北大纵横——鲁艺房地产组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设 立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的 资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18
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企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页
zc 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 zc 集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由 zc 集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统 一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向 集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议— zc 的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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麦肯锡的联想组织设计
LGD001122BJ(GB)-PR(org) 机密 联想产品 / 服务业务组合 及组织结构综述 联想电脑公司 第一阶段报告会 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:00 9:00-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 3 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图 理解组织结构的现状和背 勾画未来 ( 三年后 ) 景，及三年业务发展蓝图 组织结构、选择方案 评选和优化未来 组织结构方案 设计过渡性组织 结构方案 主要活动 •理解现有组织结构及其 •深入了解世界领导 IT 企 •说明联想组织结构 工作成果 组织结构方案评估 •联想电脑现有组织结构 •组织结构可选基本方案 •结果 说明 的问题分析 •未来组织结构蓝图 •新业务组合对组织结构 框架 主要问题 •理解业务发展计划和新 业务组合，及其对组织 结构的影响 的影响分析 /目 •组织结构设计原则 组织架构现状 标 公司 总部 业的组织结构 •描述战略性组织结构可 选基本方案 •理解各组织结构可选基 本方案的优缺点 方案 1 方案 2 公司总部 公司总部 事业部 •过渡性组织结构图 标准 2 . 标准 n 综合 过渡方案 公司 总部 … 事业部 硬件 软件 互联 业务 业务 网业 群 群 务群 标准 1 … 事业部 商用产品 业务群 (BG) 有效运作条件和目 前的差距 •设计过渡性组织结 构方案 方案 1 方案 2 … 家用产品 业务群 (BG) 设计的标准及各标 准的重要性 •参照标准及其重要 性评估组织结构基 本方案 •优化未来组织结构 方案 •分析未来组织结构 业务群 4 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示 国际高科技公司现状 组织结构调整 • 大客户在做购买决定时需要进 • 高科技公司开始注重建立针对 • 行更为复杂，而且专业性较强 的分析 市场上出现许多提供专业服务 和产品的公司 • 硬件、软件、服务业务有很大 差异，具体反映在其关键成功 因素，人员薪酬体系及企业文 化上 • 不同客户群对产品 / 服务的需求 差异性增大 某产品或服务的专业化的销售 队伍和渠道 • 传统硬件公司在进入新的软件 和服务业务时往往通过建立相 对独立的新业务单元来保证其 具有操作完整性，获得足够的 高层管理层重视，建立清晰的 损益结构，运用特殊的关键业 绩指标。在此基础上有选择的 分享公司的其它现有资源 对联想的启示 • 注重销售人员的专业性， 以准备迎接加入 WTO 后 国际专业化公司进入中 国所带来的挑战 • IT 服务、软件业务，信 息运营从现有业务中独 立出来 • 建立针对消费类客户群 和企业客户群的计算类 产品 • 针对不同的客户群建立不同的 销售队伍和产品设计能力 5 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想电脑公司目前的组织结构图 总裁室 国内市场 客 户 关 系 品牌市场部 渠道市场部 大客户 / 应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 台 式 电 脑 事 业 部 Q D I 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 软 件 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 宽 网 络 事 业 部 海外市场 科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 海外市场部 海外商务部 采购商务部 北京厂 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 东 北 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 … 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产 品 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企 划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人 力 资 源 财务部 信息管理部 6 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织结构的优缺点 供讨论 主要优点 主要问题 • 通过成熟业务帮助发展新业 • 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面 客户导向 • 矩阵式结构的前端能够充分 • 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远， 资源利用 • 矩阵式结构使得横向和纵向 业务扩展 务 • 各产业部能够独立扩展 接近客户 差距很大。相同的管理模式不完全适用于所 有业务单元 • 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新 业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节 有资源共享和制衡 管理效率 • 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分 • 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效 率降低 工对内对外易于沟通 资料来源：联想 VP 访谈 7 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想可以考虑以下三种组织结构模式 1 客户主导型 2 前后端型 CEO CEO 消费者 市场 销售 市场 销售 客户服务 客户服务 硬件 软件 IT 服 务 • 设 设• • • • 计 计• • • 硬件 软件 IT 服 务 研 • • • • • 发 • • • • • 企业 销售 市场 专业服务 ASP 消费者 销售 市场 网络 服务 前端 3 产品主导型 CEO 财务 人力资源 公司研发 财务 人力资源 公司研发 企业 概述 硬件 软件 研发 设计 研发 设计 新产品 发布 财务 人力资源 公司研发 硬件 销售 市场 研发 设计 软件 销售 市场 设计开发 新品发布 信息服务 销售 市场 业务发展 后端 公司举例 Nortel, Cisco HP, Oracle, Novell Sun, Lucent, Acer 说明 • 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和 • 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率， • 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售 销售等功能 • 在客户群内部，各产品部对其产 品的研发定义等进行管理 • 各产品部的产品之间可能有重叠 适用情况 • 各客户群所需产品各不相同 • 各产品之间的生产，设计几乎没 有重叠 等功能 及市场占有率负责 • 各产品经理对供货及时、降低成本 及产品定价负责 • 每个客户只有一位销售人员负责 • 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部 • 客户群易于划分，而且各客户群所 • 产品多样而客户群较单一 • 各产品类型之间设计、研发重叠 需产品范围广 • 各客户群所需产品的设计，研发重 叠性较强 的销售共同负责 性较小的公司 8 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 消费类 设备 事业部 职能部门 企业 IT 业务 消费者 IT 业 务 业务群 产品部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家 用 台 式 机 笔 记 本 家 机 用 顶 外 盒/ 设 IA 手持设备 家 用 软 件 P D A 手 机 信息营运 I S P I C P 商用设备 商 用 笔 台 记 式 本 机 系统 商 服 存 系 网 用 储 统 络 IA 外 务 设 软 产 设 器 备 件 品 应用软件 产 产 产 品 品 品 A B C 合同制造 / 部件业 务 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 运 IT 营 企 1 服 业 For 务 ISP 1 ASP 销售、市场、维护服务 销售市场、维护服务 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 销售、市场、维护服务 9 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想客户主导型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和 一定规模的人力资源 • 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 • 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财 务，人力，业务发展功能 • 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 • 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理 支持 • 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业 部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 • 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和 产品营销队伍 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源等 ) 与公司总部的对应 职能部门协调工作 10 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 对客户主导型组织架构的评估 业务拓展 优点 缺点 • 可以通过“捆绑”方式推销新产 • 新业务难以直接从公司总部获得人力 • • 品 “ 成熟”事业部与“成长”事业 部分离 • • 客户导向 • 重视“拥有”客户关系以及为客户 • • 资源利用 管理效率 提供完整的产品 / 服务 每个大企业客户可通过单一客户经 理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之 外的新需求 • 充分发挥对特定客户群的渠道共享 • 简化销售队伍所负责的产品范围 （例如：负责消费者业务的销售队 伍不需要销售企业产品） • • 和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可 能失去销售机会（例如：企业 PDAs ） 业务群不一定会全力支持成长中的事 业部 业务群领导必须同时对产品和服务负 责，要求有跨产品跨管理文化的管理 能力，因而可能不利于服务的发展 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品， 对产品的专业知识无法深入了解 • 难以在共享的产品开发上达到规模效 • 益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道 上有一定程度的重复 • 太多层次，可能导致缓慢的决策过程 11 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 前后端型 后端 前端 业务群 公司总部 财务，人力资源 计算机及外设 业务群 事业部 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 笔 记 本 外 设 手持设备 固 线 IA (机 顶 盒) P D A 手 机 IT ，公司研发，企划，公司营销 系统设备 服 务 器 后端 存 储 设 备 网 络 产 品 软件 应 用 软 件 系 统 软 件 制造 ( 供应链 ) 家 用 软 件 Q D I O E M 消费者业务 维 护 服 务 ISP ICP 大 区 A 企业业务 BC 维 护 服 务 专 业 服 务 运 IT 大 营 1 区 服 For A 务 1 BC 前端 12 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想前后端型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务 和人力资源部门，并只集中在总部 • 后端通过前端销售 • 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 • 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品 细分为事业部 • 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 • 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部 向其订购所需产品 13 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 对前后端型组织架构的评估 优点 缺点 业务扩展 • 前端可以通过简单的“捆绑”来 • 新业务无法直接与客户进行接触， 客户导向 • 可以通过单一的客户接触面来拥 • 事业部人员与销售队伍 / 客户距 资源利用 • 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模 • 导致前后端之间复杂的协作关系 管理效率 推销新产品 有完整的客户关系 而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持 • 前端必须在企业文化上能够做到 同时销售产品和提供服务 离太远 • 销售人员负责产品种类过多 ( 例如：转移价格 ) • 模糊的责任定义 ( 尤指前端和后 端接口的部分 ) • 复杂的会计 / 损益计算方法 • 难以对新业务的业绩进行评估 14 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型 3 业务群 公司总部 财务，人力资源 业 务 群 事 业 部 产 品 部 职 能 部 门 硬件 PCs 笔记本 系统 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持设备 外设 IA PDA 手机 软件 家用 软件 系统 软件 应用 软件 专业 服务 运营 IT 服务 1 for 1 销售 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 存 服 储 务 设 器 备 网 媒 打 络 体 印 产 输 机 品 入 信息营运 IT 服务 业 行 务 业 ISP ICP 制造 QDI OEM 渠道 电 A 话 业 行 S 服 务 业 P 务 中 心 固 移 线 动 水 平 门 户 垂 直 门 户 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场 销售、市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 15 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想产品主导型组织架构特点 • 公司总部有 IT ，基础研发，供应链，公司营销，财 务和有限的人力资源管理 • 公司业务群按照产品类型进行划分 • 各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍 专营其负责的产品类型 • 销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针 对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 • 各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产 品的事业部将划分为多个产品部 • 各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源、业务发展 等 ) 与公司总部的对应职能部门协调工作 16 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 对产品主导型组织架构的评估 业务扩展 客户导向 优点 缺点 • 新业务能够直接从公司总部获得人力 • 难以通过“捆绑”来发展新产品 / 服务 • 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 • • 可以为客户提供专业化的销售队伍及 • 资源利用 管理效率 和财力上的支持 有利于新业务依照其行业特点发展其 部门结构和管理系统 ( 例如：薪酬、 渠道、客户关系 ) 渠道 各业务部可以有效地与其专业化的销 售队伍进行交流，从而对客户需求达 到深入的了解 • 使得专业化的销售队伍通过比较集中 的渠道来销售较窄范围的产品 • 难以通过单一界面为客户提供完整的产 品和服务 • 重复性的销售队伍，在一定程度上造成 多个客户接触面 • 减少企业文化冲突 • 增强损益效益及其它主要业绩指标的 透明度 17 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 设计组织结构指导原则 / 目标 具体要求 业务扩展 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 客户导向 • 为各产品建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 资源利用 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 管理效率 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服务 的业绩 18 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户 客户主导型的 5 突出优点 主导型亦有一定的突出优点 1 最优架构 评估原则 业务拓展 • • • 管理效率 前后端型 产品主导型 竞争力增强 利于新业务成长 15% • 对各客户群的需求有全面、 10% • 资源控制 客户主导型 • 利于现有核心业务的增长和 15% • 客户导向 权重 • • 深刻的了解 缩短销售队伍与事业部之间 的距离 建立更加专业化的销售队伍 和渠道 使得事业部对其资源有更好 的控制和管理 在职能部门充分发挥规模经 济效益 增强管理效率，并且减少对 相互协调的要求 易于建立清晰的损益结构和 适应各业务具体情况的关键 业绩指标 综合 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100% (4.0) (2.9) (4.3) 19 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进 行优化 缺点 业务扩展 客户导向 • 难以通过“捆绑”来发展新 • 产品 / 服务 难以迅速发现并利用新出现 的客户需求 • 难以通过单一界面为客户提 供完整的产品和服务 优化方案 • 对主要客户管理系统建立共享机 • 制 ( 例如：对企业计算类， IT 服 务和应用软件建立共享的大客户 管理系统 ) 通过定期的各业务群间的信息交 流会寻求捆绑销售机会 • 完善内部跨业务群的信息流通系 统以捕捉最新客户需求 • 对大客户所需的各种产品通过统 一的客户管理系统进行管理，从 而使与客户的接触集中在单一界 面 资源利用 • 重复性的销售队伍，在一定 程度上造成多个客户接触面 管理效率 • 消费者 IT ，企业 IT 和手持设备 业务群的销售和维护人员将在各 大区内共享大区内的行政服务平 台 • 家用 PC 、商用 PC 等产品部定 期交流研发心得 20 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比 公司总部 业务群 全球领 先企业 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 OEM Anderson 21 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 服 务 器 存 储 设 备 网 络 产 品 IT 1 for 1 P D A I C P I S P I S P 务业新它其 商 用 固 线 接 入 设 备 务业新它其 商 用 外 设 件软用应 笔 记 本 动移 商 用 台 式 机 合同制造 / 部件 新业务 线固 家 用 固 线 接 入 设 备 信息运营 务服营运 家 用 外 设 IT 服务 OEM 笔 记 本 手持设备 QDI 家 用 台 式 机 企业 IT 机手 消费者 IT 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 ** 务服业专 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 职能 部门 业务群 公司总部 公司总部 事业部 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 * 销售 / 市场 销售 / 市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 维护服务 维护服务 维护服务 家用软件 系统软件 中小企业 1for 1 *主要为 ICP 服务，固线及移动 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 **企业业务群，应用软件业务群和 IT 服务业务均可共享一大客户管理系统 22 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 23 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 由于当前联想组织架构与 3 年后组织架构之间存 在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成 架构重组 联想目前组织架构与 3 年后的组织架构的差 距 • 新业务发展阶段 过渡期组织架构的设计指导原则 • 销售队伍 • 顺利完成台式机、笔记本和 – 新业务如 IT 专业服务、应用软件、信息 运营、手持业务仍然处于发展初期，规 模不够大，因而不适于拥有独立的职能 部门 – 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消 费者用户和企业用户进行销售，但有统 一的销售领导 – 目前维护服务统一操作，不分客户群、 事业部 • 把几种新业务合并成新业务 群，新业务群之间共享职能 部门 外围设备的销售及维护队伍 分离为针对消费者和企业的 销售及维护队伍 24 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 消费者 IT 存 储 设 备 服 务 器 商用 固线 接入 设备 网 络 产 品 手 持 设 备 IT 服 务 * 信 息 运 营 应 用 软 件 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 外 设 管产 研 理品 发 商 用 笔 记 本 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 台 式 机 家用 固线 接入 设备 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 职能部门 家 用 外 设 合同制造 / 部件 OEM 家 用 笔 记 本 新业务 QDI 事业部 家 用 台 式 机 企业 IT 管产 研 理品 发 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 计划和财务 计划和财务 计划和财务 计划和财务 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 家用软件 系统软件 消费者 Region 大区 A A B 企业 销售 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 C 销售 / 维护服务平台 ** * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 25 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 26 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施 下阶段工作重点 计划上 分析市场概况评估 LCS 的内部能力 对业务群和组织方案进 行优先排序 编写详细的战略和 实施计划 时间安排 9 月 28 日 11 月 6 日 主要活动 •总结 LCS 面临的市场机遇 •确定公司使命和远景 •选择战略方案 阶段成果 •公司远景 / 使命 •何处竞争 •业务群组合方式 •战略性组织框架 – 收集中国 IT 行业的市场信息 目标宣言及业务重点 及竞争对手的情况，访谈麦 • 理解现有组织的现状 肯锡专家，明确认识有关 IT 和背景 国际、国内趋势 •勾画组织结构、选择 – 访谈关键客户及渠道，了解 方案 客户需要以及联想地位 •访谈内部管理层，深入了解联 想内部能力与局限性 •制定详细具体的标准，对增长 机会进行优先排序，并修改初 步的公司使命和远景目标 •开展公司管理层战略研讨会， 对业务选择达成共识，并对远 景目标草案进行审议 – 产品及服务排序 – 地域重点 ( 国际化 ) 11 月 21 日 12 月 4 日 12 月 20 日 – 访谈专家及事业部，提出几种战略方 案 – 访谈专家确认每个战略的关键成功因 素， – 分析各战略的风险及可操作性 – 选择战略 •明确实施战略的关键举措 •明确所需能力，并制定功能战略原则 – 针对战略评估联想电脑现有能力，明 确所需获得的能力，并优先排序 – 制定可获取主要能力的战略原则 •确定 3 年财务目标 •确认主要举措，并编写详细的实施计划 •重新审议公司的使命和远景目标宣言， 公司战略 •对其进行必要的修改，以反映业务集群 业务群战略 •战略工作得到的启示 •职能战略原则 ( 人力资源，技术 / 研发， 服务，“兼并收购合作”战略原则 ) 27 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 备用 28 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 全球行业领先者概况 主要产品 / 服务 组织架构特点 备用 企业价值 财务业绩 投资回报率 (1999) 市场价值 ( 百分比 ) / 营业额 Anderson 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 人性化的数字革命强 调产品和服务的人性 化 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 高可塑性 , 直接为客户 -649 提供服务 掌上电脑 , 无线网络服务， 前后端型 掌上电脑相关软件和配件 全力推动全球无线掌 上应用 全面的企业及个人网上服 客户主导型 务，电子商务媒体业务 以全方位的媒体服务 融入人们的生活 标准企业应用软件，电子 客户主导型 商务软件解决方案 美国式风格的德国公 司 , 重点发展企业电子 商务服务 管理和技术咨询服务 客户主导型 电子 , 计算机 , 通讯等行 业的定牌生产及 OEM 产品主导型 资料来源： Conpustat ， Hoovers, 公司网站 74 营业额 / 雇员 ( 千美元 ) 2.7 412 692 3.9 406 1112 3.4 3245 25.4 30 6.0 强调变革 , 力争在传统 咨询业务中取得新的 ` 突破 N/A N/A 注重与企业客户的长 期合作关系 , 强调客户 优先 17 2.5 459 234 137 221 29 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对联想人力资源需求的初步估计 备用 总部 初步假设 明年 (3 年后 ) 公司职能部门 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 制造 2003 销售额 （亿人民币） 317 239 37 11 40 2 54 领军人物： 业务骨干： 管理骨干： 1(1) 1(1) 1*(1) (1) (1) (1) 1(1) 3(4) 5(6) 6(8) 6(6) 1(2) 2(5) 1(2) 1(4) 1(3) 1(4) 1(1+) 1(4) 2(2) 1(4) 6(6) 8+(6+) 小计 9(11) 13(15) 4(8) 2(7) 2(8) 2(5+) 4(7) 6(6) 12+(10+) 领军人物： 8(11) 业务骨干： 管理骨干： 15(22+) 31+(45+) *负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备， IT 服务，信息运营，应用软件 各大区 公司职能 部门 4(4) 30 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想组织架构：产品主导型 公司总部 财务，人力资源 硬件 业务群 事业部 业务群 PCs 笔记本 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持机 系统 附件 IA PDA 手机 软件 系统 专业 服务 应用 运营 服务 销售 家 用 产品部 台 式 机 商 用 台 式 机 媒 服 打 储 体 务 印 存 输 器 机 入 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 商 场/ 零 售 B 大区 A 网 络 直 销 V A R/ SIs 家 安 O 用 全 业 行 / 软 系 务 业 S 件 统 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计 算 机 销 售 渠 道 B 销售维修 大区 A 专 职 销 售 人 员 专 专 职 销 维 卖 售 修 店 人 员 A 业 行 S 务 业 P 1 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 信息营运 IT 服务 B 大区 A V A R/ SIs 专 职 销 售 人 员 维 修 维修 渠道 电 话 服 务 中 心 ICP QDI OEM 大客户 关系 产 产 品 品 A B 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 ISP 制造 有 无 线 线 水 平 门 户 垂 直 门 户 计划与财务分析， 计划与财务分析， 人力资源，业务 人力资源，业务 发展，市场 发展，市场 销售 国 内 海 外 31 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 公司总部 可能功能部门 供应链 业务群 消费者计算类业务群 企业计算类业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销 手持设备 IT 服务 信息运营 务服营运 财务、人力资源 I C P 新业务 采购 / 制造 服 务 器 商 用 电 脑 笔 记 本 外 围 设 备 P D A I S P I S P 务服信通动移拟虚 存 储 件软用应 系 统 软 件 线无 网 络 产 品 线有 固 线 接 入 设 备 务服业专 家 用 外 围 设 备 OEM 职能 部门 家 用 台 式 机 和 笔 记 本 QDI 产品部 家 用 软 件 机手 事业部 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 市场 市场 市场 市场 * 市场 维修 大区 A B 销售 大区 A B 销售 大区 A BC 大区 A BC 共享大 区内的 行政服 务平台 大区 A B 销售 大区 A BC 电脑及外设 销售渠道 硬件 销售渠道 手机 销售渠道 直销 服务渠道 (VAR & SI) 办公用品 销售渠道 大区 A BC 客户群 A 项目经理 BC 销售 * 销售 地区 / 行业 A B 行业 A B 大区 A B 销售 BC 大区 A 销售 BC C 中小企业 IT 1 for 1 大客户管理 *主要为 ICP 服务，有线及无线 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 国 内 国 外 企业业务群、应用软 件业务群和 IT 服务 业务群可共享一大客 户销售队伍 32 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 与未来架构相比的主要改变 不单独对外销售 公司总部 供应链 / 配送 主板研发 企划 人力资源 基础开发 公司研发 财务 其它 公司市场 信息管理 维修 业务群 固 线 接 入 设 备 PD A/ 手 机 互 联 网 服 务 家 用 软 件 家 用 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 商 用 台 式 机 服 务 器 存 储 设 备 系 统 软 件 应 用 软 件 新业务群 * 商 用 笔 记 本 商 用 外 围 设 备 网 络 产 品 IT 运 营 服 务 虚 拟 移 动 通 信 服 务 P D A/ 手 机 人力资源 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 市场 市场 市场 消费者销售部 Region 大区 A A B 企业销售部 销售 国外 人力资源 互 联 网 服 务 国内 人力资源 制造部 OEM 职能部门 家 用 台 式 机 企业计算业务群 QDI 事业部 消费者计算业务群 PDA 销售部 C 销售平台 * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 33 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想组织架构：前后端型 后端 前端 公司总部 财务，人力资源 IT ，公司研发，企划，公司营销 维修 业务群 家 用 台 事业部 式 电 脑 计算机及外围设备 商 用 台 式 电 脑 笔 记 本 电 脑 固 线 IA (机 顶 盒) 外 围 设 备 手持设备 P D A 手 机 系统设备 服 务 器 软件 存 储 系 统 应 用 软 件 产 品 A 操 作 系 统 C 软 B 件 制造 ( 供应链 ) 系 统 软 件 Q D I 安 全 软 件 O E M 消费者业务 ISP ICP 直 销 大 区 A 电 脑 及 外 设 分 销 渠 道 企业业务 BC 手 机 渠 道 专 业 服 务 运 营 服 务 硬 件 分 销 渠 道 大 区 A 服 务 分 销 渠 道 V A R /SI BC 直 销 制 造 行 业 银 行 电 信 34 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想组织架构：客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 产品部 企业业务 消费者业务 业务群 事业部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家用设备 手持设备 家用软件 网络服务 家 用 机 台 顶 式 盒 机 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 P D A 个 人/ 家 庭 ISP 手 机 I C P 商用设备 系统 应用软件 商 商 用 笔 用 外 台 记 围 式 本 设 机 备 系 服 存 统 务 储 软 器 件 产 产 产 品 品 品 A B C 制造部 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 维修服务 销售 运 营 企 服 业 务 ISP 国 内 ASP 海 外 大客户 销售、市场、维修 职能 部门 计划与财务分析 人力资源 业务发展 市场部 C 大区 A B 计 手 算 机 直 机 销 销 商 售 店 点 销售、市场、维修 计划与财务分析 人力资源 维 修 业务发展 市场部 C 大区 A B 硬件分 直销 服务分 销渠道 销渠道 销售和市场 计划与财务分析 人力资源 维 修 政 银 通 V A SI 府 行 讯 R 业务发展 市场部 销售 国 内 维修 35 海 外 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身 造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指 本项目重点 标等原因造成的 解决重点 挑战 结构 程序 主要业绩指标 • 信息交流 • 业务单元管理 • 高效决策 • 扶持新业务 36 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 指导原则 / 目标 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 • 在产品单元内建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要 求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服 务的业绩 37
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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组织设计的三大要素
组织设计的三大要素 本文原载于波士顿顾问公司 2010 年 6 月研究报告，作者 Julie Kilmann and Mich ael Shanahan 等人为波士顿顾问公司资深顾问 好的组织设计，不仅能让你的策略执行得更好，还能提升企业绩效。 当企业推出新策略，或调整原有策略时，常须要改变组织的设计。不论公司是 要争取新顾客、快速推出新产品、大幅降低成本、向全球市场扩张，或想要获得突破 性的创新，组织设计都应该是这些行动的核心。 然而，很多时候，企业都是事后才来做这件事，甚至完全没有考虑到组织架构 的问题。常见的情形是，高阶主管根本不想更动组织设计。这可能是因为过去公司对 于组织设计的努力不见成效，没能解决问题症结，或解决方案太抽象，也可能是因 为计划执行杂乱无章。事实上，这些问题是可以避免的。 □ 执行的关键在组织设计 许多艰难的策略或执行方面的课题，都能够透过组织设计，提供有效且实际的 解决方案。前提是，企业主管必须体认到，结构、个人能力，及角色与协力合作，是 改变组织设计的三要素。这三个要素之间具有动态的相互作用（见附图）。 当结构、个人能力，以及角色与协力合作（collaboration）这三要素都清楚一 致，且与公司策略及竞争优势来源密切连结，公司就万事皆备，可以开始追求绩效 了。 1.结构 结构下只是组织图的外观及形状。基本上，组织结构应能反映公司迈向成功的 重要决策，及哪些高阶主管应为这些决策负责。组织结构应回答以下这两个问题： ·哪个单位应负起盈亏责任？ ·哪些部门应直接向执行长报告？ ◇盈亏的当责（accountability）。企业通常依据产品、顾客区隔、地理区域，或 销售通路来设计组织结构。这种做法符合传统组织设计理论。问题是，许多公司常误 解该理论的基本精神，或太晚调整组织结构，以致无法因应策略变动。 举例来说，传统上，银行产业都以产品为主轴来设计组织结构，但为了要推出 组合商品，银行也可以考虑以顾客区隔来设计组织结构。同样地，许多消费性产品 公司均设立区域性的事业单位，但随着大型零售通路的崛起，也许企业应该考虑以 产品为主的全球化组织，以善用规模及供应商力量。 但这里有两个警告：第一，每家公司的策略不尽相同，因此都需要一个独特的 组织结构与公司策略搭配。没有一家公司的组织设计可适用于整个产业；其次，矩 阵式组织虽然没有根本上的问题，但企业主管必须特别注意非结构性的课题，例如 角色及合作（collaboration），才能让矩阵式组织发挥作用。 ◇功能部门呈报体系。企业中央的角色，以及各事业群在组织里的位置，取决 于其重要性高低。在公司里，如果各事业单位间应维持一致性（例如风险管理、品牌 策略等），或存在一定的规模优势（例如研发、制造等），或领导人想要充分掌握 这些活动，那么，这个功能就应该集中化。 不论公司如何设计组织和呈报体系，组织都应该尽量扁平化。一旦管理层级超 过八层，或主管的管控幅度（span of control）少于 7 人，都将造成公司效率不 彰，形成官僚文化，扁平式组织促使员工专注于工作而不是协调上，同时剔除无法 产生价值的活动。扁平式结构可加速决策流程，促进明确的当责。 组织结构改变将对领导、文化等其他组织元素造成冲击。举例来说，当主管所管 理的部属人数变多时，如果他还习惯管理太多细节，组织的改变可能会为他带来挫 折感。 2.个人能力 重新设计组织时，许多公司常掉入这两个陷阱：它们以少数几个重要主管为中 心来改变组织设计；或者没有考虑到，新的组织结构要成功，需要什么样的能力。 掉入第一个陷阱是可以理解的。例如，公司可能会将一块很大的组织版图，交 由一位明日之星来主管，希望培养他在未来能担负起更大的责任。从明日之星的生 涯发展来看，这个做法可能很有道理，但却不是最有效的市场成功之道，尤其当明 日之星最后决定琵琶别抱时。 掉入第二个陷阱是因为公司缺乏前瞻的眼光。如果没有把拥有对的能力的人， 放在对的位置上，再完善的组织设计也是枉然。在设计组织结构时，企业主管应评 估每一重要职务在这个时点需要哪些技能。一般来说，高阶主管的角色需要具备四 类能力：变革管理、无可挑剔的执行力、专业能力，及人才管理。 在为新的组织结构安排人选时，企业主管必须特别注意每个重要角色所需的能 力，而不是单纯以薪酬和职务说明来搭配人选和角色。举例来说，一家公司需要的 销售主管，究竟是擅长临门一脚，让顾客决定下订单，且最能鼓舞业务人员的人， 抑或是能强化销售效能，提升销售流程，及推动新的销售管理制度的经理人，完全 看公司的需要而定。然而，很多公司在调整了组织设计之后，却往往忽略了对重要 角色的了解。 另一个容易被忽略的事是，许多企业未能体认到组织是一个会流动的有机体， 各角色需要的能力将随着时间而改变，因此，担任这些角色的人也应随之调整。例 如在草创阶段，事业部领导人应具备管理变革的能力；几年后，这个角色需要的可 能是善于管理人才的经理人。 第三，许多公司常常忽略了训练、招募、职涯规划及职位轮调的重要性。特别是 人员的派任往往是在组织重整宣布之后才开始进行，这时，高阶主管早已忙着应付 其他挑战去了。 最后，组织重新设计常需要运用现有人才，并培养重要人才。公司应对有才能 的主管提供有挑战性且能激起兴趣的职务，以培养他的领导力。当公司提供某个新 职务给一位关键人才时，不妨先自问：“对方会感到振奋吗？” 3.角色与协力合作 如果说，结构是一个组织的骨骼，角色与协力合作即为该组织的神经系统。定 义明确的角色与协力合作的机制，能促进当责并达成绩效。 一个组织必须确保每个成员都要对绩效表现负起个人当责，每个工作团队也应 负起团队当责，以避免大家对责任和目标的认识含糊不清。要促进当责，最好的方 式是透过一种“角色宪章”（role chartering）的做法。 首先，执行长（或事业部负责人、部门主管）应该将整体目标转化为他的角色 的四个层面： ·个人当责和共同当责，亦即完成任务的责任 ·用来衡量达成上述当责的关键绩效指标（KPI） ·达成上述当责的决策权 ·该角色需要的领导行为 以上四个层面构成了一个主管的“角色宪章”。主管须和其直接部属分享该角 色宪章的内容，讨论这些目标。接下来，每个部属应撰写自己的角色宪章，同时和 其他团队成员及主管会谈，对彼此的角色宪章取得共识，由上而下以此类推。这个 流程可以理清每个人的角色，加速决策制定，强化整个组织的策略目标。为了让角 色宪章发挥功效，公司应将其纳入绩效管理、薪酬及奖励机制中。 当公司能协力合作，才能让不同部门在重要流程（策略发展、产品开发、创新活 动、资源规划、目标订定，及预算编列）上更有效的合作。举办论坛，召开协调会议， 及成立跨部门团队等，都是促进协力合作的有效机制。在这样的聚会中，组织各部 门可以一起讨论角色宪章的进展，重新调整期望，进行修正。团队还可以运用这些 聚会来庆祝胜利、激发投入，及建立共同目标。当然，在这样的场合，员工亦可表达 不同意见，或进行权衡协调。 在很多公司里，这些企业重要流程常常是一种非赢即输的竞赛，而不是团队建 立的平台。事实上，高阶主管应特别关切这些流程，确保提供对的资讯给对的人， 激发他们的工作动力，和团队有效地协力合作，并完成工作。这种协力机制可以避 免结构僵化、员工互相指责，或产生“与我无关”的心理情结。这类良好的协力机制， 往往是组织重新设计结构的成败关键。 就像组织结构一样，为了要进行有效的改变，公司还必须考虑，这些机制的设 计可能对组织其他元素带来什么冲击。一个原本协力机制松散的组织，可能需要思 考如何加强纪律；严格的决策流程，则可能只会让员工更加抗拒改革。 组织设计绝非单纯地画一张组织图，在方块与方块间连上实线或虚线而已。有 效的组织设计必须认清三项要素之间的关系。首先，这个流程从结构开始，接着安 排适当人选，然后定义角色与协力合作机制，让这个结构有效地运作。过程中，高 阶主管必须留意这个改变带给组织其他元素的冲击，并调整领导行为和绩效管理制 度等其他元素。 采用这种聚焦、有系统的方法，企业可以避免传统组织调整的挫折感，提升执 行力，创造良好绩效。■ 附图：组织设计的要素必须和策略连结 先了解公司策略行动， 以及竞争优势来源 3. 角色与协力合作 · 当责、决策权，及关键绩效指标 （ KPI ） · 可促进合作的企业流程 1. 结构 · 核心盈亏当责 · 中央及企业功能部门的角色 · 管控幅度及管理层级 · 公司治理 2. 个人能力 · 这个角色需要的能 力 高阶主管还必须考虑新组织设计对组织其他元素（例如领导力、组织文化）的 影响；组织设计的新目标，应反映在绩效管理制度及奖励办法上
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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组织设计内容及过程
内容及过程 组织设计内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容 内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 组织结构设计的内容 职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效 的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍 企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 组织基本职能设计 内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 源 展 财务 市场 生产 人力资 采购 研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资 源 会计 贷款 百货公 司 会计 商品销 售 人力资 源 营销 采购 公用事 业 会计 基本建 设 人力资 源 采购 销售 内容及过程 业 制造企 按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能 内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开 发。 内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能； 调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模 内容及过程 § 企业组织形式 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职 能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的 履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ • 内容及过程 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构 内容及过程 •综合计划处 关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构 内容及过程 •财务科 关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处 内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处 关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 内容及过程 位。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性 内容及过程 •3 、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制 造 •人 事 •财 务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输 运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 内容及过程 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一 普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行 业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研 究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一 些新的见解和方法。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、 单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 ,n 为下属人员 内容及过程 •各类相互关系的总和为， 数。 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的 大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度 的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 内容及过程 类管理人员的管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程 度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率； 内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。 管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性 内容及过程 •7 、组织变革的速度 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度 诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分 很大。 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 职能的复杂性 地区的相近性 指导与控制的工作 量 协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量 内容及过程 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分 析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 内容及过程 协调的工作 量 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助 理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 内容及过程 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程 影响幅度诸变量的权数总和 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变 内容及过程 量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调 内容及过程 整 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分 散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定 的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次 内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次 管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以 推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程 管理层次 能够有效的管理人数 高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导 关系明确； •③ 集体规模小，易于团结， 便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋 升的机会多； • •② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现 状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 内容及过程 进行全面而深入的领导； 扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培 养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题； 高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理 不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较 适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优 的。 内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一 就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构 的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过 多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措 施。 内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、 市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 作能力和管理水平 内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工 集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必 要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的 平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 影响集权与分权的主要因素 内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 内容及过程 投资责任中心 成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 内容及过程 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 内容及过程 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 内容及过程 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核 指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益 成本开支 ※ 内容及过程 成本责任中心 投资收益 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和 营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地 内容及过程 资产配置与使用。 企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程 计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述 本章小 内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 内容及过程 再见， see you again
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以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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【课件】人力资源规划与组织设计-18页
人力资源规划与组织设计 人力资源规划——规划什么和怎么规划？ 规划什么 根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源 管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划 3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 …… 怎么规划 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情 况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境： （1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家 政策相抵触，则无效。 （2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况： （1）各部门人数情况 （2）人员空缺或写超编 （3）岗位与人员之间的配置是否合理 （4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等 第二步：决定规划期限 根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理 规划的期限： 短期规划 不确定/不稳定 长期规划 确定/稳定 组织面对诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱 组织居于强有力的市场竞争地位 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理 第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管 理的总体规划的各项目的 计划。 第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及 结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规 划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么 样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施 行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作， 如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。 组织设计------原则、类型与方法 组织设计的基本概念 【什么是组织设计】 错误的观念： 组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图 正确的观念： 组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法 的设计 【其他相关概念】 ●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 ●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各 个组织等级，或者是 从最高一级领导职务到最低一级领导 职务的各个职务等级。 如 总 厂 --- 分 厂 --- 车 间 --- 班 组 （ 4 层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职 务范围内的管理权限。 ●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。 直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。 组织设计的原则 【任务目标原则】 组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进 企业目标的实现作为组织设计的标准。 组织设计要以机构最精、人员最少、 管理效率为高为准则。 【精干高效原则】 【专业分工和协作原 分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的 则】 复杂化。 【指挥统一原则】 首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。 直线职能制组织统一指挥性最强。 【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证 有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。 【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时， 必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分权相结合 集权与分权实际上是上下级的分工关系， 原则】 现代企业更强调分权。 【稳定性与适应性相 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 结合原则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 【执行与监督分设原 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 组织结构的主要类型 【直线结构】 优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。 缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境 【职能结构】 优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。 缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。 适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所 【直线---职能结构】 优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。 【事业部结构】 事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。 最高管理当局的责任： 资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。 缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。 【模拟分权结构】 特点：分权单位模拟核算、互相关联 优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。 适用：大规模、无法分解成事业部的企业 【矩阵结构】 优点：1.部门间配合好； 2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。 缺点：1.双重领导； 2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。 适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、 管理复杂的企业 组织设计程序与方法 设计程序 工作内容 1.设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主 要参数 2.职能分析和设计 确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作 中，进行管理业务的总体设计 3.结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为 确定企业的组织系统图 4.联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法， 作为管理人员的行为规范 6.人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 7.运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资 奖励制度，设计管理人员培训制度 8.反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各 项设计进行必要的修正 企业组织设计原则 一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是 3～15 人。 (1)高阶层管理跨距约 3～6 人。 (2)中阶层管理跨距约 5～9 人。 (3)低阶层管理跨距约 7～15 人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大 控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控 制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动， 将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达 成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责 程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感 觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工 产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 策略性人力资源管理 策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策 略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的 政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做 是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随 着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资 源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。 从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期 策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此 需要 HRM 扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是 达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需 求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看， 员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者 会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式 （Harward model）看成的「软的」 （Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者 强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关 系学派，强调沟通、激励与领导。 基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许 多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者 （accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资 源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93 年）。吴惠玲 （80 年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数 的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组 织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资 源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）： 1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。 2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。 3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。 4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人 力资源，亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。 基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人 力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点： 1. 使公司执行的能力增加。 2. 能使公司适应变化的能力增加。 3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。 策略的一致性通常存在下列三 种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。 ＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。 ＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。 ＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。 Ulrich 1992 并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图 1-1），说 明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组 织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换 成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。 Miles 和 Snow（1984）在设计策略性人力资源系统一文中提及事业策略 和人力资源策略之间的配合如表，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定 的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不 断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视 人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。 事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 防御者 探勘者 分析者 基本策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源 招 募 、 甄 ＊强调「做」 选、安置 ＊基层以上较少招募 ＊以「排除不试用」为甄 选员工基楚 ＊强调「卖」 ＊强调「做和卖」 ＊各层级的招慕均 ＊ 混 合 式 招 慕 和 甄 甚复杂 选方式 ＊甄选项目包括任 用前心理测验 人 员 规 ＊训练内容正式、广泛 划、T&D ＊技术的建立 ＊广泛训练计划 ＊训练内容非正 式、有限 ＊技术认定和采用 ＊有限的训练计划 ＊训练内容正式、广 泛 ＊技术建立和采用 l 广泛的训练计划 ＊有限的外部任用 绩效评 ＊过程导向 ＊对训练需求有认知 ＊个人／团体绩效评估 ＊结果导向 ＊对任用需求有认 知 ＊部门／公司绩效 评估 ＊跨领域（如其他 公司）的评估 ＊几乎是过程导向 ＊对训练和任用需 求有认知 ＊个人／团体／部 门绩效评估 ＊大部分是长期评 估有些跨领域的比 较 薪资 ＊以公司位阶为导向 ＊内部一致性 ＊总薪资倾向于现金， 同时注重上司／下属的 差异 ＊以绩效为导向 ＊薪资具外部竞争 性 ＊总薪资重视奖金 同时配合任用需要 ＊大多是以位阶导 向，少部分以绩效 为考量 ＊内部一致性和外 部竞争性 ＊现金和奖金 资料来源： Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40. 人事决策与人力规则 “管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个 别人员的选用，都适用这句名言。 决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策 者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的 过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳 永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲 求系统性、连续性。 一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用 来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展 和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段， 它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第 二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价 阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。 人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理 活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国 家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导 的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。 采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一 般情况作简要说明。 （一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下 基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。 （1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政 策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志 因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。 劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力 作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是 另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者 个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织 的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优 秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力 人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。 （2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的 相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一 方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规 定的程序进行办理。 （3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要 求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审 定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划 亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。 要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工 作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行 标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁 路线等。 以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。 2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握 住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方 面： （1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的 效果； （2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整； （3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失； （4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干； （5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。 3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人 奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于 组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表 现为： （1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不 干本职规定任务以外的工作是理所当然的； （2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利； （3）人员流动性过大，管理不易； （4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展； （5）监督人员数量大，管理成本高； （6）组织的凝聚力差等。 4 直接能力政策的适用范围。 （1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工； （2）适用于推销人员； （3）适用于研究开发人员； （4）适用于社会容易获得的人员； （5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。 （二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事 政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来 进行人与事之间配合关系的调节。 1、间接能力人事政策的条件。 （1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与 企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力 不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作 时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大 因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的 人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人 要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。 （2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断 变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关 系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接 能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。 （3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产 生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来 不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这 种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥 出极大的群体效能。 （4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是 否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接 能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。 2、间接能力人事政策的实施控制。 （1）不断进行群体意识灌输，规范员工为； （2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻； （3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选 择最适宜的职业； （4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争； （5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济； （6）考核时强调行为的一贯性， 不仅看短期绩效； （7）一展以小组为基础理的参与管理活动； （8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。 （9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力， 当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发 挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的 因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足： （1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性； （2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出； （3）工作不满足感较为明显； （4）因提升机会有限而晋升缓慢； （5）人工成本有逐年增大的趋势等； 4、间接能力人事政策的适用范围。 （1）技能和经验需长期积累的职 （2）劳动力相对供应不足的职位； （3）外部劳动力无法适应的职位； （4）中基层的领导职位； （5）研究、技术骨干和中中坚员工； （6）需要长期密切协调工作的职位等； （三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确 实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势， 即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增 强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收 到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是 二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相 互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同 的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。 惠普的人力资源战略管理 战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划 过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很 少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的 100 家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形 成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立 在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。 电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于 1939 年的惠普公司现已是 经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密 计量仪器。该公司明确规定了 7 条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作 保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人 拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。 这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括 以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。 结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动 性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下 确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现 这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样 作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的 意识。 惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组 织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理 的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放 的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理 想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心 的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是 公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分 配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、 劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进 行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合 理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培 养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的 人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
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组织与组织设计
组织与组织设计 若拿走我的财产—— 但 留给我这个组织，五年之内，我就 能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆 主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化 组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析 – 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部 经理 分销经理 （ 主管 仪器类） 广告部 经理 分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权 副总经理 （主管生产） 研发部 经理 产品 研究 主管 客户 研究 主管 采购 主管 职能职权 图 8-1 组织系统示意图 制造部 经理 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 参谋职权 表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型 三、组织设计的影响因素 （续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 战 略 外 部 环 境 技 术 组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季） 绩 效 表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 技术类型 组织结构特征 单件小批 生产技术 大批量 流程 生产技术 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机 管理人员与一般人员的比例 总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图 8-3 按职能划分的部门化组织图 研发经理 总 经 理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 韩国市场部 澳大利亚市场部 人事部 财务部 图 8-5 按地域划分的部门化组织 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 图 8-6 按顾客划分的部门化组织 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 发电机部 人事部 送配电部 图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化 一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本 人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员 工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶 段 • 组织层级化设计中的有效授权 组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则 三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构 全球性职能型组织结构图 总经理 副总经理 生产 副总经理 销售 副总经理 财务 国内外各 生产厂 国内外各 销售机构 国内外各 财务机构 全球性产品型组织结构图 总经理 地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等） 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A 产品部） （ B 产品部） （ C 产品部） （ D 产品部） 全球性区域型组织结构图 总经理 职能部门 副总经理 北美洲 总公司职能部门 副总经理 欧洲 副总经理 南美洲 子公司法国 子公司德国 地区分部职能部门 子公司英国 副总经理 亚洲 全球性矩阵型组织结构图 总经理 公司职能部 产品集团经理 西半球经理 美国 德国 产品线 A 东半球经理 美国 德国 产品线 B 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 图 8-8 网络组织结构示意图 复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进 行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的 意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有 是在什么条件下最有效？ 讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。 第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业 的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森 （ IBM 创始人） 主要内容 • • • • • 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人 事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决 策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背 景调查、体检 • 员工的解聘 表 9-1 几种主要解聘方案 方 案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年 自然减员 对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展 提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜 子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜 能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价 业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结 论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路 径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、 增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有 成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段 的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的 平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持 一定的流动性 复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？ 讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名 员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。 案例应用 级市场 • 冯氏超 苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片 区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其 它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的 标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和 成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应 商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。 问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什 么措施？ 第十章 组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效 率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性 变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具 环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实 施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、 委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定 性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、 显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、 组织素养 • 组织文化 的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩 固落实、在发展中不断完善 复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组 成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件 企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？ 讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工 作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻 员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过 是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？ 案例应用 王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿 美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人， 亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的 局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大 幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场 价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本 问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变 化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论 证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？
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组织设计
组织设计 第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的 权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图 总经理 副总经理 （主管营 销） 销售部经理 分销经理 （主管仪 器类） 广告部经理 分销经理 （主管电 器类） 副总经理 （主管生 产） 研发部经理 产品研究 主管 客户研究 主管 质检部经理 采购 主管 制造部经理 制造 主管 运输 主管 * 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性经 济原则 专业化分 工原则 统一指 挥原则 组织 设计 原则 权责对 待原则 控制速 度原则 * 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步 考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 ，形象地总结了四种战略类型以及相关的组 织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程 序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分 权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往 往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之 间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术 和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机* 技术类型 组织结构特征 管理人员与一般人员的比例 总体结构 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致 性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各 个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导， 统一指挥。 * 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 人事部 韩国市场部 财务部 美国市场部 * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充 分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少 了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动 总经理 燃煤供 应部 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构 应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 总经理 产品部经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 * 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定 层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权 化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最 终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续 ） 管理幅度设计的影响因素： 工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作内容和性质 工作能力 •主管的能力 •下属的能力 影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少 工作条件 * 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其 行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关， 跟个人特质无关 * 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织所处的 成长阶段 组织规模 的大小 政策的 统一性 影响 因素 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 * 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *
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施工组织设计文字说明（DOC25)
[键入文字] B－8－1 表 施工组织设计文字说明 一 总说明 1 工程概况及特点 1．1 怡景中学人行天桥位于怡景路、市青少年活动中心斜对面，主桥全长 49.4m，桥面宽 5.0m，由二跨梁组成，其中东北跨主梁长 25.9m，西南跨主梁长 23.5m，桥面铺装防滑地砖，整座桥钢结构总重约 105.2t。 1．2 主梁截面形式为单室斜腹板箱形梁，梁两端带伸臂，主梁竖平面为一弧线， 其半径为 1094.5m，梁载面高 0.8m，最大单重约 35t，两跨梁间设 20mm 伸缩缝， 主梁下设圆形支座，嵌入墩柱圆管内，防止主梁移位。 1．3 墩柱：墩柱均采用钢管柱，其中主桥墩柱为双钢管柱，规格为 φ500×16， 梯道墩柱采用独立钢管柱，规格为 φ500×12，墩柱最长 5.6m，最大单重 1.6t，主 桥墩柱安装完后需在钢管内浇筑砼，与基础连成一个整体。 1．4 梯道：本桥共设四部梯道，其中二部为人行梯道，坡度为 1∶2；二部为人自 行车梯道，坡度为 1∶4；梯道宽均为 3.0m，梯道采用 I32C 型钢梁，踏步采用折弯 钢板，每侧梯道均分为几段，梯段之间在墩柱处用螺栓与墩柱连接板相互连接起 来而成为整体，梯段最长约 9.1m，最大单重约 3t。 1．5 基础：本桥墩柱基础均采用钻孔桩基础，柱底板不设预埋螺栓，而是与钻 孔桩内的预埋钢筋焊接而固定在基础上。 1．6 栏杆及铺装层：天桥主桥面及梯道栏杆均为不锈钢栏杆，主桥面和梯道蹬 步铺装层均为防滑地砖。 1．7 工程特点 1．7．1 由于吊装要求，主梁必须在工厂分两跨整体制作，整体吊装，而主梁尺 寸较大，焊接量大，在制作时要考虑焊接变形及吊装、翻转等施工操作时的变形， 在主梁成型过程中要采取必要措施，来保证主梁各尺寸的精度要求及主梁竖曲线、 [键入文字] [键入文字] 起拱度的设计要求。由于主梁下圆形支座须嵌入墩柱钢管内固定，故支座位置必 须准确，安装时柱子轴线尺寸要控制严格。 1．7．2 梯道梁之间均要求用螺栓与墩柱连接板连接起来，因此梯道加工制作及 安装时尺寸精度控制要严格，便于现场安装顺利进行。 1．7．3 由于主梁吊装影响道路交通，故主梁吊装必须在夜晚 23∶00 至凌晨 6∶00 之间一次性完成，因此应做好各项吊装准备工作，编制详细的吊装作业设计，充 分考虑各种因素的影响，保证主梁在一夜之间吊完。 2 施工部署 2．1 施工分工 2．1．1 基础及栏杆、桥面塑胶由一冶深圳分公司八工程处施工 2．1．2 钢结构制作及安装由一冶深圳分公司冶达结构厂施工 2．2 项目管理模式 本项目按“项目法管理”组织施工，实行项目经理负责制，组成一个强有力 的项目经理部，对人、财、物等资源实行动态管理，全面履行施工合同，项目经理 部组织结构图附后。 项目经理部组织结构图 项目经理 技术负责人 工程技术 组 经营计划 组 质量安全 组 物资机械 组 土建施工 队 桩基施工 队 结构施工 队 项目部主要管理人员名单 [键入文字] 办 公 室 [键入文字] 序 分 号 工 姓 名 性 专业 别 年限 职 称 1 项目经理 陈 智 男 10 工程师 2 技术负责人 吴新华 男 13 工程师 3 质安组组长 王建生 男 30 工程师 4 物资设备组组长 李光辉 男 18 工程师 5 工程技术组组长 马 勇 男 8 工程师 6 经营计划组组长 梁少勤 女 20 经济师 7 办公室主任 曾丽红 女 8 经济师 8 土建队队长 潘学杰 女 15 工程师 9 钢结构施工队队长 杨守安 男 22 工程师 10 试验员 10 工程师 7 助 工 11 测量员 13 工程师 7 助 工 季 晖 男 殷 滇 沈国圣 男 石志刚 备 注 2．3 总体施工顺序及现场临时交通组织 → 施 场区封闭及 临时设施搭设 → 基础 施工 → 柱、盖梁 吊 装 ↑ → 主梁 吊装 ↑ → 梯道 → 吊装 ↑ 栏杆 安装 工 ↓ 准 备 → 钢构件制作、 刷油漆、试拼 装 → 构件拼装 构件运输 桥面 铺装 2．3．1 施工准备阶段应完成复核业主提供的测量控制点坐标、高程，接引施工 测量控制桩，进行基础定位放线及公共设施防护、障碍拆迁、材料采购和检验及临 时设施布置等方案措施工作。 2．3．2 施工场区严格按核定范围封闭，并作好安全防护以确保行人及车辆安全 畅通。 2．3．3 充分调查制作工厂到施工现场的道路情况，确定构件的制作及运输方式、 时间；保证构件运输安全。 2．3．4 主桥钢结构箱梁运输及吊装期间，由于箱梁超长（25.9m），运输及吊 [键入文字] [键入文字] 装必须选定好行驶路线（要求路面宽、平整、转弯半径大）及车流量较小的时间 （23∶00－6∶00），而且必须取得交管部门的支持配合，要求一次性完成主梁吊装 任务，其细则如下： 2．3．4．1 主梁在工厂组拼，采用 40t 拖车运往现场吊装，吊装时采用 90t 吊车 进行吊装。 2．3．4．2 桥面、栏杆及补漆及各个工序施工过程中设置安全防护隔离，如防护 栏杆、脚手架及安全网或彩条布封闭等，封闭高度应高出工作 1.2m，以保证交通 安全畅通；并设置有效的安全标志提醒或疏导车辆及人员安全通行。夜间施工设 置反光标志等。 2．4 施工总平面布置（详见 B－8－4 表施工总平面布置图） 2．4．1 人行天桥基础施工区域（人行天桥两侧）采用建业工程公司生产的 pv 板和钢木骨架进行分隔围护；其隔离范围在天桥梯道区域内（各区范围控制在 4.0×60m2 以内）；隔墙高度为 1.8m。其内作为基础施工，材料机具堆放之用，详 见施工总平面布置图。 2．4．2 上述隔离区域待基础施工完毕后，作为构件现场拼装场地及停放机具之 用。 2．4．3 现场不设临时生活区，只在天桥西侧设置施工临时看护棚和不锈钢加工 场，采用 1 个集装箱（面积为 12m2 左右）作为工具库和临时看护棚之用。 2．4．4 施工临时用电跨过怡景路时，电缆采用架空设置，架空高度≥5.5m（采 用临时电杆或借用路灯并用钢索拉紧，主电缆选用 3×16＋1×10mm2）。 2．4．5 施工临时用水（生活用水）分别在路两侧水源接出，管材选用 Dg15－ 25。 2．4．6 临时设置主要材料量如下： 2．4．6．1 pv 板钢木脚手隔墙（含 4 个出入口）215m2 2．4．6．2 集装箱（工具房）（12 m2/座）1 座 2．4．6．3 电缆 3×16＋1×10 260m 3×10＋1×5 100m 拉线钢索 300m 临时电杆 6－8m 6 根 [键入文字] [键入文字] 2．4．6．4 安全电箱 4 个 照明线 280m 2．4．6．5 镀锌管 Dg25 40m Dg15 60m 2．4．6．6 总用电量 12800KW·H（含钢结构加工） 2．5 设备人员周期进场计划及其进场方法 2．5．1 设备人员动员周期进场计划 一冶深圳分公司在深圳有永久性生产生活基地，下辖的冶达金属结构厂一直 在正常生产，各种人员、设备可随时进场，以满足施工需要。设备人员进场计划详 见下表： 人员设备进场计划表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 名 称 钢筋工、杂工（挖土方） 木工、砼、杂工 板金工、电焊工、气焊工、铆工、 机械工、电工、钳工、油漆工等 起重工 电焊机（BX－500） 埋弧自动焊机（MZ－100） 摇臂钻床（φ50mm） 半自动切割机（G1－100） 卷管机（20mm、25mm） 剪板机（16mm） Co2 气保焊机（NZC－500－1） 油漆喷涂设备 空压机（0.6m3） 空压机（3m3） 风镐、水泵 25t 汽车吊 90t 汽车吊 商品砼 氩弧焊机 单位 数 量 人 人 人 18 12－15 28 开工第 1 天～41 天 开工第 3 天～43 天 开工第 3 天～46 天 人 台 台 台 台 台 台 台 套 台 台 台 台 台 m3 台 5 10 4 2 6 2 1 2 1 3 1 各2 1 1 开工第 46 天~53 天 开工第 3 天~53 天 开工第 3 天~46 天 同上 同上 同上 同上 同上 开工第 3 天~46 天 开工第 3 天~43 天 同上 同上 开工第 46~53 天 同上 同上 开工第 53~60 天 5 进退场时间 2．5．2 设备人员、材料进场方法 2．5．2．1 材料、设备等进场应确保在车少人稀时间，一般以 23∶00－6∶00 为宜； 材料出场亦同。 2．5．2．2 基础钢筋在工厂制作，运至现场绑扎。 2．5．2．3 砼采用商品砼（除二次灌浆现场人工拌制外），浇灌砼时，基础顶 [键入文字] [键入文字] 埋件上开 φ250 下料振捣孔。 2．5．2．4 钢构件制作及油漆、拼装均在工厂内完成，采用平板拖车运至现场组 拼吊装（每天 23∶00－6∶00 进出场）。 2．6 地下管线保护措施及地面障碍物迁移措施 2．6．1 地下管线保护措施 2．6．1．1 在基础土方开挖前，请深圳市勘察研究院对地下管线进行探测，查 明地下各种管线，如雨水管、污水管、给水管、通信电缆、电力电缆、煤气管等的位 置及埋置深度，根据探测结果找出影响本工程施工的各种管线，以防止基础土方 开挖时破坏此管线。 2．6．1．2 基础土方开挖时采用人工开挖，如有管线穿过基坑，开挖时要小心 开挖，用铁铲从管线周边逐渐将土清除掉，以免挖断、挖破管线，如果是电信、电 力等电缆线穿过基础时，用直径比电缆稍大的 PVC 管将电缆包起来，这样浇筑 基础砼时，电缆线不会受到损坏，如果是给水管或雨水管、污水管穿过基础，在 砼浇筑前用横板架空，使砼浇完后，保证管线与基础砼之间有一定（约 5cm）的 空隙，这样保证基础砼不压坏管道。 2．6．1．3 遇到地下管线与基础发生矛盾时，使得基础无法按图施工，则请设 计院、甲方、监理与施工单位一起共同研究解决。 2．6．2 地面障碍物迁移措施 2．6．2．1 天桥施工场地范围内有绿化带及树木需迁移，接到中标通知书后， 立即到市城管办绿化处办理有关迁移手续，并催促市管办绿化处尽快迁移，以便 施工。 2．6．2．2 天桥西侧有酒店的夜间照明灯需迁移，接到中标通知书后，立即联 系，办理有关迁移手续，并催促尽快迁移。 3 施工方案及主要分项工程施工方法 3．1 施工方案 天桥主梁和梯道在一冶北环基地冶达厂内加工成型，运输至现场桥位，整跨 吊装就位，钢筋砼基础土方采用人工开挖，基础钢筋在一冶北环基地院内加工成 [键入文字] [键入文字] 型后运至现场绑扎，基础砼采用商品砼，不锈钢栏杆在现场制作加工、安装就位。 3．2 主要分项工程施工方法 3．2．1 钻孔灌注桩、桥墩基础桥台施工及 2 号墩柱砼灌注 3．2．1．1 钻孔灌注桩施工 3．2．1．1．1 本天桥钻孔灌注桩直径为 800mm，施工机械采用 GPS－15 回转钻 机，3PN 泥浆泵，以正循环钻进的方法施工。 3．2．1．1．2 桩基施工顺序： →验 孔－ 桩孔定位→钢护筒安装→泥浆制作→钻 孔－ → →钢筋笼加工－ 清孔、钢筋笼安装→水下砼灌注→养 护→检 测 3．2．1．1．3 施工方法 3．2．1．1．3．1 桩孔定位：测量人员根据业主提供的测量控制点对桩位进行 准确定位，并放出桩位线，同时在桩孔四周设置固定测量控制桩点，以便随时检 查桩孔是否偏位。 3．2．1．1．3．2 钢护筒安装及泥浆制作 在桩孔位处安装钢护筒，采用 8mm 厚钢板制作钢护筒，直径约 1.5m，用 30t 震动锤入土内约 1.8—2m，四周固定在施工平台钢管桩上。在桩孔周围砌筑一个 泥浆池，选用优质粘土造浆，用 3PN 泥浆泵让泥浆在钻孔时循环流动。 3．2．1．1．3．3 钻孔、验孔、清孔 钢护筒、泥浆等准备好后，即可开始钻孔，钻孔应连续进行，不得中断，钻孔 过程中应随时检查是否有缩孔、斜孔、塌孔现象，如发现上述现象，须立即查明原 因，采取措施进行处理。钻孔达到设计深度后，请监理工程师对土质指标性能进 行核定，核定合格后应进行清孔，清孔拟采用换浆法。 3．2．1．1．3．4 钢筋笼加工、安放 钢筋笼严格按设计和施工规范要求进行制作，为保证主筋净保护厚度 50mm，在钢筋笼加工完毕后再在钢筋笼周围主筋上沿钢筋笼高度每隔 1.5m 左右 [键入文字] [键入文字] 焊 4 个 φ16 的高度为 50mm 的“U”形钢筋，“U”形钢筋布置在钢筋笼周长的四等分点上， 钢筋笼安放时应牢固定位，避免提升导管或浇灌水下砼时，钢筋笼被拔起或浮起， 钢筋笼安装完毕后，应尽快浇筑砼。 3．2．1．1．3．5 水下砼配制和灌注 根据地质勘察报告结果，地下水对砼具有腐蚀性，施工时对桥下地下水进行 取样化验，根据地下水对水泥胶凝材料的化学腐蚀作用的情况，有针对性地提高 砼的抗渗透能力，如采用矿渣水泥或在砼中掺入超细粉煤灰、硅粉等物质，浇灌 时采用导管法灌注水下砼，导管直径不小于 250mm，砼采用商品砼。首罐砼量应 事先计算确定，保证导管埋入砼深度为 1－1.5m，水下砼灌注应连续进行，砼灌 注到设计标高后，应超灌 80－100cm，砼塌落度控制在 16－20cm，并根据施工 时的气候情况选用缓凝剂，灌砼时，每桩应作至少一组砼试块，以检验砼抗压强 度。 3．2．1．1．3．6 养护、检测 桩身砼灌注完后，要进行养护，待砼强度达到设计强度等级，可对桩进行检 测。 3．2．1．2 桥墩基础、桥台施工 3．2．1．2．1 砼采用商品砼，钢筋在一冶北环基地内加工厂加工成型，预埋钢 板与地脚螺栓在厂内加工成型，用汽车运到现场绑扎。 3．2．1．2．2 桥墩基础和桥台的基坑土方开挖时采用人工开挖，可以保证基底 的原状土不受扰动。 3．2．1．2．3 桥墩基础和桥台基坑四壁土质如果较好，可利用四壁地基土作模 板，如土质较差或基础高出地面，则用 δ＝18mm 厚夹板、木方、钢管等支模板。 3．2．1．2．4 基坑土方采用原土分层间隔夯填，每层厚度≤200mm，每层回填 密实度检测取桩基坑数的 10％，但不少于 5 个。 3．2．1．2．5 施工期间备用 1－2 台水泵排除雨水或地下水。 3．2．1．2．6 桥墩基础和桥台宜在白天进行，便于跟踪检查及控制平面位置、 [键入文字] [键入文字] 标高、外形尺寸，墩柱预埋钢板和地脚螺栓均不得遗漏，且安装要牢固，位置准 确，预留螺栓丝扣部分预先涂好黄油，用塑料布包好。 3．2．1．2．7 在雨天不宜浇灌砼，当需要浇灌时，应设防雨棚。 3．2．1．3 2 号桥墩两根立柱砼浇灌 3．2．1．3．1 立柱砼浇灌待立柱吊装完并校正后再浇灌，施工时须用钢管搭设 脚手架操作平台，钢管脚手架操作平台的搭设方法详见附图“钢管脚手架操作平 台搭设方案图”。C25 砼采用商品砼，因钢管内砼在凝结硬化过程中会有少量收 缩性，导致砼与钢管分离，为补偿砼的收缩性，可在砼中加入适量的微膨胀剂， 这样可保证砼与钢柱形成一个整体，砼浇灌时采用人工用小桶提上操作平台进行 浇灌，每浇灌大约 1.0m 左右高度时，立即用插入式振捣捧振捣密实，浇灌完毕 后立即将钢柱清理干净。 3．2．1．3．2 在搭设操作平台和浇灌砼时，要注意交通安全。施工时，应先到 有关部门办理占道手续，同时尽量少占道路，以保证车辆通行，同时在施工场地 周围设置明显的交通警示标志，并派专人疏导车流。 3．2．2 钢天桥加工制作方案 3．2．2．1 制作方案的布置 3．2．2．1．1 主梁及钢墩柱构件全部在我公司冶达厂加工车间内制作完成，冶 达厂加工车间面积约 2000m2，设 10t 行车两台，卷管机两台，月加工能力 300t， 由于主梁超重，故每跨主梁分三段制作成型后，最后在出厂跨间组装成整体，预 拼装及装车采用 50t 汽车吊进行，主梁及钢墩柱在车间内制作可充分发挥车间内 半自动切割机，埋弧自动焊机的优势，能保质、保量完成主梁的制作。 3．2．2．1．2 钢梯道由于单重小，长度较长，且焊接基本上为手工焊，故可在 冶达厂成品堆场处加工，该堆场面积约 2000 m2，设 10t 龙门吊一台，完全可满足 梯道的加工制作要求，且梯道可与主梁制作同步进行，对工期要求更加有保证。 3．2．2．1．3 钢桥制作顺序为： 施工准备→钢柱制作→钢梁制作→钢梯道制作→除锈刷油→检查验收。 3．2．2．2 制作工艺流程： [键入文字] [键入文字] 施工准备→备料→放样、下料→切割及开坡口→拼接→焊接→焊接检查→制孔 →组装→组装焊接→焊接检查→外观及尺寸检查→除锈刷油→编号→验收出厂→ 运输。 3．2．2．3 制作加工设备及工机具： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 电焊机 埋弧自动焊机 行车 摇臂钻床 汽车吊 龙门吊 东风汽车 半自动割机 9 卷管机 10 11 12 13 14 剪板机 空压机 Co2 气保焊机 油漆喷涂设备 焊条烘干箱 15 角向磨光机 名 称 型 号 BX-500 MZ-100 10t φ50mm 25t 10t 8t G1-100 20mm 25mm 16mm 0.6m3 NZC－500－1 6KW φ180 φ100 数 量 10 台 4台 2台 2台 1台 1台 1台 6台 1台 1台 1台 3台 2台 1套 1台 6台 4台 3．2．2．4 制作工艺 3．2．2．4．1 材料 3．2．2．4．1．1 本桥所用钢材均为 Q235 钢，其技术条件及机械性能应符合 《普通碳素结构钢》（GB700－88）的要求。 3．2．2．4．1．2 各类钢材、焊接材料及油漆均应有进厂质量证明书，并按合同 规定及现行标准进行复检、抽检，复检合格后报监理、业主认可后方可使用。 3．2．2．4．1．3 钢材表面锈蚀、麻点及划痕等缺陷深度均不得大于钢材厚度负 偏差值的 1/2，其锈蚀等级应符合《涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级》规定的 A、B、C 级。 3．2．2．4．2 放样、下料 3．2．2．4．2．1 钢板在下料前应合理排料、配料，尽可能降低损耗。 3．2．2．4．2．2 放样要考虑预留焊接收缩余量，切割余量及坡口加工余量， [键入文字] [键入文字] 由于主梁焊接量大，加工程序多，根据以往人行天桥施工经验，在主梁长度方向 放样前加放 100mm 左右余量，宽度方向加放 3－4mm 余量，其余构件在下料时 长度方向对接按 0.7mm/m 加放余量，宽度方向对接按 1.0mm/m 加放余量。 3．2．2．4．2．3 钢板下料及开坡口均要求采用半自动切割机进行，切割前应 将切割线附近 50mm 范围内的铁锈、油污清除干净，切割时，应选用合适的工艺 参数，保证切割后表面质量达到规范要求，切割后断口上不得有裂纹、夹层，并 应清除边缘上的熔瘤及飞溅物。 3．2．2．4．2．4 对于钢桥上的一些加劲板及连接板等小型零件，在板厚小于 12mm 的情况下可用剪板机剪切，剪切后的零件不得有裂纹和大于 1mm 的缺棱， 并应打磨边缘上的毛刺。 3．2．2．4．3 主桥钢梁制作 3．2．2．4．3．1 主桥钢梁由于尺寸大，制作和加工都较复杂，必须严格按工 艺要求进行，钢梁顶板、底板拼接缝可采用“十字形”或“T 字形”接头，采用 “T 字形”时两交叉点距离应大于 200mm；底板横向拼接缝宜设置在梁端 1/3 范 围内，且腹板拼接缝与顶板、底板横向拼接缝错开 200mm 以上，主梁腹板不宜设 纵缝。 3．2．2．4．3．2 根据主梁构造特点及以往制作钢天桥经验，主桥钢梁宜采用 倒装法施工，即先制作梁顶板，然后在其上安装横隔板，两侧腹板及纵向加劲肋， 待上述焊接完成后，再安装梁底板，最后焊接成型。 3．2．2．4．3．3 钢梁顶板制作时主要保证板面不变形，因此要按照一定的焊 接顺序施工，钢板拼接缝应由中间开始向四周施焊，未施焊的拼接缝先不点焊， 让钢板自由收缩，对于焊接变形处应首先采用大锤锤击矫正，或用配重施压校正， 一般不宜采用火焰校正，采用大锤锤击时应加锤垫，防止凹痕和损伤，焊接变形 校正完后方可施焊下一道焊缝。 3．2．2．4．3．4 顶板焊接完毕并校正完后便可在其上组装横隔板及两侧腹板， 腹板下料应按图纸设计的主梁竖曲线放样进行，将横隔板及腹板组装好后再组装 纵向加劲肋，最后焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．3．5 为控制焊接变形，在施焊前应根据主梁竖曲线及起拱度要求 在顶板下端设置垫板，考虑到焊接收缩变形，设置垫板时应使主梁竖曲线半径稍 大于设计半径，主梁焊接时应由中间向四周均匀对称施焊，焊接顺序先焊横隔板， 再焊纵向加劲肋，最后焊腹板，腹板焊接宜两边同时施焊，焊接工艺一致，防止 桥面扭曲变形。 3．2．2．4．3．6 上述焊接完成后经过检查，确认合格后请监理进行隐蔽验收， 然后组装底板，底板在组装前最好用卷板机辊压一道，这样即可以使底板具有一 定弧度，又可以消除底板焊接中的残余变形和残余应力，底板组对好后将梁整体 翻面，并在梁中部设置垫板，保证焊接底板时梁的竖向曲线及起拱度要求。 3．2．2．4．4 制孔 3．2．2．4．4．1 主梁之间，梯道梁之间均须用螺栓连接起来，故在组装前应 将相应连接板处按图纸要求钻孔。 3．2．2．4．4．2 为保证钻孔精度和安装精度，钻孔时应将连接处的连接板与 相应部位的底板、腹板、肋板等在组装前一起配钻，配钻好后应各自做好编号，并 标注其位置、方向，以便于安装。 3．2．2．4．5 梯道制作 3．2．2．4．5．1 梯道梁采用工 32c 型钢梁，踏步采用 δ=4mm 钢板折边而成。 3．2．2．4．5．2 梯道梁应按图纸尺寸下料，折弯。型钢梁的拼接应采用坡口对 接焊。拼接焊缝应为 45 度斜焊缝。 3．2．2．4．5．3 梯道在墩柱连接处的平台板先暂不组装，待现场螺栓安装完 毕后再铺装。 3．2．2．4．5．4 本桥梯道刚度较小，在起吊及翻转过程中均应绑扎横梁进行 加固，防止扭曲变形。焊接时要搁置平稳，必要时设置定位卡具，防止焊接变形。 3．2．2．4．6 墩柱制作 3．2．2．4．6．1 墩柱均为钢管柱，制作较简单，钢板下好料后用卷管机辊圆， 辊圆时应用弧形样板控制其椭圆度，不得超差。制作时柱底板与柱先不组装，待 柱底板与预埋钢筋焊接完毕后再与钢柱现场焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．6．2 钢管焊接采用开坡口单面焊，先用 φ3.2 手工焊封底，然后用 埋弧自动焊盖面，以保证焊接质量。 3．2．2．4．7 焊接工艺要求 3．2．2．4．7．1 焊接所用焊接材料应与所焊钢材相符合，焊条选用 E43 型， 焊丝选用 H08A 配 HJ431，对焊接方法进行焊接工艺评定，根据评定结果确定焊 接工艺。 3．2．2．4．7．2 钢板焊缝对接缝应符合二级焊缝要求，角焊缝应符合三级焊 缝要求，对接焊缝及组合焊缝均应按要求开坡口，焊缝两端设置引弧板和引出板， 其材质和坡口形式应应与焊件相同，手工焊引出板长度应大于 25mm，自动焊引 出板长度应大于 50mm。 3．2．2．4．7．3 主梁钢板的拼接缝均采用埋弧自动焊进行，其坡口形式为： 焊接时正面用自动焊打底、盖面，反面气刨 清根，用自动焊焊接，以保证溶透，焊接规 范如下（仅供参考） 正面埋弧焊 焊丝直径 （mm） φ4.0 焊接电流 （A） 530～570 焊接电压 （V） 31 焊接速度 （m/min） 0.63 反面埋弧焊 φ4.0 590～640 33 0.63 焊接方法 3．2．2．4．7．4 钢桥组装焊接采用手工焊进行，其焊接顺序及焊接工艺严格 按照制作工艺和相应规范要求进行，装配焊接时点焊长度宜大于 40mm；间距 500－600mm，点焊焊肉上不得有气孔和裂纹，如发现必须清除干净后重新点焊。 3．2．2．4．7．5 所有焊缝焊接完毕后均应按规定进行检查，对接缝必须用超 声波探伤仪对焊缝内部进行无损检测，检查数量为翼缘板 20％探伤，腹板 50％ 探伤，探伤结果应符合 GB50205－95 的二级焊缝要求，对接缝与角焊缝还应进行 外观检查，检查结果应符合相应焊缝等级的要求。 3．2．2．4．8 除锈、刷油 3．2．2．4．8．1 钢构件制作完并检查合格后即可除锈，除锈采用手工或动力 方式，清除钢板表面铁锈，松散锈皮，油污或油脂及其它外来杂质。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．8．2 除锈完后应立即涂刷底漆，防止返锈，底锈采用红丹底漆二 道，面漆为醇酸磁漆一道（颜色待定），第一道漆应在除锈完成后 4 小时内涂刷， 第二道应在第一层涂刷后不少于 72 小时及不多于 6 天之间涂刷，最后一层涂料应 在前一层刷后不少于 4 天及不多于 10 天之间涂刷，油漆涂刷应均匀，无明显起皱、 流坠，附着力良好，干漆膜厚度应满足设计要求。 3．2．2．4．8．3 下列地方不得涂漆： （1）主桥钢梁上表面。 （2）现场安装焊缝 50mm 范围内。 （3）钢柱底板与砼基础连接处。 （4）完全密闭的构件内表面。 3．2．2．4．8．4 构件油漆涂刷完毕后应在构件上标注构件的编号，另外主梁 还应标注重心位置，中心线及在底板上标注安装定位标志，墩柱还应标注标高控 制线、构件中心线、柱底板上的安装轴线，梯道应标注安装方向，构件顺序号，以 便于现场安装。 3．2．2．4．9 预拼装 3．2．2．4．9．1 组装好后的主梁及梯道按要求进行预拼装，以检验其尺寸精 度及偏差，为安装调整提供依据。 3．2．2．4．9．2 主梁预拼装在厂外开阔处进行，利用 50t 汽车吊进行拼装，拼 装时应设置拼装胎具及工作夹具，主梁间伸缩缝按图纸要求设置，主梁在胎架上 进行，调整使之符合设计图纸所要求的形式，对超差部位进行修正、调节，使之 符合规范要求，预拼装时应做好拼装记录，以作为安装时参考。 3．2．2．4．9．3 梯道拼装在成品堆场进行，梯道拼装主要是为了检查高强螺 栓的加工质量及梯道斜率大小，发现问题及时处理，以便于现场安装能顺利进行。 3．2．2．4．10 钢构件验收 3．2．2．4．10．1 钢构件制作完成后，应按照施工设计图和《公路桥梁涵施工 技术规范》TTT041－89 的规则进行验收 3．2．2．4．10．2 钢构件出厂时应提供产品合格证书，施工图和设计变更文件、 [键入文字] [键入文字] 钢材、连接材料和涂装材料的质量证明书或材料复验报告、焊接工艺评定报告、焊 缝无损探伤报告、高强度螺栓摩擦面抗滑移系数试验报告，主要构件验收记录， 预拼装记录、构件发运和包装清单。 3．2．2．5 制作质量保证措施 3．2．2．5．1 设立三级质量控制制度，严格控制各工序质量，通过班组自检、 互检、质检员专检来保证每道工序都处于受控状态，不合格工序不得转入下一道 工序施工。 3．2．2．5．2 参加制作加工的操作人员应熟悉图纸及工艺要求，对所要求的质 量标准应做到心中有数并在制作中严格执行，对关键工序应做好技术交底工作。 3．2．2．5．3 所有施焊人员必须持有焊工合格证上岗施焊，焊工施焊应严格按 焊接工艺进行，不得随意更改焊接工艺，焊接完毕后应在规定部位打上钢印号； 并对焊接质量的好坏实行相应的奖罚制度。 3．2．2．5．4 设置一把长度检验标准尺，并和监理工程师、土建施工人员所用 的量具统一；制作时所用计量器具、仪表必须是经检定合格后方 可使用。 3．2．2．6 安全措施 3．2．2．6．1 参加制作的人员必须熟悉并严格执行本工种的安全操作规程，特 种人员必须持证上岗，施工时严格按工艺要求进行制作。 3．2．2．6．2 设立专职安全检查员，每天进行班前安全技术交底，安全员应随 时注意各种安全隐患，提醒并及时制止各种违章操作，杜绝安全事故的发生。 3．2．2．6．3 钢桥主梁尺寸较大，自重较重，因此在起吊前必须认真检查起吊 用钢丝绳、索夹具，确认安全合格后方可使用，起吊时构件下方严禁站人，吊运 过程中严禁构件从施工人员上方经过。 3．2．2．6．4 构件在吊运及翻转过程中设置的临时吊耳应能满足起吊强度要求， 防止构件在翻转时偏心而损伤构件本身，并不得使构件产生过大变形。 3．2．2．6．5 电焊工施焊时要穿戴好安全防护用品，电焊机要可靠接地，防止 漏电伤人，电焊机接地线不得从构件上经过。 3．2．2．6．6 螺栓孔在制孔时操作人员不得戴手套，钻孔及打磨飞溅时要戴好 [键入文字] [键入文字] 防护眼镜。 3．2．3 钢构件运输方案 3．2．3．1 运输线路情况：从冶达厂到怡景路途经北环大道、上步北路、泥岗西 路，泥岗东路，布心路，翠竹路，东门北路（参见运输路线图）。运距约 35km。 沿途路面较宽，路面状况较好，但运距远，转弯较多，且有两处转弯半径较小， 故在运输过程中要进行必要的交通维护和临时封道。 3．2．3．2 运输方案 3．2．3．2．1 根据构件尺寸及重量，运输主梁拟采用二台大型平板拖车进行， 两根主梁同时运输以保证主梁吊装一次完成，梯道梁及墩柱采用 8t 东风汽车运输。 3．2．3．2．2 主梁运输时在车箱上设置枕木，主梁搁在枕木上，设置枕木时应 使主梁尾部高于头部，而且主梁尾部不应悬挑太长，应控制在 6m 范围内，为防 止主梁侧向移动，还应在主梁两侧与车箱之间加焊连接板，使主梁固定在车厢上 不能产生位移，然后将主梁用倒链与车厢绑紧。 3．2．3．2．3 主梁运输在夜晚进行，由于主梁超长、超宽，因此在运输时应设 置信号灯，运输前应将运输方案报交管局审查，运输时请交管局协助开道、引车 及封路，以保证主梁安全，及时运到现场。 3．2．3．2．4 梯道及墩柱运输在白天进行，由于梯道超宽，因此在运输时要悬 挂信号旗，运输时间尽量选择在凌晨，中午 12∶30 以后或晚上进行，以避开上、下 班交通高峰时间。 3．2．3．3 运输中成品保护 3．2．3．3．1 钢构件在装车及运输过程中应采取必要措施进行成品保护。 3．2．3．3．2 钢梁在运输过程中应支承牢固，防止产生变形，钢梁支承点应垫 置纸板或胶皮，防止油漆损伤，对临时加固的焊点在安装前应及时打磨及刷油， 封车钢丝绳与主梁接触处也应加放胶皮，防止油漆损伤。 3．2．3．3．3 墩柱、梯道运输时应放置平稳，构件与构件之间应设置方木，并 用倒链将构件固定，防止运输中碰撞损伤油漆及变形，构件运输时堆放层数不宜 超过二层，防止产生变形。 [键入文字] [键入文字] 3．2．3．4 运输路线图（见附图） 3．2．4 钢桥吊装方案 3．2．4．1 吊装顺序：根据现场情况确定吊装顺序如下： 3．2．4．1．1 整个钢桥吊装总的顺序为：桥墩柱→主梁→梯道 3．2．4．1．2 主梁吊装顺序为：西南跨主梁→东北跨主梁 3．2．4．1．3 梯道吊装顺序为：西南边人行梯道→西南边人、自行车梯道→东 北边人行梯道→东北边人、自行车梯道。 3．2．4．2 吊装方案及施工部署 3．2．4．2．1 主梁分二跨、单跨最大单重 35t，构件尺寸 5.0m×25.9m×0.8m，吊 装高度 5.6m，拟选用 90t 汽车吊进行吊装，吊装时汽车吊臂长 18m，起吊半径 7.0m，起吊高度 16m，起重量 38t（参见吊装示意图－附图 2）。 3．2．4．2．2 墩柱单件最重 1.6t，梯道单件最重 3t，根据构件重量及起吊半径 要求，拟选用 16t 汽车吊进行吊装，吊装时吊臂长 23.5m，工作半径 8.5m，起吊 重量 3.8t。 3．2．4．2．3 吊点设置：主梁吊点设置在梁端 1/4 处，每跨主梁设四个吊耳， 每个吊耳尺寸为-20×200×300，吊耳与主梁横隔板及顶板焊接起来，焊肉不得小 于设计要求，吊耳计算附后。 3．2．4．2．4 吊装前的准备工作及安装精度要求 3．2．4．2．4．1 吊装前应对基础轴线及标高进行复查，做好复查记录，发现 问题及时与土建施工人员或监理工程师联系，提出处理方法和建议。 3．2．4．2．4．2 根据复查结果，及设计要求来配置各墩柱的垫板，由于主梁 [键入文字] [键入文字] 标高是由墩柱来控制的，因此墩柱的标高一定要严格控制。垫板配置要求应使墩 柱标高公差为正，以保证主梁净空要求。 3．2．4．2．4．3 墩柱安装前应将预埋地脚螺栓清理干净，用螺帽先拧过一遍， 并将歪斜的地脚螺栓校直，以便于构件顺利就位。 3．2．4．2．4．4 结构吊装时，测量人员要配合施工，采用两台经纬仪从不同方 位对吊装构件进行检查，同时施工人员采用吊线坠的方法进行检查，发现安装偏 差过大，立即进行校正，主梁安装要按设计要求起拱和预留伸缩缝。 3．2．4．2．4．5 安装的精度要求： 基础、地脚螺栓精度应达到下列要求： 基础面标高允许偏差：±3mm 地脚螺栓允许偏差： 项目 螺栓中心线偏移 规定值或允许偏差(mm) 5 螺栓露出长度 +20,0 螺纹长度 +20,0 墩柱安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差 (mm) 中心线与定位轴线偏移 基准点标高 垂直度 5 +5,-8 10 侧向弯曲 H/1000 主梁安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差(mm) 相邻两段间平直度 侧向弯曲 L/1000,≤10 L/1000，≤5 相邻两柱间顶部高差 10 3．2．4．2．5 吊装时的交通维护 3．2．4．2．5．1 主梁吊装时需占用主车道，故在吊装时需将一边主车道全部 [键入文字] [键入文字] 封住，禁止车辆通行，车辆临时由另一边主车道通行，主梁吊装约需 6 个小时左 右。 3．2．4．2．5．2 吊装梯道及墩柱时，吊车靠近路边，需占用主车道一部分， 吊装时应在吊车前方及侧面设置路障，吊装时间应尽量选择在中午或晚上进行， 避开上、下班高峰时间。 3．2．4．3 吊装主要施工人员及工机具 3．2．4．3．1 人员安排 起重工 5 人 铆工 4 人 电焊工 2 人 电工 1 人 辅助工 1 人 指挥 2 人 气焊工 1 人 3．2．4．3．2 主要施工机具 90t 汽车吊：1 台 25t 汽车吊：1 台 交流电焊机：2 台 切割工具：1 套 φ50mm 钢丝绳：21m×2 根 15t 卸扣：4 个 φ20mm 麻绳：40mm 碘钨灯：3 盏 安全带：10 付 30m 盘尺：1 把 路障：10 个 电源：30kw 3．2．4．4 吊装时的后勤保障：主梁吊装由于在夜晚进行，因此现场准备一辆 汽车用于后勤保障，随时提供现场安装人员所需工、机具，并提供食物、水及应急 救护设备，保证安装顺利进行。 3．2．5 不锈钢栏杆加工、安装 3．2．5．1 不锈钢栏杆在现场进行加工制作，材料进场时必须出具出厂合格证， 并请监理工程师到场检验认可，下料前应对部分变形的材料进行校正，下料后的 材料应编号后分类放置。 3．2．5．2 不锈钢栏杆安装应在天桥主桥梁安装完以后即可进行安装采取分片 安装，时先放线定位各立杆位置，定位要准确，偏差控制在±10mm，接缝应满焊， 焊缝高度应高出不锈钢管，焊完后再打磨光滑。 3．2．5．3 安装不锈钢栏杆时设专人负责检查安装质量，对安装时有弯曲或偏 位的杆件应即时调整，焊缝不饱满的要立即补缝，焊缝打磨后应光亮平滑。施工 完毕后要将杆栏表面污物清理干净。 [键入文字] [键入文字] 3．2．6 铺装层施工 3．2．6．1 本天桥主桥面和梯道踏步铺装层均采用，材料进场时须出具材质合 格证，并请监理工程师到场检验认可。桥面铺装前将桥面清理干净，铺贴时从桥 面中向两端进行，施工时在对接缝和转角处要进行处理，铺贴时禁止人行在桥面 行走，以免踏坏踩污桥面。 4 各项及管理技术措施 4．1 质量保证措施 创建优良，工程强化质量管理是我公司永恒的目标和主题。为此，我们提出如 下保证质量的措施： 4．1．1 全面推行项目法管理，按 GB/T19002－ISO9002 国际标准，公司质量体 系程序文件之规定要求运行。并定期进行部门对口检查和对项目部质量体系运行 情况进行内审，根据运行状况的优劣予以奖罚，使质量体系持续有效的运行。 4．1．2 认真落实项目部各岗位质量责任制，执行一冶质量管理标 准 Q/YYG05.12－91，责、权、利明确一致。 4．1．3 钢结构加工的关键工序、特殊工序施工前编制详细的施工作业设计，分 级进行质量技术交底；制订质量通病防治措施；严格按图纸、工程技术规范标准 及施工组织设计要求施工。 4．1．4 施工测量、材料检验、质量检查（三检制）各环节必须严格跟踪把关，行 使质量否决权。 4．1．5 用于本工程的各类材料必须有厂家的出厂质量证明以及复检、抽检、复验 等合格证，并报监理、设计派员认可后方可使用。 4．1．6 按照设计图及规范要求，编制相应的钢结构制作工艺；应使用经计量检 定合格的计量器具，设置一把标准尺。对现场测量桩点应进行保护、监测。 4．1．7 钢结构制作时的拼接、放样号料、切割、矫正和成型、边缘加工、制孔、组装 焊接、摩擦面处理等必须符合《钢结构工程及验收规范》GB50205－95 中的允许偏 值和有关规定，加强各工序的监督检查。 4．1．8 结构除锈与涂装应符合 GB8923－88 及 ZBG51026－87 和 ZBG51020－ [键入文字] [键入文字] 87 中的规定；调制的涂料应立即使用，当风、温度及大气污染对涂料性能不利时， 得涂刷；涂装应均匀，无明显起皱、流坠、附着良好。 4．1．9 构件制作后，必须在甚至承拼装并作详细记录，并经监理认可后方可进 行下道工序，并符合设计和《公路桥涵施工技术规范》TTT041－89 中的规定。 4．1．10 钢构件运输和吊装过程中应采取相应的加固措施，以防止构件变形和 外表损伤；同时应对风力、温差、日照等外界环境影响和焊接变形等影响，采取相 应的调整措施，栏杆制作应安装严格按设计要求下料、放样、装配、打磨、校正， 并与钢结构尺寸相吻合。 4．1．11 严格控制砼配合比和水灰比，加强砼养身；基础施工应严格按 GB50204－92 中有关规定操作。 4．2 安全生产及交通安全保证措施 4．2．1 建立以项目经理为首的项目部安全监察小组，进行巡回检查，各施工队 应设专职或兼职安全人员，跟班监督。 4．2．2 施工现场安全防护设置，必须做到安全可靠，并有人随时进行维护、检 查。 4．2．3 施工电源必须架空敷设，并设置总闸、分闸及相应的漏电保护；施工电 箱必须统一使用安全漏电保护电箱。 4．2．4 现场施工人员必须在规定的隔离区，严禁超越；产设置标志。 4．2．5 夜间施工必须加强照明；施工区域应挂警示灯或夜光标志。 4．2．6 结构吊装临时封道时，应在市交管部门的协助下在适当位置设置警戒标 志（夜光牌、夜光锥斗等）；吊装区域内应有专人统一指挥，并及时疏散过往行 人。临时封道必须在规定的时间、区域内进行，严禁逾越。 4．2．7 现场施工人员必须严格遵守市交通规则及国家地区颁布的有关安全规定。 4．3 保证工期措施 4．3．1 按施工部署，整座桥梁的构件制作、预拼装及运输、吊装（安装）为本工 程的关键线路；而构件制作和预拼装为该工程的关键工序；构件加工及预拼必须 按每天 2－3 班制作业，严格做到“占满空间、时间连续”。 [键入文字] [键入文字] 4．3．2 为保证钢构件制作质量和进度，桥梁钢构件在一冶冶达厂加工，基础钢 筋在一冶深圳分公司北环基地制作。 4．3．3 现场基础采用流水施工，以确保工期。 4．4 文明施工管理及环境保护措施 4．4．1 施工现场的明显位置应按规定设置五牌一图，标明：工程名称、建设、设 计、质量监理及施工单位、开竣工日期、工程概况、项目经理、施工许可证编号等。 4．4．2 设置车置管理布置图板，标注时效。定置管理设置的临时设施、维护设施、 物件应整齐、规范、美观并作标识。 4．4．3 施工用水电线管应严格按施工总平面图敷设，并符合规范要求；现场临 时排水必须经沉淀池（井）沉沉后排入城市雨污井内；施工机具不作业时，应停 放整齐，不得影响周边环境。 4．4．4 施工人员必须对施工区域的公共设施、树木等采取适当保护措施并予以 维护。另外，施工应尽量减少噪音和其它污染。 4．5 雨季施工措施 4．5．1 及时排除基坑雨积水，以保持基坑干燥无积水，现场配备 2 台 4＃潜水 泵，雨天不宜浇砼，若浇注时应设置防雨蓬。 4．5．2 大雨期间不应作现场焊接施工及拼接主桥大梁和吊装，现场施工设备采 用雨布覆盖保护。 4．5．3 大雨或大风期间，不得进行高空作业；台风期间应对现场临时设施采用 防台风措施。 5． 施工进度计划说明 5．1 施工进度计划 施工进度计划详见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 施工进度总体计划：施工工期 70 天 施工控制的关键路线：施工准备→钢结构制作、油漆→墩柱吊装→主梁、梯道 吊装→主梁不锈钢栏杆安装→桥面铺装→竣工验收。 5．2 劳动计划需求表及劳动力动态图 劳动力需求量计划表 序 [键入文字] 工 种 人数 备 注 [键入文字] 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 钢筋工 木工、砼工 杂工 板金工 电焊工 气焊工 电工 铆工 钳工、机械工 油漆工 起重工 其它工种 测量、交通维护 3 6 13 4 4 4 2 4 8 2 5 10 4 合 69 计 挖土方、打杂 劳动力动态见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 6．主要施工机械表 详见 B—3 表：主要施工机械表 7 电力需求计划表 电力需求计划表 用电位置 计划用电量 用 途 需用时间 人行天桥工程 12800KW·H 人行桥 70 天 附录一 编 制 依 据 1.1 深圳市建设局招标文件 1.2 体育场西钢结构人行天桥施工图 1.3 国家现行施工及验收规范及标准 1.3.1 砼结构施工及验收规范（GB50204－92） 1.3.2 钢结构工程施工及验收规范（GB50205－95） 1.3.3 公路桥涵施工技术规范（JTJ041－89） 1.3.4 中国专业标准（ZBG51026－82，ZBG51020－87） 1.3.5 涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级（GB8923－88） 1.3.6 焊接技术规范及标准（GB1300－77，B981－76） 1.3.7 土方与爆破工程施工及验收规范（GBJ201—83） [键入文字] [键入文字] 1.3.8 地基与基础工程施工技术操作规程(YYJB19 一 90) 1.3.9 钢结构工程质量检验评定标准（GB50221—95） [键入文字] [键入文字] 附录二 公 司 简 介 本公司是具有独立法人地位的国家建筑安装一级企业，是总部在武汉的中国第 一冶金建设公司的全资子公司。具备总承包土木建筑，线路、管道、设备安装工程 及各类桥梁和通用设备，机械与电气设备，计算机及外部设备安装调试的资质能 力。 曾施工过许多大型的钢结构工程，如：在武钢、天津、厦门、上海宝钢、邯郸承 建过大跨度（36m）钢结构厂房，多次获得部、省、市优良工程称号。目前，在建 工程中有惠阳宝兴棒材厂、广州珠江钢厂等大型钢结构厂房。 在深圳施工过如建设路立交桥和人行天桥，蔡屋围、东门、上步、红荔路等人行 天桥，并获得优良工程称号。 本公司有施工大型大跨度钢桥的施工经验，曾在武钢承建过三炼钢 42m 跨的大型 钢结构铁路跨线桥，并获得部优工程称号。 一九九八年八月～一九九九年二月，本公司连续施工了四座人行钢天桥即农 林路口人行钢天桥、深大北人行钢天桥、天健人行钢天桥、益田南路人行钢天桥， 均按合同要求如期完成，工程质量得市建设局的好评。 [键入文字] [键入文字] B－8－5 主要分项工程施工工艺框图 桩基施工工艺框图 桩孔定位 ↓ 钢护筒安装 ↓ 泥浆制作 ↓ 钻 孔 ↓ 钢 筋 笼 加 工 验 孔 ↓ 清孔、钢筋笼安装 ↓ 水下砼灌注 ↓ 养 护 ↓ 检 测 钢结构制作工艺框图 [键入文字] [键入文字] 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 放样下料 ↓ 切割及开坡口 ↓ 拼 接 ↓ 焊 接 ↓ 焊接检查 ↓ 制 孔 ↓ [键入文字] [键入文字] 组 装 ↓ 组 装 焊接 ↓ 焊接检查 ↓ 外观及尺寸检查 ↓ 除锈、刷油漆 ↓ 编 号 ↓ 验收出厂 不锈钢栏杆施工工艺框图 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 原材料检验 ↓ 下 料 ↓ 安装、焊接 ↓ [键入文字] [键入文字] 检 查 ↓ 焊缝打磨 ↓ 清 理 ↓ 验 [键入文字] 收
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人事管理权限分配表
笏景大酒店人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 主管 经理 人事专员 人事主管 行政副总 顾问 年度编制费用预算制定 提报 提报 核准 计划编制外调整 提报 提报 核准 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 核准 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 核准 核准 年度人员需求计划 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 一线员工 入职审批 10 内容描述 培训计划及 预算 批准 审核 主管 审核 备案 科长 审核 备案 审核 备案 审核 批准 经理 培训 管理 审核/备案 核准 审核 年度培训计划制定 提报 提报 审核 核准 年度培训经费预算 提报 提报 审核 核准 14 薪酬结构调整 核准 15 岗位薪资标准幅度调整 核准 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 17 18 19 20 节日休假安排 薪酬 福利 管理 一线员工 员工定薪、 调薪 21 22 24 25 26 27 28 29 30 31 32 提报 员工 劳动 关系 审核 备案 主管 审核 备案 科长 提报 备案 核准 备案 核准 提报 员工/职员级 审核 审核 提报 审核 备案 审核 备案 审核 主管级 审核 备案 审核 科长级 审核 备案 审核 核准 备案 审核 核准 经理级 员工/职员级 奖惩 提报 审核 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 经理 23 提报 批准 备案 主管级 批准 备案 科长级 审核 备案 经理级 审核 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 提报 审核 备案 提报 核准 7-15天 备案 审核 主管级 3-7天 备案 审核 科长级 3天以内 备案 审核 备案 审核 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 3天以内 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 董事长 核准 核准 核准 核准 核准 核准 批准 核准 核准 批准 批准 核准 核准 备注
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某公司各层级审批权限一览表
XX公司各级审批权限一览表 说明：本权限表格为试行版，视公司经营情况再行优化。 板块 战略管理 分项 战略发展规划 公司 年度战略发展及经营计划 公司 年度投资计划 投资管理 子项目 项目立项与执行 项目的调整与变更 公司 ≤20万元（股权性除外） ＞20万元，≤50万元（股权性除外） ＞50万元 通过立项，10%以内，整体金额不超20万元的 通过立项，＞10%，≤15%，整体金额不超50万元的 ≤50万元 A类收益性开支 商品生产成本、采购货款、租金、物业管 ＞50万元，≤100万元 理费、水电费；薪酬、各项财务费等 ＞100万元 ≤10万元 B类收益性开支 宣传推广费、修理费、运杂费、车辆费、 ＞10万元，≤20万元 财产保险费、经营用品、低值易耗品、包 ＞20万元，≤100万元 装费、差旅费、培训费等 ＞100万元 财务管理 ≤0.5万元 ＞0.5万元，≤5万元 C类收益性开支 业务招待费、中介服务费、通讯费、误餐 ＞5万元，≤10万元 费、市内交通费、办公用品费、礼仪性开 支、捐赠、罚款等 ＞10万元，≤20万元 ＞20万元 财务预算、利润分配方案、弥补亏损方案 预算内项目调整 预算内薪酬发放 预算追加和调减 年度重点工作确定 重点工作调整 A类制度 基础管理 公司年度 分、子公司 公司、各部门 公司、各部门 公司、各部门 公司、各部门 延期（公司内部的） 内容调整（公司内部的） 三重一大制度，具有指导性、战略性、基础性的制度 ，财务、人力资源、资产及投资管理等基本制度 B类制度 职能管理或专项经营业务管理类的具有原则性、指导 性、操作性的制度 C类制度 单一职能管理或单一业务环节的流程与规范 外借 公章使用 档案借阅 绝密文件 组织机构、部门职能、人员编制 绩效考核 任用 解聘 使用登记（审批通过的事项） 使用登记（未经OA审批通过的其他事项） 外借 查阅（股权投资类等重大类别） 查阅（其他类别） 密级及保密期限 发放与传阅 / 高管团队 中层管理 主管级别 普通员工 总经理、副总经理 中层管理 主管级别员工 普通员工 总经理/副总经理 中层管理 主管级别员工 解聘 普通员工 调动 人力资源 请休假 出差 提薪晋级 特别重大合同 合同管理 重大合同 一般性合同 A类安全事故负责及责任追究 B类安全事故负责及责任追究 安全生产 C类安全事故负责及责任追究 D类安全事故负责及责任追究 经营管理 监管处罚 核心业务定价及营销战略 商户洽谈与管理、商品定价及管理 业务管理政策 业务指标的完成 具体运营工作 违规违章情节轻微的 违规违章情节较为严重，态度较差的 违规违章情节特别严重的 构成违法违纪的事项 分管领导业务范围内进行调动 跨分管领导业务调动 总经理、副总经理 副总经理 中层管理（3天以上） 中层管理（≤3天） 其他员工（5天以上） 其他员工（＞2天，≤5天） 其他员工（≤2天） 所有员工出离境（因公） 中高层管理者离深（因公） 其他员工离深（因公） 离深离境（因私） 费用＞2000元或时间＞3天 时间＜3天，费用≤2000元 普通员工晋薪（三个薪级内） 普通员工晋薪（三个薪级及以上） 中高管晋薪晋级 涉外合同 对外投资合同、设立公司合同 联营、合资及合作合同 经济担保、财产抵押合同 合同期限三年以上、无期限合同 预付款或预付定金10万元以上 涉及到公司日常经营收入、合作分成的合同 预付款或预付定金10万元以下 合同标的额在分管领导权限范围内的 已经造成人员伤亡的事件； 直接经济损失10万元以上的事故； 造成特大影响和损失的通信、信息网络中断事故； 造成一些无法量化但性质特别严重的，对经营造成极 严重影响的事件； 10人以上，大规模聚会，非法宗教活动等严重影响经 营活动、人员安全及社会稳定的群体事件； 有可能造成人员伤亡的事故； 直接经济损失5万元以上10万元以下的事故； 造成严重较大影响和损失的通信、信息网络中断事故 ； 3人以上，10人以下的非法集会，游行示威等，严重 影响经营活动、人员安全及社会稳定的群体事件； 无人员伤亡也不会造成人员伤亡； 直接经济损失1万元以上，5万元以下的事故； 造成较大影响和损失的通信、信息网络中断事故； 3人以上、10人以下，不影响经营、人员安全及社会 稳定的群体事件； 无人员伤亡也不会造成人员伤亡； 直接经济损失1万元以下的事故； 造成很小影响和损失的通信、信息网络中断事故； 3人以下，不影响经营活动、人员安全及社会稳定的 群体事件； / / / / 指挥、指导、组织、协调 警告 严重警告，扣除绩效 降职、辞退等 降职、辞退等；追责 信息管理 信息建设预算、立项、可行性报告和项目 / 验收 其他方面 章程修订、增减注册资本、股东转让出资 公司 、发行公司债券等 审批（终审） 董事会 总经理办公会 董事会 总经理 总经理办公会 董事会 总经理 总经理办公会 总经理 总经理办公会 董事会 总经理 总经理办公会 董事会 股东会 分管领导 总经理 总经理办公会 董事会 股东会 股东会 总经理办公会 总经理 总经理 股东会 总经理办公会 总经理办公会 总经理办公会 董事会 总经理办公会 分管领导 总经理/分管领导联签 行政专员 分管领导 总经理 总经理 分管领导 总经理 总经理 董事会 董事会 分管领导 分管领导+部门经理 部门经理 董事会 总经理办公会 分管领导 部门经理 董事会 总经理办公会 分管领导 部门经理 分管领导 分管领导联签 董事长 总经理 总经理 分管领导 总经理 分管领导 部门经理 总经理 总经理 分管领导 总经理 总经理 分管领导 分管领导 总经理 总经理 董事会 股东会 董事会 股东会 总经理办公会 总经理办公会 总经理 总经理 分管领导 董事会 总经理办公会 总经理 分管领导 总经理办公会 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 总经理 总经理办公会 总经理办公会→党支部 总经理办公会 股东会
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项目经理职责及权限
项目经理职责及权限 采用项目经理负责制，有绝对权利可以调配本工程现场人力、物力、财力、 施工队和优先使用公司其他工程范畴的资源，保证工程保质保量按时完成。 其具体职责是： 1、向总经理负责，指挥项目的生产经营活动； 2、全面负责项目管理工作，是项目合同履行和成本控制的第一责任人； 3、负责协调本项目的生产和管理工作； 4、负责机械进场和料具管理工作； 5、参与材料采购及进场材料的管理工作； 6、全面负责本项目的安全管理工作，是本项目的安全管理第一责任人； 7、根据总公司的要求，负责组织落实招工工作； 8、外部关系的协调： 1）代表项目部对甲方与监理方以及代表公司与社会各级主管部门进 行协调； 2）代表项目部向甲方收集优质工程证书、工程竣工验收资料； 3）负责向甲方收取工程进度款。 9、内部关系的协调： 1）协调解决项目生产过程中工序之间的矛盾； 2）协调解决项目管理人员之间发生的矛盾； 3）监督预算员与甲方的对帐工作。 10、生产管理工作： 1）负责抓好项目的计划质量、进度、成本控制、和后勤考勤工作； 2）组织落实项目货币化改革的落实、推进工作，并将货币化改革的落 实过程中发现存在的问题及时上报总公司； 3）组织进行项目周检、月检等检查工作，对检查过程中出现的问题视 其严重性可以及时叫停。 11、项目部内部管理工作： 1）抓好项目部的安全生产，督促、支持安全喘气安全生产管理工作； 2）负责对项目部各职能人员进行绩效考核工作； 3）对项目部管理人员及工作不正之风进行处理； 4）组织做好项目部的培训工作； 5）负责对项目部各职能人员的工作日志进行检查； 6）做好甲方、监理、发包队伍等对外发文的把关； 7）负责对公司各项会议及文件精神的传达和落实； 8）负责项目部人员、资金的计划的上报工作； 9）按照公司的统一规划，抓好企业形象的建设工作； 10）负责对项目部的后勤管理工作进行检查与考核。 12、项目分包管理工作： 1）组织对投标队伍的考查、评审、招投标工作； 2）负责组织对分包合同的评审工作； 3）组织项目人员对分包队伍施工质量、进度、安全管理工作； 4）负责做好分包队伍的进度款、竣工结算的审核把关； 5）协助公司做好对分包队伍的考评工作，负责撮合详实准确的资料； 13、协助总公司人员做好后续工程的跟踪工作； 14、履行档案管理职责，根据项目部不同各类文件材料的形成特征，负责 本项目部文件材料的形成、积累、保管整理和立卷归档工作，保证归档文 件材料完整、准确、系统，并按规定时间移交本项目部集中保管； 15、针对公司岗位职责、工作流程、标准、准则、操作手册等管理制度提出 修改完善意见； 16、对下属人员所反应的困难及时进行处理和解决； 17、完成上级交办的其它工作。 项目经理的权限 项目经理在项目过程中有权支配和管理工地所有人员、材料和其他资源， 有权向公司要求必要的技术和资金等资源支持。 项目经理的具体权限如下： 1、对工程项目的经营决策权和生产指挥权，对生产要素的统一调配使用 权； 2、有权对项目经理部成员进行考核，决定奖惩，提请辞退； 3、有权对施工作业队和工人奖惩和辞退； 4、审批零星材料的采购，提出项目部内部的分配决策 5、有权抛开技术方案认证会，批准工程作业的技术措施； 6、有权主持处理质量事故。 在项目的实施过程中项目经理应该有如下权限： 1) 前期准备阶段： 前期项目预算和项目组织方案以及技术问题可以向项目指挥部请求指导； 有权提出在技术实现难度较大的难点，得到相应支持或提出项目变更； 提交的预算报告在获得批准后，可以合理安排资金的配置。 2) 施工进场阶段： 有权选择施工工程队，在可以合理调配的情况下，给予满足； 有权得到仓管和运输的支持，但要根据项目的重要程度，紧急状况配送材 料； 有权得到合理的业务支持。 3) 施工阶段： 有权合理支配项目资金，在提交后，可在一定期限内要求资金到位； 在填写材料汇总单和材料申请单后，有权在合理的期限内得到资源； 在项目中遇到技术难题，可通过工程部获得相应的技术支持； 有权奖惩施工队，重大事故需及时呈报工程部； 施工员岗位职责 现场施工员是一名受项目经理委任由具有相应资质的管理人员担任的工程 项目施工负责人，是负责对工程项目进行全面管理的项目部重要管理人员。 应保证工程的顺利完成，现场施工员岗位职责如下： 1、贯彻执行国家和上级主管部门关于建筑业的政策、法规、条例及公司有 关规章制度。熟悉国家颁布的《建筑工程施工质量验收规范》和企业技术标 准。负责本工程项目的施工质量，对工程技术质量、安全工作负责。 2、熟悉施工图纸，了解工程概况，绘制现场平面布置图，搞好现场布局。 对设计要求、质量要求、具体作法要有清楚的了解和熟记，组织班组认真 按图施工。 3、全面负责本工程施工项目的施工现场勘察、测量、施工组织和现场交通 安全防护设置等具体工作，安排临时设施修筑等工程任务，对施工中的有 关问题及时解决，向上报告并保证施工进度。 4、参加图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题，碰到大的技术问题负责 与甲方和设计部门联系，妥善解决。坚持按图施工，分项工程施工前，应 写出书面技术交底。 5、参与班组技术交底、工程质量、安全生产交底、操作方法交底。严守施工 操作规程，严抓质量，确保安全，负责对新工人上岗前培训，教育督促工 人不违章作业。 6、编制单位工程生产计划。填写施工日志和隐蔽工程的验收记录，配合质 检员整理技术资料和施工质量管理，按时下达各部件砼及砂浆的配合比。 负责安排各分部分项的检测。 7、负责施工计划安排实施，根据总工期和总施工进度计划编制月或旬施工 计划进度表，并组织安排相应施工班组根据计划施工，保证工程如期完成。 8、根据施工计划做好各施工班组的日常工作安排，提前做好劳动力动态表， 合理安排劳动力资源，合理组织实施施工。 9、对原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品等做好检测复试工作。质 量低或不符合施工规范规定和设计要求的，有权禁止其在工程中使用。 10、按照安全操作规程规定和质量验收标准要求，组织班组开展质量及安 全的自检、互检、交接检三检制度，努力提高工人技术素质和自我防护能 力。对施工现场设置的交通安全设施和机械设备等安全防护装置经组织验 收合格后方可进行工程项目的施工。 11、认真做好隐蔽工程分项、分部及单位工程竣工验收签证工作，收集整 理、保存技术原始资料，办理工程变更手序。负责工程骏工后的决算上报。 材料员岗位职责： 1、工程的大宗材料及批量的耗材由公司材料供应部采购,零星材料及变更 材料由项目部材料员采购； 2、掌握本工程的总计划及月、周计划,并编制工程材料供应计划； 3、根据材料供应计划进行市场询价,货比三家,然后向经理汇报,确定价格； 4、熟悉工程进度及市场情况,按计划进行采购,并满足质量进度要求； 5、掌握材料的性能,质量要求,按检验批提供合格证给技术员； 6、需要复检的材料,按检验批进行复检,复检单给技术员； 7、掌握材料的地区价格信息,及供货单位的情况,收集第一手资料； 8、掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划； 9、对不符合要求的进场材料,就拒绝接收,并妥善处理解决； 10、掌握材料供应价格及预算价格,如材料供应价格等于或高于预算价格要 及时反馈信息给工程部； 11、及时掌握现场的工程变更情况及时供料； 12、材料及时入库、及时报销,报销时间不能超过三天； 13、监督材料的使用情况,对材料浪费、损坏情况应及时制止,并对有关人员 提出处罚。 现场验收程序 项目所需材料到到场后，由项目部材料员进行接收以及办理入库手续。 材料到场后应首先查看到场材料外观质量及规格尺寸等是否符合项目 部要求购进的材料标准要求，种植材料应根系发达，生长茁壮，无病虫害， 规格及形态应符合设汁要求，然后清点材料进场的数量是否与货单相符， 上述检查合格后要求供货方提供进场材料的及合格证、检疫证等质量证明 文件。最后对进场的材料接收，可以要求供货方将货物卸至现场指定地点 或仓库。材料入库后应根据不同类别、功能对材料进行归类堆放，并按公 司规定填写入库单据。卸到现场的树木、草坪、花卉等应与现场施工员协调 好，及时栽植或假植，避免造成不必要的损失。 对于不符合项目部要求的进场材料项目部材料员有权拒收，并向项目经 理及公司材料采购部门汇报。
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