声像档案的保管.doc
声像档案的保管 第一条 声像档案入库前要进行检查，对已被污损的，要进行必要的技术处理。 第二条 保管条件 底片、胶片库温度应保持在13-15℃之间，相对湿度应保持35%-45%； 照片库温应保持14-24℃，相对湿度应保持37.5%-67.5%；录音、录像带库温应保持18-24℃， 相对湿度应保持40%-60%。 第三条 底片册、录音、录像带、摄像带应立放，磁带库必须避开30奥斯特以上的磁场，磁场 盒与盒的间距不小于3mm；存放磁带最好不用铁皮柜。 第四条 对库存的照片档案，要两年检查一次。 第五条 归档保存的声像档案，任何人不得私自撤销、抽出、清洗、消磁和涂改；销毁声像档 案必须经过鉴定，征得归档单位同意，报经主管领导审批，登记造册。 第六条 建立健全声像档案统计制度，做好声像档案收进、移出、库存数量、保管情况、提供 利用及效果等项统计工作。
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资金管理规定.doc
资金管理规定 第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润 率，保证资金安全，特制定本规定。 第二条 管理机构 (一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单 位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 (二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被 监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条 存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金 部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于 80%，10 万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同 意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条 借款和担保业务管理 (一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编 制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源 以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款 的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。 年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展， 贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和 使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。 (二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在 300 万元(含 300 万元，外币按记帐汇率 折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在 300 万元以 上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。 (三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在 300 万元以下的 由财务总监审批，担保额在 300-2000 万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在 2000 万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保 审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董 事长审批。 第四条 其他业务的审批 (一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每 次领用张数不超 5 张，每张空白支票限额不超过 5 万元，由资金部办理，领用空白支票时， 必须在资金部有充足的存款。 (二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调 剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。 (三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在 5000 元以内的，由资金部审查 同意，报财委审批，金额超过 5000 元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报 财委审批。 第五条 资金管理和检查 资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作， 并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。 (一)定期检查各二级公司的现金库存状况。 (二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。 (三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。 (四)对二级公司在资金部汇出的 10 万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。 第六条 统计报表 各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表， 资金部汇总后于旬后 2 日内报财委、总经理、董事长。 资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。 说明：一、审批权限公三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还 需经董事长办公会议讨论通过。 3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加 以核准并备案。 二、审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有 关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关核人员出差在外，可由其授权 人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 三、董事会各“委”主任在其业务范围内行使副总权限。
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统计报表的管理与分工.doc
统计报表的管理与分工 1.凡国家统计局、地方统计局和企业主管部门颁发的一切报表，由××根据厂内各职能科室 的职责分工，确定编制责任部门。如报表涉及两个以上部门，而又无适当部门负责时，则 由×召集有关部门协商编制。 2.厂内各部门因工作需要，要求有关科室填报的定期统计报表，须经××审查同意，并经 主管厂长批准后，方能定为正式报表。厂内正式定期统计报表，由××制订“报表目录”， 颁定全厂执。未经厂部批准的报表，各单位可拒绝填报。 3.厂内统计报表如有个别项需要修改时，原制表业务部门直接通知填报单位，并修改后 的式样送××备案，不必再办审批手续。 4.各种定期统计报表，由行政福昨科根据业务部门的实际需要统一印刷、保管、发放。 5.各科室对外报送的专业统计报表，必须先经××会签。上报时，应抄送××。 6.凡上级业务主管部门向所属业务部门直接颁发的有关统计文件和报表，各业务部门应 转送××传阅。 7.为确保统计报表数字的正确可靠，各科室、车间主管领导应对上报报表进行认真审查， 签字后方能报出。
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物料与采购管理工作内容.doc
物料与采购管理工作内容 表 12．1．2 人员 工作内容 物控 1． 2． 3． 4． 请购方式与存量基准的设定 生产用料的统计及预估 生产用料的请购与余料转用 进料异常与生产管理、采购协调处理 采购 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 建立供应商与价格记录 采购方式的设定及市场行情调查 询价、比价、议价、订购作业 交料进度控制与逾交督促 进料质量、数量异常处理 内外销差价、退税资料提供 付款整理、审查 外协 1． 2． 3． 4． 5． 6． 外协厂商开发与签约 建立外协厂商与工缴记录 外协产量、交货期、尾控制 外协用料出厂管理 外协品的质量异常处理 外协用料与工缴结算 材料组 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 进厂材料及外协品点收及不合格品退回 材料发放批号管理，余料提报 材料保管及帐务处理 库位规划与整理、安全维护 滞料及有价值废品的库存提报 库存盘点与帐物核对 提供有关库存动态资料 成品组 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 成品缴库的点收核对 成品出库交运处理 成品保管及帐务处理 成品库位规划、整理与安全维护 库存盘点与帐、物核对 滞存品库存提报 提供有关成品库存资料
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委托制造、外加工管理准则.doc
委托制造、外加工管理准则 □ 总 则 第一条 目的 为使本公司外制开发及半成品、成品外协处理有所遵循，特订本细则。 第二条 范围 本细则系指配合本公司销售、生产上需要，需通过协作厂商完成新产品零配件的试作、 量试及认可后的大量外协制造等作业均属此范围。 第三条 外协类别 外协依其加工性质的不同区分为： (一)成品外协 系指由本公司提供材料或半成品供协作厂商制成成品，其外协加工后即可缴交物量部 门当作成品销售或可直接由协作厂商交运者。 (二)半成品外协 系指由本公司提供材料、模具或半成品供协作厂商制造，其外协加工后尚需送回本公 司再经过加工始能完成成品者。 (三)材料外协 产品制造所需经过的某段加工过程必需的材料，由于本公司无此种设备 (或设备不足) 需要外协加工使其于公司内能使用均属之。 第四条 经办部门 外协加工事务由下列部门办理。 表 12.2.3 项 目 申请部门 承办部门 发(收)料部门 试作 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：各相关部门由公司自订 第五条 核决权限 表 12．2．4 项 目 试作 申请部门核决 核 决 检验部门 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：申请部门及核决权限由各公司自定 □ 试作与量试外协 第六条 厂商调查 (一)为了解外协厂商的动态及产品质量，采购外制人员应随时调查，凡欲与本公司建 立外协关系而能符合条件者应填具“协作厂商调查表”以建立征信资料，作为日后选择协 作厂商的参考。“协作厂商调查表”一式一份呈主管核准后，自存。 (二)采购外制人员应依据“协作厂商调查表”每半年复查一次以了解厂商的动态，同 时依变动情况，更正原有资料内容。 (三)于每批号结束后，将协作厂商试作、外协的实绩转记于“协作厂商调查表”以供 日后选择厂商的参考。 第七条 申请 (一)试作 采购外制人员依据产品设计人员所填制的“开发通报书”、“开发进度表”、“新开发 零件部门进度追踪报告”、“零件表”及图详细审核规划外制的零配件等资料是否齐全、清 晰，并按进度要求分别开立“外协加工申请单”一式四联，呈总经理核准后，第一联送会 计部门，第二联自存，第三、四联物量，待试制品合格收料后，第三联附发票、收料单送会 计部门整理付款。 (二)量试 1.采购外制人员于第一批小量试作品完成并送交工程设计人员经确认正常后 (如需修 改，则再通知外协厂商重新送样，以迄正常为止，即进行第二阶段的试量，其中申请手续 同 第七条第一项作业。 2.如于量试与试作过程中，产品设计人员为求产品增加美观与功能必需增减或修改某 些零配件时，应统一由产品设计人员重新绘制零配件成品图，循第七条第一项作业，唯若 必需重新开发模具者，应给协作厂商提供损失的费用。 第八条 询价 (一)采购外制人员提出“外协加工申请单”前，应依需要日期及协作厂商资料进行询 价，询价对象以二家以上为原则(最好三家)并需提供估价单，其内容有模具与零件的材料、 人工、税金、利润等资料，每家填写一张“外包零件模具估价表”及“估价分析表”。 (二)经办人员审核估价明细表后遵循议价、比价方式(以确保质量交货期为前提)将询 价记录填写于“外协加工申请单”内呈主管核准后，外制人员需将承制厂商、外协工资及 约定交货期转记于“外协加工控制表”凭以控制外协品的交货期。 (三)为配合工程设计部门之要求或制造部门的紧急需求，采购外制人员得参考以往之 类似品的外协价格，免经过议价、比价手续，径行指定信用可靠的厂商先行加工作业，但 亦应事后补办“外协申请单”及签订合同的手续。 第九条 外协内容与厂商变更 (一)外协询价经核准后，如需变更外协内容或承制厂商时，承办部门应开立“外协内 容变更申请表”一式四联，注明变更的原因及更改的厂商呈主管核准，第一联送会计部门 ， 第二联送物料管理，第三联办理付款时与发票一并附出，第四联自存。 (二)变更内容应转记于“外协加工控制表”内凭以管理进度。 第十条 签订合同 (一)询价完成后，采购外制人员应于外协零配件交运前与协作厂商签订“外制品制作 进度追踪表”一式二联，一联自存，一联送协作厂商据此依进度作业，同时订立“模具开 发及制品委托制作契约书”。 (二)“模具开发及制品委托制作契约书”一式三份，由协作厂商用印后，送呈科长、 总经理核准用印后，一份送协作厂商，一份送会计部门，一份自存。 (三)协作厂商履行合同情况如有异常致使本公司遭受损失时，采购外制人员应立即设 法改善依约追偿，并即以签呈，呈报主签，转呈总经理核示处理，扣损失金额超过 ××元 以上时，应转呈总经理核示。 第十一条 质量检查 (一)检查依据 协作厂商就依据采购外制人员所提供的正式工程图或样品，先行以“检查记录表”检 查通过后，连同零配件(以塑胶透明袋装妥，并于袋上标明：1零配件名称，2数量， 3厂商)一并送交物料管理单位及外制人员登记，并转交产品设计人员检验。 (二)试样检查 工程产品设计人员于接到采购外制人员所转来的样品后，应依原工程图的要求检查其 规格与物性，其处理方式如下： 1.检验合格者： 经检验合格者即填写“检查记录表”连同试样送交采购外制人员转记于“外协加工控 制表”结案，并将零配件连同“检查记录表”送物料管理单位办理入库收料，待通知试装 。 2.检验不合格者： 其检验不合格的零配件，应由产品设计人员于“检查记录表内注明不合格的原因，送 回采购外制人员转记于“外协进度表”内，继续追踪协作厂商如期(或延期)完成。 3.如于检验过程中发生设计变更等事项，仍应通过采购外制人员向协作厂联系要求变 更事宜。 第十二条 付款 (一)试作与量试之外协加工零配件经检验合格由物料管理单位办理入库后，采购外制 人员应将“外协申请单”第三联，“收料单”第一联及发票一并核对无误，并呈核后，转 会计部门审查凭以付款。 (二)若需由本公司支付模具费用者，除前述的付款凭证外，另由协作厂商提示模具、 机具的照片各壹祯贴于“模具履历表”内连同发票一并送交本公司整理，并建卡列入资产 管理。 (三)采购外制人员每半年整理一次各协作厂商到期应付未付的试作、量试、模具费用于 “外制零配件逾期支付费用明细表”内一式二联，提出原因对策后呈主管核示，一份自存 ， 凭以追踪，一份送会计部门备查。 第十三条 模具管理 (一)建档 按照固定资产管理办法，几经本公司支付模具费的任何模具均应按其编号别 (按固定 资产电脑编号说明书原则编定)列帐管理，每一模具以一张“固定资产登记卡”列管。 (二)异动 1.配合外协零配件质量与交货期等因素的变动，必需将模具由原协作厂异动到其他 (或新开发)的协作厂或使用结案需移回本厂保管时，应按出入厂管理办法填写“物品出入 厂凭单”一式三联，于出(入)厂内注明异动原因后呈主管核准，第一联自存，第二、三联 送交原协作厂商签名后，第二联连同物品送回本厂(或新协作厂商)，第三联存原协作厂商。 2.凡异动后的资料均应详细记载于“固定资产登记卡”内，若因产品停止生产、制程 变更、设备更新等原因而闲置时，采购外制人员应以“闲置固定资产处理表”一式三联， 提报模具闲置原因及研拟处理对策后，会业务部门呈总经理核准，第一联送会计部门，第 二联送物料管理单位，第三联自存。 第十四条 协作厂商绩效评核 (一)为使协作厂商适时交运优良质量的零配件给予本公司生产总使用，采购外制人员 应每月整理“外作品新开发评分表”，区分为 A、B、C 品种等级，呈主管核准后，参酌质量 交货 A 级者，其货款以现金方式支付以示奖励；B 级者货款以一个月票期支付；C 级者以二 个月票期支付(含新开发的协作商厂)；D 级者以叁个月票期支付，而列入 D 级的协作厂商 连续超过三次者，应予淘汰重新寻觅新协作厂商代替。 (二)采购外制人员为便于外协加工申请作业应于每月底将各协作厂所交的项目规格、 材质、加工条件、价格等记录于“外制零配件交运动态表”，依几种分类归档，以利查询。 □ 量试外协 第十五条 生产资料通知 经量试的样品，经工程设计人员认可后，由采购外制人员主动联系生产部人员领取相 关资料(产品零件表、零件图、组合图、标准规格及用料清单、零件部品的流程图及说明书、 制程能力分析、产能设定资料、样品及各项操作、质量的基准等)，(若因业务需要，可由采 购外制人员继续量产的采购)应立即由采购外制人员主动召集此项检查会，提出量试期间 发生的各项修正与变化，详细列入会议记录。 第十六条量产订购、询价、收料、付款作业 (一)采购外制人员于接获产销部门通知生产后，即(按交货期间)适当安排各项外制零 配件的交货进度，其手续同前第八条的询价作业，如价格与对象不变，不必再填“外协申 请单”，而直接以“订购单、填写、单价栏注明系外协单价按正常采购方式作业。 (二)由本公司提供原物料者，由生产部门提出申请核准后，由填写“外协出厂单”连 同原料、半成品随车交运，“外协出厂单”一式四联，第一联自存，第二联存会计，第三、 四联送厂商，第四联由厂商签回，待加工完成并检验合格后，由物料管理单位填写“外协 收料单”一式四联，第二联送会计，第一、三联自存，待收到发票后，连第一联整理付款 ， 第四联送厂商。 □ 附 则 第十七条 本办法呈总经理核准后实施，增设修改时亦同。
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应急工程及改迁工程.doc
应急工程及改迁工程 应急工程是指某一处在特定条件，急需满足时限放号要求的零星小工程。改迁工程是 指原有通信设备已投入运行因市政规划或建筑物的变动，原有设备要作相应变动的工程。 应急工程的设计、施工安排与管理由工程部负责。 改迁工程的设计与施工管理原则上由各分公司安排。改迁工程的设计预算必须坚持实 事求是的原则，严禁提高工程造价，设计审查可委托设计所负责，工程决算由审计部负责 。 改迁工程的竣工资料要一式六份送交工程部资料组，按常规竣工资料分发和输入电脑。
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承揽工管理办法.doc
承揽工管理办法 第一条 依据本办法依据人事管理规则第二条规定订定。 第二条 适用对象 本公司外包工作(营建工作除外)的承包人及其雇用工作人员(以下简称承揽工)的管理 均依本办法办理。 第三条 外包工作范围 本公司原物料及产品的包装、搬运、装卸、厂区环境清洁以及其他以由外人承包较适宜 的工作均以外包方式为之。 第四条 承揽工性质 承揽工概不属于本公司编制内正式人员与本公司无主雇关系，不得享有本公司一切津 贴、奖金及福利。 第五条 外包工作申请 各部门内工作需外包时，由主办部门填写“外包工作申请书”并会人事、会计部门及 检附工作承揽书呈总经理核准后召请承包人，承包人仍须呈总经理核定。 第六条 承揽书内容的订定 承揽书应视外包工作的性质拟订，但应包括下列要点：工作项目、酬金、工作规定、验 收、安全、罚则、承揽期限、保证等(请参考“工作承揽书范式”)。 第七条 承揽工雇用 承揽工由承包人负责雇用，并依“出入厂管理规则”的规定填具“包商出入厂区申请 书”(代工作人员名册)一式四份由人事、守卫、主办部门及事业关系室各存一份。 第八条 出入厂管理 承包人及其雇用的承揽工出入厂门经办部门应视实际需要呈经理核准后比照从业人员 出入厂门的规定办理，但其使用的“工作证”应予标明“承揽工”字样。 第九条 劳工保险 承揽工的劳工保险应由承包人负责办理。(已列入工作承揽书条款内)。 第十条 承揽工的工作督导 承揽工由承包人负责指挥及管理，主办部门亦应派员指导并检查其工作质量，必要时 通知承包人辞退不良人员或纠正其行为。 第十一条 工作验收 主办部门应视实际需要，每日或每件工作完成后会同承包人检验工作量及质量，签具 工作验收单(格式由主办部门依工作性质自订)以为付款的依据。 第十二条 酬金给付 每月定期(依承揽书所载付款条件)由承包人检具发票或合法收据，经主办部门呈经理 核决后连同工作验收单并送会计部门复核后给付酬金。 第十三条 实施及修改 本办法经经管决策委员会通过后实施，修改时亦同。 表 19.5.2 ××股份有限公司外包工作申请书 申请部门：部 厂处 课 申请日期： 年 月 日 总经理 经理 厂处长 科长 注：本申请表须附工作承揽表。 工作承揽书 立承揽书人 兹向××公司承揽 工作，愿依照下列各项条款规定办理，并以 为连 带保证人，如承揽人未能履行下列条款，由连带保证人负责连带赔偿 贵公司一切损失， 并自愿抛弃有关保证人的一切权利。 (一)工作项目：工作项目如下(按工作性质及内容详细填列)： (二)酬金及计算方法： (三)工作规定： 1.工具规定：承揽人在工作上所需的设备、工具及应用材料悉由 ××公司供给，如有 毁损或遗失，承揽人愿照价赔偿。(如工具、设备等由承揽自备，则另予订明)。 2.人员雇用：工作人员绝不低于××人，由承揽人负责雇用，于工作前造具工作人员 名册一式四份送×××公司核备，人员如有变动需事先通知××公司。 3.工作时间：每日工作时间为××小时，承揽人及所属工作人员需按时上班，并照贵 公司指定的工作量及时间完成工作。 4.出入厂：承揽人所属人员出入厂区及在工作场所均愿遵守 ××公司的规定办理，空 闲时绝不越区游荡。工作时的服装需适宜作业，而不着奇装异服。 (四)工作验收及请款： 1.承揽人于每天(或每件，视工作内容而定)工作完毕，需填具工作验收单两份交×× 公司主办人员签认后由双方各存一份。 2.酬金于每月××日领取，于领取日 5 日前承揽人开具统一发票(或收据)连同工作验 收单送贵公司主办部门请款。(××公司代扣的营业税或其他税捐需由承揽人负担而由酬金 内扣除)。 3.承揽人除向××公司请领酬金外，承揽人与所属工作人员不属于××公司编制内人 员与××公司无主雇关系，绝不再向××公司要求任何津贴、奖金及福利。 (五)安全 1.承揽及其所属工作人员的投保劳人保险均需由承揽人负责办理，并于工作期间由承 揽人亲自或指派代理人常驻工作地点管理及负责雇用人员的安全，如有任何意外伤亡，概 由承揽人自行负责与××公司交涉。 2.承揽及所属工作人员遵守××公司工作安全规则并严密防范火警。 (六)罚则： 1.因承揽人所属工作人员的过失致使××公司遭受任何损失时概由承揽人赔偿并需负 法律上一切责任。 2.承揽人及所属工作人员在××公司厂区禁止吸烟场所吸烟被发现者，愿由××公司 于承揽人酬金内每次扣罚 ××元并禁止该违规工作人员进厂工作。 (七)承揽期限及终止承揽： 1.承揽期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。 2.××公司因工作目的在期限未届满前完成或其他重大事由而于 30 日前通知承揽人 终止承揽，承揽人愿意接受绝无异议。 3.承揽人因故在期限未届满前无法继续承揽工作时，愿在 30 日前以书面通知××公 司，经××公司同意后始得终止承揽。 (八)保证： 承揽人为履行本承揽条款，愿觅妥经××公司同意之保证单位为连带保证人，保证因 承揽人未履行本承揽书所订条款而致××公司蒙受损失时，负连带赔偿责任，并自愿抛弃 政府有关法规有关保证人的一切权利，连带保证人的责任必须至损害全部赔偿完毕始得终 结。 (九)附则： 本承揽书正本一份由承揽人贴足印花送交××公司存底副本 份除一份由承揽人自存 外余 份由××公司收执。 此致 公司 立承揽书人： 负责人： 签章 身份证字号： 地址： 连带保证人： 负责人： 身份证字号： 资本额： 地址： 年 月 日
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长沙经沣国际企业花园项目前期策划研究方案
经沣·国际企业花园 项目前期策划研究方案 广州滔略企业管理有限有限公司 Guangzhou Tao lue Enterprise Management Co., Ltd. 2010/6/30 广州滔略企业管理有限公司 目 报告摘要 录 1 一、项目基本概况 1 二、项目周边现状分析 3 三、项目供需市场分析 8 四、项目定位研究 24 五、市场角度项目规划设计建议 37 六、项目运营模式设计 78 七、投融资模式 96 八、项目风险及规避策略 108 报告摘要 广州滔略企业管理有限公司 一、 项目基本概况 “经沣·国际企业花园”项目位于长沙市经济开发区（星沙）东四路西侧，湖南 水利电力学校对面，占地216亩。项目南邻远大二路、北临盼盼路，与星沙大道、 京珠高速、319国道相连，周边还有长永高速、机场高速、107国道。东至黄花机场 南接长株潭城市群，西临长沙火车站和湘凝新港。地理位置优越，出入交通十分 方便。 （S）优势 1、地理位置优越：星沙处于“长株潭都市经济圈”的核心腹地。 2、政府政策支持：长沙县也出台了《关于促进现代服务业发展的若干规定》中对 综合写字楼项目给予了政策上的大力支持，鼓励投资商开发商务写字楼宇。 3、周边良好产业氛围：项目所在区域紧邻三一重工、长丰猎豹、中粮可口可乐、百 事可乐、德国博士等众多中国名企和世界五百强企业，地缘优势凸显。 4、资源稀缺优势：项目所在地段属长沙经济技术开发区成熟区域，项目周边土地 基本已开发完毕，闲置土地很少。 5、交通优势：近年来星沙地区投入20多亿元，修建十多条道路，与长沙市开福区 芙蓉区、天心区连接。使长沙中心城区到星沙的车程由过去半小时缩短为10分钟。 规划中的地铁2号线，站点离项目仅1-2公里。 （W）劣势 1、项目处于工业区与居民区交接地带，附近居民主要为拆迁安置和国企家属院， 缺少商业氛围； 2、生活、购物、酒店休闲等配套设施距离稍远； 3、项目面积较小，影响对氛围营造和周边的带动作用。 （O）机会 1、长沙县政府2010年启动6大龙头项目，直接投资32亿元，改善区域投资环境。对 提升区域投资价值，刺激外部投资需求拉动作用很大。 2、长沙地区新型工业园模式尚处于萌芽之中，竞争对手少，潜在市场需求大。 3、武广高铁的开通，有利于长沙整体投资环境的促进。 4、地铁二号线从附近经过，地铁物业概念吸引力大。 （T）威胁 1、长沙国际企业中心的强势出击必定带来一定压力。 2、国家调控房产政策的不确定因素。 3、经开区产业园项目稂莠不齐，规模难以在短期内打造成知名品牌。 广州滔略企业管理有限公司 4、星沙“长永高速CBD项目”即将上马，可能会分流部分潜在客户 5、发展商自身开发运营及招商模式。 二、项目周边现状分析 ——周边配套—— 星沙政府近年来推出多项优惠政策，吸引商家投资，目前已建成中高档楼盘 80多 个，包括多个购物中心，品牌餐饮，星级酒店，休闲娱乐、物流等产业。 ——周边规划—— 根据长沙市政府城市规划，地铁2号线站点离项目地1-2公里。马王堆批发市场未 来几年内也将迁至星沙地区。长永高速城市商业区改造项目2010年将启动，未来 打造星沙现代绿色CBD。 ——周边设施—— 经开区范围内有10座110KV以上的变电站，供电区域最大负荷为336兆瓦，可提供 双回路供电选择。水资源丰富，具有充足的供气、供水、排污设施。固话、移动通讯 宽带设施齐全。 ——客户群体—— （1）实力雄厚、发展历史悠久的大公司：这一类公司资金充裕，注意对其形象的 维护，因而对写字楼的要求较高，高档独栋写字楼通常是他们的购买目标。 （2）发展中的中小型公司：这一类公司正处于事业发展阶段，需要档次较高的 写字楼来为其发展提供较好的平台。在可以承受的范围之内，形象好、品质高的写 字楼仍然是他们的首选。 （3）投资地产者：这类人主要关注项目的投资价值、升值空间、项目炒作销售热 度和投资收益性价比。 经过反复讨论，本行将本项目总体定位为“全生态综合型工业园”，并针对性地 制定了分期开发策略及运营建议。 总体定位：以研发及现代服务业为主、高端制造业为辅的花园式全生态创工业园 区，构建自主创新、集成创新的新平台；目标是打造长沙最具创新能力的全生态 科技园区，力求树立湖南乃至华南区科技产业园区的典范与名片的形象！ 这一定位充分体现了长沙“科技、产业作为第一大支柱产业”的战略发展方向， 也非常吻合长沙市功能组团规划对片区的定位与产业发展导向。同时，结合本行 市场经验，也验证了项目定位符合当前市场需求特点。 功能定位：园区分为研发生产、写字楼和生活配套几大功能区。 广州滔略企业管理有限公司 产业园区示意图 综合商务搂示意图 公寓示意图 分期开发方案：考虑到市场风险、投资风险等因素，分期开发计划如下： 物业类型 生产研发 综合办公楼 配套公寓 合计 占地面积（平方米） 71928 57542.4 14385.6 143856 比例 50％ 40％ 10％ 100％ 广州滔略企业管理有限公司 价格定位：本项目片区存在旺盛的研发物业的需求，运用市场比较法，本园区各 类型物业基期（2012 年投入使用时）平均租售价格建议如下： 运营方案：综合考虑建议采取：销售＋租赁的模式。 投融资方案 开发建设期： 方案一（在独立开发情况下）：55%自有资金+45%银行商业贷款（如有可能 可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外房地产投资基金） +典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融资）。 方案二（引入股权合作开发）：55%（自有资金+合作方资金）+45%银行商 业贷款（如有可能可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外 房地产投资基金）+典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融 资）。 运营期： 股权转让 + REITS(目前可采用产权式 REITS) + 分栋出售 转移部分开发经营 若干整栋带租约物 风险； 业形成资产池， 实现土地及物业增 REIT 上 市 ， 低 成 注：REITS 值收益。 为不动产投资信托。 本实现巨额套现。 收回部分投资， 缓解资金压力。 三、项目供需市场分析 3.1 需求分析 总体需求：预计未来 5 年内长沙经开区片区将有约 200 余万平方米的建筑面积需 广州滔略企业管理有限公司 求。 本项目位于经开区，是市内少数的尚未改造的产业园区相交融的区域，片区不仅 存在科技产业及现代服务业的需求，同时由于紧邻周边制造业，有一定的制造业 的需求。 3.1.1 研发型企业需求 -----近 5 年内片区至少有 400 万平方米建筑面积研发型企业的需求 本项目的研发型企业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 次 要 需 求 湖南科技型企业 长沙片区科技型企业 全国各区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 长沙以外高科技企业 国内外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.2 现代服务业需求 -----近 5 年内至少有 120 万平方米建筑面积现代服务业的需求 随着信息技术的发展，区别于传统服务业，金融后台服务、软件外包业务、培训中 心等等新型服务业的需求成为本片区的另一大主要需求。此外，随着 CEPA 效应的 逐渐显现，一些区域城市会计、审计、税务、管理咨询、律师、资产评估、环境评估、 房地产评估、工程咨询等专业中介服务抢滩长沙。 本项目的现代服务需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 金融企业的后台服务 软件外包服务 技术、研发、设计、质量总部 大型企业培训中心 次 要 需 求 国际跨国企业采购中心 会计审计律师咨询等 第三方物流咨询服务 广州滔略企业管理有限公司 3.1.3 高端制造业需求 -----近 5 年内至少有 60 万建筑面积高端制造业的需求 本项目的高端制造业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 全国科技型企业 片区科技型企业 区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 次 要 需 求 长沙以外高科技企业 国外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.4 大型企业需求 ——约 50 万平方米的大型企业需求。 根据本行的经验，许多大型跨国企业的需求面积都在 10000 平方米/家以上。有这 类需求的企业目前数量在 50 家以上。 3.1.5 需求结构与选址特点 研发企业普遍存在大面积需求 本行近期对以上目标客户进行了电话访谈、问卷调研，由于时间短，直接调研反 馈客户不多，我行结合本行长期服务客户的反馈显示，目前面临扩张的研发类企 业非常多，需求面积也比较大。其中 54%的企业需求面积为 300-2000 平方米，9% 企业的需求超过 10000 平方米。 研发企业对环境需求旺盛 许多研发企业也青睐于环境优美的生态型物业，但由于市场供不应求，无法满足 大部分企业的需求。 研发企业更愿入驻专业的研发园区 研发办公物业是介于标准厂房与写字楼之间的细分物业类型。它在开发成本、建造 档次、引进客户方面均优于标准厂房，接近写字楼标准，但在单层面积、层高、承 重等物业指标上与标准厂房有类似之处（详见表 2-2）。 广州滔略企业管理有限公司 标准厂房 研发物业 写字楼 低 档 高 档 工业园区 研发园区 表 三类园区物业特征比较 商务园区 比较指标 标准厂房 研发楼 写字楼 容积率 低 低 高 单层面积 大 中等 较小 层高 4.5-6 3.2-4.9 3.3-4 承重（kg） 500-1000 300-500 200-250 电梯 货梯为主 客梯、货梯 客梯为主 电气系统设计 高 中 低 开发成本 低 中 高 随着市场的进一步细分，越来越多的研发企业将入驻环境优美、物业条件适合的 研发园区。 研发企业对园区物业指标要求 经我行调研，科技园研发企业对物业指标要求见下表： 物业指标 大多数企业要求 单层面积（平方米） 500 以上 需求总建筑面积（平方米） 500 以上 层高（米） 3.5-4.5 承重（kg/ 平方米） 300-500 电梯 需要 空调 中央空调 电气系统设计 200-350KVA 园区配套 100.00% 公寓等 商务配套 80.00% 会议室、培训室、银行等 60.00% 40.00% 国际研发企业入驻形式以租赁为主， 20.00% 0.00% 入驻方式 国际企业 国内企业 租赁 购地自建 数据来源：戴德梁行调研资料， 2007 广州滔略企业管理有限公司 国内较大型研发企业倾向购地自建或购买物业 近期我行对国际知名研发客户进行调研，结合我行长期经验，结果显示，国际企 业（尤其是刚刚进驻的企业）倾向于租赁物业，而国内企业倾向于购地自建或购 买物业。 随着租金的持续上升，越来越多大型企业倾向于通过持有物业以降低未来租金上 升带来经营成本增加的风险。但由于长沙土地供应比较紧张，许多企业只好通过 购置物业来实现持有物业，同时可享受未来物业增值带来的好处。 土地或物业的价格因素的重要程度下降。 随着本土企业对品牌认知程度的提高，企业形象、办公环境等因素越来越受到重 视。越来越多的企业能够接受高品质的物业，而对土地或物业价格不再那么敏感。 知名研发企业对租金敏感度虽不高，但对市场租金、对当地贡献预期评估后 ， 更倾向于相对低的租金水平。 知名企业均有较高的租金承受能力，比较理性。 研发企业愿意选择近郊环境优美的园区 城市中心区域由于土地紧缺、空间拥挤，已不能满足研发企业快速扩张的需求。因 此，在政府政策的支持推动下，统一规划、环境优美、空间宽敞、配套完善、地处 近郊、交通便利、租金低廉的研发园区将备受大型研发企业的青睐。 研发企业对园区政策、行业集中（程度）、区位交通、周边环境、物业指标、租 金、商务及生活配套的要求成为园区选址的关键因素 据调查，大多数知名研发客户选择时最注重园区所在物业指标、交通便利程度， 其次为地区的优惠政策、生态环境，再次为租金和生活配套，对行业集中程度和 物业管理水平也比较关注。此外，企业还比较关注园区的商务服务、信息平台等软 性条件。 70% 62% 60% 50% 40% 30% 44% 43% 50% 40% 45% 30% 20% 18% 10% 0% 数据来源：调研资料，2010 年 计算方法：首先，根据客户选择的重要程度确定分值（首选因素为 3 分，其次 2 分，再 行业集中 物业管理 生态环境 园区配套 租金 物业指标 区位交通 优惠政策 次 1 分）；然后，统计各因素的权重得分；最后计算各因素的权重得分占总权重分数的 百分比。 广州滔略企业管理有限公司 3.1.6 客户需求特征实例分析 “交通灯”需求分析是我行针对客户需求专门设计的一种分析方法，是为了让客 户的需求更加明显和具有方向性。其中： “绿灯”——表示对客户至关重要的条件，即若该组条件不能满足其需求，客户 则不能够租售该物业； “黄灯”——表示客户的一些租赁首选条件，即若该组条件具备，则客户将优 先考虑该物业； “红灯”——表示客户决不允许存在的条件，即若该组条件存在其中之一，客 户则不会考虑租售该物业。 按此分析方法，我们总结出研发企业选址的关键因素： “绿灯”------产权、地理位置、外观、面积、层高、承重、强电、弱电、空调、电梯、 园区配套 “黄灯”------租期、楼层、租售金、交楼标准、发展商声誉、物业管理 “红灯”-------产权分散、竞争对手的入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例一： 客户对研发类型办公楼需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 具体需求 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 首选 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 货梯 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 在科技园内 实用面积达 4，000 平米 物业外观新颖；设计有特点 办公区域标准开放时间；部分需要 全年开放； 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 部分面积需要 4.2 米 普遍办公区域 500 公斤/平米 需要 300KVA 货梯需要至少 1.5 米宽，2.1 米高 要求户外有地方安装公司标识 预计 2006 年 5 月 1 日 至少 5 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 足够停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防 等设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 避免 多个产权 已有行业竞争者入驻 物业不能存在产权分散状况 不能有比如 ATI 等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例二：客户对研发类型办公楼的需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 具体需求 首选 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 成熟，成规模的高新技术产业片区 实用面积达 1，500 平米 物业外观新颖；园区环境优美 办公区域需延长空调开放时间 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 需要 4.2 米 放置设备区域需求 750 公斤 需要 350KVA 要求户外有地方安装公司标识 预计 2005 年 10 月 1 日 至少 3 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 2-3 个固定的免费的停车位；另需 10 个左右停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防等 设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 多个产权 物业不能存在产权分散状况 避免 已有行业竞争者入驻 不能有比如小森等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 4.1 项目发展方向判断 针对上面的竞争策略，本项目要重点把握“内秀”的营造，通过整合利用项目开 发的各种资源、把握项目开发的各个阶段，利用独具特色的定位方向与凸现项目 特质的产品设计，达到营造自身优势的目的，打造具有“个性”的项目。根据上 述开发思路，下文将对几个成功案例进行研究，从中得出启示与借鉴，针对性地 提出项目的特色开发方案，以实现项目最大开发价值。 资源整合 咨询顾问 自身优势营造 独具特色的定位方向 规划设计、施工建 造、营销推广、招商 代理、物业管理 …… 凸显特质的产品设计 借鉴上 述成功 打造具有“个性”的项目 项目的 经验， 结合本项目的开发条件和难点，建议本项目开发采用“以研发生产园区为开发主 线，寻求特色，打造项目核心竞争力”的开发模式。 以特色切入，创立项目标识，树立项目形象品牌 本项目可以综合借鉴上述园区的成功经验，利用本项目在政策优势及区位优势， 突出鲜明的主题与特色，吸引特定目标客户。打造精品、营造氛围，满足目标客户 的特定需求。使项目自成特色，削弱项目劣势以及周边环境对项目的影响与竞争 威胁。同时，项目所营造的特色，将使项目产生自有的标识，创造独立的识别体 系，从而树立本项目特有的品牌，增强客户对本项目自身的认知。在营销上，能 够产生鲜明的营销卖点和吸引力，让人耳目一新，弱化片区项目同质化的概念， 广州滔略企业管理有限公司 从而最大程度的降低周边竞争项目对本项目的影响。 营造花园式的生态研发园区，寻求差异化发展 调研表明，科技型企业对研发物业及园区环境的要求越来越高。本项目应紧紧围 绕特色，打造优质的研发园区，营造符合现代科技企业需求的园区环境，打破只 有高楼、没有环境氛围的市场现状，通过良好环境的营造为国际知名企业提供更 优质的工作生活环境。 挖掘自身特色、把握企业需求，寻求市场空白、实现差异化竞争，构建具有较强竞争力 和影响力的花园式生态研发园，使本项目获得广泛的市场认同。 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 爱尔兰 PARK WEST (1) 项目概况 Park West 位于都柏林西部，占地面积为 93 公顷。该商务园区内办公大楼错落于风景秀 丽的花园内, 雕塑，水榭以及综合的休闲娱 乐设施镶嵌其中。园区内共有建筑面积不等 的研发办公楼 12 栋，单体建筑面积在 1,500-6,000 平方米左右，楼层数在 1-3 层 之间。目前该园区内员工人数已达到 8000 余 人，入驻企业高达 240 家。 (2) 项目成功要素 作为郊区的一个高档的商务园区，其成功的 主要因素在于其外部综合环境和内部科学合 理的规划。Park West 离市中心近，附近有铁 路，高速公路，巴士站等等，交通十分方便； 园区内部的研发办公楼设计巧妙新颖，迎合 了不同企业的需要，另外完善而又人性化的 配套服务设施让企业员工在工作之余感受到 “家”的温暖。最后，比市区办公大楼租金低三分之一，轮班巴士往返接送员工 等政策也是吸引大企业入驻的又一亮点。 (3) 对本案的启示 Park West 案例说明：吸引企业入驻园 区，除了有客观存在的有利条件，例如 交通等，还要充分考虑主观因素，例如 对园区内景点的布置、配套设施的完善等。 同时，一些“以人为本”的优惠政策也 将大大提高该园区的竞争力。 香港科技园 采用先进规划理念、环保建筑材料、舒适环境 设计，打造符合市场发展需求的现代新型生 广州滔略企业管理有限公司 态高科技产业园 (1) 项目概况 香港科学园（HKSP）位于香港沙田海滨，占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米， 是推进香港经济向高科技、高增值转型的重点项目之一。科学园定位较高，期望实 现产业导向作用，引领香港转变为亚洲的创新科技中心。园区主要向电子、生物科 技、精密工程、资讯科技/电讯四个重点领域的研发机构提供智能化的实验室和办 公室。 (2) 项目成功要素 作为符合现代工业园区发展趋势与满足现代科技企业需求的高档次科技园区，香 港科学园在园区规划建设方面处处体现国际先进水准，从科学规划方案、生态办 公物业、优美办公环境等方面，为入驻科技 企业营造一个花园式的办公空间。 (3) 对本案的启示 香港科学园案例说明：现代科技企业对 科技园区软硬件设施与办公环境的要求 已越来越高，需要针对需求营造更富人 性化与舒适的办公环境，打造一种优质 的现代科技办公生活，提升园区档次与竞争力。 深圳桃花源科技园 (1) 项目概况 深圳市宝安区科技创业服务中心以宝安 桃花源科技创新园为孵化基地。园区占 地面积为 274000 平方米，座落于宝安 区西乡，背靠绵延青山，正对浩淼湖水， 湖光山水，风景非常优美。园区现有建 筑由一栋孵化主楼，七栋研发中心，四 栋专家接待楼，一栋科技人员活动中心 以及一栋单身公寓楼组成。建筑面积 32000 平方米，（其中配套服务设施为 12000 平方米），为整个园区的核心区 域；二期建筑由三栋孵化大楼，两栋单 广州滔略企业管理有限公司 身公寓楼和五栋研发中心组成，建筑面积为 38800 平方米；三期将建设为园区配 套中试厂房，规划建筑面积为 70000 平方米。建成后，园区总建筑面积达 148800 平方米。 (2) 项目成功要素 优美的自然环境，低密度高绿化的办公条件、完善的配套服务为学术交流创造了 有利的条件，优惠的入园政策等因素是吸引该园区入驻企业必不可少的条件。 (3) 对本案的启示 深圳桃花源科技园案例说明：除了有天然的环境以及人性化的配套之外，专 业的学术氛围也非常重要，这将使得更多的产业链上的企业形成凝聚，从而 吸引更多的高科技企业入驻。 深圳天安数码城 以准确的市场定位、较高素质的科研楼宇、完善的相关配套，打造具吸引力与竞争 力的特色科技园区 定位为中小民营科技企业的服务基地 天安数码城 1999 年开发之初就敏锐捕捉到大量中小民 营科技企业对研发、生产、办公场地的需求。由于高新区、 福田保税区等入园条件相当高，主要引进高科技企业、 国内外知名企业，而这些迅速崛起的中小民营科技企 业，无法进入这些大型科技园区中。针对这种情况，天 安数码城定位为服务中小民营科技企业的科技园区， 并成为深圳首家民营科技产业园区，而且成为深圳中 小民营企业的首选之地。 拥有良好环境、较高素质楼宇与完善相关配套 天安数码城不仅提供了在车公庙片区相对较高素质的 科研办公楼宇，而且在园区环境打造、公寓、商业配套 等硬件设施方面都相对较好；而在软件设施服务方面， 则提供了先进的网络信息交流平台、定期举行企业交流 会、建立优质中介服务机构等。天安数码城对这些软、硬 件设施的不断提高，始终吸引大量中小民营科技企业 留驻，同时带动数码城自身快速成长。 广州滔略企业管理有限公司 天安数码城案例说明：敏锐把握市场空白点，找准目标客户，准确进行项目 定位，针对性地打造满足特定需求的产品，将能营造出一个富有特色、吸引力 强的项目，从车公庙片区低档次工业厂房中脱颖而出。 上海紫竹科技园 (1) 项目概况 上海紫竹科学园区位于上海市中心区域闵行区 的东南角，两面环绕上海的母亲河黄浦江，风 景秀丽。数码港商务楼由上海紫竹科学园区发 展有限公司投资建造。 数码港商务楼建筑面积为 117,373.66 平方米， 由 7 栋高档涉外商务楼及大型绿地组成，每栋 商务楼的建筑面积约为 2 万平方米，6-8 层不 等。数码港商务楼按高档次的涉外办公楼标准 营造，内设中央空调、电梯、消防、安保和卫星 接收等现代化设备，车位、电话线路充足，移 动通讯无盲区。通讯光缆铺设至每一楼层，可 为商务楼用户提供宽带上网、IP 语音等业务。 (2) 项目成功要素 数码港相对张江等园区地理位置较偏远，但立足长远，高起点的规划、现代化的 建设、生态化的环境、人文化的氛围，以发展园区高端产业为导向，是未来的国际 研发企业集聚之地。 紫竹科学园案例说明：高标准设计、高品质管理、优美生态环境的园区备受跨 国研发企业青睐，成为研发产业永续生长的乐土。 但同时，由于紫竹科学园数码港的投资巨大，租金相对低廉，其投资回报率 低。因此，对本项目启示是在注重建造精品的同时，更须控制投资成本。 广州滔略企业管理有限公司 4.2．项目定位 4.2.1 项目名称 经沣 · 中部金谷 国际企业花园 构建永续生长的创新空间 建设现代研发园的“精品”工程 创造“以人为本”的绿色研发办公环境 接轨国际潮流的研发生产、办公物业,打造国内一流研发社区 4.4.2 主题定位 本项目立足实用主义，与唯美主义相结合，创造出以环境打造宽度、文化打造高 度、空间打造未来的全球首脑企业社区、全球产业联动的平台，成为： 生产性服务业集聚区的形象代表 企业进入中国的门户和走向世界的平台 中国科技集聚的洼地 长沙乃至中国产业先锋的发祥地。 以优美的生态环境、景观建筑为载体；以优势或特色产业为依托;整合并加强创新 要素资源，促进产业向高端集聚；将本项目打造成为后工业时代最适宜企业发展 的 “全生态科技空间” —— 营造花园式办公社区 “全生态”园区指自然生态、产业生态与建筑生态有机结合的企业运营生态环境。 产业生态指以产业集群为基础，区内企业能够低成本、高效地整合所 广州滔略企业管理有限公司 需的各种产业资源和社会资源，实现“互补、互动、共生”。 自然生态指在后工业时代人们渴求自然、舒适、健康、优美、人文化的 工作环境。如景观型连栋建筑、花园式、配套完善的工作环境。 建筑生态是指根据当地自然生态环境, 运用生态学、建筑技术科学的 原理, 采用现代科学手段, 合理地安排并组织建筑与其它领域相关 因素之间的关系。从而使建筑物能为人类提供“宜人”的室内空间环 境，能最小限度的使用自然资源，对环境的影响最小。 经沣 · 中部金谷国际企业花园 产业生 态 自然生 态 建筑生 态 体现引进企业之间的互补、互动、共生的关系 以产业链为指导方向引进企业 引进环保绿色产业，拒绝污染型企业入园 引入生态、环保、绿色、节能概念与设计思想 打造现代生态办公楼与环境系统，实现花园式办公空间 营造园区优美绿化环境，构建园区与自然的和谐 引入新材料与新技术打造科技含量高、智能化程度高的建筑 构建生态与建筑协调一直的园区环境 广州滔略企业管理有限公司 『 营造全生态研发办公空间 』 满足企业追求更优办公环境的需求，凸显项目现代生态科技园区的特色，为企业提供生 态环保、节能、绿色健康办公物业与花园式办公环境，提升项目竞争优势与吸引力。 项目定位的内涵要点 —— 体现项目所在片区的产业特征与发展方向。符合项目所在片区重点发展高新技 术产业，为研发企业提供完善的研发、办公、生产、生活空间的发展方向。 体现现代高新科技企业对生态办公物业的需求，满足企业对优质、舒适现代办 公生活氛围的追求。目前，企业需求已经从“智能化”、“5A”级办公物业，要求 完善商务功能，向生态、环保、节能、绿色、健康办公物业与办公环境等方面转变。 体现项目与别不同的开发特色，满足打造自身优势与核心竞争力，避免同区 位同质化竞争的要求。 具体实现方式 —— 采用国际先进的规划设计理念，为现代创新科研企业营造优质、享受的现代办 公生活环境； 引入绿色、健康概念，采用环保节能建筑材料，进行生态楼宇与办公环境设计 营造新型花园式办公空间； 引入高技术含量、低能耗、低污染的高新科技企业，打造现代新型生态环保研 发科技园。 广州滔略企业管理有限公司 4.4.3 项目开发档次定位 对于项目档次的确定，需要综合考虑长沙市研发办公物业市场发展现状、项目优 劣势以及经开区未来发展方向等项目开发条件，以确定本项目适合的档次定位。 发展纯高档次的制约 高新科技企业的需求特点，由于涉及一定的研发功能，不需要甲级写字楼 的标准； 不具备与中心区纯高档办公物业进行竞争的区位条件与发展优势； 开发高档产品利润空间大，但市场消化存在难度，风险大； 发展较低档次的局限 开发低档次产品不符合项目的开发目的与发展目标； 开发低档次不符合片区未来规划的发展方向； 开发低档次产品，不利于项目与企业品牌和形象的树立； 开发低档次产品将很难市区内类似项目竞争。 发展最适合的研发产业园的必然 成为精品但并不需高档； 本项目可发展成最适合研发和现代服务业客户需要的综合性园区。 因此，建议本项目发展：最受国际客户欢迎的全生态研发办公园区的开发路线。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 23 广州滔略企业管理有限公司 4.4.4 功能定位 （1）主体功能 本项目产业功能定位以“产业形态高端、价值链的高端”为基本原则。 研发设计、外包服务和总部中心是本项目的核心功能，具体包括以下功能： 研发设计功能 本项目位于科技企业的集中区域，研发企业的需求市场广阔，引进等通讯、家电 汽车、电子等等制造业相关的研发机构，构建公共技术服务平台，为相关行业的 制造企业提供技术服务，并根据场内交易中出现的新技术需求，进行针对性委 托研发活动；利用园区内的研发与中试设备，为中小企业提供新产品研发与中 试服务。 外包服务功能 外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。境内外 包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经 济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动 力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸 外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。 通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。 总部中心功能 所谓“总部经济”，是指某区域由于特有的资源优势吸引企业将总部在该区域 集群布局，将生产制造基地布局在具有比较优势的其它地区，而使企业价值链 与区域资源实现最优空间耦合，以及由此对该区域经济发展产生重要影响的一 种经济形态。 北京的丰台科技园区二期开发当中打造出总部基地的理念，取得了很大的成功， 现在有几十家总部和丰台园区签订了入住的协议，可以说丰台科技园区是第一 家真正以自己的行动实现总部经济理论的一个科技园区。 本园区的总部中心功能主要瞄准深圳本土企业，以优美的环境、过硬的硬件设施 吸引他们将企业总部或者部分总部（如技术总部、质量总部、管理总部）设在园 区；或者是作为深圳走出去”企业总部的一个平台。 高端生产功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 24 广州滔略企业管理有限公司 本片区的产业定位包含通讯电子、IC 等高端制造业，特别是许多科技研发企业 通常会需要一定的生产与之相配套，为了使产业链更加完整，本项目需具备一 定的高端生产功能。 （2） 辅助功能 辅助功能指除主体功能之外的其它功能，具体包括以下商务配套和生活配套功 能： 商务配套功能 所谓商务配套功能是指在该园区内集中一定量金融、商业、贸易、广告信息及中 介服务机构，拥有一定量商务办公、酒店、公寓等配套设施，具备便于现代商务 活动的场所。 信息咨询服务平台 为园区内企业、客户及周边地区的其它制造业厂商提供进出口代理、报关、税 务、法律、会计、审计、翻译、企业注册、知识产权注册、资产评估等生产性服 务. 利用园区的有形市场与电子商务网、专业沙龙、专业论坛、专业展会等各种渠 道，发布、接收、分析、反馈、汇聚与交流与等深圳的高新技术产业与优势传 统产业相关的各种设计需求信息、技术开发信息、企业信息、行业信息、政策 信息等各种信息，为有关客户提供免费或有偿信息服务。 共性技术条件平台 园区在引进研发企业的同时，形成与构筑了多种共性技术平台，如计算机 辅助设计（CAD）、计算机、CNC 服务平台、实验室、使用频率较低的大型共用 设备的租赁服务等。通过这些共享性平台，可实现资源共享，使许多单个中 小企业实力所无法企及的梦想变成现实，节约单个企业的成本，提高设备 利用率，增强中小企业的竞争能力。 会展功能 为园区企业提供技术交流会、研讨会等大型会议的场所；提供实体与虚体相 结合的展示平台，包括以商铺、电子平台为载体的长期展示和以会展中心为 载体的集中展示。 酒店服务 为企业的商务交流提供优质的住宿、餐饮、休闲等服务。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 25 广州滔略企业管理有限公司 金融服务功能 为园区企业提供融资、结算、存款、保险等各种基本的金融服务。 检测与认证服务功能 引进权威检测与认证机构，提供相关的检测分析、知识产权认证、质量体系 认证、认证标志代理等检测与认证服务。 品牌推广服务功能 提供品牌策划、品牌代理、品牌推广、品牌合作、品牌特许、品牌加盟、品牌交 易、品牌管理等全方位的品牌服务，构筑品牌产品推广与交易平台，以及相 关行业拥有自主知识产权的终端产品的展示与营销平台。 人力资源服务功能 引进人才交流中心和高层次猎头公司，为场内经营商及客户提供高管招聘、 员工招聘、员工培训等人力资源服务，并根据企业实际需求提供各种人事解 决方案。与此同时，通过与高校及职业技术学校的合作，在园区内建立毕业 生实习平台，实现毕业生和企业的双赢。 物业管理功能 为园区内企业提供细致周全的物业管理服务，及时检查、维修各种设施，保 障园区企业经营顺利进行，为企业的经营接触后顾之忧。 生活配套功能 提供园区内员工的住宿配套服务，考虑到园区内主要为脑力劳动者，主要建设 较高档次的单身公寓。同时提供部分来访客户的经济型酒店服务。 为园区内的各种主体提供日常所需的金融、餐饮、超市、零售店、网吧、美容美发、 咖啡厅、酒吧、娱乐、邮政、电讯、保安、市场管理等各种商业配套服务。 （3）延伸功能 延伸功能是指由上述核心功能与主体功能自发延伸出来的功能，主要包括： 产业旅游功能 依托园区高科技及自主知识产权展示、会议、培训、品牌产品推广、公共服务平台 等特色服务，发展产业旅游。 中小企业孵化功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 26 广州滔略企业管理有限公司 园区几乎聚集了创业者所需的服务，是高效率的创业天堂，具有显著的新企业 孵化与老企业成长功能。 4.4.5 目标客户定位 本项目目标客户锁定在研发业、现代服务业、IT、文化产业、高端制造业领域，具 体引进客户比例如下。 本项目的招商对象，主要包括以下几大类： 按客户行业分： 核心行业----重点引进，约占总量的 55% 相关的研发型企业及部门， 技术、质量、培训、采购等总部中心， 软件外包。 主力行业----大力引进，约占总量的 35% 现代服务业，通讯电子、IC 等高端制造业， 金融后台服务、第三方物流等其他现代服务业。 辅助行业----适度引进，约占总量的 10% 相关的行业服务机构，如进出口代理、报关、税务代理、法律服务、财务 服务、翻译服务、知识产权服务、资产评估等服务企业； 各类餐饮企业及其它配套服务机构等。 按客户来源分： 国际--以香港、台湾、日本、韩国、美国、德国、意大利为主。 国内--以广州、上海、北京为主 本地--以长沙高新区、经开区企业、周边区域为主 按客户规模分： 大型企业总面积约占 30% www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 27 广州滔略企业管理有限公司 大企业虽对周边物业具有升值带动作用，但大企业不宜过多，因为大企 业有较强的压价能力、其次如果较大比例的面积被大企业占有，易存在 大企业退租后的高比例空置率。建议本园区引入 10-15 家大企业即可， 按平均每家 1 万平方米租赁面积计，共需 10-15 万平方米的建筑面积， 大企业所占用面积约为 30%。 较大型企业总面积约占 40% 较大型企业应该成为本园区的主要客户，据本行调研，研发型企业较大 型企业多数面积需求在 1000-3000 平方米，建议引入 90 家左右的较大 型企业，总需求面积约为 18 万平方米，约占 40%。 中型企业总面积约占 20% 中型企业应该成为本园区的潜力客户，据本行调研，中型企业一般面积 需求在 500-1000 平方米，建议引入 120 家左右的中型企业，总需求面 积约 9 万平方米，占 20%。 中小型企业总面积约占 10% 中小型科技创新企业一般面积需求在 100－500 平方米，建议引入 130 家 左右的中小型企业。总需求面积约 4 万平方米，占 10%。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 28 广州滔略企业管理有限公司 4.4.6 项目市场供需结构 市场供需结构会对物业的销售与租金水平产生直接影响，通常来说供不应求则 价格会走高，供过于求则价格走低。 当前项目所在星沙片区的工业房地产市场供需格局表现为以下特点： 首先，目前周边的大多工业园区较为传统，档次不高。 其次，写字楼与标准厂房严重欠缺。 第三，对生态型研发物业的需求也正旺盛，为目前的市场空白。 (2) 物业因素 下面分别对影响物业价格的区域因素与个别因素作分析： i) 区域因素 从区域因素的角度看，对物业销售与租金影响较大的因素主要包括：区位条件、 交通条件、片区产业发展水平、配套水平（指片区的基础设施、餐饮、银行、水 电）等。 区位条件 区位条件是影响物业价格水平的首要因素，通常是也用家厂房选址计划的最重 要的考虑因素。区位条件的优劣与否往往也对物业的市场租金 /售价水平产生直 接影响。 本项目位于长沙经开片区，区位条件优越。 从所处的地理位置看，本项目在一定范围内具有相对的区位条件优势。 交通条件 对于工业企业来说，企业在选址的时候，交通的便利与否是其考虑的重要因素。 因此，若有直达工业园区的主要大道则都有利于工业房地产价格的提高。 本项目虽然临近多条高速公路，但并没有直达的主干道，因此其局部交通条件 的改善将给予本项目带来更大的升值。 片区产业发展水平 片区产业发展水平也对物业的价格水平产生不容忽视的影响。所在片区产业发展 水平越高，相关的工业物业价格水平就越高。对工业房地产而言，片区工业经济 的发达程度往往成为其物业价格的重要支撑。根据长沙市对该片区的规划以及周 边对园区和产业集聚基地的规划，该片区未来的产业将向信息化产业转变。 研发、现代服务业及高端制造业为片区产业发展的现实条件和主导方向。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 29 广州滔略企业管理有限公司 外部配套（银行、餐饮、商场、水电等） 完善的配套服务会对片区相关物业价格水平有一定程度的提升。 项目所在片区现在较为缺乏商业和生活配套。 项目所在片区配套不齐全，随着中兴通讯的运营，将会带来较大的生活及商业 配套需求，外部配套环境将有待完善。 ii） 个别因素 由于本项目尚未建设，因此，在现阶段无法对物业本身的相关指标作深入的比 较分析。 但鉴于发展商对本项目的开发计划与期望：拟将本项目开发成为片区具有代表 性的且档次较高的。在此基础上，对本项目销售租金水平的测算的假设条件是： 预期本项目将建设成为所在的档次比较高的，主要体现在： 项目定位科学、前卫、符合区域经济发展的规划，具有前瞻性； 基本建筑指标符合高科技型企业的使用特点； 园区充分体现“生态”、“环保”、“以人为本”、“科技”、“艺术”等建 设理念； 园区的配套设施完善； 园区环境优美，形象较好； 园区的物业管理到位。 四、 市场角度项目规划设计建议 5.1、项目总体规划设计主题 5.1.1 总体规划设计考虑因素 项目发展主题定位为“全生态国际企业花园”，要充分考虑项目产品在现代 性、科技性、生态性、环保性、节能性等因素上的体现； 项目要营造“花园式研发、办公、生产空间”，因此在产品定位时要充分考 虑绿色、开放的研发环境的营造； 在形象设计方面应充分体现出文化特色； 项目主力吸引“国际/国内知名研发客户” 的高端定位，决定项目产品设计 需满足目标客户的需求； 项目实现“现代优质、舒适的研发、办公、生产、生活”目标，还需在配套设 施、园区管理、专业服务等软硬件方面多下功夫。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 30 广州滔略企业管理有限公司 根据以上考虑因素，下面分别提出本项目的产品设计方向，包括总体设计方向、 研发、生产、办公物业定位、商务配套设施定位，以及生活配套设施产品定位方 向。 5.1.2 园区总体设计方向 为了突出项目“全生态国际企业花园”的主题 定位，本项目在总体设计上要紧扣 “生态”、 “和谐”、 “开放”、“科技”、“文化” 、 “艺术” 、“特色”等关键词，通过产品与环 境的共同打造来实现。 多层次的生态景观系统 “景 —— 绿树成荫、鸟语花香；人 ——精神 饱满、热情洋溢。轻松自由的自然环境与人文环 境交融，激发人更多的想像力和创造欲。”这番美好的描述将是本项目在不久的 将来呈现出来的现实场景。它就像个花园，点缀其中的生态楼宇就像一个个精致 小品。 这样美好的想法是建立在实质的基础上的。将充分体现项目以人为本，追求优质 舒适、生态健康办公环境的思想；体现项目打造“全生态国际企业花园”的目标 展现项目“花园式的研发生产空间”。 建议在园区内设置多个景观中心，令各个功能区都有独立的园区优美的休闲空 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 31 广州滔略企业管理有限公司 间。并且，在项目中间设置中央花园，作为整个园区的核心景观，园区内的物业 （尤其是研发区的物业）围绕中央花园摆布，园区内各物业都能共享花园的生 态空间； 不仅在平面上营造优美的绿色环境，园区自然生态的另一亮点是立体的绿色景 观系统，在楼层之间、楼顶均可充分利用，形成点、线、面相结合的绿色花园 配套完善 除了创新的产品、优美的环境，一个好的科技园区项目还需要专业的企业服务、 完善的配套设施、优质的物业管理等软硬件设施的支撑。 作为现代新型研发园区，项目将配备满足科技企业研发、办公、商务、休闲等需 求的各项配套设施，包括提供优质、完善的商务配套设施，如商务中心、会议室 交流与展示中心、银行、餐饮等较高素质的配套服务设施。 人性化的功能设计 设置企业会所：提供科技企业技术交流、产 品展示的集中商务服务空间，并以会所形式 提供优质、舒适的配套服务； 散布各种等级的交流空间：提供在会所、在 楼宇、在园景中的各种交流场所； 布置在企业会所：会所内的会议中心、商务 中心、产品展示中心等； 布置在办公建筑内部：办公建筑内大堂、电梯间与走廊的展示场所； 布置在园区景观内：在园区景观中的企业形象展示面等。 5.1.3 设计实现方式 为了实现项目 “生态”、“绿色”、“环保”、“科技”等现代研发园区的发展 主题，以及满足企业追求“高效、舒适、健康”环境需求，在产品设计上要采用 更多先进的设计手段与环保节能材料，打造生态园区及生态楼宇。 1) 建筑风格：风格统一中有变化，与周围环境协调，每个建筑各具特色。体 现现代科技与文化的结合，立面应处理得独特、简约、大气、庄重，项目 总体上体现科技、现代、生态的理念； 2) 建筑材料：建议多采用环保节能材料； 3) 空间布局：注意布置具有交流功能的共享空间以及开放空间； 4) “绿色”环境：立体绿化平台、室内绿化景观、空中花园； 5) 配套设施：现代智能系统。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 32 广州滔略企业管理有限公司 环保节能材料 —— LOW-E 玻璃（低辐射镀膜玻璃） – 具有良好的阻隔热辐射透过的作用，能将 80%以上的远红外热辐射反射 回去； – 冬季保证室内热量不向室外散失，从而节约取暖费用； – 夏季，阻止室外地面、建筑物发出的热辐射进入室内，节约空调制冷费 用； – Low-E 玻璃可避免造成反射光污染。 呼吸幕墙（双层幕墙） – 双层幕墙之间有中间层，在内部幕墙窗开启的状态下，室外空气首先 经过外层幕墙底部的百叶、过滤设施进入中间层，这时的空气是干净 无尘的，在室内循环之后，通过外层幕墙顶部的百叶窗溢出。另外双 层幕墙之间安装可随阳光照射自动调节的百叶窗，适时地起到遮阳作 用； – 夏天夜晚开窗散热成为可能，有效地减少空调的使用； – 恶劣天气不影响开窗换气； – 遮阳百叶置于中间层，有效防止日晒，不影响立面效果，不妨碍开窗； – 无需镀膜玻璃，用自然光实现照明； – 双层滤过阳光，避免直射，无炫光困扰； – 双层玻璃及中间空气层有效阻隔室外噪音，临街建筑室内依然安静。 现代智能系统 —— 智能化园区的环保节能体现。使用建筑智能功能后，可降低营运费用、节省 能源及劳动力成本等，增强项目的竞争力，如对空调、照明、电梯系统实时 监控，提高楼内温度的控制精度，避免的能源浪费；合理划分送风系统，控 制建筑物的新风量等； 智能化园区的办公效率体现。智能化建筑的发展，不仅是高技术产品的合成 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 33 广州滔略企业管理有限公司 而且能够更好地为人服务。本项目采用智能化配套系统将增加服务功能、改 善服务效率，有利于提升办公效率，树立园区良好形象。 5.2 园区功能规划设计 根据项目自身的条件与片区的发展特点，本项目应集研发、办公、高端生产、商 业、公共服务、生活等多种功能于一体，有效满足高新技术企业对环境优美、配 套完善的现代高新科技园区的追求，即园区的办公、研发、商务与生活配套一应 俱全，有效满足园区企业各项需求。 而且，项目应体现在为园区企业提供现代新型生态研发、生产、办公服务与环境 为主，并提供优质、舒适的商务配套功能，如园区公共服务平台、商务中心、会 议室、交流与展示中心、银行、餐饮以及其他相关的配套服务设施等。 作为精品项目,为吸引国内外知名研发企业的入驻,本项目将建成为以研发为主、 生产为辅的“功能齐全、配套完善、独具特色”的生态研发园区。实现以下几大 主要功能： 研发生产功能区 商务办公功能区 生活配套功能区 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 34 广州滔略企业管理有限公司 配套功能构成 功能类别 具体业态 数量 研发产品展示中心 交易中心 培训、实验中心 信息、认证中心 大堂、园区管理等 多功能会议中心 1 1 1 1 1 1 中型会议室 2 商务中心 票务、传真、彩印、租车等 1 金融服务 银行或其他金融服务 1 中大型酒楼 1～2 快餐 1～2 商务咖啡厅等 1 专业服务门 店 商务客房 电信\移动\邮政营业店 2 / 专家楼 / 会所 企业会所、高档酒楼 2层 2 栋产业别 墅 1 栋产业别 墅 研发公共服 务平台 园区管理处 会议中心 商务配套 餐饮 预期需 求面积 （㎡） 商务配套面积（㎡） 生活配套 生活配套 超市等 2 层裙楼 其他 其他 具体视招商情况定 / 总计 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 35 广州滔略企业管理有限公司 5.2.1 商务配套功能 研发设计公共服务平台 展示中心：约 3000 ㎡，为园区研发设计企业的产品提供展示的场所； 交易中心：约 1000 ㎡； 培训、实验中心：约 1000 ㎡，为园区企业的各种培训、实验提供场所和平 台； 信息中心、认证中心：为园区企业提供信息咨询服务和认证服务，约 500 ㎡ 园区管理处 主要实现接待、管理功能，可作为大堂、招商中心、园区管理等，面积约 500㎡。 会议中心 多功能会议中心：1 间，约 1500㎡，，主要用于大型会议、论坛、新产品发 布会宴会等；可考虑与高新技术产品展示中心相连； 中型会议室：2 间，约 1000㎡，主要用于中小型会议、企业培训等。 多功能厅 商务中心 票务、传真、复印、租车、文具等商务服务：约 500㎡； 餐饮： 大中型酒楼：2 间，约 3000㎡，建议引入具有一定知名度的中高档餐饮机 构等； 快餐：2 间，约 1000㎡/间，其中至少一间中式，另外，也可考虑引进面 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 36 广州滔略企业管理有限公司 点王、味千拉面等中西快餐； 商务咖啡厅、茶吧等：1 间，300㎡/间，上岛咖啡、星期五、绿茵阁等； 饭堂 西餐 厅 商务客房 用于园区内企业接待商务交往人士，2 层约 4400 ㎡； 专家楼 用于招待专家学者等，2 栋产业别墅，约 4000 ㎡ 会所 企业会所、高档餐厅，1 栋产业别墅，约 2000 ㎡ 金融服务 银行：约 500 ㎡； 其他金融服务。 5.2.2 生活配套－底商 超市、餐饮、美容、运动等：裙楼，2 层，约 5112㎡。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 37 广州滔略企业管理有限公司 5.3 园区生态景观系统设计 5.3.1 景观系统三大功能 生态环境功能：花园绿地是提供光合作用的绿色再生机制，它具有清 洁空气、释放氧气、调节温湿度、保持生物多样性等功能； 休闲活动功能：花园提供户外活动交往场所，要求卫生整洁、适用安全 景色优美、设施齐全； 景观文化功能：通过园林空间、植物配置、小品雕塑等提供视觉景观享 受和文化品位欣赏。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 38 广州滔略企业管理有限公司 5.3.2 中心景观设置 本行认为本项目可重点塑造三个中心景观，并且尤以中央广场与商务区的入口 广场为重点，以提升本项目的整体形象。 北京某研发园区入口广场（效果图） 5.3.3 生态景观系统细节建议 绿化覆盖率建议达到 35％以上，可作为本项目的一大卖点。 山、水、亭阁、场地广场、林荫长廊、艺术雕塑、户外运动设施等等构成园 区生态景观。 重点绿化部位: 内外广场（周边绿化、流水，以不同手法引入建筑物内，广场内也 可安排部分建筑小品、人性化的休闲设施） 楼宇大堂（考虑栽种树木，通过自然采光，实现人与自然的和谐 氛围） 空中花园（以建筑小品、文化长廊、画展、植物等塑造生态人文环 境） www.gztaolue.com 电梯间、通道（可布置流水、鱼池、盆景及山水画等） 滔略国际策划机构 39 广州滔略企业管理有限公司 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 40 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 香港科学园 香港科学园占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米，共分三期建设，其中一期工 程，包括 10 栋大楼，建筑面积 12 万平方米。 科技产业研发大楼： 园区一期设置有 3 栋核心大楼，同时也是园区 的后勤服务中枢，提供商务/会议中心、饭馆、 健身房、服务式住宅和停车场等许多重要设施； 另外还有主要服务集成电路设计及光电子行业 的创新中心及光电子中心，以及无线电中心与 生物资讯中心等科技办公设施。 会议室与展览区： 园区内置有齐全视听设备的会谈/会议室和展 览区，可供演示介绍、一般会议和特别活动之 用。主要包括：3 个多功能房、1 个演示介绍厅、 7 个会议室、1 个带视频会议设备的视听房、1 个 900 平方米的室内展览区。 商务中心与信息技术和电信设施： 商务中心靠近展览区会议室，为来访人员和客人提供一 系列基本的商务设施，如 电话、传真、电脑等。并且， 园区还提供内联网和互联网服务、带 ISDN 基本速率网络 连接的视频会议设备、PC 智能卡、无线网络、新闻/广告 之液晶和等离子显示器、资讯站等信息技术与电信设施， 为园区企业提供全方位的信息技术服务。 商务配套： 香港科学园为各入驻企业提供的各种配套设施包括： 公寓 零售商店 各类健身娱乐 阅读室 咖啡馆与酒吧/酒廊 餐厅与美食广场 等 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 41 5.4 园区停车位/停车场设置 5.4.1 值得注意的问题 随着汽车普及率的不断提高，大多数公共场所的停车位紧张已经成为公认的问 题。本项目在设计时应充分考虑日后不断增长的车位需求，设置足够的停车位， 依靠宽松的停车条件在日后有可能成为本项目吸引客户的有利条件。 停车问题是目前备受关注的问题。停车位的数量考虑现已成为选择写字 楼的必要条件，因此在车位数量上一定要有合理超前的预算和考虑； 市场上众多物业停车位供应紧张； 停车费用的不断提高导致客户较多不满。 5.4.2 同类园区停车位数量参考 参考园区停车位情况 地区 深圳 北京 南京 大连 园区名称 面积(㎡) 车位数量（个） 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 黎明网络大厦 华瀚创新园 深圳软件园 创维大厦 总部基地 雨花软件园 世界之窗 98595 48701.89 23500 20000 50375 23577 60399 1400000 42000 45000 大连软件园 38544 650 244 72 100 165 220 195 100/1 万平米 200 200 157 室内；23 个室 外 每车位建筑面 积 151 200 326 200 305 107 300 100 210 220 210 5.4.3 本项目停车位安排建议 通常研发办公物业每 200 平方米应设有 1 个车位，多用途项目尤其是具备商业 功能的项目需要额外或临时的车位，在此基础上予以 20-30%的放大量。随着片 区环境的改善，项目的商业功能将逐渐强化，因此，本项目按 200-250 平方米 建筑面积设 1 个车位的标准设置停车位，则本项目的车位总数约在 1000-1200 个，以满足未来不断增长的停车位需求。 园区里面车位比较紧张，只有极少量是免费车位；其中车位的收费标准与物业 档次成正比，地下车位的收费比地上车位收费普遍高；但是地下车位将大大增 加整个建筑的建筑成本。 大部分地下车位在 200-350 元/月之间，地上车位的收费在 100-150 元/月之间。 5.5 物业单体设计建议 5.5.1 重要考虑因素 目前研发物业市场上，空间灵活组合的物业往往在经营上取得很大的优势，因 其通过结构的自由分隔而令项目的单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，目 标客户群的层次也丰富了，同时，市场风险降低了，所以在市场上的经营就较 为游刃有余了。 建议本项目的单层面积设计必须考虑以下问题： 是否符合目标客户的需求特点? 目标客户对物业面积需求的特点是决定本项目标准层面积设计的关键因素, 如 果定位不准, 很有可能会由于分割而影响实用率,或由于面积不足而流失国际大 客户。 是否有利于灵活分割/组合，降低市场风险？ 空间弹性组合的研发楼往往在经营上取得很大的优势，因其通过结构的自由分 隔使单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，降低由于结构刚性选择目标客户 群的市场风险。 5.5.2 企业面积需求特点 对总面积的需求 外资实力客户租赁总面积已达到 3000 平方米以上 —— 从设计研发型企业的销售与租赁情况看，许多有实力的外资公司所销 售与租赁的面积已达 3000 平方米以上。 而随着国内经济的持续有力发展，除这些已进驻的实力外资企业不断 扩大办公面积需求外，还有更多的外资企业进驻。 其他类型企业的需求面积 本行对设计研发型企业客户需求调研结果显示： 中小企业对面积的需求在 100-500 平方米； 中型企业面积的需求在 500-1000 平方米之间； 较大型需求面积多数在 1000 平方米-3000 平方米，少数在 3000-6000 平 方米之间； 大型客户需求面积多数在 6000-10000 平方米之间，少数客户在 1000015000 之间。 因此，对项目单体面积的设计应充分考虑客户的需求特点。 物业单层面积需求特点 大开间的物业更受高科技企业欢迎 设计研发型公司的大开间办公模式，决定了其选择的物业也是具有大 楼面的特点；一些典型的研发办公楼的标准层面积统计显示，平均每 层面积 1000-1500 平方米占了多数，而在租赁过程当中，间隔的灵活 分割起到了积极的作用； 下表对部分研发办公楼（物业质素好，租赁情况佳）的标准层面积作 一归纳： 地 区 深圳 大连 上海 苏州 园区名称 面积(㎡) 标准层面积 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 大连软件园 紫竹数码港 苏州科技园 98595 48701.89 23500 38544 117373.66 620000 1000-2000 1262-5450 2000 900-6289 3000 1700 5.5.3 本项目单体面积建议 研发生产区针对较大型企业的需求， 设计单体面积在 1000-6000 平方米之 间不等； 办公商务区针对客户的需求， 单体面积在 200-1000 平方米不等。 公寓针对园区内员工和管理人员的需求,户型以 1 房 1 厅和 2 房 1 厅为主. 5.6 物业其它建议 5.6.1 物业平面设计建议 对用家而言，租赁物业除了为其提供优美的外部环境外，对其最大的效用更体 现在客户所租赁的物业的实用程度。 物业平面设计的实用性、合理性是客户评判物业质素的最重要因素之一，从而也 直接影响项目的后期招商。因此，对物业的平面本行认为理应予以足够的重视。 （1）研发类企业对物业平面的主要考虑因素 除了必须从招商的角度考虑是否利于灵活分割和组合外，客户对物业平面的需 求特点客户总结为以下两个词： “方正”、“实用” 方正：物业平面是否“方正”，方便使用？ 实用：是否能使客户获得较高的实用率？ （2）柱跨——8-8.4 米大跨度设计 根据市场经验，柱距越大越方便用家使用，但大柱跨同样也会提高建设成本。 一般而言，7 米以上的柱距即可满足研发企业的使用要求，但对生产型企业而 言则需 8 米以上的柱距。为了最大限度提高物业使用的兼容性，降低招商风险， 因此，综合考虑成本、市场经验、物业的兼容性等因素，建议本项目多层物业采 用 8 米的柱距;高层考虑地下停车场,一般 8.4 米柱距可停放三辆车要求。 5.6.2 实用率——75%～80% 市场经验表明： 实用率在 80％以上：可作为物业的宣传卖点，吸引客户； 实用率在 70％～80％之间：大部分客户可以接受的正常范围； 不足 70％：低于大多数用家的心理底线，不利于项目招商。 （1） 地区 深圳 无锡 上海 参考物业实用率情况 园区名称 科技工业园大厦
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MBA人力资源管理学讲义
人力资源管理专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成 为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过 去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶 颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特 点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与 选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人 为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管理常见问题 一、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来， 没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个 人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同 一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘 成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的 人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不 行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新 1 力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人 才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价 值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得 到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观 的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面 试者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望 听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人 员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高， 要么不适合岗位要求。 三、绩效管理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的 一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中 无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格 2 式、用词、字数等）。 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是 “超出本职位的工作要求”。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟 通、关注和认可。 7、认为花费时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、 业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括 知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。 4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确 保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。 一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人 员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程： 3 1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）---企业需求（对 HRP 要求）； 外部因素 2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）---雇员数 量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的 3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）---制定行动方案（人 员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利 二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算 安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的 3000 人扩大到 5000 人，其中 专业技术人员比例占 15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到 人均 5 万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改 革人事制度等。实施步骤，第一年补充 500 人，培训 500 人；第二年--。总预算为人力资 源总额每年 2500 万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教 育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。 计划类 目标 政策 步骤 预算 总目标：绩效、 基本政策： 总体步骤：按 总 预 算 （ 万 人力总量、素 如扩大、收 年安排，如完 元） 质、员工满意度 缩、改革、 善人力资源信 等 稳定等 息系统等 人员补 类型、数量对人 人员标准； 拟 定 标 准 招聘、挑选费用 充计划 力结构及绩效 人员来源； （月）：广告 （万元） 的改善等 起点待遇 宣传、考试、录 别 总规划 用 4 人员使 部门编制，人 任职条件； 按使用规模、类 用计划 力结构优化及 职务轮换范 别及人员状况 绩效改善，职 围及时间 决定的工资、福 务轮换辐度 利预算 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确 定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失 （2）预测未来 3-5 年组织的可能变化（行业趋势、战略） （3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来 3-5 年） （4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各 级人员的比率 （5）是否需要设立共同事务功能中心 （6）如何配置多功能人员 （7）考虑弹性工作时间的安排 （8）部门功能配置的重叠原则 （9）打破职责与职位的教条式安排 三、人力资源规划的编制 （一）步骤： 1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、 核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境： 经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素： 退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。 5 *典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的 缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正 统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计 结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可能 发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源 需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企 业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时 间点上的人员拥有量 （2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数 量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等 *步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调 整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素 （公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引 程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、 公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专 业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供 需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业外部人力 资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出 企业人力资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简/调配）：数量、结构、标准 例：按类别的人力资源净需求 主要 1 、 2 、 3 、 工 现 计 余 预期人员的损失 11 、 本 6 4 5 6 7 8 9 10、 期 人 、 、 、 、 、 、 合 力资 （按 调 升 辞 退 辞 其 计 源净 职务 职 迁 职 休 退 他 作类 有人 划人 别 员 员 缺 需求 分 类） 1 、 高层 主管 2 、 部门 经理 3 、 部门 管理 人员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周， 受训者会做---。 6、人力资源方案的制定： （1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应 提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增 加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组 7 织外进行招聘。 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、 参与决策、培训、鼓励革新等。 （2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间， 精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人 员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （1）审核与评估过程中的组织保证 （2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期） （二）技术 1、人员需求预测 *方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导 层决策）、经验法（长中期）、替换单法（通过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测 法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活 动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的 员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业 近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量 如何） 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 *方法： 人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学 习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。 马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。 8 （A） 职位层次 高层领导人 人员调动的概率 G J S Y 离职 0.80 0.20 G 基层领导人 0.10 0.70 0.20 J 0.05 高级会计师 0.80 0.05 0.10 0.15 0.65 0.20 S 会计员 Y （B） 职位层次 初期 G J S Y 人员 离 职 数量 高层领导人 40 32 80 8 8 G 基层领导人 56 16 J 高级会计师 120 6 96 6 12 24 10 32 S 会计员 Y 160 4 9 预计人员供给量 40 62 12 0 11 68 0 需招聘基层领导 18 人、会计员 50 人 人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意/有待于提高、潜在的提升：现在即 可/需要进一步培训/值得推敲） *影响因素： 外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、经验等 层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区 同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态 与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对 劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） 例：某公司人力资源计划流程 组织目标--人力资源需求预测--员工信息、人力资源库存--人力资源供给预测--人力资源缺 口分析、评价--可行方案的形成、检验--总体规划的实施--实施结果监控 1、预测： （1）组织机构变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与 直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。 （2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。 （3）新产品发展对人力结构影响预测。 （4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。 2、决策： （1）确定人力资源计划目标：根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求， 10 围绕提高劳动生产率这个中心来确定。 （2）人员征补的决策：征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。 （3）职业转移的决策：规模、类别、时间、政策、去向等。 （4）企业发展的人力增加决策：数量、素质及来源。 （5）职工培训决策：目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。 （6）劳动力维持决策：劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。 工作分析： 案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什 么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么， 任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。 一、工作分析的定义：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描 述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 二、工作分析的作用及意义： 作用：组织管理（如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等）、工作设计（工作流 程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等）、人力资源管理（人力资源计 划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等） 意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依 据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大 用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工 作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地评估员工的 绩效，有效地激励员工。 三、工作分析方法： 11 （一）调查问卷法（形成的工作描述要再征求任职者的意见，并进行补充和修改） 设计问卷时，应注意：明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个 问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作 分析的目的加以调整，内容可简可繁。 工作分析目的与调查项目的关系 调查项目 目的 工作目 工 工 工 标 作 作 作 活动内 责 复杂 时 容 任 性 间 工作描述 * * 工作设计和再设计 * * * 对工作执行者的资格要求 * * * 制定培训计划 * * 人力资源开发 * * 进行工作比较 * * * 工作绩效评估 * * * 明确工作任务 * * 劳动 工 作 强度 危险性 * * * * * * * * * * 根据不同目的，使用不同类型的调查问卷， 如用于薪酬制定，多考虑结构化程度较高 的问卷，便于定评分；如针对脑力劳动者、管理者可考虑使用管理职位专业问卷。 （二）观察法 适用于相对稳定，大量标准化的周期较短的主要用体力活动来完成的工作，如装配工 作、保安人员等。不适用于脑力劳动成份较高以及处理紧急情况的间歇性工作。 12 程序：初步了解工作信息（检查现有文件形成总体概念，准备初步任务清单）；进行面 谈（对象有代表性）；合并工作信息；核实工作描述。 （三）写实法 工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 主管人员分析法：可与工作日志法结合，消除误差。 （四）访谈法（个别员工、群体、主管人员访谈） 访谈内容：工作目标、工作的范围与性质、工作内容、工作责任 （五）关键事件法（行为定向） 用于识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。 （六）资料分析法和能力要求法 工作分析方法与人力资源管理活动的关系 目的 方法 工 考 面 工 培训 绩效 职 业 作 核 试 作 方 评 生 说 评 案设 估系 涯 规 明 估 计 统 划 * 写实分析法 * * * * 关键事件法 * * * * * * 观察法 访谈法 * * * 问卷调查法 * * * * * * * * 根据具体情况选择，如分析事务性工作和管理工作时，可采用问卷调查法，辅以面谈 13 和有限的观察；分析生产性工作时，可采用面谈法和广泛的观察法来获得必要的信息。 另外，选择时应考虑方法与目的的匹配、成本可行性、适用性，具体包括多功能/适应性、 标准化、使用者接受程度、理解参与程度、培训需求、便利性、完成时间、信度和效度、成本， 如关键事件成本最高，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作。 四、工作分析实施： （一）时机：1、缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，不清楚岗位职责和要求 2、书面说 明与实际不符 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 4、刚进行了组织机构和 工作流程的变革或调整 5、招聘新员工时发现很难确定用人的标准 6、进行绩效考核时， 发现没有根据岗位确定考核的标准 7、建立新薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评 估。 （二）信息收集者：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管（检查与证明） （三）工作分析信息内容： 1、做什么：所要完成的工作活动是什么；这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者 的工作结果要达到什么样的标准。 2、为什么：做这项工作的目的是什么；这项工作与组织中其他工作有什么联系，对其他 工作有何影响。 3、用谁：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质；必须具备哪些知识和技能；至少 应接受过哪些教育和培训；至少应具备什么样的经验；在个性特征上应具备哪些特点； 在其他方面应具备什么样的条件。 4、何时：哪些工作活动是有固定时间的，在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的； 哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。 5、在哪里：工作的自然环境（地点、温度、光线、噪音、安全条件等）；社会环境（文化环 境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的稳定性等）。 6、为谁：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。 7、如何做：从事工作活动的一般程序是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器 设备；工作中所涉及到的文件或记录有哪些；工作中应重点控制的环节是哪些。 14 （四）工作分析信息来源：书面资料、任职者的报告（访谈/工作日志和记录）、同事的报 告、直接的观察。 （五）流程 1、准备阶段： （1）确定工作分析的目标和侧重点：想解决什么问题，用途是什么，如果是才建立组织 目的是分解职能明确职责和关系，这时侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关 系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员，侧重点一方面是该职位的工作 职责，另一方面是对任职者的要求。如果是为了确定绩效考核的标准，其侧重点在于衡 量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等 方面的标准。如果是为了确定薪酬体系，则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评 估，确定每一职位的相对价值。如果关心定编定员，就需对每个岗位的工作量进行测算。 （2）制定总体实施方案：工作分析的目的和意义；所需收集的信息内容；工作分析项目 组织形式与实施者；过程与步骤；时间和活动安排；方法的选择；界定待分析的工作样 本；所需的背景资料和配合工作；工作分析所提供的结果。 （3）收集和分析有关的背景资料：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组 织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明等）；现有的职位说明或有关职位描 述的信息。 （4）确定所欲收集的信息：据目标和侧重点确定要收集哪些信息；据对现有资料的研究， 找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；按照 6W1H 的内容考虑需要收集的信息。 （5）选择收集信息的方法：根据目标选择（如用于招聘时则选用关注任职者特征的方法； 关注薪酬体系时，选用定量的方法）；考虑所分析职位的不同特点（如以操作设备为主， 可用现场观察法；如使用开放式问卷，要求被调查者有一定的书面表达能力）；考虑实 际条件的限制。 2、实施阶段： （1）与有关人员进行沟通：让参与人员了解工作分析的目的和意义（针对工作而非评估 表现、不是增加工作量，而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大家的工作负担）， 消除顾虑和压力，争取支持与合作；让其了解大致进行多长时间，时间进度以做好工作 15 安排；让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。 （2）制定具体的实施操作计划：时间表，时间段，每个人的个体职责和任务等。 （3）实际收集与分析工作信息：职务名称分析、工作内容分析（工作任务、责任与权限、 工作关系、工作量）、工作环境分析（自然环境、安全环境、社会环境）、任职者必备条件 （必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征）。 3、工作分析结果形成阶段： （1）与有关人员共同审查和确认工作信息：工作任职者和任职者的上级。 （2）形成职务说明书 4、应用与反馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训） （2）反馈与调整：定期核查（删除、简化、合并、改良、创新） 五、工作分析结果 （一）工作描述 包括：1、工作识别：工作名称、工作身份（所属部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、 所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）；2、工作编号；3、工作概要（工作的总体性 质、中心任务和要达到的工作目标）；4、工作关系（受谁监督、监督谁、可晋升的职位、可 转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等）；5、工作职责：工作活动内容（逐项说明 工作活动内容与工作时间的百分比，按重要性大小顺序列出工作任务）、工作权限（决 策权限、监督权限、经费预算权限）、工作结果（绩效标准）；6、工作条件与工作环境： 工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。 （二）工作规范（应知、应会、工作实例）：任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条 件。如：每分钟数据录入速度不少于 60 个字，精通拼写、词的用法和英语语法。 1、知识要求（精通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低学历、专门知识、政策法规知识、管 理知识、外语水平、相关知识 2、能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文 字能力、业务实施能力 3、经历要求 16 4、职业道德要求 （三）职务说明书 1、职务概况：名称、编号、职务所属部门、职务等级、编写日期等 2、职务说明：职务范围（主要工作范围）、责任范围及工作要求（需完成的任务、所用的 材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督）、职 务目标（所要求达到的目标及提供的服务：数量、质量、时间要求等）、机器设备及工具、 工作条件与环境 3、任职资料：基本资格与条件（受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身 体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等） 编制时，语言应使用现在时态，每个句子应该以一主动动词开头，每个句子必须反映 一个目的，应选用专业词汇，如：分析、搜集、分解、监督等。 六、工作分析应用 1、定编定员：按劳动效率定员（生产任务）、按设备定员（机械操作）、按岗位定员（电 工、门卫等）、按比例定员（服务性部门）、按组织机构、职责范围和业务分工结合工作能 力和技术水平定员（企业管理人员和工程技术人员） 2、工作设计： 工作任务特性调查--工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、建立员工-客户关系、承担责任和 控制、开通反馈渠道 3、工作评估： 评估的是“工作”而不是“人”，对“人”进行评估主要是通过人才素质测评和绩效 评估来实现；以职位、个人能力、绩效付酬。 以工作的任务和责任、完成工作所需技能工作难度、工作对组织整体目标实现的相对贡 献大小、工作的环境和风险来设计 工作评估方法 量化程度、评价对象 非量化评估、对 量化的评估、对 职位整体进行 职位要素进行 17 比较方法 评估 评估 在职位与职位之间进行比较 职位排序法 因素比较法 将职位与特定的级别标准进 职位分类法 要素计点法 行比较 4、工作分析与绩效管理 （1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，根据职责确定产出 工作职责 工作产出 组织大型宣传活动 活动 打印文件 打印好的文件 进行市场调查分析 调查分析报告 采购办公用品 采购来的办公用品 人员招聘 招聘来的人员 招贴画设计 设计好的作品 从数量、质量、成本、时限、满意度方面进行评估 （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系：上级、同级、下级、内部与外部客户 （3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式： 如：独立性强、自由度高：最终结果；自由度低、受控高：每一环节的产出与最终结果； 工作结果需要较长时间才能表现出来，绩效评估则采用较长的周期。 招聘与选拔 18 招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键，也是人力资源管理工作中许多其他工作的 前提。 一、招聘选拔的基础 （一）人力资源规划：根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未 来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的 过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质 量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和 利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 1、人力资源需求预测：以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各 种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等； 人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量和时 间等进行估计。 *方法：专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数 量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的 员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测 *影响因素：外部：经济、政策法规、资源供给量； 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） *方法： 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业 近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量 如何） 19 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 （二）工作分析 what、why、who、when、where、forwhom、how *职位说明书注意事项： 以符合逻辑的顺序来组织工作职责：按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多 少进行排列；清晰而简洁地陈述每一项职责；避免使用笼统含糊的语言（如处理邮件）； 应选取主要职责；表明各项职责出现频率（可通过完成各项职责的时间所占的比重来表 示） *职位胜任特征分析（通过与任职者及其主管交谈利用关键事件法发现、描述和界定等级、 评估）：专业技能、认知能力（如何分析和思考问题）、工作风格、人际技能等，可通过 面谈了解，如请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客户打交道的以及如何管理项 目的。 二、招聘策略：我们需要招聘什么人；如何能够招聘到这些人；将以什么样的代价招聘 到这些人 1、影响求职者接受一份工作的因素： 替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力 公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司的名气和声誉 工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位 招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为 2、吸引人才的因素： 公司和职位的稳定性和安全感；公司身为行业的龙头；公司有相对灵活的工作时间；该 工作的成就感很迅速很明显；工作和生活之间的平衡；有其他公司不具备的挑战或机遇； 出色的上司和同事；公司有宽敞舒适的办公环境；更大的责任和权力；强调开放的沟通 和以人为本的管理风格；一个学习性组织提供不断学习和进步的机会；这份工作对社会 的贡献；工作出色的得到承认和奖励，明确的业绩评定和奖酬机制；有机会做你最擅长 做的事情 20 3、对录用人员和应聘者的调查 是什么使你放弃了先前的工作；在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职；你觉得 我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好；在招聘过程中，我们的哪些 做法使你很失望，并差点儿放弃；能吸引你来我们公司的因素有哪些；应聘过程中，你 觉得与你接触的人在哪些方面表现得好，哪些方面还有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比较一下本公司员工的基本情况，找出原因。 三、招聘程序 （一）用人部门与人力资源部的责任 用人部门：根据业务计划制定招聘计划，提出招聘需求；草拟职位描述和任职资格；对 职位候选人的专业或技术水平进行判断；最终做出录用决策。 人力资源部：帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；指导用人部门撰写职位描述和任 职资格；决定获取候选人的渠道和方法；与潜在的候选人联络；收集简历和应聘材料； 设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；主持实施评价程序；为用 人部门的录用提供建议；与候选人确定工资；帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动 协议签订等各项手续；向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。 （二）识别招聘需求 判断问题是否必须通过招聘人来解决，如：其他部门的调配；阶段性的工作可通过加班 解决；工作的重新设计；某些工作外包。如果确须招人，招聘正式员工还是临时工。 （三）准备工作职责与任职资格描述 （四）获得招聘批准 （五）选择招聘渠道和方法 （六）获得候选人并进行简历筛选 （七）选拔评价程序 （八）讨论并做出初步录用决定 （九）确定工资水平 （十）入职体检 21 （十一）正式录用决定和入职准备 （十二）档案转移 （十三）签订劳动合同 四、内部招聘：内部晋升或岗位轮换 1、建立完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，指 明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换。晋升和轮换以任职资格为依 据。 2、在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。对目标完成情况进行评定， 对员工工作能力进行评估，了解员工个人职业发展规划。 3、建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度，规定晋升与岗位轮换的条件、范围、 时间要求、流程等内容。 4、建立接班人计划，对组织中重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩 效，对他们的提升潜力做出评价。 例：职位： 候选人： 当前绩效：优秀/良好/需要改进 提升潜力：可以提升/需要进一步培训/有问题 5、员工应聘内部职位必须经原任主管同意，应聘的条件也应有一定的界定（工作满一定 时限，绩效评定达一定标准） 内部推荐表 推荐人信息 姓名： 员工号： 所属部门： 电话： 电子邮件： 候选人信息： 姓名： 性别： 年龄： 联系方式： 推荐人与候选人的关系： 22 推荐职位： 推荐原因： 推荐人对候选人的评价： 推荐人签名： 日期： 年 月 日 注：此表需连同候选人简历交到人力资源部。 五、人员选拔评价 （一）应注意问题：不是选最优秀的，而是选最合适的；要将候选人与评价标准进行比 较，而不是在候选人之间进行比较；尽量不要降低标准来录用人员。 （二）评测工具： *指标：信度（稳定性、可靠性）与效度（有效性）、难度与区分度、标准化与常模（特定 参照体系）、公平与效益 *常用测评工具：面试（其信度和效度取决于如何来实施面试）、心理测验、评价中心技 术 *测评内容：能力因素（一般与特殊、现有与潜在）、个人风格因素（气质、性格、行为风 格）、动力因素（价值观、动机、兴趣） *注意事项： 确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件，密切相关；尽量选择最有 效而又经济的评价方法；设计好评价的程序（将容易识别出候选人明显的必要能力不足 的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的方法放在前面；安排 好参加选拔评价的人员和时间） 六、选拔评价方法：面谈 （一）面试前的准备： 1、回顾职位说明书：主要职责、要求（知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等）、 23 工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。 2、阅读应聘材料和简历（初步审查与发现有待询问的问题） 浏览外观与行文；注意材料中空白的内容或省略的内容；注意与其所应聘职位或行业相 关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时 间上的间断或重叠；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意被面试者对 薪酬的要求 3、电话筛选应聘者：判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试而非得出是否聘用的决 定，目的是筛选掉明显不符合要求的应聘者不是选拔胜任者。 4、准备面试的时间和场地 5、准备一些基本的问题，如：“你最喜欢/不喜欢你现在/最近的工作的地方是什么？” “请你介绍一下你所做过的有关--的工作，并说说你是怎样处理这些工作的。”“在你当 前/最近的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面，为什么？”“为什么你要从现在的公 司辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校时最喜欢/不喜欢的课程是 什么，为什么？”“你为什么选择学习这个专业”“你觉得自己所学习的内容对你所应 聘的工作能起到什么样的帮助？”“你为从事这份工作做了哪些准备？” （二）如何做面试 1、面试题目类型： *行为性面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要素；探测行为样本； 把握四个要素（情境、目标、行动、结果） 让被面试者讲述一些关键的行为事例；这些问题要直接围绕与工作相关的关键胜任能力 来提问，如一个职位要求比较多的作为团队成员进行工作，可问这些问题：“过去你有 多少时间是作为团队的成员来工作的？”“请描述一次你作为团队成员工作的经历。当 时团队所要达成的目标是什么？”“当时你在团队中的角色是什么？”“除了你之外， 团队还有哪些成员？”“你和团队中其他成员的关系是怎样的？”“请描述一下你们团 队完成项目的过程”“你们的工作结果怎么样？”“在团队完成目标的过程中，你都做 出了哪些贡献？”“你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形，请就此举一个例子” 方法：先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一个重要的事例，然后根据回答进行适 24 当追问。常用方式有：“请描述一次在你过去的工作经历当中 的经历”“请给我们举一 个例子，说明一下 ”“请告诉我你的一次有关 的经历”“请描述一件你感到印象最深 刻的关于 的事情”；再根据空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料所反映的信息 针对职位各项工作职责设计问题，如：职责：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升， 保证其符合报酬增长的原则”对应问题为：“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作” “在你的组织中，薪酬提升的依据是什么，你是怎样对这些依据做出判断的”“当你得 到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作”“你是 否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎 样与提出建议的部门经理沟通的”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况， 你是怎样处理这种情况的” *开放性的问题：构建行为性问题的基础 如：当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢？ --请你举一个例子，说明一 下你实际遇到的一个对你的回答不满意的客户，你当时是怎样做的。 其他问题如：“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的” “你认为自己在工作中最大的优势是什么”“你是怎样管理你的下属的”“你在学校的 学习为你的工作提供了怎样的准备条件”“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的”等 *假设性问题：对面试者思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格做出判断 如：如果一个员工不服从你的命令，你会怎样做呢？假设你在众人面前做演讲，他们提 出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎样做呢？ *探索性问题：追问，围绕谁、什么、什么时候、怎样、为什么展开 如：到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么，为什么？你已经讲 了 ，那么接下去发生了什么？ *封闭式问题：澄清或验证某些问题，如：你期望的工资是多少？你是否赞成加班？ 2、面试的过程 （1）关系建立阶段：创造轻松、友好的氛围，通常讨论一些与工作无关的问题 （2）导入阶段：问一些被面试者较熟悉的问题，如：介绍自己的经历、介绍自己过去的 工作、经验等。 25 （3）核心阶段：要求被面试者讲述一些关于核心胜任力的事例。此阶段占整个面试比重 为 80%，并且整个面试的 65%要用在基于关键胜任能力的问题上。通过一个开放性问题 引起一个话题，然后用行为性问题将话题集中在一个关键的行为事例上，再用探索性问 题追问，对于找不到合适的实例的问题则需使用一些假设性的问题。 （4）确认阶段：进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认， 一般使用开放性问题，如：前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策， 具体的讲，你自己到底做了哪些工作？ （5）结束阶段：检查是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问。可采用一些 基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题，如：你能再举一些例子证明你在 方面的 专业技能吗？ 3、面试技巧： 避免提出直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目（追问行为性问题，举出实 例）；避免问多项选择式的问题。如：“你的管理风格是什么样的，是 X 理论的、Y 理论 的还是 Z 理论的？”改为：“请描述一下你的管理风格，并举例说明你是怎样在工作中 运用这些管理风格的？” 七、选拔评价方法：心理测验 （一）能力测验 1、能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度 与准确性 2、特殊能力测验：如创造力测验，例：举出包含“三角形”的各种物品，举得越多越好； 列举一根针的用法；写一篇文章，包括以下词语：猎人、兔子、狐狸、枪、金钥匙；在一张 白纸上设计出公园的布局方案，在 15 分钟内设计出越多的方案越好。 （二）个性测验 八、人员选拔评价方法：评价中心 一种综合性的人员测评方法，最突出的特点在于使用了情境性的测验方法对被测评者 的特定行为进行观察和评价，形式主要有：公文处理练习、无领导小组讨论、角色扮演、 撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等。 26 （一）无领导小组讨论（4-8 人）：给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时， 让他们展开讨论以解决这个问题。考察组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服 能力、决策能力及自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性、团队精神。 类型：意见求同型、资源争夺型、团队作品型、两难式问题 测评前，需确定清晰的测评要素和观察点，如：对于沟通能力这一测评要素，其观察 点可以是清晰简洁的表达自己的意思；善于运用语音、语调、目光和手势；在他人发言时 认真倾听；强调自己的观点时有说服力。按照 1-5 分来打分，5 分是非常好，1 分是非常 不好。 评分表： 评价 被评价者 要素 沟通能力 组织协调能 力 计划性 人际合作 自信心 分析能力 （二）文件筐（公文处理练习）：考察计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决 策能力、领导能力，被评价者将扮演某一领导者的角色，面对客户来信、下级反映的问题、 电话记录、通知、报告等作出系列决定。 （三）模拟面谈：由助手扮演下属、客户、记者等与工作当中发生关系的角色，提出问题、 建议、反驳、拒绝要求等，以考察被评价者说服能力、表达能力、处理冲突的能力及思维的 27 灵活性和敏捷性。 （四）演讲：从语言表达、仪态举止、内容组织、解决问题针对性等方面考察分析推理能 力、语言表达能力及在压力下反应的能力。 一般准备 5 分钟后正式演讲 5 分钟，常见题目有：竞选演说、发表观点、辩论。 （五）搜集事实 （六）书面的案例分析（如：分析报告） （七）角色游戏 九、员工的录用 （一）做出初步录用决策 定性：对各方面胜任特征进行描述性评价，列举主要优点和不足 定量：根据各胜任力重要性确定权重，打分评定 注：要留有注明录用优先次序的备选人名单 （二）决定薪酬：据候选人的胜任力水平（标准：职位的基本要求）决定具体的薪酬水 平处在本职位薪酬范围内的什么档次 （三）通知未被录用的应聘者：最好用书面形式，注意内容和措辞 （四）背景调查：学历学位、工作经历、有无不良记录 （五）入职：从原公司辞职、档案转移、体检、个人档案建立、签订合同、领取相应物品 （六）入职培训（公司介绍、企业文化训练、制度、程序与工具使用） 方式：讲授、讨论（如：新老交流）、参观、演练、活动、多媒体展示等 绩效管理 一、目的： 1、定义和沟通对员工的期望 28 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、使员工在未来的职位上得到发展 9、提供与薪酬决策有关的信息 10、识别培训的需求 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出；开放沟通的行为持续贯穿绩效管 理活动的全过程（员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响；期 望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式衡量绩效）；绩效评 估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动 二、绩效管理的基础 （一）目标管理：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果 程序：预定目标（上下级共同商定）；重新审议组织结构和职责分工，明确目标责任者 和协调关系；确立下级的目标（明确组织规划和目标；分目标具体、量化，便于评估； 分清轻重缓急）；上级和下级就实现各项目标所需条件和目标实现后的奖惩达成协议并 赋予资源配置权力；定期检查，通报进度，帮助解决困难；总结评估 可评估的目标与不可评估的目标 不可评估 可评估 获得较高的利润 在本年末实现利润 15% 提高生产部门的生产率 在不增加费用和保持现有质量水平情况下本季度生 29 产率比上季度增长 10% 保证产品的质量 产品抽查的不合格率低于千分之三 主管人员增加与下属的沟通 主管人员每周与每项个下属人员沟通时间不少于 2 个小时 维持电脑网络系统的稳定性 由于技术问题网络中断次数每季度不超过 1 次，每 次能够在 1 小时内恢复正常 （二）工作分析 1、对职位的描述是绩效管理的基础 进行有效的绩效管理必须有清晰的职位描述；职位的特点决定了评估所采用的方式（由 谁评估，多长一次，信息如何收集，何种形式评估）；职位描述是设定绩效指标的基础 （对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，其工作可能并不由目标直接控制， 而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心 职责） 例：秘书的工作职责与关键绩效指标 工作职责 关键绩效指标 录入、打印文件 错误率；时效性（规定时间内完成）；客户满意 度 起草文件 主管人员满意度；独立性（是否需主管修改和指 导 安排旅程 时效性和准确性；客户满意度 安排会议 会前准备是否周到；会议过程中突发问题的处理 2、工作分析结果的使用：工作职责和任务；各项职责和任务所占的比重（确定评估权 30 重）；与组织内外其他部门和人员的关联关系 3、收集职位描述信息的要领 （1）准确使用描述行为的动词（不用：负责、管理等动词）：规范方式为“动词” + “宾语”，如：录入、打印文件；提供解决客户问题的建议 （2）弄清工作行为的增值产出是什么，输出方向怎样。如秘书打印文件的产出是准确无 误的电子文件以及清晰的打印稿，输出对象是文件原稿提供者 三、关键绩效指标的设定 1、定义：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。体现了对组织目 标有增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可进行 工作期望、工作表现和未来发展等方向的沟通。 即达到以下要求：关于团队以及团队成员的增值工作产出列表；针对每一项工作产出的 绩效指标和标准；各项增值产出的相对重要性等级；追踪个体或团队实际表现的方式， 以便将个体实际表现与要求的绩效标准相对照。 2、设定程序： （1）确定工作产出：（首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标） 原则：增值产出、客户导向、结果优先（如最终结果难以确定，可采用过程中的关键行为， 例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量）、设定权重（如总经理秘书的工作中为总 经理起草公文的重要性程度权重相对较高） 工具：客户关系示意图 （2）建立评估指标： 1、指标类型：数量、质量、成本、时限 2、原则：具体、可度量、可实现、现实（可证明、可观察）、有时限 如：产品创新性：性能上提供对手没有的 3 种以上功能，至少设计 3 种以上不同外观款 式 会议之前准备好一切设施：会议过程中无需为寻找或合理必要设施使会议中断 31 避免使用“尽快”、“较快”等不清晰的时间概念。 （3）设定评估标准：做得怎样，完成多少 对于非数量化的绩效指标需回答：“客户期望被评估者做到什么程度？” 其中基本标准用于决定基本的绩效工资，而卓越标准不是人人可达到的用于决定额外 的奖金、分红、职位的晋升等。 方法：相关记录、取样抽查等 （4）审核关键绩效指标 审核要点：工作产出是否为最终产品（工作结果）；是否可证明和观察；多人评估结果 是否一致；指标总和是否可解释被评估者 80%以上的工作目标；是否从客户的角度来界 定；是否可跟踪和监控；是否留下超越标准的空间 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 错误的增值产 对于一个为客户提供特定 增加漏掉的增值产出；去掉与工 出 服务的被评估者，没有任 作目标不符合的工作产出 何工作产出表明客户满意 的结果是什么 将工作活动与 参加的会议与某人的谈话 工作结果混淆 识别出这些活动的结果对组织的 增值贡献，并把这些贡献作为增 值产出 工作的产出项 列出了 15-20 项的工作产 合并同类项，把一些工作产出归 目过多 出 到一个更高层的类别 绩效指标无法 评估工作的质量；与其他 决定谁可以对该项工作结果进行 被证明和评估 个体或团队发生关系的行 判断；识别出评估者做出判断的 为 关键因素列举出评估者通过观察 到哪些行为来说明绩效达到期望 32 的标准 评估指标不够 对某项工作产出可以从质 设定针对各个方面的全面的绩效 全面 量、数量和时限几个方面 指标 进行衡量，而在关键绩效 指标中仅仅给予出了数量 标准，如“发展客户的数 量” 对绩效指标的 在电话铃声响第三次之前 采用抽查的方法跟踪被评估者的 跟踪和监控耗 接听电话；正确回答客户 行为；如果跟踪“正确率”比较 时过多 问题的比率 困难，可跟踪“错误率” 绩效标准缺乏 绩效标准中使用“零错误 如果 100%正确的绩效标准确实必 超越的空间 率”、100%、“从不”、 须达到，那么可保留；如果并非 “总是”、“所有”等 必须达到可修改标准以留下超越 空间 四、绩效管理的过程 （一）绩效计划 1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么；达成目标的结果是怎样的；这些结 果可从哪些方面去衡量，评判好坏的标准是什么；从何处获得关于员工工作结果的信息； 员工的各项工作目标的权重如何 绩效目标计划表格式： 受约人： 职位： 直接主管： 绩效期间： 至 33 工作目 主要产 完成期 衡量标 评估来 所占权 标 出 限 准 源 重 受约人签字： 主管签字： 时间： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以 变更后的绩效计划为准。 2、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者向被管理者解释和说明：组织整体目标是什么；为完成整体目标，本业务单元目 标是什么；为达目标，对被管理者的期望是什么；对被管理者的工作应该制定什么样的 标准，完成期限如何制定 被管理者需表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑 和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资 源 3、参与和承诺是制定绩效计划的前提：公开签字 4、绩效计划的衡量标准：能否回答以以下问题 员工在本绩效期同内：工作职责是什么；所要完成的目标是什么；如何判断目标完成得 怎么样；应在什么时候完成；各项工作职责及目标的权重如何（重要性）；员工的工作 绩效好坏对整个组织或特定团队有什么影响；员工在完成工作时可拥有哪些权力，可得 到哪些资源；可能遇到哪些困难和障碍；主管为员工提供哪些支持和帮助；员工在绩效 期内会得到哪些培训；在其完成过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息；在绩效 期间内，经理人员如何与员工进行沟通 5、程序： 34 （1）准备：必要的信息（组织、团队、个人）；绩效计划沟通的方式 （2）沟通：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论提供的帮助、约定下一次沟通时间 （3）对绩效计划的审定和签字确认 （二）绩效实施与管理 1、持续的绩效沟通 *目的：环境变化时对绩效计划进行调整；让员工了解有关信息（如何解决困难，做得怎 么样）；让经理人员得知有关信息（进展情况、员工表现、遇到的困难） *沟通内容：工作进展；员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如 有偏离应采取什么行动扭转；哪些方面的工作进行的好/遇到了困难；面对目前情境，要 对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；经理人员可采取哪些行动来支持员工 *沟通方式： 正式方式：书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议、正式会谈 非正式方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议 2、对工作表现的记录 *收集绩效信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 *收集内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工 作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等 *收集绩效信息应注意的问题：让员工参与收集信息的过程；应有目的地收集信息；可采 用抽样的方法收集（间隔抽样、随机抽样、分层抽样等）；注意区分事实与推测 （三）绩效评估 1、绩效评估的主要方法 （1）等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按 照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。（注意事实的列举） （2）强迫分布法：可将部门整体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来。 （3）排序法：将总工按某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行 35 排序。 （4）对偶比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他员工进行比较。 （5）关键事件法 （6）行为锚定等级评定法：建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进 行行为描述。 2、绩效评估的实施：主管人员评估；自我评估；客户或下属人员的评估；部门间满意度 的评估 （四）绩效反馈面谈 1、目的：对被评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指 出员工有待改进的方面；制定绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标 准 2、面谈前的准备： 主管人员：选择适宜的时间、场地，准备面谈的资料，对待面谈的对象有所准备，计划 好面谈的程序 员工：准备表明自己绩效的资料或证据，准备好个人的发展计划，准备好向主管人员提 出的问题，将自己的工作安排好 3、面谈的原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚说明面谈的目的；鼓励下属说话；认 真倾听；避免对立和冲突；集中在绩效而非性格特征；集中于未来而非过去；优点和缺 点并重；该结束时立即结束；以积极的方式结束面谈（得到了一个客观认识自己的机会， 找到了努力的方向） 五、绩效评估结果的应用 （一）用途：用于报酬的分配和调整（销售人员报酬中较大比重由绩效决定，工资的晋 升与绩效的联系）；用于职位的变动；用于员工培训与发展的绩效改进计划；作为员工 选拔和培训的效标 （二）绩效改进计划 1、内容：有待发展的项目；发展这些项目的原因；目前的水平和期望达到的水平；发展 36 这些项目的方式；设定达到目标的期限 2、制定过程：绩效评估沟通--共同就绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能 力、方法或工作习惯方面有待改进的方面--选取最为迫切需要改进的地方作为个人发展项 目--共同制定具体行动方案，确定期望水平、期限、改进方式，必要时分步骤实施--列出所 需资源和帮助 例：个人发展计划 姓名： 职位： 部门： 直接主管姓名： 制定计划时间： 有待发展 发 展 目 期 发展的措施与所需 评估 的项目 的 原 前 望 的资源 的时 因 水 水 平 平 间 3、处理绩效问题的原则： 及时主动；让员工正确认识到所存在问题，并让其勇敢承担解决绩效问题的责任；帮助 员工认识到差距，确定分阶段提高绩效的方法；先以帮助者角色教导、培训，不能解决 时应向员工指明所受处罚；尽可能小的压力 4、处理问题步骤： 沟通与识别：差距及原因（能力、努力、行为风格、不能控制的因素）；采取帮助措施 （共同制定改进措施和目标，设置检查点，及时检查和反馈）；采取处罚措施（为什么 处罚什么情况下处罚，由轻渐重，处罚后的监控和评估） 5、应用强化措施：据不同对象不同情况采取不同强化措施；优先考虑正强化，尽量不用 惩罚；小步子前进，分阶段设立目标；及时提供反馈；促使员工付出更多的
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人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起 ，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不 能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式 ，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模 式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务 部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客 户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关 注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和 运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的 行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方 案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给 公司人力资源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业 务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面 的指导，不直接对考核关系负责。 需注意的问题：有可能会过多的强调业务单 元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一 性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务 线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元， 其考核关系隶属于人力资源部， HRBP 在业务上帮助业 务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感 ，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报，即 HRBP 同时向业务线和人力 资源部门进行汇报，接受来自双方的 KPI 考核，也成 矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先 进的考核工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常 重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都 懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂 在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门， 其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去 业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。 所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能 给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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高阶（高薪）HRBP的四种角色和能力
HRBP 的四种角色和能力 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。 战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能 设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找 出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通 公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应 对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回 答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的 缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决 在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁， 不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我 们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要 具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历， 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式 等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54% 和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用 的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只 占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并 非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次 是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知 的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商 业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外 几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳 动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又 少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行 为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起 到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的 管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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提案建议效益奖的管理条例.doc
提案建议效益奖的管理条例 □ 总则 □ 奖励范围 □ 奖励的申报和审查 □ 附则 第一条 为了落实公司关于提案建议和技术革新、技术开发项目管理办法，调动广 大员工的积极性、创造性，推动公司提案建议和技术革新、技术开发工作的开展，促进生产 技术的进步，改善经营管理，增加企业活力，特制订本条例。 第二条 提案建议和技术革新、技术开发工作是企业管理的重要组成部分，是提高 企业素质的重要手段。各部门要积极发动、支持和鼓励员工开展这项活动。 第三条 本条例由总工室和科技项目评审委员会组织实施。 第四条 本条例实施奖励的范围包括两个方面：一是被采纳取得效果的合理化建议 ； 二是取得成果的技术革新、技术开发项目。 第五条 合同化建议和技术革新、技术开发项目应该在如下诸方面发挥效用： 1.挖掘通信设备能力，改善通信网络，增强通信能力。 2.改善经营管理，提高通信质量和经济效益。 3.应用新技术、新设备、新材料、新工艺、推广新的科技成果对引进的先进设备和技术进 行消化、吸收改造，取得明显的经济效益。 4.开拓新的通信业务、增加企业收入。 5.计算机技术的应用取得明显的经济效益， 6.改善劳动组织，减轻劳动强度，改进设备维护、业务操作方式方法，提高劳动生产 率。 7.节约能源及其它费用开支，降低生产成本。 8.降低工程造价，节约基建投资。 9.解决了公司在通信生产中急需解决的重大技术难题。 第六条 成果评审鉴定后，对于需要申报奖励的项目，已在上级主管部门立项的由 总工室按有关规定向上申报；未在上级主管部门立项的由公司各部门填写《邮电科学技术 进步奖申请报》报总工室。 第七条 向上报奖的项目由上级主管部门审查，其余项目由公司科技项目评审委员 会负责审查。 第八条 公司科技项目评审委员会将从各部门申报的项目中选择优秀项目向上申报 科学技术进步奖。 第九条 未向上报奖或上报而未获奖的项目，由公司科技项目评审委员会组织评定 奖励。 □ 奖励标准 第十条 对符合奖励条件的合理化建议或技术革新、技术改造项目，按其产生经济效 益的大小参照下列数额一次性奖励： 年节约或创造经济效益 奖金数额 10 万元以下 1000～5000 元 10～50 万元 5000～20000 元 50～100 万元 20000～30000 元 100～500 万元 30000～50000 元 500～1000 万元 50000～100000 元 超过 1000 万元 10000 元以上 第十一条 对于经济效益不容易估算的项目，评审委员会可按其作用大小、技术难易、 创新程度、推广价值，给予科学、客观、公正的评判，确定相应的奖励等级。 奖励等级 奖金数额 特 等 50000 元以上 一 等 10000 元 二 等 6000 元 三 等 4000 元 四 等 2000 元 五 等 1000 元 六 等 500 元 第十二条 公司科技项目评审委员会必须公正，实事求是地对合理化建议和技术革新 、 技术开发项目进行评奖，评审人员及其他与项目无关人员不能在奖金中分成。 第十三条 对获奖项目及人员有争议的，须待争议解决之后才能给予奖励。 第十四条 本条例自颁布之日起开始试行
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员工建议改善办法.doc
员工建议改善办法 第一条 本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公 司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。 第二条 本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴 革意见，均得向人事部索取建议书，将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文 字表达能力者，可洽请人事部经理或单位主管协助填列之。 第三条 建议书内应列的主要项目如下： (一)建议事由：简要说明建议改进的具体事项。 (二)原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意 见。 (三)改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。 (四)预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简 化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。 第四条 建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。 第五条 建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓 名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由人事部经理据 实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。 第六条 本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会 (以下简称审委会) 由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与 召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。 第七条 审委会的职责如下： (一)关于员工建议建件的审议事项。 (二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。 (三)关于建议案件奖金金额的研议事项。 (四)关于建议案件实施成果的检讨事项。 (五)其他有关建议制度的研究改进事项。 第八条人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召 集人，提交审委会审议。如因案情特殊，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员 先行评核，提供审委会作为审议参加。 前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至 30 天外，应于审委会召集人收件日起 15 天内完成审议工作。 第九条 本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励： (一)对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。 (二)对于公司商品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者 。 (三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。 (四)对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。 (五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、 提高工作效率的功效者。 (六)对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。 第 十条 前条奖励的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨 并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。
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长远规划.doc
长远规划 第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安 排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： (一)企业产品的发展方向； (二)企业生产的发展规模； (三)企业技术发展水平，技术改造方向； (四)企业技术经济指标将要达到的水平； (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； (六)职工教育培训及文化设施建设； (七)职工生活福利设施的改造和提高； (八)能源及原材料的节约。 第二条 编制企业长远规划的主要依据： (一)经济发展的需要； (二)市场需要； (三)企业的生产技术条件； (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势； (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合 平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草 案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。
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员工出国办法.doc
员工出国办法 (一) 凡本公司员工因公经核准出国者，悉依本办法之规定办理之。 (二)因公奉派出国人员，于出国前需先立承诺书(如附件一)，言明按期归国并继续为公司 服务，如在返国三年内自动辞职者，愿无条件赔偿出国期间之费用除以三年平均数额之差 额，并放弃先诉抗辩权。 (三)出国人员于返国后，应于二星期之内书面提呈出国经过及观感心得必要时，并由总经 理排定时间，向公司内有关部门人员讲解心得及工作计划方针。 (四)国外出差旅费报支标准如附表二。 (五)奉派出国人员，出国期间其薪津仍准照领，并得预支核定日数之差旅费。 (六)出国人员应照规定期限归国，并于返国后10日内检具有关凭证向会计部报销，因故拖 延不归或费用开支经审核不准报销者，概由出国人员自行负担。 (七)出国人员在国外之旅行，应予规定之路程为限，规定以外路程之差旅费如经总经理核 准者，准予报销。 (八)出国接受技术训练或爱国内外厂商机构补助人员，其差旅费如已由有关单位支给者， 其支给部分不得再向公司申请，但厂商供给之费用较本办法所订之费用为低时，其差额得 由公司补助之。 (九)本办法经经理级会议通过呈总经理核定公布实施，其修改或补充亦同。 (一)按期归国返回公司工作。 (二)返国后三年内决不自动离职，如有违背愿依贵公司所订之办法负责赔偿，连带保证人 愿负担一切连带赔偿责任，并放弃先诉抗辩权。 ××股份有限公司 立 承诺书人： 连带保证人： 地 址： 身份证编号： 说明： (一)因公出国者，其手续由总务部代为办理。 (二)在同一地区内停留三十日以上者，自第三十一日起，膳宿杂费以八折计算。 (三)低职人员随同高职出国者，其费用得酌实情比照高职人员报支。 (四)美金币值如有变动，得视各该地区汇率调整之。
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出差管理规定.doc
出差管理规定 第一条 为加强出差费用的管理，特制定本规定。 第二条 员工出差依下列程序办理： (一)出差前应填写"出差申请单"。出差期限由派遣负责人视情况需要，事前予以核定，并 依照程序实核。 (二)出差人凭核准的"出差申请单"向财务部暂支相当数额的旅差费，返回后一周内填具"出 差旅费报告单"，并结清暂支款，未于一周内报销者，财务应于当月工资中先予扣回，等报 销时再行核付。 第三条 出差的审核决定权限如下： (一)国内出差：六日内由部门经理核准，四日以上由主管副总经理核准，部门经理以上人 员一律由总经理核准。 (二)国外出差，一律由总经理核准。 第四条 出差不得报支加班费，但假日出差酌情予以计新。 第五条 出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要电话联系，请示批准延时外，不 得因私事或借故延长出差时间，否则除不予报销旅差费外，并依情节轻重论处。 第六条 出差旅差费分为交通费、住宿费、膳食费、通讯费、交际费等，其标准另定。 第七条 出差费用的报销： (一)交通费、住宿费按标准报销，超标自付，欠标不补。 (二)膳食费按标准领取。 (三)通讯费以邮局凭证报销。 (四)交际费由领导核定，凭据报销。
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出差管理办法.doc
出差管理办法 Ⅰ 国内部分 第一条 本公司以及所属工厂及营业所的员工因公奉派国内出差办理公务者，依本办法规定 发给出差旅费。 第二条 本公司员工乘坐火车、轮船、飞机按表16.4.1的标准发给交通费： (一)乘坐火车及长途汽车，原则上应出具铁路局、公路局或汽车公司的购票证明单，如因 故未能取得购票证明单者，由出差人出具凭单。 (二)乘坐轮船应取具轮船公司或旅行社的购票证明单或船票存根。 (三)因急要公务必需搭乘飞机者应事先报准并凭飞机票根报支旅费。 (四)搭乘公司的交通工具者，不得再报支交通费。 第三条 员工出差的膳食、住宿、杂费按下列标准核发 A主管级：每日1，20元 B一般级：每日1，00元 第四条 出差期间因公支出的下列费用，准予按实报销，并依下列规定办理： (一)乘坐计程车原则上应取得汽车公司开具的统一发票，无法取得者由出差人员出具凭单 为凭。 (二)电报电话费应取具电信局的收据为凭。 (三)邮费应取具邮局的证明为凭。 (四)因公宴客的费用，应取具统一发票或贴足印花的正式收据为凭。 (五)因公携带的行李运费，应取具正式的运费收据为凭。 第五条 员工出差，应由派遣出差单位的主管填写通知单一式二份，递请核准后，一份送秘 书处登记出差日期，一份由出差人凭以预借或报支旅费(按照规定格式逐项填写)。 第六条 员工出差销差后三日内应填具”出差旅费报表”;，送请各单位主管核实后递请秘 书处审核，总经理核准后，出纳人员方得凭以报支。 第七条 员工出差前，得凭核准的派遣出差通知单预借旅费，于出差完毕报支旅费时扣回。 第八条 一日内出差人员，除按实报支车资外，另可报支误餐费。 (一)下午一时以后销差者准报午餐。 (二)下午八时以后销差者准加报晚餐。 (三)不得再报支加班费。 第九条 奉令调遣的人员，可以比照以上有关条文报支交通费、膳食费(一天)及行李运费。 第十条 调遣人员若在公司用膳，则不得报支误餐费。 第十一条 调遣人员若超过一天以上但不能视为出差的，可以由公司酌 情予以补贴。 Ⅱ 国外部分 第十二条 本公司员工奉派出国人员，除薪津照领外，并准予报支出差旅费其标准如下： (一)凡出国往返于公司指定地点的交通费按实报支，自行观光的交通费自理。 (二)膳、宿、杂费按当时行情，并依国税局出差规定在报支额度内支给。 (三)派遣在同城市持续驻留30日以上者自第31日起按上列标准八折支给。 第十三条 受政府或其他机构聘请(派遣)出国考察或实习的本公司人员已在受聘或派遣的机 构支领出差旅费者，不得再向本公司支领出差旅费。 第十四条 出差期间因公支出应取得正式收据并按实报销，其无法取得正式收据的零星付款 可以以出差人签呈为准。 第十五条 如因公务上原因必须支付的费用而超过日用费规定者可以呈请总经理核发特别津 贴。 第十六条 国外出差旅费报销办法仍比照本办法第五条至第七条规定办理。 Ⅲ 附则 第十七条 下级职员与上级职员一起出差时，下级职员得比照上级职员标准支给。 第十八条 本公司董事、监察人及顾问的出差旅费比照经理级标准支给。 第十九条 膳、宿什费的支领标准，因物价的变动，可以由总经理随时通令调整。 第二十条 本办法经董事会核定后实行，修改时亦同。
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派赴国内关联公司.doc
派赴国内关联公司人员管理办法 第一条 目的 为本公司派赴国内关联公司人员(以下简称支援人员)使其善尽工作而无后 顾之忧，对其调迁、年终考绩、晋升、年终奖金、退休金、抚恤金及福利等的办理有所遵循，特订 定本办法。 第二条 适用范围 本办法所称关联公司系指凡本公司因投资关系、营业往来、技术援助、 财务融资等政策上必须派员前往协助经营管理三个月以上的本关系企业外的公司均属于此。 (本关系企业系以包容于连锁商标内的各公司为标的)。 第三条 人员派遣 (一)支援人员应为本公司编制内人员，如为本关系企业内其他公司编制内人员时，可先调 属本公司后派遣之。 (二)支援人员由派出部门拟定，科长级(不含)以下人员呈本公司总经理，以上人员呈董事 长核准并在本公司办理停薪留职(年资照计)手续后派赴之。 第四条 支援人员的籍隶支援人员于派赴后其在本公司的籍隶部门，视情形的需要可归属 于总经理室或其他部门(如投资部门)其人事异动悉由归籍部门节制。 第五条 支援人员的管理 支援人员在关联公司必须遵守各该公司的人事管理规则外，本 公司应保留其职位、底薪；至于其年终考绩、薪资调整、晋升、年终奖金、员工奖励金、退休抚恤 金、福利等除照本公司人事管理规则及其他办法的有关规定外并按下列方式办理。 (一)年终考绩、薪资调整及晋升于每年年底由归籍部门会同派遣于关联公司中的最高职称 (位)人员研核后办理。 (二)年终奖金、员工奖励金、退休金或抚恤金等的核算，以在本公司当年度的底薪及职位 为准并按归籍部门的标准由归属籍部门会同人事、会计部门办理。该等金额在关联公司实际给 付额少于前项标准计算的给付金额时，由本公司弥补其差额，上项差额弥补期限，于办理派赴 手续时，由主管视实际情况预定改善所需时间一并呈核，但最长以三个年度为限。 (三)派遣人员除有关宿舍部分经呈准后可以住用外，不再给予其他福利待遇。 第六条 派遣人员的归建 (一)派遣人员奉准返回本公司服务时，即予办理复职手续，其复职时的薪资职位以复职年 度依本办法第五条第一款规定所核定者为准，职称则依本公司的实际需要另行呈请核定，原在 关联公司的职称(位)薪资等均不予认定。 (二)关联公司归属关系企业内公司之一时，如本公司认为原派赴的人员已无继续留任的必 要即予调返复职，否则溯自原派赴日期视同自本公司调任该公司。至于其原核定的待遇差额弥 补期限尚未届满部分仍得续予给付至期满为止。 第七条 实施及修改 本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。
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春节放假细则.doc
春节放假细则 (一)凡春节停工前一日及春节开工后一日有关事项均属之。 (二)春节停工应自农历除夕之日起至正月初四日止，正月初五日正式上班 开工，初五日如遇例假，顺延之，春节期内临时指定加班者除外。 (三)农历除夕至正月初二日，为例假，薪资照给，初三至初四为停工，有 特休假者扣特休假两天抵充，无特休假者，该两日薪资不计，工厂如欲增加春 节放假天数，可由管理组协调各单位，以星期，例假日调换，并应将调换情形， 列表报公司人事组备查，(公司部分农历除夕上午照常上班下午放假)外，春节 放假可参照关系企业情形另行公布。 (四)农历除夕停工前一日，应办事项如下： 1.上午 8 时至下午 3 时照常工作。 2.下午 3 时起一律停工，收拾机械设备，并打扫工场内外。 3.下午 4 时起关闭工场窗门，各工场进出之门，除仅留一门从外加锁外， 其余一律在内部插闩，凡由外上锁的大门，均应加贴封条由管理部供给。 4.4 点 10 分打下班铃，如有摸彩等节目时，亦同时开始。 (五)各工场关闭前，应由驻厂的副经理级以上主管，组成巡视小组，至各 工场巡视一周以策安全，再行关闭大门。 (六)交通车开驶时间，视当时情形由厂区管理单位临时决定。 (七)正月初五正式开工之日应办事项如下： 1.上午 7 点 30 分应由上夜的值夜人员督导守夜人开启各工场大门。 2.交通车开到时，燃放鞭炮一挂，以示开工大吉。 3.各单位如需自行举办开工典礼，一律在上午 10 时前举行完毕，10 时后不 得再有燃炮行礼事情，同时清理工场内外环境。 4.各单位举行开工典礼，除果品点心以外，如需备酒，每单位以一瓶为限， (五人以内的单位不得备酒)。 5.10 时起，各级人员应正式工作，不得再有擅离岗位。 (八)开工庆典时，不得赌博，违者处分。 (九)春节团拜。 1. 公司部分：在开工上班之日上午 9 时在公司会议室举行团拜，并由总 务组供应茶点。 2.工地部分：在开工之日上午 10 时前，由管理组在工地会议室举行 团拜。 (十)春节停工期间应派值日，值夜人员规定如下： 工地春节停工时值日，值夜人数分配如下表： 值 日 日 值 夜 期 附 员 工 除夕前一日 员 工 1 2 注 1．门房、守夜、驾驶、厂工由管理部门 自行调派。 除 夕 1 2 1 2 2．表内所指“员”系主任级以下职 初 一 1 2 1 2 员， “工”系领 班以下的工员。 初 二 1 2 1 2 初 三 1 2 1 2 初 四 1 2 1 2 初五遇例假时列入 初 五 1 1 2 表 7.3.7 (十一)值日、值夜人员的编排以抽签方式决定。 (十二)应参加抽签的名单及方式由管理单位列入通知。 (十三)列入抽签名单内的各级人员，接获抽签通知后，不来参加亲自抽签 时可由管理单位代为抽签，事后不得抗议或拒绝值日、值夜。 (十四)凡户籍在本市者，均应参加抽签值日、值夜，试用及临时人员免。 (十五)凡值日、值夜名单公布后：不到者记小过一次。 (十六)值日、值夜人员应注意事项照平时值日规定办理。 (十七)值日时间由上午 8 时至下午 5 时，值夜自下午 5 时至翌日 8 时止。 (十八)值勤人员的伙食费，每人每日 30 元由管理单位代办。 (十九)值勤人员车资费用如下： 1.值日：每人给予 300 元(往返车补费用)。 2.值夜：每人给予 400 元(往返车补费用)。 (二十)值夜人员由工地管理单位准备卧具及安置睡眠地址。 (二十一)公司值日按平时轮值表自初三日开始轮值，其值勤费比照第十八、 十九条支给，公司不再代办膳食。 (二十二)本细则经批准后实施。
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个人调查实施方法.doc
个人调查实施方法 □ 个人调查的要项 何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后 再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料 做整理，作成报告书。 □ 个人调查的进行 对于个人调查的实行，各调查员如果发问不关连的问题的话，回答者将 会做各种不同想法上的判断，问题的规格必须做到统一。 (一)调查监督员和调查员开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事 项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。 (二)调查员 1.调查员应对问题内容做好理解，决定问题顺序。 2.研究要调查地区的地图、交通工具、调查对象的在家时间等，以便达到 花最少的时间精力，而收获最大的成效。 3.准备调查用的印刷物。 4.实际调查时，要做到不看问题书，也能很顺的将问题问完。 (三)以上各项准备完成后，才能在实际中实行，其方法依下列各要领： 1.接近方法 (1)不能像是在审问犯人似的问问题，也就是说，要保持尊重的态度。 (2)首先考虑初见面的问候，给人好的第一印象，并有自信。 (3)在人群当中，有配合调查的人，也有不配合的人，更有反对排斥的人， 对于各色人等要随机应变，将调查工作做好。 2.问问题的方式 (1)从第一个问题就可知道其对调查的主题有多少的关心度或者多少的知 识，所以问题应该是平易的自然的。 (2)让对方在不知不觉之中，进入调查的主题。 (3)不对问题的内容作说明。 (4)依问题书的问题顺序发问。 (5)问题以外的事项不做交谈。 (6)问题书里的问题，一题不漏的问完，对问题不做自身的考虑，会影响 对方的心情。 (四)对方如果说得太离题时，应将其拉回主题上面，并注意说话技巧。 (五)不和对方做争论。 (六)如果是对问题做了不适当的回答时，自己应判断其说话的态度，真 实性等，而移向下一个问题。 (七)“不知道”回答时，在任何调查中都占有 10％左右，这是很普通的 事，但却可判断教育的普及程度，常识的程度等，不可轻率的处理。 (八)如果有模棱两可的回答时，应引导其“在原则上同意吗”等的回答。 (九)如果是使用卡片的情况，在对方书写时不可凝视，使对方能在正常 下顺利的写完，并且将时间定为 10 分钟左右。 □ 记录的处理 (一)一般当自己的回答被做记录时，都是比较不经思考的问题回答，也 有因为被记录，而不愿做回答的人，所以向对方说明其回答是绝对保守秘密 的，取得其理解。 (二)如果因记录还是拒绝回答的时候，就应该放弃记录，而将其记在脑 里，一旦离去后，速作记录。 (三)如果对做记录不反对的话，可以将问题书拿出，表示调查员并不会 加入自身意见，而将其回答依样记入。 (四)选择性回答的记录处理。 (五)自由性回答的记录处理。 前面的问题应向对方说明其宗旨，取得理解后，再要求回答。 (六)确实听取所说的话，并迅速确实的记录。 (七)避免漏掉记录。 努力的要求回答，对方也很诚意的回答，却因调查员的不注意，而漏掉 记录，所有努力都是白费了，造成调查的不正确，这是调查员的大失误。 (八)个人的自身事项 男女性别、职业种类、年龄、生活程度、家族关系、教育程度、财产关系等， 要做好记录，并严守秘密。 (九)面试结束后，应表示谢意，使用了对方宝贵的时间，并保证绝对保 密，并希望将来能再协助。 (十)依照上列事项，调查大概终了，但调查员的工作并不是到此为止， 在当天不可疏忽做下列的整理。 1.整理回答卷。 2.做回答者的观察记录。 3.整理调查对象表。 4.做当日的报告书，向调查监督者揭示。 □ 调查员的资格 (一)遵从调查监督者的指示，忠实的实行调查事项对于回答偏向一方， 在无意识的情况下造成的错误，不能完全达成调查目的等，为避免上面事项， 这是非常必要的。 (二)圆满的人格者 如果有圆满的人格的人做调查员的话，可以给予对方好感，变得亲密， 得到好意的回答。 (三)能忍耐者 调查员并不是要和对方做争论的，也不是调查对方或询问对方，而是要 听对方说话，对方有时会自傲，会对调查做批判或议论，不要让对方觉得焦 躁，而是要有引导对方进入主题回答问题的忍耐性。 (四)宽容的人格者 调查时，其对象有可能是官方的人，有可能是公司或个人。如果以职业 来区别，可能是公务员、商人、农民、打工的劳动者等都有可能，应对其人做 服装上、言语上、态度上的转变。想得到正确的回答，就必须有宽容的态度。 (五)有正确判断和理解力的人物 调查员在做调查时，对方所说的事情，要能做正确的判断，对方如不能 用嘴巴说出想表现的事，也要能做明确的判断、理解。或者言语技巧很好的人， 也要有把握主旨的能力。 (六)具有丰富的一般常识 调查员必须要有丰富的常识，如果缺乏常识，则不能得到正确且满意的调查结果。
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