025广西人才交流服务中心薪酬制度设计思路
广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系咨询项目 -- 薪酬设计思路交流 -- 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本文的结构 方案设计的前提和需 要解决的问题 我们的解决方案可以 达到目的 方案设计思路讲解 中心薪酬分配存 在的问题 新华信方案 既满足厅里 的意见，也 能解决中心 在薪酬分配 方面的问题 市场－资源模型 人事厅对薪酬改 革的指导意见 2004 年 4 月 保密文件 岗位评价 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计的基础——市场－资源模型 现 状 原 因 解决办法 中心收入指标难于合理 地分解到各个部门 中心效益工资迟迟 难以发放…… 市场－资源模型 各个部门的工资提取比 例不便确定 市场－资源模型是薪酬设计的基础 按标准评分 2004 年 4 月 计算各部门 收入指标 确定各部门 岗位 保密文件 确定各岗位 薪酬 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目前中心在薪酬分配方面存在的两个突出问题 各部门业务收入 指标如何切分？ 如何让薪酬体现 内部公平？ 2004 年 4 月 •在目前工资总额与收入挂钩的前提下，如 何合理地在各个部门之间分配业务收入指标， 使任务的分解科学、合理、公平 •由于各部门收入不同，提取的效益工资也 各不相同，造成同样的岗位在不同部门之间 收入差距较大，极大打击某些部门员工的工 作积极性，不利于吸引并激励业务骨干 •不合理的地方突出表现在：某些部门的简 单劳动岗位比另一些部门的业务骨干岗位收 入高、相同或相似的岗位在不同部门收入差 距较大等 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 人事厅对本次薪酬制度设计的四点指导性意见 • 本次薪酬制度方案设定工资总额：按照业务收入的 25 ％提取 • 基本工资不要动，但效益工资可以根据业务完成情况进行发放，要体 现“多劳多得” • 薪酬的设计要体现对骨干的激励作用 • 中心是厅里事业单位改革的试点单位，最终要走市场化道路。因此， 方案的设计既要立足目前的实际，又要考虑 1 、 2 年后完全市场化运 作的前景，要平稳过渡、革除弊端、衔接顺利。即： – 新方案要保证从目前事业单位薪酬体系到将来市场化薪酬体系的平稳过 渡 – 改革现有分配制度的弊端 – 薪酬制度既要满足现在中心发展的需要，又要有良好的延伸性，能够在 中心将来完全市场化运作时，仍然有指导意义，即“短期可用，长期可 提升” 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求 A 、解决中心分配方面的问题 我们的思路 解决的问题 确定部门 收入指标 通过“市场－资源模型” 来确定各个部门的收入指 标 部门收入指标分配不科学 确定个人 年度工资 收入 将工资总额进行分解，变 名义上的“效益工资”为 实际的“岗位工资” 内部公平问题——效益工资 按岗位价值进行分配 确定部门 收入提取 比例 将部门年个人收入之和除 以部门收入指标，得到部 门工资提取比例 部门工资提取比例为计算 得出，而非谈判确定，节 省中心领导的时间和精力 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求（续） B 、符合厅里的要求 厅里的要求 我们的设计 工资提取比例为 25 ％ 严格按照 25 ％的限制比例进行设 计 基本工资不动 效益工资可调 基本工资大致维持现状，效益工资 重新设计 体现对骨干的激励作用 通过岗位评价确定“效益工资”， 把“效益工资”拉开差距，使之真 正体现骨干的价值 近期可用，远期可提升 未来将基本工资并入“效益工资” 部分，按照同样的设计思路即可得 到市场化工资体系 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本次薪酬设计的指导原则 •薪酬设计三原则 •外部公平：薪酬应以行业水平为参考——限于中心事业单位性质和人 事厅的约束，目前难以达到 •内部公平：按照岗位价值分配薪酬——通过使用新华信职位评价软件 进行岗位评价后解决 •自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱——引入绩效考核制度，将 薪酬和考核结果挂钩 •市场化导向 •虽然本次薪酬改革无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要 体现市场化的分配导向，使岗位的贡献和岗位收入挂钩； •体现激励作用 •拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架 分析过程 中心收入总额 市场－资 源模型 部门收入总额 计算 部门工资提取比例 部门年度工资 总额 固定部分：包括基 本工资、津贴等 中心工资 总额 加和 分 解 可变部分：效益 工资 岗位评价 软件 2004 年 4 月 个人年度效益 工资分配额 个人效益工资 分配系数 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架（续） 实际分配过程 部门实际收入 A 、管理、专业技术、 业务类人员薪酬分配 乘以各自 提取比例 部门工资总额 首先发放 固定收入 按效益工资分配系数 进行分配 B 、市场营销类收入 提成分配办法 •采用底薪加提成的分配方式 C 、勤务类薪酬分配 •实行计件工资制 2004 年 4 月 剩余效益工资 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决部门收入指标分配难题的办法——市场－资源模型 •市场经济下，企业业务收入的增长，既受所处市场状况的影响，也依赖于拥 有和投入的资源 •市场状况是指：市场竞争结构、进入壁垒、退出壁垒、市场内主要竞争对手 的力量、市场增长率、市场容量等等； •拥有和投入的资源包括：政策资源、人力资源、资金数量、业务管理能力、 科研力量等。 •市场状况越好，拥有和投入的资源越多，业务收入就应该更高 市场 状况 2004 年 4 月 业务发 展状况 保密文件 投入 资源 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 市场－资源模型在人才中心的应用 根据中心的实际情况，我们在市场和资源方面分别遴选了下列指标对 中心不同业务领域的发展情况进行分析 市 场 资 源 2004 年 4 月 •市场增长率 •市场容量 •市场成熟度 •市场竞争激烈程度 •市场地位 •政策资源 •人力资源 •资金支持 •项目运作经验 •公共资源的支持 保密文件 各 个 部 门 业 务 收 入 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 各个部门业务收入的分配－－市场－资源模型 市场－资源模型 市场 状况 • • 培训部 市场部 • • 代理部 分别确定各个业务部门的 市场情况和资源情况 根据市场－资源模型确定 各个业务在这个模型中的 位置 计算各个部门在模型中的 位置到原点的距离 把这个距离换算成比例关 系，作为各个业务部门分 配中心业务收入的比例 开发部 资源 状况 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决效益工资分配时的办法——岗位评价 对中心岗位进行 评价 计算各岗位的效 益工资数额 确定各岗位的效 益工资分配系数 等 差 数 列 法 2004 年 4 月 得出的评价分数 排队 等 差 数 列 递 增 法 二 次 函 数 拟 合 法 阶 段 等 差 数 列 法 保密文件 将排队分数划入 若干等级中 确定最高岗位和 最低岗位的倍数 …… 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 新方案的特点总结 •将名义上的效益工资变成了实际的岗位工资，换种途径解决了上一个被厅 里否决掉的方案中试图直接提高基本工资的问题； •解决了部门之间的不公平问题，做出相同贡献的岗位，其收入基本相同； •综合部作为支持部门，应该是“成本中心”，因此其效益工资不再与各业 务部门的效益工资平均数挂钩，解决了长期困扰综合部的难题； •中心领导作为中心的高管层，其作用是把握战略方向，指导各部门业务发 展，因此其效益工资也不应与各业务部门的效益工资平均数挂钩，而应该 与中心整体业务发展情况挂钩； •今后中心完全与市场接轨时，薪酬的制定可以直接将基本工资和效益工资 合并，按照同样的分配系数分配，就变成了目前通用的岗位工资，再按照 绩效工资与利润考核挂钩的办法就可以变成完全市场化的“岗位＋绩效” 的薪酬体系。 2004 年 4 月 保密文件 第*页
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Hay岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup * 薪酬是什么 货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) 福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) 认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) 机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) 环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup * 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup * 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup * 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup * 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup * 岗位分析 您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 “ 这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法 HayGroup * 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup * 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup * 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup * 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简 短、准确地表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也 就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup * 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup * 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup * 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） * 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup * 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 * 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 * 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 * 关键绩效衡量指标 “ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标 HayGroup * 岗位的范围大小 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 HayGroup * 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 * 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup * 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup * 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup * 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup * 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 * 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup * 岗位分析的用途 招聘人员 培训人员 绩效评估人员 岗位分析 经理人员 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup * 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup * 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup * 合益岗位评估方法 第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密 , 结构清晰 适合于不同的公司 HayGroup * 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 解决问题 思 考 的 环 境 管 理 范 围 思 考 的 挑 战 人际关系技巧 HayGroup 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 * 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 * 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 * 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup * 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup * 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup * 谢 谢 HayGroup * 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） HayGroup *
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XX乳业有限公司考评及薪酬方案
XX 乳业有限公司 考评及薪酬方案 此报告仅供 XX 乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 招聘 分派人员 到岗 组织结构与 工作设计 人力资源 管理体系 个人 发展 业绩与奖励 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 业绩考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订经营计划与财 务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 依 据 三 个 • 每 年 年 初， • 每 个 经 营 季 • 年 终 根 据 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 关 标 各 行 和 – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 • 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 整体经营计划 负责人： • 管理高层 具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划 计划 • 销售部： • 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算 • 市场部： • 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算 • 加工厂 • 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划 • 牛场 • 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算 • 财务部： • 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算 （详见计划体系文 件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决策会议 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 各部门 KPI 评分表 姓名 指标 部 门 目标值 职 务 实际值 达标率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 综合评分依据各部门的具体 KPI 考核指 标计算而得出 指标 得分标准 3 能够满足招 聘需求，推 荐人员符合 要求 5 高效满足招 聘需求，推 人员招聘 荐人员完全 时效性与 胜任工作 质量 4 及时满足招 聘需求，推 荐人员比较 胜任工作 考核工作 高 效 完 成 考 的及时性 核 计 划 ， 质 （与年初 量优异 计划比） 提前完成计 培训工作 划 ， 落 实 效 果优异 部门费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 内部问卷调 各部门满 查 得 分 为 5 意度 分，各部门 十分满意 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 核计划，质 划，质量良 核计划，或 量很好 好 质量不理想 该职位可控指标， 且可以反映业绩 提前完成计 划，落实效 果良好 低 於 目 标 5% 内部问卷调 查得分为4 分，各部门 比较满意 2 偶尔不能满 足 招 聘 需 求，推荐人 员有时不太 胜任工作 提前完成计 划，落实效 果一般 达标 未 完 成 计 划，或落实 效果不好 超过目标5% 内部问卷调 查得分为3 分，各部门 表示一般 内部问卷调 查得分为2 分，各部门 不太满意 举 例 1 经常不能满 足 招 聘 需 求，或推荐 人员经常完 全不胜任工 作 不能完成考 核计划，或 有严重质量 问题 严重落后于 计划，或落 实无效果 超 过 目 标 20% 以 上 内部问卷调 查得分为1 分，各部门 十分不满意 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 以权重反映各指标 的相对重要性 * 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾 • 制定下季度各部门工作计划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划 目的： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 参加者： 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的 与各部门经 持召开高层 通知部门经 奖惩下达到 理进行个别 经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由 交流 议，提案各 并进行必要 部门经理再 • 听取该部门 部门的奖惩 的沟通 对下属员工 经理的意见 方案 进行奖惩 • 人力资源部 和对初步考 • 由总经理单 核结果的陈 独提案各位 记录并实施 述 总监的奖惩 奖惩结果， • 并初步决定 方案 撰写各部门 该部门的奖 • 总经理将奖 经理本年度 惩方案 惩提案报董 的考核报告， 事会批准 并存档 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责平均各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取得年度 KPI 指标数据，填写 干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 延迟 5 天提 交报告 计算综合 KPI 得分 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 2.5 分 - KPI 得分： 2分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 实际 : 例1 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考 核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 由人力资源部根据其年度 KPI 综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独拟定 总监 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 报董事会批准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例 姓名 KPI 指标 总经理意见： 部门 / 公 司权 重 中高层经理年度考核报告 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 签 名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小 销售部人员薪酬结构 15%5% • 月度、年 度奖金： - 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩 45%55% • 基本工资： - 根据职级序列 和薪级序列 40%50% 销售经理和销售代表 标准年收入 = 月基本工资 12 + 月度奖金 + 年度奖金 除销售部外人员薪酬结构 • 年終奖： - 各部门 KPI 综合评分 - 基本工资 • 基本工 资： - 职级序列和 薪级序列 40%30% 20%10% 60%70% 80%90% 业务部门 职能部门 标准年收入 = 月基本工资 12 + 年终奖 金 （根据 KPI 考核确 定） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 根据职级序列、职级和薪资序列，确定人员基 本工资 职级序列 (经理人序列) 高级经理 经理 主管 薪级 基本工资 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 M34 M35 M36 M37 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 职级序列 (销售序列) 职级序列 职级序列 薪级 基本工资 薪级 基本工资 薪级 基本工资 （职员序列） （生产序列） 高级职员 高级销售 初级销售 试用业务员 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S01 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 700 650 600 550 500 450 400 200 中级职员 初级职员 见习 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C01 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 1200 1100 1000 900 800 700 600 700 650 600 550 500 450 400 300 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 工程师 技工 操作工 见习 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A01 2700 2450 2200 1950 1700 1450 1200 1500 1350 1200 1050 900 750 600 700 650 600 550 500 450 400 300 * 根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和 职级 职级序列、职级与岗位对照表 职级序列 (经理人序列) 对应岗位 高级经理 （董事长）、总经理、 副总经理、总监、高级 部门经理 经 理 部门经理、销售部高级 销售经理、高级主管 主 管 主管、销售部省级（太 原）区域/渠道经理 职级序列 (销售序列) 对应岗位 高级销售人员 、销售部市级 高级销售 （除太原）区 域/渠道经理 初级销售 销售代表 试用业务员 试用业务员 职级序列 （职员序列） 对应岗位 职级序列 （生产序列） 对应岗位 高级职员 主管会计、高级 秘书 工程师 高级工程师、研究 开发人员等 中级职员 会计、秘书、高 级内勤、系统维 护员、车队调度 、一般职员等 技 工 技术操作工、电气 维修工、品控师、 工艺员等 初级职员 库管、出纳、内 勤、前台、打字 员、接线员、 操作工 见 习 见习职员 见 习 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 操作工、司机、水 电工、品控员、叉 车工、司磅员、炊 事员、磨料工、门 卫、搬运工、送草 工、清洁工等 见习工人 * 所有人员根据其职级和薪级等因素确定月基 本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作地区、工作绩效等 因素确定其薪级 确定职级 确定薪级 M11 高级经理 M12 M13 M14 M15 M16 M17 高级经理 经理 主管 M21 M22 M23 经理M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 主管M34 M35 M36 M37 经理人序列 • 确定工资水平 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 举 例 等差 1500 元 等差 800 元 基本工资： 3100 元 / 月 等差 300 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 销售部人员的奖励和薪资结构 太原区业务员月收入计算 : 标准月收入 = 基本工资 + 开户费＋送奶费 太原区其他两渠 道和外埠人员薪 资结构 提成标准：开户费： 1 元 / 户；送奶费： 0.1 元 / 袋 操作办法： • 业务员聘用前两个月为试用期，公司支付基本工资： • 业务员两个月后转成正式业务员，以两个月内订户达到 200 户（暂定）为标准，不达标者予以辞退 • 如果客户投诉业务员，经核实情况属实着，根据情节轻重， 罚款 10-50 元，直至辞退 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 （详见销售部人员薪资体系文件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 其他人员年终奖主要根据其年度 KPI 综合评 分和基本工资水平确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：某部门经理年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.9 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 = 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 例如基本工资： 3100 元 / 月 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 分四个阶段逐步建立 KPI 业绩考评体系 试 运 行 阶 段 确定关键业绩指标 制定计划 时间 正 式 运 行 阶 段 试行日常考核和年 修订关键业绩指标 终奖惩 制定计划 2001 年 5 月 2001 年 6-12 月 正式运行 2002 年初 2002 年 工作 要点 • 在确定各部门 • 从 2001 年 6 月 • 根据 2001 年 • 2002 年管理高 职责的基础上，确 定管理团队和各部 门经理的关键业绩 指标 到 12 月，公司按 照管理体系进行运 作，包括管理高层 、人力资源部采用 KPI 体系检查各部 门的工作 KPI 考评体系试运 行的情况， 2002 年初对各部门的关 键业绩指标进行修 订，使其更加合理 • 2001 年底，管理 年度计划，正式将 KPI 考评体系纳入 计划体系中 层、人力资源部 按照 KPI 考评体 系开展工作，年 终根据关键业绩 指标的表现对各 位干部进行业绩 考评和实施奖惩 • 在制定 2001 年 公司计划预算的基 础上，人力资源部 确定 2001 年各部 门关键业绩指标目 标值 高层根据各部门的 KPI 考评得分情况 各部门的奖惩方案 ，人力资源部执行 • 2002 年公司制订 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评奖惩体系实施概要 总经理 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 建立全面的 KPI 考评 奖惩体系 基于部门 KPI 考核， 结合各部门业务特点的 考核奖惩方案 实施要点：针对 XX 乳业公司的现状，增加 KPI 考评体系的可操作性，对 各部门及各部门经理以上人员采用 KPI 考评、奖惩体系；而各部门内部采 取结合部门业务特点的考核、奖惩方案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评体系实施概要 总经理 • 部门经理以上人 员直接根据 KPI 考 核结果确定奖惩 • 根据部门 KPI 考 评结果，公司先将各 部门经理以下人员的 奖励基金发放到各部 门 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 • 各部门经理再根据部门内部考评、奖 惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上 级经理 批准后施行，并报人力资源部备 案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 年终奖具体确定办法 • 年初：确定公司各部门 KPI 指标目 标值 • 年终： - 部门经理以上人员根据其管辖部门的 KPI 综合得分确定年终奖 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评分 • 年终： - 各部门领取年终奖的职员的基本工资 总和作为月基本工资基数 - 这些职员的年终奖总和根据其所在部 门的 KPI 综合得分和月基本工资基数确 定 年终奖总和 = 月基本工资基数╳年终奖 系数╳ KPI 综合评分 - 由部门经理具体分配下属人员的年终 奖 举 例 • 年初： - 某部门：确定年度工作计划和各项 KPI 指标的 目标值 • - 假设： 按照考核，该部门的 KPI 综合评分为 3.9 部门经理薪级： M25 基本工资： 3100 元 部门职员基本工资总和： 15000 元 • - 年终奖确定： 部门经理年终奖： 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 部门其他职员年终奖励基金为： 15000 ╳0.5╳3.9=29250 元 - 由部门经理根据考核情况具体分配每个职员的 年终奖。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：经理人员年收入确定举例 举 例 KPI 考核表 高级经理 高级经理 经 经理 主管 3100 理 主 薪级序列 职级序列 KPI 得分 3.9 管 确定基本工资 (M25): 3100 ╳ 12 = 37200 元 年收入 : 确定年终奖 : 3100 ╳ 0.5╳ 3.9 = 6045 元 37200+6045=43245 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬确定 • 年初：确定 各人的目标年 收入、各区域 的销售额目标 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 薪酬结构 说明： • 提成系数 = （目标年收入 - （基本工资 + 费用）╳ 12 )/ 年目标销售额 • 各级销售经理和销售代表在完成其目标销售额 50% 以上时方可领取奖金。 • 行政人员的年目标销售额、实际销售回款额、考核得分等同其所在区域销售经理的数额 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售人员的考核得分确定 举 例 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86 说明： • 各级经理、主管定期对下一级销售人员的工作完成情况进行全面考核，用上列考核表确定 销售人员的考核得分（ 0-1 分）。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬明细 举例 1 ：长治主管（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 23333 元（ 5-12 月） 目标销售额： 240 万（ 5-12 月） 薪级： S14 月基本工资： 1200 元 费用： 200 元 如达到目标，奖金占收入的 52% 8 月目标销售额： 30 万（举例） 提 成 系 数 = （ 23333（ 1200+200 ）╳ 8 ） /240=50.55 • 实际完成： 8 月回款： 28 万，考核得分： 0.9 分 8 月奖金 =28 ╳50.55 ╳0.9 ╳80%=1019 元 年底回款总计： 230 万，考核得分： 0.95 分 年度奖 =230 ╳50.55 ╳0.95 ╳20%=2209 元 举例 2 ：河南销售内勤（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 6000 元（ 5-12 月） 河南目标销售额： 708 万（ 5-12 月） 薪级： C33 月基本工资： 600 元 费用： 0 元 如达到目标，奖金占收入的 20% 8 月河南目标销售额： 90 万（举例） 提 成 系 数 = （ 6000（ 600+0 ）╳ 8 ） /708=1.69 • 实际完成： 8 月河南回款： 43 万，考核得分： 0.4 分 8 月奖金：回款未达到目标的 50% ，无奖金 年底河南回款总计： 590 万，考核得分： 0.7 分 年度奖 =590 ╳1.69 ╳0.7 ╳20%=140 元 附：所有人员明细见《外埠人员薪酬结构表》。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 重要岗位 KPI 考评标准 • 总经理 • 储运部经理 • 总经办主任 • 客服中心经理 • 生产总监 • 财务总监 • 生产部经理 • 财务部经理 • 品控部经理 • 牛场场长 • 营销总监 • 采购部经理 • 市场部经理 • 人力资源部经理 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理 指标 得分标准 3 达标 权重 4 2 1 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 计划利润完成 超 过 目 标 超 过 目 标5% 25% 率 20% 以 上 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 公司净资产回 超 过 目 标 超 过 目 标5% 20% 报率 20% 以 上 上 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 经营计划高效 营计划运行，经 经 营 计 划 运 经 营 计 划 运 营 计 划 运 行 ， 经 公司经营计划 运行，经营指 营指标普遍超出 行 ， 基 本 达 到 行 ， 经 营 指 标 营 指 标 低 于 计 划 、预算执行情 25% 标普遍超出计 计划目标5% 经营指标 低 于 计 划 目 标 目标20%以上 况 5% 划 目 标 20% 以 上 规划方式科学 规 划 方 式 科 学 规 划 方 式 不 规 划 失 当 ， 导 规 划 严 重 失 误 ， 化，有前瞻性 化，规划能大体 错 ， 但 前 瞻 性 致 规 划 仅 能 部 不 能 起 到 对 公 司 并符合实际市 实现，较缺乏推 欠 佳 ， 规 划 能 分 实 现 ， 丧 失 的 指 导 与 推 动 作 战略规划制定 场情况与公司 动公司发展的积 大 体 实 现 ， 完 对 公 司 的 指 导 用 15% 能力，所定规 极性，但仍具有 全 不 可 帮 助 进 与推动作用 情况 划具有鼓舞性 指导性 一步推动公司 且可帮助推动 发展，但仍具 公司发展 有指导性 超 前 计 划 20% 超 前 计 划 5-20% 按 照 计 划 完 落 后 计 划 10% 落 后 计 划 10% 以 战略规划执行 完 成 ， 质 量 完 成 ， 质 量 较 成 ， 质 量 较 以 内 ， 质 量 较 上 ， 质 量 差 ， 费 15% 情况 高，费用较低 高，费用不超标 高 ， 费 用 不 超 差 ， 费 用 超 标 用超标10%以上 标 10%以内 5 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 财务部 财务部 董事会 董事会 董事会 * 总经办主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 25% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行总经理交 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 25% 予工作情况 很满意 较满意 太满意 公司经营计划 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 执行，经营会 经营计划高效 营计划运行 经营计划运行 经营计划运行 营计划运行 25% 组织 运行 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 15% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经理 总经理 总经理 财务部 其他部门 * 生产总监 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品质量 情况 加工厂运 行情况 研发工作 与生产工 艺改进工 作 得分标准 权重 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 20% 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 10% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味 很 好 ， 无 质 较好，基本无质 符合计划要求， 一般，有一些质 经常出问题，质 25% 量问题 量问题 基本无质量问题 量问题 量问题严重 加 工 厂 高 效 运 加工厂运作有效 加工厂按计划运 加工厂较少出现 加工厂运作经常 作 ， 经 营 管 理 率，经营管理基 作，基本无生产 经营问题，生产 出现问题，出现 25% 安 定 有 序 ， 无 本正常，无生产 事故 事故较少 重大生产事故 生产事故 事故 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可以按计 新产品延迟研发 研发工作混乱， 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 划研发成功，并 成功，延迟生产 新产品难以研发 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 可以组织生产， 进度，生产工艺 成功，生产工艺 20% 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 生产工艺无改进 存在问题 有重大问题 改进 进 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 销售部 财务部 销售部 总经理 总经理 * 生产部经理 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 品控部经理 指标 得分标准 3 2 产 品 质 量 投 诉 产 品质 量投 诉率 率符合预定标 超 出 预 定 标 准 5%，经常有质量 准 问题 品 控 能 按 成 本 品 控成 本超 出计 计 划 使 用 材 料 划 范围 ，设 备维 进 行 检 验 ， 设 护 状况 不够 好， 备 的 维 护 工 作 材 料不 够节 约， 基 本 到 为 ， 费 费用超过计划5% 用符合计划标 准 品 控对 生产 部门 品 控 确 实 检 验 品 控不 能总 是检 有 较好 的指 导作 出 了 生 产 中 的 验 出次 品， 对生 用 ，并 提出 可行 次 品 ， 并 对 改 产没有什么指导 的改进意见 善生产有一定 指导作用 5 4 无 产 品 质 量 投 产 品质 量投 诉率 质量问题 诉 ， 产 品 基 本 低 于 预 定 标 准 投诉率 没有质量问题 5%，偶尔有质量 问题 品 控 部 门 设 备 品 控部 门成 本在 维 护 良 好 ， 材 计 划范 围内 ，设 料 运 用 节 约 ， 备 维护 良好 ，费 品控成本 费 用 低 於 计 划 用低於计划5% 20%以上 品控部门对生 产有指导明确 生产部门 细 致 ， 切 实 发 满意度 现 生 产 上 的 问 题并有助益与 问题的解决 能很好地检查 出供货质量问 采购质检 题 ， 并 能 提 出 工作质量 供 应 商 改 进 建 议，提高供货 质量 能 较好 地检 查出 供 货质 量问 题， 并 能协 助采 购部 门选择供应商 能 检 查 出 供 货 基 本能 检查 出供 质 量 问 题 ， 并 货 质量 问题 ，偶 对 采 购 部 选 择 尔有疏漏 供应商有一定 指导作用 权重 资料来源 1 产 品质 量投 诉率 超出预定标准 40% 客服中心 20% 以 上 ， 出 现 严重质量问题 品 控设 备量 具等 保 管不 善， 材料 随 意使 用， 费用 超 过 计 划 20% 以 15% 财务部 上 品 控对 生产 的监 督 形同 虚设 ，没 有 任何 指导 作用 25% 反而是阻碍 不 能检 查出 供货 质 量问 题， 产品 原 料有 重大 质量 20% 问题 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 生产部 生产总 监、采 购部 * 营销总监 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上 市场份额的增 市 场 份 额 增 市场份额的增 市场份额低于 市 场 份 额 低 市场占有 长较计划目标 长 较 计 划 目 长基本符合计 计 划 目 标 10% 于 计 划 目 标 率 高20%以上 标高10%以上 划目标 以上 20%以上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 营销系统低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 领导下属部门 领 导 下 属 部 领导下属部门 不能领导下属 对 市 场 没 有 分 析 市 场 成 门 分 析 市 场 对市场有一定 部门有效分析 分 析 ， 不 能 功，不断推出 比 较 成 功 ， 分析，能够推 市场，不能有 推 出 新 产 品 新产品推 深受欢迎的新 推 出 创 造 利 出创造利润的 效推出新产品 或 新 产 品 成 广成功率 产品，成功率 润 的 新 产 新产品，成功 或 成 功 率 在 功 率 在 30% 90%以上 50%以下 品 ， 成 功 率 率50%以上 以下 70%以上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 财务部 25% 财务部 20% 市场部 15% 财务部 20% 董事会、 总经理 * 市场部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 低 於目 标 20% 以 上 企业和产超 过 目 标超 过 目 标 品 品 牌 知 20% 以 上 5% 名度 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 市场推广低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 分 析 市 场 成 分 析 市 场 比 对市场有一定 不能有效分析 对 市 场 没 有 功，新产品推 较 成 功 ， 新 分析，新产品 市场，不能有 分 析 ， 不 能 新 产 品 推 出 成 功 率 90% 产 品 推 出 成 推 出 成 功 率 效推出新产品 推 出 新 产 品 功率70%以上 50%以上 或 成 功 率 在 或新产品成 广成功率 以上 50%以下 功 率 在 30% 以下 权重 资料来源 20% 市场部 10% 财务部 25% 市场部 20% 财务部 25% 总经理、 营销总监 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 储运部经理 得分标准 5 4 3 2 1 运 输 及 时 迅 运 输 按 时 无 基本按时运输 时有运输拖延 常 常 拖 延 运 产 品 运 输 速，交货品种 误 ， 品 种 、 、交货，符合 现象，残损率 输 交 货 ， 残 效 率 和 质 、数量准确， 数 量 无 误 ， 残损率标准， 较高，品种数 损 率 高 ， 品 量 基本无残损 符 合 残 损 率 品种、数量基 量偶有出入 种数量与预 标准 本无误 期不符 运输安全 运 输 安 全 快 运 输 比 较 安 运输基本安全 运输基本安全 运 输 安 全 快 捷，无交通违 全 快 捷 ， 交 快捷，交通违 快捷，但发生 捷 无 保 障 ， 章事故 通 违 章 事 故 章事故符合要 交通事故 发生重大交 较少 求 通事故 精 心 维 护 设 耐 心 维 护 设 设 备 维 护 正 设 备 维 护 不 设备损耗严 储运设施 备，设备无外 备 ， 设 备 外 常，设备按计 当，设备外部 重 ， 经 常 需 （车辆、 部检修 部检修较少 划检修 检修较多 要外部大修 库房）的 管理和维 护情况 指标 储运费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 率 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 15% 营销总监 、总经办 15% 营销总监 30% 财务部 * 客服中心经理 得分标准 5 4 3 2 1 建立高质量的 成 功 建 立 售 建立售后服务 不能建立售后 不 能 建 立 售 售 后 服 务 体 后 服 务 体 体系，客户可 服务体系，客 后 服 务 体 服务体系 系，得到客户 系 ， 客 户 比 享有售后服务 户对售后服务 系 ， 客 户 对 建设 赞誉 较满意 不满意 售后服务不 满意 解 决 及 时 有 解 决 比 较 有 能 够 解 决 问 不能有效解决 引 起 客 户 愤 客 户 投 诉 效，客户十分 效 ， 客 户 满 题，客户无意 问题，客户不 怒 ， 给 公 司 处理 满意 意 见 满意 造成不好影 响 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於 目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 营销总监 30% 营销总监 15% 财务部 15% 市场部 20% 财务部 * 财务总监 指标 公司预算 制订、执 行情况 财务制度 监督执行 情况 5 预算制订高 效、准确、 科学，实际 执行与预算 误 差 在 5% 以 内 监督得力、 未发生财务 违规 分析及时准 财务状况 确、有预见 分析质量 性；能发现 （频度、 问题，并能 时效性） 提出对策 公司净资 超 过 目 标 产回报率 20% 以 上 公司费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 4 预算制订准 确、有效， 实际执行与 预算误差在 5%-10% 得分标准 3 预算制订有 效，实际执 行与预算误 差在10%左右 2 预算制订不 太准确，实 际执行与预 算误差在10% 以上 1 预算制订完 全 缺 乏 依 据，实际执 行与预算误 差在20%以上 违规违纪有 时发生、被 外部查成处 理，给公司 造成损失 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 重点突出 映问题 题，或产生 误导 超 过 目 标 达标 低于目标5% 5% 低 於 目 标 达标 超过目标5% 5% 严重违规违 纪事情，给 公司造成严 重损失 偶有违规、 对违规问题 未发生重大 及时发现、 违规 未给公司造 成严重损失 分析存在严 重 质 量 问 题，产生重 大误导 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 董事会 20% 总经理 30% 董事会/ 总经理 15% 财务部 10% 财务部 * 财务部经理 得分标准 5 4 3 2 1 财务报表 提 前 提 交 ， 按 时 提 交 ， 按 时 提 交 ， 未 按 时 提 严 重 迟 误 ， 提交的时 无差错 数据无差错 偶 尔 个 别 数 交 ， 数 据 质 无法使用 效性、准 据有问题 量差 确性 预算制订高 预算制订准 预算制订有 预算制订不 预算制订完 效、准确、 确、有效， 效，实际执 太准确，实 全 缺 乏 依 公司预算 科学，实际 实际执行与 行与预算误 际执行与预 据，实际执 制订、执 执 行 与 预 算 预 算 误 差 在 差在10%左右 算误差在10% 行 与 预 算 误 行情况 误 差 在 5% 以 5%-10% 差在20%以上 以上 内 监督得力、 偶有违规、 对违规问题 违规违纪有 严重违规违 财务制度 未 发 生 财 务 未 发 生 重 大 及 时 发 现 、 时 发 生 、 被 纪 事 情 ， 给 监督执行 违规 违规 未给公司造 外部查成处 公司造成严 情况 成严重损失 理 ， 给 公 司 重损失 造成损失 分析及时准 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 分析存在严 财务状况 确、有预见 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 重 质 量 问 分析质量 性；能发现 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 题，产生重 （频度、 问 题 ， 并 能 重点突出 映问题 题 ， 或 产 生 大误导 时效性） 提出对策 误导 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用 低 於 目 标 低 於 目 标 率 5% 20% 以 上 20% 以 上 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 总经理、 财务总监 25% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 财务部 * 牛场场长 得分标准 5 4 3 2 1 供应量超过 供应量超过 供应量达 供应量低于 供应量低於 鲜 奶 供 应 目标20%以 目 标 5% ， 标，质量达 目 标 5% ， 目 标20% 以 到标准 或有时质量 上，或存在 数 量 和 质 上，质量优 质量优良 量 异 不达到标准 严重质量问 题 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超 过 目 标超 过 目 标 鲜奶单位 5% 20% 以 上 5% 20% 以 上 成本 指标 公司整体按 公司整体按 公司基本按 公司难以按 公司不能按 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 牛场经营 高效运行， 运行，经营 运行，基本 运行，经营 运行，经营 计划、预 经营指标普 指标普遍超 达到经营指 指标低于计 指标低于计 算执行情 遍超出计划 出计划目标 标 划目标5% 划 目 标20% 况 目 标20% 以 5% 以上 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 总经理 30% 财务部 30% 总经理 * 采购部经理 指标 物品采购 时效性与 质量 采购成本 控制 采购需求 部门满意 度 得分标准 权重 资料来源 5 4 3 2 1 高效满足及时满足能够满足偶尔不能经常不能 采 购 需采 购 需采 购 需满足采购满足采购 求，采购求，采购求，采购需求，采需求，采 品控部、 40% 物品质量物品质量物品质量购物品质购物品经 各部门 优异 较好 符合要求 量 出 现 问 常 出 现 质 题 量问题 采购成本采购成本采购成本采购成本采购成本 和费用低和费用低和费用符和费用超和费用超 30% 财务部 於 计 划 於 低 於 计 合 计 划 标 过计划5% 过 计 划 20%以上 划5% 20%以上 准 内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷 调查得分调查得分调查得分调查得分调查得分 为5分，各 为4分，各 为3分，各 为2分，各 为1分，各 30% 各部门 部门十分部门比较部门表示部门不太部门十分 满意 满意 一般 满意 不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部经理 指标 人员招聘 时效性与 质量 考核工作 的及时性 （与年初 计划比） 培训工作 部门费用 率 各部门满 意度 得分标准 5 4 3 2 1 高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满 聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需 荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐 胜任工作 胜任工作 要求 员有时不太 人员经常完 胜任工作 全不胜任工 作 高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考 核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或 量优异 量很好 好 质量不理想 有 严 重 质 量 问题 提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于 划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落 果优异 果良好 果一般 效果不好 实无效果 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超过目标5% 超 过 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 * 重要岗位 KPI 考评标准（备 用） •研发部经理 •总调度（营销） •信息中心主任 •太原销售部经理 •行政办公室主任 •外埠销售部经理 •计划调度员（生产） •区域 / 渠道销售经理 •生产主管 •营销财务主管 •动力、维修主管 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 研发部经理 得分标准 5 4 3 2 1 研 发 计 划 科 学 研发计划比较合 研发计划 基本 研发计划有轻微 研发计划混乱模 研发计划 合 理 ， 经 费 合 理，可执行性较 合理，可 控制 问题，可操作性 糊，无法操作， 的科学性 理 ， 可 执 行 性 好，可操作性较 性一般 、可控性一般 或根本没有研发 、合理性 强，可以精确 好 计划 和可控性 控制研发进度 研发经费 低 於 计 划 经 低 於 计 划 经 费 符 合 计 划 经 超 过 计 划 经 费 超 过 计 划 经 费 5% 使用效率 费 20% 以 上 5% 20% 以 上 费标准 达标 低于目标5% 低 於 目 标 20% 新 产 品 当 超 过 目 标 20% 超 过 目 标5% 年销售额 以 上 以上 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可 以按 新产品延迟研发 研发工作混乱， 研发工作 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 计 划 研 发 成 成功，延迟生产 新产品难以研发 与生产工 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 功，并可 以组 进度，生产工艺 成功，生产工艺 艺改进工 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 织生产， 生产 存在问题 有重大问题 作 改进 进 工艺无改进 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 总经理 15% 财务部 25% 财务部 35% 总经理 * 信息中心主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 网 络 工 作 正 网络工作基本正 网 络 工 作 符 合 网 络 工 作 还 算 网 络 工 作 经 常 不 常，极少发生 常，较少发生故 要 求 ， 较 少 发 正 常 ， 有 时 发 正 常 ， 经 常 发 生 公司网络故障 故障，对公司 障，对公司经营 生 故 障 ， 对 公 生 故 障 ， 对 公 故 障 或 发 生 重 大 30% 经营不会产生 基本不产生不良 司 经 营 基 本 不 司 经 营 产 生 不 事 故 ， 对 公 司 经 率 不良影响 影响 会 产 生 不 良 影 良影响较少 营产生严重不良 响 影响 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 20% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 行政办公室主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 监督得力、未 偶有人员行政违 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 不 发生行政违规 规、未发生重大 规 范 ， 对 行 政 不 太 规 范 ， 未 规 范 ， 行 政 违 规 监督公司行政 事故，公司行 违规，公司行政 违 规 问 题 及 时 能 对 行 政 违 规 问 题 时 有 发 生 ， 规章制度落实 25% 政纪律严明 纪律较严明 发 现 ， 并 予 以 问 题 及 时 发 实施处罚不力 情况 适当处罚 现，或实施处 罚不太适当 公司环境整洁 公司环境比较整 公 司 环 境 达 到 公 司 环 境 令 人 公 司 环 境 令 员 工 公司卫生环境 、物品井然有 洁、物品基本有 要 求 ， 食 堂 服 不 太 满 意 ， 食 十 分 不 满 ， 食 堂 、伙食后勤状 25% 序，食堂服务 序，食堂服务较 务一般 堂服务较差 服务很差，员工 况 完善 好 抱怨很多 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门行政费用 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 达标率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 计划调度员（生产） 得分标准 权重 5 4 3 2 1 生 产 计 划 制 定 生产计划制定比 生产计划 基本 生产计划有时出 生产计划经常出 科 学 ， 有 前 瞻 较科学，比较符 可 以 指 导 生 现失当情况，不 现失当，给产、 生 产 计 划 性 并 符 合 实 际 合实际生产能力 产，符合 产、 符合生产能力或 销配合带来严重 40% 销配合需求 不能满足销售需 困难或造成严重 制定质量 生产能力 求，给产、销配 损失 合带来困难 生 产 计 划 高 效 及 时 ， 给 比较有效率，提 按时提供计 有时不能按时提 经常不能按时提 制 定 时 效 生 产 准 备 预 留 前提供计划 划，符合生产 供计划，给生产 供计划，给生产 40% 性 充足时间 要求 带来一定困难 带来严重困难 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 产品生产 速 ， 符 合 所 需 品种、数量无误 货，品种 、数 象 品种数量与预期 20% 和交货 品种、数量 量基本无误 不符 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产部 经理 生产部 经理 销售部 * 生产主管 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 动力、维修主管 得分标准 权重 5 4 3 2 1 与 生 产 部 门 保 重视与生产部门 能 保 持 与 生 产 与生产部门合作 经常与生产部门 持 密 切 合 作 关 的协作与沟通， 部 门 的 良 好 协 意识与大局观较 发生矛盾，严重 系 ， 为 生 产 提 能从大局出发考 作 ， 促 进 生 产 弱，有时会影响 影响正常生产工 生产部门 供 有 力 支 持 ， 虑问题，确保生 工作正常开展 生产工作开展 作 40% 满意度 帮 助 解 决 问 产部门运作良好 题，提高工作 绩效 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 货 ， 符 合 残 损 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 产品生产 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 率 标 准 ， 品 种 高，品种数量偶 数量与预期不符 20% 和交货 基本无残损 标准 、 数 量 基 本 无 有出入 误 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 20% 控制情况 以 上 以上 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率在5% 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率达到 大量设备闲置， 设备完好 2% 以 内 ， 维 护 以内，维护运作 10%以内，基本 10% 以 上 ， 偶 尔 经常有设备不正 率及利用 运 作 良 好 ， 且 良好，成本下降 没 有 设 备 不 正 发生设备不正常 常损耗或报废， 20% 维 护 成 本 下 降 了10% 常 损 耗 或 报 废 损耗或报废现象 损失严重 率 了20%以上 现象 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产总 监/生产 部 销售部 财务部 生产总 监 * 总调度（营销） 得分标准 5 4 3 2 1 销 售 需 求 提前提交，无 按 时 提 交 ， 按时提交，偶 未按时提交， 严 重 迟 误 ， 调 度 指 令 差错 数据无差错 尔个别数据有 数据质量差 无法使用 时效性 问题 分析及时准确 分 析 及 时 、 分析准确，但 分析不准确， 分 析 存 在 严 销 售 需 求 、有预见性； 准 确 ， 反 映 稍有延误，基 未能发现重大 重 质 量 问 分析质量 能发现问题， 问 题 全 面 ， 本反映问题 问题，或产生 题 ， 产 生 重 并能提出对策 重点突出 误导 大误导 与生产、销售 重 视 与 生 产 能保持与生产 与生产、销售 经 常 与 生 产 部 门 密 切 合 、 销 售 部 门 、销售部门的 部门合作意识 、 销 售 部 门 作，为销售提 的 协 作 与 沟 良好协作，促 与 大 局 观 较 发 生 矛 盾 ， 生产、销 供有力支持， 通 ， 能 从 大 进生产、销售 弱，有时会影 严 重 影 响 正 售部门满 帮 助 解 决 问 局 出 发 考 虑 工作正常开展 响生产、销售 常 生 产 、 销 意度 题，提高工作 问 题 ， 确 保 工作开展 售工作 绩效 销售、生产 运作良好 达标 超过目标5% 超 过 目 标 岗位费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 35% 生产部 35% 营销总监 15% 生产部、 销售部 15% 财务部 * 太原销售部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上
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061-电广传媒-薪酬改革方案200309
绝密文件 严禁外传 企业管理与人力资源管理咨询项目 薪酬改革方案 （咨询成果文件编号： 061 ） 电广传媒薪酬改革方案 前言一 • 薪酬是员工最为关切的事情，因为薪酬不仅对员工的基本生活起到 保障作用，而且能对员工开展工作起到激励作用；合理的薪酬体系， 能极大地提高员工的工作积极性和创造性，高效地实现组织目标。 • 《湖南电广传媒股份有限公司工资管理制度》（电广传媒 [2000] 第 090 号）从 2000 年 1 月 1 日执行至今已三年多，为公司引进高素质 人才，激励员工工作积极性起到了重要的作用。 • 但是，随着公司业务的发展，员工数量的增加，人员结构的多元化， 以及各类特殊人才的引进，已经三年多没有变化的工资制度在执行 过程中出现了很多不完善和难以克服的问题，现行薪酬制度已经严 重滞后于公司的发展和社会经济的发展。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 前言二 • 现行薪酬制度的主要问题体现在以下四个方面： •现行薪酬体系没有随着公司的发展以及社会经济的发展及时调整，三年 多没有变化； •现行的薪酬制度，只有晋升管理职务才能增加工资，而一个部门的管理 职位根据部门的编制是有限的，限制了许多优秀人才的晋升机会，无法 发挥薪酬的激励作用； •现行薪酬没能与岗位价值挂钩，却以部门类别设计工资标准，造成薪酬 的内部不公平； •现行薪酬没有与工作绩效挂钩，无法起到激励约束的作用。 • 因此，公司薪酬制度的改革势在必行。薪酬制度的设计和调整，应 服务于公司的战略目标，充分体现薪酬的公平性、激励性和竞争性， 综合考虑企业内、外部因素的影响。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 近年来，我国国民经济保持了高速增长的势头，职工收 入同步增长，人民生活水平得到迅速提高和改善。就一 个企业来说，社会经济的进步和企业的发展，应该在职 工收入中有所体现。 国民经济增长情况及职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 国内生产总值 （亿元） 74772 79553 82054 89404 95933 102398 国民经济增长率 8.8% 7.8% 7.1% 8.0% 7.3% 8.0% 职工收入增长率 12.9% 4.2% 6.6% 11.6% 6.8% 10.0% •国家行政机关和事业单位工资每两年即调整一次，每次的增幅不低于 10% ； 2001 年当 年调整了两次，增幅分别在 12%~62% 、 12%~77% 之间。 数据来源：各年统计年鉴、中国咨讯行、政府文件 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在全国主要城市中，上海、深圳、北京薪资水平最高， 薪酬竞争力较强；长沙处于中等偏下水平，薪酬吸引力 不足。作为一个企业，特别是具有全国战略的优秀企业， 吸引和保留人才十分关键，其薪酬水平既要考虑当地情 况，但更不能被当地情况所束缚。 2002 年度全国部分城市薪资水平 序号 城市 年均薪资 （元） 序号 城市 年均薪资 （元） 1 上海 49180 11 成都 29514 2 深圳 47943 12 福州 27773 3 北京 46611 13 西安 26542 4 广州 41377 14 重庆 26467 5 杭州 36063 15 武汉 26422 6 厦门 34993 16 长沙 24805 7 南京 32827 17 沈阳 23790 8 天津 31555 18 合肥 22950 9 大连 30387 19 郑州 22820 10 青岛 30241 20 哈尔滨 21937 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 各行业薪资水平存在差异，传媒行业薪资水平在各行业 中处于中等。电广传媒作为国内领先的传媒企业，其薪 资水平在行业内应该具有竞争力。 2002 年度不同行业薪资水平 序号 行业 年均薪资 （元） 序号 行业 年均薪资 （元） 1 电信 52302 11 汽车制造与维护 38407 2 医疗设备 48601 12 房地产 / 建筑 37819 3 快速消费品 46231 13 市场 / 广告 / 公 关 36753 4 制药 / 生物工程 43523 14 贸易 / 进出口 34285 5 电子技术 42482 15 娱乐 / 休闲 33130 6 石化 41990 16 市内设计 / 装潢 33077 7 金融 / 投资 / 保险 41673 17 旅游 / 酒店 / 餐 饮 32564 8 耐用消费品 40206 18 批发 / 零售 32088 9 互联网 / 电子商务 39681 社区服务 25397 •目前，电广传媒总部全部人员人均薪酬可达 70000 元 19 / 年，远高于行业平均水平；其中， 普通员工层人均薪酬可达 元 / 年。可以说，电广传媒的薪酬水平在全国范围内是不低 10 传媒 / 影视 / 文化 /3600038869 20 政府 / 公用事业 22506 的。 出版 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同职业薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来 说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 2002 年度不同职业薪资水平 序号 职业 年均薪资 （元） 序号 职业 年均薪资 （元） 1 经营管理 61008 11 后勤 / 物业管理 33228 2 项目管理 54581 12 行政 / 文秘 25673 3 证券投资分析 50877 13 公务员 22612 4 咨询研究人员 49301 14 教师 21167 5 市场 / 广告 / 公关 44901 15 6 人力资源 / 培训 43982 16 7 法律工作者 42169 17 8 财务 / 审计 / 商务 41456 18 9 编辑 / 记者 35245 19 10 翻译 33407 20 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 自 1997 年以来，长沙市职工平均工资保持了高速增长的 势头，尤其是近三年来，增幅均达到了两位数。 长沙市职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 职工年平均收入 11135 11637 15186 17919 21700 24805 职工收入增长率 -- 4.5% 30.5% 18.0% 21.1% 14.3% 数据来源：中华英才网薪资调查、长沙市劳动和社会保障局资料 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通过对湖南省内几家上市公司的薪酬调查，其薪酬水平 均在同行业内保持了高水平，在人才市场上具有竞争力。 •在近几年内所调查公司均对原有工资体系进行了改革，或者调整了 工资标准，工资水平每年都有一定幅度的增长，保持了与市场的同步。 •华菱集团连续四年职工收入增长超过 10% 。 •中联重科对薪酬体系进行了持续的改革，职工薪酬在湖南省处于领 先水平。 •作为湖南省最优秀的上市公司之一，电广传媒的薪酬水平必须在省 内保持领先的地位。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以高收入激励高管人员是一种理性的选择 高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出 市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏 来自市场的压力 提高薪酬收入留住高级管理人员比市场招聘风险小 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法 美国公司高管薪酬一览表 公司 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 基本工资 年度奖金 期权收益 （百万美元） （百万美元） （百万美元） Harvery Colub 1.02 2.1 59.95 Michael Mimstrong 1.4 1.9 26.67 PhilCondit 1 0 2.63 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 Michael Eisner 0.76 5 107.22 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 董事长/CEO 资料来源：《 Forbus 》 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨 薪酬总额（港 币） 北京控股 联想电脑 中海油 董事长 250-300 万 其他高层 管理人 1 人： 200-250 万 1 人： 100-150 万 7 人： 100 万以下 董事长 200-250 万 其他高层 管理人 1 人： 100-150 万 10 人 100 万以下 董事长 248 万 执行副总裁 188 万 资料来源：上市公司年报 roundtrip\Chinese\Kick-off meeting\incentive system.pptCopyright©2003 * 电广传媒薪酬改革方案 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经 比较可观 部分上市公司高管最高年薪（万元）图 800 700 600 500 400 300 200 平均年薪线（ 75 万元） 100 0 科 龙 电 器 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 青 鲁 大 中 小 浙 新 青 岛 泰 连 国 天 江 兴 旅 双 A 创 国 鹅 广 铸 控 星 世 贸 厦 管 股 中 集 集 团 创 智 科 技 大 江 股 份 中 粤 北 南 深 华 平 兴 美 方 天 万 工 均 通 的 股 信 科 科 年 讯 A 份 息 A 技 薪 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15 倍以上，国际公司要在 50 倍，甚至上百倍以上 部分上市公司高管平均年薪与职工平均年收入的比较图 100 90 万 元 80 75.68 70 60 17 倍 50 40 30 20 10 4.46 0 高管最高平均年薪 职工平均年收入 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例一 举例 100 某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 90 80 万 元 70 60 16 倍 50 40 30 20 5.6 10 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家著名体育用品公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例二 举例 100 某机械制造公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 80 万 元 70 60 50 50 12.5 倍 40 30 20 10 4 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家机械制造上市公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 与电广传媒利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在 60-125 万之间 140 15,000 120 10,000 100 5,000 80 少 ？ 60 40 应 该 是 多 20 0 -5,000 -10,000 -15,000 0 -20,000 用 友 软 件 青 岛 双 星 鲁 泰 A 大 连 创 世 小 天 鹅 浙 江 广 厦 青 旅 控 股 年薪（万元） 创 智 科 技 大 江 股 份 北 方 股 份 南 天 信 息 华 工 科 技 电 广 传 媒 净利润（万元） 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 净资产低于电广传媒或相近的上市公司，高管人员的最 高年薪在 60-125 万之间 140 250000 120 200000 100 150000 80 60 应 该 是 多 40 少 ？ 20 0 100000 50000 0 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 鲁 泰 A 青 岛 双 星 中 国 国 贸 小 天 鹅 中 联 重 科 年薪（万元） 浙 江 广 厦 新 兴 铸 管 青 旅 控 股 中 集 集 团 创 智 科 技 北 方 股 份 电 广 传 媒 净资产 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 为了充分体现激励约束机制，高管人员的薪酬结构通常 由三部分构成 超额奖励 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，以现金或以股权 的形式发放 绩效年薪 绩效薪酬是完成业绩 指标核定的收入，与 基本薪酬保持一定的 比例 , 在年终考核后 ，按月发放 基本年薪 基本薪酬是高管人员的 基本收入，按月发放 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 跨国公司企业高层管理人员的收入，一大部分来自同业 绩挂钩的绩效年薪 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 平 均 比 例 35 % 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 美 国 运 通 电 报 电 话 雪 佛 莱 花 旗 集 团 基本年薪 可 口 可 乐 迪 斯 尼 通 用 电 气 强 生 默 克 绩效年薪 资料来源：《 Forbus 》 1998 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同行业的薪酬结构 总收入结构图 58% 69% 60% 变动工资 各种类型的行业， 高管的变动工资 相对于基本工资 42% 基本工资 31% 高成长行业 的比例超过 100% 40% 一般性行业 落后公司 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 企业高管岗位的薪酬结构 职位越高，其变动收入的比例越大 60% 83% 71% 77% 73% 40% 17% 29% 23% 首席 执行官 首席 运营官 27% 财务 总监 基本工资 国际业务 高级副总裁 人力资源 高级副总裁 变动收入 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 如果电广传媒保持目前的规模、效益，高层管理人员的年薪 总额应当是多 ？ 少 应当采用什么样的薪酬结构？ 绩效目标？？ 部分 超额 超额奖励比例？ 最近期间的绩效纪录 重新设定绩效目标 目标 部分 ？？？ Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 年 薪 总 额 年 度 总 收 入 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层各岗位年薪是职工年收入的平均倍数 调查结果 中高层各岗位的年薪平均倍数 16 15 14 13.4 12 10 9 8 8 6 6 6 4 4 3 2 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层年薪数额的调查结果 中高层各岗位的平均年薪数额 80 75 70 67 60 元 万 50 46 40 40 30 30 30 20 20 15 10 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 以董事长的指标为 100% ，其他各岗位的相对比例 120.00% 120.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 倍数比例 总额比例 0.00% 通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一 个侧面反映了本次调查的客观性。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 对于各岗位的年薪倍数与积点计分法调查结果的比较显 示，倍数调查与积点调查的结果基本吻合。 以董事长的指标为基数，各岗位比较图 120% 100% 100% 100% 89% 90% 80% 63% 59% 60% 总额比例 积点计分比例 56% 53% 46% 40% 40% 40% 43% 32% 27% 20% 0% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 23% 20% 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设计的五大原则 • 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在长沙市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 • 一个前提： — • 两个公平： — • • 满足公司财务支付能力的要求。 内部公平与外部公平。 三项匹配： — 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配； — 个人薪酬与绩效相匹配； — 奖金总额与公司效益相匹配。 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革的五大举措 一、设立结构工资 二、薪酬与绩效挂钩 三、完善薪酬序列，扩展薪酬级别 四、合理确定级差 五、考虑例外原则 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 设立结构性薪酬，员工薪酬由固定薪酬与风险薪酬构成， 综合体现员工的岗位价值、绩效表现、能力、潜力与奉 献 示意图 年度效益奖金 绩效工资 地区补贴 资历工资 薪酬总额 年功工资 基本工资 固定薪酬 风险薪酬 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 薪酬总额 * 电广传媒薪酬改革方案 年功工资根据员工的司龄确定；对于日常办公地址不在 湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 •年功工资根据员工的司龄确定，亦称为司龄工资。 •从员工正式进入电广传媒股份有限公司之日起计算，司龄每满一 年可得年功工资 50 元 / 月；年功工资实行累进计算，司龄满 10 年 后不再增加年功工资； •年功工资的另一个备选方案是，对司龄满十年后不进行封顶。 •对于日常办公地址不在湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 地区补贴的具体标准如下： •一类城市， 1000 元 / 月；一类城市包括：北京、上海、深圳、广 州。 •二类城市， 500 元 / 月；二类城市包括：一类城市之外的各直辖 市、各省会城市。 •其他地区，无地区补贴。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 资历工资根据员工所获得的资格、职称与学历确定，是 否实行资历工资，由公司研究后确定。 •有很多单位实行资历工资，资历工资根据员工所获得的国家正式承 认的资格、职称与学历确定。电广传媒若实行资历工资，则具体标准 建议如下： •大专学历、初级职称， 300 元 / 月； •本科学历、中级职称， 400 元 / 月； •双学士学历、研究生学历， 600 元 / 月； •硕士学历、高级职称、注册师资格， 700 元 / 月； •博士学历、正教授级职称， 1000 元 / 月； •员工获得多个资格、职称或学历的，资历工资不兼得，只按其中最高资 历计算。 •也有不 少 单位不实行资历工资，特别是机关、事业单位、国有企业， 但在这些单位里，资历水平往往是入岗定级时考虑的主要因素。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 员工薪酬与绩效表现挂钩，层次越高，风险责任越大， 其绩效工资比例越高，绩效工资与考核结果挂钩。 示意图 基准绩效工资 70% •当员工绩效考核得分为 75 分时，所对应的绩效工 资称为基准绩效工资； •基准绩效工资与基本工资合起来称为基准工资； •绩效工资 = 基准绩效工资╳员工绩效考核系数； •员工绩效考核系数＝员工绩效考核得分 /75 。 基准绩效工资 50% 基本工资 30% 公司高层 基本工资 50% 公司中层 基准绩效工资 30% 基本工资 70% 部门员工 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 年度效益奖金是公司超额完成利润时所提取的奖金，与 个人绩效表现与岗位系数挂钩。 公司高层管理人员 年度个人奖金 ＝ 公司年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 中层管理人员以及 部门员工 年度个人奖金 ＝ 本部门年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 注： •个人分配系数＝员工年度绩效考核系数 × 岗位系数 /∑ （本部门员工年度绩效 考核系数 × 岗位系数）； •岗位系数＝基准工资 /1000 。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设 立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。 1级 80000 40500 示意图 总部领导 （18级） 董事长 总裁 副总裁 财务总监 董事会秘书 总裁助理 顶级专员 （10级） 24500 16500 总部部门领导 （12级） 部门总经理 部门主任 部门副总经理 部门副主任 特级专员 （8级） 6800 高级专员 （6级） 4200 中级专员 （5级） 2700 初级专员 （5级） 1900 45 级 1500 见习级专员 （3级） 管理序列 企业管理子序列 项目投资子序列 研究子序列 国际业务子序列 证券管理子序列 审计子序列 法律事务子序列 内控子序列 核算子序列 融资子序列 出纳子序列 人力资源子序列 采编子序列 领导秘书子序列 党务子序列 公关策划子序列 IT 管理子序列 文秘子序列 后勤子序列 专业序列 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（一）。 积点职务分析调查结果—高管人员 1553 1396 1600 1400 1200 1000 914 863 719 理 助 裁 会 事 均值 992 董 财 务 秘 总 书 监 裁 总 副 裁 总 董 事 长 800 600 400 200 0 662 总 1800 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（二）。 积点职务分析调查结果—中层管理人员 600 500 400 300 200 100 0 556 554 533 521 505 503 428 426 394 390 386 财 理 企 理 审 务 业 计 部 管 监 总 理 察 经 部 部 理 总 总 经 经 理 战 略 研 发 理国 际 业 务 中 部 心 总 总 经 经 338 318 均值 450 北 企 任 总理 理人 总理 董 财 理 北 力 裁 京 秘 务 业 裁 京 管 处 管 办 资 办 部 管 理 主 理 源 主 副 公 理 总 任 部 室 部 任 总 总 部 副 总 经 副 部 总 总 主 经 理 副 经 经 总 经 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（三）。 积点职务分析调查结果—部门员工 270 272 284 282 233 253 280 267 242 260 206 213 255 232 209 员工层 均值 200 究 审 专 员 际 国 计 业 专 员 务 专 计 员 划 专 企 统 员 业 计 专 管 员 外 项目 理专 派 投 员 总 资 监 专 管 员 财 理专 务 分 员 融 析 资 专 管 员 法 理 律 专 事 员 证 务 券 专 管 员 薪 理 酬 专 考 员 招 核 聘 专 培 员 劳 训 动 专 人 员 事 专 员 研 350 300 250 200 150 100 50 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（四）。 积点职务分析调查结果—部门员工（续） 250 200 150 100 215 214 213 188 188 员工层 均值 200 199 192 161 142 145 150 101 102 47 50 董 事 长 秘 总 书 裁 秘 书 会 党 计 务 专 采 员 编 专 策 员 划 专 涉 员 外 文 采 秘 业 物 购 专 管 员 网 理 络 专 管 员 理 专 员 出 纳 文 车 秘 队 队 长 驾 驶 员 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设置还要考虑外界薪酬水平，中高层管理人员平均 薪酬取上市公司中等水平，部门员工平均薪酬在长沙领 先，在全国具有竞争力。 •前述上市公司高管平均年薪线为 75 万元，通过利润总额、净资 产等的比较，电广传媒作为一家优秀的上市公司，高管年薪理 论上应高于这个水平，但考虑到环境因素，本方案所设计电广 传媒高管最高年薪在 60 万 ~100 万之间，处于中等水平。 •作为一家全国性的优秀公司，中层管理人员以及骨干员工薪酬 应在全国具有竞争力。本方案所设计部门负责人以及员工年均 薪酬，已达到上海、深圳、北京等地中等薪酬水平。 •作为湖南省最优秀的公司之一，员工薪酬应与公司业绩与公司 地位相匹配，在湖南应处于领先水平。本方案所设计部门员工 薪酬在省内居于领先，员工最低薪酬不低于长沙市平均工资。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以工资级差二次曲线为理论依据，合理确定级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 基准工资增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 45 级 1级 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 作为薪酬体系的补充，对于特殊贡献与特殊人才，适当 考虑例外原则。 • 设立特别奖励： — 个人特别贡献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖 金； — 部门贡献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖 金，该奖金原则上平均分配给部门内各员工。 • 设置总裁谈话工资： — 对公司急需的特殊人才，可实行总裁谈话工资制； — 特殊人才的总裁谈话工资，须根据薪酬制度中有关原则按 相应的比例划分出基本工资与基准绩效工资； — 特殊人才须按公司有关考核制度接受考核。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革方案实施时，可根据员工经重新确定的职位序 列以及学历、职称、能力、贡献等因素确定员工的基准 薪酬级别。 • 高层管理人员：直接套用所在序列的最低级别。 • 部门负责人：部门正职，套级范围 22 ～ 20 级；部门副职，套级范围 26 ～ 24 级；具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定。 • 普通员工： • • 大专以下，套级范围 45 ～ 43 级； • 大专学历、初级职称，套级范围 43 ～ 40 级； • 本科学历、中级职称，套级范围 40 ～ 37 级； • 双学士学历、研究生学历，套级范围 37 ～ 34 级； • 硕士学历、高级职称、注册师资格，套级范围 34 ～ 31 级； • 博士学历、正教授级职称，套级范围 31 ～ 28 级； • 具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定； 同时，套用后的薪酬数额，原则上应比原薪酬涨幅不低于 5% ，如果按这个比 例测算的结果超过了上述套级范围，则按 5% 的涨幅就近就高套级。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 公司在年底应根据年度综合考核结果对员工基准工资级 别进行定期调整，在年中由于职位变动等原因对员工工 资级别进行不定期调整。 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，基准工资自动晋升两级；当员工 年度综合考核结果为“ B” 时，基准工资自动晋升一级，同时可以列入 晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后 基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“ C” 时，可以列入晋 级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工 资级别晋升 1 级； • 当员工年度综合考核结果为“ E” 或连续两年综合考核结果为“ D” 时， 基准工资自动下降一级； • 员工在其相应职位的薪幅内调整工资级别，基准工资达到本职位薪幅 内最高档或降到最低档后，若职位不发生变动，则不再调整； • 若员工因表现优秀发生的职位调整，则套入新职位的工资级别不应低 于调整前的工资级别；若员工因表现不佳发生的职位调整，则套入新 职位的工资级别不应高于调整前的工资级别。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 ===== 完，谢谢！ ===== Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting *
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GHER中国时装有限公司人力资源项目薪酬分析及薪酬策略
GHER( 中国 ) 时装有限公司人力资源项目 薪酬分析及薪酬策略沟通 主要内容 薪酬设计原则和理论简介 薪酬现状分析 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬设计原则和理论简介 mece Human Resource Consulting * 薪酬理念 为职位付酬：根据职位等级、市场对照数据、公司的定位政策确定每个职位等 级对应的薪酬范围 绩效奖金 职位固定 薪酬 为个人付酬：根据能力区分、员工状况及资历等方面的考虑在职位薪酬的范围 职位澄清 内确定个人付酬 为绩效付酬：通过激励计划对公司、团队和个人等层次的绩效表现进行奖励， 目标设定 职位评估 员工和职位的薪酬将定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性 绩效审核 职位 个人 绩效 薪酬 基本 薪酬 短期激励奖金 实际工资 基本薪酬 职位评估 mece Human Resource Consulting 员工发展 个人能力 / 资 历 绩效审核 总现金 个人能力决定 个人实际薪酬 在级别中的位 置 * 重要术语 年度基本 年度基本 薪酬 薪酬 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 + 年度浮动 年度浮动 薪酬 薪酬 = 年度总现金 年度总现金 年度基本薪酬 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的职位职责和工作技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度总现金 是年度固定现金和年度浮动奖金的总和。 mece Human Resource Consulting * 基本薪酬结构示意 基本薪酬结构示意图 基 薪 薪酬结构示意图 43 44 45 46 … … … mece Human Resource Consulting … … 57 58 … 职位级 别 * 薪酬结构设计依据 公司战略 职位等级 目标市场 人才战略 …… mece Human Resource Consulting * 薪酬现状分析 mece Human Resource Consulting * 概述 我们对 GHER 公司提供的薪酬政策和薪酬数据进行了分析和研究，并对 薪酬政策与薪酬实践的匹配度、内部公平性和外部竞争性进行了分析 以下分析数据为 GHER2009 年北京薪酬数据统计结果，其中包含人员 487 人，其中部分没有职级或缺失薪酬信息的职位没有进行分析 北京以外地区薪酬数据暂时未能收集，但据沟通了解，其基本情况与北 京类似，因此可以将北京作为示例分析其他地区薪酬情况 在以下分析中所采用的数据为北京 2009 年制造行业薪酬数据 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 提供工资表及解释，公司现金性收入共包括 15 项 公司目前现金收入的工资条目共包括 15 项 其中，第 15 项暂不在工资表中，计算此项的基数为 1 － 14 项中除去 8 、 10 、 11 、 12 、 14 等五项 1- 基本工资 4- 资格津贴 9- 其他 2- 调资 5- 特长津贴 10- 托补 6- 交通补贴 11- 加其他 3- 效率工资 7- 劳保 12- 一时金 15- 绩效工资 8- 饭费 13- 全勤奖 mece Human Resource Consulting 14- 加班费 * 各薪酬构成项目的概念和适用范围如下： 序号 收入项 解释 对象 序号 收入项 解释 对象 全部 8 劳保 每月给予员工劳动保护 的固定补贴 全部 1 基本工资 员工每月必得的固定收入 2 效率工资 不同职位每月个人绩效而得的 收入 部分 9 饭费 每月给予员工就餐的固 定补贴 全部 3 资格津贴 不同职位，尤其是给予管理职 位每月的固定补贴 部分 10 其他 计算调整 部分 4 特长 根据个人所拥有的能力，如日 语、驾驶等，给予的每月固定 补贴 部分 11 调资 因重新定级与原有工资 的差异进行调整额度 全部 5 加班 因工作需要而加班给予的加班 工资 全部 12 托补 给予有低龄子女员工的 每月固定补贴 部分 6 全勤 因当月全部到岗而给予的固定 补贴 全部 13 加其他 如工会津贴 部分 7 交通 每月给予员工的固定交通补贴 全部 14 一时金 过节费 全部 mece Human Resource Consulting * 目前 GHER 的薪酬结构 基本工资 A 调资 基本工资 A+ 效率工资＋津贴 总工资 加班工资 职位津贴 绩效奖金 加班工资 职位津贴 各类补贴 各类补贴 效率工资 效率工资 基本工资 A 基本工资 A 年终考核 奖金 基本工资 GHER 基本工资由于历史的原因， 效率工资与业绩直接挂钩，各类津 除按照月度发放的工资外， GHER 由基本工资和调资构成，并每月固 贴、补贴与个人情况有关，按照月 年终还进行绩效考核，并发放绩效 奖金。此部分奖金基数以月平均工 定发放 度方法 资计算，并以最终绩效结果确定额 度 mece Human Resource Consulting * 按照美世薪酬调查的定义进行的薪酬分类 基本薪酬 固定现金 总现金 效率工资 职位津贴 各类补贴 调资 基本工资 基本薪酬 奖金 职位津贴 各类补贴 基本薪酬 基本薪酬是公司为职位价值和个人 固定现金包括基本薪酬和各种现金 总现金包括固定现金和变动的奖金 能力而支付的薪酬 补贴等 部分；奖金部分就是公司发放的效 率工资和年终绩效奖金 mece Human Resource Consulting * GHER 目前按照如下职位给付工资，各类职位的概念如下 一般岗：本科以下学历一般员工 企画岗：本科及本科以上学历一般员工 制造岗（ 1 ） 编 说明 号 1 2005 年以前进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 制造岗（ 2 ） 2 2005 年以后进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 3 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业 4 商品部一般员工 原材料担当、生产管理担当等 销售 5 除 BA 的销售类一般员工职位 业务担当、物流班长等 生产 6 生产部生产管理类一般员工职位 WING 担当、检验员等 7 临时聘用员工 保洁员等 8 BA 销售人员职位 BA 总务财务 9 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业销售 10 商品、销售部本科以上人员 百货系长、贸易担当等 生产管理 11 本科以上生产管理类职位 生产管理系长等 12 课长及课长以上管理职位 销售部部长等 职位 总务财务 一般岗 一般 事 务 岗 特殊岗 销售岗 企画岗 管理岗 mece Human Resource Consulting 主要职位 * 按照 GHER 现有文件，基本薪酬构成及比例如下 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 合计 制造岗（ 1 ） 1 40 50 10 100 制造岗（ 2 ） 2 20 70 10 100 总务财务 3 90 10 100 营业 4 90 10 100 销售 5 40 50 10 100 生产 6 60 30 10 100 特殊岗 7 80 20 100 8 30 50 20 100 总务财务 9 90 10 100 营业销售 10 60 30 10 100 生产管理 11 60 30 10 100 12 70 30 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 北京 2005 年薪酬数据计算，以下各岗基本薪酬构成 平均比例如下表中右列所示： 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 人数 制造岗（ 1 ） 161 40 54 50 32 10 13 100 制造岗（ 2 ） 133 20 25 70 55 10 20 100 总务财务 13 90 83 3 10 14 100 营业 10 90 86 0 10 14 100 销售 17 40 65 50 20 10 15 100 生产 14 60 50 30 33 10 17 100 特殊岗 8 80 77 0 20 23 100 109 30 30 50 44 20 26 100 总务财务 5 90 91 0 10 9 100 营业销售 8 60 79 30 7 10 14 100 生产管理 0 60 － 30 － 10 － 100 9 70 71 0 30 29 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % （平均） 职位 管理岗 基本工资 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting 效率工资 津贴 合计 * 部分职位实际薪酬构成已经较大偏离了最初的设计比例 在 GHER 制定薪酬政策之后，在实际的薪酬管理中，部分职位实际的薪酬构成比 例已经与原有政策产生了较大的偏离，如： –一般岗中的制造 (1) ：效率工资仅为原比例的 64 ％ –一般岗中的制造 (2) ：效率工资为原比例的 78 ％，津贴则为原比例的 2 倍 –一般事务岗中的销售：效率工资仅为原比例的 40 ％ –一般事务岗中的生产：津贴为原比例的 1.7 倍 –企画岗中的营业销售：效率工资仅为原比例的 23 ％ 偏离的明显趋势是效率工资比例的减少和基本工资和津贴比例的提高 通过沟通了解到，产生如上的原因可能有： –工资的调整 –津贴与个人有关，不能完全按职位控制 目前实际薪酬比例的改变已经偏离了公司最初设定工资比例的初衷和合 理的考虑，使得实际的薪酬比例已经不能达到最初的设计目的 mece Human Resource Consulting * 以上的计算并没有考虑年底绩效工资的方法，如果将绩效工资 计算在内，则整体薪酬构成及比例如下： 总现金收入＝基本工资＋效率工资＋各种津贴＋调资＋绩效工资 1 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 绩效工资 合计 制造岗（ 1 ） 1 37 46 9 8.3 100 制造岗（ 2 ） 2 18 65 9 8.3 100 总务财务 3 83 0 9 8.3 100 营业 4 83 0 9 8.3 100 销售 5 37 46 9 8.3 100 生产 6 55 28 9 8.3 100 特殊岗 7 74 0 18 8.3 100 8 28 46 18 8.3 100 总务财务 9 83 0 9 8.3 100 营业销售 10 55 28 9 8.3 100 生产管理 11 55 28 9 8.3 100 12 65 0 28 8.3 100 一般岗 一般事 务 岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 1 注：绩效工资是指以月工资为基数，进行考核的第 13 个月工资。绩效工资比例为 1/12 。 mece Human Resource Consulting * 绩效工资的存在，使得“浮动”薪酬的比例有所提高 按照 GHER 的薪酬政策，我们可以将年终的绩效工资和效率工资一起作为“浮动 薪酬”来考虑 如果将此部分薪酬考虑在内，则浮动工资的比例有所提高 但作为企画岗中的管理岗，与市场相比较，浮动工资的比例仍旧偏低 mece Human Resource Consulting * 按照职位类型和职级而非原有的职位类型进行分析 原有的职位类型，如一般岗、企画岗的划分，更多的是考虑了人的因素 而在职位管理中，对职位的划分更多的是考虑职位的职责、职位的类型，而人 的因素会在最终的薪酬确定时考虑 在市场上，通常不同职能的职位在薪酬激励上会体现出不同的特点，如销售类 职位会制定比较大的浮动薪酬比例等 针对 GHER 的情况，我们将 GHER 的职位划分为四类： –生产类：含原职位类型编号的 1 、 2 –生产管理类：含原职位类型编号的 6 、 11 和 12 中生产管理类职位 –销售类：含原职位类型编号的 8 和 5 、 10 、 12 中销售类职位 –职能类：含原职位类型编号的 3 、 4 、 7 、 9 和 10 、 12 中销售类职位 同时，职位等级按照按照职位价值评估出的职位等级进行分析 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬内部公平性分析 从整体分布来看，职能类 职位相对较高，其次是生 产类职位，销售与生产管 理类职位比较接近 各类型职位固定薪酬比较 140,000 生产管理与销售的趋势线 基本接近，但销售基本分 布在趋势线两侧，而生产 管理在中层基本分布在趋 势线以下 120,000 100,000 80,000 薪酬 职能部门的趋势线比较平 缓，而且离散度较大。而 在最低端，散点基本分布 在趋势线以上 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 总现金内部公平性分析 在总现金上，职能类职位、 生产管理和销售比较接近， 生产类职位明显低于其他 部门 各类型职位总现金收入比较 140,000 低端的销售类职位在总现 金上呈现出非常大的离散 度 在 48 级以上，各类职位 总现金比较接近 120,000 100,000 80,000 薪酬 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 薪酬数据同一职级散差比较大，最 大达到 5 倍以上，这可能有两方面原因 造成： 美世建议 非生产者的职位等级与薪酬应该有同向 的对应关系，即以职位价值为基础建立 规范的薪酬结构当中 这一比较关系与市场实践比较接 近， GHER 可以根据公司战略和业务重点 考虑是否调整 需要考虑的是生产管理类职位是否需要 与销售类似高的浮动薪酬比例？ – 薪酬结构性不强，薪酬发放随意性大 – 没有以职位价值为基础建立薪酬结构 在固定薪酬，职能类职位较高；在总现 金上，职能、生产管理和销售类职位基 本接近，生产类职位较低 生产管理和销售较高的浮动薪酬比例使 得总现金收入与职能类职位基本接近或 稍高 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬外部竞争性分析 整体来看， GHER 各类职位 固定薪酬基本在市场 25 分 位左右 各类型职位固定薪酬市场比较 在固定薪酬上，生产、销 售、生产管理类职位的中、 低端职位（ 48 级以下）明 显低于市场薪酬水平；职 能类职位与市场 25 分位接 近 生产管理、职能、和销售 的中端职位（ 48 级以上） 达到市场 25 分位水平，个 别职位甚至达到市场 50 分 位水平，且薪酬水平比较 接近 350,000 300,000 250,000 200,000 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 mece Human Resource Consulting 40 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 总现金外部竞争性分析 在总现金上，总体的趋势 与固定薪酬与市场比较类 似 各类型职位总现金市场比较 低端销售类职位的总现金 350,000 水平已经达到市场 25 分位， 甚至有些已经达到市场 50 300,000 分位以上，和固定薪酬的 250,000 竞争力相比提高较大，但 离散度加大 200,000 中端以上职位总现金的竞 争力比固定薪酬的竞争力 稍低，大部分职位已经落 在市场 25 分位以下 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 40 生产类职位基本与市场 25 分位接近 mece Human Resource Consulting 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 整体薪酬水平在市场 25 分位左右， 低端职位明显低于市场 25 分位，而由于 低端职位有较大的浮动薪酬比例，因此 总现金达到了市场 25 分位 中端以上职位的固定薪酬水平相对有竞 争力，基本达到市场 25 分位；在总现金 收入上，中端职位在总现金上的竞争力 有所下降 很大一部分销售类职位的总现金收入的 竞争力明显偏低，但仍有个别职位竞争 力较好，是否表明效率工资的作用？还 是对岗位认识的不够准确？ mece Human Resource Consulting 美世建议 由于 GHER 生产等职位采用效率工资制， 而固定薪酬较低，使得总现金的竞争力 有所提升，这与 GHER 的生产模式相关， 建议可以维持此种模式 由于很多管理岗没有效率工资，使得浮 动工资的比例较低，使得总现金收入的 竞争力偏低。建议增加浮动薪酬，并按 照层级区分不同浮动薪酬比例 对于部分销售类岗位，如店长、销售担 当，公司目前赋予的职责和定位偏低， 但在实际中他们应发挥出更大的作用， 从而在岗位价值上。同时，销售人员的 薪酬离散度很大，是否表明公司效率工 资起到的良好的作用？ * 薪酬分析小结 与 GHER 目前按照一般岗、企画岗的划分不同，我们在进行职位评价中 更多的是考虑其职责。而学历等内容应该在任职资格和个人薪酬确定上 体现。因此 GHER 目前的状况与职位的价值并未很好匹配 内部的公平性比较更多是体现公司的战略重点及管理理念，在考虑公司 各类职位的内部平衡关系时，需要结合公司的业务及战略来考虑 GHER 目前的薪酬水平与市场相比基本在市场 25 分位，整体来看不具备 竞争力 低端销售、生产类职位固定薪酬比例较低，使得工资的刚性部分减少， 对企业的现金压力降低，并强化了业绩导向；同时，固定薪酬比例的降 低，而且在浮动工资部分以效率工资为主的政策也会使员工对企业的归 属感降低，并使员工队伍管理的难度加大。公司需要在以上的矛盾中寻 找一个平衡 中端岗位，尤其是管理类职位，目前没有效率工资，而绩效工资比例在 10 ％左右，与市场相比相对较低，同时也降低了总现金收入的竞争力 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略的意义 人才需求 绩效期望 薪酬的意义 人力资本 投资 有效性 人力资本 的环境 考虑 薪酬策略 – 是设计薪酬的具体理念，通过确定一系列的参数，如薪酬市场、薪 酬定位、薪酬组合和与绩效挂钩等，而保证薪酬实践推动公司运营结果的实现 mece Human Resource Consulting * 问题 1 ： GHER 的薪酬设计要达到哪些主要目的？ 薪酬的意义 公司任何一项改革和政策的出台都是为了公司发展而做出的一项努力，因此也 就尤其近期和远期的目的和目标 对目的描述越清晰，越能有效的指导薪酬体系的建立和推行 通常而言，企业建立新的薪酬体系都会要求达到如下一些目标： –薪酬体系的结构化和规范化 –保持内部的公平性 –保持外部的竞争性 –等等 mece Human Resource Consulting GHER GHER的重点是什么？ 的重点是什么？ * 问题 2 ： GHER 的薪酬理念如何描述？ 薪酬的意义 薪酬理念是薪酬体系建立最直接的指导性原则，它反映了公司的发展战略、公 司文化和人力资源规划等诸多因素 企业的薪酬理念通常有如下描述： –完全参照市场状况，使企业的人才完全与市场接轨 –作为市场的领先者，吸引和使用最优秀的人才 –作为市场的追随者，保持一定的竞争力 –保持内部公平性，鼓励员工内部的成长 –等等 GHER GHER公司的薪酬理念的重点在哪里？ 公司的薪酬理念的重点在哪里？ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ 人才需 求 任何薪酬的竞争力都会体现在一定的范围内，而公司的人才分类及其分布特点 在很大程度上决定了薪酬竞争力的比较范围 随着中国企业和人才逐步走向市场化，绝大多数企业在考虑自身薪酬水平时都 会参考市场因素，主要原因有： –企业逐步与市场接轨的同时也需要人才与市场接轨 –人才的流动性和竞争性总是发生在一定的市场范围内 目标市场的选择通常会考虑如下因素： –人才来源 –竞争对手所在地等 企业人才的市场定位、薪酬的市场定位需要回答下页表格： 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ ( 续 ) 人才分类 人才来源 现状 期望 人才需 求 比较市场 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 职能 销售 mece Human Resource Consulting * 问题 4 ： GHER 将为哪些职位建立不同的基本薪酬结构？ 新的薪酬体系在固定收入、总现金成本方面有何限制？ 人力 资本投资 有效性 支付能力 – 尽管所有员工对于组织都非常重要，但是某些职位对于企业的业 绩和发展，股东回报有更大的影响力。 GHER 对于哪些职位，更多考虑市场行情，哪些职位部分更多是内部公平性考虑 为主？如何关注这些区别？如 : –是否区分管理层 & 高级专业人员、一般员工的市场定位 –是否区分市场和技术人员、职能的薪酬结构？即在基薪和目标总现金上应该 使用同样水平的结构？ 对于其他地域的人员，是否考虑地域差别？或是某个级别以下的人员需要考虑 地域差别？ 薪酬成本的限制是什么？ 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ mece Human Resource Consulting 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ * 通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重 成立期 重生期 成长期 成熟期 基本工资 • 低于市场中位 • 接近市场中位 • 市场中位 • 在市场中位或 高于市场 浮动奖金 • 比例低 ( 储备 现金 , 着眼于 长期发展 ) • 比例高 • 有竞争性 • 根据业务目标 而定 福利 / 额 外津贴 • 比例低 • 适度 • 平均水平或高于 • 平均水平或高 平均水平 于平均水平 长期激励 • 投资人的资产 , • 股票期权，在 • 股票期权等 市场的平均水 平均水平 平 mece Human Resource Consulting • 股票期权等， 在市场的平均 水平或高于平 均水平 * 人力 资本投资 有效性 问题 5 ：具有不同基薪结构的职位序列，基本薪酬的市场定 位各是什么？ 根据公司的特点和不同发展阶段，不 同的职位类型对公司会起到不同的作 用和重要程度 在考虑不同基薪结构的职位序列进行 市场比较时，公司是否将其进行不同 的市场定位？如高 / 中层管理人员定 位较高，基层人员定位在市场中位 人才分类 定位基础 基本薪酬 总现金 市场定位 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？ 从整体薪酬的角度考虑，在确定职位工资的同时也要考虑总现金收入和浮 动薪酬的比例，从而确定不同职位的总体收入水平和激励力度 通常而言，职位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因 素. 人力 资本投资 有效性 –例如高层职位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 –具有高业绩弹性的职位，浮动比例高 市场实践中，可能基本薪酬和总现金的定位有一定差异 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？（续） 人才分类 浮动薪酬 / 固定收入 人力 资本投资 有效性 说明 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分（或结合层级同时考虑） 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting *
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SAG医药企业薪酬管理改革
SAG 医药企业薪酬管理改革 小组长：丁永煌 组 员：焦阳、张博涵 医药行业背景 医药业被人们称为“永远的朝阳行业”，是当前利润增 长最快的十大行业之一。早几年，我国医药销售市场的实 际增长率每年都在 30% 以上，药店的毛利率基本在 26% 至 28% 之间，高的甚至达到 40% 。专家预计，随着经济 的快速发展、医疗卫生体质改革的逐步到位和医药真正分 业经营，到 2020 年可能达到 1200 亿美元，从而超过美 国成为全球第一大医药销售市场。如此巨大的市场潜力和 较高的回报率使得国内医药流通领域的竞争大有愈演愈烈 之势。根据我国加入 WTO 时的承诺，我国已经对外开放 国内药品分销服务市场，这意味着早已虎视眈眈等在门口 的外来资本终于有了大展拳脚的机会。 公司介绍 SAG 公司正是在这样的背景下，于 2001 年 10 月由一家单一民营 药店发展起来的大型医药连锁企业。那时全国药价居高不下，老百 姓吃不起药，看不起病。 SAG 公司率先降低药品价格，受到了全国 老百姓的欢迎，从而走上了快速发展的道路。 现除拥有全国最大规模的药品零售外，还兼营药品批发与制造。 其中零售板块由十三家省级控股子公司组成，旗下的物流公司与制 药公司也初具规模。拥有固定资产 5.5 亿元，员工超过 10000 人。 SAG 公司下属十三个省级子公司，省公司向下发展开设了连锁分 店，各省公司由于发展情况不一样，所开设的分店也不一样，多的 省公司下属分店达到二十多家，有的省公司只三四个分店，另外还 有一家物流公司和一家制药企业，在册员工有 10864 多人，集团公 司总部 99 人，省公司分总部和门店，总部下设 6 至 7 个部门，按 管理制划分，整个集团管理人员 155 人，占比为 14.3% ，作为零售 企业， 85.7% 的人员分布在经营一线；按员工素质构成划分，大专 以上学历 2438 多人，占员工总数 22.4% ，中专、高中 7518 人，占 比为 69.2% 。资产总额为 5.5 亿元，拥有门店 110 家，其中销售额 过亿的门店两家。 2006 年销售额 23 亿。其中人工费 1.8 亿元。 过 去 的 组 织 结 构 SAG 薪酬制度 的 公司 去 过 SAG 公司采取的是岗位工 资制，收入由两大块组成， 一块是工资，一块是奖金， 其中岗位工资与奖金的比 例分别为 86% 和 14%. 从 2001 年至 2006 年， SAG 公司员工平均收入为 每年 14000 元，其中岗 位工资为 12040 元，占 收入总额的 86% ，奖金却 只有 1960 元，占收入总 额的 17% 。 14 岗位工资 奖金 86 SAG 公司的薪酬体系是极其不合理的，表现在以下几个方 面: 1. 工资组成极其不合理，员工收入组成出除了工资以外就 只有年终奖，工资比重太大，奖金太少，没有激励机制， 致使员工没有积极性 ; 2. 工资严重偏低， SAG 公司工资制度是 2001 成立之初制 定，后来虽略有修改，但末做系统化修改。但整体水平 较同行业已经严重偏低 ; 3. 工资增长非常缓慢， 2001 成立之初制定的工资标准， 距今天己经有很多年的时间了，社会平均工资增长很快， 成立之初非常有竞争力的工资，如今已经落后同行业。 虽然在向外招聘过程中为解决人才引进的问题，有些岗 位有所调整，但整体上涨非常缓慢。 4. 工资与贡献大小没有关系，岗位工资一旦确定，就不能 变动，没有上涨，也没有降低。 按照这个标准的设计，员工的工资要得到提升， 就 必须是不遗余力地“往上爬”，也不管他最终爬上去的这 个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会 干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助” 之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业 都非常尴尬的“彼得高地”，其结果是，本来一个非常优 秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别 却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。 这种状况导致的结果有两个 : 1. 员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现 自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现 失常，或者是长期处于低迷状态而无法改善，甚 至有些人会由于被晋升而离开企业 ; 2. 员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者， 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的 优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不 恰当晋升的受害者 通过分析， SAG 公司从以下几个方面进行薪酬体系改 革： 1. 2. 3. 4. 从组织构架调整着手，压缩管理层次，变原来的组织结构 为扁平式组织结构，精减非一线员工，岗位职能优化 : 改革薪酬体系，推行宽带薪酬，减少工资等级 ; 减少基础工资比重，加大工资活的部分比重，使之与员工 的绩效紧密结合起来 ; 在中高层中实行股权激励机制，适当拉大高级管理人员、 中级管理人员与普通管理人员之间的收入差距，把管理人 员的利益与企业的利益紧密挂起钩来，把员工的成长、发 展与企业的生存、发展挂起钩来，建立长期有效的激励机 制。 SAG 公司职位薪级对应表 明确薪酬与层级对应关系 层级 薪级 职位 药师 信息技术 高管 四级 集团 （副）总 裁级别 中层管理 三级 集团部长 级别 高级、资 深 三、高级 工程师 核心员工 二级 店长级别 一、二、 三级 一、二级 工程师 基础员工 一级 营业员 一线员工 资深 营业员 十五档 1120 2600 9000 60000 十四档 1090 3300 8000 50000 十三档 1060 3000 7500 40000 十二档 1030 2700 6800 35000 十一档 1000 2400 6300 30000 十档 970 2100 5800 25000 九档 940 1900 5400 20000 八档 910 1700 5100 15000 七档 880 1500 4800 14000 六档 850 1450 4500 12000 五档 820 1400 4200 10000 四档 790 1350 3900 9000 三档 760 1300 3600 8000 二档 730 1250 3300 7000 一档 700 1200 3000 6000 一级 二级 三级 四级 1. 定级 : 在新的职位薪点表框架内 . 现有员工按现有薪酬水 平平移，平移定级定档时，就高不就低。药师线和 IT 线 员工按现有薪酬水平套入，薪级就低不就高，薪档就高不 就低。 2. 定档 : 因多年来，未进行薪酬调整，在套改时人力资源 部门可依据员工过去表现、工龄酌情给予加薪。一次将所 有工龄计算在内，以后不累加 ; 每增加 1 年工龄加 1-2 档，具体由人力资源部根据员工的绩效情况确定。 职位不变时，员工根据绩效成绩在职位对应薪级内调整档 级 ; 原则上按绩效考核成绩确定晋档 职位发生变化时 : 1. 拟任职位和现任职位在同一薪级时，根据职位起薪点差 距进行相应调整。 2. 拟任职位所在薪级低于现任职位薪级时，按拟任职位对 应薪级计算，薪档不变。 3. 拟任职位所在薪级高于现任职位薪级时，按现有薪酬进 行平移，如现有薪酬低于新岗位起薪点，则调整到新职位 起薪点。 4 为了鼓励员工学习，建立学习型组织，员工在职期间取 得了学历，经人力资源部门认定后可晋档。 基本工资由薪点数、薪点值和地区差异确定，其公式为 : 基本工资 = 薪点数 x 薪点值 x 地区差异 1. 薪点表设计考虑机构、省公司、门店各职位相对价值 的大小。 2. 薪点值即每一薪点所代表的货币价值，与公司整体的 薪酬水平相关。 3. 地区差异由各省公司、门店所在地的物价水平等因素 确定。 及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及 办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平 庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩 较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限 制上涨。 要更好的的激发员工的积极性，只有基本薪酬 激 励是做不到的，为此，通过从业务类型对 SAG 公司员工进行了分类： 第一类为门店员工，也就是业务线员工； 第二类为非业务线员工，即集团总部及子公 司总 部员工。 这两类从工作上来讲，第一类直接产生利润， 和效益联系紧密，第二类员工为服务性工作，对 公司而言，不直接产生利润，所以无法和利润挂 钩。 鉴于此种情况绩效薪酬分两大块来设计。 1. 考核要素及权重分布 考核要素分为结果指标要素和过程指标要素 : (1) 结果指标要素 : 由于此部分职能的定位和工作计划完成表现形式 的特殊性，引导其工作计划按质按量完成的结果指标主要以工作计 划完成率来表现 : （ 2) 过程指标要素 ; 过程指标考核目的是为促使上述结果指标能及 时按质按量完成，同时通过过程指标的考核，便于部门管理者提前 预测部门年度目标完成前可能出现的偏差或其他问题并及时修正。 考核的主要过程指标为 : 工作效率 (3) 岗位个性化指标 : 岗位个性化指标是由岗位的特殊性而产生的不 同于其他岗位的特定指标，该个性化指标产生的效果将影响部门、 团队、其他员工的的绩效完成或利益，同时也影响本岗位的价值， 例如财务部门出纳岗位的主要职责之一是公司现金的管理，其现金 收付的准确和及时性是考核该职能完成的个性化指标之一。 (4) 各考核要素权重分布 : 考核要素的确定及相应权重分布 主要根据员工层级、岗位的职责要求等来进行区分。 另外加班等工作任务业绩在年终奖的重点工作任务完成 数量中进行考核和加分。 2 、考核结果的运用 （ 1 ）本考核结果与员工月度绩效工资和年终奖挂钩。 （ 2 ）本考核结果同时与黄牌挂牌警示、内部资格认证体 系、个人晋升晋级等人事政策相关联。 1 ，经营目标 （ l ）全年经营目标 M 万元。完成保底销售任务，全额发放 当月工资 ; 未完成保底销售任务，按差额比例同比例扣发 当月工资 ; 当月提成 = 实际销售收入 * 分段提成比率 : 月保底销售额 = 目标销售任务 *90%. （ 2 ）毛利率 :N% 。平均毛利率可上下波动 I 个百分点，超 出或低于标准 2 个百分点以上，奖罚当月销售奖金的 5% 。 （ 3 ）来客数每增加 1% 则奖励销售奖金总额 1% ，反之扣 除当月销售奖金的 1% 2. 存货考核 存货周转天数为 x 天 ; 存货严格控制在考核标准之内， 超额部分按 4. 5%/ 月计息在提成中扣除，节约部分按照 同比例奖励 3. 营业外收入计奖 月完成率 100% 按 5% 计提 : 每月完成率 90-100%( 月平均任务 ) 按 3% 提成 ; 月完成率 90%( 月平均任务 ) 不计提成 . 4. 奖励提成的分配 门店分配 : 店长分配比例不大于门店提成总额的 12% ，其他员工 奖励办法根据《月奖分配方案》。 各门店计提奖金的 70% 当期兑现，剩余 30% 留作风险金在年终 结算兑现。店长的计提金额留 50% 年底发放。 营业外收入计提的奖金 50% 当月发放， 50% 年底完成总任务后 发放。 5. 费用考核办法 实行费用预算 ( 按每月预算 ) 包干，所有的费用在控制的额度范围内支 出，公司不再特批费用。 实际开支小于预算定额时，节约部分的 30% 计提奖励，由门店自行发 放; 实际开支大于预算定额时，可上浮 5%, 5% 以内不扣除。超过 5% 部分 从其当月的提成中扣除，不足扣除的部分从门店工资中扣除 ; 6. 资金回笼考核 门店每月将当月的营业收入按公司规定时间，全额汇回 ( 上 交 ) 公司指定的银行账户。有医保收入的门店，当月实现 的医保收入，扣除医保中心保证金外， 50% 的医保收入 在每月的 28 日以前汇回公司，余下 50% 款项必须在次月 的 10 日以前汇回公司〔以银行汇款单为准 ) 。未按期将 营业款汇回 ( 上交 ) 公司，每超过一天按 0.45% 月息在门 店当月提成中予以扣除。 7. 工作责任与考核 责任人 ( 含各级参加考核的员工 ) 在工作中出现重大工作失 误，贪污、挪用、损公肥私等行为，除按公司相关规定处 理外，不计提各项奖金。 8. 奖励的计算 门店奖励提成计算由门店会计负责，门店店长审批于每月 8 日前报营运部审核，总部财务部于每月 10 日前审查完毕 后，报总经理审批，门店按照《月奖分配方案》于当月发 放并留门店财务备查。 (1) 先设定员工系数为 1 ，班组长 ( 验收员、仓管员 ) 系数 为 1.5 ，见习课长系数为 2, 课长 ( 企划员、系统维护员、 出纳或核算员、文员、未单独设课的商管员 ) 系数为 3 ， 见习店助系数为 4 ，店助 ( 质量负责人、会计 ) 系数为 5 ， 店长系数为 15 ，备用基金系数为 10 (2) 员工系数 * 员工数 + 班组长系数 * 班组长数 + 见习课长 系数 * 见习课长数 + 课长系数 * 课长数 + 见习店长系数 * 见习店长数十店助系数 * 店助数 + 店长系数 * 店长数 + 备用基金系数 = 待分配份数 (3) 奖金总额 / 待分配份数 = 每系数应分配金额 (4) 每岗位系数 * 每系数应分配奖金 = 具体岗位奖金 (5) 如需特别奖励某员工，可从备用金中拿取，备用金的使 用应造表人力资源部备案存档。 如虚拟股票、股票增值权等激励方式。 股票增值权：是指公司授予激励对象的一种权力， 如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相 应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付 出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 利： 1. 由于是虚拟股票的概念，解决了股票来源问题， 具体操作方便、快捷。 2. 减少了公司高级管理人员的短视行为，滚动授予， 达到长期激励的效果。 3. 稳定并吸引优秀人才。 : 解决了内部员工新老倒挂的问题 解决了关键岗位能力与工资相配合的问题 拓宽了技术人才的晋升渠道 : 改变以往单纯依靠职位变化才能调整工资的状况， 使之更趋合理，更竞争性。 员工晋升渠道得到了拓宽，有利于多方面的培养人 才。 缓解了内部不公平问题 1. 2. 3. 4. 其考核的方法，形式多种多样，综合起来对公司 起着很大的促进作用： 存货考核能减少货物滞留情况，减少库存成本 费用考核办法能大大节省不必要的开支，提高资金 合理利用率 资金回笼考核提高资金回笼率，更好地发挥资金应 有的功效 经营目标、营业外收入计奖、月奖分配方案等将个 人利益与集体利益联系起来，实现个人激励与集体 激励的相结合，提高员工的主人翁意识，发挥员工 的工作潜能，激励员工更好地为公司贡献自己的力 量。
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 3 职位说明书 实现战略目标 企业 战略 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 企业 核心 价值观 薪酬结构 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 薪酬调整 与支付 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 公司当前效 益的增长 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 金 福 利 员工保留 各种报酬的分布结构 工资 奖金 40% 股利 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 分析总结公司组织与岗位的合理性 编写职位说明书 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 解决 问题 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯 管 理 高层管理者 高层管理者 伙伴 伙伴 职能部门管理 职能部门管理 资深技术专家 资深技术专家 高级管理 高级管理 高级专家 高级专家 阶 梯 技 术 阶 开发 开发 咨询者 咨询者 项目 项目 职员 职员 有经验者 有经验者 初做者 初做者 工程师、程序员、科技人员 工程师、程序员、科技人员 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 格 资 职 任 绩效提升 升 提 的 工资结构 华夏基石公司介绍 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、 TCL 等中国著名企 业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组 成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心， 包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的 人力资源管理全职专家团队，咨询师有 3--10 年的人力资源咨询经验， 已公开发表 6 部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理 实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管 理方法、工具与研究成果，并已经成功地为 10 多个行业的、 50 多家中 国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。 欢迎共同研讨人才的管理问题 华夏基石公司网址： www.chinahrm.com.cn
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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核心团队领导力沙盘
核心团队 领导力沙盘 核心团队两大要素 聪明 健康 核心团队两大要素 聪明 战略 健康 营销 最少的办公室政治 最少的混乱 高涨的士气 财务 技术 优秀员工的低流失率 更高的效率 核心团队 是指为了实现共同目标而共同负责的一小 群人； 共同的责任共同的目标意味着牺牲包括有 形的资源和无形的时间及精力； 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 团队协作障碍 丧失信任 核心团队需要建立的 不是基于预测 基于弱点的信任 团队协作障碍 惧怕冲突 良性冲突的特点： 问题放在桌面上， 有人提问题， 有不舒适感。 团队协作障碍 缺乏承诺 团队成员能够 不同意但是接受和承诺， 带来投入的执行 团队协作障碍 逃避责任 承担责任就 意味着 能够彼此提醒 团队协作障碍 忽视结果 重视结果， 意味着个人关注的 是否是团队关注的 领越领导力 以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision) 挑战现状 (Challenge the Process) 使众人行 (Enable Others to Act) 激励人心 (Encourage the Heart) 再长的路，一步步也能走完； 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 (Model the Way) 以身 作则 • 明确自己的理念，找到自己的心声。 • 使行动与共同的理念保持一致，为他 人树立榜样。 (Inspire a Shared Vision) 共启 • 展望未来，想像各种令人激动的可能性。 愿景 • 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景 奋斗 (Challenge the Process) 挑战 现状 • 通过变革、成长、改进，去寻找机会 • 通过取得“小的成功”，以及从错误中 学习，来进行试验和冒险 (Enable Others to Act) 使众 • 通过强调共同目标和建立信任来促进合 作 人行 • 通过授权与自我管理来增强他人的实力 (Encourage the Heart) 激励 人心 • 通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献 • 通过创造一种集体主义精神来庆祝价 值的实现和取得的胜利 Thanks
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物业岗位晋升答辩评分表
岗位晋升答辩评分表 评委签名： 评分项目 一级指标 二级指标 岗位认证 演讲 权 重 PPT 制作 10% 时间控制 10% 演讲技巧 工作陈述 与总结 岗位认证 答辩 姓名： 10% 10% 优 整体布局风格（包括模板 设计、版式安排、色彩搭配 等）立意新颖，构思独特 设计巧妙，具有想象力和 表现力 时间控制在标准限定范围 内，且时长不少于规定时 间的 90% 精通演讲技巧，巧妙运用 手势和姿势，能吸引观众 并与之产生互动，有很强 代入感和感染力，能够引 发观众的共鸣与思考。 陈述与总结逻辑严密、主 次分明，在立足于完成本 职工作的基础上，更能着 眼未来，超越自我 计划清晰明了，措施全面 具体，而且可操作性强 （计划和措施的支持资料 充足），分析透彻，承诺 有措施保证。 拟晋升岗位： 评分标准 中 良 整体布局风格（包括 模板设计、版式安排、 结构完整、文字图标 色彩搭配）美观合 精准，主次分明，版 理，具备一定的感官 式设计大方得当 吸引力 演讲时间介于标准时 间的（90%-110%） 有熟练的演讲技巧， 善于运用面部表情， 手势和姿势，语调抑 扬顿挫，富于变化。能 吸引观众，有感染力。 陈述层次清晰、重点突 出，能客观、真实的反 映工作职责，工作总 结内容全面 计划和措施可行性较 强（计划、措施的论证 资料充足），承诺可 实施、实施有保证 日期： 可 得分 结构基本完整、文 结构不完整、思路不 字图表清晰，但 清、逻辑混乱、错误百 表现形式单一， 出 缺乏设计感 演讲时间介于标准时 间的（80%-120%） 演讲时间介于标 准时间的（70%130%） 掌握基本演讲技巧， 能够运用面部表情， 手势和姿势进行表 达，语言朴素流畅。 演讲技巧不够熟 练，但对展示材 料足够熟悉，可 顺利完成汇报 岗位职责及工作内容 比较清晰；流畅地总 结本岗位的所有工 作。 岗位职责及工作 内容基本清晰； 能够总结本岗位 的主要工作。 有计划和措施， 但可行性待评 估； 有岗位承诺，但 承诺缺乏说服力 计划和措施基本可行 （计划、措施的论证 资料基本充足），承 诺具有措施 差 演讲时间不足规定时 间的 50%或超过标准时 间 150% 无演讲技巧，汇报过 程磕磕绊绊，文字拙 劣，词不达意，逻辑 冲突，思维混乱，全 程与评委无交流 岗位认识不清，陈述 空泛，工作总结缺乏 实质性内容 计划和措施不清楚 （计划、措施的论证资 料不足，例证基本没 有说服力），没有承 诺或承诺依据不可靠 工作设想 与岗位承 诺 10% 精神面貌 10% 评价候选人的言行举止、情绪、精神状态、礼仪仪表的得体程度 思维广度 与深度 8% 考察候选人答辩过程思路逻辑是否合理、层次是否清晰、重点是否突出、是否包含问题相关优劣势分析、内外部关系梳理 等内容； 可行性 8% 考察候选人答辩方案的可行性，是否包含投入产出分析、方案是否符合实际、可落地、可执行； 完整性 8% 考察候选人答辩方案的完整性，是否涉及全流程、是否考虑相关事件的上下游每个环节； 创新性 8% 考察候选人答辩方案的创新性，是否有新意、能否变通、具备开拓意识； 综合素质 8% 考察候选人答辩过程的反应能力、应变能力、心理素质、自信心、情商等； 评分：60 分以下差 60-70 合格 70-80 一般 80-90 良好 90 分以上优秀
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XXX集团公司职务晋升实施办法-14页
. XXXXXXXXXX(E)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX 职务暨职 等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ ;.. 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 . 联 络 单 受文单位: 总经理 会办单位: 副本呈送: 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2005 主旨：2005 年厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 核准： ;.. 审核： 课长 副课长 主任 副主任 经办： 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － . 联 络 单 受文单位: 总经理 会办单位: 副本呈送: 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2005 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 ;.. 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 . 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： ;.. 审核： 经办： . 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 ;.. . 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 ;.. . 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 ;.. . 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 ;.. . 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 ;.. . （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 ;.. . 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 ;.. . ;.. 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 . 【职务晋升作业流程】 ;.. . XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ ;.. 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 . 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表 ;.. . ;..
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企划部晋升晋级
维度 模块 项目 内容解析 工具打造课件-制作企宣品技巧（架构/逻辑/内容/结构/设计） 产品知识课件 课程输出 电子标书制作 标书制作课件 office使用技巧课件-PPT使用技巧 office使用技巧课件-WORD使用技巧 报价制作课程 业绩 成果 新品发布会 组织产品发布会（由技术主讲）/主导产品发布会（由企划主讲） 企宣品输出 内容文案/结构/设计构想 审标王者奖 每1个月PK 实战PK（拿实际招标文件/个人标书/对比我司进行标书制作讲解） 美文奖 讲标 讲解标书 产品知识PK 每月进行一次产品知识PK赛（架构/名称/参数/报价规则/优势/操作方式/操作意义） 标书立项量 累计完成标书量（标准标书/根据评分标准和投标形式有简易之分） 大项目PPT 累计完成方案量 方案立项量 累计完成立项量 报价软件 ps 技能 要求 每2个月PK1次（看美文的排版，结构，文字表达的逻辑和专业性，文字表达的方式等） H5 ppt word 等级 初一 初二 √ 初三 中一 中二 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 组织产品发布会3次 组织产品发布会6次 主导产品发布会3次 通过辅导完成1个企宣品 2 4 6 8 1 2 4 6 模拟3次并通关 80分以上 3次 90分以上 2次 20 50 100 150 20（套模板） 50（套模板） 100个（升级3个） 升级某个模块 150（升级3） 升级整个模块 80 300 500 700 1000 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 中三 √ √ √ √ √ √ √ 主导产品发布会6次 独立完成2个类别企宣品的制作 10 8 200 200（独立制作3） 客户定制 1400 √ √ √ √ √
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人资部晋升晋级
维度 等级 课件输出 FAB话述，招聘五步杀，人资报表制作与填写 人才输出 辅导晋级人员1-2人 体系搭建 独立完成部门招聘和培训体系搭建，并一次通过 薪酬绩效 业绩成果 培训 新员工培训总次数及评分 每个月考勤核算的出错次数 制度、流程、报表 人资报表填写制作分析 人资报表填写的出错率为0 技能要求 面试 面试人员累积达到100人以上 招聘 累积招聘到岗人数达到50人以上 体系搭建 1.招聘体系搭建 2.培训体系搭建 薪酬绩效 1.懂人力成本，人均效能的分析、核算。 2.会制作晋升晋级表、绩效考核表 员工关系 1.能有效规避劳动合同签定，员工录用，员工辞退 ，工伤存在的风险 2.能及时发现并处理核心岗员工思想异常 培训 能开发新员工培训课件并组织培训 1、熟悉入、转、调、离、考勤制度、流程、表单制 制度、流程、报表 作。 2.熟练填写人资报表 面试 1.会制作面试评估表，背景调查表 2.制作人才画像并在面试中应用 3.了解薪酬谈判技巧，制作结构化面试表 招聘 1.掌握招聘五步杀 2.会提炼汇总FAB话述并熟练应用 标准解析 初一 初二 FAB话述1.0版本 初三 FAB话述2.0版 本 人资报表制作 填写1.0版本 1次 1次 填写 制作 连续三个月不出错 连续一年不出错 50 100 200 50 50 1.招聘体系从工作分析到试用期留存相关制度，流 程，表单制作、执行 2.培训体系从培训调查到培训效果分析相关制度， 流程，表单制作、执行 了解薪酬绩效设计的原则和流程 劳动合同期限与试用期规定，员工解除劳动合同情 况规定，工伤处理流程 √ 培训调查，培训分析 √ √ √ √ 掌握渠道开发，平台优化，简历筛选，JD撰写，面 试邀约相关知识 √ √ √ 中一 2.0版本2场课程得分 70分以上 中二 2.0版本3场课程得分80分以上 辅导晋级人员1人 中三 2.0以上版本3场课程得分 85分以上 辅导晋级人员1-2人 独立完成1个部门招聘和培训体 独立完成2个部门招聘和 培训体系搭建，并一次通 系搭建，并一次通过 过 会制作1-2个部门晋升晋级表， 会制作2-3个部门晋升晋 级表及考核表格，并辅导 并辅导推行 推行 3次，评分80分以上 4次，评分80分以上 5次，评分80分以上 0 0 0 制作 制作 分析 连续一年不出错 连续一年以上不出错 连续一年以上不出错 200 200 200 100 100 100 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 维度 思维 业绩成果 等级 思维模式 课程输出 培训课件、培训场次、培训评分 人才输出 部门内人员培养 战略规划 组织指导战略设计，调整战略次数 组织诊断 组织问题发现并有效解决数量 企业文化建设 关键事件数量 员工职业生涯规划推进覆盖面 年度劳动纠纷小于1% 员工关系 核心人才的留存率80%（关键部门关键人 员） 绩效管理 绩效推进覆盖面 推进覆盖面 薪酬福利 人员成本 （人员成本占销售额占比10%） 培训与开发 培训能力与级别 核心员工储备 人员健康度 招聘与配置 累积面试人数 团队招聘完成率70% 人资报表制作、分析 制度、流程、报表 员工手册制作、执行、监督评分 能指导公司战略设计，并跟踪监督战略执 战略规划 行落地 组织诊断 企业文化建设 技能要求 碎片、流水、架构 组织架构，人才结构调整 企业文化的提炼、宣导、推进、完善 员工职业生涯规划 能指导员工进行职业生涯规划设计 1.绩效体系的搭建、执行 绩效管理 2.对绩效执行过程把控，调整与完善，并 能熟练运用绩效结果 1.薪酬体系搭建 薪酬福利 1.入转调离的审核与管控 2.能制作出在行业内有竞争力的薪酬架构 2.劳动合同签定，试用期员工管理，离职 员工关系 员工管理风险的规避 1.培训体系的搭建、执行。 3.与各部门工作沟通协调顺畅 2.独立输出培训课件 4.全公司员工思想异常处理 培训与开发 3.能独立组织各部门培训并对培训效果进 行分析调整。 1.招聘体系搭建执行。 招聘与配置 2.能保证核心岗位的人岗匹配。 制度、流程、报表 1.独立制作人资部员工手册并监督执行。 2.独立制作并分析人资部报表 标准解析 主管一级 主管二级 经理一级 流水 流水 流水+架构 3次，均分80分，且 5次，均分80分 纳入商学院培训课程 晋级1人 晋级1-2人 纠纷人数/公司总人数*100% 留存人数/核心人才总人数*100% √ √ 5次，均分85分 晋级1-2人 √ √ 2-3个部门 组织培训 组织培训 √ 培训师一级 300 √ 制作 70分 500 √ 分析 80分 500 √ 分析 85分 实际人数/编制人员*100% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 经理二级 总监一级 总监二级 流水+架构 流水+架构 流水+架构 8次，均分80分 8次，均分85分 10次，均分85分 晋级1-2人或晋升1-2 晋级1-2人或晋升1-2 晋级1-2人或晋升1-2 人 人 人 1次以上 2件 主管级以上人员 √ √ 全公司 全公司 √ 培训师二级 90% 85% √ 分析 85分 2件以上 5件 5件以上 主管级以上人员及核 主管级以上人员及核 心岗员工 心岗员工 √ √ √ √ 全公司 全公司 全公司 全公司 √ √ 培训师三级 培训师三级 90% 90% 85% 85%以上 √ 分析 90分 √ 分析 90分 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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河北省公务员(参公人员)职级晋升审批表
河北省公务员（参公人员）职级晋升审批表 姓 名 性 别 出生日期 民 族 出生地 健康状况 入 党 时 间 参加工 作时间 专业技 术职务 学 历 学 位 全日制 教 育 毕业院校 系及专业 在 职 教 育 毕业院校 系及专业 年 月 日 ( 岁) 现工作单位及职务 任同级职务时间 现级别 现工资待遇职务层次 享受现工资待遇时间 现 职 级 任现职级时间 拟 晋 升 职 级 拟晋升职级时间 工 作 简 历 照 片 年度 考核 情况 奖惩 情况 职级 晋升 考核 情况 呈报 单位 意见 (盖 章) 年 职级晋升时间自 年 月 月 日 日算起。 审批 机关 (盖 章) 意见 年 月 日 备注 备注：1、“现级别”栏是指现工资对应的级别，如二十级； 2、“现工资待遇职务层次”栏填写办事员、科员级、副科级、正科级、副处级； 3、“年度考核情况”栏填写任同级职务或现职级期间考核为优秀、基本称职、不称职、不定 等次、不参加考核的年度及其考核结果，考核为称职等次的年度可不反映； 4、“奖惩情况”栏填写任同级职务或现职级期间受奖励和处分的年度及其结果； 5、此表 1 式 3 份，呈报单位、审批机关、本人档案各 1 份。
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员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调 动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升 的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试用期），管理职系晋 升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工绩效考核表及月度工 作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表） ； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在 90 分以上者 （依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在 90 分以上者（依据理论、实 际考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者； （依据：行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本 部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等 资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋 级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。考试内容包 括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门负责 人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录 等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个月，被晋升为部门经理 以 下职位者试用期为 1-3 个月试用，表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力 资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周内，晋升 人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资 源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗 位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、 转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发，如试用期工资低于 原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 相关文件： 《员工绩效考核制度》 附表 1：员工晋升推荐表 附表 2：员工晋升评定表 附表 3：员工晋级申请表 附表 4：员工晋级评定表
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员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调 动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升 的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试用期），管理职系晋 升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工绩效考核表及月度工 作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表） ； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在 90 分以上者 （依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在 90 分以上者（依据理论、实 际考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者； （依据：行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本 部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等 资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋 级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。考试内容包 括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门负责 人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录 等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个月，被晋升为部门经理 以 下职位者试用期为 1-3 个月试用，表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力 资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周内，晋升 人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资 源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗 位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、 转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发，如试用期工资低于 原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 相关文件： 《员工绩效考核制度》 附表 1：员工晋升推荐表 附表 2：员工晋升评定表 附表 3：员工晋级申请表 附表 4：员工晋级评定表
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员工职业发展和晋升管理制度
员工职级晋升管理制度 第一章 总则 第一条 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生 涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升 体系，特制定本办法。 第二条 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、 薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建 立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职 级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职 务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也 可不一样。 第四条 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据， 跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、 工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级 晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技 能，不断提高自身素质和能力。 第六条 本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理 制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对 员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理 负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章 岗位职级和职业发展管理 第一节 岗位职级设置 第八条 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序 列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）； 并 实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、 部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、 总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店 长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和 工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴 ， 工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工 作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资 源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括 财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括 品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条 各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作 绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条 各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级 别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于 该岗位的最高级，原则上应至少低 1-2 个级。 第二节 职业发展管理 第十一条 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序 列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得 更多的发展机会。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务 级别晋升的公司内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺的前 提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展 机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位 出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规 划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有 更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通 用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时 拥有更多从事专业活动的资源。 营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店 长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监 —副总经理—总经理； 通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门 副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。 （二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要 求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间 跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符 合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整 第十二条 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管 与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。各 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。 第十三条 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三 个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑 个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员 工谈话制度执行情况。 第十四条 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不 同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章 职级晋升管理 第一节 晋升管理 第十五条 员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降 级）和岗位级别的升高、降低。 第十六条 职级晋升原则： （一）符合公司发展战略和人力资源发展规划； （二）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取 得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度； (三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升； (四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道； (五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可 升可降； (六）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有 合适人选时，考虑外部招聘。 （七）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须 经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 第十七条 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。 晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升 和降低。 晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得 予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特 殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 第十八条 员工职级晋升的形式分为定期或不定期。 定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每 2 年对符 合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员 工，根据具体情况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工 作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。 第十九条 职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工 岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力 和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现 重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。 员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出 调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力 的提高。 第二十条 年度绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本 人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核连续三年达到优秀 的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核连 续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工， 不予晋级；对于年度绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发 展序列中降一个等级。 第二十一条 年度绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不 称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降 低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗 学习，待岗学习期间不予发工资。 第二十二条 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后， 可以酌情予以晋级的鼓励。 第二十三条 员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转 岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中 的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励（期限 2 年），期满后， 根据连续两个考核年度的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级 别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试 用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按 其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工 资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用， 试用期满，根据岗位和表现重新确定级别。 第二十四条 根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究， 晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年年度绩效考评结 果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大 贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批， 可提前晋级。 对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理 办公会议定。 第二十五条 原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋 升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新 计算考核年限。 降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位 连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。 第二十六条 员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良 社会影响的，应予降职降级处理。对情节严重的，按免职或辞退处理， 构成违法的，提请有关机关依法处理。 经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定 ， 降职降级处理由公司总经理办公会决定。 第二十七条 员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施 每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位； 员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。 第二十八条 员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准。 第二节 晋升条件 第二十九条 员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并 综合考虑员工学历、职称以及工作经验。 员工职级晋升的基本条件： （1）具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的 技能； （2）相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要 求，个人工作能力优秀； （3）入职满 12 个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著， 连续两年考核为称职以上； （4）完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历， 对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力； （5）具有较好的适应性和潜力。 第三十条 员工晋升需满足以下条件： （一）考评期当年度连续请假（含各种类型、下同）不超过 20 天，当年累计请假不超过 30 天； （二）考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为 准）； （三）考评期内必须有 8 个月（含）以上完成销售或经营管理 指标。 第三十一条 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资 格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满两年； （2）近三年内的年度考核均为称职以上，且没受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 综合素质与能力要求。 第三十二条 员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适 应性以及培养潜力。 第三十三条 管理序列员工晋升标准 拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作 责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调 能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献， 业绩完成卓越。 管理序列员工具体晋升标准（附表二）。 第三十四条 门店营销序列员工晋升标准（附表三）。 第三十五条 通用序列员工晋升标准（附表四：通用序列财务部 员工晋升标准，附表五：通用序列营运部员工晋升标准，附表六： 通用序列质管部员工晋升标准，附表七：通用序列品管部员工晋升 标准，附表八：通用序列销售部员工晋升标准，附表九：通用序列 配送中心员工晋升标准，附表十：通用序列办公室员工晋升标准， 附表十一：通用序列人力资源部员工晋升标准，附表十二：通用序 列信息部员工晋升标准，附表十三：通用序列企划部员工晋升标 准）。 第三节 特别规定 第三十六条 公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制， 完善员工非职务晋升的职业生涯发展。 （1）长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上的员工， 司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长 期为公司服务。 （2）年度卓越奖，对年度考核等级为优秀的单位和优秀员工给 予奖牌、奖品和奖金等奖励。 （3）年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个 人给予奖励表彰。 公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖 励和表彰。 第三十七条 有下列情形的，可晋升一个级别： （一）全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励； （二）经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失； （三）带头节约公司各项资源，并卓有成效； （四）善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损； （五）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工 作提出改进建议，有显著贡献； 第三十八条 有下列情形的，不予晋升： （一）一年内，违反公司制度 3 次以上或有 3 个月未按期完成 工作任务； （二）、工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改 正，未造成损失； （三）、不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作； （四）一年内，迟到、早退次数超过总次数 5%或以上； （五）近六个月内有旷工行为； （六）一年内，病、事假天数累计超过 30 天（含）以上者，工 伤除外； （七）违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以 上处罚在案； （八）有其他应不予晋升的情形。 第三十九条 有下列情形的，予以降低一个级别： （一）被顾客直接有效投诉； （二）严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报 二次及以上； （三）未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成 损失； （四）、违反公司规章制度，一年内累计满 5 次及以上； （五）、连续 3 个月未完成工作目标任务或业绩持续下降； （六）、工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损 失或声誉损害； （七）、有其他应予以降级的情形。 第四十条 有下列情形的，降低 2 个级别： （一）、违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉 损害； （二）、打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机 关处理； （三）、连续旷工 5 日或累计旷工 7 日及以上； （四）、工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成 重大损失； （五）、在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序； （六）、向外泄漏公司业务机密者； （七）、对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提 出建议，而任意谩骂； （八）、有其他应予以降级的情形。 第四十一条 有下列情形，予以降职、免职或开除： （一）、未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营 活动； （二）、胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级 或同事； （三）、利用公司名义，在外招谣撞骗者； （四）、利用职权循私舞弊者； (五)、未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受 损失者； （六）、偷窃或故意损坏公司财物者； （七）、上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； （八）、在公司内打人或互相打骂者； （九）、散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序； （十）、因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； （十一、有煽动怠工或罢工具体事实者； （十二）、触犯刑律，经判有期徒刑确定者； （十三）、有其他应予以降职、免职或开除的情形。 第四节 晋升程序 第四十二条 员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核， 有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最后报总经理办 公会审批。 第四十三条 员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申 请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件），不接 受员工个人申请。 第四十四条 符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋 升： （一）员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人 提出晋升申请； （二）员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向 人力资源部推荐； （三）人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工 进行复查，确认其是否符合晋升条件； （四）人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未 提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟 进行晋升的人员名单； （五）人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应 范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订； （六）人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总 经理办公会审议； （七）总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文 件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。 第四章 定级 第四十五条 所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人 工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行 业经验等因素，确定其初始职级。 相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作 流程、职责、规范与达成任务标准； 相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解 本岗位工作的基本特点、操作流程。 第四十六条 管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会， 提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期 满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级， 但是否给予定级，取决于员工表现。员工转正后，未定级的，为初级 员工。对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门（门 店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。 第四十七条 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级： （一）应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级 在 1--2 级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为 1 级。有相 应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级。 （二）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面 情况确定岗位职级和工资。 （三）特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术 人员及管理人员。特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及 人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准。 第四十八条 本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、 工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级。 第五章 人才储备管理 第四十九条 为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机 制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责。 储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有 潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才的员工，按 照现有副店长（含）以上管理人员数量的 40—50%培养和管理。 第五十条 储备人才的资格条件： 1、大学专科（含）以上文化程度，身体健康； 2、良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨； 3、较强的业务能力和一定的管理能力； 4、较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极； 5、年龄在 40 岁以下； 6、工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上。 第五十一条 储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推 荐），经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定。 对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考 察阶段工作实绩。 第五十二条 储备人才的培养 1、通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信 息库，为公司人力资源开发提供基础保障。 2、公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩 大储备人才队伍，加强人才培养。 3、通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换， 适当开展在岗锻炼和在岗考察。 4、公司对关键岗位和管理职务实行 AB 制（替补制），加强人 才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全。 第五十三条 建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、 考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。 储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员 工在公司内工作调动的，档案随同移交。 第六章 领导者优化 第五十四条 用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者， 是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进 行优化、提高管理水平的必要措施。 第五十五条 收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以 视为需要优化帮助的管理者： (一)年度绩效考核成绩为“不可接受”的； (二)连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，年度绩效 考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度绩效考核为“基本达到要求”的。 第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管 理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。 第五十七条 管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、 座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事 长批准。 (1)降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换； (3)留职察看（转入观察期）：由于客观或者主观原因，无法完 成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期 内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并 告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理； (4)解雇：解雇无改进可能的管理者。 第七章 附则 第五十八条 本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制 度与本制度不相符的，以本制度为准。 第五十九条 本制度由公司人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起执行。
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9-技术人员晋升管理办法
技术人员晋升管理办法 版本：1.00 XXX 股份有限公司 技术人员晋升管理办法 第一章 总则 DDL/ZHD 02-009-2021 第一条 为进一步加强技术人员晋升通道的建设和管理，通过建立规 范、科学的专业技术人员职业发展体系，明确成长目标和方向，充分激发 专业技术人员的积极性和创造性，按照《XXX 技术人员晋升管理办法》，结 合线缆产业特点制定本办法。 第二条 本办法适用于 XXX 公司及下属公司不同等级的专业技术类人 员，包括科研、设计、工艺等岗位的专业技术人员。 第三条 本办法仅为专业技术人员提供晋升方向。 第二章 晋升原则和通道 第四条 技术人员晋升应遵循以下原则： （一） 个人自愿申报的原则。 （二）公平、公正、优中选优的原则。 （三）晋升等级越高、技能要求越高的原则。 （四）技术等级能上能下的原则。 （五）技术等级与薪资标准完全挂钩的原则。 第五条 本办法以注重能力和业绩为原则评定技术职称，属企业内部 职称，与国家以注重资历为原则评定职称无相关性。 第六条 技术人员晋升通道为：技术员、助理工程师、工程师（二类、一 类）、副主任工程师、主任工程师、首席工程师、高级技术专家。 第七条 各等别技术人员占本企业技术总人数比例如下： 副主任工程师原则上不超过技术序列总人数的 40%； 主任工程师原则上不超过技术序列总人数的 20%； 首席工程师原则上不超过技术序列总人数的 10%； 高级技术专家原则上不限定比例。 其中每个技术等别可包括多个技术级别，具体级别数量根据实际情况 制订。 —1— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 第八条 由技术岗位调入其他工作岗位的，保留其原有技术职称，薪 资待遇按照调入岗位标准发放。 第九条 XXX 其它企业内部调动进入 XXX 的技术人员，享受同等待遇， 次年可参加 XXX 公司技术职称评审。 第三章 晋升条件 第十条 晋升标准的各项要求必须从助理工程师到高级技术专家依次 递进，高级别的晋升标准是在满足低级别标准要求的基础上必须达到的要 求。 在评定过程中，若未通过本级别评定，则不允许评定高一级别； 各等别技术岗位，须具备以下素质要求： 助理工程师：本科及以上学历，本技术岗位连续工作满 1 年；专科学 历，在本技术岗位连续工作满 2 年，掌握本岗位所需基础理论知识和实际 经验，熟悉公司技术工作流程及制度，能够独立开展基础的技术工作，具 备分析和解决日常工作中简单技术问题的能力，能够积极主动地参与科研 课题和研发任务，有较强的团队意识和创新意识，愿意继续从事技术研发 工作。 工程师（二类）：在助理工程师岗位工作满 2 年；或本科及以上学历， 在本技术岗位连续工作满 3 年；或专科学历，在本技术岗位连续工作满 4 年。掌握岗位所需的理论知识和实践经验，了解本技术领域的技术发展趋 势，能够独立开展常规性的技术工作和参与课题及新产品研发，对于技术 工作中的一般性技术问题具有一定的分析评定和解决能力。有较强的团队 意识和共享意识，愿意继续从事技术研发工作。 工程师（一类）：在工程师（二类）岗位工作满 1 年；或本科及以上 学历，在本技术岗位连续工作满 4 年；或专科学历，在本技术岗位连续工 作满 5 年。掌握岗位所需的理论知识和实践经验，了解本技术领域的技术 发展趋势，能够独立开展常规性的技术工作和参与课题及新产品研发，对 于技术工作中的一般性技术问题具有较强的分析评定和解决能力。有较强 的团队意识和共享意识，愿意继续从事技术研发工作，具备指导下一级别 技术人员的能力。 —2— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 副主任工程师：在一类工程师岗位连续工作满 1 年，或具有社会中级 专业技术职称，在本技术岗位连续工作满 5 年。具有较丰富的理论知识和 实践经验，掌握行业发展的技术方向，能够负责一般性的科研课题，能够 独立完成主要产品或技术领域的研发任务，具有较强的技术分析判断能力，能 够独立解决较复杂的技术难题，有较强的团队意识和共享意识，愿意继续 从事技术研发工作，具备指导下一级别技术人员的能力。 主任工程师：在副主任工程师岗位连续工作满 2 年，或具有中级专业 技术职称并在技术岗位连续工作 7 年及以上。有丰富的理论知识和实践经 验，掌握行业发展的技术方向，可负责前沿性科研课题的研究，多次率领 技术团队完成重大产品的研制任务，本技术领域内具有较强技术决策力， 愿意继续从事技术研发工作，能够指导下一级别技术人员的晋升成长。 首席工程师：在主任工程师岗位连续工作满 3 年，或取得高级工程师 资格证，或在本技术岗位连续工作 10 年以上，是公司某一产品或技术领 域的学术带头人，技术水平位于行业前列，能够代表企业承担国家、行业 的重大产品和课题的研制、研发任务，在本技术领域内具有较强技术决策 力，能够把握行业的技术发展方向，指导企业的科研课题和新产品开发， 愿意进行技术传承。 高级技术专家：在首席工程师岗位上，已具有一定的行业知名度、对 企业技术进步有突出贡献，根据《XXX 高级技术专家管理办法》，经所在单 位推荐，由公司科技部统一评定后，可认定为公司级高级技术专家。 注：“在本技术岗位连续工作年限”只适于具有一定工作经验的技术 人员中途进入技术部门的首次评定。 第十一条 专业技术人员的轮岗或相关岗位之间的工作调动，可累计 计算本岗位连续工作年限；非相关岗位的工作调动，不可累计计算本岗位 连续工作年限。 第四章 考核晋升 第十二条 由本企业人力资源部门组织，由本企业的首席工程师及以 上专业技术人员、技术管理人员以及人力资源部相关人员组成技术人员考 评小组，对技术人员进行综合考评。考评工作必须在每年的 3 月 15 日之前 —3— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 完成。 考评组人员构成：以总工程师为组长，由分管人力资源的公司领导为 副组长、所在部门领导及团队成员（4～6 人）、人力资源部绩效考核员构成。 助理工程师每年进行一次以胜任力为主的综合考评； 工程师每年进行一次以服务一线、服务市场为主的综合考评； 副主任工程师每年进行一次以科研项目、服务市场为主的综合考评； 主任工程师每年进行一次以科研项目、服务市场为主的综合考评； 首席工程师每两年进行一次以科研成果为主的综合考评； 高级技术专家每三年进行一次综合服务、指导为主的综合考评。 对于综合考评或个人绩效不合格的，给予延长晋级或降一级。 第十三条 初次评定 根据本细则所规定的各等级专业技术基本条件， 在初次评审中可不受本细则限制，由现有专业技术人员根据自己的实际水 平申请相应的等级，评审委员会综合评审，作为初次评聘结果。 第十四条 考核晋升 对于已评定等级的考核与晋升需结合本办法第十 二条的规定进行综合考评。 第十五条 技术人员的晋升要与绩效考评及公司各项制度挂钩，年底 考评结果为“差”的，不得参与当年的职等晋升评定。 第十六条 要建立技术体系的考评题库，考试前一周将考试试题报公 司科技管理部审核、备案。试卷批改由所在人力资源部与技术部（或科技管 理部）协同完成，考试成绩经公示后上报公司科技管理部。 第十七条 考试过程要公平、透明，职等评定结果要在本单位内公示 后方可生效，主任工程师、首席工程师的评定结果须上报公司科技管理部， 由公司统一审批后方可晋级。并报股份公司人力资源部备案，录入 XXX 人 才库。 第十八条 对于外部引进的成熟技术人员，应当在其入职后的半年时 间内完成职等评定，初次考评结果必须在考评结束后三日内上报至公司科 技管理部，副主任工程师及以上职等必须由公司统一审批后方可晋级。 第五章 薪资待遇 第十九条 技术人员职等晋升应与薪资待遇全面挂钩，在同一企业内， 各等技术人员待遇标准如下： —4— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 工程师（二类）：年薪资收入不低于部门主管，其他行政待遇等同于 技术部门助理。 工程师（一类）：年薪资收入相当于部门助理，其他行政待遇等同于 技术部门助理。 副主任工程师：年薪资收入不低于技术部门副职，其他行政待遇等同 于技术部门副职。 主任工程师：年薪资收入不低于技术部门正职，其他行政待遇等同于 技术部门正职。 首席工程师：年薪资收入执行年薪制且不低于副总工程师，其他行政 待遇等同于副总工程师。 高级技术专家：享受首席工程师相关待遇，并按照《XXX 高级技术专家 管理办法》规定，享受相关津贴补助。 薪资待遇采取就高不就低的原则。 第二十条 同时从事技术及管理两个方向的人员，薪资标准按照就高 不就低的原则发放。 第二十一条 对于优秀的主任工程师、首席工程师以及高级技术专家， 可获得技术奖励、研发提成、期权等形式的长效激励。 第二十二条 特殊奖励 1、“青工技能大赛”获奖者可在工程师及以下职等评定晋级中给予 5 －8 分的加分。 2、获得各级劳动模范、先进工作者、优秀共产党员、工会积极分子 优秀共青团员、优秀科技工作者、创新创效革新命名在各等级评定晋级 中给予加分，标准如下： 奖励加分 股份公司级 XXX 公司级 备注 劳动模范 10 分 8分 其他奖项可参照执行 先进工作者 8分 6分 优秀共产党员 8分 6分 工会积极分子 5分 3分 获奖项目 —5— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 优秀共青团员 5分 3分 优秀科技工作者 5分 3分 创新创效、革新命名 2－5 分 1－3 分 金驼杯金奖 12 分 金驼杯银奖 10 分 金驼杯铜奖 9分 XXX 月度之星 1分 XXX 季度之星 2分 XXX 年度之星 3分 先进集体 5－8 分 4－6 分 4、获得股份公司级科技奖项的人员，可根据对获奖项目的贡献给 予相应加分奖励，标准如下： 奖励名称 加分标准 一等奖 二等奖 三等奖 科技进步创新奖 5－10 分 4－8 分 2－5 分 发明创造奖 4－8 分 2－5 分 1－3 分 QC 活动（XXX 级） 3-6 分 2-4 分 1-3 分 备注 优秀奖 1-2 分 鼓励奖 1 分 5、同时获得多级先进奖励的员工，在各等级评定晋级中可以重复加分 有效期为两年。说明：1）获得市、区级科技进步奖的加分，按照表中 1.5 倍执行。 2）获得省级科技进步奖的加分，按照表中 2 倍执行。 3）获得国家级科技进步奖的加分，按照表中 3 倍执行。 4）获得本公司级科技进步奖的加分，按照表中 0.8 倍执行。 5）获得其他奖项的加分，按照相应级别给予加分。 6）在各加分项中，按照研发人员贡献大小打分。 第二十三条 符合下列情况之一的，员工可以破格晋升： 1、连续两年获得公司级先进工作者以上奖励的； 2、获得国家、省级重大科技进步奖励的； 3、取得公司重大科技进步，为公司的发展做出突出贡献的。 —6— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 第六章 职责 第二十四条 技术部负责本办法的修订完善；根据考评方案编制考试 题及阅卷工作；协助人力资源部开展技术人员资格审查、考评等各项工作； 负责按照股份公司科技部的要求开展相关工作。 第二十五条 人力资源部负责按照本办法组织开展年度或阶段评定工 作；编制考评方案和考评计划；审核考试题的符合性；负责阅卷工作的规 范性；负责对评定结果进行公示；负责各职等薪资的落实。 第七章 附则 第二十六条 本办法由人力资源部和技术部负责解释。 第二十七条 本办法自下发之日起执行。 版 本号 文件更改履历表 更改内容 更改 日期 更 改人 备注 1.00 —7— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 附：XXXXXX 公司技术人员晋升考评大纲 一、 助理工程师、工程师综合评价表 被考评人： 考核内容 所占比例 考评年度： 晋升考试（成 绩） 60% 考评试题应该包 括：本技术领域 理论知识；产品 技术知识；技术 方案设计等内容。 考核指标 考评时间： 年 月 日 总分： 工作能力 工作业绩 15% 1、对本岗位技术工作流程和 制度的掌握情况； 2、分析和解决日常工作中技 术问题的能力； 3、参加培训、学习能力与工 作效率； 4、持续创新能力。 5、熟悉 ERP 业务，能独立运 用。 6、指导下一级技术人员的能 力。 15% 1、年度工作绩效； 2、参与过新产品开发和科研课题 攻关工作； 3、在技术工作中的质量评价； 4、具有自主或与他人合作的实用 性技术革新成果（专利、技术秘 密、论文、获得内外部奖励情况 等）。 5、对部门工作提出合理化建议。 6、能够独立开展一般性的市场技 术服务。 工作态度 特殊奖励 与考核 10% 1、遵守公司及部门相关制度 参 见 第 二 规定，纪律性强； 十二条 2、对技术工作有严谨的态度 和创新意识，具有培养潜 力； 3、忠于职守，顾全大局，知 识分享， 工作认真负责，具有较强的 责任感和较强的团队意识； 4、团结协作，与同事积极配 合，工作主动。 5、服从部门工作安排。 得 分 二、 副主任工程师、主任工程师综合评价表 被考评人： 考评年度： 考评时间： 年 月 日 总分： —1— 技术人员晋升管理办法 考核内容 所占比例 版本：1.00 晋升考试（成绩） 30% 考评试题应该包 括：产品技术知 识；技术方案设 计；行业发展趋势 分析；质量问题分 析等内容。 考核指标 工作能力 30% 1、分析解决重大技术问 题的能力； 2、对本领域技术方向的 把握能力； 3、持续创新能力； 4、学习能力。 5、具备指导下一级技术 人员的能力。 6、熟悉运用 ERP 业务能 力。 工作业绩 20% 1、年度工作绩效； 2、负责重大产品和新产品开发攻关情 况； 3、所负责产品和科研工作的质量情 况； 4、技术成果（专利、技术秘密、论文、 获得内外部奖励情况等）； 5、能够独立开展市场技术服务； 6、组织开展自主或与他人合作的实用 性技术革新成果（产品研发、工艺改 进、产品结构优化、材料代用等）。 7、对部门工作或公司其他方面提出合 理化建议，被采纳或受到表彰。 工作态度 特殊奖励 20% 与考核 1、严格遵守公司及部门相关 参见第二十 制度规定，纪律性强； 二条 2、对技术工作有严谨的态度 和创新意识，具有培养潜 力； 3、忠于职守，顾全大局，知 识分享， 工作认真负责，具有较强的 责任感和较强的团队意识； 4、团结协作，与同事积极配 合，工作主动。 5、能够主动分担部门任务。 得 分 三、首席工程师综合评价表 被考评人： 考核内容 所占比例 —2— 考评年度： 工作能力 30% 考评时间： 年 月 工作业绩 30% 日 总分： 下属培养 40% 特殊奖励 与考核 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 1、科研攻关能力； 考核指标 1、年度工作绩效； 2、分析解决重大技术问题的能 2、对企业技术工作的贡献：多次承担市 级及以上重大科研课题； 力； 3、所取得的科技成果水平：组织开展重 3、对本领域技术方向的研究和 大新产品或重点领域项目研制任务，项 目技术水平达国内领先及以上水平； 把握能力。 4、参与制修定行业标准、国家标准、国际 标准； 5、技术成果（专利、技术秘密、论文、获得 内外部奖励情况等等）； 6、行业知名度和影响力。 1、引领、培养技术团队的能力。 参 见 第 二 2、根据技术人员不同层次，有 十二条 针对性的制定培训计划； 3、培养下属的意愿和责任心： 指导培训教材编制工作，并组 织技术人员培训； 4、为企业培养高素质专业技术 人才情况。 得 分 XXX（德阳）电缆________（级）技术人员评价汇总表 姓名 考评组成员 考评分 综合得分 排名 （保密） 评选分级 晋升意见 —3— 技术人员晋升管理办法 版本：1.00 注：综合得分=上级领导评分*50%+主要技术人员评分*30%+团队成员评分*20%；评选：90 分以上为优，75 分以上，90 分以下为中，75 分以下为差。并以“优中选优”的原则，评选分级最终确定为“优占 20%，中占 70%，差占 10%”。 —4—
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23-管理类非领导岗位员工晋升管理办法
管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX 股份有限公司 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 DDL/ZHD 02-023-2021 第一章 总 则 第一条 为建立通畅的非领导岗位管理人员职业发展通道，引导管理 人员走专业化发展道路，培养专家型管理人才，特制定本办法。 第二条 本办法非领导岗位管理人员（以下简称“管理人员”）是指 XXX 公司销售、生产、财务、审计、人力资源、企管、科技管理、行政、采购、物 流及后勤服务等职能部门无领导职务的一般管理岗位工作人员。 第三条 本办法适用于 XXX 公司管理人员的职业晋升及考评管理工作。 下属新特电工，新特物业公司结合具体情况参照执行。 第二章 晋升原则 第四条 管理类非领导岗位员工晋升应遵循以下原则： 1、公平、公正、民主、择优的原则； 2、任人唯贤、德才兼备的原则； 3、职业层级与业务水平相匹配的原则； 4、职业层级与薪资标准相挂钩的原则。 第三章 晋升通道 第五条 管理人员职业层级包括：专员、主管、高级主管、资深主管。如 审计岗位，可设立审计专员、审计主管、高级审计主管、资深审计主管。 第六条 各层级管理人员的结构： 1、专员层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 40%； 2、主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理人员总量的 30%； 3、高级主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 20%； 4、资深主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 10%。 第四章 晋升条件 第七条 各层级管理人员必须同时具备以下任职资格条件： （一）专员层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、具有一年及以上基层单位工作经验，掌握本专业相关知识，熟悉本 岗位工作内容、业务流程，了解有关政策、制度、规定，参加过公司对拟晋 升岗位专项课程的培训并考核合格； 4、能够起草一般性的报告或文件，能够独立处理职责范围内的一般性 事务工作。 （二）主管层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 1 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 德和职业道德； 3、具有四年及以上相关工作经验，在业务上具备指导专员开展工作的 能力，参加过公司对拟晋升岗位专项课程的培训并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，熟悉了解有关政策、制度； 5、能够独立分析问题并提出解决方案，具备独立开展本岗位各项业务 工作的能力； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 70%以内； 7、获得公司管理创新奖三等奖及以上，或提出管理改进意见被 XXX 内 部企业采纳，或在省级报刊发表署名 XXX 的本专业论文一篇。 （三）高级层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、三年及以上主管岗位工作经验，参加过公司对拟晋升岗位专项课程 的培训并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，熟悉并能够运用有关政策、制度为本岗 位开展提供支持； 5、能够深入准确的分析工作中的问题并提出专业化的解决方案，在本 专业领域内能够为主管及以下人员提供专业辅导； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 30%以内； 7、获得公司管理创新奖二等奖及以上，或提出重大管理改进意见被 XXX 内部企业采纳，或在省级报刊发表署名 XXX 的本专业论文两篇或国家 级报刊杂志发表署名 XXX 的本专业论文一篇。 （四）资深层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、五年及以上高级主管岗位工作经验，是所在岗位方面专家，参加过 公司对拟晋升岗位专项课程的培训，并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，精通并能够运用有关政策、制度为本岗 位开展提供支持； 5、能够深入准确的分析工作中的问题并提出专业化的解决方案，能够 指导高级主管及及以下人员开展工作，年度内本专业人员授课不少于 10 课时； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 20%以内； 7、获得公司管理创新奖一等奖及以上，或提出重大管理改进意见被 XXX 内部企业采纳，或国家级报刊杂志发表署名 XXX 的本专业论文两篇。 第八条 外部招聘人员，职业层级参照本办法所对应的学历、工作经历、 专业能力等条件，由评审委员会进行确定。 第九条 业绩特别优异的，不满足上述条件但符合下列情况之一的， 可以破格申报上一层级的资格评审： 1、连续两年获得公司级先进工作者以上奖励的； 2、获得国家、省级重大管理奖励的； 2 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 第五章 晋升考评 第十条 管理人员职业层级认定的组织： 1、 专员层级认定，由公司人力资源部、用人部门负责人共同审核， 提出认定意见并的请人力资源部分管领导审批确认。 2、 主管层级认定，由公司人力资源部、相关岗位高级或资深主管、 用人部门负责人组考证小组，进行考评、提出认定意见并由人力资源副总、 用人部门主管领导审核后，报总经理审核确认。 3、 高级主管、资深主管层级认定，由公司人力资源副总、用人部 门主管领导组成考评小组，进行考评、提出认定意见，报总经理审批确认。 第十一条 管理人员职业层级认定的程序： 1、专员层级认定程度：员工向人力资源部申请→用人部门、人力资源 部门负责人联合评议→结果报公司领导审批→确认职业层级。 2、主管、高级主管、资深主管层级认定程度：员工向人力资源部申请→ 资格审核→成立考评→结果报公司领导审批→确认职业层级。 第十二条 管理人员职业层级的认定时间与有效期： 1、 专员层级认定时间不限，但新进人员需在试用期或考察期结 束后方可提出认定申请，专员层级职业资格长期有效； 2、 主管层级认定时间为每年 11 月，但新进成熟人员（或调动人 员）在试用期（或考察期）结束后可以提出认定申请，资格有效期三年， 期满后需重新申请认定。，期满后需重新申请认定。 3、 高级主管、资深主管层级认定时间为每年 11 月，资格有效期 三年。 第十三条 管理人员职业层级的认定主要从胜任能力、工作业绩、工 作态度三个方面进行考评，具体见附件《XXX 非领导管理人员晋升考评大 纲》。 第十四条 各管理层级晋升考评实行百分制。在晋升考评前两个工作年 度内，获得公司级荣誉称号的管理人员，可在考评中给予加分： 1、获得股份公司级劳动模范、先进工作者、优秀共产党员等荣誉称号的， 加分标准如下： 加分标 奖励名称 备注 准 股份公司级劳动模范 10 分 股份公司级先进工作者 6分 股份公司级优秀共产党员 6分 股份公司级工会积极分子 3分 股份公司级优秀共青团员 3分 在管理人员晋升考评中，由评委会分别给予加分 2、获得 XXX 公司级先进工作者、优秀共产党员等荣誉称号的，加分 标准如下： 奖励名称 加分标 备注 准 公司级先进工作者 4分 公司级优秀共产党员 4分 公司级工会积极分子 2分 在管理人员晋升考评中，由评委会分别给予加分 3 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 公司级优秀共青团员 版本：1.00 2分 3、在晋升考评前两个工作后度内，连续获得上述奖励的，按照最高标 准加分，不重复累计加分。 第六章 薪资待遇 第十五条 不同层级管理人员享受不同的薪资待遇： 1、 专员层级人员：薪资标准为管理序列薪资标准的起始等级。 2、 主管层级人员：薪资标准较专员最高薪资层级高二级。 3、 高级主管层级人员：薪资标准及其他行政政待遇参照部门主任 助理标准执行。 4、 资深主管层级人员：薪资标准及其他行政待遇参照部门副部长 标准执行。 第十六条 非本人不能胜任岗位工作，由公司安排至其他管理岗位或 管理人员主动竞聘至其他管理岗位的，保留原有职业层级待遇。 第十七条 年度考评不胜任本职业层级岗位要求的，职业层级下降一 级，薪资标准按调整后待遇执行。 第十八条 管理人员未获得职业层级评审认定，其薪资待遇按照其原 有标准发放。逾期未重新认定的，其薪资待遇按照其原有职业层级薪资标 准下降一级。 第七章 附 则 第十九条 本办法最终解释权归公司人力资源部。 第二十条 本办法自下发之日起执行。 版 本号 00 文件更改履历表 更改内容 更改 日期 更 改人 1. 附：XXX 公司管理类非领导岗位员工晋升考评大纲 4 备注 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX公 司 管 理 类 非 领 导 岗 位 员 工 晋 升 考 评 大 纲 一 、 专 员 综 合 评 价 表 ： 考 评 组 成 员 ： 人 力 资 源 部 门 负 责 人 、 具 体 用 人 部 门 负 责 人 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 新 进 人 员 （ 或 调 动 人 员 ） 在 试 用 期 （ 或 考 察 期 ） 结 束 后 10 个 工 作 日 内 ， 其 他 人 员 于 每 年 11 月 组 织 实 施 。 考 评 要 素 ： 胜 任 能 力 考 核 内 工 作 态 度 （ 20%） 容 任 职 条 件 （ 50%） 业 务 能 力 （ 30%） 1 、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 1、 严 格 遵 守 公 司 相 2 、 掌 握 本 专 业 关 制 度 规 定 ， 无 违 相 关 知 识 ， 熟 悉 1、 能 够 起 草 一 般 性 反 公 司 制 度 现 象 ； 本 岗 位 工 作 内 的 报 告 或 文 件 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 考 核 指 容 、 业 务 流 程 ， 2、 能 够 独 立 处 理 本 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 标 3 、 了 解 国 家 及 职 业 务 的 一 般 性 工 现 象 ； 公 司 有 关 政 策 、 作 。 3 、 与 同 事 积 极 配 制 度 、 规 定 ； 合 ， 主 动 要 求 承 担 4 、 参 加 过 公 司 工 作 任 务 。 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 。 得 分 5 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 二 、 主 管 综 合 评 价 表 ： 考 评 组 成 员 ： 人 力 资 源 部 、 用 人 部 门 负 责 人 、 相 关 岗 位 高 级 或 资 深 主 管 （ 不 少 于 三 人 ） 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 新 进 人 员 （ 或 调 动 人 员 ） 在 试 用 期 （ 或 考 察 期 ） 结 束 后 10 个 工 作 日 内 ， 其 他 人 员 于 每 年 11 月 组 织 实 施 。 考评要素： 考 核 内 容 胜 任 能 力 任 职 条 件 （ 15%） 业 务 能 力 （ 40%） 6 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 得 版本：1.00 1 、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2 、 具 有 四 年 及 以 上 相 关 工 作 经 验 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3 、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4 、 熟 悉 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5 、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 三 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 省 级 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 一 篇 1 、 具 备 独 立 展 本 岗 位 各 项 务 工 作 的 能 力 2 、 能 够 独 立 析 工 作 中 的 问 并 提 出 解 决 案 ； 3 、 具 有 良 好 沟 通 表 达 能 力 文 字 能 力 ； 4 、 正 确 理 解 司 发 展 战 略 ， 够 独 立 制 定 本 位 月 度 工 作 划 。 分 三 、 高 级 主 管 综 合 评 价 表 ： 7 开 业 ； 分 题 方 的 与 公 能 岗 计 1、 围 绕 公 司 战 略 ， 提 出 本 岗 位 工 作 的 改 进 和 优 化 建 议 ， 按 时 、 保 质 的 完 成 工 作 任 务 ； 2、 上 一 年 度 绩 效 成 绩 在 本 单 位 全 体 管 理 人 员 的 前 70%以 内 。 1 、 严 格 守 公 司 关 制 度 定 ， 无 反 公 司 度 现 象 ； 2 、 工 作 度 积 极 真 ， 无 诿 、 拖 现 象 ； 3 、 与 同 积 极 合 ， 主 要 求 承 工 作 务 。 遵 相 规 违 制 态 认 推 沓 事 配 动 担 任 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 考 评 组 成 员 ： 用 人 部 门 主 管 领 导 、 人 力 资 源 副 总 、 行 政 副 总 （ 不 少 于 三 人 ） 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 每 年 11 月 考评要素： 考 核 内 容 胜 任 能 力 基 本 任 职 条 件 业 务 能 力 （ 40%） （ 15%） 8 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 版本：1.00 1、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2、 三 年 及 以 上 主 管 岗 位 工 作 经 验 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4、 掌 握 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 二 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 省 级 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 两 篇 或 在 国 家 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 一 篇 ； 6、 本 专 业 论 文 答 辩 合 格 。 1 、 能 够 在 本 专 业 领 域 内 为 其 他 人 提 供 专 业 辅 导 ； 2 、 能 够 全 面 深 入 的 分 析 工 作 中 的 问 题 并 提 出 专 业 的 解 决 方 案 ； 3 、 了 解 国 内 外 先 进 管 理 经 理 、 方 法 和 工 具 ， 并 能 够 结 合 实 际 应 用 ； 4 、 正 确 理 解 公 司 发 展 战 略 ， 能 够 独 立 制 定 本 岗 位 月 度 工 作 计 划 。 得 分 9 1 、 围 绕 战 略 ， 设 持 续 改 进 位 工 作 流 圆 满 完 成 工 作 任 务 2 、 至 少 完 成 一 项 年 度 重 点 任 务 ， 中 导 作 用 3 、 上 一 绩 效 成 绩 单 位 全 体 人 员 的 前 内 。 公 计 本 程 各 ； 参 部 工 起 司 并 岗 ， 项 与 门 作 主 年 度 在 本 管 理 30%以 1、 严 格 遵 守 公 司 相 关 制 度 规 定 ， 无 违 反 公 司 制 度 现 象 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 现 象 ； 3、 与 同 事 积 极 配 合 ， 主 动 要 求 承 担 工 作 任 务 。 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 四 、 考 人 ） 考 考 考 版本：1.00 资 深 主 管 综 合 评 价 表 ： 评 组 成 员 ： 用 人 部 门 主 管 领 导 、 人 力 资 源 副 总 、 行 政 副 总 （ 不 少 于 三 核 频 次 ： 一 年 一 次 评 时 间 ： 每 年 11 月 评 要 素 ： 胜 任 能 力 考 核 基 本 任 职 条 件 内 容 业 务 能 力 （ 40%） （ 15%） 10 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 版本：1.00 1、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2、 五 年 及 以 上 高 级 主 管 岗 位 工 作 经 验 ， 是 所 在 岗 位 业 务 方 面 的 专 家 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4、 精 通 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 一 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 国 家 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 两 篇 ； 6、 本 专 业 论 文 答 辩 合 格 。 1 、 能 够 在 本 专 业 领 域 内 为 其 他 人 提 供 专 业 辅 导 ， 年 度 内 为 本 专 业 其 他 人 员 授 课 不 少 于 10 课 时 ； 2 、 能 够 全 面 深 入 的 分 析 工 作 中 的 问 题 并 提 出 专 业 的 解 决 方 案 ； 3 、 了 解 国 内 外 先 进 管 理 经 理 、 方 法 和 工 具 ， 并 能 够 结 合 实 际 应 用 ； 4 、 正 确 理 解 公 司 整 体 发 展 战 略 ， 能 够 预 见 性 独 立 制 定 本 岗 位 工 作 中 长 期 规 划 。 得 分 11 1 、 围 绕 战 略 ， 设 持 续 改 进 位 工 作 流 圆 满 完 成 工 作 任 务 2 、 组 织 与 本 岗 位 部 门 年 度 工 作 ， 按 保 质 完 成 任 务 ； 3 、 制 定 善 与 本 岗 关 工 作 管 度 、 重 大 计 划 ； 4 、 上 一 绩 效 成 绩 单 位 全 体 人 员 的 前 内 。 公 计 本 程 各 ； 实 相 重 时 工 司 并 岗 ， 项 或 位 理 工 完 相 制 作 施 关 点 、 作 年 度 在 本 管 理 20%以 1、 严 格 遵 守 公 司 相 关 制 度 规 定 ， 无 违 反 公 司 制 度 现 象 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 现 象 ； 3、 与 同 事 积 极 配 合 ， 主 动 要 求 承 担 工 作 任 务 。 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX公 司 管 理 类 非 领 导 岗 位 _______ （ 级 ） 员 工 评 价 汇 总 表 姓 名 考 评 组 成 员 考 评 分 综 合 得 分 排 名 评 选 分 级 晋 升 意 见 注 ： 综 合 得 分 90 分 以 上 为 优 ， 75 分 以 上 ， 90 分 以 下 为 中 ， 75 分 以 下 为 差 。 并 以 “ 优 中 选 优 ” 的 原 则 ， 评 选 分 级 最 终 确 定 为 “ 优 占 20% ， 中 占 70%， 差 占 10%” 。 12
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