7-HRBP运作实践
聊聊 HRBP 的那些事 （一） —— 学习华为 HRBP 运作实践 人力资源管理新时代 人力资源管理新时代 企业文化：是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方 针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。 1 6 经营活动 2 3 价值观念 社会责任 5 经营形象 经营方针 经营理念、目的 4 经营行为 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver HRB P 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover HRS SC 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 HRC OE 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 战略 伙伴 核心价值 观传承驱 动者 变革推 动者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 HRBP V-CROSS 1 、战略伙伴： Strategic Partner HR 流程 运作者 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 6 、核心价值观传承驱动者： Core Value 华为 HRBP 角色模型 角色 战略 伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 解业务战略，将业 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 务战略与 HR 战略 连接，并组织落地。2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查 报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市 场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供 有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源 战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题， 通过 AT 跟踪落地。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 解决 方案 集成 者 理解业务诉求和痛 点，集成 COE 专 长，组织制定 HR 解决方案，将业务 需求与 HR 解决方 案连接，并实施落 地。 关键业务活动 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动 利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求。 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等 相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决 方案的实施效果，根据需要进行优化调整。 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化 经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输 入，将经验固化到流程中。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 HR 流程 运作 者 合理规划 HR 重点 工作，有效运作 AT ，提升人力资 源工作 质量与效率。 关键业务活动 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历， 保证 HR 工作规范化和可视化。 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需 求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况 持续优化，确保对业务的适用性。 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正。 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流 程，提升其人员管理意识和能力。 华为 HRBP 角色模型 角色 关系 管理 者 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系，1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估 提升员工敬业程度；员 合法用工，营造和 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 谐的商业环境。 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让 员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建 议和投诉，持续改进管理工作。 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主，通过压力测 试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过 业务主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群， 持续跟踪。 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 变革 推动 者 理解变革需求，做 好风险识别和利 益相关人沟通，促 使变革的成功实 施。 1 、变革方案制定 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过 程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提 供响应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确 定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影 响变革相关利益者，做好变革沟通。 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业 务流程和人力资源流程，固化变革效果。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 核心 价值 观传 承的 驱动 者 通过干部管理、绩 效管理、激励管 理和持续沟通等措 施，强化和传承 公司价值观。 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理， 让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期 回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中， 持续向员工传递核心价值观。 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值 观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效 管理、激励分配、树立标杆等强化。 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公 司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续 传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及 时反馈到管理团队，制定措施改进。 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的 文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端）， 华为 HRBP 角色模型 案例分享 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什 么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 （ 3E 理论：产出、效率、效果） 应知应会 赋能研讨 实战提升 HRBP 赋能总体框架 721 模型——人才培养 A A 70% 岗位实践 B 20% 人际学习 C 10% 课堂掊训 B C HRBP 赋能总体框架 721 模型——工作计划 A A 70% 当天的工作 B 20% 明天的准备 C 10% 下周的计划 B C HRBP 赋能总体框架 721 模型——人生计划 A A 70% 用于工作 B 20% 用于家庭 C 10% 社交娱乐 B C 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知 识的学习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 赋能研讨主要内容 业务能力 BLM （业务领先）实 战研讨 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组 织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 三、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组 织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 聊聊 HRBP 的那些事（ 二） —— 学习华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 战略管理： BLM 原理与应用 ¡ 组织诊断 ¡ 教练式辅导 ¡ 新上岗干部 90 天转身辅导 一、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 一、战略管理： BLM 原理与应用 领导力是根本 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题 和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与 执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确 保这些设计是切实可行的 一、战略管理： BLM 原理与应用 价值观是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守 信、团队合作 • 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映 在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的 一部分 • 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 战略是由不满意 / 不满足激发的 Ø 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 Ø 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 Ø 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 Ø 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略设计 战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察： 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点： 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和 深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提 供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和 风险管理） 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发 展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这 些改变对公司来说意味着什么 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略意图 战略意图——我们要去哪里？ 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—创新焦点 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 进行与市场同步的探索与实验 • 从广泛的资源中过滤想法，通过 试点和深入市场的实验探索新想 法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持 续改进与变革 • 探索可替代的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 对现有的和期望的 业绩之间的差距的 感知触发战略创新 对比现有的与 期望的 客户选择 价值主张 价值获 取 活动范围 战略控制 风险管 理 与公司的战略重 点一致并作出贡 献 能力要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 新的业务设计所要求的 能力是什么？包括组 织、技能、考核标准、 文化和对价值网络中合 作伙伴的依赖程度。 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计是迈向执行的关键 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略的意图 这个业务设计是否提 升了公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有 能力上？ 能否获得所要的新能 力？ 我们有能力管理潜在 的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—业务领导力领先模式 - 执行 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 氛围与文化 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—关键任务 • • • • 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—正式组织 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—人才 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—氛围与文化 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感 知 二、组织诊断 组织诊断概念 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方 法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提 高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ，找到原因，并影响管理团队达成共识。 二、组织诊断 组织诊断过程 达成共识 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 逻辑优化 建 1 、信 息收集 反馈改进 模 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2、 分析 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 4、 验证 3 、假 设 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向 基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 二、组织诊断 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动的关键流程 改进跟踪 管理优化宣讲 诊断交流 分析与建议 梳理与总结 员工访谈 问卷调查 了解团队 启动 二、组织诊断 团队诊断——启动 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动 切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取 重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 二、组织诊断 团队诊断——员工访谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 二、组织诊断 团队诊断——梳理与总结 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还 能发掘隐含的信息。 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 二、组织诊断 团队诊断——分析与建议 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 二、组织诊断 团队诊断——诊断交流 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 二、组织诊断 团队诊断——管理优化宣讲会 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑 战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题 和改进行动处理完毕。 8 、总结。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成 熟的辅导方法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工 作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最 大化。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G 增强意识 承担责任 W Will 意愿 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用 于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。 三、教练式辅导 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 教练式指导 被动的做事，主动性差 提升独立思考和解决问题的能力 缺少责任感 主动做事，能力提升，个人成长 增加依赖性 激发被辅导者的潜能 适用于准备度低的员工 双方建立更深的信任关系 适用于时间紧迫的简单问题 适用于有一定准备的人 …… …… 授人以鱼，三餐之需 授人以渔，终身之用 三、教练式辅导 教练式辅导——目标（ G ） Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G Will 意愿 W GROW ：制定目标的关键点 • 帮助被辅导者明确他自己想要达成 的目标， 而不是辅导者的目标 • 长期目标与短期目标相结合，很多 情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 • 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 GROW ：制定目标的常用问题 • 你的目标是什么？ • 你想要达成什么？你想何时达成？ • 你希望发生而现在还没有发生的事情 是什么？ • 你的长期目标是什么？为什么这个目 标对你很重要？ • 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是 如何做的？他们的做法对你有什么启发 和借鉴？ • …… 三、教练式辅导 教练式辅导——现状（ R ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：了解现状阶段的关键点 • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起 了解现实情况，尽量更多的了解现状， 并识别所有妨碍因素。 • 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最 了解发生了什么 • 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看 到全部事实 • 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事 例而不是判断 Options 选择 GROW ：了解现状阶段的常用问题 • 现在的情况如何？ • 真正的问题是什么？ • 到目前为止，您做了一些什么？效 果如何？ • 如果事情进展得不顺利，对他人有 何影响？对你有何影响？ • 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你 前进？ • 我们的目标是否还有效？ 三、教练式辅导 教练式辅导——选择（ O ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 Options 选择 W GROW ：选择方案阶段的常用问题 • 为改变这种情况，你能做些什么？ • 有哪些方案可供你选择？ GROW ：选择方案阶段的关键点 • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定 • 这些选择的优点和缺点分别是什么？ • 可以再讲得更详细一些吗？ 一张可供选择的行动列表。 • 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 • 如果你能够重新开始，什么地方会做 的和以前不一样？ • 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 • 适当地提出你的建议，但只是提供被辅 • 如果……，你觉得会发生什么？ • 你还需要我给出哪些建议？ 导者选择方案之一 • …… 选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ，甚至 第 10 个 三、教练式辅导 教练式辅导——意愿（ W ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：确认意愿阶段的关键点 • 确保被辅导者对方案做出选择，只是 被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计 划，该行动才最有可能成功。 • 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导 者在这个过程中起的是协调作用，而不 是将自己的意志强加于人。 • 规划具体行动的时间安排 • 探讨并承诺你可以提供的支持 Options 选择 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • 这些备选方案中，你首选其中哪个方 案？它可行吗？它是否能达到你的目 标？ • 下一步你准备怎么做？ • 你可能面临什么障碍？你如何克服它 们？ • 你需要什么资源和支持？你将如何获 得这些资源和支持？ • 谁可能会对此有些帮助？ • …… 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 四、新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 未能成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业， ① 来自不同的领域，在初始阶段花 善于迅速分清主次 了太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系， ② 太聚焦于工作任务本身的完成， 在组织中迅速建立人际关系网络并展 忽略了建立并发展信任的工作关系， 现团队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏 统一的目标并激励下属为之努力 有说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风 ④ 没有与主管澄清期望 格等 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基 定性与安全感的需求，常常出现意想 于对变革正确的评估，明确地传递对 不到的事情 变革的自信心和对下属的信任 四、新上岗干部 90 天转身辅导 三个关键人物 四、新上岗干部 90 天转身辅导 新干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 四、新上岗干部 90 天转身辅导 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 01 st 前期准备得 知你被选中 02 nd 第 1-30 天 融入团队 建立关系 03 th 04 th 第 31-60 天 规划速赢 05 th 第 61-90 天 加强影响 第 91-180 天走上轨道 转身结束 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 四、新上岗干部 90 天转身辅导 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变 化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 四、新上岗干部 90 天转身辅导 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 业务类型 1 、新业务 2 、扭转劣 势 3 、防患未 然 4 、持续提 升 角色 常见的挑战 整合人力、财力和物力， 建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的 以组建新的业务部门或 团队设法应对有限的资源 启动新项目 将陷入困境的团队拉回 使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生 正轨 决定性的变化避免继续恶化 使曾经成功现在却面临 根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工 严峻挑战的组织重获新 改变重组优秀团队，聚焦新的组织 生 掌管成功的部门或团队， 很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打 维持并扩大其现有成果 造的团队阴影下想办法将业务带到更高的水 平 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采 取相应的策略 四、新上岗干部 90 天转身辅导 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 四、新上岗干部 90 天转身辅导 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ Thank you ！
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HRBP必经的五层修炼
HRBP 必经的五层修炼 HR 真正成为企业部门的合作伙伴、企业的战略合伙人，一个优秀的 HRBP 需要经历五项 修炼。在 HRBP 的成长之路上，你已掌握了多少？HRBP 要了解业务，深入业务，只有真正把 共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持，才能支撑战略达成。 1、掌握行业发展趋势 HR 不了解行业的趋势，将会被颠覆。现在很多公司都在做 HR 方面的创新与创业，比如 说外包公司、HR App 软件、或是基于微信端的 HR 系统。但我们会发现这些都是非 HR 的人 员做的，比如 IT 或者 Marketing。为什么从事 HR 本职工作的人却没有成为 HR 领域创新开发 的主导者？可能就是因为没有了解行业的发展趋势。 2、熟悉企业的盈利模式 HRBP 要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。你了解你的公司是靠什么赚钱的吗？可 能大部分 HR 对盈利模式还不是很了解。比如，前不久苹果又发布了新产品，虽然苹果近几 个季度的销量不是很好，有被国内华为、小米赶超的趋势，略处于被动。苹果曾经红火的经 验可以给我们启示，苹果靠什么？苹果完全以产品驱动，当产品做得好，销售就不太重要。 因为本身产品做得好，任何人都会想买，这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。 再举个例子，虽然海底捞说他们的竞争力不是服务，但是我自己体验下来，海底捞的服 务相当不错。其实火锅到底做得怎么样，或许一般，但他们的服务做得很到位。正是由于这 个服务基因来驱动整个公司，为企业带来盈利。 现还有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通过别人引发商机。比方马航曾 经失联，失联以后给 GE（通用）带来了一个商机，GE 的发动机做得很好，而且它在发动机 里加了一个软件，随时记录发动机有没有正常运转，及时传递信息数据。当时马航并没有装 这个，所以飞机掉在哪里都不知道。据我所知现在公司买飞机，都会买这个软件装在发动机 上，知道飞机去哪里，运转情况如何。这就是一个增值服务，作为一项盈利的增值服务。 HR 了解商业模式的好处在于，知道怎样配合未来公司的发展。比如，以前公司做的是 线上，现在很多公司开始转型同时做线上线下，而做线上、线下就需要不同的人才结构 。 HR 了解公司的商业模式就可以按照需求储备人才。以前公司没有研发人员，但是现在中国 的竞争力就在研发新技术，未来所有企业想要生存都需要研发，那相应的投入也就增多。比 如将来人力资源的外包公司，它的强大之处就在于有一套强大的系统。它可以拿出来 5 年、 十年数据让客户多方考量。当然这一点也基于技术基础。 等我们了解了企业的模式之后，HRBP 就能对症下药，知道该往哪方面使力。 3、掌握快速有效的人才甄别和培养方法 in-house HR 和业务部门一起共事依旧很有价值，将来 HR 的发展趋势有两个： 一是 HR 看人能不能看得很准。什么样的人有潜力，什么样的人的优势可以用在自己公 司里。如果 HR 能够看到招聘进来的人的潜力和优势，或者帮助他们发挥最大的潜力，那就 非常有价值。如今企业最重要的是，又要招得快，又要留得住。这就需要 HR 掌握快速有效 的人才甄别和培养方法。 二、Source 很重要，就是你知道人员在哪里，跟什么样的人在一起的人值得招聘，甄别 起来就很容易。当然培养也很重要。优秀企业之所以优秀，是因为骨干人才大多是自己培养 的。以华为为例，华为很少有外招高管进去，都是自己培养。好的高端人才都是自己培养， 这就很重要。当然现在很多快速发展公司都在外部招聘，成群地挖人，现在是可以，但未来 一定不是核心竞争力。 4、为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务 HRBP 就是人家认可你是他的搭档，他的合作伙伴。你的强项是什么？就是提供人力资 源管理工具和咨询服务。比如未来，你可以给公司业务部门推荐一个 VR，通过这个虚拟现 实可以了解人才的特长，放在哪个岗位上能发挥价值，那你就有价值了。如果只是一般这些 流程，业务部门是不感兴趣的。 最近微信里有很多关于 LinkedIn 被微软购买的消息，大部分 HR 知道 LinkedIn 是一个全 球职场社交性的网站，微软现在收购了它，就是看中 LinkedIn 的社交圈粉丝，未来社群力量 的强大，HR 如果能够利用社交圈的优势，提供这方面的人力资源管理工具和咨询服务，那 就厉害了。再如培训方面，现在领导力发展采用什么方式比较好，教练的辅导用什么工具比 较好？这些都是 HR 能提供参考的强项。 5、与 CEO 或 GM（业务部门）一起用兵布阵 这个角色通俗点讲，和我们过去看到战争片里政委有点像。这是阿里巴巴也在做的一件 事情，如果有优秀的 HRBP 和业务部门一起用兵布阵，会起到很大的作用，要做到一起用兵 布阵，你要做到一下两点： 1、了解现有人才的状况，转变为人才地图 你要知道公司现有的人才状况，了解业务部门哪些人有潜力，哪些人需要发展，哪些人 不能用；哪些人可以打硬仗，未来放在什么岗位；有的人学历文化水平不高，但是现在阶段 做什么是有力的。HR 之前没做到，现在开始就要心里有数，未来就能发展成一个系统，一 目了然。 2、了解战争形势 这需要 HRBP 多参加业务部门会议，了解竞争对手，知道对手哪些地方做得好，哪些地 方那个做得不够，哪些地方有缺点，又需要我们怎么去攻击？我认为 HR 的强项就是认识公 司的人最多，如果一个 HR 认识的人还没有业务部门的多，就说明有问题。你知道每个人的 优势是什么，这样你就可以出谋划策。假如说要开拓山东和广东的业务，HR 要做到知道应 该派哪个人去攻打更有利。知己知彼，方能百战不殆。
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类...........................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程...........................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法...................................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源..............................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.......................................................................................................................4 6、目标设定原则...........................................................................................................................................5 7、权重设定原则...........................................................................................................................................6 8、指标类型...................................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例...................................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的...........................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道...........................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作...............................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法...........................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.......................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程.........................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.............................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程.........................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈.........................................................................................................................................13 3、绩效结果运用.........................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成 良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩 效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动 公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也 要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管 理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、 绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自 的主要工作事项如下图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 1、 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分 BSC（平衡积分 部门目标分解 职责范围 卡） 关注要点 结果运用 卡） 关键结果领域 公司层面的业 部门层面的业 个人层面的业 绩衡量指标 绩衡量指标 绩衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激 部门负责人评 2、 励 价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度 重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员 工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 4、 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1）部门 KPI 分解 （2）岗位关键职责 （3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2）行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标 为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执 行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确 程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是 否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工 付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的 目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标 时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门 最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部 平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定义 备注 1.通常定量指标要占 定量评价法 将绩效结果同事先设定的目标 值进行比较的方法，通常是达 1/2～2/3 左右;定性指 成结果的比率 标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作 2.根据岗位工作性质 定性评价法 标准（定性描述）进行比较的 的差异，定量和定性 方法，通常是结果或事实与预 指标之间的比例可作 期描述标准的比较 适当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类 别 指标名称 业绩达成 率 KPI（关 人均绩效 键绩效 业绩 指标） 开单率 新增客户 比例 KPA（关 人员培训 权重 20 20 10 10 10 目标值 评价标准 —— —— 备注 KPI+KPA 考 核项目要求 —— —— 业绩指标不 超 8 项(建 —— —— —— —— —— —— 议 5-8 项) 方案汇报 键绩效 新员工入 事件） 职手册编 —— —— —— —— 5 写 内部人员 管理目 标 培养 15 标由上下级 —— 离职率 10 具体考核指 —— 制定，偏于 管理能力的 提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟 通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容 严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有 意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建 立融洽的上下级关系。 非正式渠 道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员 工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速 • 提供更多工作及表现机会 者 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步 • 了解员工长处及主要改善事项 者 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步 • 发掘问题 者 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 时间： 员工姓名： 辅导 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计 划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、 公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效 得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况 和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计 划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和 能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如 下表所示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按 照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工 直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依 次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与 员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查， 并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集 团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是 否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申 述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时 对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 申诉理由 申诉处理 意见 职 位 考 核 者 受理人签字： 受理日期： 月 年 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力 优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结 和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要 求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考 核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记 录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签 改进目标 被考核者 措施 所需的支持 日期 字 签字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞 退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真 贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行 此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及 责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完 成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各 占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发 现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实 际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点 关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 定性指标 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 10 发现问题与解决问题的能力 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 指标 入职第一个 … … 4、… 入职第二个 … … … … 月 月 5、… 试用截止时 间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并 生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并 接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签 字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打 分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直 接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打 分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。 评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能 10 标 力 发现问题与 直接上级打分（50%） 权重 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 10 解决问题的 能力 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 评价标 权 直接上级打 HRBP 打分 准 重 分 （30%） （70%） 定 1、 量 指 入职第一 周 2、 标 入职第二 周 3、 入职第一 个月 4、 入职第二 个月 5、 试用截止 时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP流程
流程名称： 请假（事假、病假、年假……等） 具体流程： 发起人 三天以下 发起人 三天以上 发起人 流程名称： 公出 具体流程： 发起人 公出人员 发起人 流程名称： 招聘需求申请 具体流程： 发起人 需求岗位角色为普通员工 （编制内，增补） 部门负责人 需求岗位角色为部门负责人（编制内，增补） 需求岗位角色为中心负责人（编制内，增补） 需求岗位角色为事业部负责人（编制内，增补） 中心负责人 事业部负责人 HRBP 需求岗位角色为普通员工（扩编招聘） 需求岗位角色为部门负责人（扩编招聘） 部门负责人 中心负责人 需求岗位角色为中心负责人（扩编招聘） 事业部负责人 HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（扩编招聘） 流程名称： 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 需求岗位角色为部门负责人 员工入职审批 发起人 HRBP HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） HRBP 流程名称： 员工转正审批 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 员工 需求岗位角色为部门负责人 员工 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 员工 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 员工 流程名称： 绩效考核 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 HRBP 需求岗位角色为部门负责人 HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） HRBP 流程名称： 具体流程： 外部培训 发起人 预算内 发起人 预算外 发起人 流程名称： 员工岗位调动审批 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 调出单位的HRBP 需求岗位角色为部门负责人 调出单位的HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 调出单位的HRBP 调出单位的HRBP 流程名称： 员工离职申请 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 员工 需求岗位角色为部门负责人 员工 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 员工 员工 、病假、年假……等） 审核 HRBP HRBP 审核 审核 HRBP HRBP HRBP 人资中心负责人 HRBP、中心负责人、人资中心负责人 HRBP、事业部负责人、人资中心负责人 HRBP、人资中心负责人 人资中心负责人 审核 部门负责人 中心负责人 事业部负责人、人资中心负责人 人资中心负责人 审核 HRBP HRBP HRBP HRBP 考核人审核（线下） 部门负责人(线下） 中心负责人(线下） 事业部负责人(线下） CEO&董事长（线下） 审核 直线上级 直线上级/HRBP/财务BP 审核 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 审核 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 审批 直线上级 直线上级 审批 直线上级 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 审批 部门负责人 中心负责人 事业部负责人、人资中心负责人 人资中心负责人 审批 事业部负责人 事业部负责人 审批 HRBP/财务BP HR专家中心培训负责人/人资中心负责人/财务中心负责人 /集团CFO/事业部负责人 审批 调出、调入部门负责人 调出、调入中心负责人 调出、调入事业部负责人 人资中心负责人 审批 部门负责人 中心负责人 事业部负责人 批准 事业部负责人 批准 归档 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 事业部负责人 CEO&董事长 批准 调出、调入中心负责人 调出、调入事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 人资中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 归档 归档至HRBP、发起人 归档至HRBP、发起人 归档 归档至发起人、直线上级 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档 归档至HRBP\HR专家中心培训负责人 归档至HRBP\HR专家中心培训负责人 归档 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【工具】HRBP的4大角色、关键业务活动40页详解——战略伙伴、变革推动、人力专家、员工倡导者（各角色开展思路、方法、实施流程步骤、工具）
HRBP 的角色与职责、关键业务活动 1、战略伙伴：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 2、变革的推动者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 3、行政事务专家：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 4、员工中的倡导者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体、消费群体、供应 商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口 径统一、步调一致、协作支持并快速行动，所以，只有决策层才是最高效的沟通者。 （4） 时效第一：对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往会立刻见于 传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。 （5） 系统运作：最好的危机公关就是舍弃自己再拯救自己，暂时损失小的利益，才能最 终在长远的未来获取全局的胜利。 （6） 权威证实：政府具有最强的公信力，权威媒体引导社会舆论走向，第三方见证最具 说服力。所以，当我们在危机的恢复期，要背靠大树，让权威机构证实自己的所做 的努力。通过权威证实，获得信誉，再一次彰显企业的价值和使命，为完全走出危 机，打好坚实基础。 工具： 图 1：操作性风险管理矩阵 图 2：不同危机所影响的波及范围 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们 自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎 样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧、阅历、 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等； 三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也 就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人因素对战略性 HRBP 的角色起着至关重要的作用，那什么样的因素才 最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力， 达 65%，其次是经验，占 20%，而动机和教育只占到 10%和 5%。 从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识 方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略 性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业 务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数 据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心 能力的人才，是比较缺乏的。我们的 HRBP，还需要作出很多的努力。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只 做战略，其他操作的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： A、能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 B、能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案 。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反 作用。 C、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员 的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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【工具】HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 围 责任 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 例行性工作 在指导下 独立执行 三级 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导设计及推 主导实施 行 专业回馈概览见下表 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 力 【应用知识解 问题 HR 流程运作 —— 响力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 专 业 回 馈 要求 —— 【经验总 结】 【学习资 源建设】 数量 —— 质量 —— 要求 —— 二级 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 —— 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 【技能传 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 献 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 绩效贡 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 献 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 该经验/方法应呗实践和复制， 验、方法总结或创新 馈是日 能有效地指导他人工作 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 关键能 力 至少用一项事例说明： 沟通与影 沟通协调中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 理解 HR 战略与业务战 专长 略的关联并精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 关键能 预估 力 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 1、重点评估“承接业务战略”的能力 至少用一项事例说明： 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 解决问题 主动设计与推行了 HR 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 2.如果有明星员工，他们在哪 的？ 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变化 审视组织匹配性 岗位调整与人员 任命 方法： 设计组织架构，制定 调整方案 组织规范有效运 作 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构，梳 理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标准， 确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确定 未来（一般是一年）岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解到 月），确定人力成本和招聘计划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确定 组织诊断模型 反馈会议，根据问题研讨 改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人才 盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制定 发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任情 况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能管 理者的情况 和管 理者 上级 交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 制定辅导计划 阶段性小结，持续 修正，助力成功 方法： （1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完成 并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效管 理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动计 划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果，新 一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分析 进行离职访谈 分析并落实改进计 划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 未来 工作 情况 对部 门的 建议 对公 司的 建议 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状况 关注身心健康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 方法： （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解 突发 和危 机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟通 保持信息畅通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息炒 作，处理善后 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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【工具】HRBP工作指导手册
HRBP核心三个工作：人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销（EHR） 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职，参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 入职 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 主管岗 五险一金 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动异动提报时间节点，模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 请假 请假制度 转正 绩效 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交（薪资各表格详见附件6） 组织架构调整（模板详见附件8） HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP，申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群，向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H，深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况（业绩目标/团队目标）、人员情况（标杆员工/问题员工） 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作，业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息，统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板，记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工，需点击确认入职，且完善个人信息成功提交后，录用环节结束 如，员工实际入职日期9.7日，但是发送offer时已经是8日，那可以发邮件给当地SSC，告知 其员工实际入职日期，按照7日签订合同，保证员工利益。考虑体检复查因素，SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上； 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日，如发薪后，员工有工资疑问，可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可；如果员工诉求没有及时解决，可以BP帮助追溯 员工离职，平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后，员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接，主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认，离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的，系统将永不录入；若为规避劳动风险，导致离职原因是主动离职的 ，HRBP需要手动操作，此人不能回流，加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP； 2）HRBP征询团队经理、主管，此员工是否如期转正。如转正，平台流程审批即可。如不转 正，BP提前做好人员沟通，准备好试用期不能转正的沟通。 3）目前员工层级的转正前后，基本薪资无变化（试用期6个月）； 4）涉及内部晋升的转正前后薪资变化的，走异动规则即可。 5）实习生换签流程：BP EHR提交实习生转正流程（正式员工入职日期为：在毕业证书的次 月1日）→审批完毕后，邮件给SSC进行劳动合同换签。 1）每月末，电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成，业 务线经理会发出主管员工绩效评估表，BP按照汇总评分，业务线经理及部门主管报老板审批 ；每月3日发送给总监审核，抄送大BP。 2）发薪日（10日前）组织绩效面谈； 1）每月薪酬都会发送邮件，公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板，以薪酬每月发 的邮件模板为准，此附件仅供参考。 2）每月3号前，BP进行考勤提报 3）薪资解冻/冻结模板：用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1）组织、岗位变更提报时限：组织、岗位调整，一定提前规划，提前按照模板审批。 2）电销中心的组织、岗位新建信息，要同步给xxx调整，同时，抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP岗位（职位）说明书范本
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源部 岗位定员 3 直接上级 人资总监 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 1. 责 工作 2. 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 一 任务 3. 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 工作 二 任务 5. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 6. 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 7. 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 8. 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 9. 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 10. 员工能力素质模型的完善和优化。 职 11. 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 责 工作 三 任务 12. 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 13. 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 14. 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 15. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 16. 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 职 17. 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 责 工作 18. 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 四 任务 19. 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 20. 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 21. 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 责 工作 五 任务 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 26. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 职 27. 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 责 工作 六 任务 28. 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 29. 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 30. 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 2. 审核所在部门各岗位定编方案 3. 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 4. 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP深度解析解读（49页PPT课件）
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 主讲人： *** 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受 来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 OM 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法 是流程图法， 需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 CRIB 技巧 信息共享 流程优化 增值服务 分享完毕 感谢观看 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【HRBP工具】COE-HR三支柱模型
人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革 随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然 而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义， 而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优 秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉 搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人 力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革， 在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能 对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针 对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需 要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业 利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者 要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层 级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业 内部的战略地位。 IBM 的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费 成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人 力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略 伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本 管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。 企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资 源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企 业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业 务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业 务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定 企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。 人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。目前 人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上 发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部 门效率和效果的最大化。因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还 应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同 时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源 部门真正为企业业务带来影响。 COE 的角色与作用 人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领 域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE 即 center of expertise)应运 而生。COE 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导 向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。 对于 COE 专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极 强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。 在企业内部运作中，COE 扮演者多种角色。第一、设计者：运用领域知识设 计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业 务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE 需要为不同的地域配置专 属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球统一的战略、 政策、流程和方案的指导原则，而地域的 COE 则负责结合地域的特点进行定制 化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。 COE 落地的关键 在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是 人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型 业务线咨询总监 Sharon 李认为，企业成功实施 COE，需要注意以下几点： 第一、COE 和 HR BP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策 对公司的影响广泛而深远，如果 COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保人力 资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程 化，形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作： 年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 实施时，指导 HR BP 进行推广； 运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 第二、COE 能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才 居多，专才不足。为了快速提升 COE 团队的整体素质，企业可以三管齐下：从 业界招募有丰富经验 COE 专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专 才加以培养。除了专业技能，COE 还需要在管控、政策、流程、方案及 IT 应用等 硬件系统方面进行综合改进。 第三、COE 资源共享：专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配 备专职 COE 专家，人才需求数量巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在 全球或下一级组织设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE，因此 COE 资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使 得资源使用最大化。 最佳实践 IBM 曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM 意识到人 力资本对企业未来发展的重要意义。从 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于 人力资源转型，建立了 HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。 前 IBM 全球总裁郭士纳提出 IBM 对人力资源不断变革，从而帮助组织做到 “更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持 IBM 的转型。IBM 认为战 略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在： 通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价 值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新 能录和实现收入的增长的目的。 通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架 构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的人力资源转型达到 了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力 资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领 导力”。通过变革人力资源管理，IBM 成功地降低了人力资源成本，提升了企 业的投资回报。 资料来源：IBM 内部资料 任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战， 而 COE 的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。在这一过程中，人力资源 管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。 唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协 调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力， 大幅提升人力资源运作效率。 HR 三支柱模型介绍（COE&SSC&BP） HR 职 能 划 分 三 支 柱 模 型 ： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人 力 资 源 专 业 知 识 中 心 或 人 力 资 源 领 域 专 家 ) ， SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作 伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 2001、02 年引入中国。无论 是 HR 三 支 柱 还 是 “ 跨 界 ” &“ 混 搭 ” ， 目 的 都 是 “ Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准 定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价 值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有 人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真 是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力 关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一 种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果 做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然 而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力 等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策 执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总 部、业务线还是区域，这种组 织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从 一个职能块角度提供方案，然 后变成一项公司政策要求下面 推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负 责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进 一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明， 这种业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常 见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁， 他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而 间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管 理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革 管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面 的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客 户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之 间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足 的是定制化需求，为此 HR BP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演 顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关 键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找 一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这 就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计 业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事 务性的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对 同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和 员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一 致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就 会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色 一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题； HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的 使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的 平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP‘s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织， 根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成 功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业 务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅 有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰 表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技 能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求， 并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充 分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管 不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推 行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当 成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因 是共享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事 务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务 性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将 逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球 方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总 部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地 域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置 可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远 的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。 这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划 时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈， 从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解， 更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国 企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在 内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰 富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色， 带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都 配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的 往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几 百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 （如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享 的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业 务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最 大化工作效率。 第 0 层—网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解 答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66% 的问题； 第 1 层—HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这 一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层—HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 或 HR BP 可能根据具体的查 询内容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层—HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 COE 或职能专家负责 处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡 期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的 转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性 的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过 去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（ high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到 充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能 并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习 惯； 3. 正确 选择 SSC 服务 范围 ：并不是所有的事务性工作 都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。 适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够 清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这 些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注 如下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运 营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司 尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和 稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收 、 7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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华为HRBP实践分享
前面一周我们用两节课的时间学习了赋能型 bp，阿里政委，产品型 bp 腾讯，今天我们一起走 进另一家标杆企业华为，给大家去解读一下华为的 bp 体系。课程内容呢主要从四个方面展开，第 一是华为的组织发展，第二是华为的 hr bp 的最佳实践，第三是华为 hr bp 背后的团队打造，第四是 华为 hr 转型给我们的借鉴意义。 从华为今年发展势头来看，我们很容易去联想到两个标杆企业，阿里巴巴和腾讯，我们就一起 来回顾一下华为在 3 月份刚发布的 2017 年的全年业绩，一并跟腾讯，阿里巴巴简单横向对比，让 大家了解这三个标杆公司的不同的差异度，这样也能让我们去感受他们背后为什么要去做一个 bp 的转型。 首先我们看一下业绩的比较，2017 年华为全球收入是 6036 亿元，同比增长 15.7%，而我们腾 讯的 2017 年呢收入是 2377.6 亿元，同比增长 56%，利润呢华为是 475 亿，和腾讯呢，是 664 亿， 阿里巴巴呢，还没有出来新的财报，但基本从数据上能看得出来，应该跟腾讯差不多，因为 2016 年的时候腾讯是 1519 亿，阿里巴巴是 1582 亿的收入，他们之间的差异非常小，总的趋势来讲呢， 华为去年还是阿里、腾讯的四倍，从收入上，现在阿里巴巴和腾讯呢，从利润上超过了华为，营业 收入的差距也在缩小，也就最直接的变化是阿里、腾讯的增速明显要比华为快的多，按照这个趋 势，阿里巴巴和腾讯从收入上打平和，超过华为是我好像也只是时间的问题，因为华为的盘子真的 非常大，要每年保持超过 50%以上，增长难度是很大的。有人说他们三家企业不是一个行业，不好 比较，但我们现在说是业绩不看行业，只看收入和利润。 华为与腾讯、阿里的第二点比较呢，我们可以从老板的角度，马云是英语老师出身，马华腾是 技术工程师出身，任正非是军人出身。从管理风格来看，马云可能是最高调的，几乎每周都在全球 各地展开演讲。对比起马云，任正非和马化腾都显得比较低调，他们都特别喜欢通过电子邮件来管 理公司。这三个老板里面，马化腾可能是最亲民的，比如用邮件去跟员工沟通，站在总办门口给员 工挨个发红包，用朋友圈来跟外部去表达自己的看法，管理风格不尽相同，各有千秋，一方面的确 跟他们的个人出生和性格有关，其实也跟他们所在公司所在行业的赛道有关，比如阿里巴巴呢，它 是一个网络零售商起身的一个企业，从 B2B 到蚂蚁金服，关键的动作都是在撮合买家和卖家的生 意，需要大量的游说助力。这个买家和卖家之间的交易和腾讯的核心业务是游戏和社区，它的关键 动作呢是提升我们玩家的体验，所以马化腾会持续的保持这个用户的状态好，华为作为通讯设备和 手机制造商，核心的逻辑在信息管道的安全和产品的稳定性的输出，所以马化腾和任正非的低调， 以马云的高调，恰恰也是符合他们公司和这个行业的管理文化和管理风格。 我们再从员工的角度来看一下华为和腾讯阿里的比较，从员工数量来讲呢，阿里、腾讯都是 4~5 万人的体量，员工主要都在国内，算是超大型公司。华为 18 万人算是巨型公司，而且分布在上 百个国家，管理复杂度非常高。当然，这三家公司的员工在国内的人才市场来看，获得感和幸福感 应该都是比较强的。不过细致分析，这三家公司的人才的味道不太一样，比如华为的员工以技术研 发工程师为主，员工身上散发的味道呢是实验室的味道。阿里巴巴呢，特别是早期的员工，他们是 以销售为起家的，所以阿里的员工的身上呢，是一种销售的味道，有很多激情和热血。腾讯呢是互 联网产品研发人员为主，所以他们员工的身上的确有一种互联网的味道。在看他们三个公司的团队 文化，比如说他们都很强调一种 pk 精神，华为的口号是胜者举杯相庆，败则拼死相救，强调市场 的拼杀，阿里巴巴提倡的是很傻很天真，又猛又持久，强调的是个人持久的战斗力。腾讯提倡的是 发动群众斗群众，强调产品本身的搏杀，比如微信的竞争，所以无论是华为还是阿里和腾讯，他们 在员工管理、业务模式、团队氛围各方面都值得我们去跟踪学习。 我们简单对比完这三家公司的几个状况，其实想给大家一些启发，千万不要迷恋任何一家公司 现有的管理模式和管理方法，因为他们所在的行业所处的竞争环境以及管理团队的特质，员工的文 化都是难以复制的，需要我们去找这些文化和管理方法背后的发展规律。所以接下来我们去拆解华 为的组织和人力资源发展，从 1987 年创业到今年走过了 31 年，按照华为人力资源管理纲要 2.0 的 官方说法呢，华为大概可以划分为四个成长阶段，这四个成长阶段都有什么特点呢？我们一个个来 拆解，一起来看看华为的组织和人力资源如何从 1.0 涨到今天的 4.0 了。 华为第一阶段是 1987 年~1992 年的成长期，也就是创业初期，他们是以求生存为主线，标志性 的事件呢是 1987 年宁正非和五位合伙人共同出资 2 万元成立华为公司，以代理香港公司的产品为 主，到 1988 年呢就开始自主研发了，92 年有个标志性的事件，华为的销售额突破了 1 亿元，员工 数量呢也达到 200 人左右，这个时期啊，华为的核心战略呢是活下去，所以在市场战略上呢会采取 单一的产品持续开发或生产，从农村来包围城市，通过低成本的方式来抢占市场，解决生存问题。 同时呢，也有一个战略呢值得我们去欣赏，就是华为一直坚守集中化的发展战略，抵御住了外部股 市和房地产的高利润的诱惑，持续的专注于通信设备制造业的主航道目标。这个阶段的华为呢，它 的组织结构是非常简单的，从直线型的组织结构转变为直线参谋的组织结构，除了业务流程部门之 外，比如研发，市场，销售，制造，也有一些支撑流程的部门，比如财经、行政管理，所以当时的 人事管理呢，它主要提供了就是有效的招聘。 华为组织成长的第二阶段是 1992 年~2000 年，这个时期华为快速增长，标志性的事件是 1995 年的时候，华为公司销售额突破了 15 亿人民币，员工数量 800 人，成为全国电子行业百强排名第 26 名，到 1996 年呢员工翻翻到了一千七百五十多人，那时候呢，华为的研发人员占比 40%，市场 是 33%，生产与管理呢 27%，属于典型的倒三角形的人才结构，到了两千年的时候，华为的销售突 破了两百亿，这几年华为基本都是以百分之百的速度的增长，成长速度惊人呐。这个阶段呢，华为 的战略从集中化的战略呢逐便转化为横向一体化的战略，从单一研发，生产，销售程控交换机的产 品逐步进入的移动通讯、传输类等多种产品的领域，从而成为一个能够提供全面通信解决方案的公 司。 华为原有的集权式的直线型组织结构呢显然已经不成为优势了，反过来成为劣势，他开始建立 事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构，那这个时候的人力资源管理呢也采取了比较疯 狂和激进的管理策略，在 1998 年~1999 年，他们当年招聘员工就超过 7000 人，他们 1999 年底华为 员工已经过了 12000 人，这个阶段的人力复杂度特别像我们今天很多互联网公司的爆炸适应的症 状，对应业务的变革呢？华为当年采取的专业化和体系化 97 年开始呢引入了 hate crew 的职位职级 管理，98 年呢有个标志性的产品就是《华为基本法》，《华为基本法》的出炉啊也就代表着华为 的人力资源体系化开始进入一个新的时期。 华为组织发展的第三个阶段是 2000 到 2100，2000 年叫全球化发展期，标志事件呢是在 2005 年的时候，华为海外的合同销售额首次超过国内销售额。在 2010 年的时候华为整体的销售达到了 1853 亿，首次进入全球 500 强企业排名 397 名。这个时期它的产品开发采取了纵向一体化，多元化 和国际化，并取在市场竞争上采取与合作伙伴共赢的战略，公司也由全面通信的解决方案供应商向 提供端对端的通信解决方案客户和市场驱动型的电信设备的服务商转型。从组织模式的角度来看， 华为原来是以原来的事业部，以地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。这 个时期的华为人力资源管理有哪些特点呢？又遇到哪些挑战？ 第一个挑战就是华为要从技术为中心走向以客户为中心的组织转型，当时呢在华为的北非地区 就是苏丹代表处，他们尝试用一个铁三角的作战单元，就是客户经理、解决方案专家，交互专家组 成的铁三角，这样的好处呢是有效的解决客户的信任，较深的理解用户的需求，良好的交付和及时 的回款，铁三角模式的精髓呢就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 任正非说，公司业务开展的各个领域各个环节都会存在铁三角，三角只是形象的说法，不是简单的 理解为只有三角，只有四个叫五角，其实更多也是可能的，所以我在想啊，在 2008 年华为在摸索 hr bp 后面构建三支柱的时候，是不是也受到这个铁三角的启发？ 华为组织发展转型第四个阶段在 2010 年~2018 年走向了 to b 和 to c 两个市场，关键是事件呢， 在 2012 年的时候，华为全年营收达到 2202 亿元，同比增长了 24.5%。2016 年呢，华为全年智能手 机的发货量达到 1.39 亿台，全球市场份额飙升到 11.9%，居于全球前三。2017 年呢，华为全球的销 售收入是 6036 亿元，世界 500 强排名稳步进入全球百强。华为的战略呢已经是不满足单一的通讯 解决方案的运营商了，一方面呢是确保自己成为领先的 it 基础设备提供商，同时渴望也能成为消费 者喜欢和信赖的全球领先的智能终端品牌，也就是他们在消费者端希望能够提供极致的产品体验， 基于客户和市场和技术的双驱动持续创新来构建一个共赢的生态。这个时期的华为组织结构呢从原 来的二维产品和区域矩阵式升级为事业群的模式，首先设了三个事业群，运营商事业群，企业事业 群和消费者事业群，前两个事业群呢都是面向于我们 B 端的营销，销售、服务的管理和支撑，消费 者事业群呢是面向终端产品用户的端对端低经营组织，在 2015 年和 2017 年呢，华为又分别增加了 产品与解决方案事业群、云端事业群强调后端的云服务和技术服务，形成了五大事业群，这个时期 华为的人力资源管理又遇到哪些典型的挑战呢？首先，华为提出了班长的战争，班长的战争呢是美 军这些年比较新的作战方式，早期呢都是派师团级去作战，现在高科技作战呢只需要派小分队深入 敌后，携带一些卫星定位和激光，只是根据画面寻找敌人踪迹，通过卫星来呼唤战机轰炸。其实类 比我们上一个阶段的铁三角模式，又做了一个升级，也就是说华为的班长的战争了，核心就是在组 织和系统支持下的任务式指挥，需要在责任，全力资源，能力，信息上做组织管理要素的支持。对 于我们人力资源管理来讲，如何去做灵活的组织设计，如何推动责任以前立的前移，如何选拔优秀 的干部，如何激活人才流动，如何去塑造遍地英雄下夕烟的组织氛围，这一系列的动作都非常考验 华为的管理水平。从 2016 年开始呢，任正非就提到华为已经进入了无人区，从 b 端和 c 端同时作 战，那我们请问这两个端哪个是战略制高点，哪个是最核心的业务，是不是我们人力资源管理也进 入了无人区，我们除了持续的干部梯队的打造，激活组织，构建人才池，还有哪些要做的？ 面对无人区的人力资源管理，这个挑战应该不止是华为人力资源管理的挑战，也是我们整个行 业也累资源遇到的挑战。我们前面用了将近十分钟的时间给大家去解读了华为组织发展 1.0~4.0， 为什么要去讲一家公司的发展史呢？其实我是想说明，不管叫 hr 还是叫 bp，他不是凭空而来的， 它一定是长在业务上的，我们的 hr 的从 1.0 到更多点零都是从业务倒推出来的，不管是华为还是腾 讯还是阿里巴巴，他们人力资源的 hr bp 都是从组织发展转型过程中需要他们的时候才长出来的。 现在我们来总结一下华为人力资源的 1.0 和 4.0，首先 1.0 呢，它主要的功能就是职能作用，属于被 动式的服务，点状的服务，hr 呢主要要满足公司和业务的最基本的管理要求，比如找人和发心，到 了人力资源的 2.0 呢，那就可以发挥一个叫支撑的作用，服务呢从点开始到现，能够基于不同的产 品线去提供一种链条式的服务，也就是 a 他不能光服务于业务领导和制制定政策，而要去支持业务 创造价值，成为业务的坚强的伙伴，比如找到优秀的人才，持续的提高员工的能力等等。在 2009 年的时候，华为就开始进入了这个阶段，也就开始做 bp 模式的探索，A 痧的 3.0 呢开始发挥的叫平 台作用，服务从线到面，能够基于不同的产品线和不同的区域，分布式的提供可迭代的解决方案的 服务，也就是 hr 能够随着公司的发展提供有价值的一站式的解决方案，去帮助员工建立持续发展 的平台。 华为就处在这个 2.0 和 3.0 的阶段，年龄资源管理的 4.0 叫驱动作用，服务要从面道题去构建组 织、人才、干部驱动的装置，成为企业发展的价值驱动系统，那华为其实还没有到 4.0，正在往 4.0 的阶段努力，什么时候能够达到 4.0 呢？华为 hr 说，当公司拥有了世界最顶尖的人才，而这些人才 又发挥了巨大的作用，那人力资源就走到 4.0，从华为的 1.0~4.0，这个发展过程中，我们可以确 定，华为的 hr bp 的摸索呢是在 2008 年开始，当时华为呢是在研发体系呢，首先去建立这样一个 bp 模式，将 bb 人员设在一线，主要目的呢是希望 Bebe 能够去了解业务，希望提供有针对性的解决 方案，更好去支撑业务的发展。也就是 hr bp 的华为版是在 2008 年开始探索建立的，到两千一一年 的 cc 上线，2012 年呢，逐步去完善 Coe，把区域的 hr 发展为延伸 co，华为的 hr 三支柱呢就基本成 型了，这个过程呢，华为用了 4~5 年的时间，华为第一波 h 二 bb 人选从哪里来呢？他是从当时的 干部部去抽调一批 hr 过来做 pp，同时呢从业务部门来转一些管理者来做一串 app，为了锻炼，这 些管理者呢，一开始转过来，这些干部呢要在本产品县内交叉到另外一个部门去做 bp，华为的 hr，bp 是怎么配置的，标配呢是 150~200 个员工会配一个标准 bp，要求这个 bp 的工作位置呢就在 业务部门以业务们一起办公，以业务部门的员工一起工作，通过这样的要求呢，就期望我们的 bp 能够去深入业务，能够深入去解决业务部门的问题。华为的 hr bp 的核心理念是什么，是针对业务 痛点来提供解决方案，还是那句话，叫理解业务，识别痛点，同时针对痛点去提供解决方案，这个 方案呢可能是人力资源的方案，也可能跟人力资源没什么关系，但结果是能够解决人家的痛点，支 撑业务的成功。从这个 h 二 bb 的理念触发，我们大概能知道华为那差 bp 的工作有三个最基本的要 求，第一个要求就是能够吃透业务及战略去做业务的支撑，第二个要求呢是能够理解项目管理和团 队管理，第三个要求是你要作为咨询顾问去体现专业的价值。 华为的 hr bp 具体要做什么？首先我们先看一下它的六个角色模型，这六个角色呢，用它每一 个角色的字母金龟，那也叫 we close 模型，简单给大家解读一下，首先大家的学习 hr bp 的时候呢 了解过美国教授 David 尤里奇呢，早在 1997 年就总结过 hr bp 的经典四大角色，分别是战略伙伴， 变革推动者，员工带人人，行证专家，华为的六角色模型跟尤里学的是角色模型对比呢，华为这边 呢会增加了两个角色，一个是强调解决方案的集成者，另外一个就是核心价值观的驱动者，这说明 华为在 app 的定位上要比尤里奇的模型更细致的多。同时我们要需要注意的就是这六个角色啊，他 不是一个 hr bp 个体所能覆盖的，它是华为整个 hr bp 团队呈现给业务部门的整体角色职责，比如说 某一个 bp 能力很强，经验很丰富，可以把六个角色都能照顾得到，可以直接呈现给一个部门，但 有的 bp 能力稍微弱一点，他有依赖整个 bb 团队整个三支路团队去呈现给业务部门。 接下来我们具体说一下这六个角色的关键业务活动，第一个角色叫战略伙伴，那具体做什么 呢？就三个关键字，理解战略、链接战略、落地战略，如何理解战略就是我们作为差，能够站在行 业的角度和竞争的界面，洞察外部人才、市场、发现、组织、人才氛围等方面的机会和差异，去提 供有价值的人力资源分析作为战略理解的开始。如何理解战略，以 hr 的链接，实际上就需要我们 能够制定的人力资源策略，能够确保人力资源策略到人力资源战略与业务之间的紧密关联。如何去 做战略执行落地呢？主要要根据最新的业务规划和人力资源战略去制定人力资源年度的工作规划， 并纳入 at、at，那是华为的内部用词，就主要负责组织内部的干部任用和员工评议，激励相关工作 的这样一个组织，通过这个组织来跟踪落地。第二个角色叫解决方案的集成者，那具体要做什么 呢？有三件事，一个是挖需求，一个是做方案，一个是做落地，如何挖需求呢？像学生利用组织， 诊断等工具去识别需求和问题，准确去理解业务诉求和痛点，将业务需求转换为 hr 需求，如何做 方案呢？协会集成行业标杆和内部收益的专业方法论，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业 务需求的简洁适用型的 hr 解决方案，如何抓落地，制定实施计划，执行落地，及时衡量解决方案 的实施效果，同时根据需要进行优化调整，最后总结经验，将经验固化到流程里头。 第三个角色是 hr 流程的运作者核心在合理规划，效能提升，怎么合理规划呢需要结合公司的 政策导向和业务需求来去制定我们人力资源工作的实施方案以及各个部门的 hr 工作日历，来保证 我们 hr 工作能够规范化和可视化。 接下来华为刷 bp 六大角色的其他角色，员工关系，管理者变革推动者，核心价值观传承的驱 动者这几个角色呢，我们就不一一去讲解了，大家可以在我们那个公众号啊 hr bp 资料上回复华为 会优先把这个六大角色的具体内容会推送给大家，我们接下来重点我就讲一讲，我们在公众号上还 没有来得及更新，可是整理的其他关于差 bp 的内容，华为 hr bp 的关键能力点是什么呢？如果结合 我们前面提到的华为 hr bp 六大角色，如何去理解和实现这六大角色，需要什么能力呢？这边我给 大家分享几个观点，到底 hr bp 是什么？ 首先，印刷 bb，它是一种也有感知能力，它跟血月一样，就跟你能够骑自行车的一个基本技 能，即使你很久没有时间去骑自行车，但你依然会骑车。第二种呢， hb 是一种链接的能力，如同 一个交换机，是一种能够结合业务战略和组织能力进行链接和思考的能力，比如我们去站在巨人的 肩膀上，而不是站在他的边上，就其中我们的解决方案，这个巨人呢，就是业务骨干，也就是 h 二 bb 要走得稳，走得快，要学会跟业务进行强链接，大家看过《阿凡达》吧，你要去征服那条霸王 龙，你就必须要跟他去强链接。第三 h 二 bb 呢是一种语言的能力，跟翻译器一样，hr bp 要懂两种 语言，一种是业务员，你能够将我们的业务员翻译成我们的 hr 亿元，同时也能够将我们的 hr 语言 翻译成业务员。第四呢 h 二 bb 是一种组织能力，就跟架构师一样，你能够去搭建多维的组织，外 围是客户的需要，第二层呢是团队组织能力的需要，内核是我们人力资源管理的思想，所以 hr bb 到底是什么，刚才这几个观点呢，其实也是华为的高管在探讨 hr bp 的时候给我们分享出来的几个 要点，那么好的 MVP 应该是什么样的呢？华为轮席的董事长呢？胡厚坤曾经在 sap 的部长座谈会上 去说一个观点特别有意思，就是说 hr、bp 应该是眼高手低的人，眼高手低，就是说他的目标要 远，大视野要开阔，但是要做事情的时候就做的非常的扎实，这样才能实现目标，怎么理解这个眼 高手低呢？所谓眼膏啊，我的理解呢，他特别像我们阿里巴巴的揪头发，你要能够站在领导的位 置，或者他的旁边，能够看到昨天发生的事情，今天发生的和未来将要发生的，你要能够从业务的 战略，业务的环境去解读出来，APK 所要关注的组织能力的方面要解决的问题是什么，我们甚至要 比这些业务领导共找他去感知又的变化，组织能力要面临的挑战，所谓的手低呢跟阿里巴巴的拿结 果累次，其实就是要求我们 hr 能够扎扎实实地拿出解决方案的方法去解决问题，这个靠的是专业 能力。在华为公司呢专业能力不能仅仅依赖我们一刹自身，还要去看我们的 co。 一，如果 hb 没有专业能力，那就变成你什么都敢想，但你什么都做不出来。所以做 bp 呢，不 能仅仅限于被问题驱动的工作模式。眼膏剂要看未来，透过未来来解决今天的问题，手低就要敢去 拿结果解决眼前的问题，这样你才有机会去解决更多的问题。华为的轮值董事长胡厚昆还说哈，如 果要实现眼高手低，推荐有两个 app 的工具，一个叫望远镜，一个叫显微镜，什么是望眼镜呢？其 实就是要你能够用好 sp 这个工具 sp 那就是 strategy planning，就是我们的战略规划的工具，侧重于 3~5 年 10~15 年的规划，Sp 本身就是右上的望远镜，你要能从 hr bp 的视角就是能够同步去看，又 同步去看未来，把业务的变化解读为 h 的变化，这个呢跟阿里巴巴在做 u 型理论提到的共同看见也 是非常类似的。 第二个工具呢，叫显微镜，所谓的显微镜来就是你的年度的 bp business plan，就是从五年看到 一年，在一年里头你具体要做哪些工作？这个 bp 呢，重点是在业务经营的计划，侧重于年度、季 度甚至月度的工作，有这两个工具的支撑，你再来去做问题驱动的工作效果会比较好。这个望远镜 和显微镜这两个工具呢，其实也特别像 David 尤里奇先生提到的两种思维方式，由外到内和，由内 到外，由外到内讲，是我们 hr 要能够从市场和客户的需求来倒推我们 hr 工作的抓手，由内到外呢 是需要我们差，能够从人才组织的发展逻辑去打。前面我们谈到华为 hr bp 的六大角色，现在给大 家分享一下华为 a 痧 bb 的五层画像，第一层叫专员 hr，bp 核心的关键字呢就是服务为先，他作为 入门级的 hr，bp 需要 1~两年左右的人事相关经验就可以，核心素质呢就是要体贴，细心，认真负 责，因为它的服务对象与员工为主，它是员工的贴心保姆，需要懂流程和基础的 hr 管理，核心的 能力就是能够根据公司各项制度和流程操作去查漏补缺，重点考察就是做事的细致度。第二层呢是 项目级的 hr bp，核心关键字是交付为先，可以类比为其他公司主管级的 bp，需要 3~5 年的专业经 验，核心的素质呢就是需要补位意识，懂人力资源和业务逻辑，去提供专业的盈利均支持来保证足 够的专业度。核心工作是围绕着项目需求，比如说在选人方面，要把这个当做优先级比较高的关键 活动去落实，在用人方面去保障员工不会出现缺衣少穿的状况，在培养人方面，去给项目人员能够 提供规范化的培训，在留人方面能够去关注项目人员的异动，并作一定的介入和干预，想要去体现 我们的 hr 专业水准。第三层的画像呢是部门 hr bp，核心关键字呢是业务为鲜，类比其他公司经理 级的 him 需要 5~8 年以上的经验，核心的素质呢需要能够具备业务全局的视野，丰富的人力资源技 术 g 业务和部门啊不同的战略，能够做人力真一站式的解决方案支撑，核心是能够追求卓越，什么 才是卓越？ 就是说在调薪、配股、奖金方案、非物质激励方面都要有自己独特的思考和独特的见解，在这 个层面的 app，至少要在 3~5 个人力资源管理模块就足够深厚的技术积累，比如说关键人才的梯队 建设，你要去能够了解华为定义的关键人才是什么，华为在全球定义了 292 个岗位，关键人才是定 在 19 级以上，年薪 20 万美元以上才叫关键人才，管理人才也可以理解为在项目中起关键性作用的 人才整体占比呢 5%~8，需要你能够精准识别合作梯队保障。又比如 od 的管理，你要能够识别组织 的健康度，从管理岗位人和主持去搭配。 正常来讲，一个成长性的组织是金字塔形的，底层人多到了又成熟之后呢是纺锤形的中层比较 多，如果是强作战型的团队是倒金字塔型的，顶层人多要重兵投入，底层又人少，不同业务模型有 不同的组织构成模式，你要能够针对性的去设计和完善，具体要做什么呢？如果你是在成长性的组 织，你是纺锤型的组织形态，那里的老员工有可能会吃掉你大量的薪酬包，你就要想办法把人送出 去，比如华为运营商的业务团队，他是个老业务，里面堆积了大量的业务骨干，你就要想办法把他 们送去别的部门，这样能够帮助运营商的业务呢能运转起来，活力更充分。 Bp 的第四层画像是中层 hr bp，核心关键字是经营为线，可以类比为其他公司经理级的 hr bp 和 hr d，它的核心角色呢是战略定位者，有八年以上的经验，核心的素质呢是需要非常强的战略理解 力和执行力，以及人际沟通力，能够从经营者的角度出发，有解决前瞻性和复杂性问题的能力。什 么是前瞻性呢？我们举个例子，就是人力的投入与效率对比，作为终极 bp，要能够去看未来 1 到两 年的战略，你一定要去清楚，你人均利润是增长的，否则无法跟老板交差，要排好现有的目标，想 清楚怎么做人力效率的提升，比如是不是要用工时管理系统，内部人才轮换体系集合中，并去攻打 阵地，打下粮仓。有的时候开源是最猛的，把粮仓拿下来，有时候可能要收兵，去守株待兔，这是 要前瞻性的管理，什么是复杂性的管理呢？比如危机公关和危机事件的处理，包括一些员工工亡或 者是高温腐败，作为 bp，你不一定是要解决这些事情的利益负责人，但你要有公关意识和风险管 理能力。华为海外的 hr 呢曾经跟我们分享一个 case，就是华为一个员工在某个国家踢球造成了猝 死，如果在国内，也许走个法律程序就完了，但在海外，他们当时的套路就是首先马上请员工的父 母接过去，安抚好家属，给员工家属呢足够的赔偿并签保密的协议，防止被一些媒体乱入，同时要 做好当地员工的心理干预，这都是小概率事件，但一旦发生，对公司的影响度是非常高的，像这类 的事情的复杂度，我们是要提前做好预案。华为抓 bb 的最后一层画像是高级 hr bp，核心关键字呢 就是战略为鲜，类比其他公司的 hr vp 和 Cho，它的定位呢就是战略导航关，需要十年以上的经 验，合适的素质呢就需要很强的战略和行业洞察力以及个人领导力。什么是战略为先呢？就是你能 够去展望未来 3~5 年，甚至是 5~10 年的行业趋势和业务战略，从行业的前端来去审视现有的人力 资源的工作，人才，战略合理性和有效性，那到底要做什么？ 这里头有两件事，一个就是仰望星空，黄花梨差曾经跟我们说请过这个谷歌的 HTTP 来企业分 享谷歌的 hr，就是说他们都在展望未来 20 年到 50 年的事情，几乎不考虑眼前落地的问题，他们所 考虑的事情都是完全基于未来，谷歌说，我们立足于未来 50 年就可以很好的服务我们今年明年， 未来的十年，而我们国内的一刹的洞察力到现在是远远达不到的，这就是行业的洞察力，第二件事 呢就有脚踏实地，并不是所有高级的 bp 和 hr vp 都是务虚的，他们的误区是为了更好的务实，比如 他们会经常参加一些国际会议来培养他们国际化的事业，全球化的事业。又比如他们经常会跟一些 高端人才进行链接，一方面呢去解决公司人才疏的问题，另外一方面也是希望能够通过跟高端人才 链接来培养自己非常强的个人影响力，来扩宽自己的知识密度和思维的宽度。 总结一下哈华为的 hr bp 五层画像，从初级的 bp 到高级的 bp，每提高一层对 hr bp 的能力和素 质要求，也增加了一个曾，尤其是自身的眼界和格局，都需要不断地拓宽这个逻辑呢？我觉得值得 大家去思考。华为 hr，bp 如何成长呢？我们公众号 hr bp 资料之前写过几篇华为 hr bp，180 天转身 在华为做 bp 是一种什么样的体验？ 这些文章呢都是从华为内部的培养角度，今天我们成为一个社招的 hr，如何落脚华为，如果成 长的角度给大家讲一讲华为 hr bp 成长需要哪几步，希望能给大家一些启发。首先，华为 h 二 bb 成 长第一步要搞清楚自己的定位又值钱是人才，入职之后是员工，任老板说的很清楚，员工多一点打 工意识，少一点主人龙心态，如果员工一进公司到处去指点问题，我忘了自己本职工作，最后会被 辞退的，所以华为所有人的精力都会集中在打粮食身上，尽快做出成果，是我们社交型的 hr bp 第 一要务。但是呢在做出成果之前，你还是要沉住气，调整好自己的心态，比如千万不要迷恋之前自 己的工作经验，因为之前的工作经验呢已经全部体现在你的 offer 里头了，在华为相对考评的刺激 积极之下，土著员工都不能松懈，社招员工就更不能指望开始得到优待。所以在我们讲的第一步， 要搞清楚自己的定位，就是你来华为不是挑问题的，你是来做事儿的，不要把自己真当专家，不管 之前你在专业上有多么的精通，在变为华为 hr bp 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。第二 步，快速融入业务圈，熟悉业务，与团队人员去建立关系，这个步骤里头有三个小动作。 第一，要熟悉业务的先遣图，样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军的座次图， 均线图，藏宝图，可以说先遣图就是力量与资源的分布图啊，实际上就是我们 hr 又能够酷爱书的 一些熟悉所支持团队的组织架构、人才分布，以为产品各种有形和无形的资源，要弄明白哪些部 门，哪些人跟自己的业务有关联度，影响着自己的业务达成，他们自己都做什么的，要搞清楚自己 的客户在哪里，资源在哪里。 第二个小动作，要找到自己的责任田，也就要快速的跟业务主管建立关系，对业务进行对对 标，特别是要多听一下对方对自己的期待和需求是什么，不做调研就凭自己的理解埋头去开干，很 容易走偏，然后周边需求的沥青和整合就是我们该干什么，不该干什么的，这些内容要搞清楚，这 个小动作有利于我们以先进人一尺的姿态，以别人形成良性互动，站在巨人的肩膀上。《第三个小 动作》是去约饭局和拜码头这个跟阿里巴巴讲的蹭饭蹭会蹭活动也是非常类似，你要能够去通过业 务相关的会议和交流活动，加快熟悉组织内部的相关人员，特别是中饭和晚饭的机会要充分利用， 华为的兄弟们都是很忙的，你在工作时间有可能找不到人，或者找到人碰壁再正常不过，有事那吃 饭的时候说是大家喜闻乐见的沟通方式，有很多小伙伴说如何才能让业务心甘情愿的配合你，我的 回答是，你连码头都不拜，谁愿意主动配合你呢？华为 h 二 bb 成长的第三步，主动向组织靠拢， 建立信息入口和有效的沟通机制，主动靠近组织如何靠拢呢？有两个建议，首先是找准信息入口， 也就是找到同盟军，遇到问题的时候啊公司的 sc 和 co 都是你强有力的求助对象，如果你是新招的 一串进入业务团队面试过程中，你接触到面试官，hr 导师都是你的一级求助对象，他们对社招的 hr 会有一种天然的亲近感，不能忽略这支团队。其实 hr bp 的孤独都是自己想象出来的，所以你入职 之后要尽快的跟这些人建立关系，形成有效的信息入口。 第二个建议是主动的去搭建沟通渠道，在入职的初期啊社招的 hr 呢展示沟通渠道是可以有特 色的，但最好同时能够做到周期性咨询性，比如你觉得频繁的找主管汇报工作有点儿刻意，点对点 的沟通效率低下，那就在用周报双周报的形式，把自己的工作展示出来，抄送给导师，主管相关人 员，这样又做到了谦虚有礼，又能够保证输入输出，及时后续沟通有力方式，个人主动向组织靠 拢，必然要个人主动且积极，有效的路径就是你要有关联的人知道你在做什么，你的成果和困惑是 什么。 华为 hr bp 成长的第四步是干出别人做不出来的业绩，从而去建立你的影响力和赢得尊重，同 时也有三个建议，第一，不要过分的爱惜自己的羽毛，要想出来别人做不出来的成绩，你必然要去 拉通很多资源去解决，原来华为土著专家可能都没有解决的问题，这个过程难免会切到别的蛋糕， 踩到别人的安全区，被拒绝是必然的，是不是华为土著和天然就排斥我们外招的 hr 呢？平心而 论，很多被拒只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已，就算你跟大家建立非常好的关系，也 难免不会不发生业务和管理上的冲突，所以第一个建议中阳，他虐我千百遍，我仍待他如初恋。 第二个建议呢是，撞衫不可怕，谁丑谁尴尬，华为的绩效是责任，结果看打量是多少，同时也 是相对考评，强制排序，选择华为就选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临 大量的直接质疑，pk，甚至因为你真的不了解情况啊做了很多重复性的工作，重新照一遍轮子。实 际上呢，这些工作也绝非全无意义。刚到华为，华为会对这些新招的员工宽容度是比较高的，夜市 相近的工作也有助形成直观的比较，只要你做的好，依然有利于建立个人品牌。 第三个建议是人无我有，人有我优，做事情抓手不怕小，关键看是否能够将事情做到极致及， 就是说你将以前没有做的工作做到自己能力范围内最好，惯例性的工作呢比别人做得更好，把每件 事都做到卓越这条路是可行的，华为有句名言就是从泥潭里爬出来，你就是圣人。华为 hr bp 成长 的最后一步呢，是正确看待个人的成长，需要去理解什么是关系，什么是灰度，首先是正确看待存 在感，前面讲到要去塑造自己的形象，因为要活下去，现在要谈到降低个人的存在感，因为要活的 更长，因为华为是一家推崇压强原理的超大型企业，28 年只对准一个城墙口冲锋，讲究用范弗里 特弹药量进行饱和攻击，集聚强大的力量，从拉法尔喷管喷射来推动华为这首巨舰前行。所以在华 为很少有某个事情是仅有一个人一批人在做的。华为推崇的战术就是多路径，多批次的冲锋，用集 团式的协同作战来保证目标的达成，同时减少出错的概率。 就像手机这样的业务，还有一个蓝军在做荣耀手机，何况是细分的技术领域。所以当我们逐渐 成为华为的一份子，要正确的去看待个人的存在感，你不是一个人的战斗。第二，学会去正确的看 待关系费孝通先生在《乡村中国》一书提到熟人社会的概念，认为传统的中国社会呢是靠亲密和长 期的共同生活来配合个人的相互行为，社会的联系是长成的，是熟悉的，到了某种程度呢使人感觉 到是自动的。华为和中国传统乡村社会的生态有着极大程度的相似度，很多人的职业生涯长在华 为，生在华为，也了结在华为，在这样一个只可意会不可言传的职场环境社，招行的一串主动要面 临较长的甚至较难的适应期，只有你能够去进入拉通，推动夜市得心应手。熟人社会并不是坏现 象，但你的技术能力，你的绩效产出，你的影响力要从单个单向转换为多个多项，所以内部的沟通 成本相对高是非常正常的。我们来去总结一下社招华为 hr bp 的五个成长过程。 第一个是要搞清楚的自己的定位，第二个要快速融入业务圈，第三个要主动向组织靠拢，第四 个要干出别人做出了成绩，第五个是正确的看待个人的成长，这五个成长过程大家可以慢慢去品 味，这跟简单粗暴型的互联网公司的 bp 成长之路，我觉得味道是不一样的，包含了我们对职业的 思考，对业务的思考，对自我的思考有很大的借鉴意义。我们谈了很多华为的 bp，现在给大家去 分享一下华为 bp 背后的两个团队，一个是 sac 团队，就是共享中心，另外一个是秘书团队。 我们先说 sc 就是共享中心，共享中心的基本逻辑呢就是希望能够着眼于我们的事务型工作， 流程性工作，结合内部有序的分工来实现高效高质的交付。华为在推动这个 sc 转型的时候，他面 临的背景就是希望能够更好地支撑华为产业运作和全球化，在 2011 年的时候呢，华为能够去模仿 借鉴学习这个 Essex 的最佳组织就是 IBM。当时还有个案例是飞利浦，飞利浦呢当时在做转型的时 候，机构臃肿，管理费用庞大，建立了共享中心之后呢费用削减了三个多亿，陪唱与员工的比例呢 从 1:53 提升到 1:109 对标了 IBM 和这个飞利浦之后呢，华为就开始梳理它先有的 bp 和 co 一以及 sk 的工作分工，完成了三支柱的这样基本的组织设计。坦白来讲呢，在 2010 年~2011 年的时候，华为 的人力资源管理的转型工作啊就是在做 SSH，就是把大部分的事务型的工作来集中到这个运营中 心，希望能够实现更低的成本，同时提高有效的优质的客户导向的服务。 到了 2012 年左右呢，华为的整个 s 是中心的，基本就建设完成，它整合了运作模式，后勤，hr 的目标，服务群体，服务范围，运营管理人员，设计选址和服务采购，构成了完整的一个内容。华 为的 sc 呢给我们业内的其他 s 有什么不一样的，首先他分了三层来去做交付服务，第一层呢就是自 助系统，华为的内部 w 三的一个自助工作平台，员工和管理者呢可以资助的金融平台，去发起 case 和需求，你想看你还有多少配额，假期鼠标一点，系统上就会显示数据，你想了解你的档案如何转 出，转入点击后，按照指引员工就知道怎么办了，工作平台会需要你注意这个界面的引导和流程逻 辑，反复来审视验证，确保员工能够清晰的完成，避免频繁升级。 第二层呢是呼叫中心其实非常好理解，比如有人去打电话说不知道为什么收到一个考勤异常的 通知，能不能帮我看一下，那客服的妹子呢就会回答你他的回答，会员制 faq，就是我们后台的人 力资源管理团队整理出来后端团队，基于我们政策的流程和实施整理出来出版 FAQ，向 hr 的部分功 能向呼叫中心转移，来提升我们的塑形处理工作效率。呼叫中心呢还会做一个机器人项目，机器人 呢会 g，fa q 的回答问题来减少呼叫中心工作量，同时提高整个服务的质量，当然这个需要做很多 的知识管理，华为当时呢使用跟惠普合作的 CRM 的内部管理系统，包括了自助语音服务，沟通和 事务处理，第三层呢就是事务处理中心这个团队，它需要不断地去优化知识，管理并赋能前端来去 实现温熏类的 case 的闭环。事故处理中心呢还承担了具体的事务处理，比如说发新卡种，办理社保 操作，甚至包括一些签证和居住证等相关事务的办理。总之，正是有了这个庞大的 s 系统呢帮我们 陪差 bp 呢在后端处理的大量的人事事物，才能让我们 bp 呀能够主语聚焦业务的痛点，去实现专业 的价值。 接下来我们再分享一下华为 bb 团队背后的另外一只神秘队伍叫秘书体系。华为的秘书体系呢 是在 1996 年就开始运行了，他是在 2000 年的时候引入英国的 mv g 的一个体系就是文秘职业资格认 证体系，整个秘书团队啊有两千多人，他是华为任职资格最早推行和完善的一个部门，专业化的程 度呢在全球都是首屈一指的。华为秘书岗位设置的逻辑是什么呢？它首先通过对非决策信息的快速 反应，让权力中心的经理们能够有效了对决策性的管理，同时解放经理们的生产力。非决策信息主 要包括那些照本宣科的流程化，程序化的事情，这些事情呢只要通过授权要秘书处理就可以了，并 不需要把经理都压在办公桌上，如果把非决策信息 7:1 个层次堆积的淤泥秘书呢就是要帮助这些经 理去疏通于你，如果经理们带着玉你跑其实跑不快的，所以呢，秘书在华为的定位呢是非常高的。 林正非经常说，秘书是走向管理的，通道，管理的最初级就是秘书，公司，80%~90 的例行工作都 是由秘书来管理的，秘书有处理例行问题的权利，所以华为公司有很多高层管理呢都是出于秘书， 我们认识的一些 hr bp，华为的 bp 也是来自于秘书，不过华为秘书定位高，但管理边界是清晰的， 比如秘书只是经营管理者的住手啊，住手呢是没有决策权的，而且也不能搞有效的授权，有限的授 权呢也只是对业务人员而不是秘书。那么具体华为的秘书要干什么呢？他们从哪些方面来帮助我们 的管理者和人力资源去处理流程性工作呢？首先是他要管理主管的日常事务，它基于这种良好的业 务感知和业务重点去合理安排主管的日常，通过有效的信息管理和文件预处理，帮助主管呢能够聚 焦主业务，促进业务目标的达成。第二呢是能够维护有效的工作关系，培养与主管的信任关系和默 契，建立主管以自己的工作关系网络优化以内部，外部联系人员协作的方法与流程，第三呢是能够 跟踪重点业务的进展，根据主管目前阶段工作重点和要求，对重要工作进展和各类遗留问题例行跟 踪和监控，能够做任务的风险管理，以便主管能够及时全面地了解业务进展，第四，一个是能够推 动流程制度优化和运作效率提升，比如说协助主管高校的筹备组织会议，输出会议纪要，并跟踪会 议决议的落实，处长会目标的达成。 第五，还有什么能够协助主管去营造高效的主持范围，比如通过组织各种丰富多彩的文体户外 活动来促进员工交流，作为触角和桥梁，通过上传下达和其他有效措施来清扫障碍，帮助部门高效 的运作和持续健康的发展。我们给大家分享了华为秘书的五个工作内容，这些内容呢是我们很多传 统企业，甚至包括很多 bp 都做不来的，所以我们现在真的去学习华为的 hrbp，可能需要我们能够 想个办法啊让我们建立一个内部的团队或外部的虚拟团队，去分解我们 hr 和管理者身上的这些流 程性，事务性的工作，才能达成我们想要实现的转型的目标。最后，我们来说一下 3 月份全网的华 为公司人力资源管理纲要的 2.0 公开征集意见稿，这在华为 30 年的发展历史上呢，它的意义堪比当 年起草的《华为基本法》网络文章有很多解读，我觉得有五个要点呢，大家可以去思考。 第一个就是要搞清楚人力资源工作的重心是什么，华为会强调人力争重心是以业务为导向的， 一切都是为业务服务的，人力资源主管应该必须来自于业务领域，来源于成功的项目经理，成功的 主观人力资源，不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须要到 一线去了解业务的具体需求，也力争主管呢必须是业务先锋，这样才明白管什么才能找到明白人， 不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要从一般职员做起，而且不能权力过 大，权力要在主观手里，他先做好窗口性工作。 第二个点呢要搞清楚人力资源管理的三大抓手，很多企业提出来新的三支柱，文化、组织与人 才，华为的人力资源体系呢提的是干部、人才与组织，华为强调的是干部的管理，很多新的企业认 为在互联网时代，干部越来越没有权威，不需要那么多的干部，整个组织以价值观来替代干部管 理，消除中间层，但是从具体的抓手来看，华为干部依然是组织管理的核心。第三点，搞清楚人力 资源管理了两大驱动轮，第一个是物质激励，这个不用多讲了，重点在精神激励，一方面要强调坚 持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义， 第二，要构建信任，协作，奋斗的主治范围，逐步实施以信任为基础的管理，持续的激发组织与员 工持续的创造力，也就是精神激励的导向，以持续奋斗，物质的激励要基于价值的创造。 第四，需要搞清楚干部的选拔逻辑，坚持从成功的实践中选拔干部。干部团队要嗷嗷叫，公司 才有希望和新的目标，就是要打造高度使命感和责任感的干部团队。华为的干部选拔标准呢有五条 核心的要求，第一是具备战略洞察力，以决断力战役的管控能力，崇尚战斗意志，自我牺牲，求真 务实精神，同时敢于去选拔优秀的第一级别员工，也敢去淘汰不作为的高职级主官，要求每个干部 都能敢去担当，不敢担当，不行权的干部要问责和策划干部，也不能拿公司做人情，对于做不出成 绩，对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官，也要坚持每年 10%的末尾淘汰。 最后一点就是要搞清楚人力资源管理的根本出发点，就是持续的去激活个体价值创造的活力， 组织激活在人力资源管理中重中之重的位置。30 年来，华为是一个人力资源不断折腾的组织，任 何人在组织中都不能懈怠，不能沉淀，如果你懈怠了这套组织，就要把你搅黄，或者让你出局，如 何让内部的英才辈出，外部的优才汇聚，建设配套的业务结构合理、专业精深、富有创造力的专业 人才团队，这是华为人力管理的根本出发点。那么华为利润管理纲要 2.0 其实现在还在讨论，也欢 迎大家呀上网去看一看那几十页的 PPT，去领悟华为 1.0 和 2.0 之间到底有什么关联，哪些点值得我 们其他的公司及借鉴和学习。
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华为优秀实践HRBP的工作理念
华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起 分享 HRBP，先简单自我介绍一下，我 2000 年毕业，毕业之后进到研发体系， 做了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了 3 年的 HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理 HRCOE 做了 三年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研 发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我 们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们 每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人 力资源部》，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人 力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也 就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP？华为公司在 这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什 么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么？ 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们 带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路 ——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够 针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源 看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。比如 我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首 先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗 力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低 落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就 很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题， 那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员 工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬 件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产 品， 三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三， 如果说修改可 能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够 减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案 做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规 划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大 幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽 然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们可以看到， 我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什 么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案， 那 么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是 我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务 的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案 我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技 术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句 话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把 他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以 看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管 控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么 在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了 这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得 非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能 够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要， 那么同时要这 个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我 们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什 么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认 为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部 门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有 任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时 间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以 它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，那么直 接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来 自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事 吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去 接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决 方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP 和业务部门在一起办公，和业 务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解业务， 能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一 个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务 共享中心，我们首先说 HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者， 维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一 个推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决 方案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的， 一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说 BP 你就要具备，HRCOE 这些相关 的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个 管 理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技 能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职 责，一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个 角色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈 现。某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做好，可以 直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些，工作经验 稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为 在这个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源部， 它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，那么这个管理部呢，它实 线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置？有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管，那么这个有什么问题，就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角 色，助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把 BP 实现设置在业务部门 也有问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都 处于这个探索的阶段，如果把 BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可 能就会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那 么他的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把 BP 做成这 个秘书或者助理，就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整 个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求， 但是 最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这 个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职 责达成共识了，那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？BP 它的工作有可能会在一定的程度上， 背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部 门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向， 所 以呢在 BP 成熟之后，就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的 话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对 BP，什么叫理解业务？ 说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差 距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这 个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么 在华为推荐用的一种模型是 BLM 模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华 为 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是 BP 发现 这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把 它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市 场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那 么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机 会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更 好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求， 那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设 计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需 要，比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一 般，为什么？就是源自于一个产品的 mate7，这个小小的火了一把，卖得不错， 为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外 壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求， 那么这些 人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个 希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面，大屏 6 寸大电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设 计。 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的， 被挤出去了，我们看到前 5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5 强的，华为排到第一，oppoV5 上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执 行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一 些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织 呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职 能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他 们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有 文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华 为的成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说 伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重 建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的 这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这 个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又 影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员 工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛 围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为 BP，能够做的，主要是 在人才方面，我们就简单看一下 BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管 理干部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队 的管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主 管他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其 实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的 管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那 么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层 的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错 位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为 是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了 也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做 的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定 战 略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。 第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域 的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想 实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管 理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保 选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个 研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人， 他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业 绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不 够， 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去 考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培 养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理 干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第 二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么，BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法， 去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续 谈，我们后面有这个专门的 BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为 BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家 在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1：HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果 COE 团队无法 给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上，那 么 HRBP 如何平衡 刘冰：第一个问题，HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢， 我们说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么 COE 是定义成 领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领 域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、 流程，那么 BP 干嘛，BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能 够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月， 和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢， 现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这 个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来， 前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业 文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能 够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化， 那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高 效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务 有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户 价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明 的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求 上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析 为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各 组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出 成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火 车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升 关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我 们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的 这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以 管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部 是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全 做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们 的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在 COE 的肩膀上，整合 COE 的方法， 工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这 个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们 BP 去做了，BP 要求非 常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来， 要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识，比如说人才管理， 比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是 BP 要 具备的，也就是说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念， 可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一 定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务 的需要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求 BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识，那么要求 COE 从 BP 来，要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须 要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案， 提供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是 BP 和 COE 的一个协同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 情景面试 系统思考，解决问题的能力 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 沟通习惯，工作效率 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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以华为为例告诉你HRBP-到底是什么
以华为为例告诉你 HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 什么是 HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就 来探讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 HRBP 的核心是什么? HRBP 工作理念——针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新 的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供 解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是 结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多， 但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通 过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致， 那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间 去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 HRBP 工作内容——源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个 平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们 人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要 我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的 原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整 理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到， 真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就 是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 HRBP 工作意义——为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的， 只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一 堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来 这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 HRBP 定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务 的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工 作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而 业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的 痛点。 华为 HRBP 与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务 部门，HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求， 我们期望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心， 由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作， 避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领 域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 BP 定位是什么? 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案 ;第 二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常 核心的。
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