五高度的自制力
第五章 高度的自制力 自制是一种最难得的美德。 第一节 自制的力量 热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制则是指引你行动方向的平衡轮。它能帮助你的行动，而 不会破坏你的行动。 一 自制是一种最难得的美德 拿破仑·希尔对美国各监狱的 16 万名成年犯人作过一项调查，发现了一个惊人的事实，这些不幸的男 女犯人之所以沦落到监狱中，有百分之九十的人是因为他缺乏必要的自制，因此，未能把他们的精力用在 积极有益的方面。 要想做个极为“平衡”的人，你身上的热忱和自制必须相等而平衡。缺乏自制是一般推销员最具破坏 性的缺点之一。客户说了几句这位撤销员所不希望听到的话，如果后者缺乏自制能力的话，他会立即针锋 相对，用同样的话进行反击，这对他的销售势力是最严重的致命伤害。 在芝加哥一家大百货公司里拿破仑希尔亲眼看到了一件事，说明厂自制的重要性。在这家百货公司受 理顾客提出抱怨的柜台前，许多女士排着长长的队伍，争着向柜台后的那位年轻女郎诉说他们所遭遇的困 难，以及这家公司不对的地方。在这些投诉的妇女中，有的十分愤怒且蛮不讲理，有的甚至讲出很难听的 话。柜台后的这位年轻小姐一一接待了这些愤怒而不满的妇女，丝毫未表现出任何憎恶。她脸上带着微笑， 指导这些妇女们前往合适的部门，她的态度优雅而镇静，拿破仑希尔对她的自制修养大感惊讶。 站在她背后的是另一个年轻女郎，在一些纸条上写下一些字，然后把纸条交给站在前面的那位女郎。 这些纸条很简要地记下妇女们抱怨的内容，但省略了这些妇女原有的尖酸而愤怒的语气。原来，站在柜台 后面，面带微笑聆听顾客抱怨的这位年轻女郎是位聋子。她的助手通过纸条把所有必要的事实告诉她。 拿破仑·希尔对这种安排十分感兴趣，于是便去访问这家百货公司的经理。他告诉拿破仑希尔。他之所 以挑选一名耳聋的女郎担任公司中最艰难而又最重要的一项工作，于要是因为他一直找不到其他具有足够 自制力的人来担任这项工作。拿破仑·希尔站在那儿观看那群排成长队的妇女，并且发现，柜台后面那位 年轻女郎脸上亲切的微笑，对这些愤怒的妇女们产生了良好的影响。她们来到她面前时，个个象是咆哮怒 吼的野狼，但当她们离开时，个个象是温顺柔和的绵羊。事实上，她们之中的某些人离开时，脸上甚至露 出羞怯的神情，因为这位年轻女郎的“自制”已使她们对自己的作为感到惭愧。 自从拿破仑·希尔亲眼看到那一幕之后，每当对自己所不喜欢听到的评论感到不耐烦时，就立刻想起 了柜台后面那名女郎的自制而镇静的神态。而且他经常这么想：每个人应该有一副“心理耳罩”，有时候 可以用来遮住自已的双耳。拿破仑·希尔个人已经养成一种习惯，对于所不愿听到的那些无聊谈话，可以 把两个耳朵“闭上”，以免在听到之后徒增憎恨与愤怒。生命十分短暂，有很多建设性的工作等待我们去 进行，因此，我们不必对说出我们的不喜欢听到的话语的每个人去进行‘反击’。 拿破仑·希尔在执行律师业务期间，曾经注意到一项十分聪明的诡计，是辩护律师专门用来套取对方 证人证词的。因为这些证人对于对方律师的质问往往回答说：“我不记得了。”或是“我不知道。”当辩护 律师使用各种方法企图套取这种证人的证词而告失败的时候他就会设法激怒这名证人。而这名证人在愤怒 的情况下，往往会失去自制，说出他在冷静的情况下不会说出的一些证词。 二 先控制自己才能控制别人 在拿破仑·希尔事业生涯的初期，拿破仑·希尔发现，缺乏自制，对生活造成了极为可怕的破坏。这 是从一个十分普通的事件中发现的。这项发现使拿破仑希尔获得了一生当中最重要的一次教训。 有一天拿破仑·希尔和办公室大楼的管理员发生了一场误会。这场误会导致了他们两人之间彼此憎恨， 甚至演变成激烈的敌对状态。这位管理员为了显示他对拿破仑希尔的不悦，当他知道整栋大楼里只有拿破 仑·希尔一个人在办公室中工作时他立刻把大楼的电灯全部关掉。这种情形一连发生了几次，最后拿破仑 希尔决定进行“反击”。某个星期天，机会来了，拿破仑希尔到书房里准备一篇预备在第二天晚上发表的 演讲稿，当他刚刚在书桌前坐好时电灯熄灭了。拿破仑·希尔立刻跳起来奔向大楼地下室，他知道可以在 那儿找到这位管理员。当拿破仑希尔到那儿时，发现管理员在正忙着把煤炭一铲一铲地送进锅炉内，同时 一面吹着口哨，仿佛什么事情都未发生似的。 拿破仑·希尔立刻对他破口大骂。一连 5 分钟之久，他都以比管理员正在照顾的那个锅炉内的火更热 辣辣的词句对他痛骂。最后，拿破仑·希尔实在想不出什么骂人的词句，只好放慢了速度。这时候，管理 员站直身体，转过头来，脸上回出开朗的微笑。并以一种充满镇静与自制的柔和声调说道：“呀，你今天 早上有点儿激动吧，不是吗？” 他的这段话就像一把锐利的短剑，一下子刺进拿破仑希尔的身体。想想看，拿破仑希尔那时候会是什 么感觉。站在拿破仑·希尔面前的是一位文盲，他既不会写也不会读，但虽然有这些缺点，他却在这场战 斗中打败了自己，更何况这场战斗的场合、以及武器，都是自己所挑选的拿破仑的良心用谴责的手指对准 了自己。拿破仑·希尔知道，他不仅被打败了，而且更糟糕的是，他是主动的，而且是错误的一方，这一 切只会更增加的羞辱。 拿破仑·希尔转过身子，以最快的速度回到办公室，他再也没有其他事情可做了。当拿破仑·希尔把 这件事反省了一边之后，他立即看出了自己错误。但是，坦率说来，他很不愿意采取行动来化解自已错误。 拿破仑希尔知道，必须向那个人道歉．内心才能平静。最后，他费了很久的时间才下定决心，决定到 地下室去，忍受必须忍受的这个羞辱。拿破仑·希尔来到地下室后把那位管理员叫到门边。管理员以平静、 温和的声调问道：“你这一次想要干什么？” 拿破仑·希尔告诉他：“我是回来为我的行为道歉的——如果你愿意接受的话。”管理员脸上又露出 那种微笑，他说：“凭着上帝的爱心，你用不着向我道歉。除了这四堵墙围，以及你和我之外，并没有人 听见你刚才所说的话。我不会把它说出去的，我知道你也不会说出去的，因此，我们不如就把此事忘了 吧。” 这些话对拿破仑·希尔所造成的伤害更甚于他第一次所说的话。因为他不仅表示愿意原谅拿破仑希尔， 实际上更表示愿意协助拿破仑·希尔隐瞒此事，不使它宣扬出去，对拿破仑·希尔造成伤害。拿破仑·希 尔向他走过去，抓住他的手，使劲握了握；拿破仑·希尔不仅是用手和他握手，更是用心和他握手。在走 回办公室途中，拿破仑·希尔感到心情十分愉快，因为他终于鼓起勇气，化解了自己做错的事。 在这件事发生之后，拿破仑希尔下定了决心，以后绝不再失去自制。因为一失去自制之后，另一个人 ——不管是一名目不识丁的管理员还是有教养的绅士——都能轻易地将他打败。在下定这个决心之后，希 尔身上立刻发生了显著的变化，他的笔开始发挥出更大的力量，他所说的话更具分量。在希尔开始所认识 的人当中，他结交了更多的朋友，敌人也相对减少了很多。这个事件成为拿破仑希尔一生当中最重要的一 个转折点。 拿破仑·希尔说：“这件事教导我，一个人除非先控制了自己，否则他将无法控制别人。它也使我明 白了这两句话的真正意义：‘上帝要毁灭一个人。必先使他疯狂’。” 三 有自制力才能抓住成功的机会 伟大的生活基本原则都是包含在我们大多数人永远不会去注意的最普通的日常生活经验中，同样的真 正的机会也经常藏匿在看来并不重要的生活琐事中。 你可以立刻去询问你所遇见的任何 10 个人，问他们为什么不能在他们所从事的行业中获得更大的成就， 这 10 个人当中，至少有 9 个人将会告诉你，他们并未获得好机会。你可以对他们的行为作一整天的观察， 以便对这 9 个人作更进一步的正确分析。我敢保证，你将会发现，他们在这一天的每个小时当中，正不知 不觉地把自动来到他们面前的良好机会推掉。 有一天，拿破仑·希尔站在一家商店出售手套的柜台前，和受雇于这家商店的一名年轻人聊天。他告 诉拿破仑·希尔，他在这家商店服务已经 4 年了，但由于这家商店的“短视”，他的服务并未受到店方的 赏识，因此，他目前正在寻找其他工作，准备跳槽。在他们谈话中间，有位顾客走到他面前要求看看一些 帽子。这位年轻店员对这名顾客请求置之不理，一直继续和希尔谈话，虽然这名顾客已经显出不耐烦的神 情，但他还是不理。最后，他把话说完了，这才转身向那名顾客说：“这儿不是帽子专柜。”那名顾客又 问，帽子专柜在什么地方。这位年轻人回答说：“你去问那边的管理员好了，他会告诉你怎么找到帽子专 柜。” 4 年多来，这位年轻人一直处于一个很好的机会中，但他却不知道。他本来可以和他所服务过的每个人 结成好朋友，而这些人可以使他成为这家店里最有价值的人。因为这些人都会成为他的老顾客，而不断回 来同他交易。他拒绝或忽视运用自制力，对顾客的咨询不搭不理，或是冷冷淡淡地随便回答一声就把好机 会一个又一个地损失掉了。 某一个雨天的下午，有位老妇人走进匹兹堡的的一家百货公司，漫无目的地在公司内闲逛，很显然是 一副不打算买东西的态度。大多数的售货员只对她瞧上一眼，然后就自顾自地忙着整理货架上的商品，以 避免这位老太太去麻烦他们、其中一位年轻的男店员看到了她，立刻主动地向她打招呼，很有礼貌地问她， 是否有需要他服务的地方。这位老太太对他说，她只是进来躲雨来了，并不打算买任何东西。这位年轻人 安慰她说，即使如此，她仍然很受欢迎。他并且主动和她聊天，以显示他确实欢迎她。当她离去时这名年 轻人还陪她到街上，替她把伞撑开。这位老太太向这名年轻人要了一张名片，然后径自走开了。 后来，这位年轻人完全忘了这件事情。但是，有一天他突然被公司老板召到办公室去，老板向他出示 一封信，是位老太太写来的。这位老太太要求这家百货公司派一名销售员前往苏格兰，代表该公司接下装 修一所豪华住宅的工作。这位老太太就是美国钢铁大王卡耐基的母亲，她也就是这位年轻店员在几个月前 很有礼貌地护送到街上的那位老太太。在这封信中，卡耐基母亲特别指定这名年轻人代表公司去接受这项 工作。这项工作的交易金额数目巨大。这名年轻人如果不是好心地招待这位不想买东西的老太太，那么， 他将永远不会获得这个极佳晋升的机会了。 四 你付出的终会回到你身上 在你能够培养出完美的自制习惯之前，你一定要了解“报复”的法则。我们在这儿使用‘报复’一词， 其意思是指‘回报’。而不是复仇，或是寻求复仇。 如果我伤害了你，你一有机会就会对我报复。如果我对你说了不公平的话，你将会以同样不公平的话 来报复我，甚至比我所说的还要更恶劣。在另一方面，如果我帮了你的忙，可能的话，你将帮我更大的忙。 只要能够正确使用这项法则，我可以要你做出我希望你去做的任何事情。如果我希望获得你的尊敬， 你的友谊，以及你的合作，我可以向你提供我的友谊及合作，然后获得你的这一切。 有一次，拿破仑·希尔带着两个儿子——小拿破仑和詹姆斯前往公园，去喂园里的小鸟和麻雀。小拿 破仑买了一袋花生，詹姆斯买了一包“乖乖”，詹姆斯突然想到要拿点花生看看。他没有得到小拿破仑的 允许，就自己凑过去抓住那一小袋花生。他没有抓到，小拿破仑立到施予“报复’，左拳打出去，重重地 打在詹姆斯的下巴上。 这时候，拿破仑·希尔想到了关于“报复法则”的实验，于是对自姆斯说：“儿子，你拿花生的态度 不对。打开你的‘乖乖’，拿一些给你的弟弟，看看有什么结果。”拿破仑希尔费了一番唇舌说服他答应 这样作。接着，发生了一件很不平常的事，小拿破仑尚未伸手接过“乖乖”，就坚持把他的一些花生倒进 詹姆斯的外衣口袋中。 这就是“报复’法则。小孩子们通过学习和运用这种报复法则，使他们避免了许多次的打架。如果你能 研究、了解及聪明地运用“报复”法则，你将会成为一个效率高而且成功的推销员。 要想精通并有效地运用这项法则，第一步，而且可能也是最重要的一步，就是培养自制。你必须学会 忍受各种惩罚及取笑，却不能想要采取同样的报复。这种自制力，是你想要精通“报复”祛则所必须付出 的代价。 当一名愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住：如果你也以相同的态度报复， 那么，你的心理程度将被拉到与那个人相同，因此，那个人实际上已经控制了你。在另一方面，如果你拒 绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静与沉着，那么，你等于已维持了你所有的正常情绪，因而可经由 它们获得理智。你会让对方大吃一惊。你所用来报复的武器是他所不熟悉的。因此，你很轻易地就能控制他 物以类聚，人以群分，这是不容否认的。确切地说，你所接触到的每一个人都是一面心灵的镜子，你 可以从这面镜子里清楚地看出你完整的心理态度。 五 培养自制的七步骤 要想与众不同，是否有某种特别的步骤？不错，是有一个特别的方法。拿破仑·希尔把它叫做：“自 制的七个 C”： 1、控制自己的时间（Clock）。 时间虽不断流逝，但也可以任人支配。你可以选择时间来工作、游戏、、休息、烦恼......。虽然客观的 环境不一定能任人掌握，但人却可以自已制定长期的计划。当我们能控制时间时，就能改变自己的一切。 让自己每天的生活过得充实无隙，今日事今日毕。生命就是时间，把握时间，就是掌握生命。 2、控制思想（Concept）。 我们可以控制自己的思想与想象性的创造。必须记住：幻想在经过刺激之后，将会实现。 3、控制接触的对象（Contacts）。 我们无法选择共同工作或一起相处的全部对象；但是我们可以选择共度最多时间的同伴，也可以认识 新朋友，找出成功的楷模，向他们学习。 4、控制沟通的方式（Communication）。 我们可以控制说话的内容和方式。记住：我们谈话的时候，是学不到任何东西的，因此，沟通方式最 主要的，就是聆听、观察以及吸收。当我们（你和我）沟通时，我们要用信息来使聆听者获得一些价值， 并彼此了解。 5、控制承诺（Commitments）。 我们选择最有效果的思想、交往对象与沟通方式。我们有责任使它们成为一种契约式的承诺，定下次序 与期限。我们按部就班，平稳地实现自己的承诺。 6、控制目标（Causes）。 有了自己的思想、交往对象以及承诺之后，就可以定下生活中的长期目标，而这个目标也就成为我们 的理想。你和我都有极高的理想，以及生活的一项计划，这就给了我们信心与勇气。 7、控制忧虑（Concern）。 一般人最关心的莫过于如何创造一个喜悦的人生。多数人对于会威胁自己价值观的事，都会有情感上 的反应。大家都知道，人的一生中，种瓜得瓜，种豆得豆。人们必须为自己的行为负责。在漫长的人生旅途 中，我们必须面对各种困难，而从事具有挑战性的工作。自我的满足感，是在不断的努力中获得。人生的 真正报酬，决定于贡献的质与量。不论长期或短期，我们因自己所播的种子，而得到收获。如同我们的职 业，必须先提出劳务，才能谈论薪金和各种福利事项。 第二节 自我意识 一切的成就，一切的财富都始于一个意念，即自我意识。 一 自我意识—寻找自身的成就定位 拿破仑·希尔曾经说过：“一切的成就一切的财富，都始于一个意念，即自我意识。” 自我意识是一个人对自己的认识、评价和期望，也就是对自己的心理体验。即“我属于哪种人”的自我 观念，具体来讲，自我意识包括个人对如下问题的回答：“我是个什么样的人？我有什么样的个性？有什 么样的优缺点？我有什么价值？有无巨大的潜能？我期望自己成为什么样的人？达到什么样的目标？”自 我意识就是‘我属于哪种人’的自我观念，它建立在我们对自身的认知和评价基础上。一般而言，一个人 的自我观念都是根据自己过去的成功或失败，他人对自己的反应，自已根据自己与环境中他人的比较意识， 特别是童年经历等四个主要方面不自觉地形成的。根据这些，人们心里便形成了“自我意识”。 就我们自身而言，一旦某种与自身有关的思想或信念进人这幅“自我肖像’，它就会变成“真实的”。 在此之后，我们很少去怀疑其可靠性，只会根据它去活动，就像它的确是真实的一样。心理学家马尔慈说， 人的潜意识就是一部“服务机制”——一个有目标的电脑系统。而人的自我意识，就有如电脑程序，直接 影响这一机制运作的结果。如果你的自我意识是一个失败的人，你就会不断地在自己内心那“荧光屏’上 看到一个垂头丧气、难当大任的自我，听到“我是没出息、没有长进”之类负性的信息，然后感受到沮丧、 自卑、无奈与无能——而你在现实生活中便会“注定”失败。 另一方面，如果你的自我意识是一个成功人士，你会不断地在你内心的“荧光屏”上见到一个踌躇满 志、不断进取、敢于经受挫折和承受强大压力的自我；听到“我做得很好，而我以后还会做得更好”之类 的鼓舞讯息；然后感受到喜悦、自尊、快慰与卓越——而你在现实生活中便会“注定”成功。 对自我意识的确立是十分重要的，其正或负倾向是我们的生命走向成功或失败的方向盘、指南针。自我 意识的形成有以下特点： l、人的所有行为、感情、举止，甚至才能始终与自我意识一致。 每个人把自己想象成什么人，就会按那种人的方式行事；而且，即使他做了一切有意识的努力，即使 他有意志力，也很难扭转这种行为。 自我意识是一个“前提”，一个根据。人的全部个性、行为，甚至环境都是建立在这个基础之上的。如 果一个人从心理上逃避成功，害怕成功，面对机会或挑战，他就可能畏畏缩缩，这样，即使不是一个失败 者，也是一个平庸之辈。因为，在其自我意识里已经有了失败的自我意识。其实，只要改变一个人的自我 意识，不管是企业家，商人或是学生、教师，其工作绩效都会发生奇迹般的变化。 2、自我意识可以改变。 一个人难于改变某种习惯、个性或者生活方式，似乎有这样一个原因：几乎所有试图改变的努力都集 中在所谓自我的行为模式上而不是意识结构上。很多人对心理咨询或指导感到意义不大，是因为他们想要 改变的是特定的外在环境或者特定的习惯和性格缺陷，而从来没有想到改变造成这些状况的自我认识。 普莱斯科特雷奇是自我意识心理学的先驱之一，他在这个问题上做了最早的也是最有说服力的实验。 雷奇认为个性是“一套思想体系”，思想与思想之间必须一致。同这个体系不一致的思想受到排斥和不被 相信，因而也不能引导人的行为；相反，与这个体系一致的思想则被采纳。这套思想的中心就是个人的 “自我理想’，即自我意识，或者他的自我观念。雷奇是一位教师，他用几千个学生来验证了“自我意 识”的理论。 雷奇的理论认为：如果某学生学习某科有困难，可能是因为（从学生的眼光看）他不适于学习这门学 科。然而雷奇相信，如果改变学生这种观点体现的自我观念，那么他对这门学科的态度也就会相应改变。 如果在几千名学生因改变了自我意识进而改变了成绩的实验中引导学生改变他的自我定义，他的学习能力 也会改变。这种理论得到了验证。一个学生在 100 个单词中拼错了 55 个，而且很多课程都不及格，以致丧 失了一年的学分，但第二年各科成绩平均 91 分，成了全校拼写最优秀的学生。另一个男孩因成绩太差而被 迫退学，进人哥伦比亚大学后却成了全优生。一个姑娘拉丁文考试 4 次不及格，同学校的辅导员谈了 3 次 话后，就以 84 分的成绩通过了。一位男生被一个考核机构断定为“英语能力欠缺”者，却在第二年荣获学 校文学奖的提名。这些学生的问题不在于他们智力迟钝或基本能力的缺乏，而在于他们的自我意识不恰当。 他们“确认”自己的错误和失败，不是说“我考试失败了”，而是认为“我是个失败者”；不是说“我这 门不及格”，而是说“我是个不及格的学生”。 要想有所成就，并全面地完善自己的意识就必须有一个适当而又现实的自我意识伴随着自已；就必须 能接受自己，并有健全的自尊心。必须信任自己。必须不断地强化和肯定自我价值，必须随心所欲地有创 造性地表现自我，而不是把自我隐藏或遮掩起来，必须有与现实相适应的自我，以便在一个现实的世界中 有效地发挥作用。此外，可通过长期自我观察或借助心理咨询师的指导，逐步而客观地认识自己的长处和 弱点，并且积极现实地对待这些长处和弱点。 当这个自我意识在对自我扬长避短的基础上日臻完善而稳固的时候，你会有“良好”的感觉。并且会 感到自信，会自由地作为“我自己”而存在，自发地表现自己并会适当地发挥作用。如果它成为逃避、否 定的对象，个体就会把它隐藏起来、不让它有所表现，创造性的表现也就因此受到阻碍，内心便会产生强 烈的压抑机制而无法与人相处。 我们每一个人内心所真正需要的正是更丰富的人生、幸福、成功、平静以及我们心目中的崇高目标，在 本质上都可以从丰富的生活或积极的创造过程中体验到。当我们体验到幸福、自信、成功的饱满的感情时， 我们就是在享受丰富的生活。当我们落魄到压制自己的能力、浪费自己的天赋本能，使自己蒙受忧 虑、恐惧、自我谴责和自我厌恶的程度时，就是在扼杀我们用以利用的生命力，就是在背弃自我发展和 完善的道路。 “在你心灵的眼睛前面长期而稳定地放置一幅自我肖像，你就会越来越与它相近。”哈利爱默生依斯 迪克博士说：“生动地把自己想象成失败者，这就使你不能取胜；生动地把自已想象成胜利者，将带来无 法估量的成功。伟大的人生以你想象中的图画——你希望带来什么成就，作一个什么样的人——作为开 端。” 二 如何获取和驾驭自我意识 积极的自我意识不是与生俱来的，而是在长期的积极暗示中形成的，那么如何才能获取自我意识，又 如何驾驭自我意识呢？积极的自我意识的获得必须以正确评价和分析自己为前提。一个人如果能找到自己 的优点和缺点，他在学习或工作中就会产生自信心，这将使他不会踌躇或是等待。他事先就会知道他的努 力将会带来什么结果。因此，他的学习或工作效率将比其他人高，成就也胜过其他人；其他人则必须摸索 前进，因为他们无法了解自我。 下列这些问题可以帮助你了解自己真正的自我，从而发现闪光点。 1、你是否经常抱怨，心情不好，如果有的话，原因是什么？ ２、你是否会特别吹毛求疵，小题大作？ ３、你是否经常在工作中犯错误，其原因是什么？ ４、你说话是否尖刻无礼？ 5、是否故意避免和任何人结识？如果是的话，为什么？ ６、是否经常为消化不良而苦恼？为什么？ ７、是否觉得生活忙碌无用？ ８、喜欢自己的职业吗？ ９、你是否经常自怨自文自怜，为什么？ １０、你是否嫉妒那些超越你的人？ １１、你大部分时间都在想些什么？相信失败还是成功？ １２、你的年纪越大，你的信心是逐渐增加还是逐渐丧失？ １３、你是否能从所犯错误中获得宝贵的教训？ １４、你是否允许某些亲戚或朋友为你担心？如果是的话，为什么？ １５、是否有时高兴万分，有时候却一落千丈？ １６、谁对你是最具启发性的影响？原因何在？ １７、你是否容忍本来你能够避免的消极或沮丧性的影响？ １８、你是否对你个人的外表毫不在乎？如果是，那是什么时候的事？为什么？ １９、你是否学会了如何“排除你的烦恼”，使自己忙得没有时间去理会这些烦恼？ ２０、如果你让其他人代你思考，是否会认为自己是“无用的懦夫”？ ２１、有多少原来可以避免的烦恼困扰着你？为什么你会容忍他们？ ２２、你是否借着酒、药物或香烟来镇静你的紧张情绪？如果是的话，为什么不改用意志的力量来平静 你的紧张情绪？ ２３、是否有任何人经常对你责骂或抱怨？如果有的话？是什么原因？ ２４、你是由拥有一项明确的目标？ ２５、你的目标是什么？又打算如何来实现？ ２６、你是否有任何方法能够保护你自己不受其他人的消极影响？ ２７、你是否懂得利用自我暗示，使你的情绪变得积极？ ２８、你最珍视的是什么？是你的世袭财产，还是你控制自己思想的特权？ ２９、你是否很容易受别人的影响，而违背自已的判断？ ３０、今天是否为你的知识或意识状态的宝库增添了任何有价值的东西？ ３１、你是否敢面对令你不愉快的环境，还是回避这种现实？ ３２、你是否分析你所犯的错误与遭到的失败，从中获得教训？或你认为这不是你的责任？ ３３、能够举出你是严重的３个弱点吗？你采取什么行动去克服这些弱点？ ３４、你是否会鼓励其他人带着他们的烦恼来求取你的同情？ ３５、你是否从你日常的经验中挑选出你的个人成就和有帮助的教训，并总结他们的影响？ ３６、你的存在是否会对其他人产生消极的影响？ ３７、别人的什么习惯最令你感到苦恼？ ３８、你是否允许自己受其他人的影响？ ３９、是否已学会如何进入一种使你能够保护自已的请神意识状态，而不受所有沮丧情绪的影响？ ４０、你的职业是否能使你产生信心与希望？ ４ 1、是否觉得自已拥有足够的精神力量，使你的意识不受到所有恐惧的威胁？ ４２、你的信仰是否能帮助你维持你的积极意识？ ４３、你是否觉得你有责任分担别人的忧愁？如果是的话，为什么？ ４４、如果你相信？“物以类聚”这句话，你是否能分析一下你们结交的朋友，而对自己增加更深的 了解？ ４ 5、你是否看得出来你和你最亲近的人之间存在着什么样的关系？你是否经历过任何不愉快的经验？ ４６、你有这种情况吗？你自认为你最要好的朋友，实际上是你最可怕的敌人，因为他对你的意识产 生了消极的影响？ ４７、你根据什么判断谁对你最有帮助？谁对你最有破坏性？ ４８、你所亲近的人在精神上是优于你还是不及你？ ４９、在每天２４小时中，你有多少时间是在从事工作？睡觉？游戏与娱乐？获取有用的知识？浪费 光阴？ ５０、在你所认识的人中，什么人最鼓励你？最提醒你小心？最打击你？ ５１、你最烦恼的是什么？你为什么愿意忍受这些烦恼？ ５２、别人主动地向你提供建议时，你是否不加思索地加以接受，而不分析他们的动机是什么？ ５３、你最希望获得的是什么？你是否打算得到它？你是否愿意把其他所有欲望都安排在它之下？你 每天花多少时间为实现这个欲望而努力？ ５４、你是否经常改变主意？若是，为什么？ ５５、做任问事，是否有始有终？ ５６、你是否容易对别人的事业或职业、头衔、学位或财富留下深刻的印象？ ５７、你是否容易受到其他人对你的想法或说法的影响？ ５８、你是否会因为别人的社会或经济地位而迎合他们？ ５９、你认为谁是世界上最伟大的？这个人在哪一方面比较优秀？ ６０、你花了多少时间来研究及回答上述问题？ 如果你已经真诚地回答了上述全部问题，你已经比绝大多数人更为了解，从而应用积极自我昭示的方 法来发扬优点抛弃缺点，从而建立积极的自我意识。 三 提高自我意识的诀窍 积极的自我意识的形成虽然不是一两天的事情，但在这其中还是有一定的规律可寻。有规律，就有诀 窍，遵循下面的诀窍或原则。你会发现在自我意识上会在可喜的进步。 （一）比别人更爱自己 首先，谈你为什么应当喜欢自己。坦白的说，你的价值至少值几千万元，如果有人决定出售自己的话。 当你有了这项库存，就会完全了解。如果没有你的允许，在这个世界上没有人能使你觉得低贱。 印第安那州的一个妇女收到１００万美元，因为有一种药物伤害了她的视力。她曾用这种药物来消除 脸上的疙瘩，但药却进入了眼睛，使她丧失了 98%的视力。在加利福利亚州也有一个妇女获得了１００万 美元的补偿，那是因为一次飞机失事中，她的背部受到伤害，医生说她永远不能再走路。如果你的视力正 常而你的背部也坚强的话，你会考虑跟这两位女士交换吗？一你向她们提出的话，她们一定很乐意跟你交 换，并且衷心的感谢你。 贝蒂格莱柏是二次大战时的选美皇后。她以“百万美元的腿”而闻名，这是因为她的腿投保１００万 美元。你想见到另一双百万美元的腿吗？如果想的话，就往下看，你会看到一双腿，如果它们能使你走动 的话，你是不会把它照贝蒂韦莱柏园万美元的价格出售的，既然你不愿以百万美元换眼睛、百万美元换你 的背、百万美元换你的腿，那么你已经拥有超过３００万美元，何况我们才刚刚开始个人的库存计算。你 已经比较喜欢自己了吧，难道不是吗？幸运的是你不必以一项资产（你的健康）来交换为一项资产（金 钱）。利用本书所介绍的十七条成功定律体就能拥有所的一切。 在一份杂志上曾刊登荷兰画家林布兰特的一幅油画，价值百万美元，你一定会问：“到底是什么东西， 使画布上的画这么值钱？”然后你就应这样回答：首先，这显然是一幅很独特的油画，是林布兰特罕见的 亲笔画，所以价高；第二，林布兰特是一位天才，这种天才每几百年才可能出现一个。显然，那是因为他 的才能受到肯定的缘故。 有史以来，亿万人曾经生活在这个地球上，但从来未曾有过，也将永远不会有第二个你。你是地球上 一个独特的，唯一的生物。这些特性赋予你极大的价值。你应知道，即使林布兰特是天才，也只是一个人 而已。创造林布兰特的上帝也同时创造了你，且照上帝的眼光看来，你跟林布兰特一样的珍贵。因此你应 该更加珍惜自己、爱护自己。 （二）避免庸俗便是高尚 进人你心灵的每一件事情都有一种效用，且会永远地记录下来。它可能会有所创造，为你的未来成就 打下基础；也可能会有所毁灭，从而降低你未来可能的成就。心理学家说，《巴黎最后的探戈》、 《大法师》 或任何“Ｘ”级的影片或电视节目，在你心灵上会具有“跟一次身体上的真实体验一样的心态、情绪与破 坏性的冲动。看过这些表演的人都会有同感。他们在性方面会受到刺激，而且比较没有自尊。理由很简单， 当你见到你的同胞如此下流时，事实上，你也见到自己下流。观察人类欲望的形式，而不自觉地你的价值 正在消失。值得讽刺的是，大部分“Ｘ级”影片都是打着“成年”娱乐的广告，名义上专供“成熟”的观 众欣赏。而实际上，它们是青少年的娱乐，专供“未成熟”而且不安全的观众欣赏。 占星或算命也可以以一种相同的方式引诱你，而目可能还有更坏效果。许多人认为占星无伤大雅，因 为他们一点也不相信它。实际上，你将会逐渐迷上它。不可置信的是，如果有些人的占星不调和；他们就 不做决定或不出外旅行，而占星的科学建立在“太阳绕地球运行的假定上，这有何科学可言？” （三）向已经成功的失败者学习 歌剧明星卡罗素无法唱到高音，所以他的歌唱老师好几次劝他放弃。但他继续歌唱，最后还被认为是 世界上最伟大的男高音；爱迪生的老师称他为劣等生，而且在他以后的电灯发明中，曾失败了１４,000 次之多；林肯的失败是很有名的，但是没有人认为他是一个失败者；爱因斯坦也曾数学不及格；亨利福特 在４０岁时破产。 在美国 90%的推销机构中那些最成功的推销员比他们公司中大部分的推销员漏过更多的生意，这种情 形有目共睹。华德狄斯尼在成功以前曾破产７次、还有一次精神崩溃。实际上，这些人的成功都是由于他们 坚持不懈的努力所带来的。伟大的枪手跟渺小的枪手之间的主要的差别，就在于伟大的枪手是一位继续练 习的渺小的枪手而已。 以上的例子和分析使我们深深知道，成功者与失败者只有一个重要差别，那就是毅力。了解了这一点， 你就不应该自卑，不应该跪下来仰视那些成功者，他们也失败过、沮丧过、自卑过。 你与他们一样，一生下来就赋予同等机遇、同等的成功权力。因此具有积极的自我意识是你应有的能力 也是你具备的能力。如果有机会加入一个有目标的组织，对你提高自我意识极有帮助，不仅该目标能引导 你向良好方向发展，组织成员之间也会帮助你，引导你，而且你也就有了向失败者学习的机会，因为你有 了更广泛的与人接触的机会，而前面讲过，人人都会失败，你就能从失败者中学到他们是如何走出失败的。 而他们的智能并不比你高。这样的你的自信意识就会大大提高。你会在碰到同样问题时，用一句话来激励 自己：“我与那些成功者有同样的条件，他们能行，我也能行！” （四）朋友是你的一部分 尽量跟那些“道德高尚，性情良好、站在人生光明面”的人交往，这样所得到的好处十分惊人，这些 年来，拿破仑·希尔见过几百位各行各业的男女，以害臊、内向、能力不足的模样进人销售界，可是他们 在几周内就变得有信心、有能力，而且是更富于生产力的人。这到底为什么呢？在许多情况下，这些人过 去一直生活在消极的环境中，而且周围的人也不断地向他们心灵中注人消极的因素。现在，每个人都开始 向他们说，他们能做些什么。他们由训练师、经验与同事那里听到了积极的叙述，他们每天都看见这种方 式或在各方面产生的结果。由于他们发现这种喜欢自己的做法实在是更有趣，所以他们几乎立刻开始改变 自己的自我心态。 请记住：你会获得你周围的人的大部分思想、举止与个性。即使你的智商也会受到你的环境与伙伴的影 响，在以色列的克伊布兹。各项实验的结果显示，东方犹太儿童的智商平均为８５，而欧洲犹太儿童的平 均智商为１０５。这证明欧洲犹太儿童比东方犹太儿童来得聪明。可是当他们都在克伊布兹住过４年以后， 由于当地环境是积极的，学习环境良好，而且献身学习的气氛也很实在，所以平均智商都达到了１１５的 相同水准。这点令人兴奋，当你跟具有积极心态、道德观正当人士为伍时，获胜的机会也就大为增加了。 但是，你的伙伴也会在消极方面影响你。一个小孩（大人也一样）如果跟其他抽香烟的人在一起，就 会比踉不抽烟的人在一起更容易染上抽烟的习惯，这对其它不好的习惯也是一样。幸运的是，你有权利选 择你的伙伴。 书，这种没有声音的朋友，对你的影响也是很深远的。你要定期阅读励志修养的书籍。要阅读各种成功 人士的传记与自传。当你阅读爱迪生、卡耐基等人的故事，要不受感动是很困难的。我们把这些故事中的人 物跟自己比较，当我们见到他们成功，也会预见自己同样地能获得成功。要倾听那些建造人类心灵的演说 家、教师的话语，这样你就会在许多方面获得提升。只要它能建立人类的心灵，即使是一本书、演说、电影、 电视节目，都会陶冶你的情操与提高你的自我意识。 （五）你认为你行你就行 在某件事情上，你也许产生一种不可能、行不通的消极意识，这只能表示你对事物认识不深、经验不足 或是软弱退却，而决不是真的不行。 爱迪生说过：“如果我们能做到所有我们能做的事，我们会使自己大感惊奇。”你使自己惊奇过吗？ 每个人都有创造的潜能，不论遇到什么，困难或危机，只要冷静而正确地思考，就能产生有效的行动，创 造奇迹。你应相信自己的能力，你怎么样，事情就会怎么变。你要成为坚强有才干的人，要成为真正的 “男子汉’创造出一番事业，就要记住这一成功准则——你认为能你就能，大声宣读这一准则，并一再把 它注入到我们的意识之中，要把“不”字从字典中去掉，从生活中抹去，从心智中铲除，谈话中不提它， 想法中排除它，态度中去掉它、抛弃它，不再为它提供“原料”，不再为它寻找市场，而用灿烂的“可 以”来代替它。 如果你面对问题时受到“不可能”观念的骚扰，你可以对所谓不可能的因素展开一次实事求是、客观 的研究，结果你会发现所谓的不可能，通常不过是源于对问题的情绪反应而已，而且你还会发现只要以冷 静、非情绪的态度，运用智慧审视所涉及的诸事，你通常能克服这些所谓的“不可能”。“我们可以为失 败提出成千上万条理由，但应设右一条是借口”。没有任何人和任何事可以击败你，只要你不被自己软弱 的心智打败。 第三节 控制情绪创造新境界 在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄；成功的最大敌人是缺乏对自己情绪 的控制。愤怒时，不能遏制这火，使周围的合作者望而却步；消沉时，放纵自己的萎靡，把许多稍纵即逝 的机会白白浪费。 一 生活中常见的非理性因素 你会发脾气吗？你晓得什么时候应该发脾气，什么时候不应该发脾气吗？如果你在开车时，碰到别人 从你身边一摄擦而过，呼啸一声，使你大吃一惊，你是否会破口大骂呢？很多人会因此发脾气，甚至为此 不高兴一天。却不知，对方可能早已高高兴兴地开派对去了。要化解不良情绪，我们不妨以风趣、温和的态 度解释当时的情形：“这家伙，一定是老婆赶着去生孩子。”然后，一笑置之。 反之，忍不住发脾气一定是好的吗？比如，当你的孩于在念书时，隔壁的音响开得很大声，你只管忍 耐，不去伸张权益，结果如何呢？这种情况底下，我们忍住不发脾气，也等于在纵容别人做不该做的事情。 生活中非理性的因素很多，我们常常会因为这些非理性的因素而控制不住自已的情绪、导致一些不应 该的后果，为了更好地控制自己的情绪，我们应该先分析一下生活中常见的非理性因素。 世界之大，我们每个人穷尽一生，能看到、听到、感觉到、体验到的事物极其有限。且不说浩瀚无垠的洪 荒宇宙，即使我们立足的这个渺小的星球，已经使我们再三地承认生命的有限和短促。可即使是烦琐小事， 投射到我们的心灵世界里时，又可能变得极其复杂和丰富。 在生活中，我们感觉周围的事物，形成我们的观念，作出我们的评价，以及相应地判断、决策等，无 一不是通过我们的心理世界来进行，只要是经由主观的心理世界来认识和体察事物，我们就不可避免会使 我们对事物的认识和判断产生偏差，受到非理性因素的干扰和影响。影响我们认知的准确性的因素很多， 如知识、经验的局限；认知观念的偏差；感官的限制等等。其中，影响因素最大的是情绪的介人和干扰。 生活中常见的非理性因素如下： （一）嫉妒 嫉妒使人心中充满恶意、伤害。如果一个人在生活中产生了嫉妒情绪，那么他就从此生活在阴暗的角落 里，他不能在阳光下光明磊落地说和做，而是面对别人的成功或优势咬牙切齿，恨得心痛。嫉妒的人首先 伤害的是自己，因为他把时间、经历和生命不是放在人生的积极进取上，而是日复一日的蹉跎之中。嫉妒 同时也会使人变得消沉，或是充满仇恨；如果一个人心中变得消沉或是充满仇恨，那么他距离成功也就越 来越遥远。 （二）愤怒 愤怒使人失去理智思考的机会。许多场合，因为不可抑制的愤怒，使他失去解决问题和冲突的良好机 会。而且，一时冲动的愤怒，可能意味着用过之后付出高额代价的弥补；在实际生活中，愤怒导致的损失 往往可能是无法弥补的。你可能从此失去一个好朋友，失去一批客户；你可能从此在领导眼里的形象受到 损害，别人也从此开始对你的合作产生疑虑。 愤怒时最坏的后果是，人在愤怒的情绪支配下，往往不顾及别人的尊严，并且严重地伤害了别人的面 子。损害他人的物质利益也许并不是太严重的问题，而损害他人的感情和自尊却无疑于自绝后路，自挖陷 阱。如果你心中的梦想是渴求成功，那么愤怒是一个不受欢迎的敌人，应该彻底把它从你的生活中赶走。 （三）恐惧 过分的担忧可能导致产生恐惧，而恐惧则使人学会回避。躲藏，而不是迎接挑战，不畏困难。对某些事 物的恐惧情绪，可能来自于缺乏自信或自卑。 一次失败的经历或尴尬的遭遇都可能使人变得恐惧。比如经历过一次在公众面前语无伦次的演讲，可 能是他从此恐惧演讲。这无疑使他在生活中凭空少了许多机会，本来可以通过一番演说和游说来获得成功 机会将从手指缝里溜走。恐惧的泛化还能导致焦虑，焦虑的情绪甚至比恐惧还要糟糕。 有些人把焦虑情绪形容为“热锅上的蚂蚁”，这个比喻相当准确，也相当形象。产生恐惧情绪而不想 方设法加以控制和克服，这样的潜台词相当于默认自己是个怯懦的失败者；成功的路途上小小的失败就令 他望而却步，驻足不前，那么，成功后可能面临的更大的挑战他又如何能应付呢？ （四）抑郁 成功路途中最可怕的敌人是抑郁。如果说别的消极情绪是成功路上的障碍，使成功之路变得漫长和艰 险；那么抑郁根本就是成功路上的南辕北辙。克服别的情绪问题可能只是个修养和技巧的问题，克服抑郁 却相当于一项庞大的工程，它需要彻底改变你的生性：从认知、态度到性格、观念。 一个追求成功的人如果患上抑郁，那么既有的成功也会离他而去。因为成功带给他的不是喜悦，不能 使他兴奋起来；他沉浸在自己的琐碎体验里不可自拔。抑郁者仿佛是一个随时驮着壳的蜗牛，只是来约束 他的茧壳是无形的；抑郁者宛若是置身于一个孤独的城堡，他出不来，别人也进不去。著名文学家，也是 抑郁者的卡夫卡曾这样形容他抑郁的体验：“在我的周围围着两圈士兵，手执长矛。里面的一圈士兵向着 我，矛尖指着我；外面的一圈土兵向着外面，矛尖指着外面。他们这样用不透风地围着我，使我出不去， 外面的人也进不来。 （五）紧张 适度的紧张使我们能集中精力不致分神。但紧张过度却使我们长期的准备工作付诸东流。本来设想和规 划得很好的语言和手势，一紧张便会忘得一干二净。过分的紧张使人变得幼稚可笑，脸色发白，或胀得通 红；双手和嘴唇颤抖不已；冒着冷汗，心跳剧烈，甚至使人感到心悸；呼吸急促；语言支离破碎。这样的 情形使我们宛若一个撒谎的幼童。紧张可能仅仅是因为缺乏经验，准备不足。 一个成功者，他也许一直都有些紧张的情绪；但之所以成功，是因为他已经学会了如何控制紧张。美 国历史上最著名的总统林肯，当众演讲时始终有些紧张，可是他知道如何控制和巧妙地掩饰过去，不让台 下的听众看出来。 （六）狂躁 狂躁容易给人以一种假象，仿佛他很精力充沛、说活和做事都那么有感染力，显得咄咄逼人。初次接触 狂躁者时，许多人都会产生错误的感觉，以为他是多么的具有活力和使人感动呀；可是随着时间的推移和 了解的加深，你就会发现狂躁其实不过一张白纸。他的谈话没有深度，他行事缺乏条理和计划性；他说过 的话转眼就会忘记，交给他的任务也不会受到认真对待。狂躁的情绪容易使人陶醉，因为狂躁者的自我感 觉好极了；他会显得雄心勃勃，似乎要追随后羿去把最后一颗大阳也射下来。可是，世界上没有狂躁者也 能取得成功的例子，因为狂躁和抑郁其实是两个极端的情绪。狂躁是极度兴奋，而抑郁是极度的抑制。在 一精神病分类里，有一种精神疾患就叫做狂躁——抑郁症。 （七）猜疑 猜级是人际关系的腐蚀剂，它可以使触手可及的成功机会毁于一旦。莎士比亚在他那出著名的悲剧《奥 塞罗》里面十分生动和深刻地刻画了猜疑对成功的腐蚀。爱情因为猜疑而变得隔阂，合作因猜疑而不欢而 散，事业因猜疑而分崩离析。猜疑的原因是缺乏沟通。 许多猜疑最终都证明是误会，如果相互之间的沟通顺畅，那么猜疑的毒苗就无处生长。对成功路上艰 难跋涉的追求者来说，猜疑将是一个随时可能吞没你整个宏伟事业的陷阱。因为你的猜疑可能随时被别人 利用，而蒙在鼓里的你还浑然不觉。其实，只要你细加分析，就不难发现猜疑是多么的没有道理和破绽百 出。 猜疑的另一个原因是对自己的控制能力缺乏足够的自信。为什么会猜疑？因为担心自己的利益受到损 害，而这种担心显然是由于对自已控制局面能力信心不足造成的。那么，我们怎样控制由这些非理性因素 所带来的不良情绪 呢？拿破仑·希尔为我们讲述了以下五个例子： １、从一位美国总统修养来看此事。 马琴力总统某次在一种本来可以发怒的情形中制止了自己的愤怒，这就很足以证明他是一个能够胜过 难关的人。他有一种很聪明而极简单的方法，以克眼那发怒的对手。有几位代表，因总统指派某人为收税 的经纪人，而来抗议。其中领头的是一个议员，６２英尺高，脾气很粗暴。他用愤怒的口气骂着总统，差 不多用的是一种侮辱的言词。但是总统毫不作声，任他去泄尽他的精力，然后总统很平和地的说：“现在 你觉得好些了吗？”然后接着说：“照你所说的这种言词，你实在是无权晓得我何以要指派某人，不过我 还是告诉你。”那议员的脸马上红了，想道歉，但是总统又用一副笑脸说：“无论什么人如果不晓得事实， 总是容易弄得发狂的。”以后他解释其中的事实。 马琴力总统这种冷静而带讽刺的答复，就足以使这位议员觉得自已用这种粗暴的语言是错了，而这次 的指派或许是对的。他的这种聪明的对付，使那位议员完全无所施其力了。这个议员回去报告他交涉的结 果时，只能说：“伙计们，我忘了总统所说的是些什么，不过他是对的。”发怒的结果，总是承认自己的 错了。你能制止不发怒，证明你是对的，你的对手便无能为力了。行动冷静则对方也会冷静下来。 对方的办法是要激起你发怒而做出一种不合理的事来，使你事后后悔。落入这种陷阱里实在是愚蠢。一 个对你这种愤怒毫无反应的人，你对他发怒，实在是毫无意义的。打倒一个愤怒的对方，没有比冷静更好 的办法了。大律师绰特认为，用这种慢不经心的方法最有效力。当审案的时候他不是把脚翘起来，便是把 椅往后仰着把手抱着头；或者是把腿伸直，手放在口袋里。他总不是奋激的，不是发脾气的，而是不甚吃 力的样子。他好象把审案当作一个大笑话一样；没有什么争论，而是一种演剧。他那种幽默性，使法庭充 满了笑料。向着他吼叫或愤怒是不可能的。这种冷静的方法如果是使对方发脾气，就更有效力。对方本想激 起你的愤怒而得胜，却被你的冷静态度激怒了，这不是很可笑吗？ ２、洛克菲勒刺激律师愤怒。 洛克菲勒在某案件中受审时，因为在面对对方激情的询问时持平和的态度和做不动声色的答复，使他 赢得了这场官司。那个质问的律师在态度上似乎明显地怀着恶意，如果洛克菲勒也发怒，本来也是人之常 情，不过他太聪明了，不会那样鲁莽。 “洛克菲勒先生，我要你把某日我写给你的那封信拿出来！”那律师用一种很粗暴的声音说。这封信 是质问关于美孚石油公司的许多事情，而这些事件那个律师在法律上并无权利去质问。 “克菲勒先生，这封信是你接的吗？”法官问。 “我想是的，法官。” “你回那封信了吗？” “我想没有。”然后他又拿了许多别的信出来也照样宣读了。 “洛克菲勒先生，你说这些信件都是你接的吗？” “我想是的，法官。” “你说你没有回复那些信吗？” “我想我没有，法官。” “你为何不回复那些信呢？你认识我，不是吗？”那律师问。 “啊，当然，我从前是认识你的！”洛克菲勒所答复的这句话如此之明显，以致那律师气得差不多要 发狂了。全庭寂静得毫无声息。而洛克菲勒坐在那里丝毫不移动一下。 不要因为别人发怒你便怒不同遏。要知道那正是你应当平和的时候。芝加哥第一国家银行董事会会长维 特摩亚说：“如果某人发怒，我总觉得对于我自己的地位反而有帮助。”如果你想要发怒的时候，便先想 想这种爆发会发生什么影响。如果你晓得发怒必定会有损于你自已的利益，那么最好约束你自已。无论这 种自制是怎样的吃力。如此说来，一个人永远都不可发怒吗？这也不然。有许多人就是对于这一点想错了。 他们举出许多例子来说明发怒是不好的，于是结论以为一个人永远都不可发怒。这是错误的。那是因为我 们容易误用愤怒，井不是我们就因此而永远不发怒。所以发怒应视时机，愤怒在人生中有一种很高的价值， 用得得当就是很好的东西。 有的天才的大人物，曾经驾驭过别人，胜过一切阻碍其发展的力量，是靠的他那种大怒的脾气的帮助。 热烈的情绪是包含着能力的。铁路大王喜尔先生就是一例。当他发怒的时候，一切的人都要躲避。他忍受不 了那些无能的人；庸碌之徒必须躲开他。对于无能的人，包括懒惰的、无头脑的、特别是不可信任的，他的 愤怒时常发出来。这些人在他到了狂风之前都各自赶紧躲避，于是他便安静下来。他对于努力的人，非常 温和亲近；他们总遇不着他那愤怒的狂风，总不会听见他说一句粗语。 当你发怒的时候要记着这个原则：你是要做一件有目的的事。不可压制一切行为，因为压迫反而增加 紧张，会令人受不了的。你是要做一件事，不过这件事必须要有价值。约束愤怒并不是压迫愤怒，而是把 愤怒导引为一种行动，以增进自己的事业。 ３、愤怒使弗雷变成银行家。 纽约股业贸易银行的总经理弗雷借着发泄他的愤怒，而建立了一家大规模的银行。从前他想在长岛设 立一个昆士郡银行，原本自以为进行得很好，但是有一次一家大银行的经理来见他时，讲了一句轻蔑他的 活，于是他的态度作了很大的转变。这个经理很自大，临走的时候，随意对弗雷说了一句这样的话：“如 果你活得长久，或许可以在这里办一家银行出来。”“这句话真气得我不知如何是好。”弗雷说道：“如 果你活得久，意思好象是我呆坐着等年代过去。等待着事业从天而降似的。这种讥笑，使我听闻之后不得 不起而奋发图强。我那时候决意要打倒他，最后，我真的就办到了。过了４年后，我银行的存款，有他的 两倍多！”弗雷并不压倒愤怒，而是把愤怒引到努力的路途上，使他的银行比侮辱他的人的银行还要大些。 愤怒可以作为努力背后的原动力。一个完好的机器转动时毫无声息，但是在其背后是有极大的力量的。 一个弱小而吵闹的机器，因其声音外表看来似乎是有很大的力量，但是这种机器太不协调，如果后面有很 大的力量，则会把机器轰破。 同样地，如果有什么困难发生，你常觉得急躁不安而无心工作，就好家把机器暂时停止了（一点事也 不做），殊不知如果无限期地无所动作，最后将象破旧的汽车一样被送往废铁场。愤怒时最重要的是使前 进的“气”获得适当的引导，以免积压，日后一发不可收拾。要制一种机器时，要能够利用“气”。而且 要用得不动声色，极有效力。但有时“气”太多，机器跟不上，则不得不用一种安全塞，把气关住。 有时，人会产生一种无意识而又疯狂的爆发，这是因为他们只知压制心中的怒气，而不知准备一种关 闭的活塞。但诸如此，抓头发，丢盘子，用力关门等等，都不是好的活塞，因为这样做将使我们内心难以 忍受的一面赤裸裸地显现出来，不但会引起他人注意及嘲笑，还将使我们留下难以弥补的伤痕。 马琴力总统在愤怒者面前有一种安静自制的态度，这是一种无害的安全活塞。某日，有一个行为可鄙 的议员，对马琴力总统说了一些令人难以忍受的话，他说他自己如何忠实，如何的不自私；但是实际上总 统确实晓得他的行为恰恰相反，马琴力总统咬着牙齿忍住自己的愤怒。直到那议员走了之后。他才发泄出 来。他异常愤怒地痛骂那个议员，用力锤打桌面，以致使他那个在场的好友惊讶得跳起来。马琴力总统好 象激怒的狮子一样。 心平气和的人并不是都不发怒的，他们把愤怒发泄于有益之处，而同时在太过度时，有一种安全活塞 用以制止之。两百余年之前，诗人德来登便把一句拉丁成语改编成这样：“你们要当心一个有耐心者的愤 怒。太长太受压迫的情绪一日放松的时候，便会酿成最激烈的爆发。”某大商人曾经这样说“如果我在发 怒的时候，我绝不让别人知道。我会赶快走开，跑到楼顶上我办公室旁的健身房去，套上打拳的手套，和 我的教师对打，把怒气打出来，如果教师不在时，便拼命捶打沙袋。”这个人的想法确实是对的。当他被 刺激的时候，他并不呆着，竭力压制他的愤怒。他跑到一个能发泄的地方，与拳师或袋子打起来。如果他 打的时候，想象着他所打的袋子便是激起他怒气的那个人的头，那就更合他的口味了。 ４、戴约瑟巧妙转移群众的愤怒。 世上最大的一个地产经纪人戴约瑟自述他如何用这个原则对付群众，避免自己身体上要什么损伤。 有一班群众对他很愤怒。他们想打他，如果不是他很聪明，能够了解他们，而且能为这种愤怒预备一 条出路，那么他一定被打得一塌糊涂。他是否来一场演讲，制止他们的怒气呢？他是不会这样干的，他的 办法要聪明多了。这次是政府请他在斐尔佛拍卖１８９８栋房子，在新泽西的卡漠登附近，这个市镇，是 从前战争时为造船厂的工人所建设的。这些租房子的工人大声吼着，说是政府叫他们搬到这里来，现在又 要把他们赶出去。但是经过调查在这１８９８家人之中，在战时搬来的只有三家，其余的都是后来自动迎 来的。如果要和他们辩驳道理，指出他们的错处，下场实在是很明显的。因为辩驳——即或你是对的—— 并不能打消别人的愤怒。 裁约瑟在规定的时间一个钟头前，便开始拍卖这样便免得拍卖时正是群众愤怒达到高潮的时候。而且 他晓得最初选定的那所房子里的那个房客是急于想买到的。裁约瑟说：“我预料那个房客马上便会出价来 买，结果他必会买到。这必使他很快乐，群众见了也必快乐。这样便能消他们的气，因为他们所气愤的， 便是政府要把他们赶走。“一切正如我所预料的进行得很顺利。那个房客得到了那所房子。群众都欢呼着， 我也帮着欢呼。这样，他们便开始出了一点气。当欢呼完以后我便带头喊着：“现在我们大家来叱骂拍卖 者吧！” “此时好象有十几个火车头出气的叫声一样。这成千的人群的确是出了气。骂完之后大家又大笑起来。 我和他们一同大笑。我晓得这时这些本来想打我的人如果要把我带走一定是把我抬在肩上。”这班群众本 来是非常愤怒的，计划着想打伤裁约瑟以发泄他们的气愤。但是裁约瑟很聪明，另外替他们预备了一种发 泄怒气的出路。他替他们准备了欢呼叫骂，最后是大笑，结果不但使自己未受伤，而房子在最短的时间内 就拍卖了。 不过有一点很要紧的是，我们另外所预备的发泄的出路，必须是无害的。 ５、赫尔用红墨水发泄自己的怒气。 美国钞票公司的总经理伍德赫尔想出了一种很好的办法，以发泄他的怒气。在很年轻的时候，他在某 公司做一个小小的职员、他很不悦，因为别人不大重视他，而且觉得提升迟缓。有许多做事的青年都有这 种感觉，但是如果他们表现得太明显，反而会引起上面的人不高兴。 伍想赫尔是使用什么办法来发泄不满的呢？他说：“有一个时期，我这种感觉非常之厉害，渐渐扩大， 以至我觉得不得不离此而去。但是在我写辞职信之前，我去拿了一支笔和一瓶红墨水——因为黑墨水不足 以发泄我火热的愤怒——坐下来把我对于公司中每个上级职员和经理的评判，都写出来。我写得很不错， 用了不少的形容词。然后我把单子收起来，把我的优国说给一个老友听。” 这个老友叫伍德赫尔另外拿一瓶黑墨水来，把这些人的才能写出来，并把他自己所能做的事也写出来， 同时计划在十年之中如何提升自己的地位。然后他把这红黑墨水的两个单子互相比较，于是他的一切愤怒 便都消失了。他冷静地察看事实，决定仍旧在这里做。“以后凡是我忍不住的时候，”伍德赫尔说，“我 便坐下来把我所要说而不敢直说的话都写下来。这实在是一种很好的安全活塞。我写了之后，便觉得一身 松爽。我把写的这些东西收藏起来，不给人看。一年一年之后，别人都晓得我有一种自制的能力。我劝告一 股在管理别人的人，无论年轻年老的水学者写这种红因水纸条，以约束自已。 纽约的电气大王爱德利兹认为，把愤怒写在信上有时是很好的，它可以使你的情绪松弛一下。不过这 种信要留一天再发出。尤其是你要有相当的时间想一想这个重要的问题：“我这种愤怒的言词如果实行出 来会使我有什么结果呢？”对于无关紧要的事发脾气，可以养成面对大事时的镇及，而这时的耐心是很重 要的。 曾经在民众煤气公司做过 30 年总经理的比历兹有一种怪脾气，便是对小事容易发脾气，而对于很重的 事却能若无其事。有一天他把一盒雪茄烟遗忘在四轮马车里，过一会他记起来了，使回头去找，但是却已 不见踪影。他非常愤怒，大声吼叫起来，旁边站着的人以为他是掉了很贵重的烟，但事实上却是５分钱一 支的雪茄烟，一共不过２元５毛钱吧。 他这次的情况，与某次他损失一笔大款项时的情况呈现尖锐的对照。这正是经济恐慌时期。比历兹先生 因卧病在床，有几天没出去。可就在这几天里，银行因几笔款项而损失了大约３万元，又没有担保的。后 来，当别人把这一损失告诉他的时候，他却只用手摸着头发，想了一想，然后说：“算了吧，如果不打破 几个蛋，是做不成软煎蛋的”。拿破仑·希尔告诉我们，如果因小事而急躁，就找一种发泄的办法；然后 平和起来，保持你的精力，以准备大事临头时应付，因为大事是要极大的自制力的。一些小小的烦恼如果 不放松出来，便会堆聚成一种长期的
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招聘主任任职资格体系
任職資格说明书 部门：HR 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 50 页 適用 點 5 適用 點 任職資格说明书 部门：HR 课别： 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 適用 點 適用 點 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 3 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 50 页 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 从事人力资源管理5 年以上且有人力资 源管理师资格证的 可放宽到大专 說明 宽放条件 1、熟悉人力资源管理知识：招聘、培训、薪资管理等。 2、熟悉国家、深圳地区劳动保障法律法规，了解深圳社保 、劳动局等办事流程。 3、了解制造业基本作业流程以及各职能单位的主要工作职 责。 4、了解市场培训机构、薪酬调查机构、猎头公司的基本运 作流程或方法。 說明 宽放条件 1、熟悉招聘流程并具备面试技巧。 2、具备课程讲授能力，能讲授人力资源管理的1-2门课程。 說明 5年及以上大中型制造业人力资源管理经验，其中3年以上超 过5人的团队管理经验。 第 5 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 有人力资源管理师资格证书或参加过专业人力资源管理培训 100H以上优。 說明 宽放条件 1、分析式思考能力 2、团队领导力 3、培育他人能力 4、人际EQ：具备了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了 解他人的长处和极限，了解他人行为的原因的能力 說明 宽放条件 普通话标准，英语具备听说能力更佳 說明 宽放条件 1、人事系统操作。 2、应用WORD、EXCEL进行文书处理、图表处理能力，应用 POWERPOINT建立简报、制作讲义能力。 說明 第 6 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 說明 宽放条件 1、遇到问题主动寻求解决方案。 2、执行任务时坚持原则基础上灵活因应实际情况采取措施 达成结果。 說明 宽放条件 1、遇到问题、挫折不退缩并冷静、积极思考解决方案，适 当时候会采取迂回方式。 2、可以使自己的工作不受个人情绪影响。 說明 宽放条件 1、原则性强，坚持按制度办事。 2、保密性强，不随意谈论员工薪资及个人资料。 3、诚信、积极的工作态度。 說明 1、年龄在30-45岁佳。 第 7 页，共 50 页 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 1、年龄在30-45岁佳。 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 說明 第 8 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 1、授课及培训管理专业知识。 2、安全教育、5S知识、ISO9000基本知识等。 適用 點 說明 1、熟悉培训专业知识：培训需求调查、课程开发、培训效 果评估等。 2、熟悉培训机构的运作方式：参加培训，引入内训等。 3、与深圳知名培训机构有良好合作关系优。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 大中型制造业培训相关工作经验3年及以上，其中有团队领 导经验1年以上。 適用 點 說明 接受过TTT培训 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 9 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、拓展并使用专业知识能力。 2、依照对象开发、讲授课程能力。 3、寻求各类资料并汇总利用资料的能力。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、熟练应用POWERPOINT建立简报，制作学生、教师讲义。 適用 點 說明 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 適用 點 第 10 页，共 50 页 說明 主动解决问题，不需要主管下令。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 說明 1、诚信积极的工作态度。 2、愿意与他人分享自己经验、知识的意愿。 說明 1、年龄在28岁以上佳。 2、没有违法和不良任职记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 主动解决问题，不需要主管下令。 工作基本可以不受个人情绪影响 適用 點 因素定義：个人的基本要求 說明 第 11 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 12 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 宽放条件 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 13 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 14 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、具备一定的授课技巧，可根据已有教材独立讲授企业内 训常用简单课程，如：5S知识、安全知识等。 2、了解制造业新员工入职培训的一般方式、流程等。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、培训的日常工作：跟进培训、培训档案保管等需要自主 负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 有制造业培训相关工作经验1年以上。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 15 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、会应用POWERPOINT建立简报，制作简单讲义。 3、会应用人事系统的培训管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 16 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、以往没有不良职业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 17 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 18 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 宽放条件 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 19 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 20 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉招聘、面试、人才评估的知识，并具备面试技巧， 有心理学基础知识优。 2、熟悉绩效管理相关知识，有制造业绩效管理相关工作经 验优。 3、了解国家、深圳地区劳动保障法律法规，熟悉劳动法。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、根据人员需求自主安排选用常用招聘方式（人才市场、 网站、学校）。 2、6等以下非管理位应聘者的初试并决定是否进入下一轮 面试。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上大中型电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 21 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 1、分析式思考能力：利用应聘者的描述可分析判断其经验 、能力状态。 2、人际EQ：了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了解 他人的长处和极限，了解他人行为的原因。 3、观察能力：会解读应聘者的肢体语言。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准，能用英语进行简单沟通更佳。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 22 页，共 50 页 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、年龄在25岁以上。 2、以往无不良就业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 第 23 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 24 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 宽放条件 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 25 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 26 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳市人才市场现场、委托招聘流程。 2、熟悉CJOL网上操作流程。 3、具备鉴别身份证、大专以上毕业证正伪的常识。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、应聘者证件、视力等鉴别需要自行负责，可借助网上查 询系统。 2、应聘者时间、地点的安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1、中专、高中毕业2年以上电子制造业招聘相关工作经验 或大专毕业1年以上电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 27 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司内/外部招聘流程及注意细节。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 28 页，共 50 页 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 適用 點 說明 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 說明 招聘面试不受他人特别是公司各部门主管不符合规定的额 外要求影响。 適用 點 說明 1、人际EQ：愿意花时间倾听他人问题，了解他人背景、 兴趣和需求意愿。 適用 點 說明 適用 點 說明 第 29 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 30 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 31 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 32 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 熟悉电脑刷卡考勤的基本规则。 適用 點 說明 异常考勤记录自主跟进处理， 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1年以上大中型制造业电脑考勤系统工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 33 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司考勤、休假制度。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 34 页，共 50 页 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 35 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 36 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 37 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 38 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳社会保险法律法规及社保办事流程（社保、工 伤、医疗保险办理）。 2、熟练操作网上社保系统。 3、熟悉薪资核算流程。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、每月办理、网上社会保险的操作自行安排。 2、工伤保险申报、理赔安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上制造业薪资、福利操作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 39 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、良好的沟通协调能力以保证与政府部门良好关系。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理，对 EXCEL的公式运算有较深入运用能力。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理、薪资、系统管理模块， 对考勤、培训模块有一定了解。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 40 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 以往就业记录必须良好 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 41 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 42 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 宽放条件 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 43 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 44 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 1、熟悉深圳招调工办理流程。 2、熟悉暂住证办理流程。 適用 點 說明 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 說明 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 4 因素名稱：工作經驗 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 人事行政文职工作经验半年以上。 適用 點 說明 劳动保障操作员证 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 45 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 46 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 47 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 48 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 49 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 50 页，共 50 页
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员工使用模板1：举证自评优秀示例：姓名 任职资格举证自评 高级软件工程师3级职业等
高级软件工程师职位一纸禅（举证样例） 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 技术 经历 职业等 4-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设计及实现， 开发经历 并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一定被采纳) 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出优化意见 在公司的系统中承担过两个有交互逻辑的复杂模 块的设计、实现、测试、交付的全过程，且(单元 开发经历 测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 经历 要求 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前交 公司 流 经历 支撑经历 2.参与过客户技术规范的制定 3.解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公司产品 、确定为程序BUG、解决问题的主要及关键人员) 经历 作为助理工程师的导师，成功培养两名以上通过 二级软件开发工程师认证 培训经历 作为内部讲师，承担一门以上公共课的培训，并 在一年内开过课 绩效要求 专业任职资格 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 高级软件工程师职位一纸禅（举证样例） 经历证据 5年(2006年4月毕业) 硕士 1.独立完成一个以上复杂模块的设计及实现，并有实际应用： 2007年4月，完成ATSMonitor网元代理模块设计及开发，并在于07、08年先后在湖南联通、广东联通、陕西电信 得以使用； 完成ATS4.0/ATS4.01硬件模块设计及开发，ATS4.0已经在上海铁路局、重庆招财宝等项目中使用 2.评审详细设计 2010年8、9月，参与《SG/MG分离产品详细设计》评审并对MG相关设计进行讨论，参与《HMP(IP)录音设计》评审 1.2010年11月，针对青牛软电话ChannelPhone的视频测试结果，分析提出信令媒体地址不同时可能出现的缺陷， 并建议进行相关修改 2006年6月至2007年4月，承担ATSMonitor网元代理模块设计及开发测试交付全过程 2008年12月至2009年12月，完成ATS4.0/ATS4.01毅航硬件模块设计及开发测试全过程 2010年4月至2010年10月 完成毅航视频网关开发，先后针对IVVR及视频呼叫中心功能进行开发，完成设计、实现 、测试、交付全过程 1.参与标前交流： 2010年9月，参与浙江电信号百4期扩容项目交流，与项目组、电信、华为相关人对当前项目问题，扩容后平台技 术方案等进行确认 2.参与解决上线系统疑难杂症 2008年7月负责解决陕西电信UCCME网管数据不准问题 2008年9月负责解决广东联通TTS并发引起网关崩溃问题； 2008年12月负责解决浙江电信IPIVR网关UCCME大压力下与UAP连接断开问题 2009年6月负责解决CCOD产品线出现的大密度外呼时UCCME部分操作长时间不返回的问题 2009年解决广东联通、江苏联通IVR话路单通问题； 2010年9月参与解决浙江电信新版IPIVR呼叫大量失败问题 2010年10月 认证结果 作为导师协助2010年入职员工完成转正，正在担任2011年入职员工张哲导师 2009年作为讲师面向公司所有部门培训《SNMP及其在语音网关中的开发应用.ppt》《ISX4000介绍.ppt》 2010年8月作为讲师参与新员工培训，培训内容《IVR技术简介》 前四季度绩效考核：2A2B 三级 开发20分，规划10分 软件开发序列 姓名:张大江 申请认证任职资格等级：高 级软件工程师职业等 现任职资格等级：三级 前四季度绩效考核 成绩：2A2B 评分 工作类别 细分类别 权重 优 秀 5 良 好 4 合 格 3 较差 2 得分 差 1 无 0 83.80 客户需求获取 3 1 2.40 客户需求分析 2 1 1.60 产品需求规 格 2 1 1.60 多方案设计 与选择 3 1 2.40 模块详细设 计编写 5 需求分析 产品分析 详细设计 软件开发 1 5.00 软件开发 编码及 单元测试 模块详细设 计评审 5 1 5.00 模块编码与 编译调试 4 1 4.00 代码审视/走 读 2 1 2.00 审核单元测 试报告/记录 2 代码发布 2 集成测试方 案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 1 1 1.60 2.00 集成测试 制定系统测 试方案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 制定测试方 案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 系统测试 软件测试 性能测试 规划 对产品研发 (发布前)中 缺陷分析 发现的bug进 行分析 6 信息收集能力 5 1 4.00 10 1 8.00 行业背景及发展趋势 1 6.00 发布后BUG处 理 3 1 3.00 发布后小需 求处理 3 1 3.00 运维支持 1 1 1.00 售前支持 2 产品生命 周期维护 业务支持 技术支持 1 1.20 体系建设 技术培训 3 客户交流 3 1 2.40 流程制度及活动熟悉程 度 3 1 2.40 知识库建设能力 3 1 1.80 团队建设能力 4 1 2.40 文档能力 5 1 4.00 配置库使用 2 1 1.60 基线变更管 理 3 1 2.40 质量保障 1 1.80 配置库 5 基本素质 成就导向 1 4.00 软件开发序列任职资格三级举证自评表（举证样例） 认证时间： 2011年4月项目名称：IVR监控(NMS4)产品开发 规模：6人 担任角色：全程参与 1.时间：2006年8月 工作内容：整理各地需求，获知UVMG、SLEE、SG等网元监控数据 工作结果：整理输出监控数据列表，后该文档与后续资料合并 证据表 2.时间：2007年12月、2008年3月，项目名称：浙江电信号码百事通 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：和电信确定IPIVR（UAP接入）新业务中关于应答前媒体操作、会议旁听等需求的具体内容 工作结果：和华为相关人员讨论确定具体解决方案，并实现到UCCME中去 3.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全程 参与 工作内容：在原网元监控数据基础上根据联通网关需求、广东联通项目需求重新整理监控数据列表 工作结果：整理输出《IVR 监控规格说明书_数据列表.doc》，并于2008年7月更具广东联通、陕西电信等地需求，补充完善 1.时间：2007年11月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全 后整理《IVR 监控规格说明书_数据列表_new.doc》 程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/UVMGSnmpAgent/2实现/1文档/ 工作内容：整理UVMG、SLEE、SG等网元监控数据 工作结果：整理输出《IVR 监控规格说明书_数据列表.doc》，并于2008年7月更具广东联通、陕西电信等地需求，补充完善 4.时间：2010年4月 项目名称：IVVR产品平台选型 规模：新业务产品线及研发中心 后整理《IVR 监控规格说明书_数据列表_new.doc》 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/UVMGSnmpAgent/2实现/1文档/ 工作内容：了解业务部门相关需求，整理并确认毅航硬件接入时能否满足需求 工作结果：根据业务部门需求，针对毅航进行相关测试，输出《广东联通毅航视频接入测试报告.doc》 2.时间：2007年12月、2008年3月，项目名称：浙江电信号码百事通 规模：2人 担任角色：部分参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video/ 工作内容：和电信确定IPIVR（UAP接入）新业务中关于应答前媒体操作、会议旁听等需求的具体内容，并分析相关实现方式 ，最后与华为方面确定方案 工作结果：和华为相关人员讨论确定具体解决方案，并实现到UCCME中去 3.2008年5月至今 项目名称：浙江电信号百、广东联通、江苏联通、陕西电信、CCOD等 规模：产品线或项目组及研发中心 担任角色：全程参与 工作内容：分析各项目对接入网关的新需求，并予以实现 1.时间：2006年7月 项目名称：IVR监控（NMS4） 规模：6人 担任角色：全程参与 工作内容：参与项目需求规格讨论 4.时间：2010年9月 项目名称： 四川移动视频呼叫中心支持 规模：研发中心 工作结果：协助撰写《UVMG网管需求定义.doc》及《网管4需求规格说明书.doc》 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档/1需求/ 工作内容：了解相关视频呼叫中心业务需求，并整理出对视频网关的功能要求 2.时间：2009年7月 项目名称：UCCME产品完善 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：《四川移动视频呼叫中心支持_产品规格说明书.doc》 工作内容：维护原UCCME产品，整理以前产品需求规格 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作结果：编写《Excel版UCCME产品规格说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/1需求/ 3.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：开发ATS4.0产品，前期产品需求规格整理，包括接入规模，相关接口讨论等 1.时间：2009年1月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：参与撰写《ATS 4.0 产品需求规格(相对3.1新增)说明书.doc》，参与撰写《UMG2 规格说明书.doc》 工作内容：讨论确定网关产品接多客户端的方案，使用集成方式实现还是分离方式实现 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/发布相 工作结果：为使各模块逻辑更简单且便于日后扩展，采用分离方式实现，即有后来的SSR2产品 关/，http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/手册 2.时间：2010年4月 项目名称：IVVR硬件平台选型 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：根据新业务中心提出IVVR平台建设需求，和广东新业务中心刘英杰、王飞一起对N卡及毅航接入进行测试对比 4.时间：2010年9月 项目名称： 四川移动视频呼叫中心支持 规模：研发中心 工作结果：独立完成《广东联通毅航视频接入测试报告2010.4.doc》，和刘英杰高共同完成《IVVR平台测评选型分析 担任角色：全程参与 0427.xls》 工作内容：了解相关视频呼叫中心业务需求，并整理出对视频网关的功能要求 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作结果：《四川移动视频呼叫中心支持_产品规格说明书.doc》 3.时间：2010年5月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作内容：原ATS4.0基础上增加毅航视频接入功能，对视频通道自动转码方案进行设计选择 工作结果：完成《毅航视频通道及自动转码方案介绍.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/1需求/ 4.时间：2010年12月 项目名称：流媒体适配服务器开发 规模3人 担任角色：全程参与 工作内容：针对多媒体部门提出的流媒体适配服务器需求，讨论形成开发方案 1.2006年9月 项目名称：IVR监控（NMS4）开发 规模：6人 担任角色：全程参与 工作结果：完成《流媒体适配服务器规格&概要设计.doc》 工作内容：独立完成Agent部分设计及实现 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/19.StreamMedia/docs/ 工作结果：完成相关实现，输出Agent详细设计文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档/2设计/Agent详细设 计 2.2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：独立完成ATS4.0毅航接入的开发实现 工作结果：完成代码实现，独立撰写《UMG2 ISX硬件模块 详细设计说明书.doc》，参与编写《UMG2 详细设计说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/设计 3.2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人，担任角色：全程参与 工作内容：完成ATS4架构下的Excel平台接入 工作结果：完成代码实现，输出文档《UMG2 Excel硬件模块 详细设计说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 4.2010年4月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：独立完成毅航视频模块设计及实现 1.2009年8月 项目名称：四川移动IVVR 规模：3人 担任角色：全程参与新需求评审 工作内容：参与评审会议，整理会议纪要 工作结果：整理《会议纪要_四川移动IVVR新需求实现评审.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 2.2010年8月 项目名称：大规模接入平台项目预研 规模：3人 担任角色：参与评审 工作内容：参与《SG-MG分离结构设计》评审 工作结果：讨论并对SG-MG分离后具体逻辑结构、接口设计提出改进建议 3.2010年9月 项目名称：HMP(IP)录音产品开发 规模：3人 担任角色：参与评审 工作内容：参与《HMP(IP)录音设计》评审 1.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：确定方案可行 工作内容：编码实现IVRMontor网关部分各网元 4.2010年10月：项目名称：SIPServer产品开发 规模：研发中心 担任角色：参与评审 工作结果：输出相关代码及可执行程序 工作内容：参与MG及SG部分设计评审 2.时间：2007年12月至今：项目名称：UAP、Excel接入各项目 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：确定功能划分，完成评审 工作内容：修改优化对UAP、Excel接入各版本UCCME相关实现 5.2011年2月 项目名称：呼叫中心座席端即时通信产品开发 规模：3人 担任角色：参与评审 工作结果：输出相关代码及可执行程序 工作内容：参与《座席端即时消息设计文档》评审 3.时间：2009年4月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：确认方案可行 工作内容：编码实现毅航版UMG2硬件部分实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 4.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：编码实现Excel版UMG2硬件部分实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 5.时间：2010年5月至2010年7月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人，担任角色：全程参与 工作内容：编码实现毅航视频接入功能 工作结果：输出相关代码及可执行程序 6.时间：2010年9月至2010年10月 项目名称：四川移动视频呼叫中心支持 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成呼叫中心所需的毅航视频接入功能，包括搭接、字幕、LOGO、会议等 工作结果：输出相关代码及可执行程序 7.时间：2010年12月 项目名称：流媒体适配服务器产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成产品设计及编码实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 1.时间：2007年11月 项目名称：浙江电信号百2期 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：学习UAP版UCCME，走读相关代码，逐渐接手修改相应bug及实现新需求 工作结果：输出UAP版UCCME后续维护版本，并上线使用 2.时间：2008年5月 项目名称：Excel版UCCME产品维护 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：维护主线及CCOD版本UCCME，走读相关代码，修改bug及实现新需求 工作结果：输出相应程序，并到项目中得以使用 3.时间：2008年10月 项目名称：无 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：走读相关代码Azlea版UVMG，了解其跨平台及异步实现方式 4.时间：2010年5月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：VGCPMsgtool、VGCPDialer等测试工具代码走读 工作结果：修改测试工具，增加视频相关接口 5.时间：2010年11月 项目名称：SG、MG分离产品开发 1.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全程 工作内容：走读相关代码实现 参与 工作内容：实现UVMG/UCCME相关监控数据，并封装成SNMP格式 工作结果：发布UVMGSnmpAgent、VGNMSIngerface 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：审核查看UMG2、SSR2相关单元测试代码 2.2007年12月至今 项目名称：各UAP、Excel接入项目 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：熟悉了解相关代码 工作内容：根据修改各UAP及Excel接入网关UCCME，并进行发布 2.时间：2010年12月 项目名称:VGProxy需求开发，规模：1人 担任角色：指导导师 工作结果：发布相关产品，满足各项目应用 工作内容：审查刘晏昌修改的VGProxy代码实现及相关测试验证 工作结果：确认修改无误 3.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：实现毅航接入 工作结果：发布毅航版UMG2 4.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：实现Excel接入 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：发布Excel版UMG2 工作内容：整理ATS4集成测试方案 工作结果：编写集成测试方案《UMG2 ISX-集成测试-测试方案2009.8.doc》 5.时间：2010年7月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ 工作内容：完成IVVR视频网关开发 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：发布UMG2 工作内容：整理ATS4.01集成测试方案 工作结果：编写《ATS4.01-集成测试-测试方案2009.11.doc》 6.时间：2010年10月 项目名称：四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 工作内容：完成用于视频呼叫中心的视频网关 3.时间：2010年6月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 工作内容：执行ATS4集成测试 工作结果：发布UMG2 工作内容：整理IVVR集成测试方案 工作结果：完成《UMG2 工作结果：编写《ATS4.0ISX-集成测试-测试用例2009.8.doc》 ISX-Video 集成&压力测试方案.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ 7.时间：2010年12月 项目名称：流媒体服务器开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成流媒体服务器http及ts转码两个模块开发 工作内容：执行ATS4.01集成测试 工作结果：发布流媒体适配服务器 工作结果：输出《ATS4.01-集成测试-测试用例2009.11.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 3.时间：2010年6月 项目名称: IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：执行IVVR集成及压力测试 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video集成&压力测试报告.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：执行ATS4集成测试 工作结果：完成《UMG2 ISX-集成测试-测试用例2009.8.doc》 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成ATS4.01系统测试 工作结果：输出《ATS4.0.1系统测试方案.doc》 1.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容：完成ATS4.01系统测试 docs/Reference(Testing) 工作结果：输出《ATS4.0 1系统测试用例.doc》《ATS4.0.1系统测试报告.doc》 3.时间： 2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容：完成系统测试方案 docs/Reference(Testing) 工作结果：输出《四川移动视频呼叫中心支持_系统测试方案.doc》 2.时间： 2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/四川移动视频呼叫中 工作内容：完成系统测试 1.时间：2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 心支持_内部验收/docs/ 工作结果：输出《四川移动视频呼叫中心支持_系统测试报告.doc》 工作内容：参与毅航接入压力测试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/四川移动视频呼叫中 工作结果：参与编写《UMG2 1.0 ISX-压力测试-测试方案2009.8.doc》 心支持_内部验收/docs 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：设计压力测试程序，验证ATS4同步接口效率低问题 工作结果：输出对应测试方案及报告 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4 同步接口效率 1.时间：2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 问题跟踪分析报告.doc 工作内容：参与毅航接入压力测试 3.时间：2010年6月 项目名称IVVR开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：参与编写《UMG2 1.0 ISX-压力测试-测试报告2009.8.doc》 工作内容：完成ATS4毅航视频接入压力测试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video 集成&压力测试方案.doc》 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 工作内容：执行压力测试，验证ATS4同步接口效率低问题 工作结果：输出对应测试方案及报告 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4 同步接口效率 1.时间：2006年12月 问题跟踪分析报告.doc项目名称：IVR监控（NMS4）规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：分析大压力下网管出现状态不对问题 3.时间：2010年6月 项目名称IVVR开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：修改Agent的收数据模块，解决大压力下收消息慢问题 工作内容：完成ATS4毅航视频接入压力测试 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 规模：4人 担任角色：全程参与 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video 集成&压力测试报告.doc》 工作内容：分析毅航新版VOIP卡压力测试可能挂死的问题 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 工作结果：进行压力测试，编写《UMG2 ISX XOIP168卡-压力测试-测试报告2010.3.doc》，问题最终在毅航升级相关系统软 件后解决 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 3.时间：2010年3月 规模：4人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 1.时间：2010年8月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 项目名称：视频呼叫中心预研 规模：1人 工作内容：分析ATS4异步接口转化后返回慢的问题 工作内容：搜集各运营商关于视频呼叫中心信息 工作结果：编写测试工具进行问题分析，编写《ATS4 同步接口效率问题跟踪分析报告.doc》 工作结果：获取《中国联通3G视频呼叫中心（湖北交流）》资料 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ 4.时间：2010年8月 2.时间：2010年1月 项目名称：视频呼叫中心预研 项目名称：ATS4.0产品开发维护规模：4人 规模：4人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 工作内容：开发毅航视频接入模块，工作过程发现毅航部分视频接口实现有问题，如m3g通道收键、视频会议等，初步分析后 工作内容：搜集运营商3G相关资料 反馈给毅航工程师 工作结果：获取《上海电信IMS公司试点方案(V1.0).doc》，从互联网上获取《中国联通WCDMA音视频类业务平台接口规范》 工作结果：毅航修改相应sdk及程序后解决问题 、《中国联通3G业务规范V1.0(试行稿)》 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 3.时间：2010年4月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：向广州同事了解华为相关呼叫中心、UAP等信息 工作结果：获取《31027281-TopEng-智能呼叫中心 系统概述(V300R002Da01,V3.2a)》、《31027058-U-SYS URP8100 通用资 1. 时间2010年1月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 规模：4人 担任角色：全程参与 源平台 技术手册 MGC结构与原理分册(V1.00)》等 工作内容：通过互联网、一线同事等渠道了解运营商相关政策， 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作结果：获取《联通视频IVVR SP接入规范2010607》等联通IVVR资料 4.时间：2010年12月 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作内容：从产品线及合作厂商出搜集各运营商相关视频产品及项目材料 2.时间：2011年1月 工作结果：获取《中国联通2009年视频IVR系统新建工程技术规范书.doc》《中国联通IVVR（视频IVR）平台业务技术规范 工作内容：根据改进计划要求，分析3大运营商视频技术相关规范 1026.doc》、《手机视频业务（移动网络承载方式）总体技术要求（支持TD-SCDMA）V2.0.0.doc》等 工作结果：完成《运营商视频业务技术规范及对比》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改UAP版UCCME相关bug 工作结果：输出代码及可执行程序，修改过程见相应readme.txt，有详细修改过程 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/Uccme(UAP版)/2实现/2源代码 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：修改主线版本Excel版UCCME相关bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改CCOD版本Excel版UCCME相关bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME_CCOD 4.时间：2009年11月 项目名称：上海铁路局 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改ATS4毅航接入可能串音的bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 5.时间：2010年10月 项目名称：CCOD阳光保险项目 工作内容：修改ATS4毅航接入在转座席座后发起会议在席挂断可能程序退出问题 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：实现UAP版UCCME相应新需求， 工作结果：输出代码及可执行程序，修改过程见相应readme.txt，有详细修改过程 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/Uccme(UAP版)/2实现/2源代码 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：实现主线版本Excel版UCCME相关新需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：实现CCOD版本Excel版UCCME相关新需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME_CCOD 4.时间：2009年11月至今 项目名称：CCOD北京、上海、盐城平台 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改ATS4毅航接入可能的相关异常容错需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助项目定位网络问题，系统扩容时协助相关配置修改等 工作结果：产品成功上线 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 工作结果：产品成功上线 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 1.时间：2009年10月， 工作结果：产品成功上线项目名称：上海铁路局电话订票系统 规模：上海项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：参与前期方案讨论 工作结果：完成方案讨论 4.时间：2009年11月 项目名称：CCOD北京、上海、盐城平台 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 2.时间：2010年8月 项目名称：四川移动视频呼叫中心 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 工作内容：参与方案讨论，并着手网关相应实现 工作结果：产品成功上线 工作结果：完成初步方案讨论 3.时间：2010年9月，项目名称：浙江电信号码百事通4期 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助项目组与局方的技术交流 工作结果：完成技术交流 1.2009年7月 项目名称：无 规模：面向公司 担任角色：主讲 工作内容：进行毅航交换机培训 工作结果：整理《ISX4000介绍.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 2.2009年9月 项目名称：无 规模：面向公司 担任角色：主讲 工作内容：进行SNMP开发培训 工作结果：整理《SNMP及其在语音网关中的开发应用.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 3.2010年8月 项目名称：无 规模：面向公司新员工 担任角色：主讲 工作内容：进行IVR技术培训 工作结果：整理《IVR技术简介.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 1.2008年4月、11月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：和华为、电信相关人员沟通，交流IPIVR接入平台相关技术问题 工作结果：完成沟通 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 担任角色：全程参与 2.2009年11月 项目名称：重庆电信招财宝 规模：产品线及研发中心 规模：6人 担任角色：部分参与 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 工作内容：和一线同事及局方技术人员交流，完成毅航平台接入调试 工作结果：完成各阶段文档编写，产品顺利发布，并在湖南联通得以应用 工作结果：完成接入调试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档 3.2010年9月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：和项目组、电信技术部、网发等部门沟通解释二枢纽平台IPIVR接入问题，并提供测试方案 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：基本解决平台无法接入问题，撰写《浙江电信二枢纽平台压力测试方案_初稿.doc》 工作结果：完成产品发布，完成个阶段文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 3.2009 年11月至2010年2月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：完成内部验收 1. 2008年5月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容： 整理了项目上Excel交换机使用过程常见问题 工作结果：撰写《Excel常见问题及解答.doc》 docs 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/3手册/ 4.2010年8月至2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心支持 规模规模：6人 3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 2.2009年1月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与网关产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：通过有效沟通及合作，和团队成员共同完成产品发布 工作内容：将日常搜集的资料放到svn上 工作结果：完成内部验收 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：通过有效沟通及合作，和团队成员共同完成产品发布 3.2010年7月至2010年12月 规模：2人 担任角色：全程参与 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：无 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 规模：6人 担任角色：全程参与 工作内容：作为刘晏昌导师，分派并指导相关工作，每天与其沟通工作内容 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：指导刘晏昌顺利转正 工作结果：完成各阶段文档编写，包括需求、设计、测试相关文档 4.2011年3月至今： 项目名称：无 规模：2人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档 工作内容：作为张哲导师，分派并指导相关工作，每天沟通工作内容 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：努力使其完成实习任务，同时尽快熟悉公司产品 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：完成产品发布，完成个阶段文档，包括需求、设计、测试相关文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 3.2009 年11月至2010年2月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：完成内部验收，完成各阶段文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 1.2006年5月至2008年1月 项目名称：IVR监控 规模6人 担任角色：全程参与 docs 工作内容：完成相关程序发布、后续修改 4.2010年8月至2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心支持 规模 3人 担任角色：全程参与 工作结果：所有更新记录到VSS都应配置库中 工作内容：全程参与网关产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 2.2008年5月至今 项目名称 无 规模：1人，担任角色：全程参与 工作结果：完成内部验收，完成各阶段文档 工作内容：完成UAP版UCCME、Excel版UCCME、UVMGSnmp相关程序的更新 http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作结果：所有更新都记录到SVN对应配置库中 3.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：各阶段工作内容都输出到SVN对应配置库中 1.2008年3月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：根据与华为方面的协商开发解决遗留问题 工作结果：开始新开发前创建UAP版UCCME分支：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/7 tag/UCCME(UAP版) 2.2009年7月 项目名称：视频呼叫中心 规模：4人 担任角色：全程参与 工作内容：在ATS4模块中增加视频实现 工作结果：在发现需要修改逻辑层实现时，创建分支http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/ 14.VoiceGateway/NewUMG_Video_Branch/ 1. 2008年5月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：主动总结项目中遇到的问题，整理了项目上Excel交换机使用过程常见问题 工作结果：撰写《Excel常见问题及解答.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/3手册/ 2. 2010年9月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：作为技术人员，虽然未参与前期开发，但项目出现问题是还是通过分析程序代码，并主动和项目组、合作厂商、 电信等各方沟通，共同讨论定位问题，并协助项目组编写局方需要的测试方案 工作结果：协助推动项目进展 3.2011年3月 项目名称：上海电信USE4.0产品测试验证 规模：4人 担任角色：全程参与 工作内容：作为技术人员，虽未参与前期开发，但在现场测试过程中积极了解相关测试内容，参与环境搭建、方案编写及评 审、并协助完成相关测试 需改进建议 全生命周期因素均要考虑 写对行业个人理解的总结
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业务流程重组的概念、过程及体会培训课件
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念、过程及体会 培训资料 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 2 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念 • 定义：什么是业务流程重组 • 方法：业务流程重组的一般过程 • 关键：如何获得流程重组项目的成功 • 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 ( 国际电信案例 ) 3 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 什么是业务流程重组 (BPR)? “ 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 ‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最 大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术， 消除了传统模式的成本风险， 最大限度地保证质量 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 4 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的辨析 BPR 是 • 全方位地而非片面地思考问 题 • 全面的组织转换，这种转换 要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划 BPR 不是 • 对单一的操作过程进行改 善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员 的替代品 BPR 是企业转型而不是仅仅流程再设计 5 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 怎么开展业务流程重组 BPR 的一般过程 计划和启动 • 概念准备 • 组织准备 调研与诊断 • 标杆研究 • 内外部调研 • 专家会诊 重新设计 • 设计备选方案 • 方案评估 • 方案审批 方案实施 后期工作 • 试点 • 调整 • 推广 • 配套改革 • 周期性评估 • 持续改进 6 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 综合多种信息并对流程再造形成共识 AsIsDeliverables ExecutiveD esign Sessio ns H ighLevel D esign Sessions D etailedDesign Sessions Ï Ö ×´ Ãè Êö ±¨ ¸ æ Î Ê Ì â È· ÈÏ Õ½ ÂÔ º Í· ¢ Õ¹ Ç÷ ÊÆ À´ ×Ô ¸ ÷ Òµ Î ñ ×îÖÕ ¿Í» § µÄ Ðè Çó Æ Ëû ä ¹ « ˾ ÓÅ Ðã ¾Ñé ¹ À Üí² ã Á÷ ³ ÌÖØ ×é ÑÐ Ì Ö »á Ö÷ Òª Ðè Çó Ðè ¿¼ µ ÇÄ Æ Ëû ä Ó° Ï ìÒò ËØ £¬ Èç ×é Ö¯ ¡ ¢ ÈË Ô± º ͼ¼ Êõ µÈ 7 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充 分配合与支持 市 环 场 境 战略 业绩评估 组织架构 业务流程 信息系统 行 业 境 环 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 如何获得流程重组项目的成功 --BPR 实施成功的关键因素 以客 户和 业务 需 求为 导向 因地制宜，量体裁衣 循序渐 结合 密 展紧 发 与 改革 实施 步 逐 进， BPR 实施成功 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 领导亲 自 抓 9 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组实施的要点 成功的要点 • 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 ( 要点 1~4) • 缜密的实施策略 ( 要点 5~10) • 有效的项目组织及管理 ( 要点 11~15) • 主动的变革管理 ( 要点 16~20) 10 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点 1 ： 设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程 要点 2 ： 主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 要点 3 ： 投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 要点 4 ： 所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想 11 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 缜密的实施策略 要点 5 ：考虑使用“试点－改进－推广”方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进 要点 6 ：仔细选择试点部门 / 领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 / 领域作为第一波的实施部门 要点 7 ：避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求 和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 要点 8 ：慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 要点 9 ：缜密筹划实施进程 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施 进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具 备了必要的知识和技能 要点 10 ： 集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同 时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面 俱到，分散精力 12 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点 11 ： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施 BPR 会改变组织中人们 思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 要点 12 ： 与其它企业 / 部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力 量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 要点 13 ： 密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保 证项目如期完成的关键 要点 14 ： 注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备 要点 15 ： 鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明， 1/3 以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 13 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点 16 ： 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直 接挂钩 营造紧迫感 要点 17 ： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度 充分激励项目成员 要点 18 ： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 与利益相关者持续沟通 要点 19 ： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点 20 ： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴 奋”的“ S 型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 14 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的陷阱 不会走就想跑 期望过高 低估转向流程导向 模式所需要的变革 对新流程不做试 点就肓目推广 BPR 与组织的 主要目标分离 不着重于关键要解决的 问题 , 为 BPR 而 BPR 以 IT 为先导 , 而不是作 为 BPR 的固化手段 计较名称 15 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 1/3 ） 业务流程重组前的状况： • 1990 年，该贝尔公司是垄断经营企业 • 对于客户要求 , 从来都是按自己的时间表作出反应 , 也不考虑提供服务 的质量如何 • 该公司的主要业务之一是提供接入服务 , 即将贝尔公司的客户 ( 居民或 企业 ) 与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20% 和总利润的 50% • 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花 15 天时间，如果客户 要求连接高速数据或图象通信，则需要 30 天，由于是垄断经营企业， 它用不着关心流程会花多少时间 • 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久， 它就失去了一些最有利可图的大客户 16 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 2/3 ） 改革分 3 步走 由专案小组为顾客 服务 • 总经理带队，上门拜访 AT&T 、 SPRINT 和 MCI 三家 主要的长途电话公司，了解他 们近期和长远的要求 • 成立二个不同类型的再造小组 ，一个提出新的想法，另一个 通过实践来检验这些想法并进 行修正 • 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、降低费用的同时，提高服 务质量 • 几个月后，将服务周期降为几 天，甚至几小时，仅一个地方 就为公司节省 100 万美元 专案专员代替专 案小组 实现客户自 我服务 • 用新技术武装起来的专 • 认为最后一轮公司的再 案专员来代替专案小组 ，即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 的事情 • 信息技术使专案人员一 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系，从而为顾客提 供服务 • 使公司对顾客服务的要 求作出反应的方式有实 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 ，然后再去做开帐单之 类的事情 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 • 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 • 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8 800 万美元降至 600 万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户 17 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 3/3 ） 业务流程重组后的状况： • 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要 15 天以上，现在 可以保证 3 天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预 期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提 供这项服务 • 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的 监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短 周期、降低成本、提高质量 18 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 19 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 去年 10 月中国电信启动了流程重组 (BPR) 项目 , 根本目的在于解决面临的几个关键问题 主要问题 1. 市场反应慢，对竞争反 应不敏感 2. 部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性 3. 缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4. 管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5. 统计数据信息透明度与 流程重组的目的 项目主要成果 通过流程重组提高中 国电信的核心竞争力 • 对关键业务与管理流程 •树立以市场为导向、 客户为中心、效益 为目标的观念 •同时结合并促进 5 项集中管理和 5 项 机制创新的推行 的诊断、重组及再造 • 本地网管理体制与定位 • 本地网的组织架构，包 括与集团、省的接口， 以支持流程重组 • 本地网考核指标体系及 激励奖惩机制 • IT 要求的概述 一致性差 20 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第一阶段 : 调研诊断主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 5 周 目的 • 了解中国电信目 工作方法 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 • 内部调查、专 • 最终结果 家访谈、讨论 会 外部客户访谈、 座谈会 • 细分中国电信 • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 2 阶段 优化改进 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第 5 阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 • 访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相 关人员，共 80 次 235 人 • 对苏州、昆明两地 13 省公司、集团的干部做了业绩理念调查 • 在苏州、昆明召开了 6 个消费者座谈会 • 在苏州、昆明召开了 4 个中、小企业座谈会 • 在苏州、昆明两地做了 8 个大客户深访 • 分析 6 个模块中的子流程，整合后共 63 个 • 总结对照了国际及内部最佳做法 • 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 • 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 • 开始利用网络投资 ABC 管理方法收集分析数据 • 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几 种方案 21 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革 的共识 I. 发现的主要问题表象（标） II. 问题可能的症结（本） III. 治理改善的主要方法 （药） • 市场响应速度，对竞争 • 建立以客户群为导向的利 反应不敏感，大客户有 业务流失 • 部门之间牵制扯皮多， 流程不畅 • 做好做坏做多做少差别 不大，人才流失现象存 在 1. 市场竞争意识与客户服务 观念落后于客户与竞争的 要求 2. 组织架构不扁平且缺 乏责、权、利统一，缺 乏清晰的业绩责任中心 润中心，明确组织职责 • 针对关键业务流程进行流 程重组，如大客户服务流 程等 • 。。。。。。 • 。。。。。。 22 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开 初步 始一系列的变革 已完成阶段 公司业绩 中期目标：做好基础 工作，推动体制的根 本转变 短期目标：启动变革 找到突破口，实行影 响大且见效快的举措 性项目 项目进行中 长期目标：能够体现 中国电信业实力的， 真正具有国际综合竞 争力的大型企业集团 • 完成整体上市及体制的根 • 首次上市，建立有效的公司 • • 明确集团组织架构模式与管理 • • 明确本地网定位，架构模式及 • • • • • • 体制 • • • 岗位职责 重组部分关键业务流程 , 如 : 大客户管理 重组部分关键管理流程，如： 滚动性网络投资及效益跟踪流 程 设置业绩指标体系及激励机制 提出对 IT 信息系统的整体要 求 1-12 个月内 • • • 管控模式 落实集团整体组织架构与管 理体制的完善 全面推进业务及管理流程重 组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核 算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 吸引高素质的具备关键技能 的人才 本转变 主要营运指标到达国际先 进水平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道 时间 1 － 2 年内 3 － 5 年内 23 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在 BPR 项目工作中我们围绕短期影响大，可操 初步 作性强的关键举措进行突破 全面完善组织架 构与管控模式 * 所有举措 • • 针对症结 很大 流程的改进、 重组举措 针对计划财务、效果 人力资源业绩 （改 管理流程的改 进潜 进举措 力） 针对组织架构 的举措 IT 要求 本项目解决的程度 1. 外部体制 • 针对各业务子 • 优化滚动性 网络投资 3.1 网络资源优化 集中采购 2.3 成本费用核算 5.5 加强新产品开发 4 其它举措 实行预算 管理 5.1 5.2 1C 大客户管理 1.6 集中计费 6.5 改善考核 /6.6 激励机制 6.4 ** 3. 业务流程 6.1 明确本地网 架构及岗位 改善职工培训和 职业发展 4. 管理流程 5. 信息系统 一般 大 小 2. 组织架构 6. 人员技 能及观念 可行性 *本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 **基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 24 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地的工作重点类似 初步 苏州 昆明 1.网络资源优化流程 1.滚动性网络投资及效益跟踪流程 2.大客户获取与保留 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 3.网络资源优化流程 4.计费及账务管理 4.明确本地网组织架构及关键岗位职责 5.业绩考核激励机制 5.业绩考核 激励机制 6.预算管理 6.计费及账务管理 7.采购及供应管理 8 明确本地网组织架构的关键岗位职责 25 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第二阶段 : 优化改进主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 目的 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 工作方法 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 最终结果 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 26 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 业务及管理流程 重组概述 大客户获取 与保留 针对主要问题 主要建议 • 市场反应慢，对竞争 • 对大客户进行细分，深入了解需求， • 已设计大客户管理手册 1.0 版， • 反应不敏感，有业务 流失 前后端脱节，流程不 闭环 • 网络资源利用率低， 但在需要用时调不 动 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 • 网络投资回报率低， 未能以市场为导向 • • 并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划，主动地提供整体 解决方案 针对联系前后端的主要流程（电路开 通和故障排除）设计闭环流程 • 设计资源管理和调度的总体流程 • • （“流程之流程”），明确各流程、 部门接口 引进 SLA 机制，利用经济杠杆，调动 市场部门对市场预测及引导客户需求 的积极性，同时明确后端（网络中 心）的职责及权力 引入市场为驱动的滚动性投资管理方 法（ ABC 方法） 项目进展状况及成效 ( 第二阶段 ) • • • 已设计了网络资源管理和调度总 • • 计费数据与客户资料 • 分散，难以共享 与财务及业务的接口 不理想（苏州） 体流程（参见大客户后端试点） 已设计了 SLA 机制 • 已设计滚动性投资流程手册 1.0 • 计费和 财务管理 并在苏州、昆明本地网各选苏州 紫兴纸业与云南省工商银行进行 试点 潜在收入增长 3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流 程（后端），并在苏州选择富士 康作为试点指出了新流程的技术 可行性 版，并在苏州、昆明就实际项目 个案进行方法测试 短期潜在节省本地网滚动性投资 10-20% • 计费功能集中化，并增加数据预处理 • 已设计集中计费流程 〔其他建议主要通过 IT 及组织架构调 整来实现－参见后二页〕 27 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 支持 BPR 的本 地网组织架构及考核、激励机制概述 支持的流程 针对主要问题 主要建议 大客户获取 与保留 • 大客户界面多（多头对外） • 对客户缺乏深入的了解 • 合并原大客户部及多媒体局的大客户 • 已反映在新设计的 • 计费和 财务管理 所有流程 组织架构中 • 网络资源调配的责任及指标（如 • • 网络投资回报率的责任无法 • 将滚动性网络投资项目的决策权放至 • 已反映在新设计的 响应时间及资源利用率）无法合 理地落实 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 界面，同时明确本地网与上级部门的 大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以 加强行业的专业化管理（结合区域管 理） 将原运维职能及计划建设职能（项目 投资）合并，成立网络公司（网络中 心）；理清资源调度和利用率的责任 及指标落实 项目进展状况 ( 第二阶段 ) 有效地落实 • 计费不集中（苏州） • 建议新设立的网络中心 原计划部门将作重支持战略性投资及 针对滚动性投资的总盘、比例控制、 以及实施监控 • 已反映在新设计的 组织架构中 组织架构中 • 整合原计费中心与帐务室，增加数据 • 已反映在新设计的 预处理，取消大客户部独立的计费功 能 组织架构中 • 组织架构不扁平，管人管事分开，责 • 进一步推进县市一体化；业务及维护 • 已反映在新设计的 权利不一致，市场反应慢 • 本地网对县局营销管理及建设维护缺 • 乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理 流程、本地网架构及运维 • 部门直接向分公司汇报；县局保留一 定的监管责任 引入一套适合 BPR 要求的指标体系， 适用于准利润中心的定位及前后端式 的架构 组织架构中 • 已设计一套新指标 体系及激励机制 28 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 对本地网 IT 系统的要求 支持的流程 针对主要问题 主要建议 ( 第二阶段方向性建议 ) 大客户获取 与保留 • 客户数据库的建立 • 减少开通时间和错误 • 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 • 组织工作流，有效跟踪工单进度 网络资源调配 • 网络资源数据库建立 • 支持 SLA 的基本成本核算 • 尽快建立网络资源数据库 • 开发成本核算模块 滚动性网络投资 及效益评价 • ABC 分类所需的数据 • 支持投资规划和计划的 • 根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据 计费和 财务管理 • 客户档案数据库仓库 • 与财务的硬联接 • • 本地网组织架构 • 支持呼叫中心及调度中心的 IT 系 • 开发调度中心 IT 平台，连线呼叫中心 统 • 开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统 分开 • 财务的 IT 系统 业绩考核体系与 激励奖惩机制 数据库 • 获取 建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划 数据库，集中上载报表用作跟进分析 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据 • 预算及考核所需的财务数据（包 • 在 HR 系统开发业绩考核模块，开发 KPI 查询系统 括成本，收入结算） • 建立 HR 跟财务接口 29 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 流程接 与上级管理及支持部门接口 口的总图 9 A 大客户 流程 E 网络资 源流程 I 滚动性网 络投资 M 与本地网内 部其它部门 及流程接口 * 含 KPI 体系的财务支持 计费 流程 10 11 12 13 14 C D F G H J K L N O P 业绩考 核与激 励机制 * 与上级部 门接口 1 15 B 组织结构 本地网内 部接口 IT 的支持 1 2 3 4 5 6 7 8 与上级业务 部门接口 30 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 项 目对集团、省公司提出了一系列的接口要 求 试点实施前解决 试点中解决 试点后逐步解决 主要接口要求 大客户获取 与保留 1 认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责 2 解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法 网络资源调配 3 跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以 及与数字出租流程及数据 97 的融合 4 跨本地网资源调配系统及其支撑体系 滚动性网络投资及 效益评价 计费和财务管理 本地网组织架构及 定位 业绩考核体系与激 励奖惩机制 紧迫性 5 认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程 6 确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题 认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法 7 8 确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省 9 明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限 10 认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念， 其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整 11 建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制 12 在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主 13 根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（ KPI) ，上级部门调整相关联的 KPI 14 集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 15 本地网总经理实行年薪制 16 集团公司监督本地网薪酬分配的合理性 17 尽快实现全网成本核算及全面预算管理 对 IT 系统的要求 18 尽快确定集团及省公司 IT 战略，架构，标准及组织结构 19 对关键紧迫的 IT 需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策 实施的保障 20 对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障 31 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第三阶段 : 实施规划主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 的业务和管理 流程实施计划 进行的培训 • 在试点本地网进 一步推广关键业 务及管理流程的 计划 32 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计 了详细的实施计划 设计详细可操作的实施计划 共收集 80 条书面修改意见， 并对每条意见进行了判断 （同意 / 不同意 / 有待决 策），其中 A• 实施组织保障及实施 中应遵循的基本原则 B• 两地实施总体方案及 里程碑 C• 实施效果及检验方法 D• 详细的实施计划与日 程安排 E• 实施可能的困难风险 及可能的应对措施 F• 实施的影响及相应的 政策 + • 22 条在 1.0 版已说明 • 21 条作了进一步调整细化 • 30 条应在实施中进行细化 调整和决策 • 7 条属项目范围以外 33 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) A 今年初的集团总经理办公会议确定了实施的 组织保障，我们同时建议进一步明确了流程 初步 实施责任人 • 集团本地网流 总体领导 总体组织 协调 直接上级 指导 程重组领导小 组 • 集团公司企业 策划部 • 省公司及集团 专业部门指导 • 试点本地网总 第一责任人 经理 *含计费及帐务流程 流程 本地网实施责任人 省公司指导牵头人 集团指导牵头人 苏州 昆明 江苏 云南 大客户服 务流程 * 陈国忠 张一琛 姜弘民 彭忠林 朱正武，郭勇 网络资源 调配 葛文骅 马俊文 孙维文 司维佳 张燕妮，叶薇 滚动性网 络投资 金羿 马俊文 赵艳梅 郭素伟 刘建辉，吴伟 组织架构 李利 徐冲 韩臻聪 杨经丽 庞铁，王力 指标体系 郭根虎 徐冲 张丛生 杨经丽 毛社军，刘健 IT 金羿 徐冲 韩臻聪 李伟 庞铁，王力 34 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则 • 实施中应切实落实本项目提出的，由领导小组批准的各项方案。如遇 到需对内容进行实质性调整情况，应由第一责任人提出详细说明，报 相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准 • 试点实施起点定在 2 月 1 日，阶段性节点为 6 月 30 日，为期 5 个月 时间 • 从 7 月 1 日起，集团公司将按同意的标准和验收方法进行验收，检验 试点实施的初步结果，并要求本地网提交试点实施的阶段性总结报告 • 在试点实施期内： – 组织架构首先按“人随事走”的原则调整，从而保证生产运作的连 贯性 – 试点期内，基本保持人员总数的零增长 – 在 4 月 30 日前各岗位明确用人标准，并先在内部进行调整 – IT 在现有基础上进行功能调整，并提出应用需求，原则上本地网不 自己重建 • 在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变化，保证 重组过程中全年发展任务的完成，做到改革生产两不误，异常情况要 随时报告上级公司 35 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) B 苏州 BPR 项目总体实施进程及里程碑 主要里程碑 第三阶段 • 职能部门调整到位 • 后端架构到位 • 滚动性网络投资流程试行 • 大客户及 SLA 流程 IT 固化 第二阶段 • 后端架构一次调整 • 业绩考核机制试行 • SLA 签订及试行 • 大客户服务后端流程试行 • 前端架构到位 职能部门调整到位 职能部门编制调整 SLA 签订及试行 后端架构一次调整 后端架构调整到位 前端编制初步调整（市区） 第二阶段 2 月 28 日 后端编制调整（市 区） 流 程 在 本 地 网 全 面 推 广 大客户服务后端流程试行 * 前端架构一次调整 前端架构调整到位 2月1日 示意 滚动性网络投资流程试行 大客户服务前端流程试行 第一阶段 结构调整 县局结构调整 业绩考核机制试行 ( 过渡 期) 第一阶段 • 前端架构一次调整 • 大客户服务前端流程 试行 流程实施 第四阶段 • 县局结构开始调整 • 市区编制调整 • 主要流程 IT 固化 • 实施效果检验 – 6/30 第三阶段 3 月 31 日 第四阶段 4 月 30 日 推广 12 月 30 日 6 月 30 日 36 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定 的 苏州 昆明 特点 • 鉴于现有组织架构已接近前后端模式、需 • 鉴于现有组织架构与目标架构差别较大，而 优点 • 相对较稳健风险较容易控制 • 每个流程紧跟每项组织架构调整，能避免 • 组织架构较快地到位有利于排除后顾之忧并 • 后到位的人员有不安定感，可能影响日常 • 管理人员可能的进一步调整是变数，需要云 要的调整不大，苏州实施方案以流程的分 步实施为主线，结合组织架构的分步调整 “换汤不换药”的现象出现 挑战 • 工作 后实施的流程缺少磨合、调整的时间空间 且主要领导在实施前发生了变动，所以采取 组织架构调整先行，较快地到位，然后再全 面推行流程实施 • • 可以集中精力处理关键难题－架构调整 流程可以根据轻重缓急逐步在架构完成后加 以推进 南省公司与昆明市本地网投入更大精力以化 解风险，确保成功 组织架构的大调整，造成新老流程需要磨合， 可能会短期内影响正常生产，搞得不好有可 能造成“换汤不换药” 两种实施方案是结合了两个本地网络实际情况而提出： • 开始的第一步是不同的，体现了不同的实施风格，根据轻重缓急确定 流程实施的先后顺序的做法是一致的 • 综合起来降低了整体的风险，也给本地网发挥创造性留出一定余地 • 各地在具体实施上风格有所不同对今后全国推广提供了更丰富的经验 37 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) C 从 7 月 1 日起，集团应组织对试点本地网进行 阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概 述 问题的症结（本） 1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、 工资总额限制，历史包袱重等） 2. 国企组织架构的通病–不扁平且缺 乏责、权、利统一，清晰的业绩责 任中心 BPR 预期对症 结的解决程度 项目建议的主要举措 组织架构 指标体系 大客户服务 项目预计的阶段性成果 • 建立了责权较为清晰的扁平的组织架构 • 人员结构开始优化 • 建立了一套指标体系－包含 2002 年苏州、昆明 的考核指标及奖励分配原则和办法 • 加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外 • 以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户 为例把流程走通 3. 业务流程没有整体性，常不闭环， 不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其是 目标设置及考核分配机制落后 网络资源调配 滚动性网络投资 • 走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间 • SLA 协议试行完成 • 制定了 2002 年固定资产投资计划，并在中期给 予调整 • 昆明、苏州 ABC 分区完成并试行滚动性投资流 程达到预期的节省投资的目标 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺 乏市场营销等关键技能，中层的观念 尤其是效益观念也要改变 计费与帐务 • 提升了计费的准确性，缩短了响应时间 IT • 明确了本地网的 IT 系统发展需求 38 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 具体的至 6/30 本地网大客户服务流程实施效果 举例 和检验方法 关键考核问题 相应指标 衡量方法 • 是否具备足够的行业知识？ • 大客户经理是否和大客户花了 • 大客户对以下评语的认同度： • 大客户满意度调查问卷 • 随机访谈个别大客户（不预先通知本 适当的时间？ 是否有能力提供符合客户需求 的解决方案？ – 客户经理懂专业，了解我的公司的行 业需求 – 中国电信能够很快地提出合适的解决 方案 – 客户经理和客户接触的时间适当 • 在试点大客户中，销售额是否 • 试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额 • 有所提高？试点大客户的收入 增长对大客户总收入的增长是 否有一定的影响？ • 在试点大客户中，高端产品 （如整体解决方案与增值业 务）所带来的收入是否提高？ • 大客户的市场响应时间是否缩 短，包括专线开通时间，故障 排除时间与方案响应时间？ • 大客户是否有不断发展？ • 内部摩擦是否减少？ • 比去年同期的增长额 试点大客户收入占大客户总收入的比例 • 由高端产品（如整体解决方案与增值业 地网） • 财务数据 务）所带来的收入及占总收入的比例 • 统计试点大客户中高端产品（如整体 • 平均专线开通时间，故障排除时间，方 • 集团客户部与网络中心测量统计，与 • 案响应时间 客户满意度 解决方案与增值业务）的收入比例， 与去年同期比较（估计至 6 月 30 日 变化会很有限，但仍值得监控） • • 去年同期比较 大客户满意度调查问卷 随机“秘密购物”法调研（不预先通 知本地网） • 新发展（或新试点）的大客户数量及其 • 要求本地网届时提供其新发展的大客 • 内部各部门反馈意见 • 问卷调查 各自的客户发展计划 户及每一个大客户的客户发展计划 39 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第四及第五阶段 : 实施阶段主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • • • 2月1 日 5 个月 7月1 日 两地按实施计划推进 进行的培训 • 业务流程和管理流 • 在试点本地网 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 1 个月 第五阶段 试点实施 的业务和管理 流程实施计划 • 细分中国电信 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 4 阶段 内部达成共识 进一步推广关 键业务及管理 流程的计划 40 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作 苏州举例 2002 年 • 本地网组织架构 调整 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 • 业绩考核与激励 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 • 大客户管理流程 SLA 试点准备 前端流程试行 奖惩机制调整 推广 • 网络资源调配流 程推广 • 滚动性投资流程 推广 • 计费及帐务管理 流程推广 里程碑 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 SLA 实施推 固化 2 月 19 日实施前端组织架构调整， 广至其他产 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 目前已全部到位，前端 KPI 已分解。 品 程 3 月 12滚动性投资项目实施流程全面推广 日实施后端组织架构调整， 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 已基本到位。 2003 年滚动 流程手 资预算实施 性 SLA 的各项准备工作全面展开。 册更新 投资预算实施 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 41 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了 苏州 对实施工作的组织领导 实施领导小组 组长：李 利 成员：陈国忠 葛文骅 祁 鸣 金 羿 张世熟 潘振元 潘如荣 郭 根虎 毛卫仁 周军 沈跃明 邢碧苇 陈乐鸣 潘玉川 陆良军 沈忱 尹 毅 钮维浩 顾乃珩 项目小组成员继续全面 参与并主导流程实施的各项工作 项目工作组 各流程实施小组 组长：潘如荣 成员：刘志铭 姚 岳 杨子寅 高韶明 陈胜宇 王 昕 周忠民 薛 平 （一） 大客户（计费）流程实施小组 组长：陈国忠 成员：…… .. （二） 投资优化流程实施小组 组长：金羿 成员：…… .. （三） 网络资源调配流程实施小组 组长：葛文骅 成员：…… .. （四） 业绩考核和薪酬机制实施小组 组长：郭根虎 成员：…… （五） IT 实施小组 组长：金羿 成员：…… （六） 组织架构实施小组 组长：李利 成员：…… 42 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 分层次开展培训，广泛宣传 BPR 理念，实施技 苏州 能转移 时间 培训内容 参加人员 参加人次 2 月 21 日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销部门管理人员 31 2 月 27 日 SLA 、业绩考核体系 集团客户部全体员工 150 2 月 28 日 大客户管理流程 集团客户部全体员工 150 2 月 23 日 各主要业务流程 常熟局全体班组长以上 管理人员 67 2 月 25 日 网络资源调配流程、 投资优化流程、业绩考核 体系 运维部、建设部全体管 理人员 54 3月7日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销中心全体员工 144 共开展了 6 场次流程培训，受训人数 596 人次。 43 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 流程 里程碑 1月 2月 3月 4月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 5月 6月 7月 8月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 立 试点准备 推行资源调度、调配流程 9月 •组织架构已调整到位 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 •KPI 分解到部门 固化 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 •前后端各部门负责人业绩合同已签 SLA 实施推 广至其他产 品 程 订 实施项目试点 试点结 滚动性投资项目实施流程全面推广 前后端 SLA 已签订 下半年滚动性投 果评估 2003 年滚动 流程手 资预算实施 员工培训已告一段落 性 册更新 投资预算实施 各流程实施工作全面展开 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 44 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 制定了分阶段实施工作目标，明确了每 15 天的工 作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进 苏州举例 苏州本地网流程重组项目分阶段实施工作目标 （ 4 月 15 日至 6 月 30 日） 1/2 序号 1 相关流程 组织架构 工作项目 工作内容及要求 1.1. 机构调整 1.1.1. 在常熟局试点的基础上，其他各县 （市）局的组织架构调整到位 责任人（部门） 完成时限 李利、人力资源部总监、 4 月 30 日前 BPR 项目组及各县局 李利、人力资源部总监 及 BPR 项目组 4 月 30 日前 1.2. 岗位设定 1.2.1. 明确新设立部门的岗位设置，明确部门 及职责描述 及各岗位职责，理顺相互间工作关系，建立新 的工作机制 人力资源部总监、各部 门负责人（含县局长） 及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.2.50 个管理、技术岗位的落实及制定职位 说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长）及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.3. 制定其他职位说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长） 5 月 15 日前 前后端及各相关部门负 1.2.4. 制订、修订其它业务、管理流程，按照 BPR 模板及新的组织架构，重新修订各项业务、 责人（含县局长） 管理流程 5 月 31 日前 1.1.2. 市分公司综合管理部门调整到位 45 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 流程 里程碑 5月 6月 SLA 试点签订实施 后端流程试行 SLA 实施推 广至其他产 品 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 流程手 资预算实施 册更新 成立计 实施集 费帐务 中计费 中心 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 4月 KPI 体系调整推广 • 组织架构调整到位，新架构 运行平稳 前端流程、后端流程及 SLA 推广 • 人员结构逐步优化 • KPI 分解到部门、岗位 修改、 • 业绩合同已签订到岗位 SLA 实施推广 SLA 推广 固化 至深圳、上海 至其他省市 • 试点大客户取得初步进展 SLA 流 • SLA 程 已签订并开始运作 滚动性投资项目实施流程全面推广 • 投资试点项目初步取得节资 2003 年滚动 效果 性 • 计费全区统一 投资预算实施 建立客户档案数据仓库 实时计费 加强客户信用度管理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 46 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 至 6 月 30 日各流程主要实施内容已基本完成， 苏州举例 并取得了初步成果 新流程实施后的主要变化： •树立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、内涵增长与外延增长相结合 的经营理念和收入最大化、成本最优化、利润可规划的企业运营模式。 •建立了前后端型组织架构 , 前、后端及管理支撑人员结构由 29 ： 53 ： 18 调整到 38 ： 51 ： 11 ，并将进一步向前端倾斜。 •明确了本地网准利润中心的定位 , 本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负 责 , 并在授权范围内负责滚动性投资项目的管理与实施。 •在原有考核体系基础上引入了关键业绩指标体系（ KPI ），业绩合同签订至岗位， 更加注重效益和回报。 •对不同客户群 , 特别是高价值用户 , 由大客户部、商业客户部、公众客户部开展有针 对性的营销服务，并将大客户、中小企业的业务作为重点来发展。 •市场响应速度明显加快，本地网内专线开通时间缩短 66% ，开通服务有了保障机制。 •资本支出得到有效控制，在满足市场需求和保证服务质量的前提下，今年比去年下 降 53% 。 •计费处理时间由 15 天缩短为 5 天，提高了计费出帐的及时性和准确性，可适应多 次出帐，减少坏帐，支持业务发展的需要 47 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) （举例） 苏州 BPR 项目评估指标 T0 值及 T1~T3 目标值 T0 序 号 相关流程 1 组织架构 指标项目 评估内容 基准值 取值时间 目标值 T1 02.06. 30 目标值 T2 02.09.3 0 目标值 T3 02.12.3 1 人员结构 前端、后端、控制支撑人员 的数量比例 29:53:18 01.12.31 39:50:11 40:48:12 40:48:12 薪酬结构 前端、后端、控制支撑人员 薪酬占薪酬总额的比例 32:52:16 01.12.31 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 奖惩机制 前端、后端、控制支撑人员 的考核办法，以及各类人员 工资固定和浮动部分的比例 前 8.1:1.9 后 8.05:1.85 支撑 8.2:1. 8 01.12.31 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 6:4 大客户电信 消费结构 * 2001 、 2002 年度同期的大 客户收入占业务总收入的比 例 ( 不含互联互通 ) 21.86% 2002.01 21.93% 21.93% 21.93% 5 电话故障历 时 电话故障平均历时时间 412.4 分钟 2001.3~ 6 410 分钟 400 分钟 400 分钟 6 DDN 故障 历时 DDN 专线故障平均历时时间 59 分钟 01.03~0 6 57 分钟 57 分钟 57 分钟 ADSL 故障 历时 ADSL 故障平均历时时间 1471 分钟 2001.3~ 6 1200 分 钟 1200 分 钟 1140 分 钟 装移机开通 时间 装移机最长开通时间 装移机最短开通时间 装移机平均开通时间 30 天 1天 7天 2001.3~ 6 25 天 1天 6 25 天 1天 6 25 天 1天 648 2 3 4 KPI 指标 体系 大客户 7 资源调配 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 关键客户满意度提高 BPR 前 BPR 后 客户满意度调查结果 90 65 客户满意 度各个指 标全面提 高 任务完成 能力 态度 沟通 问题解决 总体 49 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 运营效率大大提高，市场响应速度明显加快 95 60 产品提供 时间分别 缩短 62 % 和 37% 12 产品 1 提供时间 4.5 产品 2 提供时间 50 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 试点地区收入增长，成本和投资下降，资 源利用率提高 2002 年 1-6 月收入累计比 2001 年同期增 9% 2002 年 1-6 月成本费用比 2001 年同期下降 14% 9 9％ 8 -14 ％ 50,000 7 40,000 6 5 30,000 4 20,000 3 2 10,000 1 0 2001 年 1 至 6 月 0 2002 年 1 至 6 月 固定资产投资比去年下降 35% 亿元 10 -35% 网络资源利用率提高 资源利用率明显提高 2001年底 2001年 2002 年 1 至 6 月 65% 63% 61% 59% 57% 55% 53% 51% 49% 47% 45% 43% 41% 39% 37% 35% 5 0 2000 年 1 至 6 月 2002年 37408 2002年底预计 51 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的影响远不止于量化指标所反映的内容 观念的改变 • BPR 成为整个集团的一项关键战略举措 • 高层领导的关注—高层经常过问，总经理亲 • 以市场为导向 • 以客户为目标 • 以效益为目标 自负责 • “必须 坚持麦肯锡的理念” 树人、树团队 • 实施团队现在已经有客户各级约 600 名成员 (200 专职客户小组成员 ) 新文化的形成 • “BPR 文化”正在形成新的主流文化 —特征为对成效的不懈追求、积极 学习型的组织，无边界的合作 52 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣 传 BPR 理念，为发动员工参与流程实施奠定了 苏州 思想基础 时间 2 月 21 日 2 月 23 日 2 月 25 日 2 月 27 日 2 月 28 日 3月7 日 3 月 27 日 3 月 28 日 4 月 18 日 培训内容 参加人员 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 各主要业务流程 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系 营销部门管理人员 常熟局全体班组长以上管理人员 运维部、建设部全体管理人员 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 集团客户部全体员工 集团客户部全体员工 营销中心全体员工 网络管理调度部、资源调配建设 部及线路维护安装中心全体员工 维护安装部全体员工 市公司综合部室全体员工及各县 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 大客户管理流程、网络资源调配流程、投资优化流程及业 参加人次 31 人 67 人 54 人 150 人 150 人 144 人 160 人 140 人 53 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地新版流程手册和其他管理手册已经制订完成；并制 定了相关的配套管理办法和操作手册计 5 类 78 项，保 举例 证流程在生产运营中得到支撑、规范 已经完成的新版流程手册为 : •本地网组织架构流程手册 2.0 版 •业绩考核和激励奖惩机制流程 2.0 版 •大客户获取与保留流程手册 2.0 版 •网络资源调配流程 2.0 版 •滚动性网络投资和效益评估流程手册 2.0 版 •营销中心 BPR 实施手册等增补内容 前后端出台了配套其他管理办法为 : •大客户行业管理制度 •大客户部员工商业礼仪和行为规范标准 •大客户动态信息报告和管理制度 •虚拟项目小组制度 •大客户业绩考核管理办法…… •资源调配建设部业绩考核管理办法 •滚动性投资流程实施细则 •资源调配流程配套操作手册 •2002 年大修流程手册 •网络运行维护管理手册…… 控制支撑部门已经制定的管理办法 •分公司财务核算管理办法 •分公司投资计划管理办法 •分公司绩效工资考核管理办法 •通信工具管理使用办法 •分公司滚动性投资建设管理办法； •分公司关于 BPR 项目文件收集办法； •分公司 2002 年业务收入计划； •分公司关于二级核算单位财务并帐办法； •分公司 2002 年度业务指标分解问题； •分公司关于 SLA 推广计划和工作流程； •合计数： 5 类 78 项 . •在 6 个关键流程实施过程中，仅靠流程的 1.0 版 以及其他理念、方法远远满足不了日常生产的 要求，需要制定大量的管理办法和制度来加以 补充、固化和规范，并配套有相应的考核制度； •手册以及管理办法加强了部门之间的协作关系 , 增进了前后端的理解和相互支持； 54 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信集团总经理对 BPR 的评价 BPR 工程取得了很大的成功，效果是明显的 “ 最主要的是反映了干部职工的市场意识、服务意识、经 营意识、效益意识明显增强。其次是 BPR 工作已超出了原 有的内涵，我认为 BPR 是集团公司管理上的一个综合，一 个集成，甚至是一次革命。通过 BPR ，我们建立了“以市 场为导向、客户为中心、效益为目标”的企业运作模式。简 单地说，企业的各个部门、每一位职工都讲市场、讲客户、 讲效益。” —— 集团公司总经理 55 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 资本市场分析师更因为流程试点的成功给于 了中国电信非常正面的评价 提高了网络和运营效率 “中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。我们认为 ，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网 络维护的集中化，以及执行业务流程再造 (BPR) ，该公司已经走上了 实现这些效率的正途。 应该指出的是，苏州试点地区 2002 年上半年的 BPR 试点将该地区的利润率提高了 23.5% 。 我们认为，随着越来越多 的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。” —— Soloman Smith Barney 中国电信集团公司上市后的股票分析报告 56 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 57 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 本地网流程重组扩大试点是整体推广计 划（初步）的关键一步 统一规划、分步实施、上下协调、稳步推进 2002.8 2002.10 扩大试点准备 2003.3 2003.8 2004.1 2004.6 2004.11 2004.12 第二批（扩大试 点） 10 个本地网及 江苏、云南 2004 年底全国 实施流程重组 第三批， 50 个本 地网及第一、二批 省公司 • 准备培训计划、培训 • • • • 讲师团 三期全面普及培训 （ 9 月） 申请报名（第一批 9 月 25 日） 审核确定扩大试点单 位（ 9 月 29 日） 明确总部、省、本地 网各部门角色，及相 关人员责任（ 10 月 初） 第四批， 100 个 本地网及第一、二、 三批省公司 • 成立扩大试点本地网， • • • 省、集团各级项目小组 （ 10 月中） 项目组集中强化培训、 项目启动（ 10 月下旬） 项目组制定实施方案（ 1 1-12 月） 方案审核、批准（ 12 月 中旬） • 实施（ 2002 • 年 12 月底） 验收（ 2003 年 4 月） 第五批，所有 本地网 58 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 10 个扩大试点本地网的地理分布 第一批 第二批（扩大 试点） 新疆 青海 宁夏 西藏 上海、杭州 陕西 湖北 四川 浙江 金华、舟山 贵州 佛山、珠海 清远、福州 芜湖、九江 云南 安徽 江苏 湖南 广西 江西 福建 广东 台湾 海南 59 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 扩大试点项目按计划进行，已完成流程设计工作 设计 实施计划 启动实施 3周 8周 6周 了解情况及诊断 第一周 第二周 V2.2 版的详细设计 第三周 第四周 11 月 11 日 实施规划及汇报准备 第五周 第六周 12 月 20 日 已完成主要工作 已取得主要成果 • 在 9 个本地网召开了启动会，本地网、省公司主要 • 本地网项目小组到位、进入状态、完成诊断差异性 • 支撑本地网项目小组工作，提供培训、解决难题 • 对 5 个省公司及 9 个本地网领导进行了共约 170 次 • • • • • 领导及逾 2500 干部参加 • • • • • • • • • 访谈 在本地网对近 900 名员工进行了诊断性的问卷调查 对近 450 个客户进行了诊断性问卷调查 本地网内部数据收集分析及研讨 支持小组针对本地网在扩大试点中的难点议题进行 专题研讨 与省公司协调小组进行研讨 扩大试点本地网继续进行数据收集、分析、整理及 完成流程手册初稿的编写工作 同省扩大试点本地网以及省公司相关接口部门就各 模块进行关键议题交流研讨会 扩大试点本地网向省公司高层领导汇报初步设计方 案 省公司相关接口部门就接口政策提出方向性意见 • • • • • 分析、并开始流程编写 省公司协调小组成立并开始工作 对各省公司、本地网的情况有了初步的了解 完成各试点本地网的初步诊断和差异性分析 各本地网提出了的初步的组织架构建议 对大客户服务、 SLA 、滚动性投资、及 KPI 进行 了初步设计及细化 就十几个专题，如营维合一、渠道、区局制、县市 一体化、后端客户响应中心、资源集中管理等形成 了可供领导决策的方案 提出了与省公司的初步接口要求 本地网流程重组方案以及本地网流程手册 2.2 版初 稿 同省公司相关部门就方案设计及关键议题进行了交 流并达成一定共识 省公司高层领导与相关接口部门就关键接口政策的 方向性意见 60 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 扩大试点内容： BPR 理论与苏州、昆明的实践 经验相结合的流程手册 2.1 版 •调研诊断 •优化改进 •实施规划 流程 手册 1.0 版 流程手册 2.1 版 流程 手册 1.1 版 修改细化 整合了苏州、 昆明流程手册 2.0 版，是经 过实践检验的 理论结晶 苏州、昆明试点实施 流程 手册 2.0 版 苏州、昆明整合 流程 手册 2.1 版 各本地网修改， 制定方案 流程 手册 2.2 版 扩大试点实施成果 流程 手册 3.0 版 61 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 对中国电信本地网流程重组的一些体会及看法 • 中国电信本地网流程重组试点实施取得了超出我们期望的阶段性成功 – 基本达到验收指标，完全达到预期的效果 – 苏州、昆明本地网双双达标，远远超出了 BPR 成功率低的预言 – 是麦肯锡在中国所见类似项目中最成功的典范之一 • 中国电信 BPR 的成功可以归结为几大因素 – 集团、省公司、本地网领导的高度重视，积极参与及坚定的支持 – 项目人员辛勤的劳动，出色的智慧及坚韧的意志 – 与生产任务和实际工作的有机结合 – 与集团其他战略举措的较好的融合 – 紧密的项目管理和控制 – 两地良好的管理基础 – 中国电信富有凝聚力的企业文化，顾全大局勇于革新的精神及说到 做到的工作作风 62 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 良好的团队合作也是关键成功因素之一 咨询公司的专 业技能 开放的气氛和随 时讨论 / 解决与 项目相关议题 遵守建议的时 间计划和时间 限制 资料来源 : 明确的项目组 织和方法 团队、团队 还是团队 提供数据库、 基础设施和访 谈合作伙伴 主要决策者全力支 持项目目标，培养 共识并执行战略 与最高决策层进 行开放，直接且 持续的沟通 提供必要的财 力和人力资源 McK 63 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 最后的总结 • 麦肯锡在中国的 BPR 经验表明，国企的职能管理，政府型的运作观念可通过 BPR 发生根本的改变，同时 BPR 实施成功也必须考虑到中国的管理特色 • BPR 必需有明确的目标和成果导向的具体目的，例如缩小与国际一流企业的业 绩差距，或者根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业；仅仅为改 善一两个流程而做 BPR 是不够的 • BPR 是全方位的重组。除了考虑行业特有的业务流程外， BPR 还同时需要改 善相关的管理流程，特别是激励机制和组织结构调整 • 必须把精力集中在能生成极大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程 • BPR 是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。 一定要有完整的规划 设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广 • BPR 是一把手工程，同时也必须结合关键干部队伍的建设，岗位的调整及文化 的建设 • 必需以 BPR 推动 IT 系统，而不是相反 64
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十全十美的HR总监
十全十美的 HR 总监 人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。人力资源工作的 优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源总监肩负着为公司实现战 略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。十全十美的人力资源总监， 应该做好下列十项工作 一、人力资源战略规划 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和 工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现 状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领 先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。 跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目 标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略， 以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选 用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合 采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人 力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的 组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。 二、招聘与配置： 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据 所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提 供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合 理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动 ， 但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换 岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘 渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校 园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以 岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才 选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确 保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评 和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试， 半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重 资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制 度。 三、培训与发展 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有 成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要 建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标， 全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、 职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均 脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培 训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。 在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分 为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作 MBA 培训、 参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员 工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职 员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、 技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉 并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。 人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求 等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工 与企业共同发展。 四、绩效与激励 绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能 够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创 造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投 资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站。 通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则， 干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考 核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过 卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效 提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原 则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源 部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合， 结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评 价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向， 注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的 激励。 五、薪酬福利 薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对 内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性 的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基 础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位 评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准， 在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能 力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平 的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的 公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司 会逐步完善集体福利和个性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期 等；个性福利如给予学习机会，住房贷款、疾病补助等。人力资源部 在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭 （如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰 问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等。人力 资源总监应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资 的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的 增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强 做大，提高企业的盈利能力。 六、员工关系 建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关 系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通 过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和 谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界 限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心 力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工 所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关 系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、 个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生 活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管 理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人 生。 七、企业文化 企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来， 任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准 则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做 事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面 的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标 语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为 程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。 优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如每天开早会、每周写总结与 计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓 师大会、每年底召开总结表彰大会等。 八、HR 信息化推进 信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源 共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资 源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧 密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。主要包括网上发布招聘 信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进 行面试和录用。人力资源管理绝大多数工作都是可以在网上完成的。 员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录 等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯 地址等。管理者可通过 HR 系统即时查询下属的有关人事情况，如周 工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。 将人力资源管理工作通过 HR 系统与网站、邮箱、手机联系在一起， 就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可 收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有 短信对帐等。员工也可通过登录 HR 系统，了解到公司发布的各类信 息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过 HR 信息化 来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查 询功能；实现邮件、短信、BBS、QQ 等沟通功能；实现网上绩效管理、 网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。 九、优化工作环境 工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场 所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、 地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形 式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用 支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。 人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开 心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有 办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装 200 卡电话、安装电视，创建花 园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等， 软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立员 工接待日制度、设立员工进步信箱、组织员工体检、购买 HR 系统、开 通宽带上网和无线上网等。 十、员工满意度 员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工 满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改 变。人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资源管理工 作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题 的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资 源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满意度来加强人力资源 管理，才是真正的以人为本。美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就 是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度。员工的 满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有 问题的解决都是从解决人的问题开始的。万科董事长王石说，善待客 户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满 意度。 优秀的人力资源总监，应推动企业坚持“以人为本”的核心价 值观为导向，以雇主品牌吸引人，以创造机会培养人，以激励机制 用好人，以事业发展留住人。坚持员工与企业共同成长，逐步提高员 工的满意度，打造最佳雇主品牌，把人力资源建设成企业的核心竞 争能力，保障企业高速稳健发展。
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HR如何成为真正的业务合作伙伴-HRBP
HR 如何成为真正的业务伙伴 鲁灵敏 2022年12月21日 星期三 HR 生存现状 大多老板都重视人力资源管理，但总觉得 HR 的表现不尽人意； 业务部门抱怨 HR 不懂业务， HR 的政策和制度没有针对性，还 可能是劳民伤财； 员工认为 HR 的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核 和偶尔进行的培训外， HR 没有太多的作用 HR 们整天忙于琐碎的事务性工作、不了解业务部门的真正需求、 对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑 人力资源管理理念的变化 人力资本 人力资源 服务、管理、创造价值 人事 支持、服务、管理 管、卡、压 90 00 HR 的角色定位 了解业务，与业务互动 公司战略 组织变革的代言人 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 员工参与 绩效管理 人力资源战略计划 员工培训和发展 人 事 从被动到主动 薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统 员工关系 员工满意度 劳资关系 环境与安全管理 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 实现战略层面的转变 老板要把重视ＨＲ落到实处，把ＨＲ吸纳到企业的决策 层，不应仅仅是被动的执行者 ＨＲ要转换角色，从公司战略、文化和组织建设的高度 发挥人力资源部门的重要作用。 提高运作效率，重心转移 提高ＨＲ日常管理的专业化、标准化和信息化水平（甚 至进行业务外包），降低处理事务性工作的时间； 集中优势兵力，把更多的精力放在了解企业的经营状况、 影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之 上； 实现组织上的保障 专门的ＨＲＰ设置，并在ＨＲ整个部门的支撑下开展工作 ＨＲＰ间的定期沟通与交流 用营销的方式做 HR HRP 工作模式（ 2002 ） 公 战略 HR 规划 司 组织开发 招聘策略 业 务 部 门 需求 需求 HRP 解决方案 干部管理 绩效管理 HR 管理工 具 / 模板输 出 薪酬福利 培训与发展 文化建设 员工关系 人 力 资 源 部 了解业务、提炼需求 建立信任，变被动为主动，参加业务部门的工作例会，了 解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针 对性的服务； 提炼业务部门的“不规范”人力资源需求，准确把握其需 求的本质，保质、保量、从速满足业务的需求； 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的 业绩，成为其真正的合作伙伴。 合理利用内、外部资源 内部优势互补，资源共享、资源整合 “ 他山之石可以攻玉”：加强同行的沟通和交流，经 验分享、互通有无，为我所用 提升ＨＲ部门的专业水平 挖 选 育 用 留 裁 强化ＨＲ的胜任能力 人力资源管理者的胜任能力 前 瞻 性 思 考 能 力 资 源 整 合 能 力 学 习 和 应 变 能 力 沟 通 与 营 销 能 力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 实 施 推 进 能 力 保持高度的自信心 考核与业务挂钩 至少 HRP 、 HRD 必须挂钩 其他主要职能部门也许挂钩 成为真正合作伙伴的路径 想到（前瞻性） 说出（方式） 做到 评估（标准） 成为真正的合作伙伴 ( 专业 ) 业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变 动以及核心人员的招募等，老板都会提前征求你的意见； 涉及人的问题和管理，业务负责人首先会找你商量； 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的， 他们都乐于得到你的协助 谢谢大家！
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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企业资源计划 闭环式 MRP 的缺陷
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 王谦 南开大学工业工程系 Email ： wangqian70@nankai.edu.cn 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 闭环式 MRP 的产生，形成了一个集“计划－执行－反馈”为一体的综合 性系统。它能够对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划和控 制 MRP 运行过程主要以物流为主导，包含了相关的信息流，而没有涉及资 金流 计划的制订是一个寻求最优解的过程，约束条件的多少，将会对优化结果产 生重要影响。缺少资金流信息，就等于少了一个约束限制，最优解的不一定 准确 闭环式 MRP 没有考虑成本和收益的问题，因此会对以成本为核心的生产过 程控制造成困难 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 卖方市场 生产所需的原材料不能及时 供应或供应不足 买方市场 零部件的生产不配套 产品生产周期过长，劳动生产效率低 资金积压严重，周转缓慢 MRP 市场和客户需求变化快，使企 业不能及时适应 MRPII 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 1977 年 9 月，美国 Oliver W. Wight 提出制造资源计划 （ Manufacturing Resources Planning – MRPII ） 定义 是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造 的各种资源进行统一计划和有效控制，是企业的物流、信息流、资 金流协调并畅通流动的动态反馈系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 特点 以 MRP 为核心的闭环生产管理经营管理系统 以计划排产为主要内容 以经营计划、销售计划、 MPS 、 MRP 、采购计划、 CRP 、车间作业计划为 中心 对整个企业的生产制造资源（物料、设备、人力、资金、信息）进行全面规 划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连城一个有 机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化封闭系统 提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生 产控制的可靠性 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 基本逻辑 以市场需求为导向 以企业计划、调度为重点 以物料需求为核心 以车间作业计划为基础 扩展至生产的全过程，构成一个闭环系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 生产计划 Production Planning 的编制过程 收集信息：计划、市场、工程、生产及财务各方面的信息 制定生产计划大纲初稿：应考虑需求 / 预测、生产状况、库存水平 等三方面的平衡，平衡方法主要有： 平稳的生产和可变的库存，会带来库存的风险（缺货损失或库存积压） 可变的生产和平稳的库存，会造成生产线的劳动负荷时紧时松 生产规划定稿 批准生产规划 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 的基本处理过程 编制年度生产大纲 PP ， PP 是对产品大类编制的产量和产值的年度计划 编制 MPS ，以单个项目（订单或产成品）来表示，按时间段计划企业应生产 的最终产品数量和交货期 编制 MRP ，将产品基于相关需求和时间分段原则进行分解后，形成底层物 料的总需求，对自制件交给生产作业计划模块处理，对外购件交给采购作业 计划模块处理 编制粗能力计划 RCCP ，针对关键资源 / 工作中心进行瓶颈预测并调整生产 负荷的平衡过程，旨在考察 MPS 的可行性 编制车间作业计划，依照调整好的 MRP 输出作为输入，通过计算机模拟技 术，按照作业优先执行原则，自动编制各设备中心的作业顺序和作业完成日 期。车间作业计划将零件的加工按照工序分解，把各零件、各工序的加工任 务以任务调度单和加工卡的形式下达车间 编制能力需求计划 CRP （细能力计划） 采购作业管理 产品成本核算 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 体系架构图 订单 Order 销售 Sales MPS Forecasting 工资 Payroll MRP 库存 Inventory 总账 General Ledger 制造标准 BOM 应收款 Receivables Routings Work Center 成本 Cost CRP 车间控制 固定资产 Fixed Assets 采购 Purchasing 应付款 Payables 5.3 预测管理 预测是做出生产能力、营销、生产与库存、人力资源、采购等预 算和计划的基础 预测 需求者 （部门） 主要用途 1 用户组成 市场营销 确定总的潜在的市场成长 2 未来 5 年所需要的总生产量 制造 工厂扩展计划 3 未来 2 年所需的设备能力 制造 设备购置计划 4 明年按产品系列分组的个别产品 销售量 销售 制造 财务 报价 劳动力与设备的能力建设 开支预算 5 下季度个别产品销量 物料供应 制造 自制与采购组件 工作中心能力准备 6 下周个别产品销量 物料控制 装配日程与调度优先级 序号 5.3 预测管理 预测方法 判断预测，也称预报。定性方法 • 有业务经验的专家所作的预测 • 调查销售人员未来一段时间内可能接到的订单量 • 与潜在客户或零售商（批发商）解除后得来的信息 统计预测。定量方法 • 趋势外推法 • 移动平均法 • 加权移动平均法 • 指数平滑法 • 最小二乘法 5.3 预测管理 预测类型 总业务量的预测 领先序列－如新开工住宅数量，公开数据，间接使用 相关序列－行业预测结果，直接使用 大类产品预测 用于制订 CRP 物品预测 水平的－稳定需求的成熟产品 间歇的－处于生命期早期或者晚期的产品 趋势性的－较为稳定的增长或下降 季节性的－每一个日历年度均有波峰和波谷 特殊预测 新产品预测 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 信用额度审核及查询 B2B 赊销产生信用额度管控的要求 使用软件系统可阶段性地进行信用额度的重新核定与评估 产品库存查询 确定发货时间 决定是否需要延期交货 是否需要分批发货 是否采用代用品发货 核准产品价格 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 产品报价 可针对不同客户提供不同报价 针对不同客户群制订不同的价格政策 订单输入、变更与跟踪 交货期确认及交货处理 按照交货期组织生产 组织发货 发货单据处理 物流公司业务衔接，信息共享 5.4 销售订单管理 订单管理功能图 订单输入 产品库存查询 订单变更 信用稽核 交期确认 价格策略 客户查询 交货事宜 输出 5.5 销售管理 业务活动的主要内容 制订产品销售计划和产品报价，提供价格策略 开拓市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道 传递订单信息给生产计划部门 交货组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务 部门 对客户提供相关服务 销售统计报表，销售分析 销售管理 5.5 企业销售管理业务流程图 入库 质量 部门 订单 管理 计划 生产 部门 销售 分析 信息 决策 部门 销售 部门 提货 管理 提货单 仓库 部门 订单 支持 客户 服务 管理 支 持 技术 部门 付款 结算 管理 发票 发货 发货单 财务 部门 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售计划 地区销售计划 客户组、客户销售计划 销售员月销售计划 部门汇款计划 个人汇款计划 5.5 销售管理 包含的主要内容 发货单管理－将发货单由企业发送到客户手中的过程 发货单录入 / 确认 / 反确认 / 终止 / 结清 发货单自动 / 手动提货出库 初始化发货单录入 客户签收处理 5.5 销售管理 包含的主要内容 发票管理 发票录入 / 确认 / 反确认 发票分配 / 取消分配到发货单 发货单生成发票 发票拒付管理 5.5 包含的主要内容 退货管理 退货单录入 核销入库 退货检验 销售管理 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售政策 特价政策（价格调整维护 / 审核） 实物补贴政策（价格调整维护 / 审核） 信用控制（信用项目 / 级别 / 公式的自定义） 信用级别的更新 5.5 销售管理 包含的主要内容 结账处理 根据借贷方通知单请求而核发借贷方通知单 废除清款交易并执行适当的会计冲账作业 根据退货订单二产生贷方通知 根据退款同意书而核发退款文件 立即更新财务会计的数据 业务数据查询 5.5 销售管理 分销资源计划 DRP 财务管理 Financial 应付帐 数据输入 销售管理 成本管理 Cost 成本资料 发、退货 库存管理 Inventory 数据输入 主生产计划 MPS 销售管理子系统与其他子系统的关系 5.6 采购管理 采购业务的作用 对于制造企业来说，物料成本占整个产品成本的比重非常大 采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务 降低材料的采购成本 考虑物料库存，避免库存品积压 保证生产过程不缺料，不停工窝工 保证采购品质量，减少质量损失 5.6 采购管理 采购作业流程 接受物料需求或采购指示 来自于生产计划所产生的需求 来自于安全库存的要求 选择供应商 重点考察价格、质量、交货期 对每种物料保有两家以上的供应商，以从供应商竞争获取主动 下达订单 为经销商提供准确的质量、数量和交货时间的要求 订单跟踪 验收货物 5.6 采购管理 采购子系统作业程序 建立供应商档案 生成采购计划 询价及洽谈 生成用款计划 下达订单 采购订单跟催 来料验收 结账与费用核算 采购订单结清 系统基础数据维护 5.6 采购管理 供应商 下单 由 MRP 生 成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购部门 结算 管理 用款计划 财务部门 与客户结算 采购子系统业务处理流程图 仓库部门 5.6 采购管理 请购单 Purchasing Request 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 Purchasing Order 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 采购子系统的业务运行顺序流程图 5.6 采购管理 MRP 财务管理 应收帐款 计划来源 Financial 采购管理 采购需求 其他模块 成本管理 Cost 补充库存需求 检验 质量管理 收料 库存管理 采购子系统与其他业务子系统的关系图 5.7 库存管理 库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经 营管理需要，而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理， 如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 5.7 库存管理 库存的分类 按照价值划分 贵重物品 普通物资 按照产品成型状态划分 原材料库存 半成品库存 产品库存 按照库存物品的形成原因（或用途）划分 安全库存－应付需求、供应的以外情况 储备库存－应付季节性市场变动 在途库存 正常周转库存－按照生产计划采购的物资 5.7 库存管理 ABC 库存控制法 依据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采取不同的管理 措施 类别 占库存资金 占库存品种 A 大约 80% 大约 20% B 大约 15% 大约 30% C 大约 5% 大约 50% 5.7 采购计划 库存管理 调整单据 发票 供应商 采购订单 请购 处理 调库单 出入调库凭单 发货 请购单 生产部门 财务部门 检验 验收 入库 库存 盘点 仓库部门 发料出库 领料单 工票 生产计划 产品 入库 客户 订单 发货 提货单 生产入库 MPS MRP 库存作业业务流程图 销售部门 生成 信息 生产 发料 计划部门 发票 采购部门 销售货款 在制 品盘 点 5.7 库存管理 物料出入库和移动管理 物料入库 依据采购订单接收物料，安排检验，办理入库手续，开收料入库单、分 配库存储位 还包括：生产完工入库、生产剩余物料入库、销售退货入库 生产完工入库后，进行成本计算 物料出库 生产领料、非生产领料 销售提货 物料的移动管理 物料在同一仓库、不同储位之间的移动 物料在库存之间调拨 物料在分厂、分公司之间调拨 可以不经过检验，长途运输需要检验 5.7 库存管理 库存盘点 盘点是对库存每一种物料的清查 清点数量 检验质量 登记盘点表 盘点目的 保证库存实物数与账面数一致 盘点分类 冻结盘点法 循环盘点法 5.7 库存管理 MRP 采购管理 库存信息 财务管理 财务资料 Financial 采购需求与采购入库 库存管理 检验 质量管理 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 5.8 车间管理 车间管理主要内容 按 MRP （或 FAS-Final Assemble Schedule ）计划生成车间任务 完成各工作中心的加工任务，进行作业排序 下达生产指令，进行生产调度、生产调度控制与生产作业控制 能力的投入产出控制 登记加工信息 在制品（ WIP- Work in Progress ）管理 统计分析 5.8 车间管理 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 作业及论文 作业 20% 完成一道关于 CRP 的计算题目 论文 20% 简述库存管理的主要内容及其对企业运营的影 响？以及 ABC 库存分类法的意义、设定原则和 实施方法 www.1ppt.com 5.9 成本管理 财务会计 为企业外部提供财务信息的会计事务 旨在为企业外部（国家、股东等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和 财务状况变动的信息 这些信息高度综合，详细程度不能满足决策的需要 管理会计 为企业内部提供财务信息的会计事务 20 世纪 50 年代发展起来，旨在为企业内部各级管理部门和人员提供进行经 营决策所需的各种经济信息 这些信息详细到可供计划、控制和决策使用 所提供的信息既有历史信息，也有预测信息；所遵循的约束条件是以满足成 本 / 效益分析的要求为准，无外部强制约束 5.9 成本管理 成本管理 ERP 成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、 决策、控制、分析与考核 标准成本体系 ERP 所采用的标准成本体系，是 20 世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管 理制度 成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发 现问题，解决问题，并制订新的标准成本 5.9 成本管理 成本类型 标准成本 Standard Cost • 成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时 期内要达到的成本水平 • 标准成本在计划期（如会计年度）内保持不变，是一种冻结的成本，作 为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础 • 制定标准成本的时候，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和 人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分 摊的制造费等因素 5.9 成本管理 成本类型 现行标准成本 Current Standard Cost • 也称现行成本，类似于定额成本，可看作标准成本的执行成本 • 现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准 • 实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素 会发生变化，因而会导致成本数据发生变化，为使标准成本数据尽量接 近实际，可对现行标准成本定期进行调整 5.9 成本管理 成本类型 模拟成本 Simulated Cost • 用于成本分析 • 产品变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化的模拟分析 • 在 ERP 系统中，模拟成本可与标准成本进行转换、复制 5.9 成本管理 成本类型 实际成本 Real Cost • 生产过程中所发生的实际成本的记录 • 信息来自于各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等 5.9 成本管理 成本计算 完全成本计算 • • • 也称吸收成本计算 在计算产品成本和存货成本时，把所消耗的直接材料、直接工资、制造 费用、管理费用等全部包含在内 我国企业多采用 变动成本计算 • • 也称直接成本计算 只包含产品在生产过程中的变动费用（直接材料、直接工资，变动的制 造费用等），而把固定制造费用全数以“期间成本”计入本期收益，作 为产品销售利润的减除项目 制造成本计算 • • 只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用、销售费用、财 务费用作为期间费用处理 在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除 5.9 成本管理 成本项目分类 直接材料费 • 直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品，以 及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所产生的费用 直接人工费 • 直接参加生产的公认工资以及按生产公认工资总额和规定的比例提取的 职工福利费 制造费 • 企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用。包括管理人 员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、 办公费、水电费、燃料费、动力费、机器物料消耗、劳动保护费等 5.9 直接材料费 直接人工费 变动制造间接费 固定制造间接费 成本管理 直接成本 ( 主要成 本) 产品成本 间接成本 ( 生产成 本) 生产经营费用 ( 制造费 用) 管理费用 财务费用 经营费用 销售费用 ( 期间费 用) 企业成本构成 5.9 成本管理 成本差异 实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异 直接材料成本差异 • • 价格差异成因 数量差异成因 直接人工成本差异 • • 客观因素：工作中心变动、设备故障、停电、缺料、订单不足、工艺变 化、设备效率变化 主观因素：工人等级变化、人工工资变动 制造费差异 • 制造费率变化、工作效率变化、资源不足、市场疲软 5.10 财务管理 工业企业财务管理主要内容 固定资产管理 流动资金管理 专用资金管理 成本管理 销售收入管理 财务支出管理 5.10 财务管理业务概述 制作凭证 依据凭证记账 财务报表 财务分析 财务管理 5.10 财务管理 实际业务中的财务管理业务 设置账户 填写、审核记账凭证 登记账簿 对账与结账 编制会计报表 原始凭证 记账凭证 账簿 算账 财务处理流程 会计凭证 5.10 财务管理 凭证审核 原始凭证 编制记账凭证 原始凭证 汇总表 记账凭证 记明细账 科目汇总表 更正表 计算表 科目汇总表 记总账 调整、结转 明细账 结账 ERP 中账务处理的业务流程 轧账 编制会计报表 会计凭证 总账 补充资料 5.10 财务管理 MIS 中的账务处理过程 科目设置 凭证录入 账户余额初始化 总账设置 银行对账 5.10 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 财务管理 5.10 财务管理 MIS 中财务管理的主要模块 总账管理 GL 应收账款管理 AR 应付账款管理 AP 固定资产管理 FA 现金管理 Cash 工资管理 Payroll 6.1 财务管理 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 www.1ppt.com Department of Industrial Management, TEDA College, Nankai University
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库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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员工能力评价模型（职类：行政）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似 工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不 沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予 以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用 改进工作。 责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的 建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改 善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析 中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准-任职资格与胜任力实例
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 专业方向影响 组织氛围影响 教练/合作 1级 （二）、 业务导向 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 本次技术族 率先试行对 较深造诣 人士 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 职位所必须 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 技能点，以 导分析其影响、构成，对在专业领 及各级别的 要求，详见 域中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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员工能力评价模型（职类：技术研发类）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉 一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致 的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进 行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适 合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而 推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约 成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与资 源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受 其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议， 树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和 解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗位 总经理 学历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方面 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管理 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制定 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 力；5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部 门工作流程；6、具有敏锐的商业触觉、优异的工 作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强 1、8 年以上企业管理工作经验，至少 的培训。 的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。 先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的 合格 中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织能 力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀的 项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集团 财务管理工作经验。 相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度 和流程；3、参与过较大投资项目的分析、论证和 合格 决策；4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成 本核算；5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资 及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； 1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定 经验。 潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现 状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能 力和运作能力；4、优秀的商务谈判技巧和沟通能 力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备良 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知 上。 训。 合格 识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划与执行 能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实践 1、4 年以上人力资源管理相关工作经 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设计 验。 的培训。 等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理事务 性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流 合格 程；3、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利和培训方针；4、熟练使 用办公软件及个关的人事管理软件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发等 1、熟悉物资采购程序；2、丰富的流程管理技能， 方面的培训。 熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算及办公 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 软件；4、有广泛的原料供应资源和渠道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的培 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客户 训； 关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管理活 1、4 年以上客户服务经验。 合格 动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协调 合格 能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管理、 1、3 年以上工业企业相关工作经验。 业大专 2、具备会计相关等级职称。 分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计法规， 合格 了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉银行业务 以上 和报税流程；4、熟练应用财务软件和办公软件。 11 12 成本会计 材料会计 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产品 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本运营 验。 合格 以上 2、具备会计相关等级职称。 能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺流 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 合格 业大专 2、具备会计相关等级职称。 程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存业务。 验。 相关专 以上 13 出纳 大专 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练使 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机操 1、通信、电子工程、自动化、计算机及其相 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境及 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 关专业。 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 合格 合格 由设备，精通 ADSL 共享技术；4、熟悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具有独立分 析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计软 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销等 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备材 上 方面的培训 料，具备评价分析谈判的专业知识和能力、3、 大专 合格 件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的培 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管理 上 训 能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案关系的 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法规；5、熟 练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 上 22 商务秘书 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 售后文员 大专以 上 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核算 知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 上 23 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争对 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客户 投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 合格 24 审单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件软 上 25 跟单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 单证员 大专以 合格 图表；3、熟练使用办公软件及相关设计软件。 上 26 合格 件。 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政府 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写能力； 上 合格 4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深刻 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、熟练 上 合格 的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用办公软 件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能力； 3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟练使用办 上 合格 公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识方 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理方 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理状 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流程管 合格 合格 理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练使用 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理等 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌握 上 方面的培训 公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；3、熟 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 悉生产规程及质量标准 33 操作工 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培训 上 编制： 日期： 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 准；、 审核： 日期： 批准： 日期： 合格
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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例
江苏移动 素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目 录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 2页 在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争 环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管 理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？ 优质的产品与 服务？ •“ 人岗匹 配”如何实 现？ 比对手更 研发过程 技术创新？ 核心产品 持续的 竞争优势？ 低廉的价格？ •什么样的人适 合进入本组织？ 财务获得？ 技术流程？ 市场拓展与开 发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？ 第 3页 人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转 化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优 势的唯一途径 关系 －员工关系 －合作伙伴关系 People 核心技术 －产品技术 －技术创新 组织资本 价值 －风险管理 －价值创造 Systems 流程 －高效流程 －流程改进 人力资本 社会资本 人与系统的整合 持续的系统整合与学习改进 第 4页 素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行 为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平 业绩的来源，实现组织战略的重要基础 行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动 过程 绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 产出 战略 导向 素质 知识技能 态度价值观 投入 社会角色 个性动机 第 5页 各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特 征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质 模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及 相关的行业研究基础上 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 企业特征 行业特征 职业特征 行业特征 企业特征 职业特征 职业特征 企业特征 行业特征 第 6页 新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移 动高层进行素质模型的构建 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析 第 7页 新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略 目标澄清，进行战略与企业文化梳理 愿景 愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 使命 战略：企业对于它未来的 一种选择。 战略 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的 业绩目标。 目标体系 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位 置） （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体 系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期 性和连贯性的行动纲领。 实施方案和策略 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、 奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理 道德的底线。 第 8页 其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文 化进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 第 9页 其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照 江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断 问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有 三大特征 1 2 3 行为评价为 核心 标准化问卷 与表达形式 量身定做 方便快捷 以通用素质模型 库为基础 以评分表及检点 表的形式出现 以各类素质的行 为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行 为的评价实现对组 织核心素质期望值 与实际情况的把握 通过期望值与实 际值之间的对比计 算特征分值，具有 客观性 针对具体企业情 况量身定做，在标 准化的基础上充分 做得个性化 对答题者的培训 简单快速 第 10页 新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表 国际先进水平的中国企业专用素质模型库 岗位 素质 分类 素质 核心 素质 新华信特别建立 了管理类职位基 层、中层、高层 三级岗位的素质 模型库 新华信的职群素质模型库包括如下几大职群： 市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务 类、生产操作类，及其子类 层级 特征 职群 特征 行业 特征 新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业 第 11页 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典 通用素质库： 行业特征＋ 企业文化与战略 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是 作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具 有什么样的优势） 分类素质库： 行业特征＋企业文化与战略 ＋职位类别特征 核心素质 ＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其 之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要 求不同带来的） 岗位素质库： 行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征 ＋岗位特征 核心素质＋职群素质 ＋角色素质（由具体岗位要承担 的角色或任务决定的的素质） 第 12页 新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户 通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同 行业与企业战略与文化进行细化 核心价值观与文化 人员激励与管理 战略规划与管理 规划 / 决策 / 信息收 集 沟通 / 团队 / 影响 个人效能与驱动 个人效能 / 认知 / 情景 处理 价值创造与流程 新华信核心 素质框架 价值创造 / 技术 / 流程 控制 核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也 就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。 第 13页 新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大 类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构 提供强有力支持 价 值 创 造 与 流 程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性 人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术 核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力 战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力 第 14页 个 人 效 能 与 驱 动 对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述 例：影响力 影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体 第 15页 各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用 复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职 责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节， 在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化 第 16页 部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页 在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础 上建立各职位类别素质库 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素 质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织 专员 经理 总监 – 压力管理 专员 – 主动 性 / 责任 感 专员 经理 经理 总监 总监 – 团队工作能力 第 18页 在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素 质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜 任、绩优三个范围 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专 员 级) (1-5 –经 理 级) (4-8 –总 监 级) 准入 (7-9 胜任 能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求 绩优 达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求 组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求 第 19页 岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项 工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 21页 整个素质模型咨询项目分为三个阶段 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划 第 22页 文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素 质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持 文化战略梳理 职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理 －根据访谈进行企业文化梳理 －寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查 第 23页 建模材料收集分析整理过程分为六个阶段 建模材料收集 分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立 －根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质 库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质 模型框架 －标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试 －研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查 －根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试 －对样本员工进行行为事件面试（ BEI ） －根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查 －运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查 第 24页 原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验 证测评 编码建模 验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测 第 25页 新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建 立或健全人力资源管理体系 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全 －辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全 －辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计 第 26页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 27页 案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供 绩效考评和薪酬激励咨询 项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市 多年。 • 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观 评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得 到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极 性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明 确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制 第 28页 新华信人力资源项目组所做的工作 新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司 经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标 的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公 平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体 系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与 提升的重点 新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理 理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 第 29页 客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对 性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了 一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国 房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激 励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了 培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。 第 30页 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验， 新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人 力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经 营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内 市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建 设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一 些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发 展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的 工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。 第 31页 新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计 组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新 界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮 助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补 充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职 资格审查、培训等 第 32页 客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和 专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨 询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构 调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等 方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相 关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出 了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动 作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我 们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！ 第 33页
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企业资源计划 ERP 技术专题讲座
企业资源计划 ERP 技术专题讲座 主讲人：太原科技大学计算机学院 郭银章 副教授 第五讲：主要内容 第一讲 : ERP 理论的形成与发展 第二讲： ERP 销售管理系统的设计 第三讲： ERP 采购管理系统的设计 第四讲： ERP 库存管理系统的设计 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 第六讲： ERP 车间管理系统的设计 第七讲： ERP 成本管理系统的设计 第八讲： ERP 物资设备系统的设计 第九讲： ERP 项目实施及管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 2 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 5.1：主生产计划MPS 5.2：物料需求计划MRP 5.3：能力需求计划CRP 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 3 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 5.2 ：粗能力计划 RCCP 5.3 ：主生产计划的理论 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 4 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划（ Master Production Schedule ，简称为 MPS ）是 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一 般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的 MPS 计划， 然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 ERP 系 统计划真正的运行是从主生产计划开始 , 企业的物料需求计划、车间作业 计划、采购计划等均来源于主生产计划。先由主生产计划驱动物料需求计 划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。主生产计划主要由 客户订单、市场预测、备品备件、厂际需求、客户选择件和计划维修件决 定。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 5 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划 MPS 在 ERP 系统中起着承上启下的作用，实现从 宏观计划到微观计划的过渡与连接。同时，主生产计划又是联系客户与销 售部门的桥梁，当然如果企业的产品生产周期很长，那么主生产计划的重 要性就不那么明显。主生产计划必须是可以执行的、可实现的，它应该符 合企业的实际情况，其制定和执行的周期视企业的情况而定。 MPS 还应 确定在计划期内各时间段上的需求数量。主生产计划的来源主要有： 客户销售订单 销售市场预测 企业的备品备件 客户选择件与附加件 厂际间需求与计划维修件 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ，简称 RCCP ）是对关 键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是 针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小 许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划的运 行与平衡是确认主生产计划的重要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是 不可靠的。粗能力计划的建立与运行包括： 建立关键工作中心的资源清单 资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间，同时列 出关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单的建立有两种方式：直接维 护 MPS 对象的物品资源清单；在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资 源，再根据工艺路线生成 MPS 对象物品的资源清单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 7 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 寻找超负荷时段 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷 时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 8 完工时间 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 确定各时段负荷的起因 确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后 平衡工作中心的能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的各子件的进度（可 初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。采取 的方法是提升、扩充关键工作中心的能力或者进行主生产计划调整。协调主 生产计划和关键资源的方法有： 改变负荷：重新制定计划、延长交货时间、取消客户订单、减少订货数量。 改变能力：更改加工路线、加班加点、组织外协、增加人员和机器设备等。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 9 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时段（ Time Period ）时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只 是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需 求的优先级别。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。时区 1 ：指从产品的投入加工开始到产品装配完工的时间跨度，是 产品的总装提前期的时间跨度。时区 2 ：在产品的类计提前期的时间跨度内， 超过时区 1 以外的时间跨度。时区 3 ：超过时区 2 以外的时间跨度。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 10 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时界：需求时界（ Demand Time Fence DTF ），时区 1 与时区 2 的分界点。 计划时界（ Planning Time Fence PTF ）：时区 2 与时区 3 的分界点。 (1) 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 某时刻 时段： 1 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 11 3 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时区 1 时间顺序 计划完工 16 17 18 19 20 21 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： (2) 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 需求时界 2 3 4 5 6 7 8 50 台 15 台 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 12 时区 3 时区 2 9 10 11 12 13 14 60 台 35 台 时间顺序 计划时界 15 16 17 18 30 台 19 20 21 40 台 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据：实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极 大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决 定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据：合同与预测，可以取合同与预测之和的最大值。 计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。 时区 3 ，需求依据：以预测为主，或取预测与合同的最大值。 计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 13 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 二 . 主生产计划制定程序 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 NO 关键能力平衡 YES MPS 确认 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 14 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 三 . 主生产计划模型： 批量规则：表示做 MPS 或 MRP 计划时，计算物品的计划下达数量所使 用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批 量规则计算需求量。常见的批量规则有：最大批量、最小批量、固定批 量、直接批量、固定周期批量。周期批量、倍数批量。 批量周期：指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。 批量增量：批量物品按批量计划订货时的数量，系统在作计划生成时， 可根据批量规则自动计算订货数量 毛需求量：指初步需求数量。 计划接收量：指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的 产出数量。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 15 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 预计可用库存量 PAB ：某个时段的期末库存量 净需求量：要综合安全库存量和毛需求量，并考虑期初的结余与本期 可以计划产出的数量。 计划产出量： 计划投入量： 可供销售量 ATP 装配提前期： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 主生产计划 MPS 计算流程 开始 NO 净需求大于 0？ 订单、预测、时区、 系统设置 YES 计划产出量计算 毛需求计算 提前期、成品率 已投入的计划 计划投入量计算 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 17 NO 完成？ YES 结束 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 1 ） . 毛需求量计算：时区 1 内，毛需求量等于订单数量；时区 2 内， 毛需求量等于订单量与与测量的最大值；时区 3 内，毛需求量等于预测 量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 过去 （ 2 ） . 计算计划接收量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 18 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 3 ） . 计算预计可用库存量： 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段的计划接收量－本 时段的毛需求量： 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 19 16 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 4 ） . 计算计划产出量： 净需求量＝本时段毛需求量－前时段可用库存量－本时段计划接收量＋ 安全库存量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 6 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 6 － 19 －9 － 19 －9 － 19 － 24 11 11 11 11 6 －1 9 －9 11 －1 9 11 11 净需求量 19 14 24 14 24 29 19 24 14 计划产出量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 过去 预计库存 预计库存 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 20 16 11 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 5 ） . 计算计划投入量： 可供销售量＝某时段的计划产出量（含计划接收量）－该时段的订单量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 11 11 11 11 11 6 11 11 11 19 14 24 14 24 29 19 24 14 20 过去 预计库存 2 16 6 净需求量 计划产出量 16 30 20 30 20 30 30 30 30 计划投入量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 可销售量 6 5 0 5 0 14 －5 10 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 21 －5 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 四 .MPS 的确认 提出对初步 MPS 的分析 向负责部门提交初步 MPS 及其分析结果 批准并下达 MPS 计划 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 22 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 目录 5.4 ：物料需求计划的定义与作用 5.5 ：物料需求计划的计算模型 5.6 ：物料需求计划的 MRP 报表 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 23 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 一、 物料需求计划（ Material Requirement Planning ，简称为 MRP ）与主生产计划一样处于 ERP 系统计划层次的计划层，是对主生产计 划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计 划。 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 24 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 物料需求计划 MRP 是生产管理的核心，它将主生产计划安排的产 品分解成各自零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划的计划 时间单位明细到小时。生成 MRP 有两种方式：第一种是再生式 MRP ，这 种 MRP 生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的 MRP 数据。 这种 MRP 生成一般是周期进行的，现行的 ERP 系统多采用此方法。第二 种是净改变 MRP 。这种 MRP 只有在制定、生成 MRP 的条件发生的时候， 才相应的更新 MRP 有关部分的记录。此类一般适用于环境变化较大的企业， 而且计算复杂，生成的时间较长。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 25 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 基本原理 （ 1 ）由最终产品的主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间 （ 2 ）根据物料的提前期确定投产和订货时间。 数据来源 （ 1 ）主生产计划 MPS ，从中可以得到在何时、应产出何种产品及数量 是多少，这是根据较高层的物品和成品的需求派生出来的需求。 （ 2 ）独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独 立需求不包含在 MPS 中数据。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 26 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 关键信息 （ 1 ）主生产计划 MPS ，是 MRP 的驱动 （ 2 ）物料清单 BOM ，决定 MRP 的数量与提前期 （ 3 ）库存信息量，依据库存信息量确定各物料的需求量。 MPS BOM 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 27 MRP 库存信息 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 是对 MPS 的展开。 Y1 A Y2 B D C F E 0层 D G H 1层 K 2层 产品 Y1 、 Y2 结构图 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 28 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层 级码则为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低层码，当一个物品 在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但 却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低 层码，也既取数字最大的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行 的，既从产品的 0 层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物 料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 29 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高 （低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字 大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时 存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行 MRP 需求计算与原材料 （或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚 需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺 序。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 30 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 31 X A B C A D 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 生成 MRP 后，进行能力计划运算，通过能力需求计划校验运算，来验 证其可行性。经过能力平衡后，进行 MRP 的确认。企业应该按照确认的 MRP 执行，下达制造订单和采购订单。在下达订单前，计划人员应检查：物料需 求日期、工作中心能力、必要的工装工具等是否改变。 MRP 系统与其他系统 的关系如下图： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 32 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 33 车间管理 JIT 管理 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 目录 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 5.9 ：能力需求计划的成 CRP 计算方法 5.10 ：能力需求计划 CRP 的平衡与输出 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 34 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 一、能力需求计划的定义 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是 对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡 工作，制订出能力需求计划。 CRP 主要用来检验物料需求计划是否可行， 以及平衡各工序的能力与负荷。能力需求计划可解决的问题有： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 35 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 二、能力需求计划的作用 能力需求计划 CRP 可以帮助企业在分析主生产计划及物料需求计划后 产生出一个切实可行的能力执行计划，进而在企业现有生产能力的基础上， 及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产 任务而提供能力方面的保证。 能力需求计划的运算过程是根据 MRP 和各物料的工艺路线，对在各 个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工 作中心的负荷小时数。并与工作中心的能力进行比较，生成能力计划需求。 能力需求计划中的能力是指在一定条件下单位时间内企业能持续保持的最 大产出，能力需求计划的对象是工作中心。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 36 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 三、能力需求计划运行流程 MRP 工艺路线 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 37 CRP 工作中心 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 一、无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对 各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力 报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 二、有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照 优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以 不进行负荷与能力平衡。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 38 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 能力需求计划的计算，要将物料需求计划的物料需求量转换为负荷小 时，即把物料需求转换为能力需求。这种计算不但要考虑 MRP 计划订单， 还要结合工作中心和生产日历，同时还要考虑工作中心的停工和维修情况， 最后确定各工作中心在各时间段的可用能力。工作中心加工物品的负荷计 算方法如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能力不足。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 39 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •任务单数据：任务单是下达生产制造指令的有关单据。它的内容是针对经 MRP 运算后或虽未经 MRP 运算但需要由企业自行制造的物料而下达的加 工任务书。可分为计划任务单、确认任务单、投放任务单三种。 •工作中心数据：工作中心是能力的基本单元，与能力有关的数据有每天的 班次、每班的小时数、每班的人数、每班的设备数、效率、利用率及超额 系数。 •工艺路线数据：工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工 到另一个库存状态的过程。提供物料加工的工序、工作中心和加工时间。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 40 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •工厂生产日历：是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的 日期排除。 2. 计算负荷 将所有任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心 的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。 当不同的任务单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后将每 个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出 工作中心负荷和能力之间的对比以及工作中心的利用率。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 41 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 3. 分析负荷情况 CRP 指出了工作中心的负荷情况及存在问题的程度和时间。问题可能是 MPS 阶段的、可能是 MRP 存在的问题、也可能是工作中心和工艺路线方面 的问题。要有针对性地进行检查。 4. 能力／负荷调整 CRP 中有两个要素：能力与负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问 题时，应视具体情况对能力与负荷进行调整。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 42 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 5. 确认能力需求计划 在经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重 新输入，通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能 力需求计划，正式下达任务单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 43 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 1. 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等 2. 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 44 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 80 － 50 100 － 50 能力曲线 ＋ 25 ＋ 75 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 45 2 3 4 5 周份 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 （ 1 ）如果第一周需求计划不能改变，则调整能力，加班 50 小时 （ 2 ）若第 3 周需求的物料提前到第 2 周加工，仍需加班 55 小时 （ 3 ）第四周的物料推后进行。 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 50 － 55 100 ＋ 95 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 46 2 3 4 5 能力曲线 周份
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《企业资源计划（ ERP ）教程》全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效
《企业资源计划（ ERP ）教程》 教学演讲 全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效 —— 罗鸿 热烈欢迎各位领导、同事参加 ERP 知识培训！ 因为有你们世界才变得精彩！ 主要议题 ERP 的形成与发展 ERP 原理 ERP 实施 1.ERP 的形成与发展 20 世纪 60 年代制造业为了打破“发出 订单，然后催办”的计划管理方式，设 置了安全库存量，为需求与提前期提供 缓冲。 20 世纪 70 年代，企业的管理者 们已经清楚地认识到，真正的需要是有 效的订单交货日期，产生了对物料清单 的管理与利用，形成了物料需求计划— — MRP 。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 80 年代，企业的管理者们又认识 到制造业要有一个集成的计划，以解决 阻碍生产的各种问题，而不是以库存来 弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决 问题，要以生产与库存控制的集成方法 来解决问题，于是 MRP-II 即制造资源计 划产生了。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 90 年代以来，企业信息处理量不 断加大，企业资源管理的复杂化也不断 加大，这要求信息的处理有更高的效率， 传统的人工管理方式难以适应以上系统， 而只能依靠计算机系统来实现，信息的 集成度要求扩大到企业的整个资源的利 用、管理，从而产生了新一代的管理理 论与计算机系统——企业资源计划 ERP 。 1. ERP 的形成与发展 1.1 基本 MRP 1.2 闭环 MRP 1.3 MRP-II 1.4 ERP 1.5 ERP 的未来 金蝶 K/3 ERP • 金蝶 K/3 ERP 是基于局域网、广域网范 围的企业管理解决方案。 • 是目前国内 ERP 软件与管理思想最为成 熟的 ERP 之一 1.1 基本 MRP 库存订货点理论 库存量 物料消耗速度 安全库存量 订货提前期 时间 1.1 基本 MRP 物料需求计划理论 （ Material Requirement Planning ） 20 世纪 60 年代， IBM 公司的约瑟夫 · 奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独立 需求与相关需求的概念：产品结构中物料 的需求量是相关的。 在需要的时候 提供需要的数量 1.1 基本 MRP 产品结构 园珠笔 笔帽 笔芯 笔筒 笔油墨 笔芯头 笔芯杆 1.1 基本 MRP MRP 逻辑流程 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 物料采购计划 产品结构信息 安排加工计划 1.2 闭环 MRP 闭环 MRP 理论认为主生产计划 与物料需求计划（ MRP ）应该是可行的， 即考虑能力的约束，或者对能力提出需 求计划，在满足能力需求的前提下，才 能保证物料需求计划的执行和实现。在 这种思想要求下，企业必须对投入与产 出进行控制，也就是对企业的能力进行 校检、执行和控制。 生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （ MPS ） 必要时修改 产能负荷分析 （ RCCP ） N 可行 Y 修改 物料需求计划 （ MRP ） 调整能力数据 能力需求计划 （ CRP ） N 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （ I/O ） 闭环 MRP 计算流程图 1. 3 MRP-II 1977 年 9 月，由美国著名生产管理专家奥列 弗 · 怀特（ Oliver W·Wight ）提出了一个 新概念——制造资源计划（ Manufacturing R esources Planning ），称为 MRP-II 。 MRPII 是对制造业企业资源进行有效计划的一整 套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 MRP-II 逻辑流程 图 经营规划 资源清单 销售规划 可行 Y 客户信息 需求信息 主生产计划 粗能力计划 应收账款 会计科目 成本中心 可行 Y 库存信息 物料清单 物料需求计划 工作中心 工艺路线 能力需求计划 总 账 应付账款 供应商信息 可行 Y 采购作业 决策层 N N N 车间作业 成本会计 业绩评价 计划层 执行层 1. 4 ERP 的形成 MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业 管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化 建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的 范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而 不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRP-II 的管理 范围； 1. 4 ERP 的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴 , 信息管理要 求扩大到整个供应链的管理，这些更是 M RP-II 所不能解决的。 1. 4 ERP 的形成 20 世纪 90 年代 MRP-II 发展到了一 个新的阶段： ERP （ Enterprise Resour ce Planning— 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括 三大流：物流、资金流、信息流， ERP 也就是对这三种资源进行全面集成管理 的管理信息系统。 1. 4 ERP 的形成 概括地说， ERP 是建立在信息技 术基础上，利用现代企业的先进管理思 想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1. 4 ERP 的形成 企业供应链 物料流入 物料流出 信 息 流 物 流 过 程 供 市 应 场 采 购 加 工 销 售 资 金 流 过 程 资金流入 资金流出 信 息 流 需 市 求 场 经 营 预 测 质 量 管 理 采 购 管 理 设 备 管 理 应 付 管 理 生 产 管 理 分 销 管 理 库 存 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 固 定 资 产 管理 预 算 会 计 销 售 管 理 运 输 管 理 应 收 管 理 工 资 管 理 人 力 资 源 管理 ERP 的未来 1990 年， Gartner Group 率先提出 E RP 的概念， 10 年之后， Gartner 又提出 一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 思考题 1.ERP 的形成与发展 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本 MRP 的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环 MRP 计划理论？它与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 什么是 MRP-II 计划理论？它与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 您能画出 MRP-II 的逻辑流程吗？ ERP 是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP 与 MRP-II 有何异同？ 您对 ERP 的未来发展有何看法？ 2. ERP 的有关基本概念 2.1 物料编码 物料编码 物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。 2.2 物料清单 物料清单 物料清单 (BOM—Bill Of Materials) 是描 述产品结构的文件。 A C×3 B×1 E×3 零级 F×2 G×1 一级 D×2 E×1 H×2 F×1 I×1 二级 金蝶 K/3 ERP 的物料编码 • K/3 ERP 在系统启用后仍然可以修改物 料编码，原因就是 K/3 ERP 在系统内部 采用“内码”的方式处理物料编码。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一 种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现， 属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定 的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料， 这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟 件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种 靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额， 但存货核算只针对实际的物料。 2.2 物料清单——虚拟件 简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理， 在产品结构中虚构一个物品。如图 3.3 所示。如果对 A 产品 BOM 的定义采用左图的方式，那么，子件 B 、 C 的 BOM 文件定义过程会重复引用到 D 、 E 与 F 物料， 加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用 右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料 K ，并定义 K 的 BOM 文件，而 B 、 C 的 BOM 中只需要加入一个 子件 K ，无须重复加入子件 D 、 E 与 F 物料，从而达 到简化 BOM 的目的，特别是在多个 BOM 中有大量的 相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。 另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到 虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 A A B D E C F G D E C B F K H D E K G F D E H F 2.2 物料清单 物料清单的作用 外协加工 工艺路线 销售价格 MPS BOM MRP 成本信息 库存信息 生产配料 2.3 工作中心 工作中心（ Working Center, 简称 WC ） 是生产加工单元的统称，在完成一项加工 任务时同时也发生了加工成本。它是由一 台或几台功能相同的设备，一个或多个工 作人员，一个小组或一个工段，一个成组 加工单元或一个装配场地等组成，甚至一 个实际的车间也可作为一个工作中心，在 这种情况下大大简化了管理流程。 金蝶 K/3 ERP 物料清单 • 规划类物料 BOM – 定义了该类物料下产品的生产百分比 • 配置类 BOM – 该类物料的下级物料有多种选择，例如汽车 的颜色选择 • 特征类 BOM – 类似与虚项的概念，如汽车的颜色定义但并 无实际物料 2.4 提前期与计划展望期 提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作的时间周期，即 从工作开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 2.4 提前期与计划展望期 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设 计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、 装配、试车、检测、发运的提前期总和。 计划展望期是主生产计划（ MPS ）所覆盖的 时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度 之外（计划的最末时间后），又是最下一个 计划的时间范围。 2.5 工艺路线 工艺路线（ Routing ） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺 序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间， 传送时间包括排队时间与等待时间），及外 协工序的时间和费用。 独立需求与相关需求 2.6 工作日历 工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各 个生产车间、相关部门的工作日历，在日历 中标明了生产日期、休息日期、设备检修日， 这样在进行 MPS 与 MRP 的运算时会避开休 息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生 产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件 约束，因而可能会设置不同的工作日历。 2.ERP 基本概念——思考题 思考题 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ 什么是 BOM ？ 制造 BOM 与设计 BOM 有何异同？ 请举一个 BOM 的例子。 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书 后回答）？ 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。 工作中心与社会日历有何不同 3. （供应链管理）采购管理 采购工作主要是适时、适量、 适质、适价为生产部门提供生产所需要 的原材料（或外加工件）。采购管理就 是对采购业务过程进行组织、实施与控 制的管理过程。 3.1 采购管理 采购子系统业务处理流程图 供应 商 下单 由 MRP 生成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购 部门 结算 管理 用款计划 财 务 部门 与客户结算 仓 库 部门 3.1 采购管理 采购子系统业务处理 请购单 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 3.1 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 MRP 成本管理 计划来源 其他摸块 采购请求 采购管理 检验 质量管理 收料 应收账款 补充库存需 求 库存管理 财务管理 3.1 采购管理——思考题 思考题 采购作业有哪些工作内容？ 请说出采购子系统的处理流程。 你们企业的采购存在问题吗？ ERP 能否提供 解决方案？ 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 你们企业的用款计划是如何制订的？ 3.2 （供应链管理）销售管理 生产类型的划分 按产品使用性能：通用生产、专用生产 按生产工艺特点：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生 产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 3.2 销售管理 现货生产（ Make To Stock-MTS ） 订货生产（ Make To Order-MTO ） 订货组装（ Assemble To Order-ATO ） 工程生产（ Engineer To Order-ETO ） 3.2 销售管理 销售管理的主要业务 质量 部门 支持 客户 支持 订 单 管 理 订单 计划 生产 部门 销售 部门 服 务 管 理 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 信息 提 货 单 决策 部门 仓库 部门 发 货 单 财务 部门 3.2 销售管理 销售规划是 ERP 的第一个计划层次， 属于决策层。 长远规划 经营规划 生产大纲 合同、订单 销售计划 主生产计划 研究开发计 划 销售预测 决 策 层 3.2 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 数据输入 主生产计划 库存管理 3.2 销售管理——思考题 思考题 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度 考虑。 请概要描述一下销售管理的主要业务。 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 销售管理处于什么样的计划层次？ 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流 程。 3.3 （供应链管理）仓库管理 库存（仓库）管理是指企业 为了生产、销售等经营管理的需要而对 计划存储、流通的有关物品进行相应的 管理，如对存储的物品进行接收、发放、 存储保管等一系列的管理活动。 3.3 库存管理 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。 3.3 库存管理 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采 购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市 场销售不力等。 3.3 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 调整单据 采购 部门 在制 盘点 发票 供应商 财务 部门 调 库 单 付 款 发 货 请 购 单 采 购 计 划 检验 接收 库存 盘点 销 售 货 款 请购 处理 出 、 入 “ 调 库 凭 单 生产 部门 采购订单 生产计划 仓库 部门 发货 工票 产品 入库 订 单 领料单 客户 提货单 销售 部门 生产入库 信 息 MPS MRP 生成 计划 部门 发 发料出库 票 入 库 生产 发料 3.3 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关 采购管理 物料需求计划 系 采购需求与采购入库 库存信息 财务管理 财务资料 库存管理 检验 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 质量管理 3.3 库存管理——思考题 思考题 仓库管理有哪些业务？ 请概要说说库存的分类。 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？ 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是独立需求与相关需求？ 请描述一下 ABC 库存控制法。你们企业用过吗？ 请绘制库存子系统的业务处理流程。 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。 3.4 存货成本核算 • 存货包括 – – – – 在库存货 在途存货 出租存货 加工中的存货 金蝶 K/3 ERP 存货成本核算 • • • • • • • • 入库核算 出库核算 生成凭证 金额调整的处理 存货跌价准备 期末结账 暂估计冲回 其他处理 4. 主生产计划（ MPS ） 主生产计划（ Master Producti on Schedule ，简称为 MPS ）是确定每一 个具体的产品在每一个具体的时间段的 生产计划。计划的对象一般是最终产品， 即企业的销售产品，但有时也可能是组 件的 MPS 计划，然后再下达最终装配计 划。主生产计划是一个重要的计划层次。 4. 主生产计划（ MPS ） 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ， 简称 RCCP ） 粗能力计划是对关键工作中心的 能力进行运算而产生的一种能力需求计 划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 4.2 主生产计划理论 相关基本概念 时段（ Time Period ）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在 各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量， 以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计 划需求的优先级别。 4.2 主生产计划理论 时区 (Time Zone) 与时界（ Time Fenc e） 总提前期 或 计划跨度 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 累计提前期（采购 + 加工 系 ） 总装提前期 某时刻 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 计划确认时界 时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区 1 计划完工 时间顺序 4.2 主生产计划理论 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加工 ） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 2 50 台 时区 3 时区 2 需求时界 时间顺序 计划时界 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 60 台 30 台 40 台 15 台 35 台 4.2 主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据实际合同，计划已下达及 执行，计划变动代价极大，很难变动。产品 已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂 领导决定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据合同与预测，可以取：合 同、预测、合同与预测之和、最大值。计划 已确认及下达，变动代价大，系统不能自动 变动更改，只能由人工干预。 4.2 主生产计划理论 时区 3 ，计划以预测为主，或取 预测与合同的最大值。计划允许变动，无代 价。系统可自动更改，计划员即有权可进行 更改。 4.2 主生产计划理论 主计划制订流程 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 关键能力平衡 YES MPS 确认 NO 开始 MPS 计算流程 订单、 预测 、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 NO 净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算 NO 完成？ YES 结束 4. 主生产计划——思考题 思考题 什么是 MPS ？ MPS 处于计划中什么样的地位？它的 来源呢？ 什么是 RCCP ？它作用是什么？你们企业涉及 RCCP ？ RCCP 是如何计算的？ 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？ 4. 主生产计划——思考题 请解释以下概念： 时段、时区（ 1 ， 2 ， 3 ）、时界（计划时界与需求时界）。 您理解他们之间的关系吗？时区 1 ，时区 2 ，时区 3 从时间 上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。 简述时区对计划的影响。 请画出 MPS 计算流程图。 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、 计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他 们如何计算？ 请列举一个实际例子，模拟 MPS 运算过程。 金蝶 K/3 ERP 主生产计划 • • • • • • 产品预测 系统设置 MPS 计算 MPS 维护 MPS 查询 MPS 日志 5.1 粗能力计划的计算 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 5.1 粗能力计划的计算 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各 占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的 各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在 物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 金蝶 K/3 ERP 粗能力计划 • 粗能力清单 • 粗能力计算 • 粗能力查询 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划（ Material Requirem ent Planning ，简称为 MRP ）是对主生 产计划的各个项目所需的全部制造件和 全部采购件的网络支持计划和时间进度 计划。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将 到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 6. 物料需求计划（ MRP ） 生成 MRP 的流程图 MPS BOM MRP 库存信息 6. 物料需求计划（ MRP ） 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的 每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中， 最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层级码则 为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低 层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于 不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺 序是从上而下进行的，既从产品的 0 层次开始计算， 按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数 字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺 序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的 产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求 量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但 不进行 MRP 需求计算与原材料（或构成的组件）的 库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到 库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并 占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺序。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 X A B C A D 6. 物料需求计划（ MRP ） MRP 子系统与其他子系统的关系图 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 车间管理 JIT 管理 6. 物料需求计划—思考题 思考题 什么是 MRP ？它主要是解决什么问题？ 生成 MRP 一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出 MRP 的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为 MRP 的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算 MRP 的计算例子。 金蝶 K/3 ERP 物料需求计划 • • • • • • • • 系统设置与产品预测 MRP 计算 MRP 维护 MRP 查询 MRP 日志 项目 MRP 物料替代清单 库存查询 7. 能力需求计划 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是对各生产阶 段、各工作中心（工序）所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备 负荷等资源负荷情况，并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作，制订出能力需 求计划。 7. 能力需求计划 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多 少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心 7. 能力需求计划 无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时 不考虑生产能力的限制，而后对各个工 作中心的能力、负荷进行计算得出工作 中心的负荷情况，产生能力报告。当负 荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进 行负荷调整。 7. 能力需求计划 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变 的，计划的安排按照优先级安排，先把 能力分配给优先级高的物料，当工作中 心负荷已满时，优先级别底的物料被推 迟加工，即订单被推迟。该方法计算出 的计划可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时 （或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富 余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能 力不足。 7. 能力需求计划 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 7. 能力需求计划 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。 7. 能力需求计划——思考题 思考题 什么是 CRP ？它的作用是什么？ 请绘制 CRP 的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明 CRP 的计算过程。 你们企业有没有作过能力需求计划？ 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何 处理？ 金蝶 K/3 ERP 细能力需求计划 • 细能力计算 • 细能力查询 • 细能力平衡 8. 车间管理 车间管理处于 ERP 的计划执行 与控制层，其管理目标是按物料需求计 划的要求，按时、按质、按量与低成本 地完成加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 8. 车间管理 车间管理子系统与其它子系统的关系 物料需求计划 制造标准 设备管理 输入计划 工艺路线等 检验 设备情况 车间管理 成本资料 质量管理 成本管理 发料与入库 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 8. 车间管理 车间任务下达流程 MRP 文件 建立车间任务 任务分配物料 下达车间任务 加工单 8. 车间管理 加工单生成 车间任务 工艺路线 生成物料的工 序作业计划 加工单 工作中心文 件 8. 车间管理 投入产出控制 （或称为输入 / 输出控制， input / output control-I/O ）是衡量能力执行情况的一种方 法。投入产出报告即 I/O 报告是一个计划与 实际投入以及计划与实际产出的控制报告。 I/O 计算主要生成某一时间段内各工作中心 的计划投入工时（台时、能力标准），计划 产出工时（台时、能力标准）等其它信息。 8. 车间管理 投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 8. 车间管理 投入产出报表分析 计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达 计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达 计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达 实际投入 ＞ 实际 ` 产出，在制品增加 实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 实际投入 ＜ 实际 ` 产出，在制品减少 计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划 计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划 计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划 8. 车间管理—— 思考题 概要描述车间管理的工作内容。 车间控制处于 ERP 计划的什么层次？ 请绘制车间子系统业务处理流程。 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与 完工等）？ 派工单如何生成？ 加工单与派工单有何不同？ 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 金蝶 K/3 ERP 生产车间管理 • • • • 生产任务管理 重复生产管理 委外加工管理 车间作业管理 9. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理 采购管理 采购请求 成本 设备管理 记账 对应 固定资产管理 财务管理 9. 设备管理 企业设备管理的工作内容有： 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修 理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 9. 设备管理——思考题 思考题 设备管理有哪些主要内容？ 设备管理与固定资产管理有什么不同？ 请描述设备管理的系统运作流程。 什么是设备三率？如何计算？ 设备的配件如何管理？ 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的 关系图。 金蝶 K/3 ERP 设备管理 • 设备辅助资料 • 基础资料 • 日常业务 10. 质量管理 ERP 对质量管理有了进一步的深入与 扩展，它集合了全面质量管理理论、 IS O9000 质量管理体系的思想，同时结合 了信息管理的特点，充分发挥了信息集 成、数据处理量大且快与多角度的数据 分析的优点，推动企业质量管理的发展， 为质量持续改进提供有力的工具。 10. 质量管理 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基 本参数、技术标准，这些标准有质量等级、 质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、 抽样标准与检测标准文件等。 10. 质量管理 质量检验 质量检验与生产管理模块集成，是对各个工 序、工作中心的在制品与完成品进行检验的 过程。 抽样标准 工序送检 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 质 量 特 性 值 UCL CL LCL 样本组号 10. 质量管理 质量分析 排列图 频 数 累 计 百 分 比 A B C D E 项目 其它 10. 质量管理 直方图 频 数 20 ：件 15 10 5 9 11 12… 21 23 A 产品的长度 10. 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表，分 层法、统计分析表法可通过系统的自由定 义查询功能实现。 分层法的数据分层方法参考如下： 按时间间隔分，如可以按生产班次； 按操作工位（人员）分； 按使用设备分； 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 按原材料分，如进料批次、供应商等 10. 质量管理——思考题 思考题 理解质量标准与抽样方案的概念。 请画出质量检验处理流程。 请列举质量管理的基础数据。 如何生成控制图与直方图？ 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统 的关系图。 您了解质量管理新、老七工具吗？ 金蝶 K/3 ERP 质量管理 • • • • • 系统设置 质量检验资料设置 质检业务处理 采购检验 供应商评估 11. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组 成部分，财务管理是对会计工作、活动的 统称，现代会计学把企业的会计分为财务 会计（ financial accounting ）与管理会计 (management accounting) 。主要为企业外 部提供财务信息的会计事务称为财务会计， 而主要为企业内部各级管理人员提供财务 信息的会计事务称为管理会计。 11. 财务管理 财务管理分为三大部分： 财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、 销售核算等业务，本章即讨该部分内容。 成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。 固定资产管理。描述 ERP 系统对企业固定资 产的管理， 11. 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算、会计 监督、财务计划与预算： 制作凭证； 根据凭证记账； 财务报表及财务分析。 11. 财务管理 账务处理流程 原始凭证 账 簿 记账凭证 编制 记账 算 账 会计报表 11. 财务管理 账务处理的主要内容有： 设置账户； 填制和审核记账凭证； 登记账簿对账和结账； 编制会计报表； 账务处理的业务流程 凭证审核 原始凭证 记账凭证 编制记账凭证 原始凭证汇 总表 记明细账 科目汇总表 科目汇总表 更正表计算 表 记总账 调整、结转 明细账 结 账 轧账 编制会计报表 会计报表 总 账 补充资料 11. 财务管理 财务各子系统关系图 银行账管理 现金 管理 对账 应收账管理 自动转账 账务 管理 应付账管理 自动转账 自动转账 固定资产管 理 自动转账 工资 核算 传递数据 传递数据 成本 核算 11. 财务管理 财务子系统与 ERP 其它各相关子系统的关系 维修、保养 工时 收、发、存信息 采购 系统 工程 数据 设备 系统 库存 系统 应收账 财务 系统 应付账 定额资料 销售 系统 质量成本 加工费 计划信息 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 11. 财务管理——思考题 思考题 财务工作有哪些工作内容？ 你们公司用过财务软件吗？ 什么是管理会计与财务会计？ 请画出财务子系统业务处理流程。 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 金蝶 K/3 ERP 标准财务 • • • • • • • • 关于账套 总账系统 报表系统 现金流量表系统 现金管理系统 财务分析系统 固定资产系统 应收应付系统 12. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库 存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快 速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计 算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管 理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进 行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成 本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容 大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控 制、管理与成本分析等几个环节。 12. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。 制造业的主要责任中心有成本中心与利润 中心。成本中心只负责对成本的管理与控 制，是一个成本积累点，它可以是分厂、 业务部门、车间、班组与工作中心等。利 润中心是独立核算、有收入来源的部门 （或单位），如分厂等。在 ERP 系统中 可以灵活设置成本中心与利润中心。 12. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 直接成本 （主要成本） 产品成本 （生产成本） 变动制造间接费 间接成本 固定制造间接费 （制造费用） 生产经营费用 （总成本） 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 经营费用 （期间费用） 12. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划 分为以下几项工作：成本计算对象确定， 成本计算期的确定，材料实际成本核算， 各项生产费用的归集和分配，产品成本 在产成品和在制品之间分配。 12. 成本管理 产品材料费的计算 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 +C 材料费 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 D 材料 A 产品 C 材料 B 子件 E 材料 材料费 = 采购价格 + 采购间接费 12. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工 艺路线文件及产品结构文件（ BOM ）从底 层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。 12. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与 直接人工费，它并不随着工票或凭证按 物料分别实时记录，因而不象计算直接 材料费与直接人工费可以由物料清单及 工艺文件、工作中心直接而且准确地计 算。 12. 成本管理 作业成本法（ Activity-based Costing ） 非产量相关制造费用比重加大时； 产品多样性程度提高时。 作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 作业消耗资源，产品消耗作业； 生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 12. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 JIT 管理 成本 管理 人力资源管理 分销资源计划 设备管理 财务管理 12. 成本管理——思考题 思考题 生产成本有哪些构成？ ERP 是如何计算材料成本的？ 人工成本是如何计算的？ 间接费用如何分配？ 什么是 ABC 成本法？ 您认为企业实施 ABC 成本法的难点在哪里？ 你们企业有条件实施 ABC 成本法吗？为什么？ 请列举一个按 ABC 成本法计算的实例。 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 金蝶 K/3 ERP 成本管理 • 系统初始设置 • 日常业务处理 – – – – – – 成本数据录入 费用分配 成本计算 成本报表查询 凭证管理 期末处理 13. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重 要的资源，世界著名心理学家、加拿大多 伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过： “ 21 世纪的竞争是人才的竞争，而中国 拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争 的优势所在”。 人力资源管理系统（ Human Re source Management ，简称 HRM ）与 ERP 良好地集成，推动了企业信息化的发展。 13. 人力资源管理 人事管理 工种管理； 人员调动； 离职管理； 考勤管理； 住房管理。 职位管理 职位调整 假期管理； 人事档案管理； 13. 客户关系管理 客户关系管理（ Customer Relation ship Management ，简称为 CRM ）一方面 要在经营管理上进行变革，对客户关系 管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必须的管 理平台，保证其流程畅通。 13. 客户关系管理 CRM 软件的基本功能： 客户管理； 时间管理； 销售管理； 营销管理 客户服务 合作伙伴关系管理 知识管理 联系人管理； 潜在客户管理； 电话销售和电话营销 呼叫中心 商业智能 网上营销 让我们一起努力！ 谢谢！
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上财信管PPT 第8章 企业资源计划系统——ERP
第八章 企业资源计划系统―― ERP ERP （ Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）的概念，是美国 Gartner Group 公司于 1 990 年提出的，是 MRP(Manufacturing Resource Planning)Ⅱ （制造资源计划）的下一代制造业 系统资源计划软件。除了 MRPⅡ 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质 量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期 报告系统等系统。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 2 ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及 供应商的制造资源整合在一起，形成企业一 个完整的供应链，其核心管理思想主要体现 在以下三个方面：一、体现对整个供应链资 源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏 捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计 划与事前控制的思想。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 3 ERP 应用成功的标志是：一、系统运行集成 化， ERP 软件的运作跨越企业多个部门；二、 业务流程合理化，各级业务部门根据完全优 化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化， 绩效系统能即时反馈信息以便纠正管理中存 在的问题；四、管理改善持续化，企业建立 一个可以不断自我评价和不断改善管理的机 制。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 4 第一节 ERP 概述 ERP （ Enterprise Resources Planning ，企业 资源计划 ）是以市场和客户需求为导向，以实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无 效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价 值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标， 以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台， 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、 质量、服务、信息集成和业务流程重组（ BPR ， Business Process Reengineering ）等功能为一 体，面向供应链管理（ SCM ， Supply Chain Ma nagement ）的现代企业管理思想和方法。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 5 ERP 的管理对象是企业资源 ERP 调整运用企业资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 6 ERP 系统的管理思想 ERP 帮助企业实现体制创新 “ 以人为本”的竞争机制 把组织看做是一个社会系统 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 以“客户关系管理”为前台的重要支撑 实现电子商务，全面整合企业内外资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 7 第二节 ERP 系统的发展历史 MIS 系统阶段 ( Management Information S ystem ） MRP 阶段 (Material Require Planning) MRPⅡ 阶段 (Manufacture Resource Plan ning) ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的 ERP 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 8 第三节 ERP 的功能模块 ERP 系统主要包括：制造和生产（计划、生 产调度、生产能力、材料、）、物流管理 （分销、采购、库存管理）、财务管理（会 计核算、财务管理）和人力资源管理（工作 时数、人力成本、职业技能）。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 9 一般 ERP 软件的财务管理部分分为会计核算 与财务管理两大块。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 10 生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 11 物流管理 销售管理 库存控制 采购管理 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 12 人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 13 第四节 ERP 产品介绍 不同的企业生产类型对 ERP 软件有着不同的要求， 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生 产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于 计划实施 ERP 的客户来说，明确自己企业的生产类 型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求， 在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最合适的供应商， 是首先而且必须完成的工作。否则，在众多 ERP 供 应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间， 还有可能直到实施过程中才发现软件功能与企业的 生产类型不相适应，而为时已晚。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 14 ERP 软件的类型 按定单设计（ EngineerToOrder ，简称 ETO ）或 按项目设计（ EngineerToProject ） 按定单装配（ Assemble To Order ，简称 ATO ） 或按定单制造（ Make To Order ） 按库存生产（ Make To Stock ，简称 MTS ） 重复生产（ Repetitive ） 批量生产（ Batch ） 连续生产（ Continuous ） 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 15 第五节 ERP 系统的实施及实施管 理 ERP 作为企业经营管理的整体解决方案，它 不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理 念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代 化、科学化管理的有力工具，从某种意义上 说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 16 ERP 软件的选择是一个复杂的过程，需要在 企业自身做好相应的准备工作的前提下完成。 ERP 系统的实施过程是一个极其关键也是最 容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终 决定着 ERP 系统效益的充分发挥。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 17 ERP 实施的风险及风险管理 风险是指潜在的、可能会发生的、对 ERP 实 施构成严重威胁的各种因素。它们可能会发 生、也可能被避免。但是一旦发生，将会对 ERP 造成严重的影响，并导致实施 ERP 的 失败。通过低成本的、积极的、主动的措施 和方法来识别和管理各种风险因素、可以有 效地降低风险发生的几率和次数，提高 ERP 的实施成功率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 18 ERP 风险管理的任务主要分为两大类：风险 分析和风险管理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 19 风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险 预测、风险评估。其中风险确认的工作主要是及时 发现 ERP 中可能的风险，并对其进行分类。风险确 认常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样 的问题？为什么会发生？而风险预测的主要工作是 预测风险发生时的直接损失和连带损失。在确定风 险因素之后，应当对每个风险因素发生的可能性进 行预测。如果不需要立即采取措施，也需要预测出 可能造成的影响。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 20 ERP 实施监理主要是指在整个实施过程中对 实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进 行监督控制。实施监理应该是全过程的，按 照实施过程可分为：前期监理、过程监理和 后期监理。 实施监理的三大要点是：实施目标和计划的 监理、实施所投入的资源和实施结果的监理、 实施效益的监理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 21 当 ERP 应用进入成熟期时，系统维护将成为重点。 ERP 系统维护的具体工作内容包括例行事件和突发 事件的处理。以管理和技术的手段，维护 ERP 运行 环境，平衡技术先进性与实用风险的关系、目标与 成本的关系； IT 基础结构（服务器、网络、 PC 机）的周期更替及日常维护；应用系统的错误改正， 保证系统经受住应用环境及企业流程的改变；扩大 系统应用功能，提升系统总体目标；对系统用户作 定期或专门的培训；控制系统变更，将系统变更记 入标准文档及培训教程；不断积累出现问题的现象 和解决对策；作好日常备份工作及系统安全工作； 提高运行环境性能和效率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 22 随着 ERP 应用的不断深入，要尽快建立健全的 ERP 系统评 估体系。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不 同角度科学地揭示 ERP 应用状况，有利于 ERP 的推广应用 和应用水平的提高。 在建立 ERP 评估指标体系时，一定要把与 ERP 应用有着紧 密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理 机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制 度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业 通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高 和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管 理状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 23 第六节 ERP 的发展趋势 以进一步提高企业竞争力，市场占有 率和获取最大利润为目标；以市场为导向， 以客户需求为中心；面向开放、互动的供应 链管理；实行协同商务、协同竞争和双赢原 则；充分运用先进的管理技术、信息技术、 网络技术和集成技术。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 24
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素质模型矩阵图-能力素质模型
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
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销售主管胜任能力素质模型
测 评 内 容 销售主管胜任素质要素分级定义 胜任 得分 权重 素质 测评标志 素质简明定义 身体 素质 65 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活 健康状况 ，手眼配合灵巧 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的 知识、技术；国家对食品安全的相 关规定 2、管理知识--时间管理与 管理知识水平 经销商的拜访管理 3、基本技 能--熟练使用相关办公软件 4、在 基本技能水平 与班组长类似的岗位上工作一年以 上，有带组经验 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个 人 内 在 能 力 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和 积极主动性 能力 2职业兴趣与适应性、职业价 值取向 3、诚信正直，在金钱、物 职业适应程度 质及与他人交往上诚实 诚信正直程度 人 际 沟 通 能 力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 1-4分 确及时地汇报工作 信息 沟通 85 能力 1、能够理解并把握上级意图 2、 能准确地以口头形式向下属布置工 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 5-7分 作 向上级及时清楚地回报工作 和汇报 个人 影响 80 力 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 8-10分 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 1-4分 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能 使下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 1-4分 非正式的关系 人际 关系 70 能力 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 5-7分 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 8-10分 对人际资源进行归类管理、开发运作 组 织 管 理 能 力 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 1-4分 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 5-7分 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 8-10分 ，合理安排作业时间、作业进度 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力 ，对销售形势的分析能力 2、目标 管理，有效设置团队目标，编制团 队销售计划的能力 3、确定优先次 序分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1-4分 1、协调组织团队的各种资源 2、 度 根据团队目标及时调整工作方向确 保资源的重点分配 3、与其他团队 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 5-7分 的协调合作能力 事务 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标 5-7分 和任务 2、对下属工作的检查、监 2、执行能力一般 督、辅导能力 3、调整、激励下属 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 8-10分 意愿和士气的能力 突发 事件 80 管理 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 1-4分 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 面对突发事件，能从大局出发，避 5-7分 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 8-10分 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜 样的力量 3、对产品价值的深刻理 在下属犯错误的时候才给予指导 解 4、与客户有效沟通的示范作用 5、有初步的培训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 能有预见性地进行培训和指导 1-4分 5-7分 8-10分
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