方针目标的执行.doc
方针目标的执行 第一条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般 包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交 流工作、职工福利等。 第二条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则 进行。 第三条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管 工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成 ××校对，厂长批准。 第四条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标 值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第五条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的 实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人， 确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第六条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作 的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采 取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第七条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人 审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。
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计划的检查和考核.doc
计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取 解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计 划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批 准或下达的计划数为依据。 附表： 年度综合计划编制分工及完成的时间表 序号 计划名称 1 生产计划 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 编制部门 完成时间 备注
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计划指标的调整.doc
计划指标的调整 为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行， 各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划 时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。 1.厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管 理和审核报厂领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准 前仍按原计划执行。 2.调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整 月度计划指标应提前十天申请。 3.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审 批，以保证计划的平衡，协调。 4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
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经营方针管理基础.doc
经营方针管理基础 一、经营方针与企业活动 1.经营方针是建立企业形象的基础在企业活动中，经营方针所处的地位，制订计划时， 将经营者要建立的企业形象适切地溶入经营方针中，在公司内明示予全体员工知晓，以推 动整个企业活动。否则，企业活动即成整天处于漫无目的，自由随意的状态。 2.经营方针是企业活动的全部总合为企业活动及经营方针的关系图，经营分析可以说 是实施计划和控制结果的实际业绩分析。经营方针明确地手册化后，这类分析的结果即出 自于事实的评断，对一欲经营成功的企业来说是非常重要的。经营方针是经营方针，经营 计划是经营计划，实施活动是实施活动，经营分析是经营分析，每个部分分别独立，清清 楚楚，这几个项目巧妙地结合运用。如此一来，企业的各项活动即可紧密地结合在一起， 成就一个成功的企业。 二、基本经营方针和年度经营方针 1.基本经营方针基本经营方针的特点简单明了地列示出来，经营方针是企业最基本的 思考方向文化，涵盖了基本文化、行业政策、人事政策等基本政策。历经漫长时间亦不改变 的事业政策加以明示出来即基本经营方针。 2.年度经营方针 年度经营方针必须是非常具体而且容易了解的。 举例而言，下面的几个方针均是相当具体化的。 (1)下年度经营环境的因应原则(因应方针) (2)下年度需达成的利益原则(利益方针) (3)下年度需达成的损益原则(损益政策) (4)下年度需达成的销售原则(销售方针) (5)下年度需达成的生产原则(生产方针) (6)下年度需达成的工作原则(工作方针) (7)下年度需达成的资金运用(资金方针) (8)下年度需达成的人事原则(人事方针)
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经营计划制定方法.doc
经营计划制定方法 一、经营计划制定程序 (一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地 区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。 (二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研 究开发能力强等。 (三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法 令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。 (四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目 标及方针，同时尽可能地数量化。 (五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。 (六)彻底执行计划方案。 (七)检查成果并改进。 二、经营计划的构架 做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目 标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个 别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础， 也可和更具体的、短期的目标计划相联系。 举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简 单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的 行动。 这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即 到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。 换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常 均以下一阶段的计划来作为目标。
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年度综合计划.doc
年度综合计划 第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计 划的重要依据.因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执 行。 第二条 年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由 分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则 根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表 1)，计划管理科负责拟定编制计划的总 进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 第三条 年度综合计划编制的主要依据： 1.上级主管部门下达一指令及指导性计划； 2.厂长提出的年度方针目标； 3.产品订货合同和市场预测资料； 4.长远发展规划； 5.前期预计完成数字及本企业历史统计资料； 6.经审定过的各种技术经济定额。 第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。 第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和 有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科.报送的计划必须附文字说明，经科长 和编制人签章后方才有效。
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长远规划.doc
长远规划 第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安 排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： (一)企业产品的发展方向； (二)企业生产的发展规模； (三)企业技术发展水平，技术改造方向； (四)企业技术经济指标将要达到的水平； (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； (六)职工教育培训及文化设施建设； (七)职工生活福利设施的改造和提高； (八)能源及原材料的节约。 第二条 编制企业长远规划的主要依据： (一)经济发展的需要； (二)市场需要； (三)企业的生产技术条件； (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势； (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合 平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草 案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。
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指标管理.doc
指标管理 第一条 年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标 就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术 经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。 第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻 努力才能实现的。 第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由×××负责汇总、平衡、上报和下 达，各业务科室归口管理。车间级指标(分指标 0 以车间主任为首，组织有关职能人员负责 管理。班组级指标以班组长为首组织工管员管理。 第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分 解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反 馈。 第五条 厂级指标的充置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归 口部门商定。 第六条 必须在当年十一月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
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制订方针目标的依据.doc
制订方针目标的依据 第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量 产量、利润等技术经济指标和其它要求。 第二条 本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级 及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规 划等。 第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、 管理水平等)。 第四条 工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
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进出口贸易作业标准化手册(.doc
进出口贸易作业标准化手册(范例) □ 组织系统 详见组织系统图 18.2.1。 经 理 业务科 专 业 管理科 秘书 总务 图 18.2.1 人事 会计 组织系统图 □ 业务流程 1.新产品开发(样品收集)。 2.客户开发。 3.客户询价(电报、信件、电报处理)。 4.报价。 5.订单确认。 6.开立境内订单。 7.生产督促及 L／C 催开。 8.出货。 9.押汇(出货通知)。 10.付款。 □ 业务处理细则 1.新产品开发(样品收集) (1)业务科取得新样品后，应填写产品卡(附表 18.2.2)，写明以下资料： ① 临时编号。 ② 品名、规格、包装。 ③ 制造厂商名称、地址、电话、负责人、联络人、工厂产量规模。 ④ 开发成本。 ⑤ 预估生产成本。 ⑥ 制造商报价。 ⑦ 可能销售对象及地区。 ⑧ 预估售价。 ⑨ 预估毛利。 (2)业务科于每周业务汇报时，就前项新产品提出讨论，经逐项评估，按开发价值分 为 A、B、C 三类，A 类为极具开发价值，B 类为有开发价值，C 类为无开发价值。 (3)经评估列为 A、B 类之产品，赋予正式产品编号，列入产品档。样品拍照存档，样品 存放样品室，并于产品卡上写明存放位置。经评估列为 C 类之产品，产品卡列入次品档， 样品存放次品室。 (4)业务科每月就现有产品，选择过时产品，于每月第一周业务汇报时，提出检查， 经评定已无开发价值者，产品卡列入次品档，样品移入次品室。 (5)新产品临时编号共六位数字，分别代表填写产品卡时的年、月、日。即 1995 年 6 月 10 日开发的产品，临时编号为 950610。若同一日开发数种新产品，则于第七位数，按英文 字母顺序编号。旧产品淘汰列入次品档，其淘汰编号原则与新产品之临时编号相同。 (6)① 产品档正式编号共七位数字，第一位数代表……，第二位数代表……，第三、四、 五、六位数代表序号，第七位数填 A、B 分别代表 A 类产品或 B 类产品。 ② 第一位数填 1 代表 〃 2 〃 〃 3 〃 第一位数填 6 代表 〃 7 〃 〃 4 〃 〃 5 〃 〃 8 〃 〃 9 〃 ③ 第二位数填 1 代表 〃 2 〃 〃 3 〃 〃 4 〃 〃 5 〃 〃 6 〃 〃 7 〃 〃 8 〃 〃 9 〃 2客户开发： (1)业务科于每月最后一周业务汇报时，提报下个月的客户开发计划，计划内容包括： ① 制作公司简介，产品目录(注明交货期限及付款条件)。 ② 产品市场研究、分析、及客户资料之收集。 ③ 介绍新产品(邮寄新产品目录)。 ④ 刊登广告、邮寄开发信。 ⑤ 其他。 (2)客户开发应选择 A 类产品，并配合季节性需求。 (3)经研讨定案之客户开发计划，应由业务科列入下个月的营业计划 (附表 18.2.3)， 并按职责列入个人工作计划(附表 18.2.4)。 3.客户询价(电报、信件、电话处理) (1)业务科收到客户询价的电报及信件，应即加盖收文戳记，填上收文日期，并依来 电或来信内容，于文件空栏填具处理意见后，将来文大意及处理情况，登记于收文簿 (附 件 4)，将原文呈经理核阅后，依经理批示内容，回函或回电，并将回函或回电大意填入收 文簿。回函或回电副本存客户档(附表 18.2.6)。 (2)处理中的电报或信件，存于待办卷，随时查阅催办，已经处理的电报或信件，依 客户别归入客户档。来文无适当空栏时可另以签办单(附表 18.2.7)，粘附处理。 (3)客户电报限当日回电，客户信件，除按经理指示期限外，限三日内回函。 (4)接到客户电话，应将通话内容记入电话记录上 (附表 18.2.8)，呈经理批阅，并依 指示处理。电话记录一式两联，处理程序同电报、信件。处理完成后，第一联依顺序归入电 话记录档，第二联按客户别归入客户档。 4.报价： (1)业务科接到客户询价之电报或信件，应立即按客户需求指派人员洽询厂商后，挑 选产品 ITEM，呈经理审核后，打报价单(附表 18.2.9)，必要时修剪样品照片，贴于报价 单上。 (2)报价单一式两联，第一联寄客户，第二联存客户档。 5.订单确认： (1)业务科接到客户订单，即依订单内容，填成交卡(附表 18.2.10)交专业人员，让厂 商确认买价及交货期后，打 SALES CONFIRMATION(S／C)(附表 18.2.11)，S／C 一式五联， 第一、二、三联寄客户，第四联存业务科待办卷，第五联存客户档，并将订购品名、数量、 单价、金额、交货期、生产厂商填入客户档。 6.开立境内订单： (1) 业务科依据 S／C 及成交卡开立境内订货单(附表 18.2.12)。 (2) 订货单一式四联，第一联交售方存查，第二联存业务科待办卷，第三联交专业人 员，据以协调厂商填写生产及验货进度表，第四联交售方签认后存厂商档，并将 订购品名、数量厂价、交货期等，记入厂商档。 (3)业务科依据 S／C 及订货单填写产品表。 7．生产督促及催开 L／C： (1)业务科专业人员依据生产及验货进度表进行督促，填写实际生产进度，于每周业 务会报时提出报告，必要时现场取样携回核验。 (2)业务科依每笔 S／C 所订 L／C 开立日期，催开 L／C。 (3)收到客户开来之 L／C，应立即核对交易内容是否相符，若与原来的 S／C 内容不符， 应即要求客户修改 L／C，或协调厂商修改订货单内容，修改订货单处理程序与开立境内订 单相同。 8．出货： (1)出货前，业务科联络船公司确定船期，填写装船预计表，同时联络专业人员，确 定装柜日期及地点，通知拖车公司将货柜拖到指定地点，以备装柜。 (2)装船预计表一式三联，第一联交报关行签 SHIPPING ORDER(S／O)，第二联业务科 存查，第三联交专业人员据以验货。 (3)装柜完成后，专业人员立即回报每一种货品实际出货数量、箱号、净重、毛重、材数、 及退税方式，由业务科通知报关行修改，并通知报关行该笔出口押汇银行。工厂退税清表 最晚须于结关前一日寄达本公司，汇送报关行。退税清表上须用中文誊写。 9．押汇(出货通知)： (1)结关后三日内，业务科自报关行取得提单及押汇文件，经与 L／C 条款核对相符， 呈经理签名后送银行办理押汇，并随时追踪押汇程序，确定银行已经拨款后，通知银行取 回结汇证实书。海关签放的输出许可证(CBC)第六联交会计，影本存待办卷。 (2) 每 笔 货 品 出 口 后 ， 业 务 科 依 出 口 内 容 ， 套 打 出 货 通 知 单 (SHIPPING ADVICE LETTER)，一式三联，第一联(正本)及一份完整出口文件副本寄客户，第二联(副本)及一 份完整出口文件副本(包括 L／C，CBC 第六联，装船预计表第二联)存入出货文件档，第三 联(副本)存入客户档。 (3)业务科依据实际出口内容，分别填入客户档、产品档及厂商档。 1．付款： (1)每笔货品出口后，业务科于结关后三日内收集厂商寄来的发货单、销货发票、及专 业人员填具验收记录之装船预计表第三联，核对无误后送会计。 (2)会计复核业务科转来的付款凭证，确定该笔出口已经押汇入帐后，即开立付款传票 ， 呈经理核示后，开立结关后 11 天之支票支付货款，并于所有付款凭证上加盖“付讫”戳 记。 交 易 记 录 S／C 成交 唛头 数量 单位 总 售 单位 总 厂 毛 N0． 日期 售价 价 厂商 价 (％)， 利 厂商 预 定 实 际 B1V． 日期 附表 18．2.3 营 业 计 划 年 月 1． 产 品 开 发 N0 交 货交 货 日期 ． 2． 客 户 开 发 日期 客户名称 厂商名称 S／C N0． P／0No． 售价 厂价 毛利 3． 出 口 计 划 4． 其 他 批示： 复核： 制表： 附表 18．2．4 工作计划 部门： 姓名： 日期 1 2 3 4 年 月 星 期 工 作 计 划 执 行 情 形 备 注 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 收 收文编号 内容 摘要 文 簿 处理意见 批示(回函) 年 客户名称 月 日 收文编号 内容 摘 要 处 理 意 见 批示(回函 ) 内容摘要 处理意见 批示(回 函) 内容摘 要 处理意见 批示 (回函) 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 收文编号 内容摘要 处理意见 批示 (回 函) 内容 摘 要 处理意见 批示 ( 回 函 ) 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 附表 18．2．6 客 户 卡 客户代号：——— 名 称 地 址 负责人(联络人) 电 话 号 码 电 报 号 码 传 真 号 码 交易记录 S／C 成 产 数 单 总 单 总 毛 No． 交 品 量 位 售 位 厂 (％) 日 编 售 价 广 价 期 号 价 商 利厂 预 实 INV． 商 定 际 N0． 交 交 货 货 日 日 期 期 签办单(电话记录 收文编号 内容摘要 拟办、会办 批 示 客户名称 年 月 日 电 话 记 录 收话编号 客户名称 年 内 容 摘 要 拟办、会办 批 示 月 日 附表 18．2．10 成 交 卡 年 月 日 客户名称 输往地区 交 易 条 件 订单号码 交 期 品名规格包装 数 量 单 价 总 价 厂 商 单 总 厂 毛利 (％) 交 货 位 价 厂 价 职 L／C N0． 保 唛 头 险 船 期 效 期 分 批 转 船 海 运 佣 金 经 理 业 务 科 长 订 货 单 专 业 人 员 附表 18．2．12 售方： 图 订单号码： 订约日期： 交货日期： 电话： 交货地点： 形 售价： 运费： 毛利： I／C 开状情况 ⑦(外箱正面背面唛头) ⑧(外箱两侧面) ITBM NO. ⑨ 内盒印刷 ITEM No． Q’TY： MADE IN SHANGHAI ITEM N0． Q’Ty： Q’TY： MADE IN SHANGHAI ITEM No． N．w．KGS． Q’TY： G．w．KGS． MADE IN SHANGHAI ⑤ 本商品口贴 MADE IN SHANGHAI 口 月 日前要样品 口⑧贴客户特别标签 套 ③ 包装明 ①编 号 ②品名及规 格 细 内盒 单位 ④ 数 量 单 价 总 中盒 外箱 售方印章： 1．逾期交货或不履行交货所引起的后果售方应负 购方人员签章： 全责。 2．订货质量、规格应完全与样品符合，货品虽经 本公司验收，如因质量不良而致发生退货或索赔 时，售方负责赔偿并且放弃一切抗辩权。 3．更改订单所列的条件，必需以当面为之并需经 本公司的同意，否则无效。 4．请将订单副本签回以利清款。 5．付款条件：结关后 11 天期票。 价
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报关管理规定.doc
报关管理规定 为加强货物进口报送的管理,提高工作效率,特制定本规定。 一、 报关员守则 第一条：遵守国家的政策和法律，依海关规定的报关程序办理进出口报关业务。 第二条：遵守公司规章制度，准时上班，必要时推迟下班，直到完成当日工作为止。 第三条：努力学习业务知识，提高业务水平，工作上做到准确、准时高效。 第四条：以公司的利益为重，吃苦耐劳，以礼待人。 第五条：不徇私情，不私自为他人报关。 第六条：在业务活动中，发现不正常现象应及时向有关领导反映，制止违法乱纪的行 为。 二、 出口报关 第七条：总公司各部门及下属企业需办理一般贸易出口货物报关的，须凭其财务部门 开出的调拨单到业务管理部门输有关手续，无调拨单的，业务管理部有权拒绝报关。 第八条：在一般情况下，星期日和节假日停止报关出货。如因情况紧急确需报关出货 的，需由业务部门经理于星期三报出书面申请，经业务管理部及主管副总裁同意后，方能 报关出货。 第九条：报关员在报关出货后，须妥善保管盖有海关印章的报关单，并由报关员到代 理报关单位办理报关手续，其他人不得直接到代理报关单位办理报关手续。其他人员直接 办理报关的，公司不付报关代理费。 三、进口报关 第十一条：各业务部门需办理货物进口报关的，须书面向业务管理部提出申请，获得 批准后方能办理。不得随意办理进口报关手续。 四、 进料加工和“三来一补”项目报关 第十二条：进料加工和“三来一补”项目手册在海关的备案及报关后的核销工作，由 业务部门经办人员负责办理，报关员协办。 第十三条：如在内地加工由业务部门人员负责在内地办理海关监管手续，遇到问题应 及时与公司业务管理部联系。 第十四条：进料加工和“三来一补”项目手册，公司各业务部门由业务管理部保管， 下属企业由合同监察员保管。
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进出口贸易工作说明与作业流.doc
进出口贸易工作说明与作业流程 □ 进出口贸易工作说明书 总经理室 1． 总经理室秘书工作说明书 管理部 2． 管理部经理工作说明书 3． 管理部业务管理工作说明书 4． 管理部厂商管理工作说明书 5． 管理部报关管理工作说明书 6． 管理部行政管理工作说明书 7． 工读生及接线生工作说明书 财务部 8． 财务部出纳工作说明书 9． 财务部会计工作说明书 贸易部 10．贸易一部经理工作说明书 11．贸易一部助理工作说明书（一） 12．贸易一部助理工作说明书（二） 13．贸易一部助理工作说明书（三） 14．贸易二部经理工作说明书 15．贸易二部助理工作说明书 境内部 16．境内部经理工作说明书 17．境内部工厂验货工作说明书 18．境内部公司验货工作说明书 19．境内部收发货工作说明书
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信用证及附属单据审核规定.doc
信用证及附属单据审核规定 为了维护公司利润，保证出品货物安全及时收汇，保证进口货物的质量，特制定本规 定。 一、 适用范围与管辖机构 第一条：本规定适用于本公司系统一切采用信用证方式结算的货物买卖。 第二条：总公司业务管理部负责对总公司各业务部门下属企业的进出口申请开具信用 证、审枋单据和付款，并负责对出口来证的审核、制单、结汇等工作（公司另有规定者 除外）。 二、 出口 第三条：公司业务管理部在收到信用证后，应将信用证对照合同加以审核。审核无语 后，开出一式三份的审证记录单，两份留底，一份交业务部门，在出货前，由业务管理部 驿原信用证项下已收客户单据情况，加签“同意出货”意见后。由业务经办人员交财务部 门。审核信用证工作一般在一个工作日内完成。 第四条：各部门应按业务管理部的审核意见执行。需要修改时，业务部门应在出货日 3 天前，要求客户通过开证银行修改完毕，否则一切后果由承办人负责。 第五条：业务管理部门应对拟出货的信用证经常查阅。对已过装期、效期的信用证 及时与业务部门联系，要求客户延期。对经协议决定不再执行的合同，客户要求撤证的， 业务部门应向业务管理部门提出书面的额证证明，以便及时通知银行办理撤证手续。 第六条：在提交银行议付单据中，如有客户出具的单据，业务部门应要求客户在出货 前 1 天，将单据传真给业务管理部门，或将单据正本送公司业务管理部，以便核对或修改 ， 不延误出货和结汇工作。凡出货当日客户出具的单据正本款能送达业务管理部的，或有不 符点的，不予出货。不按此规定执行的，业务部门应负机应的责任。 第七条：单证审核相符的，在出货时，由财务部门根据业务管理部门在出口货物关审 批单上签署的审核意见，开具内部货物调拨单，凭此出口报关。 第八条：出货后当天，业务部门应将出货装箱等详细资料提交给业务管理部门，以便 及时制单。业务管理部门应根据信用证的时间要求，及时审核，制作好结汇单据，并将一 份商业发票交给财务部备案。 一、 进口 第九条：业务部门须开出进口信用证的，须凭经审批后的进口合同向业务管理部申请 。 经业务管理部和业务部门共同拟定开证条款后，报分管副总裁审批，然后由业务部门向财 务部门申办信用证开具保证金手续，信用证开出后，业务部门应将信用证副本送财务部、 业务管理部各一份存档。 第十条：业务部门在收到结汇通知后，应协同业务部门有关人员对全套单证进行认真 的审核。 第十一条：单据复核相符后，由业务部经办人员给资金部办理付款领用转帐支票手续 ， 然后由业务管理部将支票送开证行对外付款，并领回全套正本单据。如单证不符，则由业 务管理部指导业务部门有关人员与客户及银行接洽，并报分管副总经理决定是否赋单付款。
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一般贸易出口收汇核销管理规.doc
一般贸易出口收汇核销管理规定 为加强出口收汇管理，健全出口收汇制度，提高经济效益，特制定本规定。 一、 核销单的领用及管理 第一条：全公司的一般贸易出口收汇核销单由总公司业务管理部统一向外汇管理局申领， 集中保管。 第二条：各有关出口企业应配备核销单领用登记本，登记本由财务部保管。 第三条：领取核销单须凭财务部开具的调拨单及核销单领用登记本到总公司业务管理部领 用，由业务管理部在核销单领用登记本上对领用情况登记后，由领用人将领用登记本交还 财务部。 二、 核销期限 第四条：各出口企业财务部应根据核销单领用登记事项，督促、检查核销工作办理情况。 第五条；核销期规定为：即期信用证及本票出口项下的核销单，原则上一个月内核销完毕 远期信用证及托收出口项下核销单，原则上一个半月内核销完毕。 第六条：过期未核销的，由总公司业务管理部发出催办通知。催办后仍不办理，又无特殊 原因的，业务管理部有权哲时不发核销单，直到办完过期核销单为止。 三、 核销单的核销 第七条：核销单的核销，总公司由业务管理部负责办理，下属各有关出口单位由各自单位 的财务人员负责办理。 第八条：在办理核销单的核销手续时应提供下列材料：核销单、报关单、汇票副本、发票以 及结汇水单正本及复印件。 第九条：如结汇水单金额中已扣除押汇利息、佣金、保险费等，应提供相应的发票单据及银 行付款通知单。 第十条：为便于电脑操作，单位应在核销单备注栏上填上本单位代码。 第十一条：核销单核销完毕后，核销单领用人员应及时把《出口收汇核销回执》送总公司业 务管理部销案，并在核销单领用登记本上注明核销日期。
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财务管理咨询的一般方法.doc
财务管理咨询的一般方法 财务管理咨询的基本思路和方法 财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企 业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因 素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企 业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要 步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按 照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和 数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原 因的手段。 财务管理咨询的分析模型 财务管理咨询的分析模型由三部分组成。 1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况： (1)企业所处行业的特征； (2)企业的特征； (3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金 利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少； (4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和 先进水平是什么； (5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及 同行业竞争者的筹资能力和财政实力； (6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。 战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因 素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。 2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况： (1)企业财务管理体制的现状； (2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)； (3)企业筹资和投资工作及其管理的现状； (4)企业成本及成本管理的现状； (5)改进企业财务管理现状的条件。 执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和 成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。 3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。 改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。 企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题： (1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么? (2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么? (3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系 和位势的基本对策。 (4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投 资风险的最高限。 (5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。 财务的管理体系则要解决以下问题： (1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组 织机构、规章制度等)。 (2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建 议。 (3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。 财务管理咨询的程序与方法 财务咨询在预备咨询阶段、正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同，因此采 取的方法也有所不同。 1.预备咨询阶段。该阶段的任务是： (1)进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手分析反映资金流运行状 况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题所在，为确定财 务咨询课题提供依据。 (2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，以 便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。 (3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补充缺少 的资料。 (4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户的人员、 产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是同行业中竞争厂家的 经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种指标情况，各类资金的筹集与 占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清这些问题的办法，其中特别是关于如何 深入掌握企业外部情况的途径。 2.正式咨询阶段。正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题，深入调查企业在 财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案。这个阶段的调 查，不应限于狭义的财务(会计业务)部门，因为财务问题涉及到经营分析、利润和计划等 全面经营的问题。 为了使调查卓有成效，可以先设计出一份比较详细的调查单，列出要调查的方面及每 个方面的主要问题；并在调查过程中，根据实际情况和需要，加以增减。在这一阶段，为 了确定在的问题，往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准进行比较。这些标准有 的是同行业的平均水平，有些是国家规定的水平，有些是企业的目标水平。究竟采用哪种 标准，应当根据分析评价的目的来决定。改革方案(咨询报告)的形成是这一阶段结束的标 志。在方案形成的过程中，需要和企业财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商，听 取他们的意见；同时，还应当与其他的咨询课题组交换意见，使咨询报告与其他咨询组提 出的改革方案相协调。 3.方案实施阶段。如企业提出帮助实施的要求，咨询人员要给予帮助、指导。在这个阶 段，主要是和企业财务部门的人员一起，分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点， 研究排除障碍落实方案的对策。特别是有关需要横向协作才能落实下去的措施，要对财务 部门作更多的指导，使他们能依靠企业高层领导的支持，落实改革方案。 下面列示日本中小企业厅用的财务咨询调查单，以供参考。 日本中小企业厅财务咨询调查单 1.会计组织、帐簿组织、事务处理： (1)会计组织符合会计原理吗? (2)帐簿组织适合企业的实际情况吗? (3)每月都做试算表吗?及时性和适用性如何? 2.资本结构： (1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗? (2)与自有资本相比，借入资本是否过多? (3)从流动资产来看，短期负债是否过多? (4)与销售额相比，应收货款是否过多? (5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和? (6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和 经济核算带来不良影响? 3.资本运用： (1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率? (2)应收货款的回收、管理做得是否适当? (3)资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题? (4)对固定资产的投资是否过大? (5)经营资本的内部运用效率是否恶化? (6)是否按要求进行库存物资管理? (7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题? (8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡? 4.利润及费用收益管理： (1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润 率)。 (2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。 (3)销售费用每年都在提高吗? (4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当? 理? (5)把实际和预算作过对比了吗? (6)搞过成本核算了吗? (7)是否采用标准成本? (8)是否采用以部门划分的计算方式? 5.会计资料的利用： (1)资金筹措表制作了吗? (2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核算管 (3)进行财务分析吗?
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产品——市场战略分析.doc
产品——市场战略分析 战略活动领域的分析 这里，咨询者的任务是指出企业各种活动成功的外部关键因素。为此，必须对各个战 略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽可能全面系统的分析和研究。这项工 作可分两个层次进行。 第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价； 第二个层次，供给的分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进行分 述。 (一)市场对企业吸引力的评价 许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分析中，通常采用以下五个因 素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品 生命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳定性。 1.市场规模的评价 小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，因 为大企业只对大规模的市场感兴趣。 2.市场的增长状况评价 波士顿咨询公司(BCG)所创造的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重要参数。 在这个分析模式中，采用的是售价值增长率。增长率大于 10%，则认为市场增长弱小，故然 对企业的吸引力也小。 3.确定市场活动在产品生命周期中的位置 一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续阶段， 这些阶段构成了产品生命周期曲线。一个产品或一种活动可以有短暂的生命，如尖端技术 领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，在此领域产品演变过程十分缓慢。 在特定的生命期之内，一种产品或活动可能处于整个生命周期四个阶段中的某一个阶 段。显而易见，当产品或活动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。 不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将是十分困难的。销售增长率 可以作为一个标准，即将本节所提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿咨 询公司创造的分析模式结合使用。如果销售增长率大于 10%，市场活动则被认为处于生长阶 段；如果销售增长率在 0～10%之间，市场活动则被认为处于成熟阶段；如果销售增长率是 负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。 然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产品的市场在饱和情况下会意外地 出现一些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲线状态 产生影响。 (二)企业面对主要竞争对手竞争地位的评价 企业基于发展和获利增长的需要，即使不能比主要竞争对手更强大，至少也应该与竞 争对手平分秋色。所以必须对竞争环境进行分析。 在竞争环境分析的实践中，通常采用下列四种因素作为评价标准：市场相对占有率； 混合系数主观评价值；企业融资能力；企业成本优势。 1.企业市场相对占有率的评价 波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较，以 此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争地位及其竞争能力。 波士顿咨询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲线的结果最终由成本优势 体现出来。于是成本优势被确认为是一种规模经济的成果和企业产品革新的积累过程。 2.用混合系数评价竞争地位及其能力。 3.评价企业融资能力 当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现或进 行产品革新时，企业的金融力量有时就构成了决定性的优势。 金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主要的是由企业能够动员新资 本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了企业的融资能力。 4.评价企业相对于竞争对手的成本优势 成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。 形成成本优势主要可以来自以下几个因素：(1)本企业独享的低价格原材料；(2)廉价 的人力；(3)规格经济产生的效益；(4)经验曲线的客观存在。 注： ①加权数由主观确定。程度 1～5 表示产品 X 的市场竞争力的大小。 总体活动分析 企业从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不同的 战略活 动领域重新划分和组合的企业活动构成了企业的总体活动。 前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即利用简单或复合系数表，通 过“市 场吸引力”和“市场竞争地位”两个方面进行评价。 现在则需要用一种称之为“矩阵”的分析工具对企业总体活动的经济性和金融价值进 行评价 。 有关战略分析的矩阵分析方法详见本书“现代企业战略管理” 。 各活动领域的长期成绩测定 1.长期资金积累的能力 在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是“战略活动领域”的效益而是其长期资 金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生毛利或连续取得积极的经营结果并不足以 满足企业发展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流动资金量，就要进行设备投资。所以 提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。 在成绩矩阵中，处于“奶牛”位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，企业 必须避免管理上的错误，不能将之产生的全部资金再全部地、不断地投入自已的领域。“奶 牛”领域的活动事实上是为“风险”领域的活动提供资金的。 2.成本长期变化的机制 成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期内争取并保持低于竞争对手的绝对 优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，往往是积累大 量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。 3.经济会计和战略分析 在这里，会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的长期成绩；所产生的资金； 费用的变化趋势。 (1)一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企业的历年资金运动表。作为一 种会计工具，历年资金运动表其成功的真正原因在于，这个表反映出的评价标准不是“毛 利”，而是为企业自我发展而投资的“可支配资金”。为此，咨询人员必须制定企业各活动 领域的“历年资金运动表”。 (2)长期成本变化的评价。咨询人员对企业历年单位成本变化情况要有一个基本的了解。 企业的产品——市场战略分析 咨询人员可采用两种分析方法： (一)成绩矩阵内的战略活动研究 目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一个被认 为有利的位置上，或是改变行业，使之占据尚未开发的领域。 1. 产品———市场战略。图 21.2.3 是企业全部产品和市场及其可能实施的战略图例。 表 21.2.3 棋盘图形战略活动的研究 企业活动重心若处于“奶牛”区域，这将是企业及其产品老化的征兆，由此可导致极 为严重的被动局面。 如若将“奶牛”区域活动产生的多余资金用来在“风险”区域创造新的产品，这样， 企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品——市场战略。 2.ABC 法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基本战略 的选择 A、B、C。 图 21.2.4 中，产品 x 的 A 种战略选择(增长战略)。此战略一方面将产品 x 投向市场新 领域，一方面改善其当前市场的市场有率。此战略瞄向市场主导地位。 产品 x 的 B 种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目标是： ——或是将产品 x 投向可能更有利的市场新领域(B1)； ——或是改善产品 x 在目前市场领域中的市场占有率(B2)。 产品 x 的 C 种战略选择(撤出或退缩战略)。此战略的目标是： ——或是将产品 x 投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)； ——或是将产品 x 投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品 x 可占据主导地位 (C2)； ——或是干脆使产品 x 处于“休眠”状态(C3)。 3.改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领，而且需要建立新的 信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题和决策的新程序。 由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括并超出了单纯的产品-市场战略。比 如，在一般情况下，产品-市场领域中，一个企业的独到之处往往在于它具有特殊的原材料 供应渠道或信息来源，以及具有做出某种决策的特殊能力。 (二)ANSOFF 增长战略 ANSOFF 增长战略要素有四个方面： (1)活动领域。包括产品、市场、技术等。 (2)增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括表 21.2.5 所表示的四种情况。 (3)竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。 (4)协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。 根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以及新顾客与老顾客的差异程度 ， Ansoff 多角化战略又可将之分之四种类型：“水平”型多角化战略；“垂直”型多角化战略， “集聚”型多角化战略；“斜向”型多角化战略。 Ansoff 增长矢量的四种情况 协同作用效果。协同作用是 Ansoff 增长战略基本要素之一。Ansoff 说： “积极的协同作 用常常会起到 2+2=5 的奇特效果”。这表明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果更多 的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利用企业现有的有形和无形的资 源去发展企业活动。比如，不仅要更好地利用厂房和设备，而且还应更好地利用工人、设计 人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验，技 术经验，生产经验)的自我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本降 低和企业形象等情况加以衡量。 内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入内部 增长或与外部结合增长的总体战略之中。 内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，应该扩展 企业活动领域，使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，吸收，资金投入 和联营战略。
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成本管理咨询的方法.doc
成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经 济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对 企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在 的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经 营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本， 以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的 影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影 响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三 个因素来分析。 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业 成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构 的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此， 还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。 2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资 本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是 财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分 析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强 的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要 取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要 特别注意： (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是 否合理? (2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的 分摊是否合理? (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理? 3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点 分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可 推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品 种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。 分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平， 特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项 目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过 ABC 排列图，找到对单位产 品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。 判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什 么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括 各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员 需要进行亲自测算。 同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点： (1)材料费分析要点： ① 是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施? ② 是否研究过降低采购价格的措施? ③ 标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当? ④ 库存程度是否合理? (2)工资费用分析要点： ① 是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施? ② 工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何? ③ 标准工资和工时定额的设定方法是否妥当? ④ 是否作过必要的差异分析? ⑤ 多余的二线人员是否进入一线工作? (3)车间经费分析要点： ① 车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性? 析。 ② 标准值的确定是否妥当? ③ 是否积极地控制实际发生的车间费用? ④ 在差异分析后是否作出必要的处理? (4)企业管理费分析要点： ① 管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理? ② 管理费的预算和企业的需要是否平衡? ③ 管理费的使用是否严格按照预算执行? ④ 是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施? 如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分 成本的形成过程分析 企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、 产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换 机能的哪些环节。其分析过程如下： 第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。 各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开 始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。 无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析 分析法予以客观描述。 第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。 咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题 的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该 问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。 第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。 其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节 的要点如下： (1)描述部门功能。 ① 该部门在组织机构中处于何地位? ② 该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名? ③ 该部门承担的任务或功能有哪些? ④ 该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完 成? (2)描述部门各功能提供的产品或服务。 ① 每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么? ② 每个功能提供什么产品或服务? ③ 每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何? ④ 每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么? ⑤ 每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年? (3)描述部门各功能的成本。 ① 每个功能的人工费用是多少? ② 每个功能的设备、设施折旧费是多少? ③ 每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少? ④ 每个功能的其他费用还有哪些?各多少? ⑤ 每个功能的年总费用是多少? ⑥ 部门各功能的年总费用是多少? 通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作 则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改 进建议。 ①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进? ② 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化? ③ 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少? 对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价， 以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。 值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低 成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破 和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部 门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又 符合部门人员各自的追求，则是关键。 成本管理职能分析 当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即 研究解决成本管理中存在的问题。 成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、 分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。 1.成本方针分析。其分析要点如下： (1)企业是否有明确的成本方针?正确否? (2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否? (3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当? (4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当? 2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。 (1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测工 作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点： ① 是否进行成本预测? ② 如果进行，预测的内容是否全面? ③ 预测的方法是否科学、适用? ④ 预测的人员素质是否适当? ⑤ 预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好? (2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品 目标成本?计算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降低率?测算、确定、 修订定额?核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划?分解企业成本计划，并落实到各 部门、各车间?编制企业成本计划。 (3)成本计划体系是否完整? (4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受? (5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合 实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表 21.4.1 所示。 3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对 照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析 成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价， 发现主要问题。 (1)对控制环节的分析。对事前控制，主要应分析：①有无明确的目标成本(即控制标 准)?② 目标成本是否具有动态合理性?③ 各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要 找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。 对事中控制则应着重分析：①企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于 控制状态?② 成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门??控制手段是否健全?其有效 程度怎样?③ 企业是否已建立了成本控制的责任体系??在发现成本形成过程中出现超标准、 超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?对事后控制的分析，主要是检查财务部门是 否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的 措施。 咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本 项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。 (2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是 成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改 进意见。 对成本核算准确性的分析，须把握以下要点： ① 成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理? ② 各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代 替实际成本进行核算的现象? ③ 在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整? ④ 待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象? ⑤ 低值易耗品的摊销方法是否合理? ⑥ 各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象? ⑦ 是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况? 对成本核算及时性的分析，应把握以下要点： ① 是否及时取得核算资料? ② 是否及时结算有关帐目? ③ 是否按时提出准确的成本报表? (3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的 关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要 点： ① 成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项 目? ② 成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行? ③ 成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门 的成本分析体系? (4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完 成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结 果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点： ① 考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪 些?是否处于应有的战略地位? ② 成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关 系?考核者的素质如何? ③ 成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正? 在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况 作出评价，提出改进意见。 在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成 本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。
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行业成功的关键因素分析 企业战略咨询主要划分为两大基本阶段： 第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 企业所属行业的确定 这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活 动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题： 1.企业所处的行业是什么? 2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么? 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行 业企业生存和发展的关键因素是什么? 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企 业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上 使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常 重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地 对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比 如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工 业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是 完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定 企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包 装工业进行研究。 企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上 述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况 而不必卷入纷杂的包装工业。 产品及工艺的调查与研究 1.对企业所处行业的产品的具体了解 咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有 的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业 部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术 特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上 的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。 2.对企业所处行业生产工艺的了解 一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据 产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也 是十分必要的。 此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要： (1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)； (2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法； (3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。 最后还要了解本行业生产工艺发展史。 上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科全书； 专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业情况等等。 行业发展史的调查与研究 为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进行调 查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、 行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人 惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法 国的摩托车行业和机床行业便是如此。 咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变， 研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造 成危机的原因。 取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、 也是最有效的方法。 咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过 行业发展史的研究所应汲取的教训。 行业中的主要角色的研究 主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业 和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工作。 例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对 手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。 1.同行业竞争对手名单 第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以 使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。 2.同行业中主要企业情况表 第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容： (1)企业名称； (2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址； (3)企业年营业额以及大致的市场占有率； (4)企业的产品产量及产品种类； (5)企业的职工人数； (6)企业利润。 3.企业分类 第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人 数(人们往往习惯于按此标准分类)。 正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。 例如，中国现在有 200 多个无线电、半导体装配企业，其中 70 个属于无线电制造行业 协会，其余没进入该行业组织。 70 个协会成员企业中，有 12 家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以 有必要按以下标准将 70 个企业重新分类： (1)产品性质(按系列划分)； (2)市场范围：国内、国际、城市、乡村； (3)地理位置：南方、北方； (4)增长速度； (5)技术工艺； (6)利润； (7)专业化程度。 4.各类企业中主要企业的情况和战略 在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行 业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关 联的。 分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明了。通 常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企 业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多 的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的 分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。 5.参观主要企业 最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以 从中获得最丰富的经验。 行业的关键数据及表达方法 把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的工作。 通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。 1.有关消费情况的主要数据 (1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。 (2)上述市场 10～15 年的消费变化，找出各阶段的周期运动。 (3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2.有关产量的主要数据 (1)全国、地区、地方生产产量。 (2)生产产量以及地区间流通变化的情况。 (3)生产能力的变化。 3.有关进出口产品的主要数据 随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活动中 心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有 一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的 变化是十分必要的。 ? 行业结构及其逻辑的研究 研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有丰富 的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。 这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。 这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利 润。总之它说明了企业成功的条件。 在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。 由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体分析 方法可参照本书“现代企业战略管理”部分。 行业成功的关键因素 咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和 获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、 限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家规定 (特别是一些重要产 品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时 却成为这些企业成败的关键因素。 如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。 1.行业发展前景的研究 (1)行业结构将发生哪些变化? (2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁? (3)行业中主要角色是否将改变战略? 总之，咨询人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响意义的变化。 2.市场规律与企业优势的研究 企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率 以及企业的运气。 “幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分 注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深 入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。
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企业管理咨询的概念.doc
企业管理咨询的概念 企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业 管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定 性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发 展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是帮助企业发现或判断生产经 营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是提导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质 英国的 L·厄威克说：“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育——教会客户及 其下属人员自己能进行更好的管理”。 “不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法”。
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企业管理咨询顾客 企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作，这对担负咨询的人员在 思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都是很高的。 根据美国咨询公司的经验，对咨询顾问主要素质的要求，可以概括为十四项： 1 身体健康。 2 通晓职业规范和礼仪。 3 举止稳重。 4 有自信心。 5 讲求效率，有干劲。 6 正直，可信赖。 7 有独立工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断。 8 机智。 9 英明善断，有正确的评价能力。 10 有高度的分析和解决疑难问题的能力。 11 富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。 12 有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议； 能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。 13 有口头表述、写作及图解说明能力。 14 心理方面成熟，冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向。 中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时，对咨询顾问的道德准则提出 以下十条： 1 坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。 2 恪守独立、公正、客观的立场。 3 坚持社会效益与企业经济效益的统一。 4 一切判断基于事实。 5 我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。 6 为委托者恪守秘密。 7 不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。 8 不接受力不胜任的委托。 9 不做诋毁同行的事。 10 除事先商定的报酬外，不接受其他额外酬金。 咨询顾问应掌握的知识范围较广，主要有咨询工作的专业知识、调查和解决问题的技 法、思想交流和改革的能力、管理理论和实践。 1.咨询工作的专业知识。主要包括： (1)咨询工作的性质、目的和历史； (2)咨询公司的专业、职责、组织和管理； (3)咨询的类型，有关咨询的术语； (4)咨询顾问的基本任务和特点； (5)各种咨询职务之间的关系； (6)咨询顾问与受咨询企业之间的关系； (7)工作及行为准则； (8)咨询公司的行政及财务管理。 2.调查和解决问题的技法。主要包括： (1)解决问题的系统方法； (2)了解企业组织现状，鉴别问题； (3)计划和安排工作任务； (4)掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法； (5)调查、分析事实的方法和技巧； (6)形成可供选择的方案，论证可取得的效益； (7)提出解决问题的建议、详细办法； (8)设计工作制度和程序、管理体制； (9)制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员； (10)提出继续服务的措施。 3.思想交流和改革。 (1)介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现； (2)进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈； (3)领导和掌握小组会议，了解问题； (4)进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告； (5)提出实行改革的战略和策略。 4.管理理论和实践。 (1)经济、社会、市场和其他环境对管理的影响； (2)管理职责和管理机构； (3)综合管理； (4)财务管理； (5)销售管理； (6)生产和供应管理； (7)研究和开发管理； (8)人事管理； (9)应用于管理的定量技术； (10)资料管理； (11)管理信息系统和计算
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