关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
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解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为 支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资 源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇 报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门 的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作， 设定绩效目标并进行评估，管理 HRBP 的职业发展，在某种意义上 也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构 特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治 理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务； 区域/业务部门的 HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、 更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域 即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经 理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极 向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业 务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报 给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经 常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突 的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP 作 为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求 人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯 对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事 业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从 满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/ 业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行 人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战 既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求 与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家， 更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、 同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现 状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作 习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原 因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同 感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮 助 感受培训内容在实践以及个人 成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因 素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门 了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型， 从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织， 业务驱动转型。
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企 业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养 HRBP 是一项长期的人才培养 工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方 案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招 聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工 作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 培训课程 激励课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 学习培训的一 学习掌握基本 学习劳动法， 掌握良好的沟 定激励的方 些基本方法和 的管理理论， 熟知《员工手 通技巧，成为 法，学习绩 实际操作，制 并学会实际应 册》，学习招 人见人爱花见 效管理 定本部门新老 用 聘面试技巧， 花开的 HRBP 四、 具体实施方案 员工的培训方 为部门挑选好 1． 宣 传 HRBP 的 培 养 计 划 ， 部 门 内 部 推 选 合 适 的 人苗子 成 为 HRBP 或 者 自 荐 成 为 案并组织培训 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
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人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 自戴维·乌尔里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙 伴”(Human Resource Business Partner，简称 HR-BP)的概念至今 16 年，这一概念已被企业界广泛使 用，许多公司也都对 HR-BP 职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有 53%的公司认 为 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功。 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量 快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在 HR-BP 领域，实践再 次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对 HR-BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括 为四种典型模式：①初级 BU-HR(BU 指的是 Business Unit，业务单元)；②业务型 HR-BP；③文化型 HRBP;④ 高级 BU-HR。其中，①与④是从企业 HR-BP 的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的， 初级 BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的 BP 阶段，而高级 BU-HR 指的则是 BP 的 成熟阶段；②与③是从 HR-BP 的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调 HR-BP 对经营需求 的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调 HR-BP 对团队凝聚力的建设，更强调“人与 组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如， 一家企业的 HR-BP 职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级 BU-HR 阶段。 / 图 1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级 BU-HR HR-BP 的出现有多方面的原因，既有 HR 管理职能自身不断发展的原因，也有非 HR 因素的环境原因， 即经营决定管理，HR 管理职能也随之而变。 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营， 以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小 批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正 规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为 SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些 BU 灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、 个性化的 HR 支持，统一的 HR 管理职能不再能满足需要，因此 HR-BP 成为了一种合适的选择。 另一方面，随着 HR 职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质 化向定制化的转型。HR 也需要成为 Business Partner，由此 HR-BP 应运而生。许多企业将 HR 职能分散 到各个 BU，使 HR 从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。 这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU，但并没 有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的 BUHR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门，以确保 HR 服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。 这样的 HR-BP 只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的 HR-BP 职能，我们称之为“初级 BU-HR”。 实际上，一个健全的 HR-BP 职能，需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计，将原有的 HR 角 色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务 中心)，以及 HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为 HRS，即 HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR 研发组)。 同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP 的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养， 人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE 是由公司内部在员工安置、员 工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计 有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR 研发组”，负责 HR 最新工具的 研发、最新 HR 市场信息报告的整理，为 HR-BP 提供决策依据和技术支持；HRSSC 的功能是在招聘、薪酬 福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 只有建立起这种组织环境，才能将 HR-BP 从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户 需求，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。 图 2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR-BP 到健全的 HR-BP 职能，摆脱了初级 BU-HR 的困难处境。许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个 组织中建立起 HR 的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段 时间内，从“以人为主”的 HR 部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供 参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大 限度地共享知识和技能，从而为整个公司的 HR 职能提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面： 第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案，以及完成 HR 事 务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理 66%的问题；第二层，HRSSC 服务代表，接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可 以处理 28%的问题；第三层，HRSSC 专员，在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理，占到总数的 5%;最后还有不到 1%的工作量将向 COE 等职能专家求助。 同时需要提请注意的是，要使初级 BU-HR 发挥业务合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后台支持 系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为 HR-BP 服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生 互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样 HR-BP 本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导 的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级 BU-HR 存在。 联想集团在最初推行 HR-BP 改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管 理机制方面保障初级 BU-HR 能够转型为真正的 HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪 酬、考核都划归 HR 总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有 BP，但不在当地办公，而是集中在上海； 这些 HR-BP 一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动 在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使 得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要 5 年以上的 HR 从业经验，保证 HR-BP 的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营， 不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值；总之，对候 选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。 二、业务型 HR-BP 从初级 BU-HR 发展成真正意义上的 HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要 高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP 必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的 同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个 HR-BP 都要同时 兼顾两者，只是比重不同。 业务型 HR-BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型 HR-BP 的 角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单 元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。 按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP 的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要 求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。 配置 HR-BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的 角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为 业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置 HR-BP 专 员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而 HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要 HR-BP 在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否 提前储备人才，或是进行战略招聘等等。 这样的工作特点对 HR-BP 的专业性提出了很高的要求，既要有 HR 专业性，同时又包括了对战略的 理解。否则，HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个 好的 HR-BP 本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购 的，而 HR-BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP 也可以称作 PB(Part of Business)。 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能？宋洁认为，HR-BP 不是业务部门的领导，所以必须要有建立信 任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即 HR-BP 要通过你对别人的影响， 通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP 需要克制做决策的冲动，因为 BP 不是决策者，而是促进 者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过 程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP 需要为 业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得 多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。 图 3 业务型 HR-BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR-BP 是一个整合者。这一角色决定了 HR-BP 既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以 HR-BP 还要学会平衡。 总之，HR-BP 若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 与业务型 HR-BP 的人才供应链思维相对的是，文化型 HR-BP 最重要的思维是团队思维。也就是通过 文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。 这也许是本土实践对 HR-BP 领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的 HRBP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向 于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀 释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一， 遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二， 大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意 见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出 最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为 要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。 图 4 文化型 HR-BP 需要的组织保障 文化型 HR-BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公 司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承 受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合 公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里 巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员 考核中，价值观打分将占到总分值的 50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察 员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选 择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。 在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长 此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与 HR 政委沟通，征求政委的 意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部 80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不 成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且取得 成绩，这实际上也就确保了 HR-BP 在公司的地位、受认可度及其工作态度。 目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述 HR-BP 在其组织中所发挥的管 理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的 HR-BP 概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与 中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之 上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西 方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵 感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化 DNA”的组织建设在中国至关重要。 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一 个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼 经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这 被证明是提高队伍士气的重要途径。 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两 拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更 高、积极性更强。 邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性。也就是说，文化型 HR-BP 非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情 感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。 四、高级 BU-HR 与初级 BU-HR 不健全的 BP 职能相对的是，高 BU-HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HRBP 其次，高级 BU-HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面，只是在不同的公司会有不同 的偏向此外，高级 BU-HR 特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP 就不 再是人力源部派驻到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事业部 BP”。 IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP 可以是一个狭义的概念， 也可以是一个广义的概念。像 IBM 这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个 不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以 HR-BP 还要帮助所在业务部门的领导一起 推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP 也就是业务部门的 HR 伙伴，IBM 称之为 Business Unit HR Partner。 顾小蓉建议，对于想要发展 HR-BP 的中型企业来说，不要一开始就急着把 BP 推进到成熟阶段，而是 要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放 到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢 建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级 BU-HR，到 HR-BP 发挥功能， 再到高级 BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的 HR 职能模块转向三支柱型结构过程中的必 经阶段。 实际上，一个企业中的 HR-BP 职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时 候，HR-BP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬 等各个职能模块，而是整体都要做 HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它 的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP 又要重新成为“事 业部型 BP”，也像是回到了最初创业时期的 HR 部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶 段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的 HR-BP。 本文认为，企业 HRBP 的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择 是否选择实施 HRBP。 由于本文只是从战略柔性的角度对 HRBP 转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验， 再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职 HRBP 信息的数据搜集方法也许对整 体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP 实践样本的丰富，理论研 究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。
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优秀的HRBP很难从传统HR中出现
优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现 我完全没有想到我的工作越做越像 HRBP，这实际上完全不是我四年前的想法和 规划。直到前段时间朋友的一句话才让我发现，我原来做的工作和 HRBP 如此 类似。 实际上我只是以最大化的体现 HR 的价值这一思路来做事情，同时保证做自己喜 欢并擅长的事情，再加上一些机缘巧合而已。 一、传统 HR 的角色 如果一家公司开始一项管理变革，那么起源一定是公司已经出了什么问题，或 者有出问题的趋势和端倪。或者说是，预见到现有的管理能力无法满足达成战 略目标的需要。 无论是请咨询公司，还是自己来改善，总归目的是要让管理更有效。 管理更有效的目的，还是业务能够消耗最小的资源，达成最好的结果。最好的 结果，还是由一线员工直接达成的，越往高层，越不直接达成结果。 如果拿打仗作比，高层是将军，决定打哪里、提供资源、让谁去打、打完了怎 么奖惩。基层班排长和战士去具体执行打的动作，他们刺刀见红、子弹上膛、 真刀真枪。 人力资源在企业中一般做的主要工作就是，找资源（招聘人）、组织新兵训练 （培训组织）、奖惩方式（考核制度）、定奖惩（工资制度）、监督弹药的使 用（预算监控）、组织阵地调整（调配/辞退人）、通报结果/宣传（写通告/文 章/内刊）。 人力资源不做的事情是：招谁（业务主管定）、训练（业务部门或者讲师做）、 奖惩谁（业务主管定）、奖惩多少（业务主管定）、要多少弹药才能打好（业 务主管定）、人员怎么调配（业务主管定）、通报能写什么（事情业务做的， 他们没做你就没得写，做了你才有得写）。 这么来看，其实 HR 就是个监督者、信息汇总者、文书和高级组织者。 二、战略与顾问 1、HR 的战略角色 现代企业管理中 HR 的战略角色逐渐受到重视，不再仅仅是前面所说的职能性事 务性角色，而开始承担战略角色。工作由被动向主动转变，由收敛性向建设性 转变，由降低成本向创造价值转变。 比如：关键人才的聘用，前瞻性的人才培养，关键知识的管理，管理者赋能， 改变管理者思维模式，建立符合竞争优势的文化，提高员工敬业度，推动变革 的执行。 战略性的目的，一般首先会通过文字和方案表达出来，比如《关键人才培养计 划》、《创新鼓励制度》、《管理培训生计划》、《文化变革操作手册》、 《全球招聘计划》等等，而后根据这些制度和计划去实施和执行。 2、HR 的顾问角色 在 HR 扮演战略角色的过程中，由于 HR 不可能是具体的业务操作者。HR 只能通 过改变他人的思想和行为，而通过他人之手实现战略价值。 比如：抵制变革的管理者思路改变了，管理简单的管理者手段丰富了，管理者 的情绪控制力增强了，某团队的团队气氛变得正向了，某员工的潜力被激发了， 某员工被调配到了更加合适的岗位，某员工的工作热情被重新激发了，某员工 的由于家庭困扰而无法安心工作的问题被解决了。 要达成以上种种结果，HR 都需要扮演顾问角色，这一角色是落实战略角色的重 要支撑。如果没有能力扮演好顾问角色，就无法将再好的战略构思、变革思想、 文化理念执行下去，只能留下无数的制度和方案、漂亮又空泛的文字。 HR 是否有能力扮演顾问角色，这是由 HR 的影响力决定的，影响力来源于信任、 信任来源于能力、能力来源于知识与实践、知识来源很多（书籍、培训、案例 分享），但是实践只能来源于顾问所咨询的对象。 3、顾问有多难做好 我们无法用造成问题的大脑，去思考解决它所造成的这个问题，唯有借用比其 更高一层次的大脑才行。 假设有一名管理者 A 和一名顾问 B。 A 的问题很难 A 自己知道，然后主动去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也可 能碍于面子不去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也愿意放下面子，如果他不 相信 B 能解决，他一样不会去找顾问 B。 所以，除了 B 要在 A 身边以更好的提前发现问题，预防问题以外。这个顾问 B 要有比 A 更高层次的思路、更有效的办法、更犀利的眼光、更丰富的经验、更 成熟的心智、更好的自制力、更强的沟通能力…… 想到这里，大家一般会想到，顾问 B 最好是谁？一定是 A 的直接上级，对吧？ 除了 A 的直接上级，B 只有两种可能才能做好这种工作。 一种是 B 以前做过类似的工作，而且做得比 A 现在要好。 另一种是 B 和 A 的优势错位，同时 B 的不足可以通过其它途径来弥补。 我猜，优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现，差不多也就是这个原因。 4、HRBP 的错位优势 a.知识优势：HRBP（顾问）不做业务就不用研究技术和产品，他应该有更多的 时间来研究管理知识、沟通技巧、心理学和哲学。首先，他必须要在这些知识 的掌握上强于他的咨询对象，否则他毫无提供咨询的基础。 b.掌握知识：知识的作用并不仅仅是记住（否则不如搜索引擎），而是要求在 特定的环境下，在需要这个知识的时候能够想起它。等于说，知识必须被内化。 达到这个目标最佳途径一般有两个，一个是将知识做成课程讲给别人听，二是， 总有机会去有意识的用它。 c.大脑优势：在 IT 企业，由于 IT 管理者一般都是开发起步，他们的左脑相对发 达，归纳推理能力相对较好，但是右脑能力相对不足，情商一般不如智商那么 强，而情商，理应是 HR 的优势，影响力更依赖于情商。也就是说，这个顾问不 仅要有知识和技能，而且还要有个人魅力。 d.旁观者优势：当局者迷，旁观者清。很多问题只是当局者难以跳出自己岗位、 内心和思维框架的限制，所以无法找到最佳方案，而 BP 作为一个旁观者，能有 不一样的视角去看待组织和人的问题，这方面是有优势的。 三、HRBP 与 Function 的素质模型区别 这个话题对我有点大，我尝试的写一下。 a.BP 更在乎体验：喜欢做 BP 的人应该是更希望能够体验事情本身，而不是组织 他人去做，这种人应该有事必躬亲的倾向。 b.BP 强调反馈：喜欢做 BP 的人应该希望看到事物结果的及时反馈，比如指导某 位管理者改进了行为，提高了某员工的情绪控制力。 c.BP 的性格：用色彩心理学来说明，红色性格明显的人更适合做 BP，如果还有 点蓝色性格就完美了。 d.Funcion 更在乎归纳：收集信息、案例并且归纳和总结成相应的内容，然后分 享出去，是 Fubction 的优势。 e.Funcion 更在乎组织：组织脑活跃的人更喜欢类似的工作，我很讨厌组织工作， 比如组织年会什么的。 f.Funcion 更在乎规划：做一个大型的计划，然后调动资源来实施是他们最喜欢 的事情。 g.全脑模型推理：HRBP 是一个有影响力的交际家，有激励能力的梦想家； Function 是一个有能力的归纳推理家，有条理重细节的组织家。 四、务虚与实践 BP 的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法 看到，没有前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。并且由于之前表述过的原 因，他一般也很难根本解决现有问题，只能头疼医头脚疼医脚，这种 BP 影响力 有限，等于没有战略价值和顾问价值。 务虚和实践在大部分人身上的体现是矛盾的，既喜欢动脑，又喜欢动手的人并 不多见，这种人知行合一的能力比较强，大部分时候，他们自己都成为了高效 的管理者。 大部分特别喜欢务虚的 HR 会去咨询公司，他们以搞出新理论为方向，喜欢归纳 总结推理。只能务实的 HR 一般思维能力不够，大部分只能成为职能事务型的 HR 管理者。 BP 需要有能力从实践中来总结务虚，通过务虚来举一反三，指导实践，而后又 有能力回到实践中去，以此循环往复，层次不断提高，这个很不容易。 五、BP 的贴近客户与专业链 1、贴近客户：8 年前，刚做人力资源的时候就听说，培训课程与实际需求两层 皮的问题难以解决。现在，无限贴近客户的 BP 服务，可以完成贴近需求的定制 培训、行为辅导与管理咨询，完美的解决了这个问题。只要 HR 在贴近需求的环 境中去思考、实践和学习，就有能力做到这一点。
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战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询 以前企业的 HR 主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、 薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提 升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。因此需要将 HR 这个角色进行战略转型，那么如何做到呢？红海咨询提出了 HR 成 为战略合作伙伴的五个步骤： 戴夫·乌里奇（DaveUlrich）真是用心良苦，他希望 HR 能够转型为 从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。原因是， 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意 识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。 当然，这就需要 HR 帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供 增加值，从而提升 HR 在企业中的地位。 问题：HR 怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？” 首先，HR 应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要 HR？ 我认为，HR 是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以 HR 需要因业务而变，也就是说 HR 必须围绕企业的业务目标展开工 作，使 HR 的工作可以帮助企业达致既定的目标。 其次，HR 需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从 提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。 第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升 HR 的作用和 地位。 到底怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”？我认为有五个判 断标准，也即“HR 转型合作伙伴和业务合作伙伴”五个关键步骤： 1 了解行业发展趋势 了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使 HR 了解、掌握行业经营水平、 人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平 等。 HR 既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也 要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等 HR 还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就 确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、 生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产 业、新材料产业和新能源汽车产业。 此外，HR 更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有 重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。 2 熟悉现在和将来企业的盈利模式 所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎 样产生？靠什么产生？ HR 负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的 人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其 在企业的营运费用中占到 20%，有些甚至更高。 为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。 熟悉和了解企业的盈利模式，还需要 HR 具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为 HR 的一项胜任力。 原因是，HR 也好，财务也好，都认为自己是“业务 （Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧 是必须的。 试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果 HR 不 能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？ 3 与业务部门一起用兵布阵 市场竞争尤如打仗，HR 最重要的工作是能与 CEO、前线主管一起制 订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调 兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的 将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。 HR 只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强， 哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪 里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪 里需要资源。 所以，HR 就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么 可以不参与部署呢？ 4 掌握快速有效的人才招聘与培养方法 虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分 企业都在叫缺人。 麦肯锡的一份报告：“关乎 2500 亿美元，把握中国高速增长的高 技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经 济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能 劳动者。 麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到 2020 年将 出现 2300 万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没 有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要 1.42 亿受过高等 教育的高技能劳动力，相当于 2400 万的供应缺口。 为此，HR 需要时时了解和思考： 我们需要什么样的人才？ 我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键 能力了吗？ 我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？ 如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专 业人才吗？ 我们有足够的人才储备吗？ 我们怎样才能获取具有相应能力的人才？ 如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？ 我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？ 对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可 能在市场的竞争中显示优势。 5 为一线主管提供有效的 HR 管理工具与咨询服务 HR 毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人 力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎 样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？ 这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的 人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门 使用，同时提供必要的咨询服务。 HR 要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方 面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了 HR，业务 运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂， 不仅会影响效率，更会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认 可。
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素质模型矩阵图-能力素质模型
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
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分级素质词典-能力素质模型
目录....................................................................................................................................1 第一部分 介绍...............................................................................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）.........................................................3 1. 成就导向（ACH）.....................................................................................3 2. 演绎思维（AT）........................................................................................3 3. 归纳思维（CT）........................................................................................4 4. 服务精神（CSO）.....................................................................................4 5. 培养人才（DEV）.....................................................................................5 6. 监控能力（DIR）......................................................................................6 7. 灵活性 （FLX）.........................................................................................6 8. 影响能力（IMP）......................................................................................7 9. 收集信息（INF）.......................................................................................7 10. 主动性（INT）...........................................................................................8 11. 诚实正直（ING）......................................................................................9 12. 人际理解能力（IU）.................................................................................9 13. 组织意识（OA）.....................................................................................10 14. 献身组织精神（OC）.............................................................................11 15. 关系建立（RB）......................................................................................11 16. 自信（SCF）............................................................................................12 17. 领导能力（TL）.......................................................................................13 18. 合作精神（TW）.....................................................................................13 19. 小结............................................................................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是 否 考 虑 要满 足并超 过既定 目 标？为 达所期 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 好 处肯冒 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 一定 风险？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 第 2 的，仍要 或者，以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业 计分。） 绩表现：即“在我接手时，工作效率为 4． 为达到有 高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 难度的目 标而努力： 级计 算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那 “有难 度”即仅 ，现在提 么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上 有百分之 做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率 50 的机会 或成本效益分析做详 达到目标、 细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应： 有百分之 1） 具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑 50 的可能 的决定。 失败。其 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或 努力肯定 时间（明 知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有 是超常的， 大难度的目标，等）。 却又 不时 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 不实际或 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 不可能的。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否 理 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进 解因果关系 链？ 的方法对 事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统 地、组织结构地理 解；进而对不同特性或方面进行系统比较； 理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或如果这 样便会那样的关系。 第 3 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 事 物？ 看出事物的类 比模 式？把许多 不相关 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 造出 新方法看待 第 4 归纳思维： 有 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样 能力确认那些 时可立刻 明白其关键所在。 不明显相关事 2． 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或 物的 规律 或关 所缺少 的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨 联， 在极 为复 认出其相似性。 杂的 情况下， 3． 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情 确定出关 键或 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 潜在 的问题。 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理 包括运用创造 风格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证 性的、概念化 据。 的或归纳性的 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 推理方法。 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。用 这个人： 简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 1． 运用基本 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 的类比模式的能力）。 规则：运 用简单规 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 则（“经 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 验 经历中所学到的。 法 则”）、 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 常识、和 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 自己过去 栏再计分）。 4.服务精神（CSO） 提示：这人是否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销 商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户 的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项 目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 第 6 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹 有长期培养人 才的 备长期培 养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力， 特点？（不 仅 只 而不一定是一个 培训人员的角色。 在 技 巧 上）？ 计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人 才素质的 低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆， 而培养人才的动机 是区别其两者的关键。 这人： 1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定： 现在所 具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力， 相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示， 告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 理由， 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 解释或指导已被理解。 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 适有意 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定了 新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个 人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、直 截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属于 影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾 出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的 命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众， 并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 第 8 强调其后 果 并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效 需要的时候改 变策 工作的能 力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理 略或放弃原 定目标？解与欣赏，使自己 的方法适应环境的变化， 并保持自己对公 司或工作要求的一致性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变 观点或看 法。 理解他人的意见。 2． 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体 情况，从 而完成任务和/或达到公司目标。 3． 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人 而采取行 动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了 重大改变， 计算分 析时一律计为 2 级）。 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说 服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据， 要么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目 的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计 划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体 行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 第 同理由 或 对演讲者某种行为或某些细节 观点。 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 4． 对个人的行 或非常 行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期 为或话语的 影响有充分 待和准备。 5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 考虑： 调 B，再由 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一 节演讲或讨 步骤适应不同的听众。 论内容以 运用专家或第三方施加影响。 特别适应某 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 种听众的兴 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运 趣和水准。 用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解 释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用 可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发 生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问 题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及 问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始 的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的 数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸， 杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括市场， 财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统 或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非 正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个人做 定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 第 问题所采取的 殊的办法创造机会或减小潜在 问题的发生（如新计划， 行动。正式的 特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间 战略计划不能 内。 算作此素质。 这人： 1. 对目前的机 会或问题 进 行处理:对现 有的 机会 有 4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地 预见某种 机会或问题并为之作好准备。提前 4-12 个月采取行动去 创造机会 或避免将来的危机。 清醒 的认识 并采取 行动， 克服 障碍 解 决现有问题 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提 前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 通常在一两 天之内。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 决断地作出 反映（而 常 见对策是等 待 ， “ 研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提前 1-3 个 月采取行动 采取 非常特 第 1 1.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问 价值观相冲突矛盾 题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 时这人是否能坚持 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱 正义？ 怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、 言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是 说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否定级别 可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的服 务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘了一 个会说西班牙语的人。” 第 3. 当为难或有 阻力时仍能 “我想 直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好 朋友，但这是 改进部门工作的必要。 照自己所信 服的价值观 4. 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒 行事：公开 险：在交 易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外， 承认自己 所 还提及其成本 价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好 犯的错误。 的生产能手时，能决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成 即便可能会 某雇员工作业绩不佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当 伤害 老朋友 自己卷入不认同的某些不道德的商 业行为时，能敢于提出 仍要说出自 离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的 己的观点： 价值，敢于对上级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质 否能知道别人在想 可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化 什么，感觉怎样？ 敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却 不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能 理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让 他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理解能 力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续 的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体 的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响 有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计 分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向 第 10 结构、 情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用 “命令链”、 企 业文化和企业语言等以获得最佳效果。 职位权力、 规划和规定、 标准操作流 程等。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联 盟内，对 手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织 影响力有清晰的估 计。 2. 理 解 非 正 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 式结构： 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力 理解（运 （例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策，能够 用）非正 影响市场机会的国家或历史 问题等）。 式 结 构 （确定关 键角色， 决策 影响 者等）， 当正式结 构不能达 到预期目 的时可运 用非正式 结构的知 识以助之。 3. 理 解 组 织 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重 公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人 穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希 望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或 表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主 次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公司 使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益 之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个 公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的情况 下，仍能做出顾全大局 的决定。 第 12 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系 否 能主动去建 网。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以 立人 际关系？ 是在其公司 内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。 对销售行业、高科 技行业和研究型企业，关系建立主要表现在 企业外的事件中。 这人： 1. 能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接 触.包括 就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 朋友们保持友好的 关系。 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S C F） 提 示 ： 这 人 是 影响到错误的 判断不能计分。 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有权 势的人 不同的 意见？ 正向自信：宽 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 第 14 自信：一种自 上。 这人： 信有能力完成 某项任务和采 用某种有效手 段完成任务或 解 决问题的 信念。包括对 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作 出决定， 表现出某种权威力量。 自己能力的自 信，特别在问 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 题难度加大时 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表 表现出 对自 示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 己决定或判 断的自信。 计算分析时切 记：4 级和 5 级主要用于老 板或处于“高 级”位置的人， 一 般 不 用 于 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 5. 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得 直率甚至 粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如： 对个人非常冒险 的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是 事业自杀……但我知道我 能扭转局势，所以我接受了这项 任务。” 下 属 或 同 级 人 员 身 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度 更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任 务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团队或 进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包括建 立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求 的满足： 有所需的人才、资源及信息。 第 16 5. 自 认 为 是 接受领导的使命、目标、工作安排、所 创的气氛、说话声 领导：确 调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组 任务的 保其它人 完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能 与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命 表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作 进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或 有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面 等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出 理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包 括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管 向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的 形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神 （举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/ 提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达 所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 第 18 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身 处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能知 道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20
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素质辞典（市场推广类）-能力素质模型
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第1页 目 录 4.04 信息收集......................................................................................................................................3 4.03 归纳思维......................................................................................................................................3 4.01 创新能力......................................................................................................................................4 5.02 沟通能力......................................................................................................................................5 5.04 积极主动......................................................................................................................................6 5.07 人际交往......................................................................................................................................7 第2页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的 信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第3页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出一 些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 - 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第4页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地使 用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 - 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指 导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第5页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行 灵活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外经 典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第6页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第7页
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素质辞典（集团中层）-能力素质模型
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 第1页 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 目 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 录 4.03 归纳思维......................................................................................................................................1 6.01 诚信正直......................................................................................................................................1 6.05 责任心..........................................................................................................................................2 2.04 影响能力......................................................................................................................................3 1.01 团队领导......................................................................................................................................4 5.01 成就动机......................................................................................................................................5 2.01 计划执行......................................................................................................................................5 2.05 组织协调......................................................................................................................................6 第2页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 - 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 第3页 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第4页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 第5页 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 第6页 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 - 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 第7页 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 第8页 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第9页
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素质辞典（财务类）-能力素质模型
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 财 务 类 人 员 素 质 模 型 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 1 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 目 录 5.03 关注细节..............................................................................................................................2 6.01 诚信正直..............................................................................................................................3 5.08 自控能力..............................................................................................................................4 6.02 敬业精神..............................................................................................................................5 6.05 责任心..................................................................................................................................5 5.02 沟通能力..............................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 3 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 4 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 5 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 6 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 7 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 8
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素质辞典（预审类）-能力素质模型
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 3 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 4 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 5 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 6 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 7 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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素质辞典（运营类）-能力素质模型
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第1页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第2页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 1 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合 作，保证工作顺利开展。 2 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的 观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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素质辞典（项目公司高层）-能力素质模型
项目公司高层管理者 素质辞典 项目公司高层管理者素质模型 项目公司高层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 高 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导、战略规划 管理能力：决策能力、影响能力 个人特质：成就动机、人际交往、自信心 态度品质：诚信正直 项目公司高层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第1页 素质名称 决策能力 诚信正直 成就动机 团队领导 人际交往 影响能力 战略规划 自信心 胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目 录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第2页 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 第3页 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 第4页 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者 像某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 第5页 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的 交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 第6页 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率 地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 第7页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 第8页 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关 键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明 自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第9页
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素质辞典（销售类）-能力素质模型
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 销 售 职 群 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第1页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第2页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其 接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调 产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通 过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第3页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第4页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常 规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积 极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第5页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 第6页 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 第7页 题。 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第8页
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素质辞典（项目公司中层）-能力素质模型
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 目 等级 4 4 3 3 3 3 3 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 第1页 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 第2页 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 第3页 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 第4页 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 第5页 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 第6页 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 第7页 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第8页
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错 误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就 是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特 征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概 念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是 我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越 深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。 这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学 家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素， 对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者 的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确 的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力， 命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理 专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而 且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过 大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现 一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。重要 性 素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织 认识、关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不 是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立 个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生 何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的 信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由 于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下 属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标 包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实 的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现 的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地 处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈 意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心 喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担 责任并采取各种方法改善绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言 行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他 人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况 下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行 有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未 来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观 察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上 维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有 注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述 素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指 标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层 管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织 的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他 们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们 的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他 们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更 关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业 在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而 得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就 能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方 法来甄选高级管理人员。
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市场类人员的通用胜任特征模型
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说 最重要的胜任特征族包括成就与行动 以及人际冲击 与影响 这两项特征族被讨论的频率几乎相同 而且对营销的成功同等重要 对 于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 一 多于缺乏冲击与影响力的程度 市场营销人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力(IMP) 建立可信度 处理客户关心的问题 间接影响 预测自己的语言和行动有何影响力 成就导向(ACH) 设立具有挑战性 但可以达到的目标 有效地运用时间 改善客户经营 集中注意力 关注潜在的获利机会 主动积极(INT) 坚持 不轻易放弃 把握机会 针对竞争性的威胁做出反应 人际EQ(IU) 理解非语言的行为 理解他人的态度和含义 预测他人的反应 客户服务导向(CSO) 做出更大的努力来满足客户的需求 发掘客户需求 并满足他们 追踪与客户联系的情况 处理客户抱怨 称为客户信任的顾问 自信心(SCF) 对自己的能力有信心 乐于接受挑战 保持乐观 关系建立(RB) 经营与工作相关的友谊 拥有人际网络并很好的利用 分析式思考(AT) 预测障碍 做好准备 思考不同的解释或计划 概念式思考(CT) 使用通用的法则 注意到现在与过去相似之处 信息搜集(INFO) 由很多来源获得信息 组织认知 (OA) 了解客户组织的运作模式 门槛 技术上的专业知识(EXP) 拥有相关的技术或产品知识 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 1 通用模型中 2 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 括号内的项目只和某些职务相关 二 市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 影响他人 促使对方购买产品 占去营销人员大多数时间 因此占行为指标 中最大的比例 在某些杰出营销人员身上 冲击与影响力可能属于技术层面 并 且由潜在的成就动机所驱动 如果营销人员有达成高目标的强烈愿望 他们就会 学习如何有效地影响他人 在具体营销实践中 冲击与影响力的发挥通常有一下 几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体 深刻的印象 包括着装 语 言 环境等各种细节 如果销售涉及到跨文化交易 则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题 满足其要求来施加影响 显示其所代表的企业 对客户的重视和理解 从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法 采取行动预测并引导他人的行 为 成就导向 ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要 为自己设定具有挑战性的 成就导向通常表现为 可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是 成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡 否则 可能会产生负面效果 主动积极 INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍 花费较长时间工作 人际理解力 即不断尝试不同的方式 不因遭到拒绝而轻易放弃 IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要 包括了解他人的态度 兴趣 需 求和看法 并理解他们非语言的行为 人际理解力是冲击与影响力以及客户服务 导向的基础 客户服务导向 CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少 约百分之五到六 但却十 分重要 从向客户提供立即 义务性的服务到担任客户顾问 帮助客户制定重要 的决策等 客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要 了解客户需要的 产品和服务是什么 自信心 并通过更多的努力来满足这些需要 SCF 自信是营销人员最重要的个人特质 主要表现为对自己的能力以及各种挑战 充满信心 面对挫折 失败和拒绝不放弃 不懈怠 虽然几乎所有的营销人员都 要承受失败与拒绝 但在处理失败与拒绝的方式上 杰出营销人员和一般营销人 员会表现出很大的差异 杰出者会以积极乐观的态度面对失败 并总结失败教训 如思考我做了什么 没有做什么 出改进计划 关系建立 竞争对手先到 一般者会因为遭到失败而丧失斗志 客户没有专心听等等 做 或寻找各种理由为自己辩护 RB 建立客户关系一直是营销人员的重要工作 主要表现在与客户建立并保持联 系 定期拜访等 对于成熟或商品类的产品 与客户关系的建立显得特别重要 但对于技术含量较高或顾问性质的业务 对于关系建立的依赖就较少 而对客户 服务或技术专业知识的依赖则较多 分析式思考 AT 分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释 面 解决客户提出的问题等方 营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等 一般的指标是 根据客户的偏好与预期尽心推理 预测可能会产生哪些障碍 概念式思考 并做好准备 CT 概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为 以便采取适当的方 式解决问题 信息搜集 概念式思考常见于基础等级程度 INFO 信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法 搜集有关产品 客户 潜在客户 客户需求以及市场竞争等方面信息的能力 技术性专业知识 是营销人员必备的胜任特征之一 EXP 对于从事段周期销售 零售 的人员 专业知识主要表现在对更广泛意义上 的产品知识的了解 对于非技术性销售而言 必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条 件 但它不是区分杰出和一般营销人员的指标 对于从事技术含量较高的营销工作的人员 技术性知识就成为一个门槛 如 果营销人员具备专业知识 也愿意帮助客户解决问题 则有助于他们与客户建立 相互信赖的关系 进而成为客户的咨询对象 因此该类胜任特征就成为区分杰出 与一般营销人员的必备特征 三 杰出市场营销人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 5 以上 A 2 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 5 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 5 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A A 2 以上 2 以上 自信 A 3 以上 认知族 个人效能族 四 市场营销经理胜任特征模型 由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条 件 因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然 这里所提到 的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征 一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位 他们在成就导向和人际 EQ 上的等级程度要稍高一些 在成就导向方面 营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩 效 并且必须强调营业收入上的表现 例如 从很多杰出营销经理模型中我们发 现 他们给予杰出营销人员的训练与支援较多 人际 EQ 主要指营销主管或经理与其下属之间的关系 他们对其下属的了解 程度必须高于对客户的了解程度 营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行 包括给予评价 建 议 支持与鼓励 以及经常表达对下属的正面期待 团队主要是关注于工作士气 团队合作 团队精神以及肯定他人的成就等方 面 加权的部分主要集中在培养 训练以及团队合作方面 一般营销人员的领导 能力几乎没有加权 果断力也只占很少的比重 营销经理的果断力则集中在处理 绩效问题上 偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
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销售主管胜任能力素质模型
测 评 内 容 销售主管胜任素质要素分级定义 胜任 得分 权重 素质 测评标志 素质简明定义 身体 素质 65 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活 健康状况 ，手眼配合灵巧 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的 知识、技术；国家对食品安全的相 关规定 2、管理知识--时间管理与 管理知识水平 经销商的拜访管理 3、基本技 能--熟练使用相关办公软件 4、在 基本技能水平 与班组长类似的岗位上工作一年以 上，有带组经验 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个 人 内 在 能 力 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和 积极主动性 能力 2职业兴趣与适应性、职业价 值取向 3、诚信正直，在金钱、物 职业适应程度 质及与他人交往上诚实 诚信正直程度 人 际 沟 通 能 力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 1-4分 确及时地汇报工作 信息 沟通 85 能力 1、能够理解并把握上级意图 2、 能准确地以口头形式向下属布置工 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 5-7分 作 向上级及时清楚地回报工作 和汇报 个人 影响 80 力 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 8-10分 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 1-4分 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能 使下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 1-4分 非正式的关系 人际 关系 70 能力 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 5-7分 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 8-10分 对人际资源进行归类管理、开发运作 组 织 管 理 能 力 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 1-4分 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 5-7分 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 8-10分 ，合理安排作业时间、作业进度 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力 ，对销售形势的分析能力 2、目标 管理，有效设置团队目标，编制团 队销售计划的能力 3、确定优先次 序分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1-4分 1、协调组织团队的各种资源 2、 度 根据团队目标及时调整工作方向确 保资源的重点分配 3、与其他团队 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 5-7分 的协调合作能力 事务 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标 5-7分 和任务 2、对下属工作的检查、监 2、执行能力一般 督、辅导能力 3、调整、激励下属 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 8-10分 意愿和士气的能力 突发 事件 80 管理 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 1-4分 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 面对突发事件，能从大局出发，避 5-7分 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 8-10分 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜 样的力量 3、对产品价值的深刻理 在下属犯错误的时候才给予指导 解 4、与客户有效沟通的示范作用 5、有初步的培训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 能有预见性地进行培训和指导 1-4分 5-7分 8-10分
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