餐饮业奖金制度.doc
餐饮业奖金制度 第一条 目的 本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给 予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条 适用范围 凡任职满 14 日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适 用于兼职人员。 第三条 奖金结构 本规则所制定的奖金，包括下列十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)小费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。 第四条 模范员工奖 每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表 现优异的从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后，于每月月初朝会中表扬并颁发 500 元礼券一张，以激励员工士气。 第五条 礼貌奖 为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合 度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌的从业人员一名，除每月月初在 朝会中表扬外，颁发 500 元礼券一张以兹鼓励。 第六条 最受欢迎奖 为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各 门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初的朝会中表扬及颁发 500 元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。 第七条 工作绩效奖金 由各部门主管人员视当月各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精 神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效 奖金，其核发标准如表 6.5.22： 表 6.5.22 分数 95 以上 95～90 89～80 79～70 69～60 60 以下 奖金 2000 元 1500 元 1000 元 800 元 500 元 0 第八条 考勤奖金 公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在 80 分以上者，则支付半个 月的本薪作为当期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在 85 分以上者，则依其勤务月数乘以 半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主 管人员呈人事科评核后，酌量奖励。 第九条 激励奖金 为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照 下列规定评核： 各部门平均三年内营业总额/365 日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标) (一)每周内连续二日(不含旺季及国定例假日)超过基础目标，则于次周发放 激励奖金： 经理(副理) 1，000 元礼券一张 管理职人员 500 元礼券二张 基层勤务人员 500 元礼券一张 (二)连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。 第十条 介绍奖金 公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用，满 六个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍人员奖金 3，000 元；但未满六个 月即离职者，则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合 并发放。 第十一条 全勤奖金 员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励： (一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金 1，000 元以 兹鼓励。但以正式任用人员为限。 (二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间，累计达 176 小时以上，无 请假、迟到、早退、私自外出时，则给予全勤奖金 500 元以兹鼓励。 (三)会计年度期间(从一月一日起至十二月三十一日止)正式任用人员及兼职 人员，全年度皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发 放 3，000 元奖金以兹鼓励。 (四)新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满 6 个月以上无缺勤记 录且考绩成绩在 85 分以上者，亦具第 3 项的资格，可给予其奖励。 第十二条 奖学金 为鼓励在职人员发挥所长利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同 仁间提高各人的专业素养所制定的奖金而言。其规定如下： (一)会计年度期间的季考绩，连续达 85 分以上者，始具申请奖学金资格。 (二)申请人应于每 3 月 15 日及 9 月 15 日前十日内，提出书面申请(包括申请 书、在学证明、缴费收据等)，并经人事科评定通过后，予以支付。 (三)奖学金的发放标准如表 6.5.23： 表 6．5．23 在学程度\区分 公 立 私 立 研究所 8，000 8，000 大 学 5，000 6．000 高中(职、补) 2，000 3，000 初 中 1，000 (四)奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。 第十三条 礼金及慰问金 公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工的婚丧喜庆及伤残 住院时，可按员工服务年资，从福利基金中提拨相等的金额做为慰问祝福。其支 付标准如表 6.5.24： 表 6．5．24 福利津贴年资基准表 年 职 资 位 一 一 三 三 五 五 七 七 十 年 十 年 以 下 至 年 至 年 年 至 年 年 至 年 年 年 以 上 基 层 人 员 1，000 l，500 2．000 2，500 3，000 3，500 1，200 1，8100 2，400 3，000 3，600 4，200 领 班 主 副 1．500 2，200 2，900 3，600 4，300 5，000 2，000 2．800 3，600 4，400 5，200 6．000 2．500 3，400 4，300 5，200 6．100 7．000 3，000 4，000 5．000 6，000 7，000 8，000 任 科 长 副 经 理 经 理 以 下 (一)结婚礼金 依申请人的职位年资基准额的 100％计算。 (二)住院慰问金 1. 因业务上的伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应占即代为办理劳 保手续外，并支付该员年资基准额的 70％作为慰问金，另 30％则以购买慰问品。 2. 非业务上的伤残疾病而住院者，除支付该员年资基准的 30％作为慰问金， 另 20％则购买慰问品。 (三)丧亡慰问金 1. 直系亲属(包括父母及子女)、配偶的丧亡者,则依该员年资基准额的 100％ 发放。 2. 本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申请劳保死亡支付外，因公殉职 者，则依该员年资基准额的 300％抚恤；非因公殉职者，则依年资基准额的 100％抚恤。 (四)生产慰问金 任职满一年以上的已婚妇女(不含兼职员)，除依劳基法的规定给予留职停薪 及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准额的 30％作为慰问金，另 20％则购 买慰问品。 第十四条 小费 小费的计算期间从当月月初起至当月底为止，并与当月薪资一并发放。小费 的发放标准如下： 当月各门市小费总额/各门市总人数＝小费平均金额 (一)正式任用人员及兼职人员(定期契约人员)，可依上列公式计算所得的金 额按全额支付。 (二)假日计时人员的小费，则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。 (三)当月勤务日数超过 15 日但未满 30 日的正式任用人员，则以支付平均基 准额的三分之一为基准；兼职人员勤务日数超过 15 日～30 日未满时，则支付平 均基准额的四分之一。 (四)新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职的从业人员，原则上不予 支付。 第十五条 年节奖金 公司为加强员工向心力并犒赏员工平日的辛劳，于端午节及中秋节分别给予 酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下： (一)满一年以上的正式任用人员，则支付全额奖金；兼职人员(不含计时、计 件人员)服务满一年以上者，则支付半额奖金。 (二)满六个月以上的正式任用人员，则依实际勤务月份÷12×奖金额，即为 该期间年节奖金；兼职人员则不予以计算。 (三)未满六个月以上的从业人员，则不予以计算。 (四)支付金额，则由公司视该人员营业成绩，另行制定。 第十六条 年终奖金 公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核 后，依其成绩比例发放；其规定如下： (一)服务满一年以上的正式任用人员，则支付基本薪资一个月份作为年终奖 金；兼职人员则半额支付。 (二)服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼职人员则不予以支 付。 (三)服务未满半年以上者，则不予以发放。 第十七条 内部创业制度 凡任职在副理职位以上的高阶主管人员，始具内部创业资格，并可在公司所 开发的新营业地点内自由投资，但投资持股比例则须按照下列方式办理 (见表 6.5.25)： 表 6.5.25 职 位 持股比例 副 理 10% 经 理 15% 协 理 15% 副总经理 20% 总 经 理 30% 第十八条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。
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提案建议效益奖的管理条例.doc
提案建议效益奖的管理条例 □ 总则 □ 奖励范围 □ 奖励的申报和审查 □ 附则 第一条 为了落实公司关于提案建议和技术革新、技术开发项目管理办法，调动广 大员工的积极性、创造性，推动公司提案建议和技术革新、技术开发工作的开展，促进生产 技术的进步，改善经营管理，增加企业活力，特制订本条例。 第二条 提案建议和技术革新、技术开发工作是企业管理的重要组成部分，是提高 企业素质的重要手段。各部门要积极发动、支持和鼓励员工开展这项活动。 第三条 本条例由总工室和科技项目评审委员会组织实施。 第四条 本条例实施奖励的范围包括两个方面：一是被采纳取得效果的合理化建议 ； 二是取得成果的技术革新、技术开发项目。 第五条 合同化建议和技术革新、技术开发项目应该在如下诸方面发挥效用： 1.挖掘通信设备能力，改善通信网络，增强通信能力。 2.改善经营管理，提高通信质量和经济效益。 3.应用新技术、新设备、新材料、新工艺、推广新的科技成果对引进的先进设备和技术进 行消化、吸收改造，取得明显的经济效益。 4.开拓新的通信业务、增加企业收入。 5.计算机技术的应用取得明显的经济效益， 6.改善劳动组织，减轻劳动强度，改进设备维护、业务操作方式方法，提高劳动生产 率。 7.节约能源及其它费用开支，降低生产成本。 8.降低工程造价，节约基建投资。 9.解决了公司在通信生产中急需解决的重大技术难题。 第六条 成果评审鉴定后，对于需要申报奖励的项目，已在上级主管部门立项的由 总工室按有关规定向上申报；未在上级主管部门立项的由公司各部门填写《邮电科学技术 进步奖申请报》报总工室。 第七条 向上报奖的项目由上级主管部门审查，其余项目由公司科技项目评审委员 会负责审查。 第八条 公司科技项目评审委员会将从各部门申报的项目中选择优秀项目向上申报 科学技术进步奖。 第九条 未向上报奖或上报而未获奖的项目，由公司科技项目评审委员会组织评定 奖励。 □ 奖励标准 第十条 对符合奖励条件的合理化建议或技术革新、技术改造项目，按其产生经济效 益的大小参照下列数额一次性奖励： 年节约或创造经济效益 奖金数额 10 万元以下 1000～5000 元 10～50 万元 5000～20000 元 50～100 万元 20000～30000 元 100～500 万元 30000～50000 元 500～1000 万元 50000～100000 元 超过 1000 万元 10000 元以上 第十一条 对于经济效益不容易估算的项目，评审委员会可按其作用大小、技术难易、 创新程度、推广价值，给予科学、客观、公正的评判，确定相应的奖励等级。 奖励等级 奖金数额 特 等 50000 元以上 一 等 10000 元 二 等 6000 元 三 等 4000 元 四 等 2000 元 五 等 1000 元 六 等 500 元 第十二条 公司科技项目评审委员会必须公正，实事求是地对合理化建议和技术革新 、 技术开发项目进行评奖，评审人员及其他与项目无关人员不能在奖金中分成。 第十三条 对获奖项目及人员有争议的，须待争议解决之后才能给予奖励。 第十四条 本条例自颁布之日起开始试行
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员工建议改善办法.doc
员工建议改善办法 第一条 本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公 司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。 第二条 本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴 革意见，均得向人事部索取建议书，将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文 字表达能力者，可洽请人事部经理或单位主管协助填列之。 第三条 建议书内应列的主要项目如下： (一)建议事由：简要说明建议改进的具体事项。 (二)原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意 见。 (三)改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。 (四)预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简 化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。 第四条 建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。 第五条 建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓 名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由人事部经理据 实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。 第六条 本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会 (以下简称审委会) 由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与 召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。 第七条 审委会的职责如下： (一)关于员工建议建件的审议事项。 (二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。 (三)关于建议案件奖金金额的研议事项。 (四)关于建议案件实施成果的检讨事项。 (五)其他有关建议制度的研究改进事项。 第八条人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召 集人，提交审委会审议。如因案情特殊，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员 先行评核，提供审委会作为审议参加。 前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至 30 天外，应于审委会召集人收件日起 15 天内完成审议工作。 第九条 本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励： (一)对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。 (二)对于公司商品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者 。 (三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。 (四)对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。 (五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、 提高工作效率的功效者。 (六)对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。 第 十条 前条奖励的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨 并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。
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规范化管理实施大纲.doc
规范化管理实施大纲 第一条 规范化管理概念 我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的 组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等 等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公 司管理动作的井然有序、协调高效之目的。 第二条 规范化管理意义 (一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"； (二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率； (三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一 个基本生长点； (四)为全面实施电脑化管理奠定基础。 第三条 规范化管理内容 (一)制定各类规范管理文件，包括： 1.基本制度； 2.作业程序； 3.图表报表； 4.CI规范。 (二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。 基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管 理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务 管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。 作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如： 公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。 图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化 处理和运作。 CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。 第四条 规范化管理组织 (一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下： 1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人 员的构成； 2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见； 3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施； 4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突； 5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司 的各项管理工作日趋完善。 规范化管理委员会由下述人员构成： A 主任： 由公司董事长兼任。 委员： 由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。 B 主任： 由公司总经理兼任。 委员： 由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。 C 主任： 由厂长兼任。 委员： 由副厂长各部门负责人兼任。 (二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行， 该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下： 组长 由执委主任兼任。 组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。 第五条 规范化管理文件的实施循环图(见图17.4.1) 所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及 公司的业务发展进行 PDCA 的循环。
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企业CI建设准则.doc
企业CI建设准则 第一条 树立统一的公司价值观，最大限度地调动人的积极性，把公司建成具有高度凝聚力、 组织力和创造力的人类社团。 第二条 自主经营，全力投入竞争。 第三条 亲近顾客、服务至上。 第四条 锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。 第五条 以销售为导向，创造新的需求，引导人群消费。 第六条 细密的专业分工与无条件的通力协作相统一，以实现大批量的社会化生产。 第七条 高度重视信用，将多途径筹集的资金用活。 第八条 实行科学化的决策与控制。 第九条 依靠软性因素与硬性制度相结合的管理文化体系。 第十条 及时引进科技新成果，高度重视包括技术改造和新产品开发在内的公司自我更新。 第十一条 实施全面质量管理。 第十二条 加强信息的输入(情报)与输出(广告)。 第十三条 健全独立会计制度，注重投入与产出的精确换算。 第十四条 建立能协调企业各方人员责、权、利诸因素的分配机制。 第十五条 公司除了重视利润目标，更加重视的是人文目标。因为人文目标关系到人的价值 的实现、人的发展和前途，唯有它才是公司的终极目标。
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规范化管理文件的制作、实施规定.doc
规范化管理文件的制作、实施规定 第一条 为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特 制定本规定。 第二条 本规定所称的规范管理文件指的是由本公司(工厂)规范化管理委员会签发对全公司 系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具 有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。 第三条 规范管理文件按性质分为四类： (一)基本规定 (二)作业流程 (三)报表图表 (四)CI规范 第四条 规范管理文件按层级分为三级： (一)总公司颁发 (二)二级公司颁发 (三)三级公司颁发 第五条 规范管理文件按业务领域分为八类： (一)组织规程类 (二)人事管理类 (三)行政管理类 (四)财务管理类 (五)发展规划类 (六)业务管理类 (七)信息统计类 (八)生产技术类 第六条 规范管理文件按保密程度分为三类： (一)G类(General)，即通用类，对保密性无要求。 (二)S类(Secret)，即机密类，限制在公司部门经理(含下属企业经理)以上和相关工作人员 范围内。 (三)T类(Top Secret)，即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。 第七条 规范管理文件的编号统一规定如下： (一)密级代号 G--表示通用性 S--表示机密性 T--表示绝密性 (二)层级代码 00--表示由总公司颁发 1X--表示分公司颁发 2X--表示分公司颁发 3X--表示分公司颁发 5X-9X(备用) 上述两数字中的后一位用于区别三级公司。 (三)规范管理文件类型代码 用一位数字加以区别 1--表示基本制度类 2--表示作业流程类 3--表示图表报表类 4--表示CI规范类 (四)规范管理文件的业务类别代码 用一位数字加以区别 1--表示组织规程类 2--表示人事管理类 3--表示行政管理类 4--表示财务管理类 5--表示发展规划类 6--表示业务管理类 7--表示信息统计类 8--表示生产技术类 (五)另以三位数字用于流水号。 (六)规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。(见图17.4.2) 第八条 为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸， 并冠以"××管理文件"文头，其正页和续页的格式均以本"规定"的样式为准。 第九条 规范管理文件的制定程序如下： (一)由各业务线相关人员拟稿； (二)由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改； (三)由规范管理委员会审议通过； (四)由规范化管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式； (五)由规范化管理委员会主任签署实施。 各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把关，但必须报总公司规范管理小组审 核、编号、存档并以标准格式制定后颁布实施。 第十条 已签发实施的所有规范管理文件，若在执行中发现有重复、遗漏、矛盾处或已不适 应公司的业务发展，需要进行修订以至废除，其程序与上述第九条的制定程序相同。 第十一条 在制定和实施规范管理文件过程中，若有关部门或企业对有关条款所持意见不同 或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最后由规范化管理委员会主任裁定。
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方针目标编制的程序.doc
方针目标编制的程序 第一条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨 论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第二条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下 年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第三条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第四条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行， 在一月份编制出工厂方针目标执行图。
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经济合同的履行.doc
经济合同的履行 第一条 经济合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本 着“重合同、守信誉”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面 履行。 第二条 合同履行完毕的标准，应经合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定 的，一般应以物资交清，工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续为准。 第三条 各企业领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理 汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。
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经济合同纠份的处理.doc
经济合同纠份的处理 第一条 合同在履行过程中如与对方当事人发生纠份的，应按《经济合同法》等有关法规 和本《制度》规定妥善处理。 第二条 合同纠纷由签约企业负责处理。涉及内部几个企业的，可以协商或由公司确定一 个企业为主负责修理。签约人对纠纷的处理必须具体负责到到底。 第三条 处理合同纠纷的原则是： 1.坚持以事实为依据、以法律为准绳，法律没规定的，以国家政策或合同条款为准。 2.以双方协商解决为基本办法。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，在既维护本 企业合法权益，又不侵犯对方合法权益的基础上，互谅互让，达成协议，解决纠纷。 3.因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，保障我方合法权益不受侵犯；因我方责任引起 的纠纷，应尊重对方的合法权益，主动承担责任，并尽量采取补救措施，减少我 方损失； 因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。 第四条 各企业在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，积极主动地做好应做的工作，不 互相推诿、指责、埋怨，统一意见，统一行动，一致对外。 第五条 法律顾问室处理合同纠纷的范围是： 1.董事会、总经理交办的； 2.经各企业处理解决不了的； 3.其他应由法律顾问室处理的。 第六条 提请处理合同纠纷的程序是： 1.承办人填写“对外经济合同纠纷申报表（一式二分），按本《制度》第二百二十二条的 规定报批。 2.审批单位可依据情况，在 1 天内作出；由上报单位负责处理；由法律顾问室负责处理。 3.法律顾问室对经协商仍无法解决或认为有必要的合同纠纷，经主管领导同意，可提交 上级主管机关、仲裁部门或人民法院依法处理。 第七条 合同纠纷的提出，加上由我方与对方当事人协商处理纠纷的时间，应在法律规定 的时效内进行，并必须考虑有申请仲裁或记拆的足够时间。 第八条 凡由法律顾问室处理的经济合同纠纷，有关企业必须主动提供下列证据材料（原 件或影印件）： 1.经济合同的文本（包括变更、解除合同的协议），以及与合同有关的附件、文书、电报、 图表等； 2.关货、提货、托运、验收、发票等有关凭证； 3.货款的承付、托收凭证，有关财务财目； 4.产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告； 5.有关违约的证据材料； 6.其他与处理纠纷有关的材料。 第九条 对于经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签 字并加盖双方法人公章或合同专用章。 第十条 各企业对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，上级主管机关或仲裁机关的调 解书、仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送与该纠纷处理及履行有关的部门收 执，各部门应由专人负责该文书执行的了解或履行。 对于对方当事人在规定定期限届满时没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向 主管领导和法律顾问汇报。 第十一条 对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的， 由法律顾问室配合各单位向人民法律申请执行。 第十二条 在向人民法院提交申请执行书之前，有关单位应认真检查对方的执行情况，防 止差错。 执行中若达成和解协议的，应制作协议书并按协议书规定办理。 第十三条 合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档， 以备查考。
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进出口贸易工作说明与作业流.doc
进出口贸易工作说明与作业流程 □ 进出口贸易工作说明书 总经理室 1． 总经理室秘书工作说明书 管理部 2． 管理部经理工作说明书 3． 管理部业务管理工作说明书 4． 管理部厂商管理工作说明书 5． 管理部报关管理工作说明书 6． 管理部行政管理工作说明书 7． 工读生及接线生工作说明书 财务部 8． 财务部出纳工作说明书 9． 财务部会计工作说明书 贸易部 10．贸易一部经理工作说明书 11．贸易一部助理工作说明书（一） 12．贸易一部助理工作说明书（二） 13．贸易一部助理工作说明书（三） 14．贸易二部经理工作说明书 15．贸易二部助理工作说明书 境内部 16．境内部经理工作说明书 17．境内部工厂验货工作说明书 18．境内部公司验货工作说明书 19．境内部收发货工作说明书
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报关管理规定.doc
报关管理规定 为加强货物进口报送的管理,提高工作效率,特制定本规定。 一、 报关员守则 第一条：遵守国家的政策和法律，依海关规定的报关程序办理进出口报关业务。 第二条：遵守公司规章制度，准时上班，必要时推迟下班，直到完成当日工作为止。 第三条：努力学习业务知识，提高业务水平，工作上做到准确、准时高效。 第四条：以公司的利益为重，吃苦耐劳，以礼待人。 第五条：不徇私情，不私自为他人报关。 第六条：在业务活动中，发现不正常现象应及时向有关领导反映，制止违法乱纪的行 为。 二、 出口报关 第七条：总公司各部门及下属企业需办理一般贸易出口货物报关的，须凭其财务部门 开出的调拨单到业务管理部门输有关手续，无调拨单的，业务管理部有权拒绝报关。 第八条：在一般情况下，星期日和节假日停止报关出货。如因情况紧急确需报关出货 的，需由业务部门经理于星期三报出书面申请，经业务管理部及主管副总裁同意后，方能 报关出货。 第九条：报关员在报关出货后，须妥善保管盖有海关印章的报关单，并由报关员到代 理报关单位办理报关手续，其他人不得直接到代理报关单位办理报关手续。其他人员直接 办理报关的，公司不付报关代理费。 三、进口报关 第十一条：各业务部门需办理货物进口报关的，须书面向业务管理部提出申请，获得 批准后方能办理。不得随意办理进口报关手续。 四、 进料加工和“三来一补”项目报关 第十二条：进料加工和“三来一补”项目手册在海关的备案及报关后的核销工作，由 业务部门经办人员负责办理，报关员协办。 第十三条：如在内地加工由业务部门人员负责在内地办理海关监管手续，遇到问题应 及时与公司业务管理部联系。 第十四条：进料加工和“三来一补”项目手册，公司各业务部门由业务管理部保管， 下属企业由合同监察员保管。
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长远规划.doc
长远规划 第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安 排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： (一)企业产品的发展方向； (二)企业生产的发展规模； (三)企业技术发展水平，技术改造方向； (四)企业技术经济指标将要达到的水平； (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； (六)职工教育培训及文化设施建设； (七)职工生活福利设施的改造和提高； (八)能源及原材料的节约。 第二条 编制企业长远规划的主要依据： (一)经济发展的需要； (二)市场需要； (三)企业的生产技术条件； (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势； (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合 平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草 案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。
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出差管理规定.doc
出差管理规定 第一条 为加强出差费用的管理，特制定本规定。 第二条 员工出差依下列程序办理： (一)出差前应填写"出差申请单"。出差期限由派遣负责人视情况需要，事前予以核定，并 依照程序实核。 (二)出差人凭核准的"出差申请单"向财务部暂支相当数额的旅差费，返回后一周内填具"出 差旅费报告单"，并结清暂支款，未于一周内报销者，财务应于当月工资中先予扣回，等报 销时再行核付。 第三条 出差的审核决定权限如下： (一)国内出差：六日内由部门经理核准，四日以上由主管副总经理核准，部门经理以上人 员一律由总经理核准。 (二)国外出差，一律由总经理核准。 第四条 出差不得报支加班费，但假日出差酌情予以计新。 第五条 出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要电话联系，请示批准延时外，不 得因私事或借故延长出差时间，否则除不予报销旅差费外，并依情节轻重论处。 第六条 出差旅差费分为交通费、住宿费、膳食费、通讯费、交际费等，其标准另定。 第七条 出差费用的报销： (一)交通费、住宿费按标准报销，超标自付，欠标不补。 (二)膳食费按标准领取。 (三)通讯费以邮局凭证报销。 (四)交际费由领导核定，凭据报销。
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派赴国内关联公司.doc
派赴国内关联公司人员管理办法 第一条 目的 为本公司派赴国内关联公司人员(以下简称支援人员)使其善尽工作而无后 顾之忧，对其调迁、年终考绩、晋升、年终奖金、退休金、抚恤金及福利等的办理有所遵循，特订 定本办法。 第二条 适用范围 本办法所称关联公司系指凡本公司因投资关系、营业往来、技术援助、 财务融资等政策上必须派员前往协助经营管理三个月以上的本关系企业外的公司均属于此。 (本关系企业系以包容于连锁商标内的各公司为标的)。 第三条 人员派遣 (一)支援人员应为本公司编制内人员，如为本关系企业内其他公司编制内人员时，可先调 属本公司后派遣之。 (二)支援人员由派出部门拟定，科长级(不含)以下人员呈本公司总经理，以上人员呈董事 长核准并在本公司办理停薪留职(年资照计)手续后派赴之。 第四条 支援人员的籍隶支援人员于派赴后其在本公司的籍隶部门，视情形的需要可归属 于总经理室或其他部门(如投资部门)其人事异动悉由归籍部门节制。 第五条 支援人员的管理 支援人员在关联公司必须遵守各该公司的人事管理规则外，本 公司应保留其职位、底薪；至于其年终考绩、薪资调整、晋升、年终奖金、员工奖励金、退休抚恤 金、福利等除照本公司人事管理规则及其他办法的有关规定外并按下列方式办理。 (一)年终考绩、薪资调整及晋升于每年年底由归籍部门会同派遣于关联公司中的最高职称 (位)人员研核后办理。 (二)年终奖金、员工奖励金、退休金或抚恤金等的核算，以在本公司当年度的底薪及职位 为准并按归籍部门的标准由归属籍部门会同人事、会计部门办理。该等金额在关联公司实际给 付额少于前项标准计算的给付金额时，由本公司弥补其差额，上项差额弥补期限，于办理派赴 手续时，由主管视实际情况预定改善所需时间一并呈核，但最长以三个年度为限。 (三)派遣人员除有关宿舍部分经呈准后可以住用外，不再给予其他福利待遇。 第六条 派遣人员的归建 (一)派遣人员奉准返回本公司服务时，即予办理复职手续，其复职时的薪资职位以复职年 度依本办法第五条第一款规定所核定者为准，职称则依本公司的实际需要另行呈请核定，原在 关联公司的职称(位)薪资等均不予认定。 (二)关联公司归属关系企业内公司之一时，如本公司认为原派赴的人员已无继续留任的必 要即予调返复职，否则溯自原派赴日期视同自本公司调任该公司。至于其原核定的待遇差额弥 补期限尚未届满部分仍得续予给付至期满为止。 第七条 实施及修改 本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。
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春节放假细则.doc
春节放假细则 (一)凡春节停工前一日及春节开工后一日有关事项均属之。 (二)春节停工应自农历除夕之日起至正月初四日止，正月初五日正式上班 开工，初五日如遇例假，顺延之，春节期内临时指定加班者除外。 (三)农历除夕至正月初二日，为例假，薪资照给，初三至初四为停工，有 特休假者扣特休假两天抵充，无特休假者，该两日薪资不计，工厂如欲增加春 节放假天数，可由管理组协调各单位，以星期，例假日调换，并应将调换情形， 列表报公司人事组备查，(公司部分农历除夕上午照常上班下午放假)外，春节 放假可参照关系企业情形另行公布。 (四)农历除夕停工前一日，应办事项如下： 1.上午 8 时至下午 3 时照常工作。 2.下午 3 时起一律停工，收拾机械设备，并打扫工场内外。 3.下午 4 时起关闭工场窗门，各工场进出之门，除仅留一门从外加锁外， 其余一律在内部插闩，凡由外上锁的大门，均应加贴封条由管理部供给。 4.4 点 10 分打下班铃，如有摸彩等节目时，亦同时开始。 (五)各工场关闭前，应由驻厂的副经理级以上主管，组成巡视小组，至各 工场巡视一周以策安全，再行关闭大门。 (六)交通车开驶时间，视当时情形由厂区管理单位临时决定。 (七)正月初五正式开工之日应办事项如下： 1.上午 7 点 30 分应由上夜的值夜人员督导守夜人开启各工场大门。 2.交通车开到时，燃放鞭炮一挂，以示开工大吉。 3.各单位如需自行举办开工典礼，一律在上午 10 时前举行完毕，10 时后不 得再有燃炮行礼事情，同时清理工场内外环境。 4.各单位举行开工典礼，除果品点心以外，如需备酒，每单位以一瓶为限， (五人以内的单位不得备酒)。 5.10 时起，各级人员应正式工作，不得再有擅离岗位。 (八)开工庆典时，不得赌博，违者处分。 (九)春节团拜。 1. 公司部分：在开工上班之日上午 9 时在公司会议室举行团拜，并由总 务组供应茶点。 2.工地部分：在开工之日上午 10 时前，由管理组在工地会议室举行 团拜。 (十)春节停工期间应派值日，值夜人员规定如下： 工地春节停工时值日，值夜人数分配如下表： 值 日 日 值 夜 期 附 员 工 除夕前一日 员 工 1 2 注 1．门房、守夜、驾驶、厂工由管理部门 自行调派。 除 夕 1 2 1 2 2．表内所指“员”系主任级以下职 初 一 1 2 1 2 员， “工”系领 班以下的工员。 初 二 1 2 1 2 初 三 1 2 1 2 初 四 1 2 1 2 初五遇例假时列入 初 五 1 1 2 表 7.3.7 (十一)值日、值夜人员的编排以抽签方式决定。 (十二)应参加抽签的名单及方式由管理单位列入通知。 (十三)列入抽签名单内的各级人员，接获抽签通知后，不来参加亲自抽签 时可由管理单位代为抽签，事后不得抗议或拒绝值日、值夜。 (十四)凡户籍在本市者，均应参加抽签值日、值夜，试用及临时人员免。 (十五)凡值日、值夜名单公布后：不到者记小过一次。 (十六)值日、值夜人员应注意事项照平时值日规定办理。 (十七)值日时间由上午 8 时至下午 5 时，值夜自下午 5 时至翌日 8 时止。 (十八)值勤人员的伙食费，每人每日 30 元由管理单位代办。 (十九)值勤人员车资费用如下： 1.值日：每人给予 300 元(往返车补费用)。 2.值夜：每人给予 400 元(往返车补费用)。 (二十)值夜人员由工地管理单位准备卧具及安置睡眠地址。 (二十一)公司值日按平时轮值表自初三日开始轮值，其值勤费比照第十八、 十九条支给，公司不再代办膳食。 (二十二)本细则经批准后实施。
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个人调查实施方法.doc
个人调查实施方法 □ 个人调查的要项 何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后 再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料 做整理，作成报告书。 □ 个人调查的进行 对于个人调查的实行，各调查员如果发问不关连的问题的话，回答者将 会做各种不同想法上的判断，问题的规格必须做到统一。 (一)调查监督员和调查员开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事 项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。 (二)调查员 1.调查员应对问题内容做好理解，决定问题顺序。 2.研究要调查地区的地图、交通工具、调查对象的在家时间等，以便达到 花最少的时间精力，而收获最大的成效。 3.准备调查用的印刷物。 4.实际调查时，要做到不看问题书，也能很顺的将问题问完。 (三)以上各项准备完成后，才能在实际中实行，其方法依下列各要领： 1.接近方法 (1)不能像是在审问犯人似的问问题，也就是说，要保持尊重的态度。 (2)首先考虑初见面的问候，给人好的第一印象，并有自信。 (3)在人群当中，有配合调查的人，也有不配合的人，更有反对排斥的人， 对于各色人等要随机应变，将调查工作做好。 2.问问题的方式 (1)从第一个问题就可知道其对调查的主题有多少的关心度或者多少的知 识，所以问题应该是平易的自然的。 (2)让对方在不知不觉之中，进入调查的主题。 (3)不对问题的内容作说明。 (4)依问题书的问题顺序发问。 (5)问题以外的事项不做交谈。 (6)问题书里的问题，一题不漏的问完，对问题不做自身的考虑，会影响 对方的心情。 (四)对方如果说得太离题时，应将其拉回主题上面，并注意说话技巧。 (五)不和对方做争论。 (六)如果是对问题做了不适当的回答时，自己应判断其说话的态度，真 实性等，而移向下一个问题。 (七)“不知道”回答时，在任何调查中都占有 10％左右，这是很普通的 事，但却可判断教育的普及程度，常识的程度等，不可轻率的处理。 (八)如果有模棱两可的回答时，应引导其“在原则上同意吗”等的回答。 (九)如果是使用卡片的情况，在对方书写时不可凝视，使对方能在正常 下顺利的写完，并且将时间定为 10 分钟左右。 □ 记录的处理 (一)一般当自己的回答被做记录时，都是比较不经思考的问题回答，也 有因为被记录，而不愿做回答的人，所以向对方说明其回答是绝对保守秘密 的，取得其理解。 (二)如果因记录还是拒绝回答的时候，就应该放弃记录，而将其记在脑 里，一旦离去后，速作记录。 (三)如果对做记录不反对的话，可以将问题书拿出，表示调查员并不会 加入自身意见，而将其回答依样记入。 (四)选择性回答的记录处理。 (五)自由性回答的记录处理。 前面的问题应向对方说明其宗旨，取得理解后，再要求回答。 (六)确实听取所说的话，并迅速确实的记录。 (七)避免漏掉记录。 努力的要求回答，对方也很诚意的回答，却因调查员的不注意，而漏掉 记录，所有努力都是白费了，造成调查的不正确，这是调查员的大失误。 (八)个人的自身事项 男女性别、职业种类、年龄、生活程度、家族关系、教育程度、财产关系等， 要做好记录，并严守秘密。 (九)面试结束后，应表示谢意，使用了对方宝贵的时间，并保证绝对保 密，并希望将来能再协助。 (十)依照上列事项，调查大概终了，但调查员的工作并不是到此为止， 在当天不可疏忽做下列的整理。 1.整理回答卷。 2.做回答者的观察记录。 3.整理调查对象表。 4.做当日的报告书，向调查监督者揭示。 □ 调查员的资格 (一)遵从调查监督者的指示，忠实的实行调查事项对于回答偏向一方， 在无意识的情况下造成的错误，不能完全达成调查目的等，为避免上面事项， 这是非常必要的。 (二)圆满的人格者 如果有圆满的人格的人做调查员的话，可以给予对方好感，变得亲密， 得到好意的回答。 (三)能忍耐者 调查员并不是要和对方做争论的，也不是调查对方或询问对方，而是要 听对方说话，对方有时会自傲，会对调查做批判或议论，不要让对方觉得焦 躁，而是要有引导对方进入主题回答问题的忍耐性。 (四)宽容的人格者 调查时，其对象有可能是官方的人，有可能是公司或个人。如果以职业 来区别，可能是公务员、商人、农民、打工的劳动者等都有可能，应对其人做 服装上、言语上、态度上的转变。想得到正确的回答，就必须有宽容的态度。 (五)有正确判断和理解力的人物 调查员在做调查时，对方所说的事情，要能做正确的判断，对方如不能 用嘴巴说出想表现的事，也要能做明确的判断、理解。或者言语技巧很好的人， 也要有把握主旨的能力。 (六)具有丰富的一般常识 调查员必须要有丰富的常识，如果缺乏常识，则不能得到正确且满意的调查结果。
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员工定期轮调办法.doc
员工定期轮调办法 (一)为增进员工的工作智能与经验，扩大员工的工作领域与视野，以加强员工的团队 意识、提高工作效能与促进公司发展，特订定本办法。 (二)担任采购、仓库管理及金钱保管人员(出纳助理人员)每二年应轮调一次。 (三)业务员、业务代表与业务主任，可每一年或二年实施轮调。 (四)其他工作性质相类似的人员，可每二年实施轮调。 (五)各部以下的主管，可每一年或二年实施轮调。 (六)员工的轮调，依员工本人的意愿或事实需要，由各部门主管签拟“人事异动申请 表”，依“共同职务权限表”的规定，呈有权裁决者核准后实施。 (七)本办法经呈准后施行，修改时亦同。
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人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起 ，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不 能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式 ，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模 式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务 部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客 户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关 注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和 运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的 行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方 案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给 公司人力资源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业 务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面 的指导，不直接对考核关系负责。 需注意的问题：有可能会过多的强调业务单 元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一 性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务 线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元， 其考核关系隶属于人力资源部， HRBP 在业务上帮助业 务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感 ，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报，即 HRBP 同时向业务线和人力 资源部门进行汇报，接受来自双方的 KPI 考核，也成 矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先 进的考核工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常 重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都 懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂 在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门， 其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去 业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。 所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能 给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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承揽工管理办法.doc
承揽工管理办法 第一条 依据本办法依据人事管理规则第二条规定订定。 第二条 适用对象 本公司外包工作(营建工作除外)的承包人及其雇用工作人员(以下简称承揽工)的管理 均依本办法办理。 第三条 外包工作范围 本公司原物料及产品的包装、搬运、装卸、厂区环境清洁以及其他以由外人承包较适宜 的工作均以外包方式为之。 第四条 承揽工性质 承揽工概不属于本公司编制内正式人员与本公司无主雇关系，不得享有本公司一切津 贴、奖金及福利。 第五条 外包工作申请 各部门内工作需外包时，由主办部门填写“外包工作申请书”并会人事、会计部门及 检附工作承揽书呈总经理核准后召请承包人，承包人仍须呈总经理核定。 第六条 承揽书内容的订定 承揽书应视外包工作的性质拟订，但应包括下列要点：工作项目、酬金、工作规定、验 收、安全、罚则、承揽期限、保证等(请参考“工作承揽书范式”)。 第七条 承揽工雇用 承揽工由承包人负责雇用，并依“出入厂管理规则”的规定填具“包商出入厂区申请 书”(代工作人员名册)一式四份由人事、守卫、主办部门及事业关系室各存一份。 第八条 出入厂管理 承包人及其雇用的承揽工出入厂门经办部门应视实际需要呈经理核准后比照从业人员 出入厂门的规定办理，但其使用的“工作证”应予标明“承揽工”字样。 第九条 劳工保险 承揽工的劳工保险应由承包人负责办理。(已列入工作承揽书条款内)。 第十条 承揽工的工作督导 承揽工由承包人负责指挥及管理，主办部门亦应派员指导并检查其工作质量，必要时 通知承包人辞退不良人员或纠正其行为。 第十一条 工作验收 主办部门应视实际需要，每日或每件工作完成后会同承包人检验工作量及质量，签具 工作验收单(格式由主办部门依工作性质自订)以为付款的依据。 第十二条 酬金给付 每月定期(依承揽书所载付款条件)由承包人检具发票或合法收据，经主办部门呈经理 核决后连同工作验收单并送会计部门复核后给付酬金。 第十三条 实施及修改 本办法经经管决策委员会通过后实施，修改时亦同。 表 19.5.2 ××股份有限公司外包工作申请书 申请部门：部 厂处 课 申请日期： 年 月 日 总经理 经理 厂处长 科长 注：本申请表须附工作承揽表。 工作承揽书 立承揽书人 兹向××公司承揽 工作，愿依照下列各项条款规定办理，并以 为连 带保证人，如承揽人未能履行下列条款，由连带保证人负责连带赔偿 贵公司一切损失， 并自愿抛弃有关保证人的一切权利。 (一)工作项目：工作项目如下(按工作性质及内容详细填列)： (二)酬金及计算方法： (三)工作规定： 1.工具规定：承揽人在工作上所需的设备、工具及应用材料悉由 ××公司供给，如有 毁损或遗失，承揽人愿照价赔偿。(如工具、设备等由承揽自备，则另予订明)。 2.人员雇用：工作人员绝不低于××人，由承揽人负责雇用，于工作前造具工作人员 名册一式四份送×××公司核备，人员如有变动需事先通知××公司。 3.工作时间：每日工作时间为××小时，承揽人及所属工作人员需按时上班，并照贵 公司指定的工作量及时间完成工作。 4.出入厂：承揽人所属人员出入厂区及在工作场所均愿遵守 ××公司的规定办理，空 闲时绝不越区游荡。工作时的服装需适宜作业，而不着奇装异服。 (四)工作验收及请款： 1.承揽人于每天(或每件，视工作内容而定)工作完毕，需填具工作验收单两份交×× 公司主办人员签认后由双方各存一份。 2.酬金于每月××日领取，于领取日 5 日前承揽人开具统一发票(或收据)连同工作验 收单送贵公司主办部门请款。(××公司代扣的营业税或其他税捐需由承揽人负担而由酬金 内扣除)。 3.承揽人除向××公司请领酬金外，承揽人与所属工作人员不属于××公司编制内人 员与××公司无主雇关系，绝不再向××公司要求任何津贴、奖金及福利。 (五)安全 1.承揽及其所属工作人员的投保劳人保险均需由承揽人负责办理，并于工作期间由承 揽人亲自或指派代理人常驻工作地点管理及负责雇用人员的安全，如有任何意外伤亡，概 由承揽人自行负责与××公司交涉。 2.承揽及所属工作人员遵守××公司工作安全规则并严密防范火警。 (六)罚则： 1.因承揽人所属工作人员的过失致使××公司遭受任何损失时概由承揽人赔偿并需负 法律上一切责任。 2.承揽人及所属工作人员在××公司厂区禁止吸烟场所吸烟被发现者，愿由××公司 于承揽人酬金内每次扣罚 ××元并禁止该违规工作人员进厂工作。 (七)承揽期限及终止承揽： 1.承揽期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。 2.××公司因工作目的在期限未届满前完成或其他重大事由而于 30 日前通知承揽人 终止承揽，承揽人愿意接受绝无异议。 3.承揽人因故在期限未届满前无法继续承揽工作时，愿在 30 日前以书面通知××公 司，经××公司同意后始得终止承揽。 (八)保证： 承揽人为履行本承揽条款，愿觅妥经××公司同意之保证单位为连带保证人，保证因 承揽人未履行本承揽书所订条款而致××公司蒙受损失时，负连带赔偿责任，并自愿抛弃 政府有关法规有关保证人的一切权利，连带保证人的责任必须至损害全部赔偿完毕始得终 结。 (九)附则： 本承揽书正本一份由承揽人贴足印花送交××公司存底副本 份除一份由承揽人自存 外余 份由××公司收执。 此致 公司 立承揽书人： 负责人： 签章 身份证字号： 地址： 连带保证人： 负责人： 身份证字号： 资本额： 地址： 年 月 日
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财产管理办法.doc
财产管理办法 第一条 所谓财产系指资产负债表上所列属于固定资产科目者，其有关事务处理悉依 照本办法规定办理。 第二条 本公司财产管理系由财务部统筹管理并委托使用单位保管，依其性质划分如 下： 1.土地。 2.房屋及建筑设备：办公室、厂房、酸洗间、仓库、宿舍、护堤、水道、围墙、停车场、道路。 3.交通及运输设备：小轿车、客货车、推高机、起重机、机车、手推车、台车。 4.机器设备：连续式铸造钢板设备、钢铁热轧设备、钢铁冷轧及冷压成型设备、金属热 处理设备。 5.电气设备：输电、配电、变电设备、照明设备。 6.空气调节设备：冷气机、抽送风机、电扇。 7.事务设备：机具设备(计时机、复印机、打字机、计算机、电话机、对讲机、扩音机、油 印机等)、家俱设备(写读家俱、储放家俱、坐息家俱)、通讯设备。 8.供水设备：水塔、储水池、过滤设备、抽水机、马达、给水配管设备。 9.其他设备：防护设备(清防警卫、医疗)装潢设备、康乐设备。 第三条 财产保管部门应会同财务部每年定期盘点，但对新置者每月对帐一次，其盘 盈或盘亏应确实办理增值或减损。 第四条 由购入而取得之不动产，应即办理所有权移转登记，其有关产权之登记与变 更登记及税法规定事宜与减损报废之报备均由财务部另行规定办理。 第五条 各项工程修造不论金额多寡均应编列预算表，并送财务部备查复核，其紧急 处理者仍应补办手续。 第六条 有关不动产出租或租入，均应事先订立契约书，并会财务部复核转呈总经理 核准后始得办理。 第七条 资本支出与费用支出划分之标准如下： 1.支出结果能获得其他资产者属资本支出，否则应列为费用支出。 2.资产之因扩充、换置、改良而能增加其价值或效能者属资本支出，否则即为费用支出。 3.支出结果所获得之固定资产，其耐用年限在二年以上，且其金额在五万元以上者属 资本支出，其耐用年限不及二年或其效用仅及本期者属费用支出。 4.凡为维持财产之原始使用效能，所需之维护费用作为费用支出。 第八条 财产支出核决权限，依内购核决权限表之规定办理。 第九条 固定资产的折旧，采用平均法，并以帐面价值为准，其折旧耐用年限依所得 税规定。 第十条 使用年限届满之固定资产，仍继续使用者，得不折旧，但主要或重要生产设 备得予调整以往旧额，并继续折旧。 第十一条 有关固定资产设帐，财务部于总分类设置“土地”、“房屋及建筑”、“机 器设备”、“电气设备”、“空气调节设备”“、“事务设备”、“供水设备”、“其他设 备”，机械与各项设备之“备抵折旧”等科目，设置财产目录卡(附表十一)，并于各负责 管理部门设置同式财产目录表，详细记录负责保管人及移动情况，并经使用人签认留存。 财务部门与管理部门于每年会同盘点时并应互为核对双方登记卡表所载内容是否相符，如 有不符应即查明更正。 第十二条 本办法经呈准公布实施，修改时亦同。
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