有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
有效提升领导力塑造高绩效团 队 四、课程总目标： ♦ 了解领导理论的基本知识 理解群体与团队的差异，掌握塑造高绩效团队 的要旨 借鉴国际先进企业领导发展机制的成功实践经 验 掌握领导力模型和领导技能的基本要求 单元一 . 领导素质和理论介绍 1 、领导行为与管理行为的对比 领导行为特性 管理行为特性 革新的 行政的 / 事务性的 独特的 具体的 开拓的 维持性的 激励他人的 依赖控制的 信任和授权的 短期的 长期的 解决如何做和何时做的问 题 解决做什么和为什么 的问题 讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？ 2 、领导与管理工作重点的变化 管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境 初级管理人员 中级管理人员 高级经理与官员 领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围 3 、素质要求 （ 1 ）始终按高尚原则办事 ① 以礼待人 ② 诚信不渝 （ 2 ）尊重个人的领导艺术 ① 培养肯定个人尊严的文化 ② 注重人才的选拔和使用 （ 3 ）勇于创新的精神 ① 鼓励创造与冒险 ② 授权与责任分担 （ 4 ）追求卓越的绩效 ① 讲求实效 ② 追求完美 点 （ 1 ） . 正直诚实 （ 2 ） . 高瞻远瞩 （ 3 ） . 鼓动性强 （ 4 ） . 精明能干 （ 5 ） . 公平公正 （ 6 ） . 善于提供支持 （ 7 ） . 襟怀宽广 （ 8 ） . 才智过人 （ 9 ） . 直率坦诚 （ 10 ） . 勇于承担责任 —— 资料来源与 Barry Posner 和 James Kouzes 的一项报告 2 、领导行为理论 ① 三种行为：权威型、民主型、放任型 ② 管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心） 3 、权变理论 ① 情境变化 : ( 指示型、推动型、参与型、授权型 ) ② 权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力 4 、现代激励理论 （ 1 ）三种需要理论：成就、权力、 归属 （ 2 ）期望理论：努力程度＝绩效 吸引力＊概率 （ 3 ）公平理论：自己收入与付出 与他人比较 相对因素 案例分析： GE 的杰克 · 韦尔奇与琼斯 单元二 塑造高绩效团队 群体行为 群体 Group ： 为实现某个特定目标，两个或两个以 上相互作用、相互依赖的个体的组合 正式群体 非正式群体 Formal Informal 问题：为什么人们会加入群体？ 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境 群体结构 正式领导 角色（知觉、期待、冲突） 规范 地位 群体规模 社会惰化 Social Loafing 匹配 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 成员性别构成 外部威胁 以前的成功经验 工作团队 Work Team ：通过成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，团队 成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体区别： 有机协作 效 团队绩效＞∑个人绩 团队的类型 问题解决型 自我管理型 多功能型 如何塑造高绩效团队 （ 1 ）清晰的目标 （ 2 ）相关的技能 （ 3 ）相互信任 （ 4 ）一致承诺 （ 5 ）良好的沟通 （ 6 ）谈判技能 （ 7 ）恰当的领导 （ 8 ）内部与外部支持 沟 通 Communication ：意义的传递与理解。 “ 我不是说我没说过它，我说 的是我没有说我说过它，我希望你能明 白我的意思。” G · 罗姆尼（ G.Romney) 沟通的功能 控制 激励 情绪表达 信息 沟通的原理 沟通的方向 正式与非正式沟通 非语言沟通 渠道的选择 克服沟通障碍 有效沟通的要求 ①听取内部意见 ②双向交流 ③及时反馈 ④内容选择 ⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语 排除沟通障碍 Ɲ 过滤 DŽ 选择性知觉 ƌ 情绪 ƌ 语言差异 美国防部长唐纳德 . 拉姆斯菲尔德在 2002 年 2 月 12 日新闻发布会上 说: 据我们所知 , 我们已经知道一些 , 我们知道我们已经知道一些 , 我们还知道 , 我们有些并不知道 , 也就是说 , 我们知道有些事情我们还不知道 , 但是 , 还有一些 我们并不知道我们不知道 , 这些我们不知道的 , 我们不知道 . 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌” ( 不知道 ) 单元三 领导力模型 领导管理与发展模式的主要特点 明确的领导评价标准 这些标准应当包括业绩结果和行为表现两个方面 以客观的数据为基础的整合的业绩评价系统 对关键人才重点投资 把人才作为企业的重点资本进行管理 把关键人才作为企业的财富而不仅仅是各业务部门的财富 业务经理把人才管理和自己的经营任务的完成视作同等重要 CEO 是企业管理人力资源的最高的行政长官 “4E + 1E” 领导素质模型 －明确的领导行为评价标准 Envision Energize Edge Execute ETHICS 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力 （道德） Envision 眼力（展望） 发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实 现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。 我能够…… 将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容。 提出改进公司运营的突破性设想。 密切注意顾客和竞争对手的动向，以发现未来的发展趋势。 对臆断和常规思维提出疑问。向现状发出挑战。 Energize 魅力（热情） 激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作 都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工 作、有机会做出贡献的环境。 我能够…… 表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。 向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需的资源。 承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到珍重。 通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。 满怀感情和热情地与人交流。 在工作中投入高度的个人热情。 Edge 魄力（果断） 一针见血地切中问题的要害。做出大胆和及时的决定。坚持 用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的 不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 我能够…… 做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。 督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标 使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。 当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。 以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。 要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。 为本组织所出现的问题承担责任。 Execute 能力（执行） 通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手 更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 我能够…… 按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。 通过适当的紧迫感，将全团队的注意力集中到执行计划和取得成果上 根据需要参与运营的细节。 领导持续改进工作，工作流程，采用创新性的实践方法。 在保证质量的前提下、按时间和预算规定，对项目进行管理。 录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。 在团队成员及团队之间鼓励合作。 Ethics 约束力（道德） 随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。 我能够…… 将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利 的行动。 与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。 制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。 以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、 职业道德、本国和国际法律。保证直接的下属也做到这一点。 案例分析 : 如果你是领导人 办? , 你该怎么 单元四、领导技能 1 、倾听技能 ① 要求：专注、移情、接受、对 完整性负责的愿望 ② 技巧：目光、表情、动作、提 问、不打断、角色互换、不多说 2 、反馈技能： （ 1 ）强调具体行为 （ 2 ）对事不对人 （ 3 ）指向目标 （ 4 ）适当时机 （ 5 ）理解 3 、授权技能： （ 1 ）分工明确 （ 2 ）指明下属权限范围 （ 3 ）允许下属参与 （ 4 ）通知他人授权的发生 （ 5 ）建立反馈机制 4 、训导技能 工 （ 1 ）“热炉效应” （ 2 ）以平静、客观、严肃态度面对员 （ 3 ）指明具体问题所在 （ 4 ）针对事情而不攻击个人 （ 5 ）允许员工陈述 （ 6 ）对今后改进达成共识 （ 7 ）注重环境因素考虑 5 、冲突处理 （ 1 ）回避 （ 2 ）迁就 （ 3 ）强制 （ 4 ）妥协 （ 5 ）合作 6 、谈判技巧 （ 1 ）原则 （ 2 ）成功要素 （ 3 ）程序介绍 Thanks for Attending! 再见
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康佳集团制造供应链职位系列
职位系列 职位族 部门 通信采购部 中层 高级专业人士/主管 采购总经 理、业务 经理 高级计划主管、计划主 管、驻管理主管、PPL 主管、机电采购主管、 电子采购主管、结构采 购主管、高级采购工程 师 PPL工程师、采购工程师 采购助理、资料员 普通员工 计划物控外协主管、CRT 采购业务、CRT采购助理 、半导体采购业务、半 导体采购助理 、采购业 务、成本核算员、价格 管理员、康电业务、报 合同管理员、分康外协员、 关员、统计分析员 康电协调员 采购总经 理、副总 经理、驻 多媒体采购部 港办主任 高级供应经理、CRT采 购经理、半导体采购经 理、半导体高级采购业 务、内外销物控主管、 成本经理、报关主管、 高级成本分析师 采购中心 总监、副 采购管理中心 总监 多媒体业务经理、通信 业务经理、CM高级经理 、COSTING高级经 理、SQA业务经理、采 购高级经理、成本分析 业务经理、SQA业务经 成本分析业务主管、采 行政业务助理、SQA业务助 理 购业务主管 理 物流总经 多媒体物流部 理、副总 分部物流经理B、分析助 理、策划助理、信息助 理、支线质量管理员、 高级物流经理、质量经 干线质量管理员、干线 成品资料员、运输业务员、 理、分部物流经理A 运输主管 运输会计、文员 通信PMC 仓库主管 采购 供应链 系列 物流 专业人士 仓库组长 帐务组长、帐务员、仓管员 、资料员 物流 通信用户服务 中心 仓库组长 仓管员、储运员 彩电事业部制造系列职位划分 职位 系列 职位族 部门 生产计划 制造部 制造 制造 系列 品质 工程 高层管 理岗位 中层管理岗位 制造部 专业人员 普通员工 其它 制造部副总经理 生产业务主管、内销生产管理员 外销生产管理员、物料控制组长 资料员 制造部总经理 高级工艺主管、工艺研究所长、内 销CRT产品组长、外销CRT产品组 长、平板类产品组长、焊接工艺组 长、结构工艺组长、SMT工艺师、 试产主管 试产拉齐料跟踪业务员、模具管 理员、订单维护组长、产品工艺 员、结构工艺师、试产拉线长、 试产拉副线长、技术员 资料员、分康业务资料员、主 数据维护资料、订单维护资料 员、ECO维护资料员、生产订 单编制员、装配组长、包装组 长、装配工、包装工 技术质管部总经理、 技术主管、质量主管、评审管理员 技术质管部副总经理 、高级质量体系管理员、QA主管、 产品认证主管、EMC工程师、部品 高级经理、性能件主管、部品质量 工程师、质量分析主管、质量分析 工程师、结构件主管 标准化管理员、综合管理员、质 量综合管理员、统计分析员、例 行试验主管、外销产品质量工程 师、成品检验管理员、安全认证 工程师、部品质量技术员、部品 质量技术员 资料员、试验组长、试验工、 行政助理 测试 员、产品检验技术员 、主观评价员、试产拉QA、 安全试验员 制造部副总经理 维修组长、设备技术员、仪器仪 试产拉维修组长、维修工、调 表检修员、仪器外检管理员、中 试工、SMT维修工、维修技 心信号员、仪器管理工程师、仪 师、电梯操作工、电站值班员 器仪表调度、固定资产管理员 制造部 技术质 管部 主管/高级专业人员 动力业务主管、专职安全员、技改 组长、设备工程师、计量业务主管 、计量工程师 总部仓管组长 、仓管员、铲 车司机、行政 助理 通信科技制造系列职位划分 职位 职位 系列 族 部门 高层管 中层管理 理岗位 岗位 主管/高级专业人员 制造 制造 系列 制造 总厂 品质 品质部 工程 制造 总厂 普通员工 PMC部门经理 物控主管 生产计划主管、主计划工程师 资料员、R3生产订单管理员、结构料 、外发计划工程师、生产计划 物控工程师、结构料物控助理工程师 工程师、三方生产计划工程师 、售后物料计划员兼系统维护员 、MTK生产计划工程师、关键 料物控工程师、电子料物控工 程师 产品工程部总 工艺及工业工程总工程师 经理 PIE工程师（电子）、IE工程师 、PIE工程师（结构）、夹具工 程师 生产 PMC部 计划 产品工 程部 专业人员 其它 仓库主管、帐 务组长、仓库 组长、仓管员 、帐务员 制造总厂厂长 总装分厂厂长助理、生产主管（机芯厂） 生产主管（总装厂） 、计划主 、制造总长副 、工艺主管、新产品工程师、工艺分析工 管、工艺工程师、工艺技术主 厂长、总装分 程师、技术质量副厂长助理 管、质量主管、测试工程师、 厂厂长、机芯 质量工程师 分厂厂长 生产领班、工艺技术工程师、工艺技 材料仓管员 术员、 夹具管理员、包装工人、试产 工人、生产组长、生产工人、配料员 、物料主管、物料员、帐务员、生产 统计员、技术员、QC组长、物控员、 统计员、测试主管、质控员、巡检员 、资料员、物料计划员 、R/3资料员、 技术员 品质部经理 SQE技术员、部品试用工程师 、测试技术员、试验工程师、 助理 Q E 、IPQA稽核员、外 协Q A工程师 、FQE工程师 、 流程体系管理员、统计分析员 资料及数据统计员 、物料信息管理员 行政助理 、IQC检验组长、IQC检验员、IQC资 料员、测试员、试用管理跟踪员、试 验员、部品试用跟踪员、OQC副组长 、OQC检验员、IPQA稽核员、外协SI 检验员、FQE技术员、数据稽核员 测试设备主管、设备工程师 维修工、送料器维护员、 SQE经理助理 、QE经理助理 、TQM经 理、SQE结构高工、SQE电子高工、SQE 配件高工、IQC主管、SQE工程师 、测试 及试用主管、实验室主管、Q E工程师、 OQC主管、IPQA主管、外协主管、FQE 主管、综合质量管理员、产品质量管理员 维修分厂厂长 设备主管、生产主管（维修厂） 、维修分厂副 厂长、
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【实例】奥康部门负责人考评办法（ D O C 5页）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 奥康部门负责人考评办法 部门负责人 部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。 （一）季度考评 1. 考评维度： 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 2. 考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 1－10 日完成。 3. 考评主体： 直接上级——分管副总裁，对任务绩效进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人，包括职能部门和业务 部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格 表 7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 部门 序号 月 岗位 指标 分值 考评目标 完成情况 1 任务绩效 70 2 3 4 5 合计得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 得分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评人 签字： 年 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 表 7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理效果 管理 绩效 10 分值 评等 得分 合计得分 签字： 考评人 年 月 日 表 7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度） 考评期间： 考评人 姓名 周 边 绩 效 20 年 月至 考评人部 门 序 号 指标 1 配合的 主动性 2 请求支 援响应 时间 3 帮助解 决问题 时间 4 信息反 馈及时 分值 年 月 岗位 部门一： 评等 得分 部门二： 评等 得分 部门三： 评等 得分 部门四： 评等 部门五： 得分 评等 得分 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 备注：1．周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门之间协商确定，并报主管副总批 准； 3．部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。 注：考评表和统计表共用此表。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考评统计表 表 7-2-4 部门负责人考评统计表（季度） 考评期间： 考评项 任务绩 效 70 上级评分 得分计入 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 A1= 本项得 分 F1=A1 考评人： 考评人： 管理绩 效 10 考评人： 考评人： 考评人： 考评人： 算术平均 考评 部门 A2= 权重 F2=A2 评分分值 得分 部门 一： 部门 二： 周边绩 效 20 部门 三： 部门 四： 部门 五： 合计得分 A3= F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 （二）年度考评 1. 考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。 2. 考评时间： 元月 16－20 日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月 21－25 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3. 考评主体： 直接上级――公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总占 50%的权 重，总裁、其他副总占 50%的权重。 群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。 4. 考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表 7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度) 考评期间： 姓名 个人 能力 20 年 月至 年 部门 月 岗位 序号 要素 1 计划和执行能力 2 组织能力 3 指导能力 4 控制能力 5 人员的开发能力 分值 评等 得分 合计得分 个人 品质 10 1 工作事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 合计得分 签字： 考评人 年 月 注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 年度考评统计表 表 7-2-6 部门负责人考评统计表（年度） 考评期间： 年 考评项 季度 年度 绩效 70 月至 年 月 上级评分 权重 第一季度 17.5% 第二季度 17.5% 第三季度 17.5% 第四季度 17.5% 本项得分 得分计入 合计得分 个人 品质 10 个人 能力 20 分值计入 考评人 权重 总裁 20% 主管副总 50% 其他副总 一： 10% 其他副总 二： 10% 其他副总 三： 10% F1= F2=A2 A2= 考 评 分值 权重得分 得分 其他副总 四： 合计得分 A3= F3=A3 年度总分=F1+F2+F3= 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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摩比天线技术有限公司工资等级表
工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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职等职级管理表
******有限公司《职等职级管理表》 职等 职级 薪等(不包括 生产操作) 八 24 七 23 六 五 四 三 二 一 管理职系 财务管理 决策管理 行政后勤采购职系 人事管理 行政后勤 采购管理 营销职系 营销管理 技术职系 销售 技术研发 技术质量 生产职系 生产管理 生产操作 岗位 职级 总经理 常务副总经理 22 7000-10000 21 5000-6900 20 3000-4900 19 7000-10000 18 5000-6900 17 3000-4900 16 6000-7000 财务副总 管理副总/总经理助理/顾问 市场总监（兼部长） 15 财务部长/副 企管部 4000-5900 部长 长/副部长 14 3000-3900 13 4000-6000 12 3000-3900 11 2000-2900 10 3500-4000 9 3000-3400 8 2500-2900 7 4000-4500 6 3500-3900 5 3000-3400 4 2500-2900 3 2000-2400 2 1500-1900 1 1200-1400 营销副总 主管会计 成本会计 出纳 人事行政部长/副部长 一级助理 企管专员 人事组长 人事专员 行政组长/库 房主管 市场部副部 采购部长/副 长（一级助 部长 理） 售后服务 部长 一级助理 一级助理/二级助理/三 级助理 采购组长 售后服务 组长 总工程师/技术副总 生产副总 生产总监 /总调度 高级工程师 技术部长/副 质检部长/副 生产部长/副 部长 部长 部长/ 研发工程 师/工艺工程 师 行政助理/外 勤/保管 采购员/采购 区域经理（ 售后服务 工艺员/技术 一、二、三 电工/物流 员/门卫/司 内勤 级） 员 机/厨师/面 员 案 /保洁 高级技师 质检组长 质验员 车间主任 班组长 车工/装配电工/电焊 生产计划 工/熔炼工/造型工/钣金 员/生产准备 工/铣工/木型工/冲压工 /钳工/摇臂钻工/铸造工 员/安全 /压铸工/试压工/喷涂工 员/统计员 /设备维修工/维修电 工/学徒工 说明： 一、公司岗位分为五大类职系：管理类职系、行政后勤采购职系、技术类职系、营销职系、生产职系 二、职位等级A-H：职位等级分为8个等级，同类职务同一等级如财务副总与生产副总是同一等级。 三、职位级别：职位级别划分目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道，为加薪以及晋升提供依据。 四、生产操作分3级，初级工、中级工、高级工24级；除生产操作外分为24级职位级别对应24个薪资等级。销售序列属于提成工资，薪等可作为参考 五、售后服务电工执行初级工、中级工、高级工的划分。 高级工 中级工 初级工 学徒工 司《职等职级管理表》 生产职系 生产操作 薪等 总经理 常务副总经理 销职系、生产职系 总是同一等级。 道，为加薪以及晋升提供依据。 级别对应24个薪资等级。销售序列属于提成工资，薪等可作为参考 1C-16C… 3000---1B-29B 1600-2900 2A-5A 1200-1500 1A 1200
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【工具】市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【案例】用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2013-1-11 职位族 职位中类 职位小类 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 职位编码 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 核心能力与职责 A 1 职位族 【04市场】 【05销售】 职位中类 职位编码 核心能力与职责 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 公共关系 公共关系管理 综合 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 弱电通信 【06网络硬件】 职位小类 A 1 助理 网销助理 语音通信工程师 弱电总监 首席市场官 (CMO) 职位族 职位中类 职位小类 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 综合 【07基建】 网络硬件管理 职位编码 核心能力与职责 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 基建管理 07-98-01 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购管理 08-03-01 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 【08投资并购】 并购 综合 部门管理 部门管理 08-01-02 初级 P1-P3 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 综合 A 1 B A 2 中级 P4-P6 B 信息安全工程师 网络工程师 A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席信息官 CIO 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 园区建设专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 投资专员 资金募集专员 专员 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 运营管理 09-01-02 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 初级出纳 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 产品总监 出纳 高级出纳 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 财务 【09职能支持】 行政服务 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 首席产品官 CPO 高级物业管理经理 【09职能支持】 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 综合 09-09-06 审计监察 审计 行政服务 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B 高级文员 资深文员 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 【10综合管理】 高管 高管 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席产品官 CPO A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A M9-M10 8 B 典型岗位举例 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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管理人员职级动态管理办法(讨论稿)
一般管理人员管理人员职级动态管理办法（讨论稿试行） 第一条 为完善一般管理人员人力资源管理系统职级管理工作，规范一般管理人员管理人 员职级调整程序，激活人力资源潜能，提高一般管理人员管理人员综合素质和绩效水平，树立 “能者上、庸者让”的灵活用人机制，结合公司实际制定本办法。 第二条 一般管理人员管理人员职级管理工作坚持任人唯贤、公平公正、注重实绩、奖惩 分明、优胜劣汰的原则。 第三条 本办法适用于集团编制范围内组长级（含）以上一般管理人员管理人员与参照一 般管理人员管理的专业技术人员及营销管理人员。 第四条 一般管理人员管理人员职级管理工作主要包括职级晋升、职级降低、职级罢免。 第五条 职级拟晋升人员必须符合以下基本条件： 一、坚定地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策 ；认同公司企业文化及价值观，深谙企 业管理理念； 二、有较强的事业心和责任感，爱岗敬业，工作绩效突出； 三、廉洁奉公，遵纪守法，作风正派，团结同事。 第六条 未达岗位上限职级的一般管理人员管理人员，在满足本办法第五四条规定的基础 上，同时符合下列条件的，可以择优晋升职级： 一、上一年度的近二年年度考核均为优秀称职及以上；近一年内连续三个考核周期（季度） 关键业绩考核指标均能达成或超出； 二、晋升业务主管、业务经理及以上副主管职级，应担任下一级职务一两年以上且在所聘 任的岗位上工作半一年以上（考察期至少半年）； 三、晋升一级业务员及以下职级，应具有高中（或同等学历）以上文化水平；晋升业务副 主管及以上职级的，应具有大专以上文化水平或相应专业助理级职称。；晋升业务主管职级的， 应具有大专以上文化水平或相应专业中级职称； 四、具有拟任职级所需要的专业文化知识和工作能力： （一）办事员、二级业务员：熟悉本岗位职责，能够独立完成一般性具体工作。 （二）一级业务员：能够独立担当一方面具体工作，起草一般性文件。 （一三）业务组长及副主管：专精于熟悉本岗位业务且能胜任部门多岗位工作，熟练掌握 相关政策、制度、规定，有独立分管一方面管理工作的能力，能够较好地处理草拟文件资料信息。 （二四）业务经理及以上主管：专精于本岗位业务且能胜任多岗位工作，熟练掌握各类管 理方法，能够根据党和国家的政策法律规定，熟练地处理文件资料信息草拟文件，能够独立承担 调查研究、制定工作计划和总结工作经验的任务，具有一定的组织领导能力。 五、符合任职回避规定。 第七条 一般管理人员管理人员职级晋升，不实行个人申报，是否给予职级晋升，由所在 单位提名推荐，经公司总经理及集团与办公司人力资源管理部门根据其实际工作情况综合并经组 织考察考核后研究决定。 第八条 一般管理人员管理人员职级原则上应逐级晋升。对有突出工作能力但不符合规定 学历资格者，在具备下列条件的基础上，可适当放宽第六条二、二、三款规定的条件破格晋升： 一、上二近三年年度考核均为优秀且本年度连续考核周期（季度）均能达到优秀的称职及 以上； 二、有某专业领域的特长得到事实证明的（获奖、专利、荣誉、培训考核、突出业绩等）； 三、具有独挡一面的突出开展工作能力的； 四、思想觉悟高，学习能力特别强的； 1 五、仅有拟晋升候选人一人符合职务能力要求。 第九条 一般管理人员管理人员职级晋升按以下程序进行： 一、各公司单位（部门）向集团办提交推荐公司人力资源管理部门提交拟晋升人员职级晋 升提名请示； 二、集团办公司人力资源管理部门对职级拟晋升人员进行资格审查，并会同公司总经理党 群工作部对拟晋升人员进行综合考察评估，形成综合考察评估报告。职能部门职级拟晋升人员综 合考察报告上报董事长公司审批；，二级单位职级拟晋升人员综合考察报告由公司人力资源部审 批； 三、各公司人力资源管理部门对职能部门考察合格人员予以公示，二级单位考核合格人员 由各单位自行公示，但需将公示内容公示期间有任何疑问可反馈提交集团办报公司人力资源部备 案； 四、公司职能部门职级晋升文件由集团公司办统一人力资源部门发放，二级单位职级晋升 文件由各单位自行发放。自职级晋升次月起调整相应工资标准； 五、按照第七条规定破格晋升职级的，须经公司人力资源部考察，报请公司人事分管领导 审核，公司总经理批准。 第十条 一般管理人员管理人员职级晋升，应遵守以下纪律： 一、不允许准超越上限职级和突击晋升一般管理人员管理人员职级； 二、不允许准随意放宽或改变职级晋升条件； 三、不允许准违反规定程序，个人决定职级升降； 四、 四、各级领导不得直接要求晋升本人配偶、子女及其他亲属职级； 五、不允许准封官许愿、打击报复。 第十一条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，应降低职级： 一、连续二个年度考核不合格； 二、连续三个考核周期的关键业绩指标不达标； 三、出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB304000 元以上直接损失； 四、连续三次及以上触犯公司管理红线或经常性的违规违纪行为，给公司带来损失； 五、连续多次工作计划完成情况较差，经书面警告或诫勉谈话后仍无提升改进； 六三、出现重大道德败坏事件，严重影响家庭和谐并给公司带来负面影响； 七、原岗位因组织机构调整撤销，又不服从组织岗位安排；。 八、其它被总经理及集团办确定为达到降级标准的情形。 第十二条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，可应罢免职级： 一、连续三三年年度考核不合格称职； 二、触犯国家法律法规，被检察机关或公安机关立案侦查； 三、违规违纪受党纪政纪处分。出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB100000 元以上直 接损失； 四、其它被总经理及集团办确定为达到免职级标准的情形。 第十三条 所有管理岗位均设立正职、副职、待岗三个职级； 一、晋升通道为：原岗位-副职-正职（原则上应逐级晋升，副职岗到正职应经过不少于 一年的考察期）； 二、降级通道为：正职-副职-待岗（原则上应逐一降级，特殊情况正职可以直接降为待 岗，待岗期最长三个月，待岗期内的原职位管理工作由其原上司兼管）； 三、降为待岗职级的管理人员可重新参加本部门低职级岗位竞聘或其它部门同职级岗位竞 聘（如有必要或特殊情况下公司可视情况重新安排合适岗位），如竞聘失败则自动取消所有职级， 回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普通岗位）； 第十四条 职级每降一级，则相应的基础工资降低原职位基础工资的 10%；正职降为副职 2 后可以在半年内通过自己的改进和努力（半年的转变期），经总经理及集团办的考察评估可重回 到原职级，转变期内没有重回到原职级的，自动降到待岗职级； 第十五条 绩效考核结果是管理人员最重要的评价因素，可参考管理人员的绩效考核结果， 实行逐级首数晋升，逐级尾数降职； 第十六条 各单位拟罢免管理人员职级的，须事先报请集团办审核同意，无正当理由不得 随意罢免管理人员职级。罢免职级后仍留在公司上班的直接回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普 通岗位），进入留司查看期，后续如没有任何改进的予以直接辞退；各单位（部门）拟罢免一般 管理人员职级的，须事先报请公司人事部门审核同意，无正当理由不得随意罢免一般管理人员职 级。 第十四条 本试行办法由人力资源部负责解释。 第十七五条 本试行办法自公布之日起执行，由集团办负责解释。。 3
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【工具】HRBP职级标准(3大类别、8大维度、14要素,各层级维度、要素、标准要求、关键指标)
HRBP 职级标准 一、 HRBP 职级标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 责任 围 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 响力 例行性工作 在指导下 —— 独立执行 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导实施 主导设计及推 行 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 【应用知识解 问题 HR 流程运作 三级 专业回馈概览见下表 力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 要求 一级 —— 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 要求 专 业 【学习资 回 源建设】 —— 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 馈 【技能传 二级 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 献 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 献 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 验、方法总结或创新 馈是日 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 关键能 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 力 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 管 果 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 关键能 力 专长 理解 HR 战略与业务战 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 略的关联并精通某 COE 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 领域中的单一模块 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“承接业务战略”的能力 主动设计与推行了 HR 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得
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职位职级职等划分原则
职级职等划分原则 一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员 工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原 则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织 中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将 多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项 重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如： 普通职员级、主管级、 经理级等。3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等 任职要求，纵向切分的 职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职 能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进 行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提 供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公 司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过 直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务 于公司的职位群。2、各职系包含的职位类型: 五、 职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职 系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分 4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分 六、 职位系统的应用 职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定 的各个环节。具体应用主要体现在以下方面： 1、 员工招聘 人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职 等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队 建设。 2、 薪酬管理 职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源 部要配合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用 时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。 公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调 整，保证外部竞争性。 3、 绩效管理 职位系统是设定员工工作目标的基础依据。 4、 职位调整 职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展， 同时也可以在不同岗位间横向发展。 5、 人才培训 职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公 司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需 求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。 6、 员工发展 职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一 条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公 司的不同发展通路。
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【职位体系】制度：地产行业职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求做出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 16 - 辅助人员 G2 G3 G4 第四条 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 董事长 人力资源中心、分管领导、 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 第九条 职级 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》，并进行动 态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 3 2 1300 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 采购文员、库管 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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采购系统专业职级晋升实施细则
采购系统专业职级晋升实施细则 一、 目的 建立员工职业发展通路，界定专业技能等级，铺就员工职业发展平台， 促进员工和企业共同成长。 二、 适用范围 冷饮事业部供应保障部采购系统所有初级、中级（ B、A）、高级 （ C、B、A）、及资深级采购工程师。 三、 评审排期 第一阶段：2011 年 4 月 10 日—4 月 22 日 员工个人提交申报材料 第二阶段：2011 年 4 月 27 日—4 月 28 日 评审组对申报人进行资格审 查 第三阶段：2011 年 5 月 5 日—5 月 11 日 第四阶段：2011 年 5 月 13 日—19 日 组织基础知识、理论测试 组织技能测试、述职答辩 第五阶段：2011 年 5 月 21 日—23 日整理并提报评审结果、名额分配、预 算差异 四、 评审组成员 1、 高级 C 采购工程师及以下职级 组长：王立国 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 2、 高级 B 采购工程师及以上职级 组长：王立国 顾问：集团供应保障部人员 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 五、 评审组权责 评审组负责制定评审制度，对于不同职级的采购人员进行相应的评审 以确定该采购人员的职级晋升 六、 评审资格审查内容 （一）专业工作年限 级别 本科及以下 硕士 博士及以上 见习级 试用期（见习期）满 - - 初级 ≥1 年 - - 中级 B ≥2 年 试用期（见习期） 满 - 中级 A ≥3 年 ≥1 年 - 高级 C ≥4 年 ≥2 年 试用期（见习期）满 高级 B ≥5 年 ≥4 年 ≥2 年 高级 A ≥7 年 ≥6 年 ≥4 年 资深级 ≥9 年 ≥8 年 ≥6 年 专家级 ≥12 年 ≥11 年 ≥8 年 本表中专业工作年限指最低年限，各单位可根据业务特点在不低于此 备注 年限的原则下制定 ，但事业部间相同岗位的专业年限标准应相同，具 体由总部专业对口部门审核专业评审标准时进行监控。 （二）最近一年的绩效考评结果为良好及以上。 （三）正直、廉洁，无违规、违纪情形发生。 七、 评审内容 所有被评估人员根据本岗位工作年限、学历、绩效表现和技能 等级的相应标准进行等级评定，经评定合格后发放等级证书并按 相应技术等级薪资标准执行。 （一）等级评审标准： 详见集团公司《关于专业技术人员晋升管理办法》中的相关内 容。 （二）申报条件及评审标准说明： 1、本岗工作经验年限： （1）专业工作年限要求执行集团公司文件相应条款； （2）公司内部：不同事业部、各工厂间从事技术工作，年 限累加；从其它岗位转入技术岗位的，按实际技术岗位工作年限 参评。 （3）外部企业：从其他企业转入本企业内，相关技术岗位 工作时间统一按 1.5：1(即 1 年 6 个月相当于 1 年)进行折算 （总工作年限低于 1.5 年的不予折算）。 2、技能等级评定： （1）基础知识、理论测试由供应保障部评审组从试题题库 中抽题进行统一考试，并由供应保障部专业评审组随机抽取成立 阅卷小组（不少于 3 人）进行试卷评分，成绩上报事业部人力资 源部审核、备案。详细试题库由供应保障部专业人员共同协商制定， 在 2011 年 5 月 1 日前完成试题的拟定，并报人力资源部备案。 （2）技能测试、答辩：由供应保障部专业评审小组组织进 行，评委不少于 5 人，进行技能操作测试（在呼地区人员进行现 场技能操作测试，外埠地区人员如无法准时赶到事业部测试现场， 可进行视频操作测试），并将《现场技能测试评定表》经签字确认 后报人力资源部审查、备案。技能测试、述职答辩提问内容由供应 保障部专业人员共同协商制定，在 2011 年 5 月 10 日前完成， 并报人力资源部备案。 （3）各级别理论和技能测试权重分配： 中级 A 项目 权重分配 初级 中级 B 高级 B-A、资深级 高级 C 基础知识、理论 1 40% 30% 20% 20% 60% 70% 40% 30% / / 40% 50% 测试 2 技能测试 3 述职答辩 各单位评审小组根据事业部排期对各级按时进行评定，各测试 4 测评时间说明 环节所占权重可根据各专业评审组的实际需求进行适当调整。 （4）业绩表现：以 2010 年年度绩效结果为准。 八、 评定原则 首次申报可根据参评人员岗位工作时间，直接申报初级、中 级 B 及中级 A 级别，通过后取得相应级别资格；如申报中级 A 没有成功，其中评定综合分数达到初级标准或中级 B 标准的直接 评定为初级或中级 B；没有达到初级标准及申报初级未能通过的 评定为见习级，本年度不再参评。 九、 附表 1、《专业技术职务申报表》 2、《现场技能测试评定表》 3、《专业技术职务晋级评审汇总表》 十、 本办法的制定、修订与解释权责属供应保障部。 审批人:王立国 冷饮事业部供应保障部 二零一一年三月十六日 附表：
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473【制度】XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 （共 8 页，3000 字，含职级职务体系，职级管 理权限、职级评定、职级调整、职务名称管理 程序等内容） 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 G1 总裁级 G2 副总裁级 称 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 G2 G3 G4 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 第四条 - 辅助人员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 审批/发布权限 人力资源中心、分管领导、 部门总经理 董事长 董事长 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 第九条 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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毕博- 为某集团做的组织设计方案
XXX 集团 组织设计 200X 年 X 月 本次汇报 内容 目的 集团组织结构设计方案（本部部门的设置及 部门的职能） 集团部分领导及部门经理对组织结构设计初 步方案的讨论意见 组织结构设计初步方案经集团董事会及管理 层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 大型企业集团的组织类型 类型 特点 适用性 集权的职能制 Unity Form 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工 适用于中小型的、产品品种比较 单一、外部环境比较稳定的企业 实行直线－参谋制 企业管理权高度集中 整个企业通负盈亏 分权的事业部制 Multidivisional Form 事业部是一个利润责任中心 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的 事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门 实行分权化管理 控股子公司制 Holding Company Form 子公司是投资责任中心 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在 法律上是具有法人地位的独立企业 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥 作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的 战略意图 由通用汽车最早实行，是为解决 企业规模扩大和多样化经营对组 织结构的制约而出现的组织设计， 在大型工业公司中得到普遍应用 适用于实行跨行业多种经营的大 型集团公司，可使从事不同行业 经营活动的业务单元具有足够的 独立性，能够根据待业特点开展 各项业务活动 Page * XXXXXX 集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各 板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股 子公司制和事业部制 XXXXXX 集团的组织形式 XXXXXX 集团复合型的管理模式 集团干预的程度 运营 管理 分权 战略性 计划 战略性 导向 控股子 公司制 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 事业部制 职能制 资金 投资 集权 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一业 务系统 规模小 规模大 相互关联 / 整合的程度 Page * 集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式 XXXXXX 多重业务的产 业投资集团的战略定位… … …… 以及集团本部复合型的管 理模式…… 产业 …… 要求集团的组织结构设计 组织结构应能支持集团多 元化业务发展要求 有利于集团合理有效的分 配资源 与集团板块业务的重组及 集团本部的管理模式相适 应 集团本部应当有较强的运 营监控和风险控制能力 首创集团复合型的管理模式 集 团干预 的程度 运营 管理 上市公司 金融服务 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 Page * 根据上述要求，组织设计应遵从如下原则 原则 具体描述 以集团战略为导向 组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发 按职能和流程部门化 应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职 能划分部门 体现放权式管理思想 体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，集团本部加强业 务拓展、投资和运营监控的职能 与复合型管理模式相适应 在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度 组织结构灵活性 组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍 地流向公司管理层 结构调整的渐进性 组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力 组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善 Page * 目前的组织结构设置，体现了“一次 XXX” 过程管理效率的要求 监事会 董事会 特点 总经理 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 房 地 产 资 产 管 理 部 基 础 设 施 研 究 发 展 部 金 融 审 计 法 律 部 高 科 技 人 力 资 源 部 计 财 部 贸 易 酒 店 集团“一次 XXX” 过程中 的主要任务，是迅速实现 规模扩张，形成一定的市 场地位和行业影响力，分 行业管理可充分地发挥决 策过程的高效率 “ 一次 XXX” 过程中集 团同一板块中有多个企业， 分行业设立部门有利于在 集团层面对整合和重组过 程进行协调 办 公 室 其 它 Page * 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次 XXX” 阶段， 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置 集团本部 本部的管理功能 战略管理 运营协调 职能支持 人力资源、财务、信息等 按职能、流程部门 化 板块企业成为运营 中心 风险控制 战略规划 房地产 基础设施 业务拓展 金融 运营管理 高科技 酒店 绩效管理 贸易 其它 随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 集团组织结构的建议方案 Office Public Relations Asset Management Operation Management Business Development Strategic Planning 其 它 酒 店 IT Center Human Resources Planning &Finance Auditing 审 计 部 贸 易 高 科 技 金 融 基 础 设 施 房 地 产 办 公 室 信 息 中 心 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 公 共 关 系 部 资 产 管 理 部 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 战 略 规 划 部 董事会 监事会 专业委员会 总经理 注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化 Page * 集团本部部门设置的主要变化 重组前的部门 总经理 重组后的部门 现有 部门 研 究 发 展 部 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 建议 部门 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 审 计 法 律 部 审 计 部 新设的部门 办 公 室 办 公 室 公 共 关 系 部 信 息 中 心 Page * 集团本部部门组织结构设计的关键特征 关键特征 设立业务拓展部，负责重大战略决 优点 策的实施（联盟、并购、资本运 作），配合下属板块的具体项目的 该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务 拓展、资本运作方面最优秀的人才 开展和实施，为集团对重大项目的 组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板 块的业务开发提供支持 投资决策提供支持 可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决 策的科学性 将金融管理部、实业管理部重组， 设立运营管理部 在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才 有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中 的监控和管理 Page * 战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分 战略性管 理流程 战略规划 部门 战略规划部 业务拓展部 部门主 要职能 集团发展战略的研究与规划 集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施 集团竞争环境的监测与评估 运营管理 集团下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估 集团国际化战略的组织实施 部门所 需技能 战略规划与管理能力 示例 集团运营绩效的分析与监控 重大项目开发与管理能力 研究分析是否进入某 产品的生产和销售 集团下属板块运营活动的支 持与协调 集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价 集团所投产业的专业知识与 行业背景 对宏观经济环境的研究分析能力 投融资分析与方案设计能力 产业竞争环境的研究分析能力 绩效管理 运营管理部 企至能运主 业板下营要 块移功的 集团下属板块发展战略的审核 业务拓展 与下属板块企业的协调与沟 通能力 交易结构设计、尽职调查、 谈判定价的能力 数据分析与报告能力 设计方案： 实施方案： 运营： 运营过程与绩效监控： 新建？ 寻找并确定合 作伙伴 产品设计 是否有重大风险 工程建设 是否完成生产任务 产品生产 是否完成销售任务 产品销售 运营支持 合作？ OEM ？ 交易结构谈判 尽职调查 签约完成交易 Page * 从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的 集团本部的业务拓展能力是 集团价值的最大来源… 集团本部进行了一系列的重 集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动 没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完 产规模迅速扩大，资产质量 成交办的工作，其结果是： 集团重大的投资活动没有经过部门层次组织 的评估，难以保证决策的科学性 尤其是集团本部运作的 XXX XXX 股份上市，使集团的实 集团的业务拓展能力不能得到系统的开发， 无法有效的累积与传递集团的经验与技能 重大项目的开发都集中在集 团本部 大的重组活动，使集团的资 不断得到提升 … 然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得 到体现… 力产生质的飞跃 因此，集 团设立业务拓 展部的必要性 显而易见，可 有效地克服上 述结构上的缺 陷。 不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评 价，临时抽调的人员很难有归属感 随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开 展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而 且暗藏着风险 Page * 集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发 生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩 效进行统一的管理 板块重组前，板块管理部门承担类似事 业部的功能 板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门 的功能发生变化 运营协调：对每个板块内多个的公司 进行协调和管理 运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板 块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司 运营支持：面对同一个板块的众多公 司，工作量很大 运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少 项目跟踪：同一个板块的有众多规模 较小的公司，有大量投资额并不大的 项目需要跟踪 项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集 团跟踪投资额重大的项目 运营分析：对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监 控风险 绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理 重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低， 综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要 由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调， 制定统一的标准和绩效评价体系 Page * 在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板 块部门化 按业务板块部门化 按管理职能部门化 优点 缺点 优点 缺点 对下属板块仅有 一个部门对其进 行管理，有利于 信息的沟通与协 调，效率高 对某一板块的管理功能集中 于一个部门，虽然有较高的 效率，但不能形成有效的平 衡与制约机制，难以实现过 程监控，不利于风险控制 由不同部门在管理流程的关 键控制点进行控制，可形成 有效的、系统的风险控制机 制 一个部门需要面对 多个下属不同类型 板块的公司，部门 内部需要复合型的 管理人才 部门责任可较清 晰的划分，部门 绩效与相应板块 业绩挂钩 部门功能涉及管理流程的各 个环节，对管理人员的技能 要求很高，不符合职能专门 化和工作专业化的一般原则 业务拓展的活动分散在各个 部门 部门职能专业化，技能配置 得以优化 有利于进行板块间的协调与 管理 部门间需要较多的 协调与沟通 统一集团对外的窗口形象 部门本身与下属板块子集团 的管理功能重叠 Page * 集团本部管理板块企业的部门设置的调整，也体现了由对板块专业 化的管理向综合性的管理转变的思想 房 地 产 部 第一阶段 第二阶段 第三阶段 总经理 总经理 总经理 产 业 投 资 部 其 其 它 它 部 部 门 门 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 运 营 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 部门职能描述－战略规划部 方面 具体描述 制定集团的发展战略 根据集团发展战略，制定集团的政策和标准 根据集团的发展战略，协助制订并综合集团各部门的发展规划 根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订 跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行 业发展趋势，企业竞争地位等因素 集团战略性投资机会的扫描和捕捉 核心能力培养 制定培育集团 / 板块的核心能力的规划，并组织实施 企业管理 负责组织相关部门制定集团各项规章制度 根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议 战略制定和调整 Page * 部门职能描述－业务拓展部 方面 具体描述 资本运作 根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方 案制定和实施，推动最终交易的实现 为集团下属板块的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持 主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施 建立集团对外战略性合作、联盟关系 具体实施集团的国际化战略 投资决策支持 对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议 新业务的开发 具体负责集团战略性投资机会或项目的寻找 组织包括财务、技术、市场分析的项目可行性分析，并提出可行性报告，提交董事 会批准 对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实施 战略联盟 Page * 部门职能描述－运营管理部 方面 具体描述 板块运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告 掌握板块的经营活动及进展情况，及时发现运营风险 运营计划 负责组织集团年度经营计划的制定 运营协调和支持 协调板块之间的运营活动 协助板块处理项目中的外部关系 协助板块进行有关项目的报审、报批工作 对运营绩效指标的完成情况进行监控 提出运营绩效指标的调整建议 对板块运营绩效指标的考核与评价 重大项目跟踪 对板块重大项目实施全过程进行跟踪、监督 集团派出董事的管理 对集团派出到下属控股公司的董事进行业务方面的协调和管理 运营分析 运营绩效管理 Page * Page * 部门职能描述－公共关系部 方面 具体描述 公共关系 集团的形象和品牌的宣传、推广和维护 协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体） 集团的危机处理 Page * 部门职能描述－审计部 方面 具体描述 审计政策 制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法 制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准 编制年度内审计划，确定工作范围 审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效 益性 测试并评价集团本部和下属公司内部管理与控制制度的健全性和有效性 审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性 进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况 跟踪检查集团管理层对于内审报告建议采取行动的情况 负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查 协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作 对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督 审计内容 Page * 部门职能描述－审计部（续） * 方面 具体描述 法律 * 监视影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持 制定集团法律诉讼汇报制度，建立集团及所属公司的诉讼纠纷数据库 建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以 跟踪和研究 处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务 审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作 选择外聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见 法律事务的职能暂时由审计部执行，将来可独立成为单独的部门 Page * 部门职能描述－计划财务部 方面 财务政策 财务分析 计划、预算管理 资金管理 具体描述 制定集团财务管理制度和会计核算办法 确定集团财务信息系统要求和标准 制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准 制定财务人员培训计划和培训要求 分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的 财务状况 定期提交财务分析情况报告 制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算 审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法 监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价 确定合理的集团资本结构 负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案 负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理 对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析 Page * 部门职能描述－计划财务部（续） 方面 会计核算 对外协调 具体描述 负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行 对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间等 要求 负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表 汇总并编制集团合并会计报表 按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表 按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜 Page * 部门职能描述－人力资源部 职能 人力资源规划 人员配置 招聘和解聘 培训开发 具体描述 配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划 制定集团人力资源政策和人力资源管理制度 指导、协助各板块公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体 系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等）， 并为板块的人力资源部门提供咨询支持 组织各部门制作岗位说明书 根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案 汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作 负责集团中层以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续 集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理 集团劳动争议、仲裁及工伤处理 制定集团培训规划，并制定计划，组织培训 集团管理团队的培养和开发 集团本部员工职业生涯规划 专业技术任职资格和思想政治工作及专业职务的评审 Page * 部门职能描述－人力资源部（续） 职能 绩效薪酬 下属公司经营者任免、考核 人事档案 具体描述 制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系 组织、实施集团的绩效考核 劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计 负责推荐下属公司董事、经营者人选 考核下属公司经营者 具体执行下属公司经营者任免工作 负责集团人力资源档案管理 建立集团人力资源数据库 建立相关行业专家数据库 集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人员的政审、护照签证工作 集团离退休人员管理 Page * 部门职能描述－信息中心 方面 具体描述 信息 负责集团信息系统的整体规划 制定集团的信息系统标准 审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性 负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作 维护 XXXXXX 集团的网站 Page * 部门职能描述－办公室（党委办公室 * ） 方面 具体描述 文秘和档案 负责董事会、总经理办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草 董事、总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持 负责集团公章的管理 负责集团文件的起草和上报下达 下属板块上报行政文件的审核 工作协调 集团各部门间的工作协调 督办 董事会和总经理办公会相关决议的督办 组织监督检查集团各项规章制度的执行情况 对内建立有 XXXXXX 特色的企业文化，结合 XXXXXX 实际， XXX 办 XXXXXX 刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传 在企业内定期组织各种员工活动强化企业文化和团对精神 企业文化 * •集团党委的工作是独立和系统，应由集团党委根据上级部门的要求设置 •企业文化可由党委负责 Page * 部门职能描述－办公室（续） 方面 具体描述 行政后勤工作 办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等 负责集团有关会议的会务工作 集团前台接待工作 负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等 负责集团党务工作，包括纪检、监察等 负责共青团、妇联的有关工作 负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理 负责集团职代会的有关事宜 党务工作 工会和职代会 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 讨论中提出的主要问题，反映出本方案对集团习惯的管理方式和观 念的冲击 问题 项目组的意见 三段论：按照业务流程划分为战略规划 部、业务拓展部、运营管理部是否合理， 三个部门的职能很难划分清楚 项目组已在本方案中进行了详细说明 容易造成对下属板块的多头管理 在新的组织架构下，需要加强部门间的协调 按照职能划分部门的关键是要划清主要管理职 能的责任部门及相应的配合部门，还需要在管 理流程中加以进一步的规范 部门的多元化管理问题。业务拓展部、 运营管理部需要管理集团（ 1 ）和六大 板块的业务（ 6 ），难度较大 集团部门承担管理性的职能，而非操作性的职 能，对行业专业技能的依赖性较低，对综合性 管理能力的组织协调能力要求较高，一部门对 多个板块不会成为其发挥管理职能的障碍 新方案的可实施、可操作性 任何组织的变革方案都存在可实施、可操作性 地考验，需要在实施过程中进行不断的调整和 完善 Page * 讨论中提出的其它问题，涉及到一些具体的职能的归属，可通过对 职能的明确划分及人员和技能的合理配置解决 问题 项目组的意见 六大板块以外公司的管理 在复合型管理模式下，各部门对其视同六大板块进行管理 经营计划职能放在哪个部门 由于运营管理部对各板块企业的经营活动最为了解，建议由运 营管理部负责，由计划财务部协助 法律职能放在哪个部门 法律职能是一项全局性的职能，但目前尚不足以单独成立部门 建议暂时归在审计部，在条件成熟时，成立法律事务部 产权管理职能放在哪个部门 建议放在财务部，如集团决定保留资产管理部，可由资产管理 部承担 建议目前将处理政府关系的职能单独设 立一个部门 建议暂时放办公室，是集团公共关系处理的一个部分 副总的分工 由董事会和总经理决策副总的分工 部门名称。战略规划部、业务拓展部的 部门名称的外延和内涵不准确 考虑到集团的国际化战略，项目组在设计部门的名称时在充分 考虑部门的职能基础上，采用国际上类似部门通行的名称 Page * 根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但 目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案 过渡方案 过渡方案设计 目的： 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构 设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管 理失控 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模 式调整为建议方案 要求： 总经理 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 其 它 部 门 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协 调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板 块管理的作法 说明： 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本 部过程管理和风险管理职能的指导思想 业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目， 即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本 运作项目 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管 理和业务开展的冲击降低至最小 过渡方案应有利于向建议方案的调整 战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略 制定的指导和审核 运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职 能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、 绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项 目评审 Page * 根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理金融、高科技、 贸易、酒店等板块，运营管理二部负责房地产、基础设施 XXXXXX 集团复合型的管理模式 “ 二次 XXX” 期间，集团的运营中心下移至板块，集 团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介 入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两 个以上的板块 集团干预的程度 运营 管理 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 运营 管理 二部 运营 管理 一部 资金 投资 分立 共享 技能 说明 共享业 务系统 相互关联 / 整合的程度 同一业 务系统 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度， 集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质 量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当 相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的 管理深度进行分工 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育 型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理 深度相对较浅。建议运营管理二部管理效益监控型和培 育型板块，即贸易、酒店、高科技板块，运营管理一部 管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板 块，金融板块暂不列入 Page * 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 调整到建议方案 过渡期不应太长， 具备以下条件时，集团 的组织结构应调整到建 议方案： 在调整后组织架构下， 集团本部的管理理念逐 步转变，适应新的管理 模式，集团对控股公司 的管理水平和能力得到 提升 职能调整 结构调整 过渡方案 运营管理部门在过渡期间 应强化对控股公司运营过 总经理 程及风险的管理，并逐渐 淡化对控股公司限额以上 投资项目评审的管理，最 终将投资评审职能移交至 业务拓展部 战 略 规 划 部 业务拓展部在过渡期间， 运 营 管 理 一 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 二 部 应积累集团各板块业务的 最终方案 行业经验，为板块企业投 总经理 其 它 部 门 资项目评审工作在组织上 下属板块具备了较为成 和人员上作好准备，在过 熟和规范的运营管理体 渡阶段完成后，有效地承 系 , 自主决策能力增强 担其三项目主要职能 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 其 它 部 门 Page *
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翰威特-联想组织设计、规划
组织结构项目介绍 项目背景 项目进程总览 项目调研总结—现状、联想 WIN 、变革 项目主要思想—组织结构设计方法 项目输出与应用 项目进程总览 调研了解联想 沟通调研结果 沟通设计原则 / 设计方法 项目活动 启动会议 现状 完成 时间 十一月 完成 完成 完成 完成 十一月 十一月 十一月 十一月 完成 十二月 准备指导手册(分两部分) 知识传授 进行中 进行中 十二月至一月 一月 指导手册第一部分的培训 指导手册第二部分的培训 进行中 即将做 一月 二月 高层管理者访谈及专题小组 审视联想的内部文件和公开资料 发放，收回并分析问卷 初次总结会议 组织结构设计原则会议 准备指导手册 试点部门实践 公司范围内方法推广 项目调研总结—联想未来成功关键因素 WIN （ WHAT IS NEEDED ） •业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化 项目主要思想—组织结构设计方法 战略目标 组织结构 职责和评价指标 联想电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 核心流程 规划流程 1 、宗旨 4 、客户需求分 析 •目标客户需求分析 2 、职责 •针对目标客户的 价值定位 5 、竞争力分析 3 、目 标 • • • • 评估市场趋势 竞争对手分析 竞争区域分析 内部竞争力分析 SWOT 分析图 面对挑战的对策 6 、主要策略 1. 针对中国市场…… ( 根据 S1,W1,O2,T3) 2. …… ( 根据…… ) 3. 4. . 7 、推进计划 列出关键里程碑 1 、 X 月完成… 2 、 X 月完成… 8 、组织保障及 资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求 9 、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 部门组织结构设计程序 确定部门宗旨 找出 / 确定部门关键角色 详细描述部门关键角色 评估部门组织结构有效性 部门组织管理跨度和深度分析 部门组织结构设计程序 （续） 确定部门组织结构设计原则 设计部门组织结构 评估确定部门组织结构 制定选拔干部的标准 确定部门工作岗位 确定价值准则，判断部门组织结构的特点 三种核心价值准则 产品领先型 最佳的技术 / 性能 高效营运型 最佳的全面成本 客户亲密型 最佳的全面方案
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薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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职级薪酬参照表
薪酬对照表 J 副总工程师、总工程师、执行总监 I 专家级工程师、副总监、总监 H 主任工程师、经理、高级经理 G 主管工程师、系统经理 F 一般主管 E 工程师专员 D 生产科长 G4 F3 F4 F5 F6 E7 E8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 D9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 C9 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 A 生活服务工人 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 2 G3 F2 生产技术支持 1 G2 F1 C 薪酬等级 G1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1100 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 基本 工资 区间 — — — — — — — — — — — — — 400 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 5650 100 200 200 200 350 350 350 350 500 500 500 500 薪酬对照表 J1 J2 J3 J4 J5 I7 I8 I9 I1 I2 I3 I4 I5 I6 H6 H7 H8 H9 H1 H2 H3 H4 H5 G5 G6 G7 G8 G9 F7 F8 F9 J6 J7 J8 E9 14 20 21 22 23 5650 6150 6650 7400 8150 8900 9650 ### ### ### ### 13900 14900 15900 16900 — — — — — ### ### ### ### ### 14900 15900 16900 17900 750 750 750 1000 1000 1000 1000 — 15 — 16 — 17 — 18 — 19 — 6150 6650 7400 8150 8900 9650 500 500 750 750 750 750 24 25 — 26 — 27 — 1000 28 — 1000 J9 29 17900 — 18900 1000 薪级参考表 J 董事会主席 I 独立董事 集团副总经理 专家级工程师 H 集团总监、大分(子)公司总经理、主任工程师 （返聘兼职人员同级别降一级对待） G 集团部门经理、总经理助理、大分(子)公司副总/总工程师/总监、独立项目经理 G1 G2 F 集团部门副经理、小分(子)公司总经理/项目经理/工程师 F1 F2 F3 E 工程师 造价师 经济师 建造师 分公司部门经理 E1 E2 E3 E4 D 生产、安全、质检、助理工程师 D1 D2 D3 D4 D5 C 生产、销售、主管、专员 C1 C2 C3 C4 C5 A 基础服务支持（普员 实 A1 A2 A3 A4 A5 A6 董事长 集团总经理 薪酬等级 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 I10 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 H8 H8 H9 H10 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 C6 C7 C8 C9 C10 A7 A8 A9 A10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 基本工资(日/元) 25 30 35 40 40 45 45 50 50 60 70 80 85 90 95 岗位津贴（日/元） 10 15 20 30 50 50 60 65 70 80 90 90 95 100 110 50 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 800 30 40 50 50 80 100 300 500 600 600 800 800 ### 1000 1000 40 50 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 100 100 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 月平均出勤25天工资加津贴 875 1125 1375 1750 2250 2375 2625 2875 3000 3500 4000 4250 4500 ### 5125 5500 5750 6000 6250 7000 7250 7500 7750 8750 10250 月平均出勤25天分项合计 1125 1415 1705 2140 2700 2825 3205 3475 3900 4630 5330 5580 6130 ### 7275 7700 8150 7250 7500 8250 8500 8750 9000 ### 11500 月平均出勤30天工资加津贴 1050 1350 1650 2100 2700 2850 3150 3450 3600 4200 4800 5100 5400 ### 6150 6600 6900 7200 7500 8400 8700 9000 9300 ### 12300 月平均出勤30天分项合计 1350 1690 2030 2540 3200 3350 3780 4100 4550 5380 6180 6480 7080 ### 8350 8850 9350 8500 8800 9700 ### 10600 ### 13600 交通补贴（月/元） 通讯补贴（月/元） 伙食补助（日/元） 10 10 10 18 J9 1 分项住房补贴（外地） 17 J8 19 20 21 22 23 24 25 100 100 100 100 120 120 120 120 150 150 120 130 140 150 160 170 180 190 200 260 800 1000 1000 ### 1000 1000 1000 1000 1000 1000 150 150 10 10 10 10 10 10 ### 10 10 同级别低收入层次 同级别中等收入层次 同级别高收入层次 此薪资参照表可保证三年或五年内调级所用，同时保证上调一级工资增长幅度在10-25%之间，如公司整体效益增长幅度可量化的情况下，总体基数上调即可。 为使激励和保障达到同步进行，项目、销售提成另行出台补充此表不足。 临时性用工，可参照此表执行，协议确定薪资水平，劳动合同签订时，以最低级别为起薪级，保底而不封顶，便于吸引人才，同时也规避补偿金额计数。 10 10 级参考表 J10 26 150 300 1000 10 11250 12500 13500 14800
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