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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / (FM、自媒体、NOW) 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 (按商务渠道) 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 (按互联网商务) / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 (按财务) 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述(技术族&专业族) 1)达标: “关键标准项”均符合,且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2)不达标: 不符合上述条件者,为不达标。 能力评估要素(带*为关键能力项) 有效沟通 影响力 (一)、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性,满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感,全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中,并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ,包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下,能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性,有明 作指南做出简单选择和判 确方式,有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题; •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点; •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点; •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 (二)、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈, 发现改进机会 (二)、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标; •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策; •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ (三)、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设; •具有一定评审能力并参与 评审; •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识(技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程) 识(技能、方法、工具 和流程) •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识(技能、 工作需要的相关知识( 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程) 技能、方法、工具和流 价值 程) 族) ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通,获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域,提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中,并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈, •能够主动收集客户反馈, 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下,具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点; •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点; •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性,制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标; •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策; •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标; ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策; •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设; •具有一定评审能力并参与 评审; •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审; •组织/推动技术共享; •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ,列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点,以 技术,领导分析其影响、构 及各级别的 成,对在专业领域中应用能 要求,详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径?——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 管理通道 当员工成长发展到一定阶段后 ,公司会视员工在管理或者专 业方面的能力优势,结合员工 意愿与公司的人才培养规划, 帮助员工确定更能发挥其能力 特长的发展方向。 管理发展通道的主要特征是通 过他人的绩效实现组织目标 专业通道 。 专业发展通道的主要特征是通 过个人的工作达成组织目标。 在纵向上,公司为我们搭建职业发展阶梯,清晰指引员工 发展目标,体现了对员工能力发展的期望与要求 • • • 6 级:作 为公司内 外公认的 权威,推 4动公司决 级:作为 公司某一领 策 域专家,能 够解决较复 杂的问题或 2 级:作为 领导中型项 一个有经验 目 / 领域, 的专业成员 能推动和实 能够应用专 施本专业领 业知识独立 域内重大的 解决常见问 变革。 题。 • • • 技术人员通道 专业发展阶梯 5 级:作为公 司内公认的 某方面专家 ,参与战略 3 级:能够独 制定并对大 立承担部门内 型项目 /领 某一方面工作 域成功负责 或项目的策划 和推动执行, 1能够发现本专 级:能做 好被安排的 业业务流程中 一般性工作 存在的重大问 题,并提出合 在横向上, 按能力与职责相近的原则,公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 6级 产品 / 项目人员 ( P1-6 ) 技术人员 (T 1-6 ) 市场人员 (M 1-6 ) 专业人员 (S 1-6 ) 5级 4级 3级 2级 1级 软 技 设 游 件 开 发 类 质 技 安 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 游 术 运 营 类 产 全 技 术 类 项 戏 策 划 类 战 销 营 客 内 企 财 人 法 品 目 略 售 销 服 容 管 务 类 类 类 类 类 类 类 类 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 公 力 资 源 类 行 律 类 采 共 关 系 类 建 秘 政 购 书 类 类 我们如何才能获得职级的晋升? 自愿 申报 权威 6级 资深 e (F 专家 ( llow 5 级 Ma st) e)r t r e ) xp E 4级 ( 家 骨 能力评审 专 基本资格审核 干 + (S pec ialis 3 级 ) 绩效 + 资历 各通道 / 各职级能力标准 e t a t i ) ed m r e t In ( 初 者 实现职级晋升: 2级 有经验做者 ( 1 、符合基本资格要求 En tr y 1 级 ) 2 、能力达到晋级标准 专业通道发展 职级晋升 - 基本资格 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 (本职级、子等最低 工作年限) 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 2年 最近两次绩效同时满足以下两个条件: 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1. 员工只能逐等申报,且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申 报机会(具体见下页) 公司对我们有哪些能力标准的要求?——公司按照通道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提 炼,但各层 级和职位重 要程度和精 通程度可能 有所不同 将基本资格条件纳 入各通 道能力 模型, 强化绩 效导向 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 通 用 能 力 绩效 专 业 技 能 专业能 力 专 业 知 识 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、 关键成功 因素提炼 。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中,公司将确保员工的充分参与,并确保评定 的客观与公正 实现职级晋升标准: 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程:充分发挥部门和 通道的作用提供 客观、公正的评 估环境; 评估的组织:鼓励员工充分 参与、自愿申报 ,自主举证,为 员工提供充分的 评估指引与准备 评估质量:不断建立规范化 方法,提高评估 专业性, 我们如何对待职业发展?——员工应认真规划,做好申报 准备,积极申报,以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备:培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 职业发展 Roadmap 框架图 我们如何获得发展?——结合能力差异,选择适合的方式 1 详细 roadmap ,请查询: http:// 2 3 km.oa.com/group/grow 界定能力差异 了解通道能力标准 选择合适的发展方式 培训与 分享 GAP (10%) ? 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 通道能力要求 工具: 腾讯员工能力标准和要求 能力诊断表 (70%) (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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腾讯人才发展实践
腾讯人才发展实践 2010.09 0 腾讯的十一年发展历程 年收入超过过 100 亿 2010. 2009. 成立公益慈善 基金会 2008.6 QQ 同时在线 超过 过1亿 香港主板上市 2007.5 中国第一个移动增 值业务移动动 QQ 2005.2 腾讯公司成立 2004.6 2001.8 1998.11 1999.2 2000.6 腾讯讯 QQ 诞生 数据来源:公司数据 中国最早的互联网 增值业务务 QQ 秀 1 纳入香港恒生 指数成份股 全面布局互联 网业务 拥有 5 大领先的互联网平台 腾讯网 (QQ.com) • QQ QQ 空间间 (Qzone) 国内最大的在线小区 • 活跃账号数 5.60 亿 • 最高同时在线数 1.1 亿 • • 无线门户 • • 国内领先的无线门户网站 WAP 门户流量增长强劲 流量最高的中国门户网站 • QQ 游戏 国内第一休闲游戏平台 • 最高同时在线 625 万 • 注:所有数字的统计口径为 2010 年第 1 季 2 国内最大的 SNS 网站 活跃账户数 4.28 亿 在全球互联网公司中市值排名第三 全球 Top 互联网公司市值比较 1,470 570 350 Google Amazon Tencent 数据来源:雅虎财经 2010 年 8 月 23 日的数据 3 309 290 Ebay Baidu 单位:亿美元 注重社会公益 “ 腾讯公益慈善基金会” • 中国最早成立的互联网公益基金会 • 资金雄厚 • 利用 web 2.0 技术 鼓励用户参与和互动 • 范围多样,从帮助低收入地区儿童到环境保护 4 一个充满活力及专业的公司 � 10,000 雇员 � 全体员工平均年龄 : 28 岁 � 25% 拥有硕士或更高学位 � 管理团队平均年龄 : 40 岁 5 企业文化 愿景 最受尊敬的互联网企业 使命 通过互联网服务提升人类生活质量 价值观 正直,尽责,合作,创新 企业精神 锐意进取,追求卓越 经营理念 一切以用户价值为依归 , 发展安全健康活跃平台 管理理念 关心员工成长,强化执行能力, 追求高效和谐,平衡激励约束 6 2007.8.24, 腾讯公司宣布成立自己的 企业大学--腾讯学院。 2007.9.10, 腾讯学院举办了成立仪式。 7 腾讯学院的培训哲学— Learning for 8 腾讯学院倡导的学习文化 学习不仅 是福利 学习不仅 是上课 学习型 组织 学习不仅 是投入 学习不仅是 学院的事 9 腾讯学院战略定位 愿景: 使命 : 成为互联网行业最受尊 敬的企业大学 职责: 通过提供多样的学习与发展方式 , 成为员工 3A 学习的知识银行 成为经理人培养团队的黄埔军校 成为公司知识管理的最佳平台 ( 3A: anytime, anywhere, anyway) 成功要素 : 高层的支持 自主的研发 BU 的需求 标杆的学习 持续的改进 规划人才发展,提升人员能力 组织实施培训,保证项目质量 完善课件师资,建设企业大学 加强知识管理,促成学习组织 10 腾讯学院组织架构 学院领导委员会 腾讯学院 副院长 助理院长 11 双通道的员工职业发展体系 -- 建立于 2005 年 -- 帮助员工根据自身特点有效规 划管理职业生涯 -- 提高专业能力和长期工作绩效 -- 最终实现员工职业发展与公司 经营发展的双赢。 12 腾讯学院培训体系总览图 后备高层干部培训 现任中层干部培训 干部 培训 后备中层干部培训 现任基层干部培训 后备基层干部培训 技术族培训 职业 培训 市场族培训 专业族培训 产品 / 项目族培训 技术 3 级培训 市场 3 级培训 专业 3 级培训 产品 / 项目 3 级培训 技术 2 级培训 市场 2 级培训 专业 2 级培训 产品 / 项目 2 级培训 技术 1 级培训 市场 1 级培训 专业 1 级培训 产品 / 项目 1 级培训 通用基础类培训 新人 培训 新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 培训管理 & 在线学习平台( Q-Learning ) 13 腾讯新生代-完善的新人培训体系 人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才,新员工入 职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司,完成向 “腾讯人 ” 的转变;掌握基本的职场能力,完成向 “职业人 ”的转变。这包括: 新员工 封闭培训 • 入职后,新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同 时,新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入 的了解,还将获得全面提升职业素养的训练。 岗位培训 • 进入工作岗位后,一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技 能,拓展知识深度与广度,以便快速适应并胜任本职岗位。 “1+1” 导师制 • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工,将被任命为新员工的导 师。在他 / 她的带领下,新员工的职业生涯将更顺利的起步,并一路 披荆斩棘,获得成就。 14 专业人才培养-攀登 /大雁、学历教育… 15 领导力发展项目成功实践--飞龙计划 为公司业务及战略发展目标的需要,储备一批未来可胜任部门 级管理干部的人才资源 16 多样的培养方式 开班 计划说明 与老板对话 与老学员对话 17 行动学习 3AA的 Q-LEARNING 在线学习系统 打造3 引进国际领先的 Sumtotal 培训 管理系统,着力打造 AAA ( any time 、 any where 、 any way ),全方位、 多形式、重实效的培训支撑平台。 – PDI 选课 – 在线学习 – 在线考试 – 基于资格能力的课程体系 – 培训计划制定 – 交流论坛 – 视频教室(会议) – 资料中心 – 学习档案 – 混合式培训 – …… 18 学习氛围建设 19 培训营销理念 20 腾讯学院眼中的企业大学成功要素 企业特色的培训体系 高层参与的内部讲师 丰富多样的培养方式 形成制度的知识管理 21 22
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 (SEVP) 高级副总裁(SVP) L4 公司副总裁(CVP) L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域; 一个或多个业务领域或职能领域负责人; 对公司整体中长期业绩有重要影响; 对分管领域有决策和管理权。 总经理(GM) 通过飞龙培训, 取得相应资格( 内部培养晋升必 选项,外部引进 为可选项) 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验,原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理(VGM) 含8年以上管理经验,原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验,其中 含6年以上管理经验;原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验,含5 高级总监 年以上管理经验,原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验,含3 通过潜龙培训, 年以上“组”第一负责人管理 总监(Director) 取得相应资格( 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验;原则上具有“ (Deputy Director) 必选项,外部引 进为可选项) 组”第一负责人经验。 组长 (Team Manager) 副组长 (Deputy TeamManager) 注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验,具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验,具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域; 职能领域负责人; 绩有重要影响; 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ,本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 (SEVP) 高级副总裁(SVP) 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁(CVP) 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理(GM) 4.8分,单项高于 4.5分;(中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理(VGM) 者 管理干部领导力 (参见中高层管理 素质模型文化项 :正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ) 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革)。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监(Director) 化项平均分高于 者 4.8分,单项高于 (参见基层管理 副总监 4.5分;(基层管 (Deputy Director) 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ) 质模型文化项: 组长 尽责合作、职业 (Team Manager) 形象、变革创新 副组长 )。 (Deputy TeamManager) 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上; 精通相关领域的前沿专业 知识, 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上; 精通相关领域专业知识, 负责小型项目/ 领域,或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上; 熟练掌握相关领域专业知 识, 能够应用专业知识独 立解决问题
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家: HR 共享服务平台: 业务合作伙伴: •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划: 6 年磨一剑,不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水? 口当前上级能否 say no ? 口职级、薪酬能否调整? 口绩效考核归属? 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 , 尊重人性,覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音,不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办? 口被上级拖太久? 口转岗绩效不公正? 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效( 1 ) : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底,促成了员工的主动流动,解决了微信大部分的人才 招聘( 60% ),也避免了人才外流,值得鼓励和坚持! 张小龙 I 活水计划的成效( 2 ) : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ,员工能力能力员工治理 组织设计 (架构 / 管控模式 …) 实施沟通 管控模式梳理 (绩效■激励■汇报关系…) 团队调整 (晋升■任命… …) 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 ( Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …) 20% 自学 (书籍, Video , Internet… ) ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 >任命:综合绩效、能力、资历 (工作经验、 培训和培养情况) >不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 >领导力 360 反馈 > [咅养与发展:參种方式 多管齐下 >领导力 360 评估 >通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 >继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展,公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月,在保持 6 大维度不变的前提 下,更新了能力要求及内涵: 腾讯管理干部应: 本着正直的心, 以激情■好学■开放的态度和行动, 培养人才,打造精品, 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群,公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- , / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 :价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后) (交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”,形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系,统一思想和行为,加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务(交付 + 售后) - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级:头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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揭秘不为人知的腾讯员工福利
揭秘不为人知的腾讯员工福利 腾讯的员工福利好,是业内人所共知的,如让很多职场人羡慕 嫉妒恨的“10 亿无息购房贷款”,“给员工和家属花样繁多的保 险”,“与中等城市公交系统有一比的班车网络”,“30 天全薪 病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议,但其员工对自己的公 司,从内心里感到满意。 腾讯的薪水与同行相差不大,却对人才有很强的吸引力,让 他们宁愿卖掉房子,宁愿和爱人短暂分开,也要加入,这种由内 而外的企业魅力,特别值得解读。作为一家 2 万多员工的巨型企 业,外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好?腾讯的 “大福利平台”怎么运作?几十种福利的设计逻辑和保障机制是 什么?这些,腾讯之外的人,鲜有了解。 54 张福利王牌 每一位入职腾讯的新员工,都能领到一副“福利扑克”,54 张牌,每一张代表一种福利,王牌就是传说中的“10 亿安居计 划”,此外,还有家属开放日、30 天全薪病假、15 天半薪事假、 中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会 ……涵盖了员工工作和生活的各个层面,这些项目在腾讯内部专 门的福利网站上,被归类为三大块:财富、健康、生活,分别由 不同的小组负责。 腾讯总部大厦 15 层的员工餐厅,一层有上千平米,设施完 备,能容纳 1300 人同时进餐,这样的员工餐厅共有三层,每层 装修费就在千万以上。在上下班时间,腾讯的班车一辆接着一辆, 在深圳市区,腾讯班车有 260 条线路,比一个中小城市的公交系 统还完善,从早 8 点半到晚 11 点,可直达深圳关内的任何一个 地方。腾讯员工笑称,班车开到哪里,房子就买到哪里。 这么多福利,员工的真实感受到底怎样呢?记者采访了两位 腾讯的普通员工,发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校 园招聘进入腾讯的 Rachel,到公司有一年多,平时喜欢参加公司 内的各种协会。说到福利,最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣 诞晚会,“我们提前一个月就开始期待了,问过好几个同事,他 们说,看一次圣诞晚会,就想在腾讯多呆两年。” 2012 腾讯圣诞晚会有 2.5 万多员工和家属参加,家属有 1 万人,在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢,有汪峰、 许巍、陶这些大牌明星助阵,老板马化腾领衔高管表演 《TencentStyle》,现场还有很多奖品可拿,中奖率超过 50%, 腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响,一票难求,这也成为 Rachel 向同学、朋友夸耀的谈资。 另一位在腾讯工作更久的 Emma,则更关心买房问题。在她 入职不到一个月时,腾讯宣布了安居计划,她还差一年多,就够 条件申请贷款,谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是 上班族最关心的事情。 谈及很多人关心的安居计划,福利管理组总监 Julie 向记者 介绍:这个计划初衷很简单,房价不断上涨,公司想帮基层员工 尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工,中层管理干部 和专家不参与,专门设置绿色放款通道,确保借款在 5 天内到达 符合条件员工的个人账户。一线城市(北上广深)贷款额度 30 万,其他二线城市 20 万。实施一年多,已有 815 名腾讯员工拿 到贷款,累计发放贷款 3 亿多元。 在此计划实施的配套措施上,该项目负责小组下了很大功夫。 为了确保员工无还款压力,生活质量不受影响,腾讯要求员工每 年只还款一次,并且在年终奖发放之后还款,可选择递增还款模 式。申请贷款不需要任何担保,Julie 说:“这是充分信任员工, 到目前为止,没有出现任何一笔坏账记录。” 事实上,提供免息贷款的公司不止腾讯一家,但大多数都需 要员工提供多重担保,确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时, 更多站在员工的立场,为他们着想,不仅照顾那些买房有困难的 员工,还不希望给他们造成太大的压力。 一位业内专家向《经理人》表示:这个福利非常人性化,是 真正在帮员工解决大难题,也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。 据了解,安居计划实施一年多,在已得到贷款的 815 名员工中, 只有不到四个人离开了腾讯。 如果腾讯员工福利也如同 QQ、微信一样被看作一款产品, 那么“安居计划”和“圣诞晚会”,就属于整个产品线上的精品, 无论企业内部还是整个行业,乃至全国企业,都交口称赞。 大福利虚拟组织 腾讯福利做的有声有色,老板马化腾重视,是很关键的一 条,所以,他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年,见证腾讯 从 200 人到 2 万多人的人力资源部助理总经理 Yaya 告诉《经理 人》:前几年,腾讯大厦刚建好,要采购一批椅子,马化腾要求 行政部和采购挑几款让他试坐,最后定了最贵的一款,价格 1000 多元,当时腾讯已经 1 万多人,这可是笔不小的投资。马化 腾是程序员出身,他觉得让员工坐舒服了非常重要,包括最近到 年底,马化腾担心治安问题,亲自写邮件要求加强安保。 很多细节,都能看出马化腾对福利的重视,也使得腾讯福 利工作开展很顺利。据 Yaya 介绍:“腾讯的大福利平台,其实 是一个虚拟组织,包括 HR、行政、企业文化三个部门,以及各 个业务线的相关人员,加起来有几百人,大家都是整个大福利平 台的成员,虽然是一个虚拟组织,但每一件事情都非常务实。” 比如,规模庞大的圣诞晚会,前后筹备半年时间,除了少数 人专职负责,其他上千名演职人员都是义务参与,用工作外时间 做事,不计入 KPI 考核。他们不计得失和回报,完全是荣誉感在 驱使。 用产品思维做福利 这个虚拟的大福利平台,为 2 万多员工提供各种福利服务, 他们以怎样的形式来制订和执行福利?如何让每个员工都拥有良 好体验呢? 对绝大多数公司而言,无论规模大小,福利大都是由老板、 行政职能部门统一决定,再向员工发布消息。在腾讯,这一常规 被打破,关于福利的需求,主要由员工的呼声开始,通过论坛等 各种内部渠道,收集意见,再制定策略并执行。10 亿安居计划就 是这么得来的。 腾讯的企业文化非常开放,员工有权在内部论坛对福利吐槽, 相关部门必须一一接纳并尽力解决,每天下班前,都会在论坛上 回复同事的疑问,呼声越多,压力越大。正是在用户的督促下, 才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点,这 就是真正自下而上的福利体系,“完全是腾讯做互联网产品的思 维”。 腾讯行政部助理总经理 Dixon 说:“我们的工作就是痛并快 乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利,曾遭遇过多次的改革。再 美味的餐厅吃久了也会腻的,“我们只能不断变化,尽量做好, 多听他们的意见。”Dixon 说。 腾讯拥有许多线上产品,被数亿人使用,然而福利这一项产 品,虽然用户只有 2 万人,但投入了巨大的人力、物资和时间。 人、时间、钱,构成了福利的基础条件,还有很多企业尚未发现, 钱只是充分条件,并非必要条件。有心的人和足够的时间,才能 把钱用到最值得的地方。 有钱不一定能做好福利 在一家 2 万多人的公司,无论大小福利,都需要庞大的资 金支持。腾讯的福利设计团队向《经理人》坦言:腾讯确认投入 了巨资。但是,有钱的企业很多,有钱就能做好福利吗?至少在 腾讯,我们无法划下这个等号。 负责员工生活福利的 Dixon 说:“中秋月饼和端午粽子,每 个企业都会发,费用也都差不多。但在腾讯,我们提前四个月左 右开始筹备,从包装设计到符合健康美味的要求,从情感沟通到 互动需求,一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡,每 逢佳节思乡情绪更浓,腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家 属,员工可在内部论坛登记家庭地址,即可寄回老家,我们只是 多花了一点邮费,这个费用还不如一盒高级月饼。” 对待一盒月饼、一篮水果都如此用心,并非钱能做到。这一 切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入 了多少资金,Dixon 笑言:“把那副扑克牌上的福利,乘以我们 的员工数目,应该可以算出来!” 2.5 万人的圣诞晚会,背后有无数人半年的付出;10 亿的安 居计划,背后有一套完全信任员工的申请机制;4 个月时间精心 设计的月饼和粽子,背后有一份为员工考虑更多的用心;1000 多元昂贵座椅,除了价格令人羡慕,挑选的过程更让人感到有爱; 做好员工福利确实是一笔不小的开支,但有钱远远不够。 腾讯大福利平台的核心团队成员说:“腾讯在高速增长,聚 集了非常多优秀人才,腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系,加 上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿,而福利却难以简单复 制。” 腾讯的案例能够很好地让我们看到,福利体系除了庞大、 昂贵,还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团 队把每一个福利都当做产品来做,体现出用心,而不是简单的用 “薪”。如果只把福利当成面子工程,作为不得不开销的预算, 那很难真正激励到员工,让福利变为生产力。关爱,才是企业给 员工最好的福利。
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然,对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励,即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际,华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价, 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然,对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励,即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际,华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价, 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工(需要一定的级别), 华为提供内部股的多种购买方式, 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买, 有华为的内部职工股权,员工可 这种内部股还可以用奖金认购, 以根据自己的意愿进行购买,套 也可从公司无息贷款,三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工(需要一定的级别), 华为提供内部股的多种购买方式, 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买, 有华为的内部职工股权,员工可 这种内部股还可以用奖金认购, 以根据自己的意愿进行购买,套 也可从公司无息贷款,三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划,获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前,华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工, ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元,其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份, 则享 有股权的增值为由,将 资金 代管管理暂行办法》, · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书,并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后,华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管,并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费,银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权,是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东(控股工会)按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年,华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度,一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月,华为公司股东大会通过了股权期权计划, 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照,采取的是每股 净 资产的价格,但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为,化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出,目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上, 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间,这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的,验证了任正非的 “重 赏之下,必有勇夫”的薪酬策略,这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时,市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层(含)以下的定位在中位值,中级管理层(包括中 级管 理层)以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层(含)以上的定位在 75 分位值以上, 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作,是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性,就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上,实施了不 决定是否有必要采用多套: 同的薪酬体系: ① 按照运营类型来看,生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同,华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看,是否要实施不同的标准,即生产、销售、研 理层是不同的,决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政,是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分,针对当地的政策或者环境,是否要 区 ② 对于华为来说,研发部门是最为重要的,因此在 别对待 计 ④ 按照级别,管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上,内部公平和外部竞 争哪个更重要?即当双方产生矛盾 时,哪方面会优先考虑?重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜,每个华为的员工通过努力奋斗, 华为在处理公平上,大原则 是尽量平衡双方面的考虑, 如果出现矛盾时,会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干, 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制, 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩,多劳多得,以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面,华为的薪酬分 岗位说明书进行的,以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配;工资分配采用基于能力的任职 献,激励奖金的多少要看个人和团 工资制,对岗不对人,支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式,按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于: 代化企业的应用,它的优点在于: 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理,对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪,对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外,华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的,按照级别来制定薪酬结构,即:从大的层面来看,公司共分为四个级别,即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员,这四个级别的薪酬项的配比是: 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ,无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% , 浮 动 收入占 25% ,股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% , 浮 动 收入为 30% ,股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% , 浮 动 收 入 为 20% , 股 金 为 40% 经实践证明,这个分配比例是比较科学合理的,既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员,同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用,最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上,主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来,充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作,可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于: ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于: ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬, 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上,对待不同职位进行相应的合理考量,比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬,对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上,通常有三种代表方式: 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观,量力而行,华为秉承着一贯的重金 聘用的原则,在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说: “ 我们在报酬方面从不羞羞答答,坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上,要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题,如果需要对员工进行有 选择性的沟通,要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作: 视具体情况而定 政策:公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系,要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的, 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点,按照马 斯洛模型,对员工进行需求 挖掘,如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情,被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中,向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位?为什么他们拒 绝了我们的 offer ?为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式,大致可以分为三种 offer ? 2 在职员工 员工敬业度调研,分组的员工的信息收集,员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平,结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系,体现职位特点,所负责 • 任大小和能力差异,及其对应的 配合腾讯的整体发展战略,将 体系,体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励,在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡,以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合,增进 有机联系起来,保持业务目标 展和能力的不断提升,保持薪酬 上水平,在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上,在统一的平台上体 素和内容,体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性,平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引,回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力,侧重于管理层 工作行为,包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式,激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道,向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系,建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场, 体系相结合,体现不同职位价 质与任职能力,同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平,同时每年 定期审阅标杆企业名单,手机 外部市场薪酬信息,回顾公司 薪酬结构,以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献, 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下,员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金(不适合用于拿提成的销售人员)三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资:主要指公司每月根据员 · 年度服务奖:支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴,主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金(不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴,包括住房补贴、 售人员);指公司在达成总体绩效目 保密津贴( 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上,公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 ( 200 元 / 月)、知识产权转让费 ( 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算,每月定期制作发放表,由财务部安 排发放到员工,工资计算期间为每月 1 日至月底,按月支付, 次月 5 日发放,如发薪日遇到法定节假日或休息日时,工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿,将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后,以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工,员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台,自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含: 个人所得税、社会保险和住房公积金(如有)个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用(停车费)等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的,则按入职时 绩效导向,即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 , 15 日 之 前( 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下,按员工 包 日)入职 的当月按全月计, 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下: 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算,当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包,连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则,提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工,考核结果为“优秀”或“超出预 期”,将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金;考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假(工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外)合计超过 30 个工作日,超出部分无 金 分配指导原则,分配员工绩效奖金,并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪,人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅,根据员工薪酬审阅结果,综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定:薪酬水平一致的员工,绩效表现越好,获得调 · 对于其他时间入职的员工,不在 4 月进行 薪幅度越大;相反,员工绩效表现不佳时,将不能获得调薪甚 薪 酬调整,由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪;绩效水平一致的员工,员工当前薪酬水平较低,获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大;相反,员工当前薪酬水平较高,可获得调薪 的幅度较小或不予调整;员工薪酬发生调整时,人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工,员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询,在调薪生效后,部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定,最低工资标准 830 元,我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否,在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则,员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪,降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定: 资等级,将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法,它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素,这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类;同时,将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级,简 力、责任和压力等等,根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度,给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异,为了重点激励优秀员工,在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下,为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行,对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查,确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元,并推算出各 等 级工资数额,岗位工资入等入级的原则:根据 岗位 说明评价入等,根据能力评价入级 人员,公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否,就在于看,能 排在前面的 10% ,需要的是个性激励对待, 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力,中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 (多用于技术人员) 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 (多用于客户经理) 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时,对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ,基本工资则为 29.5% ,其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ,基本工资则为 69.4% ,其他收入为 63.0% (部分平均数据) (部分平均数据) 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% (部分平均数 据) ¥19000 ¥8000 对于个人而言,技术人员无其他收入, 基本工资为主要薪酬部分,奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员,其他收入占薪 酬的大部分,薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入,适用于管理激励体制。 月度激励方案,以山东某 月度冲刺激励,以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的:在上班月提高破零率; -月底激励:本月为止最大的一次激 -个人 PK :输的给赢的买一个阿里总 励!! 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK :输的给赢的部门全体购 买 - 规则:第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元,公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK :截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅;如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内( 4 月份最后三个计入五 月份) 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包,第四单、第五单派克 签字笔,第六单、第七单、第八单阿 年度激励,以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘!第九单起,软牛 皮 名片夹! 奖项 -特殊奖品:首位到账 2 单以上销售, 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包! 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ) *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资,每人获得相同奖励。(加强合作, 但员工易因个人贡献不同产生意见) ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 (部 门总单量 -30 ) *200 元 (部 一方面强调团队表现;公平对待每位员工,另一方面也突出奖 励差别,这对员工来说很重要 (部 3500 1 、团队激励计划的措施:一般来说,企业同时采用两种方式, 的 个人奖励。(有可能妨碍合作) 门总单量 -40 ) *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。(建立于假设基础) √ 2 、收益分享计划:根据公司绩效的改善,给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖:区别于收益分享计划,团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成:基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成) * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理,体现员工企业主 ( ESOP ) 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上,员工们自 公司里,员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语: 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示,阿里巴巴的招 “ 阿里发发,一发再 股书显示,大约 4900 名员工享有集团的期权(包 发” 括 集团董事),而截至 2006 年 12 月 31 日,阿里 客户,我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市,财务效应不仅覆盖那些 实际上,在创业 8 年里,阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者,也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起,成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看,任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起, 市前,都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果,都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说,“但是一开始,很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然,毕竟在那时来看,上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前,阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工(包括董事)及顾问 路演时,马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划,阿 的额股权转换方案。一方面,按照该方案,员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工,购股权的持有 巴巴公司购股权。其中,阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ,集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份,而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低,集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权,马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面,员工也可按原阿里巴 招股书数据显示,阿里巴巴集团 在这些持股员工中,阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工(包括董事)及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份,再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股,约占全球 (不包括上市公司董事)各自拥 路演时,阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份(包括购股权和受限制 示,“‘客户第一’和‘团队合 使购股权,阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份)分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里,员工就是我 两年期计息贷款;截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算,员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户,公司有今天的成绩, 日,阿里巴巴公司贷给员工的贷 (详见员工持股成分图)。其中, 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工(不包括董事)所持股份约 为 1.585 亿股,按 4900 名人数 估 计,平均每人持有约 3.2 万 股, 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献,也要 物质奖励(现金、期权、工资),额外津 使一般员工与法律能够接受 贴(汽车、医疗检查等) 价值标准 薪酬体制 · 股东价值,包括增加的经济价值,每 · 考虑方向:充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值:指高绩效的文化指数,高 绩 效的文化布局,培训和发展的多样 性 面 贡献,全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案:通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市(例北京) 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位(例会计)大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市(例北京) 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位(例会计)总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间,阿里巴巴发布的公告显示,为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权,阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励,公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多,获得 120 万份, CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份,执行董事邓康明 90 万份,彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权,其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉,这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外,阿里巴巴还授出 395 万份,每股认购价格为 16.12 港元,比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份,限制期为 4 年,不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ,阿里巴巴股票出现大手卖出, 3 月 31 日有消息称,根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股,成交价为港币 15.50 元,涉资 1132.28 万港币。不过,第二天,阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常, 开盘 15.80 港元,最高 15.92 港元,授予 以 5697 万元人民币的年薪,目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元,微 涨 0.08% ,成交额 2.05 亿港元,成交 , 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠,分别以 4958 万和 统 计显示,阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为,阿里巴 巴是中国知名的互联网公司, 收入及增值服务收入的强劲提升, 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿,净利润为 10.13 亿,较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱,专业技术人员更加看重工作本身的特征, 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案:根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬,而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线,一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱,而是应该 给员工挑战高难度的工作机会,给他们充分的工作自 住性和学习机会 线,一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化,员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为: 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性,尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案:根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · (针对管理职位)职位等级薪资:综合考虑各级管理职位工作的责任, 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说,阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ,把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合,有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ,把员工薪资和员工职业发展结合,拓宽了职业晋升渠道,利 于 员工职业发展,提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案:将专业技术人员的技能和业绩价值化,根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点:把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合,一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市(例北京) 北京 工作城市(例北京) 北京 ¥16300 工作职位(例会计)软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中,企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下,企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分,一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标,然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费,另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感, 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下,销售人员销 客讨价还价,使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金,如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准,则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬; · 时间:三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效; · 标准: 45 天未出单的员工,必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放,上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手,或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激, 次, 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附:对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工: · 标准:季度内未完成 6 单;季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工,名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工,续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准: 5% · 从福建和湖北的对比可以知道,阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的,如底薪 · 转正标准:当月业绩达到 5 单,或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费,但 不一样,提成 比率不一样等,每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的,不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市(例北京) 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位(例会计)销售员 平均薪水查询 工作城市(例北京) 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位(例会计)销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市(例北京) 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯阿里百度 BAT 人 才体系的职位层级薪酬 晋升标准大全 文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全 2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话:百度的技术,阿里的运营,腾讯的产品。那么 代表互联网三座大山的 BAT,内部人才体系有什么区别呢?今天智小培就 带领大家看一看~文末有彩蛋哦! ★腾讯★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级,最低 1 级,最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大 通道,内部也叫“族”,比如: 产品/项目通道,简称 P 族 技术通道,简称 T 族 市场通道,简称 M 族 职能通道,简称 S 族 以 T 族为例,分别为: T1:助理工程师(一般为校招新人) T2:工程师 T3:高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7(能力强可能到 p7) T4:专家工程师 T5:科学家 T6:首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级,3-1 是任命组长/副组长的必要条件,其他 线也是这样。T4 基本为总监级,也不排除有 T3-3 的总监,因为 T4 非常 难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3,T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构:12+1+1=14 薪 年终奖:看部门盈利情况,一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高,一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个 月至 18 个月的工资,T3.1 的 base2w+,T3 以上级别的员工都会有股票期 权,腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票,从 08 到现在股票 up 了 500% +,T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能: 在深圳:很多腾讯员工都买了房,当你的房子,妻子的工作,儿子的学 校,你的朋友圈,都在一个城市的时候,换城市就有困难了。所以只能 挖一些比较浅的人走。 在北京:人数不少,不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的 倒是不少。 在成都、大连:在这些二线城市,腾讯就是当地最好的互联网公司了, 提供的待遇也是非常高的,不少人都对自己的薪资比较满意,工作环境 也很满意。跳槽的可能性低了很多。 人才结构: 腾讯的研发序列硕士学历的占多度,211 大学,985 大学占多数。大家都 知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人,腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去,学东西会很 多,但业务线就这些,没有那么多坑,自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并,搜搜的人哭 了,京东合作,易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是,外 面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员(也可能是高级资深) P7=专家 P8=资深专家(架构师) P9=高级专家(资深架构师) P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在: M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧(前马云) 在阿里早些时候 P 级普遍偏低,专员可能是 P2 这样,后来有了一次 P 级 通货膨胀,出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6(M1)后才算是公司的中 层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如:B2B 的普遍 P 级较高,但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。 同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。(低于 P6 的除非项目出 色有 RSU 奖励,否则 1 股都拿不到) 2 晋升 晋升很简单: 1.晋升资格:上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。(晋升委员会组成一般是合作方业务部门大 佬、HRG、该业务线大佬等。) 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易,再往上会越来越难,一般到 P7 都是团队技术 leader 了,P6 到 P7 非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易,当然有同学 说 P 一般都是专家,M 才是管理,actually,专家线/管理线有时并不是 分的那么清楚的。 3 薪水 阿里薪资结构:一般是 12+1+3=16 薪 年底的奖金为 0-6 个月薪资,90%人可拿到 3 个月 股票是工作满 2 年才能拿,第一次拿 50%,4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T:T3-T11(一般对应阿里高一级序列,如:百度 T3=阿里 P4,T5/T6 属于部门骨干,非常抢手,人人猎中相当一部分 offer 人选都 来自这个序列) 产品运营序列 P:p3-P11(产品和运营岗,对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S:S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等,晋升比较困难) 管理序列 M:M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A,至 少是部门二把手了,李明远是 M3.2,以前的汤和松都是这个级别,李彦 宏是唯一的 M5,其实从 M3 开始就有机会加入 E——star,类似于阿里的 合伙人会议,属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6(12+0.6+2),其他岗位:月薪*14 T5 以上为关键岗位,另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级 别,T8、T9 占比最小,级别越高,每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3,但是内部晋升非常激烈。公司那么大,部 门和部门之间有业务竞争,肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4,但如果你的部门业务足够核心, 或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看,核心工程师集中 在 T5/6,但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的,其次部门很核心,再次老大话语权比较高,相对 晋升容易些。 一般情况分 2 种: 1.自己提名,当你自己觉得已经具备下一 level 的素质,可以自己提名, 提名后进入考察期,主管设定考察期目标,考察通过顺利晋升,考察不 通过维持原层级不变; 2.主管提名,如果是主管提名,一般都是直接通过的,但是如果你现层 级已经比较高了,那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7,基本上是 TL 的级别,写代码/直接做业务的时间 就很少了。
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人:人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱( 3D 模型) COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注:提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注:优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注:客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间: 2004-2005 年间 •灵感来源:《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴,政委是一个神秘的人力资源岗位: 通俗解读: 专业解读: 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 ( HR Generalis 务线的人力资源管理者 t) 和价值观管理者,与业 可译为 HR 多面手, 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP : 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求, 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂: 成长 能进行组织诊断,发现真正问题 具备 HR 专业能力,提出并实施解决方案 •下得厨房: 员工 主管 做有温度的 HR ,陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断,敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力: 业务线关注短期目标, 业绩导向,政委关注长期目 标,文化传承和干部培养, 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡: 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理,一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助, 另一方面,对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委:分布在具体的城市区域,与区域经理搭档 • 大政委:直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者: 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR :负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG :负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么?知道你上级的上级在想什么? • 上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。 • 多方位多角度考虑问题,有全局观。 • 认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。 • 美己之美,美人之美!照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流,定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况; • 团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下; • 团队士气是否高烧不退,需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场, • 管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。 • 望:透过现象看本质;闻:感受,闻气味;问:沟通;切:以小见大,切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会,实施企业战略性合作项目; • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来; • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化; • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联,并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力; 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力,创造性地完成工作; 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来; 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素,并能将其转 化为企业创造价值的能力; • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达,实现显性化业务交融; 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点,说服并影响他人,组织大家齐心协作; • 同时要主动发现问题,发现机遇和可能,并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识,并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质; 要具有很强的成就动机,追求完美,注重细节; 具有很强的探究动机,有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望; • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力? 想到一块儿: 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿: 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿: 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地? • 首先明确职权职责定位; • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合; • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化; 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师; 者和价值观管理者; • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色,为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的,其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部,“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候,选择“业务隶 属”型模式,后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好, HRBP 也罢 •通过政委体系的构建,人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面,从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划; •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作, 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴( Strategic Partner ) 2 、 HR 解决方案集成者( HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者( HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ) Operator ) 4 、关系管理者( Relationship Manager ) 5 、变革推动者( Change Agent ) 6 、核心价值观传承的驱动者( Core Value ) 华为 HRBP 怎么培养? 三个角色的定位 •直接主管:把握方向的,给支持, 及时反馈。 •教练:角色转身的专业指导,一对 一的教练辅导,穿针引线。 •导师:针对新岗位特定知识经验的 分享指导,及时提供经验,响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展,可以更换,资金可以吸收,可以调整; •而人才却是最不可轻易替代的,是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大,员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题; •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会,推广企业的价值观,加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险;人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加;业务扩 大化;人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历; 员工发展与成长;管理 干部和储备人才的培养; 企业文化的变革 对接公司战略;推动组织 变革;提供专业快捷人力 资源服务;高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立, 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模,同时 也跟所在行业有关,传统行业可能达到一定的规模,但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切,其实是业务部门的一 个窗口,如果员工有什么需求,希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是, HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉, 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维,以客户导向, •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章,换 传播;一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广, •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品,极富专业水准,全部 是 HR 自己去完成 另一方面, HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分,对 HR 也是如此 业务线,业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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