奥康集团有限公司职称评审管理办法
奥康集团有限公司 职称评审管理办法 二零零二年十二月 目 录 第一章 总 则.......................................................2 第二章 职称评审组织管理.............................................3 第三章 职称档级升降管理.............................................5 第四章 职称晋升条件.................................................6 第五章 职称评审内容及方式...........................................9 第六章 附 则......................................................13 附件一：各级职称基本任职资格......................................14 附件二：职称评审申报表............................................16 第一章 总 则 第一条 建立和规范公司职称评定与职称管理，鼓励从事专业岗位工作的 员工专精所长，引导员工在竞争的环境中去增长知识、技能，提高能力，从而实 现员工素质的提高和企业人力资本的增值，促进员工自身职业生涯与企业目标的 结合与统一，特制定本管理办法。 第二条 本管理办法适用于管理职系和专业技术职系的员工，不适用于实 习期未转正的员工以及临时合约的员工。工勤职系的员工不进行职称评定。 第三条 本管理办法将专业技术职称划分为员级、初级、中级、高级四个等 级，各职称等级内又划分为若干档次。职称评定由公司职称评审委员会定期按照 相应的评审程序、评审方法和评审条件统一评定。 第四条 职称评审是与薪酬、培训等人力资源工作保持协调一致，且有机 结合的人力资源管理办法。 第五条 职称评审管理包括职称等级的晋升评审管理和职称等级内的档级 升降管理。 第二章 职称评审组织管理 第六条 从事设计、经济（管理）、会计等专业工作的人员，符合申报专业 技术职称任职资格基本条件者可以申报相应的专业技术职称。每年的 12 月 15 日至 30 日为职称评审工作期。 第七条 职称评审工作由人力资源部负责组织，并由各部门协助进行。人 力资源部负责组建职称评审委员会，汇集各部门上报资料，组织职称评审会议等 工作；各部门相关人员协助人力资源部完成上报参评者名单、收集各类职称评审 所需资料等工作。 第八条 职称评审委员会委员由人力资源部负责选聘公司各类资深专业人 士出任。 （一）中级及以下职称评审委员会成员由申请人所在部门主管副总、主管人力 资源副总、部门经理、专业人员（内部资深专业技术人士）、人力资源部经理和绩 效薪酬管理人员组成； （二）高级职称评审委员会由公司总裁、副总、部门经理、专业技术人员（内 部和外部资深专业技术人士）、人力资源部经理和绩效薪酬管理人员组成。 第九条 职称评审委员会负责有关评审办法的制定及修改和各类职称的评 审工作。 第十条 员级、初级、中级职称晋升时间以评审通过时间为准，高级及破格 晋升时间以公司发文时间为准。 （一）员级、初级、中级职称由主管人力资源副总审批。 （二）高级职称及破格晋升由公司总裁审批。 第十一条 职称评审程序 采取员工个人提供材料，向所属部门申报，部门经理审核材料的完整与真实 后，填写部门推荐意见，最后提交评审委员会按评审程序进行。参评者申报职称 需填写《职称评审申报表》（见附件二），并提供有关证明文件，如发表论文的证 明文件、学历证明文件、近年内参与的项目情况总结等。 第十二条 员工流动的职称管理 员工岗位变动时，专业技术职称不变，工资级别按照相应岗位、相应职称对 应的级别并遵循就高原则确定。但当员工从专业技术职系转向工勤职系时，则以 岗定薪，不考虑职称因素，其个人的专业技术职称可以保留。 第十三条 新入职员工职称的确定 新入职员工由所在部门负责人根据其个人资历（如学历、国家职称、工作年限 等）确定待评职称，并报人力资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称 评审后评定。 第三章 职称档级升降管理 第十四条 同一职称等级内不同档级的升降由人力资源部根据年度考核结 果，列出满足晋升条件的员工，报总裁办公会讨论通过后执行。 第十五条 晋档条件 （一）需在该职称等级低一档级工作满一年以上； （二）年度考核结果为“优”或连续两年年度考核为“良”。 以上两条必须同时满足。 第十六条 降档条件 年度考核结果为“差”或连续两年年度考核为“较差”。 第十七条 晋档、降档幅度 升降幅度为一档，特殊情况的越档晋升需由人力资源部会同当事人所在部门 对其业绩进行详细总结审核，确需越档晋升的提交总裁办公会讨论，批准后执行。 第四章 职称晋升条件 第十八条 申请职称等级晋升者当年年度考核必须为“优”或“良”。 第十九条 晋升各职称等级应具备的条件 （一）申请员级职称应具备下列任一条件： 1. 中专毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 高中毕业，从事专业技术工作 2 年以上。 3. 初中毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 （二）申请助理级职称应具备下列任一条件： 1. 大学本科毕业，从事专业技术工作 2 年以上。 2. 大学专科毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 3. 中专毕业，从事专业技术工作 5 年以上。 4. 高中毕业以后从事专业技术工作 7 年以上。 5. 初中以下学历，从事专业技术工作 9 年以上。 6. 取得国家助理级职称。 7. 员级职称四档及以上满一年。 （三）申请中级职务应具备下列任一条件： 1. 硕士研究生毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 大学本科毕业，从事专业技术工作 4 年以上。 3. 大学专科毕业，从事专业技术工作 5 年以上。 4. 中专、高中毕业，从事专业技术工作 11 年以上。 5. 初中以下学历，从事专业技术工作 15 年以上。 6. 取得国家中级职称。 7. 助理级职称三档满一年。 注：上述申报中级职称人员需同时具有助理级职称 2 年以上。 （四）申请高级职务应具备下列任一条件： 1. 博士研究生毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 硕士研究生毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 3. 大学本科毕业，从事专业技术工作 8 年以上并担任中级职务 4 年以上。 4. 大专毕业，从事专业技术工作 11 年以上并担任中级职务 5 年以上。 5. 中专、高中毕业，从事专业技术工作 15 年以上并担任中级职务 5 年以上。 6. 取得国家高级职称，从事专业技术工作 5 年以上。 7. 中级职称三档满一年。 第二十条 对取得重大成果或作出突出贡献等人员可以不受学历、资历的限 制，破格申报相应的职称，申请职称破格晋升必须符合下列任一条件： （一）在所任专业技术岗位或所从事的工作中取得重大成果或作出突出贡献， 如技术/管理创新、降低成本等。 （二）所从事的岗位工作成果获得国家级、部级、省级、市级奖的人员，且是 主要贡献者。 第二十一条 职称评审需报送的材料 （一）申请职称晋升需要报送的材料： 1. 任现职以来的工作总结。包括思想政治表现、专业技术理论水平、实际工作 能力和工作业绩等。 2. 各类证明材料。包括学历、学位证书（原件及复印件）、职称证书、参加继续 教育或培训获得的证书、有关获奖证书或荣誉证书等复印件。 3. 任现职以来的代表本人专业技术水平、业绩、能力的论文或相关材料等。 （二）申请职称破格晋升除需报送上述各项材料外，还需提出破格晋升的理 由及有关的证明材料。 第五章 职称评审内容及方式 第二十二条 评审内容 评审内容有季度考核加分、论文加分、学历及资历评分、外语水平评分、文字能 力评分和业务能力评分六项。 （一）季度考核加分 考核加分将参评者当年季度考核结果为“良”以上的考评成绩累加，加分标 准为： 考核结果 加分 优 良 5 3 （二）论文加分 参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。职称评审加分标准为： 发表刊物 每一篇 三级刊物 二级刊物 一级刊物 国际学术刊物 2 4 8 16 （三）学历及资历加分 一年以下 1 年至 5 年 5 年以上 2分 每年 3 分 每年 4 分 资历积分 博士 硕士 本科 大专 中专 15 分 10 分 7分 5分 2分 学历积分 说明：工作经验积分采取台阶式累加，如某员工有相关工作经验 6 年，则积分＝2 ＋3×4＋4×（6－5）＝18 分 （四）外语水平加分 外语水平 分值 全国外语考试 6 级，或通过国家高级职称外语考试 10 全国外语考试 4 级，或通过国家中级职称外语考试 6 高校外语考试 4 级 3 （五）文字能力评分 文字能力 分值 有优秀的书面逻辑组织能力，概念抽象能力 10 有良好的文字组织能力，能起草、审核合同文本等书面逻辑严谨 8 的文档资料 有通畅的文字表达能力，能起草专业技术文档资料 5 一般文字表达能力，能起草简单文档资料 2 （六）业务能力评分 根据最近两年来的业绩综合考核其业务能力，具体包括：专业技术水平、创 新能力、判断和计划能力。 1、专业技术水平 专业技术水平描述 分值 是专业(或领域)的技术拔尖人才或学术带头人；有高深的理论和 丰富的实践经验；能在本公司起到咨询、诊断、培训、指导和解决 30 重要或高难度专业技术问题 在某专业或领域有突出的专业水平，有扎实的理论知识和丰富 的实践经验，能在本公司起到咨询、培训、指导和解决较重要或 20 有较高难度的专业技术问题 在某专业或领域有较高的专业水平，有较扎实的理论知识和实 10 践经验，能解决专业工作中有一定难度的问题 在某专业或领域有一定的专业水平，有一定的理论知识，能解 5 决专业工作中一般问题 2、创新能力 创新能力描述 分值 能根据外界变化（主要指市场变化）不断地且较大幅度地改进工 作，创造新的管理方法或取得重大技术突破，在实际工作中能完 20 成对本企业而言的新项目、新制度、新课题。 能根据外界变化（主要指市场变化）不断的改进工作，有较强的 创造（改用）新的管理方法的能力，或技术上能在原有基础上进 15 行优化（转化）。 能根据外界变化（主要指市场变化）改进工作，有一定的创造 （改用）新的管理方法的能力，或技术上能在原有基础上进行一 10 定的优化（转化）。 基本能适应外界变化（主要指市场变化），在工作中能改进现有 5 的管理方法，或技术上能在原有基础上进行一定的改进。 3、判断和计划能力 判断和计划能力 有高度的判断力和计划性，能高度运用多种专业技能，经常做到 分值 20 准确、独立判断，准确性高 有较强的判断力和计划性，能较好运用专业技能做到独立判断和 15 计划，准确性较高 有一定的判断力和计划性，能运用一定的专业技术进行独立判断 10 和计划，有一定的准确性和计划能力 偶尔能进行独立判断和计划 5 第二十三条 第二十四条 实际评分=（一）+（二）+（三）+（四）+（五）+（六） 各等级职称积分要求参考： 职称等级 积分要求参考 备注 高级 130 资历得分≤54 中级 95 资历得分≤54 助理级 65 第二十五条 评审方式 （一） 委员会对参 员级 35 评者所需评 审项目进行 评议，确定各项目最终得分。 （二）采取“实际评分与评审积分要求标准对应，同时评审委员会成员根据 各级职称任职资格（见附件一）集体投票表决”的方式进行综合评审。 第六章 附 则 第二十六条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，主管人力资源 副总审核后，报总裁批准执行。 第二十七条 本管理办法由公司人力资源部负责解释。 第二十八条 本管理办法自公布之日起开始执行。 附件一：各级职称基本任职资格 各级职称基本任职资格 职称名称 员级职称 助理级职称 中级职称 高级职称 基本任职资格 具有一定的专业基础知识，基本能适应外界变化（主要指 市场变化），在工作中能改进现有的管理方法，或技术上能在 原有基础上进行一定的改进；较别人的指导下基本能独立完成 本专业工作，偶尔能进行独立判断和计划 有较高的专业水平，有较扎实的理论知识和一定的实践经 验，能解决专业工作中有一定难度的问题；能根据外界变化 （主要指市场变化）改进工作，有一定的创造（改用）新的管 理方法的能力，或技术上能在原有基础上进行一定的优化（转 化）；有一定的判断力和计划性，能运用一定的专业技术进行 独立判断和计划，有一定的准确性和计划能力 有突出的专业水平，有扎实的理论知识和丰富的实践经 验，能在本公司起到咨询、培训、指导和解决较重要或有较高难 度的专业技术问题；能根据外界变化（主要指市场变化）不断 的改进工作，有较强的创造（改用）新的管理方法的能力，或 技术上能在原有基础上进行优化（转化）；有较强的判断力和 计划性，能较好运用专业技能做到独立判断和计划，准确性较 高 是专业(或领域)的技术拔尖人才或学术带头人，有高深的 理论和丰富的实践经验，能在本公司起到咨询、诊断、培训、指导 和解决重要或高难度专业技术问题；能根据外界变化（主要指 市场变化）不断地且较大幅度地改进工作，创造新的管理方法 或取得重大技术突破，能在实际工作中完成对本企业而言的新 项目、新制度、新课题；有高度的判断力和计划性，能高度运用 多种专业技能，经常做到准确、独立判断，准确性高 附件二：职称评审申报表 职称评审申报表 姓 名 性别 所在部门 出生年月 最高学历 现任职称 毕业院校及专业 毕业时间 任职时间 申报职称 论文（专利）名称 学术 情况 主要工作 经历 现工作岗 位及主要 工作业绩 考核 年度考核结果 发表刊物名称及期次（专利号） 时间 情况 季度考核结果 部门推荐 意见 评议人： 日期 评语和决议： 评委会 评审意见 评审委员会成员签名： 评审委员会负责人： 审批 签名： 日期： 日期：
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945【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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5、腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 1级 2级 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 项目/活动的组织实施﹡ 动，并及时反馈问题和信 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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99【制度】职等职级制度
职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制 定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括 生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的 整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制 度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等 （含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层 待遇，四等（含）以下为基层。 第七条 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 第八条 职等表 级 别 职等浮动范围 包含的岗位 管理岗位（副职的职等应至少低于最高职等 1-2 职等） 集团级 9-12 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 事业部级 8-11 等 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 部长级 6-9 等 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 科长级 4-7 等 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 基层主管级 2-4 等 正副班长、正副组长、正副保安队长、食堂 主管 普通岗位 特级专员 7-9 等 特别业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级专员 5-7 等 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 普通专员 3-5 等 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财务 专员 助理专员 1-3 等 行政助理、财务助理、销售助理 后勤服务人员 1-2 等 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位 总师 8-10 等 集团、各子公司正副总工程师 高级 7-8 等 高级工程师 中级 5-6 等 中级工程师 初级 3-4 等 初级工程师 技术员 1-2 等 第九条 各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的 职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的 工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职 等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为 2 个职等，职 级浮动跨度为 7-11 职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决， 最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度 发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围， 并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标 限制。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的 职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超出 核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为 准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一年 的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任 两年（超过 18 个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职 等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不 能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工 作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的 为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及 时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的 学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职 级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章 附 则 第十五条 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。 第十七条 本制度自 2011 年 9 月起实施，并根据集团发展进行 调整和补充，逐步完善。
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员工工资职级核定表 (3)
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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840岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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【工具】员工职级与职位分配
员工职位薪酬对照表 固定工资 浮动工资 职级 E级 D级 C级 序号 基本工资 岗位工 资 工龄 福利津 绩效工 责任工 全勤工 加班费 贴 资 资 资 补杂 合计 5 5000 10000 2000 4000 3000 1000 2000 800 27800 4 5000 9000 2000 3700 2800 1000 2000 800 26300 3 5000 8000 2000 3500 2600 1000 2000 800 24900 2 5000 7000 2000 3200 2400 1000 2000 800 23400 1 5000 6000 2000 2800 2200 1000 2000 800 21800 5 4000 5500 1000 2500 2000 800 1800 800 18400 4 4000 5000 1000 2300 1800 800 1800 800 17500 3 4000 4500 1000 2000 1600 800 1800 800 16500 2 4000 4000 1000 1800 1400 800 1800 500 15300 1 4000 3500 1000 1600 1200 800 1800 500 14400 5 3000 3200 800 1400 1000 500 1600 300 11800 4 3 2 1 3000 3000 3000 3000 2900 2600 2300 2000 800 800 800 800 1200 1000 800 600 800 600 400 200 500 500 500 500 1000 1000 1000 1000 300 300 300 300 10500 9800 9100 8400 每级上 调1000 元岗位 工资 每级上 调500 元的刚 岗位工 资 每级上 调300 的岗位 工次 高层 中层 基层 普通 专业 高管 管理 管理 干部 职员 技术 员工 （GG） （GG （ZG （JG （PT （ZY ) ） ） ） ） GG12 GG8 ZY20 GG11 GG7 ZY19 GG10 GG6 ZY18 GG9 GG5 ZG12 ZY17 GG8 GG4 ZG11 ZY16 GG6 GG3 ZG10 ZY15 GG5 GG2 ZG9 ZY14 GG4 GG1 ZG8 ZY13 GG3 ZG7 JG12 ZY12 GG2 ZG6 JG11 ZY11 ZG5 JG10 ZY10 ZG4 ZG3 ZG2 ZG1 ZY9 ZY8 ZY7 ZY6 JG9 JG8 JG7 JG6 B级 A级 5 2000 1800 4 3 2 1 5 4 3 2 1 2000 2000 2000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1600 1400 1200 1000 500 400 300 200 100 每级上 调200 的岗位 工资 每级上 调100 的岗位 工资 600 600 100 100 800 200 6200 600 600 600 600 100 100 100 100 100 600 600 600 600 600 600 600 600 600 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 800 800 800 800 600 600 600 600 600 200 200 200 200 100 100 100 100 100 6000 5800 5600 5400 3100 3000 2900 2800 2700 JG5 PT10 ZY5 JG4 JG3 JG2 JG1 PT9 PT8 PT7 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 ZY4 ZY3 ZY2 ZY1 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。 职务分类表 职称类 别 （代 号） 对照薪酬级别 适用岗位 A级 B级 C级 高管类 （ 总经理、各部门 GG） 总监等 各职能部门负责 中管类 （ 人、各事业部部 ZG） 长、经理、总经 办助理等 √ D级 E级 √ √ √ √ 基层类 （ 各部门主管、经 JC） 理助理等 普通类 （ 各部门文职人员 、销售行政内勤 PT) 人员等 √ √ √ √ √ 公司各相关技术和 专业类 （ 专业岗位：销售人 员、咨询师、技术 ZY） 员、人事专员、财 各人员等 √ √ √ √
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【实例】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 处理能力极强 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ，为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体，常 16 协调时才与人 8 精神散漫，不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 评价得分 评价项目 个人素质 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性 ，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或 标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量 、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务（称 ） 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况， 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
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6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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【工具】职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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【表格】职位等级薪酬体系职等职级表
职位等级薪酬体系职等职级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 高级跟单 副经理 经理 副厂长 厂长 主任 高级技工 职级 高级主任 总经理助理 37 36 35 跟单主管 34 6160 33 5620 32 5080 31 4630 30 4180 4180 29 3790 28 3400 27 3100 26 2800 2800 25 2500 24 2230 23 1990 22 1810 1810 21 1660 20 1510 19 1420 18 1330 1330 17 1210 16 1120 15 1045 14 970 970 13 880 12 790 11 730 10 670 670 9 595 8 520 7 475 6 430 430 5 370 4 310 3 280 2 250 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 1.5-2.5倍 2.5-4倍级 6-10倍级 10-13倍级 15-18倍级 20-30倍级 调整系 1-2倍级差 2-3倍级差 3-5倍级差 级差 差 差 差 差 差 数 高级师傅 当年度最低工资： 1550 元 高级财务 主管 9160 8260 7360 6760 6160 起始薪金： 则一职等1级的员工工资为： 250 元 1800 元 基准级数差： 30 元 职位等级薪酬体系表 职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 说明： 普工系 列 职员系列 技工技术系列 跟单系列 财务系列 管理系列 九 职 等 八 职 等 七 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 二 职 等 二 职 等 三 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 八 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 八 职 等 七 职 等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 （本体系不包括HK同事） 普工系列： 收发员、副组长、组长助理 职员系列： 办公室文员、跟单文员、人事文员、行政助理、保安、办房助理、 验布员、计布员 技工系列： 电工、洗水员、锅炉工、机修工 技术系列： 车间组长、尾部组长 纸样师傅、唛架员 跟单系列： 跟单、物料、船务、报关 管理系列： 主任、厂长、经理
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2021年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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公司职级体系
职级与能力对应说明： P1： 在校学生（以是否有毕业证为准）、从培训学校刚毕业的学生，还没有工作经验的，属于 这个级别。 P2： 对于基础专业技能有一定的了解，但是还不能稳定的产出工作的，在有人知道下能够进行 工作产出。 P3-P5 能够自我安排工作任务，并能够在一定时间完成目标。有基础的风险意识，能够在出现问 题后及时补救。 细分三个级别： P3 重点关注是否能够自我安排任务，自我计划和按时达成目标 P4 重点关注能够负责基本的任务，并对自己负责的内容进行追踪，监控，完成。 P5 重点关注是否能够对常见的业务问题能够给出解决的方案，并能够顺利完成。 P6-P8/M1-,3 从这个级别开始，需要具备一定的设计能力和项目管理能力。核心的关注点： 1、 是否能够负责一个小型规模项目（小组）；负责一个大型项目拆分后的一分部分（购 物车） 2、 是否能够制定团队的工作计划，并能够根据实际情况调整计划，最终落地实现目标 （从个人能力到团队能） 3、 能否区分任务的重要紧急程度，分清目标和方法，并且能够合理安排时间、协调资源 来完成任务 其中，三个级别的差异 P6/M1 能否对小型贵的项目和问题，给出解决方案并落地；能否具备一定的研发能力，能够解决 一些疑难杂症，并给出解决方案或者折中方案；能够分清事情的中紧急程度，合理安排时 间完成。 P7/M2 能否带领小团队工作，有合理的工作计划，分阶段计划和实现，并能够指导同时完成工作 技术上，能够给出较优的解决方案，并具备一定的通用性。 P8/M3 具备一定的规划能力，能够处理时间、资源的相关问题；具备一定的技术能力，能够解决 大部分的基数问题，并能够给一些当前技术无法完成的问题的折中解决方案； P9-P11/M4-M6 这个级别能够产出公司级别的额架构、设计、规划等。重点关注复用： 1， 是否能够更加构想的设计架构，可大规模复用、对外提供服务的技术类产品 2， 是否能够对负责的业务进行拆解、切分的技术方案 3， 是否有管理方面，对业务和资源进行匹配的管理手段，可稳定保障团队成员产出 其中三个级别的差异： P9/M4 能够产出公司内可大规模复用的基数架构，如：技术框架，技术服务，中间件等 P10/M5 能够对复杂的业务进行基本的拆解，可以给出技术方案，提供从业务角度，与业务紧密结 合的落地步骤，可以在了解业务的情况下，给我技术方案 P11/M6 对资源有稳定的管理方式，能够稳定的带领团队产出。
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 BAND2 BAND1 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 M6 M5 序列 职级 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 薪酬 23K-30K 序列 职级 18K-23K 10000 7000 5000 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 M4 M3 M2 M1 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席专家 资深专家 高级专家 专家 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 B C 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价 值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% 人接班人 / / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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972【制度】职级职位管理制度
文件名称： 职级职位管理制度 文件编号： G7-HR-OD-001 制定部门： 人力资源中心 发行日期 版本 拟定 审核 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两个 职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权 利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 5.2 职级标准 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（M 序列）和专业通道 （I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的 员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就 高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流 动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。 晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可 除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名，HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 有重大过 失。 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋 职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同时 需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级及 管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定委 员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 前 端 开 发 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰定 义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如“产 品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修 订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 2018.8.23 1 新建制度 唐庆
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870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版) 1. 背景与目的： 以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 G4 总裁 CE0 高级副总 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 董事会 裁 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 小型地区地产负责人 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： M1 0 常务 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 副总经 现任： 态；有集团视角，有全国地域灵活性 资深的大型地区核心职能负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 理 资深的超大型综合体项目负 责人 资深的集团职能中心负责人 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M9 常务副 资深的大中型地区核心职能 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型综合体项目负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 资深的集团职能中心负责人 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 一阶段公司原则上不设此级 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 别 次 年 底 绩 效 B+ 或 上人才， 个别人可能成为高管序列的 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 储备人员(常务副总经理) 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大型综合体项目负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 资深的集团职能中心负责人 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） M8 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7 资深的小型地区职能负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 成熟的大中型地区职能负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 人 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 M6=2 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 成熟的大型综合体项目负责 人 成熟的集团职能中心负责人 地区公司之间的协作 或已地 域灵活 在 M6 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 资深的大型地区职能模块负 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地 域灵活 在 M5 责人 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 胜任的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 成熟的多项目职能负责人 源； 绩效+潜力为 2 或 成熟的中大型地区公司职能 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负 责人 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 M4 高级经 新任的中大地区职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 M3=1 年，且最近 理 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 胜任的复杂大项目职能负责 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地 域灵活 在 M3 人 的人才 胜任的中大型地区公司职能 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 模块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中小公司职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 新任的中大型公司职能模块 正在成为稳定的人员管理者 负责人 胜任的项目职能负责人 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 承担 1/3 的责任 胜任的小型地区公司职能模 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 M2=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地 域灵活 在 M2 为 公 司 作 出 了 =1 块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 年贡献，且最近 2 次 绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1=1 年，且最近 新任的小型地区公司职能模 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 M2 块负责人 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M1 发展性任用的项目职能负责 人员管理新手上路 人 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能模块 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 / 负责人 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提 名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P1 1 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P1 0 ** 高 级 总 监 **总监 P9 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 P8 近 1 次年底绩效 B+或 A； 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 在集团有一定的威信 近 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6 **经理 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 受指导 能有效管理乙方资源和人员 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 指导和指示 P4 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次 员的合作 年底绩效 A。 操心+上进心，善于举手提问 P3 **师/专员 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 /文员等 行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 P2 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 高级销售主管/高级渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 道主管 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 销售主管/渠道主管/ S6 金牌置业顾问/金牌渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 道专员/见习主管 S5 S4 黑带置业顾问/黑带渠 道专员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 资深置业顾问/资深渠 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 道专员/见习主管 S3 S2 S1 高级置业顾问/高级渠 道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 E6 E5 资深驾驶 组长 高级驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 满意；对分供方管控有效。 金牌驾驶 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 长 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 E4 资深驾驶 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2 人， 长 E3 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如： P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效 +潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/ G2/G1 P11 M10/M9/ M8 M7/M6/M5 M4/M3/M2 M1 P10 P9/P8 P7/P6 P5/P4 P3/P2 P1 S7/S6/S5/ S4 S3/S2/S1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2016 年 8 月
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【等级薪酬表格】岗位职级与薪酬等级表
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