中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题， 引导建立平衡 计分卡的过程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理营运过程是否有效？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需 要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键 绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于 规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资 谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具 备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力， 时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与工作 目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点 拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导， 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 整理或收集一些 人事部门组织有 营运类关键绩效 下属人员绩效完 关部门对绩效计 指标数据，一般 成情况以及工作 划完成情况进行 由本单位综合职 方式、行为、能 全面的综合分析， 能部门和业务部 力方面的信息， 并对个人的业绩 门负责提供。学 判断年终完成绩 完成情况作出阶 习和发展类关键 效计划的可能性， 段性评估结论， 绩效指标数据， 对下属人员的行 上下级人员间召 由相关部门提供。 为方式及能力情 开中期回顾会议。 况进行初步评估。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织， 各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、 团队目标与企业整体目标的一致 性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进 行年度调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比 例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整， 但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀 的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇
基于工作的薪酬制度 1 依据什么给予工资？ 2 工作是什么？ 3 工作如何重要？ 4 根据工作给工资 第一节 工作薪酬制度的内涵 定义 为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？ 职务体系是企业业务运作的最根本逻辑 职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知 以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强 以工作贡献定薪酬 企业总体薪酬如何确定？ 工作是什么？ 部门工作的重要性如何确定？ · 不同岗位必须体现不同的薪酬价值 · 不同是可以被量化的不同 如何判断工作的重要性？ · 组织内部的薪酬因子评价 · 市场调查 不同员工（岗位）的重要性如何确定？ 第二节 工作分析 工作是什么？ 工作具体的内容 及其要求 工作分析 ↓ 岗位说明书 由谁来做？ 人员与岗位的配置 技能与能力薪酬 绩效薪酬 第二节 工作分析 相关概念举例 职业生涯 职业 工作族 工作 职务 职位 职责 任务 行动 系统模型 P58 金融业 教育业 政府系统 银行业 个人金融业务 资产业务 私人消费信贷 消费信贷经办 消费信贷相关业务操作 拓展中介 中介公关 第二节 工作分析 具体步骤 准备阶段 调查阶段 • 职位职责；业绩标准；工作关系 • 使用设备；工作流程；相关技术 • 任职人员要求；其他特殊情况 分析阶段 • 归纳对比分析 • 以岗位为对象，消除任职者影响 • 根据实际情况，消除理想状态 完成阶段 第二节 工作分析 工作说明书 = 工作描述 + 工作规范（ what+how ） 工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有 基本工作信息的资料集合。 业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡 献度 风险表述：工作关系、使用设备、工作环境 • 是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假 第二节 工作分析 工作分析方法 资料分析法 访谈法 观察法 问卷法 关键事件记录法 写实分析法 工作分析的定义 工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系 统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及 从事该工作所需知识和基本技能的过程。 9 3. 对工作分析内涵的理解 分解的过程 整合与梳理 10 工作分析与人力资源管理 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件 任职资格 人员素质 关键绩效指标 知识、技能、能力、 个性特征等 绩效评估、绩效改 进好提升 转化成 选拔工具 测验、面试、知识技 能考试、背景分析等 11 岗位描述 转化成 验证有效性 工作分析的内容 12 1. 岗位基本资料 13 3. 岗位任职要求 14 •资料分析法 •岗位分析问卷法 •关键事件法 •观察法 •访谈法 •问卷调查法 •工作日志法 15 一、结构化分析法 16 1. 资料分析法 通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方 法。 17 资料分析法的优缺点 18 2. 岗位分析问卷法（ PAQ ） PAQ 法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构 化的、定量的工作分析法。 19 PAQ 问卷法工作要素的分类 类别 信息输入 内容 员工在工作中从何处得到 例子 如何获得文字和视觉信息 工作要素数目 35 信息，如何得到 思考过程 14 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划，信息如何处理 工作产出 工作需要哪些体力活动， 需要哪些工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 关系 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境 工作中自然环境与社会环 境是什么 是否在高温环境或与内部其他 人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他活动、 工作时间安排、报酬方法、职务 41 条件或特征是什么 要求 2008 年春 20 www.themegallery.com 3. 关键事件法（ CIT ） 21 二、非结构化分析法 22 1. 观察法 ① 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发 生明显的变化； ② 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动 为主的工作； ③ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行 为在观察过程中可能未表现出来； ④ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不 应干扰被观察者的工作。 ⑤ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 1. 观察法 观察的逻辑是什么？ 记录 分析 总结 动作顺序分析；动作强度分析 动作时间分析；动作连续性分析 动作环境分析 24 观察法的优缺点 25 观察法的前提 26 观察法程序 27 www.themegallery.com 2. 访谈法 28 访谈法优缺点 29 访谈内容 重点把握员 工对自身目 前担任该工 作的认知； 以及工作的 风险性、信 息对称性 30 访谈的典型提问方式 序号 提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作？ 2 你所在岗位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3 你的工作环境与别人的有什么不同？ 4 做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？它要求你必须具有什么样的 学历或资格证书吗？ 5 你都参与了哪些活动？ 6 这种工作的职责和任务是什么？ 7 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 9 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 10 年春工作对安全和健康的影响如何？ 2008 31 3. 问卷调查法 • 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信 息的方法。 32 问卷调查法的优缺点 33 34 35 4. 工作日志法 工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序， 对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法。 36 工作日志法的优缺点 37 四种调查方法的特点总结 特点 优点 调查方法 观察法 在工作现场运用感 ①适用于大量标准化、周 觉器官或其他工具， 期短、以体力活动为主的 ①不适用于智力活动为主的工 作； 观察特定对象的实 工作； ②不适用于周期长、非标准化 际工作动作和工作 方式 ②易于发现一些细节上 的问题 的工作； ③不适用于各种户外工作； ④不适用于高、中级管理人员 操作人员 访谈法 ①直接 谈话来收集工作信 息数据 ②与任职者双向交流，了 解深入，可以发现新的、 未预料到的重要工作信 息 素影响较大； ②对工作分析人员的素质要求 高，工作分析人员素质的高低 将对访谈结果产生重大影响； ③访谈法不能单独使用 由任职人员填写经 过特别设计的调查 问卷来获取工作信 息 ①可以面面俱到，收集尽 可能多的工作信息； ②可以收集到准确、规范 含义清晰的工作信息； ③可以随时安排调查 ①问题事先已经设定，调查难 以深入； ②工作信息的采集受问卷设计 水平影响较大； ③对任职者知识水平要求较高 员工按要求记录下 每天的工作任务和 活动 分析人员不仅可以从中 了解该工作的内容，还能 知道每件工作上所花费 的时间 ①对员工的要求较高； ②员工必须积极主动 ③员工很难做到不间断地记录 行政人员 工作日志 法 2008 年春 38 的工作 ①受访者和访谈对象的主观因 与任职者面对面的 管理人员 问卷调查 法 缺点 科研人员 •工作分析实施概述 •工作分析的计划准备 •工作分析的调查与分析 •工作分析结果与反馈 39 工作分析的七个标准 40 一、工作分析实施概述 41 1 、工作分析实施的时机 42 2 、工作分析信息的收集者 43 实施工作分析的 基本流程 44 二、工作分析的计划准备 45 1 、明确工作分析目的和侧重点 2008 年春 46 2 、建立工作分析小组 2008 年春 47 3 、确定信息来源与收集方法 2008 年春 48 三、工作分析的调查与分析 2008 年春 49 1 、工作调查的主要内容 2008 年春 50 2 、工作信息分析 2008 年春 51 四、工作分析结果与反馈 2008 年春 52 1 、形成岗位说明书 2008 年春 53 2 、工作分析结果的应用与反馈 2008 年春 54 小组作业 作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗 位描述。对象： 1. 保安 2. 宿舍区物业、教学区物业 3. 环卫 4. 食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个） 5. 辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理） 访谈要求： 1. 访谈必须涉及以上 5 类人员（每类至少两个）； 2. 访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上 5 类人员的 5 份 岗位职责说明书； 3. 分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。 4. 实施时间： 90 分钟；采访人物、路线自定 5. 小组报告完成时间： 1 周；提交形式：（ 5 份岗位职责说明书 +5 份访 谈提纲 +5 份访谈记录） / 每小组，电子版 + 打印版，注明班别、组别、 成员。 第三节 工作评价：确定定薪因子 职位排序法 依赖“整体价值共识” 简单、绝对排序 适用小规模公司 职位分类法 依据工作类型或业务范畴划分大类 • 大类间的重要性排序可参照“职位排序法” 大类项下划分等级 • 选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级 适用于大规模企业且岗位繁多 第三节 工作评价 因素比较法 用标准的定薪因子分解企业的各种岗位 参考市场行情和专家咨询 基于外在信息的定量方法 • 市场薪酬水平 • 如何划分定薪因子？ • 如何确定标杆岗位 A 、 B 、 C （高、中、低） • 如何将标杆岗位与市场水平对应？ 第三节 工作评价 要素计点法 是因素比较法的细化，更为详细的定量方法 定薪要素的确定 • 专家意见 • 主管人员的意见 • 岗位人员的意见 要素等级的确定 • 等级的数量、定义 • 权重的设置？ • 定距而非定比 对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素 www.themegallery.com 第三节 工作评价 岗位评估分 = 知能得分 + 解决问题得分 + 应负责任得分 三种类型的岗位：上山、平路、下山 第三节 工作评价：总结 工作分析中的专家、其他 人员的主观偏见难以避免 岗位说明书是工作 评价的基础，其包 含了工作评价的各 种要素，提供的评 价的全面信息 要在企业规模、时间 要求、经费预算、技 术支持等前提下考虑 方法的采用 B A C 工作 分析 E D 五个方法是逐 渐细化，逐渐 追求定量、精 确、避免主观 偏差不断进步 适用于基本工 资相对固定的 薪酬制度 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 对企业所有岗位进行梳理 工作分析可以把所有职位按定薪因素分解 按流程或业务职能或领域梳理所有岗位 区别职务体系与岗位薪酬体系 根据评分法得分对应岗位体系 适当的薪酬段落 • 等级差异公平、体现竞争 • 遵守国家法律 适当的薪酬幅度 公平合理的薪酬重叠 市场、专家、管理者的综合评价 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 岗位定级 市场部 客户维护专员 资深专员 S% 营销类 业务性质划分，与薪 酬无关，是对企业所 有岗位部门的职能化 或流程化梳理 S1% 一级岗位 以评分法得分为基础 划分的工资等级 S2% 第三档 具体的工资等级数值 基于工作的薪酬制度
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联想薪酬管理
薪酬管理 目录 薪酬原则…………………… ....... 联想薪酬发展四阶段…………… 联想现薪酬四大类…………… . 联想薪酬制度？？？ 薪酬管理体系原则 1 ）以岗定薪 2 ）以业绩定薪 3 ）以能力定薪 1. 个人绩效 2. 联想薪酬设计的理论基础 联想的“ 3P” 理论 员工所在职位 （ Position ） 员工所拥有的能力 （ Person ） 所表现出来的业绩 （ Performance ） 3.3P 在“ 3P” 的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列 的员工，“ P” 的侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效 和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。 P 的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发 序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能 力为主的工资体系。 3P 具体应用 薪酬项目 基本工资 不同系列员工 股票期权 岗位 执行能力 奖金 绩效能力 福利 业绩 薪酬发展四阶段 第一阶段 第二阶段 低工资、低福利 低工资、中福利 第三阶段 第四阶段 。 提高工资、降低福 利 特点：初创阶段，特点 : 积累阶段， 特点 : 高速发展阶 特点：发展的腾飞 员工整体收入处 公司更多地为员工 段。公司相对提高工 阶段，建立更加科 于较低水平，基 考虑各项福利（午 资收入，降低福利收 学、系统的工资福 餐补助、节假日补 入，取消原来的各种 本沿用的是国家 贴、劳保补贴等），福利补贴，提高工资 利体系阶段。公司 事业单位的结构 而工资水平较低。 收入水平，目的是大 在这个阶段更加注 工资制，为公司 依旧沿用结构工资 量引进和留住人才， 重工资标准的社会 开拓市场、发展业务、 将来的发展提供 制，积累的资金为 在这个阶段公司员工 竞争力，同时按照 了原始的积累。 公司业务的发展奠 人数由原来的几百人 社会水平提高员工 定的物质基础。 迅速扩充至几千人。 的福 联想的薪酬分为四大块： 在考核各事业部的业绩时，联 想一般会采用以下两类指标： （ 1 ）短期绩效指标。多以财 务指标为主，如销售额、利润 等。 （ 2 ）战略调节因子。 薪酬体系 基本工资 基本原则：“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 方法： IPE 岗位评价工具、插值比较法。 目的：为确定各岗位的相对价值，确保内部公平。 原则：够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）， 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）， 好用（岗位具有横向可比性）。 基本工资调整 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （ 1 ）工资标准的调整。联想每年都会进行一次薪酬调查，结合 公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （ 2 ）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的 日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考 核结果。 奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 制定 联想集团 事业部 各事业部奖金包 自主分配奖金包 个 人 团队、个人业绩 股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定 条件的员工提供股票期权。 股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 股权 特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （ 1 ）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。 根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司 / 社会保险机构承 担。 特色福利 （ 2 ）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由 公司承担。休假期间，工资照发。 特色福利 3 ）带薪休假。 员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工 作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休 假天数由其在联想的服务年限决定。 特色福利 （ 4 ）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产品可以享受 50% 以上的折扣。 联想 Lenov o THANK YOU!
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宝马校园招聘宣讲会营销专场.ppt
宝马汽车校园宣讲会营销类专场 Campus Recruitment For Marketing BMW China 宝马 ( 中国 ) 汽车贸易有限公司 BMW Brilliance 华晨宝马汽车有限公司 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 BMW 集团 一个拥有悠久传统的企业 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 4 在初创阶段， BMW 公司主要致力于飞机发动机的研发和 生产。 BMW 的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早 期历史的写照。 1923 年，第一部 BMW 摩托车问世。五年后 的 1928 年， BMW 收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车 。之后， BMW 将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产 品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了 BMW 公司作 为一家汽车制造商的杰出声誉。 生产和技术研发体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 5 象 BMW 员工以团队方式相互合作一样，在 BMW 集团内 ，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同 时， BMW 采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对 人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长 。据此， BMW 集团高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽 车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化 迅速做出反应 合作和合作网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 6 除了发展和优化集团内部资源， BMW 集团还通过合作的 方式利用集团外的资源。 BMW 集团高度重视网络化运作，从 而做到更加灵活快捷。根据“独立工作是加法，团队合作是乘 法”的成功法则， BMW 集团一贯寻求与合作伙伴发展长期合 作，其中既涉及传统的零部件供应商，也包括小而强的高科技 公司，科学实验室以及相关技术领域的大学。 国际销售网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 7 BMW 汽车销售遍及全球：七十年代以来，在营销策略上 ， BMW 集团一直追求一个目标，即在全球每个重要市场上都 建立自己的销售公司。今天，这个遍及 5 大洲 120 多个国家的 销售网络由 27 家销售公司和 3,200 家独立的代理商组成，销 量较小的市场则通过指定进口商提供服务。我们的战略目标是 谋求在亚洲的发展，从长远看使亚洲的销量逐渐接近德国、西 欧和美国的水平。 环境保护和社会责任 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 8 为了确保“可持续性交通发展”， BMW 集团付出了不懈 努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开 发了智能和生态型交通管理系统外， BMW 集团还致力于开发 可替代动力系统。在这方面， BMW 集团的重点是“清洁能源 ”：即通过电解方式从其它可再生能源中获得液氢，用做未来 驱动汽车的清洁燃料。 员工和人力资源政策 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 9 BMW 集团视其员工为获得成功的主要因素，同时也是世 界范围内公司成功的重要保证。正是公司的员工把 BMW 集团 的成功故事变为现实。所以， BMW 集团在人力资源方面也信 奉可持续发展原则，并把它融入到公司的经营哲学中。 赛车运动 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 10 长久以来， BMW 集团一直在运动赛事中证明它的实力，荣获 了无数次冠军并创造多项新纪录。 1937 年， BMW 摩托车以每小 时 279.5 公里刷新了摩托车的时速纪录，该纪录保持了 14 年。 1940 年，在著名的意大利“ Mille Miglia” 赛事中，具有传 奇色彩的 BMW328 赢得全级别赛的冠军。 1973-1979 ， BMW 6 次赢得欧洲房车赛冠军。 1983 年， BMW 获得一级方程式车赛的 冠军。 BMW 将体育上的辉煌一直延续到今天。 BMW 集团在中国的发展 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 11 为了继续在中国市场取得成功发展， 2001 年 12 月份， BMW 集团与华晨中国汽车控股有限公司一起提交了成立中外合资企业的 项目建议书。 2003 年，合资企业华晨 BMW 汽车有限公司正式开始 运营。 2004 年 5 月 20 日 BMW 集团和华晨中国汽车控股有限公司 在中国辽宁省省会沈阳为其合资企业举行工厂正式揭幕庆祝活动。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 高级客户服务专员 Senior Specialist Customer Service 工作所在地：北京 人数： 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 13 Responsibilities: Dealer enquiries handling: - Provide effective and comprehensive feedback on dealer enquiries - Issue engine certificate request by dealer Order processing: - Process order entry - Handle identity control ordering - Goods receive posting in SAP for 3rd party delivery - Co-ordinate with service provider for inbound / outbound delivery - Support on ordering for BMW Campaigns & marketing promotion items and follow up delivery - Review dealer credit limit - Internal sales order processing Updating dealers on delivery status: - Monitor BMW AG open purchase order by order confirmation report and inform dealers regularly on delivery information for parts in backlog in BMW AG - Consolidate various forwarder delivery status reports and provide to dealers Dealer coaching on parts ordering (e.g. new dealers): - Provide coaching and explanations to dealers via phone or e-mail, if dealers did not follow properly the ordering process - Explain supply chain or ordering process, if requested by dealer - Provide coaching on order tracking and tracing, if required Administration tasks: - Update dealer customer profile regularly - Reporting Dealer order pattern monitoring Qualifications: - Bachelor/Master Degree and major in business administration/Logistics - 4-6 years experience in customer service with logistics background - Experience in automotive industry is preferred - Good IT knowledge (MS Office, SAP R/3, Warehouse Management) - Proficient English skills - Detail oriented and accurate - Good multi-tasking skills, flexible and able to work under pressure - Open-minded and willing to work in multi cultural environment - Positive attitude and customer oriented 客户关系专员 Specialist, Customer Care 工作所在地：北京 人数： 3 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 14 岗位职责： 1 、处理宝马公司产品中与售后服务有关的全部客户联系和客户投诉。 2 、建立客户反馈系统，提供全面客户服务以提升公司形象和顾客忠诚度。 3 、联系经销商，帮助他们更好的了解公司的政策和规定。 4 、协助经销商处理客户投诉。 5 、收集并整理客户投诉情况。 6 、协调整合所有资源，跟踪掌握客户情况。 7 、执行并协助经销商使用 CRM 客户关系管理系统。 8 、识别并提出一些可以提升客户服务质量并提高客户忠诚度的区域和方法。 9 、持续关注和分析竞争对手及其他客户关系系统，以确定如何改善对经销商提供的支持，以及如 何改善客户服务。 10 、关注中国对于顾客满意度和顾客投诉管理的相关法律规定。将正在发生的变化告知 BMW 公 司管理层。 11 、为客户调查以及客户满意度报告提供支持帮助。 岗位要求： 1 、本科或以上学历 2 、有汽车行业相关经历者优先 3 、流利的中、英文沟通能力（包括口语和文书） 4 、熟练使用 MicroSoft 的办公软件，如 Word 、 Excel 和 PowerPoint 5 、成熟、有韧性并且富有活力，能够承受高强度工作 6 、对人的需求和人际关系敏感，优秀的沟通和问题解决能力 销售专员 Sales Specialist 工作地点 : 上海 招聘人数 : 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 15 主要任务： 1. 辅助地区高一级的销售经理制定每月的销售量，并相应地制定零售、批发目标和运行程序。 向销售团队提供不限于市场份额、市场消息、竞争对手情况、股价、供需情况的分析报告以支 持销售团队更好的工作。 2. 协助地区销售经理起草地区性促销组合计划，进行文件管理，管理发还款项。 3. 组织地区性销售研讨会。 4. 当销售经理业务繁忙时，负责接管联络销售团队和其他团队或销售商的事务。 5. 与区域销售队伍紧密合作，在需要时，向本地销售活动提供支持和保障。 学历： 本科及以上 知识及技能要求： 1. 良好的英语口语和写作能力 2. 能很好地运用 office 软件，并具备优秀的分析能力 3. 具备销售和市场营销的基础知识 4. 良好的沟通和人际交往技能 5. 自律，并能全身心的投入工作 6. 愿意出差和加班 Specialist Dealer Marketing 工作地点 : 北京 招聘人数 : 若干 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 16 Bachelor degree or above, major in marketing, communication, Journalism, business administration or equivalent Communication Capability: be good at communication and strong communication skill to help thing run smoothly Strong execution ability: should have strong ability to execute Should be very responsible for the work Required knowledge: should have basic knowledge about marketing side, and the automotive field Required Experience: should have at least two years working experience, which is marketing concerned. Leadership: should have capability to manage dealers and lead them in marketing event implementation Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 薪酬福利 —— BMW 拥有一套完整的有竞争力的薪酬福利体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 18 基本工资：综合反映员工的工作职责，个人价值，对公司所 作的持续的贡献，以及外部市场竞争力。 奖金：多方面多角度的奖励计划，奖励员工的与业务需求相 一致的绩效表现和贡献。 福利：公司的宗旨是提供一个全面的、有吸引力的福利项目 的组合，帮助员工建立个人的财政安全，提供健康和财富 支持，使公司成为员工乐于为之工作的公司。 培训：我们提供范围宽泛的培训项目，鼓励员工通过不同方 式持续学习和发展。 BMW 青年人才发展计划 ——正确的方向，迈向职业生涯关键的一步 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 19 第一步往往决定着未来的发展方向，因此迈向职业生涯的第一 步至关重要。在这里，我们将为您的职业发展指明方向。宝马 将会成为您职业生涯中一座里程碑。 请选择正确的起点。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 招聘流程 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 21 投递简历： 止 笔试： 2010 年 11 月 X 日 面试： 2010 年 12 月 X 日 签约： 2010 年 12 月 X 日 2010 年 12 月 X 日 简历投递邮箱为： XX@bmw.cn 请注明应聘岗位 Thanks for Listening. Questions? BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 22 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 23 我们诚挚邀请您的加入 与 BMW 共谋发展。
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销售与销售的区别 PASSION – 热情 公司与公司的区别 UNIQUE VALUE – 独特价值 2 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM 销售方法论 3 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – Signature Selling Method 1 4 2 3 4 5 评估客户 业务环境 研究客户 业务策略 和市场计 划 认识客户 需求 评估机会 选择解决 方案 了解客户 开发与客 户业务策 略相关的 市场计划 建立客户 采购的愿 景 通过联系 IBM 的核心能力 评估销售机 会 与客户共 同研究解 决方案 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑 并决定 项目实施 和结果评 估 赢单 监控项目 实施并控 制客户期 望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 1 － 建立客户关系 5 IBM 团队： 通过了解客户的业务环境，流程和问题建立客户关系 当客户 : 评估客户的业务环境和策略 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 通过需求引导和有前瞻性的讨论，引发客户兴趣并建立客户关系； • 研究客户的行业，竞争对手，业务方向和一般流程； • 了解客户的财务状况； • 计划客户关系建立和维系的策略； • 与客户进行针对其业务策略的创造性交流； • 计划和调动 IBM 资源为客户的业务策略提供支持； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 因 IBM 团队充分了解客户的业务环境和策略，客户认可与 IBM 的关系 可确认的结果 : • 客户审阅并共同参与 Account Plan ； • 将客户的市场计划与 IBM 的资源相匹配； • IBM 团队可以下一步与客户的关键人物沟通； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 2 － 发现机会 6 IBM 团队： 通过客户关系的互动，发现销售机会 当客户 : 精练客户的业务策略和市场计划 客户关系负责人领导如 客户关系负责人 下行动： • 主动沟通了解客户需求； • 充分了解客户采购的愿望和动力所在； • 建立销售机会计划或选择离开 . 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户表现出与 IBM 合作的浓厚兴趣 可确认的结果 : • 成功的与客户进行了有建设性的会谈； • 建立了销售机会的计划； • 客户认可 IBM 对于客户采购愿望和动力所在的理解； • 发现并有机会找到客户内部的 IBM 的坚定赞助者 (Power Sponsor) ； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 3 － 描述能力 IBM 团队： 建立客户需要和满足需求的商业能力 当客户 : 明确需求 客户关系负责人领导如下行 客户关系负责人 动： • 明确和精练客户需求； • 建立客户的市场计划与 IBM 商业价值之间的桥梁； • 确认客户内部的坚定赞助者和业务受益者； • 了解客户的决策流程和参与者； • 如有可能，接触客户决策的关键人物； • 建立客户的期望与 IBM 核心价值之间的关系，并了解竞争的状况 或者选择离开； 7 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 客户确认支持 IBM 的价值与客户需求之间的关系，并确认与 关键决策人物之间的沟通 可确认的结果 : • 对客户需求理解的确认； • 展现客户期望的商业能力； • IBM 同意能实现客户的期望 ( 有条件的满意 ) ； • 客户认可 IBM 的核心价值； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 4 － 展现核心价值 IBM 团队： 清晰展现 IBM 的能力和价值，确认销售机会 当客户 : 评估机会 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： 8 • 审核并影响客户的评估标准； • 向客户的关键决策人和受益部门展现 IBM 的初步解决方案和核心价值， 并讨论可能的付款方案； • 评估客户决策人的顾虑和期望； • 评估 IBM 参与此项目的风险； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 关键决策人和受益部门同意 IBM 的初步解决方案 可确认的结果 : • 以书面的形式递交初步解决方案； • 坚持与坚定赞助者前进 或选择离开； . • 客户认可 IBM 的解决方案可以把运行风险控制到最低水平； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 5 － 选择解决方案 9 IBM 团队： 与客户共同研究解决方案 当客户 : 选择解决方案 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 精练解决方案，并通过测试的方法展现 IBM 的方案价值； • 评估竞争策略，如需要及时调整竞争战术； • 评估关键人物的兴趣，价值和风险； • 针对非标准合同条款的沟通和共识； 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 关键决策人物有条件的认可 IBM 的解决方案和核心价值 可确认的结果 : • 客户认可 IBM 的解决方案，价值体现和风险评估； • 确认签订合同的条件； • 客户认同 IBM 解决方案的可能效果； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 6 － 赢单 10 IBM 团队： 赢单 当客户 : 消除客户顾虑，并做最终决定 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 进行必要的解决方案细化和价值展现工作； • 消除阻止客户最终决定的顾虑，并重新评估对于 IBM 团队的风险； • 在 IBM 法律部的帮助下，完成所有合同条款的协商； • 准备合同，并获得 IBM 和客户双方的签字； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 客户与 IBM 团队签订合同 可确认的结果 : • 签订合同 • 确认实施团队和实施计划 • 媒体宣传 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 7 － 实现期望 IBM 团队： 监督实施过程，确保实现客户期望 当客户 : 实施解决方案，评估项目成功 客户关系负责人领导如 客户关系负责人 下行动： 11 • 与受益部门合作确认项目收益状况； • 通过与受益部门的规律性的交流，管理和控制客户期望，并最终超 越客户期望； • 寻找新的业务机会； • 重新评估 IBM 团队与客户的关系； 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户认可 IBM 实施的解决方案，并提供新的合作机会 可确认的结果 : • 实现客户受益部门的利益； • IBM 团队获得客户高度认可； • 实施结果作为客户的参考 ； • 创造并发现新的销售机会； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – 回顾 1 2 3 4 5 评估客户 业务环境 研究客户 业务策略 和市场计 划 认识客户 需求 评估机会 选择解决 方案 了解客户 开发与客 户业务策 略相关的 市场计划 建立客户 采购的愿 景 通过联系 IBM 的核心能力 评估销售机 会 与客户共 同研究解 决方案 12 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑 并决定 项目实施 和结果评 估 赢单 监控项目 实施并控 制客户期 望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 Political Selling 13 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 客户需求 业务需求 • • • • • • • 高回报率 降低成本 增加收入 高生产率 利润 市场份额 市场扩展 理性 14 Selling Skill Training 个人需求 • • • • • • • • 更大权利 业绩考核 价值认可 工作稳定 追求个人生活 寻求改变 解决问题 职场提升 感性 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 角色 使用者－ User 评估者－ Evaluator 评估对于用户业绩的影响 推荐考虑的解决方案 批准者－ Approver 给予采购的最终批准 影响者－ Influencer 响 给予客户决策过程非正式的影 决定者－ Decision Maker 做出正式的最终决定 15 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键点 客户得到结果，但只有个人是“赢”； 没有个人的“赢”，就没有人支持你； 了解 • 职位 • 权限 • 影响力 16 Selling Skill Training 行动 • 和有影响力的人建立关系 • 添加价值，并帮助他们被认可 • 证明你对他们的影响力 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键人物 敌对者－ Hostile 不支持者－ Non-supporter 中立者－ Neutral 支持者－ Supporter 赞助者－ Sponsor 坚定赞助者－ Power Sponsor 17 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 支持者 - Supporter 倾向于你的解决方案，并希望你赢； 提供保密和有独特的价值的内部信息； 告知如何在客户内部寻找和建立关系； 帮助你了解客户组织内部关键人物的个人需求； 18 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 赞助者 - Sponsor 提供独特的有价值的内部信息； 会支持让你参加重要的内部会议； 会公开的推动销售机会的进展； 是你在客户内部的销售； 具有接触客户更高决策层的能力和影响力； 19 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 坚定赞助者 - Power Sponsor 在客户的决策团队中，具有最大的影响力； 能够领导决策过程，无论预算或职位状况； 能够阻止任何的不同意见； 能够带领销售到客户的任何部门； 20 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 不支持者 - Non-Supporter 4 种对待不支持者的策略 忽略他们 孤立或者中立他们 把他们转变成支持者或赞助者 把他们保持在监控范围之内 21 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 组织结构图 A CFO CEO N D PS Sales Director U SN Marketing Director E SP A – Approver U – User I – Influencer D –Decision Maker E- Evaluator 22 Selling Skill Training Manufacture Director I HR Director H SP - Supporter SN – Sponsor PS – Power Sponsor H - Hostile N - Neutral © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 总结 建立你自己的影响圈； 了解客户的个人需求； NO SPONSOR = NO SALE 23 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 Opportunity Assessment 24 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 这是一个销售机会吗 ? 1. 2. 3. 4. 5. 客户的市场计划 客户的业务情况 客户的财务状况 客户的预算状况 客户的采购意愿和动力 IBM 能否竞争 ? 6. 客户的正式决策流程 7. 解决方案是否契合客户的市场计划 8. 解决方案是否契合客户的业务需求 9. 所需的配比资源和能力 10. 独特的价值 11. 目前与客户的关系 25 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 IBM 能赢吗 ? 12. 13. 14. 15. 16. 17. 26 与客户关键决策人物的接触 客户购买意愿 非正式的决策过程 客户内部的政治情况 企业文化的兼容 项目的评估 Selling Skill Training 值得去赢吗 ? 18. 19. 20. 21. 22. 短期业绩 长期机会 利润状况 风险评估 战略价值 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM – 以客户为中心的销售流程 1 Evaluate business environme nt 2 Develop business strategy and initiatives 3 Recognize needs 4 Evaluate options 5 Select solution option 6 7 Resolve concerns and decide Implement solution and evaluate success customer agree with outcome & progress Understand customer business and IT environme nt 27 Identify 10 ％ Validated 25 ％ Qualified 50 ％ Proposed, agreement 75 ％ Develop plan linked to customer business initiatives Establish the buying vision with the customer Articulate IBM capabilities and qualify the opportunity Develop solution with customer Selling Skill Training Won 100 ％ Close sale Monitor solution implement ation & ensure the expectatio n © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 1 Product, market & business knowledge Has a thorough grasp of products & services Fully aware of competitors activities & market trend Profit conscious Displays expertise in sales process Customer relationship Quickly builds rapport & easily establishes relationship with customers Engages in activities that will promote long-term collaboration with partners/distributors/customers Knows the key players within the customer organizations and build broad-based support to sustain and expand the relationship. Fact finding and problem solving Uncovers & deeply understands customers’ business needs Able to explore a range of solutions that address customers’ concern Able to handle complex situation with good judgment Takes advance action against potential problems and able to develop contingency plans 28 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 2 Communication Speaks fluently and confidently Writes clearly and concisely Able to deliver well-organized & high-impact presentation for a range of customers Able to create effective, professional documents and proposals Result-driven Willingly takes calculated risk to achieve sales objectives Perseveres to attain & exceed challenging goals Monitors and tracks progress to ensure meeting customers’ needs as promised Always ready to explore new opportunities Negotiate and influence Persuades others with effective rationales Able to change people’s view and influence their decision Address objections skillfully 29 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 3 Reliabilities Follows directions from supervisors and respect policies and procedures Displays high integrity Earns trust of others through making and keeping realistic commitment Demonstrates a strong sense of ownership Creativity and flexibility Able to create new ideas, methods, practical solutions Willing to adapt oneself to the new or changing situations Copes with stress effectively Stays positive despite set-backs Acts on own initiatives to continuously improve processes Personal Effectiveness Develops effective and supportive relationship with colleagues Organizes own time effectively and set the right priorities Knows when to work alone and when to work together with others Able to allocate and manipulate the right resource to meet business needs 30 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈注意事项 基本礼仪和礼貌 充分准备，突显专业水准 听比说重要 确认，确认，再确认 不可急于求成，遗留后患 先为人，后成事 31 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈基本技巧 Basic Customer Call Skill 32 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 推销策略的转变 以客户为中心 更加看重知识 业务关系的确立 与客户之间经常保持密切的联系 33 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售能力新指标 知识 比以前更为广阔而深入的知识层面 技巧 必须把这些技巧运用得更深入和更连贯 态度 决断 , 热诚 , 乐观 , 专业精神 , 对客户有所承诺 , 以 及乐于辛勤工作以求达到客户的目标 个人素质 34 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 如何进行成功的业务拜访 从积极正面的角度开始业务拜访 合理有效地使用客户和自己的时间 营造一个开放的信息充分交流的气氛 提出高质量的问题从而对客户的需要有一个清 楚 , 完整和有共识的了解 策略性的向客户介绍自己的产品和组织 以开放及有效的方式回答客户的担心 以适当及清楚的带有承诺的方式结束业务拜访 35 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 主要内容 满足需要的推销方法 开场白 寻问 说服 达成协议 克服客户的不关心 客户的顾虑 消除客户的顾虑 36 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 成功的业务拜访 – 双赢 在开场白中 , 你应该交换有关这 次拜访要谈及和达成事项的资料 在寻问中 , 你应该搜集有关客户需要的资料 在说服时 , 你应该提供有关你如何能满足客 户需要的资料 在达成协议时 , 你应该交换有关 下一步合作的资料 37 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售核心能力 产品、市场和生 意知识 沟通与表达 可靠性 Communication Reliable 客户关系 目标追寻 创造力和灵活性 Relationship Result Creative Knowledge 发现事实和解决 谈判技巧和影响 问题能力 力 Solving 38 Selling Skill Training Influencing 个人效率 Effective © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 好销售的共性 对“人”感兴趣 对“生意”感兴趣（博弈） 对“沟通”和“心理学”感兴 • • • • • 《最伟大的推销员》 《圈子圈套》 《富兰克林自传》 《唤起心中的巨人》 《蓝海战略》 趣 好学的个性和习惯 良好的心理素质 39 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 40 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation
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名企规章制度-公司管理规章制度
公司管理规章制度 第一章员工守则 一、遵守公德 第一条 公司员工必须遵纪守法、做维护社会公德的模范，公司绝对 不允许违背公德、违反法律的现象存在。对一个公民、对一个员工 来说，是否自觉维护公共场所秩序，纪律观念、法制意识强不强， 体现着他的精神道德风貌。遵纪守法同时也是保护社会健康、有 序发展的基础。 二、爱岗敬业 第二条 爱岗敬业：热爱自己的工作，勤奋努力，不断提高工作效率 和工作质量。 第三条 尽职尽责：要求员工必须做到三负责，即对社会负责，对公 司负责，对自己负责。全力以赴地完成工作任务和履行职能，对 自己的失误承担责任。 第四条 服从领导：员工必须服从领导安排，与领导保持一致把工作 做好，不与领导背道行事。 第五条 逐级上报：员工有事应向所属直接领导汇报，除直接领导有 重大失误或特别情形下，不得越级汇报。 三、团结协作 第六条 紧密团结，精诚合作，工作中相互协调，相互支持，建立起 融洽的人际关系。 第七条 严以律己宽以待人，相互关心，相互尊敬，开展批评与自我 批评。 第八条 不搞小团体、小帮派，倡导同事间密切和谐的关系。 第九条 不拨弄是非，无中生有，挑拨离间，说不利于团结的话。 第十条 保持积极的生活态度和工作态度，以积极包容的心态对待公 司管理中的问题，主动提出改进性的建议和意见，以成熟的方法 解决问题。 1 四、遵守纪律 第十一条 下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应自觉服从领 导的安排和工作调动，不得公开顶撞领导，不得无故拒绝、拖 延、敷衍或擅自终止领导安排的工作。 第十二条 遵守公司制定的作息时间，不迟到，不早退，上下班要打 考勤卡。 第十三条 公司员工必须严格遵守工作纪律，上班下班时间不擅离职 守，不串岗及私自外出、不聊天、听音乐、吃零食、嬉闹、大声喧 哗。未经他人允许，不得翻阅他人文件、资料，动用他人物品。 第十四条 工作时间要专心工作、精神振作、紧张有序，不用办公电话 打私人电话、上班期间不在公司岗位接待亲友、不办理个人私 事，不在禁烟区吸烟，不阅读与工作无关的杂志书刊和不做其 他与工作无关的事。 五、诚实自律 第十五条 遵守职业道德，不贪污受贿，自觉抵制社会上的不正之风。 第十六条 不得利用职务和工作之便向他人索取钱财和为个人亲友谋 私利。 第十七条 不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财务占为 己有或转送他人。 第十八条 对于其他有业务往来的公司和个人赠送给公司或个人的礼 品、财物，必须上交到公司办公室、财务部。 六、安全保密 第十九条 要随时随地地注意防火安全，发现不安全隐患要及时报告 处理。每个员工都要熟知防火设施的位置和使用方法。 第二十条 注意公司现金和贵重物品、财物的安全存放，办公室无人 时要随手关门。 第二十一条 严格执行公司的保密制度，严守公司秘密。 七、仪表大方 第二十二条 员工必须仪表端庄、整洁。 一、 头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男职员不留长发。 二、 指甲：应经常注意修剪指甲。 三、 胡子：不留胡须，保持面部清洁。 四、 口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 五、 女职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香 2 味浓烈的香水。 第二十三条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。办公室男 员工在工作日内要求穿西装打领带，女员工应穿正装。其他按照公司 岗位安排着工作装。 一、 衬衫：无论什么颜色，衬衫的领子与袖口不得有污垢。 二、 领带：外出前或要在众人面前出现时，应佩带领带，并注意与 西装、衬衫的颜色相配。领戴不得肮脏、破损或歪斜松弛。 三、 鞋子应保持清洁。 四、 女员工要保持服装淡雅得体，不得过分华丽，不穿过于露的衣 服，不带装饰品。 八、言行文明 第二十四条 在公司内职业应保持优雅的姿势和动作。 一、 站姿：会见客户或出席仪式站立场合，或在领导、上级面前， 不得把手交叉抱在胸前。 二、 坐姿：坐下后，应尽量端正，把双腿平行放好，不得傲慢地 把腿向前或向后伸，或俯视前方。 三、 公司内与同事相遇时应点头行礼表示致意，以职务称呼上司。 四、 握手时用普通站姿，并目视对方的眼睛，脊背要挺直，不弯 腰低头，要大方热情，不卑不亢。 五、 出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。 进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话， 要稍等静候，不要中途插话，如必须要打断说话，也要看准机会， 而且要说：“对不起，打断一下您们的谈话”。 六、 递交文件：如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上 去，如是笔、小刀、剪刀等，要把尖锐的一面对着自己，使对方容易 接。 七、 走通道、走廊时要放慢脚步。无论是在自己公司还是访问的公 司，在通道和走廊里不能一边走，一边大声说话更不能唱歌或吹口 哨等。遇到上司或顾客、客户要礼让，不得抢行。 第二十五条 待人礼貌。 一、 在规定的接待时间内，不得缺席；有客来访，马上起身接待， 并让坐，接待时要主动、热情、大方、微笑服务。 二、 直接见面介绍的场合下，应先把地位低者介绍给地位高者。若 难以判断，可把年轻的介绍给年长的。在自己公司和其他公司关系上， 可把本公司的人先介绍给别的公司的人。 三、 一个人介绍给很多人时，应先介绍其中地位最高或辈份最高 的人或酌情而定。 四、 男女间的介绍，应先把男性介绍给女性。男女地位、年龄有很 大差别时，若女性年轻，可先把女性介绍给女性。 五、 名片应先递给龄长或上级，把自己的名片递出时，应把文字 向着对方，双手拿出，一边递交，一边清楚的说出自己的名字。 3 六、 接受对方的名片时，应双手去接，拿到手后，要马上看，准 确记住对方姓名后，将名片收起。 第二十六条 电话接听处理 一、 办公人员和接待人员接听电话时必须礼貌用语，应有较强的 随机应变能力。 二、 重要电话接听应做好电话记录工作，将电话接听内容并及时 传达、回复。 三、 语言要求：规范礼貌、简洁耐心。 四、 电话接听时要说：“您好+单位名称”；电话结束时要说： “再见”。 五、 对方打错电话时，不要说：“打错了”就马上挂电话，而应 礼貌的说：“对不起，我想你拨错号码了”。 六、 接听电话要及时，一般电话响铃不得超过 3 声。 七、 为防止电话长时间占线，接听电话一般不宜超过 3 分钟（特 殊情况可以适当延长）。 八、 不允许用办公电话打私人电话，接听私人电话不得超过 3 分 钟。 九、 领导无暇接听电话或拒绝接听电话时，要灵活处理，可询问 对方详细情况与来电事由以决定领导是否接听。 九、美化环境 第二十七条 养成讲卫生的美德，不随地吐痰、丢纸屑、果皮、烟头及 杂物，不乱涂乱画，如在办公室区域发现纸屑、杂物等应随手拾起来。 第二十八条 创造优美的办公环境，不得损坏公司配置的各种器具、 设施，不得随意乱堆乱挂各种物品，不得随便带人或宠物进入办公 现场。 第二十九条 保持办公环境的肃静，不要在办公区域内大声暄哗、聊 天或随意制作噪音，接听手机、电话尽量保持轻声轻语，不影响他人。 第三十条 保持清洁卫生，及时清理办公用品。处理完毕的文件、资料 应及时销毁或存档，不得堆积在办公现场。 第三十一条 办公用品实行定位管理，以利于提高工作效率。 十、 爱惜财物 第三十二条 爱护公司财物，养成勤俭节约的良好习惯，提高成本意 识。 一、 不浪费水、电、纸等资源和办公易耗品。 二、 按照相关要求使用办公用品和公司各种设备，下班后要关好设 备再离开公司。 三、 爱护公司财物，不随便损坏公司财务，不得随便损坏公司财务 不得随意挪用公司财物。 4 第二章 员工行为规范 第一条 通过制定本准则可以尊重员工的正当权益，界定公司利益与 员工个人利益，避免二者发生冲突。员工违反本准则可能导致公司与 之解除劳动合同。员工违反本准则给公司造成经济损失，公司将依法 追索经济赔偿。员工行为涉及刑事犯罪的，公司将报告司法机关处理。 第二条 职务权责 一、 经营活动 （一） 员工应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不 应成为其职务行为的动机。 （二） 维护公司利益是员工的义务。员工不得从事、参与、支持、 纵容对公司有现实或潜在危害的行为。发现公司利益受到损害， 员工应向公司汇报，不得拖延或隐瞒。 （三） 在未经授权的情况下，员工不得超越本职业务和职权范 围从事经营管理活动。 （四） 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，员工不得从 事下列活动： 1、 以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； 2、 以公司名义提供担保、证明； 3、 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4、 代表公司出席公众活动； （五） 员工须严格执行公司颁发的各项制度。员工认为公司制度 明显不适用，应及时向公司或制定和解释该制度的部门反映。 公司鼓励员工就工作充分发表意见或提出合理化建议。 （六） 遵循管理流程接受上级的领导是员工的职责。员工应服从 上级的指示。员工如认为上级的指示有严重违法律及商业道德， 违害公司利益，有权越级汇报。 （七） 遇到各种职责交叉或模糊不清的事项，公司鼓励勇于承 担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推 动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，员工不得以分工不 明为由推诿。 （八） 严禁员工超出公司授权范围或岗位指引的要求，对客户 和业务关联单位做出书面和口头承诺。在公司内部，员工应实 事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。 （九） 员工有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论是否给公 司造成损失，公司均可无条件与之解除劳动合同。 二、 资源使用 （一） 员工未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、 5 抵押给其他单位或个人。 （二） 员工对公司的办公设备、交通工具、通信及网络系统或 其他资产，不得违反使用规定，做任何不适当的用途。 （三） 公司的一切书面资料和电子资料、档案资料，均有知识 产权，职员未经授权，不得对外传播。违者必究。 （四） 员工因职务取得的商业和技术信息、发明创造、研究成 果，权益归公司所有。 （五） 员工对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、 保险柜、文件柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有 隐私权。公司有权进行检查和调配。 三、 保密义务 （一） 公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、 招投标资料、合同文件、客户资料、设计方案、营销方案、管理 文件、会议记录和内容等，均属公司秘密，员工有保守该秘密 的义务。当不确定某些具体内容是否为公司秘密时，应由公司 鉴定其实质。 （二） 员工薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、 议论。掌握此信息的员工，不得以任何方式泄露。 （三） 员工接受外部邀请参加涉及本公司经营性质的活动，应事 先经上级领导批准，并就可能涉及的有关公司业务的主要内 容征求上级意见。 （四） 员工应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗 用他人密码。 第三条 内外交往 一、 员工须谨慎处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参 加的活动包括： 1、 施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； 2、 设有彩头的牌局或其他赌博性质的活动； 3、 涉及违法及不良行为的活动； 二、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则 不应铺张浪费。公司内部的接待工作，应务实简朴。员工在安 排交际活动时须考虑以下几个因素： 1、 是否属于工作需要； 2、 费用、频率和时机是否恰当； 3、 消费项目是否合法； 三、 公司对外支付押金、回扣、酬金，或提供招待、馈赠等，应坚持 以下原则： 1、 不违反相关法律规定； 2、 符合一般的道德标准和商业惯例； 四、 员工不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位和个人 的利益。员工在对外活动中，遇业务关联单位和个人按规定合 法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上交公司办公室或财务 部，不得据为己有。对于对方馈赠的礼物，只有当价值小（价 值不超过 50 元人民币），接受后不会影响正确处理与对方的 6 义务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开 的场合下接受，并应在事后及时报告上级领导。 五、 尊重客户、业务关联单位同事是基本的职业准则。员工不得在 任何场合诋毁任何单位和个人。 第四条 个人与公司的利益冲突 一、 员工未经公司安排或批准，员工不得在外兼任获取报酬的工作。 二、 在任何情况下，禁止下列情形的兼职（包括不获取报酬的兼 职）： 1、 在公司内从事外部的兼职工作； 2、 兼职于公司的业务关联单位、客户和商业竞争对手； 3、 所兼任的工作构成对公司的商业竞争； 4、 因兼职影响本职工作或有损公司形象； 5、 主管级以上职员兼职； 三、 公司鼓励员工在业余时间参加社会公益活动。但如利用公司资 源或可能影响到工作，员工应事先获得公司批准。 第三章 员工管理制度 第一节 考勤管理制度 第一条 总 则 一、 为了加强公司员工考勤管理，提高工作效率，特制定本制度。 二、 本制度为公司及所属各部门分（子）公司、部门考勤管理基本 制度。各部门、分（子）公司依照执行或在本制度也许范围内 根据部门具体工作性质自行规定，自定的考勤规定报公司核准 后生效。 第二条 考勤人员 一、 公司各部门均要设一名兼职考勤管理员，负责本部门考勤的管 理和汇报工作，对本部门考勤的准确性、及时性负责； 二、 各部门考勤员应于每月 5 号前将上月考勤表递交办公室人事部， 以备核查； 三、 递交考勤表时，员工当月的请假单、出差单、异常出勤处理单、 奖励处罚单及相关证明等作为附件汇总备查，若手续不完备，将视 为旷工。 第三条 考勤方式 一、 员工采取上、下班指纹打卡的方式考勤； 二、 所有员工必须遵照其服务岗位所规定的时间，按时上、下班， 做到不旷工、不迟到、不早退。 7 第四条 员工上、下班考勤 一、 员工应打卡考勤，以记录出勤时间。 1、 员工如果未按规定打卡，超出三次，将视为缺勤。 2、 除经公司领导批准和因工作特殊情况，可免打卡。批准领导签 名后方有效，否则视为旷工。 二、 工作时间，因工作性质不能严格执行公司规定的上、下班时间 的部门、人员可适当调整，但须到办公室管理部门核准、备案。 第五条 迟到（早退） 一、 超出正常规定上班时间到达（以打卡时间为准）视为迟到；员 工非工作需要提前下班的视为早退。 二、 迟到时间 10—30 分钟的，每次扣款 10 元；超过 30 分钟的， 如无特殊情况说明，超过两次按半天事假论断。 三、 因公务关系而迟到（早退）者，须提前请示所属部门主管，并 在当日填写员工异常出勤处理意见表交部门领导签批，再交办 公室人事部门核准，否则按迟到（早退）处理。 四、 因公外出不能打卡的员工，处理同本条三，否则按事假处理。 五、 员工经常迟到（早退），月累计 3 次者，或全年 10 次者，公 司予以立即辞退，而不要事先通知并不给予任何补偿。 第六条 旷工 一、 未经请假无故不上班或假满未续假而擅自不到职者为旷工。 二、 员工无故旷工 1 天，扣除当天工资，另扣款 100 元以示惩戒。 三、 员工一个月旷工 3 日，或年内累计 7 日者，公司予以立即辞退， 而不需要任何事先通知或给予赔偿。 第七条 请假、休假管理 假期类别，公司假期分为休假、法定节假、事假、病假、补休假、 婚假、丧假、产假、陪护假、工伤假等。所请各假，如遇休假日，不另 补假。 第八条 休假 休假是指休息日，员工每周享有 1 天休息日，每两周有 3 天休 息日，即以大小周原则，员工调休应提前征得部门负责人同意并安 排好工作方可休假。 第九条 法定节假日 员工每年享有共计十个工作日的法定休假：元旦一天、春节三天、 劳动节三天、国庆节三天。 第十条 请假规则 员工请假须提前填写请假单，并按规定审批权限呈报，批准后将 请假条报考勤人员作考勤凭证。特殊情况，应先用电话申请，并与复 工当日填写请假单交部门主管补签后，递交办公室人事部门核准。 第十一条 公司员工请假审批权限如下： 1、 部门负责人以上（含副总）人员请假必须经总经理批准。 2、 部门负责人以下员工请假，3 天内（含 3 天）由分管负责人核 准，3 天以上的由公司办公室人事部门审批后由办公室负责人 核准后生效。 3、 病假须有医院病历及医生开具的休息证明，并须经直接领导审 8 批后方可。 第十二条 事假 1、 员工请事假应事先由部门负责人批准，事先未得到批准的，按 旷工处理。 2、 因事必须本人处理者可请事假，一年累计不得超过 7 天，超过 7 天的须经总经理批准，事假期间不发放薪资。 第十三条 病假 1、如员工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以内的，其病假工资按 以下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 70%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 80%发给; ③连续工龄满 20 年不满 30 年的，按本人工资的 90%发给; ④连续工龄满 30 年及其以上的，按本人工资的 95%发给。 2、职工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以上的，其病假工资按以 下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 60%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 65%发给; ③连续工龄满 20 年及其以上的，按本人工资的 70%发给。 3、在规定的医疗期内康复，但不能从事原工作的，可作换岗或解聘 处理。超出期限仍未复工的将解除劳动关系。 第十四条 婚假 1、按法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周岁)结婚的，可享受 3 天婚假。 2、符合晚婚年龄(女 23 周岁，男 25 周岁)的，可享受晚婚假 15 天(含 3 天法定婚假)。 3、结婚时男女双方不在一地工作的，可视路程远近，另给予路 程假。 4、在探亲假(探父母)期间结婚的，不另给假期。 5、婚假包括公休假和法定假。 9 6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。 7、在婚假和路程假期间，工资照发。 第十五条 丧假 1、 如员工的父母（含家属父母）、家属或子女去世，凭医院《死 亡通知书》，公司将给予员工最长 3 天丧假，路程另计。 2、 员工请丧假，须提前通知办公室人事部门。 3、 丧假期间工资按劳动法依法支付工资。 第十六条 产假 一、女职工产假分别按下列情况执行 1、 2、 3、 单胎顺产者，给予产假 98 天，其中产前休息 15 天，产后 休息 83 天。 难产者，增加产假 15 天;多胞胎生育者，每多生育一个婴 儿，增加产假 15 天。即为 98 天产假 女员工生育享受不少于 98 天的产假，包括 15 天的预产假。 已婚妇女 24 周岁以上生育第一个子女为晚育，实行晚育的， 增加产假 30 天。 4、 5、 6、 难产、多胎等根据政府规定给假。 女员工必须与孕后一个季度之内告知部门负责人。 休产假必须于产期前 4 周向办公室人事部门申请，并出示 医院出具的证明。（并做好人员调配交接工作） 7、 产假工资按政府规定生育标准办理。 8、 凡在公司正式任职员工，必须符合国家生育标准。 第十七条 补休假 1、 经部门负责人批准在法定假日不能安排休息的，只能在当月补 休，不能跨月累计补休。 2、 员工补休，需提前向办公室负责人申请，未获批准强行休假者 按旷工论处，情节严重的，按公司奖惩制度处理。 3、 当月不能补休的，在年终考评时给予适当加分。 第十八条 伤病假 1、工伤员工在工作过程中发生人生伤害，其期限可依据国家相关规 定执行。工伤处理与工伤待遇按照《企业工伤管理制度》执行。 10 第二节 正式员工薪酬福利 第一条 工资构成 一、员工的工资总额由基础工资、绩效工资、奖金、津贴组成，有特殊 贡献的员工经总经理批准增加贡献奖。 1、基础工资包括基本工资、技能等级工资、岗位职务工资，按月核发。 2、绩效工资按月目标完成率 100％挂钩的工资，按月核发。 3、奖金是指与各种经营实体创造的价值及利润挂钩的奖励，具体标 准按照年度目标责任书约定执行，年终一次性发放。 4、津贴是指因为工作需要，根据职务级别、岗位性质等不同特点而 设定的各类补贴，包括交通补贴、通讯补贴、餐贴等，按月核发。 二、个人所得应缴纳所得税，其余由公司代扣代缴。 第二条 工资支付 一、公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。 1、工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。 2、公司按员工实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 10—15 日，支 付上月薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。 二、公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税。 三、薪酬标准属于保密范畴，本公司员工不得向其他员工泄露自己的 工资标准，也不得打听其他员工的工资标准。 第三条 福利 一、休假 员工享有公司规定的各种假期。详见本章第一节《考勤管理制 度》的有关规定。 二、社会保险 公司按规定给员工办理基本社会保险，并承担公司应缴纳部分 个人应缴纳部分由公司代缴，并从员工当月薪资中扣除。 三、培训与职工活动 1、公司针对不同类型的员工提供不同的培训。例如新员工的培训、工 作绩效突出的管理人员和员工的培训以及后备管理人员的培训等等。 2、公司所有员工均有参与会与公司内定期或不定期举行的各项活动， 例如公司的春节联欢晚会、生日活动、郊游以及各种比赛活动。 3、集团公司员工福利是针对公司所有正式员工，其中不包括在试用 期内（试用期为三个月），如在试用期内不被公司录用及试用期内 不合格者，所产生的工作以外福利等费用由个人自身承担。 11 第三节 员工奖惩管理条例 第一条 奖惩理念 旨在塑造公司的文化，奖勤罚懒，纠正员工不良习惯。 第一条 奖励 一、 奖励方式多样，对本职工作业绩的奖励体现在指标奖金中，员 工在圆满完成本职工作外做出特别贡献的情况下，将获得特殊 的奖励。 二、 有下列事迹之一者，给予通报表扬并予相应嘉奖： 1、 工作表现优秀，认真负责，工作成绩突出者； 2、 爱惜公物，厉行节约，成绩显著者； 3、 发现事故隐患，及时采取措施，防止重大事故发生者； 4、 对外服务创造良好声誉者； 5、 关心公司发展，提出合理化建议，经采纳实施有显著成效者； 6、 为保护公司财产及人们生命安全，见义勇为事迹突出者； 7、 对损害公司利益的人阻止或举报属实者； 8、 善于钻研，有技术突破者；在外做好事，为公司赢得良好声誉 者。 三、 有下列事迹之一者，给予嘉奖并可申报晋职或晋级。 1、 围绕“两主四辅”（两主：创造利润、造就人才。四辅：诚信、 务实、开拓、跨越。）管理思想，即在创造利润、造就人才两个 方面有重大贡献，积极开拓经营范围，创造了可观的经济效益； 2、 解决重大经营难题，使工程项目得以实施。 3、 对项目方案提出合理化建议，经过实施为公司节省大量资金； 4、 保护国家和公司财产利益不受侵害，并做出突出贡献； 5、 对改革公司管理、扩大公司信誉、提高服务质量有重大贡献； 6、 在减少浪费，降低成本方面的措施效果显著者； 7、 培养和举荐人才方面成绩显著者； 8、 对提高公司整体经营，管理水平有突出贡献者 第二条 惩罚 惩罚的类型包括但不限于经济处罚、警告、严重警告、记过、记大 过、解聘。 一、 经济处罚：有下列情形之一者，给予降级处罚，并酌情扣除 当月部分奖金。 1、 公司开会无故迟到、早退、违反其他会议制度； 2、 无正当理由不参加工作组织的各项活动； 3、 公共区域大声喧哗，影响他人工作； 4、 随地吐痰、乱丢废弃物； 5、 未打招呼，随便带陌生人进入办公区域； 12 6、 行为不检点、语言经常不文明； 7、 不履行请假手续，擅自离岗； 8、 工作时间看小说、看与工作无关的报刊、玩游戏等做与工作无 关的事。 9、 违反公司规定的其他行为。 二、 警告：有下列情形之一者，给予警告处分。 1、 经济处罚 3 次以上者； 2、 在工作时间，与同事之间或外人发生激烈争吵，影响他人工 作者； 3、 在禁止吸烟区域内吸烟者； 4、 多次不按时完成上级布置的工作，工作进度不及时汇报； 5、 未经领导允许，工作中脱岗（半小时）办私事； 6、 未经许可私自打长途电话； 7、 被上级有关部门检查出工作问题； 8、 擅自开启或使用非工作范围内的设备、仪器或设施等； 三、 严重警告：有下列情形之一者，给予严重警告。 1、 受过 3 次（包括 3 次）警告以上； 2、 不服从领导管理造成不良影响； 3、 因工作服务质量差，给公司造成严重声誉和经济损失，致使 客人投诉到公司者； 4、 随意用、拿公司公共物品，数额较大者（50 元以上）； 5、 不爱惜公物及设备使公司造成经济损失； 6、 利用职权报复他人； 7、 违反公司其他相关管理制度，行为较严重的； 四、 记过：有下列情形之一者，给予记过处分。 1、 对其他有损公司利益的行为和个人不及时汇报； 2、 搬弄是非，无中生有，挑拨离间，影响员工团结； 3、 经过指正，员工仍视制度而不顾的行为； 4、 违反公司其他制度、规定较为严重行为； 5、 超越职权范围，擅自做出决定或对与本职工作无关的事宜随便 作答，造成影响和损失。 五、 记大过：有下列情形之一者，给予记大过处分。 1、一年内受过两次严重警告； 2、工作玩忽职守，造成公司和名誉损失； 3、故意说假话，做假事，造成不良影响； 4、发现公司物品被偷或设备被损坏，不及时上报； 5、拒绝接受任务，不服从正常调动，经劝说无效。 六、解聘：有下列情形之一者，予以辞退或开除并立即解除劳动合同， 公司不给予任何补偿。造成公司损失的，还须进行经济赔偿。 1、经常完不成工作任务，不胜任担当的工作，又不服从换岗或换岗 后仍不能胜任工作； 2、一个月内无故旷工 3 天（含 3 天）以上或一年内累计旷工 7 天以 上（含 7 天）； 3、工作时间饮酒滋事、打架斗殴；诬陷、暴力胁迫上级或同事，影响 13 恶劣； 4、煽动或参与怠工、罢工； 5、蓄意破坏公司资产损害公司利益； 6、滥用职权，玩忽职守，不负责任或不遵守操作流程，给公司造成 较大经济损失； 7、背叛公司，向外界泄露公司机密材料； 8、严重违反规章制度造成重大经济损失或严重违反劳动合同有关条 款； 9、在求职申请或其他已签署的文件中提供假资料； 10、有私拿回扣、贪污受贿、损公肥私、挪用公款及严重侵占公司财物 等行为，有盗窃、诈骗等不良行为或有其他违法行为，情节严重者； 11、严重违反公司其它规定中符合辞退条款，并造成严重后果者； 12、严重违背社会公德，给公司名誉带来极坏影响。 第四条 奖惩程序 一、 奖励员工由员工或部门向办公室人事部门提供书面素材，经办 公室呈总经理批准。 二、 惩罚员工由其他员工、部门主管检举或公司管理部门调查，由 各部门主管或总经办按程序办理，并报告人事部门备案，资料 存入个人人事档案。解聘还需公司总经理或分管副总经理批准。 三、 部门经理以上人员之奖励或处分由人事部门提出后报总经理批 准，办公室和人事部门负责奖励/处分措施的具体实施。 四、 员工对奖惩有申诉的权利，认为不合理者一周内可以向办公室 人事部门提出复议，否则视为员工已经接受。 第四节 员工保密管理制度 第一条 公司秘密分类 一、绝密级：指公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策、文 件资料，如公司尚未付诸实施的经营战略、公司管理方法、公司制度、 经营策划、施工方案、设计图样、公司财务信息等。 二、机密级：指公司的规划、统计资料、重大会议记录、公司经营状况 等。 三、秘密级：指公司各类档案、合同、协议、员工工资收入、尚未进入 市场或尚未公开的各种信息。 第二条 保密要求 一、所有员工入职，所签协议中必须包含保密条款。 二、公司废旧纸张（无保存价值、涉及工作内容的文件材料、图纸 等）均须作销毁处理，不得当垃圾随意乱扔。 三、在对外合作中，若需向对方提供公司秘密事项的，须征得主管负 责人或分管领导同意，必要时要求对方签订保密协议。 四、公司员工不得以任何方式向无关人员传递公司秘密。 14 五、不在私人交往中涉及公司秘密。 六、不在不具备保密条件的装置中存放秘密文件、资料，离开办公地 点，须将重要文件放入抽屉。 七、不得出于私人目的，将应保密的文件、资料带出公司。 八、严禁带无关人员参观公司。 九、未经允许不得翻看其他部门的文件资料、不得使用他人电脑。 十、非办公人员严禁进入办公重地（如：总经办、财务、档案办公 区。）。 十一、公司员工发现秘密已经泄露或可能泄露时，应立即向公司报告， 并在力所能及的情况下及时做出相应的补救措施。 十二、其他保密要求。 第三条 公司员工若发现公司秘密泄露并及时采取补救措施，为公司 挽回损失的，可视其贡献大小给予嘉奖以上奖励。 第三条 以下情形将给予解聘处分，并视情节追究其法律责任： 一、 掌握公司秘密是人员出于不良企图故意泄露公司秘密的； 二、 出于不良企图窃取或试图窃取公司秘密的； 三、 泄露公司重大秘密，使公司蒙受重大损失的； 四、 未尽事宜，按公司其他制度、协议中保密条款执行。 第四条 违反本制度第四条以外其他条款规定的，将酌情予以适当 处罚。 第五节 亲属归避规定 一、规定目的及意义 1．为避免公司内部任人唯亲，损害公司的利益，造成不正 之风； 2．为了避免公司内部人员因负面感情因素影响工作开展； 3．为避免公司内、外部人员亲属裙带，形成消极的非正式组 织。 基于以上情况，为确保公司正常运营，各项决策、管理的公 平、公正，特制定本规定。 二、回避范围 本规定所指亲属关系是指：血系亲属与社会亲属。 1．血系亲属：夫妻、三代以内直系亲属（祖父母、外祖父母、父 母、子女、（外）孙子女）、三代以内旁系亲属（兄弟姐妹、叔、伯、 姑、舅、姨、侄、甥）以及配偶。 2．社会亲属：战友、同学、原同事、朋友等非血系亲属。 15 三、回避事项 1．公司各 部门凡涉及亲属关系的员工，应注意影响，不可在 公共场合有过亲密动作，不可因吵架、分手等因素影响工作的开展。 2.公司中层以上人员（包括中层以上管理人员）不得介绍、引见 自己的亲属进入公司工作。如有需要可事先向总经办或人事部通知。 3．公司各部门凡涉及亲属关系的员工，其亲属不得与其有直接 上下级领导关系，不得在其任职的部门从事工作，不得在其管辖的 业务范围内从事可能影响其公正执行职务和侵害公司利益的生产经 营活动。 4．在本制度实施之前已存在亲属关系的员工或与公司有亲属关系 涉及公司业务的外单位人员，应主动到综合部做好备案，公司根据 实际情况，经综合考察后，酌情处理。凡隐瞒不报，一经查出，做辞 退处理。 5．员工在从事各项工作时，凡涉及到其亲属的，都应主动回 避。如当事人不主要动提出回避，负责主持该项工作领导要劝其 回避，回避后工作方可进行。对未进行回避的，其所议定的事项 结果取消，并重新进行。 6．对于违背上述 2、3、4 条规定的，公司对部门负责人处以 100 元的罚款，并对具有亲属关系的人员同时做辞退处理。 16
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名企规章制度-传媒业股份有限公司人事管理规章
传媒业股份有限公司人事管理规章 总则 第一条 本公司员工之甄选、报到、保证、试用、任用、服务准则、加班、差、公出 、 休假、请假、薪资、考绩、奖惩、迁调、解职、福利等，除法令另有规定外，悉依本规则 之规定办理。 第二条 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性之工作，得雇用定期契约人员 。 第三条 关于试用、练习生、新进职员及临时人员之管理，比照本规则之规定办理。 甄选 第四条 本公司职员之甄选，以学识、品德、能力、体格及适合工作所需条件为准。 采用考试及甄试两种方式，依实际需要，任择其中一种实施或两种并用。 第五条 应征人员之甄选以笔试、口试及性向测验各项中选择测验之，必要 时可经信用调查。 报到 第六条 应征人员经核定录用后，由人事单位通知录用人员报到，除任用通知单外， 并寄扶养亲属申请表、保证书，录用人应照规定日期报到，于报到前办妥下列手续，并于 报到时缴交，无故不在期限内办妥者，即取消其录用资格。 (一)缴验学、经历及兵役证件，2 寸半身相片一张，身份证复印件； (二)办理保证事宜； (三)填妥扶养亲属申请表； (四)经医院或卫生院(所)检查合格之体检表一份； (五)须定工作契约者，应即办理聘雇契约手续。 保证 第七条 本公司职员，除总经理、副总经理、经理外，均须办理保证手续，并经审核 后方得报到。 前项保证手续及保证人责任以保证书规定之。 第八条 本公司职员需觅保证人至少一名。 保证人必须有下列资格： (一)本国公民有正当职业。 (二)现职武官少校以上或文职荐任者。 第九条 凡为本公司职员或与被保的职员有配偶或直系亲属之关系者，不得作为保证 人。 第十条 被保证人如有下列情况之一者，保证人应负赔偿责任并抛弃先诉抗辩权。 (一)亏空公款或借用财物不归还者； (二)偷窃本公司资料、器材、工具及物品者； (三)假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确证者； (四)故意毁损本公司之设备或其他物品者； (五)营私舞弊或其他不法行为致本公司受损者； (六)移交不清或弃职潜逃致本公司受损害者； 第十一条 保证人有下列情形之一者，应即换保： (一)保证人死亡； (二)保证人住所不明； (三)保证人退休； (四)保证人丧失保证资格。 保证人有前项各款情形之一者，被保证人应即通知本公司。其怠于通知者，应予议处 。 第十二条 保证人因故退保，应以书面通知本公司，俟本公司交由被保人另行觅保， 办妥换保手续，接获本公司同意退保通知后，始得解除保证责任，如以登报或宣告退保者 ， 概不生效。职员换保应于一星期内办妥新保证手续，逾期未办，视情节轻重，予以议处或 免职。 第十三条 保证人在保证书上盖有印章，如有作废或更改时应具函通知本公司，并将 新印章之印模挂号邮寄存查，同时声明继续保证，但在本公司未接到通知以前，仍认原印 章为有效。 第十四条 保证人所负之一切保证责任，决不因被保证人之工作地点有所不同，而借 口推诿。 第十五条 保证人应于职员离职半年后，而无发生未了结事项时，始得解除保证责任 ， 保证书自动失效。 第十六条 本公司于每年定期对保并于认为必要时可随时办理对保。 试用 第十七条 试用期间： 新进职员到职后 40 天为试用期间，试用期满，由各部门主管签请总经理核准为正式 职员。 第十八条 试用期间成绩欠佳者，公司可随时予以解雇。 任用 第十九条 有下列情形之一者，不得为本公司之职员： (一)曾犯内乱、外患或经通缉、判刑有案、剥夺公权尚未复权者； (二)吸食毒品或有其他不良嗜好者； (三)思想不良或品性顽劣，经公私机关开革者； (四)亏空公款或贪污有案者； (五)参加帮会、营私、声名狼藉者； (六)受禁治产宣告尚未撤销者； (七)年龄未满 15 岁者； (八)患有神经病或传染病者； (九)欠缺语言机能，行为不便影响工作者。 第二十条 职员经任用分派工作后，应即赴所派定单位工作，不得借故推诿。 服务准则 第二十一条 职员应遵守本公司一切规章与主管之指示。 第二十二条 职员应尽忠职守，努力工作，不得泄漏业务上之机密。 第二十三条 职员对未经明示事项之处理，应请示上级，遵照指示办理。 第二十四条 职员应珍惜公司信誉，凡个人之意见涉及公司者，非经上级许可，不得 对外发表。 第二十五条 职员不得兼任本公司以外之职务，但本公司投资之事业经总经理特准者 ， 不在此限。 第二十六条 职员对于一切公物应倍加爱惜珍用，非经许可不得私自携出。 第二十七条 职员不得违抗上级命令，如有正当意见，应于事前陈述。如遇同事工作 繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助。 第二十八条 职员除星期例假、因公出差或请假者外应按时办公，不得旷职或迟到早 退。 第二十九条 职员星期一到五之上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间为下午 5 时 30 分，中午休息时间自 12 时至下午 1 时 30 分。星期六上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间 为中午 12 时。 第三十条 练习生之上下班时间如下： (一)白天练习生星期一到五上班时间为上午 8 时，下班时间为下午 4 时 30 分，中午休 息时间自 12 时至下午 1 时 30 分，星期六上班时间为上午 8 时，下班时间为中午 12 时。 (二)晚上练习生星期一到五上班时间为下午 5 时 30 分到晚上 10 时，星期六上班时间 为下午 1 时 30 分到 5 时 30 分。 第三十一条 除总经理、副总经理外，本公司职员应依规定之上下班时间打卡。任何 人不得代他人打卡，违者双方概以旷职二天论处，但因特殊情形未能打卡时，应由直属主 管证明之。 第三十二条 职员于上下班时间逾时或提早者视为迟到或早退，迟到或早退 15 分钟 以内，三次以旷职半天计，到或早退 15 分钟以上，一小时以内者，每次均以旷职半天计。 迟到或早退一小时以上者，以旷职一天计。其迟到、早退之统计以每月底结算。因天灾人 祸或其他人力不可抗拒之情形而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退者 ， 可免按迟到早退计算。 第三十三条 本公司职员于上班时间内，因公外出时，应以口头方式向直属主管报请 核准，报备时应说明事由、欲往何处、与何人接洽、及预定返回时间，未经核准擅自外出 ， 情况严重者概以旷职论处。 第三十四条 当公司在晚间举办训练开班时，除经理级以上干部外，本公司职员均应 轮值，时间轮值之职责如下： (一)处理上课学员的各项事宜(包括点名、收款、麦克风、上课桌椅黑板、投影机等 准备工作)。 (二)督导练习生处理清洁卫生、冷气、茶点等事项。 (三)禁止上课学员进入办公室。 (四)随时注意学员上课之反应与意见，以报告上级。 (五)禁止旁听。 (六)预防火灾及其他危险事件。 加班 由于业务上之需要，需于工作时间以外工作者为加班，加班得支给加班 第三十五条 费。 第三十六条 加班时间之计算，以每半小时为计算之单位，并按出勤卡时间为准。下 午下班后应打下班卡，加班前应打加班卡。 第三十七条 职员加班除每晚讲座之轮值外，事前须填妥“加班申请单”报请主管核 准，否则不予计算加班。 第三十八条 经理级以上干部、营业及外人员，一律不支给加班费。 出差 第三十九条 职员出差，分“长程出差”与“短程出差”两种，需一天以上才能往返 者，称为“长程出差”，凡能于当天往返者，称为“短程出差”，因公务需要外出本市者 称为公出。 第四十条 长程出差： (一) 出差人员于出差前，应填具“长程出差申请单”，送请单位主管核签后，转呈副 经理以上主管核准。 (二)出差人员可凭核准后之“长程出差申请单”向会计科预支差旅费。 (三)出差人员公毕返回后，应按实际支出之宿费、交通费(以上须有单据)、膳杂费填 具“出 差旅费清单”，连同“长程出差申请单”，送单位主管核签后，转呈副总经理以上主 管核准，再送会计科报销。 (四)职员长程出差旅费支付标准如下表。 第四十一条 短程出差： (一)出差人员于出差前应向单位主管口头报备。 (二)出差人员公毕返回后，应按实际支用之交通费与其他费用，填具“出差旅费清 单”，呈报单位主管核签后，转呈副总经理以上主管核准后再行支付。 表 6．2．4 职等 交通费 膳杂费 宿费 一 实支 300 实支 二 实支 300 400 三 二等客列车以下实 300 320 支 四 二等客列车以下实 300 280 支 五 三等客列车 300 250 六 四等客列车以下实 300 200 支 注：膳费费说明： 每天 300(早餐 60，中晚餐各 120)。 早晨于 7∶30 以前出发者发给早餐费。 上午 11∶00 以前出发或下午 1∶00 以后返回者发给中餐费。 下午 5∶00 以前出发或下午 7∶00 以后返回者发给晚餐费。 第四十二条 职员国外出差，依下列标准支付： (一)若能取得收据，则实支实销。 (二)若未能取得收据，则除交通费外，每日以五十元报支。 休假 第四十三条 星期日与假日均给假休息，由于天灾事变或突发业务上之需要，本公司 可临时变更休假日或于休假日照常上班。 第四十四条 假日如下： (一)圣诞节； (二)妇女节(限女性)； (三)国庆日； (四)感恩节； (五)狂欢节； (六)劳动节； (七)其他由政府机关指定之假日。 第四十五条 特别休假规定如下： (一)职员于公司内服务满一年以上未满三年者，每年 7 天。 (二)职员于公司内服务满三年以上未满五年者，每年 10 天。 (三)职员于公司内服务满五年以上未满 10 年者，每年 14 天。 (四)职员于公司内服务满 10 年以上者，每年加给一天，但其总数不得超过 30 天。 第四十六条 为便于计算特殊休假天数，于每年年底结算，未满一年者不得享有。 第四十七条 特别休假应于每个月月初选定日期提出申请，层呈经总经理核准后生效 。 第四十八条 因公司整体活动之需要，可经协议定为休息日，自特别休假中扣除，假 日二天后延长之日数定为整体特别休假日。 第四十九条 特别休假之有效期至次年 3 月 31 日止，未休假部分可提出申请，由公司 发给不休假奖金，以本薪之 1/2 为计算标准。 请假 第五十条 除规定之假日及因公出差外，凡有不能上班之职员均应依本规定请假。 第五十一条 职员请假应依规定觅妥职员代理人，并填写请假单，于事先报请主管核 准。 (一)请假两天以内者，由经理核准； (二)请假在两天以上者，由副总经理、总经理核准； 请假除因紧急不能于事前呈核时，可事后补假外，其余非经核准之缺勤，均以旷职论 处。假期已满未销假，又未续假者，亦以旷职论处。 第五十二条 请假日前后，除因特殊事故外，一律不准请假。 第五十三条 请假分为事假、病假、婚假、娩假、丧假、公伤假及公假等七种。 第五十四条 事假： (一)一次不得超过五天，全年不得超过 14 天。 (二)事假一次超过四天，在请假期间，如遇例假亦以请假计算之。 第五十五条 病假： (一)因一般疾病或受伤必须治疗时，得请病假，病假全年不得超过 30 天，但因疾病 住院时得请病假全年不得超过一年。 (二)因患重大疾病，需要长期治疗者，经公立医院或劳保局指定之医院或本公司认可 之医院证明属实者，可视其病况报请总经理核准延长其假期，每次以一年为限。 (三)病假逾第一款之规定者，可以未请事假或特别休假抵充之，再不足时，可准以留 职停薪。 (四)请病假两天以上者，需备公立医院或劳保医院、诊所之证明。 第五十六条 公伤假： 请公伤假应检具劳保指定医院或公立医院之证明，期限以诊断书写明之日时为准。不 得超过 30 天，若超过规定期限仍未痊愈者，其延长假期最多不得超过一年，并须填报 “公伤报告单”办理留职停薪。 第五十七条 婚假： 婚假八天(不可分开请假，且含例假日)。 第五十八条 娩假： 女性职员分娩，给假八星期。三个月以上妊娠之流产或小产给假四星期。 第五十九条 丧假： (一)承重祖父母、父母或配偶死亡可请丧假八天。 (二)曾祖父母、祖父母、外祖父母、配偶之承重祖父母、父母及子女死亡得请丧假六 天。 (三)逾期可申请以事假抵充。 (四)可分开请假，以天为单位，自丧亡日起七周内为之。 第六十条 公假： (一)政府法令规定应给公假者，一律以公假论。但其期间不得超过 30 天。若超过者 得申请办理留职停薪。 (二)请公假应提出合法之证明文件，其给假期限，依文件所定为准。 第六十一条 职员请假日数之计算，如系中途到职者(每年以 1 月 1 日为起算点)，除 娩、婚、丧及公假仍照规定办理外，其余事、病假依比例计算递减。 第六十二条 请假未满一天者，以钟点计算，积满一天之工作钟点为一天。 薪资 第六十三条 职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第六十四条 职员之本薪按下列职位及职等标准核定之，共分六职等。 第六十五条 本薪以薪点计算之。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第六十六条 考绩与本薪调整： 第六十七条 当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第六十八条 营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六十九条 职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七十条 功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发放年功 俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第七十一条 年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及各部门 主管参照考绩核定。 第七十二条 年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第七十三条 薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第七十四条 薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。 离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪之日发给。 第七十五条 加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第七十六条 请假扣薪： 请假超过第十一章之规定标准者，按小时计算扣薪。旷职者之计算标准，按第七章之 规定， 扣薪以“本薪+加给+年功俸津贴”之和除以 180 为每小时薪资率。 第七十七条 代扣项目： 应缴劳保费依劳保条例之规定。代扣所得税按所得税法之规定。 第七十八条 职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。 第七十九条 考绩 考绩之主旨在于考核职员之工作效率、工作绩效、能力、操行及适任性 ， 使有客观之了解，作为调薪、升迁及培育之参考依据。 第八十条 考绩按工作性质由各部门主管初考，再由总经理复考核定。 第八十一条 考核次数视工作之周期性而定，原则于每年元月底统计一次。 第八十二条 考绩等第以各项因素总得分定之。 优等：90 分以上；甲等：80 分以上，不满 90 分；乙等：70 分以上，不满 80 分；丙 等：60 分以上，不满 70 分。劣等：60 分以下。 第八十三条 办理考绩人员应严守秘密，并不得徇私、舞弊、遗漏或错误，违者分别 惩处。 第八十四条 考绩表如附表。 第八十五条 职员有下列情形之一者，其考绩不得列为优等。 (一)受惩诫记过以上之处分者； (二)迟到或早退全年累计达 20 次以上者； (三)请事假天数超过本规则之规定期限者； (四)旷职全年累计超过四天者。 第八十六条 职员考绩表由人事单位密存，除总经理、副总经理外，其他人员一概不 得查阅。 第八十七条 奖惩 本公司职员之奖励，分为升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉奖等六种 。 第八十八条 职员有下列事实之一者，斟酌予以升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉 奖之奖励。 (一)对公司业务有特殊贡献者； (二)能为公司开发新业务者； (三)处于艰险情况，冒险执行所司职务者。 (四)遇非常事变，能奋勇出力，保全员工性命或重要文件者； (五)对舞弊或其他有害本公司利益之事件，能见机举发，或防止其发生，使公司减免 损失者； (六)才能卓越，勤勉辛劳，奉公守法，对于应办工作均圆满达成，足资同事楷模者； (七)其他应行奖励事项。 第八十九条 本公司职员之惩诫分为免职、停职、降级、减薪、记过、申诫等六种。 第九十条 职员有下列行为之一者，斟酌予以免职、停职、降级、减薪、记过、申诫 之惩诫。 (一)营私舞弊或教唆帮助他人营私舞弊者； (二)窃取或故意毁坏公司财物者； (三)利用职务上之便利经营或兼营与公司类似之业务，而损及本公司利益者； (四)泄漏公司业务上之秘密及资料，或以文件帐册示人者； (五)违犯公司各种规章或命令者； (六)有渎职、失职或失察情形者； (七)不服上级命令，而使工作不能圆满达成者； (八)擅离职守，贻误公务者； (九)品行不端，损及公司名誉者； (十)伪造帐册，虚报费用者。 第九十一条 职员在应受奖励或惩诫之事实发生时，该单位主管应随时将有关事实签 呈总经理核定。 第九十二条 嘉奖三次作记功一次，记功三次作记大功一次，申诫三次作记过一次， 记过三次作记大过一次，功过在得当状况下可互相抵消。 第九十三条 嘉奖或申诫一次，于年终考绩时分别增减一分，记功或记过一次于年终 考绩时分别增减三分，记大功或记大过一次于年终考绩时分别增减九分。 调迁 第九十四条 本公司之职员基于培养人才或业务上之需要，经董事会或总经理之核定 可调迁之。 第九十五条 本公司经理得签请所属人员互调工作，务使人尽其才。 第九十六条 职员接到调任通知后，应于翌日经副总经理或总经理监交办妥手续就任 新职，不得无故延迟或推诿。 解职 第九十七条 职员解职分退休、辞职、停职、裁遣及免职等五种。 第九十八条 退休办法另订定。 第九十九条 职员因病或因事辞职时，应向公司提出申请。 第一○○条 辞职申请未经总经理核准前应继续服务，不得先行离职，否则扣发该月 份薪给及辞职证明书。 第一○一条 职员有下列情形之一者应予停职： (一)因病或因事请假，已逾规定期限者； (二)服兵役在一个月以上者； (三)刑事诉讼程序实施中被羁押者； (四)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○二条 依前条第一款停职之职员，其停职期间未逾一年者，经总经理之核准可 予复职。依前条第二款停职之职员于羁押之原因消灭后，经总经理之核准，可予复职。依 前条第三款停职之职员，获不起诉处分或判决确定无罪及停职期满时，经总经理之核准， 可予复职。 第一○三条 停职期间不计入服务年资内。 第一○四条 凡停职之职员不得在其他公司任职，否则视同自动免职。 第一○五条 本公司因业务上紧缩或因天灾、人祸、其他不可抗拒之情况，可裁遣职 员。 第一○六条 职员有下列情形之一者，应予免职： (一)连续旷职至三日以上或一个月内累计旷职达六日以上者； (二)考绩列劣等者； (三)全年记过达三次，未依照规定抵消者； (四)停职之职员，判决确定处有期徒刑以上之刑罚者； (五)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○七条 经解职之职员，于接获解职通知后，应即将经办事项及经管之案卷、帐 目、款项、公物等全部交待清楚，向本公司人事单位办理离职手续，其应领之薪资及奖金 ， 应于上项手续办妥后，再予发给。 第一○八条 离职人员办妥离职手续后，可申请发给离职证明书。 福利 第一○九条 本公司为安定职员生活，增进职员福利，办理各项福利业务。 第一一○条 本公司职员应依法办理劳工保险，其保险费由本公司及职员依法分担之 。 第一一一条 公司得于适当时机，办理公司旅游。 第一一二条 为酬劳全体职员之辛劳，公司于年终时举办聚餐。 第一一三条 职员可免费参加本公司所举办之各项讲座与演讲会，但须在不影响本身 职务进行之情况下，并经总经理核准后始得参加。 第一一四条 正式职员结婚、丧事(指曾祖父母、父母、翁姑、配偶或子女死亡者)， 公司可酌发礼金。 第一一五条 正式职员均享有退休金。 第一一六条 第一一七条 附则 本规则未尽事宜由总经理以命令规定之。 本规章经董事会核定后实施，修正时亦同。
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力； 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化； 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师； 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯阿里百度 BAT 人 才体系的职位层级薪酬 晋升标准大全 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全 2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么 代表互联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就 带领大家看一看~文末有彩蛋哦！ ★腾讯★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大 通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他 线也是这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常 难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个 月至 18 个月的工资，T3.1 的 base2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期 权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500% +，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学 校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能 挖一些比较浅的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的 倒是不少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了， 提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境 也很满意。跳槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都 知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很 多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭 了，京东合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外 面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级 通货膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中 层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。 同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出 色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1.晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大 佬、HRG、该业务线大佬等。） 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学 说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是 分的那么清楚的。 3 薪水 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3-T11（一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都 来自这个序列） 产品运营序列 P：p3-P11（产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S：S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A，至 少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦 宏是唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的 合伙人会议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级 别，T8、T9 占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部 门和部门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心， 或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中 在 T5/6，但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对 晋升容易些。 一般情况分 2 种： 1.自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名， 提名后进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不 通过维持原层级不变； 2.主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层 级已经比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间 就很少了。
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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