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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例

北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例

绩效考核激励体系与结果运用实践技巧管理箴言：一 . 绩效考核的根本目的建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任－－为致力于实现组织目标而奋斗三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙伴关系三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕的影响三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析绩效不佳原因三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之四：招募与甄选有效性的依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？结论：三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之五：培训与开发有效性的依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。 4. 企业特殊在职培训它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析好处：不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示：三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析：三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节：三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看：薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系业务人员：考核体系研发人员：职能人员：三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验成反比三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕，应该更多地对他进行考核。三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同，对他进行考核。三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定：合同期＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年＞2年试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息揭示员工的一般能力信息揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它公司更能实现他们的价值？拥有特殊人力资本的员工三 . 绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职位更适合于他，就把他留下来。

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教师薪酬与考核___新东方

教师薪酬与考核___新东方

第三章教师薪酬与考核第一节、教师薪酬设计方案第二节、教师评比详细标准三、教师考核方法与星级评定四、星级教师晋升方法五、主管对教师考核评价表六、月度班级考核表一．教师薪酬设计方案一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳入薪酬体系。二．教师工资组成部分：基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金具体说明：基本岗位工资：按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金）普通教师工资：300 元/月优秀教师工资：400 元/月组长工资：450 元/月主管工资：500 元/月副校长工资：600 元/月课时工资说明：教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动；个人绩效工资=单项考核工资考核得分100%(单项考核率）单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元出勤率 3 主管评价表：100 元主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元听课表得分/100% 5 提分率： 200 元所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元所带班级学生续报率团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给予考核。第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法：该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分）以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分）以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。注：星级教师责任： 1、实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分）考核优秀者课时津贴按原来的津贴的 120%领取考核合核者课时津贴按原来的津贴的 100%领取考核不合格者课时津贴按原来的津贴的 80%领取注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）；具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。教学主管: 校长: 第四节：星级教师晋升办法星级教师评定年限及待遇：每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。第五节:主管对教师考核评价表年月日教师: 填表方法：请打分 1—10 分。主管: ____ 评价指标一级指标分数二级指标试听率(10试听率）教学水平续报率(10续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分教师听课评价(听课表平均分）学员反馈(每次投诉扣 1-3 分）教案编写水平(教案编写平均分）按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分）教学常规按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分）服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分）教研水平总分积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分）是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工）平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表班级平均教师学员调查表出勤率试听率续报率教师听课表分数

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联想薪酬福利体系

联想薪酬福利体系

薪酬福利体系月薪工资薪酬福利津贴表彰奖奖励红包公司级表彰部门级表彰认股权福利联想集团薪酬福利体系社会福利公司福利结构介绍总则发展目标：争取在国际企业中具有的相当竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。发展原则：长远规划、稳定发展工资总额增长率〈＝销售收入增长率联想集团薪酬福利体系总则总则个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬联想集团定薪原则以岗定薪联想集团薪酬福利体系总则岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础联想集团薪酬福利体系工资个人定级 岗位定级员工个人定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级联想集团薪酬福利体系工资员工个人级别工资月薪月薪 = PQ 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数联想集团薪酬福利体系工资薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级对应的工资，以保证具有竞争力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员工的个人定级。联想集团薪酬福利体系工资薪酬调查和调整工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效联想集团薪酬福利体系工资津贴外派津贴：异地工作将享有外派补贴，补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助联想集团薪酬福利体系津贴红包红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数联想集团薪酬福利体系奖金表彰奖公司级表彰 公司级事件性表彰 公司年度表彰部门级表彰 部门级事件性表彰 部门季度评优联想集团薪酬福利体系奖金认股权认股权（ Stock Option ）即股票期权，是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格，认购一定数量的公司股票的权利。联想集团薪酬福利体系认股权认股权认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易联想集团薪酬福利体系认股权认股权股票期权计划原理图示股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 授予日联想集团薪酬福利体系 5 6 7 8 9 10 行权日认股权时间住房公积金住房公积金是一种义务性住房储蓄金。它是按照国家政策规定，通过“个人存储，单位自助”的办法建立的一笔属于个人的住房消费资金，专项用于支付住房方面的费用。联想集团薪酬福利体系福利住房公积金交存比例个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额个人交纳的住房公积金税前扣缴联想集团薪酬福利体系福利住房公积金住房公积金的用途在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面：  购买、建造自有住房；  大中维修自有住房；  偿还用于本人住房方面的贷款；  支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部分。职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。联想集团薪酬福利体系福利住房公积金住房公积金的转移  转入：在原单位有住房公积金，等在公司开始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息，原单位负责转入。公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。  转出：提供新单位的住房公积金账户信息，公司负责转出。联想集团薪酬福利体系福利住房公积金住房公积金贷款  贷款对象：在北京市购买自住住房的公积金交存人。  办理手续：公司提供收入证明，由员工自行办理。联想集团薪酬福利体系福利养老保险是根据国家法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。我国实行的是“社会统筹与个人帐户相结合”的基本养老保险制度联想集团薪酬福利体系福利失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。联想集团薪酬福利体系福利医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度联想集团薪酬福利体系福利社会福利福利的具体内容请查询：公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福利联想集团薪酬福利体系福利工作午餐公司为每位员工提供免费工作午餐。联想集团薪酬福利体系福利

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IBM销售技巧培训.ppt

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销售与销售的区别 PASSION – 热情公司与公司的区别 UNIQUE VALUE – 独特价值 2 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM 销售方法论 3 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – Signature Selling Method 1 4 2 3 4 5 评估客户业务环境研究客户业务策略和市场计划认识客户需求评估机会选择解决方案了解客户开发与客户业务策略相关的市场计划建立客户采购的愿景通过联系 IBM 的核心能力评估销售机会与客户共同研究解决方案 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑并决定项目实施和结果评估赢单监控项目实施并控制客户期望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 1 －建立客户关系 5 IBM 团队：通过了解客户的业务环境，流程和问题建立客户关系当客户 : 评估客户的业务环境和策略客户关系负责人领导如下客户关系负责人行动： • 通过需求引导和有前瞻性的讨论，引发客户兴趣并建立客户关系； • 研究客户的行业，竞争对手，业务方向和一般流程； • 了解客户的财务状况； • 计划客户关系建立和维系的策略； • 与客户进行针对其业务策略的创造性交流； • 计划和调动 IBM 资源为客户的业务策略提供支持；当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 因 IBM 团队充分了解客户的业务环境和策略，客户认可与 IBM 的关系可确认的结果 : • 客户审阅并共同参与 Account Plan ； • 将客户的市场计划与 IBM 的资源相匹配； • IBM 团队可以下一步与客户的关键人物沟通； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 2 －发现机会 6 IBM 团队：通过客户关系的互动，发现销售机会当客户 : 精练客户的业务策略和市场计划客户关系负责人领导如客户关系负责人下行动： • 主动沟通了解客户需求； • 充分了解客户采购的愿望和动力所在； • 建立销售机会计划或选择离开 . 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户表现出与 IBM 合作的浓厚兴趣可确认的结果 : • 成功的与客户进行了有建设性的会谈； • 建立了销售机会的计划； • 客户认可 IBM 对于客户采购愿望和动力所在的理解； • 发现并有机会找到客户内部的 IBM 的坚定赞助者 (Power Sponsor) ； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 3 －描述能力 IBM 团队：建立客户需要和满足需求的商业能力当客户 : 明确需求客户关系负责人领导如下行客户关系负责人动： • 明确和精练客户需求； • 建立客户的市场计划与 IBM 商业价值之间的桥梁； • 确认客户内部的坚定赞助者和业务受益者； • 了解客户的决策流程和参与者； • 如有可能，接触客户决策的关键人物； • 建立客户的期望与 IBM 核心价值之间的关系，并了解竞争的状况或者选择离开； 7 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户确认支持 IBM 的价值与客户需求之间的关系，并确认与关键决策人物之间的沟通可确认的结果 : • 对客户需求理解的确认； • 展现客户期望的商业能力； • IBM 同意能实现客户的期望 ( 有条件的满意 ) ； • 客户认可 IBM 的核心价值； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 4 －展现核心价值 IBM 团队：清晰展现 IBM 的能力和价值，确认销售机会当客户 : 评估机会客户关系负责人领导如下客户关系负责人行动： 8 • 审核并影响客户的评估标准； • 向客户的关键决策人和受益部门展现 IBM 的初步解决方案和核心价值，并讨论可能的付款方案； • 评估客户决策人的顾虑和期望； • 评估 IBM 参与此项目的风险；当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 关键决策人和受益部门同意 IBM 的初步解决方案可确认的结果 : • 以书面的形式递交初步解决方案； • 坚持与坚定赞助者前进或选择离开； . • 客户认可 IBM 的解决方案可以把运行风险控制到最低水平； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 5 －选择解决方案 9 IBM 团队：与客户共同研究解决方案当客户 : 选择解决方案客户关系负责人领导如下客户关系负责人行动： • 精练解决方案，并通过测试的方法展现 IBM 的方案价值； • 评估竞争策略，如需要及时调整竞争战术； • 评估关键人物的兴趣，价值和风险； • 针对非标准合同条款的沟通和共识；当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 关键决策人物有条件的认可 IBM 的解决方案和核心价值可确认的结果 : • 客户认可 IBM 的解决方案，价值体现和风险评估； • 确认签订合同的条件； • 客户认同 IBM 解决方案的可能效果； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 6 －赢单 10 IBM 团队：赢单当客户 : 消除客户顾虑，并做最终决定客户关系负责人领导如下客户关系负责人行动： • 进行必要的解决方案细化和价值展现工作； • 消除阻止客户最终决定的顾虑，并重新评估对于 IBM 团队的风险； • 在 IBM 法律部的帮助下，完成所有合同条款的协商； • 准备合同，并获得 IBM 和客户双方的签字；当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户与 IBM 团队签订合同可确认的结果 : • 签订合同 • 确认实施团队和实施计划 • 媒体宣传 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 7 －实现期望 IBM 团队：监督实施过程，确保实现客户期望当客户 : 实施解决方案，评估项目成功客户关系负责人领导如客户关系负责人下行动： 11 • 与受益部门合作确认项目收益状况； • 通过与受益部门的规律性的交流，管理和控制客户期望，并最终超越客户期望； • 寻找新的业务机会； • 重新评估 IBM 团队与客户的关系；当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户认可 IBM 实施的解决方案，并提供新的合作机会可确认的结果 : • 实现客户受益部门的利益； • IBM 团队获得客户高度认可； • 实施结果作为客户的参考； • 创造并发现新的销售机会； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – 回顾 1 2 3 4 5 评估客户业务环境研究客户业务策略和市场计划认识客户需求评估机会选择解决方案了解客户开发与客户业务策略相关的市场计划建立客户采购的愿景通过联系 IBM 的核心能力评估销售机会与客户共同研究解决方案 12 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑并决定项目实施和结果评估赢单监控项目实施并控制客户期望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 Political Selling 13 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 客户需求业务需求 • • • • • • • 高回报率降低成本增加收入高生产率利润市场份额市场扩展理性 14 Selling Skill Training 个人需求 • • • • • • • • 更大权利业绩考核价值认可工作稳定追求个人生活寻求改变解决问题职场提升感性 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 角色  使用者－ User  评估者－ Evaluator  评估对于用户业绩的影响  推荐考虑的解决方案  批准者－ Approver 给予采购的最终批准影响者－ Influencer 响给予客户决策过程非正式的影决定者－ Decision Maker 做出正式的最终决定 15 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键点  客户得到结果，但只有个人是“赢”；  没有个人的“赢”，就没有人支持你；了解 • 职位 • 权限 • 影响力 16 Selling Skill Training 行动 • 和有影响力的人建立关系 • 添加价值，并帮助他们被认可 • 证明你对他们的影响力 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键人物  敌对者－ Hostile  不支持者－ Non-supporter  中立者－ Neutral  支持者－ Supporter  赞助者－ Sponsor  坚定赞助者－ Power Sponsor 17 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 支持者 - Supporter  倾向于你的解决方案，并希望你赢；  提供保密和有独特的价值的内部信息；  告知如何在客户内部寻找和建立关系；  帮助你了解客户组织内部关键人物的个人需求； 18 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 赞助者 - Sponsor  提供独特的有价值的内部信息；  会支持让你参加重要的内部会议；  会公开的推动销售机会的进展；  是你在客户内部的销售；  具有接触客户更高决策层的能力和影响力； 19 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 坚定赞助者 - Power Sponsor  在客户的决策团队中，具有最大的影响力；  能够领导决策过程，无论预算或职位状况；  能够阻止任何的不同意见；  能够带领销售到客户的任何部门； 20 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 不支持者 - Non-Supporter 4 种对待不支持者的策略  忽略他们  孤立或者中立他们  把他们转变成支持者或赞助者  把他们保持在监控范围之内 21 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 组织结构图 A CFO CEO N D PS Sales Director U SN Marketing Director E SP A – Approver U – User I – Influencer D –Decision Maker E- Evaluator 22 Selling Skill Training Manufacture Director I HR Director H SP - Supporter SN – Sponsor PS – Power Sponsor H - Hostile N - Neutral © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 总结  建立你自己的影响圈；  了解客户的个人需求；  NO SPONSOR = NO SALE 23 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 Opportunity Assessment 24 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估这是一个销售机会吗 ? 1. 2. 3. 4. 5. 客户的市场计划客户的业务情况客户的财务状况客户的预算状况客户的采购意愿和动力 IBM 能否竞争 ? 6. 客户的正式决策流程 7. 解决方案是否契合客户的市场计划 8. 解决方案是否契合客户的业务需求 9. 所需的配比资源和能力 10. 独特的价值 11. 目前与客户的关系 25 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 IBM 能赢吗 ? 12. 13. 14. 15. 16. 17. 26 与客户关键决策人物的接触客户购买意愿非正式的决策过程客户内部的政治情况企业文化的兼容项目的评估 Selling Skill Training 值得去赢吗 ? 18. 19. 20. 21. 22. 短期业绩长期机会利润状况风险评估战略价值 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM – 以客户为中心的销售流程 1 Evaluate business environme nt 2 Develop business strategy and initiatives 3 Recognize needs 4 Evaluate options 5 Select solution option 6 7 Resolve concerns and decide Implement solution and evaluate success customer agree with outcome & progress Understand customer business and IT environme nt 27 Identify 10 ％ Validated 25 ％ Qualified 50 ％ Proposed, agreement 75 ％ Develop plan linked to customer business initiatives Establish the buying vision with the customer Articulate IBM capabilities and qualify the opportunity Develop solution with customer Selling Skill Training Won 100 ％ Close sale Monitor solution implement ation & ensure the expectatio n © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 1 Product, market & business knowledge Has a thorough grasp of products & services Fully aware of competitors activities & market trend Profit conscious Displays expertise in sales process Customer relationship Quickly builds rapport & easily establishes relationship with customers Engages in activities that will promote long-term collaboration with partners/distributors/customers Knows the key players within the customer organizations and build broad-based support to sustain and expand the relationship. Fact finding and problem solving Uncovers & deeply understands customers’ business needs Able to explore a range of solutions that address customers’ concern Able to handle complex situation with good judgment Takes advance action against potential problems and able to develop contingency plans 28 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 2 Communication Speaks fluently and confidently Writes clearly and concisely Able to deliver well-organized & high-impact presentation for a range of customers Able to create effective, professional documents and proposals Result-driven Willingly takes calculated risk to achieve sales objectives Perseveres to attain & exceed challenging goals Monitors and tracks progress to ensure meeting customers’ needs as promised Always ready to explore new opportunities Negotiate and influence Persuades others with effective rationales Able to change people’s view and influence their decision Address objections skillfully 29 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 3 Reliabilities Follows directions from supervisors and respect policies and procedures Displays high integrity Earns trust of others through making and keeping realistic commitment Demonstrates a strong sense of ownership Creativity and flexibility Able to create new ideas, methods, practical solutions Willing to adapt oneself to the new or changing situations Copes with stress effectively Stays positive despite set-backs Acts on own initiatives to continuously improve processes Personal Effectiveness Develops effective and supportive relationship with colleagues Organizes own time effectively and set the right priorities Knows when to work alone and when to work together with others Able to allocate and manipulate the right resource to meet business needs 30 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈注意事项  基本礼仪和礼貌  充分准备，突显专业水准  听比说重要  确认，确认，再确认  不可急于求成，遗留后患  先为人，后成事 31 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈基本技巧 Basic Customer Call Skill 32 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 推销策略的转变 以客户为中心 更加看重知识 业务关系的确立 与客户之间经常保持密切的联系 33 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售能力新指标 知识 比以前更为广阔而深入的知识层面 技巧 必须把这些技巧运用得更深入和更连贯 态度 决断 , 热诚 , 乐观 , 专业精神 , 对客户有所承诺 , 以及乐于辛勤工作以求达到客户的目标 个人素质 34 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 如何进行成功的业务拜访 从积极正面的角度开始业务拜访 合理有效地使用客户和自己的时间 营造一个开放的信息充分交流的气氛 提出高质量的问题从而对客户的需要有一个清楚 , 完整和有共识的了解 策略性的向客户介绍自己的产品和组织 以开放及有效的方式回答客户的担心 以适当及清楚的带有承诺的方式结束业务拜访 35 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 主要内容 满足需要的推销方法 开场白 寻问 说服 达成协议 克服客户的不关心 客户的顾虑 消除客户的顾虑 36 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 成功的业务拜访 – 双赢在开场白中 , 你应该交换有关这次拜访要谈及和达成事项的资料在寻问中 , 你应该搜集有关客户需要的资料在说服时 , 你应该提供有关你如何能满足客户需要的资料在达成协议时 , 你应该交换有关下一步合作的资料 37 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售核心能力产品、市场和生意知识沟通与表达可靠性 Communication Reliable 客户关系目标追寻创造力和灵活性 Relationship Result Creative Knowledge 发现事实和解决谈判技巧和影响问题能力力 Solving 38 Selling Skill Training Influencing 个人效率 Effective © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 好销售的共性  对“人”感兴趣  对“生意”感兴趣（博弈）  对“沟通”和“心理学”感兴 • • • • • 《最伟大的推销员》《圈子圈套》《富兰克林自传》《唤起心中的巨人》《蓝海战略》趣  好学的个性和习惯  良好的心理素质 39 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 40 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation

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联想的薪酬体系

联想的薪酬体系

联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则 1. 以岗定薪：为岗位付酬 2. 以业绩定薪：为业绩付酬 3. 以能力定薪：为能力付酬 4. 岗位评估 5. 利用 CRG 评估工具从以下 7 个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件 6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=PQ个人级别工资 P——部门极度业绩系数 Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=TQH*个人级别工资 T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策 1.五险一金；社会福利（公司主页） 2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。休假期间工资照发。 3.带薪休假:员工工作满 3 个月后即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴） 5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。 6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资 8% 单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款 d 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5%的部分。E 职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。职级销售督导一级二级三级极差资深薪等 A 等比 7640 8740 9840 1100 高级 B 6380 7300 8220 920 约 20% 初级 C 3400 4180 4960 780 约 20% 联想销售督导的宽带薪酬 8220 高级 6910 初级 9840 资深 7640 6380 5350 联想根据 CRG 公司的人力资源三 P 理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资）实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。有员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块。确定职位工资具体讲，CRG 岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从 3 个方面、7 个要素、16 个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。 3 个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度 7 个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。其次联想还采用了典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出 100 多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。

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联想薪酬体系设计

联想薪酬体系设计

联想集团薪酬体系设计一、联想集团组织结构图总经理部人力资源财务部生产部部生产技术二、技术部门开发部供计配划采购物资保障部综合管理营销部销售部客服部联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为 IT 服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析 1 （一）总经理工作分析表表一：从事岗位名字总经理有无兼职我的上级岗位名董事长我的部门名字无总经理办公室字下级的岗位生产主管、开发部经理、销售主管、财务主管我认为学历要求本科以上学历岗位任职资格要年龄：35 岁以上求性别：不限经验要求：10 年以上企业全面管理工作经验知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队协作能力，协调能力。表二：重要性工作内容占用时间% 根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司 5% 1 的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划和目标，完成目标任务。 2 3 4 5 6 7 每季度召开会议，讨论制定企业的短期目标 10% 审查企业的经营计划，业务规划，经营方针，经营形 30% 式，预算方案审查预算外开支计划，企业更新改造规划方案。 10% 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门 10% 的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度 15% 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配 10% 方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施 2 8 推进公司企业文化的建设工作。 5% 9 审核签发以公司名义发出的文件 5% （二）销售经理工作分析表表一：从事岗位名字销售经理有无兼职无我的上级岗位总经理我的部门名字营销部下级岗位销售员我认为学历要求大专以上学历我认为上岗人员 3 年以上销售管理经验，28-35 岁，懂一定的法律知识，语言表达能力的条件强，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力表二：重要性工作内容占用时间% 1 监督各区经理，销售业务主管，信息管理员的工作 10% 2 监督公司销售回款执行情况 15% 3 4 5 6 7 8 对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级惊醒考 15% 核和激励几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保 10% 销售队伍的数量和质量，协调好相互之间的矛盾制定公司全年的销售计划，同时按时计划制定相应的 15% 销售策略；把任务分解到每个季度，每个月及时了解同行业的销售动态和促销措施，进行分析， 5% 同时调整本公司的销售策略考察监督各片区工作情况（每周五下午 5 点检查报 5% 表）招募新的销售人员，进行选择培训和调配 3 10% 每月定时召开销售会议一次，并把销售情况及时汇 10% 9 总，汇报并提出合理的建议和措施（每月 20 日做下月会议计划及方案报批，次月 5 日开会） 10 负责库存的监督工作 5% （三）人力资源主管表一：从事岗位名字人力资源主管我的上级岗位名总经理有无兼职无我的部门名字人力资源部字下级的岗位人事专员任职资格要求年龄：25 岁-35 岁学历：本科以上学历，人力资源管理类专业经验要求：3 年以上人力资源管理经验知识要求：熟悉劳动法律法规，招聘录用流程能力要求：具有较强的组织协调能力、良好的沟通能力表二：重要性 1 具体工作占用时间% 负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理制度进行完善。 5％负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定 2 各部门定岗核编。（每年 12 月份提交修订报告和架构 5％图草案，并每年 1 月底前完成各部门定岗核编） 3 4 5 负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善，实施绩效考核，汇总及反馈，要求次月 5 日前完成）负责薪资核算及发放（次月 15 日，要求薪资核算准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐务相符）负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根据定岗 4 20％ 10％ 10％核编及人员需求制度招聘计划，开拓多种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员招聘） 6 7 8 9 10 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果）负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳动合同的签订，劳动合同的续订与终止等负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级审批）负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制度。（定期检查） 10％ 5% 5% 5% 3% 11 负责内部员工满意度管理。 2% 12 负责组织每年度评优工作。 5% 13 负责商业保险优化和合同签订。 5% 14 15 负责本部员工入职、转正、调薪初步审核，并报总经理审核。负责员工人事档案的管理。 5% 5% 六、职位评价以及职位等级划分 1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：报酬要素知识沟通报酬要素的定义可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟 5 权重 10% 15% 通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，责任同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献 20% 度对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决决策定策略或办法职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的努力任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力技能以及教育水平等自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的 20% 10% 15% 10% (2)、报酬要素的等级界定 ① 知识的等级界定： 3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题 2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题 1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题 ② 沟通的等级界定：与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力， 4级影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有 3级较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈 6 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清 2级晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少 1级基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 ③ 责任的等级界定 5级 4级 3级 2级 1级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象完成相关工作 ④ 决策的等级界定 5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决 4级策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责 3 级 2级 1级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导 ⑤ 努力的等级界定 3级工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现 7 中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识更新频率很高工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求 2级很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高 1级工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准 ⑥ 技能的等级界定具有出众的领导管理才能和良好的行业管理理念，具有丰富的管理知 4级识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的 3级管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力 2级强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称 1级学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训 ⑦ 自主性的等级界定 3级 2级 1级为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对职能单位与总体结果负责在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查（3）报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为 30%）：报酬要素报酬要素等级 8 几何法知识沟通责任决策努力技能自主性 1 59 2 77 3 100 1 68 2 89 3 115 4 150 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 59 2 77 3 100 1 68 2 89 3 115 4 150 1 59 2 77 3 100 （4）运用报酬要素分析和职位评价： ① 总经理的评价过程及其结果 9 报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 5 200 决策 20% 5 200 努力 10% 3 100 技能 15% 4 150 自主性 10% 3 100 合计 100% —— 965 报酬要素等级点值 ②销售经理报酬要素报酬要素权重（%）知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 4 154 决策 20% 4 154 努力 20% 3 100 技能 5% 2 89 自主性 10% 2 77 合计 100% —— 789 ③人力资源经理报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识 10% 2 77 沟通 20% 4 150 责任 20% 3 118 决策 20% 3 118 10 努力 10% 2 77 技能 10% 1 68 自主性 10% 2 77 合计 100% —— 685 （5）建立职位等级结构职级 A级 B级 C级薪点范围生产类管理类营销类财务类销售主财务主管管人力资销售部财务主研发主源主管主管管管 23 1000-975 董事长 22 974-949 总经理 21 948--923 20 922-897 19 896-871 18 870-845 17 844-819 16 818-793 15 792-767 14 766-741 13 740-715 12 714-689 11 688-663 10 662-637 9 636-611 8 610-585 7 584-559 6 558-533 生产主管人力资源部总监技术类技术人员 11 532-507 3 506-481 2 480-455 2 454-429 1 428-403 D级 5 文员销售员会计人员生产工人七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的联想企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性，也会限制企业再人力资源其他方面的投入——培训和开发。而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查和分析来完成。 1、调查的方式：以问卷调查为主，辅之以访谈法 2、调查的对象：以总经理、销售、人力资源主管 3、调查的目的：只有通过对企业薪酬市场定位影响因素的调查和分析，企业才能清晰的制定出有利于自身经营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必付出过高的代价。主要需要了解本行业其他公司各职位的薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、，了解本公司潜在竞争对手的劳动力成本，了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新的发展和变化趋势。 4、职位描述示例：总经理职位描述职位名称：总经理职责范围：  根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务 12 规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。  主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议。  主持公司的基本团队建设、规范内部管理。  推进公司企业文化的建设  召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展任职资格：  本科以上学历，管理类专业  5 年以上企业全面管理工作经验  责任心、事业心强，有很强的组织能力，团队合作能力，应变及解决问题的能力有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力。  熟悉企业业务和运营流程销售经理职位描述：职位名称：销售经理职责描述：  几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保销售队伍的数量和质量，协调好相互之间的矛盾  负责制定公司全年的销售计划，同时按计划制定相应的销售策略；把任务分解到每个季度、每个月。  负责协调好本部门与其它部门间工作关系，确保沟通。  负责招募新的销售部人员，进行选择、培训和调配。任职资格：  本科以上  有较强的沟通能、应变能力；有强烈的事业心和责任心，且具备良好的团队合作精神；有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力。人力资源主管职位描述： 13 职位名称：人力资源主管职责描述：  人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理  对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果采取相应措施以达到供需平衡; 在企业总体发展战略规划指导下,制定招聘计划并选拔录用合格人才; 制定主管及以上人员的培训计划; 监察及指导各部门做好绩效考核工作; 监督薪资管理体系调整方案的实施并协调劳动关系。  审核人事规章制度、部门主管的人员培训计划、人员调配、薪资与福利报表及各部门绩效考核计划及奖惩制度，并且审批和控制部门费用。  做好和其他各个部门协调合作的工作，帮助其他部门进行有效管理，并协助总经理的工作任职资格：  具本科及以上相关学历，管理类专业优先  接受过工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、劳动经济学以及财务管理等相关课程的培训  了解基本工作情况，业务知识熟练  从事相关管理工作，有管理经验的优先 5、调查问卷：一、一般信息 1、公司名称： 2、联系方式：第一联系人第二联系人姓名：职位：电话：传真：通信地址： E-mail: 3、行业类型： 14 ○酒店服务业 ○宾馆服务业 ○银行服务业 ○零售业 ○保险服务业 ○电信服务业 ○旅游服务业 ○消费品行业 ○交通业 ○IT 行业 ○医药保健业 ○制造业 4、公司主要股东及其所占份额： 6、公司员工的构成数量：管理人员：非管理人员操作人员二、薪酬构成： 1、基本工资（元/月） ○500~800 ○800~1200 ○1200~1500 ○1500~1800 ○1800 以上 2．变动工资（变动比率） ○-10%~0 ○0~10% ○10%~20% ○20%以上 3．奖金（元/年） ○0~500 ○500~1200 ○1200~2000 ○2000~3000 ○3000 以上 4．津贴（元/年）（1）学历津贴 ○ 有 ○ 没有＿＿元/年（注明学历） ○ 没有＿＿元/年（注明职称）（2）职称津 ○ 有（3）夜班津贴 15 ○ 有 ○ 没有＿＿元/班（4）年资 ○有 ○ 没有＿＿元/年（注明工作年数）（5）其他注：若公司还有其他的津贴、福利请写明具体项目及金额三、其它相关问题： 1、您的性别是：( ) ○男 ○女 2、您的年龄是：( ) ○25 岁及以下 ○ 26—35 岁 ○ 35—45 岁 ○46 岁及以上 3、您的学历是：( ) ○高中及以下 ○大专 ○大学本科 ○ 硕士研究生 ○博士 4 、您参加工作时间是：( ) ○不到 3 年 ○3－5 年 ○5 —10 年 ○10 年以上 5、您目前的年薪是多少：（） ○1 万及以下 ○2—4 万能 ○5—8 万 ○8—10 万 ○10 万以上 6、您觉得自己的薪酬是否与自己的付出成正比（即是否合理）？ ○是 ○不是 7、与当地的一般消费水平相比，您的基本工资（） ○设置得非常合理 ○设置基本合理 ○不确定 ○较低，不太合理 ○太低，非常不合理 8、按规定时间，薪酬支付的准确性和及时性（） ○非常准确和及时 ○基本准确和及时 ○不确定 ○不够准确和及时 ○经常拖欠 16 9、薪酬方面的管理制度（） ○ 非常完善 ○ 大多数需要的制度都有 ○ 不确定 ○规章制度较少 ○没有建立任何薪酬方面的管理制度四、相关信息： 1．最满意的薪酬构成及比例： 2．希望企业设置哪些福利： 7、调查数据分析通过回收调查问卷和整理访谈结果，我们得出以下薪酬数据分析表：津正规薪酬浮动范围（元/ 公司代码 1 职位名称总经理人力资源部经理销售主管 8、月）基本工资（元/月）奖贴金（%）（元/月）学职年最低中间值最高 3000 8000 15500 3000 1500~2000 6 8 3 2500 5000 5000 2500 800~1200 5 10 3 3000 7000 5000 2150 700～1000 3 6 2 历称资相关薪酬调查的结果根据智联招聘网发布的行业薪酬调查报告显示出以下信息： 17 （1）、在全国所有的行业中，最高职位薪酬是最低职位的五六倍。最显著的是地产业，总经理月均收入 12000 元以上，普通员工为 1585 元左右，相差 7.6 倍。（2）在 IT 行业中，销售经理的薪酬时最高的，平均月薪在 12000 左右，其他岗位薪酬岗位名称平均月薪（元）部门经理 4050 部门主管 2650 领班 1880 普通员工 1440 （3）、人力资源部职位方面，经理的平均年薪达到 14984 元，浮动工资为 9072 元，津贴补贴为 3672 元，分红为 814 元，人才资源部主管平均年薪为 20248 元，浮动工资为 9005 元，津贴补贴为 1916 元，分红为 420 元。人才资源专员平均工资为 20822 元，浮动工资为 6715 元，津贴补贴为 1641 元，分红为 115 元 9、调查结果分析本次调查共发出 100 份问卷，收回 78 份，经过对相关的数据进行分析，剔除 7 份无效问卷，最后对 71 份有效问卷进行分析，得到相关职位的薪酬数据，以人力资源主管为例说明职位：人力资源经理有效在岗者数量：15 在岗这平均行业工作经验：5 年主要职责：做好本部门内部的工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，确保部门内员工人适其岗、岗宜其人市场薪酬数据：（元） 10%分位 25%分位中位值 75%分位 90%分位平均值 1．年度基本现金收入 30720 35700 40800 45840 53280 2200 2475 2700 2980 3400 3000 4200 5040 6240 41268 1.1 月基本工资 2751 1.2 年度补贴总额 2160 4128 18 1.2.1 年度交通补贴 —— —— —— 1800 2520 3600 360 480 33360 39561 —— —— —— 1.2.2 年度膳食补贴 4320 5400 720 840 3528 1.2.3 年度其他补贴 600 600 2．年度总现金收入 45660 51919.2 61440 46388.04 2.1 年度绩效奖金比例 10% 13% 15% 17% 20% 15% 2.2 年度绩效奖金 2640 3861 4860 6079.2 8160 —— —— —— —— —— 5120.04 2.3 年度销售奖金 —— 3．年度总薪酬 49766.4 32044.41 36984.6 42054.55 3669.6 4351.71 5022.6 5711.11 2668.8 3164.88 3652.8 4153.54 37774.31 3.1 年度法定社会保险 6758.4 28021.6 5102.68 3.2 年度住房公积金 4915.2 3711 3.3 年度其它福利 10、公司薪酬市场定位：调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，用最小二乘法来进行拟合，将评价点数设为 X，市场薪酬水平设为 Y，那么薪酬曲线的方程为：Y=bX+a，利用联合方程解出 a,b ： ∑Y=na+b∑X ∑XY=a∑X+b 解上述方程组，可得： a﹦[ ∑X²×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²] 19 有工作描述的内容，我们得到下表：职位点数值（X）总经理 965 销售经理薪酬水平数值 X² XY 8000 931225 7720000 573 7000 328329 6876000 人力资源主管 720 5000 518400 3600000 合计 2258 21700 1777954 18196000 （Y）元/月代入上表值的数值得： a=（1777954×21700-2258×18196000）／（3×1777954-2258×2258）=1260 b=（3×18196000-2258×21700）／（3×1777954-2258×2258）=8.1 则 Y=bX-a=8.1X-1260 可得如下图示：市场薪酬调查数据（元/月） 5000 4500 4000 3500 3000 2500 薪酬水平数值（Y）元/月 2000 1500 1000 500 0 0 200 400 600 800 组织内部的职位评价点数八、薪酬构成（一）IT 行业薪酬构成： 1.薪酬构成图 20 1000 1200 薪酬总额基薪本酬（薪）职酬位职位薪酬资）绩效工加班工资提成或佣金可变薪酬年度奖金利间与接服薪务酬）（福季度奖金社会保险住房公积金公费旅游津贴与补贴 2、薪酬构成比例：不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例即：职位薪酬总和：（4 个季度绩效薪酬总和+年底奖金）不同，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成比例进行了划分和确定，具体如下：薪酬构成比例表管理类 A 层级 70 （00+30） B 层级 60 （30+10） C 层级 70 （30+00） D 层级 70 （30+00）生产类： 70 （00+30）： 60 （30+10）： 60 （40+00）： 60 （40+00）财务类： 70 技术类： 70 （00+30）： 60 （00+30）： 60 （30+10）： 70 （30+10）： 50 （30+00）： 70 （50+00）： 50 （30+00）（二）处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值表： 21 （50+00）营销类： 70 ：（00+30）： 50 ：（30+20）： 40 ：（50+10）： 40 （50+10）：职位等级对应的薪酬区间表比较比率（%）等级所在区间点值跨度职位内部评价市场平均薪资区间（区间中点值薪资水平中值值/市场薪资水平） 3 848 以上总经理 965 3500 8000 228 2 847～797 销售经理 573 2500 7000 240 1 796～746 人力资源 792 3000 主管 5000 166 （三）公司薪酬结构模型根据已确定的个职位等级价值，结合相应的外部市场薪酬水平，建立公司薪酬结构如下图所示： 12000 薪资区间中值 8000 8000 6000 7000 4000 2000 5000 1 2 3 4 5 职位等级 22

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联想集团薪酬方案

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联想（集团）股份有限公司薪酬管理制度目录第一章总则.................................................................................................................1 第二章薪酬体系..........................................................................................................2 第三章薪酬结构..........................................................................................................3 第四章年薪制..............................................................................................................6 第五章结构工资制....................................................................................................10 第六章工资确定与调整............................................................................................11 第七章工资特区........................................................................................................13 第八章员工津补贴....................................................................................................15 第九章员工福利........................................................................................................17 第十章新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章附则...........................................................................................................22 附件附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章总则第一条适用范围本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。第二条目的建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。第三条原则在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。第四条总体水平集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。 1 第五条岗位类别第二章薪酬体系根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：（一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。（三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。（五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。（六）生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。（七）辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。第六条集团薪酬体系类型（一）与年度经营业绩相关的年薪制；（二）与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；（三）与销售业绩相关的提成工资制；（四）与完成工作量直接相关的计件工资制；（五）与特殊岗位工作相关的定额工资制。岗位类别管理管理服务员工类型举例薪酬类型集团总裁、副总裁、总裁助理年薪制各职能部门经理、副经理、经理助理年薪制科长、副科长等结构工资制人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等结构工资制督查员、仓库保管员、装卸工定额工资制技术工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修工、电工、木工、车工等结构工资制财务主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等结构工资制供销分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销员、从事原料采购的业务人员提成工资制生产分公司生产一线班组长、操作工计件工资制辅助保安、巡夜、服务员、清洁工等结构工资制第七条其他薪酬体系集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。第三章薪酬结构第八条薪酬结构集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。薪酬结构明细岗位工资岗位基本工资岗位技能工资奖金年终奖经营体奖赔项目奖特殊贡献奖福利社会统筹类基础保障类企业补充类奖励福利津贴/补贴其福利性津贴他岗位津贴特殊津贴加班工资、劳动竞赛奖…… （一）岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。（二）奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。（三）福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。（四）津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。第九条岗位工资（一）岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每个岗位员工的价值。（二）岗位工资的组成从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。（三）确定岗位工资的原则  以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。  以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。  以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。第十条奖金奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。（一）年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参见《考核管理制度》。（二）经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。（三）项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试行）》。（四）特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等，不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。第十一条津贴津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。第十二条福利员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利；奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。第十三条加班工资加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章年薪制第十四条经营班子年薪分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。（一）年薪结构 1、总体结构年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下：集团公司总裁、执行副总裁副总裁、总裁助理分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二）基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表），再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司数据按分公司合并后计算。表 1－基础年薪评价标准表（范例）人数（权重 0.2）得分计划销售（亿）（权重 0.4）得分计划利润（万）（权重 0.4）得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价则乘以 1.2（暂定）的调节系数。表 2－基础年薪等级表（范例）年薪指数基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6，总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定；分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。（三）效益年薪效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。第十五条部门经理、副经理、经理助理年薪部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级部门经理 12 级 11 副经理级 10 级经理助理部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分第十六条离职人员发放办法年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为：（效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核分其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。第十七条兼岗年薪若兼任不同岗位，根据具体情况处理：（一）兼任多个分、子公司经营班子成员同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗位累加。兼岗收入＝1 份基础年薪＋（工作量系数 1×效益年薪 1）＋（工作量系数 2×效益年薪 2）（二）兼任分、子公司经营班子和集团高管同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位确定年薪。第十八条其他规定（一）年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待遇享受公司福利。（二）若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章结构工资制第十九条适用范围结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正式员工。第二十条收入结构员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他第二十一条考核工资公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。2 职级考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％第二十二条年终效益奖金集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年终效益奖金发放总额及发放办法。不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章工资确定与调整第二十三条岗位职级（一）岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相互匹配体现了职、权、责、利的对等。（二）岗位职级评定与划分岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。（三）岗位职级的调整若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。第二十四条技能档级根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级，每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资，详见附件 5 岗位工资等级表》。第二十五条员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资档级。  老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。  新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。第二十六条工资调整工资调整分为整体调整与个别调整。（一）整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11  岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不高于集团公司效益的增长幅度。  津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。（二）个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定，对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整（1）岗位职级上升（岗位晋升）若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档办法确定档级。岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。（2）岗位职级下降（岗位下调/落聘）若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。（3）岗位职级不变（岗位平级调动）若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定档办法，经评估后定档。 12 第七章工资特区第二十七条设立工资特区的目的设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。第二十八条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工总数的 3％。（四）限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是否续签。（五）工资特区人才的条件（六）特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类：（七）高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才，其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。（八）高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工资特区管理。（九）技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳入工资特区管理。（十）工资特区管理流程（十一）工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。（十二）工资特区人才的动态管理（十三）针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四）有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。（十五）经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章员工津补贴津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。福利性津贴年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法（试行）》执行。岗位津贴是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人力资源部另行确定。（一）岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。（二）通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。（三）服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。（四）特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。（五）夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。出勤时间上半夜下半夜全夜班标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天（六）技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下：职称类型高级职称中级职称助级职称补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型高级技师技师高级工补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月（七）购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。（八）安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。（九）培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。第二十九条特殊津贴由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章员工福利员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类第三十条社会统筹类指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。（一）公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。（二）公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理由人力资源部负责。第三十一条基础保障类指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定实施的福利，具体包括：（一）住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存方案》。（二）在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按《员工教育培训管理办法》规定办理。（三）工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。（四）假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤制度》及相关规定的条款执行。第三十二条补充类福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括：（一）节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。（二）劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定，向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。（三）员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方式等由人力资源部统一设计。（四）体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。（五）班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。（六）员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等待遇的规定》。第三十三条奖励福利奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。（一）商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工，自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一次性移交给被奖励员工本人自理。（二）商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工，每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。（三）学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条第十章社会招聘类员工新员工试用期与转正对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。第三十五条应届毕业生应届毕业生试用期工资按以下标准发放：毕业生类别博士硕士大学本科大专高职/中专/中技工资标准 3000 2500 2000 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年（含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放工资。第三十六条学生实习学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标准发放：学生类别硕士大学本科大专/高职/中专/中技实习工资标准 1600 1200 700～800 第三十七条试用期考核工资新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。）第三十八条试用期转正的薪酬调整试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。第三十九条试用期补贴与福利新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章薪酬组织管理第四十条薪酬管理权限本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部审核备案。集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。第四十一条工资总额管理集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。（一）工资总额内容除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总额的范围。（二）确定工资总额的依据根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后下发执行。（三）分、子公司工资总额控制  工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。  特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。  分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表薪酬管理具体事项集团薪酬制度（包括岗位职级表的薪酬制度薪酬总额相关部门分管副总薪酬委员会总裁审核审议批准分公司薪酬制度审核、备案审核审议批准集团薪酬预算提案财务部审核审核审议批准纳入集团预算管理分公司薪酬预算审核、备案财务部审核审核审议批准集团高管提案审核审议审议、批准分公司经营班子提案企管部审核审核审议审议、批准提案/汇总/初审各部门申报审核审议职级六级以下的集团公司员工提案/汇总/初审各部门申报批准分公司员工备案特殊贡献奖申请、分配汇总、提案人才培养专项基金的申请、使用提案特殊人才专项基金的申请、使用（包括集团公司和分公司）各部门申报; 批准各部门申报审核批准提案各部门申报审核批准集团公司月工资表编制财务部复核分公司月工资表总额审核、备案津贴专项津贴的申请、分配年终奖福利合理化建议奖由工会管理人力资源部根据集团薪酬制度开展方案起草或审核批准工资计算、发放备注各部门提出建议审核总裁基金使用董事会提案调整与工资等级表的调整）人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工转正）、调薪人力资源部审批预算外必须做出年度整体预算，超使用预算的由董事会审议批准批准财务部复核批准审核、提案各部门申报审核批准年终奖方案提案审核批准福利政策、方案提案工会、集团办审核审核批准福利实施提案审核批准审议 21 第十二章第司第负第四人四责四十力十解十二资三释四条本方源部负责条本方。条本方附则案的拟定和修改由集团公。案由集团公司人力资源部案自公布之日起执行。 22 附件附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法第一条原则根据月度考核结果，进行晋级分统计，按年度晋级分确定档级调整。第四十五条  档级上调部门考核不合格，则该部门所有员工无晋级分。  部门考核合格，则部门内考核分排名前 10% 的员工（不足一个补足一个，其他按四舍五入取整），即可获得 3分晋级分；部门主管无晋级分。  部门考核优秀（部门考核分排序前 20% ），其部门主管和部门内考核分排名前 20% 的员工，即可获得 3 分晋级分。  员工个人当年晋级分超过 20 分，可晋升一档技能工资；超过 30 分，可晋升两档技能工资。  晋级分当年有效，跨年清零。第四十六条档级下调  员工个人考核不合格，得－ 3分晋级分。  部门考核不合格，其部门主管和部门内考核分排名后 10% 的员工（不足一个补足一个，其他按四舍五入取整），得 -3分晋级分。  员工个人当年晋级分超过－ 10 分，降低一档技能工资；超过－ 20 分降低二档技能工资；超过－ 30 分降低三档技能工资；如果已连降两次后技能工资已处于初档，且考核结果要求降档，一律按待岗处理。  员工晋级分达到降级标准的次月起降低技能工资档次，且不可用正的晋级分冲抵负的晋级分。 23 第四十七条职级变动员工技能工资已经处于岗位最高档次，且年度考核被确定为升档的，若岗位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升岗级；岗位无通道或本人不具备有通道岗位升级条件的一律不晋升。本人的技能工资已经处于岗位最低档次的，且年度考核被确定为降档的，应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满考核合格的，定原岗级初档；不合格的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。第四十八条特别调整集团人力资源部可对集团有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出技能工资档级特别调整建议，经总裁办公会议审议批准后调整其工资档级。 24 附件 2 特殊贡献奖管理办法第一条（目的）根据《联想集团薪酬制度》，为了规范联想集团特殊贡献奖的评审和颁发，特制定本办法。第二条（适用范围）在完成本职工作基础上为集团做出特殊贡献且符合本办法第五条中授奖条件的集团员工均可申请特殊贡献奖。第三条（奖金来源）特殊贡献奖奖金从集团总裁奖励基金中拨付。第四条（奖金预算）特殊贡献奖由集团人力资源部在年初作统一预算和设计，作为集团整体预算的一部分提交总裁办公会讨论；经审批同意后在预算内执行。第五条（奖励类别）特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、员工推荐奖、见义勇为奖等。 1、合理化建议奖：合理化建议奖旨在鼓励员工积极为企业发展献计献策，发扬主人翁精神。合理化建议的范围是对企业经营、管理、生产、技术方面改造和完善的办法及措施建议。员工可按规定的范围提出书面建议，相关管理部门（工会）根据合理化建议实际或预期可能产生的效果、技术复杂程度及推广范围，对提出建议的员工颁发相应奖励，并及时反馈合理化建议的采纳情况。各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下 : 奖励等级授奖条件奖励额度特等奖建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上业所产生的效益，按照 2%~5% 的比例给予奖励 2、一等奖建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营管理） 300 元二等奖建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分公司的经营管理） 200 元三等奖所提建议为集团经营管理、技术改造等提供了良好的思路 100 元鼓励奖所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚无法采纳或实施 50元先进员工奖：先进员工奖旨在对企业中工作成绩卓越的员工进行表彰和奖励。根据员工岗位类别的不同，先进员工奖评比分为先进经理、先进技术骨干、先进班组长等项目，综合考虑员工年度绩效排名、突出贡献、相关领导意见等评选出各项先进员工，由总裁办公会讨论确定予以特别奖励。详情参见《联想先进员工奖励办法》。 3、员工推荐奖：员工推荐奖旨在鼓励广大员工积极参与 “ 人人都是招聘者 ” 活动，通过各种渠道吸收引进优秀员工，形成良好的用人环境。相关管理部门（人力资源部）根据引进员工的类别和实际情况，对引荐者给予相应奖励。具体办法详见《员工推荐奖励制度》，各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上人才类奖励分档（元/ 人）奖励总额（元/ 人）推荐人员类别普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元推荐外地员工奖励200 元（备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、见义勇为奖：见义勇为奖旨在肯定和鼓励员工的优秀事迹，为企业树立员工学习的楷模。相关管理部门（工会）根据见义勇为事迹的影响力对相应员工颁发奖励，各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下 : 奖励等级授奖条件奖励额度一等奖见义勇为事迹被政府认定或媒体报道；或为集团挽回经济损失 1000元二等奖见义勇为事迹有助于弘扬社会主义精神文明，对周边员工有较大影响 500 元三等奖积极主动协助相关部门处理突发事件 200 元第六条（评定程序）特殊贡献奖候选人经过以下程序确定最终得奖人选： 1、申请人提出书面申请，或由分公司和集团各部门提交候选人推荐材料； 27 2、除合理化建议奖由工会归口管理外，其他奖项由集团人力资源部根据本办法中的规定进行管理，对各奖项的申请或推荐材料进行内容审查，并签署审查意见，先进员工奖提交总裁办公会议讨论确定，其他由分管人力资源的公司领导签署奖励意见，总裁或执行副总裁审核。 3、人力资源部将最终意见递交财务部兑现。第七条（证明材料）个人申请或各部门在推荐特殊贡献奖候选人时，应当填写统一格式的推荐书，并在规定时间内向集团人力资源部提交相关证明材料。相关证明材料包括： 2、合理化建议奖需由相关部门出具的效益或成果的证明； 3、先进员工奖需由推荐部门出具的年终综合考核业绩证明； 4、第八条见义勇为奖需相应事迹的证明。（奖励办法）对于获得特殊贡献奖的员工，集团除给予物质上的奖励外，还将给予通报表扬、颁发特殊贡献奖（具体奖项）荣誉证书等精神奖励。第九条（奖金兑现）先进员工奖评审在每年年终完成绩效考评后进行，春节前发放；其他特殊贡献奖在所要奖励的行为发生并经相关管理部门评价确定后即时兑现。 28 附件 3 项目奖管理办法第一条（目的）根据《联想集团薪酬制度》，为了规范联想集团项目奖的评审和发放，特制定本办法。第二条（原则）根据项目为公司创造的实际效益确定项目奖金，难以确定直接效益的，按照项目重要程度、项目难度、项目完成情况综合确定项目奖金。第三条（奖励对象）项目奖奖励对象为组织实施项目的团队。第四条（项目类别）根据公司《项目管理暂行办法》的规定，公司现有项目可分为十类：工程基本建设项目；新产品开发项目；技术引进项目；设备更新改造项目；技术开发应用项目；土地及房产开发项目； “ 三废 ” 治理项目；大型广告、营销、公关活动策划项目；信息化管理引进项目；认证及其他管理项目。从项目奖的分配标准来看，可将上述十类项目分为补贴项目、工程项目、技术项目、其他项目四大类。第五条（补贴项目）补贴类项目根据项目组申请获得的实际补贴金额确定奖金。补贴项目奖比例、金额根据申请项目的级别、难度大小，由分管领导确定。  补贴额在 20 万元（含）以下的按补贴额的 1 ％～ 2% 奖励；  投资额在 20—50 万元之间的按补贴额的 2.5 ％奖励；  补贴额在 50 万元以上的按补贴额的 2.5% ～ 29 3％奖励；  奖金总额原则上 3万元封顶。第六条（工程项目）工程类项目跟据项目难度、项目综合考核结果及工期、成本等因素确定奖金。（一）项目难度  实施评级：项目立项后技术开发部负责组织相关专业的 3 ～ 5 位专家组成项目评级小组。项目评级小组专家根据项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、施工复杂程度、实施进度的弹性、与相关单位合作关系等指标，按照《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分；  企管部负责汇总专家评分结果，形成项目系数；报总裁审批后确定。  项目系数是项目难度的综合指标，用于调整对项目团队的项目奖金。项目评级因素定义与专家评分表评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万额（20 分）参考分专家数评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻（20 分）关技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 －需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 －质量要求较高，或者有特别质量要求（15 分） 20 10 －质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 －施工复杂度较高（15 分） 20 10 －施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 －时间非常紧张，需经常加班方能完成（20 分） 35 10 －时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 －新合作单位 15 悉程度（10 分）老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 －合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （二）成本节余的奖励 31 通过努力实现成本节余的（实际投资与预算相比），奖励金额为 “ 项目成本节余 × 提成比例 × 项目系数 ” 。  对于成本降低率 2% （含）以内部分，奖励制造成本降低额的 20%  对于成本降低率 2% （不含）以上部分，奖励制造成本降低额的 10% 。  奖金总额原则上 15 万元封顶。（三）工期提前的奖励工期提前完成的，如果可估算年收益，按预计投资年收益 /365× 提前天数 × 提成比例 × 项目系数；难以估算收益的，原则上按照该项目投资总额（不包括土地）分段分比例给予奖励：  投资额在 2000 万元（含）以下的按投资额的 2‰ 再乘以项目系数；  投资额在 2000—5000 万元之间的按投资额的 2.2‰ 再乘以项目系数；  投资额在 5000 万元以上的按投资额的 2.5‰ 再乘以项目系数；  奖金总额原则上 15 万元封顶。第七条（其他项目）其他项目如新产品开发、技术引进、设备更新改造、技术开发应用项目，能够确定经济效益的，原则上按照年产生经济效益一定比例予以奖励。  年产生经济效益 50 万元（含）一下的按效益的 3％奖励；  年产生经济效益 50—100万元之间的按效益的 4％奖励； 32  年产生经济效益 100 万元以上的按效益的 5 ％奖励；  奖金总额原则上 15 万元封顶。难以明确经济效益的，经评估确认给公司内部管理带来明显改善，提升管理水平的大型广告营销公关活动策划、认证、信息化管理引进及其他管理项目，原则上按范围大小给予奖励：  经评估确认给一个分公司或部门内部管理带来明显改善，提升管理水平的予以 2000— 30000 元的奖励；  经评估确认给部分分公司或部门内部管理带来明显改善，提升管理水平的予以 2000— 50000 元的奖励；  经评估确认给集团公司内部管理带来明显改善，提升管理水平的予以 2000—80000 元的奖励；  经评估确认业绩特别优秀的可超此范围奖励。第八条（项目奖管理流程）项目团队奖励总金额及分配方案由相关部门 / 分公司负责人根据本办法向分管领导提出申请，审批同意后执行。团队分配方案中，原则上项目负责人个人所占比例不超过团队总奖励额度的 40 ％，其他个人所占比例不超过团队总奖励额度的 30 ％。第九条（奖金发放）项目奖在项目结题，经过评审、确认效益产生后兑现发放。为及时激励员工，部分确 33 认经济效益时间较长的项目可预发，预发金额不超过 50 ％。 34 附件 4 加班工资管理办法第一条（适用范围）加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的报酬结构中给予体现。第二条（加班控制）加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。员工每月加班最多不超过 40 小时。各部门每月累计加班工资不超过该部门岗位工资总额的 3％。 3 第三条（工作时间）根据我公司实际情况的需要，集团统一规定周工作时间为 44 小时。第四条（标准工资）职工的日（天）工资标准的折算按职工本人月岗位工资的固定部分除以月标准工作天数计算，职工的工时（ 1小时）工资标准按日（天）工资标准除以 8小时计算。日标准工资＝岗位工资的固定部分 /月标准工作日（ 21 天）时标准工资＝日标准工资 / 日标准工作时（ 8小时）第五条（加班工资）因生产需要，安排部分生产车间（含与之配套的部门）连续生产且工作时间超过公司规定上班时间的根据考勤计发加班工资。第六条（法定节假日）根据 1999 年 9 月 18 日国务院发布的法定节假日共为 10 天，具体为： 3 本条根据公司实际情况实行。 35  新年 1天（ 1月 1日）  春节 3 天（农历正月初一、初二、初三）  五一劳动节 3天（ 5月 1日、 2日、 3日）  国庆节 3 天（ 10 月 1 日、 2 日、 3 日）勤情况，统计加班工时，加班人员以发放当月的岗位工资为准计发加班工资。第七条出现虚报加班工日（工时）或增报加班人员，则该部门相关人员加班工资一律取消。 36 附件 5 岗位工资等级表　技能档级岗位职级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附件 6 岗位职级与技能等级表职级管理管理服务十二级部门经理　十一级部门副经理　财务技术辅助　　　高级审计师、高级经济师、高级工程师（岗位明细见备注）、技术顾问　十级部门副经理、党委副书记　高级统计师、九级部门经理助理　高级会计师八级部门经理助理、工会顾问　审计师、经济工程师（岗位明细见备　七级秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科　师、统计师、注）、工程预决算员、会计师、主办电力调度员、系统管理　会计、复核会员、高级技工长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资　　计金科科长、会计管理科长、成本核算科长、预算科科长、设备采购科科长、综合采购科科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备科科长、品质管理科科长、财务管理科科长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫科科长、综合管理科科长、电脑管理科科长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂六级长、动力科科长、能源管理科科长、环保科　　科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长职级管理管理服务财务技术辅助小车班班长、内刊主编、计五级六级副科长、七级科划管理员、经营体管理员、长助理、党办副主招聘专员、培训专员、品牌任、妇女主任、工会管理员、营销管理员、市场副主席调研员、设备采购员、辅料财务分析员、预算员、成本会计、仓库主任、助理审计师（助理会计师）技术员（五级）（岗位明细见备注）花木班班长采购员、综合采购员企管专员、总裁办秘书、新四级六级科长助理技术员（四级）、技工闻采编、驾驶员、合同管理融资专员、辅助会计、仓（四级）、施工管理保安班长、炊事大班长、员、薪酬核算员、人事专员库副主任、现金出纳、成员、机修厂调度员、集食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管本核算员、综合统计员装箱车驾驶员、龙门吊清扫车驾驶员理员、电视编导三级　驾驶员、联络员、档案主管、宣传银行出纳、销售开票员、员、平面设计员、营销核算仓库记帐员、机修厂核算员、运输管理员、社保专员、仓管班班长、基金会员、采购助理出纳、总务会计、过磅班技工（三级）（岗位明巡夜班长、保安、杂工班细见备注）、变电所值班长、油漆工、小餐厅领班员班、厨师 39 班长档案管理员、制作员、文印二级　员、接待员、总务内勤( 科室内勤) 、考勤员、供应部联系员销售记帐员、仓库保管员、仓库值班员、过磅员、食堂出纳、食堂会计污水处理工、供水运行工、下水道工、装卸工、行车工（仓管）、水质化验员巡夜、门卫、花木工、杂工、废料管理员、监控员、面点师、炊事员（服务员）组长、小餐厅服务员炊事员、清洁工、浴室管一级　　　　理员、车棚管理员、宿舍管理员、送茶员、清灰工备注： 1. 副科长参照科长低 1级，科长助理参照科长低 2级 2. 高级工程师包括：电气高级工程师、工艺管理高级工程师、机械设计高级工程师、新品开发高级工程师、品质管理高级工程师、理化测试高级工程师、计量高级工程师 3. 工程师包括：电气工程师、土建工程师、工艺管理工程师、机械设

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【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇

【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇

基于工作的薪酬制度 1 依据什么给予工资？ 2 工作是什么？ 3 工作如何重要？ 4 根据工作给工资第一节工作薪酬制度的内涵  定义  为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？  职务体系是企业业务运作的最根本逻辑  职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知  以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强以工作贡献定薪酬企业总体薪酬如何确定？工作是什么？部门工作的重要性如何确定？ · 不同岗位必须体现不同的薪酬价值 · 不同是可以被量化的不同如何判断工作的重要性？ · 组织内部的薪酬因子评价 · 市场调查不同员工（岗位）的重要性如何确定？第二节工作分析工作是什么？工作具体的内容及其要求工作分析 ↓ 岗位说明书由谁来做？人员与岗位的配置技能与能力薪酬绩效薪酬第二节工作分析相关概念举例职业生涯职业工作族工作职务职位职责任务行动系统模型 P58 金融业教育业政府系统银行业个人金融业务资产业务私人消费信贷消费信贷经办消费信贷相关业务操作拓展中介中介公关第二节工作分析  具体步骤  准备阶段  调查阶段 • 职位职责；业绩标准；工作关系 • 使用设备；工作流程；相关技术 • 任职人员要求；其他特殊情况  分析阶段 • 归纳对比分析 • 以岗位为对象，消除任职者影响 • 根据实际情况，消除理想状态  完成阶段第二节工作分析  工作说明书 = 工作描述 + 工作规范（ what+how ）  工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有基本工作信息的资料集合。  业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡献度  风险表述：工作关系、使用设备、工作环境 • 是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假第二节工作分析 工作分析方法  资料分析法  访谈法  观察法  问卷法  关键事件记录法  写实分析法工作分析的定义  工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及从事该工作所需知识和基本技能的过程。 9 3. 对工作分析内涵的理解分解的过程整合与梳理 10 工作分析与人力资源管理产生工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件任职资格人员素质关键绩效指标知识、技能、能力、个性特征等绩效评估、绩效改进好提升转化成选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等 11 岗位描述转化成验证有效性工作分析的内容 12 1. 岗位基本资料 13 3. 岗位任职要求 14 •资料分析法 •岗位分析问卷法 •关键事件法 •观察法 •访谈法 •问卷调查法 •工作日志法 15 一、结构化分析法 16 1. 资料分析法通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方法。 17 资料分析法的优缺点 18 2. 岗位分析问卷法（ PAQ ）  PAQ 法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构化的、定量的工作分析法。 19 PAQ 问卷法工作要素的分类类别信息输入内容员工在工作中从何处得到例子如何获得文字和视觉信息工作要素数目 35 信息，如何得到思考过程 14 在工作中如何推理、决策、解决问题的推理难度规划，信息如何处理工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作 19 其他特征与工作相关的其他活动、工作时间安排、报酬方法、职务 41 条件或特征是什么要求 2008 年春 20 www.themegallery.com 3. 关键事件法（ CIT ） 21 二、非结构化分析法 22 1. 观察法 ① 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化； ② 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作； ③ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来； ④ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。 ⑤ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 1. 观察法观察的逻辑是什么？记录分析总结动作顺序分析；动作强度分析动作时间分析；动作连续性分析动作环境分析 24 观察法的优缺点 25 观察法的前提 26 观察法程序 27 www.themegallery.com 2. 访谈法 28 访谈法优缺点 29 访谈内容重点把握员工对自身目前担任该工作的认知；以及工作的风险性、信息对称性 30 访谈的典型提问方式序号提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作？ 2 你所在岗位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3 你的工作环境与别人的有什么不同？ 4 做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？它要求你必须具有什么样的学历或资格证书吗？ 5 你都参与了哪些活动？ 6 这种工作的职责和任务是什么？ 7 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 9 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 10 年春工作对安全和健康的影响如何？ 2008 31 3. 问卷调查法 • 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信息的方法。 32 问卷调查法的优缺点 33 34 35 4. 工作日志法  工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序，对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。 36 工作日志法的优缺点 37 四种调查方法的特点总结特点优点调查方法观察法在工作现场运用感 ①适用于大量标准化、周觉器官或其他工具，期短、以体力活动为主的 ①不适用于智力活动为主的工作；观察特定对象的实工作； ②不适用于周期长、非标准化际工作动作和工作方式 ②易于发现一些细节上的问题的工作； ③不适用于各种户外工作； ④不适用于高、中级管理人员操作人员访谈法 ①直接谈话来收集工作信息数据 ②与任职者双向交流，了解深入，可以发现新的、未预料到的重要工作信息素影响较大； ②对工作分析人员的素质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响； ③访谈法不能单独使用由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息 ①可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息； ②可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息； ③可以随时安排调查 ①问题事先已经设定，调查难以深入； ②工作信息的采集受问卷设计水平影响较大； ③对任职者知识水平要求较高员工按要求记录下每天的工作任务和活动分析人员不仅可以从中了解该工作的内容，还能知道每件工作上所花费的时间 ①对员工的要求较高； ②员工必须积极主动 ③员工很难做到不间断地记录行政人员工作日志法 2008 年春 38 的工作 ①受访者和访谈对象的主观因与任职者面对面的管理人员问卷调查法缺点科研人员 •工作分析实施概述 •工作分析的计划准备 •工作分析的调查与分析 •工作分析结果与反馈 39 工作分析的七个标准 40 一、工作分析实施概述 41 1 、工作分析实施的时机 42 2 、工作分析信息的收集者 43 实施工作分析的基本流程 44 二、工作分析的计划准备 45 1 、明确工作分析目的和侧重点 2008 年春 46 2 、建立工作分析小组 2008 年春 47 3 、确定信息来源与收集方法 2008 年春 48 三、工作分析的调查与分析 2008 年春 49 1 、工作调查的主要内容 2008 年春 50 2 、工作信息分析 2008 年春 51 四、工作分析结果与反馈 2008 年春 52 1 、形成岗位说明书 2008 年春 53 2 、工作分析结果的应用与反馈 2008 年春 54 小组作业  作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗位描述。对象：  1. 保安  2. 宿舍区物业、教学区物业  3. 环卫  4. 食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个）  5. 辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理）  访谈要求：  1. 访谈必须涉及以上 5 类人员（每类至少两个）；  2. 访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上 5 类人员的 5 份岗位职责说明书；  3. 分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。  4. 实施时间： 90 分钟；采访人物、路线自定  5. 小组报告完成时间： 1 周；提交形式：（ 5 份岗位职责说明书 +5 份访谈提纲 +5 份访谈记录） / 每小组，电子版 + 打印版，注明班别、组别、成员。第三节工作评价：确定定薪因子  职位排序法  依赖“整体价值共识”  简单、绝对排序  适用小规模公司  职位分类法  依据工作类型或业务范畴划分大类 • 大类间的重要性排序可参照“职位排序法”  大类项下划分等级 • 选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级  适用于大规模企业且岗位繁多第三节工作评价  因素比较法  用标准的定薪因子分解企业的各种岗位  参考市场行情和专家咨询  基于外在信息的定量方法 • 市场薪酬水平 • 如何划分定薪因子？ • 如何确定标杆岗位 A 、 B 、 C （高、中、低） • 如何将标杆岗位与市场水平对应？第三节工作评价  要素计点法  是因素比较法的细化，更为详细的定量方法  定薪要素的确定 • 专家意见 • 主管人员的意见 • 岗位人员的意见  要素等级的确定 • 等级的数量、定义 • 权重的设置？ • 定距而非定比  对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素 www.themegallery.com 第三节工作评价  岗位评估分 = 知能得分 + 解决问题得分 + 应负责任得分  三种类型的岗位：上山、平路、下山第三节工作评价：总结工作分析中的专家、其他人员的主观偏见难以避免岗位说明书是工作评价的基础，其包含了工作评价的各种要素，提供的评价的全面信息要在企业规模、时间要求、经费预算、技术支持等前提下考虑方法的采用 B A C 工作分析 E D 五个方法是逐渐细化，逐渐追求定量、精确、避免主观偏差不断进步适用于基本工资相对固定的薪酬制度第四节工作薪酬制度的建立与实施  对企业所有岗位进行梳理  工作分析可以把所有职位按定薪因素分解  按流程或业务职能或领域梳理所有岗位  区别职务体系与岗位薪酬体系  根据评分法得分对应岗位体系  适当的薪酬段落 • 等级差异公平、体现竞争 • 遵守国家法律  适当的薪酬幅度  公平合理的薪酬重叠  市场、专家、管理者的综合评价第四节工作薪酬制度的建立与实施岗位定级市场部客户维护专员资深专员 S% 营销类业务性质划分，与薪酬无关，是对企业所有岗位部门的职能化或流程化梳理 S1% 一级岗位以评分法得分为基础划分的工资等级 S2% 第三档具体的工资等级数值基于工作的薪酬制度

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某大型地产公司薪酬管理方案

某大型地产公司薪酬管理方案

长河地产薪酬管理方案（讨论稿）核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则薪酬结构划分薪酬标准及薪酬水平薪酬发放薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则薪酬结构划分薪酬标准及薪酬水平薪酬发放薪酬管理流程 2 薪酬结构划分公司本部员工薪酬结构：额度固定，由岗位所在薪酬等级确定。月基本工资本部员工薪酬结构月津贴福利浮动工资月绩效工资年终绩效工资依据个人业绩完成情况，员工基本工资与浮动工资的比例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同福利项目依据国家、地方行业及企业规定支付年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分子公司经理薪酬结构：额度固定，由岗位所在薪酬等级确定。薪酬结构月基本工资月津贴福利年终项目奖金不同职级人员津贴额度不同福利项目依据国家、地方行业及企业规定支付公司核定发放奖金总额 ( 税后利润的 3-5%) ，由项目公司经理进行二次分配；未结算项目在产生项目销售收入后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分各部分人员所对应的薪酬结构：固定工薪酬结构资部分浮动工资部分津贴福利部分月基本工资月绩效工资年终绩效工资年终项目奖金交通补贴通讯补贴住房补贴医药补贴本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无无 * * * * * 员工类别核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则薪酬结构划分薪酬标准及薪酬水平薪酬发放薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平制定薪酬标准的基本程序：行业薪酬参照工作分析实施职位评估的前提职位评估建立薪酬等级的基础职位等级 / 薪酬等级确定各职位的薪酬等级划分职级薪酬标准确定所有职位的薪酬水平个人收入标准确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平首创置业职位评估结果—职位等级划分：职位等级 / 薪酬等级典型职位 11 级公司总裁 10 级公司副总（董事） 9级公司副总（非董事） 8级业务总监 7级本部各部门经理 6级子公司经理、副经理 5级本部骨干职位 4级本部较重要职位、子公司财务经理， 3级本部一般职位 2级本部辅助职位 1级本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）：各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资初级职员辅助职位一般职位较重要职骨干职位子公司经部门经理总监副总（非董副总（董总裁位理事）事）等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例：     通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成；月基本工资为固定值；月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动；年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例：薪酬等级基本工资浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平员工个人收入标准的确定：参考：学历进入：该员工所在职位对应的薪酬等级参考：司龄参考：胜任力参考：业绩表现确定：个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平确定员工个人对应的薪酬等级：本等级员工工资最高点置业系统内人员工资起点，参考影响因素计算工资标准新进人员工资起点，参考影响因素计算工资标准薪酬区间等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平确定员工个人收入标准的参考因素：参考因素影响方式高于职位说明书要求一级高于职位说明书要求二级 +1 级 +2 级置业系统 2 年以上置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级具有本专业领域高级职称或注册资格证书行业稀缺人才 +1 级 +2 级连续两次 A 级绩效本岗位连续工作 2 年、业绩合格 +1 级 +1 级学历司龄胜任力业绩表现核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则薪酬结构划分薪酬标准及薪酬水平薪酬发放薪酬管理流程 4 薪酬发放当月发放月基本工资月绩效工资月津贴福利年终绩效工资年项目奖金滞后发放：本考核期（季度、半年）的绩效工资，在下个考核期按月平均发放当月发放年终发放 6 月绩效工资年终经过利润核算后发放核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则薪酬结构划分薪酬标准及薪酬水平薪酬发放薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序：董事会下达年度经营计划人力资源部财务部业务 / 职能部门制定公司薪酬计算办法预算本部门薪酬薪酬试算与调整未通过确定薪酬总额审定公司年度薪酬计划通过执行结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序：人力资源部财务部业务 / 职能部门评估上季度个人业绩核定个人应发工资发放没问题结束有问题问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序：人力资源部判断该职位是否需要调整薪酬是建议该职位薪酬水平同该职位上级主管确认调整工资结束业务 / 职能部门人员职位变动谢谢大家

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华为HRBP与阿里政委体系

华为HRBP与阿里政委体系

人力变革华为 HRBP 与政委体系一、人力资源的思考？一道选择题在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？　　 A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭一、人力资源的思考？一道选择题大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他们， C 是错误的，正确的答案是 A 。他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么　鬼东西？？？什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经理角色 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。定议 3 紧急事件处理者角色员工关系仲裁者角色运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾。二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系战略参与流程优化人力资源专家中心 COE 制度制定确定标准问题反馈内部客户反馈问题招聘管理系统支持方案制度规范文化培养制度落地培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理人力资源平台部 SSC 交付服务需求反馈需求落地人力资源业务合作伙伴 HRBP 业务支撑员工沟通三、华为华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值观传承的推动者战略伙伴变革推动者 HRBP 关系管理 HR 解决方案集成者 HR 流程运作者介绍三、华为 HRBP 介绍华为 HRBP 怎么培养？三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别从组织、服务、个人三个角度去解读区别　三个维三个维　　度解读传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考组织服务个人四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别ＨＲ HRBP 　 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而 HRBP 从业务需求出发，根据需求基于问题为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 ( 二）服务维度四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里的对接，全权负责。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。五、阿里人力政委体系阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养五、阿里人力政委体系政委是做什么的？在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：通俗解读：专业解读：政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业（ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t）和价值观管理者，与业可译为 HR 多面手，什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出的 HR 创新管理模式五、阿里人力政委体系阿里政委与业务经理的关系作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。五、阿里人力政委体系阿里政委角色 04 文化倡导者公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁政委架构的搭建 01 合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴 02 开发者人力资源开发者：人力资源的增值  纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档  横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化五、阿里人力政委体系阿里政委工作目标 1 懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提高团队人效产出。 2 3 促人才促进团队人才增值和成长。推文化推动公司价值观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子阿里政委特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道五、阿里人力政委体系阿里政委工作模型业务隶属型即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。派驻代表型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。总结 Step 2 Step 1 制定战略优化流程融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革

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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全

腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全

腾讯阿里百度 BAT 人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全           2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么代表互联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就带领大家看一看~文末有彩蛋哦！ ★腾讯★ 1 职级腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称 P 族技术通道，简称 T 族市场通道，简称 M 族职能通道，简称 S 族以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个 T6。每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级。 2 晋升腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月至 18 个月的工资，T3.1 的 base2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500% +，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才人才流动的可能：                     在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能挖一些比较浅的人走。在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的倒是不少。在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。人才结构：腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云）在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升晋升很简单： 1.晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。） 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。 3 薪水阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级百度的级别架构分成四条线。技术序列 T：T3-T11（一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都来自这个序列）产品运营序列 P：p3-P11（产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S：S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A，至少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦宏是唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的合伙人会议，属于最高战略决策层。 2 薪资月薪14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级别，T8、T9 占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部门和部门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心，或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中在 T5/6，但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对晋升容易些。一般情况分 2 种： 1.自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名，提名后进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不通过维持原层级不变； 2.主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层级已经比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间就很少了。

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华为、腾讯、阿里的HRBP实践

华为、腾讯、阿里的HRBP实践

华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践演讲人：人力资源部什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源专家中心理 •处理常规问题转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务交易操作、薪酬调整福利问题、员工问题 •关注：提高效率化人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程领导力组织文绩效内部客户 HRBP SSC 人力资源共享服务中心人力资源业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系阿里巴巴的政委体系阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养阿里政委的含义在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：通俗解读：专业解读：政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业（ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t）和价值观管理者，与业可译为 HR 多面手，什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ：不同 HRBP 源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出的 HR 创新管理模式阿里政委的定位 •上得厅堂：成长能进行组织诊断，发现真正问题具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房：员工主管做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。后台行政市场运营产品专家两句话业务 partner 政委目标策略阿里政委与业务经理的关系作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。阿里政委的四大角色政委架构的搭建 04 文化倡导者公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴  纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档  横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁人力资源开发者：人力资源的增值同心结开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化阿里政委的工作目标 1 懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提高团队人效产出。 2 3 促人才促进团队人才增值和成长。推文化推动公司价值观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容精通 HR 各模块工作经验五年 200 人以上的团队管理经验有销售团队管理经验优先阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子阿里政委特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委的核心能力接战能略力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力；能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。察业• 能务• 力洞能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。阿里巴巴如何打造组织能力？想到一块儿：企业文化、价值观、团建 / 士气营造员工思维组织能力长到一块儿：人员招聘和人力增值员工能力做到一块儿：绩效管理、薪酬福利员工管理政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化；各个业务部门的人力资源管理值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师；者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。政委的可借鉴模式业务隶属型即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。派驻代表型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。政委体系存在的意义运行核心目标使人力资源工作中心回归战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式华为 HRBP 六大角色核心价值观传承的推动者华为 V-CROSS 战略伙伴变革推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决方案集成者 HR 流程运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ）华为 HRBP 怎么培养？三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系客户第一拥抱变化团队合作激情诚信敬业 3 腾讯三支柱模式应用腾讯三支柱模式应用马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑战 HR 工作的重点 HR 角色变化第一阶段 1999-2003 建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化阶段事项职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作标志事件人力资源部从财务中独立出来战略执行者员工激励者人才培养师职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家 HRBP 团队成立，人力资源平台部成立腾讯 HR 三支柱分工及定位腾讯 HR 三支柱之间的关系战略参与流程优化人力资源专家中心 COE 制度制定确定标准问题反馈内部客户反馈问题招聘管理系统支持方案制度规范文化培养培训管理系统制度落地薪酬管理系统需求落地绩效管理系统外包管理人力资源平台部 SSC 交付服务需求反馈人力资源业务合作伙伴 HRBP 业务支撑员工沟通腾讯人力转型的启示腾讯 HR 说体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持续性可被信赖参与战略坚持创新客户产品观念意识腾讯三大支柱模式可借鉴之处学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和围绕用户体验做文章，换传播；一方面企业的各产品本到 HR 的位置身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是 HR 自己去完成另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对 HR 也是如此业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。总结 Step 2 Step 1 制定战略优化流程融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革

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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案

【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案

业务目标使命系统化的方法输出业务结果设计方案流程方法运营战略财务财务战略市场实践行业竞争者领先者整体薪酬战略职位框架薪酬福利方案管控模式理念文件工资全球 / 当目的评估激励计划地职责职责层级福利市场实践竞争者竞争性领先者成本合规性度调整奖金 / 长期激励福利员工感知评估行业监管整体薪酬结果绩效效率效果风险投入度报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政策 Pay Policy 外在激励内在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津内在激励体现在工作内容、文化氛围贴、浮动收入、长期激励和福利待遇和工作生活平衡度上的精神方面的感共同构成的以金钱形式给于报酬的全知。具体就是工作内容的挑战、培训面薪酬发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素当然，对保留员工影响最大的薪需要确定标准的维度是员工的入酬组成项属于长期激励，即股票职时间、总工作年限、现岗位工认购。在每个财年开始之际，华作时间、岗位级别、上年度业绩为各个部门的高层管理人员开始表现、团队合作度和员工总评价，确定新的年度符合认购股票资格最终会得出确定符合条件的员工的员工名单可以购买当然，对保留员工影响最大的薪需要确定标准的维度是员工的入酬组成项属于长期激励，即股票职时间、总工作年限、现岗位工认购。在每个财年开始之际，华作时间、岗位级别、上年度业绩为各个部门的高层管理人员开始表现、团队合作度和员工总评价，确定新的年度符合认购股票资格最终会得出确定符合条件的员工的员工名单可以购买新进员工（需要一定的级别），华为提供内部股的多种购买方式，即入职必须满一年的员工即可享除了可以使用手上的现金购买，有华为的内部职工股权，员工可这种内部股还可以用奖金认购，以根据自己的意愿进行购买，套也可从公司无息贷款，三者选其现或者放弃这三种形式的选择一新进员工（需要一定的级别），华为提供内部股的多种购买方式，即入职必须满一年的员工即可享除了可以使用手上的现金购买，有华为的内部职工股权，员工可这种内部股还可以用奖金认购，以根据自己的意愿进行购买，套也可从公司无息贷款，三者选其现或者放弃这三种形式的选择一公司成立 1978 年股权激励计划相关规定出台 1990 年 1994 年股权改制推出股票期权计划，获政府批准 1997 年诉讼纠纷 2001 年 2003 年银监会四大行叫停相关办法出台相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷为 7005 万元，其中 688 名华为以他们应按照同股同权的原款管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格员工总计持有 66.15% 的股份，则享有股权的增值为由，将资金代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权而其子公司华为新技术公司的华为告上法庭两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股票证书，并盖有华为公司资金 299 计划部的红色印章的股份名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、办法》和《项目融资业务指引》华为新技术公司工会以及华为并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份。两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果薪酬构成低于 25 分位 25-50 分位中位值 50-75 分位高于 75 分位基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划最高管理层低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理层 0.0% 中级管理层 0.4% 初级经理 /主管/专业技术人员一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成定位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分位值之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经四种评判标准按照部门和级别划分实施薪酬体系薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不决定是否有必要采用多套：同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研理层是不同的，决定了薪酬的不一致性发和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在别对待计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设在薪酬公平上，内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性华为对员工岗位的分配是严格按照而在内部公平方面，华为的薪酬分岗位说明书进行的，以确保人岗匹配根据员工个人能力和对组织的贡配；工资分配采用基于能力的任职献，激励奖金的多少要看个人和团工资制，对岗不对人，支付与员工队的绩效评估岗位价值相当的薪水目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定相比较而言按人定薪更加适合现薪。按岗定薪的特点主要在于：代化企业的应用，它的优点在于：通过提高薪酬成本的可预测性能够最大程度地激励员工获取而提供成本控制的有效性更多的技能、承担更多的职责相同或者性质相似的岗位需要实行以技能、宽带为基础的薪酬薪酬可以互相参考为了让员工的薪酬有明显的增长必须晋升员工的级别或者转岗管理方式比较传统和绩效管理与之相匹配管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏向按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占年总收入的 90% ，无股金专业技术人员的固定收入 0 2 占年总收入的 60% ，浮动收入占 25% ，股金控制在 15% 高层管理人员的固定收入中层管理人员的固定收入 0 1 为年总收入的 50% ，浮动收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占总收入的 40% ，浮动收入为 20% ，股金为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体员工的积极性。在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性强调公司 / 团队的绩效强调使员工同时关注公司 / 团队个人绩效与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力能够促进公司各业务单位的合作很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体的更好利益而采取行动薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予强调当前的绩效强调未来的绩效平衡短期工和长期工的薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励能够根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务更多的强调长远决策和绩效减少了对当年绩效的奖励在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先市场水平 0 2 前半年领先市场水平并且后半年滞后市场 0 3 全年滞后市场水平看公司经营战略和价值观这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作：视具体情况而定政策：公开透明公司战略级别划分职位结构升级理念平均薪资增长率薪酬结构激励方式部门领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪资范围奖金机制下属的薪酬业绩奖金个人激励形式绩效评估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型全面回报系，要随着公司的内部需求和外部环境不断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照马斯洛模型，对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。自我实现 - 发挥最大潜能进步 / 成长机会美学需要 - 秩序和美兴趣、挑战的工作认可需要——知识和理解学习和发展尊重需要 - 积极的自我形象归属感与关爱——感情，被团体接纳安全保障需求——长期存续生理需要——短期生存认可、晋升、绩效反馈员工关爱财务保障、医疗福利时薪三种员工年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱 3 离职员工员工离职面谈整体薪酬哲学薪酬组合和风险市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪绩效提升酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的配合腾讯的整体发展战略，将体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部总体现金收入位于市场中偏上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发固定薪酬注重外部竞争性和内部公平性的平衡，以市场为导向公司、部门、团体和个人绩效的一致性并成为激励的主导因的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进有机联系起来，保持业务目标展和能力的不断提升，保持薪酬上水平，在统一理念的基础在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪增大现有浮动薪酬的绩效和激励酬体系的激励性，平衡人工成长期激励注重公司长期发展本和激励效果之间的关系有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高效果。浮动薪酬激励工作绩效和和个人潜力，侧重于管理层工作行为，包括奖金和奖励等形绩效员工和关键人才式，激励比例将根据业务性质和竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有所差异薪酬体系设计以四个维度为基础市场岗位任职资格公司选取了外部标杆公司作为薪酬体系同员工职业发展通道员工固定工资体现员工职位性公司现金薪酬外部比对市场，体系相结合，体现不同职位价质与任职能力，同一职位的员并对公司整体薪酬水平定位于值和级别对应的薪酬水平工因为能力和经验的不同在固外部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，手机外部市场薪酬信息，回顾公司薪酬结构，以保证公司薪酬水平的外部竞争性定工资上有一定的差异绩效绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向固定工资在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金（不适合用于拿提成的销售人员）三部分构成。奖金员工工资包括职工工资和固定津贴包括年度服务奖、年度绩效奖金和两部分特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年工的职位性质和职位职责的保障性在职员工提供的特别奖金。年度服现金报酬务奖金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的销月提供的固定津贴，包括住房补贴、售人员）；指公司在达成总体绩效目保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制标的基础上，公司对员工在年度完成津贴或超额完成个人绩效目标的现金奖励（ 200 元 / 月）、知识产权转让费（ 50 固定工资的发放时间工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。固定工资的发放时间公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含：个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用（停车费）等年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规定员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金间折算年度绩效奖金， 15 日之前（含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工包日）入职的当月按全月计， 15 日之后入职的个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员当月按半月计算，当年度 12 月 15 日之前入会使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖职且奖金发放当日在职的员工方可参与当年金分配指导原则，提交各部门第一负责人度绩效奖金的分配绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多的获得其个人的年度绩效奖金考核结果为“符合预期”的员工将获得接近某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核结果为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖假除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并效将扣除相应奖金报人力资源部和主管 CXO/EVP 审批公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人薪酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 7.3 公司年度调薪原则员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得审阅的结果酌情在当年进行个人调整安排调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行为每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中）沟通面谈工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、根据“变岗变薪”原则，员工晋阿里巴巴的员工的薪酬管理主技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工级则增薪，降级则减薪要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定：资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政许多要素，这些要素有技术能会批准类、财务类、销售类、技术类等五大类；同时，将力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而全公司岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简力、责任和压力等等，根据员修改岗位工资标准称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等一定的提成。级别调整由人力资源部提出初不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明评价入等，根据能力评价入级人员，公司可视情况而定阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待，否调动团队当中 80% 的成员后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间的 80% 才是我们真正需要激励的群体行为激励计划与推荐计划普遍适用但并不是主要激励部分计件制则不适用于阿里巴巴标准工时制（多用于技术人员）即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划管理激励计划（多用于客户经理）是在经理人员达到或超过其他部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励阿里巴巴客户经理待遇平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据）（部分平均数据）奖金占基本工资比率为阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入，基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三分之一。适用于标准工时制一类。而经理人员与销售人员，其他收入占薪酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业绩提成收入，适用于管理激励体制。月度激励方案，以山东某月度冲刺激励，以辽宁某渠道商为例渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总励！！部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他的主管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个计入五月份）最后一天的到单激励里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿年度激励，以山东某渠道商为例里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售，金牌继续送出阿里巴巴多功能双肩包！银牌铜牌单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单奖励方案国内豪华七日游笔记本电脑电动车底薪部门总单提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单门总单量 -20 ） 120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作，但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工（部门总单量 -30 ） 200 元（部一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说很重要（部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式，的个人奖励。（有可能妨碍合作）门总单量 -40 ） 220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益仅仅给予较小规模的工作小组。阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新签第 2 年提成 + 服务包提成）考核分数 % 组织激励计划利润分享计划员工持股划是指企业为了鼓励员工参与员工持股划企业管理，体现员工企业主（ ESOP ）人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划阿里巴巴在员工持股这方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴合作”是我们企业价值巴公司位于杭州办公地观中最根本的两点。在点的走廊上，员工们自公司里，员工是我们的发地挂起了一幅红底白字的标语：股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包发” 括集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司上市而一下非常富随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起，市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由巴巴集团正式员工总人数为 5000 多人股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面员工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的值可转换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴招股书数据显示，阿里巴巴集团在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会巴集团购股权的行使价认购集团员工（包括董事）及顾问所持股司董事、员工、集团董事及顾问因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司份总数约为 4.4 亿股，约占全球（不包括上市公司董事）各自拥路演时，阿里巴巴公司管理层表股份。为了使员工有足够资金行发售完成时上市公司已发行股份有的股份（包括购股权和受限制示，“‘客户第一’和‘团队合使购股权，阿里巴巴公司为非总的 8.8% 。以招股价中间价股份单位的相关股份）分别占总作’是我们企业价值观中最根本监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发的两点。在公司里，员工就是我两年期计息贷款；截止换股结束值约为 56.1 亿港元港元计算，员工持股市行股数的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩，日，阿里巴巴公司贷给员工的贷（详见员工持股成分图）。其中，我们非常乐意与他们一起分享成款本金额约为 3030 万元员工（不包括董事）所持股份约为 1.585 亿股，按 4900 名人数估计，平均每人持有约 3.2 万股，以 12.75 港元招股价计人均财富值为 40.8 万元功。” 高层管理人员薪酬设计设计目标奖励既要能够真实反映高管人员的贡献，也要物质奖励（现金、期权、工资），额外津使一般员工与法律能够接受贴（汽车、医疗检查等）价值标准薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方股收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾客满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高绩效的文化布局，培训和发展的多样性面贡献，全面的对高管人员进行绩效考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人员的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、基本工资和一些比较普通的额外津下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资奖金现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京）北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据无数据工作职位（例会计）大区总经理平均薪水查询总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京）北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据工作职位（例会计）总监平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴巴示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司元的收盘价高出 0.5 港元董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的成交量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有卫哲居中资老总薪酬首位出现异常，开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪酬排行榜首位。 15.70 港元，微涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交，量 1296.85 万股首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和统计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度该排行榜同时认为，阿里巴巴是中国知名的互联网公司，收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收入增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务学习的潜能等。提升与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的职业规划有两条主线，一条是以职位等级提升为主因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自住性和学习机会线，一条是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为：薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪资考虑方向给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工机会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的机制方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任，难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制度。总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资在杭州并不算低同时享有保险及年终奖金而且每个员工都持有公司一定份额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员工学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利于员工职业发展，提高企业的职业管理水平方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其拥有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业技术能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据无数据工作城市（例北京）北京工作城市（例北京）北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师平均薪水查询工作职位高级工程师平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划薪酬加提成计划 0 4 佣金计划在这一机制中，企业往往会佣金是根据产品或服务的销售企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售给销售人员规定一个必须要价格的百分比进行计算的一种括两个部分，一部分是员工的人员所销售产品或服务的某一完成的指标，然后根据销售激励补偿方式。这种方式即可基本生活费，另一部分是提成固定百分比支付给销售人员佣人员的绩效指标完成情况给以消除销售人员的不安全感，予相应的报酬又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销客讨价还价，使企业利益最大售额越大则所获得佣金百分比化越高金 · 根据多种等级佣金，如果员工在某一时间段内的销售量超过了企业所定标准，则员工销售的所有产品都可以得到比较高新员工试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不三个月未能达到 5 单的员工按劝退处足三个月的员工离职无季度绩效理或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激，次，对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公司支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿里巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方差不多都是基本工资 + 季度绩效拜访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的予以劝退是有一些细节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季度提成 + 公司奖励 + 续费，但不一样，提成比率不一样等，每个地方都有自己的薪酬方式、激励方以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京）北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员平均薪水查询工作城市（例北京）北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表平均薪水查询总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京）北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平平均薪水查询

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