员工晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 人力资源行政中心 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条。 将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实现， 是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展、多 重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、 更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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01-晋升流程
人力资源部工作流程——员工晋升 员工填写晋升、调动申请表 N 原部门经理审批 Y N 人力资源部对晋升员工的表现进 行评测，查看是否符合岗位条件 Y N 晋升后的直接主管对员工表现进 行评测 Y N 总经理审批 Y 下聘任通知 撤销晋升调动申 请， 回到原岗位工作 到新岗位任职
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02-晋升考核表
晋升考核表 姓名 入职日期： 部门 年 月 日 最近一次晋升日期 现岗位任职期间绩效/业绩平均得分： 时间 绩效/业绩得分 职务 年 月 原职等 日 拟晋升职等 分，具体如下（权重70%）： 备注 时间 备注 绩效/业绩得分 时间 绩效/业绩得分 备注 自评得分 上级评价 上级评分 例：2019年7月 素质评价（权重30%）： 考核项目 考勤管理 应出勤： 实出勤： 培训管理 应受训： 实受训： 考纪管理 受奖： 惩处： （可另附成线或报告） 权重 天 天 合计 自评 15% 15% 增减项 30% 总得分： 考评总得分=素质评价得分*30%+业绩评价得分*70%±奖惩得分 主管级（含）及以下每年组织两次考评，职等晋升生效日分别为上半年4月和下半年10月；经理级（含）及以上每年组职一次考评，职等晋升生效日为每年7月。考评结果1252原则强制正态分布，分为A、B、C、D四个等级 ，获A的同事，具备职等晋升资格。人力资源中心需至少提前一个月下发通知开始考评。 数据提供者签名： 拟晋升员工上级签名： 日期： 日期： 第 1 页 附件12.6－职等晋升考评表
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03-晋升制度
员工晋升和调任制度 公司员工晋升和调任制度 第一条 为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，为使 公司员工晋升及调任有所依据，特制订本制度。 第二条 晋升及调任原则 1． 人员之晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准， 遇有缺额时始得办理； 2． 各部门编制职称及人数。每年至少应检讨修订一次，并于 每年十二月前（年度预算核定前）提报人事单位转呈总经理核定； 3． 各部门之职称及人数编制以厂（处）为单位，若其总人数 未达编制人数时，为人员训练培养需要，得以较低职称人员占用较 高职称之编制缺额； 4． 晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任 职副主管到少应满一年以上，并经考核适任，始得晋升为正主管， 无副主管编制者亦同。 第三条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资 的晋级或职务的升迁。 第四条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对 员工的晋升应当严格要求，公平对待。 第五条 凡具备下列条件之一者，给予晋升工资一级： 1． 忠于公司，在公司效力 3 年以上且表现良好者； 2． 积极做好本职工作，连续 2 年成绩突出受到公司表彰者； 3． 业务有突出专长，个人年创利 100 万元以上者； 4． 连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重 大经济效益者； 5． 非本人责任而为公司挽回经济损失 30 万元以上者； 6． 领导有方，所领导的单位连续 2 年创利 200 万元以上或成 绩显著者； 7． 领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8． 有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升工资二级，同 时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。 第六条 晋升程序如下： 1. 员工推荐、本人自荐或单位提名； 2. 监察委员会或监察部会同人事部审核； 3. 董事局或总经理批准。其中，属董事局聘任的员工，其晋升 由监察委员会审核，总经理提名报董事局批准；属总经理聘任的员 工，其晋升由监察部审核，劳动人事部提名报总经理批准。 第七条 晋升名单由董事局或总经理发布，公开表彰。晋升手续由劳动 人事部负责办理。
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04-公司员工晋升评审表
公司员工晋升评审表 晋级申请人 姓名 部 xx 门 现工资等级 xx 入职时间 x年 x 岗 月 x 日 第 级（ 位 元/月） xx 申请时间 x年 x 月 x 日 月 日 人事部评审 是否符合工资 晋级条件 □符合 条件说明： □不符合 员工手册及岗位 职责考核得分 （考试试卷附后） 考勤： 一年内行为规范 情况 违纪： 处分： 其他： □ 评审通过。 □ 评审不通过，不予晋级； 综合评审意见 评审人签字 时 间 年 部门评审意见 评审项目 评审标准 满分 1、沟通理解能力 能否理解上级指 示和工作安排，上 下级、同事之间沟 通能力。 A 沟通理解能力强， 10 分； B 沟通理解能力良好， 8-9 分； C 沟通理解能力一般， 6-7 分； D 沟通理解能力差， 6 分以下。 10 2、工作执行力 能否按要求积 极、主动、及时、 不找借口地完成工 作。 A B C D 20 3、工作饱和度和主 A 工作量饱和，主动性强， 14-15 分； 执行力强， 18-20 分； 执行力良好， 15-17 分； 执行力一般， 12-14 分； 执行力差， 12 分以下。 15 得分 备注 动性 能否高效率地把 工作做好的同时， 主动参与其他工 作。 B 工作量基本饱和，主动性良好， 11-13 分； C 工作量饱和程度一般，主动性一般， 8-10 分； D 工作量不饱和，主动性差， 8 分以下。 4、工作效率及抗压 性 能否及时、有效 完成工作并能承受 一定工作压力。 A B C D 效率高，抗压力性强， 18-20 分； 效率及抗压性良好， 15-17 分； 效率及抗压性一般， 12-14 分； 效率及抗压性差，12 分以下。 20 5、积极性与责任心 能否主动跟进工 作及承担额外工 作，敢于承担责任 与否。 A B C D 积极主动，责任心强， 14-15 分； 主动性、责任心良好， 11-13 分； 主动性、责任心一般， 8-10 分； 主动性、责任心差， 8 分以下。 15 6、团队协作性 能否与不同岗位 同事合作，共同完 成工作目标。 A B C D 团队协作性、服从性强， 10 分； 协作性服从性良好， 8-9 分； 协作服从性一般， 6-7 分； 协作性服从性差， 6 分以下。 10 7、工作热情和与精 神面貌 工作中的热情饱 满度及健康积极的 精神面貌。 A B C D 健康、热情，向上， 10 分； 热情、精神面貌良好， 8-9 分； 精神面貌热情度一般， 6-7 分； 精神面貌差，工作热情差， 6 分以下。 10 评审综合得分 □ 评审通过（85 分及以上）； □ 评审不通过，不予晋级（85 分以下）。 任职部门评审 意见及承诺 本人承诺以上评审客观公正，真实反映了晋级申请人的工作情况。 评审人签字 时 间 评审结果 年 月 日 员工 人事部 已顺利通过工资晋级评审，自 起岗位工资由第 级调整为第 负责人签字： 年 月 日 级。 时间： 年 月 月 日 日 总经理审批 意见 签 字： 时间： 年
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05-员工职级晋升考核表
员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件 （做到晋 级条件晋级，做不到将导致降级） 评分标准 年龄： 时间 入职 满足晋升 入职时间 条件+10分 考评 ，不满足 月份 不参见晋 升，副总 特批除外 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 服务无例 外+10分 ，有争吵 或投诉有 效扣100 分 工号： 请假旷工 无安全事 能够升任 无请假旷工 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每请 标准+10 +10分， +10分， 工作+10 假旷工一天 分，例外 有安全事 不服从管 分，不能 扣20分(非农 一次扣10 理一次扣 故扣100 一次扣10 忙副总特批 分 20分 分 分 除外) 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 2，熟知公司制度，遵守 一直能做到新员工晋级 公司制度，无违反制度行 正式员工 标准，入职至少满1个月 为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 一级员工 级标准入职至少满3个月 知识，陈列，标价，卫生 ，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 5，能够对自己的工作自 三级级员 一直能做到二员工晋级 查自检。并考核通过并考 工 标准入职至少满9个月。 核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 6，工作范围经营指标满 四级员工 一直能做到三员工晋级 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品知 识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 五级员工 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考核 月 通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 分担店长 合计 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数占 人数占 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 比 比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1，无顾客争吵，投诉发 生，一直能够仪容仪表 整洁，工装无隔日污渍 ，无安全事故，无条件 服从管理，完成领导交 办工作，无缺勤请假 岗位： 第一次入职的新员工先熟 悉工作和生活环境，在熟 悉人员，架构，制度，流 程，标准，店长多关注其 进入期的融入等， 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 二级员工 级标准入职至少满6个月 销售，损耗，服务达标。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 3.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 4.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
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06-企业内部晋升培训方案
1 内部晋升培训方案 企业 Internal Promotion Training Program 部 门： 日 期： 企业内部晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋 级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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07-岗位晋升审批表
岗位晋升审批表 所在部门（分站） 姓 名 现所属职位 入职日期 申请日期 申请晋升岗位 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站）人事 签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门VP意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 总部人事审核 人事部总监审批 □符合晋升流程 □符合晋升标准 签字： □不符合晋升流程，需重新提交 □不符合晋升标准 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期： 。 称： ： 符合晋升流程，需重新提交 标准
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岗位晋升360度调查表
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 外语语种及水平 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 业绩排名 近两年业绩描述（本人填写，主管核实）： 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属 业务相关 部门一 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门二 自评 平均分 备注： 2 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 上 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 平 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 织 能 划 2 能 题 3 能 际 4 能 变 5 力 突 出 能 举 例 1 组 调 计 行 问 决 人 解 应 协 力 执 力 解 力 理 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 4 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 下 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 管 理 力 组 织 2 调 能 问 题 3 决 能 口 头 4 达 能 应 变 5 力 突 出 能 举 例 1 能 协 力 解 力 表 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 5 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 工 作 密 切 相 关 者 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 考 核 项 目 组 织 协 调 能 力 工 作 效 率 人 际 理 解 能 力 口 头 表 达 能 力 应 变 能 力 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 6 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 自 评 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 7 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 计 行 问 决 人 解 口 达 应 5 6 7 8 9 10 创 率 划 能 题 能 际 能 头 能 变 力 新 力 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 8
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岗位晋升民主评议调查表
岗位晋升民主评议调查表 被测评人 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也是 为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他/ 她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培训 能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！ 双引号·人力资源部
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公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在 工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区域副经理-区 域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择 ，调岗 至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为 本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括 员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经 理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人 发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业 发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一 般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑 从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序号 1 职等类别 职务名称 学历要求 基层员工 试用期员工 观察期员工 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 2 3 主管人员 工作经验 二年以上相关工作经验 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 6 管理人员 7 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 号 职等 类别 1 基层 员工 2 3 主管 人员 对应 职级 考勤规定 培训时长 季度考核 本岗位工作年限 试用期员工 观察期员工 1C-2C 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 8 小时 连续两个季度考 核≥0.9 半年 普通员工 2B-3A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 11 小时 连续一年季度考 核≥1 一年 4C-4A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 23 小时 连续两年季度考 核≥1 二年 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 29 小时 连续四年季度考 核≥1 四年 区域正/副 经理 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 35 小时 连续六年季度考 核≥1 六年 分公司正/ 副经理 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 40 小时 职务名称 团队主管或 者助理 部门正/副 经理 4 5C-5A 5 管理 人员 6 6C-6A 7 副总经理/ 总经理 无违反公司 各项规定的 记录 六年 连续十年季度考 核≥1 十年 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 行政人事部每年组 织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经理签发任命通 知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 月 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜能， 这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿， 而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需要， 就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动 ， 最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要，员工职业 晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中提 到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高 低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经 济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工作中 就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组织的共 同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员工 的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后改进 自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生 了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。 归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束 力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李 的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可以增强员 工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所以， 员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职业 发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工 在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更 多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使员工产生 强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的 大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满 足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一 种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励 就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于 以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这些因 素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越 重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员工无法 比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大地激发 员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业晋 升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝着 自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋升 体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、人力 资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进一 步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪酬 更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和绩效， 还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激发企业 活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要注意一些 什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极影 响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的成 功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范围， 不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面晋 升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向是 主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双通道 甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象的出 现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展目 标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目标制 定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶梯分布 密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过小又不 易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多方面因素 考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要求 与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正向、 负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向下流动， 对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双向流动标准 的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 业绩 人事专员 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 目标完成度为80%以上。遵 新员工培训考试 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 人事主管 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 源管理知识的能力，能 训专业工作能力及组织能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 目标完成度为８０%以上。 承担责任３分。清财 培养人事办事员 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 知识 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 精确了解国家相关企业 制定公司基本制度，设计 法律，具有应用人力资 招聘、培训、绩效、福利 源管理知识的能力，具 等规则，应用企业合理合 有报告与方案制订能力 适。 ，具有制度的规划能力 品行 培养人才 培养主管２名 如何维持 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 承担责任４分。清财 培养主管２名， ３分。商业保密４分 培养管理人员５ ，领导力４ 名 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 目标完成度为９０%以上， 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备注
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员工晋升管理制度
[键入文字] 员工晋升管理制度 1、目的 1.1 为顺应公司快速成长与发展，有效运用人力资源，透过公平、公正、公 开的晋升考核从内部选拔优秀人才。 1.2 激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 2、晋升原则 2.1 员工晋升以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时办理。 2.2 部门主管对具备发展潜力的人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规 定的晋升条件，按职涯发展路径培养训练。 2.3 选拔具有领导能力、创新能力与变革推动能力的人才。 3、职务晋升路径图 管理职类 业务职类 总经理 技术职类 设计总监 副总经理 设计主管 总监 经理 经理 资深设计师 主管 主管 主笔设计师 专员 见习设计师 普通职员 普通职员（施工图、效果图、助理） 见习生 3、职务晋升条件与相关规定 1 [键入文字] 3.1 总经办（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆熟悉公司各部门情况，熟悉公 司经营策略，具有先进的管理理 总监助理 总助 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 C 级以上 受过管理学、组织 念。 行为学、项目管 ◆熟悉工作流程编写，各类合同 理、企业运营管理 范本起草。 的培训 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆有较强的计划性和号召力。 ◆熟悉企业经营管理和企业运作 及各部门的工作流程。 总助 副总经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过战略管理、组 ◆具有良好的前瞻性和高端决策 织变革管理、管理 能力。 能力开发、企业管 ◆具备良好的人脉资源，能处理 理等方面的培训 各种复杂人际关系。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.2 行政人事部（纵向）职务晋升相关规定 晋升类别 原岗位 见习生 晋升后 文员、前台 类 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆岗位知识 核等级平均在 用技术等方面的 ◆对基层管理有基本的了解和实 C 级以上 培训 践经验积累。 应用技术、岗位知识 ◆应用技术及操作流程 文员、前台 类 专员 在公司服务 1 年以上 ◆有基本的人际关系处理技巧。 ◆熟悉各项工作流程和对流程修 受过管理学、现代 专员 主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 企业管理、心理 核等级平均在 学、管理技能开 B 级以上 发、相关业务知识 的培训 正的能力。 ◆一定的判断和解决问题的能 力。 ◆对现代企业管理有清醒的认识 和了解。 ◆有一定的计划、组织和控制能 力。 经理 主管 在公司服务 4 近 1 年绩效考 受过管理学、组织 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 年以上 核等级平均在 行为学、项目管 管理方面有极强的领导技巧和才 B 级以上 理、企业运营管理 能。 的培训 ◆能够指导各个职能模块的工 作； ◆熟悉国家、地区及企业关于合 同管理、薪金制度、用人机制、保 险福利待遇、培训等方面的法律 2 [键入文字] 法规及政策。 3.3 财务部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉财务、税法等相关法律法 规，熟悉财务类工作流程。 会计/出纳 财务主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过经济法、财务 核等级平均在 管理、计算机操作 B 级以上 等的相关培训 ◆熟悉各类财务软件的应用。 ◆良好的沟通协调能力和独立处 理解决问题的能力。 ◆具有初级会计师以上职称 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通） ◆独立制定公司财务制度，设计 税务、财务管理、预算及财务分析 规划，具有财务培训讲师能力。 ◆精确了解国家相关企业法律， 财务主管 财务经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 受过经济法、财务 具有应用财务知识的能力，具有 核等级平均在 管理、计算机操作 报告与方案制定的能力，具有制 B 级以上 等的相关培训 度的规划能力。 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通）， 主动为上级分担工作。 ◆具有中级会计师以上职称 ◆政府关系良好、融资合格、能合 理制定财务制度并实施，熟悉国 内资本运作规律。 ◆具有财务理论体系及制度建设 的能力，具有战略财务思想能 财务经理 财务总监 在公司服务 5 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过金融学、战略 力、能独立管理公司财务的能力。 策划、企业管理、 ◆能够利用企业融资手段、筹资 经济法、计算机操 决策、财务法律法规降低企业资 作等的相关培训 金运营风险。 ◆熟悉国家公认会计原则。 ◆具备卓越的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通） ◆具有中级会计师以上的职称， 注册会计师为佳。 3.4 客服部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 3 掌握技能 应用技术、岗位知识 [键入文字] ◆熟悉客服业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 客服专员 客服主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 核等级平均在 用技术等方面的 B 级以上 培训 能，能够指导各个模块的工作。 ◆能独立编制部门工作流程制 度，客服工作能独当一面 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率及客户满意 度。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 客服主管 客服经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.5 电商部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉电商业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 专员 电商主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆能独立编制部门工作流程制 核等级平均在 用技术等方面的 度，工作能独当一面 B 级以上 培训 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 电商主管 电商经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.6 采购部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 跟单文员 采购员 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 在公司服务 1 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆熟悉采购业务和流程，能根据 年以上 核等级平均在 用技术等方面的 工程需要制订采购计划及毛利分 C 级以上 培训 析表。 应用技术、岗位知识 ◆能很好的控制采购量，做好后 4 [键入文字] 期剩余物料退货及入库存管理。 受过管理学、现代 采购员 采购主管 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 企业管理、心理 核等级平均在 学、管理技能开 B 级以上 发、相关业务知识 的培训 ◆熟悉采购业务和流程 ◆在团队管理方面有极强的领导 技巧和才能，能够指导各个模块 的工作。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 采购主管 采购经理 在公司服务 3 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 采购经理 副总 在公司服务 5 年以上 能，能够指导各个模块的工作。 近 1 年绩效考 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 核等级平均在 的管理理念。 B 级以上 ◆有很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资 源。 3.7 设计部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 近半年绩效考 受过相关管理、应 立完成安排的各种效果设计图纸 核等级平均在 用技术等方面的 和对图纸的美观校正、自我审图。 C 级以上 培训 ◆具备有新颖的方案基本构思设 应用技术、岗位知识 ◆熟悉设计业务和流程，可以独 效果图设 计师/施工 图设计师 见习设计 师 在公司服务 1 年以上 计和工作能力突出。 ◆掌握一般设计业务和流程。 ◆具有一定的工作实践经验和一 见习设计 主笔设计 师 师 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 B 级以上 般性的方案设计知识。 ◆有一定的沟通和协调能力。 ◆独立承担项目的一般性设计工 作。 ◆能独立解决本专业一般性的技 术问题。 ◆熟悉设计工艺技术及操作流 主笔设计 资深设计 师 师 在公司服务 2 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 程。 ◆一定的判断和解决问题的能 力。 ◆具有较高的工作实践经验和方 案设计知识。 5 [键入文字] ◆独立承担较复杂项目的设计工 作，并负有相应的设计技术责 任。 ◆能独立解决本专业较复杂的技 术问题。 ◆熟练工艺技术及操作流程和对 流程修正的能力。 资深设计 师 设计主管 在公司服务 3 年以上 ◆良好的判断能力和开拓能力。 近 1 年绩效考 ◆承担主要的设计工作，负有局 核等级平均在 部的设计技术责任，能独立解决 B 级以上 本部门、本专业复杂问题的能力。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 ◆能够指导部分职能模块的工作 ◆具有本专业丰富的业务知识和 设计主管 设计总监 在公司服务 5 年以上 工作实践经验。 近 1 年绩效考 ◆承担主要设计技术工作，负有 核等级平均在 全面的设计技术责任，能独立解 B 级以上 决本部门本专业重大疑难问题的 能力。 ◆精通技术、工艺。 3.8 工程部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉工装行业工程项目现场的 施工管理，并能解决项目现场的 助理/施工 项目经理/ 在公司服务 1 员 工程监理 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 技术问题。 核等级平均在 用技术等方面的 ◆了解工程材料、施工工艺、项目 C 级以上 培训 分包发包及项目管理等。 ◆具有独立判断能力，会做工程 报价。 ◆熟悉相关工程标准、规范。 ◆熟悉工程管理、成本控制等方 面。 ◆具备协调能力和处理解决问题 项目经理/ 工程监理 工程经理 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 的能力，有出色的组织管理才 核等级平均在 用技术等方面的 能。 B 级以上 培训 ◆具备带领团队的能力，培训新 的施工团队和项目经理、工程监 理。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 工程经理 工程总监 在公司服务 4 近一年绩效考 6 受过管理学、组织 ◆熟悉装饰装修工艺流程，施工 [键入文字] 管理、工程质量、成本控制、进度 管控等。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 核等级平均在 年以上 B 级以上 行为学、项目管 管理方面有极强的领导技巧和才 理、企业运营管理 能，能够指导各个模块的工作。 的培训 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.9 横向（相关）职务调整相关规定 调整后 专业要求 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆有人力资源项目规划和实施经验； 近半年考核成 人力行政岗 不限 绩平均在 C 级 以上 受过现代人力资源管理 ◆熟悉国家相关法律法规； 技术、劳动法律法规、合 ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流 同法、管理技能开发等 程； 方面的培训 ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 ◆熟悉市场营销运作模式； 营销岗 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务知 绩平均在 C 级 识、合同管理、产品知识 以上 等方面的培训。 ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良 好的市场判断能力和开拓能力； ◆较强的沟通、谈判技巧。 ◆对产品的性能、结构熟悉； ◆熟练操作办公软件。 销售内勤 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务统 ◆对市场营销工作有所了解； 绩平均在 C 级 计、产品知识等方面的 ◆熟练掌握统计软件； 以上 培训。 ◆熟练操作办公软件。 ◆熟悉国家财务政策、会计准则； ◆熟悉行业以及公司经营范围、业务流程 近半年考核成 会计岗 财会相关 绩平均在 C 级 以上 受过财会相关知识培 训，取得会计上岗证。 以及会计核算方法； ◆熟悉财务管理、财务分析、财务制度等 工作流程； ◆了解税务法规和相关税收政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件。 ◆熟悉企业产品所需设备材料； 采购岗 不限 近半年考核成 受过供应链管理、合同 ◆具备评价分析的能力； 绩平均在 C 级 法、谈判技巧、财务基础 ◆熟悉物资采购程序； 以上 知识等方面的培训。 ◆较强的沟通和谈判能力； ◆熟练使用办公软件及电子商务。 仓管岗 IT 岗 不限 计算机相关 近半年考核成 受过仓储管理、财会基 绩平均在 C 级 础知识、产品知识等方 以上 面的培训。 ◆熟悉仓库作业流程； ◆熟悉物品保管常识； ◆熟悉仓库进、出帐务的处理。 ◆熟练操作办公软件。 近半年考核成 ◆熟悉计算机系统结构和软硬件技术； 绩平均在 C 级 ◆具有服务器操作系统工作经验； 以上 ◆熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运 7 [键入文字] 行环境及 PC 机硬件维护； ◆精通局域网的维护及网络安全； ◆熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 由设备，精通 ADSL 共享技术； ◆具有独立分析和处理网络故障能力。 4、员工晋升的办理 4.1 晋升时机 4.1.1 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运转，同时充实内部人 才储备，人事行政部每年组织一次员工晋升。 4.1.2 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 4.2 晋升办理程序 4.2.1 确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，定期 发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 4.2.2 推荐合适人选： （1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升申请表》并初步审查 后交人事行政部。 （2）自荐：由员工自荐的， 填写《员工晋升申请表》，经部门负责人核查 后交人事行政部。 4.2.3 晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行 审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任 职岗位要求进行考核。 4.2.4 决定人选：人事行政部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。 5、附则 5.1 本制度由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 5.2 附件 5.2.1《员工晋升申请表》 8
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员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力 ， 以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工 奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则 下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金 ， 但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十 二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底 按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员工须同时具 备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的 。 所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地 激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制 运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业 面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案 是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不 可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定 能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自 己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低 的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有 太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者 对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激 励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让 全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升， 结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几 句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明 ， 将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为， 所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司 对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬 的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就 必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正 面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发 和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激 励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式 ， 但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行 强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施， 即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不 快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了 挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发 足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费 不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美 国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息， 影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发 点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有 物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把 经理对其某项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给 予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因 是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中 的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因 素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努 力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥 作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在 激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必 须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领 导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企 业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜 集与激励有关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不 是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公 平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础 上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执 行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必 要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句 “干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工 作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满 足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一 次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些 有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说， 富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据 自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工 作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员 工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适 合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作 的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励 是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员， 来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司 希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作 激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提 供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。 要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员 工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具 体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生 活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相 对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激 励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。 这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、 家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独 立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效 的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注， 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失 去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的 评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、 降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员 工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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员工晋升及晋级管理办法
卓达集团员工晋升及晋级管理办法（试行） 第一章 总 则 一、目的 集团目前正处于事业扩大期，人才需求量成几何增长，人才匹配尤 为重要，在大量引进外部人才的同时，集团内部的人才选优和提拔工作 更需要做实做强。为达到人尽其才、各尽其能的人才建设目的，达成优 良的工作绩效，促使集团员工晋升晋级渠道畅通, 增强企业凝聚力和员 工的归属感，满足集团和员工个人发展需要，提高集团和员工个人的核 心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围与定义 （一）本管理办法适用于集团所有正式员工。 （二）晋升是指员工职务职级晋升。 （三）晋级是指员工薪酬等级晋级。 三、基本原则 （一）德能和业绩并重的原则。 （二）逐级与跨级相结合的原则。 （三）纵向与横向相结合的原则。 （四）能升能降的原则。 （五）机会均等原则。 （六）优中选优原则。 四、管理职责划分 （一）人力资源管理中心负责员工晋升晋级工作的组织、审查、任 职公布等业务运作，负责基层员工晋级晋升工作的报批与执行，各系统 人力资源部门是员工晋升晋级工作的具体执行部门； （二）监察考核中心与人力资源管理中心负责人员晋升晋级的考核 数据输出与整理工作； （三）卓达学院负责员工晋升晋级必备的培训及考试工作； （四）提名与薪酬委员会负责中高层员工晋升晋级工作的审核、报 批与执行； 五、晋升晋级需具备的基本条件 （一）工作年限及司龄； （二）具备较高职务职级所需的任职资格、胜任能力和潜力； （三）在本集团的过往工作业绩表现； （四）职业道德； （五）掌握拟晋升职务、晋级职级必要的基本技能和基本知识。 六、晋升晋级周期设定 人员晋升晋级工作以一个自然年为一个考评周期。 七、考核等级设定与要求 （一）考评期内的晋升晋级采用考核等级来衡量，考核等级设定为 五个等级： 1、优秀（考核分数≥90 分） 2、良好（80 分≤考核分数＜90 分） 3、合格（70 分≤考核分数＜80 分） 4、较差（60 分≤考核分数＜70 分） 5、不合格（考核分数＜60 分） （二）考核等级的基础数据来源包括三方面： 1、监察考核中心出具的组织季度考核得分（权重占比 50%）； 2、部门提供的个人季度考核得分（权重占比 30%）； 3、积分管理办公室出具的季度个人得分（权重占比 20%） 通过权重计算出的得分为个人季度考核最终得分，对应考核等级。 （三）考核等级分布比例 各部门按照在岗人员数量进行考核等级分布，其中： 优秀等级占比≤5%； 良好等级占比≤10%； 合格等级占比≥70%； 较差等级占比≥10%； 不合格等级占比≥5%。（以上数据只取整数位，小数位不计） 八、晋升晋级流程 （一）人力资源管理中心每年第一季度组织一次员工晋升晋级工作。 （二）人力资源管理中心、提名与薪酬委员会汇总晋升晋级结果， 经会议讨论后报总裁批示，由人力资源管理中心公示一周后发布正式通 知。 第二章 员工晋级 一、根据不同考核得分情况分为以下晋级执行办法： （一）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 4 次 “优秀”等 级，具有薪酬等级晋级两级的资格。 （二）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次 “良好”及 以上等级，具有薪酬等级晋级一级的资格。 （三）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“较差”等 级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （四）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次 “不合 格”等级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （五）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 4 次“较 差”及以下等级，薪酬等级下降一级。 （六）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 3 次“不合 格”等级，原则上退回人力资源管理中心待岗或解除劳动合同处理。 （七）若个人在连续三个考评周期内薪酬等级未调整，且未出现第 五、第六条规定情形的，予以薪酬等级晋升一级。 二、晋级流程 （一）每年第一季度，由人力资源管理中心发布员工晋级工作开展 通知。 （二）各系统人力资源部门负责组织所属系统人员的考评结果及人 员名单申报，在申报名单中按层级划分人员。 （三）集团中高层人员的晋级由提名与薪酬委员会汇总最终考核结 果，集团其他人员的晋级由人力资源管理中心汇总最终考核结果，经会 议讨论一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布晋级通知。 第三章 员工晋升 第一节 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理类：专员-干事-主管-助理-中层副职-中层正职-高层副职 专业类：专员-高级专员-主管-高级主管-专业经理-高级经理-资深 经理-首席专业官 技术类：技术员-助理工程师-工程师-主管工程师-副主任工程师主任工程师-副总工程师-总工程师 操作类、工勤类：初级工-中级工-高级工-班组长-班组经理 二、 横向发展 根据集团发展需要，委任员工进行岗位变动的，或员工发现另有所 长的，可以在集团内各产业之间的岗位进行横向调整。（集团总部—地 产公司-新材公司—建工公司—农业公司—养老公司—金融公司—物业 公司—商业公司……） 第二节 员工职业规划发展管理 一、人力资源管理中心负责收集员工职业发展档案，并负责保管与 及时更新。各用人部门负责人为本部门员工职业发展辅导人。职业发展 档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、年度考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、进行个人特长及技能评估。职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况 等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工 转正时由部门负责人辅导填写。 三、卓达学院及各级人力资源部门需每年组织一次员工培训需求调 查。员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结 合自身实际情况填写。卓达学院及各级人力资源部门制订年度培训计划 及科目时，参考员工培训需求确定培训内容。 四、人力资源管理中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解各公司在一年中有没有为员工提供培训课程学习机会。 五、职业发展辅导人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与个人职业发展规划进行谈话，确定下一步目标与方向。 六、员工根据集团工作安排或者个人发展的不同阶段及岗位变更情 况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的 需要。 第三节 员工晋升管理 一、 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 目标类别 骨干人员 管理人员 决策人员 职级名称 学历要求 专业人 员职称 资格 包括助理级以下及相应其 他序列岗位 专科以上 （工勤、 操作类可 以放宽要 求） 初级职 称或对 应职业 资格证 本科及以 上 中级职 称或对 应职业 资格证 本层级二年 （含）以上相关 工作经验 本科及以 上 高级职 称或对 应职业 资格证 本层级三年 （含）以上相关 工作经验 包括助理、中副及相对应 其它序列岗位 中正、高副及相对应其它 序列岗位 工作经验 本层级一年 （含）以上相关 工作经验 二、员工晋升要求 （一）本着优中选优的原则，晋升人员数量应控制在部门在岗人员 数量的 15%-20%。 （二）考评期内晋升执行办法： 1、在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次以上“优秀”等 级或 4 次及以上“良好”等级，可获得职务职级晋升资格； 2、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次“较差”及以 下等级，则失去职务职级晋升资格。 3、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“不合格”等 级，则职务职级下降一级。 （三）日常培训要求：拟晋升员工务必按照卓达学院所设置的日常 培训计划，参加指定培训或自学提升课程，课时达到设定要求，否则不 具备晋升资格。 （四）具备拟晋升职务所需任职资格及胜任能力：由人力资源管理 中心统一组织审核员工拟晋升职务的胜任能力考核和任职资格考核，由 各级人力资源部门执行考核。 （五）提升培训要求：符合晋升条件人员需参加集团组织的管理提 升培训，设定专项课程和考试办法，由卓达学院进行具体操作和执行。 培训考试不合格者，将取消晋升资格。 三、 员工晋升的办理 （一）、晋升流程 1、晋升人员选定： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升推荐表》，经 所在部门负责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资 源管理中心。 (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经所在部门负 责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资源管理中心。 2、晋升考核：人力资源管理中心根据拟晋升职务要求，对所有人 选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相 关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升考核表》。 3、培训审核：由卓达学院对初步拟晋升名单进行日常培训要求达 标审核。 4、胜任力及任职资格考核：由人力资源管理中心统一组织员工拟 晋升职务的胜任力及任职资格考核，由各级人力资源部门执行考核后将 结果交至人力资源管理中心。 5、培训考试：由卓达学院组织拟进入晋升名单人员的管理提升培 训并汇总考试成绩。 6、结果确认：集团中高层人员的晋升由提名与薪酬委员会汇总最 终考核结果，集团其他人员的晋升由人力资源管理中心会汇总最终考核 结果，经会议讨论后一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布任免通 知。 7、提名考察：经批准晋升后，员工进入提名考察期，考察期考核 合格方可正式上任。骨干人员考察期为 1 个月，管理人员考察期为 2 个 月，决策人员考察期为 3 个月。提名考察期与管理提升培训可同期进行。 四、 其他相关规定 （一）、晋升条件不足时可设职务代理： 1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可择机依 据本办法执行晋升流程（不包含执行竞聘的岗位）。 2、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应择优 提升适合人员代理职务。 （二）、岗位轮换： 1、在同一部门同一岗位超过 4 年的管理类人员可执行轮岗； 2、大学本科及以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大 发展潜力的员工可执行轮岗。 3、每年根据集团发展需要，由人力资源管理中心组织各级人力资 源部门会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 4、岗位轮换的具体操作按内部调动形式进行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.员工晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升考核表 人力资源管理中心 二〇一五年八月七日
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员工晋升考核方案
襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 襄阳英姿商贸有限公司 面谈人 制度与规范 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 襄阳英姿商贸有限公司 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 姓名 最高学历 入职时间 目前所在部门 目前职级 拟晋升职级 述职（陈述试用期的 工作内容及成果） 晋升后工作如何开展 的计划 其他任何方面的意见 和建议 部门考 评人 考评参考内容 价值观（2 分） 工作业绩（2 分） 工作态度（2 分） 工作能力（2 分） 晋升演讲（2 分） 被考评人分数（满 分 10 分） 部门评语： 部门考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 总经理评语及意见： 晋升开始时间 申请人签字： 日 日期： 年 月
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员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极 性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和 职务晋级等工作流程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、执 行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定四 级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋升， 任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类的 等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定，每 晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。 员工晋升申请表
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