岗位晋升360度调查表-工作密切相关者评估表
岗位晋升 360 度调查表-工作密切相关者评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 2 工作效率 工作目标能否及时完成 3 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 4 口头表达能力 能否准确无误的阐述自己的观点和建议 5 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 号 突出能力举例 综合评价 考核项目得分 10 8 6 4 2
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公司员工晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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【员工晋升】员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组 织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 课长 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单 位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单 位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选 给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告 晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人 员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依 《员工晋升人事评议报告表》提 供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【员工晋升】员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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【员工晋升】岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、 总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、 2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能 ； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表 （附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成 考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关 手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 第二章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一 年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期： 是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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【员工晋升】晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地，分别问三个正在砌砖的工人：“你在干什么？” 第一个工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！” 听完回答，心理学家判定： 第一个人心中只有砖，他一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！ 井底之蛙，只能看到巴掌大的天空；摸到大象腿的盲人，只能认为大象长得像柱子；登上五岳的人，才能感觉“一览众山小”;看到大海的人，就会顿感心胸开阔舒畅； 心中没有希望的人，是世界上最贫穷的人；心中没有梦想的人，是普天下最平庸的人；目光短浅的人，是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。”可见，一个人的心胸和眼光，决定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。
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员工职业通道和晋升
XXXX 房地产有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某 一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 不独立负责某一业务模块工作，或负责某 助理专员 一业务模块中的部分工作；需要在专业人 员或高级专业人员的指导下，开展局部或 1年 初级 初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 5年 2年 中级 8年 2年 中级 8年 2年 高级 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某 高级专员 一领域独立开展工作，并能够对本领域内 其他专业人员提供一定的技术指导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作 并对其工作成果进行审核 主管层 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些 助理主任 重要或较难的职责，作为部门后备干部培 养 部门 经理层 副主任 部门负责人 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范 总监层 职能总监 围内制定和执行符合公司愿景、文化和长 10 年 3年 高级 期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 助理设计师 专业人员 设计师 层 工作经验 司龄 职称 承担项目管理中的一般性工作 1年 初级 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 能够作为项目的第一负责人，组织并 项目经理 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员 设计师 层 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 能够独立承担某一专项设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 主管层 部门经理 层 副主任工程 师 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 副总工程师 量监督等 8年 2年 高级 10 年 3年 正高 协助总工程师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从 主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由人 力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋 升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接 退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 本职务序列岗 不合格、合格、 位 优秀 人际意识 各个职务序列 的技术能力有 所不同 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人 员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专 业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门负责人审核推荐 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章 附 则 经营层 审议 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【胜任力】测评：晋升人员能力素质评价表
说明：本次评价是针对管理干部的能力素质进行评价，本调查采用匿名方式进行，请大家认真客观地做出评价，感谢您参 支持公司的问卷调查活动，大家辛苦了！ 能力素质评价表 评 价 项 目 指标描述 分值 责任心 具有很强的责任意识，积极承担责任，信守职责，对工作 效果负责。 10 主动性 主动承担工作任务，工作计划安排合理，无督促能按时准 确地完成工作任务。 10 专业知识 专业知识掌握的熟练程度及广度、深度 10 专业技能 主动学习工作领域涉及的新知识、新技能，并不断提高解 决实际问题的能力,能够完成上级安排的各项工作，并指 导下属完成各项工作。 10 沟通协调能力 能够熟练运用各种沟通技巧，积极引导对方，恰当并完整 清晰的表达自己想法。并为顺利完成工作，能够巧妙协调 各方面关系，促使工作圆满完成。 10 计划实施能力 能够制订明确的工作计划并组织有效实施，团队成员分工 明确，运作高效，不折不扣地达成工作目标。 10 面对重大事件或突发问题，能够及时采取措施，并能够指 分析/决策能力 导他人解决或协调多方资源有效解决。决策及时、果断， 考虑周全。 10 领导力 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，鼓励 团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛 围，从而带领团队成员完成工作目标，获得下属尊敬和肯 定。 10 培育下属能力 尊重、信赖、善待下属，善于发现下属潜质，识别和发掘 下属的优势与潜能，用人之长，并对下属的工作给予有效 的指导和培养，对下属业绩给予适当的认可和激励。 10 团队管理 具有良好的团队建设与管理意识，主动协调、解决、处理 团队工作中遇到的问题。主动与团队成员分享信息和经验 ，并积极主动支持与配合相关部门工作。 10 态度与责任心（ 20%） 专业知识与技能 （20%） 管理能力 （40%） 团队建设与管理 （20%） 总分合计 评价：请描述一下被评价者能力素质的优势与劣势，最好列举关键事件说明或建议。 100 被评价人 出评价，感谢您参与并 被评价人
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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销售人员晋升体系及底薪制度
销售人员员工晋升体系及底薪制度 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 共 页 第 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 页 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经 理后确定年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作 日内报总经理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点 ， 产品介绍，公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份， 分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津 贴于培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各 部门进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交 文件时，与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自 诉文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉 文件内容，报总经理确定是否留用该员工。 共 页 第 页 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述 自己一周工作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为 该人员提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报 告。并由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总 后向该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货 品送货的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报 告及面谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取 共 页 第 页 工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的 人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回 馈信息。在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为 高级销售专员并有在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员 转正 6 个月后，表现杰出或有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时 公司可考虑提前升职为高级销售专员或销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述 职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提 升销售经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力， 公关能力，业绩情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿 后，由总经理确认。 共 页 第 页 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥 销售团队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来 晋升销售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名 （及销售经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得 公司所有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页
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【员工晋升】员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 5分-超越 4分-完全 3分-基本 2分-需要 1分-需要 岗位要求 达到岗位 达到岗位 发展 大力发展 要求 要求 能力评估内容 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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【员工晋升】员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【员工晋升】职员调动晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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岗位晋升机制
岗位晋升机制 第一章总则 一、目的为达到人尽其才、各显其能，达成卓越的工作绩效，满足 公司和员工个人发展需求，提高公司和个人的核心竞争力，促使河 南金博岗位晋升通道通畅，特制订本机制。 二、范围本机制适用于河南金博所有员工。 三、基本原则 1、业绩和素质并重的原则。晋升需综合考虑员工的个人能力、工作 业绩以及个人素质。 2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司 做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 3、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化调整晋升通道。 4、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 5、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部 招聘。 四、晋升需具备的条件 1、具备较高岗位的技能。 2、具备相关工作经验和资历。 3、具备良好的在职工作表现和较好的个人素质。 4、具备岗位所需的相关考核要求。 5、具备较强的适应性和潜力。 五、晋升权限的界定 1、总监及以上由副总提议，经董事会核定。 2、经理及以上由副总核定。 3、主管或专员，由经理提议，总监审批，副总核定。 六、管理职责的划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职条件的审查、任职公布 等运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责推荐符合晋 升条件的员工，员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件 进行初步核查。 第二章 员工职业晋升通道 一、纵向发展 职员--助理或主管--经理或高级经理--总监--副总 二、横向发展 鉴于员工选择的工作不一定是最适合自己的，若发现其另有所 长，可以内部换岗，再按某一系列岗位晋升；或者是各分公司之间 岗位的调整。 第三章 员工晋升管理 一、根据河南金博组织架构及岗位职责，各岗位晋升条件如下： 1、职员：高中及以上学历或相关专业半年以上工作经验。 2、助理或主管：高中及以上学历或相关专业一年以上工作经验。 3、经理或高级经理：高中及以上学历或相关专业二年以上工作 经验。 4、总监：专科及以上学历或相关专业三年以上工作经验。 5、副总：本科及以上学历或相关专业四年以上工作经验。 二、满 足以下条件的员工具备职务晋升资格： 1、在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任 低一级职务满一年。 2、月度绩效考核平均 4.0 分以上，且无处罚记录。 3、自 身基本条件符合岗位任职资格要求。 4、经考核，符合拟任岗位所需的综合素质与能力要求。 三、 晋升时机： 1、根据公司发展需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实 内部人才储备，人力资源部每年至少组织一次员工晋升。 2、 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时按晋升 程序办理晋升。 四、晋升办理程序 1、确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布新岗位的职务类别、数量及具体要求。 2、推荐合适 人选： ① 推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写晋升推荐表并 初步审查后交人力资源部。 ② 自荐：由员工自荐的，本人填写晋升申请表后，由经理、 总监核查后交人力资源部。 3、晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其 按照拟任岗位要求进行考核。 4、决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与公司高层会议讨 论后决定最后人选，由副总签发任命书。 三、其他相关规定 1、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格 后方可正式上任。 2、职务任期一般为一年，任期结束根据考核结果决定是否留任。 3、职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人选，应提升适当人 员代理该职务。 4、主管级以上人员，除任职年限不足外，其余条件不足的，不 得提升。 5、同等职务代理，根据代理期间工作绩效在适当时机办理直接 调任；不同职务代理，跨一个级别代理满半年，跨两个级别代理满 一年的，可办理晋升。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象 1、在同一职位超过两年的管理人员。 2、本科以上学历，有一定专业知识和管理经验，具备较大发展 潜力的员工优先考虑。 二、办理程序 1、每年根据公司发展需求，由人力资源部会同各用人部门拟定 参加轮换的管理岗位名单。 2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部 调动程序执行。
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【制度方案】员工定岗定薪及晋升办法
员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并 在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、 晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工 （包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1 新进员工的定岗定薪 3.1.1 新进员工根据公司工作需要安排岗位。 3.1.2 新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满 后的半年内享受 50%的奖金，半年后享受全额奖金。 3.1.3 有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个 月享受 50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 3.1.4 对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 3.2 员工晋升范围 3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名， 须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示 报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员 工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3.3 员工晋升类型 3.3.1 岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2 岗位不变、薪资晋升； 3.3.3 岗位不变、工作满 2 年晋升一档（如 2 年内公司有普涨工资，则工作年限 以普涨当年重新计算）。 3.4 晋升周期 3.4.1 定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 3.4.2 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3.5 员工晋升依据 3.5.1 岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间）， 经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。 3.5.2 薪资晋升 1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。 2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。 3.6 员工晋升权限 3.6.1 部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。 3.6.2 普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。 4、劳务合同变更 4.1 与中介公司签劳动合同的员工在合同期满时，公司根据经营情况及员工的 工作表现，酌情考虑是否与公司签劳动合同。 4.2 在工作表现优秀或有特别贡献的，经总经理核定批准可提前与公司签劳动 合同。 5、其他 5.1 获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的 补贴（初级 100 元、中级 200 元、高级 300 元）。 5.2 获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励。 6、本制度一经实施，原规定同时作废。
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管理人员职务晋升管理办法
管理人员职务晋升管理办法 第一章总则 第一条为适应集团发展的需要,坚持激励竞争机制与构建和谐企业相 统一的原则，加强集团管理人员队伍建设，建立正常的晋升机制， 择优选拔，规范聘任，科学、合理地配置人力资源,优化队伍结构,鼓 励广大管理人员岗位成才，为集团发展提供素质优良的管理人才队 伍保障，特制定本管理办法。 第二条规范管理人员晋升办法和聘任程序，职务晋升以任职条件和 业绩考核为依据，以德才兼备为标准，坚持公平、公正、择优的原 则。 第三条本管理办法适用于集团机关、各分、子公司科级及以下管理 人员。第二章任职条件第四条集团机关科级及以下管理岗位的行政 职务统一设置为科员级、主办科员级、副主任科员级、主任科员级 四个级别；各分、子公司统一设置为科员级、主办科员级、副科 （厂、所)长级、科（厂、所）长级四个级别。第五条管理人员任职 的基本条件 （一） 遵章守纪，热爱本职工作，具有良好的政治素质、业务能力、 道德修养； （二) 具有履行本岗位职责的能力； （三） 具有本岗位相关的专业技术知识与技能水平； (四） 身体 健康,能坚持正常工作. 第六条 科员、主办科员级的晋升条件 (一） 科员要求专科及以上学历，见习期满，年度考核达到基本称 职; （二) 主办科员要求本科及以上学历，担任科员职务满三年 ,具有初 级专业技术职务，年度考核达到基本称职.专科学历或本科学历无专 业技术职务人员，担任科员职务需满五年. 第七条 副主任科员级、副科（厂、所）长级晋升条件 (一）具有专 科及以上学历,其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历 ； (二）担任主办科员满五年； （三）具有中级及以上专业技术职务； （四）年度考核达到称职； (五）对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且 担任主办科员满八年. 第八条 主任科员级、科（厂、所)长级晋升条件 (一)具有专科及以 上学历,其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历; （二）担任副主任科员满五年； （三)具有高级及以上专业技术职 务； (四）年度考核达到称职； （五)对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且 担任副主任科员满八年. 第九条 符合下列条件之一者可破格晋升，原则上只允许破格一级。 （一）实际工作能力强、工作业绩突出，需要充实到副科（厂、 所）长级、科(厂、所）长级岗位人员； (二）集团相对短缺专业及关键岗位人员; （三）连续三年考核为优 秀的人员。 第三章 业绩考核 第十条 各单位成立管理人员考核聘任领导小组，负责管理人员年度 考核和聘任工作。 第十一条 管理人员的考核采取日常考核和定期考核相结合的方式进 行，每年年末个人依据岗位职责撰写年度工作总结，填写管理人员 年度考核表，对年度履职情况进行自我评价。所在单位负责人结合 其年度工作任务完成情况及日常表现，按照优秀、称职、基本称职 和不称职四个标准，提出考核评价意见。 （一）确定为“优秀”需具备的条件：思想政治素质高；精通业务 ， 善于组织协调；工作勤勉尽责,作风扎实，业绩突出;清正廉洁; （二）确定为“称职"需具备的条件：思想政治素质较高；熟悉业务, 具有一定的协调能力；工作责任心强，态度积极，作风较扎实，能 够完成本职工作；自觉遵守劳动纪律；廉洁自律； （三）确定为“基本称职”的条件:具有一定的思想政治素质和一定 的履行职责能力,有一定的工作责任心，能完成本职工作;遵守劳动纪 律；廉洁自律; （四)具有下列情形之一可确定为“不称职"：思想政治素质较差； 业务素质和工作能力不能适应岗位工作要求；工作责任心不强；不 能完成工作任务，或在工作中因较大失误、失职造成重大损失或者 恶劣影响；违反劳动纪律，不能坚持正常出勤;存在不廉洁问题，且 情形较为严重. 第十二条 各单位管理人员年度考核为优秀的人数,由考核聘任领导 小组确定，原则控制在本单位参加年度考核的总人数的百分之十五 以内。 第十三条 各单位人力资源部门汇总相关意见后，由本单位管理人员 考核聘任领导小组复核并确认评价结果。年度考核评价结果将作为 管理人员晋升的重要依据。 第四章 聘任程序 第十四条 各单位每年根据集团整体布置安排,在定岗定编的基础上, 在确定的职务级别的职数范围内，根据本单位管理人员业绩考核结 果和任职条件要求,择优推荐，组织聘任。 第十五条 对副科（厂、所）长级、科（厂、所)长级和关键岗位管 理人员的聘任，可采用公开招聘、竞聘上岗、考察任命等方式进行。 第十六条 各单位做好聘任前的培养与考察,对拟晋升、聘任的管理 人员有计划地组织参加必要的学习和考试。在正式聘任前，需在各 单位范围内广泛听取职工的意见,接受职工的监督. 第十七条 管理人员聘任程序 (一)由各单位管理人员考核聘任领导小组对考察对象进行培养和考核， 综合考核情况,确定推荐人选； （二）实行事先报备制度，各单位的推荐人选需上报集团; (三）集团人力资源部根据各单位书面报告，征求所聘岗位专业主管 部室、分管领导的意见,报集团公司党委主要领导同意;对于集团公司 机构改革、分公司科级重要岗位（财务、经营、生产安全、供热服 务等）正职的调整情况向干部监督工作联席会通报;对存在廉政问题 的人选采取一票否决制；集团副科级以上管理人员的聘任,原则上不 增加现有职数; （四)符合破格晋升条件的人员，需经各单位领导班子研究决定，推 荐上报集团,经集团管理人员考核聘任领导小组审批后，在本单位进 行公示； (五）各单位管理人员考核聘任领导小组对符合晋升条件人员履行聘 任手续. 第十八条 出现以下情况，各单位对晋升人员可予以免职、、降职、 解聘或安置到低一级岗位。 (一）违反企业规章制度，不按原则办事，给企业造成重大影响和损 失的； (二)因失职或失察，造成重大责任事故、经济损失严重,影响较大的； （三)触犯治安处罚条例,受拘留处分的; （四)经审计有严重问题的； （五)工作没有创新，业绩不突出，连续两年考核为不称职的。 第五章 附则 第十九条 本管理办法由集团人力资源部负责解释. 第二十条 本管 理办法自颁布之日起施行。
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