【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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公司员工晋升管理流程模板
员工晋升管理流程 流程名称 员工晋升管理流程 概要 员工晋升晋级管理 单位 总经理 人力资源部 各职能部门 晋升晋级员工 节点 A B C D 1 2 开始 审 审 提出申请 公布空缺职位 3 4 5 确定晋升方法 6 公布任命 7 评价结果 8 接受 确定晋升人选 结束 工作移交 员工晋升管理工作说明 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 C2 B2 晋升 考核 A2 ☆由部门主管提出晋升申请书 1 个工作日 ☆人力资源部对部门的申请进行审核和提出意见 2 个工作日 ☆审核结果报上级主管领导审核 1 个工作日 ☆各部门主管级以下的人员晋升，由部门主管提 议，报总经理审批 随时 ☆部门主管晋升，由总经理级以上的人员提议，报 董事长审核 随时 1.公司人力 资源程序 2.员工晋升 推荐表 重点 ☆申请和审核 标准 ☆按程序完成 程序 B3 晋升 要求 B4 B5 ☆人力资源部门提供空缺职位和任职条件的报告， 包括任职名称、任职要求和其他相关信息 1 个工作日 ☆选择晋升方法，有绩效、工作态度、能力、人 品、资历等考核方法 按计划执行 ☆人力资源部对晋升人员资格进行审查，并初步筛 选 2 个工作日 ☆人力资源部确定晋升人员名单 1 个工作日 1.公司人力 资源程序 2.绩效考核 管理规定 重点 ☆晋升方法的选择 标准 ☆明确、合适 程序 评议 结果 C6 B6 B7 ☆确定晋升人选后，由上级主管领导审核、批准 2 个工作日 ☆人力资源部向晋升人员发出晋升通知 即时 ☆员工收到通知到所在部门进行工作移交 2 个工作日 ☆人力资源部拟订晋升通知，并公布任命 即时 ☆人力资源部检查晋升人员的工作情况，对晋升结 果进行评议 2 个工作日 重点 ☆对晋升结果进行评议 标准 ☆结果真实 1.晋升晋级 通告
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 3 职位说明书 实现战略目标 企业 战略 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 企业 核心 价值观 薪酬结构 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 薪酬调整 与支付 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 公司当前效 益的增长 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 金 福 利 员工保留 各种报酬的分布结构 工资 奖金 40% 股利 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 分析总结公司组织与岗位的合理性 编写职位说明书 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 解决 问题 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯 管 理 高层管理者 高层管理者 伙伴 伙伴 职能部门管理 职能部门管理 资深技术专家 资深技术专家 高级管理 高级管理 高级专家 高级专家 阶 梯 技 术 阶 开发 开发 咨询者 咨询者 项目 项目 职员 职员 有经验者 有经验者 初做者 初做者 工程师、程序员、科技人员 工程师、程序员、科技人员 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 格 资 职 任 绩效提升 升 提 的 工资结构 华夏基石公司介绍 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、 TCL 等中国著名企 业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组 成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心， 包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的 人力资源管理全职专家团队，咨询师有 3--10 年的人力资源咨询经验， 已公开发表 6 部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理 实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管 理方法、工具与研究成果，并已经成功地为 10 多个行业的、 50 多家中 国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。 欢迎共同研讨人才的管理问题 华夏基石公司网址： www.chinahrm.com.cn
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员工晋升管理制度
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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员工晋升管理制度
[键入文字] 员工晋升管理制度 1、目的 1.1 为顺应公司快速成长与发展，有效运用人力资源，透过公平、公正、公 开的晋升考核从内部选拔优秀人才。 1.2 激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 2、晋升原则 2.1 员工晋升以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时办理。 2.2 部门主管对具备发展潜力的人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规 定的晋升条件，按职涯发展路径培养训练。 2.3 选拔具有领导能力、创新能力与变革推动能力的人才。 3、职务晋升路径图 管理职类 业务职类 总经理 技术职类 设计总监 副总经理 设计主管 总监 经理 经理 资深设计师 主管 主管 主笔设计师 专员 见习设计师 普通职员 普通职员（施工图、效果图、助理） 见习生 3、职务晋升条件与相关规定 1 [键入文字] 3.1 总经办（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆熟悉公司各部门情况，熟悉公 司经营策略，具有先进的管理理 总监助理 总助 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 C 级以上 受过管理学、组织 念。 行为学、项目管 ◆熟悉工作流程编写，各类合同 理、企业运营管理 范本起草。 的培训 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆有较强的计划性和号召力。 ◆熟悉企业经营管理和企业运作 及各部门的工作流程。 总助 副总经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过战略管理、组 ◆具有良好的前瞻性和高端决策 织变革管理、管理 能力。 能力开发、企业管 ◆具备良好的人脉资源，能处理 理等方面的培训 各种复杂人际关系。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.2 行政人事部（纵向）职务晋升相关规定 晋升类别 原岗位 见习生 晋升后 文员、前台 类 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆岗位知识 核等级平均在 用技术等方面的 ◆对基层管理有基本的了解和实 C 级以上 培训 践经验积累。 应用技术、岗位知识 ◆应用技术及操作流程 文员、前台 类 专员 在公司服务 1 年以上 ◆有基本的人际关系处理技巧。 ◆熟悉各项工作流程和对流程修 受过管理学、现代 专员 主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 企业管理、心理 核等级平均在 学、管理技能开 B 级以上 发、相关业务知识 的培训 正的能力。 ◆一定的判断和解决问题的能 力。 ◆对现代企业管理有清醒的认识 和了解。 ◆有一定的计划、组织和控制能 力。 经理 主管 在公司服务 4 近 1 年绩效考 受过管理学、组织 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 年以上 核等级平均在 行为学、项目管 管理方面有极强的领导技巧和才 B 级以上 理、企业运营管理 能。 的培训 ◆能够指导各个职能模块的工 作； ◆熟悉国家、地区及企业关于合 同管理、薪金制度、用人机制、保 险福利待遇、培训等方面的法律 2 [键入文字] 法规及政策。 3.3 财务部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉财务、税法等相关法律法 规，熟悉财务类工作流程。 会计/出纳 财务主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过经济法、财务 核等级平均在 管理、计算机操作 B 级以上 等的相关培训 ◆熟悉各类财务软件的应用。 ◆良好的沟通协调能力和独立处 理解决问题的能力。 ◆具有初级会计师以上职称 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通） ◆独立制定公司财务制度，设计 税务、财务管理、预算及财务分析 规划，具有财务培训讲师能力。 ◆精确了解国家相关企业法律， 财务主管 财务经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 受过经济法、财务 具有应用财务知识的能力，具有 核等级平均在 管理、计算机操作 报告与方案制定的能力，具有制 B 级以上 等的相关培训 度的规划能力。 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通）， 主动为上级分担工作。 ◆具有中级会计师以上职称 ◆政府关系良好、融资合格、能合 理制定财务制度并实施，熟悉国 内资本运作规律。 ◆具有财务理论体系及制度建设 的能力，具有战略财务思想能 财务经理 财务总监 在公司服务 5 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过金融学、战略 力、能独立管理公司财务的能力。 策划、企业管理、 ◆能够利用企业融资手段、筹资 经济法、计算机操 决策、财务法律法规降低企业资 作等的相关培训 金运营风险。 ◆熟悉国家公认会计原则。 ◆具备卓越的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟通） ◆具有中级会计师以上的职称， 注册会计师为佳。 3.4 客服部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 3 掌握技能 应用技术、岗位知识 [键入文字] ◆熟悉客服业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 客服专员 客服主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 核等级平均在 用技术等方面的 B 级以上 培训 能，能够指导各个模块的工作。 ◆能独立编制部门工作流程制 度，客服工作能独当一面 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率及客户满意 度。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 客服主管 客服经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.5 电商部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉电商业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 专员 电商主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆能独立编制部门工作流程制 核等级平均在 用技术等方面的 度，工作能独当一面 B 级以上 培训 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 电商主管 电商经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.6 采购部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 跟单文员 采购员 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 在公司服务 1 近半年绩效考 受过相关管理、应 ◆熟悉采购业务和流程，能根据 年以上 核等级平均在 用技术等方面的 工程需要制订采购计划及毛利分 C 级以上 培训 析表。 应用技术、岗位知识 ◆能很好的控制采购量，做好后 4 [键入文字] 期剩余物料退货及入库存管理。 受过管理学、现代 采购员 采购主管 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 企业管理、心理 核等级平均在 学、管理技能开 B 级以上 发、相关业务知识 的培训 ◆熟悉采购业务和流程 ◆在团队管理方面有极强的领导 技巧和才能，能够指导各个模块 的工作。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 采购主管 采购经理 在公司服务 3 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组织 行为学、项目管 理、企业运营管理 的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 采购经理 副总 在公司服务 5 年以上 能，能够指导各个模块的工作。 近 1 年绩效考 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 核等级平均在 的管理理念。 B 级以上 ◆有很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资 源。 3.7 设计部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 近半年绩效考 受过相关管理、应 立完成安排的各种效果设计图纸 核等级平均在 用技术等方面的 和对图纸的美观校正、自我审图。 C 级以上 培训 ◆具备有新颖的方案基本构思设 应用技术、岗位知识 ◆熟悉设计业务和流程，可以独 效果图设 计师/施工 图设计师 见习设计 师 在公司服务 1 年以上 计和工作能力突出。 ◆掌握一般设计业务和流程。 ◆具有一定的工作实践经验和一 见习设计 主笔设计 师 师 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 B 级以上 般性的方案设计知识。 ◆有一定的沟通和协调能力。 ◆独立承担项目的一般性设计工 作。 ◆能独立解决本专业一般性的技 术问题。 ◆熟悉设计工艺技术及操作流 主笔设计 资深设计 师 师 在公司服务 2 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 程。 ◆一定的判断和解决问题的能 力。 ◆具有较高的工作实践经验和方 案设计知识。 5 [键入文字] ◆独立承担较复杂项目的设计工 作，并负有相应的设计技术责 任。 ◆能独立解决本专业较复杂的技 术问题。 ◆熟练工艺技术及操作流程和对 流程修正的能力。 资深设计 师 设计主管 在公司服务 3 年以上 ◆良好的判断能力和开拓能力。 近 1 年绩效考 ◆承担主要的设计工作，负有局 核等级平均在 部的设计技术责任，能独立解决 B 级以上 本部门、本专业复杂问题的能力。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 ◆能够指导部分职能模块的工作 ◆具有本专业丰富的业务知识和 设计主管 设计总监 在公司服务 5 年以上 工作实践经验。 近 1 年绩效考 ◆承担主要设计技术工作，负有 核等级平均在 全面的设计技术责任，能独立解 B 级以上 决本部门本专业重大疑难问题的 能力。 ◆精通技术、工艺。 3.8 工程部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正申 工作规范、工作技 六个月。 请考核表》 能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉工装行业工程项目现场的 施工管理，并能解决项目现场的 助理/施工 项目经理/ 在公司服务 1 员 工程监理 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 技术问题。 核等级平均在 用技术等方面的 ◆了解工程材料、施工工艺、项目 C 级以上 培训 分包发包及项目管理等。 ◆具有独立判断能力，会做工程 报价。 ◆熟悉相关工程标准、规范。 ◆熟悉工程管理、成本控制等方 面。 ◆具备协调能力和处理解决问题 项目经理/ 工程监理 工程经理 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、应 的能力，有出色的组织管理才 核等级平均在 用技术等方面的 能。 B 级以上 培训 ◆具备带领团队的能力，培训新 的施工团队和项目经理、工程监 理。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 工程经理 工程总监 在公司服务 4 近一年绩效考 6 受过管理学、组织 ◆熟悉装饰装修工艺流程，施工 [键入文字] 管理、工程质量、成本控制、进度 管控等。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 核等级平均在 年以上 B 级以上 行为学、项目管 管理方面有极强的领导技巧和才 理、企业运营管理 能，能够指导各个模块的工作。 的培训 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.9 横向（相关）职务调整相关规定 调整后 专业要求 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆有人力资源项目规划和实施经验； 近半年考核成 人力行政岗 不限 绩平均在 C 级 以上 受过现代人力资源管理 ◆熟悉国家相关法律法规； 技术、劳动法律法规、合 ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流 同法、管理技能开发等 程； 方面的培训 ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 ◆熟悉市场营销运作模式； 营销岗 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务知 绩平均在 C 级 识、合同管理、产品知识 以上 等方面的培训。 ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良 好的市场判断能力和开拓能力； ◆较强的沟通、谈判技巧。 ◆对产品的性能、结构熟悉； ◆熟练操作办公软件。 销售内勤 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务统 ◆对市场营销工作有所了解； 绩平均在 C 级 计、产品知识等方面的 ◆熟练掌握统计软件； 以上 培训。 ◆熟练操作办公软件。 ◆熟悉国家财务政策、会计准则； ◆熟悉行业以及公司经营范围、业务流程 近半年考核成 会计岗 财会相关 绩平均在 C 级 以上 受过财会相关知识培 训，取得会计上岗证。 以及会计核算方法； ◆熟悉财务管理、财务分析、财务制度等 工作流程； ◆了解税务法规和相关税收政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件。 ◆熟悉企业产品所需设备材料； 采购岗 不限 近半年考核成 受过供应链管理、合同 ◆具备评价分析的能力； 绩平均在 C 级 法、谈判技巧、财务基础 ◆熟悉物资采购程序； 以上 知识等方面的培训。 ◆较强的沟通和谈判能力； ◆熟练使用办公软件及电子商务。 仓管岗 IT 岗 不限 计算机相关 近半年考核成 受过仓储管理、财会基 绩平均在 C 级 础知识、产品知识等方 以上 面的培训。 ◆熟悉仓库作业流程； ◆熟悉物品保管常识； ◆熟悉仓库进、出帐务的处理。 ◆熟练操作办公软件。 近半年考核成 ◆熟悉计算机系统结构和软硬件技术； 绩平均在 C 级 ◆具有服务器操作系统工作经验； 以上 ◆熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运 7 [键入文字] 行环境及 PC 机硬件维护； ◆精通局域网的维护及网络安全； ◆熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 由设备，精通 ADSL 共享技术； ◆具有独立分析和处理网络故障能力。 4、员工晋升的办理 4.1 晋升时机 4.1.1 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运转，同时充实内部人 才储备，人事行政部每年组织一次员工晋升。 4.1.2 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 4.2 晋升办理程序 4.2.1 确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，定期 发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 4.2.2 推荐合适人选： （1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升申请表》并初步审查 后交人事行政部。 （2）自荐：由员工自荐的， 填写《员工晋升申请表》，经部门负责人核查 后交人事行政部。 4.2.3 晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行 审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任 职岗位要求进行考核。 4.2.4 决定人选：人事行政部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。 5、附则 5.1 本制度由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 8
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HR工具：员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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薪资等级晋升制度
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固定 工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 1 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行 《员工薪资定级/调整审批表》 员工工号 员工姓名 入职日期 2 部门 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元； 元 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚， 情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 3
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职能提升、岗位晋升通道
岗位（节选）晋升 管理类 技术类 职业能力提升 技能类 执业资格 专业技术资格 职业资格 公司总经理 高层 公司副总经理 公司总工程师 部室主任、专业公司经理、分公司经理 公司副总工程师 部室副主任、专业公司副经理、分公司副经理 分公司（副）总工程师、专职工程师 公司鼓励员工 参加注册造价 师 、注 册 建 造 师 、监 理 工 程 师、注册核安全 程师、安全工程 师等各类执业 资格考试，并 按照员工所持 执业资格证书 优先推荐岗位。 中层 正 高 级 副 高 级 中 级 高级技师 技 师 项目中层 管理专职、项目（副）经理、项目（副）科长 项目专职工程师 生产负责人 助 理 级 高 级 工 班长、组长 员 中 级 工 一般员工 一般管理人员 技 术 员 级 助手、作业、组织 初 级 工
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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采购部岗位等级晋升标准表
等级 蒇 评估标 准 薇 中级 初级 高级 艿 莄 螇 岗位名 称 薁 1、 2、 薆遵守公司各项规章制度 3、 4、 蚇良好的沟通协调能力 5、 6、 羂了解采购的目的和采购 作业流程 7、 8、 虿 制定部门的相关作业流 程及制度 9、 10、 螆熟悉公司所有物料 的性能及用途 11、 12、 莃能熟练操作常用办 公软件 13、 14、 肁大专以上学历或从 事相关工作经验三年以 上 荿 采购经 理 羁 采购员 罿 1、能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 肆 2、熟悉公司所购物料及用 途 蚃 3、熟悉常用办公软件，能 熟练操作 ERP 蒀 4、有一定的谈判技巧及谈 判经验 1、掌握与采购相关的法律法 规 莈 2、具有良好的管理、沟通、 协调能力 螆 螄 3、有一定的风险管理能力 4、掌握所有物料的市场价格 走势，能加以分析并控制成本 5、熟悉寻找材料的渠道及 资料的收集 2、具有丰富的采购与采购管 理知识 羆 3、能充分了解原材料供应商 所在行业的特点； 羆 蕿 5、熟悉所有物料的主要原材 料及其价格走势 膇 袆 节 4、有高级采购师职称 5、本科以上学历或从事相关 工作七年以上 螈 6、有中级采购师职称 7、大专以上学历或从事相关 工作五年以上 袁 1、熟悉与采购相关的法律法 规 蒆 2、熟悉公司所购物料的性能 及用途 1、掌握与采购相关的法律法 规 芈 2、掌握公司所购物料的市场 价格走势，能加以分析并控制成 本 芆 莅 3、了解所购物料的市场行情 及价格动向，有一定的成本意 识 肂 4、了解所购物料的主要原材 料及其行情变化，能有效寻找 合适的供应商及材料。 螀 4、有中级采购师职称 肇 5、大专以上学历 蒅 6、从事相关工作五年以上 蒄 螇 膆 1、具有很强的管理、沟通、 协调能力及风险管理能力 芁 3、熟悉所购物料的主要原材 料及其价格走势，并有一定的供 应商管理能力 蚀 5、有良好的谈判技巧及丰富 的谈判经验，有一定的供应商 蕿 肃 6、中专以上学历 管理意识 袈 采购文 员 蒃 修订记录 7、有相关工作经验 莆 6、有初级采购师职称 蚁 7、大专以上学历 莂 8、从事相关工作三年以上 1、 2、 蒂 能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 3、 4、 袆 对公司所购物料和供应 商有一个初步的认识 5、 6、 薅 了解并熟悉 ERP 下单流 程 7、 8、 袄了解采购文员工作流程 9、 10、 羀熟悉常用办公软件 11、 12、 衿中专以上学历 13、 从事相关工作一年 以上 1、熟悉公司所购物料及在哪 家采购 2、能熟练操作 ERP 下单 3、能有效与供应商沟通、协 调交货期与及交货量 4、能协助采购员处理进料品 质和数量异常情况 5、熟知采购文员工作流程并 能提出合理化建议 6、中专以上学历 7、从事相关工作两年以上 1、熟知公司所购物料的性能及 用途 2、能熟练操作 ERP 3、与供应商建立良好关系，协 调供应商按时交货； 4、能独立处理进料品质和数量 异常情况 5、能改善采购文员工作流程并 能实施 6、中专以上学历 7、从事相关工作三年以上 修订时间 版本 修订内容概述 01 版 全新发放
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员工晋升综合测评评分表
各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 日期： 得分 员工晋升或转正综合测评表 测评员工姓名: 测评人姓名: 德 企业文化认同程度 深刻（26-30分） 工作中团队精神的表现程度及 个人与整体关系的协调情况如 很好（26-30分） 何 对工作认真负责的程度及面对 认真负责（21-25分） 责任的态度如何 其他员工对该员工的满意程度 特别满意 （11-15分） 如何 较为深刻（21-25分） 了解（6-20分） 一般（0-5分） 好（21-25分） 较好（6-20分） 一般（0-5分） 较为认真负责 （16-20） 分 一般 （6-15分） 不认真负责（0-5分） 满意（6-10分） 较满意（3-5分） 一般（0-2分） 专业知识掌握情况及胜任工作 丰富，能胜任（36-40分 程度如何 ） 根据上级工作安排，执行上级 能克服困难，贯彻执行 （36-40分） 指示的能力如何 能 较为丰富，较能胜任 （28-35分） 大多时候能克服困难， 贯彻执行 （29-35分） 工作中所具有的创 新精神或 富有创新精神，思维灵 能够提出改进工作的建议的能 敏（7-20分） 力如何 有一定的创新精神，有 时有一些创新举动（6-10 分） 日常考勤情况如何 好（26-30分） 完成工作任务的主动性积极性 很积极（31-40分） 如何 好（26-30分） 自我 开发意识如何 目标工作任务完成的质量和及 保证质量且及时（51-60 时度如何 分） 工作中对公司的贡献情况如何 有突出贡献（31-40分） 汇总: 德: 能完成一般性工作（628分） 不足，不能胜任（0-5分 ） 经常不能完成上级的指 示（0-5分） 创新性较差，工作没有 新意（3-5分） 没有创新意识 ） 勤 较好（21-25分） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 积极（21-30分） 一般（6-20分） 不积极（0-5分） 较好（21-25分） 绩 虽保证质量但完成时间 有些滞后（41-50分） 有较大的贡献（21-30分 ） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 工作认真但工作速度缓 慢（11-40分） 仅能完成目标工作任务 略有贡献（6-20分） 工作任务的完成质量不 佳且不及时（0-10分） 能: 勤: 绩: 一般（6-27分） 测评日期: （0-2分 无任何贡献（0-5分） 各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 测评意见： 日期： 得分
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![14 [模板]人力资源工作总结PPT](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2022/1220/c8d6aa86a39c92dfe2c2661114287aaf.jpg?auth_key=1754700565-0-0-179e1336ef4b8825ef87e83a7ff3aade&r120x170)
14 [模板]人力资源工作总结PPT
2019 人力资源部述职报告 汇报人：人力 汇报时间： X 年 X 月 X 日 第一部分 工作总结 Part 01 ★ 招聘人才 ★培训拓展 ★ 薪酬绩效 ★员工关系 招聘人才 共费用 75200 元 面试 544 人 通知面试 750 人 录用 105 人 招聘工作是 2018 年公司人力资源工作的重点。在这一年的时间内，公司共计发布 5 次报纸 招聘广告，开通前程无忧网络招聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急招聘岗位，并使用 《 MAST 行为风格测评》对招聘人才进行性格测试。 招聘人才 招聘工作需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善 现场招聘 媒体招聘 2 、招聘的基础管理有待加强 3 、效果的评估有待进一步提高 招聘 渠道 招聘工作有待强化： 员工推荐 网上招聘 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划 2 、加强部门通力协作，尽快完成人员入职工作 3 、善用人才识别体系 培训组织安排 高层领导人员 侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月 组织了为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训 中层管理人员 主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训 专业岗位人员 公司安排相关人员参加了今年 9 月的 《星河湾地产成功之道剖析》、《房 地产高级销售策划与销售管理》等 总结 公司于今年加大培训力度，根据公 司发展战略，分别针对高层管理人 员、中层专业人员、基层员工的不 同需求展开了不通内容的培训。 培训工作问题分析 01 培训教材缺乏标准化 02 内训讲师队伍的建设 及综合素质的提高 03 培训情况应记入员 工档案，并与考核、 晋升挂勾 薪酬绩效 上半年 217010 1月 216265 249567 243089 242954 2月 3月 4月 5月 244929 （单位元） 6月 2017 年 1 月开始实 行绩效考核制度，采 用平衡计分法，针对 销售中心开始试点。 下半年 245366 7月 261228 263977 8月 9月 261300 10 月 306337 11 月 306459 12 月 （单位元） 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳一览表 公司员工保险、公积金占总支出比例 20% 30% 25% 25% 公积金 医保 社保 其他 第二部分 工作计划 Part 02 ★ 完善结构 ★招聘配置 ★ 绩效评价 ★制度建设 ★ 岗位分析 ★薪酬管理 ★ 职业规划 ★员工培训 完善公司组织结构 稳 定 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每 个职能部门的权责，争取做到组织架构的科 学适用，短期内不再做大的调整，保证公司 在既有的组织架构中运行。 合 理 健 全 公司各岗位工作分析 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定 每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了 解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设 计更加精确，也有助于适时调整公司及部门组织架 构，进行扩、缩编制。 工作目标 人力资源部将在 2018 年 2 月前完成公司各部 门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪 资、绩效考核提供科学依据。 招聘和配置 0 1 02 2018 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛 利用公司业内号召力补充一些来自行业的高端人才 和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源 的更替。 03 04 01 增加、逐步到位。 改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 2018 年人才猛增需求。 在 2018 年绩效考核的基础上实现 2018 年的内部 培养与晋升，提拔和任用有上进心、不断学习提升 的内部员工。 04 思路 分析 03 02 招聘和配置 目标概述 标题 标题 满足岗位需求 标题 实现梯队建设 保证人才储备 薪酬管理 今年工作目标 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2011 年度的工作目标 之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则。 人力资源部将在 2018 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工 作。 员工福利与激励 增强企业凝聚力 员工福利和激励是相辅相承的关系，工 作的认真与否直接影响到员工士气、人 才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的 长期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益的立场 上，做好员工福利与激励工作。 绩效考核 B A 抓好绩效过程监控 健全绩效指标 思路 分析 C 严格施行考核结果 反馈和应用 D 规范考核方式，并 与薪酬挂钩 职业规划 思路分析 明确各岗位的发展通 道的能力素质标准 根据公司战略发展、岗 整合发展通道与员工发展 位需要进行员工职业发 计划，实现企业发展通道 展通道设计 和员工发展相统一 职业规划 目标概述 01 编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制 度》文件 02 着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导 03 实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相 结合 职业规划 具体方案 内部 职称 行政 级别 01 内部发展 渠道描述 个人 薪酬 内部 横向 02 外部创 业项目 03 完成 文件 制度建设 建设思路 制度是工作经验的总结，是工作效果 达成的保证 制度的编者和修订遵循现实工作的需 要，同时要有前瞻性 制度不能一蹴而就，而是一个持续改 善的过程 制度建设 建设规划 《招聘管理办法》编制 6月 《人力资源手册》修订 《员工手册》修订 8月 《培训管理办法》编制 5月 1月 《人力资源手册》编制 11 月 《绩效管理办法》修订 12 月 员工培训 思路分析 培训方式单一，缺 未设立专门的培训 少互动反馈 , 培训 专员、培训讲师队 考核机制不健全 伍未能形成 各部门对培训的 未能系统化和规 重视不够，力度 范化实施，培训 不足 课程存在盲目性 问题分析 员工培训 目标概述 第三阶段 2018 年将对员工进行“鹰计划” 第二阶段 方案的培训与开发，使公司在人才 培养方面产生明显效益 , 并在内部 第一阶段 员工培训与开发是公司着眼于长期 发展战略必须进行的工作之一，也 是培养员工忠诚度、凝聚力的方法 之一。 通过对员工的培训与开发，员工的 进行人才梯队的培训 , 将优秀人才 工作技能、知识层次和工作效率、 输送到 EMT 经营管理团队。 工作品质都将进一步加强，增强企 业的竞争力。 员工培训 具体方案 制定培训 计划 讲师培养 计划 培训效果 评估 z 重点培训 内容 实施鹰计 划 培训制度 修订 团队人才 输送 谢谢观看 感谢各级领导及同事的协助与支持！ 请各位同仁批评指正！
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HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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岗位晋升管理规程
岗位晋升认证管理规程 1.0 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、 晋级工作流程，特编制此管理规程。 2.0 适用范围 适用于公司全体员工。 3.0 职责 3.1 总裁负责审批《岗位晋升认证管理规程》、经理级及以上岗位认 证结果； 3.2 人力资源部负责《岗位晋升认证管理规程》的制定、修改； 3.2.1 人力资源部总经理负责审核岗位晋升认证管理规程； 3.2.2 人力资源部培训经理负责制定岗位晋升认证管理规程； 3.2.3 人力资源部负责组织总经理级及以上岗位的认证，并督导及评 价各运营中心岗位晋升认证管理规程的实施情况。 3.3 运营中心人事部负责落实岗位晋升认证管理规程。 3.4 各部门/项目第一责任人负责组织员工参加岗位晋升认证，并对其 相关能力进行培训。 4.0 组织机构 4.1 评审委员会 岗位评审委员会成员总人数不得少于 5 人，由以下人员组成： 组织部门 晋升岗位 班长/主管 评审委员会成员 人事经理、运营经理、（高级/资深）项目经理 运营中心总经理/副总经理/总经理助理、人事经理、 部门经理、 运营经理、市场经理、业财、行政经理、（高级 /资 高级管家 人事部 深）项目经理 公司经营班子成员/总部部门总经理、运营总经理/副 项目经理、 总经理/总经理助理、专家、人事经理、运营经理、 模块经理 市场经理、业财、行政经理 模块经理、 总部部门总经理、运营中心总经理、运营中心副总经 人力 专员 资源部 总经理及以上 理、运营中心人事经理 公司经营班子、人力资源部总经理 4.2 组织职责 （1）人力资源部/人事部负责岗位晋升公告的发布； （2）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动报名表及相关资料的收集 及汇总； （3）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动的策划与具体实施； （4）人力资源部/人事部负责岗位晋升方式与测试内容的确定； （5）人力资源部/人事部负责对岗位晋升人员进行综合评估； （6）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果统计汇总、公布； （7）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果的执行及相关资料的 存档、活动总结及宣传。 4.3 实施周期 原则上，岗位晋升实施周期为每半年一次，特殊情况下，经分管领导 审批同意后，可灵活调整。 5.0 晋升岗位范围及要求 5.1 岗位范围 人力资源部/人事部根据紧急性、重要性、可行性等维度对需求岗位进 行分析评估，确定通过岗位晋升方式进行人才选拔的岗位。 5.2 岗位要求 涉及具体岗位晋升岗位的任职条件及要求详见岗位说明书，其应包含 年龄、学历、工作经历及任职经历等要求。 6.0 岗位晋升资格 6.1 入职满半年，工作积极主动、责任心强、有较强的团队合作意识 及组织协调能力的转正员工； 6.2 严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上 通报批评的，且在最近半年的考核中未得到过 95 分以下的在职员工； 6.3 经《部门评分表》得分在 80 分及以上（上级领导 70%、平级 30%）符合条件参加岗位晋升活动； 6.4 提供有效市场信息或有拓展新项目的人员可破格参加竞聘。 6.5 具体岗位晋升资格详见附件一：《岗位晋升报名条件》。 7.0 岗位晋升流程 岗位晋升的程序包括：需求评审、信息发布、报名、资料收集、初审 笔试、实操、答辩、结果公示、任命上岗等环节。 7.1 需求评审 人力资源部/人事部根据各职能部门上报的需求，不定时对需求的岗位 进行岗位晋升可行性分析，确定晋升岗位后提交领导审批。 7.2 发布公告 岗位晋升申请经人力资源部/人事部及分管领导审批通过后发布岗位晋 升公告，其公告内容需包含：岗位晋升岗位名称、晋升条件及要求、岗位 晋升的详细流程、岗位晋升评选办法等内容。 7.3 报名 自发布岗位晋升公告之日起，符合岗位晋升资格且有岗位晋升意愿的 员工，填写附件三《岗位晋升认证报名表》，由拟晋升者提交至部门领导 审查并签署意见，并以项目为单位于规定时间内提交附件二《部门评分 表》 附件三《岗位晋升认证报名表》纸质档、附件四《岗位晋升认证评分 汇总表》电子档到人力资源部/人事部，方为正式报名，人力资源部/人事 部妥善保存相关资料。 7.4 初审 7.4.1 材料审核 （1）报名截止后，人力资源部/人事部汇总整理报名人员相关信息， 包括：候选人日常考核评分、部门评价、学历及持证、育成以及附加分。 （2）人力资源部/人事部对报名材料进行初步审查，主要审查资料完 整性及真实性。 7.4.2 资格审查 人力资源部/人事部根据岗位晋升资格及岗位要求对参与晋升者进行初 步筛选，并确定符合条件的岗位晋升人员名单，上报分管领导审批。 7.5 理论考试 7.5.1 理论考试内容由两部分构成，一部分侧重职业性格及思维能力， 另一方面专注于岗位晋升岗位应具备的专业知识及技能的考核，是否需要 笔试及具体的笔试内容，根据具体岗位确定，由评审委员会于岗位晋升正 式开始前确认，以公告为准。 7.5.2 考试内容应由人力资源部/人事部统筹各职能部门拟定，拟定过 程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏题者，试卷及考试成绩 即视为作废，人力资源部/人事部负责过程监督及评价； 7.5.3 监考人员由人力资源部/人事部指定专人担任，每场考试监考人 员不得少于两人； 7.5.4 笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由评审委员会 负责阅卷，试卷满分为 100 分，笔试成绩在笔试结束后 3 个工作日内统计 完成。 7.6 实操 实操内容根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是现场实操考核， 具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7 答辩 7.7.1 答辩方式根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是岗位晋升 竞聘演讲或结构化面试，具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7.2 答辩评分规则，评审委员会指定专人负责现场评分记录及核算 工作，每位评委按百分制进行打分，具体参照附件四《岗位晋升答辩评分 表》执行。 7.8 评估及公示 7.8.1 岗位晋升评估内容 评估内容由参与晋升者所属的部门评价、学历及持证、育成、理论考 试、实操能力鉴定、答辩、附加分合计 7 项，考评关键指标及比例如下： 岗位名称 班长/主管 部 门 学历及 评分 持证 20% 10% 育成 10 理论 考试 20% 实操 答辩 加分 项 20% 20% 10% % 总经理及以上、模块 20% 15% 经理、专员 项目经理、项目部门 20% 经理、高级管家 15% 10 % 10 % 20% 0 35% 10% 20% 0 35% 10% 部门评价、理论考试、实操、答辩的满分为 100 分，按权重计算分值。 评估成绩＝部门评分*权重+学历持证+育成+理论考试*权重＋实操* 权重+答辩*权重+附加分，权重由岗位评审委员会于岗位晋升正式开始前 确认，并予以公告。 7.8.2 评估方法 （1）岗位晋升评审委员会根据部门评价、学历及持证、育成、理论 考试、实操能力鉴定、答辩、附加分的排名统计出综合排名； （2）岗位晋升评审委员会初步拟定聘选人员，人力资源部 /人事部连 同员工岗位晋升考核资料一起提交审批； （3）根据审批结果，发布晋升人员通知公告，如无异议由人力资源 部办理人员录入人才库，后续各运营中心优先任用。 7.9 正式任命 岗位晋升通过人员需接受公司调动，按照岗位设置考察期限，由人力 资源部和运营中心负责定期跟踪，直属领导负责定期评估，对考核不合格 者将取消其任职资格，试用符合条件者公司将在试用期期满后给予正式转 正并作岗位任命，薪资福利按公司薪酬管理办法调整。 落选人员将作为公司后备人员储备，重点培养，由直属领导与人事部/ 人力资源部共同制定培养计划。 8.0 岗位晋升规范 8.1 岗位晋升流程规范 （1）人力资源部/人事部及评审委员会应本着公平、公正、公开，择 优录用的原则，严格按照岗位晋升流程进行层层选拔，严禁提前内定、暗 箱操作，一经发现将予以通报批评； （2）岗位晋升者在岗位晋升过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄 虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现将取消其岗位晋升资格， 并予以通报批评。 （3）人力资源部/人事部对整个岗位晋升流程的规范性进行监督，发 现问题应及时予以调整，确保整个岗位晋升流程的公平、公正、公开。 8.2 公告公示规范 8.2.1 岗位晋升结果公示 所有岗位晋升流程结束后，按照权重进行核算，确定总成绩的排名次 序，并予以公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。 8.2.2 岗位晋升结果有效期 岗位晋升通过后满三年还未任用的人员需再次参加岗位晋升认证。 8.2.3 全员监督 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相 关证据和情况上报人力资源部，人力资源部将与评审委员会对其真实性进 行核查，并按规定予以处理。 9.0 相关文件与记录 9.1《岗位晋升报名条件》 9.2《部门评分表》 9.3《岗位晋升认证报名表》 9.4《岗位晋升认证评分汇总表》 9.5《岗位晋升答辩评分表》
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【模板】各类岗位及各职务人员任职资格条件(超全)
各类岗位人员任职资格条件 编 制： 审 核： 批 准： XX 年 X 月 X 日 前 言 1、目的 为了使从事对产品要求符合性有影响的人员能够胜任本岗位的工作， 确保产品达标，特制定本规定。 2、范围 本规定确定了从事品要求符合性扣层领导干部、一般管理人员、专业 技术人员 43 个岗位和操作人员 35 个工种的任职资格条件。 厂级领导干部的任职资格条件由中信机电制造公司制定，能力评价 由中信机电制造公司组织进行。 3、引用文件 4、定义 5、职责 5.1 人力资源处负责本规定的制定和执行 5.2 各有关部门和单位协助执行本规定 6、控制要求 6.1 各类人员任职资格条件。（附后） 6.2 各有关部门和单位协助组织有关人员的培训教育工作，使相关人 员满足本规定之要求。 目录 一、管理人员 1.副总工程师 2.副总经济师 3.生产安全管理部部长（副部长） 4.分厂厂长（副厂长） 5.部处室部长（副部长） 6.技术管理部部长（副部长） 7.质量管理部长（副部长） 8.厂办主任（副主任） 9.支部书记（副书记） 10.销售员 11.财务人员 12.生产调度 13.动力调度 14.采购员 15.环境监测技术员 16.技安员 17.公文（机要文书） 18.档案管理 19.综合计划员 20.物资计划员 副总工程师岗位任职资格条件 职务 副总 岗位 副总工程师 任 职 要 求 一、 二、 三、 1、 2、 3、 4、 5、 学历 ：理工类专业大学专科以上 经历：取得工程师以上职称，担任过技术部门或其他主要处室的负责人。 知识要求： 熟悉本企业产品的开发、生产、销售等方面知识 对国内外同行业的技术科学研究有广泛的了解。 熟悉力学、机械制造工艺等知识。 熟悉现代企业管理、质量管理等知识 了解国家工程技术管理、质量管理、新产品管理方针、政策，了解经济合同 法等法律、法规。 6、 熟悉主管业务范围 四、 能力要求 1、 能编制生产工艺、设备维修、技术革新、技术改造方案。 2、 能协助处理重大的技术、质量问题 3、 能协调组织本厂工程技术人员开展工作，能协调各有关部门的业务关系。 4、 能不断改革创新，采用先进的技术，开发新产品、新技术、新装备、新工艺。 5、 具备编写重要技术文件的能力 五、其它：廉洁自律，维护班子团结。 备注 副总经济师岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 副总经济师 岗位 副总经济师 一、 学历:中专以上学历 二、 经历:具有中级以上职称,担任生产车间或管理处室领 导三年以上. 三、 知识要求: 1、 熟悉本厂的主要产品的生产工艺及流程。 2、 掌握质量管理等有关知识 3、 掌握所主管部门的有关业务知识 4、 熟悉安全生产知识。 5、 了解国家有关的法律、法规和政策 四、 技能要求： 1、 有一定的经营管理实践经验，协助厂长开展各项经营 业务活动，分析工厂经济活动情况。 2、 能够组织和协调所主管部门开展业务活动。 3、 具有与所主管部门进行内部沟通和与相关部门进行沟 通的能力。 4、 具有一定的口头表达能力。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 备 注 生产安全管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 部长（副部长） 一、 二、 岗位 生产安全管理部部长（副部长） 学历：中专以上文化程度 经历：从产管理工作满五年以上，具有助理工程师及助理经济师 以上技术职称。 三、 知识要求： 1、 熟悉本厂的生产工艺、生产管理、设备管理、质量管理和安全管理等 知识。 2、 熟悉编制作业计划的内容、程序和方法。 3、 熟悉工厂的劳动组织、生产规模、生产能力、技术水平、工艺流程及 主要业务运行路线。 4、 掌握生产过程的主要环节的管理要点。 四、 能力要求： 1、 具有组织编制生产作业计划，指导生产作业的能力。 2、 能对各种计划进行综合平衡，协调各部门之间的业务关系，指导 生产单位正常生产。 3、 对生产过程中出现的紧急重大问题能及时有效地应变处理。 4、 能组织生产计划调度人员学习有关业务管理知识，提高企事业管 理水平。 5、 具有编写生产计划，有关业务文件和工作总结的文字表达能力， 具有较强的口头表达能力，能主持召开生作业会、调度会等。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 分厂厂长（副厂长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 分厂厂长（副厂长） 岗位 各生产分厂厂长（副厂长） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历:从事管理工作或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、熟悉本分厂产品的工艺过程和生产组织的基本形式。 2、掌握企业生产管理和质量管理、成本管理等各项管理知识。 3、熟悉分厂设备管理知识。 4、熟知安全生产知识 四、能力要求： 1、能根据工厂生产计划组织和领导全体职工按时、保质保量完成各项 生产任务。 2、能及时协调和平衡各生产班组的生产关系。 3、能把各项管理贯穿于分厂的生产活动中，不断提高分厂管理水平。 4、能经常组织业务人员、生产人员进行业务培训和生产技能培训，不 断提高职工的素质。 5、能制定出符合分厂实际的各项规章制度，调动分厂全体员工的积极 性。 五、其他要求： 廉洁自律，维护领导班子团结。 备注 对于因工作突出由工人岗位提拔到分厂厂长（或副厂长）岗位的员 工，学历要求可适当放宽。 部处室部长（副部长）、处长（副处长）岗位任职资格条件 职务 处长（副处长） 岗位 各职能部处室 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事管理或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、具有从事本部门所主管工作所需的专业技术知识 2、掌握质量管理知识 3、熟悉本部门有关的法律、法规和工作要求。 4、熟悉现代企业管理知识 5、了解安全生产知识 四、能力要求： 1、具有较强的管理能力，能组织本单位人员全面完成工厂下达的各项 任务。 2、能贯彻执行国家或上级有关的方针、政策、法规和标准等。 3、能协调各有关部门完成本部门主管的工作。 4、能积极组织本部门人员进行业务学习，提高业务水平。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 1、 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 技术管理部部长（副部长） 一、学历：理工类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事专业技术工作满五年以上，具有助理工程师以上 技术职称。 三、知识要求： 1、掌握机械生产所需的专业技术知识。 2、熟悉国家有关法律、法规。 3、熟知质量管理知识，掌握企业管理知识。 4、了解安全生产知识。 5、熟悉企业产品结构、性能及使用方法等。 四、能力要求： 1、能独立解决产品使用相关问题 2、能组织新产品开发和试制工作。 3、能协调有关部门做好工艺准备和工艺技术管理工作。 4、能组织工艺技术人员做好工艺工作。 5、能组织全体单位人员学习质量知识和业务知识 6、善于进行业务洽谈和交涉做好产品的开发工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 对于个别因工作突出的员工，从一般管理人员岗位提拔到部处 级岗位上的，学历要求可适当放宽。 2、 本处部长（副部长）、处长（副处长）是指除技术、质管以外的 部长（副部长）、处长（副处长） 技术管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 备注 质量管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 质管部部长（副部 长） 一、学历：理工类或管理类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事管理工作满五年以上，具有助理级以上技术职称。 三、知识要求： 1、了解工厂生产过程所需的专业技术知识，产品的质量标准及试验、 检验和测试技术。 2、掌握质量管理知识 3、熟悉国家或上级有关的质量、计量及产品检验的法律、法规标准。 4、了解安全生产知识 5、掌握统计技术和现代企业管理知识 四、能力要求： 1、能协助厂长、管理者代表建立和完善工厂质量管理体系 2、能协助各部门的质量管理工作，能积极应用现代管理方法，改进检 验、测试手段。 3、能协调解决生产过程及检验过程发生的质量事故。 4、能根据质量信息，对工厂产品质量状况作出综合判断，找出影响产 品质量的主要因素，提出控制措施，提出改进意见。 5、能够负责质量监督检查、计量标准复查和计量认证的组织工作。 6、能协调人事教育部门做好全厂人员的质量培训教育工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 厂办主任（副主任）岗位任职资格条件 职务 主任（副主任） 岗位 厂办主任（副主任） 任 职 要 求 一、学历：大专以上学历 二、经历：担任办公室副主任或其他自定领导五年以上，具有中级以 上技术职称。 三、知识要求： 1、熟悉和掌握秘书、机要、文件、档案、接待、信访等行政事务的管理知 识 2、熟悉文秘学、行政管理学、公共关系学等知识。 3、熟悉工业企业管理的基本内容，掌握现代化管理知识 4、熟悉企业法、合同法、经济法等国家有关法律、法规 5、熟悉应用文写作知识 四、能力要求： 1、能组织工厂各种重大活动的实施和综合性会务工作。 2、能协助厂长统一协调厂内外各方面的工作关系和疏通工作渠道。 3、能处理好来信来访和善后工作。 4、指导业务人员处理好日常行政工作。 5、善于同各方面的人士进行广泛接触，能协调处理各方面人际关系。 6、具有一定的口头表达能力和较强的文字表达能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 支部书记（副书记）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备注 支部书记（副书记） 岗位 支部书记（副书记） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，具有三年以上党龄 三、知识要求： 1、熟悉基层党的工作方针、政策，熟悉党的纪律和厂规厂纪 2、熟悉企业生产基本情况，熟悉党的建设业务知识。 3、熟悉企业思想政治工作理论知识和科学方法 4、熟悉党章、党史、党的建设及党在社会主义初级阶段的基本路线、方 针和政策。 5、具有主管业务所需的专业知识 6、了解安全生产和质量管理知识 四、能力要求： 1、根据党委工作要求，制定支部工作计划并组织实施，认真做好党支 部思想、组织作风建设。 2、能深入群众，对职工进行思想政治教育，及时发现职工的思想变化 和动向，调动职工的积极性。 3、具有协调各种人际关系，处理各种复杂问题的协调应变能力。 4、具有宣传、鼓励和说服性较强的口头演讲能力，能起草工作报告， 编写工作计划。具有编写总结经验和典型材料的能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 销售员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 销售员（开发员） 岗位 开发销售员 一、学历：高中或同等学历以上 二、经历：从事管理部门或销售部门工作满一年。 三、知识要求： 1、了解市场学、心理学、销售学等知识 2、熟悉国家有关经济合同、物价、税收等方面的政策法规。 3、了解本厂产品的结构、性能和质量标准 四、能力要求： 1、有较丰富的推销经验，能积极扩大产品的销售渠道，密切厂家关 系。 2、能积极沟通厂商关系，建立多渠道销售网络，并能协调解决产品销 售网络中存在的问题和经济纠纷。 3、能走访、信访用户座谈讨论，听取用户的反映和要求，并将信息反 馈工厂。 4、业务活动中，能做到口语标准流利，语言简练，谈吐文雅，突出重 点。 5、能编制各种工种报告，做到用词准确、严谨。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成工作任务。 备注 财务人员岗位任职资格条件 职务 会计 岗位 会计或出纳 任 职 要 求 一、学历：中专以上财会专业学历 二、经历： 1、会计员：大专、中专毕业在财务专业见习期满，经考核合格。 2、助理会计师：本科毕业见习期满，经考核合格。 3、会计师：任助理会计师四年以上。取得会计师职称。 三、知识要求： 1、熟悉工业会计、管理会计知识 2、熟悉会计法规、财政法规及成本管理有关规定。 3、熟悉财务管理、成本管理知识 四、能力要求： 1、能正确使用财政部规定的会计科目，填制会计凭证，登记会计帐 簿，编制资金平衡表。 2、能掌握计算机财务软件的使用方法。 3、能编制工厂的质量成本报表。 五、其他要求： 工作认真负责，积极参加专业技术培训，按时完成工作任务。 备注 生产调度员岗位任职资格条件 职务 调度 岗位 生产调度 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事技术或生产管理工作满三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉生产作业计划的编制方法和生产组织方面的知识。 2、熟悉企业管理的基本知识和质量管理有关知识 3、掌握机械制图，了解公差与配合知识 4、了解统计方面的知识 5、掌握安全生产知识 6、熟悉国家有关法律、法规。 四、能力要求： 1、能够编制生产作业计划。 2、根据生产作业计划组织均衡生产，保证生产进度。 3、能协调和处理有关生产过程中发现的各种问题。 4、具有识图能力。 5、具有口头和书面语言表达能力，能协调各有关单位的协作关系。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 动力调度员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 调度员 岗位 动力调度员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：从事过水、电工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉调度工作的职责、任务和工作方法。 2、掌握动力设备运行、维修和保养知识。 3、熟悉电工学知识 4、了解工厂的管理制度和机构设置，懂得质量管理知识 5、具有节约能源，安全用电知识 四、能力要求： 1、能参与电力负荷调整。 2、熟悉动力运行情况，能及时调整动力的供电、供水情况。 3、能协调动力供需之间的关系，做好负荷的调整，提高动力利用等。 4、能协调工厂内外的合作关系，确保工厂的能源供应。 5、具有一定的语言表达能力，能正确填写动力运行和工作记录。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 采购员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 采购员 岗位 采购员 一、学历：高中或技校以上文化程度 二、经历：从事物资管理一年以上 三、知识要求： 1、熟悉物资采购、订货、签定合同及合同管理知识 2、熟悉主管采购产品的结构、性能及验收标准 3、了解国家有关的法律、法规，熟悉经济合同法。 4、熟悉采购员的职责，懂得质量管理知识 四、能力要求： 1、能根据物资采购计划进行市场采购。 2、能进行市场调查，掌握市场信息。能询质、比价，降低采购成本，择 优选购工厂所而物资。 3、严格遵守财经纪律和物资管理制度。 4、能起草合同文本，正确地同供货单位签订订货合同，并对各种业务 单据，资料进行科学管理。 5、能协调与供方的关系，处理合同执行中的纠纷。建立相对稳定的物 资协作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 环境监测技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 环境监测技术员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大、中专毕业，见习一年期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉环境污染监测和分析污染物的基本方法，熟悉评价环境的 基本知识 2、了解环境保护学、分析化学、物理学等方面有关的基础理论知识 3、熟悉环保管理有关知识，了解环保监测分析报告程序 4、熟悉环保法、计量法、水污染防治法。熟悉污染物排放控制指标。 四、能力要求： 1、熟悉各种污染物质监测分析方法，能完成一般监测分析任务。 2、能编写有关环保监测分析报告。 3、能通过现场监测和数据分析，对环境质量状况作出分析和判断。 为工厂提供治理措施。 4、能与上级部门协调有关工厂的环保事宜。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技安员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技安员 岗位 技安员 一、学历：初中以上文化程度 二、经历：在分厂工作三年以上的技术工人或大、中专毕业生见习 期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉工伤事故的管理知识，熟悉工伤事故的工作程序。 2、熟悉劳动保护法、安全生产法规及工伤事故处理有关规定。 3、熟悉三级安全教育有关规定。 4、具有特种作业人员安全技术方面的知识 5、了解质量管理知识，熟悉本厂主要机构的设置及其职能 四、能力要求： 1、能对各类人员进行安全教育。 2、能组织特种作业人员进行安全技术培训。 3、能参与安全事故的调查分析。 4、能搜集、整理安全教育资料。 5、能及时上报各种工伤事故，建立工伤事故档案。 6、能组织开展安全教育和各种形式的安全竞赛活动。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 公文岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 公文 岗位 机要文书 一、学历：中专或同等以上学历 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、熟悉文书学和公文写作知识 2、熟悉档案管理知识 3、熟悉党和国家的路线、方针、政策，了解有关的法律常识和保密 制度。 4、熟悉工厂体制知识和组织机构状况。 四、能力要求： 1、能及时承办外来文件、信函、传真件等接收和传递业务。 2、能够做好外来文件和工厂自制文件的归类、编号、上报、下发工 作。 3、能做好文件资料的归档、保存工作。 4、具有操作复印机、传真机的能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 档案管理员岗位任职资格条件 职务 档案管理 岗位 档案管理员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、了解文书学、档案学、档案保护技术等知识。 2、熟悉档案法，工业企业档案管理办法。 3、掌握档案管理有关的国家、行业标准的知识。 4、具有保守国家机密等法规知识 四、能力要求： 1、能按建档规定，独立完成档案的归档、分类编目。 2、能编写索引、简介等资料。 3、能不断学习档案管理的新方法、新技术、新经验，使档案管理现 代化、科学化。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 综合计划员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事经济类工作两年，并取得经济类职称。 三、知识要求： 1、掌握生产计划的编制方法和计划管理知识。 2、 了解工业企业技术改造，技术引进等方面的知识。 3、懂得工业企业生产管理及技术、质量、生产、工具、设备、成本等 管理方面的知识。 4、懂得经济法、经济合同法等法律法规知识。 四、能力要求： 1、能熟练编制企业中、长期规划和年度、季度计划，及时检查和分 析计划执行情况，发现问题及时解决。 2、能协调各部门的业务关系。 3、能对生产经营情况和存在的问题进行综合经济分析。 4、熟悉业务洽谈和交涉，能处理好企业外部和内部的工作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 物资计划员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：大、中专毕业生见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、掌握各类物资供应计划的编制方法。 2、懂得各类物资订货、采购、储存、使用等方面的知识。 3、熟悉经济合同法，产品质量管理条例等相关的法律法规及标准。 4、熟悉质量管理有关知识。 5、了解有关物资的性能、结构及验收质量要求。 四、能力要求： 1、能独立编制工作计划，并能监控实施计划。 2、能组织好物资的申请，订货、采购和调剂工作。 3、具有一定的语言表达能力，能进行业务洽谈和交涉。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 物资计划员包括：原材料、设备及备件计划员。 注 生产作业计划员岗位任职资格条件 职务 计划 岗位 生产作业计划 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：担任工程师技术人员两年以上 三、知识要求： 1、熟悉生产管理知识，熟练掌握生产作业计划编制的要求、依据和 方法。 2、 熟悉机械制图，公差与配合等专业知识。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解企业法、经济法和厂规厂纪等法律、法规。 四、技能要求： 1、能根据工厂的有关计划下达生产作业计划，并组织各单位生 产，确保计划按时完成。 2、能协同领导、调度等做好生产管理工作。 3、具有口头表达能力，能处理好处室、分厂之间的关系。 4、有一定的识图能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 综合统计员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：中专毕业生见习期满经考核合格。或从事工程技术、管理 工作两年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计学原理，各专门统计知识。 2、 熟悉工业企业管理和质量管理知识。 3、熟悉统计法、经济法、会计法等法律法规。 4、熟悉工厂的生产过程。 四、能力要求： 1、能独立完成综合统计工作。 2、能设计各种报表和原始记录。。 3、能组织开展工厂统计工作。 4、能协助人事教育部门开展对统计员的培训工作。 5、能编写统计分析报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 部门、分厂统计员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：参加工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计业务知识。 2、 了解统计法和有关法律法规。 3、熟悉质量管理知识。 4、掌握本部门或本单位的工作范围。 四、能力要求： 1、能独立完成本部门的各项统计工作。 2、能编写简单的统计分析报告。 3、能正确填写上级各主管部门的各类统计报表。 4、具有一定的语言和文字表达能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 部门、分厂统计是指：各职能处室和生产分厂的统计员。 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 工人调配员 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、熟悉劳动人事管理、人力资源管理学等知识。 2、掌握工厂劳动力的素质及分布情况，熟悉工厂对各类工人的能力要求及考 核评价方法。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解档案管理知识。 5、掌握国家、地方政府有关劳动人事政策法规。 6、熟悉掌握本厂劳动人事管理政策和规定。 7、熟悉劳动法、劳动保护法等有关规定。 8、了解合同法等知识。 四、能力要求： 1、能认真执行党和国家劳动人事政策、法规和工厂有关规定。 2、能根据工厂定员和生产需要，合理调配劳动力。 3、能主持办理新职工的招收，老职工的离退休、技校生和复员退伍军人接收 工作。 4、具有组织工人技能培训、考核及评价的能力。 5、能按时组织对持证上岗人员的复审工作。 6、具有一定的口头和文字表达能力，能拟定劳动力管理有关文件 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 任 职 要 求 备 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 干部调配员 任 职 要 求 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：大专毕业，见习期满经考核合格。 三、知识要求： 1、了解人事管理学知识。 2、 熟悉专业技术职务评聘等知识。 3、了解人事档案管理、工业企业管理等知识。 4、了解质量管理有关知识。 5、熟悉国家、上级主管部门和地方有关干部、知识分子的方针、政策及工厂干部 使用的制度。 6、熟悉工厂对各类干部的能力要求及考核评价制度。 四、能力要求： 1、能贯彻执行国家有关劳动人事政策和工厂善于干部的管理制度。 2、能根据工厂要求，做好干部的调整、调配和使用。 3、能做好干部的考察、考核、评价。 4、能做好大中专毕业生、烟转干部的接收安置工作。 5、能根据上级文件精神做好专业技术职务评聘工作。 6、具有一定的语言文字表达能力，能做好人才招聘工作，并能起草有关文件、 制度等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 考勤员岗位任职资格条件 职务 考勤员 岗位 考勤员 任 职 要 求 一、学历：高中以上文化程度或同等学历 二、经历：从事劳动人事工作两年以上。 三、知识要求： 1、了解劳动人事管理基本知识。 2、 了解劳动法、劳动保护法等有关规定。 3、了解安全生产和质量管理有关知识。 4、熟悉工厂的机构组成和工厂产品生产过程。 5、熟悉工厂有关劳动纪律、考勤等方面的制度、规定等。 四、能力要求： 1、能经常深入基层监督、检查各单位的劳动纪律执行情况，处理考 勤及劳动纪律上出现的问题。 2、能认真监督、检查各单位的考勤管理工作，做好考勤报表的统 计、上报工作。 3、能按考勤制度的规定，正确办理各种请假手续。 4、能根据工厂要求草拟有关考勤管理、劳动纪律管理的制度、规定 等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 职工培训员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 培训员 岗位 职工培训员 一、学历：高中文化程度 二、经历：从事职工教育工作两年以上。 三、知识要求： 1、掌握本厂干部、工人主要岗位、工种的知识和培训要求，培训途 径。 2、掌握职工培训的基本内容，培训的各个环节。 3、掌握岗位培训的具体实施过程。 4、熟悉本厂生产技术常识和工艺流程。 5、熟悉党的教育方针、政策，了解上级主管部门对职工培训的有关 规定及本厂有关职工教育的规定、条例等。 四、能力要求： 1、能正确贯彻上级主管理部门及本厂开展职工培训的有关规定、制 度。 2、能做好厂级培训的各项组织工作。 3、能深入基层，检查二级培训计划的实施完成情况。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 定额员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 定额员 岗位 定额员 一、学历：高中文化程度或同等学历，从事工程技术员二年以上，或从事相应 专业生产岗位五年以上的技术工人。 二、经历：从事工程技术工作两年以上，或从事相应技术岗位五年以上的技术 工人。 三、知识要求： 1、熟悉劳动定额管理理论和方法，产品原材料消耗定额的构成。 2、熟悉机械制图机相关专业技术知识。 3、了解质量管理和安全生产知识。 4、熟悉分管范围内的产品结构，工艺流程和设备性能。 四、能力要求： 1、能根据工艺技术要求和工厂的技术条件，准确划分工序，能准确、快速、全 面地制定分管范围内的劳动定额和材料消耗定额。 2、能熟练地使用本专业常用的计算、计时工具。 3、能协助或参与工厂定额标准的修订工作。 4、能深入工作现场，测定新产品、试制品的工时消耗定额和材料消耗定额。 5、做好定额记录。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 工程技术人员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 助理工程师（技术员） 一、学历：工程类中专以上文化程度 二、经历：本科毕业，工程技术岗位见习期满，经考察合格；专科 毕业，任技术员职务二年以上。中专毕业任技术员四年以上，大学 专科毕业，中专毕业在工程技术岗位见习一年期满，经考察合格。 三、知识要求： 1、掌握所从事专业的专业理论知识。 2、熟悉所从事专业的工艺过程，使用机械设备的原理构造及性能。 3、熟悉国家或行业有关的法律、法规及标准。 4、了解技术管理和质量管理有关知识。 5、熟悉一门外语。 四、能力要求： 1、在工程师的指导下能编制较复杂零件加工的工艺文件。 2、能深入车间解决产品生产加工过程出现的一些技术问题。 3、能编制对产品生产加工过程中的设备大中修计划。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理工程师 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺及设备。 2、懂得力学、金属学及热处理等理论知识。 3、了解仪器仪表等知识。 4、熟悉热处理工艺技术管理知识。 5、熟悉热处理生产过程所采用的技术标准。 6、掌握质量管理知识，了解安全生产知识。 7、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉热处理工艺规程，能独立完成较复杂零件工艺编制工作。 2、对热处理过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进的合理化建议。 3、能深入现场指导生产，解决生产中存在的技术问题。 4、能不断学习热处理有关的新工艺、新技术，并在工厂推广使用。 5、能编写技术总结和技术报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理助理工程师（技术员） 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合 格。专科毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺、热处理设备。 2、基本熟悉力学、金属学等知识，了解仪器仪表知识。 3、熟悉热处理工艺技术管理知识。 4、了解热处理生产工艺过程所采用的技术标准。 5、熟悉质量管理知识，了解安全生产管理知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读本专业简单的技术资料。 四、能力要求： 1、能完成一般零件热处理工艺编制。 2、能深入现场指导生产，解决生产中存在的一些技术问题。 3、对生产中存在的一些技术问题能作出做好正确的分析和判断，并提出改 进的建议。 4、能编写专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 焊接技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任焊接助理工程师四年以上 三、知识要求 1、熟悉焊接冶金学、焊接金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理和主要焊接 方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理。 3、熟悉技术管理，质量管理有关知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标及有关法律、法规。 5、熟悉焊条的有关知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业技术资料。 7、了解焊接技术安全知识。 四、能力要求： 1、熟悉工厂主产品生产过程及工艺流程，具有贯彻执行工艺规程，监督工艺 纪律的能力。 2、能承担较复杂焊接工艺规程编制。 3、能深入现场解决生产中出现的较复杂技术问题。 4、能对焊接过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进建议。 5、能编写焊接专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接助理工程师（技术员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合格。 助理工程师：大学本科毕业，在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科 毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理及主要焊接工艺方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理知识。 3、熟悉工艺技术管理和质量管理知识。 4、了解焊接专业有关的国标、行标、企标及有关法律、法规。 5、了解焊接专业有关的技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助词典阅读有关的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉工厂焊接生产现状，具有编写工厂主产品的焊接工艺规程和工艺文 件的能力。 2、具有贯彻执行工艺规程，监督执行工艺纪律的能力。 3、能深入生产现场，解决生产中出现的一般性技术性问题 4、熟悉工厂产品的结构性能和技术要求，对生产中出现的一般技术问题能 做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 五、其他：对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工 作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 机加工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上 三、知识要求： 1、熟悉机械加工工艺，金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设 计等专业知识。 2、掌握机械制图、机械设计、机械基础、公差配合及技术测量、金属材料及热处 理等基础理论知识 3、熟悉技术管理、生产管理、质量管理等知识 4、熟悉本专业国标、行标、企标及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理工艺和机加技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加工艺、生产布局，能独立完成较复杂零件的 加工工艺编制。 2、能指导助理工程师和技术员的工作和学习。 3、能认真贯彻执行工艺规程，监督工艺纪律。 4、能解决生产中出现的复杂技术问题。 5、掌握工厂生产的产品的结构性能和工艺技术要求，对生产中出现的较复杂 的技术问题，能做出正确的分析和判断。 6、具有协调解决机加生产中各工序间及机加与其他工序间出现的较复杂的技 术问题。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 任 职 要 求 岗位 机加助理工程师（技术 员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。 助理工程师：大学本科毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科毕 业，任技术员二年以上，中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉机加工艺、金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设计等专 业知识。 2、基本掌握机械设计、机械制图、公差配合与技术测量，金属材料及热处理等 理论知识。 3、了解工艺技术文件的编制管理程序，了解质量管理知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标、及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理等专业知识 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读有关专业技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加生产工艺布局。能编制一般产品的机加工艺 规程和工艺文件。 2、能贯彻执行工艺规程，有监督执行工艺纪律的能力。 3、能解决生产中出现的一般技术问题。 4、对生产中出现的一般技术问题能做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 5、能不断学习新技术、新工艺、对加工工艺、工装等进行革新和改造。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 任 职 要 求 镗工 岗位 镗工 级别 初级 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用方法和保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现机床一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量、刀具并能刃磨一般刀具。 3、看懂零件图，正确执行工艺规程。 4、正确使用通用夹具和组合夹具。 5、根据工件质量和机床运转情况，能辨别机床是否正常。 6、正确执行安全技术操作规程。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工岗位任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用镗床性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用工、夹具（包括组合夹具）的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法和措施。 6、提高加工精度和表面粗糙度的方法。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用镗床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工要求，修磨各种非标准刀具。 4、畸、特、大型工件的装夹。 5、箱体类、多孔距零件的精镗加工。 6、镗削和装夹各种精密或薄壁类的工件。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用镗床精度检验方法 2、 多种精密测量仪器的工作原理及应用 3、常用夹紧机构的工作原理 4、各种复杂工件的基准面选择 5、机械加工工艺知识 6、高难度、精密型工件加工和测量方法。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、根据机床说明书对各种镗床进行精度检验和调试。 2、改进工、夹、模具 3、解决镗床操作的各种技术问题。 4、精镗各种精密、复杂箱体类工件。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响； 合理选择切削用量，提高刀具寿命。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、使用和保养常用的刀具。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、正确使用通用夹具和组合夹具。 6、正确执行安全操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工需要，修磨非标准刀具。 4、解决铣床操作中的技术问题。 5、根据工件的技术要求，确定简单的工艺路线。 6、铣削一般型面工作。 7、正确执行工艺。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用夹紧机构的工作原理 2、 机床电气控制的基本知识 3、机械加工工艺知识 4、复杂零件的装夹方法和铣削方法 5、难切削材料的切削特点及洗削时采取的措施 6、质量管理知识 四、技能要求： 1、改进工、夹、模具 2、看懂机床及产品的装配图 3、根据复杂零件的技术要求，指定较合理的工艺方案，加工出合理的零件。 4、协助编制较复杂零件的工艺规程 5、解决铣床操作中的各种技术问题 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 岗位 装配钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初级以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、熟练操作专用设备，正确合理例用工、吊、量具，核对工装是否正确。 2、熟悉产生品结构，按图纸和工艺要求进行部件和产品的装配。 3、掌握正确的装配顺序，理解装配产品的各项技术要求。 4、根据图纸工艺要求和试车大纲进行试车，并填写试车记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密测量仪器的工作原理 2、 常用机械零件与各种机构的原理 3、复杂工件的加工工艺过程 4、各种挤压加工方法 5、机床电气控制基本知识 6、液压传动知识。 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、熟悉产品结构，对工艺规程提出改进意见。 2、配合解决装配中发现的各种质量问题。 3、解决装配中的技术问题，装配大型、精密、复杂的机械设备 4、看懂机械及液压电气原理图。 5、按设计要求、装配工艺对装配配合尺寸、关键尺寸进行复检、总装试车。 6、具有一定的售后服务能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车辆驾驶员任职资格 工种 车辆驾驶员 岗位 驾驶员 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、电器技术知识、液压传动知识 2、 装甲履带车辆检测设备的功能和使用方法 3、掌握操作技术规范编制的原理；熟悉履带车辆技术指标。 4、掌握行车和机械事故的预防措施 5、质量管理知识 四、技能要求： 1、能看懂装配图，能正确分析行车事故和机械事故的原因，并提出改进措施。 2、能按照技术规范，正确判断和检验车辆的技术状况。能判断和排除发动机、 变速器传动系、转向系、驱动系、制动系等疑难故障。 3、能熟练地进行试车工作；掌握技术性能、特点和驾驶、维护的技能技巧。 4、具有装甲履带车辆驾驶技术业务和讲解车辆驾驶专业理论的能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 磨工任职资格 工种 磨工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养法 3、常用磨具的种类、牌号、规格和性能；磨具的参数对磨削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切学过程中的热膨胀知 识。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并且及时发现一般故障。 2、使用通用夹具和组合夹具。 3、砂轮的合理选择、质量鉴别、平衡及修理。 4、根据磨削火花鉴别、平衡及修理 5、看懂零件图正确执行工艺规程 6、磨削内外圆柱、平面、端面、刀具、样板等 7、正确执行安全技术工艺规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 职务 车工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：两年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、传动系统和润滑系统 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具几何参数对切削性能的影响 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀系数 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、根据工件材料和加工要求合理选择刀具和切削用量。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、一般零件的加工和测量。 6、能车削内外三角螺纹和简单成行面工件 7、正确执行安全技术操作规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、工件定位、夹紧的基本原理和方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、合理使用工、夹、具正确使用测量仪器 3、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 4、 加工复杂工件、达到图纸要求。 5、 复杂零件的定位、装夹、加工及测量方法。 6、根据工件的技术要求，刃磨较复杂成型刀具。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用车床的检验方法 2、多种精密测量仪器的结构原理和各部分的作用 3、多种复杂的大型、畸形和精密工件的加工与测量方法。 4、复杂工件定位基准的选择 5、机械加工工艺知识 6、机床电气控制基本知识 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、根据机床说明书，对各类车床进行精度检验和调试。 2、看懂机床装配图和本厂产品图 3、改进工、夹具。 4、解决车削加工中各种复杂操作技术问题。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：半年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用下料设备和辅助设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护 保养方法。 2、 常用刀具的种类、牌号、规格和性能，几何形状和角度的基本知识。 3、常用工、夹、量、辅具名称、规格、用途和维护保养方法 4、常用金属材料和种类，牌号、表示方法和涂色标记。 5、机械识图、公差配合、形位公差的基本知识。 6、安全技术规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、自用设备的使用，维护和调整，能判断并排除一般故障。 2、正确使用、安装和调整工、夹、模具，并调整机床，正确测量工作尺寸。 3、看懂一般的零件图，正确执行工艺规程。 4、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、工作原理和调整方法。 2、较复杂性工、夹、量、辅具的结构原理、使用、调整和维护保养。 3、工件定位、夹紧的基本知识，工装的定位，夹紧机构的原理及调整方法。 4、温度对钢材剪切性能的影响和各种钢材预热温度范围。 5、精密下料的概念及复杂工件下料的工艺过程。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、常用下料设备的故障检查排除 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、利用精密下料设备或模具实现精密下料。 4、判断各种废、次品产生的原因，并能采取措施修复。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀知 识，金属热处理常识 5、机械识图、公差配合、形位公差和表面粗糙度的基本知识。 6、钳工操作、装配的基本知识 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、使用和维护保养自用设备。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、看懂零件图、部件装配图，正确执行工艺规程。 4、一般工件划线基准面的选择和划线时工件的安装。 5、根据工件材料和刀具，选用合理的钻削用量。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法。 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法。 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、 看懂较复杂的装配图。 2、 钻削复杂工件的小孔、斜孔、深孔、多孔、对接孔、相交孔符合图纸要求。 3、 复杂形装工件的立体画线。 4、装配典型机床，并检查各项精度。 5、根据产品质量和机床运转情况，辨别机床工作是否正常。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密仪器的工作原理。 2、 常用机械零件与各种机构的原理。 3、复杂零件的加工工艺过程 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、各种挤压加工方法。 6、通用机床电器控制基本知识。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、 看懂机械电器原理图。 2、 对工艺关键件加工的工艺规程提出改进意见。 3、 在新产品的试制中，按高难度零件的技术要求，加工出合格产品。 4、 研磨高精度和复杂形状工件。 5、解决钳工操作及装配中技术问题，装配大型、精密、复杂、高速的机械设备。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满五年以上 三、专业知识： 1、。常用量具和常用夹具的构造原理、精度、使用规则和维护保养方法 2、常用钢材、焊条的机械性能、化学成分与焊接的关系 3、常用金属材料的缺陷和检查方法同，金属材料中典型的有害杂质的检查方 法。 4、煨弯、成形和装配焊接工艺过程。钢材的胀缩（受加热、焊接影响）和加工余 量的知识 5、检查焊缝内部各种缺陷的方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、正常使用和维护保养常用设备、仪器、工具 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析一般工件产生废品的原因，并提出改进措施 4、有色金属焊件的检查 5、正确执行安全技术操作规程 6、能够准确完整地做好检验记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满十年以上 三、知识要求： 1、复杂构件的检查工艺规程和编制方法 2、本单位应用的金属材料可焊性及焊接的基本知识 3、根据公差配合、分析检查装配间隙方法 4、焊接过程中热能分布、应力突变、焊前预热和焊后热处理的理论知识 5、各种复杂非标准构件的检查方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识。 四、技能要求： 1、检查各种工、夹、量具的准确度，并能调整和排除一般故障 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析装焊操作中的缺点，并提出预防接种措施 4、看懂装焊总装配图，并能绘制零件草图 5、正确执行安全技术操作规程。 6、能够准确完整地做好检验记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年以上 三、专业知识： 1、受检工件、加工设备的名称、型号、规格、性能、结构和传动系统的知识。 2、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维修保养方 法。 3、根据工件公差，合理使用量具、量仪、检测装置和检测方法。 4、常用金属材料的种类、牌号、性能和用途。 5、机械识图、公差与配合、表面粗糙度、形位公差等标准和应用知识。 6、一般工件加工工艺过程，确定工序间加工余量的知识。 7、本厂产品机加检验工艺规程。 8、安全生产和质量管理知识。 四、技能： 1、使用常用工具、量具、量仪和检测装置，检测各种工作。 2、看懂复杂零件图、装配图 3、根据间隙配合的选择，检查其配合件的间隙量。 4、检测轴类、箱体类和各种螺纹、齿轮、凸轮的主要尺寸误差。 5、能确定较复杂工件的检验程序。 6、能够准确完整地记录检查记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年以上 三、专业知识： 1、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维护保养方 法。 2、工件定位、夹紧的基本原理和方法。 3、本厂各种产品的结构、性能和精度等的检查和测试方法。 4、较复杂工件的测量基准要、定位和检测知识 5、新产品中难加工工件的加工方法，装配质量的检测和鉴定方法。 6、机械识图、公差配合知识 7、本厂产品的机加检验规程 8、安全操作和质量管理知识 四、技能： 1、看懂复杂零件图、工艺图、装配图 2、确定复杂工件的检验程序 3、根据检验工艺规程，检查本厂产品的机加质量 4、新产品中高难度零件的检测。 5、对使用检测工具、量具进行维护、保养、校对，并及时送检。 6、正确、完整填写检查记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 电焊工任职资格 工种 电焊 岗位 电焊 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用金属的种类、牌号、力学性能和焊接性能，机械试图基本知识和焊缝符 号与坡口形式的表示方法及意义。 4、常用焊条、焊丝、焊剂的种类、牌号规格、适用范围、使用及保管方法 5、常用焊接方法和种类特点、使用方法和操作方法。 6、一般焊件的焊接工艺过程及焊接缺陷维修的方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、焊接设备和辅助设备的使用和维护保养。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、焊接材料的使用和保管，焊条旱季的烘干。 4、看懂焊接零件图和简单部件图。 5、简单铸铁件，铸钢件的焊接缺陷的
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华为公司hrbp运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业 伙伴 务 2 、 HR 作为专业人员 献对 业 务 价 值 与 贡 的 1 、 HR 作为执行者 NOW 面向 HR 职能 面向业 值 价务 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事 务 共享服 中心 务 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 客关系与管理 主要 内 对 针部客户需求提供咨询服 务 关注 : 提高执行效 率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力客的需求。我一定要每个人本的献价，在 这个 下，每增加一个人，要增加一部分增 值 价 值价值 … —— 任正非 华为需要的 HR 已 务 服经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经 华 与为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业 提 务升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服 务 全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业 务 设计 与 全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业 务 导向的 HRBP ，聚焦业 务 4. 共同将 HR 献的 贡 战略，向体系及片 / 地区客户提供高 值 的价 转换成 献 ，对 业 务 的 贡 运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业 务 发展 HR 服 务 华为 HR 转型过程 为加强 的支撑，各产品线在 务 业 对 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业 需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 务 实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经 资源共享，确保人力资源战略 与 验 战略 务 业 与 对 齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设， 对 于要提拔的优秀 LM ，安排到干 部部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球 推行。 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业 务 活动 战略伙伴 参 与 战略 规划，理解业 务 战略，将业 务 战略 与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参 与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业 务 诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业 需 务求 ：准确把我业 需 务求和 痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业 务 主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量 与 效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案 与 实施 ：结合业 需 务求 制定针 性 对方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应 方 对案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估 与 固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心 值价 承者 通过干部管理、绩效管理、 观传 激励管理和持续沟通等措 施，强化和传承公司核心 值价 观 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康 与 安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心 值价 观 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 建立沟通渠道 跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针 性 对方案 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管 员工的 与 桥梁，促进主管 员工 与 沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事 的 务 “保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业 部 务 门的合作伙伴，侧重于结合业 需求提供客户化的、 务 量身定做的 人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） FHR HRBP 识别业 部 务 门的 HR 关键需 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 求 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业 部 务 为业 部 务 门提供贴身服 ， 务 统一解决方案的 对 门的 PARTNER 专才，但也要关注业 需求 务 是业 部 务 全才，但不是事无巨细 门提供专业支撑， 交付负责 华为 HRBP 的定位— 部 与 系 HRBP 部 与 门主管的关 门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业 及人员管理的成 务 功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效 部 务 业 与 门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业 成 务 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（ ）价 值 提供能为部门创造 的价 值 ： 端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 部 对 门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 务 业 主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业 务 务 业 规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业 务 规划的要素之一 HR 不参 务 业 与 规划 HR 工作以处理日常事 性工作为 务 HR 参 务 业 与 务 业 与 划 主 主管的需求 规划，保证人力资源规 规划 对 齐，支撑业 成功 务 HR 更聚焦为业 部 务 方案 门主管提供解决 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管 与 HR 协同解决员工问题 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业 务 主管不愿意转做 HRBP 的问题 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业 部 务 03 门 高效：解决业 务 主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 不同业 对 背景的人员因 务 材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与 主业 流 务程相关的 知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 务 业 模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业 背 务景， 核心技能 能 务 业力 采用先评估，后制定针 性 对 赋能研讨主要内容 赋能方案，因材施教 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业 务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 BLM 实战研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业 务 值 创造 价 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1.基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2.保障：一支不断自我学习 与 成 3.持续改进、持之以恒 长的 HRBP 队伍
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XX有限公司以超额利润提成为核心的薪酬激励方案
** （集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 ** 的薪酬激励原则 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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薪酬设计-企业战略-绩效体系
北 大 纵 横 巴蜀江油燃煤公司指挥 部薪酬设计 北大纵横管理咨询公司 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位 需要以及相应的市场情况建立相应薪酬体系 • 薪酬体系的建立以企业战略为出 发点，并且需要明确组织结构和 岗位需求 • 根据岗位的职责大小、职责划分 和工作复杂程度，评估每个工作 岗位，作为制定薪酬体系的重要 输入 • 并且考虑相关岗位的市场需求情 况，制定合理的薪酬标准 • 此外，一个合理、公平的薪酬体 系还需要绩效体系考核体系的有 力支持 企业战略-绩效体系 组织结构 岗位说明 岗位评估 薪酬福利体系 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 市场行情 * 设计企业薪酬体系采用的指导原则 北 大 纵 横 • 为了实现企业的战略定位和进入目标市场，必须将企业的薪酬水平逐步 提高到接近乃至高于市场平均水平 • 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考 人才市场的供需情况进行决定 • 薪酬部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入反映不同岗位的岗位 等级水平个人的学历水平及工作时间长短，这部分收入在短期内不随公 司和个人表现的波动而波动 • 可变收入部分与指挥部、业务室和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个 人绩效考核得分，还要综合考虑业务室和指挥部整体的绩效表现 • 个人薪酬中固定收入与可变收入有合理的比例，保证薪酬具有吸引力与 激励作用 • 对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓 励人员相互之间的薪资水平比较 燃煤公司薪酬设计方案 * 考虑薪酬的外部竞争力、内部一致性、员工的贡 献，达到员工的内部公平、外部公平和自我公平 北 大 纵 横 薪 酬 体 系 内部公平 内部公平 知 识 技 能 工 作 环 境 责 任 因 素 岗位评价 岗位评价 外部公平 外部公平 岗 位 性 质 地区、公司 行业 承受 水平 能力 人才 公司 市场 价值 供给 观 薪酬调查 薪酬调查 自我公平 自我公平 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 绩效考核 绩效考核 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬制度的设计实现固定收入与可变收入的结合、 短期收入与长期收入的结合 示意 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 住房福利 基本工资 变动奖金 现金津贴 特殊奖金 养老福利 医疗保险 北 大 纵 横 • 在指挥部内部建立一套统一的 薪酬体系，同时将福利纳入整 个体系中，保证岗位间公平合 理的薪酬福利水平，并简化在 薪酬福利方面的操作程序 • 固定收入部分与岗位等级挂钩 ，可变收入部分与指挥部整体 表现、业务部门考核和个人绩 效挂钩。结合企业推行的绩效 考核制度，按照项目阶段考核 及项目最终考核，合理分配绩 效奖金 失业保险 燃煤公司薪酬设计方案 * 固定收入与变动收入在个人收入中保持 5 ： 5 左右比例，保证薪酬更具有吸引力 北 固定收入作用 满足个人生活基本需要 变动收入作用 提高员工工作的积极性、主动性 7% 4% 大 纵 横 9% 7% 4% 4% 4% 4% 7% 个人收入进一步提高的方法 个人表现优于本业务室员工 业务室整体表现优于其它业务室 指挥部整体奖金得到提高，将“蛋 糕”做大 燃煤公司薪酬设计方案 7% 4% 4% 4% 4% 4% 7% 4% 4% 4% * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬平均值高于市场上的成都地区及电力行 业平均值－保证薪酬竞争力与激励作用 70000 地区 行业 原薪酬水平 新薪酬水平 60000 50000 北 大 纵 横 57324 40000 46212 42990 30000 33056 20000 10000 0 1 2 3 4 5 燃煤公司薪酬设计方案 6 7 8 9 10 11 * 指挥部薪酬方案 北 大 纵 横 薪酬总额＝基本工资＋现场津贴＋监督奖＋项目阶段奖金＋项目最终奖金 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 基本工资 学历工资 住房福利 特殊奖金 监督奖 养老福利 医疗保险 工龄工资 变动奖金 失业保险 岗位工资 阶段奖 现金津贴 最终奖 现场津贴 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 基本工资＝学历工资＋工龄工资＋岗位工资 学历工资： 学历 工资 中专（高中） 50 大专 100 大学本科 150 硕士 200 博士 250 工龄工资： 工龄工资分为社会工龄工资和巴蜀江油燃煤发电有限公司工龄工资（自巴蜀江油燃煤发电有限公司 注册成立之日起计算）。 工作不满一年不发放工龄工资。 工龄 工资 社会工龄 5元 巴蜀工龄 10元 岗位工资： 岗位工资是从岗位价值和员工的技能因素方面体现员工对企业的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质，由北大纵横项目组提供建议，巴蜀公司总经理根据现在岗位的工作性 质确定。 转为生产经营后要根据组织结构的调整、经营重点的变化等通过岗位评价进行相应的调整确 定。 岗位工资随着岗位级别的不同，相应的调整薪酬水平。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 3500 3000 岗 位 工 资 示 意 图 2500 2000 1500 1000 500 0 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 岗位工资 指挥长 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 主管 燃煤公司薪酬设计方案 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 专责 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 * 指挥部薪酬方案 ——现金津贴 北 大 纵 横 • 现场津贴 35 元 / 天 *22 天 =770 元 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目监督奖 北 大 纵 横 • • • 监督奖目的：加强对监理公司的管理；提高工 程质量、进度、造价、安全； 监督奖管理办法：按照合同及监理公司考核管 理办法的规定对监理公司违规行为进行处罚； 监理公司月实际上缴罚款额作为监督奖； 监督奖发放办法：监理公司月实际上缴额 50% ，作为当月监督奖，加入项目组阶段奖 内进行发放；其余 50% ，作为项目最终奖金 加项进行发放。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 项目组阶段奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标要求 月工作计划中关键完成点推迟一天 按时完成上报的月度工作计划中关键 完成，奖金扣除0.5% 非关键完成点推迟一天完成，奖金 完成点及非关键完成点 扣除0.2% 完成并超过目标的要求 关键完成点，提前一天完成奖金增 加0.5% 非关键完成点，提前完成一天奖金 增加0.2%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1% 建筑工程合格率100%，优良率90%， 安装工程合格率100%，优良率85%； 优良率及合格率每降低一个百分点 奖金扣除1%。 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10% 发生非重大安全事故，发生一起， 奖金扣除5%； 存在安全事故隐瞒不报，发现一 次，无论安全事故大小，奖金扣除 20%； 对于安全事故隐瞒不报的情况进行 期举报者，奖励XX元人民币/ 次。 项目预算 工程资金及管理费用月预算制订合理 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% 项目质量 举例： X-X*2*0.5%+X*1%+P*0.5%=Y 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 根据不同岗位所需技能、付出的努力、承担的责任，实行不同的阶段奖金分配系数。 指挥长：业务室主管：专责 = 4 ： 3 ： 2 • 设奖金分配基数为 X • 指挥部考核后，实际应得奖 金数为 Y • 监督奖为 Z • 指挥部此次阶段奖为 Y+Z • 指挥部现在指挥长 1 名，业 务室主管 4 名，专责 14 人； • 奖金分配平均值为 A • Y+Z=4*A*M+3*4*A+2*14* A 燃煤公司薪酬设计方案 业务室 业务室1 人员 指挥长 主管1 专责 主管2 业务室2 专责 主管3 业务室3 主管4 业务室4 专责 个人最终考核系数 M N1 P1 P2 个人奖金数 4*A*M 3*A*N 1 2*A*P1 2*A*P2 N2 3*A*N 2 P3 2*A*P3 P4 2*A*P4 N3 3*A*N 3 P5 2*A*P5 P6 2*A*P6 N4 3*A*N 4 P7 2*A*P7 P8 …… P14 2*A*P8 …… 2*A*P14 * 指挥部薪酬方案——项目最终奖 北 大 纵 横 项目组最终奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标 达到一级网络图上项目竣工时间的规 推迟完成一天扣除奖金基数的 0.5%； 定 竣工验收时，建筑工程合格率100%； 优良率90%，安装工程合格率100%， 合格率及优良率每降低一个百分点 项目质量 优良率85%；机组的试生产和性能考 奖金扣除1%。 核合格率100%，优良率90%； 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10%发生非重大安全事故，发 生一起，奖金扣除5%；存在安全事 故隐瞒不报，发现一次，无论安全 事故大小，奖金扣除20%； 项目预算 实际工程造价达到工程最初预算 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 燃煤公司薪酬设计方案 完成并超过目标的要求 提前完成一天奖励奖金基数的 0.5%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1%；单项工程或阶段成果获得省 、部优秀工程奖，奖金基数提高 5%；单项工程获得鲁班奖，奖金基 数提高10% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% * 工资定级与调整 北 大 纵 横 整体工资调整 岗位工资定级 根据外在因素的变化调整固定工资 根据企业内部情况的变化调整变动工资 新员工：所聘岗位对应职级的最低等级 兼岗：岗位工资采用就高原则，不发双岗工资 连续三个月考核结果在所有专责中排名前三名，岗位工资晋升一级 专责岗位 工资调整 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后三名者，岗 位工资等级下调一级 对于连续三个月考核结果为最后一名或连续四个月考核结果为最后三名的 员工视情况给予淘汰处理 主管岗位 工资调整 达到本工 资岗位最 高级，岗 位工资不 再向上调 整，除非 转入其它 晋升通道 连续三个月考核结果第一名的岗位工资晋升一级 连续三个月考核结果为最后一名者岗位工资等级下调一级 连续四个月考核结果为最后一名视情况给予降职处分 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部工资测算——阶段奖金 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 指挥长 200 75 2400 2675 770 3445 3600 办公室主管 150 65 1800 2015 770 2785 2700 综合管理专责 100 70 1350 1520 770 2290 1800 秘书专责 150 90 1350 1590 770 2360 1800 工程管理室主管 100 110 2200 2410 770 3180 2700 汽机专责 150 50 1500 1700 770 2470 1800 电气专责 150 75 1800 2025 770 2795 1800 热动专责 150 50 1800 2000 770 2770 1800 土建专责 150 70 1350 1570 770 2340 1800 脱硫专责 150 65 1350 1565 770 2335 1800 计划管理室主管 150 75 2200 2425 770 3195 2700 综合管理 150 80 1800 2030 770 2800 1800 土建专责 100 110 1350 1560 770 2330 1800 安装专责 100 105 1500 1705 770 2475 1800 物资室主管 150 125 1800 2075 770 2845 2700 热控专责 150 55 1500 1705 770 2475 1800 三材专责 150 110 1500 1760 770 2530 1800 财务室主管 150 45 1400 1595 770 2365 2700 出纳专责 100 110 1500 1710 770 2480 1800 燃煤公司薪酬设计方案 合计 7045 5485 4090 4160 5880 4270 4595 4570 4140 4135 5895 4600 4130 4275 5545 4275 4330 5065 4280 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 23.97% 36.14% 29.51% 23.63% 14.76% 9.83% 15.86% 9.15% 17.15% 29.31% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 16.31% 18.00% 12.42% 30.06% 20.10% 20.36% 48.66% 37.69% * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 50 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 200 75 2400 2675 770 3445 5626 150 65 1800 2015 770 2785 3713 100 70 1350 1520 770 2290 2813 150 90 1350 1590 770 2360 2813 100 110 2200 2410 770 3180 3713 150 50 1500 1700 770 2470 2813 150 75 1800 2025 770 2795 2813 150 50 1800 2000 770 2770 2813 150 70 1350 1570 770 2340 2813 150 65 1350 1565 770 2335 2813 150 75 2200 2425 770 3195 3713 150 80 1800 2030 770 2800 2813 100 110 1350 1560 770 2330 2813 100 105 1500 1705 770 2475 2813 150 125 1800 2075 770 2845 3713 150 55 1500 1705 770 2475 2813 150 110 1500 1760 770 2530 2813 150 45 1400 1595 770 2365 3713 100 110 1500 1710 770 2480 2813 •指挥部平均工资增长率为 50% 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 合计 9071 6498 5103 5173 6893 5283 5608 5583 5153 5148 6908 5613 5143 5288 6558 5288 5343 6078 5293 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 59.62% 61.28% 61.59% 53.73% 34.53% 35.89% 41.40% 33.34% 45.81% 60.99% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 41.92% 46.94% 39.06% 53.82% 48.55% 48.51% 78.40% 70.28% •指挥长工资平均增长率为 59.62% •主管工资平均增长率为 57% •专责工资平均增长率为 % * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 150 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 合计 原来工资 变动幅度 200 150 100 150 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 150 150 150 150 100 75 65 70 90 110 50 75 50 70 65 75 80 110 105 125 55 110 45 110 2400 1800 1350 1350 2200 1500 1800 1800 1350 1350 2200 1800 1350 1500 1800 1500 1500 1400 1500 2675 2015 1520 1590 2410 1700 2025 2000 1570 1565 2425 2030 1560 1705 2075 1705 1760 1595 1710 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 3445 2785 2290 2360 3180 2470 2795 2770 2340 2335 3195 2800 2330 2475 2845 2475 2530 2365 2480 5432 4074 2716 2716 4074 2716 2716 2716 2716 2716 4074 2716 2716 2716 4074 2716 2716 4074 2716 8877 6859 5006 5076 7254 5186 5511 5486 5056 5051 7269 5516 5046 5191 6919 5191 5246 6439 5196 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 156.20% 170.24% 158.52% 150.85% 141.58% 133.40% 138.96% 131.02% 143.07% 157.96% #DIV/0! 139.47% 144.17% 136.51% 162.29% 145.83% 145.82% 188.99% 167.16% 燃煤公司薪酬设计方案 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——主管 北 大 纵 横 7000 6000 项目组奖金基数 6025 5755 5485 5215 4945 项目组奖金上浮10% 项目组奖金上浮20% 5000 4000 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2785 2000 1800 2015 1000 0 3240 2970 2700 2430 2160 4029 770 150 65 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——专责 北 大 纵 横 5000 项目组奖金基数 4500 项目组奖金上浮10% 4000 项目组奖金上浮20% 3500 4500 4320 4140 3960 3780 3534 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2500 2340 2000 1500 1350 770 500 0 1800 1620 1440 1570 1000 2160 1980 150 70 燃煤公司薪酬设计方案 *
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Hay岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup * 薪酬是什么 货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) 福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) 认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) 机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) 环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup * 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup * 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup * 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup * 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup * 岗位分析 您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 “ 这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法 HayGroup * 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup * 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup * 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup * 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简 短、准确地表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也 就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup * 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup * 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup * 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） * 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup * 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 * 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 * 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 * 关键绩效衡量指标 “ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标 HayGroup * 岗位的范围大小 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 HayGroup * 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 * 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup * 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup * 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup * 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup * 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 * 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup * 岗位分析的用途 招聘人员 培训人员 绩效评估人员 岗位分析 经理人员 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup * 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup * 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup * 合益岗位评估方法 第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密 , 结构清晰 适合于不同的公司 HayGroup * 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 解决问题 思 考 的 环 境 管 理 范 围 思 考 的 挑 战 人际关系技巧 HayGroup 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 * 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 * 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 * 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup * 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup * 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup * 谢 谢 HayGroup * 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） HayGroup *
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