职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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【工作分析】美的集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 美的人力资源战略建议 MiDea’S S 享 工分 同员 成功 g 企业 arin Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 Dev 发挥 elopm 成长 专长的 ent M D 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇 主，打造 企业吸引 和保留人 才的竞争 优势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡 献，与企业共 同分享成功果 实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 • 司机 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 5FS 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ function ） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能（ 5 ） 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 二、业务职能（ 5 ） 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源总 监 招聘经理 培训经理 薪酬福利经 理 绩效经理 人事主管 招聘专员 A类 O类 职类 M类 P类 例 示 课程设计培 训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 人事手续 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 • 贯彻公司战略 • 界定职位职责 • 职位价值评估 职位设置目的 • 招聘和调配的标准之一 关键角色与职责 • 衡量人岗匹配程度的标准之一 • 帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 员工 D 1 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 Zielbeurteilung Zielbeurteilung 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系 统。定制品制造的 启动时间下降 15 ％。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 3 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 4 Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系 统。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项 目，以提高生产部 门和研究部门的合 作。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 职位设置 职位说明书 部门职责 • 部门职责 1 • 部门职责 2 • 部门职责 3 • …… • …… • 部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 人力资源战略 • 组织结构优化与流程重组 • 企业文化与价值观管理 • 领导人评估与继任计划 • 培训组织 • 绩效管理组织 • 员工职业生涯管理组织 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) • 招聘方法设计 • 培训课程设计 • 劳动合同 • 考核方案优化 • 人事档案 • 薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和 职位设置 32 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 集团人力资源部部门职责 : • 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、 核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合 作伙伴角色 • 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪 酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效 性 • 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 • 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续 及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层 层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作伙 伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 全集团人力资源技术提供者 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 集团本部业务职能合作伙伴 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 集团本部人事行政服务者 人事手续办理 人力资源信息系统维护 33 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ A ） HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经 理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建 议，主导人 力资源规划 在各部门的 推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要 求，与业务 经理一起优 化所负责部 门的组织结 构与职位设 置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建 设，提升员 工队伍凝聚 力和核心能 力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建 议，改进工 作环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建 设，结合 内外部 HR 最佳实践 提供有效 建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、其 他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 负责提出 HR 系统和信息需 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调 动、发放 工资等， 确保员工 服务质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： • F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 • A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 • I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成， 对该活动的结果负责 • R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 决策的过程 Research 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重 大制度、决策 需要较强创造性的复 杂工作 有既定程序、标准可 依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授 权、指导、组织 / 领 导、研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批、 指导、建议、评估、 分析、协调、审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、研 究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （ A 类 /O 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、提 供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称： 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位编码： 职位级别： 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及 它对全公司成功的独特贡献，是职位角 色的总结 ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ ‐ 这个职位有何长期目标？ 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全公 司营销战略和产品开发战略，并在确保该 战略在分支机构得以正确推广执行，以确 保全公司品牌价值最大化及市场份额等业 绩目标的实现” 信息系统主管： 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各部门 提供有关电脑管理及信息沟通服务的建 议，以通过科技手段提高工作效率与生产 力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 效率 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 举例 招聘助理的任务 职位职责的过程 · 接收和记录辞职申请 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 · 与广告代理联络确认 广告 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 45 职责 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划， 并监督执行，负责所辖单 位相关的外部协调、内部 各部门的业务指导，确保 所辖单位绩效指标的达成 制定所辖单位的预算并执行 预算，进行职责范围内的财 务决策，确保预算执行满足 业务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监督 执行，负责本部门相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算并执行预 算，进行职责范围内的财务 决策，确保预算执行满足业 务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 室负责人 制定本室工作计划，并监 督执行，负责本室相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本室绩效指 标的达成 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 48 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经 验，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流 程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影 响； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领导 解释 深度 深度包括 5 个层次： • 自我管理； • 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； • 协调团队工作并检查进度； • 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • 管理一个团队，如室经理； • 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； • 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴 （如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判 和决定”到“代表企业形象” 沟通对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”到“参 与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平 台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 步骤 4 ：描述关键职责 请各组选择一个职位填写职位信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 步骤 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 主要任务 角色 部门联络人 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • • • • 人力资源项目成员 华信惠悦 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 • 明晰部门定位 确定部门职责与职位设置 分解部门职责到职位，从而确定职位关键职 责 组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的 确认 • 掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能 培训的水平 通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各 部门的工作进展 负责审核本单位职位说明书 • • 主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 • 对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为 未来的培训者 • 工作计划 -100 个标竿职位 • 工作步骤 58 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 • 12 月 21-23 日 • 培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 • 1 月 12 日 1 月 17 日 • 2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 • 工作步骤 59 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 • 12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 • 培训当 天 -2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 • 2 月 16 日 2 月 22 日 60 文档结束
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03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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03岗位任职资格标准
《 任职资格标准说明》 岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基 础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能 力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能 够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能 证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员 工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果 。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工 对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效 的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以 使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。 如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能 力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说， 员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、 指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘 的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了 可能。 4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适 当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发 展需要的人才； 5、 提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格， 1 《 任职资格标准说明》 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100 亿 的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善 ****公 司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、 知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。 1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下； 二级：大专以上； 三级：本科以上； 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有 (不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 * 战略管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。 掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管 理知识； 掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源； 公司整体（包括全部 SUB）的战略策划与战略管理知识 （含战略分析、战略选择、战略实施）； 备注 五级 * 营销知识：营销知识包括:A 类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、 价格管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C 类：推销与销售技巧； D 类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中的任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。 三级 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 2 《 任职资格标准说明》 金融证券知识 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。 备注 掌握金融证券的基本运作与原理 精通金融证券的操作方法与操作细节 * 财务知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 备注 了解财务基础理论知识。 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构 成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算， 税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造 费用的组成；财务管理学基本常识。 ：精通财务分析、预算知识 * 人力资源管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、 工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。 了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管 理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设 计；任职资格方法的设计。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立 EHR 系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。 备注 五级 3 《 任职资格标准说明》 * 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB 的信息平台的建设； 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体的概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平 台 * 技术知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 定义 了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。 了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。 了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和 分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了 解产品分析原理（质检类）。 熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转 变。如：某一产品的研发人员 熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 备注 * ISO 知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解 ISO9000 的基本概念； 了解 ISO9000 的基本概念指导思想，原则； 精通一个子要素； 精通几个子要素； 熟悉 ISO 管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。 备注 * 生产管理知识： 生产管理知识包括：A 类：生产安全、相关生产流程；B 类：生产计划、生产调度；C 类：现场 管理、生产工艺流程；D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E 类：工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。 四级 熟悉 A、B、C、D、E 类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运 用。 五级 * 物流知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 定 义 备 注 4 《 任职资格标准说明》 一级 二级 三级 四级 五级 了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知 识； 能够运用物流知识进行基本操作； 掌握物流分析与策划等管理知识； * 供应链知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 备 注 了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知 识； 掌握整体供应链的策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 知道(K/3) 知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不 会使用； 会使用(K/3)某一模块，但不知道原理； 会使用(K/3)多个模块，但不知道原理； 会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护。 备注 * 法律知识： 级别 定义 一级 了解基本的法律常识 二级 掌握部门相关的专业法律知识； 三级 四级 精通工作所需的专业法律知识。 五级 * 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 一级 二级 熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划 三级 掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资 五级 * 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。 级别 定义 一级 备注 备注 备注 5 《 任职资格标准说明》 二级 三级 四级 CET-4 CET-6，专业 4 级 专业 8 级以上 五级 B、技术序列专业知识 C、销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制 度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。 1、 计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控 制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划的工作步骤： Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点） Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么） Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目 标） Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案） Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品 6 《 任职资格标准说明》 开发计划） Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出） 计划的方法： ①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量 经济分析模型 ② 盈亏平衡分析 ③ 甘特图、金字塔图 ④ 滚动计划 ⑤ 作业计划（时间）网络图 a、 计划评审技术（PERT） b、 关键路径法（CPM） 2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出 要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。 级别 一级 定义 备注 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。 二级 三级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析。 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。 决策条件： a、 确定型（可准确预测结果） b、 风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与 主观概率） c、 不确定型（无法估计备选方案或结果的概率） 决策步骤 Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题 的范围，可以确定一系列的可实现的目标） Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类 是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么） Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计方案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step7：检查方案的有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 7 《 任职资格标准说明》 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。 级别 一级 定义 备注 能够为工作事项进行联系或相互简单交流。 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。 三级 能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规 范，表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。 沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等 方法。 沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝 倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。 4、理解：对事物或别人思想的把握程度。 级别 定义 一级 能够对工作指示、目标有较准确的把握。 二级 三级 对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。 对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。 对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方 案；能够比较准确的把握别人的思想。 能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。 四级 五级 5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。 级别 定义 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。 二级 三级 四级 五级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 备注 备注 8 《 任职资格标准说明》 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 三级 四级 五级 在政策规定范围内灵活解决。 在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。 需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。 . 1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 五级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意 识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为 先。 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 . 2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 三级 四级 五级 依据工作标准来完成工作目标。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 3、服务意识： 级别 定义 一级 根据工作职责提供必要的服务。 二级 三级 四级 五级 关注内外部顾客的需求，提升服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。 备注 备注 9 《 任职资格标准说明》 4、进取心： 级别 一级 定义 备注 按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。 二级 三级 四级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。 1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限） 2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限） 一级 二级 三级 四级 五级 无需经验 1 年以内 1~3 年 3~5 年 5 年以上 经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明 10 《 任职资格标准说明》 五、任职资格评价表 重要性分为三级：绝对必要 3 分；必要 2 分；一般 1 分 标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性 部 门 岗位 需求级别 编 号 内 001 战略管理知识 002 营销知识 003 金融证券知识 004 财务知识 005 人力资源管理知识 006 信息技术知识 007 技术知识 008 ISO 知识 009 生产管理知识 010 物流知识 011 供应链知识 012 ERP (K/3)知识 013 法律知识 014 技术经济知识 015 外语 021 计划 022 决策 023 沟通 024 理解 025 领导 026 创新 031 团队精神 032 责任感 033 服务意识 034 进取心 姓名 重要性 标准 分值 容 一 二 三 四 五 1 级 级 级 级 级 分 评分人签名 2 分 3 分 标准分 合计 个人实际知识、技 能 一 二 三 四 五 级 级 级 级 级 实际 得分 实际分合计 11 《 任职资格标准说明》 12
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03任职资格管理体系——认证标准设计
任职资格体系设计 认证标准设计 第三步 主讲人： xxx 认证形式 1. 必备知识考试（应知） 2. 必备技能测试（应会） 3. 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 认证形式 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 技能测试 知识考试 阶段一：确定通道、划分级别 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类” 的划分，确定员工所属的职业发展通道 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加 “技能测试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对照“通道等 级定义”，划分员工在通道中的“级别” （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相 应的通道、相应级别的任职资格等级标 准，进行“行为认证”确定员工在通道某 级别中的“级等” 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 阶段一：通道划分与级别确定 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 , 以主管推荐为 主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工 能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 认证申请流程 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 表 阶段一：通道划分与级别确定 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段一：通道划分与级别确定 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 结果 反馈 颁证 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段二：确定级等 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试， 且成绩 一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛 认证申请流程 个人申请 主管推荐 各种 认证 评价 方法 比较 阶段二：确定级等 — 行为认证 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 行为认证 专家小组答辩 被认证员工 认证领域的专家（ 2-4 人） 业务领域内公司级专家 认证员工部门内能力高 的专业人员 直接主管（ 1 人） 下属、被指导人员（ 1 人） 只负责提供证据，不参与直接评分 行为认证 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面 谈） （看工作结果如 何？） 根据被认证员工的举 证，结合认证小组成员 对被认证员工日常工作 表现的理解进行评价 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的 由与被认证者相对 客观证据，如电 工作密切的人员提 子邮件、纸件或 供证明 实物等 行为认证 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 行为认证配套模版 姓名 部门 任职资格等级评价表 职位 现属通 道/级 别 / 级等 申请通 道/级 别 / 级等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 1 2 3 4 5 6 总计 100 行为标准（分级评价标准） 行为举证 等级认证评分 序号 行为要项名称 资格等级认证评分——操作实例 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 3.17 6.33 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 2.83 5.67 6 对外支持 5 3 4 3 3.33 3.33 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 3.50 3.50 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 3.50 3.50 行为标准认证总得分 68.83 等级认证评分 资格等级认证评分——操作实例 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与 分数区间”的方式确定级等 认证分数 区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 比例与分数 区间 10% 40% 40%-50% 0%-10% 级别、级等控制 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 职业等 普通等 三级 基础等 二级 预备等 小步快跑 一级 谢谢观赏 Thanks for watching
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2人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？
职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例
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【人资工作分析】职位分析与职位评价
主要内容 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战与应对策略 第二节 职位分析的流程、工具与方法 第二部分 职位评价 第一节 职位评价的框架 第二节 职位评价的技术 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战和应对策略 问题的提出 1. 因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基 于能力的人力资源管理的争论。 —— 人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的 关系？ 2. 知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日 趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流 程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析 没有必要，要抛弃职位说明书”。 —— 职位分析 是否过时？ 3. 中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国 企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。 —— 员工缺乏职业意识与责任意识； —— 工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮； —— 招聘的员工无法适应职位的要求； —— 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强； —— 企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。 —— 中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大 的是细节：细节管理不到位，执行力不足。 为什么要做工作分析？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 一 职位分析概述 1. 职位分析的含义 ——E.J. 麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的 工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； —— 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者 对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪 酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的 性质等进行全面的分析，并建立信息库； —— 亚瑟 .W. 小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、 进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任 务或活动的过程； —— 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种信息的方法； ——R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程； —— 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工 作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； —— 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 我们认为职位分析是： Job analysis ，又称工作分析、职务分析、岗位分析， 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方 法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过 程。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和 “什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 通过工作分析应该明确 : 1. 工作任务是什么 ? 2. 工作职责是什么 ? 3. 该工作应何时、何地完成 ? 4. 员工如何完成工作任务 ? 5. 完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么 ? 职位的特点 (1) 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有 限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程 度及经费状况等因素。 (2) 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不 同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级 。 (3) 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的 基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的 整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。 (4) 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不 是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是 常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺 。 2. 与职位分析相关的概念 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的最小活 动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体 现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成果而 完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来 加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项 的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、 专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作 职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标 准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、 空岗率、培训计划的完成率等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职 者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与 任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量 将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 基本概念之间的关系 业绩标准 要素 任务 职责 职权 职位 职务 职业 工作分析中的术语示例 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 职务 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 要素：接球 工作的分类 工作的分类（横向）：在工作分析的基础上， 根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、 职系，其依据是工作的性质。 职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所 需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位 集合。 如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政 各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相 似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门 职业。 职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。 如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税 行政、保险行政可并入“专业行政”职组。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例 如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 工作的分级 工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难 易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位 划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬， 其依据是工作的轻重程度。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻 重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如 “中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一 职级。 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重 及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。 同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。 注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的 区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作 之间的程度差异的比较或比较的共同点。 工作的分类与分级 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职级 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职等 职级 职组 职 系 高等 教育 企业 农业 级 助 级 III II I 中 级 副高职 正高职 教授 助教 讲师 副教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 正高工 实验人员 案 研究 员 IV 教师 图书、资料、档 科学 V 研究人员 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级工程师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 农艺师 高级农艺师 职务及职称等级对照表 职等 职級 一 二 三 四 五 六 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 管理类 技术类 行政事务类 业务类 生产操作类 总裁 副总裁 总经理 副总经理/总监 总师级 (特级职称) 经理 正高师级 总经理助理 (正高级职称) 一级分公司经理 副经理 副高师級 二级分公司经理 (副高级职称) 3. 职位与组织 业务重点 机构 组织级 一级部门 部门 / 子部门 二、三级部门 职员 职位 4. 职位分析的两个基本点 基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进 行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的 部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新 的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基 于战略的新的职责和工作内容。 基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管 理者的深入访谈。 4. 职位分析的两个基本点 基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在 流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中 与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行 深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时 ，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流 程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 5. 职位分析的基本原则 （ 1 ）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适 应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述 与任职资格要求的合理化与适应性。 （ 2 ）以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析 的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的 外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方 式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的 适应性。 （ 3 ）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的 科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位 分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在 强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人 的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动 态协调与有机融合。 （ 4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等 要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把 握。 所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把 握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与 角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成 对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 （ 5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位 设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。 但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要 根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书 进行动态管理的机制和制度。 6. 职位分析的意义与作用 位 使命与追求 各项管理目 战略目标 功能定位与职责界定 职能设计 核心能力 组织结构 核心人才 职位设置 核心技能 .. . 组 织 绩 效 实 现 核心人才与素质 .. . 职 业 生 涯 发 展 标 职位分析 素质模型 人 才 适 位 企 业 文 化 1 ） 职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地 实现 组织绩效 激 励 人 才 追求 员工发展 以培育与强化核心能力为目标 人力资源愿景与战略 人力资源管理系统 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 2) 职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 3) 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 成果 在 HRM 中的应用 工作设计 职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格 职位 分析 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺 性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 工作分析在人力资源管理中的地位 薪酬管理制度 考核管理制度 任职资格制度 岗位等级制度 培训管理制度 招聘管理制度 4) 职位分析对公司、部门主管、员工的用途 公司 部门主管 应该设计什么样的组织结构？ 我所主管的部门应承担的职能是什么，应 应该设置多少部门，部门的职能是什么，承 该有多少职位？需要多少人？ 担部门职能需要多少职位，每个职位需要 我应该选什么样的人就任该职位？ 多少人？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 每个职位应该付多少报酬？ 我如何评价员工的工作业绩？ 哪些人可以胜任这个职位？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： 我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何发展？ 职位分析的作用 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导的依据 职位分析的作用 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 职位分析的作用 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 工作分析的时机 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 工作分析的时机 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。 二 、职位分析面临的挑战与发展趋势 1. 知识经济对职位分析的挑战 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 1. 知识经济对职位分析的挑战 –（ 1 ）对职位分析本身的挑战 –（ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 （ 1 ）对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、 标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性 向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位 说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！ 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异——职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定， 通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织 与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化， 知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责 与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局 限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应 该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转 变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其 个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工 作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难 以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、 职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根 源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位， 这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 （ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工 作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维 创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是 以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为 基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分 析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转 移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与 任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客 与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分 析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判 断 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 – “ 抛弃职位分析”？ – “ 我们不需要职位说明书”？ 职位说明书仍然具有适用性 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？ 目标 职责 任务 职位内在结构的三个层次 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的 职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位 之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人 负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的 互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无 论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范 与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对 任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职 业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理 的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性 工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的 工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力 资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ） （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的 标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根 据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明 书。 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转 变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者 本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事 与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方 法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身 的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同 事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念， 将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责， 从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与 效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上 的创新与改进。 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作 方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运 做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身 缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动 态管理显得尤为重要。 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内 外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更 新。 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ）弥补职位 说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内 的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组 织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组 织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉 等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它 是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。 第二节 职位分析的流程、工具与方法 以目标为导向的职位分析系统流程 企业现实的管理 问题 职位分析的目标 职位分析结果的应 用 所需收集的信息 职位分析的执行流 程 职位分析方法的选 取 可获得的资源 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的准备 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系， 并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分 析成果的具体用途为构建整个职位分析系 统的依据。 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的 职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解 体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以甑选为导向的职位 分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以培训开发为导向的 职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位 分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提。 以薪酬为导向的职位 分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知 识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条 件、工作负荷与强度的大小等 岗位信息收集 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析 的目标 组织优化 职位分析所要 收集的信息 1.工作目的与工作职责 2.职责细分（或履行程序） 3.职责分配的合理性 4.工作流程 5.职位在流程中的角色 6.工作权限 1.工作目的与工作职责 2.职责的重要程度 3.任职资格 1.工作职责 4.关键工作行为 培训与开发 2.职责学习难度 5.任职资格 3.工作难点 1.工作目的与工作职责 绩效考核 2.职责的重要程度与执行难度 4.绩效标准 3.工作难点 4.职位在组织中的位置 1.工作目的与工作职责 5.工作联系的对象、内 薪酬管理 2.工作范围 容与频率 3.职责的复杂程度与执行难度 6.任职资格 招聘与甑选 信息收集的成果 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甑选标准 培训需求 培训的难点与重点 绩效评价指标与标准 与职位评价要素相关 的信息 岗位信息收集种类 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 •工作职责 •职位对企业的贡献与过失损害 •工作任务 •管理幅度 •工作活动 •所需承担的风险 •绩效标准 •工作的独立性 •关键事件 •工作的创新性 •沟通网络 •工作中的矛盾与冲突 •工作成果（如报告、产品等） •人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 •一般教育程度 •内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、 •专业知识 其他下级、同事之间的关系） •工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） •各种技能 •各种能力倾向 •各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 •外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行 业组织、社区之间的关系） 岗位分析 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员 的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 岗位说明书撰写 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 三、选取职位分析的工具 根据职位分析的目的选择分析的工具 举例 1. 以薪酬确定为目的的职位分析 2. 以组织优化为目的的职位分析 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 根据职位评价维度 细化维度形成问 确定问卷的总体结 卷的要素 构 工作所需知识 与技能 职责的复杂程 度 绩效评价的 性质 / 独立性 决策类型 对业务的影响 限制信息 工作条件 与他人共事 财务责任 工作指导 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 工作指导的类型 人数 （ 1 ）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （ 2 ）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （ 3 ）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （ 4 ）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （ 5 ）其它（请说明） 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价 模型，从而确定职位评价的维度和要素 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关 职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结 构。 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体 的问题。 2. 以组织优化为导向的职位分析问卷 根据组织优化的关键点 细化维度形成 确定问卷的总体维度 问卷的要素 职位目的 职位目的 职责边界 权限明晰 职责描述及 其定量化信息 流程理顺 工作权限 绩效改进 履行程序 职责错误 绩效改进点 设计问题 问卷试测 问卷成稿 与修订 6. 本来应该由本职位完成，但 目前却由其他职位完成的职责 ： 7. 本来应该由其他职位完成， 但目前却由本职位完成的职责 ： 四、确定职位分析的方法 1. 不同职位分析方法分类的依据比较 分析的一级维度 数据来源 分析深入层面 数据收集方式 1. 组织哲学及架构 1. 职位分析师 1. 工作职责 1. 观察 2. 相关法律要求 2. 直接上司 2. 任务 2. 个体访谈 3. 工作职责 3. 高层管理者 3. 活动 3. 群体访谈 4. 工作情景 4. 任职者 4. 基本动作 4. 专家讨论会 5. 使用器械、装备 5. 技术专家 5. 工作维度 5. 问卷调查 6. 工作绩效标准 6. 内部培训专家 6. 任职者特质 6. 工作日志 7. 任职资格 7. 内部 / 外部客户 7. 研究文献 8. 关键事件 8. 内部其他成员 8. 亲自参与工作 9. 工作动作及流程 9. 现有相关文献 9. 改进原有成果 10. 职业生涯通道 11. 培训开发需求 7. 定量定性分析 2. 职位分析方法的分类 通用工作信息收集 方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统 传统工业企业职位分析 性方法 方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 Interviews Observing Work 文献分析法 Job Element Analysis Functional Job Analysis Position Analysis Questionnaire 管理职位分析问卷 Job Documentation Ana Management Position Description lysis Questionnaire 主题专家会议法 工作诊断调查法 能力需求量表法 Computer Simulation and Job Analysis 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inve ntory 职位分析清单法 Occupation lysis Inventory nalysis 电脑模拟职位分析 naires Work Diaries 工 作 - 任 务 清 单 分 标竿工作法 析法 Job Task Inventory A Work Sampling and Professional Job Functio nd Personnel Scheduling n Inventory Non-quantity Question Ability Requirement Scales 工作日志法 Motion Study 管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人事 能清单法 the Managerial 规划法 Workload Analysis a Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences 非定量问卷法 Critical Incident Technique Time Study Ana 3. 职位分析的信息收集 （ 1 ）工作的外部环境信息 （ 2 ）与工作相关的信息 （ 3 ）与任职者相关的信息 （ 4 ）职位信息来源 （ 1 ）工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 行业标杆职位的状况（以行业中的 领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉 记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客 投诉等） 有关组织的研发、采购、生产、销 售、客户服务的有关信息 外部供应商的信息 组织文化的类型与特点 主要竞争对手的信息 主要合作者与战略联盟的信息 （ 2 ）与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过 失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁 性 （ 3 ）与任职者相关的信息 人际关系 任职资格要求 内部人际关系（与直接 一般教育程度 上司、其他上级、下属、 专业知识 其他下级、同事之间的 工作经验（一般经验、 关系） 专业经验、管理经验） 外部人际关系（与供应 各种技能 商、客户、政府机构、 各种能力倾向 行业组织、社区之间的 各种胜任素质要求（包 关系） 括个性特征与职业倾向、 动机、内驱力等） （ 4 ）职位信息的来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 客户 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描 述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影 响的其他人员 4. 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或 某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任 职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要 的价值与意义。 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备 阶段 访谈主体 阶段 访谈开始 阶段 访谈整理 阶段 访谈结束 阶段 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备阶段 访谈开始阶段 制定访谈计划 营造访谈气氛 培训访谈人员 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明 编制访谈提纲 强调本次职位分析的目的、所 收集信息的用途、本次职位分析 相关技术性问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其上司 的同意，但访谈内容将会保密 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈主体阶段 – 寻找“切入点” – 获取“主干”——工作 任务 – 探索“枝叶”——任务 细节 访谈整理阶段 访谈结束阶段 – 访谈结束阶段应再次沟 通的问题 4. 提前告知下次访谈的内容（最终确 认成果） 5. 邀请被访谈者在需要时，与职位分 析小组联系 1. 允许被访谈者提问 2. 就细节问题进一步追问并与被访谈 者最后确认所有信息的真实性与完 整性 3. 重申职位分析的目的与访谈搜收集信 息的用途 6. 感谢被访谈者的帮助与合作 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作， 因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与 技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并 以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内 容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献 研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职 位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 （续） 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建 立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、 追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访 谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及 时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被 访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 5. 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地 观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较 强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工 作日志）以及工作参与法三种 （ 1 ）观察通用操作流程法 观察目标定位 研究设计与 开发 观察分析人员 选拔与培训 数据分析 数据整理 观察实施过程 （ 1 ）验证信息（ 2 ）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等 （ 2 ）观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位 所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境 条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗 位，而不适用于职能和业务管理岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成 的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采 取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑 虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观 察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。 （ 2 ）观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的 过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行 系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各 种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通 交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不 宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分 析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。 6. 工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集 方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别 是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更 加明显。 工作日志法实施要点 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式， 容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实 际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法， 后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段， 应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格， 以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少 后期分析的难度。 工作日志法实施要点（续） 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填 写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、 内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或 是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责 或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方 法。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填 写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中 期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填 写阶段减少填写偏差。 工作日志法操作示例 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1. 填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常 工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所 从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工 作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见 附表一。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重要 / 非 常重要） 备 注 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志， 汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门 工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的 人进行逐项讨论，以便确认： A. 是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的 哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。 B. 在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的， 如果有，进行补充和修改。 C. 考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的 工作，如果有，需进行补充。 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 时 间 消 耗 （分钟） 1 １ 2 3 1 ２ 2 3 1 ３ 2 3 附表三： 部门： 部门工作任务清单分类表 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （%） 5. 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关 系和工作任务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是 解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确 认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职 责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交 专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二 级提出，形成部门的基本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具 体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情 况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋 予相应的权限： A. 需要做出决策（决定）的； B. 具有关键责任判断点的； C. 具有需要控制环节的； D. 与其他部门重要工作任务相关的等。 附表四： 部门职务权限表 部门： 权限 相互联 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 项目 区分 序号 填表日期： 摘要 通 知 部门事务审批权限表 单位 生产厂 部门 人力资源部 生效日期 符號說明：○ 經辦擬案 ● 審查 v 口頭或書面報告 項 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 職責業務內容 人力资源规划方案 组织架构优化 人事规章制定 人事运作程序及作业规范 部门计划及总结 人事任免 人力需求申请及招聘计划 招聘渠道建立及选用 一般职员录用 专员级以上职员录用 ◎ 核准 責任區分 經辦 协办 主任 經理 副總 ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ● ● ◎ ● ● ● ● ◎ ◎ ● ● ◎ V ● 總 副 总裁 經理 总裁 ◎ ◎ ◎ v v ◎ ◎ V v ◎ 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和人 员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单 中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位， 形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设 计，并画出结构图。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位 职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提 交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进 行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1. 对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单 进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估： 重要程度和时间消耗。 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持 久性程度进行判断，划分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估， 划分 5 个等级： 5 （极多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容 进行归并，如有相同要求，选取要求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格 进行评估： 评估内容 评估项目 特 定 知 识 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 经 验 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 能 力 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 第五步：将第三步、第四步的结果进行描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单 编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六 步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 7. 主题专家会议法（ SMEC ） 主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标 职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职 位分析成果的目的。 主题专家会议的成员 内 任职者 直接上司 部 曾经任职者 人 内部客户 外 咨询专家 部 外部客户 人 其他熟悉目标职位的人 其他组织标竿职位任职者 主题专家会议法实施要点 广泛性： SME 会议法是目前国内运用最为广泛有效的职 位分析信息确认方法之一。 营造会场气氛： SME 会议法的首要特点是集思广益，因 此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者 也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的 磋商探讨。 外部专家：外部专家参与 SME 会议是其一大特色，外部 专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的 不足，起到“标竿”的作用。 主题专家会议法实施要点（续） 后勤保障： SME 会议是职位分析的重要阶段之一， 往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者 应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、 协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。 会议记录： SME 会议应有专人记录，以备查询。 未决事宜：对于 SME 会议未形成决议的事项，应 在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。 8. 职位分析问卷法（ PA ） 1972 Q 年由普渡大学麦考密克（ E. J. Mc Cormic k ）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前 最普遍和流行的人员导向职务分析系统。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统 计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时 运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完 成工作过程中员工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问 题。 构建能力模型 工作 分类 、 工作 设计 、 规划 开发 通用 工作 、 人职 匹配 培训 、 职业 生涯 、 绩效 测 评 以及 职业 咨询 评价 方法 PAQ 用途的发展趋势 人力资源 信息库 PAQ 中的所有项目被划分为：信息来源、思 考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其 他工作特征 6 个类别。 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗 费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生 的可能性以及特殊计分。 优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有 可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点： 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行 为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际 工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的 项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐； 管理岗位描述问卷方法（ MPDQ ） 管理岗位描述问卷法（ MPDQ) ，是由托纳（ W. W.Tornow ）和平托（ P.R.Pinto ）在 1976 年提出的，包括 2 08 个用来描述管理人员工作的问题，这 208 个问题可被划分为 13 个类别： 1. 产品、市场和财务战略计划——指的是进行思考并制定 计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。 2. 与组织其他部门和人事管理工作的协调——指的是管理 人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。 3. 内部业务控制——指的是检查与控制公 司的财务、人事和其他资源。 4. 产品和服务责任——指的是控制产品和 服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质 量。 5. 公共与客户关系——指的是一般通过与 人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众 中间的名誉。 6. 高层次的咨询指导——指的是发挥技术 水平来解决企业中出现的特殊问题。 7. 行动的自主性——指的是在几乎没有直 接监督的情况下开展工作活动。 8. 财务审批权——指的是批准企业大额的 财务投入。 9. 雇员服务——指的是提供诸如寻找事实 和为上级保持记录这样的雇员服务。 10. 监督——指的是通过与下属员工面对面 的交流来计划、组织控制这些人的工作。 11. 复杂性和压力——指的是很大的压力 下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任 务。 12. 重要财务责任——指的是制定对公司 的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策 和其他财务决策。 13. 广泛的人事责任——指的是从事公司 中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有 重大责任的活动。 优点：考虑了两个特殊问题： 一是管理者常使工作内容适应自己的管 理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面 谈时总谈自己做的，忘了应该做的。 二是管理工作具有非程序化的特点，常 随着时间变化而变化。 缺点：受工作及工作技术的限制，灵活 性差；耗时太长，工作效率较低。 MPDQ 最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 功能性工作分析方法（ FJA ） 它是一种以工作为中心的分析方法。 其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对 培训的绩效评估极其重要。 缺点是对每项任务都要求做详细分 析，因而要花较大力气和时间。 FJA 理论依据是所有工作都涉及到工作执行 者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者 与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反 应工作的特征、工作的目的和人员的职能。 假设每一种工作的功能都反映在它与资料、 人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评 估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以 得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。 FJA 定义的数据、人、事： 数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资 料相关，人们付出的是智力资源。 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中 的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。 事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性 质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出 的是体力资源。 FJA 通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行 为难度较大，所需的能力越高。 FJA 表格：员工的基本功能 基 本 活 动 6 0 1 2 3 4 5 6 数据 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较 0 1 2 3 4 5 6 7 8 人 指导 谈判 教育 监督 安抚 说服 表达信号 服务 受命 0 1 2 3 4 5 6 7 事情 筹建 精密工作 运营与控制 驾驶运行 操纵 看管 育饲 操作 FJA 关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对 任职者的培训要求等 FJA 举例：我国的职业分类将职业分为 8 大类， 66 个中类， 413 个小类和 1838 个细 类。现以职业分类词典中的出纳为例。 出纳职位与资料的关系是“汇编”， 代码为“ 3” ，与人的关系是“交谈 - 示意”， 代码是“ 6” ，与物的关系是“操作控制”，代 码是“ 2” 。 在进行工作分析时，首先可以查阅 职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所 要分析的职位是全新的职位。但一定要注意， 不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为 参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是 针对某个具体组织中的职位。 很多情况下，在不同的组织中，名 称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求 等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中 的实际情况做出具体的分析。 在选择收集工作信息方法注意事项： 1. 要考虑工作分析所要达到的目标。当工 作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法 也有所不同。 例如，当工作分析用于招聘时，就 应该选用关注任职者特征的方法 ; 当工作分析 关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方 法，以便对不同工作的价值进行比较。 在选择收集工作信息方法注意事项： 2. 要考虑所分析的职位的不同特点。例 如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设 备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察 法 ; 而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主， 不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位 收集工作信息就不适合。 在选择收集工作信息方法注意事项： 3. 还应考虑实际条件的限制。有些方法 虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费 的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈 的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得 信息，但它需要花费的时间较多。 而问卷的方法，虽然获得的信息有 限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适 合在时间要求较紧的情况下采用。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选 择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不 同的分析方式。 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无 形的方面。 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也 是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的 客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快。 收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾。 岗位说明书的构成要素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 岗位说明 6 要素 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多不 责任
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华润集团关键职位分析培训
华润（集团）有限公司 关键职位分析培训 翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓 名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 记住： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合 第1步 自我介绍 第2步 请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组 第3步 请告诉大家你邀请这几位的原因 第4步 被邀请的人自我介绍 第5步 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命 在全世界范围内，帮助 客户实现企业和员工的 共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管 理咨询公司 全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的 客户 全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新 ，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验 东京 北京 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有 130 多名 员工 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 香港 马尼拉 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户 ，包括中国最优秀的外资与 中资企业 雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实 施管理服务的各个方面 人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 人力资源服务 具体实施 兼并与购并 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 全球运营 机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理 电子化人力资源 人事管理外包服务 全面薪酬管理 最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现 对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户 忠诚度 品牌 力量 5% 0% 人才获得 和留用 20% Hewitt Associates 领导者 素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果 经营成果 资产收益 经营利润 经营战略 通过加强 客户关系 来改善经 营成果 目标 提升客户推荐 率 行动 员工 提升服务质量 熟练员工的留 用 敬业 加强客户保留 收入增长 提升产品价值 培训 态度 从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为； 然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 如果您的回答有 三个以上“是” ，那么这是给您 公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位 关键职位 分析 关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用 的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图 公司远景 长期愿景 中期目标 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 部门职责清晰 职位及人员配置 监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立 管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入 步 骤 一 企业战略目标 • 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 步 骤 二 步 骤 三 核心流程 • 为客户提供增值的 关键流程 部门信息 步 骤 四 职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体 、可衡量的目标 关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？ 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够 为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。 形成核心竞争力 定位优势 实现 核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源 资产、能力 为客户增值 为股东增值 竞争动力 破坏优势 21 战略实施 再投资 重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？ 组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景 战略 我们如何走到哪里 ? 企业核心流程 那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位 哪些部门与职位在起着什 么作用 ? 如何衡量其作用 部门一 部门二 部门三 部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位 职位 7 ，职 ？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标 发展目标 差距 愿景 战略目标 当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服 分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免 管理水平 行业趋势 Hewitt Associates 战略 技术更新 资金渠道 23 品牌定位 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 / 发展 人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型 产品领先型 最佳技术 / 性能 运作高效型 最佳全面成本 客户亲密型 最佳全面方案 三种战略定位各异： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例 价值取向 企业 Hewitt Associates 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕捉 与产品创新能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进优 化、运作管理、 资源管理及整合 能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 - 丽兹酒 店 为高度区别化和 客户需求理解与 个体化的客户“量 调试应答能力 身定制”产品和服 务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略 使 命 把公司建设成具有市场竞 争力的高效物业资产管理 公司，实现股东价值及员 工价值最大化 愿 景 把公司建设成中国最优秀 的专业、高效的物业资产 管理公司 经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经 营利润 4 亿港元 战略描述 华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。 公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的 差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌， 形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图 提升物业价值和物业回报 收入增长 财务 提高 出租率 提高 租金水平 • 出租 率 • 租金单价 资产增值 成本优化 提高 资产价值 最优化 的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本 满意的客户 双赢的伙伴关系 高雅舒适 客户 安全可靠 专业共享 专业有效 • 客户满意率、投诉率 内部流程 兑现 服务 承诺 • 增值 服务 数量 •服务完成 优良率 提高服 务渗透 率 安全 可靠 •增值 • 重大安全 事故次数 服务 使用率 • 服务非计划 停顿次数 项目 改造 评估 提升市场能力 品牌 建设 • 新投资 •品牌 回报率 认知度 利益共享 • 专业公司满意度 提升价值形象 加强客户服务 增加 服务 项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率 优化租户 组合 公共 形象 • 公益 活动 次数 提高营运效率 • 符合定位 要求 的客 户比例 市场化的 营销策略 • • • 租金水平 空置率 续租率 专业维修 保养 • 维修 保 养费 用 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 • 单位面积 能耗 • 单位面积 人工成本 严格的招 投标机制 • 资本性支出 效率评估 训练有素士气高昂的团队 学习成长 组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一 请大家完成练习一 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结 目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景 的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目 标对战略的支持性 成果： 工具： 作用： 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？ 核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。 部门 客户要求 市场 流程 流程 流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系 信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持 财务审计 人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理 核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警 行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实 施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相 影响，并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式 公司的经营模式决定了其核心流程 业务模块 支持模块 Hewitt Associates 投资规划 信息科技 物业开发 财务 物业租赁 人力资源 34 法律 物业管理 项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程 管理、财务、人力资源支持 1 投资规划 市场调研 客户分析 2 3 项目开发 市场调研 设计规划 租务计划 产品及产品 组合规划 物业租赁 工程管 理 成本管 理 租赁销售 ( 自租或 通过代理公司 ) 财务 分析 市场营销 4 物业管理 客户需求 物管日 常管理 外判业 务管理 成本管 理 日常租务管理 投资规划 客户关系管理 网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二 请大家完成练习二 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结 目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 成果： 方法： 作用： 企业核 心流程 从企业运作经验中提取核心业务流程 ，并基于企业战略进行验证，保证核 心业务流程对战略的支持性 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二 职位 3 ，职位 4 部门 三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵 步 骤 分析公司组织结构 编写部门职责文档 目 的 更好地理解公司组织的方法，检验其对战略 的支撑力度，初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责，为部门管理 奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关 系，并验证部门职责 分析部门在核心流程上的角色 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的 角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型 职能型 客户 / 区域型 總部 業務 財務 人力資 源 工 程 銷 售 市場 东南 亚 服務 A 财务 产品型 綜合協 調 销售 工程 运营 C 运营 产品 B 服务 A. D 非洲 拉丁 美洲 E 矩阵式 公司中心 服务 B 服务 C 產品 A 工程部 欧 洲 销售 企业 产品 A 管理 HR B 北美 运营部 金融和财务 部 市场部 合同计划部 采购部 质量部 產品 B 财务 產品 C 產品 D 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析 物业投资 资产管理部 物业开发 工程部 住宅部 物业租赁 租务部 物业管理 顺润 物业管理部 支持保障 财务部 人事部 华润大厦 利 润 中 心 普通住宅 木棉花公寓 山顶豪宅 物业管理 国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书 部门宗旨和 基本信息 部门组织结 构图 部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一 部门一 3 部门三 部门四 4 部门五 部门六 部门七 部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责 管 协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划 资产管理部 工程部 客户需求 3 项目开发 住宅部 协 租务部 物业租赁 物业管理部 协 协 管 外判业务 管理 协 管 协 Hewitt Associates 协 顺润 人事部 管 协 管 协 成本管理 物业管理 管 物管日常 运作 客户关系 管理 财务部 4 管 管 协 Own Lead Support 责 管 协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三 请大家完成练习三 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结 成果： 目的： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 部门角色 说明书 工具： 愿景 部门访谈 OLS 分析工具 部门角色分析工具 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 人员配置 招聘 奖励 沟通与绩效管理 职位信息档案 组织结构 的设计与完善 职业生涯 发展与计划 培训 在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析 职位基本信 息 职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领 域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人 员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反 映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四 请大家完成练习四 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析 成果： 目的： 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 职位 说明书 工具： 作用： 职位说明书模版 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？ 所需信息 是否具备 行动计划 行动 完成时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业愿景 企业战略 企业战略 企业均衡计分卡 （含权重） 为客户提供增值 核心流程 的核心流程 公司组织结构 部门角色分析结 部门信息 果 OLS 分析结果 各部门职位设置 职位信息 所有职位的职位 说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程 一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是 部门负责人）进行职位 分析工具介绍 打分人打分 • 针对职位在核心流程 中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键 绩效实现的承载打分 整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解 关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的 角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) 关键岗位 企业关键能力 任职者能力 企业关键能力 任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准 对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下： 要素二 要素一 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协 中之协”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足 轻重的责任；公司目标不会分解到该职 位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任 ；公司目标会分解到该职位，但占较小 比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协 中之管”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责 任；公司目标会分解到该职位，且占较 大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公 司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公 司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响 是全公司性、长远的。 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果 要素一 要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类 客 户 分类根据： 根据部门性质（与 客户接触界面）的 不同，将部门进行 分类 分类目的： 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经 营类 前台 运营 / 操作类 中台 支持 / 保障类 后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类 在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类 前台 物业管理类 中台 支持保障类 后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤 对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析 职位一 类别一 步骤一：观察职位的自然 分布，将最右上方的集中 的点选择出来；如果有另 一些集中分布在较靠右的 点，可以另外单独选择出 来供进一步考虑 职位二 职位三 1.6 职位四 职位五 1.4 职位六 职位七 1.2 职位八 职位九 1 职位十 职位十一 0.8 职位十二 职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分 布是否真实地反映了职位 在公司中的关键程度，对 于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四 职位十五 0.4 职位十六 职位十七 0.2 职位十八 职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续） 步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关 键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出 现该情况的原因 部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素 多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质 是管理类、职能保障类，还是操作类？ 外包程度 职能外包的程度？ 业务跨度 职能业务跨度大小？ 职位设置 多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析 租务经理 职位为企业绩效成果实现所起的作用 租赁经营类 租务副经理 租务文员 3.5 租务主任 住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任 住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理 资产管理项目主任 顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理 顺润财务出纳 顺润客户服务大使 顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习 请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进 行打分 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是 分析这些关键职位应该承担什么 样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司均衡计分卡 财务 客户 内部流程 • 关键能力 部门均衡计分卡 客户 财务 内部流程 部门均衡计分卡 • 客户 财务 内部流程 关键能力 • 客户 财务 关键能力 内部流程 • 关键能力 团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾 成果： 流程： 打分人打分 工具介绍 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 整体把握 标准： 常见的问题： 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的角 色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位 部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为 最终评判标准 部门之间的平衡性 – 高层协调 和任职者挂钩 – 尽量保持客观性 任职者能力 任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 集团职责 各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部 学习关键职位分析方法 组织准备分析所需的信息 组织协调关键职位分析全过程 汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控 各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企 业绩效目标 参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角 色分析、职位设置、职位说明书 参与部门关键职位分析打分 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 各公司高层 集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的能力模 型建立 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位的 人员配置 培训发展 业绩评估 奖励回报 关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型 企业发展目标和战略 企业核心竞争力 关键职位 客 户 管 理 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 关键职位 业 务 流 程 应 用 能 力 职位族通用能力 风 险 管 理 能 力 财 务 分 析 能 力 对 数 据 敏 感 性 关键职位 注 重 细 节 能 力 职位族通用能力 谈 判 能 力 計 劃 能 力 材 料 分 析 能 力 供 應 商 管 理 能 力 职位族通用能力 全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工 高 能 力 低 Hewitt Associates 需要管理的 人员 关键员工 可能需要淘 汰的人员 需要培训的 人员 业绩 关键员工 高 关键职位的 员工 有些员工不符合要求， 不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色 战略性 - 长期 系統 战略性人力资源管理 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建 议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规 划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识 变革管理 与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展 提供人力资源服务 人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确 保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理 员工的积极性 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的 质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为 员工 日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！ 问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]
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【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训讲义
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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【职位分析表】财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【职位分析表】市场部经理职位说明书
市场部经理职位说明书 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施。 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，撰写市场调查报告，提 交公司管理层。 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室。 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收帐款的催收工作。 5、制订本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况。 6、组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持。 7、对下属人员进行业务指导和工作考核。 8、组织下属人员建立销售情况统计台帐，定期报送财务统计部。 9、完成直属上级或总经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）有权对销售费用的支出进行总体控制。 2）有权代表公司对外谈判并签订销售合同。 3）对下属人员有考核权。 4）对公司产品的价格浮动有建议权。 2、责任： 1）对销售计划的完成负组织责任。 2）对销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负 相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由总经理助理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向总经理进行请示汇报。 所予指导： 对部门下属人员进行业务指导。
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 多元和尊重人 的企业文化 致力于成 为员工的 最佳雇主， 打造企业 吸引和保 留人才的 竞争优势！ 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献， 与企业共同分 享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O 4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GG S职 等 M类 等 级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 等 级 职衔 A类 等 级 职衔 O类 等 级 职衔 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职群 （ functio n） 职种（ sub-function ） 一 一、支持职能 （5） 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持 二 三 四 五 六 战略企划 资本运 作 预算管理 财务管 理 融资 资金结 算 招聘选拔 培训发 展 薪酬福 绩效管 人事 利 理 架构规划 质量保 证 基础维 应用管 护 理 宣传 法务 行政 审计监 察 后勤 工程 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选 拔 培训发 展 薪酬福 利 绩效管 理 人事 人力资 源总监 招聘经 理 培训经 理 薪酬福 利经理 绩效经 理 人事主 管 招聘专 员 课程设 计培训 组织 薪酬专 员 绩效专 员 HR 系统 维护 A类 人事手 续 O类 职类 M类 P类 例 示 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统。 定制品制造的启动 时间下降 15 ％。 4 Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 在一个国家引进标 准化的单位产品营 的单位产品营运费 运费用分摊表格和 用分摊表格和计算 计算方式。 方式。 引入通过因特网连 提高生产工人的质 量控制系统。 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目， 以提高生产部门和 研究部门的合作。 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 Partner) 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 战略合作伙伴 (Strategy 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 •培训课程设计 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责 和职位设置 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 32 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职 责层层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职 责 （一句话概 括部门设置 目的） 负责全行 人力资源战 略和政策设 计及组织实 施，为全行 战略和业务 发展提供全 面的人力资 源支持 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括下级单位职责，（列举每个下级单位的关键任务 3格式为：影响范围 + 设置目 5 项为宜） 的） 集团高层领导的人力资 源战略合作伙伴 全集团人力资源技术提 供者 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 33 HR 总监 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ A ） 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议， 主导人力资 源规划在各 部门的推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求， 与业务经理 一起优化所 负责部门的 组织结构与 职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设， 提升员工队 伍凝聚力和 核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议， 改进工作环 境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设， 结合内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营销、 生产、其他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析，确 保信息的准确 性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 需要较强创造 性的复杂工作 有既定程序、 标准可依的工 作 部门负责人 部门业务规划制 制定、主持制定、主持、审批、 （ M 类） 定者和全部门业 审核、审批 / 批 授权、组织 / 务执行的领导者 准、授权、指导、领导 组织 / 领导、研 究、分析 主持、组织、 审批、授权 其 他 组织、审核 / 审批、指导、 建议、评估、 分析、协调、 审核 中层管 理人员 （M 类） / 资深专 家（ P 类） 部门战略和部门 层级重大制度、 决策 是本部门核心技 参与制定、起草、组织、指导、 术领域的专家， 建议、监督、修 执行、评估、 并在部门业务规 改、审核、研究、研究、分析、 划制定方面提供 分析 提供咨询、计 技术性专家意见， 划、协调、审 并能够组织、检 核 查、协调、指导 本领域其他职位 工作 专业人 能够独立完成某 收集、分析、协 执行 / 完成 / 履 执行 / 完成 / 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 ‐ ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 思考者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 接收和记录辞职申请 有的责任而非具体的工作任务 务的罗列 45 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战 略规划，并监督 执行，负责所辖 单位相关的外部 协调、内部各部 门的业务指导， 确保所辖单位绩 效指标的达成 制定所辖单位的预 算并执行预算，进 行职责范围内的财 务决策，确保预算 执行满足业务和财 务管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划， 并监督执行，负 责本部门相关的 业务协调、相关 部门的业务指导， 确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算 并执行预算，进行 职责范围内的财务 决策，确保预算执 行满足业务和财务 管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 室负责人 制定本室工作计 管理直接下属，对下 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验， 其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 48 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领 导 解释 深度 深度包括 5 个层次： 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多 少) ： • • • • • • • 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问 题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广 度和难度等），是否有经验借鉴（如：例行工作、全新的无案例 可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关 系技巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影 响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通 对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR 经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 步骤 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 4 ：描述关键职责 步骤 请各组选择一个职位填写职位信息 3 ：描述职位设置目的 步骤 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 58 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 59 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 60 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【表格】海氏职位分析评估自动生成系统
Step 1：选择权重 海氏职位评价——自动生成表 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 D ### 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 E ### 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 ### 职务责任： 少量 K ### 职务对后果形成的作用： 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 评估结果 中 直接 主要 岗位名称： 总经理 ### 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 岗位名称 最终得分 市场总监 #REF! 总经理 #REF! 人力资源总监#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 初等业务的 知识掌握程度 中 高 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 模式化的 思维环境 标准化的 抽象规定的 半常规性的 思维环境程度 较高 较高 较高 Step 4：职务责 职务责任 少量 大量 少量 职务对后果形成的作用 直接 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 有规定的 自由程度 高 高 中 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 岗位名称 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 信息技术总监 市场总监 这里填写本公司 的岗位名称。 海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计 专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部 门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接 受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包 含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的 职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述 见表1。 二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决 问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， F、熟悉专门技术 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副总 裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 会计、调度员、打字员 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能 力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟 通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 ● 人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 l 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 l 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、 2、 3、 4、 5、 3、承担的职务责任 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指 示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 D、有指导的 政策，也可获督导 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策 ，需决定其活动范围和管理方向 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的 G、战略性指引 委托 .工厂工人 一般文员 木工 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 大多专业职位、部分经理、部 分主管 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏 工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独 立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起 码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的； 在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起 来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素 价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽 象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这 些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不 大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因 素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个 小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他 级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的 “职务状态构成”。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据 一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定。 协助。 适当的协助。 抽象。 解决方案。
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职位分析管理办法
ZD/ZX 深圳市中兴通讯股份有限公司企业制度 （人事管理制度系统） ZD/ZX 04.025 32003 职位分析管理办法 2003-01-29 发布 起草部门：人事中心 HR 部 主要起草人：余万成 梁晓晖 2003-01-29 实施 职位分析管理办法 1． 目的 为规范公司的职位分析工作的管理，明确职位职责，特制定本管理办法。 2． 适用范围 本办法适用于公司的职位分析工作（包括职位设置/撤消、职位清理、职位 说明书确认、职位薪点分析等）的管理。 3． 职责 3.1 公司薪酬委员会 公司薪酬委员会负责决策公司的总体职位分析工作（包括审定政策、职位 薪点分析等）。 3.2 人事中心 HR 部 负责具体策划公司的总体职位分析工作。包括： 3.2.1 起草并且修改制度； 3.2.2 启动并且跟踪各系统职位清理工作； 3.2.3 启动并且跟踪各系统职位说明书清理/修改工作； 3.2.4 拟制/修改公司任免的管理干部职位和助理类职位的职位说明书； 3.2.5 上网发布职位说明书； 3.2.6 组织“标杆”职位的职位薪点分析工作； 3.2.7 设计并且维护《职位说明书》数据库。 3.3 系统薪酬小组 各系统（事业部、中心/办）薪酬小组负责本系统的职位管理工作。包括： 3.3.1 设置/撤消本系统各部门的职位； 3.3.2 清理检查本系统各部门的职位配置和职位说明书； 3.3.3 组织编写、审核整理本系统各部门的职位说明书。 4. 管理内容 4.1 职位设置/撤消 4.1.1 管理职位 管理干部职位根据工作需要设置/撤消，具体步骤和办法按管理干部有关管 理规定执行。 4.1.2 技术（业务）职位 4.1.2.1 设置 技术（业务）职位（包括助理类职位类型和综合类职位类型）根据工作需 要新增设置或者调整，具体步骤和办法如下： 1） 由该职位的直接上级领导提出设置或者调整需求，由该系统的 HR 经理 组织、指导该职位的直接上级起草该职位的职位设置需求分析报告（包括 设置理由等），提交给该职位的直接上级领导和本系统主管领导审核（使 用附件一《职位设置/撤消申报表》）。 2） 由该系统的 HR 经理组织、指导该职位的直接上级等人起草该职位的职 位说明书，与职位设置申报表一起提交人事中心 HR 部职务管理员审核，再 经过 HR 部部长审批确认。 3） 由人事中心 HR 部职务管理员修改技术职位表或者业务职位表，将该职 位的职位说明书统一上网，发出该职位的设置或者调整的通知。 4.1.2.2 撤消 技术（业务）职位（包括助理类职位类型和综合类职位类型）根据工作需 要撤消，具体步骤和办法如下： 1） 由该职位的直接上级领导提出撤消需求，由该系统的 HR 经理组织、指 导该职位的直接上级起草该职位的撤消报告（包括撤消理由等），提交给 该职位的主管领导和本系统主管领导审核（使用附件一《职位设置 /撤消 申报表》）。 2） 由该系统的 HR 经理将该职位的职位撤消申报表提交人事中心 HR 部职务 管理员审核，再经过 HR 部部长审批确认。 3） 由人事中心 HR 部职务管理员修改技术职位表或者业务职位表，将该职 位的职位说明书从网上撤下到“撤消库”里面保留，以备查询。发出该职 位的撤消通知。 4.2 职位清理 4.2.1 启动职位清理工作 由人事中心 HR 部对各系统发出启动职位清理的通知（一般每年进行一次）。 4.2.2 调查各职位工作现状 各系统的 HR 经理组织对本系统各部门各职位的系统、部门、职位类型、职 级、直接上级、工作职责、工作内容、工作权限、工作环境、工作时间、文化 程度、专业知识、工作经验、工作技能、考核指标等工作现状进行全面的调查 了解。 4.2.3 修订职位名称 各系统经过职位工作现状的全面调查了解以后，由该系统的 HR 经理对原职 位目录的各职位名称进行确认，作适当的修订，职位名称要求简洁明了地概括 该职位的工作特征。 4.2.4 整理职位目录 由该系统的 HR 经理整理本系统新的职位目录，提交人事中心 HR 部。 职位目录表的格式见附件三。 4.2.5 确认职位目录 人事中心 HR 部职务管理员对各系统的职位目录进行标准化审核，进行沟通 了解，修改完善各系统的职位目录，进行最终确认。 4.2.6 确认职位说明书 各系统的 HR 经理按照职位工作现状调查结果，组织、指导各职位的直接上 级编写/修订本系统各部门综合类职位的职位说明书，组织办理审批手续，上网 提交。 HR 部按照职位工作现状调查结果，编写/修订管理干部职位和助理类职位的 职位说明书，组织办理审批手续，上网提交。 由 HR 部统一确认职位说明书，正式上网发布。 职位说明书 组织人 拟制/修订 审核 批准 综合类职位 （事业部） HR 经理 直接上级 事业部副总经理 事业部总经理 综合类职位 （中心/办） HR 经理 直接上级 中心/办 主任/副主任 主管 高级副总裁 助理类职位 — HR 部 职务管理员 HR 部部长 四层管理干部 — HR 部 干部管理员 HR 部部长 三层管理干部 — HR 部 干部管理员 HR 部部长 副总裁 — HR 部部长 人事中心主任 主管人事 高级副总裁 高级副总裁 — HR 部部长 人事中心主任 总裁 人事中心主任 人事中心主任 人事中心主任 4.3 职位说明书 4.3.1 职位说明书的内容和格式 职位说明书的内容包括该职位的系统、部门、职位类型、职级、直接上级、 工作职责、工作内容、工作权限、文化程度、专业知识、工作技能、考核指标 等。职位说明书的各项内容的具体描述方式和格式见附件二。 4.3.2 职位说明书的编号 由人事中心 HR 部负责给出。 4.4 职位薪点分析 4.4.1 人事中心 HR 部从各系统职位目录中挑选具有代表性的典型职位和此职位 的职位说明书作为职位薪点分析评分的“标杆”。组织有关人员（不少于 10 人）对这些“标杆”进行职位薪点分析评分，整理为“标杆薪点表”。 4.4.2 人事中心 HR 部按“标杆薪点表”确认“标杆”职位的职务级别。 4.4.3 人事中心 HR 部比照“标杆”职位的职务级别，对其他职位的职务级别进 行确认。 4.4.4 一般每年进行一次职位薪点分析工作，职位薪点分析方法另外专门说明。 5. 本办法自发布之日起实行，由人事中心 HR 部负责解释和修订。 6. 附件 6.1 附件 1： 职位设置/撤消申报表 6.2 附件 2： 职位说明书 6.3 附件 3： 职位目录表 6.4 附件 4： 职位清理流程框图 附件一 职位设置/撤消申报表 拟制： 编号 一级单位 二级单位 三级单位 职位名称 设置/撤消 职位类型 职级 文化程度 （专业和学历） 直接上级 （职位和姓名） 审核： 批准： 设置理由 设置工作职责 [格式：对……的结果负……责任] 设置工作内容 [格式：按照……的规定，进行……工作] 撤消理由 设置/撤消职位 说明书编号 备注 附件三 序号 职位目录表 一级单位 二级单位 三级单位 四级单位 职位名称 职位类型 职级范围 附件四 职位清理流程框图 开始 启动职位清理工作 公司 HR 部 调查各职位工作现状 系统 HR 经理 确认修订职位名称 系统 HR 经理 整理职位目录 系统 HR 经理 确认职位目录 公司 HR 部 编写修订职位说明书上网提交 系统 HR 经理 确认职位说明书正式发布 公司 HR 部 结束
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职位分析问卷法 PAQ 关键词：PAQ+职位分析 职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位 分析问卷的项目包括六个项目： 采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤： 第一、准备工作 （一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部 进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。 （二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种 困难。如晋升，薪酬管 理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作 分析的作用和意义， 让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。 （三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收 集更全面，更详细。 （四）PAQ 分析人员培训。对 PAQ 的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对 PAQ 问卷中各维 度和要素的理解，PAQ 问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用 PAQ 问卷试分析一 个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对 PAQ 方法的理解，提高分析人员 操作 PAQ 的能力，最终统一所有分析人员对 PAQ 项目及评价尺度的认识。 第二、信息收集 （一）准备一份与 PAQ 问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对 PAQ 中各个维度和要素进行评定。 调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制 定。 （二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任 职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。 （三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成 PAQ 问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集 结束后，再集中进行填写。 第三 、分析成果整理 （一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终 形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意 ： 1、 根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。 2、 将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。 （二）按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同 的管理策略和方法。 （三）根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
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