配件课长绩效考核表
配件课长绩效考核表 被考核人 考核时间 姓名 年 职务 技术服务部 配件课长 月 日 职群/职级 年 月 年 月 进入RISO 时间 从 考核周期 所属部门 至 年 月 年 月 上次定级 时间 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 业 绩 序号 绩效考核指标 1 2 3 4 配件库存缺货（安全库存量）控制 配件发放的及时性（响应速度） 配件货款的回款率 处理紧急事件的速度 5 对分公司的响应速度 6 配件供应延误次数 7 配件销售额增长率 目标值 实际值 考核评分 120 业 绩 8 ERP系统工作完成比例（与计划相比） 9 其他职责完成情况 序号 态 度 度考核指标 态 1 2 对公司制度的遵守 团队工作的积极 度 态 3 对待工作的责任心 4 挑战工作困难的精神 合计 考核评分 目标值 实际值 100 合计 绩效考核表 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 日 日 第二考核人评价 考核评分 100 80 60 40 权重 得分 加权得 分 合计 考核评分 80 合计 60 40 20 权重 得分 加权得 分
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部门周边绩效考核表
部门周边绩效考核表 您所在的部 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作进行考核。 考核因素 1 总体上，您对所评 价部门的工作状态是 否满意 2 对内部客户的服务 意识 3 从公司整体利益出 发处理部门间事务 4 团队工作士气与成 员的工作积极性 5 积极与您所在部门 相互支持与合作 6 部门内外部信息的 传递与沟通效率 7 工作效率 8 积极主动采取措施 ，帮助您所在部门解 9 采取有效手段，提 决问题 高对您所在部门的服 务质量 发展规划部 工程技术部 说明： ⑴本表采用主管印象评价方法打分，分数分为4个等级： 财务部 行政后勤部 效考核表 . 您所在的部门： 在本考核期的工作进行考核。 人力资源部 成本管理部 销售管理部
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某企业后勤绩效考核表
后勤绩效考核表 被考核人 考核时间 姓名 年 职务 总务部 后勤 月 日 职群/职级 年 月 年 月 进入RISO 时间 从 考核周期 所属部门 至 年 月 年 月 上次定级 时间 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 序号 业 绩 序号 态 度 绩效考核指标 1 2 3 4 固定资产登记完成率 司机违反交通法规受处罚案件数量 运输成本变化数量 结算部门对外相关费用延误次数 5 车辆调配及时性 态度考核指标 目标值 实际值 目标值 实际值 考核评分 120 合计 考核评分 序号 态 度 态度考核指标 1 2 对公司制度的遵守 团队工作的积极态度 3 对待工作的责任心 4 挑战工作困难的精神 目标值 实际值 100 合计 效考核表 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 日 日 第二考核人评价 考核评分 100 合计 考核评分 80 60 40 权重 得分 加权得 分 权重 得分 加权得 分 80 合计 60 40 20 权重 得分 加权得 分
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技术服务部部长绩效考核表
技术服务部部长绩效考核表 被考核人 考核时间 姓名 年 职务 技术服务部 部长 月 日 职群/职级 年 月 年 月 进入RISO 时间 从 考核周期 所属部门 至 年 月 年 月 上次定级 时间 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 业 绩 序号 绩效考核指标 1 2 3 4 5 6 7 8 其他耗材及配件的销售额 配件销售额增长率 应收货款与销售额的比例 赊销货款与销售额的比例 ERP系统工作完成比例（与计划相比） 退库机器修复率 返库机器修复率 对分公司的响应速度 目标值 实际值 考核评分 120 业 绩 9 10 11 序号 态 度 部门预算精确度 部门员工满意度 部门其他职责完成情况 度考核指标 态 1 2 对公司制度的遵守 团队工作的积极 度 态 3 对待工作的责任心 4 挑战工作困难的精神 合计 考核评分 目标值 实际值 100 合计 长绩效考核表 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 日 日 第二考核人评价 考核评分 100 80 60 40 权重 得分 加权得 分 合计 考核评分 80 合计 60 40 20 权重 得分 加权得 分
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济宁山大奥太电气有限公司成本会计绩效考核表
序 号 KPI 考核 周期 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 10 工作态度 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 见软性指标评分表三 100 分 KPI说明 信息来源 质检记录 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：成本会计 软性指标评分项目 1 2 卫生保持 工作态度 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 写） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写 ，加10分；扣完为止 ） 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 40 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动 性、敬业精神等 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 方面情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 1、缺乏策划能力，须依赖他人 工作改善能力 指对自己所从事 2、只能做交办事项，不知策划改进 的工作具有的变 3、称职，工作尚有表现 革创新能力，完 善系统的能力 4、尚有策划能力，工作能力求改善 5、策划有系统，能力求精进 4 工作效率 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 考核日期： 80 100 10% 110 100 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 15% 100 110 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 0 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 40 80 100 15% 4 工作效率 15% 效性、及时性及 工作效果的综合 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 5 工作责任感 指在工作过程中 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 表现出来的工作 3、尚有责任心，能如期完成任务 责任感、对交办 事项的负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 6 沟通协作 坚守岗位 80 110 40 指在工作过程中 2、意见不同时，执行起来勉强 对上级领导的工 作安排的服从情 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 况 4、服从性佳，循规蹈矩 80 110 0 40 80 5% 100 110 0 2、经常性离岗，或没有在指定的岗位值班，但容易找到 40 5、从不在工作时间内离岗 15% 100 1、经常性离岗，经常性找不到人 指在工作时间不 擅自离岗情况 3、有时离岗，在值班地周围可找到 4、极少离岗，有时因必要因素离岗 15% 100 指工作过程中与 2、协调不善，致使工作较难开展 工作相关人员联 3、尚能与人合作，达成工作要求 系、协调工作内 容的积极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 5、能服从指挥，彻底执行命令 8 40 0 1、缺乏服从性，意气用事 工作服从 0 1、无法与人协调，致使工作无法开展 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 7 110 80 5% 100 110 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 40 80 100 1% 1% 度 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 9 合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 80 100 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 2% 80 100 110 1% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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生产周转库工人绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：生产周转库 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 1 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无成本意识，经常浪费 2 成本意识 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合 理 利用，对工具 3、尚有成本意识，尚能节约 设备的爱惜使用 4、具备成本意识，并能节约 和保养 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 3 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 4 防护措施 指防护措施做的 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 是否到位，能否 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 执行 彻底，不存 在安全隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 100 15% 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、经常性离岗，经常性找不到人 6 坚守岗位 2、经常性离岗，或没有在指定的岗位值班，但容易找到 指在工作时间不 3、有时离岗，在值班地周围可找到 擅自离岗情况 4、极少离岗，有时因必要因素离岗 5、从不在工作时间内离岗 合理化建议 80 110 80 10% 100 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 80 10% 100 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 10% 100 40 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 合理化建议 40 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 7 0 0 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 15% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 7 100 80 10% 7 合理化建议 合理化建议创新 性 10% 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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部件线班组长绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：部件线班长 软性指标评分项目 1 2 卫生保持 工作态度 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 沟通协作 100 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 100 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 0 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 4 80 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 考核日期： 15% 40 80 10% 100 110 0 40 80 10% 100 110 1、无法与人协调，致使工作无法开展 0 指工作过程中与工 2、协调不善，致使工作较难开展 作相关人员联系、 协调工作内容的积 3、尚能与人合作，达成工作要求 极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 40 80 100 15% 4 沟通协作 15% 协调工作内容的积 极主动性 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 6 面对投诉、建议 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 合理化建议 合理化建议有效性 80 15% 100 110 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 合理化建议的频度 3、一个月内会出现一次合理化建议 15% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 7 110 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5% 10% 合理化建议有效性 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 7 合理化建议 合理化建议创新性 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5% 7 合理化建议 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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控制板插件操作工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：控制板插件 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 指个人卫生、仪 表、着装、标识 佩戴等保持情况 （主任填写 ） 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 40 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 80 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 100 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 110 15% 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 2 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 3 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 4 防护措施 指防护措施做的 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 是否到位，能否 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 执行 彻底，不存 在安全隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 100 15% 4 防护措施 15% 执行 彻底，不存 在安全隐患 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 4 5 防护措施 现场卫生 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 15% 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 0 1、从来没有提出过 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 1、为了应付差事，没有实际意义 6 合理化建议 2、没有提供改进措施，只是提出问题 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 40 80 5% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 110 10% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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装箱组员工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：装箱组 软性指标评分项目 1 2 卫生保持 工作效率 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 工作服从 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填写 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 ） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 40 100 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 0 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 指在工作过程中 2、意见不同时，执行起来勉强 对上级领导的工 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 作安排的服从情 况 4、服从性佳，循规蹈矩 指防护措施做的 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 是否到位，能否 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 执行 彻底，不存 在安全隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 10% 110 100 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 防护措施 80 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 5、能服从指挥，彻底执行命令 4 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 1、缺乏服从性，意气用事 3 考核日期： 40 80 15% 100 110 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 100 15% 4 防护措施 15% 执行 彻底，不存 在安全隐患 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 4 5 防护措施 现场卫生 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 现场卫生保持 （主任填写） 坚守岗位 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 0 2、经常性离岗，或没有在指定的岗位值班，但容易找到 40 指在工作时间不 3、有时离岗，在值班地周围可找到 擅自离岗情况 4、极少离岗，有时因必要因素离岗 合理化建议 110 2、几个月会出现一次合理化建议 40 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 80 5% 100 110 0 合理化建议有效 2、没有提供改进措施，只是提出问题 性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 40 合理化建议有效 4、改进措施稍加修改即可施行 性 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 10% 100 0 1、为了应付差事，没有实际意义 7 80 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 15% 100 1、经常性离岗，经常性找不到人 5、从不在工作时间内离岗 7 100 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 6 110 10% 80 110 0 合理化建议 合理化建议创新 5% 7 合理化建议 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 40 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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驱动板做线修补工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：驱动板做线修补 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填写 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 ） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 40 80 100 15% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 2 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无成本意识，经常浪费 3 成本意识 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合 理 利用，对工具 3、尚有成本意识，尚能节约 设备的爱惜使用 4、具备成本意识，并能节约 和保养 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 4 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 10% 4 产品认知 10% 及相关技术方面 的掌握情况 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 5 防护措施 指防护措施做的 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 是否到位，能否 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 执行 彻底，不存 在安全隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 110 0 40 80 100 20% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 6 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 15% 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、从来没有提出过 7 合理化建议 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 1、为了应付差事，没有实际意义 合理化建议有效 2、没有提供改进措施，只是提出问题 性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 合理化建议有效 4、改进措施稍加修改即可施行 性 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 7 0 40 80 5% 100 110 0 40 10% 80 100 110 0 合理化建议 合理化建议创新 5% 7 合理化建议 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 40 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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主变压器组长绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：主变压器组长 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 1 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 2 沟通协作 80 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合理 利用，对工具设备 3、尚有成本意识，尚能节约 的爱惜使用和保养 4、具备成本意识，并能节约 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 10% 100 110 40 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 产品认知 40 指工作过程中与工 2、协调不善，致使工作较难开展 作相关人员联系、 3、尚能与人合作，达成工作要求 协调工作内容的积 极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 4 0 0 1、无成本意识，经常浪费 成本意识 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、无法与人协调，致使工作无法开展 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 3 考核日期： 80 20% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 10% 4 产品认知 相关技术方面的掌 握情况 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项 （综合部填写） ，加10分；扣完为止 6 面对投诉、建议 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期 违纪现象扣分 除外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工 （综合部填写） ，扣100分；扣完为止 合理化建议 合理化建议有效性 10% 110 100 2、几个月会出现一次合理化建议 40 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 合理化建议 100 0 合理化建议有效性 4、改进措施稍加修改即可施行 7 80 1、从来没有提出过 合理化建议的频度 3、一个月内会出现一次合理化建议 10% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 7 110 100 110 10% 10% 7 合理化建议 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 10% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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生产准备部外协主管关键业绩考核指标（KPI）
外协主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 主计划完成率 综计部 直接上级 35% 完成率/0.97*权重 质量合格率 质检部 直接上级 20% 完成率/0.98*权重 直接上级 直接上级 20% 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣 2 分； 合同管理,价格核算与谈判, 考评标准 报审,外协核算,付款等的内 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 部管理; 成本的有效控制 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 业绩 指标 营销配件计划完成率 外协的能力提升 综计部 直接上级 15% 相关统计 直接上级 10% 资料 完成率/0.97*权重 优 良 集中度提高明显,达 集中度有所提高,达 集中度达 65% 集中度低于 65%,外协 75% 70% (前 15 名外协厂合同 厂分布散乱,不成体 (前 15 名外协厂合同 (前 15 名外协厂合同 系. 金额占总外协合同金 额的比例) 金额占总外协合同金 额的比例) 金额占总外协合同金 额的比例) 战略性外协厂的发展 卓有成效 (即成本 ,服 战略性外协厂出现 务明显优于市场平均 水平的厂家) 外协主管岗位能力与态度考核指标组成表 中 差 (前 15 名外协厂合同 金额占总外协合同金 额的比例) 指标一：计划和组织 权重：30% 指标三：专业知识和技能能力 权重：25% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 指标一： 是否能严守期限,达成目标 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：30% 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%
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员工业绩考核体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门-建议稿
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 30% 5 ： 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 源需 2 、对战略监控的工作成效 30% 和 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 体系 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 集 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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高管能力考核指标注释
高管能力考核指标注释 分值等级 0-60 61-75 76-89 90-100 在被评价的方面总体说无法让人接受， 须立即改进 在被评价的方面存在一定问题，需要进 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效 行改进 标准的要求 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量 的并且在考核期间一贯如此 1.计划能力 分管工作缺乏计划性，工作程序混乱无 序，不能按标准领导分管系统完成工作 任务 分管工作计划性有待加强，整体计划有 时与工作脱节，分管系统工作任务完成 标准一般 分管工作有一定的计划性，能够协调组 织部门或团队资源，按标准领导分管系 统完成工作任务 分管工作有计划进行，积极协调分管系统工作， 领导分管系统出色地完成工作任务 2.执行能力 工作拖拉，不能完全将公司分配到本系 统的战略目标及时贯彻执行，工作成效 不大 基本上将公司分配到本系统的战略目标 按标准执行，但及时性和成效性有待提 高 将公司分配到本系统的战略目标按标准 、及时执行，并取得一定的成效 将公司分配到本系统的战略目标出色、快速地执 行，并取得卓越的成效 3.决策能力 决策事实依据不充分，主观意识强，决 策缓慢，明显影响工作效果 决策信息欠充分或决策力不强，有事实 证明对工作效果有一定影响 了解与本职有关的内外信息做决策，决 策有依据，工作效果较好 善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依 据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显 著 4.领导力 缺乏或不善于运用管理技能，领导方式 不佳，常使部属不服或反抗 当注意到下属人员出错，工作上不近人 意时，不耐心指导，或放任自流或训斥 苛刻 能留心关怀下属的成长，大多情况下能 有效领导团队，率领下属完成任务 能自觉领导和知道下级人员，能自如的指挥调度 下属，受人信赖，带领下属共同工作 5.解决问题 能力 遇到问题，束手无策 发生问题，能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到 解决办法，并设法解决 能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确 关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效 起到关键作用 6.团队建设 分管部门存在不团结，与其他部门工作 配合差、缺乏凝聚力，部门业绩一般 分管部门管理有待提高，部门凝聚力一 般，基本完成工作部署 关注分管部门管理，凝聚力较强，能为 其他单位（部门）提供资源支持 付出很大努力，密切关注分管部门管理，分管系 统凝聚力强，并能从公司全局角度对其他单位（ 部门）给予完善的资源支持 7.专业知识 和技能 与本系统工作有关之技能大部分都了解 不够，专业业务知识欠缺、业务生疏， 分管工作管理水平急待提高 基本具备本系统所需专业技能，具有将 现代管理体系运用到工作中的意识，部 门管理水平有待提高 具备较强的本系统所需专业技能，能够 将现代管理体系运用到工作中 本系统所涉及的专业领域具备专家技能，将现代 管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门 管理水平 8.沟通能力 含糊其词，意图不明;不注意倾听，常常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 不知对方所云;文理不通，意图不明，对 反复解释，与他人沟通存在一定障碍， 工作开展造成较大影响，需极大提高 影响工作顺利开展 抓注重点，表达意图，陈述意见，不太 需要重复说明；能够注意倾听，力求明 白；能比较准确的表达意见 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够 很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法 和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔 考核指标 8.沟通能力 含糊其词，意图不明;不注意倾听，常常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 不知对方所云;文理不通，意图不明，对 反复解释，与他人沟通存在一定障碍， 工作开展造成较大影响，需极大提高 影响工作顺利开展 抓注重点，表达意图，陈述意见，不太 需要重复说明；能够注意倾听，力求明 白；能比较准确的表达意见 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够 很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法 和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔 9.学习创新 对新思路、新方法不关心、不支持，习 惯于已有的工作模式，自己不注重学习 能力 培训，工作方法及效果上无明显创新 能接受新思路、新方法，工作上能给予 一定支持;投入一定的时间学习,并能参 加培训课程 将业界先进理念和做法运用在工作中； 重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新 积极参加学习培训,接受新思路、新方法 技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适 并努力推进实施 的实施环境 10.责任意识 工作马虎，责任意识差，放任事态发展 ，经常推诿责任 责任意识不强，工作不够认真细致，有 时不能够站在部门层面上考虑问题并承 担责任 以认真负责的态度对待工作，出了问题 能够主动承担责任 工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员 积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任
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制药有限公司绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表
绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 高管级 部门经理级 员工级 60以下 30% 40.00% 50.00% 60 40% 60% 70.00% 62 42% 62% 71.50% 64 44% 64% 73.00% 66 46% 66% 74.50% 68 48% 68% 76.00% 70 50% 70% 77.50% 72 52% 72% 79.00% 74 54% 74% 80.50% 76 56% 76% 82.00% 78 58% 78% 83.50% 80 60% 80% 85.00% 82 62% 82% 86.50% 84 64% 84% 95.5% 86 66% 86% 97.0% 88 68% 88% 98.5% 90 70% 90% 100.0% 92 73% 92% 101.5% 94 76% 94% 103.0% 96 79% 96% 104.5% 98 82% 98% 106.0% 100 85% 100% 107.5% 102 88% 102% 109.0% 104 91% 104% 110.5% 106 94% 106% 112.0% 108 97% 108% 113.5% 110 100% 110% 115.0% 112 103% 112% 116.5% 114 106% 114% 118.0% 116 109% 116% 119.5% 118 112% 118% 121.0% 120 115% 120% 122.5% 122 118% 122% 124.0% 124 121% 124% 125.5% 126 124% 126% 127.0% 128 127% 128% 128.5% 130 130% 130% 130%
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人力资源企业关键KPI绩效考核指标辞典
类别 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 序号 指标 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 财务会计指标 10 生产管理指标 成本控制指标 按时交货额/计划交货额 成本控制指标 市场营销指标 质量管理指标 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 市场占有率 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 销售收入增加 （本期销售收入—上期销售收入） 率 /上期销售收入 8 客户满意度 9 营业费用达成 一定周期内实际营销费用/营销预 率 算费用 10 运输费用达成 一定周期实际发生的运输费用/计 率 划预算费用 11 解决客户投诉 一定周内解决的客户投诉数/客户 率 总投诉数 12 合同归档率 13 销售台帐的准 销售台帐记录是否准确 确性 14 销售往来记录 销售往来记录是否准确及时 的及时性和准 确性 15 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 16 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 17 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 1 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 产品销售收入/产品市场总份额 客户满意户数/公司全部客户 周期内归档合同总数/应归档合同 数 5 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 6 质量体系评审 年度质量体系评审发生的不符合项 不符合项数 数 7 质量检验的差 产品检验差错数/检验产品总数 错率 8 供方质量检验 供方质量检验资料是否完整、准确 资料的保管情 况 9 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 1 员工增加率 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 3 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 4 工资增加率 5 人力资源培训 周期内人力资源培训次数/计划总 完成率 次数 6 部门员工出勤 部门员工出勤人数/部门员工总数 情况 7 薪酬总量控制 一 定 周 期 内 实 际 发 放 的 薪 酬 总 的有效性 额/计划预算总额 8 人才引进完成 一定周期实际引进人才总数/计划 率 引进人才总数 9 考核工作完成 公司绩效考核完成的是否及时、准 的及时性准确 确 性 1 采购计划完成 当期采购实际完成数/当期物料需 率 求计划 2 采购成本降低 （上期采购成本—本期采购成本） 率 /上期采购成本 3 供应商一次交 供应商一次交货合格的次数/该月 检合格率 所有供应商交货次数 4 供应商信息管 供应商、外协商信息的完整性、准 理 确性 5 采购积压物资 是否及时有效地处理了仓库积压物 处理的及时性 资 6 采购资金使用 一定周期内采购资金付款数/采购 情况 物资的总额 质量管理指标 人力资源指标 采购供应指标 7 8 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 产品技术设计 指标 仓库库存指标 1 研发计划完成 当期按计划完成的研发项目数占当 率 期计划完成的研发项目数的比例 2 技术图档更改 是否及时将技术图档更改 的及时性 3 技术出图的及 是否按照生产进度及时准确的出图 时性准确性 4 标准化审查的 标准化审查差错次数/标准化审查 差错率 总次数 1 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 3 物资入库差错 入库差错次数/入库总数 率 4 物资领用差错 出错次数/领用总数 率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 7 标准库存量与 标准库存量/实际库存量 实际库存量比 率 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 考核依据 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 KPI关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 ISO9000质量手册有效性的维护 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务费用 严格执行每月的预 、管理费用等） 算标准 常务副总 采购成本降低率 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 采购配件质量事故率 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 库零量控制 生产副总 行政副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 按测试总项及重试 实际成功率 总工程师 本） 项算，一次成功率 85% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 权重 提取部门 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 30% 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= 15% （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 15% 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 30% 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 25% 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= 20% （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 财务部 人力资源 部 硬 性 指 标 部门 生产部 车间 办公室 刚性否决指标 业绩标准 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事 实际事故 故扣2.5分 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误 耽误生产数 生产扣1.5分 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 实际事故 1.5分 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 实际事故： 2分 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事 实际事故 故扣1.5分 安全事故 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 分 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 人力资源部 标） 研发部 质量部 行政副总 实际流失率 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 质量事故 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 生产副总 总工 指标回顾 提取部门 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 职务 KPI指标说明 考核指标 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 财务部 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 2、采购成本降低率 供应部 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 技术部 2、技术支持及时性 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 部 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 办公室2 人力资源 部 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 1、招聘计划完成 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 研发部 3、新产品试制一次成 功率（成本） 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 质量部 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 清欠办 出口部 1、货款回收 2、清欠笔率 1、出口产品利润 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 安装公司 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入 安装公司 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 考核评价 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 严格执行每月的预算标准 控制在预算范围内 按时完成率100%，未按时完成 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 5－0.25×次数－2×次数 = 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 90%以上采购量库零不超过 15 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 延误生产发货一次扣2分 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 实际耽误 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 5－延误次数×2=（0、5为止） 实际延误次数： 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 控制在预算内 实际发生： 实际发生在预算内为5分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为5分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预算－1）= 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 费用控制在预算内 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 5－0.5×天数 = 100%完成 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际完成率 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 5－不合格项×1.5 = 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 5－2×未付清款发货数 = 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 实际利润 5×实际利润/年度计划利润= 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 提取部门 0.15 15% 30% 20% 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 考核指标 业绩标准 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 1 、 月 审 批 资 金 供 供应率为100% 应率 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 2 、 全 面 预 算 管 理 控制在±10%以内 控制 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 3、财务费用控制 技术部 1 、 提 供 图 纸 、 材 随生产计划同时下达 实际晚天数： 料定额、工艺卡及 ，晚一天扣0.5 分 时准确性 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解 决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 3、质量事故率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 4、 现场技术支持 满意率100%，见季度 实际满意率 满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 实际返工率： 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5 、 （ 生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 后勤 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 率 采购部 2、采购成本控制 人力资源 部 实际费用： 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 3 、 采 购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） 4、库存周期 实际超出库存量 （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 周期≤30天 1 、 招 聘 与 培 训 计 完成率100%（见年度 实际完成率： 划完成率 计划） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 2 、 工 资 及 时 发 放 每月20号（与财务如 实际晚天数 率 何划分责任）晚一天 扣0.5分 5－0.5×晚天数=（到0为止） 4 、 绩 效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－0.5×天数 = 权重 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 提取部门
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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标准工作分析表
工作分析表 基本信息 姓名 岗位 工作范围 部门 入职时间 直接主管岗位/姓名 1、本职位设置的目的是什么？ 2、工作描述 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 日常工作（每日工作中 都需从事的工作） 定期工作（每周、月需 要从事的工作） 临时工作（领导临时交 办或公司活动所涉及工 作） 3、担任的管理职责 项目内容 布置工作 工作指导 检查工作 协调活动 目标制定 其它 任职者直接管理的员工人数： 4、错误分析 4.1最容易出现错误的地方有哪些？举例说明，是操作上的还是观念上的？ 4.2、这些错误多久才能被发现？谁能发现？在哪些环节上能被发现？ 您认为应该由您来做的而不是由您做的工作有哪些？ 您认为不应该由您做现在却由您做的工作有哪些？ 您认为您工作中的浪费点在哪里？（工作中流程不清晰、配合不到位、职责界定不明等原因造成） 1、“工作范围”：指您负责某个范围的哪些内容的工作； 2、“频次”：此项工作在您日常工作中一定时间内所出现的次数,分别按天、月填写； 3、“周期”：日常工作固定为按天统计，无需填写；定期工作及临时工作按类别汇总，周期从下拉菜单可选“年,半年, 季度,月,周”，已设置数据有效性。 4、“单次时间”建议不超过40小时，超过则对该工作进行分解统计。茶色标记“累计时间”已设定公式生成，请勿修 改； 5、“可否同步进行”：指某项工作可与其他工作同时进行，同时进行的工作仅统计耗时最长的一项工作，其他工作则 不统计工作时间； 6、“月出勤天数”直接填写正常排班天数，只写整数数字，否则影响公式汇总； 7、最后三个开放问题，请您务必认真填写，此三项问题的改善能促进工作效率提高和工作流程优化； 8、此表格需每位员工根据自己的工作情况填写，不能有漏项，表格可以不限添加，以把所有工作描述完整为准。
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工作分析访谈法分析表(模板)
工作分析问卷调查表 尊敬的员工： 您好!非常感谢您参加本公司工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言 或与人力资源部联系。 谢谢合作! 公司人力资源部 年 月 日 一、调查目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进 行一次全面的工作分析活动。 二、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 三、工作职责 直接上级 从事本工作时间 1、职责概述(描述本岗位设置的目的和主要工作目标) 岗位设置 目的 主要工作 目标 2、工作具体事项 每日必做的工作 负责程度(负全责，部分／协助) 完成工作所占工作时间的比重 每周／每季度必做的工作 负责程度(负全责，部分，协助) 完成工作所占工作时间的比重 突发、临时性的工作 负责程度(负全责，部分，协助) 完成工作所占工作时间的比重 四、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 五、工作关系(频率的高低：l——偶尔，2——般，3——经常，4——频率高) 企业内部部门 岗 位 发生的频率 企业外部组织、机构 六、工作时间及工作负荷 1、每天工作时问共计( )小时，自( )开始，至( 发生的频率 )结束 2、加班情况说明 3、是否经常按时上下班 口是 口否 4、所从事的工作是否忙闲不均 口是 口否 5、若工作状态是忙闲不均，则最忙状态发生在哪段时间 ( )至( ) 口是 6、是否需要经常出差 7、若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重 口否 比重( ) 口超负荷 口饱满 口基本饱满 口不饱满 8、工作负荷状况 七、 工作中使用的设备 工作活动 使用设备 设备使用的 使用设备所需专业技术及其他 频率 所处的工作环境 八、 工作失误分析 工作环境 容易失误的工作活 动或环节 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免？ 九、任职资格 任职资格项目 本岗位所需的最低标准 学历和职称 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 领导决策 能力 组织协调 能力 任职资格 授 权 监控能力 计划能力 语言表达 能力 工作能 书面表达 力 能力 灵活应变 能力 学习能力 需求程度(单选，在合适的选项中打“√”) 不需要 较低 一般 较高 工作能 力 谈判能力 人际沟通 的能力 团队合作 能力 创新能力 工作主动 性 十、培训与发展 1、企业组织的培训 企业组织的培训项目(内容) 培训课程(内容) 培训时间 2、为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目(内容) 培训课程(内容) 十一、关键业绩考核指标 十二、工作环境 请简要地描述一下您的工作环境，有何建议？ 培训时间 漏或者不足之处，请您在后面附言 业人力资源部门对企业各个岗位进 间的比重 间的比重 间的比重 否 否 否 饱满 口不饱满 作环境 后果 高 时间 时间
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《工作分析》
工作分析（ 第一章 工作分析：是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息， 为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 工作分析的流程：从分析切入点划分，工作分析有：（岗位导向、人员导向、过程导向） 岗位导向型：指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。 人员导向型：指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。 过程导向型：指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。 信息分析包括：(名称、内容、环境、条件) 工作名称分析：包括对工作特征的揭示与概括、名称的选择与表达。 工作内容分析：包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。 工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。 工作条件分析：包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析 工作分析结果表述的四种形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书 工作描述：主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录 与说明。 工作说明书：主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。 资格说明书，又叫工作规范：主要是对任职资格与相关素质要求的说明。 职务说明书：主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。 工作分析中的相关术语：1.要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 2.任务 3.职责 4.职位 5.职业 6.职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。 7.职系 8.职组 9.职门 10.职级 11.职等 工作分析的意义： ）（基础、需要、客观需要、实行量化管理、有助与科学化 标准化、必不可少的） 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础。 工作分析是提高现代社会生产力的需要。 工作分析是组织现代化管理的客观需要。 工作分析有助于实行量化管理。 工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培 训的科学化、规范化和标准化。 工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的。 第 1 页，共 9 页 工作分析的作用：选拔和任用合格的人员。 制定有效的人事预测方案和人事计划。 设计积极的人员培训和开发方案。 提供考核、升职和作业的标准。 提高工作和生产效率。 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 改善工作设计和环境。 加强职业咨询和职业指导。 工作分析的时机：当组织新成立时 当组织出现职位变动时 当组织没有进行工作分析时 工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。表现形式有： 1.工作说明书又叫职位描述。 2.资格说明书又称为工作规范。 3.职务说明书，可以看作是工作描述再生形式中最为完整的一种。 四种工作分析结果的关系：工作描述是最直接、最原始、最基础的形式。 工作说明书是有关岗位工作的规范化说明。主要以“事”为中心，它是目标管理的基础。 资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，它可以为人 员招聘、培训、考评、选拔与任用提供依据。 职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式，职务说明书既包括 对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。 第二章 工作分析思想探源：管仲提出了著名的“四民分业定居论”；荀况把分工称作“曲辨”。古代希腊最有代表性 的人物是柏拉图和色诺分，柏拉图著作《理想国》。 社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力。 分工的好处：巴比特在他的《论机器和制业的经济》一书中作了恰当的描述。 自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源。 现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展。 第一次世界大战前的工作分析研究：卡尔 舒尔茨的贡献是：对政府机构的职位进行调查。 泰勒的贡献是：将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来并应用到员工的选拔、 培训和报酬奖励上。 闵斯特伯格被称为“工业心理学之父”其贡献是：发现工作分析最为重要的工作是从“内 行人”那里获取真实而准确的信息，而不是依据自己的操作体验。 第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究：宾汉的贡献是：设计一份优秀职员的资格说明书。 斯科特的贡献是：制定了军衔资格标准。 编制了军官任职技能说明书。 促进了军队面谈考评的科学化。 创立了斯科特公司。 第 2 页，共 9 页 巴鲁什的贡献是：成功地应用于美国国会的“工薪法案” 国家研究会（NRC）的贡献是：为美国职业能力评价提出了一套生理指数体系。 职位研究会（ORP）的贡献是：完成了《职业大辞典》的编辑。 第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用：麦克米克的贡献：在研究基础性工作和工作定向变量基础上， 将两者结合，开发了 PAQ 与任务清单。悉尼 法恩、普里莫夫三位工业心理学专家。 关键事件的分析，由军队系统的心理专家弗莱内根进行，分析与查找飞行员绩效低的 原因。 对工作分析有所启示的几点：目标清晰、语言清晰、效度、连接行为和结果、说明工作分析的结果如何应用。 人体工程系试图设计适当的工作环境，以减少员工的疲劳，降低员工的眼压，减少工作中出现错误的可能性 以及肌肉和心理的压力。但强调的重点只是对工作环境的改善。（泰勒） 人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。它是从员工的角度出发来考虑岗位设计。其起点就 是 20 世纪 20 年代的霍桑实验。 根据人际关系哲学提出的岗位设计方法包括：工作扩大化、工作轮换和工作丰富化等。 工作分析扩大化；是扩大一项工作包括的任务和职责， 工作轮换；是让员工先后承担不同的 但是在内容上很相似的工作。不同的工作要求使员工具有不同的技能。 工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论 工作丰富化：工作丰富化可采取以下措施：1.组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部门工作。 2.实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作。 3.建立客户关系，就是让员工尽可能有和客户接触的机会。 4.让员工规划和控制他们的工作，而不是让别人来控制。 5.疏通反馈渠道，找到更好的办法，让员工能迅速知道他们的工作绩效的情况。 工作丰富化的核心维度：技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。 HP 工作设计方法：这是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个岗位设计方法。其特点：强调工作社 会学和最优技术安排的重要性。 辅助工作岗位设计法：指的是缩短工作周和弹性工作制。 缩短工作周：指员工可以在 5 天内工作 40 个小时，典型的情况是每周工作 4 个 10 小时工作日。 弹性工作制：企业要求员工在一个核心期间必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量 符合要求即可。 优点：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的一致性创造了条件。可以降低离职率和 缺勤率，提高工作绩效。 缺点：每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监督系统来 确保员工工作时间总量符合规定。 第三章 组织设计：企业变革的重要手段，为有效实现组织目标，规划并确定员工工作职能及其相互影响、联系、协作 和沟通模式的过程就是组织设计。 第 3 页，共 9 页 岗位设计的基本原则：因事设岗原则、规范化原则、系统化原则、最少岗位数原则 在实行充实工作内容时，应遵从下列五项原则：1.增加工作要求 2.赋予员工更多的责任 3.赋予员工工作自主权 4.反馈 5.培训 组织机构无效的特征：1.决策和反应速度迟缓 2.信息沟通和传递困难 3.职位和职能重复交叉 4.工作低效率 5.过多的工作冲突 组织结构的基本模型：一、直线式组织结构模型 二、职能式组织结构模型 三、矩阵式组织结构模型 四、事业部式组织结构模型：优点：1.事业部制是以最终成果来考核各部门的业绩，具有较好的可 比性，有利于调动各事业部的积极性。 2.统一地区、同一产品的供、产、销服从于同一利润中心，目标一致，便于协调。 3.相对独立的经营自主权，每个部门可以对环境变化迅速做出反应，增强了整个 企业的适应力和竞争力。 4.每个部门都是一个相对独立的利润中心，要求各部门领导都要具有较高的整体 领导能力，这十分有利于培养高素质的领导人才。 5.每个部门都各司其职，最高领导便可以更多地把精力放在战略规划和制定重大 决策上来，以便促进企业良好的发展。 缺点：1.每个部门都从自身利益出发，妨碍了企业内部人才、资源及管理经验的交 流，容易产生本位主义和经营上的短期化行为。 2.各事业部均要设置一套职能机构，管理成本较高。 3.对管理的基础工作要求较高，否则容易失控。 组织设计的原则：1.目标统一原则 2.组织效率原则 3.管理跨度原则 4.权限分明原则 5.按预期结果授权原则 6.职责的绝对性原则 7.权责对等的原则 8.指挥统一性原则 9.权力层次原则 10.平衡原则 11.灵活性原则 12.领导原则 哪些管理人员的管理跨度比较窄（P71）：1.很少或者没有经过培训 第 4 页，共 9 页 2.不适当或者不明确的授权 3.对不需要重复的计划没有明确的目标 4.无法考核的目标和标准 5.内外部环境的急剧变化 ………… 哪些管理人员的管理跨度比较宽（P72）：1.下属人员经过充分培训 2.明确的授权，承担明确的任务 3.重复的计划目标明确 4.可以考核的目标和标准 5.内外部环境的缓慢变化 ………… 组织设计与工作分析的思路：一、仅按照人数进行设计 （P72——76） 二、按照时间设计：优点：1.工作时间可以超过正常的 8 小时，甚至是全天。 2.不能中断的工作得以循环往复地进行。 3.昂贵的固定设备可以得到充分的利用，节约成本。 4.便于正常 8 小时内需要办其他个人事务的人夜间参加工作。 缺点：1.8 小时以外工作的组织可能缺乏有效的监督。 2.容易产生疲劳因素。 3.容易产生班组之间的配合与沟通障碍。 三、按地域设计：优点：缺点： 四、按照企业职能设计：优点：缺点： 五、按照顾客设计：优点：缺点： 六、按照工艺流程设计：优点：缺点： 七、按照产品设计：优点：缺点： 八、矩阵组织 九、策略经营单位 工作说明书设计的四个基本准则：目标明确的原则 源于现实但又高于现实的原则 指导和帮助的原则 分工与协作统一的原则 第四章 工作分析的具体内容：工作内容（做什么） 工作方法（怎么做） 工作目的与原因（为什么做） 工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素），这是工作分析的关键。 岗位责任：责任的种类分为两类：一、管理责任；二、非管理责任。 资格条件分析的内容包括：1.工作经验、2.智力水平、3.技巧和准确性、4.体力要求、5.其他心理素质要求 工作分析指标：用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。 指标结构；名称、定义、标志、标度、注释。 指标体系预评估标准；可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。 工作分析的组织和实施的准备工作：一、确定分析目标 第 5 页，共 9 页 二、决定所需要的专门信息 三、取得认同和合作 四、明确工作分析人员的责任 五、评估与计划 六、估计需要的工时和分析人员人数 七、内容选择 工作分析的组织与实施：一、选择工作分析人员 二、培训工作分析人员 三、研究和利用已有的书面资料 四、过程控制方法 五、工作分析结果的公开和发表 第五章 工作分析的基本程序：一、确认职务种类和审查现有文件资料 二、向经理和员工说明工作分析过程 三、进行工作分析 四、准备职务说明书和职务要求细则 五、保持和更新职务说明和职务要求细则 工作分析的操作步骤：一、准备阶段：1.建立工作分析小组 2.明确工作分析的总目标、总任务 3.明确工作分析的目的 4.明确分析对象 5.建立良好的工作关系 二、计划阶段：1.选择信息来源 2.选择收集信息的方法和系统 三、分析阶段 四、描述阶段 五、运用阶段 工作分析的常用方法：一、职位问卷分析法：特点： 二、工作写实法：指对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序，进行观察、记录 和分析的一种方法。 意义：1.全面分析、研究工时利用的情况，找出工作损失的原因，拟定改进工时利用的措 施。 2.总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生产率。 3.为制定工作起止时间、作业宽放时间和休息时间提供标准。 4.为最大限度增加产量，规定员工与设备在工作日内合理的负荷量提供依据。 5.为确定员工的职位评价提供依据。 三、测时法：以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的 一种方法。 测时法的基本功能：1.以工序作业时间为消耗对象，为制定工时定额提供数据资料。 2.通过测时，总结和推广先进的方法和经验，不断改进，减轻体力消耗和劳动强 度。 3.合理确定工作岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织，提供劳动生产率。 4.为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 第 6 页，共 9 页 5.弥补其他工作分析法无法获得的工时数据资料。 影响测时结果的各种因素：1.测时对象的技能、经验和操作水平等。 2.设备、机器和工具的管理性及运行水平。 3.物料的品质是否良好并受控。 4.工作流程的合理性和工艺参数的规范性。 5.工作现场的有序性和工作环境的保证性。 四、工作抽样法：是统计抽样法在岗位调查中的具体应用，它是根据概率和数理统计学的原理，对 工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。 五、面谈法：是一种互动性和目的指向性都很强的工作分析方法，通过工作分析人员对员工进行引 导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。 六、关键事件分析法：指工作分析的调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中 的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 第六章 岗位分级：又被称作岗位分类、岗位归级，职位分类、职位分级。（P129） 岗位分级与职位分类的差别表现在：1.分类对象不同 2.实施程序和实施范围不同 3.两者的实施难度不同 岗位分级的意义； 工作岗位分级的功能：一、有利于调动员工积极性 二、岗位分级是制定职务工资的基础和依据 三、岗位分级是对人员进行考核、晋升、奖励和培训等管理活动的依据 四、岗位分级为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 五、实行岗位分级，也为企业合理的定岗定员工作提供了依据 工作岗位分级的缺陷：一、岗位分级的适用范围相对较窄 二、岗位分级结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便 三、岗位分级的工作需要一定的投入 工作岗位分级的几个概念：（P134）1.职系、2.职组、3.职门、4.职级、5.职等。 岗位横向分级：就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职门、职组和职系的过程。 （遵循原则；单一性、程度性、时间性、选择性） 岗位纵向分级：指在横向分级的基础上，根据工作繁简难易程度、责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备 的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同职级，以及对不同职系中的岗位统一职等。 论述题；企业中管理人员工作岗位纵向分级的方法是什么？ 第七章 岗位评价：是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度，责任大小以及所需的 资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。 第 7 页，共 9 页 岗位评价的特点：1.岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员。 2.岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 3.岗位评价是对性质相同岗位的评判；最后按评定结果，划分出不同的等级。 岗位评价指标：是根据岗位评价的要求，对影响岗位诸要素的指标化。指标是指指标名称和指标数值的统一。 影响岗位评价指标的因素：劳动责任（质量 产量 看管 安全 消耗 管理 ） 劳动技能 劳动强度：指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度。 劳动环境：指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条件。 社会、心理因素 工作岗位评价的方法：序列法 分类法 评分法 因素比较法：是从评分法衍生而来的。它和评分法的主要区别在于，各要素的权数不是事先确定的。 点数评分法的运用过程：制定评分标准 确定各评价因素各等级的点数 进行评价 第八章 工作信息的质量鉴定：就是用测量与统计两种手段，对工作信息的类型及其主、客观性进行鉴定的过程。 工作描述的信度：指工作描述的可靠性。 工作描述的效度：指工作描述的有效程度。 工作描述的精确性：指对其所描述的工作信息或特征真实性的反映程度。 评价工作描述信度最直接的方法：短时间内由不同鉴定者对同一工作信息进行鉴定，如果几次不同的鉴定所 得到的工作信息完全或基本相同，那么就可以说所得到的工作描述的信度高。反之，鉴定结果相差很大，则表 明工作描述的信度低。 影响工作描述信度的因素：调查所用的工具 鉴定者自身因素 其他因素 描述性统计方法：百分比和百分比分布 集中趋势分析 离散程度分析 关系分析 重叠统计方法 第九章（大题） 员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工 作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。 员工恐惧的表现形式：员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪 第 8 页，共 9 页 员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 员工恐惧的原因：工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因 测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因 对员工恐惧的解决方法：让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 对员工要适当承诺，消除有关顾虑 工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈 动态环境：指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作结构、 人员结构等处于不断变化之中。 动态环境影响及其原因的分析：外部环境变化对工作分析实践的影响 企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响 解决方法：年度工作分析：即每年一次实施的工作分析。 适时工作分析： 即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。 缺陷及改进意见 第 9 页，共 9 页
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