员工晋升管理规定
珠海*****有限公司 文件编号： 员工晋升/降级管理制度（暂行） 制定 审批 第一章 总则 第一条 为了推动自下而上的公司人才队伍整体水平不断提升 ，在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制， 调动员工工作热情，实现员工个人职业生涯发展规 划，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司全体人员。 第二章 管理职责 第三条 人力资源部负责员工晋升/降级政策的制定，并对晋升申请的是否符合标 准进行审核。 第四条 晋升员工的直接上级负责员工晋升考核，及晋升提名。 第五条 体系负责人负责对晋升员工的整体评价及审核，总经理审批。 第三章 晋升管理 第六条 员工晋升分为部门内部晋升和部门之间晋升，具体如下： 一、部门内部晋级/晋升：职位不变，薪资晋升；职位晋升，薪资不变；职位晋升， 薪资晋升。 1、员工晋升分为两种，一是普通员工晋升为主管或经理，二是主管或经理晋升 为总监，职能和运营部员工晋升需经过为期 3 个月的考核，符合标准的人员予以正式 晋升；销售部员工以业绩达成情况为晋升标准。 2、员工晋升考核期间，其薪资不变；晋升考核通过，则薪资予以上调。 3、员工薪资级别上调时为晋级，晋级需符合晋级标准。 二、部门之间平移/晋升：跨部门岗位平移，薪资不变；跨部门岗位晋升，薪资不 变；跨部门岗位晋升，薪资晋升。 1、公司因工作需要须对现有人员进行岗位调整，出现跨部门岗位平移的人员， 薪资不变（如销售助理转岗行政助理或人事助理）； 2、跨部门岗位晋升为公司因发展需要，而进行的人事策略，跨部门晋升的人员 需经过为期 3 个月考核阶段，考核期间薪资不变，考核通过薪资予以上调。 第七条 销售部门员工岗位晋升/降级为不定期晋升/降级形式，主要以业绩达标情 况为晋升/降级标准，具体如下表： 岗位名称 岗位 晋级/晋升标准 降级/降职标准 级别 1、客户专员在试用 3 个月期间， 单月回款业绩达到**万元（含**万 试用期内的客户专员，连 元），予以转正，于次月享受转正 续 3 个月销售回款业绩累 客户专员 待遇。 计 都 未 达 到 ** 万 元 以 上 2、客户专员在试用 3 个月期间， （含*万元），不予以正式 累积回款业绩达到**万元，予以转 录用。 正。 客户专员连续三个月平均回款业绩 客户经理连续三个月平均 客户经理 达到**万元，晋级为客户经理（不 回款业绩未达到 **万元， 含试用期回款业绩）。 降级为客户专员。 客户经理连续三个月平均回款业绩 大客户经理连续三个月平 大客户 经理 达到**万元，晋级为大客户经理。 均 回 款 业 绩 未 达 到 ** 万 元，降级为客户经理。 大客户经理连续三个月平均回款业 初级销售部经理连续三个 初级 绩达到**万元，晋升为初级销售部 月团队平均回款未达到 ** 经理。 万元，降级为大客户经 理。 销售部 经理 1、初级销售部经理团队业绩连续 中级 三个月平均回款达到**万元，晋升 中级销售部经理团队业绩 为中级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为初级销 位 客 户 经 理 ， 团 队 人 数 不 少 于 ** 售部经理。 人。 1、中级销售部经理团队业绩连续 高级 三个月平均回款业绩达到**万元， 高级销售部经理团队业绩 晋升为高级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为中级销 位客户经理，团队人数不少**人。 售部经理。 1、高级销售部经理团队业绩连续 初级销售总监团队业绩连 初级 三个月平均回款达到**万元，晋升 续**个月平均回款未达到* 为初级销售总监。 *万元，降级为高级销售部 2、至少培*位销售经理，团队人数 经理。 不少于**人。 销售总监 1、初级销售总监连续三个月团队 中级销售总监团队业绩连 中级 业绩平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款业绩未 中级销售部总监。 达到**万元，降级为初级 2、至少培养**位销售经理，团队 销售总监。 人数不少于**人。 高级 1、中级销售总监团队业绩连续三 高级销售总监团队业绩连 个月平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款未达到* 高级销售总监。 *万元，降级为中级销售总 2、至少培养**位销售经理，团队 监。 人数不少于**人。 1、以上岗位在**个月晋级考核期内提前完成晋级总目标的，薪资予以提前晋级。 2、客户专员、客户经理、大客户经理连续 **个月销售回款平均业绩未达到 **万 元，并在团队业绩排名最末，予以末位淘汰。 3、客户经理、大客户经理月回款业绩为零，则无绩效工资。 4、销售经理直接下属编制为**人（大客户经理**人+客户经理**人+客户专员** 人），团队编制人数为**人。 5、销售总监直接下属编制为**人（销售经理**人），团队编制人数为**人。 第八条 职能/运营部门人员晋升形式分为定期和不定期，具体如下： 一、定期：根据《薪酬管理制度》规定，每年**月份进行岗位晋级/晋升组织、申 请、审核、审批工作，*月**日执行； 二、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可以予以晋升。 三、职能/运营部门人员晋升标准，如下表： 晋级/晋升标准 降级/降职标准 1、试用期人员连续三个月平均考核评分为 1、试用期人员连续三个月平均考核 ** 分 ， 或 连 续 两 个 月 平 均 考 核 评 分 为 ** 评分低于**分，不予以正式录用。 分，或试用期当月考核评分为 **分，予以 2 、 年 度 KPI 考 核 评 分 平 均 低 于 ** 转正。 分， 予以降级。 2、本岗位工作满一年，并且年度 KPI 考核 3、工作出现重大失误，予以降级。 评 分 平 均 达 到 ** 分 以 上 ， 无 严 重 违 纪 现 象， 予以晋级。 3、工作未满半年，又无特殊贡献者，不参 与年度薪资调整。 第九条 晋升流程 一、部门提出人员晋升申请，填写《员工晋升/调动申请表》； 二、人力资源部审核并与晋升人员沟通； 三、体系负责人或总经理审批通过，予以晋升； 四、员工晋级/晋升须在公司全员会议中予以宣布； 五、职能/运营部门人员职位晋升须向全员发布正式的人事任命通知。 第四章 附则 第十条 本制度自发文之日起施实。 第十一条 本制度为《薪酬管理制度》的补充内容，规定中有不一致处，按本制度执 行。 第十二条 本制度由人力行政部制订并负责解释。 * 珠海金山办公软件有限公司 销售业绩/运营项目提成方案（暂行） 文件编号：BL-HR-2014-002 制定 审批 为了规范公司销售业绩/运营项目提成的管理工作，使销售人员和运营人员了解提 成核算相关规定，特制定本方案 一、个人业绩/运营项目提成标准，如下表： 产品名称 业绩/项目完成金额 1 万元以内 10001-30000 元 30001 元以上 5 万元以内 50001-200000 元 200001-500000 元 500001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 业绩提成% 项目提成% 70001-150000 元 150001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 二、个人提成核算标准及发放时间 1、销售业绩提成按不同产品，不同回款区间提成率进行核算，核算后于次月 **日 发放；如出现退款，而业绩提成已发放，则由员工将提成款退回公司（或在次月提成 款中扣除）。 例如：A 员工 1 月*回款业绩完成 2 万元*回款业绩完成 4.5 万元，共计回款 6.5 万元， 则提成 = 1 万×8%+1 万×10% + 3×10%+1.5 万元×13% = 6750 元） 2、离职人员最后一个月的提成款于离职后三个月以后发放。 3、项目提成按不同产品，及项目完成区间率进行核算。 三、团队业绩/运营项目提成标准： 业绩/项目完成金额 业绩提成% 项目提成% 经理 总监 主管 总监 * * * * * * * * * 1% * * * * * 四、**总监提成标准： 项目完成金额 项目提成% * * * * * * 五、团队提成核算标准及发放时间 1、团队销售业绩不含管理人员个人完成的业绩。 2、团队销售业绩提成核算方式及发放时间与个人业绩提成核算标准及发放时间 一致。 六、本方案于发布之日起正式实施。 *
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员工晋升体系及底薪制度
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 共 页 第 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： 页 [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经理 批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培训 结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员提 供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并由 部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该试 用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 共 页 第 页 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或有 例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或销 售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售经 理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情况 等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团队， 进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销售 总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售经 理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所有 人员的认同。 共 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 页 第 页 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正 式 员 工 中级技术专员 员工直属管理中心或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门经理 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 员工可选择转调进入销售部门工作。 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管 理 人 员 工程师助理 技术部经理 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 共 技术副总经理 总工程师 页 第 1 、技术人员达到和超过12 人后，提升技术副总经理 一名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼 任总工程师职务。 页 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员招 聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时 与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件 一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 共字的诉职报告。 页 第 并由页 管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购报 价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工资 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经理 一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，个 人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确 认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经理 一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有高 级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 共 页 第 页 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、技术专员底薪：1200 元/月 （3）、技术部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：1200 元/月 （3）、生产部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 正 式 员 工 初级文员/会计 高级文员 管 理 人 员 职前培训 技术定岗转正 1 、员工直属管理中心或总经理管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 员工直属管理中心或该部门高级员工 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属管理中心或该部门高级员工 初级专员后，开始享有绩效工资。 员工每月最少提交一次诉职报告。 1 、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 共 页 第 页 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：800 元/月。 （2）、文员底薪：1000 元/月 （3）、管理中心经理底薪：1200 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。 共 页 第 页
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员工薪资等级晋升制度范本
员工薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有 效结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、 兼顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖 金、福利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固 定工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标 准。各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 1 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 2 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不 低于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规 定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 3 年 4 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 日期 □特别调薪 □其他 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元 元 ； 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本 人以及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处 罚，情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 5 6
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公司员工晋升管理制度(试行版)
公司员工晋升管理制度(试行版) 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特 制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及 在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 1 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现优秀； （4）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)各管理中心主任级以上（含主任级）由总经理核定； (2)管理中心主任以下各级人员，由各部门负责人（部长级）提议，呈总经 理核定。 六、管理职责划分 人力资源中心负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布 等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋 升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步 核查。 第二章 员工职业发展通道 2 一、 纵向发展 普通员工－主任助理－副主任—主任—副部长—部长—副总经理—总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，再晋升为另一管理职位；或者是各事业中心间各岗位的调 整。（例：大有—物业管理中心—法务管理中心—资金管理中心—地产事业部 ……） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主任级以上人员的职业发 展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力管理中心负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位， 则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由人 3 力管理中心派人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣 资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 三、 进行个人特长及技能评估。人力管理中心和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情 况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正 后一个月内填写。 四、 人力管理中心每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位 职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力管理 中心制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培 训内容。 五、 人力管理中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司 在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及 晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表 现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 4 调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、 培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职等类别 学历要求 职能部门主任或 1 主管人员 2 助理 技术部门主任或 专科以上 5 技术部门负责人 公司总经理或副 总经理 工作经验 二年以上相关工作经验 中级 职能部门负责人 管理人员 职称 初级 助理 3 4 职务名称 中级 本科以上 高级 中级 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级 职务满两年； 5 （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职 资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质 与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，人力管理中心每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力管理中心根据公司战略规划及人员需求，定期发 布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审 6 查后交人力管理中心； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人核查后 交人力管理中心。 3. 晋升考核：人力管理中心根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审 查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位 要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员 适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力管理中心汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选， 由总经理或委托总经办签发任命通知。 第三节 其他相关规定 各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代 理职务；主任级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件 不足者，不得提升；同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接 调任，不同职位代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理 晋升。 7 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的 员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力管理中心会同各用人部门拟定参加轮换 的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 8 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力管理中心会同各用人部门，对公司中的职位进行分 析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔 出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； 9 (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人，由人力管理中心准 备个人材料，公司高层组织对其进行讨论与分析；对于主任级别的人员，由所 在部门准备个人材料，人力管理中心和所在部门负责人进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察 期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改 进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导 者改进的机会。 10 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 年龄 最高学历 参加 过的 培训 部门 职务 毕业时间 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具备 的技能/ 能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 11 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 12 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 13 管理职务晋升推荐表 （主任级及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 年龄 户口所在地 所学专业 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工 作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门 （公司） 拟晋升职务 推荐 理由 及晋 升原 因 员工 自评 （优 劣 势） 部门 负责 人意 14 见 公司 负责 人意 见 ○是 职缺状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考核成绩 人力 管理 中心 任职 审核意见 资格 审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填 写并签名。 15 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 月 日生, 年 月 日 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司经历 晋升说明 人力管理中心复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 16 员工晋升综合素质与能力考核表 （主任级人员适用） 姓名： 拟任职部门： 拟任职职务： 考核项目 填表日期： 考核内容 分值 员工自 主管评 评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团体 协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 20 15 15 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 17 员工晋升综合素质与能力考核表 （部门负责人以上人员适用） 姓名： 序 号 拟任职部门： 项目 要素 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 不断创新 6 8 9 12 主管评估 小计 10 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 快速学习并 不 断分享知识 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业 先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与主 动性 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并 15 着手解决 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观 10 15 评 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 10 11 员工自 馈 4 7 分值 方面资源以实现目标 3 5 填表日期： 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各 1 2 拟任职职务： 工作能力 念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达 16 自己的意图 10 100 合计 主 管 评 签名: 语 员 工 签 名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 7080%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 18 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 主要工作 内容明细 2、 3、 4、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事实依 不能胜任 据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 19 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的 依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“ 完全 胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ” 上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据 ”指 被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写 者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施的结果 ”填写为 实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力管理中心确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以 外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 20 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公司） 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是否 达标 拟续聘用任期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力管理中心审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力管理中心： 日期： 日期： 部门负责人： 日期： 21
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企业员工晋升管理制度范本（完整版）
员工晋升管理制度 1、目的 1.1 为顺应公司快速成长与发展，有效运用人力资源，透过公平、公正、公 开的晋升考核从内部选拔优秀人才。 1.2 激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 2、晋升原则 2.1 员工晋升以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时办理。 2.2 部门主管对具备发展潜力的人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规 定的晋升条件，按职涯发展路径培养训练。 2.3 选拔具有领导能力、创新能力与变革推动能力的人才。 3、职务晋升路径图 管理职类 业务职类 总经理 设计总监 副总经理 设计主管 总监 经理 经理 资深设计师 主管 主管 主笔设计师 专员 见习设计师 技术职类 普通职员 普通职员（施工图、效果图、助理） 见习生 3、职务晋升条件与相关规定 3.1 总经办（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆熟悉公司各部门情况，熟悉公 司经营策略，具有先进的管理理 总监助理 总助 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 C 级以上 受过管理学、组 念。 织行为学、项目 ◆熟悉工作流程编写，各类合同 管理、企业运营 范本起草。 管理的培训 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆有较强的计划性和号召力。 ◆熟悉企业经营管理和企业运作 受过战略管理、 总助 副总经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 组织变革管理、 核等级平均在 管理能力开发、 B 级以上 企业管理等方面 的培训 及各部门的工作流程。 ◆具有良好的前瞻性和高端决策 能力。 ◆具备良好的人脉资源，能处理 各种复杂人际关系。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.2 行政人事部（纵向）职务晋升相关规定 晋升类别 原岗位 见习生 晋升后 文员、前 台类 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆应用技术及操作流程 文员、前 台类 专员 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 ◆岗位知识 核等级平均在 应用技术等方面 ◆对基层管理有基本的了解和实 C 级以上 的培训 践经验积累。 ◆有基本的人际关系处理技巧。 专员 主管 在公司服务 3 近半年绩效考 受过管理学、现 ◆熟悉各项工作流程和对流程修 年以上 核等级平均在 代企业管理、心 正的能力。 B 级以上 理学、管理技能 ◆一定的判断和解决问题的能 开发、相关业务 力。 ◆对现代企业管理有清醒的认识 知识的培训 和了解。 ◆有一定的计划、组织和控制能 力。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 主管 经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组 织行为学、项目 管理、企业运营 管理的培训 能。 ◆能够指导各个职能模块的工 作； ◆熟悉国家、地区及企业关于合 同管理、薪金制度、用人机制、 保险福利待遇、培训等方面的法 律法规及政策。 3.3 财务部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉财务、税法等相关法律法 规，熟悉财务类工作流程。 会计/出纳 财务主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过经济法、财 务管理、计算机 操作等的相关培 训 ◆熟悉各类财务软件的应用。 ◆良好的沟通协调能力和独立处 理解决问题的能力。 ◆具有初级会计师以上职称 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟 通） ◆独立制定公司财务制度，设计 税务、财务管理、预算及财务分 析规划，具有财务培训讲师能 力。 财务主管 财务经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过经济法、财 ◆精确了解国家相关企业法律， 务管理、计算机 具有应用财务知识的能力，具有 操作等的相关培 报告与方案制定的能力，具有制 训 度的规划能力。 ◆具有一定的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟 通），主动为上级分担工作。 ◆具有中级会计师以上职称 财务经理 财务总监 在公司服务 5 近 1 年绩效考 受过金融学、战 ◆政府关系良好、融资合格、能 年以上 核等级平均在 略策划、企业管 合理制定财务制度并实施，熟悉 B 级以上 理、经济法、计 国内资本运作规律。 ◆具有财务理论体系及制度建设 的能力，具有战略财务思想能 力、能独立管理公司财务的能 力。 ◆能够利用企业融资手段、筹资 算机操作等的相 关培训 决策、财务法律法规降低企业资 金运营风险。 ◆熟悉国家公认会计原则。 ◆具备卓越的管理能力（计划、 组织、协调、控制、激励、沟 通） ◆具有中级会计师以上的职称， 注册会计师为佳。 3.4 客服部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉客服业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 客服专员 客服主管 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 核等级平均在 应用技术等方面 B 级以上 的培训 能，能够指导各个模块的工作。 ◆能独立编制部门工作流程制 度，客服工作能独当一面 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率及客户满意 度。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 客服主管 客服经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组 织行为学、项目 管理、企业运营 管理的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.5 电商部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 专员 电商主管 年资规定 考绩情况 培训情况 掌握技能 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 在公司服务 3 近半年绩效考 受过相关管理、 ◆熟悉电商业务和流程，在团队 年以上 核等级平均在 应用技术等方面 管理方面有极强的领导技巧和才 应用技术、岗位知识 能，能够指导各个模块的工作。 ◆能独立编制部门工作流程制 度，工作能独当一面 B 级以上 的培训 ◆快速协调解决部门突发事件， 提升部门工作效率。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 电商主管 电商经理 在公司服务 4 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组 织行为学、项目 管理、企业运营 管理的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.6 采购部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉采购业务和流程，能根据 跟单文员 采购员 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 工程需要制订采购计划及毛利分 核等级平均在 应用技术等方面 析表。 C 级以上 的培训 ◆能很好的控制采购量，做好后 期剩余物料退货及入库存管理。 受过管理学、现 采购员 采购主管 在公司服务 2 年以上 近半年绩效考 代企业管理、心 核等级平均在 理学、管理技能 B 级以上 开发、相关业务 知识的培训 ◆熟悉采购业务和流程 ◆在团队管理方面有极强的领导 技巧和才能，能够指导各个模块 的工作。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 采购主管 采购经理 在公司服务 3 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 受过管理学、组 织行为学、项目 管理、企业运营 管理的培训 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 采购经理 副总 在公司服务 5 年以上 能，能够指导各个模块的工作。 近 1 年绩效考 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 核等级平均在 的管理理念。 B 级以上 ◆有很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资 源。 3.7 设计部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉设计业务和流程，可以独 效果图设 计师/施工 图设计师 见习设计 师 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 核等级平均在 应用技术等方面 C 级以上 的培训 立完成安排的各种效果设计图纸 和对图纸的美观校正、自我审 图。 ◆具备有新颖的方案基本构思设 计和工作能力突出。 ◆掌握一般设计业务和流程。 ◆具有一定的工作实践经验和一 见习设计 主笔设计 师 师 在公司服务 1 年以上 近半年绩效考 核等级平均在 B 级以上 般性的方案设计知识。 ◆有一定的沟通和协调能力。 ◆独立承担项目的一般性设计工 作。 ◆能独立解决本专业一般性的技 术问题。 ◆熟悉设计工艺技术及操作流 程。 ◆一定的判断和解决问题的能 力。 主笔设计 资深设计 师 师 在公司服务 2 年以上 近 1 年绩效考 ◆具有较高的工作实践经验和方 核等级平均在 案设计知识。 B 级以上 ◆独立承担较复杂项目的设计工 作，并负有相应的设计技术责 任。 ◆能独立解决本专业较复杂的技 术问题。 资深设计 师 设计主管 在公司服务 3 年以上 近 1 年绩效考 核等级平均在 B 级以上 ◆熟练工艺技术及操作流程和对 流程修正的能力。 ◆良好的判断能力和开拓能力。 ◆承担主要的设计工作，负有局 部的设计技术责任，能独立解决 本部门、本专业复杂问题的能 力。◆对管理事务性的工作有娴 熟的处理技巧。 ◆能够指导部分职能模块的工作 ◆具有本专业丰富的业务知识和 设计主管 设计总监 在公司服务 5 年以上 工作实践经验。 近 1 年绩效考 ◆承担主要设计技术工作，负有 核等级平均在 全面的设计技术责任，能独立解 B 级以上 决本部门本专业重大疑难问题的 能力。 ◆精通技术、工艺。 3.8 工程部（纵向）晋升相关规定 晋升类别 原岗位 晋升后 见习生 正式职员 年资规定 考绩情况 培训情况 在公司服务满 《实习生转正 工作规范、工作 六个月。 申请考核表》 技能培训 掌握技能 应用技术、岗位知识 ◆熟悉工装行业工程项目现场的 施工管理，并能解决项目现场的 助理/施工 项目经理/ 在公司服务 1 员 工程监理 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 技术问题。 核等级平均在 应用技术等方面 ◆了解工程材料、施工工艺、项 C 级以上 的培训 目分包发包及项目管理等。 ◆具有独立判断能力，会做工程 报价。 ◆熟悉相关工程标准、规范。 ◆熟悉工程管理、成本控制等方 面。 ◆具备协调能力和处理解决问题 项目经理/ 工程监理 工程经理 在公司服务 3 年以上 近半年绩效考 受过相关管理、 的能力，有出色的组织管理才 核等级平均在 应用技术等方面 能。 B 级以上 的培训 ◆具备带领团队的能力，培训新 的施工团队和项目经理、工程监 理。 ◆对管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧。 工程经理 工程总监 在公司服务 4 近一年绩效考 受过管理学、组 ◆熟悉装饰装修工艺流程，施工 年以上 核等级平均在 织行为学、项目 管理、工程质量、成本控制、进 B 级以上 管理、企业运营 度管控等。 管理的培训 ◆熟悉企业业务和流程，在团队 管理方面有极强的领导技巧和才 能，能够指导各个模块的工作。 ◆熟悉企业全面运作，具有先进 的管理理念。 ◆有很强的战略制定与实施能 力。 3.9 横向（相关）职务调整相关规定 调整后 专业要求 考绩情况 培训情况 掌握技能 ◆有人力资源项目规划和实施经验； 近半年考核成 人力行政岗 不限 绩平均在 C 级 以上 受过现代人力资源管理 ◆熟悉国家相关法律法规； 技术、劳动法律法规、 ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流 合同法、管理技能开发 程； 等方面的培训 ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 ◆熟悉市场营销运作模式； 营销岗 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务知 绩平均在 C 级 识、合同管理、产品知 以上 识等方面的培训。 ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良 好的市场判断能力和开拓能力； ◆较强的沟通、谈判技巧。 ◆对产品的性能、结构熟悉； ◆熟练操作办公软件。 销售内勤 不限 近半年考核成 受过市场营销、财务统 ◆对市场营销工作有所了解； 绩平均在 C 级 计、产品知识等方面的 ◆熟练掌握统计软件； 以上 培训。 ◆熟练操作办公软件。 ◆熟悉国家财务政策、会计准则； ◆熟悉行业以及公司经营范围、业务流 近半年考核成 会计岗 财会相关 绩平均在 C 级 以上 受过财会相关知识培 训，取得会计上岗证。 程以及会计核算方法； ◆熟悉财务管理、财务分析、财务制度 等工作流程； ◆了解税务法规和相关税收政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件。 ◆熟悉企业产品所需设备材料； 采购岗 不限 近半年考核成 受过供应链管理、合同 ◆具备评价分析的能力； 绩平均在 C 级 法、谈判技巧、财务基 ◆熟悉物资采购程序； 以上 础知识等方面的培训。 ◆较强的沟通和谈判能力； ◆熟练使用办公软件及电子商务。 仓管岗 IT 岗 不限 计算机相关 近半年考核成 受过仓储管理、财会基 绩平均在 C 级 础知识、产品知识等方 以上 面的培训。 ◆熟悉仓库作业流程； ◆熟悉物品保管常识； ◆熟悉仓库进、出帐务的处理。 ◆熟练操作办公软件。 近半年考核成 ◆熟悉计算机系统结构和软硬件技术； 绩平均在 C 级 ◆具有服务器操作系统工作经验； 以上 ◆熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运 行环境及 PC 机硬件维护； ◆精通局域网的维护及网络安全； ◆熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 由设备，精通 ADSL 共享技术； ◆具有独立分析和处理网络故障能力。 4、员工晋升的办理 4.1 晋升时机 4.2 晋升办理程序 合适人选： （1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升申请表》并初步审查后 交人事行政部。 （2）自荐：由员工自荐的， 填写《员工晋升申请表》，经部门负责人核查 后交人事行政部。 5、附则 5.1 本制度由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 5.2 附件 5.2.1《员工晋升申请表》 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 年 年, 内部年限: 月 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司经历 年, 合计 : 年 年 月 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 晋升说明 人力管理中心复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人
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岗位晋升360度调查表1
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属一 下属二 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 2 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 满意度评估表 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 评 价 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。 4
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岗位晋升360度调查表-平级评估表
岗位晋升 360 度调查表-平级评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 2 计划执行能力 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 3 问题解决能力 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 4 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 5 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 号 突出能力举例 综合评价 考核项目得分 10 8 6 4 2
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岗位晋升360度调查表-上级评估表
岗位晋升 360 度调查表-上级评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 管理能力 能否运用管理技能和技巧使得工作效率和工作业绩提升 2 判定决策能力 是否有准确的判断决策能力 3 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 4 工作效率 工作目标能否及时完成 5 计划执行能力 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 6 问题解决能力 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 7 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 8 口头表达能力 能否准确无误的阐述自己的观点和建议 号 考核项目得分 10 8 6 4 2 9 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 1 0 创新能力 发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 突出能力举例 综合评价
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公司员工晋升通知书模板
员工晋升通知 公司全体员工： 我公司员工 XXX 自加入我公司，工作认真负责，自律自 强，屡创佳绩，为表彰其表现，肯定其能力，我公司研究 决定：晋升市场二部主管，从 XXXX 年 X 月 X 日起执行，望 其在以后的工作中再接再励，再创佳绩。 各部门同事应以 X 主管为榜样，在本职岗位上不断提高 自我素质和能力，超越自我，公司将一如既往的为每一位 员工提供广阔的发展空间。 XXXXXXX 总经理 年 月 日
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公司员工晋升通道方案范本
公司员工晋升通道方案 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及 在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区域副经理-区域 经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，调岗 至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理 为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案 包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考 虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工 职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断 完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时， 考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序号 职等类别 职务名称 学历要求 基层员工 试用期员工 观察期员工 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 1 2 3 6 主管人员 管理人员 7 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 号 职等 类别 1 基层 员工 2 3 4 5 职务名称 试用期员工 观察期员工 普通员工 主管 人员 管理 人员 团队主管或 者助理 部门正/副 经理 区域正/副 经理 对应 职级 考勤规定 培训时长 季度考核 1C-2C 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 8 小时 连续两个季度考 2B-3A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 11 小时 连续一年季度考 4C-4A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 23 小时 连续两年季度考 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 29 小时 连续四年季度考 培训时长超 过 35 小时 连续六年季度考 5C-5A 无违反公司 各项规定的 记录 核≥0.9 核≥1 核≥1 核≥1 核≥1 本岗位工作年限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 副经理 6 6C-6A 副总经理/ 总经理 7 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 40 小时 无违反公司 各项规定的 记录 六年 连续十年季度考 核≥1 十年 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每年组 织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经理签发任命通 知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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基于双通道的人才晋升设计
基于双通道人才晋升设计 目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 双通道人才晋升设计概念和模型 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知 识的管理层级，领导一个团队 负责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 浅 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 级 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 3 2 度 纵 向 差 异 级 深 窄 横向差异 广 度 宽 人才职级体系设计四步法技巧 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 复杂 职位比较法 特点 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 评委 6 评委 8 评委 8 最高分 最低分 最后得 分 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 691 691 435 565 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 482 488 660 266 506 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 228 266 460 460 220 302 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 204 400 462 484 204 383 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 人才晋升领导建设标准 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第1阶 段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅 顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第1阶 段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万人的 规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家所有 人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养计划 两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的岗位 竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你发现 这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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公司员工晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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员工岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 绩效表现（具体）： 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 评价标准 满分 工作业绩 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 10 职业心态 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 10 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 自评 （50%） 直接上级评分（ 50%） 总分 100 0 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 部门经理意 见 □ 同意晋升 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 副总经理意 见 □ 同意晋升 0 □ 不予晋升 总经理意见
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员工晋升的自我评价范文
晋升申请书自我评价范文篇 1 尊敬的领导： 我于 xxx 年 xx 月 xx 日进入公司，到今天已经有三个多月的时间了。作为 一名应届毕业生，初来公司时，曾有过一段时间的迷茫。但是在部门经理和同 事的帮助下，我渐渐的找到了自信。特别是在审计高峰期这段时间，我通过与 客户的电话和当面沟通，学习到了许多专业知识和市场场谈判技巧，同时也增 强了我对工作的热情和自信。 在过去的几个月时间里，我勤奋工作，严格要求自己，认真及时地做好领 导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向 领导和同事学习请教，不断提高和充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做 出更大的贡献。我的工作主要针对的是代表处的业务。在开展业务的过程中， 我不断学习和揣摩做好市场工作的方法，如：对新客户做跟踪计划、对老客户 进行定期回访、对暂时没有业务的客户宣传公司理念等等。当然在工作中我也 有过一些小的过失和错误，领导的及时指正帮助我做到了防微杜渐。前事之鉴， 后事之师，这些经历也使我更加成熟，在处理各种问题时能够考虑得更加全面。 可以说在这三个月里，我的思想和工作能力都有了很大程度的提高。 接下来金融街市场部的市场的细化是针对房地产和高新企业的。面对新的 困难和挑战，我将更加努力，因为我始终相信“没有越不过的高山，只有不愿 爬山的人。” 市场的细化主要是为做到“市场的专业，专业的市场”。因此我也会更加 深入的学习房地产、高新企业的知识和相关政策，努力把这块市场做专、做精、 做通。工作中我会主动承担责任，争取更快的成长起来，为公司的发展贡献出 自己的力量。 根据上述情况，本人特提出晋升申请，希望领导予以监督和批复。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 2 尊敬的领导： 我于 20xx 年 X 月 X 日成为公司的试用员工，到今天 3 个月试用期已满， 根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。从来公司的第一天开始，我 就把自己融入到我们的这个团队中，现将这三个月的工作情况总结如下： 一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考， 多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。 二、对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，平时刻苦钻研，不断 创新，能够在规定时间内出色的完成任务，保证公司项目进度，做到让客户、 领导、自己都满意。 三、协助领导带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的 新员工，但在 3-4 月份，还是积极主动的协助领导带新人，将自己知道的和在 工作中应该着重注意的问题都教给 XXX 总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己 的工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作， 与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为 善，对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司 的发展尽自己的一份力量。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 3 公司领导： 我是综合办公室职员**，进入公司工作至今已有一年多时间，对公司的企 业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日 渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员， 我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。 在**集团工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工 作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和 沟通的 中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通， 做事有条理。 同时，借此申请将我在今年上半年取得的工作成绩汇报如下： 一、自我评价 进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习 各种业务 和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下，经由一段时间 的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是，与各 部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的 系统性欠佳。 二、我发展工作的方式和方法 1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视， 工作 中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达 的工作工作。 2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按管治 处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的 工作计划进行检查， 落实责任人，对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。 3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的 方法 管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。 4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减 少工作中的脱 节和疏漏。 三、发展的主要工作及其效果 1、建立电子文档的人事档案汇总，五大员分类管理工作;与工程部共同办 理部分五大员年检工作，服务于项目部需求。 2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核，完成初始一、二级 建造师和临时建造师注册共 60 人。 3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法，使各部门在使用办公 用品时有计划性。 4、基本收取集团公司对外的房租，完善员工宿舍环境的整改。 5、在后勤维修方面，能做到有报及时修，无报常维护。 6、积极配合各部门的会议要求，做好会场的布置，提升集团公司会议水 平标准。 7、妥善安排接待所需的道具，提升集团公司接待水平的标准。 以上工作成绩基本是按年度规划进行的，而在完成上述工作时也不断培养 了我的独立性和果断性，让我为站在不同的岗位上奠定基础。 不想当将军的兵不是好兵，如果此次申请得到领导认同，提供我一个更高 的平台，我会不负众望，发挥自身优势。 如果领导认为我的申请还“年轻”，需要时间的磨练，我也不会泄气，在 工作中找不足来提升工作质量和效率。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日
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公司员工岗位晋升审批表
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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员工晋升考核申请表
公司员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 部 门 年 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 人事行政部审核 总经理 审批 日止
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行政人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 行政人员晋升标准（示例） 职位 文员、前台、办事员、档 案及相关职能人员 行政主管 业绩 知识 完成本职工作并考核优 掌握行政管理具体工 秀 作岗位的应用 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，档案管理优秀、办公 业法律，具有应用行 室管理合理、制度执行与 政知识的能力，能拿 纪律检查合格，公文与 出某一工作的方案并 培养人才 如何维持 备 注 对外管理优秀 行政经理 品行 主动：３分。承担 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 职业化３分。责任 感３分。慎独３分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养办事员２ 名，培养管理 人员２名 有效果 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 精确了解国家相关企 基本制定公司行政相关 业法律，具有应用行 制度并实施应用合理， 政管理知识的能力， 日常公司正常运营优 具有报告与方案制订 秀，对外关系良好 能力，具有制度的规 承担责任３分。领 培养本部门主 导力３分。商业保 管２名，培养 密３分 管理人员２名 承担责任４分。清 培养主管２ 行政工作优秀，目标完 成，无差错，服务满意在 优秀以上 划能力 行政高级经理 基本制定公司行政相关 精确了解国家相关企 强大的企业一定是用系统在赚钱 制度并实施应用合理， 日常公司正常运营优 秀，对外关系良好 行政总监 与方案制订能力，具 财３分。商业保密 名，培养管理 有制度的规划能力， ４分，领导力４ 人员３名 企业行政体管理优 承担责任４分。清 培养经理２ 秀，并具有总体公司 财４分。商业保密 名，培养管理 的管理能力 ５分，领导力４分 人员３名 会议的组织能力 公司员工成长正常进 行，公司行政系统运营 优秀，建设员工手册流 程及企业行政管理体系 行政副总 业法律， 具有报告 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 本系统系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 执行总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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集团员工晋升管理制度
员工晋升管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为不断完善集团（以下简称“集团”）人才梯队建设，规范员 工晋升管理，为内部优秀员工提供职业发展机会，发展人才团队， 特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于集团全体员工（不含试用期员工、工勤人员、实 习生）。 第三条 管理原则 一、内部优先原则：集团内部管理岗位出现空缺时，优先考虑 内部员工晋升补位。 二、遵照职位设置原则：员工晋升需严格遵照公司的职位体系 ， 不得晋升职位体系中不存在的职级与职位。 三、逐级晋升原则：员工晋升需按照现有职位体系，逐级晋升。 四、试岗原则：拟晋升员工通过晋升资格审核后，需经过三个 月的试岗期。 第四条 职责划分 一、集团人力资源部 1/8 （一）负责集团晋升制度的制定、修改、解释、培训等工作。 （二）负责组织员工试岗期评估、评审晋升申请。 二、各级管理者 （一）负责评判下属员工的各方面表现，提出晋升建议。 （二）参与下属员工试岗评估。 第二章 细则 第五条 晋升资格 员工晋升时，需同时满足以下条件： 层级晋升条件 晋升 层级 晋升为 高管 （5-11 通用晋升条件 年龄 3050 周 岁 级） 晋升为 经理 （3-4 2635 周 岁 学历 工作履历 入职 1 年（含）以上 统招本科 硕士（含） 以上优先 统招本科 硕士（含） 以上优先 8 年以上工作经 验，5 年以上相 关管理经验 5 年以上工作经 验，2 年以上相 关管理经验 最近 12 个月的月度绩效考核 结果未出现 D 级（含）以下 最近 6 个月的月度绩效考核平 均分 80 分以上，且 C 级 （含）以下等级不超过 2 次 （含） 连续两次晋升时间间隔不得低 级） 2/8 晋升为 主管 2430 周 （1-2 岁 统招本科及 以上 1 年以上工作经 验 于 12 个月（特别优秀者需进 级） 行特批） 符合拟任职位所需要的学历、 工作履历与能力要求及其他晋 第六条 晋升流程 一、主管级岗位晋升 （一）晋升时间 人力资源部每年开展 2 次主管级岗位晋升（2 月、8 月各一次， 遇节假日顺延）。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有晋升需求时，应先向集团人力资源部提 出晋升申请。双方就员工晋升问题达成一致同意意见后，用人部门 填写《岗位晋升/调整申请表》（见附件 1），按照审批权限逐级审 核通过后递交至人力资源部审批。 2、员工晋升申请审批通过后，需在规定时间内完成工作交接， 同时人力资源部下发《晋升试岗通知书》（见附件 2），员工进入 试岗期。 3/8 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部需结合拟晋升员工所属 中心负责人的意见进行转正判定。 4、转正判定： （1）员工试岗期内月度绩效平均得分≥80 分。 （2）试岗期内月度绩效得分未出现 D 级（含）以下。 （3）试岗期内月度绩效得分未出现连续 2 次 C 级。 （4）所属中心负责人及人力资源部对员工转正无异议。 拟晋升员工同时满足上述条件，可提起 OA 试岗期转正流程， 审批通过即为转正。 二、专业经理（含）以上级别岗位晋升 （一）晋升时间 非中心/部门负责人、非转岗的专业经理（含）以上级别岗位晋 升，人力资源部每年开展 2 次（2 月、8 月各一次，遇节假日顺 延）。其他晋升，可根据实际工作需要进行。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有专业经理（含）以上级别岗位晋升需求 时，应先向集团人力资源部提出晋升申请，并请示相关领导同意后， 用人部门填写《岗位晋升/调整申请表》，按照审批权限逐级审核至 人力资源部，相关领导审批通过后，由人力资源部起草拟晋升人员 OA 任命通知并发文。 2、任命下发后，员工需在规定时间内完成工作交接，由集团人 4/8 力资源部及员工所属业务中心相关人员对拟晋升员工进行面谈，同 时下发《晋升试岗通知书》，员工进入试岗期（试岗期起始时间为 任命生效时间）。 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部组织开展对试岗期员工 的述职前综合评定：360°评价（模板见附件 3）、拟晋升岗位胜任 度测评或其他晋升参考要求评价。 4、评价结果核定 综合评价全部通过后，由人力资源部负责通知拟晋升员工准备 述职报告。 5、资料提报：述职人员应在收到人力资源部发出准备述职报告 的通知后，参照《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 （见附件 4）在规定时间内完成述职报告，并提交人力资源部。 6、述职通知：人力资源部视情况每月组织 1-2 次述职，根据 员工述职资料准备情况及相关述职评审人员具体工作安排，在述职 汇报前 3 天通知员工本人。 7、述职评审组：一般由述职人直接上级、中心负责人、人力资 源负责人、业务相关性紧密的平级部门代表（1-2 人）组成。 8、述职汇报： 述职报告会由人力资源部组织，并于员工试岗期结束前 1 周内 完成（特殊情况除外）。 （1）述职报告会由述职人进行 20-30 分钟的述职汇报。 5/8 （2）述职评审组针对述职人的汇报情况及工作成果进行提问， 述职人现场答疑。 （3）述职评审组成员根据述职人表现，分别填写《转正述职答 辩评议表》（见附件 5），对述职员工进行评价和建议。 （4）人力资源部汇总并核算现场评议结果，出具员工的述职得 分。 （5）述职得分≥65 分，即为述职通过；否则，为述职未通过 （述职得分=上级评分平均分×60%+人力资源及平级部门代表评 分平均分×40%），述职结果由人力资源部负责反馈。 9、转正必要条件 （1）试岗期月度绩效平均分≥80 分；（如确因客观条件导致 试岗期月度绩效平均分＜80 分，且符合其他试岗期晋升转正要求的， 转正需进行特批） （2）述职得分≥65 分。 10、转正流程 试岗期结束，由集团人力资源部负责发放《试岗期评定结果通 知函》（见附件 6）。试岗期通过的，由员工本人提起 OA 晋升转 正流程，并上传述职报告、绩效考核表等相关资料，审批通过即为 转正。 三、试岗期未通过的处理方法 员工试岗期未通过，公司视情况可给予不超过 3 个月（含）的 6/8 试岗期延长，到期后再进行二次评审/述职，仍未通过的，由集团人 力资源部发放结果通知，并调回原岗位或进行岗位调整。 第七条 其他说明 一、集团同职级职位，由专业序列转为管理序列职位的，按相 关晋升管理规定执行。 二、禁止各中心/部门私自允诺或违规操作开展员工晋升。一经 发现、对相关责任人进行 OA 通报批评，并视情节严重程度，对其 予以罚款/降职/降薪/调岗/优化等处罚。 三、集团人力资源部需提醒拟晋升员工如期述职，但因员工个 人原因造成述职或转正延迟的，后果由员工本人承担。 四、试岗期内累计请假或连续未出勤达 10 天（含）以上的，则 考核期进行相应的延长。 五、试岗期通过的员工，其薪酬福利参照集团相关规定执行。 第三章 附则 第八条 附件 附件 1：《岗位晋升/调整申请表》 附件 2：《岗位晋升/调整试岗通知书》 附件 3：《述职员工 360°评价表》 附件 4：《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 附件 5：《转正述职答辩评议表》 7/8 附件 6：《试岗期评定结果通知函》 第九条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力资源部负责解释、修订。 二、本制度自下发之日起实施，实施后凡与本制度相悖的制度 或规定，以本制度为准。 8/8
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