专业技术职务任职资格评审表(初级职务晋升)
编号： 专业技术职务任职资格评审表 单 位 姓 名 现任专业 技术职务 评 审 任职资格 申报专业 联系电话 填 表 时 间： 贵 州 省 2015 年 7 月 15 日 人 事 厅 印 制 填 表 说 明 1、本表供评审专业技术职务任职资格使用。1—7 页由被评 审者填写，8—11 页由人事组织部门填写。填写内容应经人事 组织部门审核认可。 2、一律用钢笔或毛笔填写，内容要具体、真实，字迹要端正、 清楚。 3、“最高学历”的“毕(肄、结)业时间”，应将非选择项用 笔划去。 4、“考试成绩及答辩情况"栏填写理论考试、答辩考核、人机 对话成绩及其它考试情况。 5、“年度及任职期满考核结果”栏，由人事组织部门填写 任职期内历年考核结果情况和任职期满考核结果。 6、“任现职后主要专业技术工作业绩”栏如填写内容较多， 可另加附页。 7、“教师资格情况”栏,仅限于高教、中专、技校、中、小学系 列教师申报晋升职称时填写。 基 本 情 况 姓 现 名 性别 名 曾用名 出生 日期 标准 工资 出生地 参加工作时间 最高学历 民族 相 片 身体状况 毕(肄、结) 业 时 间 学 校 专 业 学 制 学位 第一学历 第一学历 现任专业技术职务 及任职时间 现从事何种专 业技术工作 专业技术职务任职资格 (取得时间及审批机关) 懂何种外语 外语考试 情 况 计 算 机 考 试 情 况 教 师 资 格 情 况 国家级合格 省内合格 免试 当年参考 √ 国家级合格 省内合格 免试 √ 是否职得教师资格 教师资格证书编号 现(兼)任行政职 务 及任职时间 何时加人中国共产党 (共青团)任何职务 何时何地参加何种 民主党派任何职务 参加何种学术团 体、任何种职务 有何社会兼职 -1- 当年参考 工 起 止 时 间 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 作 经 历 单 位 -2- 从事何专业 技术工作 职务 任现职前主要专业技术工作业绩 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果 等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -3- 完成情况 及效果 学习培训经历 （包括参加专业学习、培训、国内外进修等） 起止时间 专业或主要内容 -4- 学习地点 证明人 任现职后主要专业技术工作业绩（一） 起止时间 工作内容、本人起何作用 专业技术工作名称 (主持、参加、独立、日常 (项目、课题、成果等) 工作量) -5任现职后主要专业技术工作业绩（二） 完成情况 及效果 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -6- 任现职后著作、论文及重要技术报告 完成情况 及效果 日 期 出版、登载、获奖或在学 术会议上交流情况 名称及内容提要 -7 考 试 成 绩 及 答 辩 情 况 合(独) 著、译 日 期 考试种类 考试科目 考试成绩 组织考试单位 1—8 页属实。 答 辩 情 况 公 负责人： 章 2015 年 7 月 16 日 -8- 年 度 及 任 职 期 满 考 核 结 果 该同志任现职以来近 5 年年度考核结果如下： 公 负责人： 2015 年 7 月 16 日 章 -9- 单 位 推 荐 意 见 基 层 单 位 意 见 考核合格，同意推荐评审 学 级教师任职资格。 公 章 2015 年 7 月 17 日 负责人：学校校长 呈 报 单 位 意 见 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 负责人：何建宏 章 2015 年 7 月 18 日 主管部门意见(地、州、市人事部门意见) 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 章 负责人：尹肇中 2015 年 7 月 19 日 -10评审审批意见 专 家 评 议 组 或 同 行 专 家 意 见 签字 年 总人数 参加人数 表 决 结 果 赞成人数 评 审 组 织 意 见 月 日 备注 反对人数 公 章 主任签字 年 月 日 负责人 年 月 日 人 事 部 门 审 批 意 见 -11-
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公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才 培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培 养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施； 总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教 育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养 的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选 定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的 形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
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3 研发岗位晋升与发展通道规划方法技巧7P
技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理 问题主要分为两类。 表 1：研究院现阶段主要问题 问题 离职率偏高 组织效能低 1、整体薪酬低于行业平均水平 1、员工整体素质偏低，缺乏多种设 2、员工薪酬和职级增长速度缓 计技能 现象和原因 慢，员工看不到成长希望 2、基层主管忙于事务性工作，无暇 3、中基层缺乏晋升通道，且薪 顾及团队培养和规划 酬不均衡性普遍存在 3、缺乏激励，员工被动接受工作 这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围，亟待解决。 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人 才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下 文将围绕这几个方向逐步展开。 表 2：职业发展通道建设关键因素分析 关键因素 1、人才发展通道结构如何设置？ 2、各级别的标准是怎样的？即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升？ 3、如何确保薪酬与市场接轨，并且有效控制薪酬总额？ 4、规划怎样落地执行？ 图 1：职业发展通道与人才盘点预期效果 三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况，职业发展通道一般分为 5-7 等级，而每一级别当中又分为 3-5 个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况，招聘人员和 研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾； 2、 以专业技术为主，引导员工选择技术路线； 3、 应该具备一定的灵活性和弹性； 4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图 2：研究院职业发展通道框架（暂定） 而每个技术级别内部，除了助理工程师 T1 级别和首席技术专家 T6 级别以外，设置 有 5 个档次。初步设置构思如下： 因为各种原因，无法向 上一级别晋升的资深员 工 达到标准可作为进入下一层次 的储备人才，必须要培养能够 接替他的人才，必须要参加培 训且按比例择优录用 由于历史原因，能力和业 绩达到等级要求但是薪酬 较低且暂时无法上调的员 工；或拒绝进步发展的员 工 刚从下一级别经过培训 考核按比例择优晋升到 这一级别的人员 图 3：级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人 才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备 层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核，按照一定的比例选取一部分的人 员到达上一级别的进入层。 图 4：人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以 通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位 晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表 3：级别标准的确定维度 指标 硬性指标 举例 方式 职称、工龄、论文、专利等 审 专业能力指标 三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知 考 综合素质指标 客户与成本导向、学习意愿、管理他人 测 图纸错误率、项目完成度与参与度 评 业绩指标 从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一 定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表 4：设计所专业主师岗位标准问题分析 专业能力： 1、产品设计能力： ①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知 识，并能运用到摩托车零部件设计中； ②、熟悉摩托车基本理论，熟悉摩托车各专业总 成、零部件技术要求，精通专业零部件的设计， 具备指导专业工程师进行零部件设计的能力；对 摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能 力； ③、应具备较强的创新能力，能及时将各种新技 术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中； ④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处 理能力，产品开发各评审节点提出设计问题应有 可靠的应对措施； ⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好 的分析判断能力，并根据试验数据提出可靠的应 对措施； ⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准 存在的主要问题 1、只有专业知识和技能，不包含硬性指 标和业绩指标 如： 1）专业主师的职称、工作年限、专利 数等没有明确； 2）专业主师的的业绩 KPI 达到怎样 的程度没有明确，比如图纸错误 率、项目延误率等。 2、综合素质指标与岗位的关系度不大， 并且无测评的具体方法 如： 1）积极主动、学习能力、沟通能力是 任何岗位都需要满足的； 2）如何判断该人员是积极主动并且 具备良好的学习能力的； 3）专业主师的学习能力程度要达到 什么水平？和专业工程师的差距 在哪里等？ 和法规； ⑦、熟知摩托车开发流程，专业零部试验验证流 程； ⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优 秀的设计和问题处理能力。 2、产品电脑设计： 熟练运用 CAD 设计软件，进行二维图纸的设计 和产品图的审核； 掌握 UG 等三维设计软件基本操作，对 3D 数据 进行检查（包括对零部件及各总成的结构的可靠 性、制造的工艺性、维修的可行性、涂装的工艺 性）。 3、熟悉摩托车整车及零部件基本的制造工艺： ①、熟悉摩托车各专业零部件基本的制造工艺流 程； ②、熟悉摩托车总体结构，装配工艺，熟悉整车 3、专业能力指标没有满足 SMART 原 则，无法有效衡量 如： 1）第六条熟悉国标和行业标准，应 该达到什么程度； 2）作为专业主师是否能够将新技术 工艺等及时应用到工作中。 4、各级别间的区分度不明显 如： 1）所有级别的综合能力都是一样的 要求，实际上不同级别应该有区 别； 2）专业能力上，用了解、熟悉、精通 等词语只是表示了程度的不同， 但并不能衡量。 和零部件的工模夹具等工装的技术要求，能对工 模夹具的合理性作出判定； 其他基础知识： 1、综合素质：对岗位工作积极主动，主动承担责 任，具有可奉献精神；对工作任务，能主动加班 完成；具有判断、计划与执行能力、人际影响力组 织协调能力和沟通能力，搞好组内的团结合作， 为工作的开展创造良好环境； 2、学习能力：能持续快速的接受新知识和新技 术，关注市场新产品及零部件新技术的信息，并 在零部件设计中加以应用。 五、薪酬总额测算与控制 实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的 外部竞争性。 按照如下流程进行薪酬测算。 第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例 表 5：各级别人员大致占比与硬性指标参考 T6 18 年以上 占比不高于 1% T5 12-18 年 占比约 2% 正高 M2 11-15 年 占比约 3-4% T4 8-12 年 占比约 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比约 5-10% T3 5-8 年 占比约 10% T2 3-5 年 占比约 35% 中级职称 T1 0-3 年 占比约 30% 第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中，并调控比例 总共选取关键技术人员 159 人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例， 可以看出，人员比例较为合理。 图表 1：研究院初步各级人员占比（用于薪酬估算） 第三步：按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额 查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。 图表 2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线 表 6：研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额 级别 T1 平均工资 4.33 人数 45 比例 28% 目标工资额 194.77 T2 5.81 57 36% 331.20 T3 7.57 31 19% 234.76 T4 10.48 18 11% 188.66 T5 15.55 6 4% 93.27 T6 19.63 2 1% 39.26 159 100% 1081.92 总额（万/年） 第四步：获取内部同一人群的现有薪酬总额 经过人资部内部估算，选取相同人群，用月薪乘以包含年终奖在内的 13 个月薪酬， 现有总额为：961.87 万/年 第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为 12.5%左右，预留 20% 富裕系数， 为 15%左右。即研究院薪酬总额的增加额度为 150 万元，且为一次性增加。之后按照级别 标准进行考核和薪酬调整。 六、规划落地执行 拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。 图 5：方案执行步骤 对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。 1、 建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工作。 现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述，标准和指 标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述。 2、 将研究院已有技术人员放入序列中，是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对 现有研究院人员进行全面的人才盘点，进一步明确研究院人才的差距和不足。 3、 对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过程 中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等多方 参与其中。 七、示例 现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师 的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档次 和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。 表 7：新入职人员职业发展通道模拟 时间段 面试 职业发展级别 定级标准（例） T2 专业工程师第 2 档 能够独立完成活塞的二维设计图绘制 第1年 T2 专业工程师第 3 档，进 入 T3 储备层 能够独立进行活塞的三维设计并考虑工 艺性 第2年 T3 专业主师第 1 档 能够整体设计发动机曲柄连杆机构，并 培养助工至 T2 级别 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 T3 专业主师第 3 档，进入 成功研发出新型活塞结构，市场反响好 第 3-4 年 第5年 T4 储备层 第6年 第 7-8 年 T4 平台主师第 1 档 培养 2 名专业工程师达到专业主师水 平，培训并掌握项目管理技能 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 薪酬上限 薪酬下限 图 6：某新入职人员模拟职业发展通道 八、附录 1、 润通动力实行的技术人员分级制度 润通动力是研究院通机板块的对标企业，也是重庆地区通机行业三大家之一。经 过了解，润通的级别划分如下。 表 8：润通动力技术人员分级 项目经理 13 12 11 10 主设计师 9 8 7 设计师 6 5 4 助理设计师 3 2 1 大级别薪酬差距较大，可达上千元；而级别中的小档次薪酬差距较小，只有几 百元。 2、 隆鑫动力实行的技术人员分级制度 隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道 计划。可以看到，对标企业年度调薪 500-800 元，依据业绩和效益而定。而在低等级 部分，薪酬达到一定标准（如 4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。 图 7：隆鑫职业发展通道示意
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
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09公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅 通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效 ， 特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或 有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋 升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区 域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新 选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新 员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前 岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年 度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序 号 1 职等类别 职务名称 试用期员工 基层员工 2 观察期员工 学历要求 工作经验 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 3 6 主管人员 管理人员 7 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 职等 号 类别 职务名称 对应 考勤规定 培训时长 无违反公 培训时长 司各项规 超过 8 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 11 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 23 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 29 小 定的记录 时 区域正/副 无违反公 培训时长 连续六年季度 经理 司各项规 超过 35 小 考核≥1 职级 试用期员 工 1 基层 员工 2 3 5 工 普通员工 主管 团队主管 人员 或者助理 管理 4 观察期员 人员 1C-2C 部门正/副 经理 2B-3A 4C-4A 5C-5A 季度考核 连续两个季度 考核≥0.9 连续一年季度 考核≥1 连续两年季度 考核≥1 连续四年季度 考核≥1 本岗位工作年 限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 6 副经理 6C-6A 副总经理/ 7 总经理 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 40 小 定的记录 时 无违反公 六年 连续十年季度 考核≥1 司各项规 十年 定的记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政 人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导 者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工 晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经 理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得 提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨 一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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【人力资源制度模板】员工晋升
员工晋升 1 范围 公司分管副总经理、部门经理和部门经理以下级别的员工按照公司的职位体系表晋 升过程中的管理 2 控制目标 2.1 确保人员的晋升根据绩效考核和个人职业生涯设计来管理 2.2 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升，使晋升程序具有更高的效率和合理性 3 主要控制点 3.1 员工晋升依据员工的绩效考评结果并结合员工的职业生涯设计来进行 3.2 部门分管副总经理审批部门经理提交的晋升部门经理以下级别人员名单，并提名晋 升部门经理级别人员名单 3.3 总经理审批人员晋升申请表，重点是部门经理级别的人员晋升 4 特定政策 4.1 公司内部的人员晋升遵循直接领导提名，由直接领导的上级审核的方式。所有晋升 人员的名单将由公司总经理进行最终的确认 4.2 建议人力资源部根据能力素质模型中对新岗位的能力素质要求、岗位职责中的岗位 具体工作和必须的技能，对相关晋升提名人员进行技能鉴定，确保人员具有岗位基 本技能 4.3 集团的财务经理应由集团公司的董事会任命 5 员工晋升流程说明 C-11-3-004 步骤 1 涉及部门 部门经理 步骤说明 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，确定部门经理级别以下人员晋升名单并编制人员 晋升申请表，交部门分管副总经理审批 1.1 部门分管副总 部门分管副总经理根据员工的职业生涯设计、员工绩效 经理 考评结果和能力素质模型审核晋升人员名单的合理性， 如审核同意，则由部门经理将经理级别以下的人员晋升 名单递交人力资源部 1.2 2 部门分管副总 如果部门不同意部门提出的晋升名单，部门经理需要重 经理 新确定晋升部门经理以下级别人员名单 部门分管副总 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 经理 模型，确定部门经理级别的人员晋升名单并提交人力资 源部 3 人力资源部经 如果晋升级别为部门经理以下，则人力资源部经理进行 理 组织人事部门的考察审议，重点进行人员晋升申请表中 的信息正确性的审核和政审工作，并且确保各部门人力 资源的分布合理、均衡 3.1 3.2 4 人力资源部经 若组织人事考察审议未通过，则人力资源部经理反馈部 理 门分管副总经理 人力资源部经 若组织人事考察审议通过，则人力资源部经理将人员晋 理 升申请表递交总经理 总经理 如果晋升职位为部门经理级别，由总经理对晋升人员的 资历、能力、以往绩效表现等情况进行考察审议，保证 晋升人员满足新岗位的要求；如果晋升职位为部门经理 以下级别，则总经理签批人员晋升申请表 4.1 人力资源部劳 动用工管理员 如果总经理不同意人员晋升，将结果反馈给各部门 步骤 4.2 涉及部门 人力资源部劳 步骤说明 如果总经理同意人员晋升，则接步骤 8 动用工管理员 5 总经理 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，总经理提名晋升部门分管副总经理级别候选人名 单 6 总经理 总经理提交给董事会晋升部门分管副总经理级别的候选 人名单以及相关人员的绩效考评情况、人员晋升申请表 等材料 7 董事会 董事会根据总经理意见、组织人事部门意见和相关人员 的绩效考评情况审核晋升部门分管副总经理级别候选人 名单 7.1 董事会 如果董事会审核不合格，则该人员的晋升流程结束 7.2 董事会 如果董事会审核合格，接步骤 8 8 人力资源部劳 发布任命通告 动用工管理员 8.1 各部门 办理晋升人员的离岗工作交接，如果空出的岗位无人接 替，则进入人员招聘流程 9 10 人力资源部薪 根据用工晋升的岗位和晋升岗位内部级别，调整人员工 资管理员 资 人力资源部人 更新员工信息档案库 事信息档案管 理员
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年度晋升考核制度
年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核。（试用期内员 工不参加考核） 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务，根据员工在日常工作中表现出来的 能力、积极性、工作实绩给予真实客观的评价，根据评价结果给予公正的待遇。 提高工作积极性和工作能力。 第二章 考核 第三条 第四条 考核内容 人事考核分能力、积极性、工作实绩方面。 考核种类 1. 人事考核分事务人员和现场人员两类。 2. 事务人员以自我评价为参考资料，进行 1、2 次考核；现场人员没有自我评价， 经主管科长进行业务评定后再由副总决定，上报人事科。 第五条 第六条 考核人与被考核人 区 分 评价人 备 自我评价 本人 第一考核 主管科长 第二考核 副 总 注 评价人或被评价人如有工作变化， 后任者在听取前任的意见后再与考 核。 考核时间与期间 1. 每年度考核一次。 2. 每年二月份准备工作，三月份考核评价，四月份工资兑现。 第三章 评价 第七条 第八条 能力评价 1. 定义：指个人经长期工作积累起来的完成任务的潜在能力。 2. 能力评价内容：理解力、实践力、表现力、分析力、专门知识、综合知识等。 积极性评价 定义：指员工个人的工作态度、责任心、协作精神、集体精神等。 第九条 工作实绩评价 1. 指员工个人发挥自身的能力完成业务目标、任务等实际情况的综合评价。 2. 评定参照员工日、周、月计划与实绩表。 第十条 评价标准 1. 能力、积极性、工作实绩各分 S、A、B、C 四个等级。 2. 参考标准 等级 S A 能力与积极性 能力：在本岗位上能出色地完成任务 积极性：在本岗位上能起到模范作用 能力：能胜任本岗位的工作 积极性：在本岗位上起到一定模范作用 工作实绩 要求标准 120% 100% B 在本岗位上有一定不足之处 80% C 在本岗位有很大的不足之处 60% 3. 评价等级分依次为：100、80、60、20。 4. 等级的评定以被考核人所在岗位要求的能力、积极性、工作实绩为标准，非相对 比较标准。 第十一条 考核人在考核时应遵循的原则 1. 考核人必须参加提高考核能力的教育，提高对考核的认识，诚实地进行评 价。 2. 考核人要在平时对被考核者进行观察，掌握被考核者的第一手资料 3. 禁止在考核中出现过松、过严、悬殊过大等现象，公正客观地对员工进行评 价。 第四章 程序及结果 第十二条 考核程序 1. 由人事科分发《员工自我评议表》、《部门员工考核评分表》。 2. 收集汇总两种考核表。 3. 成立公司考评委员会： 4. 组成人员：总经理、副总经理、各部主管、人事科长； 5. 事务人员根据《员工自我评议表》讨论确定晋级对象。现场人员根据《部门员 工考核评分表》逐一讨论确定晋级对象。 第十三条 晋级分数标准和人数比例 各年度晋级基准：当年 8 月 31 日前入社人员晋 2 个级号。以后入社人 员晋 1 个级号，此后按下表评分考核进行调整： 1.事务职 分数划分 晋级幅度 晋级比例 270（含）-300 级号+2 或 2 以上 10% 240（含）-270 级号+1 20% 180（含）-240 0 60% 180 分以下 级号-1 10% 分数划分 晋级幅度 晋级比例 180（含）-200 级号+2 或 2 以上 10% 160（含）-180 级号+1 20% 120（含）-160 0 60% 120 分以下 级号-1 10% 2.现场职 第十四条 加减分 加分： 1. 工作成绩突出，提出合理化建议，技术发明，改善减低成本或为公司争得 荣誉为公司作出很大贡献。考核时可以加分。 2. 工作期间一贯积极努力，考核时可以加分。 3. 加分最高为 60 分。 减分： 1. 在考核期间损害了公司的荣誉或工作积极性不高，减 30 分。 2. 迟到、早退满三次以上每次扣 5 分；事假、病假满三天每天扣 10 分。 3. 根据惩戒种类进行减分：警告（20）减薪（40）停职（60）降职（80）。 第十五条 本制度解释权在管理部人事科，如有变动，另行通知。 本制度自 20**年 8 月 10 日起执行
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员工职业通道与晋升管理办法13P
XXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办 法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大 岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政 、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 员工职业通道和晋升管理办法 横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不 归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时， 公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况， 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目 2 员工职业通道和晋升管理办法 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升 资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低 工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要 求（如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才 有资格参与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 专业人 员层 总监层 工作经验 司龄 职称 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在专 业人员或高级专业人员的指导下，开展 局部或初级的信息收集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导 5年 2年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核 5年 2年 中级 助理主任 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，作为部门后备干 部培养 5年 2年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8年 2年 中级 部门负责人 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 8年 2年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公司 范围内制定和执行符合公司愿景、文化 和长期业务目标的本专业发展战略 10 年 3年 高级 主管层 部门 经理层 主要角色 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 3 员工职业通道和晋升管理办法 助理设计师 专业人员 层 承担项目管理中的一般性工作 1年 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8年 2年 高级 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实 施中小型项目的具体实施计划 6年 2年 中级职称或 二级建造师 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实 施一般项目的具体实施计划 8年 2年 高级职称或 一级建造师 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，控制回款 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 设计师 高级设计师 主管层 副主任 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 初级 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 5年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 主管层 副主任工程师中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5年 2年 中级 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6年 2年 高级 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 量监督等 副总工程师 协助 总工 程师 发展 技术 优势 、提 升技 术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 8年 2年 高级 助理设计师 专业人员 层 部门经理 层 设计师 司龄 职称 初级 4 员工职业通道和晋升管理办法 总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3年 正高 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主 要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升 ， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋 升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 5 员工职业通道和晋升管理办法 以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师， 即从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 6 员工职业通道和晋升管理办法 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人， 由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和 申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分 值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、 排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者， 则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选 7 员工职业通道和晋升管理办法 人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技 术能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 司价值观的、所有员工都需要的 关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、 优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高管、 部门经理、主管）在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、 优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、 优秀 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 8 员工职业通道和晋升管理办法 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的 岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报 人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人， 填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力 资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。 人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发 至各部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅 助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院 9 员工职业通道和晋升管理办法 统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总 经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请 评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复 核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报 主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估 委员会评估后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。 通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试 情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 10 员工职业通道和晋升管理办法 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门审核 总经理审 批 晋升通知 11 员工职业通道和晋升管理办法 2、层级内晋升流程 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 主(分) 管领导审 核 总经理审 批 晋升通知 12 员工职业通道和晋升管理办法 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人 审核推荐 部门负责人 审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主 （分）管领导 提各 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 辅助人员到专业人员 主(分) 管领导审 核或提史 晋升考试 主管到部门经理 经营层 审议 专业人员到主管 晋升委员 会评估 总经理审 批 晋升通知 13 员工职业通道和晋升管理办法 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理 批准后实施。 14
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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08员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要求 达到岗位 达到岗位 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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员工晋升考核管理办法
员工晋升考核管理办法 一、目的 为建立公平、公开、公正的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制定本晋升制度。 二、适用范围：适用于本公司全体员工。 三、管理流程： 1、员工晋升由员工本人提出申请，由主管部门和行政部门进行审核，报总经理核准。本条适用员工转 正、 晋职、晋级、变岗等审批流程。 2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告，行政部门进行审核，报总经理核准。 3、员工晋职、变岗、离职一经批准的，3 个工作日内完成工作移交。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯：部门普通员工一级-－普通员工二级---普通员工三级---组长---部门主管或助理－-部 门副经理---部门经理-—高层管理-—董事会-—股东。 2 横向发展阶梯：当员工觉得现工作不适合时，可根据自身特强，在公司内重新选择合适的岗位，再依据 新岗位管理职位晋升。 五、员工晋升条件 晋升类别 晋升条件 职位晋升需同时符合以下条件： 1、任职要求：担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用 期）； ２、培训要求：上年度参加各类培训满 20 次（以行政部备 案 职位晋升 的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以上， （晋职） 且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评明细 表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成； 5、职位条件：申请人已达到待晋级职位的岗位任职要求。 薪资晋升同时具备以下条件： 1、时间要求：入司 6 个月以上（不含试用期）； ２、培训要求：上半年度参加各类培训满 10 次（以行政部 备 薪资晋升 案的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以 （晋级） 上，且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评 明细表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成。 内部调岗同时具备以下条件： 1、时间要求：在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期）； 2、通过变岗前部门经理、和变岗后部门经理的同意； 内部调岗 （变岗） 员工晋升综合考评表 备注说明 １、职位晋升是指：不同职位之 间的晋升，即实现从员工-－组 长--主管－部门经理（含部门副经 理）-－部门经理以上职位之间的 职位升迁，前提是公司具备空缺职 位。 ２、员工在晋升到上一职位 时，原 则上需经历为期 1--3 个月的试用 期，试用期期间薪资不变，试用期 合格方可转正。 公司不支持员工单独调薪，员工的 工资调整由行政部统一组织，每年 组织两次。分别为每年的 3 月份和 9 月份。 1、变岗后原则上需经过 1--3 个月 的试用期，试用期间薪资不变，合 格后按照新的薪资标准执行。 2、申请人若无变岗后岗位工作经 历的，原则上从变岗后岗位的最低 级薪资标准开始执行。 3、试用不合格的，退回原岗位或 另行调配。 类别 考核标准 考核责 任人 实际分值 业务水平（70％） 严格按照月度 KPI 考核表和年度考核 行政部 前 6 个月平 表 执行。 均 分 1、品德良好，得到员工和客户的尊 ×70％ 重； 2、工作中无虚假行为； 能力素质（10％） 3、能力突出，超额完成工作目标及任 部门经理 实际得分 务； 4、学习能力良好，善于学习优秀的管 理经验和技术经验。 1、无旷工、月迟到早退无两次以上； 2、遵守公司一切规章制度；无不良记 组织纪律（10％） 录； 3、无损害公司、部门利益言 行政部 实际得分 行； 4、服从分配、任劳任怨； 5、不打人骂人。 1、团结友爱、员工及客户关系良好， 无损害他人行为； 2、乐于助人，主 团队合作 动承担工作以外的目 标和任务； 部门经理 实际得分 （10％） 3、无客户投诉行为； 4、协作精神好； 5、工作主动，能主动与上级分担。 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖 罚情况） 行政部 备注 最近 6 个月的月度 KPI 不 低于 85 分。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 以上四项之和 综合考评分在 90 分以 上 予以晋升 考评说明：１、所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件，因工作表现优秀，且有发展潜力的， 经总经理特批后，可提前晋职或晋级。 ２、每位员工在一个年度中薪资上涨不超过两次。若因绩效原因薪资下调超过两次的，则无偿辞退。考核 若有虚假状况的，即取消当年的晋升资格。 ３、员工变岗、晋职的，原则上需经历为期 1--3 个月的试用期，试用期期间适用原工资，试用期合格后方 能转正。转正后的工资参照员工的绩效考核和薪资制度执行。若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位。试 用期最长不超过 6 个月。 4、员工变岗、晋职一经批准，员工应在 3 个工作日内完成工作移交，各职能部门调整相应权限。 六、晋升审批权限设定 １、所有员工的晋升需经总经理核准有效。 ２、职能部门经理及以上职位的变动经总经理报董事长审批后有效。 七、降级、降职、辞退处分 １、公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具 体如下： （1）连续 4 个月目标任务完成达不到 80%或 KPI 考核连续 3 个月分低于 80 分的； （2）不遵守公司规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假行为的； （3）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （4）有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的； （5）无故连续旷工 2 天或一年累计旷工超过 5 天的； （6）工作期间擅自离岗、影响工作开展的； （7）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （8）工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的； （9）在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的； （10）违反治安管理条例或刑事犯罪的； （11）煽动怠工或罢工者，经查实的； （12）散播不利于公司的谣言者，经查实的； （13）有其它违纪行为的； ２、公司坚持职位、薪资能上能下的用人原则，任何员工都有晋升和降 级的机会和可能。具体如下： （1）任何员工在最近 6 个月的 KPI 记录中，有 3 个月（含）以上低于 80 分的或年度考核分在 80 分以下的 或连 续 4 个月未完成目标任务的 80%的，则职位和工资均下降一级。若该员工岗位等级已是最低级的，则留待 观察一 个月，若观察月的考核仍低于 80 分的，公司剑予以无偿辞退。 （2）在职位晋升中，若存在试用期，试用期不合格的，则不予以转正，视情况延长试用期或退回原岗 位。 （3）如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升薪级；待职位有空缺时再晋升职位。 八、其它 本制度经总经理签核后自发布之日起实施。 九、附件： １、员工转正、晋职、晋级、变岗审批流程及表单 ２、降级、降职、退审批流程及表单 员工转正（晋职、晋级、变岗）审批流程 序号 报审部门 报审流程 1 申请人 填写《员工转正、晋职、晋级、变岗申 请表》要求内容与依据准确、完整。 2 3 4 5 6 审核时限 考评办法 如申报内容虚假、不真实的、不具备 变动条件，仍申请上报的或申报内容 不完整的，则不予晋升。 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 部门经理意 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 见 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □若属晋职、晋级，需填写《员工综合 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 考评表》 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 行政部审核 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □申请人达到晋职、晋级条件，需填写 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 《员工综合考评表》 如申报内容虚假、不真实或未达到变 分管副总核 □同意晋升； 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 □不同意晋升。 注明理由。 批 整仍审核上报的、收件后一个工作日 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 □同意晋升； 总经理核准 1 个工作日 □不同意晋升。注明理由。 行政部、 备案、更改薪资。 1 个工作日 财务部备案 员工转正、晋职、晋级、变岗申请表 申请人 变动性质 □转正 所在部门、岗位 □晋职 □晋级 □变岗 入司时间 □其他 □ 在试用期，本人已连续 个月达到 分以上，并确认已达到 转正要求； □ 本人担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用期）； □ 本人上年度参加培训满 20 次（行政部备案的为准）； 晋职 □ 本人最近 12 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的岗位任职要求。 □ 本人入司 6 个月以上（不含试用期）； □ 本人上半年度参加培训满 10 次（行政部备案的为准）； 晋级 □ 本人最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的薪资要求。 □ 本人在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期） □ 因公司业务发展需要和个人职业发展需要，申请变岗即从 变岗 部门 岗位变岗至 部门 岗位，已经过变 岗前、后部门经理同意。 根据公司批准的部门岗位级别划分标准：原属 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；现已具备 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；若有试用期的，试用期工资为 元/月，试用 个月。（行政部填写） 自 年 月 1 日起享受该级别薪资待遇。(当月 10 日之后申请的，从下个月 起 实施）。（行政部填写） 部门经理： 行政部审核： 主管副总核批： 总经理核准： 转正 申请依据 申请岗位级别 变动起始时间 申请人： 员工综合考评表（总分 100 分） 类别 考核标准 按照月度 KPI 考核表和年度考 核 表执行。 前 6 个月平均分 业务水平（70％） ×70％ （有年度考核分的按照年度考 核） 1、品德良好，得到员工和客户 的尊重； 2、工作认真负责、 工作中无虚 假行为； 3、工作 能力素质 能力强，超额完成工作 目标及 任务； 4、刻苦学习，善于学 （10％） 习优秀的 管理和技术经验。 5、能及时解决本职工作存在的 困难。 组织纪律 （10％） 1、月均无一次旷工或两次迟到 早退现象 2、严格执行公司的 各项规章制 度 3、无发生损害 公司或部门利益 的言行 4、积 极参加公司或部门的各项 活动 5、无任何违法违纪行为 考核责任人 评分 备注 行政部 最近 6 个月的月度 KPI 考核不低于 85 分。 本部门 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 团队合作 （10％） 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖罚 情况） 1、与员工及客户关系良好，无 损害他人行为 2、乐于帮助他 人，主动承担工 作以外的目标 和任务 3、服从分配，听从安 排 4、无客户投诉行为 5、不计个人利益、以大局为重 本部门 DCRC 部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 综合考评分在 90 分以 上予以晋升
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述（包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等） 部门负责人意见： 签名： 日期： 分管领导意见： 签名： 日期： 人力资源部意见： 签名： 日期： 总裁意见： 签名： 日期：
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员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能， 构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估 、 晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升 的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次:过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级层 次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有效 平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新设 计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方式； 而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情况 下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职位族之间价值的差异， 是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整， 是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。
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某司职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经 理、部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术 岗位（包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络 服务、事务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要 求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五 类，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下 表所示： 考核成绩 年度绩效考核等级为 S 年度绩效考核等级为 A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为 C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为 D 辞退 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的 需要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核 成绩予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的 职务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则 上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级 别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪 资定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不 得超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其 薪资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并 赋予一定的分值，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪 资级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 累计分值 K 升（降）级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪 资级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实 现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务 满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含）以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： （考察期内受到的）处罚 可抵消的（考察期内受到的）奖励 记过/2 次严重警告/ 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的 或晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工 作成绩汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、 晋级工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门 和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作 用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内 通过报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
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