员工入职培训手册
员工入职培训手册 完整框架入职培训手册 PPT 大侠素材铺 目录 CATALOG 培训概述 六大要素分析 培训体系建立 年度培训实施 第一部分 培训概述 培训概述 PART 01 • 什么是培训 • 对培训的认识误区 • 为什么要培训 • 培训的实施原则 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 第一节 什么是培训 翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？ 从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。 我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。 04 年度培训实施流程 4 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 5 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 【案例：没有经过艰苦训练的士兵 没有战斗力】 公元前 326 年的一天，马其顿王亚历山大的军队与 印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下： 马其顿军队：士兵 13000 名，其中骑兵 2000 名。 印度军队：士兵 35000 名，其中骑兵 6700 名，战 车 500 辆，战象 200 头。战斗结局：印度王波鲁被 俘，死亡 23000 人。失败原因：在出征前对部下缺 乏艰苦、严格而长期的训练。 点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当 遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来， 这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 6 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （ 1 ）培训是为了胜任 • 美国培训专家吉格勒（ Giegler ）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。” • 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合 企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 7 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （ 2 ）制造产品先制造人 • 松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是 不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。” • 海尔的观点是：“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只 看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性 和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长 远不了的。” LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 8 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （ 3 ）不教而战谓之杀 • 请看一个管理者的微博感悟：“《孙子兵法》上说：不教而战 谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理 人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵， 要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不 间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在 残酷的商战中，才有可能立于不败之地！” LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （ 4 ）没有经过系统培训的员工没有生产力 • 汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之， 是反害於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员 没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么 可以呢？ • 汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉 员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金 为威胁，岂不缪哉。 04 年度培训实施流程 9 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 10 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 （ 5 ）没有经过训练的员工是企业最大的成本 有观点说，“没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工是企业最大的成本。”没经过培训 的员工可能会造成以下问题： ① 服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心； ② 态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往； ③ 应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员 的处理成本更高； ④ 遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不 好也会丧失自信，容易引起离职的问题； ⑤ 老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低； ⑥ 员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 （ 6 ）你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领 员工如果不被正向的、积极的力量充满，就可能会被抱怨、消极、牢骚 所占据，或是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响。因此，我们可以通过 培训，引导员工，让他们拥有正向积极的心态，再配备上熟练的技能， 这样公司才能无敌于市场。 美国著名未来学家约翰 . 奈斯比特（ John Naisbitt ） 未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、 更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。 04 年度培训实施流程 11 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 12 第二节 为什么需要培训 1.2.2 培训的重要性 （ 1 ）对组织（企业）的作用 ① 通过培训提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩，确保企业战略目标的达成； ② 通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，为企业创造未来价值； ③ 通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感； ④ 通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业对外部环境的适应性，提高变革和创新的能力。 ⑤ 培训是公司对管理人员的知识管理，有天人走了，知识留下来了！ ⑥ 培训是最好的福利，特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训同时满足了组织目标和个人目标的实现，是吸引和留住人 才的重要手段。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第二节 为什么需要培训 1.2.2 培训的重要性 【思考】有人认为：培训只是对企业有利，对员工来 说是一种说教。您认为呢？ （ 2 ）对员工的作用 ① 提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了 个人竞争力； ② 提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； ③ 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； ④ 拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个 人职业生涯的发展。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 13 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 14 第二节 为什么需要培训 1.2.2 培训的重要性 尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转 变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训， 员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。 李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！在外企，培训不被 视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主 任比尔 . 维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与 产出的比值为 1 ： 30 ，这就是我们为什么注重人员培训的原因； 因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。” 培训很贵，但是不培训会更贵！ 没有什么生意比人才的利润更高！——李嘉诚 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 15 第三节 对培训认识的误区 1 、认为培训花钱不讨好，是替别人做嫁衣，员工学好了，学精了，他们会跳槽。 惠普公司的培训进修政策 惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威 一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一 廉•休立特（ Hewlett ）在员工培训进修方面制 个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要 定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无 求予以满足；二则此独特政策不同于我们对手之处，不在 论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一 于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在 律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任 于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以 何偿还或强制留任年限之类的义务。” 它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员 工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善， 在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕 吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种 “赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回 豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主 答的：“（此政策制定）的逻辑有三： 要原因。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 16 第三节 对培训认识的误区 【微博段子：关于员工成长】 1 ）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板； 2 ）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已； 3 ）好老板一定要关注员工的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像 GE 一样， 能够成为 1/3 全球 500 强巨头的 CEO ，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是 应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！ LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 17 第三节 对培训认识的误区 2 、认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训。 • 效益好，不能确保未来一直好，要有危机感，俗话说，要在晴天的时候修屋顶； • 效益差，更需要练好内功。效益差时工作量不大，此时不练等死吗？ 【案例：海尔的培训】 海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下 至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚 目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么， 急用先学，立竿见影”。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第三节 对培训认识的误区 3 、认为培训都是 HR 的事，与直线领导无关。 一个好的领导，首先是一个好的教练。有句话说， “下属跟着领导，不管钱挣的多少，但个人所掌握的 知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则， 这个领导就是没有良心的。” 培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的任务之一， 就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那 么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自 己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚， 才更愿意自动自发的去工作。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 18 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 19 第三节 对培训认识的误区 4 、认为抓住知识和技能的培训就可以了，而忽视观念和态度的培训。 企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。因此，“我们应该花很多时间去培训干部的责任感和 使命感，而不只是培训各种知识和技能。”（曾仕强）。 【微博段子：为什么都还给老师了？】 师者，传道、授业、解惑也。今之师者，或可授业，或可解惑，而能传道者鲜也。师如此，弟子可知。人们 在忘掉所学过的知识之后，常自嘲道，都还给老师了。是啊，都还给老师了。那是因为，老师并没有教给过 你任何你所不能还给他的东西。再重复一遍，那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 对培训认识的误区 一、战略性的原则 二、按需施教、学以致用原则 三、主动性的原则 培训要服务组织战略，拥有长期 培训的内容务必要与实践相结合， 要引导员工的学习兴趣和激发员 的目标和系统的规划并形成制度； 按需施教、学以致用，要务实、 工的学习意愿，变“要我学”为 有效； “我要学”； 四、思想为先原则原则 五、效果评估的原则 六、效果反馈的原则 要首先注重对员工思想观念等的 培训后要对培训效果进行评估， 培训后要巩固所学，强化应用， 培训，要有真正打动人心的思想、 以促进培训工作的持续提升； 并定期检查，及时纠正错误和偏 引起听众强烈的共鸣，才更有可 能引起预期的行动； 差。 20 第二部分 六大要素分析 六大要素分析 PART 02 • 什么时候需要培训 • • 培训啥（需求） • 培训谁（对象） • 咋培训（方法） • 谁培训（师资） 如何评估培训效果 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 第一节 什么时候需要培训 最需要培训的几种情况是： ① 新员工入职时； ② 组织效率低下，急需改进组织绩效； ③ 提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要； ④ 员工晋级、晋升或岗位转换时； ⑤ 新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用； ⑥ 新的职能与业务的拓展； 04 年度培训实施流程 22 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 23 第二节 培训谁（对象） 确定培训对象的基本原则是： 当其需 当其位 当其愿 在最需要的时候选择最需要培 针对具体的岗位或职位及其在 充分体现员工个人发展愿望与 训的人进行培训。比如， ①新 组织运营中的重要程度来选定、 组织需要的结合。如根据公司 员工；②拟晋升或调岗人员。 如一般公司优先培训业务人员。 职业生涯规划安排的系列培训。 但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始 都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 谁培训（师资） 讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部 聘请两大来源。 讲师来源 内部开发 外部聘请 优点 缺点 ① 熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ① 没有权威性； ② 自身成长树立榜样； ② 选择范围小，难出高手； ③ 易于管理； ③ 近亲繁殖； ④ 成本低。 ④ 受训者热情不够。 ① 选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ① 缺乏了解，培训风险大； ② 可带来许多全新的理念； ② 培训缺乏针对性，适用性低； ③ 对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ③ 难以形成系统； ④ 可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 ④ 成本高。 24 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第三节 谁培训（师资） 【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 “ 我通常要求高层经理加入讲师培训 中心，给中低层经理进行培训，而不 从外部请不了解情况的培训师。”要 是经理说他太忙没时间上课，“我会 认为他对公司没有太大价值，让他一 直呆在这个位子上不提拨。” 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 25 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第四节 培训啥（需求） 许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培 训没有建立在需求分析的基础上，浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能 对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。 1 、培训需求分析的作用是： ① 有利于找出差距，确立培训目标； ② 有利于进行前瞻性的预测分析； ③ 有利于进行培训成本的预算； ④ 有利于促进企业各方达成共识； 26 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第四节 培训啥（需求） 2 、培训需求的分析方法： 1961 年，麦格希 (W.Mcgehee) 和赛耶 (P.W. Thayer) 出版了他们合著的《企业与工业中的培训》 ) 一书， 提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。 组织 分析 工作 分析 人员 分析 从整个组织层面的需求来分析， 根据岗位素质模型的要求或成 或称绩效分析法。确定理想状 如组织目标需求、组织效率与 功完成某项任务的要求来分析 况与现有业绩之间的差距，分 质量期望、人事接续计划、市 （知识、技能、态度等），也 析造成业绩差距的原因，并结 场竞争需求与核心能力培养等。 可称为职位分解法 / 任务分析 合员工个人职业生涯规划，从 法。 而得出培训需求。 另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。 27 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第四节 培训啥（需求） 3 、员工培训需求分析报告的撰写： 培训需求报告的主要内容有： ① 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因； ② 开展需求分析的目的和性质； ③ 概述需求分析实施的方法和过程； ④ 阐明分析结果； ⑤ 解释、点评分析结果和提供参考意见； ⑥ 附件或附表。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 28 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 29 第五节 咋培训（方法） 培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知 该怎么去开展培训。 （ 1 ）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法） 直接传授型 优点 • 讲授法 专题讲座法 缺点 传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人 • 传授内容多，学员难以完全消化、吸收； 才； • 不利于教学双方互动； • 对培训环境要求不高； • 不能满足学员的个性需求； • 有利于教师的发挥； • 教师水平直接影响培训效果； • 学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。 • 学过的知识不易被巩固。 • 培训不占用大量的时间，形式比较灵活； • 可随时满足员工某一方面的培训需求； • 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不 • 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 具备较好的系统性。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 30 第五节 咋培训（方法） （ 2 ）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法 / 头脑风暴法） 实践参与型 演示与模拟法 优点 • 有助于激发受训者的学习兴趣； • 可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合； • 观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性 知识，加深对所学内容的印象。 • 受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助 于激发学习兴趣 ; 缺点 • 适用范围有限，不是所有的学习内容都能 演示与模拟； • 设备或装置移动不方便，不利于培训场所 的变更； • 操作前需要一定的费用和精力做准备。 • 如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无 研讨法 / 头脑 • 鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学 边际； • 受训人员自身的水平也会影响培训的效果； 风暴法 员对知识的理解； • 在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧， • 有利于知识和经验的交流。 不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 31 第五节 咋培训（方法） （ 3 ）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练） 态度型 优点 • • 角色扮演 （情景模 • 拟） 学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可 • 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛 以提高学员培训的积极性； 的设计能力，设计出来的场景可能会过于 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效 简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、 果； 能力提高的机会； 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到 • 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是 自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各 静态的，不变的； 方面能力得到提高； • 缺点 • 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍 具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者 性； 的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间 • 有时学员由于自身原因，参与意识不强， 没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。 角色表现漫不经心，影响培训效果。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 32 第五节 咋培训（方法） （ 3 ）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练） 态度型 优点 • 以体验活动为先导，使短暂的训练充实而丰富； • 学员一直是活动的重心，学员通过自己身体力行的活 动来感受，并从中悟出道理； • 拓展训练 • • 缺点 • 会被看作是一种旅游形式或体育运动； 实行分组活动，强调团队合作。通过面对共同的困难，• 使每一名队员竭尽全力，既增强了团队合作的意识， • 如果组织不好，很多人会心不在焉； 同时又从团队中汲取巨大的力量和信心； 流于形式，很难激发学员的热情。 都具有一定难度，心理、体能、智能的极限挑战。 • 在克服困难、顺利完成课程要求以后，队员能够体会 • 到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰 体验。 如果训练的项目不够新颖，或设计的活动 如组织不好，会出现危险； 费用不菲。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 33 第五节 咋培训（方法） （ 4 ）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训） 科技时代 优点 • • 缺点 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用； • 网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内 容； 网络培训 • 率； • 备和技术。 • 进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行， 而不用中断工作。 要大量的培训资金，中小企业由于受资金 限制，往往无法花费资金购买相关培训设 可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资 源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效 要求企业建立良好的网络培训系统，这需 某些培训内容不适用于网上培训方式，如 关于人际交流的技能培训就不适用于网上 培训方式。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 34 第五节 咋培训（方法） （ 4 ）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训） 科技时代 优点 • 视听法（视频 讲座、电影） 比讲授或讨论给人更深的印象。且教材内容与现实情 况较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解； • 生动形象且给听讲者以新鲜感，所以也比较容易引起 受训人员的关心和兴趣； 缺点 • 视听设备和教材的购置需要花费较多的费 用和时间； • 选择合适的视听教材不太容易； • 受训人员受视听设备和视听场所的限制。 • 视听教材可反复使用。 • 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；• 设备投资等费用不菲； 视频远程培训 • 比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互 • 网络带宽会影响培训效果； 动。 • 不如现场的互动交流充分。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第六节 如何评估培训效果 培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就 会产生盲目投资的行为，既不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌 握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到 失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本 着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。参 与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、 对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、 实事求是地进行评估。 35 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第六节 如何评估培训效果 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（ Wisconsin University ）教授唐纳德 .L. 柯克帕特里克 （ Donald.L.Kirkpatrick ）于 1959 年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 反应 评估被培训者的满意 程度。包括对讲师和 培训科目、设施、方 法、内容、自己收获 的大小等方面的看 法。一般是问卷法评 估。 学习 测量受训人员对知 识、技能、态度等培 训内容的理解和掌握 程度。可以采用笔 试、实地操作和工作 模拟等方法来考查。 行为 结果 由受训人员的上级、 同事、下属或者客户 观察他们的行为在培 训前后是否发生变 化。可以通过评估表 来评估。 判断培训是否能给企 业的经营成果带来贡 献，可以通过一系列 指标来衡量，如销售 业绩、生产效率等。 36 第三部分 培训体系的建立 培训体系的建立 PART 03 • 培训的类别划分概述 • 培训模块的模型案例 • 培训课程的体系建立 • 培训课程的体系建立 • 培训讲师的体系建立 • 培训制度的建立完善 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第一节 培训的类别划分概述 为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需要将培 训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述： （ 1 ）按员工类型来分： 新员工 新员工 老员工 老员工 职前教 育培训 岗前业 务培训 在 职/岗 中培训 转岗业 务培训 HR 组织，企业发展历 直线部门组织，主要 履行职责所需的态度、 凡因工作调整转岗的 史、文化、制度、业 是对上岗业务进行培 知识、技能或个人提 员工，均应进行转岗 务范围及产品等。 训。 升培训。 培训。 38 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第一节 培训的类别划分概述 （ 2 ）按培训内容来分： 岗位专业知识培训，使员 工具备完成本职工作所必 需的知识并不断学习和掌 握所需的新知识。 知 识 训 培 能 技 培 训 岗位职责、工艺流程及相 应操作规范的培训，使员 工具备完成本职工作所必 需的技能。 态度培训 企业文化、行为规范、人 际关系、价值观、职业道 德等方面的培训。提高员 工的工作积极性。 39 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第一节 培训的类别划分概述 （ 3 ）按员工在岗状态来分： 员工暂时离开岗位 利用周末或集中一 在不影响岗位工作 进行的公司内训 段时间学习的培训。 的情况进行的培训。 40 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第一节 培训的类别划分概述 根据培训对象的不同，另有客户培训类别。是指为 了培养潜在的客户，维护现有客户，加强客户对公 司产品知识的掌握，提升公司的品牌忠诚度，可由 公司市场部组织开展对经销商和终端用户的产品知 识培训。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 41 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成 新人训 基础的职 前教育 在职训 系统的职 前教育 各部门岗前业务培训 高层管理 主管级在 职训 新任主管（角 色转换） 普通员工公共 课在职训 老主管培训 （管理技能） 各部门技 能在职训 42 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 43 第三节 培训课程的体系建立 亮剑之旅 拓展训练课程 融入之行 【案例：京东的七大课程体系】 精英之路 新人入职课程 业务进阶课程 京东之魂 建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以 跨越之阶 职业化课程 管理进阶课程 制胜之道 领导力课程 司战略之一。据说 HR 指标是通过各种培训，京东至 少 50% 的管理人员要来自于内部。京东内部培训已 核心价值观课程 明日之翼 京东商城 2012 年会上，刘强东强调把培训上升为公 业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔 炼为支脉），未来还可能建立京东大学。 可以看出：培训课程体系是公司战略愿景 和能力体系的课程化表现。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 培训课程的体系建立 一般来讲，公司可在培训需求调查的基础上，以公司战略目标为指引，根据各个职位族及各职级的职位素 质 / 能力要求，结合业务流程梳理，建立课程体系。以下为本人所建立的公司培训课程的核心框架体系： 战略管理层（总经理 / 副总 / 总助 / 总监） 管理技能 高级管理层（部门经理、副经理、分公司 / 大区经理） 初级管理层（部门主管、主任、团队组长） 员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 新员工入职培训（职前教育） 人事行政 财务管理 客户服务 销售管理 物流管理 仓库管理 质量管理 生产管理 采购管理 基本技能 技术研发 岗位技能 市 场 营销 44 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 培训课程的体系建立 岗位技能的课程根据岗位素质 / 能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课 程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）： 课程内容参考 战略管理层 ￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》 ￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》 高级管理层 ￭ 《团队建设》 ￭ 《沟通技能》 ￭ 《企业知识管理》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非 HR 的 HR 管理》 初级管理层 ￭ 《选择与决策》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》 员工自我管理 ￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》 ￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》 ￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》 新员工入职训 ￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》 ￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》 45 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第四节 培训讲师的体系建立 3.4.1 培训讲师的素质要求 为什么很多人愿意花钱去听余世维、曾仕强的课，他们在哪些地方吸引了我们？沟通、表达、 仪态、逻辑、知识面、经验……？ 我们对讲师的素质要求概述如下： ① 出色的能力和业绩，擅长某一个或几个领域，并有自己的独特见解； ② 好为人师，愿意分享； ③ 逻辑思维缜密，敏感细腻善于分析； ④ 良好的沟通与出现的表达能力，富有影响力和幽默感； ⑤ 为人师表、有耐心、有亲和力、有包容心，认真、坦诚； ⑥ 课程开发、 PPT 制作及讲师授课技能、技巧。 46 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 47 第四节 培训讲师的体系建立 3.4.2 培训讲师的资源开发 1 、内部讲师来源： 专职培训人员 + 骨干员工 + 中高层领导。可采用“公布资格条件（或《讲师管理办法》）→员工申请（或主管推荐）→试 讲→讲师培训→资格认证→评价→聘请（续聘）”的流程进行选拔。 2 、外部讲师来源： ① 咨询公司专业讲师； ② 行业标杆公司兼职讲师； ③ 本专业的专家、学者； ④ 高校教师。 外部讲师供应商选择时需要注意的问题： ① 曾开发过的培训项目、课程体系概况； ② 提供服务的客户资料及口碑； ③ 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据； ④ 该讲师对行业、本企业发展状况的了解程度； ⑤ 合同中提出的服务、材料和收费等事宜等。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 48 第五节 培训制度的建立完善 为了使公司的培训工作有法可依，有章可循，建 立详细、规范、务实、可行的《培训管理制度》 是非常必要的（如已有，根据具体情况进行修订 和完善）！ 另：为了进一步细分不同类别的培训工作开展， 可以建立更为细化培训制度，如《新员工入职培 训管理办法》等；为了完善讲师体系的建立，可 建立单独的《讲师管理制度》等。 第四部分 年度培训的实施 年度培训的实施 PART 04 • 培训需求的统计 • 培训规划与预算 • 培训的实施开展 • 培训的总结报告 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 50 第一节 培训需求的统计 根据公司的发展战略规划，并结合公司年度经营 目标，每年 12 月初可由人力资源部分发年度培 训需求计划表，组织各业务部门及子公司制定年 度培训需求计划。业务部门根据年度目标、部门 职责、职位描述和现有人员技能水平评估，提出 本部门人员培训需求，填写年度培训需求计划表 报人力资源部。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 51 第二节 培训规划与预算 人力资源管理部门收集各业务部门的培训需求计划，结合公司的发展规划和内部员工培训需求调查的结果 （或其他各种培训需求的分析方法），评估课程费用及其可行性，与各业务部门充分沟通后，拟定公司年 度培训计划、年度培训预算，并呈报审核。 《年度培训计划》的主要内容是： 背景与需求调查结果、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、具体实施计划、预期效果与评价方法、预算等。 【关于培训预算】 培训的主要成本是：教材费、讲师费、培训设备与教具费、场地费、食宿费、交通差旅费、茶水餐饮费等。培训开展应全 面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20 ％，留些弹性的空间。在制定培训预算要考 虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考 虑有比例的加大或缩减培训预算。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 52 第三节 培训的实施开展 4.3.1 培训前的准备 准备类别 场地布置 物料准备 设备检查 自我准备 准备内容 • 教室温度、以及通风状态、桌椅位置摆放、光线等。 • 签到表、培训反馈表、学员手册（或资料袋，包含课程表、讲义、纪律要求等）、白板笔等培训教具、 培训小礼物、茶点或其它展示样品等。 • 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）、视听器材（麦克风、音箱，光碟）、测试投影仪（清晰度， 屏幕大小等）、录像器架、相机等。 • 熟悉培训内容和流程、形象 / 着装 / 面貌 / 发型、振作精神，消除紧张情绪。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 53 第三节 培训的实施开展 4.3.1 培训前的准备 准备类别 场地布置 物料准备 设备检查 自我准备 准备内容 • 教室温度、以及通风状态、桌椅位置摆放、光线等。 • 签到表、培训反馈表、学员手册（或资料袋，包含课程表、讲义、纪律要求等）、白板笔等培训教具、 培训小礼物、茶点或其它展示样品等。 • 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）、视听器材（麦克风、音箱，光碟）、测试投影仪（清晰度， 屏幕大小等）、录像器架、相机等。 • 熟悉培训内容和流程、形象 / 着装 / 面貌 / 发型、振作精神，消除紧张情绪。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第三节 培训的实施开展 4.3.2 培训的具体实施 培训正式实施阶段注意二点问题：一是 培训的服务工作，二是讲师的授课技巧。 ①培训服务工作，包含对讲师的服务 （茶水、教具）、学员的纪律监督和服 务以及培训的摄影、录像等；②讲师的 授课技巧，另有专门课程讲解。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 54 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 第三节 培训的实施开展 4.3.3 培训的档案管理 培训档案包括《培训签到表》、《培训反馈表》、 《考核试卷》、《培训档案卡》、《培训心得》、 《培训座谈记录表》、《行动改进计划表》、 《跟踪与辅导表》等。 培训档案由人力资源部分类统一存放。其中， 《培训档案卡》按照部门分类存放，《培训签到 表》、《培训反馈表》、《考核试卷》、《培训 心得》、《培训座谈记录表》、《行动改进计划 表》、《跟踪与辅导表》按照培训的类别并按照 时间的先后顺序予以归档。 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 55 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.4 培训的结案报告 培训结束后，应对培训反馈表提交的反馈意见进行汇总分析，撰写培训结案报告。该报告主要包括： ① 培训概况：课程、目标、培训类别或形式、讲师、时间、地点、受训对象； ② 培训出勤情况：应到学员人数、实到学员人数、缺勤原因等； ③ 培训反馈表的发放及回收情况； ④ 培训反馈表的总结报告； ⑤ 培训纪律情况； ⑥ 培训组织及服务情况； ⑦ 异常情况及改进建议。 ⑧ 现场剪影等。 56 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 57 第三节 培训的实施开展 4.3.5 培训的成果转化 企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨是人力资 源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合，而其他部门抱怨说是 培训师不专业所致。研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生 10%20% ，也就是说 80%-90% 的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追 求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效 果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切需要解决的问题。 因此，培训的工作不能仅仅是开展了培训就可以了，还应跟进实施培训的成果转化工 作。培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员 工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升 以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.5 培训的成果转化 培训成果转化的推荐步骤如下： 要求学员在学完每一堂课，必须在课后三 天之内，撰写培训心得总结。必须提炼出 学员完成《行动计划改进表》，学员与主 管领导进行讨论，确定双方同意执行该方 培训结束后的某段时间，由培训专员跟踪 完成《行动计划改进表》的成果认定部 关键词、关键句、关键理念、关键课程内 案的时间与方式。讲师或培训专员也收存 分，并组织开展培训成果表彰会议，编写 容、关键重点有几个？ 一份复本以供追踪。 时事通讯表彰成果转化优异的员工及故 事。 撰写培训心得 召开培训座谈 制定行动计划 跟踪与辅导 成果认定与发表 回炉再学习 由培训专员在课程结束后一周内开展培训 以培训专员牵头，以《跟踪与辅导表》的 对于培训成果转化不理想的员工，需由培 心得及成果转化的座谈会。座谈会需拟定 固定议程，由专人做座谈记录，并在座谈 方式跟踪各学员所制定的行动改进计划的 执行情况。该跟踪与辅导的责任人为培训 训专员统计具体名单，与其直接上级或部 门经理沟通后，安排回炉再学习。 会结束发放《行动计划改进表》进行填 专员和学员的直接上级。 写。 58 LOGO 01 培训概述 02 培训六大要素分析 03 如何建立培训体系 04 年度培训实施流程 59 第四节 培训的总结报告 年终培训方面的工作重点可分为本年度培训工作总结和来年培训计划的制定两部分。 • 来年培训计划的制定请看阅“第四章、年度培训的实施流程→ 第二节 培训规划与预算”部分； • 本年度培训工作总结主要包含：培训体系的建设情况（培训系列制度、课程体系、讲师体系等）、培训计划的执行情况及 分析、培训效果评估及分析、来年培训工作初步展望等内容。 谢 谢 观 看
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9职业生涯规划(入职培训版)
员工职业生涯规划 如果说，人生是一片汪洋大海，那我们恰似一叶叶扁舟 ——迷茫的大海总是容易让人迷失方向，只有在灯塔的引领之 下，我们的梦想之舟才有可能到达成功的彼岸。我深信，只有 明确了明天要到达的彼岸，才能在今天走向正确的航向。 一份切合实际的职业生涯规划正如那座引领方向的灯 塔 -- 有了职业生涯规划的指向，我们的路才能走的更远更好。 忙（碌） 盲（目） 茫（然） 第一部分：职业生涯与目标 你的人生目标是什么？ 每一个人都有自己的目标，但又不尽相同。因此，几乎 没有两个人的人生目标是一模一样的。 在我们的有生之年，时间对我们每一个人都是绝对公平的 每个人在所拥有的时间里选择的“事件”，决定了他以后 的生活质量。 • 你想挣大钱吗？ • 挣那么多钱干什么？ • 这是你真心实意的想法吗？ 每个人都想赚大钱，但有人不知道自己真 正要赚钱的原因，一段时间后，当他遇到瓶颈 时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛 苦，要那么多钱干吗。 目标要秉承：“跳一跳，够得着”的原则。 在人生的不同阶段，要制定不同的，但必须 是脚踏实地的目标！ 脚踏实地是达成目标的法宝 工作目标 序号 目标 1 薪水 2 职位级别 3 主管人数 4 专业水平 5 谈判技巧 6 社会名声 7 业务 …… …… 本月 一年 三年 五年 十年 理想 正确的选择是达成目标的前提 有愿力是达成目标的核心 脚踏实地是达成目标的法宝 第二部分：职业生涯与成功的条件 99 度 +1 度理论 成功 99 度 1度 烧开到 100 度的水 现在已经具备的条件 ？ 成功到底需要哪些条件？ 学历 经验 发展潜力 个人素质 品德 机会 价值观 能力 背景 感染力 健康 专业技能 人格魅力 性格 知识 人际关系 个人努力 正确的方向 目标 A: 主观拥有的条件 分类 B: 客观要求的条件 …… 舒适区的形成与启示 舒适区 舒适区 每个人都有自己的“舒适 区” 这里很舒服，我不愿意离开 舒适区是由你的习惯构成的 不舒适的 舒适的 不舒适的 成功的决定因素 心态 职业生涯与成功 的条件 迈向成功的必由之路 不舒服 角色转换之二：从“被动人”变为“主动 人” 1. 要从改变思维开始 2. 摆脱习惯的牵引 3. 积极、主动、进取 关键词：学会做好准备！ 角色转换之一：从“模糊人”变为“清醒人” 角色转换之二：从“被动人”变为“主动 人” 角色转换之三：从“消极人”变为“积极人” 第三部分：职业生涯规划 我们为何要重视职业规划？ Ⅱ 重要不紧急 重要 Ⅰ 重要紧急 职业生涯规划 紧急 Ⅲ 不紧急不重要 Ⅳ 紧急不重要 人生需求的层次 Abraham Maslow （ 1908---1970 ） 21 人的发展理想与自我实现愿望 需要的种类 1935 年百分比 2012 年百分比 自我实现需要 3 26 尊重需要 7 30 感情需要 10 24 安全需要 45 15 生理需要 35 5 22 什么是职业生涯规划？ • 是指个人和组织相结合， • 在对个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、 总结研究的基础上 • 对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等 各方面进行综合分析与权衡， • 结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳 的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效 的安排。 职业规划对企业的 8 大效用 1. 帮助企业选拔真正适合的人才 2. 适才适用 , 释放员工潜力 , 人力资源最大化利用 3. 减少报怨 , 更多感恩 4. 提升员工的工作积极性 , 生产效率提高 5. 培训更有针对性 , 企业员工双得益 , 让人力变资本 6. 增强员工的归属感与使命感 7. 提升员工对企业的忠诚度 8. 让员工与企业共同发展 职业规划对个人的 6 大功效 • 职业规划是解决就业问题的根本之道 ! – 1 ）求职速度加快。 – 2 ）求职成本降低。 – 3 ）工作的持久性增强。 – 4 ）工作满意度更高。 – 5 ）获得更高的回报。 – 6 ）充分提升个人职业竞争力 , 实现自主就业。 人生发展的阶段 • 生命：出生→成长→成熟→衰老→死亡 （生物）生命周期的特性： – 单向性，不可逆性 • 子曰：吾，十有五，而志于学，三十而立，四十而不惑， 五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。 26 按照时间长短，职业生涯规划可以分为人生规划、长期 规划、中期规划与短期规划。 人生规划 40 年左右，设定整个 人生的发展目标 如规划成为一个有数亿资产的公 司董事 长期规划 5-10 年的规划，主要 设定较长远的目标 如规划 30 岁时成为一家中型公 司的部门经理，规划 40 岁时成 为一家大型公司的副总经理。 中期规划 一般为 3-5 年内的目 标与任务。 如规划在公司中从现有级别提升 到资深级别 短期规划 3 年内的规划，主要是 如对专业知识的学习，掌握哪些 确定近期目标，规划 业务知识等。 近期完成的任务。 职业生涯阶段和周期 阶段（年龄） 愉悦人生 痛苦人生 积累期（ 20-30 岁） 坚持、少转换 随遇而安 攀登期（ 25-35 岁） 波折兼成绩 外强中干 发展期（ 30-50 岁） 获取足量成就 失志颓废 职业前期 职业中期 成熟期（ 40-55 岁） 守成 抱残守缺 总结顾问期（ 50-65 岁） 传授 阻止青年创业 退休期（ 60-70 岁） 乐观式超脱 心境阴郁 职业晚期 立业期：专业工作技能、知识、自我管理能力 职业中期：更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习 职业晚期：了解新信息、观念 职业生涯规划六步走 30 SWOT 分析法 优势优点（ strength ） 什么是我最优秀的品质？ 我曾经学习了什么？ 我曾做过什么？ 最成功的是什么？ 发展机会（ opportunity ） 总体鉴定 自己真实的卖点 强势缺点（ weakness ） 我的性格有什么弱点？ 经验或者经历上还有哪些缺陷？ 最失败的是什么？ 阻碍威胁（ threat ） 具 工 有 吃 很 苦 强 高 耐 市 速 劳 蓬 场 发 ， 的 开 勃 展 创业 拓 策 员 向 发展 略 能 型公 型公 工 上 高 力 司 司 明 的 员 成熟型公 司 严密管理，成熟业务 高学历、高素质的职业经理型的人才 职业认知 职业生涯的五种方向 理 管 型 专 业 技 术 型 造 创 型 自由独立型 安全型 我的职业与生活规划是什么？ 继续在现在的公司好好干，不远的未来能有职位的晋升，并获得合伙创业的机会。 工作的同时选择在职的 MBA 进修； 去其他公司做合伙创业者； 出国读书。 经常去看父母，以后接他们来住； 有时去唱歌玩玩； 买房，结婚，买汽车； 最后的忠告 规划是职业生涯成功的第一步。 职业规划永远都不嫌晚。 要用你的真诚、智慧和勤劳，去实施职业规划。
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入职培训PPT-012
Designed by @ 大侠素材铺 LOGO 员工培训实务 —— 人力资源部内训 1 Designed by @ 大侠素材铺 LOGO 员工培训实务 —— 人力资源部内训 2 Designed by @ 大侠素材铺 LOGO 员工培训实务 —— 人力资源部内训 3 第一章 第一节 什么是培训 培训概述 翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？ 从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。 我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。 4 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 【案例：没有经过艰苦训练的士兵 没有战斗力】 公元前 326 年的一天，马其顿王亚历山大的军队与 印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下： 马其顿军队：士兵 13000 名，其中骑兵 2000 名。 印度军队：士兵 35000 名，其中骑兵 6700 名，战 车 500 辆，战象 200 头。战斗结局：印度王波鲁被 俘，死亡 23000 人。失败原因：在出征前对部下缺 乏艰苦、严格而长期的训练。 点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当 遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来， 这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。 5 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （ 1 ）培训是为了胜任 • 美国培训专家吉格勒（ Giegler ）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。” • 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合 企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作。 6 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 （ 2 ）制造产品先制造人 • 松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是 不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。” • 海尔的观点是：“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只 看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性 和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长 远不了的。” 7 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 （ 3 ）不教而战谓之杀 • 请看一个管理者的微博感悟：“《孙子兵法》上说：不教而战 谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理 人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵， 要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不 间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在 残酷的商战中，才有可能立于不败之地！” 8 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 （ 4 ）没有经过系统培训的员工没有生产力 • 汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之， 是反害於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员 没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么 可以呢？ • 汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉 员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金 为威胁，岂不缪哉。 9 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 （ 5 ）没有经过训练的员工是企业最大的成本 有观点说，“没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工是企业最大的成本。”没经过培训 的员工可能会造成以下问题： ① 服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心； ② 态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往； ③ 应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员 的处理成本更高； ④ 遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不 好也会丧失自信，容易引起离职的问题； ⑤ 老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低； ⑥ 员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。 10 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 （ 6 ）你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领 员工如果不被正向的、积极的力量充满，就可能会被抱怨、消极、牢骚 所占据，或是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响。因此，我们可以通过 培训，引导员工，让他们拥有正向积极的心态，再配备上熟练的技能， 这样公司才能无敌于市场。 美国著名未来学家约翰 . 奈斯比特（ John Naisbitt ） 未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、 更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。 11 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.1 培训的重要性 12 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.2 培训的作用 【思考】有人认为：培训只是对企业有利，对员工来说是一种说教。您认为呢？ （ 2 ）对员工的作用 ① 提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了 个人竞争力； ② 提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； ③ 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； ④ 拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个 人职业生涯的发展。 13 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 1.2.3 培训的收益 尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转 变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训， 员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。 李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！在外企，培训不被 视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主 任比尔 . 维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与 产出的比值为 1 ： 30 ，这就是我们为什么注重人员培训的原因； 因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。” 培训很贵，但是不培训会更贵！ 14 没有什么生意比人才的利润更高！——李嘉诚 第一章 第二节 为什么需要培训 培训概述 15 第一章 第三节 对培训的认识误区 培训概述 【微博段子：关于员工成长】 1 ）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板； 2 ）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已； 3 ）好老板一定要关注员工的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像 GE 一样， 能够成为 1/3 全球 500 强巨头的 CEO ，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是 应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！ 16 第一章 第三节 对培训的认识误区 培训概述 2 、认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训。 • 效益好，不能确保未来一直好，要有危机感，俗话说，要在晴天的时候修屋顶； • 效益差，更需要练好内功。效益差时工作量不大，此时不练等死吗？ 【案例：海尔的培训】 海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下 至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚 目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么， 急用先学，立竿见影”。 17 第一章 第三节 对培训的认识误区 培训概述 3 、认为培训都是 HR 的事，与直线领导无关。 一个好的领导，首先是一个好的教练。有句话说， “下属跟着领导，不管钱挣的多少，但个人所掌握的 知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则， 这个领导就是没有良心的。” 培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的任务之一， 就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那 么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自 己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚， 才更愿意自动自发的去工作。 18 第一章 第三节 对培训的认识误区 培训概述 4 、认为抓住知识和技能的培训就可以了，而忽视观念和态度的培训。 企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。因此，“我们应该花很多时间去培训干部的责任感和 使命感，而不只是培训各种知识和技能。”（曾仕强）。 【微博段子：为什么都还给老师了？】 师者，传道、授业、解惑也。今之师者，或可授业，或可解惑，而能传道者鲜也。师如此，弟子可知。人们 在忘掉所学过的知识之后，常自嘲道，都还给老师了。是啊，都还给老师了。那是因为，老师并没有教给过 你任何你所不能还给他的东西。再重复一遍，那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。 19 第一章 第四节 培训的实施原则 一、战略性的原则 培训概述 二、按需施教、学以致用原则 三、主动性的原则 培训要服务组织战略，拥有长期 培训的内容务必要与实践相结合， 要引导员工的学习兴趣和激发员 的目标和系统的规划并形成制度； 按需施教、学以致用，要务实、 工的学习意愿，变“要我学”为 有效； “我要学”； 四、思想为先原则原则 五、效果评估的原则 六、效果反馈的原则 要首先注重对员工思想观念等的 培训后要对培训效果进行评估， 培训后要巩固所学，强化应用， 培训，要有真正打动人心的思想、 以促进培训工作的持续提升； 并定期检查，及时纠正错误和偏 引起听众强烈的共鸣，才更有可 差。 能引起预期的行动； 20 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 六大要素分析 • 什么时候需要培训 • 培训谁（对象） • 谁培训（师资） • 培训啥（需求） • 咋培训（方法） • 如何评估培训效果 21 21 第二章 培训六大 要素分析 第一节 什么时候需要培训 最需要培训的几种情况是： ① 新员工入职时； ② 组织效率低下，急需改进组织绩效； ③ 提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要； ④ 员工晋级、晋升或岗位转换时； ⑤ 新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用； ⑥ 新的职能与业务的拓展； 22 第二章 培训六大 要素分析 第二节 培训谁（对象） 确定培训对象的基本原则是： 当其需 当其位 当其愿 在最需要的时候选择最需要培 针对具体的岗位或职位及其在 充分体现员工个人发展愿望与 训的人进行培训。比如， ①新 组织运营中的重要程度来选定、 组织需要的结合。如根据公司 员工；②拟晋升或调岗人员。 如一般公司优先培训业务人员。 职业生涯规划安排的系列培训。 但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始 都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 23 第二章 培训六大 要素分析 第三节 谁培训（师资） 讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部 聘请两大来源。 讲师来源 内部开发 外部聘请 优点 缺点 ① 熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ① 没有权威性； ② 自身成长树立榜样； ② 选择范围小，难出高手； ③ 易于管理； ③ 近亲繁殖； ④ 成本低。 ④ 受训者热情不够。 ① 选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ① 缺乏了解，培训风险大； ② 可带来许多全新的理念； ② 培训缺乏针对性，适用性低； ③ 对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ③ 难以形成系统； ④ 可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 24 ④ 成本高。 第二章 培训六大 要素分析 第三节 谁培训（师资） 【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 “ 我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的 培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这 个位子上不提拨。” 25 第二章 第四节 培训啥（需求） 许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培 训没有建立在需求分析的基础上，浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能 对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。 1 、培训需求分析的作用是： ① 有利于找出差距，确立培训目标； ② 有利于进行前瞻性的预测分析； ③ 有利于进行培训成本的预算； ④ 有利于促进企业各方达成共识； 26 培训六大 要素分析 第二章 培训六大 要素分析 第四节 培训啥（需求） 2 、培训需求的分析方法： 1961 年，麦格希 (W.Mcgehee) 和赛耶 (P.W. Thayer) 出版了他们合著的《企业与工业中的培训》 ) 一书， 提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。 组织 分析 工作 分析 人员 分析 从整个组织层面的需求来分析， 根据岗位素质模型的要求或成 或称绩效分析法。确定理想状 如组织目标需求、组织效率与 功完成某项任务的要求来分析 况与现有业绩之间的差距，分 质量期望、人事接续计划、市 （知识、技能、态度等），也 析造成业绩差距的原因，并结 场竞争需求与核心能力培养等。 可称为职位分解法 / 任务分析 合员工个人职业生涯规划，从 法。 而得出培训需求。 另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。 27 第二章 培训六大 要素分析 第四节 培训啥（需求） 3 、员工培训需求分析报告的撰写： 培训需求报告的主要内容有： ① 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因； ② 开展需求分析的目的和性质； ③ 概述需求分析实施的方法和过程； ④ 阐明分析结果； ⑤ 解释、点评分析结果和提供参考意见； ⑥ 附件或附表。 28 第二章 第五节 咋培训（方法） 培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知 培训六大 要素分析 该怎么去开展培训。 （ 1 ）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法） 直接传授型 优点 • 讲授法 专题讲座法 缺点 传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人 • 传授内容多，学员难以完全消化、吸收； 才； • 不利于教学双方互动； • 对培训环境要求不高； • 不能满足学员的个性需求； • 有利于教师的发挥； • 教师水平直接影响培训效果； • 学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。 • 学过的知识不易被巩固。 • 培训不占用大量的时间，形式比较灵活； • 可随时满足员工某一方面的培训需求； • 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不 • 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 29 具备较好的系统性。 第二章 培训六大 要素分析 第五节 咋培训（方法） （ 2 ）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法 / 头脑风暴法） 实践参与型 演示与模拟法 优点 缺点 • • 有助于激发受训者的学习兴趣； • 可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合； • 观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性 知识，加深对所学内容的印象。 • 受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助 于激发学习兴趣 ; 适用范围有限，不是所有的学习内容都能 演示与模拟； • 设备或装置移动不方便，不利于培训场所 的变更； • 操作前需要一定的费用和精力做准备。 • 如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无 研讨法 / 头脑 • 鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学 边际； • 受训人员自身的水平也会影响培训的效果； 风暴法 员对知识的理解； • 在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧， • 有利于知识和经验的交流。 30 不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 第二章 培训六大 要素分析 第五节 咋培训（方法） （ 3 ）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练） 态度型 优点 • • 缺点 学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可 • 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛 以提高学员培训的积极性； 的设计能力，设计出来的场景可能会过于 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效 简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、 果； 能力提高的机会； 角色扮演（情 • 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到 • 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是 景模拟） 自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各 静态的，不变的； • 方面能力得到提高； • 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍 具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者 性； 的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间 • 有时学员由于自身原因，参与意识不强， 没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。 角色表现漫不经心，影响培训效果。 31 第二章 培训六大 要素分析 第五节 咋培训（方法） （ 3 ）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练） 态度型 优点 缺点 • 以体验活动为先导，使短暂的训练充实而丰富； • 学员一直是活动的重心，学员通过自己身体力行的活 动来感受，并从中悟出道理； • 拓展训练 • • • 会被看作是一种旅游形式或体育运动； 实行分组活动，强调团队合作。通过面对共同的困难，• 使每一名队员竭尽全力，既增强了团队合作的意识， • 如果组织不好，很多人会心不在焉； 同时又从团队中汲取巨大的力量和信心； 流于形式，很难激发学员的热情。 都具有一定难度，心理、体能、智能的极限挑战。 • 在克服困难、顺利完成课程要求以后，队员能够体会 • 到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰 体验。 32 如果训练的项目不够新颖，或设计的活动 如组织不好，会出现危险； 费用不菲。 第二章 培训六大 要素分析 第五节 咋培训（方法） （ 4 ）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训） 科技时代 优点 • • 缺点 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用； • 网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内 容； 网络培训 • 率； • 备和技术。 • 进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行， 而不用中断工作。 33 要大量的培训资金，中小企业由于受资金 限制，往往无法花费资金购买相关培训设 可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资 源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效 要求企业建立良好的网络培训系统，这需 某些培训内容不适用于网上培训方式，如 关于人际交流的技能培训就不适用于网上 培训方式。 第二章 培训六大 要素分析 第五节 咋培训（方法） （ 4 ）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训） 科技时代 优点 • 视听法（视频 讲座、电影） 缺点 比讲授或讨论给人更深的印象。且教材内容与现实情 况较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解； • 生动形象且给听讲者以新鲜感，所以也比较容易引起 受训人员的关心和兴趣； • 视听设备和教材的购置需要花费较多的费 用和时间； • 选择合适的视听教材不太容易； • 受训人员受视听设备和视听场所的限制。 • 视听教材可反复使用。 • 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；• 设备投资等费用不菲； 视频远程培训 • 比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互 • 网络带宽会影响培训效果； • 动。 34 不如现场的互动交流充分。 第二章 第六节 如何评估培训效果 培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这 个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，既不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项 目的立项和审批。 另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的 质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同 时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培 训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、 对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、 实事求是地进行评估。 35 培训六大 要素分析 第二章 第六节 如何评估培训效果 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（ Wisconsin University ）教授唐纳德 .L. 柯克帕 特里克（ Donald.L.Kirkpatrick ）于 1959 年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领 域具有难以撼动的地位。 反应 评估被培训者的满意 程度。包括对讲师和 培训科目、设施、方 法、内容、自己收获 的大小等方面的看法。 一般是问卷法评估。 学习 测量受训人员对知识、 技能、态度等培训内 容的理解和掌握程度。 可以采用笔试、实地 操作和工作模拟等方 法来考查。 行为 由受训人员的上级、 同事、下属或者客户 观察他们的行为在培 训前后是否发生变化。 可以通过评估表来评 估。 36 结果 判断培训是否能给企 业的经营成果带来贡 献，可以通过一系列 指标来衡量，如销售 业绩、生产效率等。 培训六大 要素分析 过渡页 TRANSITION PAGE 第三章 培训体系的建立 • 培训的类别划分概述 • 培训模块的模型案例 • 培训课程的体系建立 • 培训讲师的体系建立 • 培训制度的建立完善 37 37 过渡页 TRANSITION PAGE 38 38 第三章 如何建立 培训体系 第一节 培训的类别划分概述 （ 2 ）按培训内容来分： 岗位专业知识培训，使员 工具备完成本职工作所必 需的知识并不断学习和掌 握所需的新知识。 知 识 训 培 能 技 培 训 态度培训 39 岗位职责、工艺流程及相 应操作规范的培训，使员 工具备完成本职工作所必 需的技能。 企业文化、行为规范、人 际关系、价值观、职业道 德等方面的培训。提高员 工的工作积极性。 第三章 如何建立 培训体系 第一节 培训的类别划分概述 （ 3 ）按员工在岗状态来分： 员工暂时离开岗位 利用周末或集中一 在不影响岗位工作 进行的公司内训 段时间学习的培训。 的情况进行的培训。 40 第三章 如何建立 培训体系 第一节 培训的类别划分概述 根据培训对象的不同，另有客户培训类别。是指为 了培养潜在的客户，维护现有客户，加强客户对公 司产品知识的掌握，提升公司的品牌忠诚度，可由 公司市场部组织开展对经销商和终端用户的产品知 识培训。 41 第三章 如何建立 培训体系 第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成 新人训 基础的职 前教育 在职训 系统的职 前教育 各部门岗前业务培训 高层管理 主管级在 职训 新任主管（角 色转换） 42 普通员工公共 课在职训 老主管培训 （管理技能） 各部门技 能在职训 第三章 如何建立 培训体系 第三节 培训课程的体系建立 亮剑之旅 拓展训练课程 融入之行 【案例：京东的七大课程体系】 精英之路 新人入职课程 京东商城 2012 年会上，刘强东强调把培训上升为公 业务进阶课程 司战略之一。据说 HR 指标是通过各种培训，京东至 京东之魂 少 50% 的管理人员要来自于内部。京东内部培训已 核心价值观课程 明日之翼 建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以 业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔 跨越之阶 职业化课程 管理进阶课程 炼为支脉），未来还可能建立京东大学。 制胜之道 可以看出：培训课程体系是公司战略愿景 和能力体系的课程化表现。 领导力课程 43 第三章 第三节 培训课程的体系建立 一般来讲，公司可在培训需求调查的基础上，以公司战略目标为指引，根据各个职位族及各职级的职位素 质 / 能力要求，结合业务流程梳理，建立课程体系。以下为本人所建立的公司培训课程的核心框架体系： 战略管理层（总经理 / 副总 / 总助 / 总监） 管理技能 高级管理层（部门经理、副经理、分公司 / 大区经理） 初级管理层（部门主管、主任、团队组长） 员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 新员工入职培训（职前教育） 44 人事行政 财务管理 客户服务 销售管理 物流管理 仓库管理 质量管理 生产管理 采购管理 基本技能 技术研发 岗位技能 市 场 营销 如何建立 培训体系 第三章 第三节 培训课程的体系建立 岗位技能的课程根据岗位素质 / 能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课 如何建立 培训体系 程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）： 课程内容参考 战略管理层 ￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》 ￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》 高级管理层 ￭ 《团队建设》 ￭ 《沟通技能》 ￭ 《企业知识管理》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非 HR 的 HR 管理》 初级管理层 ￭ 《选择与决策》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》 员工自我管理 ￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》 ￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》 ￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》 新员工入职训 ￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》 ￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》 45 第三章 如何建立 培训体系 第四节 培训讲师的体系建立 3.4.1 培训讲师的素质要求 为什么很多人愿意花钱去听余世维、曾仕强的课，他们在哪些地方吸引了我们？沟通、表达、仪态、逻 辑、知识面、经验……？ 我们对讲师的素质要求概述如下： ① 出色的能力和业绩，擅长某一个或几个领域，并有自己的独特见解； ② 好为人师，愿意分享； ③ 逻辑思维缜密，敏感细腻善于分析； ④ 良好的沟通与出现的表达能力，富有影响力和幽默感； ⑤ 为人师表、有耐心、有亲和力、有包容心，认真、坦诚； ⑥ 课程开发、 PPT 制作及讲师授课技能、技巧。 46 第三章 如何建立 培训体系 第四节 培训讲师的体系建立 3.4.2 培训讲师的资源开发 1 、内部讲师来源： 专职培训人员 + 骨干员工 + 中高层领导。可采用“公布资格条件（或《讲师管理办法》）→员工申请（或主管推荐）→试 讲→讲师培训→资格认证→评价→聘请（续聘）”的流程进行选拔。 2 、外部讲师来源： 外部讲师供应商选择时需要注意的问题： ① 咨询公司专业讲师； ① 曾开发过的培训项目、课程体系概况； ② 行业标杆公司兼职讲师； ② 提供服务的客户资料及口碑； ③ 本专业的专家、学者； ③ 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据； ④ 高校教师。 ④ 该讲师对行业、本企业发展状况的了解程度； ⑤ 合同中提出的服务、材料和收费等事宜等。 47 第三章 如何建立 培训体系 第五节 培训制度的建立完善 为了使公司的培训工作有法可依，有章可循，建 立详细、规范、务实、可行的《培训管理制度》 是非常必要的（如已有，根据具体情况进行修订 和完善）！ 另：为了进一步细分不同类别的培训工作开展， 可以建立更为细化培训制度，如《新员工入职培 训管理办法》等；为了完善讲师体系的建立，可 建立单独的《讲师管理制度》等。 48 过渡页 TRANSITION PAGE 第四章 年度培训的实施 • 培训需求的统计 • 培训规划与预算 • 培训的实施开展 • 培训的总结报告 49 49 第四章 年度培训 实施流程 第一节 培训需求的统计 根据公司的发展战略规划，并结合公司年度经营 目标，每年 12 月初可由人力资源部分发年度培 训需求计划表，组织各业务部门及子公司制定年 度培训需求计划。业务部门根据年度目标、部门 职责、职位描述和现有人员技能水平评估，提出 本部门人员培训需求，填写年度培训需求计划表 报人力资源部。 50 第四章 第二节 培训规划与预算 人力资源管理部门收集各业务部门的培训需求计划，结合公司的发展规划和内部员工培训需求调查的结果 年度培训 实施流程 （或其他各种培训需求的分析方法），评估课程费用及其可行性，与各业务部门充分沟通后，拟定公司年 度培训计划、年度培训预算，并呈报审核。 《年度培训计划》的主要内容是： 背景与需求调查结果、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、具体实施计划、预期效果与评价方法、预算等。 【关于培训预算】 培训的主要成本是：教材费、讲师费、培训设备与教具费、场地费、食宿费、交通差旅费、茶水餐饮费等。培训开展应全 面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20 ％，留些弹性的空间。在制定培训预算要考 虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考 虑有比例的加大或缩减培训预算。 51 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.1 培训前的准备 准备类别 场地布置 物料准备 设备检查 自我准备 准备内容 • 教室温度、以及通风状态、桌椅位置摆放、光线等。 • 签到表、培训反馈表、学员手册（或资料袋，包含课程表、讲义、纪律要求等）、白板笔等培训教具、 培训小礼物、茶点或其它展示样品等。 • 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）、视听器材（麦克风、音箱，光碟）、测试投影仪（清晰度， 屏幕大小等）、录像器架、相机等。 • 熟悉培训内容和流程、形象 / 着装 / 面貌 / 发型、振作精神，消除紧张情绪。 52 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.2 培训的具体实施 培训正式实施阶段注意二点问题：一是 培训的服务工作，二是讲师的授课技巧。 ①培训服务工作，包含对讲师的服务 （茶水、教具）、学员的纪律监督和服 务以及培训的摄影、录像等；②讲师的 授课技巧，另有专门课程讲解。 53 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.3 培训的档案管理 培训档案包括《培训签到表》、《培训反馈表》、 《考核试卷》、《培训档案卡》、《培训心得》、 《培训座谈记录表》、《行动改进计划表》、 《跟踪与辅导表》等。 培训档案由人力资源部分类统一存放。其中， 《培训档案卡》按照部门分类存放，《培训签到 表》、《培训反馈表》、《考核试卷》、《培训 心得》、《培训座谈记录表》、《行动改进计划 表》、《跟踪与辅导表》按照培训的类别并按照 时间的先后顺序予以归档。 54 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.4 培训的结案报告 培训结束后，应对培训反馈表提交的反馈意见进行汇总分析，撰写培训结案报告。该报告主要包括： ① 培训概况：课程、目标、培训类别或形式、讲师、时间、地点、受训对象； ② 培训出勤情况：应到学员人数、实到学员人数、缺勤原因等； ③ 培训反馈表的发放及回收情况； ④ 培训反馈表的总结报告； ⑤ 培训纪律情况； ⑥ 培训组织及服务情况； ⑦ 异常情况及改进建议。 ⑧ 现场剪影等。 55 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.5 培训的成果转化 企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨是人力资 源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合，而其他部门抱怨说是 培训师不专业所致。研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生 10%20% ，也就是说 80%-90% 的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追 求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效 果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切需要解决的问题。 因此，培训的工作不能仅仅是开展了培训就可以了，还应跟进实施培训的成果转化工 作。培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员 工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升 以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。 56 第四章 年度培训 实施流程 第三节 培训的实施开展 4.3.5 培训的成果转化 培训成果转化的推荐步骤如下： 要求学员在学完每一堂课，必须在课后三 天之内，撰写培训心得总结。必须提炼出 学员完成《行动计划改进表》，学员与主 管领导进行讨论，确定双方同意执行该方 培训结束后的某段时间，由培训专员跟踪 完成《行动计划改进表》的成果认定部分， 关键词、关键句、关键理念、关键课程内 容、关键重点有几个？ 案的时间与方式。讲师或培训专员也收存 一份复本以供追踪。 并组织开展培训成果表彰会议，编写时事 通讯表彰成果转化优异的员工及故事。 撰写培训心得 制定行动计划 召开培训座谈 跟踪与辅导 由培训专员在课程结束后一周内开展培训 心得及成果转化的座谈会。座谈会需拟定 固定议程，由专人做座谈记录，并在座谈 以培训专员牵头，以《跟踪与辅导表》的 方式跟踪各学员所制定的行动改进计划的 执行情况。该跟踪与辅导的责任人为培训 会结束发放《行动计划改进表》进行填写。 专员和学员的直接上级。 57 成果认定与发表 回炉再学习 对于培训成果转化不理想的员工，需由培 训专员统计具体名单，与其直接上级或部 门经理沟通后，安排回炉再学习。 第四章 年度培训 实施流程 第四节 培训的总结报告 年终培训方面的工作重点可分为本年度培训工作总结和来年培训计划的制定两部分。 • 来年培训计划的制定请看阅“第四章、年度培训的实施流程→ 第二节 培训规划与预算”部分； • 本年度培训工作总结主要包含：培训体系的建设情况（培训系列制度、课程体系、讲师体系等）、培训计划的执行情况及 分析、培训效果评估及分析、来年培训工作初步展望等内容。 58 第四章 年度培训 实施流程 59
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入职培训PPT-013
人力资源部内训之八—— 员工招聘实务 1 CONTENTS PAGE 2 目 录 招聘知识 概述 招聘误区 及原则 招聘的实 施过程 第一章 第二章 第三章 页 2 TRANSITION PAGE 3 过 渡 招聘知识 概述 招聘误区 及原则 招聘的实 施过程 第一章 第二章 第三章 页 3 第一章 招聘知识概述 一般人认为， HR 工作中，招聘最容易：不外乎筛选 简历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰 恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究， 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选， 这种招聘的可信度非常低，只有 38% ；再加上心理测 评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有 66% 。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多 学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招 到更合适的人选。 4 第一章 第一节 招聘的定义、目的、内容 招聘知识概述 定义 招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分 析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。 目的 以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。 内容 一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘， 从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。 5 第一章 第二节 招聘的重要性 1 、招错人带来的代价 招聘知识概述 杰克 . 韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。 招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资 源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘这一关犯了 错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是 每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。 招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时 间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招 聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲 裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等，这些成本和损失都 是无法用金钱衡量的。 6 第一章 第二节 招聘的重要性 2 、人对，世界就对了 招聘知识概述 有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦， 就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面 的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟， 儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。 作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话 就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委 屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做 到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我 反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。” 7 第一章 第二节 招聘的重要性 2 、人对，世界就对了 招聘知识概述 人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人 是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的 50% 左右，而出 色的员工可以比普通员工多创造 19%-120% 的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。 8 第一章 第二节 招聘的重要性 3 、招聘给公司带来竞争优势 招聘知识概述 什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先， 而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来 的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈 的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备 必要技能和经验的人才。 因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中， 发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的 主战场。 9 第一章 第三节 招聘的发展趋势 招聘知识概述 随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市 场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势： ① 招聘媒介进一步多元化和网络化； ② 中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化； ③ 校园招聘成为招聘工作的重点； ④ 招聘工作的愈来愈专业化； ⑤ 等等等等欢迎朋友们补充。。。 10 第一章 第四节 招聘的职责分工 有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子： 招聘知识概述 【微博段子：招聘是谁的工作？】 1 ）谁对吸引人才负责？ Everyone ； 2 ）谁是人才渠道的建议者？用人部门和 HR ； 3 ）谁是人才评估 的参与者？ HR 和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现； 4 ） 谁是人才录用的决策者？用人部门， HR 的专业意见只为降低决策风险。 【微博段子：招聘经理 vs 直线经理】 1 ）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个； 2 ）招聘经理专注于发现候 选人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的； 3 ）招聘经理筛选的是候选人的软性 技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上， HR 只有否定权，没有决定权。 11 第一章 第四节 招聘的职责分工 招聘知识概述 目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理 念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的 共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地 在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色， 因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调， 建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。 一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系 中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部 门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能 引进到合适的人员。 那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考： 12 第一章 第四节 招聘的职责分工 1.4.1 人力资源部的职责 招聘知识概述 ① 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； ② 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； ③ 招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选； ④ 设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序； ⑤ 应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）； ⑥ 为用人部门的录用提供建议； ⑦ 与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》； ⑧ 主导招聘效果评估工作； ⑨ 为用人部门的面试官提供面试技能培训。 13 第一章 第四节 招聘的职责分工 1.4.2 用人部门的职责 招聘知识概述 ① 根据业务计划提前提出招聘需求； ② 草拟招聘职位的职位描述和任职资格； ③ 参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断； ④ 做出录用决策； ⑤ 新人能力等级资格评定并给予薪酬建议； ⑥ 协助 HR 进行招聘效果评估。 14 TRANSITION PAGE 15 过 渡 招聘知识 概述 招聘误区 及原则 招聘的实 施过程 第一章 第二章 第三章 页 15 第二章 第一节 招聘的误区 招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是 招聘的误区与原则 与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀 人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结 说来，招聘工作存在以下误区： 误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区二：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主动出击，坐等凤凰来； 误区四：渠道欠选择，甄选不规范； 误区五：偏爱有经验，冷落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是 HR 部门的事，与其他人无关。 16 第二章 第二节 招聘的原则 其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神 招聘的误区与原则 17 难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过 60% ，我们还没发 现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。 但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招 聘的机会风险降至最低。 01 能岗匹配原则； 02 全面考察原则； 03 着眼于战略和未来的原则； 04 “ 快速抢人”的原则； 05 主动发现人才不放过的原则； 06 公平守法原则； 07 规范操作原则。 第二章 第二节 招聘的原则 01 能岗匹配原则 招聘的误区与原则 招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适 合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（岗位说明书中的任职资格），并详细界定 了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，如果没有合适的人选，则宁缺毋滥，因为选对人比 培养人更重要。 能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤； 能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环； 能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。 【观点】管理学者 詹姆斯 - 柯林斯 将合适的人请上车，不合适的人请下车。 18 第二章 第二节 招聘的原则 02 全面考察原则 招聘的误区与原则 新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知 识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。 为什么宝洁这样的公司选人成 功率非常高？宝洁更多关注内 心层次的东西，包括你的求职 动机、价值观、追求和素质特 征、潜力等。中国很多企业选 人时过多地关注候选人以往的 经验，并希望候选人能把他所 在公司先进的管理体系带过来， 甚至希望把别人的制度换上自 己企业的名字就用，其实这是 选人非常大的隐患。 19 第二章 第二节 招聘的原则 03 着眼于战略和未来的原则 招聘的误区与原则 招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。 应聘者的学习能力比他们已经获得 的技能显得更为重要。要招聘优秀 的而不只是达到底线的候选人—— 今天的选拔质量决定了 5 年后 的干部质量！同时，选人工作永 远不要停止（人力储备）。 20 第二章 第二节 招聘的原则 04 “ 快速抢人”的原则 招聘的误区与原则 无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢 人”的阶段。 随着中国 30 多年计划生育的影响，中国的 人口红利逐渐结束，且前沿城市生活成本越 来越高，因此，一线作业人员的“用工荒” 频频出现。另外，求职招聘的过程是一个双 向选择的过程，应聘者的选择机会也非常多。 因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那 么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤 其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因 此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到 录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。 21 第二章 第二节 招聘的原则 05 主动发现人才不放过的原则 招聘的误区与原则 千军易得，一将难求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。 当我们发现了特种人才，就要象发现 了梦中追寻多年而不遇的恋人一样， 应大胆表白，真诚追求，绝不错失来 之不易的罕见机会。对于后天的特种 训练，一个资质稀松平常的人，就算 再努力也只可能成为一般高手。比如， 微软的理念就是：招聘天下最聪明的 人（微软公司的人才招募政策就是毫 无保留地、一门心思地在最聪明者中 发现各种人才。） 22 第二章 招聘的误区与原则 23 第二节 招聘的原则 06 公平守法原则 招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向 所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状况、 宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人 都享有平等的竞争机会。 第二章 第二节 招聘的原则 07 规范操作原则 招聘的误区与原则 招聘工作是非常专业化 的人力资源管理工作， 应建立规范的招聘管理 制度（含流程、表单） 以及科学实用的人才甄 选工具和方法来指导招 聘工作。招聘工作由人 力资源部统一管理，并 组织实施，各部门不得 自行招聘。 24 第二章 【案例】华为招聘的 7 大原 则 招聘的误区与原则 25 第二节 招聘的原则 华为的成功很大程度上是其人才 战略的成功，而员工招聘是企业 获取人才以保持自身活力和健康 发展的重要环节。华为进行招聘 始终遵循一个原则： 原则 1 ：最合适的，就是最好的； 原则 2 ：强调“双向选择”； 原则 3 ：坚持条条都要有针对性的招聘策略； 原则 4 ：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负 招聘公司规划中最需要的人才， 责； 做到让所有招聘到的员工都能 原则 5 ：用人部门要现身考场； 人尽其才。 原则 6 ：设计科学合理的应聘登记表； 原则 7 ：人才信息储备就是给企业备足粮草； 第二章 第二节 招聘的原则 招聘的误区与原则 【案例：微软聘用的独到之处】 • 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短） • 严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部流动。 • 筛选及面试的淘汰百分比很高——宁缺勿滥。 • 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一 定作用。 26 • 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语。 • 由聘用部门而不是人事部门作最后决定。 • 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） • 高科技企业中较难也是最长的面试过程。 TRANSITION PAGE 27 过 渡 招聘知识 概述 招聘误区 及原则 招聘的实 施过程 第一章 第二章 第三章 页 27 第三章 第一节 招聘的规划阶段 3.1.1 招聘需求的分析与统计 招聘的实施过程 每年的第四季度（一般为 12 月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘 需求的主要来源一般是以下几种情况： ① 现有的岗位空缺； ② 突发的雇员离职造成的缺员补充； ③ 为确保公司发展急需的专门人才； ④ 现有岗位上的人员不称职； ⑤ 随着公司的发展，规模需要扩大； ⑥ 岗位原有的人员晋升了，形成空缺； ⑦ 组织结构及职能调整时的人员需求； ⑧ 促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。 ⑨ 为确保公司发展所需的人才储备。 28 第三章 第一节 招聘的规划阶段 3.1.2 年度招聘计划及预算的制定 招聘的实施过程 1 ）年度招聘计划及预算 人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交总经理 审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他 要求等），新员工预计到岗时间，招聘渠道和方式，各渠道或各专项招聘项目的实施时间，以及招聘预算，包括：招聘 广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 2 ）临时招聘计划及预算 凡属计划外人员需求，无论是新增还是空缺均需填写《招聘申请表》，经部门主管领导签字后，提交人力资源部审核， 并经总经理审批同意后方可进行人员招聘。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的年度招聘计划，并相应地调 整招聘预算。 【注】各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格式等方式向人力 资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。 29 第三章 第二节 招聘的招募阶段 3.2.1 招聘渠道的选择 招聘的实施过程 主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。 内部招聘的主要方式有： 外部招聘的主要方式有： 内部选拔与推荐、内部提拔、内 网络招聘、人才市场、劳动职业 部自由竞聘、内部轮岗等。 介绍机构、竞争对手处挖人、委 托猎头招聘、校园招聘、人员推 荐等。 从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展 之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发 展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。 30 第三章 第二节 招聘的招募阶段 3.2.1 招聘渠道的选择 招聘的实施过程 对内、外部招募渠道的利弊分析如下： 招聘渠道 好处 ① 准确性高； 内部招聘 ② 适应较快； ③ 激励性强； ④ 费用较低； ① 来源广，余地大，利于召到一流人才； ② 带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力； 外部招聘 ③ 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； ④ 人才现成，节省培训投资； 缺点 ① 来源局限，容易以次充优； ② 可能因操作不公或员工心理原因造成内 部矛盾； ③ 最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞 的火花，影响企业的活力和竞争力。 ① 决策风险大； ② 招募成本高； ③ 进入角色慢； ④ 流动性强，不够稳定； ⑤ 外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地 ⑤ 影响内部员工的积极性。 评价组织的工作，洞察组织的问题。 31 第三章 第二节 招聘的招募阶段 3.2.2 招聘广告的发布 招聘的实施过程 1 ）招聘广告的信息内容 一般来说，招聘广告的内容主要包括： ① 单位情况简介（ a 、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等； b 、文化：如企业愿景、使命、价值 观，经营理念等）； ② 岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参 考一下职位说明书会比较有帮助； ③ 岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）； ④ 相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）； ⑤ 应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）； ⑥ 应聘的联系方式（通讯地址，交通路线 32 第三章 招聘的实施过程 33 第二节 招聘的招募阶段 3.2.2 招聘广告的发布 2 ）招聘广告的设计原则 ① 引起求职者的注意 ② 激发读者的兴趣 ③ 引发求职的愿望 ④ 促使求职的行动 招聘广告引人注目的方法包括 平铺直叙的，枯燥的广告词可 通常求职的愿望是与他们的需 要向应聘者提供联络方法，包 醒目的字体，与众不同的色彩， 能很难引起人们的兴趣，而撰 求紧密联系在一起的，因此， 括联系电话、通讯地 显眼的位置等，最醒目的内容 写生动的、具有煽动性、能引 一般情况下，可以通过强调吸 址、 Email 地址等，同时用一 应是单位最具吸引力之处，例 起读者共鸣的广告词加上巧妙、 引人的一些因素，如成就，培 些煽动性的话，例如“今天就 如单位的名称地址，单位的标 新颖的呈现方式则很容易令人 训与发展的机会，挑战性的项 打电话吧”、“请尽快递交简 识，公司的优势，招聘的职位， 感兴趣，例如“你将投身于一 目，优越的薪酬福利等，激发 历”等促使应聘者迅速采取行 待遇条件，工作地点等。 求职者对工作的愿望。 动。 项富有挑战性的工作”。 第三章 第二节 招聘的招募阶段 3.2.2 招聘广告的发布 招聘的实施过程 3 ）招聘广告的发布原则 ① 应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传 播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）。 ② 网络招聘信息每日刷新。 ③ 每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延。 ④ 在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。 4 ）招聘广告的注意事项 用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以 免引起不必要的麻烦。 34 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.1 简历筛选 招聘的实施过程 简历的初步筛选工作一般由招聘专员来进行，如果公司规模较大，可能会由 HR 助理来进行，并由招聘专员或招聘主管 / 经理进行审核把关，简历筛选一定要及时，一般至少每天筛选一次。 1 ）拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出； 生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？ 工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还是参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？ 能力结构：专业技能、通用能力？ 业绩描述：业绩如何？ 【说明】如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。 35 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.1 简历筛选 招聘的实施过程 2 ）优秀简历的主要特征概述 ① 目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合 此职位的，其他一切都是在证明这一点。 ② 简洁并重点突出：保持简历长度 2-3 张 A4 纸，依重要程度，各模块 先后排开。 ③ 逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官 15 秒内读懂一篇 散文，那就太苛刻了。 ④ 内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估 面试官的法眼。 ⑤ 适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘 模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸 引力。 36 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.1 简历筛选 招聘的实施过程 3 ）简历中的“危险”信号 × 工作经验或学历与所申请的职位不相符； × 工作经历的断层或重叠、日期冲突； × 不完整的数据或模糊不清的信息； × 混乱无序的描述或不整洁的罗列； × 离职的原因说服力不够； × 跳槽频繁，不稳定的迹象。 37 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.2 面试通知 招聘的实施过程 招聘专员将初次筛选后的简历交由用人部门，由用人部门确定具体参 与面试的应聘者及面试时间，并在当天或最迟第二天反馈候选人名单， 然后将简历还回到招聘专员处，招聘专员当天或最迟第二天完成面试 的通知工作。 1 ）面试时间确定的技巧 面试时间的确定，要给对方面试准备或者请假的时间，这样来参加面 试的几率会比较大。 38 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.2 面试通知 招聘的实施过程 2 ）电话通知面试的技巧 常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不 来，这里面肯定是有技巧存在的。 某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给 应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说， “很高兴您应聘我们公司，我们对您简历上 ××× 很感兴趣，请问您什么时候方便来 我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。如果是高端岗位，我们建议可由 人力资源总监、副总或总经理亲自出面来电话通知。 另外，电话最好在什么时候打呢？除每年的招聘高峰期外，过晚的电话通知也会给 对方造成一种公司经常加班的误解。一般，最好的电话通知时间一般是在上午 9:30-10:30 ，以及下午 2:30-4:00 。还有就是电话通知完之后，再发邮件或短信再 次告知应聘者面试时间、地址以及交通路线，为应聘者做好贴心的服务，也突显出 公司管理规范化。 39 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 1 ）面试官的确定 人力资源部（一般为招聘专员）在接到用人部门对应聘者的面试要求后，要与人力资源部和用人部门确定面试官。一 般面试官的安排如下： • 初试（综合素质测试以及是否跟企 业文化合拍的判断）的面试官一般 为人事经理或招聘主管 / 经理； • 复试（专业技能的测试）一般为用 人部门的负责人。 • 当应聘人员为部门主管级以上人员 （含主管级）及特殊岗位人员（如 技术、财务、法务等）时，由用人 部门的主管副总 / 总经理与用人部 门负责人一同复试。 40 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 2 ）面试准备 招聘专员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试官。同时，在面试当天，招聘专员在接待前 来应聘的员工后，要再次知会面试官，并提醒面试官要至少提前 15 分钟做好以下准备： 同时，招聘专员要准备好应聘登记表、 ① 熟悉面试维度和评估 尺度，针对应聘的岗 （根据不同岗位的需要）等文档资料， 位，我们具体该考评 并准备好面试场地，同时做好对应聘 什么（任职资格的六 者的面试登记及接待工作。面试的接 个维度），怎样的标 待工作很重要。待人接物的礼仪、细 准能算合格（任职资 节等方面的安排等这些细节都关系着 格的具体要求）； 公司美誉度的建设。曾经有一位候选 ② 浏览候选人的简历， 41 笔试试卷、面试评估表、心理测试表 人在会议室等了两个小时而没人理睬， 找出问题点并按顺序 后来就判断这家公司不是一家值得加 准备面试问题。 盟的公司，没接受面试就直接走了。 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 3 ）表格填写及笔试 面试之前，应聘人员通常要填写一个应聘登记表，登记表里主要填写工作情况、教育背景、具备的技能等等。 一般最后还要要求提供 另外，每个登记表都要写： 原来公司的两个证明人 “我确认以上信息属实， 的姓名。这是涉及登记 如一旦发现有不属实的地 表格的一个关键，请他 方，我愿意接受任何处理， 把证明人的姓名、电话 甚至被辞退”，表格里一 留下，以便日后取证。 定要写上这样一句话。然 当然只有关键职位才会 后底下有亲笔签字、确认 取证。 日期。这样，一方面是为 了今后规避劳动用工风险， 另一方面是为了吓一吓胆 小的人，避免作假。 42 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 3 ）表格填写及笔试 笔试题包括《通用测试题》和《专业测试题》两部分。 《通用测试题》由人力资源部提供，主要是针对应聘人员基础技能 （英语、计算机）、通用能力（ IQ 、 EQ ）、价值观、求职动机、职 业倾向测试与性格测试等方面；《专业测试题》由用人部门提供，主 要是针对用人部门岗位任职所要求的专业知识和技能进行考核。 笔试题要求题量适中，以填表及答题时间不超过 1 小时为宜（总计）。 答题结束，由招聘专员和用人部门分别批改试卷，计算出合计得分后 再进入初试环节。 43 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 4 ）进入面试环节（初试与复试） 由招聘专员将应聘者的简历、应聘登记表、笔试试题收齐并准备面试评价表后交给面试官，并友善引领应聘者进入面 试间开始面试。面试一般分初试、复试两个阶段。 初试主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与 公司的企业文化合拍；复试主要是考察应聘者的专业 知识、与技能。复试可以隔天再安排，也可以紧接着 就进行安排。我们建议缩短面试流程，尽量将初试、 复试安排在同一天完成。 招聘专员主导整个面试过程。为了体现对应聘者的尊 重，面试开始前，应给予应聘者准备一杯水，面试正 式开始时，招聘专员或面试官要主动介绍一下全体面 试官成员（注意介绍的顺序）。面试完成后，面试官 应认真填写面试评价表，以作为录用决策参考。 44 第三章 第三节 招聘的甄选阶段 3.3.3 面试实施 招聘的实施过程 5 ）背景调查 目前的求职状态，往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可通过企业网站、经营年报等途径了解企业资质、经营状 况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中， 企业却难以核实。因此，对有录用意向的员工，背景调查不可少，背景调查是拒假于门外的有力武器。 ① 哪些应聘者需要背景调查？不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。一般是对中层及以上职位，或关键岗位人 才，如技术、财务、管理人才等。 ② 谁去做背景调查？我们建议，这项工作要由职务级别对等的招聘人员来实施开展。 ③ 背景调查调查什么？ a. 应聘者学历及学位证书的调查； b. 工作经历的核查（任职时间，任职职位、主要职责、工 作表现、人际关系、离职原因）； c. 个性及诚信等。 ④ 应聘者曾就职的公司较多该如何调查？ a. 临近性原则，最近工作过的 2-3 家公司进行调查； b. 相关性原则，相关 行业或公司性质； c. 就是工作时间特别长的公司，也应该做背景调查。 【注意】应聘人员在原单位尚未离职的，背景调查时不应向该单位谈及本公司及应聘人员相关信息，该部分背景调查 可在应聘人员在原单位正式离职后进行。同时，背景调查应严格注意询问用词，尊重应聘者的个人隐私并不得泄露被 调查对象的个人资料。 45 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 在经过笔试、面试或心理测试后，招聘工作进入了录用决策阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的 信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决 策。根据“抢人”原则，录用决策同样要快！ 1 ）选拔录用的标准 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司 会成功？ ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推 算”出他日后在您公司会成功？ 46 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 1 ）选拔录用的标准→①任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 47 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 1 ）选拔录用的标准→②素质（ Competency ） 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前 形式体现。素质（ Competency ） ，又称“能力”、 提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。素 “资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效 质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现 的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者 为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任 区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方 素质模型来选人是可靠的。 式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 48 但素质也具有可塑性，并非天生不可变的。因此，我们选 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并 人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有 区别绩效好坏差异的个人特征。 的素质表现。 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 1 ）选拔录用的标准→③胜任素质模型（ Competency Model ） “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 49 ？ ？ 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 1 ）选拔录用的标准→③胜任素质模型（ Competency Model ） K 专业知识 S 专业技能 A 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的 综合能力 / 通用能 力 组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型 的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的 洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到 内都依次包含“知识、技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形 P 象、个性、动机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如 右图。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深 层是内在的特征，其重要是后者大于前者。 50 个性特 征 V 价值观 M 求职动机 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.1 录用决策 招聘的实施过程 2 ）录用决策的主要方法 ① 诊断法。主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，凭主观 印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。 ② 统计法。指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被 录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。 当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿 做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个 人特性。因为，工作表现 = 能做 × 愿做。因此，最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。 3 ）录用决策的权限 ① 人力资源部具备录用的建议权，用人部门拥有录用的决策权。 ② 一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（如技术、财务、法务 等）由报请总经理审批后录用。 51 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.2 薪酬确定 招聘的实施过程 录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的能力等级（初级、中级、高级、 资深），然后，再根据： ① 应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平； ② 应聘者的面试表现； ③ 市场上该职位的薪酬水平； ④ 企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴； 等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力资源 主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。 52 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.3 薪酬谈判 招聘的实施过程 确定了薪酬之后，由人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判（有些公司可能直接就是薪酬知会，不允许有 应聘者有谈判的空间了）。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判，主管级及以上由人事经理或招聘 经理进行录用意向沟通和薪酬谈判。 谈薪酬时，要注意的是，避免被应聘者薪酬要求引入狭隘的现 金收入峡谷，认为似乎只有以较高薪酬水平才是吸引人员唯一 出路的感觉。切莫就薪论薪，涉及的内容只与薪酬相关，会让 候选人把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点 没有被发掘与认识。 而人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，洽谈时要提炼出企业尽量多的 可切实卖点，逐步展现给候选人，增强其对企业的信心，提升 整体的吸引力。因此，薪酬洽谈时要突出公司的卖点，弱化候 选人对薪酬的关注度。 53 第三章 第四节 招聘的录用阶段 3.4.4 录用通知 招聘的实施过程 对于经审批经过确定录用的员工，由人力资源部统一向拟录用人员发出预录用通知书，并确定其具体入职日期，以便 于准备新员工的入职办理与培训跟踪。 在录用通知方面，最重要的原则是及时。要吸引优秀的应聘者 必须行动迅速，不要让他们过久等待。优秀的应聘者也在挑选 企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。 迅速及时的决策等于再次告诉应聘者，企业对他们的兴趣很大。 这样也会加强他们对职位的兴趣。 在预录用通知书中，应该明确报到的时间和地点，应该附录如 何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不 要忘记欢迎新员工加人企业。 54 第三章 第五节 招聘的评估与总结阶段 招聘的实施过程 招聘的评估是评估招聘费用的使用情况，检验招聘成果与方法的有效性，从而节省开支，改进招聘方法。评估的三个维 度是：成本效益评估；数量质量评估；信度效度评估（此部分比较枯燥乏味，就不再一一阐述，大家可找度娘去了解下 哈）。评估工作一般由人力资源部在每年的 12 月份撰写年度招聘工作总结报告时开展。 年度招聘工作总结主要包含：招聘管理工作的完 善情况（招聘管理办法、人才推荐管理办法等制 度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、 成本效益 数量质量 评估 评估 培训渠道的拓展情况）、年度招聘计划的执行情 况及分析、招聘效果评估及分析、来年招聘工作 初步展望等内容。 信度效度 评估 招聘评估的三个维度 55
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HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是 STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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模板 创意扁平化励志入职培训 演讲人：大侠 导 师：王大侠 目录 content 01 单击此处添加标题 02 单击此处添加标题 03 单击此处添加标题 FIRS T 01 单击此处添加标题 大侠素材 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请百度搜索：专业设计 PPT 01 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 04 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 02 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 05 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 03 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 06 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 大侠素材 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请访问： www.topppt.cn 大侠素材 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计由多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。 大侠素材，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由多 位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。 大侠素材，专业设计 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训 于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由 多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为 客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。因为专业、愈逐 极致，我们力求为客户提供兼顾商业价值体 现与视觉艺术并重的作品。更多关于专业设 计，请在百度搜索：专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服 务提供商。 添加 您的标题 大侠素材，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供 领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、 愈逐极致，我们力求为客户提供兼顾商业价 值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于专 业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 点击添加标题 大侠素材，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展 示领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、愈逐极致， 我们力求为客户提供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于 专业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 大侠素材，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 大侠素材，专业设计 A 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 B 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计 定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 C 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开 发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 D E 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 大侠素材，专业设计 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 大侠素材，专业设计。因 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 为专业、愈逐极致，更多 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 关于专业设计，请在百度 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 搜索：专业设计 PPT 11 大侠素材，专业设计 点击添加标题 添加标题 大侠素材，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训 添加标题 于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由 多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为 客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 添加标题 培训和最贴心的 PPT 服务。因为专业、愈逐 25% 78% 51% 极致，我们力求为客户提供兼顾商业价值体 点击添加标题 现与视觉艺术并重的作品。更多关于专业设 计，请在百度搜索：专业设计 PPT 添加标题 59%
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入职培训PPT-008
第 1 页 列中 层 经 理 培 训 系 V2 目录页 CONTENTS PAGE 1 单击此处添加文字内容 目标知识概述 2 3 单击此处添加文字内容 目标管理概述 单击此处添加文字内容 目标管理实施 过渡页 TRANSITION PAGE 01 目标知识概述 • 目标是什么？ • 为什么要有目标？ 第一章 目标知识概述 第 4 页 1.1 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80 年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖， 为此，公司确定了生产合格率 99.997% 的目标。 所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公 司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工 作中的错误率。 结果在 1988 年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了 2.5 亿美元，收入增加了 23% ，利润提高了 44% ，达到前所未有的记 录。 1989 年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 第一章 目标知识概述 1.1 目标是什么 由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即 指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 第 5 页 第一章 目标知识概述 第 6 页 1.1 为什么要有目标 ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 究 研 结 果 27% 没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上 层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 3% 有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。 仕宦当做执金吾，娶妻当得阴丽华 一万年来谁著史，八千里外觅封侯 大丈夫当如此也 彼可取而代之 当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不 知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了 你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失 去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。 第一章 目标知识概述 第 8 页 1.1 为什么要有目标 ② 目标使我们感觉到生存的意义和价值 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 ③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏 出的脚印，连成的线最直。结果如何？ 为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也 就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现 走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。 第一章 目标知识概述 1.1 为什么要有目标 ④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物（ Bill.Russell ），有保留自 己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的 评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过 65 分以 上。很多人说：“可怜的 Russell ，打了 1200 多场的球赛，从来 没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准， 他成了最杰出的篮球运动员。 第 10 页 第一章 目标知识概述 第 11 页 1.1 为什么要有目标 ⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能 量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 第一章 目标知识概述 第 12 页 1.1 为什么要有目标 ⑥ 目标是管理的基本出发点 确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础 目标提供了决策的准则 目标是一切工作的行动指南 目标是协调岗位、部门之间关系的基础 目标达成度是衡量工作好坏的标准 过渡页 TRANSITION PAGE 02 目标管理概述 • 目标管理的由来 • 什么是目标管理 • 目标管理的好处及缺憾 第二章 目标管理概述 第 14 页 2.1 目标管理的由来 1954 年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（ Management By Objectives ， MBO ），它 是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的 重要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 第二章 目标管理概述 第 15 页 2.1 目标管理的由来 美国总统布什将 2002 年度 “总统自由勋章”授予彼得•德 鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（ The HP Way ）》 中说到： 没有任何管理原则比“目标管理”原 则对惠普的成功有如此大的贡献…… 第二章 目标管理概述 第 16 页 2.2 什么是目标管理 目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级 第一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿说：哇！ 新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考 全班第一。 第二章 目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ① 必须建立企业的目标体系 ② 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 ③ 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 ④ 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现 第 17 页 第二章 目标管理概述 第 18 页 2.3 目标管理的好处和缺憾 目标管理的好处 目标管理的缺憾 ① 提高管理效率。 ① 目标难以制定。 ② 有助于组织机构改革。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 有助于形成“自动自发”的工作局面。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 激励员工完成目标。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 有利于客观评价员工。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 过渡页 TRANSITION PAGE 03 目标管理实施 • 设定总目标 • 目标分解 • 目标实施 PDCA • 检查实施结果及奖惩 第三章 目标管理实施 3.1 设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围 绕目标对团队进行辅导和激励。 第 20 页 第三章 目标管理实施 第 21 页 3.1 设定总目标 目标来自于哪里？ 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 第三章 目标管理实施 3.1 设定总目标 我们可以采用 BSC 的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 BSC 同时关注：内部和外 部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 第 22 页 第三章 目标管理实施 第 23 页 3.1 设定总目标 目标设定 SMART 原则 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—— SMART 原则，由分别表示确定目标的五个基本原 则的英文字母的字首组成。 SMART 原则是一个很实际、很方便的实施原则。 S Specific M Measureable A Achievable R Relevant T Time-based 具体的 可衡量的 可达成的 相关的 一定时限的 第三章 目标管理实施 第 24 页 3.2 目标分解 目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。 剥洋葱法 由大到小 由远及近 将大目标分解成若干小目标，再将 愿景→ 5-10 年长期目标→ 2-3 年 每个小目标分解成若干个更小的目 的中期目标→ 6 个月至 1 年的短 标，一直分解下去，直到知道每个 期目标→月、周、日目标，直到知 人该干什么。 道现在该干什么。 第三章 目标管理实施 第 25 页 3.2 目标分解 进行目标分解时要遵循以下要求： 01 上下一致 分目标要保持与总体目标方 向一致，内容上下贯通，保 证总体目标的实现。 03 相互协调 各分目标之间在内容与时间 上要协调并同步发展，不能 影响总体目标的实现。 02 资源保障 目标分解中，要注意到各 分目标所需要的条件及其 限制因素。 04 平等尊重 在目标分解讨论中，上级 要尊重下级，平等待人， 耐心倾听下级意见。 第三章 目标管理实施 第 26 页 3.3 目标实施 PDCA 注意： 在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预 测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资 源等发生了变化，那么，要根据实际情况对 目标进行调整和反馈。 PDCA 循环 第三章 目标管理实施 第 27 页 3.3 目标实施 PDCA PDCA 循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。 阶段任务完成 水平不断提升 第三章 目标管理实施 第 28 页 3.4 目检查实施结果及奖 惩 对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以 与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总 目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度 关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部 运作进入“自动自发”的良性轨道。 这个过程，即是实施“绩效考核”。 也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。 感谢您的阅读！
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入职培训PPT-书店店员培训课程之—揭密你的三重身份
书店店员培训课程之—揭密你的三重身份 ？ 哪三重身份呢？？ 想 一 想 ： 1 目录页 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 Contents Page 2 过渡页 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 Transition Page 3 一 品牌宣传员 二 读者服务员 1 外表形象 2 言谈举止 3 精神风貌 三 图书销售员 4 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 1.1 外表形象 仪容 标准 修饰 打扮 选取 最佳 每日 参照 作为 样板 拍下 照片 5 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 1.2 言谈举止 言 谦 雅 音量 大小 合适 语 用 文 逊 语调平和沉稳 亲切 恳 诚 态度 6 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 1.2 言谈举止 行 如何微笑？ 1. 2. 3. 4. 表现心境良好 表现充满自信 表现真诚友善 表现乐业敬业 7 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 1.3 精神风貌 积极 乐观 热情 主动 8 过渡页 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 Transition Page 9 一 品牌宣传员 1. 显性服务 2. 隐性服务 What 二 读者服务员 读 者 服 务 员 How 三 图书销售员 3. 熟悉环境 4. 精通业务 5 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 2.1 显性服务 主要包括： 1 帮读者查询图书 2 帮读者找书 我们要做到： 1 态度诚恳 换位思考 2 耐心细心 有问必答 11 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 2.2 隐性服务 主要包括： 1 图书陈列 2 图书引导 我们要做到： 1 掌握图书陈列技巧 2 明白什么时候该读什么书 12 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 2.3 熟悉环境 主要包括： 1 熟悉本店 2 熟悉负责的区域 我们要做到： 1 读者说出书名 能迅速找到图书 2 读者说出类别 能推荐类似图书 13 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 2.4 精通业务 1 掌握图书管理技能 包括图书分类，索书号知识等必备技能 2 掌握导购语言 不但普通话要说好，各 地方言也要有些了解， 甚至会外语交流 我还会 说英语 14 过渡页 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 Transition Page 15 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 1 销售心态 2 销售过程 3 销售技巧 16 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.1 销售心态 3.1.1 什么是心态 所谓心态是指销售人员将其谈吐、气势成功地充分 表现在与顾客互动的过程中。 17 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.1 销售心态 3.1.2 心态的影响力 接触顾客之前 认为顾客会买 认为会失败 设法促成销售 沮丧心态 销售成功 销售失败 18 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.1 销售心态 3.1.3 不良心态及对策 畏 惧 方法一：自我暗示 方法二：寻求积极的帮助 19 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.1 销售心态 3.1.3 不良心态及对策 我已经做好准备 自卑情绪 我是来帮助顾客的 20 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.1 销售心态 3.1.3 不良心态及对策 找个前辈作为目标 告诫自己还有很长的路要走 自满情绪 21 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.2 销售过程 Step 1 销售准备 Step 2 调动情绪 Step 3 建立信任 Step 4 找出问题 Step 5 提出方案 22 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.2 销售过程 Step 6 产品分析 Step 7 消除疑虑 Step 8 确认成交 Step 9 Step 10 请求推广 售后服务 23 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.3 销售技巧 先看一个案例 书店里，一对年青夫妇想给孩子买一些百科读物，推销员过来与他们交谈。 以下是当时的谈话摘录。 客户：这套百科全书有些什么特点 ? 推销员：你看这套书的装帧是一流的，整套都是这种真皮 套封烫金字的装帧，摆在您的书架上，非常好看。 客户：里面有些什么内容 ? 推销员：本书内容编排按字母顺序，这样便于资料查找。 每幅图片都很漂亮逼真，比如这幅，多美。 客户：我看得出，不过我想知道的是…… 推销员：我知道您想说什么 ! 本书内容包罗万象，有了这 套书您就如同有了一套地图集，而且还是附有详尽地形图的地 图集。这对你们一定会有用处。 24 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.3 销售技巧 先看一个案例 书店里，一对年青夫妇想给孩子买一些百科读物，推销员过来与他们交谈。 以下是当时的谈话摘录。 客户：我是为孩子买的，让他从现在开始学习一些东西。 推销员：哦，原来是这样。这个书很适合小孩的。它有带锁 的玻璃门书箱，这样您的孩子就不会将它弄脏，小书箱是随书送 的。我可以给你开单了吗 ? ( 推销员作势要将书打包，给客户开单出货。 ) 客户：哦，我考虑考虑。你能不能留下其中的某部分比如文 学部分，我们可以了解一下其中的内容 ? 推销员：本周内有一次特别的优惠抽奖活动，现在买说不定 能中奖。 客户：我恐怕不需要了。 25 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.3 销售技巧 案例分析 这位推销员的失误之处在哪 ? 非常显而易见：不明白客户购买此书的动机 ; 没有掌握一些的产品介绍技巧 ; 自始至终以自己为主，忽略客户的感受。 启发 客户在选购各类产品时，都会有其不变的大方向。 如果不明白大方向，就要“不耻下问”，弄清楚客 户关注的利益点，接下来的介绍，就要时刻围绕利益点 展开，随带进行一些附加利益的介绍。不能像以上案例 中的推销员一样，始终按照自己的计划、步骤、节奏来 介绍。 26 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.3 销售技巧 FAB 法介绍 1 向用户介绍某类产品的功能 2 操作 过程 3 4 介绍本产品的特点、优势 将本产品特点与消费者关注的利益点联系起来 解答一些技术问题与售后服务问题 27 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 3.3 销售技巧 望闻问切法 判断顾客的关注点与利益点 28 一 品牌宣传员 3.3 销售技巧 二 读者服务员 三 图书销售员 望 观察客户，一眼识别客户的层次、 素质、需求、喜好等 29 一 品牌宣传员 3.3 销售技巧 二 读者服务员 三 图书销售员 闻 听客户的叙述，必须给客户表白的时间， 耐心地听，高质量地听，客户没有耐心 为你多讲几遍，他们也不会反复强调重 点，甚至有些时候他们会自然不自然地 隐藏自己的真实需求，这就更需要细心 的听 ; 30 一 品牌宣传员 3.3 销售技巧 二 读者服务员 问 三 图书销售员 客户只知道他目前需要购买东西解决问 题，却不知买什么与怎样做，这就需推 销员担当策划师的角色，为他提供全面、 准确、最适合的策划方案。 推销员要想清楚明了客户的需求，就需 要通过提问、回答反复深入地了解客户 的真实想法，从而给出客户最需要的购 买建议，完成销售。 31 一 品牌宣传员 3.3 销售技巧 二 读者服务员 切 三 图书销售员 实际考察客户的状况。客户的表白、回答 都不一定正确，适当的时候，业务员需要 实地考察客户状况。 32 一 品牌宣传员 二 读者服务员 三 图书销售员 总结页 图书 销售 进 促 促进 进 促 促 进 三种角色间的关系 品牌 宣传 促进 促进 读者 服务 4 谢谢观看
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入职培训PPT-007
卡通职场商务模板 职场培训 · 项目策划 · 工作总结 丫丫精饰 Part 1 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. 1 Cli ck to ad d t yo ur tex tex t tex yo ur yo ur t t tex tex yo ur to ad d to ad d Cli ck Cli ck yo ur to ad d to ad d Cli ck Cli ck 单击输入文字内容 5 4 3 2 Click to add your text t 单击输入文字内容 01 Text Text 点击输入 点击输入 02 03 点击输入 点击输入 Text Text 04 201 单击输入文字内容 Click Click Click Click Click Text 1 to add your text to add your text to add your text to add your text to add your text 单击输入文字内容 32 15% % Text here Text here 54 % Text here 丫丫精饰 Part 2 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Click to add your text Type something Type something here type here something here type something something something something something something something here here here here here here here type type type type type type Click to add your text A B C Click to add your text D Click to add your text 单击输入文字内容 单击输入 Type something here Type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here 单击输入文字内容 your text Click to add your text your text 单击输入文字内容 我出生在一个工薪家庭，父母都非常的开 明，能够在物质和精神上给我足够的教育。 让我学习音乐和绘画，对我的情商的发展 起到了重要的作用。 我出生在一个工薪家庭，父母都非常的开 明，能够在物质和精神上给我足够的教育。 让我学习音乐和绘画，对我的情商的发展 起到了重要的作用。 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text 2014 Click to add your text 丫丫精饰 Part 3 单击输入文本内容 单击输入文字内容 201 4 Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 单击输入文本内容 单击输入文本内容 单击输入文本内容 单击输入 文本内容 单击输入 文本内容 单击输入 文本内容 单击输入文字内容 Text 2 Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text 2,058.74 Click to add your text 3,310.14 单击输入 单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内 容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文 本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输 入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容 丫丫精饰 Part 4 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 Your text Your text Click to add your text Click to add your text Type something here Your text Type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here 单击输入文字内容 单击输入文字内容 单击输入文字内容 @ 大侠素材 74XXXX10 dxpu.taobao.com 单击此添加文字 Thank 职场培训 · 项目策划 You!· 工作总结
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入职培训PPT-010-培训师成长手册-PPT 读书笔记
PPT 读书笔记 i_slide 培训师成长手册-PPT 读书笔记 http://weibo.com/loveslide 苏平著 1 Contents 目录 困惑篇 成长篇 蜕变篇 修炼篇 2 困惑篇 新手上路 3 培训师职业生涯规划 原则： 以始为终 http://weibo.com/loveslide 步骤： 新 手 上 路 确定 目标 做 SWOT 分析 制定行 动计划 养成 习惯 4 如何缓解紧张情绪 紧张的原因： http://weibo.com/loveslide 惨了， 新 手 上 路 万一讲不好 我还没有准 就太没有面 备好呢 子了 我没有这方 我一定要让 面的经验， 大家刮目相 怎么办呢？ 看 5 如何缓解紧张情绪： http://weibo.com/loveslide 充分的事情准备 新 手 上 路 获得学员的支持 1 充足的睡眠 1 眼神多看你的支持者 2 良好 / 专业的开场白 2 与学员互动 3 辅助器材的使用 适得其反的工具 镭射笔 纸张 水杯 6 http://weibo.com/loveslide 如何表现出自信 1 运用“换框法”给自己力量 2 反复演练 3 控制身体 不恰当的肢体语言 新 手 上 路 频繁走动 4 姿势不雅 没有精神 回忆自己做得最好的部分 做到：投入、忘我 7 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 开场白的目的 新 手 上 路 1 暖场，建立亲和力 2 个人简介，让学员记住自己 3 营造氛围 4 引发学员兴趣 8 有效的开场和结尾 3 http://weibo.com/loveslide 成功开场白 3 要素 新 手 上 路 考虑培训师自身的风格和特点 考虑课程内容 考虑学员状况 有效开场的方法有： 引文法、提问法、利益法、故事法、数据法、案例法、游戏法 9 有效的开场和结尾 让你死得快的开场 太过高调 http://weibo.com/loveslide 说自己没有准备 新 手 上 路 说自己是替别人来代课 不顾及学员的感受 没有激情 过分展示自己 上场就挑战学员 过分讨好学员 照稿子读 开场过于娱乐、花俏 暖场时间过长 10 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 自我介绍前三问 新 手 上 路 问 培训的对象 介绍的目的、目标 培训的场合 11 11 有效的开场和结尾 如何做自我介绍 http://weibo.com/loveslide 在名字中做文章 新 手 上 路 从自己的经历出发 根据课程内容进行联想 12 12 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 结尾的作用 新 手 上 路 1 梳理学员思路 2 重申重点，加强记忆 3 了解学员反应，解疑答惑 4 激励学员行为改变 5 引入下次课程 6 培训需求调查 13 有效的开场和结尾 http://weibo.com/loveslide 结尾的方法 新 手 上 路 首尾呼应 小组竞赛 要点回顾 活动调查 总结提炼 故事结尾 引经据典 引导号召 14 如何应对不合作的学员 一言不发的学员 性格内向 http://weibo.com/loveslide 适当引导 新 手 上 路 给予鼓励信心 有情绪 给予重视关注 给予赞赏鼓励 15 如何应对不合作的学员 口若悬河的学员 http://weibo.com/loveslide 清楚他的观点，给予认可 新 手 上 路 在适当的时候适当打断 用封闭式的问题对他提问 16 如何应对不合作的学员 窃窃私语的学员 声技，用声音变化来提醒学员 http://weibo.com/loveslide 身技，用肢体语言提醒学员 新 手 上 路 眼技，用目光的注视来提醒学员 口技，用提问方式提醒学员 整体性问题：向全体学员提问 针对性提问：请某位学员提问 如果直接对说话者提问：注意措辞，以免学员没有面子 17 如何应对不合作的学员 争论不休的学员 1. 肯定双方观点 http://weibo.com/loveslide 对观点新颖的给予肯定 新 手 上 路 对观点不可取的赞赏其积极性和态度 2. 请全体学员举手表决 对于不服气的一方给予安抚，并说明可以结束后继续讨论 18 如何应对不合作的学员 离题万里的学员 http://weibo.com/loveslide 先肯定，后纠正引导 新 手 上 路 自以为是的学员 既要“抬”，又要“压” 19 如何应对不合作的学员 http://weibo.com/loveslide 学员的问题不会回答，咋办？ 新 手 上 路 踢球法 “ 谁能回答这个问题呢？”— 把问题抛给其他学员 注意判断需要其他学员会才行 照镜法 “ 你的意见呢？”— 把问题抛给提问者 注意态度和用词，并先赞赏学员 切西瓜法 “ 时间有限，回头给你资料？”— 暂缓，转移注意力 注意一定要学员回复 讨论法 “ 这个问题提得很好，正是我下面请大家讨论的问题”— 集思广益 注意要有知识点和内容支撑，不能超出学员理解能力 20 成长篇 内部讲师的成长 21 如何引发学员积极性 新鲜的话题 http://weibo.com/loveslide 关键： 内 部 讲 师 的 成 长 确保最新，炒冷饭会起反作用 意想不到的话题 关键： 最终一定要回归主题，才能让人惊喜 热点的话题 关键： 话题能影响全面，考虑学员的关注点 参与的话题 关键： 最好没有标准答案，需要对每个参与者给予积极的鼓励 22 22 如何引发学员积极性 熟悉的话题 http://weibo.com/loveslide 关键： 内 部 讲 师 的 成 长 对于不同的学员，他们熟悉的话题不同 争论的话题 关键： 紧扣主题和内容 翻新的话题 关键： 有独到的见解 23 23 http://weibo.com/loveslide 如何激励学员 内 部 讲 师 的 成 长 奖惩 参与 竞争 荣誉 激励 数据 目标 24 24 如何控制培训时间 准备充分，做到心中有数 http://weibo.com/loveslide 明确重点内容和次要内容 内 部 讲 师 的 成 长 区分注意材料和次要材料 分解目标，分段控制 分模块控制时间 调整授课方式 减少分享的人数或时间 改变分享方式 25 学员比自己资深怎么办 借公司的力 http://weibo.com/loveslide 多方面细化需求，激发学习动机 内 部 讲 师 的 成 长 多渠道了解学员情况 利用高层讲话等激励学员 借学员的力 事先找“托”，寻找支持者 分组交流与经验分享 案例分析、点评与竞赛 26 http://weibo.com/loveslide 提升专业度的途径 内 部 讲 师 的 成 长 标杆学习 +PDCA 拓展工作领域 一线蹲点学习 多做，多得多学得多 日常收集、整理学习 照镜子，认识自己不足 网络学习 专题研究，力求专精 向客户学习 27 27 提升专业的关键 http://weibo.com/loveslide 做得多，学得多 内 部 讲 师 的 成 长 比老板期望高一些 比工作要求多做些 帮助别人，提升自己 28 蜕变篇 课程开发 29 问题树课程开发模式 什么是问题树 http://weibo.com/loveslide 是用树形图结合分析、改善的方法和工具为企业解决问题的课程开 内 部 讲 师 的 成 长 发模型图。 开发步骤 需求问题诊断和调研 重点提炼与汇总 课程开发与编制 30 培训需求诊断的 4 种方式 http://weibo.com/loveslide 访谈方式 内 部 讲 师 的 成 长 1 2 3 4 利 弊 现场访谈 直接、有亲和力、占主动权 大信息小样本、时间长 问卷调查 信息大、有针对性、易汇总、范围广、成本低 单向、真实性差、费时、回收率低 电话访谈 快、成本低、及时 时间长、真实性差、样本小 网络访谈 及时、成本低、便于记录 时间长、真实性差、样本小 31 找到培训需求的方法 http://weibo.com/loveslide 面谈沟通法 内 部 讲 师 的 成 长 要求 行为观察法 数据分析法 问卷调查法 培训需求 小组讨论法 测试评估法 自我分析法 现状 32 http://weibo.com/loveslide 课程开发前 5 问 内 部 讲 师 的 成 长 5 培训背景 培训学员 培训目标 培训内容 培训方式 33 如何找出培训需求问题关键 http://weibo.com/loveslide 层别法 内 部 讲 师 的 成 长 鱼骨图 剥洋葱法 问题 确定 主题 大纲 34 课前调查问卷的设计要求 问卷作用： http://weibo.com/loveslide 了解学员基础、起点，确定适合的表达方式、授课方式 内 部 讲 师 的 成 长 明确地点，做到对症下药 澄清概念 确定授课重点 提炼案例 35 http://weibo.com/loveslide 问卷的组成 内 部 讲 师 的 成 长 标题 明确对象、目标 前言 说明目的、保密与承诺 主体 问题部分（分开放式、封闭式） 结束语 表示感谢 编制原则： 通俗易懂 简洁明了 便于填写 方便统计 提问技巧： 针对性 逻辑性 避谎性 36 课程的设计 案例的提炼 http://weibo.com/loveslide 案例来源于调查问卷的开放问题 内 部 讲 师 的 成 长 问卷以外的案例 直接运用 企业内部案例 设计场景与实例 生活中的案例 提炼升华 现身说法 — 个人经历 书籍、杂志、报刊 网络（论坛、博客、网页） 电视、电影 同行交流 视频学习 适合的才是最好的 37 课程内容的编排 http://weibo.com/loveslide 工作流程 内 部 讲 师 的 成 长 按照市场、产品类型编排 按照知识系统编排 浅 深 易 难 38 授课方式的选择 演讲 / 演说法 http://weibo.com/loveslide 案例分析法 内 部 讲 师 的 成 长 小组讨论法 示范法 角色扮演法 竞赛法 体验式培训法 39 修炼篇 职业培训师之旅 40 职业培训师与内部培训师的区别 不同项 内部培训师 http://weibo.com/loveslide 环境 职 业 培 训 师 之 旅 擅长内容 同一企业，熟悉的大环境 较全面 职业培训师 不同企业，陌生的环境 较专业 挑战 不同领域的课程开发 面向不同企业的自我营销 关键技能 人际关系、授课技能 需求诊断、课程开发、授课技能 ？ 如何职业化 规划自己的线路、审视自己的能力，积累自己的经验 41 培训师的成长线路 自我认识 http://weibo.com/loveslide 通过 SWOT 分析自我优劣，明确定位自己 职 业 培 训 师 之 旅 修炼自我 专业知识、技能 责任感与职业道德 销售与自我营销技巧 心理承受度 行业必备技能（发音练习、逻辑思维能力、场控与应变能力） 42 THANKS 祝您成功！ i_slide PPT 读书笔记 /we http:/ e veslid o l / m ibo.co
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实用员工入职商务礼仪培训PPT
LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 实用员工入职商务礼仪培训 PPT 标题框及正文框中的文字可直接改为所需文字；点中图片 绘图 工具 格式 填充 图片 选择需要展示的图片；直接复制粘贴 图片来增加图片数，复制后更改方法见“更改图片”。 主讲人： 单位：输入您的单位名称 前言 这里可以用简要的话语介绍出本次活动的背景、主要 目标、意义、经济效益或社会效益等。本模板适用于各 种商务活动的组织策划，如各种会议、公司员工活动、 商业活动、市场营销推广活动、晚会年会、公关活动… …。去掉模板中的“票务”相关环节商业环节，也可用 于一般非商业性活动的策划。 整个 PPT 的适用性比较强，用 4 章 21 节完整地 呈现出来一个活动策划应有的内容，每一节都用图形和 动画形象地表述了一个方面内容，如：活动形式、宣传 物料、活动流程、现场管控、活动预算等。用户下载后 只需根据您自己活动的性质，可比较轻松地制作出一个 严谨、正式、实用的活动策划 PPT 方案了。 CONTENTS 团队 沟通 合作 成功 01 礼仪概述 02 职业形象 03 商务礼仪 04 社交礼仪 05 其他 01 PART ONE 礼仪概述 礼仪现状 何为礼仪 为何要学礼仪 LOGO 1.1 礼仪现状 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 礼仪之邦无礼仪 中国自古就是礼仪之邦 微管仲，吾其被发左衽矣 崖山之后无中国，明亡之后无华夏 民族自信心消失，全盘否定 信仰缺失，拜金主义 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 1.2 何为礼仪 尊重他人的一种观念 表达这种观念的形式 礼仪 本质就是：尊重，就是与人为善，待人以诚 礼出于俗，俗化为礼 礼仪源于我们在人际交往中最易让人接受的做法 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 1. 礼仪是一个人的安身立命之本 不学礼，无以立。 —— 孔子 容貌、态度、进退、趋行， 由礼则雅，不由礼则夷固僻 违、庸众而野。人无礼则不 生，事无礼则不成，国无礼 则不宁。 —— 荀子 为人子，方少时，亲师友， 习礼仪。 —— 《三字经》 职业形象 礼仪概述 第二章 第一章 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 1.3 为何要学礼仪 LOGO 1.3 为何要学礼仪 2. 懂礼仪，充满自信，胸有成竹，处变不惊 客户之间的交往，商业活动的成功，一般人都猜测它来自于不 群的智慧、非凡的手段或出众的口才，然而松下幸之助说： 错，它来自高妙的礼仪 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 1.3 为何要学礼仪 3. 不懂礼，别人生气，后果严重 故事：鞍之战 因“礼”引发的血战 齐顷公不尊重各有残疾的晋、鲁、卫、曹四国使臣。 四国歃血为盟，联合讨伐齐国。 约翰•洛克（英国哲学家）： 没有良好的礼仪，其余的一切成就都会被 人看成骄傲、自负、无用和愚蠢。 不遵守商务礼仪，往往会让人见笑，甚至会造成 非常严重的后果。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 02 PART TWO 职业形象 仪容 仪表 仪态 LOGO 2.1 仪容（发肤容貌） 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 1 ）发型发式要求： 1 ）发型发式：“女人看头” • 时尚得体，美观大方、符合身份； 不佩戴华丽的头饰，避免出现：远看像圣诞树， 近看像杂货铺的场面。 前发不遮眉，侧发不掩耳，后发不及领。 2 ）面部修饰： 剔须修面（每日必须），保持清洁。 2 ）面部修饰： 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 清新淡妆，妆成有却无。 LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） TPO 1. 着装原则（ TPO ） 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 的着装原则 时间、季节、时令、时代 规则补充： TIME 扬长避短：要会遮丑，如 TPO 长脸不穿 V 领等 ; 遵守常规：不穿奇装异服。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 目的、对象 OBJECT PLACE 地点、场合、身份 LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） 2. 职业女性着装 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 女士裙装四大禁忌 裙、鞋、袜不搭 三截腿 光腿或渔网袜穿职业裙 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 皮裙 LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） 2. 职业女性着装 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 首饰佩戴要讲究的四个原则 符合身 份 以少为 佳 同质同 色 符合习 俗 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 且“影响工作，炫富、炫耀性别优势”的首饰不能戴。 每种不多于两件（如耳环、手镯）。总数不超过三件。 多首饰应同质同色，或不同质至少也要同色。 如十字架形的挂件在国际交往中不宜配戴。 LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 西装 的颜色搭配 两个单色，一个图案 在西服套装、衬衣、领带中，最少要有 两个单色，最多一个图案。 深浅交错 深色西服配浅色衬衫和鲜艳、中深色领 带； 中深色西服配浅色衬衫和深色领带； 浅色西服配中深色衬衫和深色领带。 西 装 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 西装 的三个“三”原则 三色原则 即全身穿着限制在三种颜色之内。 三一定律 鞋子、皮带、公文包 一个颜色。 三大禁忌 忌衣袖商标未摘掉、忌西装与皮鞋不相 配、忌不打领带。 西 装 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 西装 的纽扣扣法 三粒扣：扣上面两粒或 只扣中间一粒或都不扣 四粒扣：扣中间两粒 或都不扣 两粒扣：扣上面第一 粒或都不扣 一粒扣：可扣可不扣 西 装 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 白衬衣是男士永远的时装 合体，系上最上一粒纽扣，能伸进去一 个到两个手指； 衬衫领子应露在西服领子外 1.5CM 左右； 抬起手臂时，衬衫袖口也应露出西服袖 口外 1.5CM 左右。以保护西服的清洁； 衬衣的下摆一定要塞到裤腰里。 衬衫和 领带 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 领带是男士服装的灵魂 当站立时，领带的长度要及皮带或皮带 扣下端 1~1.5cm ； 领带结的大小应与衬衫领口敞开的角度 相配合； 当打上领带时，衬衫的领口和袖口都应 该系上； 如果取下领带，领口的纽扣一定要解开。 衬衫和 领带 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.2 仪表（衣着打扮） 3. 职业男性着装 LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 鞋与袜，决不可忽视的细节 正式西服不应配休闲鞋； 黑色的皮鞋搭配任何西装都没错； 浅色的皮鞋只能搭配浅色的休闲西服； 正式西服时应穿深色（如黑色）的袜子； 穿白西装、白皮鞋时才能穿白袜子； 最好选择长及小腿肚的中长袜。 鞋和袜 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 2.3 仪态（举止神态） 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 仪态即是你的身体语言，仪态为什么重要呢，请看仪态在信息传播中的重要程度。 信息的传递 7% 你在说什么 55% 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 38% 你是怎么说的 你的身体语言 LOGO 2.3 仪态（举止神态） 端正的站：站如松 挺胸，抬头，收腹，目视前方，形成一种 端正、挺拔、优美、典雅的气质美； 女士双臂自然下垂，或者交叠着放在小腹 部，左手在下，右手在上； 男士两手也是自然下垂，或交叠放在身前 或背于身后。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 2.3 仪态（举止神态） LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 优雅的走：行如风 男士要稳定、矫健；女士要轻盈、优雅； 两眼平视前方，低头一般也拣不着钱； 步履轻捷不要拖拉（脚后跟不要拖地）； 两臂在身体两侧自然摆动，有节奏感； 身体应当保持正直，不要过分摇摆。 走路的姿势最能体现一个人是否有信心 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.3 仪态（举止神态） LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 得体的蹲：不走光 一脚前，一脚后，然后下蹲； 忌弯腰、翘臀或两脚平蹲（卫生间姿势）。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.3 仪态（举止神态） 专注的目光：尊重 在与人谈话时，大部分时间应看着对方， 否则是不礼貌或不真诚； 正确的目光是自然地注视对方眉与鼻梁三 角区，不能左顾右盼，也不能紧盯对方； 道别或握手时，则应该用目光注视着对方 的眼睛。 眼睛是心灵的窗户 目光是否运用得当，直接会影响沟通的效果 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2.3 仪态（举止神态） 真诚的微笑：亲切 真诚微笑，不做作； 职业微笑：露上面六颗牙齿。 微笑是唯一一种不分国籍的通用语言 最能充分体现一个人的热情、修养和魅力 微笑，女性最重要、最美丽的妆容； 微笑，是男士良好修养的最佳体现。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 03 PART TWO 商务礼仪 语言沟通 电话礼仪 餐宴礼仪 LOGO 3.1 语言沟通 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 1. 礼貌用语不离身 良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒 请、您、您好、对不起、谢谢、再见 请字不离口、谢字随身走 我们的每一天都要在爽朗的寒喧中开始 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 3.1 语言沟通 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 2. 职场用语软垫式 再硬再冰冷的椅子，只要有了柔软的垫子，就可以坐的舒服 —— 考虑了人们的感受 软垫式言辞 + 拜托语气 不好意思 对不起 真是抱歉 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 让您久等了 打扰您一下 下次进货日是 5 号 请问您有什么事 请教您一下 给您的资料您看了吗 麻烦您 可以用传真发过来吗 经理目前正在外出 LOGO 3.1 语言沟通 3. 基本原则多赞美 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 每个人的内心深处最深切的渴望是 得到别人的赞美。——林肯 赞美 案例：达尔文赴宴 我可以凭着别人的赞赏愉快地生活两到三 发现别人的优点，实际上就等于肯定自我， 个月。——马克•吐温 说明你谦虚好学。——乔治•梅奥 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 3.1 语言沟通 4. 莫以自我为中心 让对方多谈自己 多讲对方感兴趣且积极乐观的话题 安全话题 历 史 商务交往五不谈 地 理 建 筑 艺 术 风土 人情 轻松话题 影 视 政治 宗教 机 密 同 事 低 俗 隐 私 婚姻 家庭 健 康 经 历 私人问题五不问 体 育 时 尚 第二章 第一章 小 吃 职业形象 礼仪概述 天 气 收 入 年 龄 LOGO 3.2 电话礼仪 1. 接电话 三声内接听，因故未及时接听说抱歉； 应先问候，然后自报家门； a 、接听外部电话时：“您好， XX 公司！” b 、接听内部电话时：“您好， XX 部！” 不可以“喂，喂”或者“你是谁呀”像查户口似的。 声音适中、愉快、亲切； 微笑接听电话，你的微笑对方听得见； 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 3.2 电话礼仪 2. 代接电话 被呼叫同事不在座位上时，邻座同事可代为接听； “ 请问您是找 ×× 吗？他 / 她临时有事走开了，需要 我代为转达吗？”或“请您稍后再来电话好吗？” 切忌只说“不在”，应做好记录（ 5W1H ）后转达； 永远不要对打来的电话说：“我不知道！”这是 一种不负责任的、非常不职业化的表现。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 3.2 电话礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 3. 拨打电话 时间 空间 时长 第二章 第一章 公务电话最好避开节假日、晚上、 21 ： 00 至次日 6 ： 00 、临近下班 时间等时间段。 私人电话不要在办公室打，要避开同事，打电话如果你要在公众空间的 话实际上是一种噪音骚扰，非紧急事情尽量不要在公众场所打电话。 无重要事情，牢记三分钟原则。 职业形象 礼仪概述 LOGO 3.2 电话礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 3. 拨打电话 内容 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 1 问候对方 2 自报家门 我是 ×× 单位 ×× 部门的 ××× 3 所为何事 打电话的主要目的是…… 4 必备用语 请问您现在说话可方便？ 5 告别用语 打搅您了，非常感谢！ 您好！请问您是 ×× 吗？ LOGO 3.2 电话礼仪 4. 挂断电话 如果自己有事不宜长谈，需要中止通话时，应说明原 因，告之对方：“一有空，我马上打电话给您”； 中止电话时应恭候对方先挂电话，不宜“越位”抢先； 一般下级要等上级先挂电话，晚辈要等长辈先挂电话， 被叫等主叫先挂电话，不可只管自己讲完就挂断电话； 被骚扰的电话，可以先挂，比如卖商铺，装修房子， 投资黄金，各种广告等。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 3.3 餐宴礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 优雅、得体的用餐仪态，对职场商业成功有 在用餐环境下，是否能关注细节，直接体现了个人素养的高低 着直接的影响 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 3.3 餐宴礼仪 1. 桌次排列 1 桌次顺序原则 远离门或居中为主桌， 其余桌次的高低以离主桌的 远近而定： 近者为高，远者为低；平行者以 右桌为高，左桌为低。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 2 4 1 2 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 2 门 门 两桌横排 两桌竖排 5 4 6 4 5 2 1 3 6 7 门 门 门 五桌 六桌 七桌 1 3 5 2 1 3 LOGO 3.3 餐宴礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 2. 座次排列 1 座次顺序原则 主位 2 1 主位 1 2 基本原则： 3 4 3 4 面门为上；居中为上；以离门远离主位 5 6 5 6 近为上，同样远近以主位的右为上。 7 8 注：主位右侧为主宾位，若主宾身份高于 9 门 主人，为表示尊重，也可以安排在主人位子 一个主位时的位次排列 上座，而请主人坐在主宾的位子上。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 7 主位 2 8 门 两个主位时的位次排列 LOGO 3.3 餐宴礼仪 3. 宴请礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 在宴席上最让人开胃的就是主人的 礼节。 1 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 迎宾 —— 莎士比亚 主人应站在大厅门口迎接客人 2 引导入席 接待人员引导客人入席 3 致词祝酒 言简意赅、热情友好 4 用餐 融洽气氛，掌握进餐速度 5 送别 热情相送，感谢光临 LOGO 3.3 餐宴礼仪 4. 赴宴礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 赴宴前，应注意仪表整洁，穿戴大方，女士可稍作打扮 赴宴要遵守约定时间，抵达宴请地点时，首先跟主人握手、问候致意 对其他客人，无论相识与否，都要笑脸相迎或点头致意 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 3.3 餐宴礼仪 5. 用餐礼仪 用餐文雅，吃的时候应闭嘴细嚼慢咽，不要发出声音； 鱼刺、骨头轻轻吐在自己面前的小盘里，不要吐在桌子上； 敬酒时，杯口要低于对方杯口。如无特殊人物在场，可按 序敬酒，避免厚此薄彼； 嘴里有食物时，不与人交谈；剔牙时，请用手掩口； 别人给倒水时，不要干看着，要扶着杯子，以示礼貌； 给人递水递饭一定是双手； 递刀具给别人要记得递刀柄那一端； 宴会未结束，不可随意离宴，要等主人和主宾先离席； 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 04 PART TWO 社交礼仪 见面礼仪 邮件礼仪 位置礼仪 LOGO 4.1 见面礼仪 1. 问候 问候是人际关系的第一步 遇熟人、同事主动打招呼； 与朋友同行时，遇到熟人时，可相互介绍； 同事间一般以名字或职务相称； 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 4.1 见面礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 2. 介绍 将“卑者”先介绍给“尊者 应先把下级介绍给上级； 应先把晚辈介绍给长辈； 应先把男士介绍给女士； 应先把主人介绍给客人； 当被介绍时 表现出结识对方的热情， 起立或欠身致意； 双目应该注视对方； 介绍完毕，握手问好。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 4.1 见面礼仪 3. 握手 尊者为先：上级在先、长者在先、女性在先。 客人到来之时应该主人先伸手，表示欢迎； 客人走的时候一般是客人先伸手，表示愿意继续交往。 不能伸出左手与人相握。 与女士握手，只能轻握手指，忌双手满握。 男士在握手前先脱下手套，摘下帽子。女士可以例外。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 4.1 见面礼仪 4. 名片 名片的递交顺序：由尊而卑，由近而远； 递出：文字向着对方，双手拿出。 接受：双手去接，马上要看，如有疑惑，马上询问。 同时交换名片时，可以右手递名片，左手接名片。 名片的收存：衬衣口袋或西装内侧口袋，不要放在裤袋里。 名片不宜涂改（如手机换号）。 不提供两个以上头衔，如头衔的确较多，分开印。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 4.2 邮件礼仪 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 邮件的行文是否有礼有节，措辞是否恰当、礼貌，在很大程度上显示了一位职场人士的专业素养，也 一定程度地反应了其所在公司的专业形象。 简单而又能概况内容的标题； 得体的称呼（如多人，则是大家， ALL ）； 开头、结尾最好要有问候语； 简明扼要，但也文字不要太少； 正确使用主送，抄送，密送； 超过三个附件，请打包； 结尾有简单明了的签名； 回复，及时回复。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 4.3 位置礼仪 1. 同行礼仪 二人同行：右为尊，安全为尊； 三人同行时：中为尊； 四人同行时：分两排，前排为尊； 引路时，在客人的左前方 2 至 3 步， 并与客人保持步伐一致。 引路手势如右图。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME LOGO 4.3 位置礼仪 2. 电梯、楼梯礼仪 上楼梯时，尊者先上；下楼梯时，卑者先下。 男女同行上楼梯，男士在前女士在后，或左侧同行。 升降电梯没有其他人的情况下，在尊者之前进入电梯，按住开 的按钮，此时请尊者再进入电梯。如到出电梯时，按住开的按 钮，请尊者先出（体现服务原则）。 电梯内有人时，无论上下都应尊者优先（体现优先原则）。 升降电梯愈靠内侧是愈尊贵的位置。进入电梯后，如有他人， 可主动询问去几楼，并帮忙按下。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 4.3 位置礼仪 3. 乘车礼仪 如何优雅地上下车：不走光 上车时扶着门，把身体放低，轻轻移进车子，臀部先进。 错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。 下车时先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起，臀部后出。 错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。 上下车的顺序 倘若条件允许，应请尊长、女士、来宾先上车、后下车。 第二章 第一章 职业形象 礼仪概述 LOGO 4.3 位置礼仪 3. 乘车礼仪→乘车座次 YOUR CONPANY NAME 请大家思考为什么要这样排序？ ④ 实习 生 ② 经理 ③ 职员 ① 老总 双排五座轿车 第二章 第一章 输入您的公司名称 职业形象 礼仪概述 专职司机 LOGO 4.3 位置礼仪 3. 乘车礼仪→乘车座次 YOUR CONPANY NAME 请大家思考为什么要这样排序？ ① 副总 ③ 职员 ④ 实习 生 ② 经理 双排五座轿车 第二章 第一章 输入您的公司名称 职业形象 礼仪概述 老总 LOGO 4.3 位置礼仪 3. 乘车礼仪→乘车座次 YOUR CONPANY NAME 请大家思考为什么要这样排序？ ④ 女职 员 ② 副总 ③ 经理 ① 老总 双排七座轿车 第二章 第一章 输入您的公司名称 职业形象 礼仪概述 ⑤ 男职 员 专职司机 ⑥ 实习 生 LOGO 4.3 位置礼仪 3. 乘车礼仪→乘车座次 YOUR CONPANY NAME 请大家思考为什么要这样排序？ ⑤ 男职 员 ③ 男经 理 ④ 女职 员 ② 女经 理 双排七座轿车 第二章 第一章 输入您的公司名称 职业形象 礼仪概述 ⑥ 实习 生 老总 ① 副总 LOGO 输入您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 感谢您的聆听！ 标题框及正文框中的文字可直接改为所需文字；点中图片 绘图 工具 格式 填充 图片 选择需要展示的图片；直接复制粘贴 图片来增加图片数，复制后更改方法见“更改图片”。
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竞 管 主 “ 聘” 归 不 胜 不 刻 时 攻 进 部门： LBS 事业部一团 日期： 201x-x-xx 目录页 DIRECTORY PAGE 个人情况简介 PERSONAL PROFILE 岗位认识 POSITION UNDERSTANDING 行业现状 INDUSTRY STATUS 团体建设文案 GROUP CONSTRUCTION 遇到问题及解决文案 ENCOUNTER PROBLEMS 自我介绍 SELF INTRODUCTION 工作履历 2012 年 2 月 -2013 年 4 月 就职于嘀嗒团，入职 2 个月流水业绩稳居前三，并创造单笔 广告费 5w 的最高纪录！ 2013 年 4 月 -2014 年 3 月 和庆旺 就职于道驰网络科技有限公司（即博雅立方渠道），主要负责 SEM 智能优化系统的售卖！ 2014 年 4 月 7 日至今一直在 LBS 事业部一团！ 胜任能力 COMPETENCE 头脑灵活 , 有较强的上进心，逻辑推理能 一件事做第二遍定会出错；做事过 于理性，而有时候应该是按常规出 牌的；有严重的个人中心主义 , 有时 能力优势 能力劣势 力比较强；相信自己行，能全神贯注， 能够客观地分析和处理问题，对自己要 求严格，经常制定目标 听不进别人的劝导 自我分析小结 我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势，所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。平时要多 对自己的不足进行强化的训练，如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等 盘古荣誉 2014 年 6 月流水 134310.0 PANGU HONOR 2014 年 8 月份流水 309953.0 获得大盘古新增流水第二名和大盘 获得“石家庄 LBS 事业部个人 古门店奖第四双项荣誉！ 流水业绩销售冠军” 2014 年 7 月份流水 306241.0 2014 年 9 月、 10 月、 11 月 石家庄流水均在第二名！ 2014 年 9 月份流水 309953.0 2015 年 2 月 获得“石家庄 LBS 事业部个人流 获得“大盘古月度个人流水 实现个人流水破百万，为河 水业绩销售冠军” 精英榜第四名” 北省首位个人流水破百万！ 岗位认知 把控团队的发展方向 帮助每一名落后的同事迅速提升 公正、公平的处理部门事务 POST COGNITION 舵手 教练 部门 经理 监察员 协调员 协调团队内部以及团队之间的关系 定心丸 让每一名同事有归属感 先行者 当团队发展遇到困难时身先士卒 岗位职责 作为团队的第一负责人，要保证团队高质量、高标准地完成任务及目标，形成一个高凝聚力、高战斗力、 拥有良好氛围的团队 行业现状 INDUSTRY STATUS 在援军到来之前，我方 要夹胜利之势，拿下重 镇 -- 石家庄 行业现状 INDUSTRY STATUS 集我方至优势，攻有战略意义之地！百度糯米市场份额 大幅提升，大众和美团市场份额持续降低，美团尤为突 出！勒泰商圈商家渗透率为石家庄所有商圈之首，其流 水市场份额与美团仅差 3.5% ！ 团队文化与建设方案 理念正、目标强 能打仗，打胜仗的狼性团队 团队建设方案 - 市场开发 人员分配 ; 上两名，下四名，左右两 名 下以新开业的商家，以及规模较 上以商城整体合作为切入点，以阶 小商家，自主开发 段性活动为依托，签约为合作商家 左右结合以连锁品牌为主，横向合作 团队建设方案 - 工作计划 第二、三周：上对接商场策划活动，并跟进白名单，下及时跟进中长尾，左右同时跟进 连锁商家！第四周初，举办活动，大力地推，并总结经验 10 月份节点 勒泰大扫除，分类整理整理汇总 商家明细，将商家分配到人 9 月 27 、 28 日 将商圈地推效应，向周边蔓延， 并对第二个目标进行侦测 11 月份节点 团队建设方案 - 人才培养 因材施教 客户经理 2 人 高级营销顾问 1 人 销售顾问 2 人 高级销售代表 2 人 销售代表 2 人 讲师一名 各数据接口各一名 可能遇到的问题及解决方案 一：团队融入困难 多与员工和领导沟通，了解每个人的想法，弥补自己的不足：组织团建或者横向联谊， 提升员工的归属感，为每个人办实事。以身作则，率先为团队做表率 二：团队管理和预期差距太大 检讨自己，找到自身问题，跟领导沟通，帮助自己快速提升；学习管理技巧，运 用到实际的团队管理工作中；加倍努力。 掌握心员工心态，提升他人，锻炼自我 旺 庆 和 进攻时 归 不 胜 刻不 部门： LBS 事业部一团 日期： 201Z-X-XX
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岗位竞聘PPT 33
面试官 技能训 人力资源部内训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 * 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 * 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 * 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 * 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能 力 / 通用 能力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 合 综 能 专业 专业 / 技能知识 力 用 S（ k 通 （ 力 ）） 能 A （ ） 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 态 度 / 求职 个 动 值 价 性 综合 （ 机特征 观 M（ 题 问 （ V） P ） ） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 专 业 知 识 （k ） 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 业 专 能 技 S （ ） 销售类 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 素质模型 面试问题 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 合 综 能 / 力 用 通 力 能 A （ ） 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 个 特 性 （ 征 P ） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 求 动 职 （ 机 M ） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 人生观 职业观 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 有没有座右铭或者比较喜欢的 应 聘者 的人 生 观、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过正 反两 个 方面 来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 态 度 / 价值 观 （ V ） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 综合 问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题渐 入佳境 动机式问题意 欲何为 行为式问题穷 应变式问题暗 追猛打 藏玄机 43 情境式问题身 临其境 压迫式问题兵 不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 * 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 预祝您春节愉快
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INTROD UCE 熊猫公司 新员工 入职自我介绍 目录 1 个人简介 2 自我评价 3 岗位认识 4 工作开展 CONTANTS 第一章 个人简介 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an PART ONE 个人简介 • 入职人：小熊猫 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述这里简单输入简单文字 这里输入简单的文字概述 学历 政治面貌 工作时间 入职职务 个人简介 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅 个人基本情况 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 个人简介 标题内容 标题内容 这里可以添加主要内容 这里可以添加主要内容 这里可以添加主要内容 这里可以添加主要内容 这里可以添加主要内容 这里可以添加主要内容 个人简介 单击添加标题 • 请您单击此处添加合适文字加以解释说明，可以根 据自己的需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 • 请您单击此处添加合适文字加以解释说明，可以根 据自己的需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 单击添加标题 单击添加标题 第二章 自我评价 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an PART TWO 自我评价 文字添加 文字添加 请添加您所需要的文本请 请添加您所需要的文本请 添加您所需要的文本请添 添加您所需要的文本请添 加您所需要的文本 加您所需要的文本 文字添加 文字添加 请添加您所需要的文本请 请添加您所需要的文本请 添加您所需要的文本请添 添加您所需要的文本请添 加您所需要的文本 加您所需要的文本 自我评价 填加您的内容填加您的内容填加您的内容填加您的内容填加您的内容填加您的内容填加您的内容填加 您的内容填加您的内容填加您的内容填加您的内容填 填加您的题目 填加您的内容填加您的内容填加您的内容 填加您的内容填加您的内容填加您的内容 填加您的内容填加您的内容填加您的内容 自我评价 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字，右键 点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字，右键 点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字，右键 点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 自我评价 添加标题 点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此 输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明 文本点击在此输入说明文本 添加标题 点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文 本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本点击在此输入说明 文本 第三章 岗位认识 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an PART THREE 岗位认识 输入小标题 标题 语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小 标题 语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小 标题 01 03 02 04 语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小 标题 语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小 岗位认识 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽 请在此处添加具体内容，文字尽 量言简意赅，简单说明即可，不 量言简意赅，简单说明即可，不 必过于繁琐，注意版面美观度。 必过于繁琐，注意版面美观度。 岗位认识 添加标题 点击在此输入说明 点击在此输入说明 点击在此输入说明 文本点击在此输入 文本点击在此输入 文本点击在此输入 说明文本点击在此 说明文本点击在此 说明文本点击在此 输入说明文本点击 输入说明文本点击 输入说明文本点击 在此 在此 在此 岗位认识 请您在此处输入相关小标题 输入小标题 点击输入标题点击输入相关标题。点击输入标题点击输入相关 输入小标题 点击输入标题点击输入相关标题。点击输入标题点击输入相关 输入小标题 点击输入标题点击输入相关标题。点击输入标题点击输入相关 标题。点击输入标题点击输入相关标题。 标题。点击输入标题点击输入相关标题。 标题。点击输入标题点击输入相关标题。 第四章 工作开展 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an PART FOUR 工作开展 -01- -02- 语言尽可能精炼，可根据实际 语言尽可能精炼，可根据实际 情况调整文本框大小，或者字 情况调整文本框大小，或者字 体的大小。语言尽可能精炼， 体的大小。语言尽可能精炼， 可根据 可根据 语言尽可能精炼，可根据实际情况调整文本框大小，或者字体的大小。语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小，或者字体的大小。 工作开展 标题文字添加 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上可以将演示文稿打 算机上可以将演示文稿打 印出来制作 印出来制作中 标题文字添加 标题文字添加 用户可以在投影仪或者 用户可以在投影仪或者计 计算机上可以将演示文 算机上可以将演示文稿打 稿打印出来制作 印出来制作 工作开展 添加标题 请单击此处输入合适的文本内容，可以根据需要 适当地调整文字的颜色或者大小等属性。 添加标题 添加标题 添加标题 请单击此处输入合适 请单击此处输入合适 请单击此处输入合适 的文本内容加以说明。 的文本内容加以说明。 的文本内容加以说明。 工作开展 输入标题 正文内容，本段适应大段文字章节。如 果文字较多的内容描述比较适合放在这 里。 请您在此修改您的内容，或者将内容粘 贴到记事本后，复制到此段落中。 如果文字过多，您可右键修改“段落” 调节合适的行间距。 正文内容，本段适应大段文字章节。如果 文字较多的内容描述比较适合放在这里 正文内容，本段适应大段文字章节。如果 文字较多的内容描述比较适合放在这里 正文内容，本段适应大段文字章节。如果 文字较多的内容描述比较适合放在这里 INTROD UCE THANKS 熊猫公司 感谢您的欣赏
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LOGO 1 企业入职培训 LOGO 2 第一章 组织与组织概述 第三章 第二章 岗位设计 目录页 Contents Page 组织结构设计 LOGO 3 01 组织与组织概述 • 组织概述 • 组织管理概述 过渡页 Transition Page 4 第一章 组织与组织管理 LOGO 1.1 组织概述 为什么要有组织？ 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 —— 哈罗德•孔茨 组织是什么？ 在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组 织”（ Organization ）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三 个要素： 1 ）有确定的目标； 2 ）由人组成； 3 ）有自己的系统性结构。 5 第一章 组织与组织管理 1.2 组织管理概述 LOGO 组织管理（ Organizational Management ）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关 系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分， 也称组织职能。 组织管理的任务是： 1 ）组织结构设计； 2 ）岗位设计（定岗定编）。 LOGO 6 02 组织结构设计 • 组织结构概述 • 组织结构设计的原则 • 组织结构的设计过程 • 组织变革 过渡页 Transition Page 7 LOGO 第二章 组织结构设计 什么是组织结构设计？ 组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明书。 8 第二章 组织结构设计 2.1 组织结构概述 2.1.1 组织结构的定义 像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。 【组织机构与组织结构的区 别】 公司的组织机构是指从事公司经营管理 活动的权力、决策、执行和监督机构的总称， 是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。 组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构 的最高层。 LOGO 9 第二章 组织结构设计 2.1.2 决定组织结构的因素 -- 观 点 -战略决定结构是我们建立公司组 织的基本原则。具有战略意义的关键 LOGO 2.1 组织结构概述 战略因素 权利因素 环境因素 决定组织结 构的因素 业务和新事业生长点，应当在组织上 有一个明确的负责单位，这些部门是 公司组织的基本构成要素。 —— 《华为基本法》 规模因素 技术因素 第二章 组织结构设计 10 2.1 组织结构概述 2.1.3 组织结构图 组织结构图应包括： ① 公司名称、 Logo ； ② 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； ③ 发布的日期、版本； ④ 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构 成； ⑤ 读图说明、备注； ⑥ 修改记录； ⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。 LOGO 11 第二章 组织结构设计 2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范 管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后（ M﹠A ）； 2.1 组织结构概述 LOGO 12 第二章 组织结构设计 2.2 组织结构设计的原则 LOGO 1 ）服务战略和目标的原则 • 因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 2 ）统一指挥原则 • 下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。 3 ）分工明晰原则 • 要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。 4 ）责权一致原则 • 权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 5 ）精干高效原则 • 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 6 ）监督机构与执行机构分设的原则 • 不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。 13 第二章 组织结构设计 2.3.1 组织结构的单元构成——职能设计 职能，是企业组织的基本单元，职 能设计是以职能分析为核心，研究和确 定企业的职能结构，为组织各层次、部 门、职务和岗位的分工协作提供客观依 据。 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 14 第二章 组织结构设计 2.3.2 组织结构的横向设计——部门划分 部门划分就是在任务分工的基础上， 自上而下地对各种任务加以归类，根据 不同的标准将相同或相近的工作并归到 一起组成工作单位，形成专业化的工作 部门。部门化的方式有职能部门化、产 品或服务部门化、地域部门化、顾客部 门化和流程或过程部门化。 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 15 第二章 组织结构设计 职能部门化 根据分工和专业化的 原则，发挥专业职能， 使各部门管理人员的 注意力集中在组织的 基本任务上，有利于 目标的实现。缺点是 会使各部门只注重本 部门的利益，给协调 工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、 生产部、销售部等。 产品或服务 部门化 根据产品或服务的不 同来划分部门，其优 点是能发挥个人的技 能和专长，发挥专用 设备的效率 , 及时地做 出信息反馈；缺点是 协调困难，且会导致 机构臃肿，效率低。 如， A 产品部、 B 产 品部。 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 区域部门化 是跨国公司普遍采用 的一种方式。这种方 式有利于主管人员的 培养和训练，便于考 核，能对本地区环境 的变化做出迅速的反 应，不过这也会增加 高层人员控制的难度， 而且地区之间不容易 协调，常发生越区行 使职权的现象。 顾客部门化 针对不同类型的顾客 提供专业的服务，能 更好满足顾客。如童 装部、女装部、男装 部。 流程或过程 部门化 按生产线的过程来划 分的部门能够提高工 作效率，同时也能提 高员工的专业化程度 和产品的质量。如铸 造部、冲压部、焊装 部、涂装部、总装部。 第二章 组织结构设计 16 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 组织层次指的是组织内部所划分的管理 层级数。 管理幅度指一名主管（领导者）直接管 理下属的数量。 组织规模 = 组织层次 × 管理幅度。 因此，在同样的组织规模下，层次与 幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了， 层次就会增加；管理幅度大了，层次就会 减少。 2.3 组织结构的设计过程 1 ）组织的层次与幅度 LOGO 17 第二章 组织结构设计 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 2.3 组织结构的设计过程 1 ）组织的层次与幅度 影响管理幅度的因素主要有： ① 管理者及下属胜任工作的能力； 管理幅度的大小，既取决于上级主管 的能力和精力，也取决于这个主管所处的 ② 下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯 的条件； 管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽， ③ 工作的复杂和难易程度； 一般以 4-6 、 7 人为宜；高层主管的管理 ④ 工作的标准化程度及相似性； 幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 ⑤ 组织与环境变化的速度； ⑥ 组织的凝聚力程度； LOGO 18 第二章 组织结构设计 2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定 2.3 组织结构的设计过程 2 ）组织的形态 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次 多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使 管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。 扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管 理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。 LOGO 第二章 组织结构设计 19 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 直线型组织 结构 生产经理 车间主任 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职 位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。 第二章 组织结构设计 20 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 直线 - 职能型 组织结构 总经理 财务部 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 班组长 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 第二章 组织结构设计 21 事业部型组织 结构 公司总部 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 事业部 职能部门 工厂 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 工厂 职能部门 工厂 事业部 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ② 优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事 业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 ③ 缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部 门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。 第二章 组织结构设计 22 矩阵型组织 结构 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了 传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 23 研发机 第二章 组织结构设计 构 管理咨 询公司 制造商 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 经理小组 物流服 务公司 2.3 组织结构的设计过程 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与 发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分 广告公 司 主要职能都外包出去。 职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 销售代 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； 理商b 、降低管理成本；提高管理效益； C 、简化了 机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它 们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速 反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 网络型结构 组织结构 LOGO 第二章 组织结构设计 24 2.3 组织结构的设计过程 集团控股型 组织结构 关联公司 2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型 子公司 母公司 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格， 是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织 形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任， 风险得到控制。 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源 配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企 业所常用的一种组织结构形式。 LOGO 25 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 LOGO 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？ 职权即职务范围以内的权力。每一个管 理职位都具有某种特定的、内在的权力，任 职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。 因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。 组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋 职权和职能职权。 26 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→①直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下 属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。 但要注意：下级的下级不是你的下级。 上级管理下级，下级服从上级；直接 向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉； 直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级 检查。这是企业管理的基本常识。 —— 李书福 LOGO 27 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→②参谋职权 是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。 LOGO 28 第二章 组织结构设计 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 1 ）什么是职权？→③职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯 粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅 是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着 管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参 谋的建议还很难做出最后的决定，为了改 善和提高管理效率，主管人员就可能将职 权关系作某些变动，把一部分原属自己的 直线职权授予参谋人员或某个部门的主管 人员，这便产生了职能职权。 LOGO 29 第二章 组织结构设计 LOGO 2.3 组织结构的设计过程 2.3.5 组织结构的权利分配——职权设计 2 ）职权设计 如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到： 全面而具体 地规定职权 用科学准确的 用语规定职权 以书面形式 规定职权 要将各部门及主管人员 为了避免理解上的分歧， 口头形式的准确程度、 的每一项业务活动的职 对职权的规定，应措词 规范程度较低，书面形 权，都统统加以规定， 科学、表达准确，而不 式避免了这种不足，而 不能遗漏，而且，规定 应采用导致错误理解的 且便于检查核对。如建 必须尽量具体，切忌抽 表述。 立专门的职权系统表， 象的、概括性的表述。 或体现在职务说明书中。 30 第二章 组织结构设计 LOGO 2.4 组织变革 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应 的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和 内容的主要因素有： 1 ）战略 2 ）环境 3 ）技术 4 ）组织规模和成长阶 段 结构追随战略，企业在 随着企业环境逐步向动 技术及技术设备的水平， 伴随着组织的发展，组 发展过程中需要不断对 态复杂化发展，许多企 不仅影响组织活动的效 织活动的内容会日趋复 其战略的形式和内容做 业的管理者开始朝着弹 果和效率，而且会对职 杂，规模和范围会越来 出不断的调整。新的战 性化或有机化的方向改 务设置与部门划分、部 越大，人数会逐渐增多， 略一旦形成，组织结构 组其组织，以便使它们 门间的关系以及组织结 这样，组织结构也必须 就应该进行调整，以适 变得更加精干、快速、 构的形式和总体特征等 随之调整，才能适应成 应新战略实施的需要。 灵活和富有创新性。 产生相当程度的影响。 长后的组织的新情况。 LOGO 31 03 岗位设计 • 岗位的定义及特征 • 定岗定编概述 • 定岗（岗位设计） • 定编（含定员） 过渡页 Transition Page 32 第三章 组织结构设计 3.1 岗位的定义及特征 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工 作职位，岗位是组织的基本单位 / 标准构件。 岗位的特征： 1 ）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗 位的人，而是组织的需要； 2 ）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变 化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其 明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更 需清楚界定岗位的责任。 LOGO 33 第三章 组织结构设计 3.1 岗位的定义及特征 【岗位、职位、职务】 职位（ position ）与岗位（ Post ）的含义 相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛， 而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性 体现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓） 例如： 经理 / 主任 / 专员等。岗位名称＝职能 （ function ） + 职务（头衔）。如办公室主 任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致， 便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层 序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。 LOGO 34 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 何谓“定岗定编”？ 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称， 前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者 是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会 自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题 单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗 定编”一起被称之为“三定”。 LOGO 35 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 LOGO 定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的 过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 36 第三章 组织结构设计 3.2 定岗定编概述 LOGO “ 定编”与“定员” 定编（这里包括定员），就是对确定的岗 位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据 企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和 一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人， 提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的 数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备 什么素质的人员，以及配备多少人员。 37 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.1 岗位设计的意义 岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的 层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行 相应的改变，这种变革注定不会成功。 同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身 寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性 和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产 生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及 对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分 发挥员工的主动性和积极性创造条件。 LOGO 第三章 组织结构设计 38 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.2 岗位设计的原则 • 因事设岗原则。 • “ 因事设岗”是岗位设计最基 本的原则！（需要特别讲解一 • 最少岗位数原则。 1 下） • 专业分工原则。 • 把每位员工都安排在适当的领 域中积累知识、发现技能从而 不断地提高工作效率。 2 成本，以最少的投入，获得最 高的效率。 原则 4 • 即设岗应充分考虑到节约人力 3 • 责权统一原则。 • 是指在一个组织中的岗位所拥 有的权力应当与其所承担的责 任相适应的准则。 39 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） “ 因事设岗原则”详解 即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按 岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现 实，又要着眼于企业未来发展。 按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因 人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能 颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”； 因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正 胜任的工作”。 LOGO 40 第三章 组织结构设计 3.3 定岗（岗位设计） 【华为的观点】 管理职务设立的依据是对职能和业务流 程的合理分工，并以实现组织目标所必须从 事的一项经常性工作为基础。职务的范围应 设计的足够大，以强化责任、减少协调和提 高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限 应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶 属关系、职责和职权，以及任职资格应做出 明确规定。（《华为基本法》） LOGO 41 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.3 岗位设计的主要方面 • 主要工作 • 需要什么资源和条件 • 平常这个岗位做哪些基本 • 为了达到岗位目标应该利 工作？怎么分配时间？ • 工作量。 • 这个岗位需要处理多大的 工作量？ 2 6 • 职权关系 • 向谁汇报？同级是谁？下 级是谁？与其他同事的权 利和责任的划分？ 1 用那些资源和条件？ 3 5 4 • 能力要求（任职资格） • 何种人才才能做好此岗位 的工作？ • 业绩考核 • 该岗位工作的业绩如何考 核？主要考核指标是什么？ 42 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.4 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析（人力资源 工作分析也可以为岗位设计提供 规划模块）是不同的工作，工作 验证。通过工作分析可以发现岗 分析是对现有岗位的客观描述， 位设计中的缺陷、问题，从而对 而岗位设计是对现有岗位的认定、 原有岗位设计进行调整、修改。 修改或对新岗位的描述。 岗位设计的中心任务是要为企业 提供完成战略目标的保证，并为 人力资源管理提供基本的依据， 保证事得其人、人尽其才，人事 相宜。 43 第三章 组织结构设计 LOGO 3.3 定岗（岗位设计） 3.3.5 怎样定岗 根据组织结构和具体的业务流程 需要，设计不同的岗位。 组织 关键 分析法 使命法 岗位设计仅仅集中于对组织 的成功起关键作用的岗位。 定岗 根据新的系统或新的流程对岗位 进行优化。 流程 优化法 标杆 对照法 参照本行业典型企业现时的 岗位设置进行设计。 44 第三章 组织结构设计 3.4 定编（含定员） LOGO 定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确 定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 45 第三章 组织结构设计 LOGO 3.4 定编（含定员） 以目标为中心 人员比例协调 考虑人员成本 走专业化道路 以企业经营目标为中心， 充分考虑管理幅度、组织 要充分考虑人员成本。定 充分考虑计划期内的企业 层级、业务类型、专业化 定编是一项专业性、技术 岗定编的硬约束是成本投 目标业务量和各类人员的 或自动化程度、员工素质、 入。 企业文化等相关因素。 性强的工作，它涉及到业 工作效率。 3.4.1 定编的原则 务技术和经营管理的方方 面面。 46 第三章 组织结构设计 3.4 定编（含定员） 3.4.2 定编的方法 不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业 实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结 果，不同的部门可以适用不同的方法，比如： • 劳动效率定编法——安全生产部； • 业务流程分析法——质量管理部； • 本行业比例法——财务部、办公室、 HR 部； • 业务数据分析法——供销部； • 管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法 ——普遍适合很多部门。 LOGO
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新员工入职与试用期管理办法PPT课件
LOGO The average person is always 新员工 员工培训 入职培训 企业培训 入职与试用期 管理办法 主讲： xxx LOGO The average person is always 目录 0 1 目的与适应范围 0 4 提前转正与转正 0 2 入职管理与适应期培训 0 5 试用期考核及待遇 0 3 试用期限 0 6 试用员工的辞退 / 辞职 01 PART ONE 目的与适应范围 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is 目的与适应范围 1 目的 01 帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文 化，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2 目的 02 帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作 目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作 方法，尽快进入岗位角色； 3 目的 03 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 为了加强公司新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试 用期，达到岗位工作标准，便于公司吸引、留住、培育人才，为公司持续、快速、健康发展提供人才支持， 人力行政部根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。 目的与适应范围 适用范围 01 02 公司新入职员 公司新调岗员 工，并处于试 工，并处于考 用期的； 察期的； 03 以前从公司离职， 间隔一段时间后， 又重新返回公司任 职的员工。 02 PART TWO 入职管理与适应 期培训 入职管理与适应期培训 接到入职通知，在约定时间到人力行政管理中心报到，提交个人资料： （ a ）身份证原件； （ b ）学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件； 到人力行政管理 中心报到 填写《入职申请表》、《试 填写表单 完善资料 参加新员工 入职培训 用期劳动用工协议》等，完 善入职表单； 入职管理与适应期培训 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分 人力行政部组织 各部门定期组织 的入职培训 的专业性培训 主要是传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等； 03 PART THREE 试用期限 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is 试用期限 员工的试用期限，根据岗位职级的不同而不同，具体规定为： 中高层管理人员 试用期一般为 3-5 个月，最长不超过 6 个月。 员工的试用期 定义 是指员工从通过入职 部门职员 试用期一般为 3 个月，最长不超过 4 个月。 培训考核之日起，至 转为公司正式员工之 日止，称为员工的试 内聘职员 试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。 用期。 所有新入职的员工，都要进行试用考察，通过试用，对员工的适岗能力和 素质进行考核。 04 PART FOUR 提前转正与转正 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is 提前转正与转正 为严格规范试用期，对于提前转正，人事行政部特作如下限定： 内聘员工试用期 不得低于 1 个月 部门职员试用期 中高层管理人员试用期 不得低于 2 个月 不得低于 3 个月 在规定的试用期内，员工可以填写《提前转正申请表》，申请提前结束试用期。 对于员工提出的提前转正申请，其上级领导和人事行政部需根据员工的具体工作表现，逐级严格审核 最后提报总经理审批。 提前转正与转正 新员工转正由员工自己申请，填写 01 《员工转正申请表》，经上级领导 如有必要人事行政部将对新员工的 02 审核通过后，报人事行政部审核。 03 人力资源部根据员工试用期的培训考核 成绩，综合部门对员工在实际工作中表 现出来的工作态度、工作能力、对公司 和岗位适应状况，以及员工是否遵守公 司的制度和规范等表现，对新员工的转 正申请进行审核，审核通过后报总经理 审批 转正薪资进行调整，与部门领导和 员工沟通后，提交总经理审核。 对于因各种原因没有通过转正审核 的员工，可以根据情况，填写《新 04 员工试用期延长申请表》，在原岗 位继续试用，但最长不得超过规定 期限，否则辞退。 05 PART FIVE 试用期考核及 待遇 试用期考核及待遇 员工在试用期内的考核，主要是考核员工在实际工作中表现出来的： 员工如对考核结果，如有异议 对于特殊岗位的员工，如有必要， 工作 态度 工作 能力 可以向上级领导、人事行政部逐级申诉，直至分管副总。 则实行特殊的考核方式，报总经理审批后实施。 公司文 化的认 同程度 员工的 能力素 质 试用期考核及待遇 处于试用期 内的员工 原则上不享受公司的节假福利。 如有特殊情况，则特殊处理，由人事行政部报总经理审批后实施。 对于重要、关键的岗位或者是中高层管理人员 试用期员工的工资为 转正后岗位工资的 80% 试用期工资实行延期支付的方式，即确定试用期工资后，实际发放 时不全额发放，而是只发放部分工资，差额部分待转正后逐月予以 补足。 具体由人事行政部与员工沟通确定后，报总经理审批后实施。 06 PART SIX 试用员工的辞退 / 辞职 试用员工的辞退 / 辞职 员工在试用期内，有下列行为之一的， 公司将停止试用，予以辞退： 违反职业道德、有损公司形象和 集体利益； 试用期内员工提出辞职的，需提前 3 天填写 《离职申请单》，交上级领导、人力资源部逐级 严重违反公司的规章制度； 审核通过后，办理离职手续。 能力素质达不到岗位要求； 没有通过公司试用期考核，被公司辞退的员工， 工资中的差额部分，原则上不予以返还。 试用期考核不达标的。 LOGO The average person is always 新员工 员工培训 入职培训 企业培训 感谢您的欣赏 再见 主讲： xxx
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ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 行政管理培训 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 汇报人： XX 日期： 20XX.XX 目录 【 contents 】 0 1 点击输入标题 0 3 点击输入标题 CLICK TO ENTER TITLE CLICK TO ENTER TITLE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 0 2 点击输入标题 0 4 点击输入标题 CLICK TO ENTER TITLE CLICK TO ENTER TITLE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第一章节 点击标题文字添加 01 输入标题 02 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里…… 文字。您的内容打在这里…… 03 输入标题 04 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里…… 文字。您的内容打在这里…… 点击标题文字添加 点击输入内容 点击输入内容 点击输入内容 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 点击输入内容 点击输入内容 点击输入内容 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 点击标题文字添加 添加标题 添加标题 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请 在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。 在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。 62% 62% 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此 输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文 输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文 本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文本内容， 本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文本内容， 或者选择复制粘贴到此处。 或者选择复制粘贴到此处。 点击标题文字添加 文本 A 文本 B 文本 C $ XX.XX $ XX.XX $ XX.XX 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 文本 文本 文本 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第二章节 点击标题文字添加 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击标题文字添加 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制 点击输入您的内容，或者通过复制 您的文本后，再此框中选择粘贴点 您的文本后，再此框中选择粘贴点 击输入您的内容 击输入您的内容 点击输入您的内容，或者通过复制 输入标题 输入标题 您的文本后，再此框中选择粘贴点 点击输入您的内容，或者通过复制 点击输入您的内容，或者通过复制 击输入您的内容 您的文本后，再此框中选择粘贴点 您的文本后，再此框中选择粘贴点 击输入您的内容 击输入您的内容 输入标题 点击标题文字添加 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第三章节 点击标题文字添加 01 20XX 02 20XX 03 20XX 添加标题 添加标题 添加标题 请在此输入文本内容，或者 请在此输入文本内容，或者 请在此输入文本内容，或者 选择复制粘贴到此处 . 请在 选择复制粘贴到此处 . 请在 选择复制粘贴到此处 . 请在 此输入文本内容，或者选择 此输入文本内容，或者选择 此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 复制粘贴到此处 复制粘贴到此处 点击标题文字添加 4.5 4 YOUR TITLE HERE 在这添加 页面标题内容 3.5 3 2.5 2 1.5 1 点击输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选择粘 0.5 0 Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 贴点击输入您的内容或者通过复 制您的文本点击输入您的内容点 击输入您的内容 添加标题 添加标题 点击输入您的内容，或者通过复 点击输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选择粘 制您的文本后，再此框中选择粘 贴点击输入您的内容 贴点击输入您的内容 点击标题文字添加 I I 添加标题 2 添加标题 3 添加标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 添加标题 2 添加标题 3 添加标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第四章节 点击标题文字添加 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 输入内容 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 输入内容 点击标题文字添加 输入标题 输入标题 输入标题 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 感谢您的观看 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 汇报人： XX 日期： 20XX.XX
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人事管理制度培训 PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM TRAINING 企业员工入职培训 汇报人： 目录 01 概念解 析 03 重要意 义 02 制度内 容 04 方法技 巧 概念解析 CONCEPTUAL ANALYSIS 概念解析 人事管理，是人力资源管理发展的第一阶段是 有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信 息和控制等一系列管理工作的总称 通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管 理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关 系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最 适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利 益 概念解析 组织 计划 即制定、修改关于权限和职能责任的 即预测对于工作人员的需求，做出人 组织结构，建立双轨的、相互的、纵 员投入计划，并对所需要的管理政策 向及横向的信息交流系统 培训 即帮助工作人员不断提高个人工作能 力，进行任职前培训和在职培训。 和计划做出预先设想 管理研究 即对工作情况和程序进行总结、评价， 以便改进管理工作。 概念解析 人员的配备和使用 即按照工作需要，对工作人员进行录用、调配、考核、奖 惩、安置等 工资福利 据按劳分配的原则，做好工作人员的工资定级和各种保险 福利工作。 政治思想工作 提高工作人员的思想政治觉悟，激励工作人员的积极性、 创造性 制度内容 SYSTEM CONTENT 制度内容 I 人力资源规划， 是指根据组织的 发展战略及组织 内外环境的变化， 对组织人力资源 的需求和供给进 行预测 II 制定相宜的政策 和措施，从而使 组织人力资源供 给和需求达到平 衡，实现人力资 源合理配置 III 人力资源规划的 制定必须依据组 织的发展战略、 目标，要适应组 织内外部环境的 变化 IV 人力资源规划的 目的是使组织人 力资源供需平衡， 保证组织长期持 续发展和员工个 人利益的实现 制度内容 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标 , 对企业人力 资源开发和利用的方针 , 政策和策略的规定 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计 , 主要包括 01 02 03 04 组织信息的采集 , 处理和应用 , 组织结构图的绘制 , 组织 调查 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保 证 , 包括人力资源管理制度体系建设的程序 员规划 人员规划是对企业人员总量 , 构成 , 流动的整体 规划 , 包括人力资源现状分析 , 企业定员等 制度内容 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标 , 对企业人力资源开发和利用的方针 , 政策和 策略的规定 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设 计 , 主要包括组织信息的采集 , 处理和应用 , 组织结构图的绘制 , 组织调查 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标 实现的重要保证 , 包括人力资源管理制度体 系建设的程序 制度内容 人力资源规划的信息 包括组织内部信息和 组织外部环境信 组织内部信息主要包 括企业的战略计划、 战术计划、行动方案 人力资源需求预测包 括短期预测和长期预 测，总量预测和各个 岗位需求预测 人力资源规划又可分 为战略性的长期规划、 策略性的中期规划和 具体作业性的短期计 划 重要意义 IMPORTANT SIGNIFICANCE 重要制度 • 重要性： 用人事政策甄选人员、任用和调整干部，用薪酬政策调节利益关系、调动积极性 • 有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算 出人力资源规划方案的实施成本 及其带来的效益。要通过人力资 源规划预测组织人员的变化，调 整组织的人员结构，把人工成本 控制在合理的水平上，这是组织 持续发展不可缺少的环节 重要制度 有利于组织制定战略目标 和发展规划 人力资源规划 是组织发展战略的重要组 成部分，同时也是实现组 织战略目标的重要保证 有利于人力资源管理活动 的有序化 人力资源规划是 企业人力资源管理的基础， 它由总体规划和各种业务 计划构成 01 02 03 确保组织生存发展过程中 对人力资源的需求 人力资 源部门必须分析组织人力 资源的需求和供给之间的 差距，制定各种规划来满 足对人力资源的需求 有利于调动员工的积极性 和创造性 人力资源管理要 求在实现组织目标的同时， 也要满足员工的个人需要 方法技巧 METHOD SKILLS 方法技巧 HR 应充分发挥员工的主观作用，让员工感 到公司是在支持和重视他们的，每一个员工 都对公司具有一定的价值 让员工充分认识到自己肩负着公司重要的使 命和目标，激发员工的参与感。 企业通过培训可以提高员工的绩效，进而改 善部门或整个组织架构的绩效。培训应根据 企业需求长期、持续、有计划的进行 方法技巧 只有通过培训才能全面提 高员工的整体素质，使得 员工专研技术，创新的能 力和质量也进一步提高。 如果一个人没有明确的工 作目标，那么通常会比较 彷徨，没有方向感。工作 效率也会受到影响 由于员工没有得到明确的 指引，员工按照自身感觉 的方向努力，势必更公司 所希望达到的结果会有所 不同 一个企业有着清晰的绩效 标准，可以让高绩效的员 工得到成就感，知道自己 已经达到或者已经超出公 司的要求 方法技巧 这种激励效果一般对管理层面的人员 或者专业人士非常明显。清晰的绩效 标准也能让没有达到要求的员工有了 一个努力的目标，从而激发工作干劲。 同时需要注意的是，清晰的绩效标准， 必须成为公司薪酬发放的依据，才能 保证激励的有效。 方法技巧 企业技术创新需采取可行的对策和措施，力求 避免进入误区。企业应积极建立面向市场的技 术创新系统，以市场为导向。只有建立有效的 创新机制，才能保证企业创新顺利进行。最重 要的是增加技术创新投入，提高企业整体技术 水平。 企业文化作为特有的价值观和行为准则，由一些特定的价值观念和思维方式组成的。 企业的员工走进企业时不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意 识、信仰、价值观念的人。所以人力资源管理就是要把企业文化更好的结合起来，营 造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理 非常感谢您的观看 PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM TRAINING 企业员工入职培训 汇报人：
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公司新员工入职培训PPT模板
202X 新员工培训 —— 单击此处添加您的企业或公司名称—— 汇报人： XXX 日期： 202X.3.6 前言 Introduction 202X 年第一季度实现营业收入 613 万元，较上年同期 减少 37.19% ，净利润 343 万元，较上年同期减少 45.12% 。主要原因是武陟考场开始运行，武陟及周边 各驾校选择在武陟考场模拟考试，市场行情发生改变。 的姿态和更充沛的干劲，向我们的既定目标进发！ 目录页 Contents Page 01 02 03 04 点击此处添加您的标题内容 点击此处添加您的标题内容 点击此处添加您的标题内容 点击此处添加您的标题内容 01 添加标题文字 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼 的说明该分项内容点击输入简要文本内容 主要指标对比分析 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简 单的文字概述里输入输入里 . 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简 单的文字概述里输入输入里 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简单 的文字概述里输入输入里 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简单 的文字概述里输入输入里 第二季度工作重点 C刊2篇 发表论文 共发表包括 CSSCI 期刊、北 大核心期刊和省级重要学术 期刊论文共 12 篇 核心期刊 3篇 主要指标对比分析 考试程序不合理 02 01 03 车管所个别考官不作为 考试路段修路 04 安全员胡乱点击考试项目 主要指标对比分析 18% TEXT HERE this is a sample text. 32% TEXT HERE this is a sample text. 68% TEXT HERE this is a sample text. 29% TEXT HERE this is a sample text. PLEASE ADD TEXT HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . 点击输入内容点击输入内 容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 第二季度工作重点 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 1 3 5 2 添加标题 4 添加标题 6 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格 02 添加标题文字 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼 的说明该分项内容点击输入简要文本内容 第二季度工作重点 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿 打印出来制作成胶片用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片 主要指标对比分析 ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 主要指标对比分析 第一季度财务对比 1200 976 1000 800 600 625 613 总营业额和净利润下降均比较明显 343 400 200 0 营业收入 ( 万元 ) 净利润（万元） -200 本期 上年同期 数据显示 本期比上年同期增减 主要指标对比分析 Add A Title In Here 1,654 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 Add A Title In Here 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . this is a 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 This is a dummy text. sample text. 1,342 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 This is a dummy text. 3,620 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 This is a dummy text. Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . this is a sample text. Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . this is a sample text. LOGO 主要指标对比分析 措施 2 加大黑模拟车打击力 度并正确引导考生远 离黑模拟车。 措施 1 提高模拟宣传和 教学质量。 主要指标对比分析 2022 2024 Add A Title In Here Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . 2021 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . 2023 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点 击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击 . 03 添加标题文字 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼 的说明该分项内容点击输入简要文本内容 主要指标对比分析 第一 第二 第三 第四 兴利、久泰等 路安、金秋等 驾校选择武陟 考场模拟。 考场南边有私 人的大型科二 训练场，价格 低廉。 黑模拟车凌晨 夜晚上路躲避 交警部门打击 并与驾校挂靠 点相互勾结。 驾校都有按考 场科二 1:1 建 设的训练场地 主要指标对比分析 2023 Add A Title In Here 58% 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 36% 13% 2023 Add A Title In Here 9% 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 This is a dummy text. 2023 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 This is a dummy text. 第二季度工作重点 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪或者计算机上 LOGO 主要原因分析 武陟修武驾校选择在 武陟考场考试 自主预约后，车管所失去对 原因一 原因三 考试合格率，服务质量成 为市场占有率的主要因素 原因二 驾校定点考试的约束力。 原因四 没有针对驾校方面有效的优 惠政策 第二季度工作重点 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可 以将演示文稿打印出来制作成胶片 主要指标对比分析 ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 第二季度工作重点 加强安全教育，警钟 长鸣，杜绝安全事故 发生。 加强内部管理，提升 服务意识和服务质量。 工作重点 01 02 排除一切因素，提高 考试合格率。 03 内部加强模拟宣传，外部 严厉打击黑模拟车，内外 结合提高模拟率。 05 04 积极走访各驾校，研 究制定出针对驾校的 优惠政策提高市场占 有率。 第二季度工作重点 02 04 添加小标题 添加小标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 03 点击添加文本 05 01 添加小标题 点击添加文本 点击添加文本 添加小标题 点击添加文本 点击添加文本 添加小标题 点击添加文本 点击添加文本 04 添加标题文字 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼 的说明该分项内容点击输入简要文本内容 主要指标对比分析 15% 85% this is a sample text. 50% 50% this is a sample text. this is a sample text. 65% 35% this is a sample text. this is a sample text. ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE ADD A TITLE IN HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击 . 主要指标对比分析 01 信息部与西安优盾配合 完善考试系统 02 与相关部门沟通加快修 路工程进度 03 积极与车管所领导沟通 协调。 04 根据上车安全员合格率 统计调整上车人员。 主要指标对比分析 72% 74% 5% 2% 12% 16% 20% 16% 75% PLEASE ADD TEXT HERE PLEASE ADD TEXT HERE PLEASE ADD TEXT HERE 点击输入内容点击输入内容点击输入内 点击输入内容点击输入内容点击输入内 点击输入内容点击输入内容点击输入内 容点击输入内容点击输入内容点击输入 容点击输入内容点击输入内容点击输入 容点击输入内容点击输入内容点击输入 内容点击输入内容点击 . this is a sample 内容点击输入内容点击 . this is a sample 内容点击输入内容点击 . this is a sample text. text. text. 主要指标对比分析 1,654 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 This is a dummy text. 1,342 Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 This is a dummy text. Please Add A Title In Here 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . 点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 . 点击输入 内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击输入内容点击 this is a dummy text. insert your desired text here. 第一季度重点工作完成情况 第一季度重点工作完成情况 1 全面排除安全隐患 通过大力整顿，目前考场地面整洁，停车场车辆 摆放整齐，消防器材更新到位，全面排除安全隐 患。 2 健全投诉机制，搜集各驾校建议 （ 1 ）增设科目三考试模拟车辆服务监督卡，方便考生学员投诉。 （ 2 ）增设科三模拟收费处防雨棚，为考生雨天缴费提供便利。 （ 3 ）调整科目三考试项目靠边停车完成距离（由 70 米调整为 200 米），排除靠边停车超距导致的不合格因素 , 合格率明显提升。 3 调整人员 调整科三科二负责人，服务质量和考试合格率提升明显。 4 定期培训 组建一支稳定的职工队伍，定期培训学习。 第二季度工作重点 标题文字添加 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可 以将演示文稿打印出来制作成胶片 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可 以将演示文稿打印出来制作成胶片 202X 谢谢收看 —— 单击此处添加您的企业或公司名称—— 汇报人： XXXXXX 202X.6.31 日期：
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入职培训PPT模板10
人力资源员工培训 PPT DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE FASHION DESIGN 更改图片点击图片—右键—填充— 图片或纹理填充—选择即可 点击添加说明内容点击添加说明内容点击添加说明内容点击添加说明内容点击点击添加说明内容点击添加说明内容 点击添加说明内容点击添加说明内容点击 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 02 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 03 策划组 项目完成率 客服组 项目完成率 销售组 项目完成率 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 ◆ 简 约 商 文 在此 务风 本 内 点击 图表 容 输 系 入 列 具 体 ◆ 简 约 商 在 务 文 本 此点 风图 内 容 击输 表系 入 列 具 体 ◆ 简 约 商 文 在此 务风 本 内 点击 图表 容 输 系 入 列 具 体 ◆ 简 约 商 文 在此 务风 本 内 点击 图表 容 输 系 入 列 具 体 ◆ 简 约 在 商 本 此 务 内 容 点击 风图 输 表 入 系 具 列 体 文 ◆ E D C B A DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 单击此处输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制 您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处 DESIGNER: 乔帮主职业设计 INFOGRAPHICS Sample text We do our best to make your presentation perfect! 01 PAGE INFOGRAPHICS Sample text We do our best to make your presentation perfect! 02 INFOGRAPHICS Sample text We do our best to make your presentation perfect! 03 INFOGRAPHICS Sample text We do our best to make your presentation perfect! 04 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 TEXT 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 TEXT TEXT TEXT 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 TEXT 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 TEXT 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 02 03 06 Sample Text. 05 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 04 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 Step 1 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 Step 2 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 Step 3 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 Step 4 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 1 Jan Apr Feb Mar 02 2 May Jun Jul 03 Sep Oct 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 3 Aug 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 Nov 单击此处输入标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE Rapid ppt refused to mediocrity spirit of doing things to help you achieve beautiful, delicate, precise, dynamic PPT display effect, allowing you to create superior value for the PPT. YOUR TEXT HERE 2013-09-09 refused to mediocrity Rapid ppt refused to mediocrity spirit of doing things to help you achieve beautiful, delicate, precise, dynamic PPT display effect, allowing you to create superior value for the PPT. YOUR TEXT HERE 2013-09-09 refused to mediocrity spirit of doing things to help you achieve spirit of doing things to help you achieve beautiful, delicate, precise, dynamic PPT beautiful, delicate, precise, dynamic PPT display effect, allowing you tocreate superior value for the PPT display effect, allowing you tocreate superior value for the PPT. DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE We do our best to make your presentation perfect! 01 02 We do our best to make your presentation perfect! 03 04 05 Manage BUSINESS World We do our best to make your presentation perfect! We do our best to make your presentation perfect! We do our best to make your presentation perfect! DESIGNER: 乔帮主职业设计 在此添加标题 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 PAGE 01 在此添加标题 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 03 在此添加标题 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 请输入相应的文本内容请输入相应 的文本内容请输入相应的文本内容 02 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PPT 模板 全部精品 PAGE PPT 动画 创新服务 定制 PPT 贴心服务 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 这里填写目录二级标题 02 这里填写目录二级标题 03 04 这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一个 时代价值观的问题。 这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一个 时代价值观的问题。 这里填写目录二级标题 这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一个 时代价值观的问题。 这里填写目录二级标题 这里填写目录内容说明，设计的发展存在着一个 时代价值观的问题。 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 请在此输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 输入文字内容 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的 文本粘贴到此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处。或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 01 02 03 04 05 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 项目 键入 01 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 02 项目 键 03 入 02 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 项目 键入 04 03 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 项目 键入 04 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 02 03 04 完成作业 学习软件 精打细磨 输入其他 完成模高和 图高的作业 争取尽快做 好不能再拖 辅助软件可以 为幻灯片提供 很好的辅助等 有必要去学习 形成思路风格 仔细考量细节 把每一步做好 这是并列关系 的表达方式之 你可以输入其 他的内容代替 点击插入标签文本 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 点击插入具体 文本内容 ◆ 简约商务风图表系列 点击插入 具体文本内容 ◆ 简约商务风图表系列 点击插入具体 文本内容 点击插入 具体文本内容 ◆ 在此点击输入具体文本内容 ◆ 在此点击输入具体文本内容 ◆ 简约商务风图表系列 ◆ 简约商务风图表系列 ◆ 在此点击输入具体文本内容 ◆ 简约商务风图表系列 ◆ 在此点击输入具体文本内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 01 Sample Text. 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 02 Sample Text. 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 03 Sample Text. 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 04 Sample Text. DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 01 02 03 04 05 06 梦想 正直 责任 创新 极致 快速 输入文字标题 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到 此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文字标题 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到 此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 01 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 02 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 03 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 04 05 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE A 100% B 88% C 75% D 58% E 45% F 30% 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的 文本粘贴到此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处。或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE Phase 1 Phase 2 Phase 3 2013 2014 2015 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处请在此处输入您的文本 . 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处请在此处输入您的文本 . 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处请在此处输入您的文本 . DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 单击输入标题 单击输入标题 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 单击输入标题 单击输入标题 单击输入标题 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 请在这里输入您要的 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制 您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本， 或者复制您的文本粘贴到此处 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 1 2 3 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 4 请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本 5 DESIGNER: 乔帮主职业设计 PAGE 50 % 90 % 23 % 销售量全年提高 50% 签约成功率达 90% 公司利润提高 23% 编辑数据比例点击数据，右键， 编辑数据，输入数据即可 编辑数据比例点击数据，右键， 编辑数据，输入数据即可 编辑数据比例点击数据，右键， 编辑数据，输入数据即可 DESIGNER: 乔帮主职业设计 1 4 PAGE 单击此处输入标题文本 单击此处输入标题文本 单击此处输入文字 此处输入文字 单击此处输入文字 此处输入文字 5 6 单击此处输入标题文本 单击此处输入文字 此处输入文字 2 单击此处输入标题文本 单击此处输入文字 此处输入文字 3 单击此处输入标题文本 单击此处输入标题文本 单击此处输入文字 此处输入文字 单击此处输入文字 此处输入文字 7 单击此处输入标题文本 单击此处输入文字 此处输入文字 THANKS 谢谢聆听 COMPANY ：大侠素材铺 DESIGNER: 大侠素材 DATE: 2018-6-30
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