联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题， 引导建立平衡 计分卡的过程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理营运过程是否有效？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需 要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键 绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于 规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资 谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具 备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力， 时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与工作 目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点 拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导， 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 整理或收集一些 人事部门组织有 营运类关键绩效 下属人员绩效完 关部门对绩效计 指标数据，一般 成情况以及工作 划完成情况进行 由本单位综合职 方式、行为、能 全面的综合分析， 能部门和业务部 力方面的信息， 并对个人的业绩 门负责提供。学 判断年终完成绩 完成情况作出阶 习和发展类关键 效计划的可能性， 段性评估结论， 绩效指标数据， 对下属人员的行 上下级人员间召 由相关部门提供。 为方式及能力情 开中期回顾会议。 况进行初步评估。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织， 各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、 团队目标与企业整体目标的一致 性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进 行年度调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比 例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整， 但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀 的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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海底捞新员工培训—员工行为规范（培训课件）
海底捞新员工培训 —— 员工行为规范 课程目录 1 培训须知 2 仪容仪表 3 得体的仪态 4 服务礼仪 5 其他规范 1 培训须知 1.1 课堂要求 手机静音，带好纸笔。 坐姿端正，不做小动作。 认真听讲 , 举手发言！ 1.2 作息时间 起床 7 ： 50—8:20 打扫宿舍卫生 早餐 一节 二节 午餐 三节 四节 晚餐 五节 六节 加餐 洗漱 8:20—8:50 9:00—9:50 10:00—11:00 11:00—11:30 13:30—14:20 14:30—15:30 15:30—16:30 17:00—17:50 18:00—19:00 20:00—20:30 22:30—23:00 吃早饭 早 9:00 准时上课 吃中午饭 中 1:30 准时上课 吃下午饭 晚 5:00 左右上课 吃晚饭 检查宿舍 1.3 行为须知 不能穿拖鞋、睡 讲文明懂礼貌，不 衣、短裤等奇装异 说脏话，爱护环境 服到店内走动。 卫生。 吸烟须到指定区域， 不能私自使用他人 店外 50 米内不允许 或店内的客人用 吸烟。 品。 2 仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 3 得体的仪态 得体的仪态 站姿 坐姿 行姿 蹲姿 站姿（男士） 男服务员：活泼、阳光 ▲ 左脚向左迈一小步，两脚之 间距离不超过肩宽，两脚尖向 正前方，身体直立。 ▲ 双手自然下垂。 站姿（女士） 女服务员：端庄、大方 ▲ 双脚大致呈“ V” 字形，脚尖 开度为 50 度左右。 ▲ 双手交叉于腹前。 坐 姿 1 、双目平视，面带微 笑 2 、应坐椅子的三分之 二 3 、男士双腿自然分 开，双手放在膝盖 上。女士双腿并拢， 双手交叉放在腿上。 4 、不可前俯后仰，不 得跷二郎腿； 走 姿 • 身体正直，抬头， 眼睛平视，面带微 笑，肩部放松，手臂 伸直放松，手指自然 弯曲。 • 双臂自然地前后摆 动，摆动的幅度为 35 厘米左右，双臂外开 不要超过 20 度。 蹲姿（如何捡东西） 1 、身体自然下蹲， 双膝上下错开，身体 向前倾，伸长手臂捡 拾物品。 2 、女士应走到物品 的相平行的一侧捡拾 主意事项： 完全蹲下身后，再拾 取物品。不可直接站 立弯腰拾取。 4 服务礼仪 4.1 介绍礼仪 ★ 自我介绍时应注意： 动作 大方得体 语言 简单明了 表情 注视对方 4.2 为他人介绍 ★ 介绍别人时应注意： 表情 面带 微笑 手势 指向 对方 4.3 握手的礼仪 男士与女士 注意：女士先伸手 男士与男士 握手指 握虎 口 4.4 名片礼 仪 态度： 真诚而恭敬 姿势： 双手呈上 要点： 名片的正面 对着客人 5 其他规范 5.1 礼貌用语 常用的礼貌用语有哪些？（问候、感谢、歉语、祝贺等） 对客人的称呼怎样更得体呢？（女士和小姐？你和您？） 使用礼貌用语时有哪些注意事项？（心态、眼神、表情） 5.2 用餐须知 饭前要洗手 打饭需排队 用餐不浪费（吃多少打 店内 用餐要求 多少） 人走岗位净 5.3 宿舍须知 宿舍要求 1. 进入宿舍必须换拖鞋； 2. 吸烟必须到指定区域 3. 进入宿舍手机调成振动或静音 4. 不能大声喧哗、保持宿舍安 静； 5. 男生、女生不能擅自窜宿舍 （有事找宿舍长） 6. 床铺上不能放任何私人物品 7. 洗漱用品、毛巾摆放在指定位 置 8. 起床后被子叠成方块形、床单理平 整、被子放统一方向； 9. 请妥善保管贵重物品； 10. 爱护集体环境卫生、公共财物，每 天保持宿舍环境卫生整洁干净 11. 每天必须洗袜子 12. 晚上有事不能按时回宿舍的必须给 培训师请假 5.4 宿舍要求 被子是要叠 成这样的 ~~ 5.5 店外的注意事项 注意言行举止，维护个人和公司形象 不在上班途中追逐打闹 遵守交通规则，不闯红灯 保护环境，不乱丢垃圾 谦虚礼让，乐于助人 你敢当组长、宿舍长吗？ 我相信我自己， 我相信阳光和空气！ 我相信我的未来不是梦！ 我相信付出总有回报！ 我相信勤劳的双手、思考 的大脑和爱的心灵！ 你相信自己吗？ 你能突破自己的那道防线吗？ 我相信你是最棒！ 来吧！跨出你的第一步，你就成 功了一大步！ Sdfsdddddddddddddddd 欢迎加入海底 捞！ 电饭锅 vbdfb （课程结束）
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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M公司培训案例分析
公司培训案例分析 M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计 M 公司基本情况介绍 M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大 UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从 2003 年 11 月到 2006 年 04 月共有氟哌利多、氯化琥 珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸 索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸 托哌酮、尼可地尔等 14 个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。 美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根 据 ICH 及《药品生产管理规范》要求， M 公司原料厂能进行各种化学 原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群； 钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯 地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚； 甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因； 盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。 M 公司人力资源开发现状 M公司组织结构图 公司人力资源基本情况 M 公司组织结构图 公司人力资源基本情况 公司人力资源基本情况 M 公司培训体系现状 M 公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训， 目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训 练，课堂的单向教学方式，难以达到互动， 同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统 性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历，另一方 面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此 员工在接受在职培训的积极性不高，从而失 去学习的积极性。 特殊培训 特殊培训包括出国培训、在职研究生 ( 博 士 ) 学习、其他公司认为有必要的研修或者 培训项目这几部分。在资料分析中，发现公 司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的 制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对 于 30 岁以下，这批青年职工的培训不够重 视，这对于提高企业的学历结构，更新职工 的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企 业未来发展。从而导致 07—08 年度员工 流失现象大幅增加。 M 公司培训体系 Swot 分析 M 公司人力资源培训体系存在的问 题 缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。 没有对员工进行培训需求调查 M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一 培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训 双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家 采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式” 差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺 少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化； 而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什 么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识 掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时， 部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和 要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是 为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只 重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到 对于人力资源培训方面的激励机制，例如没 有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培 训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧 密结合起来，因此会影响到员工的成长和自 我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开 发的积极性，导致培训流于形式，无法收到 预期培训效果，而且这个也是近一年来企业 人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”， 没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培 训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对 企业产生何种效果。 M 公司人力资源培训体系存在问题的原 因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度 企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果， 把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制 定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一 方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管 理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培 训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者 的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。 培训方式落后，实践性差 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56 ％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业 在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训 设备的调查中发现，有近 35 ％的技能培训设备已经老化，需要淘汰， 有近 45 ％的技能培训设备需更新换代。目前来说 M 公司培训方式仍 沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因 此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员 工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单 向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进 展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因 此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公 司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训 机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问 题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠 缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。 M 公司人力资源培训体系方案再设 计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估 再设计的指导思想 (1) 依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。 (2) 新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。 (3) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则 a ．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b ．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本 " 的经营历年来搞好员工培训。 c ．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d ．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e ．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系 培训组织架构 组织机构 培训职责划分 组织机构 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责 公司人力资源部的主要职责 1) 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2) 负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3) 负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划， 指导培训工作的发展方向； 4) 负责各项培训费用的审核和审批工作； 5) 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6) 负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题 为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下 月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。 培训办公室的主要职责 1) 负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人 力资源部审批： 2) 负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批 后实施； 3) 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4) 负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施， 培训质量是否合格 ( 培训是否有效 ) 等； 5) 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内 部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6) 负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师 来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7) 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8) 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9) 负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 1) 负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情 况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》 和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2) 制定公司年度培训计划并于每年 11 月末上报集团人事部， 包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、 费用预算等内容； 3) 负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于 每月底将调研结果报集团人事部备案； 4) 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一 起上报集团人事部； 5) 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6) 培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试 考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理 和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办 公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核 试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常 管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造 车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实 际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、 授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与 培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但 又必须掌握的知识领域的优秀讲师。 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则 培训需求分析的内容 培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1) 组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、 形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活 动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织 分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发 生着巨大的变化。未来几年，对 M 公司将是一个非常关键的时期，结合 M 公司发展 战略一一在今后三、五年内实现 M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员 工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养； 药品市场营销技巧等方面。 2) 岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能 力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现 M 公司 存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位 工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗 位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司 发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够 定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理 配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、 群体相容这六项原则。 3) 员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同 调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培 训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训 工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理 进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想 法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的 素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业， 是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排 相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分 就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。 培训需求分析的原则 1) 将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2) 企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工 技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3) 定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数 量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规 模、人员数量、培训的层次等予以量化。 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人 力资源的总体计划、培训需求分析、人员发 展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培 训计划中，要对各类培训项目进行安排，具 体流程如下： 具体培训计划的制定 1) 确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2) 设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3) 确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担 当。 4) 草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排， 5) 设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6) 考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、 纸等，确保准备工作万无一失。 7) 制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 8) 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 培训内容设计 (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力 员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率 和竞争能力的根本办法。 (2) 专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门 的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要 基础。 (3) 基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象 是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4) 基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌 输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 培训方法选择 培训效果评估 新的培训方案 新员工培训 新员工培训 新员工培训 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训 职业技能培训 专业技术培训 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工 作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基 础技术培训和高新技术培训。 (1) 基础技术培训应列入年度培训计划的日 常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2) 高新技术培训一般为定期培训，由相关 负责部门进行研究，及时获取最新技术信息， 并及时与员工共享。 国际业务培训 为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培 训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来 自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1) 国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2) 国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态， 收集信息与员工分享； (3) 外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英 语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培 养外语人才。 管理培训 管理培训的方式 1) 高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨 会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨 论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进 修等。 2) 中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参 与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3) 基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类 管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形 式。 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工 自费进修、学习、深造和各类认证考试应予 以鼓励态度。具体措施研究后制定。 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障 制度保障 修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度 资源保障 培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置 新方案实施效果评估 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内 容包括：培训内容是否合理、培训时间安排 是否得当、培训是否给自己一些启示、是否 学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反 馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进 行有效调整。 学习层评估 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上 交培训心得，这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或 态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者 应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共 同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和 阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于 每月底将汇总结果报集团人事部备案。 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否 有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于 培训结束后开始的三个月内对其进行总体评 估，并做出具体分析 ( 共性分析 ) ，及时总 结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划 部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行 备案。 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展 产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营 发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评 估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的 影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员 工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内 为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经 营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公 司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便 利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析 结果记录存档。
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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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