长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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康师傅饮料企业培训案例
饮料企业培训案例 调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为４６． ９％，统一占３７．４％，两大品牌的市场份额达８４．３％。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮 料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。 统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？ 统一ＶＳ康师傅谁是最后的赢家？ 压力ＶＳ随和 康师傅 总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小 的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专 业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。 相对来说，学习的压力更重一些。 统一 统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这 是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成 公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。 员工本土化ＶＳ主管本土化 统一 统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土 化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是 快速布建生产线。 康师傅 现在康师傅各分部的厂长５０％来自于大陆同仁，营业部的主管７０％来自大陆同仁，财务主 管达到５０％。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人 物，而在普通员工方面，尚不及统一。 内部提拔ＶＳ 用人用尽 统一 统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等 基层工作，与消费者面对面进行沟通。 作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门 的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是———拒 绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企 业管理时间及精力的浪费。 康师傅 用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼 发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以 看出来。 滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有 贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡， 如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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企业培训与开发优秀实践案例（摩托罗拉、花旗银行）
企业培训与开发优秀实践案例 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位...............................................................2 案例 2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才..........................4 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益.................................6 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践.................................................................................................7 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验..................................................................................13 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验..............................................................................16 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化......................................................18 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过 培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。 长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了 重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是： 摩托罗拉的变革驱动者 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者 摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高 速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力 帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训 中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训， 加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。 1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛 深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心 已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个 教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及 公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全 局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。 1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和 缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来 发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把 它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍 贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的 财富。 在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后 几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开 支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采 取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。 总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉 一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加 40 个小时的 培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管 理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。案例 2 – 西门子管理学院用 结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵 盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员 工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。 西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目 , 使全球的西门子员工受到规范 化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。 西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关 键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅 帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。 下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例： 课程层级 目标人群 课程目标 内容概要 运作方式 S1 关键岗位上的高 人员和战略 人力资源和经营战略相 1． 培训模式 高管课程 管人员和高管后 结合 论坛/研讨会 备人才 全球新经济的理解 远程教学 电子商务 多媒体 新型组织中的领导力 项目/课程 其他 S2 能影响全球西门 领 导 力 和 创 全球化 2． 各层级课程长度 领导力课程 子公司业务的总 新 ； 将 企 业 电子商务和新经济 1－10 个月 经理，例如对公 家 精 神 发 展 领导力和反馈技巧 3． 中国西门子管理 司业务结果负责 延 伸 到 高 级 公司文化和文化管理 学院负责中国和 的总经理 领导力 组织战略和变革管理 其他亚洲国家的 本地化管理和文化差异 S4 和 S5 的培训 S3 在单一职能部门 发 展 企 业 家 有效企业家管理技能 课程的开发和实 企业家课程 有多年经验，并 能力 企业家 /领导力行为 施。 准备接受跨部门 创新和变革 管理责任的管理 经营战略 人员 先进财务和股东价值理 论 客户和市场分析 经济和电子商务的挑战 S4 准 备 在 12 月 内 开 发 管 理 才 管理团队和团队角色 管理开发 提升的可以承担 能 财务知识 较高管理职责的 部门将业务沟通与掌握 管理人员 领导能力要求下的深入 沟通能力 通过平衡计分卡实施战 略 西门子的人力资源系统 有效组织相关部门的协 作 改善经营和项目管理 S5 公司内任职少于 自 我 管 理 能 了解西门子的远景/使 管理基础 3 年，具备一定 力开发和团 命、中心价值和目标 潜 力 ， 在 2 － 5 队建设 项目管理技巧和自我管 年内有望提升至 理 管理岗位的员工 团队工作和人际关系技 巧 领导才能和人员激励 通过网络技术的自我开 发 潜能开发和职业发展 改善经营和项目组管理 西门子管理学院帮助公司开发员工的潜力，使他们的潜能尽快的转化为公司发展所要求的能力。 员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化 的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的 ， 有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。 西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的 业务，从而减少可能的执行错误， 因此相应降低管理风险。 而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品 牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值， 远超出了一般“学习机构”本身的意义。 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗 银行已经在全世界 16 个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融 服务。 为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在 线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进 行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。 与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势： 员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌 握学习时间 培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度， 以及学习成绩 培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的 材料。 简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字 材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。 编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专 家接任该课程的教学任务。 除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学 习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管 理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。 电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评 测的成本。 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践 （一）企业大学的成长 1998 年，ASTD 做的基准调研发现，即使到 20 世纪 90 年代中期为止，企业大学的平均运营预算 已经增加到 1,240 万美元，但 60％的组织的预算不超过 5 百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗 拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们 的学习支出占薪酬支出的 2.5%。 部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电 脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的 – 他们都着重于快速的成长和持续的创新。 不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推 动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个 阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训 进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与 组织绩效带来有价值的回报。 （二）企业大学存在的理由 1. 企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。 当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。 他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管 理推向一个更广泛的程度。 2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。 安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具 和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力 的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn 借助企业大学开发 各个层级的领导力。每个 Saturn 新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训， 学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn 的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化 首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培 训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。 3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流 员工。 公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。 《财富》在评选“美国百家最佳 雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出， “广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。 同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设 施投资和培训项目相关费用的报销。1998 年，这百家企业平均给予员工 43 小时的培训，比前一 年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。 （三）企业大学的形式 企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学； 另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。 对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机 构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更 多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔 与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优 势带来显著的改变。 相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企 业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。 它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它 在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。 变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标 ， 这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革 ， 但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如 ， 国家半导体公司的企业大学在 1990 年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业 大学将其重点转向了技能开发的项目。 领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有 史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克 维尔奇将其作为训练和 同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如 “冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则 – 最成 功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司 CEO 的支持 （2）重点单一而且明确。 业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的 办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行 市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与 普通培训部门相比截然不同的技术和能力。 客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系 方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。 基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效 管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。 大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与 评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、 提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、 讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与 绩效的对比等。 传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资 源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注 的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业 大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。 在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作 为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当 业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系 统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。 （四）如何进行培训 企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值， 企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。 企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自 己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课 程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。 在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或 流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在 按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不 管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的 工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给 他们自己创造了向他人学习的良好途径。 1. 使用科技手段 科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响 着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中 得到了体现。 大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有 的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过程，并在必要时才使用新科 技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课 程；（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改 变。 例如：Saturn 公司每年总共提供 800 种课程，超过 1 百万个小时的培训。它运用多种培训 设施来完成这些课程。北区设施有 16 间教室、4 间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学 习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外， 在 Spring Hill 的生产设施拥有 24 间用于汽车生产课程的教室，及 180 个“团队中心”用 于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。 2001 年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了 600 多门 网络课程。在一周内，它帮助 Dow 的员工完成了 14000 门课程。在线培训课程包括安全性 培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在 Dow 的内部开发项目中，依然拥有 60 种学习工具和课程。 运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之 一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大 多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随 着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。 许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵 制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性， 一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。 2. 内部讲师 由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员工，并通过从 全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以（1）利用这些员工的经验和 知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自 己原有的岗位时，会对企业大学本身有更多的认同。 （五）上层支持是重要成功因素 高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级 管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价 值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层 仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支 持。 组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的 需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完 成特定的工作任务。 （六）总结 企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与 公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正 成为推动企业前进的驱动力量。 尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要 承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的 2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。 对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业 大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们 的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状 况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员 工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 （一）培训重金投入 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种 投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。而且， 如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投 入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明 显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资 金又增加了 2000 万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业 发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 （二）培训机构的人员职责 大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的 1～5 个培训处都有 足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由 83 个有经验的培训管理人员组成。 他们的主要任务： 一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培 训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各 样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地； 二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的 想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距 离，为日后工作的发展起了很重要的作用； 三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工 作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行 的各种培训计划。 （三）培训的制度化管理 1. 年度培训计划的执行 认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员 工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样 写道：1 月-2 月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2 月-3 月，对自身不 足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3 月-7 月，主要对自己不足之处加 以改善。7 月-12 月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计 划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微 机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训 主管部门汇总、实施。 2. 培训与晋级、提升、奖金紧密结合 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了 员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都 要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的 机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩 政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者， 银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 3. 领导身体力行， 在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员 工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主 管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大 通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作 主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 （三）典型培训项目 1. 新员工培训 大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。去年，他们把在国外 招来的新雇员调回国内进行 2 年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习 半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些 新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识 更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分文机 构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让 员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有 这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分 支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员 工好评。 2. 资助学历教育 大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员 工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。 但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部 分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动， 尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机 会。 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验 花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗 银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企 业的 6 西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。 花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过 程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们 在整体上把握各项工作。 战略实施的关键步骤是花旗银行在 1997 年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自 己的员工设计和提供关于 6 西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。 6 西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺 陷。例如，使用 Pareto 表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在 表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高 服务质量。 花旗银行的质量培训始于 1997 年。从 1997 年 5 月到 1997 年 10 月，超过 650 名高级经理都接受 了培训。在 1997 年 11 月到 1998 年底期间，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部分由高级经 理执讲。到 1999 年初，全世界有 92000 名员工接受了培训。 通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩： 银行资产金融部按照 CFPM 方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均 减少了 75%，从原来的 2 个小时减少到现在的 30 分钟。 银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用 Pareto 表格分析业务缺陷，发 现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召 回数量从 8000 例减少到 1000 例，将交易召回总量减少了 75% 全球证券服务中心通过培训使用 6 西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、 监督操作流程，帮助跟踪差错，把 6 个新兴市场上的 8 个大客户的证券交易失 败率降低 60% 花旗银行质量战略实施的成功，得益于 6 西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行 ， 主要有三个方面的成绩： 1. 逐层转培训的组织方式。 第一步，1997 年 5 月至 1997 年 10 月，利用 5 个月的时间，超过 650 名高级经理首先接受了培 训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和 执行保证。 第二步，从 1997 年 11 月至 1998 年底的一年时间里，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部 分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。 第三步，1998 年底至 1999 年初的几个月当中，全球的 92000 名员工全部接受了各层级各形式 的培训，完成了 6 西格玛培训的全面推广。 整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度， 有效的贯彻的项目的目标。 2. 分层级规划培训方式和内容。 针对不同范围、不同层级的人员，6 西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不 会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不 同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的 7500 名员工，利用较长的时间进行深入的 培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和 掌握 6 西格玛的基本理念和应用。 这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更 有效率。 3. 实现企业价值观和理念的贯彻与统一。 6 西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提 高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了 一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了 统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程 的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近 14，000 笔，总值 几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔 业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而 是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理 12 个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的 期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服 务的素质。 因此，RCPMU 将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制 定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。 首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总 额的 10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的 4%，另外，每个员工每年 还有 8 天的培训时间，而标准所规定的时间为 4 天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地， 由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。 其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员 工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在 工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。 员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及 6 大类，包括诸如 管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者 前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人 的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至 是个人的学习计划。 培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目 标。在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工 将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期 的效果。 此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问 卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括 ： 关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。 通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997 年每个员工每月平均处理 1208 笔跨境交易。三年后上升到了 2128 笔。单笔交易的平均时间从 12 个小时缩短到了 2.5 个小 时。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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90个培训案例大全（通用类、营业类、收银类、防损类）
目录 通 用 类 案 例.....................................1 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例...1 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉.................2 案例 3：布猴风波.......................................4 案例 4：板油...........................................5 案例 5：豆浆...........................................6 案例 6：考试...........................................6 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。.....................6 案例 8：“不翼而飞”的影碟机...........................7 案例 9：抢可乐的“勇士”...............................8 案例 10：会缩水的金耳环................................8 案例 11：游戏机币换钱..................................9 案例 12：“管理”人员..................................9 案例 13：就为一块小毛巾................................9 案例 14：计量秤的痛苦.................................10 案例 15：好伙伴.......................................11 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生....................12 案例 17：有问题的青菜.................................12 营 业 类 案 例....................................14 案例 1：促销与顾客....................................14 案例 2：如此服务......................................14 案例 3：意见卡........................................15 案例 4：你知道我在等你吗？............................16 案例 5：表扬信........................................16 案例 6：一把坏椅子....................................17 案例 7：不愉快的购卡经历..............................17 案例 8：买伞风波......................................18 案例 9：愉快的买鞋经历................................19 案例 10：温馨提示.....................................19 案例 11：“有病”.....................................20 案例 12：一个红酒袋子.................................20 案例 13：试衣事件.....................................21 案例 14：纯正油与调和油...............................22 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉.......................22 案例 16：购买“统一鲜橙多”...........................23 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走...............24 案例 18：热心帮助顾客.................................25 案例 19：促销员同顾客争用购物车.......................25 案例 20：热水瓶的维修.................................26 案例 21：换不了的电饭煲...............................26 案例 22：还是人人乐的服务好...........................27 案例 23：失败的服务...................................28 案例 24：一双已烂底的“木林森”皮鞋...................29 案例 25：亡羊补牢的代价...............................30 案例 26：修 表........................................30 案例 27：“昨天的电视真有趣…..”.....................31 案例 28：“只要您满意就好”...........................32 案例 29：红提投诉.....................................33 案例 30：先推销自己...................................34 案例 31：存包牌引起的…….............................35 案例 32：承诺之前请沟通好.............................35 案例 33：摸奖.........................................36 案例 34：羊毛衫.......................................37 案例 35：可怜的空调扇.................................37 案例 36：为了顾客.....................................38 案例 37：说到不如做到——“先热后冷”的服务要不得.....38 案例 38：长了“翅膀”的鞋子...........................39 案例 39：“万一箱子砸下来了怎么办？”.................39 案例 40：啤酒陈列.....................................40 案例 41：一只烤鸭.....................................41 案例 42：面包与刷毛...................................41 案例 43：请客.........................................41 案例 44：“金猪”.....................................42 案例 45：有虫的糕点...................................42 案例 46：骨肉分离的鱼.................................43 案例 47：一双鞋的启示.................................43 案例 48：死牛肉.......................................44 案例 49：买油.........................................45 案例 50：一品三价.....................................45 案例 51：有备而战的有序购物...........................46 案例 52：一则“海报”引来的问题.......................46 案例 53：100 斤牛肉到底值多少？.......................47 案例 54：有洞的衣服...................................47 案例 55：鲜肉还原.....................................48 案例 56：买榴莲.......................................48 案例 57：冰淇淋事件...................................49 案例 58：黄鳝和蛇.....................................49 案例 59：买鞋.........................................50 案例 60：一个顾客 两个促销............................50 案例 61：一双小一码的皮鞋.............................51 案例 62：糖果赠品.....................................51 案例 63：“示范岗”上的“模范标兵”...................52 案例 64：“贪吃”的促销员.............................53 案例 65：大小不一样的鞋...............................54 案例 66：“超值”牛厨金针鱼...........................54 案例 67：购买纸巾.....................................55 案例 68：乱丢的纸屑...................................56 案例 69：“精耕细作”你做到了吗？.....................56 案例 70：失败的促销...................................57 案例 71：热心的“芳邻”...............................58 案例 72：“化干戈为玉帛”的语言艺术...................58 收 银 类 案 例....................................60 案例 1：收银台一幕....................................60 案例 2：“刁蛮”的顾客................................60 案例 3：不能用的优惠卡................................61 案例 4：不一样的红富士................................62 案例 5：两个老外......................................62 案例 6：收银员工作的失误引发的顾客投诉................63 案例 7：尴尬遭遇......................................64 案例 8：“谁偷走了我的东西？”........................64 案例 9：十元钱........................................65 案例 10：“秀气”的收银员.............................66 防 损 类 案 例....................................68 案例 1：她为什么会哭..................................68 案例 2：雪糕..........................................68 案例 3：关于报警器误报而引发的顾客投诉处理............69 案例 4：粗暴的防损员..................................70 案例 5：落泪的赵女士..................................71 案例 6：我们的好伙伴..................................71 案例 7：要命的赠品酒..................................72 案例 8：处乱不惊......................................74 案例 9：防损员小姐，辛苦了，不过别忘了自己的形象！....75 1 通 用 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例（处理顾 客投诉的成功案例） 2001 年某日，在某购物广场，顾客服务中心接到一起顾客投诉，顾客说 从我商场购买的“晨光”酸牛奶中喝出了苍蝇。投诉的内容大致是：顾客李小 姐从我商场购买了晨光酸牛奶后，马上去一家餐馆吃饭，吃完饭李小姐随手拿 出酸牛奶让自己的孩子喝，自己则在一边跟朋友聊天，突然听见孩子大叫： “妈妈，这里有苍蝇。”，李小姐寻声望去，看见小孩喝的酸牛奶盒里（当时 酸奶盒已被孩子用手撕开）有只苍蝇。李小姐当时火冒三丈，带着小孩来商场 投诉。正在这时，有位值班经理看见便走过来说：“你既然说有问题，那就带 小孩去医院，有问题我们负责！”顾客听到后，更是火上加油，大声喊：“你 负责？好，现在我让你去吃 10 只苍蝇，我带你去医院检查，我来负责好不 好？”边说边在商场里大喊大叫，并口口声声说要去“消协”投诉，引起了许 多顾客围观。 该购物广场顾客服务中心负责人听到后马上前来处理，赶快让那位值班经 理离开，又把顾客请到办公室交谈，一边道歉一边耐心地询问了事情的经过。 询问重点：1、发现苍蝇的地点（确定餐厅卫生情况）；2、确认当时酸牛奶的 盒子是撕开状态而不是只插了吸管的封闭状态；3、确认当时发现苍蝇是小孩 先发现的，大人不在场；4、询问在以前购买“晨光”牛奶有无相似情况？在 了解了情况后，商场方提出了处理建议，但由于顾客对值班经理“有问题去医 院检查，我们负责”的话一直耿耿与怀，不愿接受我们的道歉与建议，使交谈 僵持了两个多小时之久，依然没有结果，最后商场负责人只好让顾客留下联系 电话，提出换个时间与其再进行协商。 第二天，商场负责人给顾客打了电话，告诉顾客：我商场已与“晨光”牛 奶公司取得联系，希望能邀请顾客去“晨光”牛奶厂家参观了解（晨光牛奶的 流水生产线：生产——包装——检验全过程全是在无菌封闭的操作间进行的）， 并提出，本着商场对顾客负责的态度，如果顾客要求，我们可以联系相关检验 部门对苍蝇的死亡时间进行鉴定与确认。由于顾客接到电话时已经过了气头， 冷静下来了，而且也感觉商场负责人对此事的处理方法很认真严谨，顾客的态 度一下缓和了许多。这时商场又对值班经理的讲话做了道歉，并对当时顾客发 现苍蝇的地点——（并非是环境很干净的小饭店），时间——大人不在现场、 酸奶盒没封闭，已被孩子撕开等情况做了分析，让顾客知道这一系列情况都不 排除是苍蝇落入（而非牛奶本身带有）酸奶的因素。 通过商场负责人的不断沟通，顾客终于不再生气了，最后告诉商场负责人： 他们其实最生气的是那位值班经理说的话，既然商场对这件事这么重视并认真 负责处理，所以他们也不会再追究了，他们相信苍蝇有可能是小孩喝牛奶时从 空中掉进去的。顾客说：“既然你们真的这么认真的处理这件事，我们也不会 再计较，现在就可以把购物小票撕掉，你们放心，我们会说到做到的，不会对 这件小事再纠缠了！” 在这起顾客投诉处理事件中值得反思与借鉴的有： 《反思篇》处理顾客投诉是非常认真的工作，处理人当时的态度、行为、说 话方式等都会对事件的处理有着至关重要的作用，有时不经意的一句话都会对 事情的发展起到导火索的作用。我们对待顾客投诉的原则是：软化矛盾而不是 激化矛盾，所以这需要我们投诉处理的负责人要不断提高自身的综合素质，强 化自己对于顾客投诉的认识与理解，尽量避免因自己的失误而造成的不良后果。 《借鉴篇》负责该投诉事件的负责人在此处理过程中有许多值得我们借鉴 与学习之处： 1、沉着：在矛盾进一步激化时，先撤换当事人，改换处理场地，再更换 谈判时间。 2、老练：先倾听顾客叙述事情经过，从中寻找了解有利于商场的有利证 据，待顾客平静后对此向其进行客观的分析。 3、耐心：在谈判僵持后，不急不燥，站在顾客角度为顾客着想去解决问 题，且非常有诚意，处理方式严谨认真。 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成功案 例） 2001 年 7 月在惠州人人乐购物广场，顾客华某购买了一台价值约 1100 多 元的华帝双盘式煤气炉。不久后的某日，华某母亲在厨房做饭时煤气炉发生了 爆炸，炉具表面的玻璃钢全部炸裂，喷出的火焰不仅烧伤了华母的头发、脸面， 而且全身多处也大面积烧伤（当时是夏天，华母身穿遇火易燃的薄丝面料衣 服）。事故发生后，华某马上把母亲送入医院，并让家人用照相机、摄影机对 事故现场进行了拍摄，随后华某打电话到我商场顾客服务中心投诉，要求我商 场对事故发生做出合理解释并对患者予以 20 万元的经济赔偿。 我商场顾客服务中心接到投诉电话后，马上与华帝炉具的厂家取得联系， 迅速协同厂家代表去医院看望，与此同时又立刻通知市有关质量监督部门、华 帝厂家技术部门前往出事地点进行现场鉴定与调查。 在医院，我商场负责处理此事故的工作人员一边安抚患者家属，一边通过 患者的口述对事故的整个过程进行了全面详细的了解，并做了笔录，且让患者 家属确认后在笔录上签了字。与此同时，市质量检查监督局及华帝炉具技术人 员对火灾现场也进行了检查与鉴定，并由市质量检查监督局出具了有效的质检 报告，在报告中对引发事故的责任做了明确的划分。通过质检报告得知：由惠 州人人乐购物广场销售的价值 1100 多元华帝煤气炉并无质量问题，引发该起 事故的主要原因是由于顾客华某的母亲在使用炉具前没有仔细看该产品的使用 说明书，操作时使用不当造成。事发当天，华母用华帝煤气炉烧开水时由于当 时煮沸的开水温度过高而在取壶时将壶整个打翻，壶里的开水大量地泼洒到正 在燃烧的左侧炉面和右侧的未打开的炉面上，由于左、右侧炉面一个处于开启 状态，一个处于冷却状态，在大量开水喷溅时里面受热温度不均匀而引发了了 煤气炉爆炸。 由于我商场工作人员及时通知相关质量检查部门对事故现场进行了检查鉴 定，并对鉴定结果出具了有效的质检报告，明确了该事故并非产品质量问题， 因此对华某提出的要求 20 万元的赔偿我方可以不予接受。处于对我商场消费者 和华帝炉具消费者——患者本人及家属的慰问和人道主义的关怀与帮助，经我 商场和华帝炉具最后协商决定，由华帝炉具厂家提供 3000 元的慰问金（但需 声明不是赔偿金）给予患者及其家属协助治病。 面对这一突发的顾客投诉事件的处理，惠州购物广场负责此事件的处理人 在紧急的情况下进行了迅速而冷静的处理，具体步骤如下： 1、接到顾客投诉电话后保持冷静先聆听事情的经过，倾听完毕马上打电 话通知厂家与我商场相关负责人去医院探望病人，做好病人家属的安抚工作， 避免事情传播扩大而造成负面影响； 2、待患者家属情绪稍趋平稳后，请病人家属出示在我商场购买该商品的 电脑小票及销售小票，核实确认患者使用的产品确系我商场出售的商品； 3、迅速通知当地权威质量检查部门和厂家技术部门去事故现场进行实地 考察鉴定，了解事发原因，由权威检查部门出具有效的质检报告，明确事故的 责任人； 4、在医院探望病人的过程中听取（病人）事故现场目击者对事故发生的 详细讲解并及时做好笔录，记录完毕后请患者家属确认并亲自签字； 5、及时听取质量检查部门的现场鉴定反馈，对事故原因的调查迅速了解， 并让质量检查部门在现场检测后出具有效的质检报告，明确事故责任人； 6、根据事情的轻重缓急，与厂家协商达成共识给予消费者一定的慰问金。 在这起顾客投诉事件的处理过程中值得我们借鉴与学习的是： 1、对于突发事件的投诉处理首先要学会冷静聆听，在倾听的过程中一方 面了解事情的紧急程度及大致出事原因（千万不要由于事件的急迫慌了手脚， 轻易地做出盲目的承诺与答复）；一方面在聆听的时间里可以冷静思考需要马 上进行的处理步骤； 2、对投诉人及时进行安抚，避免因事情进一步扩大而引发的负面影响； 3、及时明确事故的紧迫性，对于顾客提出的任何要求先不做盲目答复和 反应，马上通知相关部门或机构出面解决与协助，请权威检查机构调查事故原 因并出具有效书面报告，分析事故的起因、明确事故责任人； 4、根据有效调查报告明确事故的责任人并将报告结果告之投诉者，再根 据报告结果确定处理方案。 【服务与承诺】 案例 3：布猴风波 2002 年 7 月 6 日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客带的小孩 又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小孩（卖场里装饰有许 多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了， 顾客挑选好商品后就去收银台进行结算。顾客出收银台时，防损员发现小孩手 中的布猴未买单，就对顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们 里面的员工把布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们 的员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了你们的 东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损员向他道歉。防损 员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮出了她的警察证，对防损员 说：“你说我小孩偷了你们的东西，你侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向 我道歉。”防损员认为自己没有做错，依旧没有当众向顾客道歉。顾客就去前 台进行投诉，并扬言要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了 防损部的电话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到： “不管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错误如何 发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有做到位。我在此向 您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾客表示她本来已经对人人乐 失去信心，这样一来，她还是相信人人乐的。 案后语： 1、作为营业员，为了安慰小孩，随手拿一布猴给小孩的这种意识是对的，但 是，应向顾客讲明此布猴是商品而不是赠品。更不要随便承诺，让顾客产生误解。 2、收银员的防损意识有待加强，在顾客买单时未发现小孩手中的布猴，若每 位收银员都这样的粗心大意，商品的流失量可想而知。 3、防损员的防损意识较强，但与顾客沟通时不注重方式，最终导致了顾客投 诉。 4、在竞争激烈的零售商业行业，如果不加强从业人员的服务意识和技巧，那 么，企业在竞争中将处于劣势。我们是零售业，同时也是服务业，身为其中的一员， 都有让顾客“乘兴而来，满意而归”的责任，同时也肩负着保护公司财产的责任 与义务。希望各位管理人员在日常管理中将服务意识、成本意识、防损意识等贯穿 到工作中去，从小事做起，从我做起。 【员工道德与责任】 案例 4：板油…… 2002 年 7 月 7 日，某商场 14 部促销员黄某在商场肉档买肉，肉档课长辛 某从操作间拿出一袋打好价的板油交给她，其价格为 3.8 元。防损员见板油质 量好，价格又很便宜，觉得有点蹊跷，就在黄某买单后重新将其所买的板油重 新进行计量，结果实际价格为 6 元。经查：辛某与黄某是情侣关系，辛某利用 职务之便，更改了价格，为自己谋取私利。 案后语： 1、身为管理人员的辛某，在岗位上利用其职务之便，为自己牟取私利，有背 我们的职业道德。 2、身为零售业中的一员，我们应做到“常在河边走，就是不湿鞋。” 3、各级管理人员应在全员范围内加大“职业道德”方面的培训力度，时刻敲 响法律警种。 案例 5：豆浆 2002 年 4 月 22 日晚，商场“鱼丸专柜”某促销员在下班后到“特乐福专 柜”去购买豆浆，由于与“特乐福专柜”促销员关系密切，于是让对方将其购 买的原价 1.5 元的豆浆打成 1 元的价格标签。 案后语： 促销员私自降低价格，严重危害了公司利益，问题的发生固然由于员工的职 业道德素质存在问题，但同时也反映出对员工的管理和培训尚需进一步加强。 案例 6：考试 与往日一样，星期六上午是新入职促销员的入职考试和一些老员工的消防 知识补考。在考试的过程中，监考人员发现一名员工作弊（抄袭所带笔记）， 遂上前制止并要求没收其消防知识笔记。该员工态度强硬地拒绝了监考人员的 没收要求，并在监考人员要求她服从考场纪律，自动出场的时候，该名员工也 拒不服从，且态度蛮横无理地说“我考不考是我的事情，而你批不批是你的事 情”。监考人员见这位员工的态度太过无理，于是打算记下这名员工的姓名和 所在部门，而该员工却又说“你的记性怎么这么差”。之后又在考场内继续答 题，然后旁若无人的离开(最后考卷以“0”计算)。 案后语： 1、该员工所参加的“消防知识”考试已属补考，按理来说对已考过的内容应 该有较大把握，可是该员中在考试时仍采取作弊手段，企图蒙混过关，表明学习 态度不端正。 2、该员工在考场上无视监考人员，公然作弊，没有彻底明确考试的目的是为 了让大家掌握有关消防知识，而不是单纯的追求分值。 3、考得好坏是能力问题，作弊是态度问题。如果连一般考试都要作弊，公司如 何相信你在做其它工作时不会弄虚作假呢？如何能对你委以重任呢？任何人要做 事先学会做人。 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。 2002 年 5 月 30 日，12 部的一名促销员在一楼挑选荔枝到计量处打价封好 后，私自拆开封装的计量标价签并多加价值 4 元的荔枝，然后去收银台结帐， 经防损员发现未果。 案后语： 1、促销员个人的素质很重要，这样的事情肯定不会只发生一件，若没有 被发现势必造成公司商品流失；如发现了而不严肃处理将起不到以儆效尤的作 用，长此下去，“蛀虫”太多，公司财产将遭受蚕食之痛，因此，对于“蛀 虫”公司需要从严处理。 2、另一方面从制度上加以完善，同时也要加强对促销员的入职培训及入 职时个人素质的评估。从目前情况来看，商场每月的损耗不少，防损工作也有 待进一步的加强，同时希望所有从业人员要洁身自爱。 案例 8：“不翼而飞”的影碟机 2002 年 8 月 24 日下午，某商场所在社区停电，整个商场供电不足，灯光 昏暗，交接班人员都在岗位上，人数非常多。这种环境为那些利欲熏心、意图 不轨的人提供了难得的机会。家电部 A 课长便趁此时机，将不知从哪里弄来的 发票拿到家电售后服务中心，声称有顾客要退货，而商品正在卖场试机，让家 电服务中心人员提供退货小票，又利用职务之便开好退货单，并冒充顾客在退 货单上签了名，然后让毫不知情的售后课课长 B 某签了字，B 课长也未仔细询 问，在没见到顾客及实物的情况下，草草地签了名，并通知服务台小姐办理退 款手续，服务台小姐疑问：“为什么退货？”， A 课长答复：“顾客刚买的单， 现在无货。”服务台小姐也未再仔细询问，便到收银台办理了退款手续。就这 样一台价值 928 元的 TCL DVD 碟机退货款便轻易地被 A 课长装入了腰包。 事后，某员工提醒 B 课长：“退货商品及单据怎么都没返回？”B 课长这 才有所警觉，马上上报部门助理和主管，核对电脑库存及实物，发现电脑库存 少一台。 事后，公司对此事件的相关责任人给予了严肃的处理。 案后语： 1、此事件值得每位管理者和员工反思，它不仅是对零售业从业人员职业道德 的考验，更是对一个人自身素质与品质的检验，做为一课之长的 A 某在卖场停电， 工作现场比较混乱时，不仅不严守工作岗位，而且千方百计借此机会为自己牟取 私利，这样的管理人员的行为实在让人不齿！ 2、身为部门管理人员在工作中应有高度的责任心，要在任何情况下保持高度 的职业警觉心，以防部门管理运作中出现漏洞。（如果不是事后某员工的细心提醒， 那么事隔很久后，价值 928 元的 TCL DVD 碟机不就真的“不翼而飞”了吗？） 3、同时在此要告诫广大员工，工作中坚守岗位，把好关，以高度责任心对待 各自岗位的工作，切勿以身试法，否则将会得不偿失。 案例 9：抢可乐的“勇士” 一天晚上，11 部某员工带了两个顾客（估计是他朋友）到赠品台来领赠 品，但顾客的小票不符合领取赠品要求，所以赠品台的工作人员没有给其领。 这时，此员工不但不听取接待员的解释与劝阻，而且强行冲进赠品台拿了四瓶 可乐给其朋友。 事后，公司给予此员工书面警告并责令其退回赠品。 案后语： 1、我们的员工为了朋友的区区私利——四瓶饮料，而将公司的规定及同事的 劝解丢在一边，自己擅自“勇敢”地冲进赠品台拿取赠品，这样“为了朋友两肋 插刀”的“胆量”与“气魄”不仅让人可叹可悲，更让人啼笑皆非。 2、公司要求在公司工作的每位员工都必须遵守职业道德要求，此员工在职业 道德中属于为亲友谋取私利（在某种意义上讲赠品即是商品），可能此员工对职 业道德的要求都不太了解，希望公司各部门今后重视对员工的职业道德培训，每 位员工也应积极主动地去了解职业道德要求。 案例 10：会缩水的金耳环 一天晚上，顾客郝小姐打来电话投诉：早上在金柜把自己购买的耳环换一 个新式样，打金时，打金员偷偷地剪下一小部分金子放入自己的抽屉中，被顾 客当场识破后，才极不情愿地将私偷的金子拿出来。 案后语： 1、做为零售业的从业人员，我们身边不乏有人因贪小便宜而误了自己的前途， 轻则因此而受到了相关的惩罚，重则为此走上了犯罪的道路，不仅给商场的声誉 造成了很坏的影响，而且也贻误了自己的前程（此员工从行为上属于偷盗）。 2、希望每位员工能以此为戒，加强自律能力，洁身自好，不要因为一时小利 的诱惑而迷失了方向，给自己带来意想不到的严重后果，给人生带来不必要的污 点，正因为“常在河边走”，所以才要时刻保持清醒的头脑，提醒自己“就是不 湿鞋”。 案例 11：游戏机币换钱 2002 年 6 月 8 日下午，某购物广场 12 部一游戏机促销员在当班期间，未 让顾客通过收银台，私自拿了两块游戏机币给顾客，自己收取了现金 2 元，被 防损员当场发现。 案后语： 1、促销员利用职务之便，私收游戏机币，有损职业道德。 2、我们在管理工作中，不仅应教会员工技能，更应加强其职业道德素养的培 训，使其健康、茁壮地成长。 3、作为社会人来讲，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”否则将遗憾终身！ 【员工素质及工作态度】 案例 12：“管理”人员 某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜的衣裳正在 进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服试穿起来。事后，当 她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕：“还是管理人员呢，自己都不遵 守公司的制度，还来管我们，真是！” 案后语： 1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真正要落在实 处，却并不那么容易。 2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下而不从”， 意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你；但如果你行为不正， 就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我们每位管理人员好好思考？ 3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话“一线员工为 顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我们每位管理者在公司扮 演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们的一线员工提供良好的服务，然 后一线员工再向我们的顾客提供良好的服务，这是一个很好的良性循环。反之，也 可以想象。 案例 13：就为一块小毛巾 8 月上旬，某商场 25 部 A 营业员随手拿了同事 B（促销员）的一块毛巾檫 柜台玻璃，当 B 找毛巾发现毛巾不在，回头一看 A 正拿着它擦柜台，便大声喊 到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛巾!”A 一听骂自已偷东西，马 上也火了，大声回骂：“你才是小偷！你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾 周围的顾客，在卖场里大声吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不 要吵了，A 稍微让开了一点，但 B 觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食 向 A 身上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。 案后语： 1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷并大“打” 出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司形象造成极坏的负面 影响。 2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅与理解，即 使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情绪带到工作中来，这 是对每位工作人员最基本的职业要求。 3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广场的一致培 训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提高员工的综合素质。 案例 14：计量秤的痛苦 2002 年 9 月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时间还早， 我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟食区的生意特别红火， 买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一起的计量处忙得不亦乐乎，但工作 中的计量员似乎还没有睡醒，有的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了 冰似的，正等待着夏季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三 尺非一日之寒”确实有其道理。 随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴在计量秤上 写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求救。我走过去拍拍她的 肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字，这样会把它弄坏的！”小姐抬头 看了我一眼，回答说：“那些数字肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又 拍了拍她的肩膀说：“小姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁 边的桌子上写呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不 写了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？ 案后语： 爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员工似乎不 太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨： 1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认为计量秤上 比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长期这样做会有什么样 的后果？ 2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要严肃处理， 达到以儆效尤的目的。 3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员工良好的工 作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时，公司也应该建立健全 资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理人员的考核范畴。 另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司和顾客的 利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子秤进行检查核准， 合格方能使用。 案例 15：好伙伴 西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业付出了辛勤 的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁课的同事们，经常在 白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值夜班，每当课长问大家谁愿意留 下来值班时，总会有人踊跃地举起手来，离公司近的会说：“我们家近点儿， 方便，我留下吧！”，家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下 吧！”，像这样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。 西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部门工作，不 怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬运货物，还是在卖场清 理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断忙碌的身影。 案后语： 1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了一个共同的 目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的楷模。 2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我们许多购物 广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任怨，为了我们卖场顺利 开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的“拼搏、奋斗”的人人乐精神，为 我们树立了良好的工作形象。 3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的管理，我们 的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工的工作积极性，肯定 大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜欢他们为之奉献与付出的企业 ， 成为企业永久的宝贵财富。 【安全、防损意识】 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生 2002 年 9 月 28 日下午 4 时 15 分左右，据目击者反映，他正在西安开元商 城乘扶梯下楼时，刚走下楼梯，就听到楼下有人尖叫，接着“嘭”的一声，他 转头一看，是一个小孩掉在电梯旁，趴在电梯旁一动不动，身上向外冒着血， 商场防损人员很快包围现场，小孩的母亲疯了一样从楼上冲下来，抱起小孩就 往外跑，在西安第一人民医院，小孩经抢救无效死亡。据调查，小孩是从扶梯 和地板的空隙中掉下一楼的。 案后语： 1、发生这样的惨案，是我们所有的人都不愿面对与接受的，在受害者承受失 去亲人巨大悲痛的同时，商场的负面影响也是无法估量的，我们很难想像顾客会 去光顾一个没有安全感的商场。 2、此悲剧的发生给我们也敲响了警钟：商场的安全工作是一项长期而艰巨的 工作，时刻不可松懈。安全工作的落实是非常重要的，我们不仅要在安全设备、设 施、环境等硬件方面去细致落实安全工作的同时，还应在部分有安全隐患区域加上 “小心安全”等警示语，从每个细小的环节做到防患于未然，避免此类悲剧的重 演。 案例 17：有问题的青菜 防损员在商场里注意到一位顾客手里拿着糖、口香胶及价值 17 元的巧克力 5 块。此顾客未推购物车，胳膊下夹了一把雨伞，购物篮里装了一些青菜。当他 走到角落时，趁机将所拿商品藏在篮子里的三袋青菜内，又在篮子里加了三把 青菜后去计量处打价。几把青菜提起来明显没那么重，计量员却未发现任何可 疑迹象，且未觉察青菜重量与实际不符，依旧照常计量。当顾客走出收银台时， 收银员仍未察觉。一把青菜价值二、三元钱，青菜的总价钱也就六七块钱，而 里面的商品总价值 130 多元钱。 案后语： 1、计量课员工责任心极为不强，工作中的不仔细、不认真，给一些别有用心之 人创造了可乘之机。 2、收银员在收钱时，也未对异常物品多加注意。大多数收银员都存在着一种心 理：收银员的职责就是收银，而防损在关键时刻却被丢在脑后。 3、防损不只是某个部门或某些人的责任，而是卖场所有人的责任，尤其容易 出现漏洞的计量课，防损的力度更应加强。 营 业 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：促销与顾客 有一天，两位顾客到米奇专柜看衣服。其中，一位顾客对一件特价商品表 现较浓的兴趣，就问促销员可不可试一下。促销员看一下，没有回答。顾客再 问了一次，促销员态度很冷淡地说：“那你就试一下吧。”顾客看见促销员如 此态度，二话没说扭头就走了。 案后语： 1、顾客对商品表现出兴趣时，不论最终买了与否，身为促销员态度应热情， 而不应如此冷漠。 2、有部分促销员，凭顾客的衣着或商品购买量，来给予顾客不同的服务，这 不仅违背了我们服务行业准则，同时也给我们的企业形象带来了一定的负面影响。 3、各商品部应注重加强对员工综合素质的提高，服务观念的更新。 4、员工的工作积极性能否调动起来有诸多方面的原因，请各级管理人员关注 我们的员工，了解真实情况，实现管理人员服务员工，员工服务顾客的良性循环。 案例 2：如此服务 2002 年 7 月 26 日下午 6:30 左右，某商场内人头涌涌，好不热闹，员工有 的在招呼顾客，有的在通道上整理商品，许多通道都被商品或纸箱堵塞，当然， 这样就少不了顾客的埋怨声。我和同事在拥挤的人流中来到鲜鱼档，鱼档商品 品种不少，价格也比较适中。特别是盛有基围虾的池子边挤满了选虾的顾客， 因是傍晚，部分基围虾已死，顾客只好争先恐后地在池子里玩着捉活虾“游 戏”，不时传来一阵阵笑声。个子高的顾客猫着腰选虾有些累，难免抱怨死虾 太多，选活虾花时间太长，干脆作罢。 我大概花了二十分钟时间捉了近两斤虾，高高兴兴拿到鱼档计量处，用手 高高举着，小心对服务员说：“麻烦秤一下重量好吗？”没听见，再提高一下 声量，服务员就是没有反应。此时等待秤重量的顾客已有五、六人，每人都将 手臂伸直，高高举起手中的虾或鱼。在我身旁的一位小姐买了两条福寿鱼，对 着转身过来的服务员声音比较清晰的说到：“我的鱼要杀。”面无表情的服务 员接过她手中的鱼，在计量秤上秤完，马上用封口机封口，将打出的条码纸贴 上，那位小姐急了，脱口而出：“鱼要杀的！”小姐话音未落，服务员先生的 无名火只往上窜，赌气将两条鱼摔在杀鱼的案板上，粗声粗气地说：“早说呀！ 又不说。”“我说过几次了，是你自己没听见。”顾客也非常生气，嘴里直嘀 咕服务员的态度差，说下次不来了。 其实，当时我也对服务员的态度感到气愤，心里为顾客打抱不平，因为顾 客至少说了三次“鱼要杀。”只是服务员根本没去留意顾客的言语，看样子个 人情绪已经严重影响了工作。退一步讲，假如你确实没有听清楚顾客要“杀 鱼”的请求，能否说一声：“对不起，我可能没听清楚。”态度好一点，我相 信顾客就不会多言了，下次一定还会来这里买鱼。 案后语： 1、作为一名营业员没有将顾客放在第一位，急顾客之所急，而是将自己的情 绪带到工作中，把怨气发泄到顾客身上。试想一下，若你是这位顾客接受了如此的 服务之后，还会再来吗？ 2、在零售业竞争日趋激烈的今天，且硬件方面都大同小异的情况下，我们的 软件服务是否也提升到了一定的高度？服务不到位是我们顾客流失的一个重要原 因，看来我们的员工在服务意识这方面还有待进一步加强。 案例 3：意见卡 一位顾客在《顾客意见卡》“您对我们的服务满意吗？（补充意见和建 议 ） ” 后 写 到 ： “ No, unhappy with the service here. I went to the towel dept on 2002/8/02 around 2:20 p.m to buy a towel . Unfortunely I was unable to find the towel I wanted so I approached a sales girl who happened to be at the smallered towel section .When I asked if there is such a design I wished to buy , her reply was “Go and look for yourself ,I don’t know.” I think that is a terrible attitude. The staff is at dept 12. I can’t see her staff NO., because she covered it with her hand.”（意译：不，我不满意这里的服务。2002 年 8 月 2 日我到毛巾（12 部）柜购买毛巾，遗憾的是我没有找到我所要的毛巾， 问旁边的销售小姐，这种图案毛巾在哪里有卖？她回答说“你自己去看，我不 知道。”我想这种服务太糟糕了，这是 12 部的员工，但看不到她的名字，因为 她用手把它盖住了。” 案后语： 1、这位顾客对我们的服务不满意，主要因为促销员的工作态度；这里同时存 在另一个因素：促销员听不懂英语，这就要求我们对促销员的英语口语进行培训 ， 零售业从业人员也应适当的自学一些英语，以免引起误会。 2、此外，惠州店的做法：在购物广场内指定一名外宾接待，当有外宾到时， 就找外宾接待，也可以避免一些不愉快的情况发生。 案例 4：你知道我在等你吗？ 一位珠海的顾客去某商场购买了一台彩电，因为急着回去(已预定好车票)， 买了电视机后，顾客要求营业员快速给他交货，而营业员也答应 5 分钟之内把 电视机送到出口。此时，顾客想五分钟的时间已来不及购买其它物品，就在出 口等。等了五分钟后没有见人过来，顾客耐着性子又等了五分钟，两个五分钟 过去了，还是不见营业员的踪影，半小时又过去了，仍不见送货员出现，顾客 火了，直冲前台投诉…… 经核实，原来家电部的出货程序是这样的，商品出货首先要当班管理人员 签字后拿单去仓库调拨，需经防损员检查、签字后才可送到出口，在这个程序 中，若有一个人不在，时间就会拉长很多。 案后语： 1、做为营业员应根据实际情况给予顾客较为准确的答复而不是“信口开河”。 2、如果在承诺的时间内不能兑现，应同相关人员确认还需等候的时间后及时 告知顾客。因为流程方面的一些问题需要顾客多等一会儿，要同顾客讲清楚也许会 得到谅解，但若一直没有反应，也就难免让顾客生气了。 3、管理人员应注意：在工作中假如有事情要离开岗位（如带班管理人员有事 情需离开卖场），必须给其他工作人员交代清楚自己去了哪里，以便于迅速找到 他。 案例 5：表扬信 一天，购物广场收到一封顾客发来的表扬信，信中表扬的是家电部一补货 员。2002 年 2 月，一顾客在我公司买了一台鹤飞 DVD，前几天发现不能读碟了。 因顾客常出差，DVD 还没有用几次，实属机器的质量问题。该补货员了解情况 后，马上同供应商进行协商，并征得供应商同意，给予其更换一台 DVD。顾客 对该补货员的急顾客之所急，想顾客之所想的服务态度表示赞赏。 案后语： 该补货员的行为充分体现了我公司“急顾客所急，想顾客所想”的服务宗旨 ， 而且处事灵活，使得顾客满意而归。这种服务意识与处事方法值得大家学习。 案例 6：一把坏椅子 2002 年 7 月 26 日，某购物广场头饰、首饰的专柜内有几位顾客正在挑选 商品，其中有一位孕妇选中了一款发夹，但是柜台上的样品有一些小小瑕疵， 就要求柜台促销员帮她另取一个。促销员到储货柜旁蹲着帮其寻找，找了一会 儿，就示意孕妇过去。孕妇听到促销员的招呼声后就走了过去，顺势弯身在促 销员身旁椅子上坐了下去，随后就听“嘭”的一声，这位孕妇摔倒在地，椅子 在她身下散成一堆破烂。“这是怎么回事？”孕妇的丈夫一边扶起妻子，一边 生气的问着促销员。促销员显然没有料到会发生这样的事情，一个劲的对顾客 说对不起，“我并没有料到会发生这样的事情，我不知道您会坐下去，这椅子 本来就是坏的”。顾客更生气了，说道“既然是坏椅子，为什么还放在这里， 而且又没有任何标志，这不是个陷阱吗”？ 案后语： 1、促销员在明知椅子已坏的情况下而没有及时提醒顾客，也没有在已坏的椅 子上做任何标记，导致身怀六甲的孕妇摔倒在地。 2、当看到顾客摔倒在地上时，促销员应及时伸出援助之手，将孕妇扶起而不 是为自己找理由开脱。如果孕妇的身体出现不适，后果将不堪设想。 3、我们的促销员服务意识还有待加强，没有意识到顾客选择一个商场不仅是 商场内有她需要的物品，更重要的是享受商场里工作人员所提供的优质服务。 案例 7：不愉快的购卡经历 2002 年 8 月某日，顾客杨小姐到某知名商场为过生日的朋友买贺卡，当 她走到经常光顾的贺卡柜台前，发觉前几日曾琳琅满目、摆满各种漂亮卡片的 贺卡架上只剩下稀稀疏疏的几种卡片，就向附近一位工作人员询问：“请问前 两天摆的那么多卡片怎么都不见了，只剩下这几种了？”此时那位工作人员一 边埋头整理手边的货物一边同旁边另一位同事大声聊天，听到询问后，不耐烦 的说：“就在那边，你自己看去吧。”当顾客刚离开她身边不到 2 米的距离， 就听到那位员工向旁边的同事嘀咕：“有没有搞错，现在什么时候还买贺 卡！”真是让人哭笑不得。 案后语： 1、此员工在顾客服务中不仅没有做到积极、热情、友好，而且在回答顾客询问 时态度敷衍，更不好的是对顾客的购物行为表示嘲笑。 2、身为服务行业中的一员，连最起码的职业道德和职业素养都没有，她的行 为与其公司所倡导的服务理念相差甚远。在现今大力倡导服务的时代，公司辛辛苦 苦建树的企业形象和声誉，会因为服务人员一个小小的行为而大打折扣。看来，加 强员工服务意识的工作已刻不容缓。 案例 8：买伞风波 2002 年 8 月某日，顾客林小姐去某商场购物。走到二楼日用品区，天花板 上挂着自己心仪已久的小黄太阳伞，便要求工作人员取一把与此样品相同的伞 给她。工作人员回答到：“这款已没有黄颜色的，你可以看一下其它的款 式。”因为林小姐非常喜欢样品这把黄颜色的伞，而且在此之前已来看过很多 次，便要求工作人员将悬挂的样品拿给她。这时，工作人员说：“样品悬挂这 么高，拿取不方便，拿下来你不要怎么办？”然后又执意向林小姐推荐其它款 式的黄伞，并指着伞具柜台不耐烦的说：“这里有这么多黄颜色的伞，你为什 么非要那把？”边说边取下其它款式的黄伞，放在林小姐面前，让林小姐哭笑 不得。而林小姐就是看上那款小黄伞，所以再次要求工作人员帮其取下来，并 说：“只要伞没有质量问题，我肯定会买的。”工作人员又说：“那万一你不 要怎么办？我们还得重新将它挂上去，真麻烦。” 这时又拿了一把其它款式的黄伞，递到林小姐手里语气强硬的说：“这把 也是黄色的，难道不漂亮吗？”最后，林小姐等了十几分钟后，该工作人员才 慢慢腾腾、非常不情愿的将那把悬挂的黄伞取了下来。林小姐虽然最终买到了 自己心仪已久的太阳伞，却窝了一肚子的气，并发誓再不到此商场购物。 案后语： 1、在零售业竞争非常激烈的今天，优质的服务已越来越成为各商场竞争的焦 点，满足顾客要求已不再是优质服务标准，而是最基本的服务要求。 2、在卖场里悬挂样品的目的是为了招揽更多的顾客，达到更好的销售。而顾客 要求购买样品更是销售的实际行为，而工作人员嫌麻烦宁可让样品高悬，也不愿 伸手取下来让顾客购买，纯粹是舍本逐末。 案例 9：愉快的买鞋经历 正值国庆销售高峰前期，卖场内的各大堆头前都人潮涌动， 14 部的皮鞋 堆头更不例外，各位促销小姐都彬彬有礼地站在堆头前，等待着过往的顾客前 来选购。 这时一个温柔的声音吸引了我：“小姐，您看这双米色的鞋合适吗？”， 回头一看，只见一位梳着短发的促销员正笑意盈盈地拿着一双休闲鞋给一位怀 孕的女顾客看，那位顾客看着面前摆放着的各种各样的鞋子，脸上流露出犹豫 的神色，嘀咕说：“我也不知道该选哪双好。”促销员笑着说：“这双米色的 比较清爽，这个季节穿刚好，而且今年也比较流行米色，您觉得怎样？”顾客 看了看，没有吱声，又随手拿起一双黑色的端详，促销员又耐心地询问：“您 打算配什么颜色的裤子？您平日深色裤子多还是浅色裤子多呢？”顾客说： “我想买一双配黑裤子的”。促销员看了看说：“那这双黑色的是不是更好一 些？”边说边拿起米色和黑色的鞋子放在一起让顾客比较，然后又说：“您要 不要先试穿一下，看哪双更好一些？”顾客这时看了看旁边一双高跟的皮鞋， 眼里流露出羡慕的神情，善解人意的促销员马上笑着说：“现在穿这种不太适 合，不过再过一段时间就可以了，是吧？”顾客听完笑了笑，便拿起一双黑色 的试穿起来，待穿好后，促销员在一边耐心地询问：“合不合脚？感觉还合适 吗？” 顾客觉得很满意，便点了点头。“就这双吗？那好，我帮您包起来 吧。” 促销员边说边动作麻利地把鞋包装好，开好销售小票，双手递到顾客手中， 指着前面礼貌地说：“麻烦您到前面床用区的那个收银台付款好吗？谢谢！” 顾客拿着小票愉快地走向了收银台。 案后语： 1、好的服务是真诚、自然、周到、体贴，能给顾客温馨舒服的感觉。其实，我们 尽管可以学习各种各样的销售技巧，但“真诚”的法宝永远是最恒久的，用心去 做是最简单也是最动人的道理。 2、在我们以往案例中，大家经常看到的是服务质量如何如何不好的反面案例， 其实在我们卖场里，像这位员工这样工作非常好的也不乏其人。我们相信随着各个 购物广场“优质服务”活动的开展，一定会涌现出越来越多的“优质服务明星”。 案例 10：温馨提示 温馨提示：“尊敬的顾客，勿让我们的衣服划花您的妆容……..” 如果您在换衣间试换衣服时，看到这样温馨而充满人性化的广告提示，不 知您会有什么样的感受？这是贴在许多卖场“自由鸟”专柜试衣间门后的一句 温馨提示。一句普通而温馨的提示语却可以给我们留下很多的启示…… 在许多卖场，我们随处可见“不许试吃！！！”、“小心口红！！！” 等 等诸如此类硬邦邦的提醒，虽然对一个诺大的商场而言，这样的提示是非常有 必要的，但生硬的语气及其提示后面硕大的几个感叹号还是让人觉得心里不怎 么舒服。 案后语： 1、服务是最人性化的，所以“顾客的感受”是现代零售业竞争必须面对和重 视的课题。同样的一句话用不同的口气说出来就会有不同的效果，对服务岗位工作 的从业人员尤其如此（我们以往案例《买鞋》中那位“善解人意”的促销员就是因 为运用站在顾客角度上进行现场“劝说”而实现了“皆大欢喜”的双赢局面）。 2、希望我们的消费者在卖场享受温馨的轻音乐的同时，也能从我们的服务 、 POP 中享受到同样温馨的感受，让我们的卖场真正成为“你乐，我乐，大家乐” 的都市温馨空间。 案例 11：“有病” 2002 年 8 月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆浆，由于 当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种，顾客不愿意，促销员 便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被顾客听到了，顿时大闹起来，引 起卖场的一片混乱。 案后语： 1、作为服务行业的一线员工， 面对顾客应彬彬有礼、举止有度，因为我们的 举手投足都代表着企业的形象，是企业的门窗，而象上述案例中那样“出口不 逊”者不仅有损个人的形象，也给企业带来非常坏的负面影响； 2、每位到我们卖场购物的顾客都希望受到我们的尊重与重视，我们的《员工手 册》中也明确规定了文明用语及禁语，而“有病”显然比那“禁语”更具备“杀伤 力”。 所以，提高和强化促销员服务意识是我们长期而艰巨的任务。 案例 12：一个红酒袋子 2002 年 6 月 16 日，有一顾客要购买红酒，“沙城”红酒的促销员就向他 介绍沙城红酒。促销员在介绍过程中，只知道说：“我们的酒非常好，价格又 便宜”，但到底怎么好，她说不清楚，当时有另外一位同事在场，他帮着说： “沙城红酒历史悠久，包装华丽，家宴或送礼都显得特别有档次。”这样，在 这位同事的极力配合下，卖给了顾客两瓶红酒。其实，这顾客买酒正是用来送 礼的，所以要求促销员送一个袋子，但促销员在顾客多次要求与同事的劝说下 才给予一个袋子。原因是商场专柜内对于那款酒是没有专用袋子的。本来这位 顾客还要连带买其它物品，由于一个袋子闹得不太愉快，无心购买别的商品就 悻悻地走了。 案后语： 1、每一位促销员都应努力提高自己的商品知识水平，否则言之无物，根本不 知道如何向顾客推介商品。 2、对于零售业来说，顾客是最重要的，应在自己的能力范围内尽量满足顾客 的要求。此案例中，促销员最终还是将袋子给了顾客，但顾客的心理感受是绝不一 样的。本来顾客打算连带消费的，但因为一个袋子，让顾客打消了再消费的念头。 “想顾客之所想，急顾客之所急”，什么时候我们的服务能达到这样的境界，销 售也会随之攀升！ 案例 13：试衣事件 2002 年 6 月 21 日下午 6 点钟，一位顾客来到某购物广场服装部。顾客看中 了一条连衣裙，要求小姐拿一条大码的给她试穿，小姐看了该顾客一眼，说， “你穿大码的？中码就够了吧？！”顾客说“我一直穿大码衣服”，小姐说： “我们的衣服码数偏大，你先试试手上这件中码吧！”顾客只好试中码，费了 半天劲才穿上，效果自然不好，顾客再次提出要试大码，小姐看着顾客穿着中 码衣服紧绷绷的样子，慢条斯理地说：“这个衣服嘛，样子还可以，就是布料 有点容易皱，看你喜不喜欢咯”。边说边整理手上的其他衣服，并没有按顾客 的要求去找一条大码的裙子给她来试。顾客在镜子前等了半天，不知道是没货， 还是营业小姐懒得为她拿大码衣服，最后顾客只好走了。 案后语： 1、在一般条件下，营业小姐都应无条件地满足顾客的要求，让她试穿大码衣 服，在顾客提出要求试穿大码衣服时，更应按顾客的要求去办。 2、如果确实没有大码衣服，小姐应该向顾客说明原因，并尽快补货，保证卖 场不会脱销。 3、营业员招呼顾客时，不应该同时做其他的事，把顾客晾在一边，这样既不 礼貌，同时又伤害了与顾客的感情，降低了公司在顾客心目中的美誉度。 案例 14：纯正油与调和油 2002 年 7 月 3 日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油专柜，三个 年纪较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣，售货员 A 为顾客详 细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客开始有些犹豫，售货员于是 向顾客承诺：买一大桶调和油即赠送一小瓶油。顾客有些动心，售货员 A 拿出 黄胶纸，开始将大小桶调和油捆绑在一起。当她捆好两三桶后，顾客突然改变 了主意，认为纯正花生油更好。售货员 A 便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算 帐，其实买调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认 为纯正花生油质地纯正，对身体好。售货员却坚持说调和油也是一样纯。 最后顾客坚持要纯正花生油，于是售货员从货架上提起一大桶油，重重地 摔在顾客面前。顾客一看生产日期是 3 月份，就要求买离生产期近些的。售货 员说纯正花生油都是 3 月生产的，只有调和油有 6 月生产的。后来顾客自己看 到了标有 5 月生产的纯正花生油，于是对售货员很不满，售货员这才为顾客挑 了两桶 5 月生产的纯正花生油。顾客走后，售货员一边狠狠地撕开才捆绑好的 调和油，嘴里一边说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。” 案后语： 1、该售货员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾客进行两种 以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优点，也不能任意贬低 同类其它商品。 2、售货员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会”之类的话语。 3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在顾客面前。 4、现在商场竞争日益激烈，商场的硬件设施都可以很快解决，关键是软件— —“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关键就是——“人”， 更确切地说就是人的服务水准。 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉 2002 年 5 月的某个星期天，王女士带着她的儿子小宝和侄儿亮亮来到某 购物广场购物。在三楼百货部某品牌专柜，王女士看中了一款漂亮的时装，于 是便进入更衣室试穿。这时，小宝和亮亮正起劲地在购物车两端较劲，小宝虽 然个头没有亮亮高，但却并不示弱，拼命地背过身子想把车子拉到自己这边来。 也许是亮亮厌倦了这个“游戏”，他在没有喊停的情况下，突然撒手，致使小 宝在惯性作用下，猛的往前扑倒，顿时，鲜血从他稚嫩的小嘴和下巴的裂口处 涌了出来，撕心裂肺的哭喊声顿时响彻卖场。小宝的母亲闻声跑来，惊慌失措 地将儿子抱起，疼惜的泪水充满了双眼。经医院检查证实：小宝下颌骨骨折， 且下巴上会终身留下疤痕。 第二天，王女士来到服务中心，强烈投诉员工服务质量糟糕，原因有二： 1、当员工看到无人监护的两个小孩在卖场打闹时，无人加以劝告和制止，对 惨剧的发生负有不可推卸的责任；2、孩子摔伤后，竟没有一位员工说一句安 慰的话，更没有人伸手帮一把，让顾客感到非常心寒。 案后语： 1、卖场里经常可以见到有的顾客让小孩站在购物车中，如果员工能在发现这 些不安全隐患时，及时、善意地提醒顾客，就能避免许多事故的发生。 2、零售业对从业人员最重要的要求，就是要具有较强的服务意识（除了推介 服务，还应该包括细心的提醒服务、周到的售后服务等）当事故发生后，员工应及 时的给予安慰、伸手援助，而不是站在一旁漠不关心。这种漠不关心的态度，只能 使投诉激化，为事件的处理带来诸多不便。 3、对顾客的关心和爱护，会为企业带来生机和活力（获利）。希望我们每一位 从业人员都好好地关心和爱护我们的顾客，为他们提供一种安全舒适的购物环境 ， 顾客才是我们真正的“衣食父母”。 案例 16：购买“统一鲜橙多” 2002 年 7 月 4 日，两位小姐在某商场选购商品时，看到此商场的“统一鲜 橙多”才 7.50 元/瓶。当时看到货架上摆的是两支促销装，便拿了好几瓶，然 后很商兴地又选购了其它的商品到收银台付款。她们在付款时，听到收银员告 诉的总金额，两位小姐很奇怪地想“怎么会这么贵呢？”但是谁也没问，以为 是东西较多的原因。付完款后便随意看了一下小票，原来 7.5 元/瓶的“鲜橙 多”变成 15.9 元! 当下便询问收银员是怎么回事。收银员礼貌地告诉顾客到总服务台咨询一 下，到了服务台两位小姐将当时的情况告诉了接待员，接待员听后便叫了该商 品部的主管来解决。主管到后提出去复核价格，来到柜台时，负责人看了价格 又看了促销商品，便对顾客说“小姐，我们上面写得很清楚，7.5 元一支，因 为缺货，所以摆的就是这个。”顾客听后便问“但这没有其它的标价。”负责 人听后便说“反正就是 7.5 元一支，就这样吧。”说完就走了。 两位小姐顿时便有点上当受骗的感觉，便来到服务台投诉。当时的值班经 理不但没有及时接待，反而在与其他员工讨论休息的事情。两位小姐等了好一 会，终于有人搭理她们了，又将此事反应给值班经理，原以为这位经理会给一 个合理的解释，但是没有。经理对她们说“小姐，刚才他们已和你们说得很清 楚了，是 7.5 元一支的！”“但上面并没有 15.9 元的标价!”两位小姐很生气 的告诉他。“哪有 7.5 元两支这么便宜的！”，“但上面摆的就是这样的。” “既然这么便宜，你为什么不拿一箱呢，这样吧，我退钱给你吧！”，两位小 姐听后很生气，拿着商品便准备走，但其中一位小姐忍不住说“小姐，消协电 话多少！”“不知道。”说完便走开了，两位小姐更气了！ 案后语： 1、价格签不正确或不及时更换会给顾客造成误会，也会给商场带来许多不必 要的售后麻烦，这是许多购物广场的普遍现象，所以在今后的员工培训与教育上 ， 一定要加强员工对标价签管理的认识，提高大家的岗位责任心。 2、事情发生后，先后两位管理人员的处理方式都极为不负责任，敷衍了事， 这样的管理人员培训出来的员工也是同样的工作作风，导致恶性循环。失去了顾客， 失去了营业额，公司受损，自己失业。 3、管理人员对顾客的服务意识至关重要，良好的处事作风与态度不仅可以提 升公司的声誉，也是员工的榜样！像这样的管理长期下去，势必使企业在竞争中 失利。作为管理人员必须要有危机意识，居安思危！ 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走 2002 年 7 月 3 日上午八点，一名五十来岁的女顾客走进某购物广场，这位 顾客挑选的是大宗电器，调试了半天，总算选好了。结算时，顾客拿出一张空 白
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员工综合素质培训课程
员工综合素质培训课程 第一章 职业化与职业素养 一、对职业的再认知 何谓职业？ ◇ 是一种谋生手段 ◇ 是一定的社会角色 ◇ 是一条自我实现之路 二、职业化的核心内涵 标准化 职业化：即将职业行为 规范化 流程化 三、职业化塑造的根本要求 以实用为导向的专业知识 以专业为导向的职业技能 以价值为导向的职业观念 以敬业为导向的职业态度 以结果为导向的职业思维 以生存为导向的心理素质 四、职业化员工的必备修养 正直 敬业 忠诚 热情 协作 实干 效率 完善 进取 创新 第二章 商务礼仪与职业形象 你头脑中的商务礼仪 是什么概念？ ◇ 商务礼仪是无声的世界语言，它能 满足我们心理期待，感受自尊与尊 重，它能使商务活动更有效果，更 具规范。 ◇ 商务礼仪是一种实用工具，它创 造好的接触点和商业口碑，是流动 的企业形象，它有确定的使用方法， 也可在了解性能的基础上灵活运用 一、着装礼仪 着装礼仪的标准： □ 舒适、合体 □ 地点因素 □ 时间因素 □ 场合因素 二、商务着装的典型问题 男士：西装……不挺阔、不合体、颜色不得当、系扣方法不正确 衬衫……太薄、有皱褶，不清洁 领带……领结过松、色彩不适宜、领带夹位置不正确 皮鞋……不清洁、不光亮、与西装不协调 袜子……颜色与皮鞋、服装不协调，质地不好，袜筒太短 女士：外套过紧或过于时装化 以休闲装、礼装代替商务装 内衣外穿或外现 衣扣不到位，领口过低 服装搭配不协调 袜子有破损或颜色与服装、皮鞋不协调，鞋跟过细、过高 手镯（左手已婚，右手未婚） 手包正式场合挎在胳膊上，不能拎着 西服的颜色、领带与衬衫之配色 西 服 领 带 衬 黑 色 灰色、兰色、绿色等 以白色为首 灰 色 赭色与黄色 以白色为首 衫 暗兰色 兰色、胭脂色、橙黄色 白色、明亮的兰色 兰 色 暗兰色、灰色、赭色、胭脂色 粉红色、黄色、银灰色、 明亮的兰色 褐 色 暗褐色、灰色、绿色、黄色 白色、浅灰色、明亮的褐 色、银灰色 绿 色 赭色、黄色、胭脂色、褐色 银灰色、明亮的兰色、明 亮的褐色 三、电话礼仪 1 、电话礼仪的作用： □ 公司形象的重要体现 □ 建立同客户的良好关系 □ 提高效率、解决问题 □ 建立竞争优势，更好的实现客户满意 □ 真实的瞬间—“ Moment of truths” 2 、打电话的礼仪： □ 事先自报家门、表达准确简明扼要 □ 选择适当的时机 □ 自报家门，先报公司 / 部门名称，再报个人名 □ 精神饱满，保持微笑和良好态度 □ 不要先问对方姓名 □ 先告知概要，再讲明细节 2 、接电话的礼仪： □ 三声内接起 □ 自报家门 □ 电话听不清时应立即告诉对方 □ 叫对方等待，应说明原因及等待时间 □ 不能接电话或不得不终止电话时，应礼貌明确告之对方 □ 转接电话时一定要确认对方的姓名和身份 □ 同事家中的电话、 BP 机、手机或行动去向不宜随便告知 □ 即使对方打错电话也要礼貌应对，尽量不用免提功能 3 、电话留言的礼仪： □ 主动请对方留言 □ 电话边常备便条和笔 □ 一定要做笔录并做核查 □ 牢记 5W1H （ When Who Where What Why How ） □ 留言跟踪 四、谋面礼仪 1 、介绍顺序 尊者 * * * * * * 年长 客人 职位高 女性 官方人员 外籍同事 位卑者 * * * * * * 年轻 同事 职位低 男性 非官方 本国同事 2 、握手的几种方式 □ 支配式握手 □ 两手扣手式握手 □ 双握式 手 □ 死鱼式握手 □直臂式握手 □捏指尖式 □谦恭式握 □攥指节式握手 □ 拽臂式握手 握手礼仪：一步左右，上身前倾，两脚立正，右手手 掌保持垂直，眼睛注视对方，手指微微用力，相握约 3-5 秒。 3 、交换名片的礼仪 □ 双手正向递给客人 □ 读出姓名 □ 妥善放置 4 、日常来访的接待礼仪 □ 主动热情，暂放下手中工作 □ 走在客人前面，主动为客人开门 □ 上楼时客人在前，下楼时客人在后 □ 请客人先进电梯，先出电梯 □ 为客人倒水应轻拿轻放，适量，放好 □ 如事先约好，应提前到场；迟到要说明原因并道 歉 □ 主人要与来客起身告辞，方可起身送客 5 、商务就餐常见问题 □ 迟到没致歉 □用餐巾擦脸等处 □ 菜量不适 □让菜、让酒频 繁 □ 狼吞虎咽 □边吃边说 □ 咀嚼或喝汤时声音大 □乱用餐具 □ 旁若无人 □抱怨饭菜质量 □ 表现对服务的不满 □擅自离席，不打招呼 □ 当面结帐付款 □不能处理尴尬场面 □ 乱吐东西、不雅剔牙、随意吸烟 □ 杯盘、桌布狼籍 □ 送菜入口时身体过分前倾或弯曲 □ 主人或主宾讲话时，不注意倾听继续谈话或进食 □ 整个前臂放于桌子上或用手托腮 6 、办公室日常工作礼仪 □ 主动打招呼 □ 活动 AA 制 奢华 □莫谈隐私 □不要表现 □ 出差带些小礼物 □感谢他人的帮助 □ 与同事分享功劳 □正确面对谣言 □ 维护办公室的公共环境和设施 第三章 有效沟通 一、什么是沟通？ 是为设定目标，将信息、思想、感情， 在个人或群体间传递的过程。 请思考： 你的一天中有多少时间用于与他人沟通？ 二、有效沟通的重要性 对于组织： 对于个人： 达成组织的目标 传达意图和信息 高昂员工士气 明确自己的处境 增强整个团队合作 使对方对你的观点感兴趣 100% 客户满意 建立良好的关系 提高企业盈利 三、沟通的模式 反馈 信息 内容 编码 沟通 渠道 沟通主体 译码 理解 沟通客体 噪音 干扰 四、如何有效沟通 双向性 明确性 谈行为不谈个性 同理心 学会赞美 第四章 团队建设与团队合作 一、团队的核心概念 团队就是由经理和员工组成一 个小组，他们合理利用每一个 成员的技巧与才能，一起工作， 解决问题，达到工作目标。 二、团队成长的几个阶段 寻求阶段 探索阶段 联盟阶段 团队发展的 三个阶段 行 动 表 现 寻求阶段 发生在小组刚形成组员不稳定时； 组员有很高的期望，且有些焦虑； 组员必须为自己找一个角色发展自己； 士气高但生产力低。 探索阶段 小组目标已经明确； 为支配权而争斗； 建立小集团并竞争； 意见不合与个性冲突； 士气低中等生产力。 联盟阶段 贡献专长以达到共同目标； 形成了独特的个性； 已建立了彼此的信任，了解各自的优缺点； 士气高效率高。 三、如何达成团队协作与信任 团队成员互相合作及帮助 如果团队成员意见不一，将互相理解各自观点达成共识 团队成员将问题看作是改变、成长和改善的一个机会 团队成员一起工作达成共同的目标 团队成员自由、坦诚的交换意见，彼此尊重对方意见 所有的团队成员共同承担责任，视团队问题为自己问题 外在压力反而使团队更紧密、变得更强 不同成员承担不同角色，每人把自己的工作做好，职责无好之分 在团队协作里，大家集思广益，制定各种方案，并选择最付佳 第五章 时间管理与问题解决 一、计算你的时间价值 一年 365 天，双休日 104 天，公休 7 天，每天 8 小时 你一小时的时间价值是？ 你一分钟的时间价值是？ 二、就下列问题问自己 你正在做的事情是不是根本就不需要你去做？ 你正在做的事情是不是交给其他人去做也一样能做好？ 其它人常做哪些浪费你时间的事情？ 你自己常做哪些浪费别人时间的事情？ 三、常见的浪费时间的 因素及解决办法 四、价值时限 做未来事 重要 Ⅱ 不紧急 从容不迫 Ⅲ Ⅰ Ⅳ 紧急 不重要 ☆ 尽量把工作放在第二象限，减少紧急而不重要的事。 五、解决问题的七步骤 承认问题 了解问题——收集有关问题的信息 确定问题 提出解决问题的选择方案 行动方案评价 选择行动方案 对解决方案进行评价 第六章 全面客户满意 一、请你回答以下问题： 你工作的主要原因是什么？ 你的工作围绕什么中心？ 你工作追求的目标是什么？ 你更看重与客户怎样的关系？ 你认为公司建立竞争优势的关键是什么？ 你工作中最重视的信息来源是什么？ 在您的工作中，首要考虑的问题是什么？ Total Customer Satisfaction 全面（ Total ） 客户（ Customer) 满意（ Satisfaction) 二、客户是什么： 客户是公司里最重要的人物 —— 不管你是否与他（她）们见面 客户不靠我们而活 —— 而我们却少不了他（她）们 客户不是打扰我们工作的讨厌鬼 —— 他是我们努力工作的目的 客户不是我们争辩或斗智的对象 —— 当我们一时口快，也是失去他们的时刻 客户是上帝的儿子 —— 我们是上帝的庶民 三、客户需求满足状态 事前期待 实际效果→满意→成为常客 事前期待 实际效果→不满→不再光顾 事前期待 = 实际效果→满意或不确定→竞争对手 四、怎样使客户满意经营 经营者和 管理者是 CS 经营的 主导 测定客户满意度 重视与客户的接触点 真心实意以客户为第一 1 、真心实意以客户为第一 客户需要受到尊重 客户希望你的产品和服务符合他们的愿望 客户希望成功 客户遇到困难的时候希望得到帮助 客户有独特的需要，希望得到特殊服务 客户希望你重视他们的时间 客户希望从购买和使用的服务中得到利益 2 、重视与客户的接触 点 人的接触点 接 触 点 The Moment Truth 物的接触点 信息接触点 3 、测定客户满意度 客户满意测量即 CS 调查，是了解企业提供产 品 和服务所带给客户的满意状况，其目的在于寻求 提高客户满意度的途径。 4 、经营者和管理者是 CS 经营的主导 者 企业的经营者和管理者不仅应关注客户满意度 的测定过程，更应重视客户满意度，带头检讨， 亲自决策，迅速采取行动，从整体上进行管理与 改革，这是实现 CS 的基本保证。 五、建立良好内部客户关系的 六点建议 倾听要求 表达感激 告诉他们你的要求 时刻想到对外部客户的影响 了解与理解 及时反馈 谢 谢！
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万科新入职销售人员培训方案
新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司 目录： 一、 企业简介 二、 培训需求分析 三、 培训目的 四、 培训对象 五、 培训内容 六、 培训师资团队组建 七、 培训教材 八、 培训安排 1. 培训工作时间表 2. 经费预算 九、 培训反馈与考核 十、 附件 一、 企业简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司，至 2008 年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈 阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球 200 家 最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获 得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确 立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、 “城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花 园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国 内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王 石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团 队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、 透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、 培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民 改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情， 导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量 急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时 也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员 工的培训势在必行。 需求分析的方法： 1. 问卷法。 针对新员工设计对应培训需求调查问卷，进行调查得到新员工的培训需求。（问卷见附件 一） 2. 任务分析法 （根据岗位说明书分析）（岗位说明书见附件二） 三、 培训目的 1．组织面 根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体 目标和战略要求。让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、 并融入公司的企业文化中去。让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感， 通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。从而树立起“为企业创造利润， 为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。 2．工作面 加强新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。减少新员工初进公司时的 紧张情绪，使其更快适应公司确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱 恐怖感和自卑感，训练面对挫折时避免产生负面、消极。使新员工明白自己工作的职责、加 强同事之间的关系。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 3．差距性 将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的 差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 4．专业知识培训 让售楼员对所售产品有较深的了解和认识，不只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全 方位的专业服务，实现从“售楼员”到“置业顾问”的角色转变。 5．销售技巧的培训 提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场把握能 力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接（拨）电话技 巧，语言技巧，身体语言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会场气氛把握技巧， 外出拜访技巧。 6．培养开发客户的能力 熟练掌握本楼盘的情况，耐心讲解、提高专业知识和销售技巧，力争每一个客户，同有意 向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户。 热情接待、细致讲解、耐心服务，为客户提 供满意的服务。销售科学化、需要增强销售人员艺术实践，包括建筑专业知识，销售技巧和 处理事物的能力。因此，现在售楼员不是简单的“营业、算价员”，而应是能为客户提供购 房投资置业专业顾问服务的“物业顾问”应该是能为开发商反馈市场信息、提供营销决策 参考性意见的前线营销人士，是开发商经营理念和经营思想的自觉传播者。 四、 培训对象的确定 1．人力资源部于每月 10 号收集新员工入职名单及总人数。（表单设置内容：姓名、入职日 期、岗位、人数、备注） 2. 万科上海公司培训对接人在培训前三天提供受训学员名单（以电子档形式）发送给总公 司培训部对接人。 3. 培训次数：每批新员工培训共 2 次（岗前培训和理论知识与基础技能培训）。 4. 在新员工培训方案内——入职 3 个月内（含 3 个月）均属新员工。（入职 4 个月以上的 员工即可进入非新员工培训） 5．此次新员工培训的对象是新进的十名销售员。 五、 培训内容 （一）公司岗前培训 主要是要对新员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本 公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 1. 企业文化 企业标识 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。 新标识由四个"V"组成。其寓意如下： 四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅 产业的业务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极 响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质 量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担 社会责任，坚持可持续发展经营理念。 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 企业理念 建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人 们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优 美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类 生命所必需的生活空间提供无限新的可能。 建筑延拓生命 住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤， 而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今 天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。 正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用 中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。 建筑充满生命 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我 们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流 的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更 好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。 2．仪容仪表及言行举止： 在人际交往中，约有 80%以上的信息是借助于举止这种无声的“第二语言”来传达的。 行为举止是一种不说话的“语言”，包括人的站姿、坐姿、表情以及身体展示的各种动作。 一个眼神、一个表情、一个微小的手势和体态都可以传播出重要的信息。一个人的行为举止 反映出他的修养水平、受教育程度和可信任程度。在人际关系中，它是塑造良好个人形象的 起点，更重要的是他在体现个人形象的同时，也向外界显示了作为公司整体的文化精神。 语言的礼仪不是天生就会说，优美的举止也不是天生就有的，这些都是通过长期正规 训练出来的。只要通过每天自己抽 5 分钟来练习，自然而然地养成良好的仪容仪表、举止姿 态习惯，自然地使用礼貌用语，和自然的情感表达。这样训练出来的销售人员才具有亲和 力。 销售员的服装要整洁、合体、统一，服装颜色和现场要协调。上班必须要化淡妆，语言 专业举止得体。 （二）理论知识和销售技巧培训 1．企业知识： 通过对本企业的充分了解，一方面满足客户这方面得要求，另一方面是为了使销售人 员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作 最终达到企业得整体目标。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如 企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品付款条 件、违约条件等内容。 2．项目知识： 是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产 品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。培训产品知识是培训项目中必不可少的内 容。 3．市场知识: 市场是企业和销售员活动的基本舞台了解市场运行的基本原理和市场营销活动的方法， 是企业和销售获得成功得重要条件，销售员掌握得市场知识应当是非常广泛的，因为销售 活动设计各种各样的主体和个体，有这十分复杂的方式和内容。同时了解不同类型客户的 采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。 4．竞争知识： 通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具 体包括：了解竞争对手的产品结构、价格、销售及客户政策和服务等情况，比较本企业与竞 争对手在竞争中的优势和劣势等。 5．销售技能和推销技巧的培训： 一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点 客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾 客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。 六、 培训师资团队组建 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作， 提高培训有效性。 责任分工 人力资源总监：制定或批准人力资源开发战略、制定或批准培训政策、审定、批准培训 计划和培训预算、制定或批准重点项目。 培训主管：拟订培训战略，执行培训战略、拟订培训制度、工作流程、培训资源建设与 管理、日常培训营运管理、基础行政工作。 培训专员：培训需求调查、培训计划制定、培训实施推动、培训的报名、评估、考核、归档、 员工技能管理、培训需求调查 、实施在岗培训、培训评估与培训应用推动等。 讲师：进行培训、培训辅导与跟踪、学习研究、课程调研与课程开。讲师团由公关经理、 行政主管、项目部经理、市场经理、销售经理组建。 员工本人：提供个人培训需求、按要求参加培训、在工作中不断应用，养成良好工作习 惯、做辅导员，实施在岗培训。 培训活动实施具体分工（附件三） 七、 培训教材 1．《房地产商务形象与礼仪》 2.《房地产专业销售实战技能训练班》 3.《房地产客户购买心理分析及操控》 八、 培训安排 1．时间安排 培训工作时间表 时间 第一天上午 9:00--11:00 第一天下午 14:00--16:00 第二天上午 9 ： 00--11:00 第二天下午 14:00--16:00 第三天上午 9 ： 00--11:00 第三天下午 14:00--16:00 课时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 地点 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 培训 内容 1、培训纪 律要求;2、 企业文化； 3.、仪容仪 表及言行举 止 企业知识 项目知识 市场知识 竞争知识 销售技能和 推销技巧的 培训 培训 讲师 公关经理 行政主管 项目部经理 市场经理 市场经理 销售经理 培训 目的 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业 素质以及相关销售技巧等专业技能，充分认识企业文化、品牌精神、品牌荣誉，融入公司 大家庭；学员充满自信与活力；掌握所学内容，测试当日学习成果。 培训 方式 课堂讲授法、角色扮演 培训 器材 投影仪、电脑、摄像机、音响 考核 方法 笔试 2．经费预算 培训材料费用 200 元/人 伙食费 100 元/人 设备 1000 元 合计：5500 元 九、 培训考核与反馈 （一）培训考核 宗旨和目的 1．为了建立和健全培训制度，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人 力资源，特制定本制度。 2．旨在不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，考核全体员工 专业技能，对其综合能 力进行评估，满足企业的可持续经营发展的需要。 实施办法 1．考核人员范围： 凡参加本企业组织培训的员工（包括正式员工和未转正员工，均应接受考核评估，不 得故意规避。） 2．考核评估的执行组织 由公司人力资源部组织，各部门根据本部门的情况在考核确定时间三天内向人力资源 部提交考核大纲，其中包括考核内容、考核程序、考核评定标准、考核总评等。培训前的考核 评估由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核评估由人力资源部门人员负责，培训后 期的考核评估由员工所在部门的主管负责。 3．考核的评定标准 基本能力:知识\技能\理解力\判断力; 业务能力:（依据每个部门的业务考核指标） 工作态度:积极性\创造性\责任感\纪律性\认同感; 4．考核的评分标准 1）基本能力(20 分):知识 5 分\技能 5 分\理解力 5 分\判断力 5 分; 2）业务能力(50 分): 3）工作态度(25 分):积极性 4 分\创造性 5 分\责任感 5 分\纪律性 5 分 \认同感 6 分; 4）工作方法(5 分)。 考核得分在 90 分以上者为优秀； 低于 90 分至 85 分者为良好； 低于 85 分在 70 分以上者基本合格； 低于 70 分在 50 分以上者，给予负激励 200 元整； 低于 50 分者，为不合格。 培训考核试卷（附件四） （二）培训反馈 培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训 目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得 更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。通过对成功的培训做 出的肯定性评价，能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极 性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提 高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策 提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展 通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资 金得到更加合理的配置。 通过此次培训，要求新员工对企业文化、内部组织架构有所了解，对销售员的岗位理 论知识和销售技巧理解和掌握。也对公司文化有所了解和融入，培养了受训人员对公司的 忠诚度。由新员工对培训活动作出反馈。（附件五） 新员工上岗一月内的工作表现以及对培训课程的实际应用，由上级主管对其进行观察、 记录，得出结论。（附件六） 附件一： 万科集团上海公司营销事业部新聘员工调查问卷 区域 姓名 职务 问卷填写要求：1、请根据您工作岗位需要、结合自身的发展目标及个人发展需求三个方面， 认真、如实填写此问卷。 2、请在所选内容前的“□”内打“√”，可以多选。 一、培训意愿 1、在终端销售过程中，为完善工作，您认为自身存在哪些局限性？ □知识经验 □工作心态 □销售技能 □个人性格 2、您认为在目前的终端销售工作中及竞争环境下是否需要培训？ □ 迫切需要 □ 需要 □ 可有可无 □ 不需要 3、在终端销售过程中，您认为提高终端销量最有效率的手段是？ □ 加大促销力度 □ 提升销售技能 □ 调整终端位置 □ 加强专业培训 □ 团队合作 协调 □ 改进卖场关系 4、根据您个人职业发展规划及人生目标，培训对您目标的达成会起到怎样样的作用？ □ 非常重要 □ 重要 □ 一般 □ 无作用 5、您认为做为一名终端销售人员，在目前和今后的竞争中保持个人优势的关键是什么？ □ 资历 □ 工作态度 □ 技能知识的不断提升 □人脉积累 □ 学历 6、您对目前工作岗位的看法的是？ □ 有成就感，能体现自己的价值及能力 □有挑战性，压力太大 □ 太累，没有成就感 ，也无法充分体现自己的价值及能力 □ 权宜之计，生活所迫 7、您的销售经验积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 8、您的企业文化和产品知识积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 9、您的行业相关知识主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 10、在您从事终端销售工作期间，您曾经接受过关于__________________________的培训， 这些培训累积有______天。 11、过去在您接受培训后，培训对您的工作能力及销量提升起到了怎样的帮助？ □ 明显 提升 □ 略微提升 □ 没有提升 12、您认为制约您参加培训学习的阻力是什么？ □时间不允许 □经济不允许 □对培训效果怀疑 □不愿意受累 13、 您目前参加培训的动机是什么？ □ 主动要求 □ 领导要求 □ 公司统一安排 □别人都参加,所以我也要参加 □ 培训就是放假休息 14、在您的亲人、朋友、同事中有没有参加相关培训后知识、态度、技能得到提升及改变的？ □ 有 □ 没有 □ 没关注过 二、培训课程 1、您认为公司提供的终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 2、您认为企业文化培训应以_____内容为主 □ 公司发展历程及荣誉 □ 与竞争品牌（美的/九阳）的比较 □ 公司 远景及规划 □ 公司经营管理理念 其它，课程或内容_______________________________________ 3、您认为产品知识培训应以_____品类内容为主 □ 花园洋房 □ 经济适用房 □ 高级公寓 4、您认为产品知识培训应以_____内容为主 □ 产品卖点 □ 与竞品比较 □ 销售话术 □ 演示方法 其 它，课程或内容_______________________________________ 5、您认为销售技巧培训应以_____内容为主 □ 顾客消费心理学 □ 沟通技巧 □ 讲解技巧 □ 销售 话术 □ 销售案例 □ 察言观色方法 □ 异议处理方法 □ 服务技能 其它，课程或内容_______________________________________ 6、您认为个人素养培训应以_____内容为主 □ 从业心态 □ 沟通技巧 □ 时间管理 □ 演讲技巧 □ 团队意识 □ 职业规划 □ 商务礼仪 □ 执行 力 其它，课程或内容_______________________________________ 7、您认为公司提供的新入职终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 8、在以往您接受公司的培训中，您印象最深的培训内容____________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 9、在以往您接受公司的培训中，对您的工作产生帮助及提高的培训内容_________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 三、培训组织 1、 您认为培训采用____效果更好，您更容易接受 □ 公司专职讲师 □ 经销商专职讲师 □ 市场督导 □ 业务主管 □ 外聘讲师授课 □ 经验丰富的老导购 2、 您认为培训采用____形式您更容易接受，效果更好 □ 非公司内部的公开课 □ 公司组织的大型集中（50 人以上）培训 □ 周例会培训 □ 公司组织的中小型集中（50 人以下）培训 □ 终端带训 □ 公司组织的视频、观看碟片培训 □ 内部经验 交流会 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 3、 您认为培训采用____方法您更容易接受，效果更好 □ 讲师课堂口述 □ 角色扮演 □ 游戏互动式 □案例分析 □ 实战模拟 □ 提问互动式 □封闭强化 □ 分组演练 □ 以赛代练 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 4、 您认为公司组织的大型集中（50 人以上）培训以____频率进行比较合适 □ 半年 一次 □ 一季度一次 □一月一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 5、 您认为公司组织的中小型（50 人以下）培训以____频率进行比较合适 □ 一季度 一次 □ 一月一次 □半月一次 □一周一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 6、 您认为培训时间____安排比较合适 □ 大型培训时间以一周为宜，中小型培训时间以 4—5 小时为宜 □ 大型培训时间 以 3-4 天为宜，中小型培训时间以 3—4 小时为宜 □ 大型培训时间以 1-2 天为宜，中 小型培训时间以 2—3 小时为宜 □ 大型培训时间以 1 天为宜，中小型培训时间以 1—2 小时为宜 四、培训反馈 1、 您认为对培训后对培训效果进行考核、抽查、检验怎么看待？ □ 很有必要 □ 有必要 □ 无所谓 □ 没必要 2、 您认为培训以后的反馈应采用____方式为宜 □ 闭卷考试 □ 现场问答 □ 写信的体会 □ 电话抽查 □ 模拟演练 □ 终端销量 □ 其它 3、 您认为培训考核成绩是否应该与个人薪酬及晋升挂钩 □ 非常应该 □ 应该 □ 无所谓 □ 没必要 五、您对终端营销培训有何其它建议或想法？ 附件二： 销售员岗位说明书 职务概况 工作 职责 工作关系 职务名称 销售员 所属部门 直接上级 销售主管 职务编号 销售部 定编人数 30-50 人 薪资等级 1、 制定个人销售计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销售 2、 负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交 3、掌握客户需求，发觉及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系 4、 热情接待、细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务 5、 负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评估，提 交销售总结报告 6、 协助销售主管处理一般日常事务 7、 维护售楼现场设施的完好及清洁 所受监督 销售主管 内部关系 与本部门领导及公司相关人员的工作联系 外部关系 与客户的工作关系 工作 权限 1、 对客户的选购有合理化建议权。 2、 有催收各类款项的权力。 3、岗位工作时间 考核 项目 1、熟练掌握业务知识，给客户提供合理化建议，并熟练回答客户提出的问 题； 2、善于沟通、待人以诚，与客户保持良好关系，为企业树立良好形象； 3、服从工作安排，工作积极主动，有开拓精神； 4、定期汇报总结工作，有针对性地制定计划及提高主动性； 5、努力学习相关知识，扩大知识面，提高自己的社交能力，促进业务水平的 提高； 6、与总部各部门保持良好的沟通关系，从而促进联动业务的展开； 7、遵守并落实公司、店面的各项管理制度。 身体条件 任职 资格 年龄 25~40 性别 无特殊要求 身高 无特殊要求 相貌 无特殊要求 体能 身体健康、精力充沛，能承受工作压力 学历要求 大学专科以上学历 专业要求 熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房地产销售行 业， 有挑战高薪的工作激情和进取精神 经验要求 两年以上营销相关工作经验 个性素质 诚实敬业、工作严谨细致、责任心强、善于沟通、具有良好的 销 售技巧和服务意识 必备工作技 能 必备资格证 计算机 熟练使用一般办公软件操作系统 外语 英语四级以上 其他 普通话流利 无特殊要求 可直接晋 升的职位 销售主管 附件三： 培训工作实施内容及分工 内容 执行人员 客户名单获取 培训电话预约通知 培训传真/邮件预约通知 培训展示准备（背景/宣传品/横幅） 培训前 培训场地/设备预订 培训设备准备（演示计算机/投影仪/书写白板/ 白板笔/来宾签到表） 培训专员 培训物料准备（产品手册/制作手册/运营手册/ 客户资料袋/宣传单页/培训阶段安排表/客户培 训光盘） 培训中 培训现场布置及物料摆放（背景 /宣传品/横 幅） 培训用计算机及系统环境调试 培训专员 投影仪调试及切换测试 音响调试及话筒调试 视频及音频准备/试播放 现场录音 拍摄及摄像 迎宾/签到/领位 培训总控 培训主管 培训课程安排 培训主持 培训讲授 互动游戏操作及培训 培训师 客户问题解答及现场操作辅导 培训调研表发放/收集 参加培训客户名单统计 培训调研汇总 培训后 培训问题汇总 培训客户跟踪汇总 培训专员 培训总结/提交 录音拍摄资料整理 附件四： 培训考核试卷 区域：_______________ 姓名______________ 一、多项选择题：（20 分） 1、从工作性质看，销售人员应具备哪些方面的素质能力？( ) A、独立工作能力 B、组织能力 C、创新能力 D、综合分析能力 E、沟通能力 F、应变能 力 2、实习过程中沟通最多的人员有哪些？( ) A、直接用户 B、同学或朋友 C、公司其他销售人员 D、公司服务人员 E、代理店人 员 3、实习过程中有什么收获？( ) A、熟悉产品销售工作流程 B、个人抗压能力与承受能力增强 C、熟练掌握制定标书等相 关业务 D、了解、学习公司各项销售政策 E、进行了从学生到工作角色的转换 4、在拜访用户前，都会做些什么准备工作？( ) A、预约并查看该客户相关信息 B、关注客户所在地的信息 C、准备产品相关资料 D、什么都不做 5、假若你的主任要求你每天打 30 个电话拜访 30 个用户，你会打几个？( ) A、100 B、50 C、30 D、20 6、作为初级销售人员，你认为通过实习已经具备哪些条件？( ) A、已经熟悉、了解公司产品特点、价格等 B、收集市场信息 C、了解并掌握 ERP 运用 D、正确、及时填写日报、周报 E、与代理店建立良好的关系 F、绝对服从工作安排，积极 主动完成指定任务 7、以下现象有哪些会发生在你身上？( ) A、拖延的习惯--不能立即且坚定的行动 B、依赖区域经理替你寻找客户 C、整天忙忙碌 碌而无结果 D、疏于拜访客户 E、承诺公司做不到的事情 F、未能事先安排一天的工作 计划 8、当新产品面向市场推广时，你认为最有效的方法是( ) A、让用户短时间内认知新产品的功能、效果 B、价格优势 C、制定促销措施 D、利用品 牌优势 E、___________________________________________(个人看法)。 9、你认为自己的性格取向是( )。 A、开朗乐观、非常有信心，但做事缺乏耐心 B、感情丰富，有亲和力，但有时非常情绪 化 C、有较强的耐心和自制力 D、爱憎分明，爱较真 E、不轻言放弃，但有时过于顽 固 F、善于交际，组织能力强 G、务实，做事冷静，有计划，不怕艰苦，但自尊心强，有 些守旧 10、工作之外，你的业余爱好是什么？( ) A、看书、写作、听音乐 B、上网聊天 C、旅游 D、玩网络游戏 E、打麻将 F、各 种体育运动 G、唱歌、跳舞 H、逛街、购物 I、睡觉 二、填空题（50 分） 1、现在最常用的付款方式有 ， ， ，三种。 2、按用途房地产的类型可划分为 房地产， 房地产， 房地产， 房地 产， 房地产五种。 3、其土地使用年限按国家规定执行。即：居住用地 年；工业用地 年； 教育、科技、 文化、卫生、体育用地 年；商业、旅游、娱乐用地 年； 综合用地或者其他用地 年。 4、七通一平：是指 、 、 、 、 、 、及 平整； 5、五证：a. b c. d. e. 。 6、两书： ； ； 7、目前新房办理房产证时所需的费用：登记费 ，交易费 ，测绘费 ，契税 ，公共维修基金 。 8、按揭贷款的额数：居住房最高可贷总房款的 ，商业用房最高可贷 。 9、销售的基本流程是：迎接客户 → → → → 填写客户资料 → → → → →入住。 10、房屋价格的形成有三种方法： ， ，和 。 11、构成房屋价格的直接费用包括： ， ， ， ， ， ， 。 二、问答题：（30 分） 1、你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 2、请列举公司主要竞争对手有哪些及其主要产品。 3、在与用户沟通时，用户对公司有哪些建议？ 4、一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？售前需做什么准备工作，售 中签订文件时需注意什么及采用什么样的销售方式，售后应做什么工作？ 5、详细介绍下公司的销售工作流程。 附件五： 新员工岗位培训反馈表 部门 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 9、 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 附件六： 新员工试用期内表现评估表 部门 职位 新员工姓名 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： A 优 B 良 C 一般 D 差 2． 新员工对公司的适应程度： A 很好 B 好 C 一般 D 差 3．新员工的工作能力： A 优 B 良 C 一般 D 差 4．其他评价： 部门经理签名：
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万科集团招聘管理制度
万科集团招聘管理制度 1. 目的 为在万科控股集团有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，满足 公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本 管理制度。 招聘目的主要体现在： 1.1. 满足企业现有岗位缺口的人才需求； 1.2. 满足企业新业务发展的人才需求； 1.3. 满足企业未来业务发展的人才储备需求； 1.4. 满足企业人力资源优化管理的需求。 2. 适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报 集团人力资源管理部备案。 3. 职责 集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门； 各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门； 子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。 3.1. 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 3.1.1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 3.1.2. 根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制； 3.1.3. 决定获取候选人的渠道和方法； 3.1.4. 收集简历和应聘材料； 3.1.5. 确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法； 3.1.6. 组织实施人员甄选； 3.1.7. 为用人部门的录用提供建议； 3.1.8. 根据公司的要求与候选人确定工资； 3.1.9. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 3.1.10 负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相 关资料。 3.2. 用人部门的工作职责： 3.2.1. 根据业务发展计划提出用人需求； 3.2.2. 草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格； 3.2.3. 必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终 做出录用决策提供建议。 4. 程序与内容 4.1. 招聘原则 万科集团在招聘时遵循以下原则： 4.1.1. 坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则 4.1.2. 坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则； 4.1.3. 坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则； 4.1.4. 坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。 4.2. 评价方法 评价的方法主要包括： 4.2.1. 笔试：专业知识测试、综合素质测试、IQ、EQ 测试； 4.2.2. 面试：单独面试、集体面试、情境模拟面试； 4.2.3. 专业测评机构测评：职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。 4.3. 招聘体系 4.3.1. 万科集团的招聘体系 万科集团的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负 责、以及相关的招聘管理措施加以落实。 有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果，概括地描述就是：招聘管 理在管理部门（人力资源部门及业务部门）的组织与协调下，以人力资源的管 理制度为保障，通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同 作用，从而实现高效的招聘管理。 4.3.2. 招聘渠道 以网络招聘为主，以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅，坚持内外部渠道相结 合，在控制招聘成本的基础上，大力拓展各种招聘渠道以满足集团人力资源需 求。 4.3.3. 流程管理 坚持招聘流程科学化管理，依托能力素质模型客观评价应聘人员； 根据实际需求，灵活运用各类招聘方法，高效高质完成人才招聘； 坚持“宁缺勿滥”的原则，以岗位说明书与任职资格为指导，严把人才入 口关。 具体的操作流程：提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批 准→选择招聘渠道和方法→获得候选人并进行简历筛选→对候选人进行测评→ 做出初步录用决定→确定工资→入职体检→正式录用、签订劳动协议。 4.3.4. 录用管理 在录用管理方面包括以下内容： 4.3.4.1. 录用电话及邮件通知 4.3.4.2. 录用通知书发放 4.3.4.3. 新员工须提交的材料； 4.3.4.4. 新员工须填写的材料； 4.3.4.5. 入职需发放的物品； 4.3.4.6. 入职手续办理的内容和时限。 4.3.5. 试用期管理 在试用期管理方面包括以下内容： 4.3.5.1. 试用期限； 4.3.5.2. 试用期内的薪酬福利管理； 4.3.5.3. 新员工融入计划。 4.4. 招聘流程 4.4.1. 流程关键环节及相关考查要点 科学、合理的招聘流程是有效开展招聘管理工作的重要支撑，为保证人才引 进过程中候选人员与招聘岗位任职资格最大限度的吻合，从而避免或减少员工 入职后因价值观或与岗位专业要求不适合而带来的用工风险，万科集团招聘过 程中的各个环节及相应的考查要点如下： 4.4.1.1. 简历初选环节考查要点 专业匹配（以任职资格为出发点）； 教育背景（以集团对员工综合素质方面的要求为出发点）； 从业经验。 4.4.1.2. 电话面试环节考查要点 思维能力； 表述能力； 相关疑问。 4.4.1.3. 初试环节考查要点 专业水准； 综合素质； 整体气质。 4.4.1.4. 笔试环节考查要点 专业测试； 性格测试； 智力测试。 4.4.1.5. 复试环节考查要点 与岗位职能的匹配度； 与企业文化的匹配度； 应聘人员的人生观、价值观等。 4.4.1.6. 总裁面试的考查要点 由总裁自行安排。 4.4.2. 招聘流程 从宏观上讲，招聘主要包括招聘计划的制定、合作方的确定、具体的招聘过 程三个步骤；但在具体的招聘时，主要从招聘信息的发布、电话面试、第一轮面 试、笔试、第二轮面试、总裁面试等几个步骤构成。 4.4.3. 招聘计划的制定 招聘计划的制定主要包括：人力资源规划的制定、部门人员需求的上报、专 业人力资源预测、招聘计划的制定。 4.4.4. 合作方的确定 合作方的确定主要包括：合作方信息的收集、合作方评价（影响力、数量、 质量、费用、历史效果等）、确定合作方。 4.4.5. 招聘过程 正式的招聘过程主要包括以下步骤： 招聘信息的发布、简历收集并筛选、电话面试、第一轮面试、笔试、第二轮面 试、总裁面试、录用评价。 4.4.6. 招聘过程中各角色的职责分工 在招聘中的各个阶段，公司相关角色的职责分工见表 4-1。 表 4-1：招聘中职责分工 招聘阶段 人力资源 招聘主管 招聘信息发布 执行 简历初筛 执行 电话面试 执行 经理 业务部门 分管领导 经理 分管领导 总裁 配合 简历复筛 执行 初次面试 主持 笔试 执行 复试 参与 主持 背景调查 执行 体检 执行 录用审批 起草 OFFER 发放 执行 参与 参与 参与 参与 批准 4.5. 招聘渠道 4.5.1. 招聘渠道构成 公司的招聘渠道主要包括两个方面：内部渠道与外部渠道。 内部渠道包括：内部员工推荐、内部竞聘、内部任命等；外部渠道主要包括 网络招聘、招聘会招聘、报刊杂志招聘、猎头招聘等。 加强内部员工推荐的工作力度，给予成功推荐的内部员工合适的奖励。 4.5.2. 招聘渠道优劣势比较及选择 公司采取的招聘渠道，优劣势比较如表 4-2，在招聘过程中，根据需要招 聘的岗位进行针对性选择。 表 4-2：招聘渠道优劣势对照表 招聘渠道 员工推荐 内 内部竞聘 部 内部任命 网络 优势 劣势 适合岗位 1、对岗位要求了解准确，推荐成功率高 可推荐人员素质及数量受推荐人 2、成本低 交际圈限制 1、对工作流程非常了解，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、有较好的激励示范作用 2、竞聘人员综合素质也许与岗位 3、成本低 需求的吻合度较低 1、对候选人长期考察，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、效率高，有一定的激励作用 2、某些时候可能对其他员工产生 3、成本低 消极影响 1、短时间内可获取大量的侯选简历 1、高端人才资料较少 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、大量重复性投递的无效简历造 中、低端岗位 所有岗位 所有岗位 中、低端岗位 成工作效率降低 外 招聘会 部 报纸杂志 猎头 1、直接沟通，第一时间进行了解 1、获取高端人才的机会较小 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、受环境及时间影响，无法详细 3、成本低 了解候选人的信息 1、在二、三线城市使用的效果较好 1、简历的数量及质量一般 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、周期长，工作效率较低 1、可获取较多高端人才信息 1、周期长，工作效率较低 2、可省去大量事务性工作，节约时间 2、成本高 中、低端岗位 中、低端岗位 中、高端岗位 4.5.3. 招聘渠道维护 对于公司现有的招聘渠道，要根据公司的发展需要进行针对性的维护，公 司现有的招聘渠道及具体的维护如表 4-3。 表 4-3：招聘渠道及具体的维护如表 渠道类型 现有渠道 可增加渠道 员工推荐 内部渠道 内部竞聘 内部任命 —— 前程无忧 网络 智联招聘 房地产专业网站 中华英才网 金领招聘专场 招聘会 春、秋两季大型招聘专场 外部渠道 前程招聘专刊 报纸杂志 北京青年报 二、三线城市招聘会 业内有影响力的房地产杂 志 北京晚报 东方挪亚 猎头 欧宁猎头 拓普思猎头 无首付且专业性较好的猎 头资源均可考虑 1、 可考虑利用行业交流的机会认识业内人士，寻求适合公 其他 司的人才 2、 可在公司发展到一定阶段后引入校园招聘，吸纳优秀应 届毕业生 4.6. 录用管理 围绕强化新员工入职体验为核心内容，通过录用管理过程中的相关环节， 使新员工在一入职时就能够强烈地体会和感受到万科集团管理的规范化与科学 化。 4.6.1. 电话和邮件通知 候选人录用审批通过后，人力资源部招聘主管应电话与候选人就岗位薪酬 福利及到岗时间进行确认。 在电话确认后，应以 Email 方式（书面形式）向候选人发出邮件通知。 4.6.2. 录用通知书（Offer）发放 人力资源部招聘主管与候选人电话沟通完毕后，应在 24 小时内将 Offer 随 Email 通知以附件形式发送至候选人电子邮箱，其中应于 Offer 中注明录用人员 的基本薪酬、到岗时间以及入职后的上下级工作关系等内容； 在收到录用人员发回的确认邮件或确认信后，招聘主管应着手准备新员工 入职的相关工作。 4.6.3. 新员工入职需提交的材料 最新简历一份附照片（电子版）； 一寸近期免冠彩色照片两张； 身份证原件、学历、学位及相关职称证书原件； 原单位离职证明一份； 近三个月内体检报告一份； 社会保险关系转移材料一份； 北京市工作居住证变更材料。 4.6.4. 新员工入职需填写的材料 入职登记表一份； 劳动合同一式贰份。 4.6.5. 人力资源部在新员工入职后需发放的物品 基本办公用品及通讯录； 薪酬告知单； 《新员工入职指南》一份； 《岗位说明书》一份。 4.6.6. 入职须办理各项内容及时间要求 入职登记表填写——入职当天； 劳动合同填写——入职当天； 员工邮箱开通——入职当天； 新员工全员介绍——入职三天内； 新员工入职培训——入职三天内； 新员工工位安排——入职当天； 电脑、办公用品领取——入职当天； 总裁座谈——适时进行。 4.7. 试用期管理 试用期管理作为人力资源招聘管理的一个重要组成部分将起到非常重要的 作用：一方面，它是对新录用员工在实际工作中进行更深入观察、评价，进而求 证人力资源招聘工作有效性的一个重要环节；另一方面，它也是集团针对新入 职员工进行引导、培训，从而使其更快、更好地融入公司的一个重要时期。因此 加强试用期管理是提升人力资源管理水平的一个重要环节。 4.7.1. 新员工融入计划 4.7.1.1. 新员工入职介绍（EMAIL 方式） 在新员工入职后，将新员工的简历、照片及其兴趣爱好介绍以电子版发送至 全体员工的邮箱，在第一时间让公司员工对新成员有一个较好的认识与了解。 4.7.1.2. 新员工培训 企业宣传片观赏 公司发展历程回顾 企业文化及发展战略简介 行政、财务、人事相关管理制度与规定介绍 房地产开发流程讲解 总裁坐谈 4.7.1.3. 项目参观 UHN 国际村 万科工场 万科璟都会 4.7.1.4. 迎新活动 文艺、体育 4.7.1.5. 导师制 4.7.1.6. 总裁坐谈 4.7.2. 试用期限 依据新入职员工的组织及与其所签定的劳动合同的不同，试用期限也有不 同（见 4-4）： 表 4-4：劳动合同期限与管理层级对照表 岗位级别 试用期 高层管理人员 3-6 个月 中层管理人员 根据合同约定 普通员工 根据合同约定 4.7.3. 试用期薪酬福利管理 试用期薪酬福利管理见表 4-5。 表 4-5：薪酬福利发放表 内容 发放方法 试用期 转正后 岗位工资 80% 100% 公积金 无 当月交纳 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 到职次月缴纳，转正后补缴 大病互助 生育保险 交通补助 按财务规定办理 通讯补助 按月发放
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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名企规章制度-房地产公司规章制度及岗位职责
房地产公司规章制度及岗位职责 总经理助理工作职责规定 1、对总经理负责。掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供信息，为公司建立 现代企业制度、探索改革当好决策参谋。 2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。 3、协调主管部门与其他部门的联系，协助总经理建立健全公司统一高效的组织体系和工作体系。 4、完成总经理交办的其他任务。 办公室主任岗位职责 1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责。 2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。 3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。 4、协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，发挥参谋、助 手作用。 5、公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关，重要文档的查阅 把关等。 6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理，员工食堂管理等 辅助性、服务性日常工作。 7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。 8、处理公司领导交办的其他工作事宜。 档案管理人员工作职责 9、严格遵守公司的各项规章制度。 10、制定本公司档案管理的有关规章制度。 11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业务培训工作。 12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、查阅等工作。 13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。 14、积极配合、支持部门内其他工作。 附：各部门档案兼职人员职责 1、学习档案管理知识，做好归档文件材料完整、准确、系统。整理的案卷达到规范、标准和科学。 2、在办公室档案管理员的业务指导下，进行企业档案整理工作，接收办公室档案管理员业务工作 的监督、检查和指导。 3、负责本部门的文件材料的收集、整理、立卷和归档移交手续的办理。 4、对于归档的文件材料，要按立卷归档规定，按时立卷，按期向档案室移交，任何单位和个人不 得据为已有。 销售接待岗位职责 1、严格遵守公司的各项规章制度。 2、认真负责、爱岗敬业，不断提高自身素质和工作能力，适应岗位要求。 3、热情、礼貌，周到的接待来访客人，并及时引领至受访领导及部门处，做到“人来茶到”。对 于工作中的特殊情况及时处理，并做好相应的工作记录。 4、认真完成员工的考勤工作，并严格按照打卡记录准确、及时的做好统计及月底报表工作。 5、准确、快速的完成各部门所需文件的打印工作，并做好打印记录。 精心整理 6、认真完成车表的记录工作，积极、主动地与同事沟通，对于特殊情况做好详细的记录，并及时 汇报给分管领导。 7、对于岗位内所使用的各项办公用品及固定资产要认真维护及保养。 8、按时开关公司的沙盘模型，并保持工作岗位内的卫生干净、整洁。 9、积极配合、支持部门内其他工作。 销售经理岗位职责： 1、负责现场操控管理。 2、负责培训现场销售人员、指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交。 3、制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标。 4、负责和代理商沟通现场销售情况及时反馈信息。 5、协助和参与项目销售策划。 财务部门负责人的职责： 1、编制和执行预算、计划、控制、核算分析和考核，提高效益； 2、建立健全经济核算制度，利用会计资料进行经济活动分析； 3、负责本单位财务机构设置和财务人员配备、培训、考核等管理工作； 4、协助主要领导人对公司的生产经营作出决策，参与重大经济合同的研究、审查等； 5、监督本公司贯彻执行国家的各项财经政策、法令和制度。 6、具体领导本单位的财会工作，组织会计核算和会计监督； 7、组织制定本单位的财务、会计制度，并负责贯彻执行； 8、参与编制各项经济计划和业务计划； 出纳职责： A、会同制订现金、银行存款、有价证券、票据、收据的管理与核算办法； B、贯彻现金管理制度，把好现金收支关； C、负责登记现金、银行存款日记帐，并作到日清日结； D、每日核对库存现金，定期核对银行存款帐项，保证货币资金的安全与完整； E、定期编制出纳报告单，反映货币资金收支情况； 计划经营部经理岗位职责： 1、根据公司总体目标和阶段性目标，制定本部门目标、计划、措施，保证计划落实。 2、协调开发前期相关管理部门，协调公司内部各部门间工作关系，保证项目开发过程顺利进行。 3、对项目进展实施有效监控管理，组织对项目进展进行调研、论证及有关手续办理，并与相关单 位谈判签约，确保公司投资权益。 4、组织有关人员分析技术措施及各类房地产信息，提出可行性报告，为公司总体目标实现提供决 策建议。 5、处理公司交于的其它事宜。 报建员岗位职责： 8、负责协调房地产开发前期主管部门，完善各种具体手续，保证开发计划顺利实施。 9、负责协调与市政府有关部门关系，确保市政配套设施符合公司开发项目的需要，组织有关部门 完成市政配套设计，完善小区的各种市政配套设施。 10、完善房屋入住所需的各种手续，证件等。 11、参与各有关单位及部门经济合同的谈判，并及时整理已完成的合同。 12、处理公司交于的其它事宜。 工程师岗位职责： 1、负责协调与公司内部各部门间信息交流，确保各部门之间信息联系通畅。 2、负责组织有关部门对外单位提供的技术成果、方案进行论证、研究，监督设计文件的质量，提 供可行性方案。 3、负责协助有关部门进行招投标工作。 4、整理有关的技术资料、档案。 5、处理总公司交于的其它事宜。 造价工程师岗位职责： 一、熟悉省、市各有关预决算定额、估价表及收费标准，熟悉全套施工图纸。 二、随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况,并随时向上级领导汇报. 三、案分部分项工程计算出工程量,并按基础、结构、装饰和设备定额等内容分层非常次汇总其工 程量和资金需用量. 四、参加发包工程标书、标底的编制,并对投标单位的投标价进行审核、评定。 五、参加各项目部发包工程的合同编制工作. 六、审查施工单位提交的工程预算,按月审核施工单位铁提交的工程量,并提交当月工程进度款拨 付计划。 七、配合施工单位提交的年度、季度、月度用款计划,并报告有关领导。 八、都资金发生变化的设计变更通知单,技术核定单及时测算出增减成本,并按月将增减金额上报 有关领导。 九、编制、审核工程决算，并保有关领导审批。 十、根据要求编制年度、季度、月度统计报表。 十一、制定各单位工程款拨付台账，并按月上报有关领导。 十二、完成上级领导交班的其它事宜。 设备、电气、市政技术负责人： 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关设备方面的质量 及工种间的协调、配合。对工程的采暖、制冷、给水、排水及中水系统等方案提出主导性意见。 力争在节能、节水措施上做出成绩。解决设备施工中的问题，保证设备施工顺利进行，做好设备 工程的竣工验收及文件归档。 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关电气方面的质量 及工种间的协调配合。对工程的强电、弱电系统方案提出主导性意见，解决电气施工中的问题。 力争在小区智能化，网络化等先进技术上有所突破。做好电气工程的竣工验收及文件归档。 对小区的管网规划、环境、道路、排水、绿化等提出主导性意见,并做好有关文件的设计委托,解 决小区市政工程施工中的问题。保证施工顺利进行。搞好市政工程等的竣工验收及文件归档。 工程技术归档管理岗位职责 1、《档案法》要求，将前期可行性报告、国土局用地许可证、国有土地有偿使用合同、原状地形 图、规划红线图及其它相关文件整理。 2、将工程的初始规划方案、规划局初审意见，详细规划方案及其它相关文件整理归档。 3、将工程的方案设计图、初步设计图、扩大初步设计图、施工图、施工图抗震审核单及其它有关 文件整理归档。 4、将城建主管部门批复项目立项报告、规划许可证、建设许可证、施工许可证及其它有关文件整 理归档。 5、将项目报建表、招标文件、标底、投标书、中标通知书及其它有关文件整理归档。 6、将施工过程中的图纸会审记录、会议纪要、设计变更通知单、工程技术核定单、质量事故处理 通知单、隐蔽工程验收记录、管道清洗、试压、试水记录、电阻测试记录、设备调试、试运行记 录、建筑材料及设备的出厂合格证、材质证明、复检报告、使用说明等技术资料整理归档。 7、将地质勘测报告、装基验收报告、基础工程、总体工程验收报告、水电检测记录、工程竣工验 收单及其它相关文件整理归档。 8、负责有关文件、联系单、变更单、图纸等的复制、文件工作；做好会议记录，编写会议纪要、 负责电话记录、文件传真等内务工作。 9、编写《每月工程大事纪要》，将工程进展、工程质量、存在和需要解决的问题及时给有关领导 和部门。 10、完成领导交办的其它事宜 经营合约部主要职责 精心整理 负责公司经营投标工作及工程成本的控制和经济合同的跟踪，负责指导监督各分公司经营管理与 合同的管理，对整个公司及其下属各分公司涉及经济的行为利用预算、合同等手段进行控制，包 括项目的预结算、核定工程进度款；并对整个公司合同制定、审核、组织评审，负责中标工程施 工合同的签订、备案、合同交底、合同履约管理工作，公司外派人员合同管理工作的指导与考核， 协助各分公司做好项目所在地分公司的注册（或单项备案），参与合同纠纷的协商、仲裁、起诉 等活动。具体职责如下： 1、招投标管理与市场管理 （1）、分析、考察项目招标信息的真实性，筛选合适项目进行投标前经营活动。 （2）分析招标文件，针对业绩要求，选派拟定合适项目管理班子参与资格预审，审核分公司编制 的资格预审文件。 （3）建立健全投标管理各种台帐，报名项目经理台帐、法人授权委托书台帐、项目封标管理台帐、 项目开标信息台帐等。 （4）了解外地设立分公司流程，熟悉当地建设主管部门备案程序，指导、协助外地分公司完成注 册手续。 2、预结算管理 (1)认真贯彻、执行上级的各项政策、法规及现行的定额和有关规定，对工作要尽职尽责。 (2)根据施工图纸及招标文件的要求，组织编制工程概(预)算，分析材料用量及三材指标量。 (3)组织投标工作，负责组织标书编制工作，熟悉网上投标流程。 (4)负责审核项目部提交的工程竣工决算报告，详细审核/复核分包方提出的竣工决算及项目部的 核定意见。且提出具体的书面调整要求。 (5)与合同执行部门共同审核合同付款。 (6)负责对定额及有关文件和管理。 (7)总结交流预结算管理工作经验，研究有关提高预结算编制 7)总结交流预结算管理工作经验， 研究有关提高预结算编制水平和经营管理的措施和方法，组织本系统的业务培训、业务学习和业 务评比工作。 3、合同管理 (1)执行公司合同管理办法，负责工程合同的商务条款起草、修订，起草公司内部承包合同。 (2)负责中标工程施工合同的签订、评审、备案、合同交底、合同履约管理工作，及其它有关合同 的管理工作。 (3)建立健全各种台帐：合同台帐、在施工程台帐等（需电子版和手工帐两套）。及时登记，字迹 清晰、数字准确。 (4)制定、完善本公司的合同管理的规定，提高合同管理水平。 (5)具体负责检查、督导的合同履行。 (6)负责分包项目的经济合同的审核及结算管理工作。 一、综合管理部经理： 1、负责集团内各部门、分公司、相关单位重大事宜的协调和沟通，起到桥梁纽带作用； 2、严格执行公司各项规章制度及法律、法规，定期组织相关人员的政治、业务等方面的交流和学 习活动； 3、员工的形为规范管理； 4、公司的发展规划提出建议； 5、公司股权的收购、兼并； 6、重大纠纷的处理和协调； 7、印章的管理及清查及收回； 8、抓好总部机关的劳动纪律和各部门工作计划及管理工作，周六组织召开总部机关的工作协调会， 解决部门相互间的沟通和协调； 9、制订本部门的工作计划，合理安排本部门员工的工作内容及监督检查； 10、负责公司的征地和基建工作； 11、负责党群工作； 12、办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 13、做好公司资质申报工作和公司贯标工作。 二、行政专员： 1、负责做好行政事务性工作，包括治安、保卫、消防、房管、工会、计生、卫生、食堂等管理工 作； 2、除大型固定资产外的设备和资产的管理及公司办公用品（包括电脑、文件柜、重要物吕等）的 管理建立档案；? 3、发放，搞好员工福利 4、负责董事会、经理办公会、总部周六例会的记要和准备工作，做好相关会务和来人来访接待及 处理工作； 5、协助做好办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 6、各分公司设立的备案人员档案登记管理。 7、协助做好内、外勤事务（包括电话、电费的收交）工作； 8、公司网、水、电、有线电视、电话的缴费等工作； 三、印章、证件管理员： 1、负责公司用印工作； 2、公司资质及职称证件的管理及借发工作； 3、负责做好总部的办公用品的申请、购置、保管及安排做好文印管理及收费工作包括电脑、耗材、 纸张的收费登记； 4、做好公司营业执照的管理及年检、分公司营业执照及证件的管理和备案登记工作； 5、资质年检工作。 四、档案管理员： 1、负责相关文件的收发，处理公文、函件的收发、登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工 作； 2、公司的考勤、员工的公出工作及公出、出车、假单的制作； 3、档案室管理，负责工程资料、人事资料、财务凭证、党群等各类文件档案的收集、立卷、归档、 保管、借阅。 4、协助做好行政管理工作 五、网络中心管理员： 1、公司网站的刷新制作、信息平台、网络管理； 2、电脑维护、配备、管理及公司手续套餐管理工作； 3、复印机的维护； 4、清查各分公司电脑及办公用品完好及统计工作； 5、协助做好公司资质申报工作；? 六、炊事员：田正祥 1、负责公司总部职工食堂工作； 2、负责南湖宿舍的安全和卫生工作。 七、驾驶员：付治泰 1、负责公司总部的用车； 精心整理 2、车辆的保养、年检和维护； 3、协助做好行政管理工作。
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【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇
基于工作的薪酬制度 1 依据什么给予工资？ 2 工作是什么？ 3 工作如何重要？ 4 根据工作给工资 第一节 工作薪酬制度的内涵 定义 为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？ 职务体系是企业业务运作的最根本逻辑 职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知 以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强 以工作贡献定薪酬 企业总体薪酬如何确定？ 工作是什么？ 部门工作的重要性如何确定？ · 不同岗位必须体现不同的薪酬价值 · 不同是可以被量化的不同 如何判断工作的重要性？ · 组织内部的薪酬因子评价 · 市场调查 不同员工（岗位）的重要性如何确定？ 第二节 工作分析 工作是什么？ 工作具体的内容 及其要求 工作分析 ↓ 岗位说明书 由谁来做？ 人员与岗位的配置 技能与能力薪酬 绩效薪酬 第二节 工作分析 相关概念举例 职业生涯 职业 工作族 工作 职务 职位 职责 任务 行动 系统模型 P58 金融业 教育业 政府系统 银行业 个人金融业务 资产业务 私人消费信贷 消费信贷经办 消费信贷相关业务操作 拓展中介 中介公关 第二节 工作分析 具体步骤 准备阶段 调查阶段 • 职位职责；业绩标准；工作关系 • 使用设备；工作流程；相关技术 • 任职人员要求；其他特殊情况 分析阶段 • 归纳对比分析 • 以岗位为对象，消除任职者影响 • 根据实际情况，消除理想状态 完成阶段 第二节 工作分析 工作说明书 = 工作描述 + 工作规范（ what+how ） 工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有 基本工作信息的资料集合。 业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡 献度 风险表述：工作关系、使用设备、工作环境 • 是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假 第二节 工作分析 工作分析方法 资料分析法 访谈法 观察法 问卷法 关键事件记录法 写实分析法 工作分析的定义 工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系 统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及 从事该工作所需知识和基本技能的过程。 9 3. 对工作分析内涵的理解 分解的过程 整合与梳理 10 工作分析与人力资源管理 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件 任职资格 人员素质 关键绩效指标 知识、技能、能力、 个性特征等 绩效评估、绩效改 进好提升 转化成 选拔工具 测验、面试、知识技 能考试、背景分析等 11 岗位描述 转化成 验证有效性 工作分析的内容 12 1. 岗位基本资料 13 3. 岗位任职要求 14 •资料分析法 •岗位分析问卷法 •关键事件法 •观察法 •访谈法 •问卷调查法 •工作日志法 15 一、结构化分析法 16 1. 资料分析法 通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方 法。 17 资料分析法的优缺点 18 2. 岗位分析问卷法（ PAQ ） PAQ 法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构 化的、定量的工作分析法。 19 PAQ 问卷法工作要素的分类 类别 信息输入 内容 员工在工作中从何处得到 例子 如何获得文字和视觉信息 工作要素数目 35 信息，如何得到 思考过程 14 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划，信息如何处理 工作产出 工作需要哪些体力活动， 需要哪些工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 关系 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境 工作中自然环境与社会环 境是什么 是否在高温环境或与内部其他 人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他活动、 工作时间安排、报酬方法、职务 41 条件或特征是什么 要求 2008 年春 20 www.themegallery.com 3. 关键事件法（ CIT ） 21 二、非结构化分析法 22 1. 观察法 ① 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发 生明显的变化； ② 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动 为主的工作； ③ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行 为在观察过程中可能未表现出来； ④ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不 应干扰被观察者的工作。 ⑤ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 1. 观察法 观察的逻辑是什么？ 记录 分析 总结 动作顺序分析；动作强度分析 动作时间分析；动作连续性分析 动作环境分析 24 观察法的优缺点 25 观察法的前提 26 观察法程序 27 www.themegallery.com 2. 访谈法 28 访谈法优缺点 29 访谈内容 重点把握员 工对自身目 前担任该工 作的认知； 以及工作的 风险性、信 息对称性 30 访谈的典型提问方式 序号 提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作？ 2 你所在岗位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3 你的工作环境与别人的有什么不同？ 4 做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？它要求你必须具有什么样的 学历或资格证书吗？ 5 你都参与了哪些活动？ 6 这种工作的职责和任务是什么？ 7 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 9 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 10 年春工作对安全和健康的影响如何？ 2008 31 3. 问卷调查法 • 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信 息的方法。 32 问卷调查法的优缺点 33 34 35 4. 工作日志法 工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序， 对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法。 36 工作日志法的优缺点 37 四种调查方法的特点总结 特点 优点 调查方法 观察法 在工作现场运用感 ①适用于大量标准化、周 觉器官或其他工具， 期短、以体力活动为主的 ①不适用于智力活动为主的工 作； 观察特定对象的实 工作； ②不适用于周期长、非标准化 际工作动作和工作 方式 ②易于发现一些细节上 的问题 的工作； ③不适用于各种户外工作； ④不适用于高、中级管理人员 操作人员 访谈法 ①直接 谈话来收集工作信 息数据 ②与任职者双向交流，了 解深入，可以发现新的、 未预料到的重要工作信 息 素影响较大； ②对工作分析人员的素质要求 高，工作分析人员素质的高低 将对访谈结果产生重大影响； ③访谈法不能单独使用 由任职人员填写经 过特别设计的调查 问卷来获取工作信 息 ①可以面面俱到，收集尽 可能多的工作信息； ②可以收集到准确、规范 含义清晰的工作信息； ③可以随时安排调查 ①问题事先已经设定，调查难 以深入； ②工作信息的采集受问卷设计 水平影响较大； ③对任职者知识水平要求较高 员工按要求记录下 每天的工作任务和 活动 分析人员不仅可以从中 了解该工作的内容，还能 知道每件工作上所花费 的时间 ①对员工的要求较高； ②员工必须积极主动 ③员工很难做到不间断地记录 行政人员 工作日志 法 2008 年春 38 的工作 ①受访者和访谈对象的主观因 与任职者面对面的 管理人员 问卷调查 法 缺点 科研人员 •工作分析实施概述 •工作分析的计划准备 •工作分析的调查与分析 •工作分析结果与反馈 39 工作分析的七个标准 40 一、工作分析实施概述 41 1 、工作分析实施的时机 42 2 、工作分析信息的收集者 43 实施工作分析的 基本流程 44 二、工作分析的计划准备 45 1 、明确工作分析目的和侧重点 2008 年春 46 2 、建立工作分析小组 2008 年春 47 3 、确定信息来源与收集方法 2008 年春 48 三、工作分析的调查与分析 2008 年春 49 1 、工作调查的主要内容 2008 年春 50 2 、工作信息分析 2008 年春 51 四、工作分析结果与反馈 2008 年春 52 1 、形成岗位说明书 2008 年春 53 2 、工作分析结果的应用与反馈 2008 年春 54 小组作业 作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗 位描述。对象： 1. 保安 2. 宿舍区物业、教学区物业 3. 环卫 4. 食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个） 5. 辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理） 访谈要求： 1. 访谈必须涉及以上 5 类人员（每类至少两个）； 2. 访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上 5 类人员的 5 份 岗位职责说明书； 3. 分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。 4. 实施时间： 90 分钟；采访人物、路线自定 5. 小组报告完成时间： 1 周；提交形式：（ 5 份岗位职责说明书 +5 份访 谈提纲 +5 份访谈记录） / 每小组，电子版 + 打印版，注明班别、组别、 成员。 第三节 工作评价：确定定薪因子 职位排序法 依赖“整体价值共识” 简单、绝对排序 适用小规模公司 职位分类法 依据工作类型或业务范畴划分大类 • 大类间的重要性排序可参照“职位排序法” 大类项下划分等级 • 选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级 适用于大规模企业且岗位繁多 第三节 工作评价 因素比较法 用标准的定薪因子分解企业的各种岗位 参考市场行情和专家咨询 基于外在信息的定量方法 • 市场薪酬水平 • 如何划分定薪因子？ • 如何确定标杆岗位 A 、 B 、 C （高、中、低） • 如何将标杆岗位与市场水平对应？ 第三节 工作评价 要素计点法 是因素比较法的细化，更为详细的定量方法 定薪要素的确定 • 专家意见 • 主管人员的意见 • 岗位人员的意见 要素等级的确定 • 等级的数量、定义 • 权重的设置？ • 定距而非定比 对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素 www.themegallery.com 第三节 工作评价 岗位评估分 = 知能得分 + 解决问题得分 + 应负责任得分 三种类型的岗位：上山、平路、下山 第三节 工作评价：总结 工作分析中的专家、其他 人员的主观偏见难以避免 岗位说明书是工作 评价的基础，其包 含了工作评价的各 种要素，提供的评 价的全面信息 要在企业规模、时间 要求、经费预算、技 术支持等前提下考虑 方法的采用 B A C 工作 分析 E D 五个方法是逐 渐细化，逐渐 追求定量、精 确、避免主观 偏差不断进步 适用于基本工 资相对固定的 薪酬制度 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 对企业所有岗位进行梳理 工作分析可以把所有职位按定薪因素分解 按流程或业务职能或领域梳理所有岗位 区别职务体系与岗位薪酬体系 根据评分法得分对应岗位体系 适当的薪酬段落 • 等级差异公平、体现竞争 • 遵守国家法律 适当的薪酬幅度 公平合理的薪酬重叠 市场、专家、管理者的综合评价 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 岗位定级 市场部 客户维护专员 资深专员 S% 营销类 业务性质划分，与薪 酬无关，是对企业所 有岗位部门的职能化 或流程化梳理 S1% 一级岗位 以评分法得分为基础 划分的工资等级 S2% 第三档 具体的工资等级数值 基于工作的薪酬制度
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万科入职指引篇
万科入职指引篇 入职指引篇 在工作场所，遵守公司纪律，展现良好的职业风范会使你获得同事和客 户的赞扬—— 第二章 职场纪律 1.职业礼仪 1.1 职业形象 （1）我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （2）职员上班衣着差不多分为： A、星期一至四 男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、 西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 B、星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将 休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假 前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时刻，按照非周末 要求着装。 D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。 （3）上班时刻佩戴工作牌。 1.2 办公礼仪 （1）使用电话注意语言简明； （2）代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； （3）办公时刻不擅离工作岗位，需临时离开时应与同事交代； （4）不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他 公司指定区域进行； （5）注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； （6）适时调整你的 BP 机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议 中则请取消铃声。 1.3 你的工作资料、个人物品、现金等请妥善储存，以免丢失或损坏。 其 其它规定详见所在单位有关办公治理制度。 2.考勤制度 2.1 公司实行每周工作 5 天，平均每周工作时刻不超过四十小时的工时制 度。各单位具体工作时刻因所在地区不同而略有差异，也有执行专门工时 制的岗位，请留意所在单位的有关规定或咨询入职引导人。 2.2 上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡， 须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡讲明，具体请咨询入职引导人 或所在单位人力资源部门。 2.3 职员请病（伤）假、事假须依所在单位有关规定履行休假审批程序， 获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不 迟于上班时刻后 15 分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应 于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息 的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金运算方式详见《薪酬与福 利》。 2.4 工伤及工伤医疗期：职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡 等工伤的认定须以授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委 员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职职员作所在 地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬与福 利》。 2.5 因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位有关规定履行审批程序 并报人力资源部门备案，视为正常出勤。 3.雷区 3.1 代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上 述处罚外，本年度薪金级不不予上调。 3.2 迟到或早退 5 分钟以上，15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟 以上，两小时以下者，每次扣除薪金 50 元。 3.3 以下情形，一律视为旷工： （1）无故缺勤两小时以上，返回单位上班后 1 个工作日内也未补办请假 手续或补办手续未获批准的； （2）请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； （3）以虚假理由请假并获批准而不上班的。 旷工时刻的最小运算单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作 日计。 3.4 对旷工的处理： （1）旷工期间劳动酬劳不予发放，包括岗位薪金、住房补贴及其他福利 待遇； （2）每旷工 0.5 个工作日，自当月起薪金降 0.5 级，取消当季季度奖，年 终奖视情节轻重予以部分或全部扣减； （3）连续旷工超过 5 个工作日，或一年内累计旷工超过 10 个工作日，作 严峻违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 4. 专门提示 你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿 擅自张贴或更换。 一分耕耘，一分收成 公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利， 为你实现健康丰盛人一辈子提供保证—— 第三章 薪酬福利 （一）薪酬 1. 1.薪酬理念 公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人 才。 1.1 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场 地位相一致。 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、阻碍范畴、资格要求等方 面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和宽敞职员的努力紧密有关，公 司进展的同时要让职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部酬劳：关注薪酬等外部酬劳的同时，亦不能忽略对工作的 胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部酬劳。 1.5 为杰出加薪：薪金和服务时刻长短、学历高低没有必定关系，然而和 业绩、能力紧密有关。 1.6 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议 论其他职员的薪酬。 2.薪酬构成 2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。 （1）固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。 A、岗位薪金：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的要紧组成。 B、住房补贴：为职员解决住房咨询题提供现金支持。 C、双薪：上一年度所在单位经营正常的情形下，每年的 1 月份发放上一 年度的双薪，基数为当月的岗位薪金。 D、过节费：春节、中秋节各发放一次。 （2）浮动收入以奖金体现，包括季度奖、年终奖等。 2.2 按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人须承担的部分从每月薪 金中扣除。 2.3 个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。 3.发薪日期和支付方式 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 15 日，支付上月 11 日至当月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日 支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行 存折帐户内。 4.薪金调整机制 4.1 年度调薪 （1）公司每年上半年按照市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金 调整，具体时刻、操作方法按集团人力资源部通知执行。 （2）每年下半年进行一次补充性薪金调整，要紧适用于上半年调薪以后 转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个不职员，作为对上半年调 薪的补充。 4.2 即时调薪 （1）因转正、职位变动、专业级不调整、违纪而进行的调薪，属于即时 调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。 4.3 职员薪金由集团人力资源部统一治理。 5.专门期间的薪金给付 5.1 工伤医疗期内 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的 基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 5.2 病（伤）假内 （1）病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位有关规定办理。 （2）职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，按照国家有关规定 享有 3-24 个月的医疗期。 （3）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下 标准支付病（伤）假期薪金： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； B、司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； C、司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 （4）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病 （伤）假期薪金，按下列标准给付救济费： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； B、司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； （5）连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调薪金级不一 次，每次下调幅度不超过 5 级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低 工资标准的 120%，低于此限不予降薪； （6）医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补 贴）的 40%。 5.3 事假 事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规 定执行。 6.专门提示 职员若属于从公司离职后重新进入公司的情形，其司龄将从最近一次进入 公司起计。 （二）福利 1.休假 1.1 国家法定节假日期间职员放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一” 劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假。 （1）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日 的年休假。 A、职员可按照工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一样原则如 下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提早一个月申报休假打算，未 提早申报者，上司能够拒绝此类休假要求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直截了当上 司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关 规定公布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位有关规定执行。 B、运算方法：年休假取假按照工作日运算，最小取假单位为 0.5 个工作 日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作 日以 1 个工作日计。可多次取假。 C、凡符合以下情形之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时刻的，则在下一年度 取消年休假。 D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其 余费用不再报销。 E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休 假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 F、由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。 实际考察天数的 50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天。 （2）婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假 期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性取假。 （3）丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取 假 5 天。 （4）调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可按照办理有关手续 的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。（5）生育假 A、女职员产假 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 非晚育 90 天 35 天 125 天 晚育 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 B、男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时刻给母亲每天哺乳时刻一小时（不 含午餐时刻）。 D、打算生育假：职员必须遵守政府有关打算生育的规定，打算生育假按 国家规定执行。 E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 1.3 本款中对假期天数的运算除专门指明以工作日运算外，均以自然天连 续运算。 2.社会保险和住房公积金 2.1 公司按当地政府规定为职员办理差不多社会保险和住房公积金，并承 担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。差 不多社会保险具体包括差不多养老保险、失业保险、差不多医疗保险、工 伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同 而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。 2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。 2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；关于户籍不 在集团投资都市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有 专门要求，需另行向公司提出申请。 2.4 购买差不多医疗保险后，具体就医程序及与差不多医疗保险有关的具 体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。 2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额治理，由各地公司 单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。 2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险 以及公司为职员购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力连续在原 单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情形按照国家规定和 公司有关政策办理。 3. 商业保险 公司为职员购买商业保险，包括： 3.1 为所有职员统一购买团体意外险。 3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共 同承担，同时公司可协助职员基于团体优待办理家属大病医疗保险（仅包 括配偶、子女、职员本人父母）。 3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。 4. 贺仪与奠仪 4.1 贺仪 （1）职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后 一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺仪人民币 300 元整。 （2）职员在子女出生后 6 个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子 女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币 300 元整。 （3）职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通 知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币 1000 元整。 4.2 奠仪 职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个 月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币 1000 元整。 5. 独生子女费 5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至 子女满 14 周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币 30 元，独生子 女医疗补贴人民币 100 元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女 保育补助与独生子女医疗补贴。 5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 6. 职员活动 6.1 公司为保证职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常 性的体育锤炼和娱乐活动。 6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集 团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 在万科，学习是一种生活方式 享受学习，享受生活—— 第四章 学习与进展 在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与进展的重要 途径之一。为此，你需要先了解能够获得的学习资源—— 1. 学习资源 1.1 资源提供者 （1）在公司，每一位治理者都应当是教练、讲师。专业骨干和治理人员 是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。 （2）公司各级人力资源部门。 （3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。 1.2 资源形式 （1） 专门课程： A、公司举办的内部培训课程； B、外部专门培训/教育机构举办的各类课程。 （2） 在职辅导：你的上司或资深同事会通过制定工作打算、分配工作、 评判考核业绩、推进工作改善、关心解决咨询题等途径在日常工作中对你 进行培养、指导。 （3）网上研修：公司将持续完善并推广 E-LEARNING 培训方式，你能够 自主安排时刻，利用网络学习平台研习各类课程。 （4）双向交流：不管你在集团总部，依旧一线公司，你都有可能被安排 到集团内其他单位学习锤炼或实际参与工作 0.5-6 个月，以利你进一步系 统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作体会，从而 加大集团范畴内的交流，实现资源共享。 （5）外出考察：为拓展视野、启发思路，公司将组织治理人员、专业人 士以及业绩优异的职员赴境内外考察。 （6）公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源。 （7）参与不同形式的学习需依循具体规定，请查询集团或所在单位的有 关规定。 1.3 个人进修资助 职员个人利用假期或业余时刻参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格 证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进 修资助。具体资助方法请查询《个人进修资助规定》。 2. 学习（资源）治理 2.1 培训积分制度 （1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申 报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。 （2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。 2.2 内部师资认证制度 公司致力于培养内部讲师，并建有相应鼓舞机制。具体请查询《师资治理 规定》。 2.3 学习（资源）信息公布和查询 （1） 人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分， 职员能够登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部 门； （2） 知识治理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科 人都应该及时总结、乐于分享。 3. 专门提示：爱护知识产权政策 3.1 公司尊重和爱护有关权益人的知识产权，你在分享学习资源的同时必 须遵守关于爱护知识产权的各项政策及规定。 3.2 公司网络学习平台上提供的各类课程及有关资料均为公司内部资料， 只供本公司职员内部使用，不对外开放。 （1）公司网络学习平台提供的所有音像课程及有关资料均注明出处及版 权归属，未经权益人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、 散布等形式私自利用。 （2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人观赏、学习、研 究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。 3.3 如无专门约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。 3.4 如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情 予以处分；给公司造成缺失的，公司保留追偿的权益。 4. 进展途径 4.1 你在公司的个人进展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提 升，还包括： （1）以杰出的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉； （2）以丰富的经历和杰出的专业水准猎取更多的进展空间； ...... 4.2 职业体系 （1）公司关注职员的职业进展，鼓舞职员在公司的指导和关心下制定个 人的职业进展打算。 （2）公司能够向职员提供两种职业进展道路： A、专业系列道路，是指在某一个或几个有关的领域内，连续深入的进 展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。 B、职务系列道路，是指通过和谐、组织团队和团队成职员作，完成团队 工作目标，实现业绩的方式。 4.3 晋升机制 在显现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和进 展。 A、主动主动，敬业诚信，具备良好的职业素养； B、持续学习，提升自己的能力，以制造出优秀的业绩； C、敏捷的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； D、获得同事的高度信任，和他们共同制造优秀成果； E、具有全局观念，了解公司的战略； F、符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。 4.4 内部流淌 （1）公司能够按照你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿 后，安排你在本单位乃至集团内进行流淌，以更好地关心你发挥潜质，提 升职业进展的必要技能； （2）若你有在本单位内部流淌的意愿，可向有关部门提出，由所在单位 人力资源部门和谐办理调动手续并最终确认； （3）若你有在集团内跨单位流淌的意愿，可向有关单位或部门提出，依 据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。有关手续完备后，由 集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工 作后，依据通知函规定的报到时刻到新岗位报到； （4）人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你能够直截了当 报名也可举荐外部人才，集团人力资源部及有关部门会负责具体和谐工 作； （5）具体请参阅公司调动治理的有关规定。 5. 专门提示 公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位： 5.1 若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不同 意你的调动申请； 5.2 公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 5.3 在申请调动成功一年之内，公司不再同意你的调动申请。 公司推动建立高效、公平、赏罚分明的绩效文化， 重视提升职员的绩效，并给予公平的评判和公平的回报—— 第五章 绩效治理 1. 绩效治理的原则 1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致 公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你 需要明白得企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目 标相一致的工作打算并加以落实。 1.2 绩效治理也是对过程的治理 公司会持续地检查打算的执行并进行调整，因此也会持续地对你个人的绩 效进行评判和反馈，通过对目标实现过程的治理关心你改善个人绩效。 1.3 绩效标准和岗位有关 绩效标准与岗位职责紧密有关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作 绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的奉 献和价值。养成良好的工作适应，建立个人绩效的自我治理，将有助于你 更好地适应公司的进展。 1.4 绩效与回报有关 个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成 绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核 中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。 1.5 绩效需要持续的改善 你需要持续提升个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提升的要求，在 公司内充分展现个人价值，并获得职业进展的差不多保证。 2. 绩效考核 2.1 考核周期 各单位按照具体情形选择按月度或季度进行考核，年度考核由集团人力资 源部统一安排。 2.2 面谈制度 你的直截了当上司会和你进行面谈，共同填写《考核评议书》，对你的工 作打算的执行落实情形、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。 2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。 2.4 具体考核方法请参阅公司有关规定。 公司坚持公平、公平、公布的原则，奖优惩劣， 建立并保持健康向上的企业风气—— 第六章 奖励和处分 1. 奖励 1.1 如有下列情形，公司将予以奖励： （1）为公司的社会形象做出重大奉献者； （2）获得社会、政府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者； （3）对公司业务推进有重大奉献者； （4）个人业务、经营业绩完成情形优秀者； （5）超额完成工作任务者或完成重要突击任务者； （6）遗留咨询题解决有重大突破者； （7）有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得明显效益者； （8）为公司节约大量成本支出或挽回重大经济缺失者； （9）对突发事件、事故妥善处理者；妥善平息重大客户投诉事件者； （10）向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者； （11）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神 者； （12）顾全大局，主动爱护公司利益，具有高度的团队协作精神者； （13）培养和举荐人才方面成绩明显者； （14）在公司服务达到一定年限者； （15）满足公司设置的其它奖励条件者。 1.2 公司设置的要紧奖励项目包括： （1）集团金奖：由集团组织评选的最高年度奖项，授予优异职员； （2）年度专业成就奖：以集团内各个系统的工作环节为基础，每年由集 团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由集 团总部各职能部门制定； （3） 长期服务奖：对在集团服务 10 年（含）以上职员的奖励； （4） 各分公司自行组织评选的优秀职员奖； （5）总经理专门奖：以各公司总经理名义给予的专门奖励； （6）即时奖励：按照实际情形和职员的表现及时给予的奖励。 1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式： （1）通报夸奖：由集团或有关单位负责人签发，通报范畴视具体奖励行 为而定； （2）即时奖金； （3）奖励性假期：除《职员手册》中规定职员能够享受的假期外，还能 够得到额外的奖励性假期； （4）奖励性旅行； （5）参加外部培训； （6）出国考察。 2. 处分 2.1 关于下列行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行 处分： （1）违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配； （2）损坏公物，阻碍公司正常秩序； （3）工作中发生意外却不及时通知公司； （4）玩忽职守，造成事故或缺失； （5）虚报个人申诉资料或有意填报不正确个人资料； （6）擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （7）其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为； （8）违反社会治安治理法规、条例的行为。 2.2 处分的类型包括： （1）警告（口头或书面）； （2）通报批判； （3）经济处罚； （4）即时解除劳动合同，公司不给予任何经济补偿。 2.3 如职员行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人 予以解除劳动合同处理。 职员关系篇 合约是治理职业化的重要标志—— 第一章 劳动合同 1. 劳动合同制治理 1.1 公司实行全员劳动合同制治理。你的所在单位会与你签订劳动合同。 如所在单位不具备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与 你签订劳动合同。 1.2 合同的签订、变更、解除等依国家、各地点有关劳动法规和公司有关 规定执行。 2. 完备调离手续 2.1 与公司解除/终止劳动合同，你须在离职前妥善处理完工作交接事宜， 完备离职手续，包括： （1）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （2）向指定的同事交接经手过的工作事项； （3）报销公司帐目，归还公司欠款； （4）租住公司宿舍的应退还公司宿舍及房内公物，办理退房手续； （5）户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关 系转离公司，不能赶忙转离的，需与公司签订托付治理协议； （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，支付有关费 用； （7）如与公司签订有其它合同（如培训协议、保密协议），按其约定办 理； （8）完备所在单位规定的其他调离手续。 2.2 待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 2.3 未按公司规定完备调离手续即擅自离开工作岗位，公司将按旷工处 理。 2.4 一线公司第一负责人或重要岗位治理人员离职，公司将安排离职审 计。 2.5 在集团内部调动人员，应比照上述条款完备调离手续（户籍、档案关 系等办理依与公司的约定执行）。 3. 离职面谈 离职前，公司可按照职员意愿安排人力资源部门同事或职员上司进行离职 面谈，听取职员意见。 2. 申诉程序 2.1 原则上，职员的各层治理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至 集团总经理或董事长均是申诉对象。 2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营治理措施有 不同意见，或发觉有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道 向公司申诉： （1）公司鼓舞职员逐级反映情形，或者直截了当向部门负责人或所在公 司总经理申诉； （2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申 诉； （3）从解决咨询题的角度考虑，公司不提倡任何情况都直截了当向集团 总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直截了当向集团 总经理或董事长申诉。 2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须 具名，否则不予受理。 2.4 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的有关 当事人中进行调查，并按照调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过 书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职 员如果对处理决定不中意可连续向更高一级经理或部门申诉。 3.专门提示 由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有 限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 我们都有一个家—— 第三章 职员组织 1. 职工委员会（以下简称“职委会”） 1.1 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“爱 护职员合法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委 员分布在集团各所属单位，由职员投票选举产生。 1.2 集团职委会由主席一名，执行委员七名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在集团总部。 1.3 集团所属单位组建的职委会作为集团职委会的分会。 1.4 职委会的差不多职能是：参与、沟通、监督。 （1）参与----参与公司有关职工利益的制度或政策的制订； （2）沟通----在公司内部、治理层与职员之间、集团总部与一线公司间， 发挥沟通管道的作用，使一些行政渠道不能够及时准确传递的信息，通过 职委会的沟通得到传达； （3）监督----职委会作为宽敞职员的代表，有权对违反国家和公司规定而 侵害职员权益和公司利益的行为进行监察、批判，并监督改正。 1.5 集团职委会的日常工作要紧包括： （1）受理职员申诉，爱护职员利益； （2）收集职员意见，向公司治理层反映； （3）开展经常性的文娱体育活动，丰富职员业余生活； （4）治理“万科职员共济会”； （5）治理“万科职员证券投资互助会”； （6）治理“万科职员公积金”。 2. 万科职员共济会 2.1 由集团职委会在集团范畴内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共 济；人人为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援 助。 2.2 共济会自愿入会，有意加入共济会的职员，转正后可向所在单位的职 委会委员（或职员代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集 团职委会，集团职委会统一制作会员卡、收取入会费和会费。 2.3 职员入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大 疾病时才可申请重大疾病援助）。共济会按照会员申请援助的实际情形和 共济会章程规定，向符合有关条件的会员提供援助。 3. 万科职员证券投资互助会 3.1 公司规定，职员在上班时刻不能买卖股票。为增加职员的投资渠道， 关心职员更好地做好家庭理财，于 1994 年底成立万科职员证券投资互助 会。 3.2 互助会由万科职员自愿加入，是以深沪交易所上市证券和债券发行市 场作为投资对象的自发性职员内部投资互助组织。 4. 专门提示 有关职委会、共济会、互助会章程等更详细信息请查询万网景上的“职委 会”主页。 健康是人一辈子丰盛的基石， 公司关注你的身心健康与安全—— 第四章 职员健康与安全 1. 职员健康与安全 1.1 公司遵守有关法律法规，为你提供安全的工作环境。 1.2 工作期间请遵守劳动纪律，认真执行安全生产规章制度和操作规程， 服从治理，正确佩戴和使用劳动防护用品，阻止他人违章作业。 1.3 你需要学习必要的急救知识，同意必要的安全生产教育和培训，把握 本职工作所需的安全生产知识，提升安全生产技能，增强事故预防和应急 处理能力，对安全生产工作提出合理化建议。 1.4 你有权拒绝同意上司的违章指挥和强令冒险作业，但应及时向更上一 级治理者反映。 1.5 如发觉直截了当危及人身安全的紧急情形时，你有权停止工作或者在 采取可能的应急措施后撤离工作场所，但请在停止工作或安全撤离后赶忙 向直截了当上司汇报。 1.6 公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工 作，如果你感受力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。 2. 灾难天气安全措施 2.1 显现台风警报时，按照深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措 施： （1）职员在上班时刻之前接到当地媒体公布的黑色暴雨信号、红色台风 信号或黑色台风信号，请及时与集团人力资源部或本单位办公室联系，也 能够直截了当拨打所在单位公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后，能 够不用上班。如在下午 1 时前黑色暴雨信号取消、红色台风信号取消或降 为黄色台风信号，请赶忙返回工作岗位。 （2）职员在工作时刻内接到黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信 号时，应停留室内或安全场所避险。正在从事外勤工作的职员，应赶忙前 往安全地带。 （3）在灾难气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时， 应撤离至安全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号时后应赶忙采 取有效措施爱护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时，应第一确保 人身安全。 （4）在正常办公时刻之前（或时刻内）显示黑色暴雨信号、红色台风信 号或黑色台风信号时，公司抗灾应急指挥小组应提早 1 小时到达指挥位 置，及时下达有关注意事项及紧急情形的处置。 2.2 各地公司可按照当地实际情形及政府有关规定，参照制定应对台风、 暴雨、地震、高温、暴风雪等安全措施。 职务行为篇 职员职务行为准则 1.总则 1.1 本准则体现了万科价值观的差不多要求，职员应当熟知并遵守。 1.2 公司尊重职员的正当权益，通过本准则界定公司利益与职员个人利 益，幸免二者发生冲突。 1.3 职员违反本准则可能导致公司与之解除劳动合同。职员违反本准则给 公司造成经济缺失，公司将依法追索经济赔偿。职员行为涉嫌刑事犯罪， 公司将报告司法机关处理。 2. 职务权责 2.1 经营活动 2.1.1 职员应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不应成为其职 务行为的动机。 2.1.2 爱护公司利益是职员的义务。职员不得从事、参与、支持、纵容对公 司有现实或潜在危害的行为。发觉公司利益受到损害，职员应向公司汇 报，不得拖延或隐瞒。 2.1.3 在未经授权的情形下，职员不得超越本职业务和职权范畴从事经营活 动。 2.1.4 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，职员不得从事下列活动： （1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； （2）以公司名义提供担保、证明； （3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4）代表公司出席公众活动。 2.1.5 职员须严格执行公司颁布的各项制度。职员认为公司制度明显不适 用，应及时向上司或制定和讲明该制度的部门反映。公司鼓舞职员就工作 充分发表意见或提出合理化建议。 2.1.6 遵循治理流程同意上司的领导是职员的职责。职员应服从上司的指 示。职员如认为上司的指示有违法律及商业道德，或危害公司利益，有权 越级汇报。 2.1.7 遇到工作职责交叉或模糊的事项，公司鼓舞勇于承担责任和以公司利 益为重的行为，倡导主动主动地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要 的情形下，职员不得以分工不明为由推诿。 2.1.8 严禁职员超出公司授权范畴或业务指引的要求，对客户和业务关联单 位做出书面或口头承诺。在公司内部，职员应实事求是地对工作做出承 诺，并努力兑现。 2.1.9 职员有贪污、受贿或作假欺诈公司的行为，不管给公司造成缺失与 否，公司均可无条件与之解除劳动合同。 2.2 资源使用 2.2.1 职员未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其 它单位或者个人。 2.2.2 职员对公司的办公设备、交通工具、通讯及网络系统或其他资产，不 得违反使用规定，做任何不适当的用途。 2.2.3 公司的一切书面和电子教材、培训资料等，均有知识产权，职员未经 授权，不得对外传播。 2.2.4 职员因职务取得的商业和技术信息、发明制造和研究成果等，权益归 公司所有。 2.2.5 职员对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、橱 柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检 查和调配。 2.3 保密义务 2.3.1 公司一切未经公布披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资 料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案 等）、企划营销方案、治理文件、会议内容等，均属企业隐秘，职员有保 守该隐秘的义务。当不确定某些具体内容是否为企业隐秘时，应由公司鉴 定其性质。 2.3.2 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议论。把 握此信息的职员，不得以任何方式泄露。 2.3.3 职员同意外部邀请进行演讲、交流或授课，应事先征得上司批准，并 就可能涉及的有关公司业务的重要内容征求上司意见。 2.3.4 职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密 码。 3. 内外交往 3.1 职员须慎重处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参加的活 动包括： （1）施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； （2）设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动； （3）涉及违法及不良行为的活动。 3.2 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、朴素务实的原则，不应 铺张白费。公司内部的接待工作，应务实朴素。职员在安排交际活动时须 考虑以下重要因素： （1）是否属于工作需要； （2）费用、频率和时机是否恰当； （3）消费项目是否合法。 3.3 公司对外部单位或个人支付佣金、回扣、酬金，或提供招待、赠送 等，应坚持下列原则： （1）不违反有关法律法规； （2）符合一样道德标准和商业惯例。 3.4 职员不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位的利益。职员 于对外活动中，遇业务关联单位按规定合法给予的回扣、佣金或其他奖 励，一律上缴公司处理，不得据为己有。关于对方赠送的礼物，只有当价 值较小（按公认标准），同意后可不能阻碍正确处理与对方的业务关系， 且拒绝对方会被视为失礼的情形下，才能够在公布的场合下同意，并应在 事后及时报告上司。 3.5 尊重客户、业务关联单位和同事是差不多的职业准则。职员不得在任 何场合诋毁任何单位和个人。 4. 个人与公司利益的冲突 4.1 兼职 4.1.1 职员未经公司安排或批准，不得在外兼任猎取酬劳的工作。 4.1.2 在任何情形下，禁止下列情形的兼职（包括不猎取酬劳的活动）： （1）在公司内从事外部的兼职工作； （2）兼职于公司的业务关联单位、客户或者商业竞争对手； （3）所兼任的工作构成对公司的商业竞争； （4）因兼职阻碍本职工作或有损公司形象； （5）经理级及以上职员兼职。 4.1.3 公司鼓舞职员在业余时刻参加社会公益活动。但如利用公司资源或可 能阻碍到工作，职员应事先获得公司批准。 4.2 个人投资 4.2.1 职员能够在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动， 但不得进行下列情形的个人投资活动： （1）参与经营治理的； （2）对公司的客户、业务关联单位或商业竞争对手进行直截了当投资 的； （3）借职务之便向投资对象提供利益的； （4）假借他人名义从事上述三项投资行为的。 4.2.2 职员不得利用内幕消息，进行公司股票的买卖，亦不得指使、提示他 人进行买卖。 4.3 专门关系的回避 4.3.1 公司坚持举贤避亲的人事原则。职员不得录用或调动亲属到自己所管 辖范畴内工作。向集团内任何单位举荐自己亲属或好友的，应向人力资源 部门提早申明。 4.3.2 差不多存在亲属关系的职员，不得在同一地区（都市）或部门工作， 并应回避有业务关联的岗位。新的亲属关系产生一个月内，须向人力资源 部门书面声明。 4.3.3 公司不提倡职员与自己的亲属、好友所在单位建立业务合作关系。有 正当理由建立业务关系的，要主动向上司书面申报自己的亲友关系，并应 在有关的业务活动中回避。 4.3.4 职员应幸免工作之外与业务关联单位的经营往来，不得利用职务阻碍 力在业务关联单位安排亲属、同意劳务、技术服务或猎取其他利益。如确 实无法幸免，应事先向公司申报。 5. 投诉和举报 5.1 公司内部的投诉和举报，能够向人力资源部、审计法务部和纪律检查 委员会以及主管该事项的高层经理人员提出。受理部门和人员，应认真调 查处理投诉和举报，并为投诉人和举报人保密。 6. 行为的判定及督导 6.1 职员判定个人行为是否违反本准则的简易标准是该行为能否毫无保留 地在公司公布谈论。 6.2 职员有责任就难于作自我判定的行为或情形向上司或人力资源部咨 询。同意咨询的部门和人员应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 6.3 上司对其下属应尽到教诲和治理的责任。如上司未能尽到责任，以致 产生不良的后果，将与其下属同时受到处分。上司未尽教诲和治理责任的 情形包括： （1）默认下属违反本准则的行为； （2）未能按照公司规定保证下属定期同意本准则的培训； （3）未能采取有效的措施防止及补救治理上的漏洞； （4）未能严格遵守公司的政策进行治理。 7. 其他 7.1 本准则的讲明权归万科企业股份有限公司人力资源部。 附则 1. 权益保证 1.1 职员享有法律规定和公司制度给予的权益，公司对这些权益予以尊重 和保证。 1.2 关于明显违反本手册有关条款规定的指令，职员有权拒绝执行并有越 级上报的权力和责任。 2. 批准、修改、讲明及其它 2.1 本手册经万科集团职委会讨论并经集团办公会议批准实施。 2.2 本手册经万科集团职委会及集团办公会议批准后能够修改。 2.3 本手册讲明权归集团人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力 资源部门或集团人力资源部咨询。 2.4 本手册有文本版和电子网络版形式，两者具有同等效力。职员可通过 个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的有关内容。 2.5 如职员发觉本手册中的规定与政府有关规定相悖，请即时通知所在单 位人力资源部门或集团人力资源部。
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万科地产新员工入职引导手册
0页脚内容 已 新员工姓名： 新员工岗位： 所属部门： 入职日期： 指导人姓名： 指导人岗位： 目 录 欢 迎 辞………………………………………………………………………………………… 2 总经理致辞…………………………………………………………… 3 入职指引……………………………………………………………………… 4 1页脚内容 入职转正手续办理程序进度表…………………………………………………………………5 公司理念……………………………………………………………… 6 入职须知……………………………………………………………………… 7 集中培训内容要点及体会………………………………………………………………… 9 岗 位 责 任 书 学 习 交 流 表 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 万科文化问题交流谈话记录……………………………………………………………… 11 附：《使用说明》………………………………………………………………………12 HI ! 新伙伴 欢迎您加入到万科大家庭！ 欢迎你加入万科，共同参与公司未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 万科过去的每一点成就，都有赖于万科职员的努力。万科明天的每一个进步，从今天 开始，都与你的努力密切相关。 也许你刚刚走进万科，一切都很陌生，没有头绪，没关系，这本手册将成为你的好伙 伴，你在里面会找到很多你想知道的关于入职、关于万科的信息。这本手册，将向你介绍 与入职有关的工作内容，陈述万科的文化理念，介绍万科内部最基本的规章制度，帮助你 更快地融入团队，愉快地开展工作。 现在，请随我们一起，走进万科—— 如果你在阅读或执行中有任何的疑问， 请与我们或你的入职引导人、你的上司联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地 进行讨论和交流。 2页脚内容 广州市万科房地产有限 公司 总经理办公室 二零零五年三月 总经理致辞 作为公司的一员，衷心欢迎你加入我们这个大家庭，为共同实现我们的人生梦想而携手 奋进。 广州是万科全国布局中的重要一步，广州万科自成立以来，一直呈现快速、健康发展 的态势，刚刚成立 1 年多便同时操作 3 个项目，这在万科其他新城的布局中是绝无仅有。 广州万科在项目发展过程中注重专业化和创新的概念结合，致力于不断创造地产精品。 “建筑无限生活”是万科的品牌口号，为消费者提供一个展现自我的理想生活是万科品牌 的主张。我们有理由相信，随着各个项目陆续推向市场，广州万科将为广州地产界的兴旺 发展、为集团经营目标的达成作出应有的贡献。 广州万科拥有一支年轻而富有激情的团队，充满了追求创新的进取精神和蓬勃向上的 朝气。公司未来广阔的发展空间，将为职员提供可持续发展的机会和空间。只要你付出思 考和努力，虚心学习，不断进步，不断追求创新与卓越，最终必会在公司创造的公平竞争 的环境中获得公正评价。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我 们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和 睦，追求个人生活内容的极大丰富。 衷心感谢你为公司所做的工作和努力。期待着你在 这和谐、理想而富有激情的环境 中一展才华，和公司共同成长。 祝愿你充分享受工作的快乐、健康幸福。 广 州 市万科房地产有限公司 3页脚内容 总经理：杜晶 二零零五年三月 新员工入职指引 从今天起您就正式成为万科家庭一员，在您进入家庭的第一天，您需要了解一下家里的这些环境。 1．您应该在今天之后的 1 周内访问集团内部网 http://web-szzb/asp/out/outd.asp?id=7 人事站点， 在"认识同事"栏目登录您的个人信息（用户名和密码与邮件用户名、密码相同），您有靓照的话您还 可以将照片放上去，让其他"家人"都认识你！兴许您能找到不少朋友！ 2．您到部门后的 2 天内，您将会有入职引导人，她将带领您认识本单位的同事，熟悉办公环境，介绍 日常办公要求，与您一起度过您的试用期，您有什么工作上的问题，您都可以找她，可别害羞哦！ 3．您在公司工作期间，有很多东东都是可以通过自助服务实现，有空的时候你需要访问内部网上人力 资源部、财务部等与您工作密切相关的职能部门网站，关注它们的自助服务。 以下是公司内部常用站点介绍： 万景网(集团站点) http://web-szzb 或 http://vanview.vanke.com/ 万科 E 学院（集团站点）http://edu-szzb/ 《知本家》(区域站点) http://nb.vankedc.com 或 http://web-szdc EKP 知识管理中心（区域站点）http://ekp-szdc 进入这些网站或者公司任何内部网站，都提示验证窗口，用自己的登陆名和密码进入。需要请您注意 的是：所有登陆名前都需要加入 vanke\用户名及密码。（例如：我的登陆名:liangjun ,那么我登陆 的时候输入用户名就必须输入 vanke\liangjun ） 4．您的工资可以通过访问人力资源部网页上的"登录查询"来查询，不过它是需要用户名和密码的，您 可以向本单位人力资源专职人员查询。权限的设置集中在每月的 10 日和 15 日，您应该尽快登陆，修改 自己的查询密码。 5．在您入职转正的过程中，您应该对照后面的《入职转正手续办理程序进度表》上的程序进行并在已 完成项作相应纪录，特别提醒：在入司后记得参加万科 e 学院的 NNEO 培训和统一组织的 NEO 培训。如 果有疑惑的地方，您应该及时与您单位人力资源专职同事联系进行咨询。 6．有效的沟通在企业里是非常重要的环节，万科家庭致力营造宽松的工作环境，和谐工作，您有需要 的话，万科 12 条沟通渠道都是您可以使用的（详见《员工手册》员工关系篇），您还可以直接与公司 员工关系专员联系，可别忘了哦！ 7．万科家庭一向关注每个成员的成长，如果您希望有更细致、深入的了解，您可以电子邮件、电话咨 询集团人力资源部开发组同事。 祝您在万科家庭有个精彩的职业经历！ 入职转正手续办理程序进度表 4页脚内容 序号 1 程序内容 责任人 时间 通知入职 总办（陈尚焜 分机： 646） 审批完成之日 总办/所属部门 （张敏 分机：616） 入职前 1 周内 办公位 电脑安排 2 住宿 入职引导人安排 办理考勤卡 增开邮箱 总办 设立信息权限 3 （梁俊 分机：111 办公用品领取 陈建树 分机：0 最新公司电话表及电话拨打方 式介绍 正式报到之日 陈尚焜 分机：646） 《新员工指导手册》 《员工手册》 安排工作 4 5 6 7 入职引导人面谈 所属部门 正式报到之日 新职员 总办/新职员 （陈瑶 分机：647） 报到后 3 日内 发放相应文件 引见各部门同事 参加万科 E 学院网上 NNEO 培训 参加 NEO 培训 转正前谈话 报到后 3 个月内 转正前 1 周 万科地产公司理念 我们的宗旨——建筑无限生活 我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生 我们的宗旨：建筑无限生活 5页脚内容 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人 满意的理想收益。 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 为实现这个愿景，我们需要做到： 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 提高效率，实现业内一流的盈利水准 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 为投资者提供理想的回报 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生， 意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 新员工须知 工作时间 上午：二沙岛 9：00----12：30 下午：二沙岛 13：30---17：30 项目部：9：00——12：00 项目部：13：30——18：00 6页脚内容 公司为员工提供早餐、午餐和加班晚餐。 员工着装要求 周一至周四：员工上班必须着正装：男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系 领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 周五：若无正式接待任务，可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、 超短裙不在此列。 注：员工上班必须佩带工作牌。 考勤规定 公司实行打卡制度。 员工上班第一天由前台协助办理考勤卡。 员工上、下班均要求打卡，严禁代别人打卡。 迟到或早退 5 分钟以上、15 分钟（含）以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、 2 小时（含）以下者，每次扣除薪金 50 元。 员工上班时间外出，须报告直接上级或向同事说明，并请同事代接电话。 工薪情况 $ 定级：薪级是根据其所在岗位的素质要求、工作重要性、复杂程度等方面确定，即 以岗定薪。薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能 力密切相关，公司提倡“为卓越加薪”； $ 薪酬构成：职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。按政府规定，公司为 职员购买社会保险，个人应承担的部分从每月薪金中扣除。个人所得应 缴纳所得税，由公司代扣代缴。 $ 工薪发放：采取下发薪制，即下月发上月工资。公司按职员的实际工作天数支付薪 金，付薪日为每月 5 日，支付上月 1 日至 31 日的薪金。若付薪日遇节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入 以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。 试用转正 试用期为 3 个月。 试用期间严格按制度规定进行指导考核，员工和公司双向选择。 试用合格并完成入职培训的全部内容（包括万科 E 学院的“新职员课堂”学习及 考 试、脱产集中培训和在职培训），总办人力资源组同事会适时提醒你填写、提交 转正申请，执行转正审批流程。 如果在试用期内缺勤 5 个工作日（含）以上，你的转正时间将会被顺延。 办公礼仪 7页脚内容 在电话铃响三声之内接起电话。 代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达。 不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进 行，让客人在没有任何我们的员工陪同下在办公区内走动是不合适的。 适时调整你的手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。 环境卫生 注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； 不得在办公家具和公共设施上写字、张贴，公司设置有统一的信息发布栏用来发布 信息； 请把废纸放入纸篓，杯中剩水请倒入指定地点。请不要用饮用水冲洗杯子； 车辆请停至指定区域，不要随意停放； 便后请冲水，请不要随地吐痰。 会议要求 迟到罚款；手机消音。 集中培训内容要点和体会 内容要点 广州万科公司简介（历史、发展目标、组织机构和班子成员等） 基本制度规范宣贯 万科企业文化宣贯 基本 IT 应用知识介绍、财务报销制度介绍等 荣誉感、使命感和卓越、创新意识的树立 相应考试（可通过观看音像资料、参观项目等活动加强效果） （详见《新员工到岗两天集中学习实施方案》） 8页脚内容 学习体会（内容包括对基本制度规范学习的体会，对万科企业文化的理解 [重点]；对今后工作的 设想、建议；字数不少于 600 字。） 学习效果评价及考试成绩 监控检查意见 岗位责任书学习和交流 新员工姓名/岗位： 指导人姓名 ： 填表日期： 指导人将拟好的岗位责任书交新员工学习，就其中岗位职责及岗位的工作规范与新员工交 流，包括该岗位必须完成哪些常规例行工作，以及相关的工作流程和标准等，请新员工将本人对 岗位责任书的理解和认识，以及与指导人交流了那些问题记录于下表： 9页脚内容 监控检查意见 10页脚内容 万科文化交流谈话记录 谈话地点： 谈话日期：月日 谈话形式：采取双方互问一个有关万科文化的问题并进行交流，对于试用人员回答的问题，请指导人给 出明确的评述和结论，将结果记录在此表。 监控检查意见 11页脚内容 附件： 《新员工指导手册》使用说明 1．目的 对新员工指导工作进行系统化、规范化，便于落实和检查，进一步提高广 州公司新员工指导工作的质量。 2．原则 （1）在集团和区域关于新员工指导和考核制度的基础上，结合目前广州公司 工作现状、经验总结和存在的问题，提出进一步规范操作的解决方案。 （2）进一步增加指导人和新员工之间的互动交流。 3．使用流程 （1）入职培训（到岗一个月内） 内容见《新员工入职培训实施方案》，总办培训负责人填写效果评价及 考试结果。 （2）引导人指导新员工完成《岗位责任书学习交流》和《岗位工作规范流程》 的介绍。（到岗一周内），指导人事先准备好岗位责任书，并总结为完 成岗位职责必须做的工作及规范要求，与新员工交流后，新员工写出认 识和体会。 （3）引导人就万科企业文化的一个问题与新员工进行一次交流，要求写出谈 话记录。（两个月内） （4）按公司总办要求完成试用期末考核和转正工作。（依据总办下发的考核 制度） 4．监控方法 （1）由总办主任和人事岗及培训岗负责； （2）分首月、第二月和期末三次检查； （3）在相关内容签署监控检查意见。 12页脚内容 13页脚内容 你还很年轻，将来你会遇到很多人，经历很多事，得到很多，也会失去很多，但无论如何，有 两样东西你绝不能丢弃。一个叫良心，一个叫理想。 14页脚内容
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万科物业发展有限公司入职培训规定
万科物业发展有限公司入职培训规定 万科物业发展有限公司入职培训规定提要：入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及 业务部门情况介绍 房地产资料下载 万科物业发展有限公司入职培训规定 1、总经理办公室根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入 职培训： 入职培训为期三天，由总经理办公室策划、制定培训方案，培 训所在地管理处配合组织； 每期入职培训前，总经理办公室组织相关人员落实培训教务准 备清单中需要完成的各项准备工作； 各业务部门须给即将参加入职培训人员发放《员工手册》，职 能部门人员由总经理办公室发放； 各部门须在规定的时间内将参训学员名单报总经理办公室； 2、入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍 c.公司 人事行政管理规章制度 D.职业道德规范、员工手册 E.物 业管理基础知识 F.顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪 G.品质基础 课程、公司质量体系介绍 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报。培训考核一般 以笔试闭卷方式进行，考核不合格者有一次补考机会，两次考核 “不合格”，公司将不予聘用
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