各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地，分别问三个正在砌砖的工人：“你在干什么？” 第一个工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！” 听完回答，心理学家判定： 第一个人心中只有砖，他一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！ 井底之蛙，只能看到巴掌大的天空；摸到大象腿的盲人，只能认为大象长得像柱子；登上五岳的人，才能感觉“一览众山小”;看到大海的人，就会顿感心胸开阔舒畅； 心中没有希望的人，是世界上最贫穷的人；心中没有梦想的人，是普天下最平庸的人；目光短浅的人，是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。”可见，一个人的心胸和眼光，决定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。
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员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计（6） 员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。 岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整 到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同 角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看， 实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更 高的管理岗位创造条件。 员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早 期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择 中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程 上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与 规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发 展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶 段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有 损其自信心与忠诚度。 员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部) 负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换 对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反溃同 时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构 成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景 规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。 同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政 策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业 发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。 ◎案例 张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展 规划中，一向表现优异的他于 2005 年 7 月被核定为工程师高级 B 档。但是想在管理岗位有 所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于 2006 年 3 月 顺利上岗成为公司研发部副经理。 张驰之所以能转岗成功，与公司 2005 年以来推行的员工双向职业发展的轮岗制度是分不 开的。2005 年初，该公司从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理 向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求 的以岗位为基储绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发 展规划就是这一改革的重要体现。 为了跟上时代发展的步伐，实现整体推进、全面提升全员能力素质的目标，该公司对人力 资源管理体系进行了全面的改革，在战略规划上将人才作为公司发展的根本，作为公司发 展的动力之源。 在此规划下，工程师作为重要的工作人员，如何才能真正建立一支“有责任、有技术、有利 益、有发展”的高级工程师队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得妆的用人机制？ 公司没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了深思和探索。于 是 2005 年下半年，《××公司员工职业发展规划与激励约束机制》出台并付诸实施。
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员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【胜任力】测评：晋升人员能力素质评价表
说明：本次评价是针对管理干部的能力素质进行评价，本调查采用匿名方式进行，请大家认真客观地做出评价，感谢您参 支持公司的问卷调查活动，大家辛苦了！ 能力素质评价表 评 价 项 目 指标描述 分值 责任心 具有很强的责任意识，积极承担责任，信守职责，对工作 效果负责。 10 主动性 主动承担工作任务，工作计划安排合理，无督促能按时准 确地完成工作任务。 10 专业知识 专业知识掌握的熟练程度及广度、深度 10 专业技能 主动学习工作领域涉及的新知识、新技能，并不断提高解 决实际问题的能力,能够完成上级安排的各项工作，并指 导下属完成各项工作。 10 沟通协调能力 能够熟练运用各种沟通技巧，积极引导对方，恰当并完整 清晰的表达自己想法。并为顺利完成工作，能够巧妙协调 各方面关系，促使工作圆满完成。 10 计划实施能力 能够制订明确的工作计划并组织有效实施，团队成员分工 明确，运作高效，不折不扣地达成工作目标。 10 面对重大事件或突发问题，能够及时采取措施，并能够指 分析/决策能力 导他人解决或协调多方资源有效解决。决策及时、果断， 考虑周全。 10 领导力 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，鼓励 团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛 围，从而带领团队成员完成工作目标，获得下属尊敬和肯 定。 10 培育下属能力 尊重、信赖、善待下属，善于发现下属潜质，识别和发掘 下属的优势与潜能，用人之长，并对下属的工作给予有效 的指导和培养，对下属业绩给予适当的认可和激励。 10 团队管理 具有良好的团队建设与管理意识，主动协调、解决、处理 团队工作中遇到的问题。主动与团队成员分享信息和经验 ，并积极主动支持与配合相关部门工作。 10 态度与责任心（ 20%） 专业知识与技能 （20%） 管理能力 （40%） 团队建设与管理 （20%） 总分合计 评价：请描述一下被评价者能力素质的优势与劣势，最好列举关键事件说明或建议。 100 被评价人 出评价，感谢您参与并 被评价人
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员工晋升管理办法
员工晋升管理办法 一、目的： 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展员 工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位补充高素质人才，营造公平、公正、公开的竞争机制， 特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于四川 XXXX 工程有限公司（以下简称公司）已转正的所有员工。 三、机构与职责 管理部门 职责 各部门 1、 负责提报本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门推荐 理由； 2、 配合公司对拟晋升员工开展考核工作。 行政人事部 1、 负责晋升工作的组织安排、跟进落实； 2、 根据各部门提报的《晋升申请表》（详见附件二）组织相关人员对拟晋 升员工进行考评工作； 3、 根据拟晋升人员的具体表现、工作业绩、部门意见和建议、考核结果以及 公司相关规定，提出相应的审核意见； 4、 组织对拟晋升员工进行面谈； 5、 负责晋升申报的跟进工作 总经理 1、 负责员工晋升管理制度的审批 2、 负责对员工晋升工作的开展进行指导、审核和批准 四、晋升方向 1、通用晋升方向 2、技术晋升 五、晋升条件 （一）员工晋升副主管： 1、在原岗位上任职达一年以上（含一年）； 2、至提报日上溯半年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 70 分以上（含 70 分）。 （二）副主管级晋升至主管级 1、在公司任职一年以上（含一年，不含试用期），在原岗位上任职达半年以上（含半年，不含 试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 75 分以上（含 75 分）。 （三）主管级晋升至副经理级（副经理级晋升至经理级） 1、在公司任职达一年半以上（含一年半），在原岗位上任职一年以上（含一年，不含试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）。 （四）经理级晋升至分管副总 1、在公司任职达两年以上（含两年），在原岗位上任职一年半以上（含一年半年，不含试用 期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 85 分以上（含 85 分）。 六、晋升管理 1、根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对 外招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 2、择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用。 3、本着公平、公开、公正原则：员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；在 推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个人工 作能力、思想品德等。 4、对于因入职时间达不到晋升条件，但在业绩、能力等方面有突出表现的员工，如有管理职位空 缺需增补时，可破例给予推荐； 5、根据公司用人需要，经总经理特批的晋升除外。 七、晋升试用期限 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达到 任职要求且经总经理批准予以转正。 八、晋升流程 1、根据总经理批准的人事架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推 荐，或员工自己提出晋升申请。 2、直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的提交行政人事部，行政人事部收到《晋 升申请表》后，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并组织相关部门人员对拟晋升员工展开人 事测评。 3、由拟晋升员工所在部门同事（随机抽取）、与其工作岗位相关部门的人员（随机抽取）及行政 人事部共同组成评审小组，对拟晋升员工进行晋升考评。 4、人事测评成绩结果将作为员工晋升的重要参考依据。 5、人事测评达标者，行政人事部与拟晋升人员面谈，提出审核意见，将《晋升推荐表》和《人事 测评综合汇总表》呈报总经理审核。 6、经总经理审批后予以公布执行（主管级以上由总经理审批或由总经理授权审批）。 （附录表 1） 八、晋升综合考评内容 1、原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 2、责任心及工作态度； 3、沟通、协调能力及说服力； 4、思想品德及专业知识； 5、理解能力及判断能力； 6、根据实际情况需要或安排，行政人事部可进行书面测评工作。 九、晋升薪资 1、经总经理批准晋升后，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总经理批准后方可 执行； 2、晋升后享受新岗位的相关福利。 十、其他 本办法自 2018 年 07 月 01 日起执行，行政人事部负责修订和解释。 附录 2 晋升推荐（申请）表 姓名 部门 岗位 入职日期 以下内容由推荐（申请）人员填写 推荐（申请）理由（需具体事例）： 日 部门负责人意见： 签名： 日期： 年 月 签名： 行政人事部意见： 签名： 总经理审批： 签名： 附件 3： 人事测评表 姓名 所属部门 现任职务 拟晋升职务 出生年月 入职日期 项目 考评内容 配分 工作业绩及团 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 18-20 队建设 公司的基础建设起很好的推动作用 20 分 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标及职 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 业规划 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 20 分 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协调能 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司内 15 分 搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 9-13 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 面面对。 5-8 考评得分 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题能力 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 及责任心 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 15 分 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知识 14-15 15 分 在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守及纪 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起， 14-15 律性 在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 投票 计 是否同意晋升： 100 分 同意 不同意 测评意见 测评人姓名 附件 4： 人事测评综合汇总表 姓名 所属部门 现任职务 拟任职务 出生年月 入职日期 考 评 人 员 项目 考 核 内 容 配分 工作业绩 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 及团队建 公司的基础建设起很好的推动作用 设 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 20 分 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 及职业规 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 划 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 调能力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司 15 分 内搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 18-20 9-13 同事 直接 相关 上级 人员 人事 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 5-8 面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 能力及责 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 任心 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 15 分 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知 14-15 15 分 识在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一 14-15 及纪律性 起，在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 计 100 分 是否符合要求 测评意见： 综合得分 签名： 年 月 日
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门 经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技 能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表 （附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成 考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关 手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 第三章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一年的 业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是 指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实 施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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【员工晋升】员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【员工晋升】职员调动晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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岗位晋升机制
岗位晋升机制 第一章总则 一、目的为达到人尽其才、各显其能，达成卓越的工作绩效，满足 公司和员工个人发展需求，提高公司和个人的核心竞争力，促使河 南金博岗位晋升通道通畅，特制订本机制。 二、范围本机制适用于河南金博所有员工。 三、基本原则 1、业绩和素质并重的原则。晋升需综合考虑员工的个人能力、工作 业绩以及个人素质。 2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司 做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 3、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化调整晋升通道。 4、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 5、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部 招聘。 四、晋升需具备的条件 1、具备较高岗位的技能。 2、具备相关工作经验和资历。 3、具备良好的在职工作表现和较好的个人素质。 4、具备岗位所需的相关考核要求。 5、具备较强的适应性和潜力。 五、晋升权限的界定 1、总监及以上由副总提议，经董事会核定。 2、经理及以上由副总核定。 3、主管或专员，由经理提议，总监审批，副总核定。 六、管理职责的划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职条件的审查、任职公布 等运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责推荐符合晋 升条件的员工，员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件 进行初步核查。 第二章 员工职业晋升通道 一、纵向发展 职员--助理或主管--经理或高级经理--总监--副总 二、横向发展 鉴于员工选择的工作不一定是最适合自己的，若发现其另有所 长，可以内部换岗，再按某一系列岗位晋升；或者是各分公司之间 岗位的调整。 第三章 员工晋升管理 一、根据河南金博组织架构及岗位职责，各岗位晋升条件如下： 1、职员：高中及以上学历或相关专业半年以上工作经验。 2、助理或主管：高中及以上学历或相关专业一年以上工作经验。 3、经理或高级经理：高中及以上学历或相关专业二年以上工作 经验。 4、总监：专科及以上学历或相关专业三年以上工作经验。 5、副总：本科及以上学历或相关专业四年以上工作经验。 二、满 足以下条件的员工具备职务晋升资格： 1、在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任 低一级职务满一年。 2、月度绩效考核平均 4.0 分以上，且无处罚记录。 3、自 身基本条件符合岗位任职资格要求。 4、经考核，符合拟任岗位所需的综合素质与能力要求。 三、 晋升时机： 1、根据公司发展需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实 内部人才储备，人力资源部每年至少组织一次员工晋升。 2、 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时按晋升 程序办理晋升。 四、晋升办理程序 1、确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布新岗位的职务类别、数量及具体要求。 2、推荐合适 人选： ① 推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写晋升推荐表并 初步审查后交人力资源部。 ② 自荐：由员工自荐的，本人填写晋升申请表后，由经理、 总监核查后交人力资源部。 3、晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其 按照拟任岗位要求进行考核。 4、决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与公司高层会议讨 论后决定最后人选，由副总签发任命书。 三、其他相关规定 1、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格 后方可正式上任。 2、职务任期一般为一年，任期结束根据考核结果决定是否留任。 3、职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人选，应提升适当人 员代理该职务。 4、主管级以上人员，除任职年限不足外，其余条件不足的，不 得提升。 5、同等职务代理，根据代理期间工作绩效在适当时机办理直接 调任；不同职务代理，跨一个级别代理满半年，跨两个级别代理满 一年的，可办理晋升。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象 1、在同一职位超过两年的管理人员。 2、本科以上学历，有一定专业知识和管理经验，具备较大发展 潜力的员工优先考虑。 二、办理程序 1、每年根据公司发展需求，由人力资源部会同各用人部门拟定 参加轮换的管理岗位名单。 2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部 调动程序执行。
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【制度方案】员工定岗定薪及晋升办法
员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并 在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、 晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工 （包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1 新进员工的定岗定薪 3.1.1 新进员工根据公司工作需要安排岗位。 3.1.2 新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满 后的半年内享受 50%的奖金，半年后享受全额奖金。 3.1.3 有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个 月享受 50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 3.1.4 对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 3.2 员工晋升范围 3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名， 须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示 报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员 工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3.3 员工晋升类型 3.3.1 岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2 岗位不变、薪资晋升； 3.3.3 岗位不变、工作满 2 年晋升一档（如 2 年内公司有普涨工资，则工作年限 以普涨当年重新计算）。 3.4 晋升周期 3.4.1 定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 3.4.2 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3.5 员工晋升依据 3.5.1 岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间）， 经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。 3.5.2 薪资晋升 1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。 2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。 3.6 员工晋升权限 3.6.1 部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。 3.6.2 普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。 4、劳务合同变更 4.1 与中介公司签劳动合同的员工在合同期满时，公司根据经营情况及员工的 工作表现，酌情考虑是否与公司签劳动合同。 4.2 在工作表现优秀或有特别贡献的，经总经理核定批准可提前与公司签劳动 合同。 5、其他 5.1 获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的 补贴（初级 100 元、中级 200 元、高级 300 元）。 5.2 获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励。 6、本制度一经实施，原规定同时作废。
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岗位晋升晋级方案
关于岗位晋升晋级的方案 1、目的 为构建良好的激励机制，从而提高工作效率，来形成稳定的工作团队，维护各级员工的利 益特制定本实施细则。2、适用范围 适用于分厂各区域员工岗位等级调整。3、基本原则 3.1 以“公平、公正、公开”为基本原则；3.2 以综合素养与专业技能来综合评定晋级标准； 3.3 逐级晋级与越级晋级相结合的原则 (员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或 有特 殊才干者可以越级晋级 )； 3.4 能升能降的原则； 3.5 岗位工资等级分类原则；（部门各岗位均设一级(试用期)、二级、三级三个级别）。 4、岗位晋级分类 4.1 职务任命: 根据组织架构调整或具体工作的需要，任命员工担任 某一职务； 4.2 推荐上岗: 员工通过内部推荐，从一个岗位转到另一个岗位。 5、岗位晋级条件 5.1 员工入司满半年，试用达标，转正合格，无违章违纪行为； （被公司或部门通报者实行一票否 决制，半年内不得晋级） 5.2 岗位晋级调整每半年一次，分别为每年的 6 月、12 月；5.3 直接上级汇总推荐，报备部门人事处； （经部门综合考试优秀） 5.4 理论、实操、综合评价考核成绩作为晋级重要依据；5.5 连续 6 个月的平均绩效 1.0 以上 （含 1.0）作为岗位晋级的参考。 7、岗位晋级和薪资晋级的原则 7.1 岗位工资级别待遇的增加，以公司批示日期开始执行； 7.2 岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升； 7.3 岗位晋级时，原则上每年只能晋 1 级，对公司有重大贡献或突出表现者，经逐级批准 后可晋 级 2 级； 7.4 员工的薪资级别随岗位等级升降而变化，每升降一级加减 200 元。 8、执行及监督 部门负责岗位晋级、薪资晋级工作的具体评判，人力资源部负责监督落实与薪资调整。9、 相关记录表格 10、岗位晋级流程
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管理人员职务晋升管理办法
管理人员职务晋升管理办法 第一章总则 第一条为适应集团发展的需要,坚持激励竞争机制与构建和谐企业相 统一的原则，加强集团管理人员队伍建设，建立正常的晋升机制， 择优选拔，规范聘任，科学、合理地配置人力资源,优化队伍结构,鼓 励广大管理人员岗位成才，为集团发展提供素质优良的管理人才队 伍保障，特制定本管理办法。 第二条规范管理人员晋升办法和聘任程序，职务晋升以任职条件和 业绩考核为依据，以德才兼备为标准，坚持公平、公正、择优的原 则。 第三条本管理办法适用于集团机关、各分、子公司科级及以下管理 人员。第二章任职条件第四条集团机关科级及以下管理岗位的行政 职务统一设置为科员级、主办科员级、副主任科员级、主任科员级 四个级别；各分、子公司统一设置为科员级、主办科员级、副科 （厂、所)长级、科（厂、所）长级四个级别。第五条管理人员任职 的基本条件 （一） 遵章守纪，热爱本职工作，具有良好的政治素质、业务能力、 道德修养； （二) 具有履行本岗位职责的能力； （三） 具有本岗位相关的专业技术知识与技能水平； (四） 身体 健康,能坚持正常工作. 第六条 科员、主办科员级的晋升条件 (一） 科员要求专科及以上学历，见习期满，年度考核达到基本称 职; （二) 主办科员要求本科及以上学历，担任科员职务满三年 ,具有初 级专业技术职务，年度考核达到基本称职.专科学历或本科学历无专 业技术职务人员，担任科员职务需满五年. 第七条 副主任科员级、副科（厂、所）长级晋升条件 (一）具有专 科及以上学历,其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历 ； (二）担任主办科员满五年； （三）具有中级及以上专业技术职务； （四）年度考核达到称职； (五）对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且 担任主办科员满八年. 第八条 主任科员级、科（厂、所)长级晋升条件 (一)具有专科及以 上学历,其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历; （二）担任副主任科员满五年； （三)具有高级及以上专业技术职 务； (四）年度考核达到称职； （五)对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且 担任副主任科员满八年. 第九条 符合下列条件之一者可破格晋升，原则上只允许破格一级。 （一）实际工作能力强、工作业绩突出，需要充实到副科（厂、 所）长级、科(厂、所）长级岗位人员； (二）集团相对短缺专业及关键岗位人员; （三）连续三年考核为优 秀的人员。 第三章 业绩考核 第十条 各单位成立管理人员考核聘任领导小组，负责管理人员年度 考核和聘任工作。 第十一条 管理人员的考核采取日常考核和定期考核相结合的方式进 行，每年年末个人依据岗位职责撰写年度工作总结，填写管理人员 年度考核表，对年度履职情况进行自我评价。所在单位负责人结合 其年度工作任务完成情况及日常表现，按照优秀、称职、基本称职 和不称职四个标准，提出考核评价意见。 （一）确定为“优秀”需具备的条件：思想政治素质高；精通业务 ， 善于组织协调；工作勤勉尽责,作风扎实，业绩突出;清正廉洁; （二）确定为“称职"需具备的条件：思想政治素质较高；熟悉业务, 具有一定的协调能力；工作责任心强，态度积极，作风较扎实，能 够完成本职工作；自觉遵守劳动纪律；廉洁自律； （三）确定为“基本称职”的条件:具有一定的思想政治素质和一定 的履行职责能力,有一定的工作责任心，能完成本职工作;遵守劳动纪 律；廉洁自律; （四)具有下列情形之一可确定为“不称职"：思想政治素质较差； 业务素质和工作能力不能适应岗位工作要求；工作责任心不强；不 能完成工作任务，或在工作中因较大失误、失职造成重大损失或者 恶劣影响；违反劳动纪律，不能坚持正常出勤;存在不廉洁问题，且 情形较为严重. 第十二条 各单位管理人员年度考核为优秀的人数,由考核聘任领导 小组确定，原则控制在本单位参加年度考核的总人数的百分之十五 以内。 第十三条 各单位人力资源部门汇总相关意见后，由本单位管理人员 考核聘任领导小组复核并确认评价结果。年度考核评价结果将作为 管理人员晋升的重要依据。 第四章 聘任程序 第十四条 各单位每年根据集团整体布置安排,在定岗定编的基础上, 在确定的职务级别的职数范围内，根据本单位管理人员业绩考核结 果和任职条件要求,择优推荐，组织聘任。 第十五条 对副科（厂、所）长级、科（厂、所)长级和关键岗位管 理人员的聘任，可采用公开招聘、竞聘上岗、考察任命等方式进行。 第十六条 各单位做好聘任前的培养与考察,对拟晋升、聘任的管理 人员有计划地组织参加必要的学习和考试。在正式聘任前，需在各 单位范围内广泛听取职工的意见,接受职工的监督. 第十七条 管理人员聘任程序 (一)由各单位管理人员考核聘任领导小组对考察对象进行培养和考核， 综合考核情况,确定推荐人选； （二）实行事先报备制度，各单位的推荐人选需上报集团; (三）集团人力资源部根据各单位书面报告，征求所聘岗位专业主管 部室、分管领导的意见,报集团公司党委主要领导同意;对于集团公司 机构改革、分公司科级重要岗位（财务、经营、生产安全、供热服 务等）正职的调整情况向干部监督工作联席会通报;对存在廉政问题 的人选采取一票否决制；集团副科级以上管理人员的聘任,原则上不 增加现有职数; （四)符合破格晋升条件的人员，需经各单位领导班子研究决定，推 荐上报集团,经集团管理人员考核聘任领导小组审批后，在本单位进 行公示； (五）各单位管理人员考核聘任领导小组对符合晋升条件人员履行聘 任手续. 第十八条 出现以下情况，各单位对晋升人员可予以免职、、降职、 解聘或安置到低一级岗位。 (一）违反企业规章制度，不按原则办事，给企业造成重大影响和损 失的； (二)因失职或失察，造成重大责任事故、经济损失严重,影响较大的； （三)触犯治安处罚条例,受拘留处分的; （四)经审计有严重问题的； （五)工作没有创新，业绩不突出，连续两年考核为不称职的。 第五章 附则 第十九条 本管理办法由集团人力资源部负责解释. 第二十条 本管 理办法自颁布之日起施行。
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360度岗位晋升民主评议表
岗位晋升民主评议调查表 被测评人 郑红凯 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也是 为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他/ 她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培训 能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！ 双引号·人力资源部
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晋升管理层人员360考评表
宝安区公明田寮友邦塑胶厂 晋升管理层人员 360°考评表 一、晋升人员基本信息 姓名 性别 入职日期 身体状况 现任职位 所属部门 出生年月 最高学历 从事现任岗位日期 拟晋升职位 拟晋升部门 二、办公自动化操作水平考评（上机操作） 考评人 被考评人分数 评语： □暂不适合晋升 考评人意见 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 三、基本素养考评（笔测） 考评人： 测 评 项 目 测试项目分析 被考评人意见 智 商 测 试 情 商 测 试 性 格 测 试 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 四、岗位任职资格要求考评（笔试） 考评人 被考评人分数 评语： 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 五、沟通协调和组织领导能力考评（面谈） 考评人： 被考评人分数 宝安区公明田寮友邦塑胶厂 考 评 项 目 1.礼仪风度 □优 □良 □一般 □差 2.口头表达能力 □优 □良 □一般 □差 3.沟通协调能力 □优 □良 □一般 □差 4.领导控制能力 □优 □良 □一般 □差 5.分析和解决问题能力 □优 □良 □一般 □差 6.优点 7.缺点 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 六、360°评价晋升人员（至少三位同事以书面形式评价，以附件形式保存） 考评人 对晋升人员的评价（主要针对工作态度进行评价） 周围同事 签名： 上级领导 签名： 七、最终意见 原部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 拟晋升部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 人力资源部意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 董事总经理意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 如出现意见不统 一，则以董事总经 理意见，为最终意 见。
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电子商务员工考核及晋升制度
员工薪资结构、晋升办法 及绩效考核 薪资结构 【运营】 1、实习生 2、专员 等级 底薪 抽成 A 3K 3% B 3.5K 4% C 4K 5% 等级 底薪 抽成 A 5K 5% B 6K 6% C 7K 7% 3、经理 4、总监 【视觉】 1、美工 ——仅供参考 等级 底薪 抽成 A 3.5K 1% B 4K 1.5-2% C 4.5K 2% 等级 底薪 抽成 A 6K 2% B 7K 2% C 8K 2% 等级 底薪 抽成 A 3K 3% B 3.5K 4% C 4K 5% 2、设计师 3、总监 工资抽成发放比例办法 A 当月 40% B 季度 30% C 年度 30% 年度（项目完成合格率计算周期）：9 个月 ——仅供参考 等级晋升方法和流程 70%业绩分；20%成长分；10%态度分 专员岗位划分 数据、推广、视觉、活动、文案、SEO、客服 专员等级及晋升考核指标 专员等级：专员 A、B、C 推广：推广工具 ROI、操作店铺数、花费等级、操作失误率、客户满意度 视觉：完成率、正确率、工作量、销售增长、客户满意度 活动：活动营业额、方案完整性、方案协作实施、客户满意度 文案：工作量、效率、创意性、学习能力 数据：正确性、及时性、工作量、分析能力 SEO：工作量、关键词准确性、及时性 客服：售前：转化率、询单数、回复率、客服业绩、客单价；售后：工作量、 处理数量、售后完成率、工作效率、客户满意度 经理等级及晋升考核指标 经理等级：经理 A、B、C 考核指标：团队协作、工作量、业绩完成率、客户满意度 晋升办法 ——仅供参考 每月以 100 分满分为计。各等级当月必须达到标准分值。当月满足级别分值 即可晋升，连续 2 个月未达岗位分值，即降一个岗位级别，连续 3 个月未到最 低等级岗位分值，则清退。专员 C 到经理 A 的晋升考核期为 6 个月。 专员 A60 分；专员 B75 分；专员 C95 分 经理 A60 分；经理 B75 分；经理 C95 分 ——仅供参考
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财务副总-岗位晋级、降级与职务晋升、降职
XX财务总监晋级标准 一、晋升标准（一级晋升二级每季度评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （一级→二级） 降级标级 （二级→初级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成企业所得税核定征 年度未完成； 收 财务部、工程部 按照合同签订金额和竣工结 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1% 没有到达标准； 按照合同金额与管理费比例 财务部确认； 计算 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达1年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 二、晋升标准（二级晋级三级每半年评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （二级→三级） 降级标级 （三级→二级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成合同签订金额3个 年度未完成； 亿元 按照合同签订金额和竣工结 财务部、工程部 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1.5%，并培养一名 没有到达标准； 经营部经理候选人 按照合同金额与管理费比例 行政部、财务部 计算、行政部人事考核表 确认； 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达2年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 5 备注 初级达到高级标准，直接晋升高级，并服务年限不限
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销售岗位晋升制度
各部门岗位名称 销售部岗位名称和薪酬晋升制度 一、 业务职位名称 1、 OEM 代工主管 2、 工程合作主管 3、 渠道业务主管 4、 渠道部经理 二、 内勤职位名称 1、 销售文员 2、 物流专员 3、 销售助理 三、 外销职位名称 1、 外贸专员（基本工资同业务主管待遇） 2、 外贸经理（基本工资同大区经理待遇） 薪酬待遇和晋升制度 1、OEM 部门经理 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：3000 元 业绩组成：代工销售额+组本部分销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 0.5% KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 2、工程合作主管 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 业绩组成：工装合作销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 1% KPI 系数*0.8% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 3、渠道业务主管 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 开发奖金：完成或超出开发目标客户数，即予以新客户奖金 30 元/家，反之未完成开发目 标数量，每少一家相应扣除 20 元/家。 业绩组成：版本销售额+渠道部分壁纸销售额 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1.5% 80%当月销售任务完成任务 当月销售任务 1.3% 60%当月销售任务完成任务80% 当月销售任务 KPI 系数*0.9% 完成任务60% 当月销售任务 KPI 系数*0.75% 项目 销售提成比例（代工） 0.5% 完成销售任务 不能完成销售任务 KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 4、渠道部经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：5000 元 开发奖金：区域内所有成员当月的开发考核标准累加即为整组的开发目标，完成或超出整 区的开发目标家数，即予以新客户奖金 10 元/家，反之未完成整区的开发目标，每少一家 相应扣除 10 元/家。 业绩组成：本组内完成的版本销售额+壁纸销售额。 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1% 70%当月销售任务完成任务当月销售任务 0.8% 完成任务70% 当月销售任务 0. 6% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：400-500 元 （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 5、销售文员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 6、物流专员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 7、销售助理 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 备注：内勤业务所有岗位绩效工资之和按照销售额 0.1% 计算。 内勤业务所有岗位加权系数之和=1 8、外销专员 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*销售额 0.4%*加权系数 9、外贸经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：3000 元 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*所负责整个外贸部门的销售额 0.2%*加权系数 10、销售部组织架构图 销售副总经理 渠 道 部 OEM 市 场 部 部 部工 程 合 作
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研发技术岗位晋升制度
研发技术岗位晋升制度 一、目的 为了提升工程师个人素质和能力，充分调动全体工程师的主动性和积极性，并在公 司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司研发人员的晋升、晋级工作流程，特制 定本制度。 二、适用范围 数字视频摄像机研发技术岗位 三、研发工程师晋升通道 研发工程师的晋升通道有二种：技术通道，管理通道，细则如下： 1、技术通道： 1～3 级：助理工程师级别 ； 3～9 级：工程师级别； 10～19 级：中级工程师级别； 20-25 级：高级工程师级别（可根据公司情况，任命为首席工程师）； 25 级以上：技术专家。 2、管理通道： 主管，经理，总监，副总公司管理层。参考公司《内部调配管理制度》 四、研发工程师的等级晋升方式 1、技术专家类与晋升方式有二种，如下： （1）公司每半年由人力资源部主导，研发部配合，完成对所有研发工程师 的贡献点进行统计，完成相应的等级晋升。 如该工程师半年累计贡献点达 20 点不到 40 点，则等级升 1 级； 如该工程师半年累计贡献点达 40 点不到 60 点，则等级升 2 级； 如该工程师半年累计贡献点达 60 点不到 80 点，则等级升 3 级； 以此类推，贡献点每增加 20 个可晋升一级。 （2）有重大意义技术创新或重大特殊贡献时，由部门经理申报、研发分 管副总审核批，总经理批准后直接升级。 2、部门管理通道人员按照公司其他相关制度晋升。 五、研发工程师的等级 1、工程师等级代表对该工程师对公司长期的贡献，代表该工程师的品德与专业能力。等 级与奖金、工资及公司各方面的福利相关。 （1）奖金：助理工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 600-1000 元； 工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 1000-1500 元； 中级工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 1500-3000 元； 高级工程师及以上级别：等级上升 1 级，现金奖励 2000-5000 元。 （2）工资调整：岗位等级每上升 2 级，工资相应增涨 1-2 级； （3）福利待遇 10-14 级工程师，享受公司主管级福利； 15-19 级工程师，享受公司经理级福利； 20-24 级工程师，享受公司总监级福利； 25 级以上工程师，享受公司副总经理福利。 （4）其他 10 级以上工程师，可获得独立进行项目开发资格，可以自由组织项 目成员； 10-14 级工程师 ，每年可以享受公司 1000-2000 元的技术培训补贴； 15 级以上工程师，每年可以享受公司 2000-5000 元的技术培训补贴。 六、 研发工程师等级初始登记评定 1、 试用期满时由研发经理与研发副总判断定级，人力资源保留存档。 2、 判断依据：学历、工作经验、技能水平三方面的能力综合定级。 （1）学历：大专 0 级，本科 1 级，研究生 2 级，博士 3 级； （2）工作经验：2～3 年 1 级，4～8 年 2 级，8 年以上 3 级； （3） 技能水平：根据使用情况判断。 七、研发工程师贡献点的获取与扣除 1、公司研发项目类 （1）公司研发项目包含新产品开发和优化升级项目，在确定产品立项时确定产品 类别，不同类别项目贡献点值参阅附件《研发各项目贡献点标准》， （2）项目的贡献点除根据项目类别区分外，产品经理可根据项目的重要、紧急程度 提交增减 20％内的贡献点值，项目最终贡献点在项目任务书上确认， 由研发分管副总和总经理最终审批。 （3）项目任务书需明确项目的时间及质量目标，达到目标即为项目完成，可以提 取贡献点。根据项目达成的具体情况有如下方式的增减方式： 项目提前结束：额外奖励贡献点 1-5 个； 项目正常完成：品质较高：额外奖励贡献点 1-5 个； 项目延期：减少该项目的贡献点 1-5 个（视情况而定）； 项目开发失败：该项目贡献点为 0，且额外扣除项目小组 0-5 个贡献点； 试产一次性通过：奖励 1 个贡献点； 试产第三次通过：该项目减少 1 个贡献点。 （4）项目总时间超过半年时，可根据当前项目进度预支贡献点，最终项目贡献点 的获得可参考（3）条执行，预支的贡献点扣除； （5）因公司原因取消的项目，可根据项目进度获取由分管副总评定后获取贡献点。 2、公司专利类 （1）获取一个外观专利获取 1 个贡献点； （2）获取一个实用新型专利，获取 2-5 个贡献点； （3）获取一个发明专利，获取 2-10 个贡献点； （4）获取软件著作权，CE，UL 等证书获取 1-5 个贡献点。 3、公司企划类 在知名杂志上以公司名义发表文章可获得 1-3 个贡献点 4、公司高品质与创新设计类 （1）产品设计时有提升了产品品质，得到公司认可，可获得 1-5 个贡献点； （2）产品设计时有进行创新设计，得到公司认可，可获得 1-5 个贡献点。 5、公司行政类 （1）获得月度优秀员工，获得 1 个贡献点； （2）获得年度优秀员工，获得 3 个贡献点； （3）获得批评 1 次，扣除 0.5 个贡献点； （4）获得警告 1 次，扣除 1 个贡献点。 6、特殊贡献类 对公司做出特殊贡献时，总经理批准后直接获得贡献。 八、研发工程师贡献点的报废 1、每半年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于 5 个贡献点时，则半年度统 计时，该半年度的贡献点自动报废。 2、每年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于 10 个贡献点时，第二年的第一 个半年度结算，需满足 30 个贡献点后方可晋升 1 级，获取相应一级的奖金。 九、贡献点的意义 1、工程师等级晋升使用 等级每升一级，该 20 分贡献点不再能作为提升等级使用。剩余点继续往后累计。 2、年终奖的换取 年终时根据工程师本年度获取的贡献点获取年终奖。 3、考核评定时进行参考。 十、贡献点的日常管理与统计 1、工程师获得贡献点后，填写《贡献点获得书》，研发经理，核实部门签字确认后， 上交研发副总签字，总经理签字。研发负责保管《贡献点获得书》，并复印 1 份 给工程师本人一份。 2、研发部文员每月将《贡献点获得书》汇总并公布，将统一将本月的《贡献点获 得书》复印给人力资源部备案。 3、人力资源部每半年对研发工程师贡献点进行统计，做好工程师等级调整与薪资 调整工作。 需要关注：贡献点的评估\测试合格率\公司的流程\薪酬福利
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