HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HR如何有效支持业务伙伴
博华管理论坛 ---HR 如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2019 年 03 月 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 LOGO QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ Ø Î » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ µ ßÄ ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ ¹Ô Ö Þú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ ½Ô Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶Á È÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ ¹É ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
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人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
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HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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企业资源计划(ERP)及其应用(第二版第五章) 各类车间作业计划的制定方法
第五章 各类车间作业计划的制定方法 5.1 大量流水线生产的生产作业计划 5.2 成批生产的生产作业计划 5.3 单件小批生产的生产作业计划 5.4 作业排序 5.5 项目型生产作业计划 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.1 大量流水生产出生产作业计划 5.1.1 大量流水生产的特点 大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 其基础是由设备、工作地和传送装置构成 的设施系统，即流水生产线。 大量流水生产的生产作业计划的关键在于 合理地设计好流水线。 流水生产是指生产对象按照一定的工艺路 线顺序地通过各个工作地，并按照统一的 生产速度完成工艺作业的生产过程。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.1.2 大量流水生产的期量标准 1. 节拍 （ 1 ）单一对象流水线节拍的确定 节拍是流水线上出产两个相邻相同制品的时间间隔。 （ 2 ）多对象流水线节拍的确定 多对象流水生产有两种基本形式。一种是可变流水线， 另一种是混合流水线。 ① 可变流水线节拍的确定。 ② 混合流水线节拍的确定。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 流水线标准工作指示图表 流水线标准工作指示图表又称流水线标准计划。 该计划详细规定了流水线上每个工作地的工作制 度。 对于连续流水线，因为同期化程度高，每个工作 地的工作制度基本一致，所以只需规定整个流水 线的工作制度即可。 对于间断流水线，因为其同期化程度不高，所以 需要分工序规定每一个工作地的工作时间程序， 确定标准计划时间，计算工作地看管周期产量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 在制品占用量定额 在制品占用量定额是指在必要的时间、地点和一定的生 产技术组织条件下 , 保证均衡生产所必须的最低限度的在 制品数量。 （ 1 ）工艺占用量工艺占用量是指流水线内各工作地上正在 加工、装配或检验的在制品数量。 工艺占用量是保证流水线按照计划节拍正常生产必须拥 有的在制品数量。 （ 2 ） 运输占用量 运输占用量是指流水线内各工序之间运输装置上被运送 的在制品数量。 （ 3 ） 周转占用量 周转占用量是指间断生产条件下流水线上两个相邻工 序之间 , 由于生产率不同为使每个工作地能够连续完成看 管期产量 , 在工序之间存放的在制品数量 , 又称为流动占 用量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 4 ） 保险占用量 流水线的保险占用量是为防备发生意外事故时 , 用以保证连续生产 正常进行而储备的在制品数量。它可分为以下两种 : 为整个流水线设 立的保险占用量 , 工序专用保险占用量。 （ 5 ） 库存流动占用量 库存流动占用量 , 是由于前后车间或流水线之间生产率不同或工作 制度 ( 班次或起止时间 ) 不同而形成的在制品占用量。 （ 6 ） 车间之间运输占用量 车间之间运输占用量是停留在车间之间的运输工具上和等待运输的 在制品占用量。 （ 7 ） 库存保险占用量 库存保险占用量是由于供应车间或流水线因意外原因造成交付延 迟时 , 为保证需用车间正常生产而设置的在制品占用量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.1.3 大量流水生产的生产作业计划编制 1. 厂级生产作业计划的编制 编制时 , 先要确定合理的计划单位 , 然后再安排各车 间的生产任务和进度 , 以保证车间之间在品种、数量和期 限方面的衔接。 2. 车间内部生产作业计划的编制 编制车间内部生产作业计划的工作包括两个层次的内 容。第一个层次是编制分工段（小组）的月度作业计划和 旬（周）作业计划；第二个层次是编制工段（小组）分工 作地的旬（周）作业计划，并下达到各个工作地。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.2 成批生产的生产作业计划 5.2.1 成批生产的特点 从生产作业计划的角度考虑 , 成批生产方式具有以下特点 : (1) 从产品的角度分析 企业所生产的产品的品种较多 , 且多为系列化的定型产 品；产品的结构与工艺有较好的相似性 , 因而可组织成批 生产；各品种的产量不大；在同一计划期内 , 有多种产品 在各个生产单位内成批轮番生产。 (2) 从生产工艺角度分析 各品种的工艺路线不同，可有多种安排产品的工艺路 线，加工设备既有专用设备又有通用设备，生产单位按照 对象原则 ( 如组成生产单元 ) 或工艺原则组建。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (3) 从需求的角度分析 生产任务来自用户订货或依据市场预测；一般 对交货期有较严的要求；一般有一定的成品、半 成品和原材料库存。 (4) 从组织生产的角度分析 在同一时段内 , 存在生产任务在利用生产能力 时发生冲突的现象 , 特别是在关键设备上；由于 品种变换较多 , 导致设备准备时间占用有效工作 时间比重较大；生产作业计划的编制在较大量生 产情况时具有较大的灵活性 , 因而具有较大的复 杂性和难度。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.2.2 成批生产的期量标准 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产 周期、生产提前期、在制品定额等。 1. 生产批量与生产间隔期 生产批量与生产间隔期是成批生产类型企业的主 要期量标准之一。 确定批量与生产间隔期的方法通常有两类 : （ 1 ）以量定期法 常用的确定初始批量的方法有：最小批量法和经济批量法 （ 2 ）以期定量法。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 生产周期 生产周期是指制品从原材料投入到成品出产所 经历的整个生产过程的全部日历时间。 缩短生产周期对于提高劳动生产率、节约流动 资金、降低产品成本、改善各种技术经济指标、 提高企业对市场的快速反应能力和增强企业的竞 争能力都有十分重要的作用。 生产周期的计算方法 ① 零件工序生产周期。 ② 工艺阶段生产周期 ③ 产品生产周期。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 生产提前期 所谓生产提前期是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段 出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度。生 产提前期分为投入提前期和出产提前期，计算提前期的一般 公式为 某车间出产提前期 = 后续车间投入提前期 + 保险期 (5 － 17) 某车间投入提前期 = 该车间出产提前期 + 该车间生产周期 (5 － 18) 计算过程按照工艺过程反顺序计算。 当不同的工艺阶段的批量不同时 , 需要将计算提前期的一般式 (5 － 17) 修 改为式 (5 － 19), 因为出产提前期不仅与生产周期有关 , 还与批量、生产间隔期有关。 某车间出产提前期 = 后续车间投入提前期 + 保险期 +( 本车间生产间隔期 后车间生产间隔期 ) (5 － 19) 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4. 在制品占用量定额 在制品占用量定额是成批生产的另一个重要 期量指标。 （ 1 ） 车间内部在制品占用量 Zin （ 2 ） 车间之间在制品占用量 Zst 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.2.3 成批生产的生产作业计划的编制 1. 厂级生产作业计划的编制 成批生产的厂级生产作业计划 , 其内容包括安排 各车间投入、产出的制品种类、时间与数量。 通过产品的交货日期可以逆序计算出各工艺阶段 的提前期 , 再通过提前期与量之间的关系 , 将提前 期转化为投入量与出产量。这种基于提前期的方 法称为累计编号法。 采用累计编号法时 , 生产的产品必须实行累计编 号。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 累计编号法的一般步骤如下： （ 1 ）首先确定各个生产环节的提前期定额与批量 定额 （ 2 ）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达 到的累计号数 （ 3 ）计算各车间在计划期内产品出产量和投入量 （ 4 ）对计算出的产品出产量和投入量进行修正 企业资源计划（ ERP ）及其应用 用累计编号法确定各车间的生产任务有以 下特点 : 在确定装配车间的出产累计编号后 , 可同时计 算各车间的任务 , 而不必按照反工艺顺序方向依 次计算；由于生产任务用累计编号表示 , 无需计 算在制品数量 , 也不必按计划期初实际完成情况 修正计划。若上期没有完成计划 , 其拖欠部分自 然结转到下一期计划的任务中 , 所以简化了计划 编制工作。由于同一台产品的所有零件都属于一 个累计编号 , 因而每个车间只要按照规定的累计 编号生产 , 就能保证零件的成套出产。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 成批生产车间内部生产作业计划的编制 一般分解为三个层次 : 作业进度计划、作业短期 分配和作业的进度控制。 作业进度计划的任务是为计划期内的各项作业任 务配制所需的生产能力 , 在满足交货要求而又保 持负荷与能力相平衡的条件下编制出各项作业任 务的进度日程计划。 编制作业进度计划的步骤如下 : （ 1 ）准备编制计划所需材料 ① 零件的工艺路线。② 工作中心资料。 ③ 外购外协件供应资 料。 （ 2 ）推算作业任务的工序进度日程 （ 3 ）计算生产能力需求量 （ 4 ）调整工作中心负荷 , 使负荷与能力达到平衡 （ 5 ）制定正式的作业进度计划和工作中心生产能力需求计 划 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.3 单件小批生产的生产作业计划 5.3.1 单件小批生产的特点 在单件小批生产条件下 , 企业所生产的产品的 品种多 , 每个品种的产量很小，基本上是按照用 户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较 大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生 产设备采用通用设备 , 按照工艺原则组织生产单 位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产 品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均 长。但是 , 单件小批生产方式具有生产灵活 , 对外 部市场环境较好的适应性等优点。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.3.2 单件小批生产的期量标准 单件小批生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。 1. 生产周期 生产周期是单件小批生产的基本期量标准。 2. 总日历进度计划 总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间 上的总安排。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.3.3 单件小批生产作业计划的编制 编制单件小批生产作业计划 , 由于每一 种产品的产量很小 , 重复生产的可能性很小 , 无周转用在制品 , 在安排计划时 , 主要考虑 期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。 常用的方法有以下几种： 1. 生产周期进度表法 2. 生产进度百分比法 3. 网络计划技术 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.4 作业排序 作业排序包括哪个生产任务先投产 , 哪个 生产任务后投入 , 在同一设备上不同工件 的加工顺序。 排序的目标是 , 如何在尽可能满足各种约 束条件的情况下 , 给出一个令人满意的排序 方案。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.4.1 作业排序的基本概念 1. 作业排序问题的分类 在制造业和服务业，两种基本的作业排序是 :① 劳动力 排序 , 主要是确定人员何时工作； ②生产作业排序 , 主要 是将不同的工件安排在不同的设备上 , 或安排不同的人员 做不同的工作。 2. 影响生产作业排序的因素 （1） （2） （3） （4） 生产任务的到达方式 车间中的设备种类和数量 车间中的人员数量 生产任务在车间的流动模式 （ 5 ） 作业计划的评价标准 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 作业排序的基本分析 4. 作业排序的优先调度规则 常见优先调度规则如下。 FCFS 规则、 SPT 规则、 EDD (Earliest Due Date) 规则、 S ST 规则、 MWKR(Most Work Remaining) 规则、 SCR(Sma llest Critical Radio) 规则、 LWKR(Least Work Remaining) 规则、 MOPNR 规则（ Most Operations Remaining) 规则、 RANDOM 规则 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.4.2 作业排序方法 1. 单设备排序问题 定理 1 对于单设备排序问题 ,SPT 规则使平均 ￣ F 最小。 加工时间 定理 2 对于单设备排序问题 ,EDD 规则使最大 延迟 Lmax 或最大误期 Tmax 最短。 定理 3 如果对于某单设备排序问题 , 存在使 Tm ax 为 0 的工件排序方案 , 则在交货期比考虑 中的工件的作业时间之和大的工件中 , 将作业 时间最大的工件安排在最后位置 , 如此反复进 行 , 可得到使 F 最小的最优工件顺序。 ￣ 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 多设备排序问题 （ 1 ） 流水生产的作业排序 定理 4 在 2 个工序流水生产作业计划问题 中 , 希望总流程时间最小时 , 如果 min{t ， t }≤min{t ， t } （ 5 － 29 ） 则在最优工件排序中 ,j 排在 j 之前。 i1 k2 i2 k1 i k （ 2 ） 非流水生产的作业排序 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5.5 项目型生产作业计划 项目是一种一次性的工作 , 必须在明确规定的时 间内 , 由专门组织起来的人员完成。 网络计划技术是指在项目网络模型的基础上 , 对 项目进行适当的规划及有效的控制执行 , 使人力、 物力发挥最大的功能 , 以节省费用 , 缩短工期 , 提 高工作效率的一种科学方法。 应用网络计划技术进行项目管理的第一步是建立 项目的网络模型 ；第二步是编制项目的进度计划 ；最后一步是计划的执行与控制。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用
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企业资源计划(ERP)及其应用(第二版)-ERP的主要模块
第三章 ERP 的主要模块 ERP 软件系统是面向制造企业的全面解决方案， 系统以 MRP 为核心，将企业的物料管理、规划、 营销、供应、生产、财务等六大管理职能融合为 一个有机的整体。系统的成功应用帮助优化企业 资源整体价值，提升企业管理水平，适应生产力 提高与市场竞争不断升级情况下，以人为本和知 识经济的到来，保持企业的持续旺盛的生命力。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 第三章 ERP 的主要模块 3.7 车间控制模块 3.8 采购管理模块 3.2 供应链管理模块 3.9 库存管理模块 3.3 销售管理模块 3.10 客户关系管理模 块 3.4 主生产模块 3.11 人力资源管理模 3.5 设备管理模块 块 3.12 成本管理模块 3.6 BOM模块 3.13 财务管理模块 3.1 ERP的总体结构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.1 ERP 的总体结构 ERP 系统面向制造业、机械行业、电子行业、服 装行业、医药行业、化工行业、饮料行业等，以 系统的业务流程为导向，应用价值为主题，将企 业的基础资源、需求链、供应链管理与竞争核心 构筑成的三角形业务应用体系，再以业务应用为 基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔 总体应用价值体系。 总体架构如图 3-1 。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-1 总体架构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统覆盖企业财务、销售、采购、客 户关系、人力资源、生产制造、资产管理、 工程项目、商业智能以及电子商务等业务， 并针对一些特定的行业如证券、银行、基 金、保险、电信、烟草流通以及公共财政 等提供了行业应用方案。 ERP 可以向企业交付以下各种应用方案： ① ② ③ ④ ⑤ 财务管理 生产制造 网络分销 供应链管理 客户关系管理 ⑥ 人力资源管理 ⑦ 资产管理 ⑧ 企业门户 ⑨ 商业智能 ⑩ 电子商务 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统一般构成如图 3-2 所示： 图 3-2 ERP 系统一般构成 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2 供应链管理模块 3.2.1 供应链管理模块 3.2.2 供应链管理的特点 3.2.3 供应链管理的功能 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.1 供应链管理概述 供应链管理又称运筹与供应链管理。商场如战场， 供应链管理需要市场、库存、竞争者等信息，也要妥善地规划 并随时调整计划，更要能将必要的材料、资金、人力、设备供 应到适当的地点，才能攻下原材料、半成品仓库、零售店等一 个个“据点”，进而攻下消费者的心，赢得最后的胜利。 实体供应和实体分配的活动雷同，整合起来之后通 称为企业运筹，又称供应链管理，是指有效地整合供货商、工 厂、仓库和商店，使得产品的制造及分配能在正确的数量、时 间及地点进行，以满足客户的需求，并使系统成本为最低。 供应链中的活动，从原材料到消费者，包括物品形式的改 变和流动，以及相关的信息产生、储存及流动、规划、组织及 控制供应链中的活动都属于供应链管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 的发展历程： ERP 是在市场竞争的动力下发展起来的。 ERP 的应用 之初，企业资源计划侧重于对企业内部所有资源的整合、 优化与应用的管理。随着市场竞争程度的不断激化，全球 经济的一体化，光凭一个企业本身内部的资源难以适应市 场的发展，企业对资源的争夺已经发展到企业之外的整个 供应链，因而 ERP 的资源计划对象从企业内部发展至企业 外部的整个供需链的所有资源。 从 20 世纪 60 年代至 90 年代，由 MRPⅡ ， JI T 发展到 ERP ，企业总在努力适应市场要求，提高企业的 市场应变能力与竞争力，不断扩大经营规模，朝着集团化、 多元化的经营发展，也就是朝着纵向一体化方向发展，尽 量扩充企业的内部资源，以至于什么零部件都想自己生产、 制造。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 20 世纪 90 年代，美国对制造业研究后提出了“敏捷 制造” (Agile Manufacturing ， AM) 的概念，得出了结论 性意见：单个企业难以依靠自身的调整适应市场的快速发 展。并提出了以虚拟企业 (Virtual Enterprise ， VE) 或动 态联盟为基础的敏捷制造模式。供应链管理的发展为“敏 捷制造”提供了一种解决方案。供应链管理的前景使供应 渠道安排从一个松散的独立企业群体的联结，变为了一个 提高效率与增强竞争力的合作团体。 ERP 的发展历程一直伴随着供应链的发展，即从内部 供应链至整个产品、市场的供应链。 概括来说，供应链管理是驾驭核心企业，主要 通过信息手段对供应各个环节中的各种物料、资金、信息 等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、 零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的 功能整体。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.2 供应链管理的特点 传统的计划模型是根据市场订单、市场需求预 测及企业自身的资源情况制定主生产计划的，由此推动物 料需求计划与详细的能力计划，最后进入作业控制层，下 达采购订单与下达车间作业计划。整个供需过程属于制造 企业的供应推动形式。 供应链式管理：各个节点企业的主控生产计划 已经从主生产计划转移到对整个供应链的物流运作计划轨 道上来。最终用户的需求推动了供应链的运作，产生需求 计划，这个计划是供应链物流计划的输入源，通过供应链 中的核心企业平衡了整个供应链的资源后做出供应链物流 计划，并产生各种资源计划。计划输入到制造企业后，由 制造企业产生制造企业的主控生产计划，即 MPS ， MRP 等，同时，结果可以进一步反馈到供应链物流计划。 供应链的结构存在相对稳定与绝对变化的运动状 态，它的组织也有产生、成长、衰退与解体的生命周期。 对供应链的管理也必须遵循管理的原则，建立相应的管理 组织，采取一定的决策方法与激励机制。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链稳定的影响因素： 1. 培养企业核心竞争力 必须将有限的资源集中在自身的核心业务上，培养 企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业能在 市场竞争中取胜的决定性、根本性的能力。 供应链的每个节点企业都应有自身的核心竞争能力， 维持整个供应链的高效率运作。具有核心竞争能力的企 业才能保持企业在供应链中的相对稳定性，而不被供应 链的竞争所淘汰，这样才能巩固在供应链节点中的位置。 2. 建立以核心企业为运作中心的管理组织 未来市场的竞争是供应链之间的竞争，核心企业拥 有供应链最核心的资源、技术及服务等。供应链是市场 的有机整体，供应链的管理也必须有组织、有计划地进 行，在发挥各个节点企业的资源能力、群体决策能力的 同时 , 要建立统一伴随着供应链管理的产生与发展。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.3 供应链管理的功能 供应链管理模块包括上游和下游供应链管理， 企业对企业的电子商务交易模块，供应商 Email 资料输入及维护，供应商与本企业的采购外包订 单输入与维护，第三方物流资料维护，接受客户 订单程序和维护及清除，供应商信誉额度审核等。 SCM 系统功能包括： ① ② ③ ④ ⑤ 确定或重新评估需求； 定义和评估用户需求； 决定自制还是外购； 确认采购的类型； 进行市场分析； ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 识别所有可能的资源进行筛选； 评价剩余供应商的基础； 选择供应商； 收到运送的产品或服务； 进行采购后的绩效评价。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链设计流程如图 3-3 所示 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应商管理模块流程如图 3-4 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.3 销售管理模块 营销子系统包含报价管理、销售订单、出货管 理、出口贸易、销售分析五个模块。 销售管理系统为营销部门提供报价等营销相关 信息，以有效掌握和控制报价，主动追踪、查核 未关闭的客户销售订单，控制交货期以提高客户 服务水平，进行出 / 退货有关的客户信用控制、 出货内容、付款条件、库存交易，以及出口贸易 等业务处理，销售分析对销售订单资料、出货资 料、退货资料进行汇总分析，提供各种分析信息。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 报价管理模块 报价管理模块协助营销部门处理报价 单的录入、跟踪和审核作业，为营销部门 提供相关信息，以达到下列目的：有效地 掌握报价价格，控制报价的承诺、审核过 程，主动跟踪、查核报价客户，有效及时 地监督客户并跟进业务的进程（跟催）， 主动追踪已经报价的客户。报价管理系统 流程如图 3-5 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-5 报价管理系统流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 系统功能 : 售价的选择设计方式有历史价格、标准价格、约 定价格； 客户报价项目分类有库存品、非库存品、可以替 代品； 报价单复制作业； 报价单查询有客户类别、有效日期类别、单据类 别； 跟催查询有跟催日期、跟催业务员； 历史价格查询； 客户确认报价单； 报价单状态码。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 销售订单模块 销售订单模块协助管理客户销售订单资料的输入 和销售订单的履行情况，包括销售订单的输入、审核、 信用额度的核查、出货状况的跟踪等，并提供整个过程 相关的管理信息销售订单系统作业流程如图 3-6 所示。 销售订单系统功能 : 客户销售订单资料的录入； 销售订单的审核处理，客户信用余额的计算，库存产品 预约量更新，销售订单状态更新； 依据使用者特定的价格方式（历史单价、标准单价、约 定单价）自动计价； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 销售订单资料可自动转入销售分析系统； 销售订单已订未交量查询，客户已订未交明细表打印， 销售订单明细表打印。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-6 销售订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订购项目可分为 : 库存品、非库存 品 ( 属代 ( 暂 ) 付费用之记录 ) ，应客户特 殊要求，依销售订单指定特性件、选用件 之用料。 销售订单资料输入时可选择设定 : 部门、 业务员、币别、税别、发票 ( 出货 ) 地址、 分出上 / 下限、收款条件、地区别、折扣率、 出货仓库、预计出货日、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 出货管理模块 负责处理出 / 退货作业有关的交易，包括出 / 退货单输入、客 户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收 账款等，并提供相关的管理信息。出货管理系统作业流程如图 3-7 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 出货管理系统功能 : 将客户信用额度管制点设为出货单余额； 一张销售订单可分批出货，也可集中出货； 出 / 退货资料变动处理方式可选择实时 (On Line) 或批次 (Batch) 更新库 存资料； 依使用者设定的价格方式 ( 历史单价、标准售价、约定售价 ) 自动计价； 出货数量管制，提示出货上限量与下限量 ( 有销售订单出货时 ) ，库存量 不足时提示； 出货更新处理，客户信用余额计算及更新，销售订单已交量、库存预约量、 现存量更新； 客户出货项目可为库存品、非库存品 ( 可反应货款及相关费用 ) ； 送货单回执联之追踪，以确保债权安全； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 可做批号管理，多个库存计量单位； 出 / 退货资料自动转入销售分析系统； 可自动结转应收账款系统； 出 / 退货单输入时可选择设定部门、业务员、币别、税别、发票（出货地 址）、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、原因码等； 出 / 退货明细资料查询、报表，未开发票出货明细表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4. 销售分析模块 本模块将销售订单及出货作业转入的资料自动汇总，提 供各种分析的信息，如年月销售统计表、年月达成率分析表、 年月成长率分析表、年月贡献率分析表、排名表等。销售分 析系统作业流程如图 3-8 所示。 销售分析系统功能 : · 可维护年月的销售目标； · 设定成长率，而模拟新年度的销售目标； · 提供以下 14 种分析角度 : 产品别 : 产品类别，部门 + 产品别，部门 + 产品类别 业务员别 : 业务员 + 产品别，业务员 + 产品类别 客户别 : 客户 + 产品别，客户 + 产品类别 地区别 : 地区 + 产品别，地区 + 产品类别，地区 + 业务 员 数量、金额的：年月销售实绩统计表，年月达成率分 析表，年月成长率分析表，年月贡献率分析表，排名表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-8 销售分析系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 销售管理的主要业务： 返回 ① 制定销售计划和产品报价。 ② 开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针 对客户的合理价格政策，建立长期稳定的销售渠道。 ③ 进行市场销售预测。市场预测指根据市场需求信息，进行产品销售的分 析与预测。其过程是通过对历史的、现在的销售数据进行分析，同时结合市 场调查的统计结果，对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后的销 售活动和企业生产活动。销售预测是企业制定销售计划和生产计划的重要依 据。 ④ 编制销售计划。销售计划的编制是按照客户订单、市场预测情况和企业 生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做 出安排。企业的销售计划通常按月制定 ( 或按连续几个月的计划滚动 ) 。企业 也可以制定针对某个地区或某个销售员给出特殊的销售计划。 ⑤ 根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定 销售订单，并通过对企业生产可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况 的考查来确认销售订单。销售部门将销售订单信息传递给生产计划人员，以 便安排生产，并进行订单跟踪与管理。销售订单是企业生产、销售发货和销 售货款结算的依据。对销售订单的管理是销售工作的核心。 ⑥ 按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后将发货 情况转给财务部门。销售发货管理的内容包括根据销售订单中已到交货期的 订单进行库存分配，下达提货单。在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓 库提货；厂外交货的则按提货单出库并组织发运。 ⑦ 开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。销售 发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款。 ERP 系 统协助用户将客户的需求转化成企业内部的文件，即销售订单，可能从报价 单 (QT) 、预开发票 (PI) 或销售订单 (SO) 开始。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.4 主生产模块 生产规划子系统包含产销排程又称主生产计划 (M PS) 和物料需求规划 (MRP) 两个模块。 MPS 是产 销协调的依据和所有作业计划的根源。 MRP 是 ERP 制造系统的核心功能。针对 MRP 子 系统，依客户销售订单或预测销售订单的需求 ( 或 MPS 计算之结果 ) ，透过物料清单展开得到 毛需求，再与库存状况做比较，最后计算出各采 购件、委外件及自制件的需求量，以供后续各系 统 ( 采购、委外、生产订单 ) 计划之用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1 . 产销排程系统（ MPS ） ERP 是制造业管理升级不可或缺的工具，产销排程（ Mast er Production Scheduling ， MPS) 是 ERP 的标杆，当 MPS 稳定时， ERP 就不会摇摆不定。 MPS 是产销协调的依据，是 ERP 运作的核心，是所有作 业计划的根源。 ERP 的使用成功，一半以上的因素应归 于企业能有效掌握产销排程的运作。 产销排程的模拟系统，在规划过程中，可以合理、快速 地回答“若……则……”的各种问题，规划者可轻易掌握 “需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效地提出产 销排程计划，作为销售、企业规划、财务及制造等单位运 行、沟通及协调的依据。生产订单系统作业流程如图 3-9 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-9 生产订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 产销排程系统功能 : 工厂日历：工厂日历是产销排程规划的依据。 冻结期间：在冻结期间内，不允许令单（生产订单或委外 单）的插单作业，因各令单的最短“作业前置时间”的限 制，接单后运行各种供应计划时，并非所有令单的日程均 允许变更。 需求来源：规划者可视情况选择下列任何一个方式作为依 据。①预测资料，②客户订单，③预测资料 + 客户订单。 排程规划 : 规划时以需求 ( 我们要卖什么 ? 即销售预测， 客户订单 ) 为规划源头 ( 依据 ) 。当需求发生变化时，须 进行重排程作业，电脑会自动依“新需求”，提出一套新 供应计划，并针对上次排程计划，另行建议必需的“应变 策略”，供规划者参考。 可承诺量 : 业务员接单时可承诺客户的销售量 ( 或称未受 订量 ) ，即比较公司各期间的供给计划与业务的已受订量， 找出二者的差值。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2 . 需求规划系统 需求规划系统可以依照不同的需求来源计算物料需求， 以适合不同的生产形态；预测销售订单、客户销售订单、 预测销售订单 + 客户销售订单。 需求规划系统的功能： 生成的规划令单可依各料品设定的不同供需政策生成 生成的规划令单，可依各料品设定的最小采购 ( 生产 ) 数 量和标准批量等生成 生成的建议规划量 ( 规划令单 ) 资料可直接传送至各相关 系统 提供令单需求的查询 / 打印，相关人员能依供需状况，在 销售订单、采购、委外或自制等实况改变时，可以立即查 询需求脉络关系，以作为应变的依据。 提供“ BOM 需求规划”的功能 可依销售和生产部门共同讨论而制定产销计划。 系统的作业流程如图 3-10 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-10 需求规划系统的作业流 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3 . 委外管理系统 委外管理系统是针对有关委外的询价，规划，锁定， 审核，备料，收料追踪，结转应付账款，关闭等作业的管 理。 委外管理系统功能： 料品委外的询价资料记录。 可人为手动输入委外单，也可根据 MRP 计算的资料而自 动规划委外单。 委外单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易单 价。 已规划委外单审核时，该委外单的用料内容及数量即被预 约，即各用料的可用量依所需量而减扣，以显示缺料情况。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 委外管理系统功能： 提供委外单缺料状况模拟功能，便于料品跟催，生产前先 确认采购进度，避免发生断料、停工现象。 委外单审核后，可依委外单领料。领料时，系统自动带出 各委外单所需料号及用量，使用者不必再输入料号，发料 审核较正确、容易。 领料作业及时处理，以立即反映库存资料，确保准确性。 提供各委外单的实际用料与标准用料差异分析，以供成本 分析及控制。 已审核委外单，有多种方式查询 / 报表，可查出委外数量、 预定完工日、验收数量等，可据以领料及提出完工量报告。 已审核委外单，可转入成本会计系统，以作为产品成本计 算的依据。 请款作业处理 : 验收单价的查核、验退单价的查核、请款 明细资料打印。 与财务系统集成，自动生成应付账款。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 依料品的制造形态，提供两种领发料方式。 ① 依委外单的审核作业，自动生成领料单 ( 离散 型 Discrete Type): 于运行审核作业的同时，系统 自动生成该委外单的领料单，委外商可凭单进行 领料作业。 ② 依完工验收作业，自动倒扣 (Back flush) 标准 用料 ( 重复型 Repetitive Type): 因料品的包装或不 可分割性，承制单位领料时，实际领料数量较生 产订单所需数量多，导致现场常有余料。本系统 提供多张委外单合并发料的功能，依完工验收数 量，自动倒扣委外库存料数量，并自动生成领料 单。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-11 委外管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4 . 产能管理系统 产能管理系统在于协助企业有效地掌握车间产能负载状况，并提 供相关信息，以达到下列目的 : 对已审核生产订单，已规划的生产订 单，未规划生产订单在各工作中心的负载需求计算；分析各工作中心 的产能负载状况，作为探讨长、中、短期生产计划可行性的依据。生 产管理系统的作业流程如图 3-12 所示。 产能管理系统功能： 提供各工作中心的产能负载查询或报表资料，掌握并控制生产计划的 可行性。 提供各工作中心的计划投入产出日期资料，监控计划运行偏差状况。 提供顺推或逆推网状工艺路线排程功能，排定生产订单 ( 已审核、锁 定、规划 ) 的工序进度。 可按各工作中心的工作时间，调整各工作中心的产能。 按工作中心产能的负载 ( 超载或低载 ) 状况，调整各令单的日期和数 量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-12 生产管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5 . 设计变更管理系统 工程设计变更管理系统 (ECN) 的意义在于协助工程部门 及生产管理部门，监控设计变更过程的各项工作，并管理 相关的影响，提供所需的相关信息，以减少设计变更造成 的损失。设计变更管理系统的作业流程如 3-13 所示。 设计变更管理系统功能： 依各部门提出的工程设计变更要求，生成设计变更单。 依各工程设计变更，追踪、记录所有相关文件。 提供各工程设计变更的相关历史信息、进行状况。 提供与设计变更料品相关的信息，已投产进行中和完成品 的状况。 可与物料清单相关子系统连结。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 返回 图 3-13 设计变更管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.5 设备管理模块 设备与仪器的管理是企业资源计划与管理的重要组成 部分。设备和设施是企业用以生产产品和提供服务的物质 基础。对设备和设施的维护和管理的好坏直接影响企业竞 争能力的经济效益。 企业设备管理的工作内容有： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时、有计划地改造与更新设备。 设备是用来完成某项生产加工任务的，而仪器的用途 是用来检测产品的技术参数与指标的。它们在管理中有相 似之处，可以归纳为一个模块子系统进行管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 工作中心的维护包含以下几个方面： 关键工作中心：可以仿真未来产能状况。 绩效中心：关键工作中心的特例，用以统计绩效， 将其纳入计算。包含绩效中心的代号、名称和说 明。 准备人数：该工作中心的一般准备作业人数。 作业人数：该工作中心的一般操作人数。 工作中心模块包括工作中心名称、人工成本级别、 人工费用、费用率等。 产能配比模块包含件号，来源号，耗用工时，工 作中心名称，工作中心能力，是否平衡等。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.6 BOM 模块（物料清单） 所谓项目是指任何购入或自制的原材料，半成品，完 成品，在制品。与产品有关的基本资料是材料表和材料主 文件。 材料主文件描述一个项目的属性，一般包含零件号、 名称、产品线、次产品线、库存分类、工程图号、自制、 外包批量法则等基本内容。 材料表显示构成某项目的材料构成和相关属性。 途程表类似于工艺表，描述每一个项目所经过的工作中 心及所需公式。 物料清单系统提供定义组成各成品的所有零配件，以 作为物料需求规划、生产订单 / 委外领发料以及产品成本 逐级向上归集 ( 以下称为卷叠 ) 的计算依据。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-14 物料清单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 A B(1) 10(3) 10(1) 1层 C(1) 30(2) 40(1) D(2) 20(1) 0层 30(1) 50(1) 2层 3层 图 3-15 产品 A 的结构图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 1 ）单层展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (2) 缩行展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 3 ）汇总展开 表中（）内的数据表示子装配件。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 4 ）单层跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 5 ）缩行跟踪 表中的数据是以零件 30 为例所举的。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (6) 汇总跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (7) 矩阵式 BOM 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (8) 加减式 BOM 以标准产品为基准，规定还可以增加哪些零件或去掉哪 些零件。一个特定的产品就被描述为标准产品加上或减去 某些零部件，图 3-16 说明专用产品 B15 是在标准产品 B1 2 上增加零件 F 和 G 并去掉零件 A 制成的。 图 3-16 产品结构图（一） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 9 ）模块化 BOM 返回 在实际应用中，产品规格多样，可以选择装配，如图 317 所 示，产品有 60 种组合，如果对于每个产品分别建立一个 BOM ，就需 要建立 5×3×2×2=60 个 BOM 。用模块化方法，每一种可选特征或模 块建立一个 BOM ，总共需建立 5+3+2+2=12 个 BOM 。如果按照 MR P 的需要在计算机内为每一种最终产品存储一个独立的 BOM ，则文 件记录的存储和维护费用就很大。解决这一问题的办法就是采用模块 化 BOM 。模块化 BOM 按照装配最终产品的要求来组建模块，模块 化的过程就是将产品分解成低层次的模块。 图 3-17 产品结构图（二） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.7 车间控制模块 车间管理系统提供掌握生产订单在生产现场的 领料 / 完工信息，追踪生产订单在各工作中心的 工作负载，收集各生产订单各工序的实际工时， 用以求算工作中心的生产效率与实际人工成本。 车间管理系统的作业流程如图 3-18 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-18 车间管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 · · · · · · · · 车间控制系统功能 : 料品工序资料可直接转至物料清单 (BOM) ，节省 建立物料清单时间； 可依生产订单工序处理领 / 退料及报告完工作业； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各生产订单工序的完工状况； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各工作中心的工作负载； 不良原因统计分析； 各工作中心生产效率的提交和报告。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.8 采购管理模块 本系统是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、 审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理， 协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。 采购管理的作业流程如图 3-19 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 采购管理系统功能 : 返回 采购订单的规划方式有两种 , 即由物料需求规划系统自动 生成或由使用者自行输入； 已审核请购单可自动转为采购订单； 供应商的历史交易往来资料记录； 料品采购的询价资料记录； 采购订单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易 单价； 采购订单请购、规划、锁定、审核、收料、验收、结转应 付账款、关闭等状态的追踪管理； 采购订单逾期未交货料品资料追踪； 请款作业处理，其中包含有验收单价的查核、验退单价的 查核、请款明细资料打印； 与财务系统集成，自动生成应付账款； 采购项目可分为两种，即库存品、非库存品； 采购订单输入功能设定，其中包含有供应商地址、收货厂 商、收货厂商地址、允收上 / 下限、付款条件、币别、税 别、预定交货日、预定验货日、验收仓库、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.9 库存管理模块 库存管理系统与销售订单、出货、采购、生产订单、委外、车间 管理、需求规划、应收 / 应付账款、成本会计系统互相交互、控制及 管理各个仓库物料的入库、收料检验、验收 / 退、领 / 退料、入库 / 退 制、借用 / 归还、调拨、报废、盘点等交易，并提供相关信息。库存 管理系统作业流程如图 3-20 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 库存管理系统功能 物料进出管理和各个仓库的交易作业处理。 各仓库存货作业处理。 管理信息提供。 与其他相关子系统的集成功能。 多仓库管理。 仓库可自行定义为参与或不参与 ERP 计算。 批号控制。 追踪。 追溯。 存货成本。 采购建议。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.10 客户关系管理模块 现代市场营销的主要思想是识别客户的具体要 求，然后优化地利用各种资源，为客户提供需求， 并达到最大的客户满意度，最终得到客户的回报。 现代市场营销的几个要点 : ① 目的是得到回报 ② 回报的保证是提供给客户满意的需求 ③ 手段是优化、集成利用各种资源 客户关系管理为识别客户的需求提供了直接与 间接的手段，而客户关系作为一种可利用的资源 又为客户关系管理提供了巨大的发展动力。 客户关系管理的真正意义是 : 管理理念 + 信息 技术。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 市场竞争要求企业建立全新的客户关系管 理 一般意义上的信息系统信息化程度越来越 不能适应市场、销售、服务的业务发展需 要，越来越多的企业要求提高销售、营销 和服务的日常业务的自动化和科学化，这 种需求呼唤一种全新的管理思想与信息系 统，能够全面解决类似以上的一些问题。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 管理发展的必然结果 随着企业供应链管理的形成，企业与企业之间、企业与 最终用户之间的关系都是以客户为中心的关系，企业与客 户是互赢的概念 要实现客户关系管理，一方面，要在经营管理上进行 变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必需的管理平台，保证其流 程畅通。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理系统功能： · 客户基本资料管理； · 联系人管理； · 时间管理； · 潜在客户管理； · 销售管理； · 营销管理； · 电话营销； · 客户服务呼叫中心； · 合作伙伴关系管理； · 商业智能、知识管理、网上营销等 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订单经过的路线如图 3-21 所示 图 3-21 客户订单经过的路线图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理方案制定流程如图 3-22 所示 图 3-22 客户关系管理方案制定流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.11 人力资源管理模块 “21 世纪的竞争是人才的竞争，中国拥有大 量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势 所在” 人事资源管理是人力资源管理的基础工 作，人力资源管理也是从人事管理工作发 展而来的。人事管理的业务内容通常包括 工种、职位的管理，人员调动、职位调整、 离职管理、假期管理、考勤管理以及人事 档案管理、住房管理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理工作分析主要是为了了解各种工作的特 点和能胜任各种工作的人员的特点而进行的一项工作，是 对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么 样的行为过程。工作分析有两部分内容 : 工作描述和工作 说明书。 人力资源管理系统功能： · 输入基本资料； · 授权填写职位说明书； · 建立以战略为导向的 KPI 指标体系； · 建立企业文化与价值观体系； · 建立培训与开发体系； · 薪酬关系设计，实现职位分析、能力分析、绩效考核分 析； · 升迁异常变动模块； · 退休及死亡处理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理系统流程如图 3-23 所示。 图 3-23 人力资源管理系统流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.12 成本管理模块 公司是否获利，决定于产品的售价与成本、费 用的差额。其中，成本更是关键所在。为管理者 提供正确的成本信息，是 ERP 系统相当重要的任 务。 成本是反映企业工作质量的综合指标，成本控 制是企业的一项重要的工作内容。企业通过对成 本的计划、控制、监督、考核和分析等来加强企 业各单位与部门之间的管理，不断优化资源的利 用，努力降低成本，提高经济效益。 成本管理子系统与财务、生产、库存和销售等 系统密切相关。它可以更准确、快速地进行成本 费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正 确性。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 本模块系统收集生产相关系统的资料，如生产订单、 车间管理、委外管理及库存管理等系统的各期交易资料， 藉以求算各期各成品、半成品的实际成本 ( 月加权平均成 本 ) 。 企业各种成本的构成如图 3-24 所示： 企业资源计划（ ERP ）及其应用 成本会计系统的作业流程如图 3-25 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.13 财务管理模块 财务管理模块包括总账，应收款管理， 应付款管理，报表，资金管理，固定资产， 成本核算等子模块。 1. 应收账款系统 应收账款系统处理应收账款的生成、收 款冲销及分析，提供完整的应收余额资料， 提供适时的催账作为客户信用控制的依据。 并可依各应收账款的到期状况，规划现金 来源。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应收账款系统的作业流程如图 3-26 所示 图 3-26 应收账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 应付账款系统 应付账款系统处理应付账款的生成、付 款冲销及分析，提供完整的应付账款资料， 以供对账及掌握付款需求，供现金规划用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应付账款系统的作业流程如图 327 所示。 图 3-27 应付账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 票据现金系统 票据现金系统处理现金存取、应收 / 付票据的 收 / 付票、兑现等作业，提供票据现金处理相关 信息，以充分掌握票据变动及现金的提、存作业， 以确保各账号的存款额正确无误。可与应收、应 付账款系统集成，加强内部控制效果。 票据现金系统的作业流程如图 3-28 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 期初开帐 现金存提维护 收 / 付票据维护 票据交易核对表 现金存提核对表 应收账款系统 现金、收付票据过账 应付帐系统 票据异动处理 票据现金汇总处理 到期票据查寻、报表 银行存提变动明细、报表 银行帐号预计存款分析、报表 银行帐号金额查询、报表 票据状况表 现金日报表 转付票据资料表 银行托收资料表 支票签收资料表 汇兑损益清册 票据现金年结处理 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用
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企业资源计划-从管理思想看ERP
企业资源计划（ ERP ） 企业资源计划 第一节 概述 第二节 MRP 基本原理 第三节 闭环 MRP 第四节 MRP Ⅱ 第五节 ERP 第一节 概 述 ERP 的基本概念 ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计 划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。 从管理思想看 ERP ERP 实质是在 MRP II （ Manufacturing Resources Planning,“ 制造资源计划”） 基础上进一步发展 而成 的面向供应链（ Supply Chain ）的管理思想； 从软件产品理解 ERP ERP 是综合应用了客户机 / 服务器体系、关系数 据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代 语言（ 4GL ）、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品； 从管理系统层次看 ERP ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源 管理系统。 ERP 与企业资源的关系 ERP 系统的管理对象是企业的各种硬件和软件资源 及生产要素，通过 ERP 的使用，使企业的生产过程能 及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些 资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资 源的决策。 ERP 的作用是合理调整运用企业资源，使其得到充 分有效的运用并为企业带来好的经济效益。 企业信息化的发展历程 （ 1 ） MIS 系统阶段 （ 2 ） MRP 阶段 （ 3 ） MRPⅡ 阶段 （ 4 ） ERP 阶段 （ 5 ）电子商务时代的 ERP MIS 系统阶段 ——企业信息化的发展历程之一 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、 支持查询、汇总等方面的工作。 MRP 阶段 ——企业信息化的发展历程之二 在这一阶段里，企业的信息管理系统对产品构成 进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订 单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客 户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计 划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 MRPⅡ 阶段 ——企业信息化的发展历程之三 在 MRP 管理系统的基础上 , 系统增加了对企业生产中 心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算 机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进 来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统， 这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产 过程。 ERP 阶段 ——企业信息化的发展历程之四 进入 ERP 阶段後，以计算机为核心的企业级的管理 系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、 调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管理全 面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。 成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的 ERP —— 企业信息化的发展历程之五 Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户 或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从 而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体 现企业为达到生存竟争的供应链管理想。 ERP 系统相 应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企 业的联合作战。 第二节 MRP 基本原理 基本 MRP 的原理 独立需求与相关需求 MRP 的基本任务 MRP 的逻辑流程 独立需求与相关需求 ——基本 MRP 的原理之一 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求 和相关需求两种类型。 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来 决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、 售后维修需要的备品备件等； 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需 求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材 料等的需求。 MRP 的基本任务 ——基本 MRP 的原理之二 ⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关 需求）； ⑵根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定 其开始生产（订货）的时间。 MRP 的逻辑流程 ——基本 MRP 的原理之三 注： MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。 MRP 基本构成 主生产计划： 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量。 产品结构与物料清单： 用来反应企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。 库存信息 是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状 态的数据库。 例：自行车的产品结构与物料清单 图 1 自行车产品结构图 例：自行车的产品结构与物料清单（续） 表 1 自行车产品的物料清单 注：类型中“ M” 为自制件，“ B” 为外购件。 库存信息 一个产品的库存信息包括： ① 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库 存数量。 ② 计划收到量 ( 在途量 ) ：是指根据正在执行中的采购订单或 生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③ 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④ 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤ 订购 ( 生产 ) 批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产 部门生产某种物料的数量。 ⑥ 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动， 在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量 = 毛需求量 + 已分配量 - 计划收到量 - 现有库存量 辑基 本 MRP 的 运 算 逻 例： MRP 的运算逻辑步骤演示 图2 A 产品结构图 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 1 产品 A 的需求量计算（产品 A ，提前期 =2 ，批量 =10 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 3 部件 C 的需求量计算（部件 C ，提前期 =3 ，批量 =60 ， 1A=3C=3*10=30 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算 第三节 闭环 MRP MRP 的不足 １、没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有 关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可 能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的 不足而无法生产。 ２、缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调 整的功能。 闭环 MRP 的原理 闭环 MRP 引进资源需求计划和能力需求计划（ CRP ）， 用来同各个工作中心的能力进行平衡。从而在 MRP 基础 上，把能力需求计划和执行及控制计划的功能包括进 来，形成了一个闭环的回路。 程闭 环 MRP 的 逻 辑 流 资源需求计划与能力需求计划 ＃资源需求计划：又称为粗能力计划，指闭环 MRP 系统中 关键工作中心的负荷平衡，其计划的对象是独立的需求件， 主要面向主生产计划。 ＃能力需求计划：或称详细能力计划，指全部工作中心的负 荷平衡。其计划的对象是相关需求件，主要面向车间。 能力需求计划的计算逻辑 ＃基本思想：闭 环 MRP 的基本目 标是满足客户和 市场的需求，因 此在编制计划时， 总是先不考虑能 力的约束而优先 保证计划需求， 然后再进行能力 计划，经过多次 反复计算调整核 实，才转入下一 阶段。 能力需求报表生成过程 现场作业控制 定义 具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又 能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状 况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控 制，这就是现场作业控制。 现场作业控制 工作内容 车间定单下达：定单下达是核实 MRP 生成的计划订单， 并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作 业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流（正在作业的车间定 单）通过工作中心的技术方法。利用投入 / 产出报告，可以 分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的 运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完 成 MRP 的闭环。 第四节 MRPII 闭环 MRP 系统的不足 MRPⅡ 的基本思想 MRPⅡ 的逻辑流程 MRPⅡ 管理模式的特点 闭环 MRP 系统的不足 闭环 MRP 系统使生产活动方面的各种子系统得到了统一。 但在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅 仅是物流，而与物流密切相关的资金流并未包含在闭环 MRP 中，需要由财会人员另行管理，这就造成了数据的重复录入 与存贮，甚至造成数据的不一致性。 MRPⅡ 的基本思想 把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出 发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、 销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他 们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRPII 程 的 逻 辑 流 MRPⅡ 管理模式的特点 计划的一贯性和可行性 管理的系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一 MRPⅡ 管理模式的特点之一 ——计划的一贯性和可行性 MRPⅡ 是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到 微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与 企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起 来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执 行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生 产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保 证计划的一贯性、有效性和可执行性。 MRPⅡ 管理模式的特点之二 ——管理的系统性 MRPⅡ 是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接 相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出 发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他 职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块 分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 MRPⅡ 管理模式的特点之三 ——数据共享性 MRPⅡ 是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都 依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及 时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库 支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变 了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾 的现象。 MRPⅡ 管理模式的特点之四 ——动态应变性 MRPⅡ 是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬 息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境 条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正 常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生 产周期，因而有较强的应变能力。 MRPⅡ 管理模式的特点之五 ——模拟预见性 MRPⅡ 具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会 怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的 问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了 再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆 里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方 案供领导决策。 MRPⅡ 管理模式的特点之六 ——物流、资金流的统一 —— MRPⅡ 包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动 直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为 价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务 部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状 况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参 与决策，指导和控制经营和生产活动。 第五节 企业资源计划（ ERP ） ERP 同 MRPⅡ 的主要区别 ERP 系统的管理思想 ERP 的主要功能模块 ERP 的实施 业务流程重组 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国跨地区经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之一 ——资源管理范围的不同 MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理， 而 ERP 系统在 MRP II 的基础上扩展了管理范围，它把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合 在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环 节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运 输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管 理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之二 ——在生产方式管理方面的区别 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式进行 管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装 配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。 而 ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足 了企业的这种多角化经营需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之三 ——在管理功能方面的区别 MRP II 系统主要包含制造、分销、财务管理等功能。 ERP 系统包含以上功能，还增加了支持整个供应链上物 料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库 管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备 维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的 管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之四 ——在事务处理控制方面的区别 MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它 的实时性较差，一般只能实现事中控制。 而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP （ Online Analytical Processing ）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能 力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地 进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客 户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之五 ——在跨国跨地区经营事务处理方面的区别 ERP 系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经 营 的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之六 ——在计算机信息处理技术方方面的区别 随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户 / 服务器（ C/S ）体系结构和分布式数据处理 技术，支持 Internet/Intranet/Extranet 、电子商务 （ E-business 、 E-commerce ）、电子数据交换（ EDI ）。此 外，还能实现在不同平台上的互操作。 ERP 系统的管理思想 核心思想：实现对整个供应链的有效管理。 主要体现： ＃体现对整个供应链资源进行管理的思想。 ＃体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 ＃体现事先计划与事中控制的思想。 ERP 的主要功能模块 财务管理模块 生产控制管理模块 物流管理模块 人力资源管理模块 财务管理模块 一般 ERP 软件的财务部分分为会计核算与财务管理 两大块。 ＃会计核算：主要记录、核算、反映和分析资金在企 业经济活动中的变动过程及其结果。 ＃财务管理：基于会计核算的数据，再加以分析，从 而进行相应的预测、管理和控制活动。 会计核算模块的子模块 总帐模块 应收帐模块 应付帐模块 现金管理模块 固定资产核算模块 多币制模块 工资核算模块 成本模块 会计核算子模块之一 ——总帐模块 处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明 细账及总分类账，编制主要会计报表。 它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固 定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块 都以其为中心来互相信息传递。 会计核算子模块之二 ——应收帐模块 对企业是应收帐进行管理，包括发票管理、客户 管理、付款管理、帐龄分析等功能。 它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各 项事件自动生成记账凭证，导入总账。 会计核算子模块之三 ——应付帐模块 对企业的应付帐进行管理。包括发票管理、供应 商管理、支票管理、帐龄分析等。 它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过 去繁琐的手工操作。 会计核算子模块之四 ——现金管理模块 对企业现金流入流出的控制以及零用现金及银 行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇 票和银行存款的管理。 在 ERP 中提供了票据维护、票据打印、付款维护、 银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和 现金有关的功能。 此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成， 自动产生凭证，过入总账。 会计核算子模块之五 ——固定资产核算模块 完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提 和分配的核算工作。 它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解， 并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行 相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算 折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。 它和应付帐、成本、总账模块集成。 会计核算子模块之六 ——多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算 业务的要求增多而产生的。 多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制 来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也 能使用多币制进行交易管理。 多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购 等各模块都有接口，可自动生成所需数据。 会计核算子模块之七 ——工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及 各项相关经费的计提。 它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表， 计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导 入总账。 这一模块是和总帐，成本模块集成的。 会计核算子模块之八 ——成本模块 依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行 产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本 财务管理模块 ＃财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计 划、预算等。 ＃财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异 数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析 等。 ＃财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作 出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资 金管理。 生产控制管理模块 该模块是 ERP 系统的核心所在，它将企业的整个 生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降 低库存，提高效率。 同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使 得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱 节，耽误生产交货时间。 物流管理模块 ＃分销管理 主要包括（１）对客户信息的管理和服务（２）对销 售定单的管理（３）对销售的统计与分析。 ＃库存管理 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正 常的生产，但又最小限度的占用资本。 ＃采购管理 用来确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的 安全储备。 人力资源管理模块 主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、 工资核算、工时管理和差旅核算等功能。 ERP 的实施 ERP 实施的几个阶段： （１）项目的前期工作 （２）实施准备阶段 （３）模拟运行 （４）切换运行 （５）新系统运行 ERP 实施注意的问题： （１）领导的支持和参与 （２）人员的培训工作 （３）业务流程的重组 业务流程重组 业务流程重组的定义 BPR 对 ERP 实施的重要性 BPR 的实施 业务流程重组的定义 业务流程重组 BPR （ Business Process Reengineeri 是一种强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的 需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思 考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及 现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和 管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立 全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、 服务和速度等方面的巨大改善的管理思想。 BPR 对 ERP 实施的重要性 １、 ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程 重组。 ２、 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务 流程重组。 ３、 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。 BPR 的实施 BPR 的观念重建 BPR 的流程重建 BPR 的组织重建
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企业信息化与 ERP-企业信息化是现代企业生存发展的必由之路
企业信息化与 ERP 潘家 轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化是现代企业生存发展的必由之路 ★ 进入知识经济时代企业所处的环境是一个信息化的 社会 ( 电子商务、网上银行、电子报关、网上纳税、远 程教育等等 ) 一个企业不实现信息化就无法实现对外交 流，就失去了自己的生存空间 ★ 迎接经济全球化 , 迎接加入 WTO 的挑战。 我国企 业将 面对世界一流的跨国公司的竞争 , 人家是全球采购 、全球制造、全球融资、全球争夺人才。你仍用传统管 理方式不采用现代信息技术 , 不提高管理水平 , 如何与 之竞争 ★ 从宏观角度 ,“ 以信息化带动工业化”我们要实现跳 跃式发展 , 不再走西方工业化的老路。并且应看到“企 清华大学经济管理学院 潘家轺 业信息化是城市信息化、区域信息化和国家信息化的重 企业信息化 ★ 企业信息化是指在企业业务流程和生产经营 活动重组和优化的基础上 , 利用计算机技术、网络 技术和数据库技术对企业进行集成化管理 , 实现企 业内部、外部信息共享和信息资源的有效利用 , 以 提高企业的经济效益和市场竞争能力。 ★ 企业信息化是一个过程 , 信息化的广度和深 度将随着科学技术的发展和生产经营活动实际需求 的发展而不断发展。企业信息化没有终点。 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的特征 1. 信息处理的计算机化 2. 信息传输的网络化 3. 信息资源管理的数据库化 4. 信息应用的普及化 5. 信息系统的覆盖面遍及整个企业和与企 业有往来的各单位 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的目的 • 企业信息化的目的是提高企业的竞争能 力 , 提高经济效益和保证持续发展 • 信息化本身不是目的，是实现目的的手 段 • 信息是现代企业最重要的资源之一。为 了充分发挥信息资源的作用，需要对企业的 信息资源进行整体规划和集成化管理，以实 现信息共享和信息资源的有效利用 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的主要内容 企业信息化主要涉及以下领域 : 1. 工程技术领域 一个现代企业在新产品的研究 、设计、开发和工艺设计方面 , 为了缩短研发周期 , 保 证设计一次成功 , 需采用现代信息技术和相应的管理方 式 , 如 CAX 、虚拟制造技术、网络技术、并行工程等 。 2. 生产运作领域 一个现代企业要求它的生产运 作系统 , 对于多变的市场需求具有快捷的响应能力和应 变能力。因此制造企业须广泛采用数控技术、计算机集 成技术 , 建立 FMC 、 FMS 、物流储运系统和 CIMS 系 统等。 清华大学经济管理学院 潘家轺 工程技术系统的信息化 1. 计算机辅助设计 ( CAD ) 利用计算机进行产品设 计和计算 , 编制设计说明书、使用维护手册等。 2. 计算机辅助工程分析 (CAE) 对设计的产品进行强 度分析、刚度分析、碰撞分析、热变形分析、动态特 性仿真、产品运行仿真等。 3. 计算机辅助工艺规程编制 (CAPP) 根据输入的 CA D 信息 , 编制生产用的工艺文件。 4. 计算机辅助制造 (CAM) 编制数控加工程序、自动 生成数控代码 , 并可进行加工过程仿真。 5. 计算机辅助测试 (CAT) 对虚拟产品进行检验和性 清华大学经济管理学院 潘家轺 能测试 , 并对结果进行分析。 工程技术系统信息化 ( 续 ) 1. 实施并行工程 在产品设计阶段 , 同时就开展工艺 设计、仿真制造、仿真运行、性能检测等 , 可以大大缩短 产品设计开发周期 , 提高设计质量。建立计算机网络系统 是其重要的技术支撑。 2. 发挥 CAX 技术的集成效益 通过 PDM ( 产品数据 管理 ) 使 CAX 各子系统运行在同一个集成平台上 , 解决 了各子系统在数据交换和信息共享上的困难。 3. 设计一次成功 产品设计一次成功靠的是信息技术 、并行工程、虚拟制造技术的应用。通过在计算机中建 立产品的数字模型 , 采用有限元法和虚拟制造技术对产品 进行各种分析、检测和试验 , 保证设计一次成功。 清华大学经济管理学院 潘家轺 生产运作系统信息化 1. 现代企业对生产运作系统的要求 : ① 符合人 - 机工程要求 ②高度柔性化 根据需 要可快速重构 ③高度集成化 生产运作系统各环节 要协调运行 , 并与工程技术系统和管理信息系统良好 集成 ④发展智能化 故障诊断和自修复功能 ; 当环 境变化 , 系统能自行调整运行参数 , 具自律功能 2. 现代生产运作系统必须广泛采用信息技术 : 对于制造企业 , 内部通常要采用①数控加工设备 (NC 、 MC 和 DNC 控制 ) ② 柔性制造单元 (FMC) ③ 现代物流储运系统 ④柔性制造系统 (FMS) 等 ; 对外 则通过动态联盟 , 充分利用社会资源 ,清华大学经济管理学院 广泛进行协作潘家轺 企业管理系统信息化 ★ 企业管理系统信息化 是要求借助信息技术 , 对企业生产经营诸要素进行合理配置和优化组合 , 达 到用最少的投入获得更多的产出的目的。 ★ 企业管理系统信息化不是现行手工管理系统的 计算机化 , 而是基于现代管理思想和先进管理模式的 基础上 , 在管理手段上广泛应用当代的信息技术。 ★ 企业管理系统信息化的重要标志 其管理系统 采用了 MRPⅡ/ERP 系统、 OA 系统、 JIT 系统、 C RM 系统、电子商务系统 (e-Business) 等 清华大学经济管理学院 潘家轺 实现企业信息化的必要条件 1. 必须建立必要的物质基础 如计算机、通 讯网络、功能完备的系统软件和应用软件 2. 具备良好的技术基础 如电子数据交换技术 (EDI) 、多媒体技术、条形码技术、安全保密技术 、虚拟现实技术等等 3. 建立完善的科学的管理基础 实施企业信息 化必须有一系列的管理制度作保证，只有严格按照 科学的业务流程运作，才能保证信息系统的正常运 行，才能保证系统提供的信息准确、完整和及时 清华大学经济管理学院 潘家轺 信息资源集成化管理 的基础是标准化 • 信息编码标准化 • 报表、单据的规范化和标准化 • 信息处理过程的规范化和标准化 • 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和 操作规程的规范化和标准化 • 科学的管理制度 明确的岗位职责和规范的 工作程序 , 合理的约束机制和激励机制 清华大学经济管理学院 潘家轺
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企业资源计划 ERP 技术专题讲座
企业资源计划 ERP 技术专题讲座 主讲人：太原科技大学计算机学院 郭银章 副教授 第五讲：主要内容 第一讲 : ERP 理论的形成与发展 第二讲： ERP 销售管理系统的设计 第三讲： ERP 采购管理系统的设计 第四讲： ERP 库存管理系统的设计 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 第六讲： ERP 车间管理系统的设计 第七讲： ERP 成本管理系统的设计 第八讲： ERP 物资设备系统的设计 第九讲： ERP 项目实施及管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 2 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 5.1：主生产计划MPS 5.2：物料需求计划MRP 5.3：能力需求计划CRP 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 3 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 5.2 ：粗能力计划 RCCP 5.3 ：主生产计划的理论 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 4 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划（ Master Production Schedule ，简称为 MPS ）是 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一 般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的 MPS 计划， 然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 ERP 系 统计划真正的运行是从主生产计划开始 , 企业的物料需求计划、车间作业 计划、采购计划等均来源于主生产计划。先由主生产计划驱动物料需求计 划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。主生产计划主要由 客户订单、市场预测、备品备件、厂际需求、客户选择件和计划维修件决 定。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 5 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划 MPS 在 ERP 系统中起着承上启下的作用，实现从 宏观计划到微观计划的过渡与连接。同时，主生产计划又是联系客户与销 售部门的桥梁，当然如果企业的产品生产周期很长，那么主生产计划的重 要性就不那么明显。主生产计划必须是可以执行的、可实现的，它应该符 合企业的实际情况，其制定和执行的周期视企业的情况而定。 MPS 还应 确定在计划期内各时间段上的需求数量。主生产计划的来源主要有： 客户销售订单 销售市场预测 企业的备品备件 客户选择件与附加件 厂际间需求与计划维修件 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ，简称 RCCP ）是对关 键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是 针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小 许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划的运 行与平衡是确认主生产计划的重要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是 不可靠的。粗能力计划的建立与运行包括： 建立关键工作中心的资源清单 资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间，同时列 出关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单的建立有两种方式：直接维 护 MPS 对象的物品资源清单；在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资 源，再根据工艺路线生成 MPS 对象物品的资源清单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 7 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 寻找超负荷时段 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷 时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 8 完工时间 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 确定各时段负荷的起因 确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后 平衡工作中心的能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的各子件的进度（可 初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。采取 的方法是提升、扩充关键工作中心的能力或者进行主生产计划调整。协调主 生产计划和关键资源的方法有： 改变负荷：重新制定计划、延长交货时间、取消客户订单、减少订货数量。 改变能力：更改加工路线、加班加点、组织外协、增加人员和机器设备等。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 9 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时段（ Time Period ）时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只 是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需 求的优先级别。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。时区 1 ：指从产品的投入加工开始到产品装配完工的时间跨度，是 产品的总装提前期的时间跨度。时区 2 ：在产品的类计提前期的时间跨度内， 超过时区 1 以外的时间跨度。时区 3 ：超过时区 2 以外的时间跨度。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 10 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时界：需求时界（ Demand Time Fence DTF ），时区 1 与时区 2 的分界点。 计划时界（ Planning Time Fence PTF ）：时区 2 与时区 3 的分界点。 (1) 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 某时刻 时段： 1 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 11 3 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时区 1 时间顺序 计划完工 16 17 18 19 20 21 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： (2) 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 需求时界 2 3 4 5 6 7 8 50 台 15 台 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 12 时区 3 时区 2 9 10 11 12 13 14 60 台 35 台 时间顺序 计划时界 15 16 17 18 30 台 19 20 21 40 台 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据：实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极 大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决 定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据：合同与预测，可以取合同与预测之和的最大值。 计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。 时区 3 ，需求依据：以预测为主，或取预测与合同的最大值。 计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 13 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 二 . 主生产计划制定程序 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 NO 关键能力平衡 YES MPS 确认 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 14 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 三 . 主生产计划模型： 批量规则：表示做 MPS 或 MRP 计划时，计算物品的计划下达数量所使 用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批 量规则计算需求量。常见的批量规则有：最大批量、最小批量、固定批 量、直接批量、固定周期批量。周期批量、倍数批量。 批量周期：指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。 批量增量：批量物品按批量计划订货时的数量，系统在作计划生成时， 可根据批量规则自动计算订货数量 毛需求量：指初步需求数量。 计划接收量：指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的 产出数量。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 15 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 预计可用库存量 PAB ：某个时段的期末库存量 净需求量：要综合安全库存量和毛需求量，并考虑期初的结余与本期 可以计划产出的数量。 计划产出量： 计划投入量： 可供销售量 ATP 装配提前期： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 主生产计划 MPS 计算流程 开始 NO 净需求大于 0？ 订单、预测、时区、 系统设置 YES 计划产出量计算 毛需求计算 提前期、成品率 已投入的计划 计划投入量计算 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 17 NO 完成？ YES 结束 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 1 ） . 毛需求量计算：时区 1 内，毛需求量等于订单数量；时区 2 内， 毛需求量等于订单量与与测量的最大值；时区 3 内，毛需求量等于预测 量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 过去 （ 2 ） . 计算计划接收量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 18 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 3 ） . 计算预计可用库存量： 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段的计划接收量－本 时段的毛需求量： 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 19 16 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 4 ） . 计算计划产出量： 净需求量＝本时段毛需求量－前时段可用库存量－本时段计划接收量＋ 安全库存量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 6 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 6 － 19 －9 － 19 －9 － 19 － 24 11 11 11 11 6 －1 9 －9 11 －1 9 11 11 净需求量 19 14 24 14 24 29 19 24 14 计划产出量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 过去 预计库存 预计库存 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 20 16 11 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 5 ） . 计算计划投入量： 可供销售量＝某时段的计划产出量（含计划接收量）－该时段的订单量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 11 11 11 11 11 6 11 11 11 19 14 24 14 24 29 19 24 14 20 过去 预计库存 2 16 6 净需求量 计划产出量 16 30 20 30 20 30 30 30 30 计划投入量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 可销售量 6 5 0 5 0 14 －5 10 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 21 －5 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 四 .MPS 的确认 提出对初步 MPS 的分析 向负责部门提交初步 MPS 及其分析结果 批准并下达 MPS 计划 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 22 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 目录 5.4 ：物料需求计划的定义与作用 5.5 ：物料需求计划的计算模型 5.6 ：物料需求计划的 MRP 报表 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 23 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 一、 物料需求计划（ Material Requirement Planning ，简称为 MRP ）与主生产计划一样处于 ERP 系统计划层次的计划层，是对主生产计 划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计 划。 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 24 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 物料需求计划 MRP 是生产管理的核心，它将主生产计划安排的产 品分解成各自零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划的计划 时间单位明细到小时。生成 MRP 有两种方式：第一种是再生式 MRP ，这 种 MRP 生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的 MRP 数据。 这种 MRP 生成一般是周期进行的，现行的 ERP 系统多采用此方法。第二 种是净改变 MRP 。这种 MRP 只有在制定、生成 MRP 的条件发生的时候， 才相应的更新 MRP 有关部分的记录。此类一般适用于环境变化较大的企业， 而且计算复杂，生成的时间较长。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 25 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 基本原理 （ 1 ）由最终产品的主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间 （ 2 ）根据物料的提前期确定投产和订货时间。 数据来源 （ 1 ）主生产计划 MPS ，从中可以得到在何时、应产出何种产品及数量 是多少，这是根据较高层的物品和成品的需求派生出来的需求。 （ 2 ）独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独 立需求不包含在 MPS 中数据。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 26 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 关键信息 （ 1 ）主生产计划 MPS ，是 MRP 的驱动 （ 2 ）物料清单 BOM ，决定 MRP 的数量与提前期 （ 3 ）库存信息量，依据库存信息量确定各物料的需求量。 MPS BOM 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 27 MRP 库存信息 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 是对 MPS 的展开。 Y1 A Y2 B D C F E 0层 D G H 1层 K 2层 产品 Y1 、 Y2 结构图 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 28 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层 级码则为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低层码，当一个物品 在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但 却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低 层码，也既取数字最大的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行 的，既从产品的 0 层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物 料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 29 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高 （低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字 大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时 存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行 MRP 需求计算与原材料 （或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚 需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺 序。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 30 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 31 X A B C A D 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 生成 MRP 后，进行能力计划运算，通过能力需求计划校验运算，来验 证其可行性。经过能力平衡后，进行 MRP 的确认。企业应该按照确认的 MRP 执行，下达制造订单和采购订单。在下达订单前，计划人员应检查：物料需 求日期、工作中心能力、必要的工装工具等是否改变。 MRP 系统与其他系统 的关系如下图： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 32 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 33 车间管理 JIT 管理 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 目录 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 5.9 ：能力需求计划的成 CRP 计算方法 5.10 ：能力需求计划 CRP 的平衡与输出 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 34 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 一、能力需求计划的定义 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是 对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡 工作，制订出能力需求计划。 CRP 主要用来检验物料需求计划是否可行， 以及平衡各工序的能力与负荷。能力需求计划可解决的问题有： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 35 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 二、能力需求计划的作用 能力需求计划 CRP 可以帮助企业在分析主生产计划及物料需求计划后 产生出一个切实可行的能力执行计划，进而在企业现有生产能力的基础上， 及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产 任务而提供能力方面的保证。 能力需求计划的运算过程是根据 MRP 和各物料的工艺路线，对在各 个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工 作中心的负荷小时数。并与工作中心的能力进行比较，生成能力计划需求。 能力需求计划中的能力是指在一定条件下单位时间内企业能持续保持的最 大产出，能力需求计划的对象是工作中心。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 36 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 三、能力需求计划运行流程 MRP 工艺路线 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 37 CRP 工作中心 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 一、无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对 各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力 报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 二、有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照 优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以 不进行负荷与能力平衡。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 38 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 能力需求计划的计算，要将物料需求计划的物料需求量转换为负荷小 时，即把物料需求转换为能力需求。这种计算不但要考虑 MRP 计划订单， 还要结合工作中心和生产日历，同时还要考虑工作中心的停工和维修情况， 最后确定各工作中心在各时间段的可用能力。工作中心加工物品的负荷计 算方法如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能力不足。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 39 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •任务单数据：任务单是下达生产制造指令的有关单据。它的内容是针对经 MRP 运算后或虽未经 MRP 运算但需要由企业自行制造的物料而下达的加 工任务书。可分为计划任务单、确认任务单、投放任务单三种。 •工作中心数据：工作中心是能力的基本单元，与能力有关的数据有每天的 班次、每班的小时数、每班的人数、每班的设备数、效率、利用率及超额 系数。 •工艺路线数据：工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工 到另一个库存状态的过程。提供物料加工的工序、工作中心和加工时间。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 40 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •工厂生产日历：是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的 日期排除。 2. 计算负荷 将所有任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心 的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。 当不同的任务单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后将每 个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出 工作中心负荷和能力之间的对比以及工作中心的利用率。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 41 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 3. 分析负荷情况 CRP 指出了工作中心的负荷情况及存在问题的程度和时间。问题可能是 MPS 阶段的、可能是 MRP 存在的问题、也可能是工作中心和工艺路线方面 的问题。要有针对性地进行检查。 4. 能力／负荷调整 CRP 中有两个要素：能力与负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问 题时，应视具体情况对能力与负荷进行调整。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 42 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 5. 确认能力需求计划 在经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重 新输入，通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能 力需求计划，正式下达任务单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 43 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 1. 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等 2. 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 44 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 80 － 50 100 － 50 能力曲线 ＋ 25 ＋ 75 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 45 2 3 4 5 周份 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 （ 1 ）如果第一周需求计划不能改变，则调整能力，加班 50 小时 （ 2 ）若第 3 周需求的物料提前到第 2 周加工，仍需加班 55 小时 （ 3 ）第四周的物料推后进行。 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 50 － 55 100 ＋ 95 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 46 2 3 4 5 能力曲线 周份
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企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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《企业资源计划（ ERP ）教程》全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效
《企业资源计划（ ERP ）教程》 教学演讲 全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效 —— 罗鸿 热烈欢迎各位领导、同事参加 ERP 知识培训！ 因为有你们世界才变得精彩！ 主要议题 ERP 的形成与发展 ERP 原理 ERP 实施 1.ERP 的形成与发展 20 世纪 60 年代制造业为了打破“发出 订单，然后催办”的计划管理方式，设 置了安全库存量，为需求与提前期提供 缓冲。 20 世纪 70 年代，企业的管理者 们已经清楚地认识到，真正的需要是有 效的订单交货日期，产生了对物料清单 的管理与利用，形成了物料需求计划— — MRP 。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 80 年代，企业的管理者们又认识 到制造业要有一个集成的计划，以解决 阻碍生产的各种问题，而不是以库存来 弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决 问题，要以生产与库存控制的集成方法 来解决问题，于是 MRP-II 即制造资源计 划产生了。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 90 年代以来，企业信息处理量不 断加大，企业资源管理的复杂化也不断 加大，这要求信息的处理有更高的效率， 传统的人工管理方式难以适应以上系统， 而只能依靠计算机系统来实现，信息的 集成度要求扩大到企业的整个资源的利 用、管理，从而产生了新一代的管理理 论与计算机系统——企业资源计划 ERP 。 1. ERP 的形成与发展 1.1 基本 MRP 1.2 闭环 MRP 1.3 MRP-II 1.4 ERP 1.5 ERP 的未来 金蝶 K/3 ERP • 金蝶 K/3 ERP 是基于局域网、广域网范 围的企业管理解决方案。 • 是目前国内 ERP 软件与管理思想最为成 熟的 ERP 之一 1.1 基本 MRP 库存订货点理论 库存量 物料消耗速度 安全库存量 订货提前期 时间 1.1 基本 MRP 物料需求计划理论 （ Material Requirement Planning ） 20 世纪 60 年代， IBM 公司的约瑟夫 · 奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独立 需求与相关需求的概念：产品结构中物料 的需求量是相关的。 在需要的时候 提供需要的数量 1.1 基本 MRP 产品结构 园珠笔 笔帽 笔芯 笔筒 笔油墨 笔芯头 笔芯杆 1.1 基本 MRP MRP 逻辑流程 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 物料采购计划 产品结构信息 安排加工计划 1.2 闭环 MRP 闭环 MRP 理论认为主生产计划 与物料需求计划（ MRP ）应该是可行的， 即考虑能力的约束，或者对能力提出需 求计划，在满足能力需求的前提下，才 能保证物料需求计划的执行和实现。在 这种思想要求下，企业必须对投入与产 出进行控制，也就是对企业的能力进行 校检、执行和控制。 生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （ MPS ） 必要时修改 产能负荷分析 （ RCCP ） N 可行 Y 修改 物料需求计划 （ MRP ） 调整能力数据 能力需求计划 （ CRP ） N 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （ I/O ） 闭环 MRP 计算流程图 1. 3 MRP-II 1977 年 9 月，由美国著名生产管理专家奥列 弗 · 怀特（ Oliver W·Wight ）提出了一个 新概念——制造资源计划（ Manufacturing R esources Planning ），称为 MRP-II 。 MRPII 是对制造业企业资源进行有效计划的一整 套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 MRP-II 逻辑流程 图 经营规划 资源清单 销售规划 可行 Y 客户信息 需求信息 主生产计划 粗能力计划 应收账款 会计科目 成本中心 可行 Y 库存信息 物料清单 物料需求计划 工作中心 工艺路线 能力需求计划 总 账 应付账款 供应商信息 可行 Y 采购作业 决策层 N N N 车间作业 成本会计 业绩评价 计划层 执行层 1. 4 ERP 的形成 MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业 管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化 建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的 范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而 不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRP-II 的管理 范围； 1. 4 ERP 的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴 , 信息管理要 求扩大到整个供应链的管理，这些更是 M RP-II 所不能解决的。 1. 4 ERP 的形成 20 世纪 90 年代 MRP-II 发展到了一 个新的阶段： ERP （ Enterprise Resour ce Planning— 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括 三大流：物流、资金流、信息流， ERP 也就是对这三种资源进行全面集成管理 的管理信息系统。 1. 4 ERP 的形成 概括地说， ERP 是建立在信息技 术基础上，利用现代企业的先进管理思 想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1. 4 ERP 的形成 企业供应链 物料流入 物料流出 信 息 流 物 流 过 程 供 市 应 场 采 购 加 工 销 售 资 金 流 过 程 资金流入 资金流出 信 息 流 需 市 求 场 经 营 预 测 质 量 管 理 采 购 管 理 设 备 管 理 应 付 管 理 生 产 管 理 分 销 管 理 库 存 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 固 定 资 产 管理 预 算 会 计 销 售 管 理 运 输 管 理 应 收 管 理 工 资 管 理 人 力 资 源 管理 ERP 的未来 1990 年， Gartner Group 率先提出 E RP 的概念， 10 年之后， Gartner 又提出 一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 思考题 1.ERP 的形成与发展 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本 MRP 的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环 MRP 计划理论？它与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 什么是 MRP-II 计划理论？它与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 您能画出 MRP-II 的逻辑流程吗？ ERP 是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP 与 MRP-II 有何异同？ 您对 ERP 的未来发展有何看法？ 2. ERP 的有关基本概念 2.1 物料编码 物料编码 物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。 2.2 物料清单 物料清单 物料清单 (BOM—Bill Of Materials) 是描 述产品结构的文件。 A C×3 B×1 E×3 零级 F×2 G×1 一级 D×2 E×1 H×2 F×1 I×1 二级 金蝶 K/3 ERP 的物料编码 • K/3 ERP 在系统启用后仍然可以修改物 料编码，原因就是 K/3 ERP 在系统内部 采用“内码”的方式处理物料编码。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一 种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现， 属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定 的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料， 这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟 件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种 靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额， 但存货核算只针对实际的物料。 2.2 物料清单——虚拟件 简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理， 在产品结构中虚构一个物品。如图 3.3 所示。如果对 A 产品 BOM 的定义采用左图的方式，那么，子件 B 、 C 的 BOM 文件定义过程会重复引用到 D 、 E 与 F 物料， 加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用 右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料 K ，并定义 K 的 BOM 文件，而 B 、 C 的 BOM 中只需要加入一个 子件 K ，无须重复加入子件 D 、 E 与 F 物料，从而达 到简化 BOM 的目的，特别是在多个 BOM 中有大量的 相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。 另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到 虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 A A B D E C F G D E C B F K H D E K G F D E H F 2.2 物料清单 物料清单的作用 外协加工 工艺路线 销售价格 MPS BOM MRP 成本信息 库存信息 生产配料 2.3 工作中心 工作中心（ Working Center, 简称 WC ） 是生产加工单元的统称，在完成一项加工 任务时同时也发生了加工成本。它是由一 台或几台功能相同的设备，一个或多个工 作人员，一个小组或一个工段，一个成组 加工单元或一个装配场地等组成，甚至一 个实际的车间也可作为一个工作中心，在 这种情况下大大简化了管理流程。 金蝶 K/3 ERP 物料清单 • 规划类物料 BOM – 定义了该类物料下产品的生产百分比 • 配置类 BOM – 该类物料的下级物料有多种选择，例如汽车 的颜色选择 • 特征类 BOM – 类似与虚项的概念，如汽车的颜色定义但并 无实际物料 2.4 提前期与计划展望期 提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作的时间周期，即 从工作开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 2.4 提前期与计划展望期 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设 计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、 装配、试车、检测、发运的提前期总和。 计划展望期是主生产计划（ MPS ）所覆盖的 时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度 之外（计划的最末时间后），又是最下一个 计划的时间范围。 2.5 工艺路线 工艺路线（ Routing ） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺 序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间， 传送时间包括排队时间与等待时间），及外 协工序的时间和费用。 独立需求与相关需求 2.6 工作日历 工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各 个生产车间、相关部门的工作日历，在日历 中标明了生产日期、休息日期、设备检修日， 这样在进行 MPS 与 MRP 的运算时会避开休 息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生 产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件 约束，因而可能会设置不同的工作日历。 2.ERP 基本概念——思考题 思考题 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ 什么是 BOM ？ 制造 BOM 与设计 BOM 有何异同？ 请举一个 BOM 的例子。 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书 后回答）？ 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。 工作中心与社会日历有何不同 3. （供应链管理）采购管理 采购工作主要是适时、适量、 适质、适价为生产部门提供生产所需要 的原材料（或外加工件）。采购管理就 是对采购业务过程进行组织、实施与控 制的管理过程。 3.1 采购管理 采购子系统业务处理流程图 供应 商 下单 由 MRP 生成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购 部门 结算 管理 用款计划 财 务 部门 与客户结算 仓 库 部门 3.1 采购管理 采购子系统业务处理 请购单 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 3.1 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 MRP 成本管理 计划来源 其他摸块 采购请求 采购管理 检验 质量管理 收料 应收账款 补充库存需 求 库存管理 财务管理 3.1 采购管理——思考题 思考题 采购作业有哪些工作内容？ 请说出采购子系统的处理流程。 你们企业的采购存在问题吗？ ERP 能否提供 解决方案？ 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 你们企业的用款计划是如何制订的？ 3.2 （供应链管理）销售管理 生产类型的划分 按产品使用性能：通用生产、专用生产 按生产工艺特点：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生 产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 3.2 销售管理 现货生产（ Make To Stock-MTS ） 订货生产（ Make To Order-MTO ） 订货组装（ Assemble To Order-ATO ） 工程生产（ Engineer To Order-ETO ） 3.2 销售管理 销售管理的主要业务 质量 部门 支持 客户 支持 订 单 管 理 订单 计划 生产 部门 销售 部门 服 务 管 理 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 信息 提 货 单 决策 部门 仓库 部门 发 货 单 财务 部门 3.2 销售管理 销售规划是 ERP 的第一个计划层次， 属于决策层。 长远规划 经营规划 生产大纲 合同、订单 销售计划 主生产计划 研究开发计 划 销售预测 决 策 层 3.2 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 数据输入 主生产计划 库存管理 3.2 销售管理——思考题 思考题 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度 考虑。 请概要描述一下销售管理的主要业务。 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 销售管理处于什么样的计划层次？ 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流 程。 3.3 （供应链管理）仓库管理 库存（仓库）管理是指企业 为了生产、销售等经营管理的需要而对 计划存储、流通的有关物品进行相应的 管理，如对存储的物品进行接收、发放、 存储保管等一系列的管理活动。 3.3 库存管理 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。 3.3 库存管理 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采 购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市 场销售不力等。 3.3 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 调整单据 采购 部门 在制 盘点 发票 供应商 财务 部门 调 库 单 付 款 发 货 请 购 单 采 购 计 划 检验 接收 库存 盘点 销 售 货 款 请购 处理 出 、 入 “ 调 库 凭 单 生产 部门 采购订单 生产计划 仓库 部门 发货 工票 产品 入库 订 单 领料单 客户 提货单 销售 部门 生产入库 信 息 MPS MRP 生成 计划 部门 发 发料出库 票 入 库 生产 发料 3.3 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关 采购管理 物料需求计划 系 采购需求与采购入库 库存信息 财务管理 财务资料 库存管理 检验 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 质量管理 3.3 库存管理——思考题 思考题 仓库管理有哪些业务？ 请概要说说库存的分类。 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？ 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是独立需求与相关需求？ 请描述一下 ABC 库存控制法。你们企业用过吗？ 请绘制库存子系统的业务处理流程。 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。 3.4 存货成本核算 • 存货包括 – – – – 在库存货 在途存货 出租存货 加工中的存货 金蝶 K/3 ERP 存货成本核算 • • • • • • • • 入库核算 出库核算 生成凭证 金额调整的处理 存货跌价准备 期末结账 暂估计冲回 其他处理 4. 主生产计划（ MPS ） 主生产计划（ Master Producti on Schedule ，简称为 MPS ）是确定每一 个具体的产品在每一个具体的时间段的 生产计划。计划的对象一般是最终产品， 即企业的销售产品，但有时也可能是组 件的 MPS 计划，然后再下达最终装配计 划。主生产计划是一个重要的计划层次。 4. 主生产计划（ MPS ） 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ， 简称 RCCP ） 粗能力计划是对关键工作中心的 能力进行运算而产生的一种能力需求计 划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 4.2 主生产计划理论 相关基本概念 时段（ Time Period ）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在 各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量， 以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计 划需求的优先级别。 4.2 主生产计划理论 时区 (Time Zone) 与时界（ Time Fenc e） 总提前期 或 计划跨度 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 累计提前期（采购 + 加工 系 ） 总装提前期 某时刻 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 计划确认时界 时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区 1 计划完工 时间顺序 4.2 主生产计划理论 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加工 ） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 2 50 台 时区 3 时区 2 需求时界 时间顺序 计划时界 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 60 台 30 台 40 台 15 台 35 台 4.2 主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据实际合同，计划已下达及 执行，计划变动代价极大，很难变动。产品 已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂 领导决定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据合同与预测，可以取：合 同、预测、合同与预测之和、最大值。计划 已确认及下达，变动代价大，系统不能自动 变动更改，只能由人工干预。 4.2 主生产计划理论 时区 3 ，计划以预测为主，或取 预测与合同的最大值。计划允许变动，无代 价。系统可自动更改，计划员即有权可进行 更改。 4.2 主生产计划理论 主计划制订流程 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 关键能力平衡 YES MPS 确认 NO 开始 MPS 计算流程 订单、 预测 、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 NO 净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算 NO 完成？ YES 结束 4. 主生产计划——思考题 思考题 什么是 MPS ？ MPS 处于计划中什么样的地位？它的 来源呢？ 什么是 RCCP ？它作用是什么？你们企业涉及 RCCP ？ RCCP 是如何计算的？ 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？ 4. 主生产计划——思考题 请解释以下概念： 时段、时区（ 1 ， 2 ， 3 ）、时界（计划时界与需求时界）。 您理解他们之间的关系吗？时区 1 ，时区 2 ，时区 3 从时间 上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。 简述时区对计划的影响。 请画出 MPS 计算流程图。 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、 计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他 们如何计算？ 请列举一个实际例子，模拟 MPS 运算过程。 金蝶 K/3 ERP 主生产计划 • • • • • • 产品预测 系统设置 MPS 计算 MPS 维护 MPS 查询 MPS 日志 5.1 粗能力计划的计算 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 5.1 粗能力计划的计算 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各 占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的 各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在 物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 金蝶 K/3 ERP 粗能力计划 • 粗能力清单 • 粗能力计算 • 粗能力查询 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划（ Material Requirem ent Planning ，简称为 MRP ）是对主生 产计划的各个项目所需的全部制造件和 全部采购件的网络支持计划和时间进度 计划。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将 到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 6. 物料需求计划（ MRP ） 生成 MRP 的流程图 MPS BOM MRP 库存信息 6. 物料需求计划（ MRP ） 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的 每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中， 最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层级码则 为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低 层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于 不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺 序是从上而下进行的，既从产品的 0 层次开始计算， 按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数 字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺 序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的 产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求 量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但 不进行 MRP 需求计算与原材料（或构成的组件）的 库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到 库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并 占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺序。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 X A B C A D 6. 物料需求计划（ MRP ） MRP 子系统与其他子系统的关系图 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 车间管理 JIT 管理 6. 物料需求计划—思考题 思考题 什么是 MRP ？它主要是解决什么问题？ 生成 MRP 一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出 MRP 的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为 MRP 的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算 MRP 的计算例子。 金蝶 K/3 ERP 物料需求计划 • • • • • • • • 系统设置与产品预测 MRP 计算 MRP 维护 MRP 查询 MRP 日志 项目 MRP 物料替代清单 库存查询 7. 能力需求计划 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是对各生产阶 段、各工作中心（工序）所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备 负荷等资源负荷情况，并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作，制订出能力需 求计划。 7. 能力需求计划 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多 少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心 7. 能力需求计划 无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时 不考虑生产能力的限制，而后对各个工 作中心的能力、负荷进行计算得出工作 中心的负荷情况，产生能力报告。当负 荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进 行负荷调整。 7. 能力需求计划 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变 的，计划的安排按照优先级安排，先把 能力分配给优先级高的物料，当工作中 心负荷已满时，优先级别底的物料被推 迟加工，即订单被推迟。该方法计算出 的计划可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时 （或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富 余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能 力不足。 7. 能力需求计划 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 7. 能力需求计划 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。 7. 能力需求计划——思考题 思考题 什么是 CRP ？它的作用是什么？ 请绘制 CRP 的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明 CRP 的计算过程。 你们企业有没有作过能力需求计划？ 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何 处理？ 金蝶 K/3 ERP 细能力需求计划 • 细能力计算 • 细能力查询 • 细能力平衡 8. 车间管理 车间管理处于 ERP 的计划执行 与控制层，其管理目标是按物料需求计 划的要求，按时、按质、按量与低成本 地完成加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 8. 车间管理 车间管理子系统与其它子系统的关系 物料需求计划 制造标准 设备管理 输入计划 工艺路线等 检验 设备情况 车间管理 成本资料 质量管理 成本管理 发料与入库 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 8. 车间管理 车间任务下达流程 MRP 文件 建立车间任务 任务分配物料 下达车间任务 加工单 8. 车间管理 加工单生成 车间任务 工艺路线 生成物料的工 序作业计划 加工单 工作中心文 件 8. 车间管理 投入产出控制 （或称为输入 / 输出控制， input / output control-I/O ）是衡量能力执行情况的一种方 法。投入产出报告即 I/O 报告是一个计划与 实际投入以及计划与实际产出的控制报告。 I/O 计算主要生成某一时间段内各工作中心 的计划投入工时（台时、能力标准），计划 产出工时（台时、能力标准）等其它信息。 8. 车间管理 投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 8. 车间管理 投入产出报表分析 计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达 计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达 计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达 实际投入 ＞ 实际 ` 产出，在制品增加 实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 实际投入 ＜ 实际 ` 产出，在制品减少 计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划 计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划 计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划 8. 车间管理—— 思考题 概要描述车间管理的工作内容。 车间控制处于 ERP 计划的什么层次？ 请绘制车间子系统业务处理流程。 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与 完工等）？ 派工单如何生成？ 加工单与派工单有何不同？ 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 金蝶 K/3 ERP 生产车间管理 • • • • 生产任务管理 重复生产管理 委外加工管理 车间作业管理 9. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理 采购管理 采购请求 成本 设备管理 记账 对应 固定资产管理 财务管理 9. 设备管理 企业设备管理的工作内容有： 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修 理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 9. 设备管理——思考题 思考题 设备管理有哪些主要内容？ 设备管理与固定资产管理有什么不同？ 请描述设备管理的系统运作流程。 什么是设备三率？如何计算？ 设备的配件如何管理？ 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的 关系图。 金蝶 K/3 ERP 设备管理 • 设备辅助资料 • 基础资料 • 日常业务 10. 质量管理 ERP 对质量管理有了进一步的深入与 扩展，它集合了全面质量管理理论、 IS O9000 质量管理体系的思想，同时结合 了信息管理的特点，充分发挥了信息集 成、数据处理量大且快与多角度的数据 分析的优点，推动企业质量管理的发展， 为质量持续改进提供有力的工具。 10. 质量管理 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基 本参数、技术标准，这些标准有质量等级、 质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、 抽样标准与检测标准文件等。 10. 质量管理 质量检验 质量检验与生产管理模块集成，是对各个工 序、工作中心的在制品与完成品进行检验的 过程。 抽样标准 工序送检 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 质 量 特 性 值 UCL CL LCL 样本组号 10. 质量管理 质量分析 排列图 频 数 累 计 百 分 比 A B C D E 项目 其它 10. 质量管理 直方图 频 数 20 ：件 15 10 5 9 11 12… 21 23 A 产品的长度 10. 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表，分 层法、统计分析表法可通过系统的自由定 义查询功能实现。 分层法的数据分层方法参考如下： 按时间间隔分，如可以按生产班次； 按操作工位（人员）分； 按使用设备分； 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 按原材料分，如进料批次、供应商等 10. 质量管理——思考题 思考题 理解质量标准与抽样方案的概念。 请画出质量检验处理流程。 请列举质量管理的基础数据。 如何生成控制图与直方图？ 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统 的关系图。 您了解质量管理新、老七工具吗？ 金蝶 K/3 ERP 质量管理 • • • • • 系统设置 质量检验资料设置 质检业务处理 采购检验 供应商评估 11. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组 成部分，财务管理是对会计工作、活动的 统称，现代会计学把企业的会计分为财务 会计（ financial accounting ）与管理会计 (management accounting) 。主要为企业外 部提供财务信息的会计事务称为财务会计， 而主要为企业内部各级管理人员提供财务 信息的会计事务称为管理会计。 11. 财务管理 财务管理分为三大部分： 财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、 销售核算等业务，本章即讨该部分内容。 成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。 固定资产管理。描述 ERP 系统对企业固定资 产的管理， 11. 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算、会计 监督、财务计划与预算： 制作凭证； 根据凭证记账； 财务报表及财务分析。 11. 财务管理 账务处理流程 原始凭证 账 簿 记账凭证 编制 记账 算 账 会计报表 11. 财务管理 账务处理的主要内容有： 设置账户； 填制和审核记账凭证； 登记账簿对账和结账； 编制会计报表； 账务处理的业务流程 凭证审核 原始凭证 记账凭证 编制记账凭证 原始凭证汇 总表 记明细账 科目汇总表 科目汇总表 更正表计算 表 记总账 调整、结转 明细账 结 账 轧账 编制会计报表 会计报表 总 账 补充资料 11. 财务管理 财务各子系统关系图 银行账管理 现金 管理 对账 应收账管理 自动转账 账务 管理 应付账管理 自动转账 自动转账 固定资产管 理 自动转账 工资 核算 传递数据 传递数据 成本 核算 11. 财务管理 财务子系统与 ERP 其它各相关子系统的关系 维修、保养 工时 收、发、存信息 采购 系统 工程 数据 设备 系统 库存 系统 应收账 财务 系统 应付账 定额资料 销售 系统 质量成本 加工费 计划信息 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 11. 财务管理——思考题 思考题 财务工作有哪些工作内容？ 你们公司用过财务软件吗？ 什么是管理会计与财务会计？ 请画出财务子系统业务处理流程。 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 金蝶 K/3 ERP 标准财务 • • • • • • • • 关于账套 总账系统 报表系统 现金流量表系统 现金管理系统 财务分析系统 固定资产系统 应收应付系统 12. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库 存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快 速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计 算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管 理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进 行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成 本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容 大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控 制、管理与成本分析等几个环节。 12. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。 制造业的主要责任中心有成本中心与利润 中心。成本中心只负责对成本的管理与控 制，是一个成本积累点，它可以是分厂、 业务部门、车间、班组与工作中心等。利 润中心是独立核算、有收入来源的部门 （或单位），如分厂等。在 ERP 系统中 可以灵活设置成本中心与利润中心。 12. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 直接成本 （主要成本） 产品成本 （生产成本） 变动制造间接费 间接成本 固定制造间接费 （制造费用） 生产经营费用 （总成本） 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 经营费用 （期间费用） 12. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划 分为以下几项工作：成本计算对象确定， 成本计算期的确定，材料实际成本核算， 各项生产费用的归集和分配，产品成本 在产成品和在制品之间分配。 12. 成本管理 产品材料费的计算 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 +C 材料费 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 D 材料 A 产品 C 材料 B 子件 E 材料 材料费 = 采购价格 + 采购间接费 12. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工 艺路线文件及产品结构文件（ BOM ）从底 层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。 12. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与 直接人工费，它并不随着工票或凭证按 物料分别实时记录，因而不象计算直接 材料费与直接人工费可以由物料清单及 工艺文件、工作中心直接而且准确地计 算。 12. 成本管理 作业成本法（ Activity-based Costing ） 非产量相关制造费用比重加大时； 产品多样性程度提高时。 作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 作业消耗资源，产品消耗作业； 生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 12. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 JIT 管理 成本 管理 人力资源管理 分销资源计划 设备管理 财务管理 12. 成本管理——思考题 思考题 生产成本有哪些构成？ ERP 是如何计算材料成本的？ 人工成本是如何计算的？ 间接费用如何分配？ 什么是 ABC 成本法？ 您认为企业实施 ABC 成本法的难点在哪里？ 你们企业有条件实施 ABC 成本法吗？为什么？ 请列举一个按 ABC 成本法计算的实例。 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 金蝶 K/3 ERP 成本管理 • 系统初始设置 • 日常业务处理 – – – – – – 成本数据录入 费用分配 成本计算 成本报表查询 凭证管理 期末处理 13. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重 要的资源，世界著名心理学家、加拿大多 伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过： “ 21 世纪的竞争是人才的竞争，而中国 拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争 的优势所在”。 人力资源管理系统（ Human Re source Management ，简称 HRM ）与 ERP 良好地集成，推动了企业信息化的发展。 13. 人力资源管理 人事管理 工种管理； 人员调动； 离职管理； 考勤管理； 住房管理。 职位管理 职位调整 假期管理； 人事档案管理； 13. 客户关系管理 客户关系管理（ Customer Relation ship Management ，简称为 CRM ）一方面 要在经营管理上进行变革，对客户关系 管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必须的管 理平台，保证其流程畅通。 13. 客户关系管理 CRM 软件的基本功能： 客户管理； 时间管理； 销售管理； 营销管理 客户服务 合作伙伴关系管理 知识管理 联系人管理； 潜在客户管理； 电话销售和电话营销 呼叫中心 商业智能 网上营销 让我们一起努力！ 谢谢！
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企业资源计划 (ERP) 原理与应用
企业资源计划 (ERP) 原理与应用 总复习 计算机科学学院 段琢华 duanzhuohua@163.com 2010 年 6 月 主要内容 1 、考试方式与题型 2 、复习要点 3 、参考题目 2022年12月21日 2 1 考试方式与题型 考试方式：开卷 题型 计算题 论述题 课程论文 2022年12月21日 3 1 复习要点 主生产计划 物料需求计划 销售预测 2022年12月21日 4 主生产计划（ Master Production Schedule ， MPS ） MPS 的输入输出 能力限制 预 测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 产品提前期限制 2022年12月21日 5 主生产计划 预测量和订单量 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售 计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生 产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终 产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 2022年12月21日 6 主生产计划 可 承 诺 量 / 可 签 约 量 ATP （ Available to Promise ） : 在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可 承诺量 ATP 。 周 2 3 4 5 预测数量 800 600 900 300 400 订单数量 700 700 300 100 0 MPS 800 700 900 300 400 ATP 100 0 600 200 400 2022年12月21日 1 7 主生产计划 示例 设现有库存量： 23 生产批量： 15 时段 1 2 3 4 5 预测量 10 10 10 10 20 确定的客户订单 13 5 3 1 0 计划期末库存量 10 0 5 10 5 MPS 量 0 0 15 15 15 ATP 5 0 12 14 15 2022年12月21日 8 简单的 MRP 举例 已知产品 A 的产品结构树（ product structure tree ）、 提前期（ lead time ）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A B(4) D(2) 2022年12月21日 C(2) E(1) D(3) F(2) 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 9 简单的 MRP 举例 求解： 1 、各组件的依赖需求数量； A 备件 20 50 50*4=200 B(4) 40 D(2) 50*2=100 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 备件 15 2022年12月21日 10 简单的 MRP 举例 2 、考虑提前期，列出产品 A 的需求 数量与订货数量。 A 需求量 订购量 时间段 (天) 1 2 3 4 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 5 6 7 8 9 10 50 50 LT = 1 天 2022年12月21日 11 3 、安排组成 A 的低一层组件的需求时间（依赖于 A 的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。 时间段 (天) A 需求量 订货量 B 需求量 订货量 需求量： 第 8天 1 2 3 4 5 6 20 A 20 B ( 备件 ) 备件 20 提前期 LT ： B 2 天 D(2) 8 9 20 50 200 10 50 200 50 50*4=200 B(4) 40 7 50*2=100 C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 2022年12月21日 12 4 、依次向下层进行 A 备件 20 提前期 LT ： 需求量： A 1 天 第 10 天 B 2 天 第 8天 C 1 天 第 6天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A LT=1 B LT=2 C LT=1 D LT=3 E LT=4 F LT=1 时间段 (天) 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 50 200 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) B(4) D(2) 40 400 备件 15 1 2 3 4 100 5 C(2) E(1) D(3) 20 6 20 55 20 200 F(2) 200 300 7 200 8 9 20 50 200 10 50 200 请计算 C 的需求 55 400 请计算 D 的需求 400 300 20 200 请计算 E 的需求 请计算 F 的需求200 100 100 300 200 部件 D: 第 6 天 40 + 15 备件 2022年12月21日 13 主生产计划 制订主生产计划的程序 ① 根据生产规划和 BOM 确定生产预测。 ② 根据预测、已收到客户订单计算毛需求。 ③ 根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和 期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 ④ 计算可供销售量。 ⑤ 用 RCCP 评价 MPS 备选方案的可行性。 ⑥ 评估 MPS 。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。 ⑦ 批准和下达主生产计划。 2022年12月21日 14 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 15 主生产计划 毛需求量与净需求 计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。 库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。 需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。 由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一 处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需 求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。 • 相关需求 + 独立需求 = 总毛需求量 净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际 需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。 2022年12月21日 16 主生产计划 ( 计算 ) (1) 预测 (2) 未兑现的预测 总共需要的需求量 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 在需求时区内， 某一时区的预测值 - 同一时区的客户订单 订单已经确定， 即：还可能期望得到客户订单数 客户需求便取代 了预测值 (3) 毛需求量 (GR,Gross Requirements) 多种方式，书中方式 7 • 毛需求量 ( 在需求时区 )= 合同量； • 毛需求量 ( 在预测时区 )= 预测量； • 毛需求量 ( 在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。 2022年12月21日 17 主生产计划 ( 计算 ) 毛需求计算示例 需求时界 计划时界 请根据第 3 种方式计算毛需求 请根据第 7 种方式计算毛需求 2022年12月21日 18 主生产计划 ( 计算 ) (4) 计划接收量 (SR, Scheduled Receipts) 也称预计入库量，指前期已经下达的正在执行 中的订单，将在当前时段产出的数量 (5) 预 计 可 用 库 存 量 (PAB, Available Balance) Projected 预计可用库存量 PAB= 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计 划产出量 PAB 初值 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段 计划接收量 - 本时段毛需求 2022年12月21日 19 粗略地说，当现有库存量 足够满足毛需求和安全库存 的需求时，净需求量为零 主生产计划 ( 计算 ) 还需要满足的需求量 (6) 净需求量 (NR ， Net Requirement ） 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 = 毛需求量 - 计划接收量 -( 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 ) 还可以利用 PAB 初值和安全库存计算净需求 如果 PAB 初值大于或等于安全库存量，表示不需要补 充，因此净需求量为 0 ；（此时，不需要生 产， PAB=PAB 初值） 如果 PAB 初值小于安全库存量，则需要补充库存，这 时净需求量为安全库存量减去 PAB 初值。（此时，需 要计划产出量， PAB=PAB 初值 + 计划产出量） 可见，净需求量导致 MPS 计划的产生 2022年12月21日 20 主生产计划 ( 计算 ) (7) 计划产出量 (Planned Order Receipts ） 计算计划产出量需要依据企业的批量政策 计划产出量 =N× 生产批量，满足： N × 生产批量≥净需求量 (N-1) × 生产批量 (8) 计划投入量 (Planned Order Releases ） 计划投入量 = 计划产出量 / 损耗系数 计划投入时间 = 计划产出时间 - 提前期 2022年12月21日 21 主生产计划 ( 计算 ) (8) 可供销售量 (ATP,Available to Promise) 可承诺量，可签约量、待分配库存 ATP= 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 2022年12月21日 22 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 23 主生产计划（计算实例） 2022年12月21日 24 主生产计划（计算实例 2 ） 要预计 MPS 的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存 为 160 台；安全库存为 50 ；生产批量为 100 ；需求时界 为 3 ，计划时界为 8 。 MPS 主生产计划表 2022年12月21日 25 物料需求计划 (MRP) 运算 以 X 、 Y 两种产品为例，两种产品包含的层 次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结 构树见下图。 假定两种产品已经过主生产计划推算出计划 投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批 量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。 2022年12月21日 26 6 物料需求计划 (MRP) 运算 1) 推算毛需求——推算 Y,X 对 C 、 E 的毛需 求。 2022年12月21日 27 物料需求计划 (MRP) 运算 2) 推算毛需求，推算 X 、 Y 对 C 的总毛需 求 2022年12月21日 28 物料需求计划 (MRP) 运算 3) 推算预计可用库存量初值、预计可用库存 量、净需求、计划产出量 2022年12月21日 29 物料需求计划 (MRP) 运算 4) 推算计划投入量 2022年12月21日 30 6 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 31 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 32 作业（编制主生产计划） 物 料 号： 物料名称： 提 前 期： 10000 X 1 周 时 段 当期 毛需求 (GR) 6/10 6/17 12 8 6/24 8 5 量： 10 7/01 7/08 7/15 5 7 6 10 计划接收量 (SR) 预计库存量 (PAB) 现有库存量： 安全库存量： 批 8 请计算该区域的值 净需求 (NR) 计划产出量 (PO 计划投入量 2022年12月21日 33 销售预测基本方法 销售预测方法 定性预测 • 推销员判断 • 综合判断 • 专家判断 定量预测 • 趋势外推分析法 – 平均法 – 修正的时间序列回归法 • 因果预测分析法 2022年12月21日 34 销售预测基本方法 平均法 月份 算术平均法 移动平均法 趋势平均法 加权平均法 平滑指数法 例题：某企业生产一种产品， 98 年各月销 售量资料如下，预测 99 年 1 月的销售量 1 销售量 10 2022年12月21日 2 3 4 12 13 11 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17 15 12 16 18 19 35 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售预测基本方法 销售 10 12 13 11 14 16 17 量 算术平均法 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 销售量预测数 = 各期销售量之和 /期数 解上题：预测销售量 = (10+12+13+11+14+16+17+15+12+16+18+19)/12=14.42 优点：计算简便。缺点：？ 没有考虑远近期销售量的变动对预测期销售量的影响程度。 适用：业务量比较稳定的产品 2022年12月21日 36 销售预测基本方法 移动平均法 从 n 期时间数列中选取 m 期（ mn/2) 的数 据求算术平均数，不断向后移动，连续计算， 直到最后 m 期的平均数作为未来销售预测值。 即：销售量预测数 = 最后 m 期算术平均销售 量 , 设 m=5, 则预测销售量 = ？ 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售 10 12 13 11 14 16 17 15 12 16 18 19 量 预测销售量 =(15+12+16+18+19)/5=16 2022年12月21日 37 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售 销售预测基本方法 10 12 13 11 14 16 17 量 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 修正的移动平均法 预测销售量 = 最后 m 期平均值 + 趋势值 b 趋势值 b= 最后 m 期平均值 - 上一期移动平均值 解：最后 m 期平均值 = =(15+12+16+18+19)/5=16 上一期移动平均值 = =(17+15+12+16+18)/5 =15 .6 修正后的移动平均值 =16+(16-15.6)=16.4 2022年12月21日 38 销售预测基本方法基期：以该期为基础进行预测 趋势平均法 销售量预测数 = 基期销售量移动平均值 + 基期趋势值移动平均数 * 基期与预测期的时间间隔 基期的序数值 = 时间序列期数 - [(m+s-2)/2 ] 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2 基期趋势值移动平均数 = 最后一个移动期趋势值 之和 / s S: 趋势值的移动时期数 m ：销售量的移动时期数 2022年12月21日 39 99 年 1 月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 销售预测基本方法 趋势平均法 设 s = 3, m = 5, 基期的序数值 =12(5+3-2)/2= 9 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2= 4 即第九期为基期，其趋势移动平均值 =0.4, 见 下表 M 期的平均值 第九期销售量移动平均数 =15.6 则199 年 13月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 月份 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 10 12 5 期销售移动平均 各期趋势值 3 期趋势值移动平均数 2022年12月21日 13 11 14 16 17 15 12 16 12 13.2 14.2 14.6 14.8 15.2 15.6 16 1.2 1.0 0.4 0.2 0.4 0.4 0.4 0.4 18 19 40 销售预测基本方法 加权平均法 ( QtWt ) Q Wt 权数的设置原则：单调递增，远小近大 设置方法： • 根据各期时间数列的自然数列法 w 1 • 饱和权数法，单调递增，且 2022年12月21日 41 销售预测基本方法 例：某公司 1——9 月份销售量资料如下，单位：公 斤 月份 1 2 3 4 5 6 710 月份的销售量 8 9 求：用算术及加权平均法分别预测 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 解： 1 ）算术平均法得 10 月的预计销售量 Q Q t n 584.44 2 ）加权平均法，两种设置权数的方法 Q 621.67 令 W1=1 ， W2=2 ， W3=3 ，得 令 W1=0.2 ， W2=0.3 ， W3=0.5 ，得 Q 622 2022年12月21日 42 销售预测基本方法 平滑指数法 在前期销售量的实际数和前期预测数的基础上，利 预测未来销售量 用事先确定的平滑指数 — Qt 1)* Qt = * Q t-1 +(10.3~0.7 之间 取值范围在 是经验系数，其大小对销售量的预测结果有影响。这就 要求预测人员凭经验判断究竟是上期的实际数还是上期 的预测数对本期的预测销售量的影响大。 此法解上题，设 12 月的预测销售量为 16 ， Q =0.3 = 19*0.3+16*0.7=16.9 2022年12月21日 43 销售预测基本方法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 课堂练习 若仍以上例，设：设 9 月份的预计销售量采用算术平均法 计算，当 =0.4 时，利用指数平滑法预计 10 月份的 销售量。 解： Q 0.4 630 0.6 578.75 599.25 t 其实平滑指数法也是一种加权平均法，其中 1- 都是权数。 2022年12月21日 、 44 3 参考题 计算题（参见前面 ppt 中的题目以及其 中考试题目） 论述题 例：试论述库存管理的意义及其方法。 例：试论供应链管理对提升企业竞争力的重要意 义。 教材中的习题、讨论题 课程论文 2022年12月21日 45
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上财信管PPT 第8章 企业资源计划系统——ERP
第八章 企业资源计划系统―― ERP ERP （ Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）的概念，是美国 Gartner Group 公司于 1 990 年提出的，是 MRP(Manufacturing Resource Planning)Ⅱ （制造资源计划）的下一代制造业 系统资源计划软件。除了 MRPⅡ 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质 量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期 报告系统等系统。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 2 ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及 供应商的制造资源整合在一起，形成企业一 个完整的供应链，其核心管理思想主要体现 在以下三个方面：一、体现对整个供应链资 源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏 捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计 划与事前控制的思想。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 3 ERP 应用成功的标志是：一、系统运行集成 化， ERP 软件的运作跨越企业多个部门；二、 业务流程合理化，各级业务部门根据完全优 化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化， 绩效系统能即时反馈信息以便纠正管理中存 在的问题；四、管理改善持续化，企业建立 一个可以不断自我评价和不断改善管理的机 制。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 4 第一节 ERP 概述 ERP （ Enterprise Resources Planning ，企业 资源计划 ）是以市场和客户需求为导向，以实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无 效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价 值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标， 以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台， 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、 质量、服务、信息集成和业务流程重组（ BPR ， Business Process Reengineering ）等功能为一 体，面向供应链管理（ SCM ， Supply Chain Ma nagement ）的现代企业管理思想和方法。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 5 ERP 的管理对象是企业资源 ERP 调整运用企业资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 6 ERP 系统的管理思想 ERP 帮助企业实现体制创新 “ 以人为本”的竞争机制 把组织看做是一个社会系统 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 以“客户关系管理”为前台的重要支撑 实现电子商务，全面整合企业内外资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 7 第二节 ERP 系统的发展历史 MIS 系统阶段 ( Management Information S ystem ） MRP 阶段 (Material Require Planning) MRPⅡ 阶段 (Manufacture Resource Plan ning) ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的 ERP 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 8 第三节 ERP 的功能模块 ERP 系统主要包括：制造和生产（计划、生 产调度、生产能力、材料、）、物流管理 （分销、采购、库存管理）、财务管理（会 计核算、财务管理）和人力资源管理（工作 时数、人力成本、职业技能）。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 9 一般 ERP 软件的财务管理部分分为会计核算 与财务管理两大块。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 10 生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 11 物流管理 销售管理 库存控制 采购管理 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 12 人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 13 第四节 ERP 产品介绍 不同的企业生产类型对 ERP 软件有着不同的要求， 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生 产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于 计划实施 ERP 的客户来说，明确自己企业的生产类 型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求， 在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最合适的供应商， 是首先而且必须完成的工作。否则，在众多 ERP 供 应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间， 还有可能直到实施过程中才发现软件功能与企业的 生产类型不相适应，而为时已晚。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 14 ERP 软件的类型 按定单设计（ EngineerToOrder ，简称 ETO ）或 按项目设计（ EngineerToProject ） 按定单装配（ Assemble To Order ，简称 ATO ） 或按定单制造（ Make To Order ） 按库存生产（ Make To Stock ，简称 MTS ） 重复生产（ Repetitive ） 批量生产（ Batch ） 连续生产（ Continuous ） 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 15 第五节 ERP 系统的实施及实施管 理 ERP 作为企业经营管理的整体解决方案，它 不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理 念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代 化、科学化管理的有力工具，从某种意义上 说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 16 ERP 软件的选择是一个复杂的过程，需要在 企业自身做好相应的准备工作的前提下完成。 ERP 系统的实施过程是一个极其关键也是最 容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终 决定着 ERP 系统效益的充分发挥。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 17 ERP 实施的风险及风险管理 风险是指潜在的、可能会发生的、对 ERP 实 施构成严重威胁的各种因素。它们可能会发 生、也可能被避免。但是一旦发生，将会对 ERP 造成严重的影响，并导致实施 ERP 的 失败。通过低成本的、积极的、主动的措施 和方法来识别和管理各种风险因素、可以有 效地降低风险发生的几率和次数，提高 ERP 的实施成功率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 18 ERP 风险管理的任务主要分为两大类：风险 分析和风险管理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 19 风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险 预测、风险评估。其中风险确认的工作主要是及时 发现 ERP 中可能的风险，并对其进行分类。风险确 认常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样 的问题？为什么会发生？而风险预测的主要工作是 预测风险发生时的直接损失和连带损失。在确定风 险因素之后，应当对每个风险因素发生的可能性进 行预测。如果不需要立即采取措施，也需要预测出 可能造成的影响。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 20 ERP 实施监理主要是指在整个实施过程中对 实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进 行监督控制。实施监理应该是全过程的，按 照实施过程可分为：前期监理、过程监理和 后期监理。 实施监理的三大要点是：实施目标和计划的 监理、实施所投入的资源和实施结果的监理、 实施效益的监理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 21 当 ERP 应用进入成熟期时，系统维护将成为重点。 ERP 系统维护的具体工作内容包括例行事件和突发 事件的处理。以管理和技术的手段，维护 ERP 运行 环境，平衡技术先进性与实用风险的关系、目标与 成本的关系； IT 基础结构（服务器、网络、 PC 机）的周期更替及日常维护；应用系统的错误改正， 保证系统经受住应用环境及企业流程的改变；扩大 系统应用功能，提升系统总体目标；对系统用户作 定期或专门的培训；控制系统变更，将系统变更记 入标准文档及培训教程；不断积累出现问题的现象 和解决对策；作好日常备份工作及系统安全工作； 提高运行环境性能和效率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 22 随着 ERP 应用的不断深入，要尽快建立健全的 ERP 系统评 估体系。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不 同角度科学地揭示 ERP 应用状况，有利于 ERP 的推广应用 和应用水平的提高。 在建立 ERP 评估指标体系时，一定要把与 ERP 应用有着紧 密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理 机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制 度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业 通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高 和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管 理状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 23 第六节 ERP 的发展趋势 以进一步提高企业竞争力，市场占有 率和获取最大利润为目标；以市场为导向， 以客户需求为中心；面向开放、互动的供应 链管理；实行协同商务、协同竞争和双赢原 则；充分运用先进的管理技术、信息技术、 网络技术和集成技术。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 24
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上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训
上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训 毕马威管理咨询 文件日期 : 2022年12月21日 星期三 二○○二年七月八日 培训内容及时间安排 业务流程重组概念 20 分钟 流程绘制方法及技巧 20 分钟 流程绘制练习 40 分钟 流程改进原则 10 分钟 流程改进练习 20 分钟 提问和回答 10 分钟 培训目标 培训目标 明确流程 重组的原理 学会绘制 流程图的 方法 掌握流程改进的原则 流程重组概念 – 从功能到流程的观念 – 流程重组的收益和成功因素 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相 关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一 的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 . 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实 现的流程进行无缝整合 , 企业将因此获得核心 的竞争优势 什么是业务流程重组？ 业务流程重组 业务流程重组 (BPR) 是一种改进 , 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 , 使流程的增值内容最大化 , 非增值内容最小化 ( 包括降低营运成本 , 控制 营运风险 , 提高营运效率三方面 ), 从而获得绩效的改进 部门内部逐步 改进与完善 公司业务流程 重组 战略重组 什么是业务流程重组？ 平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点 提升客户 服务水平 降低成本 竞争优势 质量改善 从功能到流程的转化观点 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念 第一阶段 第二阶段 第三阶段 采购申请到付款 电 力 工 程 建 设 采 购 功能驱动运营 设 备 维 护 电 力 工 程 建 设 采 购 设 备 维 护 流程得以承认，但功能处于主导 传统的管理注重职能层级机制 资产管理 客 户 电力项目管理 关键流程驱动运营 流程概念打破职能层级体制的界限 , 直达客户 业务流程重组的警号 以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号” : 供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用 流程重组的成功结果 减少不增加 价值的活动 压缩时间 客户联盟 设定有弹 性的目标 一次做好 授予相 应权限 在流程开始时 就保证质量 持续的改善循环 有效降低成本， 领先的技术 流程图绘制的方法及技巧 – 流程图绘制目标及基本知识讲解 – 流程图的绘制 – 流程图交付要求 流程绘制目标 理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机 什么是流程图？ 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动， 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 流程 输出 流程图绘制－ 管理要素的划分 营 运 流 程 采购管理 发电管理 输电管理 人力资源管理 信息系统管理 管 理 支 持 流 程 预算管理 财务管理 投资管理 技术、电能质量管理 固定资产管理 行政事务管理 检修计划管理 配电管理 营销管理 画流程图需了解的信息 下列为绘制流程图所需考虑的要素信息： 行为 责任 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 输出 每一行为的关键交付成果 顾客 每一行为输出的接受者 （内部和外部） 输入 每一行为的主要输入来源 时间和成本 每一行为所需的时 间 / 成本 流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 文件/表格： 该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示 输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。 系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机 系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。 流程图绘制标识 数据信息 : 该标识用于指示输入流程的数据和信息。 流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。 流程图绘制标识 决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处 需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否 ”的情况，下方联接“是”的情况。 方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右 代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识 存档 : 该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始 / 结束 : 该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识 流程图连接标识： 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转 到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接 标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（ A-Z) ，然 后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的 英文大写字母。 状况表是 否被批准 ? 否 A A 是 继续“是”情况下的流程 对状况表 作修改 流程图绘制标识 在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是 / 否，则有人作出决定。用决定框来表 示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之 前通常有人工活动标识。 验证统计 数据的有效性 否 是否有效？ 是 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 流程 / 任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误 / 问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误 / 问题 / 例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程图绘制的技巧 建议步骤 : 从一个高层次的流程开始 , 如有必要 , 到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束 ( 保持重点 ) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间 : 如果陷入困境 , 休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性 流程绘制应注意的要点总结 需要 按实际情况绘制流程 不能 按照自己的想象绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 不能 把流程图局限在自己的部门 需要 与流程牵涉的人员交流 不能 闭门造车，在真空中工作 需要 在开始前确认流程的起点和结束 不能 在确认流程范围前绘制流程 需要 高层次的流程图 不能 陷入太多的细节 业务流程图交付要求 流程图的格式 宋体 标题采用 14 号字体、加粗、中间对齐 部门采用 10 号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用 6 － 8 号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 标题 宋体 14 号 加粗 中间对齐 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传 递给办公 室 将单据传 递给办公 室 将单据传递给 办公室 部门 宋体 10 号 加粗 下划线 中间对齐 连线尽量避免交 叉、有时可以适 当合并以 合并以求简单 明了 不同的 不同的选项在 选项在连 线上标明， 与框 上标明，与 内的字体同样 要 字体同样要 求 业务流程图交付要求 起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） 为每一个任务框标明人员的职务 / 负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 量化目前的关键绩效考评指标 现状流程图样张 样 张 中转仓调货流程 调入 分 公 司/ 中转 仓 营销本 部 开始 在本区域中转仓不能 满足分公司要货需求, 同时总部也缺货时,物 流专员向本部提出调 货申请(一式三联) (1) 调货 申请 本部营销管理科根据营销 策略和物流成本考虑，在 两个小时内形成调货方案 ，转交第三方物流操作 (2) 如果方案与营销管 理科的要求有出入 须征得营销管理科 同意，最后方案填 入调货申请， （4） 调货申请 中转仓或经销商仓管员按 预先收到的通知核对司机 送来单据,检查和点收货 物 （19） 第三方物流计划员 根据调货申请打印 内部采购订单和内 部销售订单 （5） 内部 采购订单 货物 状态与单据的记 录一致 调出 分公 司 物流管理专员收到第三方物流 的传真,通知仓库备货,保证调 出的货物外包装良好,适合销售 。并与车队司机沟通协调 （10） 发运员按调货申请、内 部采购订单和内部销售 订单与运输车队业务员 联系,互相沟通运输能力 和配送需要后制定运输 计划 （6） 仓管员以调货申请的承运人证明 栏目内容，核实运输车队司机的 身份 （11） 运输计划 发运员根据调货申请和销 售订单等单据用电话通知 运输公司安排车队,同时 填制调货申请上的承运人 证明栏目车队在调货申请 上相应栏目盖章 （7） 内部 销售订单 发运员把调货申 请复印件交给运 输车队 （8） 调货申请 内部销售 订单 仓管员按调货申请发货并安排装车 ,司机监督物品包装状态与〈调货 申请〉的描述一致。双方有争议时 先由物流专员协调，最终由本部营 销管理科裁定。并记入〈调货申请 〉 （12） 车队司机开手工产品送 货单(一式六联:分存根 ,商业单位,结算,回单, 车队,分公司联)并在《 调货申请》产品包装状 态栏详细填写实际状况 （13） 产品送货单 信息系统 销售模块 是 收货，中转仓仓管员收 取单据,在手工帐作记 录并把入库,出库资料 通知物流专员 （21） 物流管理专员把库存资 料输入分公司K3系统仓 储模块并将最后结果填 入调货申请表附产品送 货单交物流部用于考核, 索赔对帐 （22） 向备调出分公司物流专 员确认货物适合调出， 如果货物包装不良，须 获调入分公司的书面确 认后形成调货方案 （3） 调货方案 物流专员根据所收到的单 据,安排对经销商的发运 计划或入中转仓,并在货 物到达前办妥相关手续并 通知车队和收货单位 （18） 否 收货单位和司机在产品 送货单和调货申请相应 栏目会签不一致情况后 收货 （20） 第 三 方物 流 信息系统 仓储模块 物流管理科收到分公 司的通知并把库存资 料输入总公司K3系统 的仓储模块,将调货 申请财务联转财务部 门 （23） 结束 发运员把调货申请传 真给调出和调入分公 司物流专员 （9） 物流专员或仓管员会 签产品送货单和《调 货申请》,物流专员 留仓库联和分公司联 （14） 司机完成提货并开 车到指定分公司 （15） 信息系统 仓储模块 调货申请 物流管理专 员在分公司 的信息系统 仓储模块输 入库存数据 （16） 信息系统 仓储模块 物流管理专 员在发货后 24小时内把 产品送货单 附在调货申 请上传真调 入地物流专 员和第三方 物流发运员 （17） 流程绘制练习 思考与讨论： 流程图绘制中包含哪六条重要信息？ 举例说明时间 / 成本要素的主要用途？ 过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？ 您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？ 您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？ 实例练习 - 物资采购计划申请与审核 1. 2. 3. 4. 供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核 供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在 1 天内作出批复 如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见 所长审批需要半天 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所长签字后，交供电公司对口职能部门在 3 天内从技术角度对采购计划进行审核 如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在 3 天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在 1 周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在 1 周内审核办公室平衡汇总过的采购计划 电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购 流程改进原则 在流程绘制过程中 , 我们不仅应该理解现有的流程 , 更要识别流程改进的机会 , 建议的步骤如下 : 1. 找出流程本身存在的问题 2. 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 3. 制定速效方案解决当务之急 流程改进（续） 流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括： 缺少关键步骤 重复劳动 ( 一个流程内或是跨部门 ) 不必要的文书工作 不完全或冗余的审查过程 不必要的延误 与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰 流程改进 （续） 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 理解现有系统的限制 ( 比如 : 数据格式不兼容 , 硬件容量限制 , 关键系 统间缺乏集成 ) 确认应用新技术的潜在收益 ( 比如 : 提高作业自动化程度 , 增加信息 的共享程度等 .) 流程改进（续） 此外 , 可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案 速效方案主要针对企业需要立即处理的问题 , 旨在加强风险防范 、增加盈利能力或降低成本 速效方案的特点是低投入、见效快 流程改进练习 流程改进练习（参考建议 ) 1. 减少不必要的审核 • 2. 加强部门协作与沟通 • 3. 4. • 缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范 • 建立授权机制，确保在总经理出差期间， 提高审核有效性 明确各审核点的重点，如 • 供电所 - 技术角度 • 供电公司 - 技术，资金分配，中小物资协调分配 • 电力公司 - 总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认 减少纸张工作 • 6. 在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合 缩短审核时间 • 5. 供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除 将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等 信息技术机会（与 ERP 系统接轨） • 实现完全的在线申请和审批过程 • 实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策 • 建立共享的供应商档案系统，支持决策 问题与回答 思考与讨论： 您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？
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企业资源计划 ERP 讲义 第三章 ERP 的计划管理
企业资源计划 ERP 讲义（2） 第三章 ERP 的计划管理 生产规划 (PP-Production Planning) 为了体现企业经营计划而制定的产品系列生产大纲，用 以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（ S&OP) ，属于宏观层次， 处于 ERP 计划体系的第 2 层。 生产计划大纲 ma) (PPS-Production Planning Sche 是生产规划的具体表现形式 生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂 2001 年生产规划 （ 1 ）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ （ 2 ）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？ （ 3 ）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差 别？ 生产计划大纲的作用 （ 1 ）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、 利润等目标转换为产品系列的产量 （ 2 ）制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保 持稳定生产 （ 3 ）针对 MTO 的生产计划大纲要控制拖欠量，针对 MTS 的生产计划大纲要控制库存量 （ 4 ）作为编制主生产计划的依据 生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为 1-3 年，计划 周期为 1 个月 生产规划大纲在 ERP 计划体系中的层次 企业战略规划 第1层 经营计划 销售计划 第2层 生产计划大纲 第 3 层 主生产计划（ MPS ） 决策层 生产计划大纲制定过程（流程） MTS （现货生产）生产计划大纲的编制 MTS 面向库存生产。 MTS 特点：生产成品，库存代售 编制 MTS 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量 和保持一定的库存量 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段； （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存 - 拖欠量； （ 3 ）计算 库存水平的变化 = 目标库存 - 期初库存 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测量 + 库存改变量（注：期末库存 增加，则多生产；期末库存减少，则少生产） （ 5 ）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上， 分配时通常要按均衡生产率原则 （ 6 ）计算 预计库存 = 上月库存量 + 本月产量 - 奔月销售量 MTS 环境下编制生产计划大纲例 例： 假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是 1 年， 按月划分时区。年末库存目标是 100 辆，当前实际库存是 500 辆， 拖欠订单数量是 300 辆。自行车的年预测销售量是 1200 辆。 （ 1 ）把预测总销售量分配到计划展望期上。 1200 辆分配到 1 年的 12 个月上，每月 100 辆。 （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存（ 500 ） - 拖欠量（ 300 ） =20 0 （ 3 ）计算 库存变化 = 目标库存（ 100 ） - 期初库存（ 200 ） =-100 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测总销售量（ 1200 ） + 库存变化量 （ -100 ） =1100 （ 5 ）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。 （ 90×10)+(100×2) 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18 11 12 全年 销售 预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 计划 大纲 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100 100 目标 库存 100 预计 库存 起初 库存 2 00 190 180 170 160 150 140 130 计算预计库存 1 月份预计库存 =200+90-100=190 2 月份预计库存 =190+90-100=180 3 月份预计库存 =180+90-100=170 ………. 120 110 100 100 练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为 500 元。完成全年录像机市场销售额的 10% ，据预测， 全部市场的年销售额为 4800 万元。要做到全年均衡销售。 企业当前库存为 1500 台，未完成订单为 100 台，期末所 需库存为 800 台。试编制该企业的生产计划大纲。 MTO （订货生产）生产计划大纲的编制 MTO 面向订单生产 MTO 的特点：先有订单后组织生产 编制 MTO 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求 量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （ 2 ）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相 应时段内 （ 3 ）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前拖 欠量 （ 4 ）计算 总生产需求 = 预测量 - 拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若 期末拖欠量减少，则多生产。 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期的各时段上。 分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满 足月拖欠（未完成订单）量 （ 6 ）计算 预计拖欠量 = 上月拖欠量 + 本月销售量 本月计划生产量 例：假设某工厂对自行车类产品作生产规划，计划展望期为 1 年，按月划分时段。期末未完成订单数为 300 辆，当前未完 成订单是 420 辆，年预测销售量是 1200 辆，据此编制生产 计划大纲 步骤： （ 1 ）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（ 1 200/12=100 ） （ 2 ）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实 际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交 货日期）：分配结果是： 1 月 2 月 90 辆， 3 月 70 辆， 4 月 60 辆， 5 月 50 辆， 6 月 7 月 30 辆 （ 3 ）计算拖欠改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前（期初 ) 拖 欠量 =300-420=-120 （ 4 ）计算总生产需求 = 预测销售量 - 拖欠改变量 =1200- （ 120 ） =1320 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期各时段 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 42 0 生产 计划 2 3 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 （ 6 ）计算预计未完成订单 = 上月拖欠量 + 本月销售 量 - 本月计划产量 1 月份预计拖欠 =420+100-110=520-110=410 2 月份预计拖欠 =410+100-110=510-110=400 3 月份预计拖欠 =400+100-110=500-110=390………. 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 420 生产 计划 预计 拖欠 量 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 410 2 3 400 390 380 370 360 350 340 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 330 期末 320 310 300 拖欠 300 MTO 生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市 场销售额的 10% ，全部市场的年销售额是 4800 万元。 每台激光切割机的价格是 500 元。假如，设定期初未 交货数量是 800 台，交货日期是： 1 月 150 台， 2 月 4 00 台， 3 月 200 台， 4 月 50 台，期末拖欠交货数量 1 400 台。试依据以上数据编制企业的计划生产大纲。 试比较 MTS 和 MTO 编制生产计划大纲步骤的异 同。 确定资源需求计划 RP 资源需求计划—— Resource Requirements Planning—R 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少 资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求 与资源供给之间的差距。这个过程也称为资源需求计划 在 RRP 中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心 的物力，人力，设备 具体编制过程： （ 1 ）审定资源需求清单； （ 2 ）计算资源需求； （ 3 ）协调可用资源与资源需求之间的差距 资源需求计划例 （ 1 ）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。 以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。请确 定资源需求。 产品系列 钢（吨） 工时（小 时） 收入（元 ) 利润（元） 二轮车 0.0052 0.87 200 50 三轮车 0.0095 0.96 280 40 四轮车 产品系列 0.0113 二轮车 1.54 三轮车 60 四轮车 45 1500 1000 计划产量 200 产品系列 计划产量 总工时需求 总钢材需求 二轮车 1500 1305 7.8 三轮车 1000 960 9.5 四轮车 200 308 2.26 合计 工时： 2573 小时；钢材： 19.66 吨 第二节 主生产计划 什么是主生产计划（ MPS ） 主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说 明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。 （ 1 ）生产什么（通产是具体产品）？ （ 2 ）生产多少？ （ 3 ）什么时间交货？ 计划展望期一般为 3-18 个月，计划周期一般为周或月 MPS 用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS 在 ERP 计划体系中的层次 企业经营计划 生产规划大纲 主生产计划 物料需求计划 编制主生产计划的原则 原则 1 ：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如： 用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如 电视机生产，则主生计划应选择项目电视机。 又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船 舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则 2 ：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有 特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分 解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和 制造的。 原则 3 ：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关 键 材料有重大影响的项目 原则 4 ：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表 企业生产的产品。 原则 5 ：适当余量原则。 原则 6 ：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按 主观意愿随意变动。 主生产计划制定流程 销售计划 主生产计划方案 粗能力需求清单 关键能力平衡 平衡 主生产计划确认 不平衡 编制 MPS 时用到的基本术语 （ 1 ）毛需求量。 在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划 仅考虑独立需求项目的毛需求量。 需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （ 2 ）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产 出的产品数量（订单量） （ 3 ）计划产出量。当需求不能满足时，为满足需求， 系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。 （ 4 ）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。 预计可用库存量 = 前期末可用库存量 + 本时段计划接 收量 + 本时段计划产出量 - 本时段毛需求量 （ 5 ）净需求量。 净需求量 = 本时段毛需求量 + 安全库存量 - 前时段末可 用库存量 - 本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （ 6 ）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及 产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （ 7 ）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量 的差。 可供销量 = 某时段的计划产出量（包括计划接收量） 该时段至下一个有产出量的时段之间各时段订单量的和 （ 8 ）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提 前期，它小于需求时区。 （ 9 ）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。 批量规则：计划下达产量所使用的规则。 静态批量规则——每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划，批 量周期可变 以下是固定批量例： 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 40 10 10 10 5 0 40 计划 产出 60 预计 库存 10 55 15 60 10 30 60 20 10 0 55 动态批量规则——允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量； 如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。 倍数批量规则例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需求 50 30 0 120 40 10 5 0 40 计划产量 60 60 预计库存 10 40 45 45 5 120 40 40 60 0 50 直接批量规则：需求多少就生产多少 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 45 45 60 70 60 55 50 75 计划 产量 45 45 60 70 60 55 50 75 固定周期批量规则：每次批量周期不变，批量可变 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 0 120 40 10 5 0 40 计划 产量 200 55 60 最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。 最小批量：下大产量小于规定最小批量时，取最小批量。 主生产计划计算流程 （ 1 ）确定毛需求 （ 2 ）计算第 1 时段的预计可用库存。 第 1 时段的预计可用库存 = 当前现有库存 - 已分配量 （ 3 ）计算预计可用库存 (PAB) 初值 PAB 初值 = 上期预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 （ 4 ）计算净需求量 0 ， PAB 初值≥安全库存 净需求量 安全库存 -PAB 初值， PAB 初值 安全库存 （ 5 ） 计算计划产出量。（按照既定的批量法计算） （ 6 ）计算预计可用库存。 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 （ 7 ）对下一个时段重复（ 3 ） - （ 6 ）步，直至结束 （ 8 ）计算计划投入量。（按照提前期的要求） （ 9 ）计算可供销售量。 可供销售量 = 某期间的计划产出量（包括计划接收量） - 该 期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为 160 台，安全库存为 20 台， 生产批量为 200 台，需求时界为 2 ，计划时界（预测）为 6 ， 则 MPS 计划表如下图。 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 PAB 初值 88 -12 96 16 136 24 56 64 16 104 24 56 净需 求 32 4 76 36 76 计划 产出 200 200 200 200 200 预计 库存 88 188 可供 销售 88 8 96 216 -40 136 24 144 40 64 184 -40 104 24 144 计算过程 当期可用库存 = 现有库存 160- 已分配量 0=160 时段 1 ： PAB 初值 = 上期末预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 =160+0-72=88 PAB 初值大于等于安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 =0+88=88 时段 2 ： PAB 初值 =88+0-100=-12 -1220 ，故净需求 = 安全库存 -PAB 初值 =20-(-12)=32 根据固定批量法 计划产出量 =200 预计可用库存 =200+ （ -12 ） =188 时段 3 ： PAB 初值 =188+0-92=96 PAB 初值 安区库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+96=96 时段 4 ： PAB 初值 =96+0-80=16 PAB 初值 安全库存 20 ，故净需求 =20-16=4 根据固定批量法，计划产出量 200 预计可用库存 =200+16=216 时段 5 ： PAB 初值 =216+0-80=136 PAB 初值 安全库存，故净需求 =0 预计可用库存 =0+136=136 时段 6 ： PAB 初值 =136+0-112=24 PAB 初值〉安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+24 时段 7 ： PAB 初值 =24+0-80=-56 PAB 初值 20 ，故净需求 =20- （ -56 ） =76 根据固定批量法，计划生产 200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时段 8 ： PAB 初值 =144+0-80=64 PAB 初值 20 ，净需求 =0 预计可用库存 =0+64 时段 9 ： PAB 初值 =64+0-80=-1620 （安全库存） 净需求 =20- （ -16 ） =36 计划产量 200 预计可用库存 =200+ （ -16 ） =184 时段 10 ： PAB 初值 =184+0-80=10420 ，净需求 =0 预计可用库存 =104 时段 11 ： PAB 初值 =104-80=2420 ，净需求 =0 预计可用库存 =24 时段 12 ： PAB 初值 =24-80=-5620 ，净需求 =20+ （ -56 ） =76 计划产量 =200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 计划 产出 可供 销售 88 200 200 200 200 8 -72 40 -40 时段 2 到时段 4 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 100+92 ） =8 时段 4 到时段 7 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 80+80+112)=-72 时段 7 到时段 9 之间的可销售量 =200- （ 80+80 ） =40 200 主生产计划的确认与维护 确认 （ 1 ）分析主生产计划。 （ 2 ）提交主生产计划和分析报告 （ 3 ）批准主生产计划，正式下达 维护 主生产计划是一个不断滚动更新的计划。 修改 （ 1 ）全重排法。完全重新制定。 （ 2 ）净改变法。只对订单中有变动的部分进行局部修改， 改动量小，运算时间快，可以随时进行 一般 ERP 软件都提供这两种方法 第三节 物料需求计划 物料需求计划所处的计划层次 ] 处于 ERP 计划层次的计划层，在 MPS 之后 , 由 MPS 驱动 什麽是物料需求计划 是对 MPS 的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网 络支持计划和时间进度计划。 物料需求计划的作用 (1) 要生产什麽？（含采购或制造）生产多少？（含采购或 制造）——这些数据从 MPS 获得 (2) 要用到什麽？（根据 BOM 表获得） (3) 已经有了什麽？ ( 根据物料的库存，即将到货或产出信息 获得） (4) 还缺什麽？（通过 MRP 计算结果获得） (5) 何时安排采购、制造，何时完成采购、制造〉（通过物料 需求计划计算获得） 物料需求计划的数据来源 (1) 主生产计划 (2) 独立需求 (3) 物料清单—— BOM (4) 库存信息 报表式 MRP 的编制（计算） 计算时所用到的数据： (1) 现有库存量。仓库中实际存放的可用库存量 (2) 计划接收量。 (3) 已分配量。已分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的 项目数量。 (4) 项目提前期。 (5) 安全库存量。 (6) 批量规则 低位码的概念 低位码是系统分配给物料清单 BOM 上的每个物品一个从 0 层至 N 层的数字码。一个物品只能有一个地位码。 当一个物品在处在多个产品的不同层次，或处在同一个产 品的不同层次时，则取处在最底层的层次号为它的低位码。 0 X A(1) C(2) B(2) D 1 2 低位码 Y C(1) E(2) F D MRP 计算步骤 (1) 从主生产计划推算物料毛需求 根据相关需求和物料的低位码推算计划期内全部的毛需求 例如：假定前例中的产品 X 在某个时段内的独立需求（毛需求） 是 10 ，则该时段内物料 A 的毛需求是 10 ， B 的需求是 20 ， C 的 需 求是 20 ， D 的需求是 10 。 (2) 计算当前可用库存量。 当前可用库存量 = 现有库存量 - 已分配量 (3) 计算预计可用库存初值 PAB 初值 PAB 初值 = 上期末可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 (4) 计算净需求量（与 MPS 中的相同） (5) 计算计划产量（当净需求不为零时，同 MPS ） (6) 计算预计可用库存（同 MPS ） (7) 对下一个时段重复 (3)-(6) 步 例：假定前面图中所示产品 X 、 Y 的 MPS 如下表 产品 提前期 1 2 X 1 7 Y 2 3 4 5 6 10 10 7 8 15 20 12 15 5 图中 X 、 Y 所需物料 A 、 C 的有关信息如下表 物料 提前期 现有量 A 2 15 B 2 40 已分配量 安全库存 低位码 1 5 10 2 根据产品 X 、 Y 的提前期推算出它们各个时段的计划投入量。 提前 期 物料 1 X 1 计划产出 计划投入 2 Y 2 7 7 计划产出 计划投入 3 10 4 5 10 6 7 15 8 12 10 15 12 10 20 15 5 20 15 5 5 6 7 8 根据上表推算物料 A 、 C 的毛需求如下表 低位码 物料 1 2 3 4 1 A 毛需求 7 10 15 2 C 毛需求 24 40 45 12 5 24 对物料 A 计算需求，已知：提前期 2 ，现有量 15 ，安全库存无， 采用直接批量法 当期 1 毛需求量 2 7 3 4 10 5 6 7 15 12 计划接收量 PAB 初值 15 8 8 -2 0 -15 -12 预计可用库存 15 8 8 0 0 0 0 净需求量 2 15 12 计划产出量 2 15 12 15 12 计划投入量 2 8 计算物料 C 的需求 已知：现有库存 40 ，已分配量 5 ，安全库存 10 ，提前期 2 。 计划接收量 50 ，采用固定批量法 当期 1 毛需求量 24 计划接收量 50 PAB 初值 2 3 4 40 5 6 7 45 5 24 35 11 61 21 21 -24 11 -13 预计可用库存 35 61 61 21 21 16 11 27 净需求 34 23 计划产出量 40 40 计划投入量 40 40 8 MRP 计划的编制练习题 （ 1 ）当独立需求和相关需求同时存在时，物料需求计划的计 算 物料 A 既是产品 X 的组件又是产品 Y 的组件，其 BOM 结构 如图所示，同时物料 A 作为配件又有独立需求。已知 MPS 计划 为：在第 6 ， 8 ， 11 个计划周期时产出的产品 X 分别为 25 ， 3 0 ， 15 件；在第 9 ， 11 ， 13 个计划周期时产出的产品 Y 分别 为 40 ， 15 ， 30 件；在第 1 ， 2 周期产出的 A 产品均为 15 件。 试计算产品 A 的包需求量。产品 X 的提前期为 4 ， Y 的提前期 为 6 ， A 的提前期为 0 ， B 的提前期为 3 ， C 的提前期为 3 。 X A(1) Y B(1) A(1) C(1) 已知某产品 W 的 BOM 结构如下图（ LT 极为提前期）， MRP 的有 关输入将表格 (a)-(c ) ，请编制项目 X ， Y ， A ， B ， C 的 MRP 计划。 W(LT=0) X(1)(LT=1) Y(1)(LT=1) A(1)(LT=1) C(2)(LT=1) B(2)(LT=1) 周期 A 1 2 C(2)(LT=1) 3 4 5 6 7 8 20 20 20 20 20 (a) 项目 W 的主生产计划清单 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 C 5 5 5 5 5 5 5 5 (b) 项目 C 的独立需求 项 目 计划接收量 1 2 3 X 5 6 7 8 40 Y 30 A 50 B C 4 50 35 ( c) 库存信息 现有 库存 已分 配量 固定 提前期 批量 45 10 1 40 45 20 1 30 50 10 1 50 65 5 1 50 95 15 1 35 第四节 能力需求计划 粗能力计划 (RCCP) (1) 主生产计划 MPS 通过粗能力计划进行校验 (2) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划。它的计划对象是关键工作中心 的工作能力 (3) 粗能力计划与约束理论 TOC 的思想是一致的，即关键 资源和瓶颈资源决定了企业的产能。 (4) 只有经过粗能力计划运算的主生产计划才是可靠的 粗能力计划例（参考） 某产品 A 对应的主生产计划 MPS ，工艺路线以及工时定额信息 和物料清单分别见表 (a)-( c) ，关键资源的额定能力见表 (d) 。试 编制其粗能力计划并进行分析。 A B(1) E(1) C(2) F(1) D(4) (a) 产品 A 的主生产计划 计划 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 生产 计划 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 (b) 产品 A 的工艺路线及工时定额 ( 单件总时间 = 单件加工 + 单件准备 ) 项目 工序号 关键工作中心 单件 加工 生产 平均 准备 批量 单件 准备 A 10 30 0.09h 0.40h 20 0.0200 0.1100h B 10 25 0.06h 0.28h 40 0.0070 0.0670h C 10 15 0.14h 1.60h 80 0.0200 0.1600h 20 20 0.07h 1.10h 80 0.0138 0.0838h 10 10 0.11h 0.85h 100 0.0085 0.1188h 20 15 0.26h 0.96h 100 0.0096 0.2396h 10 10 0.11h 0.85h 80 0.0106 0.1206h E F 单件总时间 (c ) 关键资源的额定能力 关键工作中心 30 25 20 15 10 额定能力（小时 / 周 期） 3.0 2.0 5.5 14.0 5.5 根据以上信息，分别计算单件产品 A 对各工作中心的能力需求。 例如：对于工作中心 15 ，生产单件产品 A 需要 2 件 C 和 1 件 E ，项目 C 的工序 10 和项目 E 的工序 20 使用关键工作中心 15 加工，因此， 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的加工能力需求是： 2×0.14+1 ×0.26=0.54( 定额工时 / 件 ) 同理： 对工作中心 10 的加工能力需求是： 0.11+0.11=0.22 对工作中心 20 的加工能力需求是： 0.07 ×2=0.14 对工作中心 25 的加工能力需求是： 0.06 对工作中心 30 的加工能力需求是： 0.09 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的生产准备时间需求是： 2×0.0200+0.0096=0.0496 对工作中心 10 的生产准备时间需求是： 0.0085+0.0106=0.0191 对工作中心 20 的生产准备时间需求是： 0.0138 ×2=0.0276 对工作中心 25 的生产准备时间需求是： 0.0070 对工作中心 30 的生产准备时间需求是： 0.0200 以下是单件产品 A 对各工作中心的能力需求汇总表 工作中心 单件加工时间 单件生产准备时间 单件总时间 10 15 20 25 30 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 合计 1.05 0.1233 1.1733 根据主生产计划计算的产品 A 的粗能力需求计划： 对工作中心 30 计算每个时段的所需的总工时： 第 1 时段： 25×0.11=2.75 第 2 时段： 25 ×0.11=2.75 第 3 时段： 20 ×0.11=2.20 第 4 ， 5 ， 6 时段均为 2.20 第 7 时段： 30 ×0.11=3.3 第 8 ， 9 时段都是 3.3 第 10 时段： 25 ×0.11=2.75 此后对工作中心 25,20,15,10 在计划周期内各时段总工时的需求 计算方法与上面对工作中心 30 的计算一样。 最后把粗能力需求计划的计算结果与各关键资源的额定能力 比较计算关键资源的能力负荷，这里不再列出。 能力需求计划（ CRP ） 什麽是能力需求计划？ 依据 MRP ，对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行 精确计算，得出资源负荷情况，做好生产能力和生产负荷之 间的平衡工作 能力——一定条件下（人力、设备、面积、资金）单位时间 内企业能持续保持的最大产出。 能力需求计划的对象——工作中心 能力需求计划解决如下问题 （ 1 ）各物料经过哪些工作中心加工？ （ 2 ）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （ 3 ）工作中心各个时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划的作用 帮助企业在分析主生产计划和物料需求计划后产生出一个切 实可行的能力执行计划。及早发现瓶颈所在。提供能力保证 无限能力需求计划 不考虑能力的限制，对各工作中心的能力和负荷进行计算， 产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷 能力时称为超负荷。 超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工 作中心、进行外协加工的措施。 有限能力需求计划 指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先 级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已 满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。 粗能力需求计划与能力需求计划的区别 项目 区别 粗能力需求计划 RCCP 能力需求计划 CRP 计划阶段 MPS 编制阶段 MRP 编制阶段 能力计算对象 MPS 物料所涉及的关键 工作中心 MRP 物料所涉及的所有工 作中心 符合计算对象 最终产品和独立需求物 料 相关需求物料 提前期 以计划周期为最小单位 物料的开始与完工时间， 精确到天或小时 编制能力需求计划的步骤 （ 1 ）收集数据 任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产 日历 （ 2 ）计算负荷 （ 3 ）分析负荷 （ 4 ）能力 / 负荷调整 能力需求计划两要素：能力、负荷 三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷 （ 5 ）确认能力需求计划
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
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