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华为的绩效管理及绩效考核制度

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- . 华为的绩效管理与绩效考核制度第一局部：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改良方案一、制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望，在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标； 2、部门负责人的考核容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； - . 可修编. - . 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕 4）工作行为与态度考核；〔此项权重为 20%，参考值〕； 5）管理行为考核。〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 3、不良事故考核。其他具有管理职能职位的考核容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕 4）工作行为与态度考核；〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） - 管理行为考核； . 可修编. - . 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 4、不良事故考核。非管理职能职位的考核容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕 4）工作行为与态度考核。〔此项权重为 20%，参考值〕 5)不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。二、建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的容和标准进展沟 - . 可修编. - . 通； 2、沟通的根本容包括： 1）期望员工到达的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人开展与改良要点与指导等。三、建立目标任务指导书在沟通的根底上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书〞〔见附表五〕。四、绩效形成过程指导管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录〞中，以便为实施绩效管理积累客观依据。五、绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。 - . 可修编. - . 六、绩效考核面谈在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目的在于： 1、肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度〔或考核周期〕的绩效改良目标； 3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度〔或考核周期〕的各项工作目标和目标任务指导书； 4、如有必要，可修订年度〔或考核周期〕的“目标任务指导书〞，但必须经过上一级主管同意前方可。七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进展必要的调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进展调整后〔如需要〕，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资源部须将原始表格 - . 可修编. - . 归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周，组织有关人员对投诉者进展再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。第二局部：考核结果的应用一，总体考核标准〔一〕月度考核月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级 A〔优秀〕标准 40％月根本薪酬比率〔%〕 5 B〔良好〕 30％月根本薪酬 E〔不称 C〔称职〕 D〔根本称职〕 20％月根本薪酬 10％月根本薪酬无 50 20 5 20 职〕注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资〔二〕年度考核年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级 - A〔优秀〕 B〔良好〕 . 可修编. C〔称职〕 D〔根本称职〕 E〔不称职〕 - . 标准 1 月根本薪酬 80％月根本薪酬 60％月根本薪酬 5 20 50 比率〔%〕 50％月根本薪酬 20 无 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资〔三〕不良事故考核不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A〔重大〕、 B〔一般〕、C〔轻微〕三个等级。不良事故惩罚方法见表三：表三：等级 A〔重大〕 B〔一般〕 C〔轻微〕不享受考核年薪扣除 50%考核年薪和扣除 20%考核年薪和和奖励年薪奖励年薪奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金扣除 50%月度奖金扣除 20%月度奖金销售支持不享受月度奖金扣除 50%月度奖金扣除 20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月 70%提成扣除当月 30%提成生产计件制不享受年中或年终奖扣除 50%年中或年终扣除 20%年中或年终奖奖系列年薪制具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。〔四〕考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： - 1、月度奖金的分配； 2、年度奖金的分配； 3、绩效工资确实认； 4、年薪上限确实认； . 可修编. - . 5、晋级资格确实认； 6、晋等资格确实认； 7、晋职资格确实认； 8、培训资格确实认； 9、其他资格确实认。二、具体考核标准〔一〕等级工资制员工 1〕等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：公司总体业绩完成 100%及 95％－ 90％－ 85％－以上 99％ 94％ 89％不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％根本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％等绩效级工资支付 85％以下比例〔%〕 2〕等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 - 月度考核不称职的员工，免月度奖； . 可修编. - . 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见?XX 等级薪酬管理制度?； 3〕等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、年度考核不称职者，免年度奖； 2、连续两年考核不称职者，辞退； 3、其他考核等级的享受标准，见?XX 等级薪酬管理制度?。〔二〕生产计件制员工生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额局部提取奖金总额，采取奖金分享方式进展分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级年中奖金年终奖金比例〔％〕 A〔优秀〕 1 月根本薪酬 2 月根本薪酬 E〔不称 B〔良好〕 C〔称职〕 D〔根本称职〕 70％月根本薪酬 60％月根本薪酬 50％月根本薪酬无 1．8 月根本薪酬 1．5 月根本薪酬 1 月根本薪酬无 20 50 5 20 职〕 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资〔三〕销售效劳支持相关人员 1〕销售效劳支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售效劳支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， - . 可修编. - . 具体管理方法参照等级制员工管理方法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平〔见表六〕。表六：等级标准比率〔%〕 D〔根本称 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 60%月根本薪 40%月根本薪 30%月根本薪 20%月根本薪酬酬酬酬 5 20 50 20 职〕 E〔不称职〕无 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见?华为公司营销薪酬管理制度?； 2〕销售效劳支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定〔见表七〕。表七：等级 A〔优秀〕标准 2 月根本薪酬比率〔%〕 5 B〔良好〕 C〔称职〕 1．8 月根本薪 1．5 月根本薪酬酬 20 50 D〔根本称职〕 E〔不称职〕 1 月根本薪酬无 20 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 3〕直接销售人员考核成绩的应用： 1、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进展相应处分，具体细那么另行规定； 2、不良事故惩罚方法参见表三。〔四〕年薪制员工的季度考核 1〕年薪制员工的季度考核 - . 可修编. - . 1、年薪制员工前三季度施行季度考核〔第四季度施行年度考核〕。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八：表八：等级 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕考核系数 1 0.9 0.8 D〔根本称 E〔不称职〕职〕 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2〕年薪制员工年度考核成绩与考核年薪〔上限年薪〕和奖励年薪确定的关系为： 1、年度考核不称职者，免考核年薪〔上限年薪〕； 2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：年终发放额=(考核年薪—根本年薪) 考核系数考核系数见表九：表九：考核等级考核系数 3、 A B C D E 〔优秀〕〔良好〕〔称职〕 (根本称职) 〔不称职〕 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪〔年终奖金〕总额从当年超额利润中提取，在年度完毕后，根据公司业绩和考核系数结果进展核定，具体计算方法为： - . 可修编. - . 该岗位比照系数考核系数各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑〔比照系数*考核系数〕 4、不良事故惩罚方法参见表三。 5、其他享受标准，参见?华为公司中高层管理人员薪酬管理制度? 中考核年薪计算方法； 6、考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；三、员工考核与晋级、培训等的关系〔一〕享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、年度考核不称职者，免晋级； 2、年度考核等级为根本称职以上〔含根本称职〕者，可在本职等晋升一级； 3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等晋升两级； 4、不管哪种晋级情况，如果在本职等没有晋级空间，那么不能晋级。〔二〕享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系〔特殊情况除外〕： 1、 - 主管以下〔不含〕或薪资等级在五职等〔不包括五职等〕以下 . 可修编. - . 者，连续两年考核为良好者〔或以上〕，可以晋升一个职等； 2、主管以上〔含〕或薪资等级在五职等〔包括五职等〕以上者，连续三年考核为良好〔或以上〕者，可以晋升一个职等。〔三〕考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。〔四〕培训资格确实认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训方案。 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。四、违规开除情况凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。五、不予考核情况享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： - . 可修编. - . 1、病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、其他总经理认为不予以考核的事项。 - . 可修编.

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华为绩效考核-华为绩效管理制度

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华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总结............................................................................................................................... 35 附件附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页共 28 页研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考；第 2 页共 28 页 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效第 3 页共 28 页考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效计划第 4 页共 28 页组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制定绩效计划： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；第 5 页共 28 页 2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。 3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改第 6 页共 28 页进目标； 3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第三章绩效管理作业流程第 7 页共 28 页流程图研发部门业绩指标等级权责单位说明人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审核 3.2 部）中心 ↓ 沟通达成共识岗位说明书目标设定表（研发事业部经理、人力资源工作量考核制定修改相关表单 3.3 事业部经理、人力资源研发部门业绩指标中心 3.4 等级量表分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格统计负责人 3.8 行为观察量表事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通第 8 页共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源绩效评估中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算人力资源中心 3.11 ↓ NO 审核人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是否完成人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页共 28 页以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备第 10 页共 28 页案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。 3.8 自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第 11 页共 28 页 3.10 绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。 3.12 审核分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核发考核工资。第 12 页共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件：《华为研发中心行为观察量表》《目标设定表（研发部）》（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第四章员工考核类别及考核内容第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。第 13 页共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件第 14 页共 28 页工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延）第 15 页共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第 16 页共 28 页第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第五章考核监督及反馈路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委第 17 页共 28 页员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图员工不满考核结果（华为绩效考核与,为绩效管理制度）提交申述书人力资源部调查情况解释原因是否受理否是能否进行协调否是第 18 页共 28 页协调解决上报考核管理委员会处理第 19 页共 28 页第六章考核结果的应用及违纪处罚条例第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一： D（基本称等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职）职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本标准无薪酬薪酬薪酬薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%）注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第 20 页共 28 页第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、晋级资格的确认； 2、晋等资格的确认； 3、晋职资格的确认； 4、培训资格的确认； 5、其他资格的确认。第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、考核不称职者，免晋级； 2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；第 21 页共 28 页 4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、其他总经理认为不予以考核的事项。第七章附则第 22 页共 28 页第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第 23 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本第 24 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本工具 1-1：公司年度目标设定表员工姓名：部门：李大勇工号：研发中心技术部 117 到职日期：职位名称：研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日绩效周期：自 2015 年 4 月至 2016 年 3 月业绩目标权重：60% 业绩目标行动计划 1、技术研发方案实施增加新技术研发效率衡量标准完成时间权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、技术研发成果第 25 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本 1、申请研发新技术数量增加技术转化新产品能力科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、技术可行性 1、技术对生产单位时间降低新技术研发成本技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、技术对生产单位成本 3、技术对生产单位产品保持核心技术的地位 1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）行为目标权重：20% 第 26 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本行为目标责任心定义权重责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）管理目标管理目标权重：10% 定义权重第 27 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）个人发展目标权重：10% 优势改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。界的应用。第 28 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业使公司获得较大利益，甘愿冒险。模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或决问题的方法。者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力法和意见；鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考（华为绩效考核与,为绩效管理制度）第 29 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书；提高技术知识水平，开巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据发创造新的科研项目。市场分析，多方知识结合研发新产品。专利申请；参加研讨会的数量。参与负责项目的系统分析及架构设计，并监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹提高管理能力注重员工培养项目开发工作。研发项目按计划完成率。负责研发队伍的建设与培养，经常组织开参加培训的次数；发人员的培训学习，强化开发技巧，提高培训考核的成绩。研发能力。第 30 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）职位部门目标分解指标细分指标衡量标准职位 KPI（研发职位 KPI（研发部人员）经理） KPI（技术（一级）（二级）（三级）（分等级）人员）使用百分比（%）新技术方案设计采用率一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划技术研究方案可实计数量施性研究技术设计完新技术项目计划研成及时率究完成率技术服务满技术评审合格率审核研发项目三等：≤15% 使用百分比（%）完成率开发计划实施完成率新技术开发技术方案设一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度三等：≤70% 新产品立项使用百分比（%）开发成果验收合格率产品一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制意度第 31 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本三等：≤5% 一等：≥3 次专利申请二等：2 次三等：≤1 次使用百分比（%）科研项目申请成功率申请研发新技术核心技术的地位科研项目申请数量一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%）数量科研课题完成量科研课题完成数量一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完三等：≤40% 整性，实时新技术跟一等：≤2 新技术稳定性测试踪二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究组织新技术可实施新技术测试一等：≤2 新技术试验事故发生次数二等：3～5 三等：≥6 第 32 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本进前标准工时－改进后标准工时技术对生产单位技术创新使标准工时降低率时间贡献一等：≥0.5 小时二等：0.5～0.25 小时三等：≤0.25 研发成果改进前工序材料消耗－技术对生产单位新技术转化产品技术创新使材料消耗降低率成本贡献评价研发成果对于公 ——改进后消耗司价值的大小一等：≥2 单位二等：0～2 单位技术对生产单位使用百分比（%）一等：≥10% 产品利润贡献新产品利润贡献率二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%）技术研发费用控研发成本控制制率一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制研发成本控制技术改造费用控制率研发成本降低率严格按预算和制度控制非生产性费用的支出一等：提前 2 个月完成计第 33 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本划指标定义与描述指标名称开发计划实施完成率二等：按时完成计划指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力计算公式三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格第 34 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本（华为绩效考核与,为绩效管理制度）指标定义与描述第 35 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格第 36 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述指标名称专利申请第 37 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行，第 38 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述第 39 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量数据收集研发部数据来源研发部第 40 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度因素名称管理能力权重二级指标因素名称 15% 日常管理任务三级行为权重 15% 计划制定和执 25% 工作项目经理技术人研发人员员 1、人员配置合理。口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。口第 41 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本行能力质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。成本节约员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。口口口 9、和下属关系和谐。口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。口 1.4 0.3 0.3 第 42 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门。 % 口精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。口运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。口第 43 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。口工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。口第 44 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。口保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。口团队协作团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力共同成长，共享信息与资源。口第 45 页共 28 页绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。第 46 页共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本第 47 页共 28 页

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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)

华为员工绩效考核管理办法(管理制度)

（管理制度）华为员工绩效考核管理办法 ★机密员工考核管理办法目第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章附件一附件二附件三附件四附件五录总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。（一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；（三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；（四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；（五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级定义表等级 A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 100-90 89－80 79-60 59 以下第十七条（一）综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。表 2 综合评定个人等级定义表等级定义优秀合格基本合格不合格实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/ 分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。　　表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优秀合格综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条基本合格不合格部门评定等级部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。表 4 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优秀合格基本合格不合格部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对中层管理人员考核维度（详见表 5）  包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；  不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、表 5 中层管理人员考核维度、权重表考核维度绩效考核人季度考核权重任务绩效直接上级 50% 管理绩效直接上级、下级 20% 周边绩效相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）：  包括任务绩效；  考虑态度维度；  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表 6 一般人员考核维度、权重表第二十三条考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级（即部门正职） 70% 态度上级（即部门正职）、同部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4 月 1 日—10 日；（二）第二季度考核：7 月 1 日—10 日；（三）第三季度考核：9 月 1 日—10 日；（四）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。（四）评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对高层管理人员考核维度（详见表 7）  绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；  能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级 35% 管理绩效直接上级、直接下级 14% 周边绩效同级 21% 素质能力直接上级 20% 专业知识和技能直接上级 10% 绩效能力对中层管理人员年度考核维度（详见表 8）  四个季度绩效评分加权平均；  能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表考核维度季度考核结果素质能力考核人年度考核权重第一、二、三、四季度加权平均（A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能力专业知识和技能第二十八条直接上级 10% 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 1、高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%） 2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%）（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。第三十条（一）部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。第七章附则第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。第三十六条本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门经理部门经理将考核结果反馈给员工否员工是否接受　受是季度考核结束考核申诉流程附件二考核评分表及填表说明附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：被考核人姓名年月至部门序号年月岗位指标权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价完成情况 A B C D 年月日 1 任务绩效 50% 绩效 2 3 4 5 管理绩效 10% 考核人签字：附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：被考核人姓名序号管理绩效 10% 年月至部门指标年月岗位评价权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字：年月日附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间：考核人姓名周边绩效 30% 年月至考核人部门序号指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应时间 6% 3 解决问题时间 6% 4 信息反馈及时 6% 5 服务质量 6% 岗位部门一： A B 年月部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。。。。 C D A B C D 考核人签字：年备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称月日附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间：被考核人姓名部门序号绩效任务绩效 70 % 年月至年月岗位指标权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况评价 A B C D 年月日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字：附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度）考核期间：考核人姓名态度 15% 年月至部门序号指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位同级一： A B 年月同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。。。。 C D A B C D 考核人签字：年备注：月日附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：被考核人姓名年月至部门序号年月岗位指标权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价完成情况 A B C D 年月日 1 任务绩效 35% 2 3 4 5 绩效管理绩效 7% 考核人备注：高层管理人员只进行年度考核签字：附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间：考核人姓名周边绩效 21% 备注：考核人部门序号指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应时间 4.2% 3 解决问题时间 4.2% 4 信息反馈及时 4.2% 5 服务质量 4.2% 考核人年月至岗位高层一： A B 年月高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。。。。 C D A B C D 签字：年月日附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间：被考核人姓名序号管理绩效 7% 年月至部门指标年月岗位评价权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字：年月日附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度）考核期间：姓名部门年月至年月岗位指标评价要素 A B C D 月日建立关系人际交往能力 3% 团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力 3% 说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能力 30 % 能力素质 20% 领导能力 5% 授权激励建立期望责任管理口头沟通沟通能力 3% 倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力 3% 解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力 3% 效率计划和组织专业知识技能 10% 考核人签字：年备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度）考核期间：被考核人姓名部门年月至年月岗位评价指标/权重要素 A B C D 月日建立关系人际交往能力 4% 团队合作敏感性说服力影响力 4% 能力 30 % 能力素质 20% 影响能力口头沟通沟通能力 4% 倾听书面沟通创新能力判断和决策能力 4% 解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力 4% 效率计划和组织专业知识及技能 10% 考核人备注：此表由被考核人的直接上级填写。签字：年考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级 A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表附表 3-1 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，人际关系和谐；下关系，经常与下属但是存在沟通不完下属不愿意和上级属碰到各种问题愿进行有效的沟通全现象沟通，上级难以了沟通效果意主动和上级沟通工作分配解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充根据下属的个性和给下属分派工作基给下属分派工作存分发挥下属潜能；能力合理地分配工本能让下属满意，在较大问题，导致对下属工作中的重作，并能给予必要没有明显的忙闲不严重下属不满意；要问题及时给予指的指导均现象；有时会指基本不能指导下属导下属工作工作导下属发展 A B C D 帮助全部下属明确关心大部分下属的对下属的自身发展不能让下属明白自自己的发展道路，个人发展，并能提会提出一些意见，己的发展方向，并并且得到下属认出改进的要求或建也能偶尔提出改进且基本不能指出下同；随时指出下属议要求属的改进点的改进点管理力度 A B C D 下属行为成为其他能够严格规范下属基本能够规范下属难以规范下属行为部门员工效仿的榜行为行为样附表 3-2 管理人员周边绩效评定表主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问是否有工作协作需要 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 A B C D 尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表积极性超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议题，并经常提出新思路和建议。协作性 A B C D 主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任助完成工作责任心纪律性务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任心心心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性有时出现自我要求和纪律性差和纪律性不严的情况附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 容易与他人建立可能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他信赖的积极发展的信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭人际交往能力关系建立长期关系团队合作 A B C D 善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分发挥各自的优证团队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决产生大的负面影响进行 A B C D 对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感法，体谅他人，善请求，有时帮助想于领会他人的请办法解决觉求，并付之于适当的言行影响力团队发展 A B C 易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工作，在团队中是自作和沟通，使工作作然的核心人物，并顺利开展 D 无法与人协调能引导团队达到组织目标说服力 A B C D 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别与意见退让人接受某一看法与意见应变能力 A B C D 待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困位或管理的变化所所带来的冲击，并难带来的冲击，并能能顺利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力 A B 能积极影响他人的能以自己积极的言思维方式和发展方行带领大家努力工向作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响力领导能力评估 A B C D 能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估属心服口服，并能效，指出其不足使下属明确努力方向反馈和培训授权激励 A B C D 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和他人成长和发展发展 A B C D 善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言 A B C D 了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作员工积极性不高建立期望 A B C D 善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标期望目标和标准准并建立合理的期望责任管理 A B C 能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导作进展，及时反馈导和协助员工完成和协助和培训，让下属对任务 D 放任自流自己的工作担负责任沟通能力口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明于理解太需要重复说明需反复解释倾听 A B C D 能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改剔达意见意图判断和决策能力战略思考 A B C D 能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工的挑战和机会，兼和机会公司的前景和对策作上可能出现的机等问题会和挑战顾短期和长远目标创新能力 A B C D 工作中能不断提出工作中能够努力学按步就班，很少提因循守旧，墨守成新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法避风险，锐意求方法并有风险意识新，在工作中有较大创新解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策明确关键问题、找到解决办法，并设时抓不注关键到解决办法法解决推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信决策能力 A B C D 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出可乏主见案，合理权衡，优案，但在权衡、选行方案，常求助于化选择，对困难的择时偶有适当，大别人事处理果断得当多数日常事务处理果断得当计划和执行能力准确性 A B C D 能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细意，常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅节，偶有差错发生速改正效率 A B C D 时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成率高，完成任务速时完成工作，基本成任务任务度快，质量高，效保证质量益好计划和组织 A B C D 具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力的指挥调度下属，和计划，在权限范人帮助方能进行通过有效的计划提围内配置资源，明高工作效率，以最确目标和方针，以佳的结果为目的及确保供应的保障附件四考核统计表附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表考核人总行信人开工工材材计计预经政息力发程程料料划划算办管资资部管管设设财财合主理源源经理理备备务务同任部部部理部部部部部部部经经经经副经副经副经理理理理经理经理经理被考核人理总经办主任 √ 理理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：被考核人姓名周边绩效被考核人部门序号指标 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息反馈及时 5 服务质量年月至岗位年月 □季度 □年度周边评分部门一部门二部门三。。。。。。平均分备注：  高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %）任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %）加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ）管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ）加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%）周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%）加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度）考核项季度绩效 70% 上级评分下级评分同级评分本项得分第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往能力 3% 影响力 3% 能力 30 % 能力素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策能力 3% 计划和执行能力 3% 加权合计专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %）任务绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %）加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ）绩效 70 % 管理绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ）加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%）周边绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%）加权合计 C3= F3= C3 人际交往能力 3% 影响力 3% 能力 30 % 能力素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策能力 3% 计划和执行能力 3% 加权合计专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度）考核期间：被考核人姓名态度被考核人部门序号指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性年月至年月岗位季度周边评分同级一同级二同级三同级四备注：附表 4-7 一般人员考核统计表（季度）考核项上级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %）任务绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %）加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》中的平均分。附表 4-8 一般人员考核统计表（年度）考核项季度考核得分 70% 上级评分下级评分同级评分本项得分第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往能力 4% 影响力 4% 能力 30 % 能力素质 20% 沟通能力 4% 判断和决策能力 4% 计划和执行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。附表 4-9 部门年度考核统计表部门经理/主任季度考核得分第一季度部门任务绩效周边绩效第二季度任务绩效周边绩效第三季度任务绩效周边绩效第四季度任务绩效周边绩效部门得分= 4 季度平均总经办行政管理部信息资源部人力资源部开发部工程管理部工程管理部材料设备部材料设备部计划财务部计划财务部预算合同部总经办主任行政管理部备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。附件五考核申诉流程图和表格附表 5-1 申诉流程图附表 5-2 人事申诉表申诉人姓名申诉事项所在部门（）考核岗位（）薪资、福利申诉内容接待人申诉日期（）其它附表 5-3 人事申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项部门（　）考核职位（　）薪资、福利申诉内容面谈时间问题简要描述：调查情况: 处理建议解决方案：记录协调结果：经办人: 备注：接待人（　）其它

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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)

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(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法目第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章附件一附件二附件三附件四附件五录总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法（四）公平、公正、公开. 第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一）薪酬分配; （二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责： 1、最终考核结果的审批; 2、中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标. （一）绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以下几类： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。（一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法要做什么或完成什么；（二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；（三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察；（五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级定义表等级 A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 100—90 89－80 79—60 59 以下第十七条（一）综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。表 2 综合评定个人等级定义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显著实际表现达到实际表现基本实际表现未达超出预期计划/ 或部分超过预达到预期计划/ 到预期计划/目目标或岗位职期计划/目标或目标或岗位职标或岗位职责/ 责/分工要求，岗位职责/分工责/分工要求，分工要求，在在计划/目标或要求，在计划/ 在主要方面有很多方面失误岗位职责/分工目标或岗位职明显不足或失或主要方面有要求所涉及的责/分工要求所误重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法各个方面都取涉及的主要方得特别出色的面都取得比较成绩出色的成绩比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二）对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。　　表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等优秀合格综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级第十八条基本合格不合格部门评定等级部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。表 4 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优秀合格基本合格不合格部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金. 第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对中层管理人员考核维度（详见表 5）  包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;  不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；  不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、表 5 中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法绩效任务绩效直接上级 50% 管理绩效直接上级、下级 20％周边绩效相关部门经理/主任 30％对一般人员考核维度（详见表 6）:  包括任务绩效;  考虑态度维度;  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表 6 一般人员考核维度、权重表考核维度任务绩效态度第二十三条考核人直接上级（即部门正职) 上级（即部门正职）、同部门其他人员季度考核权重 70％ 30％季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4 月 1 日—10 日；（二）第二季度考核:7 月 1 日—10 日；（三）第三季度考核：9 月 1 日—10 日；（四）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法（二）制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据. 2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题,提出改进建议. （三）员工自评季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。（四）评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分. 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法第五章年度考核年度考核范围第二十六条年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对高层管理人员考核维度（详见表 7）  绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；  能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表考核维度任务绩效考核人年度考核权重直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法绩效能力管理绩效直接上级、直接下级 14% 周边绩效同级 21% 素质能力直接上级 20% 专业知识和技能直接上级 10％对中层管理人员年度考核维度（详见表 8）  四个季度绩效评分加权平均;  能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表考核维度季度考核结果能力考核人年度考核权重第一、二、三、四季度加权平均（A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力直接上级 20％专业知识和技能直接上级 10% 第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 1、高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%）（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。部门考核第三十条（一）部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。第七章附则第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不予公布. 第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。第三十六条本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附件一季度考核流程图期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门经理部门经理将考核结果反馈给员工否员工是否接受　受是季度考核结束考核申诉流程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附件二考核评分表及填表说明附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：被考核人姓名年月至部门任务绩效 50％绩效管理绩效 10％年月岗位序号 1 2 3 4 5 1 指标权重沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价完成情况 A B C D 月日考核人签字：年附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间：被考核人姓名管理绩效 10 ％序号年月至部门指标年月岗位评价权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％考核人签字：年月日附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间：考核人姓名周边绩效 30% 考核人部门序号指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年月岗位部门一： A 年月至部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。。.。 D A B C D 响应时间 6％解决问题时间 6％信息反馈及时 6% 服务质量 6％考核人签字: 年备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间: 被考核人姓名绩效任务绩效 70 % 部门序号指标年月至年月岗位权重完成情况评价 A B C D 月日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极性协作性责任心纪律性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人姓名序号 1 态度 15% 2 3 4 年月至部门指标/ 权重岗位同级一: A B 年月同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％考核人签字：年备注：月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：被考核人姓名年月至部门任务绩效 35% 绩效管理绩效 7% 序号 1 2 3 4 5 年月岗位指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度考核人备注：高层管理人员只进行年度考核权重评价完成情况 A B C D 月日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字：年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间：考核人姓名序号 1 周边绩效 21 ％ 2 3 4 5 考核人备注：年月至考核人部门指标/ 权重岗位高层一： A B C 年月高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％响应时间 4.2% 解决问题时间 4.2％信息反馈及时 4。2% 服务质量 4.2% 签字：年月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度）考核期间：被考核人姓名序号管理绩效 7％年月至部门指标年月岗位评价权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度）考核期间：姓名部门人际交往能力 3％影响力 3％能力 30 % 年月岗位指标能力素质 20% 年月至领导能力 5％沟通能力 3％判断和决策能力 3％计划和执行能力 3% 评价要素建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字：年备注：此表由被考核人的直接上级填写。月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度）考核期间：被考核人姓名部门人际交往能力 4% 影响力 4% 能力素质 20% 年月岗位指标/权重能力 30 ％年月至沟通能力 4％判断和决策能力 4％计划和执行能力 4％评价要素建立关系团队合作敏感性说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％考核人备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字：年月日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级 A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附件三考核指标评定表附表 3-1 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良好能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系和的关系，经常与通，但是存在沟通，下属不愿意谐；下属碰到各下属进行有效的通不完全现象和上级沟通，上种问题愿意主动沟通沟通效果级难以了解下属和上级沟通工作分配的想法 A B C D 合理分派工作，根据下属的个性给下属分派工作给下属分派工作充分发挥下属潜和能力合理地分基本能让下属满存在较大问题，能；对下属工作配工作，并能给意，没有明显的导致严重下属不中的重要问题及予必要的指导忙闲不均现象；满意；基本不能有时会指导下属指导下属工作时给予指导工作下属发展 A B C D 帮助全部下属明关心大部分下属对下属的自身发不能让下属明白确自己的发展道的个人发展，并展会提出一些意自己的发展方路，并且得到下能提出改进的要见，也能偶尔提向，并且基本不属认同；随时指求或建议出改进要求能指出下属的改出下属的改进点管理力度进点 A B C D 下属行为成为其能够严格规范下基本能够规范下难以规范下属行他部门员工效仿属行为属行为为的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 3—2 管理人员周边绩效评定表主动性超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他他部门询问是门询问是否有部门询问,是否部门询问是否否有工作协作工作协作需要有工作协作需有工作协作需需要要要响应时间解决问题时间 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时, 少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本预期时间时间内期时间不处理信息反馈及时服务质量 A B C D 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A B C D 其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表积极性超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务知识;有时主动习业务知识；很外任务能主动请般的额外任务；完成一般额外任少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够务；能提出个别额外任务；不能完成;工作中善于提出新的思路和的新思路和建议提出新思路和建发现问题,并经常建议议提出新思路和建议。协作性 A B C D 主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协系，协助完成工助作任务的完成质作责任心纪律性量较差 A B C D 工作有强烈的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强任心任心任心 A B C D 能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准,基定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和本能够遵守纪发生违规情况，自觉性和纪律性纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性自我要求不严的差情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 容易与他人建立能够与他人建立较为自我,不易与刚愎自用不易与可信赖的积极发可信赖的长期关他人建立长期关他人相处,自我封展的长期关系系系闭人际交往能力关系建立团队合作 A B C D 善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事,相互支持, 共事，相互支强，对工作有影合作，独断专行充分发挥各自的持，保证团队任响优势，保持良好务的完成的团队工作氛围解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如地解决不同矛盾的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决工作产生大的负利进行面影响敏感性 A B C D 对他人较关心，能关心他人,体谅有时能关心他人, 不太关心他人，容易感知别人的他人，领会他人体会人的苦衷对他人的需求毫想法，体谅他的请求,有时帮助人，善于领会他想办法解决无感觉人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展 A B C 易于与他人沟能够根据公司要尚能与人合作，通，积极促进团求努力促进团队但协调不善,影响队协作，在团队的协作和沟通，工作中是自然的核心使工作顺利开展 D 无法与人协调人物，并能引导团队达到组织目标说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，主张、论点及理事、上级接受某难或咄咄逼人，或由，比较容易的一看法与意见逃避退让说服别人接受某一看法与意见应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差势，很容易适应司要求,认可公司适应，工作开展岗位、职位或管变化所带来的冲有困难理的变化所带来击，并能顺利的的冲击,并能顺应完成转变其变化很快适应环境，取得主动影响能力 A B C D 能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和发言行带领大家努展方向力工作响力领导能力评估 A B C D 能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效,使价他人的技能和对他人作评估人下属心服口服,并绩效，指出其不能使下属明确努足力方向反馈和培训 A B C D 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训的反馈和培训以反馈帮助他人成段帮助他人成长和长和发展发展授权激励 A B C D 善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力,并能积极传作与权力,有效传权力及指导部属权力，缺乏指导授工作知识，引授工作知识，完之方法，任务进员工的方法，内导部属完成任务成任务行偶有困难部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法了解他人的需求, 有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令善于引导下级积用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示极主动地工作，方式提高员工积作用，无改进措用奖励和表彰等极性施,员工积极性不方式提高积极性, 并使员工积极努力地工作高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订立无法给员工建立通，给下属订立通，给下属订立工作标准和分配期望明确合理的工作明确的期望目标任务目标和标准并建和标准立合理的期望责任管理 A B C 能够充分与下属能够与下属沟虽能与员工沟通沟通,督导员工的通，注重过程管但缺乏对员工的工作进展,及时反理，指导和协助指导和协助馈和培训，让下员工完成任务 D 放任自流属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通 A B C D 简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰,但尚含糊其词，意图出色的谈话技意图，陈述意见, 能表达意图，有不明巧，易于理解不太需要重复说时需反复解释明倾听 A B C D 能够很好的倾听能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常别人的倾述，很力求明白一知半解常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改补文章不够通顺,但文理不通,意图不洁，易于理解，充,比较准确的表尚能表达清楚主清，需作大修改无可挑剔达意见要意图快明白倾述人的想法和要求书面沟通判断和决策能力战略思考 A B C D 能透过现象看本能够根据现状，主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面了解组织面临的工作，有时也会太关心，也不注临的挑战和机挑战和机会注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题现的机会和挑战会，兼顾短期和长远目标创新能力 A B C D 工作中能不断提工作中能够努力按步就班，很少因循守旧，墨守出新想法、新措学习,提出新想提出新想法、新成规施，善于学习，法、新措施与新措施与新的工作注意规避风险，的工作方法并有方法锐意求新,在工作风险意识中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把问题发生后，能发生问题，能够遇到问题,束手无握复杂的事物,发够分辨关键问去想解决办法，策现明确关键问题，找到解决办但有时抓不注关题、找到解决办法，并设法解决键法推断评估能力 A B C D 对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估判断和评估，缺判断失误，耽误乏方法和手段,结工作进程评估果不能十分可信决策能力 A B C D 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，机，提出可行方机，提出可行方机,但很少提出可缺乏主见案，合理权衡，案，但在权衡、行方案，常求助优化选择，对困选择时偶有适当, 于别人难的事处理果断大多数日常事务得当处理果断得当计划和执行能力准确性效率 A B C D 能够按照计划严能按照计划执能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保行，比较注意细行，不太注意细意,常出差错在每个细节上减节，偶有差错发节，偶有差错发少差错生并能迅速改正生 A B C D 时间和资源的利工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、用达到最佳，工能分清主次,能够需要别人帮助才效率低,经常完不作效率高,完成任按时完成工作，能完成任务成任务务速度快,质量基本保证质量高，效益好计划和组织 A B C D 具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能求,制定相应程序实施有难度，需乏组织能力自如的指挥调度和计划,在权限范要别人帮助方能下属，通过有效围内配置资源,明进行的计划提高工作确目标和方针,以效率，以最佳的及确保供应的保结果为目的障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附件四考核统计表附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表考核人总行信人开工工材材计计预经政息力发程程料料划划算办管资资部管管设设财财合主理源源经理理备备务务同任部部部理部部部部部部部经经经经副经副经副经理理理理经理经理经理被考核人理总经办主任 √ 理理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间: 被考核人姓名序号周边绩效被考核人部门指标 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息反馈及时 5 服务质量年月至岗位年月 □季度 □年度周边评分部门一部门二部门三 ... 。.。平均分备注：  高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度）考核项任务绩效 50％上级评分下级评分同级评分本项得分 1( %） 2（％） 3（ % ） 4（％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ）周边绩效 4（6％ 30％） 5（6%) 加权合 C3= F3=C3 计季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度）考核项季度绩效 70％上级评分下级评分同级评分本项得分第一季度第二季度第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％能力沟通能力能素质 3% 力 20％判断和决 30 策能力 % 3% 计划和执行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度）绩效 70 ％能力 30 ％考核项上级评分下级评分 1（ %) 2（ %）任务 3（％）绩效 4（％) 35％ 5（％) 加权合计 A1= 1（1.75％） 2（1.75% ）管理绩效 3（1.75％ 14％） 4（1。75 ％）加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边％）绩效 4（4。2% 21％） 5（4。2% ) 加权合计能力人际交往素质能力 3％ 20% 影响力 3％领导能力 5％沟通能力 3％判断和决策能力 3％同级评分本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法计划和执行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度）考核期间: 被考核人姓名序号态度被考核人部门年月至年月岗位季度周边评分指标同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性同级二同级三同级四平均分备注：附表 4-7 一般人员考核统计表(季度）考核项任务绩效 70％上级评分同级评分本项得分 1（％) 2( ％） 3( %) 4（％） 5( ％）加权合计积极性 3。75％协作性 3.75% 态度责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度）考核项季度考核得分 70％上级评分下级评分同级评分本项得分第一季度第二季度第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％人际交往能力 4% 影响力 4％沟通能力 4% 能力能素质判断和决力 20％策能力 30 4％ % 计划和执行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 4—9 部门年度考核统计表部门经理/主任季度考核得分部门第一季度任务周边绩效绩效第二季度任务周边绩效绩效第三季度任务周边绩效绩效第四季度任务周边绩效绩效部门得分 = 4 季度平均总经办行政管理部信息资源部人力资源部开发部工程管理部工程管理部材料设备部材料设备部计划财务部计划财务部预算合同部总经办主任行政管理部备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附件五考核申诉流程图和表格附表 5-1 申诉流程图员工不满考核结果提交申述书人力资源部调查情况解释原因是否受理否是能否进行协调否是协调解决上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 5-2 人事申诉表申诉人姓所在部门岗位名申诉事项（ )考核（）薪资、福利申诉内容接待人申诉日期（ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法附表 5-3 人事申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项部门 (　）考核职位（　）薪资、福利申诉内容面谈时间问题简要描述：调查情况：处理建议解决方案：记录协调结果：经办人: 备注：接待人（　)其它

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海尔集团员工手册

海尔集团员工手册

欢迎您成为海尔大家庭的成员。海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界 500 强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的 SBU，每一位 SBU 的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。让我们以百倍的信心面对未来。祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！目录第一篇集团简介第一章集团简介第二章集团大事记第二篇员工基本行为规范第一章日常礼仪第二章仪表礼仪第三章言谈礼仪第四章宴请礼仪第五章待客礼仪第六章敬业第三篇安全生产第一章集团职业安全健康管理体系第二章安全消防治安常识第三章应急事件处理常识培训第四章劳动防护用品使用要求第四篇劳动管理规定第一章工作时间和休息休假第二章员工考勤制度第三章员工奖惩第四章员工请假制度第五章加班第五篇员工薪酬与福利第一章薪酬制度第二章员工福利待遇第六篇劳动关系第一章劳动关系第七篇人力资源开发制度第一章三工动态转换第二章员工升迁第三章员工淘汰结束语递交确认及对条款的理解声明第一篇集团简介第一章集团简介创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中： 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业人数 30 多万人； 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌；海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场战友有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全款设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18 个，工业园 10 个（其中国外 2 个分别位于美国和巴基斯坦；国内 8 个，其中 5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂 13 个）。营销网点 58800 个，服务网点 11976 个。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的确良 2 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000 年 3 月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002 年，海尔海外十三个工厂全线运营。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002 年 1 月 8 日和 2 月 20 日，分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。 2002 年 3 月 4 日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部，表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。 ——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； ——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 ——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 2002 年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展。2002 年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。 18 年前，海尔名不经传；18 年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉， 1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。2002 年 12 月 26 日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003 年 1 月，著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003 年 2 月 14 日，在中国中央电视台举办的“感动中国 2002 年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从 18 年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。 1999 年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界 500 强，振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！” 第二章集团主要大事记 2003-02-14 在中国中央电视台举办的“感动中国 2002 年年度人物”评选活动中，张瑞敏首席执行官成为唯一获此殊荣的企业家。 2003-01-20 英国《金融时报》公布了全球最受尊敬企业排名，海尔位居中国企业第一名。 2002-11-08 海尔集团党委书记张瑞敏参加了中国共产党第十六次全国代表大会并入选十六大主席团，张瑞敏还光荣当选十六届中央委员会候补委员。 2002-10-10 国际著名信息公司 Euromonitor 发布了全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五；同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。 2002-05-25 联合国国际生态安全科学院授予海尔集团“国际生态安全最佳企业”，同时授予张瑞敏首席执行官“国际杰出企业家”荣誉，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。 2002-03-04 海尔集团在美国纽约曼哈顿黄金地段购买了的海尔大厦举行揭仪式。美国海尔大厦位于美国纽约百老汇大街，将作为海尔在美国的总部，也标志着海尔要在美国扎根下去。 2002-01-08 海尔集团与日本三洋电机株式会社联合在日本大阪新大谷酒店举行新闻发布会，宣布合资成立“三洋海尔株式会社”。 2001-11-08 海尔空调成为唯一一家通过美国 AHAM 认证的中国品牌。 2001-11-02 美国《Appliance》杂志公布：海尔冷柜、空调在美国市场销量排名前十强。 2001-09-27 青岛海尔荣获“令人尊敬的上市公司”称号，张瑞敏首席荣获 “令人尊敬的上市公司领导人”称号；同时海尔名列中国大学生就业首选 50 家企业第三位。 2001-08-02 美国《福布斯》杂志给全球厨房家电排名，海尔雄居第六位。 2001-06-19 海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂的签字仪式在海尔集团总部举行，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。 2001-06-18 海尔集团率先推出了“蓝牙”技术，实现海尔网络家电的无线连接，这是海尔集团与爱立信公司强强合作的结晶。 2001-04-10 海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。 2001-04-05 美国南卡州政府为了感谢海尔为当地经济发展作出的贡献，无偿将美国海尔工厂附近的一条路命名为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。 2000-05-26 联合国开发计划署、美国环保局联合在北京向海尔集团颁发世界环保、节能方面的最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保、节能方面做的卓越贡献，海尔集团成为中国唯一一家获得此殊荣的企业。 2000-05-19 美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志社等评选“全球最佳营运公司”，海尔是亚洲地区唯一得主。 99-12-28 中国企业十大新闻评选结果在北京揭晓，海尔集团总裁张瑞敏荣获英国《金融时报》评选的“全球 30 位最受尊重的企业家”之一的消息，成为 99 年中国企业十大新闻之一。 99-12-07 在英国《金融时报》公布的“全球 30 位最具声望的企业家排名”中，海尔集团总裁张瑞敏位居第 26 位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最有影响力的美誉。 99-09-18 99 财富全球论坛在中国上海市举行，海尔集团总裁张瑞敏作为唯一一位在“99 财富论坛”上发言的中国企业家引起了各届媒体的关注。 98-12-31 美国《家电》杂志选出 1995 年-1996 年世界范围内主要家电公司增长最快的企业，结果是：海尔销售增长速度位居第一。 98-03-25 “海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入哈佛课堂与学生见面。 97-12-18 张总裁荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。 96-09-01 海尔电冰箱系统通过 ISO14001 环境系统认证。 95-05-01 集团总部东行海尔园。 93 年电冰箱在上海挂牌上市，“青岛海尔”股票成为上海 30 家样本股的首位。 92-12-01 琴岛海尔集团正式更名为海尔集团。 92 年海尔电冰箱总厂国内第一家通过 ISO9001 认证。 91 年琴岛海尔集团公司成立。 84-12-01 青岛电冰箱总厂成立。第二篇员工基本行为规范从您加入海尔集团的第一天起，您就成为了海尔集团的一名“企业人”，您的一举一动将不止代表您自己形象，更重要的是代表整个企业。在商务活动中，作为公司的代表，您的举止行为给客户带来的第一印象非常重要，将直接影响到本次商务活动的成功率。在工作单位，良好的举止行为非常有助于形成明朗的气氛，能融洽地创造人际关系。良好的举止行为是您与同事之间工作关系的润滑剂有助于您的快速成长。因此，我们根据国际的通用标准制定了员工基本行为规范目的是为了帮助您成功。第一章日常礼仪第一条：基本常识 1. 重大国事活动或集会场所，在升降国旗时要听唱国歌，肃立注目致敬。 2. 国旗、国徽及国家元首照片，均应敬谨使用，妥慎保存。 3. 对亲友及长辈、领导，应热忱问候，可用问好、鞠躬、微笑点头或握手致敬。 4. 家庭相处应尊长爱幼、谦让互谅、和睦相处。第二条：上下班规则 1. 上班应提前 15 分钟入厂，以无迟到无缺勤为目标，并且提前准备好当天工作的工具和材料，以饱满的热情与良好的工作状态投入工作。 2. 下班以后要做好“6S”工作，离开单位前应按照日清的原则检查和总结当天工作完成情况。第三条：办公室行为礼仪 1. 办公室内部禁止说粗话、脏话、刻薄话，工作中禁止说说笑笑，对话要轻声。 2. 不乱扔纸屑、果皮，吐痰入盂，无盂用纸包并放到卫生筒内或进洗手间吐。 3. 物品摆放整齐干净，工作要井然有序。 4. 公用物品用毕放回原处，保持清洁。 5. 离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。 6. 办公室计算机保护屏幕应以山水风景画为主，健康向上，禁止明星图片或不健康内容图片在计算机屏幕上出现。只有工作原因才允许上网。第二章仪表礼仪第四条：仪态 1. 应恰到好处地微笑，让人感到谦虚、落落大方。 2. 站姿应头正颈直，嘴微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。 3. 工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或沙发上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。 4. 行路须抬头、挺胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔跑，以免冲撞他人。第五条：着装仪容 1. 仪容的要点：清洁（不给对方不洁的感觉）、合身（便于工作）、不奢华（不应过分华丽，不应过分轻薄）。 2. 男性的着装和仪容： n 头发整洁：不蓬头、不留小胡子； n 脸部要刮干净； n 服装要整洁； n 领带要笔挺； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽； n 工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上班； n 原则上工作时间禁止佩带首饰，即便佩带也不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度不应过长； n 衣服要烫好（西裤的折线要笔直——）； n 要穿暗色袜子； n 皮鞋要擦亮； n 不穿污垢的工装。 3. 女性的着装和仪容 n 头发要整洁（长发要束起，禁止散发）； n 化妆要自然，禁止浓妆艳抹； n 服装要整洁； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装，不着超短裙、背心或露脐装； n 工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装； n 首饰不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度适中、不应过长； n 衣服要熨烫好； n 长统袜的颜色不要太显眼（不应有花边或花纹），夏季不宜不穿袜子； n 皮鞋要擦亮，鞋后跟高度应为 3-5cm，可穿平跟鞋，不穿拖鞋及前露脚趾的凉鞋。 4. 着装仪容应注意以下情况： n 不要卷上袖子； n 与客人见面时应尽量穿正装，不穿露肩露背装。 n 不穿过期的工作制服。第三章言谈礼仪第六条：电话礼仪 1. 在接听或打电话时电话接通，应先道“您好”，并自报单位或部门名称、姓名。如拨错号码，应礼貌表示歉意。 2. 电话铃响三次以内应接听，如两部电话同时响应及时接听一个后礼貌请对方稍候，分清主次分别处理。接到找错的电话应客气告之。 3. 使用办公电话应回答简明，声音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要内容应复诵，避免暧昧语词。 4. 对方欲通话之人不在现场，应主动告知对方再次联络的时间或是电话号码，代人受话，应听取记录并转告。如需回复电话，应准确记录对方电话号码及回电时间。 5. 如接到不属自己业务范围内的洽询电话，应尽量予以解释，并告知正确的咨询部门和电话。第七条：生活中常用礼仪语言 1. 日常生活注意礼仪，要善用“请”、“谢谢”、“对不起”、“您好”等礼貌用语。 2. 不论是否认识，在自己工作区域内或到去拜访的客人单位或家庭遇到客人要主动打招呼问好，见面时不理不睬为不礼貌行为。 3. 言谈应诚恳庄重，声调适度，不可油腔滑调。第八条：介绍礼仪 1. 介绍相识，先将晚辈或职位较低之人介绍给长尊，把男士介绍给女士，把本公司的人介绍给外公司的人。 2. 向外单位的人介绍本单位人员时，即使是上司也不加先生，只加职位。第四章宴请礼仪第九条：请贴收发 1. 请贴应早发出，并附回单。 2. 接到请贴，应即时回复。如复“参加”，须准时参加；如复“不参加”，不可临时参加。第十条：席间礼仪 1. 入席座位应听从主人安排，就座时应向客人表示礼让，若无人安排则可自选座位就座。 2. 尊长未到齐之前不宜先食。席间应尊重主人和其他客人，不可高声谈笑，喧宾夺主。喝汤不宜有声音，不可用筷子当手指剔牙，必要时应用牙签，应避席掩蔽为之。 3. 主人开席致辞祝酒时，客人应停止讲话和其他活动，专心听以示尊重，若主人站起敬酒，客人应立起回敬，喝毕后坐下，尽量等主人招呼后再动筷吃菜。 4. 侍应顺序应从男主人右侧位开始，接着是男主人，由此自右向左顺时针方向进行。 5. 参加西餐宴会时应右手拿刀，左手拿叉，就餐时不能发生声响。第五章待客礼仪第十一条：握手礼仪 1. 参加聚会时应先与主人握手，再与房间里其他的人握手。 2. 男士不能主动与女士握手，需待女士先伸手时才能相握。 3. 不要随便主动伸手与长者、尊者、领导握手，应等他们先伸手时才能握手。原则上以双手握手为尊。第十二条：奉茶礼仪 1. 对尊长、领导奉茶应左手扶杯，右手托杯底递向对方。 2. 冲茶不必满杯，半杯多一点即可。第十三条：呈受名片礼仪 1. 递呈名片应择机准备好，名片正面向上、正向，以双手呈上，说声“请！这是我的名片”或“您好，我叫×××”。 2. 接受名片应双手接过后，认真仔细看一遍，说“谢谢”，不要随便乱放。第六章敬业第十四条：基本工作态度 1. 要有敬业精神，忠诚尽责。 2. 日清日高，日事日毕：每一位员工都应该根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作过程中出现的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好的工作。 3. 严守纪律，一定要详阅公司规章制度，恪守业务规定及操作规程。 4. 同事之间、部门之间应互相合作，不可相互推诿扯皮，推卸责任。 5. 培养成本意识，不可铺张浪费。 6. “安全第一”思想要牢固树立，不可逞一时之勇，疏忽大意。 7. 树立“用户永远是对的”意识，一切以用户满意为前提。第三篇安全生产创立良好的安全环境和保卫体系是公司的头等大事，同时也被视为每个员工的重要责任。员工必须对您自身和您同事的安全和健康负责，同时也应承担由于您的不慎行动而可能导致的不良后果。第一章集团职业安全健康管理体系（OSHMS）第一条：运行要求我们的职业安全健康管理体系（OSHMS）主要从人、机、料、法、环五个方面对安全工作进行相关控制，要求如下： 1. 人：特种作业操作人员持证上岗，规范操作和职工的安全意识，劳保用品侗带齐全，无损坏或不带现象。 2. 机：设备安全操作，危险设备的安全防护装置齐全，安全操作规程安全，操作前的各项安全检查到位。 3. 料：生产现场的材料定置存放，数量不超标，易燃易爆品管理，特别对异丁烷、环戊烷重点介质进行控制，形成一套较规范的管理制度。 4. 法：关于安全生产的各项规章制度。 5. 环：对涉及安全生产的危险环境和有毒有害环境、噪音环境、泡沫、纸箱存放区重点控制。 6. 月度安全例会，每月组织各部门负责人和分管安全工作人员开专题会，总结工作，分配下月工作任务，明确工作重点。 7. 安全检查采取自检、联检和专检形式，严格控制隐患的出现和整改。 8. 发现隐患闭受控 100%。第二章安全消防治安常识第二条：安全责任制及意识 1. 全体企业员工必须树立“安全第一，预防为主”的安全生产思想及意识，并且贯彻“谁主管、谁负责”的安全责任制。 2. 国家消防工作的指导方针是“预防为主，消防结合”。在消防方面“隐患险于明火，责任重于泰山”。 3. 新职工入司必须经过厂级、车间级、岗位级安全教育，培训合格后方可上岗操作，转岗必须经转岗培训。 4. 新、扩、改建项目必须执行安全、环保、卫生措施设计、施工、验收三同时，并经验收合格后方可投入运行。 5. 在工厂应充分了解何处有安全隐患、哪些为安全重点控制区域，对于安全重点控制区域，不经过允许禁止随意出入。 6. 对财务等特殊部门保险柜内严禁存放大额现金，如特殊情况需存放现金时，必须提前上报劳人保处采取安全预防措施。第三条：社会治安知识公司对员工进行治安法规和法律常识的培训，加强对员工的管理，维护好正常的工作秩序，并增强员工的法制观念，提高法律意识，并维护自身的合法权益不受到侵害，使每一位员工都能做到知法、懂法、守法，热爱企业，与企业同心同德，忠于职守的准则。 1. 正当防卫是对正在进行不法侵害的人，直接采取反击，使其造成一定损害的办法，以防止公共利益、本人或者他人的人身和其它权利受到不法侵害时，所进行的直接反击，必须具备四个条件： ① 只有在公共利益、本人或他人的人身和其它权利受到不法侵害时，才能进行正当防卫。 ② 必须在不法侵害行为正在进行的时候，才能实行正当防卫。 ③ 防卫必须是对实施不法侵害的人实行。 ④ 正当防卫不能超过必要的限度。第四条：有关安全消防的其他具体常识集团将另行发放《职工安全手册》供员工学习。第三章应急事件处理常识培训第五条：居家灭火十法 1. 迅速拨打火警电话号 119，讲清地点、失火材料并到路口等候消防车。 2. 用干粉、砂子、毛毯、棉被罩住火焰，然后浇水扑打。 3. 用面盆、水桶等器皿传水灭火，能找到消防栓更好。 4. 个别物品着火，要赶紧把着火物搬到室外灭火。 5. 油锅起火，直接盖上锅盖，关掉电源。 6. 家用电器起火，先切断电源，然后用毛毯、棉被窒息灭火，如仍未熄灭，再用水浇。 7. 电视机着火用毛毯、棉被窒息灭火时，人要站在电视机侧后，以防晶体管爆炸伤人。 8. 煤气、液化气灶着火，要先关闭阀门，用围裙、衣物、被褥等浸水后捂盖往上浇水。 9. 救火时门窗要缓慢打开，以免空气对流加速火焰蔓延或火焰突然窜入伤人。 10. 将燃烧点附近的可燃物或液化气罐及时疏散到安全地点。第六条：火灾逃生注意事项 1. 躲避烟火不要往阁楼、床底、大橱内钻。 2. 火势不大，要当机立断披上浸湿的衣服裹上湿毛毯、湿被褥，勇敢的冲出去，千万别披塑料衣物。 3. 在浓烟中逃生要尽量放低身体，并用湿毛巾捂住嘴、鼻。 4. 身上衣服着火，要就地打滚，压灭身上的火苗，千万不要奔跑。 5. 生命受到威胁时，楼上居民千万不要盲目的向下跳，可用绳子或把床单撕成条状连起来，紧栓在门窗档或重物上顺绳、布条慢慢滑下。 6. 若逃生之路被封锁，立即退回室内，关闭门窗、堵住缝隙，有条件的话向门窗浇水。 7. 充分利用房屋里的天窗、阳台、水落管或竹竿等其它物件逃生。第四章劳动防护用品使用要求第七条：劳动防护用品使用要求 1. 个人防护用品，是保护职工安全健康的一项辅助措施，而不是人人有份的福利待遇，要按规定发放、领取。各单位要在工艺、设备上努力进行革新和改造，尽快的改善劳动条件，保证从根本上解决安全问题。 2. 防护用品一定要正确使用。比如：女工帽是保护女工发辫不被机器绞碾的；防护手套是防护手烧伤、烫伤、刺手和磨手的；防护服是防止烧灼、刺割、磨损、绞碾等危险的。按操作规程要求，工人必须带好防护用品，方可进入生产岗位，不得借任何理由拒绝佩带防护用品。 3. 目前企业的劳动防护用品主要有：手套、防护眼镜、工作服、绝缘鞋、防砸鞋、防尘面具等。 4. 各部门设专职人员领取发放劳保用品，规范管理，建立健全发放台帐，严格按标准发放。 5. 特殊岗位需增发劳保用品的需提前提出申请，经安全管理部门审核批准后执行。 6. 严禁将劳保用品挪为他用。 7. 职工离开企业，必须将工作服交回。 8. 职工对劳保用品的发放有意见的可以反馈劳动安全部门，主管部门现场落实后予以答复或解决。 9. 具体使用有关事项详见集团为每位员工发放的《职工安全手册》。第四篇劳动管理规定第一章工作时间和休息休假第一条：工作时间 1. 各级员工实行每天八小时，每周四十小时工作制。对于员工不满工时部分，可由各单位根据实际情况进行安排。 2. 常白班工作时间为上午 9:00—17:30，午餐就餐时间为半小时。 3. 两班的工作时间原则上定为：白班：9:00—17:30 夜班：21:00—次日 5:30 4. 三班的工作时间原则上定为：早班：6:00—14:00 中班：14:00—22:00 晚班：22:00—次日 6:00 第二条：休息工作日：周一至周五为工作日公休日：周六、周日为公休日第三条：休假 1. 下列节日为法定节假日元旦（1 月 1 日，一天）春节（农历正月初一、初二、初三，共三天）国际劳动节（5 月 1 日、2 日、3 日，共三天）国庆节（10 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 2. 其他公休日：见相关规定、通知。第二章员工考勤制度第四条：刷卡制度 1. 员工必须使用指定的刷卡设施并在指定的场地进行刷卡，员工每天上下班必须刷卡。 2. 考勤卡记录员工的出勤情况，必须由员工本人亲自刷卡，不能替打，如发现替刷卡现象，本人及代替者当天做旷工论处。第五条：外出手续 1. 员工外出办公必须填写出门证，并有部门领导审批，无出门证和事后补出门证者一律视为脱岗，并按规定进行处理。 2. 人员外出必须在外出去向牌上填写自己的去向。第三章员工奖惩第六条：违纪处分 1. 集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发展过程中实现自己的价值。 2. 集团对您的处分决定将严格遵照有关的处理程序。任何处分都是一项严肃的决定，集团必须慎重对待，以保证处分的公正合理性。请您想信处分的目的不仅是为了惩罚，而是为了使您在今后的工作和生活中能够有所警戒和进步，是一种负激励。 3. 详细的违纪处分细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。第七条：员工奖励 1. 集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励，而且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发展尽一份力量。 2. 集团对您的奖励将严格按照有关的程序操作。集团对您的奖励是对您过去的业绩肯定，同时也是激励您在今后更加努力。但请您记得，所有的业绩只代表过去，而不能成为您的一种资本。 3. 详细的奖励细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。第四章员工请假制度第八条：请假办法员工请假，均应填写《员工请假审批表》，各部门劳勤员应保存请假的原始记录并据此记录考勤。第九条：病假 1. 员工因病需要休息，除持《员工请假审批表》外，还必须附有保健站或医院提出的休假建议，经部门领导批准后方可休假。 2. 员工请病假（除急诊和病情严重外），需在班前部门办理请假手续，否则休假时间以旷工论处。 3. 急诊患者如来不及请假应于 24 小时内由本人或他人通知所在部门，并在五天内凭原始证明材料办理补假手续，否则以旷工论处。 4. 员工在上班时间外出看病，需办理请假手续，经部门负责人同意，事后交来医院原始证明材料，外出看病时间作为病假处理，未经同意外出看病者，视情况以迟到、早退或旷工处理。 5. 员工探亲、请事假在外地患病，不能按时返回，应及时与所在部门取得联系，返回时需持县级以上医院证明，方可办理补假手续。 6. 员工因病住院，出院后应向所在部门递交住院证明，经部门领导签字后，部门统计员给予考勤，否则以旷工论处。出院后需继续休息，请假手续按上述规定办理。 7. 各部门应严格审核病假证明，凡不符合上述规定不予办理，否则扣罚责任人工资或视情节给予处理。 8. 病假审批程序：保健站或医院病休建议→部门领导批准→部门统计考勤第十条：事假 1. 员工因事必须亲自处理的，在不影响工作的情况下，可请事假。申请人必须提前审批，未经批准，擅自离岗者，以旷工论处，情节严重者给予适当的行政处分。 2. 中层以上干部由各自的上一级分管领导批准。 3. 一般员工请假三天及以下者，由请假人所在部门领导批准，三天以上五天以下者由人力部门批准，五天以上者由分管领导批准。 4. 没办理请假手续，事后请假者，一律不承认。如有紧急情况，必须先电话向所在部门领导请假，事后办理补假手续。第十一条：探亲假符合享受探亲假的员工，休探亲假必须填写《员工请假审批表》。审批程序如下本人申请→部门负责人签字→分管领导签字→人力部门签字 1. 员工探亲假满后，要按时返回上班，否则超期时间按事假处理。 2. 已婚员工与父母一方能够在公休日团聚的，不能享受探父母的待遇，其区域如下：即墨市、胶州市、菜西市、胶南市、平度市。凡属上述地区的员工利用公休日回家团聚者（每月不多于一次），往返车费按市价实报实销，但不再休探亲假。 3. 探亲假期间往返车船费报销范围：凡属探配偶和未婚员工探父母的全部报销。报销原则为往返火车硬座费用，超出部分自理。（集团派驻国外人员探亲假路费实报实销）。 4. 员工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为三十天；未婚员工探望父母，原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，单位当年不能给予假期的，或者员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天；已婚员工探望父母的，每四年给假一次，假期为二十天。探亲假期是指员工与父母、配偶团聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假，上述假期均包括公休日和法定节假日在内。 5. 员工配偶为军人，军人已利用年休假与其团聚过，员工又有特殊情况需到部队时，可酌情给予不超过二十天的探亲假，但往返路费本人自理。第十二条：婚丧假 1. 员工婚假给假三天，但男职工二十五岁，女职工二十三岁以上的初婚者，夫妇双方均可增加婚假十四天（共十七天）。 2. 丧假员工直系亲属，父母（含养父母）、夫妻丧亡者给假三天；父母早亡，被供养的祖父祖母丧亡需由本人处理丧事者，给假三天；员工祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆给假一天，直系亲属两地者另给路程假。 3. 符合享受婚丧假条件的员工须提前办理请假手续，经部门负责人和分管领导同意后方可休假，否则不予承认。第十三条：员工出差请假各分厂、部门、主要负责人出差、休假之前，需向分管领导请假，同意后方可出差或休假（特殊情况需有证明）。各处室的主要负责人出差、休假，仍执行“出差任务单”的填报批准手续和请假制度。第十四条：其他假 1. 凡没有采取计划生育措施的女员工因流产休假者，一律按病假处理； 2. 女员工按计划生育怀孕经医生证明需保胎休息的，一律按病假处理。第十五条：其他有关规定 1. 员工请假经领导批准后，须进行工作交接。 2. 凡请假到期后，不能按时返回应提前办理续假手续，否则按旷工 3. 各部门统计要认真考勤，在上报当天《出勤率日报表》时需附当天缺勤人员的有关手续，未列缺勤证明者一律视为旷工。如弄虚作假，不负责任，一经查出，以同等程度处理。第五章加班第十六条：加班原则 1. 集团原则上不提倡加班，全体员工应提高工作效率，计划工作在工作时间内完成，避免不必要的加班。各部门负责人应严格日清考核，坚决杜绝无意义的靠时间现象。 2. 集团倡导一切以定单为中心，以用户满意最大化为目的，如果为了满足定单，满足用户需求不得不加班的情况下，可以安排加班。第十七条：平日加班的条件 1. 节假日、公休日内工作不能间断，必须连续进行生产和工作的； 2. 必须利用节假日、公休日时间进行设备改造、检修保养的； 3. 由于生产设备发生临时故障，为保证正常生产必须进行抢修的； 4. 为了完成计划外紧急生产或工作任务的； 5. 由于发生严重自然灾害或其他灾害，必须进行抢救的； 6. 因特殊原因造成局部停产，影响到绝大多数员工利益的，经总经理批准的。第十八条：加班待遇 1. 员工加班，原则上按国家规定支付加班费，特殊情况下可安排调休，但两者不能重复兑现； 2. 拿市场链工资、项目工资的是根据整体市场效果及项目效果考核兑现工资，加班是为了达到自己的市场效果或项目效果，因此不能兑现加班费。第十九条：其他加班的处理单位统一组织的加班，员工因故不能参加，按请假手续办理，否则视为缺勤。第五篇员工薪酬与福利第一章薪酬制度集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业绩作出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡献或付出的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬，而是每一位员工在自己“挣”薪酬。集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一位优秀员工。第一条：薪酬制度您的收入包括以下几个部分： n 绩效收入绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情况）对您的考核确定。 n 国家补贴国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。 n 企业补贴集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件和标准参照集团有关规定执行。 n 年终效益工资集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。第二章员工福利待遇第二条：休公假假期期间的待遇 1. 员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类：序号类别标准项目年次假期备注 1 探亲假未婚探父母１年１次 20 天父母及配偶户口在青岛市及所属地区者不享受已婚探父母 4 年 1 次 45 天探配偶 4 年 1 次 20 天 2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲未婚探父母 1 年 1 次 20 天 2 年 1 次 45 天 3 年 1 次 70 天 4 年 1 次 4 个月归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天国外父母去世已婚探配偶 4 年 1 次 6 个月不足 4 年每年给假 1 个月探父母 4 年 1 次 40 天归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天国外父母去世 3 婚假婚假 3 天晚婚假 17 天 4 丧假必须为直属亲属 3 天 2. 休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。 3. 休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。 4. 假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。 5. 台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期 20 天。 6. 港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。 7. 利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛实际所属地区者）不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 8. 由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每年 8 月份根据规定按加班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。第三条：休其他假期间的待遇 1. 病假期间的薪酬：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间的工资按档案工资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的 70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工资按（档案工资+国家补贴）的 60%计算。 2. 休假期间的薪酬：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 3. 旷工薪酬：旷工期间无任何工资和补贴。 4. 产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。第四条：工伤待遇 1. 工资支付 100%，医疗费按规定执行。 2. 假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 3. 工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。第五条：因工死亡待遇 1. 丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 2. 一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救济费。 3. 供养直系亲属定期抚恤费工，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。第六篇劳动关系第一章劳动关系第一条：劳动合同的签订 1. 各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。劳动合同一经签订，经市劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须认真履行合同中所规定的义务。劳动合同不受法人代表变动的影响。 2. 劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。 3. 劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。第二条：劳动合同鉴证 1. 劳动合同签订后，应自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。 2. 劳动合同鉴证后，企业和职工双方各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保存一份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。第三条：劳动合同续签 1. 公司在员工合同到期前三十日内作合同续签调查，对员工合同期内工作进行审核，考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不合格者，按规定办理终止劳动合同手续，并通知到员工本人。 2. 续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。第四条：劳动合同的变更 1. 公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致的原则变更劳动合同。 2. 公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员工办理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工解除劳动合同。 3. 因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签：在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考核不合格或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。第五条：劳动合同的终止 1. 依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除： a. 被判刑并入监服刑的； b. 被劳教者； c. 留用察看期间表现仍不好的； d. 严重犯有《企业职工奖惩条例》错误之一的。 2. 对无正当理由旷工的职工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有正当理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过 15 天，1 年内累计旷工 30 天以上，按照有关规定与员工解除劳动合同适应与除名。 3. 对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行政处分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退，单位根据生产经营状况或富余员工的情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。第六条：解除劳动合同 1. 依据《劳动法》第二十六条规定、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应提前三十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工本人签收，通知书内应注明解除合同原因及需要办理的各种手续。 2. 员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单位递交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以书面形式通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解除劳动合同，给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。第七条：劳动争议 1. 劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申请调解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，由工会主席、职工代表、单位代表（人力部门）组成，主任由工会主席担任。 2. 调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请调解之日起三十日内结束，到期未结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁第七篇人力资源开发制度第一章三工动态转换第一条：实行三工动态转换的目的实行多种用工制度，打破各种身份界限，实现用工主体转变，建立新型的劳动用工管理制度，充分调动员工的工作积极性。第二条：有关定义海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工；海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。第三条：符合转换条件的员工转换程序图（见下页）第四条：转换条件及待遇具体转换条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030313《三工转换管理规定》中条款。第二章员工升迁第五条：后备人才库 1. 后备人才：是指为了适应集团的不断发展，筹备下的人才，这些人才具备了上岗的基本资格，一旦有发展的需求，即可参加竞聘上岗。 2. 后备人才库的工作流程 3. 后备人才库作为中层管理岗位正式上岗前的预备期，一般情况下为进入后备人才库经过培训、考核合格的，不允许参加科级以上管理职务的竞争上岗，也不允许单位领导直接提拔上岗。 4. 后备人才库人员入库半年以上考核合格可参与同级别职务的招聘上岗，特殊情况可提前招聘上岗。 5. 后备人才库人员的升迁条件、考核办法及有关待遇见海尔集团程序文件 JT0303312《人才考核管理规定》及海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》。第六条：干部值班升迁部门负责人出差或因为各种原因不在单位，其下一级人员能够勇于挑起担子，主持部门工作，累计值班达到 90 个工作日或连续值班达到 60 个工作日，经考核在主持工作期间，部门能够完成目标计划、各项工作效果较好，可直接升迁到该职务。第七条：海豚式升迁员工现专业岗位与已升迁岗位专业不同时，不能直接上岗，必须有拟升迁岗位下一层次 1~2 个岗位的工作经历，在相应专业岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。具体条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》有关海豚式升迁的规定。第八条：岗位轮换 a. 集团建立内部各单位的定期轮换制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉各项业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。 b. 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换，有利于员工队伍的廉政建设，防止各种不正当关系网的形成，为员工清正廉洁、秉公办事从制度上提供保障。 c. 具体岗位轮换的条件和待遇规定见海尔集团程序文件 JT030310《海尔集团岗位轮换管理规定》。第九条：员工内部职称动态评聘 1. 企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。而是根据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于企业内部的业务技术岗位职称，分为工程、经济、会计、统计工作、档案、政工等专业。 2. 评聘：集团每年一次根据评聘的条件对员工进行一次内部职称评聘活动，并根据最终的结果颁发《聘书》。 3. 解聘：被聘任的“技术、技能职称”人员，在任职期间，如不能履行岗位职责，完不成任期目标，或犯有严重错误而不能继续任职的，将随时给予解聘。 4. 具体评聘的条件和被聘后的待遇见海尔集团程序文件 JT030314《员工职称动态评聘办法》中的有关规定。第三章员工淘汰第十条：员工淘汰为进一步完善和健全“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感，同时为了使集团的人员结果更加合理有效，集团根据员工在工作期间的业绩进行考核，对排序最末的员工实施淘汰。第十一条：员工淘汰的种类 1. 对中高级管理人员，淘汰分为以下三种： a. 整改：业绩考核较差，但是本人能够意识到自己的问题，并已经找出应对的措施开始执行，初步见到一定的效果，给予整改处理；定出整改目标及整改期限，到期后进行验收，合格解除整改，不合格直接淘汰。 b. 降职：业绩考核较差，本人也能够意识到自己的问题，但没有找出应对的措施，给予降职处理； c. 撤职：业绩考核较差，但本人不能够意识到自己的问题，直接给予撤职处理。 2. 对一般管理人员的淘汰，原则上淘汰后只能参加工人岗位的竞聘。 3. 工人的淘汰直接解除劳动合同。第十二条：员工淘汰的规定淘汰的有关规定见集团程序文件 JT030317《海尔集团员工淘汰管理规定》。结束语本员工手册为您了解集团的基本概况、工作礼仪、劳动纪律、安全卫生、薪酬制度人力资源开发等提供了基本的信息。集团将不断地对该手册进行修改和完善。每一份最新的修订版本，都将取代相应的旧版本。本员工手册适用于所有与集团签订了劳动合同或服务合同的人员。有关的具体事项可参照集团有关具体的程序文件规定。本员工手册解释权属于海尔集团人力资源本部。本手册勘定于 2003 年 07 月 01 日。于 2003 年 08 月 01 日起开始生效最后，再一次祝您：工作顺利、事业成功、生活美满！培训中心总经理（邹习文 Zou Xiwen）海尔集团公司员工手册递交确认及对条款的理解声明我已经收到《海尔集团公司员工手册》，已经详细阅读、充分理解了其中各项条款的内容，同时保证自觉遵守手册中之所有规定，并自愿按照如下条款执行： 1. 自觉遵守企业的各项规章制度，自愿接受国家法律、法规及企业规章制度的约束； 2. 自觉按所从事的岗位作业指导书工作，决不违背岗位作业规程，对因违背岗位作业规程所造成的不良品损失承担全部责任。 3. 安全第一，因个人原因所造成的一切安全事故责任完全由我本人负责，并自愿接受国家法律及企业规章制度的处罚； 4. 不断学习，自觉参加企业组织的与本人岗位有关的各项培训，并利用尽可能的业余时间学习与本岗位有关的专业知识，做合作的海尔员工。员工签名：日期：注： 1. 若您在详细阅读完本手册后没有疑问和异议，请在收到本手册的七天内，将本页纸签名并注明日期后交到海尔大学，海尔大学将在您正式上岗后转到您事业部的人力资源部门存档。 2. 欢迎您对本员工手册提出具体的意见和建议。

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《海尔企业文化手册》

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海尔文化手册文化中心目录某集团(概述) 发展篇 1、某战略发展的三个阶段 2、某发展的历程 3、三个方向的转移管理篇 1、某管理发展的四个阶段 2、某管理理念 3、某管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、我们的企业文化 2、我们的某精神 3、我们的某作风 4、我们的某理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 某技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 6、我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 某中英文标准字体 8、我们的形象识别标志 9、我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式我们的海尔集团某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地区，1999 年，某产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。某的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。发展篇某发展历程 1、某战略发展的三个阶段  名牌战略阶段（1984 年——1992 年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。  多元化战略阶段（1992 年——1998 年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。  国际化战略阶段（1998 年—— ）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、某发展的历程 1984 年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张； 1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在某工业园西侧征地 160 亩建立了某开发区工业园、某信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国某工业园。我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。 3、三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“某的国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知： “先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。扎根： “三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。  运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下基础。管理篇一、某管理发展的四个阶段  由无序到有序（1984 年——1988 年）  由有序到体系（1988 年——1990 年）  由体系到高度（1990 年——1992 年）  由高度到延伸（1992 年—— ）二、某的管理理念斜坡球体论某创新——某发展的动力与源泉企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。三、某管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1 一个核心市场不变的法则是永远在变。我们要根据永远在变动的市场不断提高目标案例打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。  比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。  不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理者要承担 80%的责任。案例这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS——safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。理念篇 1、我们的企业文化某企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新 2、我们的某精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，某人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现某精神的两句话：  把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。案例 A、三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2： 00，如果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，某人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！” B、徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的某人故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张总裁面前夸起了某人。原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、我们的某作风迅速反应马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。案例辛波京城“先行者” 1997 年 9 月，某彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小子 ——辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念人人是人才赛马不相马案例黄蔚：我珍惜某提供的舞台 98 年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！” 4.3 质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的案例万点无虚焊巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展，唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念先卖信誉后卖产品案例 300 公里的某情创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的 3C 服务。一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某 3C 店开业了，马上打电话跟某工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上 9 点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。某 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。案例 “小小神童”市场受宠说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场案例 “小小神童”畅销的启示春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念用户永远是对的案例用户酒醉夜出难题某人通宵来释疑一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。案例 A、某冰箱挑战德国冰箱某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有看出有什么问题，某人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，某冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机日本市场炼真金素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为关注。可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的某洗衣机。某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发展中国家。 4.9 资本运营理念东方亮了再亮西方案例东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，某集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 某技术改造理念先有市场再建工厂案例先有市场再建工厂赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先生从 1997 年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与某合作投资建厂。某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念创造新市场创造新生活案例某电热水器“浴”出生活新气象随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计，送您健康”的新观念。电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准案例千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前前后后的事。事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉案例沙“魔”何所谓赤胆某人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定某空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的某工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 6.3 市场链每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。  实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。  市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现形式。索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度某要的是市场美誉度消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语：某冰箱为您着想某空调永创新高某冷柜开创生活新标准某洗衣机专为您设计某电脑为您创造某彩电风光无限某健康热水器安全到家某电工家务轻松 7.4 某中英文标准字样 8 我们的形象识别标志图为某方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不断发展。在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 10、时刻提醒  某人只有创业没有守业。  某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能         保证某集团的国际化。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。管理的关键不在于知而在于行。盘活资产首先要盘活人。在别人否定自己之前先自我否定。监控就是爱护，委任就是信任。什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公   认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都     可以转化为 100%的责任，100%的责任人。干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。干部怎样对待管理？悟性和韧性。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录  终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题  重复出现的问题是作风上的问题  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 11、思想警示录  小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏  实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界  的提高问题。回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ② 不是 ③ 没有任何借口 ④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责      任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养荣辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力自胜者强 14、我们的思想政治原则三心换一心—— 解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心；用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路思路国际化行动本土化国际化的某：是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。 16、我们企业运行模式联合舰队某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。我们的目标：中国的世界名牌

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《华为基本法》

《华为基本法》

华为基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观　　（追求）　　第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。　　为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。　　（员工）　　第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。　　（技术）　　第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。　　（精神）　　第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。　　（利益）　　第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。　　（文化）　　第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。　　这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。　　（社会责任）　　第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标　　（质量）　　第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。　　质量是我们的自尊心。　　（人力资本）　　第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。　　（核心技术）　　第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。　　（利润）　　第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长　　（成长领域）　　第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。　　只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。　　（成长的牵引）　　第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。　　（成长速度）　　第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。　　（成长管理）　　第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配　　（价值创造）　　第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。　　（知识资本化）　　第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。　　我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。　　（价值分配形式）　　第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。　　（价值分配原则）　　第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。　　按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。　　（价值分配的合理性）　　第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章基本经营政策一、经营重心　　（经营方向）　　第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。　　我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。　　对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。　　（经营模式）　　第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。　　在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。　　（资源配置）　　第二十三条我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。　　在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。　　（战略联盟）　　第二十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。　　（服务网络）　　第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。　　我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。　　我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。二、研究与开发　　（研究开发政策）　　第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。　　我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。　　我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。　　（研究开发系统）　　第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。　　在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。　　没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。　　（中间试验）　　第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销　　（市场地位）　　第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。　　市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。　　（市场拓展）　　第三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。　　作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。　　（营销网络）　　第三十一条营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。　　（营销队伍建设）　　第三十二条我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。　　我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。　　（资源共享）　　第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。四、生产方式　　（生产战略）　　第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。　　（生产布局）　　第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资　　（筹资战略）　　第三十六条我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。　　（投资战略）　　第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。　　（资本经营）　　第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。　　资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。　　资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章基本组织政策一、基本原则　　（组织建立的方针）　　第三十九条华为组织的建立和健全，必须：　　1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。　　2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。　　3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。　　4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。　　5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。　　（组织结构的建立原则）　　第四十条华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。　　战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。　　组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。　　（职务的设立原则）　　第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。　　设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。　　(管理者的职责）　　第四十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。　　（组织的扩张）　　第四十三条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构　　（基本组织结构）　　第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。　　（主体结构）　　第四十五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。　　公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。　　（事业部）　　第四十六条对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。　　事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。　　扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。　　对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。　　（地区公司）　　第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。　　（矩阵结构的演进）　　第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。　　公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。　　为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：　　1、建立有效的高层管理组织。　　2、实行充分授权，加强监督。　　3、加强计划的统一性和权威性。　　4、完善考核体系。　　5、培育团队精神。　　（求助网络）　　第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。　　（组织的层次）　　第五十条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织　　（高层管理组织）　　第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。　　公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。　　（高层管理职责）　　第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。　　高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。　　公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。　　高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。　　（决策制度）　　第五十三条我们遵循民主决策，权威管理的原则。　　高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。　　高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。　　各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。　　公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。　　（高层管理者行为准则）　　第五十四条高层管理者应当做到：　　1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。　　2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。　　3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。　　4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。　　5、不断学习。第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则　　（基本目的）　　第五十五条华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。　　（基本准则）　　第五十六条华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。　　（公正）　　第五十七条共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。　　（公平）　　第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。　　（公开）　　第五十九条我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。　　（人力资源管理体制）　　第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。　　（内部劳动力市场）　　第六十一条我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。　　（人力资源管理责任者）　　第六十二条人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。二、员工的义务和权利　　（员工的义务）　　第六十三条我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。　　每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。　　员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。　　员工必须保守公司的秘密。　　（员工的权利）　　第六十四条每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。　　员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。　　员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。　　员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。　　员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。三、考核与评价　　（基本假设）　　第六十五条华为员工考评体系的建立依据下述假设：　　1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。　　2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。　　3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。　　5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。　　（考评方式）　　第六十六条建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。　　员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。　　在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。　　员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。四、人力资源管理的主要规范　　（招聘与录用）　　第六十七条华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。　　我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。　　（解聘与辞退）　　第六十八条我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。　　（报酬与待遇）　　第六十九条我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。　　工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。　　我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。　　（自动降薪）　　第七十条公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。　　（晋升与降格）　　第七十一条每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。　　（职务轮换与专长培养）　　第七十二条我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。　　（人力资源开发与培训）　　第七十三条我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。　　为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。第五章基本控制政策一、管理控制方针　　（方针）　　第七十四条通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。　　（目标）　　第七十五条公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。　　（原则）　　第七十六条公司的管理控制遵循下述原则：　　分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。　　例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。　　分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。　　成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。　　公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。　　经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。　　（持续改进）　　第七十七条部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。　　公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。　　绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系　　(质量形成）　　第七十八条优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。　　我们的质量方针是：　　1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。　　2、在产品设计中构建质量。　　3、依合同规格生产。　　4、使用合格供应商。　　5、提供安全的工作环境。　　6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。　　（质量目标）　　第七十九条我们的质量目标是：　　1、技术上保持与世界潮流同步。　　2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。　　3、产品运行实现平均 2000 天无故障。　　4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。　　5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。　　我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。三、全面预算控制　　（性质与任务）　　第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。　　全面预算的主要任务是：　　1、统筹协调各部门的目标和活动。　　2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。　　3、优化资源配置。　　4、确定各责任中心的经营责任。　　5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。　　公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。　　（管理职责）　　第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。　　公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。四、成本控制　　（控制重点）　　第八十二条成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。　　应重点控制的主要成本驱动因素包括：　　1、设计成本。　　2、采购成本和外协成本。　　3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。　　4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。　　5、期间费用中的浪费。　　（控制机制）　　第八十三条控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。　　公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。　　必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。五、业务流程重整　　（指导思想）　　第八十四条推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。　　业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。　　（流程管理）　　第八十五条流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。　　建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。　　提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。　　（管理信息系统）　　第八十六条管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。　　管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。六、项目管理　　（必然性）　　第八十七条公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。　　（管理重点）　　第八十八条项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。　　对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。七、审计制度　　（职能）　　第八十九条公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。　　公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。　　（体系）　　第九十条公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。　　我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。　　通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。　　（权限）　　第九十一条公司审计机构的基本权限包括：　　1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。　　2、具有履行审计职能的一切必要权限。八、事业部的控制　　（方针）　　第九十二条事业部管理方针是：　　1、有利于潜力的增长。　　2、有利于效益的增长。　　3、有利于公司组织与文化的统一性。　　（绩效考核）　　第九十三条事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。　　对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。　　事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。　　（自主权）　　第九十四条我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。　　事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。　　（控制与审计）　　第九十五条公司对事业部的控制与审计主要包括：　　1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。　　2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。　　3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。　　4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。　　5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。　　6、公司审计部对事业部履行审计职能。　　（服务型事业部）　　第九十六条服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。　　（联利计酬）　　第九十七条事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。九、危机管理　　（危机意识）　　第九十八条高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。　　（预警与减灾）　　第九十九条公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。第六章接班人与基本法修改　　（继承与发展）　　第一百条华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。　　（对接班人的要求）　　第一百零一条进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。　　高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。　　我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。　　（接班人的产生）　　第一百零二条华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。　　公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。　　我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。　　（基本法的修订）　　第一百零三条每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。　　在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。　　然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。　　最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。　　《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕业卖了 4 个月冰棍，每天 4 块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。 1986 年留校， 1987 年，28 岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编 80 万字的《行政学大词典》。 1991 年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。 1992 年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。1995 年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL 以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为 “中国管理咨询业标杆人物”、“2004 年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的 100 篇文章”中他的文章有 6 篇入选。他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会，为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒服，很有收获的美事。彭剑锋和华为提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995 年，彭剑锋带领 5 名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在两天之内一连给彭教授打了 20 多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议，华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于 1997 年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，1996 年 3 月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大纲。这就是著名的《华为基本法》。《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了 10 亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一支领导团队。彭剑锋的管理咨询观彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来，这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善，究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。早在前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务，一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段，没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为 “万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头客。” “你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像我们在 TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。” 彭剑锋认为这正是问题的所在，“如果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。” 然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。” “好的咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。彭剑锋简介彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家。彭剑锋教

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【电子行业】华为公司股权分配政策

【电子行业】华为公司股权分配政策

华为公司股权分配政策一、宗旨 1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。 2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。 3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。 4、普惠认同华为的模范员工，培养主人翁意识。 5、激励导向——吸纳优秀人才。二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格三、评定标准 1、可持续性贡献对当前及长远目标的贡献： ● 对优秀人才的举荐 ● 对产品的优化和技术的创新 ● 对关键技术的创新 ● 对主导产品的优化 ● 对战略性市场的开拓 ● 对管理基础工作的推动 ● 对企业文化的传播 2、职位价值 ● 职位重要性 ─ 对企业的影响度 ─ 管理跨度 ─ 人员类别 ● 职责难度 ─ 任职资格要求(知识、经验、技能) ─ 任务性质(创造性、复杂性和不确定性) ─ 环境(压力、风险、工作条件) ─ 沟通性质(频率、技巧、对象) ● 可替代性 ─ 成才的周期及成本 ─ 社会劳动力市场紧缺的程度 ─ 涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ─ 公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者) 3、工作能力 ● 思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ● 人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。 ● 业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ● 对公司事业的认同 ● 集体奋斗 ● 认同企业的价值评价和价值分配的准则 ● 归属感 5、个人品格 ● 责任意识 ● 敬业精神 ● 积极心态 ● 不断进取、举贤让能 ● 廉洁、自律四、股权分布曲线规则 1、鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配。等级 N 评议等级与配股基准额关系图： Ni 0 Mi 配股基准额总额 M 新认股 B3 某员工当年的股金评定等级为 Ni，其对应配股额为 Pi，其对应的认股基准额为 Mi。Mi 根据历史累加股金等级确定。新历Pi，其历史认股额分别为 A1、A2、A3，则允许新认股分别假设 1#、2#、3#的三位员工当年评定等级都为认认股基准额 Mi 史股为 B1、B2、B3，如下图：认 B2 股新 A3 认历股史 B1 认股 A2 历史认股 A1 1＃ 2＃ 3＃其中： ●B1＞B2＞B3 ● 认股基准额 Mi 对应于等级 Pi。 2、实行配股额年增长总额控制根据公司总体效益确定配股总额 T T＝ n PL i 1 其中：Pi──每级配股额度 i i Li──每级评定人数 3、对核心层实行每年评议值配股 4、各等级配股额实行级差配股，即配股额不成线性分布。同时要考虑分布值为连续曲线。评定等级与配股权的关系图配股权等级五、管理政策 1、只有本企业正式员工才拥有股权，离职人员一律不保留股权。 2、向为企业做出可持续性贡献的骨干倾斜。 3、对优秀新员工股权配置，以其对企业的认同及未来发展潜力为主。 4、对持续优秀的基层员工，最低配股额 X。 5、对公司高级干部的再进修，推行优先股方式。 6、对新员工给以买平议股的政策。 7、不分岗位、不分职别，劳动态度在 C 以上者，均有资格享受股权评定。深圳市华为技术有限公司评定要素与分配要素对应关系评定要素分配要素工作能力职位价值对目标的贡献工资 ★ √ √ 奖金 √ √ ★ 股金 ★ √ ★ 退休金晋升 ★ 机会 √ √ 劳动态度 √ ★ ★ √ √ ★ 股金等级评议办法 P＋X 职能等级确定 P：股金参考级 F：评议值 P P × F P－X 各职能级评议要素及重点职能等级主要评定要素高层发展潜力 √ 对目标的贡献 √ 人际技能工作技 √ √ 思维能力能中层 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 能力劳动态度 √ √ 各类人员评议标准层次人员类别高管理技术营销业务事务层中层

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华为KPI设立研讨

华为KPI设立研讨

各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议　　大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。　　讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。　　经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：　　(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。　　(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。　　(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。　　(4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议　　采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。　　主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。　　主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。　　此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比较。营销系统讨论要点及修改建议　　营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。　　对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。　　生产系统讨论要点及修改建议　　生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。　　此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。　　再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。财经管理系统讨论要点及修改建议　　财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。　　主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。　　此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。华为电气讨论要点及修改建议　　华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。　　此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径一致。对公司级 KPI 体系的修改根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 内容: 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题　　1、建立公司级 KPI 体系的迫切性　　●落实《年度管理工作要点》　　●传递市场压力　　●建立综合平衡发展的管理体系　　●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题　　●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。　　●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。　　●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。　　●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。　　●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。　　二、公司级 KPI 体系的建立原则　　1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终目的。　　2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。　　3、强调市场标准和最终成果责任。　　4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。　　5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。　　三、公司级 KPI 体系的设计思路　　(见管理优化报第 80 期第 1 版) 　　四、公司级 KPI 核心指标　　宗旨：　　●减人、增效、降耗　　●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则　　●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心　　1、研发系统　　2、营销系统　　3、采购系统　　4、生产系统　　5、财经管理系统　　6、华为电气　　六、各主要责任中心 KPI 指标　　●研发系统　　1、组织增幅　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均新产品毛利增长率　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低额。　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。　　数据收集：财务部　　指标名称：运行产品故障数下降率　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用　　数据收集：市场部　　●营销系统　　1、组织增幅　　指标名称：销售额增长率　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标　　数据收集：财务部　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均销售毛利增长率　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：销售费用率降低率　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用　　数据收集：财务部　　指标名称：合同错误率降低率　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。　　数据收集：生产总部　　●采购系统　　1、组织增幅　　指标名称：合格物料及时供应率提高率　　指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力　　数据收集：生产总部　　2、生产率提高　　指标名称：人均物料采购额增长率　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：可比采购成本降低率　　指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额　　设立目的：降低物料采购综合成本　　数据收集：生产总部　　●生产系统　　1、组织增幅　　指标名称：及时齐套发货率增长率　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力　　数据收集：市场部　　2、生产率提高　　指标名称：人均产值增长率　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：制造费用率降低率　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率　　设立目的：促使生产系统降低制造费用　　数据收集：财务部　　指标名称：产品制造直通率提高率　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本　　数据收集：管理工程部　　●财经管理系统　　1、组织增幅　　指标名称：净利润增长率　　指标定义：计划期内，净利润增长率　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控促使公司最终成果的增长　　数据收集：管理工程部　　2、生产率提高　　指标名称：财经管理人员比例降低率　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：管理费用率降低率　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率　　数据收集：管理工程部　　●华为电气　　1、组织增幅　　指标名称：销售收入增长率　　指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率　　设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长　　数据收集：华为技术财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均超额利润增长率　　指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率　　设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长　　数据收集：华为技术财务部　　3、成本控制　　指标名称：产品销售成本率降低率　　指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增长率　　设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件　　数据收集：华为技术财务部刊号:第 80 期标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 　　这个指标是合理的，但需要进一步讨论。　　1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。　　2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。　　3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 　　该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 　　建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。　　1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。　　2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。　　3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。　　由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的降低率。　　新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持性。(技术干部部) 刊号:第 70 期标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系　　我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。　　我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有晋升的机会。　　基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。　　我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。　　二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系　　在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。　　行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。　　生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。　　钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。　　华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华整理)

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华为KPIs实施目标

华为KPIs实施目标

华为 KPI KPIs 实施目标       客户服务制造领先市场领先人和文化利润与增长技术创新华为 KPIs 之客户服务：    参数：服务质量目标：在客户端安装高质量产品典型考核内容：客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求；    参数：客户培训目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度   参数：重要项目管理典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度华为 KPIs 之制造领先：    参数：供应管理目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘；    参数：原料管理目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易成本（所有交易成本/交易次数）    参数：质量生产能力目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备华为 KPI 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量成本；重大改进数；华为 KPIs 之市场领先：    参数：市场份额目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率；    参数：销售网络目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；    参数：市场形象目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平；华为 KPIs 之人与文化：    参数：工作环境目标：为华为全体职工创造积极工作环境典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境    参数：文化目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平；    参数：能力目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）；   参数：HR 系统目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管  理）以支持华为的业务方向。典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现；华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长：   参数：资产管理典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率；   参数：收入典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间；   参数：成本典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为 KPIs 之技术创新：    参数：产品多元化目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别；所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发与获取；    参数：利用质量和利润优势进入市场的速度目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场；典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品的零缺陷目标；MTBF;拒绝率    参数：有效研发目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出

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【案例】华为薪酬激励机制

【案例】华为薪酬激励机制

华为激励机制最新内部资料一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式目录一、价值链管理整体框架以结果为导向价值评价  职位评价  任职评价  绩效评价造创价值值价  公司战略管理  组织绩效管理  个人绩效管理愿景使命分配价值评价  薪酬管理  员工发展  福利分配价值创造价值分配以客户为中心以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架公司战略管理战略解码目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型领导力战略执行市场洞察氛围与文化战略意图业务设计关键任务创新焦点正式组织人才市场结果差距业绩机会价值观  战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。  执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作月 / 季度审视半年刷新推动落实调整资源管理团队高效运作 • • • 团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价  部门目标分解  个人设定目标  沟通签署 PBC 绩效目标制定绩效执行与辅导     日常辅导中期回顾 PBC 刷新关键事件记录双向沟通激发潜能  结果公示  反馈面谈  绩效投诉绩效反馈绩效评价  员工自评  主管评价  集体评议绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架组织绩效测评个人绩效考核价值创造价值链价值分配价值评价职位知能解决问题应负责任职位评估任职资格 2.1 、组织绩效测评原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分  单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数  超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计  KPI 总分 =∑ 单项 KPI 得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分  主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报  上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确定比例分配 Step2 Step6 上级评审绩效评价过程 Step5 360 度意见收集（可选）员工自评 Step3 集体评议考评前沟通 Step4 初评结果（排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理绩效贡献关键能力责任贡献员工在当前职位的责任要求能力模型描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求专业回馈员工对组织的专业贡献，如案例、专利等能力描述专业能力的行为描述及达标关键点评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估职位评估职位分析组织流程分析职位信息收集解决问题应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识技术知识思考的环境采取行动的自由知能管理范围文件化《职位说明书》人际关系技巧影响范围思考的挑战影响性质《职位 - 职级对应表》职级 - 薪酬对应表职位管理在人力资源管理中的作用促进任职资格提升培训任职资格管理产生培训需求外部环境促进组织目标的达成组织目标和战略考核目标（职位分析 & 职位评估）绩效管理考核目标满足岗位要求职位管理促进绩效的改进验证岗位需求合适的人到合适的岗位上标准来源招聘与调配匹配与否薪酬管理公司财务状况职位职级与任职资格的对应关系例：技术族软件类职位资格类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类资格级八级七级六级五级四级三级二级一级初级职类软件软件软件软件软件软件软件软件软件职位名称专家主任工程师高级工程师工程师助理工程师职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架绩效结果在价值分配中的强烈应用等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展快速通道有机会有机会无机会基本薪酬年终奖金比例高比例高比例较高比例较高有机会有机会无机会无机会劝退淘汰股票分配比例高比例较高有机会无机会一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式目录华为薪酬福利管理 ---- 总体原则成本与竞争力薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。法律遵从遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。绩效导向建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。华为薪酬福利管理 ---- 政策导向强调全面回报 “ 薪酬、福利、发展、认可”的四维激励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面的建设，还要加强 “发展、认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果控制刚性，增加弹性打破平衡，拉开差距短期激励是促进公司进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同；总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工保持一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜，拉开差距。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。华为员工薪酬趋势对比年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限华为员工薪酬构成总报酬现金总收入固定现金收入长期激励福利补助 TUP 、股票出差补助、餐饮补助、商业保险 ...... 可变薪金基于业绩的奖金基本工资 12 个月的基本工资现金津贴驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴华为员工薪酬定位薪酬构成低于 25 分位 25-50 分位中位值 50—75 分位高于 75 分位基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别低于 25 分位 25-50 分位中位值 50—75 分位高于 75 分位最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向绩效导向新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。饱和配股饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。奖励配股奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年公司成立  华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始股权激励计划  2003 年股票期权全部改为“虚拟受限股” 2010 年银监会相关办法出台 1994 年相关规定出台  以每股 1 元的价格购入公司股票；  合资公司员工也享有认购资格；  持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司 1997 年股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年诉讼纠纷 2001 年华为推出股票期权计划，获政府批准资金计划部的红色印章。  2010 年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行办法》和  改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持有余下的 34.85% 股份。  改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。  规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资华为的虚拟股权激励计划从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票  1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。  华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。  2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。  这一计划得到了深圳市体改办批复同意。控股工会再发行等比例虚拟股出售给 “奋斗者”们办法特点  华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。  华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。  持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。  资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。华为薪酬包管理原则  薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。  薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。  薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标  奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的  奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础  奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决奖金包的生成  公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善  针对不同 BG ，考虑其发展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算奖金包的分配  奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用  奖金分配过程应及时、简单和高效  分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力奖金的生成及分配管理机制个人奖金个人绩效个人职级部门奖金包组织绩效公司奖金池盈余公积股票分红公司利润华为工资管理政策导向员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资环境。工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资  当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充  当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构图 1 ：薪酬包有空间的策略图 2 ：薪酬包无空间的策略工资性薪酬包的结构及影响要素 • • • • • 例行产生影响因素：存量人员数量和薪酬水平、薪酬结构随人员净增产生影响因素：净增人数、净增人员薪酬水平 • 存量薪酬包 M1 涨薪薪酬包 M2 净增人员薪酬包 M3 离职补偿 M4 • • 工资标准上涨时产生影响因素：涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量权责发生制下每年应分摊的离职补偿影响因素：各层级人员数量、离职补偿单价说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和工资性薪酬包管控薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门管控指标 1 薪酬包占比指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包（E）  工资性薪酬包 3 定岗定编  岗位编制 + 工资性薪酬包适用部门产出能用经营指标衡量部门列举牵引盈利研发、生产部门牵引规模销售部门战略投入战略投入部门支撑性组织，无法用经验指标衡量产出职能部门工资管理工具——职级工资对照表  职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。  根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别工资范围最低值中位值最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族销售类产品类资深客户经理资深客户经理市场财经投标商务累类客户服务类营销工程类高级营销经理高级客户经理高级产品经理高级融资经理高级商务经理高级服务经理客户经理产品经理融资经理商务经理服务经理营销经理 1200 0 工程师工程师工程师工程师工程师工程师 9000 助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师工资调整方法——调薪激励矩阵较高绩效等级较大幅度可接受较小幅度较低较低符合政策较高薪酬水平比率（ CR ）岗位任职者现有的薪酬水平薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平  薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；  薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。工资调整方法——调薪激励矩阵以年度增幅 x% 为例薪酬水平比率（ CR ）绩效结果较低居中较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不得涨薪！  对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带；  但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。华为福利管理理念和管理原则保障性福利管理理念属地化管理遵循属地化管理原则确保合法合规尊从所在国家和地区的社会保障和其他相关法律法规提供基本保障在养老、医疗、生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿福利水平管理综合考虑保障性福利的定位水平，原则上应定位于所在国家和地区同行业的中间水平。非保障性福利管理理念尊重当地实践充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法个性化设计计划设计要充分体现非保障福利的个性化和差异化福利成本管理作为整体薪酬的重要组成部分，在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上，综合考虑非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包，作为刚性工资成本的一部分。福利分配方式法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险福利特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式目录员工吸引的驱动因素薪酬 1 、提供有竞争力的基本工资 8 、与绩效相关的薪酬增长福利 2 、提供有竞争力的福利保障 3 、工作与生活的平衡 4 、提供有竞争力的退休福利最重要的 10 个吸引驱动因素学习与发展工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉业界的研究表明： “ 为了吸引员工，就必须给予员工最基本的权利（薪酬、福利、职业发展、工作环境）员工保留的驱动因素薪酬福利 10 、对日常生活所需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力的基本工资最重要的 10 个吸引驱动因素学习与发展业界的研究表明： “ 为了保留员工，就必须帮助员工发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会缺少认可薪酬数据来源： Hewitt 其他原因华为员工的激励地图公司金牌奖公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖产品线总裁奖产品线总裁奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖部长奖 / 行业奖部长奖 / 行业奖部长奖 / 行业奖部长奖 / 行业奖及时嘉奖工作推动工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ）激励荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖个人奖及奖券 1月个人奖及奖券 2月产品线评选个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券 3月 4月 5月 6月个人奖及奖券 7月 BG 评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券 8月 9月 10 月 11 月二级部门评选个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券 12 月 10 年 1 月 2 月四级以下部门评选华为及时激励的管理办法  想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。  及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。  每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动经费”的问题。华为非物质激励的手段类别激励手段     荣誉奖、荣誉证书、奖杯嘉奖函、通报表扬明星员工、杰出地带宣传与总裁合影、共进晚餐   学习与发展    承担更大的责任主管关心员工个人发展绩效管理（沟通、辅导）轮岗的机会奖励性培训认可工作环境      主管的关心和认可主管与下属的单独深度沟通和谐的工作环境关心员工健康节日、生日祝福和问候谢谢

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格力员工试用期辅导手册

格力员工试用期辅导手册

GREE 格力中央空调【企业文化】愿景：让世界四季如春，天空更蓝，大地更绿。使命：提供解决方案、创造客户价值、推动商业文明。客户观：全力以赴，荣辱与共。人才观：德才兼备、忠诚守信、幸福生活、快乐工作。产品观：系统解决，一步到位。服务观：客户的每件小事，都是我们的大事。 2 / 24 GREE 格力中央空调目录 1.制定目的............................................................................................................................................. 4 2.适用范围..................................................................................................................................4 3.权限职责..................................................................................................................................4 4.考核实施..................................................................................................................................4 5.具体表格管理...........................................................................................................................5 5.1 试用期管理实施计划.............................................................................................................6 5.2 新员工入职指引表................................................................................................................8 5.3 新员工学习培养计划表.........................................................................................................9 5.4 工作计划与总结..................................................................................................................10 5.5 工作评价表..........................................................................................................................13 5.6 学习反馈表..........................................................................................................................16 3 / 24 GREE 格力中央空调 5.7 试用期管理手册执行核查表................................................................................................17 5.8 访谈记录表..........................................................................................................................18 5.9 导师评价表..........................................................................................................................19 5.10 读书成长改进计划.............................................................................................................20 5.11 员工转正异动申请表.........................................................................................................21 1.制定目的为了提高新员工的保留率，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，总经办根据公司当前实际情况编制《员工试用期辅导手册》。制定该手册主要目的是： 1.1 帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范。 1.2 帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 1.3 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 2.适用范围 2.1 公司新入职员工，并处于试用期的。 2.2 公司新调岗员工，并处于观察期的。 2.3 原来在公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工。 3.权限职责 3.1 总经办负责管理、指导、督促各部门开展员工试用期转正考核管理工作，制定《员工试用期辅导手册》，落实转正流程报批。 3.2 用人部门组织员工试用期转正述职会，进行员工述职评价和转正流程审核。 3.3 导师指导员工工作，督导《员工试用期辅导手册》执行，对新员工在试用期的综合表现作出客观评价。 3.4 试用期员工执行《员工试用期辅导手册》，撰写转正述职报告，作转正工作汇报述职。 4.考核实施 4.1 新员工试用期转正考核包括“试用期管理评价”和“转正述职考核”，全部通过方可报批转正审批流程。 4.1.1 员工按要求撰写“转正述职报告”，并提交至导师和人力资源部。 4.1.2 用人部门组织新员工转正述职报告会，启动转正审批流程。 4.2 试用期管理评价 4.2.1 对《员工试用期辅导实施手册》执行情况进行客观评价。 4.2.2 对员工试用期学习计划执行并获得学分的情况进行考核。 4.2.3 对员工试用期工作计划执行情况及工作业绩进行考核。 4.3 转正述职考核 4.3.1 用人部门提前一周组织召开新员工转正述职报告会。 4.3.2 新员工准备转正述职 ppt，包含自我介绍、文化认同（从敬业度、文化理解与融合、职业 4 / 24 GREE 格力中央空调素养、团队合作等方面进行阐述）、岗位职责与要求、工作业绩回顾与总结（包括但不限于工作业绩、突出亮点、不足之处、改进举措等）、工作案例分析（成功案例 /失败案例分析，各 1-2 个）、个人能岗匹配度分析、下一阶段的重点计划（工作计划、提升计划）、对于公司以及部门流程制度的合理化建议。 4.3.3 与会人员包括副总、监察部部长、人资部部长、部门部长、导师、人资副部长、人资专员、新员工，根据述职员工试用期综合表现进行客观评价，并进行举手投票表决。 4.3.4 投票结果全票通过，方可视为转正述职考核通过。 4.4 流程管理 4.4.1 人力资源部负责员工转正报批流程，并于试用期满前三天完成。 4.4.2 未通过转正审批人员，用人部门做出延长 1 个月试用期的决定，并将结果告知新员工，再次未通过考核者，予以辞退。 5.具体表格管理 5.1 试用期管理实施计划 5.2 新员工入职指引表 5.3 新员工学习培养计划表 5.4 工作计划与总结 5.5 工作评价表 5.6 学习反馈表 5.7 试用期管理手册执行核查表 5.8 访谈记录表 5.9 导师评价表 5.10《》读书成长改进计划 5.11 员工转正异动申请表 5.1 试用期辅导实施计划周期入职当天入职跟踪项目责任主体员工导师附件文档发放新员工入职指引，指导新员工办理入职手续 P8《新员工入职指引表》按指引办理入职手续 P8《新员工入职指引表》引见导师 —— 导师组织部门欢迎、相互介绍 —— HR 陪同新员工熟悉相关部门与同事 —— 陪同新员工吃第一顿工作餐 —— ★ □完成 □未完成制定新员工学习计划 P9《学习培养计划表》 ★ □完成 □未完成 5 / 24 HR 完成情况需办理事项 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成经办人 GREE 格力中央空调周期第一周内入职 30 天内入职 60 天内入职 90 天内跟踪项目责任主体员工导师附件文档发放书本（必修）和电子书（辅修），辅修适用于部门部长及以上人员必修：《工匠精神》；辅修：《曾国藩家书》制定新员工第 1 月工作计划 P10《工作计划与总结》（首次填写主要是计划部分）部门部长与新员工进行一次非正式面谈 —— 填写新员工月度工作计划与总结 P10《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成新员工及导师填写工作评价 P13《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成新员工填写学习反馈表 P16《学习反馈表》 ★ 本手册交 HR 部门核查，HR 核查实施进展 P17《试用期辅导手册执行核查表》 ★ 填写新员工月度工作计划与总结 P11《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成新员工及导师填写工作评价 P14《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成组织实施面谈（入职首月） HR 完成情况需办理事项 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ P18《访谈记录表》 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成本手册交 HR 部门核查，HR 核查实施进展 P17《试用期辅导手册执行核查表》 ★ 填写新员工第 3 月工作总结 P12《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成新员工及导师填写工作评价 P15《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成填写导师评价表 P19《导师评价表》 ★ 新员工读书成长计划 P20《读书成长计划》撰写转正述职报告（转正述职会议前 2 天完成）《试用期员工转正述职报告 word 版》 ★ ★ 办理新员工转正审批手续（试用期结束前 3 天完成） P21《员工转正异动申请表》 ★ ★ 6 / 24 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成经办人 GREE 格力中央空调跟踪项目周期需办理事项责任主体员工附件文档本手册交 HR 部门核查、备案 ★ 导师 HR ★ 完成情况经办人 □完成 □未完成说明： 1. 新员工入职前，该手册由人力资源保管，并完成“入职前”跟踪项目； 2. 新员工入职后，该手册交由新员工保管，根据时间节点逐步执行； 3. 若新员工试用周期不足 3 个月，则“《导师评价表》、《读书报告》、转正述职”等相应事宜前置。 5.2 新员工入职指引表类别资料提交相关手续完成情况录用通知书 □完成 □未完成身份证原件及复印件 □完成 □未完成学历、学位证书原件及复印件 □完成 □未完成资格证书原件及复印件 □完成 □未完成一寸及二寸彩色免冠近照各三张 □完成 □未完成 7 / 24 责任部门总经办人资经办人 GREE 格力中央空调类别相关手续完成情况责任部门经办人原单位的离职证明 □完成 □未完成社会保险、公积金相关材料 □完成 □未完成合格的入职体检报告原件 □完成 □未完成合同签订按政策签订劳动合同 □完成 □未完成总经办人资帐号开通开通 OA 账号 □完成 □未完成总经办网络作息时间、餐卡、考勤规定等事项 □完成 □未完成考勤管理总经办行政工资卡办理指纹录入 □完成 □未完成办理指定银行工资卡 □完成 □未完成新员工说明：人力资源部于新员工入职当天发放，全部办理完毕后，新员工将此表交给人力资源部。 5.3 新员工学习培养计划表填写人周期 HR 试用期间导师第一阶段：应知类别学习培养内容学分《工匠精神》书本，必修 6 《曾国藩家书》电子读本，(中层部长) 4 读书时间节点评估方式入职天读书成长计划入职知识制度流程天闭卷考试 20 入职 8 / 24 天 GREE 格力中央空调第二阶段：应会业务流程 20 学分合计入职天入职天入职天入职天入职天入职天入职天入职天 50 注：新员工须在转正述职前提交读书报告，并由人力资源管理部门在员工转正前组织开展学习计划考试，学分不满 35 分者，做出延长试用期或予以辞退的决定。 5.4 工作计划与总结姓名：岗位：部门：年工作性质本月日期：月年月日工作计划与总结总结计划重点 9 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调工作工作计划与总结日常工作年工作性质次月工作计划与月工作计划与总结总结计划重点工作 10 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调总结日常工作年工作性质第三月工作计划与总月工作计划与总结总结计划重点工作 11 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调结日常工作 5.5 工作评价表考评对象：考核评估入职阶段：（30 天）员工自评评估要点导师考评优良中差优良中差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况考评项目考评日期：企业文化认同度及践行情况敬业精神 12 / 24 GREE 格力中央空调进取意识和学习态度团队协作精神对本职岗位的胜任程度工作效率及目标意识创新思维和行动合计分分参考标准：(35-40 分) 优秀；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。自评考核等级导师评价等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差自评说明：员工签字：日期：评价说明：导师签字：日期：签字：日期：综合评价意见：部门负责人备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表考评对象：考核评估考评项目入职阶段：（60 天）考评日期：员工自评评估要点导师考评优良中差优良中差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况企业文化认同度及践行情况 13 / 24 GREE 格力中央空调敬业精神进取意识和学习态度团队协作精神对本职岗位的胜任程度工作效率及目标意识创新思维和行动合计分分参考标准：(35-40 分) 优秀；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。自评考核等级导师评价等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差自评说明：员工签字：日期：评价说明：导师签字：日期：签字：日期：综合评价意见：部门负责人备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表考评对象：入职阶段：（90 天）考评日期：员工自评考核评估评估要点考评遵守公司各项规章制度及出勤情况导师考评优良中差优良中差 5 4 3 2 5 4 3 2 14 / 24 GREE 格力中央空调企业文化认同度及践行情况敬业精神进取意识和学习态度项目团队协作精神对本职岗位的胜任程度工作效率及目标意识创新思维和行动合计分分参考标准：(35-40 分) 优秀；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。自评考核等级导师评价等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差等级：□ □ □ □ 优秀良好一般差自评说明：员工签字：日期：评价说明：导师签字：日期：签字：日期：综合评价意见：部门负责人备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.6 学习反馈表（员工入职第一个月填写）我要反馈： 1 是否已了解公司的创业史、企业文化？ □ 是 □ 否 2 是否已了解公司相关的人事、福利制度？ □ 是 □ 否 15 / 24 GREE 格力中央空调 3 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 4 是否已掌握工作流程、工作沟通方面的技能？ □ 是 □ 否 5 今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □ 是 □ 否 6 认为导师是否给予了应有的指导与帮助？ □ 是 □ 否 7 对以后的学习和工作是否充满信心？ □ 是 □ 否我想提议： 1 在业务分工及工作职能方面需要哪些改善： 2 要胜任工作，还需要获得哪些培训： 3 其他意见和建议：填写人：日期： 5.7 试用期管理手册执行核查表周期核查项目第一个月 1.计划是否全部执行结果 □是 16 / 24 □否核查人核查时间 GREE 格力中央空调 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否核查意见：第二个月核查意见：第三个月核查意见： 5.8 访谈记录表访谈对象：访谈时间： 17 / 24 GREE 格力中央空调访谈记录序号沟通内容 1 关于公司环境、团队氛围 2 关于工作要求、个人胜任 3 关于职业计划、学习机会 4 关于导师、领导建议 5 关于个人建议 6 关于要求、帮助新员工导师访谈综合评估报告：访谈人：访谈时间： 5.9 导师评价表 18 / 24 GREE 格力中央空调导师姓名：考核人所在部门：新员工：填表日期：年月日 HR 人员：填表日期：年月日考核等级说明： □ 优秀； □ 良好；□ 一般；□ 很差（权重：新员工 HR 各占 50%）考核评分等级考核项目评价标准计划制定及时制定计划，内容详实、有效，合理安排新员工工作与学习，使其尽快上岗、融入团队指导沟通主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作方法、技能的指导总结反馈及时认真地对新员工的计划和总结进行反馈，指出其工作中的优点和不足，帮助其进步指导态度主动热情地对新员工进行指导，认真解答新员工遇到的问题，大胆批评其不足客观公正在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能力及表现，不掺杂个人因素综合得分：优 5 分，考核等级：良 4 中 3 考核评分差 2 员工评分 HR 评分得分小计部门负责人意见签字：日期：人力资源意见签字：日期：说明：导师考核结果一年内累计 2 次“中”或一次“差”，则取消该导师的辅导资格。且该导师不得参与当年评选优秀员工和晋升。 19 / 24 GREE 格力中央空调序号学习要点感悟改进计划完成时间责任人 1 2 3 5.10《》读书成长改进计划时间：年月日姓名：备注：请于转正述职前 2 天连同述职报告一同发至人资部，读书成长和改进结合自身情况和公司实际情况填写改进计划表格，每人 3-5 条成长和改进计划，表格不得漏项。 20 / 24 GREE 格力中央空调 5.11 员工转正异动申请表姓名所属部门入职日期提交日期试用期时间年月日—— 年月日试用期工作总结（本人填写） 21 / 24 GREE 格力中央空调主要包含但不仅限于以下内容，字数 500 字以上： 1.对公司的初步认识及感受（结合敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面）； 2.入职以来，参与了哪些项目或者工作任务，具体做了哪些工作； 3.在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的； 4.试用期间的工作饱和度为 %； 5.对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么，怎么改进； 6.下一步工作计划； 7.对于公司以及部门流程制度的合理化建议。试用期考核结果部门负责人意见 □第一个月： □第二个月: □第三个月: □提前转正 □按期转正 □延长试用期 22 / 24 GREE 格力中央空调签字：日期：人力资源部意见人资副部长签字：人资总监签字：日期：日期：公司领导意见签字：日期： 23 / 24 GREE 格力中央空调 24 / 24

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腾讯员工职业发展规划书_市场族

腾讯员工职业发展规划书_市场族

能力标准描述（市场族　　1）达标：　　　“关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。　　2）不达标：　　不符合上述条件者，为不达标。能力评估要素（带*为关键能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识（一）、营销知识知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求相关专业知识渠道管理营销管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真信息平台建实 •对公司的信息调查要求能及时反馈设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导销售计划与下制定并执行可行性较强的本职工作计划支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进行业务沟通客户公关（二）、技能销售技巧商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判，掌握基本的谈判技巧技能销售技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别需求理解和实现﹡ 客户服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员预见和解决问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得内部标杆的提炼和共享（三）、方法论无外部标杆的引入和移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。（四）、内外资源（调配）解决方案 ﹡ （四）、解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信息项目/活动的组织实施﹡ 能力标准描述（市场族）分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握判，掌握多种谈判技巧多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨，有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工划有针对性，可操作，可评估作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会点。思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题

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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价

腾讯任职资格资料-市场薪资参考价

所有工资比例 12 职能子类别职级工资范围薪酬类别 4.2 4.2 职能子类别职级工资范围市场较高端价位薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪月薪中间值内容年薪月薪年薪市场较低端标准月薪系数市场中等价位职级工资范围市场较高端价位运营薪酬类别中间值年薪月薪年薪市场较低端标准月薪系数市场中等价位市场较高端价位市场系统市场薪酬类别年薪月薪中间值年薪月薪年薪市场较低端标准月薪系数市场中等价位职级工资范围市场较高端价位品牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪月薪职级工资范围中间值薪酬类别年薪月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品牌职级工资范围市场较高端价位媒介 0 0 0 0 0.0 年薪月薪年薪市场较低端标准月薪系数市场中等价位薪酬类别年薪月薪中间值年薪月薪年薪市场较低端标准月薪系数市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑专栏编辑编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习（按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习（按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2

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腾讯-技术专业族职级评定标准080124

腾讯-技术专业族职级评定标准080124

能力标准描述（技术族&专业族）　　1）达标：　　　“关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。　　2）不达标：　　不符合上述条件者，为不达标。能力评估要素（带*为关键能力项）有效沟通影响力（一）、领导力 2级 3级有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和个人观点结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩和计划完成工作护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有标要求用信息专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客作中面理解专业技术并体现户满意度、成本、质量等于工作 •对专业工作综合效能有影响组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动下属培养团队内合作﹡ 教练/合作跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级实现客户需求预见客户需求思考范围 •良好的工作作风对团队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识体现于工作、服务中，并对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量合作 •参与外部沟通并收集、利用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介量绍 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需，包括内部和外部客户求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时作出反应 •在S2以上人员指导下，能够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问题解决 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明作指南做出简单选择和判确方式，有先例可循断 •在相似的情况下做出判断和选择 •遵循公司指导方针和专业原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承担一定作用和在一般业务任务中承担较重要的作用 •在关键业务领域中承担较重要作用或在一般业务领域中起骨干或组织领导作用 •在他人指导下解决业务范围内的专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度的专业领域某一方面问题和难点； •独立处理和解决有较大影响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避免较复杂的专业问题在团队中解决问题定的作用 ﹡ 解决问题独立解决问题（二）、业务导向预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会（二）、业务导向目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作业务贡献 •能有效完成工作文档文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、知识深度与广度相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工供参考的改进建议作文档的建设； •具有一定评审能力并参与评审； •对流程/规范提出有效的改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专知识（技能、方法、工具提高本职工作相关的知长和较深造诣和流程）识（技能、方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科需要的相关知识（技能、工作需要的相关知识（识别关键技术点及其潜在方法、工具和流程）技能、方法、工具和流价值程）族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进通，获取必要的资源和支持行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识同S3 体现于工作、服务中，并对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量合作 •参与外部沟通并收集、利用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈，发现改进机会发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客就意识到对客户的影响户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决办法 •能够制定专业领域指导方针 •在多变的情况下，具有分析性、阐明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要作用或在一般业务领域中起骨干或组织领导作用 •在关键业务领域中承担重要作用或在一般业务领域中起组织领导作用或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专业领域某一方面问题和难点； •独立处理和解决有较大影响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并免较复杂的专业问题预见其可能性，制定并实施避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文档的建设； •具有一定评审能力并参与评审； •对流程/规范提出有效的改进建议 •有效推动、完成职能范围内的文档工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进本次技术族率先试行对知识技能标准进行细化，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识职位所必须识别关键技术点及其潜在别关键技术点及其潜在价值达到的知识价值 •识别业界重要的新出现的技能点，以技术，领导分析其影响、构及各级别的成，对在专业领域中应用能要求，详见《技术族专提供帮助业技能标准》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被长和较深造诣视为权威人士

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腾讯产品经理能力模型_产品策划类

腾讯产品经理能力模型_产品策划类

能力框架通用能力能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高能力框架能力项目 Level 1 关键词学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习按要求行事通用能力沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准关键词有学习愿望，能够在指导或者要求下进行学习能够通过指定的学习资寻找学习机会，学源掌握做好自身岗位工以致用作所需要的知识、技能、工具和信息等能遵循上级或计划对时间、步骤、方法、途径等的工作布置领会意图，主动汇按计划或指示的要求要报点完成工作有主动沟通的意愿，掌握基本沟通技巧，完成一般的目标单一、内容简单的沟通任务能够清楚表达工作内容把握他人论述要点和个人观点能够利用常用OFFICE软件、邮件、报表等进行日常工作汇报或交流热爱互联网及产品产品控，从琢磨、分享和改进中获得愉悦感乐观、积极，勤于思考勤于思考，主动融，能够快速融入陌生的入环境不抱怨，主动寻求解决方式心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中知道技术名词及概涉及到的主要技术名词念等理论概念了解技术基础理论及产品中表现形式项目管理(关联知识) 熟悉项目管理基础知识能在指导下，对已制定好的项目计划进行跟踪指导下进行计划跟和监控组织实施小型项目踪和监控在计划执行中参与一些辅助性的工作，协助解决问题专业知识其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 听说过相关名词听说过和本职位相关的财务、法律知识，心理学、美学基本概念，并了解相关知识，参能够在指导下完成相关与相关工作工作掌握日常工作需要使用的办公软件基本功能知道产品规划的工作流程和成果输出，能清晰准确掌握用户需求知道流程，能清晰产品规划：版本计划/节奏(产品能描述出客户的原始需求，可独立进行需求描述出客户原始需，但需要在指导下完成提炼、模块设计、力) 求功能特性的设计抽象工版本安排作专业设计能力(产品能力) 具备一定的专业知识和技能，了解某些方面的产品设计和策划技巧，熟悉某专业领域方了解特定领域的设能在别人指导下完成产法技巧，可独立进计和策划，在指导品局部功能或者小型产行中小型项目专业下完成局部设计品的设计，能使用文档设计清晰的向他人表述相关设计思想和内容市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场专业技能能力) 对产品形态、产业链各环节有一定的认识，有使用或接触过比较多的相关产品了解基本理论知识了解市场分析的基本理，指导下完成工作论和知识，并能在指导熟悉方法工具，能，对行业有初步认下关注和总结行业和用独立进行市场分析知户变化了解并掌握风险管理的基本理论和方法，可以识别互联网产品运营过程中最常见的风险了解谈判流程和基了解商务谈判的流程和本技巧谈判技巧掌握多种谈判技巧了解运营涉及的核心数据及指标的含义，能在了解指标含义，在指导下对运营数据进行指导下分析最基础的分析并给出报告深入理解指标，能独立分析并找到规律运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 熟悉所负责产品的特质及对应的品牌/公关/市场熟悉产品营销模式独立完成营销执行推广活动的主要方式及，能协助策划特点，可以完成相关市场推广活动的实施。渠道管理(运营能力) 了解相关产品渠道管理的一般知识能够理解并掌握各项渠独立开展渠道业务了解渠道知识，能道政策和流程，对客，在指导下拓展新提供渠道服务户/代理商进行正确的政渠道策引导，提供合格的渠道服务市场/用户的调研与分析(客户导向 ) 具备基本的调研常识，能够在指导下完成调研的任务在指导下完成调研收集客户反馈，驱熟悉并掌握收集用户需，独立收集客户需动产品改进；独立求的理论、方法和基本求主导调研技巧能够独立完成有明确目标的客户需求收集的任务方法论建设(领导力) 组织影响力总结归纳能够定期进行个人工作总结，不断优化工作提炼规律知识传承(领导力) 团队内分享能在团队内部进行经验跨团队经验与知识与知识的分享与交流的分享人才培养(领导力) 直接指导/帮助能够指导或帮助同事完成工作任务随时辅导能力标准 Level 2 Level 3 行为标准关键词 Level 4 举证积极和善于寻找学习机会，关注培训机会，结合成长规划，适时地为举证过往1年中主动进自己安排培训和学习，行业务学习并总结成文保持专业知识技能的更的成果；新总结提炼，帮助他提交过往1年中在知识积极地学习态度并且注人学习共享及传播方面开展的意学以致用，不断探索活动：如培训、沙龙、改善和提高自身的工作论坛等效率在工作中和平时的学习积累过程中找寻有价值的信息关键词营造学习氛围举证提交过往1年中在提升能力方面进行的学习方式和内容的拓展及成果总结举证过往1年中在带动团队共同学习方面所开展的系统性活动及团队负责人对成果的评价领会任务要到达的目的举证过往1年中在提高、意图、决策原因、适举证项目过程中成功解工作效率或工作质量方用情景等决的不确定风险情况抓住重点，克服困面的活动，给出效果分事先预测，应对变当情况变化时，能及时举证项目过程中通过创难析；化向上级汇报新完成突发挑战性目标举证挑战目标的设立和能够及时反馈与沟通任的案例完成情况报告务进展情况具有良好的沟通意愿，多数情况下都能够有效倾听和理解对方。能准确无误、简练的表达自己的观点，能够进提交过往1年中主导的提交过往1年中组织的行简单的协调。复杂项目任务，并举证跨BU沟通协调的会议纪能够主动跟产品团队内其中采取的沟通策略、要，解决的主要矛盾和创造沟通氛围，通成员进行有效沟通，确多种沟通技巧，跨执行方法及有效解决的冲突，最终的结果报告过沟通获取资源与保产品目标的顺利达成团队沟通主要矛盾和问题、对目总结并提交在组织跨BU 支持能熟练应用PPT、邮件标达成的影响和贡献合作过程中使用的方法、报表等形式进行书面提交相关业务部门负责、技巧及取得的效果等汇报，有逻辑地展示论人的评价据，论证观点，格式清晰规范能够主持小型会议(5人内）产品体验能够带来愉悦的感觉，总是希望能够把产品用的更深，去发现更多的产品特性并分享给其他人举证通过非正式的有意举证过往在工作之外寻传教士般热爱，对识的自觉活动改进产品回归生活，求索产找和捕捉产品设计灵感细节和用户反馈敏设计的具体案例和经验品精进之道、并在产品中取得成功感总结的案例，愿意听取并可以积极对待不同意见甚或反对的声音，在遇到问题时不抱怨，能够积极主动找原因、想办法，寻求帮助最终达成目标举证过往工作中建立的举证过往工作中取得的建设性处理压力及乐观面对挑战及挫收取反馈意见的途径；成功及经历的失败，总困难，化压力为动折，有效平衡压力举证过往工作中承受失结分享其中的心路历程力败的经历和经验教训举证自己对互联网相关举证在技术方面对项目技术的掌握程度了解Client、Server、后团队建议及采纳情况的举证在产品设计过程中能与技术团队充分台、设备/带宽的技术基清楚技术原理，能纪要对设备/带宽/人力等成本沟通，能独立评测础理论和在产品中的主进行成本预估独立完成并启用的设备给出建议的项目成本方案要表现形式 /带宽等方面的设计项目提交对应技术总监的评资料价组织实施小型项目，合理进行任务分解和进度安排举证过往1年中独立负举证过往1年中独立主能够按照总体计划制定责并成功完成的中型项独立负责较大型项导成功完成的大型项目阶段性计划及监控点，独立负责中型项目目及解决的主要问题清目/多项目的实施，列举在项目控制、资并按实际执行情况及时的实施和运作，预单和运作，进行风险源协调、风险管理等方修正项目计划见潜在问题举证项目执行过程中使控制面采取的措施及取得的在项目进行中能及时发用的主要管理手段、风成果现并反馈问题，判断问险预防措施等题的重要程度并解决一般难度的问题举证过往2年中提出并执行的跟产品项目相关组织跨BU、涉及财务、的流程、制度的改进建熟悉并了解本职位相关法律、心理学、美学等议；的财务、法律知识，心相关知识的项目，提交举证过往指导完成的商理学、美学知识，并能掌握相关知识及技证明材料和成果报告能权衡多方面因素业计划书独立完成相关工作能，能熟练应用到举证曾主导过的商业计，指导团队的相关提交工具辅助产品设计熟练使用办公软件中的项目中划书工作的优秀成果展示，要能一些高级功能来辅助工举证过往1年中对UI等够体现形象、准确的特作的开展设计工具的掌握和工作质成果实例提交对应合作及设计中心专家的评价熟悉产品规划的方法论举证过往1年中独立主主导取得竞争优势的短，掌握了相关的规划工导完成的中型项目的规期产品规划任务，提交掌握需求分析和建具（UML工具等），可划和成果报告；丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经模方法，能独立完以独立开展一个项目功提交完整的系统书或业，能独立完成长短验总结成系统规划和版本能特性的提炼和设计规务分析模型期规划和版本迭代独立完成产品的长期规迭代划，给出合理的版本计列举项目规划和实施过划的版本节奏，提交成划程中解决的主要问题功执行的总结报告列举在过去2年曾经独熟悉某个专业领域的产举证过往1年中独立主立或带领团队完成的大品设计方法和技巧，能导完成的中型策划设计型的策划设计项目更好的理解和结合产品能通过专业设计，项目的规划和成果报告对大型产品和整体举证主导负责的策划项整体设计思想，独立高提升产品整体品质；系统理解深入，能目获得良好的客服认可效的完成相关的策划设；能指导别人提交自己撰写的相关专大胆创新和市场回报的实例，说计任务，并能形成自己业领域的培训课件或者明自己在其中的主要创的经验积累经验分享材料新之处和实际运营结果结合自身实践经验和市场信息，能分析和提炼出自己对行业的knowhow，并应用到产品的规划中熟悉并了解市场分析的理论和知识，形成总结和关注行业信息、用户变化、竞争对手动态的习惯，能独立完成一些市场分析、策划及执行工作能对出现的问题主动识别和探究规律和原因，并通过分析提出合理的控制策略和方法，规避运营和市场风险的发生或弱化不利影响举证过往2年中在产品规划方面的成功项目；提交未来2年内的产品发展方向及主要价值点丰富的理论实践，的研究规划报告成功主导中型项目举证过往2年中在市场，可预测1-2年行策划方面的成功项目；业方向举证过往1年中成功进行风险预测和危机预防的产品运营成功案例，并展示其中调整控制策略保证项目成功的实例事先进行谈判策划，能作为商务主要参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧独立主导完成过或作为能独立谈判，不断核心成员参与商务谈判能敏锐观察并判断举证并提交商务谈判中调整策略方式，达，举证谈判过程中主导，现场决策，掌握现场进行决策、扭转谈成目标的分析和策略调整及其谈判主动判主动权的案例结果深刻理解运营数据及指标的作用、内涵和外延，能够独立完成数据的基础分析并给出有价值的报告，同时能够对数据进行进一步的挖掘，找到非正常的原因或者不容易识别的规律举证过往1年中独立设计数据源类别并主导完灵活使用多种工具成数据收集的分析报告，能找出隐含规律，重点展示其中发现的，推动产品规划隐性规律及已落实的可执行建议提交过往成功的产品规划项目实践总结报告，并重点介绍其中创新点和价值点提交对未来行业发展的预测和研究报告提交过往成功的市场策敏锐洞见，能准确划项目实践总结报告，捕捉并及时跟进市并重点介绍其中创新点场变化和机会点和价值点举证过往2年中准确判断风险、危机并合理调控和规避的案例，重点展示判断的过程，并提交相关负责人的评价证明举证过往2年中对管理独立规划和设计指决策产生影响的报告及标体系，支撑管理影响到的管理决策内容决策对应产品总监或EVP的证明评价熟练掌握所负责产品的举证过往2年中主导并举证过往1年中在营销品牌/公关/推广的模式及成功实施的不同类型产与推广工作的具有突破方法，能够独立开展产能独立主导营销活品的影响与推广策划报突破性创新和策划和创新意义的策划案例品卖点、理念、客户价动告，效果超出预期，并提交对应的实际效值等的提炼，可以协助举证指导驱动达成营销果与目标的对比评价进行品牌/公关/营销推广目标的实例活动的策划举证过往1年中提出并执行的渠道政策的改进有一定的渠道运作经验建议，能够掌握并利用所辖改进渠道政策，主举证过往1年中主导开领域渠道资源独立开展导拓展新渠道，处拓的新的渠道资源业务，同时可以在指导理渠道冲突举证过往1年中妥善处下拓展新的渠道资源理的渠道冲突和帮助伙伴共同成长的事件举证过往2年中制定的新的渠道政策及有效解决渠道冲突的策略独立制定渠道策略举证过往2年中主导开，形成渠道合力，拓及协同伙伴共同开拓并预防渠道冲突的新的渠道及资源举证过往1年中主导的带动伙伴成长的证明熟练掌握调研与分析的基础理论、方法和工具，并独立负责过完整的的项目独立主导多次有不同创举证产品/市场调研中新点的市场/客户调研，发现并深入挖掘出的利提交分析报告，并举证润增长点及对应的产品报告对产品研发决策的特性，提交相关报告价值综合把握客户需求能够准确识别客户需求识别客户关键需求提交结合用户心理研究提交识别关键需求的案，形成差异化产品，主动收集客户反馈，，帮助决策分析提炼出的产品差异例和经验总结；特性发现改进机会化特性的案例及总结报举证过往1年中进行的能够在问题露出苗头之告 CE项目及产品规划的版初就意识到对客户的影提交并总结引导客户需本节奏控制的设计和最响求的优秀实践终结果报告能系统设计产品服务方案能从工作中总结与提炼共性的规律，把岗位的工作心得或案例沉淀总结并输出成果，形成可复制的经验与模式，优化工作效率创新性方法论与工具的开发方法论沉淀积极参加部门内或部门间工作相关的交流和研营造分享的组织氛讨，并进行经验与知识围的分享及学习能够辅导1-2个初级员工，进行随时辅导，帮助改进工作效率，提升能力发展有策略的辅导建立信息共享平台提交过往1年中培训课件开发和经验总结；举证知识分享取得的成果，重点展示成果的传承和复用人才培养意识举证在后备培养方面所做的努力和成果,如参加通道建设工作等举证在营造团队学习分享氛围方面的努力和成果 Level 5 关键词行为标准跟踪行业的前沿和技术发展趋势，结合公司战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的和有价值的技术措施及方成为公司学习标杆法成为自身专业领域权威，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的专业水平居于组织相同团队前列，成为标杆创造性设计并实施，达成预设目标在组织内树立执行文化创造性执行，树立面对久攻不下的难题或执行文化困难坚忍不拔，采取持久的行动，付出不断的努力，并最终能取得成功惠己及人，重大事件和问题有效沟通和协调。通过与团队分享有效沟通的经验和方法，提升团队沟通、谈判和协调能力预先评估沟通对象个人具体的行为，通过沟通提升团队沟通能力引导对方达到目标，重大问题有效沟能够跟上级及投资人进通行有效沟通，通过有效的客户价值来传达产品的理念，协调各方资源，从而确保产品idea的实现对于突发或复杂问题，能够协调公司的稀缺资源，促成有力的解决方案。同前面对困难及压力能展现意志力、耐力及积极的荣辱不惊，在困难态度，能够正视成功和压力中寻找机会失败，荣辱不惊，可以在成功中发现不足，在困难压力中寻找机会对互联网行业的相关技术的核心内容有比较深入的了解和掌握，并能能将技术优势转化够根据互联网行业的最为产品竞争力新技术发展趋势，结合产品自身的特色把技术优势转化为产品竞争力能够组织和领导战略性的复杂项目能够组织解决几个项目与企业运营之间的重要负责公司级战略性问题项目项目中能整合内外部的重要资源。发挥协同效应，实现项目目标主导公司级跨BU合作的项目，结果超越项目预期目标；综合业务知识受到其他善于全面思考和权相关部门的认可；衡，主导公司的相能够将过往的经验进行关复杂项目提炼总结形成有价值的知识传播，并对团队的能力提升起到了促进作用成功主导过多个产品规划和设计任务，能够将成功主导过多个任版本节奏和发布计划跟务，能将需求与版客户的需求满足进行完本完美结合美的结合，是公司乃至业内知名的产品规划设计专家成功主导过多个大型产品或者大型系统的整体成功主导多个大型设计工作，能够在专业产品或系统的整体设计领域取得公司乃至设计；行业专家行业的充分认可，成为知名的相关专业设计专家是行业内认可的产品专家，发表过若干在业内有影响力的有关行业发展的分析报告，能够预测未来5年的行业产品发展方向是业内认可的市场专家，对市场判断精准，并能通过精准判断、能通过杰出的策划和精杰出策划和精确执准的执行，帮助公司和行，帮助产品取得产品取得市场优势市场优势有丰富的危机处理和风险预防的理论和实践经验，并能够结合公司和产品特色进行梳理提炼，形成系统化的风险及危机管理知识库，成为未来识别、预防和控制的重要知识财富具有坚韧不拔的意志和忍耐力，能够通过长期意志坚忍，成功主的艰苦卓绝的商务谈判，取得对公司长期发展导重大谈判产生重大影响的成功谈判能够结合数据分析理论和公司的业务特点，总形成系统化分析模结过往成功实践，形成型，帮助提升数据公司系统化的数据分析分析效率和质量模型并使之信息化，大大提升了公司在数据分析方面的效率和质量深谙相关产品的特质及目标市场，能够进行交融会贯通，跨界营叉营销及前瞻性的产品销，有业内知名的推广工作，是公司及业成功力作内知名的专家，有受到追捧的成功力作对于渠道管理有自己独到的见解和成功实践，是公司或业内知名的渠独到见解，成功实道管理和运作方面的专践，敢于推行新管家理模式并取得成功能够不断思考和总结，并力排众议进行新的渠道管理模式尝试，并且取得成功能够发表在业内获得关注和认可的调研和分析报告，成为业内的专家能够结合客户现实需求，通过创新的产品特性创造或引导客户需创造或者引导客户需求求，提升用户黏性的产生及延展，进而达；成为调研专家到创造客户价值的目标通过对产品细节的关注和精益求精，产生调动用户需求和确保忠诚度的目标在方法论与工具研究与开发上不断突破，引发变革性的有巨大业相关专业领域的变革，务价值的方法论与为公司相关专业领域的工具开发提升起到巨大、可持续、不可替代的作用通过跨行业、跨公司、跨界学习与分享，跨专业领域的知识分享推动专业提升与传播，推动专业进步与技术提升在团队建设方面有丰富的成功实践，能够采取激发团队成员潜能多种手段识别人才，采取多种方式培养人才，发挥团队成员的潜能产品策划职位各子等能力能力框架通用能力专业知识专业技能组织影响力 1级能力项 2级基础等普通等职业等基础等普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等人才培养 ( 学习能力领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业产专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业产产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等人才培养 ( 学习能力领导力 ) ( 基本素质执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等基础等 1 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级普通等职业等 1 级职业等基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等力 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等力 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )

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项目经理能力素质模型类别素质模型素质知识技能能力模型客户导向领导力知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数注：红色为关键能力项 P1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力执行力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 资深专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 2 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型类别素质模型素质知识技能能力模型客户导向领导力知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家）基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执 0 专关技术能学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力执 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5（资深专家）基础等普通等专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 能力能力点变化执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力执行力 0 据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力据分析 0 度量及数据分析关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力能力执行力执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P2 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P3 普通等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力据分析执行力 0 成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力度量及数据分析关联知识执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P4 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力 P3 专业等执行力 P4 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力执行力 P4 普通等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力执行力 0 据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力据分析执行力度量及数据分析关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力能力 P4 专业等执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P5 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力队影响力 5 制能力能力据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力

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类别 1 2 素质模型素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递能力点变化总数项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力执行力 0 专业知识 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 资深专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递能力点变化总数研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家）基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行 0 专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执行 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行 0 专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执行 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力敏捷项目管理能力 0 专业知识学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力执行 0 专 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执行 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行 0 专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专关联风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5（资深专家）基础等普通等专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 能力能力点变化执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力成本分析控制能力执行力 0 据分析专业知识敏捷项目管理能力关联知识度量及数据分析技术能力和控制能力业务能力项目计划能力制能力据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P2 专业等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力 0 据分析执行力成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识 0 度量及数据分析技术能力和控制能力业务能力项目计划能力专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力 P3 专业等执行力 0 专业知识 P4 专业等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力 0 据分析专业知识敏捷项目管理能力关联知识 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力据分析执行力成本分析控制能力技术能力和控制能力业务能力项目计划能力能力 P4 专业等执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P5 专业等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力带人的能力 / 知识传递承压能力团队影响力 5 执行力成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力能力据分析 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力敏捷项目管理能力度量及数据分析 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力

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腾讯员工职业发展规划书填写指南

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腾讯公司员工职业发展规划书基本信息部门：姓名：发展规划期间：目前定位职业发展通道：职位：职级：发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道：绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型年月日子等：职位：职级：子等：职业发展规划/执行/评估总流程规划：制定职业发展规划〈二月/八月完成〉  PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划  面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成  CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行；执行：规划执行跟踪〈三～八月/九～二月完成〉第一步：填写个人信息温馨提示：职级的提升才是“向上级别发展”。子等的变化仍然选“巩固现级别”。而且职级的晋升是要经过较多磨练，相对比较困难的  员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间  员工对每一项发展规划实施效果做简单评估评估：年中/底效果评估〈八月/二月完成〉  主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果员工签名日期职业发展规划（三月/八月）年中/底评估（九月/二月）一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员）  于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成主管签名日期第二步：根据员工发展目标职级所对应的附件一的关键识别点，对员工进行能力评估，子等无关键识别点。一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力）勾出最重要/急需能力评估能力评估要素提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响（一）、影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题（二）、解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合（三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心（四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员）一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力）第三步：根据能力评估的结果，选出最重要 / 急需提升的 3 项能力。第四步：根据绩效考核结果，选出最重要 / 急需改进的 3 项绩效差距。能力评估要素能力评估勾出最重要/急需提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、知识一、员工能力评估/绩效分析表（秘书）一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力）第二步：根据员工发展目标职级所对应的附件一的关键识别点，对员工进行能力评估，子等第三步：无关键识根据能力别点。评估的结果，选出最重要 / 急需提升的 3 项能力。第四步：根据绩效考核结果，选出最重要 / 急需改进的 3 项绩效差距。能力评估要素能力评估勾出最重要/急需提升的 3 项能力知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、二、员工职业发展规划表（一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施）提升措施预计实施时间落实所需相关部门/人的支持 ☆类型具体措施第二步：根据员工目标职级所对应的附件一的关键识别点，对员工进行能第三步：力评估，根据能力子等无关评估的结键识别点。果，选出最重要 / 急需提升的 3 项能力。第四步：根据绩效考核结果，选出最重要 / 急需改进的 3 项绩效差距。第五步：参照附件二 / 三的职业发展方式，主管对员工的能力发展制定具体的提升措施。温馨提示：公司资源有限，涉及到要用公司资源的措施如培训要少而精喔（二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果）具体实施情况记录实施时间相关交付文档（三）、评估：年中/底效果评估员工自评效果评估第六步：平时员工应对实施的发展措施进行记录与评估。温馨提示：这些记录在将来职级晋升评审时是重要参考，要认真喔！！主管评价第七步：每年年中 / 底对半年能力发展情况进行总体评估。备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等内容；

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能力框架能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高能力能力框架能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准关键词行为标准指导下进行学习学习能力(基本素质) 积极和善于寻找学习机会，关注培训机会，结合成长规划，适时地为自己安排培训和学习，有学习愿望，能够在指保持专业知识技能的更导或者要求下进行学习新能够通过指定的学习资寻找学习机会，学积极地学习态度并且注源掌握做好自身岗位工以致用意学以致用，不断探索作所需要的知识、技能改善和提高自身的工作、工具和信息等效率在工作中和平时的学习积累过程中找寻有价值的信息按要求行事执行力(基本素质) 领会任务要到达的目的能遵循上级或计划对时、意图、决策原因、适间、步骤、方法、途径用情景等等的工作布置领会意图，主动汇当情况变化时，能及时按计划或指示的要求要报向上级汇报点完成工作能够及时反馈与沟通任务进展情况表述自己的要点沟通能力(基本素质) 具有良好的沟通意愿，多数情况下都能够有效倾听和理解对方。有主动沟通的意愿，掌能准确无误、简练的表握基本沟通技巧，完成达自己的观点，能够进一般的目标单一、内容行简单的协调。简单的沟通任务能够主动跟产品团队内能够清楚表达工作内容成员进行有效沟通，确把握他人论述要点和个人观点保产品目标的顺利达成能够利用常用OFFICE软能熟练应用PPT、邮件件、邮件、报表等进行、报表等形式进行书面日常工作汇报或交流汇报，有逻辑地展示论据，论证观点，格式清晰规范能够主持小型会议(5人内）通用能力热爱互联网及产品行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考勤于思考，主动融，能够快速融入陌生的入环境产品体验能够带来愉悦产品控，从琢磨、的感觉，总是希望能够分享和改进中获得把产品用的更深，去发愉悦感现更多的产品特性并分享给其他人愿意听取并可以积极对待不同意见甚或反对的不抱怨，主动寻求声音，在遇到问题时不解决方式抱怨，能够积极主动找原因、想办法，寻求帮助最终达成目标技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中知道技术名词及概涉及到的主要技术名词念等理论概念了解Client、Server、后了解技术基础理论台、设备/带宽的技术基及产品中表现形式础理论和在产品中的主要表现形式项目管理(关联知识) 专业知识组织实施小型项目，合理进行任务分解和进度熟悉项目管理基础知识安排能在指导下，对已制定能够按照总体计划制定好的项目计划进行跟踪阶段性计划及监控点，指导下进行计划跟和监控组织实施小型项目并按实际执行情况及时踪和监控在计划执行中参与一些修正项目计划辅助性的工作，协助解在项目进行中能及时发决问题现并反馈问题，判断问题的重要程度并解决一般难度的问题听说过和本职位相关的财务、法律知识，心理学、美学基本概念，并了解相关知识，参听说过相关名词能够在指导下完成相关其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作工作掌握日常工作需要使用的办公软件基本功能熟悉并了解本职位相关的财务、法律知识，心理学、美学知识，并能独立完成相关工作熟练使用办公软件中的一些高级功能来辅助工作的开展熟悉产品规划的方法论知道产品规划的工作流，掌握了相关的规划工程和成果输出，能清晰准确掌握用户需求知道流程，能清晰具（UML工具等），可描述出客户的原始需求，可独立进行需求描述出客户原始需以独立开展一个项目功产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成提炼、模块设计、求能特性的提炼和设计规功能特性的设计抽象工版本安排划，给出合理的版本计作划具备一定的专业知识和熟悉某个专业领域的产技能，了解某些方面的品设计方法和技巧，能产品设计和策划技巧，熟悉某专业领域方了解特定领域的设更好的理解和结合产品能在别人指导下完成产法技巧，可独立进计和策划，在指导整体设计思想，独立高专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产行中小型项目专业下完成局部设计效的完成相关的策划设品的设计，能使用文档设计计任务，并能形成自己清晰的向他人表述相关的经验积累设计思想和内容结合自身实践经验和市场信息，能分析和提炼出自己对行业的know对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的环节有一定的认识，有规划中使用或接触过比较多的熟悉并了解市场分析的相关产品理论和知识，形成总结了解基本理论知识了解市场分析的基本理和关注行业信息、用户，指导下完成工作论和知识，并能在指导熟悉方法工具，能变化、竞争对手动态的市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认下关注和总结行业和用独立进行市场分析习惯，能独立完成一些知户变化市场分析、策划及执行了解并掌握风险管理的工作基本理论和方法，可以能对出现的问题主动识识别互联网产品运营过别和探究规律和原因，程中最常见的风险并通过分析提出合理的控制策略和方法，规避运营和市场风险的发生或弱化不利影响了解谈判流程和基了解商务谈判的流程和对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧谈判技巧专业技能运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数据及指标的含义，能在了解指标含义，在指导下对运营数据进行指导下分析最基础的分析并给出报告事先进行谈判策划，能作为商务主要参与人进掌握多种谈判技巧行谈判，掌握多种谈判技巧深刻理解运营数据及指标的作用、内涵和外延，能够独立完成数据的深入理解指标，能基础分析并给出有价值独立分析并找到规的报告，同时能够对数律据进行进一步的挖掘，找到非正常的原因或者不容易识别的规律熟练掌握所负责产品的熟悉所负责产品的特质品牌/公关/推广的模式及及对应的品牌/公关/市场方法，能够独立开展产熟悉产品营销模式独立完成营销执行推广活动的主要方式及品卖点、理念、客户价市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划特点，可以完成相关市值等的提炼，可以协助场推广活动的实施。进行品牌/公关/营销推广活动的策划了解相关产品渠道管理的一般知识有一定的渠道运作经验能够理解并掌握各项渠独立开展渠道业务，能够掌握并利用所辖了解渠道知识，能道政策和流程，对客，在指导下拓展新领域渠道资源独立开展渠道管理(运营能力) 提供渠道服务户/代理商进行正确的政渠道业务，同时可以在指导策引导，提供合格的渠下拓展新的渠道资源道服务熟练掌握调研与分析的基础理论、方法和工具，并独立负责过完整的的项目市场/用户的调研与分析(客户导向) 具备基本的调研常识，能够在指导下完成调研的任务在指导下完成调研收集客户反馈，驱能够准确识别客户需求熟悉并掌握收集用户需，独立收集客户需动产品改进；独立，主动收集客户反馈，求的理论、方法和基本求主导调研发现改进机会技巧能够在问题露出苗头之能够独立完成有明确目初就意识到对客户的影标的客户需求收集的任响务能系统设计产品服务方案总结归纳方法论建设(领导力) 知识传承组织影响 (领导力) 力团队内分享能够定期进行个人工作总结，不断优化工作提炼规律积极参加部门内或部门能在团队内部进行经验跨团队经验与知识间工作相关的交流和研与知识的分享与交流的分享讨，并进行经验与知识的分享及学习人才培养(领导力) 直接指导/帮助能从工作中总结与提炼共性的规律，把岗位的工作心得或案例沉淀总结并输出成果，形成可复制的经验与模式，优化工作效率能够指导或帮助同事完成工作任务随时辅导能够辅导1-2个初级员工，进行随时辅导，帮助改进工作效率，提升能力发展能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证举证过往1年中主动进行业务学习并总结成文的成果；总结提炼，帮助他提交过往1年中在知识人学习共享及传播方面开展的活动：如培训、沙龙、论坛等关键词营造学习氛围 Level 5 举证提交过往1年中在提升能力方面进行的学习方式和内容的拓展及成果总结举证过往1年中在带动团队共同学习方面所开展的系统性活动及团队负责人对成果的评价关键词成为公司学习标杆举证过往1年中在提高举证项目过程中成功解工作效率或工作质量方决的不确定风险情况抓住重点，克服困面的活动，给出效果分事先预测，应对变创造性执行，树立举证项目过程中通过创难析；化执行文化新完成突发挑战性目标举证挑战目标的设立和的案例完成情况报告提交过往1年中主导的提交过往1年中组织的复杂项目任务，并举证跨BU沟通协调的会议纪其中采取的沟通策略、要，解决的主要矛盾和创造沟通氛围，通提升团队沟通能力多种沟通技巧，跨执行方法及有效解决的冲突，最终的结果报告过沟通获取资源与，重大问题有效沟团队沟通主要矛盾和问题、对目总结并提交在组织跨BU 支持通标达成的影响和贡献合作过程中使用的方法提交相关业务部门负责、技巧及取得的效果等人的评价举证通过非正式的有意举证过往在工作之外寻传教士般热爱，对识的自觉活动改进产品回归生活，求索产找和捕捉产品设计灵感细节和用户反馈敏设计的具体案例和经验品精进之道、并在产品中取得成功感总结的案例，举证过往工作中建立的举证过往工作中取得的建设性处理压力及乐观面对挑战及挫收取反馈意见的途径；成功及经历的失败，总困难，化压力为动折，有效平衡压力举证过往工作中承受失结分享其中的心路历程力败的经历和经验教训荣辱不惊，在困难压力中寻找机会举证自己对互联网相关举证在技术方面对项目技术的掌握程度团队建议及采纳情况的举证在产品设计过程中能与技术团队充分清楚技术原理，能纪要能将技术优势转化对设备/带宽/人力等成本沟通，能独立评测进行成本预估独立完成并启用的设备为产品竞争力给出建议的项目成本方案 /带宽等方面的设计项目提交对应技术总监的评资料价举证过往1年中独立负举证过往1年中独立主责并成功完成的中型项独立负责较大型项导成功完成的大型项目独立负责中型项目目及解决的主要问题清目/多项目的实施，列举在项目控制、资的实施和运作，预单和运作，进行风险源协调、风险管理等方见潜在问题举证项目执行过程中使控制面采取的措施及取得的用的主要管理手段、风成果险预防措施等负责公司级战略性项目举证过往2年中提出并执行的跟产品项目相关组织跨BU、涉及财务、的流程、制度的改进建法律、心理学、美学等议；相关知识的项目，提交举证过往指导完成的商掌握相关知识及技证明材料和成果报告能权衡多方面因素善于全面思考和权业计划书能，能熟练应用到举证曾主导过的商业计，指导团队的相关衡，主导公司的相提交工具辅助产品设计项目中划书工作关复杂项目的优秀成果展示，要能举证过往1年中对UI等够体现形象、准确的特设计工具的掌握和工作质成果实例提交对应合作及设计中心专家的评价举证过往1年中独立主主导取得竞争优势的短导完成的中型项目的规期产品规划任务，提交掌握需求分析和建划和成果报告；丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经成功主导过多个任模方法，能独立完提交完整的系统书或业，能独立完成长短验总结务，能将需求与版成系统规划和版本务分析模型期规划和版本迭代独立完成产品的长期规本完美结合迭代列举项目规划和实施过划的版本节奏，提交成程中解决的主要问题功执行的总结报告列举在过去2年曾经独举证过往1年中独立主立或带领团队完成的大导完成的中型策划设计型的策划设计项目能通过专业设计，项目的规划和成果报告对大型产品和整体成功主导多个大型举证主导负责的策划项提升产品整体品质；系统理解深入，能产品或系统的整体目获得良好的客服认可；能指导别人提交自己撰写的相关专大胆创新设计；行业专家和市场回报的实例，说业领域的培训课件或者明自己在其中的主要创经验分享材料新之处和实际运营结果举证过往2年中在产品规划方面的成功项目；提交未来2年内的产品发展方向及主要价值点丰富的理论实践，的研究规划报告成功主导中型项目举证过往2年中在市场，可预测1-2年行策划方面的成功项目；业方向举证过往1年中成功进行风险预测和危机预防的产品运营成功案例，并展示其中调整控制策略保证项目成功的实例提交过往成功的产品规划项目实践总结报告，并重点介绍其中创新点和价值点提交对未来行业发展的预测和研究报告提交过往成功的市场策敏锐洞见，能准确划项目实践总结报告，捕捉并及时跟进市并重点介绍其中创新点场变化和机会点和价值点举证过往2年中准确判断风险、危机并合理调控和规避的案例，重点展示判断的过程，并提交相关负责人的评价证明能通过精准判断、杰出策划和精确执行，帮助产品取得市场优势独立主导完成过或作为能独立谈判，不断核心成员参与商务谈判能敏锐观察并判断举证并提交商务谈判中意志坚忍，成功主调整策略方式，达，举证谈判过程中主导，现场决策，掌握现场进行决策、扭转谈导重大谈判成目标的分析和策略调整及其谈判主动判主动权的案例结果举证过往1年中独立设计数据源类别并主导完灵活使用多种工具成数据收集的分析报告，能找出隐含规律，重点展示其中发现的，推动产品规划隐性规律及已落实的可执行建议举证过往2年中对管理独立规划和设计指决策产生影响的报告及标体系，支撑管理影响到的管理决策内容决策对应产品总监或EVP的证明评价形成系统化分析模型，帮助提升数据分析效率和质量举证过往2年中主导并举证过往1年中在营销成功实施的不同类型产与推广工作的具有突破能独立主导营销活品的影响与推广策划报突破性创新和策划和创新意义的策划案例动告，效果超出预期，并提交对应的实际效举证指导驱动达成营销果与目标的对比评价目标的实例融会贯通，跨界营销，有业内知名的成功力作举证过往1年中提出并执行的渠道政策的改进建议改进渠道政策，主举证过往1年中主导开导拓展新渠道，处拓的新的渠道资源理渠道冲突举证过往1年中妥善处理的渠道冲突和帮助伙伴共同成长的事件独到见解，成功实践，敢于推行新管理模式并取得成功举证过往2年中制定的新的渠道政策及有效解决渠道冲突的策略独立制定渠道策略举证过往2年中主导开，形成渠道合力，拓及协同伙伴共同开拓并预防渠道冲突的新的渠道及资源举证过往1年中主导的带动伙伴成长的证明独立主导多次有不同创举证产品/市场调研中新点的市场/客户调研，发现并深入挖掘出的利提交分析报告，并举证润增长点及对应的产品报告对产品研发决策的特性，提交相关报告价值综合把握客户需求创造或引导客户需识别客户关键需求提交结合用户心理研究提交识别关键需求的案，形成差异化产品求，提升用户黏性，帮助决策分析提炼出的产品差异例和经验总结；特性；成为调研专家化特性的案例及总结报举证过往1年中进行的告 CE项目及产品规划的版提交并总结引导客户需本节奏控制的设计和最求的优秀实践终结果报告方法论沉淀创新性方法论与工具的开发变革性的有巨大业务价值的方法论与工具开发营造分享的组织氛围建立信息共享平台跨界学习与分享，推动专业提升有策略的辅导提交过往1年中培训课件开发和经验总结；举证知识分享取得的成果，重点展示成果的传承和复用人才培养意识举证在后备培养方面所做的努力和成果,如参加通道建设工作等激发团队成员潜能举证在营造团队学习分享氛围方面的努力和成果 Level 5 行为标准跟踪行业的前沿和技术发展趋势，结合公司战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的和有价值的技术措施及方法成为自身专业领域权威，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的专业水平居于组织相同团队前列，成为标杆创造性设计并实施，达成预设目标在组织内树立执行文化面对久攻不下的难题或困难坚忍不拔，采取持久的行动，付出不断的努力，并最终能取得成功惠己及人，重大事件和问题有效沟通和协调。通过与团队分享有效沟通的经验和方法，提升团队沟通、谈判和协调能力预先评估沟通对象个人具体的行为，通过沟通引导对方达到目标能够跟上级及投资人进行有效沟通，通过有效的客户价值来传达产品的理念，协调各方资源，从而确保产品idea的实现对于突发或复杂问题，能够协调公司的稀缺资源，促成有力的解决方案。同前面对困难及压力能展现意志力、耐力及积极的态度，能够正视成功和失败，荣辱不惊，可以在成功中发现不足，在困难压力中寻找机会对互联网行业的相关技术的核心内容有比较深入的了解和掌握，并能够根据互联网行业的最新技术发展趋势，结合产品自身的特色把技术优势转化为产品竞争力能够组织和领导战略性的复杂项目能够组织解决几个项目与企业运营之间的重要问题项目中能整合内外部的重要资源。发挥协同效应，实现项目目标主导公司级跨BU合作的项目，结果超越项目预期目标；综合业务知识受到其他相关部门的认可；能够将过往的经验进行提炼总结形成有价值的知识传播，并对团队的能力提升起到了促进作用成功主导过多个产品规划和设计任务，能够将版本节奏和发布计划跟客户的需求满足进行完美的结合，是公司乃至业内知名的产品规划设计专家成功主导过多个大型产品或者大型系统的整体设计工作，能够在专业设计领域取得公司乃至行业的充分认可，成为知名的相关专业设计专家是行业内认可的产品专家，发表过若干在业内有影响力的有关行业发展的分析报告，能够预测未来5年的行业产品发展方向是业内认可的市场专家，对市场判断精准，并能通过杰出的策划和精准的执行，帮助公司和产品取得市场优势有丰富的危机处理和风险预防的理论和实践经验，并能够结合公司和产品特色进行梳理提炼，形成系统化的风险及危机管理知识库，成为未来识别、预防和控制的重要知识财富具有坚韧不拔的意志和忍耐力，能够通过长期的艰苦卓绝的商务谈判，取得对公司长期发展产生重大影响的成功谈判能够结合数据分析理论和公司的业务特点，总结过往成功实践，形成公司系统化的数据分析模型并使之信息化，大大提升了公司在数据分析方面的效率和质量深谙相关产品的特质及目标市场，能够进行交叉营销及前瞻性的产品推广工作，是公司及业内知名的专家，有受到追捧的成功力作对于渠道管理有自己独到的见解和成功实践，是公司或业内知名的渠道管理和运作方面的专家能够不断思考和总结，并力排众议进行新的渠道管理模式尝试，并且取得成功能够发表在业内获得关注和认可的调研和分析报告，成为业内的专家能够结合客户现实需求，通过创新的产品特性创造或者引导客户需求的产生及延展，进而达到创造客户价值的目标通过对产品细节的关注和精益求精，产生调动用户需求和确保忠诚度的目标在方法论与工具研究与开发上不断突破，引发相关专业领域的变革，为公司相关专业领域的提升起到巨大、可持续、不可替代的作用通过跨行业、跨公司、跨专业领域的知识分享与传播，推动专业进步与技术提升在团队建设方面有丰富的成功实践，能够采取多种手段识别人才，采取多种方式培养人才，发挥团队成员的潜能产品策划职位各子等能力能力框架通用能力专业知识专业技能组织影响力 1级能力项 2级基础等普通等职业等基础等普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等人才培养 ( 学习能力领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业产专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业产产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本执知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业产市场分析能力前瞻性 ( 市场能力产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等人才培养 ( 学习能力领导力 ) ( 基本素质执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等基础等 1 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等学习能力人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力产品规划：版本计划市场分析能力前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级普通等职业等 1 级职业等基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等力 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等力 ( 基本素质执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )

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