员工职业通道和晋升
XXXX 房地产有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某 一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 不独立负责某一业务模块工作，或负责某 助理专员 一业务模块中的部分工作；需要在专业人 员或高级专业人员的指导下，开展局部或 1年 初级 初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 5年 2年 中级 8年 2年 中级 8年 2年 高级 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某 高级专员 一领域独立开展工作，并能够对本领域内 其他专业人员提供一定的技术指导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作 并对其工作成果进行审核 主管层 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些 助理主任 重要或较难的职责，作为部门后备干部培 养 部门 经理层 副主任 部门负责人 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范 总监层 职能总监 围内制定和执行符合公司愿景、文化和长 10 年 3年 高级 期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 助理设计师 专业人员 设计师 层 工作经验 司龄 职称 承担项目管理中的一般性工作 1年 初级 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 能够作为项目的第一负责人，组织并 项目经理 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员 设计师 层 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 能够独立承担某一专项设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 主管层 部门经理 层 副主任工程 师 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 副总工程师 量监督等 8年 2年 高级 10 年 3年 正高 协助总工程师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从 主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由人 力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋 升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接 退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 本职务序列岗 不合格、合格、 位 优秀 人际意识 各个职务序列 的技术能力有 所不同 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人 员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专 业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门负责人审核推荐 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章 附 则 经营层 审议 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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【员工晋升】职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经 理、部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术 岗位（包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络 服务、事务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要 求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五 类，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下 表所示： 考核成绩 年度绩效考核等级为 S 年度绩效考核等级为 A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为 C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为 D 辞退 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的 需要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核 成绩予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的 职务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则 上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级 别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪 资定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不 得超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其 薪资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并 赋予一定的分值，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪 资级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 累计分值 K 升（降）级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪 资级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实 现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务 满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含）以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： （考察期内受到的）处 可抵消的（考察期内受到的）奖励 记过/2 次严重警告/ 罚 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的 或晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工 作成绩汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、 晋级工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门 和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作 用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内 通过报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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【员工晋升】员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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各岗位晋升结构图
各岗位结构图 经纪人结构图（以正式员工为起点）经纪人晋升通道： 新员工 试用期员工 初级经纪 人 中级经纪人高 级经纪人 试用主任主任晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合 格后进入试用期。2、员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：初级 经纪人。3、初级经纪人代表在本岗位上连续工作满 3 个月通过每月考核合格者可晋升为中 级经纪人，6 个月后通过考核合格可晋升为高级经纪人。4、高级经纪人代表在本岗位上连 续工作满 9 个月通过每月考核可晋升为试用主任。5、试用主任在本岗位连续工作满 1 年可 晋升为主任。晋升职务后薪级标准：升职、加薪、评定等级 , 初级职称以上每晋升一级薪 金津贴加 50 元高级职称以上每晋升一级，薪金津贴加 100 元可根据每年度的市场物价波动 及公司财务状况作适当弹性调整。店长结构图（以正式员工为起点） 店长晋升通道：新 员工 试用期员工 试用主任 主任 副店长 试用店长 店长店东晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。2、员 工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：试用主任。3、试用主任在本 岗位上连续工作满 3 个月通过每月考核合格者可晋升为主任，6 个月后通过考核合格可晋 升为副店长。4、副店长在本岗位连续满 1 年通过每月考核可晋升为店长。5、店长在本岗 位连续满 2 年通过每月考核可晋升为店东。晋升职务后薪级标准：升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场物价波动及公司财务状况 作适当弹性调整。财务结构图（以正式员工为起点） 新员工 试用期员工 财务人员 财务主管 财务经理财务总监晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。 2、员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：财务人员。 3、财务人 员在本岗位上连续满 1 年通过每月考核可晋升为财务主管。4、财务主管在本岗位连续满 2 年通过每月考核可晋升为财务经理。5、财务经理在本岗位连续满 3 年通过每月考核可晋升 为财务总监。 晋升职务后薪级标准： 升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场 物价波动及公司财务状况作适当弹性调整。 店秘结构图（以正式员工为起点） 新员工 试用期员工 店务秘书 店长助理店长高级助理 总秘书 晋升条件： 1、 员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。 2、 员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：店务秘书。 3、 店务 秘书在本岗位连续满 6 个月通过每月考核可晋升为店长助理。 4、 店长助理在本岗位连续 满 1 年通过每月考核可晋升为店长高级助理。 5、 店长高级助理在本岗位连续满 2 年通过 每月考核可晋升为总秘书。 晋升职务后薪级标准： 升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场 物价波动及公司财务状况作适当弹性调整。
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员工晋升综合测评评分表
各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 日期： 得分 员工晋升或转正综合测评表 测评员工姓名: 测评人姓名: 德 企业文化认同程度 深刻（26-30分） 工作中团队精神的表现程度及 个人与整体关系的协调情况如 很好（26-30分） 何 对工作认真负责的程度及面对 认真负责（21-25分） 责任的态度如何 其他员工对该员工的满意程度 特别满意 （11-15分） 如何 较为深刻（21-25分） 了解（6-20分） 一般（0-5分） 好（21-25分） 较好（6-20分） 一般（0-5分） 较为认真负责 （16-20） 分 一般 （6-15分） 不认真负责（0-5分） 满意（6-10分） 较满意（3-5分） 一般（0-2分） 专业知识掌握情况及胜任工作 丰富，能胜任（36-40分 程度如何 ） 根据上级工作安排，执行上级 能克服困难，贯彻执行 （36-40分） 指示的能力如何 能 较为丰富，较能胜任 （28-35分） 大多时候能克服困难， 贯彻执行 （29-35分） 工作中所具有的创 新精神或 富有创新精神，思维灵 能够提出改进工作的建议的能 敏（7-20分） 力如何 有一定的创新精神，有 时有一些创新举动（6-10 分） 日常考勤情况如何 好（26-30分） 完成工作任务的主动性积极性 很积极（31-40分） 如何 好（26-30分） 自我 开发意识如何 目标工作任务完成的质量和及 保证质量且及时（51-60 时度如何 分） 工作中对公司的贡献情况如何 有突出贡献（31-40分） 汇总: 德: 能完成一般性工作（628分） 不足，不能胜任（0-5分 ） 经常不能完成上级的指 示（0-5分） 创新性较差，工作没有 新意（3-5分） 没有创新意识 ） 勤 较好（21-25分） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 积极（21-30分） 一般（6-20分） 不积极（0-5分） 较好（21-25分） 绩 虽保证质量但完成时间 有些滞后（41-50分） 有较大的贡献（21-30分 ） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 工作认真但工作速度缓 慢（11-40分） 仅能完成目标工作任务 略有贡献（6-20分） 工作任务的完成质量不 佳且不及时（0-10分） 能: 勤: 绩: 一般（6-27分） 测评日期: （0-2分 无任何贡献（0-5分） 各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 测评意见： 日期： 得分
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公司各岗位晋升制度
公司各岗位晋升制度 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本 公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和 员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力 以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公 司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 ( 5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部 招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4） 完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核 定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职 公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向 公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门 负责对其任职条件进行初步核查。 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或 副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长 ， 可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理 职位。 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的 职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更 新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门 或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指 导员工填写《员工职业发展规划表》 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后 对照检查，不断完善，新员工转正后一个月内填写。 三、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目 前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情 况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发， 参考员工培训需求确定培训内容。 四、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了 解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人 一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 五、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 六、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发 展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 七、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每 次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低 一级职务满一年； （2）历年来的年度考核成绩优秀，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的 任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合 素质与能力要求，考核成绩要求优秀。 业务员——分公司项目 经理 要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成 分公司承办的各类活动，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产 生重大经济效益。 经理助理——分公司经理 要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成 分公司业绩考核指标，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产生 重大经济效益。 项目经理——分公司经理 要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效益：又带领图昂 对经验以及在本岗有突出贡献：多次提出对公司发展有创造性建议 并产生经济效益. 分公司经理——分公司副总经理 领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩显着，开发经营新项目 并给公司带来经济效益。 公司副总——公司更高层 有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益： 对公司整体做出重大贡献带领多个子公司实现盈利。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内 部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依 本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定 期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并 初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进 行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其 按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力 考核表格》 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人 选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方 可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适 当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余 条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任； 不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可 办理晋升。
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各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！
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采购部岗位等级晋升标准表
等级 蒇 评估标 准 薇 中级 初级 高级 艿 莄 螇 岗位名 称 薁 1、 2、 薆遵守公司各项规章制度 3、 4、 蚇良好的沟通协调能力 5、 6、 羂了解采购的目的和采购 作业流程 7、 8、 虿 制定部门的相关作业流 程及制度 9、 10、 螆熟悉公司所有物料 的性能及用途 11、 12、 莃能熟练操作常用办 公软件 13、 14、 肁大专以上学历或从 事相关工作经验三年以 上 荿 采购经 理 羁 采购员 罿 1、能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 肆 2、熟悉公司所购物料及用 途 蚃 3、熟悉常用办公软件，能 熟练操作 ERP 蒀 4、有一定的谈判技巧及谈 判经验 1、掌握与采购相关的法律法 规 莈 2、具有良好的管理、沟通、 协调能力 螆 螄 3、有一定的风险管理能力 4、掌握所有物料的市场价格 走势，能加以分析并控制成本 5、熟悉寻找材料的渠道及 资料的收集 2、具有丰富的采购与采购管 理知识 羆 3、能充分了解原材料供应商 所在行业的特点； 羆 蕿 5、熟悉所有物料的主要原材 料及其价格走势 膇 袆 节 4、有高级采购师职称 5、本科以上学历或从事相关 工作七年以上 螈 6、有中级采购师职称 7、大专以上学历或从事相关 工作五年以上 袁 1、熟悉与采购相关的法律法 规 蒆 2、熟悉公司所购物料的性能 及用途 1、掌握与采购相关的法律法 规 芈 2、掌握公司所购物料的市场 价格走势，能加以分析并控制成 本 芆 莅 3、了解所购物料的市场行情 及价格动向，有一定的成本意 识 肂 4、了解所购物料的主要原材 料及其行情变化，能有效寻找 合适的供应商及材料。 螀 4、有中级采购师职称 肇 5、大专以上学历 蒅 6、从事相关工作五年以上 蒄 螇 膆 1、具有很强的管理、沟通、 协调能力及风险管理能力 芁 3、熟悉所购物料的主要原材 料及其价格走势，并有一定的供 应商管理能力 蚀 5、有良好的谈判技巧及丰富 的谈判经验，有一定的供应商 蕿 肃 6、中专以上学历 管理意识 袈 采购文 员 蒃 修订记录 7、有相关工作经验 莆 6、有初级采购师职称 蚁 7、大专以上学历 莂 8、从事相关工作三年以上 1、 2、 蒂 能遵守公司各项规章制 度并服从上级安排 3、 4、 袆 对公司所购物料和供应 商有一个初步的认识 5、 6、 薅 了解并熟悉 ERP 下单流 程 7、 8、 袄了解采购文员工作流程 9、 10、 羀熟悉常用办公软件 11、 12、 衿中专以上学历 13、 从事相关工作一年 以上 1、熟悉公司所购物料及在哪 家采购 2、能熟练操作 ERP 下单 3、能有效与供应商沟通、协 调交货期与及交货量 4、能协助采购员处理进料品 质和数量异常情况 5、熟知采购文员工作流程并 能提出合理化建议 6、中专以上学历 7、从事相关工作两年以上 1、熟知公司所购物料的性能及 用途 2、能熟练操作 ERP 3、与供应商建立良好关系，协 调供应商按时交货； 4、能独立处理进料品质和数量 异常情况 5、能改善采购文员工作流程并 能实施 6、中专以上学历 7、从事相关工作三年以上 修订时间 版本 修订内容概述 01 版 全新发放
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财务副总-岗位晋级、降级与职务晋升、降职
XX财务总监晋级标准 一、晋升标准（一级晋升二级每季度评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （一级→二级） 降级标级 （二级→初级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成企业所得税核定征 年度未完成； 收 财务部、工程部 按照合同签订金额和竣工结 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1% 没有到达标准； 按照合同金额与管理费比例 财务部确认； 计算 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达1年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 二、晋升标准（二级晋级三级每半年评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （二级→三级） 降级标级 （三级→二级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成合同签订金额3个 年度未完成； 亿元 按照合同签订金额和竣工结 财务部、工程部 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1.5%，并培养一名 没有到达标准； 经营部经理候选人 按照合同金额与管理费比例 行政部、财务部 计算、行政部人事考核表 确认； 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达2年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 5 备注 初级达到高级标准，直接晋升高级，并服务年限不限
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财务部岗位晋升制度
财 务 部 岗 位 晋 升 制 度 1 目的 为明确财务部员工职位发展方向，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于财务部所有员工。 3 岗位的级别及评定条件 出纳 核算会计 会计 财务经理 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 3000 3500 3800 3500 3800 4000 4000 4500 5000 7500 8000 8500 .说明： 1. 有工作经验的新员工需在入司时，需要确定其初始岗位等级。 2. 从事过本公司出纳，核算岗位两个岗位，了解国家会计准则以及 相关的财务、税务、审计法规、政策。熟悉本公司财务核算流程及财 务制度、能够独立负责处理本部门日常所有财务核算工作及其他 需协调的事务，指导出纳及核算的工作、协调与分支机构相关人 员的工作，有积极创新的态度，沟通协调能力强，能够提出管理 改进的建设性意见并能够进行有效的实施，能够协助财务经理的 工作，工作中无重大过失，可以晋升为会计。 3. 经过财务部，人事部的考评后，原则上职级评定两年调整一次。 4. 岗位晋升需经过人事部门根据公司需要后方可晋升。工作表现及 绩效考核成绩将作为其最终评定等级的决定性条件。若员工工作 业绩突出，为公司做出重大贡献者（提供成功案例），可申请岗 位等级破格升级，财务部根据工作的特殊性和重要性，主要从以 下几方面评定： 1 近六个月的平均考核成绩在90分（含）以上； 2 不得在工作中出现重大失误与差错； 3 能够独立且出色的完成本职工作； 4.晋升考试成绩合格。
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研发中心薪资等级晋升制度
研 发 中 心 员 工 岗 位 等 级 考 评 制 度 一、目的及范围： 考核目的：为了加快公司技术人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动 技术人员的工作热情和积极性，提高工作效率，推行以岗定薪体制，同时也为了树立技 术骨干的表率作用，最大限度地提高公司整体效益，特制订本岗位定级考核方案。 考核范围：研发中心各部门员工（不包括研发中心主任） 二、岗位等级设置 员工技术等级类型分为 3 级，分别为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师及部 门主管四部分，每部分包含 3～4 个等级。 级数 级别 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 学历 硕士生 工作 1 年以内 经验 （兼职） 三级 工程师 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 本科及以 本科及以 本科及以 硕士及以 硕士及以 上 上 上 上 上 1-3 年 3-5 年 5-8 年 8-10 年 10-15 年 15 年以上 / / 985、211 备注 名校本科 优秀学员 985、211 / / / 亦可 格 名校本科 优秀学员 亦可 三、评定流程 合不合格 博士 参评人员申报 参评人员资料部门审核 资料报人力资源部审核 综合评定 向公司上报批准 四、考核内容： 人力资源部备案 考核内容分为岗位定级考核和级内定档考核。 一）岗位定级考核 1、专业技术能力（占 60%） 考核内容 掌握公司 产品知识 范围及程 度（10%） 产品预研 及产品开 发能力 （10%） 解决工作 中出现问 题的能力 （10%） 对公司产 品发展战 略的整体 把握能力 （10%） 制作技术 方案的能 力（10%） 解答客户 技术问题 的能力 （10%） 考核评分标准 标准分 1、能够掌握公司所有产品及相关产品的技术和知识，并应用在实际工作中 19-20 2、掌握公司目前产品的相关知识，能在工作应用或表现出来 15-18 3、对公司部分产品相当熟悉，能独立担当部分产品的售前、生产，售后技 术工作 10-14 4、对公司部分产品有一定的了解，在指导下可进行正常工作 5-9 1、具有创造性及主动性，精确预研产品，熟练把握产品开发流程 14-15 2、掌握较好的产品预研及开发能力，能够适当在工作中得到应用 10-13 3、对公司产品有一定的预研及开发能力 6-9 4、需要在外界的指导下进行产品预研及开发 2-5 1、能发现公司产品在售前、售后及生产过程中出现的问题，全面分析并解 决，并具备指导他人解决问题的能力 19-20 2、能够自如地应对各种外界的改变对产品设计、生产、工艺、生产质量等 带来的变化，并能够解决相应的问题 15-18 3、熟悉部分产品定制或生产过程中的技术问题，并能分析解决 10-14 4、对工作中出现的一些简单问题能够独立进行分析和解决 5-9 1、时刻关注行业前景，熟知公司产品未来发展趋势，对产品发展战略有很 强的把控能力 14-15 2、能够对公司产品的战略发展进行适度把控并有效推广 10-13 3、有一定的产品把控能力，对公司发展战略有较深入的了解 6-9 4、对公司产品发展战略有初步的认识，在外界的指导下可进一步深入了解 2-5 1、能独立、熟练公司要求的各项技术方案，且质量较高 14-15 2、能进行各项技术方案的制作，但需要支持 10-13 3、能独立进行技术方案的制作 6-9 4、只能参与技术方案的制作 2-5 1、对客户提出的技术问题，能够熟练的进行解答 14-15 2、对客户提出的技术问题，经咨询、查阅后可进行解答 10-13 3、对客户提出的部分技术问题可进行解答 6-9 4、只对客户提出的问题有所了解，不具备独立回答的能力 2-5 2、综合素质要求（占 40%比重） 评分标准 序号 综合素质（40%） 1 对业务精通，专业知识与工作经验丰富，能独立 全面完成本岗位工作任务 2 主动配合上级、同级部门工作；具有良好的语言 与书面表达能力；能用恰当的态度和方式沟通并 产生良好的效果 3 及时与有关部门进行必要的工作沟通，迅速、适 当地处理工作中的失误及临时追加任务 4 具有开放的学习态度和举一反三的能力；不因循 守旧，积极拓展知识领域；对现有系统具有持续 优化的意识并采取行动 5 乐于与他人分享自己掌握的信息和知识；有效促 进团队成员间的团结与合作 优秀 良好 一般 较差 很差 12-14 8-12 4-8 0-4 0 评分 6 对责任不推卸而且勇于承担；工作严谨、细致， 恪尽职守；主动开展工作，而不是被动应付 7 能严格服从部门主管的工作安排和调配，严格遵 守公司规章制度，未出现过旷工现象 3、其他加分项目 1）、学历及职称水平 最终学历水平所对应的评价值：硕士 1 分，博士 2 分 国家评审及认可职称对应的评价值：中级职称 1 分，高级职称 2 分 2）、工龄 每满一年增加 0.5 分 3）、外语及计算机水平 外语水平所对应的评价值：国家六级及以上 1 分，中级商务英语或托福 110 分以上 2 分。 计算机各方面证书所对应分值：全国计算机 2-4 级等级证书 1 分，软考中级及以上水 平 2 分。 4）、科研成果 在本公司取得公司相关技术专利，每项 0.5 分，其中实用新型外观设计，软件着作权 1 分 /项，国内发明专利 5 分/项，国际发明专利 10 分/项；在行业期刊上发表公司相关技术文 章，每篇 0.5 分，被核心期刊收录增加 1 分；在工作中取得突出的科技成果，受到公司表 彰，每次 1 分。 二）级内定档考核 考核内容包括工作完成情况、工作质量、工作能力、工作态度方面，详见附件考评 表。 考核内容 日常工作 完成情况 完成工作 质量 工作能力 考核评分标准 标准分 1、大部分工作都能提前完成 28-30 2、基本能按规定的时间完成 22-27 3、在督促、提醒下完成安排的工作 16-21 4、在督促、提醒下仍有时不能完成工作 10-15 5、经常不能完成工作 0-10 1、常常能高效、高质的完成各项工作 19-20 2、完成质量尚好，但还需要加强 15-18 3、工作疏忽，偶尔出现初级错误 12-15 4、质量不佳，不认真对待工作，常出现错误 8-11 5、工作中出现重大错误，给公司造成损失 0-7 1、具备很强的问题分析判断能力和学习领悟能力，专业技术不断进步 28-30 2、能对工作进行认真分析，能胜任本职工作 22-27 3、主动学习专业知识，但距工作要求有一定差距 16-21 备注 工作态度 4、学习能力欠佳，接受能力较慢，但能积极主动去工作 10-15 5、对工作毫无兴趣，简单应付工作 0-10 1、毫无怨言、竭尽所能投入工作，协调性和执行力较强 19-20 2、能积极主动工作，且与他人配合较好 15-18 3、工作积极主动，但能表现出不配合、不友好现象 12-15 4、虽能较好的完成工作，但偶尔出现对安排的工作有抵触情绪 8-11 5、在工作中，常有抱怨、烦躁情绪，出现过不服从安排情况 0-7 五、员工技术等级评定方法 一）岗位定级考核 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 2、成立考核小组，由事业部总经理、研发中心副主任、部门主管、工程技术部经理、管 理部经理组成。 专业技术能力考评满分为 100 分，考核小组中，部门主管考核分值占 60%，其他考核 成员平均值占 40%。考核结果加上附加项目的分值即为最终考核结果。 考核结果与岗位级别挂钩： 级数 级别 分值 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 60-69 70-79 三级 工程师 80-89 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 90-93 分 94-96 分 97-98 分 99-100 分 1、确定岗位级别后进行级内定档考核，自评占 20%，考核小组中部门主管考核分值 占 40%，其他考核成员平均值占 40%，考核使用不记名考评方式。 结果与岗位档级挂钩： 档级 分值 一档 二档 70（含）以下 70-80（含） 三档 四档 80-90 90-95 （含） （含） 80-90 80（含）以下 （含） 80（含）以下 80 分以上 五档 备注 95 分以上 五档 90 分以上 三档 二档 二）综合素质考评 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 2、成立考核小组，由部门主管及 5 名无记名同事（随机挑选）组成。增加论文及答 辩项目，就公司技术方面问题进行阐述，并提出整改计划。 六、考核周期 每半年进行一次考评，具体时间定为年中 6 月初及年终 12 月初。考评作为年度调薪 的主要依据。正常情况下由部门主管推荐员工申请晋级考评，按照员工等级晋升步骤对 员工进行评定，按薪资标准正常评定晋级。如个人综合能力确有极大提高，员工可自行 提出书面申请，经部门领导核准后报人力资源部，可提前组织评定。 七、考核说明： 考核组成员在评分时要严谨认真，参照事实情况进行。在进行专业技术能力评价时， 以岗位的最高级别的要求为标准进行打分。 研发中心薪资等级表（2015 年度） 比例 工资结构 工资级 月薪标 大类 级差 基本工 岗位工 绩效工 准 固定 绩效 技术类 别 奖金 资 资 资 特级 20 级 40000 2.7 首席工 19 级 4000 36000 2.8 程师 18 级 32000 2.9 7.3 1500 9300 29200 7.2 1500 8580 25920 7.1 1500 7780 22720 17 级 28000 3 专家级 16 级 4000 24000 3.1 工程师 15 级 20000 3.2 7 1500 6900 19600 6.9 1500 5940 16560 6.8 1500 4900 13600 6.7 1500 4440 12060 6.6 1500 3940 10560 6.5 1500 3400 9100 14 级 18000 3.3 资深工 13 级 2000 16000 3.4 程师 12 级 14000 3.5 高级 11 级 12000 3.6 6.4 1500 2820 7680 10 级 11000 3.7 6.3 1500 2570 6930 高级工 9 级 程师 8级 1000 10000 3.8 6.2 1500 2300 6200 9000 3.9 6.1 1500 2010 5490 7级 8000 4 6 1500 1700 4800 6级 7000 4.1 5.9 1500 1370 4130 6500 4.3 5.7 1500 1295 3705 6000 4.5 5.5 1500 1200 3300 5000 5 5 1500 1000 2500 4000 5.5 4.5 1500 700 1800 2500 6 4 1500 0 1000 中级 工程师 5 级 500 4级 助理工 3 级 初级 程师 2 级 见习生 1 级 1000 / 初级 见习 中级 高级 特级 工资级 月薪标 别 准 20 级 首席 19 级 工程 18 级 专家 师 17 级 工程 16 级 资深 师 15 级 工程 14 级 高级 师 13 级 高级 算法 12 级 高级 结构 工程 高级 软件 工程 师 11 级 师 机械 工程 10 级 高级 /硬 师 9级 自动 件工 8级 机械 化工 程师 工程 程师 7级 电气 师 6级 工艺 工程 工程 师 5级 4级 助理 师 3级 助理 机械 电气 2级 40000 1级 2500 36000 32000 28000 24000 20000 18000 16000 14000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6500 6000 5000 4000 月薪资=基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金。（1)基本工资：按公司固定标准 1500 元/月。（2）岗位工资=固定工资-基本工资。其中固定工资是用月薪标准乘以不同级别的比 例 20%-60%所得；（3）绩效工资：月薪标准按 40%～80%比例分解出一部分做为绩效工资。按月度工作业绩考核发放（3）奖金：包括销售提成、效益奖金等。
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员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋升 核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 附则 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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HR晋升中层管理必备16项修炼
中层领导技能提升十六项训练 为什么执行不得力？ 成功是 5% 战略＋ 95% 的执行；（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的 差别就在于双方的执行能力。 “ 全球第一名人”如是说 … 由于某种心智模式而产生的问题， 如果想用同样的心智模式去解决，是 一定行不通的。 — Albert Einstein 游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！ 专业技巧 概 高层管理者 人际技巧 中层管理者 基层管理者 技术技巧 管理者的方向 业务员型 硬 技 巧 很 重 要 业 务 能 力 精英型 堕落型 官僚型 管理能力 软技巧更重要 中层主管必备十项职业管理技能 团队 长远 发展 教练 领导 完成 任务 有效激励 目标管理 提升 自我 授权 绩效管理 角色认知 时间管理 有效沟通 双 50 ％的问题 中层主管每天 50 ％的时间用在哪方面？ 中层主管工作中 50 ％的障碍由什么引起？ 课程内容 第一单元：知识篇。 第二单元：技巧篇。 第三单元：应用篇。 课程形式 1 、体验式培训。 2 、案例研讨式学习。 3 、头脑风暴法，保留判断。 课程要求 Open—— 开放心态，保持空杯、积极参与、勇于发问 Close—— 封闭的环境，不要受外界干扰，请把手机， 调至静音状态。 第一单元：知识篇 一、沟通的定义 游戏：猜一猜 两方面传递意思 二、沟通的过程 ） 码 编 思（ 媒介 意 发送者 干扰 跟进 媒介 接收者 反馈 ） 码 （解 三、沟通的媒介 商业心理学的研究告诉我们，人与人之间的沟 通所产生的影响力和信任度，是来自语言、语调 和形体语言三个方面。 它们的重要性所占比例是： 语言占 语调占 形体占 7 38 55 ％ ％ ％ 语言没有意思，人才有意思。 四、沟通定律 沟通的黄金定律 沟通中你送出什么，你就得到什么 沟通的白金定律： 以别人喜欢（习惯）的方式，与人沟通 让旅客自愿跳下海 五、沟通的障碍 游戏：撕纸 1 、单向沟通。 2 、不同的立场、观点、愿望和要求。 角色扮演：沟通障碍 五、沟通的障碍 沟通的障碍 ●发信的障碍 —— 发信者的表达能力； —— 发信者的态度和观念； —— 缺乏反馈 ●接收障碍 —— 环境刺激； —— 接收者的态度和观念； —— 接收者的需求和期待。 五、沟通的障碍 沟通的障碍 ●理解障碍 —— 语言和语义问题； —— 接收者的接收和接受的能力； —— 信息交流的长度； —— 信息传播的方式与渠道； —— 地位的影响 ●接受障碍 —— 怀有成见； —— 传递者与接收者之间的矛盾； 五、沟通的障碍 消除沟通障碍 ●发信者 —— 信息是传递给谁的？ —— 我为什么要沟通？ —— 明确沟通的内容。 —— 选择最合适的时间、地点和方式沟通。 —— 与接收者保持联系。 五、沟通的障碍 消除沟通障碍 ●接收者 —— 设身处地地聆听； —— 与发信者保持联系。 ● 发信者与接收者 —— 认识到误解是在所难免的； —— 不断地反馈和检验； —— 建立相互间的信任与真诚。 第二单元：技巧篇 沟通的三个环节 表达。 倾听。 反馈。 一、表达的技巧 1 、推介的技巧。 2 、处理反对的技巧。 3 、赞美的技巧。 4 、说服的技巧。 良好表达四原则 良好的表达意味着说出你心 中之所想，并充分理解所有的反馈。 1 、对想表达的内容了然于心。 2 、简洁地表达信息。 3 、确认信息已被清楚，正确地理解。 4 、谁的问题找谁。 技巧一：推介 案例：作为信息中心主管，你准备在公司 引进并应用 OA 办公系统。在公司 会议上，你会重点强调： 1 、 OA 办公系统是现代办公的趋势。 2 、 OA 办公系统的性能特点。 3 、应用 OA 办公系统的好处。 4 、 OA 办公系统的使用方法。 特征、优点与好处 (FAB) 特征 (F) ： 是一种物理特征或事实； 可以看见，触摸，量度； 可以回答问句：这是什么？ 是名词，形容词。 特征、优点与好处 (FAB) 优点 (A) ： 该特征的功用； 可以回答问句：这个特征有什么用？ 是动词，形容词，副词。 特征、优点与好处 (FAB) 好处 (B) ： 可以从中得到的利益； 可以回答问句：使用这个对我意味着什么？ 可以归纳为：省钱、省时、方便、舒适、安全、 爱、关怀、自豪。 案例 1 ： 下充 百倍。 车子的座椅能 180 度平放。 能躺下休息。 长途驾驶，想休息时，可很舒适地躺 分的休息，让您迅速消除疲劳，精神 案例 2 ： 这把锤子的手柄是六角形的。 容易握牢，不易滑动。 钉钉子时能打得准，不会把钉子打歪。 技巧二：处理反对意见 情境： 公司现有的费用报销制度需要经过当事 人——部门经理——财务经理——主管副总四 道手续，而销售部经理由于业务需要，经常出 差。 1 、 2 个月不在公司。销售部门的员工想 要报销只能等经理回来。既麻烦又影响工作。 在部门经理会议上，销售部经理提出简化报销 制度的建议。即不用部门经理签字，也能报销。 技巧二：处理反对意见 建议提出后： 研发经理和系统集成部经理表示赞同。 行政部经理、市场部经理、财务副总表示 反对。 问题：为什么总是有人支持、有人反对？ 处理反对意见的技巧 两个观念 ●同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。 ● 我们的行为模式并非牢固的永难更改。 你的弹性越大，可选择的 机会就越多，可发展的空间就越广，而 成功便接踵而至，指日可待。 处理反对意见的技巧 1 、用没多大把握的表达，取代绝对确定或不容许 怀疑的字眼。 ●“寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的 方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑 的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子； 如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该 这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法 没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题 一帆风顺。” 处理反对意见的技巧 2 、“合一架构”（ 1 ） ●“我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” “ 但是”是容易引起消极心境的词，它否定了前 面的一切。 把“但是”换成“同时、而、也” 处理反对意见的技巧 2 、“合一架构”（ 2 ） ●三层意思： —— 表明你能站在对方的立场看问题。 —— 表明你正在建立一个合作的架构。 —— 为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途 径。 男人、女人谁伟大？ 处理反对意见的技巧 3 、给你的反对者一条退路。 a 体现他们的建议，分享荣誉。 b 找到缓解反对的方法。 技巧三：赞美 练习：赞美 赞美的技巧 （ 1 ） 真诚的赞美不是谄媚的恭维； （ 2 ） 借用第三者的口吻来赞美； （ 3 ） 间接地赞美； （ 4 ） 选准赞美的对象； （ 5 ） 赞美须热情具体； （ 6 ） 当你找不到美点时要做抽象的赞美； （ 7 ） 赞美要大方得体适度； （ 8 ） 把赞美还给赞美你的人。 技巧四：说服 五步说服模式 第一步 汇总情况 第四步 验证兴趣 有兴趣 确认 真实需要 无兴趣 第五步 阐述一个 主意 第二步 解释该主意 如何运作 强调 主要好处 第三步 提供简单 下一步 二、观察的技巧 游戏：找变化 察颜观色实战演练 三、倾听的技巧 游戏：传话 倾听的重要性 倾听： 取得智慧的第一步；有智慧的 人都是先听再说。 医学研究表明：婴儿的耳朵在 出生前就发挥功用了。 一根舌头，一对耳朵 倾听的五种能力 我们需要不断的训练： 听的注意力 听的理解力 听的记忆力 听的辨析力 听的灵敏力 司机的问题 听的三个层次 第一层次 表面性地听（我在听） 第二层次 无意会地听（我听到） 第三层次 专心而有效地听（我听懂） 游戏：老师说 卡尔 · 鲁杰司的积极的倾听的三个原则 1 、站在对方的立场倾听，不要用自己的价值观去指责或评 断对方的想法，要与对方保持共同理解的态度。 2 、要能确认自己所理解的就是对方所讲的， 要有重点地 复诵。 ☆ 轻轻点头作出反应。 ☆ 目光注视正在说话的人。 ☆ 用尽量少的言词表示出自己的意思。 ☆ 要有重点地复述。 3 、要以诚恳、专注的态度倾听对方的话语，不要打断。 倾听的身体语言 SOFTEN Smile （微笑） Open posture （开放的姿态） Forward lean （身体前倾） Tone （ 38% ）（音调） Eye communications （眼神交流） Nod （点头） 积极倾听的障碍 1 、带有偏见地听 2 、不能专心地听 带有偏见地听 内心预期的假设，认知。 不喜欢对方。 没有兴趣对方的话题。 只想要听自已想要的。 不能专心地听 主观因素 有更要紧的事 情绪化的反应 工作压力 地位的差距 疲惫。 在想对方说完自已该说什么。 不懂装懂，没听装听。 客观因素 说话者声音太小。 说话者声音单调或乡音太重。 说话说得太慢或太快。 说话说得太多或太复杂。 别人干扰。 倾听练习：商店打烊时 积极的倾听需要听什么 1 、事实与想法 常用句型： “你的意思是……” “ 换句话说，你认 为……” 2 、情绪与感觉 常用句型：“我觉得，你感到……” “ 你是不是觉得……” “ 你是否感到有点……” 倾听练习：男人哭吧不是罪 1 、我们买不起这种产品。 2 、你们的电话不是占线就是 打不通。 3 、自从张经理接手工作后，网络 事业部的业绩直线下滑。 倾听能力自我测试 倾听能力自我问卷（答案） (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (8) 否 (9) 否 (11) 否 (7) 否 (10) 否 (12) 是 5) 是 你的答案對了嗎 ? (13) 是 (14) 否 (1 四、反馈的技巧 反馈，是沟通中， 信息接收者向信息发出者作 出回应予以确认的行为。 四、反馈为什么重要 我们所说的话，有许多是不着边际的。因而 令人曲解真正要传送的讯息，造成失败。 如果你想沟通顺利，就得寻求反馈，同时知 道该如何给予反馈。 二战时，英国击落民航客机； 沟通—— JOHART 视窗 寻求反馈 他 了 解 公开 盲点 隐蔽 未知 了解 不了解 人 解不 了 自 我 给 予 反 馈 如何寻求反馈 建立内部反馈制度（ 4 小时复命）； 积极主动； 倾听，不打断； 避免自卫； 总结接收到的反馈信息，以确认对它的 理解； 提出问题，澄清事实，询问实例； 如何给予反馈 反馈应当是明确、具体——提供 实例 积极主动（ email ） 正面、建议性（为何与如何） 把握时机（及时） 描述性（判断性） 第三单元：应用篇 没有万灵药可适用于每一种管理情境。 一、与下属沟通 中层主管的障碍 1 、认为下属应该做好。 2 、天天沟通，事事沟通。 3 、习惯于单向沟通。（我说，下属听，然后做） 下属的障碍 1 、逢迎上司。 2 、夸大或隐瞒事实。 3 、害怕讥笑自己无能。（该不该请 示) 4 、习惯于听领导的。 技巧一：下达命令 情境： 你是销售部主管。你需要你部门的销 售内勤王小姐起草一份本季度的销售报告， 并于周三交给你。 讨论：请向王小姐下达命令。 技巧一：下达命令 1 、 5W1H 的原则。 2 、激发意愿。 3 、口吻平等。 4 、确认理解。 5 、说明你所提供的帮助。 6 、相应的授权。 7 、让下属提问。 8 、必要的话，问下属怎样做或给予辅导。 技巧二：处理小报告 1 、 以 [ 不听来听、不察来察 ] 。 2 、 好的部属 [ 死谏 ] 绝不只一次。 3 、 不好的部属为你塑造 [ 远君子、新小人 ] 的形象。 4 、 对你有利的，利用小报告。 5 、 对你不利的，阻止小报告。 6 、 先不露声色，以免上当。 7 、 明察秋毫，以免伤及无辜。 8 、 最后再感谢好意也不迟。 技巧三：处理下属的特别请求 1 、 所请求的事情真的是部属自己无法解决的吗？ 2 、 如果其他同事者同意，你可以考虑同意。 3 、 下不为例的事情经常屡见不爽。 4 、 强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同 意。 5 、 就算你能有权决定，也不能太过明确、爽快。 6 、不要做一个 [ 天塌下来，有我顶 ] 的主管。 技巧四：推行不受欢迎的政策 1 、不必假装非常乐意，适当表达个人感 受。 2 、个人与工作角色分清楚。 3 、因为不受员工欢迎，才让你执行。 4 、说明公司政策的出发点与考虑面。 5 、有技巧地转达上，下的意见。 技巧五：处理下属出勤不良 郭靖仍然不定期地缺勤。他所持的理由是：当他的小孩 生病或放假时，他的太太黄蓉（在上班）坚持他必须待 在家里看顾他们。你最好的行动是： A ．同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的 权利。 B ．不管他，因为清官难断家务事。 C ．与他太太黄蓉沟通，设法改变他太太的作法。 D. 告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。 技巧五：处理下属出勤不良 1 、 出勤不良是现象，真正原因为何？ 2 、谈心是以 [ 原因 ] 为导向；不是以 [ 纪律 ] 为导向 3 、让部属自己提出解决问题的方法。 4 、与部属达成一致辞的解决方案。 技巧六：处理下属越级报告 1 、细心观察，明察秋毫。 2 、如果下属明知故犯，立刻加以制止。 3 、沟通、沟通、再沟通。 技巧七：处理下属晋升 1 、 乐见其成，顺水推舟。 2 、人手不足或其他不相干的理由，只有造 成上司不满。 3 、在未定案前，适当表示看法。 4 、在已定案后心存感激。 5 、不要埋葬了培育部属发展的好机会。 技巧八：处理不必要的加班 1 、 让部属了解加班的标准与必要的程序。 2 、 奖励部属改善工作方法。 3 、 该不该加班由谁决定？ 技巧九：处理部属不愿加班 1 、 勿以 [ 好逸恶劳 ] 面对拒绝加班者。 2 、 长期加班是管理者的问题，非关系于 工作意愿。 3 、 正常工时内绩效改善才是首要课题。 4 、 勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。 5 、要求加班，无法强制，靠魅力；非权力， 靠 [ 情理 ] ，非 [ 法 ] 使然。 技巧十：表扬部属 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 及时表扬他们。 明确地告诉他们做对了什么。要具体。 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成 就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们。 技巧十一：批评部属 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做。 及时批评。 明确地告诉他们犯了什么错误。要具体。 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受。 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感 受。 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是 站在他们那一边的。 提醒他们，你对他们非常器重。 对他们强调，你所不满的是他们工作的失误，而不是他 们本人。 记住，批评结束，事情就算过去了 技巧十二：辅导部属 1 、 描述员工的工作行为 2 、 表达事实对工作的影响 3 、 征求员工意见 4 、 将来的工作怎样去改进 81 技巧十三：绩效面谈 1 、用描述性的语言，而不用判断性的语言。 2 、应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 3 、谈话要反映出平等，而不是优越。 4 、接受他人的建议，而不是独断专行。 82 二、与上司沟通 来自上司的障碍 1 、习惯于单向沟通。 2 、没有时间。 3 、对下级不信任。 1 、昨天去拜访了某位客户。 2 、客户非常挑剔，不好销售。 3 、我的工作遇到了困难。 1 、办私事去了吧。 2 、是怕完不成销 售计划。 3 、总希望减少工 作压力。 来自中层主管的障碍 1 、报忧不报喜。（平时期望上司理解） 2 、报喜不报忧。（年终摆功劳） 3 、揣摩上司。 4 、你不找我，我不找你。 5 、信息不对称。 技巧一：汇报 1 、提供上级所需的信息 长期计划的状况。 特别指示事项的进度。 既定作业程序的偏差。 有关问题的预测。 2 、站在上级的角度思考问题。 上级要对你以及你下属的绩效负责。 3 、使用上级的语言。 技巧一：汇报 4、 5、 6、 7、 8、 先阐明结果，后陈述过程。 使用行为学语言——讲事实，不要讲你的观感 明确表达你希望的目标。 带猴子见你的上级时，别忘了带香蕉。 凡事特别在出现不利情况时务必尽早，尽快 报告。 9 、 切莫盲目地自我判断，有无报告的必要性， 必须实现受托事宜，逐一汇报。 10 、出现问题不说为什么，要说怎样做。 技巧二：处理上司调派自己的部属 1 、 如果上司只是问你看法，并未有明显 的主张时： 了解上司的用意 表达自己的看法 让上司做决定 2 、 如果上司已经有腹案，以上司为依归， 自己的任何问题自行解决。 技巧三：处理上司逾级指挥 1 、 不必急于询问部属上司交待事项。 2 、 一切以上司无心为着眼。 3 、 不明言，静观其变为上策。 4 、 上司绝对有权如此，只要不是不信任就 好。 技巧四：在上司发言后补充意见 1 、 用 [ 延伸 ] 来替 [ 补充 ] 的说辞 2 、 延伸是指 [ 发扬光大 ] ；补充是指 [ 弥补不 足]。 3 、 完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩， 所以讲到恰到好处。 4 、要暗中盘算上司讲话的内容、时间，针对重点， 以少于上司所用的时间扼要说明。 技巧五：面对上司与上司的上司冲突 1 、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不 是人。 2 、对上司的上司所交办事项，上司发有不知， 一定要立刻回报。 3 、永远在上司的上司面前，诚心地赞美上司。 4 、除非上司有循私舞弊不法事情，才能逾级报 告。 技巧六：面对外行的上司 1 、利用上司不懂，拒绝他介入，是想一手 遮天的蠢事。 2 、上司愈外行，你协助他了解，对你才有 利。 3 、信任是取得外行上司的赏识之道，而非 能力。 技巧七：向上司提交建议书 1 、首先应分辨上司是 [ 听众型 ] 或是 [ 阅读型 ] 。 2 、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3 、事先沟通胜于事后沟通。 4 、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成，徒劳 无功。 5 、 [ 备而不用、藏而非弃 ] 是司空见惯的现象。 技巧八：处理上司与自己的过失 1 、要有为上司扛过的决心。 2 、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责 任。 3 、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误 决策。 4 、要 [ 心甘情愿 ] ，而非 [ 委曲求全、无可奈 何]。 新任主管的前 100 天 英格兰古力特在纽卡斯尔联队执教的 100 天。 （ 1 平 4 负） 一、了解你的生存空间 1 、你领导的人。（能力 / 态度图 ) 2 、部门的任务和职责。 3 、领导你的人。（对你及你的部门的期 望） 二、研究客户 1 、客户访谈。（期望） 2 、谁是最重要的客户，他们最重要的需求 是什么？ 三、发现问题 1 、部门内的问题。 2 、公司部门之间的问题。 3 、客户制造的问题。 四、组建队伍 1 、确定能力 / 态度。 2 、员工最突出的三项能力。 3 、为提高绩效，挖掘潜能，员工最需要 做的三件事。 4 、确定每个人在团队中的角色。 成功团队的 8 种关键角色 实干者 协调者 推进者 完善者 团队角色 创新者 凝聚者 监督者 信息者 五、首战告捷 1 、选择战场（花的力气最小、成功把握最大） 2 、员工参与。 结束语 成功是一种习惯。 不断克服坏习惯，不断培养好习惯，生活会 更加美好。
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管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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员工晋升通道
试用期专员 专员一级 专员二级 储备主管 主管一级 试用期主管 专员三级 专员四级 主管二级 储备总监 试 用 期 总 监 总监一级 主管三级 主管四级 总监二级 储备副总 总监三级 副总一级 总监三级
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中转库等级晋升考核标准-20100505B
序号 实操考核点 考核内容 流程卡填写 1 2 理论 各车间 实操 4 流程记录及操 流程卡、标示卡色标识别 各车间 作 二星级 三星级 要求 要求 要求 要求 掌握本车间流程卡填写 掌握 掌握 掌握 掌握 熊慧 ★ 掌握 掌握 掌握 掌握 报表填写与使用 各车间 ★ 掌握报表填写技能 掌握报表填写技能 能发现报表中的异常 能分析报表中的异常原因 报表使用及编 在产品跨月结转 制 各车间 ★ / 掌握结转技能 发现异常 分析并处理 / / 参与编制，能提出建设 性意见 独立编制 评审单运用 生产计划编制 ★ 工艺单、合同评审单理解 各车间 运用 了解工艺单、合同评审单 了解工艺单、合同评审单使 掌握工艺单、合同评审 掌握工艺单、合同评审单 使用技能 用技能 单使用技能 使用技能 产品相对应包装方式 各车间 了解常规产品包装方式， 并能查阅安排使用 掌握常规产品包装方式 车间各工序产能(包括人 员,工装夹具，工时定额) 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 熟悉产品规格类型及单卡 各车间 数量 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 各产品相关加工流程 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 原辅材料知识及使用要求 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 能根据生产计划发片 了解生产进度 能根据情况调整生产计 划 能够优化生产计划 / / 了解生产周期概念 掌握生产周期控制技术 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通具体操作 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通各相关工具操作 数据透视表建立 ★ / 会运用 参与编制 独立编制 帐物卡相符 ★ 100% 100% 100% 100% 月未物料、在制品盘点 ★ 了解 参与盘点 独立盘点 主持盘点工作 生产周期控制 OA使用、K3使用 6 一星级 流程卡归档整理 生产计划的控制及跟踪 5 初级 根据合同评审表 掌握单工程流程卡填写技 掌握单工程流程卡填写技能 掌握两个工程流程卡填 *** 栏目 能 写技能 ★ 生产管理报表设计 3 日常工 作记录 办公自动化应 EXCAL使用 用 仓库管理 ★ 郑霄炯 精通常规产品包装方式 精通常规产品的包装方式 7 8 6s 产品特性和工 艺 现场6s管理 ★ 按6S要求操作 按6S要求操作 能够规划中转库6s 理解6s内涵，为工序6s作 出贡献 产品质量特性 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 各种曲线识别 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 关键工艺控制 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 叶娟 ★ 能识别异常，并反馈 及时并准确反馈异常 参与处理异常 具备独立处理生产异常能 力 参与5WHY 有案例 9 生产异常处理 生产异常处理 10 异常分析 5why ★ / 知道5WHY 11 生产协调 有效沟通 ★ / 与上下工序协调 与上下工序协调并能一 整个产品线的生产协调并 起解决问题 能解决问题
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员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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员工晋升的自我评价
员工晋升的自我评价 晋升申请书中的自我评价是单位认识申请晋升员工的第一步。写好晋升申请书是 职业素养的一种体现，以下是小编为大家收集到的晋升申请书自我评价范文， 希望对大家有帮助！ 晋升申请书自我评价范文篇 1 尊敬的领导： 我于 xxx 年 xx 月 xx 日进入公司，到今天已经有三个多月的时间了。作为一 名应届毕业生，初来公司时，曾有过一段时间的迷茫。但是在部门经理和同事的 帮助下，我渐渐的找到了自信。特别是在审计高峰期这段时间，我通过与客户的 电话和当面沟通，学习到了许多专业知识和市场场谈判技巧，同时也增强了我 对工作的热情和自信。 在过去的几个月时间里，我勤奋工作，严格要求自己，认真及时地做好领 导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向 领导和同事学习请教，不断提高和充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做 出更大的贡献。我的工作主要针对的是代表处的业务。在开展业务的过程中，我 不断学习和揣摩做好市场工作的方法，如：对新客户做跟踪计划、对老客户进行 定期回访、对暂时没有业务的客户宣传公司理念等等。当然在工作中我也有过一 些小的过失和错误，领导的及时指正帮助我做到了防微杜渐。前事之鉴，后事之 师，这些经历也使我更加成熟，在处理各种问题时能够考虑得更加全面。可以说 在这三个月里，我的思想和工作能力都有了很大程度的提高。 接下来金融街市场部的市场的细化是针对房地产和高新企业的。面对新的困 难和挑战，我将更加努力，因为我始终相信“没有越不过的高山，只有不愿爬 山的人。” 市场的细化主要是为做到“市场的专业，专业的市场”。因此我也会更加深 入的学习房地产、高新企业的知识和相关政策，努力把这块市场做专、做精、做 通。工作中我会主动承担责任，争取更快的成长起来，为公司的发展贡献出自己 的力量。 根据上述情况，本人特提出晋升申请，希望领导予以监督和批复。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 2 尊敬的领导： 我于 20xx 年 X 月 X 日成为公司的试用员工，到今天 3 个月试用期已满，根 据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。从来公司的第一天开始，我就把 自己融入到我们的这个团队中，现将这三个月的工作情况总结如下： 一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考， 多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。 二、对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，平时刻苦钻研，不断创 新，能够在规定时间内出色的完成任务，保证公司项目进度，做到让客户、领导 自己都满意。 三、协助领导带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的新 员工，但在 3-4 月份，还是积极主动的协助领导带新人，将自己知道的和在工 作中应该着重注意的问题都教给 XXX 总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己的 工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作，与 同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为善， 对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司的发 展尽自己的一份力量。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 3 公司领导： 我是综合办公室职员**，进入公司工作至今已有一年多时间，对公司的企 业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐 增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员， 我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。 在**集团工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工 作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟 通的 中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通，做 事有条理。 同时，借此申请将我在今年上半年取得的工作成绩汇报如下： 一、自我评价 进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习 各种业务 和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下，经由一段时间 的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是，与各 部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的 系统性欠佳。 二、我发展工作的方式和方法 1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视， 工作中及 时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达 的工作工作。 2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理 下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的 工作计划进行检查，落实 责任人，对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。 3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的 方法管 治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。 4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发 展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减 少工作中的脱节 和疏漏。 三、发展的主要工作及其效果 1、建立电子文档的人事档案汇总，五大员分类管理工作;与工程部共同办理 部分五大员年检工作，服务于项目部需求。 2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核，完成初始一、二级建 造师和临时建造师注册共 60 人。 3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法，使各部门在使用办公用 品时有计划性。 4、基本收取集团公司对外的房租，完善员工宿舍环境的整改。 5、在后勤维修方面，能做到有报及时修，无报常维护。 6、积极配合各部门的会议要求，做好会场的布置，提升集团公司会议水平 标准。 7、妥善安排接待所需的道具，提升集团公司接待水平的标准。 以上工作成绩基本是按年度规划进行的，而在完成上述工作时也不断培养 了我的独立性和果断性，让我为站在不同的岗位上奠定基础。 不想当将军的兵不是好兵，如果此次申请得到领导认同，提供我一个更高 的平台，我会不负众望，发挥自身优势。 如果领导认为我的申请还“年轻”，需要时间的磨练，我也不会泄气，在 工作中找不足来提升工作质量和效率。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日
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员工晋升管理制度
洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 洛阳酷改商贸有限公司 员 工 晋 升 管 理 制 度 版本状态：A/0 编制部门：人事部 发放编号：2016-N-ZD-HR003 总经理签发： 审核部门：总经办 实行日期：2016-12-1 公司员工晋升管理制度 第1页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 第一条 目的 为了进一步提高公司员工的综合素质，充分调动全体员工工作的主动性和积极性，并在公司内部营 造公平、公正、公开的选拔机制，打造人才梯队，激发员工工作热情，规范公司员工晋升、晋级流程，特 制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于本公司所有转正半年（含）以上员工。 第三条 晋升原则 3.1 能力和业绩并重的原则 晋升需全面考虑员工的个人素质、能力，以及工作中取得的成绩； 3.2 阶梯晋升与破格提拔相结合的原则 员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或特殊才干者，可破格提拔； 3.3 纵向晋升与横向晋升相结合的原则 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道； 纵向发展：基层员工→主管级员工→经理级员工→总监级员工→核心员工 横向发展：针对技能类，初级→中级→高级；针对技术类岗位，实行轮岗制。 3.4 能升能降的原则 根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 第四条 晋升管理职责划分 4.1 人事部职责 4.1.1 负责公司各类员工晋升管理程序的制定、组织、实施及协调； 4.1.2 负责员工晋升工作办理、核实及晋升评定。 第2页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 4.2 各部门职责 4.2.1 负责所在部门员工晋升的推荐与提报； 4.2.2 负责所在部门员工对其任职条件与资格进行审核，以及对公司员工晋升整个过程的配合管理。 4.3 公司高层领导职责 负责负责公司晋升员工的最终审核与批准。 第五条 晋升核定权限 5.1 普通员工的晋升分别由部门负责人提议，公司总经理助理核定，人事部核实，呈总经理批准后执行； 5.2 储干员工晋升由人事部提议，呈总经理批准后执行；中层管理岗位的晋升分别由部门负责人提议， 公司总经理助理核定，人事部核实，呈总经理批准后执行； 5.3 高层管理者晋升由总经理提议，呈股东大会批准后执行。 第六条 晋升类型 6.1 职位晋升、薪资晋升； 6.2 职位晋升、薪资不变； 6.3 职位不变、薪资晋升。 第七条 晋升条件 7.1 工资晋升条件 7.1.1 考核连续 6 个月 100 分； 7.1.2 提出合理化建议并且被公司采纳超过三次； 7.1.3 受到公司公开表扬 2 次以上者； 7.1.4 在公司服务超过 3 年，每年工资级别晋升一次。 7.2 职位晋升条件 7.2.1 能胜任目前本职工作，并且在此期间绩效考核分数平均 95 分； 7.2.2 具有较高职位、级别的技能，具有 60%的能力可以胜任该项工作； 7.2.3 EQ 较高，具有较强的抗挫折能力； 7.2.4 具备较好的适应性、抗压能力、可塑性； 7.2.5 参加过管理岗位所需的培训课程； 7.2.6 晋升职位时，必须培养出合格的接班人，并且通过公司考核，否则，不予晋升。 第八条 晋升程序 8.1 根据员工工作表现、工作业绩，由所在部门负责人推荐，到人事部领取《员工晋升申请表》并填写，经 第3页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 直属上级领导签字、公司总经理助理、总经理签字后，交人事部审核； 8.2 人事部审核通过后，由公司骨干组成的岗位等级评审小组根据评定标准进行晋升考核评估，评估分 数达到 80 分及以上为通过； 8.3 总经理签字确认并评审通过后，人事部汇总晋升人员相关资料并在公司内部公示，若员工有异议可 以想所在部门或人事部咨询； 8.4 有员工晋升手续办理完毕，并晋升次月起发放其岗位晋升等级工资。 第九条 晋升路径 9.1 基层员工类晋升路径 一线员工 须 在 公 司 工 作 超 过 半 年 储干 员工 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过1年 主管级 员工 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过1年 经理级 员工 9.2 专业技术类晋升路径 须 在 公 司 工 作 超 过 半 年 设计师助理 运营专员 推广策划 商品维护 储干 员工 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过1年 高级 经理 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过3年 初级设计师 运营主管 策划师 产品策划 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过2年 高级设计师 运营经理 高级策划师 产品经理 总监级 员工 须 在 本 职 岗 位 工 作 超 过5年 核心级 员工 9.3 管理类晋升路径 须 在 本 职 岗 位 经理级 工 作 超 第十条 晋升评估管理 员工 过2年 10.1 评估程序 10.1.1 被评估者根据《晋升岗位能力评估表》自我述职（时间：20 分钟）； 10.1.2 评估小组评委提问质询（时间：10 分钟）； 10.1.3 评委评议打分。 10.2 评估结果说明 10.2.1 评估说明 评估项目说明 评估项目 工作业绩 工作能力 专业知识 核心素质 通用素质 25% 20% 15% 15% 25% 素质项目 第4页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 核心素质 让员工更幸福 通用素质 激情 责任 组织协调能力 学习能力 创新意识 沟通能力 团队合作 45% 55% 15% 25% 15% 20% 25% 评估结果 评估小组评价 A 级（90 分及以上） B 级（80 分-89 分） （评估项目） C 级（60 分-79 分） D 级（60 分以下） 备注：被评估者直接上级评分（30%）+分管总助评分（20%）+公司领导评分（30%）+其他评委评分（20%） 10.2.2 评分等级说明 A 级：90 分及以上，完全符合上一级岗位能力要求，可直接晋级； B 级：80-89 分，基本符合上一级岗位能力要求，可给予晋级考虑； C 级：60-79 分，对上一级岗位能力及综合素质有待提高，可作为上一级储备人选； D 级：60 分以下，不符合晋级岗位要求，不考虑晋级。 第十一条 附则 11.1 本制度的解释、修改、废止权归人事部。 11.2 本制度自总经理签发之日起生效,。 洛阳酷改商贸有限公司 2016 年 11 月 2 日 附件： 1. 员工晋升管理流程图 2. 《员工晋升申请表》 3. 《员工岗位能力评估表》 第5页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 附件 1：员工晋升管理流程图 晋升程序 责任部门 材料及表单 公布需求职位 人事部 《职位需求统计表》 提交晋升人员名 单 需求部门 《晋升人员名单》 填写人员晋升申请 表 需求部门 《员工晋升申请表》 人事部审 核 人事部 《员工晋升申请表》 人事部 《员工晋升申请表》 晋升申请签呈 《晋升岗位能力评估表》 任免通知 晋升评估 领导审核 晋升评估 薪资异动通知单 评估小组 第6页共9页 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 让员工更幸福 除个人负责的工作责任以外，能协助上级开展部门核心工 工作 能够利用现有的资源进 能力 行整合，并能利用个人 20% 优势进行创造性工作。 有内在的专业导向或者 专业 知识 15% 结果导向引起一系列行 成是某个领域的专家形 心 素 C级 工作效率较好，能完成目前所承担的工作任务。 5-10 D级 工作效率一般，需要经常指导和帮助。 0-5 A级 向同事介绍新的技术，想要新的技术在公司内部得到认可。 B级 C级 责任 55% 等级 对于工作职责范围内的 A级 质 15% 10-15 D级 激情 45% 始终保证乐观向上的工 作态度，关注企业的长 远发展，把工作当成个 人的事业，面对压力和 挑战，不回避，不退却。 通用 学习能力 25% 素质 通过个人有计划学习、实 25% 践，增加学识、技能，并 部门绩效。 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，帮助同事 解决技术问题，或帮助其影响客户。 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉同事额外的知识，帮 助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。 当被问时作为专家一样回答问题，会告诉同事，个人对其技 术问题的理解。 分级描述 能主动承担非常艰巨的任务，把组织目标视为个人信念，并 为之作出巨大而持续的努力。 12-15 8-12 5-8 0-5 分值 能勇于接受艰巨的任务，出现问题时勇于承担责任。 5-7 C级 勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱。 3-5 D级 只能承担本职工作职责，对出现的问题常提出理由。 0-3 等级 A级 B级 C级 D级 分级描述 积极主动把握工作中的任何机会，不放弃任何一次机会；勇 于挑战新任务、新目标。 不管遇到怎样的压力、阻力，都不放弃，会坚持实现工作目 标。 满足现有的工作状态，不愿意接受新任务、新目标。 仅完成本职工作，在工作中发现问题或机会，却不采取行 动。 等级 分级描述 分值 经验方法，并将之变为自己的东西，用它来分析现实中的工 4-5 2-4 0-2 分值 5-6.25 作问题，提出有效的解决办法。 B级 对同事明确表述的经验和方法加以调整修改，运用于解决不 同的问题。 4-5 C级 将同事明确表述的经验、方法，应用到工作中。 3-4 D级 多向有经验的人学习好的想法、工作方式。 0-3 第7页共9页 评分 5-7 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则、 A级 评分 7-8 B级 把学习到的知识应用到 日常工作中以提高个人、 15-20 高效率、高质量地完成目前工作任务，且能独挡一面。 技术支持和指导。 跟进处理。 行性方案及实施措施，并能对部门、项目工作进行实施推 B级 象，主动提供专业级的 等主动承担责任，积极 作，能对部门的工作规划或部门开展的项目管理活动做出可 公司领导 进、管理。 为；在内心中将个人看 任务、风险、出现的问题 核 A级 评分 洛阳酷改商贸有限公司 团队合作 25% 作为团队的一员，在团 队中主动征求同事意 见，与同事互享信息， 互相鼓励，为了团队共 等级 A级 让客户更满意 让员工更幸福 分级描述 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准、价值观以及 健康的合作氛围，提升团队凝聚力。 分值 评分 5-6.25 B级 在危机、关键时刻愿意站出来帮助其它团队成员解决困难。 4-5 C级 在做决策时，诚恳地征求团队成员的意见、创意、经验。 3-4 D级 愿意与他人合作开展工作，自愿参与支持团队的决定。 0-3 同目标而与大家同理合 作完成任务的能力。 沟通能力 20% 针对一定受众对象，通 过倾听、清晰表达个人的 等级 A级 分级描述 在表达式有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表 达的感染力。 分值 4-5 意见，公开进行反馈， B级 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 3-4 与同事进行信息传递的 C级 能比较完整的表达个人的观点、看法，是对发能够理解。 2-3 能力。 D级 有沟通的愿望，能够回应同事发出的沟通信号。 0-2 组织协调 15% 等级 分级描述 评分 分值 评分 工作中常能有新创意，组织各项工作时有一定的方法、技巧 根据工作目标的需要， A级 B级 面的积极性，并及时处 理、解决目标实现过程中 C级 的各种问题的能力。 D级 创新意识 15% 关注身体的新技术、新方 法、新事物，挑战传统的 工作方式，推陈出新， 在服务、技术、产品、管理 等方面追求卓越，进行 突破性创新的行为特征。 3-3.75 与方式，有利于实现组织目标的活动。 合理配置相关资源，协 调各方面关系、调动各方 调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出团队喜爱参 组织中出现冲突时具有一定调解技巧，必要时借助上级或其 它资源保证工作继续开展。 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提 前分配或调动各种资源。 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资 源按时到位。 等级 A级 B级 C级 D级 分级描述 尝试新的事物，而通过个人的判断进行合理使用，降低风 险。 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法、思维方 式。 主动关注身边发生的新技术、新方法，与现有事物进行比 较，发现其中的差异所在。 当面对挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观 点进行推断。 2-3 1-2 0-1 分值 3-3.75 2-3 1-2 0-1 综合 其它评价 评分 注： 1.此表作为员工晋升考评依据，由考评小组成员独立进行考评， 不受任何部门干预； 第8页共9页 评分 洛阳酷改商贸有限公司 让客户更满意 2.考评得分 80 分及以上为合格，人事部同意晋升，80 分以下，取消晋升资格； 3.此表公司员工晋升档案备存。 被考评人确认： 日 期： 第9页共9页 让员工更幸福
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物业岗位晋升答辩评分表
岗位晋升答辩评分表 评委签名： 评分项目 一级指标 二级指标 岗位认证 演讲 权 重 PPT 制作 10% 时间控制 10% 演讲技巧 工作陈述 与总结 岗位认证 答辩 姓名： 10% 10% 优 整体布局风格（包括模板 设计、版式安排、色彩搭配 等）立意新颖，构思独特 设计巧妙，具有想象力和 表现力 时间控制在标准限定范围 内，且时长不少于规定时 间的 90% 精通演讲技巧，巧妙运用 手势和姿势，能吸引观众 并与之产生互动，有很强 代入感和感染力，能够引 发观众的共鸣与思考。 陈述与总结逻辑严密、主 次分明，在立足于完成本 职工作的基础上，更能着 眼未来，超越自我 计划清晰明了，措施全面 具体，而且可操作性强 （计划和措施的支持资料 充足），分析透彻，承诺 有措施保证。 拟晋升岗位： 评分标准 中 良 整体布局风格（包括 模板设计、版式安排、 结构完整、文字图标 色彩搭配）美观合 精准，主次分明，版 理，具备一定的感官 式设计大方得当 吸引力 演讲时间介于标准时 间的（90%-110%） 有熟练的演讲技巧， 善于运用面部表情， 手势和姿势，语调抑 扬顿挫，富于变化。能 吸引观众，有感染力。 陈述层次清晰、重点突 出，能客观、真实的反 映工作职责，工作总 结内容全面 计划和措施可行性较 强（计划、措施的论证 资料充足），承诺可 实施、实施有保证 日期： 可 得分 结构基本完整、文 结构不完整、思路不 字图表清晰，但 清、逻辑混乱、错误百 表现形式单一， 出 缺乏设计感 演讲时间介于标准时 间的（80%-120%） 演讲时间介于标 准时间的（70%130%） 掌握基本演讲技巧， 能够运用面部表情， 手势和姿势进行表 达，语言朴素流畅。 演讲技巧不够熟 练，但对展示材 料足够熟悉，可 顺利完成汇报 岗位职责及工作内容 比较清晰；流畅地总 结本岗位的所有工 作。 岗位职责及工作 内容基本清晰； 能够总结本岗位 的主要工作。 有计划和措施， 但可行性待评 估； 有岗位承诺，但 承诺缺乏说服力 计划和措施基本可行 （计划、措施的论证 资料基本充足），承 诺具有措施 差 演讲时间不足规定时 间的 50%或超过标准时 间 150% 无演讲技巧，汇报过 程磕磕绊绊，文字拙 劣，词不达意，逻辑 冲突，思维混乱，全 程与评委无交流 岗位认识不清，陈述 空泛，工作总结缺乏 实质性内容 计划和措施不清楚 （计划、措施的论证资 料不足，例证基本没 有说服力），没有承 诺或承诺依据不可靠 工作设想 与岗位承 诺 10% 精神面貌 10% 评价候选人的言行举止、情绪、精神状态、礼仪仪表的得体程度 思维广度 与深度 8% 考察候选人答辩过程思路逻辑是否合理、层次是否清晰、重点是否突出、是否包含问题相关优劣势分析、内外部关系梳理 等内容； 可行性 8% 考察候选人答辩方案的可行性，是否包含投入产出分析、方案是否符合实际、可落地、可执行； 完整性 8% 考察候选人答辩方案的完整性，是否涉及全流程、是否考虑相关事件的上下游每个环节； 创新性 8% 考察候选人答辩方案的创新性，是否有新意、能否变通、具备开拓意识； 综合素质 8% 考察候选人答辩过程的反应能力、应变能力、心理素质、自信心、情商等； 评分：60 分以下差 60-70 合格 70-80 一般 80-90 良好 90 分以上优秀
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