互联网公司2021年中总结汇报-商务风格模板
Mid-year summary report 互联网公司 20 年中总结汇报 目录 01 上半年工作情况概述 04 工作存在的问题 CONTENTS 02 销量完成情况 05 下半年工作计划 03 上半年费用分析 上半年工作情况概述 75% 98% 75% 98% 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 约 75% 增长达到约 98% 约 75% 增长达到约 98% 销售增长率 合同增长率 销售增长率 合同增长率 开创全新市场蓝海 471,000 元 76% 1,641,000 件 新产品销售额达 新产品销售占比 新产品销量 下半年工作计划 销售额同比增长 重点产品利润贡献率 20% 58% 新产品贡献率 市场占有率 15% 50% THANK YOU
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如何提升企业执行力
如何提升企业执行力 有这样一个寓言故事：一群老鼠为了预防一只猫的威胁，想出了一个绝妙 的主意，就是在猫的脖子上挂上个铃铛。在众鼠的一片喝彩声中，一只不识时 务的老鼠说了一句：“那么怎样挂这个铃铛呢？”众鼠哑言。从这个故事我们 可以看到，老鼠们经过集思广益，获得了最佳的与猫博弈的方案，但最终为何 执行不了？关键在于鼠群里存在着“光说不练”、“空口说白话”的现象。简 而言之就是缺乏执行力，造成方案不能付诸实施。 战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么 执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战 略也只是一个梦想。今年以来，集团公司提出加快推进做强做优，建设一流综 合能源企业的目标和务实明了的工作思路，为集团公司系统各基层企业指明了 努力方向。各基层企业要加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因 为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的几点 看法。 执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就 是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力， 其余 20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争 力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争， 企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。 执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各 项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因 为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注 重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上， 再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。再次，要用系统的眼光看执行， 重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环 的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能 使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长 的核心要素。 提高企业执行力，必须突出抓好三个流程的管理：一是信息流程。要保持 企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中 存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确 保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发， 充分运用薪酬系统，通过绩效考核和培训，选好人，汇聚人，培育人，留住人， 用好人。 做一个有执行力的管理者。做有执行力的管理者，实际工作中要坚持这样 几个原则： 一是鼓励观点碰撞的原则，鼓励工作人员结合工作实际提出不同意见； 二是要建立信任，管理者要以良好的性格赢得员工信任，做一位服务型的 领导人； 三是倾听的原则，鼓励交流，始终保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道 的畅通； 四是注意细节的原则，管理者要想在大事上表现突出，就要在小事上养成 好的习惯；五是克制自我意识的原则，在各种危机和变化到来之前，先改变自 己，努力克制自我意识，不断突破自我； 六是简明扼要的原则，把企业的战略目标用最简练的语言传达给每一个员 工； 七是视下属为伙伴的原则，忽视级别上的差异，像对待伙伴一样对待下属， 花一定的时间和精力进行沟通。 中层主管当好教练员。不少企业的中层主管在工作中经常扮演救火员、监 督者和裁判员的角色，整天忙于应付紧急事件；忙于检查下属工作态度是否端 正；忙于解决下属的分工纠纷，以及评判谁对谁错等。出现这些情况的原因， 就是部门主管没有当好教练员。 权威的统计资料表明，企业员工 70%以上的工作能力的获得来自于他的上 一级主管，而大量成功企业的经验表明，企业中层主管执行能力强的，大多数 都很好地扮演了教练员的角色。企业战略目标确定后，中层主管很重要的任务 就是把目标分解到每个人，把责任分解到每个人，把技能传授给下属，甚至亲 自示范给下属。同时，要对下属之间的合作和企业整体运转情况了如指掌，并 及时调整；要激励下属，关心他们的思想动态，谁的工作出现了问题，要及时 进行了解、沟通，解决下属的思想问题和后顾之忧，切不可放任自流。此外， 在一定的条件下，应向下属传授做主管的心得、处事的方法、考虑问题的角度， 培养下属独立工作的能力，以利于下属的成长进步。 提高执行力要重视绩效管理系统。绩效管理是通过充分地沟通，在员工工 作的过程中给予支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业 的愿景规划和战略目标。绩效考核体系的建立，要符合企业的发展目标，适应 企业的实际情况，要实事求是、慎重地去建立。绩效考核的主角是企业的部门 主管，主管与下属的互动，通过绩效考核使每个员工由外压型转变为内压型。 要通过绩效考核达到选拔人才、培训人才、汇聚人才、留住人才的目的，必须 坚持公平、公正的原则，对下属的工作给予客观、真实的评价，启动奖酬系统， 对业绩突出者予以奖励。同时，要将帮助、指导、支持下属做好工作，贯穿绩 效考核的全过程，使领导者与下属之间形成一种绩效伙伴关系。 执行力是一种价值观，一种文化。它是左右企业成败的重要力量，是区分 企业平庸和卓越的重要标记。事实证明，我们可以模仿竞争对手的战略和战术， 但却永远模仿不到竞争对手的执行力。作为基层企业的每一位干部员工，我们 必须抛弃一切浮华，以理性务实的态度，以力求完美的精神，以没有任何借口 的执行力去完成每一项工作，为集团公司打造一流综合能源企业作出更大的贡 献。
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产品销售合同管理细则
产品销售合同管理细则 签订产品销售合同是销售管理的重要组成部分，是与客户之间最有效的法 律文件与信用的契约。营销管理必须做好合同签订与合同管理的工作，要真正 重视起来发挥合同的法律与约束作用，具体要求如下： 1.合同分类 1）公司所有用户凡是需要特大型轴承、非标准轴承、轧机专用轴承、我公司 未生产的新产品必须签订销售合同。 2）公司开发的供货一年内的新用户订货必须签订销售合同。 3）用户合作一年以上，轴承使用规格相对固定并签订战略合作伙伴协议 或年度供货协议，各办事处可以编制预测排产计划。 2.信息收集 销售人员要定期深入客户或电话沟通，了解客户轴承需求动态，信息掌控 要走在其他供应商的前边。主动与客户进行有效沟通，争取拿到订单。 3.企业内容沟通与合同评审 当销售员拿到客户信息需求后，立即向办事处经理汇报，同时与企业主官 部门进行沟通。特大型产品、非标准产品及新产品应与技术部沟通，落实企业是 否具备产品加工的技术能力，要与生产部门沟通研究生产能力与交货期，同总 经理沟通有关价格是否可行（按公司价格政策销售的产品可不用沟通）。在企 业沟通基本落实后再组织下一步的工作。 4.合同签订 1）合同签订原则上使用本公司的专用合同，特殊情况可用需方专用或通 用合同。 2）合同委托人应有法人委托证书。根据本公司的实际情况，暂定由各驻外 办事处经理负责并签字，其他人员暂无本资格，请销售部统一办理法人委托书。 3）合同签订内容必须全面、公正，符合合同法的要求。 4）要注明技术标准，本公司的产品主要执行国家标准，部分产品执行国 际通用标准，如有特殊要求应有技术协议，由双方技术部门协商解决并在合同 中注明按技术协议执行。 5）要说明交货数量，30 套以下的合同按合同数量执行，超过 30 套的产品 交货量应按合同上数量的 97%至 103%执行，因为企业在加工产品时需要有投料 保险量，如果不出废品可能生产量大于合同数，如果留在仓库内会造成积压， 我们必须发出去。也可能出现废品致使交货量少于合同数，此问题应向客户讲 清楚。 6）特轻系列产品在锻造时，需要合锻，这样定货数量应以合锻的套数订 货，订货前应与技术部门沟通好。 7）交货期应有一定的弹性，弹性周期可以在 5 至 10 天，以免企业生产组 织出现失误而影响交货期，轴承钢轴承交货期为 50 天，渗碳钢轴承交货期为 70 天。 8）应填写付款方式及付款周期，通用产品应控制在货到验收合格后 30 天 内，特大型产品按上述标准可留 10%的质保金。付款应以支票、现金、汇票为主， 尽量减少承兑汇票。 9）其他条款可按合同法规定执行。 5.签订企业内部合同 1）各办事处签订的订货合同或预测排产计划由销售部每月汇总两次，分 别为 3 日和 17 日，并报经济运行部，由经济运行部负责组织签订企业内部合同 （具体要求见公司文件）。 2）由生产部按合同交货期编制生产计划并组织生产，按期交货。 3）由经济运行部负责监控合同执行情况，发现问题及时提出解决办法。 4）销售部按合同要求组织发货并组织资金划回。
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“数智化”人力资源的新时代
“数智化”人力资源的新时代 在开始演讲之前，我做个简单的说明。我的经历很多人都知道，一个是在摩托 罗拉，一个是在百度。在这个过程中，我碰到很多对我有很大帮助与支持的 人。 01 高人、贵人和敌人 我首先分享一下在我们的成长过程中通常会遇到的三种人，高人、贵人和敌 人。贵人和敌人我就不多讲了，今天主要讲讲这四位高人。第一位是尤里奇先 生。中国改革开放这 40 多年，他是对中国人力资源实业界影响最大的一位外国 人。 他最近还在不断更新他的理论（三支柱理论），这个理论影响了中国人力资源 管理三十年，是六模块模式以后最重要的理论贡献，其实他还有人力资源管理 的四象限特征也非常有名。我相信在座的每一位人力资源同学，如果不知道戴 维·尤里奇以及三支柱理论，那可能在面试的时候都会有困难。 第二位是查兰先生，拉姆·查兰的一个理论我非常赞成，他希望 CEO、CFO 和 CHO 三角关系来支撑企业的发展，从而提升人力资源的作用地位和决策能力。 他写过很多书，其中非常有名的一本是《执行》。 第三位外国人是史蒂芬·柯维，他是《七个习惯》这本书的作者。七个习惯分别 是积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更 新。我早年是由这本书形成的领导力课程的认证讲师，在中国传播以后我不但 教这门课，其中的概念对我的影响非常深，我会经常和大家分享。 我是他们三位的忠实粉丝，他们对于我的进步帮助非常大。与他们每个人的合 作以及看他们的著作，推动着我的成长。过去十几年，我总结了一套理论就是 人才、组织和思想相结合的三源论。马云讲的不是人才组织文化吗？他是从企 业家角度看的，而我是从人力资源 CPO 角度看的，就要探究人才、组织和思 想。 现在很多互联网公司也开始认同这个概念，人才和组织先不必多说，很多人在 讨论为什么是思想不是文化？我最近创立的青贝克公司，其核心意思也是在于 我们人力资源的核心：要萃取领军人物不断迭代的思想，从而形成有效的组织 文化。 其实公司的文化从下到上是改变不了的，只有和领军人物对齐，才能改变公司 的文化。如果领军人物是一个运营型的人才，就做不了技术型公司，就不会有 技术改变世界的文化，反过来说领军人物是技术型的人才，也做不了精细化的 运营，其实没有哪种非常接地气的草根文化。如果领军人物是个产品思维的 人，他就非常有产品文化和开放思维，而技术文化和运营文化对他来讲就都不 适合了，但会形成不同的公司文化。 所以我相信 BAT（中国互联网公司三巨头：百度、阿里、腾讯）也就是这么做 的，同时还有华为、联想等都是，任正非和柳传志的核心思想也融入其中，所 以 我 一 直 说 我 们 是 “ king maker ， we are not king ， but we are king maker。”意思就是要萃取这些创始人的思想，把思想发扬光大，形成公司内 部或影响社会的优良文化，这就是我们的认知。 所以我刚才讲的三位高人，对我的思想有很大帮助。他们在做传统人力资源的 生涯中，既是我的思想指引者，也是伴我在这条道路前行的良师益友。 另外一位是熊辉教授则不同，他本来是计算机领域非常有名的一位教授，但他 走了管理者（技术应用）的路线，所以在 2015 年左右他来到百度加入我的团 队，和我一起做了关于人力资源的智能化拓展，后来我发现没有数字化就没有 智能化，其实当时我们做了很多新的突破，对我来讲他也是真正的高人。正是 这次合作，让我以尤里奇和查兰为基础的人力资源管理框架上，提出了智能化 的概念。 以至于后来，我在人力资源开发研究会李朴民会长和李直秘书长的支持下，成 立了中国人力资源开发研究会智能分会，为的就是支持智能化发展，促进全中 国企业数字化的过程，但是核心意思是数智化是将来我们人力资源管理的核心 方向。 02 人工智能与人力资源的跨界融合 为什么今天大家都在说人工智能？ 第一是因为技术上已经非常的成熟了，我们四大人工智能核心技术（视觉、听 觉、语音、画像）在企业或传统企业中开始不断地应用，其实也开始不断地应 用在人力资源上。 第二智能设备和智能器件、通讯等，从技术的角度已经是完备的，这就是数字 化、智能化时代为什么会这么流行？因为大家看到很多人工智能的公司。此 外，在“十四五”规划中对数字化、智能化、人力资源的表述也有很多次，建 议大家有时间都去读一读，因为要想真的跟上大潮流，读懂政策很重要。 第三像支付能力一样，中国的年轻人很多，数字化的程度也比较高，所以数字 化程度在三个因素叠加的情况下得到了放大，我们前 30、40 年是停留在人力 资源的理论层面，是需要向尤里奇、查兰和柯维学习的，那么接下来，由于数 字化过程中有两条腿走路，即“双引擎”，所以在这个阶段中国数字化和智能 化程度会逐步得到领先。 目前，美国的 HR 也在讲数字化，但他们的数字化程度还比较低，而且他们经 常希望我给他们去分享一些经验，但我的分享是说看数据的充分程度，这句话 的核心意思是说在智能化以前，数字化是根本。 最近我见了很多乙方公司和 HR 的支持者们，他们现在每个人都在不断的去做 甲方企业中的数字化，从而提供软件服务。 但其实，数字化的过程在中国分布是不均衡的，所以我引用了一位合作伙伴王 崇良同学的思想来总结，在线上化、信息化、数字化的过程中，如果没有很好 的数字化根基，是没办法实现智能化的。 解决好数字化的问题，其实就是为将来的智能化打下坚实的基础，按照“四 化”的方向循序渐进，即数字问诊、数字评判、数字战略、数字版权、数字升 级。 例如，前几年我还在互联网企业工作的时候，很多 HR 跟我说过最多的一句话 是“Lee，我们现在干的工作都是人拉肩扛的事儿。”什么是人拉肩扛？ 其实就是没有系统的管理，整天带着笔记本电脑到处去跟业务对接，每天差不 多晚上 12 点甚至 1 点下班，因为第二天业务要调取内容，所以懂得 Excel 的人 效率最高。因为数据都是自己在云端计算，现在没有所谓的系统平台，所以先 是在小的系统中打通平台，然后才是公有云以及私有云的打通。因此 HR 们很 累，直到我们把系统建立好后，HR 们才真的进入信息化阶段。 在信息化的过程中会做很多流程上的变化，但真正要做数字化还是要把所有的 系统都打通，所以不是企业可以提供不同的软件就是信息化，关键是这些软件 之间是不是有“沟通”的能力，这点很重要。 当有数字化以后，智能化就变成了高级形式，我在百度和熊教授、祝恒书合作 的时候，包括选才、人物和智能化等等，但都是需要经过很多年的信息化建设 和数字化建设才能完成的。 所以等真正做到自动化的时候，CEO 会自动进入你的系统，或者找到你来解决 一系列问题，比如招聘的问题、培养的问题、贡献意愿和贡献程度的问题、人 物画像的问题等等。 03 人智结合加速人力资源优化配置 当前，大数据和我们的行为数据是欺骗不了的，但其实我们大部分人的思想都 是积极向上的。在企业文化中，最初没有任何一个想法是作恶的，都是高大尚 的。但高大尚的思想或有差异化的思想如何落地，这是很多人主张思考的。 当然我们可以干好多事情，但核心问题是有没有深入人心？目前企业很难解 决，是因为还没有先做基础算法，以至于没有数据开始算出来或者完全没有数 据支撑。 以前我在做纯甲方的时候，其实没有特别去在意上图右边的乙方公司，但做了 协会以后，我是真的很关心右边的公司。其实全国现在很多乙方企业在支持人 力资源或加入人力资源的赛道，为什么增多了？ 因为信息化程度高了，SAAS 产品和非 SAAS 产品、地面部队和非地面部队遍 布全国，从支持组织的、支持人才的、支持外包的、支持劳动力分配的、支持 系统的、支持文化垂直系统的等等，不管是绩效管理和招聘，还是学习、薪资 发放、考勤、考试，反正所有人都在其中。我觉得接下来的 5-10 年，右边这些 公司至少会出现五家独角兽公司，这是我的判断。 为什么？因为 SAAS 服务或非 SAAS 服务，以及更新软件服务快的、快车道的 企业会让右边的企业更加繁荣。而左边是我们甲方的需求，我认为甲方的需求 会越来越精细化。 在宏观层面，全国各区域的资源布局与劳动力分配不对等的现象，在人智结合 以后越来越会得到解决。因为每个人或其信息会在某些不同的形式中得到统计 或数字化处理，这能让需求与供给在信息化对称方面做的更好，这就是优化配 置会得到更好的解决。 04 感情要素最强的就是人力资源 当然，我们做人力资源的也确实要看一看，除了自身的行业中还有哪些行业逐 渐会被人工智能或是机器人所取代。 这确实是一个趋势，会有很多领域被取代，总之标准化程度高、灵活程度弱、 重复性强的行业和工种就会逐渐被取代，这是正常的。但情感要素多的、需要 陪伴的、需要服务的，会越来越得到重视，正如我经常提到的人力资源正逐渐 被重视一样。 因为做人力资源的情感要投入很多，其实在管理当中有情感要素最强的就是人 力资源。所以我们希望 HR 们都站在尤里奇、查兰的观点上思考，也期待中国 的人力资源管理在大数据、人工智能时代会引领未来。 我的观点是促进三支柱变成双引擎，数智化的系统与智能判断解决了 COE 和 share service 的问题，思维升级的 HRBP 解决了领导的判断。所谓的 share service 的升华就变成数据的部分，当然我们用不同的方法解决，用数据不同的 判断，从而产生两个引擎的 Drive 方式。 但对 HRBP 来说，需要加强 7 个核心能力，比如说绩效管理、组织设计团队、 公司制度组织变革、领军人物思想建设等等。所以 HR 从业者不管是站在传统 的立场，还是站在将来的立场上，都应该好好去看这三个方面：人才、组织、 思想。 从校园理论知识到 HR 的组织实践再到 CEO 和 CPO 的思想，人力资源第一次 可以进行以数据科学为基础的事实判断，也是第一次把科学管理和人性管理高 度结合在一起，人力资源的地位将会发生很大的变化。 我一直说年轻人如果说在选择人力资源和转岗之间犹犹豫豫，我觉得不用犹 豫，你可以去业务部门转一转，人力资源的专业加上数据科学的思维，将来一 定会是最热门和最有前途的行业。 谢谢大家。
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市级人才工作调研报告关于人才怎么聚怎么用怎么留的问题调研报告范文
关于人才怎么聚、怎么用、怎么留的问题调研 报告范文 近年来，各地越来越重视人才工作，如何引才、何处用才、何以留才正成为各地市无法 回避的关键问题。市委人才办也在聚才、用才、留才等三个方面做了积极探索，并针对这三 个问题短板，对全市人才发展现状进行了深入调研分析，提出了新时代人才发展的新思路、 新途径、新举措，形成了如下调研报告。 一、全市人才队伍建设基本情况 目前，全市人才总量 xx 万余人，其中，“两院”院士 x 人，国务院津贴获得者累计 xx 人，省管专家 x 人，市管专家 x 人，市级学术带头人 x 人；专业技术人才 x 万人，企业经营 管理人才 x 人，技能人才 x 人，农村实用人才 x 人。全市人才总量和结构持续优化，总体显 示出“量质齐升”的良好态势。 二、我市人才引、用、留问题的实践与探索 （一）优惠政策“聚”人才。我市紧扣改革发展大局，布局人才新政，在人才创新创业、 产业支撑、新经济新动能等方面提供全方位支持。一是统筹设计宏观政策。市委、市政府印 发《关于深化人才发展体制机制改革加快人才强市建设的实施意见》、《关于贯彻落实“大 人才观”全链条推动人才发展的实施意见》两个宏观政策文件，对全市人才政策进行较为系 统的宏观顶层设计，为我市广聚贤才提供了坚强的政策基础。二是突出制定重点政策。建立 健全人才引进、人才培养选拔、人才发挥作用、推进保障机制等四方面政策，充分释放人才 政策红利。例如，我市印发《关于加强人才引进工作的实施意见》、《关于支持工业发展的 39 条意见》等，通过 58 条人才优惠激励措施，拿出真金白银，引进和培育一批创新引领型 企业、机构、平台、人才。其中对引进的院士、长江学者、国家“千人计划”、博士等副高 级以上职称人才（团队），累计奖励最高可达 xx 万，最高可安排 xx 平米住房、每月给予 xx · 1 万元生活补贴；针对特殊行业、重点领域、冷门专业的人才引进，实行“一人一事、一事一 议、特事特办”，激发人才创新创造活力。三是加快完善配套政策。制定出台人才创新创造、 分类评价、职称评定、柔性引才、人才专项编制使用等方面配套政策，为人才提供服务保障。 目前，市编委会印发《xx 市引进人才使用编制管理办法》，进一步赋予用人主体更多自主 权。市政府办公室印发《关于深化职称制度改革的实施意见》，为引进人才建立职称评审绿 色通道。 （二）多措并举“育”人才。全方位、多角度开展对本土人才的培养。一是整合人才培 养项目。推动组织、宣传、人社、科技、教育、医疗、工信、科协、社科等 10 个主要行业 领域的人才培养项目整合，在市人才领导小组统一领导下组织实施，提高表彰层级、加大激 励力度，在政治上给予更多荣誉，在物质上给予适当奖励，在工作上给予广阔平台，努力提 升我市人才培养水平，擦亮本土人才特色品牌。二是实施重点人才工程。开展市级重点人才 培养，推动人才工程项目与本地本单位中心工作对接，增强人才服务中心工作的针对性和实 效性。大力加强名师等行业领域的专家人才工作室建设，发挥各级各类专家人才的骨干、示 范、辐射、带动作用，促进全市人才队伍建设。三是开展人才素能培训。通过“走出去” “请进来”的方式，提升我市专家人才素质，比如，组织选派企业家、中高级管理人才等赴 xx 大学等高校参加工商管理、人力资源管理、营销管理与实战、财务管理、生产运营管理 等研修班学习培训。开设“工信大讲堂”，举办工业经济管理与创新系列讲座，邀请 xx 大 学、商务部等高校部门专家教授来安授课、开展培训等。同时，针对我市产业发展实际，印 发《关于深化体制机制改革加快推进高技能人才工作的若干意见》，为企业转型升级培养更 多高技能人才。 （三）因势利导“用”人才。一是建设科技孵化机构。积极构建专业化、功能性孵化平 台，先后建成 xx 县创新大厦、xx 火炬研发园等多个省级以上孵化机构，带动形成了智能终 端，电子新材料等一批高新产业技术联盟，吸引了大批高层次人才和国际先进技术，集聚了 · 2 大批创业人才。二是搭建创新创业平台。人才发挥作用，需要舞台，需要载体，坚持以用为 本理念，加大对市级以上重点实验室、企业技术中心、院士工作站、博士后科研工作站等高 层次创新创业平台的政策支持力度，吸引创新创业团队干事创业。目前，全市共建成院士工 作站 x 家、博士后科研工作站 x 家、博士后创新实践基地 x 家，省级创新型科技团队 x 家， 认定国家级、省级企业技术中心和工程实验室 x 个，引进和嫁接科技成果 xx 多项，获得国 家科技进步二等奖 x 项，申报专利 x 件。三是构建服务载体。在全市知识分子中开展“弘扬 爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动，以实施“爱国奋斗学习研讨活动、产业转型升级建 言献策活动、科技创新科研攻关活动、脱贫攻坚基层服务活动、文明创建典型示范活动”为 载体，引导人才向基层倾斜、资源向基层汇聚、力量向基层集中。 （四）千方百计“留”人才。在政策引才、载体聚才的同时，安阳始终坚持环境留才， 积极推行人才发展的响应式服务、全过程服务、人性化服务。一是优化科技服务。打造各级 创新创业服务中心，积极为各类人才创业提供场地、宽带网络、公共技术等“一条龙”孵化 服务，为人才干事创业解决实际问题。二是优化生活环境。坚持部门联动，优化事业单位引 进人才工作流程，实行限时办结；在办理人事关系、工商注册、创业扶持等方面简化程序； 努力为高层次人才提供住房优惠、教育入学、税收优惠、社会保障等服务；设立高层次人才 就医定点医院，开通就医“绿色通道”，给高层次人才和特殊一线人才配备健康顾问和就医 服务联络员。三是营造良好氛围。建立健全党委联系服务专家制度，市级领导干部带头，通 过定期召开座谈会、联谊会、走访慰问等多种形式，帮助他们解决实际问题。扎实做好专家 人才研修、考察、体检、疗养、休假、慰问等工作，让他们感受到党委和政府的温暖。同时， 积极组织推荐符合条件的各类优秀人才作为各级党代会代表、人大代表、政协委员和劳动模 范等人选，在政治上给予关心照顾。在市级主流媒体开设专题专栏，讲述人才创新创业故事， 在全社会大力营造尊重人才、尊重创造氛围。 三、存在的主要问题 · 3 虽然我市在人才集聚、人才开发、平台搭建、服务保障等各项人才工作都稳步推进，但 是对照当前人才工作的新形势新任务，还存在不足和薄弱关节，突出表现为：一是人才引进 政策需要进一步完善。我市人才政策体系虽然已初步形成，但却缺乏相关更加具体、细化的 配套政策和措施，对吸引外来人才的政策待遇和重大技术创新奖励政策还不够优厚，加之高 层次人才工作生活的文化环境和社会保障环境等还不够优化，致使人才引进步伐缓慢。二是 干事创业平台还需要进一步搭建。人才发展载体平台有限，能够助推创新创业的起飞跑道过 于拥挤，尤其是缺少集聚、承载、吸纳高层次创新人才和团队的产业平台，在为人才干事创 业营造良好外部环境上问题还不少、任务比较重。三是对基层人才的服务保障水平亟待提高。 受地方财力限制，对基层人才引进和培养的政策水平本身就较低，有的政策还兑现不了。导 致贫困地区和基层仍然存在“人才引不进来，引进来作用发挥不了，作用刚显现却又留不 住”的现象。 四、对策与建议 当前，我市正处于经济转型发展的关键期，我们必须进一步深化认识，牢固树立科学人 才观，围绕“四个全面”战略布局和“五大发展理念”，把人才改革放在全市的工作大局中 去谋划，强化人才服务中心工作。 （一）要进一步完善人才引进政策。出台系统完善、政策优惠、操作性强的人才引进配 套文件，明确规范引进工作程序，让引进的人才真正为我市服务、为促进经济转型发展服务。 根据我市产业特点和实际情况，建议市委、市政府在人才引进政策中将高级技师列入高层次 人才范畴。还可采用“柔性引进”的灵活方式，通过聘请咨询、讲学、技术合作、兼职、短 期聘用、承担项目与课题研究等灵活方式引智。 （二）构建高层次人才创新创业载体。要以产业转型升级为导向，充分发挥钢铁、化工、 纺织服装等传统产业的集聚效益和链条效应，以及新能源汽车、通用航工制造、智能机器人 终端等新兴产业的实际需求，不断延伸产业发展链条，配套人才需求链条，确定各产业的人 · 4 才发展定位、目标要求和工作机制，以用人单位为主体，以项目建设为载体，搭建项目承接 平台、技术研发平台、人才培育平台、合作交流平台，不断加强与相关领域科研院所、职技 高校的交流合作。 （三）完善人才服务保障。“事业留人、感情留人、待遇留人”的基础在于“待遇留 人”。要不断探索高层次人才引进的新办法、新形式、新机制，进一步完善领导干部结对联 系重要人才等相关工作制度，加大对创新创业项目的投入，夯实人才工程基础设施建设，来 吸引人才、留住人才。要通过建立完善住房安居、亲属落户、配偶安置和子女就业等各项保 障机制，落实工作待遇、生活津贴等各项激励措施，开辟“绿色通道”为高层次人才提供金 融、文化、交通、医疗、旅游等公共服务特别待遇，积极营造有利于人才成长和发挥作用的 社会环境和生活环境。 · 5
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数智化转型的模型、方法和工具 (1)
数智化转型的模型、方法和工具 二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如，买钻头的客户，真实需求是孔， 将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环 节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔 服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验， 甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给 自己定位。 一、人的价值：创新和有温度的服务 放眼未来，人类将会面临两大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。 人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地 球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自 然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。 人与动物的区别是会使用工具，之前工具一直为人类服务，现在设备工具逐步替代人， 未来所有标准化的工作都会被机器替代。无人化工厂、无人驾驶技术已经成为现实，类似律 师、医生等智力工作者也逐步机器化。在这样的背景下，人能做什么呢？只有两件事情可做： 创新和有温度的服务。人类发展史是追求自由的奋斗史，是挣脱时空束缚的历史。随着交通 工具现代化，人类的时间自由度增加。工业时代的标准化大规模生产，突破了空间的限制， 20 世纪的生产效率提升了 50 倍，为人类创造了极大的物质财富。未来，虚拟现实、3D 打 印，VR、AR 等新技术，使人类所想即所得成为现实，彻底摆脱时空限制，那时的工作和生 活将是什么样子，打开脑洞，异想天开都不能及。 以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当 下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等 不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。 二、客户数智房模型 德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的 需求出发，研发产品、组织生产和交付； 二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如：买钻头的客户，真实需求是孔， 将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客戶的价值链环 节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔 服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验， 甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给 自己定位。 从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什 么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍 然存在，但是技术推动生产力的进步，也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关系。 消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户 数智房模型（见图 1：客户数智房模型）表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的 定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、 智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。 组织存在的目的是创造客户，服务客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组 织与客户之间不只是服务与被服务的关系，还要精神层面保持一致。比如，消费者都知道苹 果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之若鹜，关键在于两点，一是乔布斯改变世界 的精神追求与消费者共鸣； 二是为客户创造的不仅仅是使用价值，还有美和艺术的体验。 组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条 件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙 严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制 能够减少部门墙，降低影响程度。 数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷 前台、赋能中台和精神后台的模式。 前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一问负责制，让听到炮声的人及时决策 等措施，保障前台的敏捷性。自由与纪律同在，敏捷的同时，对前台的约束条件是严格执行 公司标准。首先公司要有统一的标准，否则员工会自由发挥，没有节奏，降低效率； 其次是标准必须执行，不能以标准的合理性为借口，拒绝执行，否则公司标准就建立不 起来。敏捷前台需要员工能力、中台赋能和工作标准的支持，及时赋能与工作标准的完备性 能够降低对员工能力的要求。 赋能中台建设包括两个方面，精准赋能和制度优化。简单说，制度是员工规范，但是制 度不执行，或者制度达不到效果的现象普遍存在。原因有三点：一是知信行不一致。知是制 度内容，信是价值观，行是行为。客观上讲，价值观规定制度内容，价值观引导员工行为， 价值观、制度内容和员工行为三位一体，这样的制度才容易落地执行。比如，君子虽然爱财， 也不会用偷、抢的方式获取不义之财，在君子素养的组织里面，制度内容不能用防范小人的 方式，否则制度很难落地； 二是制度不系统。企业制度是分层分类的，有公司章程之类的制度，有规范集体行为的 制度，有岗位操作的标准，它们相互支撑和配合，缺失某方面的制度，都会降低制度的系统 效率； 三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有诞生和淘汰的时点。海尔曾经规定，在车 间不准随地大小便，这是当时的历史背景下合理的制度规定，现在看来早已不合时宜了。 精神后台建设的两个核心内容是价值观塑造和机制建设，也就是得合人心、顺应天道。 在价值观塑造方面，我们有非常成熟的方法论，帮助过很多客户提炼价值观，方法和过程这 里不再赘述。我要强调的是，价值观不是一劳永逸，做出来，挂墙上就万事大吉了。价值观 需要经常反思，而且是集体反思，至少每年组织一次，思考优秀因子，查找不良因子，并用 价值观反思，审计公司机制和制度的可行性与有效性。机制建设被很多企业忽视，其实一家 企业比另一家企业效率高的原因是机制的不同，因为企业效率不是生产要素的简单叠加，而 是生产要素+机制的作用。其他要素之间可以调配，比如，人工短缺可以用自动化设备替代， 技术不强可以用资金买技术等，但是机制短缺不能由其他要素替代，同时机制还有稀缺性、 资产专用性等特征，不是上下载就能用好的。 随着人类在时空里的自由度越来越大，人为的各种边界也在逐步淡化，比如，地域边界、 组织边界等。在服务客户的过程中，企业整合社会资源，满足客户需求，而不像以前，只是 固守在企业的围墙内做事情，未来企业组织是穿越企业围墙的网状结构，在整个企业生态系 统里整合资源，创造客户、改善体验。 三、数智化转型的方法论 數智化转型的方法论分为两个层面，一个是组织学习； 一个是精准赋能。 1. 组织学习 企业所有工作的起点是客户需求，有了客户需求，通过整合内部学习和外部生态资源， 满足客户需求，周而复始（具体见图 2：组织学习导向图）。 我认为，所有标准化的工作都可以自动化，人的价值是创新和有温度的服务，而创新和 有温度的服务，都需要组织学习。 根据大量的研究，我将组织学习分为显性化学习和隐形化学习两个阶段。显性化学习是 受以前的技术限制，只能通过隐形知识显性化的手段和方法，建立知识档案馆或者图书馆， 供员工查阅。在显性化的过程中，使用价值严重衰减或失真，尤其是去库存的时代背景下， 很多企业花费人力物力，做了大量的显性化知识文本，不但没有用起来，反而被库存知识所 累。其实知识的最佳状态是无形，知识的最大价值在于流动和碰撞，所以，衡量组织学习的 两个核心指标是知识周转率和知识碰撞的频次。组织学习需要基于战略目标分解的组织能力， 设计机制和制度，加快组织内知识流动的速度，增加知识碰撞的机会。对比组织显性化学习 和隐形化学习两种方式，我更推荐隐形化，组织的隐形化学习能力是未来企业核心竞争力之 一。 2. 精准赋能 每次做推广培训，开场时，我习惯问学员：“你们带着什么问题而来，希望培训帮助你 解决什么问题？”学员提的问题很宏观，企业家的问题往往是政治家或者管理学家思考的； 高管的问题通常是企业家要解决的； 中层的问题基本上是董事长和总经理发愁的事，概括起来，问题类型普遍大而空。我接 下来追问，把你们的问题切片、细化，一直切分到自己能够解决的程度。联系到日常工作， 这种现象也普遍存在，上级分配工作时，将任务笼统地交给员工，让员工面对一堆事情，无 从下手。追责时，员工推托资源能力不够，干不了。 其实，我们都有一种经历，任务难度恰恰高出自己能力一点点时，跳一跳能够完成，这 时候的工作成就感非常强，工作效率和质量也非常高。这启示我们，任务难度太大，员工处 于焦虑状态； 任务难度低于员工能力，就没有挑战性。这两种情况下，员工效率和质量都不高。如果 工作分配结合任务难度和员工能力，高出员工能力一点点，员工不但能很好地完成工作，而 且在工作中学习、成长。从这个角度讲，工作成为人的第一需要，并不是空谈（具体见图 3：能力-任务匹配图）。 能力、任务匹配涉及到两个技术，一是组织切片，将组织职能分门别类地细分，分得越 细，颗粒度越小，从分辨率的角度说，成像越细腻。职责细分后，便于与员工的能力精准匹 配。第二个技术是精准赋能，员工干工作时，给他精准匹配这项工作需要的知识、标准和最 佳实践，让员工“书到用时不觉少”，这种状态就是精准赋能。精准赋能给人力资源的选育 用留带来革命性的变化，这个话题在以后的专题里再展开论述。 四、结语 本文中提到的组织学习和精准赋能，是在大数据、智能化的技术基础上，进行研究、开 发的，与传统的隐形知识显性化和企业培训完全不同，类似于通讯领域的模拟信号与数字信 号，属于两个时代的产品。 数智化转型是一项长期、系统化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企业的培训和 咨询案例中提炼、研发而成。随着我们在数智化领域更多的学习和实践，我们还会继续优化， 欢迎大家一起讨论、学习。
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超市经营采购指标管理
超市经营采购指标管理 作为超市企业的采购管理者，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制 好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 采购指标管理一、 采购控制的目标： 采购控制的目标是什么？这是每一家超市要首先确定的。 采购计划控制，采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好 经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法： 1、采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到 品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之 更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出 了一个范围和制约。 2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订年度采购合 同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参 考，必须认识到超市的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必 须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案， 作为制定新产品开发计划的一部分。 采购指标管理二、 采购考核的指标体系： 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文 件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立 考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所 组成： 1、销售额指标： 销售额指标要细分为也就是店指标、处指标、课指标、大类商品指标、中分类商品指标、 小分类商品指标及一些重点商品指标。应根据超市全店商品销售的特点来制定分类的商品 销售额指标比例值。 2、商品结构指标： 商品结构指标是为了体现超市特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些 超市的商品结构发现，反映超市重点商品只占 20％，公司自有品牌商品占 10％，其他商 品则高达 70％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高重点商品和自有商品的比重， 并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品重点商品 特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 3、毛利率指标： 根据超市品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标 的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的 类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛 利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判 加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商 品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量 扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销 售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。 4、库存商品周转天数指标： 这一指标主要是考核门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员 是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。 5、门店订货商品到货率指标： 这个指标一般不能低于 98％，最好是 100％。这个指标考核的是，门店向供应商订货 的库存商品可供销的接口比例。这个指标的考核在排除供应商的工作因素后．或特殊原因 外，主要落实在商品采购人员身上。到货率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 6、配送商品的销售率指标： 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销 售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送 的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是 否合理。 7、商品有效销售发生率指标： 在超市中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要， 这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考 核配送中心档案商品（档案目录）在门店 pos 机中的销售发生率。如低于一定的发生率， 说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。 8、新商品引进率指标： 为了保证各种不同业态模式超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新， 使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力， 这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和 追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达 60~70％。当一年的引进比例确定后， 要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为 60％。每月则为 5％，如当月完成 3％，则下月必须达到 7％。 9、商品淘汰率指标： 由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引 进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低 10％ 左右，即每月低 1％左右。 10、通道利润指标： 超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度， 以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下， 商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通 道利润就成为一些超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发 生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，陈列费，促销费等，对采购人员考核的通道 利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更 多体现在采购合同与交易条件之中。 采购指标管理三、什么 abc 分析法： 在超市某类产品市场中，排名较前的 20%商品项目通常占总销售额的 75%，我们称 之为 a 类商品；另外有 40%的商品项目占销售额的 20%，我们称之为 b 类商品；剩下的 40%的商品项目只占销售额的 5%，我们称之为 c 类商品。利用这样的商品分类对商品进行 分析的方法，就叫做 abc 分析法。 最理想的商品规划，是否应以 a 类商品为主呢？我认为是 no！ 1、若除去 b、c 组商品，总销售量会滑落 25%； 2、而商场内若除去 80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十 分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买 欲低落。 3、即使只销售 a 类畅销品，仍能分出 abc 类商品。所以，b、c 类商品的配置仍有必要， 因为有 b、c 类商品才能相对地产生 a 组商品，b、c 类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩 的功能。 采购指标管理四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富： 1、如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很 多客人上门，但空手回去的客人也多。 2、如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少 了 购买行动的机率。由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降 低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家 了，也减少了顾客购买的机会。
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房屋租赁合同
房屋租赁合同 出租方(以下简称甲方)： 承租方(以下简称乙方)： 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲、乙双方在平等、自愿的 基础上，就甲方将房屋出租给乙方使用，乙方承租甲方房屋事宜，为明确双方权利义 务，经协商一致，订立本合同。 第一条 甲方保证向乙方出租的房屋系本人拥有完全所有权和使用权。乙方确保了 解该房屋全貌，并以现状为准。 第二条 房屋的坐落、面积、装修、设施情况 1、甲方出租给乙方的房屋位于开发区新昌路东 1 号 1 号楼 （办公楼一楼办公室一 间） 2、出租房屋面积共 22.4 平方米(建筑面积)。 3、该房屋现有装修及设施、设备情况以甲方交付给乙方使用时现有情况为准，作为 乙方在本合同租赁期满交还该房屋时的验收依据。 第三条 甲方应提供房产证(或具有出租权的有效证明)、身份证明(营业执照)等文 件，乙方应提供身份证明(营业执照)文件。双方验证后可复印对方文件备存。所有复印 件仅供本次租赁使用。 第四条 租赁期限、用途 1、该房屋租赁期共 12 个月。自 2015 年 5 月 1 日起至 2016 年 4 月 30 日止。 2、乙方向甲方承诺，租赁该房屋仅作为 办公 使用。 3、租赁期满，甲方有权收回出租房屋，乙方应如期交还。 第五条 租金及支付方式 1、该房屋每年租金为 元(大写： )。 2、房屋租金支付方式如下： 房租每半年一结算，每年的 6 月 30 日、12 月 31 日为 房租结算日。甲方收款后应提供给乙方有效的收款凭证。 第六条 租赁期间相关费用及税金 1、甲方应承担的费用： 租赁期间，房屋和土地的产权税由甲方依法交纳。如果发生政府有关部门征收本合 同中未列出项目但与该房屋有关的费用，应由甲方负担。 2、乙方交纳以下费用： (1) 乙方应按时交纳房屋租金。 (2) 乙方租用甲方房屋，期间产生的水费、电费、取暖费等乙方使用的费用，由乙 方自行缴纳。 （3）甲方不得擅自增加本合同未明确由乙方交纳的费用。 第七条 房屋修缮与使用 1、在租赁期内，甲方应保证出租房屋的使用安全。该房屋及所属设施的维修责任除 双方在本合同及补充条款中约定外，均由甲方负责(乙方使用不当除外)。 甲方提出进行维修须提前 10 日书面通知乙方，乙方应积极协助配合。 乙方向甲方提出维修请求后，甲方应及时提供维修服务。 对乙方的装修装饰部分甲方不负有修缮的义务。 1 2、乙方应合理使用其所承租的房屋及其附属设施。如因使用不当造成房屋及设施损 坏的，乙方应立即负责修复或经济赔偿。 乙方如改变房屋的内部结构、装修或设置对房屋结构有影响的设备，设计规模、范 围、工艺、用料等方案均须事先征得甲方的书面同意后方可施工。租赁期满后或因乙方责 任导致退租的，除双方另有约定外，甲方有权选择以下权利中的一种： (1)依附于房屋的装修归甲方所有。 (2)要求乙方恢复原状。 (3)向乙方收取恢复工程实际发生的费用。 第八条 房屋的转让与转租 1、租赁期间，甲方有权依照法定程序转让该出租的房屋，转让后，本合同对新的 房屋所有人和乙方继续有效。 2、未经甲方同意，乙方不得转租、转借承租房屋。 3、甲方出售房屋，须在 3 个月前书面通知乙方，在同等条件下，乙方有优先购买 权。 第九条 合同的变更、解除与终止 1、双方可以协商变更或终止本合同。 2、甲方有以下行为之一的，乙方有权解除合同： (1)不能提供房屋或所提供房屋不符合约定条件，严重影响经营。 (2)甲方未尽房屋修缮义务，严重影响经营的。 3、房屋租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权解除合同，收回出租房屋； (1)未经甲方书面同意，转租、转借承租房屋。 (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构。 (3)损坏承租房屋，在甲方提出的合理期限内仍未修复的。 (4)未经甲方书面同意，改变本合同约定的房屋租赁用途。 (5)利用承租房屋存放危险物品或进行违法活动。 (6)逾期未交纳按约定应当由乙方交纳的各项费用，已经给甲方造成严重损害的。 (7)拖欠房租累计 3 个月以上。 4、租赁期满前，乙方要继续租赁的，应当在租赁期满 1 个月前书面通知甲方。如 甲方在租期届满后仍要对外出租的，在同等条件下，乙方享有优先承租权。 5、租赁期满合同自然终止。 6、因不可抗力因素导致合同无法履行的，合同终止。 第十条 房屋交付及收回的验收 1、甲方应保证租赁房屋本身及附属设施、设备处于能够正常使用状态。 2、验收时双方共同参与，如对装修、器物等硬件设施、设备有异议应当场提出。当 场难以检测判断的，应于 10 日内向对方主张。 3、乙方应于房屋租赁期满后，将承租房屋及附属设施、设备交还甲方。 4、乙方交还甲方房屋应当保持房屋及设施、设备的完好状态，不得留存物品或影响 房屋的正常使用。对未经同意留存的物品，甲方有权处置。 第十一条 甲方违约责任处理规定 1、甲方因不能提供本合同约定的房屋而解除合同的，应支付乙方本合同租金总额 10 %的违约金。甲方除应按约定支付违约金外，还应对超出违约金以外的损失进行赔偿 2、如乙方要求甲方继续履行合同，甲方每逾期交房一日，则应向乙方支付日租金 3 倍的滞纳金。甲方还应承担因逾期交付给乙方造成的损失。 3、由于甲方怠于履行维修义务或情况紧急，乙方组织维修的，甲方应支付乙方费 用或折抵租金，但乙方应提供有效凭证。 2 4、甲方违反本合同约定，提前收回房屋的，应按照合同总租金的 10 %向乙方支付 违约金，若支付的违约金不足弥补乙方损失的，甲方还应该承担赔偿责任。 5、甲方因房屋权属瑕疵或非法出租房屋而导致本合同无效时，甲方应赔偿乙方损 失。 第十二条 乙方违约责任 1、租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权终止合同，收回该房屋，乙方应 按照合同总租金的 10 %向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙 方还应负责赔偿直至达到弥补全部损失为止。 (1)未经甲方书面同意，将房屋转租、转借给他人使用的； (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构或损坏房屋； (3)改变本合同规定的租赁用途或利用该房屋进行违法活动的； (4)拖欠房租累计 3 个月以上的。 2、在租赁期内，乙方逾期交纳本合同约定应由乙方负担的费用的，每逾期一天， 则应按上述费用总额的 10 %支付甲方滞纳金。 3、在租赁期内，乙方未经甲方同意，中途擅自退租的，乙方应该按合同总租金 10 %的额度向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙方还应承担赔偿 责任。 4、乙方如逾期支付租金,每逾期一日,则乙方须按日租金的 2 倍支付滞纳金。 5、租赁期满，乙方应如期交还该房屋。乙方逾期归还，则每逾期一日应向甲方支付 原日租金 3 倍的滞纳金。乙方还应承担因逾期归还给甲方造成的损失。 第十三条 免责条件 1、因不可抗力原因致使本合同不能继续履行或造成的损失，甲、乙双方互不承担责 任。 2、因国家政策需要拆除或改造已租赁的房屋，使甲、乙双方造成损失的，互不承担 责任。 3、因上述原因而终止合同的，租金按照实际使用时间计算，不足整月的按天数计 算，多退少补。 4、不可抗力系指“不能预见、不能避免并不能克服的客观情况”。 第十四条 本合同未尽事宜，经甲、乙双方协商一致，可订立补充条款。补充条款 及附件均为本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力。 第十五条 争议解决 本合同项下发生的争议，由双方当事人协商或申请调解；协商或调解解决不成的， 按下列第 2 种方式解决(以下两种方式只能选择一种)： 1、提请仲裁委员会仲裁。 2、依法向有管辖权的人民法院提起诉讼。 第十六条 其他约定事项 乙方租用甲方房屋，如乙方租用期限超过两年，两年（含两年）之内甲方不能给 乙方涨房租，超过两年以上，如乙方继续租用甲方房屋，甲方应按照同等条件下的市 场价出租给乙方，在同等条件下优先出租给乙方。 第十七条 本合同自双方签(章)后生效。 第十八条 本合同及附件一式 贰 份，由甲、乙双方各执 壹 份。具有同等法律效 力。 甲方： 甲方代表（签字）： 乙方： 乙方代表（签字）： 3 电话： 签约日期： 签约地点： 年 月 电话： 签约日期： 签约地点： 日 4 年 月 日
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智联招聘-2022年职场妈妈生存状况调查报告
2022年职场妈妈生存状况调查报告 "BC'职场妈妈事业状况：职场信心更强，不为“甜蜜负担”牵绊 职场妈妈平均薪酬为 9315 元，比职场爸爸低 25.7%，差距较上一年收窄 职场妈妈晋升信心明显高于已婚未育女性 职场妈妈的工作表现自评高于未婚女性 近 3 成职场妈妈认为优秀女性能代表大国形象 职场妈妈不在乎“贤良淑德”，欣赏独立女性董明珠、谷爱凌 "!C'职场妈妈生活状况：注重内在提升，对家庭投入更大 职场妈妈容貌焦虑仍低于其他女性 职场妈妈陪伴家人时间比其他人群更长，娱乐、学习两不误 6 成职场妈妈每天做家务的时间大于 1 小时，占比高于职场爸爸 约 8 成职场妈妈将收入主要分配于子女抚养教育，自我成长比职场爸爸更积极 "DC'职场妈妈生育观念：对生育积极性不强，希望事业家庭兼顾 后悔结婚”的职场妈妈占比显著高于职场爸爸，近 6 成认为婚姻不是人生必选项 职场人对“三胎”政策反馈消极，35.1%的职场妈妈认为二胎就够了 超 2 成职场妈妈经历“丧偶式”育儿，73.2%希望事业家庭兼顾 超 6 成职场妈妈将男女不平等归因于生育，56.4%呼吁企业社会承担生育责任 北京网聘咨询有限公司 版权所有 1 !"!! #$%&&'()*+,-./ "BC' 职场妈妈事业状况： 职场信心更强，不为“甜蜜负担”牵绊 北京网聘咨询有限公司 版权所有 2 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈平均薪酬为 9315 元，比职场爸爸低 25.7%， 差距较上一年收窄 智联招聘数据显示，职场妈妈平均薪酬为 9315 元/月，比 2021 年的 8534 元/月提高 9.2%。由于已 婚已育女性普遍更为年长，工作经验更丰富，相应的收入水平也比未婚女性高。而与职场爸爸 12534 元/月 的薪酬水平相比，职场妈妈收入低 25.7%，差距小于 2021 年的 31.6%，职场爸妈收入差距在缩小。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 3 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈晋升信心明显高于已婚未育女性 对于职场晋升，认为一年内“肯定会升职”或升职“可能性较大”的职场妈妈占比 10.2%，低于 2021 年的 17.5%，并且明显低于职场爸爸的 18.8%。值得一提的是，有晋升信心的职场妈妈比例高于已婚未育 女性的 8.3%，这表明生育对女性升职信心具有潜在影响。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 4 !"!! #$%&&'()*+,-./ 调研显示，“公司提供的晋升机会有限”是职场人普遍的晋升障碍，选择这一选项的职场人占比最高， 达 53.2%。而对于“照顾家庭，职场精力分散”这一项，有 23.5%的职场妈妈选择，比例明显高于已婚未 育女性的 5.8%、未婚女性的 2.5%，以及职场爸爸的 11.2%。可见，婚姻和孩子让职场妈妈分身乏术，事 业与家庭兼顾是职场妈妈的难题。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 5 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈自我评价高于未婚女性 职场妈妈认为自身工作表现较同级女性同事更佳的占比 44.4%，明显高于已婚未育女性（39.8%）和未 婚女性（29%） 。职场妈妈信心满满，对自我的评价高于其他职场女性。在与同级别男性同事相比时，51.3% 的职场妈妈选择“无太大差异” ，具有优越感的占比 35.9%，高于其他女性群体。这说明，职场妈妈“巾帼 不让须眉”的职场信心较足。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 6 !"!! #$%&&'()*+,-./ 近 3 成职场妈妈认为优秀女性能代表大国形象 上天为女儿摘星星的航天员王亚平归来，成为全民热议话题，近年来众多优秀的职场妈妈鼓励女性前 行。调研显示，66.8%的职场妈妈认为“女性在各个领域爆发‘她力量’”，占比远高于职场爸爸的 53.1%。29.5%的职场妈妈认为“优秀女性能够代表大国形象”，高于未婚女性的 25.8%、已婚未育女性 的 23.2%。这意味着，随着身份转换与担当起家庭责任，职场妈妈能够跳出“小家”看待女性在社会甚至 国家中的位置，“大局观”比其他女性更强。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 7 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈不在乎“贤良淑德”，欣赏独立女性董明珠、 谷爱凌 66.8%的职场妈妈认为社会更推崇独立女性，占比高于未婚女性（65.4%）、已婚未育女性（62.7%）和 职场爸爸（57.7%） 。在中国人的传统印象中， “贤良淑德”是对女性的高评价。然而，只有 10.5%的职场妈 妈更推崇贤良淑德的女性，明显低于职场爸爸（31.2%） 。 “贤良淑德”的美名需要相应的劳动和心力付出， 辛劳带娃的职场妈妈对此深有体会。而“甩手掌柜”型奶爸仍然对“贤良淑德”十分推崇。 董明珠是各类人群中心目中的独立女性代表，分别有 76.9%的职场妈妈、71.1%的未婚女性、70.5%的 已婚未育女性、71.6%的职场爸爸选择了“董小姐”。对于冬奥赛场上大放异彩的谷爱凌，更多的女性受访 者认为她更能代表独立女性，分别有 37.5%的未婚女性和 26.9%的职场妈妈选择谷爱凌作为“独立女性代 表” ，高于职场爸爸的 24.8%，可见自信、健康、为自己的热爱全力以赴的女性首先更能获得女性群体的认 同。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 8 !"!! #$%&&'()*+,-./ "!C' 职场妈妈生活状况： 注重内在提升，对家庭投入更大 北京网聘咨询有限公司 版权所有 9 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈容貌焦虑仍低于其他女性 智联招聘数据表明，有容貌焦虑的职场妈妈整体占比 57.8%，低于未婚女性（64.9%）和已婚未育女性 （59.8%） ，这与 2021 年的情况大体相当。19%的职场妈妈给出了“外表怎样无所谓”的潇洒答复，在女 性群体中占比最高。职场妈妈已经进入人生新的阶段，追求事业成功、自我提升的同时，对家庭和孩子的重 视也让她们有了更丰富的人生追求，对人生成功的定义也更多元化，因此对于容貌也渐渐更能坦然面对，悦 纳自己。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 10 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场妈妈陪伴家人时间比其他人群更长，娱乐、学习两 不误 在业余时间分配上，83.3%的职场妈妈将时间主要用在陪伴家人上，低于 2021 年的 86.8%，却显著高 于未婚女性（36%）和已婚未育女性（65.1%） ，也高于职场爸爸（72.2%）。可见，陪伴和照顾孩子依然占 据了职场妈妈的大部分业余时间。在照顾家庭之余，她们也不忘娱乐和学习，选择用业余时间休息娱乐和充 电学习的职场妈妈，分别占比 42.5%、41.7%。 具体到家务方面，61.3%的职场妈妈每天在家务中投入 1 小时以上，占比高于职场爸爸的 56.7%。可 见，已婚已育家庭中，女性依然是家务主力。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 11 !"!! #$%&&'()*+,-./ 约 8 成职场妈妈将收入主要分配于子女抚养教育，自我成 长比职场爸爸更积极 在收入分配上，80.2%的职场妈妈将收入主要用于子女抚养和教育，低于 2021 年的 85.5%，却高于 职场爸爸的 72.4%。可见职场妈妈对子女无论在时间还是经费上的投入，都比职场爸爸更为尽心。此外， 21.4%的职场妈妈将收入用来学习培训，高于已婚未育女性（19.9%）和职场爸爸（17.8%） ，职场妈妈虽 在婚育“围城”中，但仍未放弃充电和奋斗，在自我成长方面比职场爸爸更积极。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 12 !"!! #$%&&'()*+,-./ "DC ' 职场妈妈生育观念： 对生育积极性不强，希望事业家庭兼顾 北京网聘咨询有限公司 版权所有 13 !"!! #$%&&'()*+,-./ “后悔结婚”的职场妈妈占比显著高于职场爸爸，近 6 成 认为婚姻不是人生必选项 如果可以重新选择，18%的职场妈妈选择“不想结婚”，低于 2021 年的 27.4%，却显著高于职场爸爸 的 5.7%，数据反映出职场妈妈的婚育满意度虽然有所提高，但是仍然远低于职场爸爸。也有 18%的职场妈 妈表示想“更早结婚” ，占比低于已婚未育女性的 31.5%。这表明，有婚姻关系保障的“二人世界”让部分 已婚未育女性感到幸福，因此愿意提前进入婚姻状态，而体验过养娃兼顾工作的职场妈妈深感不易，愿意更 早结婚的占比相对较少。 谈及不想结婚的原因，59.5%的职场妈妈认为“婚姻不是人生必选项” ，高于职场爸爸的 40%。由于在 婚姻中承担了生育和更多抚养子女、承担家务的责任，职场妈妈相对更会觉得“婚姻不值得” 。其次有 38.2% 的职场妈妈“担心因结婚而降低生活质量” ，高于职场爸爸（26.7%） 。由于结婚生育后，女性要担负起母亲 北京网聘咨询有限公司 版权所有 14 !"!! #$%&&'()*+,-./ 的义务，不仅开支增加，辛苦程度也高于男性，因此职场妈妈更担心生活质量下降，而职场爸爸在保障生活 质量方面更加自信。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 15 !"!! #$%&&'()*+,-./ 职场人对“三胎”政策反馈消极，35.1%的职场妈妈认为 二胎就够了 “三胎”政策推行后，仅 0.9%的职场妈妈表示准备生三胎，选择相同选项的职场爸爸占比达到 7.2%。选择“一个孩子刚刚好”的比例则是职场妈妈（49%）高于职场爸爸（31.2%） 。与 2021 年的情 况一致，职场爸爸对生育更多孩子持乐观支持态度，而职场妈妈更倾向于生育 1-2 个孩子。 从生育意愿不强的原因来看，养孩子经济负担重仍是职场妈妈和职场爸爸的首要顾虑，分别占比 70%、 78.4%，比去年的 78.5%、84.7%有所下降。过去一年的双减政策，或许一定程度上缓解了家长们教育孩子的 焦虑和经济压力。其次，选择“工作太忙，没有时间带孩子”的职场妈妈占比 40%，低于职场爸爸的 59.5%； 值得注意的是，对于“担心降低生活质量”、 “失去自由和自我空间”以及“生育影响职场发展”这三个选项， 职场妈妈的占比均明显高于职场爸爸。可见，相比于男性，更多的女性切实感受到“养娃”对生活、工作和自 我空间的影响，她们会在这些方面有更多的顾虑。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 16 !"!! #$%&&'()*+,-./ 北京网聘咨询有限公司 版权所有 17 !"!! #$%&&'()*+,-./ 超 2 成职场妈妈经历“丧偶式”育儿，73.2%希望事业 家庭兼顾 据智联招聘数据统计，38.4%的职场妈妈表示配偶“有空会分担家务和照顾小孩” ，占比最高。但是也 有 23.1%的职场妈妈表示丈夫“基本没有承担家务、照顾小孩的责任” 。这表明，超 2 成职场妈妈感到自己 正在经历“丧偶式”育儿。有趣的是，职场爸爸对自己投入带娃的精力明显评价更高，只有 8.5%的爸爸认 为自己基本没有在带娃上出力，有 55.6%的爸爸认为不管做的好不好，自己都在尽心尽力参与育儿。 73.2%的职场妈妈希望事业家庭兼顾，低于职场爸爸的 78.4%。可见，事业兴旺家庭美满是众多职场妈 妈的愿望，但职场爸爸在这方面的愿望更强烈。只有 13.3%的职场妈妈“希望做事业上的‘大女主’”， 占比低于已婚已育女性（16.2%）和未婚女性（29%），看来大部分职场妈妈不得不向现实妥协，把更多精 力投入到养娃上。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 18 !"!! #$%&&'()*+,-./ 超 6 成职场妈妈将男女不平等归因于生育，56.4%呼吁 企业社会承担生育责任 在被问及职场中遭遇过哪些性别不公时，高达 56.5%的职场妈妈选择了“在求职中被问及婚育”，在所 有选项中占比最高。相应的，对于职场中造成性别不平等的原因，更多的职场妈妈选择“生育是女性摆脱不 掉的负担”(64.4%） ，在所有选项中排在第一位，而选择这一项的职场爸爸，占比仅 34%。可见，现实面 前，职场妈妈的生育负担明显重于职场爸爸，女性切身感受更深。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 19 !"!! #$%&&'()*+,-./ 也正因如此，56.4%的职场妈妈认为“企业和社会对生育负担的承担”是推动性别平等的“第一要 务”，高于职场爸爸的 30.1%；其次是“女性在社会经济中话语权提升”，比例为 39.9%。而更多的职场 爸爸却认为“更加包容的社会文化”（39.9%）才是改变性别不平等的关键，排在第二位的是“教育资源上 的平等”（38.8%） 。职场爸爸和职场妈妈在推进职场性别平等这一问题上意见差异较大。 通过本次调研可以看出，与去年相比，已婚已育的男性和女性的收入差距缩小，但性别不平等的情况依 然在职场中存在。2021 年推出的一系列生育优待政策，使职场妈妈的“生育负担”有所减轻，但仍然高于 职场爸爸。从报告中可以看到，职场妈妈较去年相比，更加关注自我，业余时间主要用于陪伴家人，以及收 入分配主要用于子女抚养和教育的职场妈妈比例略有下降，但是与男性相比，她们依旧将更多精力用于照 顾家庭，是“家务主力” 。即便如此，职场妈妈们仍然对事业充满信心，也利用业余时间学习充电，保持乐 观向上的心态。 喜见职场妈妈在一年中的变化，也呼吁社会各界加强对职场妈妈群体的关注，更好地维护女性在婚育 中的合法权益，维护男女在家庭与职场上的平等发展，帮助职场妈妈不断突破自我，绽放更大的“她力量” 。 北京网聘咨询有限公司 版权所有 20 !"!! #$%&&'()*+,-./ 北京网聘咨询有限公司 版权所有 21
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各项工程施工时应注意事项.doc
各项工程施工时应注意事项 □ 粗木工程 第一条 粗木工程订定水平椿板时，应注明与基准水平点的高度差，并在水平椿板上 绘明挖土宽度、墙厚、柱中心线等，做为施工的准绳，订立完成后，应由工地主任详细复核 无误并报查验后，方可开始挖土的工作。 第二条 复核各项放样，尤其是地下室及一楼，应重新核对所有尺寸，如有错误，即 时改正，以免以后无法更改，楼梯、平台、踏步需画出墨线以为组模工作时的准绳。 第三条 放样完成立门窗框时，应注意位置是否正确，及垂直、水平等，并应加设保护 板。 第四条 门窗框靠混凝土的面前，亦应事先加设铁件，以便灌浇混凝土时，埋没在内 增加牢固。 第五条 砖墙施砌完成时，应注意固定门框材料，可收回者应即收回，以免使模板工 随便裁剪损失浪费材料。 第六条 每层楼板灌浇混凝土前，在楼板四周模板上及各柱筋上画水平高度记号，作 为灌浇混凝土时的高低凭据，施工前应复核门窗是否有变形或移位。 □ 土方工程 第七条 基础挖土时应核对其位置宽度及深度是否正常，并随时注意安全措施。 第八条 各层楼板灌注混凝土前，须以水淋湿模板，以水泥浆灌入柱底及施工接头。 第九条拌合混凝土时应注意水灰比及拌合是否均匀，并检查粗细骨材的清净。 第十条 灌浇混凝土时，应振动捣实。如有溢出，应即时清理，楼板、梯阶、栏杆，不可 有高低不平的现象，梯阶须用镘刀抹平。 第十一条 回填土时，应分层灌水捣实，以免日后发生下沉及有龟裂现象。 第十二条 排夯卵石应注意排法，以立排为原则，不得平排，以增加其承载力，排后 应捣实，石缝应填细石。 第十三条 混凝土灌浇时，工程人员不应离开现场，并时时注意水灰比的配合及各种 装配的卫生给水、电气、管路等，同时应叫电气工、给水工、模板工、钢筋工等在现场，以便 有问题可随时解决改正。 第十四条 RC 混凝土楼板灌浇完成后，最少应保护二日以上才能挑放红砖。 第十五条 楼板拆除后如发现孔穴蜂窝及损坏处，应即用水泥砂浆填补完整。 第十六条 柏油油毛毡防水层完成后，应随即做隔热层施工，以免日晒及雨淋而生起 伏现象。 第十七条 屋顶混凝土灌浇时应注意排水的坡度，在隔热层施工时不能点破防水层， 如发现有点破应注意空出，等防水工补修完成后再予补全。 □ 钢筋工程 第十八条 配筋时应注意钢筋的规格、数量、方向及间距位置是否正确。 第十九条 应注意梁的引长钢筋、压缩筋及接头的倍数及钢筋接头的位置及接法应按照 钢筋标准图的规定施工。 第二十条 应注意钢筋与模板的距离，并用水泥砂浆做成的垫块或铁椅及吊铁等保持 其间距的正确。 第二十一条 灌浇混凝土时，应注意钢筋的间距，如发现被践踏走样重叠时，应马上 调整改正。 □ 钢筋压接工程 第二十二条 压接用的气体，加热用的吹管，应使用符合规格的品质。 第二十三条 钢筋的瓦斯压接位置均应按图说所注位置施工，并应选择压力较小的直 线，上行的压接的位置也应错开为宜。 第二十四条 在压接前应将压接面的铁锈、油渍等污物以电磨机研磨清洁。 第二十五条 如有下列情形时，应重行施工： (1)压接部位的钢筋中心轴偏心超出直径的 1/10 以上时，应加热修正或切断另行压接。 (2)压接处的扩涨不足时，应再加热加压至规定的直径为止。 (3)压接中加热强的火焰突然停止或变化时，其压接应切断另行施工。 第二十六条 现场施工中应特别注意施工的安全，如脚手设备、气体的防漏、防爆、防火 等，应特别防范。 □ 模板工程 第二十七条 模板施设时，应注意材料是否安全，如模板厚度、梁及支撑尺寸等不符规 定或有腐烂现象的均不得使用，只有尺寸规格过小施设间隔缩小支撑，才使用它。 第二十八条 模板组合柱面梁底及梁墙时，如遇门窗框，应防护门窗框木料，不使其 破坏，如有可能不准其钉连在一起。 第二十九条 固定柱模的铁丝如需与门窗框一起固定时，应垫木板，不使铁丝直接扎 在木料面，以保护木料的光滑。支撑应立在门窗框上也一样。 第三十条 模板组立时，应核对其尺寸及水平，柱应垂直 第三十一条 拆除楼板模板时也应防护门窗框不使其破坏。最好事先交代拆模工在门窗 框边用拆除的柱模挡住。 第三十二条 复核各层模板的水平、墙柱的垂直、梯阶需按粗木放样的尺寸，切实组模， 栏杆需钉高度指示钉，以保持栏杆面的平直。 第三十三条 模板的拆除应视位置的重要性参照施工说明书内规定时间拆除，不准模 板工随意拆除。 □ 砌砖工程 第三十四条 砌砖时应先注意红砖是否浇水，水分是否充足。 第三十五条 砌砖用的水泥砂浆配合比应正确，拌合应均匀，施砌时所留的砖缝应适 当，并灌满灰浆，无雨庇的外墙楼梯间等外部，砌外面平整。 第三十六条 在砌砖时，应时时注意门窗框的正确，如有动摇走样时，应即刻调整， 并事先交代砌砖工及挑砖工，不得打掉或移动固定门窗框的木料。如有妨碍砌砖应更改的 ， 可通知粗木工更改。 第三十七条 遇有门窗框的墙施砌红砖时，应加设铁件，以使门窗牢固。 □ 给水卫生工程 第三十八条 定置水管时，其竖立的管道要注意垂直，平直的管道要注意坡度，不得 中央下垂或弧形现象，天花板下的污水管应按规定配装吊管设施。 第三十九条 给水管、污水管、排水管，每至一层须试水、试压。 第四十条 每一层管道完成后应切实核对，倘与设计图不符时，应记录于中间查验图 上，全部工程完成后，合并于验收报告中送设计科存查。 第四十一条 水龙头、镜箱、卫生器材的安装位置需正确。 第四十二条 正式送水完成后，全部试水、试压，绝不漏水方为合格。 □ 电气工程 第四十三条 穿线应按图说回路，接线必须使用焊接。 第四十四条 接线盒、开关箱、电表箱、配电盘位置务求正确、端正。 第四十五条 暗开关及插座施工务求整齐、美观。 第四十六条每一层管道完成后应切实核对，倘与设计图不符时应记录于中间查验图上 ， 全部工程完成后，合并于中间查验图上，送回设计科存查。 □ 屋顶防水工程 第四十七条 屋顶柏油油毛毡防水施工时，应注意屋面的清洁及干燥，柏油用量，油 毛毡厂牌及重量是否符合规定。油毛毡的搭接长度需 10 厘米以上，落水头边应特别处理。 反水(水墙面)高度保持 20 厘米以上，按照规定施工。 □ 水泥及瓷砖工程 第四十八条 内外墙粉刷打底开始前应先检查电气、给水、墙内管路的装配。及墙面是否 平齐，如太凹凸不平，超过 1 英寸以上需补粉砂浆时，应先通知原先施砌的包商打除，以 免浪费材料及墙厚度增加面积减少，并在粉刷前由泥水工先用灰浆做水平及垂直线点，以 为施工的准绳。 第四十九条 粉刷时应注意墙面的水分是否适合，以免施工后发生龟裂现象。 第五十条 平顶及墙面粉光时，应注意泥刀的斑迹，如肉眼可看出时，应再加力抹平 ， 如粉光面用白灰料时其墙柱角线应用水泥砂浆先粉齐而后中间面再粉白灰，以免角线容易 缺损。 第五十一条 地坪水泥粉光或做磨石子时，应注意地面的清洁，以免施工后发生龟裂 现象。 第五十二条 磨石子料施粉辗平后过二天以上才可开始磨平。 第五十三条 厨房浴室及前后阳台地坪，应注意其水坡度。 第五十四条 石子地磨平时遇有落水管应先叫给水工露出的水管封闭，免使磨石子的 泥浆流入排水管内发生堵塞现象。 第五十五条 磨平石子的泥浆应指定位置挖洞使其集中倒入，不能任其流失，以免影 响完成部分的清洁。 第五十六条 洗石子在喷洗时，应注意其完成部分的清净，如果风力过强时应终止喷 洗。在粉石子前其分格缝的钉立应适当、美观。不能任其杂乱分格。 第五十七条 地下室防水粉刷时，应注意其所渗入的防水剂量，按照规定渗入拌合， 以免日后发生潮湿、漏水现象。 第五十八条 浴室防水应依照规定施工，接线盒四周应割切方整。 第五十九条 瓷砖马塞克打底除注意平直、及角度的正确外，并需配合瓷砖的尺寸。 第六十条 瓷砖施工时应注意尺寸灰缝及颜色的均一。 □ 细木工程 第六十一条 接头应依照规定的榫头紧密接合，成品依照图样，配合门窗框的大小施 工。 第六十二条 木工装设五金时应注意螺丝的钉法，应用螺丝刀旋紧不可用铁锤直接 锤入，以免日后更换困难及木料破坏。 □ 油漆工程 第六十三条 门窗木料油漆开始时，应先注意钉孔缺角破损的补整及清扫干净后才能 底度的粉刷。 □ 玻璃 第六十四条 玻璃装设时应注意是否照规定的厚度安装，安装后应核对其与门窗是否 紧密，拉动是否会发生移动走样。 □ 附则 第六十五条 本准则未列事项随时由有关主管指示监工。 第六十六条 本准则经呈董事长核准后实施，修改时亦同。
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房地产行业税收政策资料集.doc
营业税 房地产、建筑业营业税税收政策 第一节 新《营业税暂行条例》及其《细则》 一、营业税条例修订的主要内容 （一）调整了纳税地点的表述方式。 （二）删除转贷业务差额征税规定。 （三）删除税率表中征税范围一栏。 （四）将纳税申报期限延长至 15 日。 二、新条例、细则涉及建筑、房地产业营业税新规定 （一）“视同销售”新规定： 1、旧《细则》第四条规定： （1）转让不动产有限产权或永久使用权，以及单位将不动产无偿赠与他人，视同销 售不动产。 （2）单位或个人自己新建（以下简称自建）建筑物后销售，其自建行为视同提供应 税劳务。 2、新《细则》第五条规定： 纳税人有下列情形之一的，视同发生应税行为： （1）单位或者个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人； （2）单位或者个人自己新建(以下简称自建)建筑物后销售，其所发生的自建行为； （3）财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化。 （1）调整了视同销售的范围。转让“有限产权”或“永久使用权”不再视同销售；增 加了“个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人”视同销售的规定。 （2）增加了兜底性条款“财政部、国家税务总局规定的其他情”。 （二）“混合销售”新规定： 1、旧《细则》规定： 第五条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。从事货物 的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，不 征收营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税劳务，应当征收营业税。 纳税人的销售行为是否属于混合销售行为，由国家税务总局所属征收机关确定。 2、新《细则》规定： 第六条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。除本细则第 七条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销 售行为，视为销售货物，不缴纳营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税 劳务，缴纳营业税。 第七条 纳税人的下列混合销售行为，应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售 额，其应税劳务的营业额缴纳营业税，货物销售额不缴纳营业税；未分别核算的，由主管 税务机关核定其应税劳务的营业额： （1）提供建筑业劳务的同时销售“自产货物”的行为 （2）财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化 （1）新《细则》第七条明确规定“提供建筑业劳务的同时销售自产货物的行为”， “应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售额，其应税劳务的营业额缴纳营业税，货 物销售额不缴纳营业税”。 （2）增加了兜底条款“财政部、国家税务总局规定的其他（应分别核算应税劳务营业 额和货物销售额的）情形。 4、案例分析： 【例 1—1】某公司主要从事防盗门窗销售业务。2009 年与某房地产开发公司签订销售、 安装协议。约定共计为房地产公司某开发项目安装防盗门 1200 户，每户金额（含安装 费）1000 元，合同总金额为 1200000 元。该种防盗门市场销售价格 800 元，成本价为 700 元。 分析：该公司主要从事防盗门窗销售业务，根据《营业税暂行条例实施细则》第七条规 定，其混合销售行为应分别缴纳增值税、营业税。 应纳增值税 ＝800×1200÷（1＋17%）×17%－1200×700×17%＝139487.17 －142800＝－3312.82 元 应纳营业税（1000－800）×1200×3%＝7200 元 【例 1—2】某建筑公司，负责为某工厂建设一座大型厂房。工程施工合同总造价 45000000 元，其中含土建工程款 21000000 元，钢结构安装工程款 500 万元，钢结构 设备款 19000000 元。所需钢结构设备全部为建筑公司本身制造的、可以单独对外销售的 成型设备构件。该部分设备可抵扣进项税额为 2500000 元。 分析：该建筑公司主营业务应为建筑安装。依据《营业税暂行条例实施细则》第七条， 其混合销售业务应分别处理。 营业税应税劳务应纳营业税＝（45000000－19000000）×3%＝780000 元 应纳销售货物增值税＝19000000（1＋17%）×17%－2500000＝260683.76 元 5、【相关链接：“自产货物”的概念】 货物，是指可供出售的物品。既包括有形物品，如：钢结构设备、水泥制品、其他建 材等等；也包括无形物品，如：电、热、气等等。 判别企业使用的是否为“自产货物”主要应注意以下两点： （1）是否符合货物的特点： 自产货物，是指企业利用自身技术与各种资源，自己生产的可供出售的物品。自产货 物也是货物的一种，应该具备一般货物基本特点：第一、经过企业的加工制造过程，所生 产的物品与原来用于生产的原材料物品在形态、性能各方面都发生了变化；第二、产品本身 的价值，既包含了物料消耗价值，也包含了人工价值；第三、可以单独作为一种产品对外 销售。 （2）加工过程是否属于“生产过程”： 判别建筑企业使用的原材料是属于外购材料还是“自产货物”关键在于区分加工过程 是属于“生产过程”，还是“施工过程”。如果加工过程是生产过程，则属于使用“自产 货物”；如果加工过程属于“施工过程”则属于使用“外购材料”。 （三）“兼营业务”新规定： 1、旧《细则》规定： 第六条 纳税人兼营应税劳务与货物或非应税劳务的，应分别核算应税劳务的营业额 和货物或者非应税劳务的销售额。不分别核算或者不能准确核算的，其应税劳务与货物或 者非应税劳务一并征收增值税，不征收营业税。 2、新《细则》规定： 第八条 纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的，应当分别核算应税行为的营 业额和货物或者非应税劳务的销售额，其应税行为营业额缴纳营业税，货物或者非应税劳 务销售额不缴纳营业税；未分别核算的，由主管税务机关核定其应税行为营业额。 3、新旧对比： 旧《细则》规定：“不分别核算或者不能准确核算的，其应税劳务与货物或者非应税劳 务一并征收增值税，不征收营业税”。新《细则》只规定：“未分别核算的，由主管税务机 关核定其应税行为营业额”；不再强求一并征收增值税。 4、案例分析： 【例 1—3】某建筑公司主营业务为建筑安装，同时还从事建材销售和建筑工程机械修理 业务。2009 年总的收入 68000000 元，统一计入一个科目“经营收入”中。经地税机关审 核，建安收入为 50000000 元，建材销售业务收入 15000000 元，修理修配业务收入为 300 万元。假定建材销售与修理修配所适用的增值税税率相同，均为 17%，增值税扣除项 目金额为 2550000 元。 分析：该企业的经营行为属于兼营行为。根据《营业税暂行条例实施细则》第八条规定： “纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的，应当分别核算应税行为的营业额和货物 或者非应税劳务的销售额，其应税行为营业额缴纳营业税，货物或者非应税劳务销售额不 缴纳营业税；未分别核算的，由主管税务机关核定其应税行为营业额。 应纳营业税＝50000000×3%＝1500000 元 应 纳 增 值 税 ＝ （ 15000000 ＋ 3000000 ） ÷ （ 1 ＋ 17% ） ×17% － 2550000 ＝ 65384.62 元 5、【相关链接：“混合销售”与“兼营”的区别】 （1）混合销售与兼营的概念 ① 混合销售是指一项销售行为既涉及“营业税应税劳务”又涉及“增值税货物销售” 的单项行为。 ② 兼营是指同时经营“营业税应税劳务”、“增值税应税劳务”、“增值税货物销售” 等多项业务的行为。 （2）两者的区别在于： ① 混合销售是一项经营业务，兼营是多项经营业务。 ② 混合销售的对象只能是同一个单位和个人；兼营的对象也可能是同一个单位和个人， 也可能是多个单位和个人。 ③ 混合销售行为，“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”有着密不可分的依附、 从属关系；兼营行为，“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”没有依附、从属关系。 （四）“承包承租”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十一条：企业租赁或承包给他人经营的，以承租人或承包人为纳税人。 2、新《细则》规定： 第十一条 单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人(以下统称承包 人)发生应税行为，承包人以发包人、出租人、被挂靠人(以下统称发包人)名义对外经营并 由发包人承担相关法律责任的，以发包人为纳税人；否则以承包人为纳税人。 3、新旧对比： （1）增加了挂靠的业务； （2）纳税人发生了变化。旧《细则》规定，全部以承包人为纳税人；新《细则》规定， 以发包人名义对外经营并由发包人承担法律义务的由发包人纳税，否则以承包人纳税。 （五）“建筑工程总包分包”新规定： 1、旧《细则》规定： 第五条：（三）建筑业的总承包人将工程分包或者转包给他人的，以工程的全部承包 额减去付给分包人或者转包人的价款后的余额为营业额。 2、新《细则》规定： 第五条（三）纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用 扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额； 3、新旧对比： （1）删除了关于“转包”业务的相关规定。 4、【相关链接:分包、转包的相关法律规定】 （1）分包、非法分包、转包的概念： ① 所谓分包，是指总包单位自行完成建设项目的主要部分，其非主要的部分或专业性 较强的工程，如工艺设备安装，结构吊装工程或专业化施工部分的工程，分包给施工条件 符合该工程技术要求的建筑安装单位。 ② 所谓非法分包【《建设工程质量管理条例》（国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行）】 ， 是指下列行为：（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的； （二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分 建设工程交由其他单位完成的；（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给 其他单位的；（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。 ③ 所谓转包【《建设工程质量管理条例》（国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行）】，是 指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转 给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。 （2）分包与转包的区别： ① 分包和转包的不同点在于，分包工程的总承包人参与施工并自行完成建设项目的一 部分，而转包工程的总承包人不参与施工。 ② 分包与转包的共同点在于，分包和转包单位都不直接与建设单位签订承包合同，而 直接与总承包人签订承包合同。 （3）税收上取消“转包”规定的法律渊源 根据《建设工程质量管理条例》第二十五条、 《工程总承包企业资质管理暂行规定》第十 六条规定、 《建筑法》第二十八条规定、 《合同法》第二百七十二条，转包是一种违法行为，应 依法予以取缔。因此，也不应在依法征税范围之列。 （六）“价外费用”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十四条 条例第五条所称价外费用，包括向对方收取的手续费、基金、集资费、代收 款项、代垫款项及其他各种性质的价外收费。 凡价外费用，无论会计制度规定如何核算，均应并入营业额计算应纳税额。 2、新《细则》规定： 第十三条 条例第五条所称价外费用，包括收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利 润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、罚息及其他各种 性质的价外收费，但不包括同时符合以下条件代为收取的政府性基金或者行政事业性收费： （1）由国务院或者财政部批准设立的政府性基金，由国务院或者省级人民政府及其 财政、价格主管部门批准设立的行政事业性收费； （2）收取时开具省级以上财政部门印制的财政票据； （3）所收款项全额上缴财政。 3、新旧对比： （1）在列举的收费项目中增加了：补贴、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付 款利息、赔偿金、代收款项等项目。 （2）明确规定，代收的“政府性基金”、“行政事业收费”不属于价外费用。 （七）“销售退款”、“销售折扣”新规定： 1、旧《细则》规定： 旧《细则》对“销售退款”、“销售折扣”没有做明确规定。 财税[2003]16 号第三条规定： （1）单位和个人提供营业税应税劳务、转让无形资产和销售不动产发生退款，凡该项 退款已征收过营业税的，允许退还已征税款，也可以从纳税人以后的营业额中减除。 （2）单位和个人在提供营业税应税劳务、转让无形资产、销售不动产时，如果将价款 与折扣额在同一张发票上注明的，以折扣后的价款为营业额；如果将折扣额另开发票的， 不论其在财务上如何处理，均不得从营业额中减除。 2、新《细则》规定： 第十四条 纳税人的营业额计算缴纳营业税后因发生退款减除营业额的，应当退还 已缴纳营业税税款或者从纳税人以后的应缴纳营业税税额中减除。 第十五条 纳税人发生应税行为，如果将价款与折扣额在同一张发票上注明的，以 折扣后的价款为营业额；如果将折扣额另开发票的，不论其在财务上如何处理，均不得从 营业额中扣除。 3、新旧对比： （1）提高了“销售退款”、“销售折扣”的法律地位，将与其有关的相关规定从规范 性文件提高到规章的高度。 （2）新《细则》与财税[2003]16 号相比，内容基本一致，只是语言叙述有所不同。 4、 【相关链接：现金折扣、商业折扣、销售折让、销售折扣、折扣销售，有什么区别？】 长期以来，在不同资料和教材中，关于折扣、折让概念的解释不尽相同。因此造成大家 对于“折扣销售、销售折扣、商业折扣、现金折扣、销售折让”这几个概念一直含混不清。直 接影响到企业对财务会计制度、税收政策的执行情况。 （1）现金折扣、商业折扣、销售折让、销售退回、销售折扣、折扣销售的概念 ① 在“企业会计准则第 14 号——收入”中，直接使用的是：现金折扣、商业折扣、销 售折让、销售退回这几个概念。其中明确规定： 现金折扣，是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款而向债务人提供的债务扣除。 商业折扣，是指企业为促进商品销售而在商品标价上给予的价格扣除。 销售折让，是指企业因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的减让。 销售退回，是指企业售出的商品由于质量、品种不符合要求等原因而发生的退货。 ② 关于“销售折扣”与“折扣销售”的理解 现金折扣也称销售折扣； 商业折扣也称折扣销售。 （2）营业税与企业所得税政策比较 ① 营业税无论是“商业折扣”还是“现金折扣”都必须“将价款与折扣额在同一张发 票上注明”才能够以折扣后的价款为营业额；发生销售退款的，凡该项退款已征收过 营业税的，允许退还已征税款，也可以从纳税人以后的营业额中减除 ② 企业所得税不强调在一张发票注明，只要是现金折扣就应当按照扣除现金折扣前的 金额确定销售商品收入金额，现金折扣在实际发生时计入当期损益；商业折扣应当按照扣 除商业折扣后的金额确定销售商品收入金额；企业已经确认销售收入的售出商品发生销售 折让和销售退回，应当在发生当期冲减当期销售商品收入。这一规定与《会计准则》一致。 ③ 现实操作中，尽管企业所得税没有明确要求，但是，收入与折扣必须在同一张发票 注明，不然计算营业税时不予扣除。 实际工作中涉及的折扣的处理，主要是现金折扣。商业折扣因为是售前行为，一般可 以直接按折扣后的金额签订合同，开具发票。 （八）“建筑业营业额”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十八条 纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业，无论与对方如何结算，其营业额均 应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 纳税人从事安装工程作业，凡所安装的设备的价值作为安装工程产值的，其营业额应 包括设备的价款在内。 2、新《细则》规定： 第十六条 除本细则第七条（混合销售业务）规定外，纳税人提供建筑业劳务 (不含 装饰劳务)的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不 包括建设方提供的设备的价款。 3、新旧对比： （1）新《细则》取消了旧《细则》关于建筑、修缮、安装的说法，统一称作“建筑业劳 务”； （2）新《细则》规定，提供“装饰劳务”。其营业额可以不包括“工程所用原材料、设 备及其他物资和动力价款在内”，以“清包工”作为营业额。 （3）旧《细则》规定，营业额是否包括设备价值主要看“设备的价值是否作为安装工 程总产值”；新《细则》规定，营业额是否包括设备价值主要看“设备由谁提供”。 4、相关说明： （1）新《细则》关于设备的概念没有明确。实践中暂时应以主管税务机关规定为准。 （2）执行中应严格区分“甲供材”和“建设方提供的设备”。 5、【相关链接：设备与材料的划分（仅供参考）】 （1）设备的概念; 设备是指：经过加工制造，由多种材料和部件按各自用途组成的具有生产加工、检测、 医疗、储运及能量传递或转换等功能的机器、容器和其他机械。 设备分为标准设备和非标准设备。 标准设备（包括通用设备和专用设备）：是指按国家规定的产品标准批量生产的，已 进入设备系列的设备。 非标准设备：是指国家未定型，非批量生产的，由设计单位提供制造图纸，委托承制 单位制作的设备。 设备包括以下各项： 各种设备的本体及随设备到货的配件、备件和附属于本体制作成型的梯子、平台、栏杆 及管道等； 各种计量器、仪表及自动化控制装置、实验室内的仪器及属于设备本体部分的仪器仪表 等； 附属于设备本体的油类、化学药品等视为设备的组成部分； 无论用于生产或生活或附属于建筑物的水泵、锅炉及水处理设备、电气、通风设备等。 （2）材料的概念： 材料是指：为完成建筑、安装工程所需的原料和经过工业加工的设备本体以外的零配 件、附件、成品、半成品等。 材料包括以下各项：设备本体以外的不属于设备配套供货，需由施工企业自行加工制 作或委托加工制作的平台、梯子、栏杆及其他金属构件等，以及以成品、半成品形式供货的 管道、管件、阀门、法兰等； 防腐、绝热及建筑、安装工程所需的其他材料。 （九）“费用扣除”、“合法票据”新规定： 1、旧《条例》、《细则》规定： 旧的条例、细则没有关于“费用扣除”和“合法票据”的相关规定。财税【2003】16 号 文件第四条规定：营业额减除项目支付款项发生在境内的，该减除项目支付款项凭证必须 是发票或合法有效凭证；支付给境外的，该减除项目支付款项凭证必须是外汇付汇凭证、 外方公司的签收单据或出具的公证证明。 2、新《条例》、《细则》规定： 条例第六条：纳税人按照本条例第五条规定扣除有关项目，取得的凭证不符合法律、 行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，该项目金额不得扣除。 细则第十九条：条例第六条所称符合国务院税务主管部门有关规定的凭证 (以下统称 合法有效凭证)，是指： （1）支付给境内单位或者个人的款项，且该单位或者个人发生的行为属于营业税或 者增值税征收范围的，以该单位或者个人开具的发票为合法有效凭证 （2）支付的行政事业性收费或者政府性基金，以开具的财政票据为合法有效凭证； （3）支付给境外单位或者个人的款项，以该单位或者个人的签收单据为合法有效凭 证，税务机关对签收单据有疑义的，可以要求其提供境外公证机构的确认证明； （4）国家税务总局规定的其他合法有效凭证。 3、新旧对比： （1）支付给境内的： 原来以“发票”和“合法有效凭证”为扣除依据；新《细则》规定以“发票”或“财政 收据”为扣除依据。 （2）支付给境外的： 原来以“外汇付汇凭证”、“外方公司的签收单据”或“出具的公证证明”为扣除依据； 新《细则》规定以“该单位或者个人的签收单据”为合法有效凭证予以扣除。税务机关对签 收单据有疑义的，可以要求其提供“境外公证机构的确认证明”； （3）增加了“国家税务总局规定的其他合法有效凭证”。 （十）“扣缴义务人”新规定： 1、旧《条例》《细则》规定： 《条例》第十一条 营业税扣缴义务人： （1）委托金融机构发放贷款，以受托发放贷款的金融机构为扣缴义务人。 （2）建筑安装业务实行分包或者转包的，以总承包人为扣缴义务人。 （3）财政部规定的其他扣缴义务人。 《细则》第二十九条 条例第十一条所称其他扣缴义务人规定如下： （1）境外单位或者个人在境内发生应税务行为而在境内未设有经营机构的。其应纳税 款以代理这为扣缴义务人；没有代理者的，以受让者或者购买者为扣缴义务人。 （2）单位或者个人进行演出由他人售票的，其应纳税款以售票者为扣徼义务人； （3）演出经纪人为个人的，其办理演出业务的应纳税款以售票者为扣缴义务人。 （4）分保险业务，以初保人为扣缴义务人。 （5）个人转让条例第十二条第（二）项所称其他无形资产的。其应纳税款以受让者为 扣缴义务人。 2、新《条例》、《细则》规定： 第十一条 营业税扣缴义务人： （1）中华人民共和国境外的单位或者个人在境内提供应税劳务、转让无形资产或者销 售不动产，在境内未设有经营机构的，以其境内代理人为扣缴义务人；在境内没有代理人 的，以受让方或者购买方为扣缴义务人。 （2）国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。 3、新旧对比： （1）将旧《细则》中第一款“境外的单位或者个人在境内提供应税劳务”营业税扣缴 规定提升至新《条例》第一款；并增加了“境外的单位或者个人在境内转让无形资产或者销 售不动产”的营业税扣缴规定。 （2）取消了旧《条例》中关于“金融业委托发放贷款”、“建筑业分包、转包“扣缴营 业税的的规定 （3）取消了旧《细则》中关于“单位和个人演出”、“演出经纪人”、“分保业务”、 “转让无形资产”扣缴营业税的规定。 （4）将旧《条例》中“财政部规定的其他扣缴义务人”在新《条例》中改为“国务院财 政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。”改变了权限主体。 4、【相关链接：关于建筑营业税税收管理的思考】 （1）常见征管现象： 地方税务局以“房地产企业直接供应建筑材料（甲供材），造成施工单位少缴建筑业 营业税”为由，要求房地产企业到地方税务局将取得的“购货发票”换成“建筑业发票” 并补缴“建筑业营业税”。否则，不得在企业所得税前扣除。 （2）征管依据： ① 旧《营业税暂行条例实施细则》第十八条：纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业，无 论与对方如何结算，其营业额均应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 ② 财税〔2006〕177 号（已经于 2009 年 5 月 28 日被财税[2009]61 号文件宣布自 2009 年 1 月日起全文作废）： 纳税人提供建筑业应税劳务时应按照下列规定确定营业税 扣缴义务人： A、建筑业工程实行总承包、分包方式的，以总承包人为扣缴义务人。 B、纳税人提供建筑业应税劳务，符合以下情形之一的，无论工程是否实行分包，税务 机关可以建设单位和个人作为营业税的扣缴义务人： a、纳税人从事跨地区（包括省、市、县，下同）工程提供建筑业应税劳务的； b、纳税人在劳务发生地没有办理税务登记或临时税务登记的。 （3）执法过程中存在的问题： ① 政策适用过程错误。 首先《征管法》第四条第三款规定：“ 法律、行政法规规定负有代扣代缴、代收代缴税 款义务的单位和个人为扣缴义务人”。按此规定只有《营业税暂行条例》设定的扣缴义务人 才是法定的。按照旧《细则》第二十九条规定，只有第二十九条本身规定的代扣代缴行为才 属于旧《条例》第十一条设定的“财政部规定的其他扣缴义务人”的条件。 财税 【2006】177 号文件，规定的扣缴义务人除条例、细则已明确的外，不符合《营业税暂行条 例》设定的“国家财政部规定的其他扣缴义务人”的条件，因此不属于法定扣缴务人。只能 理解为是税务机关为了加强征管采取的一种措施。既然不是法定扣缴，税务机关就有必要 事先进行纳税辅导。并履行必要的征管程序。让纳税人知道“税务机关可以要求纳税人进行 代扣代缴”，然后再要求其代扣代缴。而且执行代扣代缴规定必须规范。 ② 处理结果错误。 第一、房地产企业不是“建筑营业税”纳税主体，不应承当建筑业纳税义务。即便是实 际纳税时，税务机关开具的是代扣代缴凭证，但是实际税负还是转嫁到了房地产企业身上。 建筑企业不可能出这笔钱。 第二、从企业所得税的角度考虑，《企业所得税法》第八条规定：“企业实际发生的与 取得收入有关的、合理的支出，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税 所得额时扣除”。因此，只要企业能够证明其业务的真实性，并取得了合法票据，税务机 关无权决定其发生的支出不予扣除。 第三、营业税条例第六十九条规定：“扣缴义务人应扣未扣、应收而不收税款的，由税 务机关向纳税人追缴税款，对扣缴义务人处应扣未扣、应收未收税款百分之五十以上三倍 以下的罚款”。 根据此规定，扣缴义务人既没有负责追缴税款的义务，也没有代垫税款的 义务。税务机关只能就其未扣缴税款处以百分之五十以上三倍以下的罚款。但是需要说明的 是，税务机关在此之前是否对扣缴义务人进行过纳税辅导，扣缴义务人是否知道具有扣缴 义务是处理问题的关键。如果税务机关未做过相应辅导，就不能追究扣缴义务人责任。如果 做过纳税辅导，扣缴义务人就应该承担相应法律责任，接受“百分之五十以上三倍以下的 罚款”的处罚实施。但是无论如何让房地产企业代为缴纳建筑业营业税都是不正确的，让 其到税务机关换票更是不正确的。 ③ 造成征管错误的根源： 第一、造成征管错误的根源主要在于地税机关的征管办法。税务机关实行：“定律征收、 以票控税”是造成这种局面的主要原因。实行“以票控税”后，税务机关只就建筑业营业 税纳税人到税务机关开票部分的营业额征收营业税。纳税人不开票就不征税。而纳税人仅就 与房地产企业结算的工程款（不含材料费）开票，所以造成材料款部分少缴了营业税。 第二、税务机关工作人员怠于行使本职职务，是造成这种局面的另一个原因。目前， “甲供材”情况比较普遍，税务机关早就知道。如果在外地施工队伍到本地进行施工报验 同时，就做好纳税和扣缴税款等相应事项的辅导。明确告知“无论施工合同怎样签署，建 筑业的营业额都应包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设 方提供的设备的价款”。并在平时加强监督与管理，就不会出现类似以上情况。 说严重点，在某种程度上发生以上情况完全是由于“税务机关乱作为”、“税务机关 人员不作为”造成的。因为他们不愿承担这样的责任，所以就千方百计的将责任转嫁到纳 税人身上。 第三、某些纳税人、扣缴义务人法律意识淡薄也是一个主要原因。 （4）如何看待新《条例》、《细则》对“代扣代缴营业税”规定的修改： 新《细则》取消了对《条例》设定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务 人”的解释，主要从以下方面考虑： 第一、新《条例》对纳税地点作了修订，由原来的大部分以“劳务发生地”为纳税地点， 改为除“提供建筑业劳务”、“转让土地使用权”、“销售、出租不动产”在劳务发生地、土 地使用权所在地、不动产所在地纳税外，其他全部在“其机构所在地或者居住地”纳税。 第二、新《细则》规定：“扣缴义务人应当向其机构所在地或者居住地的主管税务机关 申报缴纳其扣缴的税款”。 依据以上规定，以“劳务发生地”为为纳税地点的纳税人，其纳税地点与代扣代缴税 款申报缴纳地点不矛盾；而对于以“机构所在地和居住地”为纳税地点的纳税人，其纳税 地点与代扣代缴税款申报缴纳地点就相互矛盾。因此新税法取消了原来的有关代扣代缴营 业税的规定。 至于取消建筑业“实行分包、转包”营业税代扣代缴规定，一是“转包业务”按照现行 法律被视为非法经营，不允许存在；二是分包人如果不属于“非法分包”，应属于正常的 纳税义务人，应就其分包的营业额主动到税务机关申报纳税，不需要由总包单位代扣代缴 营业税。如果是非法分包，也应该是非法行为，与“转包”行为一样不允许存在。 至于新《条例》第十一条规定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人 只能视为“为以后制定政策留有余地”。根据以上分析，在国务院财政、税务主管部门没有 做出新的规定之前，除《条例》第十一条第一款规定外，税务机关不得就任何业务、要求任 何单位和个人代扣代缴营业税。 “甲供材”的问题，税务机关必须无条件的承认。 （十一）“建筑业纳税义务发生时间”新规定： 1、旧《细则》规定： 第九条 营业税的纳税义务发生时间，为纳税人收讫营业收入款项或者取得索取营业 收入款项凭据的当天。 第二十八条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采用预收款方式的。其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人将不动产无偿赠与他人的，其纳税义务发生时间为不动产所有权转移的当天。 纳税人有本细则第四条所称自建行为的其自建行为的纳税义务发生的时间，为其销售 自建建筑物并收讫营业额或者取得索取营业额的凭据的当天。 2、新《条例》、《细则》规定： 《条例》第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产并收 讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 国务院财政、税务主管部门另有规定的，从其规定。 营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项，是指纳税人应税行为发生过程中或者完成后收 取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天，为书面合同确定的付款日期的 当天；未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。 第二十五条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采取预收款方式的，其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到 预收款的当天。 纳税人发生本细则第五条所称将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人的 ， 其纳税义务发生时间为不动产所有权、土地使用权转移的当天。 纳税人发生本细则第五条所称自建行为的，其纳税义务发生时间为销售自建建筑物的 纳税义务发生时间。 3、新旧对比： （1）增设了“国务院财政、税务主管部门另有规定的，从其规定”的条款； （2）明确了“营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天”； （3）明确了 “收讫营业收入款项” 、“取得索取营业收入款项凭据的当天”概念； （4）明确了“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务 发生时间为收到预收款的当天”； （5）增加了将“土地使用权”无偿赠送他人纳税义务发生时间的规定； （6）销售自建建筑物的纳税义务发生时间由原来的“收讫营业额或者取得索取营业 额的凭据的当天”改为“销售自建建筑物的纳税义务发生时间”。 以上变化尤需注意的是：“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的， 其纳税义务发生时间为收到预收款的当天”的规定。这一规定将在很大程度上改变建筑业 纳税人的计税方式。 第二节 营业税（物业管理公司收入及营业税相关规定） 1、如何区分物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、物业代收收入？ 财基字【1998】7 号： 物业管理公司的收入包括：主营业务收入和其他业务收入。 （1）主营业务收入： 包括物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入。 ①物业管理收入：是指企业向物业产权人、使用人收取的公共性服务费收入、公众代办 性服务费收入和特约服务收入。 ②物业经营收入：是指企业经营业主管理委员会或者物业产权人、使用人提供的房屋 建筑物和共用设施取得的收入，如房屋出租收入和经营停车场、游泳池、各类球场等共用设 施收入。 ③物业大修收入：是指企业接受业主管理委员会或者物业产权人、使用人的委托，对 房屋共用部位、共用设施设备进行大修取得的收入。 （2）其他业务收入： 是指企业从事主营业务以外的其他业务活动所取得的收入，包括房屋中介代销手续费 收入、材料物资销售收入、废品回收收入、商业用房经营收入、无形资产转让收入等。 2、物业管理收入如何缴纳营业税？ （1）财税[2003]16 号规定：从事物业管理的单位，以与物业管理有关的全部收入减去 代业主支付的水、电、燃气以及代承租者支付的水、电、燃气、房屋租金的价款后的余额为营 业额。 （2）代有关部门收取的费用，如果开局本单位票据，视为物业管理收入，待支出时 统一作为费用扣除。 （3）物业管理单位已向客户收取但未提供服务而又全额退还客户的收费，如退还给 未进行装修住户的“二次装修垃圾清运费”等，在缴纳营业税时，允许其冲减当期的计税 营业额。 3、物业经营收入、物业大修收入如何纳税？ 根据《营业税暂行条例》及其实施细则，物业经营收入、物业大修收入分别按照所从事 的经营项目所适用的营业税税目，依法定税率征收营业税。 4、代收收入如何缴纳营业税？ （1）国税发[1998]217 号规定：物业管理企业带有关部门收取水费、电费、燃（煤）气 费、维修基金、房租的行为，属于营业税“服务业”税目中的“代理业务”。因此对物业管 理企业带有关部门收取的水费、电费、燃（煤）气费、维修基金、房租不计征营业税，对其从 事此项代理业务收取的手续费应征收营业税。 （2）代有关部门收取费用时，如果为客户开具的是有关单位提供的票据，这部分收入 不作为物业管理收入，只将收取的手续费作为物业管理收入（收取手续费时要给有关单位 开据服务性发票）。 5、物业部门收取的垃圾处置费如何征受营业税？ （1）国税函【2005】1128 号规定：单位和个人提供的垃圾处置劳务不属于营业税应税 劳务，对其处置垃圾取得的垃圾处置费，不征收营业税。 （2）根据以上规定，物业公司向客户收取的垃圾清扫费、垃圾运输费应不属于营业税 升水收入，不征收营业税。但是，不属于《企业所得税法》规定的不征税收入和免税收入， 应征收企业所得税。 6、物业公司实行收入分成的如何缴纳营业税？ 以物业公司名义收取的收入，如果按规定与业主委员会实行分成，营业税的纳税人应 为物业公司，物业公司应按照物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、代收费用等相 关规定计算缴纳营业税。支付给业主委员会的分成支出作为费用处理。业主委员会取得分成 收入时必须到地税局代开服务业发票，否则物业公司不能在企业所得税前扣除。 7、物业公司收取的物业接管费、一次性收取全年物业管理费如何纳税？ （1）《营业税暂行条例》 第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售 不动产并收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项，是指纳税人应税行为发生 过程中或者完成后收取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天，为书面合同确定的付款日期的 当天；未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。 （2）物业公司从房地产公司收取的接管费用，转入物业公司账户后，分不同情况处 理。 ① 如果收取时房地产公司已经给客户开具发票，并且已经计入收入缴纳营业税、企业 所得税，物业公司就不许再做收入处理。可以挂在“其他应付”款等科目。同时应保存好开 发公司就这部分收费浇水的相关凭证。 ② 如果房地产公司收取时没有开具发票，也没有计入收入缴纳营业税、房产税，转入 物业公司应按《营业税暂行条例》第十二条，《细则》第二十四条规定处理。 （3）物业公司一次性收取全年物业管理费也应按照《营业税暂行条例》第十二条，《细则》 第二十四条规定处理。 北京市地方税务局关于进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理工作的通知 2004-04-22 京地税营〔2002〕311 号 各区、县地方税务局，各分局： 为了配合国家住房制度改革，加快消化积压空置商品房，积极防范金融风险，有效推动 北京市环境改造工程与房地产市场的健康发展，根据财政部、国家税务总局《关于调整房地 产市场若干税收政策的通知》（财税字[1999]210 号）、 《关于对消化空置商品房有关税费政 策的通知》（财税[2001]44 号），国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补 充通知》（国税函[2001]435 号）和北京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税 务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》（京财税[1999]1201 号）、 《转发财政部、国家 税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（京财税[2001]1511 号）精神，现就 进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通知如下，请依照执行。 一、别墅、度假村等高消费性商品房，暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品 房外销许可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。（式样附后） 二、自 2001 年 1 月 1 日起，对上述高消费性商品房销售行为，应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房（以下简称普通住 宅或普通商品住房）销售行为，可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅，系指能够提供其自住户籍证明复印件（无户 籍在京购房和京籍人户分离者，凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明）的， 自其支付第一笔购房款（以合法付款发票上注明的日期为准）之日起，至其销售该住房之 日止，期满一年（含一年）以上。 四、个人自建自用住房，系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自 行居住证明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅，自其取得产权之日起计算，期满一年 （含一年）以上者，对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税，不满一年者照章全额征 收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房，系指执行国家房改办法的单位，以所出售住房 所在地政府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成 本价、标准价出售住房取得的收入，凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存 储证明”中注明的归集金额，免征营业税；凡超额部分，应照章征收营业税。（式样附 后）。 七、1998 年 6 月 30 日（含）以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明 有竣工日期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验（定）证书”，同时未取 得销售收入或销售预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务，可以享受规定 的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函 〔2001〕435 号）规定，按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定，在对被拆迁居民原实 行实物补偿办法改变为货币补偿（或即可实物补偿也可货币补偿）办法后，房地产开发企 业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入， 可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼，凡在此后为原 购买者调换已购商品房的，原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收 取的超出原购买商品房价款部分金额，可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人，应按照税收管理体制 规定，照章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税 申请书》，经主管地方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业，应于 2002 年 8 月 20 日前，先就符合规定条件的全部积压空置商品 房，向主管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、 写字楼情况申报表》。凡未照章填报者，不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业，应按照税收管理体制规定，照章填 报所附《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业 税免税申请书》，经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务，原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因 营业税征管工作需要，年终一次性审核办理确有实际困难的，可经主管地方税务机关采取 在每一会计年度内分次预核审处，年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元（含 200 万元）的，一律由各 主管地方税务机关初步审核后，报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况，应随营业税统 计报告制度程序，逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下）》。（附后）。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位，请在北京市地方税务局网站（网址为： http://www.tax861.gov.cn）营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录 入说明，按填表说明进行计算机录入，以软盘形式报送主管地方税务机关，经主管地方税 务机关审核后，对申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元（含 200 万元） 的上报市局。填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件：1、 《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许可证》、《北京市商品房外 销预售许可证》 2、《国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函 〔2001〕435 号） 3、《积压空置商品住房情况申报表》 4、《积压空置商业用房、写字楼情况申报表》 5、《积压空置商品住房营业税免税申请书》 6、《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 7、《个人销售普通住宅营业税免税申请书》 8、《单位房改售房营业税免税申请书》 9、单位房改售房《售房款存储证明》 10、《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明 11、销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下） 二○○二年七月十六日 房地产包销业务的征税规定 在合同期内房产企业将房产交给包销商承销，包销商是代理房产开发企业进行销售， 所取得的手续费收入或者价差应按“服务业—代理业”征收营业税。 在合同期满后，房屋未售出，由包销商进行收购，其实质是房产开发企业将房屋销售 给包销商，对房产开发企业应按“销售不动产”征收营业税；包销商将房产再次销售，对 包销商也应按“销售不动产”征收营业税。 （摘自国税函[1996]684 号） 合作建房的征税规定 1．一方投资、一方提供土地使用权 一方投资于另一方提供土地使用权的土地上建造建筑物，并依协议或合同规定的限定 期满后，将土地使用权连同所建建筑物所有权一并转归原提供土地使用权的一方所有的行 为，属于出租土地使用权和销售不动产业务。对于提供土地使用权的一方，应按照服务业 税目租赁业务征收营业税；对于投资建造建筑物的一方，应按照销售不动产税目征收营业 税。 上述双方应纳营业税业务的纳税义务发生时间，为所建建筑物所有权转归原提供土地 使用权一方所有的当天。 （摘自京地税营[1995]319 号） 2．双方均提供土地使用权和货币资金 双方分别以提供土地使用权和提供货币资金方式，合股成立合营企业后合作建房。凡提 供货币资金的一方采取按合股成立的合营企业销售收入的一定比例提成的方式参与分配或 提取固定利润的，对其取得固定利润或从销售收入中按比例提取的收入，应按照金融保险 业税目依 5%的税率征收营业税。 （摘自京地税营[1995]319 号） 3．合作建房 合法取得土地使用权的纳税义务人，在其取得土地使用权的土地上，按照政府有关工 程建设项目申请审批程序法规以自己名义“立项”建设，无论采取何种销售或与他人合作 方式，均不适用有关营业税合作建房征税的规定。 （摘自京地税营[2001]511 号） 房地产代建行为的纳税问题 一、房地产代建行为概述 房地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发，开发完 成后向客户收取代建收入的行为。实际上，“代建”房屋属于房地产经纪业务中 的一种代理行为。 房地产代理业务主要包括以下三方面内容： （一）代理销售； （二）代办手续； 主要包括：代办土地使用权出让手续；房地产转让审批手续；房屋租赁审 批手续；房地产抵押登记手续；产权转让、赠与、继承等手续。 （三）委托房地产权属登记，带领证件； 1．房地产权属证书 主要包括：土地使用证；房屋所有权证；房屋租赁证；房地产抵押登记证。 2．房地产开发经营其他证书 主要包括：商品房预售许可证；商品房销售许可证；建设用地规划许可证； 建设规划条件通知书；建设工程规划许可证；建设用地批准书；房屋拆迁许可 证；建设工程施工许可证等。 二、代建房屋应符合的条件 对纳税人接受建房单位委托，为其代建房屋（或其他不动产）的行为，应 按“服务业—代理业”征收营业税。 “代建房屋”必须同时符合下列四个条件： 1．由委托方自行立项； 2．不发生土地使用权或产权转移； 3．受托方不垫付资金； 4．事先与委托方订有委托代建合同。 凡不同时符合上述四个条件的代建行为。对受托方应按“销售不动产”征收 营业税。 三、代建工程结算收入的核算 房地产开发企业的代建工程包括代建房屋、场地和城市道路、基础设施等市 政工程。房地产开发企业接受委托代建房屋及其他工程，不需办理土地使用权过 户登记手续。在工程竣工验收办妥交接手续后，按照委托方确认的结算价款，计 入营业收入，并结转代建工程相关成本。 房地产开发企业收取的代建工程结算收入，包括代建工程的预算成本和计 划利润。按照国家有关规定，代建工程价款结算可以采用以下结算方法： （一）竣工后一次结算 代建工程（项目）全部建筑安装期限在12个月以内，或者工程合同价值在1 00万元以下的，可以实行工程价款每月预支，竣工后一次结算。 （二）分段分期结算 当年开工，当年不能完工的代建工程，应按照工程进度，划分为不同阶段， 分段分期结算工程价款。 房地产开发企业的代建工程，一般采用竣工后一次结算办法。企业可向委托 （发包）单位预收一定数额的工程款和备料款，预收的工程款，可设置“预收 账款——预收工程款”科目核算；预收的备料款，设置“预收账款——预收备 料款”科目核算。期末或竣工后结算工程价款时，从应收工程款中扣除。 下面对代建工程结算收入的账务处理进行举例说明。 某房地产开发公司接受市干道指挥部的委托，代建50公里的四环路建设， 发生如下经济业务： 1．收到市干道指挥部按合同规定拨付的建筑用水泥，价值500万元。 借：物资采购 5000000 贷：预收账款——预收备料款 5000000 2．按工程实际进度向市干道指挥部预收工程价款300万元。 借：银行存款 3000000 贷：预收账款——预收工程款 3000000 3．代建的50公里四环路建设工程全部竣工，验收合格，根据代建合同规定， 向委托方提交“工程价款结算账单”，结算合同工程价款1000万元。 借：应收账款——应收工程款 10000000 贷：主营业务收入——代建工程结算收入10000000 4．与市干道指挥部结清代建工程价款，收取余款200万元。 借：预收账款——预收工程款 3000000 ——预收备料款 5000000 贷：应收账款——应收工程款 8000000 借：银行存款 2000000 贷：应收账款——应收工程款 2000000 四、营业税征收规定 关于房地产开发公司代建房的营业税问题，国家税务总局早在 1994 年就专 门发文明确，房屋开发公司承办国家机关、企事业单位的统建房，如委托建房单 位能提供土地使用权证书和有关部门的建设项目批准书以及基建计划，且房屋 开发公司（即受托方）不垫付资金，同时符合“其他代理服务”条件的，对房 屋开发公司取得的手续费收入按“服务业”税目计征营业税，否则，应全额按 “销售不动产”计征营业税。这里所说的“其他代理业务”是指受托方与委托方 实行全额结算（原票转交），只向委托方收取手续费的业务。 京地营[2001]511 号文件规定，合法取得土地使用权的纳税义务人，在其 取得土地使用权的土地上，按照政府有关工程建设项目申请审批程序法规以自 己名义“立项”建设，无论采取何种销售或与他人合作方式，均不适用有关营 业税合作建房征税的规定。在日常征管中，合作建房的形式很多，且现行合作建 房的规定不易操作，故北京市明确上述规定，以排除了大量的适用合作建房征 税的行为。 [案例分析] 中国税务报社：我公司是具备房地产开发和建筑安装双重资质 的企业。最近，我公司盖了一层楼房，与买方签订了地基和一层楼房的销售合同 我公司按规定缴纳了销售不动产营业税和建筑安装营业税。在未办理产权转移前 买方要求加盖两层，我公司按买方要求盖好后交付使用，并缴纳了建筑安装营 业税。但税务部门要求我公司补缴加盖两层部分的销售不动产营业税。加盖的两 层是否属于代建，用不用缴纳销售不动产营业税呢？ 国家税务总局《关于“代建”房屋行为应如何征收营业税问题的批复》（国 税函［1998］554 号）规定：“房地产开发企业（以下简称甲方）取得土地使 用权并办理施工手续后根据其他单位（以下简称乙方）的要求进行施工，并按 施工进度向乙方预收房款，工程完工后，甲方替乙方办理产权转移等手续。甲方 的上述行为属于销售不动产，应按‘销售不动产’税目征收营业税；如甲方自 备施工力量修建该房屋，还应对甲方的自建行为，按‘建筑业’税目征收营业 税。” 由此可见，哪一方拥有房屋所在土地使用权是判断代建房屋行为的关键因 素。你公司按买方要求加盖两层时土地使用权并未转移，仍属房地产开发企业所 有，所以你公司加盖楼房并交付使用的行为，不属代建房屋行为，而是房屋自 建和销售不动产行为，应补缴销售不动产营业税。 五、土地增值税 税法中对房地产的代建房行为是否征收土地增值税税做出了具体规定，房 地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发，开发完成后向 客户收取代建收入的行为。对于房地产开发公司而言，虽然取得了收入，但没有 发生房地产权属的转移，其收入属于劳务收入性质，故不属于土地增值税的征 税范围。房地产开发公司可以利用这种建房方式，在开发之初确定最终用户，实 行定向开发，以达到减轻税负的目的，避免开发后销售缴纳土地增值税。 六、契税征收规定 国税函[1998]829 号文件规定：仙桃市居民赵明超通过与房屋开发商签定 “双包代建”合同，由开发商承办规划许可证、准建证、土地使用证等手续，并 由委托方按地价与房价之和向开发商付款的方式取得房屋所有权，实质上是一 种以预付款方式购买商品房的行为，应照章征收契税。 各区、县地方税务局，各分局： 为了配合国家住房制度改革，加快消化积压空置商品房，积极防范金融风险，有效推动北京市环 境改造工程与房地产市场的健康发展，根据财政部、国家税务总局《关于调整房地产市场若干税收政 策的通知》（财税字[1999]210 号）、《关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（财税[2001]44 号），国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函[2001]435 号）和北 京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》 （京财税[1999]1201 号）、 《转发财政部、国家税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》 （京财税[2001]1511 号）精神，现就进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通 知如下，请依照执行。 一、别墅、渡假村等高消费性商品房，暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许 可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。（式样附后） 二、自 2001 年 1 月 1 日起，对上述高消费性商品房销售行为，应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房（以下简称普通住宅或普通 商品住房）销售行为，可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅，系指能够提供其自住户籍证明复印件（无户籍在京购 房和京籍人户分离者，凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明）的，自其支付第一笔购 房款（以合法付款发票上注明的日期为准）之日起，至其销售该住房之日止，期满一年（含一年） 以上。 四、个人自建自用住房，系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自行居住证 明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅，自其取得产权之日起计算，期满一年（含一年） 以上者，对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税，不满一年者照章全额征收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房，系指执行国家房改办法的单位，以所出售住房所在地政 府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成本价、标准价出售 住房取得的收入，凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存储证明”中注明的归集金额， 免征营业税；凡超额部分，应照章征收营业税。（式样附后）。 七、1998 年 6 月 30 日（含）以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明有竣工日 期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验（定）证书”，同时未取得销售收入或销售 预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务，可以享受规定的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函〔2001〕435 号）规 定，按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定，在对被拆迁居民原实行实物补偿办法改变为货币 补偿（或即可实物补偿也可货币补偿）办法后，房地产开发企业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入，可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼，凡在此后为原购买者调 换已购商品房的，原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收取的超出原购买商品 房价款部分金额，可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人，应按照税收管理体制规定，照 章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税申请书》，经主管地 方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业，应于 2002 年 8 月 20 日前，先就符合规定条件的全部积压空置商品房，向主 管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、写字楼情况申报 表》。凡未照章填报者，不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业，应按照税收管理体制规定，照章填报所附 《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务，原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因营业税征 管工作需要，年终一次性审核办理确有实际困难的，可经主管地方税务机关采取在每一会计年度内 分次预核审处，年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元（含 200 万元）的，一律由各主管地方 税务机关初步审核后，报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况，应随营业税统计报告制 度程序，逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下）》。（附 后）。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位，请在北京市地方税务局网站（网址为： http://www.tax861.gov.cn）营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录入说明， 按填表说明进行计算机录入，以软盘形式报送主管地方税务机关，经主管地方税务机关审核后，对 申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元（含 200 万元）的上报市局。填报《销售积压 空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件：1、 《北京
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房地产招商管理工作手册管理指导书.doc
招商管理工作手册 第一章 招商部工作职责描述/1 第一节 目 录 招商部工作目标与职能/2 一、 招商部工作目标/2 二、 招商部工作职能/2 第二节 招商部工作职责/3 一、 招商部门的组建/3 二、 招商管理制度的建设/4 三、 招商方案策划/4 四、 招商宣传管理/4 五、 招商会组织管理/5 六、 招商谈判与签约/5 七、 招商渠道管理/5 八、 招商合同管理/5 九、 特许经营加盟商管理/5 十、 连锁经营加盟商管理/5 第三节 招商部各岗位工作职责/6 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 招商经理岗位工作职责/6 招商办公室主任岗位工作职责/7 招商方案策划专员岗位工作职责/7 招商宣传管理专员岗位工作职责/8 招商会组织管理专员岗位工作职责/8 招商谈判专员岗位工作职责/8 招商渠道管理专员岗位工作职责/8 招商合同管理专员岗位工作职责/9 第二章 招商部组织结构设计管理/11 第一节 招商部组织结构设计管理工作细节/12 一、 工作知识准备/12 二、 招商部组织结构设计管理工作模板/14 三、 招商部组织结构设计管理工具表单/16 四、 招商部组织结构设计管理工作流程/17 第二节 招商人员队伍建设管理工作细节/18 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/18 招商人员队伍建设管理工作模板/20 招商人员队伍建设管理工具表单/27 招商人员队伍建设管理工作流程/29 第三章 招商方案设计管理/31 第一节 一、 二、 工作知识准备/32 招商调查的内容/32 招商的基本形式/33 三、 招商策略制定的程序/33 四、 产品卖点分析的方法/35 第二节 招商方案设计管理工作模板/36 一、 招商方案策划规程模板/36 二、 招商方案策划书模板/39 三、 招商工作计划编制规程模板/41 第三节 招商方案设计管理工具表单/43 一、 招商需求调查表/43 二、 招商工作总体规划表/43 三、 招商申请表/44 第四节 招商方案设计管理工作流程/45 一、 二、 三、 四、 招商工作计划的编制工作流程/45 招商策略的制定工作流程/46 招商策划工作流程/46 招商决策工作流程/47 第四章 招商宣传管理/49 第一节 招商宣传资料的编制与使用管理工作细节/50 一、 工作知识准备/50 二、 招商宣传资料的编制与使用管理工作模板/55 三、 招商宣传资料的编制与使用管理工作流程/65 第二节 招商广告宣传管理工作细节/67 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/67 招商广告宣传管理工作模板/71 招商广告宣传管理工具表单/81 招商广告宣传工作流程/82 第五章 招商会组织管理/85 第一节 工作知识准备/86 一、 招商会议的类型/86 二、 招商会的筹备工作/87 三、 招商会组织步骤/88 四、 招商会议过程要注意的关键方面/88 五、 招商会的召开标准/89 六、 招商会招商人员的分组原则与职责划分/89 七、 招商会现场引导商家的技巧/90 八、 招商会后跟进工作的主要内容/91 九、 招商会后电话跟进技巧/92 第二节 招商会组织管理工作模板/93 一、 招商会的组织管理制度模板/93 二、 招商会各小组工作安排规程模板/98 三、 招商会参展申请书模板/103 第三节 招商会组织管理工具表单/104 一、 招商会申请表/104 二、 招商会安排表/104 三、 参展项目报名表/105 四、 接站人员一览表/105 五、 参会人员登记表/105 六、 招商会议记录表/106 第四节 招商会组织管理工作流程/106 一、 二、 三、 招商会整体组织工作流程/106 招商会现场管理工作流程/107 招商会会后跟进工作流程/107 第六章 招商谈判与签约管理/109 第一节 工作知识准备/110 一、 招商谈判的要求/110 二、 招商谈判必备资料/110 三、 招商谈判班子的组成/112 四、 招商谈判的心理准备/113 五、 招商谈判的让步策略/113 六、 招商谈判中应注意的问题/115 第二节 招商谈判与签约管理工作模板/116 一、 招商谈判操作规程模板/116 二、 招商谈判方案制定规程模板/118 三、 招商项目首席谈判代表制暂行办法模板/120 第三节 招商谈判与签约管理工具表单/122 一、 签约商家联系表/122 二、 招商项目签约安排表/122 第四节 招商谈判与签约管理工作流程/123 一、 二、 三、 招商谈判工作流程/123 制定招商谈判方案工作流程/124 招商签约工作流程/124 第七章 招商渠道管理/125 第一节 招商渠道设计管理工作细节/126 一、 工作知识准备/126 二、 招商渠道设计管理工作模板/132 三、 招商渠道设计管理工作流程/139 第二节 经销商管理工作细节/140 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/140 经销商管理工作模板/144 经销商管理工具表单/150 经销商管理工作流程/152 第八章 招商合同管理/155 第一节 一、 工作知识准备/156 订立招商合同的原则/156 二、 招商合同签订原则/157 三、 招商合同管理的主要任务/158 四、 招商合同纠纷的处理方法/158 第二节 招商合同管理工作模板/159 一、 招商合同管理制度模板/159 二、 代理招商合同模板/162 三、 特许加盟合同模板/164 第三节 招商合同管理工具表单/166 一、 招商合同登记表/166 二、 招商合同备案审批表/167 三、 招商合同变更登记表/167 第四节 招商合同管理工作流程/168 一、 二、 招商合同的管理工作流程/168 招商合同订立工作流程/169 第九章 特许加盟商管理/171 第一节 工作知识准备/172 一、 特许加盟管理基本原则/172 二、 特许加盟招商的主要方式/172 三、 特许加盟商的招募方法/173 四、 特许加盟商筹备程序/174 五、 防范特许经营风险的建议/175 第二节 特许加盟商管理工作模板/177 一、 特许加盟经营管理办法模板/177 二、 特许加盟商管理办法模板/180 三、 特许加盟经营道德规范模板/182 四、 关于特许加盟店登记管理规定模板/183 第三节 特许加盟商管理工具表单/185 一、 特许加盟申请表/185 二、 特许加盟商选址评估表/186 第四节 特许加盟商管理工作流程/187 第十章 连锁加盟商管理/189 第一节 工作知识准备/190 一、 连锁加盟商管理的原则/190 二、 连锁加盟商的分类方式/191 三、 连锁加盟总部的职能/192 四、 连锁加盟商招募程序/193 五、 连锁加盟手册编写原则/194 六、 连锁加盟手册的内容/196 七、 提高连锁加盟商服务质量的策略/197 第二节 连锁加盟商管理工作模板/198 一、 二、 连锁加盟商管理制度模板/198 连锁加盟总部管理细则模板/202 三、 连锁加盟分店管理细则模板/204 四、 连锁加盟店员工工作手册模板/206 五、 连锁加盟分店店长工作手册模板/208 六、 连锁加盟商财务管理规定模板/210 第三节 连锁加盟商管理工作流程/214 第十一章 政府招商引资管理/215 第一节 政府招商引资管理工作细节/216 一、 工作知识准备/216 二、 政府招商引资管理工作模板/220 三、 政府招商引资管理工具表单/239 四、 政府招商引资管理工作流程/243 第二节 政府招投标管理工作细节/244 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/244 政府招投标管理工作模板/247 政府招投标管理工具表单/270 政府招投标管理工作流程/272 第一章 招商部工作职责描述 第一节 一、 招商部工作目标与职能 招商部工作目标 （一）总体目标 招商部通过制定各种招商原则和招商方案，拟定标准的招商工作流程，协调好招商宣 传、招商会组织、招商谈判签约、招商渠道管理以及招商合同管理等方面的工作，为以经销 商为代表的中间商提供各种招商优惠政策，从而多渠道、宽领域地为企业引进资金，促进 企业的迅速发展。 （二）目标分解 1、根据招商部组织结构设计的一般原则，设置招商部组织结构的基本模式，保证招商 部管理工作的顺利进行。 2、通过招商调查和招商产品卖点分析，掌握企业招商的基本市场环境，为招商方案和 招商策略的制定收集最新、最全、最准确的资料，确保招商工作的质量。 3、在对各种招商信息进行广泛收集的基础上，编制与设计各种招商宣传资料和招商宣 传广告，为招商部的招商工作做好宣传准备，吸引更多的商家前来投资。 4、准备招商会会议物资，选定和布置招商会会场，划分招商会招商人员的职责，设立 并安排招商会各小组工作，做好招商会的现场管理工作和会后跟进工作，充分地发挥招商 会的招商效果。 5、实现准备好招商谈判的资料，制定招商谈判策略与方案，掌握招商谈判的主动权， 以达到招商签约的目的。 6、根据招商渠道的设计与管理原则，选择和设计招商渠道，解决招商渠道冲突，从而 有效地对招商渠道尤其是渠道经销商进行管理。 7、制定招商合同的签订原则，进而对招商合同的管理工作进行指导，并及时有效地处 理好招商合同纠纷，为日后企业与商家的合作确立法律保障。 8、根据加盟管理原则，制定加盟管理办法以及标准的加盟流程，使加盟管理工作标准 化、规范化和科学化。 二、招商部工作职能 （一）负责招商信息和招商宣传资料的收集、整理与发布，以及招商宣传广告的设计 与推介工作。 （二）负责招商会议的组织与管理、参会者的联络以及招商会后的跟进工作。 （三）负责招商项目的综合协调和配套服务，对招商项目情况进行通报。 （四）负责招商产品、项目库和信息库的建设与管理，以及招商网站的建设与维护。 （五）负责参与招商谈判及招商合同的签订，负责招商项目的协调、推进与落实，协 同有关部门搞好招商项目规划布局，为投资者提供综合咨询服务。 （六）负责拟定招商规划、年度规划，负责招商政策与投资环境研究、招商模式的设计， 招商综合资料的编写，以及招商简报的编发。 （七）负责拟定招商优惠政策，以此来吸引更多的商家。 （八）负责对特许和连锁加盟商进行招募、培训和管理。 第二节 一、 招商部工作职责 招商部门的组建 由于企业的规模不同，招商部门的组织体系大小也不尽相同。在招商部门的组织体系 中一般有三个核心的职能部门和岗位。 （一）招商部经理 招商部经理的主要职责是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，招商项目战 略的制定以及战术落实的监督等。具体包括以下几个方面。 1、 根据企业经营目标，确定招商部各阶段工作计划。 2、 完成企业领导下达的招标目标和任务。 3、 与各区域经销商进行商务谈判。 4、 监督执行招商合同。 5、 对经销市场的运作进行监督管理。 6、 协调招商部与经销商的各种关系。 7、 企业招商网络的开拓与合理布局。 （二）企划小组 企划小组是招商部门的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划 等重要工作，为招商提供全面的市场引导与支持。具体包括以下几个方面。 1、 制定与落实招商策略，制定招商指导书。 2、 选择招商广告的媒体。 3、 招商费用预算及效果评估。 4、 招商会议的组织实施。 5、 招商信息的管理。 6、 经销商常见问题应答。 7、 制定经销商甄选标准与核查。 （三）商务小组 商务小组是招商工作的执行者，与经销商“短兵相接”，担负着招商重任。 1、 商务谈判、招商回款等。 2、 建立、健全经销商档案，加强经销商管理，保持与经销商双向沟通。 3、 市场窜货问题处理。 4、 退货的处理。 二、招商管理制度的建立 招商部通过各种招商管理制度的建设，使招商工作更加规范化、标准化和科学化，不 断提高招商部的招商管理水平。具体包括以下制度。 （一）招商信息收集制度。 （二）招商会的组织管理制度。 （三）渠道经销商管理制度。 （四）招商合同管理制度。 （五）连锁加盟商管理制度。 三、招商方案策划 招商方案策划是招商部进行招商的前期准备工作。在招商方案策划过程中，招商部首 先要通过招商调查，对招商产品的核心卖点进行分析和提炼，接着确定招商目的和招商对 象，选择恰当的招商方式，从而制定合适的招商策略。然后编写招商策划方案，制定招商 策划的程序以及做好招商方案的跟踪、反馈工作，使招商工作达到事半功倍的效果。 四、招商宣传管理 招商部的招商宣传工作是经销商了解企业的窗口，招商宣传效果的好坏直接影响到招 商工作的成败。一般来说，招商部对招商宣传的管理工作主要包括以下几个方面。 （一）编写和发布招商宣传资料。 （二）开展招商宣传活动，制定重要招商文件。 （三）拟定招商信息收集步骤并编写招商信息收集制度。 （四）编写招商广告文案。 （五）选择招商广告投放媒体。 （六）对招商广告投放媒体进行组合与排期。 （七）评估分析媒体发布效果。 （八）制定全年招商广告投放计划。 五、招商会组织管理 招商会的组织与管理是招商部招商工作的重要组成部分。招商会的组织管理工作主要 包括以下几个部分。 （一）准备招商会会议物资，做好招商会的筹备工作。 （二）选定和布置招商会会场。 （三）邀请联络参会者。 （四）划分招商会招商人员的职责和权限。 （五）设立并安排招商会各小组工作。 （六）制定招商会各小组工作的工作流程。 （七）招商会后的跟进工作。 六、招商谈判与签约 招商谈判是否顺利是招商部招商工作能否取得成功的关键。企业与经销商在签约之前， 必须进行沟通和协商，即谈判。在谈判之前，招商部首先要准备好招商谈判资料，选定招 商谈判班子的人员以及制定招商谈判的策略和程序。准备就绪后，便进入了招商谈判现场 的布置与安排阶段，紧接着就是招商会上对商家的现场指引，做好招商会的现场管理工作。 最后当谈判双方利益达成一致时，促进招商签约工作的完成。 七、招商渠道管理 招商渠道管理，尤其是经销商渠道管理，是招商部招商工作的重中之重。招商渠道管 理工作主要包括以下几个方面。 （一）处理招商渠道冲突。 （二）选择与设计招商渠道。 （三）选择和管理中间商并积极协助中间商拓展市场。 （四）组织经销商大会。 八、招商合同管理 招商合同管理主要是对招商合同订立、履行、变更和解除进行监督检查，处理和解决招 商合同的纠纷，以保证招商合同的依法订立和全面履行，以及招商合同的整理、保管及归 档工作。 九、特许经营加盟商管理 特许加盟商管理主要包括以下内容。 （一）对特许加盟商经营的商品进行规定。 （二）特许加盟商的设置。 （三）与非特许加盟商交易客户的往来方式。 （四）特许加盟商的义务规定。 （五）与特许加盟商的交易方法。 （六）支援特许加盟商的销售。 十、连锁经营加盟商管理 连锁经营加盟商管理主要包括以下内容。 （一）连锁加盟资格和条件的规定 （二）连锁加盟商权利和职责的规定。 （三）连锁加盟商退换货的处理。 （四）连锁加盟商特定费用的承担。 （五）连锁加盟商保密机制的设立。 （六）连锁加盟商退会规定。 第三节 招商部各岗位工作职责 一、招商经理岗位工作职责 （一）负责制定系统的企业招商政策、计划和方案，依照招商实际进程对企业招商工 作不断进行归纳、总结、调整。 （二）负责根据招商部拟定的中期及年度计划开拓完善经销网络，发展优秀经销商， 通过业绩来选择、衡量、支持和培训批发商或者经销商。 （三）负责参与企业有关的招商业务会议以及重大招商谈判并签订招商合同。 （四）负责制定招商部工作程序和规章制度，制定直接下级岗位职责，并界定其工作。 （五）负责招商部各种招商工作流程的正确执行。 （六）负责保证招商部所掌管的商业秘密的安全。 （七）负责重大招商活动（例如招商会）进行现场指挥。 （八）负责挑选、培训、指导和举荐优秀招商人员以及对所属下级的业务水平和业绩进 行考核。 （九）负责定期对招商人员进行专业技能培训，每月进行业务技能考核，对招商人员 工作情况进行日总结和月考核。 （十）负责处理退货、换货和窜货，确保定价统一。 （十一）负责制定经销商追踪方案和制度，每天进行总结监督，督促招商人员进行经 销商回访。 （十二）负责经销商资料归纳、存档，不定期走访经销商，及时了解市场一手资料。 二、招商办公室主任岗位工作职责 （一）负责制定招商优惠政策、奖励规定。 （二）负责制定招商引资审批规程和工作流程，使得招商引资审批工作流程化，提高 招商引资的工作效率。 （三）负责制定招商引资工作考核办法，以及招商引资中介者奖励办法。 （四）负责制定招商引资各项活动管理办法和招商重大项目跟进办法。 （五）负责制定招投标管理办法，提高招投标的质量。 （六）负责制定评标委员会评标方法规定以及招投标公正细则。 （七）负责制定招投标违规处理办法，严肃招投标的工作纪律。 三、招商方案策划专员岗位工作职责 （一）负责确定招商目的和招商对象，选择恰当的招商方式，从而制定合适的招商策 略。 （二）负责分析和提炼招商产品的核心卖点。 （三）负责编写招商策划方案的内容，制定招商策划的程序以及做好招商方案的跟踪、 反馈工作，使得招商工作达到事半功倍的效果。 （四）负责在招商方案实施后，及时做出招商工作总结，有意向的招商合作项目要及 时上报招商部经理。 （五）负责编制招商工作计划和招商方案策划书。 （六）负责分析、研究已经收集的信息、情报、资料，在策划实践中，不断地对信息进 行补充，寻找各种解决问题的可能。 （七）负责在招商策划进入实施之前，对策划方案进行论证，检验策划方案的适应性、 可操作性以及预期的实施效应。 四、招商宣传管理专员岗位工作职责 （一）负责企业的形象宣传与推广，评估分析媒体发布效果，制定全年招商广告投放 计划。 （二）负责招商宣传活动的开展和重要招商文件的制作。 （三）负责招商宣传资料的编写和发布。 （四）负责拟定招商信息收集步骤和编写招商信息收集制度。 （五）负责编写招商广告文案。 （六）负责选择招商广告投放媒体，并对招商广告投放媒体进行组合与排期。 五、招商会组织管理专员岗位工作职责 （一）督责准备招商会会议物资，做好招商会的筹备工作。 （二）负责选定和布置招商会会场以及参会者的邀请联络工作。 （三）负责划分招商会招商人员的职责和权限。 （四）负责设立并安排招商会各小组工作及其工作流程。 （五）负责做好招商会的现场管理工作。 （六）负责会后跟进工作。 六、招商谈判专员岗位工作职责 （一）负责做好招商谈判前招商谈判资料的准备工作。 （二）负责选定招商谈判班子的人员。 （三）负责制定招商谈判的策略。 （四）负责布置与安排招商谈判现场。 （五）负责制定招商谈判程序。 七、招商渠道管理专员岗位工作职责 （一）负责制定招商渠道设计和管理原则以及处理招商渠道冲突的方法。 （二）负责确定招商渠道目标，界定招商渠道层次结构和等级结构，以及分配招商渠 道成员职责。 （三）负责对代理商、直销商和经销商进行管理。 （四）负责理性选择中间商并积极协助中间商拓展市场。 （五）负责选择经销商大会的召开时间、召开地点、参与人以及安排经销商大会的议程。 （六）负责制定经销商管理制度。 八、招商合同管理专员岗位工作职责 （一）负责制定招商合同管理的主要任务，分别对招商合同签订前、签订时以及签订 后的任务进行详细分配。 （二）负责制定招商合同的签订原则，以及招商合同纠纷的处理办法，进而对招商部 的合同管理工作进行指导。 （三）负责制定招商合同管理制度，从而使招商合同订立、履行、变更和解除的管理过 程更加标准化、规范化和科学化。 （四）负责对招商合同签订双方的相关职责进行规定，明确合同双方各自的职责和义 务，为招商工作的顺利进行提供法律保障。 （五）负责编制代理招商合同、特许加盟合同等招商合同模板。 （六）负责监督、检查招商合同的履行情况。 （七）负责对招商合同外招商项目的设计变更而引起的费用变更进行核算和控制。 （八）负责做好招商合同的整理、保管及归档工作。 第二章 招商部组织结构设计管理 工作目标 确保招商团队在组建、生存与发展的过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种 需要的人员，以保证招商工作的顺利进行，实现招商工作的目标。 工作事项描述 1、 招商组织结构设计。 2、 招商人员队伍建设与管理。 第一节 招商部组织结构设计管理工作细节 一、工作知识准备 （一）招商部组织结构设计的原则 科学、合理地设置招商部门组织结构是招商工作顺利开展的组织保证。它除需考虑到一 般机构的设置原则外，还应兼顾招商工作的特点和规律。 1、职能优先的原则 （1）要明确招商机构设置和存在的前提是其所担负的职能，换言之，是因职能而设机 构，而不是因机构而设职能。 （2）要确定总体职能的配置，应本着公平和效率的原则，承担那些“管得了、管得 好”的事情，而将“管不了、管不好”的事情交给其他组织机构去管理和调节。 （3）总体职能确定了并不代表招商机构设置的完成，还要对总体职能合理分解，设置 分支机构，通过横向、纵向的分解，形成招商组织机构纵横交错的网络结构。 （4）要以招商工作职能是否更好地得到发挥作为检验招商部门组织结构是否合理的标 准，对那些设置重叠、设置不到位、职权交叉的机构应及时地加以调整、取消或完善。 2、总体统一原则 （1）招商部门组织机构中的每一分支机构都承担一定的职能，各分支有明确的职权， 各机构之间有着互动的隶属关系和制约关系。 （2）都要为总体职能服务，即“下级服从上级，局部服从全局，个体服从整体”，形 成一个完整统一的组织运行体系，保证招商职能完整统一。 （3）在有条件的地方，招商部门组织机构的设置应纳入到政府机构编制管理的范围内， 同时机构的级别、名称也要规范统一，防止出现机构任意膨胀、任意升格的现象。 3、职、权、责一致的原则 （1）在设置招商部门组织结构时首要的是设计合理的职位体系，使权、责、利处于理 想的结合状态，尤为重要的是要处理好集权分权的原则。 （2）招商工作流动性强，一方面权利不能过于分散，否则会使领导失去权威，出现 “山头林立无政府”的局面；又不能过于集中，否则会压制基层的积极性，出现“一潭死 水”的被动局面。应使每个人都有一定的职位，每个分支机构都有一定的权力，做到“各 就其位，各司其职”。 （3）努力规范自上而下的管理体制，下级只应服从一个或两个上级的指挥，多头指挥、 越级指挥、政出多门会使下级无所适从。 （4）权责相称。如上级招商组织机构对下级授权，但要保留对下级的监督权，因而对 下级的权力应负连带责任，不能以授权为借口，向下推卸责任。招商工作对一地经济发展 的意义重大，招商工作在日趋竞争的状态下也愈显艰难，因此应建立合理的奖惩制度，有 功必奖，有过必究，赏罚分明，保证职、权、责一致原则的有效实施。 4、精简效能的原则 （1）招商部门的管理层次必须尽可能减少，不设虚职，并对冗员做出适当处理，以保 证组织的效能。招商组织机构作为新生事物，在设置时一定要避免传统政府机构中人浮于 事的现象。 （2）在用人上应以能力、才干作为首要标准，尽量减少人情、资历等因素的负面影响， 力争做到人尽其才、物尽其用、高效低耗。 （3）招商部门要想提高工作效能，必须努力简化办事程序。因为程序复杂、手续繁多 必然牵涉到更多的机构和人事；只有办事程序简化了，才能切实精简机构和人员，提高工 作效率。 （二）招商部组织结构的模式 根据机构设置的一般原则，招商部组织机构应包括以下几个部分。 1、决策机构 招商组织机构的最高层，是实施招商工作的核心和中枢神经，处于领导和指挥中心地 位，拥有决策权，主要负责对招商工作进行总的策划和组织。 2、管理机构 招商管理机构是为了实现决策目标，根据招商决策机构的决策，对招商工作进行统一 指导、部署、协调、监督的机构。管理机构的职责，包括安排招商计划，指导招商实践，协调 解决招商工作中遇到的行政难题，对招商成果进行检查验收等。 3、执行机构 执行机构在招商组织结构系统中相对其他机构而言（特别是相对决策机构而言），处 于贯彻执行决策的地位。需要指出的是，招商执行机构的职能并不是机械地执行决策机构 和管理机构发出的指令，在执行过程中，应充分发挥创造、创新精神，力求实现目标方式 的多样化和效能化。 4、信息机构 招商是否能成功，信息尤为重要；谁抢先占有了信息，谁就赢得了招商的主动权。信 息机构就是专门收集、整理、筛选招商信息的职能机构。信息机构在招商组织机构系统中可 单独设立，也可以作为招商办（局）的职能科室存在。信息机构应建立自己的信息网络和 数据库，通过多渠道获得信息。 （三）招商部组织结构层次划分标准 招商工作是一项专业性和时效性都很强的工作，它对招商队伍的组织结构、人员素质 要求很高。招商部的组织结构一般分为三个层次。岗位不同，对工作人员的要求也不同。 1、机构负责人 机构负责人是整个招商工作的总设计师，必须精通业务管理知识，并熟练掌握联系协 调和科学决策的各项技能。 2、管理人员 管理人员是招商工作的具体负责人，必须掌握和熟悉项目管理知识，熟悉分管工作的 运行状况，具有较强的开拓创新能力，能够熟练使用各种现代化设备。 3、业务人员 业务人员是信息收集和具体事物的承办人，必须具备经济学、数学、写作、编辑等基本 知识，熟练掌握计算机基本操作技能，对外具有敏锐的信息收集能力，对内能分析系统的 运行状况。 二、招商部组织结构设计管理工作模板 （一）企业招商部管理组织结构图模板 企业招商部管理组织结构图如图 2-1 所示。 这种组织结构有以下几个特点。 1、适合现代企业招商管理的需要。 2、重要体现不同岗位的职能，每个岗位都有主管。 3、招商部经理和经理助理主要肩负招商事务的总体战略管理工作。 招商部经理 经理助理 招商 策划 主管 招商 策划 招商 宣传 主管 招商 宣传 管理 专员 招商 会管 理主 管 招商 资料 管理 专员 招商会 管理 专员 招商 谈判 主管 招商 主谈 专员 招商 陪谈 专员 经销商 管理 主管 招商合 同管理 主管 经销商 管理 专员 招商 合同 管理 专员 图 2-1 企业招商部管理组织结构图 4、具有灵活性和职能管理性的双重特点。 5、功能及职能较为综合。 （二）政府招商部管理组织结构图模板 政府招商部管理组织结构图如图 2-2 所示。 招商办公室主任 办公室副主任 招商引资 项目管理 小组 招投标 管理 专员 招商引资 形象管理 小组 招商引 资宣传 管理 专员 招商引 资形象 策划 专员 招商引资 推介会 组织小组 招商会 组织 专员 招商引资 谈判工作 小组 招商 主谈 专员 招商 陪谈 专员 招商引资 综合管理 小组 投资商 管理 专员 招商合 同管理 专员 图 2-2 政府招商部管理组织结构图 这种组织结构的特点如下。 1、适用于政府机关招商工作的需要。 2、招商办公事务有专门的人员负责，提高政府招商工作的效率。 3、招商办公室主任、副主任主要肩负政府招商总体管理及招商战略、环境设计等工作。 4、具有职能管理型的特点。 5、有利于加强政府监督机制。 三、招商部组织结构设计管理工具表单 （一）招商部工作分类表 招商部工作分类表如表 2-1 所示。 表 2-1 招商部工作分类表 部门名称 招商部 负责工作 职务名称 日常事务工作 偶发性工作 临时代理事务工作 外派招商工作 （二）招商部工作说明书 招商部工作说明书如表 2-2 所示。 表 2-2 招商部工作说明书 部门 招商部 职位 员工编号 工作概况 工作职责 所需技能 所需教育程度 所需培训 其他辅助工作 与其他工作关系 从哪项工作晋升 晋升到哪项工作 接受哪项工作监督 监督哪项工作 （三）招商部职位说明书 招商部职位说明书如表 2-3 所示。 表 2-3 招商部职位说明书 部门 招商部 职位名称 任职人 任职人签字 直接主管 直接主管签字 学历 任职 条件 工作经历 专业知识 业务了解范围 岗位目标与权限 岗位职责 （按重要顺序依 次列出每项职责 及目标） 负责程度 （全责\部分\支 持） 衡量标准 （数量、质量） 具备条件 四、招商部组织结构设计管理工作流程 招商部组织结构设计流程如图 2-3 所示。 开始 设计招商部工作岗位 确定招商部管理层次及管理幅度 规定招商部管理者职位 制定相关制度与协调关系 结束 图 2-3 招商部组织结构设计流程 第二节 招商人员队伍组建管理工作细节 一、工作知识准备 （一）招商人员基本素质要求 1、良好的心理素质 优秀的招商人员要有良好的心理素质，主要表现为临危不惧、胜不骄、败不馁。具体表 现为要具备以下素质。 （1）崇高的事业心。包括很强的创业精神、敬业精神、勇于进取、勇于创新，具有执着 的奉献精神。 （2）坚强的意志力。招商不仅是招商双方智力、技能个实力的比较，也是意志、耐性和 毅力的争斗。招商人员要意志坚强，稳健持重。 （3）强烈的责任感。敢于承担责任，在面对重大责任或紧急关头时，刚毅果断地进行 勇于权责内的决策，充分发挥综合能力。 （4）良好的自控力。招商的双方都是围绕各自利益，在心理上处于对立状态，有时会 出现僵持甚至不欢而散的现象。这样，就要求招商人员有良好的自控能力，在双方出现争 执的时候，保持冷静的头脑。 2、具备相关的知识和能力 （1）招商人员的语言表达须正确规范，具有吸引力、说服力和感染力。 （2）招商工作涉及到招商对象的各个管理层，招商人员要分别与各管理层人员进行 多次沟通，因而必须具有一定的社交能力。 （3）招商工作涉及到经济学、零售学、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及 最新的相关法律法规知识，招商人员只有具备了这些知识，才能做好招商工作。 3、具备良好的判断能力和应变能力 （1）招商人员要有敏锐的观察力，通过察言观色捕捉对方的投资意图和实力，通过 分析与观察对方的语言表达和动作，做出准确的判断。 （2）招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，在谈判时要做到机智、 幽默、轻松、应对自如。能够根据招商形势的千变万化，审时度势，采取相应的灵活对策， 使谈判向有利于己方的方向发展。 （二）如何组建招商队伍 1、建班子 要有一个领导班子。领导班子由三部分组成。 （1）一把手，也就是班子的责任者。 （2）核心成员，是部门中全局问题的策划者和支持者。 （3）重要的功能负责人，参与班子的决议。 招商管理制度 2、定战略 第一章 总则 有五个关键问题。 第一条 目的 （1）确定中长远目标。 为了加强招商部对招商工作的组织与管理，使招商工作更加规范化和科学化，从而 （2）确定实现目标的总体战线和阶段。 提高招商部的招商水平，特制定本制度。 （3）制定近期目标。 第二条 使用范围 本制度的主要使用范围是被招商企业和招商部的全体人员。 （4）确立采取什么方式进行战术动作的分解。 第三条 招商管理的主要内容 （5）在实施中如何进行调整。 1、制定招商标准。 3、带队伍 2、招商审批程序。 关键问题是如何管好一个招商团队。一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖 3、招商监督与处罚。 掘一个管理者的技能水平。也应该注意五个要点。 第四条 在招商部经理领导下，由各个招商管理专员按管理权限分工负责招商工作。 （1）优化的组织结构和岗位设置。第二章 招商标准 第五条 招商部招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守招商部的各项管理制 （2）以岗位责任制为核心制度。 度，积极配合招商部开展各种促销活动，努力完成销售计划。 （3）要完善和落实考评和激励机制。 第六条 被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记 （4）建立负责培训体系。 的国营、集体、三资和私营企业或有外贸进出口权的代理商。 （5）加强企业文化建设。 第七条 招商联营期限，一般为三个月至半年，有发展前途的可订一至两年，到期 在招商这个系统工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，企业管理稳 后根据销售计划完成情况和市场供求情况决定是否续签合同。 定发展，必须组建一支精明强干的招商队伍，这是企业招商工作的重中之重。但是，除了 第三章 招商审批程序 专业招商的企业之外，一般的招商企业在团体建设方面多是弱项。 第八条 招商工作的执行要贯彻招商部的经营管理方针，择优招商。 （三）招商人员业务培训内容 第九条 各被招商企业要按照不重复招商和申报在先的原则进行严格筛选。 第十条 凡符合招商标准的企业，须向招商部提出书面申请，与招商部签订协议书。 招商人员除了应在实践中不断锻炼，不断提高业务能力和水平外，还必须接受适当的 第十一条 由招商部将被招商企业的营业执照副本、审批表（一式四份）、样品、价 岗前培训和岗位培训。通常企业招商培训有以下主要内容。 格目录、质量认证书、税务登记证、生产许可证、卫生许可证以及招商部的审批意见，一 1、 企业及产品知识培训。目的是了解企业情况、产品情况、市场状况等。 并报企业总经理审批。 2、 沟通技巧培训。目的是掌握接听电话和洽谈技巧，熟悉接待语言和应有的仪表举止 第十二条 招商部负责组织招商人员学习招商的规章制度、服务规范，进行岗前培训， 等。 经考试合格上岗；未经培训考核不得上岗。 3、 招商专业知识培训。目的是掌握招商流程和谈判技巧等。 第十三条 招商部对符合招商标准的私营企业，特别是食品加工企业，要考察其是 4、 招商要领培训。目的是了解招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场 否符合国家颁布的卫生标准，是否拥有生产许可证、卫生许可证，服装加工业要了解其 操作方案、常见问题的解答与对应等。 生产规模并进行实地考察。 第十四条 对不按照招商审批程序办理的企业，要追究招商部经理的责任，并给于 5、 外语培训。达到与外商能够自由交谈的水平。 一定的经济处罚，责令该企业立即撤出。 6、 公共关系培训。目的是掌握更多的公共关系基本知识，并灵活运用到实际工作中。 第四章 招商监督与处罚 7、 投资专业知识培训。 目的在于加强招商人员自身对项目经济分析的能力，深刻了解 第十五条 招商部要按照招商管理制度的要求对被招商企业进行监督管理，凡有不 影响项目经济可行性的主要因素。 按规定的经营范围、经营方式经营，出现扰乱市场正常秩序等情况的被招商企业，要坚 二、招商人员队伍建设管理工作模板 决予以取缔，并追究有关被招商企业的责任。 （一）招商管理制度模板 第十六条 招商部对被招商企业从事违法经营的非法所得进行没收，对被招商企业 处以ⅹⅹⅹ元以下的罚款，对个人处以ⅹⅹⅹ元以下的罚款。 第十七条 被招商企业应坚持文明经商，如有违反供应政策，损害消费者利益的， 招商部视情节轻重分别给予批评、罚款、终止协议的处罚。 第十八条 被招商企业对借用招商企业的财产要注意爱护，妥善保管，如有损坏照 价赔偿。 第十九条 招商人员如果违反有关规定，由招商部提出批评、罚款，责令当事人下 岗培训，或调换人员，拒绝接受批评和罚款的招商人员给予终止协议处理。 第二十条 招商部各层管理人员要根据各自分工，认真检查、严格管理。如因管理不 善或忽视对被招商企业的监督管理，出现问题后不认真解决，造成一定影响的，要追 究招商部相关管理人员的责任。 第二十一条 招商部在对被招商企业的经营范围、经营品种、商品质量、销售情况、 服务规范进行检查时，发现销售不佳、以次充好、坑骗顾客、损害消费者权益的，有权做 出撤换或终止协议的决定。 第二十二条 招商部定期对招商人员进行岗位考核，对不符合规范、不执行规章制 度的给予经济处罚，并追究责任。 (二)招商人员管理办法模板
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地产集团运营管理案例管理规制度.doc
真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 —— 绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司 目 录 一、人力资源篇 引 言………………………………………………………………………… 3 1、伯乐“赛马”……………………………………………………………… 4 2、从“火药桶”到诚信员工………………………………………………… 5 3、员工 L 的成长经历………………………………………………………… 6 4、员工 C 被辞退引发的思考………………………………………………… 7 5、副经理的离职理由………………………………………………………… 9 6、与员工 H 的离职面谈………………………………………………………10 7、以老带新 共同进步………………………………………………………11 8、迷惘的新员工………………………………………………………………12 9、办公地点搬迁引发的思考…………………………………………………14 10、互动的考核 ………………………………………………………………15 11、因地制宜的绩效考核 ……………………………………………………16 12、从信用走向规范 …………………………………………………………16 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 …………………………………………18 2 14、上好新员工入职第一课 …………………………………………………18 15、一次大型专题讲座 ………………………………………………………19 二、设计与前期篇 引 言…………………………………………………………………………23 16、景观设计不宜盲目崇洋 …………………………………………………24 17、迟来的景观设计 …………………………………………………………25 18、来自对“外婆家”投诉的思考 …………………………………………26 19、从小区入口谈规划设计 …………………………………………………27 20、将精致、完美进行到“底” ……………………………………………29 21、车库的尴尬 ………………………………………………………………30 22、中心会馆的缺憾 …………………………………………………………31 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 ………………………………32 24、空调室外机该何处容身？ ………………………………………………33 25、别墅设备用房的设计 ……………………………………………………35 26、窨井盖的设置 ……………………………………………………………36 27、设计：小处不可随便 ……………………………………………………37 28、设计合作引出的思考 ……………………………………………………38 29、美丽的农居点拆迁户的家 ………………………………………………39 30、资源共享，解决供水难题 ………………………………………………40 31、滞后的设计变更 …………………………………………………………41 32、拆迁户的质疑 ……………………………………………………………42 33、物业用房不能随意更改 …………………………………………………43 34、让“不”可能成为可能 …………………………………………………44 35、公司冠名的启示 …………………………………………………………45 36、不翼而飞的灰线检验报告 ………………………………………………46 37、规划验收的波折 …………………………………………………………47 38、超建问题的产生和解决 …………………………………………………48 39、方案变故的启示 …………………………………………………………48 40、地质勘察的周折 …………………………………………………………49 41、为了城市的美丽 …………………………………………………………50 三、工程营造篇 引 言 …………………………………………………………………………55 4 42、把工程例会落到实处 ……………………………………………………56 43、工程管理应因地制宜 ……………………………………………………57 44、台风袭击以后 ……………………………………………………………58 45、非典形案例中的典形教训 ………………………………………………59 46、国家标准与项目验收 ……………………………………………………59 47、尴尬的学生公寓双层床 …………………………………………………60 48、室内装饰的瑕疵 …………………………………………………………61 49、檐沟渗水问题的处理 ……………………………………………………62 50、一再发生的整改 …………………………………………………………63 51、磨刀不误砍柴功 …………………………………………………………63 52、楼面整体上浮之后 ………………………………………………………64 53、质量问题要防患于未然 …………………………………………………65 54、彩色面砖勾缝剂施工 ……………………………………………………66 55、于细微处见精神 …………………………………………………………67 56、突破工程进度的“瓶颈” ………………………………………………68 57、结合工程实际，优化设计方案 …………………………………………69 58、集思广益，确保边坡稳固 ………………………………………………70 59、卫生间渗漏投诉处理 ……………………………………………………71 60、以真诚和善意对待客户投诉 ……………………………………………72 61、正确把握工程变更联系单 ………………………………………………73 62、工程变更的确认和处理 …………………………………………………74 63、因工期延误导致的工程索赔 ……………………………………………75 64、易误签的增量联系单 ……………………………………………………77 65、用价值工程管理工程成本 ………………………………………………78 66、同一内容，两次签证 ……………………………………………………79 67、不合格的施工合同 ………………………………………………………80 68、潜水泵“罢工” …………………………………………………………82 69、秋天用的空调夏天买？ …………………………………………………83 70、地漏采购——从 1250 元到 680 元………………………………………83 71、没有质保单的钢材 ………………………………………………………84 72、巧选材，治通病 …………………………………………………………85 73、大胆创新，合理选材 ……………………………………………………87 74、E 时代信息资源的利用 …………………………………………………87 75、数据“流动”的必要性 …………………………………………………89 76、追求理想链接 ……………………………………………………………90 77、文件管理的误区 …………………………………………………………91 6 78、文件“作废”谁说了算？ ………………………………………………92 79、政府批复文件的管理 ……………………………………………………93 80、对投诉处理的结果应进行验证 …………………………………………94 81、山地别墅场地积水的“出路” …………………………………………94 82、山地别墅土方开挖 ………………………………………………………95 83、别墅地下室渗漏处理 ……………………………………………………96 84、挡土墙整体外倾原因分析及加固措施 …………………………………98 85、现浇楼板开裂原因及加固………………………………………………100 四、营销服务篇 引 言…………………………………………………………………………107 86、 草率的市场调查报告……………………………………………………108 87、商铺的价格是怎样形成的………………………………………………109 88、关于项目外销手续办理的思考…………………………………………110 89、一次设计方案评审………………………………………………………111 90、扬长避短…………………………………………………………………112 91、“零距离感受绿城” ……………………………………………………113 92、从 28 万到 3.5 万的工地广告牌 ………………………………………114 93、节 流……………………………………………………………………115 94、搂书模型，仅供参考……………………………………………………116 95、房子的名片——楼书与模型……………………………………………118 96、宣传资料不合格引发的纠纷……………………………………………119 97、劣质的楼盘模型…………………………………………………………120 98、销控为什么………………………………………………………………121 99、房价上涨前后……………………………………………………………122 100、得与失 …………………………………………………………………123 101、真诚善意地对待客户的需求 …………………………………………124 102、未及时沟通造成的重复销售 …………………………………………125 103、明明买了，却还“未售” ……………………………………………126 104、销售失误之后 …………………………………………………………127 105、舍弃是为了更好地获得 ………………………………………………128 106、房子越好卖 服务越重要 ……………………………………………129 107、遗 憾 …………………………………………………………………130 108、老客户的价值 …………………………………………………………131 109、“挑剔”帮助我们进步…………………………………………………132 8 110、再忙也不能怠慢客户 …………………………………………………133 111、销售人员急客户所急 违反原则自食苦果 …………………………135 112、25 次看房的启示 ………………………………………………………136 113、品质的魅力 ……………………………………………………………137 114、一次成功的销售 ………………………………………………………138 115、适合就好 ………………………………………………………………139 116、为客户着想 ……………………………………………………………141 117、素质+技巧=成功 ………………………………………………………141 118、把握好每一次机会 ……………………………………………………143 119、做客户的专业置业顾问 ………………………………………………144 120、学会和客户交朋友 ……………………………………………………145 121、蹩脚的房产品介绍 ……………………………………………………147 122、客户的两难选择 ………………………………………………………148 123、客户工作的“因”与“果” …………………………………………149 124、好记性不如烂笔头 ……………………………………………………151 125、“麻烦”的客户和粗心的销售人员……………………………………152 126、销售合同中的错别字 …………………………………………………153 127、合约内容不明确的代价 ………………………………………………154 128、程序文件与合同约定的矛盾 …………………………………………154 129、签约必须认真、严谨 …………………………………………………155 130、不该发生的违约赔偿 …………………………………………………156 131、不该催收的房款 ………………………………………………………157 132、催款应注意方法 ………………………………………………………158 133、未及时结清的房款 ……………………………………………………159 134、面积补差带来的损失 …………………………………………………160 135、收回面积差价款咋就那么难 …………………………………………161 136、提高工作品质应该从日常工作做起 …………………………………162 137、“通融通融”，险吞苦果 ………………………………………………163 138、急于求成的后果 ………………………………………………………164 139、因服务态度招致的投诉 ………………………………………………165 140、服务——品牌的生命力 ………………………………………………166 141、客户投诉——库房成了机房 …………………………………………167 142、设计方案调整带来的销售问题 ………………………………………168 143、因设计变更引发的纠纷 ………………………………………………169 144、一堵短墙的故事 ………………………………………………………171 145、用电容量“增加”——从 80A 到 60A ………………………………172 10 146、亡羊补牢，犹未为晚 …………………………………………………1731 147、客户的抱怨 ……………………………………………………………174 148、重视交房整改意见的落实 ……………………………………………175 149、一次客户回访实践 ……………………………………………………176 150、客户资料的控制 ………………………………………………………177 151、客户资料卡的作用 ……………………………………………………178 五、物业管理篇 引 言 ………………………………………………………………………183 152、不该享用的“免费午餐” ……………………………………………184 153、应当由谁来埋单 ………………………………………………………185 154、我们扮演怎样的角色 …………………………………………………186 155、“学雷锋”活动引出的尴尬……………………………………………187 156、一草一木总关情 ………………………………………………………188 157、异味的来源 ……………………………………………………………189 158、擅自改动卫生间带来的麻烦 …………………………………………190 159、下水管总管堵塞的后果 ………………………………………………191 160、三载之痒 经久之痛 …………………………………………………192 161、突然出现的防盗门 ……………………………………………………193 162、太阳能，想说爱你不容易 ……………………………………………194 163、“我们的房子，装修时可以敲掉隔墙”？……………………………195 164、墙上悬挂着煤气瓶 ……………………………………………………196 165、空调室外机到底该装在哪？ …………………………………………197 166、没有业主的书面许可，家私如何搬出小区？ ………………………198 167、一把信箱锁 ……………………………………………………………199 168、锁车事件 ………………………………………………………………200 169、新车泊小区，深夜被划伤？ …………………………………………201 170、机防、人防，筑起一道铁壁铜墙 ……………………………………202 171、物管的人情味 …………………………………………………………203 172、在银行托收的背后 ……………………………………………………204 173、扰民早点摊 撤消有点难 ……………………………………………204 174、百慕大草坪的病虫害 …………………………………………………205 六、综合篇 12 引 言 ………………………………………………………………………209 175、管理要从小事抓起 ……………………………………………………211 176、工作不严谨的代价 ……………………………………………………211 177、杯赛冠名失败的反思 …………………………………………………212 178、“利兹联 VS 绿城”比赛回顾 …………………………………………213 179、赠票与球市 ……………………………………………………………214 180、“非典”的考验…………………………………………………………215 181、重刻《落成记》 ………………………………………………………216 182、她为什么被投诉？ ……………………………………………………218 183、喜悦后的苦涩 …………………………………………………………219 184、房地产融资业务创新 …………………………………………………220 185、被遗忘的按揭资金 ……………………………………………………221 186、增加合作伙伴 拓展融资渠道 ………………………………………222 187、把握机会 获取利益 …………………………………………………223 188、集中管理资源 发挥整体优势 ………………………………………223 189、如此“减员增效” ……………………………………………………224 190、重成本讲效益，化不利为有利 ………………………………………225 后 记…………………………………………………………………………227 一、人力资源篇 引 言 在资金、技术、材料、设备设施、公共关系等众多资源中，或许每一种资源都 可能在特定条件下对企业的发展或存亡产生重大的影响，但只有人力资源对企 业的发展和存亡起着决定性的作用，人力资源是企业第一资源！ 作为企业最活跃和最具创造力的资源，企业须对人力资源进行发掘、激励、 14 培育和整合。在绿城的企业理念中，“员工的成长和进步是企业存在、发展的根 本目的和组成部分之一”，“绿城随员工的进步而发展”，员工培养和发展一直 是绿城最重要的工作之一，在人员招聘甄选、入职辅导、教育培训、绩效考核、干 部公开竞聘、薪酬体系设计、劳动保障与福利、工作环境与条件的改善等等，每 一个环节都力求专业和富有成效。本篇案例虽只反映了人力资源管理过程中的一 些微观问题，但这种研究行为的本身，已经说明绿城一直在努力，并力求更深 入、更专业。 经过一定时期的自我剖析与完善，相信有一天我们会看到更多、更好的案例 她可能仍然是以点带面的微观研究，也可能是涵盖全面的专著，或者已经是一 本专业领域的“标准”，其结果，仍然取决于我们员工的进步与成长…… 伯乐“赛马” 【事实描述】 2001 年 9 月 29 日下午，集团公司领导到育华学校工地现场视察。当时天 气晴好，工程正处于桩基开挖阶段，施工人员较少，工地现场冷清。看到这样的 局面，公司领导当即意识到，育华学校新校舍这样一个抢工期的工程，没有强 有力的工程管理队伍，要在一年内竣工交付使用几乎是不可能的事。在当晚的总 经理办公会议上，公司领导即及时确定了育华学校项目工程部经理竞聘事宜。 经过十天的紧张筹备，集团公司于 2001 年 10 月 9 日组织召开了绿城育华 学校项目工程部正、副经理公开竞聘大会。共有 5 个组参加竞聘，由公司领导和 员工代表担任评委，现场评分并公布结果，整个过程真正体现了公开、公平、公 正的原则。 经过近 5 个小时紧张、激烈的角逐，绿城育华学校项目工程部正、副经理脱 颖而出。公司这一用人制度的创新，为绿城育华学校工程在 2002 年 8 月 30 日 全面按期竣工交付起到了决定性的作用，并对公司此后的用人政策产生了积极 而深远的影响。 16 【案例分析】 育华学校工程进展不尽如人意的主要原因在于缺少强有力的工程管理队伍。 公司领导正是发现了问题的关键所在，果断采取措施，引入竞聘上岗的竞争机 制，使得绿城育华学校建设工程在时间紧、任务重的情况下，及时组建了强有力 的工程管理班子，确保了该工程如期竣工交付使用。 现代企业的人力资源管理已经越来越体现出它对企业发展的重要促进意义 ， 吸引人才、留住人才已经成为企业发展的必要前提。长期以来，人们片面地认为 吸引和留住人才仅仅只要委以重任、提高工资待遇就行，但企业人才的流失现象 并未因此得到解决，主要原因在于企业没有建立良好的激励机制和竞争机制， 在用人机制上一味强调资历、学历要求，论资排辈，成为优秀人才脱颖而出的障 碍。 “物竞天择，适者生存”，在企业的用人机制上，实践证明竞聘上岗是行之 有效的，是公司一次重大的用人制度改革，它在公开、公平、公正的基础上为企 业发现人才提供了平台。 自育华学校工程部经理竞聘上岗之后，优胜者的才华得以充分展示和发挥 ， 员工个人和公司都成为竞聘机制的受益者。此后，公司又多次开展了诸如项目工 程经理、项目销售经理等岗位的资格认证，成功选拔了一批优秀人才。无论过程 还是结果，都尽量做到了公开、公平与公正，为广大员工提供了展示自己和脱颖 而出的绝佳机会，极大地激发了员工的参与和竞争意识。 当然，竞聘上岗并非一劳永逸，胜出者走上新的管理岗位后，应珍惜竞得 的岗位，努力工作，不辜负公司信任。 从“火药桶”到诚信员工 【事实描述】 工程部员工 D 于 2001 年 5 月进入绿城下属某项目公司，从事工程管理工 作。该员工平时工作积极投入，敬业精神很强。但有关职能部门反映，该同志在 工作过程中较难沟通，有时脾气较为急躁，还经常会对公司有关制度或决定提 出反对意见，是公司有名的“火药桶”。项目公司领导经过了解和分析，认为其 主观上是出于对工作的认真，对公司发展的负责。为此专门多次与其进行交流， 肯定其认真负责的工作态度，并解释了公司出台相关制度和决定的背景与意图 同时对其工作的方式方法提出了改进建议。通过几次交流与沟通之后，D 的工作 18 积极性和工作方式方法均有了较大的改变，受到工程部和公司其他部门的好评 在 2002 年度工作考评中，被评为“诚信员工”，后又经部门负责人以上会议 讨论一致通过晋升为工程部主管。 【案例分析】 员工 D 的敬业精神毫无疑问应予以肯定，同时，员工对公司有关制度或决 定的不同意见也出自于对公司的负责精神，但表达方式欠妥当，反对意见起不 到应有的作用，甚至还影响了团队的凝聚力，是应该尽力避免的。 公司领导正是清楚地看到了员工 D 的优缺点，通过交流与沟通，听取了员 工内心的真实想法，从尊重员工个人观点出发，充分肯定其长处，对其处事和 工作的方式、方法提出了中肯的意见和建议，使 D 确信领导是公平和公正的， 是不带有任何成见和偏见的，因而充分相信领导与他沟通的出发点基于公司的 整体利益及其个人发展前景的关切。因而不但工作积极性大大提高，工作效果也 大为改观。 沟通是一项重要的管理工作，管理者应通过沟通，及时把握员工的工作状 况和思想动态，了解和尊重员工的个人想法，发现问题后，及时分析、查找根源 给予必要的帮助和引导，这对员工的成长和进步有着重要的促进作用。 员工 L 的成长经历 【事实描述】 2003 年 4 月和 5 月，集团下属某项目公司工程部主管 L 被提拔担任集团 某部门领导职务。该员工曾在集团公司工作过一年多，工作成绩较为突出。考虑 到其专业发展，2001 年 9 月，L 被调往项目公司担任工程管理工作，以加强其 专业方向的工作技能。由于表现出色，不到一年时间，L 即晋升为工程主管。经 过几年以来的锻炼，特别是在项目公司工作的一年多时间中，L 在专业技能知 识、沟通协调能力、敬业精神、工作中的自信心等方面都得到了明显的加强和提 高。应该说，这首先是他自己不断努力的结果。此外，公司对其职业发展的关心 以及项目公司领导的指导和帮助也十分重要。日常工作中的激励与考评制度则对 L 的成长起到了重要的促进作用。 【案例分析】 公司领导通过对员工的长期关注，发现了 L 是一个有志向、积极上进的员 20 工，公司管理者为锻炼其工作能力和管理能力，在经常与其进行交流与沟通的 同时，有意识的赋予了他更多的责任和权限。在进入项目公司不到一年的时间被 提升为工程主管，L 也确实深受鼓舞，意识到自己有不断发展的空间，为工作 能力的迅速提高和下一步的晋升奠定了基础。 公司领导通过与 L 的沟通以及工作上的观察，认为工作认真细致、对小事 不厌其烦是他比较明显的优点，于是尽其所长，安排他负责了部分材料的招标、 售楼中心的收尾以及工程部日常的考勤工作。工作内容和权限与其性格、优点相 匹配。由于工作安排得当，L 在工作中充分表现出对工作热情和能力，较好地完 成了公司分配的任务。 一直以来，项目工程部都十分重视员工的激励过程，采用定期的工程部例 会沟通和不定期的员工单独沟通相结合的形式进行交流，肯定成绩，探讨职业 发展目标。工程部认为鼓舞士气以及公开肯定工作成绩是最低成本和最有效的激 励措施之一。因而在同事面前经常不失时机地对包括 L 在内的员工工作成绩提出 表扬，并不定期地与他们进行个别沟通，了解他们的思想动态，充分听取他们 对公司管理工作的意见和建议。 同时，项目公司在进行年度、季度、月度考评的基础上，制订了每天的日常 工作行为考核制度，对员工起到了不可忽视的激励效果。在 2002 年年终述职和 考评中，L 的工作得到了集团的认可，被评为良好员工，大大提高了他在后续 工作中的自信心。 当然，任何优秀的员工都毫无疑问存在缺点和不足。L 在平时的工作中， 容易表现出比较急躁的性格，甚至与施工和监理单位发生争执。工程部负责人及 时与他进行了沟通，并一起与施工、监理单位进行协调。公司领导也经常不失时 机的给予他提高工作技能和改进工作方法的建议。 任何一位企业管理者都希望自己的员工象 L 一样尽心尽力地工作，为企业 创造更多的效益。但要使员工在工作中付出最大的努力，管理者必须对员工进行 有效的激励，关注他们的职业发展前景。对员工的激励目的在于有效和最大限度 地激发出员工潜能。而困难之处则在于每个员工情况不一，且他们的工作方式、 工作目的也不尽相同。所以成功的激励方式就应因人而异，灵活应变。L 在一个 阶段的成功也可以说是公司激励机制和具体操作方式灵活运用的成功。 激励机制已经为大多数的管理者所重视。在我们这样一个迅速扩张的集团 22 公司内，研究激励机制的合理性，探讨激励方式的有效性，为员工创造、提供职 业发展平台，要比简单地提高员工经济收入更加重要。 员工 C 被辞退引发的思考 【事实描述】 2003 年 3 月底，集团下属某项目公司招聘了一批销售人员。C 通过两次 面试和一次笔试后，从近百名应聘人员中脱颖而出，被录用为销售人员，执行 试用期工资标准。 2003 年 4 月，为迎接项目的提前开盘销售，全体员工的工作任务异常繁 重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售 员 C 在这段时间工作积极，表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台 ， 销售人员的奖金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确，C 对此颇 有微词。5 月强销期前后，C 在思想上出现一些波动，服务水准明显下降，平时 只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不 理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。 针对 C 的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此 专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员 C 仍置领导 的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。最终，公司 领导做出了辞退员工 C 的决定。 【案例分析】 现在，并非所有的房产开发商、销售代理公司都会致力于营造企业品牌，仍 有相当多的房地产企业服务意识匮乏。随着公司的发展和规模的不断扩大，新员 工不断加入到绿城集团这个集体，各种观念交织在一起，随之不可避免的产生 经营理念和价值观的磨合与冲突。管理者的任务在于关心新员工的成长，避免观 念冲突的产生，尽量缩短新老员工之间及新员工与企业经营理念之间的磨合期。 公司一贯强调，销售员在销售过程中,不但要把我们的房产品销售给客户， 更重要的是通过房产品销售的过程，使更多的人认识绿城、了解绿城、信赖绿城 从而树立、维护绿城品牌。 在短短的几个月内，员工 C 在思想上、工作上发生了明显的变化，与其自 身的敬业精神、工作责任心、服务水准以及个人的价值观有直接关系。诚然，销 售员 C 被辞退与其自身努力不够、敬业精神不强有关，但项目公司对此也负有 24 一定的责任： 1、薪酬体系不明确。薪酬体系一直是员工关心的焦点之一，销售员 C 到岗 时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销 售员 C 对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。 2、对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同 其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于 及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一 项需长期重视的工作。 3、沟通不力。各项目公司的各级管理者有必要加强沟通，了解员工的思想 动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议。使沟通真 正成为公司与员工之间相互融合、相互理解的主要手段。 副经理的离职理由 【事实描述】 员工 A 曾在国内某著名企业集团下属的房地产公司任副总经理,后应聘至 B 项目公司工作，担任该项目公司某部门副经理。通过年终考评，项目公司认为 A 一年来的工作表现良好，胜任本职岗位。在与公司签订的劳动合同到期之际， 该员工却提出不再与公司续签劳动合同。在自己递交给公司的离职报告中，A 认 为“本人的职业发展目标很难在公司得到实现”。 【案例分析】 从该员工的工作经历可以看出，A 已不再满足于简单地找到一份工作。工作 的挑战性、自己才干的全面发挥以及在工作中自我发展和自我价值的实现成为他 所关注的主要目标。A 之所以认为“职业发展目标很难实现”，其根本原因也许 在于公司企业文化没有感染力、工作不具挑战性、自己的能力在所在岗位无法得 以充分展示、工作成绩没有得到公司认可等等，从而没有得到加薪与职位升迁的 机会。 不管导致 A 最终离职的真正原因是什么，我们应该注意的是，公司在员工 职业生涯的规划设计与引导方面还存在不容忽视的缺陷。 职业生涯规划，是指员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束选择 合适的职业，并进一步规划未来的职业发展。公司结合员工个人的特点，关心员 工成长，对其职业生涯设计进行帮助和引导，以促进人力资源与工作岗位的合 26 理匹配，更好的激励员工。职业生涯规划已经成为人力资源管理最为关键的工作 之一。 从员工个人的角度而言，个人的职业发展离不开公司的发展，因此在制定 自己的职业发展计划时，必须将个人目标、需要和公司的目标、需要有机地结合 起来。在瞬息万变的职场竞争之中，员工必须时刻保持积极、进取的精神，时刻 不忘竞争威胁的存在。不断学习，不断提高，与时俱进，提升自己职位的价值。 应时刻检讨自己的目标是否与公司目标一致，自己与企业的价值观是否相互认 同。 培训是帮助员工达成职业目标、提升职业价值的有效手段，也是公司吸引和 留住人才的重要筹码。现在，公司已建立起员工培训体系，确定了管理与技术职 系两条不同的职业发展通道以及与此对应的职位晋升和报酬制度。并将培训作为 给予员工最大的福利，不遗余力的为员工职业发展规划做出了持续努力。让新员 工自跨入公司的第一天起就能够逐渐熟悉并接受公司的经营理念和价值观，由 此增加对公司的忠诚度和敬业精神，从而使员工实现其职业生涯目标，与公司 共同成长。 与员工 H 的离职面谈 【事实描述】 2002 年 9 月，某项目工程部员工 H 以个人发展为由，向公司提出了辞职 申请。集团公司人力资源部与该员工进行了两次深入的离职面谈。面谈结果表明 H 离职的真正原因是：第一，工程管理人员长期在工地现场工作，与集团层面 的人员接触较少，对集团公司的企业文化、管理要求、发展状况缺乏了解。感到 象自己这样的普通员工在公司只能“打短工”，没有太大的发展机会。第二，由 于该工程部的主管领导在日常管理过程中，沿袭了其原在施工单位时的管理风 格，对员工工作中的失误以严厉批评为主，正面引导较少，员工在心理上难以 承受。此外，在他所管理的项目即将结束之际，恰逢其原工作单位有新的管理职 位空缺，该单位领导也明确表示希望他能回原单位工作。鉴于上述因素，H 向公 司提出了辞职申请。 得知 H 的真正离职原因后，人力资源部经理为 H 认真、仔细地分析了他现 在岗位的工作性质和发展前景，与他原工作单位提供的管理职位的优劣势进行 了客观的比较分析，并向他全面解释了绿城的企业文化、发展状况和管理要求。 28 虽然 H 最终还是决定辞职，但是通过与人力资源部的两次面谈， H 的触动非常 大。他表示，通过沟通交流，更加深入地了解到绿城的企业文化、发展状况和管 理要求，同时对公司的价值取向也有了更深的认识。他表示希望通过一段时间锻 炼以后，还有机会再回来工作。 人力资源部经理在与该员工面谈后的第二天，又组织人员与 H 所在的工程 部主管领导及所有工程管理人员进行了一次深入面谈，及时指出了该部门内部 管理方面存在的不足，并及时疏导了其他员工的思想顾虑。 目前，除 H 已正式离职外，其他工程管理人员通过面谈后都思想稳定，工 作积极性明显提高，而且该工程部相关领导也经过人力资源部的正面引导，正 逐步改变其管理风格。 【案例分析】 人力资源是企业发展的根本，而“人”恰恰又是企业管理中最难也是最重 要的管理内容。它牵涉到方方面面，包括如何调企业中“人”的积极性、提高凝 聚力、提高向心力，增强“人”对企业的认同感等各个方面。 离职面谈应作为人力资源管理中工作中的一项重要内容之一，它对促进、改 进人力资源管理工作有很大作用，值得我们长期推广。 而员工本人作为集体中的一员，自己也应通过公司培训、内部刊物等各种渠 道，主动了解公司的企业文化、管理要求和发展状况。 应该指出的是，员工思想动态的了解和沟通，不应完全依赖人力资源部， 它更需要直接主管、分管领导在日常管理工作给予关注。应该说，各级管理人员 更加了解自己属下工作人员的思想动态，能更加有效地开展管理工作。 以老带新 共同进步 【事实描述】 工程系统在集团公司内部率先实行了新员工辅导员制度。在工作职责分配上 一方面将工程管理任务分配给新员工，积极鼓励新员工大胆地去开展工作；另 一方面，老员工起到认真把关作用，承担工程的主要管理责任。在日常工作中， 老员工还时时起到模范带头作用，在指出新员工的不足和欠缺的同时言传身教 对新员工实行传帮带，使得工程部的新员工迅速成长。通过这种方式，工程部大 部分新员工在入职不久后即能独立承担工程管理工作。 30 【案例分析】 随着公司的发展，我们需要源源不断的引进人才。人员的迅速增加大大增强 了公司的活力，但人才的成长需要经过一个从不成熟到成熟，由浅入深不断发 展的过程。此时，在部门内部实行新员工辅导员制度，可以使新员工尽快溶入其 所在的集体，推动新员工的快速成长。 公司推行的新员工辅导员制度，让资深员工成为新员工的辅导员，在他们 完成本职工作之余，担负起新员工的指导工作，告诉新员工怎样做人、怎样做事 怎样为客户服务、如何提高业务素质，告诉新员工哪些事情必须做好，哪些事情 应坚决杜绝。不断提高新员工的素质，拓展新员工的发展空间；成长中的新员工 则自觉向资深的老员工寻求指导、支持和帮助。从而有效地缓解了在员工队伍迅 速扩大情况下人力资源管理的压力。 做好新员工的良师和益友是老员工义不容辞的责任，不管处在什么职位， 老员工都应当主动、自觉地担当起新员工的榜样和楷模。新上岗的员工则应该不 断地向老员工虚心请教，不断学习和锻炼，充分挖掘自己的潜能，尽快进入角 色，快速适应新环境中企业和个人的需求，增强自己的生存力和竞争力。同时， 通过与老员工的沟通与交流，新员工可以及时了解公司的各项管理制度，认知 公司的企业文化。 公司的老员工要把公司的发展、同事的成长视为自己的责任，要真诚善意地 对待新员工，促进团队综合素质的不断提高。 迷惘的新员工 【事实描述】 2002 年 4 月，集团下属某项目公司因各部门的工作职能调整，公司员工 工资表的造册工作由原来的计划财务部负责改由综合管理部负责。综合管理部决 定让新来的员工 A 承担这项工作。A 非常乐意地接受了这项任务。心想：虽然我 没有做工资表的经验，但可以向计划财务部工作人员请教嘛！ 然而，事情却远非他想象的那么简单。当他就代扣所得税问题向计划财务部 员工 B 请教时，B 极不耐烦地说：“去问你们的经理。”有关领导获悉这一情况 后，要求 B 去帮助新员工，B 才极不情愿地扔给 A 一本关于税法的书和一张所 得税税率的表格。 工资发放不能拖延，工资表造册工作必须当天完成。中午时分，同事们都吃 32 饭去了，A 却还在办公室认真地研究有关税率的换算问题。 当 B 吃好了中饭回到办公室看到 A 还饿着肚子忙碌着，便对 A 说：“该吃 饭时就得吃，你就是不吃饭、不睡觉，工资表也未必做得出来。”A 便对 B 说： “所以我才希望得到你的指教。”“那你慢慢琢磨吧，总能做好的。”B 对 A 说 刚来公司不久的 A 听到这句话后百思不得其解。 【案例分析】 这是一起典型的部门之间、员工之间工作不协作的案例。此事件发生在该项 目公司员工人数突然增加的时候，造成了较坏的影响, 项目公司就此事专门召 开了自公司成立以来的第一次由全体员工参加的案例分析会。 公司在发展，新员工也随之不断扩充到我们的行列之中。作为老员工，须知 “闻道有先后”，或许长江后浪推前浪。新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步 加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了；老员工之所谓“老”， 也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感。 企业的发展犹如破浪前行的轮船，作为企业的员工，无论新老，大家都在 同一条船上，唯有群策群力，方可让这艘船在市场经济的风浪中平稳前行，到 达理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的员工也难以幸免于难。因而，企业需要员 工之间的真诚协作，以老带新，以新促老，即所谓“同舟共济”。 这个案例给了我们以深刻的启示: 1、必须加强对员工的培训，使他们对绿城的企业文化有强烈的认同感与归 属感；企业应该也必须成为真正意义上的学习型组织，员工的进步是公司的希 望所在，因而我们必须倡导学习的风气，包括员工间的相互学习。 2、团队精神是企业战斗力的象征和具体体现，老员工在团队建设方面应该 发挥其表率作用。目前，公司正在推行新员工试用期间的新员工辅导员制度，鼓 励老员工对新进员工进行传、帮、带，收到了一定的效果，希望这项制度能持续 贯彻下去，且不要流于形式才好。 办公地点搬迁引发的思考 【事实描述】 2003 年 4 月，“非典”疫情蔓延，某项目公司从员工的身体健康、保障项 目开发的顺利进行等多方面考虑，果断决定将办公地点临时迁往工程管理现场。 4 月 26 日，正值办公室搬迁关键阶段，主持搬迁工作的员工 L 以身体不适 34 为由提出休假申请，将搬迁事宜委托给对公司情况还不太熟悉的新员工 M。由 于 L 在休假前未将具体事宜妥善移交，休假后对搬迁事宜也不闻不问，加上项 目公司内部人员协作不力，甚至有个别员工认为办公室搬迁已由 M 负责，与自 己无关，因而漠不关心。致使 M 在负责搬家事宜时遗漏了空调 3 台，房屋租赁 押金 5000 元也未与出租方进行结算。 后在公司领导的协调下，公司颇费了一番周折才追回损失。 【案例分析】 集团公司在经营管理过程中，一直强调“人是第一产品”的管理理念，同 时也强调团队利益高于一切。本案例反映了我们在团队建设方面仍存在一些不足 共同的目标、共同的期望是形成一个优秀团队的首要条件，这也是企业文化 的重要组成部分。随着房地产行业竞争的日益激烈，任何企业都不可能仅凭个人 的力量大幅提升企业的竞争能力。团队整体力量的发挥成为赢得竞争胜利的必要 条件，企业的竞争优势在于充分发挥团队的力量。团队中的每一个成员都应该有 着与公司相同的期望和奋斗目标，并为此不懈努力。作为公司的员工，为个人价 值的实现和职业前景计，为公司的生存与发展计，都必须在提升自身工作技能 的同时，培养与团队其他成员协作的意识和能力。“覆巢之下，必无完卵”— —员工的个人命运与公司发展休戚相关。 从公司角度而言，建立一支无往而不胜的团队首先必须建立良好的沟通渠 道、优秀的激励机制。优秀的企业应该能够让员工了解企业发展的目标，关心员 工的个人成长，尊重员工的个人意愿，容忍他们的失误。抛开这些而片面地强调 员工的忠诚奉献是不现实的。 优秀团队的形成有赖于企业、员工的共同努力，是团队中每一个成员心力的 集中体现，我们应该也必须为团队建设、企业发展殚精竭虑。惟其如此，方可达 成企业经营的质量方针，方能实现企业永续经营的崇高境界。 互动的考核 【事实描述】 集团下属某专业公司在对 2002 年上半年度部门绩效考核的执行情况进行 评估时发现，由于当时的考核方案过于注重经济效益指标，部分职能部门的工 作重点有失偏颇。 2002 年 8 月，该公司人力资源部、财务部在公司成本工作会议上提醒各职 36 能部门在注重经济效益的同时，也应兼顾社会效益和企业的长远发展，并提出 了拟在 2003 年度实行重点指标考核的初步设想。 2002 年 9 月至 11 月，由该公司人力资源部与财务部牵头，开始对设想进 行论证，先后向副总经理、总经理助理、部门负责人征求意见，五易其稿，最终 形成了新的部门绩效考核方案，并在全体部门负责人参加的会议中通过了评审。 2003 年 1 月，人力资源部和财务部根据 2002 年的考核情况，与各部门 负责人确认了经济考核指标和人力资源考核指标。并于次月根据执行的具体情况 再次与部门负责人沟通，对相关指标进行了调整。3 月 15 日，A 公司与其下属 所有部门签订了《2003 年度工作目标责任书》。 该公司第一季度的考核结果显示，所有部门都完成了考核指标，实现了预 期的经济效益和社会效益。 【案例分析】 “考核”一词容易让人误解为是上级对下级的要求，是企业管理者强加于部 门或员工的单向行为。因此在实施考核的过程中，被考核者难免存在抵触情绪， 导致了考核缺乏双向互动性，工作被动，考核的作用和效果也不明显。 针对这种情况，A 公司在制订 2003 年度部门考核方案时，充分尊重被考 核对象的意见，改变单向、被动考核的形式，让被考核对象参与制订考核方案的 全过程，目的是要让被考核者真正认识到，公司的考核不仅是上级对下级的考 核，而且是互相之间的考核，考核指标不是由别人强加的，而是被考核者自己 参与制定的。考核的目标是为了更好的围绕工作任务，变压力为动力。于是考核 有了互动性和自愿性，有利于考核目标的实现。 因地制宜的绩效考核 【事实描述】 2003 年，某项目进入最后攻坚阶段,任务十分繁重。有效控制和保证年度 各工作节点的顺利进行，将员工工作业绩与效益工资紧密挂钩，充分发掘和调 动全体员工的积极性，是确保完成年度各项工作目标的重要措施。 为确保公司年度各项工作目标的完成，项目公司在 2003 年 3 月办公会上 做出决定，在日常实施集团公司颁布的《季度工作计划及目标管理办法》和《绩 效考核实施细则》两项管理制度的基础上，结合本公司实际情况，改季度目标管 理和绩效考核为月度目标管理和绩效考核，实行月度工作目标责任制。即在每月 38 初明确各部门当月的各项工作考核目标（部门经理为责任人），并检查和评估 上月度工作计划的执行情况。各岗位员工月度工作计划落实及考核则由部门经理 具体负责确认和考核，将各员工三个月的考核成绩加权平均值作为当季的最终 考核得分，不再另行进行季度考核。而在方法程序上，仍严格按照两项管理制度 的内容执行。经过近四个月的试行，收到了一定的效果。 【案例分析】 绩效考核的主要目标在于促进各项工作的全面完成。集团公司的季度工作目 标管理和绩效考核制度有其内在的合理性，但由于涵盖面较大，各项目公司、专 业公司在实施过程中，可以在贯彻执行集团公司的有关考核规定的前提下，结 合本单位的实际情况，灵活掌握，因地制宜，为我所用，将绩效考核落到实处 使考核的实行更加具体、及时和有效。B 公司当前试行的月度绩效考核制度，是 针对项目公司具体客观要求而进行的一次有益的尝试。 从信用走向规范 【事实描述】 某项目公司员工的劳动关系较为复杂，员工有以下几种来源方式：一是从 合作单位承转过来的员工；二是集团公司委派的员工；三是从人才市场招聘的 新员工；四是集团其他项目公司调派的员工；五是临时用工。 基于这种复杂的劳动关系，加上该项目公司综合管理部人员还没有到位， 对劳动关系的管理没有规范化。公司与员工之间应当承担的义务和应享受的权利 都是建立在对另一方的信任基础之上。比如一些员工在试用期满后，由于种种原 因，该公司并没能及时为其办理转正手续。但是员工并没有任何疑虑，一如既往 地投入工作，这是对企业的信任。 随着管理人员陆续到位，公司制度的日臻完善。该公司逐步理清了所有员工 的劳动关系，对于招聘的新员工也进行了较为规范的管理，新聘员工进入公司 后即建立起内部人事管理档案，签订试用期合同。合同期限一般为三个月，试用 期满后，经部门经理推荐、分管领导审核、并报总经理批准后即签订正式劳动合 同。随后为其办理劳动合同的鉴证、社会保险关系转移等一系列手续。至此，该 公司对于劳动关系的管理才逐步规范起来。 【案例分析】 劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。通 常采用签订劳动合同的方式来保障双方的权利，规定双方的应尽义务。如果没有 劳动合同的法律保护，用人单位无法杜绝劳动者损害单位利益的可能。作为弱势 群体的劳动者，如果没有法律保障，更无法保证自己的利益不受侵害。 此外，由于每个公司都有其特殊情况，公司与员工在签订了正式劳动合同 之后，部分员工也有可能对公司有不同的要求，双方需要达成劳动合同以外的 特殊约定，此类特殊约定双方可以补充协议的方式予以明确和说明。 案例中该项目公司员工在转正手续未办、劳动合同未签的情况下，仍然没有 任何疑虑、认真地投入工作，这是一种建立在相互信任的基础之上的劳动关系。 员工相信公司是守信的，不会损害员工的任何利益。公司对员工也以“人性本 善”为出发点，相信员工不会做任何有害公司的行为。但是，从劳动关系管理的 规范化角度来说，用人单位与劳动者建立劳动关系后，必须签订劳动合同，明 确双方权利和义务，这是合同双方享受权利、履行责任的基础。 基于该项目公司较为复杂的劳动关系，要建立并完善劳动关系管理体系， 其道路还很长。不仅要做到面面俱到，而且每一个层面都需要做深做透。而现阶 40 段最基本的要求是将劳动关系管理从信用走向规范。 办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 【事实描述】 2003 年 5 月，某项目公司综合管理部去所在地主管部门办理劳动合同鉴 证手续。主管部门经鉴证审查后提出，劳动者必须出具与原工作单位解除或终止 劳动关系的证明，才可以与新工作单位正式建立劳动关系，即与新工作单位的 劳动合同才能成立。 【案例分析】 项目公司在组建阶段，都有一个完善公司人力资源架构的过程。在这个过程 中，必须吸纳一些当地的优秀人才。这类人才原来大多从事的是房地产行业，且 往往与原工作单位有劳动合同关系。他们在专业方面和管理方面都有一定的造诣 有的在原工作单位还担任一定的职位，起着骨干的作用。他们的“跳槽”，或多 或少会给原单位造成损失。 《劳动法》第九十九条明文规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者，对原有用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责 任”。如果劳动者与原工作单解除劳动合同关系的法律手续不齐全，就可能给用 人单位带来隐患，也给劳动者本人带来不必要的麻烦。因而用人单位必须懂得法 律法规在这方面的相关规定，要求劳动者所有新招聘员工提供与原单位正常解 除劳动关系的法律手续，保障自身权益，避免可能因此带来经济损失。应尽管这 样操作会增加工作量，但对用人单位、对劳动者个人都将不无裨益。 上好新员工入职第一课 【事实描述】 2002 年 9 月 24 日，集团公司人力资源部组织 42 位新员工进行了为期一 周的岗前培训。 在新员工培训中，集团公司领导对企业基本情况、组织架构、发展历程、经 营理念、代表产品和开发现状作了充分的阐述；对公司基本管理制度、《员工手 册》做了详细介绍，并向新员工讲解了《ISO9000 质量管理体系标准》和《绿城 质量管理体系》。 随后，新员工实地参观学习公司的部分楼盘，了解各楼盘的特点，直观体 会到公司产品的精致、以及将艺术与建筑相结合的完美现实效果。 42 集中培训结束后，新员工分别分配到各单位和部门，由各单位和部门负责 组织实施业务培训。 为了检测本次培训的效果，集团人力资源部组织采用闭卷笔试的方式对新 员工的培训效果做了评估，评估结果显示，本次培训工作收效明显。 【案例分析】 新员工入职培训是公司员工培训体系的重要组成部分。一个企业的培训机制 实际上是企业文化的外在表现，它可以增强企业的凝聚力，是员工进步和企业 发展的必要前提。上好新员工入职的第一课具有重要意义，由集团董事长亲自到 场讲话、集团副总经理主持的新员工入职培训充分体现了公司对新鲜血液注入的 高度重视, 是公司对人才、对员工尊重的具体体现，将在新员工的职业生涯中留 下不可磨灭的深刻印象。 案例中的新员工培训采取了岗前综合培训和岗位业务培训、讲授课程和实景 考察相结合的方式，在组织安排和培训内容等方面较以往均作了很多的改进。通 过对公司发展状况、内部机构、规章制度、经营理念与服务意识等内容的了解， 尽快熟悉工作环境和氛围，对公司的实力、规模、发展状况等有了较为明确的感 性认识，使新员工能够尽快进入工作状态。这种新员工培训方式是日后员工培训 工作的良好范例。 一次大型专题讲座 【事实描述】 2002 年 10 月某日，300 多名员工参加由集团公司组织的《基础工程建 设》和《楼盘设计开发过程》专题知识培训。因投影仪器与电脑连接线未找到，原 定于 18 时 30 分开始的讲座推迟到了 19 时 20 分左右。第一个专题讲座由公司 内部讲师主持，专业性较强，一个半小时后，部分学员的注意力分散、窃窃私语 课堂纪律较差。经中场休息调整后，特邀专家于 21：00 时开始第二个专题的讲 座，专家对楼盘的设计思路、方案、定位等做了详尽阐述，讲座内容丰富，其间 穿插播放的电视记录片也重新调动了学员的学习热情。但因时间限制，专家只能 对部分精彩内容作简略介绍，23 时 30 分讲座匆匆结束。 【案例分析】 人力资源是最宝贵的资源，培训是优化人力资源最重要的手段。基于此，公 44 司培训较多，且主要为大型专题讲座的形式。但由于参与培训的数百名员工所从 事的专业、学习能力、接受能力都各不相同，如何兼顾全体员工的不同需要合理 选择讲座专题，有效地评价员工的学习效果，还有待于组织者的进一步探讨、研 究。 此外，为提高培训效果，组织者最好课前与讲师沟通，了解课程大纲，制 作学员讲义。还应提前布置好培训场地，将培训相关的设备、仪器调整到最佳状 态；准备好讲师授课的必需物品。在专题讲座过程中，应特别强调课堂纪律，尊 重讲师的授课热情，保证员工的受训质量。由于公司大多数专题讲座均安排在晚 上等业余时间进行，专题讲座在时间安排上也应引起重视，课时尽量控制在 3 小时左右为宜。 二、设计与前期篇 引 言 从某种意义上说，前期工作是一门社会科学，也是一门艺术，需要整合社 会的、人文的、经济的等方方面面的要素，协调人与人、人与城市、人与自然之间 的社会关系，为项目发展创造良好的条件。 规划设计则是把开发商对城市、社会、历史、经济、文化、自然以及人对生活 概念的理解，用专业的形式表达出来的一项工作。建筑的主体是人，房地产所要 创造的是一种生活的背景场所。正是由于人的生活的丰富多彩，以及对生活质量 永无止境的追求，建筑和城市才会如此千变万化；正是社会需求的复杂性和随 机性，使得我们在设计阶段必须非常用心地去研究生活的细节及其在建筑中的 表现，同时又不断对社会要素以及技术经济进行优化。任何一点思考的不深入和 不周全都会给使用者带来不便和缺憾。 46 本次收集的 30 余个前期和设计的案例，内容涉及设计合作、规划方案细节 建筑与景观、中心会馆、建筑细部设计、前期准备工作等等，作为在这个阶段对 许多问题的反思和总结，以供从业者指正。 景观设计不宜盲目崇洋 【事实描述】 在“上海绿城”项目景观概念设计过程中，由于我们和哈佛设计团队双方 的文化背景差异，彼此观念曾经出现了一些分歧。首先需要肯定的是，设计师并 没有机械地套用欧洲的小镇风情或是美洲的海岸阳光，而是用更为开阔的视角 着眼于“整体风格的建构”与“分区特色的营造”。即在维持整体的脉络纹理架 构下，调整门户意象与填充性元素的组构，营造出不同组团景观规划设计的特 色，达成自然主义与城市主义融合的场所精神。客观来讲，整体景观设计概念立 意很高。但是在第一轮的景观设计方案汇报中，中心景观广场的设计方案并没有 得到我们的认同。由于设计师长期生活在北美，受北美追求自然、郊野的户外生 活方式的影响，在最初的设计中手法过于随意，出现大片的疏林草地和自然形 态的水池。在规划中所设想的 3.6m 高差并没有得到充分的体现，在自然主义与 城市主义的结合中显然更侧重于自然主义方向，与“上海绿城”高层和小高层 社区所营造的氛围并不是很吻合。经过双方多次的讨论与沟通，在新一轮的景观 设计方案汇报中，设计师主要针对中心景观广场提出 A、B、C 三种方案，方案 A 48 强调渐进式扇形块面的层次转换；方案 B 强调几何轴线的戏剧性视觉效果；方 案 C 强调综合轴线与块面的交叉组合。这三种方案与前一轮相比，可操作性更 强，并通过设置一些景观构架、廊道与地形结合，进一步强调了 3.6m 的高差。 虽然在设计上仍有诸多方面需要调整，但其所营造的空间块面还是得到了我方 的认同。 【案例分析】 基于集团公司扩张和发展的需要，我们与境外设计师的合作越来越多，不 仅仅是景观设计方面，在项目规划和建筑设计过程中，都可能碰到由于双方文 化差异和生活方式不同所产生的分歧。我们认为，在全球化的背景下，学习引进 是应该的，也是必须的。但在与境外设计师合作的时候，一定不能盲目崇洋，在 吸取其优秀设计思想的同时，还应以尊重基地现状和地域文化为首要准则。 随着房地产行业竞争的加剧，市场对住区品质的需求也愈来愈高，但是这 种需求不应向奢华的方向发展。昂贵的材料运用或是舞台布景式的欧陆风格设计 并不一定能真正提高整个住区的品质，以尊重自然、尊重基地现状和地域文化为 前提的更为人性化的设计方式反而有可能创造出真正高品质的住区，这是我们 房产开发者必须正确把握的方向。 迟来的景观设计 【事实描述】 集团公司开发的某别墅项目于 1996 年 12 月 31 日开工，1997 年 5 月开 始大规模土建施工。当时单体工程进度较快，在项目销售时，该楼盘除少数房屋 的合同约定房屋交付期在 1998 年 10 月外，多数约定于 1999 年 5 月交付。经 设计和建设者的共同努力，1999 年 3～5 月公司陆续向客户发出了领房通知书。 少数客户因领房后小区环境、道路工程未全部完成向公司投诉。 该项目是集团公司首个引进外籍专家进行景观设计的项目，由于缺少经验 ， 环境设计严重滞后。环境设计师于 1998 年底才开始接触项目，1999 年初陆续 出图（而合同约定房屋交付期为 1999 年 5 月）。由于小区地形复杂，土方及驳 坎工作量较大；加上 5 月开始绿化工程施工后天气迅速转暖，一些树木不宜种 植，致使环境工程严重滞后；同时会馆、泳池也处于施工状态。整个工程至 2000 年 5 月才告全部结束，会馆于当年 8 月投入使用，给已入住的业主生活 带来诸多不便，给公司声誉造成了一定的负面影响。 50 【案例分析】 本案反映了集团公司在过去的项目开发中，对环境设计给整个工程工期带 来的影响估计不足。其实，环境设计师和规划建筑设计师一样，在项目策划阶段 就应介入，综合考虑季节、气候及其他可能的因素对环境施工工期的影响，与建 设单位共同协作，“
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造价咨询采购及管理作业指引
造价咨询公司采购及管理作业指引 日 期 编制 日期 初审 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：规范咨询公司管理，确保各项成本工作正常运行，保证咨询公司数据准 确性，提高工作效率。 1.2. 流程主要责任部门：成本管理部 1.3. 流程关键业绩指标： 流程 KPI 责任部门/岗位 优秀咨询公司占有率 成本管理部 咨询公司数据的准确及时性 成本管理部 成本管理部 流程关键点 关键点说明 备注 咨询公司考察、资料收集 参考 5.1.1.条 对咨询公司管理输出 参考 5.2 至 5.4 条 咨询公司双月评估 参考 5.5 条 工程结算后评估 参考 5.5 条 1.4. 2. 数据来源 流程关键点： 适用范围 广州公司成本管理部有业务往来的造价咨询顾问公司。 3. 术语和定义 4. 职责权限 4.1. 成本管理部：负责造价咨询公司选择、确定、履约管理、评估 4.2. 造价咨询公司管理主要内容 4.2.1 造价咨询公司参与工作内容：方案测算、招标管理、施工过程成本管理、预结算管理； 4.2.2 对造价咨询公司评估工具：咨询公司管理月报、双月评估及年度评估。 5. 工作程序 5.1. 咨询公司采购管理 5.1.1．咨询公司考察：成本管理部组织对新咨询公司进行考察，考察完毕需填报《工程造 价咨询供方考察情况记录表》，若考察合格，则作为合格供方，以供咨询公司招标或议标 时选用。合格咨询公司标准：咨询公司必须具有相应的造价咨询业务资质，有 25 人以上造 价咨询人员，且有 40%以上人员为本科学历以上，做过 5 个以上 5 万平米规模以上的造价 咨询业务。 5.1.2.咨询公司采购： a) 咨询公司采购可通过招标、议标及根据以往合作评估为优秀后直接约谈战略合作三 种方式确定咨询公司。 b) 通过招标确定的：成本管理部经办人提前两天与采购部沟通招标的事项，包括发 标、回标的时间要求，并提供招标文件、咨询合同、报价清单、意向投标单位及联系 人、联系方式（电话、邮箱）；投标过程中，成本部需与咨询公司联系确认是否有 疑问需解答，可让施工单位将答疑通过邮件方式发送给经办人，经办人根据问题 量考虑是否组织招标答疑，若需要，则通知各咨询公司在约定时间参加答疑会， 若不需要开答疑会，那么经办人可将解答通过邮件方式发回给各咨询公司。咨询公 司回标后对各咨询公司的报价及服务质量进行对比，评标完成上报采购决策委员 会确定合作单位。 c) 议标：由成本管理部寻找两家以上考察合格的咨询单位进行直接约谈，参照以往 合同价格确定中标单位。 d) 战略合作：根据成本管理部每两月的咨询公司评估及年度评估为优秀的咨询公司 ， 可根据需要与其直接进行约谈，确定为战略合作单位后按价格参考以往合同价及 市场价直接给其项目造价咨询业务。 5.2. 5.2.1 方案测算阶段对咨询公司管理 计划编制：每月 4 日前根据公司出图计划整理出本月方案测算计划，并将该计划发 给各咨询公司项目负责人，并电话确认是否收到。 5.2.2 任务布置：收到并熟悉测算所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮 件：详细描述测算内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相 关资料并签署资料接收。 5.2.3 成果审核：待咨询公司提交测算结果及计算底稿后，经办人负责详细审核咨询公司 测算准确性及完整性结果。 5.3. 5.3.1 招标管理阶段对咨询公司管理 计划编制：每月 4 日前将本月招标计划发给各咨询公司项目负责人，并电话确认是 否收到。 5.3.2 任务布置：收到并熟悉招标所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮 件：详细描述招标内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相 关资料并签署资料接收。 5.3.3 清单审核：待咨询公司提交清单及计算底稿后，经办人负责按照 “复核各项指标和 含量”的要求详细审核咨询公司清单准确性、完整性。 5.3.4 招标答疑：成本部经办人将所有跟成本相关的疑问及时发给咨询公司，要求咨询公 司书面答复，并提前通知咨询公司准时参加答疑会。 5.3.5 增补清单核对：对于总价包干项目，成本部经办人员、咨询公司必须跟中标单位逐 一核对增补工程量清单。 5.4. 施工过程阶段对咨询公司管理 5.4.1 a) 事务工作管理 要求咨询公司固定人员（项目负责人）每星期到项目部办公，办公次数必须符合 合同要求，一般要求每周不少于两次，办公作息时间同时要符合我公司要求，早 上到达时到我司前台签到，并注上时间，由我司前台人员监督。 b) 项目刚开始初期要求必须咨询公司组织咨询项目专业小组，并提供架构、联系方 式给我司，我司负责办公位的安排及熟悉项目的组织架构与办公流程。 5.4.2 a) 工作业务管理： 设计变更（指令）及现场签证管理： 项目成本须按《签证管理作业指引》对咨询公司进行交底。 变更（指令）由咨询公司进行估算，需注意以下事项： 要求咨询公司提交每单估算的详细计算底稿及综合单价； 要求咨询公司对措词不清，资料不全，结算时易引起分歧、纠纷的变更（指令） 单及时提交项目成本处理； 要求咨询公司每月对发生的变更（指令）进行统计（格式见附件 1），对于造价 调减的设计变更，须及时核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防 止因漏报而给公司造成损失。 现场签证结算由咨询公司进行初审，项目成本人员进行复核，需注意以下事项： 要求咨询公司检查签证资料是否完整、计价依据是否充足；复核项目工程师及监 理所签内容是否严谨，是否会影响到后续结算计量，对易扯皮的需要及时提交项 目成本处理。 如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时， 咨询公司应与项目部工程师共同现场认定，并将情况向项目成本汇报。 要求咨询公司收到签证结算资料后，在 20 天内完成结算初审核并与施工单位核 对完成，要求咨询公司提交结算审核的详细计算底稿及签证结算书给项目成本人 员，按照如下要求进行复审： 1 万元以下的变更签证只需要复核该变更指令的符合性，资料完成性，数据 做一个大致判断即可，对是否详细核算不作强制性要求； 1 万元以上的变更签证需要做数据复核, 复核项目的工程量要超过变更签证总 价的 30％以上； 变更签证总造价超过合同造价 10％以上需要重点复核，复核项目的工程量要 超过变更签证总价的 30％以上。 b) 施工过程方案比较测算管理：在施工过程中如果出现有两个以上方案时，咨询公 司对不同的方案进行测算比较，并提交计算底稿、优化建议供项目成本人员复核。 c) 甲供材料管理：每份施工合同签订后，咨询公司要做甲供材统计表，此时为做出 施工单位的应收工程量。每月在甲供材付款时，须同咨询公司做甲供材统计并分 析施工单位是否超供，若超供时则此部分金额需在相应施工单位的进度款中扣回， 甲供材料统计表见附件。 d) 付款管理：咨询公司按照现场形象进度及合同约定的付款方式审批当月付款金额 后，交项目成本人员复核。 e) 预结算管理 计划编制：项目成本人员按照：1、拿到施工图纸后 2 个月完成预算核对，2、分包完 工后 3 个月，总包完工后 6 个月完成结算的时间来编制预结算计划，每月 30 日前将预 结算计划提交咨询公司。 预结算审核流程，详《预结算管理作业指引》 1) 咨询公司在拿到图纸后需在一个月内提交非包干合同的预算书及计算底稿、含 量分析表各一份，要求咨询公司提交的预算书必须有二级审核。 2) 施工单位提交预结算书后，咨询公司将预结算书进行对比分析，提交项目成 本人员确定核对项目，待咨询公司审核完毕后提交审核初审资料给施工单位 及项目成本人员。 3) 咨询公司与施工单位仅仅核对施工单位不同意的项目，双方达成一致意见签 署盖章后提交成果供项目成本人员按照如下要求复审： 预结算工程量复核要求 项 目 分类 钢筋工程量 混凝土工程量 模板工程量 塔楼 地下室 裙楼 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 室外 项 目 塔楼 分类 砌体工程量 抹灰工程量 地下室 裙楼 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 一栋一层特征层中的梁/板/墙/柱等所有构件全部要复核,包 括汇总和含量,数量控制一不少于总造价的 3%为准 室外 土石方工程量 全部复核 桩基础工程量 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 防水 重要设备(盘箱 柜等) 按户型计算工 程量项目(灯具 \洁具\开关等) 管道、线缆 复核一层特征层, 一个单元的屋顶 全部复核 抽查两个以上户 型 复核一层特征层 全部复核 复核一层特征层 全部复核 道路/化粪池/检查 室外道路管网 井全部复核,管网 复核 30%以上工程 量 室外预埋强弱 乔木 灌木 电管网 复核 30%以上工程 量 全部复核 复核造价最多的 4~8 种灌木,且占灌 木造价的 30%以上 复核造价最多的 2 地被 种地被以上,且占 地被造价的 30%以 上 建筑小品 全部复核 围墙建设 全部复核 室外灯具 全部复核 复核所有特征层 全部复核 全部复核 全部复核 人防 全部复核 栏杆 复核所有特征层 全部复核 全部复核 全部复核 商业建筑外装 全部复核 全部复核 全部复核 精装修工程 铝合金门窗、 百页 挡土墙及基坑 支护 抽查 3 个以上户 型 项 目 塔楼 分类 地下室 裙楼 室外 外墙涂料施工 复核一层特征层 复核一层特征层 内墙涂料施工 复核一层特征层 全部复核 复核一层特征层 室外园建 外电工程 空调通风 全部复核 复核一栋一层特 消防工程 征层 安防工程 5.5. 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 全部复核 设备全部复核,管线抽查 设备全部复核,管 比例 线抽查比例 复核 50%以上单元 设备全部 线复核一个产品 复核,管线 类型 抽查比例 元 4) 量 设备全部复核,管 复核 50%以上单 屋面瓦 复核 30%以上工程 结算完成后，咨询公司按项目成本要求做结算分析，并总结经验和教训。 咨询公司管理工具 5.5.1 咨询公司全过程管理台帐及月度计划台帐：咨询公司每月 28 日前上报全过程管理 台帐及月度计划台帐，项目成本人员在 30 日前审核完成。 5.5.2 咨询公司评估：我司项目成本人员每两个月对咨询公司进行考核，考核结果与咨询 公司进度款挂钩，年度咨询公司双月评估平均分在 70 分以下者视为不合格供方， 新项目将不再考虑其作为咨询合作单位；年度咨询公司双月评估平均分在 85 分以 上者视为良好合作单位，可将其作为战略合作对象。 6. 支持性文件 6.1. AAA-PS-04《工程成本管理程序》 6.2. AAA-PS-04-01《成本优化与控制作业指引》 6.3. AAA-PS-04-02《签证管理作业指引》 6.4. AAA-PS-04-04《预结算管理作业指引》 7. 记录表格 7.1. AAA-PS-05-06-F01《咨询公司考察情况记录表》 7.2. AAA-PS-05-06-F02《咨询公司双月考核表》 7.3. AAA-PS-05-06-F03《咨询公司全程管理台帐》 7.4. AAA-PS-05-06-F04《咨询公司月度计划管理用表》 7.5. AAA-PS-05-06-F05《造价咨询服务招标文件》 7.6. AAA-PS-05-06-F06《各专业系统的计算清单(汇总表)》 （范本） 7.7. AAA-HT-CA-001《造价咨询服 1 务合同》
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长沙经沣国际企业花园项目前期策划研究方案
经沣·国际企业花园 项目前期策划研究方案 广州滔略企业管理有限有限公司 Guangzhou Tao lue Enterprise Management Co., Ltd. 2010/6/30 广州滔略企业管理有限公司 目 报告摘要 录 1 一、项目基本概况 1 二、项目周边现状分析 3 三、项目供需市场分析 8 四、项目定位研究 24 五、市场角度项目规划设计建议 37 六、项目运营模式设计 78 七、投融资模式 96 八、项目风险及规避策略 108 报告摘要 广州滔略企业管理有限公司 一、 项目基本概况 “经沣·国际企业花园”项目位于长沙市经济开发区（星沙）东四路西侧，湖南 水利电力学校对面，占地216亩。项目南邻远大二路、北临盼盼路，与星沙大道、 京珠高速、319国道相连，周边还有长永高速、机场高速、107国道。东至黄花机场 南接长株潭城市群，西临长沙火车站和湘凝新港。地理位置优越，出入交通十分 方便。 （S）优势 1、地理位置优越：星沙处于“长株潭都市经济圈”的核心腹地。 2、政府政策支持：长沙县也出台了《关于促进现代服务业发展的若干规定》中对 综合写字楼项目给予了政策上的大力支持，鼓励投资商开发商务写字楼宇。 3、周边良好产业氛围：项目所在区域紧邻三一重工、长丰猎豹、中粮可口可乐、百 事可乐、德国博士等众多中国名企和世界五百强企业，地缘优势凸显。 4、资源稀缺优势：项目所在地段属长沙经济技术开发区成熟区域，项目周边土地 基本已开发完毕，闲置土地很少。 5、交通优势：近年来星沙地区投入20多亿元，修建十多条道路，与长沙市开福区 芙蓉区、天心区连接。使长沙中心城区到星沙的车程由过去半小时缩短为10分钟。 规划中的地铁2号线，站点离项目仅1-2公里。 （W）劣势 1、项目处于工业区与居民区交接地带，附近居民主要为拆迁安置和国企家属院， 缺少商业氛围； 2、生活、购物、酒店休闲等配套设施距离稍远； 3、项目面积较小，影响对氛围营造和周边的带动作用。 （O）机会 1、长沙县政府2010年启动6大龙头项目，直接投资32亿元，改善区域投资环境。对 提升区域投资价值，刺激外部投资需求拉动作用很大。 2、长沙地区新型工业园模式尚处于萌芽之中，竞争对手少，潜在市场需求大。 3、武广高铁的开通，有利于长沙整体投资环境的促进。 4、地铁二号线从附近经过，地铁物业概念吸引力大。 （T）威胁 1、长沙国际企业中心的强势出击必定带来一定压力。 2、国家调控房产政策的不确定因素。 3、经开区产业园项目稂莠不齐，规模难以在短期内打造成知名品牌。 广州滔略企业管理有限公司 4、星沙“长永高速CBD项目”即将上马，可能会分流部分潜在客户 5、发展商自身开发运营及招商模式。 二、项目周边现状分析 ——周边配套—— 星沙政府近年来推出多项优惠政策，吸引商家投资，目前已建成中高档楼盘 80多 个，包括多个购物中心，品牌餐饮，星级酒店，休闲娱乐、物流等产业。 ——周边规划—— 根据长沙市政府城市规划，地铁2号线站点离项目地1-2公里。马王堆批发市场未 来几年内也将迁至星沙地区。长永高速城市商业区改造项目2010年将启动，未来 打造星沙现代绿色CBD。 ——周边设施—— 经开区范围内有10座110KV以上的变电站，供电区域最大负荷为336兆瓦，可提供 双回路供电选择。水资源丰富，具有充足的供气、供水、排污设施。固话、移动通讯 宽带设施齐全。 ——客户群体—— （1）实力雄厚、发展历史悠久的大公司：这一类公司资金充裕，注意对其形象的 维护，因而对写字楼的要求较高，高档独栋写字楼通常是他们的购买目标。 （2）发展中的中小型公司：这一类公司正处于事业发展阶段，需要档次较高的 写字楼来为其发展提供较好的平台。在可以承受的范围之内，形象好、品质高的写 字楼仍然是他们的首选。 （3）投资地产者：这类人主要关注项目的投资价值、升值空间、项目炒作销售热 度和投资收益性价比。 经过反复讨论，本行将本项目总体定位为“全生态综合型工业园”，并针对性地 制定了分期开发策略及运营建议。 总体定位：以研发及现代服务业为主、高端制造业为辅的花园式全生态创工业园 区，构建自主创新、集成创新的新平台；目标是打造长沙最具创新能力的全生态 科技园区，力求树立湖南乃至华南区科技产业园区的典范与名片的形象！ 这一定位充分体现了长沙“科技、产业作为第一大支柱产业”的战略发展方向， 也非常吻合长沙市功能组团规划对片区的定位与产业发展导向。同时，结合本行 市场经验，也验证了项目定位符合当前市场需求特点。 功能定位：园区分为研发生产、写字楼和生活配套几大功能区。 广州滔略企业管理有限公司 产业园区示意图 综合商务搂示意图 公寓示意图 分期开发方案：考虑到市场风险、投资风险等因素，分期开发计划如下： 物业类型 生产研发 综合办公楼 配套公寓 合计 占地面积（平方米） 71928 57542.4 14385.6 143856 比例 50％ 40％ 10％ 100％ 广州滔略企业管理有限公司 价格定位：本项目片区存在旺盛的研发物业的需求，运用市场比较法，本园区各 类型物业基期（2012 年投入使用时）平均租售价格建议如下： 运营方案：综合考虑建议采取：销售＋租赁的模式。 投融资方案 开发建设期： 方案一（在独立开发情况下）：55%自有资金+45%银行商业贷款（如有可能 可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外房地产投资基金） +典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融资）。 方案二（引入股权合作开发）：55%（自有资金+合作方资金）+45%银行商 业贷款（如有可能可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外 房地产投资基金）+典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融 资）。 运营期： 股权转让 + REITS(目前可采用产权式 REITS) + 分栋出售 转移部分开发经营 若干整栋带租约物 风险； 业形成资产池， 实现土地及物业增 REIT 上 市 ， 低 成 注：REITS 值收益。 为不动产投资信托。 本实现巨额套现。 收回部分投资， 缓解资金压力。 三、项目供需市场分析 3.1 需求分析 总体需求：预计未来 5 年内长沙经开区片区将有约 200 余万平方米的建筑面积需 广州滔略企业管理有限公司 求。 本项目位于经开区，是市内少数的尚未改造的产业园区相交融的区域，片区不仅 存在科技产业及现代服务业的需求，同时由于紧邻周边制造业，有一定的制造业 的需求。 3.1.1 研发型企业需求 -----近 5 年内片区至少有 400 万平方米建筑面积研发型企业的需求 本项目的研发型企业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 次 要 需 求 湖南科技型企业 长沙片区科技型企业 全国各区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 长沙以外高科技企业 国内外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.2 现代服务业需求 -----近 5 年内至少有 120 万平方米建筑面积现代服务业的需求 随着信息技术的发展，区别于传统服务业，金融后台服务、软件外包业务、培训中 心等等新型服务业的需求成为本片区的另一大主要需求。此外，随着 CEPA 效应的 逐渐显现，一些区域城市会计、审计、税务、管理咨询、律师、资产评估、环境评估、 房地产评估、工程咨询等专业中介服务抢滩长沙。 本项目的现代服务需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 金融企业的后台服务 软件外包服务 技术、研发、设计、质量总部 大型企业培训中心 次 要 需 求 国际跨国企业采购中心 会计审计律师咨询等 第三方物流咨询服务 广州滔略企业管理有限公司 3.1.3 高端制造业需求 -----近 5 年内至少有 60 万建筑面积高端制造业的需求 本项目的高端制造业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 全国科技型企业 片区科技型企业 区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 次 要 需 求 长沙以外高科技企业 国外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.4 大型企业需求 ——约 50 万平方米的大型企业需求。 根据本行的经验，许多大型跨国企业的需求面积都在 10000 平方米/家以上。有这 类需求的企业目前数量在 50 家以上。 3.1.5 需求结构与选址特点 研发企业普遍存在大面积需求 本行近期对以上目标客户进行了电话访谈、问卷调研，由于时间短，直接调研反 馈客户不多，我行结合本行长期服务客户的反馈显示，目前面临扩张的研发类企 业非常多，需求面积也比较大。其中 54%的企业需求面积为 300-2000 平方米，9% 企业的需求超过 10000 平方米。 研发企业对环境需求旺盛 许多研发企业也青睐于环境优美的生态型物业，但由于市场供不应求，无法满足 大部分企业的需求。 研发企业更愿入驻专业的研发园区 研发办公物业是介于标准厂房与写字楼之间的细分物业类型。它在开发成本、建造 档次、引进客户方面均优于标准厂房，接近写字楼标准，但在单层面积、层高、承 重等物业指标上与标准厂房有类似之处（详见表 2-2）。 广州滔略企业管理有限公司 标准厂房 研发物业 写字楼 低 档 高 档 工业园区 研发园区 表 三类园区物业特征比较 商务园区 比较指标 标准厂房 研发楼 写字楼 容积率 低 低 高 单层面积 大 中等 较小 层高 4.5-6 3.2-4.9 3.3-4 承重（kg） 500-1000 300-500 200-250 电梯 货梯为主 客梯、货梯 客梯为主 电气系统设计 高 中 低 开发成本 低 中 高 随着市场的进一步细分，越来越多的研发企业将入驻环境优美、物业条件适合的 研发园区。 研发企业对园区物业指标要求 经我行调研，科技园研发企业对物业指标要求见下表： 物业指标 大多数企业要求 单层面积（平方米） 500 以上 需求总建筑面积（平方米） 500 以上 层高（米） 3.5-4.5 承重（kg/ 平方米） 300-500 电梯 需要 空调 中央空调 电气系统设计 200-350KVA 园区配套 100.00% 公寓等 商务配套 80.00% 会议室、培训室、银行等 60.00% 40.00% 国际研发企业入驻形式以租赁为主， 20.00% 0.00% 入驻方式 国际企业 国内企业 租赁 购地自建 数据来源：戴德梁行调研资料， 2007 广州滔略企业管理有限公司 国内较大型研发企业倾向购地自建或购买物业 近期我行对国际知名研发客户进行调研，结合我行长期经验，结果显示，国际企 业（尤其是刚刚进驻的企业）倾向于租赁物业，而国内企业倾向于购地自建或购 买物业。 随着租金的持续上升，越来越多大型企业倾向于通过持有物业以降低未来租金上 升带来经营成本增加的风险。但由于长沙土地供应比较紧张，许多企业只好通过 购置物业来实现持有物业，同时可享受未来物业增值带来的好处。 土地或物业的价格因素的重要程度下降。 随着本土企业对品牌认知程度的提高，企业形象、办公环境等因素越来越受到重 视。越来越多的企业能够接受高品质的物业，而对土地或物业价格不再那么敏感。 知名研发企业对租金敏感度虽不高，但对市场租金、对当地贡献预期评估后 ， 更倾向于相对低的租金水平。 知名企业均有较高的租金承受能力，比较理性。 研发企业愿意选择近郊环境优美的园区 城市中心区域由于土地紧缺、空间拥挤，已不能满足研发企业快速扩张的需求。因 此，在政府政策的支持推动下，统一规划、环境优美、空间宽敞、配套完善、地处 近郊、交通便利、租金低廉的研发园区将备受大型研发企业的青睐。 研发企业对园区政策、行业集中（程度）、区位交通、周边环境、物业指标、租 金、商务及生活配套的要求成为园区选址的关键因素 据调查，大多数知名研发客户选择时最注重园区所在物业指标、交通便利程度， 其次为地区的优惠政策、生态环境，再次为租金和生活配套，对行业集中程度和 物业管理水平也比较关注。此外，企业还比较关注园区的商务服务、信息平台等软 性条件。 70% 62% 60% 50% 40% 30% 44% 43% 50% 40% 45% 30% 20% 18% 10% 0% 数据来源：调研资料，2010 年 计算方法：首先，根据客户选择的重要程度确定分值（首选因素为 3 分，其次 2 分，再 行业集中 物业管理 生态环境 园区配套 租金 物业指标 区位交通 优惠政策 次 1 分）；然后，统计各因素的权重得分；最后计算各因素的权重得分占总权重分数的 百分比。 广州滔略企业管理有限公司 3.1.6 客户需求特征实例分析 “交通灯”需求分析是我行针对客户需求专门设计的一种分析方法，是为了让客 户的需求更加明显和具有方向性。其中： “绿灯”——表示对客户至关重要的条件，即若该组条件不能满足其需求，客户 则不能够租售该物业； “黄灯”——表示客户的一些租赁首选条件，即若该组条件具备，则客户将优 先考虑该物业； “红灯”——表示客户决不允许存在的条件，即若该组条件存在其中之一，客 户则不会考虑租售该物业。 按此分析方法，我们总结出研发企业选址的关键因素： “绿灯”------产权、地理位置、外观、面积、层高、承重、强电、弱电、空调、电梯、 园区配套 “黄灯”------租期、楼层、租售金、交楼标准、发展商声誉、物业管理 “红灯”-------产权分散、竞争对手的入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例一： 客户对研发类型办公楼需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 具体需求 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 首选 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 货梯 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 在科技园内 实用面积达 4，000 平米 物业外观新颖；设计有特点 办公区域标准开放时间；部分需要 全年开放； 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 部分面积需要 4.2 米 普遍办公区域 500 公斤/平米 需要 300KVA 货梯需要至少 1.5 米宽，2.1 米高 要求户外有地方安装公司标识 预计 2006 年 5 月 1 日 至少 5 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 足够停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防 等设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 避免 多个产权 已有行业竞争者入驻 物业不能存在产权分散状况 不能有比如 ATI 等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例二：客户对研发类型办公楼的需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 具体需求 首选 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 成熟，成规模的高新技术产业片区 实用面积达 1，500 平米 物业外观新颖；园区环境优美 办公区域需延长空调开放时间 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 需要 4.2 米 放置设备区域需求 750 公斤 需要 350KVA 要求户外有地方安装公司标识 预计 2005 年 10 月 1 日 至少 3 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 2-3 个固定的免费的停车位；另需 10 个左右停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防等 设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 多个产权 物业不能存在产权分散状况 避免 已有行业竞争者入驻 不能有比如小森等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 4.1 项目发展方向判断 针对上面的竞争策略，本项目要重点把握“内秀”的营造，通过整合利用项目开 发的各种资源、把握项目开发的各个阶段，利用独具特色的定位方向与凸现项目 特质的产品设计，达到营造自身优势的目的，打造具有“个性”的项目。根据上 述开发思路，下文将对几个成功案例进行研究，从中得出启示与借鉴，针对性地 提出项目的特色开发方案，以实现项目最大开发价值。 资源整合 咨询顾问 自身优势营造 独具特色的定位方向 规划设计、施工建 造、营销推广、招商 代理、物业管理 …… 凸显特质的产品设计 借鉴上 述成功 打造具有“个性”的项目 项目的 经验， 结合本项目的开发条件和难点，建议本项目开发采用“以研发生产园区为开发主 线，寻求特色，打造项目核心竞争力”的开发模式。 以特色切入，创立项目标识，树立项目形象品牌 本项目可以综合借鉴上述园区的成功经验，利用本项目在政策优势及区位优势， 突出鲜明的主题与特色，吸引特定目标客户。打造精品、营造氛围，满足目标客户 的特定需求。使项目自成特色，削弱项目劣势以及周边环境对项目的影响与竞争 威胁。同时，项目所营造的特色，将使项目产生自有的标识，创造独立的识别体 系，从而树立本项目特有的品牌，增强客户对本项目自身的认知。在营销上，能 够产生鲜明的营销卖点和吸引力，让人耳目一新，弱化片区项目同质化的概念， 广州滔略企业管理有限公司 从而最大程度的降低周边竞争项目对本项目的影响。 营造花园式的生态研发园区，寻求差异化发展 调研表明，科技型企业对研发物业及园区环境的要求越来越高。本项目应紧紧围 绕特色，打造优质的研发园区，营造符合现代科技企业需求的园区环境，打破只 有高楼、没有环境氛围的市场现状，通过良好环境的营造为国际知名企业提供更 优质的工作生活环境。 挖掘自身特色、把握企业需求，寻求市场空白、实现差异化竞争，构建具有较强竞争力 和影响力的花园式生态研发园，使本项目获得广泛的市场认同。 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 爱尔兰 PARK WEST (1) 项目概况 Park West 位于都柏林西部，占地面积为 93 公顷。该商务园区内办公大楼错落于风景秀 丽的花园内, 雕塑，水榭以及综合的休闲娱 乐设施镶嵌其中。园区内共有建筑面积不等 的研发办公楼 12 栋，单体建筑面积在 1,500-6,000 平方米左右，楼层数在 1-3 层 之间。目前该园区内员工人数已达到 8000 余 人，入驻企业高达 240 家。 (2) 项目成功要素 作为郊区的一个高档的商务园区，其成功的 主要因素在于其外部综合环境和内部科学合 理的规划。Park West 离市中心近，附近有铁 路，高速公路，巴士站等等，交通十分方便； 园区内部的研发办公楼设计巧妙新颖，迎合 了不同企业的需要，另外完善而又人性化的 配套服务设施让企业员工在工作之余感受到 “家”的温暖。最后，比市区办公大楼租金低三分之一，轮班巴士往返接送员工 等政策也是吸引大企业入驻的又一亮点。 (3) 对本案的启示 Park West 案例说明：吸引企业入驻园 区，除了有客观存在的有利条件，例如 交通等，还要充分考虑主观因素，例如 对园区内景点的布置、配套设施的完善等。 同时，一些“以人为本”的优惠政策也 将大大提高该园区的竞争力。 香港科技园 采用先进规划理念、环保建筑材料、舒适环境 设计，打造符合市场发展需求的现代新型生 广州滔略企业管理有限公司 态高科技产业园 (1) 项目概况 香港科学园（HKSP）位于香港沙田海滨，占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米， 是推进香港经济向高科技、高增值转型的重点项目之一。科学园定位较高，期望实 现产业导向作用，引领香港转变为亚洲的创新科技中心。园区主要向电子、生物科 技、精密工程、资讯科技/电讯四个重点领域的研发机构提供智能化的实验室和办 公室。 (2) 项目成功要素 作为符合现代工业园区发展趋势与满足现代科技企业需求的高档次科技园区，香 港科学园在园区规划建设方面处处体现国际先进水准，从科学规划方案、生态办 公物业、优美办公环境等方面，为入驻科技 企业营造一个花园式的办公空间。 (3) 对本案的启示 香港科学园案例说明：现代科技企业对 科技园区软硬件设施与办公环境的要求 已越来越高，需要针对需求营造更富人 性化与舒适的办公环境，打造一种优质 的现代科技办公生活，提升园区档次与竞争力。 深圳桃花源科技园 (1) 项目概况 深圳市宝安区科技创业服务中心以宝安 桃花源科技创新园为孵化基地。园区占 地面积为 274000 平方米，座落于宝安 区西乡，背靠绵延青山，正对浩淼湖水， 湖光山水，风景非常优美。园区现有建 筑由一栋孵化主楼，七栋研发中心，四 栋专家接待楼，一栋科技人员活动中心 以及一栋单身公寓楼组成。建筑面积 32000 平方米，（其中配套服务设施为 12000 平方米），为整个园区的核心区 域；二期建筑由三栋孵化大楼，两栋单 广州滔略企业管理有限公司 身公寓楼和五栋研发中心组成，建筑面积为 38800 平方米；三期将建设为园区配 套中试厂房，规划建筑面积为 70000 平方米。建成后，园区总建筑面积达 148800 平方米。 (2) 项目成功要素 优美的自然环境，低密度高绿化的办公条件、完善的配套服务为学术交流创造了 有利的条件，优惠的入园政策等因素是吸引该园区入驻企业必不可少的条件。 (3) 对本案的启示 深圳桃花源科技园案例说明：除了有天然的环境以及人性化的配套之外，专 业的学术氛围也非常重要，这将使得更多的产业链上的企业形成凝聚，从而 吸引更多的高科技企业入驻。 深圳天安数码城 以准确的市场定位、较高素质的科研楼宇、完善的相关配套，打造具吸引力与竞争 力的特色科技园区 定位为中小民营科技企业的服务基地 天安数码城 1999 年开发之初就敏锐捕捉到大量中小民 营科技企业对研发、生产、办公场地的需求。由于高新区、 福田保税区等入园条件相当高，主要引进高科技企业、 国内外知名企业，而这些迅速崛起的中小民营科技企 业，无法进入这些大型科技园区中。针对这种情况，天 安数码城定位为服务中小民营科技企业的科技园区， 并成为深圳首家民营科技产业园区，而且成为深圳中 小民营企业的首选之地。 拥有良好环境、较高素质楼宇与完善相关配套 天安数码城不仅提供了在车公庙片区相对较高素质的 科研办公楼宇，而且在园区环境打造、公寓、商业配套 等硬件设施方面都相对较好；而在软件设施服务方面， 则提供了先进的网络信息交流平台、定期举行企业交流 会、建立优质中介服务机构等。天安数码城对这些软、硬 件设施的不断提高，始终吸引大量中小民营科技企业 留驻，同时带动数码城自身快速成长。 广州滔略企业管理有限公司 天安数码城案例说明：敏锐把握市场空白点，找准目标客户，准确进行项目 定位，针对性地打造满足特定需求的产品，将能营造出一个富有特色、吸引力 强的项目，从车公庙片区低档次工业厂房中脱颖而出。 上海紫竹科技园 (1) 项目概况 上海紫竹科学园区位于上海市中心区域闵行区 的东南角，两面环绕上海的母亲河黄浦江，风 景秀丽。数码港商务楼由上海紫竹科学园区发 展有限公司投资建造。 数码港商务楼建筑面积为 117,373.66 平方米， 由 7 栋高档涉外商务楼及大型绿地组成，每栋 商务楼的建筑面积约为 2 万平方米，6-8 层不 等。数码港商务楼按高档次的涉外办公楼标准 营造，内设中央空调、电梯、消防、安保和卫星 接收等现代化设备，车位、电话线路充足，移 动通讯无盲区。通讯光缆铺设至每一楼层，可 为商务楼用户提供宽带上网、IP 语音等业务。 (2) 项目成功要素 数码港相对张江等园区地理位置较偏远，但立足长远，高起点的规划、现代化的 建设、生态化的环境、人文化的氛围，以发展园区高端产业为导向，是未来的国际 研发企业集聚之地。 紫竹科学园案例说明：高标准设计、高品质管理、优美生态环境的园区备受跨 国研发企业青睐，成为研发产业永续生长的乐土。 但同时，由于紫竹科学园数码港的投资巨大，租金相对低廉，其投资回报率 低。因此，对本项目启示是在注重建造精品的同时，更须控制投资成本。 广州滔略企业管理有限公司 4.2．项目定位 4.2.1 项目名称 经沣 · 中部金谷 国际企业花园 构建永续生长的创新空间 建设现代研发园的“精品”工程 创造“以人为本”的绿色研发办公环境 接轨国际潮流的研发生产、办公物业,打造国内一流研发社区 4.4.2 主题定位 本项目立足实用主义，与唯美主义相结合，创造出以环境打造宽度、文化打造高 度、空间打造未来的全球首脑企业社区、全球产业联动的平台，成为： 生产性服务业集聚区的形象代表 企业进入中国的门户和走向世界的平台 中国科技集聚的洼地 长沙乃至中国产业先锋的发祥地。 以优美的生态环境、景观建筑为载体；以优势或特色产业为依托;整合并加强创新 要素资源，促进产业向高端集聚；将本项目打造成为后工业时代最适宜企业发展 的 “全生态科技空间” —— 营造花园式办公社区 “全生态”园区指自然生态、产业生态与建筑生态有机结合的企业运营生态环境。 产业生态指以产业集群为基础，区内企业能够低成本、高效地整合所 广州滔略企业管理有限公司 需的各种产业资源和社会资源，实现“互补、互动、共生”。 自然生态指在后工业时代人们渴求自然、舒适、健康、优美、人文化的 工作环境。如景观型连栋建筑、花园式、配套完善的工作环境。 建筑生态是指根据当地自然生态环境, 运用生态学、建筑技术科学的 原理, 采用现代科学手段, 合理地安排并组织建筑与其它领域相关 因素之间的关系。从而使建筑物能为人类提供“宜人”的室内空间环 境，能最小限度的使用自然资源，对环境的影响最小。 经沣 · 中部金谷国际企业花园 产业生 态 自然生 态 建筑生 态 体现引进企业之间的互补、互动、共生的关系 以产业链为指导方向引进企业 引进环保绿色产业，拒绝污染型企业入园 引入生态、环保、绿色、节能概念与设计思想 打造现代生态办公楼与环境系统，实现花园式办公空间 营造园区优美绿化环境，构建园区与自然的和谐 引入新材料与新技术打造科技含量高、智能化程度高的建筑 构建生态与建筑协调一直的园区环境 广州滔略企业管理有限公司 『 营造全生态研发办公空间 』 满足企业追求更优办公环境的需求，凸显项目现代生态科技园区的特色，为企业提供生 态环保、节能、绿色健康办公物业与花园式办公环境，提升项目竞争优势与吸引力。 项目定位的内涵要点 —— 体现项目所在片区的产业特征与发展方向。符合项目所在片区重点发展高新技 术产业，为研发企业提供完善的研发、办公、生产、生活空间的发展方向。 体现现代高新科技企业对生态办公物业的需求，满足企业对优质、舒适现代办 公生活氛围的追求。目前，企业需求已经从“智能化”、“5A”级办公物业，要求 完善商务功能，向生态、环保、节能、绿色、健康办公物业与办公环境等方面转变。 体现项目与别不同的开发特色，满足打造自身优势与核心竞争力，避免同区 位同质化竞争的要求。 具体实现方式 —— 采用国际先进的规划设计理念，为现代创新科研企业营造优质、享受的现代办 公生活环境； 引入绿色、健康概念，采用环保节能建筑材料，进行生态楼宇与办公环境设计 营造新型花园式办公空间； 引入高技术含量、低能耗、低污染的高新科技企业，打造现代新型生态环保研 发科技园。 广州滔略企业管理有限公司 4.4.3 项目开发档次定位 对于项目档次的确定，需要综合考虑长沙市研发办公物业市场发展现状、项目优 劣势以及经开区未来发展方向等项目开发条件，以确定本项目适合的档次定位。 发展纯高档次的制约 高新科技企业的需求特点，由于涉及一定的研发功能，不需要甲级写字楼 的标准； 不具备与中心区纯高档办公物业进行竞争的区位条件与发展优势； 开发高档产品利润空间大，但市场消化存在难度，风险大； 发展较低档次的局限 开发低档次产品不符合项目的开发目的与发展目标； 开发低档次不符合片区未来规划的发展方向； 开发低档次产品，不利于项目与企业品牌和形象的树立； 开发低档次产品将很难市区内类似项目竞争。 发展最适合的研发产业园的必然 成为精品但并不需高档； 本项目可发展成最适合研发和现代服务业客户需要的综合性园区。 因此，建议本项目发展：最受国际客户欢迎的全生态研发办公园区的开发路线。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 23 广州滔略企业管理有限公司 4.4.4 功能定位 （1）主体功能 本项目产业功能定位以“产业形态高端、价值链的高端”为基本原则。 研发设计、外包服务和总部中心是本项目的核心功能，具体包括以下功能： 研发设计功能 本项目位于科技企业的集中区域，研发企业的需求市场广阔，引进等通讯、家电 汽车、电子等等制造业相关的研发机构，构建公共技术服务平台，为相关行业的 制造企业提供技术服务，并根据场内交易中出现的新技术需求，进行针对性委 托研发活动；利用园区内的研发与中试设备，为中小企业提供新产品研发与中 试服务。 外包服务功能 外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。境内外 包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经 济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动 力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸 外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。 通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。 总部中心功能 所谓“总部经济”，是指某区域由于特有的资源优势吸引企业将总部在该区域 集群布局，将生产制造基地布局在具有比较优势的其它地区，而使企业价值链 与区域资源实现最优空间耦合，以及由此对该区域经济发展产生重要影响的一 种经济形态。 北京的丰台科技园区二期开发当中打造出总部基地的理念，取得了很大的成功， 现在有几十家总部和丰台园区签订了入住的协议，可以说丰台科技园区是第一 家真正以自己的行动实现总部经济理论的一个科技园区。 本园区的总部中心功能主要瞄准深圳本土企业，以优美的环境、过硬的硬件设施 吸引他们将企业总部或者部分总部（如技术总部、质量总部、管理总部）设在园 区；或者是作为深圳走出去”企业总部的一个平台。 高端生产功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 24 广州滔略企业管理有限公司 本片区的产业定位包含通讯电子、IC 等高端制造业，特别是许多科技研发企业 通常会需要一定的生产与之相配套，为了使产业链更加完整，本项目需具备一 定的高端生产功能。 （2） 辅助功能 辅助功能指除主体功能之外的其它功能，具体包括以下商务配套和生活配套功 能： 商务配套功能 所谓商务配套功能是指在该园区内集中一定量金融、商业、贸易、广告信息及中 介服务机构，拥有一定量商务办公、酒店、公寓等配套设施，具备便于现代商务 活动的场所。 信息咨询服务平台 为园区内企业、客户及周边地区的其它制造业厂商提供进出口代理、报关、税 务、法律、会计、审计、翻译、企业注册、知识产权注册、资产评估等生产性服 务. 利用园区的有形市场与电子商务网、专业沙龙、专业论坛、专业展会等各种渠 道，发布、接收、分析、反馈、汇聚与交流与等深圳的高新技术产业与优势传 统产业相关的各种设计需求信息、技术开发信息、企业信息、行业信息、政策 信息等各种信息，为有关客户提供免费或有偿信息服务。 共性技术条件平台 园区在引进研发企业的同时，形成与构筑了多种共性技术平台，如计算机 辅助设计（CAD）、计算机、CNC 服务平台、实验室、使用频率较低的大型共用 设备的租赁服务等。通过这些共享性平台，可实现资源共享，使许多单个中 小企业实力所无法企及的梦想变成现实，节约单个企业的成本，提高设备 利用率，增强中小企业的竞争能力。 会展功能 为园区企业提供技术交流会、研讨会等大型会议的场所；提供实体与虚体相 结合的展示平台，包括以商铺、电子平台为载体的长期展示和以会展中心为 载体的集中展示。 酒店服务 为企业的商务交流提供优质的住宿、餐饮、休闲等服务。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 25 广州滔略企业管理有限公司 金融服务功能 为园区企业提供融资、结算、存款、保险等各种基本的金融服务。 检测与认证服务功能 引进权威检测与认证机构，提供相关的检测分析、知识产权认证、质量体系 认证、认证标志代理等检测与认证服务。 品牌推广服务功能 提供品牌策划、品牌代理、品牌推广、品牌合作、品牌特许、品牌加盟、品牌交 易、品牌管理等全方位的品牌服务，构筑品牌产品推广与交易平台，以及相 关行业拥有自主知识产权的终端产品的展示与营销平台。 人力资源服务功能 引进人才交流中心和高层次猎头公司，为场内经营商及客户提供高管招聘、 员工招聘、员工培训等人力资源服务，并根据企业实际需求提供各种人事解 决方案。与此同时，通过与高校及职业技术学校的合作，在园区内建立毕业 生实习平台，实现毕业生和企业的双赢。 物业管理功能 为园区内企业提供细致周全的物业管理服务，及时检查、维修各种设施，保 障园区企业经营顺利进行，为企业的经营接触后顾之忧。 生活配套功能 提供园区内员工的住宿配套服务，考虑到园区内主要为脑力劳动者，主要建设 较高档次的单身公寓。同时提供部分来访客户的经济型酒店服务。 为园区内的各种主体提供日常所需的金融、餐饮、超市、零售店、网吧、美容美发、 咖啡厅、酒吧、娱乐、邮政、电讯、保安、市场管理等各种商业配套服务。 （3）延伸功能 延伸功能是指由上述核心功能与主体功能自发延伸出来的功能，主要包括： 产业旅游功能 依托园区高科技及自主知识产权展示、会议、培训、品牌产品推广、公共服务平台 等特色服务，发展产业旅游。 中小企业孵化功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 26 广州滔略企业管理有限公司 园区几乎聚集了创业者所需的服务，是高效率的创业天堂，具有显著的新企业 孵化与老企业成长功能。 4.4.5 目标客户定位 本项目目标客户锁定在研发业、现代服务业、IT、文化产业、高端制造业领域，具 体引进客户比例如下。 本项目的招商对象，主要包括以下几大类： 按客户行业分： 核心行业----重点引进，约占总量的 55% 相关的研发型企业及部门， 技术、质量、培训、采购等总部中心， 软件外包。 主力行业----大力引进，约占总量的 35% 现代服务业，通讯电子、IC 等高端制造业， 金融后台服务、第三方物流等其他现代服务业。 辅助行业----适度引进，约占总量的 10% 相关的行业服务机构，如进出口代理、报关、税务代理、法律服务、财务 服务、翻译服务、知识产权服务、资产评估等服务企业； 各类餐饮企业及其它配套服务机构等。 按客户来源分： 国际--以香港、台湾、日本、韩国、美国、德国、意大利为主。 国内--以广州、上海、北京为主 本地--以长沙高新区、经开区企业、周边区域为主 按客户规模分： 大型企业总面积约占 30% www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 27 广州滔略企业管理有限公司 大企业虽对周边物业具有升值带动作用，但大企业不宜过多，因为大企 业有较强的压价能力、其次如果较大比例的面积被大企业占有，易存在 大企业退租后的高比例空置率。建议本园区引入 10-15 家大企业即可， 按平均每家 1 万平方米租赁面积计，共需 10-15 万平方米的建筑面积， 大企业所占用面积约为 30%。 较大型企业总面积约占 40% 较大型企业应该成为本园区的主要客户，据本行调研，研发型企业较大 型企业多数面积需求在 1000-3000 平方米，建议引入 90 家左右的较大 型企业，总需求面积约为 18 万平方米，约占 40%。 中型企业总面积约占 20% 中型企业应该成为本园区的潜力客户，据本行调研，中型企业一般面积 需求在 500-1000 平方米，建议引入 120 家左右的中型企业，总需求面 积约 9 万平方米，占 20%。 中小型企业总面积约占 10% 中小型科技创新企业一般面积需求在 100－500 平方米，建议引入 130 家 左右的中小型企业。总需求面积约 4 万平方米，占 10%。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 28 广州滔略企业管理有限公司 4.4.6 项目市场供需结构 市场供需结构会对物业的销售与租金水平产生直接影响，通常来说供不应求则 价格会走高，供过于求则价格走低。 当前项目所在星沙片区的工业房地产市场供需格局表现为以下特点： 首先，目前周边的大多工业园区较为传统，档次不高。 其次，写字楼与标准厂房严重欠缺。 第三，对生态型研发物业的需求也正旺盛，为目前的市场空白。 (2) 物业因素 下面分别对影响物业价格的区域因素与个别因素作分析： i) 区域因素 从区域因素的角度看，对物业销售与租金影响较大的因素主要包括：区位条件、 交通条件、片区产业发展水平、配套水平（指片区的基础设施、餐饮、银行、水 电）等。 区位条件 区位条件是影响物业价格水平的首要因素，通常是也用家厂房选址计划的最重 要的考虑因素。区位条件的优劣与否往往也对物业的市场租金 /售价水平产生直 接影响。 本项目位于长沙经开片区，区位条件优越。 从所处的地理位置看，本项目在一定范围内具有相对的区位条件优势。 交通条件 对于工业企业来说，企业在选址的时候，交通的便利与否是其考虑的重要因素。 因此，若有直达工业园区的主要大道则都有利于工业房地产价格的提高。 本项目虽然临近多条高速公路，但并没有直达的主干道，因此其局部交通条件 的改善将给予本项目带来更大的升值。 片区产业发展水平 片区产业发展水平也对物业的价格水平产生不容忽视的影响。所在片区产业发展 水平越高，相关的工业物业价格水平就越高。对工业房地产而言，片区工业经济 的发达程度往往成为其物业价格的重要支撑。根据长沙市对该片区的规划以及周 边对园区和产业集聚基地的规划，该片区未来的产业将向信息化产业转变。 研发、现代服务业及高端制造业为片区产业发展的现实条件和主导方向。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 29 广州滔略企业管理有限公司 外部配套（银行、餐饮、商场、水电等） 完善的配套服务会对片区相关物业价格水平有一定程度的提升。 项目所在片区现在较为缺乏商业和生活配套。 项目所在片区配套不齐全，随着中兴通讯的运营，将会带来较大的生活及商业 配套需求，外部配套环境将有待完善。 ii） 个别因素 由于本项目尚未建设，因此，在现阶段无法对物业本身的相关指标作深入的比 较分析。 但鉴于发展商对本项目的开发计划与期望：拟将本项目开发成为片区具有代表 性的且档次较高的。在此基础上，对本项目销售租金水平的测算的假设条件是： 预期本项目将建设成为所在的档次比较高的，主要体现在： 项目定位科学、前卫、符合区域经济发展的规划，具有前瞻性； 基本建筑指标符合高科技型企业的使用特点； 园区充分体现“生态”、“环保”、“以人为本”、“科技”、“艺术”等建 设理念； 园区的配套设施完善； 园区环境优美，形象较好； 园区的物业管理到位。 四、 市场角度项目规划设计建议 5.1、项目总体规划设计主题 5.1.1 总体规划设计考虑因素 项目发展主题定位为“全生态国际企业花园”，要充分考虑项目产品在现代 性、科技性、生态性、环保性、节能性等因素上的体现； 项目要营造“花园式研发、办公、生产空间”，因此在产品定位时要充分考 虑绿色、开放的研发环境的营造； 在形象设计方面应充分体现出文化特色； 项目主力吸引“国际/国内知名研发客户” 的高端定位，决定项目产品设计 需满足目标客户的需求； 项目实现“现代优质、舒适的研发、办公、生产、生活”目标，还需在配套设 施、园区管理、专业服务等软硬件方面多下功夫。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 30 广州滔略企业管理有限公司 根据以上考虑因素，下面分别提出本项目的产品设计方向，包括总体设计方向、 研发、生产、办公物业定位、商务配套设施定位，以及生活配套设施产品定位方 向。 5.1.2 园区总体设计方向 为了突出项目“全生态国际企业花园”的主题 定位，本项目在总体设计上要紧扣 “生态”、 “和谐”、 “开放”、“科技”、“文化” 、 “艺术” 、“特色”等关键词，通过产品与环 境的共同打造来实现。 多层次的生态景观系统 “景 —— 绿树成荫、鸟语花香；人 ——精神 饱满、热情洋溢。轻松自由的自然环境与人文环 境交融，激发人更多的想像力和创造欲。”这番美好的描述将是本项目在不久的 将来呈现出来的现实场景。它就像个花园，点缀其中的生态楼宇就像一个个精致 小品。 这样美好的想法是建立在实质的基础上的。将充分体现项目以人为本，追求优质 舒适、生态健康办公环境的思想；体现项目打造“全生态国际企业花园”的目标 展现项目“花园式的研发生产空间”。 建议在园区内设置多个景观中心，令各个功能区都有独立的园区优美的休闲空 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 31 广州滔略企业管理有限公司 间。并且，在项目中间设置中央花园，作为整个园区的核心景观，园区内的物业 （尤其是研发区的物业）围绕中央花园摆布，园区内各物业都能共享花园的生 态空间； 不仅在平面上营造优美的绿色环境，园区自然生态的另一亮点是立体的绿色景 观系统，在楼层之间、楼顶均可充分利用，形成点、线、面相结合的绿色花园 配套完善 除了创新的产品、优美的环境，一个好的科技园区项目还需要专业的企业服务、 完善的配套设施、优质的物业管理等软硬件设施的支撑。 作为现代新型研发园区，项目将配备满足科技企业研发、办公、商务、休闲等需 求的各项配套设施，包括提供优质、完善的商务配套设施，如商务中心、会议室 交流与展示中心、银行、餐饮等较高素质的配套服务设施。 人性化的功能设计 设置企业会所：提供科技企业技术交流、产 品展示的集中商务服务空间，并以会所形式 提供优质、舒适的配套服务； 散布各种等级的交流空间：提供在会所、在 楼宇、在园景中的各种交流场所； 布置在企业会所：会所内的会议中心、商务 中心、产品展示中心等； 布置在办公建筑内部：办公建筑内大堂、电梯间与走廊的展示场所； 布置在园区景观内：在园区景观中的企业形象展示面等。 5.1.3 设计实现方式 为了实现项目 “生态”、“绿色”、“环保”、“科技”等现代研发园区的发展 主题，以及满足企业追求“高效、舒适、健康”环境需求，在产品设计上要采用 更多先进的设计手段与环保节能材料，打造生态园区及生态楼宇。 1) 建筑风格：风格统一中有变化，与周围环境协调，每个建筑各具特色。体 现现代科技与文化的结合，立面应处理得独特、简约、大气、庄重，项目 总体上体现科技、现代、生态的理念； 2) 建筑材料：建议多采用环保节能材料； 3) 空间布局：注意布置具有交流功能的共享空间以及开放空间； 4) “绿色”环境：立体绿化平台、室内绿化景观、空中花园； 5) 配套设施：现代智能系统。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 32 广州滔略企业管理有限公司 环保节能材料 —— LOW-E 玻璃（低辐射镀膜玻璃） – 具有良好的阻隔热辐射透过的作用，能将 80%以上的远红外热辐射反射 回去； – 冬季保证室内热量不向室外散失，从而节约取暖费用； – 夏季，阻止室外地面、建筑物发出的热辐射进入室内，节约空调制冷费 用； – Low-E 玻璃可避免造成反射光污染。 呼吸幕墙（双层幕墙） – 双层幕墙之间有中间层，在内部幕墙窗开启的状态下，室外空气首先 经过外层幕墙底部的百叶、过滤设施进入中间层，这时的空气是干净 无尘的，在室内循环之后，通过外层幕墙顶部的百叶窗溢出。另外双 层幕墙之间安装可随阳光照射自动调节的百叶窗，适时地起到遮阳作 用； – 夏天夜晚开窗散热成为可能，有效地减少空调的使用； – 恶劣天气不影响开窗换气； – 遮阳百叶置于中间层，有效防止日晒，不影响立面效果，不妨碍开窗； – 无需镀膜玻璃，用自然光实现照明； – 双层滤过阳光，避免直射，无炫光困扰； – 双层玻璃及中间空气层有效阻隔室外噪音，临街建筑室内依然安静。 现代智能系统 —— 智能化园区的环保节能体现。使用建筑智能功能后，可降低营运费用、节省 能源及劳动力成本等，增强项目的竞争力，如对空调、照明、电梯系统实时 监控，提高楼内温度的控制精度，避免的能源浪费；合理划分送风系统，控 制建筑物的新风量等； 智能化园区的办公效率体现。智能化建筑的发展，不仅是高技术产品的合成 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 33 广州滔略企业管理有限公司 而且能够更好地为人服务。本项目采用智能化配套系统将增加服务功能、改 善服务效率，有利于提升办公效率，树立园区良好形象。 5.2 园区功能规划设计 根据项目自身的条件与片区的发展特点，本项目应集研发、办公、高端生产、商 业、公共服务、生活等多种功能于一体，有效满足高新技术企业对环境优美、配 套完善的现代高新科技园区的追求，即园区的办公、研发、商务与生活配套一应 俱全，有效满足园区企业各项需求。 而且，项目应体现在为园区企业提供现代新型生态研发、生产、办公服务与环境 为主，并提供优质、舒适的商务配套功能，如园区公共服务平台、商务中心、会 议室、交流与展示中心、银行、餐饮以及其他相关的配套服务设施等。 作为精品项目,为吸引国内外知名研发企业的入驻,本项目将建成为以研发为主、 生产为辅的“功能齐全、配套完善、独具特色”的生态研发园区。实现以下几大 主要功能： 研发生产功能区 商务办公功能区 生活配套功能区 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 34 广州滔略企业管理有限公司 配套功能构成 功能类别 具体业态 数量 研发产品展示中心 交易中心 培训、实验中心 信息、认证中心 大堂、园区管理等 多功能会议中心 1 1 1 1 1 1 中型会议室 2 商务中心 票务、传真、彩印、租车等 1 金融服务 银行或其他金融服务 1 中大型酒楼 1～2 快餐 1～2 商务咖啡厅等 1 专业服务门 店 商务客房 电信\移动\邮政营业店 2 / 专家楼 / 会所 企业会所、高档酒楼 2层 2 栋产业别 墅 1 栋产业别 墅 研发公共服 务平台 园区管理处 会议中心 商务配套 餐饮 预期需 求面积 （㎡） 商务配套面积（㎡） 生活配套 生活配套 超市等 2 层裙楼 其他 其他 具体视招商情况定 / 总计 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 35 广州滔略企业管理有限公司 5.2.1 商务配套功能 研发设计公共服务平台 展示中心：约 3000 ㎡，为园区研发设计企业的产品提供展示的场所； 交易中心：约 1000 ㎡； 培训、实验中心：约 1000 ㎡，为园区企业的各种培训、实验提供场所和平 台； 信息中心、认证中心：为园区企业提供信息咨询服务和认证服务，约 500 ㎡ 园区管理处 主要实现接待、管理功能，可作为大堂、招商中心、园区管理等，面积约 500㎡。 会议中心 多功能会议中心：1 间，约 1500㎡，，主要用于大型会议、论坛、新产品发 布会宴会等；可考虑与高新技术产品展示中心相连； 中型会议室：2 间，约 1000㎡，主要用于中小型会议、企业培训等。 多功能厅 商务中心 票务、传真、复印、租车、文具等商务服务：约 500㎡； 餐饮： 大中型酒楼：2 间，约 3000㎡，建议引入具有一定知名度的中高档餐饮机 构等； 快餐：2 间，约 1000㎡/间，其中至少一间中式，另外，也可考虑引进面 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 36 广州滔略企业管理有限公司 点王、味千拉面等中西快餐； 商务咖啡厅、茶吧等：1 间，300㎡/间，上岛咖啡、星期五、绿茵阁等； 饭堂 西餐 厅 商务客房 用于园区内企业接待商务交往人士，2 层约 4400 ㎡； 专家楼 用于招待专家学者等，2 栋产业别墅，约 4000 ㎡ 会所 企业会所、高档餐厅，1 栋产业别墅，约 2000 ㎡ 金融服务 银行：约 500 ㎡； 其他金融服务。 5.2.2 生活配套－底商 超市、餐饮、美容、运动等：裙楼，2 层，约 5112㎡。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 37 广州滔略企业管理有限公司 5.3 园区生态景观系统设计 5.3.1 景观系统三大功能 生态环境功能：花园绿地是提供光合作用的绿色再生机制，它具有清 洁空气、释放氧气、调节温湿度、保持生物多样性等功能； 休闲活动功能：花园提供户外活动交往场所，要求卫生整洁、适用安全 景色优美、设施齐全； 景观文化功能：通过园林空间、植物配置、小品雕塑等提供视觉景观享 受和文化品位欣赏。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 38 广州滔略企业管理有限公司 5.3.2 中心景观设置 本行认为本项目可重点塑造三个中心景观，并且尤以中央广场与商务区的入口 广场为重点，以提升本项目的整体形象。 北京某研发园区入口广场（效果图） 5.3.3 生态景观系统细节建议 绿化覆盖率建议达到 35％以上，可作为本项目的一大卖点。 山、水、亭阁、场地广场、林荫长廊、艺术雕塑、户外运动设施等等构成园 区生态景观。 重点绿化部位: 内外广场（周边绿化、流水，以不同手法引入建筑物内，广场内也 可安排部分建筑小品、人性化的休闲设施） 楼宇大堂（考虑栽种树木，通过自然采光，实现人与自然的和谐 氛围） 空中花园（以建筑小品、文化长廊、画展、植物等塑造生态人文环 境） www.gztaolue.com 电梯间、通道（可布置流水、鱼池、盆景及山水画等） 滔略国际策划机构 39 广州滔略企业管理有限公司 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 40 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 香港科学园 香港科学园占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米，共分三期建设，其中一期工 程，包括 10 栋大楼，建筑面积 12 万平方米。 科技产业研发大楼： 园区一期设置有 3 栋核心大楼，同时也是园区 的后勤服务中枢，提供商务/会议中心、饭馆、 健身房、服务式住宅和停车场等许多重要设施； 另外还有主要服务集成电路设计及光电子行业 的创新中心及光电子中心，以及无线电中心与 生物资讯中心等科技办公设施。 会议室与展览区： 园区内置有齐全视听设备的会谈/会议室和展 览区，可供演示介绍、一般会议和特别活动之 用。主要包括：3 个多功能房、1 个演示介绍厅、 7 个会议室、1 个带视频会议设备的视听房、1 个 900 平方米的室内展览区。 商务中心与信息技术和电信设施： 商务中心靠近展览区会议室，为来访人员和客人提供一 系列基本的商务设施，如 电话、传真、电脑等。并且， 园区还提供内联网和互联网服务、带 ISDN 基本速率网络 连接的视频会议设备、PC 智能卡、无线网络、新闻/广告 之液晶和等离子显示器、资讯站等信息技术与电信设施， 为园区企业提供全方位的信息技术服务。 商务配套： 香港科学园为各入驻企业提供的各种配套设施包括： 公寓 零售商店 各类健身娱乐 阅读室 咖啡馆与酒吧/酒廊 餐厅与美食广场 等 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 41 5.4 园区停车位/停车场设置 5.4.1 值得注意的问题 随着汽车普及率的不断提高，大多数公共场所的停车位紧张已经成为公认的问 题。本项目在设计时应充分考虑日后不断增长的车位需求，设置足够的停车位， 依靠宽松的停车条件在日后有可能成为本项目吸引客户的有利条件。 停车问题是目前备受关注的问题。停车位的数量考虑现已成为选择写字 楼的必要条件，因此在车位数量上一定要有合理超前的预算和考虑； 市场上众多物业停车位供应紧张； 停车费用的不断提高导致客户较多不满。 5.4.2 同类园区停车位数量参考 参考园区停车位情况 地区 深圳 北京 南京 大连 园区名称 面积(㎡) 车位数量（个） 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 黎明网络大厦 华瀚创新园 深圳软件园 创维大厦 总部基地 雨花软件园 世界之窗 98595 48701.89 23500 20000 50375 23577 60399 1400000 42000 45000 大连软件园 38544 650 244 72 100 165 220 195 100/1 万平米 200 200 157 室内；23 个室 外 每车位建筑面 积 151 200 326 200 305 107 300 100 210 220 210 5.4.3 本项目停车位安排建议 通常研发办公物业每 200 平方米应设有 1 个车位，多用途项目尤其是具备商业 功能的项目需要额外或临时的车位，在此基础上予以 20-30%的放大量。随着片 区环境的改善，项目的商业功能将逐渐强化，因此，本项目按 200-250 平方米 建筑面积设 1 个车位的标准设置停车位，则本项目的车位总数约在 1000-1200 个，以满足未来不断增长的停车位需求。 园区里面车位比较紧张，只有极少量是免费车位；其中车位的收费标准与物业 档次成正比，地下车位的收费比地上车位收费普遍高；但是地下车位将大大增 加整个建筑的建筑成本。 大部分地下车位在 200-350 元/月之间，地上车位的收费在 100-150 元/月之间。 5.5 物业单体设计建议 5.5.1 重要考虑因素 目前研发物业市场上，空间灵活组合的物业往往在经营上取得很大的优势，因 其通过结构的自由分隔而令项目的单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，目 标客户群的层次也丰富了，同时，市场风险降低了，所以在市场上的经营就较 为游刃有余了。 建议本项目的单层面积设计必须考虑以下问题： 是否符合目标客户的需求特点? 目标客户对物业面积需求的特点是决定本项目标准层面积设计的关键因素, 如 果定位不准, 很有可能会由于分割而影响实用率,或由于面积不足而流失国际大 客户。 是否有利于灵活分割/组合，降低市场风险？ 空间弹性组合的研发楼往往在经营上取得很大的优势，因其通过结构的自由分 隔使单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，降低由于结构刚性选择目标客户 群的市场风险。 5.5.2 企业面积需求特点 对总面积的需求 外资实力客户租赁总面积已达到 3000 平方米以上 —— 从设计研发型企业的销售与租赁情况看，许多有实力的外资公司所销 售与租赁的面积已达 3000 平方米以上。 而随着国内经济的持续有力发展，除这些已进驻的实力外资企业不断 扩大办公面积需求外，还有更多的外资企业进驻。 其他类型企业的需求面积 本行对设计研发型企业客户需求调研结果显示： 中小企业对面积的需求在 100-500 平方米； 中型企业面积的需求在 500-1000 平方米之间； 较大型需求面积多数在 1000 平方米-3000 平方米，少数在 3000-6000 平 方米之间； 大型客户需求面积多数在 6000-10000 平方米之间，少数客户在 1000015000 之间。 因此，对项目单体面积的设计应充分考虑客户的需求特点。 物业单层面积需求特点 大开间的物业更受高科技企业欢迎 设计研发型公司的大开间办公模式，决定了其选择的物业也是具有大 楼面的特点；一些典型的研发办公楼的标准层面积统计显示，平均每 层面积 1000-1500 平方米占了多数，而在租赁过程当中，间隔的灵活 分割起到了积极的作用； 下表对部分研发办公楼（物业质素好，租赁情况佳）的标准层面积作 一归纳： 地 区 深圳 大连 上海 苏州 园区名称 面积(㎡) 标准层面积 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 大连软件园 紫竹数码港 苏州科技园 98595 48701.89 23500 38544 117373.66 620000 1000-2000 1262-5450 2000 900-6289 3000 1700 5.5.3 本项目单体面积建议 研发生产区针对较大型企业的需求， 设计单体面积在 1000-6000 平方米之 间不等； 办公商务区针对客户的需求， 单体面积在 200-1000 平方米不等。 公寓针对园区内员工和管理人员的需求,户型以 1 房 1 厅和 2 房 1 厅为主. 5.6 物业其它建议 5.6.1 物业平面设计建议 对用家而言，租赁物业除了为其提供优美的外部环境外，对其最大的效用更体 现在客户所租赁的物业的实用程度。 物业平面设计的实用性、合理性是客户评判物业质素的最重要因素之一，从而也 直接影响项目的后期招商。因此，对物业的平面本行认为理应予以足够的重视。 （1）研发类企业对物业平面的主要考虑因素 除了必须从招商的角度考虑是否利于灵活分割和组合外，客户对物业平面的需 求特点客户总结为以下两个词： “方正”、“实用” 方正：物业平面是否“方正”，方便使用？ 实用：是否能使客户获得较高的实用率？ （2）柱跨——8-8.4 米大跨度设计 根据市场经验，柱距越大越方便用家使用，但大柱跨同样也会提高建设成本。 一般而言，7 米以上的柱距即可满足研发企业的使用要求，但对生产型企业而 言则需 8 米以上的柱距。为了最大限度提高物业使用的兼容性，降低招商风险， 因此，综合考虑成本、市场经验、物业的兼容性等因素，建议本项目多层物业采 用 8 米的柱距;高层考虑地下停车场,一般 8.4 米柱距可停放三辆车要求。 5.6.2 实用率——75%～80% 市场经验表明： 实用率在 80％以上：可作为物业的宣传卖点，吸引客户； 实用率在 70％～80％之间：大部分客户可以接受的正常范围； 不足 70％：低于大多数用家的心理底线，不利于项目招商。 （1） 地区 深圳 无锡 上海 参考物业实用率情况 园区名称 科技工业园大厦
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MBA人力资源管理学讲义
人力资源管理专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成 为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过 去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶 颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特 点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与 选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人 为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管理常见问题 一、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来， 没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个 人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同 一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘 成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的 人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不 行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新 1 力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人 才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价 值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得 到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观 的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面 试者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望 听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人 员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高， 要么不适合岗位要求。 三、绩效管理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的 一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中 无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格 2 式、用词、字数等）。 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是 “超出本职位的工作要求”。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟 通、关注和认可。 7、认为花费时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、 业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括 知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。 4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确 保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。 一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人 员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程： 3 1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）---企业需求（对 HRP 要求）； 外部因素 2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）---雇员数 量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的 3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）---制定行动方案（人 员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利 二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算 安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的 3000 人扩大到 5000 人，其中 专业技术人员比例占 15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到 人均 5 万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改 革人事制度等。实施步骤，第一年补充 500 人，培训 500 人；第二年--。总预算为人力资 源总额每年 2500 万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教 育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。 计划类 目标 政策 步骤 预算 总目标：绩效、 基本政策： 总体步骤：按 总 预 算 （ 万 人力总量、素 如扩大、收 年安排，如完 元） 质、员工满意度 缩、改革、 善人力资源信 等 稳定等 息系统等 人员补 类型、数量对人 人员标准； 拟 定 标 准 招聘、挑选费用 充计划 力结构及绩效 人员来源； （月）：广告 （万元） 的改善等 起点待遇 宣传、考试、录 别 总规划 用 4 人员使 部门编制，人 任职条件； 按使用规模、类 用计划 力结构优化及 职务轮换范 别及人员状况 绩效改善，职 围及时间 决定的工资、福 务轮换辐度 利预算 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确 定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失 （2）预测未来 3-5 年组织的可能变化（行业趋势、战略） （3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来 3-5 年） （4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各 级人员的比率 （5）是否需要设立共同事务功能中心 （6）如何配置多功能人员 （7）考虑弹性工作时间的安排 （8）部门功能配置的重叠原则 （9）打破职责与职位的教条式安排 三、人力资源规划的编制 （一）步骤： 1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、 核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境： 经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素： 退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。 5 *典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的 缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正 统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计 结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可能 发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源 需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企 业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时 间点上的人员拥有量 （2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数 量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等 *步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调 整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素 （公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引 程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、 公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专 业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供 需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业外部人力 资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出 企业人力资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简/调配）：数量、结构、标准 例：按类别的人力资源净需求 主要 1 、 2 、 3 、 工 现 计 余 预期人员的损失 11 、 本 6 4 5 6 7 8 9 10、 期 人 、 、 、 、 、 、 合 力资 （按 调 升 辞 退 辞 其 计 源净 职务 职 迁 职 休 退 他 作类 有人 划人 别 员 员 缺 需求 分 类） 1 、 高层 主管 2 、 部门 经理 3 、 部门 管理 人员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周， 受训者会做---。 6、人力资源方案的制定： （1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应 提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增 加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组 7 织外进行招聘。 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、 参与决策、培训、鼓励革新等。 （2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间， 精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人 员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （1）审核与评估过程中的组织保证 （2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期） （二）技术 1、人员需求预测 *方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导 层决策）、经验法（长中期）、替换单法（通过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测 法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活 动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的 员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业 近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量 如何） 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 *方法： 人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学 习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。 马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。 8 （A） 职位层次 高层领导人 人员调动的概率 G J S Y 离职 0.80 0.20 G 基层领导人 0.10 0.70 0.20 J 0.05 高级会计师 0.80 0.05 0.10 0.15 0.65 0.20 S 会计员 Y （B） 职位层次 初期 G J S Y 人员 离 职 数量 高层领导人 40 32 80 8 8 G 基层领导人 56 16 J 高级会计师 120 6 96 6 12 24 10 32 S 会计员 Y 160 4 9 预计人员供给量 40 62 12 0 11 68 0 需招聘基层领导 18 人、会计员 50 人 人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意/有待于提高、潜在的提升：现在即 可/需要进一步培训/值得推敲） *影响因素： 外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、经验等 层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区 同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态 与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对 劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） 例：某公司人力资源计划流程 组织目标--人力资源需求预测--员工信息、人力资源库存--人力资源供给预测--人力资源缺 口分析、评价--可行方案的形成、检验--总体规划的实施--实施结果监控 1、预测： （1）组织机构变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与 直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。 （2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。 （3）新产品发展对人力结构影响预测。 （4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。 2、决策： （1）确定人力资源计划目标：根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求， 10 围绕提高劳动生产率这个中心来确定。 （2）人员征补的决策：征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。 （3）职业转移的决策：规模、类别、时间、政策、去向等。 （4）企业发展的人力增加决策：数量、素质及来源。 （5）职工培训决策：目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。 （6）劳动力维持决策：劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。 工作分析： 案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什 么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么， 任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。 一、工作分析的定义：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描 述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 二、工作分析的作用及意义： 作用：组织管理（如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等）、工作设计（工作流 程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等）、人力资源管理（人力资源计 划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等） 意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依 据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大 用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工 作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地评估员工的 绩效，有效地激励员工。 三、工作分析方法： 11 （一）调查问卷法（形成的工作描述要再征求任职者的意见，并进行补充和修改） 设计问卷时，应注意：明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个 问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作 分析的目的加以调整，内容可简可繁。 工作分析目的与调查项目的关系 调查项目 目的 工作目 工 工 工 标 作 作 作 活动内 责 复杂 时 容 任 性 间 工作描述 * * 工作设计和再设计 * * * 对工作执行者的资格要求 * * * 制定培训计划 * * 人力资源开发 * * 进行工作比较 * * * 工作绩效评估 * * * 明确工作任务 * * 劳动 工 作 强度 危险性 * * * * * * * * * * 根据不同目的，使用不同类型的调查问卷， 如用于薪酬制定，多考虑结构化程度较高 的问卷，便于定评分；如针对脑力劳动者、管理者可考虑使用管理职位专业问卷。 （二）观察法 适用于相对稳定，大量标准化的周期较短的主要用体力活动来完成的工作，如装配工 作、保安人员等。不适用于脑力劳动成份较高以及处理紧急情况的间歇性工作。 12 程序：初步了解工作信息（检查现有文件形成总体概念，准备初步任务清单）；进行面 谈（对象有代表性）；合并工作信息；核实工作描述。 （三）写实法 工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 主管人员分析法：可与工作日志法结合，消除误差。 （四）访谈法（个别员工、群体、主管人员访谈） 访谈内容：工作目标、工作的范围与性质、工作内容、工作责任 （五）关键事件法（行为定向） 用于识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。 （六）资料分析法和能力要求法 工作分析方法与人力资源管理活动的关系 目的 方法 工 考 面 工 培训 绩效 职 业 作 核 试 作 方 评 生 说 评 案设 估系 涯 规 明 估 计 统 划 * 写实分析法 * * * * 关键事件法 * * * * * * 观察法 访谈法 * * * 问卷调查法 * * * * * * * * 根据具体情况选择，如分析事务性工作和管理工作时，可采用问卷调查法，辅以面谈 13 和有限的观察；分析生产性工作时，可采用面谈法和广泛的观察法来获得必要的信息。 另外，选择时应考虑方法与目的的匹配、成本可行性、适用性，具体包括多功能/适应性、 标准化、使用者接受程度、理解参与程度、培训需求、便利性、完成时间、信度和效度、成本， 如关键事件成本最高，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作。 四、工作分析实施： （一）时机：1、缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，不清楚岗位职责和要求 2、书面说 明与实际不符 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 4、刚进行了组织机构和 工作流程的变革或调整 5、招聘新员工时发现很难确定用人的标准 6、进行绩效考核时， 发现没有根据岗位确定考核的标准 7、建立新薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评 估。 （二）信息收集者：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管（检查与证明） （三）工作分析信息内容： 1、做什么：所要完成的工作活动是什么；这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者 的工作结果要达到什么样的标准。 2、为什么：做这项工作的目的是什么；这项工作与组织中其他工作有什么联系，对其他 工作有何影响。 3、用谁：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质；必须具备哪些知识和技能；至少 应接受过哪些教育和培训；至少应具备什么样的经验；在个性特征上应具备哪些特点； 在其他方面应具备什么样的条件。 4、何时：哪些工作活动是有固定时间的，在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的； 哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。 5、在哪里：工作的自然环境（地点、温度、光线、噪音、安全条件等）；社会环境（文化环 境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的稳定性等）。 6、为谁：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。 7、如何做：从事工作活动的一般程序是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器 设备；工作中所涉及到的文件或记录有哪些；工作中应重点控制的环节是哪些。 14 （四）工作分析信息来源：书面资料、任职者的报告（访谈/工作日志和记录）、同事的报 告、直接的观察。 （五）流程 1、准备阶段： （1）确定工作分析的目标和侧重点：想解决什么问题，用途是什么，如果是才建立组织 目的是分解职能明确职责和关系，这时侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关 系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员，侧重点一方面是该职位的工作 职责，另一方面是对任职者的要求。如果是为了确定绩效考核的标准，其侧重点在于衡 量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等 方面的标准。如果是为了确定薪酬体系，则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评 估，确定每一职位的相对价值。如果关心定编定员，就需对每个岗位的工作量进行测算。 （2）制定总体实施方案：工作分析的目的和意义；所需收集的信息内容；工作分析项目 组织形式与实施者；过程与步骤；时间和活动安排；方法的选择；界定待分析的工作样 本；所需的背景资料和配合工作；工作分析所提供的结果。 （3）收集和分析有关的背景资料：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组 织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明等）；现有的职位说明或有关职位描 述的信息。 （4）确定所欲收集的信息：据目标和侧重点确定要收集哪些信息；据对现有资料的研究， 找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；按照 6W1H 的内容考虑需要收集的信息。 （5）选择收集信息的方法：根据目标选择（如用于招聘时则选用关注任职者特征的方法； 关注薪酬体系时，选用定量的方法）；考虑所分析职位的不同特点（如以操作设备为主， 可用现场观察法；如使用开放式问卷，要求被调查者有一定的书面表达能力）；考虑实 际条件的限制。 2、实施阶段： （1）与有关人员进行沟通：让参与人员了解工作分析的目的和意义（针对工作而非评估 表现、不是增加工作量，而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大家的工作负担）， 消除顾虑和压力，争取支持与合作；让其了解大致进行多长时间，时间进度以做好工作 15 安排；让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。 （2）制定具体的实施操作计划：时间表，时间段，每个人的个体职责和任务等。 （3）实际收集与分析工作信息：职务名称分析、工作内容分析（工作任务、责任与权限、 工作关系、工作量）、工作环境分析（自然环境、安全环境、社会环境）、任职者必备条件 （必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征）。 3、工作分析结果形成阶段： （1）与有关人员共同审查和确认工作信息：工作任职者和任职者的上级。 （2）形成职务说明书 4、应用与反馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训） （2）反馈与调整：定期核查（删除、简化、合并、改良、创新） 五、工作分析结果 （一）工作描述 包括：1、工作识别：工作名称、工作身份（所属部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、 所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）；2、工作编号；3、工作概要（工作的总体性 质、中心任务和要达到的工作目标）；4、工作关系（受谁监督、监督谁、可晋升的职位、可 转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等）；5、工作职责：工作活动内容（逐项说明 工作活动内容与工作时间的百分比，按重要性大小顺序列出工作任务）、工作权限（决 策权限、监督权限、经费预算权限）、工作结果（绩效标准）；6、工作条件与工作环境： 工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。 （二）工作规范（应知、应会、工作实例）：任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条 件。如：每分钟数据录入速度不少于 60 个字，精通拼写、词的用法和英语语法。 1、知识要求（精通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低学历、专门知识、政策法规知识、管 理知识、外语水平、相关知识 2、能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文 字能力、业务实施能力 3、经历要求 16 4、职业道德要求 （三）职务说明书 1、职务概况：名称、编号、职务所属部门、职务等级、编写日期等 2、职务说明：职务范围（主要工作范围）、责任范围及工作要求（需完成的任务、所用的 材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督）、职 务目标（所要求达到的目标及提供的服务：数量、质量、时间要求等）、机器设备及工具、 工作条件与环境 3、任职资料：基本资格与条件（受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身 体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等） 编制时，语言应使用现在时态，每个句子应该以一主动动词开头，每个句子必须反映 一个目的，应选用专业词汇，如：分析、搜集、分解、监督等。 六、工作分析应用 1、定编定员：按劳动效率定员（生产任务）、按设备定员（机械操作）、按岗位定员（电 工、门卫等）、按比例定员（服务性部门）、按组织机构、职责范围和业务分工结合工作能 力和技术水平定员（企业管理人员和工程技术人员） 2、工作设计： 工作任务特性调查--工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、建立员工-客户关系、承担责任和 控制、开通反馈渠道 3、工作评估： 评估的是“工作”而不是“人”，对“人”进行评估主要是通过人才素质测评和绩效 评估来实现；以职位、个人能力、绩效付酬。 以工作的任务和责任、完成工作所需技能工作难度、工作对组织整体目标实现的相对贡 献大小、工作的环境和风险来设计 工作评估方法 量化程度、评价对象 非量化评估、对 量化的评估、对 职位整体进行 职位要素进行 17 比较方法 评估 评估 在职位与职位之间进行比较 职位排序法 因素比较法 将职位与特定的级别标准进 职位分类法 要素计点法 行比较 4、工作分析与绩效管理 （1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，根据职责确定产出 工作职责 工作产出 组织大型宣传活动 活动 打印文件 打印好的文件 进行市场调查分析 调查分析报告 采购办公用品 采购来的办公用品 人员招聘 招聘来的人员 招贴画设计 设计好的作品 从数量、质量、成本、时限、满意度方面进行评估 （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系：上级、同级、下级、内部与外部客户 （3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式： 如：独立性强、自由度高：最终结果；自由度低、受控高：每一环节的产出与最终结果； 工作结果需要较长时间才能表现出来，绩效评估则采用较长的周期。 招聘与选拔 18 招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键，也是人力资源管理工作中许多其他工作的 前提。 一、招聘选拔的基础 （一）人力资源规划：根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未 来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的 过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质 量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和 利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 1、人力资源需求预测：以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各 种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等； 人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量和时 间等进行估计。 *方法：专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数 量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的 员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测 *影响因素：外部：经济、政策法规、资源供给量； 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） *方法： 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业 近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量 如何） 19 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 （二）工作分析 what、why、who、when、where、forwhom、how *职位说明书注意事项： 以符合逻辑的顺序来组织工作职责：按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多 少进行排列；清晰而简洁地陈述每一项职责；避免使用笼统含糊的语言（如处理邮件）； 应选取主要职责；表明各项职责出现频率（可通过完成各项职责的时间所占的比重来表 示） *职位胜任特征分析（通过与任职者及其主管交谈利用关键事件法发现、描述和界定等级、 评估）：专业技能、认知能力（如何分析和思考问题）、工作风格、人际技能等，可通过 面谈了解，如请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客户打交道的以及如何管理项 目的。 二、招聘策略：我们需要招聘什么人；如何能够招聘到这些人；将以什么样的代价招聘 到这些人 1、影响求职者接受一份工作的因素： 替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力 公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司的名气和声誉 工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位 招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为 2、吸引人才的因素： 公司和职位的稳定性和安全感；公司身为行业的龙头；公司有相对灵活的工作时间；该 工作的成就感很迅速很明显；工作和生活之间的平衡；有其他公司不具备的挑战或机遇； 出色的上司和同事；公司有宽敞舒适的办公环境；更大的责任和权力；强调开放的沟通 和以人为本的管理风格；一个学习性组织提供不断学习和进步的机会；这份工作对社会 的贡献；工作出色的得到承认和奖励，明确的业绩评定和奖酬机制；有机会做你最擅长 做的事情 20 3、对录用人员和应聘者的调查 是什么使你放弃了先前的工作；在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职；你觉得 我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好；在招聘过程中，我们的哪些 做法使你很失望，并差点儿放弃；能吸引你来我们公司的因素有哪些；应聘过程中，你 觉得与你接触的人在哪些方面表现得好，哪些方面还有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比较一下本公司员工的基本情况，找出原因。 三、招聘程序 （一）用人部门与人力资源部的责任 用人部门：根据业务计划制定招聘计划，提出招聘需求；草拟职位描述和任职资格；对 职位候选人的专业或技术水平进行判断；最终做出录用决策。 人力资源部：帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；指导用人部门撰写职位描述和任 职资格；决定获取候选人的渠道和方法；与潜在的候选人联络；收集简历和应聘材料； 设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；主持实施评价程序；为用 人部门的录用提供建议；与候选人确定工资；帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动 协议签订等各项手续；向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。 （二）识别招聘需求 判断问题是否必须通过招聘人来解决，如：其他部门的调配；阶段性的工作可通过加班 解决；工作的重新设计；某些工作外包。如果确须招人，招聘正式员工还是临时工。 （三）准备工作职责与任职资格描述 （四）获得招聘批准 （五）选择招聘渠道和方法 （六）获得候选人并进行简历筛选 （七）选拔评价程序 （八）讨论并做出初步录用决定 （九）确定工资水平 （十）入职体检 21 （十一）正式录用决定和入职准备 （十二）档案转移 （十三）签订劳动合同 四、内部招聘：内部晋升或岗位轮换 1、建立完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，指 明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换。晋升和轮换以任职资格为依 据。 2、在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。对目标完成情况进行评定， 对员工工作能力进行评估，了解员工个人职业发展规划。 3、建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度，规定晋升与岗位轮换的条件、范围、 时间要求、流程等内容。 4、建立接班人计划，对组织中重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩 效，对他们的提升潜力做出评价。 例：职位： 候选人： 当前绩效：优秀/良好/需要改进 提升潜力：可以提升/需要进一步培训/有问题 5、员工应聘内部职位必须经原任主管同意，应聘的条件也应有一定的界定（工作满一定 时限，绩效评定达一定标准） 内部推荐表 推荐人信息 姓名： 员工号： 所属部门： 电话： 电子邮件： 候选人信息： 姓名： 性别： 年龄： 联系方式： 推荐人与候选人的关系： 22 推荐职位： 推荐原因： 推荐人对候选人的评价： 推荐人签名： 日期： 年 月 日 注：此表需连同候选人简历交到人力资源部。 五、人员选拔评价 （一）应注意问题：不是选最优秀的，而是选最合适的；要将候选人与评价标准进行比 较，而不是在候选人之间进行比较；尽量不要降低标准来录用人员。 （二）评测工具： *指标：信度（稳定性、可靠性）与效度（有效性）、难度与区分度、标准化与常模（特定 参照体系）、公平与效益 *常用测评工具：面试（其信度和效度取决于如何来实施面试）、心理测验、评价中心技 术 *测评内容：能力因素（一般与特殊、现有与潜在）、个人风格因素（气质、性格、行为风 格）、动力因素（价值观、动机、兴趣） *注意事项： 确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件，密切相关；尽量选择最有 效而又经济的评价方法；设计好评价的程序（将容易识别出候选人明显的必要能力不足 的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的方法放在前面；安排 好参加选拔评价的人员和时间） 六、选拔评价方法：面谈 （一）面试前的准备： 1、回顾职位说明书：主要职责、要求（知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等）、 23 工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。 2、阅读应聘材料和简历（初步审查与发现有待询问的问题） 浏览外观与行文；注意材料中空白的内容或省略的内容；注意与其所应聘职位或行业相 关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时 间上的间断或重叠；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意被面试者对 薪酬的要求 3、电话筛选应聘者：判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试而非得出是否聘用的决 定，目的是筛选掉明显不符合要求的应聘者不是选拔胜任者。 4、准备面试的时间和场地 5、准备一些基本的问题，如：“你最喜欢/不喜欢你现在/最近的工作的地方是什么？” “请你介绍一下你所做过的有关--的工作，并说说你是怎样处理这些工作的。”“在你当 前/最近的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面，为什么？”“为什么你要从现在的公 司辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校时最喜欢/不喜欢的课程是 什么，为什么？”“你为什么选择学习这个专业”“你觉得自己所学习的内容对你所应 聘的工作能起到什么样的帮助？”“你为从事这份工作做了哪些准备？” （二）如何做面试 1、面试题目类型： *行为性面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要素；探测行为样本； 把握四个要素（情境、目标、行动、结果） 让被面试者讲述一些关键的行为事例；这些问题要直接围绕与工作相关的关键胜任能力 来提问，如一个职位要求比较多的作为团队成员进行工作，可问这些问题：“过去你有 多少时间是作为团队的成员来工作的？”“请描述一次你作为团队成员工作的经历。当 时团队所要达成的目标是什么？”“当时你在团队中的角色是什么？”“除了你之外， 团队还有哪些成员？”“你和团队中其他成员的关系是怎样的？”“请描述一下你们团 队完成项目的过程”“你们的工作结果怎么样？”“在团队完成目标的过程中，你都做 出了哪些贡献？”“你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形，请就此举一个例子” 方法：先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一个重要的事例，然后根据回答进行适 24 当追问。常用方式有：“请描述一次在你过去的工作经历当中 的经历”“请给我们举一 个例子，说明一下 ”“请告诉我你的一次有关 的经历”“请描述一件你感到印象最深 刻的关于 的事情”；再根据空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料所反映的信息 针对职位各项工作职责设计问题，如：职责：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升， 保证其符合报酬增长的原则”对应问题为：“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作” “在你的组织中，薪酬提升的依据是什么，你是怎样对这些依据做出判断的”“当你得 到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作”“你是 否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎 样与提出建议的部门经理沟通的”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况， 你是怎样处理这种情况的” *开放性的问题：构建行为性问题的基础 如：当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢？ --请你举一个例子，说明一 下你实际遇到的一个对你的回答不满意的客户，你当时是怎样做的。 其他问题如：“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的” “你认为自己在工作中最大的优势是什么”“你是怎样管理你的下属的”“你在学校的 学习为你的工作提供了怎样的准备条件”“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的”等 *假设性问题：对面试者思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格做出判断 如：如果一个员工不服从你的命令，你会怎样做呢？假设你在众人面前做演讲，他们提 出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎样做呢？ *探索性问题：追问，围绕谁、什么、什么时候、怎样、为什么展开 如：到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么，为什么？你已经讲 了 ，那么接下去发生了什么？ *封闭式问题：澄清或验证某些问题，如：你期望的工资是多少？你是否赞成加班？ 2、面试的过程 （1）关系建立阶段：创造轻松、友好的氛围，通常讨论一些与工作无关的问题 （2）导入阶段：问一些被面试者较熟悉的问题，如：介绍自己的经历、介绍自己过去的 工作、经验等。 25 （3）核心阶段：要求被面试者讲述一些关于核心胜任力的事例。此阶段占整个面试比重 为 80%，并且整个面试的 65%要用在基于关键胜任能力的问题上。通过一个开放性问题 引起一个话题，然后用行为性问题将话题集中在一个关键的行为事例上，再用探索性问 题追问，对于找不到合适的实例的问题则需使用一些假设性的问题。 （4）确认阶段：进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认， 一般使用开放性问题，如：前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策， 具体的讲，你自己到底做了哪些工作？ （5）结束阶段：检查是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问。可采用一些 基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题，如：你能再举一些例子证明你在 方面的 专业技能吗？ 3、面试技巧： 避免提出直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目（追问行为性问题，举出实 例）；避免问多项选择式的问题。如：“你的管理风格是什么样的，是 X 理论的、Y 理论 的还是 Z 理论的？”改为：“请描述一下你的管理风格，并举例说明你是怎样在工作中 运用这些管理风格的？” 七、选拔评价方法：心理测验 （一）能力测验 1、能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度 与准确性 2、特殊能力测验：如创造力测验，例：举出包含“三角形”的各种物品，举得越多越好； 列举一根针的用法；写一篇文章，包括以下词语：猎人、兔子、狐狸、枪、金钥匙；在一张 白纸上设计出公园的布局方案，在 15 分钟内设计出越多的方案越好。 （二）个性测验 八、人员选拔评价方法：评价中心 一种综合性的人员测评方法，最突出的特点在于使用了情境性的测验方法对被测评者 的特定行为进行观察和评价，形式主要有：公文处理练习、无领导小组讨论、角色扮演、 撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等。 26 （一）无领导小组讨论（4-8 人）：给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时， 让他们展开讨论以解决这个问题。考察组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服 能力、决策能力及自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性、团队精神。 类型：意见求同型、资源争夺型、团队作品型、两难式问题 测评前，需确定清晰的测评要素和观察点，如：对于沟通能力这一测评要素，其观察 点可以是清晰简洁的表达自己的意思；善于运用语音、语调、目光和手势；在他人发言时 认真倾听；强调自己的观点时有说服力。按照 1-5 分来打分，5 分是非常好，1 分是非常 不好。 评分表： 评价 被评价者 要素 沟通能力 组织协调能 力 计划性 人际合作 自信心 分析能力 （二）文件筐（公文处理练习）：考察计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决 策能力、领导能力，被评价者将扮演某一领导者的角色，面对客户来信、下级反映的问题、 电话记录、通知、报告等作出系列决定。 （三）模拟面谈：由助手扮演下属、客户、记者等与工作当中发生关系的角色，提出问题、 建议、反驳、拒绝要求等，以考察被评价者说服能力、表达能力、处理冲突的能力及思维的 27 灵活性和敏捷性。 （四）演讲：从语言表达、仪态举止、内容组织、解决问题针对性等方面考察分析推理能 力、语言表达能力及在压力下反应的能力。 一般准备 5 分钟后正式演讲 5 分钟，常见题目有：竞选演说、发表观点、辩论。 （五）搜集事实 （六）书面的案例分析（如：分析报告） （七）角色游戏 九、员工的录用 （一）做出初步录用决策 定性：对各方面胜任特征进行描述性评价，列举主要优点和不足 定量：根据各胜任力重要性确定权重，打分评定 注：要留有注明录用优先次序的备选人名单 （二）决定薪酬：据候选人的胜任力水平（标准：职位的基本要求）决定具体的薪酬水 平处在本职位薪酬范围内的什么档次 （三）通知未被录用的应聘者：最好用书面形式，注意内容和措辞 （四）背景调查：学历学位、工作经历、有无不良记录 （五）入职：从原公司辞职、档案转移、体检、个人档案建立、签订合同、领取相应物品 （六）入职培训（公司介绍、企业文化训练、制度、程序与工具使用） 方式：讲授、讨论（如：新老交流）、参观、演练、活动、多媒体展示等 绩效管理 一、目的： 1、定义和沟通对员工的期望 28 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、使员工在未来的职位上得到发展 9、提供与薪酬决策有关的信息 10、识别培训的需求 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出；开放沟通的行为持续贯穿绩效管 理活动的全过程（员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响；期 望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式衡量绩效）；绩效评 估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动 二、绩效管理的基础 （一）目标管理：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果 程序：预定目标（上下级共同商定）；重新审议组织结构和职责分工，明确目标责任者 和协调关系；确立下级的目标（明确组织规划和目标；分目标具体、量化，便于评估； 分清轻重缓急）；上级和下级就实现各项目标所需条件和目标实现后的奖惩达成协议并 赋予资源配置权力；定期检查，通报进度，帮助解决困难；总结评估 可评估的目标与不可评估的目标 不可评估 可评估 获得较高的利润 在本年末实现利润 15% 提高生产部门的生产率 在不增加费用和保持现有质量水平情况下本季度生 29 产率比上季度增长 10% 保证产品的质量 产品抽查的不合格率低于千分之三 主管人员增加与下属的沟通 主管人员每周与每项个下属人员沟通时间不少于 2 个小时 维持电脑网络系统的稳定性 由于技术问题网络中断次数每季度不超过 1 次，每 次能够在 1 小时内恢复正常 （二）工作分析 1、对职位的描述是绩效管理的基础 进行有效的绩效管理必须有清晰的职位描述；职位的特点决定了评估所采用的方式（由 谁评估，多长一次，信息如何收集，何种形式评估）；职位描述是设定绩效指标的基础 （对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，其工作可能并不由目标直接控制， 而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心 职责） 例：秘书的工作职责与关键绩效指标 工作职责 关键绩效指标 录入、打印文件 错误率；时效性（规定时间内完成）；客户满意 度 起草文件 主管人员满意度；独立性（是否需主管修改和指 导 安排旅程 时效性和准确性；客户满意度 安排会议 会前准备是否周到；会议过程中突发问题的处理 2、工作分析结果的使用：工作职责和任务；各项职责和任务所占的比重（确定评估权 30 重）；与组织内外其他部门和人员的关联关系 3、收集职位描述信息的要领 （1）准确使用描述行为的动词（不用：负责、管理等动词）：规范方式为“动词” + “宾语”，如：录入、打印文件；提供解决客户问题的建议 （2）弄清工作行为的增值产出是什么，输出方向怎样。如秘书打印文件的产出是准确无 误的电子文件以及清晰的打印稿，输出对象是文件原稿提供者 三、关键绩效指标的设定 1、定义：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。体现了对组织目 标有增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可进行 工作期望、工作表现和未来发展等方向的沟通。 即达到以下要求：关于团队以及团队成员的增值工作产出列表；针对每一项工作产出的 绩效指标和标准；各项增值产出的相对重要性等级；追踪个体或团队实际表现的方式， 以便将个体实际表现与要求的绩效标准相对照。 2、设定程序： （1）确定工作产出：（首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标） 原则：增值产出、客户导向、结果优先（如最终结果难以确定，可采用过程中的关键行为， 例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量）、设定权重（如总经理秘书的工作中为总 经理起草公文的重要性程度权重相对较高） 工具：客户关系示意图 （2）建立评估指标： 1、指标类型：数量、质量、成本、时限 2、原则：具体、可度量、可实现、现实（可证明、可观察）、有时限 如：产品创新性：性能上提供对手没有的 3 种以上功能，至少设计 3 种以上不同外观款 式 会议之前准备好一切设施：会议过程中无需为寻找或合理必要设施使会议中断 31 避免使用“尽快”、“较快”等不清晰的时间概念。 （3）设定评估标准：做得怎样，完成多少 对于非数量化的绩效指标需回答：“客户期望被评估者做到什么程度？” 其中基本标准用于决定基本的绩效工资，而卓越标准不是人人可达到的用于决定额外 的奖金、分红、职位的晋升等。 方法：相关记录、取样抽查等 （4）审核关键绩效指标 审核要点：工作产出是否为最终产品（工作结果）；是否可证明和观察；多人评估结果 是否一致；指标总和是否可解释被评估者 80%以上的工作目标；是否从客户的角度来界 定；是否可跟踪和监控；是否留下超越标准的空间 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 错误的增值产 对于一个为客户提供特定 增加漏掉的增值产出；去掉与工 出 服务的被评估者，没有任 作目标不符合的工作产出 何工作产出表明客户满意 的结果是什么 将工作活动与 参加的会议与某人的谈话 工作结果混淆 识别出这些活动的结果对组织的 增值贡献，并把这些贡献作为增 值产出 工作的产出项 列出了 15-20 项的工作产 合并同类项，把一些工作产出归 目过多 出 到一个更高层的类别 绩效指标无法 评估工作的质量；与其他 决定谁可以对该项工作结果进行 被证明和评估 个体或团队发生关系的行 判断；识别出评估者做出判断的 为 关键因素列举出评估者通过观察 到哪些行为来说明绩效达到期望 32 的标准 评估指标不够 对某项工作产出可以从质 设定针对各个方面的全面的绩效 全面 量、数量和时限几个方面 指标 进行衡量，而在关键绩效 指标中仅仅给予出了数量 标准，如“发展客户的数 量” 对绩效指标的 在电话铃声响第三次之前 采用抽查的方法跟踪被评估者的 跟踪和监控耗 接听电话；正确回答客户 行为；如果跟踪“正确率”比较 时过多 问题的比率 困难，可跟踪“错误率” 绩效标准缺乏 绩效标准中使用“零错误 如果 100%正确的绩效标准确实必 超越的空间 率”、100%、“从不”、 须达到，那么可保留；如果并非 “总是”、“所有”等 必须达到可修改标准以留下超越 空间 四、绩效管理的过程 （一）绩效计划 1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么；达成目标的结果是怎样的；这些结 果可从哪些方面去衡量，评判好坏的标准是什么；从何处获得关于员工工作结果的信息； 员工的各项工作目标的权重如何 绩效目标计划表格式： 受约人： 职位： 直接主管： 绩效期间： 至 33 工作目 主要产 完成期 衡量标 评估来 所占权 标 出 限 准 源 重 受约人签字： 主管签字： 时间： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以 变更后的绩效计划为准。 2、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者向被管理者解释和说明：组织整体目标是什么；为完成整体目标，本业务单元目 标是什么；为达目标，对被管理者的期望是什么；对被管理者的工作应该制定什么样的 标准，完成期限如何制定 被管理者需表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑 和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资 源 3、参与和承诺是制定绩效计划的前提：公开签字 4、绩效计划的衡量标准：能否回答以以下问题 员工在本绩效期同内：工作职责是什么；所要完成的目标是什么；如何判断目标完成得 怎么样；应在什么时候完成；各项工作职责及目标的权重如何（重要性）；员工的工作 绩效好坏对整个组织或特定团队有什么影响；员工在完成工作时可拥有哪些权力，可得 到哪些资源；可能遇到哪些困难和障碍；主管为员工提供哪些支持和帮助；员工在绩效 期内会得到哪些培训；在其完成过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息；在绩效 期间内，经理人员如何与员工进行沟通 5、程序： 34 （1）准备：必要的信息（组织、团队、个人）；绩效计划沟通的方式 （2）沟通：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论提供的帮助、约定下一次沟通时间 （3）对绩效计划的审定和签字确认 （二）绩效实施与管理 1、持续的绩效沟通 *目的：环境变化时对绩效计划进行调整；让员工了解有关信息（如何解决困难，做得怎 么样）；让经理人员得知有关信息（进展情况、员工表现、遇到的困难） *沟通内容：工作进展；员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如 有偏离应采取什么行动扭转；哪些方面的工作进行的好/遇到了困难；面对目前情境，要 对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；经理人员可采取哪些行动来支持员工 *沟通方式： 正式方式：书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议、正式会谈 非正式方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议 2、对工作表现的记录 *收集绩效信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 *收集内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工 作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等 *收集绩效信息应注意的问题：让员工参与收集信息的过程；应有目的地收集信息；可采 用抽样的方法收集（间隔抽样、随机抽样、分层抽样等）；注意区分事实与推测 （三）绩效评估 1、绩效评估的主要方法 （1）等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按 照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。（注意事实的列举） （2）强迫分布法：可将部门整体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来。 （3）排序法：将总工按某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行 35 排序。 （4）对偶比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他员工进行比较。 （5）关键事件法 （6）行为锚定等级评定法：建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进 行行为描述。 2、绩效评估的实施：主管人员评估；自我评估；客户或下属人员的评估；部门间满意度 的评估 （四）绩效反馈面谈 1、目的：对被评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指 出员工有待改进的方面；制定绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标 准 2、面谈前的准备： 主管人员：选择适宜的时间、场地，准备面谈的资料，对待面谈的对象有所准备，计划 好面谈的程序 员工：准备表明自己绩效的资料或证据，准备好个人的发展计划，准备好向主管人员提 出的问题，将自己的工作安排好 3、面谈的原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚说明面谈的目的；鼓励下属说话；认 真倾听；避免对立和冲突；集中在绩效而非性格特征；集中于未来而非过去；优点和缺 点并重；该结束时立即结束；以积极的方式结束面谈（得到了一个客观认识自己的机会， 找到了努力的方向） 五、绩效评估结果的应用 （一）用途：用于报酬的分配和调整（销售人员报酬中较大比重由绩效决定，工资的晋 升与绩效的联系）；用于职位的变动；用于员工培训与发展的绩效改进计划；作为员工 选拔和培训的效标 （二）绩效改进计划 1、内容：有待发展的项目；发展这些项目的原因；目前的水平和期望达到的水平；发展 36 这些项目的方式；设定达到目标的期限 2、制定过程：绩效评估沟通--共同就绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能 力、方法或工作习惯方面有待改进的方面--选取最为迫切需要改进的地方作为个人发展项 目--共同制定具体行动方案，确定期望水平、期限、改进方式，必要时分步骤实施--列出所 需资源和帮助 例：个人发展计划 姓名： 职位： 部门： 直接主管姓名： 制定计划时间： 有待发展 发 展 目 期 发展的措施与所需 评估 的项目 的 原 前 望 的资源 的时 因 水 水 平 平 间 3、处理绩效问题的原则： 及时主动；让员工正确认识到所存在问题，并让其勇敢承担解决绩效问题的责任；帮助 员工认识到差距，确定分阶段提高绩效的方法；先以帮助者角色教导、培训，不能解决 时应向员工指明所受处罚；尽可能小的压力 4、处理问题步骤： 沟通与识别：差距及原因（能力、努力、行为风格、不能控制的因素）；采取帮助措施 （共同制定改进措施和目标，设置检查点，及时检查和反馈）；采取处罚措施（为什么 处罚什么情况下处罚，由轻渐重，处罚后的监控和评估） 5、应用强化措施：据不同对象不同情况采取不同强化措施；优先考虑正强化，尽量不用 惩罚；小步子前进，分阶段设立目标；及时提供反馈；促使员工付出更多的
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便利店商品管理办法 为加强便利店商品价格管理，提高便利店竞争能力，同时保证便利店正常 盈利。特制定本办法。 一、组织机构设置 1、价格管理领导小组 组长 副组长： 组员： 价格管理领导小组责职： ----负责便利店商品销售价格总体策略的制定，控制便利店商品总体毛利水 平， ----监督非油品组对价格策略的执行落实情况。 2、价格管理工作小组 由非油品相关人员组成价格管理工作小组 组长： 组员： 价格管理工作小组责职： 负责对便利店商品价格总体策略的落实、执行。 审核供应商进价 根据商品特性制定单个商品具体销售价格，控制总体毛利水平。 负责对营销、促销商品价格的确定。 二、商品价格制定原则 1、维护顾客心目中的品牌形象 2、保证便利店的总体毛利水平 三、商品定价策略 根据商品特性制定具体定价策略，见表： 品类 作用 价格策略 基本原理 香烟，饮料，糖果 核心战略 影子定价--规定加或减百分之多少的价格来 区别主要的竞争者 与主要竞争者相比，我们店被认为是提供了一个与主要竞 争者相似的价格给顾客 汽车用品 核心战略 Skim 定价－高于市场的定价，最大化现金收入 较 少的购物群体. 是通过方便性和急需性来体现价值 快餐， 家庭食品 核心 影子定价、、、、、、、 与主要竞争者相比， 我们店被认为是提供了一个与主要竞争者相似的价格给顾客 饼干，薯片/小吃 核心 影子定价、、、、、、、 与主要竞争者相比， 我们店被认为是提供了一个与主要竞争者相似的价格给顾客 酒，文/玩具，家居用品，健康美容品 急需 价，最大化现金收入 奶类 急需 Skim 定价－高于市场的定 较少的购物群体. 是通过方便性和急需性来体现价值 Skim 定价、、、、、、、 较少的购物群体. 是通过方便 性和急需性来体现价值 服务 核心 固定价格 民政局定价 四、商品定价程序 1、便利店营运管理组根据商品销售价格总体策略、商品属性结合商品进 价制定具体销售价格，填写便利店商品销售价格审批表。 2、商品销售价格表交商品价格管理小组审核，审核通过后由系统管理员 录入系统。 3、便利店营运管理组根据系统确定的执行时间通知门店按时执行。 五、商品销售价格调整 1、销售价格调整的因素 1）进价调整-厂家（供应商）供价调整 2）营销、促销活动 3）价格策略变化 2、由于以上原因需调整商品销售价格的，由便利店营运管理组填写商品 销售价格调整表，调整表应注明调整原因。 3、商品销售价格调整表交商品价格管理小组审核，审核通过后由系统管 理员在系统内作商品售价调整。 本办法自公布起实行
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商业银行经营管理学
商业银行经营管理学 序言、学习是第一推动力 爱岗敬业，乐于奉献——员工职业道德的核心内容————构建事业型团队 热爱他人、以人为本——”爱” ——是中国传统文化的最终归属——是职业道德的根本基 调——我爱人人、人人爱我——构建友爱型团队 持续学习、勇于探索——是员工的高贵品质——构建学习创新型团队 成己为人、成人达己——是员工职业发展的核心理念与宗旨——构建服务型团队 志存高远、努力打拼——是员工职业可持续发展的保证——构建希望型团队 相尊相勉、良性竞争——是员工队伍不断有效壮大的必然之路——构建和谐型团队 学习是第一持续推动力 一 切 从 新 （心） 开 始 学道还是学术 学习本课程的重要意义 本课程的研究对象与研究内容 如何学好《商业银行经营管理学》 一、现代金融体系下的商业银行 现代金融体系（ financial system ）是一 个包括金融市场（ financial market ）、金融 市场的参与者 (market participants) 、参与 者交易的金融工具（ financial instruments ）的内在系统， 其功能是为资金的需求方（赤字 单位，又称借款人或融资单位）和资金的供给方（ 盈余单位，又称贷款人或投资单位）提供交换媒介 、交易机制和交易场所，完成储蓄向投资的转化。 现代金融体系 金融中介 间接证券 资金 盈余单位 提供证券 买卖服务 资金 直接证券 资金 赤字单位 直接证券 市场专家 提供证券发行 与销售服务 （一）现代金融体系的构成 金融机构体系 金融市场体系 金融调控与监管体系 ( 一）现代金融体系的构成 我国目前的金融机构体系是以中央银行为核心，以政 策性银行、国有商业银行为主体，同时包括一批以公 有股为主的股份制商业银行、非银行金融机构，以及 港澳地区和外国金融机构在中国的分支机构和代理处 等，多种金融机构并存、分工协作的金融机构体系。 （二）商业银行的性质 以追求最大利润为目标，以多种金融负债和金融 资产为经营对象，能够利用负债进行信用创造， 全方位经营各类金融业务的综合性的、多功能的 金融服务企业。 （三）商业银行的功能 信用中介与支付中介 信用创造与货币供给 资产转换中介 信息与风险管理中介 货币政策传导中介 金融创新的先行者 ( 四）商业银行在现代金融体系中的地 位 ★ 货币——金融体系 经济体系的血液 ★ 商业银行（金融中介）——金融体系 ★ 金融市场——金融体系 经济体系的 主 动 脉 经济体系的循环系统 ★ 中央银行（监管当局）——金融体系 脏 经济体系的心 （五）商业银行在国民经济中的地位 整个国民经济的中枢 对全社会的货币供给具有重要影响 社会经济活动的信息中心 国家实施宏观经济政策的重要途径和基础 社会资本运动的中心 （六）商业银行与现实生活的关系 生活处处皆金融，生活处处皆银行 银行与投融资 银行与个人发展 商业银行是 —— 可 以 操 控 经 济 的 金 蜘 蛛 ！ 二、本课程的研究对象与研究内容 商业银行经营的基本理论 商业银行的业务经营 商业银行的管理 三、如何学好本课 ★ 正确的理论指导 ★ 科学的思维方式 ★ 良好的学习方法 ★ 严格的教学要求 参考文献 参考期刊 参考网站 法律法规 第一章 导 论 商业银行的起源和发展 商业银行的定义、特征和职能 商业银行的组织结构 现代商业银行的发展 趋向 商业银行为什么会出现（起源问题） 商业银行是如何出现的（演变问题） 商业银行为什么会存在（经济学悖论与思 考） 商业银行是怎样存在的（形式、业务、原 则、监管） 商业银行未来向何处去（是否会消失、会 以怎样的面目出现、银行再造） 一、商业银行的产生与发展 （一）商业银行的起源 词源 经济史的观点 经济学理论的观点 1 、词源 BANK ——BANCA （ ITALIAN ）交易 ——BANQUE （ FRENCH ）安全 ——BAKKI （ SCANDINAVIAN ）集 中 货币经营业 —— 钱桌 / 铺 / 店 / 庄 —— 银铺 / 局 / 号 近代银行业 —— 帐局 银行：中国通商银行 清道光二十七年（ 1847 年），英商丽如银行率先在上海设立代理处，这是在上海设立的 第一家外商银行。 从道光二十七年英商丽如银行在沪设立机构起，到同治四年（ 1865 年）英商汇丰银行在 沪设立分行止，共有 11 家外商银行在沪设立机构。它们是：丽如银行（ 1847 ）、汇隆 银行（ 1854 ）阿加剌银行（ 1854 ）、有利银行（ 1854 ）、麦加利银行（ 1858 ）、 汇川银行（ 1861 ）、法兰西银行（ 1860 ）、利升银行（ 1864 ）、利华银行（ 1864 ）、利生银行（ 1864 ）、汇丰银行（ 1865 ）。 19 世纪末至 20 世纪初（ 1890 ～ 1911 年）是外商银行的扩张时期，在此期间新开设的 外资银行有：德华银行（ 1890 ）、大东惠通银行（ 1891 ）、中华汇理银行（ 1891 ） 、横滨正金银行（ 1893 ）、华俄道胜银行（ 1896 ）、宝兴银行（ 1897 ）、东方汇理 银行（ 1899 ）、花旗银行（ 1902 ）、华比银行（ 1902 ）、汇源银行〔英商〕 （ 1902 ）、荷兰银行（ 1903 ）、义丰银行（ 1905 ）、台湾银行（ 1911 ）。 德国的德华银行、日本的横滨正金银行、俄国的华俄道胜银行、法国的东方汇理银行、美 国的花旗银行，加上英国的汇丰银行形成六强竞争的局面。 中国金融史 “三姊妹” 当铺以抵押放贷为主 钱庄以信用贷款当家 票号以货币汇兑称王。 生命力和数量：当铺居首，钱庄次之，票号为三。 实有资本：票号第一，钱庄第二，当铺第三。 经营对象：当铺面向穷苦大众，范围最广；钱庄联 系小型商贸业，市场较大；票号紧贴官府、钱庄、 巨富，收益匪浅。 机构设置：票号有总号分号之分，广设分号，钱庄 少见分号，当铺独立经营，各自为战。 资本构成看：三业均为股份制。 山西票号的民间银行 梦 我国第一家商业银行 我国第一家发行纸币的银行 创始於清光绪二十三年 四月二十六日 (1897 年 5 月 27 日 ) 总行设于上海黄浦路 （今中山东一路 76 号） 官商性质——权归总董，利归股商 1905 年户部银行（大清银行） 银行仿于泰西，其大旨在流通一国之货财，以应上下之求 给。立法既善于中国之票号、钱庄，而国家任保护，权利 无旁扰，故能维护不敝。各国通商以来，华人不知务此， 英、法、德、俄、日本之银行乃推行来华，攘我大利。近 年中外士大夫灼见本末，亦多建开银行之议。商务枢机所 系，现又举办铁路，造端宏大，非急设中国银行，无以通 华商之气脉，杜洋商之挟持…… 议者谓国家银行，当全发帑本，简畀大官，通行钞票，由 部造发，如英法等国，财赋皆出入于银行，是户部之外府 也。然中外风气不同，部钞殷鉴未远，执官府之制度，运 贸易之经纶，恐窒碍滋多，流弊斯集；或致委重西人，取 资洋款，数千万金，咄嗟立办，其词甚甘，其权在彼，利 害之数未易计度……。 二 —— 盛宣怀“奉呈自强大计折附片”《皇朝经世文编》卷 2 、经济史的观点 —— 货币兑换商 - 货币兑换业 - 国际贸易 —— 高利贷者 - 货币信贷业 —— 股份制银行家 - 近代银行业 第一家近代银行：英格兰银行 3 、商业银行的发展 传统的商业银行 发放基于商业行为的自偿性贷款。 综合的商业银行 不仅为工商企业提供短期、长期资金融 通，还直接参与证券投资与信托业务。 商业银行是不断发展的行业 4 、市场经济条件下商业银行存在原因的 基本理论（经济学理论的观点） （ 1 ）银行的本质——信用 信用媒介 信用创造 信用调节 银行信用 （ 2 ）银行的存在——交易成本 金融中介创造特殊金融产品，金融机构之 所以存在的根本原因在于交易成本的存在 金融中介的种类 交易成本的种类 （ 3 ）信息不对称（ Information symmetry) 在经济学中泛指买卖双方对交易 对象质量掌握的情况不对等，卖者处于信息的 优势地位的状况 在信用交易中信息不对称的两种表现： 逆向选择（ Adverse Selection) 出现 在金融交易发生以前，融资市场上那些最具 信用风险的借款人往往最为积极地寻求贷款 道德风险（ Moral Hazard) 发生在金融交 易以后，指借款人在借款后倾向于从事更具 风险的投资和业务 信息揭示优势 信息监督优势 风险控制管理优势 信息与信贷市场————用心调研 市场需要实时、可靠的信息才能作出正确的决定，尤 其对高度波动的市场环境下的风险管理 高质量的信息需要： - 良好的会计准则 - 可靠和及时的统计资料及申报程序 - 具备处理、分析对竞争成功最重要的信息的能力，并根据这 些信息作出决策 低劣的会计 = 低劣的信息 = 低劣的决策 = 低劣的 风险管理 = 金融危机 （ 4 ）业务分销和支付系统优势 银行有强大的业务分销和支付体系，它 基于银行庞大和昂贵的分支机构系统上，形 成有效的进入壁垒 （ 5 ）风险转移优势 流动性风险转移 信用风险转移 （ 6 ）金融管制的保护优势 金融管理当局对银行实行保护性金融管制，限制 竞争，从而使银行，可以维持较高的成本，甚至产生“ 寻租”行为 保护性金融管制基于两个假设： 垄断性银行可以产生网络系统优势 过度竞争会导致银行业出现系统性风险 二、商业银行的定义 以追求最大利润为目标，以多种金融负债和金融 资产为经营对象，能够利用负债进行信用创造， 全方位经营各类金融业务的综合性的、多功能的 金融服务企业。 商业银行的定义 《商业银行法》第二条：“本法所称的商业银行 是指依照本法和《中华人民共和国公司法》设立 的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的 企业法人。” 是企业 是金融企业 是特殊的金融企业 第二十八条 任何单位和个人购买商业银行股份 总额百分之五以上的，应当事先经银监会批准。 三、商业银行的性质 1 、具有一般的企业特征： 2 、是经营货币资金的特殊企业： 具有经营业务所需要的自有资本，以利润最大化作为经营 目标。 活动范围是货币信用领域；创造的是信用货币。 3 、不同于其他金融机构： 不同于中央银行；不同于中央银行之外的其他金融机构。 ★ 商业银行是金融体系的主体 1 、综合性、多功能性，成为国民经济融资的主体。 2 、是中央银行宏观调控的主要环节。 名称 项目 相 同 点 不 同 点 中 央 银 行 1 2 3 4 商 业 银 行 、都是一国经济、金融的主体； 、都在一个经济、金融中发展中起着重要的作用； 、许多中央银行是由商业银行演变而来的； 、许多中央银行的早期都兼营商业银行业务。 1 ，调控者、监管者 被调控者、被监管者 2 ，货币信用与金融业的核心 金融业的主体 3 ，不能以盈利为目的 要以盈利为目的 4 ，对其存款不支付利息 对其存款要支付利息 5 ，资产应具有最大清偿性 资产应是“三性”的最佳均衡 6 ，不在国外设立分支机构 要在国外设立分支机构，条件成熟时应是国内金融与国际金融 对接的桥梁 7 ，与政府是相对独立关系 与政府是“自主经营、依法纳税”关系 8 ，资本主要归国家所有 实行股份制 9 ，政策性运作 商业性运作 10 ，分支机构有限适度 分支机构众多 11 ，创造基础货币 创造派生存款 12 ，总裁由国会、皇室或总统任 命 总裁由董事会聘请 四、 商业银行的功能 （一）信用中介 1 、内涵：商业银行充当将经济活动中的赤字单位和盈余单位联系起来的 中介人的角色。 2 、作用：在资金所有权不发生转移的情况下，使闲置的资金得到最大限度地利 用。 (1) 将闲散货币转化为资本。 (2) 使闲置资本得到充分利用。 (3) 将短期资金转化为长期资金。 （ 4 ）集中资金，优化资源配置。 （二）支付中介 1 、内涵：商业银行借助支票这种信用流通工具，通过客户活期存款账户的资 金转移为客户办理货币结算、货币收付、货币兑换和存款转移等业务活动 。 2 、主要方式是帐户间的划拨和转移。 经济活动所产生的债权债务关系，要通过货币的支付来清偿，由以银行为 中心的非现金支付手段来完成。 3 、作用： （ 1 ）成为工商企业、社会团体和个人的货币保管人、出纳和支付 代理人。 (2) 节约流通费用。 (3) 降低银行筹资成本，扩大银行的资金来源。 （三）信用创造 1 、内涵：商业银行通过吸收活期存款、发放贷款，从 而增加银行的资金来源，扩大社会货币供应量。 2 、作用： (1) 创造存款货币。 (2) 节约现金使用，减少社会流通费用。 3 、信用创造的影响因素 1 、商业银行和其它金融机构的一个重要区别在于法律允许它 吸收各类存款。 2 、商业银行的信用创造不是无限制的。 以原始存款为基础 受中央银行存款准备金率、自身现金准备金率以及贷款付 现率的制约。 足够的贷款需求。 银行经营中的派生存款——三个办法一个指引——实贷实放 （四）金融服务 内涵：商业银行利用在国民经济中联系面广、信息灵通等特殊 地位和优势，利用其在发挥信用中介和支付中介功能的过程中 所获得的大量信息，借助电子计算机等先进工具为客户提供财 务咨询、融资代理、信托租赁、代收代付等各种金融服务。 2 、背景： 经济和社会的发展 行业竞争 电子技术在银行业务的应用 3 、作用： (1) 扩大市场份额。 (2) 提高盈利水平。 五、商业银行的主要业务 银行基本业务 传统的中间业务 新型表外业务 网络银行业务 金融创新 商业银行 个人 / 企 业存款、 同业拆借、 资本金等 负债业务 资产业务 中间业务 利息、股息支出 利息收入 手续费收入 银行收入＝ ( 利息收入－利息、股息支出 ) ＋手续费收入 企事业单 位、个人、 政府等 商业银行的业务（第三条） 1 2 3 4 5 6 、吸收公众存款； 、发放短期、中期和长期贷款； 、办理国内外结算； 、办理票据承兑与贴现； 、发行金融债券； 、代理发行、代理兑付、承销政府债券 ； 7 、买卖政府债券、金融债券 8 、从事同业拆借； 9 、买卖、代理买卖外汇； 10 、从事银行卡业务 11 、提供信用证服务及担保； 12 、代理收付款项及代理保险业务 ； 13 、提供保管箱服务； 14 、经银监会批准的其他业务。 （一 ) 银行基本业务 : 表内业务 负债业务（资金来源） 交易存款（活期存款等） 非交易存款（定、储等） 非存款借款 ( 同业拆借等） 资产业务（资金运用） 现金资产 信贷资产 证券资产 其它资产 负债 存款负债 支 票 存 款 借入负债 款非 交 易 存 金银向 融行中 市同央 场业银 借借行 款款借 款 应 付 款 项 资产 现金 应款存款存库 收 放 放存 款 同 央现 项 业 行金 存 存 贷款 长中短 期期期 贷贷贷 款款款 证券投资 抵担信 押保用 贷贷贷 款款款 其公政地中 他司府方央 证债机政政 券券构府府 债债债 券券券 固 定 资 产 ( 二）传统的中间业务 结算业务； 租赁业务； 信托业务； 银行卡服务； 咨询服务； 保管箱服务 （三）新型表外业务 新型表外业务主要指的是 20 世纪 60-70 年代以后出现 的可能导致银行形成大量“或有负债”的表外业务， 表外业务的主要类型 担保和类似的或有负债 承诺 外汇、利率和与股票指数相关的交易 咨询、管理与承购包销职能 （四）网络银行业务 含义：不是仅指 internet 在互联网被广泛使用前，银行业就致力于建立“ 网络”，如通过电话线或行内专线。 在互联网作用日益重要后，“传统”的网络仍然 发挥着作用。 互联网与银行业务的结合模式也并不单一，粗略 地可以分为：银行上网与网上银行 银行上网可以理解为现有银行将现有业务搬上互 联网，传统业务的开展有了新的渠道。 网上银行可以理解为“纯粹”在互联网上开展业 务的“新型”银行。可以没有传统银行的营业大 厅，无须与“柜员”面对面办理业务 第二节 商业银行的组织形式 商业银行的设立 商业银行制度 商业银行组织结构 商业银行公司治理 我国商业银行改革问题 一、设立商业银行的经济条件和金融环境 生产力发展水平 人口状况 工商企业经营状况 地理位置 金融市场发育状况 金融业竞争状况 当地有关政策 二、设立商业银行的一般程序 特许经营 申请登记：符合《公司法》、《银行法》要求→递 交申请登记书→金融部门审核 招募股份：发行股票、招募股份 验资开业：资本规模达到最低额度 设立商业银行的条件 第十二条 设立商业银行，应当具备下列条件： 有符合本法和《中华人民共和国公司法》规定的章程； 有符合本法规定的注册资本最低限额； 第十三条：全国性商业银行 10 亿；城市商业银行 1 亿；农村商业银行 5000 万。 注册资本应当是实缴资本。 有具备任职专业知识和业务工作经验的董事、高级管理人员； 有健全的组织机构和管理制度； 有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施。 设立商业银行，还应当符合其他审慎性条件。 分支机构 第十九条 商业银行根据业务需要可以在中华人 民共和国境内外设立分支机构。设立分支机构必 须经银监会审查批准。在中华人民共和国境内的 分支机构，不按行政区划设立。 第二十二条 商业银行对其分支机构实行全行统 一核算，统一调度资金，分级管理的财务制度。 商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权 范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。 三、商业银行的外部组织形式 商业银行制度，是一个国家用法律形式所确定的 该国商业银行体系、结构及组成这一体系的原则 的总合。 建立原则 有利于银行业竞争 有利于保护银行体系的安全 使银行保持适当的规模 三、商业银行的外部组织形式 单一银行制 1 、内涵：银行业务完全由一个营业机构来办理，不 设立或不许设立分支机构的一种银行组织形式。 2 、优点： (1) 限制银行业的兼并和垄断。 (2) 有利 于协调银行与地方政府的关系。 (3) 业务灵活，管 理容易。 3 、缺点： (1) 规模较小，经营成本高。 (2) 与经 济的外向发展存在矛盾，削弱竞争力。 (3) 业务集 中，风险较大。 单一银行制 商业银行 A 商业银行 B 商业银行 C 分支银行制： 1 、内涵：法律允许在总行之下，在国内外各地普遍设立分支 机构，分支银行各项业务统一遵照总行指示办理，形成以总 行为中心的、庞大的银行网络。的一种银行组织形式。 2 、分类：总行制；总管理处制。 3 、优点： (1) 规模巨大，分支机构较多，降低经营风险。 (2) 实行专业化分工，提高工作效率。 (3) 易于采用计算 机设备，取得规模效应。 4 、缺点： 容易加速垄断的形成；增加管理难度。 总分行制 总行 A 分行 A1 分行 A2 分行 A3 分行 A4 分支行制普遍存在的经济根源 规模经济 内部体制 效应 总分行制 范围经济 科技发展 银行控股公司制： 1 、内涵：由少数大企业或大财团设立控股公司，再由控股公 司控制或收购若干家商业银行。 2 、分类：非银行型控股公司；银行型控股公司。 3 、优点：有效地扩大资本总量，增强银行实力，提高银行抵 御风险的能力。 4 、缺点： 容易引起金融权力过度集中，在一定程度上影响了 银行的经营活力。 持股公司制 大银行 持股公司 银行 A 银行 B 银行 C 四、全能银行制和银行分业制 全能银行制 又称综合性银行制，是指商业银行在业务领域内没有什么限制，可以 经营所有的金融业务，包括存放款业务和诸如公司债券的承销、包销，对 企业投资等投资银行业务。 优点： 1 、能向客户提供全面综合的服务。 2 、增强与客户的联系。 3 、有利于银行体系的稳定。 缺点：容易形成垄断 银行分业制 把银行业务分为商业银行业务和投资银行业务，商业银行和投资银行 不得进入彼此的业务领域。 我国目前实行银行分业制。 现代全能银行承担的职能 信托职能 信用职能 投资 / 策划 职能 保险职能 现代银行 中介职能 投资银行业 或承销职能 支付职能 现金管理职能 储蓄职能 全能银行的组织形式 德国式 – 德雷斯顿银行 全能银行 银行业务和证券业务 子公司 保险业务 子公司 其它业务 全能银行的组织形式 英国式 - 汇丰银行 全能银行 银行 子公司 证券业务 业务 子公司 子公司 保险业务 其它业务 全能银行的组织形式 美国式 - 花旗银行 持股公司 子公司 子公司 银行业务 证券业务 子公司 保险业务 五、商业银行的内部组织结构 （一）决策系统：股东大会、董事会、各专业委员会 （二）执行系统：总经理、部门经理、分支行 （三）监督系统：监事会、稽核部门 现代商业银行公司治理结构 我国国有商业银行组织结构改革问题 商业银行组织结构示意图 决策机构 股东大会 董事会 总经理 各种委员会 投 资 部 公 司 业 务 部 监事会 个 人 业 务 部 国 际 业 务 部 信 托 部 会 计 部 各级分支行 监督机构 总稽核 人 力 资 源 部 培 训 部 计 财 部 公 关 部 执行机构 中国光大银行 工行公司治理结构图 股东大会 第一汇报路线 第二汇报路线 董事会 董事会 略委会 事会 董事会 管理委会 董事会提名与 薪酬委会 董事会 委会 关联交易 控制委会 高级管理层 委会 管理委会 信用风险管理委员会 分支机构管理委会 风险管理委员会 市管理委会 信息科技委会 新委会 操作管理委会 内部审计局 信贷审查委员会 分行、子公司和其 它参股公司 营销及产品部门 风险管理部门 综合管理部门 支持与保障部门 地区内部 审计分局 监督委 会 中行公司治理结构图 股东大会 董事会 战略发展委员会 稽核委员会 监事会 风险政策委员会 人事和薪酬委员会 关联交易控制委员会 监事会办公 董事会秘书部 9名董事 5名董事 5名董事 5名董事 4名董事 高级管理层 业务发展委员会 内部控制委员会 资产负债 管理委员会 采购评审委员会 资产处置委员会 反洗钱工作委员会 建行公司治理结构图 股东大会 董事会 监事会 战略发展委员会 审计委员会 风险管理委员会 12名董事 7名董事 7名董事 提名与薪酬委员会 关联交易控制委员会 7名董事 3名董事 履职尽职监督委员会 财务与内部控制 监督委员会 4名监事 3名监事 行长 资产负债委员会 风险管理 与内控委员会 公司与机构 业务委员会 个人业务委员会 投资与理财 业务委员会 信息技术委员会 人力资源与 成本控制委员会 现代商业银行公司治理结构 我国国有商业银行改革问题 公司治理有狭义和广义两种理解。 狭义概念指的是所有者对经营者的一种监督与制衡机制， 实质是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司 治理结构的内部治理，保证股东利益的最大化。 广义的概念指的是通过一套制度或机制来协调公司与所有 利益相关者之间的关系。不仅限于股东的利益，而且涉及到广 泛的相关者利益，包括股东、债权人、雇员、政府和社区等。 银行良好的公司治理机制应该包括： 一、清晰的发展战略； 二、科学的决策系统； 三、审慎的会计原则和信息披露； 四、有效的激励约束机制； 五、开发和培育人力资源； 六、健康负责的董事会。 国际商业银行公司治理的基本模式 从世界范围来看，目前主要有三种典型模式 ： 英美模式 优点：可以产生更 专业的经理人员和投 资者，提高银行的运 作效率，市场退出更 为有效，减少银行业 风险 缺点：可能导致董 事会只顾短期利益而 不是长期发展，加剧 资本市场动荡 德日模式 优点：有利于产业资 本与金融资本的结合， 彼此都可获得快速发展 ，相比于英美模式，德 日模式更注重银行的长 期利益 缺陷：流动性较差， 容易导致内部人控制 亚洲家族模式 优点：家族控股，公 司利益与家族利益趋于 一致，降低了内部交易 成本，最大限度地提高 了内部管理水平 缺陷：容易忽视家族 之外其他股东的利益， 管理者更替缺乏效率等 方面 随着经济金融全球化进程的加速，不同模式也在不断互动、不断融合 比较 公司治理的三种典型模式各有优缺点。 英美模式强调股权分散化，以及股票在证券市场上的流动性，美英等国股市比较发达， 市场对董事会形成强有力的制衡与影响力。这种模式使得经理人员和投资者更专业，银行效 率得到提高，市场退出有效，减少银行业风险。不足在于董事会只顾短期利益而不是长期发 展，加剧资本市场动荡。危机中反映明显。 德日模式下，银行由投资人、企业及相关利益集团之间交叉持股控制，政府对银行有 强大影响力。因此有利于产业资本与金融资本的结合，获得快速发展，更注重银行的长期利 益。其缺陷是流动性较差，并很容易导致内部人控制问题。 亚洲家族模式下，由家族控制的董事会掌握实权。其优点是稳定，使得公司利益与家 族利益趋于一致，实现双重激励，降低内部交易成本。不足在于忽视家族之外其他股东的利 益，家族中经济管理人才有限以及家族的继承方式使得管理者更替缺乏效率等。 模式的融合表现在：英美模式中，机构投资者开始成为主导性的投资者，并且更为积 极地参与公司事务，监督公司管理层。德日模式中来自外部的监督也在增强，养老基金、共 同基金等机构投资者在稳步发展，信息披露在不断加强，中小股东的合法权利不断增多。 公司治理对国有商业银行的重要作用 长期以来，国有商业银行存在产权边界模糊、产权约束弱化的现象， 直接导致所有权与经营权不分、监督约束机制弱化的银行治理状况 “ 所有者缺位” 政府常常以行政性目标直接干预银行的正常经营，银行 也常常将满足政府的政策偏好作为其经营目标 “ 内部人控制” 银行管理者拥有许多重大事项的决策权，利润最大化的 动力机制和激励机制严重缺失 公司治理的作用 权力制衡 责任约束 利益激励机制 公司治理对国有商业银行的重要作用 深化公司治理改革，有利于国有商业银行正确确立战略发展目标和实 现目标途径，有效执行经营决策；有利于降低委托代理成本，保持利益相关 者利益均衡，建立有效制衡机制，降低金融风险，提高银行运行效率；有利 于提高银行信用评价等级，获得更加稳定、长期的资金流入，赢得更好的发 展空间；有利于银行集约化经营和银行再造，建立现代商业银行制度，提高 市场竞争力；有利于提高银行监管有效性。 银监会对国有商业银行按照三大类（经营绩效类、资产质量类和审慎经 营类）七项指标进行监管和评估，经营绩效类指标包括总资产净回报率、股 本净回报率、成本收入比；资产质量类指标指不良贷款比例；审慎经营类指 标包括资本充足率、大额风险集中度和不良贷款拨备覆盖率。中国银监会对 国有商业银行股份制改革情况进行监测。 财政部也设置了相应的考核指标，以加强对金融企业的财务监管。具体 包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力四个方面 20 个指标。（资本 利润率、资产利润率、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净 资产收益率等 6 个指标；国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等 3 个指标；不良贷款率、拨备覆盖率、认可资产率、应收账款比率、净资本 与风险准备比率、净资本与净资产比率等 6 个指标；资本充足率、核心资本 充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等 5 个指标。 中国银行业改革发展的主要历程 1979 年 10 月，邓小平同志在中共省、市、自治区党委第一书记座谈会上指 出：“银行要成为发展经济、革新技术的杠杆，要把银行真正办成银行。”由此， 中国银行业开始了改革发展的新历程。 第一阶段 （ 1978 － 1993 ） 国家专业 十一届三中全 会以前，“大 一统”银行体 制特征的形成： 第二阶段 （ 1994 － 2003 ） A. 承继性。国 民党时期中国 银行向商业 银行体系起义 国有独资 部分。 B. 解放 商业银行阶 银行过渡时 区华北银行、 北海银行等合 并成立银 段 期 行。 C. 解放后 中国银行于 1912 年 1 月 24 银行体系调整， 日由孙中山总统下令批 “大一统”银 准成立，由 1905 年清政 行格局形 府成立的户部银行 (1908 成。 D.84 年 年起改称大清银行 ）改 央行成立，二 元银行体系形 组而来。 成。 ( 承继历 1.14 届三中 全会关于金融 体制改革的决 定 2.1995 年 《商业银行 法》颁布 3.1997 年 11 月第一次银行 工作会议、央 行大区行、银 行注资、剥离 不良贷款、成 立资产管理公 司 4. 严格的分业 监管 第三阶段 （ 2003 年至 今） 国家控股 的股份制商 业银行阶段 1.“ 一行三 会”体制形 成 2.2002 年全 国金融工作 会议 3. 中国加入 WTO 4. 中行建行 股改 5. 工、中、 建行分别上 市 6.2007 年第 三次全国金 融工作会议： A 农行股改， 国有银行改革模式的演变 我国银行业股份制改革具有明显的渐进性特征 2003 年以前，国有商业银行改革发展是“统一模式”，同时，在整 个银行业推进“增量搞活”改革。 2004 年之后，国有商业银行改革实 行“一行一策”，“存量改制”和完善公司治理成为这一阶段的核心工 作。 一、普通模式 财务重组 国有商业银行股份制改革基本步骤 完善公司治理 公开发行上市 建成具有国际竞 争力的一流商业 银行。 二、“一行一策”模式。 1. 建行分拆模式（ H---A 模式）。 2. 中行局部上市到整体上市模式。（ H---A) 3. 工商银行 A+H 模式 4. 农行模式 国有商业银行改革发展取得的主要成效 建立了市场金融体制模式 1 、建立了市场金融体制模式。银行转变为自 主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现 代金融企业。同时，法律法规体系完善，创建 具有竞争性的市场金融体系。 总体目标 初步建设成 为资本充足、 2 、从“大一统”格局转变为多元现代化银行体系。 从“大一统”格局转变为多 内控严密、 有 14 家银行在 A 股上市，一批银行实现了 A 股和 H 股 元现代化银行体系 运营安全、 两地市场的上市。 服务和效益 3 、实力不断增强的中国银行积极尝试“走出去”， “ 中资银行国际化、外资 良好、具有 探索全球化生存与发展之路。引进国外战略投资者， 银行本土化”取得显著成果 增强了资本实力、改善了股权结构、提高了业务管理 国际竞争力 水平。 的现代化股 外资银行本土化方面，在华外资银行本外币 份制商业银 资产总额 1.35 亿元，市场占比约 2% 。 行 银行业的内 4 、银行业的内部管理水平提高。基本建立起现代公司治理结构，董事的专业性不断增强， 部管理水平 董事会的咨询和决策作用得到进一步发挥。各行稳步推动业务经营转型， 切实提高 基本树立起资本经营、资本与风险相匹配的现代商业银行管理理念，内部管理水平和赢利能力不断提升 6 月末，机构近 8700 家，境内资产和负债 73.7 万亿元、 69.8 万亿元，五家行占比 52%; 网点 19.7 万个，占比 35% 。 从经营绩效看， 2008 年末，银行业资本充足率达到 12% ，不良贷款率 2.4% ，拨备覆盖率 116.4% ， 实现税后利润 5834 亿元，资本利润率 17.1% ，资产利润率 1.0% 。 国有商业银行公司治理取得的主要成效 国有商业银行在完善公司治理方面取得一定的成效。 一 初步建立了规范的公司治理构架 设立股东大会、董事会、监事会，聘任了高级管理层， 初步建立了规范的公司治理构架； 通过引进战略投资者和股票上市，实现投资主体多元化， 二 股权结构不断合理化 三 信息披露不断优化，与市场的沟 通不断加强 股权结构不断合理化； 通过国际审计，不断优化信息披露， 增加市场透明度，与市场的沟通不断加强。 • •董事长 •执行董事 •非执行董 事 •独立董事 •总计 •工行 •1 •3 •7 •3 •14 •农行 •1 •3 •6 •3 •13 •中行 •1 •3 •8 •4 •16 国有银行公司治理需关注的问题 与国际银行相比，中国银行业新的公司治理体制还面临着不少的难题 一 公司治理“形似”到“神似”还有很长的路要走：董事会核心作用如何发挥，专 业委员会职能如何落实，“三会一层” 制衡机制如何建立，董事会、监事会和高管层职责边界等等， 都有待探索。 大股东和小股东利益需要更好的协调：小股东缺乏专业的知识、精力和时间，参与公司 二 治理的成本和收益不对称，参与积极性不高。大股东出于自身财产和利益最大化考虑，会积极对经营 者加以监督和约束，同时存在损害中小股东利益的可能性。 党委会和“三会一层”的关系如何协调问题：发挥党委会政治领导核心作用原则是：党的领 三 四 导是政治领导、思想领导，党委按照党章设立，在重大问题上把关定向，不干预正常的经营管理。但实践中 还有问题待明确，如党委与董事会的基本分工、党委参与公司重大经营决策程度、党委分工与董事会专门委 员会的关系、 “党管干部”原则与市场化的高管聘用制度如何协调的问题，等等。 企业利益和社会责任如何平衡问题：企业追求盈利和股东价值最大化，仍需要妥善处理好经 济效益与社会责任的关系。 全国性商业银行 中信实业 国有控股大商业银行 中国工商银行【 ICBC ， 1984 年成立，承接中国人民银行 原先办理的工商信贷和储蓄业务； 2005 年整体改制为股份 有限公司， 2006 年 10 月在上海和香港同步上市】 中国农业银行【 ABC ， 1979 年恢复， 2010 年 7 月 15 、 16 日在上海和香港同步上市】 中国银行【 BOC ， 1912 年成立， 2004 年 8 月整体改制 为股份有限公司， 2006 年 6 月在香港上市，同年 7 月在上 海上市】 中国建设银行【 CCB ， 1954 年成立， 2004 年 9 月整体改 制为股份有限公司， 2005 年 10 月在香港上市】 交通银行【 BOCOM ， 1987 年重建，第一家全国性股份制 商业银行； 2005 年 6 月，香港上市， 2007 年 5 月上海 上市】 中小商业银行 - 股份制商业银行 中信银行【 CITIC ， 1987 年创立， 2007 年 4 月，沪港两地同步上市，总部设在北京】 招商银行【 CMB ， 1987 年创建，第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，国内第一家采用国 际会计标准的上市公司。 2002 年在上海上市，总部设在深圳】 深圳发展银行【 SDB ， 1987 年创建， 2004 年引进战略投资者，成为国内首家外资作为第一大股东 的股份制商业银行，总部设在深圳】 广东发展银行【 GDB ， 1988 年创建， 2006 年 11 月，花旗集团、 IBM 信贷、中国人寿、国家电网 、中信信托、普华投资 6 家机构组成的投资者团队认购广发 85% 的股份，其中花旗、中国人寿、国家 电网分别持股 20% ，中信信托 12.8% ，普华投资 8% ， IBM 信贷 4.7% ；总部设在广州】 兴业银行【 CIB ， 1988 年创建， 2007 年在上海证券交易所挂牌上市，总部设在福建福州】 中国光大银行【 CEB ， 1992 年创建， 1997 年完成股份制改造，国内第一家国有控股并有国际金融 组织参股的全国性股份制商业银行。总部设在北京。】 华夏银行【 HXB ， 1992 年创建， 2003 年在上海证券交易所挂牌上市，总部设在北京】 上海浦东发展银行【 SPDB ， 1992 年创建， 1999 年在上海证券交易所挂牌上市，总部设在上海。】 中国民生银行【 CMB ， 1996 年创建，我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银 行， 2000 年在上交所挂牌上市。总部设在北京。】 恒丰银行【 EGB ，成立于 1987 年，前身是烟台住房储蓄银行， 2003 年股份制改造成为恒丰银行股 份有限公司，总部设在烟台】 浙商银行【 CZB ， 1993 年创建，前身是浙江商业银行，由中国银行、南洋商业银行、交通银行和浙 江省国际信托公司共同组建的中外合资银行。 2004 年，银监会同意浙江商业银行从外资银行重组为 一家以浙江民营资本为主体的中资股份制商业银行并更名为浙商银行股份有限公司，总行从宁波迁址 到杭州，民营资本占 85% 以上】 渤海银行【 BHB ， 2005 年创建，第一家在发起设立阶段就引入境外战略投资者的中资商业银行。总 部设在天津。】 中小商业银行 - 城市商业银行【原城市信用社发展而来】 第一家城市信用社是在河南驻马店（ 1979 年 ） 2006 年 6 月，上海银行宁波分行开业，打响了 城市商业银行跨区域经营的第一枪。 2005 年 11 月，安徽省内六家 6 家商业银行和 7 家城市信用社合并重组，成立徽商银行，拉开了 城市商业银行合并重组的序幕。 外资银行 1979 年，日本输出银行在北京设立代表处，这是第一家 外资银行代表处。 2001 年 12 月，中国加入世界贸易组织。 2006 年 12 月，过渡期结束，中国银行业全面开放。 外资独资银行【可经营部分或全部外汇业务和人民币业务 ，经 PBC 审批，也可经营结汇和售汇业务】 中外合资银行【同上】 外国银行分行【可经营部分或全部外汇业务，人民币业务 不能针对中国境内的公民；经 PBC 批准，也可经营结汇 和售汇业务】 外国银行代表处【只能从事非经营性活动，比如联络、市 场调查和咨询等】 农村金融机构 - 农村信用社、农村商业银行和农村合作银行 2001 年 11 月，张家港市农村商业银行成立， 全国第一家农村股份制商业银行。 2003 年 4 月，宁波谨（那个字不知道怎么念， 左首是“谨”的右部，右首是个右耳朵）州农村 合作银行成立，这是全国第一家农村合作银行。 农村金融机构 - 村镇银行和农村资金互助社 【 2007 年，银监会特别下发文件对此做规范】 中国邮政储蓄银行【 2007 年挂牌】 第三节 商业银行经营原则 商业银行经营目标及经营特点 商业银行经营管理的一般原则 商业银行各目标之间的协调与平衡 一、商业银行经营目标及经营特点 1 、商业银行经营目标： 经济人假设 股东财富最大化 利润最大化 2 、商业银行经营特点 高负债率 ( 高财务杠杆率） 银行资金 80%----90% 是从客户手中借来的； 公众的信心的重要性。 高风险 信用风险 市场风险 操作风险 盈利性差 和其它行业相比，银行业的盈利性是较差的。 资产收益率较低； 利差空间较小； 经营成本大； 银行业对经济的周期性波动非常敏感。 二、商业银行经营管理的普遍原则 盈利性 : 经营管理的目标 流动性 : 经营管理的前提 安全性 : 经营管理的保障 二、商业银行经营管理的普遍原则 安全性 抗风险能力：避免各种不确定因素对其资产、负 债、利润、信誉等方面的影响，保证银行的稳健 经营与发展。 创新发展与风险控制的关系 坚持安全性目标的原因 ----- 商业银行经营的特殊性 高负债经营 负债的硬性约束与资 产的软约束 面临各种风险 1 2 3 4 5 6 7 8 、信用风险 、汇率风险 、利率风险 、流动性风险 、操作风险 、市场风险 、政治或政策风险 、同业风险 对 策 合理安排资产结构与规模，注重资产质量 多渠道筹资，提高自有资本比重 加强对宏观经济形势、利率、证券市场的分析和 预测，严格的资信评估，强化内部管理、谨防金 融犯罪。 流动性 是指银行能够随时应付客户提存，满足必要贷款需求的支付能力 清偿能力、变现能力：变现速度（随时） 变现成本（适当价格） 资产的流动性是指资产在不受价值损失的条件下具有迅速变现的能力 。 1. 一级准备：现金准备，库存现金、中央银行存款、同业存款； 2. 二级准备：短期国债、商业票据、银行承兑票据及同业短期拆借。 负债流动性是指银行以较低的成本随时获取资金的能力。 流动性管理策略 资产转换（出售理论） 主动负债（购买理论） 适度存量控制 适时流量调节 成本与安全 预测与缺口管理 盈利性目标 银行盈利水平是其经营管理状况的综合反应 商业银行的利润是收入与经营成本的差额 外部因素影响银行的利润 银行盈利水平是其经营管理状况的综合反应 充实资本、增强实力、增强自身积累能力和竞争能力 提高信誉，扩大市场 增强抵御和消化风险的能力 拓展业务、形成规模经济的内在动力和物质基础 股东财富最大化 商业银行的利润是收入与经营成本的差额 业务收入：利息收入 投资收入 劳务收入 业务支出：负债利息支出 贷款与投资损失 营业支出 实现盈利的途径 扩大盈利资产比重 业务多元化 加强成本控制 减少投资损失 完善内部经济结算与内部控制 商业银行竞争力评价指标体系 --CAMEL(S) 资本充足率（ capital adequacy ） 资产质量（ asset quality ） 管理水平（ management ） 盈利能力（ earnings ） 流动性（ liquidity ） 风险敏感性指标（ sensitivity ） 三、商业银行经营目标之间的协调与平衡 银行收益的高低与其承受的风险的大小成正比 ; 金融管理当局限制商业银行一味追求高额利润的行为； 在既定的风险水平实现最高的盈利，或者是在既定的盈利 水平上使银行所承受的风险最低 ; 商业银行经营管理的核心内容就是在盈利和风险之间寻求 一种平衡。 三性之间的矛盾与协调 盈利性 增加贷款利息收入 提高贷款利率 风险高 的表现 安全性 流动性 企业成 本增加 扩大贷款规模 管理难 高风险 度加大 项目增多 风险增加 期限长、流动性降低 三性之间的矛盾与协调 盈利性 流动性 安全性 盈利性 流动性、安全性 O 期限 “ 三性”中哪一个最重要？ 短期：流动性 中期：安全性 长期：盈利性 原则：在确保安全性的前提下， 通过灵活调节流动性， 致力于盈利性的提高。 四、现代商业银行发展要素 成 功 的 银行 企业文化 客户 满意 银行 利润 全行 努力 社会 责任 以人为本、人本营销 金融企业文化： 员工第一、唯一的第一生产力 客户第二 员工营销文化： 客户第一、唯一的第一生利军 企业第二 银行发展要素之一：客户 客户导向原则：把客户需求和利益作为工作核心，产品设计、流程调整都 以增加客户价值，提高客户满意度为目标；从维护客户利益的角度出发设 计规章制度 从“满足客户需求”到“引导客户需求” 银行的概念更新必须走在市场前面，产品设计必须先于客户的需求变化 为客户提供“六适”服务：在适当的时机，用适当的方式，以适当的价 格，向适当的客户，销售适当的产品和服务，收到适当的效果” 强调创新，以新客户、新业务、新技术促银行发展 提供“一站式”、全方位服务，通过行内各业务部门和职能部门的配合来 满足客户的各种需求 客户基础：市场细分，客户细分 个人 公司 同业 政府 银行发展要素之二：员工 建立、健全员工的激励机制和约束机制 激励方式 约束机制 分配挑战性工作：提高业务能 力，造就银行企业家素质 • 遵守国家法律、法规 定期培训，强制执行：拓宽知 识、提高技能 • 遵守行纪、行规 调薪：普调与微调相结合 晋级：严格的考核与测评，定 期考核与临时考核相结合 员工持股计划与股票期权 福利保障制度 家属亲善措施 • 忠诚与银行事业 • 为银行创造的价值要显 著大于自己的利润 • 业务集中于本行 银行发展要素之三：股东 谋求股东利益最大化 股东利益的表现形式 股东利益的组织保障 分红：每年赢利中以现金 形式分配给股东的部分 • 法律意义上的组织结 构： 红股：以股票形式分配的 资本公积金和未分配利润 价差：股东持有股票的价 格变化收益 • 董事会 • 监事会 • 股东大会 结束语： 稳健、审慎是商业银行又好又快科学发展之本 谢谢 !
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如何提升个人执行力
如何提升个人执行力 如何才能提高个人执行力呢？ 一．自动自发，诚信工作 要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把 执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想就可以帮助你扫平工作中一切 挫折。在日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问 题有两种选择。一种是就是要充分发挥主观能动性与责任心，不怕问题，想方 设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题， 一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。反思对待 问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么 有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题。 事实上是，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无 穷的。所以要提高个人执行力就要加强学习，更新观念，变被动，为主动。 在实际工作中我们发现所有的工作，有制度，有措施，可是还有违章。究 其原因，就是一个态度问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题，做人 要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。要时刻牢记执行工作，没 有任何借口，要视服从为美德；无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着 热情、带着情感去做，真正做到诚信做人，勤奋做事。 二．敢于负责，注重细节 工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力也是努力完成工作的动力 。 做工作的意义在于把事情作对做好，最严格的标准应该是自己设定的，而不是 别人要求的，如果你对自己的期望比领导对你的期许更高，而不是做五成、六 成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，同时把做好工作当成义不 容辞的责任，而非负担，就没有完不成的任务。因此提高个人执行力就必须树 立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态，养成 认真负责、追求卓越的良好习惯。 认真负责同时，我们还要养成一种叫做完美的习惯或者说注重细节，看不 到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷 衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役， 在工作中也就缺乏工作热情。他们只能永远作别人分配给他们做的工作，甚至 即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅会认真对待 工作，勤奋工作，也一定会将大事做好将小事做细，并且在细致的工作中找到 工作的成就感。因此在工作中注重细节，养成完美的习惯就将是提高个人执行 力不可或缺的一项条件。 三．追求新知，创意工作 “未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人”从这位哲人的 话语中我们不难体会到，学习能力在现代人，人才体系的三大能力（学习能力、 思维能力、创新能力）中，善于学习是最基本、最重要的第一能力。没有善于 学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行，更何谈执 行力呢？当今社会，一切均在不断的发展变化中，而且发展变化的速度不断加 快。这个社会中，唯一不变的也是变化。要想适应社会的变化，跟上社会的变 化进程，武装自己头脑是我们唯一的选择，努力学习追求新知，就成为提高个 人执行力的重要条件。 四．忘我工作，永不放弃 忘我工作，也可以说是全身心的投入工作。如何全身心的投入工作呢？就 必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。 真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效， 干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。而没有 忘我的工作，好高骛远、作风漂浮，就无法将工作进行到底，对成功就少了一 份执着。而有了这份执着的精神，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付 出和奉献。从而才能真正的提高个人的执行能力。 永不放弃是指在工作中具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和意志 力；永不放弃首先表现为坚强的意志，对目标的坚持，“不以物喜，不以己 悲”认准的事情，无论遇到多大的困难，仍要千方百计的完成它。另外在工作 中保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现永不放弃的精神。当处于巨大 压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极 情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可也不是每个人都能做到的。因此具有 永不放弃的精神也是高效执行力的重要表现。 五．和谐友好，注重团队 俗话说“人无完人”就个人而言是不可能独立完成所有的工作。要提高个 人的执行力就必须建立良好的人际关系，不仅在别人寻求帮助是提供力所能及 的帮助，还要主动帮助同事；反过来我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。 另外好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清 战略的条条框框，适合的才是最好的。通过同事间的合力达到完美执行的目的。 我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一 切工作，二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。三要着眼于“快”， 只争朝夕，提高办事效率。弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。四要着 眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。
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福建柒牌集团服饰有限公司采购合同书
福建柒牌集团服饰有限公司采购合同书 供 方： 签定地点： 需 方：福建柒牌集团服饰有限公司 签订日期： 经供、需双方共同协商一致达成以下条款： 一、产品的名称、数量、金额及规定: 品 名 面 料 颜色 款式 幅宽 型号 单价 数量 备注 二、质量要求： 。 三、交货时间： 。 四、提货方式及到达站和费用承担： 。 五、结算方式及期限： 。 六、违约责任： 。 七、其它未尽事宜友好协商。 。 八、本合同一式两份，供、需双方各执一份。 供 方： 需 方： 单位名称： 单位名称： 供方地址： 需方地址： 法人代表： 法人代表： 委托代理人： 委托代理人： 电 电 话： 话： 开户银行： 开户银行： 帐 帐 号： 号：
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