腾讯HRBP的杀手锏
腾讯 HRBP 的杀手锏其实是...... 腾讯内部有一个“10/100/1000 法则”——产品经理每个月必 须做 10 个用户调查，关注 100 个用户博客，收集反馈 1000 个用户 体验。 这种产品经理思维下衍生出来的方法，也同样值得我们 HRBP 借 鉴学习。 1.HR 产品思维，助力企业成功 戴维·尤里奇说，HR 职能如果真的想创造价值，不能只关注六 大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。他也强调， HR 应该 在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬 业员工队伍、提高 HR 职能效率。 怎么去关注成果和产出从而去助推组织发展？ 关于企业的发展，有一个公式：企业的成功= 战略×组织能力。 战略是基于企业视角来推行的，对于 BP 而言，在这个公式中我们可 以影响到更多的还是组织能力。组织能力最核心的是员工能力和员 工思维，BP 要做的就是给业务团队一些建议，或者持续做一些动作， 主动去帮助这个团队。 所以，HRBP 更应该像一个产品经理一样，去理解产品的深刻 变化，主动去探索，去分析面临这种问题该做一个什么事情来迎接 这种变化，去解决这个问题。然后，我们要去寻找解决方法，然后 不停试错，最后去落地执行。 当然，产品经理思维用得最好的，莫过于腾讯。 马化腾曾经在腾讯研发部关于“产品设计与用户体验”内部讲 座中强调，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己 可以想当然地猜测用户习惯。” 马化腾还自爆，现在很受好评的 QQ 邮箱，以前市场根本不认可， 因为对用户来说非常笨重难用。后来，只好对它进行回炉再造，从 用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？ 他也举了一个例子，有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想 就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户 需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。 他说，其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现， 用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。 2.有效的转化需求，解决业务问题 HRBP 都把自己定位成业务合作伙伴。所谓业务伙伴，简单的理 解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助 业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任， 使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与 HR 部门沟通，找 出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。 因此，要使得 HR 部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前 的 HR 工作进行重新梳理，使得企业目标的 HR 工作从事务性、战术 性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加 战术性和战略性工作的时间投入，发挥出 HR 帮助业务部门实现业务 目标的作用。 为了使 HR 成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务 需求，并有效的转化成 HR 需求，用 HR 方法来解决业务问题。 （1）首先是解决业务需求 指的是业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成 本等。实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求， 只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于 HR 成为业务伙 伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈 不上业务上如何支持的问题。 （2）其次是完成绩效要求 因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需 要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做 什么事情，才能够实现业务目标。 （3）然后是工作环境 这是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为， 所需要的无形与有形的工作环境。无形的工作环境一般是指激励体 系、文化、沟通机制等，有形的工作环境则包括企业所提供的硬件 和办公环境等。 （4）还有能力需求 对于员工在能力上的具体要求，也可以与能力模型相对应。 3.良好的用户体验，是 HR 工作的重点 做了这么多事情，无非是让 HR 的客户有一个良好的用户体验。 “用户体验”这一术语指用户个体与产品交互时，用户获得的主 观体验。我们经常会谈论某家餐厅的服务很好火电影院的环境很糟 糕等，这就是一种用户体验。 苹果就是追求客户体验并取得成功的一家公司，在乔布斯眼里 ， 最好的“用户体验设计”不仅仅是找准定位、产品自身的设计，他 定下了几项基本原则： （1）一定不要浪费用户的时间，例如，巨慢无比的启动程序， 又如让用户一次次地在超过 50 个内容的下拉框里选择。减少用户的 时间，减少用户鼠标移动的距离和点击次数，减少用户眼球转动满 屏寻找的次数。 （2）一定不要想当然，不要打扰和强迫用户。 （3）一定不要提出“这些用户怎么会这样”的怀疑，一定不要 高估用户的智商。 （4）一定不要以为给用户提供越多的东西就越好，相反，最低 按多了就等于没有重点，有时候需要做减法。 （5）一定要明白你的产品面对的是什么样的用户群。 （6）一定要尝试去接触你的用户，了解他们的特征和行为习惯。 企业之所以能够生存，唯一的原因就是顾客乐意购买你的产品， 做 HRBP 也一样，这正是应了那句话：“你让客户满意，客户才会让 你满意；你满足了客户的需求，客户自然就满足了你的需求。”从 这个意义上说，超一流的产品就是满足客户的需求。 产品设计中反复强调一点，好的产品要懂人性，要接地气。HR 的产品也是如此。 换到 HR 工作界面，如果培训经理是产品经理的话，是没有权力 抱怨用户的，不管多么不符合时间、资源和预算，还是必须要提出 恰当的解决方案;同时，工作开始之前，培训经理要做的一个事情是， 把自己以往的经验都清空，重新从用户需求入手，寻找解决方案。 怎么去检验你的用户体验度？不妨借鉴一下腾讯产品经理的思路。 ps.任何产品都不能一成不变，因为用户的需求不断在变。HR 要向前看，时刻保持警惕，不断的提升自己业务能力，匹配公司的 发展。
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理想的HRBP胜任力是什么样
理想的 HRBP 胜任力是什么样？ 1 Dave Ulrich 的模型 1990 年代末，Dave Ulrich 在对惠普等企业实践研究的基础上， 提出了里程碑式的 HR 四角色模型： 战略伙伴（Strategic partner） 变革推动者（Change agent） 行政管理专家（Administrative expert） 员工后盾（Employee champion） Ulrich 认为 HR 的价值和成果在于推动战略落地、助推组织变革、 提升 HR 流程效率、打造敬业的员工队伍。他按照“成果-角色-实践 （任务）”的框架，提出了这个影响所有企业 HR 实践的模型。 2 IBM 改编的胜任力模型 IBM 基于这个四角色模型，设计了相应的 HRBP 胜任力模型： HR 三支柱传入中国后，国内也开始因地制宜，开始陆续研究适 合自己的胜任力模型。 3 国内学者研究的胜任力 关于 HRBP 需要怎样的胜任这一问题，已经有国内学者多从定性 角度进行分析。 ·重点说一下 李海燕-七项胜任力 1、聚焦客户 她认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。 原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没 有考虑过企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？ 有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人 员的。 但在追逐组织人本效益最大化的今天，人力资源部已经不仅仅 是管理部门，而是同时具备服务职能。 人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。但是，有多少 HR 能把员工当成客户，真正站在员 工角度考虑问题？ 聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，和客户间建立了 信任和粘性，才是真正的聚焦客户！ 2、理解业务 理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整 体的解决方案，还要了解所负责的业务内的知识，例如业务战略、 竞争对手情况、整个运营模式以及核心竞争要素。 3、澄清问题 澄清问题有三个层面的意思： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？ 从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。 当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人 ， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都 认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？ 我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？ 具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自 省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ “原来”已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。 在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题， 如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有 意义的帮助。 4、建立关系 李海燕老师曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必 备条件是要有好酒量。这并非笑谈。 尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒 量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足 见诚意！李海燕老师在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再 看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业 务部门创造价值，一定要关注利益相关人。 每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及 的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、 董事长。 不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了 扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只 是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层 级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。 这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感 觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 5、结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力 工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有 真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求， 很多事就事倍功半。 为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解 业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度 来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 6、有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。 不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！ 因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。 于是， 当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 李老师曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发 展大了，需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。 空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企 业中推行，但往往推行不下去。 外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系 都是全球总部设计的，中国区只是执行。 其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过 程中，被大家不断地质疑。 由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的问题 。 所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用 且徒生烦恼。 再说一下李松博-4 个维度 根据 Hay 集团公司 1996 年版的《胜任力分级素质词典》对访谈 记录关键语句进行解码研究，并通过德尔菲法继续萃取，最终提取 了 22 项胜任力词条。 最后经过探索性因子分析将原始的 22 条胜任词条修订为 11 条， 并分为 4 个维度，分别是：商业服务意识、HR 专业性、人际沟通和 业务敏锐度。 中国 HRBP 胜任力词条： HRBP 除需具备人力资源管理者基本素质之外，还需着重体现作 为业务伙伴的价值。因为 HRBP 不再是纯粹的 HR，不仅需要关注人力 资源的六大板块，作为业务合作伙伴，还要关注业务，关注商业环 境、关注战略，所以，商业服务意识、HR 专业性、人际沟通和业务 敏感度都是 HRBP 的必备技能。 除此之外，HRBP 圈还流传着一个比较经典的 HRBP 胜任力模型， 包 括 六 大 胜 任 力 ： 理 解 业 务 （ Business Acumen ） 、 聚 焦 客 户 （ Customer Focus ） 、 专 业 能 力 （ HR Professionalism ） 、 创 新 （ Innovator ） 、 结 果 导 向 （ Results Driven ） 和 建 设 关 系 （Building Relationship）。 4 国内的经典实践 三支柱传入中国后，很多企业纷纷开始学习启用三支柱模式， 不断探索 HRBP 的胜任力模型，各有千秋但万变不离其宗。 · 阿里 阿里政委是国内本土化的 HRBP 代表，是公司派驻到各业务线的 人力资源管理者，不仅解决组织和人的问题，还承担者企业文化建 设的重任。 阿里政委的核心胜任力有四条： 1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施 企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划 紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变 化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键 人物、关键环节和关键联系。 2、HR 专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达， 实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和 业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键 因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与 管理、专业知识，并不断显性化。 3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发 现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他 人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动 发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的 潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的 探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢 于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 · 华为 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。 1、战略伙伴（Strategic Partner） 参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与 HR 战略连接，并 组织落地 2、HR 解决方案集成者（HRSolution integrator） 理解业务诉求和痛点，集成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案， 将业务需求与 HR 解决方案连接，并实施落地。 3、HR 流程运作者（HRProcess Operator） 合理规划 HR 重点工作，有效运作 AT，提升人力资源工作质量与 效率 4、关系管理者（Relationship Manager） 有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐 的商业环境 5、变革推动者（Change Agent） 理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功 实施 6、核心价值观传承的驱动者（Core Value） 通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化 和传承公司价值观 转型之后，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源 技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为 深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才 管理等。 · 雀巢 雀巢强调以下的六大角色，并以此模型为基础，作为 HRBP 工 作的指引。雀巢的 HRBP 胜任力模型主要从 HRBP 扮演的 6 个角色谈 起： Strategic Partner 战略伙伴，理解业务需求，从人力资源的角度 给业务支持 HR Integrator 人力资源的整合专家，整合 HR 部门、HR 团队、 HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。 Capability Builder：能力的建设，一方面，做好自身的提升 或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进 业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。 Culture Enabler：文化促进和建设，把企业文化或业务独有的 价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。 Change Engine：变革推动，从人力资源的角度去推动变革。 Insight Advocate ：发挥其洞察力，帮助业务从人力资源的角 度洞察隐性的问题
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HRBP工具箱
HRBP 工具箱：六个盒子，你会用吗？ 六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型， 是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖 励／激励、支持／工具、管理／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子 跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮 助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥 梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面 看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实 状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领 导者，和业务伙伴战斗在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话， 有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论， 有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司 的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人 力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措 施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否 会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外 结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡 的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁 一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是 重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站 在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告 诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩 出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了 别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切 进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态 的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在， 彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外 的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 ●是否有清晰的客户价值 ●是否清晰 ●是否让人兴奋 ●大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 ●战略路径是否清晰 ●核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核 心事件或活动，例如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 ●是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 ●这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑 人的因素。 ●抓手——从量变到质变 ●关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结 果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱 动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 ●分工&职责是否都清晰 ●模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 ●如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ ●如何搭配 ●有什么好处和风险 ●能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 ●清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是 内招、培养的周期。 ●阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳 固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形 式，了解组织的需求。 ●呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 ●与集团相关业务块的关系 ●产品、工程、技术的关系 ●和客户部门、横向部门的关系 ●创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程 制度，人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 ●什么是个体动力 ●是否了解和释放了个体的能量和潜力 ●对什么行为和结果予以奖励 ●对什么行为和结果给予鼓励 ●谁被奖励 ●谁奖励个体 ●奖励是公平和有序的吗？ ●奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 ●物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 ●多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ ●硬的：技术资源 ●软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： ●技术、服务、合作、制度、工具 ●禁区和底线清楚 ●协调自己控制区域以外资源的能力 ●员工有不断成长能力的机会和资源 ●关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份 转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非 常不同：业务上，前台是相对简单一个业务线，而后台相对复杂， 有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、培训、资源管理、业 务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变 得非常有挑战。前线很统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我 变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议，最大挑战是如何快 速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的 方法，与业务伙伴们一起找到核心的发力点，这是我运用这个工具 的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备 吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好 几个版本的内容。我自己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来 帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来，也就从这儿开始了 我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题： “六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒子？”、“六个盒子 的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命 和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈 这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们 要重点谈目标”、“这个内容需要回答清楚的内容是什么？”、 “如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好 与不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机 制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？ 组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题， 而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计， 最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核 心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们 共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议， 力量是不足的，现在感觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共 同的语境，在同一个视角去发现业务和组织的现状，变得不再是自 己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是大家共同推动的结 果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心 搞砸了，担心搭档不满意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了， 就没有什么困难可言了，在现场就会很自然的在场子里，和搭档一 起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话 ， 你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难， 特别是在策划的阶段，但当真正的实现时，发现没有想象中这么难， 只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践 边反思。我们要相信六个盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的， 就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们活出来。
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如何做一个目标导向的HRBP？
如何做一个目标导向的 HRBP？ 如何目标导向？咱们省去细雨润无声的姿势普及以及重要性的阐述，直接进入主题！ 一个以目标为导向 BP 要有四个度 1、有态度： 什么是态度？度娘说，“态度是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的 稳定的心理倾向。” 态度构成因素有三个： 1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解； 2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价； 3）意向功能，可能某种行为的倾向性，有自己的偏好。 BP 如何才算有态度？一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的 行为，与目标相关的行为加强比例。 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然 如何做有态度的 BP 呢，几点建议： 1）理解目标：搞清楚目标，分解目标，拆解目标。 2）表达态度：打心底认同目标，确信目标。 3）马上行动：基于目标，行动内容排序，马上做做精彩。 2、有把控度： 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度是否 与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以借鉴销 售类部门的业绩进度。 继续以上面的例子做分析 如何做有把控度的 BP 呢，两个角度： 1）望眼镜：死死咬住目标，做到不离不弃，保持清晰度。 2）显微镜：基于目标，着手眼下的行动，闭住呼吸，沉得住气。 3、有维度： 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。 回到目标导向的 BP，所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越 大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 4、有敏感度： 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知道 跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键因 素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1）海量学习：人丑多读书。 2）深度实践：实践出真知，别无出路。 说完了四个应该有的态度，再说说三个不应该有的误区： 1、被动怪圈： 被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或牵制而发生行动。 行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸 常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没 氛围/环境啊”“大家都在….“ 2、细节怪圈： 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。 行为表现：完美主义过度、节奏把控失调 常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 3、自我设限： “自我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己： 这么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是零。想成功那是不可能的！ 行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望 常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定“没这个先例“应该不行吧” 分享一个简单的导图 想做目标导向的 BP，最最后还有几个关键问题： ●我是否全力以赴穷尽了所有的方法？ ●我是否借鉴了其他成功案例？ ●我是否尝试过跨部门协作？ ●我是否向上申请过资源支持？
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HRBP的变革之路
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块划 分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开 始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 考勤 人员招聘 薪资发放 基础培训 社保处理 劳动关系 绩效考核 …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 HRBP 要干些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式， 也是基本的战略合作伙伴与业务合作 伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起， 对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解 业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管 理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式， 他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门 的经理联系起来。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务 部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其 顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为 表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接变化 自我提升，方可胜任 理解业务，方可成功营销 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 建立人力资源支持机 制，让 HRBP 成长有 方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。
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聊聊HRBP的那些事
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 选人：人员从哪里来 02 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 03 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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2017年营销体系HRBP工作规划
2017 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2012 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2012.4 2012.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2012.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2012.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2012 年 6 月前 备注
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HRBP成功案例TCL
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研 发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集 团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以 王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长 的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年 以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通 讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。 2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元， 利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中 排第 5 名。在 20 年的发展中，TCL 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创 造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经 营理念和管理机制。TCL 集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已 建立起遍布全国各地的山 IT 网络支撑的 300 多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世 界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力 开拓海外市场，为 TCL 的国际化打下基础。TCL 以科技为依托，不断加大科研投入，1998 年成立了企业技术中心，2000 年 1 月被评为“国家认定企业技术中心”。 TCL 集团还成 功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继 把 TCL 品牌从电话机扩展到以“TCL 王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996 年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河， 1997 年又与河南 美乐彩电实现强强联合，1999 年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001 年 2 月又兼并无锡永固电机厂，成立 TCL 无锡数码有限公司，2000 年 12 月又兼并中山索华 空调厂，使 TCL 的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了 TCL 在市场上的 竞争优势。1998 年 TCL 集团开始全面进入信息产业，生产销售 TCL 品牌的信息产品，并拓 展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准 备。1999 年，TCL 又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。 “TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵 时的脱口而出。从 5000 元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到 20 世纪 90 年代后，连续 13 年以年均 40％的速度增长，到 2004 年实现营收 402.8 亿元人民币，成为中国增长最快的 工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人 的竞争，TCL 的成功在于人才战略的成功。 集团与下属 — HR 组织体系 目前 TCL 拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其 他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足 1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、 各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同 。 有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下 属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领 导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各 下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理 念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运 作起来却相对简单。这是 TCL 更多采用的模式。 成功原因一：因人、时、地制宜 虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的 时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局 限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随 着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性 化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL 总部基本不干涉 其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企 业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。 针对 TCL 的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是 TCL 远 洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在 TCL 集 团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家 深思，例如：TCL 在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等 全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以 TCL 集团企业文化去给人家 洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的 对策，这是非常重要。 枕头与跑鞋 — HRBP 的角色定位 如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时， 你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时 你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅 要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情， 并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值 也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。 他还强调，人 力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在 TCL 的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋 友。”他所传达的是 TCL 人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从 以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员 工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋 友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价 值。” TCL 的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL 的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对 TCL 的人力资源管理理念起到 了非常重要的作用。TCL 的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个 共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL 的领导者李东生说过：“你直接管理的 就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为， “东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。 如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的 效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的 话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚 力。” 成功原因二：不着痕迹地正好协同 分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中， 因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约 与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛 “是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲 学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真 理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合 理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益 和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为 中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同 业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介 力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或 许希望员工更敬业、多奉献，上班 8 小时能干出 10 小时的活，在节假日也积极来企业加班。 然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发 展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展 现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今 在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及 率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的 企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱 戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼 唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉 我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需 求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工 作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低 层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强 烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权 希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时 能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生； 还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天 24 小时内都被工 作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到 头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间 去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们 的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿 意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位 TCL 公司基层管理人员 根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理 核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突 出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到 志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在 嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和 员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才 能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2015/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP-人力资源业务合作伙伴
HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮 助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务 部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业 务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP 图册 HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与 HRBP 相伴随而生的还有人力资 源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resource s Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、 组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的 建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福 利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”， 其中 HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR 各个职能领域，又了解 业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管 理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种 问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥 其最大功效的关键。HRBP 必须承担以下职能： （1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人 力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的 人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为 模式是关键的成功要素。 HRBP - 组织架构 HRBP 图册 （一）面向客户的 HR 架构 所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持 组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由 于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的 人力资源解决方案服务 面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直 接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR 工作， 但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧 密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为 业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需 要他来操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部 门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监 视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。 （二）平衡发展式的 HR 架构 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共 享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部 分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理， 并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构 被称为平衡发展式的 HR 架构。 HRBP - 能力素质要求 1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并 将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域 的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人， 从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行 动。 4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型 驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇 于说出自己认为正确的事情。 HRBP - 案例研究 在微软亚太研发（ATC）集团的 HR 部门中，有专门为 ATC 服务的人员――HRBP（HR Busin ess Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体系的 中间界面。HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战 略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很擅长辅导 下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门， 而是一个善于倾听的朋友。 而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资 源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于 人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部 （处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制 度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结 合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门 的做法具有一定的积极意义。 HRBP - 结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP 将在企业的发展中 起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发 起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP 的未来职能变化（如下表所示）： 相信 HRBP 会在 HRM 中能够发挥更加重要的作用。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四 种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的 主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表 现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事 件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要 表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所 出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架 原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思 考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是 岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和 预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主 要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最 为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其 次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出， 作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是 “商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平 时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业 意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战 略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真 正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门， 来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上 强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过 关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP在我国企业中处于起步阶段
HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙(HRBP)的核心理念 就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专 业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门 反感的人。如何成为业务的伙伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到 困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。 HRBP 不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着 同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务， 不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题， 也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什 么样的原则参与业务部门。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门 推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人 力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的， 人力资源业务伙伴、 共享服务中心以 及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行 政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力资源专家， HRBP 才有后盾， 能够提供有针对性的业务战 略咨询和问题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而 人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架 构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常 人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和 支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到 应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的 效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经 理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对 于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了 解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员 工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告的。这样 HRBP 工作者 会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。 有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对 业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发 展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战 略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有 效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需 求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的 定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者， 也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整 合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看 到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提 升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理 职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的 作用，所以， 企业首先要设置与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能 真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展 的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根 据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部 门可以共用一个 HRBP。模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例 如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分 沟通，消除各种潜在障碍。首先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最 大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这种认可是成功推行新模 式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要 做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地 说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依 赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充 分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪 些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有 的 HR 人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理 能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门 策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务 部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的 专业影响业务部门作出正确决定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如 销售额、 利润率、 客户反馈等来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企业的外部环境等， 提 升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能 会发生很大变化，HRBP 的角色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地， 在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为企业真正的业 务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 2015-06-01 HR 必读▶ 人力资源分享汇 人力资源分享汇 hrgogogo HRSC 人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全 新的角度带你读懂管理读懂专业。 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关于领导力演变的研究(2009) 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。 人力资源分享汇所推送文章，除无法找到原作者，我们都会注明作者和来源。如标注有错漏请 告知我们，我们会立即删除，并表示歉意！或与您共同协商解决。谢谢！电话：02154381276
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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某通讯企业HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。 08. 08. 30 Page 34
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人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人 力 资 源 业 务 伙 伴 与 管 理 办 法 职 责 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 ， 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 ， 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 ， 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER， 以 下 简 称 HRBP ， 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 ， 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 ： 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ； 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 ， 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 ， 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 ， 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 ， 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 ， 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 ， 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 ， 提 出 员 工 培 养 建 议 ， 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 ， 结 合 各 组 织 发 展 需 求 ， 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 ， 与 职 工 学 校 合 作 ， 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 ， 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 ， 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP ， 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 ， 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 ， 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 ， 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 ， 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 3
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界 经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满 足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会 议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员 工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战 经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法 适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一 位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不 是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务 模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP（HR Business Partner ， 人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？ 我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内 部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴 ， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP的核心价值是提升人效，别扯淡了！
HRBP 的核心价值是提升人效，别扯淡了！ 不知道什么时候起，看到有些文章把人效、人力的 ROI、人力 成本等作为 HR 最关注的指标。HRBP 懂业务的标准也直接与这些 指标挂钩，似乎这就是 HRBP 的核心价值。 真的是这样吗？ 今天我们就撕一下关于人效这个话题。 一、人效指标是否重要，和公司战略及行业特性息息相关 我们看到在这张战略地图上，体现了两种战略：增长战略和生 产力战略。增长战略考虑的是新的经济增长点，而生产力战略体现 的是资源利用的效率。 而人效体现的是人均产出，其实反映的是生产力战略。 但是不是每个公司的战略都倾向于生产力战略，特别对于经济 快速发展的中国，一直以来增长战略才是企业发展的主旋律。 因此对大部分公司来说人效并不是一个重要的问题。 只有强调生产力战略的企业，或是人力成本占比很高的企业， 也或是在管理上开始追求人均效率的时候，人效指标才会开始变得 重要。 另外，和行业也息息相关。一些把效率作为核心竞争力的企业， 比如强调供应链的、物流行业、部分快消行业......，这些行业人效 指标比较重要。 如果你的公司还是更强调新的业绩增长点，而不是效率问题的， 人效不是公司考虑的重点。 二、剖析人效 我们先看看人效的公式： 人创销售= 销售额 / 员工人数 人创毛利= 毛利润 / 员工人数 人创利润= 利润额 / 员工人数 人效的提升，要么应该是通过激励来发挥人的主观能动性，从 而提高产出和效率；要么通过管理的改善，系统的优化来提升整个 组织的流程效率。这样的人效提升才有意义。但是有的时候，所谓 的人效提升，是没有意义的数字游戏。 以人均销售额为例，笔者以前在制造业的时候，有两年市场行 情大好，产品都来不及做，那两年的公司产能每年 100%的增长， 除了招人，同时靠工人不断的加班赶订单来完成。那两年，人均销 售额从 40 万/人提升到 50 多万/人。 看似人效是提高了，原因有二，一是因为那两年市场行情大好， 二是因为工人不断的加班赶订单赶出来的。但整体的效率并不高， 两三年的市场高峰后，企业又回到了原来的状态。 这种人效的数字有什么意义？ 另外我们看人效的公式，分子是销售额，分母是员工人数。如 果想提升人效，要么提升销售额，要么减少人数。这样而来，人效 的计算变成了一场数字游戏。 第一种情况： 比如公司销售额 5 亿，员工 1000 人，则人均销售额=50 万； 那么在不提升销售额的情况下，我把 1000 人中的 500 人变成 外包人员；那公司在册员工只有 500 人，而人均销售额则变成了 100 万。 任何条件不变化，表面上人效提升了 1 倍。 第二种情况： 比如公司销售额从 5 亿增长到了 10 亿，员工人数不变还是 1000 人。人效则增长 1 倍，50 万/人增长到 100 万/人。 但是这真的是人效提升了吗？ 实际上造成销售额增长的可能是资本投入的因素、技术进步的 因素或是其他各种因素共同作用的结果。但是仅仅从人效的角度来 衡量，把它看做人的效率的提升，导致直接忽略了其他的因素。 我们看到以上几种情况，表面上人效提升了，实际上这些人效 的提升一点意义都没有。 接下来我们谈谈关于人效提升，HR 到底能做什么。 从人效的公式中我们看到，要提升人效，要么提升销售额，要 么减少人数或降低人工成本。 关于提升业绩，或者说提升效率，你觉得 HR 可以做什么？做 激励吗？提升员工满意度？ 是通过这些手段来提升大家的主观能动性，从而提高效率吗？ HR 不能说没有作为，但更多是支持作用； 改善流程，重整组织结构，从而提升人效？ 流程、组织结构都是跨部门的事情，涉及到各种资源及利益， 这样伤筋动骨的事情除非公司老大亲自抓，否则单单靠 HR 来协调， 我觉得够呛。HR 真没有这么大的权利，也没有这么大的影响力。 而关于降低人工成本，减少人数，这似乎看上去挺简单。但是 减员这件事情是 HR 想减就能减的吗？没有充分理由，有哪个 HRD 敢冒险干这事儿。 结语 不管是 HR 也好，HRBP 也好，其核心价值到底是什么。关于 这个问题，前一段时间，在我们的群里大家也一起探讨，但是我发 现这一点上大家始终没有达成共识。究其原因，每个人对于人力资 源的理解，如盲人摸象般，只是看到自己理解的那一面。 人效、人力的 ROI、人力成本，这些数据在某些时候是重要的， 前提是基于公司战略、基于行业特性。人力的相关数据只是公司财 务数据中的一块，在某些行业人力成本只是成本中占比很小的一部 分，从整体看根本微不足道。所谓的数据驱动经营，实在不知道对 于数据的理解及信息的掌握，HR 能比财务有多少的优势。我认为， 凡是财务能做的事情，一定不可能是 HR 的核心价值。 对于 HR 的核心价值理解不清晰，直接导致 HR 的工作方向不 清晰，工作职责不清晰，而这种不清晰或者说对人力资源的误解， 还一代传一代的，把错误不断的传承下去，才是人力资源整个行业 最可怕的事情。
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【培训篇】谈谈大厂的HRBP体系培养
谈谈大厂的 HRBP 体系培养 对 HRBP 的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且 还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。所以很多企业在对 HRBP 的能力的培养上，都会 HR 专业技能提升和业务理解并重，双向提升 HRBP 的能 力。那大公司的 HRBP 的培养方案是怎么制定的呢？ 一、英特尔 HRBP：从熟悉业务环境开始 英特尔的 HRBP 培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部 HRBP 的渠道是 分不开的——英特尔的 70%的 HRBP 通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP 的， 总体有三个渠道： 1、从 COE 转向 HRBP 在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个 人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗 至 HRBP。 2、传统人力资源部门的员工转向 HRBP 如员工关系或绩效管理部门，其在 06 年以后逐步转型做与业务相关的人 力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转 型为 HRBP。 3、OD 转向 HRBP，少部分的 HRBP 由 OD 转型 OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织 变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之 间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。 组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化， 从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。 从 HRBP 的来看，HRBP 人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以 HR 的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的 HRBP 的培养开始主要着眼于 业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。 但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层 面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导 （personal coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专 业的资源，系统性地培训 HRBP。 在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP 能否发挥战略伙伴 的价值，主要取决于人力资源及 HRBP 在业务部门的地位，即业务是否认可 HRBP 是其合作伙伴。 为了让 HRBP 深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅， 绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到 HRBP 的角色上，深入业务， 开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。 师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟 上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业 成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。 在这个阶段，主要是为了让 HRBP 和业务建立起关系，直接深入业务部门， 业务知识较为容易获取，只要 HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一 起的时间够久，业务知识一定会得到积累。 第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资 源某一块工作的 HR 员工转型后做 HRBP 总是经常需要向业务部门出一个整体解 决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。 尤其在 SSC 和 COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对 业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让 HRBP 在 COE 有 6~12 个月的轮岗，进而在 COE 建立自己的关系网，并学会 COE 的专业语言， 也会让 COE 到 BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。 二、雀巢 HRBP 的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案 在 HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的 HRBP 也具有其非常明确的胜任力 要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行 测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有 对应的培养方案，包括培训和项目。 雀巢有一些测评的工具，以帮助 HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具 体要求――包括 Junior HRBP 和 Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同 层级的 HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。 针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对 其进行打分。 【打分标准】：（在 1 到 5 之间进行打分） 1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解 2 分：知道，但还是有差距存在 3 分：非常清楚 4 分：非常熟练，并且会运用 5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人 针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补 足能力差？ 雀巢内部有一些提升方式，同样遵循 70-20-10 的原则――10%部分培训， 20%部分通过 Coach 的指导（Coach 来自于 HR 或 Business）；更多的是 70%， 通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于 采取什么样的方式，是 70%、20%还是 10%，更大程度上取决于 HRBP 的测评所体 现的能力差。 针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作 为不同级别的 HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。 HRBP 职业发展同样基于 70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色 （Strategic Partner），在 70% 的部分，会要求 HRBP 具有领导并负责一个 HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在 20% 的部分，将关注 HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注 HRBP 是否参与过某些培训，并掌 握一些基本技能。 三、华为 HRBP 培养：因角色认知来定 华为 HRBP 培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格 认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP 的职责定位和 角色认知是整个培养方案的主要依据。 培养方案借鉴业界能力提升的 3E 理论（721 模型），主要从应知应会培训、 赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 1、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题，帮助 HRBP 掌握 推行或执行 HR 工作的知识和方法，一般是借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主 业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务 模块的知识以及与 HRBP 角色认知中相关知识性内容。 2、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能 研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。 华为的 HRBP 分为 HRBP 管理者和 HRBP 专业人员，核心三个能力： 1）业务能力：业务战略解读与执行能力。 2）管理能力：项目管理能力与团队管理能力。 3）HR 专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。 赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的： 其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为 中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解 业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工 具与框架。 教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练 式辅导的招式是 GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮 助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 3、实战中提升能力 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR(Prepare-ActionReflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 因为华为定的基调是 HRBP 与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三 方面： 1）部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责； 2）HRBP 要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助； 3）HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成功，促进组织和个人的共同成长。 在工作中，HRBP 应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的 端到端的人力资源管理解决方案；HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会 议，协助核心团队运作；伟 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理 能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为 员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。 基于这些，HRBP 主要参与的业务活动由 80X 规划、运作 AT 会议、绩效管理、 TSP 继任计划、MFP 经理人反馈计划等，以 PARR+团队作战的方式交付，而且准 备度高的 HRBP 还会实时分享优秀实践！ 其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过 管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认 识自我，思考改进，制定计划，实施改进。 MFP 实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关 键；后续的行动真正体现效果。 四、阿里巴巴：政委上岗五部曲 最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划： 1、百年大计培训（20 天） 熟悉产品知识，公司文化，大区文化 初步了解 hr 的四大角色 和区域人员的交流 收发区域邮件 用邮件的形式向区域介绍自己 大区新人沟通、帮助学习 2、HRG 在岗培训（10 天） 各 Function 轮岗学习 公司、Div、HR 组织架构 HRG 的三大任务 四大角色和三种境界（区域培训） 3、拎包上岗(30 天) 了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘 部各三天的学习 了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包 了解区域经理和其他 hr 的优势和如何开展工作 参加一次启动会议，特别关注月度会议流程 向大政委 Review 总结 按照模块学习：学习 HR 制度 4、交接工作 人员盘点表（m0、m1.5 人员、区域经理情况说明，区域架构图） 六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免 死金牌记录表、工资表） 招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料） 团建费的交接（附上团建申请的表格） 区域年度计划和实施进展 5、独立工作 与区域经理破冰，介绍自己 与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况， 人员情况（标杆员工和问题员工） 主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及 人员的情况 组织一次和区域经理、主管的放松式交流
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