职工食堂财务管理规定.doc
职工食堂财务管理规定 为理顺食堂财务管理关系，现统一制订财务管理规定： (一)关于设置帐户和财务人员的规定 1.原有职工食堂或新建的职工食堂都要单独设置帐户，独立核算，要加强职工食堂的 财务管理，对财务管理和会计核算中存在的问题，要及时请示公司财务部。 2.各职工食堂都要设置兼职或专职的会计、出纳，根据人事部核定编制设置。 3.会计、出纳要有明确分工，不允许会计兼出纳，管帐为一人，管现金饭菜票为另一 人。 (二)关于费用开支范围等有关财务规定 1.职工食堂工作人员工资列入工资计划，由人事部核定，定员定编定工资标准。 2.水电费作出预算，在“营业费用——水电费”中开支。 3.各职工食堂的燃料费根据实际需要，由行政部定出消耗定额，列入职工福利费开支。 4.各职工食堂首次购置的各种设施，炉具、厨具、餐具等列入基建费用，以后需要 增添的用品用具列入福利费，不能列入营业支出。 5.职工食堂需要购置的其他物料用品如洗洁精、毛巾、用具、碱粉、洗衣粉、肥皂等都要 由行政部制定出合理的定额，按定额购买节约使用。 (三)关于补贴问题 公司各食堂提供的伙食补贴，补贴人数由人事、行政部门核定后，按每人每月补贴 10 元，在福利费中拨款。 建议设置食堂的单位，都要成立监委会，在员工中选举监委会成员，加强对职工食堂 的管理和监督，责任是监督职工食堂收支情况，每月帐目由职工食堂向监委会汇报一次， 并抄报财务部一份，每季要定期向员工公布职工食堂的收支情况。
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内部稽核制度.doc
内部稽核制度 □ 总则 第一条 本公司各部门及各下属营业单位的稽核工作，由管理部随时指定适当人员执 行稽核工作。 第二条 本公司稽核业务范围，定为帐务、业务、财务、总务、监验五项，除另有规定外， 悉以本办法规定办理。 第三条 稽核人员对于所审核的事项，应负责任，必要时，并应在有关帐册簿据上签 章。 第四条 稽核人员，除依照规定审核各单位所送凭证帐表外，并应分赴各单位实地稽 察，每年稽察次数视事实需要而定。 第五条 稽核人员前往稽核之前，应先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事 前并应将各单位已往审核及检查报告详予研究以作参考。 第六条 稽核人员于执行任务时，应先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事 前并应将各单位已往及检查报告详予研究以作参考。 第七条 稽核人员有保守职务上所稽得秘密的责任，除呈报外，不得泄漏或预先透露 予检查单位。 第八条 稽核事务如涉及其他部门时，应会同各该有关部门办理，且应做会同报告。 如遇有意见不一致时，须单独提出，与书面报告，一并呈核。 第九条 稽核人员对本公司各单位执行稽核事务时，如有疑问，可随时向有关单位详 尽查询，并调阅帐册、表格及有关档案，必要时并得请其出具书面说明。 第十条 稽核人员执行工作时，除将稽核凭证(或公文)交由受稽核单位主管验明外工 作态度应力求亲切，切忌傲凌或偏私。 第十一条 稽核人员于稽核事务完妥后，应据实缮写检查报告书呈核。 □ 帐务稽核 因。 第十二条 记帐凭证的审核或检查时，应注意下列事项 (一)每一交易行为发生，是否按规定填制传票，如有积压或事后补制者，应查明其原 (二)会计科目、子目、细目有无误用，摘要是否适当，有无遗漏、错误以及各项数字的 计算是否正确。 (三)转帐是否合理，借贷方数字是否相符。 (四)应加盖的戮记编号等手续是否完备，有关人员的签章是否齐全。 (五)传票所附原始凭证是否合乎规定、齐全、确实及手续是否完备。 (六)传票编号是否连贯，有无重编、缺号现象，装订是否完整。 (七)传票的保存方法及放置地点是否妥善，是否已登录日记簿或日计表。 (八)传票的调阅及拆阅是否依照规定手续办理。 第十三条 帐簿检查时，应注意下列事项 (一)各种帐簿的记载，是否与传票相符应复核者，是否已复核，每日应记的帐，是否 当日记载完毕。 (二)现金收付日记帐收付总额，是否与库存表当日收付金额相符。 (三)各科目明细分类帐各户或子目之和或未销讫各笔之和是否与总分类帐各该科目之 余额相等，是否按日或定期核对。相对科目之余额是否相符，有无漏转现象。 (四)各种帐簿记载错误的纠正划线、结转、地页等手续，是否依照规定办理，误露的空 白帐页，有否划“×”形红线注销，并由记帐员及主办会计人员在“×”处盖章证明。 (五)各种帐簿启用、移交及编制明细帐目等，是否完备，并送该管税捐稽征机关登记。 (六)各种帐簿有无经核准后而自行改订者。 (七)活页帐页的编号及保管，是否依照规定手续办理，订本式帐簿有无缺号。 (八)旧帐簿内未用空白帐页，有无加划线或加盖“空白作废”戮记注销。 (九)各种帐簿的保存方法及放置地点，是否妥善，已否登记备忘簿，帐簿的毁销，是 否依照规定期限及手续办理。 第十四条 库存检查时，须注意下列事项 (一)检查库存现金或随到随查，如在营业时间之前，应根据前一日库存中所载今日库 存数目查点，如在营业时间之后应根据当现金簿中今日库存数目现款、银行存款查点，如 在营业时间之内应根据前一日现金簿中今日库存数目加减本日收支检点。支票签发数额与 银行存款帐卡是否相符，空白未使用支票是否齐全，作废部分有无办理注销。 (二)现金是否存放库内，如有另存他处者，应立即查明原因。 (三)库存现金有无以单据抵充现象。 (四)托收未到期票据等有关库存财物，应同时检查，并得须对有关帐表、凭证单据。 (五)检查库存除查点数目核对帐簿外，并应注意其处理方法及放置区域是否妥善，币 券种类是否分清。 (六)金库锁匙暨暗锁，密码表的掌握部门及库门的启用与库内的安全，金库放置位置 等是否适当，严密办理。 (七)汇出汇款寄回的收据，是否妥为保存，有无汇出多日尚未解讫的汇款。 (八)内部往来帐，是否按月填制未达帐明细表，查对帐单是否依序保管。 (九)内部往来或外县市单位往来帐，是否经常核对。 (十)营业日报表的记载是否与银行存款相符。 (十一)检查县市单位各种周转金及准备金时，应注意其限额是否适当。有无零星付款 的纪录，所存现款与未转帐的单据合计数，是否与周转金、准备金相符，有无不当的垫款 或已付款，而久未交货的零星支付或请购案件。 第十五条 报表检查，应注意下列事项 (一)各种报表是否按规定期限及份数编送有无缺漏。 (二)各种报表内容是否与帐簿上的记载相符。 (三)数字计算是否正确，签章是否齐全。 (四)报表编号、装订是否完整及符合规定。 (五)报表保存方法及放置地点是否妥善。 □ 财务稽核 第十六条 检查有价证券时，应与有关帐表核对，并注意下列事项 (一)购入及出售有无核准，手续是否完备。 (二)证券种类、面值及号码，是否与帐簿记载相符。 (三)债券附带的息票是否齐全，并与帐册相符。 (四)本息票有无到期或是否齐全，并与帐册相符。 第十七条 检查各种质押品、寄存品及其他有价值的凭证单据时，应注意其是否存放 库内，并应根据开出收据的存根副本及有关帐册与库存查核者相符有无漏记，如有另存其 他地点者，应查询原因并检阅其有关单据。 第十八条 各种房地产契约书及其收租情况是否妥善。 □ 总务人事稽核 第十九条 检查各项费用时，应注意下列事项 (一)总公司各单位，各项费用支付与物品领用是否已依规定呈核准许核销。 (二)各县市单位的费用，是否在预算范围内，或经核准的范围内检支，是否有浪费或 业务上无需要的开支，各项费用的列支是否照规定办理。 (三)各种单据是否齐全及手续是否完备。 第二十条 检查储藏物品，应注意下列事项 (一) 储藏物品的种类、数量、价格是否与帐簿(册、卡)记载相符，有无遗漏或短少。 (二) 储藏物品的保管是否妥善。 (三)储藏物品的质量、规格是否与购案相符。 (四)领物凭证，是否均经有关人员签章始行核发。 (五)已领物品未转帐者，与储藏物品合计表，是否与帐面存量相符。 (六)有无损坏待废物品，帐簿是否注明，所存应报废物品，数量是否与帐簿记载相符。 第二十一条 检查交通运输及设备登记卡附项设备登记卡时，应注意下列事项： (一)各种登记卡的设置登记及排列，是否依照规定随到随办。 (二)各种登记卡的记载是否正确详明。 (三) 核对财物有关的登记簿、备查簿，是否有未设登记卡或漏编号、漏记帐的财物。 (四) (四)登记卡是否登记有关折旧、修理、添建及转移事项。 (五)检查人员如认为必要时，得依据登记卡或财务登记有关帐簿，实地盘点或抽查盘 点，相互核对。 第二十二条 营业用品器具是否编号设簿登记并查点是否齐全，各种印章的保管是否 妥善。 第二十三条 人事检查应注意下列事项 (一)各单位办事人员每日是否按照规定时间办公，并在签到簿上签到及有无迟到早退 现象。 (二)各单位办事人员对于顾客是否竭诚招待，有无稍有怠慢现象。 (三)各单位目前业务繁简与现有人员的工作分配是否相符，有无应增、应减现象。 (四)各单位办事人员对本身所担任的职务是否胜任适当，有无能力优异，表现特优者 ， 或办事颓废及品性不佳，且染有不良嗜好者。 (五)各单位人员于上班时间中，其仪表，态度、谈吐是否逾超公司的规定。 (六)职员身份保证书，是否齐全，保证人是否已作好对保工作，并对保证人资产价值 评估，且是否阅览行政机关资料核对。 □ 附则 第二十四条 本办法呈董事长核准后施行，修正时亦同。
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企业内部审计工作规定.doc
企业内部审计工作规定 □ 总则 (一)根据有关于内部审计工作规定，结合公司的实际情况制定本规定。 (二)内部审计的目的是加强公司及所属公司的管理和监督，维护财经法纪，改善经营 管理，提高经济效益。 (三)内部审计是在公司总经理的直接领导下，对公司各部门以及公司所属单位的财务 收支和经济效益等进行监督，独立行使审计职权，对总经理负责并报告工作，在业务上同 时受上级审计计机构的领导和地方审计机关的监督。 □ 内部审计的任务 1.主要任务有： (1)对公司及所属公司的资金、财产的完整安全进行监督审计。 (2)对公司及所属公司的财务收支计划、投资和经费的预算，信贷计划，外汇收支计划 和经济合同的执行以及经济效益进行审计监督。 (3)对公司及所属公司的会计报表进行审计。 (4)对公司及所属公司的承包经营责任的审计评议，配合上级审计机构对公司主要领导 人及所属公司的主要领导人的离任经济责任进行审计。 (5)对公司及其他所属各公司基建工程项目的概(预)算的执行、建设成本的真实性和经 济效益进行审计。 (6)对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督检查。 (7)对严重违反财经纪律，侵占国家、公司资产，严重损失浪费等损害国家、公司利益 的行为进行专案审计。 (8)贯彻执行有关审计法规，制定或参与研究本公司及所属公司有关的规章制度。 2.办理公司领导、上级审计机构交办的其他审计事项，以及配合上级审计部门和会计 师事务所对公司及所属公司进行审计。 3.对公司的下列项目审计部必须会签(不包括子公司)： (1)基建项目； (2)经济合同，包括采购合同； (3)公司的年度会计报表。 4.审计部不定时对上述项目的执行情况进行抽查。 □ 职权 1.主要职权 (1)根据内部审计工作的需要，被审计单位应按时向审计部报送有关计划、预算、决算 报表和文件资料等。 (2)检查实物、凭证、帐册、有关文件和资料。 (3)参与有关的会议。 (4)索取有关的证明材料。 (5)对正在进行的严重违反财经法纪、严重损失浪费行为作出临时制止的决定。 (6)对阻挠、破坏审计工作以及拒绝提供有关资料的，经公司领导批准可以采取必要的 临时措施，并提出追究有关人员责任的建议。 (7)监督被审计单位严格执行审计决定。 (8)对审计工作中的重大事项有权直接向上级审计机构如实反映。 2.对违反财经法纪和大量浪费的被审计单位的直接责任人员和单位负责人，可建议公 司总经理给予行政处分，情节特别严重的可建议移送司法机关依法追究刑事责任。 □ 工作程序 1.审计部在年初应根据上级审计部门的部署结合公司的具体情况确定年度审计工作计 划，报请总经理批准后实施。 2.在实施审计计划时应拟订审计方案，审计范围、内容、方式和时间，并通知被审计单 位要求提供必要的工作条件。 3.在审计中必须做好工作底稿，记录审计过程，各种旁证材料齐全，作好调查记录并 应有相关人员的签名盖章。 4.审计中如有争议应如实反映给领导，必须依法有据，实事求是地提出解决办法，切 忌主观、武断。 5.每项审计工作结束最迟不得超过两个星期提出审计报告。 6.审计报告的要求； (1)事实清楚(2)数据确实(3)依法有据(4)建议恰当 7.审计报告在征求补充审计单位意见后(不是同意审计报告)，报送公司经理审定批示， 作出审计结论和处理决定，通知被审计单位执行。 8.被审计单位在听取审计部审计报告草稿后有不同意见时，首先对事实和数据是否确 切可提出补充意见，经审计部查明后修改或补充，对审计报告的法规依据，处理建议的内 容也可以提出不同的看法，审计部可以采纳或维护报告。 9.被审计单位对总经理指示的审计报告必须执行，审计部必须在一定时期内向总经理 报告执行结果。 10.审计报告后由于情况变化和有新的重要数据，事实查明后，被审计单位应向审计部 报告的同时向总经理报告，由总经理决定原审计报告修改或继续执行。 11.每个审计报告以及工作底稿附件等必须在一个月内整理装订成册归档备查。 □ 奖惩 1.对审计工作成绩显著的工作人员以及在揭发检举中的有功人员给予表扬和奖励。 2.审计人员泄漏机密，有以权谋私、舞弊行为者应给予行政处分，情节严重而构成犯 罪的提请司法机关依法追究其刑事责任。 3.对打击、报复、检举、揭发的人员不论其职位高低，在公司内部由总经理根据情节严 重情况给予行政经济处分，情节特别严重的报有关部门处理直到依法追究法律责任。 □ 附则 本规定的修订、补充由审计部报总经理批准后执行。 为完善和规范公司的工程审计制度，明确工作流程，根据上级有关文件规定，结合我 公司的情况，特制定本办法。 1.审计部工程审计工作范围 (1)负责贯彻执行上级颁发的有关工程审计方面的方针、政策、规定和各处概(预)算定 额及取费标准。并结合我公司的具体情况，制定必要的补充实施办法。 (2)负责本公司及属下独立核算、自负盈亏的公司(包括实行独立核算不自负盈亏的二 级公司)所有工程预、结算的审计。较大工程的预、结算需报有关部门审定或裁定者，一律由 审计部负责对外报批。 (3)负责本公司及属下公司内部预、结算的统一管理工作，制定公司内部统一的计费标 准。 (4)检查预算的执行情况，帮助解决预算执行过程中存在的问题。 (5)监督检查各项基建程序是否合规合法。 (6)参与工程的投标招标会议，协助有关部门制定招标文件。 (7)参与工程的图纸会审和竣工验收。 (8)按时编报工程审计统计报表，定期向公司领导和上级审计部门汇报审计工作情况。 2.工程审计人员职责 (1)审计人员要遵循“掌握政策、依法审计、坚持原则、客观公正、维护国家和公司利 益”的指导思想，合理地审定造价。 (2)审计人员要对审计内容负责，严格监督执行标准定额和各项规定，审计时要做到依 据充分，计价合理，计算准确。 (3)经常深入施工现场，掌握第一手资料，保证审计质量。 (4)廉洁奉公，忠于职守，严格遵守各项审计制度。 3.工作流程 (1)根据我公司工程审计的特点，工程审计采用报送审计的方法，即每项工程概预算由 工程管理职能部门负责报送审计部审计。按该项工程哪个部门负责管理，由哪个部门报送 的原则进行。报送前工程管理职能部门经办人员或随工人员必须自先审核 (重点审核工程 量)，并由审核人员签署意见，本单位领导同意后才能送审计部审计。 (2)审计部门接到工程概预算后，首先要对报送资料和报建审批手续进行审核。若资料 或报建手续不全者，则退回重新补办；若属巧立名目，未经批准擅自定项的工程，则通知 送审单位，取消该项目，并报告公司领导。对资料齐全、手续完备的工程，则由受理登记人 员及时受理，并交给专人审计。 (3)审计人员在审计过程中要坚持原则，审计要严肃认真，对一些重点疑点问题要认真 调查。深入现场，一查到底。对审计内容要做到理由充分、数据准确、计价合理。被审单位和 送审单位应给予积极配合。审计人员审计完毕签署审计意见后应交给有关人员进行审定、审 批会签，并通知被审单位，没有意见后加盖审计专用章生效。 (4)审计结束后应及时通知送审单位领回概预算，对较重要的概预算审计部应有复印件 存档，一般概预算审计部只在登记受理本上记录备查。 (5)工程竣工后应及时办理竣工结算。结算书由施工单位编制，送审方法和送审要求与 第一条相同。 (6)审计部接到结算书后必须先对结算资料进行审核，对资料不全者则退回补办；对还 未竣工或竣工验收没有通过的工程则不予结算；对资料齐全并已竣工验收通过的工程则及 时登记受理，交由专人审计。 (7)结算的审计过程与第三、四、条相同。 4.工程审计具体要求 (1)对工程预、结算的内部管理要求 ① 本公司内(包括实行独立核算自负盈亏的子公司)的所有工程概(预)、结算必须报审 计部审计，经审计后的工程才能开工，工程竣工后必须办理竣工结算。但对 2 万元以下(含 2 万元)的零星工程(通信工程除外)，若在施工过程中的工程数量和内容没有增减变化的工 程，可以由工程管理职能部门按已经审计过的预算直接办理结算，但在竣工后所有工程必 须办理竣工结算。财务部门必须要有审计部审计过的结算书才能付结算款。 ② 按公司有关规定，在报送预算前要由工程管理职能部门填制需求单，若属计划内工 程金额在 2 万元以内(含 2 万元)的由部门经理批准，2 万元以上的由公司主管领导批准，需 求单须经财务部门审核。若属计划外工程则必须填制计划外工程审批表，报部门审核并经 公司主管领导批准立项。 ③ 通信工程应填制计划任务书，由工程管理职能部门经理批准，较大的工程应由公司 主管领导批准。代办可由工程管理职能部门经理批准。 ④ 实行独立核算自负盈亏的子公司工程立项由各子公司领导批准，预、结算也必须送 公司审计部审计。各子公司应正式行文给审计部，明确分管领导及其签字字样。审计部将按 规定收取审计费。 ⑤ 工程竣工验收和图纸会审必须要有审计人员参加。 ⑥ 工程投票招标会议必须要有审计人员参加。 ⑦ 通信工程结算必须使用公司统一印制的表格。 (2)对送审预、结算的资料要求 ① 根据审计工作需要，在送审预、结算的同时必须报送有关资料。 ② 送审概(预)算时必须提供的资料有：施工合同、设计图纸、有关设计补充材料、经领 导批准立项的需求单、工程计划任务书；由外单位施工的工程，如是第一次进我公司施工 的，还应提供施工单位的营业执照和企业级别证明。 ③ 送审结算时必须提供的资料有：经有关人员签署的竣工验收报告、原审定的预算书、 设计变更资料、现场技术经济签证。还应提供仓库领料单，主要实物量完成表，包工不包料 工程应提供工程材料管理表(需经仓管人员余料退库签名)。个别因仓库无货，批准施工单 位自购材料的工程，还应出具物资供应部门批准自购的证明。 ④ 在审计过程中的需临时提供的其它资料。 (3)对工程审计的审计时间要求 ① 由于工程审计是基建流程中的重要一环，受工期的影响对时效性要求较强。因此， 一般都应在规定的时间内完成。 ② 工程审计的时间，应根据不同复杂程度的工程规定不同的审计时间。一般规定：通 信工程概(预)算 7 天，其它工程预算 15 天，100 万元以上的结算工程 20 天。 ③ 下列情形之一审计时间应顺延： (A)在审计过程中需要被审单位或送审单位提供补充资料而影响审计进度时。 (B)审计结果与被审单位意见有分歧而未能统一，需报公司领导或市有关部门裁定时。 (C)在审计过程中遇到某些问题，需要被审单位或有关人员前来核对，通知后未能按时 前来核对时。 ④ 以上规定的审计时间是指正常情况而言，审计人员应以保质、高效为原则，确保不 影响工程按时开工，审计人员应视工程的具体情况区别对待，灵活掌握。应急工程要随来 随审，并尽快审计完毕。简单较小的工程也应提前完成。对问题较多、情况较复杂的工程， 为保证审计质量，可根据实际需要，不受以上时间限制，查清楚为止。 5.争议的裁定 (1)属本公司企业内部之间的争议，报总经理或主管公司领导裁定。 (2)涉及外单位的，由审计部提出我方的意见后，报公司总经理或主管公司领导批准， 再送有关仲裁机关或审计部门裁定。 6.本办法自发布之日起执行，修改时亦同。
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出纳业务处理程序 □ 收款程序 出纳部门收入现金，须凭现金收入传票(包括视同现金收入传票的各项凭证)收款，其 程序为： 1.应根据现金收入传票点收现款，鉴定现钞的真伪无误后，即在现金收入传票加盖 “收款日戳”及“分号”(收入传票之分号每日自第一号依序编列)并盖私章。 2.如需签发或发还信托单或各种凭证时，应于传票下端制票员编号处登记“号码牌” 号数(号码牌应与传票加盖骑缝私章)后，将“号码牌”(签发信托单时以收入传票第二联代 替号码牌)交给顾客凭向原经办部门领取所需凭证。 3.将收款后的传票依序登记于： (1)现金收入帐。 (2)现金收入日记帐后，传票及附件递交有关部门办理。各有关部门办妥手续后，按传 票所记号码呼号收回“号码牌”(应注意有无涂改)，凭此交付信托单或凭证等。 □ 付款程序 出纳部门付出现金，须凭现金支出传票(包括视同现金支票传票的各项付款凭证)办理。 1.凡付款传票，均须依照程序先由经办员、会计人员及各级主管人员核章后始得付款。 2.出纳员支付款项时，须先查明传票的核章具备后在传票编列“分号”(每日自第一号 依序编列)依序登记于： (1)现金支出帐。 (2)现金支出日记帐。 3.在传票及附件的凭证上加盖“付款日戳”及私章后，点检款项，按传票左端所记号 码呼号，向客户收回“号码牌”(应注意号码有无涂改)并询明金额无误后，即照付现款(包 括支票)。 4.凡本公司签发的支票应以记名式为原则，支票经主管签盖印鉴后，均应经会计及出 纳员副署。 □ 出纳事务 (一)券币的整理： 1.收入各项券币的整理均应凑成整数后封扎，其方法如下： (1)各种面额的券币均应分别整理，同一面额每 100 张为 1 扎，每 10 扎为 1 捆。 (2)每扎应用纸签条封，每捆应加贴封，注明年月日。 (3)同一面额未满 100 张的钞券，得以 50 张折摺封扎。 (4)各扎各捆经收人员应加盖私章。 (5)各种硬币，同一面额每 50 枚为 1 卷，每 1000 枚为 1 袋，各卷名袋须如盖经收人员 私章。 2.经手点钞人员对其所签封的券币负责。顾客以当面点清为限，钞票一经离柜，所有 封签即属无效。 (二)其他事项： 1.现金的提存： (1)往来行库的票据及现金提送，应派适当人员充任，金额较巨或认为必要时应加派人 员办理。 (2)每日营业终了时，除酌留一部分充为次日营业开时必要的支付资金外，所有款项应 尽量送存行库。 2.库存： (1)现金库存除现款外，其他一切票据、借据或取款凭条均不能抵充。营业终了结帐后， 如有经收(付)的款项应办妥次日收(付)款手续，经各级主管人员核章后连同传票一并保管。 (2)每日库存现金，须与“现金库存表”所载金额相符，如有不符时应立即报告主管， 并应于当日查明不符缘由，如确属无法当日查明时，应以暂收款或暂付款科目整理，俟次 日再继续调查。 3.金库： (1)金库内外门应备正副钥匙各一副，内门正钥匙由出纳员负责管理使用，外门正钥匙 由经理或指定副经理掌管，非两者不得启闭金库，内外门副钥匙由经理会同会计科长及主 办出纳员密封缄口盖骑缝章后，交由经理另行保管。 (2)因故不能使用正钥匙需使用副钥匙时，经理须会同会计科长及主办出纳员启封，用 后重行封存。 4.贵重物品的保管： 凡与业务有关的有价证券等贵重物品，需寄存出纳专用的金库时，应由经办人员成扎 或整箱密封，并由主管人员签章后，连同保管条(写明交存的件数)交出纳员，出纳员点收 后给保管条签章交经办员收执，发还保管物时，收回保管条注销后装订保管备查。 5.银行存款支票簿的使用： (1)领用支票簿时，须由主管指派的经管员编列号码登记在“空白单据登记簿”发交经 办人员签章使用。 (2)作废的支票，须盖“作废”戳记，粘贴于该同一号码的存根上，以示慎重。 (3)每日营业终了时，经办员应即查对当日签发的支票存根，结计金额在存根最后一张 背面，与银行存款科目签发总数是否相符，同时查点尚未使用的空白张数是否相符。 (4)用讫的支票簿(存根)，须交还经管员查核使用张数及作废张数是否相符，并在“空 白单据登记簿”备注栏注明后，妥为保存(订为 15 年)。 6.银行存款的印鉴： 银行存款的印鉴为有权签章人员印鉴(签章、职章、私章)及副署人员印鉴(会计科长、信 托科长、出纳员的印章)。 7.号码牌的使用： (1)“号码牌”本身并非付款凭证，仅为经办员方便认识交付客户的标记，主管应指派 经管员负责分发、收回及查对。 (2)经管员发给号码牌时，应编列号码登记在“空白单据登记簿”，由经办员签章领用， 营业终了后，各经办员应将当日使用后收回部分及未使用部分分别整理后，交还经管员集 中保管，使用后收回部分保管一个月后烧毁。 (3)经办员签发“号码牌”予顾客时，应在其正面与收入或支出传票加盖骑缝私章并盖 日期戳记，收回“号码牌”时，应对骑缝图章详加核对以防仿造假冒，收回后并应即予以 注销。 (4)“号码簿”隔日无效，当日营业终了后，如客户未取款项时，经办员应向主办科长 报告并填制(货)暂收款项传票入帐，日后客户持单前来取款明须查明缘由报告主管认可后 ， 填制(借)暂收款项传票办理付款。“号码牌”经管员应将其号码登记备查。 (5)号码牌如有遗失时，应按下列各点办理： 顾客遗失时，应查明其交易性质、金额等详情，如认为无疑义应请顾客书面作废，经 主管核准后照付款项，但如认为必要时应请觅具妥保后始予付款。 公司内部经办员或经管员遗失时应报请主管查明其遗失原由，倘因遗失而发生事故时， 应由该经办员或经管员负一切责任。 以上两种情形发生时，并应通知经管员将其号码登记备查。 (6)“号码牌”应以各种不同颜色印制，经管同分发使用时应逐日以不同的颜色分发， 以防仿制或假冒。 □ 票据的处理 (一)收受票据应注意事项： 1.凡与业务无关的票据不得收受。 2.如非本人票据应请客户亲自背书，如属指名票据应请抬头人加盖印章。 3.收受的票据面额较应缴纳款项为多时，在未兑现以前不得找还，其差额应俟兑现以 “暂收款项”科目处理后退还。 4.营业部门各经办员(包括外勤职员及出纳员)收到票据时，应立即在票据左上角画横 线二道，并在收入传票摘要栏注明收票日期、票据号码、付款行库、金额及到期日。 (二)收受本埠即期票据的处理： 1.凡出纳员收入本埠即期的票据，应即日提出交换并在收入会票摘要栏加盖“一交”、 “二交”戳记，如当日不及交换者，应在收入传票摘要栏加盖“交换”戳记，以使经办员 作为填注有关帐簿的依据，以杜流弊。 2.出纳员收入的票据提出兑现或经交换被退票时，应查验该票据是否由本公司提出， 退票理由是否充足，经验明确实后，应立即联络经办员以最迅速的方法，通知顾客前来办 理退票手续。 3.出纳员收受的即期票据，应立即登记在“票据明细表”并在存入行存时加以注明行 库类别，以于必要时与行库对帐。 (三)应收票据的处理： 1.出纳收受应收票据时，应按到期日顺序妥为保管票据(外埠的票据应分开保管及时提 出代收)，并根据应收票据明细表，按到期日分别列在“应收票据备查簿”，所保管的票据 张数，金额应与应收票据备查簿的记载相符。 2.应收票据到期，出纳应检出该日期票据与“应收票备查簿”的记载核对无误后存入 行库。 3.顾客要求调换或领回公司保管中的票据时，除以现金抵换外应以书面申请为原则，主管 准许调换时，出纳应于“应收票据备查簿”变更该笔记载，并应请主管盖章证明。
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问题帐款处理办法.doc
问题帐款处理办法 第一条 为妥善处理“问题帐款”，争取时效，以维护本公司与销货经办人的权益， 特制定本办法。 第二条 本办法所称的“问题帐款”系指本公司营业人员于销货过程中 (含表演与试 用)所发生被骗、被倒帐、收回票据无法如期兑现或部分货款未能如期收回等情形的案件。 第三条 因销货而发生的应收帐款自发票开立之日起逾两个月尚未收回，亦未按公司 规定办理销货退回者，视同“问题帐款”。但情形特殊经呈报副总经理特准者不在此限。 第四条 “问题帐款”发生后，该单位应于 2 日内据实填妥“问题帐款报告书”(以下 简称报告书)，并检附有关证据、资料等依序呈请单位主管查证并签注意见后，转请人事部 协助处理。 第五条 前条报告书上的基本资料栏由单位会计员填写；经过情形、处理意见及附件 明细等栏由销货经办人填写。 第六条 人事部应于收到报告书后 2 日内与经办人及单位主管会商、了解情况后拟订处 理办法，呈请直属副总经理批示，并协助经办人处理之。 第七条 经批示后的报告书，人事部应即复印一份通知财务部备案，如为尚未开立发 票的“问题帐款”，则应另复印一份通知财务部备案。 第八条 仓库部接到人事部转来的报告书后，应将“问题帐款”的商品，专案列帐， 免受试用日数的限制。 第九条 经办人填写报告书后，应注意： (一)务必亲自据实填写，不得遗漏。 (二)发生原因栏如勾填“其他”时，应在括弧内注明简略原因。 (三)经过情形栏应从与客户接洽时起，依时间的先后，逐一载明至填报日期止的所有 经过情形。本栏空白若不敷填写，可另加粘白纸填写。 (四)处理意见栏乃供经办人自己拟具赔偿意见之用，如有需公司协助者，亦请在本栏 内填明。 第十条 报告书未依前条规定填写者，人事部得退回经办人，请其于收到原报告书 2 天内重新填写提出。 第十一条 “问题帐款”发生后，经办人未依规定期限提出报告书，请求协助处理者 ， 人事部应不予受理。逾 15 天仍未提出者，该“问题帐款”应由经办人负全额赔偿责任。 第十二条 会计员未主动填写报告书的基本资料或单位主管疏于督促经办人于规定期 限内填妥并提出报告书，致经办人应负全额赔偿责任者，该单位主管或会计员应连带受行 政处分。 第十三条 “问题帐款”处理期间，经办人及其单位主管应与人事部充分合作，必要 时，人事部得借阅有关单位的帐册、资料，并请求有关单位主管或人员配合查证，该单位 主管或人员不得拒绝或借故推拖。 第十四条 人事部协助直线单位处理的“问题帐款”自该“问题帐款”发生之日起 40 天内，尚未能处理完毕，除情形特殊经报请副总经理核准延期赔偿者外，财务部应依外务 人员、营业主任待遇办法中有关倒帐赔偿的规定，签拟经办人应赔偿的金额及其偿付方式 呈请执行副总经理核定。 第十五条 本办法各条文中所称“问题帐款发生之日”如为票据未能兑现，系指第一 次收回票据的到期日；如为被骗，则为被骗的当日；此外的原因，则为该笔交易发票开立 之日起算第 60 天。 第十六条 经核定由经办人先行赔偿的“问题帐款”，人事部仍应寻求一切可能的途 径继续处理。若事后追回商品或货款时，应通知财务部于追回之日起 5 天内依比率一次退还 原经办人。 第十七条 人事部对“问题帐款”的受理，以报告书的收受为依据，如情况紧急时， 得由经办人先以口头提请人事部处理，但经办人应于次日补具报告书。 第十八条 经办人未据实填写报告书，以致妨碍“问题帐款”的处理者，除应负全额 赔偿责任外，人事部并得视情节经重签请惩处。 第十九条 本办法经总经理核准后公布实施，修正时相同。
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呆帐管理办法.doc
呆帐管理办法 第一条 本公司为处理呆帐，确保公司在法律上的各项权益，特制订本办法。 第二条 各分公司应对所有客户建立“客户信用卡”，并由业务代表依照过去半年内 的销售实绩及信用的判断，拟定其信用限额(若有设立抵押的客户，以其抵押标的担保值为 信用限额)，经主管核准后，应转交会计人员善加保管，并填记于该客户的应收帐款明细帐 中。 第三条 信用限额系指公司可赊销某客户的最高限额，即指客户的未到期票据及应收 帐款总和的最高极限。任何客户的未到期票款，不得超过信用限额，否则应由业务代表及 业务主管、会计人员负责，并负所发生倒帐的赔偿责任。 第四条 为适应市场，并配合客户的营业消长，每年分两次，可由业务代表呈请调整 客户的信用限额，第一次为 6 月 30 日，第二次为 12 月 31 日，核定方式如第二条。 分公司主管视客户的临时变化，应要求业务代表随时调整各客户的信用限额，但若因 主管要求业务代表提高某客户信用限额所遭致的倒帐，其较原来核定为高的部分全数由主 管负责赔偿。 第五条 业务代表所收受支票的发票人非客户本人时，应交客户以店章及签名背书， 经分公司主管核阅后缴交出纳，若因疏忽所遭致的损失，则应由业务代表及分公司主管各 负二分的一的赔偿责任。 第六条 各种票据应按记载日期提示，不得因客户的要求不为或迟延提示，但经分公 司主管核准者不在此限。 催讨换延票时，原票尽可能留待新票兑现后始返还票主。 第七条 业务代表不得以其本人的支票或代换其他支票充缴货款，如经发现，除应负 责该支票兑现的责任外，以侵占货款依法追究其责任。 第八条 分公司收到退票资料后，倘退票支票为客户本人属发票人时，则分公司主管 应即督促业务代表于一周内收回票款。倘退票支票有背书人时，应即填写支票退票通知单 一联送背书人，一联存查，并进行催讨工作，若因违误所造成的损失，概由分公司主管及 业务代表共同负责。 第九条 各分公司对催收票款的处理，在一个月内经催告仍无法达到催收目的，其金 额在 2 万元以上者。应即将该案移送法务室依法追诉。 第十条 催收或经诉讼案件，有部分或全部票款未能收回者，应取具警察机关证明、 邮局存证信函及债权凭证、法院和解笔录、申请调解的裁决凭证、破产宣告裁定等，其中的 任何一种证件，送财务部做冲帐准备。 第十一条 没有核定信用限额或超过信用限额的销售而遭致倒帐，其无信用限额的交 易金额，由业务代表负全数赔偿责任。而超过信用限额部分，若经会计或主管阻止者，全 数由业务代表负责赔偿，若会计或主管未加阻止者，则业务代表赔偿 80%，会计及主管各 赔偿 10%。 若超过信用限额达 20%以上的倒帐，除由业务代表负责赔偿外，分公司主管则视情节 轻重予以惩处。 第十二条 业务代表应防止而未防止或有勾结行为者，以及没有合法营业场所或虚设 行号的客户，不论信用限额若何，全数由业务代表负赔偿责任。送货签单因归罪于业务代 表的疏忽而遗失，以致货款无法回收者亦同。 第十三条 设立未满半年的客户，其信用限额不得超过人民币 2 万元，如违反规定而 发生呆帐，由业务代表负责赔偿全额。 第十四条 各分公司业务主管，业务代表于其所负责的销售区域内，容许呆帐率(即实 际发生呆帐金额除以全年销售净额的比率)设定为全年的 5‰。 第十五条 各分公司业务主管，业务代表其每年发生的呆帐率超过容许呆帐率的惩处 如下： (一)超过 5‰，未满 6‰者，警告一次，减发年终奖金 10%。 (二)超过 6‰，未满 8‰，申诫一次，减发年终奖金 20%。 (三)超过 8‰，未满 10‰，小过一次，减发年终奖金 30%。 (四)超过 10‰，未满 12‰，小过二次，减发年终奖金 40%。 (五)超过 12‰，未满 15‰，大过一次，减发年终奖金 50%。 (六)超过 15‰以上，即行调职，不发年终奖金。 若中途离职，于其任期中的呆帐率达到上列的各项程度时，减发奖金的比例，以离职 金计算。 第十六条 各分公司业务主管，业务代表其每年发生的呆帐率低于 5‰时的奖励如下： (一)低于 5‰(不包括 5‰)，高于 4‰(包括 4‰)，嘉奖一次，加发年终奖金 10%。 (二)低于 4‰，高于 3‰，嘉奖二次，加发年终奖金 20%。 (三)低于 3‰，高于 2‰，小功一次，加发年终奖金 30%。 (四)低于 2‰，高于 1‰，小功二次，加发年终奖金 40%。 (五)低于 1‰，大功一次，加发年终奖金 50%。 若中途离职，不予计算奖金。 第十七条 各分公司业务主管，业务代表以外人员的奖励，以该分公司每年所发生的 呆帐率，低于容许呆帐率时实行。内容如下： (一)低于 5‰(不包括 5‰)，高于 4‰(包括 4‰)，每人加发年终奖金 5%。 (二)低于 4‰，高于 3‰，每人加发年终奖金 10%。 (三)低于 3‰，高于 2‰，每人加发年终奖金 15%。 (四)低于 2‰，高于 1‰，每人加发年终奖金 20%。 (五)低于 1‰，每人加发年终奖金 25%。 第十八条 分公司因倒帐催讨回收的票款，可作为其发生呆帐金额的减项。 第十九条 法务室依第九条接受办理的呆帐，依法催讨收回的票款减除诉讼过程的一 切费用的余额，其承办人员可获得如下的奖金： (一)在受理后 6 个月内催讨收回者，得 20%的奖金。 (二)在受理后 1 年内催讨收回者，得 10%的奖金。 第二十条 依第十一条已提列坏帐损失或已从呆帐准备冲转的呆帐，业务人员及稽核 人员仍应视其必要性继续催收，其收回的票款，由催收回者获得 30%奖金。 第二十一条 本办法的呆帐赔偿款项，均在该负责人员的薪资中，自确定月份开始，逐 月扣赔，每月的扣赔金额，由其主管签呈核准的金额为准。
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协议.doc
协议 协议是指当事人双方对设立企业或进行经济合作的某些要点、原则达成一致意见，确 定双方权利、义务及违约仲裁的书面文件，与合同同样有法律约束力。 格式：１.企业各方的名称、性质。 ２.企业经营范围（项目、产品）。 ３.各方出资额、出资方式、比例。 ４.企业的组织机构，各方席位安排。 ５.产品销售（各方比例）。 ６.技术引进（补偿办法）。 ７.利润分配方式。 ８.违约、仲裁。 ９.合作期限。 １０.各方代表签字、时间、地点。
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HR 基础知识 主要包括 HR 基础模块，即常说的“六大模块”，无论是入门 HRBP，还是做 HR，这些知识都是基础之基础，这一部分内容尤其适合从未做过 HR，从业务 部门转型过来做 HRBP 的。 1、招聘配置 （1）人员招募：招聘需求评估，岗位说明书（JD），网络招聘，校园招聘 （雇主品牌），内部招募（内推），猎头招聘，劳动派遣，人员录用（背景调 查、offer 发放），招聘风险与收益分析 （2）面试技术：人员甄选标准设计，笔试设计，面试组织与实施，电话面试与 视频面试，结构化与非机构化面试，行为面试法（STAR）与情景面试法，无领 导小组讨论，公文框测试，角色扮演 （3）测评技术：测评类型（选拔性、考核性、诊断性），测评方向（心理、智 力、人格、兴趣、能力），测评方法（卡特尔 16PF、MBTI、大五人格、PDF 行为测试等） （4）人员配置：人员配置（定额配置、结构配置），人事外包（岗位外包、流 程外包），工作轮换制（转岗、晋级）、竞聘上岗，内部创业 说明：以上这些不是“招聘 HR”的工作内容，而是涉及到人力资源“招聘与 配置”模块的工作范围。 2、培训开发 （1）培训开发：课程资源库（能力模型、学习地图），培训师资（外部讲师、 内部讲师），培训方式（在岗 OJT、导师制、学徒制），企业大学，学习型组 织 （2）培训需求：需求分析（三层次模型、绩效差距分析、前瞻性需求分析）， 年度培训计划，培训项目设计（ADDIE 五步法） （3）培训实施：培训项目（新员工培训，企业文化培训，管理提升培训，领导 力培训），培训技术开发（教练技术、引导技术、行动学习） （4）培训效果：培训效果转化（认知、技能、情感、绩效，投资回报率），培 训四级评估（反应、学习、行为、结果） 说明：有些大公司开办“企业大学”后，“培训开发”模块分工会更精细，比 如增加“课程设计师”等。 3、绩效管理 （1）绩效基础：绩效发展简史（目标管理、标杆管理），绩效内涵（能力+行 为+结果），绩效管理闭环（确定目标、辅导执行、评估反馈、激励改进）， 绩效考评（考评周期、考评误差、关键事件法、强制分布法） （2）KPI 关键绩效指标：提炼指标（目标分解、关键成功要素、鱼骨图法）， SMART 原则，绩效沟通 （3）BSC 平衡计分卡：四大维度（财务、客户、内部流程、学习成长），战 略地图（基于愿景、阐明战略、指标关联），战略中心型组织（管理层推动、 传达战略、组织目标一致、把战略变成每个员工的工作、持续的流程） （4）OKR 目标与关键成果：OKR 与 KPI 差别（行业特性、企业发展阶段、工 作类型、指标制定），OKR 匹配性（探索性战略、扩张性组织、矩阵式管理、 挑战性目标），OKR 操作流程 说明：不同公司在不同发展阶段，会采取不同的绩效管理方式，或组合式的绩 效管理方式。 4、薪酬福利 （1）薪酬基础：3P（岗位+绩效+能力），薪酬结构（等级+级差）， 薪酬策 略（领先+跟随+滞后），宽带薪酬，薪酬调查，薪酬调整，员工持股计划，股 权激励 （2）工资体系：工资等级表，固定工资，浮动工资，集体工资 （3）奖金体系：年终奖，特别奖励，利润分享，利益分享，个人与团队奖励 （4）福利体系：法定福利（五险一金），弹性福利（企业年金、补充医疗、商 业保险） （5）高管薪酬：经营者年薪制，对赌条款，限制性股票 说明：有不少企业，在薪酬模块设置严格的保密要求，普通 HR 和 HRBP 都不 得过问。 5、员工关系 （1）员工成长：员工职业生涯规划、员工职业健康安全，员工个人成长计划 PDP、员工援助计划 EAP，员工申诉管理、企业工会 （2）员工体验：心理契约，员工沟通、员工幸福指数，员工满意度，员工敬业 度 （3）劳动关系：劳动合同（竞业限制），劳动争议、仲裁与诉讼、工伤处理、 突发事件应急预案 （4）员工离职：裁员管理、赔偿计划、退休管理 说明：六大模块的工作并不是独立的，比如说“员工沟通”，在培训需要做 “培训需求沟通”，在绩效要做“绩效沟通”，在薪酬调整时要做“薪酬沟 通”。 6、人力资源规划 （1）职位管理：职位统筹，职位序列划分（职类、职种），职业发展通道设 计，职位说明书职位分析报告 （2）能力管理：能力与素质模型（冰山模型、洋葱模型），胜任力模型，任职 资格。 （3）人力资源计划：人才盘点，人员补充计划，素质提升计划，晋升继任计 划，人员淘汰计划，人力资源建设（制度化、信息化、平台化） 说明：在“人力资源规划”传统上还会有一些“人力资源需求预测和供给分 析，人员编制等”工作，从略。 推荐图书：人大第 14 版《人力资源管理》，北大第 8 版《人力资源管理》， 复旦第 3 版《人力资源管理概论》，高教第 2 版《人力资源管理与开发》，劳 动保障第 4 版《企业人力资源管理师》（1-3 级） HR 转型知识 1、人力资源发展史 （1）人力资源演变：传统人事与现代人力资源，尤里奇四阶演进模型（行政事 务、职能专业、战略性、由外到内），人力资源遇到挑战（环境、技术、组 织、个人），人力资源发展趋势（全球化、数字化、服务产品化、用工多元化 等） （2）战略性人力资源：战略人力资源管理模型（基于 RBV 理论），密歇根模 型（一般管理），管理者视角的哈佛模型（情境因素、利益相关者权益、人力 资源政策选择、人力资源结果、长期成果、反馈循环） 推荐图书：戴维尤里奇《人力资源转型》，约翰布德罗《未来的工作》，唐秋 勇《HR 的未来简史》，穆胜《人力资源管理新逻辑》，肖南《重新理解人力 资源》 2、HR 三支柱模式 （1）人力资源模式：三支柱内涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR 三支柱与 HR 职能模块的关系，HR 三支柱之间的协同关系，中国式的 HR 三支柱模式 （2）HRSSC：共享服务的价值，HRSSC 服务内容与服务标准，HRSSC 组织 架构、HRSSC 人员配置，HRSSC 指标考核 （3）HRCOE ： HRCOE 定 位 ， HRCOE 组 织 设 计 ， HRCOE 职 责 与 能 力 要 求，HRCOE 人员准入，HRCOE 产出评估 3、HRBP 发展 （1）HRBP 角色与能力：人力资源角色演变，尤里奇四角色模型（战略伙 伴、效率专家、变革先锋、员工后盾），尤里奇 HR 六项能力修炼，HRBP 能 力相关因素（角色、职责、场景、转型阶段），HRBP 能力模型 （2）HRBP 全景：HRBP 导航 GPS 模型（目标-问题-能力），HRBP 工作领域 （六个方面），HRBP 六大抓手、HRBP 人员选拔，HRBP 梯队建设、HRBP 赋 能与培养，HRBP 考核和价值量化 （3）政委式的 HRBP：阿里巴巴政委发展史，政委的角色定位，政委典型画 像，政委的工作场景，政委的工作方法，政委式 HR 的培养 推荐图书：罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》，尤里奇《未来 HR 的六 项修炼》，马海刚《 HR+三支柱》，张正堂《 HR 三支柱转型》，陈胜军 《HRBP 理论与应用案例》，陈国海《阿里巴巴政委体系》 二、团队基础知识 当 HRBP 进驻业务部门，最常见需求是做“团队支持”，因此，HRBP 亟需要 补的板块知识是“团队管理”。 1、团队管理 （1）团队建设：群体与团队的比较，团队有效性模型，团队类型（部门团队、 服务/领导团队、项目/任务团队、虚拟团队），团队发展阶段（形成、震荡、 规范、执行、休止） （2）团队角色：贝尔宾九大团队角色（智多星、外交家、协调者、鞭策者、审 议者、凝聚者、执行者、完成者、专家），专业团队的管理（明确角色、权责 明确，构建关系、赢得指导、攻坚克难） （3）团队凝聚力：凝聚力因素（团队规模、任务的依赖性、团队成功经验、外 部共同威胁与竞争、成员相似性），团队信任（认同型信任、了解型信任、计 算型信任） （4）团队冲突：冲突类型（建设型与关系型），冲突过程模型，冲突处理六种 风格（解决、预防、强迫、屈服、和解），冲突解决的结构性方法，谈判技巧 （设定目标、搜集信息、有效沟通、做出让步） 推荐图书：贝尔宾《团队角色》，中信《重新定义团队》，机工社《专业团队 的管理》 2、人才管理 （1）人才盘点：组织盘点与人才盘点，关键人才岗位匹配、九宫格人才地图、 继任计划表，人才盘点成功因素（清晰的业务策略、开发的组织文化、高层投 入与承诺、人力资源整合），人才盘点操作流程 （2）人才发展：人才吸引（赢得高管支持、与业务目标融为一体、借助分析的 力量、建立雇主品牌、利用社交媒体），人才融合（OM 框架模型），人才使 用（ACE 绩效管理），人才培养（行动学习与继任计划结合） （3）干部管理：人才与干部的异同点，干部选拔标准，干部梯队建设，干部考 核方式，干部培养模式。 推荐图书：李常仓《人才盘点》，李祖滨《聚焦于人》， ATD《人才管理手 册》，DDI《人才管理圣经》 组织基础知识 1、组织能力 （1）组织能力要素：杨三角（员工思维、员工能力、员工治理），尤里奇四要 素（外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活），美 世组织效能四要素（工作流程、组织结构、绩效管理、人员能力） （2）组织能力大图：四张图（公司战略地图、组织能力地图、人才地图、学习 地图），麦肯锡组织健康九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、 协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习） （3）组织能力打造：组织能力四个关键点（人才、组织架构、关键流程、文化 氛围），组织能力三部曲（个人能力复制成组织能力、短期增长塑造成长期增 长、一代人成功继承为持续的成功） 推荐图书：杨国安《组织能力杨三角》，戴维尤里奇《组织革新》，斯科特凯 勒《组织健康比业绩更重要》，房晟陶《首席组织官》 2、组织文化 （1）组织文化要素：沙因三层次理论（人造物、价值与信仰、潜在假设），霍 尔斯塔夫五个维度（权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义， 不确定规避，长期取向与短期取向） （2）组织文化作用：组织文化的功能，科勒论企业文化与经营业绩，麦肯锡 7S(战略、结构、技能、人员、体制、共享价值观、作风) ，组织文化与组织氛 围 （3）组织文化应用：典型文化（层级型、市场型、宗教型、活力型），文化洋 葱模型（物质层、行为层、制度层、精神层），文化传播（故事、仪式、道 具、语言），组织文化的诊断和评估（OCAI 模型） 推荐图书：沙因第四版《组织文化与领导力》，特伦斯迪尔《企业文化》，卡 梅隆《组织文化诊断与变革》 3、组织变革 （1）组织变革类型：变革强度（渐进式变革，转换式变革），尤里奇三种变革 （行动变革、流程变革、文化变革），企业转型 ETM 模型（战略、领导力、企 业创新、企业文化、商业模式、运营模式） （2）组织变革成功要素：变革成功因素（管理层对变革的重视、员工如何看待 变革，人们对未知的恐惧、行为方式的改变） （3）组织变革方法论：尤里奇变革 7 个步骤（领导变革、建立共同需求、塑造 愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革），科特变革三部曲 （目睹、感受、变革），科特组织变革八个步骤。 推荐图书：科特《领导变 革》，许正《向 IBM 学转型》，人大第 16 版罗宾斯《组织行为学》，人大第 11 版费雷德《组织行为学》，人大原书第 8 版库伯《组织行为学》，邮电 11 版《组织行为学》，机工社原书第 5 版《组织行为学》
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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操作标准作业规定.doc
操作标准作业规定 □ 目 的 第一条 依据加工指示书所做成的标准。 第二条 为了使操作者更加了解，如何操作机器才最安全，也最节省时间，把工作流 程的现状，予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径，求得一种最 合理的工作方法。 □ 运用范围 第三条 本厂管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具及各类工具的依据。 □ 作业细则 第四条 作业分析通常包括操作分析、工作简化、方法工程三种，其研究目的在于减少 不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成。动作分析可分 为五大原则，27 条项目，介绍如下： (一)关于人体运动的原则 1．使用双手从事生产性工作。 2．双手同时开始及完成各种对称工作。 3．使手和手臂的移动作连续曲线的动作。 4．工作应有节奏，使工作自动而圆滑。 5．操作范围内，尽量使移动距离最短，并用最低类别的动作。 6．应尽量利用物体重量。 (二)关于工作场所的原则 1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内。 2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野。 3．工具和材料应置于固定位置。 4．工作场所的高度应设计能供站立或坐着使用。 5．工作区域应以少移动为原则。 6．好的工作环境可以导致好的工作表现。 (三)关于工具和设备的原则 1．工具和设备应预置于随手即可拿到或抓取之处。 2．以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的工作。 3．使用将完成产品移去的自动弹出设施。 4．在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。 5．利用特别的工具和复合的工具(多种用途的工具)。 6．考虑如何使用机器以便利操作。 (四)关于材料搬运的原则 1．为方便取拿，应有良好的设计。 2．安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送使用地点。 3．预置和分类标明下一操作所需的材料和零件。 4．用落地输送法将产品挪开。 5．将所有较重物品举起时应使用搬运机械。 (五)关于节省时间的原则 1．改善人工和机械动作的迟疑或暂时停止的问题。 2．通常动作形式需要较少步骤或元素者，所用的时间最短。 3．当机器工作时，工作应是进行中；而工作进行时，机器应是工作中。 4．应同时加工两个或两个以上零件。 (六)填写方式 1．操作步骤需按照工作流程，详细记录。 2．操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录。操作方法尽量以浅显文字叙述，使员 工易于了解。 3．操作方法若叙述不完整，需用图示辅助说明，能绘图者尽量用图示，使操作员易 于了解。 4．其余应注意事项，需填写于表格中。 5．表格如附表所示：(附表 10.3.1) (七)资料使用方式 1．需存档 2．现场需公布 操作记录单 发布 核准 审核 操作步骤 拟定 操作方法 制 编号 图示 注意事项 修 年 定 月 日 年 定 月 日 计 页 备注
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调查研究与分析决策.doc
新产品开发管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成 果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业 在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和 构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新 市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发 的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些 骤。 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和 市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方 面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的 质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平 和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业 产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进 行慎密 的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装 备方面的应用研究： (1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企 业提供产品发展的科学依据； (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大 专用设备和测试仪器的研究； (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报 厂长批准后，由计划科综合下达。
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造价咨询采购及管理作业指引
造价咨询公司采购及管理作业指引 日 期 编制 日期 初审 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：规范咨询公司管理，确保各项成本工作正常运行，保证咨询公司数据准 确性，提高工作效率。 1.2. 流程主要责任部门：成本管理部 1.3. 流程关键业绩指标： 流程 KPI 责任部门/岗位 优秀咨询公司占有率 成本管理部 咨询公司数据的准确及时性 成本管理部 成本管理部 流程关键点 关键点说明 备注 咨询公司考察、资料收集 参考 5.1.1.条 对咨询公司管理输出 参考 5.2 至 5.4 条 咨询公司双月评估 参考 5.5 条 工程结算后评估 参考 5.5 条 1.4. 2. 数据来源 流程关键点： 适用范围 广州公司成本管理部有业务往来的造价咨询顾问公司。 3. 术语和定义 4. 职责权限 4.1. 成本管理部：负责造价咨询公司选择、确定、履约管理、评估 4.2. 造价咨询公司管理主要内容 4.2.1 造价咨询公司参与工作内容：方案测算、招标管理、施工过程成本管理、预结算管理； 4.2.2 对造价咨询公司评估工具：咨询公司管理月报、双月评估及年度评估。 5. 工作程序 5.1. 咨询公司采购管理 5.1.1．咨询公司考察：成本管理部组织对新咨询公司进行考察，考察完毕需填报《工程造 价咨询供方考察情况记录表》，若考察合格，则作为合格供方，以供咨询公司招标或议标 时选用。合格咨询公司标准：咨询公司必须具有相应的造价咨询业务资质，有 25 人以上造 价咨询人员，且有 40%以上人员为本科学历以上，做过 5 个以上 5 万平米规模以上的造价 咨询业务。 5.1.2.咨询公司采购： a) 咨询公司采购可通过招标、议标及根据以往合作评估为优秀后直接约谈战略合作三 种方式确定咨询公司。 b) 通过招标确定的：成本管理部经办人提前两天与采购部沟通招标的事项，包括发 标、回标的时间要求，并提供招标文件、咨询合同、报价清单、意向投标单位及联系 人、联系方式（电话、邮箱）；投标过程中，成本部需与咨询公司联系确认是否有 疑问需解答，可让施工单位将答疑通过邮件方式发送给经办人，经办人根据问题 量考虑是否组织招标答疑，若需要，则通知各咨询公司在约定时间参加答疑会， 若不需要开答疑会，那么经办人可将解答通过邮件方式发回给各咨询公司。咨询公 司回标后对各咨询公司的报价及服务质量进行对比，评标完成上报采购决策委员 会确定合作单位。 c) 议标：由成本管理部寻找两家以上考察合格的咨询单位进行直接约谈，参照以往 合同价格确定中标单位。 d) 战略合作：根据成本管理部每两月的咨询公司评估及年度评估为优秀的咨询公司 ， 可根据需要与其直接进行约谈，确定为战略合作单位后按价格参考以往合同价及 市场价直接给其项目造价咨询业务。 5.2. 5.2.1 方案测算阶段对咨询公司管理 计划编制：每月 4 日前根据公司出图计划整理出本月方案测算计划，并将该计划发 给各咨询公司项目负责人，并电话确认是否收到。 5.2.2 任务布置：收到并熟悉测算所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮 件：详细描述测算内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相 关资料并签署资料接收。 5.2.3 成果审核：待咨询公司提交测算结果及计算底稿后，经办人负责详细审核咨询公司 测算准确性及完整性结果。 5.3. 5.3.1 招标管理阶段对咨询公司管理 计划编制：每月 4 日前将本月招标计划发给各咨询公司项目负责人，并电话确认是 否收到。 5.3.2 任务布置：收到并熟悉招标所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮 件：详细描述招标内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相 关资料并签署资料接收。 5.3.3 清单审核：待咨询公司提交清单及计算底稿后，经办人负责按照 “复核各项指标和 含量”的要求详细审核咨询公司清单准确性、完整性。 5.3.4 招标答疑：成本部经办人将所有跟成本相关的疑问及时发给咨询公司，要求咨询公 司书面答复，并提前通知咨询公司准时参加答疑会。 5.3.5 增补清单核对：对于总价包干项目，成本部经办人员、咨询公司必须跟中标单位逐 一核对增补工程量清单。 5.4. 施工过程阶段对咨询公司管理 5.4.1 a) 事务工作管理 要求咨询公司固定人员（项目负责人）每星期到项目部办公，办公次数必须符合 合同要求，一般要求每周不少于两次，办公作息时间同时要符合我公司要求，早 上到达时到我司前台签到，并注上时间，由我司前台人员监督。 b) 项目刚开始初期要求必须咨询公司组织咨询项目专业小组，并提供架构、联系方 式给我司，我司负责办公位的安排及熟悉项目的组织架构与办公流程。 5.4.2 a) 工作业务管理： 设计变更（指令）及现场签证管理： 项目成本须按《签证管理作业指引》对咨询公司进行交底。 变更（指令）由咨询公司进行估算，需注意以下事项： 要求咨询公司提交每单估算的详细计算底稿及综合单价； 要求咨询公司对措词不清，资料不全，结算时易引起分歧、纠纷的变更（指令） 单及时提交项目成本处理； 要求咨询公司每月对发生的变更（指令）进行统计（格式见附件 1），对于造价 调减的设计变更，须及时核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防 止因漏报而给公司造成损失。 现场签证结算由咨询公司进行初审，项目成本人员进行复核，需注意以下事项： 要求咨询公司检查签证资料是否完整、计价依据是否充足；复核项目工程师及监 理所签内容是否严谨，是否会影响到后续结算计量，对易扯皮的需要及时提交项 目成本处理。 如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时， 咨询公司应与项目部工程师共同现场认定，并将情况向项目成本汇报。 要求咨询公司收到签证结算资料后，在 20 天内完成结算初审核并与施工单位核 对完成，要求咨询公司提交结算审核的详细计算底稿及签证结算书给项目成本人 员，按照如下要求进行复审： 1 万元以下的变更签证只需要复核该变更指令的符合性，资料完成性，数据 做一个大致判断即可，对是否详细核算不作强制性要求； 1 万元以上的变更签证需要做数据复核, 复核项目的工程量要超过变更签证总 价的 30％以上； 变更签证总造价超过合同造价 10％以上需要重点复核，复核项目的工程量要 超过变更签证总价的 30％以上。 b) 施工过程方案比较测算管理：在施工过程中如果出现有两个以上方案时，咨询公 司对不同的方案进行测算比较，并提交计算底稿、优化建议供项目成本人员复核。 c) 甲供材料管理：每份施工合同签订后，咨询公司要做甲供材统计表，此时为做出 施工单位的应收工程量。每月在甲供材付款时，须同咨询公司做甲供材统计并分 析施工单位是否超供，若超供时则此部分金额需在相应施工单位的进度款中扣回， 甲供材料统计表见附件。 d) 付款管理：咨询公司按照现场形象进度及合同约定的付款方式审批当月付款金额 后，交项目成本人员复核。 e) 预结算管理 计划编制：项目成本人员按照：1、拿到施工图纸后 2 个月完成预算核对，2、分包完 工后 3 个月，总包完工后 6 个月完成结算的时间来编制预结算计划，每月 30 日前将预 结算计划提交咨询公司。 预结算审核流程，详《预结算管理作业指引》 1) 咨询公司在拿到图纸后需在一个月内提交非包干合同的预算书及计算底稿、含 量分析表各一份，要求咨询公司提交的预算书必须有二级审核。 2) 施工单位提交预结算书后，咨询公司将预结算书进行对比分析，提交项目成 本人员确定核对项目，待咨询公司审核完毕后提交审核初审资料给施工单位 及项目成本人员。 3) 咨询公司与施工单位仅仅核对施工单位不同意的项目，双方达成一致意见签 署盖章后提交成果供项目成本人员按照如下要求复审： 预结算工程量复核要求 项 目 分类 钢筋工程量 混凝土工程量 模板工程量 塔楼 地下室 裙楼 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 室外 项 目 塔楼 分类 砌体工程量 抹灰工程量 地下室 裙楼 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 室外 土石方工程量 全部复核 桩基础工程量 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 防水 重要设备(盘箱 柜等) 按户型计算工 程量项目(灯具 \洁具\开关等) 管道、线缆 复核一层特征层, 一个单元的屋顶 全部复核 抽查两个以上户 型 复核一层特征层 全部复核 复核一层特征层 全部复核 道路/化粪池/检查 室外道路管网 井全部复核,管网 复核 30%以上工程 量 室外预埋强弱 乔木 灌木 电管网 复核 30%以上工程 量 全部复核 复核造价最多的 4~8 种灌木,且占灌 木造价的 30%以上 复核造价最多的 2 地被 种地被以上,且占 地被造价的 30%以 上 建筑小品 全部复核 围墙建设 全部复核 室外灯具 全部复核 复核所有特征层 全部复核 全部复核 全部复核 人防 全部复核 栏杆 复核所有特征层 全部复核 全部复核 全部复核 商业建筑外装 全部复核 全部复核 全部复核 精装修工程 铝合金门窗、 百页 挡土墙及基坑 支护 抽查 3 个以上户 型 项 目 塔楼 分类 地下室 裙楼 室外 外墙涂料施工 复核一层特征层 复核一层特征层 内墙涂料施工 复核一层特征层 全部复核 复核一层特征层 室外园建 外电工程 空调通风 全部复核 复核一栋一层特 消防工程 征层 安防工程 5.5. 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 设备全部复核,管线抽查 设备全部复核,管 比例 线抽查比例 复核 50%以上单元 设备全部 线复核一个产品 复核,管线 类型 抽查比例 元 4) 量 设备全部复核,管 复核 50%以上单 屋面瓦 复核 30%以上工程 结算完成后，咨询公司按项目成本要求做结算分析，并总结经验和教训。 咨询公司管理工具 5.5.1 咨询公司全过程管理台帐及月度计划台帐：咨询公司每月 28 日前上报全过程管理 台帐及月度计划台帐，项目成本人员在 30 日前审核完成。 5.5.2 咨询公司评估：我司项目成本人员每两个月对咨询公司进行考核，考核结果与咨询 公司进度款挂钩，年度咨询公司双月评估平均分在 70 分以下者视为不合格供方， 新项目将不再考虑其作为咨询合作单位；年度咨询公司双月评估平均分在 85 分以 上者视为良好合作单位，可将其作为战略合作对象。 6. 支持性文件 6.1. AAA-PS-04《工程成本管理程序》 6.2. AAA-PS-04-01《成本优化与控制作业指引》 6.3. AAA-PS-04-02《签证管理作业指引》 6.4. AAA-PS-04-04《预结算管理作业指引》 7. 记录表格 7.1. AAA-PS-05-06-F01《咨询公司考察情况记录表》 7.2. AAA-PS-05-06-F02《咨询公司双月考核表》 7.3. AAA-PS-05-06-F03《咨询公司全程管理台帐》 7.4. AAA-PS-05-06-F04《咨询公司月度计划管理用表》 7.5. AAA-PS-05-06-F05《造价咨询服务招标文件》 7.6. AAA-PS-05-06-F06《各专业系统的计算清单(汇总表)》 （范本） 7.7. AAA-HT-CA-001《造价咨询服 1 务合同》
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2022百度职业资格考试培训行业洞察-百度营销中心-2022-42页
2022百度职业资格考试培训行业洞察 百度营销研究院×渠道IMC×锐之旗教育 此次报告重点研究范围-职业资格考试培训行业 职业教育培训行业 重点 告 报 此次 究范围 研 建 筑 工 程 类 应 急 管 理 类 医 疗 健 康 类 教 师 资 格 类 人才招录考试培训 司 法 考 试 类 其 他 公 务 员 招 录 事 业 单 位 招 录 职业技能培训 IT 金 融 财 会 类 职业资格考试培训 教 师 招 录 其 他 和 数 字 艺 术 类 运 营 及 管 理 类 金 融 财 会 类 汽 修 及 驾 驶 类 烹 饪 类 根据培训目的不同，职业培训可以划分为职业资格考试培训、人才招录考试培训和职业技能培训。 • 职业资格考试培训针对从事某一职业所必备的学识、技术和能力进行培训，学员通常以取得相应的职业资格证书为目的； • 人才招录考试培训主要针对公务员、事业编和教师三类职业，同时还有政法干警招录考试、军转干部招录考试等； • 职业技能培训指针对某一岗位所需的技术和能力进行岗位培训，如汽车维修、烹饪等技能。 其 他 Contents 01 行业市场趋势洞察 02 行业用户需求洞察 03 用户决策路径分析 04 百度营销策略&案例 Industry market trend insight Industry user demand insight User decision path analysis Baidu marketing strategy & Cases PART1 市场趋势洞察 5 行业推行“1+X”制度试点启动，提高人才与市场适配度 为弥合专业和职业间的鸿沟，形成了我国职业学校教育和职业培训并存的职业教育体系，为了进一步提升人才培养质量，学历证书和职业资格 证书“双证书”制度进一步建立并演进为现在的“1+X”证书体系。“1+X”证书制度进一步扩大职业技能的范围，促进职业院校与职业培训 机构和企业深度合作，形成利益共同体，切实提升学生多样职业技能，进而提升市场适应能力，对接科技发展趋势和市场需求。 从『双证书制度』到『“1+X”证书体系』演变 1994.7 1993.11 制订各种职业的资格标准和录用标 准，实行学历文凭和职业资格证书 制度。 大力开发各种形式的职业培训。 在全社会实行学历文凭和职业资 格证书并重 的制度。 推进建立和完善“双证书“制 度，实现学历证书与职业资格 证书对接。 《中共中央关于建立社会主义市 场经济体制若干问题的决定》 《关于(中国教育改革和发展纲要) 的实施意见》 《教育部关于充分发挥行业指导作 用推进职业教育改革发展的意见》 双 证 书 制 度 学历证书 职业资格证书 校企 利益 共同 体 2019.6 2011.6 学生 职业 能力 提升 人才 与市 场适 配 从2019 年开始，在职业院校、 应用型本科高校启动“学历证书 +若干职业技能等级证书”制度 试点工作。 《国家职业教育改革实施方案》 1 + X 证 书 学历证书 多个职业 资格证书 职业资格考试培训属于相对刚需市场，2022年市场规模将超600亿元 2015-2023年中国职业资格考试培训行业市场规模及增速 704.1 35.4% 609.3 513.4 25.1% 23.5% 2015年 186 21.8% 421.5 18.7% 311 16.8% 14.6% 159.3 388.9 15.6% 229.7 8.4% 2016年 2017年 2018年 数据来源：艾瑞咨询，《中国职业培训行业研究报告2021年》 2019年 2020年 市场规模（亿元） 2021年e 2022年e 2023年e 增长率（%） • 职业资格考试培训是职业教育领域中相对刚需的市场，受疫情影响较小。 • 受疫情等影响，据统计2020年职业资格考试培训行业市场规模整体仍保持了8%左右的增速。 • 此外，随着经济结构调整、技术进步、生产效率提升和和居民生活品质提高，也将衍生出越来越多的更细分资格考试培训品类。 职业资格考证培训行业集中度较低，头部玩家开始加快业务扩张 • 金融财经类证书考试培训：近几年，头部玩家开始加快业务扩张步伐，迅速抢占市场份额； • 建筑工程类证书考试培训：建工类证书分类多，赛道比较分散，市场集中度不高； • 医疗健康类证书考试培训：疫情后，头部机构加速布局，行业集中度在提升； • 应急管理类证书考试培训：在市场营销催生大量需求的情况下，大量小型机构蜂拥挤进市场，市场集中度较低； • 司法考试类证书考试培训：市场集中度相对较高，且在2016年之后，法考培训行业从“小而美”进入到激烈交锋。 2 0 2 0 年 各 考 证 类 目 培 训 行 业 C R 5 金融财经类 CR5=20.9% 建筑工程类 医疗健康类 应急管理类 CR5=13.4% CR5=24.3% CR5=6.5% 数据及资讯来源：艾瑞咨询，《中国职业培训行业研究报告2021年》； 名称注释：CR5是指行业/市场集中度情况。 司法考试类 CR5=22% 职业考证需求呈稳定增长趋势，每季度末月有较为明显的需求峰值 2020-2021年百度职业考证培训行业需求趋势 2020/1 2020/2 2020/3 2020/4 2020/5 2020/6 2020/7 2020/8 2020/9 2020/10 2020/11 2020/12 2021/1 2021/2 2021/3 2021/4 2021/5 2021/6 2021/7 2021/8 2021/9 2021/10 2021/11 2021/12 • 近两年因疫情、暴雨等情况影响，部分证书有延期或取消，但用户对考试的关注及搜索需求并未降低，行业需求呈明显上涨趋势； • 职业考证无明显的淡旺季，但可看出行业在每年3月、6月、9月和12月份有较为明显的需求峰值！ 数据来源：百度观星盘，2020-2021年 细分行业趋势：建筑工程与金融财经类考试培训需求明显增长 2020-2021年百度职业考证行业细分类别需求走势 2020/1 2020/2 2020/3 2020/4 2020/5 2020/6 2020/7 2020/8 2020/9 2020/10 2020/11 2020/12 2021/1 建筑工程 应急管理 医疗健康 2021/2 司法考试 2021/3 2021/4 2021/5 金融财经 2021/6 2021/7 2021/8 2021/9 2021/10 2021/11 2021/12 教师资格 • 结合各类证书的报名、考试等节点不同，职业考证行业六个类别的需求峰值时间节点不同； • 因2020年疫情影响，部分证书上半年考试取消，如教师资格证、注会等，在下半年考试节点需求激增，出现明显的线上检索高峰； • 对比2020年，2021年建筑工程、金融财经及司法考试都有着较大的增长，而医疗健康需求同比小幅下降。 数据来源：百度观星盘，2020-2021年 地域趋势：行业需求主阵地在经济发达的一线城市、华东地区 • 地域趋势检索年对比：经济较发达地区搜索需求量较大，如华东区域、一线城市；同时，三四线城市、华北地区需求增长较快。 不同级别城市考证需求变化 不同区域整体需求同比变化 19.9% 14.7% 9.3% 7.7% 13.0% 15.0% 13.6% 11.5% 10.9% 9.7% 4.1% 一线城市 二线城市 2021年10月 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 三线城市 增长比例 四线城市 东北地区 华北地区 华东地区 华南地区 2021年10月 华中地区 增长比例 西北地区 西南地区 地域趋势：广东、江苏、山东等省份行业需求较高，西部省份需求崛起 2021年职业考证各省份的需求及增长情况 新疆 增幅 西藏 内蒙古 青海 北京 宁夏 吉林 海南 均值 天津 江西 重庆 • 陕西 上海 福建 检索量 河南 辽宁 贵州 甘肃 河北 广西 云南 黑龙江 山西 均值 四川 湖南 湖北 山东 广东 江苏 安徽 浙江 数据来源：百度观星盘 结合不同省份检索需求可知，广东、山东、江苏和河南四省需求量最大；西部地区新疆、西藏、内蒙古和青海四省需求崛起，需求 增幅高于全国平均水平。 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 市场行业趋势洞察小结 行业政策 市场规模 需求趋势 职业教育相关利好政策，国家 职业资格考试培训属于相对刚 行业无明显淡旺季，每季度末 华东地区一线城市等经济发达 启动“1+X”制度试点提高人 需市场，2022年市场规模将 月有较为明显的需求峰值。 地区职业考证需求旺盛； 才与市场适配度。 超600亿元； 建筑工程与金融财经类考试培 华北、中西部地区以及三四线 目前，行业集中度较低，头部 训需求呈现明显增长。 城市考证培训需求增速加快。 玩家开始加快业务扩张。 地域机会 PART2 用户需求洞察 年龄/性别需求：职业考证成中青年上班族提升竞争力的“新宠” • 对比2020年，2021年25-34岁的考证用户群体占比明显有大幅增加；同时女性需求占比增加； • 工作5年左右的上班族通过考证提升自身竞争力，其考证需求更旺。 2020年VS2021年用户年龄分布 18以下 18-24 25-34 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 35-44 45-54 2020年 2021年 55-64 65以上 2020年VS2021年用户性别分布 2020年 男 女 2021年 女性用户需求：职业考证行业职场女性需求崛起 • 从2021年VS2020年女性各年龄段用户数据、不同性别用户婚姻状态分布情况可知，25-34岁的已婚女性群体对考证的需求增长明显； • 职场女性考证诉求更多是挂靠、考证补贴、利用空闲时间提升自身竞争力。 2020年VS2021年女性各年龄段用户 18以下 18-24 25-34 35-44 2020年 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 45-54 2021年 55-64 2021年VS2020年已婚女性用户占比 65以上 2020年 2021年 细分行业需求：教师资格、金融财经及建筑工程类培训需求较大 • 职业考证行业六个类别的需求分布中，教师资格类、金融财经及建筑工程类培训需求占比超20%以上。职业考试证书类目中以教师资格证 为主，其次为二级建造师和注册会计师。 2021年职业考证细分类别需求比例 2021年考证用户需求增长TOP10证书 教师资格证 司法考试类： 4.9% 二级建造师 注册会计师 应急管理类： 10.6% 执业药师 医疗健康类： 16.4% 中级经济师 安全工程师 教师资格类： 23.9% 经济师 电工证 建筑工程类： 21.5% 金融财经类： 22.8% 监理工程师 消防员 税务师 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 2020年占比 2021年占比 证书需求重合度：在考试难度低、相关性强证书之间，需求重合度较高 备注：证书间关联度代表用户考证需求重合度高，字体大小代表关联度高低。如，报考『教师资格证』的用户，最大概率会报考『普通话证』，其次是『初级会计证』。 教师资格证 律师证 国际汉语 二建 健康管理师 建造师 营养师 普通话证 初级会计 心理咨询师 税务师 注册会计师 消防工程师 注会 教师资格证 安全 工程师 初级会计 税务师 房价估价师 会计证 消防 安全工程师 工程师 二建 教师资格证 建造师 会计职称 • • 二建 会计职称 监理 医师医药证 造价师 执业药师 建造师 监理 审计师 监理 执业医师 营养师 药剂师 二建 心理咨询师 会计证 造价师 注会 消防工程师 教师 监理 资格证 造价师 审计师 初级会计师 经济师 资料员 消防工程师 教师 资格证 执业药师 健康管理师 注册会计师 初级会计 营养师 安全 工程师 二建 会计证 特种作业操作证 电工证 同类别证书之间的需求重合度较高， 如关注考消防工程师的用户可能同时关注安全工程师、二建证等证书 。 在考试难度低、入门级的证书之间，需求重合度较高，如关注考律师证的用户同时也会关注初级会计证或教师资格证。 数据来源：百度搜索大数据， 2021年 安全 工程师 教师 资格证 焊工证 监理 地域需求-1：教育大省热衷考教师，经济发达省份偏爱金融财经 教师资格类 机会地域 金融财经类 湖南 贵州 明星地域 云南 青海 吉林 广西 江西 安徽 TGI=100 黑龙江 宁夏 甘肃 天津 海南 明星地域 上海 北京 山东 河北 湖北 辽宁 福建 陕西 广东 四川 山西 重庆 海南 江苏 广东 西藏 TGI=100 北京 浙江 上海 宁夏 青海 浙江 天津 内蒙古 新疆 福… 重… 山西 黑龙江 辽宁 贵州 湖北 湖南 安徽 陕西 广西 江西 吉… 甘肃 云南 河北 江苏 四川 山东 河南 TGI TGI 新疆 内蒙古 机会地域 河南 弱势地域 检索量 稳健地域 均值 稳健地域 弱势地域 检索量 均值 地域需求显著度（TGI）=（该省份该类目的搜索指数/ 该省份考证行业的搜索指数）÷（该类目的检索指数 / 考证行业搜索指数）* 100% • 教师类目：河南、山东是教育大省，对于教育教师相关证书的市场需求同样显著； • 金融财经类目：经济发达省份如北上广、江苏、浙江等省份关注金融财经类目更显著，偏爱金融财经证书。 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 地域需求-2：建筑工程的明星区域在江苏，东北地区司考偏好度更高 建筑工程类 司法考试类 机会地域 明星地域 机会地域 明星地域 西藏 黑龙江 内蒙古 江苏 吉林 四川 安徽 浙江 陕西 湖北 福建 甘肃 重庆 江西 西藏 湖南 云南辽宁 内蒙古贵州 上海 吉林 北京 河南 山东 广东 黑龙江 弱势地域 北京 海南 新疆 河北 TGI=100 天津 山西 广西 稳健地域 检索量 均值 TGI TGI TGI=100 新疆 海南 青海 宁夏 辽宁 青海 宁夏 天津 甘肃 广西 山西 上海 贵州 云南 福建 江西 重庆 陕西 湖南 湖北 安徽 广东 浙江 四川 河北 河南 山东 江苏 弱势地域 检索量 稳健地域 均值 地域需求显著度（TGI）=（该省份该类目的搜索指数/ 该省份考证行业的搜索指数）÷（该类目的检索指数 / 考证行业搜索指数）* 100% • 建筑工程类目：江苏省是建筑工程显著度及检索需求量双高的明星省份； • 司法考试类目：东北如内蒙、黑吉辽等省偏爱司法考试，而人口大省（江苏、山东）检索需求量虽高，但对于司法考试无明显偏好。 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 地域需求-3：北方省份偏好医疗健康，人口大省更偏好应急管理类证书 医疗健康类 机会地域 应急管理类 明星地域 黑龙江 机会地域 明星地域 内蒙古 内蒙古 吉林 青海 陕西 天津 河南 湖北 湖南 四川 浙江 重庆 山东 青海 广东 福建 北京 安徽 江苏 西藏 稳健地域 TGI 弱势地域 均值 西藏 山西 陕西 广西 辽宁 吉林 贵州 海南 上海 检索量 甘肃 天津 江西 TGI=100 广西 海南 新疆 重庆山西 云南 甘肃 贵州 宁夏 宁夏 TGI TGI=100 新疆 河北 辽宁 福建 北京 云南 湖北 安徽 黑龙江 湖南 上海 江西 均值 地域需求显著度（TGI）=（该省份该类目的搜索指数/ 该省份考证行业的搜索指数）÷（该类目的检索指数 / 考证行业搜索指数）* 100% • 医疗健康类目：北方省份，如黑龙江、内蒙古、辽宁、吉林、新疆等偏好医疗健康类考证； • 应急管理类目：人口大省如广东、江苏、山东、河南、浙江，是报考应急管理类正式的主力。 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 浙江 河北 四川 河南 稳健地域 弱势地域 检索量 广东 山东 江苏 用户关注点：报考条件和报考时间是用户普遍关注，考试难度越 高越关注培训机构的选择 六大类别证书用户主要关注点 报考条件、报考时间 教师考试类 检索词举例： 报考条件：教师资格证报 Ø 报考条件、报考时间 建筑工程类 培训机构、报考条件 司法考试类 报考条件、方法、机构 医疗健康类 检索词举例： Ø 书怎么考取？ 考条件 报考时间：中级经济师报 Ø 名时间 报考方法：心理咨询师证 报考条件、时间、机构 金融财经类 报考条件 应急管理类 Ø 培训机构：法考哪个培训 机构好？ • 六大类别证书的用户对考试时的关注点存在差异。报考门槛和考试难度越高，用户越关注机构。 • 如：司法考试考试难度高，用户大多选择报班，关注度集中于机构选择和报考条件。用户搜索如『法考哪个培训机构好』 、『法考培训 机构排行榜』。 数据来源：百度观星盘， 2020-2021年 用户关注点-1：教资考试最关注报考条件，金融财经类关注方面更多 教师资格类考试用户关注点 金融财经类考试用户关注点 报考条件 报考条件 考试难度 考试难度 报考时间 收入/发展 收入/发展 机构选择 证书查询 • 报名地址 课程查询 考试内容 2020年 • 报考方法 证书用途 报名地址 课程查询 成绩查询 价格查询 报考方法 证书用途 机构选择 证书查询 成绩查询 价格查询 报考时间 教师资格类考试用户对于报考条件”教师资格证报考条件”、报考时间”2021 考试内容 2021年 • 金融财经类用户的关注分散，且部分证书难度高，对付费培训接受度高， 年下半年报考时间“、成绩查询等考试相关信息更为关注； 用户更倾向选择培训机构帮助快速通过考试，如”经济师培训“、”中 教师资格证培训课程单价低，行业机构多，用户对于品牌的关注较低。 级经济师培训哪个好“！ 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 用户关注点-2：建工类考试最关注报考条件，司考则更关注机构选择 建筑工程类考试用户关注点 司法考试类考试用户关注点 报考条件 报考条件 考试难度 收入/发展 考试内容 建筑工程类考试用户对报考条件“如，二建报考条件学历专业要求”、报 报考方法 证书用途 报名地址 课程查询 成绩查询 价格查询 报考方法 证书用途 机构选择 证书查询 成绩查询 价格查询 报考时间 收入/发展 机构选择 证书查询 • 考试难度 报考时间 报名地址 课程查询 • 考试内容 司法考试用户因难度高竞争激烈，考生出于提高胜算、降低焦虑等因素选 考时间“如二建考试时间准考证下载时间”及证书含金量等关注较高，培 择报班学习，行业参培率同时快速提升，对机构的检索需求占比明显，如” 训机构在线上推广时也多以“输入信息查询是否符合条件”来获客！ 法考哪个培训机构好“、”法考培训机构排行榜“。 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 用户关注点-3：医疗健康类关注报考条件和机构选择，应急管理主 要关注报考条件 医疗健康类考试用户关注点 应急管理类考试用户关注点 报考条件 考试难度 报考条件 报考时间 收入/发展 机构选择 证书查询 • 报考方法 证书用途 报名地址 课程查询 考试内容 医药护类考试用户更关注报考条件和机构，如”康复治疗学能考执业医师证 成绩查询 价格查询 报名地址 课程查询 机构选择 证书查询 报考方法 证书用途 报考时间 收入/发展 成绩查询 价格查询 • 考试难度 • 考试内容 应急管理类考试在市场营销催生大量用户需求的情况下，市场存在泡沫， 吗“、”执业医师考试培训班“。 用户大多为非从业者，对行业及考试信息了解度低，对证书报考条件关注 医疗健康考试非医药行业用户较多，用户关注度集中于报考条件等基础考试 度高，如”一级消防师考试学历要求“！ 信息，如”普通人能考心理咨询师吗？“、”心理咨询师机构“。 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 考试培训机构关注点：口碑和正规性是各类目用户的共同关注 各考证类目的用户对品牌的关注信息不同，如金融、司法、医疗品牌诉求更直接，对官网、电话地址等信息检索多。而建工、应急管理用户更 关注机构口碑和正规性，这两类目机构多而散，培训质量不一，因此用户对机构的正规性、口碑考察更严格。 教育教师类 口碑 X品牌和Y品牌 哪个好 正规性 品牌对比 职业资格考试用户培训机构选择标准 司法考试类 官网 XX机构官网 口碑 正规性 建筑工程类 口碑 金融财经类 电话地址 XX机构靠谱吗 XX培训电话地址 官网 正规性 口碑 官网 正规性 医疗健康类 官网 XX机构官网 应急管理类 正规性 正规性 官网 口碑 口碑 数据来源：百度搜索大数据， 2020-2021年 正规XX培训学校 检索时间：工作日10点和15点左右检索需求旺盛，晚上9点尚有小高峰 职业考证用户24h流量趋势分析 0时 1时 2时 3时 4时 5时 6时 7时 8时 9时 10时 11时 12时 13时 14时 15时 16时 17时 18时 19时 20时 21时 22时 23时 移动 PC 职业考证用户一周流量趋势分析 星期一 星期二 星期三 星期四 总体 移动 星期五 星期六 PC • 从24H流量趋势分析可知，用户在日间9:00-11:00&14:00-15:00检索需求旺盛，而在夜间20:00-22:00，移动端的流量同样不可忽视； • 从一周流量趋势分析，职业考证流量主要分布在工作日，周一达到需求高峰，周末的流量集中于移动端稍高。 数据来源：百度观星盘，2021年 星期日 用户兴趣偏好-1：除国民级APP，百度网盘是职业考证用户装机必备 职业考证用户APP安装偏好 职业考证用户使用设备分布 安装比例 TOP6 电脑30% 移动 70% 百 度 支付宝 微信 抖音 Q Q 手机淘宝 百度网盘 WPS 小红书 哔哩哔哩 钉钉 美 团 安装TGI TOP6 六类别职业考证用户APP偏好 教师资格类 金融财经类 安装比例TOP3 百度 支付宝 微信 安装TGI TOP3 百度网盘 网易云音乐 小红书 数据来源：百度观星盘，2021年 建筑工程类 安装比例TOP3 安装比例TOP3 支付宝 百 度 微信 安装TGI TOP3 百度网盘 小红书 哔哩哔哩 百度 支付宝 微信 安装TGI TOP3 百度网盘 交管12123 WPS 司法考试类 医疗健康类 应急管理类 安装比例TOP3 安装比例TOP3 安装比例TOP3 百度 支付宝 微信 安装TGI TOP3 百度网盘 闲鱼 哔哩哔哩 百度 微信 支付宝 安装TGI TOP3 WPS 百度网盘 美团 百度 支付宝 微信 安装TGI TOP3 交管12123 百度网盘 WPS 用户兴趣偏好-2：劳逸结合，影音娱乐和体育同样是考证人的最爱 职业考证用户信息流阅读偏好 体育 娱乐 时事 软件 应用 资讯 情感 社会 金融 财经 影音 娱乐 时尚 健康养⽣ 泛 娱乐 医疗 健康 教育 培训 时尚 教育 财经 ⺟婴育⼉ 国际 ⽂化 历史 家居 汽⻋ 职业考证用户兴趣 类别分布 美⻝ 科技 军事 旅游 动漫 数据来源：百度观星盘，2021年 用户需求洞察小结 用户特征 考证需求 考证关注点 职业考证成中青年上班族提升 教师资格类、金融财经及建筑工 报考条件和报考时间是用户考证 工作日10点和15点左右检索 竞争力的“新宠”； 程类需求量大；在低门槛、同类 的最关注因素； 需求旺盛； 职业考证行业职场已婚女性需 别证书之间，用户可能会切换或 口碑和正规性是用户选择培训机 百度网盘是职业资格考证用户 求崛起。 同时报考； 构的共同关注，培训机构品牌口 装机必备，影音娱乐和体育同 各地经济、人文等条件不同，考 碑建设不容忽视。 样是考证人的最爱。 证需求也存在一定差异。 兴趣偏好 PART3 用户决策路径 用户决策路径：决策周期3.78天，平均搜索次数4.94次 犹豫 阶段 职业考证 决策路径 *圆的面积代表搜索量 平均 搜索次数 消费者主 要关注点 确定 阶段 行动 阶段 7.44次 9.2% 3.87次 33.5% 4.66次 57.3% 犹豫要不要考？ 主要关注证书用途 确定能不能考？ 主要关注报考条件 如何备考？ 开始寻找培训机构 心理咨询师证书含金量高吗 一级建造师报考条件 教师资格证需要准备多长时间 考中级经济师有什么用 心理咨询师证书怎么考取 教师资格证报名入口 健康管理师证书用途 学前教育可以考小学教师资格证吗 消防工程师报名时间2021官网 注册会计师难考吗 法考时间2021报名条件及时间 法考哪个培训机构好 健康管理师就业方向 非师范类怎么考教师证 经济师培训网站 精算师就业前景怎样 …… 工程造价师报考条件和专业限制 …… 环球网校怎么样靠谱吗 …… 数据来源：百度搜索大数据，2021年 用户点击去向：百度知道、百度百科和企业官网是主要信息获取平台 用户百度站内点击分布 用户百度站外点击分布 百度知道、百度百科是用户在百度站内获取信息的主要途径 企业官网、资讯平台和知乎是用户主要获取信息的平台 百度知道 企业官网 百度百科 资讯平台 百家号 知乎 百度贴吧 官方考试平台 百度文库 教育资讯平台 百度经验 教育服务平台 百度小程序 招聘平台 其他 其他 其他包含：百度基木鱼、宝宝知道、百度视频等 数据来源：百度搜索大数据，2021年 资讯平台：如搜狐/网易/一点资讯等； 官方考试平台：如国家普通话报考平台等； 教育服务平台：如知了好学/培训通等； 教育资讯平台：如帮考网/营养师网等； 用户转化方式：职业考证推广中，转化方式以表单和咨询为主 职业考证用户转化类型分布 表单 60% 表单提交转化率 咨询 电话 职业考证行业商家进行广告推广时，以在线咨询、线 索收集转化方式为主，其中表单转化占50%以上，表 电话：电话拨打按钮点击 咨询：咨询按钮点击 表单：表单按钮点击 数据来源：百度搜索大数据，2021年 单按钮从点击到提交转化率约60%。 用户决策路径分析 决策路径 点击去向 用户决策周期平均为3.78天， 百度站内：百度百科、百度知道、 平均搜索次数4.94次； 百家号是用户在百度站内获取信 通过百度搜索不断寻求对相关 息的主要途径； 信息，从决策犹豫期到做出行 百度站外：企业官网、官方考试 动决策。 网及资讯网是用户最关注的平台。 转化方式 职业考证推广中，转化方式以 表单和咨询为主； 表单提交转化率高达60%。 PART4 百度营销策略 全场景、全链路影响TA，实现职业资格考试培训行业品效合一 百度有效果 百度有到店 百度有知识 百度有内容 百度有热点 线上线下全方位、高 频次覆盖，实现对目 标受众的饱和打击 引导当地人群到店消 费，提升商家店铺热 度和销售额 百度为用户提供最专 业的『问答场所』， 用知识激发“考生” 认同 通过优质的口碑内容 及形象建设，提升品 牌美誉度和用户信任 感 旺季节点打造专属 IP，沉淀目标受众 的长期好感 『百度有效果』百度做到即刻需求即刻满足，引领用户决策关键时刻 1 2 搜索+推荐信息流，双引擎推动 3 让客户进入品牌最后的包围圈 用户从认知到认同再到信赖 认知 信赖 认同 信息 流GD 活动 营销 人群洞察全知道 搜索过【会计培训】 的人群在哪里出没 ？ 历史到访 兴趣 历史到访门店类型 周边目标 定位 当前位置附近门店 到访重定 向 曾经到访地点 常驻地 家或公司 出行场景—户外 楼梯LED 线上-开屏 线上品专 MAX 覆盖31个场景： 如楼宇场景/出行 场景—优质电梯 线上-品专 电视 线上小程序 聚 屏 吸引 品 用户 专 关注 开 屏 时效 引发 品专 品牌 华表 用户 兴趣 影响 用户 行为 沉淀用 户资产 基木鱼 百家号 小程序 线上-知识营销 -品牌故事 线上百家号 爱番番 知识 营销 『百度有到店』全链路智能门店营销推广解决方案，提高转化效率 百度搜索门店推广 搜 搜 门店 推广 n n n 创意丰富，ctr更高 前置信息促进转化 LBS分距离溢价精准获客 推 推 n n n 引 引 拓 拓 百度信息流门店推广 基于位置及商品智能定向 基于结构化门店信息智能生成创意 基于LBS及用户标签精准触达区域用户 1. 线上线下用户闭环运营 三 大 核 心 价 值 2. 分商圈阵地精准经营 3. 提升区域用户到店率 四大核心场景全面开放，为职培客户打通流量地图 百度地图门店推广 n n 精准线下获客引流 提升区域用户到店转化 百度知了好学门店推广 n n TOP1机构卡 课程推荐位 多场景门店活动触达 孵化区域高潜人群 本地直接相关搜索 日均2亿PV 本地类兴趣浏览 日均15亿推送 打通地图POI流量 日活6000万+ 日均展现量 3000w+ 『百度有知识』百度提供最专业的“问答场所” 用内容激发考生认同 [ 以恰当的时机，为考生提供建议 ] 20.4亿 3.4亿 6.3亿分钟 日均知识检索量 日均知识访问用户 知识浏览时长 认识 认知 认可 认购 认同 品类需求 品牌认知 产品决策 行动转化 口碑沉淀 知道合伙人 知识营销-CPC 秒懂视频软植入-百科共建 品牌loft 知识闪电 智慧锦囊 文库-频道共建 品牌故事 『百度有内容』KOC广泛发声，从价格、体验各角度分享经验，实现种草 原生征文任务（视频/话题）+好看挑战赛 发布任务，由创作者自行围绕任务发布原创内容。全网铺开，并可制作成专题或者话题页，沉淀内容！ 学习后的成果展示 试听体验课经验分享 内容沉淀在定制话题内 『百度有热点』99开学季，超长活动战线，助力品牌“赢”销开学季 !"#$%&%'() !"#$%2%34) *+,- ./01 !"#$%%=) 5678 9:(; ?@=A BCDE :;=?@ Z[\]+ ABCDEF !"#$%&'( )*+,-./ GHIJKILMNI BHON,- ijY;PQ Y;^_ 012 3456789 PQRSTUVWXY; `abcde fgEh THANKS
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企业部业务接洽追踪办法.doc
企业部业务接洽追踪办法 (一)为使各企业部充分了解本部产品之推销情况，分析业务绩效，及增 强各企业部间横向联系，特订定本办法，以收控制与拓展之效。 (二)营业目标： 1.各企业部应按照年度营业计划目标，逐月订立每位营业人员销货目标， 并加以控制。 2.各部营业人员应将每日接洽业务情况详细填入“业务接洽追踪记录 卡”，于次日呈阅副总(协)(经)理，如当日无订货实绩或接洽时，亦应于三 日内必须呈阅一次。 3.各企业部副总(协)(经)理应于每日订定固定时间，召集营业主管及营 业人员依据“业务接洽追踪记录卡”所列情况，开会检讨当日营业情况加以 研究与决定。 4.公司各企业部营业人员，应同时对有关客户推销其他企业部之产品， 并联合争取，以达到整体目标。 (三)填写记录卡注意事项： 1.业主、负责人、地址、电话等均应详细填入。 2.工程或货品内容(规格)尽可能详细填入，必要时可附简图或样品，以 便研讨。 3.工程开工及完工日期，或交货日期，应予注意，以便工厂配合争取业 务。 4.为便于分析及配合争取业务，依工程或产品成交可能性予以区分为 A 、B、C、D 四级。 (1)A 级以成交可能在 80%以上者。 (2)B 级以成交可能在 60%以上，并需再加努力及上级主管协助可能成交 者。 (3)C 级以成交可能性在 60%以下，并需长期努力追踪或上级主管协助始 能成交者。 (4)D 级为各种原因影响致不能成交者，但需具体事实，可作为改进及研 究的参考。 5.各企业部所填的记录卡为机密文件应慎密保管。 (四)联络及追踪： 1.营业人员应按记录卡所登记内容，采紧迫钉人方式务必求得争取到业 务为止。 2.营业人员对所接的业务应设法了解已有或可能已与业主发生关系之同 一目标竞争者，设法防止其先声夺人，更应探听其人事关系，以备采取策略 之参考。 3.各级主管除随时执导其所属营业人员采取各种方法，以求获得业务外， 每日应按卡上记载情形督促营业人员如期与业主联系。 4.营业人员外出时应委托本部同仁或主管如有业主外来电话，请代接听 并予记录，以便继续联络。 5.检讨记录卡内容时，务必商得策划结果，必要时可请示上级执导之。 (五)奖惩： 1.营业人员得按照“责任奖金的计算及分配办法”之规定，发给营业人 员责任奖金，计算方法因各企业营业性质不同，得分别制订各部应公布奖金 标准，使营业人员明了，以示激励。 2.营业人员如销售成绩优异，有事实可稽者，得按“员工核薪及升迁细 则”规定办理后，由各部主管签报总经理核定从优加薪及升迁以示鼓励。 3.如甲部推销乙部之产品，或外界人士及公司同仁(不含业务人员)推销 产品，成交后应照规定发给奖金，其奖金标准由各部订定核准后公布。使共 同努力开拓业务。 4.如营业人员连续六个月不能达到营业责任额时，应即时改调他职。 (六)本办法经呈奉核定后公布实施，修改时亦同。
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客户名簿处理制度.doc
客户名簿处理制度 □ 目 的 交易往来客户名簿是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将 交易状况记录下来。例如：往来客户的信用度，及其营业方针与交易的态度 等资料都在这里面。也就是说交易往来客户名簿是要将交易往来客户的现状 经常性的记载出来。 □ 交易往来客户名簿的种类 (一)交易往来客户名簿是以交易往来客户原始资料(以卡片方式一家公司 使用一张)和负责部科别的交易往来客户一览表来区分。在总务部财务科里记 载、订正等。前者留在总务部经理室备用，后者则分配给各负责部门使用。 (二)交易往来客户原始资料是将交易往来客户的机构、内容、信用，与本 公司的关系等详细记入，而交易往来客户一览表则将这些简单的列入记录。 □ 交易往来客户原始资料的保管和阅览 各部门在必要的时候，可随时向经理室介阅的常备的交易往来客户资料， 在这种情况各负责以外的人如要阅览时，则必须经过总财务科的承认才行。 经理对于资料的保管要十分留意，避免污损、破损、遗失等。 □ 做成记录及订正 (一)无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在“交易开 始调查书”里，记入必要事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事长。 取得董事长的承认后，依照调查书，在财务科里将交易往来客户原簿作 成，并在交易往来客户一览表里记入。 (二)财务科应一年 2 次(2 月、8 月)定期对交易往来客户作调查，如果有 变化的时候，在交易往来客户原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。 (三)财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事 项时，随时记入之。 (四)交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财 务科应该尽速将其从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将 其交易往来客户原始资料分别保管之。 □ 各负责者的联络 各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向财 务科传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性 而努力去做。 □ 不要资料的整理及处理 交易解除后的资料要以“交易中止”或者“交易过去”的资料里分别放入并整理。完全 不可能恢复交易来往的名簿，取得主管经理的承认后将其处理掉。
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人力资源述职报告
人力资源述职报告 我主要负责劳资、成本等项工作。上半年, 在大队 领导的关心帮助下, 我能够严格要求, 努力完善自已，尽 职尽责地干好本职工作, 较好地完成了大队成本分析、 财务报销、员工的岗位工资晋档、等项分管工作。同时 积 极 完 成 领 导 交 办 的 临 时 任 务 。 目 前 ， 大 队 1-6 月 份 预 计 劳 务 收 务 *** 万 元 ， 累 计 发 生 各 项 生 产 费 用 *** 万 元 ， 厂 应 拨 给 我 大 队 累 计 成 本 ** 万 元 ， 预 计 成 本 节 余 ** 万 元 。 回顾上半年的工作，我主要做了以下几点： 一、坚持理论学习，努力提高自身的工作能力及综 合素质。 一是积极参加党课学习；二是利用业余时间学习相关的 知识；三是平时注意学习他人好的工作方法及存在的优 点，而且对照自身存在的不足进行反思，调整，学习的 过程，确实是一个不断规范、不断完善，不断提高的过 程，我努力朝着这个方向去做并力争干好每一项工作。 二、认真负责、干好本职工作。 主要作了以下几项工作 一是合理预算，恰当的指标分解。综合考虑上年各 单位成本的实际消耗，并结合本年大队成本指标及生产 实际，把成本进行合理分解。同时准确核算出台班费用， 以便满足各单位生产用车，同时维修班全年下来能够以 收抵支。整个分解要充份体现出大队各项费用的合理消 耗。 二是规范了成本台帐，按月考核并与业绩奖励工资 挂钩。在日常管理上，坚持每月进行一次成本分析，及 时掌握各单位成本的消耗进度，发现问题及时调整。对 于全队费用，每季进行一次全面的成本分析，及时给大 队领导提供准确的成本数据及下一步预计，保证大队成 本在计划内的正常运行。 三 是 规 范 了 工 资 台 帐 。 按 照 厂 要 求 ， 从 03 年 到 06 年重新把工资、误餐费、通讯费、税表及其它费进行分 类汇总、装订。完善了各项基础台帐 在单项指标控制上一是做到了严格把关，严格手续 制度及差旅费报销制度，用好有限的资金。二是把握艰 苦岗贴及夜班费用发放，同时在结合实际的基础上做好 适当的控制。 劳资工作，关系到员工的切身利益，敏感性、原则 性强，。针对此项工作，我本着认真负责的态度，不论 调资还是晋档，在保护员工利益的同时，吃透文件精神， 并严格遵照执行。另外在日常工作中，经常会接受员工 有关工资的咨询，每逢这种情况，我会耐心解释，不清 楚的及时请教相关部门，并尽快给予答复。 在人事管理中，严格请销假制度，及时建立员工请 销假台帐，并加大管理力度，每月进行考核，保证了此 项工作的正常进行。 三、存在问题： 回顾上半年的工作, 有成绩, 也有不足, 主要表现在: 一是自已的工作还不够深入细致，二是服务意识还要进 一步加强。今后，我会努力克服自身的不足，虚心学习 他人的优点. 更加勤奋地工作，力争在下半年取得更好 的成绩。 人 力 资 源 管 理 （ Human Resource Management ， 简 称 HRM） 人 力 资 源 ： 是 指 能 够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动 能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据企 业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置， 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、 调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜 能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企 业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活 动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选 拔 ， 培 训 [1] 与 开 发 ， 绩 效 管 理 ， 薪 酬 管 理 ， 员 工 流 动 管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企 业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开 发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进 行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最 终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的五种观点 1. 综 合 揭 示 论 2. 过 程 揭 示 论 3. 现 象 揭 示 论 4. 目 的 揭 示 论 5. 实 效 揭 示 论 人力资源管理的另外一种说法 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调 配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、 心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人 的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理 解 人 力 资 源 管 理 ， 即 ： 1. 对 人 力 资 源 外 在 要 素 -量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和 物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调， 使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充 分 发 挥 出 最 佳 效 应 。 2. 对 人 力 资 源 内 在 要 素 -- 质 的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、 心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、 心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观 能动性，以达到组织目标。 现代人力资源管理的 定 义 21 世 纪 是 全 球 化 、 市 场 化 、 信 息 化 的 世 纪 ， 是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管 理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理 系 统 将 构 筑 在 Internet/intranet的 计 算 机 网 络 平 台 上 ， 形 成新型的人力资源管理模式。 [编辑本段]人力资源管理的发展历程 人 力 资 源 管 理 是 一 门 新 兴 的 学 科 ， 问 世 于 20 世 纪 70 年 代 末 。 人 力 资 源 管 理 的 历 史 虽 然 不 长 ， 但 人 事 管 理 的 思 想 却 源 远 流 长 。 从 时 间 上 看 ， 从 18 世 纪 末 开 始 的 工 业 革 命 ， 一 直 到 20 世 纪 70 年 代 ， 这 一 时 期 被 称 为 传 统 的 人 事 管 理 阶 段 。 从 20 世 纪 70 年 代 末 以 来 ， 人事管理让位于人力资源管理。 人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科 学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 （ 一 ） 科 学 管 理 阶 段 20 世 纪 初 ， 以 弗 里 得 里 克 ? 泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科 学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了 “计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定 额 管 理 。 1911 年 泰 勒 发 表 了 《 科 学 管 理 原 理 》 一 书 ， 这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理 学界称为“科学管理之父”。 （二）工业心理学 阶段 以德国心理学家雨果· 芒斯特伯格等为代表的 心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进 程 。 雨 果 · 芒 斯 特 伯 格 于 1913 年 出 版 的 《 心 理 学 与 工 业 效率》标志着工业心理学的诞生。 （三）人际关 系 管 理 阶 段 1929 年 美 国 哈 佛 大 学 教 授 梅 奥 率 领 一 个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达 九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究 的序幕。 人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提 出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资 源 ” 这 一 概 念 早 在 1954 年 就 由 彼 德 · 德 鲁 克 在 其 著 作 《 管 理 的 实 践 》 提 出 并 加 以 明 确 界 定 。 20 世 纪 80 年 代 以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进 一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。 进 入 20 世 纪 90 年 代 ， 人 力 资 源 管 理 理 论 不 断 发 展 ， 也 不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的 战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略 合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发 展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 人力资源管理和人事管理的区别 人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人 力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认 为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员 受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其 它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在《企业模 式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理 取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为 两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高 人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能 的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括 有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为 中心的人事管理的两大根本职能和价值。 从长远 的发展观点来看，人力资源管理和人力资本管理概念的 提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需 要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的管理内 容提供更大的空间，包涵更多的管理意义。解放思想， 回归自然，因地制宜，因时而异，采取相适应的方法和 手段，达到人尽其才，物尽其用的管理目的，使人、财、 物三者达到最佳配置，企业生产得到最佳效益。 人力资源管理变革的原因 1 ．对人力资源管理 部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感 情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有 效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提 供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 2 ．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能 使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调” 属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作， 更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织 等。 3 ．对一个普通员工。任何人都想掌握自己 的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观 念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织 中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己 的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十 分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源 管理会为每位员工提供有效的帮助。 [编辑本段]变革后的人力资源管理 （现代人力资源管理） 现代人力资源 管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与 实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生 涯管理和员工关系管理八大大模块引。 人力资源规划 1 、组织机构的设置 2 、企业组织机构 的调整与分析 3 、企业人员供给需求分析 4 、企业人力资源制度的制定 5 、人力资源管理 费用预算的编制与执行； 国际人力资源管理 1 、职业生涯发展理论 2 、组织内部评估 3 、组织发展与变革； 4 、计划组织职业发展； 5 、比较国际人力资源管理综述 6 、开发人力资 源发展战略计划 7 、工作中的绩效因素 8 、 员工授权与监管） 人力资源的招聘与配置 1 、招聘需求分析， 2 、工作分析和胜 任能力分析， 3 、招聘程序和策略、 4 、招 聘渠道分析与选择， 5 、招聘实施， 6 、特 殊政策与应变方案， 7 、离职面谈， 8 、降 低员工流失的措施 人力资源培训和开发 1 、理论学习， 2 、项目评估， 3 、调查与评估， 4 、培训与发展， 5 、需 求评估与培训， 6 、培训建议的构成， 7 、 培训、发展与员工教育， 8 、培训的设计、系统 方法， 9 、开发管理与企业领导；开发自己和他 人 ， 10 、 项 目 管 理 ： 项 目 开 发 与 管 理 惯 例 。 人力资源绩效管理 1 、绩效管理准备阶段， 2 、实施阶段， 3 、考评阶段， 4 、总结阶段， 5 、 应用开发阶段， 6 、绩效管理的面谈， 7 、 绩效改进的方法， 8 、行为导向型考评方法， 9 、结果导向型考评方法。 人力资源薪酬福利管理： （补偿、激励和收益） 1 、薪酬， 2 、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬 调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制 度的调整、人工成本核算）， 3 、福利和其它薪 酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补 充养老保险和补充医疗保险的设计） 4 、评估绩 效和提供反馈。 人力资源的员工和劳动关系 1 、就业法， 2 、劳动关系和社会， 3 、行业关系和社会， 4 、劳资谈判， 5 、 工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项 目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1 、人力资源管理与竞争优势， 2 、人力资源管 理的发令以及环境， 3 、人力资源规划， 4 、工作分析， 5 、人员招聘 6 、培训和发 展员工 7 、员工绩效评估 8 、提高生产力方 案。 人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案 以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。 八、 职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职 业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分 结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管 理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工 的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导， 从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育 测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划 与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的 企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善 的职业生涯规划体系。 [编辑本段]人力资源管理的目标 人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要 完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑 组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实 现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资 源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的 目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两 者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一 定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于 全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是 专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论 是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部 门，进行人力资源管理的目标与任务, 人力资源专家钟 克峰先生认为主要包括以下三个方面： 1 、保证 组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2 、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进 组织的持续发展； 3 、维护与激励组织内部人力 资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得 到应有的提升与扩充。 [编辑本段]中国出名的人力资源管理网站 翰海企管咨询网 人力资源管理网 中 国 人 力 资 源 网 上 海 企 业 管 理 咨 询 HR 369 人 力资源网 [编辑本段]特点 人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、 智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等 特点。 [编辑本段]职责 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承 担的责任和任务。加里· 德斯勒在他所著《人力资源管 理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人 力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面： （1 ）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2 ）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3 ）培训新雇员适应新的工作岗位； （4 ）提 高每位新雇员的工作绩效； （5 ）争取实现创造 性的合作，建立和谐的工作关系； （6 ）解释公 司政策和工作程序； （7 ）控制劳动力成本； （8 ）开发每位雇员的工作技能； （9 ）创造并 维 持 部 门 内 雇 员 的 士 气 ； （ 10 ） 保 护 雇 员 的 健 康 以及改善工作的物质环境 [编辑本段]过程 一 职务分析与工作设计（是人力资源管理的 基础） 二 人力资源规划，出现两种情况：1 、是 人力资源缺乏；2 、是人力资源富余 三 进行招聘 或解聘：若人力资源缺乏，则进行招聘；若人力资源富 余，则进行解聘 四 进行培训 五 进行绩效考 核 六 薪酬管理 七 职业生涯规划 [编辑本段]功能 现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功 能： （1 ）获取。根据企业目标确定的所需员工 条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业 所需人员。 （2 ）整合。通过企业文化、信息沟 通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企 业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要 求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势， 提高企业的生产力和效益。 （3 ）保持。通过薪 酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、 主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在 工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工 满意感，使之安心满意的工作。 （4 ）评价。对 员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出 全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去 留等决策提供依据。 （5 ）发展。通过员工培训、 工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技 巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥， 最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员 工个人和企业共同发展的目的。 [编辑本段]现代人力资源管理的定义 21 世 纪 是 全 球 化 、 市 场 化 、 信 息 化 的 世 纪 ， 是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管 理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理 系 统 将 构 筑 在 Internet/intranet的 计 算 机 网 络 平 台 上 ， 形 成新型的人力资源管理模式。 [编辑本段]具体任务 源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的 现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任 务呢？ 人力资源管理关心的是“人的问题”， 其 核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理 “以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本 身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、 人与组织的关系等。 目前比较公认的观点是：现 代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持 激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资 源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容 和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以 下几大系统： 1 ．人力资源的战略规划、决策系 统； 2 ．人力资源的成本核算与管理系统； 3 ．人力资源的招聘、选拔与录用系统； 4 ．人 力资源的教育培训系统； 5 ．人力资源的工作绩 效考评系统； 6 ．人力资源的薪酬福利管理与激 励系统； 7 ．人力资源的保障系统； 8 ．人 力资源的职业发展设计系统； 9 ．人力资源管理 的 政 策 、 法 规 系 统 ； 10 ． 人 力 资 源 管 理 的 诊 断 系 统。 为了科学、有效地实施现代人力资源管理各 大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必 要掌握三方面的知识：（1 ）关于人的心理、行为及其 本性的一些认识；（2 ）心理、行为测评及其分析技术， 即测什么、怎么测、效果如何等；（3 ）职务分析技术， 即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么 操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理 工作的前提和基础。 具体说来，现代人力管理主 要包括以下一些具体内容和工作任务： 1 ．制订 人力资源计划 根据组织的发展战略和经营计划， 评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力 资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给 和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、 开发及发展计划等政策和措施。 2 ．人力资源成 本会计工作 人力资源管理部门应与财务等部门合 作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与 产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进 人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确 和量化的依据。 3 ．岗位分析和工作设计 对 组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和 岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉 程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的 责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形 成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书 不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评 价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 4 ．人力资源的招聘与选拔 根据组织内的岗位需 要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接 受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登 记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎 聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查， 如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的 审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过 严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方 法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应 遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 5 ．雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用， 就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资 关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、 福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动 合同。 6 ．入厂教育、培训和发展 任何应聘 进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入 厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文 化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发 展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安 全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、 员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工 的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能 培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展 提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高 一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应 变能力。 7 ．工作绩效考核 工作绩效考核， 就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业 务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化 处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他 评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受 奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调 动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工 作。 8 ．帮助员工的职业生涯发展 人力资源 管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展， 帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这 样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激 发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管 理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑 它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人 力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促 使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 9 ．员 工工资报酬与福利保障设计 合理、科学的工资报 酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资 源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和 工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的 工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作 职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成 绩进行相应的调整，不能只升不降。 员工福利是 社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。 它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工 作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工 作 条 件 等 。 10 ． 保 管 员 工 档 案 人 力 资 源 管 理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工 作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、 奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。 汤 盛 根 ~~~ [编辑本段]意义 在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一 宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源 开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞 争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一 个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分 开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是： 1 ．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高 效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达 到最大 = 人的有效技能最大地发挥。 2 ．通过采 取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也 就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬 的 员 工 每 天 只 需 发 挥 自 己 20%-30% 的 能 力 ， 就 足 以 保 住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜 力 可 发 挥 出 80%-90% 。 3 ． 培 养 全 面 发 展 的 人 。 人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文 化 的 发 展 ， 最 终 目 的 都 要 落 实 到 人 -- 一 切 为 了 人 本 身 的 发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地 位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的 一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即 国家、组织、个人来加以理解。 目前，“科教兴 国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策， 实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管 理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效 的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一 个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管 理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和 个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、 适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这 都有赖于人力资源的管理。 我们不从宏观层面和 微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中 观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此， 我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意 义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义， 至少体现在以下几方面： 1 ．对企业决策层。人、 财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面， 人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了 “人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举 才能目张。 2 ．对人力资源管理部门。人不仅是 被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性 的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管 理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永 远都是人力资源管理部门的课题。 3 ．对一般管 理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多 的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角 色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下 属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 4 ．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但 自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、 岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企 业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如 何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而 又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每 位员工提供有效的帮助。 [编辑本段]未来展望 一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在 学校里学到的不仅是专业知识，更多的是学习的能力和 研 究 方 法 ， 也 就 是 说 ， 他 们 能 很 快 进 [2] 入 一 个 新 的 领 域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快 进入新专业的角色。 二、终身学习的理念开始伸 入大学，毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知 识，而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能 较快进入其他专业领域的工作。 三、未来的组织 极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发 挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生， 研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条 件。 由此看来，未来的人力资源管理范式关注的 已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具 创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是 最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。 在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应 由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到 的人进行激励以发挥其创新的潜能。 [编辑本段]和谐之道 目前国家提出构建和谐社会的核心理念，其本 质是希望深刻认识中国发展的阶段性特征，科学分析影 响社会和谐的矛盾和问题及其产生的原因，更加积极主 动地正视矛盾、化解矛盾，最大限度地增加和谐因素， 最大限度地减少不和谐因素。这是实现中国长远发展目 标的重要保证。国家是这样，企业也如此。企业要可持 续经营，最后靠的还是人力资源的竞争、企业文化的竞 争。没有人的和谐，什么事情都做不好。本人的观点是 企业人力资源管理的和谐之道，重点在于根据企业发展 的不同历史阶段处理好企业与员工的矛盾、管理者与员 工的矛盾、员工与员工的矛盾。 为什么要处理好 上述核心矛盾？企业的经营发展，充满着各种各样的矛 盾，核心就是人的矛盾。人的矛盾没有得到调和，企业 的人力资源管理就无法充分发挥作用。大量的管理内耗 将使企业无法集中精力在战略管理。因此企业人力资源 管理的和谐之道是非常重要的。 人力资源管理， 早就从传统的人事行政管理，到现代人力资源管理的过 渡。现代人力资源管理，不仅仅关注的是数量的问题， 也是质量的问题，甚至提到人力资本的概念。无非强调 的是通过软性管理模式的注入，强化人力资源开发，提 升人力资源效能。 人力资源的要点就在于发挥人 的潜能，使其主观能动性产生最大价值。要发挥人的潜 能，就必须尊重人与人之间的不同，并且有能够让人才 发挥的平台。所以我们说企业人力资源管理的和谐之道 就是怎么让人才发挥之道。我们要构建与之相符的平台、 机制、文化。 所有的企业都在谈要实现企业与员 工的共同发展，谋求共同的事业平台。所有的企业都想 和谐。但问题的关键在于是光说不练，还是说了就做。 我的观点很鲜明，和谐的理念是要谈的，但务虚和务实 要相结合。务实的做法是把握好三类主要矛盾。 人力资源管理的和谐，关键要处理好企业与员工的矛盾、 管理者与员工的矛盾、员工与员工的矛盾。企业与员工 的矛盾聚焦在如何实现企业与员工共同发展，管理者与 员工的矛盾聚焦如何进行有效管理，员工与员工的矛盾 聚焦在如何进行沟通和冲突管理。 企业与员工的 矛盾：搭建公平公正的激励机制 企业与员工的对 立与统一，向来是一个大的课题。企业向员工要成本、 要利润、要效率，员工向企业要待遇、要环境、要稳定。 要和谐，就要平衡核心的利益问题。平衡点就在于有效 的激励与约束机制。企业是否能够承诺真正与员工共同 发展，能够做到与员工的利润共享，在员工的投入上能 不断满足需求；员工是否有好的心态与企业共同进退， 企业经营好的时候支持企业，经营不好的时候同心同德 谋突破。 管理者与员工的矛盾：建立员工关系的 缓冲带 一个企业的文化好不好，不单单在于老板 好不好。关键在于中高层管理者能否做好制度和文化的 纽带，能否建立好管理员工的平台。其管理水平的好与 坏，直接关系到员工满意度。很多管理者习惯于放弃自 己管理员工的责任和义务，当有矛盾暴露得时候，就直 接一脚踢给企业来承担。其造成的结果就是恶性循环， 员工与企业的矛盾加深，而管理者自己与员工的矛盾也 加剧。 员工与员工的矛盾：学习有效沟通与冲突 管理 一个成熟的企业氛围中，员工都有较高的职 业化素养和技能；相反，一些正在发展中的企业，企业 内部不注重对于员工职业化素养的培育，造成内部员工 处理矛盾的不成熟，以致于沟通不畅、内耗增加、心态 浮躁等等容易造成隐性管理成本急剧增加。其实管理并 不复杂，管理某种意义上就是“沟通”，沟通与冲突管 理不能靠悟性、靠个人风格和性格，而是靠无数实践证 明是有效的沟通技能的训练，这是有科学规律。通过沟 通技能的训练，可以大量减少无谓的争执、矛盾和冲突， 能够充分达成共识。 企业要和谐，人力资源管理 者以及中高层管理者要承担主要责任。人力资源管理要 和谐，可以抓住三类主要矛盾，配套相对成熟的管理办 法。无论是企业与员工的矛盾处理、管理者与员工的矛 盾处理，还是员工与员工的矛盾处理，都关系到员工满 意度的核心问题。人力资源管理和谐的结果指标就是员 工满意度。 [编辑本段]国有企业人力资源管理中存在的问题 存在的问题 在市场经济条件下，社会资源的合理配置是通 过市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要 采取一系列有效措施和手段，在市场竞争中实现诸生产 要素的组合和再组合，以实现效益最大化国有企业人力 资源管理中存在的问题集中体现在以下几个方面： 1 ．1 人力资源开发与管理理念落后 长期以来， 受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只 重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企 业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作 用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发 和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、 压制、浪费等现象严重。 1 ．2 人力资本投资不 足 人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资 本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和 体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的 一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投 资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资 等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很 少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些 渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会； 国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关 系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯 燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。 1 ．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集 中 首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不 能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别 类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分 离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次， 国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制 度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了 竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁 交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发 挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。 2 ．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对 策 为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争， 我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协 条、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要 和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划 与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与 对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出 的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者 认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理 水平应该着重从以下几个方面入手： 1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现 人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单 地说就是人本管理 2 注重人力资源投资的开发与 人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根 本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味 着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。 3 建 立 灵 活 的 竞 争 机 制 国 有 企 业 要 改 变 就 业 “ 铁 饭 碗 ”、 分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、 个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自 主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部 能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业， 提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适 合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。 人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国 家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一 方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营 决策。 全面预算的动态修订 公司全面预算制 度明确修订的前提、审批流程。 原则上一经确定不得 进行变更。 但因市场变化或其他特殊原因阻碍预算执 行时，按审批程序予以调整。当某一项或几项因素向着 劣势方向变化，影响目标利润的实现时，首先挖掘与目 标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补， 只有在无法弥补的情况下，再做出预算修订方案。全面 预算的制订与执行，必然是在公司发展战略下完成的。 战略指导预算，根据审计、评价等手段监控预算的执行， 根据客观因素变化情况调整经营计划，通过研讨等手段 得出结论来调整公司战略。 内外部条件 人力 资 源 管 理 的 外 部 条 件 1. 劳 动 法 规 2. 劳 动 力 市 场 3. 当 地 文 化 人 力 资 源 管 理 的 内 部 条 件 1. 企 业 经 营 战 略 2. 国 际 化 程 度 [编辑本段]国外人力资源管理现状 “抽屉式”管理 在现代管理中， 它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中 型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且 都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位 分 类 制 度 。 据 调 查 统 计 ： 泰 国 在 1981 年 采 用 “ 抽 屉 式 ” 管 理 的 企 业 为 50% 。 在 1985 年 为 75% ， 而 在 1999 年 为 95% 以 上 。 最 近 几 年 ， 香 港 的 大 中 型 企 业 也 普 遍 实 行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗 形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉 里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既 不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必 须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉 式”管理有如下五个步骤： 第一步，建立一个由 企业各个部门组成的职务分析小组； 第二步，正 确处理企业内部集权与分权关系； 第三步，围绕 企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围； 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对 每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到 考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理在 世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相 当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、 福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变 状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀 起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为， 如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员 工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因 而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉· 伟思 看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在 变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高 级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革 的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视 产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体 员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用 户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理 “一分钟”管理西方许多企业纷 纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具 体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要 目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验 标 准 ， 应 该 在 250 个 字 内 表 达 清 楚 ， 一 个 人 在 一 分 钟 内 能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如 何去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟 赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常 花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部 分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事 情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向 发展。 一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却 没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错 误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此 地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到 愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟” 管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影 之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职 责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职 员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩 罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加 认真。 “破格式”管理 在企业诸多管理中， 最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此， 世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实 行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。 在 日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升 职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适 应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动 力 就 业 与 发 展 的 机 会 。 进 入 20 世 纪 80 年 代 以 来 ， 这 些 发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已 不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。 90 年 代 初 起 ， 日 本 、 韩 国 发 达 企 业 着 手 改 革 人 事 制 度 ， 大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破 格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人 事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以 搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企 业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓 的新气象。 “和拢式”管理 “和拢式”管理 “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整 体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个 人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。 它的具 体特点是： （1 ）既有整体性，又有个体性。企 业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和 拢式”管理中的一句响亮口号。 （2 ）自我组织 性。放手让下属做决策，自己管理自己。 （3 ） 波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产 生进步和革新。 （4 ）相辅相成。要促使不同的 看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另 一种情况下的优点。 （5 ）个体分散与整体协调 性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体， 个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 （6 ）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满 活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 “走 动式”管理 “走动式”管理这是世界上流行的一 种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解 实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已 显示出其优越性，如： （l ）主管动部属也跟着动。 日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士 卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接 管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇 篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡 视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一 起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头， 站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的 感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的 生产恢复正常，并有很大发展。 （2 ）投资小， 收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能 提高企业的生产力。 （3 ）看得见的管理。就是 说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈， 希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩 是非。 （4 ）现场管理。日本为何有世界上第一 流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理 上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命 陪君子了！ （5 ）“得人心者昌”。优秀的企业 领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解 实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅 要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们 的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然 十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会 昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人雷· 克罗克，是美 国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里， 大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、 各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面 临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是， 公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的 椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊 上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的 椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗 克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷 走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现 场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司 的生存和发展。 [编辑本段]人力资源管理的相关考试 企业人力资源管理师考试 报考条件 企业人力资源管理资格考试是由国家人力资源 和社会保障部统一组织考试，考试合格后由国家人力资 源和社会保障部颁发. 人力资源管理师(国家职业资格二 级)职业资格证书。 职业说明 适用对象：培训对象 1 、企业董事长、 总经理等高级管理人员；2 、公司人力资源部（人事、 劳动、行政部、研发部）总监/ 经理；3 、企业中层管 理人员、项目经理、技术部门主管；4 、企业薪酬福利、 绩效管理的专业人员；5 、研发骨干、项目组核心成员； 6 、公司法律部、工会工作人员；7 、各级劳动行政部 门中负责劳动关系立法、执法工作的官员；8 、各级劳 动争议仲裁委员会仲裁员，律师事务所律师；9 、有志 于 成 为 劳 动 关 系 管 理 专 业 人 才 的 人 士 ； 10 、 中 高 级 职 业经理人. 职业资格类别 ①人力资源管理员（国家职业资格四级）； ②助理人力资源管理师（国家职业资格三级）； ③人力资源管理师（国家职业资格二级）； 企业 人力资源管理员（国家职业资格四级） 报考条件 （1 ）具有大专学历（含同等学历），连续从 事本职业工作1 年以上，经本职业人力资源管理员正规 培训达到规定标准学时数, 并取得毕(结)业证书； （2 ）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业 工作2 年以上。 （3 ）具有高中或中专学历，连 续从事本职业工作4 年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数, 并取得毕(结)业证书； （4 ）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5 年 以上。 助理人力资源管理师（国家职业资格三 级） （1 ）连续从事本职业工作6 年以上。 （2 ）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证 书后，连续从事本职业工作4 年以上。 （3 ）取 得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连 续从事本职业工作3 年以上，经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4 ）取得大学专科学历证书后，连续从事本职 业工作3 年以上。 （5 ）取得大学本科学历证书 后，连续从事本职业工作1 年以上。 （6 ）取得 大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理 师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7 ）具有硕士研究生及以上学历证书。 人力资 源管理师（国家职业资格二级） （1 ）连续从事 本 职 业 工 作 13 年 以 上 。 （ 2 ） 取 得 本 职 业 三 级 企 业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工 作5 年以上。 （3 ）取得本职业三级企业人力资 源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4 年以 上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定 标准学时数，并取得结业证书。 （4 ）取得大学 本科学历证书后，连续从事本职业工作5 年以上。 （5 ）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人 力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4 年 以 上 。 [3] （ 6 ） 具 有 大 学 本 科 学 历 证 书 ， 取 得 本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续 从事本职业工作3 年以上，经本职业二级企业人力资源 管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7 ）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本 职业工作2 年以上。 人力资源管理人员资格考试 一、申报条件：人力资源管理员（具备下列条件之一 者） 1 、具有高中或中专学历，连续从事本职业 工作3 年以上，经本职业人力资源管理员正规培训规定 标准学时，并取得毕（结）业证书。 2 、具有大 专学历，连续从事本职业工作1 年以上。 3 、具 有大专学历（含同等学历），经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 助理人力资源管理师 （以下条件具备其中之一即 可）： 1 、 取得本职业人力资源管理员职业资格 证书后，连续从事本职业工作 2 年以上者，经本职业 助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并 取得毕（结）业证书。 2 、 大学本科学历（含同 等学历），连续从事本职业工作 1 年以上者，经本职 业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数， 并取得毕（结）业证书。 3 、 取得本专业或相关 专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训 达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 4 、 大专学历，连续从事本职业工作 3 年以上者，经 本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时 数，并取得毕（结）业证书。 5 、 高中或中专学 历，连续从事本职业 7 年以上，经本职业助理人力资 源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕 （结）业证书。 人力资源管理师 （以下条件具备 其中之一即可）： 1 、取得助理人力资源管理师 职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经 本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数， 并取得毕 ( 结业 ) 证书。 2 、取得本专业或相 关专业博士学位，经本职业人力资源管理师正规培训达 到规定标准学时数 , 并取得毕 ( 结 ) 业证书者。 3 、具有本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业 3 年以上。 4 、具有本专业或相关专业学士学位， 连续从事本职业 6 年以上。 5 、大专学历 , 连 续从事该本职业8 年以上，经本职业正规培训达到规定 标准学时数，并取得毕 ( 结 ) 业证书。 6 、高 中 或 中 专 学 历 ， 连 续 从 事 本 职 业 10 年 以 上 ， 经 本 职 业 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 高级企业人力资源管理师（具备以下条件之一 者）： 1 、取得本职业人力资源管理师职业资格 证书后，连续从事本职业工作3 年以上，经本职业高级 人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得 毕（结）业证书者。 2 、具有本专业或相关专业 博士学位，连续从事本职业工作2 年以上。 二、培训费用：全国价格个省市根据实际情况的不同， 其价格范围为： 三、报名办法：持本人学历 证明 ( 复印件 ) 、本职业连续工龄证明、身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠照片三张，到当地劳动保 障厅职业技能鉴定指导中心或者相关培训机构报名，报 名时间通常在考试前三个月左右。 四、关于 考试教材人力资源人员资格认证教材及相关资料如下： 1 、《企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）》 2 、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程 3 、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》 （下册） 4 、《企业人力资源管理人员国家职业 资格培训教程》（基础知识） 5 、《企业人力资 源管理人员国家职业资格培训教程》（常用法律手册） 6 、《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理员、 助理企业人力资源管理师） 7 、《国家职业资格 考试指南》（企业人力资源管理师） 五、核心模 块企业人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 职业生涯规划 男子六错 一所忌三元，即庚申甲子本命之辰，每月朔望 之日。 二盼忌作干劳困，气力奔冲，远行暴力，并才 下车马。 三所忌连日饮酒，久病方安，元气未完，忿怒 惊恐。 四所忌言语过多，交接频数，行早睡迟，观玩 劳倦。 五所忌种宫庙宇，迅雷烈风．日月簿饥，星辰 之下。 六所忌大寒打颤，大热流汗，大饱伤心损气， 大饥大醉无力主张。心中好欲久淫不止。津闭不出。皆 不宜交合，有损无益世。 女子五迷 (一 ) 皮 粗 肉 糙 ， 口 大 声 雄 ， 形 容 憔 悴 ． 体 气 ， 发 焦，崩带。 (二 ) 痨 弱 黄 瘦 ， 白 痴 疯 疥 ， 久 病 方 愈 ， 气 脉 不 全 。 (三 ) 肥 胖 笼 东 ， 大 瘦 如 柴 ， 阴 贼 垢 忌 ， 处 性 不 良 ， 狠毒无笑。 (四 ) 年 及 四 旬 ： 生 产 过 多 ， 皮 宽 乳 忙 ， 有 似 猪 胞 ， 阴房毛粗。 (五 ) 形 质 不 全 ， 跛 足 眇 目 ， 耳 聋 音 哑 ， 努 臂 突 脐 ， 龟背豺身，蛇行雀耀。但男女犯此六错五迷，纵然成胎 愚鲁生病。皆因禀气不正，而生成之。戒之。
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【工具】HRBP工作对接表
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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职位说明书-阿里巴巴-HRBP
职位说明书 公司地址： 事业群：口碑网的人力资源合作伙伴，为业务部门提供人力资源有效、合理的综合解决方 案并实施，从而为业务部门达成组织战略作出贡献。 岗位职责： 1. 了解业务部门的战略，为业务部门的战略落地提供建议、规划并参与实施； 2. 为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、 员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施； 3. 负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率； 4. 配合集团完成年度人力资源项目运作并依据业务部门特点，提供有针对性的执行方案； 5. 主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在 不同层级间的有效传递； 6. 参与业务部门人力资源项目的立项调研、策划、实施、监控与评估，合理运用项目管 理体系和方法来提升人力资源效能； 岗位要求： 1. 大学本科以上学历，技术类专业优先考虑； 2. 8 年以上外企或互联网公司人力资源工作经验，有互联网公司或开发类岗位 HRG/ HRBP/HRM 经验优先考虑； 3. 熟悉人力资源的流程体系；在绩效管理、员工关系、组织发展等方面有丰富的经验并 有深入的思考； 4. 具备较强的逻辑思考能力、沟通能力、学习能力，积极主动，有责任心，抗压性强； 5. 具备优秀的项目经验以及项目管理能力，能协调内外部资源与他人合作达成成果；
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人力资源管理工作分析方法、工具及程序
工作分析介绍 Brief Introduction about Job Analysis 1 Agenda 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 2 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析的程序 4 、工作分析工具 5 、工作分析系统 3 1 – 工作分析定义 工作分析： 是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工 作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析 质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的 影响。 4 1 - 工作分析定义（续） 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、 工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分 析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工 作说明书）。 职务规范包括工作识别信息， 工作概要，工 作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他 人力资源管理职能的使用提供方便。 5 1 - 工作分析在人力资源管理中的位置 人力资源规划 薪酬与福利 工作分析 工作描述 绩效评估 人 员 选 聘 人 员 录 用 人员培训与发展 6 1 - 工作分析与人力资源规划 人力资源规划：人员在组织内部以及内部和外 部之间的流动行为、现状、供给和需求进行 预测，并作出平衡供需的过程。 工作分析对内部员工的升迁、调动以及职位空 缺的填补方式等决策都有重要价值。 7 1 – 工作分析与招募和培训 •招募：人员的招聘、甄选、录用、配置等 构成整个招募过程，完成对空缺职位的填补。 •随着环境、组织和知识结构的变化，任职 资格要求需要不时调整，以适应上述变化。 •工作分析为人员招募提供参考标准；为确 定培训需求、设计培训项目、评估培训效果 和有效性提供必要的依据。 8 1 – 工作分析与绩效评估 工作绩效是员工行为的外显结果，其目的是研 究影响绩效的因素，从而尽量消除消极因素， 鼓励积极因素，不断改善绩效。 工作分析对任职资格的要求，保证合适的人担 任合适的岗位。关键绩效指标也为绩效评估系 统的设计提供参考。 9 1 – 工作分析与薪酬管理 •薪酬管理：根据公司战略、政策以及市场 供需状况，确定各岗位的薪酬水平，不同岗 位的薪酬差异水平，并作出恰当的调整。 •确定薪酬的基础是工作评估，就是确定各 岗位在组织全体职位中的相对价值。工作分 析为工作分类和工作评估提供标准化的比较 依据。 10 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析的程序 4 、工作分析工具 5 、工作分析系统 11 2 – 工作分析历史沿革 •思想渊源： 2500 年前 苏格拉底 （ Socrates ） •早期实践： 1800 世纪至一战前 F.W.Taylor •大规模应用：二战时期 W.V.Bingham 的 用途记录 ； Ismar Barush 与工职人员薪资等 级划分 •进一步发展： PAQ 、 FJA 、 TI/ CODAP 、 ARS 、 BCM 、 HSMS 、 JEM 、 TTA 、 VERJAS 、 WPSS 、 OMS … 12 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 13 3 – 工作分析方法 / 系统 人员倾向性 CIT 临 界 特 质 分 析 系 统 TIA TTAS 工 作 要 素 法 管 理 人 员 职 务 描 述 问 卷 FJA MPDQ 职 务 分 析 问 JEM PAQ 卷 工作倾向性 职 能 工 作 分 析 法 任 务 清 单 分 析 系 统 关 键 事 件 法 14 3a – 职务分析问卷（ PAQ ） •PAQ （ Position Analysis Questionnaire ） : 19 世纪 50 年代末期为分析一系列广泛发职位而开发 ， 为确定任职资格、制定薪酬标准提供量化依据。 在现有的诸多方法中，其研究基础和应用广度最强。 通过标准化、结构化问卷，根据 194 个工作要素收集 6 大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际 关系、工作背景、其他职位特征。 15 3a – 工作要素法（ JEM ） •JEM （ Job Element Method ） : 典型的开放式人员导向性工作分析系统，美国人事管理 事务处 E.S.Primoff 研究开发。目的在于确定对成功完 成特定领域的工作有显著作用的行为及其行为依据。 需要有一组专家级的任职者或者任职者上级（ SMEs ） 来对这些显著要素进行确定、描述和评估。 广泛的工作因素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和 个性特征。但并不包括任何与具体工作任务有关的信息。 在所有的工作分析系统中，对人员的甄选、培训最有效。 16 3a – 管理人员职务描述问卷（ MPDQ ） •MPDQ （ Management Position Description Questionnaire ） 所有工作分析系统中最有针对性的一种，分析对象为 管理职位和督导职位，问卷高度标准化和结构化。 产生于 1974 年，定型于 1984 年，涉及过 1500 多个描 述工作行为的题目，标准版本为 15 部分 270 题。 分析结果可根据不同用途形成多种报告。包括工作评 价、绩效管理、薪酬设计、人员甄选、培训、工作设 计和再设计等。 17 3a – 临界特质分析系统（ TTAS ） •TTAS(Threshold Traits Analysis System) 完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至 少需要哪些品质特征（临界特质）。人员甄选最佳。 评价对象为包含能力因素和态度因素的 5 类工作范畴 （身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交 特质）组成， 21 个工作职能和 33 个特质因素，评价 维度为等级、实用性和权重。 三种分析技术： ThresholdTraitsAnalysis 、 DemandAnd TaskAnalysis 、 TechnicalCompetenceAnalysis 18 3b – 职能工作分析方法（ FJA ） •FJA （ Functional Job Analysis ） 最早起源于美国培训和职业发展服务中心的职 业分类系统，是一种以工作为导向的工作分析 系统，对工作内容的描述非常全面具体。 针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的 工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职 能（工作者实际所做的工作），以获取通用技 能、特定工作技能和适应环境能力的相关信息。 基本框架：信息 + 行为 + 指导 + 设备 = 结果 19 3b – 任务清单分析系统（ TIA ） •TIA （ Task Inventory Analysis ） 20 世纪 50 年代美国空军人力资源研究室发明， 历经 20 年发展成熟。 在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务 清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评 价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程 度、困难程度等 任务清单的产生： 1 ）部门目标 职能 工作 任务 2 ） 观察或工作日志 3 ） SMEs 20 3b - 关键事件法（ CIT ） •CIT （ Critical Incidents Technique ） 工作分析专家、管理者和工作人员在大量收集 与工作相关信息的基础上详细记录其中关键行 为以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 优先适用领域：确定培训需求与绩效管理。 21 工作分析工具（信息收集方法） 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 22 信息收集方法 •面谈法 •问卷调查法 •观察法 •工作日志法 •职务实践法 •文献资料分析法 •专家讨论法 23 4 – 面谈法 •说明目的，用途，反馈时 •群体 / 个人 间，对被访谈者的利益 •主管 / 本人 / 第三方 •语言清楚易懂 •了解背景信息 •避免冲突 •时间 / 地点 •不显示个人偏好 •主持人对现场气氛的引导 •保持礼貌、谦恭 •结构化和标准化访谈提纲 •保持谈话的兴趣和热情 •阶段性总结 24 4 – 问卷调查法 •事先征得主管支持 •场所安静、时间充裕、避免冲突 •与答卷人的沟通 •随时、尽快解答疑问 •收卷之前检查完整性 •答谢 25 4 – 工作日写实 •本人填写 •信息包括：工作任务、工作程序、方法、工 作职责、工作权限、花费时间，一般要 10 天 以上 •适用于管理或其他随意性大、内容复杂的工 作 •随时填写 •工作上级检查 •保证抽样的代表性 26 工作分析步骤 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 27 工作分析程序 / 步骤 结果应用 确定目的 选择系统 制定工作说明书 培训小组 分析信息 收集信息 28 5 – 工作分析目标 •目标是为了解决一定的管理问题： 工作描述 / 工作设计或再设计 / 明确任职资 质要求，指导招募与人员调配 / 培训 / 薪酬 / 绩效 / 协调工作关系 常见管理问题有：高人员流失率、机构膨 胀、员工满意度低、缺勤率升高、生产率 低、事故多、质量下降、投诉增加…… 29 5 – 选择工作分析方法 / 系统 影响因素： •工作的结构性 •产业的类型 •工作的结果和过程特征 •企业的管理哲学和价值观 •… 30 5 – 收集工作信息 •工作活动 •所需机器设备 •工作条件 •任职资格要求 部分信息可由调用背景资料获得： 企业组织机构图、岗位配置图、工作流程图、 原有的工作说明书 31 5 – 信息分析 •工作说明书 + •任务清单 •权限分配 •重点工作项目 •任职资格确认 •…… 32 Q&A Thanks for your time ... 33
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中国企业利基化生存手册
中国企业利基化生存手册 中国企业利基化生存手册（上） 趋势篇 进入全利基时代 随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌。——菲利浦.科特勒 什么是利基化生存？ 就是企业选择一个细分的消费群体， 获得最大的边际收益。 利基化生存应该是企业的战略选择， 利基化生存已经成为一种潮流。 更小的群体，更大的利益。 利基标杆 1 百事可乐的利基胜利 针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出 Mountain Dew 饮料……百 事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪 碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。 2004 年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。 百事可乐公司股票市值上升了 38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股 票市值却累积下跌了 40%，让华尔街分析师亮起了警报。 百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在 世界范围内被称为是美国大众文化的代表。 为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？ 《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代 已经过去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。 让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的 Frito-Lay 食品品牌针对墨西哥裔美国人 推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的 Mountain Dew 品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的 Mountain Dew 版红色代码饮料，将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。 2004 年，百事可乐 在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费 者的需求。 这还是百事可乐吗？ 从 上 个 世 纪 70 年 代 开 始 ， 百 事 可 乐 相 继 收 购 了 Frito-Lay 薯 片 、 Quakers 麦 片 、 Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围 。 到 2004 年，饮料产品销售额只占公司销售总额的 37%，公司的大量利润来自于针对不同利 基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓 的大环境下，仍然能保持业务高速成长。 随后，百事可乐又率先收购 SoBe 和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分 市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出 Powerade 运动饮料，但是市场份额一直不到 16%，远远低于给他力 81%的市场份额。 百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知， 在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女 老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 最近，百事可乐公司 CEO 史蒂芬·雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004 年度最佳职业 经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同 时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增 长。” 在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略 之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来 进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提 供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。” 百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感 叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快 速成长。” 对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基 业长青的根本。 随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利 ， 庞大的跨国企业也为利基疯狂。 利基战略是中国企业的法宝 一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样 的消费群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。 利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务 对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他 的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越 高。 客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更 不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成 本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者 获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短 缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加 剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦 点。因此，对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后 来者的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。 而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强 大的竞争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而 偏好多样的消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。 利基策略让他们由小变大 几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了 新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。 当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正 统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与 IBM 计算机兼容。而二十年后，IBM 已 经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP)合并以求生存。而 Dell 却用独特 的直销模式统治了个人计算机市场。 沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候，西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。 沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约 5000 人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年 后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。 本田(Honda)在上世纪 70 年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众 (Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽 车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最 为强大的厂商之一。 诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场 后来者们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。 大企业仍需要利基 大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也在选择利基。 见缝插针，的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机 ， 得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也要选择利基。 菲利浦·科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍 的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成 本，但从长远来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体 的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在 市场。” 而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或 占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国 市场的：首先进入墨西哥裔人口聚居的美国城市，然后逐渐进入美国北部的市场。现今，科 罗娜已经是美国最大的啤酒进口商。 复合利基成就基业长青 无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新 的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单 一的产品。而大企业多是采用复合利基战略，即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公 司会有多个楼盘，有的是针对低收入人群的经济适用房，有的是针对初次置业的年轻人的小 户型，还有的可能是老年公寓。这是大企业的常见策略，多个子公司就会产生多种利基可能 ， 市场回报模式有所区别，但每一个利基市场的营销原理是一样的。 复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基 点受益。它会给其他消费者以品牌信息，或者用户满意支持，有更多有利的资源和因素作为 附加价值。 很多依靠利基战略而发展壮大的企业，最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个 角度上说，大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁 （P&G），在中国市场每推出一个新产品的时候就像一个小学生似的，认真揣摩消费者的 心里到底在想什么，绝不是大手一挥上去就干，而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个 流程模式，除了做市场调查以外，还有市场测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年的 实验，通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费者等几方面反映出的问题。然后解决问题 ， 形成一套成熟模式，推广到全国市场。 无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新 的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 专家观点 更小的群体 更大的利益 一个好男人对待所有的女人都好，所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个 女人好的时候，别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。 站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得 你是特别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉 ， 也不会产生特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡； 再者,从市场分层的角度来看，根据消费群体的金字塔原则，当企业追求大规模覆盖的 时候，这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可，而对高端人群则相对较弱 。 长此以往，其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端。更为可怕的是，这是一种客 观现实，而并非企业的主观意志。 从企业运营的角度来说，广种自然薄收。 企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别 大的营业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大 的营业额和较大的利润，但实际上是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模，但是最终 得到的却都是较小的利润。 所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己的品牌或产品的根据地 。 一方面你对这个地方根扎得越深入，你获得的消费者忠诚回报就越高；另一方面，你就可以 得到用独特换来的溢价能力，在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。 零点集团 袁岳 相关链接：巨头的利基营销 宝洁——以 9 到 16 岁男孩为目标客户的日化用品 “9～16 岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用 他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利 可图。” 宝洁英国公司的商业发展总监 Steve Baggott 说。 从 2004 年 10 月起，宝洁英国公司委托一家名为 OT Overtime 的公司生产 OT 品牌男 孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为 “运动、时髦、前卫”。目前，OT 男孩日化用品已经在 Target 等连锁超市销售。 梅塞德斯-奔驰——A140 为生活在欧洲古城的人而生 1997 年，一款只有 141 英寸、82 马力的迷你型轿车 A140，让所有人惊呼：“这难道 是梅塞德斯-奔驰吗？” 这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄，传统 的奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。但是，这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时，仍 然青睐质量和设计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象，这款迷你 型轿车的售价高达 17000 美元，和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年 A140 在欧 洲的销量达到了大众高尔夫的三倍。尽管 A140 销售如此之好，公司却认为 A140 的目标受 众不适合美国的情况，因此没有在美国等市场推出这款车。 “随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌，高档轿车市场的竞争越来越激烈，”梅 塞德斯-奔驰公司原主席 Jurgen Shrempp 说，“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直 很稳定，但是要实现利润的快速增长，还需要在利基市场下一番功夫。” 麦当劳——美食馆 2002 年，麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作，开设了 12 家麦当 劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目的麦当劳 logo，但是店内装修 和传统的麦当劳餐厅相比却更具匠心，例如首批推出的 12 家餐厅采用的就是非洲丛林的风 格。餐厅内提供的菜单价格略高于传统的麦当劳，平均每人消费大约为 10 美元，餐厅提供 的菜谱也更加丰富，甚至还提供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领，美食馆的上餐和服 务速度非常快。 麦当劳美食馆看中的正是“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费 者来说，方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素，但是他们对于口味和就餐环境也很在 意，传统的麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。 马自达——3A 项目 为了通过对公司已有车型的改进或者设计新车型，而生产出更多针对不同利基市场的产 品，马自达汽车集团从 2004 年年底推出 3A 项目——在其位于广岛、加州和法兰克福的三 个 研 发 基 地 建 立 了 名 为 “ 年 度 前 进 活 动 项 目 ” （ Annual Advancement Activity Program，又名 3A 项目）的组织。每个 3A 项目中都设有专门的设计、工程、营销和财务 人员，其首要任务就是帮助每个研发基地更好地了解顾客的需求，这是公司利基战略的关键 部分。 中国企业利基化生存手册（下） 策略篇 寻找利基 我发现了两种进一步推动市场焦点和专业化的不同类型的公司。第一类公司包括那些努 力在小市场建立非常强大市场地位的超级专家型公司。我称这类公司为超级利基公司。 第二类公司是那些自己创建自己市场的公司，一般情况下不会有任何公司与他们竞争。 我称这一类公司为市场拥有者公司，因为他们是他们开创的市场上的惟一的公司。 ——《隐形冠军》作者,著名中小企业管理学家 赫尔曼·西蒙 站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三 种主攻方向，一种是为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的 年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品 的独特价值，如代表着时尚与潮流的 Swatch 手表；市场突围中成功选择差异化实现路径， 如直销模式成就了戴尔的霸业、钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。 理想的利基市场具有以下特征： 1.具有足够的规模和购买力，能够盈利； 2.具备持续发展的潜力； 3.市场过小、差异性较大，以致于强大的竞争者对该市场不屑一顾； 4.企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务； 5.企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。 一、找到专属客户群 如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就 能兴旺发达。 ——德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯 找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户群。在看似圆满的市场中寻找缝 隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场的观察、分析和判断，对 成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好 办法。 找到专属客户群，发现利基市场的三种思路： * 见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群 * 无中生有——创造客户新需求，并服务于一个全新的市场 * 取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，取而代之 1. 见缝插针 “有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是 2004 年沃顿商学院评选全美当 代 25 大企业领袖时最重要的标准之一。可见发现缝隙是对于企业的考验和机会。 索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪 60 年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大 圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。 “空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不 愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会 ， 立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。 典型案例： 西南航空的“缝隙”之旅 美国西南航空公司定位于经营短途航班，飞行距离少于 750 英里，这使西南航空每天都 能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本，使其有能力与竞 争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥 尔良的单程机票只要 56 美元，而其他航空公司的同等票价却要 100 美元甚至更高。今天的 西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一，但公司并未抛弃创业时期就一 直奉行的利基战略。 2. 无中生有 并非所有的利基市场都在大圆之间，因为对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代 ， 满足其需求已经成了轻而易举的事，但是，满足消费者潜在的欲望，或深层的欲望，发现或 创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获 胜的重要法宝之一。但，这谈何容易？不仅需要企业家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性 。 如此全新市场大致具有如下特点： * 目标市场是全新的市场，且足够大，具有盈利空间； * 目标市场具有很好的持续成长的潜能； * 企业具有开拓及驾驭目标市场的资源和能力。 毫无疑问，占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场战略者就是用自己的产品去 定位市场。 典型案例： SWATCH 的无中生有 当上世纪 70 年代中期，瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃。在这种背景之下 ， 一种名为 Swatch(swiss watch)的新手表诞生。Swatch 的贡献在于，它改变了手表单纯的 计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，从而开创了一个全新的市场。最初 Swatch 被定位为“第二只表”，但结果它却变成第三只、第四只……最终成为收藏家的手表。 Swatch 成为了时代的诠释者、流行时尚的代言人、原创意念的魔术师。自此，用作配 饰 的手表 需求量增加 了 N 倍。Swatch 已经 完全垄断 了这种定位 的产品的市场。 迄 今 swatch 的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。 3．取而代之 在大企业的高压竞争态势下，并非没有机会。 在新兴市场，本土企业依靠内生的比较优势，往往可以在与强大的竞争对手的较量中， 获得应有的市场地位。而这种比较优势的建立，关键在于寻找对手的弱点，这种弱点很可能 就是本土企业的利基。不过，这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其他更有价值的利 基点。 所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满 意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是可取而代之的市场机会。 如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，那么，该市场就可以作为自 己的目标市场。 迈克尔·波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱 的细分市场。” 对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之，就成 了利基企业寻找利基市场的又一策略。 亚瑟·汤姆森（全美权威工商管理教材《战略管理》作者）认为，竞争优势的获得常常 是通过采取创造性的进攻性战略，而最好的战略性进攻性行动，往往能够产生巨大的竞争优 势和很长的获利阶段。 可以从以下几个方面寻找到竞争对手的弱点： * 在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。 日本八佰伴进入巴西市场时，就是弥补了当地没有同时售卖百货和食品的综合百货商店 的空缺，它所提供的全面服务成为了吸引顾客的绝佳手段。 * 特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。 根据本地消费者更喜欢大份量和香辣口味的特殊需求，菲律宾本土快餐企业快乐蜂开发 出针对性的汉堡产品，一举击败麦当劳。 *对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户。 2003 年，本土手机由于出色的渠道建设，从国际品牌手中抢夺了大量的客户，但后来 ， 却输在了产品质量和性能上，而国际品牌却赢在了产品创新和渠道建设上。 * 对于那些客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别销售攻势— —汤姆森说：一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的头脑清醒的客户相对来说要容易 一些。 海南航空公司作为一个区域性的航空品牌，虽然在运营线路上受到了一定的限制，但凭借着 多种特色服务，赢得了更多高端客户的市场份额。 典型案例： 建立比较优势的维新油漆 由于中国各大车厂多有国际品牌的血统，因此，在汽车原厂漆市场中，基本被国际品牌 垄断。而现在，深圳维新制漆公司在被国外品牌垄断的帷幕中撕开了一个逐步扩大的缺口， 维新的高档汽车漆在中国市场占有率已超过四分之一。依靠两大竞争手段，维新打造了自己 的比较优势，以此来抗衡强大的跨国公司，并分而食之、取而代之：第一是量体裁衣式的服 务。因为汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相 关。维新是到现场设计涂料，离客户的要求一定是最贴切的。第二件法宝是反应速度，这是 国际大品牌的另一个软肋，因为他们的公司大，体制相对不灵活，而维新却可以对客户的要 求第一时间做出反应。 利基标杆 2 九阳——建立小家电“根据地” “豆腐店里出西施”。 这句从“营养学”角度道出的古语，对于十年前两个想要创业的年轻人王旭宁、许发刚 的启发是，“豆子”可以带来新商机，并且由此开创出一个“家用豆浆机”的产业。 用新产品开创新产业 相比格兰仕、美的等企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。不过在豆浆 机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自 1994 年九阳成立，开始生产豆浆机 以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产 品的领跑者，这里面的原因点破了也很简单，很少有人知道，豆浆机本来就是九阳自己发明 的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在 于它将这个产品做成了一个产业。 “应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业 化、个性化竞争策略。”九阳创建者之一、前总裁，现就读于长江商学院 MBA 的许发刚董 事认为，厨房小家电的个性化不仅在于产品实现个性化，还在于将这种个性化带进消费者的 心智，满足某种生活方式，这一理念可以说是九阳一直坚持的营销核心。 豆浆、油条，中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和健康功能让九阳豆浆机找到了 一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种 差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而 1999 年的不粘型豆浆机和 2001 年的熬 煮型豆浆机这两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆 浆机产品的第一品牌。 九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新行业而且成功了。用九 阳公司董事长王旭宁的话说就是：“一不小心创造出一个行业”。王旭宁认为：“豆浆机的 成功，一、只是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市 场上成功的个案；二、在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原 因。” 针对性的营销策略 对于九阳来说，在豆浆机的生产与销售背后，将喝豆浆作为一种生活方式进行关联性演 绎和推广是其出奇制胜的重要策略。作为一个创业型企业，九阳并没有采用大量投放广告等 的推广模式，而是宣传文化、提倡健康来赢得消费者。比如九阳举办了“大豆饮食与健康” 有奖征文、开展“豆浆饮食文化周”、编辑出版《鲜豆浆营养食谱》和《中国学生营养饮食 指南》等闲来之笔才变得格外重要。 此类“闲事”中，“五豆”秘方的搜集、传播是较为典型的一个。黄豆、黑豆、青豆、 豌豆、花生米合成“长寿豆浆”，不仅送秘方，还送五豆，在配方传播的基础上趁热打铁， 推出买豆浆机送五豆的营销方案，鼓动更多的人早日用豆浆机制作“长寿豆浆”，这种亲和 的营销方式深得人心。一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯，这种扎根于利基市场的战 略让九阳成为没有对手的市场领导者。 尝到了利基市场的甜头，九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场，各个突破。许发刚 说，“尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较 小的产业。” 于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”的目标 ， 并且从 2001 开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家 电的潜在需求，利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，让九阳屡战 屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经站在该产品市场占有率第二的位置上。 在这个品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据利基思维 而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。 二、制造独特 市场供给品可以在许多特征上标新立异，独特的风格、服务、技术支持、质量保证等大 量因素构成了一项产品在拥有者眼中与众不同的价值方案。我倾向于建立更好的价值方案， 而不仅仅是品牌形象。 ——菲利浦.科特勒 3M 公司总裁力维奥·德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全 是迎合人们需求的产品。”这里面就蕴含着独特所带来的吸引力。比如环保产品的净化水市 场、再生材料市场、标准制成品中的 DIY 市场等，大量由供给所创造出来的需求，其实多为 利基企业的功绩。回顾本文中所涉及的诸多案例，其实都可以找到这样的创新轨迹。 如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服 务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。 利基企业通过认真研究购买者的需求和行为，了解他们认为重要的是什么，他们认为有 价值的是什么，他们愿意为什么而掏钱付费。重要的是，企业必须使产品或者服务包含特定 的购买者想要得到的属性，而这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的差异。 从 swatch 的案例中，我们可以看出，创造市场的产品首先具有其极强的独特性，而且 这种独特性必须是能够可持续发展的，比如 swatch 的收藏价值。当一块手表仅仅是计时工 具时，它的市场空间是有限的，甚至是很容易被其他产品替代，比如被手机替代。而一旦 swatch 同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无限的。 顺便说一句——取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应；产品要 控制产量，使之成为市场上的稀缺物资。 寻找缝隙市场的核心，就是取得某种独特性，使之对消费者产生独特的价值——或功 能的独特性或价格的独特性，或心理的满足感。 利基标杆 3 嘻哈帝国：建筑“酷”领域 45 岁的罗素·西蒙斯是美国目前最具有传奇色彩、最耀眼的新晋亿万富豪。他曾经是一 名 黑 人 饶 舌 说 唱 歌 手 ， 并 被 誉 为 美 国 饶 舌 音 乐 教 父 ， 而 现 在 ， 则 是 嘻 哈 帝 国 Rush Communications 公司创始人和董事长，更多人称他为“嘻哈企业家”或“嘻哈皇帝”。 利用自己在嘻哈文化中的影响力，围绕嘻哈文化，他建立了一个拥有电信、时装、媒体、金 融、消费品和咨询等行业的帝国。 “任何想做青少年生意的公司都一定要关注罗素·西蒙斯，”百事可乐多文化市场发展 主管弗兰克·库伯说，“他是嘻哈文化的主要建筑师之一。这个市场正在逐渐成长和全球 化。” 从边缘文化建立起来的帝国 嘻哈文化（Hip-Hop）从字面上来看，Hip 是臀部、Hop 意即跳跃，它包含了饶舌说 唱、街头涂鸦艺术、黑人装扮等多种文化形式，流行于美国都市受教育低的底层黑人群体这 一非常小众的市场中。即使在十几年前，嘻哈文化仍然被看成是属于黑人帮派和街头流氓的 不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而现在，嘻哈文化已经成为美国青 少年中最酷的主流文化，而且影响力已经超越了美国和青少年。 上个世纪 80 年代末开始，黑人饶舌说唱音乐形式渐渐走出了美国都市贫民窟，罗素·西 蒙斯也成为了明星。但是，和其他黑人饶舌说唱歌手不同的是，罗素 ·西蒙斯并不满足于仅 仅当一名流行歌手，他发现了潜藏在嘻哈音乐背后的巨大商业价值。 1992 年，罗素·西蒙斯推出了以自己昵称命名的嘻哈时装品牌——Phat Farm，2002 年 Phat Farm 旗下品牌服饰年销售额达到了 2.63 亿美元，利润超过了 2900 万美元。在业 务拓展和跨行业经营方面，罗素·西蒙斯一点也不亚于大名鼎鼎的维珍集团总裁理查德·布兰 森（图表 1）。而且，罗素·西蒙斯对于“利基战略”的演绎比理查德·布兰森更加极致。理 查德·布兰森只是将自己的目标客户定义为“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”；而罗素·西蒙 斯对自己客户的描绘则更加清晰明确：“喜爱嘻哈文化的年轻人”，公司的发展既利用了嘻 哈文化的流行，同时也推动了嘻哈文化的流行。 现在，罗素·西蒙斯旗下的 Def Jam 唱片公司云集了美国最著名的饶舌说唱歌手，并建 立了 Rush 基金，专门赞助尚未成名的说唱艺术家和街头涂鸦艺术家，掌握了嘻哈文化的发 展潮流。西蒙斯公司推出的 Rush 维萨卡和 Baby Phat Rush 维萨卡，上市第一年用户就超 过了 10 万；公司推出的 DefCon3 碳酸饮料是目前美国青少年眼中最酷的功能饮料，在全美 5000 多家 7-11 店销售；公司出版的 OneWorld 杂志订户超过了 25 万……包括哈佛和麻省 理工在内的 30 多所大学都开设了专门研究嘻哈文化和罗素·西蒙斯现象的课程。 成为老品牌变酷的法宝 罗素·西蒙斯在嘻哈文化的影响力引起了很多其他企业的注意。2000 年，西蒙斯成立了 dRush 广告公司，帮助其他企业从嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望进入青少年市场或更新 老化品牌的企业都找上了他。 2004 年，摩托罗拉和罗素·西蒙斯合作，推出了 i90c 限量手机，希望改善品牌在美国市 场 的 老 气 形 象 ； 意 大 利 奢 侈 手 表 品 牌 Grimoldi 为 了 进 入 美 国 市 场 ， 专 门 和 Rush Communications 公司签订合同，在 Phat Farm 时装连锁店内展示样品。 最经典的要数拿破仑干邑案例了。2002 年，饶舌歌手 Busta Rhymes 推出了单曲《传 递拿破仑干邑》（Pass The Courvoisier），在各大排行榜成绩斐然，MTV 也频繁出现在 电视上。在 MTV 中，Busta 和吹牛老爹在一群时髦女孩的簇拥下狂饮拿破仑 XO，在他的饶 舌吟唱中，经典老品牌拿破仑也跟着他变酷了。 据悉，这其实是生产拿破仑 XO 的联合道麦克公司（Allied Domecq）和罗素·西蒙斯的 rRush 广告公司策划的一次营销活动。这支 Hip-Hop 单曲为拿破仑 XO 开拓垂涎已久的青 少年市场着实立下了一大功，通过这支单曲以及其他双方组织的一系列针对年轻人的事商活 动，几个月内拿破仑 XO 在美国的销量猛增了两倍。 近两年，嘻哈文化已经从美国流行到了世界各地。罗素 ·西蒙斯显然不再满足于美国市 场，他在其中看到了更大的商机。 三、设计实现路径 在企业的利基战略中，利基产品和利基市场的确定是十分重要的。但当你的产品难以创 造出独特性，又暂时不具备品牌效应时，为其设计出一个独特的实现路径就成为另一项重要 的利基策略。 利基战略的实现路径不仅包括非常规渠道的选择和创新，也包括针对性目标受众的与众不同 的营销推广策略。 1．占领利基渠道 彼德·德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的 GNP 和宏观经济无足轻重。 但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展，注意到 市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁，但几乎无人关心分销渠道中的变化。” 有时，一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业 竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企 业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。 比如达美乐的成功概括起来就是渠道创新的选择——改堂吃为外卖。达美乐这样理解 当时所面对的美国比萨市场：这个市场竞争激烈；许多美国人都喜欢吃比萨；比萨饼凉着吃 非常不好吃，因而美国人对外卖比萨的品质信心不足；.在诸如超级杯之类重大球赛实况转 播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，最大的享受就是坐在沙发上 一边吃东西一边看电视。 基于上述信息，达美乐制定了差异化的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格； 3.热腾腾的产品；4.30 分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务。 结果达美乐的外卖战略一炮打响，取得了年销售增长 40％的骄人业绩。1985 年公司被 评为全美前 500 名高速成长型公司，并在五年内拿下了几乎全美国超过 90%的比萨饼外卖 市场，可谓风光一时。 有所不为才能有所为，渠道创新为达美乐赢得了赶超行业老大的资本。由此，我们不难 看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战 行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。 典型案列： 薇姿——只在药房出售 薇姿（VICHY）是世界最大的化妆品集团——法国欧莱雅公司旗下的品牌之一，一直 宣传自己不含任何添加剂，是纯天然制品，品牌诉求为“拥有健康的肌肤”。为了配合此品 牌诉求，它一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略，并目前已成为全球药房销 售名列第一的化妆品品牌。 薇姿在进入我国市场时，依然走药房专销之路，在北京、上海、广州、深圳、南京、苏 州、杭州、大连等一线城市的数百多家大型药房开设了薇姿护肤专柜。 1.避开强大对手的正面进攻。护肤品市场一向竞争格外激烈，据《成功营销·新生代中国 最具竞争力品牌报告》显示，排行前 10 位的产品大多市场份额相差不大，它们的渠道除了 极个别走直销之外，绝大多数聚集在百货商店内“撕杀”。薇姿选择进入药房销售，恰恰回 避了在商场弹丸之地上与众多品牌的正面冲突，这无疑起到了减少竞争压力的作用。 2.减少消费者的识别和选择成本。我国护肤品传统的经销方式使消费者在选择品牌时常 常付出很高的时间成本。众多品牌云集一处，促销手段极其相似，让人无所适从。薇姿独在 药房，如入芝兰之室，很容易吸引到一部分消费者，再凭借其高质量的产品和专业化的服务 ， 自然会使购买者对自己未来的选择“一目了然”，大大降低了消费者的选择成本。 3.打专业牌。药房在我国向消费者传递的是“健康、放心”的信息，专业大药房更是如 此。薇姿选择大型药房，不仅衬托了它在护肤方面的专业性，而且增加了购买者对这种专业 性的信任感，这对薇姿的品牌诉求，起到了强有力的推动作用。 4.降低促销成本。在大众媒体上，我们很难见到薇姿的广告，恰因为它避开了众多品牌 云集的商场，选择了独特的渠道，因而可以省去大量的促销费用和广告费用。 国产品牌可采眼贴膜紧随其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段时间内获得了超额利 润。 2．选择针对性的推广策略 非常规的利基式的推广策略，往往可以得到窄众目标市场更深刻的认同和接受。将广告 或市场营销活动设定在特定的消费群身上，制造差异化，对所有人都是有利的，因为这能减 少公司间的竞争程度，同时，这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基 者的首选策略，并且成为其市场成功的重要助力。 从这个意义上说，最适合利基企业的营销策略就是“游击营销”。这从 1984 年 Jay Conrad Levinson 的著名论著《游击营销：小企业创造高额利润的秘诀》的书名中 就能看得出来。 “游击营销”这一概念提出的初衷，是为缺乏营销经费的广大中小企业提出一条与跨国 企业对抗的方法，教它们如何用很少的钱达到吸引消费者注意力的营销目的。然而随着消费 者越来越疏离大众广告，随着市场的零碎化细分趋势，游击营销已成为利基企业营销策略的 首选。 因为游击营销能够展现出它对特定忠诚市场的吸引力，而这些市场是主流广告媒体所无 法攻占的，游击营销提供了在感性经济里最重要的个人亲身接触——消费者能真正看清品 牌本色。事实上，这样一种非同寻常的传播策略本身也为产品增大了独特的附加值。正像 Interference 营销咨询公司对游击营销的评价一样：“游击营销为营销人员提供了传统媒体 战术之外的另一种选择，它在消费者中颇具影响力，非常吸引眼球，非常草根。在媒体大量 侵入的背景下，营销人越来越明确他们必须在产品和消费者之间建立更加独特和个性化的联 系，而不是用‘人口统计学’的方法来区分消费者。游击营销正是遵循了这个原则。” 游击营销包含以下几个特征：注重与消费者建立个性化的联系，大多不借助单向的、被 动式的传统传播媒介，而是采用具有互动性的传播路径，强调体验，营销费用低。所有这些 都符合市场利基者的利益和期望（有关《游击营销》详见《成功营销》2004 年第 4 期）。 反过来看，几乎所有在利基市场中取得成功的案例里，独创性的，或是与众不同的传播 和推广方式，为其打开市场均起到了不可小视的作用。比如本文中提到的，拿破仑干邑依靠 一首脍炙人口的 Hip-Hop 单曲《传递拿破仑干邑》，成功开拓了垂涎已久的青少年市场， 使其在美国的销量在几个月内猛增了两倍。九阳豆浆机也没有采用常规广告等推广模式，而 是通过软性广告文章、出版赠送《鲜豆浆营养食谱》和《中国学生营养饮食指南》等健康书 籍，以及寻“五豆”秘方等，低成本地到达目标消费者。 利基企业需要找到驱动人们关注其品牌的新视角或新素材。站在商业服务和产品的角度 ， 消费者已经习惯了、同时也有些厌倦了过于商业性的直接的价值诉求，人们更愿意在同质的 产品之外看到更多的显示经营人格的因素。而从企业角度来说，关注非商业化的传播手段往 往能够表达品牌的更深层价值。比如金宝汤推行了 30 年的“为了教育，收集标签”活动， 使之建立了自己的草根品牌资产（详见本刊 2004 年 10 月号《“金宝汤”，持久而多变的 教育营销》），比如全球著名女性服装品牌 Liz Claiborne(丽诗加邦)用“反家庭暴力“的社 会营销主题蠃得“女人心”（详见本期文章《善因营销：“反家庭暴力”成就女装品牌》） 。 典型案例： Altoids 牌薄荷口香糖的游击营销 Altoids 牌薄荷口香糖是一个有着超强及强劲品味和几十年如一日极有特色的铝制方形 包装盒的利基产品，它的主要消费者是比较有个性、生活富足和思想前卫的年轻人。它在一 系列的游击营销后，销量大幅上升。其成功的核心就是创造了自己独特的传播路径。 比如将废旧的拖船改装，刷成了代表 Altoids 的深绿色，画上了 Altoids 的广告和 Logo，因为 Altoids 的品牌标志上本来就有一个渔夫，这艘装饰好的拖船成了名副其实的 Altoids 旗舰。拖船被安放在了繁忙的纽约港口，立刻引起了公众和媒体的关注。“刚开始 他们会觉得很奇怪，随后就会由它联想到‘力量’、‘原始’和‘与众不同’，这正是我们 要表现的品牌个性。” Altoids 营销团队还在纽约组织了一支三轮脚踏车团队，他们穿梭在纽约的小街道和一 些著名风景区。每辆三轮脚踏车上都装饰了 Altoids 品牌的广告和 Logo，车尾还悬挂了巨 幅广告看板，车夫也身着 Altoids 品牌服装。“我们所有的努力都是向消费者传达 Altoids 的品牌个性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。”Altoids 的 5 年游击营销计划 期间，销量的平均年增长率为 42%左右。 四、捍卫利基 在利基市场中，竞争对手相对较少，这也是利基企业可以获得超额利润的原因之一。但 是，按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的 市场主体的进入，利基市场也不例外。当利基市场开始赚钱时，一定会引起强大的竞争对手 的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实，越来越多的大公司也会相应划小业务经营 单位去服务于这些利基市场。 捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然 而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格 。 企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。 保持并加大差异化优势 利基战略的实质是差异化战略，而最具竞争性的差异化是那些竞争对手模仿起来难度很 大或者代价高昂的途径。 利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势：一是降低消费者或用户的使用成本，这 并不指降低价格；二是为消费者或用户提供新的性能；三是为消费者或用户带来持续的精神 上的愉悦或满足——安全感、时尚感、尊贵感等；四是真正做到我所有的别人没有，我所 能的别人不能，这更多的是技术创新、组织创新、文化创新和知识产权层面的意义。 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中详细描绘了提高产品性能和价值的路径： * 提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性； * 使产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维 修更少； * 超过环境和管理方面的要求； * 同竞争对手的产品或服务相比，更完全地满足购买者的欲望和要求； * 使购买者在新的产品改型出现在市场上时能够增加新的特色或者能够升级。 …… 利基企业可以从种种路径中找出适应自己的方式，找出对企业真正有竞争价值、对对手 真正具有防御能力、且自己具有实现目标的资源能力的方式。 用创新捍卫利基市场 对于利基企业来说，创新几乎就是生存之本，在这里创新首先是一种态度，一种生存方 式，其次才是技术的创新。 如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性，那么差别化所带来的竞争优势就能够 持续更长的时间，就能够变得更加强大。 以市场潜在需求为导向，针对市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场 需求，在顾客最看中的方面寻找新的突破口，一个利基企业要保持市场不被对手侵蚀，非如 此不可。而对于类似 swatch 这样的企业来说，创新几乎是企业的根本。 与此同时，对创新的保护也刻不容缓。克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际 国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业 都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了 1300 多种专利。用专利的办法设立进入 壁垒。在中国，因为企业的技术含量比较低，所以更多的是靠规模、靠品牌。但中国企业也 需要开始从简单的规模壁垒向技术壁垒转变。对新技术的最重要的保护手段莫过于专利战略 。 而由于利基企业往往是细分市场上的强者，因此，采用进攻型专利战略就显得尤为有效 。 进攻型专利战略指的是利用与专利相关的法律、技术、经济手段，积极主动地开发新技术、 新产品，并及时申请专利取得法律保护，抢先占领市场，维护自己在市场竞争中占据主动的 优势地位和垄断地位，以获得最大的市场占有份额。特别是由于利基企业又往往着眼于全球 市场，而 WTO 制定的与贸易相关的知识产权保护协定,把对专利的保护与国际间的贸易相挂 钩，更强化了对专利的保护力度。 利基化多元发展 在取得利基的成功之后，企业会面临进一步发展的选择。 很多企业都愿意选择多元化，但就算是多元化，下一元也应该是一个利基点。比如中集 集团，在制造集装箱这个利基点成功之后，又在近年选择了用于运输集装箱的半挂牵引车。 这又是一个利基点，因为无论是国内还是国际市场，这个行业都缺少统治者，而随着中国经 济的发展，这种专用车的需求正在加大。更为重要的是，中集集团能够将自己的优势与前面 几种优势相结合，因为它本身就是相关企业。 竞争的日益加剧，使得利基企业与对手之间的较量延展到了价值链的不同环节。一部分 利基企业因此采用垂直一体化的整合方式，以加强竞争优势。 垂直一体化战略指的是在同一个行业扩大企业的竞争范围，或是将公司的活动范围后向 扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。垂直一体化战略的惟一理由就是加强公 司的竞争地位，从产品垄断到资源垄断。在某些情况下，在整个价值链中，通过整合进入更 多的阶段，可以增加公司的差别化能力，建立或加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起 着关键作用的技术，或者能够增加那些能够提高客户价值的特色。 但是必须切记，只有当利基市场达到一定规模时，垂直一体化的整合才是必要的，否则 将极大地增加企业的行业风险和资金风险，增加企业的管理成本。 规模制胜 利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但是，过于狭窄的市场定位也会带来一 个问题，因为客户群过于狭小，市场规模可能会受到很大的限制。如何克服这一缺陷？赫尔 曼·西蒙在观察了数百家德国成功的利基企业之后得出一个结论：“他们开始向全球扩张， 实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造 诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统。” 德国利基企业的市场战略有两大突出特点：一方面，就产品、技术和客户需求来说，产品市 场服务面狭窄而深入；另一方面，就市场的地域性而言，市场的覆盖面宽广，具有全球性。 这也就是产品专业化和营销全球化的结合。 具有这种特征的利基企业远不仅限于德国。利基产品的相对规模效应，是企业获得垄断 地位、继而获得垄断利润的途径之一。 通过以上几点可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术。持续的利基态度可以帮助 自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口（美国）研发一种专门为当地少数民 族饮用的可乐，不一定代表着它对这块利润有多么高的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的 市场空隙都提前填满，让竞争对手、让新入者都无空可钻。 有效而牢固的客户关系 利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务 对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他 的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越 高。而客户忠诚是利基企业的巨大优势。 利基企业远比许多大的多元化公司更重视来自客户的反映，一切以为客户提供最迅捷的 、 高质量的服务为宗旨。柳州工程机械厂允诺凡购买柳工制造的汽车，柳工将为之提供货源， 决不会出现空车现象。结论是：向客户提供卓越的价值是惟一可靠的获得持续客户忠诚的途 径，即使在竞争性相对较小的市场也是如此。 必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务，如提供个性化的信息、个性化的售后服 务和技术支持，甚至个性化的全面解决方案。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户 的必然要求。 利基企业还可利用转移成本锁定目标客户。大多数转移成本是一种累积成本，随着时间 的推移转移成本越来越大。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，转移成本越大，客户 流失的可能性越小，当客户面临着很高的转移成本时，即使供应商提供的价值一时达不到客 户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用为供应商修复客户关 系赢得了足够的时间。 观点：建造壁垒的主要途径： 由质量信誉而形成的品牌效应； 由学习曲线、规模经济形成的成本领先； 由隐藏优绩或威胁强占形成的隔离； 由垂直结合等形成的关键因素控制； 专利、诀窍等形成的技术壁垒； 优秀的企业文化所带来的高效或节约。 ——康荣平 思辨篇 中国企业的利基化生存 利基战略＝中小企业成长战略——利基的中国式思维 利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模 式。迈克尔·波特将利基理解为企业的竞争战略，在菲利普·科特勒眼里，利基为职能战略。 但如果针对中国企业，将利基理解为一种企业成长战略更合适。它指企业选定一个很小的产 品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁 垒，逐渐形成持久的竞争优势。强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场 细分。 中国 99%以上的企业都是中小企业。通常对利基的理解，仅仅是寻找市场缝隙，寻找 可以赚钱的机会。但在过去 20 年中，中国企业已经在这方面得心应手，比如 TCL 当初进入 电视机市场时，就选择了大屏幕电视这个市场缝隙为突破口。对于中国企业而言，缺少的并 不是某些战术，而是在成长阶段需要坚持的一些原则。 中国企业想应用利基，首先是战略观念的改变，不能再像上世纪八九十年代那样，老是 找发财的机会。企业需要寻找和确定某个产品或者行业，然后进行长久、专一、耐心的运作 和经营。中集集团寻找和确定的第一个利基点是集装箱。之后通过长久、专一的经营 ， 1996 年，中集的集装箱产销量已经位居全球首位，但之后多年，它还是坚持专一经营。到 2003 年，销售收入超过 100 亿元，成为全球第一个集装箱年度收入超过 100 亿元的企业。 寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比 较强，拥有一定的市场规模，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还没有统治 者。对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行 业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。中集集团之 所以能够成功，就是充分利用了中国的比较优势。在过去，韩国企业是集装箱行业的龙头， 但中国具有劳动力、工厂用地、钢材获得便利、低廉的比较优势，而这些资源正是生产集装 箱的必须，所以中集集团能够在短时间内打败韩国企业。 寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比 较强，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还没有统治者。 另一个成功的利基者是海天天线。2003 年，在成立 4 年后，海天天线的营业额就已经 达到 2.27 亿元人民币，纯利约 4300 万元，几乎垄断了小灵通基站天线，在 CDMA 手机基 站天线上也是市场份额第一。它除了拥有劳动力、工厂用地等传统优势外，还结合了自身在 技术研究开发方面的优势，以及抓住了 1998 年以来小灵通、CDMA 手机迅速成长带来的细 分市场增大的时机。 中国神科院研究员 康荣平 作细分市场的强势者 在流行的利基理论中，将利基定位于市场缝隙的补缺者、创造一个独特的新市场等，但 是，那只是适用于高度成熟和发达的市场。比如在美国，利基就是要找到缝隙。但在中国却 不完全一样。只要在一个单一市场中成为一个强势者，就意味着利基的成功。利基对企业来 讲，就是建立自己的根据地，没有稳固的根据地，是没办法取得全面胜利的。 比如说银行，银行业普遍的思维是所有我能做的业务我都做，问题是国有银行很少做单 一的细分市场。这就意味着其他后来者，哪怕是弱势者只要确定一个针对性市场就可以将其 拿下。其实招商银行跟其他的银行本质上没有什么区别，但它的策略就是在每一个细分市场 专注做一个产品，于是人们记住并认同了“一卡通”。用一个产品做一个市场，而恰恰是这 个做法让人们认为它在这个里面是最好的。 很多中国的企业家都有迅速做大做强的情结。但是却是在用增加市场覆盖面的方法，或 者是想出在一块地里种上六种作物而增收的办法，不过采用的却是同样的粗犷式的管理模式 ， 这种多元化种植的效果可想而知。 中国的企业家在学习利基策略的时候，需要借鉴和学习的参考书可能不是科特勒的，也 不是什么《缝隙市场》，不是《孙子兵法》，不是诸葛亮的《三国演义》，而是《毛泽东选 集》。我建议企业家们不妨学习一下毛主席的战略战法，看他是如何从建立革命根据地到解 放全中国的。 零点集团董事长 袁岳 中国企业海外攻略的必经之路 中国市场正在进入全面饱和状态，各行各业都出现了这样的问题，家电企业更是如此。 面对这种状况，中国企业的出路就是走出去，进入全球化这个大市场。 没有当地的生产能力，对当地的需求及市场也没有准确把握的中国企业，如果选择与当 地市场的主流产品正面碰撞，则有可能会碰得头破血流。因此，对于这些企业来讲，必然要 走的一条道路就是寻找当地的利基市场。 当海尔进入美国市场时，它就选择了用利基产品进行市场拓展，在发现美国冰箱多为大 型冰箱后，它选择开发了主要针对大学生市场的小型冰箱进入市场，发展到现在，海尔的小 型冰箱已在美国拥有了 25%的市场占有率。在市场得到稳固后，海尔随即又开始在美国进 行多元化的发展，现在除了小型冰箱外，其他产品如大型冰箱、窗式空调，纯平电视也相继 获得市场认可。 由此可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术，通过利基战稳脚跟后，再寻找发展 的机会。另外，这种战术也可以帮助自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口 （美国）研发一种专门为当地少数民族（拉丁裔美国消费者）饮用的可乐，不一定代表着它 对这块利润有多么高的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的市场空隙都提前填满，让竞争对 手、让新入者都无空可钻。这样看来，未来中国企业走出去的步伐似乎更要加快了。 青岛帕勒咨询公司董事长罗
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