员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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职等职级制度6
职等职级管理制度 编制： 高清波 审核： 审批： 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定 如下制度。 2．适用范围 本制度适用于集团公司各中心、事业部所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的中药或直接的依据，同所 在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服 务年限和考核成绩等相关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与 职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可以不一样，同 一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 4．职责 4.1．集团公司人力资源部负责整个集团的职等职级制度的管理工作； 4.2．各事业部劳资科负责所在事业部员工的职等职级的日常管理工作。 5．内容 5.1.公司岗位职等职级范围 5.1.1．集团公司员工实行十个职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最 低，十等最高，一级最低，二十级最高。其中八等以上为公司团队或者享受团队待遇， 七等别到五等为中层或享受中层待遇，四等及以下为基层。 5.1.2．公司岗位分为管理岗位、工勤技能岗位、技术岗位和销售类岗位四大类。各大类 的不同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在 该级别的职等浮动范围内浮动。 5.1.3．职等情况表请见附表一。 5.1.4．各中心的职等浮动范围由人力资源部统一确定；各事业部应按照第 5.1.2．条 的规定，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的 薪资水平，给每个岗位核定一个职等职级的浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨 度最多为二个职等，职级浮动范围为 5 到 10 个职级（中间级应为基准水平）。 5.1.5．各中心、事业部如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化， 应按照 5.1.2．条规定，核定岗位的职等职级范围。 5.1.6．每年年初，集团公司将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各单位下达各职 等的人数和五等以上总人数的指标限制。 5.2．职等职级的确定与调整 5.2.1．对于新进员工，各单位应根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并 结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等核定该员工的职等职级。 原则上职等应从低，职级以中间级为基准，如学历较高或较低，工作熟练或较生疏， 工作能力强或需要加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超过核定的浮动范 围。然后上报公司人力资源部，以人力资源部批准的职等职级为准。 5.2.2．特殊人才的引进，由公司人力资源总监核准，可以不按 5.2.1．进行核准。 5.2.3．员工在同一岗位每工作一年，可以在年初向所在单位申请调整职级，每担任两 年的员工可申请调整职等，其他时间一概不予受理（人事异动除外）。 5.2.4．因人事异动的需要调整职级职等的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级 和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服 务年限核定新的职等职级。 5.2.5．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《集分权手册》规定进行审批 ， 获得批准后方可影响工资等相关待遇。 6．支持文件 《员工薪酬福利制度》 《集分权手册》 7．记录 《员工职等表》 《岗位工资职等职级对应表》
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
工作术语 职系 （Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教 师系列）。 工作性质相近的若干职系总和而成为职组（ Group），也叫职群。我国现有 27 个职组 43 个职系。 职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、 职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思， 再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不 一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用 工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情 况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这 些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应 的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。 通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同 类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制 一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的， 也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发 生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化， 但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职 位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职 组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术 高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述， 制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与 职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同 于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且 是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权 使得工作无法开展。 职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教 师、工人、工程师等就是不同的职业。 职等 职级 职系 职组 高等 教师 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 员级 助级 中级 副高职 助教 讲师 副教授 Ⅰ 正高职 教授 教育 科学 研究 医疗 卫生 企业 农业 新闻 出版 科研人 员 实验人 员 图书、资 料、档案 研究人 员 医疗、保 健、预防 护理 药剂 其他 工程技 术 会计 统计 管理 农业技 术人员 记者 广播电 视播音 编辑 技术编 辑 校对 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护士 药士 技士 技术员 护师 药师 技师 助理工程师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师 会计员 统计员 经济员 农业技 术员 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 会计师 统计师 经济师 农艺师 高级工程师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 记者 一级播音员 主任记者 高级记者 主任播音指 播音指导 导 副编审 编审 助理记者 三 级 播 二级播音员 音员 助理编辑 技 术 设 助理技术编 计员 辑 三 级 校 二级校对 对 编辑 技术编辑 一级校对 研究员 主任护师 主任药师 主任技师 正高工
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表
安徽省龙人投资担保有限公司 薪酬制度和绩效考核制度（讨论稿） 一、释 义 1．1 工资性收入由基本工资、绩效工资组成。 1．1．1 基本工资：包括职位基本工资、工龄工资、学历工资、职称工资、午餐补贴及年终职位工 资的双薪部分。 1．1．2 绩效工资：包括公司所有员工的年终绩效奖和单项奖。 1．1．3 单项奖/提成：根据各单项业务实际收入完成情况计提的奖励。 1．2 通讯费、交通费：交通费包括个人报销费用及公车使用费；通讯费指个人报销费用部分。 交通、通讯费用按照相应的级别享受补贴；。 1．3 福利费：1）员工体检费用； 2）员工旅游费用； 3）员工过节费用； 4）其他员工福利费用； 1．4 营销费用；每完成担保收入后，按照担保收入的 2%-3%由管理层支配，其中分配给客户 经理对外营销的项目每笔营销费用不高于 2%； 二、原则与目的 安徽省龙人投资担保有限公司薪酬制度和绩效考核制度制订的依据是目前合肥银行业和担 保公司的薪酬标准，采取“业绩导向、效率优先、公平合理、略高于行业标准”的原则；同时， 为激励员工的业务拓展，在薪酬考核上，减少薪金级别的业务量的距离，使员工能在业务拓展 中每一次收入都能看到或得到更多报酬的希望：该制度只是指导性的原则，具体的个人入职薪 酬以公司管理层的决定为准。 三、工资级别标准、交通、通讯费用报销标准 见附表 四、工资薪酬结构及组成说明 4.1 工资薪酬结构: 工 资 薪 酬 工 资 性 收 入 职 位 基 本 工 资 工 龄 工 资 等 基本工资 午 餐 补 贴 年 终 奖 绩 效 奖 绩 效 考 核 交 通 通 讯 费 营 销 费 用 住 房 公 积 金 保员 工 福 利 、 社 绩效工资 4.2 工资组成说明: 4.2.1 职位基本工资按员工级别确定。 4.2.2 工龄工资按每工作满一年，次年每月增加 50 元工龄工资。 4.2.3 午餐补贴以员工每个工作出勤日为准计发。 4.2.4 绩效考核的分配---计提比例为担保费收入的 2%；业务发生银行放贷，担保公司收到保费 后的次月开始按担保周期按月平均发放计提的 80%，剩下 20%在解除担保时发放，如到期发生 客户不能正常还贷需由公司代偿的，则在公司取得追偿收入时发放，否则将取消发放并追究代 偿责任。 4．2．4．1 绩效考核的 40%用于奖励参与该项目的主办客户经理. 4．2．4．2 绩效考核的 15%用于奖励参与该项目的协办客户经理 4．2．4．3 绩效考核的 10%用于奖励该项目的业务部门主管 4．2．4．4 绩效考核的 10%用于奖励风险管理部经理； 4．2．4．6 绩效考核的 5%用于奖励评审专员； 4．2．4．7 绩效考核的 5%用于奖励法务专员； 4．2．4．8 绩效考核的 15%用于奖励全体后台员工，由经营班子决定具体分配方案； 4．2．5 营销费用主要用于客户经理自己拓展的项目来源，比例为担保费收入的 2%，在担保 费用收取后的次月凭正规的费用单据报销,不能提供费用单据的,可计入工资发放。 4．2．6 年终奖、绩效奖根据公司每年营业收入增长情况和盈利情况，由公司经理办公会确定每 年奖金总额和分配办法，报董事会批准后发放。 五、职级的确定 5．1 每年 4 月份进行职级考核调整，调整后补发 1-3 月份工资级差。 5．2 业务营销人员的职级调整主要依据其上年的保费收入，同时考虑其个人整体工作能力，每 年调整一次。(参见安徽格尔发投资担保有限公司员工职级表) 5．3 其他人员的职级调整主要依据其个人工作能力和工作年龄，原则上二年调整一次。转正定 级和其他特殊情况除外。 5．4 业务营销人员和其他一般工作人员的职级调整，由人力资源部汇同部门经理提出申请，报 总经理办公会讨论通过。 5.5、部门经理以上人员的职级调整由总经理提出申请，报董事会讨论通过。 六、业务营销人员目标收入考核分解 6．1 客户经理原则上按其职级确定其目标收入。 6．2 初入职 1-6 月累计完成全年五级目标收入的 40%（12 万元）； 6．3 年中转正的员工，目标收入从试用期开始计算； 6．4 公司客户经理 6 个月之内（含 6 个月）未完成 7 级半年任务的 60％（21 万），将自动淘 汰；（因特殊情况，主管总经理或授权人批准延期的除外） 安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表 4 工资级别 5 6 7 8 9 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 √ √ √ √ 有在担保公司 2 年以上 工作经验,大客户经理 有银行等相关单位一年 业务营销 人员 适用人员 B √ √ 以上工作经验,能独立完 成客户谈判 C √ √ √ 无相关工作经验,需培训 风险评审 A 专业人员 B √ √ √ √ √ √ √ √ 风险监管 评审及法务专员 办公文员、财务助理、出 一般工作 √ √ √ √ √ √ √ √ 纳、司机及其他工作人 员等 人员 部门经理 √ √ √ √ √ √ 副总经理 √ 各部门主管 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 总经理、 董事、监 事成员 √ √ 七、试用与转正 7.1 试用期规定: 7.1.1 试用期为三个月； 7.1.2 业务营销人员和一般工作人员的试用期工资为 4 级的基本工资； 7.1.3 试用期不发交通费、通讯费等； 7.1.4 急需引进的人才和其他重要岗位人才的试用期和试用期工资由总经理确定。 7.2 转正规定 7.2.1 试用期内满足下列条件者，可申请转正或提前转正： (1)公司评审会通过可实施项目至少一个； (2)试用期满公司考核合格的； 7.2.2 业务营销人员转正后的初始职级为 5 级；由人力资源部和部门经理考核合格后提出申请, 报经理办公会审批。但转正后四个月内未完成一笔收入的，薪金按 4 级发放；待达到相应级别收 入后补发； 其他一般人员的初始职级按其试用期的工作能力,由人力资源部和部门经理考核合格后提出 申请,报总经理办公会审批。 部门经理以上人员初始职级其试用期的工作能力和岗位重要性由人力资源部和总经理考核 合格后提出申请，报董事会审批。 7.2.3 转正后可补试用期业务的单项奖和营销费用； 八、工资发放 8.1 人力资源部每月根据员工职级变动情况及时编制员工花名册,并抄送财务部。 8.2 晋升者按晋升职级享受基本工资、交通费和通讯费。 8.3 人力资源部每月 8 日编制上月人员工资表，交财务部复核。 8.4 每月 10 日发放上月工资, 遇节假日提前或顺延发放。 九、交通、通讯费用报销标准 注： (1) 有自备车的业务系列员工车补在此基础上另加补 300 元/月作为标准. (2)业务系列包括业务拓展中心、风险评审中心以及分管业务营销和风险评审的副总理、总经理和 董事长。 （3）除上述业务系列人员外，其他人员为非业务系列。 十、自备车费用报销条件： 10.1、申请自备车报销，需向综合管理部提交申请，由总经理审批通过。交验本人驾驶证、 行驶证（车主只能为本人或配偶）原件，并存复印件备查。 10.2、申请自备车报销后，不得再申请公务用车及报销其他交通费（出差所发生的交通费 用除外）。 10.3、需经常外出的非业务系列岗位的交通通讯费经所在部门与总经理批准，可参照业务 系列标准和实际情况确定报销额度。 10.4、交通、通讯费均当月费用当月报销。当月实际出勤天数未达到当月实际工作日的半数， 不予报销。 10.5、为提高工作效率，鼓励员工用自备车驾车出差市外，公司对长途自驾出差人员给予 长途车补。经审批通过的长途自驾出差，出差前后需在审批单上注明车辆的行驶公里数，报备 综合管理部门专人审核和记录，除按差旅费报销的有关规定报销出差差旅费用（包括：当次 出差住宿费、招待费、车辆的路桥费、出差当地的停车费、出差补助等，但不包括燃油费、车辆维 修所发生的费用等及出差当地的交通费）以外，长途车补根据行驶公里数，按 0.7 元/公里的 标准计算，积累后用于弥补出差期间发生的燃油费和车辆磨损，长途燃油等费用不再另行报 销。 每次出差的长途车补由综合管理部门负责核准并登记，报销时需经综合管理部经理签字确 认。 10.6、其他非业务部门，如确因事项紧急而公务车辆无法满足的情况下，经综合部确认、总 经理审批后，方可凭《用车申请单》报销出租车费，报销时应分次（或分单）注明往返地点、事 由。 十一、 社保及其他费用 1、由公司承担的社会保险费用，根据合肥市的相关办法执行。 2、住房公积金的缴纳范围、基数和比例,由公司另行制定制度 3、超额利润分享办法、融资奖励办法不在本制度范围内
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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10-腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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【制度】双职级管理办法
双职级管理办法 第一章 总则 1.1 适用范围 公司全体员工。 1.2 目的 尊重人才、强化激励机制、发扬团队精神，深度开发人力资源，提高员工整体素质， 促进员工与组织共同发展。 1.3 基本原则 1、 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职级体系； 2、动态性原则：员工不同时期的发展需要应根据公司的发展战略、组织结构的变化进 行相应的调整。 第二章 公司职级体系 2.1 岗位分类 公司的职级体系将所有岗位分成五类：管理类、职能类、营销类、技术类、研发类， 其中职能类又可细分为三个类别。具体分类可见下表： 类别 包含部门岗位 管理类 各级管理岗位，自副台长至公司总经理等各级具有行政管理职责的岗位 职能类 公司通用类部门中的员工岗位 财务 财务、内控部门的员工岗位 人事行政 人力资源、行政、总经理办公室、文化艺术等部门的员工岗位 业务发展 外设机构管理、调度、客户服务、后台管理、平台推广等与业务相关的非一 线岗位 营销类 一线部门的经纪人和其他销售岗位（如培训销售、软件销售等） 技术类 科技部、电子平台开发部的 IT 技术类岗位 研发类 研发部门的产品研发、政策研究等岗位 2.2 双职级序列 职级体系设置了两个大类五个发展序列。两大类指管理类与员工类；五个序列为管理 序列、职能序列、营销序列、技术序列、研发序列。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小 等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件 1《岗位职级对应表》） 1、管理序列：分为高层管理者（高管级）、 中层管理者（部级）、基层管理者（台 级）三类； 2、员工序列：其他 4 个序列均可分为专家级、资深级、高级、中级、初级五类。 第三章 双职级发展路径 为员工设计了纵向、横向、创业平台三者合一的职级发展道路，在每个职级序列中都 可得到立体的发展机会。具体如下图： 职级发展路径（图示） 管理序列 创业平台 专家级员工 高层管理人员 中层管理岗 员工序列 新工作平台 资深员工 高级员工 基层管理岗 中级员工/储备干部 初级员工 3.1 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升，即职务的提升。在出现管理岗位空缺或储备的前提下， 工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将优先获得晋升机会。具体条件可参见《干部管理 办法》。 3. 2 横向发展 传统的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职级管理体 系里，同时设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位 调整。 1、同岗位职级调整 根据员工的工作绩效变现和个人能力的提高，在本序列本岗位（包含管理岗等各类型 岗位）上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。 2、岗位调整 绩效符合公司要求并期望上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调 整包括轮岗、换岗。岗位的调整，不仅仅局限于本岗位类别，对于有兴趣向其它岗位类别 发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多 重技能。 各序列员工可以轮换的岗位可见附表。 3、申请方式 公司采取内部招聘和个人申请两种方式向员工提供换岗和职级调整的机会。如果员工 本人有横向发展需求，可以参照内部招聘、调岗或调级流程进行操作。 3. 3 创业平台 创业平台是针对一线岗位员工，在个人绩效表现优秀的情况，可向公司申请开辟新的 市场。公司在审核创业可行的情况下，予以支持。则员工可获得公司支持，以项目组形势 去承建新的架构，以此可获得纵向和横向的同时发展。 第四章 附则 4.1 批准权与修订权 本办法由公司人力资源部拟定，报总经理办公会批准后实施，由人力资源部负责解释。 每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理办公会批准。 4.2 附件 附表：《员工岗位轮换表》 附表：《员工岗位轮换表》 可轮换岗位 现有岗位 管理类 职 能 类 职能类 管理类 √ 营销类 技术类 研究类 财务 人事行政 √ √ 营销类 √ 技术类 √ 研究类 √ 财务 √ 人事行政 √ 业务发展 √ √ √ √ √ 业务发展 √ √ √ √
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
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【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2019 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2019 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2019 年版) 1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 总裁 CE0 董事会 G4 G3 G2 G1 高级副总 裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 总经理 董事会 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 小型地区地产负责人 CEO 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 现任： 常务 M10 副总经 理 资深的大 型地区核心职能 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的超大型 综合体项目 负责人 资深的集团职能中心负责 人 M9 态；有集团视角，有全国地域灵活性 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 常务副 资深的大中型 地区核心职 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 能负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型 综合体项目 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的集团职能中心负责 人 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 M8=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 一阶段公司原则上不设 此 级别 上人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个别 人可 能成 为高管序列 的储备人员(常务副总经理) M8 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大 型综合体 项目 负 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 责人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 资深的集团职能中心负责 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 人 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 资深的小型地区职能负责 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 人 成熟 的大中型 地区职能负 责人 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 成熟 的大 型综合体 项目 负 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 M7 责人 成熟 的集团职能中心负责 人 M6=2 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年贡献，且最近 1 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟 的集团职能中心负责 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 人 资深的大 型地区职能模块 负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地域灵活在 M5 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 源； 绩效+潜力为 2 或 胜任的集团职能中心负责 人 成熟的多项目职能负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 成熟 的中大型 地区公司职 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 能模块负责人 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 成熟 的复杂大 型项目职能 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 负责人 地区公司之间的协作 高级经 新任的中大地区职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 理 人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 M4 胜任的复杂大 项目 职能负 责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； M3=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地域灵活在 M3 的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的中大型 地区公司职 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 能模块负责人 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中 小公司职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 人 正在成为稳定的人员管理者 M2=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 新任的中大型 公司职能 模 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 块负责人 胜任的项目职能负责人 承担 1/3 的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的小型地区公司职能 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 模块负责人 A； 或已地域灵活在 M2 为公司作出了=1 年 贡献，且最近 2 次绩 效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M2 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 新任的小型地区公司职能 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 模块负责人 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 M1=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 发展性任用的 项目 职能负 人员管理新手上路 责人 M1 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能 模 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 块负责人 / 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理 提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P11 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P10 ** 高 级 总 监 P9 **总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 信，能总结和传递知识，是方法论高手 1 次年底绩效 B+或 A； 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 在集团有一定的威信 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 P8 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6 **经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效为 B+或 A； 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 受指导 能有效管理乙方资源和人员 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 指导和指示 P4 1 次年底绩效为 B+或 A； 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次年 员的合作 操心+上进心，善于举手提问 底绩效 A。 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 行 P3 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次年 操心是核心要求 **师/专员 P2 /文员等 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 底绩效 A。 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 S6 高 级 销 售 主 管 / 高 级 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 渠道主管 销售主管/渠道主管/ 金牌置业顾问/金牌 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 渠道专员/见习主管 S5 S4 S3 S2 S1 黑带置业顾问/黑带 渠道专员/见习主管 资深置业顾问/资深 渠道专员/见习主管 高级置业顾问/高级 渠道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 资深驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E6 高级驾驶 组长 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次； 是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满 意；对分供方管控有效。 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 金牌驾驶 E5 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 员/驾驶组 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 长 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 资深驾驶 E4 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘） =2 人， 长 E3 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/G2/ P11 G1 M10/M9/ P10 M8 M7/M6/M5 P9/ P8 M4/M3/M2 P7/ P6 M1 P5/ S7/S6/S5/ P4 S4 P3/ S3/S2/S1 P2 P1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2019 年 8 月
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职级异动申请表
人力资源中心 职级异动申请表 考核年度： 序 号 部门 姓名 现职务 拟升级 拟升职 半年绩效考核成绩 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 注：1、根据考核成绩各部门将有升级：10%，保级：80%，降级：10% 2、此表适合总监（含总监）级以下职务适用。 4 5 6 人力资源中心 建议 审核 3、考核期为 核准： 年度。 审核： 制表： 2008 年 月 日
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【职位体系】制度：职级职位管理制度02
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力 双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的 成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工 艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、 采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才 和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会 计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值 的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通 道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资 1800+② 绩效工资。其中，有工作 需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为 1800 元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交 通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项 目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在 通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年 3、4 月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存 后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。 （二）评定要求 1、各部门结合内部绩效考核，按本部门人数及规定名额评选出优秀人员， 填写《部门人员年度职等职级评定表》，明确各职等优秀人员名单、等级建议 及本部门其它人员等级建议，签字密封后传递人力资源部经理。 2、规定名额： （1）部门内部同一职等按人数评定出优秀人员（占 15%）。 （2）如部门中层和基层中某一职等人员不足 4 人 ，这部分人员的副主任 级及其以下管理人员可混合评定，按优秀（15%）确定名额； 主任、副经理、 经理级人员，则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定，再按优秀 （15%）确定名额。 （3）优秀名额列表： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 4－9 人 10－17 人 18－23 人 24－30 人 31－37 人 优秀名额 1人 2人 3人 4人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （四）套级办法 首次实施本方案时，先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级， 以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套 级后的职级工资对应不上实际工资时，先按实际工资发放；待下一次评级时， 再按评级结果实施套级。 （五）评定结果应用 1、评定优秀者，至少上调一个职级，或直接晋升职等。由部门提出，经公 司薪酬委员会审核审批。 2、其余人员： （1）参与年度工资普调：即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营 情况，按各层人员调整相应的比例，平均调整幅度 1-5%。具体调整比例另行发 布。当工资调整比例发布后，先按调整的比例计算各人员的工资变化，再按 “就近套级”方法进行套级。 （2）经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级，除首次套入职级因工 资额差异尚不能执行职等职级工资标准外，从第二年起，将执行当年相应的职 等职级工资标准。 3、在年度工资评定期间（即每年 3、4 月份到第二年的 3、4 月份期间）， 因员工表现优异或其它特殊原因，需要单独对员工调整薪资的，申请部门需按 公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。 四、绩效工资 （一）绩效考核工资实施总额封顶：±10%。 （二）各部门参与生产绩效考核系数 1、各部门以 20XX 年 4 月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结 果，按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资（额外的奖励，如年终 奖、合理化建议奖、外调补助等奖项，应予剔除），并以此“应发人均工资” 作为考核基准，生产部往后各月与 4 月份对比后计算出的增减比例，则作为各 部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下： （1）生产部：系数 1; （2）技术中心工艺部：系数 1.05； （3）设备部：系数 1.05； （4）采购部：系数 0.85； （5）安环部：系数 0.85； （6）技术中心质检部：系数 0.8； （7）仓储部：系数 0.8； （8）财务部：系数 0.8； （9）销售部：系数 0.85； （10）人事行政部：系数 0.7（门卫、清洁、炊事员不挂）； （11）技术中心研发部：系数 0.85； （12）技术中心项目部：系数 0.8； 2、各部门与生产挂钩系数，从 20xx 年 7 月 1 日起执行。 3、如果考核当月出现公司计划性停产，或特殊情况导致生产全面停产达 7 天以上（含 7 天），非生产部门不参与生产部绩效考核，当月个人生产绩效工 资系数按 1 计算。 （三）部门内部绩效考核系数：详见附件 2《各部门内部绩效通用考核办 法》（另行单独发布）。从****年 6 月 1 日起执行。 （四）绩效工资计算 个人当月绩效工资＝[个人设定绩效工资（职级工资－1800 元）+个人设定 绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资 增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。 现以采购部某采购员计算举例（实际测算）： 假设以 20xx 年 1 月份为考核基准，该月份生产部按实际在岗人员和出勤天 数，计算出应发人均工资 5207 元，那么 4 月份考核时，生产部计算出应发人均 工资是 5424 元，增减比例+4.16%。 计算出采购部 4 月份参与生产绩效工资奖扣系数为：生产部应发人均工资增 减率 4.16%*0.9（系数）＝3.74%，某采购员月职级工资 3600 元，设定绩效工资 （3600－1800）＝1800 元，当月内部绩效评分 100 分（系数 1.00）。该采购员 当月绩效工资＝[1800+（1800 元*4.16%*0.9）]*1.00＝1867 元。 当月该采购 员应发工资 ＝基本工资 1800+采购员当月绩效工资 1867 元＝3667 元（该员工 当月工资增长额 3667 元－3600 元＝67 元，增长比率 67 元/3600 元*100%＝ 1.87%） 反之，生产部当月人均工资降低的，则挂钩考核的各部门当月要相应减除工 资。算法同上。 五、本办法由公司薪酬委员会组织实施，自 20xx 年 6 月 1 日起执行。 附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》 附件 2《各部门内部绩效通用考核办法》 附表：《部门人员年度职等职级评定表》 ******公司 *****年**月***日 附件 1 《职等\职级\工程师等术语定义》 1、职等：是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横 向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职 等 ；副经理与高级工程师属于同一职等；主任和主任工程师属于同一职等。 2、职级：是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如公司职等分出九 个职级：1 级、2 级、3 级……9 级。 3、职系：是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如 目前***集团各公司职位划分为：管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。 4、管理职系：指从事管理和带领团队的工作岗位，如班长、副主任、主任、 副经理、经理、总监等； 5、专业技术职系：指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务， 直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系 列。 6、作业职系：指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间 计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、 7、工程师：内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、 信息、工程、基建、安全、环保、质检，含有较为丰富的专业技术处理经验和 能力的人员。 8、技师： 内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备（车 辆）操作驾驶，需要具备较为丰富的经验、资历和资质，拥有一定特殊处理技 能、技巧的人员，如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。 9、会计师：内部能力评定职称。指从事财务会计工作，具备扎实的会计 专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。 10、经济师：内部能力评定职称。指从事营销（销售）、行政、人力资源、 秘书、仓储、项目管理、采购等工作，具备专业事务丰富的处理经验技巧和能 力的人员。 附件 2： 部门内部绩效通用考核方案 根据《****职等职级评定办法》，各部门人员（不含计件岗位工、班长） 绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外，还需结合部门 内部绩效考核结果来衡量个人工作表现，确定最终本人的绩效工资。为统一各 部门内部员工绩效考核，现对部门中、基层员工（不含计件岗位工）的德、勤、 能、绩四个方面进行工作考核，考核方案如下： 一、考核对象 1 经理级；2.副经理级；3.主任级；4.副主任级；5.工程师（经济师、会 计师）级；6.专员、文员级；7、员工级（不含计件岗位工）。 二、考核内容 （一）员工的绩效考核内容分两部分：第一部分为定性考核； 第二部分为 定量考核。 （二）定性考核内容：1.工作能力---A；2.工作质量---B；3.工作心态--C；4.创新能力---D；（三）定量考核内容：5.日常可量化的具体业务（简 称“日常业务”）---E。 三、考核办法 （一）将五项考核内容设定为满分 105 分，其中 100 分对应获得考核绩效 工资； （二）为合理控制工资的增长，部门内部人员评分 101 分以上(不含 101 分）人员实行名额限制： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 允许最高名额 4－9 人 1人 10－17 人 2人 18－23 人 3人 24－30 人 4人 31－37 人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （三）职级工资（设定工资）=基本工资+绩效工资；其中，基本工资为 1800 元/月。 四、考核流程 （一）每月底前，被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我 评价和说明，并自测分值后呈报评定上级领导。 （二）由最终评定人（或委托代理人）将审定的评分表交行政部薪酬专员 进行考核工资的核算。（无高管的部门，经理自评有效） 五、考核结果的标准及相应工作要求 （一）考核分值，个人自评作为参考，最终以经理评分值为准，评分分数 除以 100 作为考核系数，考核系数与考核绩效工资相乘，即得被考核员工本月 的应得内部绩效工资。如考核分数为 102，考核绩效工资为 2500 元，那么本月 应得考核绩效为 1.02*2500=2550 元；如考核分数为 95，考核绩效工资为 2500 元，那么本月应得考核绩工资为 0.95*2500=2375 元。 （二）评分结果在 90-100 分之间视为正常； （三）评分结果低于 90 分，需面谈、指正和指导； （四）连续三个月低于 70 分，要作调岗、劝退处理。 六、其他说明 1.严禁弄虚作假行为，如发现则视情形提出严肃批评、工作心态 0 分，直 至劝退处理。 七、本方案涉及的相关表格 1.《**部经理工作考核表》（参考样例） 2.《专职安全员工作考核表》（参考样例） 3.《专职环保安全员工作考核表》（参考样例） 4.《专职污水处理员工作考核表》（参考样例） 各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表，并报人力资源 部。 八、以上方案，从****年 6 月起试行，本方案的解释权在公司薪酬委员会。 *****公司 ***年 6 月 16 日
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609员工工资职级核定表
人力资源管理实用工具 模块六：薪酬福利 销售团队 管理 （工具） 员工工资职级核定表 薪酬管 理 工具 员工工资职级核定表 说明：工资职级核定表适合针对全体员工的工资职级核定，具体 评定标准主要包括学历、服务年限、工作经验、考核成绩等内容，一般 由薪酬专员进行核定，之后由员工主管领导、总经理进行审批。（以下 评定标准、评分方法仅供参考，企业需根据实际情况进行调整，例如： 不同企业对评定项目因素所占权重应该是不一致的，例如有的企业并 不看重学历，学历在所有职级核定因素中所占权重比例可能会很低； 有的岗位与职称等级、操作技能等级关系不大，也可以列为非必要评 定项目，列为加分项目即可。） 年 姓名 职务 出生年月 评定项目 年 月 日 2分 入职日期 3分 日 等级 评定标准 1分 月 4分 5分 年 权重 评分 月 日 折算后得分/ 点数 学历 中专及 以下 大专 本科 硕士 工龄 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 工作经验 （相关行业） 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 工作经验 （非相关） 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 绩效考核 成绩 E级 D级 C级 B级 A级 国家评定职 称1 技术员 助理工 程师 工程师 高级工 程师 研究员 国家评定操作 技能等级2 初级技 工 中级技 工 高级技 工 技师 高级技 师 公司评定的技 能等级 普通 初级 中级 高级 专家 博士 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 语言及专业等 级（英语、财 会、计算机）3 体系认证等 级4 员工工资职级评分合计 是否加减 核定分数 加减 原因5 加减 分数 员工工资职级最终核定分数 原薪酬等级 原核定 分数 薪资 标准 现薪酬等级 本核定 分数 薪资 标准 核定 意见 审核 意见 经办人（签字）： 主管（签字）： 职称为国家评定职称，所列标准为参考级别，企业应根据不同类别的支撑或者实际情况进行调整。 技能等级为国家认定的技能等级，所列类别供参考。 3 可根据实际情况自行拟定标准，或者根据重要性定性评估。 4 可根据实际情况自行拟定标准，或者根据重要性定性评估。 5 加减原因：例如对公司有突出贡献，或者给公司造成较大损失、表现极其不佳。 1 2 总经理（签字）： 注：职务等级因素未在本表格中体现，因为一般规模较小的企业，职务等级序列比较简单， 员工的薪酬等级常常是基于同一职位序列（职务等级序列）来划分等级的，当然，企业也可 以根据实际情况自行设定。
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【职位体系】制度：职级职位管理制度01
文件名称： 文件编号： 制定部门： 发行日期 版本 拟定 审核 职级职位管理制度 G7-HR-OD-001 人力资源中心 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两 个职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、 权利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执 行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 5.2 职级标准 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（ M 序列）和专业通 道（I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职 级的员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬 按“就高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理 流动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降 职。晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊 情况可除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名， HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 有重大过 失。 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级 晋职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同 时需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级 及管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定 委员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 前 端 开 发 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰 定义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如 “产品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减 修订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 20XX.8.23 1 新建制度 Xxx
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职系职级管理规定 B版
职系职级管理规定 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工职系职级管理，畅通员工职业发展空间和职业晋升通道， 特制定本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用公司所有部门和岗位，驾押人员除外。 第二章 职系与职级 第三条 公司根据各岗位工作性质的不同，设立专业和管理两个职系，其中 所有非管理岗位统称为专业职系，所有管理岗位统称为管理职系。 第四条 专业职系，根据工作难易程度、知识技能及经验水平的高低，具体 分为普通员工、一级主办、二级主办、三级主办、四级主办、五级主办、六级主办、 七级主办 8 个职级。 第五条 管理职系，根据承担责任大小和管理水平高低，具体分为副主管、 主管、副经理、经理、公司副总经理、公司总经理 6 个职级。 第六条 新员工入职在试用期结束时，根据实际能力进行首次定级。 第七条 员工职系职级可依据实际工作情况和岗位调动情况，适时调整，可 升可降。 第三章 职系职级管理办法 第八条 专业职系管理办法 （一）专业职系的职级标准 职级名称 职级标准 普通员工 -在标准流程下或者按指令完成工作任务，偶尔需要他人辅导或者辅助； -工作所必需的基本技能和理论知识比较欠缺； -不能完全计划安排自己的工作，可能需要领导分配； -只能处理比较简单的工作或者辅助性的工作； -相关教育背景或从业经验欠缺。 一级主办 -在标准流程下能独立完成指定工作； -掌握了部分的工作所必需的基本技能和理论知识； -基本能安排自己的工作，处理事情有一定灵活性； -能独立完成简单的任务； -有相关专业教育背景或 3 个月以上从业经验。 二级主办 -对标准化工作非常熟练，开始从标准化向专业化发展； -掌握了基本的工作所必需的基本技能和理论知识； -能独立安排自己的工作，处理事情具有较好的灵活性； -能配合完成稍微复杂的任务； -有相关专业教育背景或半年以上从业经验。 三级主办 -对标准化工作非常熟练之外，对公司职位的标准、要求、政策、流程等有一定的 认识和见解。 -掌握了比较丰富的工作所必需的基本技能和理论知识，在专业领域具有学习 能力和潜能； -能妥善安排本岗位工作，具备很好的灵活性； -能配合完成复杂任务，能解决岗位的基本问题； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 四级主办 -对公司职位的标准、要求、政策、流程等有一定的认识和见解，对于本岗位的任 务和产出很了解； -掌握了丰富的工作所必需的基本技能和理论知识； -能独立完成比较复杂的任务，能够发现并解决问题； -在项目当中可以作为独立的项目组成员，能处理跨部门协作工作； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 五级主办 -对公司职位的标准、要求、政策、流程等有深刻的认识和见解，能够和管理人员 一起探讨本岗位的产出和任务，并对团队具备一定的影响力； -掌握了比较丰富的工作所必需的基本技能和理论知识，能够培训和教导他 人； -能独立完成复杂的任务，对于复杂问题的识别、优先级分配和解决有独特见 解，善于寻求资源解决问题，有创新的办法； -可独立领导项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 六级主办 -对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面有独到见解，对 公司业务发展或管理产生影响； -在专业领域内有一定的高度，能够培养他人，能运用现有条件辅助团队； -对于复杂问题的识别、优先级分配和解决见解有影响力，善于寻求资源解决问 题，有创新理念和办法； -可独立领导比较复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 七级主办 -对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解，能充分对公司业务发展或 管理提供决策依据，能为公司业务在业界内保持领先提供支持； -是专业领域的资深人士，是组织培养人才的导师；能娴熟运用现有条件辅助 团队； -对极复杂问题的分析更有影响力，善于寻求资源解决问题，经常使用创新理 念和办法； -可独立领导复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 八级主办 -对于公司内外及业界的相关资源及水平非常了解，或在行业内或者专业领域 内达到领先水平，能充分推动公司业务发展，或业内有相当的成功记录； -是专业领域的专家，能够培养他人，并能使得团队有所提升； -有超强的解决问题能力，经常使用创新理念和办法，所倡导或所开创一些做 法对公司的未来有深远的影响； -可独立领导很复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 （二）专业职系的评级时间 通常情况下，专业职系的职级评定每年 1-2 次，根据公司实际情况调整评 级次数，以实际通知为准。 （三）专业职系的评级条件 1.符合拟评定职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合原职级任职时间：普通员工-2 级主办的评级，原职级任职时间不低 于 3 个月；3-5 级主办的评级，原职级任职时间不低于 6 个月；6-7 级主办的 评级，原职级任职时间不低于 12 个月； 4.最近半年内无下列违规行为：因直接或间接工作事故或个人原因等被通 报批评、记过或降级，多次违反考勤等公司管理制度，因渎职给公司造成经济损 失等。 （四）专业职系的评级流程 1.人力资源部发布评级工作启动通知； 2.员工本人填写申请资料，由部门出具推荐及初审意见，提交至人力资源 部，由人力资源部组织评审，评审结果报公司领导审批； 3.审批通过后，由人力资源部发布评级名单进行公示； 4.公示无异议后正式生效，由人力资源部统一调整职级和薪资。 （五）通常情况下逐级评定，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格评级。 第九条 管理职系管理办法 （一）管理职系的职级标准 职级名称 职级标准 副主管 -从专业向管理转变阶段，或在管理上缺乏经验，需要领导协助完成团队的管 理工作； -能协助主管/经理参与部门管理，能进行简单的工作任务分配、跟踪工作； -在业务技能方面能部分辅导下属； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 主管 -能够管理小型团队，有一定的管理经验，可以独立开展不太复杂的团队管理 工作； -可以独立完成不太复杂的工作任务分配、执行、跟踪并确保拿到结果； -在业务技能方面能全面辅导下属； -有相关专业教育背景或 1.5 年以上从业经验。 副经理 -能独立管理中小型团队，有较多的管理经验，可以独立开展管理工作，或者 能协助经理管理大部门； -可以独立完成比较复杂的工作任务分配、执行、跟踪并确保拿到结果； -在业务技能方面能全面辅导下属，引导下属在专业技能上提升； -具备一定的判断力，能参与比较大的部门的决策，能提出改善工作的方法； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 经理 -能独立管理较大型或职能较复杂的团队，或者部门存在多层级管理；有丰富 的管理经验。 -能清晰理解部门的业务策略，并制定业务规划，可以独立管理部门各项复杂 的事务，并对结果负责； -在业务技能方面能全面辅导下属，引导下属在专业技能上提升，有培训下属 的能力； -具有很强的判断力，善于决策，拥有很强的工作制度、流程的制定和改善能 力，其思想和见解对公司发展及公司管理层产生一定的影响； -有相关专业教育背景或 2.5 年以上从业经验。 公司副总 经理 -能管理多个功能领域或多个部门，能协助总经理管理公司，对公司或公司层 面的整体运作有较大影响； -在某个特定的领域具备策略规划能力；其思想和见解对 公司运作产生较大影 响； -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，具备足够的判断力； -能协助总经理运作多个部门，具备前瞻性和判断力，善于决策，具备较强的 责任感； -开始建立组织的执行能力，从战略层面去规划业务； -认同公司文化，是公司文化的守护者； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 公司总经 理 -能全面管理统筹全公司的所有事务，并对总公司提供管理思路和发展规划意 见； -在多个领域具备策略规划能力；其思想和见解对公司运作产生极大的影响； -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，在公司内外部有丰富的人脉 资源； -有主动战略意识，对公司未来发展方向及本行业有自己独特的见解； -具备极强的前瞻性和判断力，善于决策，具备极强的责任感； -坚决拥护公司文化价值观和信念，成为公司价值观的守护者； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 （二）管理职系的晋升时间 管理人员的晋升，主要以管理岗位空缺为前提，不受申请时间限制。各部门 可根据实际情况，向人力资源部发起申请。 （四）管理职系的晋升条件 1.符合拟晋升职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合公司管人事任命的要求； 4.符合原职级任职时间：副主管-高级主管的晋升，原职级任职时间不低于 3 个月；高级主管-高级经理的晋升，原职级任职时间不低于 6 个月；高级经理公司总经理的晋升，原职级任职时间不低于 1 年。 （五）通常情况下逐级晋升，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格晋升。 第十条 专业职系和管理职系的转换与对应 （一）专业职系与管理职系属于不同的发展通道，员工可自主选择单一职 系垂直方向，或跨职系交叉的职业发展道路。根据公司业务发展需要、员工个人 实际情况及职业规划，员工可以在专业和管理两个通道之间转换，但必须符合 各职系相应职级标准。 （二）一定条件下，专业职系与管理职系具有对应关系。专业职系和管理职 系的对应，是指不同职系的员工在工作资历上相当，并不表示在专业能力、管理 能力等方面完全相同。 第四章 附则 第十一条 本规定由公司人力资源部制定并负责解释。 第十二条 本规定自颁布之日起执行。
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488岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 40000 以 上 40K 以上 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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114员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 年 年龄 月 日 年 月 日生 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 相关 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 其他 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 成绩 - 乙 甲 原等 级 本年 点数 2 等级 评 准 1 职务 丙 5 原 评 定 点 数 基本 核定本薪 职务加给 年 权 点 数 数 合计 1. 10 年 以 上 10 年 以 上 10 年 以 上 优 点数 总经理 月 0 主管 全 计 经办
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【制度】XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 16 - 辅助人员 G2 G3 G4 第四条 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依 据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工 作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；为其 他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 董事长 人力资源中心、分管领导、 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责： 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管副总裁 审核 董事长 审批
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