人力资源部核决权限
人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
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人事管理权限分配表
笏景大酒店人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 主管 经理 人事专员 人事主管 行政副总 顾问 年度编制费用预算制定 提报 提报 核准 计划编制外调整 提报 提报 核准 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 核准 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 核准 核准 年度人员需求计划 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 一线员工 入职审批 10 内容描述 培训计划及 预算 批准 审核 主管 审核 备案 科长 审核 备案 审核 备案 审核 批准 经理 培训 管理 审核/备案 核准 审核 年度培训计划制定 提报 提报 审核 核准 年度培训经费预算 提报 提报 审核 核准 14 薪酬结构调整 核准 15 岗位薪资标准幅度调整 核准 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 17 18 19 20 节日休假安排 薪酬 福利 管理 一线员工 员工定薪、 调薪 21 22 24 25 26 27 28 29 30 31 32 提报 员工 劳动 关系 审核 备案 主管 审核 备案 科长 提报 备案 核准 备案 核准 提报 员工/职员级 审核 审核 提报 审核 备案 审核 备案 审核 主管级 审核 备案 审核 科长级 审核 备案 审核 核准 备案 审核 核准 经理级 员工/职员级 奖惩 提报 审核 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 经理 23 提报 批准 备案 主管级 批准 备案 科长级 审核 备案 经理级 审核 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 提报 审核 备案 提报 核准 7-15天 备案 审核 主管级 3-7天 备案 审核 科长级 3天以内 备案 审核 备案 审核 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 3天以内 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 董事长 核准 核准 核准 核准 核准 核准 批准 核准 核准 批准 批准 核准 核准 备注
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财务报表之公司各类单项资金审批权限表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 事 项 有关部门 财务会计部 相关系统总监 审核② 审核② 审批③ 固定资产 购 置 5万元以下 5万元以上 50万以下 审核① 审核① 审核① 审核② 货款支付 50万-200万以下 200万以上 10万以下 10万-50万 审核① 审核① 审核① 审核① 审核② 审核② 审核② 审核② 审核③ 审核③ 审批③ 审核③ 50万以上 审核① 审核② 审核③ 定金付款 下属单位 50万以下 审核① 借 款 50万-100万以下 审核① 100万以上 1000元以下 1000元-2000元以下 2000元以上 审核① 审核② 审核② 审核② 行政费 审批① 审核① 审核① 审批③ 审核③ 说明： 一、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 二、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 批权限一览表 财务总监 总经理 核准④ 核准④ 核准④ 审批③ 核准⑤ 核准⑥ 核准④ 核准⑤ 审批④ 审批④ 核准⑥ 审批④ 董事长 审批③ 审批⑤ 审批④ 审批⑤ 审批② 核准③ 审批② 核准③ 核准⑤ 审批② 审批④ 据和数量上加以核准并备案。 有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即 有关人员追认。
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全公司审批权限表
审批权限表 ——业务类 文件类型： 文件编号： 撰写部门： 版 本 ： 发行日期： 合计页数： 核 审 制 准 核 定 「审批权限表」 目录 页次 1 **集团「审批权限表」说明 2 2 组织战略类 3 3 法律类 4 4 通用类 5 5 费用管理类 6 采购与付款管理类 8 7 销售与收款管理类 9~10 8 仓储管理类 11~12 9 固定资产与工程项目管理 13~14 10 IT管理类 15~16 11 人力资源管理类 17~19 12 研发管理类 20~21 13 财务管理类 22~23 6~7 说 明 **集团「审批权限表」说明： 1. 本表所列《项目》是依据《内部控制制度》及相关管理规定中各作业程序等涉及审批职权分别列示。 2. 本表所列《权限》依职权层级区分为“操作员”、“经理”、“子公司负责人”、“集团总监”、“集团总裁”、“董事长”，相关审批权限最 高 至“董事长”为止。 3. 本表所列《权限》分为“立项”、“审核”、“会签”、“决议”及“报备”，并在表中以“立”、“审”、“会”、“决”、“报”列示。 4. 相关审批项目如须“会签”相关部门者，无特别说明外，则以“会签”相关部门经理为原则，本《审批权限表》将与“注释”栏予以说明。 5. 本表所列《项目》的审批标准，应由各业务的操作人员视项目层级不同，依组织系统逐级呈报，最多不得超过五层，以使签核流程最效率化。 6. 各层级主管的审批权限，可视业务性质及重要与否授权指定人员代理，然须事先提出书面申请经上一级主管核准后执行；代理期间，代理事件 需代理人与被代理人持续联系（譬如：短信取得被代理人确认）。 7. 审批权限若文件涉及审批者权益，必须依利益回避原则，由上一级主管审批。 8. 「审批权限表」内所述的金额除有特别注明外，其单位皆为人民币【元】。 9. 各业务类权限表若标识为①②③，其中①表示为：各子公司业务，由子公司负责人代理部门总监权限进行审批；②表示为：需提请总公司审核的 各 子公司业务，以其他方式（传真、扫描等）呈请审批；③表示为：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行。 审批权限表-组织战略类 项目 业务 循环 作业别 1.组织架构 2.标准化 组 织 战 略 类 3.内部审计 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 立 集团 总裁 董事长 决 报 1.1 集团组织框架 人事部 1.2 公司组织架构 人事部 立 决 1.3 部门组织架构 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 1.4 部门职能的制、修订 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 2.1 内部控制制度 内控部 立 2.2 ISO程序文件 ISO 立 2.3 部门内部操作规范 各部门 立 3.1 年度审计工作计划 内控部 3.2 审计通知单 内控部 立 决 3.3 审计报告 内控部 立 审 报 审 【会】集团人力资源部 决 【决】ISO管理者代表 决 立 审 决 【报】审计委员会 审 决 【报】董事会 4.1 年度预算、半年度修订预算 4.1.1 部门预算 4.全面预算管理 5.战略目标管理 6.公司收购、兼并 注释 【会】预算委员会 各部门 立 决 报 决 报 4.1.2 财务预算 公司财务预算 财务部 立 集团合并预算 财务部 立 报 审 立 决 5.1 年度经营方针 总经办 5.2 中长期经营目标 总经办 立 决 5.3 经营目标的成效分析 各部门 立 决 6.1 公司收购、兼并方案 董事会 立 审 报 决 报 决 审批权限表-法律类 项目 业务 循环 作业别 1.机构的设立、撤消、清 算 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 董事长 1.1 独立法人 董事会 立 审 决 1.2 独立法人下的分公司 董事会 立 审 决 1.3 独立法人下的办事处 董事会 立 审 决 2.1 对非重点客户、非重点供应商提起诉讼或应诉 法 律 类 2.对外部单位（包括政府 机构）提起诉讼或应诉 3.以公司的资产进行抵押 、担保或提供银行保函 注释 【会】法律顾问 起诉标的20万(含)以下 法务部 立 决 报 起诉标的20万以上 法务部 立 审 决 报 法务部 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.3 涉及公司商标、专利、知识产权、或其他商誉的法 法务部 律诉讼或应诉,对政府提起诉讼或应诉。 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.2 对重点客户、重点供应商提起诉讼或应诉 3.1 诉讼期间，需要对被告资产保全时，如果法院需要 总经办 公司提供担保。 立 审 决 3.2 除上述情况外的任何保证事项 立 审 决 总经办 审批权限表-通用类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 申请报告 1.预算外支出审批 通 用 类 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 董事长 总裁 注释 责任部门 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 2.1 合同审批表（按标的额） 2.合同审批 经办 部门 【会】财务经理 【会】财务总监 决 合同部门 【会】财务总监 50万以上合同【会】法律顾问 10万（含）以下 立 审 100万（含）以下 立 审 决 决 100万以上 立 审 审 1、以上合同包括：采购材料、采购固定资产、外协加工、建筑工程、租赁等交易性合同，劳动合同按人事部规定。 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 广告投放申请 1.广告费 3.保险费 注释 责任部门为集团总公司营销部 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 100万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 1.2 费用报销（付款申请单） 集团 总裁 董事长 业务部 决 决 业务部 决 财务部 决 归口部门 决 3.2 保险费支付申请 4.1 费用申请 4.交际应酬费 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 3.1 投保申请（按投保标的额） 通 用 类 权限 1万（含）以下 2.1 报销审批 2.税金、工资、社保、住房公积 金 经办 部门 4.2 费用报销（付款申请单） 5.1 费用报销（付款申请单） 决 费用部门 决 决 费用部门 决 决 费用部门 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 5.一般费用（除以上费用项目外 的其他付现费用） 摘要 通 用 类 9.其他支出 注释 集团 总裁 董事长 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 验检验费、样品费、电话通讯费、汽 车费用、运输费、办公费用、招聘费 、职工培训费、职工福利费等 决 1万（含）以下 立 审 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 决 1万(含)以下 立 审 10万(含)以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万(含)以下 立 审 决 10万(含)以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 决 立 审 审 审 决 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 10万以上 立 审 审 8.1 支付款项（付款申请单） 8.滞纳金、罚款、赔款 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 7.1 支付借款 7.员工借款 权限 5百(含)以下 6.1 费用报销 6.财务费用 经办 部门 决 决 财务部 借款人 决 决 归口部门 9.1 捐赠、诉讼费、技术合作费 归口部门 9.2 存货盘亏、存货报废、其他损失 归口部门 无论金额大小，均需层级审批 【会】财务经理 决 【会】财务总监 决 审批权限表-采购类 项目 业务 循环 作业别 1.供应商开发作业 摘要 3.报价作业 采 购 与 付 款 管 理 4.采购订单 5.验收作业 6.退货作业 7.请款与付款作业 权限 部门 子公司 操作员 经理 负责人 集团 总监 注释 集团 总裁 董事长 1.1 供应商调查表 采购部 立 1.2 供应商资格评估表 采购部 立 决 1.3 供应商资格申请表 采购部 立 审 1.4 样品送样/检验申请单 采购部 立 决 2.1 申购单-非固定资产类 计划调控部 立 决 需求部门 立 决 10（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 决 立 审 决 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 2.2 物料需求计划表 2.申购作业 经办 部门 【会】内控部、使用部门或品质部门 决 ③ 【会】内控部、使用部门或品质部门 【会】品质部 2.3 固定资产申请报告 3.1 比议价批准表 采购部 4.1 非固定资产类 采购部 4.2 固定资产类 5.1 外购入仓单 报 【会】内控部 决 以签订合同方式执行 决 以签订合同方式执行 采购部 仓管部 立 IQC 立 决 【会】生产部、采购部 6.1 退货单 仓管部 立 决 【会】采购部 6.2 进货折让单 采购部 立 审 7.1 付款申请单 采购部 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 10万以上 立 5.2 IQC来料检验报告 课长【决】 决 ③ 审 决 ③ 审 审 ③ 决 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 客户基本资料表 经办 部门 信用额度10万以上或月结15天以上 1.客户开发作业 销 售 与 收 款 管 理 集团 董事长 总裁 立 审 ① 含异动内容证明文件 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 立 决 月结15天（含）以下 立 决 月结60天（含）以下 立 审 月结60天以上 立 审 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 立 决 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 1.3 客户访查表 业务部 1.4 月结协议书 业务部 注释 决 业务部 ① 决 ① 决 决 业务部 2.2 首次交易即给予信限申请 业务部 立 审 2.3 信用额度调整建议表 财务部 立 决 评审 立 ① 决 决 【会】财务总监 审 决 业务部 基准价5%（含）以内 立 决 基准价10%（含）以内 立 审 决 基准价10%以上 立 审 审 4.1 业务授权书 业务部 4.2 加工承揽合同 业务部 4.2.1 正常回款客户 4.销售合同书 决 决 3.2 销售价格折扣 3.售价管理作业 立 立 3.1 标准售价表（基准价） 集团 总监 含客户三证资料 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 2.1 信限调整申请表 2.信用管理作业 操作员 部门 子公司 经理 负责人 业务部 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 1.2 客户基本资料异动单 权限 立 决 业务经理由营销总监授权 立 根据授权范围审批 4.2.2 非正常回款客户 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 立 决 逾期60天（含）以下或逾期金额5万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额5万以上 立 审 立 决 5.1 正常出货 仓管部 ① 决 决 送货单打印人签字，业务员【会】 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.2 非正常出货 5.销售出货作业 6.客诉处理作业 集团 总监 逾期60天（含）以下或逾期金额1万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额1万以上 立 审 立 决 出货量1‰（含）以下或1百条（含）以下 立 决 出货量3‰（含）以下或1千条（含）以下 立 审 出货量3‰以上或1千条以上 立 审 1千元（含）以下 立 决 5千元（含）以下 立 审 5千元以上 立 审 5.1 销售退货（销退申请） 业务部 5.2 数量折扣 业务部 【会】财务经理 ① 决 【会】财务总监 决 【会】财务总监 【会】应收会计 ① 决 决 业务部 ① 决 决 业务部 一次性返利 1千元（含）以下 立 决 1万元（含）以下 立 审 立 审 呆账金额1千元（含）以下 立 决 呆账金额1万元（含）以下 立 审 决 呆账金额1万元以上 立 审 审 坏帐核销金额1千元（含）以下 立 决 报 坏帐核销金额5万元（含）以下 立 审 决 坏帐核销金额5万元以上 立 审 审 1万元以上 8.2 坏账核销 注释 集团 董事长 总裁 业务部 决 8.1 呆账处理申请报告 8.呆账、坏账处理 操作员 部门 子公司 经理 负责人 立 7.1 返利申请 7.客户返利 权限 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 5.3 客户索赔 销 售 与 收 款 管 理 经办 部门 决 决 业务部 【会】财务经理 【会】财务总监 决 财务部 决 【会】财务总监 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 存 货 与 仓 储 管 理 操作员 课级 主管 1.1 外购入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.2 生产入仓单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.3 外协加工入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.4 外协加工退料单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.5 销售退回单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.6 生产退料单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.7 客供料入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.8 赠品入仓 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.9 借料入仓 仓管部 立 审 2.1 送货单 仓管部 立 决 2.2 生产领料单 生产部门 立 决 2.3 补料申请单 生产部门 立 审 2.4 外协加工送货单 仓管部 立 决 2.5 退货单 仓管部 立 审 2.6 非生产领料单 需求部门 立 决 2.7 样品出库 需求部门 立 2.8 报废出库 仓管部 立 审 决 2.9 借料出库 仓管部 立 审 决 【会】物控人员 月度盘点计划 仓管部 立 审 决 【会】财务经理 半年度/年度盘点计划 财务部 立 3.2 盘点差异分析表 财务部 立 3.3 盘点报告 财务部 3.4 盘盈亏调整申请 仓管部 作业别 1.入库管理 2.出库管理 权限 经办 部门 摘要 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 决 注释 【会】物控人员 【会】业务员 决 【会】物控人员 决 【会】采购员 决 【会】样品使用部门 3.1 盘点计划 3.盘点管理 4.呆滞物料管理 审 审 决 ③ 决 决 ③ 立 决 ③ 【会】相关部门 报 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 审 决 ③ 4.1 呆滞物料处置申请 仓管部 立 审 决 【会】相关部门 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.1 报废申请单 5.报废与处置管理 存 货 与 仓 储 管 理 6.安全存量 权限 操作员 课级 主管 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 决 ③ 6.1 存量控制 注释 【会】责任部门、品质部门 立 5.2 废料变卖申请单 董事长 归口部门 5万（含）以下 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 仓管部 决 物控 主材存量 立 审 审 辅料存量 立 审 决 低值易耗品存量 立 审 决 7.1 文件销毁申请 7.仓库档案管理 经办 部门 仓管部 进出仓库单据或涉外单据 立 决 仓库报表、电子数据档案 立 审 【会】财务经理 决 ③ 【会】财务经理 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 固定资产新增申请 1.固定资产新增作业 固 定 资 产 类 2.资产异动作业 3.资产出售、出租、报废、盘亏 5.土地、房屋类 1.工程项目申请 工 程 类 2.工程项目标底 3.招标说明书 4.评标标准 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 决 采购部 以签订合同方式执行 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 立 决 2.1 资产调拨 移入部门 3.1 资产处置申请单 归口部门 注释 【会】资产管理部门 立 1.2 固定资产购置 集团 总裁 董事长 需求部门 10万（含）以下 决 【会】财务部、资产管理部门 【会】财务部、资产管理部门 5千（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 4.1 投保申请（按投保标的额） 4.固定资产投保 经办 部门 决 归口部门 5.1 土地房屋购置、出售 总经办 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 5.2 土地房屋出租 1.1 申请报告 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 2.1 标底书、工程量清单 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 3.1 招标说明书 4.1 评标标准 总经办 行政部 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 决 审 决 决 审 决 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 立 立 立 立 立 审 审 审 审 审 决 审 审 决 决 ③ ③ ③ ③ ③ 行政部 行政部 行政部 建立评标小组，【会】评标小组 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 5.定标、中标 工 程 类 6.工程发包合同签订 7.工程验收 8.工程决算 9.工程款支付 摘要 5.1 定标、中标通知书 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 6.1 合同审批表 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 7.1 隐蔽工程验收单 7.2 工程竣工验收报告 8.1 工程决算书 9.1 付款申请单 10万(含）以下 100万(含）以下 100万以上 ③表示：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行； 经办 部门 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 立 立 立 立 立 审 审 审 审 决 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 决 决 ③ ③ 报 报 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 注释 行政部 决 行政部 行政部 行政部 承包商 行政部 决 决 【会】财务经理 【会】财务总监 【会】财务总监 【会】验收小组 【会】验收小组 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 操作员 移入部门 立 决 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 作业别 1.信息资产调拨 摘要 1.1 资产异动单 2.1 计算机软硬件维修申请单 2.信息资产的外部维修 IT 3.账号与权限管理 类 4.系统程序开发作业 5.系统程序修改作业 6.计算机软硬件购买 权限 经办 部门 2.2 维修费用的《付款申请单》 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 注释 【会】IT部门、财务部 信息部 决 信息部 3.1 电脑准入账号申请 需求部门 立 决 3.2 操作系统账号与权限申请 需求部门 立 审 决 ③ 4.1 新系统开发申请（EDP开发申请单） 需求部门 立 审 审 ③ 4.2 系统测试报告 信息部 立 决 报 ③ 5.1 自行修改 信息部 立 审 决 ③ 5.2 委托外部修改（以实际报价） 信息部 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 5.3 系统修改测试报告 信息部 6.1 申请报告 信息部 6.2 合同审批表 董事长 信息部 决 【会】IT部门 【会】IT部门 【会】IT部门 决 决 决 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 IT 类 作业别 6.计算机软硬件购买 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 6.3 付款申请单 董事长 决 信息部 决 注释 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 人力资源编制方案 经办 部门 权限 经办 立 集团人力编制方案 审 决 报 审 决 立 需求部门 立 决 报 公司年度培训计划 人资部 立 审 决 集团年度培训计划 人资部 注释 董事长 报 立 报 决 报 需求部门 提交人力资源部 编制内 立 决 编制外 立 审 课长以下 立 决 课长 立 审 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 3.1 试用期满人员考核与薪资调整申请表 3.任用作业 集团 总裁 部门培训需求计划 2.2 面试（面试评分表） 人 力 资 源 管 理 类 集团 总监 1.2 年度培训计划 2.1 人力需求（人力资源需求申请表） 2.人员招募与甄选 子公司 负责人 人资部 公司人力编制方案 1.人力资源规划 部门 经理 审 决 人资部 决 审 决 报 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 决 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 审 决 决 3.2 超标准幅度的 课长（含）以下 立 审 决 经理级 立 审 审 决 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 4.1 月度、年度绩效考核表 4.考核作业 经办 部门 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 4.2 奖惩核定 决 审 决 决 需求部门 课长（含）以下 【会】人力资源部 立 决 立 4.考核作业 注释 决 经理级 5.1 调职（人员异动表） 人 力 资 源 管 理 类 5.调职与晋升作业 【会】人力资源部、调出部门 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 5.2 晋升（人员异动表） 决 决 报 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 审 决 总监级 立 审 决 6.1 请假单 6.考勤管理作业 移入部门 审 决 审 审 决 需求部门 课长（含）以下 立 决 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 决 超过3天【报】集团总监 资 源 管 理 类 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 6.考勤管理作业 摘要 经办 部门 总裁级 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 需求部门 6.3 出差申请单 需求部门 人 力 资 源 管 理 类 8.薪资作业 董事长 立 审 课长（含）以下 立 决 经理（含）以下 立 审 决 ③ 决 ③ 立 【会】人力资源部 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 决 立 决 8.1 薪资标准（薪资等级表） 董事会 8.2 薪资发放（付款申请单） 财务部 注释 决 总监级 7.离职作业 集团 总裁 立 6.2 加班申请单 7.1 离职申请单 集团 总监 决 决 ③ 50万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 决 薪酬政策由董事会薪酬委员会制定 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 图纸打印申请单 1.技术图纸的打印 技 术 图 纸 管 理 1.项目立项 机 械 制 造 管 理 2.设计 3.设备验收 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 需求部门 董事长 注释 【会】档案管理员 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 ① 决 ① 决 需求部门 需求部门 【会】档案管理员 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 5.1 图纸的销毁 5.图纸档案管理 部门 经理 决 4.1 图纸外发申请单 4.图纸外发作业 操作员 立 3.1 图纸借阅申请单 3.图纸借阅作业 权限 机密图纸 2.1 图纸修改申请单 2.图纸修改作业 经办 部门 ① 决 需求部门 归口部门 【会】技术部经理 ① 决 【会】技术总监 立 【会】财务部、行政部 机密图纸 立 审 绝密图纸 立 审 ① 决 审 决 决 1.1 设备设计/制造任务单 需求部门 立 审 ③ 【会】KEE 精机 1.2 提案表 需求部门 立 审 决 1.3 可行性研究报告 制作部门 预算5万（含）以下 立 审 决 预算10万（含）以下 立 审 决 报 预算10万以上 立 审 审 决 2.1 设计评审报告 设计部门 立 审 决 【会】评审小组 2.2 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 2.3 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.4 产品零件表 设计部门 立 决 报 3.1 设备验收单 使用部门 立 决 【会】设备课 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 部门 经理 1万（含）以下 立 决 5万（含）以下 立 审 决 ③ 5万以上 立 审 审 ③ 摘要 1.1 制作申请单 模 具 制 造 管 理 2.设计 3.模具验收 权限 操作员 作业别 1.项目立项 经办 部门 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 需求部门 报 决 2.1 设计申请单 需求部门 立 审 决 2.2 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.3 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 3.1 外购新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.2 新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.3 模具验收单 使用部门 立 决 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 作业别 1.制度建立 摘要 财 务 管 理 类 权限 操作员 1.1 会计处理基本原则 财务部 1.2 业务单元会计处理程序 财务部 立 2.1 会计凭证 财务部 2.2 会计账目核对 财务部 2.3 跨期间会计差错更正(调帐申请） 财务部 课长 经理 子公司 集团 负责人 总监 立 审 审 审 决 立 审 决 立 决 1万（含）以下 立 审 决 1万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 子公司财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 子公司决算财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 审 决 2.4 以前年度损益调整（调整申请） 2.会计业务处理 经办 部门 2.5 会计报表 集团 总裁 董事长 决 决 财务部 报 报 决 报 财务部 2.5.1 月度会计报表 决 ③ 决 报 决 报 审 决 2.5.2 年度决算报表 3.财务管理 3.1 支票的收付 出纳 立 3.2 资金日报表 出纳 立 3.3 会计政策、会计估计变更 财务部 立 3.4 管理报表 财务部 审 报 审 审 各分子公司月度报表 立 审 集团合并报表 立 审 决 审 决 报 决 报 报 注释 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 财 务 管 理 类 操作员 4.1 银行开户、关户 财务部 立 审 决 报 4.2 银行信用额度的申请 财务部 立 审 决 报 4.3 对集团外公司贷出款项 财务部 立 审 审 审 4.4 银行定期存款 财务部 立 审 决 报 4.5 短期投资 财务部 立 审 审 审 决 4.6 新公司投资、资本额变更、股利分配 财务部 立 审 审 审 决 5.1 网银支付审批权限 财务部 10万(含）以下 立 决 10万以上 立 审 作业别 4.资金管理 5.网银管理 6.会计档案管理 权限 经办 部门 摘要 课长 经理 6.1 会计档案装订归档 财务部 立 决 6.2 会计档案的借阅 财务部 立 审 决 6.3 会计师查核资料提供 财务部 立 审 决 6.4 会计档案的销毁 财务部 立 审 审 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 决 决 决 【会】档案管理部门
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项目经理职责及权限
项目经理职责及权限 采用项目经理负责制，有绝对权利可以调配本工程现场人力、物力、财力、 施工队和优先使用公司其他工程范畴的资源，保证工程保质保量按时完成。 其具体职责是： 1、向总经理负责，指挥项目的生产经营活动； 2、全面负责项目管理工作，是项目合同履行和成本控制的第一责任人； 3、负责协调本项目的生产和管理工作； 4、负责机械进场和料具管理工作； 5、参与材料采购及进场材料的管理工作； 6、全面负责本项目的安全管理工作，是本项目的安全管理第一责任人； 7、根据总公司的要求，负责组织落实招工工作； 8、外部关系的协调： 1）代表项目部对甲方与监理方以及代表公司与社会各级主管部门进 行协调； 2）代表项目部向甲方收集优质工程证书、工程竣工验收资料； 3）负责向甲方收取工程进度款。 9、内部关系的协调： 1）协调解决项目生产过程中工序之间的矛盾； 2）协调解决项目管理人员之间发生的矛盾； 3）监督预算员与甲方的对帐工作。 10、生产管理工作： 1）负责抓好项目的计划质量、进度、成本控制、和后勤考勤工作； 2）组织落实项目货币化改革的落实、推进工作，并将货币化改革的落 实过程中发现存在的问题及时上报总公司； 3）组织进行项目周检、月检等检查工作，对检查过程中出现的问题视 其严重性可以及时叫停。 11、项目部内部管理工作： 1）抓好项目部的安全生产，督促、支持安全喘气安全生产管理工作； 2）负责对项目部各职能人员进行绩效考核工作； 3）对项目部管理人员及工作不正之风进行处理； 4）组织做好项目部的培训工作； 5）负责对项目部各职能人员的工作日志进行检查； 6）做好甲方、监理、发包队伍等对外发文的把关； 7）负责对公司各项会议及文件精神的传达和落实； 8）负责项目部人员、资金的计划的上报工作； 9）按照公司的统一规划，抓好企业形象的建设工作； 10）负责对项目部的后勤管理工作进行检查与考核。 12、项目分包管理工作： 1）组织对投标队伍的考查、评审、招投标工作； 2）负责组织对分包合同的评审工作； 3）组织项目人员对分包队伍施工质量、进度、安全管理工作； 4）负责做好分包队伍的进度款、竣工结算的审核把关； 5）协助公司做好对分包队伍的考评工作，负责撮合详实准确的资料； 13、协助总公司人员做好后续工程的跟踪工作； 14、履行档案管理职责，根据项目部不同各类文件材料的形成特征，负责 本项目部文件材料的形成、积累、保管整理和立卷归档工作，保证归档文 件材料完整、准确、系统，并按规定时间移交本项目部集中保管； 15、针对公司岗位职责、工作流程、标准、准则、操作手册等管理制度提出 修改完善意见； 16、对下属人员所反应的困难及时进行处理和解决； 17、完成上级交办的其它工作。 项目经理的权限 项目经理在项目过程中有权支配和管理工地所有人员、材料和其他资源， 有权向公司要求必要的技术和资金等资源支持。 项目经理的具体权限如下： 1、对工程项目的经营决策权和生产指挥权，对生产要素的统一调配使用 权； 2、有权对项目经理部成员进行考核，决定奖惩，提请辞退； 3、有权对施工作业队和工人奖惩和辞退； 4、审批零星材料的采购，提出项目部内部的分配决策 5、有权抛开技术方案认证会，批准工程作业的技术措施； 6、有权主持处理质量事故。 在项目的实施过程中项目经理应该有如下权限： 1) 前期准备阶段： 前期项目预算和项目组织方案以及技术问题可以向项目指挥部请求指导； 有权提出在技术实现难度较大的难点，得到相应支持或提出项目变更； 提交的预算报告在获得批准后，可以合理安排资金的配置。 2) 施工进场阶段： 有权选择施工工程队，在可以合理调配的情况下，给予满足； 有权得到仓管和运输的支持，但要根据项目的重要程度，紧急状况配送材 料； 有权得到合理的业务支持。 3) 施工阶段： 有权合理支配项目资金，在提交后，可在一定期限内要求资金到位； 在填写材料汇总单和材料申请单后，有权在合理的期限内得到资源； 在项目中遇到技术难题，可通过工程部获得相应的技术支持； 有权奖惩施工队，重大事故需及时呈报工程部； 施工员岗位职责 现场施工员是一名受项目经理委任由具有相应资质的管理人员担任的工程 项目施工负责人，是负责对工程项目进行全面管理的项目部重要管理人员。 应保证工程的顺利完成，现场施工员岗位职责如下： 1、贯彻执行国家和上级主管部门关于建筑业的政策、法规、条例及公司有 关规章制度。熟悉国家颁布的《建筑工程施工质量验收规范》和企业技术标 准。负责本工程项目的施工质量，对工程技术质量、安全工作负责。 2、熟悉施工图纸，了解工程概况，绘制现场平面布置图，搞好现场布局。 对设计要求、质量要求、具体作法要有清楚的了解和熟记，组织班组认真 按图施工。 3、全面负责本工程施工项目的施工现场勘察、测量、施工组织和现场交通 安全防护设置等具体工作，安排临时设施修筑等工程任务，对施工中的有 关问题及时解决，向上报告并保证施工进度。 4、参加图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题，碰到大的技术问题负责 与甲方和设计部门联系，妥善解决。坚持按图施工，分项工程施工前，应 写出书面技术交底。 5、参与班组技术交底、工程质量、安全生产交底、操作方法交底。严守施工 操作规程，严抓质量，确保安全，负责对新工人上岗前培训，教育督促工 人不违章作业。 6、编制单位工程生产计划。填写施工日志和隐蔽工程的验收记录，配合质 检员整理技术资料和施工质量管理，按时下达各部件砼及砂浆的配合比。 负责安排各分部分项的检测。 7、负责施工计划安排实施，根据总工期和总施工进度计划编制月或旬施工 计划进度表，并组织安排相应施工班组根据计划施工，保证工程如期完成。 8、根据施工计划做好各施工班组的日常工作安排，提前做好劳动力动态表， 合理安排劳动力资源，合理组织实施施工。 9、对原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品等做好检测复试工作。质 量低或不符合施工规范规定和设计要求的，有权禁止其在工程中使用。 10、按照安全操作规程规定和质量验收标准要求，组织班组开展质量及安 全的自检、互检、交接检三检制度，努力提高工人技术素质和自我防护能 力。对施工现场设置的交通安全设施和机械设备等安全防护装置经组织验 收合格后方可进行工程项目的施工。 11、认真做好隐蔽工程分项、分部及单位工程竣工验收签证工作，收集整 理、保存技术原始资料，办理工程变更手序。负责工程骏工后的决算上报。 材料员岗位职责： 1、工程的大宗材料及批量的耗材由公司材料供应部采购,零星材料及变更 材料由项目部材料员采购； 2、掌握本工程的总计划及月、周计划,并编制工程材料供应计划； 3、根据材料供应计划进行市场询价,货比三家,然后向经理汇报,确定价格； 4、熟悉工程进度及市场情况,按计划进行采购,并满足质量进度要求； 5、掌握材料的性能,质量要求,按检验批提供合格证给技术员； 6、需要复检的材料,按检验批进行复检,复检单给技术员； 7、掌握材料的地区价格信息,及供货单位的情况,收集第一手资料； 8、掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划； 9、对不符合要求的进场材料,就拒绝接收,并妥善处理解决； 10、掌握材料供应价格及预算价格,如材料供应价格等于或高于预算价格要 及时反馈信息给工程部； 11、及时掌握现场的工程变更情况及时供料； 12、材料及时入库、及时报销,报销时间不能超过三天； 13、监督材料的使用情况,对材料浪费、损坏情况应及时制止,并对有关人员 提出处罚。 现场验收程序 项目所需材料到到场后，由项目部材料员进行接收以及办理入库手续。 材料到场后应首先查看到场材料外观质量及规格尺寸等是否符合项目 部要求购进的材料标准要求，种植材料应根系发达，生长茁壮，无病虫害， 规格及形态应符合设汁要求，然后清点材料进场的数量是否与货单相符， 上述检查合格后要求供货方提供进场材料的及合格证、检疫证等质量证明 文件。最后对进场的材料接收，可以要求供货方将货物卸至现场指定地点 或仓库。材料入库后应根据不同类别、功能对材料进行归类堆放，并按公 司规定填写入库单据。卸到现场的树木、草坪、花卉等应与现场施工员协调 好，及时栽植或假植，避免造成不必要的损失。 对于不符合项目部要求的进场材料项目部材料员有权拒收，并向项目经 理及公司材料采购部门汇报。
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采购部人员职责权限
采购部人员职责权限（2011 年） 岗位 职责权限 1.负责采购材料价格数据库的建立 2.负责管理三产材料的采购渠道及定价 3.采购合同的审批 4.监督采购部全面工作，确保各项采购任 分管副总 务按时完成 5.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 售后服务 6.制定战略采购目标，控制采购成本 7.监督参与大批量商品订货的业务洽谈 8.采购工作的培训与稽核 9.采购计划、付款计划的审核 1.配合分管副总，主持采购部全面工作， 确保各项采购任务按时完成 2.梳理、完善采购部业务流程，确保采购 部各项采购业务正常运行。 3.严格按照部门内部设定的绩效考核点， 每月对部门员工执行考核 4.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 采购(副)部长 采购员 售后服务 5.参与大批量商品订货的业务洽谈 6.采购计划的编制及提交分管副总审核 7.采购合同的监督和签定 8.仓库管理（包括库存控制） 9.负责 ISO、3C 相关采购部工作 10.负责电器元件批量及零星采购业务 11.负责三产材料的采购经办 12.采购物资的核价 13.采购合同的审核 14.新供应商的开发 15.节省成本的指标制定 16．领导交由的其他工作 1.负责各类的采购业务 2.负责其他零星采购和临时采购 3.负责外协加工 4.采购物资的议价 5.采购合同的拟定及交审 6.订单交期的管理及跟催 7.新供应商的开发 8.采购价格的降低 备注 9.产品质量的解决 10. 负 责 日 常 采 购 订 单 的 下 达 及 到 货 追 踪，合同、报价的提交审批。 11.ISO 体系文件、采购相关单据的整理、 分类、归档 12.财务核帐 13.协助其他零星采购及网购 14.领导交由的其他工作 1. 全面负责仓库监督与管理工作 2.负责各类物料的提验、出入库工作，严 格执行公司仓库管理制度，防止收发货 物差错出现 4.负责仓库现场管理，包括区域划分、货 仓库管理 架管理 5.负责叉车工作总体调度 6.负责跟仓库业务流程相关的 K3 系统单 证录入和维护，保证账目和单据统一 7.保证仓库相关单据数据准确，并按类归 档 8.领导交由的其他工作
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采购程序及准购权限表
第一节 采 购 制 度 保管单位 采购程序及准购权限表 采购类别 申请人 管理单位 准 购 权 限 购买 期限 部长 厂长 核准 订 定 日 期： 价款核准 总经理 拟表 采购 部长 权限 经理 总经理 验收人 品质检验 需 否
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酒店销售价格打折权限的报告
酒店销售价格打折权限的报告 为促进酒店销售工作积极的开展，同时又能体现我酒店价格体系的完整性及严 肃性，现特拟订以下销售价格打折权限。 一、 客房的打折权限 职级或部门 打折权限（挂牌价） 部门经理 5折 部门副经理、助理及大堂副理 6 折 前厅部前台 7折 备注：1、该权限将根据市场变动或酒店价格的变化进行相应 的调整。 2、该权限价格包含早餐。 3、营销部所有人员的权限除外。 4、副总以上级别具有免费签单权 二、 营销部的打折权限 1、 客房的打折权限 所有的销售人员将根据酒店制定的《酒店价格体系》的最低价格执行，如有特 殊情况，需报部门经理审批，经过逐级审批后，才能执行。 营销部需具备每月 2 间客房的签单权，以保证临时情况发生时，可进行灵活 的处理。 营销部需有总房态的控制权，这样才能对客房进行统一的调配和控制。 销售人员需具有推迟商务散客退房时间至下午 2 点的权限。 2、 酒店餐饮娱乐场所的打折权限 营销部每人每月招待客户喝茶的费用限制在 120 元。 营销部每人每月招待客户用餐的签单权限制在 300 元，且需事先以书面形式 报部门经理审批。 3、 对大客户和常住客户赠送礼物的权限 当大客户入住时，销售人员可根据不同的级别可免费赠送不同级别的鲜花和 水果。 对营销部签订的常住客，销售人员可在每周免费赠送鲜花和水果。 三、 对信誉良好的大型企事业单位的签单权 通过对提出签单要求的大型企事业和机关单位的信誉度调查后，相关销售人员需 以书面报告的形式提交给部门经理，经过逐级审批后，方可执行该签单权。 关于对营销合作者的有关事宜规定 通过对竞争对手和同行业的调查，发现他们的销售方式灵活多样，其中也包括对客奖 励的方式，例如：佣金的反馈方式等。因此，为能在激励的市场竞争中，充分展示我酒店 的竞争优势，提高顾客的消费积极性，同时还能适应市场的发展趋势，营销部特拟定以下 对客奖励方案。 一、 对网络订房公司的返佣 网络订房市场是酒店需新开发的市场之一，这块市场能给酒店带来稳定的商务客源， 同时还能起到一定的网络宣传效应。据调查，实力雄厚的携程网络订房公司，能为主推的 酒店每天销售 40-50 间客房，因此作为以新面貌进入市场的四川铁道大酒店，需要借助网 络订房手段，来扩大市场份额。 1、 合作方式 通过与网络订房公司签订合作协议后，确定对不同房型不同的返佣额度，再通过 传真确认客人入住的时间和房型等的方式，月底我酒店对传真确认件进行房间数量的 销售统计，双方确认后，再进行奖励。 2、 返佣方式 每月，财务部人员需凭确认的传真件，按照酒店的财务制度进行审批及拨付相应 的返佣额度给网络订房公司。 二、 对旅行社的散客及会议的相关事宜处理 1、 在合作过程中，旅行社的商务散客会出现返佣要求，该要求将以传真确认的方式 形成，并以书面形式上报酒店。财务部人员需在该业务结束时，凭该传真确认件按 照酒店的财务制度进行审批，扣除相应比例税金后，拨付返佣额度给合作方。 2、 当会议客人提出多开发票的要求时，我们将采取以下方式处理： 先以书面形式上报酒店关于多开发票事宜，通过总经理的审批后，报财务进行核算 客人需支付该部分的税金（税金比例由财务部制定），才能开具此发票。
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采购申请提出及审批权限规定表
采购申请提出及审批权限规定表 物品类别 采购申请提出人 合同及设计任务书所做的预 工程项目所需公司采购 项目负责人 的材料、设备等 日常经营所需的材料、 申购依据 经营需求、加工要求 设备等 工具及配件、器皿、劳保 使用部门 审批人 部门负责人 工程副总 或授权人 经理 部门负责人 经营副总 或授权人 经理 部门负责人 相关主管 或授权人 领导 算表、工程进度表、材料及设 备采购清单 各部门 审核人 月初提出采购申请 用品、量检具等 经营、办公等需要的大 件设备和工具（属于固 使用部门 品等 总经理 请 定资产投资类） 普通办公用品、劳保用 在年初编制固定资产采购申 综合办公室 根据使用部门需求统一提出 年度或月度采购申请 部门负责人 或授权人 采购计划专员 常备用料 （由库房管理员 各部门经 日常领料情况、库存情况 理 配合） 研究开发所需要的原 料、辅助材料、工具、设 技术中心 根据需求时间提出月度或日 采购申请 备等 总经理 部门负责人 技术副总 或授权人 经理
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财务审批权限制度
拓鸿科技财务审批权限制度 1、目的 为了规范公司财务审批流程，明确、规范财务审批权限与审批方式， 减少经营风险，特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于拓鸿科技包括总经理在内的所有需要进行财务流转的 人员。财务流转包括公司备用金、库存现金、银行存款的支取。 3、职责 公司总经理、总监、经理、主管为审批责任人，负责公司各项采购、招 标、资金与资产处理、付款与费用报销的审批。审批中，各责任人应 该审核账目的真实性、合法性与准确性。 4、内容 4.1 公司所有物品采购中，超过 500 元须先向部门主管/经理申报并 获得同意后方可采购，采购后须将清单、发票、报账单等必需物品交 予财务部进行审核。 4.2 支借公司备用现金时，须先取得公司总经理同意，填写费用支 取证明或者借条且有总经理签字盖章方可支借。 4.3 公司总经理需要支取公司现金或者进行银行存款汇兑时，须亲 自写明款项使用途径或使用说明交予财务部存档。 4.4 商务部人员查询客户到账情况时，须由本人亲自前往财务室或 者亲自打电话给财务人员方可查询。 4.5 任何费用支付或者转汇都需要经过部门主管/经理，出纳，财务 主管，公司总经理依次审批后方可执行。财务部无权私自进行款项支 付或者转汇。 4.6 严禁包括总经理在内的公司所有员工通过 QQ 或者短信的方式谈 及钱财相关的内容，关于公司各类账单支付或者采购以及业务支出 等款项的支付或者转汇，须有各类凭证和符合财务规定的流程。 4.7 特殊情况下无法严格执行各项流程的，须本人亲自打电话给总 经理和财务部获得同意，之后补齐各项手续。 4.8 各类费用审批权限 _______________________________________________________________________________ 发文部门：拓鸿科技财务部 发文方式：内部传阅 签发人： 发文日期：2013 年 9 月 15 日 ——————————————————————————————————————— 昆明拓鸿科技有限公司 2013-9-15
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保供部职位权限表
保供部职位权限表 需要决策的工作 提议 原材料仓库主 管 仓库管理规章制 辅料仓库主管 度 备品备件仓库 主管 原材料仓库主 管 保供部人员培训 辅料仓库主管 计划 备品备件仓库 主管 审核 保供部经理 决策 保供部经理 保供部经理 企管部培训专 企管部经理 员 企管部经理
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什么公司具有人事管理权限
人事代理是指各级政府人事行政部门所属的人才流动服务机构依据国家有关人事政策法规，接受用人单位 或个人委托，对其人事业务实行集中。规范、统一的社会化管理和系列服务的一种人事管理方式。人事代理 的当事人为代理方和委托方，一般是县级以上政府人事行政部门所属的人才流动服务机构；委托方为需要 人事代理服务的各类企业、事业单位和个人。人事代理业务可由单位委托，也可由个人委托。委托代理的方 式由委托方与代理方商定，并以合同的形式予以明确。 二、人事代理的具体内容 人事代理的具体内容由代 理方和委托方协商确定，代理方可以提供如下服务： （1）为委托方提供人事政策咨询，并协助委托方研 究制定人才发展规划和人事管理方案等。 （2）为委托方管理人事关系、人事档案。办理专业技术人员专业 技术职务任职资格的申报工作；办理大中专毕业生见习期满后的转正定级手续，调整档案工资；出具因公 或因私出国。自费留学。报考研究生、婚姻登记和独生子女手续等与人事档案有关的证明材料。（3）为国家 承认学历的大中专毕业生提供人事代理服务，从签订人事代理合同之日起按有关规定承认身份，申报职称 ， 计算工龄，确定档案工资，办理流动手续。 （4）为委托方接转党团组织关系，建立流动人员党团组织， 开展组织活动。 （5）为委托方代办失业、养老等社会保险业务。 （6）为委托方代办人才招聘业务，提供 人才供需信息，推荐所需专业技术人员和管理人员，负责聘用人员合同签证。 （7）根据委托方要求，开 展岗位培训，并协助委托方制定培训计划。 （8）根据委托方要求，开展人才测评业务。 （9）代理与人事 管理相关业务。三、人事代理有关规定 （1）凡注册“三资企业”、私营企业、股份制企业、民办科研机构等 无主管单位以及不具备人事管理权限的单位，聘用专业技术人员和管理人员，均由单位办理委托人事代理 。 其他以聘用方式使用专业技术人员和管理人员的单位，可根据需要办理委托人事代理。 （2）各级人事行 政部门所属人才流动机构在核准委托人事代理的有关材料后，应当和委托单位或个人签订人事代理委托合 同书，确立委托关系。 （3）单位委托人事代理人员及个人委托人事代理人员在委托人事代理期间，工龄 连续计算。（4）尚未就业的个人委托人事代理人员重新就业后，其辞职。解聘前的工龄和重新就业后的工 龄合并计算。 （5）在委托人事代理项目内有档案工资关系的，其代理期间涉及国家统一调资的，档案工 资的调整根据国家及省有关政策，按照自收自支事业单位的工资标准核定。 （6）单位委托人事代理的大 中专毕业生，其见习期考核、转正定级，由用人单位按期向人才流动机构提供有关毕业生见习期间工作表 现等书面材料，其手续由委托代理的各级人才流动机构负责。 （7）单位委托人事代理的大中专毕业生在 见习期间，解除聘用（任）合同的，毕业生可应聘到其他单位工作，代理其人事关系的人才流动机构继续 负责毕业生的见习期管理。待聘期超过一个月的，见习期顺延。（8）委托期间，所委托代理的人员被全民 集体单位正式接收，由其委托代理的人才流动机构凭接收单位人事主管部门的接收函办理其人事关系及档 案的转递手续；被其他单位重新聘用的委托人事代理人员，应及时变更人事代理手续。 四、人事代理程序 （1）委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。 个人办理委托人事代理，根据各自情况的不同，须向 当地人才流动机构分别提交下列有关证件： ①应聘到外地工作的，须提交委托人事代理申请。聘用合同复 印件、身份证复印件、聘用单位证明信（证明其单位性质、主管部门、业务范围）等。②自费出国留学的人 员，须提交委托人事代理申请、原单位同意由人才流动机构保存人事关系的函件、出国的有关材料等。③辞 职、解聘人员尚未落实单位的，须提交委托人事代理申请及辞职、解聘证明，身份证复印件等证件。 （2） 代理方对委托方申报的材料进行审核。 （3）委托方与代理方签订人事代理合同。 （4）代理方向有关方面 索取人事档案及行政、工资。组织关系等材料，并办理有关手续。 （5）人事代理当事人的权利和义务，由 双方以协议的形式予以明确，共同遵守。 劳务派遣是我国在建立劳动力市场机制的实践过程中提出的一个 现实课题,是我国劳务经济中比较新的一种形式，也是目前发展最快的一种形式。在认清劳务派遣实质的前 提下，更重要的是要探讨劳务派遣在吸纳就业方面的潜力有多大。对于象我国这样拥有数量巨大的低素质 劳动力资源的发展中国家，劳务派遣等劳务经济比较适应我国的要素禀赋，比较能够充分发挥我国的资源 比较优势。特别是在近几年来我国传统的就业岗位不断减少、而劳动力供给不断增加的情况下，发展劳务 派遣意义更加重大。
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西安北方秦川机械集团股份有限公司主要权限划分
西安北方秦川机械集团股份有限公司 主要权限划分 二零零三年十二月 第一章 总则 第一条 总则 本制度对西安北方秦川机械集团股份有限公司（以下简称集团公司）及其 控股子公司（以下简称控股子公司）主要决策机构的职责做出界定，同时对主 要的权限包括人事任免权限、经营计划管理权限、采购权限、销售权限、集团资金 付款审批权限、技改大修基建项目管理权限、固定资产购置审批权限、费用审批 权限等进行了划分。 第二章 集团公司法人治理结构 第二条 集团公司法人治理结构包括股东大会、董事会和监事会。它们的 职责和相互关系见公司章程。 第三条 公司设企业管理委员会。企业管理委员会是集团公司生产经营管 理的决策支持机构，其职能是对董事会的补充和协调新老三会的关系。其职责是 按照董事会的决议决定制定相应实施计划，战略管理，组织拟定企业基本管理 制度，制定集团公司的具体规章制度，决定薪酬与考核方案，重大技术改造、大 修理、设备更新、项目投资和对外经济技术合作方案的审定，重大审计事项的决 定，研究决定生产经营管理中的其他重大事项，集团公司章程和董事会授予的 其他职权等。 集团公司日常经营管理中的重大事项经企业管理委员会研究讨论后由总经 理决定和组织实施。 集团公司总经理兼任企业管理委员会主任委员。委员会由集团公司董事长、 总经理、党委书记、监事会主席、工会主席等组成。根据需要，会议议题涉及的有 关方面负责人可列席会议。委员会定期召开会议（如每月一次），如遇重大事项 可召开临时会议。 第四条 总经理办公会是集团公司日常经营管理的议事、协调、通报机构， 属于例会性质。总经理办公会由总经理、副总经理、总经济师、总会计师、总工程 师和总经理助理级人员等组成，同时可邀请董事长、党委书记、监事会主席、党 委副书记、纪委书记、工会主席等出席会议。根据需要，可召开总经理办公会扩 大会议，将会议议题涉及的有关部门、分厂、子公司负责人等吸纳进来。 总经理办公会原则上一周一次。 第三章 主要权限划分 第五条 人事任免权限 人事控制是管理控制的主要途径之一。集团在人事控制上要充分体现 20/80 原则，即抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是，“谁用人，谁管理，谁负 责；逐级管理，逐级负责。” 集团公司级管理人员： 集团公司总经理由董事会聘任或者解聘；集团公司副总经理、总经济师、总 会计师、总工程师由总经理提名，董事会聘任或者解聘；集团公司总经理助理 （含总经理助理级）由总经理聘任或者解聘。 集团公司职能／业务部门： 职能／业务部门正职经集团公司主管副总经理提名，总经理办公会讨论， 由总经理聘任或者解聘；职能／业务部门副职由该部门正职提名、集团公司主管 副总经理审查，总经理办公会讨论，总经理聘任或者解聘；一般管理人员由职 能／业务部门负责人直接聘任或者解聘，人力资源部备案。 注：设立二级机构的职能／业务部门、生产分厂和动力分厂： 职能／业务部门及分厂二级机构的设立，由集团公司企业管理部归口管理 ， 在组织设计时统筹规划；或由该部门提出临时申请，报主管副总经理审查，报 总经理办公会讨论、总经理决定，并在企业管理部备案。 职能／业务部门及分厂二级机构负责人，由该职能／业务部门负责人直接 决定聘任或者解聘，人力资源部备案。如该二级机构在集团公司有对口职能管理 部门的，在决定该二级机构负责人聘任或者解聘决定前，需征求其对口职能管 理部门的意见。 外派子公司的董事、监事、财务负责人，控股子公司总经理、副总经理： 控股子公司总经理由人力资源部会同资产经营部提出子公司总经理建议人 选，集团公司总经理办公会讨论，集团公司总经理提出聘任或者解聘建议方案 通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。 控股子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总经理办公会讨论， 集团公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者 解聘的法律手续。 外派子公司的董事、监事由人力资源部会同资产经营部提出派驻子公司董事 监事建议人选，主管副总经理提名，总经理办公会讨论，集团公司总经理决定 聘任或者解聘，通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。外派子公司的 财务负责人由人力资源部会同财务会计部提出子公司财务负责人建议人选，主 管副总经理提名，总经理办公会讨论，集团公司总经理决定聘任或者解聘建议 方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。 第六条 经营计划管理权限 （一） 董事会：负责决定集团的年度经营计划，以及对年度经营计划的调 整进行审批； （二） 企业管理委员会：负责审查集团的年度经营计划，以及对年度经营 计划的调整进行审查；负责决定集团的季度和月度经营计划，对季度和月度经 营计划的调整进行审批； （三） 总经理办公会：负责组织编制集团年度经营计划，经董事会批准后， 对年度经营计划进行分解落实，如果需要进行对年度经营计划进行调整，由企 业管理委员会提出建议方案，报董事会审批； （四） 企业管理部：组织相关部门编制集团经营计划，并监督实施，组织 考核； （五） 各职能／业务部门、各分厂、各子公司：负责执行集团公司下达的经 营计划。 第七条 采购权限 （一） 物资分类：根据年度采购计划，由市场经营部制定采购物资分类标 准，报总经理审批；依据物资分类标准对采购物资进行分类，形成物资分类表 报总经理审批，最终形成 A、B、C 三类生产经营性采购物资分类表； （二） 生产经营性物资采购最高限价的确定：企业管理部搜集相关信息， 拟定采购物资的指导价格，报总经理批准；A 类物资的最高限价由主管副总经 理审查，总经理审核，价格委员会讨论决定；B 类物资的最高限价由主管副总 经理审核，总经理决定；C 类物资的最高限价由主管副总经理决定； （三） 生产经营性采购：由集团公司市场经营部统一采购，采购价格应在 最高限价范围内，否则履行规定的价格审批手续。如果 A 类和 B 类物资超过最 高限价，则需要经过主管副总经理审核后，由总经理审批；如果 C 类物资超过 最高限价，则需要经过主管副总经理审批； （四） 自行采购：指由于生产经营急需，必须由各分厂或者职能／业务部 门进行自行采购的行为。分厂急需品采购由生产管理部审核，主管副总经理批准 职能／业务部门急需品采购由主管副总经理批准；采购结束后，需到市场经营 部补办相应的采购手续。自行采购一般仅限于 C 类物资，如果属于 A、B 类物资 则需要经过总经理的批准，有关各方要对物资短缺的原因进行分析，并提出预 防和纠正措施； （五） 办公用品：公司办公室组织确定各单位的办公用品费用计划，报总 经理批准后在企业管理部和财务会计部备案；各单位可以自行采购（报销时需 经办公室签字确认），也可以委托办公室采购，办公室对各单位的办公用品费 用使用情况进行统计和考核；超出月均费用计划的，需报办公室综合平衡，最 后报总经理审批； （六） 控股子公司：控股子公司日常生产所需原燃辅材料、工具等，由各 子公司自行采购。各子公司需每月将采购的品种、数量、价格、供应商等情况等编 制计划，报集团公司企业管理部备案； （七） 集团公司财务会计部负责对集团公司本部合同的合规性进行审查， 并监督合同的执行情况，集团公司办公室负责对集团公司本部合同的合法性进 行审查，审计监察部负责对合同条款的执行情况进行审计。 第八条 销售权限 （一） 军品销售与军品生产线加工的民品销售：军品销售指导价和军品生 产线加工民品指导价，由集团公司财务会计部拟定价格草案，企业管理部进行 综合平衡，总经理办公会审查，价格委员会讨论通过； （二） 分厂自揽民品业务：合同的签订由市场经营部统一组织； （三） 控股子公司产品：各公司根据市场自行确定价格，每月将价格执行 情况以及市场价格情况上报集团企业管理部和财务会计部备查； 第九条 销售合同管理权限 （一） 军品销售合同：合同标的在 200 万元以下的（不含 200 万元），由 经总经理授权的主管副总经理签订；合同标的在 200 万元以上的（含 200 万 元），由总经理签订； （二） 军品生产线加工民品合同：合同标的在 10 万元以下的（不含 10 万 元），由市场经营部签订；合同标的在 10 万元以上、30 万元以下的（含 10 万元 不含 30 万元），由主管副总经理签订；合同标的在 30 万元以上的（含 30 万 元），由总经理签订； （三） 集团公司财务会计部负责各类合同的备案和监督合同的执行情况， 集团公司办公室负责对合同的法律条款进行审查，审计监察部负责对合同条款 的执行情况进行审计。 第十条 集团资金付款审批权限 （一） 集团资金付款审批权限针对集团公司本部和各控股子公司； （二） 生产性开支、原辅材料付款、固定资产付款分为计划外管理和计划内 管理两种情况。集团公司财务会计部组织编制月资金需求计划和周付款计划，经 集团公司总经理办公会平衡后执行； （三） 计划内付款：单笔付款 10 万元以内（不含 10 万元）由集团公司财 务会计部部长审批；单笔付款 10 万元以上、30 万元以下（不含 30 万元）由集团 公司财务会计部部长审核，财务主管副总经理审批；单笔付款 30 万元以上的由 集团公司财务会计部部长审查、财务主管副总经理审核、总经理审批； （四） 计划外付款：由总经理审批； （五） 所有原辅材料等预付款，在卖方市场条件下，每户供应商预付款周 转金额度 20 万元以内（不含 20 万元）由主管副总经理批准，20 万元以上（含 20 万元）由总经理批准。 （六） 集团公司每周由总经理组织召开资金平衡会，对经审批的付款项目 安排付款，由集团公司财务会计部依据周付款计划执行付款； 第十一条 技改大修基建项目管理权限 （一） 技改大修基建项目管理权限分为计划内和计划外两种情况，计划外 的项目均由总经理审批，计划内的项目按以下程序进行； （二） 集团公司本部：项目额度在 10 万元以下的（不含 10 万元），由各使 用单位编制项目草案，运行保障部审核，主管副总经理审批，运行保障部组织 招投标和实施；项目额度在 10 万元以上的，由各使用单位编制项目草案，运行 保障部审查，主管副总经理审核，总经理批准，运行保障部组织招投标和实施； （三） 西北纸箱、光辉设备公司的项目额度在 10 万元以下（不含 10 万元）、 其他控股子公司项目额度在 4 万元以下（不含 4 万元），由各子公司组织编制项 目方案，报集团公司运行保障部审批后自行组织招投标和具体实施，运行保障 部负责监督检查；由运行保障部报企业管理部和财务会计部备案； （四） 西北纸箱、光辉设备公司的项目额度在 10 万元以上、其他子公司项 目额度在 4 万元以上的，由各子公司组织编制项目方案，报集团公司运行保障 部，经运行保障部审查、主管副总经理审核、总经理批准后，报企业管理部和财 务会计部备案，运行保障部负责协助子公司组织招投标和具体实施； （五） 所有工程概预算、决算由工程招标责任单位负责组织编制，工程概 预算、决算报告必须报运行保障部和财务会计部审核； （六） 工程项目必须编制进度计划、质量计划、资金计划； （七） 工程预决算报告由集团公司审计部门负责审计，必要时可以由企业 管理部负责聘请外部审计机构审计。 第十二条 固定资产购置审批权限 （一） 计划外固定资产的购置由总经理审批，计划内固定资产的购置按下 列权限审批； （二） 生产性固定资产购置： 集团公司本部：以固定资产的购置成本为计算基准，在 10 万元以下的（不 含 10 万元），由各使用单位报运行保障部审查、资产经营部审核、主管副总经理 审批后市场经营部负责采购实施（资产经营部备案）；在 10 万元以上的，由各 使用单位报运行保障部和资产经营部审查、主管副总经理审核、总经理审批，市 场经营部负责采购实施（资产经营部备案）； 控股子公司：以固定资产的购置成本为计算基准，西北纸箱、光辉设备公司 在 5 万元以下（不含 5 万元）、其他控股子公司在 2 万元以下的（不含 2 万元）， 由各子公司报集团运行保障部审查、资产经营部审核、主管副总经理审批后子公 司自行负责实施（资产经营部备案）；西北纸箱、光辉设备公司在 5 万元以上、 其他子公司在 2 万元以上的，由各子公司报集团运行保障部和资产经营部审查、 主管副总经理审核、总经理审批，子公司自行负责实施（资产经营部备案）； （三） 非生产性固定资产购置：由使用单位报固定资产购置计划，以固定 资产的购置成本为计算基准，1 万元以下（不含 1 万元）由集团主管副总经理审 批；1 万元至 10 万元（不含 10 万元）的由集团主管副总经理审查、总经理审批； 10 万元以上的由集团主管副总经理审查、总经理审核，企业管理委员会讨论通 过。 第十三条 费用审批权限 费用分为可控费用和不可控费用，费用控制主要针对可控费用，可控费用 的项目构成参见《西安北方秦川机械集团股份有限公司责任预算管理制度》。 对于可控费用的管理分为标准控制和实报实销两种类型： 标准控制：标准内实报实销，超过标准则按规定的标准报销，如通讯费用、 公务用车费用，具体参见公司相关制度； 实报实销：如果超过所在部门费用预算，则由总经理审批；否则，单笔费 用 1000 元以下（不含 1000 元），由主管副总经理审批，1000 元以上由主管副 总经理审核、总经理审批。 第十四条 其他 （一）集团发生的对外担保和拆借事项由集团公司总经理批准； （二）集团内担保、票据贴现事项由总经理批准。 第四章 附则 第十五条 本制度是其他管理制度制定的基础，凡与本制度存在冲突 之处均以本制度为准。 第十六条 本制度经企业管理委员会批准后执行。
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财务部的职责和权限
财务部的职责和权限： 部门使命： 1、反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，并对公司经营活动和财务收支进行指导和监督。 2、公司资金管理部门。 3、保障和维护公司经济活动有序、健康发展。 4、保障公司正常生产的连续性和秩序性，使仓库作业合理化，减少库存资金占用。 管理权限： 1、有权对下属部门经营活动和财务收支进 行反映和指导和监督。 2、公司资金运作管理。 3、负责公司所属单位、控股(参股)公司范 围内的审计和监督。 4、负责仓库日常工作的全面管理 组织 公司 及下 属各 子公 司会 计核 算、 会 计指 导和 监督 及财 务管 理工 管理职能： 1、组织下属部门会计核算、会计指导和监督及财务管 理工作。 2、负责为公司各单位和部门提供资金结算业务和服 务。 3、依据审计和监督制度，对公司各子公司、部的经济 活动及其记录反映的真实性、合法性、效益性进行 审核，取得证据，做出评价；监督和查处经济活 动中损害公司利益的行为。 4、利用好库容、加快货物周转、提高保管质量、有良好 的仓库管理安全保障 1. 制 度 建 设 1.1 执行国家规定的《企业会计准则》、《企业会计制度》和有关统一的财经 制度； 1.2 制定公司内部财务、会计制度和工作程序，组织实施并监督执行。 2. 报 表 编 制 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 收 入 核 算 3.1 负责监督公司各子公司、部按照会计确认收入的原则正确地进行收入的 核算； 3.2 负责监督公司各子公司、部产品售价是否在公司决策层核定的范围内， 若有偏差，及时向决策层会做出书面报告； 3.3 负责公司正确进行收入的核算。 4. 往 来 核 算 4.1 负责检查公司各子公司、部往来核算的正确性，特别是应收及应付款项 的正确性； 4.2 负责公司往来核算,设置往来明细账； 4.3 负责公司外单位借款及个人借款的催收工作，防止公司资金被占用。 5. 成 本 核 算 5.1 负责监督公司各子公司、部采用正确的方法进行成本核算，确保数字准 确，真实可靠； 5.2 负责监控公司各子公司、部每月采用计划号管理方式计算出的毛利率变 动情况，若出现异常，立即向公司领导报告； 5.3 负责检查公司各子公司、部存货管理情况，向综合管理部提供考核资 料。 负责审查公司各子公司、部个别会计报表，并编制公司合并报表； 负责公司合并报表分析,并编制分析报告,向主管副总及总经理汇报； 负责编制公司银行存款余额调节表； 负责编制领导安排的其它报表。 6. 管 理 费 用核算 6.1 6.2 作 集 团 资 金 运 作 管 理 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算； 负责公司管理费用的归集及分配给公司各子公司、部。 7. 销 售 费 用核算 7.1 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算。 8. 财 务 费 用核算 8.1 8.2 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算； 负责公司银行手续费及利息收支的核算。 9. 经 营 成 果 （ 利 润）核算 9.1 负责汇总公司各子公司、部月、季、年度经营成果； 9.2 负责对全公司经营成果进行分析，并及时向公司领导提交分析报告及 改善建议。 10.发票管 理 10.1 负责公司各类发票的领购、正确使用并妥善保管； 10.2 负责公司收据的正确使用和妥善保管。 11.税收筹 划与办理 11.1 根据国家税法要求及时办理公司纳税申报及税款缴纳工作； 11.2 根据公司要求及国家税收相关政策，做好税收筹划工作； 11.3 加强与税务部门的沟通,协调好税务关系。 12.预算管 理 12.1 负责公司预算数据管理工作，及时向决策层提供预算执行情况数据资 料； 12.2 针对预算执行过程中存在的重大问题及时向主管领导汇报，以便及时 采取纠正措施。 13.固定资 产管理 13.1 负责准确核算固定资产增减变动及计提折旧； 13.2 协助各使用部门管理固定资产； 13.3 按公司要求定期、不定期进行固定资产盘点。 14.投资管 理 14.1 正确、及时、完整地做好对外投资会计核算； 14.2 协助公司相关部门对对外投资进行有效管理。 15.财务档 案管理 15.1 负责按照公司会计档案管理的规定，确保会计档案资料安全完整； 15.2 负责会计档案的整理、移交工作。 1. 制 度 建 立 1.1 1.2 2. 资 金 筹 集及日常 业务管理 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 内 部 资 金调配 3.1 负责编制公司各子公司、部的内部资金调度、使用预算； 3.2 根据审批后资金预算对公司及下属公司的资金统一管理、统一调度、统 一使用； 制定公司货币资金收付业务管理制度； 制定公司资金结算管理制度。 负责公司资金使用的筹集； 负责公司每月资金预算的编制和控制； 审核、监督各事业部资金计划和执行情况； 随时掌握存、贷款动态信息，定期向主管领导汇报，配合主管领导合理 调度资金，提高资金使用效益； 2.5 负责货币资金安全检查工作，定期检查库存现金、银行票据、定期存款、 有价证券； 2.6 执行公司各货币资金支付结算节点业务； 2.7 配合、协助其它部门做好其他工作。 4. 外 部 资 金往来业 务 4.1 负责统一对外办理公司及下属公司同银行的存贷业务； 4.2 负责统一对外办理公司及下属公司同外部各个单位、个人的资金往来业 务和资金结算业务； 4.3 负责与银行等金融机构的沟通和协调工作。 5. 原 材 料 结算及公 司运输费 用管理 5.1 5.2 5.3 5.4 监督公司各项采购存货的价格体系管理工作； 实施公司产品运输费用单证审核业务工作； 实施公司采购业务的金额核算工作； 负责公司原材料结算业务支付单证的传递与归档。 6. 银 行 账 户管理 6.1 6.2 6.3 负责办理银行账户的开设与撤销等日常监督、管理工作； 负责银行账户的管理和年检工作； 负责审核财务部门编制的银行存款余额调节表。 8. 档 案 管 理 8.1 8.2 8.3 专人负责保管公司及下属公司的所有开户单位的印鉴卡片； 专人负责保管公司及下属公司的银行借款合同、借据等银行文件； 专人负责保管公司及下属公司的开户许可证。 9. 银 行 票 9.1 据、有价证 券、支票、 印鉴管理 9.2 9.3 10.资金管 理人员业 务培训管 理工作 10.1 10.2 10.3 10.4 全。 经济 活动 审计 和监 督查 处活 动中 违纪 行为 1. 建 立 健 全审计制 度 财务印鉴实行分设管理：财务专用章由财务部部长保管、会计代表印鉴 由会计主管保管；出纳印鉴由出纳人员自行保管。按规定需要由有关负 责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续； 支票由分管出纳保管，由出纳负责公司支票领用、开具和注销； 专人负责保管银行票据、有价证券的收进和支出。 制定部门人员年度业务培训计划； 配合公司综合管理部组织实施业务培训工作； 组织结算中心员工业务学习，加强职业道德教育，强化服务意识，开 展岗位技能培训，不断提高员工业务水平； 加强内部管理，建立健全内部控制制度，确保结算资金和数据的安 1.1 制定公司审计管理制度和程序，如审计工作制度、审计工作程序，审计 准则等。 2. 内 部 审 计 2.1 根据审计工作制度，对独立经营实体的经济活动实施审计监督； 2.2 按照董事会和决策层的指示，对公司各子公司、部进行审计，以规范其 各项经济业务活动； 2.3 审核公司财务部门的财务管理工作，使其达到真实反映经营活动的目 的； 2.4 参与基建工程、重大经济合同审核，适时监控其执行。 3. 违 规 违 纪查处 3.1 对违规违纪、重大经济问题、失职、渎职人员的查处； 3.2 推动公司高中级管理人员及重要部门（岗位）人员廉洁自律工作的开 展。 4. 内 控 制 度建设 4.1 参与公司所属单位内部控制系统的建设工作，合理和有效地进行检查、 评价，提出意见； 4.2 参与公司有关业务活动经营风险的评估； 4.3 参与并监督重大工程项目及采购物资制作招投标工作，保证业务活动 按正规程序有效进行，确保交易的合理及真实。 仓库 作业 合理 化管 理 5. 经 济 责 任审计与 离职审计 5.1 对公司各子公司、部等经济活动频繁发生的业务单位负责人进行任期内 的经济责任审计； 5.2 对高层经理人员和财务人员进行调任、离任的工作审计。 6. 强 化 审 计队伍建 设 6.1 6.2 6.3 1. 仓库仓 容规划 1.1 负责仓库的盘点、组织、监督以及仓库存卡的复核性稽查，并对库存实 物负责; 1.2 负责货物的出入库及堆码进行有效合理规划及库位的整理,有效提高仓 库利用率; 2. 仓库业 务管理规 划 2.1 2.2 负责客户库存信息的管理以及协调仓库与各部门的工作关系; 控制及整理库区环境并对其进行考核; 3. 人工管 理规划 3.1 3.2 3.3 负责协调仓管员的收发货及退换货工作; 负责对新仓管员的业务培训及对老仓管员的业务监督指导 构建有利团队，并确立其标准和目标; 制定审计人员职业道德规范、工作准则等要求，规范行为； 加强审计人员业务培训与考核，提升职业素质； 适时建立审计分部和培养人才，以利审计工作开展。
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生产技术部职位权限表
生产技术部职位权限表 需要决策的工作 提议 调度中心主任 生产作业计划、工 工艺主管 艺流程方案、相关 计划主管 规章制度 运输主管 调度中心主任 生产技术方面的 工艺主管 具体工作计划 计划主管 运输主管 调度中心主任 本部门员工内部 工艺主管 专业培训计划 计划主管 运输主管 调度中心主任 生产技术研发计 工艺主管 划 计划主管 设备运行主管 设备安全事故预 计量主管 防、处理计划 仓库主管 审核 决策 生产技术部经 生产副总 理 生 产 技 术 部 经 生产技术部经 理 理 生 产 技 术 部 经 生产技术部经 理 理 生产技术部经 生产副总 理 生 产 技 术 部 经 生产技术部经 理 理
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总经理职位权限表
总经理职位权限表 需要决策的工 作 提议 审核 决策 公 司 的 战 略 和 企管部经理 总经理 董事会 规划 企 管 部 总经理 公司的年、季、 企 管 部 运 营 主 1、 月度经营目标 管 经理 和计划 2、 财 务 部 经理 公司的年、季、 财务部经理 总经理 总经理 月度财务预算 内 部 组 织 机 构 企划主管 企管部经理 总经理 设置、调整方案 聘任、解聘、升 总经理 总经理 总经理 调、处罚、奖励 副总经理 部 门 经 理 （含）以上管 理人员 制度创新方案 总经理 董事会 管理创新方案 企管部经理 总经理 100（含）万元 财务部经理 以下非预算范 围内的财务支 出 100 万元以上非 财务部经理 预算范围内的 财务支出 价格政策 总经理 总经理 总经理 董事会 财务部经理 企管部经理 总经理
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技术部职责权限
《技术部职责权限》职责 一、下达技术准备计划 1 产品设计。 2、审图。 3、编制工艺。 4、工装模具设计。 5、资料复制。 二、协调生产技术问题 1、传递技术信息。 2、组织解决重大技术问题。 3、参加新产品技术质量鉴定。 4、召开技术工作会议。 三、综合技术管理 1、审核编制技术计划。 2、参加验收技术革新。 3、组织技术情报交流及活动。 4、组织推广新工艺、新技术。 5、组织编制、管理全厂工艺规程。 6、组织编制、审查、发放各类技术标准、图纸、工艺文件。 四、技术资料管理 1、资料发放、借阅、管理。 2、图纸装订、登借阅。 3、晒图、裁图、登帐。 4、技术资料收集、处理。 五、管理企业技术中心工作 1、技术中心的主要任务：解决投资与技术分离的的问题，促进企业 创新技术的产业化、商业化和收益最大化。 2、技术中心的主要功能：负责企业重大、关健前瞻性技术项目的研 发和产业化；创新技术投资决策与咨询； 整合企业内外部资源；企 业技术 创新体系建立与完善；产学研合作与对外交流；构建多元化激励机 制。 3、技术中心的职能：负责企业技术创新战略制定和体系建设，并为 企业重大投融资决策提供咨询、评估等服务。 4、技术中心日常的设计和工艺开发、工艺装备设计和开发、产品中间 试验和检验、研发费用管理、人员机构组织设计、人员培训。 权限： 1、有权教育、批评部内成员，对有贡献的员工有权建议奖励和晋级， 对违反纪律和工作不听指挥的成员，有权提出处理意见并有权要求 得到公司领导的支持。 2、有权调整各安排部内人员的使用，业务分工和内部机构的调整。 3、对部内业务工作或技术问题处理上发生的任何争执意见有决策权。 4、有权制止违反技术标准和技术管理制度的人和事、对制止不听者， 有权提出处理意见各向上级申诉。 5 有权处理生产中出现的技术问题 6、有权代表公司签定技术协作合同和参加有关部门召集的技术会议。 7、有权参加与审批技术革新，和一般的技术改造项目 8、有权要求主管领导帮助解决工作上遇到的困难 9、有权对全公司技术人员组织业务学习和部内人员进行考核评定。 10、有权下达设计、工艺等技术准备任务 11、有权拒绝图纸不符规定，要求不明确的技术任务 12、有权根据技术力量和任务急缓向生产部门提出调正有关技术准 备项目的进度要求 13、有权提出改进技术管理的意见和措施。 14、有权对违反持技术标准和工艺纪律的行为进行劝阻和制止，必 要时向主管领导反映。 15、有权对不经总经理批准私自向公司外任何单位和个人泄露本公 司技术和经济情报的个人和部门提出处理建议。 希望上述资料对您有所帮助!
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岗位体系-职务权限设计思路和方法
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一 个企业的所有活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面 俱到而存在的漏洞所造成的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一 种人认为“你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也 就避免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权， 让下属知道：自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？ 自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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员工离职审批权限表-范本
员工离职审批权限表 离职类别 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 管理部经理 1等 初审 复审 复审 终审 2-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 终审 合同期满 1-3等 初审 复审 复审 终审 不再续签 4等及以上 初审 复审 复审 终审 辞职 辞退 总经理 终审 终审 开除 自动离职 终审
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关于在ERP、进销存系统权限申请和更改的流程
1、目的 加强对 ERP、进销存系统使用权限的管理；规范公司计算机用户对两套系统的使用 2、适用范围 本流程适用于公司所有（包括分支机构）的计算机用户 3、职责：资讯室负责 ERP、进销存系统的权限管理 4 具体流程 4.1 新用户对 ERP、进销存使用权限的流程。 新用户根据工作需要申请系统权 限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 否 是 资讯室审核 否 通 过 是 资讯室按要求赋予系统权限 4.2 老用户对 ERP、进销存系统权限修改。 用户根据工作需要申请系统新的 权限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 是 资讯室审核 否 否 通 过 是 资讯室按要求更改系统权限 4.3 资讯室在系统实际使用过程中，可以根据实际需要放开和收回部分用户的权限 批准 审核 编制
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