材料调拨管理方法.doc
材料调拨管理方法 □委托加工作业流程 协力厂 开 采购 生管 物控 仓库 品管 会计 说 明 使用表单 委 委外加工单 外 生产转程表 加 订购单 工 1． 开立委外加工单 1． 1 生管依生产日程 单 表 填写委外加工单 —联：采购 —联：物控 —联：仓库 —联：品管 开 1． 2 物 控 毕 备 BOM 订 备料 购 1． 3 品管必备给具、 单 祥品及作业注意 事项交仓库 2．开立订购单 2．1 采购根据委外加工 单 开立订购单 第一联：采购 交 第二联：厂商 期 第三联：会计 第四联：仓储（物 控） 3．交期 3．1 生管根据生产日程 表交期 □ 材料的借入、借出与外协 （一）材料的借入与归还 1． 因生产需要，而材料无法如期供应时，可向有关厂家商量，洽 借材料时由采购人员以 签呈说明理由、库存状况、借用数量、最近交货日期及拟归还日期，呈总经理核准后，拟 具借据正本一份经主管核示加盖公司章，持向厂商借料，副本三份一份存他库凭以收料， 一份自存凭以督促借料的归还，一份送会计部门。 2． 借用的材料进厂时，由仓库收料人员依借据所列材料名称、规格、数量填制“收料单”， 并于备注栏中注明“借入材料”，依进料验收管理办法办理收料。 3． 借入材料的归还，由采购人员开具“材料交运单”并附借据的副本呈总经理核准，送 仓库经核对原借入材料“收料单”的品名、规格、数量无误后，依此备料出库。 （二）材料的借出与收回 1． 在不影响生产时、材料的借出，必须由借用的厂商出具借据，注明“借用材料的名称、 规格、数量及预定归还日期”并经总经理核准后始行办理。 2． 材料借出时由经办部门填制“材料交运单”呈总经理核准，将借据复印二份附于“材 料交运单”之后，一份送会计单位，一份送仓库，依此核对出料及督促借出材料的回收 及帐务的管理，如遇有归还异常时应即时通知经办部门查明原因。 3． 借出的材料于借用厂商归还时，由仓库收料人员填制“材料收料单”，并于备注栏内 加注“借出料收回”依进料验收管理办法办理收料，并于原借出的“材料交运单”中注 明“归还数量”“日期”及“材料收料单号码”。 4． 借出材料归还入厂经检验不合格后，仓库应立即拟“材料检验报告表”会同经办部门 洽请借用的厂商处理，以确保公司权益，但经检验合格且全数归还者，经办部门应将借 据归还厂商。 （三）外协加工材料的交运 外协加工材料交运时，由外协经办部门开立外协的材料，配合发料单由仓库发料人员开立 “交运单”办理出料。
2 页
428 浏览
仓位规划管理办法.doc
仓储管理制度 一、仓位规划管理办法 □ 仓位规划要因分析 借物出门证工作流程图 经办人 仓运单位（携 门房 权责主管 经办人 增核单位 出者） 制 单 核 准 携 出 检 查 签 章 存 查 □ 仓储规划实务说明 面 1． 仓储总面积 按材料基准存量及容量所需用的仓位，依供料对象卸储便捷性， 积 2． 公共设施规划 投配适用的储存面积 配 3． 有效面积计算 依仓储结构，支柱，楼梯，走道，办公场所等 置 仓库总面积扣除公共设施估用面积为可用仓容 科 1． 基准存量 存量高者可双通路配置，存量低及零星材料用储柜仓储为宜，重 位 2． 收发频率 量轻者可架高储存 设 3． 料位设定与编号 收发频繁的材料，应考虑进出仓装卸便捷因素 定 仓库代号统一以 A·B·C…………顺序设定，料位编订，料位编 号原则： 堆 1． 包装类别 依 53 加仑铁桶装，5 加仑铁桶装，纸桶装，纸盒装、支装分设堆叠 叠 2． 材料特性 栈底数与栈高层次 方 3． 供料方式 对耐压性差的材料宜设定层况以及承受的重量 式 4． 栈储工具 依供料工具，堆高机，油压拖机车或手拉车设定堆叠方式 依包装类别、材料特性、供料方式选定木栈板，铁架或储柜等 料 1． 材料编号 依请购单填证材料编号，品名、规格、数量，入厂日期，并以月份 品 2． 单位堆叠量 颜色加以区分标示 标 3． 储存说明 标示每一位置的最大容量 示 合格（绿色）特殊（黄色）退货（红色） □ 机械工业股份有限公司材料编号办法 （一） 目的： 将本公司所使用的原料、物料，按其性质各归其类并予以编号，以利于料帐的登载及材料 的电脑处理作业。 （二） 范围：本材料编号的内容包括原料及物料，以下二种不包括在内： 1． 计入资产需逐年摊提的项目。 2． 作为费用科目处理的项目，如办公用品、清洁工具等。 （三） 分类方法：按用途及材质混合分类法分为 14 类 第一类 钢料类 第二类 铁料类 第三类 铝料类 第四类 其他金属材料类 第五类 五金材料类 第六类 机器配件类 第七类 建材类 第八类 电器材料类 第九类 塑胶材料类 第十类 门窗配件类 第十一类 工具类 第十二类 化工材料类 第十三类 焊料类 第十四类 杂项材料类 （四） 编号方法： 1． 本公司材料编号采用数字法，每项材料以 4 段 9 位数字代表。 第一段 一～二位数表示物料的类别（大分类）。 第二段 三～四位数表示物料的名称（中分类）。 第三段 五～八位数表示物料的规格（小分类）。 第四段 一位数表示电脑的检查号码。 2． 检查号码： 系按固定公式计算出一数值，以供查验该项材料编号是否书写错误。公式如下（用 2．5m/m 厚 3′×6′长宽的铁板为例）： （1） 将八位数字按 12121212 的次序个别乘之。 （2） 将积算的个位数相加。 （3） 将积算的十位数亦加入个位数的和内。 （4） 将所求得的和的个位数被 10 减之，所得之数即为检查号码。 （1） 0201253612121212/11040222032 （2） 积算个位数相加 0+4+0+2+2+0+3+2=13 （3） 积算十位数加入个位数之和内 13+1+1=15 （4） 将和之个位数以 10 减之 10-5=5 （五） 单位：本公司的材料不论对外订购的单位如何，对内记录一律采用以下标准： 1． 计数：如支、张、个、条、罐一律定为“EA”。复数单位如双、套、付、组等一律定为 “ST”。 2． 计量：长度以“M”（公尺）或“FT”（英尺）或“Y”（码）计算。 重量以“KG”（公斤）计算。 容量以“LK”或“L”计算。 （同一材料项目所使用的单位均订于本公司材料编号簿内，不得任意使用。） 六、材料编号薄格式如下： 七、本办法经经理级会议修正通过，并呈总经理批准后实施。 编号 材料编号 中文名称 英文名称 规格 单位 中文 □ 备注 英文 机械工业股份有限公司原物料成品固定资产请购收发调控外借使用表格规定 一、 为了便于会计记帐及实施电脑作业，要公司有关原物料成品固定资产的请购，收发调 发外借使用表格，格式、内容、使用方法、流程，均按本规定实施。 二、兹将各种表格、使用方法、流程分别说明如次页： 三、本规定经经理级会议修正通过，呈总经理核准后实施，修改时亦同。 请风单 A、 本单使用说明 1． 本单系办理物料或物品请购时使用 2． 要单一式四联由请购单位制表 第一联：请购单位制表 第二联：送会计部门（当月清耗的物品，此联代到料通知单） 第三联：仓储部门 第四联：采购部门 3． 规格必须详细填明并写明编号 4． 途应填用于何种产品如属修理用料应填明“修理用”实或注明“另件换新” B、 要单流程 1． 第一联：请购单位制单后存查 2． 第二联：请购单位制单→采购部门询价采购→仓储部门检验点收→送会计单位存查 3． 第三联：请购单位制单→采购部门询价采购→仓储部门检验点收后存查 4． 第四联：请购单位制单→采购部门询价采购后存查 请购单工作流程图 请购单位 会计 仓储部门 采购部门 制 单 采 购 询 价 检 验 点 收 存 查 外购单 A、 本单的使用说明 1． 本单系申请向国外采购物料或物品时使用 2． 本单一式共分白、黄、蓝三联，由请购单位制单 （1） 第一联：核准后退回请购单位 （2） 第二联：核准后送物料单位（仓库）存查 （3） 第三联：外购单位凭以购料，确定后仓库验收记卡，再转会计单位 （4） 第四联：外购单位自存 3． 本单请购名称、规格、数量、单位用途均需填写清楚 4． 本单—料—单 B、 本单流程 1． 第一联：请购单位制单→经权责主管核准→请购单位存查 2． 第二联：请购单位制单→经权责主管核准→物料（仓库）单位存查 3． 第三联：请购单位制单→经权责主管核准→外购单位购料→仓库验收记卡→会计组核 计后存查 4． 第四联：请购单位制单→经权责主管核准→外购单位自存、 外购单工作流程图 请购单位 权责主管 审查 外购单位 仓库 会计 制 表 核 准 购 料 验 收 记 卡 核 计 存 查 发（领）料单 A、 本单使用说明 1． 本单系发（领）物料及内部调拨时使用（多项领料单用于同一订货单号，开一张全数 领完） 2． 本单一式四联，由领料单位填写 （1） 第一联：记材料帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：成本计算 （4） 第四联：物管单位存查 3． 本单—料—单 4． 在办理领料之前，应先送计料部门签认，方可准予发料 5． 如有额外领料，请在备注栏说明原因 B、 本单流程 1． 第一联：领料单位制单→物料单位发料→领料单位存查 2． 第二联：领料单位制单→物料单位发料→送电脑打卡后存查 3． 第三联：领料单位制单→物料单位发料→送成本计算后存查 4． 第四联：领料单位制单→物料单位发料后存查 发（领）料单工作流程图 请购单位 权责主管 审查 制 表 核 准 购 料 验 外购单位 仓库 会计 收 记 卡 核 计 存 查 收料单 A、本单使用说明 1． 本单为物料收取凭证 2． 本单一式三联，由收料单位制表 （1） 第一联：记材料帐 （2） 第二联：送电脑打卡 （3） 第三联：会计 3． 本单每份可填写材料五项，但需按原材料的编号顺序填写 4． 本单类号栏，请参原收料单左方类号栏部分的代号填写 B、本单流程 1． 第一联：收料单位制单→品管单位检验→收料单位点收后存查 2． 第一联：收料单位制单→品管单位制单→收料单位点收→送资料中心 3． 第三联：收料单位制单→品管单位检验→收料单位点收→送会计组核计 收料单工作流程图 收料单位 品管单位 资料中心 制 单 检 验 点 收 电 脑 处 理 存 查 退料单 A、 本单使用说明 1． 本单为余料或废料时，由退料单位填写 2． 本单一式四联 （1） 第一联：退料单位存查 （2） 第二联：送电脑打卡 会计单位 （3） 第三联：成本计算及记材料帐 （4） 第四联：收料单位存查 3． 本单可六料共用一单，但需按材料编号的顺序填写 4． 本单退料数量实线后二格，系小数位置，请注意填写 B、 本单流程 1． 第一联：退料单位制单→接收单位点收→退料单位存查 2． 第二联：退料单位制单→接收单位点收→送资料中心 3． 第三联：退料单位制单→接收单位点收→会计单位 4． 第四联：退料单位制单→接收单位点收后存查 退料单工程流图 退料单位 接收单位 资料中心 会计单位 制 单 点 收 电 脑 处 理 核 计 存 查 成品入库单 A、 本单使用说明 1． 本单系生产单位成品办理入库时使用 2． 本单一式四联，由生产单位制单 （1） 第一联：记成品帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：成本课 （4） 第四联：生管单位存查 3． 成品办理入库之先，应需办理检验合格手续 4． 本单可同时填写六种产品但品名、订货单号、成品编号、件数、重量、务须填写清楚 B、 本单流程 1． 第一联：生产单位制单→品管检验→生管点收→会计单位记成品帐 2． 第二联：生产单位制单→品管检验→生管点收→资料中心 3． 第三联：生产单位制单→品管检验→生管点收→成本计算后存查 4． 第四联：生产单位制单→品管检验→生管点收→生管自存 成品入库单工作流程图 生产单单位 品管部门 资料中心 成本课 生管单位 会计单位 制 单 检 验 点 收 电 脑 处 理 核 记 成 品 计 帐 存 查 发货单 A、 本单的使用说明 1． 本单系发货单位发货时使用 2． 本单一式六联，由生管单位制单 （1） 第一联：记成品帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：记应收帐款 （4） 第四联：门房→生管→营业→财务 （5） 第五联：借货回单凭收帐款 （6） 第六联：收货人存查 3． 本单五式可填产品八种，但单内各项内容务须详实填写 4． 本单如属哲发货，可免填统一发票号码，但应备注与客户合约号码 B、 本单流程 1． 第一联：发货单位制单后存查→送会计记成品帐（另拷贝一份发货单位存查） 2． 第二联：发货单位制单→送资料中心 3． 第三联：发货单位制单→送会计记应收帐款帐 4． 第四联：发货单位制单→门房→生管→营业→财务存查 5． 第五联：发货单位制单→产品送交后凭单收款（另拷贝一份为请运费凭单） 6． 第六联：发货单位制单→制货人存查
8 页
462 浏览
成品仓储管理准则.doc
成品仓储管理准则 □总则 第一条 目的 为使本公司成品的缴库、保管、交运、销货退回及滞存品处理等事务流程有所遵循特制定 本准则。 第二条 范围 有关成品仓储管理作业包括库位规划、收发货作业及仓储管理等事务，依本准则的规定 办理。 □库位规划 第三条 库位规划与配置 （一）物料管理科应依成品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以库位空 间有效利用。 （二）库位配置原则应依下列规定： 1．配合仓库内设备（例如油压车、手推车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运 工具规划运输通道。 2．依销售类别、产品类别分区存放，同类产品中计划产品与订制产品应分区存放，以利管 理。 3．收发频繁的成品应配置于进出便捷的库位。 4．将各项成品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库 存动态。 第四条 成品堆放 物料管理科应会同质量管理科的质量管理人员，依成品包装形态及质量要求设定成品堆 放方式及堆积层数，以避免成品受挤压而影响质量。 第五条 库位标示 （一）库位编号依下列原则办理，并于适当位置作明显标示： 1．层次类别，依 A、B、C 顺序由下而上逐层编订，没有时填“○“。 2．库位流水编号。 3．通道类别，依 A、B、C 顺序编订。 4．仓库类别，依 A、B、C 顺序编订。 （二）计划产品应于每一库位设置标示牌，标示其品名规格及单位包装量。 （三）物料管理科依库位配置情况绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。 第六条 库位管理 （一）物料管理科收发料经办人员应掌握各库位，各产品规格的进出动态，并依先进先 出原则指定收货及发货单位。 （二）计划产品每种规格原则上应配置两个以上小库位，以备轮流交替使用，以达先进 先出的要求。 □收货管理 第七条 成品缴库方式 （一）缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理科经收货人员 签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回凭以核对“成 品缴库单”。 （二）缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“成品缴库单”，送物料管理科核对 签认后第一联送会计部门，第二联送物料管理科据以转记“成品库存日（月）表”，第三联 送回缴库部门。 第八条 收货注意事项 物料管理科应就缴库内容与成品缴库单的内容确实核对，如发现缴库原因代号、品名、规 格、产品缴号数量、包装或唛头等不符时，应即时通知缴库部门更正。 □发货管理 第九条 交运期限控制 （一）凡遇下列情况之一者，物料管理应于一日前办妥“成品交运单”，并于一日内交 运： 1．计划产品接获客户的“订货通知单”时的交货日期。 2．内销、合作外销订制品、依客户需要的日期。 （二）直接外销订制品缴库后，配合结关日期交运。 第十条 发货注意事项 （一）物料管理科接到“订货通知单”时，经办人员应依产品规格及订货通知单编号顺 序列档，内容不明确应即时反映业务部门确认。 （二）因客户业务需要，收货人非订购客户或收货地点非其营业所在地的，依下列规定 办理： 1．经销商的订货、交货地点非其营业所在地，其“订货通知单”应经业务部主管核签方 可办理交运。 2．收货人非订购客户应有订购客户出具的收货指定通知始可办理交运。 （三）物料管理科接获“订制（货）通知单”才能发货，但有指定交运日期的，依其指 定日期交运。 （四）订制品（计划品）在客户需要日期前缴库或“订货通知单”注明“不得提前交 运”的，物料管理科若因库位问题需提前交运时，应先联络业务人员转知客户同意，且收到 业务部门的出货通知后始得提前交运，若系紧急出货时，应由业务部主管通知物料管理科主 管先予交运，再补办出货通知手续。 （五）未经办理缴库手续的成品不得交运，若需紧急交运时需于交运同时办理缴库手续。 （六）订制品交运前，物料管理科如接到业务部门的暂缓出货通知时，应立即暂缓交运， 等收到业务部门的出货通知后再交运。紧急时可由业务部门主管先以电话通知物料管理科主 管，但事后仍应立即补办手续。 （七）“成品交运单”填立后，须于“订货通知单”上填注日期、“成品交运单”编号 及数量等以了解交运情况，若已交毕结案则依流水号顺序整理归档。 第十一条 承运车辆调派与控制 （一）物料管理科应指定人员负责承运车辆与发货人员的调派。 （二）物料管理科应于每日下午 4 点以前备妥第二天应交运的“成品交运单”，并通知 承运公司调派车辆。 （三）如承运车辆可能于营业时间外抵达客户交货地址者，成品交运前，物料管理科应 将预定抵达时间通知业务部门转告客户准备收货。 第十二条 内销及直接外销的成品交运 （一）成品交运时，物料管理科应依“订制（货）通知单”开立“成品交运单”，由业 务部门开立发票，客户联发票核对无误后寄幸免客户，存根联与开剩的发票于下月二日前汇 送会计部门。 （二）“订货通知单”上注明有预收款的，于开立“成品交运单”时，应于“预收款” 栏内注明预收款金额及发票号码，分批交运的，其收款以最后一批交运时为原则，但“订货 （制）通知单”内有特殊规定的，从其规定。 （三）承运车辆入厂装载成品后，发货人及承运人应于“成品交运单”上签章，第一、 二联经送业务核对后第一联业务部存，第二联会计核对入帐，第三、四、五联交由承运商于出 货前核点无误后始得放行。经客户签收后第三联送交运客户，第四、五联交由承运商送回物料 管理科，把第四联送回业务依实际需要寄交指运客户，第五联承运商持回，据以申请运费， 第六联物料管理科自存。 第十三条 客户自运 （一）客户需要自运时，物料管理科应先联络业务部门确认。 （二）成品装载后，承运人于“成品交运单”上签认，依第十二条规定办理。 第十四条 直接外销的成品交运 （一）物料管理科应于结关前将成品运抵指定的码头或货柜场以减少额外费用（如特验 费、监视费等）。 （二）成品交运时，物料管理科应依“外销订货通知单”开立“成品交运单”一式六联， 第四、五联，交由承运商送码头或货柜场的报关行签收后，第四联免送客户，依存于物料管 理科，第五联经报关行签收后由承运人持回，据此申请费用。 （三）外销发票正联送业务部门收存，存根联与开剩的发票则于下个月二日前汇总送会 计部门。 （四）成品需于厂内装柜时应依下列规定输： 1．物料管理科应于接到业务部门通知后，即联络货柜入厂装运。 2．装柜时应依客户要求的装柜方式作业，装毕后货柜应以封条加封。 第十五条 成品交运单的更正 “成品交运单”因交运内容更改或填单错误需更正时，依下列规定办理： （一）“内销交运单”的更正： 1．尚未交运：开单人员应于原单错误处更正，并加盖更正章，如果难以更正，则将原 单各联加盖“本章作废”字样，重开“成品交运单”办理交运。作废的“成品交运单”第一 联留仓运科，其余各联依序装订成册送会计核对存档，另开错误的发票则加盖“作废”章， 存于原发票本。 2．已交运：开单人员应立即开立“交运更正单（内销）”第一、二、三联送业务部核对 后，第一联业务部存，第二联送会计，第三联依实际需要转送交运客户，第四联寄指客户， 第五、六联存于仓运科。 3．如发票已送客户，因错误而需重开者，应将新开发票连同“交运更正单”第四联送 业务部门转交客户，并需督促客户取回原开发票。 （二）“外销成品交运单”的更正： 1．尚未交运：比照本条第一款第一项的规定办理。 2．已交运：经办人员应立即至交运的码头或货柜场办理“装箱单”等报关文件的更正 ， 并立即开立“交运更正单”，其流程与发票的更正比照第一款的规定办理。 3．“交运更正单”不得作为出厂凭证。 第十六条 “成品交运单”签收回联的审核及追责 （一）审核：物料管理科收到“成品交运单”签收回联有下列情况者，应即附有关单据 送业务部门转客户补签： 1．未盖“收货章”。 2．“收货章”模糊不清难以辨认，或非公司名称全衔。 3．其他用途章（如公文专用章）充当“收货章”。 （二）追责：物料管理科于每月 10 日前就上月份交运的签收回联尚未收回的，应立即 追责，并依合同规定罚扣运费，同时应于月底前收集齐全，依序装订成册送会计科核对存查。 第十七条 运费审核 （一）物料管理科每月接获承运公司送回的“成品交运单”签收回联、“运费明细表” 及发票存根，应于 5 日内审核完毕，送回会计科整理付款。 （二）物料管理科审核运费时，应检视开单出厂及客户签收等日期，是否有逾期送达或 违反合同规定，均依合同规定罚扣运费。 （三）若“成品交运单”签收回联有第十六条的签收异常者，除依规定办理外，其运费 亦应暂缓支付。 第十八条 成品领用与发票逾月反应 （一）物料管理科收到领用部门开立的“成品领用单”经审核无误后，依其请领数量发 货。 （二）业务部每月初时把上月已出货未开立发票的客户，订货（制）单、品名规格、数量、 交运地点及原因与对策填立于“发票逾月未开立汇总表”一式二份，一份业务部存，一份送 会计科据以核对。 □退货品管理 第十九条 运输的联络 物料管理科接到业务部门送达的“成品退货单”应先审查有无注明依据及处理说明，若 没有应将“成品退货单”退回业务部门补充，若有则依“成品退货单”上的客户名称及承运 地址联络承运商运回。 第二十条 退货品的验收 （一）退货品运回工厂后，仓运科应会同有关人员确认退回的成品异常原因是否正确， 若确属事实，应将实退数量填注于“成品退货单”上，并经点收人员、质量管理人员签章后， 第一联存于会计，第二联送收货部门存，第三联由承运人携回依此申请费用，第四联送业务 部向客户取回原发票或销货证明书。 （二）物料管理科收到尚无“成品退货单”的退货品时，应立即联络业务部门主管确认 无误后先暂予保管，等收到“成品退货单”后再依前款规定办理。 第二十一条 退货品的处理 退货品的处理方式系需重处理者，物料管理科应督促处理部门领回处理。 第二十二条 退货的更正 （一）若退回成品与“退货单”记载的退货品不符时，物料管理科应暂予保管（不入 库），同时于“成品退货单”填注实收情况后，第三联由运输公司携回依此申请运费，第二 联送回业务部门处理，第一联暂存仓运科依此督促。 （二）业务部门查验退货品确属无误时，应依实退情况更正“退货单”送物料管理科办 理销案。 （三）倘退货品系属误退时，业务部门应于原开“退货单”第四联注明“退货品不符” 后，送回物料管理科据以办理退回客户，将其交运作业按第十二条的规定办理，并在“成品 交运单”注明“退换货不入帐”，本项退回的运费应由客户负担。 □滞成品管理 第二十三条 滞成品分类、提报 （一）滞成品部分由物料管理科依类别及分配的库位编号编列存放，并就每一堆置单位 （如一垫板）固定库位存放便于管理。 （二）滞成品的发生原因及代号： 1．计划品： A．正常品缴库后满 6 个月未销售或未售完。 B．正常品缴库后虽未满 6 个月，但有变质的顾虑。 C．与正常品同规格或其他因素未能出库（异常品）。 D．每批生产所发生的次级品。 2．订货生产 E．订单取消时 F．超制、短码尾数时。 G．生产所发生的次级品 3．其他 H．试制品 I．销退重整列为次级。 J．其他。 （三）物料管理科应于翌月 5 日前汇总填制“滞成品处理月报表”，呈主管核签，第一 联送总经理处理，第二联自存。 第二十四条 滞成品发货 物料管理科于接到业务部门指定滞成品的“订货通知单”后依第四章发货管理规定办理。 □储存管理 第二十五条 帐务 物料管理科收到“成品明细表”后，应立即和有关单据核对，如发现异常应立即办理更 正。 第二十六条 盘点 （一）库存成品应作定期或不定期的盘点，盘点时由会计科将盘点项目依规格类别填具 “成品盘点表”会同物料管理科盘点，并按实际盘点数量填入数量栏内。 （二）实施电脑化后，“成品盘点表”由电脑制表。 （三）会计科将“成品盘点表”的盘点数量与帐面数量核对若有差异，即填具“盘点异 常报告单”，并计算其盘点盈亏数及金额，送物料管理科查明原因，再送业务部主管研判， 拟具改善措施呈总经理核决。 （四）盘盈亏数量经核决后，由物料管理科开立“调整单”，第二联送会计部门，第一 联仓运科自存。 第二十七条 消防设备 仓库内一律严禁烟火，物料管理科应于仓库明显处悬挂“严禁烟火”标志，并依工业安 全卫生管理的规定设置消防设备，由总务科指定专人负责管理，每日至少检查一次，如有故 障或失效，应立即申请修护补充，并配合厂区消防训练，以提高应对能力。 第二十八条 库房管理应注意事项 （一）仓库内应经常维持清洁，并随时注意通风情况。 （二）易燃品、易爆品或违禁品不得携入仓库，物料管理科应随时注意。 （三）仓库内不得吸烟，若因工程需要烧焊时，应先报备，并有人专责允许后才可。 （四）物料管理科对所经管的成品库存及仓运设备应负责安全使用之责，如果破损应立 即反映主管并立即委托修护。 （五）未经物料管理科主管核准有关人员不得进入仓库，搬运完毕后，亦不得在仓库逗 留。 （六）物料管理科人员于下班离开前，应巡视仓库及电源、水源是否开闭，以确保仓库 的安全。 □附则 第二十九条 实施与修订 本管理准则呈经理核准后实施，修改时亦同。
8 页
426 浏览
房地产开发公司工地材料管理.doc
房地产开发公司工地材料管理 （一）总则 工地材料进出管理除另有规定外，悉依本规则办理。 材料管理员的职责如下： 1． 监督工程材料预算的执行。 2． 工程材料的申请、验收，工人领料的管理，材料的移交管理、登记等事项。 3． 工人登记的管理，工程付验的初核，凭证、工资表的核对事项。 4． 工地零用金的保管、请拨及使用的审核事项。 5． 看管工棚人员督促事项。 6． 其他有关交办事项。 （二）材料申请 第一条 工地材料的申请应先核对预算后填写采购申请单。 第二条 材料申请单应依式详为填写，尤其预算编号、品名、规格及数量。如 与原预算不符合或变更材料项目应确实填明在说明栏。 第三条 申请的材料如原预算漏列或预算编号不明时，可连络设计单位查询 明确后注明。 （三） 材料验收 第四条 材料入场的验收，依本公司材料营建器材验收准则确实办理。 第五条 材料的交货签收应当场办理，如因数量、品质、规格有不符之处应于 签收单更正注明，不得先签后补货。 （四） 材料的交代 第六条 进入工地的材料需视其品质分别妥为放置保管。 各项材料的交代如下： 1． 木材点收无论后须于最短期间内交予承包人提领。 2． 钢筋于加工绑接于建筑物上时交代完毕。 3． 水泥、沙、石子于拌合后。 4． 五金由承包商申领装置后。 5． 砖瓦、瓷砖类于砌筑后。 6． 给水、卫生器盆于装置建物上时。 其他材料于工人申领后视之。 第七条 前各项交代应注明日期、数量，并由承包商签认之。 第八条 材料管理员若发现工人使用材料有浪费或不当时，应当场指正修改 外，并通知工程管理员确定督促施工。 （五）材料遗失 第九条 材料进入工地后，除由材料管理员负责验收及妥为放置保管外，凡 工地人员皆应竭诚尽职，并须团结一致，和衷共济共同维护保管。 第十条 凡入场的材料于前项第九条未交代前视实际情况，除承包商应负其 责任外，以材料管理员及看管材料库人员负大部分责任，其他工地人员负部分责任。 第十一条 交代完毕后视实际情况，除承包装置商应负其责任外，工程管理员 负大部分责任，再次是其他工地人员。 第十二条 材料遗失应于发生后迅速呈报所属主管处理，倘遭抢夺时应即刻报 警备案，但故意不呈报延缓呈报或因疏忽职责、恶癔 毁损者，依第六章罚责加倍处 罚并依人事管理规则议处。 （六）罚则 第十三条 工地材料失窃除有关人员酌情予以行政处分外，工地人员罚款依下 列规定办理之。 1．罚款总金额： （1）材料失窃知而不报者罚材料总价款的 100%。 （2）材料失窃自报者罚材料总价款的 50%。 （3）防窃措施完善且经失窃自报者酌情减罚 20%。 （4）材料遭抢夺能提出具体证明者的减罚款，谎报遭抢夺者加倍罚款。 （5）失窃材料罚款以原价计算。 2．个人罚款金额： （1） 个人罚款如下： 职称 工 罚点 主 任 作 材 管理员 料 看 察 管理员 人 员 项目 交代前 4 3 6 7 交代后 4 5 6 （2） 罚点以个人为计算单位包括各该工地失窃材料时所属在职人员。 （3） 工地材料失窃忽职守较重者酌加罚点。 （4） 非所管辖工程的材料失窃者酌减罚点。 （5） 个人罚款计算公式如下： 5 个人罚款=罚款总金额×个人罚点/总罚点 第十四条 工地人员意图为自己或第三人不法之所有而窃盗或抢夺材料者，除 追回赃物及罚失窃材料总价款的金额外并依法严办。 第十五条 本办法如有未尽事宜可随时增减修改。
3 页
422 浏览
供应部门经济责任制考核表参考格式.doc
供应部门经济责任制考核表参考格式 供应部门经济责任制考核表 主要考核项目 经 济 指 标 考 核 标 准 1．原材料、配 按质按量按时供应，对脱期、缺件、无计划采购造成积压的扣分。 套、辅料采购供 应进度 2．在制造过程 在限期内保证供应，提前的加分，延期的扣分（特种情况除外）。 中因推度发生 缺料，采购供 应进度 3．储备资金占 用率 4．运输任务 1． 物资供应 基 2． 合同管理 本 3． 仓库管理 职 4． 文明运输 责 5．统计报表 按财务部门下达指标考核。积极处理积压物资，压缩资金占用的加分。 指标 X/公里，按±5%加减分。 编制年、季、月物资供应计划，计划不周、延期的扣分。 做好物资申请和采购工作。提出申请手续，影响及时供应扣分。 经过努力，满足了急需物资加分。 敷衍拖延，造成重大影响或采购无着落，又不及时通知申请单位扣分。 由于合同不明确，造成不必要纠纷，合同执行情况记载不清扣分。积压丢 失订货合同，影响生产安排与供货扣分。 有未执行合同履行情况报告制度或因忽视检查合同执行情况造成违反合同 事件扣分。 预防或积极处理合同纠纷为本厂立功或合同法律纠纷取得胜诉加分。 严格执行物资管理制度，抽查合格率低于 100%扣分。交通安全无事故，文 明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 交通安全无事故，文明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 按规定填报考核表。有差错的扣分。
1 页
437 浏览
物资领用制度.doc
物资领用制度 (一)凡属本公司自办工程或代办工程的材料领用，一律使用材料管理表，分开进口材 料、国产材料一式五份单式填写。 填表时表内应清楚地填上工程名称，成本中心，工程编号，施工单位，经成本中心授 权人签名批准，并盖有工程部工程材料专用章，交由物资部计划组办理计划审核，盖上计 划审核章，仓库才办理领料手续。 (二)各部、分公司部门领用正常的维护材料时，只须填写货仓取货申请单一式三份， 清楚地填上部门或科室名称，成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物资部计 划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续。 (三)在填写工程材料管理表或货仓取货申请单时，将进口材料和国产材料分开单式填 写，领取数量一栏必须要用规定字体填上领取的数量。如果需将原数量修改，应由授权人 确认签名，否则物资部有权不给办理审核发料。 (四)坚持工程材料、维护材料专项专用的原则，不允许将工程材料、维护材料用在其它 工程上。各分公司承接的代办工程，经工程部门审批后，物资部才给予办理审核领料手续 ， 代办工程需自购材料，要有工程部开具工程材料预算表，经物资部领导审批后才给予购买 。 (五)各部、分公司需要的劳动保护用品，开单经本部门成本中心授权人签名后，再由 人事部主管劳动保护用品的有关人员审批签名，才给予办理审核领料手续。 (六)各单位要严格按本单位拟定的年度材料计划进行领料。对无计划和超计划领料， 物资部有权不给予审核发料。同时不允许维护材料多领多占，影响工程材料的正常使用。 □ 关于明确领用物资材料授权人及有关的规定 为了适应公司机构及人员的变化，现对各部门领用物资材料授权人做相应调整 (授权 人员表附后)，原授权人的授权同时取消。并对授权人的领用物资材料权限作如下的规定和 说明： (一)各种物资材料的转让和外售，一律由物资供应部批准。售往特区外的物资材料， 由总经理批准。 (二)赠送物品，由总经理办公室报总经理审批领取。 (三)办公用品器材的领用，由专业归口管理部门审批。 (四)车辆、电脑、录像机、复印机、仪器仪表、多功能电话机等，以及价值 1000 元以上、 使用年限一年以上的固定资产的购置和领用，属预算内的应经专业归口管理部门审核批准 ， 报物资供应部购买；属预算外的报总经理批准，由物资供应部办理。 (五)工程施工材料的领用由工程部审批，领用工程材料时，领料单上必须完整地填写 成本中心及工程编号，连同工程管理表一齐交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手 续。 (六)维护材料的领用由维护部和分公司审批。领用维护材料时，领料单上必须完整 填写成本中心编号，交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手续。 (七)各有关部门应预先做好年度、季度物资材料需求计划，以便物资供应部有计划地、 及时地供应生产所需材料。计划内的物资材料由物资供应部计划室核准凭计划供给，计划 外的物资材料由物资供应部计划室酌情供应，应急材料如物资供应部不能供应时，经物资 供应部同意，部门经理批准后自购。 (八)各部门领用材料时，应严格按照领料单规定的内容和要求填写。不准在领料单上 作任何更改，如填写错误，必须重新填写。对不符合规定的领料单，仓库有权拒发。 (九)各独立核算的下属公司，如需购买物资材料，可向物资供应部做计划申请，也可 自行采购。
1 页
393 浏览
用料预算方法.doc
用料预算方法 □ 用料预算 第一条 常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量 基准明细表”(附表 13.1.2)，拟订用料预算。 第二条 预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别 (产 品表)定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实 际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。 第三条 非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订 产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。 □ 存量管理 第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、 变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表” (附表 13.1.2)列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并 拟“常备材料控制表”(附表 13.1.3)进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足 以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。 第五条 预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原 则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”(附表 13.1.2)设定存量管理基准加以管理， 但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。 第六条 非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理 (管理方法 由各公司自订)。 □ 用料差异分析 第七条 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理： (一)常备材料：物料管理单位应于每月 10 日前就上月实际用量与预算用量比较(内购 材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准 (各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”(附表 13.1.4)送生产管理单 位分析原因，并提出改善对策。 (二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月 10 日前就最近一个月 或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准 (各公司自订)以上者按 科别填制“材料使用量差异分析月报表”(附表 13.1.4)，送生产管理单位分析原因，并提 出改善对策。 (三)非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分析用 料异常。
1 页
425 浏览
每一工程开工前应准备及注意事项.doc
每一工程开工前应准备及注意事项 第一条 工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及地界线的木椿，并订定 地盘高度的基准点。 第二条 建筑线地界线木椿应设法固定，不使其动摇走样，必要时加设辅助点，并记 录于手册上，以便随时查核。 第三条 基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线 管、电杆及其他公共设施，如有妨害施工时，应由工地主任报请各该主管机关或所有权人 移拆，不得任意剪断移动。 第四条 工地主任在了解现场后，应即着手筹划开工事宜，其主要内容包括：拟定开 工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划；数量计算、核对、进度表编制及结构体 发包期限等事项，准备开工前检讨会。
1 页
454 浏览
各级审查人员的职责.doc
各级审查人员的职责 (一)自检：设计人员在完成设计文件和图纸初稿后，就应仔细检查有无错误遗漏，与 其它专业的相关部分有无矛盾，其检查重点是： 1.是否符合任务书要求及有关协议文件，是否达到规定的设计深度。 2.所采用的基础数据、计算公式是否正确，计算结果有无错误。 3.所选用的材料和设备仪表型号等是否正确落实，价格是否合理。 4.所采用的标准、规范、标准图、通用图是否符合实际要求。 5.技术经济的论证是否合理，设计概算(预算)是否准确。 6.图纸中的尺寸、投影、材料规格、数量等是否正确无遗漏。 7.图面质量是否符合要求。 8.设计文内容格式是否符合要求。 (二)校对：在自检的基础上，由设计人员互相校对，校对的职责是： 1.对设备、材料和劳动力的单价以及计算结果是否正确。 2.对图纸中的尺寸、材料规格、数量等是否正确无遗漏。 (三)审核人、单项负责人，其审核内容是： 1.设计方案是否正确合理(工程规模是否合理，技术先进可靠，经济合理，符合设计 规范)。 2.技术措施是否正确，是否经济合理，切实可行，设计深度是否符合要求。 3.设备、仪表和主要器材的选型、选用是否合理。 4.设计计算书，关键图纸等有无差错。 5.是否符合规范。 6.设计概算是否准确。 7.各单项或单位工程之间的衔接、配合是否完整合理。 8.设计文件的内容格式是否符合要求。 (四)总负责人、负责人、室主管的审查内容： 1.总体设计方案是否正确、合理，是否符合计划任务书要求。 2.设备选型是否得当，技术上是否可行。 3.持指标是否符合规范。 4.各单项工程配合接口是否得当。
1 页
509 浏览
互联网公司2021年中总结汇报模板
互联网公司 20 年中总结汇报 June 13 目录 CONTENTS 上半年工作情况概述 销量完成情况 工作存在的问题 下半年工作计划 上半年工作情况概述 请输入主标题 审核差旅报销单据共 请在这里输入详细的文本 信息，请在这里输入详细 的文本信息，请在这里输 入详细的文本信息 213 213 份 业务费用报销 91 份 91 上半年工作情况概述 请输入主标题 重点产品 利润贡献率 58% 市场 占有率 销售额 同比增长 20% 50% 新产品 贡献率 15% 上半年工作情况概述 请输入主标题 合同额 2133.29 万元 合同额 1140.08 万元 收款额 第一季度 第二季度 610.72 万元 收款额 868.95 万元 THANK YOU
6 页
459 浏览
员工个人述职报告PPT模板
PERSONAL REPORT 个人述职报告 PPT 模板 CONTENTS 个人简介 工作成效 岗位理解 工作规划 履职能力 Part 1 请在这里输入第一部分标题 请输入主标题 请输入副标题 80% 80% 80% 80% 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请输入主标题 请输入副标题 输入图片名称 输入图片名称 输入图片名称 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请输入主标题 请输入副标题 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 THANK YOU
7 页
493 浏览
互联网公司2021年中总结汇报-商务风格模板
Mid-year summary report 互联网公司 20 年中总结汇报 目录 01 上半年工作情况概述 04 工作存在的问题 CONTENTS 02 销量完成情况 05 下半年工作计划 03 上半年费用分析 上半年工作情况概述 75% 98% 75% 98% 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 约 75% 增长达到约 98% 约 75% 增长达到约 98% 销售增长率 合同增长率 销售增长率 合同增长率 开创全新市场蓝海 471,000 元 76% 1,641,000 件 新产品销售额达 新产品销售占比 新产品销量 下半年工作计划 销售额同比增长 重点产品利润贡献率 20% 58% 新产品贡献率 市场占有率 15% 50% THANK YOU
6 页
547 浏览
XX公司合同管理办法
公司合同管理办法 第一章 总则 第一条 为规范公司合同管理，防范和化解风险，特制订本办法。 第二条 本办法所称合同是指公司及其各成员单位签订的各类民商事合同、协议以及设定 民事权利义务关系的意向书。劳动合同以及有关身份关系的协议除外。 第三条 合同管理遵循分级管理、分类管理、协作管理和归口管理的原则，实行全员、全 过程、全方位管理。 第二章 合同管理机构及其职责 第四条 公司设立商务管理体系创新建设领导小组，行使合同决策权；公司及成员单位为 合同责任单位，其主要负责人对合同管理负领导责任；公司及成员单位经营部门是合同归口管 理部门，其他各职能部门是分类合同管理部门。 第五条 【合同归口管理部门职责】 （一）建立健全合同管理制度，规范各类合同范本； （二）参与以本单位（集团股份公司）名义签订合同的评审和签订工作； （三）处理重大合同纠纷，指导处理一般合同纠纷，参与内部合同纠纷的调解； （四）监督、检查合同管理制度的执行和合同的履行，提出改进指导意见。 第六条 【分类合同管理部门的职责】 （一）规范本系统合同范本； （二）组织本系统的合同起草、谈判、评审和签订、归档工作； （三）负责处理本系统一般合同纠纷及内部合同纠纷； （四）监督、检查本系统合同管理制度的执行和合同的履行； （五）公司内控部负责法律层面的合同纠纷处理。 第七条 任何合同由合同责任单位指定本单位职员（除非有法人特别授权）为签约承办人 和履约责任人。签约承办人对合同签订负直接责任，履约责任人对合同履行及合同纠纷处理负 直接责任。 第三章 合同评审和签订 第八条 金额为 2 万元及以上的合同必须采取书面形式。以公司名义签订的合同由公司 分 类合同管理部门组织评审；成员单位以自己（集团股份公司）名义签订的合同由各成员单 位组 织评审，但重大合同除自行评审外还应报公司分类合同管理部门组织评审。未经评审的 重大合 同，不得签订。 本办法所称重大合同（以下所列金额皆含本数）： （一）金额在 500 万元以上的工程承包合同； （二）金额在 200 万元以上的工程分包合同；金额在 100 万元以上的劳务分包合同； （三）投资合同； （四）担保合同； （五）金额在 50 万元以上的单批次材料及金额在 20 万元以上的单件设备采购合同； （六）资产（包括股权）收购、出售、重组合同； （七）金额在 100 万元以上的其他出项合同。 （八）预估未达到重大合同相应总金额的单价合同，如最终结算达到，报公司经营部备案。 第九条 签约责任单位合同经办部门在按照评审意见修改合同草案后，将合同草案、部门 审查意见、资信情况等全部材料呈送分管经营领导，由其在征求单位主管领导评审意见后决定 是否签订。 第十条 合同须以权利义务承受主体（即集团股份公司、公司、成员单位）的名义、采取 书面形式签订。凡能适用公司合同范本的，应当适用。 第十一条 签约承办人或委托代理人经授权后，在授权范围和期限内进行代理活动。 第十二条 合同用印严格执行公司印章管理制度。 第四章 合同履行 第十三条 合同生效后，签约承办人将合同履行阶段所需材料移交履约责任单位，有关单 位和人员向履约责任单位进行合同交底。 第十四条 合同生效后，应当按照合同规定全面履行合同。如发现合同相对方不履行或不 全面、不适当履行合同时，履约责任单位应在法定或约定期限内以正确的方式向对方提出异议， 必要时与法律顾问商议并经分管领导同意后行使抗辩权。 第十五条 合同相对方违反合同约定，履约责任单位采取必要的措施，避免损失扩大。 第十六条 合同履行过程中，如遇到不可抗力影响，履约责任单位及时以书面形式通知对 方，并采取措施减少损失，同时收集有关发生不可抗力的证据，与对方协商解决。 第十七条 履约责任单位财务部门根据合同、书面变更协议、结算资料等合同文件对外进 行财务往来。未履行结算、批准程序，不得对外支付款项。 第十八条 合同履行完毕或解除后 1 个月内，如有履行瑕疵或遗留问题，履约责任人应 当 向指定其负责履约的机构及其主要领导提交合同履行情况的书面报告。 第五章 合同的变更和解除、终止 第十九条 合同变更、解除、终止由履约责任单位与对方协商一致后签订书面协议。涉及 合同价款、质量、数量、履行期限、履行地点、履约方式、违约责任、纠纷处理方式等条款的 重大变更，或解除、终止合同，应当拟订协议草案，按照本办法第四章规定，送分类合同管理 部门、财务部门和经营部门、内控部门评审，报分管领导批准后，方可签订。 第二十条 合同变更或解除、终止后，履约责任单位按照合同或协议规定做好合同结算和 清理事务，避免造成纠纷或损失。 第六章 合同纠纷的处理 第二十一条 发生合同纠纷时，履约责任单位应及时书面报告公司，在公司经营部、内控 部指导或直接参与下迅速收集有效证据。 第二十二条 发生合同纠纷，首先采用协商、调解方式解决。发生重大合同纠纷，经协商 或调解能够达成一致的，将协议草案送经营部门、内控部门审核，经公司领导依权限批准后， 方可签订。协商或调解不成的，经公司领导批准后，提请诉讼或仲裁。 重大合同纠纷是指争议标的金额在人民币 100 万元以上的纠纷。 第二十三条 以诉讼或仲裁方式解决纠纷时，履约责任单位应商公司内控部确定代理人、 诉讼方案等，并报公司分管领导审批。重大合同纠纷及以公司名义的诉讼或仲裁活动由公司内 控部牵头办理。 第二十四条 对方当事人逾期不履行生效调解书、裁决书、判决书、裁定书时，履约责任 单位或公司及时向人民法院申请强制执行。 第二十五条 调解书、协议书、裁决书、判决书、裁定书正本应与合同一并由内控部门、 分类合同管理部门归档，副本或复印本可交有关机构或人员使用。 第七章 合同档案管理 第二十六条 合同签订后 20 天内，履约责任单位将合同副本（原件）送公司分类合同管 理 部门备案。需要查阅、复制的，向签约责任单位申请办理。 第二十七条 合同档案由履约责任单位的分类合同管理部门收集、整理、保存，禁止未经 批准私自复印、留存合同文档。 第二十八条 【合同档案内容包括】 （一）合同文本及份数、合同补充协议、变更和解除协议、授权委托书； （二）签约承办人及履约承办人情况登记； （三）合同附件、合同评审表及其他有关文件； （四）合同履行原始证据材料、履行情况记载； （五）纠纷或争议的处理情况记载及有关材料； （六）合同履行情况书面报告。 第二十九条 各类合同按照部门名称、合同分类、签约年份、签约先后顺序流水号四级编 号, 各级编号之间使用“-”隔开，其中前两者以名称的每个汉字拼音首字母大写编号。 第八章 合同管理检查、监督与奖惩 第三十条 公司、成员单位定期自行检查合同管理制度执行情况和合同的订立、履行、管 理情况。 第三十一条 合同管理中有违反国家法律法规、本办法规定的，根据其给公司造成的损失 大小或后果的严重程度，依据公司有关规定对责任人予以处分，并追究有关人员经济赔偿责任； 涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。 第九章 附则 第三十二条 在合同签订、履行和合同纠纷处理等各个环节中，知悉公司重大信息的人员 应当严格遵守公司信息披露管理制度的规定。 第三十三条 公司各成员单位应根据本办法规定和实际情况，制定本单位的合同管理细则， 报公司经营部备案。 第三十四条 本办法由公司经营部负责解释。 第三十五条 本办法自发布之日起生效。
4 页
433 浏览
采购合同管理办法
采购合同管理办法 一、 目的 为加强采购合同管理工作，防范合同采购风险，维护公司利益，依据相关 法律法规及公司合同管理规定，特制定本办法。 二、 原则 本办法规定采购合同管理的基本原则、运行机制，明确合同采购管理部门 的职责，规定采购合同管理的具体内容。 三、 适用范围 本办法适用于生产所需要原材料及日常所需要各种物品的对外采购合同的 签订、履行和管理。 四、 合同形式 采购合同的订立必须采取书面形式。经签约双方协商的有关修改采购合同 的文书、传真、电报图表、电子邮件、报价书和会签表等，均属于合同的范围。 五、 合同内容要求 1、 合同内容必须完整，合同基本要素必须齐全。 2、 条款应当明确、具体、文字表达严谨，书写工整。 六、 管理组织 公司物管部负责具体的采购合同的谈判、起草、执行、变更，物管部经理 、 物管总监、结算部经理、财务总监对采购合同进行审批。 七、 合同的签订 1、 签订合同 年初物资采购的供方，通过公司评审后，通过的供方报当年的物资价格单 ， 物管部确定价格单后，与供方签订合同。 2、 职责划分 2.1、物管部负责合同签署前合同询价、议价、调研工作。 2.2、结算部和质检部配合合同货款和合同的质量检验工作。 2.3、其他职能部门在各自部门职责范围内对采购合同的管理提供支持。 八、合同履行 1、履行合同 1.1、合同生效，即具有法律约束力，必须按合同约定全面履行规定的义务， 遵守诚实信用原则，根据合同性质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等 义务。 1.2、在合同履行过程中，合同承办单位应对合同的履行情况以履约管理台 账的形式作详细全面的书面记录，并保留相关能够证明合同履行情况的原始凭 证。遇履行困难的合同，必须及时向相关参与合同管理的部门通报，并报告相 关公司领导。 2、合同变更及纠纷处理 2.1、严格按照合同约定维护公司权利和履行公司义务。在合同履行中出现 下例情况之一，执行机构应及时报告公司，并按照国家法律法规、公司有关规 定及合同约定于对方当事人协商变更或解除合同。 2.1.1、由于不可抗拒力致使合同不能履行的。 2.1.2、由于对方在合同约定的期限内没有履行合同所规定的义务。 2.1.3、由于情况变更，致使我方无法按约定履行合同，或虽能履行但会导 致我方重大损失的。 2.1.4、其他合同约定的或法律规定的情形出现。 2.2、合同发生纠纷时，应会同法律顾问与合同对方协商解决；协商不成需 进行仲裁或诉讼的，应协助法律顾问办理有关事宜。
3 页
426 浏览
产品销售合同管理细则
产品销售合同管理细则 签订产品销售合同是销售管理的重要组成部分，是与客户之间最有效的法 律文件与信用的契约。营销管理必须做好合同签订与合同管理的工作，要真正 重视起来发挥合同的法律与约束作用，具体要求如下： 1.合同分类 1）公司所有用户凡是需要特大型轴承、非标准轴承、轧机专用轴承、我公司 未生产的新产品必须签订销售合同。 2）公司开发的供货一年内的新用户订货必须签订销售合同。 3）用户合作一年以上，轴承使用规格相对固定并签订战略合作伙伴协议 或年度供货协议，各办事处可以编制预测排产计划。 2.信息收集 销售人员要定期深入客户或电话沟通，了解客户轴承需求动态，信息掌控 要走在其他供应商的前边。主动与客户进行有效沟通，争取拿到订单。 3.企业内容沟通与合同评审 当销售员拿到客户信息需求后，立即向办事处经理汇报，同时与企业主官 部门进行沟通。特大型产品、非标准产品及新产品应与技术部沟通，落实企业是 否具备产品加工的技术能力，要与生产部门沟通研究生产能力与交货期，同总 经理沟通有关价格是否可行（按公司价格政策销售的产品可不用沟通）。在企 业沟通基本落实后再组织下一步的工作。 4.合同签订 1）合同签订原则上使用本公司的专用合同，特殊情况可用需方专用或通 用合同。 2）合同委托人应有法人委托证书。根据本公司的实际情况，暂定由各驻外 办事处经理负责并签字，其他人员暂无本资格，请销售部统一办理法人委托书。 3）合同签订内容必须全面、公正，符合合同法的要求。 4）要注明技术标准，本公司的产品主要执行国家标准，部分产品执行国 际通用标准，如有特殊要求应有技术协议，由双方技术部门协商解决并在合同 中注明按技术协议执行。 5）要说明交货数量，30 套以下的合同按合同数量执行，超过 30 套的产品 交货量应按合同上数量的 97%至 103%执行，因为企业在加工产品时需要有投料 保险量，如果不出废品可能生产量大于合同数，如果留在仓库内会造成积压， 我们必须发出去。也可能出现废品致使交货量少于合同数，此问题应向客户讲 清楚。 6）特轻系列产品在锻造时，需要合锻，这样定货数量应以合锻的套数订 货，订货前应与技术部门沟通好。 7）交货期应有一定的弹性，弹性周期可以在 5 至 10 天，以免企业生产组 织出现失误而影响交货期，轴承钢轴承交货期为 50 天，渗碳钢轴承交货期为 70 天。 8）应填写付款方式及付款周期，通用产品应控制在货到验收合格后 30 天 内，特大型产品按上述标准可留 10%的质保金。付款应以支票、现金、汇票为主， 尽量减少承兑汇票。 9）其他条款可按合同法规定执行。 5.签订企业内部合同 1）各办事处签订的订货合同或预测排产计划由销售部每月汇总两次，分 别为 3 日和 17 日，并报经济运行部，由经济运行部负责组织签订企业内部合同 （具体要求见公司文件）。 2）由生产部按合同交货期编制生产计划并组织生产，按期交货。 3）由经济运行部负责监控合同执行情况，发现问题及时提出解决办法。 4）销售部按合同要求组织发货并组织资金划回。
3 页
453 浏览
房屋租赁合同
房屋租赁合同 出租方(以下简称甲方)： 承租方(以下简称乙方)： 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲、乙双方在平等、自愿的 基础上，就甲方将房屋出租给乙方使用，乙方承租甲方房屋事宜，为明确双方权利义 务，经协商一致，订立本合同。 第一条 甲方保证向乙方出租的房屋系本人拥有完全所有权和使用权。乙方确保了 解该房屋全貌，并以现状为准。 第二条 房屋的坐落、面积、装修、设施情况 1、甲方出租给乙方的房屋位于开发区新昌路东 1 号 1 号楼 （办公楼一楼办公室一 间） 2、出租房屋面积共 22.4 平方米(建筑面积)。 3、该房屋现有装修及设施、设备情况以甲方交付给乙方使用时现有情况为准，作为 乙方在本合同租赁期满交还该房屋时的验收依据。 第三条 甲方应提供房产证(或具有出租权的有效证明)、身份证明(营业执照)等文 件，乙方应提供身份证明(营业执照)文件。双方验证后可复印对方文件备存。所有复印 件仅供本次租赁使用。 第四条 租赁期限、用途 1、该房屋租赁期共 12 个月。自 2015 年 5 月 1 日起至 2016 年 4 月 30 日止。 2、乙方向甲方承诺，租赁该房屋仅作为 办公 使用。 3、租赁期满，甲方有权收回出租房屋，乙方应如期交还。 第五条 租金及支付方式 1、该房屋每年租金为 元(大写： )。 2、房屋租金支付方式如下： 房租每半年一结算，每年的 6 月 30 日、12 月 31 日为 房租结算日。甲方收款后应提供给乙方有效的收款凭证。 第六条 租赁期间相关费用及税金 1、甲方应承担的费用： 租赁期间，房屋和土地的产权税由甲方依法交纳。如果发生政府有关部门征收本合 同中未列出项目但与该房屋有关的费用，应由甲方负担。 2、乙方交纳以下费用： (1) 乙方应按时交纳房屋租金。 (2) 乙方租用甲方房屋，期间产生的水费、电费、取暖费等乙方使用的费用，由乙 方自行缴纳。 （3）甲方不得擅自增加本合同未明确由乙方交纳的费用。 第七条 房屋修缮与使用 1、在租赁期内，甲方应保证出租房屋的使用安全。该房屋及所属设施的维修责任除 双方在本合同及补充条款中约定外，均由甲方负责(乙方使用不当除外)。 甲方提出进行维修须提前 10 日书面通知乙方，乙方应积极协助配合。 乙方向甲方提出维修请求后，甲方应及时提供维修服务。 对乙方的装修装饰部分甲方不负有修缮的义务。 1 2、乙方应合理使用其所承租的房屋及其附属设施。如因使用不当造成房屋及设施损 坏的，乙方应立即负责修复或经济赔偿。 乙方如改变房屋的内部结构、装修或设置对房屋结构有影响的设备，设计规模、范 围、工艺、用料等方案均须事先征得甲方的书面同意后方可施工。租赁期满后或因乙方责 任导致退租的，除双方另有约定外，甲方有权选择以下权利中的一种： (1)依附于房屋的装修归甲方所有。 (2)要求乙方恢复原状。 (3)向乙方收取恢复工程实际发生的费用。 第八条 房屋的转让与转租 1、租赁期间，甲方有权依照法定程序转让该出租的房屋，转让后，本合同对新的 房屋所有人和乙方继续有效。 2、未经甲方同意，乙方不得转租、转借承租房屋。 3、甲方出售房屋，须在 3 个月前书面通知乙方，在同等条件下，乙方有优先购买 权。 第九条 合同的变更、解除与终止 1、双方可以协商变更或终止本合同。 2、甲方有以下行为之一的，乙方有权解除合同： (1)不能提供房屋或所提供房屋不符合约定条件，严重影响经营。 (2)甲方未尽房屋修缮义务，严重影响经营的。 3、房屋租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权解除合同，收回出租房屋； (1)未经甲方书面同意，转租、转借承租房屋。 (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构。 (3)损坏承租房屋，在甲方提出的合理期限内仍未修复的。 (4)未经甲方书面同意，改变本合同约定的房屋租赁用途。 (5)利用承租房屋存放危险物品或进行违法活动。 (6)逾期未交纳按约定应当由乙方交纳的各项费用，已经给甲方造成严重损害的。 (7)拖欠房租累计 3 个月以上。 4、租赁期满前，乙方要继续租赁的，应当在租赁期满 1 个月前书面通知甲方。如 甲方在租期届满后仍要对外出租的，在同等条件下，乙方享有优先承租权。 5、租赁期满合同自然终止。 6、因不可抗力因素导致合同无法履行的，合同终止。 第十条 房屋交付及收回的验收 1、甲方应保证租赁房屋本身及附属设施、设备处于能够正常使用状态。 2、验收时双方共同参与，如对装修、器物等硬件设施、设备有异议应当场提出。当 场难以检测判断的，应于 10 日内向对方主张。 3、乙方应于房屋租赁期满后，将承租房屋及附属设施、设备交还甲方。 4、乙方交还甲方房屋应当保持房屋及设施、设备的完好状态，不得留存物品或影响 房屋的正常使用。对未经同意留存的物品，甲方有权处置。 第十一条 甲方违约责任处理规定 1、甲方因不能提供本合同约定的房屋而解除合同的，应支付乙方本合同租金总额 10 %的违约金。甲方除应按约定支付违约金外，还应对超出违约金以外的损失进行赔偿 2、如乙方要求甲方继续履行合同，甲方每逾期交房一日，则应向乙方支付日租金 3 倍的滞纳金。甲方还应承担因逾期交付给乙方造成的损失。 3、由于甲方怠于履行维修义务或情况紧急，乙方组织维修的，甲方应支付乙方费 用或折抵租金，但乙方应提供有效凭证。 2 4、甲方违反本合同约定，提前收回房屋的，应按照合同总租金的 10 %向乙方支付 违约金，若支付的违约金不足弥补乙方损失的，甲方还应该承担赔偿责任。 5、甲方因房屋权属瑕疵或非法出租房屋而导致本合同无效时，甲方应赔偿乙方损 失。 第十二条 乙方违约责任 1、租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权终止合同，收回该房屋，乙方应 按照合同总租金的 10 %向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙 方还应负责赔偿直至达到弥补全部损失为止。 (1)未经甲方书面同意，将房屋转租、转借给他人使用的； (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构或损坏房屋； (3)改变本合同规定的租赁用途或利用该房屋进行违法活动的； (4)拖欠房租累计 3 个月以上的。 2、在租赁期内，乙方逾期交纳本合同约定应由乙方负担的费用的，每逾期一天， 则应按上述费用总额的 10 %支付甲方滞纳金。 3、在租赁期内，乙方未经甲方同意，中途擅自退租的，乙方应该按合同总租金 10 %的额度向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙方还应承担赔偿 责任。 4、乙方如逾期支付租金,每逾期一日,则乙方须按日租金的 2 倍支付滞纳金。 5、租赁期满，乙方应如期交还该房屋。乙方逾期归还，则每逾期一日应向甲方支付 原日租金 3 倍的滞纳金。乙方还应承担因逾期归还给甲方造成的损失。 第十三条 免责条件 1、因不可抗力原因致使本合同不能继续履行或造成的损失，甲、乙双方互不承担责 任。 2、因国家政策需要拆除或改造已租赁的房屋，使甲、乙双方造成损失的，互不承担 责任。 3、因上述原因而终止合同的，租金按照实际使用时间计算，不足整月的按天数计 算，多退少补。 4、不可抗力系指“不能预见、不能避免并不能克服的客观情况”。 第十四条 本合同未尽事宜，经甲、乙双方协商一致，可订立补充条款。补充条款 及附件均为本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力。 第十五条 争议解决 本合同项下发生的争议，由双方当事人协商或申请调解；协商或调解解决不成的， 按下列第 2 种方式解决(以下两种方式只能选择一种)： 1、提请仲裁委员会仲裁。 2、依法向有管辖权的人民法院提起诉讼。 第十六条 其他约定事项 乙方租用甲方房屋，如乙方租用期限超过两年，两年（含两年）之内甲方不能给 乙方涨房租，超过两年以上，如乙方继续租用甲方房屋，甲方应按照同等条件下的市 场价出租给乙方，在同等条件下优先出租给乙方。 第十七条 本合同自双方签(章)后生效。 第十八条 本合同及附件一式 贰 份，由甲、乙双方各执 壹 份。具有同等法律效 力。 甲方： 甲方代表（签字）： 乙方： 乙方代表（签字）： 3 电话： 签约日期： 签约地点： 年 月 电话： 签约日期： 签约地点： 日 4 年 月 日
4 页
378 浏览
长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编
长沙新泓成本控制中心制度汇编 目 录 成本管理.......................................................2 第一章 项目成本管理办法.....................................2 第二章 认质限价管理办法................................... 10 第三章 目标成本管理作业指引............................... 14 第四章 成本动态控制作业指引................................18 第五章 工程预结算管理制度..................................21 第六章 责任成本作业指引....................................37 第七章 成本优化与控制作业指引..............................42 第八章 供方单位履约评价指引................................58 招标管理......................................................60 第九章 招标管理制度.................................. 60 第十章 战略采购管理制度.............................. 72 第一章 项目成本管理办法 1. 流程目的 使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。 2. 适用范围 适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。 3. 定义 3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。 3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通 知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部 分。 3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供 材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定 资料等。 4. 部门职责 4.1 成本控制中心 4.1.1 论证阶段进行成本估算。 4.1.2 定位阶段进行成本测算。 4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。 4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。 4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。 4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。 4.2 财务管理中心 4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。 4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。 4.3 总工室 4.3.1 按设计限额组织或调整设计。 4.3.2 组织设计费用测算。 4.3.3 按成本目标组织选型定板。 4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。 4.4 工程管理中心 4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。 4.5 营销策划中心 4.5.1 论证阶段提出产品初步建议 4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告 5. 工作程序 5.1. 成本信息调研 1.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心 、项目开发中心共同进行 市场调查，完成该城市的，内容应包括： 1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程 招投标规定、地产项目开发税费等。 2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点， 以便考虑对造价的影响。 3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类 建筑各种档次物业建造成本水平表》 。 1.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼 盘成本水平调研报告》。 1.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成 《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报 告，扣罚成本控制中心总监 100 元。计划管理中心考核。 1.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定 5.1.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。 5.1.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、 总工室提交的概念规划草 案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集 团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。 总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在 5 日内编制完成《项 目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成 本估算的，扣罚相关责任总监 100 元。 5.1.3. 公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目 标。 5.2. 定位阶段成本测算 5.2.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并 进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建 安成本测算》编制。 概念设计成果提交后，成本控制中心在 10 日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。 5.3. 设计阶段成本控制 5.3.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行 《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。 方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目建安成本匡算》，没有 在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领 导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.2. 初步设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始 初步设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本 控制建议》 ，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。若成本控制 中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则 扣罚总工室主任 100 元。计划管理中心考核。 2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.3. 目标成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成 本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。 5.3.4. 施工图设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点： a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标； c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值； d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标 值； e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料； f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点； 2) 《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。 按照计划施工图设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限 额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考 核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》 ，总工室即向设计单位发放 设计任务书，则扣罚总工室主任 200 元。计划管理中心考核。 3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依据。 成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监 100 元。 总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监 100 元，责任预算 员 50 元。总工室考核。 5.4. 项目实施阶段 5.4.1. 成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为 总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单 位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。 工程管理中心考核。 5.4.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心 组织招标过程经济标编制，形成招标 文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。 5.4.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。 5.4.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按 《现场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。 5.4.5. 补充预算的成本控制： 1) 工程管理中心每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任工程师 50 元。成本控制中心考核。 2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。 5.4.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本 动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。 5.4.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及 时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。 5.4.8. 相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。 5.5. 工程结算阶段成本控制 5.5.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理 作业指引》规定执行。 5.5.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。 5.6. 成本后评估 5.6.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》： 1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测 算表、该项目的各期动态成本分析等。 2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等 资料。 5.6.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。 5.6.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的 准确、合理性。 1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。 2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。 3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开 发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本 的影响。 4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用 程度，评价材料成本的合理性。 5.6.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门， 各 5.6.5. 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意 见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措 施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发 5 日内提交书面成本差异分析报告的， 扣罚责任总监 100 元。成本控制中心考核。 5.6.6. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告， 提交成本分管领导审核，并报总经理审批。 5.6.7. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。 5.6.8. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后 1 月内完成，书面项目成本后评估报告应 在项目成本全部结算完成后 2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100 元、相关责任预算 员 50 元。工程管理中心考核。 6. 支持性文件 6.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》 6.2. XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》 6.3. XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》 7. 相关记录 7.1. 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》 7.2. 模板-《成本套表》 7.3. 模板-《成本测算表》 7.4. 模板-《成本动态控制表》 7.5. 模板-《项目成本后评估表》 8. 流程图 第二章 认质限价管理办法 1. 目的 为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本 2. 适用范围 适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业： 2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理； 2.2 甲定乙供材料认质限价； 2.3 乙供材料设备的认质限价。 3. 主导及参与部门 成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室 4. 部门职责 4.1 采购管理组 4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价； 4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。 4.2 工程管理中心 负责材料设备的现场认质； 4.3 成本管理组 4.3.1 负责材料设备采购的限价。 4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价格 并以限价表形式发给施工单位 4.4 总工室 4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标； 4.4.2 负责确定装饰材料外观效果； 4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈； 4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。 5. 工作程序 5.1. 甲供材料价格管理 3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于 3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长 100 元。 3.1.6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。 3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件《材料设备询价信息单》）。 3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。 5.2. 甲定乙供材料认质限价 3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.2. 采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应要 求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一 份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。 3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。 3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材 料的《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价 表》，则扣罚采购管理组组长 50 元。 3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》： 1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的； 2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、间 接费。 3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。 3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于 3 家，询价可通过电话、 传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》； 3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价； 3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同； 3.3. 乙供材料设备的认质限价 3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备 3.3.3.1. 由乙方负责采购； 3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理； 3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备 3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为： 1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行； 2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格； 3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发 票原件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结算价。 3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。 3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备 3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于 3 家,询价可通过电话、传真等方式进行, 将有关 询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判； 3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。 3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。 3.4. 特殊情况的处理 3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工 程管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更 改供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人 50 元。成 本控制中心考核。 4. 支持性文件 4.2. XHX-OP-CG02《招标管理制度》 4.3. XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》 5. 相关记录 5.2. XHX-QR-CB01《材料设备限价单》 5.3. XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》 第三章 目标成本管理作业指引 1. 流程概况 流程目的 明确目标成本编制程序和编制方法。 流程范围 适用于公司开发的所有项目。 流程主导及 参与小组 成本控制中心（主导），相关中心 部门 总经理 分管领导 成本控制中心 流程中承担职责 1. 负责目标成本指导书的审核和批准。 1． 审核目标成本指导书。 1. 2. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控 制。 总工室 1. 提供详细的施工图文件。 2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。 工程管理中心 1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。 2. 工作程序 2.1. 资料准备阶段 1.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料： 1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2. 编制阶段 1.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后 3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用 由集团投资管理中心提供，政府报建报批费 用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提 供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中 心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。 1.2.3. 原则上初步设计审批完成后 15 天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批 完成后 1 月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3. 对比分析阶段 1.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本 分析。 1.4. 确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1. 标杆瞄准 1.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心 应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。 1.4.3. 满足顾客需求 1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。 1.4.4. 竞争策略要求 1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条 件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或 定性描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 1.4.5. 倒逼成本 1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措 施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬 性指标。 3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。 a) 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。 用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要 求。 b) 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费 20%。用方案设计形成的 目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。 c) 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费 10%。用初步设计形成 的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。 d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项 目成本控制目标。 1.5. 项目实施动态控制 1.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。 1.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。 1.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核， 对于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。 1.6. 目标成本调整 1.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预 算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核， 总经理审批。 1.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考 虑。 1.6.3. 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之 后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 3.1. 模板《目标成本控制指导书》 第四章 成本动态控制作业指引 1. 流程概况 流程目的 流程范围 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制 在成本目标的范围内。 1、不可预见的事项范围： 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、 利率标准； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责 任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。 2、管理不善的范围： 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加。 1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有 定义 影响因素后，对合同结算造价的预测。 2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不 善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本 时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 流程主导及 参与部门 成本控制中心（主导）、相关部门/中心 部门 公司领导 成本控制中心 相关部门 流程中相关职责 1、 成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》 ， 总经理备案。 1、 编制《项目动态成本月报》； 2、 编制《项目成本细项超支预警表》。 1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。 1. 工作程序 1.1. 成本监控总体操作方法 1.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。 1.1.2. 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超 支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可 在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。 1.1.3. 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时 ， 都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此 本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。 1.1.4. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标， 这些控制 目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数， 因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后 期。 1.1.5. 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表）， 成本控制中心按经营 计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中 突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。 1.1.6. 所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程 事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 1.2. 初步设计阶段 1.2.1. 《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控 制中心沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。 1.2.2. 初步设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警， 编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。 1.3. 施工图设计阶段 1.3.1. 《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项 目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。 1.3.2. 施工图设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编 制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库 ，必要 时调整相应设计。 1.4. 施工阶段 1.4.1. 成本控制中心在每月 5 日前，根据当月的《动态成本控制表》，对合同的结算成本目标进行预测， 并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅 后，上传成本信息库。 1.4.2. 成本控制中心每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况， 汇编成《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的子目进行预警，经成本分管领导审阅后，上 传成本信息库。 1.4.3. 成本控制中心在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记 录、预警，及时报成本分管领导审批后，采取相应措施。 1.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式： 1.5.1. 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效 的降低成本措施解决。如：与要价更低的合 作方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 1.5.2. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在 2％以内，总经理审批后执行。 1.5.3. 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意 味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告， 经专题审议会议通过、总经理批 准后执行。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 4.1 《项目成本细项超支预警表》 4.2 《成本动态控制表》 第五章 工程预结算管理制度 1. 流程目的 1.1 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。 1. 适合范围 2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。 2. 定义 3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单 位工程建设费用文件，是成本控制的依据。 3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资 料编制的最终工程造价。 3. 部门职责 4.1 总经理/工程、成本分管领导 1.1.5. 按权限审批工程结算书。 4.2 成本控制中心 4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。 4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。 4.3 工程管理中心 4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。 4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。 4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。 4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书. 4.4 总工室 4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。 4. 工作程序 1.2. 编制计划 1.2.5. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。 1.2.6. 成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。 1.2.7. 成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。 1.3. 1.3.5. 委托造价咨询公司 成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报成本分管领导审核、总 经理审批确定。 1.3.6. 成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。 1.3.7. 成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托 合同，审查咨询机构的编制结果。 1.4. 1.4.5. 图纸要求及台帐管理 总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立 设计图纸收发台帐。 1.4.6. 设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）的户型、栋数。 1.4.7. 设计图纸须尺寸清晰、准确，有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的，需有明确的装修 标准，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图的，需说明套图对象与变化情况。 1.4.8. 预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整，由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计 算图纸上标注、签名；有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时 间不列入预算编制时间内。 1.4.9. 资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可拒绝收图。 1.4.10. 凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料，成本控制中心必须保存完整，直到工程全部竣 工结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后 5 年以上。 1.5. 1.5.5. 编制工程预算 凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人，预算 编制人对编制成果负主要责任。 1.5.6. 工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充 分的市场调查后确定。 1.5.7. 工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版 本以供查询。 1.5.8. 工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。 1.5.9. 工程预算编制须建立完整的计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线的构件计算明确清晰，并 有完整计算过程。 1.5.10. 工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌 体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水 电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮；市政工程的管线、 井、路面。 1.5.11. 执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价的除外），预算书须附 有：措施费表、价差表、工程收费表、主要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品等级、 价格来源）、综合单价分析表。 1.5.12. 工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。 1.5.13. 工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面。（1） 工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类）；（2）计 价依据（执行定额、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容）；（3）编制考虑因素， 包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、地理气候环境条件影 响的计算处理办法、当地政策因素的调整计算办法。格式详附件一。 1.5.14. 运用图形计量编制预算，以电子表格辅助计算零星工程，钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不 限，但须以构件小计、层（段）合计、工程总计等汇总。 1.5.15. 预算完成后，须与目标成本进行对比分析。根据目标成本的分类内容、分项造价指标、总价经济指 标进行对比分析，总结分析结果，如有超标，须编写超标原因报告，报领导审批后执行。 1.5.16. 凡是依据预算发包的项目，施工成本预算的编制应根据工程实际情况，综合考虑各种因素，确保 预算结果与实际市场价格相吻合，在预算编制说明中注明可依据预算下浮的比例供领导决策。 1.5.17. 工程预算编制完毕，如经评审不超标，则作为施工蓝图的工程预算，由设计主管部门办理出图审 批表，进行签订施工合同或进行施工招标；当预算超标，则由设计主管部门结合超标原因报告组 织图纸优化设计，设计主管部门须书面说明优化范围、内容、构件尺寸变更情况等，由预算员修订 优化设计工程预算；如优化工程预算仍然超标，则由设计代表负责办理超基准价审批手续，审批 通过则作为施工出图依据，优化设计工程预算作为施工图预算签订施工合同或招标上限值的依据。 1.5.18. 所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。 1.5.19. 项目工程总承包工程采用清单招标时，成本控制中心委托外部咨询公司编制招标工程量清单及 招 标上限值；项目工程采用费率的形式时，由总工室提供施工图纸及 相关资料，成本控制中心审核 资料合格后安排预算的编制。 1.5.20. 预算审核注意事项： 1) 成本控制中心需组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工作，对施工图中标注不清、前后矛盾、 缺项、漏项等问题提出建议。 2) 施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定 的计价要求套用单价，分项工程的子项如无合适单价套用且不能换算，则应编制补充单价。 3) 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。 1.5.21. 施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标依据或者合同 签署依据。 1.6. 编制工程结算 1.7. 结算资料的报送 1.7.5. 工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算通知书》； 1.7.6. 施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按时报送结算资料给工程管理中心经 办工程师； 1.7.7. 工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程完工验收后 15 天内对合同履约情况进行详细评价，评 价包括合同履约情况说明，质量工期完成情况，各种处罚情况，公司应该进行的索赔，项目是否 有甩项，以及在工程结算时应注意的事项，合同履约情况评价应及时报成本控制中心、分管领导、 总经理备案。 1.7.8. 施工单位递交的结算报告书统一由工程管理中心接受登记，需要成本管理中心协助，可以要求成 本管理相关人员协助，工程管理中心应对施工单位递交的结算报告书应进行详细的检查，结算报 告书是否完整 1.8. 结算资料的通用要求 1.8.5. 工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份，包括：工程结算书封面、编制说明、工程结算总价 表、工程结算表，工程结算取费及其他措施费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表（材料价 差表备注栏需注明各种材料价的来源与时间）等(附结算资料指引)。 1.8.6. 工程竣工验收报告或分项工程验收报告； 1.8.7. 加盖红章的《结算申请报告》； 1.8.8. 与结算相对应的有效合同、补充协议； 1.8.9. 详细的《工程竣工结算书》（含编制说明） ，严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价， 具体依据如下： 1.8.9.1. 合同清单单价或合同中约定的取费标准； 1.8.9.2. 工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等； 1.8.9.3. 一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要； 1.8.9.4. 扣罚款单； 1.8.10. 以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件，无原件者或可提供经过 核对后的复印件； 1.8.11. 《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同时提供电子版本供复核与调整）； 1.8.12. 相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了， 具有较强 的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上 资料复印件。 1.8.13. 符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件； 1.8.14. 详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并 盖章后经财务相关经办人确认，原件 2 份附至结算资料中。 1.8.15. 结算书中须明确有施工单位授权的结算办理人，必须有委托书并有被委托人身份证复印件，所 有结算资料必须有注册造价工程师盖章签字。 1.9. 1.9.5. 除通用要求外，以下工程的结算资料，还需满足下列特别要求： 土方工程结算 1.9.5.1. 须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图 和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工 作面的除外)； 1.9.5.2. 须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书； 1.9.6. 桩基工程结算 1.9.6.1. 桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方 现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认； 1.9.7. 部品工程结算 1.9.7.1. 施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提 交招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照； 1.9.8. 园建/绿化工程类结算 1.9.8.1. 结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化 工程师签注结算核实意见； 1.9.9. 样板房工程 1.9.9.1. 样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作； 1.9.9.2. 需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表； 1.9.9.3. 在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。 1.9.10. 材料设备类结算 1.9.10.1. 须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套 的《材料设备价格清单》原件作为结算依据. 以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结 算依据； 1.10. 结算资料 1.10.5. 工程管理中心在接受施工单位结算资料时，如果资料不全，不予接受，并应书面告知施工单位 应完善的资料，资料齐全方可接受，且施工单位结算只可一次性报出，接受完整的结算资料后及 时移交给成本控制中心。 1.10.6. 工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。 1.10.7. 工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 15 天内完成资料审核，填报《工程竣 工结算资料移交单》，及时移交给成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在 收到后 7 天内完成审核，一次性提交成本控制中心。 工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位 的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监 100 元,成本控制中心考核。 成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料 3 天内一次性发函给工程管理中心； 工程管理中心在受到函件之日起 7 天内负责补齐完善后重新提交。 1.10.8. 成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备； 1.10.9. 相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见； 1.10.10. 对相关扣款的办理； 经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》，施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正 确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分，经办工程师在 资料核实中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理； 1.10.11. 总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认； 1.10.12.《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后，经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签 字后移交成本控制中心； 1.10.13. 所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署 资料正式交接单。 1.11. 成本控制中心结算审计 1.11.5. 无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步 审计报告，在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。 1.11.6. 初步审计报告审计时必须依据送审资料进行详细全过程审计，并提供详细审计意见报告书。 1.11.7. 提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间 内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。 1.11.8. 委托工程造价咨询公司审计的，被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。 1.11.9. 对会审过程中的调整内容，工程造价咨询公司必须说明调整理由并提 交书面意见给成本控制中心， 在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式审计报告。 1.11.10. 成本管理中心负责工程审计工作负责人必须依据与被审计方合同，确保在合同规定的时间出具审 计报告书，如因被审计方延误的时间，必须做好记录，且保存好审计工作底稿。 1.11.11. 委托造价咨询公司审计的，成本管理中心造价审计主管认为具备出具定案报告书的条件时，造价 咨询公司出具定案审计报告书，经工程造价咨询公司与被审计单位确认并签字后，根据公司审批 程序报公司领导审批。 1.11.12. 工程结算审计定案报告公司内部审批必须报公司如下人员签字：合同经办部门负责人、成本控制 中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理，最终定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或 授权人签字。 1.11.13. 如果总经理认为有必要对定案审计报告书进行复审的，连同复审情况说明材料交集团组织复审。 1.11.14. 超过总经理审批权限需要上报集团审批的，定案审计报告未在集团完成审批或者复审之前，我司 人员不得在定案审计书中签字或盖章，只能在审计报告定案会签表中签字。 1.11.15. 委托工程造价咨询公司审计结算的，咨询费用应按如下标准进行控制：工程造价 500 万元以内的， 咨询费率应控制在 3-8‰以内，500 万元以上的咨询费率应控制在 2-6‰以内。单独安装工程结算审 计可在上述基础之上适当增加 0.5-1‰，如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率 范围之内(初审误差率应控制在 3%以内，复审误差率应控制在 1%以内)，咨询公司年度咨询费收 费低于上述最低费率计算的费用时，成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司，以 确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费，计费基数 均以定案造价计算，必须在咨询合同中做出规定，确定上述计费基数时若原施 工合同是总价合同， 原合同总价不应计算在计费基数之内。 1.11.16. 结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进 行复审，如复审核减率超过 2%但未超过 3%（含 3%），公司只按结算审计费 70%支付审计费， 另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的 1‰收取基本审计费， 核减额提成按核减额的 5%计算)，公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率 超过 3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位，已预付的审计费由咨询单位退回。 1.11.17. 工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。 1.11.18. 所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定：承包方提供的结算必须实事求是，如实 依据合同规定计算，如果乙方虚报夸大结算金额，计算误差率超过 5%，超过部分审计费由承包承 担，审计费按核减额乘以 4%计算，由公司直接从工程结算款中扣除，上述误差率定义为：(乙方 送审金额-最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%）。 1.11.19. 所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的 合同中必须明确规定：签证单中的预算书 的内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的 10%，否则， 公司将收取超出部分的 10％的违约金，在结算工程总价款中扣除，并降低承包方在公司承建商评 估体系的排名。 1.11.20. 结算资料核对要点 1.11.20.1. 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况； 1.11.20.2. 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明 是 否填写完整； 1.11.20.3. 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署； 1.11.20.4. 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。 1.11.21. 成本控制中心负责对结算进行初审，填写《工程预决算审核备忘》； 1.11.22. 结算过程中应注意以下事项： 1.11.22.1. 结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地 现场进行实地测量；尤其对图纸未标注、规范无特别要求，现场实际施工又提高标准的项目一定 要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。 1.11.22.2. 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市 场合理低价进行确定； 1.11.22.3. 扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方 供应材料超量扣款单价）。同时，要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视；多 领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领原因进行分析，通过分析， 进一步验证结算数量的正确性。 1.11.22.4. 材料价差严格按材料限价调整。 1.11.22.5. 按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时依据合同，进行甲供 材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除； 1.11.22.6. 预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，造成未按施工组织设计、现场实际 标高计算项目和工程量的，成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现 场实际标高，对原预算做出相应调整。 1.11.22.7. 同一工程，若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意 之前结算与之后结算的工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范围和位置 ， 之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围，避免重复。要求现场工程师 在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。 1.11.23. 《工程预结算审核备忘》填写注意： 1.11.23.1. 能填写的尽量填写完整； 1.11.23.2. 成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述； 1.11.23.3. 结算中发现的问题在简要说明中阐述。 1.11.24. 工程结算复核 a) 工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如 合同中规定的材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时 扣除。 b) 结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复 核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材， 变更签证及合同外项目参照“费率或 单价合同预算包干价”执行。 1.11.25. 《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核，造价核定后结算资料存档备案。 1.11.26. 结算审核完成后，成本控制中心根据财务管理中心提供的《结算对账清单》，填写《竣工结算造价 协议清单》，并将结算结果返还工程管理中心办理付款手续。 1.11.27. 成本控制中心根据双方确认的《竣工结算造价协议清单》，填写《工程竣工结算审批表》报分管领导 审核、总经理审批，完成结算审批。 1.11.28. 结算完成后，成本控制中心要将结算成本和目标成本的作对比分析，协助考核相关部门的责任成 本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 1.11.29. 竣工结算资料装订顺序（由上至下）： 1.11.29.1. 《工程竣工结算审价结果审批表》 1.11.29.2. 《工程预结算初审意见表》 1.11.29.3. 《工程竣工结算财务对帐单》 1.11.29.4. 《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订） 1.12. 预结算编审、复核人权利义务 1.12.5. 复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明，编审人要积极 配合，并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。 1.12.6. 复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等，编审人不得无故拖延或拒绝提供 ； 工程预结算资料不够齐全的，均由编审人负责补充。 1.12.7. 复核人对复核工作中发现的问题，可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要 求编审人重新验算修改； 1.12.8. 复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚； 1.12.9. 编审人要对提供的文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实 性负全责。 1.12.10. 复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明情 况； 1.12.11. 复核人应在复核工作完成后，将工程档案资料归档整理，不得有缺、漏、丢失的情况； 1.12.12. 复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议； 1.12.13. 复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任； 1.12.14. 工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担责 任；责任分担的比例见“部门职能”的说明； 1.12.15. 复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。 1.12.16. 对编审人、复核人的奖励与惩罚 1.12.16.1. 奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订； 1.12.16.2. 编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产的流失，建议公司在年 终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。 1.12.16.3. 编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接造成资产流失，公司应执行相应规 则，视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施，有违纪违法行为者还应追究其法 律责任。 1.13. 预结算编审、复核应遵循的原则 1.13.5. 有效凭据原则： 1.13.5.1. 预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双 方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过 原件的以上资料复印件。 1.13.5.2. 每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾； 1.13.5.3. 除特殊情况外，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把 凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。 1.13.6. 廉洁奉公原则： 1.13.6.1. 工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物； 1.13.6.2. 如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 1.13.7. 多级把关原则： 1.13.7.1. 工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须经过两级或两级以上把关； 1.13.7.2. 各级在把关过程中应认真仔细核对；有关资料的签字、盖章等务必齐全。 1.13.8. 准确高效原则： 1.13.8.1. 工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度， 1.13.8.2. 同时应保持较高的工作效率，做到及时帐清。 1.13.9. 可复查性原则： 1.13.9.1. 工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，审核、复核结果要有清晰、准确的 工程量、价格统计表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 1.13.10. 合理低价原则： 1.13.10.1. 工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源 等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 1.13.11. 方案优化原则： 1.13.11.1. 成本控制中心在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、 材料设备等方面的方案优化工作。 1.13.12. 信息通达原则： 1.13.12.1. 工程预结算编审时总工室、工程管理中心（或客户服务部）对资料、信息应及时整理，并要与成 本控制中心及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移交资料中要注明施工范围、特殊 的、重要的做法等内容。 1.13.12.2. 成本控制中心根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给总工室、工程管理中心 等部门，方便
68 页
429 浏览
宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系 统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华 “华坚工业工程研究所”， 在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效益的生产不断发展 壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化建议，广开言路， 改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越走越远！
5 页
441 浏览
超市经营采购指标管理
超市经营采购指标管理 作为超市企业的采购管理者，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制 好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 采购指标管理一、 采购控制的目标： 采购控制的目标是什么？这是每一家超市要首先确定的。 采购计划控制，采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好 经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法： 1、采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到 品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之 更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出 了一个范围和制约。 2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订年度采购合 同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参 考，必须认识到超市的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必 须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案， 作为制定新产品开发计划的一部分。 采购指标管理二、 采购考核的指标体系： 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文 件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立 考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所 组成： 1、销售额指标： 销售额指标要细分为也就是店指标、处指标、课指标、大类商品指标、中分类商品指标、 小分类商品指标及一些重点商品指标。应根据超市全店商品销售的特点来制定分类的商品 销售额指标比例值。 2、商品结构指标： 商品结构指标是为了体现超市特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些 超市的商品结构发现，反映超市重点商品只占 20％，公司自有品牌商品占 10％，其他商 品则高达 70％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高重点商品和自有商品的比重， 并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品重点商品 特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 3、毛利率指标： 根据超市品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标 的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的 类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛 利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判 加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商 品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量 扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销 售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。 4、库存商品周转天数指标： 这一指标主要是考核门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员 是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。 5、门店订货商品到货率指标： 这个指标一般不能低于 98％，最好是 100％。这个指标考核的是，门店向供应商订货 的库存商品可供销的接口比例。这个指标的考核在排除供应商的工作因素后．或特殊原因 外，主要落实在商品采购人员身上。到货率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 6、配送商品的销售率指标： 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销 售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送 的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是 否合理。 7、商品有效销售发生率指标： 在超市中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要， 这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考 核配送中心档案商品（档案目录）在门店 pos 机中的销售发生率。如低于一定的发生率， 说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。 8、新商品引进率指标： 为了保证各种不同业态模式超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新， 使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力， 这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和 追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达 60~70％。当一年的引进比例确定后， 要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为 60％。每月则为 5％，如当月完成 3％，则下月必须达到 7％。 9、商品淘汰率指标： 由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引 进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低 10％ 左右，即每月低 1％左右。 10、通道利润指标： 超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度， 以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下， 商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通 道利润就成为一些超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发 生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，陈列费，促销费等，对采购人员考核的通道 利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更 多体现在采购合同与交易条件之中。 采购指标管理三、什么 abc 分析法： 在超市某类产品市场中，排名较前的 20%商品项目通常占总销售额的 75%，我们称 之为 a 类商品；另外有 40%的商品项目占销售额的 20%，我们称之为 b 类商品；剩下的 40%的商品项目只占销售额的 5%，我们称之为 c 类商品。利用这样的商品分类对商品进行 分析的方法，就叫做 abc 分析法。 最理想的商品规划，是否应以 a 类商品为主呢？我认为是 no！ 1、若除去 b、c 组商品，总销售量会滑落 25%； 2、而商场内若除去 80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十 分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买 欲低落。 3、即使只销售 a 类畅销品，仍能分出 abc 类商品。所以，b、c 类商品的配置仍有必要， 因为有 b、c 类商品才能相对地产生 a 组商品，b、c 类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩 的功能。 采购指标管理四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富： 1、如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很 多客人上门，但空手回去的客人也多。 2、如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少 了 购买行动的机率。由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降 低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家 了，也减少了顾客购买的机会。
3 页
486 浏览
大型超市经营管理经验
大型超市经营管理经验 杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州， 面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和 确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自 98 年建立第一家超市以来，经过 两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的 超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展 了 13 家大型超市，总面积 3 万 8 千平方米，预计今年实现销售额 8 个亿。 一. 重视科技投入 随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大，经营店分布域的 广泛，使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为 主的现代科技的不断发展，并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势，自动 化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新 . 家友认识到要增强竞争力，必 须实现商业自动化管理。基于发展的需要，98 年启用海鼎商业管理软件连锁版 以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时，借助科学合理的计算 机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理 水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调： 1． 培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从 上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因 此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保 证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。 2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业 用于管理的 一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统 维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予 相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环 节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。 3． 试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要 ， 而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于 积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经 营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协 助下，取得了一定的效果。 二.注重经营特色 家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上 归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超 市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每 门店具备 500-2000 平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。 家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引 力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员 16 万人。 三.走适应自身发展的道路 经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将 是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以 及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这 还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日 趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑 的问题。 四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行 --管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质 --内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性 --低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准 --顾客第一 家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态， 扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理 技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。 编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有 180 多家连锁便利店。从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学 分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为 500 家， 成为中国的 7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶 2000 年 6 月 16-18 日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。 连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析 一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律 连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞 争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、 广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。 连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众 面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服 务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范 管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站 点同时又是信息站点。 连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等 于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便 利店企业有 1000 家门店，如果每家门店每年能够多赢利 1 万，每年就多赢利 1000 万，如果每家门店每年能够节省 1 万元钱，每年也多赢利 1000 万，反 之，如果每家门店多亏损 1 万，则一年就要多亏损 1000 万。因而，这个"乘法 运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运 算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如 果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、 优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改 善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁 便利店显得更为典型和特殊。） 连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营 模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利 门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程， 如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁 便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发 展的工作重点。 连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特 点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食 品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的 经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结 构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有 员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因 为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日 常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符 的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。 连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面 实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中 枢"。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就 产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个 "量"上面做文章， 由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因， 连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对 较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求 也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控 制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中， 是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息 系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体 通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现； 要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不 展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依 据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。 连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务 性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在 我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者 需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个 门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有 机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企 业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是 生存之本发展之源。 如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国 家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁 企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过 去成功的招数，以后未必都能用的上。 企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模 ， 重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、 企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。 连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等 基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训 和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便 利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计 算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将 被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和 强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店 的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大， 每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。 剖析"可的"信息化建设带来的变革 一、引言 信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全 球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的 挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们 更清醒地认识到 21 世纪带给我们的将是更为严峻的挑战， 市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越 短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在 竞争中消亡。 信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在 高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。 本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设 对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。 相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。 二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑 2．1 确立业态，开始连锁经营 上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上 海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型，有数 十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96 年 作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。 2．2 当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况 先摘引 98 年初的两则通知： "目前网点增多，电脑部每天平均要为 65 家门店打单，因此，任务繁 忙。仓库规定每天中午 12 点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店 传真总是太晚，甚至超过 12 点还未传真，有的门店都集中在 10：30 至 11： 30 传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部 就能按时打单。" "鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过 程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出 以下的要求： 1． 直供商品的结算期是上月 18 日至本月 17 日，为一个周期。 2． 门店在 21 日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最 好与供应商核对一下。 3． 门店在 21 日至 23 日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总， 然后将零价报到电脑部。 希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电 脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。" 这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。 当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供 应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品 目录大致是 3 个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠 书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非， 破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长 每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单 上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架 率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在 80%左右。认真的店长完成一次 叫货大致需要 3 到 4 个小时，同时总部规定中午 12：00 点前叫货单必须传真 到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成 5 组，在 9：00---12：00 间每组给半小时的传真时间。店长即使 7：30 上班，要么匆忙叫货，要么提前 一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。 总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库 存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品 种仅约为 60 多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道 ， 继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知 道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到 1 周 1 次。对 好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容 易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额 指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总 是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、 名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。 当初门店配备的是 2 代 pos 机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输 入，pos 机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店 前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管 理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统 可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准 确反映销售的。 总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分 供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总 商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时 全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数 据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。 总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管 理以现场管理为主。 门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这 就是当初传统管理的状况与困惑 三、尝试管理信息化 传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和 尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。 3．1 系统需求 系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态 7 个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计 算机人员素质、外部环境等的特点。 综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归 纳考虑如下： "可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商 品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品 仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费 者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销 售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店 同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动 收集和处理功能、分析统计决策功能等。 3．2 网络结构 网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构 1."可的"内部信息网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展 2. 远程通讯根据条件采用 PSTN、ISDN 或 DDN 3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换 4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交 配送中心配送 5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货 6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析 报表决定付款和付款周期 7. 有关信息与外部网络的衔接 2. "可的"外部网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 通过 Internet 建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务 项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部 以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会 2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和 执行送货 3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货 和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期 4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这 个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题 5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补 货 6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目 7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广 告 8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音 并接受规范运作的监督 9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间 3．3 系统推进方法 优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使 系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最 关键的过程。 系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程： 1. 企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定 创新点），制定推进时间和进度。 2. 相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、 认识和熟练掌握。 3. 管理和工作流程重组、人员重组（包括"换脑袋或换人"的淘汰过 程） 4. 计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。 5. 计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创 新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进 和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过 程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。 四、"可的"信息化建设的现状与发展空间 4．1"四自动"业务 可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业 业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握 HDPOS 系统。 4．1．1 自动配货 每日凌晨 0：00 后，信息中心通过计算机网络自动回收门店 POS 机 的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。 帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。 然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法， 当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配 货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时， 接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。完成自动配货后，系统打印配货 单，交仓库配 货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。 到 2001 年 3 月底，可的共有门店 320 余家，全部门店都通过自动配 货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。 8：30 左 右完成全部门店的配货。 用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配 货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名 工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。运用自动配货 系统前，单店的平均库存为 12 万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅 在 10 万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。 4．1．2 自动补货 经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统 为仓库补货，其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存，按自 动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。 供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。 4．1．3 自动结报 每月 20 日 24：00 所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入 POS 机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS 系统根据帐面 库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部 21 日根据盘点数据，抽取部分 门店复核，检查盘点质量。 4．1．4 自动付款 按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填 单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成 付款单，财务和主管到总经理复核后付款。对部分重点供应商，可的实行自动 划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。 4．2 信息应用的深化，引起组织机构的变迁 信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个 大的变化阶段。 第一个阶段：出现"数字鸿？quot； 信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两 部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员， 配合企业经营业务活动。 企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工 作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、 与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的 投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。 由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解， 而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业 "数字鸿 沟"现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始 相互埋怨，管理开始偏离规律。 第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透 信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成 工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系 统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。 要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统 上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人 员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人 员的整体素质。 销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。在系 统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行 情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管 理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货 互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来 2000 万的库存周转资金减少到 600 万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为 100 家 门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对 320 家门店的配货。 第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体 抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心。操 作自动结报和自动付款系统。负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也 实现了 HDPOS 系统与财务系统的平稳结合。 全员参与信息管理的应用，整体企业人员素质的提高，存在于企业内 部的数据鸿沟正一步一步地被消除，整个总部正在成为一个大的信息中心，应 验了国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。 4.3 信息系统介入决策和管理-----数字化管理 信息系统不仅是一个供业务人员操作高效率的业务平台，而且是一个 高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。 信息系统提供了现代管理的业务流程，进而介入决策和管理，从简单 的业务管理提升到规则管理。 4．3．1 追踪分析门店销售业绩 总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统， 都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。 连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的，因而门店销售是其中一 个重要的关注点。可的是通过门店单品销售日报表来跟踪门店的日销售状况， 例如，有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低，电话询问得知是门店 装修停业三小时。总经理对信息的敏感度，带动了企业中层管理者和企业全员。 管理开始从只关心门店的日销售额和月累计销售额，逐渐地关心门店 本期的日均销售额，每日重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，并从 该趋势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。 与银行连网后，银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额，核对 系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。 信息系统的应用提高了整体员工的计算机操作水平、增进业务技能的 同时，也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理问题和指 导经营。 可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息 的挖掘和分析，并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月日均销售 额，发现门店一般要经历导入期，成长期，成熟期三个过程。通过信息寻找三 个不同时期的规律，并确定把缩短成长期作为重要的管理目标，对不同阶段的 门店采用不同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。 在制定 2001 年计划时，公司回顾了以前的销售，用科学的方法预测 了公司的 2001 年的销售额，对不同性质（发展阶段，地域，商圈）的门店规 划了制定了 2001 年的销售指标，同时确定了 2001 年公司的经营计划以及每 个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的 做法。 随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要 经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。2001 年 4 月开 始，可的提出了增加计划模块的需求，在门店销售日报表中反映每日各门店完 成当月和本年计划的情况，督促他们的工作热情和通过分析信息，寻找完成计 划的方法。每天反映计划的完成情况，对总经理，对部门经理，对督导，对门 店店长都是一种促进。 4．3．2 从信息寻找和发现便利店的经营规律 可的便利经营的商品在 3000 余种，如何选择这 3000 种商品或服务， 3000 种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向 的大问题。通过数据分析和经营实践可的提出了"便利性商品"的概念，便利性 商品是指适合便利店经营，销售份额大或销售前景良好的商品，正是这些商品 和便利店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是"小超市" （即超市的缩小 版）的概念。 从信息发现，便利门店中，功能台的销售份额相当大，便提出了用足 功能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。 假日经济对商业是机会，对便利业态的效果又如何呢。通过信息决策 的结果，对比往常的节假日销售数据分析，对一个 7 天的节日，节前一天，节 日第一天，节日第二天销售金额有显著的增长。比较节假日的商品与平时的消 费结构，发现增长的只是几个大类的销售，而有的大类还有明显的下降。以往 怕漏掉销售额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其 反。使用 HDPOS 系统后，对节假日放量商品的效果进行了评估，发现有些商 品的效果并不好，放量的商品还有重复的（即这些商品在节假日的销售中有替 代性）。 可的在实行自动配货的过程中，还发明了"门店版本"方法，按门店的 类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。 4．3．3 严格按数据标准进行管理 使用系统后，业务结果数字化了。决策层的"以业绩论英雄"的管理理 念可以得到充分的贯彻。 对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行 80-20 分析，可以知道商品的角色；也可以按大类（或中类）排名，这可以用 来淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品 。 99 年末可的更换商品的编码，按新的体系对商品编码，而海鼎系统的性能也保 证了条码的更换成功。 商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要 。 充分利用信息反映出的商品经营成果，来考核销售额、考核毛利率、考核大类 商品销售额、考核新品引进率、考核商品的通道费、考核品牌商品的销售额。 对销售管理部考核商品的缺货率，商品的打单率，商品的库存和商品的周转率。 数据分析人员发现通常的缺货率都是从仓库的角度看，仓库商品断档 就认为是缺货，实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综 合分析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。 4．4 信息系统支持管理和经营范畴的延伸 4．4．1 与供应商连网 整个社会都在进行信息化建设，信息系统已成为与供应商尤其是大供 应商交易的基本工具和手段。 香烟是特殊商品，属国家专卖，也是可的最重要的商品之一，销售份 额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应，按照要求，门店必须每日记 录香烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专 卖），并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量，捷强决定于 2000 年下半年首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的 信息资源共享。 从企业内部网络的应用，开始了向社会的延伸，实现了信息社会共享 的第一步。 4．4．2 POS 机的多功能 在可的，门店的 POS 机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和处 理其它信息的功能，为了节省投资和成本，可的在门店的 POS 机上实现了盘点 功能，继而实现了订货功能；同时，POS 机上还增加了公告功能，接受信息中 心下传的信息，例如商品部向门店发布每周商品周报，以前商品周报印刷后通 过督导发给门店；每月结报前用公告向门店公布门店配货数方便门店对帐。以 前打印这些数据要耗费大量纸张和人力。 4．4．3 外部网的建设 可的于 2000 年底与海鼎公司合作建立了电子商务网站，开通了一个 与供应商之间的桥梁。从网站上，供应商每天可直接下载订货数据而不需要象 以前一样接收可的传真订单。 可的将逐步开放内部数据资源，向供应商提供具有商业价值信息，从 而，使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录 于 40 万条，其中，包涵的信息对供应商是非常有价值的，以前供应商为获取 类似的信息必须付出高昂的代价，而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。 现在，可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。 4．4．4 革新直配商品的管理 可的的直配商品（如冷饮、茶叶蛋等）约占可的总商品的三分之一， 这部分商品是由门店叫货的，店长叫货的水平参次不齐，以前是通过电话或传 真直接向供应商叫货，现在是通入 POS 机叫货。虽然这样，总部对直配商品的 管理还是事后管理型的，无法向统配商品一样，可以进行如自动配货似的主动 性管理，曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品，但是直配商品有保质期 很短的商品，现有的两种配货方法是不适合的。又尝试直接预测门店直配商品 的销售量，但因门店直配商品销售数量偏低，一般为个位数，预测值偏差大。 现在又提出一种新的方案，预报公司直配商品的销售数量，因公司销售数量较 大而且门店较多，预测值可以比较准确，以这个预测作为全公司向供应商订货 的数字，同时让门店按现在直配方式操作，汇总后计算与预测的差额，用这个 差额来微调每个门店的单品订货数量，使得门店的订货总数量与预测值相等。 这样就实现了对直配商品的主动管理。 直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外 ， 门店不再同供应商接触，门店的销售功能更清晰了，对供应商讲也更加方便， 只需同总部，而无须同多家门店打交道。 五、 信息时代的变革 信息化改变了企业的组织结构、管理模式、作业流程和经营方式；提 高了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。 信息时代加快了人类社会变化的速度。速度改变了人的观念，进而改 变了社会的观念、改变了人们的思维方式，政治观念以及意识形态，改变了整 个社会的运行规律 剖析"可的"信息化建设带来的变革 2 连锁便利企业的管理在不同的发展阶段，其矛盾突出点不同，随规模的扩 大，其管理内涵逐渐延伸。当您具备了 100 家门店规模的管理能力时，未必能 够适应 500 家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量 变而延伸，当您的管理能力能够支撑 500 家门店规模的时候，1000 家门店的 管理则又是另一层次上的要求。连锁企业在不同规模阶段，对管理提出的问题 迥然不同，您必须不断地跟踪和不断地管理创新，以适应企业发展的要求，在 企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牵 涉到流程的改造和创新、IT 系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次 突破对流程的改造和创新，IT 系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵， 这样的过程就是不断学习、不断体悟、不断提出切合当时状况的判断和创新， 这种过程不断地周而复始，企业就是这样地成长壮大。如果您没有能力突破一 个个的阶段，那么您只能徘徊或者"缺钙"，并开始走向衰亡。 因而，有人说，您的企业有多少能耐，您就做多大的事，认清自己，定位 好自己，也许还能"健康"。这句话对连锁企业或许不够确切。连锁企业，是一 条痛苦的，无法停止的不归路，"他催人成熟、催人老"，只有不断发展，不断 地突破自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。 "可的"是我国连锁便利企业的"弄潮儿"，走过了风风雨雨、红红火火 8 个 年头。尝试了 IT 引领传统企业进步的历程，在可的企业中 IT 已经渗透到经营 和管理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到 IT 与现代 连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。 2001 年 3 月我们曾对可的的信息化建设历程进行了剖析（请见"剖析"可 的"信息化建设带来的变革"一文），在而后的几年中可的从 300 家门店发展到 今天的 800 多家门店的规模，不同规模的阶段对管理提出了哪些要求？IT 又做 了些什么？企业产生了什么变化？对 IT 的建设现在和未来还将思考些什么。今 天特撰写此文，与同行交流、共勉。 一、管理模式的持续创新 根据连锁便利企业的特点和规模效益法则，以及国外连锁便利企业的发展 规律，要做强、做大必须突破地域的限制。 2001 年，可的便利门店数 300 家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展， 方针首选华东地区。到 2003 年门店数已超过 800 家，其中上海以外 200 余家， 分布在浙江、江苏和广东等 21 个地市。 向外扩展走出上海，原有的总部门店两级管理模式已经不适应跨区域的管 理要求了。总部、地区公司和门店三级管理孕育而生，管理模式发生变化，要 求组织结构的变化、作业流程的变化、信息系统组织方式、信息流向和信息手 段的变化、管理人员能力的提升等。 在组织结构上，可的采取从一个利润中心，发展成多个利润中心组成，组 建了上海浙江、江苏等地市多个分公司。 在经营管理上，可的坚持商品业务、财务由总部集中统一管理，各分公司 的核心职能加强营运和销售。 当组织结构和经营管理随企业的壮大发生了变化，因此，管理内容和管理 手段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是"门店牵着总部走、经营管理 跟着良心走、商品结构跟着感觉走"，直到"胖总部瘦门店"理论的提出，到信息 系统四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。 当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的 有效流转管理外，人的管理如员工的培训、考核、工资发放，成为另一个突出 的矛盾点，在 2001 年可的的员工已经发展到将近 3000 多，员工的流动性强， 考核困难，就连如何做到准确有效的在工资日当天将工资发放到员工手里，都 成为困难。2001 年后的可的信息化建设开始关注"商品"以外的人以及人的行 为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了 HDPOS 系统，建设 了 HDEC 供 应 链 系 统 、 HDINTRA 基 于 互 联 网 的 企 业 内 部 综 合 管 理 系 统 、 HDHR 基 于 互 联 网 的 企 业 人 事 系 统 。 并 着 手 将 内 外 部 网 络 HDPOS 系 统 、 HDEC 系统、HDINTRA 系统、HDHR 系统集成起来，形成一个统一的企业整 体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。 在整个集成系统中，HDPOS 系统的功能是商业业务的管理，完成可的商 品和资金流转的关键业务。HDEC 系统是可的与供应商交互的系统，在该平台 上实现了可的总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通 过 Internet 直接获取相关信息。HDEC 系统和 HDPOS 系统组成了完整的业务 管理系统。HDHR 系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的 5000 余名员 工和各级管理人员的管理。HDINTRA 系统提供了员工交流和沟通的平台，规 范和统一了公司内部的信息流动。 以下为可的的信息覆盖图： 二、营运管理的 IT 化 企业的规模壮大后，信息的不及时、不准确、不畅通、不对称，将构成对 企业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。 连锁便利店的经营要求必须坚持集中统一管理，便利店的特殊性又导致各 级管理人员物理时空的分隔。在公司规模较小时，可以靠人和人的直接接触， 如会议、电话、面谈等进行相互沟通。但随公司规模的扩张，发现使用传统的 沟通工具效率低、成本越来越大，例如开月度公司店长大会，规模将近千人， 最远的参会人员在外省各地；督导等中间管理层次对门店的指导和管理职能弱 化，他们大量的时间用于开会、传输信息，人工处理管理信息也导致信息的失 真和丢失；各管理层次和部门、各级管理人员间需交换的信息量也越来越大、 频率越来越高。这些问题如得不到有效的解决，整个公司就会 "乱哄哄"，陷入 无序状态。 当沟通成为主要矛盾和成本的时候，企业必须寻找突破，而突破又是依靠 IT 的创新和企业的有效应用。经过研究和讨论，提出使用 Internet 技术，搭建 信息交流平台，可的建立了 HDIntra 系统，该系统包括：intra.kedics.com 可的企业内部综合管理网站和 mail.kedics.com 可的员工邮件系统，网站和邮 件系统对可的人员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和 上网条件，专门对督导进行了计算机培训。 HDIntra 系统包括公文传送和自由交流等功能。公文传送按企业组织结构 和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程。自由 交流提供企业内部自由讨论发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只 要具备上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。 总经理亲自主抓 HDIntra 系统的使用，开始时要求各督导必须按时通过系 统向总经理报告工作，并规定截止时点，公司把是否积极使用 HDIntra 系统作 为管理人员工作表现标准之一。例如：2002 年 11 月 9 日，通过系统邱源昶总 经理转发一督导来信并加了按语： "最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓 舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们 认为，作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和 胸怀，才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶 兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样，我相信在我们可的，这 样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息 的，是不怕竞争的，我们完全有能力做得更好，因为我们相信： 有志竟成！" HDIntra 系统已是可的的一种管理工具。在实施一项目管理时，车任民副 总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间，跟踪中他发现在上海公司一 营运区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工 作的态度，最后工作绩效也证明了这一点。 三、分级人事管理网络化 量变产生质变，可的门店共有员工 5000 余人，分布的地域广，人员的思 想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管理，只有对人 员的有效管理，企业才能再上一个层次，是企业发展到这个阶段不可回避和必 须克服矛盾，也是 IT 引领企业创新，发挥作用的一个切入点。 经过对便利企业人员管理特点的研究，公司决策层提出必须象管理商品资 源一样，管理人力资源。可的实施了海鼎基于互联网的 HDHR 系统，并将 HDHR 与 HDIntra 系统紧密结合产生互动管理效果。 公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员 的管理，各分公司负责门店人员（含店长）的管理。总部人事部门、各分公司 事务员、督导共同使用 HDHR 系统来完成业务。HDHR 系统的权限管理在公司 总部人事部门，目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人，以数 据说话，利用 HDHR 执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由 事务员负责，部分公司事务员是兼职。 门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案。督导负责 本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责。新员 工的培训记录也由分公司载入网络档案。 门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统 HDIntra，通知督导门店工资总额，督导在系统中确认并自动通知门店，门店 工资分配完毕后，督导将分配结果用 HDHR 系统上报，员工通过信用卡得到工 资，收到系统打印的工资条。 下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作： 地区经理、督导： 2003 年 4 月门店考核工资已公布，望各位督导抓紧时间核 对。 2003 年 4 月 10 日下午 13：00 门店考核工资发布，督导可开始上网 输入门店员工工资，4 月 11 日上午 12：00 门店员工工资输入完 毕，人事部按发布键，门店员工薪资分配结束。 注意：由于 4 月 13 日银行报盘日是星期日，因此必须提早到 11 日 下午报盘，望督导积极配合。 通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析，提供各类报表。 HDIntra 和 HDHR 系统的使用在公司扩大了信息系统的覆盖范围，以分公司为 中心的营运组织架构，就是 HDIntra 和 HDHR 信息化与企业互为依存的写照。 组织结构的变革，是管理需要的创新点，公司尝试利用 HDIntra 系统，当新的 组织架构运行稳定后，HDHR 系统发挥作用。可的就是这样在矛盾出现时不断 创新，不断尝试中发展壮大。 四、外部供应链的优化 企业除了有效的内部管理外，对外部资源的整合和管理又是另一个十分重 要的课题，要想成为优秀的企业，必须具备有效驾驭内外部的管理能力。 HDPOS 系统的重点是对企业内部业务流程管理，而 HDEC 系统是公司与 供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台。HDEC 系统一端连接 HDPOS 系统，一端连接供应商。 公司 2002 年的营业额为 11 亿。公司订单部 6 个人利用 HDEC 供应链系 统，负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送 管理。 系统随业务规模的扩大，公司组建了订单部，面向供应商，负责统配商品 的订（退）货和物流管理。HDEC 在可的方的由订单部管理。订单部包括经理 一名、辅助文员两名负责订单（退货）管理、 HDPOS 系统商品和供应商资料 管理，收货主管一名、仓库进货单据录入员一名，物流协调主管一名。 订货经理在 HDPOS 中的自动补货系统产生订货单，HDPOS 将订货数据 上传到 HDEC，供应商通过 HDEC 得到订货数据。这些流程已列入与供应商的 合同，以下内容摘自《2003 年可的便利合作伙伴运作规则协议》： "。。。。。。 一．订货规则 买方订货规则目前分为两种（不含直供商品） 一是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定 n 次以上订货发 送日及 n 次以上固定送货日。 二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接 受订单按时送货。 买方的订单部与卖方在首次合作前，都会与卖方共同商定将采用 的订货、供货方式及具体日期安排，并将双方确定的订单日期及 供货日期输入买方的电脑系统，在卖方收到的订货单上会自动显 示供货日期，。。。。。。。 二．订货依据 买方每次订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店 的 pos 记录、现有库存商品、供货周期和预测需求量为基础产生 订单。。。。。。 三．订货单的发送和接受 买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送 至 EC。 凡每周若干次供货的供货商，可在商定的订单发送日中午 12 点以 后登入我公司的 EC 网下载订货单，公司的网址为： www.kedics.com，首次登入时的用户名及口令既为公司电脑系统 登记的供货商编号，卖方的供货商编号可在首次供货后的第二天 向我公司订单部索取。 凡实行每天按时供货的供货商（常温商品），应配合买方门市的 销售需求，具备全年无休的作业能力。每天在预定的时段内，登 入 EC 网下载订货单，并在规定的时间段内准时供货。 凡提供冷链商品的供货商，必须具备全年无休的作业能力。目前 买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这 两种配送方式。对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午 12：30 分前发送订单，对应的供货方必须在每天中午 12：30 分 ~13：00 点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供 货。对实行每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体 的订单下载时间段及供货时间段。对双方商定的订单下载及供货 时间段都将在本规则的第一条"定时供货确认"的空格内书面确 认，以资双方共同遵守。" 。。。。。。。" 依靠 HDPOS 系统和 HDEC 公司实现按温度带进行物流管理，整合社会资 源。以冷链商品配送为例，公司总部用 HDPOS 系统自动收集到门店订货数据 处理后，通过 HDEC 传输到第三方物流方和供应商，物流方收到供应商的商品 后，进行配送处理，然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。 公司还向供应商提供商品的销售和库存数据，具备权限的供应商在下载订 单的同时，也可查阅销售和库存数据。 五、内部业务管理点滴深化 1、供应商管理 对供应商的管理中，"扣点"的管理往往是很重要的一个内容，是连锁企业 的有效利润源，但是真正要把这项内容管理好又显得困难，因为与供应商的结 算，存在价外费用的结算，如市场推广费、品牌推广费、年度销售目标达成支 持费、信息服务费等繁杂名目，有些名目的费用发生时间是没有规律的，有时 甚至是突发性的或者临时的约定，同时结算操作还要满足规定的条件。如果没 能及时有效的管理对企业是一笔不小的累计损失。公司在这方面也进行了研究， 并入系统的统一集中管理。这也是可的 IT 应用的点滴成果。 2、盘点的改进 便利店的面积和库存容积小，很多商品如冷冻食品、即食食品为直配，而 这类商品又是便利企业的高毛利商品，这类商品每天多次配送，且每个门店每 次配送的数量少，（而这类商品的企业的情况有特殊性）因而，存在门店收到 商品与总部收到供应商相应票据信息的时间周期差太长，部分直供商品的供应 商甚至只能一个月提供一次票据（形成了商品实时配送和票据长时间在途，出 现了信息不同步的矛盾），这给商品库存的准确性带来困难。 为了达到商品库存管理、财务管理和供应商结算的及时和准确性，就必须 重新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。 公司采用内部网络和外部网络的结合运作方式，保证商品到货和系统中对 应的单据同步。并专门成立的盘点队伍（避免了各个门店自行盘点带来的影响 门店正常营业和门店盘点水平高高低低，对配货和结算的稳定性和可靠性干扰 大等问题）。 3、信息资源的再利用 几年来随系统规模的扩大和系统功能的深化，以及各部门、各级管理和业 务人员信息化水平的提高，公司积累了相当规模的数据信息，这是公司宝贵资 源。为有效地利用数据信息资源，结合 HDBI（海鼎商务智能系统）作了探索。 公司在 2001 下半年在总部成立了独立的数据分析部门，专门从事这项工作。 公司建设了多维立体数据仓库，信息包括加盟数据、门店租约数据、预算数据 和所有的商品流通数据。并在 OLAP 服务器上构建针对不同部门和不同需求的 cube。例如针对商品部的，就可围绕销售、毛利、周转等指标，从多种维度 （如门店大小，商品的各种温度带），不同层次(如地区公司、督导区)，长时 间跨度（如跨年度）进行分析。数据分析部门为公司的决策提供了数据支持， 如门店的关停，商品的调整，员工业绩的评估等。 数据分析部门还利用数据分析结果与供应商合作，如为他们提供商品关联 分析结果帮助制订市场策略等。信息系统建设是决定连锁便利店发展的最基本 的因素之一。 六、IT 建设路漫漫 门店规模的量变产生了管理的质变，众多的门店，并且又在快速地发展， 例如在发展中有经常需要关闭一些效益不理想的门店，门店设备的增加、调拨 转移，日积月累设备管理的完善与否也是需要认真对待的问题。加盟店的不断 增加，也对商品管理、财务管理提出了新的要求。商品业务的内容和形式也在 不停的变化发展。 总之，对一个连锁企业而言，不仅有流通中的商品、资金、人力资源、设 备的管理外，人的每一个对企业所发生的行为的管理，都将是连锁企业 IT 建设 的内容，也是可的 IT 建设未来的规划。 七、结束语 企业在发展过程中出现的矛盾，是发展的标志，只有不断有效地解决矛盾， 企业就健康发展，发展又出现新的矛盾，矛盾与克服矛盾的循环进行是企业发 展的重要标志，否则就停留和徘徊在旧的矛盾中。 然而，当企业出现发展中的矛盾时，提出创新概念是一回事、全体管理人 员的思想观念同步进步是一回事、IT 的有效建设是一回事、内部和外部环境的 变化也是一回事、解决问题的方法与能力又是另一回事。而且是最重要的一回 事。 企业的发展，只有在每一个发展时期都能够把握这些变数，并驾驭他，企 业才能健康地发展，因而说，现代连锁商业的发展，充满了挑战，充满了变数， 充满困惑和痛苦、也充满了成功的无穷乐趣。他要求企业管理者品质品格的支 持外，还要求他是一个永远充满激情并具备敏锐思维和有管理魄力的另类人， 在这个过程中几乎没有案例可以直接仿照，所做出的判断和采取的方法，都是 发自他们内心的感悟和天性的知觉，在这个过程中企业得到发展，他们的思想 也得到升华，企业的是否成功在很大程度上是对他们综合品质、素质和能力的 综合考量 剖析"可的"信息化建设带来的变革（之三） 引言：国外所有成功的连锁企业，几乎都会毫不犹豫地为他们拥有一套凝 结企业理念、管理与支撑企业运作的先进 IT 系统而自豪，这是谁都无法简单复 制的核心竞争力。 在可的伴随着信息化建设的整个成长过程中，我们曾经总结了"之一"和"之 二"。之后又曾发生了什么，企业与 IT 如何相互支撑和互动，如何应用 IT 在企 业发展的不同阶段进行创新，又如何将 IT 创新与管理创新，不断传递、并激发 企业内在的能量，一步步将阶段性的管理和行为的有效成果，在 IT 上固化和积 累。这就是可的核心竞争力的形成过程。今天，我们再来回顾可的 "之二"以后 的历程，以共享于世人。 一、规模与跨区域扩张的实践理论与 IT 创新 理论的突破才能保证企业快速发展的本质突破！ 可的的第一步发展，是依赖于 IT 特点与传统管理的结合创新，提出"胖总 部瘦门店"的理论框架，并通过 IT"四个自动化"等一系列系统能力，支撑这个理 论的核心思想。通过实践，证明了这个理论在我国特定人文条件下便利企业发 展的有效性和先进性，形成了门店管理简单复制的可行性，企业得以快速发展， 使得可的在短期内在上海地区崛起。 当连锁便利业发展到一定阶段，突破地域限制，实现跨区域扩张，就成为 企业又一次机遇与挑战。地域扩张是企业做强做大，长期发展的重要战略步骤， 然而，地域范围扩大，地理空距增加，商品结构需求的差异，……，等等。跨 区域发展，一系列的问题突显了，总部的管理要求和难度又是另一个层面上的 挑战和考验。支撑跨区域发展的管理理论和 IT 支撑体系的创新又成为关键，谁 能率先突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会。 "胖总部瘦门店"，解决了门店有效的快速发展。那么，规模、跨区域快速 发展的有效管理理论是什么呢？它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和实 现过程是这样： 可的至今的发展已经延伸到了 21 个城市 1，300 多间门店，包括 1 个总 部、17 个区域总部（或者分公司）。发展要求组织结构发生变化，可的建立了 四级组织管理结构：总部、区域总部、督导、门店。 在总部的管理和控制下，每个区域总部复制一套信息系统、找一套人马、 建一个配送中心，这样的结构即传统又现实，顺理成章。同时也带来管理成本， 增加多配送体系与总部统一采购之间的管理复杂程度，以及带来新一套人马的 管理能力风险。种种问题都使看来简单的事情很难做到。 然而，如何有效地将总部发展起来的成功经验、知识、方法进行复制呢？ 如何做到综合资源（包括 IT 资源）和知识的共享呢？这将是可的跨地域发展， 需要考虑和解决的关键。 可的早期的跨区域组织结构就是这样传统和现实。那时，为保证整个企业 数据的一致性，区域总部每天要花大量的时间，来上发信息和处理从总部系统 中下发过来的数据，成本高、效率低、数据很难保持实时同步。数据的实时同 步性问题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。 如果能够做到"物理分离，逻辑统一"，总部、区域总部、门店、采购、多 级配送等一切都将是逻辑的层次结构，而管理的本质保持了逻辑的一致，不管 什么人、什么工作、在什么地点都共享一套系统，那将会是怎样呢？那将得到： 总部和各区域之间，行为规范一致、管理方法一致，知识、经验和方法得到共 享。那么区域总部的扩展又成了象门店的复制那样简单、现实和有效了。 基于这种"胖总部，物理分离，逻辑统一"的跨区域发展理论设想，在 IT 手 段和方法上需要突破 B/S 结构擅长信息交换和 C/S 结构适应集中运算能力的局 限。这就依赖企业管理和 IT 技术的突破和创新能力了。 针对这个理论，可的采用了 Advanced B/S 结
103 页
457 浏览
热门推荐
885 阅读
82 页
915 阅读
5 页
901 阅读
8 页
926 阅读
12 页
995 阅读
19 页
