绩效管理体系员工绩效考核-培训系列05
201X 员工绩效考核管理 PPT Employee performance appraisal management 汇报人： 夕小觉 汇报时间： XX 年 XX 月 序言 INTRODUCTION 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 目录 01 绩效考核的目的 02 绩效考核的内容 03 绩效考核的对象 04 绩效考核的时间 05 绩效考核的形式 PART 01 绩效考核的目的 提升员工工作效率 01 02 03 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 传递正能量 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提高执行力 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提升团队协作力 03 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 01 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 04 02 05 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 PART 02 绩效考核的内容 工作业绩 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 表达图的含义请在此处 添加文字。 01 表达图的含义请在此处 添加文字。 02 表达图的含义请在此处 03 添加文字。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 工作能力评估 About Me 无名氏 高级项目经理 此处添加详细文本描 述，建议与标题相关 并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。尽量将每页幻 灯片的字数控制在 200 字以内，据 统计每页幻灯片的最好控制在 5 分 钟之内。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 添加标题 65 专业技能 75 办事效率 95 学习能力 85 领导评价 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 学习能力 学习 能力 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 执行力 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 个人品德 1 输入文字标题 4 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 2 输入文字标题 3 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 团队协作 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 PART 03 绩效考核的对象 考核对象 1 添加标题 2 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 3 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 添加标题 4 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 薪资调整 输入标题 输入标题 输入标题 50% 35% 15% 25% 10% 输入标题 输入标题 50 % 输入标题 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修 饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说，解 说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 职位晋升 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 股东分红 输入标题 25% 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 股东分红制度 50% 输入标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 15% 输入标题 请在此处输入详细的文字 输入标题 35% 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 PART 04 绩效考核的时间 季度考核 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要 文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 半年考核 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 年度考核 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . PART 05 绩效考核的形式 定期考核 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 定期 考核 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 不定期考核 01 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 02 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 03 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 上级评分 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 HR 考核 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 谢谢您的观赏 Thank you for your viewing
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绩效管理体系打造高绩效团队-培训系列04
COMPANY YOUR LOGO HERE 如何打造 高绩效团队 High Performance Team 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月 目 录 /contents 团队的定义 团队的重要性 怎样快速组成团队 管理的要点 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 PART 01 团队的定义 Team Definition 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 主要内容 主要内容 主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 02 团队的重要性 The importance of the team 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 内容请在这里输入您的主要内 容 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 输入标题 容请在这里输入您的主要叙述 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 容 内容请在这里输入您的主要内 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance 92% Team 50% 35% 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 2017 2018 2019 叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 03 怎样快速组成团队 The importance of the team 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 125 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容请 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 04 管理的要点 The main points of management 管理的要点 The main points of management 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 COMPANY YOUR LOGO HERE 演示完毕 感谢聆听 Thank you for listening 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月
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绩效管理体系-培训系列09
2020 XX 公司绩效管理培训 Your content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only the text. Your content to play here, 目录 / CONTERNTS 绩效管理概述 绩效管理实施 绩效管理应用 答疑时间 PART 01 绩效管理概述 • 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定 什么是绩效管理 在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五 花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？ 既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管 理方式。 我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部 署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目 标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体 目标的管理方式。 什么是绩效管理 绩效管理方式，是从企业最高层 开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目 标实现的“基础”，使企业努力的去 要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求， 也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成 年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断 地培训，不断地引导，不断的纠正， 才能形成企业认为可行的行为结果。 绩效管理的误区 误区一： 绩效管理就是绩效考核 案 例 与朋友约会，从家里出发，这件事你怎 绩效管理：是基于全体管理者和全体员 工对于绩效管理的认识之上的。问题在 于，公司上下都认为绩效管理就是绩效 么做？请选择下列一种方式，（仅限一 考核，没有办法统一大家对于绩效管理 种方式） 的认识，如果绩效管理是从绩效考核开 A. 只知道约会地方的名称，不知道具体 地点，随便做什么车，能到就行，迟到 无所谓； B. 知道约会地方名称、地点，或自驾车， 或搭别人车，或打车，保证不迟到就行； C. 问清楚约会地方名称、地点在哪里 —问清楚最便利的交通路线有哪些—选 择最近的交通线路及最廉价的交通工具 —做好启程前的准备—排除可能迟到的 因素。 始的，那么绩效管理工作注定将会走向 失败。就像案例中，如果第一步不是问 清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车 就走，那么，即使这辆车朝反方向开的， 你也全然不知。其结果是越努力，目的 地越远，等发现错了再掉头，迟到就在 所难免了。 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 分类 绩效管理 绩效考核 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 一个完整的管理过 程 侧重于事先沟通与 绩效提高，强调事 先沟通、承诺与促 进 评估人与被评估人 共同努力以达到预 定目标，被评估人 处于主动地位 伴随着管理的全过 程（事前、事中、 事后） 管理过程中的局部 侧重于判断和评估， 评估人对被评估人 强调事后的评价与 做出评价，被评估 威胁 人处于被动地位 只出现在特定的时 期（事后） 绩效管理的误区 01. 期望原则 即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？ 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基 层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者 企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是 不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现 “你说你的，他做他的”的局面。 期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。 绩效管理的误区 02. 参与原则 即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并 且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把 全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企 业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 绩效管理的误区 03. SMART 原则 SMART 是五个英文单词的第一个字母组合而成 的。 S （ specific ）：目标是否具体、明确？ M （ measurable) ：目标是否可测量？ A （ attainable ）：目标 是否可以实现？ R （ realistic ）：目标与现实工作是否紧密相关？ T （ time—bound ）：目标实现有无时间限制？ 我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学 方式表达。 举例 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 数学表达方式 违纪记录为 0 次 （违纪 2 次、 5 次） 对于员工工作技能 装配操作熟练度达： 技术很好（还好、 方面（比如：装配 20 （ 15 、 5 ）颗 不好） 技术） 螺钉 / 分钟 由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述， 数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能 有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这 种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行 有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！ 对于员工遵守纪律 方面 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 语文表达方式 遵守纪律好（还行、 不好） 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 企业的盈利是全体管理者以及 全体员工共同努力工作的结果， 是每个人的行为结果积累而成 的。因此，绩效管理一定是与 每个部门每个人有关，而不只 是管理部的事情。 每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是 不行的。 绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过 程的参与。 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 管理部与各部门之间的分工 工作顺序 管理部及其主管 各部门及其管理者 1 建立绩效管理系统、审核绩效管理指标 与本部门员工一起制定工作绩效目标 2 为管理者及员工提供培训指导 进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作 3 监督和评价绩效管理系统的实施 进行本部门员工的绩效考评面谈工作 4 参与规划员工发展 进行本部门员工的绩效反馈与改善工作 5 进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩 效奖金发放、试用期转正等等） 向管理部反馈绩效管理信息 绩效指标的制定 绩效指标计划是什么？ 绩效指标的制定方式 绩效指标计划是一个过程，包括： ① 一方面，公司提出期望的工作目标；另 一方面，要得到员工对这个目标的认可。 ② 必须清楚的告知员工，公司期望达到的 工作结果是什么。 ③ 要让员工知道，公司期望员工表现出来 的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及 岗位工作职责而制定的。 绩效指标的制定方式 第一步，罗列所有工作，并提炼出 绩效指标； 第二部，筛选关键绩效指标； 第三部，设置指标权重； 第四步，修改并确认； 第五步：拟定绩效考核表。 ① 企业总目标由公司高层 ( 总经 理）制定； ② 部门绩效指标由总经办与部门主 管共同制定； ③ 员工个人绩效计划由部门主管与 员工共同制定。 PART 02 绩效管理实施 • 绩效指标实施 • 绩效考核结果的反馈 绩效指标的实施 绩效指标实施的方法 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉 员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时 间完成。如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对 企业也是一种浪费。如果主管每时每刻都在员工身 后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强 的人能够胜出，但为数不多，大部分人在中途就 “夭折”了。因为，靠人管人的方式终究是被动的。 辅 导 法 辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对 一”方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位“老手”进行“传帮 带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候，很有效。让员工 参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。 咨 询 法 咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开 主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法，如果 不及时的解决问题，员工很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到 达目的地的进程。 回 顾 法 回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。 可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小 结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到 月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。 自 我 监 控 法 自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式 85% 一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。他们希望能自主决定如 何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨。所以我们可以采取这种方式，静观其 变。但是需要结合回顾法，阶段性的检查他们的工作结果是符合目标要求。 绩效指标的实施 绩效考核结果的反馈 考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。 有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为， 整合过程，员工都参与了管理。有时候，员工也会自己做考核，并且是很公正的考核。 当考核结果出来后，首先要告知的就是员工本人。反馈目的有三个： 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个 结论如何应用； 表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可 以改进的期望； 听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作 的打算。 PART 03 绩效管理应用 • *** 公司绩效管理的作用及考核比例 • *** 公司绩效考核范围 • *** 公司绩效考核表构成及说明 • 绩效考核方式 • 考核时间程序 • 评分方式 • 考核面谈 *** 公司绩效考核管理的作用及考核比例 绩效考核结果的反馈 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 考核比例 1. 基本绩效考核项每月考核一次，满分 40 分； 2. KPI 考核项每月考核一次，满分 60 分； 3. 特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50 分，奖励金额无上限， 惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 4. 根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 5. 各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的 30% ， 技术类岗位：占本人工资总额的 25% ， 事物类岗位：占本人工资总额的 35% ， 销售类岗位：占本人工资总额的 25% 。 6. 员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。 *** 公司绩效考核范围 试用期员工的考评结果仅作为是否录 与公司签订劳动合同的员工； 用、转正或离职的依据，不纳入工资 考核范围，需配合《 *** 公司转正考 核表》使用； 试用期员工、实习人员等非正式员工直接上 返聘人员、实习人员、临时工等非正 级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明 式员工也进行绩效考核，但其绩效考 书》。若该员工每月 15 日前入职，则其直 核成绩不计入工资，仅作为其工作期 接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定 间评价或转正评定的依据。 绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。 每月 15 日之后入职，此员工绩效考核工作 次月起进行。 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） A B 绩效考核表分为： 1 、 *** 公司员工绩效考核表； LOREM IPSUM 2 、 *** 公司主管、经理月绩效 LOREM IPSUM 考 核表。 F E 面谈记录 KPI 考评项（分值 60 分） C KPI 考核项变动调整说明 D 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚项 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） 各部门主管、经理的 KPI 由各部门负责人根 据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月 为单位进行设置，各部门员工的 KPI 考核项由员 工直接上级根据该员工近期重要工作进行设置。 设定 KPI 考评项时先对部门整体工作进行 分类，再进行指标设定。工作分类要全面，不可 随意删除。考核指标要逐级分化，要根据工作重 点而设定。指标说明或计算公式应明确可衡量， 力争做到能量化的量化，不能量化的细化。指标 设定数量最高不得超过 8 条，最少不得低于 4 条， 以 5-6 条为宜。 KPI 考核项变动调整说明 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公 司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统 一制定出考评项。此项不定期进行调整。 《 *** 公司—主管、经理月绩效考核表》最后一条 为“计划考核项”，由总经办根据各部门工近期需要提 高的方面进行拟定，此计划考核项暂不计入当期考评分 数中，也暂不参与考核得分。 《 *** 公司—员工绩效考核表》最后一条考核指 标的设立以员工岗位和个人特征为依据，设立标准为各 部门负责人根据被考核者考核期内需要完善和提高的方 面。 KPI 考评项（分值 60 ） 若 KPI 考核项有变动，相应被考核人员随时根据 变动情况写明应考核内容（分类、指标）、指标说明 或计算公式、阐述变动的原因，报总经办审核，管理 部登记，经审核通过后实施。考核期结束后由部门负 责人汇在“实际完成情况汇报”一栏内填写实际完成 情况。由总经办根据实际情况与部门负责人沟通给出 相应考核分数。 *** 公司绩效考核表构成及说明 1. 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚 1. 特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完 成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形 式体现（二者择其一），但各部门负责人应在 考核期初规定好相应的考核内容、指标说明 （或计算公式）、奖励方式等并申报至总经办， 经审核通过后方可根据相关指标进行考核。 2. 处罚项指指标外工作失误、损失，可以减分或 着罚款形式体现（二者择其一），各部门负责 人在考核期末评定，报总经办，经过审核通过 后方可根据相关指标进行考核。 2. 3. 对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每 一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的 梳理及跟踪。 被考核者应在考核期结束，汇报考核结果时将上期 未完成指标填写在本栏内。 被考核者直接上级根据该员工以往考核期未完成指 标及实际完成情况进行审核，填写审核意见。 特殊奖励及处罚项 1. 2. 面谈记录 3. 为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效 标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况， 为下属的个人发展提供建议和指导，展望下一个绩 效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准特设 立此项。 被考核者直接上级应在考核成绩确定后与被考核者 进行沟通，填写相应的沟通记录，沟通完毕由被考 核者在面谈记录上签字确认。 沟通时尽量选择宽敞明亮的环境下，沟通的时间尽 量选择被考核者心情放松的时间，以便沟通能达到 最佳效果、能真实反映员工想法。 绩效考核方式 *** 公司绩效考核工作分派一览表 我公司绩效考核方式是由直接上级考核直接 下级，并由总经办最终评定。 具体考核方式为： 1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考 部门 管理部 财务部 商务部 核统计工作及监督工作； 5. 劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。 项目运营部 产品运营部 产品技术部 生产加工部 被考核人员 考核人员 管理部主管 总经办 管理部员工 管理部主管 财务部主管 总经办 财务部员工 财务部主管 商务部主管 总经办 商务部员工 商务部主管 项目运营部经理 总经办 项目经理 项目运营部经理 项目助理 项目运营部经理 项目运营部工程师 项目经理 产品运营部经理 总经办 产品销售一部 / 二部主管 产品运营部经理 产品销售一部 / 二部员工 产品销售一部 / 二部主管 产品技术部主管 总经办 产品技术部员工 产品技术部主管 生产加工部主管 总经办 生产加工部员工 生产加工部主管 评分方式 24 对于考核成绩采取强制分类法： 类别 分数 绩效考核奖金 核算分数 特优 100 以实际分数核 算绩效奖金 优 95.10-100 100 良 90.10-95 95 及格 85.10-90 90 不及格 85 以实际分数核 算绩效奖金 注：若员工连续 2 月绩效考核结果为不及格，则该员工进入 考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈， 制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期 考核结果仍为不及格则公司将按制度给予相应的处罚。 考核时间程序 1日 2日 3日 提交上月绩效考核结果 4日 5日 上月绩效考核结果沟通及确定期 ....... . 28 日 提交下月绩效考核计划 提交部门满意度调查 表 下月绩效考核计划沟通及确定期 绩效考核期 每月最后 一天 考核面谈 考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。 对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管 理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后 的结果即为最后核定的绩效考核成绩。 面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并 报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。 END 谢谢您的观看 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.
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绩效管理体系-培训系列03
YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升 目 录 Contents 团队的概念 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队效能提升 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的概念 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 01 团队的概念 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的概念 Construction of high performance team 关键词 替换图示中的图标 本页面适用于 演示阅读类型的 PPT 高密度的文本排列 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库”， 单击左键即可进行替换操作；可以将 PPT 中 绘制的任何形状替换为 iSlide 图标库中的图 标； 团队的概念 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的概念 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 02 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如 需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队效能提升 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 团队效能提升 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整。此部分内容作为文字排版占 位显示（建议使用主题字体）。 Construction of high performance team 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 团队效能提升 标题文本预设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 YOUR LOGO 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 打造高效团队 Construction of high performance team Chart Title 6 5 4 3 2 1 0 类别 1 类别 2 系列 1 类别 3 系列 2 系列 3 类别 4 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） B A 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） C E D 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升
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绩效管理体系员工绩效考核-培训系列07
EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL MANAGEMENT 员工绩效 - 考核管理 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 目 录 01 绩效考核总则 02 考核组织和管理 03 绩效考核程序 04 季度考核 05 年度考核 06 考核结果处理办法 绩效考核总则 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核总则 考核适用范围 第一章：绩效考核总则 绩效考核目的 详细内容……点击输入本栏 详细内容……点击输入本栏的 的具体文字。 具体文字。 绩效考核对象 详细内容……点击输入本栏的 具体文字。 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 考核原则 0 第一章：绩效考核总则 公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形 式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法 则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这 两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 提高员工绩效为导向 定性与定量相结合 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 多角度大范围考核 公平 · 公正 · 公开考试 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。您的容打在这里， 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 提升员工职业技能 提高员工工作素养 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片格 式可直接替换图片。 考核用途 第一章：绩效考核总则 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 考核用途 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 第一章：绩效考核总则 50% 30% 70% 60% 80% PHASE 01 PHASE 02 PHASE 04 PHASE 05 PHASE 03 考核目标 第一章：绩效考核总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制 度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 结合公司实际情况，特制定本办法。 A. 业 务 能 力 提 升 B. 沟 通 能 力 提 升 C. 职 业 能 力 提 升 这里是关键信息 D. 领 导 能 力 提 升 考核组织和管理 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核周期 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 由行政人事部负责公司的各项培训工 技能考核 作，包括培训制度的拟定、培训体系 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字，。 的建立、培训流程的完善、培训计划 的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效 果的评估与总结等工作。 季度考核 详细内容……点击 输入。 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字， 领导考核 月度考核 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 职责划分 CREATIVE 第二章：考核组织和管理 管理委员会职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 部门经理职责 人力资源职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 ANALYSIS SUCCESS 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的 制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 风险管理 第二章：考核组织和管理 考核过程中风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手 等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公司签 订《外派培训协议书》。具体包括以下情况： 考核过程中无效成绩 考核过程中不通过者 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 考核过程中特殊情况 考核过程中高分人员 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 结果评估 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 绩效考核程序 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核内容 技能考核 绩效考核 领导评价 公司绩效考核的四大板块 第三章：绩效考核程序 工作能力 考核关系 直接上级考核 直接下级考核 直接同级考核 领导部门评价 第三章：绩效考核程序 指标权重 第三章：绩效考核程序 标题文字添加 标题文字添加 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 考核体系 01 03 05 考核衡量标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核任务标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 02 04 06 第三章：绩效考核程序 考核测度标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核学习标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核分比 INFOGRAPHIC 第三章：绩效考核程序 （单位：亿元） 4.3 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 3.5 INFOGRAPHIC 2.5 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 INFOGRAPHIC 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 王牌产品 特色产品 大众产品 考核分析 这里是标题 ADD THE TITLE HERE 第三章：绩效考核程序 这里是标题 这里是标题 这里是标题 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 季度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 季度考核 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿打印 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 第四章：季度考核 这里是标题 高效 安全 稳定 快速 用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来， 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 考核流程 第四章：季度考核 季度结果评估 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、 培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的 跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 添加您的标题 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 Read More…. Read More…. 考核内容 第四章：季度考核 9% 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资 料和文字信息。 Team 10% Consulting Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas 23% Assertively 59% Corporate 考核标准 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 第四章：季度考核 员工自评 第四章：季度考核 季度考核员工自评标准 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简 洁生动。 公司信息的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 岗位技能的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 自身素养的把控 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 年度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 年度考核 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和 文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 由在此输入详细介绍，以表达项目 工作的详细资料和文字信息。 1.5 1 0.5 3 0 1 由在此输入详细介绍，以表达项目 2 2 3 工作的详细资料和文字信息。 1 2 3 4 1 考核组成 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 达项目工作的详细资料和文 字信息。 字信息。 时间安排 70% A person's time, your ideas are always special to clear. 添加您的项目名称 Add Project Name 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详 资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。 考核结果处理办法 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 分数标准 添加您的标题 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 添加您的标题 由在 此输入详细 介绍 ， 由在此 输入详细 介绍 ， 由在 此输入详细 介绍 ， 以表 达 项目工作的详细 以表达 项目工作的详细 以表 达 项目工作的详细 资料和文字信息。 资料和文字信息。 资料和文字信息。 处理办法 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 se a e Pl er t en ur o y le tit re he se a e Pl r te n e ur o y le tit re e h se a e Pl er t en ur o y le t it 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 re he 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 处理结果 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字 信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料 和文字信息。 80% 6800+ 65% T H A N K Y O U F O R W A T C H I N G 汇报完毕 谢谢观看 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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绩效管理体系考核-培训系列02
绩效考核 PPT 模 板 汇报人： XXXX 汇报时间： 20xx 年 xx 月 第 2 页 LOGO 目录页 绩效概述 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 3 页 LOGO 1 绩效概述 -- 绩效 -- 绩效考核 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.1 绩效 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。 KPI 与 BSC 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 5 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企 业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还 是工作者的能力和态度？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 1.1.1 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 7 页 LOGO 1.1.2 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要的 因素有： A 、内因（主观性）：技能 （ S ） + 激励（ M ）； B 、外因（客 观性）：环境（ E ） + 机会（ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（ BSC ）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。 3 动态性 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 8 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 KPI 与 BSC 第 9 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.1 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。 实施过程 KPI 与 BSC 0 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 1 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 1 ：拉绳实验 / 林格曼效应 法国农业工程师林格曼（ Max Ringelmann ） 在拉绳实验中观察发 现，一个人单独拉绳时的拉力为 63 公 斤， 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个人一起拉时每个人的平 均拉力为 31 公斤。 【点评】拉绳实验”中出现 1+1 〈 2 的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭 尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。 KPI 与 BSC 2 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 实施过程 KPI 与 BSC 3 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 2 ：挖掘个人潜 力 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜 力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很 快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 [ 点评 ] 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会 收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽 其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你 就得到什么。”你检查什么，员工就做什么） 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大 限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社 会懒惰”。该如何做呢？ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别； 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。 而综合以上两点，也就是实施绩效考核。 实施过程 KPI 与 BSC 4 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 5 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 3 ：商鞅的绩效 请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后 将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。 [ 点评 ] 之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。 · 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 战略方面 综合以上三个案例， • 组织的战略目标通 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用： 过层层分解，落实 到个人，从而将员 工工作活动与组织 目标联系起来。员 工绩效的达成，也 就是组织目标的达 成。 管理方面 • 为组织在薪酬管理、 岗位晋升、员工培 养等多项管理决策 中提供必要信息和 依据。 发展方面 • 通过绩效考核，提 高员工的工作业绩 及能力素质，真正 实现人力资本的增 值，为公司的持续 发展奠定基础。 6 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 7 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 8 第 1 页 LOGO 1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的 进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是寄希 望于人事考评工作的。询问一个 训练有素、富有才气的雇员：为 什么他或她要辞去一份所谓的好 工作。你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎 么样。我从未从老板那里听到真 正好的反馈。谁欣赏我的工作？ 根本没有人注意我！” 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.4 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ），有人 认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的 关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还 应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再仅仅 是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要 考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、 能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的 过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何 做的） + 结果（做到什么）。 KPI 与 BSC 9 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 0 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、 责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 勤 1.2.4 绩效考核考什么？ 能 绩 主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 述公式中的“态度与行为”， 工作能力：它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 责任感、出勤率四个方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精神； 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 是否达到规定的出勤率。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售部）， 可以实行每月考核的方 法，但是考核要操作简 单，如简单的填表式考 核； 1.2.5 多久考核一次？ ② 其他支持部门可以 是每个季度或半年考核 一次，不宜太密、太过 繁琐。 1 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作 热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团”的…… 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正 的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 2 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 3 第 2 页 LOGO 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 统一认识全员参与 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。 同时，在制定考核制度、考核指标体系、 考核标准时，要充分和员工做好沟通， 2 应建立考核制度，依法考核，避 并听取员工可行性的意见或建议。 明确规则公开透明 依法实施规范操作 3 免随意更改考核方法、频率、考 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 4 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 5 第 2 页 LOGO 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 开放 反馈 沟通 改进 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 06 05 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ ⑨ 目标承诺结果应用 考核期初双方应对绩效目标达成共识，被 考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果 要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级 或辞退等），否则，难以实现通过考核取 得绩效的进步。 KPI 与 BSC 6 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 7 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 1.2.8 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟上， 没有实惠的东西员工是不 会主动自觉去做的。 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 1 绩效工资或奖金 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 8 第 2 页 LOGO 2 绩效管理 -- 什么是绩效管理 -- 绩效管理的重要性 -- 绩效管理的基本思想 / 理念 -- 绩效管理的组织分工 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和 员工为了达到组织目标共同参与的 绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管 理的目的是持续提升个人、部门和 组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管 理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核， 绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度 中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 9 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 0 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 2.2 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成 长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩 效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造 性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 KPI 与 BSC 1 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.3 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 2 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.4 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 3 第 3 页 LOGO 4 第 3 页 LOGO 3 实施过程 -- 制定或完善考核制度 -- 确定考核评价模型 -- 考核签字 -- 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） -- 考核结果应用 -- 考核文档管理 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.1 制定或完善考核制度 5 第 3 页 LOGO 根据“依法实施规范操作” 的原则，考核前，应建立详 细、规范、务实、可行的 《绩效考核管理办法》（如 已有，根据具体情况进行修 订和完善）。依法考核，避 免随意更改考核方法、频率 等。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 1 2 3 确定考核评价模型 4 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 6 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.1 7 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我 们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 “什么”的问题。 因此，考核指标的选择主要 取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩）， 并根据考核内容的重要性确定考核权重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体系。 内涵明确清晰：每一个绩 指标导向原则：不是单纯为 效评价指标有明确的含义， 了评出名次和优劣，重要的 避免不同评价者对评价指 标内容产生不同的理解， 减少评价误差产生。 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 根据岗位的具体情况具体分析。 比如，是坚持结果导向还是技能 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要求， 如研发人员。 8 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.2 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部 门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加 权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整 个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键， 对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结 果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用， 还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 9 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.3 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物 皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻 重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同 样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水 平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准， 同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 0 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1 第 4 页 LOGO 3.2 确定考核评价模型 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.4 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 确定业绩目标 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目标， 要求，设定突出岗位及专业 并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 2 第 4 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 绩效概述 绩效管理 实施过程 3.3 考核签字 考核前， 式 正 ， 险 风 规避劳动法 并 诺 承 方 双 庄重、 1 ）为了考核的 签字程序。 的 应 相 行 进 应 颁发； 字 签 式 正 理 总经 ① 考核制度需 学习及认可制 行 进 并 ， 习 工的阅读学 员 体 全 行 进 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 签字确认。 方 双 者 核 考 考核者和被 需 I P K 绩 业 表格设定的 ③ 部门 照 按 要 等 表 通表、申诉 沟 、 表 评 考 ，各 2 ）考核过程中 可空缺。 不 ， 字 签 的 相应 签字要求进行 KPI 与 BSC 3 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.1 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程序、 考公式 P ＝ f 见或建议。 考结果运用等。 （ S.O.M.E.R ）。 4 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 1 2 3 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 3.4.2 考核中（绩效辅导） 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果， 通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问 题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 5 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 3.4.2 考核中（绩效辅导） 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进展； ② 帮助下属提升能力； ③ 客观公正评价下属的绩效， ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； 提高考核工作的有效性和下属的 ③ 及时得到相应的资源和帮助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 6 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3 、绩效辅导的技巧 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 7 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 8 第 4 页 LOGO ① 目标（ Goal ）——建立目标 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 9 第 4 页 LOGO ② 现实（ Reality ）——了解现 状 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 有启发吗？ 还有谁能帮忙？ 0 第 5 页 LOGO ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 1 第 5 页 LOGO ④ 意愿（ Will ）——达成意见 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 建议 3.4.2 考核中（绩效辅导） 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 2 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 5 、绩效辅导之后的事项 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之 处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 工作。 3 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果， 结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导 员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对 某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受， 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释， 减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 4 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 5 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 放眼未来”原则 5 1 “ 谁考核谁面谈 6 2““ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 坦诚”沟通原则 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望， 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 目标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话 题和情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解 自身的发展前景，共同制定新的工作目标。 如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 是绩效面谈。因此，应注意停下来听员工说什么， 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子， 多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采 要对事而不对人。 取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认。 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 所有谈话内容及其记录要绝对保密！ 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 7 3 “ 签字确认”原则 汉堡包”原则 6 第 5 页 LOGO 8 4 “ 绝对保密”原则 客观具体”原则 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 总结绩效达成的经验， 找出绩效未能有效达成 的原因，为以后更好地 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 完成工作打下基础。 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态度、 和工作能力的关注可以帮 助下属更好地完善自己， 并提高员工的技能，也有 现 工作能力等，对工作态度 行 为 表 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 通过对绩效结果的反馈， 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 一般包括四个方面的内容。 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 7 第 5 页 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 助于帮助员工进行职业生 上是帮助下属一起制定新的 涯规划。 绩效计划。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、绩效面谈的步骤 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 洽的面谈氛围 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通 知； b. 选择不受干扰的谈话地 点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发问， 说不足。 但不做任何评价。 8 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 9 第 5 页 LOGO 4 、绩效面谈的步骤 步骤五 步骤六 讨论绩效表现 制定改进计划 探讨问题产生的原因； 帮助下属提出具体的 记录员工不同意见并 及时反馈。注意：从 有共识的地方开始谈 起，注意不要形成对 峙的局面；关注绩效 标准及相关绩效事实。 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 步骤九 绩效概述 绩效管理 实施过程 3.5 考核结果应用 KPI 与 BSC 0 第 6 页 LOGO 根据“目标承诺结果应用”的原则， 考核结果出来后，根据考核的结果， 按原定标准，进行相应的应用（如 奖惩、晋升、降级或辞退等）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.6 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 1 第 6 页 LOGO 2 第 6 页 LOGO 4 KPI 与 BSC -- 关键绩效指标（ KPI ） -- 平衡计分卡（ BSC ） 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 3 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 1 效益类 KPI （权重 50% ） [KPI 举例 1] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 4 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 5 第 6 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位 教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评 价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无 法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组 成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是： 财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是一种绩 6 第 6 页 LOGO 宗旨、愿景 效管理工具，更是一种新 型的战略管理方法，它提 供了一套在公司各个层面 作出快速、精确和协作的 决策方法。把公司战略一 步步、各侧面地分解到个 人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 7 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 8 第 6 页 LOGO 看 观 谢 谢 课件 制作
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绩效管理体系-培训系列01
绩效管理体系 汇报人： XXXX 汇报时间： XXXX 以往企业管理的重心 • • • • • 领导——服从命令； 层级——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心 • • • • • 教导（领导）——成立学习型组织； 团队（层级）——构筑共同的愿景； 创新（经验）——变革、危机管理； 绩效（公平）——考核、绩效管理； 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式： 360 度全方位。 以往管理者工作侧重 1 、完善部门建设； 2 、平衡边际矛盾； 3 、充当判决法官； 4 、制定规章制度。 现代管理者工作侧重 1 、设定工作目标； 2 、实施绩效管理； 3 、不断指挥教导； 4 、建设企业文化。 以往管理者必须具备的素质 • • • • • 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！ 现代管理者必须具备的素质 • • • • • • “ 前瞻性”的判断能力 ; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。 现代企业的上下级关系 两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。 区分“目标”与“任务” • 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！ 目标与任务混淆的后果 案例一： 案例二： 多做业务 共同的目标？ 业务部 抓吃回扣 监查部 目标管理 Management by Objectives • 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “ 哈佛商业评论”研究表明： • 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。 目标绩效管理的结构 目标管理 （ MBO ） 认同管理 （ MBA ） 强化管理 （ A&P ） 过程管理 Process Manager 员工管理 （ MP ） 考核管理 （ P.A . ） （ 1 ）目标管理 《目标管理》的流程 • • • • • • 明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。 目标确定的误区 • • • • • 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； 年度目标模糊不清——无所适从； 战略目标绝对保密——无人理解； 部门目标互不支持——各自为政； 个人目标行政指令——缺乏回路。 企业目标的确定 • • • • • • • 公司未来 5-10 年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。 目标的分解 • 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。 目标对立及不相关 公司的战略目标： 市场部战略目标： 提高市场份额 40% 改善部门电脑设备 销售额增长 50% 严格执行考勤纪律 成本降低 10% 撤消重点客户部 用工人数减少 10% 保留发展骨干人员 目标设定的 SMART 原则 • S:Specific 明确可行的 • M:Measurable 能够衡量的 • A:Attainable 可以达成的 • R:Related 结果导向的 • T:Time-Bound 时间限制的 （ 2 ）认同管理 目标的承诺 假设：工作目标已经确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 员工的认同 • • • • 员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！ 认同管理的 4 项原则 • 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标； • 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致； • 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间； • 双方在“目标责任承诺书”上签字。 业绩目标的可衡量性 量化（定量）： 质化（定性）： 业绩数额； 被决策层批准接受； 经营频率、周期； 被部门采纳执行； 质量管理标准； 被市场、客户接受； 成本数额，百分比； 按时得到反馈； 耗费资源，时间度量； 能够观察的结果； 管理投入资金； 无形资产价值； 产出效益数额。 潜在附加价值。 目标的分类 (1) 必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。 目标的分类 (2) 愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标 ; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。 工作目标的沟通 沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧 工作目标沟通的步骤 • • • • • • • • 营造和谐的会谈开始的气氛； 清楚说明此次要讨论的目的； 逐个沟通每一项工作的目标； 不断地观察对方的反应状态； 要求对方作出判断或者认同； 请对方提出设想及资源需求； 双方约定第一次检查的时间； 双方签署“目标责任承诺书”。 与员工达成一致（ 1 ） 概述讨论的目的和有关信息： • 概述部门和自己的主要目标； • 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： • • • • 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： • 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每项目标设定考核标准和期限。 与员工达成一致（ 2 ） 就行动所需的资源达成共识： • 帮助员工去克服主观障碍； • 直面目标相关的客观问题； • 讨论完成任务的具体计划； • 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： • 确保员工已充分理解目标与任务； • 与员工确定何时跟进和检查进度。 （ 3 ）过程管理 企业管理的误区 • • • • 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 —— 我们总是忽略设计与学习！ • 发现问题、找到方法； • 设计过程、使用工具。 —— 我们总是忽略过程与工具！ 谁在管理企业 • 很少人关注企业中的具体问题； • 很少人关注计划的过程及跟进； • 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： • 管理就是协调人员、战略、运营三个流 程，领导必须参与到流程中去。 目标过程管理 • • • • 根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。 目标检查沟通步骤 • • • • • • • 1. 营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2. 说明讨论的目的、步骤和时间； 3. 根据每一工作目标评价完成情况； 4. 分析成功或失败原因，指出改进方向； 5. 讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6. 约定再检查，评估的时间； 7. 签字。 如何进行目标管理的督导 步骤： （ 1 ）讲授； （ 2 ）演示； （ 3 ）让对方尝试； （ 4 ）观察对方表现； （ 5 ）称赞及指导； （ 6 ）跨部门工作会议。 谁来制定计划 • 有效的计划应当由执行者制定。职能人 员帮助收集数据和进行分析，但领导必 须亲自制定战略计划的核心部分。 • 好的战略流程是培养执行文化的最好方 式之一。它能使参与者更加敏锐地感受 变化，而这是一页页文件无法做到的。 实例 1 ：工作计划书的构成 • • • • • • • • 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。 实例 2 ：工作总结书的构成 • • • • • • • • 对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。 优秀公司文件的特征 • • • • • • • 简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。 “ 附件”的使用 • • • • 当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。 公司文件禁忌用语 • • • • 可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见… ... （ 4 ）考核管理 绩效管理的含义 1 、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2 、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3 、绩效评价的工具： 客观和公正； 4 、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。 “ 垂直评估”考核模型 考核模型： • 中国多数企业初期考核往往采用这种自 上而下的考核模式； 考核问题： • 考核指标简单、主要依靠上级或老板的 主观判断； 考核效果： • 说你行你就行，不行也行，说不行就不 行，行也不行。任人为亲。 “ 德能勤绩”考核模型 考核模型： • 目前中国多数企业考核都采用这种国家 公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： • 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、 无考核重点，不能真正反映员工实际业 绩，人情分严重； 考核效果： • 往往“老好人”、“庸人”的考核分数 反而最高。考核结果与企业实际情况脱 “ 目标标准”考核模型 在绩效目标计划过程中： • 经理和员工就目标和标准达成一致； • 经理和员工对目标和标准进行检查； • 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： • 绩效评价会议不仅仅是为了评价； • 要讨论哪些绩效还没有达到目标； • 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： • 最好的评价绩效法：目标标准考核法！ 绩效考核评级法 优点： • 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； • 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； • 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： • 评级方法最大的弱点来源于它的优点； • 因为太容易而忘记为什么要这样做了； • 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 绩效考核排名法 • 评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： • 评级：你可能会给他们都评为好； • 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： • 评级：你可能会给他们都评为差； • 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： • 谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例 • • • • • • • 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。 评级法与目标标准评价法对比 评级法： 很差 较差 销售能力评估 一般 尚好 很好 • 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ • 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： • 目标：销售收入提高 10% 。 • 标准：销售人员每季度销售 3 万美元产品就能 实现目标。 • 使用目标和标准，评估过程就简单了； • 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。 平衡计分法 顾客服务 目的 评估—目标—做法 学习及成长 愿景 战略 目的 评估—目标—做法 财务状况 内部运作 目的 评估—目标—做法 目的 评估—目标—做法 平衡计分法的逻辑关系 • 股东满意——财务指标，满足股东的需 求，务必实现的业绩指标； • 顾客满意——要想股东满意，必须实现 顾客满意，那么，顾客在什么地方不满 意，就是我们的机会； • 内部过程——要想顾客满意，我们必须 改进我们的内部过程，从而使顾客满意； • 学习与成长——要想使内部过程得到改 进，我们必须学习、成长，以满足内部 过程的改进。 关键业绩指标 Key Performance Indicator • • • • • • KPI 是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI 反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI 能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI 可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI 能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含 3-8 项 KPI 。 平衡计分法的权重 绩效管理指标 财务绩效指标 （ 33 ） 客户绩效指标 （ 29 ） 内部改善绩效 （ 25 ） 员工学习及成长 （ 13 ） 指标内容 权重 说明 1 ）营业额达到 22.8 亿元，国际国内市场各 50% 1；） 15% 1 ）按旺淡季分为 4 个季度指标。 2 ）毛利率达到 12.5% ； 2 ） 8% 2 ）每个季度指标不变。 3 ）新的辅助产业投资回报率大于 5.5%. 3 ） 10% 3 ）每个季度指标不变。 1 ）大客户满意度大于 80 分 /83 分（两次测评）； 1 ） 15% 1 ）每次分数用于两个季度。 2 ）客户投诉及抱怨率低于 2% ，重大投诉为 0 ；2 ） 15% 2 ）每个季度指标不变。 1 ） 员工满意度大于 85 分 /87 分（两次测评）； 1 ） 2 ）部门满意度大于 80 分 /83 分（两次测评） ；2 ） 3 ）员工流动率低于 10% 、人才流失低于 5% ；3 ） 4 ）生产力水平达到 30Hrs/Kps 。 4） 5% 1 ）每次分数用于两个季度。 5% 2 ）每次分数用于两个季度。 5% 3 ）每个季度指标不变。 10%4 ） 4 个季度各 25% 递增达成。 1 ）员工素质测评达到中 / 优良（两次测评）； 1 ） 8% 1 ）每次分数用于两个季度。 2 ）员工内 / 外受训时间不低于 20 小时 /30 小时。2 ） 5% 2 ） 4 个季度各 25% 递增达成。 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2001 年指标 2002 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 12 24 33 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 56 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 70 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 20 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 8% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 绩效管理整体流程 战略 （ EVA ） 董事会 公司 / 总经理 BSC KPI1 约束 （ TOC ） KPI2 个人考核表 系统 1/ 副总 1 系统 2/ 副总 2 系统 3/ 副总 3 系统 5/ 副总 5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5 部 门 4 部 门 5 部 门 6 部 门 7 部 门 8 岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 约束（ TOC) • • • • • 企业应该以系统的观点思考考核 ; 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决于公司的“短板” ; 加强对“短板”的管理是最有效的； “ 长板”产出的 增加未必会有意义。 业绩指标评价模型 奖励 惩罚 辅助指标及 管理规则变 化范围 辅助指标管理措施： 要求不断进步，不 能垫底； 辅助指标处罚区 要 求 指 标 业绩导向指标 不奖 不惩 区域 辅助指标奖励区 特别优秀线 基本要求线 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：设定重 点商品甲 目标体系 具 体 化 第二级 目标：商品甲的 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区的营业 额 2 ）提高销售员的 能力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 7 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次 2 、主管随下属拜访 2 次 3 、每月增加 1 家新代 理 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 流动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 公司绩效评估 • EVA---- 经济价值增加值。 EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT 是税后营业利润， IC 是投资成本， D 是长期负债， E 是所有者权益， K d 是长期 负债成本， Rf 是无风险收益； • EVA 从投资者的角度着眼，衡量公司利润是 高于还是低于投资者所期望的最低报酬。 绩效管理系统的实现过程 总经理的管 理思想和公 司经营目标 公司级 KPI 部门 KPI 管理指标或制度 管理实施 职能组 KPI 员工 KPI 360 度评价 定期监控 考核 季 / 年度评价 季 / 年度评价 形成员工绩效考核成绩 成绩利用 薪酬 晋升 末位淘汰 工作评价 激励 / 培训等 （ 5 ）员工管理 均衡管理 • 权、责、利的均衡。 关键词： • 管理不能违反原则！ 自己的目标 关键词： • 管理不能违反人性！ 公司的目标 团队的目标 发展通路管理 发展通路的设计： • 科研技术通路； • 生产操作通路； • 市场销售通路； • 企业管理通路。 通路设计的误区： • 加薪、升官。 职业生涯计划 高 职业探索期 建立期 职业中期 职业晚期 退出期 业绩 ？ ？ 低 5 10 15 20 25 30 35 年龄 40 45 50 55 60 65 70 人力资源流程的四个环节 选 • 人力资源 规划 • 招聘及选拔 用 • 绩效评估 • 晋升和调配 育 • 新员工培训 • 培训和发展 • 职业发展 留 • • • • • 培训待遇 报酬管理 人员激励 安全和保健 员工关系 四个环节的权重 留 • • • • • 培训待遇 报酬管理 人员激励 安全保健 员工关系 育 选 用 • 新员工培训 • 培训和发展 • 职业发展 • 人力资源 规划 • 招聘及选拔 • 绩效评估 • 晋升和调配 （ 6 ）强化管理 考核之后的措施 • • • • • • 奖励和激励措施 年度的奖金兑现 物质方面的奖励 职业发展的提升 业务性质的提升 参与管理和决策 处理与清退该员 解除其用工合同 PIP 谈话和签字 双方承诺的改善 PIP 执行后换岗 PIP 执行后降级 业绩改善承诺书（ PIP ） 以往违纪记录 给予 PIP 的原因： 以往工作态度，行为 以往业绩表现 预期改善的目标，复查 日期 以往技术技能水平 如果不能达到的后果 宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致， 我实现承诺的业绩 , 行为改善。 共同认同的未完成后果是： ⒈ 自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分 员工本人签字： 日期： 战略实施的障碍 远景障碍 只有 5% 的员工明 白战略 人的障碍 只有 25% 的主管 将激励与战略相结 合 90% 的公司 未能成功实 施战略 60% 的组织未将预 算与战略结合 实施障碍 • 关键词：不能用战略体系实施策略！ 学习障碍 85% 的执行小组每 月花在讨论战略上 的时间少于一小时 系统导入失败的风险 • • • • 决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作 ; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。 关键词： • 企业成熟度不够！
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新员工入职培训 目录 一、人事管理制度 二、行政管理制度 1. 入职流程 5. 休假制度 1. 行为规 3. 发文制度 2. 劳动合同 6. 加班和调休制度 范 4. 员工意识 3. 考勤制度 7. 薪酬管理制度 2. 规章制 4. 请假制度 8. 公司福利 度 第一部分 人事管理制度 入职流程 进入试用期 入职培训 试用期满 提交入职资料 签订试用合同 提交转正申请 办理入职手续 进入试用期 评估转正申请 录入指纹考勤 办理社保五险 转正员工面谈 提交体检报告 参加入职培训 签订劳动合同 劳动合同 资料 准备 身份证、学历证书、学位 证书、专业技术证书、个 人简历、离职证明、照片 ( 办理社保用，需电子 版），填写并提交《员工 入职登记表》、 《 XXXX 公司入职职业规划表》， 保证其真实性，如有虚假， 将予以辞退不作任何补偿。 签订 合同 提交 转正 离职 程序 一个月内签订劳动合 试用期内表现优秀可 试用期内离职须提前 同，试用期 3 个月， 向部门主管申请提前 三天提交离职申请； 合同有效期 3 年。 转正。 正式员工离职须提前 一个月提出书面申请， 方可办理离职手续。 考勤制度 时间 5 天 8 小时工作制 指纹刷卡记录考勤 上午： 09 ： 00-13 ： 漏打卡、无故不打卡均视 00 为旷工 下午： 14 ： 00-18 ： 00 打卡 严禁代打卡 请假制度 请假 至少提前一天提交书面申请《请假单》； 请假期间工作需在假期开始前完成交接。 销假 1. 未经批准休病假或者未按照公司规定提 请假 1 天以上的，至少提前 3 个工作日 交相关证明材料的，均视为旷工； 申请； 规则 连续休假 5 天的，至少提前 10 天申请； 休婚假的，至少提前 30 天申请； 休产假，至少提前 60 天申请 。 请假结束后，需第一时间到人事处销假。 2. 员工不得采用虚假证明（含骗取、伪造、 病假 篡改、涂改病假证明），否则视为违反规章 制度的行为并给与旷工处理； 3. 因违反治安管理规定或者自杀、自残的 行为导致需要停工治疗的，不视为病假，按 事假处理。 请假制度 病假工资的计算： 病假工资按本市最低工资标准的 80% 发放； 病假期间补贴按日扣除； 对于医疗期满的员工，因身体疾病原因导 病假应提供正规医院出具的证明： 诊断证明书及休 假建议条 医药费收据 门诊病历 挂号证明 致出勤率低于 80% 的，视为不能从事工作 的情形。 出院记录等证明 原本 行政部留相关复 印件备案 请假制度 1 2 3 4 法定结婚年龄：男 22 周岁，女 20 周岁；晚婚年龄： 男 25 周岁，女 23 周岁。婚假为带薪假。 婚假包括休息日和法定休假日，原则上应在结婚登记后 一年内一次性休完，确因工作需要无法一次性休完者， 最多分两次使用，余则不再补假。 员工在公司工作期间登记结婚，可享受 3 天（指自然 天数）婚假。晚婚者，可另增加晚婚假 12 天。再婚者， 仅可享受法定婚假 3 天，不能享受晚婚假。 员工请休婚假，须至少提前十天提出，凭结婚证办理休 假手续；或在结束婚假返岗当日将结婚证原件、复印件 交行政部核验备案（原件将在核验后交还员工）。 请假制度 前提：遵守国家计划生育政策（已婚、计划内生育）。 分类：产前检查假 ( 女 ) 、生育产假 ( 女 ) 、产后陪护假 (男)。 产前检查假：女员工怀孕后，可遵医嘱定期产检，每次半 天，一般不超过 15 次。初次请休。 产前检查假时，须提供医院检查证明。 请假制度 女职工按规定享受产假期间的 生育津贴，生育津贴按照女职 工本人生育当月的缴费基数除 以 30 再乘以产假天数计算，生 育津贴为女职工产假期间的工 资。 生育津贴由社会保险经办机构 拨付到用人单位，用人单位按 实际金额发放员工生育津贴。 遵守国家计划生育政策的哺乳假： 有不满一周岁婴儿的女职工，每 天两次，每次 30 分钟（包括路 途时间，也可合并为每天一小时， 但不能累积存休）直至婴儿一周 岁。 多胞胎生育的，每多哺乳一名婴 儿，每次增加 30 分钟。 若哺乳期满时值盛夏，可根据实 际情况，适当延长 1-2 个月。 婴儿身体特别虚弱的，经医务部 门证明，可酌情延长。 请假制度 员工三代以内直系亲属及配偶父 母死亡，丧假 3 天； 2 1 丧假包括休息日和法定休假日， 应一次休完。 丧假请 假制度 须赴外地料理丧事的，根据路程 远近，另给予路程假。 3 4 丧假为带薪假。 休假制度 连续工作满一年以上，可享受年休假： 1 年≤工作年限＜ 10 年 年休 5天 国家法定休假日、休息日、婚假、丧假、产假， 以及因工伤停工留薪期间均不计入年休假的假期 内。 年休假在 1 个自然年度内可以集中安排，也可以 10 年≤工作年限＜ 20 年 年休 10 天 分段安排，或根据员工需要冲抵病、事假，不跨 年度安排。确因工作需要而未能使用的休假天数， 经部门负责人签字确认，由人事部核准，可延至 20 年≤工作年限 年休 15 天 次年度第一季度使用完毕，到期仍未使用完毕的 年休假将不再另行安排补休。 年休假为带薪休假。 加班制度 只在具备下列条件 之一时才可组织员 工加班： 公司原因须安排加 班的； 为完成公司下达的 紧急任务的。 公司提倡每位员工 在规定的时间内完 成工作，尽量避免 超时工作，部门负 责人有责任关注并 避免过多的加班。 加班人员应提前 向人事部递交 《加班申请单》， 周末加班于加班 前最后一个星期 五的 18 ： 00 前。 加班需一次一 申请，禁止月 累计填写申请 单。 工作日加班 1 小时， 经与该员工协商后， 在保证员工身体健 康的前提下最多不 得超 3 小时 / 天， 每个月加班时间不 得超过 36 小时。 特殊情况的，应 由所在部门主管 电话通知人事部， 在正常上班后的 第一个工作日 18:00 前补交。 调休制度 如有加班，请病 假、事假可以使 用加班进行调休。 员工调休需提前 12 个工作日填写 《调休申请单》， 由部门主管审批后 交予人力资源部备 案。 加班在一年以内调 休完毕，每年末结 清一次，不允许跨 年调休。 调休最小单位 为半天，不足 半天的可将加 班时间积累到 一起调休。 员工平时零星加班 以及周末加班或特 殊原因的紧迫需要 而统一的加班，原 则上都采取调休的 方式进行调休。 调休时间最长原 则上不得超过一 周。具体调休时 间由员工所在部 门主管安排。 薪酬管理制度 薪酬保密 不允许打探其他员工的薪酬，亦不允许将自 己的薪酬情况告诉其他员工； 职业素养 员工对于非因本人原因直接或间接获知的其 他员工的薪酬信息，有保密义务； 发薪日期 每月 15 日发放工资，逢节假日则顺延或提前 发放。 公司福利 优雅舒适的办公环境， 养老、工伤、失业、生育、医 每天 25 元的高标准午餐补贴。 疗保险；意外伤害险；入职体 每月集中一次的生日庆祝， 检及每年健康体检；节假日礼 一应俱全的茶水间。 品。 不定期团体活动：例如春游、 聚餐、 K 歌等。女员工享受 每月 1 天无条件休假假期。 第二部分 行政管理制度 行为规范 3 1 遵纪守法，忠于职守，克 服从上级安排，关心下属， 团结互助。 4 严禁在工作时间玩游戏、 己奉公。爱护公物，节约 看电影、聊私、浏览与工 开支，杜绝浪费。 作无关的网页。 2 5 上班时间内，要注意仪容 严禁以任何手段，蓄意破 仪表，不能穿拖鞋，不能 坏公司网络或窃取公司网 穿背心。总体要求是：得 上的保护信息。 体、大方、整洁。 行为规范 请勿使用办公室电话拨打私人电话。公 司总机电话正常情况下由自己工位人员 接听，但如果同事不在其岗位的时候， 其他同事应帮忙接听电话，接办并做好 打印机要进行定期保养，每个月月底行 政部门需检查一下机器运行情况。请勿 相关事宜的记录。 在打印机、传真机上放置重物、液体。 公司电脑的使用本着“谁使用谁负责” 公司办公用品统一由公司行政部负责采 的管理原则。职员在班期间需要长时间 购、登记及管理。员工领用办公用品需 外出或者下班时，应关闭电脑主机及显 填写《办公用品领用登记表》，向行政 示器。在正常办公期间，节约不必要使 部申请领用。如需购置办公用品，需先 用的网络资源。 得到领导的审批后，由行政部统一采购。 请节约使用每一张纸，基本定稿再打印。 规章制度 公司印章印统一由总经理负责管理；当文件需要公司盖公司印章的时需向行政 部申请填写《印章使用登记表》，不得将章印盖在空白纸、空白表格、空白合 同等空白处。所有盖有公司印章的文档，需保存至总经理办公室统一管理。 印章规定 卫生规定 保持办公区域的干净及整洁，随手捡起地上的纸屑垃圾。就餐后，自行将餐后 下班规定 产生异味。禁止在地毯上倾倒任何粉状物体、液体。 垃圾收拾放在塑料袋中，再将垃圾倾倒在办公室外的垃圾房内，以免在办公室 上班前或者下班前请先整理好自己办公桌上的台面，保洁阿姨是每天早晨、下 午打扫卫生，最后下班离开办公室的同事，务必检查门、窗、电、水处于关闭 的状态。公司用电的电量及充值由行政部负责，应确保公司的用电的正常使用。 发文制度 本条制度所指文件，是指以公司名义 行政部为公文处理工作管理机构， 或者以总裁办名义发布的，以公司全 主管公司各类公文处理工作。各部 体员工为受众的通知、通报、规章制 度等下行公文。对于部门内部发布的 1 2 规章制度、通知、通报等，则不在本 门内勤（没有设置内勤的部门应当 指定专人）负责本部门对内对外的 公文处理工作。 制度约束范围内，但需要在行政部备 案。 3 文件发布的形式包括纸质件和电子件。 4 对于规章制度等重要文件的发布，由 行政部先提交公司经营班子成员审核 征求意见，并根据审核意见修正，提 交总裁办，经总裁办讨论通过后，行 政部填写《 XXXX 公司 发文签批 表》，提请总裁办签批后发布。 员工意识 团队意识 诚信意识 节约意识 保密意识 祝大家早日转正
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LOGO 公司企业 / 员工培训 PPT C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T 目录 1. 单击添加标题 2. 单击添加标题 3. 单击添加标题 4. 单击添加标题 1. 单击添加标题 添加标题 01 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 03 02 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添 加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单 击添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 添加标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容 单击添加 标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 添加标题 1 单击添加文字内容单击 添加文字内容 2 单击添加文字内容单击 添加文字内容 3 单击添加文字内容单击 添加文字内容 $ 添加标题 单击添加文字内容单 击添加文字内容 04 03 02 单击添加文字内容单 击添加文字内容 01 单击添加文字内容 单击添加文字内容 单击添加文字内容单 击添加文字内容 2. 单击添加标题 添加标题 23% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 52% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 14% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 11% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 添加标题 01 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 02 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 03 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 文本单击此处 文本单击此处 文本单击此处 添加标题 2016 2017 2018 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 2016 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 3. 单击添加标题 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 图表标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 图表 标题 添加标题 添加标题 单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处 添加文本单击此处 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 4. 单击添加标题 添加标题 17% 单击此处 添加标题 38% 31% 单击此处添加文 19% 单击添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单 击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 本单击此处添加 文本单击此处添 加文本单击此处 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 50% 25% 53% 57% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 47% 75% 20% 33% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 LOGO 感谢您的收看 欢迎下载 C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T
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高效会议秘诀（精美模板）
中层经理人培训之—— 高效会议秘诀 V1 点击此处，写上您公司的名称 LOGO LOGO 目录页 第 2 页 会议概述 会议为什么低效 如何提高会议效能 录 目 页 LOGO 过渡页 第 3 页 第一章 会议概述 渡 过 页 LOGO 正文 . 第一章 01 第 4 页 会议是一种群体沟通的方式。 会议概述 会 学 什 么是会 议 第一节 会议的意思就是人们聚集在一 起，围绕特定主题进行讨论、 交流的活动。 聚会、见面、集会 会议 议 习 讨论、商议 LOGO 正文 . 第一章 第 5 页 01 会议起源 会议概述 人类开会的历史可谓是源远流 什 么是会 议 第一节 公元前 681 年，齐桓公召集宋、陈、 长。公元前 2198 年，大禹在浙江 蔡、邾四国，在北杏会盟，首开国际会议 绍兴的会稽山召集了全国的部落首 的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐 领，庆功封爵并商讨全国的财政问 升高，齐国召开的国际会议的频率和规模 题。据说，会稽山原名茅山，因召 也越来越高。因此，齐桓公也被誉为是 开此会而更名。 “文山会海”的祖师爷。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 6 页 会议概述 中国的会有多少 整个世界在某种程度上说是一个时时处 处充满会议的世界。中国的会有多少？从中 央到地方一年要开多少会？这是一个无法统 计的数字。 什 么是会 议 第一节 《现代快报》 2005 年 7 月 9 日报道了 来自会议市场上的信息： 1999 年， 北京只 有一二百家服务于会展的专业公司，而 2005 年竟达到 4000 家以上。会议养活了如此之 多的服务公司，形成了滋生腐败的温 床。 2011 年，中国首个《中国会议蓝皮 书》在京发布，蓝皮书指出，目前我国每年 举办的各种会议多达几千万个，年均增长 20% 。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 什 么是会 议 第一节 第 7 页 在白领中，会议恐惧症已经不是个新词 儿了。对于现在很多商政人士而言，在会议室 里度过一天已经是一件司空见惯的事，似乎每 天都有开不完的会。 2011 年，中国青年报社 会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心， 对 2223 人进行的一项调查显示， 53.6 ％的 人表示自己在日常工作中参加的会议过多。 具体而言， 57.4 ％的人每星期平均开 会 2 次以上。受访者中， 40.8 ％的人是企 业职员， 300 ％的人是事业单位员 工， 12.9 ％的人是政府机关工作人员。另 外，只有不到三成的白领认为自己参加的会 议有意义，而剩余的大多数白领均表示厌烦 开会，甚至有人为此变成职场“恐会族”。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 8 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 听取汇报 分配任务 会 议有什 么作用 第二节 融合意见 达成共识 问题讨论 产生决策 集思广益 头脑风暴 资讯分享 政策宣传 会议作 用 表彰先进 激励士气 您答对了吗？ LOGO 正文 . 第一章 第 9 页 01 会议概述 啥时该开会？啥 时不需要开会？ 会 议的时 机选择 第三节 适于开会的情况 1 2 3 4 5 6 发起人想从参会者那里获取信息或建议； 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策； 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度； 问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决； 有重要事情需要把参与人集中到一起传达； 领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 LOGO 正文 . 第一章 第 10 页 01 会议概述 1 已经形成惯例的每周例会，却没有什么事情要讨论； 2 会议成本太大，或还有比开会更好的办法； 会 议的时 机选择 第三节 3 问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好； 4所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围； 5 6 发起人对要解决的问题已经作出决定； 大家之间怨气大、敌对情绪浓，开会前需要时间平静。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 11 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 会议有哪些成本？ 会 议的成 本分析 第四节 LOGO 正文 . 第一章 01 第 12 页 会议概述 一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了 该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 请看，“文山会海”的成本是： 会议 成本 会 议的成 本分析 第四节 时间 成本 金钱 成本 效益 成本 机会 成本 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 13 页 时间 成本 时间成本＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会 者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间）。 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的 比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而 且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低 了我们非开会时间的工作效率。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 14 页 金钱 成本 金钱成本＝开会的时间成本 × 与会人员平均每小时的工资 ＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿 费等的成本。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 15 页 效益 成本 效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可 以为公司带来的效益。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 16 页 机会 成本 机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而 损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋ 不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影 响等。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 17 页 日本的会议管理 会议概述 日本太阳工业公司每次开会时总是把一 个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本 的算法是：会议成本＝每小时平均工资的 3 倍 ×2× 开会人数 × 会议时间（小时）。公 会 议的成 本分析 第四节 式中平均工资所以乘 3 ，是因为劳动产值高 于平均工资；乘 2 是因为参加会议要中断经 常性工作，损失要以 2 倍来计算。因此，参 加会议的人越多，成本越高。有了成本分析， 大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明 显。 LOGO 过渡页 第 18 页 第二章 会议为什么低效 渡 过 页 LOGO 正文 . 第二章 02 第 19 页 会议为什么低效 会议为什么低效？ 《哈佛商业评论》 05 年第 7 期 中有这样的一句话：“任何会议 都是要么富有成效，要么纯粹浪 费时间，二者必居其一。”无效 的会议不仅是一种管理成本的浪 费，而且也会引起与会者对会议 和公司管理现状的不满，使大家 心生倦怠感，从而降低团队的凝 聚力。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议要素 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第一节 第 20 页 主题 没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。 议程 没有明确的会议议程及时间分配规则，导致会议的进展和时间很难把控。 参会人 参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重，或该到的人未到。 主持人 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议，被参会者牵着鼻子跑。 记录 思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时，精神未能及时传达。 时间 时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。 地点 地点选择不合适，比如设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。 LOGO 正文 . 第二章 第 21 页 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 1 会议前缺乏准备 没有提前准备好会场、开会设施（比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、 激光笔）、会议讨论材料、会议签到表等。 开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习； 没有提前准备好会议议题、议程、会议 材料、参与人、主持人、记录人等 1 2 3 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 22 页 2 会议中缺乏控制 没有严格按照会议 的议程进行 气氛紧张、压抑，未能 很好地鼓励大家积极发 言；或领导者一言堂， 没有发掘出全体与会人 员的智慧。 未能很好地围绕主题进 行讨论或发言，出现闲 谈或跑题现象。 1 未能很好地控制时间， 如未能及时开始或拖 沓、冗长，未能及时 结束。 与会者相互间争吵的厉 害，未能很好地尊重相 互的意见，甚至出现人 身攻击的现象。 议而不决，没有形 成有效的决策。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 23 页 3 会议后缺乏跟踪 会议结束后，未对形成的决 策或待完成的工作指定责任人、 时限并进行追踪，这样的会 议也几乎是无任何意 义的！ LOGO 过渡页 第 24 页 第三章 如何提高会议效能 渡 过 页 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 日本的会议革命 03 第 25 页 日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”，强化自身竞争力，以期由 此带来利润。在丰田汽车的办公室里，处处可看到这样的标题：“只开有实 际效果的会议 !” 、“准时开始，最好一小时内结束”、“重 点在实际行动”。 在日产被称为“价值优先”的跨部门会议，不请部长 出席。因为部长是做最后决定的人，如果与会，可能影响讨论方向的内容。 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 该如何提高会议效能呢 03 第 26 页 LOGO 正文 . 第三章 03 1 议题明确 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 27 页 一次会议，最好只有一个主题。可以集中时间和精力，集中有关人员， 高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多， 参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。 LOGO 正文 . 第三章 03 2 议程清晰 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 28 页 要有明确的议程及时间分配规则，方好有效控制会议的进程和时间使 用，确保会议高效。 注意：议程安排上，不要领导先讲话，先表态，避 免有的人“话里听音”拍马屁，从而失去民主按领导意见办，或不能集思 广益，积极发掘更多创意。 LOGO 正文 . 第三章 03 3 精选参与人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 29 页 会议的召开，并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本，延长会 议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于 会议控制。因此，要本着“相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议 的人员，不要让不相关的人参加，避免“陪绑”的现象。 LOGO 正文 . 第三章 03 4 指定主持人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 30 页 无论是何种形式的会议，必须要明确指定会议主持人。会议主持人要 严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。 LOGO 正文 . 第三章 03 5 做好会议记录 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 31 页 参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容，而不相关的 内容则不怎么关心。因此，为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及 最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。 会议记录的主要内容包括会议 的全部要素（议题、议程、时间、 地点、参与人、主持人、记录人、 出勤情况、发言情况、决策情况、 待追踪事项、会议附件）等。同时， 为了及时贯彻会议的精神，增强会 议时效性，趁热打铁追踪会后的待 完成事项，会议记录要在会议结束 后 24 小时内完成并发送到与会人员 手中。 LOGO 正文 . 第三章 03 6 合适的时间 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 32 页 上午 10-12 点和下午 1-3 点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如 下： 心绪尚且混乱，还需一段时间才 最适合调动员工集思广益、头脑风 能进入工作状态。不太合适开会。 暴，不断想出新点子、新方法。 上午 8-9 点之间 上午 9-10 点之间 员工进入工作状态。最适合进 行一对一的会谈，也是进行业 务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间 下午 3-5 点 之间 员工进入一天当中的倦怠期， 希望马上回家，这时会议往 往会事倍功半。 LOGO 正文 . 第三章 03 7 合适的地点 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 33 页 1 会议室大小要适 当。会议室过大， 人相对较少，气 氛容易变僵，会 议难以活跃。相 反，如果会议室 过于狭小，就会 令人烦闷、不舒 服，无法营造良 好的气氛。 2 桌椅摆放要符合 会议讨论的要求。 比如采用 U 型、 圆形的会议桌摆 放方式。 3 要选择安静的会 议场所，同时， 要选择隔音好的 房间，避免影响 他人或泄密。 LOGO 正文 . 第三章 第 34 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议是否能够成功，有 80% 的原因在于是否做好会前的准备。不要 开没有准备的会议，即便是细小的事情也要毫无遗漏地做好准备。 提前准备好会场、开 1 会议议题、议程、时 会设施（比如电脑、 提前准备好会议议题、 间、地点确定后，要 投影仪、麦克风、白 议程、会议材料并确 提前告知参会人员并 板、白板笔、激光 定参与人、主持人和 提前发放相关会议资 笔）、会议讨论材料、 记录人等； 料。 会议签到表等。 会前做好准备 注意，会议不能仅仅邮件、短信的方式通知，为了表示对 会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知，必须要辅以电话 的方式或当面再次通知，并提醒与会人员应做好哪些准备。 LOGO 正文 . 第三章 第 35 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制，如主持人工作未到 位，那么会议中的领导者应及时提醒，以防会议脱离控制。 1 ）确保会议按时开始，并严格按照会议议程进行； 2 ）严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长， 并要按时结束； 3 ）营造活跃的讨论气氛，维持开放平等的会议环境，给 予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4 ）保障与会者相互尊重彼此所发表的意见，并保护与会 人员不受人身攻击。 2 5 ）控制会议秩序，避免过度争吵或题外话，如发现跑题， 应立即予以制止。 6 ）对讨论的结果及时进行汇总，并形成会议结论。 会中做好控制 LOGO 正文 . 第三章 第 36 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 1 ）会议记录要明确记录待追踪事项。以下为待《 ×× 会 议追踪事项表》，可参考： 序号 待完成事项内容 1 2 3 4 3 会后做好跟踪 责任人 时限 资源需求 备注 LOGO 正文 . 第三章 第 37 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 2 ）会议发起人要指定专人（会议主持人、记录人或其他 人员）来追踪待完成工作的进度，并明确指出追踪的频率（多久 追踪一次）和汇报的频率（多久汇报一次），直至所有事项彻底 完成。 3 会后做好跟踪 LOGO 正文 . 第三章 第 38 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 3 ）如是例行会议，可以在下一次会议前，整理出待完成 事项表的追踪情况（可在上述表格中，再增加一列“至 × 月 × 日实际完成情况”），在例会上公开晒进度，以督促相关人员保 质保量地完成任务。同时，此份表格中的已完成事项可删除，未 完成事项集中整理后，可作为此次会议的附件再发送给全体与会 人员。 3 会后做好跟踪 看 观 谢 谢
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职场年终总结
2 0 1 7 年度教学工作汇报通用 PPT 适用于职场年终总结 新年计划 述职报告 工作汇报 汇报人： ABC 部门： ABC 目录 Contents 01 年度工作概述 02 工作完成概述 01 教学成果展示 03 明年工作计划 01 01 年度工作概述 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 年度工作概述（文字可以编辑） 04 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 03 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 02 01 年度工作概述（文字可以编辑） 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 过您的内容打在这里 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 过您的内容打在这里 12 月 年度工作概述（文字可以编辑） 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 年度工作概述（文字可以编辑） 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 02 02 工作完成情况 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 工作完成情况（文字可以编辑） 方案 01 方案 02 方案 03 请在这里输入您的文 请在这里输入您的文 请在这里输入您的文 字；请在这里输入您 字；请在这里输入您 字；请在这里输入您 的文字；请在这里输 的文字；请在这里输 的文字；请在这里输 入您的文字；请在这 入您的文字；请在这 入您的文字；请在这 里输入您的文字。 里输入您的文字。 里输入您的文字。 工作完成情况（文字可以编辑） 新理论 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容点击输入 简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 新思想 创新 技能 新方法 新发明 工作完成情况（文字可以编辑） 1 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 2 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 3 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 4 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 添加标题 请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内 容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入内容请输入文字内容请输入 内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输 入文字内容请输入内容 03 03 成功项目展示 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 成功项目展示（文字可以编辑） 理念、口号等 某某单位、公司是一家专注于某 产品及服务的综合性公司，在行业内 拥有领先地位。在此录入上述图表的 综合描述说明，在此录入上述图表的 综合描述说明。在此录入上述图表的 综合描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说 明。在此录入上述图表的综合描述说 明。 成功项目展示（文字可以编辑） 添 标 加 题 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 添加 标题 添加标题 添 标 加 题 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 成功项目展示（文字可以编辑） 03 点击输入简要文字内容 01 、点击输入简要文字内容，文字内 02 标题文字 容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… 02 、点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字修 01 标题文字 饰，言简意赅的说明分项内容…… 03 、点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… 成功项目展示（文字可以编辑） 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 成功项目展示（文字可以编辑） 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 工作存在不足（文字可以编辑） 19% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 36% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 标题内容 20% 在此添加标题 24% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 04 04 明年工作计划 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 明年工作计划（文字可以编辑） 1 2 标题文字 标题文字 标题文字 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 3 明年工作计划（文字可以编辑） 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本内容到 此处。单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本内容到 此处。单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 明年工作计划（文字可以编辑） 在此添加标题 01 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 02 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 03 04 05 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 明年工作计划（文字可以编辑） 添加标题 01 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 添加标题 添加标题 在此录入图表的 02 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 说明，在此录入 图表的说明 添加标题 添加标题 在此录入图表的描 在此录入图表的描 述说明，在此录入 述说明，在此录入 图表的说明 添加标题 04 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 图表的说明 添加标题 添加标题 述说明，在此录入 03 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 图表的说明 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 在此录入图表的描 THANK YOU 演示完毕感谢观看
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人力资源培训工作PPT模板
人力资源培训工作 PPT 模板 年终总结 工作汇报 新年计划 述职报告 培训人：大侠素材 时间： 前言 单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此 处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加 文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单 击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处 添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文 字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击 此处添加文字单击此处添加文字 CONTENTS 目录 1 2 3 4 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 Part 1 请输入第一部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 文 本 文 本 文 本 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 在此输入您的标题内容 请在此处输入您的文本请在此处输入 您的文本请在此处输入您的文本请在 此处输入您的文本 输入标题 请在此处输入您的文本请在此处 输入您的文本请在此处输入您的 输入标题 文本请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本请在此处 输入标题 输入您的文本请在此处输入您的 文本请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 分标题一 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 添加 标题 分标题二 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 分标题三 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 在此输入您的标题内容 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 在此输入您的标题内容 添加文本信息 单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说 明文字单击此处单击此处添加说明文字。 75% 50% 25% 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 在此输入您的标题内容 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添 加文本 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 Part 2 请输入第二部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 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标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 在此输入您的标题内容 2011 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2012 2013 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2014 2015 Part 3 请输入第三部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 在此输入您的标题内容 添加文字 添加文字 添加文字 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 在此输入您的标题内容 文本 文本 文本 单 击 增 文本 加 标 题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美 化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们秉承“给您演示 的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心 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添加文字 添加标题 添加文字 添加标题： 添加标题： 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 添加标题： 添加标题： 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 标题 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 文本 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布，课件及汇报 PPT 的美化， 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 在此输入您的标题内容 20% 40% 50% 90% 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 65 点击添加图表说明 点击添加图表说明 点击添加图表说明 点击添加图表说明 50 30 80 在此输入您的标题内容 01 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 标题 文本一 02 标题 文本二 标题 文本三 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 2012 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 填加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 2013 单击此处添加文本内容，文字需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字需概括精炼 2014 单击此处添加文本内容，文字需精炼 单击此处添加文本内容，文字需精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 2015 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 谢谢观赏
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公司培训年终工作汇报
2018 公司培训年终工作汇报 Air company training report PPT 演讲人：包图网 CONTENTS 目 录 1 2 3 4 5 公司与团队 项目介绍 产品与运营 发展前景 合作共赢 PART ONE 公司与团队 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 青春 活力 专业 梦想 团队（ Team ）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。团队的构成要素总结，分别为目标、人、定位、 权限、计划。 我们的团队 企业、事业各部门领导人具有合格的管理素质，有战略眼光， 责任心强，，管理部门的工作健全而有效率。管理责任审计 就是针对企事业的管理工作是否达到了上述责任要求。 我们一起创作企业的辉煌，一 起实现我们的理想奋斗。 单击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Add Your Title Here Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rainMagic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rainMagic rain 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 单击添加标题 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点击输入文字点 击输入文字 02 输入标题内容 60% 40% 80% 70% 点击输入文字点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点击输入文字点 击输入文字 PART ONE 项目介绍 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 1 2 3 4 姓名： MEMERS 职位：人事部经理 姓名：郝爽 职位：设计部总监 姓名：郝帅 职位：市场部经理 姓名： JMMB 职位：销售部经理 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 单击添加标题 60% EUROPE 50% NORTH AMERICA ASIA 50% LATIN AMERICA 90% 40% AFRICA 20% AUSTRALIA 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 03 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 02 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 04 单击添加标题 人物介绍： AIEN 技能： 团队协作 80% 上海复旦大学哲学系毕 沟通交流 70% 业，之后取得香港浸会 业务知识 95% 大学传播硕士学位。 情绪管理 50% 设计总监 工作岗位说明及日常工作 内容阐述。 PART ONE 产品与运营 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 以人为本 添加标题 创新发展 添加标题 先进力量 添加标题 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述 图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain 2015 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 2018 2016 2014 2017 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain PART ONE 发展前景 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此 处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详 细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 单击添加标题 69% 45% 28% 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 35% 50% 20% 15% 90% 单击添加标题 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 PART ONE 合作共赢 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 19% 76% 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 输入标题内容 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic template please magic template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain 单击添加标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。。 输入 标题 2018 感谢您的支持 谢谢收看 Air company training report PPT 演讲人：包图网
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培训行业通用模板
LOGO 培训行业通用模板 Add anything what you want and what you like 讲师：少先队员 @shaoxianduiyu an 少先队员 shaoxianduiyuan 目录 CONTENS 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 01 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 点击添加标题 添加演讲关键词句 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 出发， 便是最好的开始！ 最用心的演示 只为你而做 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 关键字 点击添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版 所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 02 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . 输入内容 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明。 输入内容 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 生活不仅有眼前的苟且 还有诗和远方 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 添加标题 S 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 T 关键字 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 添加标题 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 W 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 O 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 03 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您可以点击文字框输入您的描述说 明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及 其相应素材均可自由编辑 . 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 点击输入内容 在此录入上述图表的综合 描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 Step 02 Step 01 Step 03 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材 均可自由编辑 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材均可自由编辑 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘 贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明 。 04 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 团队合作 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 竖立我们的目标 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 THANKS 出发，便是最好的开始 讲师：少先队员 少先队员 少先队员
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公司培训计划ppt
公司培训计划 PPT We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 目 录 1 添加目录一文字 2 添加目录二文字 3 添加目录三文字 4 添加目录四文字 ONE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字 概述这里输入这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 点击输入相关文字标题 加入标题 加入标题 加入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。尽量将每页幻灯片的字数控制在 200 字以内，据统计每页幻灯 片的最好控制在 5 分钟之内。此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 点击输入相关文字标题 90% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper Great Design Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Cool Animation Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. 85% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper 点击输入相关文字标题 类别 3 类别 2 类别 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 TOPIC HEADER HERE We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 5 点击输入相关文字标题 RESEARCH 70% GRAPHIC DESIGN 92% WEB DEVELOPMENT 87% IDENTITY 52% You will not believe all of the elements in this slide are all editable without reducing the quality, unlimited color, and unlimited size, none of which use jpg or png. pure vector of powerpoint. I am alone, and feel the charm of existence in this spot, which was created for the bliss TWO 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 点击输入相关文字标题 添加内容 Add Content 1. 2. 3. 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 点击输入相关文字标题 Competitor Data Competitor Data Competitor Data Competitor Data Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. 点击输入相关文字标题 10% 40% 30% 60% 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体 THREE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 点击输入相关文字标题 MORE THAN TEMPLATE S Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought W MORE THAN TEMPLATE O Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought T 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 点击输入相关文字标题 80% 20% 40% Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. 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Fusce dapibus, tellus ac cursu 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 01 03 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 02 04 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 FOUR 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 点击输入相关文字标题 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 添加标题 添加标题 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击输入相关文字标题 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This powerpoint is a multipurpose power-point template perfect for your business report or personal use. 点击输入相关文字标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 点击输入相关文字标题 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加 相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关 标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。 谢谢您的观看指导 ! We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 演讲人 :JIAKECE
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欧美风培训方案模板范例
欧美风培训方案 模板范例 POWERPOINT TEMPALTE CONTENTS 目录 培训背景 培训收益 培训项目 师资实力 项目预算 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职 场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 我们工作室 致力于 专业 PPT 模板的发布 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我 们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 单击此处添加标题 单击此处添加标题 Add Your Title 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，并 为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们工 作室致力于专业 PPT 模板的发布，并为您提 供专业的 PPT 个性定制服务。 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采 用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相 应素材均可自由编辑、改色、替换。更多使用 说明和作品请详阅模版最末的使用手册。 Part One 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 点击此处添加标题 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相 都信心澎湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科学严谨的逻辑，一丝 不苟的工作态度，定能使您的发展如虎添翼！ 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相 都信心澎湃。 单击此处添加标题 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 Part Two 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 Part There 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您 在展示时采用微软雅黑字体，本模 版所有图形线条及其相应素材均可 自由编辑、改色、替换。更多使用 说明和作品请详阅模版最末的使用 手册。 添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、 替换。更多使用说明和作品请详阅模版最末的使用手册。 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 1 2 3 4 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处添加标题 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处添加标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 Part Four 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次 亮相都信心澎湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科学严谨的逻辑，一丝不苟的工 作态度，定能使您的发展如虎添翼！ 除了模板的发布与定制，我们还为您准备了使用教程，希望能够能够更好的使用该作品，授 人以鱼不如授人以渔，希望您在下班之余，能够和我们一起进步，共同感受 PPT 的巨大魅 力与价值。我们诚祝您在工作中事事顺心，步步高升！最后让我们谨记：最重要的不是 PPT ，是你。 单击此处添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及 汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定 制服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念， 为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎 湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科 学严谨的逻辑，一丝不苟的工作态度，定能使您 的发展如虎添翼！ Part Five 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为 您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 单击此处添加标题 2 4 内容内容 1 3 内容内容 内容内容 内容内容 单击此处添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 单击此处添加标题 心之所愿，无事不成 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，并为您提供专 业的 PPT 个性定制服务。 THANK YOU 销售顾问： Peter 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 您可以从以下方面提升自己整个 PPT 的质量，以下是一些基本的网站，可以下载字体、图片等等： 1 、下载字体： http://font.knowsky.com/ XP 用户下载字体后解压将字体文件（扩展名为 TTF 或 TTC ）复制到 C:\Windows\Fonts 文件夹下即可。 WIN7 、 WIN8 用户下载字体后解压，单击 安装即可，非常方便。但需要注意： 1 、有时候安装了 PPT 可能找不到字体、您重启电脑就行了。 2 、一些字体由于版 权限制，很多字体不能嵌入 PPT 。（意思就是：你电脑有该字体，别人电脑没有，那播放出来就很尴尬，而我用 PPT2013 将文 字直接做成透明体的图片就可以避免，但是您用自己 PPT 播放的时候，只要装了字体，就一切正常） 2 、如果你觉得安装字体麻烦，直接去： http://www.51poca.com/ 在线生成书法，生成后，另存为图片，就是 png 透明底 的了 3 、下载图标： http://www.pptfx.com/list/png 4 、下载素材： http://www.pptfx.com 想知道别人的图标怎么来的吗 ? 点开，你就会发现惊喜 去了这里，你的审美程度和素材库就会马上爆满的哦 5 、记得下面一些原则： （ 1 ）能用图片的，就不要用文字。一张图片的魅力大过 1000 个字 （ 2 ）不要用艺术字了，这样可以让你的 PPT 高出好几个档次 （ 3 ）动画一定记得不可花哨哦，要不大家都头晕了。简简单单即可，展示前记得反复演示哦。 （ 4 ）一齐遮百丑，千万记得要对齐对齐对齐。 （ 5 ）无论您 PPT 水平如何，千万记得：最重要的不是 PPT ，是你。现在开始您征服他人的旅程吧！！ 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 也许您购买的我的 PPT 作品，是自动切换的，每三秒自动切换一页。您可以自行进行操作与更改， 具体操作如下： 1 、 wps ：动画——幻灯片切换——切换效果——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 2 、 PPT2003 ：幻灯片放映——幻灯片切换——修改效果——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 3 、 PPT2007 ：幻灯片放映——幻灯片切换——换片方式——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 4 、 PPT2010 ：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔 3 秒的前面的勾去掉 5 、 PPT2013 ：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔 3 秒的前面的勾去掉 具体的切换效果设置，版本间存在着细微的差距，不过都是很接近的。 您稍微操作一下即可明白其中的道理 更多作品： http://docer.wps.cn/member/mid-peter.htm
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岗位发展通道方案
XXXXXX 公司员工发展通道方案 一、设立原则 为契合企业战略发展的人才需求，规范和激励员工职业发展，给员工提供多通道职业发展 路径，特制定本方案。 激励导向原则：员工发展通道的设立以激励优秀人才为导向，给予较大的发展空间。 公平性原则：规范员工的职业发展路径，建立公平的人才发展机制。 差异化原则：通过发展通道的设立体现出员工的差异化，即相同岗级随着工作表现的不同 同样体现出差异。 二、通道设置 结合公司实际情况，借鉴现代企业人力资源体系相关经验，公司设立多维度、立体化的员 工发展通道。 具体分为纵向、横向、深度发展，具体见附件-员工立体发展通道。 1、纵向发展通道 纵向发展通道是指以职级为维度的员工发展通道，即各部门内的岗位发展线条，从下至上 由专员、主管、副经理、经理四个岗位组成，员工有机会从该通道进行发展。 2、横向发展通道 横向发展通道是指跨部门的同职级为主的员工发展通道，员工有机会从事其他部门的相关 岗位工作，拓展工作经验和专业能力。 3、深度发展（薪档）通道 深度发展通道是指岗位不变，通过岗位价值实现的不断提升，在岗位内进行专业化的深度 发展，员工可以选择在自身岗位不断提升工作能力和工作业绩，以实现薪档的调整。 三、流动规则 1、纵向流动规则 纵向流动规则包括向上和向下流动。本规则内向上和向下流动适用于部门经理以下人员的 岗位降级，部门经理的向下流动以及拟向部门经理的向上流动另行规定。 （1）向上流动 向上流动即岗位晋升。一般要求拟晋升岗位存在空缺时才可执行。 员工只可进行一个职级的晋升，不可越级晋升。 拟晋升人员需一定的考核在目前岗位工作 3 年以上，连续 3 年内考核结果均在 B 级以上,且 至少存在一个 A 才可提名。专员晋升主管可根据实际情况放松年限至两年。 晋升总体工作由人力资源部组织，部门经理进行提名后，由分管领导审核、人力资源部出 具意见，总经理签字确认。 人员晋升确认后，薪档设置以与原薪酬相近原则入档，一般取高于现有薪酬并最接近的档 为新岗位的薪档，实际操作中，可在此基础上再上升一档，由总经理最终确认。 （2）向下流动 向上流动即岗位降级，分为自动下调和申请下调。 拟降级人员在本岗位的薪档已经下调到最低一档后，考核结果显示仍要下调薪档的，则自 动进行岗位下调，由人力资源部直接进行操作并通知被降级人员。 申请下调一般由部门经理进行申请，部门经理如认为该员工难以达到本岗位的要求，可直 接向人力资源部进行申请下调，人力资源进行考察、出具意见，由总经理最终确认。 降级后的薪档设置一般取低于现有薪酬并最接近的档为新岗位的薪档，实际操作中，可在 此基础上再下调一档，由总经理最终确认。 2、横向流动规则 横向流动指跨部门进行流动，分为主动和被动两种形式。本规则适用于部门经理以下人员 的横向调整，部门经理的调整另行规定。 主动调整需拟调整岗位存在空缺时才可执行。以个人申请为主，一般在空缺岗位公开后， 由个人进行申请，并经本部门经理和拟被调入部门经理同意后进行调岗，由人力资源部具 体组织。 被动调整有两种情况，一种是公司领导根据公司实际发展情况进行人员调整；一种调整是 该人员岗位难以胜任或匹配进行调整。第一种情形直接由人力资源部组织并进行实际操作 。 第二种情形一般由部门经理进行申请，人力资源部出具意见并建议拟被调入部门，再由人 力资源部与拟被调入部门经理进行沟通确认，拟调入部门经理期间可对该人员进行面试考 察。拟被调入部门经理不接收的，该人员原则上予以辞退。 主动调整人员进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变，但要求连续 2 年内考核结果均在 B 级以上,且至少存在一个 A 才可申请。其中专员调岗可根据实际情况放松年限，最低一年。 被动调整的第一种情况进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变。被动调整的第二种情况 进行跨部门调岗一般岗级不变，但薪档下调。 3、薪档流动规则 职级 战略发展 部 加 盟 拓 展 部 销 售 部 商 品 管 理 部 基地建 设部 财务部 质量管理 部 综合部 人力资源 部 审计监 察部 经 理 级 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 副 经 理级 副经理 副 经 理 副 经 理 副 经 理 副经理 副经理 副经理 副经理 副经理 副经理 拓 展 主管 营 建 主管 业 务 主管 品 类 主管 基地建 设主管 财务主 管 质量管理 主管 党群主 管 后勤主 管 薪酬绩效 主管 审计主 管 主 管 级 战略投资 主管 风控主管 企划主管 信息化主 管 信息化专 员 拓 展 专员 营 建 专员 业 务 专员 采 购 专员 开 发 专员 采 购 内勤 基地管 理专员 基地管 理内勤 销售会 计 采购会 计 费用会 计 出纳 质量检验 专员认证 管理专员 行政专 员 人事招聘 专员 审计专 员 专 员 级 薪档流动规则包括上调和下调。薪档调整适用于部门经理和各部门所有员工。 薪档上调的条件规定：年度考核结果为以下两个条件任意一个薪档均上调一档，连续 2 年 考核为 2 个 A 或连续 3 年考核为 2B1A。 薪档下调的条件规定：年度考核结果连续 2 年考核均为 D，薪档下调一档。 薪档上调或下调后考核等级视为清零，重新计算。 注：具体岗位的设置需要根据公司发展情况进行调整（可能存在增减），本表中部门岗位 目前并为设置，主要从发展通道的完整性上考虑进行了标识，员工的实际职业发展还需要 根据公司的岗位规划来进行操作。
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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员工职业发展规划表模板
培 养 毕业 毕业 员工职业发展规划表 填表时间： 姓名 性别 大专 男 岗 位 类 别江西城市职业学院 现况 目标任务 文凭类 本科文凭 无 技术员 无 助理工程师 文凭 执业 职称类 无 工程师 无 高级工程师 目 学校 资格 标 职位 培 养 计 划 介绍下自己的专长 证类 提升 房建市政工程部 职员 计划完成时间 已完成 多学习，多动手，丰富实践经验 阅读该方面书籍 发展人脉关系网，利用业余时间参加培训 在现场多学习，多动手，丰富实践经验， 认真读书 二级建造师 无 二级建造师增 项专业 无 一级建造师 无 一级建造师增 项专业 注册造价 一级建造师取得后 无 造价员 未打算 职员 所学专业 房屋建筑工程 实现目标的相应 措施、手段 已在武汉理工大学报名学习 时间 无 无 入职时间 二级建造师取得后 丰富实践经验，认真读书 利用业余时间参加培训 未打算 部门副经理 工程师 人品人缘好，交际能力强 发展人脉关系网，充实自己 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己， 为以后独立开发项目做准备。 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理） 请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想 短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力 员工签署： 部门领导意见： 填写指导： 1. 本表格在员工 与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员 工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取 得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、 技术技能，指应用专业知识的能力，有证
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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