HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
19 页
456 浏览
HR如何有效支持业务伙伴
博华管理论坛 ---HR 如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2019 年 03 月 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 LOGO QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ Ø Î » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ µ ßÄ ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ ¹Ô Ö Þú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ ½Ô Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶Á È÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ ¹É ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
38 页
475 浏览
人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
53 页
468 浏览
HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
14 页
440 浏览
HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
27 页
449 浏览
【工具HRBP】六个盒子-韦斯伯德的六盒模型
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX" ，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、 “打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面 了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具： 能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具： 建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具： 是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具： HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底： 当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频： 当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前： 可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader ，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战 斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话： 平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论： 与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻， 即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道， 通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦： 把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化： 只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序： 把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想： 把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1 )是否有清晰的客户价值 2 )是否清晰 3 )是否让人兴奋 4)大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1 )战略路径是否清晰 2 )核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3 )是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量( KPI 是什么) 4、拼大图 1 )这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2 )抓手——从量变到质变 3 )关于客户价值—— ( 1 )客户是谁，细分客户市场 ( 2 )客户需要解决的问题是什么 ( 3 )什么情况出现才表示的问题解决了(解决问题的展现结果) 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 (4)怎么判断客户价值已经清楚了？ ——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1 )分工&职责是否都清晰 2 )模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3 )如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1 )如何搭配 2 )有什么好处和风险 3 )能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1 )清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2 )阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3 )呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1 )与集团相关业务块的关系 2 )产品、工程、技术的关系 3 )和客户部门、横向部门的关系 4)创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1 )什么是个体动力 2 )是否了解和释放了个体的能量和潜力 3 )对什么行为和结果予以奖励 4)对什么行为和结果给予鼓励 5 )谁被奖励 6 )谁奖励个体 7 )奖励是公平和有序的吗？ 8 )奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1 )物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2 )多长时间做一次激励，激励的范围(集体还是个人) 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1 )硬的：技术资源 2 )软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1 )技术、服务、合作、制度、工具 2 )禁区和底线清楚 3 )协调自己控制区域以外资源的能力 4)员工有不断成长能力的机会和资源 5 )关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾： 2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷： 六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们 一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分： 关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上 进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是 真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计， 最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈： 从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈： 从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈： 从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈： 经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这 是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六 个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我 们 活出来。
21 页
596 浏览
业务合作伙伴-HR新角色
业务合作伙伴 HR 新角色 随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台 管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的 HR，他集中 于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方 面的工作。IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管 理总监顾晓蓉形象地把 HRBP 描绘成“业务领导人的人力资本管理 师”，在她看来，要做好 HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略 需求，提供独特的解决方案。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化 管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以 一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 在 HRBP 这一新角色出现后，传统的职能式的 HR 构架 已经不能适应企业发展的需要，面向客户的 HR 架构和平衡发展式的 HR 构架正视在这样的背景下诞生的。 所谓面向客户的 HR 构架，是把人力资源部设计为两个 部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进 驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持组，他们 的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项 目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以 专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。 面向客户的 HR 架构又两种操作模式：一种我们称之为 “事业部型”，即 HRBP 不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力 资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到业务部门 的，其考核关系隶属于人力资源部。 以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP 跟 业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于 缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部门的一名 HR， 除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来 操作；而在 HR 代表模型下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能 在融入业务部门上存在一定的困难。 更常见的做法是双线报告，即 HRBP 同时想所在 业务 部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对 HRBP 的 沟通协调能力提出了很高的要求。 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事 务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这 些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和 HR 支持组之外，增设了 HR 研发组。前两部门基本与面向 HR 架构相同， 而 HR 研发组则主要责任 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告 的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的 技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式 HR 构架。 相比之前的架构，平衡发展式的 HR 架构除了使 HR 工 作的可持续发展性得到保证，HR 服务的质量迅速提升外，也给 HRBP 们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路， 也可以选择向专业研发领域发展。 HRBP 的定位和职能 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP 必须承 担以下职能： 从 HR 视角出发参与业务部门管理工作 ； 影响业务部门工作议程； 与 HR 研发组和 HR 支持组合作，给出有效的 HR 解决方 案； 向研发组和支持组反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实 施有效性； 协调员工关系，调查培训需求； 制定并执行 HR 年度工作计划； 运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设； 支持企业文化变革并参与变革行动； 建立所在业务部门的人力资源管理体系； 与此相对应，HRBP 不应该成为以下这些角色： 各项业务工作都很精通； 把主要时间花在事务支持工作上； 沦为协助事务和管理事务的跑腿者； 不断接收新的政策需求。 总结起来，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间 的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立 起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解 决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟 通这样三个维度展开的。 HRBP 的能力素质要求 HRBP 需要具备的能力包括四大块是一项内容： 一、战略贡献 1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成 为变革中的一员能力； 2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现 关联及相互关系，并找到关键人物； 3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽 力满足客户需求。 二、专业信用 1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发 现突出的成功因素的能力； 2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企 业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过 程、程序和系统； 3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将 其变得可视化并且不断扩充知识。 三、人力资源部门领导力 1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影 响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持； 2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动； 四、个人信誉 1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效 标准； 2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其 他人和当前事务的渴望； 3、勇气和正直：用于说出自己认为正确的事情。
5 页
438 浏览
HRBP-如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？
6 页
493 浏览
【工具】HRBP 工具箱：晒 KPI ，你会玩吗？
HRBP 工具箱：晒 KPI ，你会玩吗？ 一、晒 KPI 的科普介绍 Q、晒 KPI 是什么意思？ 在阿里， “晒 KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014 年开始，在阿里内 部 推行。 Q、为什么要晒 KPI？ 确保业务和组织目标的“通”。 1、晒什么？ 目标方向、组织能力、衡量指标的信息(上下左右)、今年的关键议题重点的 是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是 什么？ 2、通什么？业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。 Q、如何判断晒 KPI 是否通了？ 1、与业务 Leader 一起共同感知和判断。 2、问问一线的同学对于业务目标的认可程度、与自己的工作的关系。 3、可借助其他组织诊断工具，比如六个盒子。 Q、晒 KPI 要搭平台吗？ 不一定。与业务 Leader 共同判断是否要晒，如果要晒怎么晒，如何保障能够“通”起来。 这不是一个项目，需要业务 Leader 与 HRG 共同用心共同感知真正的需求是什么？否则 就 流于形式了。 Q、晒 KPI 关键点是什么？ 1、明确意义： 晒 KPI 对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手， HR 体系需要 深 刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。 2、有效沟通： 确保与业务 Leader 的有效沟通，共同意识到晒 KPI 背后的出发点，引发 共 同重视，并共同判断业务和组织当下是否有需要晒？ 3、雌雄同体： 晒 KPI 是业务 Leader 的事，制定 KPI 的能力，是体现业务 Leader 对于业 务、客户、组织理解的能力，如果不理解是没办法找到合适的指标的。 Leader 晒 KPI 的 过 程也是智慧和魄力的领导力表现。HR 负责搭台并推动其发生，同时也是需要提供所需 要的 资源和支持。 4、众神归位：晒的过程是否确保上下左右的连通是关键，HR 需要在关系和深度上适时 的 挑拔，推动关键 Leader 发挥能量，真枪实刀的体现思考和沟通。 Q、晒 KPI 的关键输出是什么？ 1、确定 KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如： 一客户价值落地(商家、消费者)的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？ 二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？ 三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？ 2、组织能力： 确保战略落地的组织能力 如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？ 3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题 背后的问题是什么？ 4、组织形式： 合适的组织保障和机制，如何推动业务 Leader 负责？如何持续 Review 进 展？ Q、组织晒 KPI ，需要注意什么？ 一、晒前 1、在事业部内晒前，建议先有战略沟通会，从上往下梳理会更清晰。晒 KPI 现场的规则 很 重要，提前将“玩法”与业务 Leader 进行沟通，做有备而来的晒。 2、建议以业务链为小组，开放接受其它小组的提问和挑战，促使业务线上下游的虚拟团队 进行充分的碰撞和共识，激发出火花很重要。 3、晒 KPI 的模板要经调研，用业务语言逻辑来描述，将有效降低任务感。 二、晒中 1、晒的维度可多样，如非重点业务可建议自组织晒，分各个小场晒；上游多给关联后台／ 中下游晒；高层多给中层、一线晒；小的部门晒越具体越好；需要跨部门协同的类型要晒。 2、晒的方式也可 DIY，关键的核心是“呈现、面对、突破”。呈现主要是拼大图呈现全局， 并创造共同愿景的机会。注意要让隐藏不清楚的问题浮出来，要更多的鼓励拍砖。 三、晒后 1、跟进 KPI 通达的效果，业务 Leader 做出有效判断是否继续晒下去，或是要调整什么地 方。 2、业务端想做的事情太多，资源不够(技术、人力资源)，成为通性，在无法取舍的惯性 里无法自拔。建议在“做减法”还是“增加资源”中尽早决策和选择。 3、复盘和阶段性的 Review 很重要，有时群 Review 也会有助于 KPI 通透的感知。 Q、晒 KPI 过程中，还有什么门道？ 有一句话叫，学会在关键时刻敲门。 晒 KPI 现场常会讨论发散，场内的业务 Leader 和 HRG 是否及时将大家的思路引回，追问 下去，显得尤为重要，特别提出关键的问题将会有效引导讨论的质量。比如“需要谁协 同？” “协同什么？”等。 举个例子： A 在晒 KPI 时提到有个议题难解，期间大家的讨论有点发散，BG 总抓住时机 询 问 A ：有谁能帮到你？这期间有一段沉默，BG 总 hold 住了时间，过了一会儿，现场 B 提 出可以一起想想办法，C、D 也提出了建议和想法，帮助 A，成立专项小组或以其他方 式给 予支持。 总结， 学会关键时刻去敲门，关键问题有助于我们发现有能量的时刻，并捕捉到深挖下去。 HR 要时刻保持与业务的 Leader 的共同思考！ 一、晒 KPI 的案例分享 案例一：天猫——上上下下前前后后地晒通透！ 【案例精 口号：晒个 KPI 的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！ 关键字：前戏要长，中戏要透，后戏要续。 【晒 KPI 的目标 1、业务目标： ( 1 )统一思想：找到共同的指标，能非常透彻的衡量商家满意度，消费者体验做的好不好； 数据驱动业务的策略是否落地。 ( 2 )统一行动：建立机制，持续 review 目标实现进展。 2、组织目标： ( 1 )总裁及业务 leader 能够清晰的将战略逐层落地在团队的 KPI 上。 ( 2 )让管理者学会用组织的视角，看业务的实现；经由这样的过程，让大家成为一个有机 的团队。 【晒 KPI 前需要回答的问 1、对组织现状的共识再次回顾、review，同时要问的几个问题(解决客户什么问题，做到 什么程度？为商家成长做了什么，做到什么程度？你在个性和共性上的思考和行动是什 么？ ) 2、全视角的对焦业务图(组织视角、客户视角、数据驱动业务的策略思考、我的大图和天 猫大图的关系) 附晒 KPI 产出模板 【晒 KPI 的前戏做足：核心是三 1、业务通：在 BU 层面，共同绘制天猫的业务系统大图，以达到全局思考和信息对焦。 2、组织通：组织共同诊断，六个盒子跑一遍，以达成对话的平台和形成共同语言 3、人通： 搭建管理大会平台，让团队在一起，人通事通业务通，也将业务节奏对焦出来， KPI 晒出来。 【晒 KPI 的中戏：做足做 1、总裁与 D 们共同画出了业务大图，实现了找到目标并达成共识的结果，并有了共同对 话 的工具和语言。 2、行业的负责人，通过六个盒子对于自己全局思考的广度和深度有所帮助，能够发现目 前组织中存在的最大问题，并全面而真实地呈现出来，更有机会和勇气面对。 3、有部门提到，感觉自己的被需要。通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协 同体验。 4、各部门之间互晒，通过“世界咖啡馆”的形式，让团队成员主动积极的参与，并在短时 间内获取到有效的信息。 附晒 KPI 的整体路径规划 【晒 KPI 的后戏：持续目标的 Review 保 1、每月月会，Review 关键核心指标的实现进展。 2、每月月会，BI 负责提供相关指标表现的报告。 3、月度 review 后，各部门形成有效行动计划去落地。 4、每月跟进落实，从 DD 到下一层的通，由业务 Leader 牵头在团队内晒，保证每个人都 清楚大图和部门的 KPI。 【案例总结：晒 KPI 的新发 1、经过碰撞， 管理团队整体有了共同的视角，共同的语言，更清楚互相补位的是什么， 会 跳出自己的业务视角去看天猫的业务大图。 2、特别珍贵的是 Leader 的 OPEN ，有思考、真诚的反馈对其他业务的理解和建议。 3、很多互动都是在寻求合作，对于如何共建 Enable 的集体意识，如何与商家和客户彼此 赋能和滋养等的开放性问题在组织内引发了共鸣！ 案例二：国际事业部——还是熟悉的味道 【晒 KPI 的初 很简单，吃瓜群众说：要晒，于是就晒了；就这么简单有力量，自然而然，顺势而为。 真实背景是，早先小伙伴们共创了未来的清晰业务大图，非常兴奋。但是，如何让图上的 闭 环转动起来，要推动什么事情的发生，有哪些关键的撬动点，很多的问题都很朦胧。 【晒 KPI 的目标——全盘通是目 1、确立 BU 层面核心业务的实现路径 2、明确网站与核心业务的关系与协同 3、原 ICBU 网站业务体系和新的一达通业务体系如何链接与协同 4、每个关键岗位/角色，都能清楚为什么忙，自己的位置是什么 5、“通”才是目标：诊断——启动——准备——实施——落地——复盘，上下通，通 2 级；平级通，通协同；HR 通，通感受；核心通，通全盘。 【晒 KPI 前戏——建立在共识的基础 1、建立晒 KPI 的共识： “晒 KPI 的现场，不能成为一个 Review，应该是在共识基础上 通 信息和找协同，以及对核心指标的共同感受与反馈。” 2、前期沟通准备：晒 KPI 启动前，用了半个月，进到部门梳理汇总 KPI，与业务的负责人 达成初步共识，差不多用了半个月的时间，跟进到各个部门，梳理制定他们的 KPI. 3、上下互通： 随时保持与敏芝的互动，这个过程，就是上下沟通战略，以及解决主要异 议 的过程。 【晒 KPI 中戏——聚焦地专注地 1、过程：一整天的时间，上午敏芝讲大图，接着敏芝的 D 们各自分别晒，用互动的方式 确 保这一轮重点是讲清楚为什么是这些维度，协同在哪里。 下午敏芝的 D 带着 DD 们分别组团晒，各自画同心圆的 KPI 图，由每位 DD 负责陈述， 这 一轮的重点是实现方式以及关键指标。最后，是对“客户第一”落地讨论。 2、产出： 原本相对独立的两个业务体系打通透，协同也不再靠口号，链接不再凭意愿， 第 一次用量化的指标体现在 KPI 中，比如网站业务对一达通 GMV 的直接贡献是多少，一 达通 对网站业务的数据反哺在哪里等。 同心圆的图出来，大家晒完后的感觉都很好，所以现场 D 们就主动和各自的 HRG 们商量， 不能等，马上做！趁热打铁定下时间 ，后一周马上回部门各自晒一轮！ 3、亮点：“汇报不准用 KPI，只能用现场人肉画图的方式晒出 KPI。有效帮助业务 Leader 厘清及表达关键问题和思路。” 业务 Leader 纷纷尝试用画同心圆的方式，将业务目标呈现在圆的中心，团队的 KPI 放在外 面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系 是什么，除了核心业务部门的 D 和 DD，其它的 D 及关键方也都在，大家都是图里的关键。 【晒 KPI 后戏——马上做，做精 1、 BU 层面确立六个核心项目，每月一次汇报进度，关注指标进展。 2、各部门内晒完之后，都会发现很多问题，需要重新修正。承诺继续完善，并在敏芝的下 次周会上继续晒。 3、强调管理人员要看两级，到 DD，整个部门的核心人群都要通。 4、互相串场：每个部门晒各自大图之前，都会邀请其他部门的业务 Leader 来入场，讲对 方的 KPI，让所有人都感受到在一张图里工作，即使是技术部门晒 KPI，也是业务大图例行 开场，一下子把独立的技术部门与指标串了起来。 【案例总结：晒 KPI 的关键要 1、关于态度： 业务 Leader 的态度很重要：敏芝态度一直非常明确，立场坚定，过程中始 终清 晰，哪些可以谈，哪些不要谈，确保资源投入到战略目标的实现，足够聚焦和专注。 2、关于立场： 业务 Leader 们的立场清楚，晒 KPI 就一定能通透。 3、关于目标： 晒出关键的岗位的 KPI 而不是某个人的。 4、关于 KPI：不是所有的事情都要列入 KPI ，列入 KPI 的也不是全都要量化考核。 【附：部分名称解释】 1、HRG：HR 多面手，内部叫政委。 2、KPI：关键绩效指标。 3、ICBU：阿里巴巴 B2B 国际事业部 4、Review：复盘和反思。 5、Enable：赋能和滋养。 6、D 或 DD：BU 总直接汇报对象 Director；DD 则是 D 的下一级汇报对象。 7、六个盒子： 组织诊断工具，也叫韦斯伯德的六盒模型。
12 页
454 浏览
HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩效 贡献 一级 责任 专业回馈 关键 能力 二级 三级 四级 影响范 围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案实施， 并管理和运作例行人 力资源流程 角色作 用 在指导下 独立执行 主导实施 —— HR 解决方案集 计，并监控和管 行人力资源流 主导设计及推 专业回馈概览见下表 专长 深度和 广度 掌握 HR 基础专 业知识（如基本 的政策、流程知 识） 沟通与影 响力 对象层 级 业务专家级团队 成员 中基层业务主管 中高层业务主管 公司高层业务 【应用知识解决 问题】独立承担 HR 流程运作 【应用知识解决 问题】 基于既有经验， 组合内容，进行 初步的客户化， 形成解决方案 【应用方法解决问 题】 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决 方案，解决复杂问题 【应用概念解 题】 主导设计与推行 战略举措，对本 的业务战略产生 支撑 解决问题 —— 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的内 在关联 深入理解业务，或精 通某 COE 领域中的 单一模块 理解 HR 战略与 战略关联，并精 COE 领域中的单 块 专业回馈层级差异概览 维度 【经 验总 结】 专 业 回 馈 【学 习资 源建 设】 【技 要素 一级 二级 三级 四级 要求 —— 项目经验总 结或操作指 导书 项目经验、方法总 结或创新性、探索 性专业研究 数量 —— 1 篇或以上 一项或以上 质量 —— 近两年被使 用 为其他同类型业务 提供良好借鉴 为其他同类型业务提 借鉴 参与本领域学习资源 主导学习资源开发 项目经验、方法总结 性、探索性专业 一项或以上 要求 —— —— 参与本领域学习资 源建设，主导学习 资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 H 数量 能传 递】 质量 —— —— —— 辅导两位一级 HRBP —— 被辅导者通过二级 晋升或其他类似明 显提升 辅导两位二级 H 被辅导者通过三级晋 他类似明显提 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 绩效贡献 关键能力 标准要求 关键点说明 责任 在指导下承担例行、基础 性工作 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 专业回馈 本层级对专业回馈无要求 —— 专长 理解和掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政策、流 程知识） 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与 业务专家及团队成员沟 通，取得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务专家及团 队成员针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具 体情况进行总结和反馈，识别主要问 题，并提供初步的改进建议 解决问题 【应用知识解决问题】至 少用一项事例说明：曾独 立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问 题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程 运作 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管 理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项 目经验总结或输 出本专业方向内 操作指导书 1 篇 或以上 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡 献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专 业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似 工作的参考 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能 要素间的内在关 联 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的 政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解 如何在时间中使用这些政策、流程和方法 沟通与影响力 至少用一项事例 说明：沟通协调 中基层业务主管 和员工，取得有 效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通， 此级别的沟通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议的能力 解决问题 【应用知识解决 问题】至少用一 项事例说明：基 于既有经验，组 合内容，进行初 步的客户化，形 成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正 确的方法和知识应对，取得了良好的结果 责任 绩效 贡献 专业回馈 专长 关键 能力 HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效 贡献 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的实施，并管理和运作 例行人力资源流程，保证 流程的有效执行 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中 的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担 职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从 属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【学习资源建设】参与本 专业回馈是 日常工作 外，在专业 上对组织的 贡献 专业回馈的 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一定程 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位一级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键 能力 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 目的是帮助 应是哎认证之前突击完成的 他人成为更 2、除任职晋升，也可参考绩效表 好的 HR 专 现、职级晋升、重大荣誉等方式 业人员 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主 要挑战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答 本模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通， 此级别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议能力 解决问题 【应用方法解决问题】至 少用一项事例说明：整合 HR 领域不同要素，提供 综合性解决方案，解决发 杂问题 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域 要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不 是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正 确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 绩效 贡献 责任 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的集成设计，并监控和 管理例行人力资源流程， 保证流程执行的效率、质 量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问 题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到 主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目 标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 专业回馈是日 常工作外，在 专业上对组织 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【专业建议】担任任职资 格评委，参与四级任职资 格认证评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参与本 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位二级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 的贡献 专业回馈的目 的是帮助他人 成为更好的 HR 专业人员 客观、准确地识别员工任职表现， 积极给予建设性、发展性的反馈和 公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一定程 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 应是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表 现、职级晋升、重大荣誉等方式 专长 理解 HR 战略与业务战略 的关联并精通某 COE 领域 中的单一模块 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务 战略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本 模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此 级别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主 管对关键决策的讨论 解决问题 【应用概念解决问题】至 少用一项事例说明：主动 设计与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业务战略 产生直接支撑 1、重点评估“承接业务战略”的能力 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 关键 能力 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner HR BP 变革的 战略伙伴 Employee Admin 四大 推动者 Champion Expert 角色 员工中的倡 World’s HR Guru:导者 Prof. 行政事 务专家 Dave Ulrich 世界知名人力资源方面的 专家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常 的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊 战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌 到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作 用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之 一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和 期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙 伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复 杂的事件中找出优先顺序。 角色 战略伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解业务战略，将 1、制订年度人力资源计划；2、审视并调整 业务战略与 HR 战略连接，并组织落 组织架构；3、开展定岗定编；4、组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企 业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业 界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面 的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进 行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁 和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力 资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据 需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局， 利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取 相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应 对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择 。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励 与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控 制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行， 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成 2.谁对这个业务目标负责？ G 了解目标 业务目标 （应该达到的目标） 有贡献？ 绩效行为目标 （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要（xx 员工 务目标是什么？ 群体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何 2.如果有明星员工，他们在哪些方 度量的？ 3. 是 否 有 业 务 单 位 正 在 达 成 这 个 目 面做得比别人不同（更多、更好或 不同）？ 标？他们做了什么不同的事情来达成 这个结果？ A 分析现状 业务现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 2. 一 个 典 型 团 队 的 实 际 业 务 结 果 如 绩效行为现状 1. 在 工 作 中 典 型 的 工 作 行 为 是 什 么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们 会从（提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 务结果和业 工应该发生的行为与 务目标之间 实际发生的行为之间 差距的原因 的差异？ 是 什 么 ？ （与外部因 素相关的问 题） 能力因素 2. 与工作要求相比，员工 的技能怎样？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表现得更成 案）实施了，还有什 功，他们需要掌握哪些 么其他因素会造成人 技能或知识？ 们不能做出期望的绩 效行为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执 行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任， 为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来 进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、 任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和 状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织 架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接 ， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无 人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给 企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现 有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情 形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门 店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值 量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市 场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理， 12 大类产 品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维 护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心： HRBP， 职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动 效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按 组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理 ， 独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数 的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈 的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进 方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。 我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理 的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模 型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运 用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专 业的人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专 家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有 1、 夯实绩效管理 效运作会议与决策组织平 台，提升人力资源工作质量 关键业务活动 2、 人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 与效率；理解业务诉求和痛 5、开展员工能力提升 点，集成 COE 专长，组织制 定 HR 解决方案，将业务需 求与 HR 解决方案连接，并 实施落地。 1、夯实绩效管理 6、时间管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要 环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验 证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则； 3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 HRBP 目标制定 1、回顾组织战略，分解部 1、结合部门部 1、协助部门管理团队组织战略 门目标 门目标、岗位职 解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确员 责，明确自己工 2、根据部门管理团队决定，跟 工绩效目标（与矩阵主管 作重点 踪绩效计划制定进展和质量 取得一致） 2、与主管就绩 3、提供专业方法、工具和赋能 3、与员工就绩效目 效目标、IDP 达 支持 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩 4、选取重点人群，参与到绩效 绩效计划 效计划 计划制定沟通中 1、日常工作中 1、针对员工绩效表现，及 主动积极寻求主 1、跟踪季度回顾进展和质量 管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管 2、每月主动总 绩效辅导提出建议 结工作，与主管 3、提供专业方法、工具和赋能 确认或更新绩效 支持 时进行日常辅导、沟通 绩效辅导 2、对员工进行正式的绩效 回顾 计划 1、收集周边意见（含和员 1、解读、有效传递公司政策， 工的考评前确认），掌握 绩效事实 1、及时完成并 对主管进行赋能，保证主管理 提交自评总结 解到位，提供专业辅导支持 2、就主管可能 2、跟踪绩效评价工作进展和质 不清楚的绩效事 量 实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总 2、主动和业务/职能主管 绩效评价 （行建议否决权）沟通， 取得一致 3、进行绩效评价，给出等 分析，确保质量 级和排序 绩效反馈 1、准备：整理员工绩效事 1、回顾周期内 1、跟踪结果沟通进展和质量 实，准备沟通要点，明确 重点工作，主动 2、协助主管识别重点关注和如 员工的成绩和不足 寻找改进点，寻 低绩效、绩效跳变、特殊情况 2、沟通：沟通结果，解释 求主管建议 的员工，提供专业意见，提供 原因，传递期望 2、就下阶段工 专业辅导支持 3、总结：记录沟通情况， 总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 作方向和重点与 3、手里员工的绩效咨询、申诉 主管沟通 并调查 同制定 PIP 目标并定期回 顾 工具：《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法 做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中， 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以 落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 综合评估，确定管 理岗位后备人选 绩 效 方法： 根据雷达图，制 定发展计划 人员规 划 人才盘 点 阶段性审视继任 情况 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯 队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NO W,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有 针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年 的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流 等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评 估部 评估人 胜任度 门 被评 估人 后备 后备准备度 人选 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 NA NA 职级是否主管（主办）及以 2 评估结果 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感 3 具备的团队管理能力如何 知、组织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能 优化、重构系统架构 4 具备的技术看护能力如何 2、主管技术趋势，识别与 业界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 5 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应 商、合作方、上市后市场 表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以 经验 上，有带人的经验 是否有过项目成功交付经历 6 7 人力资源、上下游和周边 8 是否有过周边领域锻炼经历 岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3. 第一继任 上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 评委 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 制定辅导计划 利用工具和方法， 进行辅导 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 方法： 1、借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 2、教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度 的发挥。2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道 业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 3、教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 4、教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长， 主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 5、教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事 实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者 内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始 终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进 展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 人才培养重点项目 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 出生日期 过去三年绩效 2015 部门 职位 入职时间 2014 籍贯 可流动性 偏好地区 2013 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 主要教育经历 主要工作经历 （公司内部） 主要工作经历 （公司外部） 1—2 年 3—5 年 职业发展目标 强项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 待发展项 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 辅导与反馈 （20%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 发展行动 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工 资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来 ， HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力 进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容 缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即 处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或 亟待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、 规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要 也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者 却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标， 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我 批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的 欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 变革推动者 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 关键业务活动 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 通 ， 促 进 变 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革 的 成 功 实 革相关者利益，做好变革沟通。 施 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况 的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建 立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景； 5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒 绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企 业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 完成 序号 1 任务分类 组织建设 任务项 时间 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审 视 2 干部配备 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门 重点工作 3 业务梳理 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理 顺运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管 简介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接 主管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队 加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出 游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源 做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与 上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘 由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在 业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导 者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们 付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则 企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视 的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好 关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的 情结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这 种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活 动要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的 高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提 供更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中， 可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者 们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升 到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而 感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行 为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急， 或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚 起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非 常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目 进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有效管理员工关系，提升 1、敬业度管理 倡导者 员工敬业度；合法用工， 营造和谐的商业环境 2、离职管理 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 方法： （1） 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工 乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七 个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员 工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评 估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、 资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与 发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着 重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间 用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体 系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、 培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、 增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一 般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有 效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的 情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接 受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安 排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份 ， 简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充 分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注 意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对 员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐私的问题； 面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方 有一个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方 同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑 字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方 表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人 员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报 告，交经理审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势 ， 改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原 因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真 实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的 真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他 们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实 原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可 以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给 予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业 生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权 限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 被访 姓 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 龄 性 别 学 历 面谈时间 谈 人信 入职时间 息 面谈地点 离职 1、 原因 2、 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓 名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ （勾选） ） 3、 4、 自述 （按 5、 重要 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 离职 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如 从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望 如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 工作 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一 情况 下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 对公 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 司的 答： 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 方法： 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安 全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织 机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理， 安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维 护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途 径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落 到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、 焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急 速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血 压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、 新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴 力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下 引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、 塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应 该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费 者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、 媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果
71 页
690 浏览
关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
6 页
449 浏览
理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述，每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力，也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识，专业出身的 HR 则需要增强商 业知识；培养变革管理的能力；要将 HR 胜任力转化为管理效能； 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题，提升 HRBP 的胜任力，首先要企业从观念上澄 清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括： 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中，有 两种比较常见的 HRBP 模式： 1. 客户导向的架构，即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中，HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门，以处理 HR 相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现，HRBP 部分常见的操作模式也有两种：事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖，不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导，后一种 HRBP 隶属于人力资源部， 由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式，都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间，既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首 先，根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系，转变都向业务部门负责 人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门，以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次，把区域性的 HRBP 集中起来办公， 为项目推进服务。比如，把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公， 共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运 营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴，为此，有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块，基于客户导向的 HR 模式，HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量，也有利于持续提升 HR 的管理水平，HR 从业者的发展通道， 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者：其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构，其 中，HRMC 扮演 HR 专家角色，主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等；HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心，负 责细化 HR 管理模块，并支持 HR 业务活动；干部处则相当于 HRBP，负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力， 不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参 考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的 HR 管 理人才，这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才，只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力，系 统的 HR 业务培训，也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力，也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识，增强业务知识。HRBP 必须了解业务，而不只是精 通 HR 专业的内容。因此，日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率 分析报告时，HR 既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时，HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议，也为增长业务知识提供平台。 此外，鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会，并在 HR 部门内部 定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案，在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力，以及 增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业 务部门优化流程，最终提升企业效益。
5 页
528 浏览
关于HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴)
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
8 页
512 浏览
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询 以前企业的 HR 主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、 薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提 升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。因此需要将 HR 这个角色进行战略转型，那么如何做到呢？红海咨询提出了 HR 成 为战略合作伙伴的五个步骤： 戴夫·乌里奇（DaveUlrich）真是用心良苦，他希望 HR 能够转型为 从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。原因是， 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意 识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。 当然，这就需要 HR 帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供 增加值，从而提升 HR 在企业中的地位。 问题：HR 怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？” 首先，HR 应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要 HR？ 我认为，HR 是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以 HR 需要因业务而变，也就是说 HR 必须围绕企业的业务目标展开工 作，使 HR 的工作可以帮助企业达致既定的目标。 其次，HR 需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从 提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。 第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升 HR 的作用和 地位。 到底怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”？我认为有五个判 断标准，也即“HR 转型合作伙伴和业务合作伙伴”五个关键步骤： 1 了解行业发展趋势 了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使 HR 了解、掌握行业经营水平、 人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平 等。 HR 既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也 要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等 HR 还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就 确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、 生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产 业、新材料产业和新能源汽车产业。 此外，HR 更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有 重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。 2 熟悉现在和将来企业的盈利模式 所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎 样产生？靠什么产生？ HR 负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的 人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其 在企业的营运费用中占到 20%，有些甚至更高。 为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。 熟悉和了解企业的盈利模式，还需要 HR 具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为 HR 的一项胜任力。 原因是，HR 也好，财务也好，都认为自己是“业务 （Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧 是必须的。 试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果 HR 不 能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？ 3 与业务部门一起用兵布阵 市场竞争尤如打仗，HR 最重要的工作是能与 CEO、前线主管一起制 订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调 兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的 将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。 HR 只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强， 哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪 里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪 里需要资源。 所以，HR 就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么 可以不参与部署呢？ 4 掌握快速有效的人才招聘与培养方法 虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分 企业都在叫缺人。 麦肯锡的一份报告：“关乎 2500 亿美元，把握中国高速增长的高 技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经 济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能 劳动者。 麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到 2020 年将 出现 2300 万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没 有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要 1.42 亿受过高等 教育的高技能劳动力，相当于 2400 万的供应缺口。 为此，HR 需要时时了解和思考： 我们需要什么样的人才？ 我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键 能力了吗？ 我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？ 如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专 业人才吗？ 我们有足够的人才储备吗？ 我们怎样才能获取具有相应能力的人才？ 如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？ 我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？ 对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可 能在市场的竞争中显示优势。 5 为一线主管提供有效的 HR 管理工具与咨询服务 HR 毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人 力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎 样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？ 这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的 人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门 使用，同时提供必要的咨询服务。 HR 要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方 面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了 HR，业务 运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂， 不仅会影响效率，更会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认 可。
6 页
495 浏览
【干货】一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述： 我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的 1、进入阿里 我是传统的 HR，2011 年进入阿里。 之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招 聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是 从 培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下， HR 要深入一线，阿里集 团的 HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG (政委)的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的 HRBP。 注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是 business，业务型 HR，HRBP。 “阿里 HRG”:HR generalist ，可翻译为 HR 多面手。 2、从 HR 转身政委 最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。 但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。 不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面， HR 对于公司的价值，自己产 生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断 对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白 和理解阿里的 HRG 是如何做的。 比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后， 再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交 流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。 3、 HR 工作的意义 首先， HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选 育 用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产 是如 何在业务中增值和实现呢？ 理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR ；在阿里我遇到问题之 后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一 样 的。最大的不同在于，人力资源如何用 function 的方式工作，各个模块都是有自己的 工作 方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、 leader 这里 领到一 个 KPI 或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个 follow 和执行的角色。 而在用 BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有 function 的工作，这些 全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里 的 HRBP 还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容， 都不是你需要倾注精力的方面。 4、阿里政委如何做？ 这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、 揪头发”。 不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的， 该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则 你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时 为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方 high 一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR 还可以这样做，对我而言，这是很可怕的 一件事，我做了十几年的 HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来 说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对 于 这块业务的盲区。 注： “揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台 阶 看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。 “照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人 之 美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。 “摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下， 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 “闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望 闻 问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 5、 HRBP 的理论来源 HRBP 是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我 试 图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了 david ulrich 的 HR champion 这本书， 也 看到了他的四象限模型。 HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变， HR 的工作方式 也 需要改变。 我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对 HR 的 定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。 在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规 模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应 该 适应它当时的组织、运作形态的，对于 HR 管理也是这样的。 因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺 锤形结构， HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接 下 来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分 企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。 而 david ulrich 定义的另一个角色， change agent 的角色，在我的实践中间，多数 是 由 HRBP 这个角色来承担的，这也是很多企业对于 HRBP 有比较高的期望的原因。 这些是我在理论方面找到的一些理解。 6、阿里政委的工作要求 我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊， 理解他们心目中的 HRG。 聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对 HRG 的工作要求中间，多数是模糊的 要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。 从传统的 HR 的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到 90%？ 阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那 HR 的 HC、各种计 划都需要 调整，所以灵活性也是 KPI 的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这 里就必须提 到灵活性。 关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩 5 亿，那今年目 标多少？10 亿？ ok，10 亿完成后绩效成绩是 A 吗？ 我们会遇到几种情况： 1、业务部门自己设定目标自己打分，那 hr 是记录员，行政事务处理者； 2、hr 和业务部门讨论一下目标，分析一下 10 亿的科学性，hr 来复核一下打分，略 微 有点专业的意思了； 3、hr 在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话， 可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢？如果外部市场平均增长率为 300% ，你 10 亿就 是 100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度 500%， 这也是有可能的啊，这个人做到 3 亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个 灵 活变化的情况。 如果 hr 对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统 hr；如果你在业务进行中 间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成 1 亿的时候，敢给出 A 的绩效，那你是 BP。 7、阿里政委的时间分配 这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里 HR 战略变化之前， HRG 手里还 有 HC 编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不 进 之后的典型时间分配。HR 坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到 HR 的 1030% 的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？ 8、阿里政委如何了解业务 最开始，对于我最大的震撼，其实来自于 HR 对于业务的学习和了解。阿里的政委往往 在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常 aggressive 的问题，前提是对业务的了 解。 到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团 队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司 业 务。 外部很多公司喜欢找阿里背景的 HR，我自己理解主要原因是阿里的 HR 对业务的参与 更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解 HR。所以我更多会和老板们说，阿里的 HR 到你这边不一定能理解业务，因为阿里 HR 对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的， HR 参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老 板接受，业务的 leader 也不一定能接受。 9、阿里政委如何跟员工访谈？ 我们再看看，阿里的 HR 有 50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？传统的 企业里，HR 会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈， 还真有一点夜猫子进宅的感觉。 而阿里的 HR 会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各 种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他 娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其 他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。 阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较 懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天 都 会和员工各种聊。 B2B 要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至 B2B 的政委，会和员工一 起 拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。 我和 B2B 的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百 人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面 碰 到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。 老政委有一个四段论的要求： 懂你 懂我 你懂我懂你 我懂你懂我懂你 好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可 以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地， B2B 那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。 10、阿里政委是如何培训的？ 后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的 HRG 培训项目，具有阿里特色 的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部 lead 的，更多是接近心理学 方面的培训内容。包括： coaching 的技巧，共创会等等技巧。 对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧： 感知、诊断、推动。 前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。诊断的难度就比较高了。在业务环节中间， 业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判 断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。 另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候， 你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更 高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。 11、阿里政委与其他 HR 最大区别 但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确 的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司 的 最大的不同。 有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确 的要求，那就不够阿里味。 我最大的体会就是，在阿里呆过之后的 HR ，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？ 举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的 时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的； 比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在 KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调 整的，而不是 1 月份设定了 6 月的指标后，就静等着指标的实现了。 另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的 指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构 成 的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里 HR 随时 准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。 这些就是我自己在向 HRBP 转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
11 页
521 浏览
【干货】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的
腾讯的 HR 三支柱：COE 、HRBP 、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台) ，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理， 曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD 。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后 在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾 讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公 司特点，又能够灵活应对不同事业群 (BusinessGroup ，以下简称：BG) 需求； 不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价值？”由此， 腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发， 衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享” 。通过高效 的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工作效 率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC(SharedDeliverCenter，以下简称： SDC)。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单 位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长效 运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙 伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库，微 信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分 (腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门) 外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已基 本涵盖。 腾讯的人力资源平台部 (SDC) 从无到有， 旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝承 接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业 群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务和咨询 机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设服务和 实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： (1) 负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持 (2) 满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； (3) 满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值 的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为： (1) 输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； (2) 深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； (3) 承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点” ，转化为新的需求规划，推动 HR 系 统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标， 以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化服务 平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系 三个层面： (1) “经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与 投放、关键指标体系； (2) 运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 (业 务接入、业务标准化、交付控制) 、数据管理 (服务数量、人力布局) 、作业平 台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； (3) 服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例 如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时 沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务 和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息 化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60% 。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的 情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只 达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续 化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用 户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后 台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内 容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并 通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图 把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来 的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键 字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此， 腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色解 决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发 展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够 灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如， 腾讯产品人 力盘点 BI ，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司 人力向重点产品调整。 (图：同类项目的人力总体投入对比) 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员 工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
6 页
630 浏览
热门推荐
1208 阅读
2 页
1255 阅读
342 页
749 阅读
11 页
890 阅读
12 页
1787 阅读
31 页
