华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 总经理（GM） 通过飞龙培训， 取得相应资格（ 内部培养晋升必 选项，外部引进 为可选项） 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理（VGM) 含8年以上管理经验，原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验，其中 含6年以上管理经验；原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验，含5 高级总监 年以上管理经验，原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验，含3 通过潜龙培训， 年以上“组”第一负责人管理 总监（Director） 取得相应资格（ 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验；原则上具有“ （Deputy Director） 必选项，外部引 进为可选项） 组”第一负责人经验。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验，具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域； 职能领域负责人； 绩有重要影响； 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ，本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁（CVP） 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理（GM） 4.8分，单项高于 4.5分；（中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理（VGM) 者 管理干部领导力 （参见中高层管理 素质模型文化项 ：正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ） 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革）。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监（Director） 化项平均分高于 者 4.8分，单项高于 （参见基层管理 副总监 4.5分；（基层管 （Deputy Director） 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ） 质模型文化项： 组长 尽责合作、职业 （Team Manager） 形象、变革创新 副组长 ）。 （Deputy TeamManager） 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业 知识， 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域，或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知 识， 能够应用专业知识独 立解决问题
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《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2017 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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字节跳动人才管理体系解析
字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命？ 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博（新浪微创投） 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司，”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”，一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版， “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局，逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年，张一鸣代表字节跳动，在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ，解读字节跳动的管理哲学： CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活： • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具： 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲：务实的浪漫主义 • 2019年 ， 字节跳动成立七周年 ，张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事，分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中，张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲：平常心做非常事 • 张一鸣称，有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲：使命是我们前进的动力 字节跳动的使命：“激发创造，丰富生活（ Inspire Creativity, Enrich Life）” • 创造 创造远远不限于内容创作，而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能，让更多的人和组织从事有创造力的 活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪，不仅是被动的感受，也包含更好的自我提 升和实现，更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲：如何践行使命？ 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？ 做有高度的事情，即便很难 • • • 努力创新，突破行业，创造额外价值是有高度的事情； 突破自身的处境、资源、经验，去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。 做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我们耐心再耐心。 3 了解社会，贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角，关注实际为用户提供的价值，避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面：1）业务本身对社会带来的价值，2）通俗意义上的企业社会责任，也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人，聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人，陆续承担了产品 研发负责人，飞书和 效率工程负责人，集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构（2020） 三. 字节跳动部分组织结构情况（2020） CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构（新，BU化） CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作，重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态，不给自己的 能力域设限，拥抱变化，才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心，主动 学习新事物、新知识和新技能，对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力， 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学， 经常会在做事时给自己设限， 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养，一定要在被动优秀完成 任务的前提下，主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本， 而是资本， 企业真正应该考量的是人才ROI （投资回报率） pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context，少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息 ，做出业务决策 在必要的时候，做出少量的干预 模式核心在于：分布式运算＋充分授权，在某种意义上 来说，每个员工都是决策者，而不只是执行者 Default open, default trust （预设开放， 预设信任） 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长， 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言， 更重要的 是长期回报，尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高，影响越大的人越要 看一些基本素质：理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力，而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度，HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法：如 sem，微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇， 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年，字节跳动成立不到两个月，就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林是团队的创始 成员，并购后陈林加入，工号12，擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后，陈林接任，如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧，张楠是图吧的创始人，张楠进入今日头条负责内涵段子，随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年，海外短视频 musical.ly 平台进被收购， 二把手朱俊进入字节系。 2015年，Faceu （脸萌）被收购， 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年，全资收购幕布，创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日，低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购，创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书，负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高，直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身，曾分管京华时报广告业务，2013年的一天，张一鸣邀 2016年10月，张一鸣给柳甄打电话，邀她加入，在加 请他到公司交谈。一进会议室，张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前，她跟张一鸣有一段长谈，柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇，并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻，且他能包容多种文化背景的人才」， 奥的计算公式，还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因，柳甄在字节担任高级副 极大的震撼，也促使他加入字节，现任字节跳动董事长。 总裁，负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的，包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽， 他和张—鸣见了三面后， 觉得这 个人靠谱， 可信赖， 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬，业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则，更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬，不管新人上一家公司薪 酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定，综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w，资深工程师就拿T2-2来说，总 包大约在70w~140W，基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高，尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资，也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月，并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，中 级工程师是 1-2 级，2-2 属于资深研发人才，3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层，4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师（一般应届生） ，内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布（2022年3月） 0.6 平均月薪：29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源：职友集网站，字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据，其 中“计算机/网络/技术类”职位最多，占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer：24-26万 SP Offer：31-34万 普通 Offer：27.2-28.8万 SP Offer：A+评级 32 万 普通 Offer：25-29万 SP Offer：30-38万 普通 Offer：21-25万 SP Offer：28万左右 普通 Offer：24万-27万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：32-38万 普通 Offer：21万左右 SP Offer：30 万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：34.2万 普通 Offer：22-25万 SP Offer：28万 普通 Offer：21万-28万 普通 Offer：24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补，只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统，即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班，公司会按120% 的工资给 你结算加班费，可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权，期权是比较好的2-1才会 有期权，一般2-2才有期权 关于期权：回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？’如果你 发给他—个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺， 你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？ 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检，免费健身房和康体娱乐中 心，“字节心晴”心理关怀福利，帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助（距离公司地点步行30分钟内的房源 均可） ，分担员工生活成本，有效节省通 勤时间，把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险，公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级，敢于授权新人， 专注完成业务目标，没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡，效率为 先，你的工作节奏，由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位，即时讨论，让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范：共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求，延迟满足感 在更大范围里找最优解，不放过问题，思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验，深入事实 不自嗨，注重效果，能突破有担当，打破定式 尝试多种可能，快速迭代 开放谦逊 内心阳光，信任伙伴 乐于助人和求助，合作成大事 格局大，上个台阶想问题 对外敏锐谦虚，ego 小，听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误，不装不爱面子 实事求是，暴露问题，反对“向上管理” 准确、简洁、直接，有条理有重点 始终创业 自驱，不设边界，不怕麻烦 有韧性，直面现实并改变它 拥抱变化，对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元，建立火星视角 打造多元化的团队，欢迎不同背景的人才，激发潜力 鼓励人人参与，集思广益，主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川，兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title，淡化級级别，员工之间直接 叫 X 同学，CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿，极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答，回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中，KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违 背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是 2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据，更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开，显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录，新员工临时加入某个项目 时，也可以快速进入对话序列，获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通的时间成本，剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解，形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后，字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR（ Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直 接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一，例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3：新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 产品部负责人O：加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1：增加销售线索 销售部负责人O2：提高新客户签约成功率 HR负责人O：搭建有效销售团队，招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工 作，又有想象力，敢于迎接挑战。” 内部的“默契”，员工纷纷将每一次绩效考核，都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR，使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制，也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量，在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定，还会收到 与 TA 合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可，TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示，这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核，一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark（现飞书）上看到所有人的 OKR ，无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪，M 就有 ，支持对齐你的人在做什么 如果有问题，可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级，从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分 ，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点，定制 专属培养方案，不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工，公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制，全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月，新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目，直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会，各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题，让 分享交流的平台，可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等，来 按照新手指南布置的 方案，帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer，都可以到现 “团队必须定义自己的目标， 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法，并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造，适合 有劲儿的年轻人
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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海尔集团绩效管理手册
海尔与我 绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！ 3 海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理的领导机构：集团办公会 绩效管理的政策制定机构：集团HR 主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高 领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处 理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度 考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖 金的关系；执行绩效申诉最后仲裁 ；召开集团和 BU/FU 月度经营总结会议，进行 绩效回顾与辅导； 主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和 指导原则；为各 BU/FU HR 推行绩效管理提供培训、 指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对 集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施， 不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合 的利弊及解决方案 绩效管理组织保障 主要职责包括：跟踪 BU/FU 绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的 培训与指导；汇总统计考核结果 绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners 主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划 绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理 4 绩效管理 绩效管理要素1－绩效评价内容 个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC） ：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔 集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下 地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。 每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标 员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理 的领导能力，支持业务目标的达成 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 (Individual Development Goal) 发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成 5 海尔与我 绩效管理要素2－绩效评价指标 指标类型 定量指标 定性指标 定义 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较 定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分： 绩效目标值A 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）： 绩效水平 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价 价结果正相关时 结果负相关时 C=B-A D=(C÷A)×(－1) D=C÷A E=1+D 1. 远远超出绩效期望 2. 明显超出绩效期望 3. 基本达到绩效期望 4. 与绩效期望有一些差距 5. 与绩效期望有明显差距 6 绩效管理 绩效管理要素3－绩效评价周期 定期回顾辅导 ： 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目 标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必 要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与 工资发放挂钩)。 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核； 对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度 综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 周期 方式 定期 回顾辅导 季度 业绩评价 内容 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 季度业务目标完成情况 员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标年度完 成情况 年度 绩效考核 一般员工的业务目标、个人发 展目标年度完成情况 7 海尔与我 绩效管理要素4－绩效评价结果 年度综合绩效等级量表 绩效等级 PBC=A 定义 非常出色的年度 顶级贡献者 描述 结果确认 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 直线经理评估 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 二线经理审核 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 PBC=B + 出色的高于平均 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 直线经理评估 的贡献者 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 二线经理审核 的各项典型能力素质 PBC=B 胜任的扎实的贡 献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 直线经理评估 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 二线经理审核 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 PBC=C 需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水 直线经理评估 最低贡献者 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不 二线经理审核 可接受的，需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 PBC=D 不能令人满意的 直线经理评估 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍 未显示出提高 二线经理审核 8 绩效管理 绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 绩效计划： 绩效辅导： 制定考核指标 月度业务目标回顾辅导 设定工作目标 年度中期绩效回顾辅导 签订个人事业承诺（PBC） 制定改进计划或调整目标 绩效激励： 绩效评价： 薪酬发放 季度业绩评价 提出晋升 年度综合绩效评估 员工发展 评估结果反馈辅导 绩效改善 9 海尔与我 绩效管理之目标设定 绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标不重复 目标设定是否伴随合适的难度水平？ 定量和定性指标保持平衡 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？ PBC 目标设定检核 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? 汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？ 绩效目标设定应遵循的SMART方法 S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清 目标是否支持行为来超越客户的期望？ 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； 目标是否鼓励创新？ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系？ 到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量 目标是否明确、具体？ 化的， 至少应该能够确定目标是否完成； A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后可以达到； R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； 目标是否反映海尔的价值观？ T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。 目标是否明确结果怎样被衡量？ 目标是否与企业目标和部门目标保持一致？ 目标是否是结果导向的？ 目标是否包含时间因素？ 是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？ Yes No 10 绩效管理 绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确 业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综 组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩 生变化时； 效改进意见和建议，必要时进行目标调整 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达 到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他 们对自己的绩效承担责任； 持续不断地辅导和持续改进 通过反馈对员工的高绩效进行激励 根据需要采用正式或非正式沟通方式 绩效回顾与辅导的时间 绩效辅导的原则 绩效反馈与辅导 月度业务目标回顾辅导： 经理 只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理 坦诚率直 保持积极豁达的态度 本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出 客观地讨论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见 差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 关注工作问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 维护员工的自尊 针对反馈意见提出问题使 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 BU/FU逐级开展。 员工 年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的 其明确具体 提供方法和建议 明确将来目标和行动计划 11 海尔与我 绩效反馈与辅导（续） 绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果 12 绩效管理 绩效管理之绩效评价 绩效评价不是 绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接 绩效评价的原则 绩效评价的变化 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 行衡量。 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊 重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根 据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结 果的反馈方式。 以往的关注点 现在的关注点 评判是非 计划未来 评估表格 管理流程 挑毛病 解决问题 赢－输的观念 双赢的理念 结果、结果、结果 结果＋行为 人力资源管理流程 业务管理流程 威胁 激励 13 海尔与我 绩效管理之激励 绩效评价结果应用 14 绩效管理 FAQ： 1.问: 何时应该设定目标？ 答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。 这个时间应不迟于第二年的1月底完成。 5.问：为什么要进行绩效辅导？ 答： 通过辅导，你可以帮助他人： ♦ 最大化个人能力 ♦ 克服个人障碍 ♦ 通过持续学习发挥他们的潜能 ♦ 获得新的技能和能力而变得更加有效率 ♦ 为新的职责准备 ♦ 自我管理 2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？ 答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自 己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理 和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们 6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？ 答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂 钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。 在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理， 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。 3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？ 7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？ 答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望： ♦ 答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔 确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、 市场成功与组织目标相符合的 ♦ 集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质 以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接 提供反馈，并能够主动管理低绩效员工 要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时 ♦ 承认员工和团队所做出的杰出贡献 自上而下和自下而上的。 ♦ 确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功 4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员 工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？ 答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效 评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的， 聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员 工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 行必要调整。 ♦ 发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化 还是跨区域 ♦ 鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与 主意 ♦ 培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识， 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 标 15 海尔与我 8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的 答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事 问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的， 情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结 要管理这个这种对抗形式。 对抗类型 你能做什么？ 倾听和考虑他们的观点 转移 如果原因是合理的，加以思考 “我做这个的原因是” 如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点 谴责其他人 如果原因是合理的，加以思考 如“但是其他的团队不买帐” 如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 “小焦需要先干他那块” 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会 如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况 情绪反应 预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点 -愤怒 如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。 -哭泣 如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。 -沉默/撤退 如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话 个人情况
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华为绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为的员工激励制度
1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并 讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制 度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 ， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 ， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京：北京大学出版社，2003 年 [2]程东升，刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社，2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社，2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理，2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001 第五期 致谢 7
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华为员工手册
深圳华为员工手册 公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新 技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使 我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模 块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国 二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现 技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体 系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的 员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华 为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通 信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力 量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业 精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务 于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和 相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的 桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高 科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不 要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提 出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是 新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环 节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。 只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。 唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于 勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司， 迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能 对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管 会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前 进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕 竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能 力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间 对任何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个 高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活 动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还 是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意 志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求， 对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为 一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可 循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临 时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条 件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签 订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领 导交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品 进入公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或 其它扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公 司名誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和 满意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午： 2：15—5：30 生产总部：上午：8：30—12：00 下午：2：00—5：30 以后如有 调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、 早退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经 主管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责 任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进 人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国庆节：2 天 (十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者 来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探 配偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度 附表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予 一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、 不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工 培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不 合格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》 上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务 使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导 全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不 猜测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工 应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、 培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定 部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的 现金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千 元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议 后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发 给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突 出者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执 行。 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此 限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反 使用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本 公司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影 响者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院 费等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给 五百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共 它费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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格力公司员工绩效考核方案
格力公司员工绩效考核方案 目录 第一条 考核目的、原那么和对象.............................................................................................2 二、考核原那么...........................................................................................................................2 三、考核范围...............................................................................................................................2 第二条 考核方式..................................................................................................................................3 一、部门、下属子（分）公司评分..........................................................................................3 二、职位评分...............................................................................................................................3 三、评分方式...............................................................................................................................4 第三条 考核安排..................................................................................................................................8 一、考核小组...............................................................................................................................8 二、考核时刻...............................................................................................................................8 三、考核注意事项......................................................................................................................8 四、考核面谈...............................................................................................................................8 五、考核结果反馈......................................................................................................................9 六、考核结果运用......................................................................................................................9 第一条 考核目的、原那么和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工 作，促使公司持续、快速、稳固进展，特制订本治理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）增进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原那么 （一）公布性原那么 应最大限度减少考核者和被考核者两边对考核工作的神秘感，业 绩标准和水平通过协商制定，考核结果公布，考核工作制度化。 （二）客观性原那么 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引 导员工不断改良工作，幸免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标治理相结合的原那么 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考 核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一样治理人员和一样工作人员。 第二条 考核方式 对一样治理人员的考核由两部份组成，一部份为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评判，表现了员工对部门、下属 子（分）公司业绩的奉献；另一部份为职位评分，表现了对员工个 人职位业绩的评判。关于一样工作人员，以职位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 依照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式 ， 由人事治理部门对部门关键业绩和子（分）公司业绩进行考核评分。 二、职位评分 （一）职位目标考核 一、确信职位目标 依照集团公司确信的部门、下属子（分）公司目标，由个人直 接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的职位目标。 一样治理人员和工作人员的职位目标在上年度 12 月 20 日之前确信。 二、拟定工作打算 依照确信的职位目标，由个人拟定年度及月度工作打算。年度 工作打算在上年度 12 月 31 日前拟定，月度工作打算在上月 25 日 前拟定。一个具体的工作打算要包括工作的计谋和方法、工作估量 进度、对工作重要性的说明和工作需要配合的事项。 表 1. ____职位____年工作打算 序号 目标项目 对策与措施 预定进度 1 2 3 4 三、目标执行情形检查 重要性 需配合事项 个人直接主管按月检查个人职位目标的执行情形，检查结果填 入工作打算检查表，由考核负责部门备案，作为年末综合考评的依 据。 四、困难处置 目标执行进度掉队或执行发生困难时，应依照该项问题的严峻 程度与阻碍大小，进行处置。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改 善方案解决，并将处置意见及处置情形填入工作打算检查表。 2. 确实由于外部因素或内部临时不可解决的因素公司做出的目 标执行进度掉队或执行发生困难时，许诺调全年度目标值。但应由 直接主管批准，且每一年只许诺调整一次。调整时刻为每一年第二 季度末。 （二）职位业绩评判 依照个人工作打算的完成情形，由考核小组及个人直接主管依 照考核表对个人职位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一样治理人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩 的评分占个人考核总分的 30%。 （二）一样工作人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一样治理人员考核评判表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 独挡一面 责任较大 责任较小 没有责任 工作不力 工作繁重 工作量大 工作正常 工作量小 推诿责任 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 办事速度 迅速 偶有错误 错误较多 错误过多 绩效突出 效果明显 稍需指正 常需指正 常难指正 反应灵敏 反应较快 反应迟缓 难以教导 无须教导 稍加教导 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 正确判断 确判断 接受快适 应能力强 无独立判 正确判断 内可判断 断能力 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 较好 逐渐适应 勉强适应 差 面对挑战 对事情基 对于执行 完全看不 具有旺盛 本上有办 上级指示 出想认真 的热情 好的愿望 缺乏积极 办事的意 性 思 在指示和 无突出表 在某些时 与他人难 安排下， 现，但与 间和场 以配合， 对同事热 他人配合 合，协调 影响工作 心帮助 默契 性较差 气氛 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 争先的愿 望，处处 作，不计 较个人得 失 具有高度 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 反复教导 狭窄范围 很好协 专业知识 勤加教导 应用经验 能与同事 协调性 上 符合标准 决策正确 表现向上 品德 在标准以 办事速度 决策正确 总是怀有 积极性 办事速度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 项目 内容 工作效率 业绩 工作效果 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 A级 B级 C级 D级 E级 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 工作效果 工作效果 尚不合要 与要求相 求 差甚远 办事速度 迅速 纪律性 突出 超出要求 符合要求 工作细 工作细 工作认 工作疏 工作失 致，预防 心，预防 真，没有 忽，造成 误，造成 重大事故 一般事故 造成损失 较小损失 较大损失 彻底执行 能够执行 可以执行 执行工作 不能执行 工作任务 工作任务 工作任务 任务欠佳 工作任务 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 应用经验 狭窄范围 无独立判 正确判断 确判断 正确判断 内可判断 断能力 接受快适 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 应能力强 较好 逐渐适应 勉强适应 差 较强，明 尚可，分 较差，多 白工作任 内之事不 数情况下 务，勇于 推诿，知 缺乏责任 负责 错能改 心 很强，积 较强，自 一般，能 极遵守各 觉遵守各 够遵守各 项规章制 项规章制 项规章制 度 度 度 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 所有工作 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 符合标准 工作效果 具有高度 专业知识 上 工作效果 积极负责 品德 在标准以 办事速度 工作效果 很强，对 责任心 办事速度 消极被 动，不负 责任 较差，对 差，经常 规章制度 违反规章 偶有违反 制度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 表 3 一 样 工 作 人 员 职 位 业 绩 考 核 评 分 表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由 公司负责人组织。 二、考核时刻 对工作打算的检查每一个月一次，每一个月 5 日前对上一个月 的工作打算执行情形进行检查。对员工的综合考核每一年两次，年 中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分进程中要坚持原那么，适当拉开差距，每 一个单位在考核中要大体依照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，许诺有适当调整。若 是部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例能够适当增加；相反若 是部门业绩较差，那么 D、E 级的比例能够适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定互换意见，彼此沟通， 达到一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一按时刻内 ， 不服者准予依照规定程序提出申述，由考核小组复议，复议决定后 的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 依照考核结果，由公司人力资源部门确信教育培训人员，同时作 为制订员工薪酬的依据。
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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海尔企业文化手册-海尔企业文化中心
海尔企业文化手册-海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已 达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，海尔产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年棗 1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年棗 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形 资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年，海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海 尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资 建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年－1988 年） 由有序到体系（1988 年－1990 年） 由体系到高度（1990 年－1992 年） 由高度到延伸（1992 年－ ） 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发 展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O－Overall 全方位 E－Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C－Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件 事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效 果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天 晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率， 赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢 得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P－PLAN 计划 D－DO 实施 C－CHECK 检查 A－ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济 指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地 位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该 像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大 的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查 系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W－why 目的 3H－how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大 家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大， 1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2：00，如 果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、 备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信： “我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” 徐洪泰－过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园 也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波－京城“先行者” 1997 年 9 月，海尔彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上， 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 98 年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把 握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我 无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教， 曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊 杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战 略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因 为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔 3C 店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用 户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电 脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经 是晚上 9 点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化 的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象， 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服 最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐 迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过 量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本 就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没 有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜 里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人 员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了 之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产 的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台 的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的， 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重 组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了 形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证， 而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日 益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计， 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水 垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤， 封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话 通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了， 他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”， 来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处 “沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！” 郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水 后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高 质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改 为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的 核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系， 如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司； 到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃 鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的 非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一 支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能 各自为政。 Haier 我们的目标： 海尔 中国的世界名牌
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员工绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[200*-] 10 号 签发人： 方洪波 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人 员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制 与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子 公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人 员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工 作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的 工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任 感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效 考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督 二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管 理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定， 负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核 周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体 时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资源 部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资 料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员 工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖 金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力 资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作 进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结 束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应 做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工 绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还 应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个 工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个 人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源 部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 第 6 页 共 14 页 部门主管 签 名 评分 得分 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 第 7 页 共 14 页 评分 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 表达能力 位 20% 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 总得分： 第 8 页 共 14 页 评分 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 年 月—— 年 月 考核要点 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 第 9 页 共 14 页 评分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 岗位异动 工资序列变动 第 10 页 共 14 页 □ D（70 分以下） 其他 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 第 11 页 共 14 页 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 90—100 分 第 12 页 共 14 页 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 90—100 分 80—89 分 70—79 分 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 第 13 页 共 14 页 较差 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分 第 14 页 共 14 页
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员工薪资管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 美冷字[200*] 08 号 签发人： 方洪波 员工薪资管理办法 第一章 总 则 第一条 为进一步优化事业部薪资体系，完善薪资的运作管理， 更好地发挥薪酬的激励和约束作用，特制定本办法。 第二条 员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经 营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。 第三条 薪资分配原则：事业部采取岗位职级序列工资制，薪 资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性 决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称 的价值分配体系。 第四条 本制度适用于事业部所属各单位、部门非管理干部以外 的所有人员，各单位（部门）可在不违背本制度原则的前提下另行 制订分配细则，报人力资源部备案。 第二章 薪资结构、标准及构成 第五条 事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工 资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销 业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中管理类、技术类、 财会类、事务类人员均列入管理工资范畴，营销业务类人员列入营 销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员 薪资构成如下： 管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资 技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资 营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资 生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价）+年资工资 * 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。 第六条 员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依 据如下： 管理类工资计发——与岗位特性及工作绩效挂钩。 技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。 营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。 直接工资计发——与产量或产值挂钩。 年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。 医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。 绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩，（ 适 用于事业部职能部，子公司可参照使用）。 第七条 为使薪资的发放更科学合理，发挥其应有的激励和约 束作用，事业部在原有的职级序列工资体系基础上，按岗位所需的 专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位 进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位的价值与岗位责任对 称。职等职级工资序列表详见附表一。岗位评值与职级序列对应表详 见附表二。事业部人员类别明细表详见附表三。附表二所列岗位及评 值分数与序列对应表适用于事业部本部岗位，子公司可参照使用。 第八条 当岗位所在序列范围在职级序列表中对应相应的主管 工程师、主任工程师等职能等级时，其任职条件必须首先满足主管 工程师或主任工程师等的任职要求。即岗位职级明确了一定岗位的 薪酬范围，而职能等级的评定条件则考核该职位人员所达到的任职 阶段。 第三章 薪资管理体系和原则 第九条 事业部薪资按两级管理模式分类进行管理，即事业部 本部一级和子公司（中心）一级，事业部本部指营运发展部、财务 管理部和人力资源部；子公司（中心）指国内营销公司、海外营销 公司、研发中心、品质评价中心、本部工厂、芜湖公司和商用空调公司。 第十条 对各子公司依其主营业务性质不同分别按制造系统、营 销系统、技术系统与不同的经营考核指标按不同方式挂钩确定工资 计发方法。具体见事业部《二级子公司经营责任制考核及收入分配方 案》。 第四章 子公司薪资管理 第十一条 人力资源部根据年度经营责任制考核指标和年预算工 资额度对各二级子公司进行总额控制和管理，子公司内部的具体分 配和管理由各子公司实施。 第十二条 各二级子公司在应计提工资总额范围内包干使用，包括： 岗位工资、节假日和放大假工资、试用期工资、工伤工资、婚、丧、产、 病假工资，个人奖罚工资等，年工资预算期间事业部不再增补工资， 即增人升级不增资，减人降级不减资。年资工资按标准执行，不列入 考核范围。 第十三条 各子公司的月度工资计提总额与月度经营指标完成率挂 钩，原则上不允许超发。各子公司可根据生产经营情况在权限范围内 对月度发放工资进行平衡，节余工资可递延分配，在计提工资额不 足工资月均预算额的 70%时可预提到 70%发放，预提额度在生产和 销售旺季扣回。人力资源部每季度末根据财务管理部提供的责任指标 完成数据进行监控。 第十四条 各子公司管理工资与直接工资不允许相互占用，各子公 司属管理类工资人员名单及对应的工资级别明细须报人力资源部备 案。 第五章 职能部工资管理 第十五条 事业部本部各职能部人员工资按固定岗位工资标准按月 核发，月度工资不随事业部月度经营业绩浮动。部门负责人有权在部 门月度总额范围内根据员工月度工作情况调节使用，但个人月度工 资实发额最低不能低于标准额的 70%，最高不能超过 130%。（超过 标准的 130%，部门经理须作出书面说明）。部门内部节余工资可递 延使用。当年实际计提节余工资在年中和年末以绩效收益的形式根据 员工绩效考核结果发放。 第六章 工资计算与发放 第十六条 事业部本部月度工资总额发放审批流程 人力资源部核 月度工资水平 总经理审批 部门分解并将明细 反馈回人力资源部 第十七条 子公司月度工资发放审批流程 子公司申报 人力资源部根据财 务分析报告核算发 放额度 总经理审批 人力 资源 部 发放 子公司发放 并备案 12 日前 30 日前 16 日前 注：每月 依此流程财务管理部须于每月十五日前提供经总经理审批的上月财务分析报告。 18 日前 第十八条 工资计算期间为每月的 1 日至月底，原则上每月 30 日前 发放上月工资，遇节假日提前发放。 第十九条 员工在法定工作时间内提供正常劳动前提下，一般生产 工人每月工资不得低于 400 元，技术工人每月不得低于 500 元。 第七章 年资工资 第二十条 年资工资的给付适用于在集团服务满一年以上的员工。 第二十一条 年资工资按工龄段年资工资标准计发，年资工资标准 详见附表四。 第八章 实习期工资 第二十二条 来公司实习的应届毕业生按出勤天数和学历标准 计发实习工资。原则上博士实习生每月 1000 元，硕士实习生每月 800 元，本科和专科实习生每月 500 元，中技实习生每月 350 元。 第二十三条 实习生实习结束后，实习工资由实习生所在经营 单位计发，在事业部本部实习的实习生工资由事业部本部支付，实 习工资列入培训费支出。 第九章 假期工资与加班工资 第二十四条 员工依法参加社会活动或履行当地政府规定义务 工作期间，按公司当月同类员工的实际日平均工资水平计发工资。 第二十五条 事业部放大假期间的工资原则上按集团公司规定 的最低工资标准支付。 第二十六条 事业部原则上不提倡加班加点，确因需要安排员 工加班的，应坚持自愿和不损害员工身体健康为原则。 第二十七条 员工在法定工作时间停工、待工应按不低于 300 元 的标准计发每月生活费。 第二十八条 病假人员凭医院证明核发工资，每天按 10 元计发。 第二十九条 休病假超一年以上的员工，原则上须办理停薪留 职手续，休假期间事业部负责代员工购买医疗、养老保险。长期休病 假的员工如符合美的连续工龄十年以上且年龄在 45 岁以上的，可办 理病退。 第三十条 因落实节育措施在规定时间内（上环 3 天、取环 1 天、女 扎 25 天、男扎 4 天）休假的，视同出勤计算工资。 试用期以及进美的不满三个月的人员，不享受节育、产假工资待遇。 产假三个月（剖腹产三个半月）后仍申请休假的，须由本人提出申请 报部门主管审批，人力资源部备案，按事假处理，只核发工龄工资。 产假工资按每月 450 元计发。 第三十一条 工伤医疗期间，医疗未终结或未作出劳动能力鉴 定前，由所在单位按工伤前的标准支付工资，医疗终结后由劳动能 力鉴定委员会鉴定确定残废等级，按残废等级根据国家有关政策享 受残废待遇。 第十章 试用期工资 第三十二条 原则上新聘人员试用期三个月，试用期工资标准 详见附表六。 第三十三条 特殊人员试用期工资确定审批权限见《事业部主要 业务工作分权手册》，试用人员从办理入厂手续之日起，根据实际 出勤天数计算工资。 第三十四条 经试用合格后，根据员工工作的岗位和能力确定 岗位职级工资标准。子公司人员转正定级由用人部门提案，子公司 总经理审批，事业部人力资源部备案。事业部本部转正定级由用人 部门提案，人力资源部审核，总经理审批。毕业生转正定级标准详 见附表五。 第十一章 毕业生工资管理 第三十五条 属事业部招收的应届毕业生，第一个月的试用期 工资由事业部统一支付，该部分工资列入事业部本部工资预算总额 内；后两个月的试用期工资由用人单位发放，计入相应的子公司 （中心）工资预算总额内。 第十二章 借调及离职工资 第三十六条 因大型活动或特殊情况被事业部借调的员工，工 资由原部门按正常出勤计发。其他情况借调：时间在一个月以内的， 借调部门提供考勤，借调工资由原部门发放，借调时间超过一个月 的，工资及考勤均由借调部门负责。 第三十七条 员工调动：原部门计发调令所注明的实际调动日 前的工资，新部门计发实际调动日（含调动日）后的工资。 第三十八条 员工离职：提前一个月提出辞职申请，并按正规 程序办理离职手续的员工，部门支付员工已出勤工作日的工资；未 办理辞职手续而离职的人员不予计发工资；未提前一个月提出辞职 申请的，扣减一个月工资。 第三十九条 第四十条 员工未办手续擅自离开工作岗位 5 天以上，部门应以 书面形式通知相关部门停发该员工的工资，否则，由于部门未及时 上报情况造成的工资损失，在下月部门工资总额中扣除，并对部门 负责人罚款 500 元。 第十三章 调 薪 第四十条 员工职级序列调整每半年进行一次，职级调整每年进行 一次，在半年度或年度考评结束后进行。职级序列调整指在同一职级 内不同序列间调整，职级调整指在不同职级间调整。 调薪审批程序见《事业部主要业务工作分权手册》。 第四十一条 职级序列升（降）级数与半年度和年度考评结果挂钩， 具体考核办法详见《员工绩效考核管理办法》。考核结果与员工工资 序列的升（降）级数见下表： 考核结果 晋降级数 A 2 B 1 C 0 D -1 备 注 当岗位不发生变化时，工资只能升到该岗 位对应的最高职级序列 第四十二条 职级序列、职级升（降）分为考评升（降）级和破 格晋升（降级）二种。 （一）考评升（降）级是依据考评的结果，对考评结果优异者 （或较差者）提升（或降低）其职级，其职级序列也作相应调整。 考评升（降）级原则上每一年进行一次。考评结果连续二次以上 为“A”者才有考评升级的资格。（或连续二次以上考评结果为 “D”者，予以考评降级） （二）破格晋升，是指不受考核累计分数的限制，经过一定程序， 由部门提案，事业部人力资源部审核，按权限审批。 破格升级的必要条件： 在市场业务发展、事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 或重大贡献者。 破格降级的条件是： 1． 因个人过错，给本公司造成重大经济损失或损害公司 形象者。 2． 多次或重复违反公司规章制度者。 3． 因个人能力或身体等方面的原因，长期无法胜任本职 务（或岗位）者。 第四十三条 人员异动工资职级管理 员工工作调动或岗位调整时，须依据岗位及工作性质，重新核定 职等职级，并按程序审批。 第十四章 绩效收益 第四十四条 绩效收益的计发详见《员工绩效考核管理办法》。 第十五章 监督检查 第四十五条 事业部有权对事业部所属各单位就劳资问题行使监督 检查调查权，各单位、部门应将薪资有关资料妥善保管，并积极配合 监督检查。 第十六章 附 则 第四十六条 本办法由事业部人力资源部负责制定、修改并解释。 第四十七条 本办法自下发之日起执行，原美冷字（200*）10 号文 相应作废。 附件： 1、 空调事业部职等、职级、序列对应表 2、 空调事业部职能部岗位/序列对应明细表 3、 人员类别划分明细表 4、 空调事业部年资工资标准 5、 空调事业部毕业生转正定级标准 6、 空调事业部试用期工资标准 7、 空调事业部专业人员职能等级评定标准 A 技术类职等评定细则 B 管理类职等评定细则 C 财会类人员职等评定细则 D 事务类人员职等评定细则 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 附表三 人员类别划分明细表 人员类别 管理类 财会类 事务类 岗位类别 相应岗位 经营分析、策划、企划、投资、资产管理、证券管 经营管理 理、监察、法务、品管等。 生产计划、采购、统计、设备、工装管理、工程、 生产管理 计量、质检、调度、仓库主管、能源管理等 营销管理 市场网络建设、客户管理、营销体系管理等 直接从事技术规划、技术及项目管理工作的人 员，包括：新产品企划、科技情报管理、科研课 技术管理 题管理、CAD 管理、开发项目评价、技术培训、 标准化管理、知识产权、专利管理等 包括人力资源管理、翻译、公关、宣传、文秘、安 行政管理 全主管、基建主管、信息、合同管理等岗位 包括会计、审计、财务分析、成本分析、预算管理、资金管理、 税务、出纳 办公室辅助人员、资料、档案管理、安全员、维修、司机、打 字、总机、清洁、绿化、电梯工。 营销业务 分公司经理、业务主管、业务员、区域市场推广、售后服务等 类 技术类 技术研究、项目开发、测试评价、制造工艺、信息工程等 附表四 年资工资给付标准 工龄（年） 增资（元） 龄资标准（元） 1 10 10 2 10 20 3 10 30 4 10 40 5 10 50 6 15 65 7 15 80 8 15 95 9 15 110 10 15 125 11 15 140 12 15 155 13 15 170 14 15 185 15 15 200 16 20 220 17 20 240 18 20 260 19 20 280 20 20 300 备注 每年按 10 元标准递增 每年按 15 元标准递增 每年按 20 元标准递增 封顶 说明：1、工龄必须以入美的时间为准计算工龄工资； 2、 停薪留职期间不计算工龄工资； 3、 工龄工资不列入月度岗位工资，按集团公司规定的统一标准计发； 附表五 应届毕业生转正定级标准 序号 学 历 转正最高级别 序列标准 1 博士应届毕业生 主任工程师、主任管理工程师、主任会计师 7 ～ 4 2 硕士应届毕业生 主管工程师、主管管理工程师、主管会计师 16～14 3 双学位应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 18～16 4 本科应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 20～18 5 专科应届毕业生 助理工程师、助理管理工程师、助理会计师 23～20 6 中专应届毕业生 科员一 25～23 职能部上述人员转正定级须对应相应的职位初任级别 附表六 二 OO 一年空调事业部试用期工资标准 单位：元 学历及职称 中技 专 正规毕业、员级职称 科 “五大”毕业 “五大”毕业 本 科 正规毕业、员级职称 2 年以下 （不含二年） 2—5 年 800 1000 1200 1500 1100 1300 1600 1900 1000 1200 1400 1700 1300 1600 2000 2200 1500 1800 ~2200 2500 ~2800 3000 ~3500 6—7 年 8 年以上 双学位 2000 2200 ~2400 硕士、中级职称 2500 2700 ~3000 3100 ~3500 3600 ~4000 3800 ~4200 4500 ~5000 6000 6500 高级职称 博士 5000 5500 特殊人员的试用期工资审批见《事业部主要业务工作分权手册》 备注 “五大”毕业 生如持有职称 证，请按照下 发职称证时间 年限和等级由 人力资源管理 部门核定试用 期工资。
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海尔高绩效的OEC管理方法
课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 1.前言 2.海尔管理发展的四个阶段 3.应对全球三次管理革命的需要 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） 1.戴明管理思想的影响 2.德日管理思想的影响 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） 1.OEC 管理的定义和特点 2.OEC 管理的要点和实质 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） 1.OEC 管理的思想基础 2.OEC 管理的内涵—“1339” 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 1.OEC 管理推行的原则 2.OEC 管理推行的流程 3.企业文化先行（一） 第六讲 OEC 管理的创新 1.企业文化先行（二） 2.海尔的三大创新 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 1.OEC 管理推行的指导思想（一） 2.OEC 管理推行的指导思想（二） 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 1.“企业”的说文解字 2.目标制定的依据与原则 3.目标制定的程序 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 1.管理人员的日清 2.一线员工的日清 3.生产现场的日清 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 1.激励的原则 2.激励的方法 3.OEC 管理推行问题纠偏 4.OEC 管理内部体系认证 第十一讲 OEC 管理的延伸 1.延伸一—SBU 经营 2.延伸二—市场链管理 3.延伸三—业务流程再造 第十二讲 OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀 1.OEC 管理的启示 2.海尔成功的秘诀 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 海尔的文化和管理激活休克鱼 1.“吃休克鱼”理论 海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文 化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、 人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。 什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处 于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管 理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有 的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股 票。海尔 18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿 元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。 2.管理激活“休克鱼”典型案例 红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在 20 世纪 80 年代曾 走在行业的前列。但由于经营不善，到 1995 年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下 降，市场销量从全国第二位跌至第七位。 1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接 着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂 员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组 织机构、管理层配置，撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和 科研所，实行五部一所管理，把 105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消 除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部 分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发 力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红 星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红 星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经 营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第 5 位，出口创 汇居全国首位，1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证，获得 1996 年中国洗衣机行业 “十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998 年中国洗衣机消费者购物 首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8～12 月上海 80 家大商场洗衣机销售中连续 5 个 月位居榜首，1998 年 1～3 月全国 600 家大商场洗衣机市场份额连续 3 个月位居第一，出口 美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。 可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模 式和企业文化体系。 了解海尔 不了解海尔，就不会了解 OEC 管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解 OEC 管理模式。 图 1-1 海尔数据 在 20 年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有 以下两个原因： 第一，始终坚持高标准 海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在 20 年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。 第二，拼搏的精神 海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”； 目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业 文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。 OEC 管理产生的背景（上） （一）海尔管理发展的四个阶段 1.从无序到有序（1984～1988） 海尔公司从 1984 年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得 地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业 的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984 年 12 月 26 日，张瑞敏 开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。 其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条 款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。 2.从有序到体系（1988～1990） 在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM）， 管理水平提升了一个层次。 3.从体系到高度（1990～1992） 在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立 OEC 管理体系。到 1992 年， OEC 管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。 4.从高度到延伸（1992～） 从 1992 年开始，以 OEC 管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演 绎，创造出了 SBU 经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。 （二）应对全球三次管理革命的需要 海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需 要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。 1.第一次管理革命 1900 年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提 升效率，才能提高产量，以应对市场需求。 2.第二次管理革命 第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起， 企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而 成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代 形成了全面质量管理（TQM）理论。 3.第三次管理革命 从 1993 年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次 管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。 中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业 化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这 套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职 业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新 OEC 管理模式的过程中，重点思考的一个 问题。张瑞敏曾说过，他推出 OEC 管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命 的课。今天海尔正在实施的 SBU 经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔 的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） OEC 管理产生的背景(下) （三）戴明管理思想的影响 海尔公司的管理思想，深受 20 世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企 业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾 问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业 的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人 张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的 PDCA 循环以及“每一个员工，每天都要进步一 点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司 OEC 管理的重要内容。 （四）德、日企业管理思想的影响 海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支 持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根 子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过 程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这 些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公 司 20 年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电 器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公 司影响尤大。 1.德国利勃海尔电冰箱公司 1984 年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限 公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来 源于这家企业。 2.日本松下电器 上个世纪 90 年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导 人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用 10 年的时间 进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。 3.美国通用电器 1998 年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地 学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容 SBU 经营和业务流程再造以及如何把企业 “由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。 4.韩国三星公司 2003 年 8 月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其 他高层干部给在场的 300 多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关 注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动 中吸取了经验。 5.美国戴尔公司 戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学 习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章： 第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以 看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的 柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。 海尔公司的 OEC 管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德 国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进 的管理因素。 【案例】 决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史 已经有两个突出的例子：德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续 几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得出这样的结论：因为他们都诞生于一个严谨而 勤奋的民族。 海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉 了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上，她第一次看到— —工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑 出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己 劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。这种精神感动了我，我 一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想 我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。” 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） OEC 管理的定义和特点 1.OEC 管理的定义 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事 进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把 OEC 精炼地总结为“日事日毕，日清日高” ，即 每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 图 2-1 OEC 管理的定义 2.OEC 管理的特点 OEC 管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 Æ 简单是 OEC 管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC 管理更简单， 但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复 才能够巩固和发展。 Æ 但是，从另外一个角度来说，OEC 管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把 一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的 OEC 管理真 正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到 OEC 管 理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之 后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把 这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。 【自检 2-1】 如何全面准确地理解 OEC 管理的特点？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 OEC 管理要点和实质 1.OEC 管理要点 OEC 管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭 效果，管人凭考核。 Æ “总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体 现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。 海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论” 。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必 须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。 ① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙 把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门 观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得 市场、订单和客户。 ② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙 原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基 和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场 的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。 Æ “管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助 于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获 得报酬和提升的机会。 2.OEC 管理实质 探究 OEC 管理的实质，可以发现，OEC 管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和 问题。 Æ OEC 管理是一种基础管理模式 企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、 计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础 管理建设，而 OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造 、 国际化战略的实施、SBU 经营以及市场链管理的基础都是 OEC 管理模式。不管如何创新和 超越，OEC 管理始终是海尔公司的基础管理。 Æ OEC 管理是一种细节管理模式 “细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC 管理作为 一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 Æ OEC 管理是一种过程管理模式 几乎所有的企业都主张“要效果不要借口” ，但这是对最终的考核而言。对于管理来说， 必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。 Æ OEC 管理是一种绩效管理模式 OEC 管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对 绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。 Æ OEC 管理是一种问题管理模式 问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。 而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管 理，而 OEC 管理正是一种问题管理模式。 OEC 管理与问题意识 作为一种问题管理模式，问题意识对于 OEC 管理来说至关重要。 1.三大问题意识 海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识： Æ 发现不了问题就是最大的问题 Æ 终端的问题是领导的问题 Æ 重复发生的问题是作风上的问题 其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到 企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创 新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。 2.发现不了问题的原因 发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。 Æ 标准低 标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但 是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导的标准要 高于普通员工。 Æ 责任心差 有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题， 害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的， 一定要敢于暴露问题。 3.问题管理三种境界 问题管理有以下三种境界： Æ 只会提出问题，不会解决问题 能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。 Æ 能够了解问题，能够解决问题 Æ 能够主动发现问题和主动解决问题 三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工，即 能够主动发现问题并主动解决问题的员工。 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） OEC 管理的思想基础 OEC 管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容 中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜 坡上走，必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理，即 OEC 管理模式；而拉动力是企 业的创新能力。因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。 图 2-2 斜坡球体论 OEC 管理内涵——“1339” 1.一个核心 根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC 管理的核心就是提高工作目标 从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中， “日清日高”是 OEC 管理的核 心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高” 。 市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今 天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的 为产品找客户，甚至到为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？ Æ 对策 1：舍得 有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至 人，企业都要毫不留情地放弃。 Æ 对策 2：变易 变易指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。 【案例】 下雨打伞 曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之 助说，很简单，四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业 家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。松下幸 之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。 《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因 敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。即能够 根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。 Æ 对策 3：学习 美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的 优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。海尔公司是 中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是 不断发现问题并解决问题。早在 1997 年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标 是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设 学习型组织。 2.三个基本原则 三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。 Æ 闭环原则 闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭 环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发 展。 Æ 比较分析原则 在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通过比较找出 问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找 出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。 Æ 不断优化原则 在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日 清日高”。 3.三个体系 三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标 管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中 的绩效管理。目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的 向心力。OEC 管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入 OEC 管理模式后就能够实现 简单而有效的系统管理。 图 2-3 OEC 管理的三个体系 4.九个要素 OEC 管理有 9 个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表 2-1）。 表 2-1 5W 3H 1S OEC 管理控制 9 要素 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 How much 数量 How much cost 成本 safety 安全 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 OEC 管理推行原则 1.小步快跑原则 OEC 管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。如果企业的技术管理还不是很到位、很 规范，那么在导入 OEC 管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的 原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和 企业文化支撑体系，以最终形成 OEC 管理模式。 2.继承加创新原则 每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定 原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在导入 OEC 管 理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。 3.“从简到繁再到简”原则 OEC 管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。在导入 OEC 管理 模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。因此，企业有必要遵循“从简到繁再到 简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把 OEC 管理模式的体系框架 陆续建立起来，形成系统的 OEC 管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。 OEC 管理推行流程 1.机构设立 先设立一个 OEC 管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者 企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。 2.文化先行 任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC 管理的推行过程同样如此。 “观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。 3.程序制定 根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的 是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。 4.确定试点单位 程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。在试点的过程中不 断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。 5.目视系统导入 目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的 OEC 管理模式推行氛围。 因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等 等。 6.模式推广 试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。 OEC 推行中的企业文化 1.什么是企业文化 企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”， 即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏认为，企业领导人既是设计者也是“布道 者”，设计企业流程的同时传播企业文化。 2.企业文化的三个层次 企业文化可以分为三个层次：表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价 值观文化。 图 3-1 企业文化的三个层次 【图解】 Æ 制定制度需要理念 Æ 制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善 Æ 没有制度时按照基本理念来处理 Æ 在文化的三个层次中，起决定作用的是核心文化 Æ 物质文化与核心文化的价值观理念要统一 3.企业文化建设的目标 简而言之，企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体员 工要达到思想统一，后者指企业全体员工要思想与行动一致，重点强调行动统一。对于拥 有大量员工的企业来说，实现思想和行动的统一非常困难，需要借助大量企业文化建设的 工具进行大量的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标，就能够在企业内部形成很好的 氛围，给企业创造无穷的价值。 创新——企业文化的核心（上） 企业学习了一种模式或者方法，只能在一定时期内取得比较明显的效果。但是企业一 旦具有了创新精神，就会不断生成创新的人才、创新的技术和创新的管理模式，从而使企 业不断发展壮大。因此，企业文化的核心是创新精神。 （一）什么是创新 既然创新如此重要，那么什么是创新呢？要完整并且准确地理解创新的含义，需要把 握以下三点： 1.创新要自以为非 自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍就是自以为是。一旦一 个企业从上到下弥漫着自以为是的思想，那么这个企业就要面临衰落，因此企业要自以为 非、超越自我、战胜自我。 Æ 实现自以为非，企业需要把握的三点： 第一，不用老办法解决新问题，不用老眼光看待新问题 第二，善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前，先把旧观念抛弃 第三，作为领导，不仅要领导具体的工作，还要领导转变 Æ 做到自以为非，需要回答的三个问题 对于今天的中国企业来说，要做到自以为非，首先需要回答三个问题： 第一，企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营的目标。企业经营的目 标是为了盈利，但是要做到持久盈利，企业必须满足用户的个性化需求。即从本质上讲， 企业经营的目标是为了满足用户需求。 第二，企业最大的竞争对手是谁。从表面上看，企业最大的竞争对手是同行；而从本 质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真正形成阻碍，才是企业真正的敌人。 第三，企业的经营对象是谁。表面上看，企业的经营对象是产品、服务、客户；实质上， 企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都经营好了，企业的产品、服务以及客户 就都有了保障。因此，经营企业毋庸说是在经营人。 第六讲 OEC 管理的创新 创新——企业文化的核心（下） 2.创新要突破常规 创新还要突破常规，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大胆地创新，大胆地假设， 大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”的精神。 图 3-2 创新要突破常规 3.创新要善于借力 借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企业发展所需要的各种资 源，为企业所用。借力本身就是一种创新。 图 3-3 创新要善于借力 （二）海尔公司的三大创新 1.观念创新 观念创新是先导。海尔的创新，首先是观念的创新。在对资源、人才、生存等等问题的认 识上，海尔公司都有自己独特的观念。 Æ 资源观 有人认为，企业最大的资源是人才；有人认为，企业最大的资源是资金。而海尔公司 认为，企业最大的资源是客户的心。从这个资源观出发，海尔公司认为，企业强弱大小的 判断不在于规模，而在于客户。拥有客户资源多的企业才是大企业，客户忠诚度高的企业 才是强企业。 Æ 人才观 海尔的人才观认为，人人都是人才，都能够实现自己的价值。如果在企业中没有实现 目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充分地发挥出来。海尔的人才观还认为，员 工的技能素质低，其领导负有不可推卸的责任。 Æ 问题观——发现不了问题就是最大的问题 Æ 生存观——永远战战兢兢，永远如履薄冰 Æ 品牌观——对于企业来说，品牌不仅是形象，也是生命 Æ 服务观——用户永远是对的 Æ 营销观——先卖信誉，再卖产品，营销是买不是卖 Æ 质量观 有缺陷的产品就是废品。在今天看来，这句话毫不稀奇，甚至老套落伍。但是这个质量 观是海尔领导人张瑞敏在 20 年前提出来的，联系到当时短缺经济的时代背景，就不难理解 海尔公司现在质量观的渊源。 2.战略创新 战略创新是方向。海尔公司在 20 年的发展历程中，经历了三次大的战略创新（见表 31）。 表 3-1 创新阶段 名牌战略阶段 海尔公司的三大战略创新 战略概述 战略理念 先把一个产品在国内做 检验合格的产品不等于顾客 成名牌 满意的产品 （1984～1991） 高质量的产品是高质量的人 干出来的 多元化发展战略阶段 （1991～1998） 把名牌扩展到国内的相 东方亮了再亮西方 关产品领域（白电、黑电 先有市场，后建工厂 等等） 吃休克鱼 把名牌扩展到国际市场 出口创牌而不是创汇 先难后易 国际化发展战略阶段 （1998～） 3 个三分之一 国内市场国际化，国际市场 本土化 三融一创 三步曲 图 3-4 海尔公司的三大战略创新示意图 3.营销创新 营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念： Æ 没有市场的淡季，只有思想的淡季 Æ 没有疲软的市场，只有疲软的思想 Æ 创造市场，创造需求 Æ 用户的难题，开发的课题 Æ 宁争第一活一天，不做第二活千年 Æ 不给自己留后路，才能想出新思路 Æ 不换脑子就换人，不赚钱就交钱，不拼命就要命 Æ 成不了战士就成烈士 Æ 要么放弃，要么一鼓作气 此外，海尔公司的营销创新，具体体现在“四个一”营销模式上（见表 3-2）。 表 3-2 模式名称 1-5-25 1-3-5 1-3-9 1-2-3-4 角度 网络 建设 卖点 提炼 促销 活动 售后 服务 “四个一”营销模式 角色 内容说明 1-1 个专卖店 “海绵田” 5-5 个分店 25-5×5=25 个伞下店 1-1 句话卖点 “种子” 3-3 句话用户实惠 5-5 句话技术支撑 1-1 个促销活动样板 “水、肥、阳光” 3-带动 3 个周边网点活动 9-3×3=9 辐射 9 个网点活动 “杀虫锄草” 1-1 个结果：顾客满意 2-2 个原则：带走用户的烦恼，烦 恼到零；留下海尔的真诚，真诚 到永远。 3-3 个控制：遗漏率、投诉率、不满 意率小于 10PPM； 4-4 个不漏：记录、处理、复审、反 馈追究 【自检 3-1】 中国企业如何把握“自以为非”？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 OEC 管理推行的指导思想 1.抓反复、反复抓 “抓反复、反复抓”的思想是指在推行 OEC 管理时，管理者必须要求员工把最简单的流 程不断地重复，直至高标准地掌握，并且能够持之以恒地坚持下去。 OEC 管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为，一个管理好的企业 内部，应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应该非常平稳，发展应该非常稳健； 它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵观海尔公司 20 年的发展历程，尽管外部风云变幻， 但是海尔公司的运行非常稳健。之所以能够体现上述特色，原因就是海尔公司坚持推行 OEC 管理而不搞运动式管理。 2.干部承担 80%的责任 这一指导思想又被称为“80/20 原则”或者“抓重点”思想。在管理学中有一个“80/20 原则”，指关键的 20%制约着次要的 80%。譬如在一个企业中，起决定作用的是占全体员 工总数 20%的中层干部；企业 80%的订单来源于 20%的客户；企业 80%的利润是由 20%的 产品型号创造的。因此，在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”，即要抓重点— —在人员上要抓 20%的中层干部，在客户上抓 20%的关键客户。 在“80/20 原则”的指导下，海尔公司提出了一个“三大”发展战略，即重点抓大客户、 大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日 本的前十大连锁超市。 3.做正确的事比正确地做事更重要 企业中的员工可以分为三类：基层员工、中层员工和高层员工。如何正确地做事呢？企 业的基层员工应该做例行工作；中层员工应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发现问 题并解决问题；而企业的高层员工应该做创新工作。 表 4-1 创新工作的比例表 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 对于企业高层员工来说，创新工作主要有以下六项： Æ 定方向 定方向即高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的方向。 Æ 整合资源 资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的企业家。其实，资源 仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业高层员工要去“拼抢资源”。 Æ 创造氛围 好的工作氛围非常重要，可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要靠企业文化建设 来创造。 Æ 建平台 企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平 台以及服务的平台。 Æ 创模式 企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链模式等 等。 Æ 带队伍 带队伍即领导团队，其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者，如果不能够给部下 树立榜样，那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。榜样就是最好的管理， 就是企业文化最好的传播工具。因此，那些整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导 反而是不称职的领导者。 4.见数又见人 OEC 管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流 程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点，那么就要分析下降的原因、主要责任人；找 到根源和具体责任人后，要对具体责任人进行教育以解决问题，并对整个团队产生影响， 以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是，“见数又见人”的指导 思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。 图 4-1 OEC 管理的推行流程 5.向“老大难”开炮 在 OEC 管理推行过程中，一定要重点解决企业的“老大难”问题。老问题指反复出现 的问题，大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题，而难问题指 不能很快得到根治的问题。“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在，严重影响企业 的创新发展，必须想方设法进行解决。 6.解决问题三步曲（见图 4-2） 图 4-2 解决问题的三步曲 【图解】 解决问题时要遵循三个步骤：现场、路线和试点。三个步骤形成一个闭环的三角形，海尔公司称其为 “小三角”。领导干部一定要亲自操作”小三角”——到现场去发现问题，在现场通过互动进行创新以提 出解决问题的方案，然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和整改，最终形成好的模式在整个企业推行。 7.三不放过 解决一切问题都要遵循“三不放过”的原则： Æ 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过 Æ 找不到问题的真正原因不放过 在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验——如果自己就是问题的一部分，要 能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责任心，便找不到问题的真正原因。 Æ 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过 “说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天 做到位不等于永远做到位了”。因此，管理要“反复抓、抓反复”，持之以恒，坚持不懈。 8.五要五不要 Æ 要指导不要控制 当一个领导者试图控制下属的时候，下属反而会拉大与领导者的距离。因此，领导者 要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。 Æ 要创造不要布置 领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时，领导还要引导下属对工作方法进行创 新，实现创造性地领导。 Æ 要走动管理不要坐下开会 管理者要到工作现场发现问题，并在工作现场解决问题。海尔公司生产系统的会议室 就很有特色，设计者没有在其中安置座椅，因此与会者不得不“站着”开会，这显著提高 了会议的效率以及解决问题的效率。 Æ 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 Æ 要重新开始，不要对原有流程提高和优化 这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。 9.消灭“三胡”现象 “三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、“胡说”。 Æ 有标准，不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然地认为符合标准，甚至 以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相，这都是“胡弄”现象的表现； Æ “胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然按照执行而不提出来； Æ “胡说”是指未经调查研究，想当然地认为应当如何或者没有通过试点，想当然地 认为一定能够可行的做法。 10.PDCA 循环 PDCA 循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结，即所有的工作都要事前计划、事 中控制、事后总结，形成一个闭环。四个环节同样重要，哪一个环节出现缺失都会导致管理 工作达不到目标。 【自检 4-1】 如何彻底消灭“三胡”现象？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 OEC 管理目标体系的建立 1.目标的制定 目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC 管理目标体系主要 指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目标必须专一，不能被目标之外的因 素所诱惑和分心。 目标制定的依据 制定目标时，不仅要对企业现状有充分认识，而且要掌握整个行业以及国内外的相关 信息。目标制定的依据主要有四个： 企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题； 企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标； 上级部门或单位的方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。 目标制定的原则 目标制定的原则有以下五点： 第一，目标要有竞争力。制定目标时，必须坚持“彻底的第一主义”，即一定要制定 取得第一的目标。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一无所得”，因此 制定目标时一定要在某个方面确立第一。 第二，指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标 和子指标；而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如某公司顾客服务部制定的一 个主指标为顾客服务满意率 100%，很明显这是一个绝对量化值；支撑这个主指标的子指标 包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等，其中服务及时率和交货 差错率是相对量化值，而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。 第三，员工达成共识。员工要参与目标的制定，这样才能够让员工认可目标，让其产 生努力工作去实现目标的动力。 第四，管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管，人 人都管事”的目的。 第五，目标要体现出市场效果。 目标制定的程序 制定目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显，这些程序的 目的是要企业上下对目标达成共识，都认同制定的目标。 2.目标的论证 目标制定之后，并非必然按此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是 否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。 3.目标的分解 分解目标时，并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平 台、模式、体系以及参照对象。分解目标时，要坚持如下原则： 自上而下，由大到小 责任到人 分路不要分数 预则立不预则废 4.目标的执行与控制 目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现，例如制定月度工作计划表、月度 OEC 控制台账等。 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 OEC 管理日清体系的建立 1.日清体系概述 OEC 管理的日清体系主要包括三部分内容：管理人员的日清、一线员工的日清和生产 现场的日清。三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特 点实施不同的日清方式。 尽管 OEC 管理的日清体系分为三个不同部分，但是每一部分都围绕问题而展开。日清 体系围绕以下三个问题而展开： 图 5-1 日清的内容 日清体系的实施，需要遵循三个流程： Æ 班前明确目标 班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会，在小会上明 确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。科室最好限制 在 15 分钟之内，而生产一线限制在 5 分钟之内。 Æ 班中适时控制 在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏，及时清理，及时推进。 Æ 班后总结清理 总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结经验， 寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长，科室最好控制在半个小时之内 车间最好控制在 20 分钟之内。 2.管理人员日清与一线员工日清 表 5-1 管理人员日清表 姓名： 部门： 年 月 计划 月度 当日 当日 差异 解决 工作项目 目标 计划 实际 分析 措施 当日 当日 差异 解决 计划 实际 分析 措施 临时 工作项目 目标 日 责任人 期限 责任人 期限 呈报问题 明日重点 □A □B □C □A □B 自评 复审意见 □C 签字： 【表析】 Æ 管理人员的日清分为两步：日事日毕和日清日高，都可以通过日清表来实现。 Æ “责任人”一栏必须填写某个人的名字，而不能是部门的名字；如果某一项工作由数人完成，那 么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏，这样才能够确保落实具体责任人。 Æ 在“自评”和“复审”两栏中，A 表示优秀，B 表示合格，C 表示不合格。 Æ “呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题，因此如果该栏不填写或者填写不正确，即填 写的不是自己的问题，那么当天的日清考评只能是 C。 表 5-2 姓名： 车间： 班组： 填表人： 项目 日期计划 一线员工 3E 卡 岗位： 审核人： 1 2 3 员工编号： 复审人： …… 31 合计 闸口确认 型 点 单 号 数 价 产品计酬 价值券 质量 市场链 考核 工艺 社会反馈 设备考核 安全考核 物耗考核 文明生产考核 其他奖罚 自计日薪 当日考评 个人签字 【表析】 Æ 一线员工的日清，通过 3E 卡实现。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。 Æ “合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E 卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是 多少，实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。 【案例】 海尔公司的日清 在 2003 年举行的海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够 设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰 取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。 他们迅速反应，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午十点钟，当经理人年会正在进行的时候，海尔 电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅 仅用了 17 个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日 清日高的工作理念和作风。 3.现场日清 Æ OEC 综合管理 OEC 综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单 推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC 综合管理的现场监控细化到了小时甚至 分钟，已经超越了“日清”的含义，达到了“及时清”的地步。因此，OEC 综合管理又被 称为全方位优化管理法。 Æ 6S 管理 现场日清的第二种方法是 6S 管理。6S 分别是： 整理——留下必要的，其他清除掉 整顿——必须留下的要摆整齐、加标识 清扫——不管看见看不见，都要打扫干净 清洁——维持成果，保持亮丽 素养——养成良好习惯，进行自主管理 安全——一切工作以安全为前提 6S 管理可以与 OEC 现场管理相结合，成为 OEC 现场管理的一个项目。在 6S 管理中， 安全是其余诸项的基础，一切工作以安全为前提。在海尔公司，6S 现场管理是通过一个 6S 大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个 6S 大脚印。当天某个 班组或车间日清考评为 C 的员工要站到 6S 大脚印上，面对 6S 看板诸项（整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全）进行检讨和反省。 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 OEC 管理激励体系的建立 1.激励的原则 激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。 Æ 三公原则 “三公”指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济 时代，要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发 展空间。 Æ 及时性原则 激励要及时，才能够发挥作用，滞后的激励效果必然大打折扣。 Æ 效果导向原则 “管事凭效果，管人凭考核”，一切以效果为导向，不能根据领导的主观、感性来对员 工实施正负激励。 Æ 差异化原则 不同员工的需求重点存在差异，因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般 来说，一线员工更需要物质激励，而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励，尤其是 自我价值的实现。 【自检 5-1】 为什么激励时必须坚持三公原则、及时性原则和效果导向原则？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 5-1 2.激励的方法 Æ 物质激励 物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激 励来实现。譬如海尔公司进行月度考评，把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示 范终端指那些表现好、业绩完成好的员工，而问题终端指那些表现与之相反的员工。 Æ 晋升激励 晋升激励定方向。晋升激励不仅指把普通员工提升为管理人员或者把底层管理人员提 升为高层管理人员，还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工 并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如“三工并存”是把全部员 工依据不同标准分成三类：优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换，从而 督促每一名员工努力做到最好。 Æ 精神激励 精神激励创文化。使用精神激励时，可以采取以下措施： 第一，年度综合奖励。许多企业到年终都要“评先进”，其实这种思维是错误的。先进 员工不是评出来的，而是通过考核体系产生的。因此，在进行年度综合奖励时，要有效利 用 OEC 管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加，得分最多的就是先进员 工，从而实现年度综合奖励的相对公平合理。 第二，分类奖励。分类奖励指不同的系统需要设立单独的奖励。例如工会系统的劳模、 妇联系统的“三八红旗手”等等。 第三，合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接 挂钩，因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司 的相关制度规定，只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能 部门，不管这条建议最终是否被采纳，该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小 发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利，无疑与公司的合理化奖励制度有关。 第四，员工发明奖励。如果员工有了发明创造，企业一定要对其进行奖励。 OEC 管理推行问题纠偏 OEC 管理虽然是一种好的管理模式，但是企业在推行的过程中仍然会遇到很多问题。 在 OEC 管理推行过程中，遇到的问题主要有以下三个： Æ 不能持之以恒 许多企业不能够建立 OEC 管理模式，首要原因就在于不能够持之以恒地推行。因此， 领导者在推行 OEC 管理模式时，必须“抓反复、反复抓”，持之以恒，坚持不懈。 Æ 日清变成日记 日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。如果离开了问题点泛泛地记载当天的工 作情况，那么日清也就变成了日记。因此，在 OEC 管理推行的过程中，企业高层领导一定 要避免日清流于形式。一旦出现流于形式的征兆，就必须及时进行沟通和培训。 Æ 孤立地推行 OEC OEC 管理是一个系统工程，需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相 配套。因此，在推行 OEC 管理的时候，也要同时推行上述相应的配套管理。 OEC 管理内部体系的认证 1.认证的目的 一个体系经过一段时间的运行后，不可避免地会出现一些问题。认证的目的就在于及 时发现问题并纠偏，保证体系有效运行并不断创新。因此，认证相当于复审，审查体系中 出现的问题。 2.设立认证机构 认证的时间频率根据企业实际情况而定，可以是一年、半年、一个季度或者一个月。在 认证之前要设立一个认证机构，专门负责此项工作，机构的负责人应该是企业的最高领导。 3.认证的标准 不同的部门应该设立不同的认证标准。以职能部门为例，OEC 管理的三大体系（目标 体系、日清体系和激励体系）都有其相应的标准和要求。 表 5-3 项目 原则 40 分 分数 1.1 有市场发展目标。 5分 （15 分） 1.2 有与国际先进水平的比较。 4分 1.3 有与去年同期比较增长的目标。 3分 1.4 有经常性的自互检系统。 3分 2.事事有人 2.1 有年度方针目标的分解。 6分 管（25 分） 2.2 有对目标完成的问题分解。 6分 2.3 对目标分解量化到个人。 6分 2.4 有对上期完成的分析。 7分 1.日事日 1.1 有部门日清操作、考核平台。 3分 毕，日清日 1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。 3分 高（15 分） 1.3 部门各项工作有完整规范的记录。 3分 1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问 3分 日清 题有整改措施。 体系 30 分 标准要求 1.不断优化 目标 体系 OEC 管理体系认证标准（以职能部门为例） 1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 2.人人都管 2.1 有各部门间的平台关系图。 5分 事（15 分） 2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。 5分 2.3 有每个人的两书一表（岗位职责书、作业指导书和 5分 日清表）。 激励 1.市场工资 1.1 日清考核与分配挂钩。 5分 （30 分） 1.2 有市场链工资。 5分 1.3 有工资的测算依据，组织和动态调整平台。 5分 1.4 工资必须有闸口确认。 5分 1.5 有负债经营计酬表。 5分 1.6 有市场工资子、母卡。 5分 体系 30 分 表 5-4 级别 OEC 管理体系认证等级及标准 标准 90～100 分（含 90 分） A级 待遇 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表 扬候选名单。 B级 75～90 分（含 75 分） 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续 3 次 B 级即降为 C 级。 C 级 60～75 分（含 60 分） C级 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批 评名单 D级 1.60 分以下。 1.停产整顿，限期整改。 2.基础太差，无法开展工作或实际操作 2.单位内部进行培训。 不到位。 3.本单位及单位负责人列入企业批 3.批量或重大质量事故。 评名单。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一 项得分＜50%。 6.OEC 重点项没有或虚假。 4.认证的流程 OEC 管理体系的认证流程包括以下四个步骤： Æ 自查定级 自查定级指先内部自查，然后根据既定标准打分定级。 Æ 体系认证 认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复审，然后进行打分。 Æ 体系考评 根据认证小组的分数，确定相应的级别。 Æ 体系升级推动 各个级别依据目标进行动态转换。例如本次被评为 B 级，那么目标就是 A 级；如果被 评为 D 级，那么就要进行停产整顿。 第十一讲 OEC 管理的延伸 延伸 1：SBU 经营 1.什么是 SBU 经营 SBU 是战略（strategic）、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写，指企 业中既符合企业整体战略的发展方向，又能够独立经营创新的个人或组织，及企业统一战 略下的创新个体。在管理学中，SBU 主要指一些部门，每一个部门就是一个独立的 SBU。而 海尔公司对 SBU 进行了演绎，提出每一个员工就是一个独立的 SBU，即人人都是经营者， 人人都是自己的老板。 2.SBU 经营的意义 SBU 经营有以下意义： Æ 企业文化建设的有效工具 许多企业都意识到了企业文化的重要性，开始重视企业文化建设，而 SBU 经营就是一 个企业文化建设的有效工具。SBU 经营倡导员工人人成为经营者，努力在企业内部也建立 一个市场体系——内部市场体系。 Æ 企业管理的最高境界 被动工作、主动工作、经营自己、实现自我价值是员工的四种工作状态。SBU 经营能够达 到企业管理的最高境界，即让员工的目标和价值观理念与企业完全融合。 Æ 企业发展的战略武器 SBU 既是一种管理模式，也是一种经营理念，可以作为企业发展的有效战略武器。 Æ 经营人的最高境界 韩非子的《八经》称“下君尽己之能；中君尽人之力；上君尽人之智。”即最高层的管 理者能够把部下的聪明才智全部发挥和挖掘出来。SBU 正是经营人的最高境界，是 21 世纪 企业员工经营的最新模式。 延伸 2：市场链管理 1.什么是市场链 市场链的概念是海尔公司的独创。市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制 转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市 场订单，形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行 调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。 2.市场链的表现形式——SST SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），即 索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。 譬如没有实行市场链管理时，企业内部的设备部与生产制造部是一种平行的同级关系； 引入市场链管理之后，两个部门的关系转化为市场关系，双方要签订合同。根据合同规定 设备部给生产制造部提供设备保养服务，服务目标是保证设备运转正常。到了月底如果目 标实现，生产制造部要给设备部金钱报酬，例如数额是 5 万元。如果目标没有实现，由于停 机给生产制造部造成了 5 万元的损失，那么生产制造部就要按照合同向设备部索要补偿 5 万元，即索赔。如果停机给整个企业造成了损失，而两个部门既没有索酬，也没有索赔， 那么相关的“闸后部门”（一般是企业财务部门）要对双方进行“跳闸”，即对双方都进 行索赔。 SST 的作用是实现了三个转化： Æ 把外部市场目标转化成企业内部目标 Æ 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 Æ 把市场链完成的效果转化为个人的收入 通过上述转化过程，外部市场的目标最终转化成企业员工的收入。 延伸 3：业务流程再造 1.什么是业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂 直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整 连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性 流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一 个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 简而言之，业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计， 其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。海尔公司从 1998 年 9 月 8 日正式开始业 务
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【名企薪酬方案】美世替华为做薪酬设计方案
定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia $ 超过 / 低过 工资幅度 Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? © Copyright
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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