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华为的薪酬体系设计管理模型

华为的薪酬体系设计管理模型

华为的薪酬体系设计管理模型      是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为 即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪 酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些 问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领 导者在关注的问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任 务。    岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的 积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理 人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也 大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝 让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的 呢?    曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体 系的构建上作出了具体的剖析。    “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建 国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个 是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续 发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问 题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属 意识，起着战略性的意义。    “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪 酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡 量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率 的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会 所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这 样的一个案例：    “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工 月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得 到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的， 可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工 觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况， 老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?”    “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是 员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个 未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能 动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份 奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法 关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住 好的人才。”    除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级 制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员 工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但 是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨 了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地 离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地 工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相 应的管理方法。    在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企 业，2003 年这个公司的人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业 平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入 却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入 不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上 可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如 此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人 才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人 员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至 于解决方法：    结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验， 张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理 念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格 标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上， 对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严 密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系    所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡 献的人相当。但具体起来又怎么执行：    河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿 到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二 十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是 摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人 也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不 能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每 人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有 些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一 样的工钱呢?    这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公 平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有 很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了 不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至 最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组 织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而 收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是 存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很 大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外 部竞争。    而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体 的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮 助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了 以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这 种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是 否完善。     体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存 在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合 理的呢?    对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同 形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本 工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%， 股金 20%;高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证 明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住 了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的 人力资本。    说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管 理的核心任务。   华为的薪酬体系模型    结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪 酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA” 所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体 系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估 上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评 估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、 研究与制度，以保证论证的合理性。  譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力 资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创 业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么， 这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作 为老板来 讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可 能的)，于是，任正非就要求 我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小 组，三个月开了十几次会， 每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个 “唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩 糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白 了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中 也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问 题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。   但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时 候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评 估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经 过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从 而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上 的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思 想; 有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将 有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动 态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气 上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。 而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了 他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”， 这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)， 以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支 柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散， 雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理 大厦。

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华为公司绩效与薪酬管理

华为公司绩效与薪酬管理

华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格  B 胜任  A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!

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华为工资-职等及薪酬体系

华为工资-职等及薪酬体系

华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 　　13-C：5500， B：6500， A：7500 　　14-C：7500， B：9000， A：10500 　　15-C：10500，B：12500，A：14500 　　16-C：14500，B：17000，A：19500 　　17-C：19500，B：22500，A：25500 　　18-C：25500，B：29000，A：32500 　　19-C：32500，B：36500，A：40500 　　20-C：40500，B：44500，A：49500     21-C：49500，B：54500，A：59500   完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8 地区差异系数：一级城市 1，二级城市 0.9,三级城市 0.8 其它的 0.7 15 级 3-4w 多期权。今年每股分红 1 块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为 13C-15B,普通工程师 B 的等级为 15A--16A。普通工程师 A 的等级为 17C-17A。高级工程师 B 的等级 18B-19B。高工 A 或技术专家 19B--20A(华为技术专家 的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B），三级部门主管 19B。A,二级部门主管 20A，一级部门主管 21B,A--22B 最高等级 22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的 18 级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收 入最多 35 万。而一个土著 18 级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘 16A（大多给 16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是 每个级别的最高工资等级。工资开价 13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘 15A,B（工资开价 12000--13000 之间，如开价 16 级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目 经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘 18 级，当然应聘的时候会和你讨价还 价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（ 17a 以上者）大多数 会赶到海外。 04 年进入华为的本科生目前大多 15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜 任工作普通社招员工，大多 15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即 16B，16A。如果 社招工作 8 年的普通员工，大多给予 16A 或 17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司） 担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有 管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。 级别一般给予 18A-- 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思 科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三 级部门主管的级别 19B 或 19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负 责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工 考核，召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的 部门领导者。）。 应届本科生最低级别就是 13C.13c 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般 3-N 万。此 签字费特招员工或普通工程师 B 以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。 特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群 K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部 部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就 是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。）， 用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能 力，。。 孙亚芳是最高级 22A。和任一样。华为好像只有此两人为 22A（具体不详），华为一级部门主 管或副总裁在 22B,C--21C 之间，二级部门总监 20A- 20C，三级部门主管 19A--19C。（刚开 始定级时三级部门主管大多 18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也 有升高） 新入职的应届本科 13C，一般每一年 2 小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有 时 又 不 挂 钩 ） ， 技 术 等 级 共 为 7 级 ， 7 级 只 有 一 个 ， 其 余 的 为 6A6B6c5a5b5c4a4b4c.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的 待遇等级。也许有的人 15 年也到不了 18A。也许有的人很快就到 18A。不一而同。因人而异。 华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级 3A，任职 资格为 3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。 七千人离职事件发生在 07 年。2000 年前入职的应该在 1.3 万人左右。他们都是沉淀下来的员 工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000 年以前进入华为的工作都超过 十年了，所以他们的年收入不止 50 万。他们的收入是社招 18A 的三倍左右。大多在百万左右。 海外的更多。 如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员 工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖 很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。 因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些 差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0.8 系数。 胜任的工资要乘以 0.8 的系数。至于 PL 在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是 三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自 己说自己是 PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的 PM 可能也会有发文。 华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是 PM 为部门负责人（很多 研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主 管）。 如果他工作六年多，任职资格 15A。入职时以应届生为例，入职工资 5500+1000=6500，他工 作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有 1500，初 此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为 6500+1500=8000,此外，他是 15a, 即便是 15A 的工资不匹配，也应该匹配 14A 或 15B 的工资标准。所以他 15A 不到 10000 的工 资是特例。很少见。 以他工作六年多，15A 为例，他的股票应该在 8 万股左右。年分红 12 万左右。此外工作六年 的年终奖应该在 8 万以上。 若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。 至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开 支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。 华为前员工揭密华为“薪酬真相” 　　我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯 相关专业，同年 7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下 过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％ ％，现闲居北京。 　　声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时 间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术 支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构， 因为不同的部门其薪酬是不同的： 　　1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 　　深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、 网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的 总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一 些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 　　国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的 工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部 门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权 利很大，相当于封疆大吏。 　　海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地 理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名 时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户 线和产品线。 　　市场系统的海内外员工总数应该在 4000 偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内 办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总 人数在 2000 至 3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 　　3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在 10000 人左右，还 不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光 网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改， 基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网 管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞 的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。 　　4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负 责。财务系统总人数在 1000 以上。 　　5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的 一个部门。按 NBA 的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是 针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000 左右。 　　6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线 员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自 大学生。该系统人树在 1000 以上。 　　7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很 重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。 　　8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华 为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为 有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个 人秘书，秘书大多是部门秘书，一般 30 人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管 的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的 女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所 以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅 举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加 800 到 1000 不等。 　　薪酬正文：由于本人是 2000 年加入华为的，所以只能从 2000 年往后说了。 　　1、基本工资。华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000 年华为应届本科起薪 是税前 4000，硕士生税前 5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不 会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000 年来的一般 进公司 3 个月左右有一次加薪，200 到 3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门， 好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事 处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发 和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌 的，也有从此打住的。 　　总的来说由于 2001 年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000 年来的这批人除了 工资过低的在 2001 年普调到和 2001 年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本 人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以 6500 离职。据我了解大部分 2000 年本科生的工 资现在在税前 5500 到 7500 之间，硕士生加 1000。2001 年是 IT 泡沫最疯狂的一年，华为狂 招了据说将近 6000 人。起薪也高至本科应届税前 5500，硕士生 7000，当然一部分秘书、财务 等要相应低 1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是 2001 年来的大部分人在此后 的两年多中再也没有涨过。2002、2003 之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提 高，在 2004 年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前 5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我 6500 扣掉税和个人支付的社保外，还在将近 6000。总的来说，华为 2000 年及以后来的税前基本工资在 5500 以上的占大多数，每早来一 年平均高 1000，硕士生相当于早来一年的本科。98 年以前来的基本在 10000 向上了，当然他 们已经不靠工资了。 　　2、福利。有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一 是工卡里的钱，根据工作地域不同分 3 类：1000 每月，工作地在深圳关外，800 每月，工作 地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高 200 是因为距离远交通费高。在 海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用 于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的 或离职时可以一次取现，不过要扣 20％的税。二是每月基本工资 15％的退休基金，比如你基 本工资 5000，那每月公司另给你 750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交， 每月在 200 多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣 20％的税。这 两部分加起来税后每个人也基本在 1000 多。 　　3、加班费。加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一 天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支 援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。 　　4、补助。补助基本分 4 类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海 外长住补助。 　　国内出差补助为税后每天 100 人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。 　　国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时 的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、 新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所 在办事处省内出差也同时享有每天 100 的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常 驻外地研究所不享有此补助。 　　海外出差补助为税后每天 50 美元，香港为 300 港币。不知现在多少。 　　海外常驻补助在 2003 年底以前分为 3 档：税后 50（发达国家）、60（一般国家）、70？ （危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004 年开始大幅降低， 一般国家降到税后 32 美元每天。在海外连续工作达到 3 个月的可以享受此补助。 　　5、奖金。华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会 因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在 2000 年华为大规模招人以前，奖金是很 丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、 中、低挡基本是 30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本 一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外 比国内高。 　　6、股票。2000 年 7 月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职 工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给 公司。这类股票的分红是惊人的，2001 年及以前达到 70％每年，扣掉税两年就可以回本。基 本上 99 年来的有几万股，98 年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个 97 年初来 的，有四十万股，他 2001 年的分红税后就是 20 多万，这种人在华为有好几千，是华为高速 发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在 2002 年，华为进行了股权改革，原来员工离 职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从 2002 年开始，员工买卖公司 股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股 2 元多，拥有股票的老员工的股票市值 一夜之间上涨 150％，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职 员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。 　　而对于占华为员工人数一半多的 2000 年 7 月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意 义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离 职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面， 人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐 收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他 的工号就可略知一二。工号在 10000 以内的，基本属于 97 年及以前来的，属于华为股票神话 的集体收益者，工号在 10000 到 20000 之间的，属于 98、99 年来的，属于一般收益者，工号 在 20000 以上的属于 2000 年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号 22％％ ％，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。 　　只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论： 　　1、2001 年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖 金和股票分红高。所以华为士气高昂。 　　2、2002 到 2003 年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以 2000 年底的香港 通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外 办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时， 高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和 股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就 有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没 有，士气低落。 　　3、2004 年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。 　　全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国 企化成型，只是基本工资高些。 　　华为的部门介绍漏了管理工程部。 　　4、管理工程部。负责华为 IT 系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的 20000 多员工在一个 IT 平台上工作，人数也在 1000 以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花 在这个部门的钱是我很佩服的。 　　以我自己的收入做个总结吧。 　　我在华为 40 个月，2000/7 到 2003/10。在深圳总部累计 16 个月，在国内办事处累计 24 个月，在海外 4 个月。 　　其中基本工资收入税后约共计 230000，平均 5750 每月。 　　福利收入税后约 50000，平均 1250 每月。 　　加班费共 5000，主要是技术支援实习时挣的。 　　补助税后共 120000，其中国内离家常驻补助大约 35000，国内出差补助大约 25000（包 括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约 60000（在海外待了四个月，刚好超过三 个月）。 　　奖金拿了三年税后共 50000，其中 01 年算新员工 8000 左右，02 年 27000，03 年因已有 离职倾向 15000。 　　其它包括 00 年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共 10000 左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000 左 右。 　　各项累计为 230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000 共 475000。 　　这就是我在华为 3 年 4 个月的全部税后收入，平均每月 11875。由于我大学其间打工有几 万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户 线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所 以现在还剩下 400000 出头。 　　解释:在深圳总部的 16 个月包括在海外的 4 个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总 部的产品国际。 　　由我的情况可以得知，华为 2000 年以后来的大部分人（早来的要更高，04 年来的就不 一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以 更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的 自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在 当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的 了。薪酬篇告一段落。 　　写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参 考，没别的意思。 MM 应聘华为的真实遭遇 　　大四的时候，华为到我们学校来开招聘专场。同学们大都很兴奋，因为华为一向在求职 的大学生心中有很高的地位———朝阳产业、良好的企业文化、新员工培训以及优厚的福利 待遇。这些对于一个初入职场的学生来说，都是很大的诱惑。当然，对于我来说，唯一感兴 趣的是华为的销售部门，因为我喜欢做销售。 　　你可以走了，你不合适 　　面试在一个大礼堂进行，几十个学生被分成 4 人一个小组，每个小组有一个面试官。面 试过程很“残酷”，只要不入面试官的法眼，或是答不上面试官的提问，面试官就会说：你 可以走了，也就是被当场淘汰。 　　那天和我分一组的是另外 3 个男生，我刚走到面试官面前还没来得及坐下，面试官只瞄 了我一眼就冷冷地对我说：“你可以走了，我觉得你不合适！” 　　我很震惊，说实话也觉得很没面子。可是我没走，嘴上没说，心里满满的是不服气：你 根本不认识我，凭什么看一眼就认为我不合适，凭什么就让我走？不过，当时我并没有吭声， 因为我也觉得当面“质问”面试官既没礼貌也显得我很没风度。我想，等面试结束后再与面 试官理论也不迟。 　　你最得意的事情是什么？ 　　另外 3 个男生都坐下了，我可不管他们是怎么想的，我也坐下了。面试官到底没赶我走， 只是当我不存在，然后开始对着其中一个男生发问：“你最得意的一件事情是什么？”可能 是因为紧张，那个男生竟不知如何作答，支支吾吾地说自己还没有工作，也没有做出什么特 别的成就，所以也没什么得意的事。我心里很着急，觉得他的回答有点偏题，我可不愿意他 在第一道坎上就被淘汰。于是在边上悄悄地提醒他：“你可以说一件在学校里做过的你自己 感到最满意的事情……” 　　面试官看了我一眼，我也不以为然：你不至于给我加上一条作弊的罪名吧，这种时候该 帮人一把的。反正我已经是“不合适的人”了———这应该就叫“无欲则刚”吧。 　　为什么帮助你的竞争者？ 　　不过，接下来的形势可不容乐观，3 个男生相继被淘汰了，最后桌前就剩下我一个。面 试官还没跟我对上话呢。不过，到现在看上去面试官是有话要说了。我还是不动声色。终于面 试官开口了：“那 3 个人应该是你的竞争者，可我刚刚看你一直在帮助他们，你为什么要帮 助他们？他们答不上来不是对你更好？如果他们都淘汰了，岂不是你的机会就来了？”我说： “我不以为他们是我的竞争对手，如果都能通过面试，将来大家可能还是同事，有困难自然 是要帮一下的。” 　　让你走为什么不走？ 　　对我的回答，面试官不置可否，却又拾起了先前那个话题：“我刚刚已经对你说，你不 合适，你可以走了。可你为什么不走呢？” 　　机会来了，该是我说话的时候了。我的“不满”终于有机会宣泄了：“我觉得你并不了 解我，所以我要留在这里给你一个了解我的机会。第一，我非常仰慕华为，因为我被华为的 企业文化和用人理念所吸引，所以我很郑重地投出了我的简历，也很高兴能参加这次面试。 可是我完全没有想到我遭遇到如此当头一棒。第二，我还想对你说一句，我认为你的态度对 一个面试者来说很不友善。因为今天我是面试者，明天我可能是你们的员工；我更可能是华 为的潜在的客户。可是你今天这样不友善的态度给我留下了深刻的印象，今天我可能成不了 你的员工，但明天我可能不再愿意成为华为的客户。第三，你的不友善今天影响了我对华为 的看法，明天还有可能影响到我所有的朋友对华为的看法，你知道，你可能赶走了不少你们 的潜在客户！” 　　这就是一道题，面试通过 　　面试官笑了，对我的表现非常满意。因为从一开始，面试官早就给我出了一道面试题： 如何面对挫折。要知道，这次招的是销售员，在未来的工作中，他面对的会是无穷无尽的拒 绝和白眼，人家的态度可能比这位面试官坏好几倍。如果他连面试的还算礼貌的冷脸都无法 面对，那他将来如何面对未来的困难呢？ 　　另外，面试官对我在面试中愿意帮助别人也表示认同，这恰恰显示了我的团队合作精神。 　　我这才恍然大悟，对面试官的态度表示赞同，也为自己顺利通过了面试感到高兴。不过， 最后我却拒绝了华为的 Offer。 　　我爱销售，不喜欢秘书 　　又经过了其他 3 轮面试，总算见到了部门老总。他说，对我的表现非常满意，但他觉得 我做销售员不合适，因为他们销售的产品是通讯设备，销售员常常需要爬上爬下、户外作业， 这种工作实在不适合一个漂亮女孩。所以非常希望我能成为他的技术秘书。他希望我不要马 上拒绝，考虑几天。 　　几天后，我还是拒绝了华为的 Offer。我知道我太有个性，凡事太喜欢自己作主。以我这 样的性格，应该成不了一个好秘书。最终，我还是与我心仪的华为失之交臂。

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华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 .  机会牵引人才.  人才牵引技术.  技术牵引产品.  产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期）  生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。  加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。  得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略  聚焦客户需求，作用于客户的决策链；  狼狈为奸；  五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计  案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心  华为人力资源系统构架解读  定位业务伙伴；  管好干部；  行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。  建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。  市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。  营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ­² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð ­µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð ­ µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读  主任负责制；  办公会议制；  建设强大的销售平台；   客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？      忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。      05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论  华为的冬天  华为的红旗还能打多久  红舞鞋 华为危机论  · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明      · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事      · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机      ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉      ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资      · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观  作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。  核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理    华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。     管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。     到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突  求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部  把产品开发当作一项投资来管理。  研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任  国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。  国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。  －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。  胜则举杯相庆，败则拼死相救。  作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。  知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。  知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。  创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论  决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？  任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到：  顺应技术发展的大趋势  顺应市场变化的大趋势  顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。  成就者的认定  企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率）  企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。  职位的称谓与职位的投入与产出  过程与结果  态度与绩效  学历、资历与实际贡献  透明与隐私  公平与效率  公平、公正与人性的局限  赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别  企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。  企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组  见 · 修 · 行循环  见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾­ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。  中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色  为人师表身体力行。  传道 · 授业 · 解惑  帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组  从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。  人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。  中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？）  通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造  企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。  为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。  企业文化再造从改善心智模式做起。  华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化  狼文化  烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职  胜则举杯相庆，败则拼死相救  “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变  环境在变；  我们的客户在变；  管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变  跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：  文化宣导与干部管理紧密相连  精神激励与物质激励紧密结合  利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘  智商测评及心理学量表评价  零散的专业测评  经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策  人才掠夺 (17 所高校 )  看重内在素质  重点是校园招聘  尊重人才，但不迁就人才  高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题        并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素  （不同）企业的人才标准是什么？  候选人的哪些特点是排除性的因素？  合适的招聘程序是什么？  合适的招聘主渠道是什么？  面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人；  社会道德很差的人；  学习能力很差和不爱学习的人；  现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员；  频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机  素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型  研究优秀营销人员和一般表现的营销人员  找出哪些特征值的差异  构建素质模型  对素质进行定义和适合华为的行为描述  华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？  面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质  定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。  三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题）  请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。  素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘  制作校园宣讲的统一的 PPT  学生关心的政策统一  分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训  HR 和业务部门协同作战  学校关系（考虑礼品和相关纪念品）  学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。  T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。  为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘      做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设   华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型  华为营销培训课程体系  华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ­¡ ­ 软件一级 硬件一级 ¡ ­¡ ­ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ ­À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ ­À í ¿ Í» § ¾ ­À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ ­À í   培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系  培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。   技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训  。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µ Ä ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ¼ ® °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ó Øë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì Í Å ¶ ¹ µ Í ¸ ö È ¸á ß Åà ѵ º Ï× ÷ Ó ¨ ³ É Ë ³ ¤ × ¨Ò µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ² ß ÂÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ 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¿ ¼ ÊÔ Åà ѵ ¿ ¼ º Ë Ñ§ Ô± µ ¼ Ê ¦Ö Æ ÊÔ Óà ÆÚ ¶ ¨¼ ¶ ³ õ ¼¶ × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ 营销客户经理模型  销售人员的使命  市场部文化  角色与工作  考核与评价  做人  素质  必备知识  行为规范与职业道德  技能与绩效  职业通道 单元五、营销绩效管理体系 价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作 •　企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理 者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的 是建立和完善考核与评价体系。 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬 动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载 体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。 我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什 么。 • 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。 　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　－－摘自“华为基本法” 华为十大管理要点第一条 　继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛：  组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权

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海尔高绩效的OEC管理方法

海尔高绩效的OEC管理方法

课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？    第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 1.前言 2.海尔管理发展的四个阶段 3.应对全球三次管理革命的需要 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） 1.戴明管理思想的影响 2.德日管理思想的影响 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） 1.OEC 管理的定义和特点 2.OEC 管理的要点和实质 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） 1.OEC 管理的思想基础 2.OEC 管理的内涵—“1339” 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 1.OEC 管理推行的原则 2.OEC 管理推行的流程 3.企业文化先行（一） 第六讲 OEC 管理的创新 1.企业文化先行（二） 2.海尔的三大创新 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 1.OEC 管理推行的指导思想（一） 2.OEC 管理推行的指导思想（二） 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 1.“企业”的说文解字 2.目标制定的依据与原则 3.目标制定的程序 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 1.管理人员的日清 2.一线员工的日清 3.生产现场的日清   第十讲 OEC 管理的激励体系建立 1.激励的原则 2.激励的方法 3.OEC 管理推行问题纠偏 4.OEC 管理内部体系认证 第十一讲 OEC 管理的延伸 1.延伸一—SBU 经营 2.延伸二—市场链管理 3.延伸三—业务流程再造 第十二讲 OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀 1.OEC 管理的启示 2.海尔成功的秘诀 第一讲 OEC 管理产生的背景（上）   海尔的文化和管理激活休克鱼   1.“吃休克鱼”理论 海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文 化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、 人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。 什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处 于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管 理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有 的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股 票。海尔 18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿 元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。   2.管理激活“休克鱼”典型案例 红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在 20 世纪 80 年代曾 走在行业的前列。但由于经营不善，到 1995 年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下 降，市场销量从全国第二位跌至第七位。 1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接 着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂 员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组 织机构、管理层配置，撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和 科研所，实行五部一所管理，把 105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消 除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部 分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发 力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红 星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红 星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经 营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第 5 位，出口创 汇居全国首位，1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证，获得 1996 年中国洗衣机行业 “十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998 年中国洗衣机消费者购物 首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8～12 月上海 80 家大商场洗衣机销售中连续 5 个 月位居榜首，1998 年 1～3 月全国 600 家大商场洗衣机市场份额连续 3 个月位居第一，出口 美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。 可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模 式和企业文化体系。   了解海尔   不了解海尔，就不会了解 OEC 管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解 OEC 管理模式。 图 1-1 海尔数据 在 20 年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有 以下两个原因： 第一，始终坚持高标准 海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在 20 年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。 第二，拼搏的精神 海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”； 目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业 文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。   OEC 管理产生的背景（上）   （一）海尔管理发展的四个阶段   1.从无序到有序（1984～1988） 海尔公司从 1984 年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得 地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业 的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984 年 12 月 26 日，张瑞敏 开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。 其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条 款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。   2.从有序到体系（1988～1990） 在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM）， 管理水平提升了一个层次。   3.从体系到高度（1990～1992） 在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立 OEC 管理体系。到 1992 年， OEC 管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。   4.从高度到延伸（1992～） 从 1992 年开始，以 OEC 管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演 绎，创造出了 SBU 经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。   （二）应对全球三次管理革命的需要 海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需 要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。   1.第一次管理革命 1900 年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提 升效率，才能提高产量，以应对市场需求。   2.第二次管理革命 第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起， 企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而 成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代 形成了全面质量管理（TQM）理论。   3.第三次管理革命 从 1993 年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次 管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。 中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业 化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这 套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职 业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新 OEC 管理模式的过程中，重点思考的一个 问题。张瑞敏曾说过，他推出 OEC 管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命 的课。今天海尔正在实施的 SBU 经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔 的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。   第二讲 OEC 管理产生的背景（下） OEC 管理产生的背景(下) （三）戴明管理思想的影响 海尔公司的管理思想，深受 20 世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企 业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾 问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业 的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人 张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的 PDCA 循环以及“每一个员工，每天都要进步一 点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司 OEC 管理的重要内容。 （四）德、日企业管理思想的影响 海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支 持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根 子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过 程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这 些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公 司 20 年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电 器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公 司影响尤大。 1.德国利勃海尔电冰箱公司 1984 年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限 公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来 源于这家企业。 2.日本松下电器 上个世纪 90 年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导 人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用 10 年的时间 进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。 3.美国通用电器 1998 年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地 学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容 SBU 经营和业务流程再造以及如何把企业 “由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。 4.韩国三星公司 2003 年 8 月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其 他高层干部给在场的 300 多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关 注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动 中吸取了经验。 5.美国戴尔公司 戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学 习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章： 第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以 看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的 柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。 海尔公司的 OEC 管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德 国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进 的管理因素。 【案例】 决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史 已经有两个突出的例子：德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续 几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得出这样的结论：因为他们都诞生于一个严谨而 勤奋的民族。 海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉 了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上，她第一次看到— —工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑 出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己 劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。这种精神感动了我，我 一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想 我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。” 第三讲 OEC 管理概念阐述（上）   OEC 管理的定义和特点   1.OEC 管理的定义 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事 进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把 OEC 精炼地总结为“日事日毕，日清日高” ，即 每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 图 2-1 OEC 管理的定义   2.OEC 管理的特点 OEC 管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 Æ 简单是 OEC 管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC 管理更简单， 但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复 才能够巩固和发展。 Æ 但是，从另外一个角度来说，OEC 管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把 一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的 OEC 管理真 正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到 OEC 管 理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之 后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把 这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。   【自检 2-1】 如何全面准确地理解 OEC 管理的特点？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1   OEC 管理要点和实质   1.OEC 管理要点 OEC 管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭 效果，管人凭考核。 Æ “总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体 现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。 海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论” 。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必 须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。 ① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙 把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门 观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得 市场、订单和客户。 ② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙 原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基 和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场 的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。 Æ “管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助 于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获 得报酬和提升的机会。   2.OEC 管理实质 探究 OEC 管理的实质，可以发现，OEC 管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和 问题。 Æ OEC 管理是一种基础管理模式 企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、 计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础 管理建设，而 OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造 、 国际化战略的实施、SBU 经营以及市场链管理的基础都是 OEC 管理模式。不管如何创新和 超越，OEC 管理始终是海尔公司的基础管理。 Æ OEC 管理是一种细节管理模式 “细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC 管理作为 一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 Æ OEC 管理是一种过程管理模式 几乎所有的企业都主张“要效果不要借口” ，但这是对最终的考核而言。对于管理来说， 必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。 Æ OEC 管理是一种绩效管理模式 OEC 管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对 绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。 Æ OEC 管理是一种问题管理模式 问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。 而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管 理，而 OEC 管理正是一种问题管理模式。   OEC 管理与问题意识   作为一种问题管理模式，问题意识对于 OEC 管理来说至关重要。   1.三大问题意识 海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识： Æ 发现不了问题就是最大的问题 Æ 终端的问题是领导的问题 Æ 重复发生的问题是作风上的问题 其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到 企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创 新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。   2.发现不了问题的原因 发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。 Æ 标准低 标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但 是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导的标准要 高于普通员工。 Æ 责任心差 有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题， 害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的， 一定要敢于暴露问题。   3.问题管理三种境界 问题管理有以下三种境界： Æ 只会提出问题，不会解决问题 能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。 Æ 能够了解问题，能够解决问题 Æ 能够主动发现问题和主动解决问题 三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工，即 能够主动发现问题并主动解决问题的员工。   第四讲 OEC 管理概念阐述（下）   OEC 管理的思想基础   OEC 管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容 中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜 坡上走，必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理，即 OEC 管理模式；而拉动力是企 业的创新能力。因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。 图 2-2 斜坡球体论   OEC 管理内涵——“1339”   1.一个核心 根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC 管理的核心就是提高工作目标 从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中， “日清日高”是 OEC 管理的核 心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高” 。 市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今 天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的 为产品找客户，甚至到为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？ Æ 对策 1：舍得 有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至 人，企业都要毫不留情地放弃。 Æ 对策 2：变易 变易指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。   【案例】 下雨打伞 曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之 助说，很简单，四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业 家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。松下幸 之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。 《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因 敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。即能够 根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。 Æ 对策 3：学习 美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的 优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。海尔公司是 中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是 不断发现问题并解决问题。早在 1997 年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标 是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设 学习型组织。 2.三个基本原则 三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。 Æ 闭环原则 闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭 环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发 展。 Æ 比较分析原则 在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通过比较找出 问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找 出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。 Æ 不断优化原则 在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日 清日高”。   3.三个体系 三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标 管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中 的绩效管理。目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的 向心力。OEC 管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入 OEC 管理模式后就能够实现 简单而有效的系统管理。 图 2-3 OEC 管理的三个体系   4.九个要素 OEC 管理有 9 个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表 2-1）。   表 2-1 5W 3H 1S   OEC 管理控制 9 要素 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 How much 数量 How much cost 成本 safety 安全 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程   OEC 管理推行原则   1.小步快跑原则 OEC 管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。如果企业的技术管理还不是很到位、很 规范，那么在导入 OEC 管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的 原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和 企业文化支撑体系，以最终形成 OEC 管理模式。   2.继承加创新原则 每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定 原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在导入 OEC 管 理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。   3.“从简到繁再到简”原则 OEC 管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。在导入 OEC 管理 模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。因此，企业有必要遵循“从简到繁再到 简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把 OEC 管理模式的体系框架 陆续建立起来，形成系统的 OEC 管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。   OEC 管理推行流程   1.机构设立 先设立一个 OEC 管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者 企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。   2.文化先行 任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC 管理的推行过程同样如此。 “观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。   3.程序制定 根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的 是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。   4.确定试点单位 程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。在试点的过程中不 断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。   5.目视系统导入 目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的 OEC 管理模式推行氛围。 因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等 等。   6.模式推广 试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。   OEC 推行中的企业文化   1.什么是企业文化 企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”， 即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏认为，企业领导人既是设计者也是“布道 者”，设计企业流程的同时传播企业文化。   2.企业文化的三个层次 企业文化可以分为三个层次：表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价 值观文化。 图 3-1 企业文化的三个层次 【图解】 Æ 制定制度需要理念 Æ 制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善 Æ 没有制度时按照基本理念来处理 Æ 在文化的三个层次中，起决定作用的是核心文化 Æ 物质文化与核心文化的价值观理念要统一   3.企业文化建设的目标 简而言之，企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体员 工要达到思想统一，后者指企业全体员工要思想与行动一致，重点强调行动统一。对于拥 有大量员工的企业来说，实现思想和行动的统一非常困难，需要借助大量企业文化建设的 工具进行大量的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标，就能够在企业内部形成很好的 氛围，给企业创造无穷的价值。 创新——企业文化的核心（上）   企业学习了一种模式或者方法，只能在一定时期内取得比较明显的效果。但是企业一 旦具有了创新精神，就会不断生成创新的人才、创新的技术和创新的管理模式，从而使企 业不断发展壮大。因此，企业文化的核心是创新精神。   （一）什么是创新 既然创新如此重要，那么什么是创新呢？要完整并且准确地理解创新的含义，需要把 握以下三点：   1.创新要自以为非 自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍就是自以为是。一旦一 个企业从上到下弥漫着自以为是的思想，那么这个企业就要面临衰落，因此企业要自以为 非、超越自我、战胜自我。 Æ 实现自以为非，企业需要把握的三点： 第一，不用老办法解决新问题，不用老眼光看待新问题 第二，善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前，先把旧观念抛弃 第三，作为领导，不仅要领导具体的工作，还要领导转变 Æ 做到自以为非，需要回答的三个问题 对于今天的中国企业来说，要做到自以为非，首先需要回答三个问题： 第一，企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营的目标。企业经营的目 标是为了盈利，但是要做到持久盈利，企业必须满足用户的个性化需求。即从本质上讲， 企业经营的目标是为了满足用户需求。 第二，企业最大的竞争对手是谁。从表面上看，企业最大的竞争对手是同行；而从本 质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真正形成阻碍，才是企业真正的敌人。 第三，企业的经营对象是谁。表面上看，企业的经营对象是产品、服务、客户；实质上， 企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都经营好了，企业的产品、服务以及客户 就都有了保障。因此，经营企业毋庸说是在经营人。     第六讲 OEC 管理的创新   创新——企业文化的核心（下）   2.创新要突破常规 创新还要突破常规，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大胆地创新，大胆地假设， 大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”的精神。 图 3-2 创新要突破常规   3.创新要善于借力 借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企业发展所需要的各种资 源，为企业所用。借力本身就是一种创新。 图 3-3 创新要善于借力   （二）海尔公司的三大创新   1.观念创新 观念创新是先导。海尔的创新，首先是观念的创新。在对资源、人才、生存等等问题的认 识上，海尔公司都有自己独特的观念。 Æ 资源观 有人认为，企业最大的资源是人才；有人认为，企业最大的资源是资金。而海尔公司 认为，企业最大的资源是客户的心。从这个资源观出发，海尔公司认为，企业强弱大小的 判断不在于规模，而在于客户。拥有客户资源多的企业才是大企业，客户忠诚度高的企业 才是强企业。 Æ 人才观 海尔的人才观认为，人人都是人才，都能够实现自己的价值。如果在企业中没有实现 目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充分地发挥出来。海尔的人才观还认为，员 工的技能素质低，其领导负有不可推卸的责任。 Æ 问题观——发现不了问题就是最大的问题 Æ 生存观——永远战战兢兢，永远如履薄冰 Æ 品牌观——对于企业来说，品牌不仅是形象，也是生命 Æ 服务观——用户永远是对的 Æ 营销观——先卖信誉，再卖产品，营销是买不是卖 Æ 质量观 有缺陷的产品就是废品。在今天看来，这句话毫不稀奇，甚至老套落伍。但是这个质量 观是海尔领导人张瑞敏在 20 年前提出来的，联系到当时短缺经济的时代背景，就不难理解 海尔公司现在质量观的渊源。   2.战略创新 战略创新是方向。海尔公司在 20 年的发展历程中，经历了三次大的战略创新（见表 31）。   表 3-1 创新阶段 名牌战略阶段 海尔公司的三大战略创新 战略概述 战略理念 先把一个产品在国内做 检验合格的产品不等于顾客 成名牌 满意的产品 （1984～1991） 高质量的产品是高质量的人 干出来的 多元化发展战略阶段 （1991～1998） 把名牌扩展到国内的相 东方亮了再亮西方 关产品领域（白电、黑电 先有市场，后建工厂 等等） 吃休克鱼 把名牌扩展到国际市场 出口创牌而不是创汇 先难后易 国际化发展战略阶段 （1998～） 3 个三分之一 国内市场国际化，国际市场 本土化 三融一创 三步曲   图 3-4 海尔公司的三大战略创新示意图   3.营销创新 营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念： Æ 没有市场的淡季，只有思想的淡季 Æ 没有疲软的市场，只有疲软的思想 Æ 创造市场，创造需求 Æ 用户的难题，开发的课题 Æ 宁争第一活一天，不做第二活千年 Æ 不给自己留后路，才能想出新思路 Æ 不换脑子就换人，不赚钱就交钱，不拼命就要命 Æ 成不了战士就成烈士 Æ 要么放弃，要么一鼓作气 此外，海尔公司的营销创新，具体体现在“四个一”营销模式上（见表 3-2）。   表 3-2 模式名称 1-5-25 1-3-5 1-3-9 1-2-3-4 角度 网络 建设 卖点 提炼 促销 活动 售后 服务 “四个一”营销模式 角色 内容说明 1-1 个专卖店 “海绵田” 5-5 个分店 25-5×5=25 个伞下店 1-1 句话卖点 “种子” 3-3 句话用户实惠 5-5 句话技术支撑 1-1 个促销活动样板 “水、肥、阳光” 3-带动 3 个周边网点活动 9-3×3=9 辐射 9 个网点活动 “杀虫锄草” 1-1 个结果：顾客满意 2-2 个原则：带走用户的烦恼，烦 恼到零；留下海尔的真诚，真诚 到永远。 3-3 个控制：遗漏率、投诉率、不满 意率小于 10PPM； 4-4 个不漏：记录、处理、复审、反 馈追究   【自检 3-1】 中国企业如何把握“自以为非”？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1     第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 OEC 管理推行的指导思想   1.抓反复、反复抓 “抓反复、反复抓”的思想是指在推行 OEC 管理时，管理者必须要求员工把最简单的流 程不断地重复，直至高标准地掌握，并且能够持之以恒地坚持下去。 OEC 管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为，一个管理好的企业 内部，应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应该非常平稳，发展应该非常稳健； 它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵观海尔公司 20 年的发展历程，尽管外部风云变幻， 但是海尔公司的运行非常稳健。之所以能够体现上述特色，原因就是海尔公司坚持推行 OEC 管理而不搞运动式管理。   2.干部承担 80%的责任 这一指导思想又被称为“80/20 原则”或者“抓重点”思想。在管理学中有一个“80/20 原则”，指关键的 20%制约着次要的 80%。譬如在一个企业中，起决定作用的是占全体员 工总数 20%的中层干部；企业 80%的订单来源于 20%的客户；企业 80%的利润是由 20%的 产品型号创造的。因此，在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”，即要抓重点— —在人员上要抓 20%的中层干部，在客户上抓 20%的关键客户。 在“80/20 原则”的指导下，海尔公司提出了一个“三大”发展战略，即重点抓大客户、 大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日 本的前十大连锁超市。   3.做正确的事比正确地做事更重要 企业中的员工可以分为三类：基层员工、中层员工和高层员工。如何正确地做事呢？企 业的基层员工应该做例行工作；中层员工应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发现问 题并解决问题；而企业的高层员工应该做创新工作。   表 4-1 创新工作的比例表 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 对于企业高层员工来说，创新工作主要有以下六项： Æ 定方向 定方向即高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的方向。 Æ 整合资源 资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的企业家。其实，资源 仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业高层员工要去“拼抢资源”。 Æ 创造氛围 好的工作氛围非常重要，可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要靠企业文化建设 来创造。 Æ 建平台 企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平 台以及服务的平台。 Æ 创模式 企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链模式等 等。 Æ 带队伍 带队伍即领导团队，其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者，如果不能够给部下 树立榜样，那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。榜样就是最好的管理， 就是企业文化最好的传播工具。因此，那些整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导 反而是不称职的领导者。   4.见数又见人 OEC 管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流 程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点，那么就要分析下降的原因、主要责任人；找 到根源和具体责任人后，要对具体责任人进行教育以解决问题，并对整个团队产生影响， 以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是，“见数又见人”的指导 思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。 图 4-1 OEC 管理的推行流程   5.向“老大难”开炮 在 OEC 管理推行过程中，一定要重点解决企业的“老大难”问题。老问题指反复出现 的问题，大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题，而难问题指 不能很快得到根治的问题。“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在，严重影响企业 的创新发展，必须想方设法进行解决。   6.解决问题三步曲（见图 4-2） 图 4-2 解决问题的三步曲   【图解】 解决问题时要遵循三个步骤：现场、路线和试点。三个步骤形成一个闭环的三角形，海尔公司称其为 “小三角”。领导干部一定要亲自操作”小三角”——到现场去发现问题，在现场通过互动进行创新以提 出解决问题的方案，然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和整改，最终形成好的模式在整个企业推行。   7.三不放过 解决一切问题都要遵循“三不放过”的原则： Æ 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过 Æ 找不到问题的真正原因不放过 在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验——如果自己就是问题的一部分，要 能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责任心，便找不到问题的真正原因。 Æ 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过 “说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天 做到位不等于永远做到位了”。因此，管理要“反复抓、抓反复”，持之以恒，坚持不懈。   8.五要五不要 Æ 要指导不要控制 当一个领导者试图控制下属的时候，下属反而会拉大与领导者的距离。因此，领导者 要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。 Æ 要创造不要布置 领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时，领导还要引导下属对工作方法进行创 新，实现创造性地领导。 Æ 要走动管理不要坐下开会 管理者要到工作现场发现问题，并在工作现场解决问题。海尔公司生产系统的会议室 就很有特色，设计者没有在其中安置座椅，因此与会者不得不“站着”开会，这显著提高 了会议的效率以及解决问题的效率。 Æ 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 Æ 要重新开始，不要对原有流程提高和优化 这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。   9.消灭“三胡”现象 “三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、“胡说”。 Æ 有标准，不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然地认为符合标准，甚至 以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相，这都是“胡弄”现象的表现； Æ “胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然按照执行而不提出来； Æ “胡说”是指未经调查研究，想当然地认为应当如何或者没有通过试点，想当然地 认为一定能够可行的做法。   10.PDCA 循环 PDCA 循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结，即所有的工作都要事前计划、事 中控制、事后总结，形成一个闭环。四个环节同样重要，哪一个环节出现缺失都会导致管理 工作达不到目标。   【自检 4-1】 如何彻底消灭“三胡”现象？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1   第八讲  OEC 管理的目标体系建立   OEC 管理目标体系的建立   1.目标的制定 目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC 管理目标体系主要 指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目标必须专一，不能被目标之外的因 素所诱惑和分心。  目标制定的依据 制定目标时，不仅要对企业现状有充分认识，而且要掌握整个行业以及国内外的相关 信息。目标制定的依据主要有四个： 企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题； 企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标； 上级部门或单位的方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。  目标制定的原则 目标制定的原则有以下五点： 第一，目标要有竞争力。制定目标时，必须坚持“彻底的第一主义”，即一定要制定 取得第一的目标。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一无所得”，因此 制定目标时一定要在某个方面确立第一。 第二，指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标 和子指标；而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如某公司顾客服务部制定的一 个主指标为顾客服务满意率 100%，很明显这是一个绝对量化值；支撑这个主指标的子指标 包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等，其中服务及时率和交货 差错率是相对量化值，而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。 第三，员工达成共识。员工要参与目标的制定，这样才能够让员工认可目标，让其产 生努力工作去实现目标的动力。 第四，管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管，人 人都管事”的目的。 第五，目标要体现出市场效果。  目标制定的程序 制定目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显，这些程序的 目的是要企业上下对目标达成共识，都认同制定的目标。   2.目标的论证 目标制定之后，并非必然按此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是 否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。   3.目标的分解 分解目标时，并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平 台、模式、体系以及参照对象。分解目标时，要坚持如下原则：  自上而下，由大到小  责任到人  分路不要分数  预则立不预则废   4.目标的执行与控制 目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现，例如制定月度工作计划表、月度 OEC 控制台账等。   第九讲 OEC 管理的日清体系建立 OEC 管理日清体系的建立 1.日清体系概述 OEC 管理的日清体系主要包括三部分内容：管理人员的日清、一线员工的日清和生产 现场的日清。三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特 点实施不同的日清方式。 尽管 OEC 管理的日清体系分为三个不同部分，但是每一部分都围绕问题而展开。日清 体系围绕以下三个问题而展开： 图 5-1 日清的内容 日清体系的实施，需要遵循三个流程： Æ 班前明确目标 班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会，在小会上明 确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。科室最好限制 在 15 分钟之内，而生产一线限制在 5 分钟之内。 Æ 班中适时控制 在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏，及时清理，及时推进。 Æ 班后总结清理 总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结经验， 寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长，科室最好控制在半个小时之内 车间最好控制在 20 分钟之内。 2.管理人员日清与一线员工日清 表 5-1 管理人员日清表 姓名： 部门： 年 月 计划 月度 当日 当日 差异 解决 工作项目 目标 计划 实际 分析 措施 当日 当日 差异 解决 计划 实际 分析 措施 临时 工作项目 目标 日 责任人 期限 责任人 期限 呈报问题 明日重点 □A □B □C □A □B 自评 复审意见 □C 签字： 【表析】 Æ 管理人员的日清分为两步：日事日毕和日清日高，都可以通过日清表来实现。 Æ “责任人”一栏必须填写某个人的名字，而不能是部门的名字；如果某一项工作由数人完成，那 么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏，这样才能够确保落实具体责任人。 Æ 在“自评”和“复审”两栏中，A 表示优秀，B 表示合格，C 表示不合格。 Æ “呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题，因此如果该栏不填写或者填写不正确，即填 写的不是自己的问题，那么当天的日清考评只能是 C。 表 5-2 姓名： 车间： 班组： 填表人： 项目 日期计划 一线员工 3E 卡 岗位： 审核人： 1 2 3 员工编号： 复审人： …… 31 合计 闸口确认 型 点 单 号 数 价 产品计酬 价值券 质量 市场链 考核 工艺 社会反馈 设备考核 安全考核 物耗考核 文明生产考核 其他奖罚 自计日薪 当日考评 个人签字 【表析】 Æ 一线员工的日清，通过 3E 卡实现。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。 Æ “合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E 卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是 多少，实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。 【案例】 海尔公司的日清 在 2003 年举行的海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够 设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰 取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。 他们迅速反应，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午十点钟，当经理人年会正在进行的时候，海尔 电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅 仅用了 17 个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日 清日高的工作理念和作风。 3.现场日清 Æ OEC 综合管理 OEC 综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单 推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC 综合管理的现场监控细化到了小时甚至 分钟，已经超越了“日清”的含义，达到了“及时清”的地步。因此，OEC 综合管理又被 称为全方位优化管理法。 Æ 6S 管理 现场日清的第二种方法是 6S 管理。6S 分别是： 整理——留下必要的，其他清除掉 整顿——必须留下的要摆整齐、加标识 清扫——不管看见看不见，都要打扫干净 清洁——维持成果，保持亮丽 素养——养成良好习惯，进行自主管理 安全——一切工作以安全为前提 6S 管理可以与 OEC 现场管理相结合，成为 OEC 现场管理的一个项目。在 6S 管理中， 安全是其余诸项的基础，一切工作以安全为前提。在海尔公司，6S 现场管理是通过一个 6S 大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个 6S 大脚印。当天某个 班组或车间日清考评为 C 的员工要站到 6S 大脚印上，面对 6S 看板诸项（整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全）进行检讨和反省。 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 OEC 管理激励体系的建立 1.激励的原则 激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。 Æ 三公原则 “三公”指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济 时代，要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发 展空间。 Æ 及时性原则 激励要及时，才能够发挥作用，滞后的激励效果必然大打折扣。 Æ 效果导向原则 “管事凭效果，管人凭考核”，一切以效果为导向，不能根据领导的主观、感性来对员 工实施正负激励。 Æ 差异化原则 不同员工的需求重点存在差异，因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般 来说，一线员工更需要物质激励，而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励，尤其是 自我价值的实现。 【自检 5-1】 为什么激励时必须坚持三公原则、及时性原则和效果导向原则？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 5-1 2.激励的方法 Æ 物质激励 物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激 励来实现。譬如海尔公司进行月度考评，把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示 范终端指那些表现好、业绩完成好的员工，而问题终端指那些表现与之相反的员工。 Æ 晋升激励 晋升激励定方向。晋升激励不仅指把普通员工提升为管理人员或者把底层管理人员提 升为高层管理人员，还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工 并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如“三工并存”是把全部员 工依据不同标准分成三类：优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换，从而 督促每一名员工努力做到最好。 Æ 精神激励 精神激励创文化。使用精神激励时，可以采取以下措施： 第一，年度综合奖励。许多企业到年终都要“评先进”，其实这种思维是错误的。先进 员工不是评出来的，而是通过考核体系产生的。因此，在进行年度综合奖励时，要有效利 用 OEC 管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加，得分最多的就是先进员 工，从而实现年度综合奖励的相对公平合理。 第二，分类奖励。分类奖励指不同的系统需要设立单独的奖励。例如工会系统的劳模、 妇联系统的“三八红旗手”等等。 第三，合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接 挂钩，因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司 的相关制度规定，只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能 部门，不管这条建议最终是否被采纳，该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小 发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利，无疑与公司的合理化奖励制度有关。 第四，员工发明奖励。如果员工有了发明创造，企业一定要对其进行奖励。 OEC 管理推行问题纠偏 OEC 管理虽然是一种好的管理模式，但是企业在推行的过程中仍然会遇到很多问题。 在 OEC 管理推行过程中，遇到的问题主要有以下三个： Æ 不能持之以恒 许多企业不能够建立 OEC 管理模式，首要原因就在于不能够持之以恒地推行。因此， 领导者在推行 OEC 管理模式时，必须“抓反复、反复抓”，持之以恒，坚持不懈。 Æ 日清变成日记 日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。如果离开了问题点泛泛地记载当天的工 作情况，那么日清也就变成了日记。因此，在 OEC 管理推行的过程中，企业高层领导一定 要避免日清流于形式。一旦出现流于形式的征兆，就必须及时进行沟通和培训。 Æ 孤立地推行 OEC OEC 管理是一个系统工程，需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相 配套。因此，在推行 OEC 管理的时候，也要同时推行上述相应的配套管理。 OEC 管理内部体系的认证 1.认证的目的 一个体系经过一段时间的运行后，不可避免地会出现一些问题。认证的目的就在于及 时发现问题并纠偏，保证体系有效运行并不断创新。因此，认证相当于复审，审查体系中 出现的问题。 2.设立认证机构 认证的时间频率根据企业实际情况而定，可以是一年、半年、一个季度或者一个月。在 认证之前要设立一个认证机构，专门负责此项工作，机构的负责人应该是企业的最高领导。 3.认证的标准 不同的部门应该设立不同的认证标准。以职能部门为例，OEC 管理的三大体系（目标 体系、日清体系和激励体系）都有其相应的标准和要求。 表 5-3 项目 原则 40 分 分数 1.1 有市场发展目标。 5分 （15 分） 1.2 有与国际先进水平的比较。 4分 1.3 有与去年同期比较增长的目标。 3分 1.4 有经常性的自互检系统。 3分 2.事事有人 2.1 有年度方针目标的分解。 6分 管（25 分） 2.2 有对目标完成的问题分解。 6分 2.3 对目标分解量化到个人。 6分 2.4 有对上期完成的分析。 7分 1.日事日 1.1 有部门日清操作、考核平台。 3分 毕，日清日 1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。 3分 高（15 分） 1.3 部门各项工作有完整规范的记录。 3分 1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问 3分 日清 题有整改措施。 体系 30 分 标准要求 1.不断优化 目标 体系 OEC 管理体系认证标准（以职能部门为例） 1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 2.人人都管 2.1 有各部门间的平台关系图。 5分 事（15 分） 2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。 5分 2.3 有每个人的两书一表（岗位职责书、作业指导书和 5分 日清表）。 激励 1.市场工资 1.1 日清考核与分配挂钩。 5分 （30 分） 1.2 有市场链工资。 5分 1.3 有工资的测算依据，组织和动态调整平台。 5分 1.4 工资必须有闸口确认。 5分 1.5 有负债经营计酬表。 5分 1.6 有市场工资子、母卡。 5分 体系 30 分 表 5-4 级别 OEC 管理体系认证等级及标准 标准 90～100 分（含 90 分） A级 待遇 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表 扬候选名单。 B级 75～90 分（含 75 分） 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续 3 次 B 级即降为 C 级。 C 级 60～75 分（含 60 分） C级 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批 评名单 D级 1.60 分以下。 1.停产整顿，限期整改。 2.基础太差，无法开展工作或实际操作 2.单位内部进行培训。 不到位。 3.本单位及单位负责人列入企业批 3.批量或重大质量事故。 评名单。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一 项得分＜50%。 6.OEC 重点项没有或虚假。 4.认证的流程 OEC 管理体系的认证流程包括以下四个步骤： Æ 自查定级 自查定级指先内部自查，然后根据既定标准打分定级。 Æ 体系认证 认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复审，然后进行打分。 Æ 体系考评 根据认证小组的分数，确定相应的级别。 Æ 体系升级推动 各个级别依据目标进行动态转换。例如本次被评为 B 级，那么目标就是 A 级；如果被 评为 D 级，那么就要进行停产整顿。   第十一讲 OEC 管理的延伸 延伸 1：SBU 经营   1.什么是 SBU 经营 SBU 是战略（strategic）、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写，指企 业中既符合企业整体战略的发展方向，又能够独立经营创新的个人或组织，及企业统一战 略下的创新个体。在管理学中，SBU 主要指一些部门，每一个部门就是一个独立的 SBU。而 海尔公司对 SBU 进行了演绎，提出每一个员工就是一个独立的 SBU，即人人都是经营者， 人人都是自己的老板。   2.SBU 经营的意义 SBU 经营有以下意义： Æ 企业文化建设的有效工具 许多企业都意识到了企业文化的重要性，开始重视企业文化建设，而 SBU 经营就是一 个企业文化建设的有效工具。SBU 经营倡导员工人人成为经营者，努力在企业内部也建立 一个市场体系——内部市场体系。 Æ 企业管理的最高境界 被动工作、主动工作、经营自己、实现自我价值是员工的四种工作状态。SBU 经营能够达 到企业管理的最高境界，即让员工的目标和价值观理念与企业完全融合。 Æ 企业发展的战略武器 SBU 既是一种管理模式，也是一种经营理念，可以作为企业发展的有效战略武器。 Æ 经营人的最高境界 韩非子的《八经》称“下君尽己之能；中君尽人之力；上君尽人之智。”即最高层的管 理者能够把部下的聪明才智全部发挥和挖掘出来。SBU 正是经营人的最高境界，是 21 世纪 企业员工经营的最新模式。   延伸 2：市场链管理   1.什么是市场链 市场链的概念是海尔公司的独创。市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制 转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市 场订单，形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行 调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。   2.市场链的表现形式——SST SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），即 索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。 譬如没有实行市场链管理时，企业内部的设备部与生产制造部是一种平行的同级关系； 引入市场链管理之后，两个部门的关系转化为市场关系，双方要签订合同。根据合同规定 设备部给生产制造部提供设备保养服务，服务目标是保证设备运转正常。到了月底如果目 标实现，生产制造部要给设备部金钱报酬，例如数额是 5 万元。如果目标没有实现，由于停 机给生产制造部造成了 5 万元的损失，那么生产制造部就要按照合同向设备部索要补偿 5 万元，即索赔。如果停机给整个企业造成了损失，而两个部门既没有索酬，也没有索赔， 那么相关的“闸后部门”（一般是企业财务部门）要对双方进行“跳闸”，即对双方都进 行索赔。 SST 的作用是实现了三个转化： Æ 把外部市场目标转化成企业内部目标 Æ 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 Æ 把市场链完成的效果转化为个人的收入 通过上述转化过程，外部市场的目标最终转化成企业员工的收入。   延伸 3：业务流程再造   1.什么是业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂 直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整 连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性 流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一 个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 简而言之，业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计， 其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。海尔公司从 1998 年 9 月 8 日正式开始业 务

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揭秘不为人知的腾讯员工福利

揭秘不为人知的腾讯员工福利

揭秘不为人知的腾讯员工福利 腾讯的员工福利好，是业内人所共知的，如让很多职场人羡慕 嫉妒恨的“10 亿无息购房贷款”，“给员工和家属花样繁多的保 险”，“与中等城市公交系统有一比的班车网络”，“30 天全薪 病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议，但其员工对自己的公 司，从内心里感到满意。        腾讯的薪水与同行相差不大，却对人才有很强的吸引力，让 他们宁愿卖掉房子，宁愿和爱人短暂分开，也要加入，这种由内 而外的企业魅力，特别值得解读。作为一家 2 万多员工的巨型企 业，外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好？腾讯的 “大福利平台”怎么运作？几十种福利的设计逻辑和保障机制是 什么？这些，腾讯之外的人，鲜有了解。 54 张福利王牌        每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，54 张牌，每一张代表一种福利，王牌就是传说中的“10 亿安居计 划”，此外，还有家属开放日、30 天全薪病假、15 天半薪事假、 中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会 ……涵盖了员工工作和生活的各个层面，这些项目在腾讯内部专 门的福利网站上，被归类为三大块：财富、健康、生活，分别由 不同的小组负责。        腾讯总部大厦 15 层的员工餐厅，一层有上千平米，设施完 备，能容纳 1300 人同时进餐，这样的员工餐厅共有三层，每层 装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆， 在深圳市区，腾讯班车有 260 条线路，比一个中小城市的公交系 统还完善，从早 8 点半到晚 11 点，可直达深圳关内的任何一个 地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。        这么多福利，员工的真实感受到底怎样呢？记者采访了两位 腾讯的普通员工，发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校 园招聘进入腾讯的 Rachel，到公司有一年多，平时喜欢参加公司 内的各种协会。说到福利，最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣 诞晚会，“我们提前一个月就开始期待了，问过好几个同事，他 们说，看一次圣诞晚会，就想在腾讯多呆两年。”         2012 腾讯圣诞晚会有 2.5 万多员工和家属参加，家属有 1 万人，在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢，有汪峰、 许巍、陶这些大牌明星助阵，老板马化腾领衔高管表演 《TencentStyle》，现场还有很多奖品可拿，中奖率超过 50%， 腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响，一票难求，这也成为 Rachel 向同学、朋友夸耀的谈资。        另一位在腾讯工作更久的 Emma，则更关心买房问题。在她 入职不到一个月时，腾讯宣布了安居计划，她还差一年多，就够 条件申请贷款，谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是 上班族最关心的事情。        谈及很多人关心的安居计划，福利管理组总监 Julie 向记者 介绍：这个计划初衷很简单，房价不断上涨，公司想帮基层员工 尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工，中层管理干部 和专家不参与，专门设置绿色放款通道，确保借款在 5 天内到达 符合条件员工的个人账户。一线城市（北上广深）贷款额度 30 万，其他二线城市 20 万。实施一年多，已有 815 名腾讯员工拿 到贷款，累计发放贷款 3 亿多元。        在此计划实施的配套措施上，该项目负责小组下了很大功夫。 为了确保员工无还款压力，生活质量不受影响，腾讯要求员工每 年只还款一次，并且在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模 式。申请贷款不需要任何担保，Julie 说：“这是充分信任员工， 到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。”        事实上，提供免息贷款的公司不止腾讯一家，但大多数都需 要员工提供多重担保，确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时， 更多站在员工的立场，为他们着想，不仅照顾那些买房有困难的 员工，还不希望给他们造成太大的压力。        一位业内专家向《经理人》表示：这个福利非常人性化，是 真正在帮员工解决大难题，也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。 据了解，安居计划实施一年多，在已得到贷款的 815 名员工中， 只有不到四个人离开了腾讯。        如果腾讯员工福利也如同 QQ、微信一样被看作一款产品， 那么“安居计划”和“圣诞晚会”，就属于整个产品线上的精品， 无论企业内部还是整个行业，乃至全国企业，都交口称赞。 大福利虚拟组织         腾讯福利做的有声有色，老板马化腾重视，是很关键的一 条，所以，他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年，见证腾讯 从 200 人到 2 万多人的人力资源部助理总经理 Yaya 告诉《经理 人》：前几年，腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾要求 行政部和采购挑几款让他试坐，最后定了最贵的一款，价格 1000 多元，当时腾讯已经 1 万多人，这可是笔不小的投资。马化 腾是程序员出身，他觉得让员工坐舒服了非常重要，包括最近到 年底，马化腾担心治安问题，亲自写邮件要求加强安保。         很多细节，都能看出马化腾对福利的重视，也使得腾讯福 利工作开展很顺利。据 Yaya 介绍：“腾讯的大福利平台，其实 是一个虚拟组织，包括 HR、行政、企业文化三个部门，以及各 个业务线的相关人员，加起来有几百人，大家都是整个大福利平 台的成员，虽然是一个虚拟组织，但每一件事情都非常务实。”        比如，规模庞大的圣诞晚会，前后筹备半年时间，除了少数 人专职负责，其他上千名演职人员都是义务参与，用工作外时间 做事，不计入 KPI 考核。他们不计得失和回报，完全是荣誉感在 驱使。 用产品思维做福利        这个虚拟的大福利平台，为 2 万多员工提供各种福利服务， 他们以怎样的形式来制订和执行福利？如何让每个员工都拥有良 好体验呢？        对绝大多数公司而言，无论规模大小，福利大都是由老板、 行政职能部门统一决定，再向员工发布消息。在腾讯，这一常规 被打破，关于福利的需求，主要由员工的呼声开始，通过论坛等 各种内部渠道，收集意见，再制定策略并执行。10 亿安居计划就 是这么得来的。        腾讯的企业文化非常开放，员工有权在内部论坛对福利吐槽， 相关部门必须一一接纳并尽力解决，每天下班前，都会在论坛上 回复同事的疑问，呼声越多，压力越大。正是在用户的督促下， 才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点，这 就是真正自下而上的福利体系，“完全是腾讯做互联网产品的思 维”。         腾讯行政部助理总经理 Dixon 说：“我们的工作就是痛并快 乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利，曾遭遇过多次的改革。再 美味的餐厅吃久了也会腻的，“我们只能不断变化，尽量做好， 多听他们的意见。”Dixon 说。        腾讯拥有许多线上产品，被数亿人使用，然而福利这一项产 品，虽然用户只有 2 万人，但投入了巨大的人力、物资和时间。 人、时间、钱，构成了福利的基础条件，还有很多企业尚未发现， 钱只是充分条件，并非必要条件。有心的人和足够的时间，才能 把钱用到最值得的地方。 有钱不一定能做好福利         在一家 2 万多人的公司，无论大小福利，都需要庞大的资 金支持。腾讯的福利设计团队向《经理人》坦言：腾讯确认投入 了巨资。但是，有钱的企业很多，有钱就能做好福利吗？至少在 腾讯，我们无法划下这个等号。        负责员工生活福利的 Dixon 说：“中秋月饼和端午粽子，每 个企业都会发，费用也都差不多。但在腾讯，我们提前四个月左 右开始筹备，从包装设计到符合健康美味的要求，从情感沟通到 互动需求，一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡，每 逢佳节思乡情绪更浓，腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家 属，员工可在内部论坛登记家庭地址，即可寄回老家，我们只是 多花了一点邮费，这个费用还不如一盒高级月饼。”        对待一盒月饼、一篮水果都如此用心，并非钱能做到。这一 切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入 了多少资金，Dixon 笑言：“把那副扑克牌上的福利，乘以我们 的员工数目，应该可以算出来！”        2.5 万人的圣诞晚会，背后有无数人半年的付出；10 亿的安 居计划，背后有一套完全信任员工的申请机制；4 个月时间精心 设计的月饼和粽子，背后有一份为员工考虑更多的用心；1000 多元昂贵座椅，除了价格令人羡慕，挑选的过程更让人感到有爱； 做好员工福利确实是一笔不小的开支，但有钱远远不够。        腾讯大福利平台的核心团队成员说：“腾讯在高速增长，聚 集了非常多优秀人才，腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系，加 上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿，而福利却难以简单复 制。”         腾讯的案例能够很好地让我们看到，福利体系除了庞大、 昂贵，还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团 队把每一个福利都当做产品来做，体现出用心，而不是简单的用 “薪”。如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算， 那很难真正激励到员工，让福利变为生产力。关爱，才是企业给 员工最好的福利。

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阿里巴巴销售人员薪酬制度

阿里巴巴销售人员薪酬制度

3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！  最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第1页 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 库外企业数 电销仓库 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第2页 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第3页 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第4页 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”；     做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第5页 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第6页 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 公司早会 7：40——8：15 外出拜访客户 8：15——14：00 14：00——18：30 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 回家 20：30 后 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第7页 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 黄展促 促销类 销 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 市场 三部 销售 主管 市场 四部 销售 主管 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 次日 7：20 就寝。 早会、主管激励； © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第8页 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第9页 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时    间 　 　 　 　 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 计划 际 实 际 上门 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 过程数 电话 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 据 新开发 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 邮件 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 预约上门量 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 客户资料准备 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 到单 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　   　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工：  新员工上岗后 5 天内离职无薪酬；  上岗一月内离职无提成及季度绩效；  季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 10 页 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 11 页 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 12 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 13 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c.  完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 单数 提成比例 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 14 页 c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 3.3X 诚信通提成（%） 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 2% 8X≧5.6 11X≧8 X≧11 3% 4% 2.5% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 15 页 19：10 20：00 电话邀约客户，安排明天路线 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 16 页 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 17 页 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1% © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved.  阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 18 页

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华为公司HRBP运作实践(全集)

华为公司HRBP运作实践(全集)

聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程  为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。  各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。  各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》  部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》  2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地     战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地     理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率     制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施  变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案  利益相关人沟通：制定沟通计划并实施  变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施  评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境      变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、  干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措  员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是：  部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案  主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长  管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是：  部门人力资源管理的第一责任人  监控主管执行人力资源相关工作的“警察”  代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ）  属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等）  是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）：  是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块  聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP  识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR  接纳来自 HRBP 的设计需求  设计共性、统一的解决方案  提供客户化解决方案  提供框架（平台）和方法论  组织方案实施和落地  为业务部门提供专业支撑，  为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER  全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责  专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系：  部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责  HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助  HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）：  提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案  HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作  为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力  进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议  作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱  不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求  上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感  从业务转 HRBP ，不知道发展路 径  不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系  希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手  原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感  不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任  担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架  通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。  HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。  赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会  应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题  主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习  根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨  通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题  赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升  实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！

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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

员工培训中心 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 特色  农业经济社会财富增值主要来自于对土地的 控制（土地雇佣劳动）  工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）  知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本） Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 存发 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ý È Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 要源泉  传统管理会计理论的误区  把人力资本投入看作直接人工费用  把研究开发投入看作期间费用  成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本目的：  建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 人力资源管理的基本原则： 原则 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 ¹ « Õý Ô ­Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标 准 ¹ «Æ½ Ô ­Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 ¹ « ¿ ªÔ ­Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量  建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。  确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。  以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。  考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新 精神。  以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 3 、合理分配价值：  价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。  价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。  价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。  价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。  在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 各级管 理 色 与角 任 力资源 管理中的 人 在 责 者  高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构  中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 四、职位分析与职位评估 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ： 工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字： 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 ) 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） 同僚职位名称 （该职位名称） 直接下属职位名称 业务下属职位名称 4 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员：专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 主要应负责任： 请描述职位 4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依其重要性排列，从（ 1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 重要性 应负责任 衡量标准 1 2 3 4 5 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 任职要求： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 工作依据： 主要填写任命文件, 开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 HayGroup 6 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注 个人 职位 组织绩效 素质 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛  组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格  美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 Á¿ ¶ È ×¼ Ôò 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 华为任职资格演变过程 2001— 1999.6- 2001 1998- 1999.6 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 （二）影响报酬制度激励效果的因素：  个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；  个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬；  个人必须感到自己有能力产生这种行为；  个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；  个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人  职位对公司的相对贡献：典型职位评估法  任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 九、华为人力资源信息管理系统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题  华为培训体系介绍 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ­¡ ­ 软件一级 硬件一级 ¡ ­¡ ­ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ）  • • • • 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 Å àÑ µ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Å àÑ µ È ¼¶ Ó ªÏ ú¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å¼ ¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õ þÖ úÀ í ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µÍ ³² ¿ ¡ ¢Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ ­À í ¶ þ¼ ¶ Ó ªÏ ú× ¨Ò µÈ Ë Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» §/Ï îÄ ¿ ¾ ­À í ¿ Í» §¾ ­À í¡ ¢Ï îÄ ¿ ¾ ­À í  培训分上岗基础培训和提高培训四类  各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的 培训和个性内容的培训。  对每一层的培训安排的基本构成为：  培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务 内容 + 提高培训）  培训资源的开发与管理 • 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。  •  •   提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。  内部讲师管理  —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工 作日的培训。             营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼ ¶Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶Å à ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ ×Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí ×Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ ×é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí    • • •  培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能 涵盖的方式进行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要 方式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天， 均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã »ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £È ¬« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £© ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £¬ Í Æ ¹ ã »á µÄ ×Ö é¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £© µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ·¿ Ö Î ö ² ß »® £» Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß »® ¼ °» î¶ £ ¯» É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £© ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ »® £ ¨Ç ø ÓÊ òÐ ³ ¡² ß »® £¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê úÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £¿ ¨ Í» È § ºÏ ¸· Ö £¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ »® £¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ »® ¼Ê ° Ê µ© £¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ϼ  Êô £¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ¡ ª1Ì ì ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µ ã ¢ ô ¼¶ ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶ Ó Î é µ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Óò 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- 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有 成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个 神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人 力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另 外两个是任职资格和股权激励），更为企业的 发展注入了强大动力。    1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效 文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以 实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核 把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现 绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总 体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事 件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述 职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三 是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达 到任职要求。 企业战略目标 总体绩效考评 绩效管理组织与责任体系 过程 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 建立 基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈  为了打造世界一流的通讯企业，华为公 司必须执行既定的业务规划，为此，公 司高层制定如下六大 KPIs （全公司范 围内）：       人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。  主任：董事长（或授权总经理）  召集人：人力资源部经理  执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资 源部经理  特邀顾问： 1~2 名  该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及部门级 绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。  人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。   述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。  为什么要进行述职？  落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：  促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：  建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡         1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度       1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 考核结果的最终审批 总会计师 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 该员工在该 岗位或任务 的多个相关 绩效领域都 未能达到所 须的绩效标 准 , 需做出 较大的改进 C 基本合格  该员工在该 岗位或任务 的绩效领域 能够完成大 部分绩效目 标，但仍有 明显的改进 需要 B 胜任  该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 达到相关的 绩效标准， 胜任该岗位 或任务的一 A 优异 该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 其工作方式 和成果的水 平都超过了 对该岗位的  1 、宗旨  2 、营销系统二级指标体系  3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com ），提供海量管理资料免费下载！ ），提供海量管理资料免费下载！        Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度 的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 ），提供海量管理资料免费下载！ $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary ），提供海量管理资料免费下载！ RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile Regressed Median 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 ），提供海量管理资料免费下载！ 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 ），提供海量管理资料免费下载！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 Start Year ），提供海量管理资料免费下载！ 年中 Mid 年末 End Year 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 RMB 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? ），提供海量管理资料免费下载！     由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum ），提供海量管理资料免费下载！ = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 ），提供海量管理资料免费下载！ 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 最低 Maximum Range) = Rmb = Rmb = Rmb 800 x (1 + 50%) 800 x 1.5 1,200  Range = 幅度 最低 = 幅度 Minimum x (1 + Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 ），提供海量管理资料免费下载！ 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 ），提供海量管理资料免费下载！ Less grades 少级别 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 ），提供海量管理资料免费下载！ How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades ），提供海量管理资料免费下载！ 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 ），提供海量管理资料免费下载！ Minimum 最低点 市场特色  Market Characteristics 内部平衡  Internal Equity 外部竞争力  External Competitiveness 管理概念  Management Philosophy ），提供海量管理资料免费下载！ 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 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阿里巴巴—入职培训

阿里巴巴—入职培训

A-1 走向成功之路 ——新人入职培训 渠道培讯 A-1 提 浅谈销售 公司产品介绍 诚信通销售流程 相关规章制度 纲 A-1 为什么要做销售 A-1 找一份工作 B 赚钱： 解决温饱 A 还没有想好 为什么 C 你的回答 可能是 E D 锻炼自己的 能力 积累工作 经验 A-1 你们眼中的销售是怎么样的？ 1 、地位低，没有发展前景？ 2 、很辛苦，付出没有回报？ A-1 做销售能获得什么 1 、地位低，但是发展前景大 销售人员永远是公司重点关注的对象之一，目 前世界上大多数公司的老板不外乎于两种，一种是技术出 身，另一种则是来自销售人员的晋升。销售人员容易做自 己的职业规划和设定目标，不像机关单位要靠关系 , 而销 售人员靠的是实力竞争 ! A-1 做销售能获得什么 2 、很辛苦，但是多劳多得，具有挑战性 销售人员靠能力赚钱 , 使用正确的方法 , 付出的 越多得到的越多 , 同时又具有一定的挑战性，其实就是借 助公司的平台为自己打工 ! 又不用承担自己做生意的风险， 有干劲！ A-1 诚信通营销体系内的发展之路 CME （ Certified Marketing Engineer ）：认证营销工程师 诚信通营销认证体系的基础部分，通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通产品的营销工程师。 CMT CMP （ Certified Marketing Professional ）：认证营销专家 诚信通营销认证体系的核心部分，通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通产品的销售专家。 CMP CMT （ Certified Marketing Trainer ）：认证营销培训导师 诚信通营销认证体系的高端部分。通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通营销体系内的培训导师。 需要通过笔试、面试和工作绩效等三个方面的 考核和评估，阿里巴巴总部直接认证和授予。是目前互 联网业界内的标杆，被外界誉为“电子商务的从业标 准”。 CME A-1 中国电子商务的发展趋势 电子商务比传统商业的增长速度高出一倍还多。 •2007 年中国 B2B 电子 商务总交易额比 2006 年增长 25.5% ；而 200 7 同期中国整体 GDP 增 长速度为 11.4% 。 •2002—2007 五年间， 中国 B2B 电子商务交易 额平均年增长率达到 95. 74% 。 A-1 电子商务发展的趋势 在中国大陆，已经有 1796 万商业决策相关人员 （企事业单位管理人员、专业技术人员） 经常使用互联网； 电子商务正在改变商人做生意的习惯。 A-1 电子商务营销成本与传统方式对比 阿里巴巴与传统媒体对比： 阿里巴巴与传统市场对比： A-1 我们的使命 让天下没有难做的生意！ A-1 我们的六大价值观 A-1 阿里巴巴旗下五架马车 阿里巴巴 B2B 1999 年 全球领先的 网上贸易市 场和商人社 区（诚信通 和中国供应 商） 淘宝网 2003 年 中国领先的 个人交易网 上平台 ( 阿 里妈妈已经 并入淘宝 网） 支付宝 雅虎口碑 阿里软件 2004 年 中国领先的 独立第三方 支付平台 生活服务的 电子商务、 社区和通讯 平台（雅虎 P4P ） 2007 年 中国领先的 中小企业在 线软件服务 提供商（ e 网打尽） 诚信、便捷、实效、低成本的商务环境 A-1 中国网站数据 (2008 年 3 月 ) • 注册会员总量： 2700 万 • 单日最高浏览量：超过 1 亿 • 合作买家数： 1100 万 牢记数据，懂得运用——给客户算笔账，强 调数字背后的利益点。 A-1 诚信通是什么？ 安全、可靠、有保障的网上商铺。 目前诚信通分为诚信通企业会员和个人会员两种服务。 • • • • 续签率—— 75% 客户满意度—— 96.8% 互联网周刊年度企业首选电子商务产品 最佳企业网络营销产品奖 A-1 诚信通企业会员与个人会员的区别 　 企业会员 个人会员 诚信通指数 认证项加 10 分 认证项加 5 分 信息排序 同等条件下，发布信息 排在个人会员和普通会 员前面 同等条件下，发布信息排在 普通会员之前，诚信通会员 之后 认证方式 企业合法经营资质认证 （需要合法有效的营业 执照 + 企业授权） 个人身份实名认证 + 银行帐 号核实（需要个人身份证和 同姓名的银行帐号） A-1 诚信通三大法宝 独享 买家信息 旺铺平台 展示 诚信认证 服务 A-1 独享买家信息 • 面对准客户主动出击，把握商机 ; • 随时可以上网查找适合自己的买家信息，节约诚 信通会员找订单找客户的时间和成本。 A-1 诚信认证服务 • 诚信认证：经过第三方认证的诚信通会员买家更加 信赖； ——92% 的卖家和 85% 的买家更愿意和诚信通会员做生意。 • 诚信档案：彰显公司实力的档案室，让诚信的企业 赢得客户青睐达成更多交易，对不诚信的企业进行 曝光。 A-1 诚信认证服务 1 、什么是诚信通档案？包含哪些内容？  ——诚信通商人网上信用活档案 诚信通企业会员包括： 1 、企业身份认证（需要客户提供营 业执照和在授权书上签字盖章）； 2 、客户评价； 3 、 证书荣誉； 4 、资信参考（包括资信参考人和企业在阿里巴 巴市场的活动记录）。 诚信通个人会员包括： 1 、个人身份认证（需要客户身份证 和银行账号）； 2 、诚信通年限； 3 、客户评价。 A-1 2 、诚信通会员档案中的哪些资信材料可以累积“信用积分”？ 积分规则是怎么样的？ 可积分项 诚信通企业会员积分 诚信通个人会员积分 通过企业身份认证 通过身份认证，加 10 分 通过个人身份认证，加 5分 诚信通档案年限 从第 2 年开始， 20 分 / 年 从第 2 年开始， 20 分 /年 会员评价 通过支付宝交易成功：好评： 加 2 分 / 条；中评：不 加 分；差评：扣 2 分 / 条 通过支付宝交易成功： 好评：加 2 分 / 条； 中评：不加分； 差评：扣 2 分 / 条 证书及荣誉 1 、“税务登记证” 5 分 / 张， 5 分封顶； 2 、经营许可类证 书、产品类证书、其他证 书： 2 分 / 张， 10 分封顶 A-1 旺铺平台展示 • 在阿里巴巴建旺铺让客户第一时间找到你； • 信息优先排名，在同行中脱颖而出。 旺 铺 A-1 旺铺重点功能介绍： 1 、顶级域名注册彰显实力，节省网站制作费用： 2 、空间无限性，上传产品图片的数量无限制，最 大程度的展示公司的产品 3 、页面自助设计：提供各种模板供客户自由选择 旺 铺 A-1 4 、企业流量分析：通过对旺铺访问量的统计和分析， 帮助客户了解公司产品的被关注度，访问者特点 等，便于客户及时调整各项内容，从而吸引更多 潜在买家的关注。 5 、企业邮局：提供 20 个业界最强的企业邮局，每个 1G 的超大空间。 6 、企业在线：最多可设置 10 个联系人等浮出在线功 能，抓住买家眼球，及时解答客户询盘。 旺 铺 A-1 一般网络公司：顶级域名 +200 兆空间 + 企业浏 览分析 + 企业邮局 20G+ 企业在线 =? 费用 大概 3000 元左右的报价 诚信通旺铺：只要是诚信通会员都可以免费获得！ 并且空间无限。 信息优先排名 A-1 供应信息的排序规则 第一：同等匹配度的条件下，诚信通会员排在免费会 员的前面； 第二：同是诚信通会员的条件下，发布信息时间越晚 排名越靠前； 第三：诚信通企业会员和个人会员在同等条件下，企 业会员始终是排在个人会员的前面。 A-1 诚信通如何操作？ A-1 A-1 A-1 • 免费 • 全国第三大在线通信软件 A-1 服务就在我们身边 • 阿里巴巴客户服务热线： 0571 － 85027110 • 支付宝客户服务热线： 0571 － 88156688 A-1 了解了公司的产品，那么我们该如何 来 做？如何来销售诚信通的产品？ 总体来说分三个步骤： 找客户，访前准备，谈客户！ 找客户 A-1 有效筛选目标客户； （ CRM 库容要求：同一行业的客户必须先找到 50 个才能进入下一个流程） 客户转介绍 ( 收 即 集 销 售 客 户 道资 的 料 来 的 源 渠 传统资源的有效利用 以服务调查的名义扫楼、扫市场 挑公海 ) 其他方式 LEADS 网络资源的有效利用 找客户 A-1 LEADS 的来源还有一个重要组成部分 —— 当地的产业带市场： 例如河北的产业带市场有：石家庄辛集皮衣；白沟箱包；安 平丝网；雄县塑料等。 例如福建的产业带市场有：石狮服装与服装辅料 ；泉州南 安的石材 ；泉州仑苍的水暖设备；宁德福安的电机设备。 （请结合当地说出产业带市场的名称） 找客户 A-1 搜集客户资料的渠道的具体操作： 1 、收集客户最有效的一招：客户转介绍 2 、传统资源的有效利用 A 、黄页：信息相对会不准确，用的人多； B 、电视、户外广告、广播、报纸：客户信息资料准确，而 且反映出此客户有推广自己的需求； C 、展会：用此收集，行业相对集中； D 、行业杂志、分众传媒、写字楼的水牌、物品包装、扫楼 扫街、与一些政策部门索要相关企业信息； 找客户 A-1 搜集客户资料的渠道的具体操作： 3 、网络资源的有效利用 A 、门户网站：新浪，网易，搜狐， TOM 等； B 、专业搜索门户：百度， google （此类客户重视 互联网的推广，但是受骚扰程度较高）； C 、垂直搜索网站、行业网站、专业频道； D 、电子商务平台、招商网、招聘网、政府类网站、工商局 信息中心、网站友情链接、论坛、地方信息港、网上广告、 网上店铺 找客户 搜集客户资料的渠道的具体操作： 4 、定期以服务调查的名义扫楼、扫市场 5 、其他方式 A 、从名片印刷的地方购买客户资料 B 、从招聘会收集 C 、小广告 D 、利用 114 查询 E 、利用市场调研的名义收集客户信息 F 、从代办执照公司购买客户资料 G 、收到的垃圾邮件或是短信 F 、电子城收集名片等 A-1 找客户 搜集客户资料的渠道的具体操作： A-1 6. 挑公海的几大要点： A 、五证齐全—电话、传真、手机、 EMAIL 、公司详细称； B 、 CRM 的“当前联系人”信息里“最后登陆”时间为 1 个月之 内 C 、 CRM 的“当前联系人”信息里“网站使用”记录有“试婚” D 、客户有重走流程现象产生（客户多次到网站上注册、修 改信息或发布信息，只要电话、传真、邮箱和手机有任何一 项重复即会导致重走流程的现象产生） E 、 CRM 的“客户基本信息”里“主营产品（卖）”和“地区” 信息 非常详实 F 、以往联系小计中的客户成熟度曾经出现过 A 、 B 类或 1 、 2 类 G 、客户符合当地明显产业带特征 A-1 如何在 CRM 库 进行公海挑入及相关操作？ A-1 一、登陆 • 第一步：输入网址打开 CRM 登陆页； https://crmchn.cn.alibaba-inc.com / • 第二步：输入登陆名和密码点击进入 A-1 A-1 二、初始设置 • 第一步：点击主菜单中的“设置中心”— “个人信息管理”进入初始设置； • 第二步：填写和修改所有信息； • 第三步：点击“提交”，保存设置； A-1 A-1 A-1 三、如何录入 • 录入 / 调入前，必须与客户确认以下正确、有效 且真实的客户信息： 1. 客户执照公司名； 2. 客户固定电话； 3. 客户传真； 4. 客户经营地址； • 备注：诚信通个人会员需要增加一项：客户身份 证号码。 A-1 以录入一个客户为例 加入诚信通企业会员的客户： 公司名： 北京奥美服装厂 固定电话： 010-88822111 传 真： 010-88822333 A-1 录入前搜索 在 CRM 录入页面逐一搜索以下三项： • 搜索公司名关键字段（先不用加区号进行搜索， 只有在搜索结果过多时，导致无从判断时再加区 号搜索） • 固定电话 + 区号 • 传真号码 + 区号 A-1 第一步 点击“录入机会” A-1 点击后展开“录入机会”页面 （ 1 ）输入北京奥美服装厂 关键字段“奥美服装” A-1 如果搜索结果过多， 导致无法判断再加 入区号重新进行搜索 （ 2 ）点击“搜索” A-1 瑞丽服装 （ 1 ）输入北京奥美服装厂 关键字段“奥美服装” + 区号 （ 2 ）点击“搜索” A-1 （ 1 ）输入固定电话 + 区号 （ 2 ）点击“搜索” A-1 （ 1 ）输入传真号码 + 区号 （ 2 ）点击“搜索” 录入前搜索 A-1 1) 如果每项搜索都显示“没有结果”表示三项均无重复可以 直接录入此客户资源即点击“新增”； 2) 如果虽然有搜索结果显示有一个客户记录在公海中，但可 以判断和其中另一个分配在其他销售名下的客户记录有重 复，如公司名称一个是“上海瑞丽服装厂”在公海里，另 一个是“上海市瑞丽服装有限公司”分配在其他销售名下， 则不能录入。 3 ）如果搜索结果不是“已经分配”的状态，则“申请挑 入”或“直接挑入”。 4 ）无论是录入、申请挑入还是直接挑入都要进行公司名关 键字段、固话和传真的逐一搜索，个人版会员还要进行身 份证号码的搜索。 申请挑入的操作 A-1 同样如录入时在进行完三或四要素逐一搜索后，进行如下操作： 逐一搜索三项中任何一项 发现在公海中或孵化区 点击“申请挑入” A-1 点击“申请挑入” 弹出对话框 A-1 （ 1 ）在“备注”栏 内写公司名称、 固定电话、传真 号码、经营地址 点击提交 A-1 直接挑入的操作 A-1 同样如录入时在进行完三或四要素逐一搜索后，进行如下操作： 点击“挑入” A-1 点击 “ 立即挑入” 点击挑入 弹出 对话框 A-1 五、从渠道商公海中挑入 销售也可以从渠道商公海中直接挑入 例子，但挑入以后必须到录入机会中用公 司名称，固定电话，传真号码进行逐一搜 索，以免撞单，如果没有进行搜寻，后期 发生撞单资源将不受保护。 注：个人会员还需增加身份证号码的搜索 具体搜索方式参照录入例子前的搜索 A-1 A-1 A-1 A-1 A-1 只有在有了充足的客户 后，我们才可以针对库里的客户行业 和特点做充分的访前准备工作！ 那我们需要做哪些准备呢？ A-1 访前四大准备 1 、对一个重点客户方向的熟悉 2 、资料准备 ——Saleskits 的作用及应用 3 、路线的准备 4 、心态的准备 访前准备 A-1 1. 对一个重点客户方向的熟悉 访前熟悉同行老客户： 1. 请老销售或主管陪同一起回访老客户，帮助老客户真正把 诚信通给用起来； 2. 确认老客户反应，再次了解行业客户的真正需求； 3. 请老客户转介绍同行或周边其他企业。 访前准备 A-1 2 、资料的 准备 Sales kit 名片、 笔记本、 笔、 地图等 访前准备 Saleskit 的准备 • 放哪些内容 —— 身份证明部分 —— 销售主体部分 —— 推动成交部分 —— 其他 A-1 访前准备 A-1 • 排放顺序 1 、身份证明部分： 公司 + 个人 2 、销售主体部分： 彩页内容 ( 网络趋势 + 公 司品牌介绍 + 产品介绍 + 常 见问题 + 售后服务说明） 3 、推动成交部分： 供应信息页面 + 采购 信息页面 + 成功纪实 + 已 签合同 + 同行列表打印稿 （结合本地行业特色） 4 、其他 空白合同 + 促销内容 （放在最后） 访前准备 A-1 • 让客户注意重点 —— 有重点地介绍 —— 重点用利益法讲透 —— 观察客户注意力，用行动引导客户 访前准备 A-1 3 、拜访路线的原则： —— 以点（预约客户）带面（顺道陌拜收集客 户资料） —— 集中拜访，挨家挨户 集贸市场 开发区 或郊区 访前准备 4 、拜访心态的准备： 1) 、眼睛里不要只看到钱； 2) 、我们是帮助企业带来生意机会的； 3) 、你可以不做诚信通，但你需要了解； 4) 、客户越是拒绝，就越需要我们的帮助； 5) 、不要忽视任何一个客户； 6) 、是资料调查员，又是拉家常的好手； 7) 、用客户的语言讲客户感兴趣的话； 8) 、产品是儿子，同行是魔鬼，买家是天使。 A-1 A-1 准备好了吗？ 出发！谈客户！ Go!Go!Go! A-1 谈客户 谈客户过程主要包括以下几个步骤： 1 、开场白； 请严格按照销售流程进行， 2 、话天地（挖需求） 如果未达到每一个步骤的目 的，请勿盲目进入下一销售 3 、入主题（介绍服务）； 环节，其中通过和客户交流 4 、试缔结（解决异议） 客户自己的产品和行业，从 5 、再缔结（促销） 而建立信任是关键！ A-1 谈客户 1 、开场白： 目的： a. 公司和自我介绍清晰； b. 来电或来访目的，站在客户的立场，传递价值。 说辞举例：例如针对公海挑入的客户：您好，我是阿里巴巴 XX 区域的服务推广商，我叫 XXX ，主要是想帮助阿里巴巴 网 站上的买家找一些优质的箱包供应商，不知道您这边是否能 够供应货源？ A-1 谈客户 2 、话天地（挖需求）： 目的 1 ： a. 重复客户动作（例如上次登录阿里巴巴的目的，或者在其 他媒介上做宣传的目的），唤起记忆； b. 了解对方身份，以及 kp 等人员信息。 说辞举例：我看到您（您公司的 XX ）在阿里巴巴上注册过会 员，您（他）是公司的老板吗？您（他）上阿里巴巴主要是 想得到一些什么帮助呢？ 如果客户表示想让销售上门介绍服务，则预约时间直接拜访客户，如果 客户有意愿继续电话沟通则电话继续挖需求。 A-1 谈客户 话天地时找 KP 的技巧： 1 ）：找不到 KP ，关键人不在公司 对 策： a): 访前准备，了解客户背景； b): 找公司二把手三把手沟通产品及相关情况； c): 留资料，要负责人名片及联系方式； d): 留字条，预约老板回电； e): 现场电话给老板，说明情况，让其重视。 谈客户 A-1 2 ）：老板推给非 KP 来面谈 对 策：操作的问题一定找他，钱是老板你付的，企业 决策问题肯定是老板来操作。 3 ）：纯外贸企业及本地销售等不适合企业 对 策：马上放弃。 A-1 谈客户 2 、话天地（挖需求）： 目的 2 ： a. 用收集到的行业知识和客户谈论他的产品，包括客户目前 生意上的一些困难（产品目前的销售渠道，如何增加更多 的生意机会等）； b. 把客户的难点引导到用如何用网络来解决，同时了解客户 的网络背景：是否有网络推广经历以及与对阿里的认知度；                                   c. 确认需求（总结客户的难点和客户的需求点） 需求有没有挖对、挖够唯一标准，就是看有没有找到客户的 重点难点问题。（无论是上门还是电话都可以适用） 谈客户 A-1 挖需求的四个步骤 第一步：了解和沟通客户背景和行业情况，建立 信任； 目 的：用自己了解的行业知识和客户谈产品谈客户的生存发 展环境，拉近和客户的距离，建立信任感，同时了解客户的 需求和困难点。 提问举例： （ 1 ）、我知道您的箱包产品是自己生产，还能做贴牌是不是，不知 道您现在是在做老客户的生意呢还是做市场摊位上的客户为主？ （ 2 ）、我听我做箱包的客户说最近原材料又上涨了，生意不太好做， 不知道您这边怎么样？ （ 3 ）、刘老板有没有想过找一些更高质量的客户来合作？ 谈客户 A-1 第二步：了解网络意识和需求； 目 的：了解是否有网络推广的经历和意识，以及 对网络的认识程度 提问举例： （ 1) 、您之前有尝试或是考虑过通过网络这个渠道找一些 客户吗？ （ 2) 、您有没有想过在网上开一个像您现在这样的店铺让 更多的客户知道您的公司，同时能够认识更多的客户来买 您的箱包吗？ 谈客户 A-1 第三步：引导对阿里巴巴的了解； 目 的：利用同行信息试探对阿里巴巴的了解程度； 提问举例： （ 1) 、刘老板，您听说过高碑店市广顺箱包工业有限责任公 司吗？他在阿里巴巴上做了 6 年的生意，一直在阿里找客户， 做公司的宣传。 谈客户 A-1 第四步：了解对诚信通的需求； 目 的：是否认可诚信通的服务。 提问举例： （ 1 ）、刘老板，那如果您也像广顺一样，阿里巴巴每天给您 提供购买箱包的客户，把他们的电话和公司名称，联系人全 部告诉您，您觉得对您做生意有帮助吗？ 谈客户 A-1 第五步：确认需求 目 的：用自己的话再次总结客户目前生意的生存发展 状况，和客户达成一致，从而为切入服务创造由头。 举例 : 刘老板 , 我总结了一下 , 目前您是做箱包为主的 , 自己 生产，也可以做贴牌加工，还是全国销售 , 刚刚和您谈一下， 目前您遇到最大的问题是材料上涨，成本提高，但是箱包的价 格没有提上去，赚得钱就少了，工厂人员不多，公司规模也相 对比较小，所以您希望能够找一些高质量的客户，多赚些利润， 有了资金就可以扩大您的公司规模，多招一些人，但是您又不 是很相信网络，觉得网上做生意都是虚的，觉得是不可能的， 所以一直以来您从来都没有关注过网络。 谈客户 目 A-1 第六步：确认需求后过渡到服务 的：切入服务 举例：刘老板，这样吧，您这里也有电脑，我带您上网去看 看，在阿里巴巴上全国有多少客户在采购箱包，同时又有多 少像您一样的工厂在这里做生意的。（如果没有电脑，可 以用二分钟版本或者 sales kit 来演示） P83~P88 页内容提供的案例各自 区域可以根据实际情况进行替代 谈客户 A-1 3. 入主题（介绍服务） 目 的：介绍诚信通服务，让客户明白阿里巴巴到底如何 帮助他来做生意。 方法： 1 ）话述演示（两分钟版本）； 2 ）上网演示四步法操作； 3 ） sales kit 演示 谈客户 1 ）话述演示 A-1 话述原则 1 、目的是为了引起兴趣，吸引注意力，同 时试探客户的水温； 2 、互动原则； 诚信通介绍 两分钟说辞 3 、强化利益点，具体服务内容尽量简化， 甚至可以省略； 4 、注重条理性，注意总分总，尽量在三 点之内。 谈客户 2 ）上网演示四步法 —— 充分利用现场资源 A-1 谈客户 A-1 上网演示四步法 第一步：打开首页，简单介绍品牌，确定产品关键词。 同步问题： （ 1 ）刘老板，您公司是做箱包的是吧？ （ 2 ）刘老板，您公司主要做哪种箱包，无纺布包还是牛津 布包…… 谈客户 确认产品关键字 A-1 谈客户 A-1 第二步：在搜索栏“找产品”内输入产品关键词，点 击“求购信息”，找两到三条买家采购信息，打开其中一 条，让客户看到“联系买家立即申请诚信通”的提示。 同步问题： （ 1 ）您只要在这里输入“箱包”两个字，然后点一下“找 产品” 点一下搜索，好了，这里全部都是最新的箱包采购信息，您 看我随便打开一条，上海的，这个客户有图片提供，您可以 做吧，如果您是我们阿里巴巴的会员的话，就马上可以和他 联系，谈生意了。 谈客户 求购信息 A-1 谈客户 求购信息页面 A-1 谈客户 A-1 第三步：返回到搜索页面，选择“产品”点击 “ 找产品”，出现很多同行的的供应信息。 同步问题： （ 1 ）您看目前阿里巴巴网站上有很多您的同行都在销售您 这样的箱包，很多厂比您公司还小，有些还是代理商，您觉 得如果把您的箱包也放到这里让全国的买家都能看到好不 好？ 谈客户 搜索供应信息 A-1 谈客户 A-1 第四步：在同行供应信息页面选择一家 诚信通指数相对高的会员，点击进入旺铺 同步问题： 刘老板，您看，这个就是我和您说的做了 6 年的 阿里巴巴的诚信通会员的广顺箱包公司，就在白沟 箱包诚，和您在同一个市场，这个是他们公司在阿 里上的商铺。 谈客户 诚信通商铺首页 A-1 谈客户 产品展厅 A-1 谈客户 诚信通档案 A-1 谈客户 A-1 3 ） Sales kit 演示 其 他 推动成交部分 ALI 品牌影响力 签单流程 诚信通产品三大法宝 身份证明部分 谈客户 A-1 4. 试缔结 目的 1 ： 其 他 a. 测水温的作用，了解客户是否听明白我们的服务； b. 引出客户的异议； 说辞举例：刘老板，刚刚也和您介绍了如何通过阿里巴巴来 帮您公司找一些新客户，同时宣传一下您的厂，让全国的客户 都能找到您，了解您，和您做生意，不知道您对于我们的服务 是不是大概明白了？ 我们的费用是 2800 一年的，刘老板是不是也打算尝 试一 年看看。 ALI 品牌影响力 谈客户 A-1 目的 2 ： 明确并解决客户心中的疑虑 其 他 解决异议的步骤： a. 倾听异议（先别急着去默认客户的疑虑，做好同理心）； b. 总结异议（用自己的话再跟总结一下，并确认是否还有其 他异议）； c. 解决异议（从同行，买家，卖点，成功故事多个角度）； d. 提供方案，要求行动（和客户互动、让客户认同） 备注：解决异议的同时可以配合成功故事， 增加客户的信心。 谈客户 A-1 三个最常见的客户问题的应对 1 ）、客户说：“诚信通会员有没有效果啊？我不知 道的！加入诚信通会员后，你保证有订单吗？” 说辞举例：刘老板，您担心没有反馈是吧？阿里巴巴每天 的浏览量超过一个亿，如果把您公司的箱包放上来，即便是 百万分之一的人浏览你的信息，一天也有 100 个人看到你的 信息，一个月就是 3000 多个啊，对吧？在这些人里面即使只 有 1% 的人真正地对您的产品有兴趣，最后至少也可以有 30 个询盘，一年就是 360 个高质量的询盘啊，对吗？凭刘老板 您多年的生意经验，这 360 多家客户您难道一点都没有信心 最后进行成交吗？ 谈客户 A-1 2 ）、客户说：我平时不怎么会用电脑，不懂操作呀，会不 会太复杂了呢？我不太会用电脑，到时候不会用这么办呢？ 说辞举例：刘老板，使用阿里巴巴其实很简单，只要您会 打字就能用，不会打字的话买个写字板就可以了，我们网站 上还有一位 70 多岁的奶奶级会员都用到非常的好，您绝对放 心，同时阿里巴巴有强大的客户服务支持，将您的烦恼一扫 而光：第一，我们会发给您诚信通会员手册，教您玩转诚信 通；第二，我们有专业的客户服务团队， 7*8 小时在线服务 帮您解答遇到的问题。第三，我们在全国范围内轮流举办各 项诚信通培训会，面对面教您操作。 谈客户 A-1 3 ）、客户说：生意很好，客户都是老关系，忙都忙不过来， 不需要推广。 说辞举例： x 总，可能我说这个话在您面前是在班门弄斧了， 您也可以批评指正一下，不知道我说得对不对，就是目前 很多客户就是靠的一两家老客户资源，风险大，往往容易 造成企业瞬间面临巨大的困难，这也就是我们平时说的不 要把鸡蛋放在同一个篮子里。再说了，老客户做的时间长 了，也存在很多问题，例如利润抬不上去，货款积压等等， 只有发展新客户才能保证企业更好的良性循环呀。 谈客户 A-1 5. 再缔结（促销） 目的： a.3 个 YES （确认服务、确认合作、确定现在合作） b. 切入促销由头 c. 促销塑造价值（卡时间卡名额铺垫） d. 确认办款细节 谈客户 A-1 三种状况： 1 ）客户表示近期愿意合作，进入促销三 YES 加速签单 说辞举例： a. X 老板，刚刚你说对于这个服务基本都了解了 ? b. 那您是不是也决定想把这个服务做起来的呢？ c. 那您看今天是操作肯定没有问题吧？ 2 ）客户表示再考虑，回到服务再明确，再答疑 3 ）无法进展，布置作业，预约下次答疑时间 A-1 了解了公司的产品，掌握了销售流程，接 下来 我们还需要清楚公司的规章制定和相关“高压线”， 学会用制度来保护自己！ 1 2 渠道销售处罚制度（高压线） 渠道销售撞单制度 A-1 渠道销售处罚制度 作： 以下行为属于违反制度（高压线），杜绝销售人员操 1. 造假，或引导、协助客户造假； 包括：伪造客户公章；伪造阿里巴巴公司公章；引导或协助客 户私刻公章。 2. 在销售过程中由于服务态度、过度承诺、极端销售、工作疏 忽等，引起客户严重投诉，或给甲方或客户造成重大影响 。 包括：要求客户限期购买诚信通，否则就威胁删除客户账号 / 删 除客户发布的所有信息等；恶意骚扰客户，造成客户严重不 满，客户在公共媒体发帖投诉，影响范围大；未经客户的许 可，擅自使用客户的诚信通帐号和密码； 辱骂、恐吓客户的 行为。 A-1 渠道销售处罚制度 3. 通过欺诈手段，故意违反或规避甲方的各项行为准则或 管理制度，给甲方内部管理、声誉或利益造成严重损害的行 为； 包括：假冒客户致电，表示撤销投诉；客户投诉后，虚构事 实，隐瞒事情，阻碍甲方正常调查；恶意举报，如提供伪证 的举报行为。 4. 私自篡改订单。 包括：篡改订单编号；篡改订单中的价格，私自填写其他内 容；篡改订单中的举报相关内容； A-1 渠道销售处罚制度 5. 在销售过程中由于服务态度，过度承诺，工作失误，故 意误导客户等造成客户投诉，但行为较轻者； 包括：超出甲方经营指导手册范围，夸大诚信通服务内容或 保证效果的行为；夸大或承诺加入诚信通后的订单反馈量或 成交量；含糊其辞，客户问的情况自己明明很清楚，但不说 明。引起客户误解；不尊敬客户，嘲笑客户，被客户投诉； 承诺客户提供无偿上门服务或代操作，而未能提供； 6. 向不符合甲方要求的客户推广产品； 包括：明知客户纯外贸客户，未如实告知诚信通业务范围， 提供客户不需要的服务；明知客户执照尚未办理，要求客户 先行购买企业会员；引导客户挂靠他人执照的行为。 A-1 渠道销售处罚制度 7. 私自扣压客户款项，不及时汇至阿里巴巴总部； 包括：客户资源撞单后被判走，引导客户退款； 8. 虚构客户意愿，或假冒客户名义与阿里巴巴总部销售或阿 里巴巴其他渠道商联系，致使阿里巴巴总部销售或阿里巴 巴其他渠道商合法利益受到损害的行为； 9. 在 crm 库中篡改客户资料的行为 包括：渠道商把自己 crm 库中 A 客户的公司名修改成和 A 没有 任何关系的 B 客户公司名。 A-1 渠道销售处罚制度 10. 未与客户确认公司信息、客户 ID 、促销内容等给客户带来 利益损失，引起客户投诉； 包括：未与客户确认 ID ，导致客户后期投诉；未与客户确认 清楚公司信息，导致客户认证失败并投诉；未与客户确认清 楚促销内容等信息，导致客户投诉； 11. 未按照渠道撞单制度中“录入 / 挑入规则”的规定，造成后 期撞单； 12. 违约使用阿里巴巴诚信通等商业标识的行为。 A-1 渠道销售撞单制度 一、撞单基本常识： 1 、撞单：两个或两个以上销售跟进同一家客户。 2 、提交撞单，必须存在两条或两条以上资源，方可提交， 否则不存在撞单，不予受理。 A-1 渠道销售撞单制度 二、挑入 / 录入前需要进行撞单搜索的要素： 1 、诚信通企业会员搜索三要素：公司名称关键字段，固定 电话，传真号码 2 、诚信通个人会员搜索四要素：公司名称关键字段，固定 电话，传真号码，身份证号码。 A-1 渠道销售撞单制度 三、判单原则： 企业会员： 1 、地域以真实的经营地址为准 1 ）、同一公司只可能有一个注册地址，但可能有若干个经营址 2 ）、渠道商可跟进在本区域内具有真实经营地址的所有客户，无论客户执 照注册地是否在本区域内 3 ）、注册地默认有经营地址 2 、时间以获得有效资源的时间为准 1 ）、系统分发时间：分给你 leads 的时间 2 ）、销售申请：申请时间就是提交规范挑入显示的时间 3 ）、录入时间：自己录入成功的时间 4 ）、销售更改公司名的系统记录时间 A-1 渠道销售撞单制度 3 、同一公司的判定：以客户送出认证的工商营业执照公司名 中，行政区划＋公司字号＋产品行业完全一致认同为同一公司。 （在销售仓库中 AV 信息确认页面的公司名称涉及上述三项修 改，一律视为客户资源发生了公司名称的变更行为。 ） 个人会员： 销售跟进资源的过程中，如果修改 AV 为个人诚信通， 则修改的 AV 应为“身份证号”，销售需要用修改的此身份证 号查询撞单，规则同目前企业版诚信通撞单规则。 A-1 渠道销售撞单制度 1 ）、解释营业执照涵盖范围：行政区划 + 公司字号 + 产品行 业 + 企业组织形式，如“杭州胜利五金厂”，行政区划是“杭 州”；公司字号是“胜利”，产品行业是“五金”，企业组织 形式是“厂”。 2 ）、如果“行政区划＋公司字号＋产品行业”完全一致就认 为是同一家公司了。 A-1 渠道销售撞单制度 3 ）、“行政区划以市级为最小单位”－－假如出现了“杭州 胜利五金厂”和“余杭胜利五金厂”撞单了，因为都属于杭州 市，就不再具体分是哪个区的了。从上面的原则判断，是属于 同一家公司的。 4 ）、股份不算关键字段，集团是关键字段（门市部中的“门 市”，经营部中的“经营”，服务部中的“服务”， “集 团”都是关键字段） A-1 渠道销售撞单制度 四、撞单的类型： 1 、渠道商与总部新签或其他渠道商之间撞单； 2 、渠道商与总部续签之间撞单。 A-1 渠道销售撞单制度 渠道商与总部新签或其他渠道商之间撞单 1. 同一公司名称，首先判断客户经营地址是否真实存在； 2. 如仅存在一方真实经营地址，资源归属具备真实经营地址 的销售或渠道商； 3. 如存在多方真实经营地址，资源归属获得资源时间最先的 销售或渠道商； 注：严禁总部销售和渠道商销售私下甩单以及索要客户资源 ( 解释：甩单是指总部销售需要渠道销售配合签单，同时两 边 算业绩。 ) A-1 渠道销售撞单制度 渠道商与总部续签销售之间的撞单 这段区间如客户用 相同公司名称再次 签单，渠道可以跟 进客户签单 客户开通第 1-8 个月 绿色区间可以跟 进 客户开通日 续签销售跟进期： 分给自动续签和 续签，属于待续 续签保护期：到期日 签客户，渠道不 往后推 12 个月，属于 可跟进 续签保护期，渠道不 可跟进 9-12 个月 客户到期日 渠道商都不能跟进 A-1 渠道销售撞单制度 补充： 如果过了续签保护期，但是例子还在续签库 里的，渠道商销售不能跟进（除非，此例子过了 续签保护期后有两个月没有有效联系，才能提交 撞单，判单后才能录入） A-1 www.themegallery.com

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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套

腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师  LINUX 基础  C/C++的开发经验  技术和需求文档能力  TCP/IP 协议相关知识  数据库原理及开发、熟悉 SQL  熟悉单元测试基本方法  基本网络安全知识 分选项：  熟悉 linux 系统多进程线程编程  产品领域知识  大型在线系统的相关知识  精通CGI编程  熟悉apache和mysql数据库  熟悉javascript编程 可选项：  项目管理的基础知识  WINDOWS 操作系统的知识  WINDOWS/VC++的应用知识  TCP/IP 网络编程知识  基本网络安全知识 分选项：  图形图像处理和编程知识；  DirectX、OpenGL知识  Unix 系统架构知识  网络后台系统架构知识  大型网络服务系统设计知识  网络安全理论与实践  网络服务负载均衡理论与实践  大容量数据库设计  相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师     0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议   数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技        WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员      思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机      思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机      创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心          创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机     主动性 客户意识 团队合作 思维能力     思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划  在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。  在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。  相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划；  不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示：  公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。  发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示：  公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：）  开场技巧  花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬；  指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。   谈话技巧  基于具体事实进行表扬和/或批评；  只谈能力和标准而不涉及人格；  不将对方与第三者比较；  谈话内容避免被第三者听到；  谈话场地尽可能免受干扰；  重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问  倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性；  －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。  如何让对方吐露真情  恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区；  显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚；  表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。  要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该：  如何处理突发事件  话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。  对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。  质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示：  后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。  每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。  对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系  对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力  能够进行就事情论 事的沟通  能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设  参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向  内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档；  能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误；  知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力  具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素：  能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响  能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向  能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准  能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。  知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力  具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通  能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响  能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向  能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献  能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关  具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation）  团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标  能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重

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腾讯公司人事用表 HR08-入职手续清单

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腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 腾讯公司人事用表 HR08 入职手续清单 姓名： 入职岗位： 财务人事部门意见： 入职时间： 个人资料准备情况： □ □ □ □ □ 签名： 日期： 任职部门意见： 员工信息登记表 身份证复印件 学历证书复印件 文凭验证证明 彩色照片 5 张 □ 担保协议书 □ 离职证明 □ 个人简历 审批手续完成情况： □ □ 部门经理 总经理 □ 主管副总 入司手续办理情况： □ □ □ 办公位置安排 岗位安排 办公用品领取 签名： 日期： 开发部门意见： 签名： 日期： 入司手续办理情况： □ □ □ □ □ PC 配备 IP 地址__________________________ 工作帐号及密码__________________ QQ _____________________________ BQQ ____________________________ 腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 行政人事部门意见： 签名： 日期： 腾讯公司人事用表 HR08 入司手续办理情况： □ □ □ □ 电话机 门卡 座位牌 通讯录更新 □ □ □ □ 分机号码 工牌 入职公告 资料存档

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华为员工绩效考核管理办法

华为员工绩效考核管理办法

★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 　　表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5）  包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；  不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）：  包括任务绩效；  考虑态度维度；  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7）  绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；  能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8）  四个季度绩效评分加权平均；  能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受　受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注：  高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （　）考核 职位 （　）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （　）其它

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员工绩效考核办法

员工绩效考核办法

广东美的集团空调事业部文件 美冷字[200*-] 10 号 签发人： 方洪波 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人 员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制 与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子 公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人 员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工 作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的 工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任 感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效 考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督 二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管 理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定， 负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核 周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体 时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资源 部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资 料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员 工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖 金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力 资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作 进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结 束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应 做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工 绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还 应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个 工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个 人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源 部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 第 6 页 共 14 页 部门主管 签 名 评分 得分 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 第 7 页 共 14 页 评分 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 表达能力 位 20% 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 总得分： 第 8 页 共 14 页 评分 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 年 月—— 年 月 考核要点 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 第 9 页 共 14 页 评分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 岗位异动 工资序列变动 第 10 页 共 14 页 □ D（70 分以下） 其他 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 第 11 页 共 14 页 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 90—100 分 第 12 页 共 14 页 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 90—100 分 80—89 分 70—79 分 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 第 13 页 共 14 页 较差 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分 第 14 页 共 14 页

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《海尔企业文化培训教材》

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企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。

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《海尔企业文化手册》

《海尔企业文化手册》

海尔文化手册 文化中心 目录 某集团(概述) 发展篇 1、 某战略发展的三个阶段 2、 某发展的历程 3、 三个方向的转移 管理篇 1、 某管理发展的四个阶段 2、 某管理理念 3、 某管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的某精神 3、 我们的某作风 4、 我们的某理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 某技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 某中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包 括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长 。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工 两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点 已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，某产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西 亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶 持冲击世界 500 强。 某的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 某发展历程 1、 某战略发展的三个阶段  名牌战略阶段（1984 年——1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。  多元化战略阶段（1992 年——1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。  国际化战略阶段（1998 年—— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后 服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、 某发展的历程 1984 年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已 陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂， 决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高 质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了 某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张； 1997 年 9 月， 以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通 讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在某工业园西侧征地 160 亩建立了某开发区 工业园、某信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国某工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后 投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教 育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。 3、 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“某的 国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团 制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标 的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知： “先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。 扎根： “三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。  运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下 基础。 管理篇 一、某管理发展的四个阶段  由无序到有序（1984 年——1988 年）  由有序到体系（1988 年——1990 年）  由体系到高度（1990 年——1992 年）  由高度到延伸（1992 年—— ） 二、某的管理理念 斜坡球体论 某创新——某发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、某管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天 气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这 件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰 了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急， 工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。 师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子， 天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的 焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提 高效率，赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会， 赢得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整 自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。  比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。  不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术 经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现 问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标， 制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是 从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理 者要承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任 心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员 工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责 任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存 在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌 的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位 员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先， 先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自 罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根 治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS——safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果 有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方， 也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 1、 我们的企业文化 某企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、 我们的某精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就 是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚， 某人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生 生不息的精神境界。 能体现某精神的两句话：  把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、 三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断 扩大，1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的 订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2： 00，如果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序， 做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了： 船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆， 全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，某人迅速反应，马上 行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢 信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！” B、 徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的某人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯 尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生 就在张总裁面前夸起了某人。 原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一 次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几 年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、 我们的某作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝 不对市场说“不”。 体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波 京城“先行者” 1997 年 9 月，某彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公 司对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小子 ——辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭 三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工 作上，工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台 98 年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康 型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图 案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是 刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生 产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧 紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包 装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它， 又自告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业 的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让 我无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱 啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很 难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺 请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨 焊接技术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王 俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成 了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的某情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名 牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近 期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某 3C 店开业了，马上打电话跟某工作人员联系 能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户 家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑， 并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚 上 9 点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深 深地感动了。某 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争 激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。 降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣 机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在 哪里？ 某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差 异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的 现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、 不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗 衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人 又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省 电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班 小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒 风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户 饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种 怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质， 且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐 在沙发上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户 还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆 起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服 务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、某冰箱挑战德国冰箱 某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后， 某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台 冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之 后，没有看出有什么问题，某人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的， 你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合 同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，某冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日 本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市 场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公 认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选 择颇为关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有 趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机 进行性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放 行。国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可 通过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来 自中国的某洗衣机。 某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口 日本最多的企业。 凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入 了发展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志， 某集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外 界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即 内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否 则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不 是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这 里有我们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实 为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西 方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 某技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先生从 1997 年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的 性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好 资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与某合作投资建厂。 某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消 费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费 者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产 日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面 又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 某电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品 之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您 设计，送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易 结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面 进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌 肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台 燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题 就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏 电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前 前后后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次， 他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地 区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人 员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电 话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆 了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满 意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服 务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于 田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老 虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给 高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来 ， 远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李 晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户 看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调， 于是他拨通了康定某空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的某工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山 洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户 家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不 会湿水后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业 的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品 功能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责 任。  实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。  市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 某要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的 ， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先 的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候， 是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能 吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 开创生活新标准 某洗衣机 专为您设计 某电脑 为您创造 某彩电 风光无限 某健康热水器 安全到家 某电工 家务轻松 7.4 某中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为某方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某 的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思 想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时 也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不 断发展。 在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 10、 时刻提醒  某人只有创业没有守业。  某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能         保证某集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公   认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都     可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能 够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录  终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题  重复出现的问题是作风上的问题  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 11、 思想警示录  小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏  实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界  的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ② 不是 ③ 没有任何借口 ④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责      任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的某： 是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。 16、我们企业运行模式 联合舰队 某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是 一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不 能各自为政。 我们的目标： 中国的世界名牌

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华为大学人才培养与发展实践

华为大学人才培养与发展实践

华为大学人才培养 与发展实践 序章：华为如何搭建人才培养体系 第八章：华为大学如何做教学设计和开发 第一章：华为大学的战略定位 第九章：华为如何进行知识管理 第二章：华为的人才培养路径 第十章：华为的内训师队伍建设 第三章：华为大学的教学理念与业务架构 第十一章：华为如何进行培训效果评估 第四章：华为大学的运作机制 第十二章：华为的 elearning 平台建 设 第五章：华为如何培养高级管理干部 第十三章：华为的案例开发方法 第六章：华为如何培养中基层管理干部 第十四章：华为的案例教学方法 第七章：华为如何做新员工培训 第十五章：华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高，能够达到 30~40% 。曾经，华为连续六年 的复合增长率接近 70% ，这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年，华为全年的营收达到了 6000 多亿，对比 BAT ，华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中，华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中，华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间， 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位， 71 位，是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万，，其中有数千名管理者，而且员工和 管 理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 （供应链、采购、 制造） 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织（地区部、代表处） 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 （原片区联席会议） 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ，导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张， 业务的发展，不断的有新的管理岗 生产线，基本是大专以上学历。随 外区域，员工的本地化率接近 80% ， 从最早的运营商业务，电信设备等 服 位、专家岗位空缺，就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务，扩充到了消费者领域，像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 的拓展，员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务， 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能， 岗位要求，是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求，是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是 从农 村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业 务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项 目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华 为驻点调研， 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括 ERP ， 人力资源变革。 • 这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系 列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特 色的打法，比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一 的 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过 实践 目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率 一定最 密切的联动，参与到了华为人才大循环 中。 高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全 员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养， 并不是把培训班换一个 名，叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具，应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台，并不是单独的进行 运营的，更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的 能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位， 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用，是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来？华 为在教学设计和开发上就是八个 字，“仗怎么打兵怎么练”，在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的， “ 仗怎么打兵怎么练” ，实践是 在人员培养出来之后，华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的，课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去，让他们在一 培训资源上，是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打，在项 等一些发展中国家，一些地区 部和代 者。现在，在华为的领导 力课堂中， 个山头、攻下这个客户，那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处，一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例，这就 起来，公司就会对他进行提拔，说 走上讲台。在职管理 者，讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵，就把人才 例也更加鲜活生动。 训，跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ，是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习，这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学，初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例，通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核，另外一个是业务及管理能力， 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略， 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值 1 2 观， 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理， 绩效改进， 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一：理论学习 板报侠 阶段二：研讨辩论 阶段三：实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 （ 1~6 个月） 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析， 沙盘演练，甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变，通过 一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到 20% ，另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨，进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容，是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间，会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把 所学 习的内容应用到岗位，所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还 有大 量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人，也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层，每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台， 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史（ 1/2 ） 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心，重视干部队 • 要使培训最大化利用，要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展，华 中央管控，开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的，所以在 部门的培训资源整合 列变革， 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目，拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了， 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段，培训的管控度是 比较低的，而且专业度也比较差，但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心， 对 部培训中心，那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控， 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强，培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高，但是也有相应的一些 缺点存在，比如说各自为政，相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史（ 2/2 ） 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学，提供对 • 进入到快速发展阶段，在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学， 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养，但是 这样的做法从今天 战略，一些运营的逻辑，针对关键 的角度回顾，华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主， 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力，但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力，再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经 在 大量的军官和将领，也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席，是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校，我们可以来理解成， 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值，提出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产， 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识， 只 有把知识进行萃取总结和提炼， 把零 营养液 （精神、能力） 散的知识转化成系统的知识， 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层，通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液， 最 后输出的就是合格的人，优秀的 人以 人（价值观一致、能力合格的人） 使能器 知识 知识（系统化 / 易学易用的知识） 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器，英文叫 enabler ，大家可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能器和赋能差不多，华为大学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG ， SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ，并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下，它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会， 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人，比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。  提供有偿赋能服务的 SBG 华 为  实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道，没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致， 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资， 培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真， 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向，价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来，到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。  为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。  随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝 大部分是兼职 老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。  经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享， 并且促 成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎 么练， 另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中， 实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼，这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的 成绩来， 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放 到一线的项 目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 ， 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所 以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政 策等，都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨，华为在内部社区广泛征集意见，最终形成了现在的版本。目前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积极 奉献，团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人 培 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人， 让 养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们 来 授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类，一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系，有 十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐，输出管 以案例、分享、实践为主要方式， 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承，管理研讨， 高级管理者 业务专家 专业知识学习，岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身，团队管理 业务骨干 管理文化，快速融入，基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段：  第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段，是要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观，并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。  随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。  员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入，另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同， 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养，更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道，也是分成了三个阶段，包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段，在培养方面的原则也是不同的。  对基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望，比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲，在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干，都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的，到底什么是一个管理者？这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来，也就是要埋好这颗种子。  随着管理者的职位提升，从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候，这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析，文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中， 形式上就减少了 单向的传输，更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的，比如说管理者应该是什 么，管理的逻辑到底是什 么样子的等，更多的是华为在具体管理当中的案例。  随着管理者层级再进一步的提高，当员工成长为一个高级管理者的时候，华为在培养的时候更多的是强调输出，也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践， 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐，因为对于高管来讲，他有可能要进行跨区域跨部门的管理，那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点，就是选拔制的方法， 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲，培训可能会作为 一种福利，或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲，培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能：从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触，解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域，八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用，案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面，一方面是参与培训，本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员，让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后， 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师，让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段， 华为 大 学 都 会参 与 进 来 ， 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 ， 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制？从两个方面，一方面是参与培训，本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的，并且是稀缺的资源，所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的，这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训，本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。比如说管理干部的培训，并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池，就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队，当有新的管理的岗位空缺之后，公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池，可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻，所以大家对于培训的重视程度是非常高的，这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合，很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词，这个词其实是华为最早使用的。  理解起来也非常容易，就是一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来，华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程，在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去，就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效，对项目有真实的贡献，这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别，这样的学员将会被打上标签，进入到 资源池当中，并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合，对于管理类的干部来也是一样。  在进行集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能，团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作，最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述，另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务， 另外一方面是思想，只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释，一方面是向我们的人才传达出一种理念，另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员， 也 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知 就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最 优秀 视。 的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素， 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的 人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展 的 核心理念，用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能，从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲，他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了，员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段，华为大学都会参与进来，人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能，这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经，华为大学也尝试过，建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位，但是随着业务的不断发展，华为大学找到了更为直接有效的方式，就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以，现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群，并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍，干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班， 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班，针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训，不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承， 华为最早是做电信设备和电信项目的，项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说，是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来，项目管理和经营 能力，是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力，华为大学 致的，并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力，主 要 包括销售及客户接触的能力，解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法，叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中， 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师， 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展，但 学的方式。 程，现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部，百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十，也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司，一 是自己发 明的，它是基于 ng 系统，一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑， 现在走上华为大学讲 台的，不 优秀的课程，会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训，还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法，然后发展 另 外一方面，不管是购买还是 专业培训，绝大部分的都是兼 到华为大学来， 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程，这些课 职讲师，由他们走上讲台，带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法，案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理，进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递，然后由这些专业人员 例教学的方法，甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化，再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑，并且 在教 是项目中去。这样，学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中，非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑， 甚至整个华为公司，其实就是一个大的项目流程 性组织，因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ，华为大学经过摸索，也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一，华为大学要进行项目管理核心能力的培养，势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员，一些有经验的老师和专家，都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理， 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配，华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构，没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门，在华为大学内部是项目群，而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作，可能有些项目会关闭，华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念，只有把这些应用起来，学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（ FLMP ）、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军 池”）、 C8 项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八 大 员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训 班” ）等。 解决方案资源池作训项目（三大战略预 备队之 “重装旅”） 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型（ 1/3 ） 板报侠 课程（线上、线下）、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型（ 2/3 ） 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研， 在需求调研设计完成之后，就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题， 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程，也包括了前置的学习内容，包括在 和需要采用的手段，比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践，以及答辩考核等。师资队伍建设， 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现，这 就 一般情况下参与到课程开发的人员，其中 比 求调研，包括华为大学专职的学发人员， 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源，甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员，一方面 都是学 老师。另外，在项目设计完成之后， 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家，另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时，公司高管也 会参与到 非常熟悉，这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来，甚至可能 主动挂帅作 目设计好，并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型（ 3/3 ） 板报侠 4. 实验班  在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付，比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目，因 为 它的影响是比较广泛的，所以在正式的 交付之前，会开设一个实验班，小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中，一般 情 况下会发现一些问题，这些问题会很快 的进 行迭代和改进，经过迭代和改进的过 程之后， 并没有设定固定完成周期的项目，需要持续不断地交付下去。当然，在这个过程当中， 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的，以 及针对 高管的一些项目，可能会持续不断的进行。  还有一类项目是有明确的关闭日期，华为采用日落法的方式，在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭，比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目，都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 （日落法规定，在项目的结束日期到来之前，要对该项目的执行情况进行全面审查， 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述：对项目管理，实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。） 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人，比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师，要对整个的学习项目进行整体架构，比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目，可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适，项目的阶段的划分，项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目， Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管， 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉，另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中，项目经理是一个非常关键和核心的角色 ， 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理， 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任，当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期，集训的周期等等，都是学习架构师来进行架构的。 所以，学习 学习设计师 学习设计师，会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术，比如说课程开 发怎么样 效果会更好，这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME （ Subject Matter Expert ）就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门，由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色，也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑，以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一，是对公司的管理层进行培养，提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体，华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部，而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》，作者是叫克劳塞维茨，里边有一句名言，是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光， 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说，也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求，这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求，但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高，可能都是一些清高的秀才，对于他们来讲执行力就 是一个字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部，听不懂讲什么，就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力，就是要敢于决断，勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋， 保留手脚，就是要多执行，一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部，强调的是砍掉屁股，干部做到一 定 对于高层的领导来讲，华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义，产生部门墙，这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的， 要把他们的屁股给砍掉，赶出办公室，盯住客户 和市场， 易犯的错误，就是手伸得太长，深入到具 体的工作 跟别的部门多协调，多沟通，不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中，忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰，所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚，只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目，华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的，高管要向华为大学交钱，最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的，请事假 还 要再扣工资，也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色，就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费，来提高参训学员对于培训的重视程度，另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上，而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利，这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在 e-learning 平台上。 • 自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值： 1. 传承哲学，发酵文化，重在从“道”的理解到实践； 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 （阶段 一） 研讨辩论 （阶段 二） 理论 考试 自学 实践践行 （阶段 三） 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 （ 1-6 个月） 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇，第一篇是以客 为 中心，是贯穿华为业务管理的主线， • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 ， 一价值创造的主题，阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率，它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题，阐述了华为 在组 织设计与运行，端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候，华为的 CFO ，也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序， 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点，比如 系，重点包括了干部的使命、责任， 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞； • 堰”的商业模式，以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为，全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的， 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由，然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇，上篇是价值卷， 《价值为纲》 • 要求，干部的选拔与配备，干 部的使用 打开作业边界责任在哪里，财经就应该 与管理，干部的队伍建设等。 在哪里；打开管理边界，机会在哪里， 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里；打开组织边界，人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里，财经就应该在哪里；打开思 为对于干部管理是非常重视的，也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界，方法在哪里，财经就在哪里； 打开能力边界，工匠在哪里，财经就应 该在哪里，这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索，比如说以客户为中心，华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样，只是在墙上的一个口号需要大家去背，然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的，从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观，可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本，这是核心价值观当中的第二条，展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策，是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这，文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化，又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中，就是围绕三本书，华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上，没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的，或者管理人力资源管理应该如何，有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师，引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课，华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策，业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想，华为完成了管理的收敛，同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵，然后形成了相应的政策和文件，这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材，让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性，所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致，上下同欲，力出一孔，从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼， 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ，一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义，他们是在一线的，不仅仅 是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼，关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ，一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义，他们是在一线的，不仅仅是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工，经过任命的管理干部有几千名，还有后备干部。可以说华 为管理者，是中国企业史上一支非常庞大的，数据上一流，能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中，管理金字塔的底座就是一线的基层管理者，他们的数量是最为庞大的，华为大学管理类项目中开 班最多的，频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代，比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策， 转换学员 思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出， 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训，半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中，会有公司战略的介绍，包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑， 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判，以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变

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华为的员工激励制度

华为的员工激励制度

1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并 讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制 度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 ， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 ， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京：北京大学出版社，2003 年 [2]程东升，刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社，2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社，2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理，2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001 第五期 致谢 7

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字节跳动人才管理体系解析

字节跳动人才管理体系解析

字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命？ 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博（新浪微创投） 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司，”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”，一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版， “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局，逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年，张一鸣代表字节跳动，在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ，解读字节跳动的管理哲学： CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活： • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具： 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲：务实的浪漫主义 • 2019年 ， 字节跳动成立七周年 ，张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事，分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中，张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲：平常心做非常事 • 张一鸣称，有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲：使命是我们前进的动力 字节跳动的使命：“激发创造，丰富生活（ Inspire Creativity, Enrich Life）” • 创造 创造远远不限于内容创作，而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能，让更多的人和组织从事有创造力的 活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪，不仅是被动的感受，也包含更好的自我提 升和实现，更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲：如何践行使命？ 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？ 做有高度的事情，即便很难 • • • 努力创新，突破行业，创造额外价值是有高度的事情； 突破自身的处境、资源、经验，去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。 做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我们耐心再耐心。 3 了解社会，贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角，关注实际为用户提供的价值，避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面：1）业务本身对社会带来的价值，2）通俗意义上的企业社会责任，也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人，聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人，陆续承担了产品 研发负责人，飞书和 效率工程负责人，集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构（2020） 三. 字节跳动部分组织结构情况（2020） CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构（新，BU化） CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作，重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态，不给自己的 能力域设限，拥抱变化，才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心，主动 学习新事物、新知识和新技能，对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力， 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学， 经常会在做事时给自己设限， 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养，一定要在被动优秀完成 任务的前提下，主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本， 而是资本， 企业真正应该考量的是人才ROI （投资回报率） pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context，少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息 ，做出业务决策 在必要的时候，做出少量的干预 模式核心在于：分布式运算＋充分授权，在某种意义上 来说，每个员工都是决策者，而不只是执行者 Default open, default trust （预设开放， 预设信任） 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长， 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言， 更重要的 是长期回报，尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高，影响越大的人越要 看一些基本素质：理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力，而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度，HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法：如 sem，微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇， 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年，字节跳动成立不到两个月，就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林是团队的创始 成员，并购后陈林加入，工号12，擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后，陈林接任，如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧，张楠是图吧的创始人，张楠进入今日头条负责内涵段子，随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年，海外短视频 musical.ly 平台进被收购， 二把手朱俊进入字节系。 2015年，Faceu （脸萌）被收购， 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年，全资收购幕布，创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日，低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购，创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书，负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高，直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身，曾分管京华时报广告业务，2013年的一天，张一鸣邀 2016年10月，张一鸣给柳甄打电话，邀她加入，在加 请他到公司交谈。一进会议室，张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前，她跟张一鸣有一段长谈，柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇，并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻，且他能包容多种文化背景的人才」， 奥的计算公式，还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因，柳甄在字节担任高级副 极大的震撼，也促使他加入字节，现任字节跳动董事长。 总裁，负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的，包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽， 他和张—鸣见了三面后， 觉得这 个人靠谱， 可信赖， 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬，业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则，更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬，不管新人上一家公司薪 酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定，综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w，资深工程师就拿T2-2来说，总 包大约在70w~140W，基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高，尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资，也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月，并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，中 级工程师是 1-2 级，2-2 属于资深研发人才，3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层，4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师（一般应届生） ，内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布（2022年3月） 0.6 平均月薪：29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源：职友集网站，字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据，其 中“计算机/网络/技术类”职位最多，占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer：24-26万 SP Offer：31-34万 普通 Offer：27.2-28.8万 SP Offer：A+评级 32 万 普通 Offer：25-29万 SP Offer：30-38万 普通 Offer：21-25万 SP Offer：28万左右 普通 Offer：24万-27万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：32-38万 普通 Offer：21万左右 SP Offer：30 万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：34.2万 普通 Offer：22-25万 SP Offer：28万 普通 Offer：21万-28万 普通 Offer：24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补，只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统，即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班，公司会按120% 的工资给 你结算加班费，可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权，期权是比较好的2-1才会 有期权，一般2-2才有期权 关于期权：回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？’如果你 发给他—个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺， 你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？ 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检，免费健身房和康体娱乐中 心，“字节心晴”心理关怀福利，帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助（距离公司地点步行30分钟内的房源 均可） ，分担员工生活成本，有效节省通 勤时间，把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险，公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级，敢于授权新人， 专注完成业务目标，没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡，效率为 先，你的工作节奏，由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位，即时讨论，让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范：共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求，延迟满足感 在更大范围里找最优解，不放过问题，思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验，深入事实 不自嗨，注重效果，能突破有担当，打破定式 尝试多种可能，快速迭代 开放谦逊 内心阳光，信任伙伴 乐于助人和求助，合作成大事 格局大，上个台阶想问题 对外敏锐谦虚，ego 小，听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误，不装不爱面子 实事求是，暴露问题，反对“向上管理” 准确、简洁、直接，有条理有重点 始终创业 自驱，不设边界，不怕麻烦 有韧性，直面现实并改变它 拥抱变化，对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元，建立火星视角 打造多元化的团队，欢迎不同背景的人才，激发潜力 鼓励人人参与，集思广益，主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川，兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title，淡化級级别，员工之间直接 叫 X 同学，CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿，极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答，回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中，KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违 背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是 2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据，更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开，显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录，新员工临时加入某个项目 时，也可以快速进入对话序列，获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通的时间成本，剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解，形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后，字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR（ Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直 接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一，例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3：新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 产品部负责人O：加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1：增加销售线索 销售部负责人O2：提高新客户签约成功率 HR负责人O：搭建有效销售团队，招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工 作，又有想象力，敢于迎接挑战。” 内部的“默契”，员工纷纷将每一次绩效考核，都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR，使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制，也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量，在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定，还会收到 与 TA 合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可，TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示，这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核，一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark（现飞书）上看到所有人的 OKR ，无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪，M 就有 ，支持对齐你的人在做什么 如果有问题，可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级，从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分 ，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点，定制 专属培养方案，不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工，公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制，全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月，新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目，直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会，各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题，让 分享交流的平台，可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等，来 按照新手指南布置的 方案，帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer，都可以到现 “团队必须定义自己的目标， 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法，并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造，适合 有劲儿的年轻人

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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图

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腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity

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