管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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1-员工晋升申请表
人员异动申请表 异动人员姓名 现所在部门及职位 此职位任职时间 拟异动部门及职位 异动原因 职位属性 A：现有职位 B：新增职位 C：其它 以上内容由员工本人填写，以下内容由员工持本表到相关部门负责人签批。 原职位工资 综合管理部 异动意见 调出部门 意见 调入部门 意见 主管领导 意见 总裁助理 意见 分管副总裁 意见 执行董事 意见 董事长 意见 异动职位工资 试用期限： 有 无 试用工资 试用时间：____________ 自 年 月 日起执行 审核人签字：
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薪酬及晋升管理制度
薪酬及晋升管理制度 （征求意见稿） 第一条 总 则 为适应公司发展的需要，使员工定薪调薪有章可循，体现薪酬与岗位、业绩 相匹配，与市场相接轨，与公司发展战略相衔接，建立对内具有合理性、对外具 有竞争力的工资体系，提高员工的工作积极性，特制定本公司薪酬管理制度。 适用范围：公司所有在册员工。 第二条 薪酬设计依据和原则 薪酬设计依据：地方经济、同行业薪酬水平、岗位价值、原工资水平和员工 个人工作能力等。 薪酬设计原则：价值导向原则、激励原则、职位结构原则、鼓励学习创新原 则 第三条 工资结构 本工资体系包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终考核、福利和其他津 贴五个部分。 第四条 职位等级 本工资体系职位分总经理；副总经理级别；总经理助理；总工助理；部 门经理、部门副经理和技术人员六个等级。 第五条 基本工资 “基本工资”的基础是基本知识水平和工作经验。基本知识水平以学历为 衡量标准划分为五级：中专及以下、大专、学士、硕士、博士及以上。工作经验 （包括行业经验）依年限可划分为五级。 基本工资标准表（单位 元/月） 学历 年限 高中及以下 试用期 大专 本科 硕士 博士及以上 按相应档基本工资的 80%发放 1 年内 600 700 800 900 1100 2 年内 650 800 950 1100 1350 3 年内 700 900 1100 1300 1600 4 年内 750 1000 1250 1500 1850 5 年内 800 1100 1400 1700 2100 5 年 注 以五年期满后的最高基本工资额为基数，每年上调基本工资的 7％。 非岗位对应相关类专业按学历降一级确定。 第六条 岗位工资 “岗位工资”的基础是“职位等级”，即各职位对公司目标（业务目标 和职能目标）实现的“相对价值”。职位越高，相对价值越大；相同职位，等级 越高，相对价值也越大。与“绩效工资”比较，它是个静态的概念。 岗位工资根据职位知识结构、工作技能、专业工作经验要求高低、职位责任 轻重、价值观要求五项条件确定。 岗位定岗级别的调整：技术人员的岗位级别每半年评定一次，管理人员 的岗位级别每年评定一次。 岗位职责与岗位工资对应表（一） 级 别 助 理 测 绘 员 岗位职责描述 1 直接接受上级指导和监督，按照要求的方法、步骤进行作业 2 工作相对固定，能完成岗位基本要求，有责任感 岗位工资 （元/月） 一星 200 二星 250 三星 300 四星 一星 二星 350 400 450 三星 500 四星 550 测 绘 员 1 能按照既定的规程、标准和惯例开展日常例行业务 2 能胜任岗位要求，主动工作，责任感强 初 级 测 绘 师 1 能独立按照既定的规程、标准和惯例熟练开展日常例行业务，能编 制技术文件和组织日常检查。 2 针对某工种，有相关工作经验，能解决常规技术问题，具备良好 的的协调能力 要求：助工以上技术人员 每培养一初级测绘师，年终奖励增加 2000 元； 一星 600 二星 650 三星 700 四星 750 中 级 测 绘 师 1 熟练掌握某工种作业方法/流程/技巧，有一定技术设计、解决技术 问题、组织检查的能力； 2 能对同事进行专业技术指导，对某工种技术水平的提高带动作用 明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 奖励增加 3000 元/人； 1 熟练掌握两个以上工种的作业方法/流程/技巧，有相当的技术设 计、解决问题、组织检查的能力； 2 技术水平精，学习能力强，善于钻研思考和解决问题； 3 能对同事进行专业技术指导，善于钻研和自行解决问题，对公司 两个以上工种技术水平的提高带动作用明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 奖励增加 3000 元/人；高级测绘师，年终奖励增加 4500 元/人； 一星 800 二星 850 三星 900 四星 1000 一星 1100 二星 1200 三星 1350 四星 1500 高 级 测 绘 师 岗位职责与岗位工资对应表（二） 级别 项目 经理 中级 项目 经理 高级 项目 经理 项目 经理 岗位 描述 副 经 理 经 理 总工 副总 及 运营 总监 总 经 理 岗位工资 （元/月） 600 一星 能独立带 3~5 人组织日常测绘项目的生产 日常项目组长 650 二星 检查和相关协调 大中型项目作业组长 700 三星 （详见项目经理岗位描述） 750 四星 800 一星 能独立带同一个工序的 3~5 个小组，组织 中小型项目负责人 850 二星 中等测绘项目的生产检查和相关协调 大型项目工序负责人 900 三星 （详见项目经理岗位描述） 950 四星 一星 1000 能独立带 3~5 个工序，具备组织大型测绘 二星 1100 项目的生产检查和相关协调能力 大型项目负责人 三星 1200 （详见项目经理岗位描述） 四星 1300 1 负责对公司立项项目进行全过程管理，包括生产、技术、质量、行政、设备、安全、培训、 档案、考核等工作； 2 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方案和技术总结、编 制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提交给业主； 3 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，主持制定纠正、预防措施并监督执行和 评估，跟进质量问题的处理； 4 制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； 5 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； 6 接受并配合公司对项目的检查和考核。 岗位职责描述 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 对应岗位 一星 700 二星 800 三星 900 四星 1000 一星 900 二星 1000 三星 1100 四星 1200 一星 1300 二星 1400 三星 1500 四星 1600 一星 1700 二星 1800 三星 1900 四星 2000 第七条 绩效工资 绩效工资的实质是“价值贡献押金”， 强调以目标达成为主要的评价依 据，注重结果，以工作成果与对公司的价值贡献度为评价标准。与“职位等级工 资”比较，是个动态的概念。 7.1 基层人员的考核工资应能体现其技术水平和工作量；管理人员的考核 工资应能体现其承担的责任、控制范围和影响力、领导能力和工作挑战性； 7.2 基层技术人员考核工资由部门经理和分管领导根据部门考核办法 核实 奖罚； 7.3 项目经理绩效考核工资，可按等级分别按 500、700、1000 先行发放； 项目技术人员可参照岗位等级按月发放。对一年以上的项目考核可半年考核一次 结算至考核工资的 60%。 7.4 部 门 经 理 副 职 和 正 职 根 据 岗 位 职 责 及 当 月 工 作 计 划 完 成 情 况 按 300~900、400~1000 元/月进行奖罚； 7.5 部门经理以上管理岗位绩效工资参考岗位目标完成情况发放或协商固 定发放。 第八条 年度绩效考评 结合工作年限、当年年度目标完成情况和公司年度效益情况发放年终奖金 项目经理及项目参与人员的年终绩效考评计入项目费用，发放额度可根 据当年项目质量及进展具体情况确定。 第九条 福利收入 员工签订合同后缴纳“五险”； 在本公司工作满一年的研究生、以及在本公司工作满三年且项目经理以上 级别的技术骨干为其缴纳公积金； 第十条 其他津贴 10.1 职称津贴 测绘类工程师补贴 500 元/月；土地管理类工程师补贴 300 元/月；高级工 程师补贴 800 元/月。 10.2 证书补贴 登记代理人 150 元/月 注册测绘师 500 元/月。 注：注册测绘师和职称证不重复补贴。 10.3 外业补助：日常测绘项目的外业人员考虑不低于 15 元/天的外业补助； 包干费用中已含外业补助部分；非包干项目考虑不低于 30 元/天的外业补助。 10.4 值班补贴：考虑 30 元/天对工假日值班进行补贴。 10.5 通讯补贴：公司根据岗位按高层、中层和基层三档进行通讯补贴。 10.6 特殊岗位补贴：注意考虑岗位人才的稀缺性，根据实际情况按 100500 元/月浮动考虑。如，软件开发人员及项目经理、无人机项目人员等。 第十一条 薪酬形式及结构 11.1 年薪制 适用范围：公司高级管理人员、专业技术类经理及高级测绘员。 考核时间：年度考核。 依据：岗位目标完成情况，分别按有待提高、基本胜任、胜任、略高于和超 出岗位要求五个层次按 0.7、0.9、1、1.1、1.3 五档系数*对应岗位目标的协议年薪。 1 星：有待提升。指个人能力需经过学习及提升才能满足岗位要求，有降 职或被替换的可能； 2 星：基本胜任。指个人能力基本能够达到岗位要求，但需提高； 3 星：胜任岗位。指个人能力满足岗位要求，能够胜任工作； 4 星：略高于岗位要求。指个人能力已满足并超过岗位要求； 5 星：超出岗位要求。指个人能力已超越岗位要求，进入晋升下一职级时 期； 说明：岗位目标的制定应符合公司发展战略，结合岗位职责和个人工作 能力合理制定。 11.2 考核制 适用范围：项目经理及项目参与人员。 考核时间：项目验收且材料移交后三个月内考核结算。 考核依据：项目考核方案。 发放方式：月基本工资+月岗位工资+月绩效工资+年终收入+月福利+月其 他补贴+项目考核余额 11.3 月薪制 适用范围：其他生产和综合服务人员。 收入结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终收入+福利+其他补贴 11.4 提成奖金制 适用范围：销售人员。 业务提成：业务提成的提成条件、比例和提成时间等，具体根据公司营销 考核管理办法执行。销售人员不适用上述工资发放标准。 第十二条 附 则 本规定由总经理审核批准后予以生效实施。 附件一 岗位说明书 1 总经理 ① 召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方 针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； ② 制定企业基本管理制度和具体规章制度，推动其建设和完善； ③ 拟定企业内部管理机构的设置方案，提请聘任或者解聘企业各部门经 理，并确保组织内的职责权限得到规定和沟通； ④ 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理； ⑤ 审查高层管理人员提出的各项发展计划及执行结果； ⑥ 定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状 况； ⑦ 负责处理公司重大突发事件。 2 副总经理、总工、运营总监 2.1 副总经理（分管经营） ① 在总经理领导下，负责主持市场营销部门的全面工作，组织并督促部 门人员全面完成本部职责范围内的各项工作； ② 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、财务、总师室 等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； ③ 负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订服务合同，确保 销售计划完成，及时回笼资金； ④ 负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠 道，不断扩大公司产品的市场占有率； ⑤ 负责做好优质服务、售后服务工作。加强对销售人员的教育，走访用 户，及时处理用户投诉，提高企业信誉； ⑥ 负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活 及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作。 ⑦ 完成总经理交办的其他工作。 2.2 副总经理（分管生产） ① 负责生产系统的组织、计划、控制与管理； ② 对生产、服务及辅助系统进行设计、改进与评价； ③ 负责生产线的人员配置、组织管理、设备配备及工作进度安排； ④ 督促各部门负责人进行生产、质检等工作，激励其提高工作绩效； ⑤ 负责分管部门技术和项目管理的培训； ⑥ 完成总经理授权的其他工作。 2.3 总工 ① 全面负责项目技术质量工作； ② 组织作业人员学习标准、规范及有关规定，组织评审并指导作业人员贯 彻执行技术标准； ③ 负责项目生产作业过程中的产品质量检验，对公司测绘产品进行检验， 负责对不合格测绘产品的标识、记录、对不合格产品进行因果分析，采取纠正和 预防措施并组织实施。负责处理项目中的技术质量问题，解决技术难题； ④ 组织质量体系内部审核，并负责编制管理评审计划，实施管理评审活 动； ⑤ 负责质量信息的传递反馈、汇总测评、统计分析，提出处理意见和建 议； ⑥ 完成领导交办的其他工作。 2.4 运营总监 ① 制定公司培训计划和方案，经批准后组织实施； ② 检查、指导和协调公司内部培训事务； ③ 检查、督促和协调领导布置任务的贯彻落实情况； ④ 组织企业通用管理制度的拟定、修改和编写工作。 ⑤ 完成总经理授权交办的日常或专项任务。 3 总经理助理 ① 辅助总经理工作； ② 在总经理授权下完成交办的日常或专项任务； 4 财务总监 ① 在总经理领导下，总管公司会计、报表和预算工作； ② 建立健全公司内部核算的组织和管理体系，以及财务管理规章制度的 建立。 ③ 负责公司员工的考核； ④ 完成领导交办的其他工作。 5 部门经理 5.1 市场经营部经理 ① 努力开拓测绘市场，负责组织和实施在承接项目前对产品有关要求进 行确定和评审； ② 负责与顾客的沟通并建立顾客档案； ③ 负责生产合同的签定、任务的下达以及余款回收； ④ 负责组织对外包和服务供方的评审，选择合格的外包和服务供方，并 对其产品和服务质量组织检验； ⑤ 协助总师室对过程的监视和测量。 5.2 办公室主任 ① 负责围绕公司中心工作搞好协调和服务； ② 负责公司安全保卫和后勤保障服务工作； ③ 负责公司会务管理、来客接待工作； ④ 负责公司固定资产管理，办公用品的购置、登记、入库等工作； ⑤ 负责公司机动车辆的维护、使用管理； ⑥ 管理公司印章，介绍信管理工作； ⑦ 分管公司档案管理工作； ⑧ 负责计算机硬件和软件管理； ⑨ 完成领导交办的其他任务。 5.3 测绘部及新业务部经理 ① 贯彻本组织的质量方针和质量目标，制定并实现本部门的质量目标； ② 负责本部门的日常管理和工作计划的制定、实施、总结； ③ 完成领导交办的其他任务。 5.4 售后服务部 ① 负责组织并实施顾客满意度的监视、调查和统计； ② 负责互联网地图服务电话营销模式的策划和实施。 6 部门副经理 ① 协助部门经理执行各项任务（包括技术、考勤、考核、培训、制度、会议、 档案等），对部门经理直接负责。 ② 负责分管业务的技术、质量和人员考核等 7 项目经理 ① 负责公司项目生产、技术、质量、行政管理、设备保养、安全生产、技术培 训等工作； ② 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方 案和技术总结、编制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提 交给业主； ③ 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，及时解决生产中出现 的问题，制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； ④ 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； ⑤ 定期召开会议，分析测绘项目进度、质量等情况，主持制定纠正、预防 措施并监督执行和评估，跟进质量问题的处理； ⑥ 接受并配合公司对项目的检查和考核。 附件二：各部门绩效考核方案 附件三：人员定岗情况表 附件四: 绩效考核表 中层管理人员绩效考核表 姓名： 部门： 岗位： 考评日期： 评分标准（平均分）： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 满 分 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 25 15 10 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定 切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 50 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 20 30 30 20 20 20 30 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求 新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题， 辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 20 30 30 20 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办 法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 30 30 20 定性指标 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 指标内容 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 好的团队工作氛围。 50 30 40 30 40 20 30 30 40 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 60—0 评分 值 差 小 计 基层技术人员绩效考核表 姓名： 评分标准： 部门： 岗位： 考评日期: 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 定性指标 60—0 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 满 分 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任。 30 20 20 积极进取 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 40 30 30 忠诚敬业 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 40 组织纪律 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 好的团队工作氛围。 50 50 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 30 20 责任心 服从与 执行 服务态度 团队协作 指标内容 40 30 30 50 50 50 差 评分 值 小计 员工自我评价表 姓名 入本 企 业日 期 现任 主要 工作 目 前 工 作 工 作 希 望 薪 资 及 职 位 教 育 训 练 职称 年 共 月 年 日 部门 学历 职位 出生 日期 现行 工作 时间 1.你认为目前担任的工作对你是否合适？ （□适合□不太适合□不适合） 理由： 2.工作的“量”是否恰当？（□太多□适中□很少） 理由： 3.在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1.你认为你比较适合哪些方面的工作？ 2.你不适合哪些方面的工作？ 3.你对现在的工作有什么希望？ 1.你认为你的工作报酬是否合理？（□合理□不合理）理由： 2.职位是否合理？（□合理□不合理）理由： 3.你的希望？ 1.曾参加过什么培训（包括在以前的公司）？ 2.你希望接受什么项目的培训？ 3.你对本企业培训的意见如何？ 1.你认为你的部门当中工作分配是否合理？（□合理□不合理）理由： 工作 分配 2.什么地方亟待改进？ 1.你的工作目标是什么？ 工作 目标 特殊 贡献 工作 构想 其 他 2.这个目标你已做到什么程度？ 1.你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？ 2.你做到什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好地构想？ 请具体说明： 1.是否需安排面谈。 2.本人希望或建议。
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【员工晋升】岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、 总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、 2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能 ； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表 （附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成 考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关 手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 第二章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一 年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期： 是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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技术部薪资等级晋升制度
技 术 部 员 工 岗 位 等 级 考 评 制 度 一、目的及范围： 考核目的：为了加快公司技术人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动技术 人员的工作热情和积极性，提高工作效率，推行以岗定薪体制，同时也为了树立技术骨干的 表率作用，最大限度地提高公司整体效益，特制订本岗位定级考核方案。 考核范围：技术部各部门员工（不包括技术部主任） 二、岗位等级设置 员工技术等级类型分为 3 级，分别为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师及部门 主管四部分，每部分包含 3～4 个等级。 级数 级别 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 学历 硕士生 工作 1 年以内 经验 （兼职） 三级 工程师 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 本科及以 本科及以 本科及以 硕士及以 硕士及以 上 上 上 上 上 1-3 年 3-5 年 5-8 年 8-10 年 10-15 年 15 年以上 / / 985、211 备注 名校本科 优秀学员 博士 985、211 / / / 名校本科 优秀学员 亦可 亦可 三、评定流程 参评人员申报 参评人员资料部门审核 资料报人力资源部审核 合 不合格 综合评定 格 向公司上报批准 四、考核内容： 人力资源部备案 考核内容分为岗位定级考核和级内定档考核。 一）岗位定级考核 1、专业技术能力（占 60%） 考核内容 掌握公司 产品知识 范围及程 度（10%） 考核评分标准 标准分 1、能够掌握公司所有产品及相关产品的技术和知识，并应用在实际工作中 19-20 2、掌握公司目前产品的相关知识，能在工作应用或表现出来 15-18 3、对公司部分产品相当熟悉，能独立担当部分产品的售前、生产，售后技术 工作 10-14 4、对公司部分产品有一定的了解，在指导下可进行正常工作 5-9 产品预研 1、具有创造性及主动性，精确预研产品，熟练把握产品开发流程 14-15 及产品开 2、掌握较好的产品预研及开发能力，能够适当在工作中得到应用 10-13 发能力 3、对公司产品有一定的预研及开发能力 6-9 （10%） 4、需要在外界的指导下进行产品预研及开发 2-5 1、能发现公司产品在售前、售后及生产过程中出现的问题，全面分析并解 19-20 解决工作 决，并具备指导他人解决问题的能力 中出现问 2、能够自如地应对各种外界的改变对产品设计、生产、工艺、生产质量等带 题的能力 来的变化，并能够解决相应的问题 （10%） 3、熟悉部分产品定制或生产过程中的技术问题，并能分析解决 10-14 4、对工作中出现的一些简单问题能够独立进行分析和解决 5-9 15-18 对公司产 1、时刻关注行业前景，熟知公司产品未来发展趋势，对产品发展战略有很强 品发展战 的把控能力 略的整体 2、能够对公司产品的战略发展进行适度把控并有效推广 10-13 把握能力 3、有一定的产品把控能力，对公司发展战略有较深入的了解 6-9 （10%） 4、对公司产品发展战略有初步的认识，在外界的指导下可进一步深入了解 2-5 1、能独立、熟练公司要求的各项技术方案，且质量较高 14-15 2、能进行各项技术方案的制作，但需要支持 10-13 3、能独立进行技术方案的制作 6-9 4、只能参与技术方案的制作 2-5 解答客户 1、对客户提出的技术问题，能够熟练的进行解答 14-15 技术问题 2、对客户提出的技术问题，经咨询、查阅后可进行解答 10-13 的能力 3、对客户提出的部分技术问题可进行解答 6-9 （10%） 4、只对客户提出的问题有所了解，不具备独立回答的能力 2-5 制作技术 方案的能 力（10%） 14-15 2、综合素质要求（占 40%比重） 评分标准 序号 1 综合素质（40%） 对业务精通，专业知识与工作经验丰富，能独立全 面完成本岗位工作任务 主动配合上级、同级部门工作；具有良好的语言与 2 书面表达能力；能用恰当的态度和方式沟通并产生 良好的效果 3 及时与有关部门进行必要的工作沟通，迅速、适当 地处理工作中的失误及临时追加任务 优秀 良好 一般 较差 很差 12-14 8-12 4-8 0-4 0 评分 具有开放的学习态度和举一反三的能力；不因循守 4 旧，积极拓展知识领域；对现有系统具有持续优化 的意识并采取行动 乐于与他人分享自己掌握的信息和知识；有效促进 5 团队成员间的团结与合作 对责任不推卸而且勇于承担；工作严谨、细致，恪 6 尽职守；主动开展工作，而不是被动应付 能严格服从部门主管的工作安排和调配，严格遵守 7 公司规章制度，未出现过旷工现象 3、其他加分项目 1）、学历及职称水平 最终学历水平所对应的评价值：硕士 1 分，博士 2 分 国家评审及认可职称对应的评价值：中级职称 1 分，高级职称 2 分 2）、工龄 每满一年增加 0.5 分 3）、外语及计算机水平 外语水平所对应的评价值：国家六级及以上 1 分，中级商务英语或托福 110 分以上 2 分。 计算机各方面证书所对应分值：全国计算机 2-4 级等级证书 1 分，软考中级及以上水平 2 分。 4）、科研成果 在本公司取得公司相关技术专利，每项 0.5 分，其中实用新型外观设计，软件着作权 1 分/项，国内发明专利 5 分/项，国际发明专利 10 分/项；在行业期刊上发表公司相关技术文 章，每篇 0.5 分，被核心期刊收录增加 1 分；在工作中取得突出的科技成果，受到公司表彰， 每次 1 分。 二）级内定档考核 考核内容包括工作完成情况、工作质量、工作能力、工作态度方面，详见附件考评表。 考核内容 考核评分标准 标准分 1、大部分工作都能提前完成 28-30 2、基本能按规定的时间完成 22-27 3、在督促、提醒下完成安排的工作 16-21 4、在督促、提醒下仍有时不能完成工作 10-15 5、经常不能完成工作 0-10 完成工作 1、常常能高效、高质的完成各项工作 19-20 质量 2、完成质量尚好，但还需要加强 15-18 3、工作疏忽，偶尔出现初级错误 12-15 4、质量不佳，不认真对待工作，常出现错误 8-11 日常工作 完成情况 备注 工作能力 工作态度 5、工作中出现重大错误，给公司造成损失 0-7 1、具备很强的问题分析判断能力和学习领悟能力，专业技术不断进步 28-30 2、能对工作进行认真分析，能胜任本职工作 22-27 3、主动学习专业知识，但距工作要求有一定差距 16-21 4、学习能力欠佳，接受能力较慢，但能积极主动去工作 10-15 5、对工作毫无兴趣，简单应付工作 0-10 1、毫无怨言、竭尽所能投入工作，协调性和执行力较强 19-20 2、能积极主动工作，且与他人配合较好 15-18 3、工作积极主动，但能表现出不配合、不友好现象 12-15 4、虽能较好的完成工作，但偶尔出现对安排的工作有抵触情绪 8-11 5、在工作中，常有抱怨、烦躁情绪，出现过不服从安排情况 0-7 五、员工技术等级评定方法 一）岗位定级考核 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 2、成立考核小组，由事业部总经理、技术部副主任、部门主管、工程技术部经理、管 理部经理组成。 专业技术能力考评满分为 100 分，考核小组中，部门主管考核分值占 60%，其他考核成 员平均值占 40%。考核结果加上附加项目的分值即为最终考核结果。 考核结果与岗位级别挂钩： 级数 级别 分值 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 60-69 70-79 三级 工程师 80-89 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 90-93 分 94-96 分 97-98 分 99-100 分 1、确定岗位级别后进行级内定档考核，自评占 20%，考核小组中部门主管考核分值占 40%，其他考核成员平均值占 40%，考核使用不记名考评方式。 结果与岗位档级挂钩： 档级 分值 一档 二档 70（含）以下 70-80（含） 三档 四档 80-90 90-95 （含） （含） 80-90 80（含）以下 （含） 80（含）以下 二）综合素质考评 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 80 分以上 五档 备注 95 分以上 五档 90 分以上 三档 二档 2、成立考核小组，由部门主管及 5 名无记名同事（随机挑选）组成。增加论文及答辩 项目，就公司技术方面问题进行阐述，并提出整改计划。 六、考核周期 每半年进行一次考评，具体时间定为年中 6 月初及年终 12 月初。考评作为年度调薪的 主要依据。正常情况下由部门主管推荐员工申请晋级考评，按照员工等级晋升步骤对员工进 行评定，按薪资标准正常评定晋级。如个人综合能力确有极大提高，员工可自行提出书面申 请，经部门领导核准后报人力资源部，可提前组织评定。 七、考核说明： 考核组成员在评分时要严谨认真，参照事实情况进行。在进行专业技术能力评价时，以 岗位的最高级别的要求为标准进行打分。 技术部薪资等级表 大类 工资级 技术类 首席工 程师 特级 专家级 工程师 资深工 程师 高级 高级工 程师 中级 工程师 别 级差 初级 程师 见习生 准 工资结构 固定 绩效 基本工 岗位工 绩效工 资 资 资 工资级 月薪标 奖金 初级 中级 高级 特级 20 级 40000 2.7 7.3 1500 9300 29200 19 级 4000 36000 2.8 7.2 1500 8580 25920 18 级 32000 2.9 7.1 1500 7780 22720 17 级 28000 3 7 1500 6900 19600 16 级 4000 24000 3.1 6.9 1500 5940 16560 15 级 20000 3.2 6.8 1500 4900 13600 14 级 18000 3.3 6.7 1500 4440 12060 高级 13 级 2000 16000 3.4 6.6 1500 3940 10560 12 级 14000 3.5 6.5 1500 3400 9100 11 级 12000 3.6 6.4 1500 2820 7680 10 级 11000 3.7 6.3 1500 2570 6930 高级 算法 高级 结构 工程 高级 软件 工程 师 机械/ 工程 师 9级 1000 10000 3.8 6.2 1500 2300 6200 8级 9000 3.9 6.1 1500 2010 5490 7级 8000 4 6 1500 1700 4800 电气 6级 7000 4.1 5.9 1500 1370 4130 6500 4.3 5.7 1500 1295 3705 工艺 工程 工程 师 5级 500 4级 助理工 比例 月薪标 3级 2级 1级 1000 / 首席 工程 专家 工程 资深 高级 自动 机械 化工 工程 程师 硬件 师 工程 师 师 师 工程 师 师 师 别 准 20 级 40000 19 级 36000 18 级 32000 17 级 28000 16 级 24000 15 级 20000 14 级 18000 13 级 16000 12 级 14000 11 级 12000 10 级 11000 9级 10000 8级 9000 7级 8000 6级 7000 5级 6500 4级 6000 6000 4.5 5.5 1500 1200 3300 助理 5000 5 5 1500 1000 2500 助理 机械 3级 5000 4000 5.5 4.5 1500 700 1800 电气 2级 4000 2500 6 4 1500 0 1000 1级 2500 见习 月薪资=基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金。（1) 基本工资：按公司固定标准 1500 元/月。（2）岗位工资=固定工资-基本工资。其中固定工资是用月薪标准乘以不同级别的比例 20%60%所得；（3）绩效工资：月薪标准按 40%～80%比例分解出一部分做为绩效工资。按月度工作业绩考核发放（3）奖金：包括销售提成、效益奖金等。
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员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋升 核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 附则 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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员工晋升竞聘管理流程(1)
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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【表格模板】晋升管理层人员360考评表
晋升管理层人员 360°考评表 一、晋升人员基本信息 姓名 性别 入职日期 身体状况 现任职位 所属部门 出生年月 最高学历 从事现任岗位日期 拟晋升职位 拟晋升部门 二、办公自动化操作水平考评（上机操作） 考评人 被考评人分数 评语： □暂不适合晋升 考评人意见 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 三、基本素养考评（笔测） 考评人： 测 评 项 目 测试项目分析 被考评人意见 智 商 测 试 情 商 测 试 性 格 测 试 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 四、岗位任职资格要求考评（笔试） 考评人 被考评人分数 评语： 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 五、沟通协调和组织领导能力考评（面谈） 考评人： 被考评人分数 考 评 项 目 1.礼仪风度 □优 □良 □一般 □差 2.口头表达能力 □优 □良 □一般 □差 3.沟通协调能力 □优 □良 □一般 □差 4.领导控制能力 □优 □良 □一般 □差 5.分析和解决问题能力 □优 □良 □一般 □差 6.优点 7.缺点 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 六、360°评价晋升人员（至少三位同事以书面形式评价，以附件形式保存） 考评人 对晋升人员的评价（主要针对工作态度进行评价） 周围同事 签名： 上级领导 签名： 七、最终意见 原部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 拟晋升部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 人力资源部意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 董事总经理意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 如出现意见不统 一，则以董事总经 理意见，为最终意 见。
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【员工晋升-制度】员工晋升制度-附表格及流程
员工晋升制度 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平 、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、适用范围 邓权建材有限公司及所属分公司、办事处，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、职级） 三、权责 3.1 人力资源部负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 3.2 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 3.3 员工职业规划委员会复核评审。 3.4 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总裁任命。 3.5 总裁负责对员工晋升的最终审核。 四、员工晋升的基本原则 4.1 德能和业绩并重的原则。 4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干 者可以越级晋升。 4.3 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 4.4 能升能降的原则。根据绩效考核，员工职位可升可降。 五、公司的职系表 5.1 公司所有职位分技术与管理两大类,对应等级如下所示： 级别 职务 管理类 F 技术类 总裁 E 副总裁/总监/总经理助理 总工程师/技术总监/高级工程师 D 部长/主任 工程师 C 助理/线长 助理工程师 B 专员 技术员 A 文员 操作工 A 辅助工 六、晋升条件 6.1 所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）,若未能达到要求者作 为储备人才进行培训。 6.2 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位的上岗证。 6.3 部长级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），部长级或以上，在原岗 位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。 6.4 竞争 C 级以上级别的员工须在公司的绩效考核中排名在前 20%内。 6.5 员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐： 6.5.1 违反《员工手册》记过和记大过者未满一年。 6.5.2 绩效考核为末位 10%的人员。 七、晋升周期 7.1 晋升分为定期和不定期两种。 定期：人力资源部每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。对本部门绩效 优秀的员工进行推荐。 不定期：是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 八、晋升流程及权限： 8.1 C 级别以下岗位晋升按以下流程进行： 8.1.1 由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件），填写晋升申请表（附 件一）交人力资源部汇总。 8.1.2 人力资源部将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员进行考核评分（附件 二），评分汇总后根据各部门的职位空缺进行择优推荐。 8.2 C 级别及以上岗位晋升按 C 级以上员工流程表（附件三）的步骤进行。 8.3《职务晋升评分表》根据申请岗位职级的不同，分为部长级（含）以上与职员级两类。 九、评审标准 9.1 对于将要晋升人员须提交本人对新岗位的工作规划或建议不少于 500 字。 9.2 职务晋升评定标准 按照学历、公司服务年限、业务水平三个方面采用百分制进行评定： 9.2.1 学历（比重 10 分） 具有高中、职中、技校、中专学历——1 分； 具有高职、高技学历——5 分； 具有大专学历——5 分； 具有本科学历——7 分； 具有双学士或研究生学历，10 分。 9.2.2 公司服务年限 10 分 公司服务年限≤1 年——1 分； 1 年＜公司服务年限≤3 年——3 分； 3 年＜公司服务年限≤5 年——5 分； 5 年＜公司服务年限≤7 年——7 分； 公司服务年限≥7 年——10 分。 9.2.3 业务水平 业务水平由职务晋升评定小组成员依据候选人相关能力进行评定，在《职务晋升评分表》上 进行考核评分。 9.3 晋升标准 申请人总得分超 60 分方能晋升。 十、员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成 10.1 员工职业规划由人力资源部长负责； 10.2 员工职务晋升评审小组成员由人力资源部长根据每个申请人的所申请岗位职责，提出评审成 员名单交体系负责人审批后实施；评审小组成员由部长级以上人员担任。 十一、晋升评分权重 所属部门直属领导占业务水平分 30%，其它参与评委共占业务水平分 70% 十二、附件 12.1.1 附件一——《职务晋升申请评定表》 12.1.2 附件二——《职务晋升评分表》（职员级与部长级） 12.1.3 附件三——《C 级以上员工晋升流程表》 十三、本制度至发文日期起生效，相关解释权归属人力资源部。 申请人 入职 日期 部门 晋升 岗位 （请将建议书与申请表一同附上） 申请人自我简介 （附岗位建议书） （请详细阐述推荐的原因与理由，不足页附后） 部门审批 人力资源部复核 职务晋升小组评定 项 目 学 历 项目 分 10 业务水平 80 合 100 过往六个月 绩效考核成绩 备 注 10 服务年限 计 评定总得分 参与评审： 人 合计： 分 评定结果 评定小组 确认签名 批准 职务晋升申请评定表 年 月 日 部门 姓名： 原岗位 考核项目 任 职 资 格 ： 25 分 指任职基本能 力、心理素质及 完成本职工作的 知识和技能的熟 练度。 工 作 效 率 ： 15 分 制度执行：15 分 指企业文化、规 章制度的认同度 申请岗位 考 核 内 年 容 分值 A： 17-25 B： 9-16 C： 0-8 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 11-15 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 6-10 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 0－5 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次记功 2 次 11-15 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或记功 1 次或嘉奖 3 次。 6-10 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 0－5 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记 11-15 团 队 协 作 ： 15 分指为促进工作 与本部门其它部 门人员沟通协调 录。 敬 业 精 神 ： 10 分指对工作的热 诚，自动自发的 精神 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。 6-10 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两 次）。 0－5 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 8-10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5-7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 0-4 评定人： 月 日 得分 部门 姓名： 考核项目 任职情况：25 分 能力、心理素 质、本职所必需 的基本知识和技 能熟练度。 原岗位 申请岗位 考 核 标 年 准 分值 A： 17-25 B： 9-16 C： 领导能力：15 分 指经营计划拟定 及管理部属能力 团 队 建 设 ： 15 分指为对本部门 的建设及与他部 门的协调能力 部属培育：15 分 指对所属人员训 练、培养及成效 敬业精神：10 分 指对工作的热 诚，自动自发的 精神 月 0-8 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标。 11-15 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 6-10 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 0－5 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。 11-15 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。 6-10 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流失。 0－5 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。 11-15 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 6-10 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 0－5 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8-10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5-7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 0-4 评定人： 日 得分 步骤 工作内容简述 相关文件/制度 相关表格 1 各部门根据绩效考核成绩评选出本部门的优秀员 工，优秀员工的比例为 20%，并对排名第一的人员 作储备人员晋升推荐。 〈绩效考核制度〉 《职务晋升申请评 定表》 2 人力资源部根据各部门推荐的人选进行书面测试， 根据测试结果进行面谈了解其职业取向。并对其作 出职业规划。 3 人力资源部根据职业规划的任职资格及管理要求为 依据制定培养计划，报总经理审批并成立员工晋升 评审小组，进行晋升评定。 4 培养计划通过后人力资源部将通知其本人及所在部 门负责人，并落实执行时间。计划分专业知识和实 操两部分 专业知识课件 《岗位操作要求》 5 专业知识学习完毕将组织考试。合格进行换岗实习 或到岗培训。 （第 4 项与第 5 项完成时间至少要三个月） 《专业测试题》 6 培训合格返回原岗位培训接班人。接班人通过考 试，就可通知所在部门办理调任手续。 《员工调动申请 表》 7 人力资源部在一个月后，对晋升人员的工作规划实 施情况进行评估反馈 《专业测试题》 《人才规划面谈评 估表》 〈岗位说明书〉 《职务晋升评分 表》
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员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分 调动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升 的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年，管理职系晋升需在公司工作满 2 年 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 80 分以者；（依据：员工绩效考核表及月度 工作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表）； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在 85 分以上者 （依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在 85 分以上者（依据理论、实际 考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者；（依据：行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本 部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对 晋 升晋级人员进行评估。 （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试 等资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋 级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。考试内容 包括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门 负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋 升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记 录等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个月，被晋升为部门经理 以 下职位者试用期为 1-3 个月试用，表现特别突出者可提前转正。试用期间由人 力资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周内， 晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力 资源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原 岗位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、 转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发，如试用期工资低 于原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 相关文件： 《员工绩效考核制度》 附表 1：员工晋升推荐表 附表 2：员工晋升评定表 附表 3：员工晋级申请表 附表 4：员工晋级评定表
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员工晋升内控流程
员工晋升内控流程 1 范围 公司分管副总经理、部门经理和部门经理以下级别的员工按照公司的职位体系表晋 升过程中的管理 2 控制目标 2.1 确保人员的晋升根据绩效考核和个人职业生涯设计来管理 2.2 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升，使晋升程序具有更高的效率和合理性 3 主要控制点 3.1 员工晋升依据员工的绩效考评结果并结合员工的职业生涯设计来进行 3.2 部门分管副总经理审批部门经理提交的晋升部门经理以下级别人员名单，并提名晋 升部门经理级别人员名单 3.3 总经理审批人员晋升申请表，重点是部门经理级别的人员晋升 4 特定政策 4.1 公司内部的人员晋升遵循直接领导提名，由直接领导的上级审核的方式。所有晋升 人员的名单将由公司总经理进行最终的确认 4.2 建议人力资源部根据能力素质模型中对新岗位的能力素质要求、岗位职责中的岗位 具体工作和必须的技能，对相关晋升提名人员进行技能鉴定，确保人员具有岗位基 本技能 4.3 集团的财务经理应由集团公司的董事会任命 5 员工晋升流程说明 C-11-3-004 11－3－4－1 步骤 1 涉及部门 部门经理 步骤说明 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，确定部门经理级别以下人员晋升名单并编制人员 晋升申请表，交部门分管副总经理审批 1.1 部门分管副总 部门分管副总经理根据员工的职业生涯设计、员工绩效 经理 考评结果和能力素质模型审核晋升人员名单的合理性， 如审核同意，则由部门经理将经理级别以下的人员晋升 名单递交人力资源部 1.2 2 部门分管副总 如果部门不同意部门提出的晋升名单，部门经理需要重 经理 新确定晋升部门经理以下级别人员名单 部门分管副总 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 经理 模型，确定部门经理级别的人员晋升名单并提交人力资 源部 3 人力资源部经 如果晋升级别为部门经理以下，则人力资源部经理进行 理 组织人事部门的考察审议，重点进行人员晋升申请表中 的信息正确性的审核和政审工作，并且确保各部门人力 资源的分布合理、均衡 3.1 3.2 4 人力资源部经 若组织人事考察审议未通过，则人力资源部经理反馈部 理 门分管副总经理 人力资源部经 若组织人事考察审议通过，则人力资源部经理将人员晋 理 升申请表递交总经理 总经理 如果晋升职位为部门经理级别，由总经理对晋升人员的 资历、能力、以往绩效表现等情况进行考察审议，保证 晋升人员满足新岗位的要求；如果晋升职位为部门经理 以下级别，则总经理签批人员晋升申请表 4.1 人力资源部劳 如果总经理不同意人员晋升，将结果反馈给各部门 动用工管理员 11－3－4－2 步骤 4.2 涉及部门 人力资源部劳 步骤说明 如果总经理同意人员晋升，则接步骤 8 动用工管理员 5 总经理 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，总经理提名晋升部门分管副总经理级别候选人名 单 6 总经理 总经理提交给董事会晋升部门分管副总经理级别的候选 人名单以及相关人员的绩效考评情况、人员晋升申请表 等材料 7 董事会 董事会根据总经理意见、组织人事部门意见和相关人员 的绩效考评情况审核晋升部门分管副总经理级别候选人 名单 7.1 董事会 如果董事会审核不合格，则该人员的晋升流程结束 7.2 董事会 如果董事会审核合格，接步骤 8 8 人力资源部劳 发布任命通告 动用工管理员 8.1 各部门 办理晋升人员的离岗工作交接，如果空出的岗位无人接 替，则进入人员招聘流程 9 10 人力资源部薪 根据用工晋升的岗位和晋升岗位内部级别，调整人员工 资管理员 资 人力资源部人 更新员工信息档案库 事信息档案管 理员 11－3－4－3
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员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调 动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升 的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试用期），管理职系晋 升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工绩效考核表及月度工 作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表） ； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在 90 分以上者 （依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在 90 分以上者（依据理论、实 际考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者； （依据：行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本 部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等 资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋 级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。考试内容包 括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门负责 人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录 等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个月，被晋升为部门经理 以 下职位者试用期为 1-3 个月试用，表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力 资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周内，晋升 人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资 源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗 位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、 转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发，如试用期工资低于 原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 相关文件： 《员工绩效考核制度》 附表 1：员工晋升推荐表 附表 2：员工晋升评定表 附表 3：员工晋级申请表 附表 4：员工晋级评定表
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用工风险管理：劳务外包与劳务派遣
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣 现在越来越多企业将保安、清洁等方面的劳务需求交给外部的专业服务机构来完成，企业通过这种劳务外 包的方式既能获得专业的服务，也能节约企业的用工成本。 但是实践中，很多企业往往会忽略甚至混淆劳务外包和劳务派遣，由此而引发的纠纷往往让企业付出更大 的用工代价。那么，本文试从对劳务外包和劳务派遣进行比较，为企业在管理用工风险时提供一点启发。 什么是劳务派遣▼ 《劳动合同法》第六十六条规定“劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式， 只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。” 根据《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》等法律规定，实际上，劳务派遣就是指由劳务派遣单位与被 派遣劳动者签订劳动合同，将劳动者派至实际用工单位工作，劳动者与劳务派遣单位之间是劳动关系，实 际用工单位与劳务派遣单位之间是民事法律关系。劳务派遣最大的特点就是用工关系与劳动关系是分开的。 什么是劳务外包▼ 法律并没有明确规定什么是劳务外包，但是我们从江苏省和江西省的相关规定中可以窥探到劳务外包的含 义。江苏省《劳动合同条例（20XX 年修订）》第三十六条第三款规定“企业将其业务发包给其他单位，但 承包单位的劳动者在企业的生产经营场所使用企业的设施设备、按照企业的安排提供劳动，或者以企业的 名义提供劳动，以及其他名为劳务外包实为劳务派遣的，其劳动者的人数纳入前款规定的比例计算。”。 江西省《关于劳务派遣、劳务外包的工资总额统计和管理有关问题的通知》规定“劳务外包是指劳务发包 单位将本单位部分业务的劳务发包给具有合法资质的劳务承包单位，双方签订劳务外包协议，劳务承包单 位按劳务外包协议的约定完成劳务承包任务，劳务发包单位按劳务外包协议的约定向劳务承包单位支付劳 务外包费用的一种外包承揽经营形式。在劳务外包活动中，由劳务承包单位在劳务发包单位支付的发包费 用中支付给劳务承包工的劳动报酬，由劳务承包单位负责按在岗职工的工资总额进行统计。” 因此，从实践和上述法律规定我们可以看出劳务外包指的是企业作为发包单位，将本单位的部分业务或工 作内容发包给相应的领域的承包单位，双方签订劳务或服务外包协议，发包单位按照协议约定向承包单位 支付服务费用。劳务外包类似于劳务承揽合同关系或者劳务委托合同关系，适用《合同法》来约束劳务发 包单位和承包单位。 劳务派遣与劳务外包有什么区别▼ 01 法律适用不同 劳务外包适用《合同法》，双方之间是民事合同法律关系，双方按劳务外包合同的约定履行，没有太多公 法的约束，合同双方比较自由的约定合同内容，有更多的意思自治在里面。 劳务派遣适用的是《劳动合同法》等劳动法律规定，而劳动方面的法律规定本身在制定时就更倾向保护劳 动者，因此劳动法的相关规定具有公法的性质，更多的约束用工单位，劳务派遣协议的主要条款及内容已 在劳动法律中作出规定，协议内容中意思自治的部分较少。劳务派遣单位与被派遣劳动者之间是劳动合同 关系，实际用工单位与被派遣的劳动者之间是实际用工关系。 02 用工管理方式不同 劳务外包中的劳务人员由劳务承包单位管理，劳务发包单位不直接向劳务人员安排任务，也不能直接要求 劳务人员适用劳务发包单位的各种规章制度。 劳务派遣中的劳务人员受实际用工单位的直接管理，实际用工单位的各项规章制度可以直接适用于劳务人 员。 03 费用结算方式不同 劳务外包是按照劳务外包协议中约定的工作量、工作成果来结算的，核心内容是按“事”来计算费用。 劳务派遣是按劳务人员的人头数、工作时间来结算的，核心内容是按“人”来计算费用。 04 主体资质不同 劳务外包中的劳务承包单位除了是经工商登记的法人资格外，一般对劳务承包单位并无特殊的经营资质要 求，比如清洁的劳务外包。 劳务派遣单位则需要根据劳动法律规定获得劳动部门许可的劳务派遣资质，才可以从事劳务派遣业务，向 用工单位派遣劳动者。 05 责任不同 劳务外包中，依据劳务外包协议的约定及合同相对性原则，劳务发包单位只与劳务承包单位之间存在权利 义务关系，因此劳务发包单位一般不对劳务人员承担责任。 劳务派遣中，即使实际用工单位与劳动者之间没有合同关系，但是依据劳动法律规定，劳务人员在为实际 用工单位提供劳务过程中受到损害的，实际用工单位与劳务派遣单位须承担连带赔偿责任。 如何降低用工风险▼ 通过上述劳务外包与劳务派遣的比较，我们可以看出无论是从用工成本还是责任承担等方面来看，企业在 实际用工时更愿意采用劳务外包的方式。那么企业在采用劳务外包的用工方式时应当如何厘定劳务外包与 劳务派遣，要注意哪些问题，以减少企业用工纠纷和降低用工风险呢？我们认为可以从以下几个方面着手： 01 注意用工方式 企业在采用劳务外包时，劳务人员应当由劳务承包单位直接管理，企业注意不要直接管理劳务人员，并避 免发生如下行为： （1）在劳务外包合同中约定劳务人员的岗位数量并按岗位人头数支付费用，有权直接辞退劳务人员等内 容。 （2）参与劳务承包单位对劳务人员的招聘过程，对劳务人员进行面试。 （3）在实际用工过程中，劳务发包单位直接指挥、管理劳务人员，直接安排工作任务。 （4）向劳务人员提供员工手册，直接要求劳务人员遵守劳务发包单位的规章制度。 （5）要求劳务人员定期参加劳务发包单位的管理会议。 （6）核定劳务人员的考勤、工资，对劳务人员作出纪律处分等。 02 注意费用支付方式 企业应当避免直接向劳务人员支付劳动报酬，包括应当避免采用由劳务承包单位委托企业向劳务人员支付 劳动报酬的方式，在司法实践中，这种委托支付劳动报酬的方式也很可能被认定为劳务派遣。 劳务发包单位向劳务承包单位支付劳务外包费用应当按照工作量、工作结果来结算和支付，避免按照劳务 人员的人头数结算费用。 03 注意劳务承包单位的选择 在司法实践中，如果劳务承包单位是具有劳务派遣资质的，那么即使签订的是劳务外包合同，也很大可能 会被认定为是劳务派遣关系。虽然劳务派遣资质只是作为判断的其中一个因素，但是为了降低被认定为劳 务派遣的风险，建议企业在选择劳务承包单位时注意这一点。
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晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 月 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日
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岗位晋升管理规程
岗位晋升认证管理规程 1.0 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、 晋级工作流程，特编制此管理规程。 2.0 适用范围 适用于公司全体员工。 3.0 职责 3.1 总裁负责审批《岗位晋升认证管理规程》、经理级及以上岗位认 证结果； 3.2 人力资源部负责《岗位晋升认证管理规程》的制定、修改； 3.2.1 人力资源部总经理负责审核岗位晋升认证管理规程； 3.2.2 人力资源部培训经理负责制定岗位晋升认证管理规程； 3.2.3 人力资源部负责组织总经理级及以上岗位的认证，并督导及评 价各运营中心岗位晋升认证管理规程的实施情况。 3.3 运营中心人事部负责落实岗位晋升认证管理规程。 3.4 各部门/项目第一责任人负责组织员工参加岗位晋升认证，并对其 相关能力进行培训。 4.0 组织机构 4.1 评审委员会 岗位评审委员会成员总人数不得少于 5 人，由以下人员组成： 组织部门 晋升岗位 班长/主管 评审委员会成员 人事经理、运营经理、（高级/资深）项目经理 运营中心总经理/副总经理/总经理助理、人事经理、 部门经理、 运营经理、市场经理、业财、行政经理、（高级 /资 高级管家 人事部 深）项目经理 公司经营班子成员/总部部门总经理、运营总经理/副 项目经理、 总经理/总经理助理、专家、人事经理、运营经理、 模块经理 市场经理、业财、行政经理 模块经理、 总部部门总经理、运营中心总经理、运营中心副总经 人力 专员 资源部 总经理及以上 理、运营中心人事经理 公司经营班子、人力资源部总经理 4.2 组织职责 （1）人力资源部/人事部负责岗位晋升公告的发布； （2）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动报名表及相关资料的收集 及汇总； （3）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动的策划与具体实施； （4）人力资源部/人事部负责岗位晋升方式与测试内容的确定； （5）人力资源部/人事部负责对岗位晋升人员进行综合评估； （6）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果统计汇总、公布； （7）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果的执行及相关资料的 存档、活动总结及宣传。 4.3 实施周期 原则上，岗位晋升实施周期为每半年一次，特殊情况下，经分管领导 审批同意后，可灵活调整。 5.0 晋升岗位范围及要求 5.1 岗位范围 人力资源部/人事部根据紧急性、重要性、可行性等维度对需求岗位进 行分析评估，确定通过岗位晋升方式进行人才选拔的岗位。 5.2 岗位要求 涉及具体岗位晋升岗位的任职条件及要求详见岗位说明书，其应包含 年龄、学历、工作经历及任职经历等要求。 6.0 岗位晋升资格 6.1 入职满半年，工作积极主动、责任心强、有较强的团队合作意识 及组织协调能力的转正员工； 6.2 严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上 通报批评的，且在最近半年的考核中未得到过 95 分以下的在职员工； 6.3 经《部门评分表》得分在 80 分及以上（上级领导 70%、平级 30%）符合条件参加岗位晋升活动； 6.4 提供有效市场信息或有拓展新项目的人员可破格参加竞聘。 6.5 具体岗位晋升资格详见附件一：《岗位晋升报名条件》。 7.0 岗位晋升流程 岗位晋升的程序包括：需求评审、信息发布、报名、资料收集、初审 笔试、实操、答辩、结果公示、任命上岗等环节。 7.1 需求评审 人力资源部/人事部根据各职能部门上报的需求，不定时对需求的岗位 进行岗位晋升可行性分析，确定晋升岗位后提交领导审批。 7.2 发布公告 岗位晋升申请经人力资源部/人事部及分管领导审批通过后发布岗位晋 升公告，其公告内容需包含：岗位晋升岗位名称、晋升条件及要求、岗位 晋升的详细流程、岗位晋升评选办法等内容。 7.3 报名 自发布岗位晋升公告之日起，符合岗位晋升资格且有岗位晋升意愿的 员工，填写附件三《岗位晋升认证报名表》，由拟晋升者提交至部门领导 审查并签署意见，并以项目为单位于规定时间内提交附件二《部门评分 表》 附件三《岗位晋升认证报名表》纸质档、附件四《岗位晋升认证评分 汇总表》电子档到人力资源部/人事部，方为正式报名，人力资源部/人事 部妥善保存相关资料。 7.4 初审 7.4.1 材料审核 （1）报名截止后，人力资源部/人事部汇总整理报名人员相关信息， 包括：候选人日常考核评分、部门评价、学历及持证、育成以及附加分。 （2）人力资源部/人事部对报名材料进行初步审查，主要审查资料完 整性及真实性。 7.4.2 资格审查 人力资源部/人事部根据岗位晋升资格及岗位要求对参与晋升者进行初 步筛选，并确定符合条件的岗位晋升人员名单，上报分管领导审批。 7.5 理论考试 7.5.1 理论考试内容由两部分构成，一部分侧重职业性格及思维能力， 另一方面专注于岗位晋升岗位应具备的专业知识及技能的考核，是否需要 笔试及具体的笔试内容，根据具体岗位确定，由评审委员会于岗位晋升正 式开始前确认，以公告为准。 7.5.2 考试内容应由人力资源部/人事部统筹各职能部门拟定，拟定过 程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏题者，试卷及考试成绩 即视为作废，人力资源部/人事部负责过程监督及评价； 7.5.3 监考人员由人力资源部/人事部指定专人担任，每场考试监考人 员不得少于两人； 7.5.4 笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由评审委员会 负责阅卷，试卷满分为 100 分，笔试成绩在笔试结束后 3 个工作日内统计 完成。 7.6 实操 实操内容根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是现场实操考核， 具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7 答辩 7.7.1 答辩方式根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是岗位晋升 竞聘演讲或结构化面试，具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7.2 答辩评分规则，评审委员会指定专人负责现场评分记录及核算 工作，每位评委按百分制进行打分，具体参照附件四《岗位晋升答辩评分 表》执行。 7.8 评估及公示 7.8.1 岗位晋升评估内容 评估内容由参与晋升者所属的部门评价、学历及持证、育成、理论考 试、实操能力鉴定、答辩、附加分合计 7 项，考评关键指标及比例如下： 岗位名称 班长/主管 部 门 学历及 评分 持证 20% 10% 育成 10 理论 考试 20% 实操 答辩 加分 项 20% 20% 10% % 总经理及以上、模块 20% 15% 经理、专员 项目经理、项目部门 20% 经理、高级管家 15% 10 % 10 % 20% 0 35% 10% 20% 0 35% 10% 部门评价、理论考试、实操、答辩的满分为 100 分，按权重计算分值。 评估成绩＝部门评分*权重+学历持证+育成+理论考试*权重＋实操* 权重+答辩*权重+附加分，权重由岗位评审委员会于岗位晋升正式开始前 确认，并予以公告。 7.8.2 评估方法 （1）岗位晋升评审委员会根据部门评价、学历及持证、育成、理论 考试、实操能力鉴定、答辩、附加分的排名统计出综合排名； （2）岗位晋升评审委员会初步拟定聘选人员，人力资源部 /人事部连 同员工岗位晋升考核资料一起提交审批； （3）根据审批结果，发布晋升人员通知公告，如无异议由人力资源 部办理人员录入人才库，后续各运营中心优先任用。 7.9 正式任命 岗位晋升通过人员需接受公司调动，按照岗位设置考察期限，由人力 资源部和运营中心负责定期跟踪，直属领导负责定期评估，对考核不合格 者将取消其任职资格，试用符合条件者公司将在试用期期满后给予正式转 正并作岗位任命，薪资福利按公司薪酬管理办法调整。 落选人员将作为公司后备人员储备，重点培养，由直属领导与人事部/ 人力资源部共同制定培养计划。 8.0 岗位晋升规范 8.1 岗位晋升流程规范 （1）人力资源部/人事部及评审委员会应本着公平、公正、公开，择 优录用的原则，严格按照岗位晋升流程进行层层选拔，严禁提前内定、暗 箱操作，一经发现将予以通报批评； （2）岗位晋升者在岗位晋升过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄 虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现将取消其岗位晋升资格， 并予以通报批评。 （3）人力资源部/人事部对整个岗位晋升流程的规范性进行监督，发 现问题应及时予以调整，确保整个岗位晋升流程的公平、公正、公开。 8.2 公告公示规范 8.2.1 岗位晋升结果公示 所有岗位晋升流程结束后，按照权重进行核算，确定总成绩的排名次 序，并予以公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。 8.2.2 岗位晋升结果有效期 岗位晋升通过后满三年还未任用的人员需再次参加岗位晋升认证。 8.2.3 全员监督 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相 关证据和情况上报人力资源部，人力资源部将与评审委员会对其真实性进 行核查，并按规定予以处理。 9.0 相关文件与记录 9.1《岗位晋升报名条件》 9.2《部门评分表》 9.3《岗位晋升认证报名表》 9.4《岗位晋升认证评分汇总表》 9.5《岗位晋升答辩评分表》
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华为公司hrbp运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业 伙伴 务 2 、 HR 作为专业人员 献对 业 务 价 值 与 贡 的 1 、 HR 作为执行者 NOW 面向 HR 职能 面向业 值 价务 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事 务 共享服 中心 务 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 客关系与管理 主要 内 对 针部客户需求提供咨询服 务 关注 : 提高执行效 率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力客的需求。我一定要每个人本的献价，在 这个 下，每增加一个人，要增加一部分增 值 价 值价值 … —— 任正非 华为需要的 HR 已 务 服经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经 华 与为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业 提 务升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服 务 全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业 务 设计 与 全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业 务 导向的 HRBP ，聚焦业 务 4. 共同将 HR 献的 贡 战略，向体系及片 / 地区客户提供高 值 的价 转换成 献 ，对 业 务 的 贡 运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业 务 发展 HR 服 务 华为 HR 转型过程 为加强 的支撑，各产品线在 务 业 对 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业 需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 务 实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经 资源共享，确保人力资源战略 与 验 战略 务 业 与 对 齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设， 对 于要提拔的优秀 LM ，安排到干 部部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球 推行。 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业 务 活动 战略伙伴 参 与 战略 规划，理解业 务 战略，将业 务 战略 与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参 与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业 务 诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业 需 务求 ：准确把我业 需 务求和 痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业 务 主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量 与 效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案 与 实施 ：结合业 需 务求 制定针 性 对方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应 方 对案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估 与 固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心 值价 承者 通过干部管理、绩效管理、 观传 激励管理和持续沟通等措 施，强化和传承公司核心 值价 观 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康 与 安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心 值价 观 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 建立沟通渠道 跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针 性 对方案 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管 员工的 与 桥梁，促进主管 员工 与 沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事 的 务 “保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业 部 务 门的合作伙伴，侧重于结合业 需求提供客户化的、 务 量身定做的 人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） FHR HRBP 识别业 部 务 门的 HR 关键需 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 求 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业 部 务 为业 部 务 门提供贴身服 ， 务 统一解决方案的 对 门的 PARTNER 专才，但也要关注业 需求 务 是业 部 务 全才，但不是事无巨细 门提供专业支撑， 交付负责 华为 HRBP 的定位— 部 与 系 HRBP 部 与 门主管的关 门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业 及人员管理的成 务 功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效 部 务 业 与 门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业 成 务 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（ ）价 值 提供能为部门创造 的价 值 ： 端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 部 对 门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 务 业 主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业 务 务 业 规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业 务 规划的要素之一 HR 不参 务 业 与 规划 HR 工作以处理日常事 性工作为 务 HR 参 务 业 与 务 业 与 划 主 主管的需求 规划，保证人力资源规 规划 对 齐，支撑业 成功 务 HR 更聚焦为业 部 务 方案 门主管提供解决 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管 与 HR 协同解决员工问题 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业 务 主管不愿意转做 HRBP 的问题 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业 部 务 03 门 高效：解决业 务 主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 不同业 对 背景的人员因 务 材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与 主业 流 务程相关的 知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 务 业 模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业 背 务景， 核心技能 能 务 业力 采用先评估，后制定针 性 对 赋能研讨主要内容 赋能方案，因材施教 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业 务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 BLM 实战研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业 务 值 创造 价 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1.基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2.保障：一支不断自我学习 与 成 3.持续改进、持之以恒 长的 HRBP 队伍
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薪酬设计-企业战略-绩效体系
北 大 纵 横 巴蜀江油燃煤公司指挥 部薪酬设计 北大纵横管理咨询公司 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位 需要以及相应的市场情况建立相应薪酬体系 • 薪酬体系的建立以企业战略为出 发点，并且需要明确组织结构和 岗位需求 • 根据岗位的职责大小、职责划分 和工作复杂程度，评估每个工作 岗位，作为制定薪酬体系的重要 输入 • 并且考虑相关岗位的市场需求情 况，制定合理的薪酬标准 • 此外，一个合理、公平的薪酬体 系还需要绩效体系考核体系的有 力支持 企业战略-绩效体系 组织结构 岗位说明 岗位评估 薪酬福利体系 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 市场行情 * 设计企业薪酬体系采用的指导原则 北 大 纵 横 • 为了实现企业的战略定位和进入目标市场，必须将企业的薪酬水平逐步 提高到接近乃至高于市场平均水平 • 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考 人才市场的供需情况进行决定 • 薪酬部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入反映不同岗位的岗位 等级水平个人的学历水平及工作时间长短，这部分收入在短期内不随公 司和个人表现的波动而波动 • 可变收入部分与指挥部、业务室和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个 人绩效考核得分，还要综合考虑业务室和指挥部整体的绩效表现 • 个人薪酬中固定收入与可变收入有合理的比例，保证薪酬具有吸引力与 激励作用 • 对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓 励人员相互之间的薪资水平比较 燃煤公司薪酬设计方案 * 考虑薪酬的外部竞争力、内部一致性、员工的贡 献，达到员工的内部公平、外部公平和自我公平 北 大 纵 横 薪 酬 体 系 内部公平 内部公平 知 识 技 能 工 作 环 境 责 任 因 素 岗位评价 岗位评价 外部公平 外部公平 岗 位 性 质 地区、公司 行业 承受 水平 能力 人才 公司 市场 价值 供给 观 薪酬调查 薪酬调查 自我公平 自我公平 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 绩效考核 绩效考核 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬制度的设计实现固定收入与可变收入的结合、 短期收入与长期收入的结合 示意 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 住房福利 基本工资 变动奖金 现金津贴 特殊奖金 养老福利 医疗保险 北 大 纵 横 • 在指挥部内部建立一套统一的 薪酬体系，同时将福利纳入整 个体系中，保证岗位间公平合 理的薪酬福利水平，并简化在 薪酬福利方面的操作程序 • 固定收入部分与岗位等级挂钩 ，可变收入部分与指挥部整体 表现、业务部门考核和个人绩 效挂钩。结合企业推行的绩效 考核制度，按照项目阶段考核 及项目最终考核，合理分配绩 效奖金 失业保险 燃煤公司薪酬设计方案 * 固定收入与变动收入在个人收入中保持 5 ： 5 左右比例，保证薪酬更具有吸引力 北 固定收入作用 满足个人生活基本需要 变动收入作用 提高员工工作的积极性、主动性 7% 4% 大 纵 横 9% 7% 4% 4% 4% 4% 7% 个人收入进一步提高的方法 个人表现优于本业务室员工 业务室整体表现优于其它业务室 指挥部整体奖金得到提高，将“蛋 糕”做大 燃煤公司薪酬设计方案 7% 4% 4% 4% 4% 4% 7% 4% 4% 4% * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬平均值高于市场上的成都地区及电力行 业平均值－保证薪酬竞争力与激励作用 70000 地区 行业 原薪酬水平 新薪酬水平 60000 50000 北 大 纵 横 57324 40000 46212 42990 30000 33056 20000 10000 0 1 2 3 4 5 燃煤公司薪酬设计方案 6 7 8 9 10 11 * 指挥部薪酬方案 北 大 纵 横 薪酬总额＝基本工资＋现场津贴＋监督奖＋项目阶段奖金＋项目最终奖金 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 基本工资 学历工资 住房福利 特殊奖金 监督奖 养老福利 医疗保险 工龄工资 变动奖金 失业保险 岗位工资 阶段奖 现金津贴 最终奖 现场津贴 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 基本工资＝学历工资＋工龄工资＋岗位工资 学历工资： 学历 工资 中专（高中） 50 大专 100 大学本科 150 硕士 200 博士 250 工龄工资： 工龄工资分为社会工龄工资和巴蜀江油燃煤发电有限公司工龄工资（自巴蜀江油燃煤发电有限公司 注册成立之日起计算）。 工作不满一年不发放工龄工资。 工龄 工资 社会工龄 5元 巴蜀工龄 10元 岗位工资： 岗位工资是从岗位价值和员工的技能因素方面体现员工对企业的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质，由北大纵横项目组提供建议，巴蜀公司总经理根据现在岗位的工作性 质确定。 转为生产经营后要根据组织结构的调整、经营重点的变化等通过岗位评价进行相应的调整确 定。 岗位工资随着岗位级别的不同，相应的调整薪酬水平。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 3500 3000 岗 位 工 资 示 意 图 2500 2000 1500 1000 500 0 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 岗位工资 指挥长 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 主管 燃煤公司薪酬设计方案 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 专责 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 * 指挥部薪酬方案 ——现金津贴 北 大 纵 横 • 现场津贴 35 元 / 天 *22 天 =770 元 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目监督奖 北 大 纵 横 • • • 监督奖目的：加强对监理公司的管理；提高工 程质量、进度、造价、安全； 监督奖管理办法：按照合同及监理公司考核管 理办法的规定对监理公司违规行为进行处罚； 监理公司月实际上缴罚款额作为监督奖； 监督奖发放办法：监理公司月实际上缴额 50% ，作为当月监督奖，加入项目组阶段奖 内进行发放；其余 50% ，作为项目最终奖金 加项进行发放。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 项目组阶段奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标要求 月工作计划中关键完成点推迟一天 按时完成上报的月度工作计划中关键 完成，奖金扣除0.5% 非关键完成点推迟一天完成，奖金 完成点及非关键完成点 扣除0.2% 完成并超过目标的要求 关键完成点，提前一天完成奖金增 加0.5% 非关键完成点，提前完成一天奖金 增加0.2%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1% 建筑工程合格率100%，优良率90%， 安装工程合格率100%，优良率85%； 优良率及合格率每降低一个百分点 奖金扣除1%。 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10% 发生非重大安全事故，发生一起， 奖金扣除5%； 存在安全事故隐瞒不报，发现一 次，无论安全事故大小，奖金扣除 20%； 对于安全事故隐瞒不报的情况进行 期举报者，奖励XX元人民币/ 次。 项目预算 工程资金及管理费用月预算制订合理 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% 项目质量 举例： X-X*2*0.5%+X*1%+P*0.5%=Y 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 根据不同岗位所需技能、付出的努力、承担的责任，实行不同的阶段奖金分配系数。 指挥长：业务室主管：专责 = 4 ： 3 ： 2 • 设奖金分配基数为 X • 指挥部考核后，实际应得奖 金数为 Y • 监督奖为 Z • 指挥部此次阶段奖为 Y+Z • 指挥部现在指挥长 1 名，业 务室主管 4 名，专责 14 人； • 奖金分配平均值为 A • Y+Z=4*A*M+3*4*A+2*14* A 燃煤公司薪酬设计方案 业务室 业务室1 人员 指挥长 主管1 专责 主管2 业务室2 专责 主管3 业务室3 主管4 业务室4 专责 个人最终考核系数 M N1 P1 P2 个人奖金数 4*A*M 3*A*N 1 2*A*P1 2*A*P2 N2 3*A*N 2 P3 2*A*P3 P4 2*A*P4 N3 3*A*N 3 P5 2*A*P5 P6 2*A*P6 N4 3*A*N 4 P7 2*A*P7 P8 …… P14 2*A*P8 …… 2*A*P14 * 指挥部薪酬方案——项目最终奖 北 大 纵 横 项目组最终奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标 达到一级网络图上项目竣工时间的规 推迟完成一天扣除奖金基数的 0.5%； 定 竣工验收时，建筑工程合格率100%； 优良率90%，安装工程合格率100%， 合格率及优良率每降低一个百分点 项目质量 优良率85%；机组的试生产和性能考 奖金扣除1%。 核合格率100%，优良率90%； 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10%发生非重大安全事故，发 生一起，奖金扣除5%；存在安全事 故隐瞒不报，发现一次，无论安全 事故大小，奖金扣除20%； 项目预算 实际工程造价达到工程最初预算 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 燃煤公司薪酬设计方案 完成并超过目标的要求 提前完成一天奖励奖金基数的 0.5%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1%；单项工程或阶段成果获得省 、部优秀工程奖，奖金基数提高 5%；单项工程获得鲁班奖，奖金基 数提高10% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% * 工资定级与调整 北 大 纵 横 整体工资调整 岗位工资定级 根据外在因素的变化调整固定工资 根据企业内部情况的变化调整变动工资 新员工：所聘岗位对应职级的最低等级 兼岗：岗位工资采用就高原则，不发双岗工资 连续三个月考核结果在所有专责中排名前三名，岗位工资晋升一级 专责岗位 工资调整 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后三名者，岗 位工资等级下调一级 对于连续三个月考核结果为最后一名或连续四个月考核结果为最后三名的 员工视情况给予淘汰处理 主管岗位 工资调整 达到本工 资岗位最 高级，岗 位工资不 再向上调 整，除非 转入其它 晋升通道 连续三个月考核结果第一名的岗位工资晋升一级 连续三个月考核结果为最后一名者岗位工资等级下调一级 连续四个月考核结果为最后一名视情况给予降职处分 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部工资测算——阶段奖金 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 指挥长 200 75 2400 2675 770 3445 3600 办公室主管 150 65 1800 2015 770 2785 2700 综合管理专责 100 70 1350 1520 770 2290 1800 秘书专责 150 90 1350 1590 770 2360 1800 工程管理室主管 100 110 2200 2410 770 3180 2700 汽机专责 150 50 1500 1700 770 2470 1800 电气专责 150 75 1800 2025 770 2795 1800 热动专责 150 50 1800 2000 770 2770 1800 土建专责 150 70 1350 1570 770 2340 1800 脱硫专责 150 65 1350 1565 770 2335 1800 计划管理室主管 150 75 2200 2425 770 3195 2700 综合管理 150 80 1800 2030 770 2800 1800 土建专责 100 110 1350 1560 770 2330 1800 安装专责 100 105 1500 1705 770 2475 1800 物资室主管 150 125 1800 2075 770 2845 2700 热控专责 150 55 1500 1705 770 2475 1800 三材专责 150 110 1500 1760 770 2530 1800 财务室主管 150 45 1400 1595 770 2365 2700 出纳专责 100 110 1500 1710 770 2480 1800 燃煤公司薪酬设计方案 合计 7045 5485 4090 4160 5880 4270 4595 4570 4140 4135 5895 4600 4130 4275 5545 4275 4330 5065 4280 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 23.97% 36.14% 29.51% 23.63% 14.76% 9.83% 15.86% 9.15% 17.15% 29.31% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 16.31% 18.00% 12.42% 30.06% 20.10% 20.36% 48.66% 37.69% * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 50 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 200 75 2400 2675 770 3445 5626 150 65 1800 2015 770 2785 3713 100 70 1350 1520 770 2290 2813 150 90 1350 1590 770 2360 2813 100 110 2200 2410 770 3180 3713 150 50 1500 1700 770 2470 2813 150 75 1800 2025 770 2795 2813 150 50 1800 2000 770 2770 2813 150 70 1350 1570 770 2340 2813 150 65 1350 1565 770 2335 2813 150 75 2200 2425 770 3195 3713 150 80 1800 2030 770 2800 2813 100 110 1350 1560 770 2330 2813 100 105 1500 1705 770 2475 2813 150 125 1800 2075 770 2845 3713 150 55 1500 1705 770 2475 2813 150 110 1500 1760 770 2530 2813 150 45 1400 1595 770 2365 3713 100 110 1500 1710 770 2480 2813 •指挥部平均工资增长率为 50% 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 合计 9071 6498 5103 5173 6893 5283 5608 5583 5153 5148 6908 5613 5143 5288 6558 5288 5343 6078 5293 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 59.62% 61.28% 61.59% 53.73% 34.53% 35.89% 41.40% 33.34% 45.81% 60.99% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 41.92% 46.94% 39.06% 53.82% 48.55% 48.51% 78.40% 70.28% •指挥长工资平均增长率为 59.62% •主管工资平均增长率为 57% •专责工资平均增长率为 % * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 150 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 合计 原来工资 变动幅度 200 150 100 150 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 150 150 150 150 100 75 65 70 90 110 50 75 50 70 65 75 80 110 105 125 55 110 45 110 2400 1800 1350 1350 2200 1500 1800 1800 1350 1350 2200 1800 1350 1500 1800 1500 1500 1400 1500 2675 2015 1520 1590 2410 1700 2025 2000 1570 1565 2425 2030 1560 1705 2075 1705 1760 1595 1710 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 3445 2785 2290 2360 3180 2470 2795 2770 2340 2335 3195 2800 2330 2475 2845 2475 2530 2365 2480 5432 4074 2716 2716 4074 2716 2716 2716 2716 2716 4074 2716 2716 2716 4074 2716 2716 4074 2716 8877 6859 5006 5076 7254 5186 5511 5486 5056 5051 7269 5516 5046 5191 6919 5191 5246 6439 5196 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 156.20% 170.24% 158.52% 150.85% 141.58% 133.40% 138.96% 131.02% 143.07% 157.96% #DIV/0! 139.47% 144.17% 136.51% 162.29% 145.83% 145.82% 188.99% 167.16% 燃煤公司薪酬设计方案 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——主管 北 大 纵 横 7000 6000 项目组奖金基数 6025 5755 5485 5215 4945 项目组奖金上浮10% 项目组奖金上浮20% 5000 4000 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2785 2000 1800 2015 1000 0 3240 2970 2700 2430 2160 4029 770 150 65 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——专责 北 大 纵 横 5000 项目组奖金基数 4500 项目组奖金上浮10% 4000 项目组奖金上浮20% 3500 4500 4320 4140 3960 3780 3534 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2500 2340 2000 1500 1350 770 500 0 1800 1620 1440 1570 1000 2160 1980 150 70 燃煤公司薪酬设计方案 *
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人员晋升公示
某公司人员晋升公示 公司各单位： 根据公司战略要求、经营发展及业务运营的需要，经 公司管理层研究决定，拟对某某先生给予晋升,公示如下： 某某先生，现任高级城市经理，拟晋升为地区销售总 监，向区域总经理某某先生汇报。 晋升拟于 2016 年 5 月 1 日生效，晋升观察期设为 1 年。 本公示将持续 3 个工作日。 公示期间，拟晋升人员将接受全体员工的监督。对所 公示内容有异议者，可将相关证据和情况报送人力资源部 （发送至邮箱略），人力资源部将与间接上级共同对其真 实性进行核查，如果情况属实且性质严重，视情况公司将 有权取消相关人员的晋升。 若公示期间未接收到反馈意见，公示内容将按既定日 期正式生效。 特此公示。 人力资源部 2016 年 5 月 3 日
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员工晋升机制
员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长—— ⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公 司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业发展 实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理 为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理 负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、 个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促 新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工 职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断 完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培 训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有 没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提 出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来 发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记 录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 大专/中专及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 大专/中专及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 大专/中专及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 本科/大专及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 本科及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 本科及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新任 领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于 审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考 核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五: 管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核 定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职 务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理， 跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规 划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定 哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后 备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人 材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个 人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建 立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进 的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、部 长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事务 等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如下表 所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表所 示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要 并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具 体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照 提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资定级可按 照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低一级 予以定级，特别 第 2/5 页 情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得超过该刚岗位薪资定级 标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予一定 的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 第 3/5 页 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括临 时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才 有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或晋 级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩汇报、 工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级工 作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出 表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作相 应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原 岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报 批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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