员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋升 核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 附则 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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主管考核与晋升制度
前言 考核晋升是企业内部管理的重要组成部分，是企业实现基业 长青，推陈出新的有效措施。按照团队建制的过程：1.准备组建 团队；2.选择自己的团队成员；3.队员确定团队价值观、是非观； 4.团队成员进行培训；5.制定团队目标；6.制定实现目标的计划； 7.坚持计划执行，立即执行，这里要求 100%执行力；8.一起检讨 会，反省、改进；9.考核晋升激励相结合；10.相互激励验证目标 的成败与增强团队自信心。 按照以上的团队建设的 10 个步骤，在 8 个月中间我团队部分 人员以认真、努力的工作方式学习诠释着以上的基础步骤。按现今 团队的发展状况现特别制定最后的两个步骤工作指导方案与考核 晋升文件。 本文件本着公平、公正、公开的方式，提供我司内部人员学 习交流，如有不完善的请团队成员给予指正，因“连在一起的心 是不可战胜的”！ 1 第一部分 职责功能 1.对本部门上级下达的任务进行分解、执行、完成； 2.对本部门上级安排的事物进行分析、处理； 3.对本部门的工作流程进行学习、执行，完成每日的日常工作； 4.对本部门所负责的日常事物工作进行处理； 5.对本部门所有文件进行学习，参加培训，快速提升自己，成 为部门后备人才； 6.对本部门发展提供建设性建议，使其合理、稳定的发展； 7.对所负责的区域按照部门上级的要求进行规划、传达并计划实 施； 8.对所负责区域突发事情进行上报； 2 9.对所负责的区域每日、每周、每月的工作做以汇总、上报； 10.对所负责的团队人员进行培养、考核、管理； 第二部分 考核方法 一、考核目的： 1、为进一步规范公司人力资源管理制度，充分挖掘内部的潜力， 让员工的个人目标最大程度的配合公司的整体目标，建立一 只高素质、高度团结的员工队伍为提升公司的高效运作和增强 综合竞争力提供保障。 2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。 3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。 二、考核范围： 本方案适用于公司所有员工，将根据岗位职责作为绩效考核 的主要参考依据，部门根据岗位的职责，从数量、质量和效率等 方面来确定考核内容。 三、考核周期： 根据公司实际情况和考核目的将考核周期划分为月度、季度、 3 年度。月度绩效考核为每月一次，考核周期为每月 1 号到月底。季 度绩效考核为每季度一次，考核周期为每三个月一次,绩效考核 实施期为考核周期结束后 5 日内。 四、考核原则： 本方案侧重于对员工的激励，以达到稳定人才、培养人才、建 立高效的人才队伍的目的。 1、 以公平、公正、公开为原则，对员工表现综合考评，实事求 是。考核人员要做到客观公正，开诚布公的沟通交流，考核结 果须及时反馈给被考核人员，肯定成绩，指出不足，提出今后 努力和改进的方向。 2、 对不同部门、不同岗位的考评采用与之相适应的考核指标和 评价内容。 3、 考核原则上是直属上级主管对下属的考核。根据考评项目不 同，选定相应的评定人员进行评定，各方评定权重以该员工上 级主管为主，其它评定为辅。 4 4、 对员工的考评以表格形式体现，根据表格内容进行不同级 别的评定，最终由各部门交由主管领导及员工本人复核确认后 存档。 5、 考核后充分运用考评结果，做出相应的奖惩措施，奖优罚 劣，有奖有罚，达到奖励先进，鞭策后进的目的。 五、考核方式 采用客观业绩评定和主观打分的方式对员工进行全方位的绩 效考核。 形式如下： 1、上级考评 2、下级考评 3、综合员工、经理方面考评； 六、考核内容 1、 对员工的考核是综合指标的考评，以岗位职责为主要依据, 一般包括工作任务、工作效率、工作态度、主动意识能力、团队 精神、出勤情况等的综合评定。详见《考核内容表》。 5 2、 具体亮分标准按绩效《考核表打分标准》执行； 3、 各部门可根据部门特性和岗位的不同做适当调整。 考核内容表 考核项目 考核人员 主要内容 权重 工作任务 销售经理 员工承担工作的工作量、难易度、重要性、计划指标完成量 30 工作效率 销售经理 完成工作的时间、质量和完成情况。 20 工作态度 销售经理 服从领导的安排和完成工作任务的态度。 10 主动意识 销售经理 主动承担本职工作外任务的表现。 10 学习能力 销售经理 员工在工作任务、效率、态度等方面的学习提高情况。 10 团队精神 销售经理 工作中表现出的团队精神。 10 员工考核期内的出勤情况。 10 出勤情况 销售经理 销售秘书 6 绩效考核表打分标准 序号 考核内容 说明 评分标准 员 工 承 职能部门：正常工作时间内无法完成任务，需加班，可记 A 等级， 担 工 作 根据工作难易度，重要性可在 A 等级选择 1 分或 0.9 分。经过努力 1 工作任务 的 工 作 可在正常工作时间内完成任务，记 B 等级，根据工作难易度、重要 量、难易 性选择 0.6~0.8 分。 80%工作时间可完成任务，记 C 等级，根据工 度、重要 作难易度、重要性打 0.3-0.5 分，60%工作时间即可完成任务，记 D 性。 等级，按难易度和重要性打分。 完 成 工 提前并无差错完成任务记 A 等级，按工作难易度、重要性选择打分。 2 工作效率 作 的 时 按指定时间无差错完成任务记 B 等级。按指定时间完成任务但有少 间 和 工 量不影响大局的错误可记 C 等。未按指定时间完成任务并有错误， 作质量。 记 D 等级。 服 从 领 服从领导安排，态度认真，并可提出建设性意见可记 A 等级。服从 导 的 安 领导安排，态度认真可记 B 等级。服从领导安排，但态度有争议， 3 工作态度 排 和 完 可记 C 等。不服从领导安排，并态度恶劣记 D 等。 成工作 任务的 态度。 主 动 承 完成本职工作的情况下主动申请承担其他任务记 A 等。完成本职工 担 本 职 作的情况下主动帮助同事完成任务记 B 等。在他人请求下帮助完成 4 主动意识 工 作 外 额外任务记 C 等。未主动申请也从不帮助他人记 D 等。 任务的 表现。 5 学习能力 能主动通过学习新知识，新技能，提高效率，完善自己记 A 等。在 员工在 领导和同事的帮助提示下，通过学习提高了效率，改正了态度的可 工作任 记 B 等。在被迫情况下通过学习提高了效率,改善态度的可记 C 等。 务、效 即使通过学习也无法提高效率、改正态度的记 D 等。 率、态度 7 等方面 的学习 提高情 况。 工 作 中 有大局意识，协作精神和服务精神的可记 A 等。能积极主动配合完 6 团队精神 表 现 出 成协作的可记 B 等，在保留自己意见的同时能够配合完成团队合作 的 团 队 的，可记 C 等。完全无法协作，没有服务理念的可记 D 等 精神。 员 工 考 全勤记 A 等。有病事假可记 B 等。有迟到早退记 C 等。有无故旷工记 7 出勤情况 核 期 内 D 等。 的出勤 情况。 七、绩效考核处理标准。 员工考核需填写《员工绩效考核表》，考核人务必如实填写被 考核人情况. 计算方法：按照员工的表现确定评定等级，根据评定等级可细化 为得分系数，每项考核内容的得分系数乘以对应权重值为该项内 容的分数，各项内容的分数合计为该员工最终的考核得分，按照 最终得分确定最终的考核评定等级。 例如:员工 A，工作任务较重，任务得分系数为 0.8，而工作 8 任 务 一 项 所 占 权 重 为 30% ， 则 员 工 A 工 作 任 务 项 考 核 得 分 为 0.8×30=24，以此类推算出各项得分后相加即可。 员工绩效考核表 姓名： 考核周期 部门： 权重 岗位： □年度考核 □季度考核 □月度考核 □ 其它 评定等级 A 考核项目 考核日期： 1 B C 考核内容 D 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 考核人员 员工承担 工作的工 工作任务 30 □很重 □重 □一般 □轻 作量、难 销售经理 易度、重 要性。 完成工作 工作效率 20 □很高 □高 □正常 □低 的时间和 工 作 质 销售经理 量。 服从领导 的安排和 工作态度 10 □很好 □好 □一般 □不好 完成工作 销售经理 任务的态 度。 主动意识 10 □很好 □好 □一般 □低 主动承担 本职工作 9 销售经理 外任务的 表现。 员工在工 作任务、 学习能力 10 □很强 □强 □一般 □低 效率、态 度等方面 销售经理 的学习提 高情况。 工作中表 团队精神 10 □很强 □强 □一般 □低 现出的团 销售经理 队精神。 出勤情况 10 考核评定 □全勤 □有病事假 □无故 □迟到早退 旷工 员工考核 期内的出 勤情况。 销售经理 销售秘书 □良好 □合格 100-90 89-60 59-30 □不合 □优秀 格 考核得分 29 以下 考核人员 意 见 签字确认 5、绩效考核奖惩标准。 考核周期 目的 月度绩效考核 绩效工资发放依据 季度绩效考核 员工发展依据 绩效奖金标准 优秀 10 良好 合格 不合格 年度绩效考核 年度调薪及年终奖 金发放依据 八、考核流程： 1、绩效计划：考核前公司组织召开工作任务计划会议，传达企业 的战略目标、公司的年度经营计划，与各部门进行 沟通，并确保双方对此没有任何歧义。各部门按照 企业整体经营目标落实工作目标，确定考核期间 工作计划及任务，再将计划分配任务责任到人。 2、考核实施：考核期内部门主管及时了解员工工作任务、工作效 率、工作态度、学习能力、主动意识、团队精神和出 勤情况等各项考核指标，部门领导有责任及义务 为员工提供指导和帮助，以使员工在考核实施过 程中能够更深入的落实工作责任和目标，为考核 提供依据。 3、绩效评估：考核周期结束后，人事部门与各考核人员进行沟通， 11 听取考核人员的评估和意见，按照各考核人员的 评估和意见，将《员工绩效考核表》所规定相关内 容填写好，经本人和领导复核后签字确认备案， 做为确定员工的工作报酬，员工潜能的评价以及 相关人事调整的依据。 4、绩效反馈：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在 考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的 同时，找出工作中的不足并加以改进。让员工了解 自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标， 行为态度是否合格，双方共同探讨绩效未合格的 原因所在并制定绩效改进计划，同时，向员工传 达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨， 最终形成共识。 九、考核协调工作 被考核人如对考核结果或考核人有疑义，可向绩效考核主管 12 部门提出申诉，人力资源部进行调查，并同考核人进行沟通，如 需对原考核结果进行修改或重新进行考核，报由主管部门及领导 审批后进行。 第三部分 晋级制度 目的：为了提升团队成员的素质和工作能力，充分调动团队成员 的主动性和积极性，并在团队内部营造公平、公正、公开的竞争机 制，规范团队成员的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 适用范围：销售经理以下全体成员 内容： 公司可以根据工作需要依据相关考核标准，对员工的岗位或职 位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据 本人的意愿申请相关岗位的调动。 1、销售人员晋升是指销售人员在本区域内的岗位变动，由销售 经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并上报存档。 2、销售人员晋升分为三种类型 （1）职位晋升、薪资晋升 13 （2）职位晋升、薪资不变 （3）职位不变、薪资晋升 3、销售人员的晋级形式为定期与不定期两种： （1）定期：公司每年根据团队及员工整体情况，在年底进行统 一晋升（薪资晋升）。 （2）不定期：在工作中，对公司及团队有特殊贡献，表现优异 的员工，随时予以晋升。 （3）试用期销售人员：在试用期间，工作表现优秀者，由销售 经理推荐，提前进行晋升。 4、晋升方式 晋级方式分以下三种： （1）上级提拔 指在工作中对公司及团队有特殊贡献、表现优异的员工由上级 直接任命； （2）副职顶替 指主职出现空缺由副职或代职直接顶替； 14 （3）全员竞聘 指主职或代职不具备相应能力的由全员参与竞争聘用； 5、晋升、晋级原则： 晋级原则以由低层到高层逐层晋级的顺序为基本原则； 各职位晋升要综合考虑员工的工作绩效、及相应的工作能力； 公司所有岗位的轮换和晋升、晋级必须遵循一下原则： （1）岗位出现空缺时首先考虑内部招聘； （2）利于提高员工的综合能力，做到量才适用； （3）管理层人员的晋升、晋级必须遵循有利于提高其综合素质、 培养管理能力； 6、晋升条件： 晋升晋级条件由公司要求、部门要求、和岗位要求三方面组成； 1、部门要求标准是否达到； 2、岗位要求标准是否达到； 3、绩效考核标准是否达到； 7、晋级核定权限： 销售人员晋升主管由销售经理提议并呈总经理核定； 15 8、晋级流程 1、各岗位出现空缺由其上级提议选拔并根据情况确定选拔方 式有员工推荐、本人自荐、部门提名； 2、选拔人员及选拔对象根据选拔岗位的相应要求确定； 3、参与晋级人员依据考核标准提供相应的资料信息； 4、相关负责人通过各项标准审核通过并呈上级批准； 5、通过予以任命交由人事部门备案； 注：1、此制度各项考核标准详见相关文件； 2、此制度为晋级制度降级反之； 16
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部门岗位晋升考核改
一、部门领导评价表 部门 ： 岗位： 姓名： 序号 评价维度 1 工作绩效 完成工作的数量、质量、效率； 10 2 专业知识 完成本职工作相关的基础知识、专业知识、理论水平； 10 3 专业技能 完成本职工作所需技术、技巧、业务熟练程度、经验； 10 4 创新能力 在工作中，能够应用相关理论、知识展开调查研究，改进工作，提出新建议、新方案，进行改进或革新； 10 5 理解、判断力 能准确领会领导意图，能及时、正确的运用知识，经验，根据有关情况分析问题，判断原因； 10 6 沟通能力 为顺利完成任务，随机应变处理各种冲突；在尊重对方的前提下，阐明自己主张，并使对方理解，巧妙的使人采纳或认 10 7 8 9 10 定义 学习与发展能力 热爱本职工作，具有明细的发展目标，不断进取，努力学习业务技术知识和相关技能； 公司认可度 对企业文化、企业理念、组织管理、领导风格等组织行为的认可、参与、拥护及热爱程度； 积极性和责任感 无需具体命令和批示，能够保持明确的工作目标和旺盛的工作热情，不拿工作做筹码与公司和领导斤斤计较和消极怠工 协作性 团队意识强，服从工作安排，为群体的合作精神做贡献，无独行无独往，自作主张、和为私利排斥公司行为的情况。 评分合计 权重 10 10 10 10 100 上级评分 二、部门人员或工作相关人员互评表 评分标准 考核指标 被评人员 权重 优秀，90-100分 较好，80-90分 一般，70-80分 较差，60-70分 差，60以下 责任感 40% 任劳任怨，竭尽所能 工作努力，能较好工 有责任心，能自动自 交付工作需要督促方 敷衍了事,态度傲慢 ，无责任心，做事粗 完成任务 作 发 能完成 心大意 沟通协调 合作精神 40% 与他人沟通协调很有 成效,协调无间，为 与他人合作有效,爱 与他人时有合作,肯 与他人很少合作,仅 精神散漫不肯与别人 工作顺利完成尽最大 护团体，常协助别人 应他人要求帮助别人 在必要与人协调的工 合作 作上与人合作 努力 纪律性 20% 自觉遵守和维护公司 能遵守公司规章制度 偶有迟到，但上班后 纪律观念不强,偶尔 各项规章制度 ,但需要有人督导 工作兢兢业业 违反公司规章制度 经常违反公司制度, 被指正时态度傲慢 三、综合评价表 姓名： 日期： 晋升考核得分情况 部门领导评价得分情况 同级评价得分情况 综合得分情况=（部门领导评价得分*60%+同级评价得分*40%）： （综合得分≥80分方可晋级） 申请晋升级别： □一级 本部门领导 意见 人事企管部 意见 公司领导意 见 □二级 □三级 □其他情况
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采购部岗位等级晋升标准表
等级 蒇 评估标 准 薇 中级 初级 高级 艿 莄 螇 岗位名 称 薁 1、 2、 薆遵守公司各项规章制度 3、 4、 蚇良好的沟通协调能力 5、 6、 羂了解采购的目的和采购 作业流程 7、 8、 虿 制定部门的相关作业流 程及制度 9、 10、 螆熟悉公司所有物料 的性能及用途 11、 12、 莃能熟练操作常用办 公软件 13、 14、 肁大专以上学历或从 事相关工作经验三年以 上 荿 采购经 理 羁 采购员 罿 1、能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 肆 2、熟悉公司所购物料及用 途 蚃 3、熟悉常用办公软件，能 熟练操作 ERP 蒀 4、有一定的谈判技巧及谈 判经验 1、掌握与采购相关的法律法 规 莈 2、具有良好的管理、沟通、 协调能力 螆 螄 3、有一定的风险管理能力 4、掌握所有物料的市场价格 走势，能加以分析并控制成本 5、熟悉寻找材料的渠道及 资料的收集 2、具有丰富的采购与采购管 理知识 羆 3、能充分了解原材料供应商 所在行业的特点； 羆 蕿 5、熟悉所有物料的主要原材 料及其价格走势 膇 袆 节 4、有高级采购师职称 5、本科以上学历或从事相关 工作七年以上 螈 6、有中级采购师职称 7、大专以上学历或从事相关 工作五年以上 袁 1、熟悉与采购相关的法律法 规 蒆 2、熟悉公司所购物料的性能 及用途 1、掌握与采购相关的法律法 规 芈 2、掌握公司所购物料的市场 价格走势，能加以分析并控制成 本 芆 莅 3、了解所购物料的市场行情 及价格动向，有一定的成本意 识 肂 4、了解所购物料的主要原材 料及其行情变化，能有效寻找 合适的供应商及材料。 螀 4、有中级采购师职称 肇 5、大专以上学历 蒅 6、从事相关工作五年以上 蒄 螇 膆 1、具有很强的管理、沟通、 协调能力及风险管理能力 芁 3、熟悉所购物料的主要原材 料及其价格走势，并有一定的供 应商管理能力 蚀 5、有良好的谈判技巧及丰富 的谈判经验，有一定的供应商 蕿 肃 6、中专以上学历 管理意识 袈 采购文 员 蒃 修订记录 7、有相关工作经验 莆 6、有初级采购师职称 蚁 7、大专以上学历 莂 8、从事相关工作三年以上 1、 2、 蒂 能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 3、 4、 袆 对公司所购物料和供应 商有一个初步的认识 5、 6、 薅 了解并熟悉 ERP 下单流 程 7、 8、 袄了解采购文员工作流程 9、 10、 羀熟悉常用办公软件 11、 12、 衿中专以上学历 13、 从事相关工作一年 以上 1、熟悉公司所购物料及在哪 家采购 2、能熟练操作 ERP 下单 3、能有效与供应商沟通、协 调交货期与及交货量 4、能协助采购员处理进料品 质和数量异常情况 5、熟知采购文员工作流程并 能提出合理化建议 6、中专以上学历 7、从事相关工作两年以上 1、熟知公司所购物料的性能及 用途 2、能熟练操作 ERP 3、与供应商建立良好关系，协 调供应商按时交货； 4、能独立处理进料品质和数量 异常情况 5、能改善采购文员工作流程并 能实施 6、中专以上学历 7、从事相关工作三年以上 修订时间 版本 修订内容概述 01 版 全新发放
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电子商务员工考核及晋升制度
员工薪资结构、晋升办法 及绩效考核 薪资结构 【运营】 1、实习生 2、专员 等级 底薪 抽成 A 3K 3% B 3.5K 4% C 4K 5% 等级 底薪 抽成 A 5K 5% B 6K 6% C 7K 7% 3、经理 4、总监 【视觉】 1、美工 ——仅供参考 等级 底薪 抽成 A 3.5K 1% B 4K 1.5-2% C 4.5K 2% 等级 底薪 抽成 A 6K 2% B 7K 2% C 8K 2% 等级 底薪 抽成 A 3K 3% B 3.5K 4% C 4K 5% 2、设计师 3、总监 工资抽成发放比例办法 A 当月 40% B 季度 30% C 年度 30% 年度（项目完成合格率计算周期）：9 个月 ——仅供参考 等级晋升方法和流程 70%业绩分；20%成长分；10%态度分 专员岗位划分 数据、推广、视觉、活动、文案、SEO、客服 专员等级及晋升考核指标 专员等级：专员 A、B、C 推广：推广工具 ROI、操作店铺数、花费等级、操作失误率、客户满意度 视觉：完成率、正确率、工作量、销售增长、客户满意度 活动：活动营业额、方案完整性、方案协作实施、客户满意度 文案：工作量、效率、创意性、学习能力 数据：正确性、及时性、工作量、分析能力 SEO：工作量、关键词准确性、及时性 客服：售前：转化率、询单数、回复率、客服业绩、客单价；售后：工作量、 处理数量、售后完成率、工作效率、客户满意度 经理等级及晋升考核指标 经理等级：经理 A、B、C 考核指标：团队协作、工作量、业绩完成率、客户满意度 晋升办法 ——仅供参考 每月以 100 分满分为计。各等级当月必须达到标准分值。当月满足级别分值 即可晋升，连续 2 个月未达岗位分值，即降一个岗位级别，连续 3 个月未到最 低等级岗位分值，则清退。专员 C 到经理 A 的晋升考核期为 6 个月。 专员 A60 分；专员 B75 分；专员 C95 分 经理 A60 分；经理 B75 分；经理 C95 分 ——仅供参考
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各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！
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基层管理类员工晋升制度
基层管理类员工晋升制度 （一）晋升的目的 1、规范基层管理人才的培养、选拔和任用制度，推动基层管理 人才水平不断提高； 2、建立基层管理人员晋升通道，激励基层员工不断提高业务水 平，以卓越的现场管理推动企业的发展； 3、树立基层员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不 断改进，保持公司的持续发展。 （二）晋升的原则 1、各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开 发员工； 2、晋升必须坚持公平、公正、公开的原则； 3、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈； （三）晋升的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支 持和技术指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工， 应积极提供合适的晋升岗位； 2、对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应 积极将员工的情况报至人力资源部建立储备人才档案，同时也可以 向有关部门积极推荐。 类 管理类 别 级别 一级 处长（本科及以 上学历） 二级 班长 三级 拉长 四级 工人、统计员 （四）晋升的资格 无论何种晋升通道，员工必须具备以下条件才具有晋晋升的资 格： 1.由工人晋升为拉长，必须在公司工作一年以上，工作积极主 动、表现优异、有较强的组织管理能力；由拉长晋升为班长，必须在 公司拉长岗位上工作满两年以上； 2.晋升为拉长的人员在最近一年内的考核中不得出现 D 及以下 的等级；晋升为班长的人员在最近两年内的考核中至少有 50%以上是 良好，且不得出现 D 及以下的等级； 3.必须要有良好的工作态度和作风，符合拉长、班长的岗位要 求； （五）晋升的流程 1、部门内晋升按以下流程操作： 拟晋升员工提交《基层员工晋升申请表》；经部门经理批准， 人力资源部审核，主管副总审批后，人力资源部发布公告，进入 岗位实习阶段。 2、部门外晋升按以下流程操作： 2.1.各部门根据本部门岗位编制空缺的情况，填写《员工增补 申请表》，提交至人力资源部。由人力资源部将空缺信息（包括空 缺岗位职务说明书）在全公司范围内发布； 2.2.公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报 名，也可由主管领导推荐参加； 2.3. 报名人员填写《内部应聘登记表》，由人力资源部根据任 职条件对所有报名人员的资料进行初核，确认满足任职条件的人选； 2.4. 人力资源部组织初选合格人员参加理论和实践考核（业务 部门提前准备好题库）； 2.5. 岗位需求部门根据空缺岗位的性质及任职要求，结合笔试 成绩，确定面试人员进行面试。由人力资源部协同相关部门确定 “晋升评审团”成员； 2.5.1 晋升拉长评审团由相应系列的 5 位处级主管和拉长代表 （必须有员工现岗位处级主管和员工拟晋升岗位处级主管）+HR 组成， 评审团人员由 HR 主管推荐，经所在部门经理同意后成立； 2.5.2 晋升班长评审团由相应系列的 5 位处级主管和相关部门 经理（必须有员工现岗位处级主管和员工拟晋升岗位处级主管） +HR 组成，评审团人员由 HR 主管推荐，经主管副总同意后成立； 2.5.3 晋升处长按公司员工晋升制度中相关条款执行； 2.6.晋升评审团对参选人员进行评审； 2.6.1 参选人进行“晋升演说”，演说内容包括其以往工作业绩 或贡献，如何在拟晋升岗位开展工作等； 2.6.2 评审团人员进行提问，评分； 2.6.3 根据评分结果（总成绩＝笔试*40％+面试*60％）从参选 人员择优录用；员工拟晋升岗位上级领导对该员工晋升 有一票否决权； 2.6.4 竞聘成功者向人力资源部提交《基层员工晋升申请表》； 晋升结果报（副）总经理签批，人力资源部发布公告， 录用者进入岗位实习阶段。 （六）任用原则 1.原则上员工初次晋升为拉长及以上岗位均为临时负责人； 2.临时负责人的任期（考察期）一般为三个月到六个月，任期 满后，由其上级领导根据其任期期间的工作业绩等，进行考核，考 核合格者，填写《基层员工转正申请表》，报相关领导审批，批准 后，报人力资源部核准发文，据此调整薪资。 3.对于考察期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起 色的，工作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。 （七）评审原则： 1.评审团成员在评审前一天指定，由 HR 在评审前一天通知评审 团成员； 2.评审团成员的指定将实行回避制度，参选人员的亲属不得担 当评审； 3.评审团本着公平、公正、公开的原则对参选人投票； 4.汇总参选人的得票数，按得票多少排名，将前三名提交评审 团成员合议选定； （八）生效 1.本制度自发布之日起施行。 2.本制度由人力资源部负责解释。其他未尽事宜，由人力资源部 修订并呈总经理办公会核准后发布。
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教师晋升制度
7 教师晋升制度 圣文德书院 教师晋升制度报告文本 ((校董会修订日期: 2007 年 6 月 21 日)) 成员： 梁浩泉老师(主席)， 谢志强老师，潘美芬老师 目录 1. 委员会的工作 ……………………3 2. 进度报告………………………3 3. 教师晋升制度建议……… … …4 4. 教师晋升安排流程表…………7 5. 附录……………………………8 1. 委员会的工作 1.1 工作范围 检 讨 教 师 晋 升 制 度 ， 包 括 CM?AM; AM?SAM; GM? SGM; CM/AM/SAM?GM 及入职教师 CM 或 GM 的安排 1.2 工作程序 向教师收集对现行晋升制度 ( ( 附 录 一 ) ) 的意见，分析数据，建议 在旧有制度改善或重新订立制度，在教师进修日向各教师分享及讨论， 经修改後向校长提交最後建议，再由校长提交校董会审批。 2.1 进度报告： 1) 2003 年 6 月三位委员会成员接获工作安排 2) 2003 年 7 月至 11 月共收集了六间友校的晋升制度情况 ((附录二)) 3) 2003 年 10 月底向各教师发出问卷 ( ( 附 录 三 ) ) 4) 2003 年 11 月开会两次分析数据及由主席撰写新建议制度 5) 2003 年 11 月 23 日教师进修日 i) 向各老师报告研究进展及总结问卷 ( ( 附 录 四 ) ) ii) 向各老师介绍新建议 iii) 各老师分组讨论 iv) 各组汇报及收集意见 6) 2003 年 11 月 23 日至 2004 年 2 月 15 日 继续收集意见 7) 2004 年 2 月 13 日 召开谘询会接见老师，解释建议方法及理念 8) 2004 年 2 月 16 日 至 2004 年 3 月 15 日 撰写最後建议及将修改建议再作谘询 9) 2004 年 4 月 2 日 公布建议文件主要内容 10) 2004 年 4 月 14 日 召开谘询会接见老师，简介建议文件 11) 2004 年 4 月 15 日 向校长提交最後建议文件，再由校长提交校董会审批。 3 教师晋升制度建议 3.1 晋升的意义： 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献。 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责。 鼓励教师的专业发展。 3.2 晋升程序及准则建议： 校董会会根据学校的发展需要，在适当的时候，公布空缺，邀请老 师申请并公布对申请人的要求。 成立遴选委员会。 遴选委员会成员： 校长、一位副校长、学务主任或任教主科科主任 及一位民选老师 (民选老师在每学年初由全体老师选出，候选老师须 为 SGM 或 SAM 职位的中层管理老师，以免可能有直接利益关系)。 每位申请者的遴选委员会成员会不同，其中校长及民选老师则相同， 另外两成员则视乎能了解申请者工作表现的直属上级。 遴选委员会根据以下各资料讨论後向校董会作出推荐。 A. GM ? SGM / AM?SAM 项目 所占比例 GM?SGM AM?S AM 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校所厘定的附加条件 ? ? ? ? 40% 50% 下调至 下调至 30% 30% 40% 20% 20% 20% 10% 10% 上调至 上调至 20% 20% i) 必须在本校服务 5 年或以上 ii) 必须在其候任晋升职位工作 2 年或以上 3. 教学成效 参考 i) 为申请而设的考绩及观课等报告 ii) 申请者上两年来的考绩及观课等报告纪录。 iii) 多年来在任教科目的的表现及成绩 4. 领导能力 参考 i) 所担任主要职务(晋升项目)的领导表现、呈交的文 件、 ii) 年来的考勤纪录、 iii) 进修记录等。 5. 同事评估 由遴选委员会邀请 5 位不同职级而与申请人有工作 关 系 的同事给予评估 ( 注 ) (注： 所有评估须直接交回遴选委员会 ) 6.. 因申请升级而提交的个人建议书 及与遴选委员会会谈---总结 及反思其过往的教育经验及展望将来如何为学校作出贡献。 B. CM?AM 及 CM?GM i) 入职老师为 GM 条件：入职老师在聘请时由於须任教预科，而 该老师证明有足够能力 注 一 及学歴 注 二 （注一： 证明曾 任教 预科 2 年或以上 注二：为 该科主修 硕士 或为 大学主修及 已完 成该科教育学 院文凭） ii) 其他一切入职老师均为 CM 职级 （注三：校董会可因应个别特殊情况而调节入职者之职级） 所占比例 项目 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校所厘定的附加条件 i) 必须在本校服务 5 年或以上 ii) 必须: 任教预科 2 独立年(只计算该学 年最高年级)，共须两年达标； 或 任教中四、五年级两独立年加 中六或中七级一独立年(只计算 该学年最高年级)，共须三年达 标；或 任教中四、五年级四独立年 (只计算该学年最高年级)，共 须四年达标。 CM?AM CM/AM/SAM? GM ? ? i)? ii)? iii) ? iii) 所持学位或教育文凭与在校内任 教的科目相符 3. 教学成效 参考 i) 为申请而设的考绩及观课等报告 50% 60% 下调至 下调至 50% 40% ii) 申 请 者 上 两 年 来 的 考 绩 及 观 课 等报告纪录。 iii) 多年来在任教科目的的表现及成 绩 4. 工作热诚 20% 30% 20% --- 10% 10% 上调至 上调至 20% 参考 i) 所担任职务的表现、呈交的文件 ii) 年来的考勤纪录 iii) 进修记录等。 5. 同事评估 由遴选委员会邀请 5 位不同职级的同 事给予评估 ( 注 ) ( 注： 所有评估须直接交回遴选委员会 ) 6. 因申请升级而提交的个人建议书 及与遴选委员会会 谈--- 总结及反思其过往的教育经 验 及展 望 将来 如何为 学校作出贡献。 20% 申请人在上述各项中总分平均达 70%为合格推荐条件。但一切遴选 资料仍为保密，校董会未批审前不会向申请人透露情况。 对申请人所拥有的各项及总评分要求程度乃根据其申请之职位而定。 例如，对升任 SGM 的要求，当高於对一位 AM 或转职 GM 的要求。 副校长代整理所有资料， 包括观察结果或是否值得推荐的理由 ，由校长确认 後尽快呈交校董会 校董 会委 派之 校董 接见 各 被 推荐 者， 须考 虑学 校的 均衡 发展 及遴 选 委员 会所 作的 建议 ，并 确保 有 关 遴选 安排 符合 既定 的 准 则和 程序 ， 从能力合格者中挑选最适合人选，并作出决定呈交校董会 审批 後， 由校 董会 正式 发信 给有 关教 师 通 知 申 请结 果 ， 对申 请成 功 者确定晋升安排的生效日期及薪金细节，并须把批准信的副本交予 教育局的津贴帐目组 学校所属地区的教育局区域教育服务处 税务局局长 校监或校长与申请者见面通知申请结果，并 i) 对申请成功者表示恭贺 ii) 对申 请 失 败 者 ( 如合 晋升 条件 但未 有位 者 ) 作出 鼓励 ， 该 申请 者可於来年继绩申请晋升， iii) 对不被推荐者提出建设性改善意见，该老师可於两年後再作申 请。 在收 到通 知 後 十 四 天 内 ，申 请者 如有 不 满 可以 以 书 面 向 校董 会反 映 及上 诉 。 校董 会 应 委 派 一 个独 立调 查 委 员会 ，成 员至 少有 一位 校董 与未参与遴选该申请者的副校长调查及处理有关事宜。 独 立 调查 委员 会须 於 接 获 投 诉 後 三 个 月内 完成 有 关 调查 工作 ，并 向 校董会作书面报告。 校董 会接 获 独 立 调 查 委 员的 书面 报告 後 应 尽快 作出 仲裁 ，并 以 书 面 回应投诉者。 4. 教师晋升安排流程表 程序 负责人 建议时间 1. 选出一民选老师为当年晋升遴选委员会成员 校长 八、九月 2. 计算教师编制内确实出现空缺 校长 十一月 3. 公开邀请合资格的人士提出申请、公布职位的职责 说明 校长 十一月 4. 递交申请表及述志文章 十二月 申请人 5. 审查所有申请书，根据遴选准则定出合资格申请人的名 校长 一月 单 6. 成立每一申请人的遴选委员会 校长 一月 7. 遴选委员会接见申请人，并根据所 得一切资料作出评分 校长 二月 及计算，确定申请人能力是否达到学校的既定晋升准则 8. 整理所有资料 (包括观察结果或是否值得推荐的理由) , 副校长 三月 由校长确认後呈交校董会 9. 校董会委派之校董接见各被推荐者，(须考虑学校的均 校监/校董 四月 衡发展及遴选委员会所作的建议，并 确保有关遴选安排 符合既定的准则和程序)，从能力合格者中挑选最适合 人选，并作出决定呈交校董会 10. 校董会作最後审批 校监 四月 11. 评定获选晋升的教师的薪金 校长 五月 12. 与申请成功者见面，并正式发信给有关教师通知申请 校监/校长 五月 结果，确定晋升安排的生效日期及薪金细节，并须把批 准信的副本交予 教育局的津贴帐目组 学校所属地区的教育局区域教育服务处 税务局局长 13. 向全体教职员公布申请结果 校监 五月 14. 更新校内的教师编制记录 校长 七月 11. 校长与申请者见面 校长 五月 12. 申请人如有不满可以书面向校董会反映及上诉 申请人 五月 13. 设立一个独立调查委员会处理有关事宜。 校董 六、七月 a. 对申请失败者 (如合晋升条件但未有位者)作出鼓励 b. 对不被推荐者提出建设性改善意见 附录一 1. PROCEDURE FOR NOMINATION OF PROMOTION SAM, AM and Upgrade from non-graduate to GM* are promotion posts for non-graduate teachers. 2. PGM and SGM are promotion posts for graduate teachers. 3. Teachers who are appointed functional posts do not get an automatic promotion. They must go through the promotion procedure. A GM teacher must have worked at a functional post for at least one year before his/her application for promotion. 4. Procedures for the Application of Nomination for Promotion are: A. Minimum Requirements : An applicant must have fulfilled the conditions for promotion set by the Director of Education Bureau ( specified in the Code of Aid for Secondary Schools ) and at least five years of service at St. Bonaventure College and High School ( including the current academic year ). B. Get an application form from the Principal in person. C. Submit an application form together with a personal proposal which states clearly what extra duty /responsibility he/ she will initiate and how students and the School will benefit. The documents must be submitted directly to the Principal in person before the deadline of application. 5. This nomination procedure applies for all posts except Principal and Deputy Principals. These are two important posts and the School Management Board will try all means to select and appoint the most suitable person. 附录二 友校的晋升制度情况 甲校 背景：百年传统学校，但仍约有少於十个晋升职位。 晋升程序： 校方在适当时候公布空缺及遴选准则邀请老师申请。 成立两个遴选委员会： SGM 遴遵委员会 / PAM＋SAM＋AM 遴选委员会 遴选委员会成员： 校长、副校长 三位在本校年资 5 年或以上的老师(由全体老师选出) PGM(副校长)一职由校董会自组遴选委员会负责整个遴选程序。 遴选委员会根据以下各资料讨论後向校董会作出推荐。 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校教师及领导层指标 3. 教学成效(参考多年来在任教科目的的表现及为考绩而设的观 课等报告) 4. 同事评估-- 邀请 10 位不同职级的同事给予评估 5. 申请者年来的考勤纪录。所担任职务的表现、进修记录等。 6. 述志文章---总结及反思其过往的教育经验及展望将来如何配合 学校的发展 7. 会谈 校董会委派之校董会谘议会会见各被推荐者并作出决定呈交中央校董会 校董会通过後由校监去信教育局正式摧荐。 校长/副校长与申请者见面通知申请结果。 申请者如有不满可向校董会谘议会反映。 教育局批核後校方正式通知申请者及处理有关事宜 乙校. 背景：五年学校，只有数位教师已晋升。 程序： 1）升职简介会-----公布空缺，晋升条件，程序、年资、训练，是否 符合学校的使命方向等，但以教学表现为重。 2）同事自行申请 3）校长、副校长为申请者进行考绩 ---观课及整体表现 校长撮写综合报告 4）所有老师投票表示赞成／反对每位申请人晋升（资料给校董会参 考） 5）所有资料提交「升职委员会」（全由校董组成，校长不在内） 由该会接见申请人後作最後决定。 丙校. 背景：十年的学校 程序： 1 )校方公布空缺，邀请老师申请。 2 )同事可自行申请，同时校长可邀请同事申请。 3 )成立遴选委员会，成员有校监、校长、内有老师参与。 4 )每位老师已有一个「成长发展档案」，另须写反思及前瞻文章 5 )收到申请表及资料後遴选委员会在会内自行讨论申请人是否适合晋 升。 6）申请人被邀与委员会见面，但老师成员则不会接见。。 7 )遴选委员会作最後决定推荐给校董会通过。 丁校. 背景：十五年学校，约有少於十个晋升职位。 程序： 1 ) 校方公布空缺 2）由校政委员会提名（校长、副校长、训辅、教务、课外活动、资 讯料技、行政主任组成〕。 3 )老师不能自行申请，但可向校政委员会委员表达意愿。 4 )成立推荐委员会：由校政委员会委员及熟识晋升职位工作要求的人 士组成。 5 )择荐委员会根据年资、性格、健康状况对学校的忠诚等决定是否向 校董会推荐。 6）校董会审批後作最後决定 7) 设反映／上诉渠道 戊校. 背景：三十年学校，约有少於十个晋升职位。 晋升程序： 1) 校方在适当时候公布空缺邀请老师申请。 2) 老师自行申请及须填写反思及前瞻文章 3) 成立遴选委员会： 由校长、一位副校长、与申请人有关工作的部 门主管及一中立老师组成。中立老师由校长 顾问委员会选出，须与申请人无直接关系， 并在过程中不会公布此人姓名，此人亦须宣 誓公正及不泄露任何资料。 4) 校长及有关部门主管再观课。 5) 结果提交校董会。 6) 校董会派专责校董约见申请人。 7) 办学团体代表约见申言请人通知结果。 巳校. 背景：约三十年学校。该校曾被 Qai 高度评价。 晋升程序： 1) 校方在每年十二月邀请有兴趣之同工申请。 2) 有兴趣申请之同工在限期前递交申请书。 3) 收集所有申请书後，由校长及校董会见申请人。 4) 校长向校董会推荐升级教师。 5) 校董会作出最终决定，然後由学校推荐升级。 6) 学校通知老师其申请是否成功。 推荐升级之准则 1) 校董会经接见申请人後之评分。 2) 校长之推荐。 3) 有关申请人各项成就及学历。 评分要求简述： 1) 领导才能 2) 与同事和校长之相处及合作 3) 工作表现及能力 4) 对学校的忠诚 5) 专业成长 6) 年资 附录三 圣文德书院 晋升制度检讨委员会 问卷调查结果 ( 回收问卷共 28 份 ) 请回答以下的问题，或在适合地方加上? 甲. 个人资料： 1. 你的姓别： 16 男 2. 你的学歴： 5 12 女 硕士 + 认可大学学位 + 教育文凭 或以上 16 认可大学学位 + 教育文凭 3. 你的职位为 5 认可大学学位 2 教育学院 9 SGM/PAM 9 GM 4 AM/AM 6 CM/其 他 4. 你已在本校服务了 8 0-5 年 4 6-10 年 5 11-16 年 11 16 年 以上 乙. 对本校老师晋升制度的认知程度及意见( 第四页附上本校教师手册内晋升 程序以供参考)： 5. 你很了解本校现有的晋升制度 4 完全同意 13 同意 10 不同意 0 极不同意 6. 你认为本校现有的晋升制度是合理及公平的 0 完全同意 15 同意 6 不同意 5 极不同意 1 不清楚 7. 你认为本校现有的晋升制度有改善的必要 8 完全同意 14 同意 3 不同意 1 极不同意 1无 意见 8. 请简略说出你对现行制度的意见 有点儿戏，但又好像晋升困难 现行方式组成的晋升委员会并不能对申请人作出客观及全面的评核，既 欠公信力亦不能达到选贤与能的目的 晋升委员会多不是评核者，变成评核与考绩没有直接作用 升级委员会应将九位民选教师代表改为五位校方委位的老师 看来很公平、公正及有足够的透明度 Ad Hoc committee 未必能客观审理申请。 有学位之 CM 乃教育制度之牺牲品，非当事人之责任 申请人与晋升委员会间欠缺交流。委员会只能以文件及平时印象，在一 次会议中作出决定，亦未能从考绩表现中去证明其决定是否恰当 有数名老师多年来都是 Ad Hoc Committee 的成员，或多或少会影响 投票结果 其他……………………. 丙. 收集意见： 9. 你认为本委员会在检讨晋升制度中，重点应放在哪处 (可?多於一个) 17 CM 晋升 AM/SAM 16 CM 转职至 GM 18 GM 晋升 SGM 15 新入职老师定职 CM 或 GM 10. 教师晋升的意义是在於 (请列出其重要性的次序 1-4) 2 配合本校福传使命。 17 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献。 7 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责。 2 鼓励教师的专业发展。 11. 请以晋升条件的因素先後，列出其优先考虑次序 (1 –12 ) ( ) 内为首三 选次数 6(9) 有领导能力 8(19) 具教学热诚并取得教学效果 0(6) 有处理行政能力 0(4) 与同事关系良好 0(0) 与学生关系良好 7(21) 1(8) 具工作热诚，能以身作则 勇於承担 0(0) 乐於接受新事物及挑战 3(8) 对学校忠诚，具使命感 2(4) 在校服务年资较长 0(0) 掌握最新的教育发展路向 0(0) 在校外获取与教育有关的功积(例：参与课程发展或 考评局工作) ___ 其他(请列明)_________________________________________ __________ 12. 晋升老师在第 11 项的表现，校董会应从哪方面作为主要参考数据 (可? 多於一个) 16 校长的考绩及评核 24 直属部门主管的考绩及评核 21 以往数年的考绩记录 16 老师的评核 9 自荐及述志书 13. 晋升老师应 (可?多於一个并列出认同方法的次序) ( ) 内为首选次数 20(12) 自行申请 16(7) 由校长及校长顾问委员会推荐 13(2) 由校政常务执行委员会推荐 6(1) 由其他老师推荐 14. 校方须要设立一晋升委员会来处理老师的申请 6 完全同意 16 同意 4 不同意 0 极不同意 1无 意见 15. 如你同意设立晋升委员会来处理老师的申请，这委员会应包括(可?多於 一个) 7 校董 12 校监 21 校长 14 副校长 18 任教科主任 8 训导主任 7 辅导主任 1 宗教事务主任 13 民选老师 14 学务主任 7 课外活动主任 0 其他____________________ 16. 由 CM 转职至 GM，应视为晋升 3 完全同意 7 同意 14 不同意 2 极不同意 17. 由 CM 转职至 GM，应接受相同晋升的程序 3 完全同意 8 同意 13 不同意 2 极不同意 18. 申请人的晋升与否，校董会拥有最终的决定权 4 完全同意 22 同意 1 不同意 0 极不同意 19. 除教育局规定的晋升条件外，本校应加入附带条件 2 完全同意 17 同意 7 不同意 20. 如你同意第 19 项，则应加入哪些附加条件 1 极不同意 15 须在本校服务 2-10 年或以上 13 必须在其候任晋升职位工作 1-4 年或以上 1 其他_______能独立处理训导工作____________________ 21. 其他意见 : 希望能公平、公开地选贤与能；不要因升职不公而做成不平之气，影响 士气 现行的晋升制度透明度过低，晋升的条件不清晰 由於 CM 转 GM 不涉及工作或职位改变，可调低所需条件，如在本校服 务年敕 2-3 年，无须特定职位；转职条件以申请人学科上的专业发展条 件及能让学生获得更佳学习效果为原则 附录四 问卷调查报告 1) 回收问卷有 28 份 (约为发出问卷的四成) 2) 交回问卷者男女比例、学歴、职级及在校服务年资平均分布，并无异常 3) 虽在问卷附有本校的晋升制度程序，但老师对本校现有晋升制度的了解只 是一般 (63%) 4) 认为本校现有的晋升制度是合理及公平的仅过半数 (55%) 5) 大部份认为本校现有的晋升制度有改善的必要 (79%) 6) 对现行制度的意见围绕在现存晋升委员会的安排不恰当 7) 认为检讨晋升制度中，各职级均应检讨，没有重点取向 8) 教师晋升的意义大部份是在 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献(17/28) 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责(7/28) 9) 晋升条件的首三位因素为 具教学热诚并取得教学效果(8/27) 具工作热诚，能以身作则(7/27) 有领导能力(6/27) 10) 多认为晋升参考数据应主要来自各上级对申请者多年的考绩，但也应包 括老师的评核；自荐及述志书被认为不太重要 11) 认同申请晋升老师可 i) 自行申请或 ii) 由校长、校长顾问委员会或校政常务执行委员会推 荐 12) 大部份认为须要设立一晋升委员会来处理老师的申请 (81%) 13) 认为晋升委员会主要成员应包括校长、任教科主任、副校长、学务主任、 校 监及民选老师 14) 六成人不同意视由 CM 转职至 GM 为晋升，及不认同应接受相同晋升的 程序 15) 接近百分百认同申请者晋升与否，校董会拥有最终的决定权 16) 除教育 局规定的晋升条件外，七成人认为本校应加入晋升附带条件，主要? 必须在本校服务 2-10 年或以上 必须在其候任晋升职位工作 1-4 年或以上 17) 其他意见未有特别
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酒店员工晋升制度
晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为使酒店人才管理达到人尽其才、各尽其能的目的，充分调动员 工的工作积极性和主动性，并在酒店内部形成公平、公正、公开的竞 争机制； 规范员工的晋升、晋级工作程序，特制定本管理办法。 二、范围 适用于酒店所有员工。 三、基本原则 (一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (二) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (三) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (四) 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (五) 先内后外的原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没 有合适人选时，考虑外部招聘。 (六) 部门与人力资源部双重考核的原则。 四、 晋升需具备的条件： (一) 具有良好的职业道德 (二) 在职工作表现优良 (三) 具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历 (四) 具有较好的沟通和适应能力 (五) 具有较大的发展潜力 (六) 完成职位所需的有关训练课程 五、 晋升核定权限： (一) 高层（包括：总经理、副总经理）由董事长提议，经集团 董事会核定； (二) 部门总监由分管副总经理初审、提议，经总经理办公会核 定； (三) 中层（包括：部门正副经理）由主管副总初审、提议，总 经理办公会核定； (四) 部门主管，由部门经理初审、提议，主管副总核定； (五) 基层（领班）由部门主管提议，部门经理和人力资源部共 同按规定程序考核，行政总监批准核定； 六、管理职责划分 高层的晋升工作由集团人力资源部负责组织。部门总监（含）以 下的员工晋升工作由酒店人力资源部组织、并负责任职资格条件的审 查、任职公布等业务运作。各用人部门负责向人力资源部推荐符合晋 升条件的员工，并配合人力资源部进行晋级员工的具体考核工作。 第二章 员工的晋升通道 一、 纵向发展 部门普通员工(E-A5 级)→部门领班或文员(E-A5 级)→部门主管 →部门经理或副经理→部门总监→副总经理→总经理 二、 横向发展 有时员工选择或酒店安排的第一份工作不一定是最合适的，如 果发现其另有所长，可以在公司内重新选择安排，如 前厅部到服务 部，再晋升为某一管理职位； 第三章 员工晋升管理 一、 晋升时机： (一) 根据酒店及部门经营管理的需要，对符合某管理岗位的员 工或部门申请晋升的员工由人力资源部组织，由相关领导对 该员工的晋升进行考核。 (二) 某管理岗位职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当 人选，可依本办法按程序办理晋升。 二、晋升程序 (一) 主管以上人员的晋升由人力资源部组织，高层或董事会审 定 1. 确定拟提升职位 2. 推荐合适人选 3. 晋升考核 由拟提升岗位的主管上级负责对当事人进行晋升考核， 考核内容主要包括： （1） 现工作岗位的表现、业绩； （2） 是否符合拟任职岗位的条件； （3） 管理方面的潜质； （4） 职业规划是否与酒店发展吻合； （5） 职业素养是否达到新岗位的要求； 4. 决定人选 经相关领导考核，批准后决定是否晋级；并由对应的 领导签发任命通知，由人力资源部下发各部门。 5. 任职培训及试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考 核合格方可正式上任。任何晋升新职务的员工，都将接受两个 月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。试用满 两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪 酬待遇；不能胜任者，退回原岗位或由酒店按需要按排到其 它适合的岗位。 6. 重签聘用合同 考核合格同意转正，重新签订聘用合同，合同期一般为 二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 (二) 基层员工的晋升程序 1. 确定拟提升职位（部门） 2. 推荐合适人选（部门） 3. 晋升考核 酒店人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进 行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人 员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素 质与能力考核表》 4. 决定人选 人力资源部汇总考核结果，经与用人部门经理讨论后 决定最后人选，由人力资源部总监签发任命通知。 5. 任职培训试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考 核合格方可正式上任。任何晋升新职务的员工，都将接受两个 月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。试用满 两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪 酬待遇；不能胜任者，退回原岗位或由酒店按需要按排到其 它适合的岗位。 6. 重签聘用合同 考核合格同意转正，重新签订聘用合同，合同期一般 为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 晋商国际大酒店人力资源部 2012-7-26 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 累计聘任 年限 年 个月 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 主管副总意见 职 缺 状 况 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准 ○是 ○否 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审 核 意 见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 总经理意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并 签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件二： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 年 原职位 新拟任职部门 新职位 个人资料 年 月 入职时间: 工作经历 部门及人力资 源部考核审议 结果 行政总监意见 日生, 岁 学历 : 外部工作年限 : 晋升说明 日 名 原任职部门 年龄: 月 年 年, 内部工作年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○尚有不足，建 议先代理职务或 延 期 办理； ○同意推荐为储 备领导者 行政 总监 签 名： 部门负责人 意见 办理； ○尚有不足，建议 先代理职务或延期 办理； ○同意推荐为储备 领导者 部门经理签名 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （中层人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 主管副总评估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施 计划并确定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管副总 评语 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80% 分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （领班级人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 分值 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 工作能 力 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 部门 经理 小计 10 13 15 主管评估 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 员工自 评 10 100 签名: 行政 总监 签名: 评语 评语
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培训部讲师晋升制度
培 训 部 讲 师 文件名称 晋 升 制 文件类型 文件号 页码 版本号 编制人 复核人 签发人 发布范围 生效期 版次 变更页码 变更内容简述 01 版 全部 新文件建立 生效日期 度 为了完善培训部讲师的管理制度，明确讲师的任职晋升标准，完成培训讲师梯队建设，特制订本制度。 1. 晋升流程 1.1 主动申请原则，培训讲师自主申请晋升 1.2 申请流程 1.3 评定委员会成员：公司副总经理、管理中心总经理、人事经理、培训经理 2. 评审方法 2.1 新招培训讲师，由人事部会同培训部确定培训讲师的级别，并享受相对级别的薪资待遇； 2.2 培训讲师级别晋升原则上遵循逐级晋升的原则，由培训部组织相关部门进行评审，并公布结果，抄送人事部； 2.3 晋升需评审委员会全票通过，评审委员会具有一票否决权，并给出建议； 2.4 每年固定举行两次评审，春、秋季各一次。若上一季度获得晋升，原则上不得参加下季度的评定。 3. 晋升通道及标准 级别 知识技能 见习讲师 60 分及以上 初级讲师 65 分及以上 中级讲师 70 分及以上 高级讲师 75 分及以上 评定维度 工作业绩 独立主持培训会少于 3 次； 独立开发课程少于 3 课时； 培训少于 20 课时； 独立主持培训会不少于 10 次； 独立开发课程不少于 6 课时； 培训不少于 30 课时； 独立主持培训会不少于 20 次； 独立开发课程不少于 10 课时； 培训不少于 50 课时； 能独立主持各种类型培训会 素养评分 60 分及以上 70 分及以上 85 分及以上 90 分及以上 首席讲师 80 分及以上 独立开发课程不少于 15 课时； 培训不少于 60 课时； 至少有 1 课时王牌课程 能独立主持各种类型培训会 独立开发课程不少于 18 课时； 培训不少于 80 课时； 至少有 3 课时王牌课程 90 分及以上 备注：需三项评定维度均达到要求。 4. 晋升福利待遇 讲师级别 行政级别 基本薪资（月） 见习培训师 专员 5000~6000 初级培训师 专员 6000~8000 中级培训师 专员 8000~10000 高级培训师 主管 10000~12000 首席培训师 经理 12000~15000 5. 晋升评审表 5.1 讲师素养评分表 讲师素养评分表 姓名 项目 1. 语音适中，抑扬顿挫 2. 普通话标准，无方言 3. 语言流畅，表达清晰 日期 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 评分级别 8 分（好） 7-6 分（适中） 8 分（好） 7-6 分（适中） 8 分（好） 7-6 分（适中） 讲师级别 得分 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 4. 举止得当，表达得体 5. 穿着得体，仪容洁净 6. 气氛和谐，氛围轻松 7. 反应敏捷，处理得当 8. 活力四射，感染力强 9. 互动性高，参与度强 10.时间分配合理，控制得当 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 总分 5.2 知识技能评分表 讲师知识技能评分表 姓名： 讲师级别： 项目 知识储备（每项 10 分） 1. 获得基金从业资格证书、证券从业资格证书或其他与培训相关的资格证书 2. 有非常擅长的一个领域的培训 3. 从事培训工作 2 年及以上 培训技能（每项 10 分） 4. 能熟练使用相关软件，完成课程开发工作 5. 课程结构设计合理，内容丰富，条理清晰，实用性强 6. 寓教于乐，能充分调动学员的积极性，引发兴趣 7. 掌握多种授课方法，授课过程中灵活应用，游刃有余 8. 对于课程中出现的异常和紧急情况处理很得当 组织实施（每项 10 分） 日期： 得分 9. 培训的组织、实施合理、周到、高效 10.培训的策划富有创意，具有创新精神 总分 备注： 1. 知识储备每项 10 分，符合要求即得满分； 2. 培训技能和组织实施按以下标准打分： 10-9 分（非常好）；8 分 （好）；7-6 分（适中）； 5 及以下（差）
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培训讲师等年级晋升制度
培 训 讲 师 等 级 晋 升 制 度 一 、 等 级 晋 升 办 法 1 、 明 确 使 培 越 自 提 升 2 、 电 教 3 、 划 分 师 、 4 、 等 见 讲 目 培 训 我 培 适 营 培 为 高 等 级 习 师 的 训 教 师 职 业 发 展 规 划 讲 师 能 够 有 效 的 自 我 评 估 ， 不 断 完 善 、 超 训 用 销 训 四 级 级 讲 范 部 讲 个 讲 说 师 围 培 师 等 师 明 了 情 理 市 熟 有 公 训 了 训 能 材 深 产 能 的 踪 熟 备 总 能 掌 能 产 够 状 性 初 级 讲 师 中 级 讲 师 个 人 素 质 及 培 训 技 能 训 组 、 各 地 一 级 代 理 培 训 讲 师 等 级 划 分 级 ： 实 习 讲 师 、 初 级 讲 师 、 中 级 讲 技 能 要 求 解 代 理 体 系 ( 公 况 、 一 、 二 级 体 系 ) 场 等 外 部 环 境 （ 悉 公 司 销 售 的 产 品 ， 能 够 承 司 现 有 产 品 的 ； 解 培 训 组 织 、 实 施 的 流 程 ； 够 独 立 编 写 、 教 案 、 讲 义 入 了 解 竞 争 对 品 够 独 立 承 担 培 组 织 、 实 施 、 等 工 作 悉 终 端 销 售 ， 对 终 端 销 售 经 结 的 能 力 够 了 解 顾 客 心 理 握 一 定 的 培 训 ， 培 训 生 动 性 强 品 推 广 能 力 ： 针 对 市 场 竞 争 编 写 具 有 针 、 实 战 性 的 教 材 司 代 所 担 培 培 《 化 《 识 训 课 程 企 业 文 》 产 品 知 》 时 间 3 个 月 《 巧 《 理 《 手 识 训 培 销 》 顾 分 竞 产 》 讲 训 4 个 月 4 个 月 培 教 手 训 跟 具 验 售 技 客 析 争 品 《 师 》 心 》 对 知 培 的 技 能 现 对 《 如 何 推 广 *** 产 品 》 《 如 何 做 高 级 讲 师 5 、 方 式 时 间 讲 师 晋 升 具 备 需 上 现 、 题 、 无 重 具 体 第 一 教 案 第 二 各 方 第 三 考 核 《 讲 第 四 过 去 证 书 颁 发 并 有 升 ， 6 、 工 作 从 事 晋 ： ： 等 资 “ 交 工 培 大 办 阶 、 阶 面 阶 基 师 阶 个 ： “ 厂 只 现 时 培 具 验 励 具 能 训 精 够 产 析 培 培 一 法 测 个 比 有 ， 的 备 ， 促 通 承 品 、 训 养 定 高 名 盖 人 过 于 企 。 等 员 六 六 丰 及 能 一 能 销 业 担 战 市 战 他 的 富 的 培 培 训 人 力 定 的 业 够 策 划 活 动 务 工 作 业 务 培 训 略 及 市 场 推 广 略 的 制 定 人 ， 并 管 理 能 力 训 员 经 激 务 、 技 培 ， 能 场 分 具 备 现 场 销 》 《 能 《 略 业 培 市 分 务 训 场 析 促 技 》 战 》 6 个 月 升 技 每 级 格 讲 一 作 训 错 法 段 幻 段 评 段 本 素 段 人 办 能 试 为 主 ， 采 用 答 辩 方 式 三 月 ， 或 四 个 月 组 织 一 次 ； 一 级 培 训 评 ， 定 于 每 次 全 国 集 中 式 培 训 之 际 ： 师 等 级 说 明 ” 条 件 ； 份 《 个 人 晋 升 申 请 》 ， 对 前 期 的 工 作 表 经 历 进 行 总 结 ， 包 括 培 训 内 容 、 培 训 课 人 数 、 培 训 场 次 、 培 训 地 区 效 果 反 馈 等 。 失 者 方 可 获 得 评 比 资 格 。 ： ： 准 备 一 份 专 题 培 训 教 材 ， 需 有 教 材 、 灯 等 教 学 资 料 。 ： 授 课 ， 评 定 人 员 对 授 课 内 容 、 表 现 等 估 、 测 试 ： 答 辩 ， 对 答 辩 人 进 行 相 关 的 技 能 测 试 ， 素 质 、 反 应 能 力 、 表 达 能 力 等 ， 填 写 质 评 定 表 》 ： 综 合 评 分 ， 决 定 是 否 晋 升 ， 同 时 参 考 工 作 表 现 和 工 作 经 历 步 长 需 阶 间 训 步 签 加 段 超 低 业 同 级 定 个 个 讲 时 印 位 月 月 师 ” 证 书 ， 盖 有 公 司 印 章 ， 标 注 “ 讲 师 等 级 ” 。 每 次 晋 章 即 可 。 者 ， 均 从 “ 初 级 讲 师 ” 开 始 。 者 ， 从 见 习 讲 师 开 始 。 二 、 培 训 讲 师 定 位 、 职 能 、 职 责 1 、 讲 师 定 位 具 有 管 理 功 能 的 培 训 讲 师 。 培 训 属 于 基 本 技 能 只 有 通 过 管 理 ， 才 能 推 动 培 训 长 期 发 展 。 总 公 司 培 一 级 培 训 二 级 培 训 2 、 学 习 建 议 学 习 项 目 理 论 知 识 经 累 验 积 实 验 战 经 演 力 讲 能 管 力 3 、 理 能 培 对 负 确 培 对 将 训 自 责 定 训 市 上 讲 己 培 培 实 场 级 训 讲 师 ： 管 理 全 国 培 训 体 系 讲 师 ： 管 理 省 培 训 体 系 讲 师 ： 管 理 本 地 区 促 销 员 队 伍 方 式 ： 月 书 互 地 地 总 终 心 读 ， 交 区 区 结 端 售 书 并 流 培 优 ， 销 点 活 编 、 训 秀 上 售 从 方 式 动 ： 每 写 成 幻 探 讨 经 验 交 案 例 、 传 到 网 ， 选 择 事 销 售 月 读 一 本 灯 片 ， 相 流 销 络 周 工 产 出 幻 灯 片 ： 将 本 售 方 法 心 得 总 结 末 到 核 作 销 巧 收 解 求 读 书 ： 大 声 朗 读 ， 三 最 法 ： 最 大 声 、 最 清 晰 、 最 快 速 演 讲 ： 公 众 场 合 发 言 或 多 实 施 培 训 培 训 体 系 的 建 立 ， 或 当 地 促 销 员 管 理 师 职 能 、 职 责 所 负 责 区 域 进 行 管 理 训 成 绩 、 档 案 的 管 理 训 需 求 ， 制 定 培 训 计 划 施 、 考 核 、 跟 踪 及 培 训 进 行 总 结 ， 信 息 反 馈 提 供 的 培 训 课 题 推 广 下 去 、 集 培 售 案 、 训 技 例 了 需 讲师素质评定表 姓 名 培 训 课 题 讲 师 级 别 声 音 音 量 、 语 调 肢 体 语 言 仪 态 、 仪 表 气 氛 调 节 学 员 互 动 性 授 课 方 法 时 间 分 配 与 控 制 实 战 性 条 理 性 充 实 性 教 案 结 构 日 培 训 从 事 时 1 、 讲 师 个 人 素 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 2 、 培 训 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 3 、 课 程 10—9 分 好 ； 好 ； 好 ； 技 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 内 期 课 时 培 训 间 质 ； ； 10—9 ； 中 ； 教 案 可 读 性 10—9 教 材 排 版 、 编 辑 教 材 内 容 丰 富 性 幻 灯 片 生 动 性 10—9 反 应 速 度 10—9 中 ； 中 ； 10—9 中 ； 10—9 中 ； 中 ； 分 分 分 分 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 5 、 答 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 辩 9—8 8—6 好 ； 8—6 9—8 分 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 能 ； 9—8 好 ； （ ； 9—8 ； 9—8 好 ； 9—8 8—6 分 好 ； （ ； 8—6 分 （ 8—6 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 容 分 分 （ 好 ； （ 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 4 、 教 材 、 教 案 10—9 9—8 ； 9—8 好 ； （ 9—8 分 好 ； （ 9—8 （ 9—8 ； ； ； 非 常 好 ； 6— 差 ； 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 8—6 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 8—6 分 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 分 分 分 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 分 ） 答 案 满 意 程 度 语 言 流 畅 10—9 思 路 清 晰 10—9 分 中 ； 10—9 中 ； 分 分 中 ； 时 间 控 制 10—9 中 ； 总 分 评 语 ： 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； ； 9—8 好 ； （ ； ； 9—8 （ 9—8 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 9—8 （ 8—6 分 分 好 ； 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ）
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人事人员岗位晋升标准考核表
人事人员岗位晋升标准考核表（示例） 职位 总经理 业绩 品行 培养人才 如何维持 备 注 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 副总经理 人力资源总监 人事高级经理 人事经理 知识 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达 成率达到目标，企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期， 制度合格 基本制定公司制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 基本制定公司制度， 具有文化建设及导 入的能力，具有培 训的能力，具有制 度建设的能力 承担责任４ 分。清财４ 分。商业保密 ５分，领导力 ４分 培养经理 ２名，培 养管理人 员７名 目标完成度为９０% 以上，人才流失率 为１０%以内，人力 资源体系健全，品 行良好 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，具有报 告与方案制订能 力，具有制度的规 划能力 承担责任４ 分。清财３ 分。商业保密 ４分，领导力 ４ 培养主管 ２名，培 养管理人 员５名 目标完成度为８０% 以上。纪律遵守。 差错率月１次以 内，服务满意度在 中度以上 精确了解国家相关 承担责任３ 培养主管 人才达成率为８０ 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。 人事代经理 人事主管 人事办事员 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强， 人事工作部门运作支 持力度强 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力具有报告 与方案制订能力， 具有制度的规划能 力 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 完成工作要求，达到 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法，掌握考核、招 聘、培训、劳动等 人力资源知识并应 用 分。领导力３ 分。清财３分 ２名，培 养管理人 员５名 %，人才流失率为年 １０%，人力资源工 作满意度为优秀， 品行良好 承担责任３ 分。清财３ 分。职业化３ 分 培养主管 ２名，培 养管理人 员５名 承担责任３ 分。清财３ 分。职业化３ 分 培养人事 办事员２ 名，培养 管理人员 ４名 目标完成度为８０% 以上。纪律遵守。 差错率月２次以 内，服务满意度在 中度以上 主动：３分。 承担责任：３ 分。学习力： ３分 新员工培 训考试合 格率１０ ０%，人事 办事员１ 名 目标完成度为８０% 以上。纪律遵守。 差错率月２次以 内，服务满意度在 中度以上
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销售岗位晋升制度
各部门岗位名称 销售部岗位名称和薪酬晋升制度 一、 业务职位名称 1、 OEM 代工主管 2、 工程合作主管 3、 渠道业务主管 4、 渠道部经理 二、 内勤职位名称 1、 销售文员 2、 物流专员 3、 销售助理 三、 外销职位名称 1、 外贸专员（基本工资同业务主管待遇） 2、 外贸经理（基本工资同大区经理待遇） 薪酬待遇和晋升制度 1、OEM 部门经理 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：3000 元 业绩组成：代工销售额+组本部分销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 0.5% KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 2、工程合作主管 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 业绩组成：工装合作销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 1% KPI 系数*0.8% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 3、渠道业务主管 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 开发奖金：完成或超出开发目标客户数，即予以新客户奖金 30 元/家，反之未完成开发目 标数量，每少一家相应扣除 20 元/家。 业绩组成：版本销售额+渠道部分壁纸销售额 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1.5% 80%当月销售任务完成任务 当月销售任务 1.3% 60%当月销售任务完成任务80% 当月销售任务 KPI 系数*0.9% 完成任务60% 当月销售任务 KPI 系数*0.75% 项目 销售提成比例（代工） 0.5% 完成销售任务 不能完成销售任务 KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 4、渠道部经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：5000 元 开发奖金：区域内所有成员当月的开发考核标准累加即为整组的开发目标，完成或超出整 区的开发目标家数，即予以新客户奖金 10 元/家，反之未完成整区的开发目标，每少一家 相应扣除 10 元/家。 业绩组成：本组内完成的版本销售额+壁纸销售额。 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1% 70%当月销售任务完成任务当月销售任务 0.8% 完成任务70% 当月销售任务 0. 6% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：400-500 元 （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 5、销售文员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 6、物流专员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 7、销售助理 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 备注：内勤业务所有岗位绩效工资之和按照销售额 0.1% 计算。 内勤业务所有岗位加权系数之和=1 8、外销专员 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*销售额 0.4%*加权系数 9、外贸经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：3000 元 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*所负责整个外贸部门的销售额 0.2%*加权系数 10、销售部组织架构图 销售副总经理 渠 道 部 OEM 市 场 部 部 部工 程 合 作
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终端员工晋升制度新（附表）
机密等级：A 终端员工晋升制度 编 制： 审 核： 批 准： 受控状态： 发布日期：2012 年 3 月 30 日 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，规范公司终端员工的晋升、晋级工作 流程，特制定本制度。 二、适用范围 厦门区域、泉州区域专柜/专卖店所有员工 直营导购：试用导购、初级导购、中级导购、资深导购； 直营店助：店助（即初级店长）； 直营店长：店长、资深店长； 三、内容 公司直营部可以根据工作需要，对直营终端员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职 位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请直营终端内部的调动，或者晋升为公司其它 部门职员； 3-1．终端员工晋升可分为职位变动、职级变动； 3-1-1 员工直营终端内晋升 指员工在直营终端内的职位变动、职级变动或者工作店铺调动，由直营经理或者直营主管 根据实际情况，经考核后，申请人上级领导须填写《员工晋升申请表》，员工本人提交《工作 报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理批准后，交由人力资源中心存档。 3-1-2 公司终端员工部门之间的晋升； 指终端员工在公司内部各部门之间的流动，需经考核后，拟调入部门须填写《员工晋升申 请》，员工本人提交《工作报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理或总经理批准后， 交由人力资源中心存档。 3-2．员工晋升的形式分为定期或不定期 3-2-1 定期：公司根据员工工作表现，按照严格的考核制度和考核周期，对员工进行晋 升； 3-2-2 不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，由店长或者相关部门主 管推荐，经考核后，报相关部门经理审批或通过总经理批准后，可对员工进行晋升； 3-2-3 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由店长或者相关部门主管推荐，提前 进行晋升。 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 直营主管 店 长 督 导 店 助 资深店长 四、晋升构架 公司为每位终端员工的成长和发展的提供学习和晋升的空间，力求让每位员工都能成长为 初级导购 资深导购 终端的销售管理精英。为此，公司对店铺员工的成长提供了完善的晋升“九大阶梯”，具体 内容如下： 中级导购 见习导购 五、针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准 具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升标准科学公平公开 的情况下，员工才能具体掌握努力的方向，也成为员工平时工作的行为准则；同时公司在对员 工进行晋升时，也有严格的标准可循。 5-1．见习导购→初级导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《见习导购评定表》，试用员工提交《实习期工作心得》→主管审核， →主管实习员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《实习导购晋升申请》交人力资源中 心备案。 （2）标准 《见习导购评定表》 考核标准：综合得分 80 分以上； （3） 权限 店长→直营主管→人力资源中心 （4） 考核周期 3-5 个工作日； 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-2.初级导购→中级导购 （1） 晋升流程 店长填写并提交《初级导购晋升申请表》，初级导购提交《初级导购工作心得→主管审 核→主管与初级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《初级导购晋升申请》、 《导购进阶培训考核表》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级导购晋升、降级申请》晋升条件，直营主管和经理审核批准； （1） 权限 店长→直营主管→直营经理→人力资源中心 （2） 考核周期 3 个月及以上； （3）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月的个人业绩都达到 90%（含）以上 2.产品的 FAB 知识，以当店货品的 15 款（主销款及平销款）为主 3.搭配知识，以当店实际 10 款货品为主，按实际比率 4.营运流程，四大模组九大流程或服务七步曲的熟练运用 5.POS 系统的熟练操作 6.能应对简单的客诉及近三个月客人投诉率 7.连续两个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-3.中级导购→资深导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管审核 →主管与中级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购晋升申 请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管和直营经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营科长→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 （3）晋升条件（详见附表） 1. 连续五个月的个人业绩都达到 95%以上 2. 产品的 FAB 知识，以当店货品的 25 款（主销款及平销款）为主 3. 搭配知识，以当店实际 20 款货品为主，按实际认识比率 4. 能够独立完成日常帐目 5. POS 系统的熟练操作 6. 能够协助店长处理客诉 7. 连续四个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-4.初级、中级、资深导购→店助 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管 审核→主管与中级导购员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购 晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1. 销售能力的体现，可培养一至两名中级导购 2. 店铺各项帐表的完整操作 3. POS 系统各项熟练操作 4. 陈列知识的了解 5. 货品的控制及灵活调配 6. 团队的协作能力 7. 客情管理 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-5.储备干部 → 店助 1. 实习一个月期间对店铺各项业务的熟练操作，包括销售、货品、陈列、帐目及人员管理 2. 个人销售能力的体现，由实习店铺的店长提报 5-6.店助→店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《晋升初级店长申请》，导购、店助提交《工作心得和计划》→主管 审核→主管与导购、店助员工面谈→直营经理批准→总经理批准→《晋升初级店长申请》交人 力资源中心备案； (2) 标准 满足《晋升店长申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 导购 12 个月及以上；店助 6 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.各项事务的合理安排与对接，包括做帐、陈列、人员管理、货品管控 3.连续两个月店铺业绩区域排名第一的可直接晋升 5-7.店长→资深店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→主管审核→主管 与店长面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级店长晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续六个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.店员的流失率控制在 10%以内 3.为当店铺培养并输送了三名以上的中级导购 4.每月的绩效分值达到 85 分以上 5-8.初级、中级、资深店长→督导/直营主管 （1）晋升流程 直营经理填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→直营经理与店长 面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《店长晋升申请》晋升条件； 直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续 12 个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.团队的凝聚力与合作精神，任职期间无投诉 3.为当店铺培养并输送了二名以上的资深导购 4.每月的绩效分值达到 95 分以上 5.有较强的目标管理能力和店务各项事情的处理应变能力。 六、员工晋升的基本原则 1. 德能和业绩并重的原则； 不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德 寡的员工，这样做势必会在员工中造 成不良影响，从而打击其他终端员工的积极性。 2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则； 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 3.直线晋升与交叉晋升相结合的原则； 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.能升能降的原则； 根据绩效考核，员工职位可升可降。绩效考核规定中有连续不达标降级的条例，以此促进 终端员工不断的学习，充分调动员工的工作能动性、积极性，不断地修正工作。 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日
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基于双通道的人才晋升设计
目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 序列 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知识 的管理层级，领导一个团队负 责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 窄 浅 级 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 3 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 横向差异 2 度 纵 向 差 异 级 深 广 度 宽 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 特点 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 复杂 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 最高分 最低分 最后得 分 691 691 435 565 482 488 660 266 506 228 266 460 460 220 302 204 400 462 484 204 383 评委 6 评委 8 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 评委 8 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第 1 阶段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 推动业务获得持续发展的竞争优势 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万 人的规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家 所有人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养 计划两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的 岗位竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你 发现这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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晋升管理层人员360考评表
宝安区公明田寮友邦塑胶厂 晋升管理层人员 360°考评表 一、晋升人员基本信息 姓名 性别 入职日期 身体状况 现任职位 所属部门 出生年月 最高学历 从事现任岗位日期 拟晋升职位 拟晋升部门 二、办公自动化操作水平考评（上机操作） 考评人 被考评人分数 评语： □暂不适合晋升 考评人意见 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 三、基本素养考评（笔测） 考评人： 测 评 项 目 测试项目分析 被考评人意见 智 商 测 试 情 商 测 试 性 格 测 试 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 四、岗位任职资格要求考评（笔试） 考评人 被考评人分数 评语： 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 五、沟通协调和组织领导能力考评（面谈） 考评人： 被考评人分数 宝安区公明田寮友邦塑胶厂 考 评 项 目 1.礼仪风度 □优 □良 □一般 □差 2.口头表达能力 □优 □良 □一般 □差 3.沟通协调能力 □优 □良 □一般 □差 4.领导控制能力 □优 □良 □一般 □差 5.分析和解决问题能力 □优 □良 □一般 □差 6.优点 7.缺点 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 六、360°评价晋升人员（至少三位同事以书面形式评价，以附件形式保存） 考评人 对晋升人员的评价（主要针对工作态度进行评价） 周围同事 签名： 上级领导 签名： 七、最终意见 原部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 拟晋升部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 人力资源部意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 董事总经理意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 如出现意见不统 一，则以董事总经 理意见，为最终意 见。
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公司晋升通道及激励体系
说明： 1、针对非销售部门员工访谈普遍提到的自己没有晋升通道，看不到自己在顾家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多， 衡，特设计销售和非销售部门的晋升级别通道，大致思路如下，还需要进一步研讨和确定 2、针对销售平时的短期激励和奖励不多的情况，建议导入月度销售会议，导入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果 3、针对全公司员工没有月度表彰或大会，建议导入每月的员工大会，可以奖励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见 4、针对公司人才引进困难，可以导入员工内部推荐伯乐奖，进行转介绍员工的奖励 一、晋升通道——非销售部（供参考） 级别 底薪 岗位 35000 师19 师18 30000 核心高层 师17 26000 22000 师16 师15 18000 师14 16000 厂长、总监、副总 经理等高层 14000 师13 师12 12000 师11 10000 师10 8800 厂长、部长、工程 师（专业人士） 7800 师9 师8 6800 师7 5800 部长、主任、核心 5300 师6 骨干、工程师（专 师5 4800 业人士） 师4 4300 3800 师3 师2 3300 师1 2800 工厂：操作工人、 线长等 员5 2500 后勤：仓管员、跟 2300 员4 单员、质检员、办 公文员等 员3 2200 员2 2100 2000 员1 一、晋升通道——销售部（供参考） 销售部级别 底薪 资深营销副总 5500 营销副总 资深大区总监 高级大区总监 大区总监 高级区域经理 5000 4500 4100 3800 3600 晋升办法（供参考） 1、每半年或1年有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门 2、特殊贡献的员工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升 3、管理岗位或特殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 4、晋升申请由直属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升 晋升办法（供参考） 提成 团队提成 团队或个人 1、每半年或一年有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要 2、考评的项目：业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 客户满意反馈、团队培养、执行力等 3、视具体情况综合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方 中级区域经理 初级区域经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 见习业务经理 3300 3000 2800 2500 2200 2000-2500 团队或个人 个人提成 无提成 四、销售部PK机制（1-3号） PK机制一： 根据整年任务目标，制定1-6月、7-12月半年任务目标，与小组负责人签订任务协议 1、每月初1-3号定期销售部大会 2、分析上个月业绩和客户情况 3、各小组负责人将本组任务分解到每个组员 4、导入PK机制：每个小组必须拿出300-500元，公司拿出2000-3000元，一共5000元左右 5、当月任务最高的前2个小组，按照6:4分配奖金 6、根据各月情况，可以调整奖励的额度 五、伯乐奖（人才引荐奖） 1、凡是为公司推荐人才，新人正式入职之日，公司奖励200元 2、新人工作满3个月后，公司另外支付200元，分4个月平均支付，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 六、每月奖项设置（仅供参考） 冠军团队：针对四个销售小组，月度业绩最高者 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳销售进步奖：针对销售部新进的业务人员，客户反馈+经理推荐+公司审核方式 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳配合奖：针对后勤服务人员，公司选举或部门经理推荐的方式 1、后勤每月可以选出1-2名，投票选举或部门经理推荐，公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳助人奖：针对公司所有人，乐于助人，真诚热情，得到大家的支持 1、全员投票+经理推荐+公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多，心里极度不平 定 ，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果良好 给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见下面 （供参考） 有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门晋升指标 工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升或跳级 殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升评估小组由高层管理者组成） （供参考） 有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要确定晋升的人数 业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 团队培养、执行力等 合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方式进行 责人签订任务协议 00元，一共5000元左右 ，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 荐+公司审核方式 二、原来薪酬体系 区域经理 提成 底薪 3600元 月度目标 月度目标 0% 4400*完成率 区域经理 底薪： 三、调整后薪酬体系 岗位： 月度提成： 半年奖励 个人业绩 固定点数 ？% 半年任务目标*80% 0% 无提成奖励 3600（根据级别） 特殊区域市场 减少或增加点数 ？% 半年任务目标*80% 固定点数 ？% 新渠道开发奖励 根据情况确定 一次性奖励
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拟晋升中级职称调查表
拟晋升中级职称调查表 单位(盖章)： 姓 名 单位负责人签字： 出生年月 工作时间 第一学历毕业学校 毕业时间及专业 后学历毕业学校 毕业时间及专业 现职称 及首聘时间 计算机 合格科目 奖励 成果 论文 外语 语种及成绩
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09-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 部门（公 司） 月 日 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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