2、 战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页
战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司总裁 问题的提出 1 、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更 是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和 员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 不知从何入手，不知从何发力？ 2 、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？ 第一单元：企业可持续发展与人力资源 企业生存与发展的 核心命题 —— 可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 赢得战略与 竞争优势 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 员工的核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。 从《华为基本法》到《白沙文化发展纲 要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的 进程 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《迈普之道》 《新奥企业纲领》 《白沙文化发展纲要》 《中国电信文化》 《三星文化》 可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品 与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计 ( 白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源 管理者是工程师 + 销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 1 、为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 分层分类的人力资源管理实施 2 、职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 第二单元：企业核心能力与人力资源 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划 使命追求 战略 组织 核心价值 观 核心能力 业务流 程 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ “ 我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？” 核心人才 人力资源 核心专长与 技能 的关键要 素 执行 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？ 的素质模 “ 员工的行 为方式是否正 型 确？” 人力资源 实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “ 我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？” 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．组织设计与职务（岗 位 ）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导 2 、基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资 格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬 分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2 ：人力资源管理的四大机 制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职 位 说 明书与 任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争 淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组 织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实 现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位 淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末 位 淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 要点 3 ：人力资源开发与管理系统的核心 —— 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定 位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本 的价值 位 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 4 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同 步成长。 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 基 能 于胜 评 价 任能 系 统 力的 潜 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 经营人才 经营人才 人力资本增值 人力资本增值 考核与薪酬管理 基于流程 吸纳功能 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培 生涯 训 与开 的人力 发 系统 资源 战 基于战略的人力资 源规划系统 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证方法 考试认证 素质 词典 测评管 理办法 课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 培训依据（业绩与能力） 业务依据 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 考核 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 考核标准 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 调资涨薪依据 KPI 指标 人力资源管理 4 种新角色 (IPMA 素质模 型) 业务伙伴 变革推动者 人事管 理专家 领导者 IPMA 人力资源素质模型 ● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规 , 政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业 ( 组织 ) 文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力 IPMA 人力资源素质模型（续） ● 理解整体性业务系统思维 ● 在人力资源管理中运用信息技术 ● 具有分析能力 , 可进行战略性和创造性思维 ● 有能力设计并贯彻变革进程 ● 能运用咨询和谈判技巧 , 有解决争端能力 ● 具有建立信任关系的能力 ● 具有营销及代表能力 ● 具有建造共识和同盟的能力 ● 展示为顾客服务的趋向 ● 提倡正直品质 , 遵循符合职业道德的行为 ● 理解 , 重视 , 并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者 变革推动者 员工服务者 专 家 知识管理者 业务伙伴 知识管理 外部专家 管理（外包） 创新管理 学习型组织 人才流动与 知识流失管理 专家角色 诊断技术 战略与决策 职位分析 培训与开发 企业文化建设与管理 e －ＨＲ 规划与策略 绩效与绩效管理 薪酬与激励 组织变革程序 与方法 冲突管理 人力资源政策与策略 人才评价 劳动关系 裁员管理 领导与领导力培育 人力资源会计 员工辅助 计划 (EAP) 目标管理 团队管理 员工沟通 并购重组 变革管理 素质模型 招聘与配置 知识与信息 共享系统构建 危机管理 领导者角色 人才信用 与道德管理 业务流程 组织设计 文化整合 员工服务 业务伙伴 人力资源管理者角色模型鱼骨图 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 高层管理者的 角色与责任 角色与责任 直线管理人员 直线管理人员 的角色与责任 的角色与责任 人力资源部门 人力资源部门 的角色与责任 的角色与责任 员工自我开发与 员工自我开发与 管理的责任 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制 , 工作轮换） 新老创业者的矛盾／ 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系） 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾／创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平 与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 ( 人才价值本位 与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专 业户 \ 沟通专业户 \ 培训专业 户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 经理人员的激励与M B O 杠杆收购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、基于战略的人力资源 战略规划 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容 和范围是什么？人力资源规划的现实价值何 在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行 动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流 程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？ 理论与实践的探索： 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要 求的差异性分析技术 2 、职业通道、职类与职种规划 3 、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4 、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5 、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6 、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术 要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗 位 分析（战略 ——组织——职 位 ）， 识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的 市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 1 ）为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 2 ）职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 3 、核心人才规划 核心人才规划步骤 1 、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人才 Y 稀 缺 性 特殊人 才 核心人 才 辅助人才 通用人 才 X 战略性 核心人才规划步骤 2 、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能 满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差 异与结构欠缺） 3 、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速 度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与 业务的匹配状况 4 、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5 、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心 人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 4 、 和君创业企业编制设计模型 职能域 经营统计数据 Ⅲ Ⅰ 岗位 组织结构设计 企业发展特点 描述 驱动因素 Ⅱ 不同阶段主业务 流程业务特点 管理幅度 组织机构 定额 储备要求 企业内外部环境 主流程岗位编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 辅助岗位编制 中高层管理人员编 制 OBJECT 组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 1 、什么能定？什么不能定？ 2 、什么该定？什么不该定？ 部分一线岗位严格定编 劳动生产率模型 部分一线岗位不能严格定编 印证 岗位数量 组织动态 演化模型 管理幅度 成员企业定编方案 人力资源数据库及对 现有岗位的盘点分析 中层管理岗位设置 成员企业人力资源需求 5 、和君创业人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管 理 服 务 类 结 位 职构 体系 作 业 类 能力相 对稳定 。。。 辅 。。。 技 助 。。。 工 工 。。。 . . . . … … 营 质现 专 检场研项 商 销 支 质 技发技 务持 保 术 术 职位体系 … … … … . . . . 职位 … … 计人文 划 财 力化 统资 管 计源经理 . . . . 职 种 管 理 经执 监 营 行 督 。。。 。。。 。。。 。。。 技 术 类 营 销 类 . . . . 管 理 类 . . . . 职 类 市 场 … … … … 能力灵 活变 化 6 、和君创业任职能力规划技 术 知识与经验 任职 资格 技能要素 1 技能标准 1 技能要素 2 技能标准 2 技能 技能要素 n 技能标准 n 质 素 划 规 个性 特征 素 绩效 标准 n 质 模 型 价值观 动机 二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到 底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗 位 特征上能够产生 高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人 力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力 资源管理中得到应用？ 理论与实践的探索 1 、对素质的探讨和理解 2 、素质的冰山模型与洋葱模型 3 、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4 、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、 生产、基础、管理、市场素质模型） 5 、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技 术） 素质是在特定的工作岗 和 位组织 作绩效的个人特征。 行动 行动 意愿 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 环境中决定工 结果 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质冰山模型 表 象 的 行 为 行为：外在的行动和表现 知识、技能 知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素 质 例，客户满意 价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 例，自信 自我形象：一个人对自己 例，灵活性 的看法，即内在的自我认 同 例，成就导向 个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 高绩效与素质特征（华为公司） 类别 岗 位 对员工的要求 需求模型 研发人员 创新、打破常规、挑 较强的个人成就 中试人员 挖掘开发中的错误 个人影响需求的 思维逻辑性强 强度应高于个人亲 和需求的强度 成就需求对追根 问题有积极作用 测量工具 一个人需求量表测 战标准 感 量个人成就、亲和、 影响三种社会性需 团队与合作 个人亲和需求不 与上下游，周围沟通， 能太弱，个人影响 求 需求不能太强 了解他人的工作 帮助别人，传授知识 和经验 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有 硬性的找错指标） 个人需求量表 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… 管理族 • 培养人才（ DEV ） • 团队合作（ TW ） …… 行为 • 影响力（ IMP ） • 关系建立（ RB ） …… 目标与行动族 帮助与服务族 典型 影响力族 认知族 • 演绎思维（ AT ） • 归纳思维（ CT ） • 专业知识技能（ EXP ） 自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） …… 素质辞典与企业素质素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 词 质 素典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 专 业素 质 可迁移素 质 通用素 质 生 财 人 营 技 产 务 力 战 销 术 作 管 资 略 IT 业 源 理 领导力素质、管理者素质 通 用 素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质模型的建立与应用 1 战略 2 究素 研 质 与开发 3 模型评估与 质 素 确认 模型的应 质 素 用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 素质模型的建立与开发 1 究 研质 素 与开发 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 选定 研究职位 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（ BEIs ）。 信息整理与 分类编码 建立 素质模型 开发素质模型所关注的信息 关注的话题有所 待人接物方式有所不同 不同 情绪控制能力有所不同 思维方式及技能有所不同 其他特征有所不同 关注行为的结果 有所不同 （气质、个性等） 绩优人员与一般人员的差异 分层分类的员工素质模型（示例） 优秀技术员应 具备的素 质 优秀生产部主任 应具备的素 质 创新能力 管理能力（领导、授 解决复杂问题的能力 权、驾驭资源、培养 分析与动手能力 下属等） 与人合作的能力 谁合适？ 做什么？ 与人合作的能力 沟通能力 处理突发事件的能力 …… …… • 成就导向 • 影响力 • 演绎思维 • 人际理解力 • 影响力 • 成就导向 • 人际理解力 • 归纳思维 表 象 的 潜 在 的 素质模型示例 激励和领 导团队 质量管理并 结果导向 关注顾客 关注环境、 健康与安全 优秀的生产业绩 制定决策与 解决问题 正直与信任 项目 管理 关注技术 运营 优秀的生产经理的素质模型 人力资源专业人员素质模型 精通 业务 •业务敏锐性 •顾客导向 •外部关系 个性特质 精通 HR 专 •组织设计 业 •员工遴选与配置 •考评与薪酬 •辅导与咨询 •雇员关系 •沟通 •GE 的领导价值观 •可信 •判断力 •勇气 掌控流程 与变革 •关注质量 •倡导变革 •流程导向 •便利 素质评价技术及其应用 开发潜能评价的工具 与方法 建立素 模 质型 实施潜能评价 • 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 • 选择与使用合适的工具 与方法； • 归纳整理被评者的素质 分析结果； • 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 • 发育并培养精干的专职 评价人员队伍，掌握相应 的方法与技术，并为员工 答疑解惑。 • 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 目标 • 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企 业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； • 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 问题的提出： 1 、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2 、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什 么？ 3 、如何制定任职资格标准？ 4 、如何进行员工任职资格的管理？ 5 、如何界定员工的职业化行为标准？ 理论与实践的探索： 1 、任职资格标准的编制技术 2 、职业化行为能力的编制技术 3 、企业员工职业化的推进系统建设 产品行销线职业资格标准 行为标准示例（管理类、销售类、秘书） 任职资格 1 素质模型 知识与 经验 广 度 1- 知识 与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 深 知识结构 2 技 能 2- 解决问题的能力 (A) 3- 协作能力 (A) 2- 广度与深度 知识与经验的 4- 信息管理能力 互补性 度 5- 学习能力 (A) 3 4 潜能 相同或 相似性 技能结构 1- 人际关系技能 1- 学历背景 6- 其他特殊技能 行 为 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。 基于职业化行为的任职资格标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 能力标准 行为 模块 1 行为 模块 2 任职资格 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为标准 …… 行为 模块 n 行为标准 项 1 行为要 项 1 行为标准 项 2 行为要 项 2 行为标准 项 3 行为要 项 3 任职资格标准开发思路 工作 指导思想 各级别 任职资格标准 行为模块与 行为要项分级 1 、主管访谈 2 、业务分析 关键行为模块 于行为要项 级别角色定义 3 、流程分析 行为标准 4 、业务 深度要项 知识点 5 、标准定稿 技能要项 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做 者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 二级 （基层业 务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或 仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运 作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的 四级 （专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有 了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决 方案； 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重 大的变革； 能够通过改革现有程序 / 方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 具有博大精深的知识和技能； 五级 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方 （高级专家、法往往需要创造新的程序 / 技术 / 方法； 可以指导整个体系的有效运作； 业务权威） 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 任职资格标准结构 必备知识 资格标准 专业技能 专业经验与成果 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 技能标准 …… 技能标准 职业化行为标准编制技术（１） 职业行为规范 成功行为 需求 成功行为 成功行为 客户 研 发 制 造 职能管理 营 销 客户 满意 职业化行为标准编制技术（２） 关键 工作 模块 01 关键业绩 指标 关键 工作 模块 02 是否为 短板 工作 模块 列表 关键 工作 模块 03 业务持续 发展 关键 工作 模块 04 任职资格水平的测定 行为标准 能力标准 评价方法 评价结果 必备知识 知识考核 知识积分 评价会 技能等级 业 专经验 / 成果 任职 资格 业 专技能 绩效考核 业绩积分 评价会 技能得分 等级 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技 术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩 效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、 团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的 关注和对员工行为的引导。 问题的提出： 6. 7. 8. 9. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵 引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管 理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进 员工能力和绩效的作用的发挥 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 产 出 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 标杆基准法（ Benchmarking) Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是 在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或 那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此 基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容 方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同 一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可 比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的， 即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度 剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流 程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分 为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到 优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准 活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球 样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比 较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对 置 位，明确 努力方向。 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键 业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源 共享程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同 步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解 和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出 改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、 实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都 要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一 项固定的绩效管理活动持续推进。 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必 须执行既定的业务规划，为此，公司高层制 定如下六大 KPIs （全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管理 收入管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 3 、综合平衡记分卡 务的策略目标 财 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 部 财 务 公司总 体 客户满意度 产品、服务、 管理 流程 投资收益率 职能部 门 准确说出客 户的最主要 的需求 产品安全性 （出错率） 成本下降？ ％ 成本管理效 率 业务单 元 客户流失率 在……时间内 开发？产品 是否满足需 要 业务经济增 加值 员工个 人 客户开发率 对产品开发的 建议 做一笔业务 的时间 个人收益率 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 八、企业薪酬管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念 一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定 价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么 ? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如 何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避 免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？ 理论与实践的探索： 1 、薪酬体系设计的四种模式 2 、基于市场的工资体系 3 、基于职 的 位 薪酬体系 4 、基于能力的薪酬体系 5 、基于业绩的薪酬体系 薪酬在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 薪酬体系 相互影响 任职资格体系 绩效考核 体系 实现激励政策的手段 等差 级差 固定、浮 动部分比 例 计提比例 薪酬调节与 管理技术 薪酬区间 薪点值 薪酬体系设计的四种依据 我们为得到顶 尖人才而支付 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 可计量的结果 与有关职 位 市 场相应的薪酬 职 位 价值与 职业通道 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 我们必须均衡地考 虑结果—我们既评 价“什么”也评价 “如何做到” 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员 工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特 性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 基于职位价值的薪酬体系 依据职 位 对组织战略与目标实现的贡献程度的 大小及承担职 所需要的人的能力（ 位 知识、技 能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决 问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评 价的结果决定不同岗 的工资 位 差别。 关键点 职 分析与职 位 评价 位 如何依据战略进行职种价值的排序 基于职位价值的薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 工资曲线 工资曲线调整 工资结构 基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职 员工工作的 位 胜任能力的高低（知 识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公 司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的 素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员 基于能力的职能工资体系 职类职种职层划分 任职资格体系 职能工资基础 薪点表 职种薪等区间 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗 位 上产生的业绩水平和价值大小 确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关 的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期 激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期 权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（ MBO 杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。 九、员工的培训与开发 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开 发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发 的系统 如何构建培训开发的系统，如何对这一系统 进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立 理论与实践的探索： 1 、职业发展与培训开发 职业化 职业化 行为评价 行为评价 依据能力评价与行为评价结果确定 培训需求 依据标准开发分层分类的课程 体系 任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准 战 略 职类、职种 培训开发 培训开发 培训需求 与计划 绩效考核 绩效考核 依据绩效 基础 潜能评价 潜能评价 高绩效的 素质模型 部门 KPI 体系 考核结果 个体 KPI 产生绩效的 依据 确定培训需求 体系 潜在依据 素质要项开发分层分类的课 程体系 素质测评结果确定培训需求 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训开发系统与员工职业发展 提供任职资格管理办法 职业化 职业化 行为评价 行为评价 薪酬管理 薪酬管理 任职资 格等级制 度 薪 职业生 职业生 涯 涯 规划 规划 资深工程师 薪酬变动 薪酬制度 的依据 培训开发 培训开发 一级工程师 培训需求 与计划 课程体系 讲师队伍 培训评估 教材体系 培训实施 与反馈 提供职业 生涯发展 的学习平 台 引 牵 生涯 业 职 培训 任职资 格认证 任职资 评审 格等级 进入 发展 培训 任职资 发展 格晋升 2 、培训开发体系与企业战略 两个核心： 企业战略 经营要求 员工 职业 培训与开发战略 企业战略的要求（为战 略而培训） 培训需求分析 员工职业生涯发展的要 求 培训 培训 效果 计划 评估 制定 层面 培训实施 生涯 发展 运营 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 资源 层面 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 制度 培训计划的制定 层面 培训的组织和实施 培训效果评估 3 、培训开发系统的建立与管理 ——三阶段管理模式 培训需求分析与计 划 拟定 培训需求分析 为什么培训 (why) 培训什么 (what) 培训谁 (whom) 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训准备 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 根据培训标准衡量 和比较培训效果 (when) 确定培训目标 制订培训计 划 培训实施 (how) 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 4 、培训效果评估 评估层面 反应层面 反应层面 评估内容 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 受训者是否应用 培训所学于工作？ 行为层面 行为层面 结果层面 结果层面 受训者的行为有 何改进？ 评估时间 实施条件 问卷、面谈、 受训者对培训的满意度；学员参与配合 培训结束时 受训者对培训的建议。 情况 知识层面 知识层面 评估方式 考试、 场现 演 示、讨论、角 色扮演 绩效考核 培训结束时培 训结束后半个 月 课程适用性； 培训结束时下 一个考核周期 赢得主管的配 合与支持。 半年 / 年度 课程体系的完善； 质 量、数量、利 培训为经济效益 润、投资回报率 视数据采集 培训评估数据库的 的提高产生多大贡献？ 周期定 建立与完善。 等指标考核 5 、培训与学习型组织的构建 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革 与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将 组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 —— 知识更新和终身学习的必 然需要 学习型组织 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识 的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新 的知识和见解。 —— 《哈佛商业评论》 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力， 并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行 动和能力：竞争力就是这样提升的。 —— 韦尔奇 构建学习型组织的关键 组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立， 通过解决问题学习 组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性 的评价与提升 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理 和君人力资源咨询模式 十、组织变革创新与人力资源管理 问题的提出： 1 、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织 变革的要求？ 2 、人力资源管理如何成为变革的推动者？ 3 、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决 方案？ 理论与实践的探索： 1 、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方 案的选择 2 、危机管理与人力资源危机管理系统设计 3 、裁员与员工心理调适 4 、组织变革中的文化整合 十一、 e-HR 与企业人力资源外包 问题的提出： 1 、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱 节 2 、如何通过 e-HR 提高人力资源管理系统效率？ 3 、人力资源外包的内容和形式 理论与实践的探索： 对 e-HR 的基本要求 1 、程序化 2 、步 骤化 3 、图表（示）化 5 、分析结果自动化 4 、查询化 6 、操作傻瓜化 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 整 体 内 容 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 e-HR 应用软件 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容 和 君 创 业 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 用 e-HR 应用软件 友 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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战略采购作业指引
工程战略采购作业指引 编制 审核 批准 王卫锋 唐激杨 刘荣先 日期 日期 日期 流程要素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 日 期 2003-3-3 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 修订状态 A/1 工程管理部 流程涉及职位数目 修订记录 修改内容 5.1.1、5.2.2、5.3.1 修改人 王卫锋 审核人 唐激杨 批准人 刘荣先 2003-9-23 A/2 5.3.2、5.3.4、6.4、7.2 姜丽丽 唐激杨 刘荣先 2004-6-14 A/3 使用范围扩大到区域采购 杨津湘 唐激杨 刘荣先 1. 目的 明确战略采购的方法，确保符合集团公司和华南区域中心有关规定及提高采购 效率。 2. 适用范围 华南区域或深圳公司各项目工程采购。 3. 术语和定义 3.1. 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与 一～三家供方签署协议，约定提供的产品及服务范围，在一定时期内直接向其 采购。 4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责与集团总部就战略采购进行沟通。 4.1.2. 负责公司、区域战略供应商的选择及协议签署。 4.1.3. 负责在集团、区域、公司战略协议的框架内签署单笔＞5 万元的具体采购合同。 4.2. 项目经理部 4.2.1. 负责单笔≤5 万元的具体采购合同。 4.2.2. 负责合同履行。 4.2.3. 负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》，必要时须 向对方提供相关图纸、资料等。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 负责审定上述《设备材料报价明细表》，提交工程管理部或项目经理部作为签 署具体采购合同的依据。 4.4. 工程采购/招标领导小组 4.4.1. 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采用其他采购方式或供方的审批。 5. 工作程序 5.1. 集团总部签署的集团战略协议 5.1.1. 接到总部签署战略协议的通知后，工程管理部负责更新《工程采购方式一览表 作业指引》。 5.2. 公司签署的区域/公司战略协议 5.2.1. 工程管理部出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，可向公司工程招标/采 购领导小组提出申请，将部分设备材料或施工等服务在区域或公司范围内采 用战略供应方式，申请应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式。 5.2.2. 工程采购/招标领导小组批准后，工程管理部负责根据批准的方式确定战略供 方及价格承诺协议，之后工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指 引》。 5.3. 在战略采购框架内的具体采购程序 5.3.1. 项目经理部负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》 必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 5.3.2. 成本管理部依据有关战略协议、图纸以及其他资料，审定上述《设备材料报价 明细表》，并按审定的额度分别提交给工程管理部（＞5 万元）或项目经理部 （≤5 万元）。 5.3.3. 工程管理部或项目经理部依据上述结果，负责与战略供方签署具体采购合同。 5.3.4. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目经理部提出其他采购方式或供 方的报告，并按照以下审批结论分别处理： a）不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由工程管理部、公司工程采 购/招标领导小组审批。 b） 不能满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由工程管理部、公 司工程采购/招标领导小组、总部工程管理部审批。 c）批准的，按批准采购方式重新采购。 d） 不批准的，知会项目经理部调整需求方案。 5.4. 合同备案 5.4.1. 集团战略协议的每个具体合同需上传到 www.a-housing.com 网站。 6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》 6.2. VKSZ/QP/PR010《工程合同管理程序》 6.3. VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》 6.4. VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》 6.5. VKSZ/WI/PR018《工程采购/招标领导小组作业指引》 6.6. VKSZ/WI/PR016《工程采购方式一览表作业指引》 6.7. VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》 7. 相关记录 7.1. VKSZ/QR/PR147《设备材料报价明细表》（参考格式）
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乐天人事管理权限
■乐天澳的利人事管理权限表 职能 具体事项 呈报 审核 批准 执行 信息传递 备注 全年编制 人力资源年度规划 部门职责 各部负责人 直接主管/人事 总经理 各部门 人事部 岗位职责 组织管理 架构调整 招聘与选拔 总经理 有关人事规章制度 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 员工手册修订 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 人事年度总结与计划 人事部 总监 总监 人事部 网站资格注册/猎头 协议签订/招聘广告 投放/年度校园招聘 人事部 总监 总监 人事部 招聘网站维护 人事部 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门 人事部 招聘需求提报 招聘实施 人员录用 各部门负责人 直接主管/人事 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 员工手续办理 各办事处内勤人 人事部 培训需求信息 各部门负责 人/人事部 人事总监 开发培训的课程/课 件 各部门负责 人/人事部 直接主管/人 事总监 培训实施 各部门负责 人/人事部 培训档案整理归档 培训制度整理修订 培训与发展 试用期终止/转正/延 期 各部门 人事部 人事总监 各部门负责 人/人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工异动手续/交接 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工升职/降职/免职 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 直接主管 本人 副总经理/人 事总监 总经理 各部门 人事部 人事总监 总经理 人事部 人事部 员工辞职/辞退 员工离职申请 本人 工资/福利调整方案 人事部 薪资制度整理修订 人事部 薪资福利计算/监 督/归档 人事部 ■乐天澳的利人事管理权限表 绩效考核方案 销售部 绩效计算/监督/归档 新员工薪资定级 各部门负责人 人事部 销售部 人事部 副总经理 人事部 人事部 副总经理 人事部/财务部 薪酬与绩效 销售业绩达成调整 工资冻结/解冻 各部门负责人 员工异动调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 员工年度考核调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 人工成本报表/分析 人事部 人事总监 薪资调研 各部门负责人 人事总监 缴纳社会保险 各部门负责人 劳动合同签订和续签 劳动合同管理 员工关系 劳动争议处理 员工合理化建议 人事部 各部门负责 人/人事部 人事部 人事部 经理以上 直接主管 副总经理 总经理 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 人事部 人事总监 人事部 总经理 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 工会沟通 其他 劳动事务合同签 订/续订 人事部 人事令签发 人事部 人事总监 总经理 人事部 架构调整签发 人事部 节假日休假通知 人事部 员工休假申请 本人/办事处内 各部门负责人 直接主管 勤 /人事部 员工奖罚 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 优秀员工评定 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 人资档案整理/归 档/销毁 人事部 人事总监 人资档案查询 人事部 人事总监 薪酬查询 人资管理系统维护 人事部 异动汇总表 人事部 人事总监 总经理 本人 人事部 5天以上请总经理 签批
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人事权限一览表
人事权限一览表 职级 相关人事权限 招聘 薪资定级/调整 人事任免 人事调动 劳动关系 总经理/副总经理，总监/副总监级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司部门经理级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司职能经理/主管级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司经理/主管级 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 总公司员工级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司员工级 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 备注说明： （1）各分公司在此授权之前，须编制公司的组织架构及岗位编制，“定编、定岗、定员、定责”，提交分管领导审批后交人力行政中心备案，在权限内的员工级的 人员招聘、人事任免等人事权限均可自由执行；主管级的人员由人力行政总监和总经理共同确定，经理级以上人员由总经理提出建议，人力行政总监审核提出建议 ，分管领导审批确定。 （2）人员招聘：编制内的按照人事权限执行，编制外的须按照人力资源招聘流程执行“填写《部门用工申请表》→部门/公司负责人签字→人力资源审核→分管领 导审批”。 （3）薪资定级：各分公司须编制各自的《薪酬体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后按照以上权限执行.负责人在调整薪资时应做到公平、公正原则，每 次上调薪资应按照员工的业绩、贡献情况调整，工作表现突出的原则上每次调整一级，做出重大贡献的最高调整两级；调整周期：员工最短周期为三个月，经理及 主管最短为半年。 （4）福利方面：各分公司须编制各自的《福利体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后，今后只要是符合体系标准的，各分公司总经理均可自行调整，无需 再上报审批。（如有员工晋升调整的应确保其员工人事档案完整） （5）人事调动：包括员工异动（入职、转岗、离职等），分公司的在本公司范围内的总经理均可按照以上权限审批，跨公司的须与人力资源及涉及到的部门共同协 商审批。 （6）劳动关系：包括员工合同（劳动合同、协议等）新签、续订、解除，社保关系等。 (7)由总经理权限内执行的员工级的人员的招聘、薪资定级调整、人事任免、人事调动、劳动关系等必须报人力行政中心备案。 董事长审批： 总裁审批： 副总裁审批：
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E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
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集团权限表---人力资源类(1)
集团总部各项目公司权限分工一览表 制定日期：二○一一年五月 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 1 2 3 集团人力资源战略规划 制度 标准 各项目公司人力资源计划 制定 人力资源管理各项制度、工作标准、指引、流程、 表单等制定、修编 4 集团 总部 5 编制费用 预算 6 项目 公司 7 8 9 10 11 12 人力 资源 规划 集团 总部 项目 公司 14 年度编制费用预算制定 ○ 计划外编制调整 ○ 年度编制费用预算制定 ○ 总经理办 公会决议 权限 时间 权限 ● ● 2 △/ ▲/※ ○ 2 ●/※ 时间 权限 权限 2 ● ● 时 间 权限 时间 2 权限 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● ● ● 5 ● 2 ● ● ● 5 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 5 ● 2 ● 5 ● ● 3 ● 2 △/▲/※ ○ ● ● 5 ● 2 ● 3 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ▲ ● ● 3 ●/▲ 5 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 ○ ● ● 3 ●/△ 5 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/▲ 3 △/▲/※ 总经理办 公会决议 组织架构制定、修编 ○ 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ 2 ● 2 △ ▲/※ ○ 2 △ ● 2 ▲/ ●/※ △/ ▲/※ 集团 中心副总、部门经理岗位人员 总部 ○ ● 部门经理岗位以下级别人员 项目公司总经理 项目 权限 ● 招聘广告标准设计、更新 计划内招 聘需求审 批 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 ○ 16 19 总经理办 公会决议 ● 各专业管 线 （中心） 组织架构制定、修编 岗位价值说明书制定、修编 17 总经理办 公会决议 计划外编制调整 15 18 ※ 岗位价值说明书制定、修编 岗位管理 体系 13 ○ 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● ● △/ ▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 计划内招 模块 聘需求审 批 21 22 24 入职审批 招聘 管理 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 23 26 董事长 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 20 25 具体事项 集团总部-行政人事中心 中心副总岗位人员 ○ 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 ● ● 时 间 2 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 ▲/※ △ ○ ○ 部门经理级别及以下岗位人员 项目公司总经理 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ 2 ● 2 ※ 1 ● 2 ● 2 ●/※ 1 ● ● ● ● 2 ○ ● ● 2 ● ● ● 2 ○ ● ● ○ ● 时 间 权限 时间 权限 时 间 2 ●/△ ▲/※ 0.5 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/※ 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 招聘 工作 管理 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 中心副总 27 28 人事任免 29 30 31 32 33 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 培训信息 化 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ ● ● ● 2 ○ ● ● ● 2 项目公司副总经理岗位人员 ○ ● △ 校园招聘活动申报 ○ ● ● 2 ○ 2 ● 2 ○ 2 ●/※ 1 校园招聘三方协议签订 ○ 2 ▲/※ 1 网络课程上线审批 ○ 1 培训课程修订审批 ○ 1 ○ 2 项目公司总经理 集团 校园招聘薪酬确定 总 校园招聘 部/项 总部校园招聘入职审批 目公 司 各项目公司校园招聘入职审批 34 35 项目 公司 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 年度培训 培训调研方案的审批 需求调研 集团 、计划与 总部 全集团（包括总部和各项目公司 预算制定 ）总培训计划与预算的审批 临时性培训活动审批（10000元以 上或针对中高层管理人员的培训 ） 临时性培训活动的审批（10000元 培训 集团 管理 总部 以下且非中高层管理人员的培训 ） 计划内培训活动的审批 培训组织 临时性培训活动的审批（针对中 实施及考 高层管理人员的培训) 核 临时性培训活动的审批（非中高 项目 层管理人员培训） 公司 计划内培训活动的审批（3000元 以上或中高层管理人员培训） 计划内培训活动的审批（3000元 以下且非中高层管理人员培训） ○ ● 时 间 权限 时间 ※ ● 2 ● 2 权限 ▲ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 2 ● 1 △/○ ● 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● ※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 集团 总部 组织绩效 考核 项目 集团整体业绩季度/年度考核 权限 时间 权限 集团（常务）副总、中心副总岗 集团 位人员的季度/年度考核 总部 人员 各中心部门经理岗位人员的季 绩效 度/年度考核 员工绩效 考核 考核 总部各中心经理以下岗位人员的 管理 季度/年度考核 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理的季度/年度考核 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的季度/年度考核 总部中心副总、各中心部门经理 集团 的晋升、转正考核 总部 人员 总部各中心部门经理以下岗位人 员的晋升、转正考核 异动考核 项目公司副总、总经理助理、部 项目 门经理岗位人员的晋升、转正考 公司 核 人员 项目公司部门经理以下岗位人员 的晋升、转正考核 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 ○ ● ● ● 2 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● 2 ● 2 ●/※ ※ 总经理办 公会决议 ● ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 项目公司各部门季度/年度业绩考 核 集团总经理的季度/年度考核 各专业管 线 （中心） △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ 总部各中心季度/年度业绩考核 项目公司整体业绩季度/年度考核 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ※ ● ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 时间 权限 权限 时 间 ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/▲/※ 1 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ 权限 时间 权限 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 集团总经理的定薪、调薪 集团（常务）副总裁、中心副总 集团 岗位人员的定薪、调薪 总部 人员 各中心部门经理、岗位人员的定 薪、调薪 薪酬 员工定薪 管理 、调薪 总部各中心部门经理以下岗位人 员的定薪、调薪 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理定薪、调薪 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的定薪、调薪 集团（常务）副总、中心副总岗 位人员的调动、离职 集团 总部 总部中心各部门经理岗位人员的 人员 调动、离职 员工调动 总部各中心部门经理以下岗位人 、离职 员的调动、离职 项目公司总经理、副总经理调动 项目 、离职 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的调动、离职 员工 关系 管理 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 时 间 权限 时间 权限 ○ ○ ※ ● ● ● ○ ● ● 2 ○ 2 ○ ● ● ○ ○ ● ○ ○ 2 ● ● ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● ○ 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 71 中心副总岗位人员 ○ ● ● ● 72 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 73 员工奖惩 74 75 员工 关系 管理 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 ○ ● 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 76 ● ○ 2 77 中心副总岗位人员 ○ ● ● ▲ 78 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 79 80 81 82 83 84 85 86 员工辞退 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 项目 公司 项目公司副总经理、部门经理岗 人员 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 集团 员工赔/补偿方案 总部 员工补偿 项目 员工赔/补偿方案 公司 企业文化 企业 年度推广 文化 方案 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 时 间 权限 时间 权限 权限 权限 时间 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● ● 2 时 间 ※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ※ ○ ● ● 2 △/ ▲/※ ○ ● ● 2 ● 集团总部 ○ ● ● 2 各项目公司 ○ ● ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ 1 △/▲/※ 备注： 1、“○”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“●”表示主批，指审核出具意见岗位；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“▲”表示主责，指根据审批结果具体落实 ※”表示备案； 2、“时间”指流转主责岗位完成工作事项处理的规定时限（以工作日为单位），“提报资料清单”需填写上报会签的具体文件目录； 3、各层级组织人力资源管线上报集团总经理的工作事项需由集团行政人事副总先行审核；如各项目公司设有副总经理岗位，则上报总经理的工作事项需由副总经理先行审核；
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人事管理权限分配表
工厂人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 计划编制外调整 提报 提报 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 年度人员需求计划 提报 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 主管 科长 培训计划及 预算 17 审核 审核 备案 审核 备案 审核 员工定薪、 调薪 提报 审核 年度培训经费预算 提报 提报 审核 提报 审核 提报 审核 提报 提报 主管 审核 审核 备案 提报 审核 备案 提报 备案 科长 经理 23 24 25 26 27 28 员工 劳动 关系 提报 审核 员工/职员级 审核 审核 奖惩 提报 主管级 审核 科长级 审核 主管级 科长级 经理级 审核 备案 审核 备案 审核 审核 备案 审核 审核 备案 审核 备案 审核 经理级 员工/职员级 审核 备案 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 一线员工 22 32 备案 节日休假安排 薪酬 福利 管理 21 31 审核 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 30 批准 年度培训计划制定 岗位薪资标准幅度调整 29 审核 审核/备案 经理 培训 管理 人事专员 人事主管 行政副总 提报 15 20 经理 提报 薪酬结构调整 19 科长 年度编制费用预算制定 14 18 主管 一线员工 入职审批 10 内容描述 审核 批准 备案 审核 批准 备案 审核 备案 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 主管级 科长级 3天以内 提报 审核 备案 提报 核准 3-7天 7-15天 备案 审核 3天以内 3-7天 备案 审核 3天以内 备案 审核 备案 审核 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 工厂副总 顾问 董事长 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 核准 核准 审核 批准 批准 核准 核准 核准 核准 提报 核准 核准 提报 核准 核准 审核 核准 批准 提报 核准 批准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 审核 审核 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 备注 核准 15天以上 7天以上 3天以上 核准 核准 核准 核准 核准
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人力资源部核决权限
人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
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副本公司文件档案查借阅权限表
公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 11、行 11、计划总结 政事务 公司年度计划 A行 政管 理类 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 商运公司 物业公司 公司领 各部门 导 经理 永久 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度计划 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门月度总结 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度总结 永久 机密 OA计划总结 △本部门查阅本部门年度总结，公司领导及部门经理查阅所有 个人月度总结(包 括月度考核） 永久 OA计划总结 △除发展部、研发部要求自行定义可查阅人外，其它部门总结可相互查阅；行政部人事组可查阅所有 12、工作简报 永久 行政简报 永久 秘密 OA报表管理 △主管 信息简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 营销简报 永久 秘密 OA报表管理 招商简报 永久 秘密 工程简报 机密 △ △ △ △ △ △＊ △＊ 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 物业简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 公司简报 永久 一般 OA公文管理 全体员工查阅 △ △ 秘密 13、公司发文（对 永久 外） OA公文管 理/纸质 公司其他对内发文 （除规范制度外） OA公文管理 14、公司收文 15、董事会资料 永久 永久 永久 秘密 △ 全体员工查阅 △ 一般 OA公文管 理/纸质 绝密 纸质（磁盘 经理、人 保存） 事主管 纸质 行政文员 秘密 16、诉讼函件 由各起草人定义，相关审批人及其主管、经理有查阅权 按收文处理时需传阅的相关部门及人员查阅 财务总监 、计财部 经理 18、住宅性能文件 19、规范制度 20、ISO文件 12、办 11、会议活动 公事务 公司总结会议 对外承办组织的大 型会议、活动 永久 永久 秘密 一般 纸质档案室 纸质档案室 主管 客户中心项 目协调员、 主管 由审批人在发布前审定可阅读者，员工根据岗位查阅，详见《公司规范制度查阅权限表》 机密 △本部门人员查阅本部门的ISO文档，按《各部门文控权限表》所规定的权限进行查阅 长期 一般 各部门的文 件服务器 OA会议管理 长期 一般 OA会议管理 全体员工查阅 OA会议管理 全体员工查阅 长期 一般 △ △ △ △ △ △ 全体员工查阅 OA规范制度 永久 △ △诉讼 内容相 关经理 全体员工查阅 秘密 永久 △ △ 永久 17、高新技术文件 △ 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ 12、办 公事务 一级 二级类 三级类目 类目 目 公司级其它大型活 动 12、捐赠资料 13、经营证照 公司文件档案查借阅权限表 保管 密级 期限 保存形态 及位置 一般 OA会议管理 一般 纸质 长期 一般 纸质 长期 长期 绝密 11、可 11、项目建议书及 永久 行性研 批复 究、任 务书 12、可行性研究报 永久 绝密 告（对外报送） 绝密 永久 B工 可行性研究报告 程建 （对内） 设类 绝密 13、项目评估（对 永久 外） 绝密 永久 项目评估（对内 ） 14、环境预测、调 永久 绝密 查报告 15、设计任务书、 永久 绝密 计划任务书 机密 12、设 11、工程水文地质 永久 计基础 图说 材料 12、地形测量及控 机密 永久 制点记录 13、水文气象地震 等其它设计基础材 永久 机密 料 绝密 13、设 永久 计文件 11、总规文件 绝密 12、方案设计文件 永久 绝密 永久 13、初设文件 绝密 永久 14、施设文件 绝密 14、工 11、征地拆迁及补 永久 程管理 偿文件 文件 秘密 永久 12、招投标文件 秘密 13、环保“三同时 ”，消防、卫生、 永久 水电气等文件 秘密 14、往来函电、协 永久 商会议纪要 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 人事组 △ 工程部 营销部 商运公司 物业公司 主管 全体员工查阅 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 造价采购部 研发部 全体员工查阅 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 计财部 △管理组 △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △ △ △管理组 △ △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △ △＊项目组 、管理组 △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △ △ △ △ △ △ △ △ △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △ △ △ △＊ △＊项目组 项目负责人 、管理组 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊ △＊项目组 项目负责人 管理组 △ △＊经理 、项目主 管 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △＊ △＊项目组 △＊经理 项目负责人 、管理组 △ △ △＊ 项目负责人 公司领 各部门 导 经理 △项目组 管理组 △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 保管 密级 期限 秘密 15、施 永久 工文件 11、土建施工文件 12、设备及管线安 永久 秘密 装施工文件 秘密 13、电气仪表安装 永久 施工文件 秘密 14、环境施工文件 永久 秘密 16、竣 11、项目竣工验收 永久 工文件 报告 秘密 永久 12、全部竣工图 秘密 13、项目质量评审 永久 材料 秘密 14、竣工验收会议 永久 决议文件 秘密 15、项目竣工声像 永久 资料 绝密 17、计 11、项目计划、年 长期 划、决 度计划 算及项 机密 目移交 12、工程概算、预 长期 算、决算资料 秘密 13、交付使用的 长期 固定资产 一般 18、其 11、技术标准及说 它资料 明 短期 11、福 C人 利类 11、各类保险 力资 源类 12、劳 资类 11、考勤记录 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA计划管理 +project软件 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 全体员工查阅 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 物产管理 纸质档案室 员△ △管理组 △综合成本 组、项目组 、材料组 营销部 商运公司 物业公司 13、培 训类 11、内训记录 短期 短期 短期 短期 12、应聘人员资料 短期 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △项目管理 主任 项目管理 主任 △项目管理 主任 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △项目组 管理组 全体员工查阅 秘密 文件服务器+ 纸质档案室 员工查阅本人，行政部人事组查阅所有 秘密 OA考勤系统 员工查阅本人，员工的直属主管可查阅下属，行政部人事组可查阅所有员工 短期 长期 14、招 聘类 11、应聘试题库 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 OA档案室+ 纸质档案室 短期 12、职级记录 12、外训记录 13、培训机构 保存形态 及位置 绝密 文件服务器 员工查阅本人，部门经理查阅本部门人员，行政部人事组主管查阅所有 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 纸质 全体员工查阅 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 文件服务器 人事组、各部门主管以上员工可查阅 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 D 营 销 管 理 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 15、入 11、入职员工个人 永久 职员工 档案 个人资 料 13、离职员工档案 短期 11、销 11、预售面积测量 售资料 报告 长期 机密 文件服务器 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 OA档案室+ 纸质档案室 △ △销支组 12、销售价格（户 位）表 长期 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ 秘密 13、产权面积报告 长期 12、销 售策划 11、公司广告 长期 12、业界广告 短期 13、市 场调查 调查分析报告 调查目标资料 E财 11、凭 1995年起各年度 务会 证类 计类 12、帐 1995年起各年度 薄类 一般 纸质档案室 全体员工查阅 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 机密 机密 长期 F合 2003年 按《公司合同、审 同协 前合同 批权限表》类别 议类 协议 长期 2003年 按《公司合同、审 以后合 批权限表》类别 同协议 长期 11、照 长期 片 11、参观考察 G特 殊载 12、经营管理 长期 体类 13、工程建设 长期 14、外来图片 长期 12、光 盘、录 11、公司活动 像带 12、营销活动 13、工程各阶段图 纸（光盘归存的） 13、录 音 11、营销活动 全体员工查阅 短期 长期 长期 长期 长期 机密 纸质、计财 部 纸质、计财 部 纸质档案室 全体员工查阅 秘密 一般 △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △营销部 主管以上 △ △ △营销部 主管以上 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 一般 △ △ 一般 一般 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 一般 △ △ OA合同管理 +纸质档案室 一般 △ △ △ 机密 一般 公司领 各部门 导 经理 △ 纸质档案室 秘密 长期 员工可查阅本人，直属主管可查阅下属的，人事组可查阅所有员工 一般 长期 商运公司 物业公司 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ G特 殊载 体类 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 13、录 音 12、工程建设 13、法律事务 H物 11、不 11、土地 产管 动产类 台帐 理类 证照 保管 密级 期限 长期 长期 永久 永久 永久 一般 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 绝密 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 纸质档案室 绝密 秘密 绝密 纸质档案室 纸质档案室 纸质档案室 △ △ △ △ 秘密 造价采购部 研发部 工程部 △销支组 永久 台帐 永久 绝密 纸质档案室 △ △ 证照 永久 秘密 纸质档案室 △ △ 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 绝密 纸质档案室 长期 12、运输设备 长期 13、工具器具 长期 商运公司 物业公司 △ △行政 文员 12、配套公建 12、动 产类 11、机器设备 营销部 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △ △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △ △ △ 13、无 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 形资产 11、商标类 类 绝密 纸质档案室 12、域名类 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 绝密 纸质档案室 13、综合类（荣誉 △全体员工查阅 △ △ ） 永久 备注：1、保存形态及位置要求为OA档案室是指在OA系统的档案室模块中至少有该文档的目录记录，"资料说明"模板内容要求包括：文件名称（及编号）、所在卷号、所在柜号、归档日期、 或有效期（如合同协议等）、其他。 2、本权限中项目销售组、项目工程组、项目成本组查阅时仅限于本人所管项目的文档资料 3、通用查询岗位中公司领导是指公司的副总及总经理；各部门经理是指副经理及经理岗位。如果本部门有任一岗位对该类文档有查阅权，该部门的经理人员默认有查阅权（所以未在各部门中 列出该经理岗位）。 4、所查阅文档的利用方式（如复印、原件借出、刻制光盘等）由档案管理员根据《档案及保密管理规定》所规定的要求程序进行办理。 5、在查阅权限中有带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知。 6、在上述表格中未列入的查阅者或查阅范围，需由档案管理员按《档案及保密管理规定》要求向相关部门经理级人员确认后方可授权查阅，并做好记录，以供本权限表修改时补充完善。 7、电子文档的备存方式为OA档案室和文件服务器的由行政部信息中心每天增量备份于另一服务器，每年清理一次进行磁带异地备份。
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面试方法招录权限表
面试方法/招录权限表 面试方法 招录岗位 校招生 专员 主管级 经理级 总经理级 区总 /总监级 分管领导 备注 面试 阶段 初试 复试 初试 复试 初试 复试 初试 复试 初试 复试 终试 初试 复试 终试 初试 复试 终试 笔试 甄选方法 心理 结构化 无领导 公文筐 测评 面试 小组 测评 人资 经理 总经理 √ √ √ √ √ ※ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ ※ ※ ※ √ √ √ √ √ √ √--必选/必参加； ※--选择性参加 面试官 面试小组（人资） ※ 分管 领导 ※ √ ※ ※ √ √ ※ ※ √ √ ※ ※ √ 录用权限 面试小组（用人部门） 录用决策（用人部门） 录用审批（人资） 区 区总 分管 （副） 分管 （副） 总经理 分管领 经理 总经 理 /总监 领导 总裁 总经理 总/总 领导 总裁 导 监 √ ※ √ ※ √ ※ ※ √ ※ ※ √ ※ ※ √ √ √ √ √ √ √ ※ ※ ※ ※ √ √ ※ √ √ ※ √ √ √ √ √
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XX集团核决权限流程图
核决权限表 分店 职位 经营业务 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 行政人事 总监 审计 经理 董事长 决 公务宴请 发 决 消费折扣 发 客房升等 二级 发 决 审 客户住房商务合约 发 会 会 决 审 审 审 签单挂帐合约 发 会 会 决 审 审 审 发 发 发 会 会 审 发 会 会 会 会 审 发 审 审 决 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 会 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 面试 任用/晋升/异动(月薪3500元以下) 任用/晋升/异动(月薪3500元含以上) 分店主管以 休假（3天以下） 下 （ 休假（3天含以上） 含） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 休假（3天以下） 财务人员及 人事主管 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 发 发 发 发 发 会 会 审 审 发 发 发 发 发 发 审 审 审 审 发 发 发 审 审 审 审 会 审 审 审 审 审 发 发 发 发 审 审 发 审 发 发 审 审 发 审 会 决 决 审 决 审 审 审 审 会 会 会 会 会 会 会 会 审 会 会 发 会 会 发 发 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店营运经 休假（3天以下） 理 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 审 审 审 审 审 审 会 决 审 发 审 发 会 发 审 审 发 会 决 审 发 审 发 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 决 会 审 审 审 审 审 审 会 发 无限制 决 决 会 会 会 发 会 会 会 审 发 发 审 审 会 会 审 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店经理 （含厨师长 休假（3天以下） ） 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 管理制度 财务 总监 发 薪资、奖金（经理级含以上） 行政总厨 行政总 财务主 厨 管 餐饮招待 旅行社合约 日常杂品采购、费用支出 日常直拨原材料采购 营业器皿添置 营业器皿新购 设备资产维护/保养 设备资产维修单项金额在1000元以上 营运采购 设备资产报损 设备资产新购 广宣印刷品（第一次印刷） 广宣印刷品（再印刷） 工程、维保合约 采购合约 绩效考核（经理级以下） 薪资、奖金（经理级以下） 薪资、考核 绩效考核（经理级含以上） 新聘及晋升月薪在3500元以上的员工 分店总监 集团 审 会 会 决 审 审 审 审 会 会 会 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 审 审 审 发 会 决 决 决 决 决 决 决 审 会 会 会 会 会 决 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 会 决 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 会 会 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 决 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 组织架构修正 权责区分修正 管理制度修正 人事制度修正 采购流程修正 财务制度修正 年度工作计划 季度工作计划 发 发 决 发 建 建 建 建 建 建 制定 制定 建 建 建 建 建 发 制定 制定 建 建 建 发 建 建 建 建 建 建 建 建 工作计划 月度工作计划 制定 说明 发：发起 建：建议 审：审核 会：会办 提：提案 决：裁决 本表原件一式三份：XXXX、XXX店长、董事会审计部各一份，复印件抄送集团行政人事部、XXX财务部 本权限以年度经营预算为基础，如遇公司预算调整，以调整后的预算数据为基础。 第1页，共4页 建 建 建 建 建 建 建 会 会 会 会 会 建 建 建 建 建 建 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审核 确定 核决权限表 分店 职位 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 所有的休息请假天数不能与公休假合并。 制表人： 第2页，共4页 集团 行政总 财务主 厨 管 财务 总监 行政人事 总监 审计 经理 董事长 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 执行公司预算和管理规定，以实际消费金额及牌价计算，菜品、酒类、香烟除外，菜品部分可招待凉 菜类甜品类及新开发待推广菜品，单笔招待金额不超越40元，每月招待授权额度根据预算执行。 每月按预算金额执行，招待范围为工商、税务、公安、消防、职业学校等职能部门，超预算费用需事 先申报超预算金额与原因，报董事会审批后执行。 顾客消费折扣需报集团审批后执行。 客房升等仅用于工作中客户招待 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 本项需送酒店系统进行备核及风险控管 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 指常态性非直拨食品类库存采购及日常运营费用开支 指常态性直拨食品类采购 指已经确认的器皿，数量不足需添购 指购买新品类的器皿 指摊提年限5年以上的器具设备的日常维护保养 指摊提年限5年以上的器具设备的维修，同一设备维修不得拆分报批 指摊提年限5年以上的器具设备新购 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 皆需经集团公司工程副总会办集团法务后,报董事长批准 指日常原材料、杂品等采购合约 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 制定各项年度工作计划 制定各项季度工作计划 1.每月30日前报集团管理部 2.月度工作计划包括：本月主要工作完成情况、下月的工作完成计划 第3页，共4页 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 批准人： 第4页，共4页
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 制程控制 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 3 分 配 QE 经理 QA主管 供应商来厂接待 QE 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 通 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 采购 知 备 注 4 5 终检控制 QA 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 经理 安排和组织QA的日常工作 组长 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 QA主管 掂箱及寿命测试 检验员 组长 工程 QC主管 QA主管 QC主管 生产 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 QE 第 2 页，共 4 页 PMC QA主管 6 品质工程 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 计量工作 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 检验和试验的策划 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 工程、生产 责任部门 工程、生产 8 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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集团人力资源权限表
集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 1 2 3 集团人力资源战略规划 制度 标准 各项目公司人力资源计划 制定 人力资源管理各项制度、工作标准、指引、流程、 表单等制定、修编 4 集团 总部 5 编制费用 预算 6 项目 公司 7 8 9 10 11 12 人力 资源 规划 集团 总部 项目 公司 14 年度编制费用预算制定 ○ 计划外编制调整 ○ 年度编制费用预算制定 ○ 总经理办 公会决议 权限 时间 权限 ● ● 2 △/ ▲/※ ○ 2 ●/※ 时间 权限 权限 2 ● ● 时 间 权限 时间 2 权限 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● ● ● 5 ● 2 ● ● ● 5 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 5 ● 2 ● 5 ● ● 3 ● 2 △/▲/※ ○ ● ● 5 ● 2 ● 3 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ▲ ● ● 3 ●/▲ 5 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 ○ ● ● 3 ●/△ 5 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/▲ 3 △/▲/※ 总经理办 公会决议 组织架构制定、修编 ○ 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ 2 ● 2 △ ▲/※ ○ 2 △ ● 2 ▲/ ●/※ △/ ▲/※ 集团 中心副总、部门经理岗位人员 总部 ○ ● 部门经理岗位以下级别人员 项目公司总经理 项目 权限 ● 招聘广告标准设计、更新 计划内招 聘需求审 批 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 ○ 16 19 总经理办 公会决议 ● 各专业管 线 （中心） 组织架构制定、修编 岗位价值说明书制定、修编 17 总经理办 公会决议 计划外编制调整 15 18 ※ 岗位价值说明书制定、修编 岗位管理 体系 13 ○ 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● ● △/ ▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 计划内招 模块 聘需求审 批 21 22 24 入职审批 招聘 管理 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 23 26 董事长 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 20 25 具体事项 集团总部-行政人事中心 中心副总岗位人员 ○ 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 ● ● 时 间 2 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 ▲/※ △ ○ ○ 部门经理级别及以下岗位人员 项目公司总经理 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ 2 ● 2 ※ 1 ● 2 ● 2 ●/※ 1 ● ● ● ● 2 ○ ● ● 2 ● ● ● 2 ○ ● ● ○ ● 时 间 权限 时间 权限 时 间 2 ●/△ ▲/※ 0.5 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/※ 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 招聘 工作 管理 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 中心副总 27 28 人事任免 29 30 31 32 33 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 培训信息 化 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ ● ● ● 2 ○ ● ● ● 2 项目公司副总经理岗位人员 ○ ● △ 校园招聘活动申报 ○ ● ● 2 ○ 2 ● 2 ○ 2 ●/※ 1 校园招聘三方协议签订 ○ 2 ▲/※ 1 网络课程上线审批 ○ 1 培训课程修订审批 ○ 1 ○ 2 项目公司总经理 集团 校园招聘薪酬确定 总 校园招聘 部/项 总部校园招聘入职审批 目公 司 各项目公司校园招聘入职审批 34 35 项目 公司 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 年度培训 培训调研方案的审批 需求调研 集团 、计划与 总部 全集团（包括总部和各项目公司 预算制定 ）总培训计划与预算的审批 临时性培训活动审批（10000元以 上或针对中高层管理人员的培训 ） 临时性培训活动的审批（10000元 培训 集团 管理 总部 以下且非中高层管理人员的培训 ） 计划内培训活动的审批 培训组织 临时性培训活动的审批（针对中 实施及考 高层管理人员的培训) 核 临时性培训活动的审批（非中高 项目 层管理人员培训） 公司 计划内培训活动的审批（3000元 以上或中高层管理人员培训） 计划内培训活动的审批（3000元 以下且非中高层管理人员培训） ○ ● 时 间 权限 时间 ※ ● 2 ● 2 权限 ▲ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 2 ● 1 △/○ ● 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● ※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 集团 总部 组织绩效 考核 项目 集团整体业绩季度/年度考核 权限 时间 权限 集团（常务）副总、中心副总岗 集团 位人员的季度/年度考核 总部 人员 各中心部门经理岗位人员的季 绩效 度/年度考核 员工绩效 考核 考核 总部各中心经理以下岗位人员的 管理 季度/年度考核 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理的季度/年度考核 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的季度/年度考核 总部中心副总、各中心部门经理 集团 的晋升、转正考核 总部 人员 总部各中心部门经理以下岗位人 员的晋升、转正考核 异动考核 项目公司副总、总经理助理、部 项目 门经理岗位人员的晋升、转正考 公司 核 人员 项目公司部门经理以下岗位人员 的晋升、转正考核 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 ○ ● ● ● 2 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● 2 ● 2 ●/※ ※ 总经理办 公会决议 ● ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 项目公司各部门季度/年度业绩考 核 集团总经理的季度/年度考核 各专业管 线 （中心） △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ 总部各中心季度/年度业绩考核 项目公司整体业绩季度/年度考核 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ※ ● ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 时间 权限 权限 时 间 ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/▲/※ 1 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ 权限 时间 权限 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 集团总经理的定薪、调薪 集团（常务）副总裁、中心副总 集团 岗位人员的定薪、调薪 总部 人员 各中心部门经理、岗位人员的定 薪、调薪 薪酬 员工定薪 管理 、调薪 总部各中心部门经理以下岗位人 员的定薪、调薪 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理定薪、调薪 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的定薪、调薪 集团（常务）副总、中心副总岗 位人员的调动、离职 集团 总部 总部中心各部门经理岗位人员的 人员 调动、离职 员工调动 总部各中心部门经理以下岗位人 、离职 员的调动、离职 项目公司总经理、副总经理调动 项目 、离职 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的调动、离职 员工 关系 管理 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 时 间 权限 时间 权限 ○ ○ ※ ● ● ● ○ ● ● 2 ○ 2 ○ ● ● ○ ○ ● ○ ○ 2 ● ● ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● ○ 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 71 中心副总岗位人员 ○ ● ● ● 72 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 73 员工奖惩 74 75 员工 关系 管理 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 ○ ● 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 76 ● ○ 2 77 中心副总岗位人员 ○ ● ● ▲ 78 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 79 员工辞退 80 项目公司总经理 项目 公司 项目公司副总经理、部门经理岗 人员 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 集团 员工赔/补偿方案 总部 员工补偿 项目 员工赔/补偿方案 公司 81 82 83 84 85 86 部门经理级别以下岗位人员 企业文化 企业 年度推广 文化 方案 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 时 间 权限 时间 权限 权限 权限 时间 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● ● 2 时 间 ※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ※ ○ ● ● 2 △/ ▲/※ ○ ● ● 2 ● 集团总部 ○ ● ● 2 各项目公司 ○ ● ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ 1 △/▲/※ 备注： 1、“○”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“●”表示主批，指审核出具意见岗位；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“▲”表示主责，指根据审批结果具体落实 ※”表示备案； 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 时 间 权限 时间 权限 时 间 2、“时间”指流转主责岗位完成工作事项处理的规定时限（以工作日为单位），“提报资料清单”需填写上报会签的具体文件目录； 3、各层级组织人力资源管线上报集团总经理的工作事项需由集团行政人事副总先行审核；如各项目公司设有副总经理岗位，则上报总经理的工作事项需由副总经理先行审核；
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人事管理权限分配表
笏景大酒店人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 主管 经理 人事专员 人事主管 行政副总 顾问 年度编制费用预算制定 提报 提报 核准 计划编制外调整 提报 提报 核准 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 核准 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 核准 核准 年度人员需求计划 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 一线员工 入职审批 10 内容描述 培训计划及 预算 批准 审核 主管 审核 备案 科长 审核 备案 审核 备案 审核 批准 经理 培训 管理 审核/备案 核准 审核 年度培训计划制定 提报 提报 审核 核准 年度培训经费预算 提报 提报 审核 核准 14 薪酬结构调整 核准 15 岗位薪资标准幅度调整 核准 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 17 18 19 20 节日休假安排 薪酬 福利 管理 一线员工 员工定薪、 调薪 21 22 24 25 26 27 28 29 30 31 32 提报 员工 劳动 关系 审核 备案 主管 审核 备案 科长 提报 备案 核准 备案 核准 提报 员工/职员级 审核 审核 提报 审核 备案 审核 备案 审核 主管级 审核 备案 审核 科长级 审核 备案 审核 核准 备案 审核 核准 经理级 员工/职员级 奖惩 提报 审核 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 经理 23 提报 批准 备案 主管级 批准 备案 科长级 审核 备案 经理级 审核 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 提报 审核 备案 提报 核准 7-15天 备案 审核 主管级 3-7天 备案 审核 科长级 3天以内 备案 审核 备案 审核 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 3天以内 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 董事长 核准 核准 核准 核准 核准 核准 批准 核准 核准 批准 批准 核准 核准 备注
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出差事项审批权限表
公司出差事项审批权限表 发布日期：201x 年 x 月 x 日 业务管理中心-普惠金融事业群 权限 序号 岗位 工作事项 合规中心 财务中心 行政部（ 业务管 首席财 营业部 分中心 大区 督导中心 管理本部 计划财务部 财务管理部 普惠金融 普惠金 注2） 理中心 事业群副 融事业 财务总 负责人 务官 专 总经理/总 群负责 经理 预算专 综合支 营业部副 行政对 职能岗 城市 行政对 职能岗 大区 职能岗 督导中心 职能岗经 职能岗 职能岗 对接人 员/主 经理 总监 员/主管 预算经 部门负 人 经理 持岗 理/经理 接人 经理 经理 接人 经理 总监 经理 负责人 理级以下 经理 总监 理 责人 管 1 事业群副总裁 提报 审批2 2 事业群总经理 提报 审批1 审批3 审批 3 事业群副总经理 提报 审批1 审批2 审批3 审批1 审批2 审批3 审批4 审批1 审批2 审批3 4 事业部职能岗（总监） 提报 管理本部职能岗（总监） 提报 4天以内 管理本部职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 管理本部职能岗（经理以下4天以上（含 ） 4天以内 督导中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 大区职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 分中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 业务端职能岗（经理以下）4天以上（含 ） 督导中心副总经理/总经理 城市经理 营业部经理 业务岗（经理以下） 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 大区总监 5 提报 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 提报 4天以上（含 提报 ） 金额0-0.3万（不含） 知悉1 提报 审批1 提报 知悉1 审批1 审批2 审批2 审批3 审批3 审批4 审批4 审批4 审批5 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审批1 审批2 审批3 审批4 审批3 审批4 审批5 审批6 审批3 知悉1 提报 知悉1 审批1 审批2 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 审批3 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 审批4 审批4 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审核1 审批2 金额0.3-3万（不含） 6 业务端出差预算审批 审批5 审核1 审核2 审批3 金额3-10万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 金额10-20万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批9 金额20万（含）以上 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批 审批9 注1：培训出差如有培训立项，不需要经过培训管理部审批。 注2：仅在出差需预定机票时，需合规中心行政部审批及办理。 注3：权限表中如遇职位空缺，需向该职位上一级提报。 1、营销线：经理、总监、副总经理 2、风控线：副总监、副总经理 3、总负责人： 首席执 行官 审批1 审批2 审批10
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考勤审批权限表
控股集团请假审批权限表 岗位 类别 事假 副部长、 主管及以 下员工 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 请假时限 审核、审批岗位 部门负责人 分管领导 总经理 3个工作日（含）以内 √ 3-10个工作日以上 √ √ 超过10个工作日 √ √ 5个工作日（含）以内 √ 5-22个工作日 √ √ 超过22个工作日 √ √ √ 应休天数内 √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 董事长 √ √ √ √ 子集团（公司）请假审批权限表 岗位 类别 请假时限 超过22个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 事假 3-10个工作日以上 超过10个工作日 副部长、 主管及以 下员工 5个工作日（含）以内 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 、总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 事假 总经理、 （执行） 董事长 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 子集团（公司）审核、审批岗位 部门负责 分管领 总经理 董事长 人 导 5-22个工作日 √ √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 √ √ √ √ √ √ 上级集团（公司）审批岗 位 分管领导 总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 应休天数内 √ √ √ √ √
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人资常规工作审批权限示意表
人力资源常规工作审批权限示意表 审批权限 审批事项 员工类别 员工级/领班级 项目 员工 入职 转正 异动 总部 请休假 员工 常规奖罚 离职 项目班组 领班/主管 项目 负责人 ① ② ③ ② 主管级 总部 分公司/区域 行政人资助理 ① 人力 资源部 ① ① 高管级 ① ③ ① ① 储备项目负责人 储备 /实 储备项目管家/助 习期 理 间 储备工程实习生 加班 ① ② 行政 总经理 业务 总经理 ③ ② ③ ② ③ ② ③ ◆部门负责人指财务部收款主管 ② ② ③ ④ ① ② ③ ① ② ③ ① ① ① ③ ③ ④ ◆由公司总部招聘后，直接或根据各区域实际 需要派驻 ◆储备/实习期间的请休假和常规奖罚，其审批 层级按同职位的项目员工执行，连续超过3天（ 含）以上的请休假及其他异常情况需提前知会 人力资源部或财务部 ◆储备/实习人员转正审批，需参考人力资源部 或财务部组织的专项评定汇总意见。结束储 备/实习期的转正审批，同其转正后职位的入职 审批层级，相应的人资职能由人力资源部或财 务部代行。 ◆工程实习生的部门负责人指人力资源部负责 人 ③ ② ④ ⑤ ② ① ② ① ③ ◆储备/实习员工的加班，其审批层级按同职位 的项目员工执行，异常情况提前知会人力资源 部或财务部 ◆分公司/区域行政人资助理以及人力资源部负 责核算相应其他员工的加班时间 ⑤ ⑥ ①+② 总部 主任级（含）以上 人事 线下审批 相关 主任级以下 证明 总部 ◆区域总经理的入职审批需参考综合复试评估 意见 ④ ③ ② ② 备注 ◆入职审批需参考综合复试评估意见 ① 海口区域 分公司/子公司 （直接 主管） ④ 其他员工 区域 /分 工资发放 公司 总裁 ② 区域/分公司 人资助理 项目员工级/领班级 部门主管领导（ 总监及以上） ① 经理级 员工级/主管级 ① 部门 负责人 ③ ② 分公司出纳/会计 入职 转正 异动 离职 区域 负责人 ◆如项目同时设有领班和主管，由主管审批 ◆如项目负责人兼职（或无）人资专员，其人 资职能由分公司/区域行政人资助理代行 项目主任/分公司 经理 收款员 特殊 人员 区域/分公司 项目 人资专员 ③ ◆①为人事专员制作工资表，②为薪酬主管对 工资表进行审核 ③ ◆需附个人情况说明及签字按手印 ① ② ③ 补充说明： ◆员工职位晋升审批，同其晋升后职位的入职审批层级。 ◆跨单位调岗审批，由调出单位发起，并按调整前、后的职位审批层级分别审批。 ◆员工特殊奖罚及团队奖罚，需申请ERP线上专项审批。 ◆审批过程中，遇超出公司相关规定的特殊情况，须进行书面说明，并呈报上一级审批人终审。 ◆审批过程中，遇因兼职等情况导致实际审批人只有1人时，需呈报上一级审批人终审。 ◆所有岗位含副职
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权限流程表
内容编号 内容 1.1 集团总部管理 权限手册修订 1.2 1.4 1.5 1.7 内容编号 1.1 1.12 内容编号 2.1 2.5 2.6 2.7 2.3 2.4 内容编号 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 经理 门 部 部 部 部 提案 企业管理 部 投资发展 部 集团年度经营目标的确定 投资发展 与调整 部 集团年度经营计划制定与 企业管理 调整 部 集团发展战略规划制定 月度计划编制 内容 提案 提案 企业管理 部 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 经理 门 部 部 部 部 子公司总经理年度经营目 企业管理 标责任书签订 部 集团（跨部门）制度流程 制度主管 制定修改 部门 内容 提案 审核 集团总部 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 经理 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 门 部 部 部 部 投资发展 部 投资发展 集团投资项目内部立项 部 外部设计 投资项目建设方案 公司 投资发展 投资项目股权设置 部 子公司产权或股权的变动 投资发展 、转让、划拨方案 部 集团总部固定资产的购置 后勤保障 和处置 部 集团总部项目投资方案 内容 组织/发 起/经办部 门 4.1 集团总部信息的对外公开 披露（提交给政府相关部 行政管理 部 门） 4.2 子公司重大灾害、重大事 子公司总 故预案 经理 4.3 提案 集团总部品牌建设方案 行政管理 部 备案 提案 审核 提案 备案 审核 审核 备案 提案 审核 备案 审核 审核 子公司 集团总部 子公司总 经理 提案 申请人 申请部门 财务管理 经理 部 4.5 印章刻制 申请部门 提案 审核 4.6 印章使用申请 申请部门 提案 审核 4.7 印章借出 申请部门 提案 审核 4.8 印章销毁核决 4.9 公文发文 行政管理 部 申请部门 提案 审核 4.1 档案借阅 申请部门 提案 审核 4.11 大型活动组织方案 申请部门 内容 组织/发 起/经办部 门 内容编号 5.1 集团总部年度人力资源规 人力资源 划 部 5.3 集团总部总裁、财务负责 董事长提 人任免 名 5.5 集团总部中层人员任免 相关副总 5.6 集团总部基层人员任免 各部门经 理 5.8 5.13 集团总部组织结构的制定 与调整 集团总部的薪酬、考核制 度 集团总部薪酬总额及分配 方案 集团总部年度奖金总额及 分配方案 集团总部总裁和财务负责 人考核方案 集团总部副总裁考核方案 5.14 集团总部定岗与定编 5.9 5.1 5.11 5.12 5.15 5.16 5.17 5.18 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 董事长 总裁 人力资源 部 总部员工定薪、调薪（经 部门经理 理以下） 提案 总部经理级定薪、调薪 副总按照 分管进行 提案 总部经理以下人员岗位异 部门经理 动 提案 副总按照 总部经理级人员岗位异动 分管提案 提案 子公司 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 5.19 5.2 5.21 5.35 总部经理级以下人员奖罚 部门经理 提案 副总按照 分管提案 总部经理级以上人员奖罚 总裁 子公司经理及骨干人员以 子公司 上的培训规划 总部经理级人员奖罚 内容编号 内容 组织/发 起/经办部 门 6.1 集团年度预算 财务管理 部 6.2 6.5 审核 子公司 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 提案 财务管理 部 集团会计核算原则和政策 财务管理 部 提案 集团预算调整 提案 6.7 集团月度资金使用计划 财务管理 部 提案 6.12 集团总部费用报销 报销人 1万（含） 下核决 集团总部借款申请 借款人 审核/核决 权限在单 笔小于2万 ，累计小 于5万 内容编号 内容 组织/发 起/经办部 门 7.1 集团来访人员接待方案 申请部门 6.13 7.2 集团总部办公用品采购计 后勤保障 划 部 7.3 集团总部车辆购置及处置 后勤保障 部 7.4 子公司车辆购置及处置 子公司 7.5 集团应急预案 后勤保障 部 子公司 提案并经 子公司总 经理审核 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 审核 审核 审议 审核 审核 分管领导 分管领导 审核分管 审核分管 部门 部门 审核 战略管理 董事会/董 委员会 事长 核决 审议 审议 核决 审议 审议 核决 核决 审议 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 审核 总裁 核决 总裁 审议 核决 审议 核决 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 总裁 投资决策 董事会/董 委员会 事长 审核 审核 审核 审核 核决 审核 审核 核决 审核 审核 审议 审核 审核 提案 审议 战略管理 董事会/董 委员会 事长 审议 核决 核决 核决 后勤保障 行政管理 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 部 财务） 行政） 会 提案 核决 总裁 按照分管 按照分管 部门核决 部门核决 备案 审议 核决 提案 审议 核决 审核 复核 复核 提案 审核 复核 按照分管 按照分管 部门核决 部门核决 按照分管 部门核决 按照分管 部门审核 按照分管 部门核决 按照分管 部门审核 、行政副 总核决 审核 相关部门 领导会签 按照档案 按照档案 涉密级别 涉密级别 核决 核决 申请部门 分管副总 审核 核决 核决 按照档案 涉密级别 核决 核决 行政管理 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 部 人力） 行政） 会 提案 审核 审核 总裁 董事会 核决 核决 备案 提案（分 提案（分 管） 管） 备案 申请部门 申请部门 分管领导 分管领导 核决 核决 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 核决 提案 提案 审核 审核 审核 审议 核决 审核分管 提案 最终 审核分管 提案 核决 审核 审核 审核 核决 审核 审核 核决 核决 核决 审核 核决 审核 审核 核决 备案 审核 提案 核决 核决 行政管理 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 总裁办公 预算管理 部 部 人力） 财务） 会 会 委员会 董事长 审核 审议 核决 审核 审议 核决 核决 审核 （直接上 级和分管 1万上核决 副总审核 ） （直接上 核决（单 级和分管 笔超过2万 副总审核 ，累计大 ） 于5万） 集团总部 后勤保障 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁/办公 部 部 投资） 后勤） 会 申请部门 申请部门 分管副总 分管副总 核决 核决 提案汇总 提案 申请部门 按分管进 分管副总 行审核， 审核 最终核决 审核 核决 提案 核决 核决 审议/核决
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