职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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【实例】项目经理的资质发展与评估手册（英文）
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
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6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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职级岗位与薪资体系建设方案汇报
恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报 汇报内容 • 一、体系建立与梳理的目的 • 二、职级及序列对比与梳理 • 三、不同职级的岗位评估 • 四、几家地产公司的薪资区间 • 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 六、职级与薪酬体系后续 05/06/23 一、体系建立与梳理的目的 • 人力资源管理体系的标准化与内部一致性 • 职务层级：战略与核心能力建设导向 • 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 • 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与 市场供求关系，易与市场做比对 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 管理类职级对照表 高层管理类 恒泰 华润 蓝鼎 海亮 总裁 / 总经 理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 助理总经理 资深专业人才 / 资 深中层管理人员 中层管理人员 / 高 级专业技术骨干 基层管理人员 基层员工 05/06/23 助理总经理 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 副总监 副总监 助理总监 经理 经理 经理 经理 副经理 副经理 副经理 副经理 助理经理 助理经理 高级主管 高级主管 主管 主管 主管 主管 专员 专员 中高级职员 文员 文员 助理专员 初级职员 见习文员 二、职级及序列对比与梳理 恒泰集团职务层级示意图 集团管理层 L5 资深中层管理人员 / 资深专业人员 L4 中层管理人员 / 高级专业人员 L3 基层管理人员 / 专业骨干 L2 基层专业人员 L1 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 ¸Úλְ¼¶Óë½úÉýͨ µÀ2 ºãÌ©Ö°¼¶ÌåϵÓëÖ° Òµ·¢Õ¹Í¨µÀ 开发公司与物业公司职级对照表 05/06/23 三、不同职级的岗位评估 美世的职位评估系统介绍（ IPE V3.1 ） 美世国际职位评估系统（ IPE V3.1 ）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素， 12 个维度全面 综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值： 组织规模 影响 沟通 职位等级 创新 知识 05/06/23 风险 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 影响 衡量职位在组织内的影响 贡献 评估职位在其影响范围内的贡献 沟通 衡量对职位在沟通能力方面的要求 框架 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 创新 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 复杂性 确定工作复杂程度 知识 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 团队 确定下属团队的大小 宽度 确定知识应用的地域性 风险 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 环境 确定风险影响员工的程度 三、不同职级的岗位评估 ÃÀÊÀ¸Úλ¼ÛÖµÆÀ¹À 05/06/23 四、几家地产公司的薪资区间 薪资梯队 公司名称 月薪与奖金比例 海亮 12 ： 2 第二梯队 （合肥市场中高水 平， 70%-80% 分 位） 保利 12 ： 3 ±£Àû 万科 12 ： 3 Íò¿Æ 第三梯队 （合肥市场中等水 平， 50%-60% 分 位） 蓝鼎 12 ： 3 À¶¶¦ 华润 12 ： 4 »ªÈó 第一梯队 （合肥市场领先水 平， 85%-95% 分 位）（比 85-95% 的企业薪资高） 05/06/23 相关附件 º£ÁÁ 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 暂不改变现有职级体系 • 以薪酬跟随型策略为导向，约为 50-60 分位，具有一定的市场竞争性 • 以美世的岗位价值评价为依据 • 施行宽带薪酬，带宽为 40%-60% • 岗位职级薪酬差别幅度为 14.5% 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 与岗位评估相结合的薪资体系 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 05/06/23 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 10,000 五、恒泰集团薪酬体系方案 ºã̩н³êÌåϵ·Öµµ ·Ö¼¶±í 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 个人薪资在结构中的位置 一档（最小 值） 能力 & 绩效考虑因素 市场考虑因素 05/06/23 新入职者 在市场中可 以体现一定 的竞争性 二档 三档（中间 值） 适当的技能， 能力符合岗 但是仍有一 位要求 定提升空间 需要支付足 额的薪酬， 促使员工行 为符合公司 发展 四档 五档（最大 值） 广博的经验 非常有经验， 技能 , 非常 高绩效者 适合职位晋 升 高度专业化 技能，稀缺、 对业务至关 重要 六、职级与薪酬体系后续 • 请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 • 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 • 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况 • 后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据） • 依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系 • 梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系 • 完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配 05/06/23 谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！ 05/06/23
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模板：拿来就可以用的-企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 财务部总 账 、财务 分析师 8 董办主任 人力资源 助理兼证 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 7 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 5 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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管理职级基准表
层级 高管层 （S） 管理层 （M） 执行层 （E） 执行层 （E） 《管理类职级基准表》 职级 股份公司总部 工程技术中心 营销总公司 制造分公司/工厂 S3 总经理 — — — S2 总经理、副总经理 总经理 总经理 总经理 S1 副总经理 总经理 总经理 总经理 M4 总监 副总经理 副总经理 副总经理/厂长 M3 总监、副总监、高级经理 副总经理 副总经理、总监 副总经理/厂长/副厂长 M2 副总监、高级经理 高级经理 M1 高级经理、经理 E8 经理、副经理 E7 副经理、科长/主管 部长/办公室主任、副部长/办 经理、副经理、办公室主任 、办公室副主任、大区副经 公室副主任 理 部长、副部长 E6 科长/主管、副科长 副经理、办公室副主任、科 副部长/办公室副主任、主任 长、客户服务经理 副部长、科长、队长 E5 副科长、专员、组长 主任、副主任 科长、副科长、客户服务经 理 科长、队长、副科长、线长、 厨师长 E4 专员、组长、副组长 专员、组长、副主任 副科长、组长、专员 副科长、线长、副线长、分队 长、副队长、厨师长、专员 E3 员、副组长 专员、组长 专员、组长、副组长 专员、副线长、副队长、分队 长、厨师、副组长 E2 员 员 副组长、员 副组长、工、员、厨师 E1 / 员 员 工、员 总监、副总监、高级经理 副总监、高级经理、大区经 高级经理 理 高级经理、经理、办公室主 高级经理、部长/办公室主任 任、大区经理、大区副经理 副厂长、高级经理 副厂长、高级经理 部长 【注】 各职级跨列设置，一般跨两列，培养人才岗位职级跨三列，比如股份公司、工程技术中心、制造工厂高级经理 同名管理岗位总部职级高于工程技术中心、营销总公司、制造工厂
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职等职级基准表
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 夜班补 特珠 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 五 五 六 七 八 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 高级经理 S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### S110 9782 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 八 九 十 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理
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职级序列表
职级序列表 行政序列 职位类别 战略层 高层 中层 督导层 集团总部 区域公司 分/子公司 总裁 / / 集团副总裁 区域总裁 / / 总监 总经理 / 副总监 常务副总经理 副总经理 总经理 / 总监 副总经理 / 副总监 / 模块/部门经理 部门经理 / 部门副经理 模块经理/部门副经理 部门经理 高级主管 经理助理 部门副经理、主任 主管 主管 主管 高级专员 专员 操作层 文员 普工 备注 1、专业序列级别实行职称评聘分开，与职称有关联，但非完全相关关系。其技术职位的核定将依据该员所从事专业技术的年限、业务能 力、职称学历等，结合需要综合评定。即可与技术职称等同，也可低资高聘，高资低聘。 2、总部中心职能部门设模块经理的，则不得再设部门经理及副经理；二级公司设模块经理的，则不得设部门副经理。即两者取一的方式 设置，不允许重复设置，具体设置方式可根据各职能中心/部门的需求而定。 3、二级子公司副总经理级原则上要求至少分管二条线。 专业序列职级适用条件 专业序列 ●总专业师 总建筑设计师、总工程师 ●副总专业师 总经济师、总会计师、总审计师 副总建筑设计师、副总工程师 副总经济师、副总会计师、副总审计师 ●高级主任专业师 高级主任设计师/高级主任工程师/高级主任造价师 高级主任会计师/高级主任审计师/高级主任策划师 ●主任专业师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ）主任设计师/主任工程师/主任造价师 主任会计师/主任审计师/主任策划师 ●高级专业师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ）高级设计师/高级工程师/高级造价师 高级会计师/高级审计师/高级策划师 ●专业师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ）设计师/工程师/造价师 会计师/审计师/策划师 ●助理专业师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ）助理设计师/助理工程师/助理造价师 助理会计师/助理审计师/助理策划师 ●专业员（含技术员、施工员）级 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ）设计员/工程技术员/造价员 会计员/审计员/策划员 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水 ） 适用条件 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 硕士以上学历，持高级职称，总专业师要求12年以上、副总专业师10年以上专业工作年限； 熟悉行业及本专业政策信息及相关法规，能够利用所知为公司决策提供参考并努力做到效益最大化； 能够统筹整个专业领域的工作规划，并对关联专业非常熟悉； 掌握精湛、前沿的专业知识与技能，能够解决本专业领域复杂的技术问题； 具备指导制定专业发展战略及专业技术管理规范的能力，推动企业专业水平的发展，开拓或创新应用技术及方法； ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 能有效承担专业技术人才的管理，促进专业人才能力的提升以及专业梯队人才的建设。 本科以上学历，持中级职称，高级主任专业师要求10年以上、主任专业师要求8年以上专业工作年限； 具备系统的专业知识和技能，对专业工作中每个环节都已经应付自如、高效精准； 能够独立处理特殊、复杂的具有前瞻性的专业任务，制定系统的解决方案； 对专业领域的政策推行负主要、直接的责任，能够优化和整合专业流程； 能够对其它部门相关工作进行专业指导，具备培养专业下属的能力，逐步成为专业带头人。 ▲ 本科以上学历，持中级职称，高级专业师要求6年以上、专业师要求5年以上专业工作年限； ▲ 掌握相关技术和专业规范，能够独立负责某一专业领域的工作，运用专业知识提供专业支持； ▲ 能够对本专业领域的工作或流程提出优化建议，具备在本领域独立探索、发展的能力。 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 本科以上学历，持初级职称，3年以上专业工作年限； 能够相对独立地从事某个细分专业领域的工作，运用专业知识提供支持； 需接受本专业领域上级专业人士的指导。 大专或以上学历，1年以上专业工作年限； 在上级专业人士的指导下，完成目标非常具体、时限较短的辅助任务，或按照既定程序完成简单的专业工作； 具备基本的专业知识和操作技能。 备注：以上适用条件为原则性的规定，作为职位定级的参考，确实能力优秀的可结合实际情况予以适当的调整。 技术的年限、业务能 。即两者取一的方式 专业序列 / / 总专业师 副总专业师 高级主任专业师 主任专业师 高级专业师 专业师 助理专业师 技术员 / / 年限； 到效益最大化； 开拓或创新应用技术及方法； 。 专业工作年限； 头人。 年限； 业支持； 。 序完成简单的专业工作； 专业序列职级适用条件 专业序列 ●总专业师 总建筑设计师、总工程师 总经济师、总会计师、总审计师 ●副总专业师 副总建筑设计师、副总工程师 副总经济师、副总会计师、副总审计师 适用条件 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 硕士以上学历，持高级职称，总专业师要求12年以上、副总专业师10年以上专业工作年限； 熟悉行业及本专业政策信息及相关法规，能够利用所知为公司决策提供参考并努力做到效益最大化； 能够统筹整个专业领域的工作规划，并对关联专业非常熟悉； 掌握精湛、前沿的专业知识与技能，能够解决本专业领域复杂的技术问题； 具备指导制定专业发展战略及专业技术管理规范的能力，推动企业专业水平的发展，开拓或创新应用技术及方法； ▲ 能有效承担专业技术人才的管理，促进专业人才能力的提升以及专业梯队人才的建设。 ●高级主任专业师 高级主任设计师/高级主任工程师/高级主任造价师 ▲ 本科以上学历，持中级职称，高级主任专业师要求10年以上、主任专业师要求8年以上专业工作年限； 高级主任会计师/高级主任审计师/高级主任策划师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ▲ 具备系统的专业知识和技能，对专业工作中每个环节都已经应付自如、高效精准； ▲ 能够独立处理特殊、复杂的具有前瞻性的专业任务，制定系统的解决方案； ●主任专业师 ▲ 对专业领域的政策推行负主要、直接的责任，能够优化和整合专业流程； 主任设计师/主任工程师/主任造价师 ▲ 能够对其它部门相关工作进行专业指导，具备培养专业下属的能力，逐步成为专业带头人。 主任会计师/主任审计师/主任策划师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ●高级专业师 高级设计师/高级工程师/高级造价师 高级会计师/高级审计师/高级策划师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ▲ 本科以上学历，持中级职称，高级专业师要求6年以上、专业师要求5年以上专业工作年限； ▲ 掌握相关技术和专业规范，能够独立负责某一专业领域的工作，运用专业知识提供专业支持； ●专业师 ▲ 能够对本专业领域的工作或流程提出优化建议，具备在本领域独立探索、发展的能力。 设计师/工程师/造价师 会计师/审计师/策划师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ●助理专业师 ▲ 本科以上学历，持初级职称，3年以上专业工作年限； 助理设计师/助理工程师/助理造价师 ▲ 能够相对独立地从事某个细分专业领域的工作，运用专业知识提供支持； 助理会计师/助理审计师/助理策划师 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ▲ 需接受本专业领域上级专业人士的指导。 ●专业员（含技术员、施工员）级 ▲ 大专或以上学历，1年以上专业工作年限； 设计员/工程技术员/造价员 ▲ 在上级专业人士的指导下，完成目标非常具体、时限较短的辅助任务，或按照既定程序完成简单的专业工作； 会计员/审计员/策划员 （设计/工程专业--建筑、结构、景观、室内、电气、给排水） ▲ 具备基本的专业知识和操作技能。 备注：以上适用条件为原则性的规定，作为职位定级的参考，确实能力优秀的可结合实际情况予以适当的调整。
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企业行政职级、薪酬等级、职称等级对应表1
企业行政职级、薪酬等级、职称等级对应表 行政职级 行政职级名称 薪酬等级 职称等级 企业技术职称等级 1 总裁 1 2 副总裁 2 总监 3 副总监 4 经理 5 1 高级工程师 副经理 6 2 工程师 5 主管 7 3 助理工程师 6 主办 8 4 技术员 7 职员 9 3 4
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公务员职务职级对照
一张图看懂公务员职务 公务员分类 综合管理类公务员职级 厅局级正职 4年 一级巡视员 厅局级副职 二级巡视员 职务晋升（任免） 职级晋升 3年 一级调研员 县处级正职 二级调研员 2年 三级调研员 县处级副职 四级调研员 2年 一级主任科员 乡科级正职 二级主任科员 2年 三级主任科员 乡科级副职 四级主任科员 一级科员 二级科员 广大公务员考生 张图看懂公务员职务职级晋升 公务员分类 行政执法类公务员职级 专业技术类公务员职级 空 一级总监 督办 二级总监 一级高级主办 一级高级主管 二级高级主办 二级高级主管 三级高级主办 三级高级主管 四级高级主办 四级高级主管 一级主办 一级主管 二级主办 二级主管 三级主办 三级主管 四级主办 四级主管 一级行政执法员 专业技术员 二级行政执法员 空 广大公务员考生 晋升年限限制 以综合管理类为例,晋升一级巡视员，应当 任厅局级副职或者二级巡视员4年以上; 以综合管理类为例,晋升二级巡视员，应当 任一级调研员4年以上; 以综合管理类为例,晋升一级调研员，应当 任县处级正职或者二级调研员3年以上; 以综合管理类为例,晋升二级调研员，应当 任三级调研员2年以上; 以综合管理类为例,晋升三级调研员，应当 任县处级副职或者四级调研员2年以上; 以综合管理类为例,晋升四级调研员，应当 任一级主任科员2年以上; 以综合管理类为例,晋升一级主任科员，应 当任乡科级正职或者二级主任科员2年以上; 以综合管理类为例,晋升二级主任科员，应 当任三级主任科员2年以上; 以综合管理类为例,晋升三级主任科员，应 当任乡科级副职或者四级主任科员2年以上; 以综合管理类为例,晋升四级主任科员，应 当任一级科员2年以上; 以综合管理类为例,晋升一级科员，应当任 二级科员2年以上。
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员工岗位职等职级对照表(确定版)
岗位职等职级对照表 职等 职级 副总级 （C） C1 总监级 （D） D1 经理级 （E） 主任级 （F） 组长级 （G） 领班级 (H) E1 职位/岗位名称 管理线 管理序列 副总经理/特别 顾问 总监/总经理特 助 高级经理/总经 理助理/副总特 助 专业类 技术序列 产品开发类 生产技术类 品质技术类 资讯技 术类 人资行政类 专业线 财务类 营运职能序列 物流配送 类 采购物控类 品牌类 文职类 营销序列 首席设计师 首席设计师 技术专家 技术专家 PIE研究员 注册会计师 特级设计师 特级设计师 特级放样师 PIE高级工程师 资深会计师 特级策划师 特级规划师 特级培训师 会计师 资深策划师 资深规划师 资深培训师 E2 经理 资深设计师 资深设计师 资深放样师 PIE助理高级工程师 F1 高级主任 高级设计师 特级工程师 高级放样师 高级设计师 PIE主任工程师 PE主任工程师 IE主任工程师 PE助理主任工程师 IE助理主任工程师 高级管理师 厂务厂长 高级策划师 高级规划师 F2 主任 主任设计师 高级工程师 结构工艺工程师 涂装工艺工程师 设计师 放样师 主任设计师 雕刻造型设计师 G1 高级组长 设计师 高级专员 工程师 室内设计师 初级雕刻造型设计 师 PE工程师/IE工程师 NPI工程师/ME工程师 生产总计划员 G2 组长 助理设计师 专员 高级技师 PE助理工程师 IE助理工程师 生产调度员 计划员 助理品质 工程师 G3 副组长 中级技师 初级专员 助理设计师 初级放样师 精雕程序设计员 施工监理 雕刻造型设计员 绘图员 平面设计 助理室内设计师 车工技师/木工技 师 雕刻技师/泥雕技 师 贴皮技师/涂装技 师 PE技术员 IE技术员 刀具研磨技术员 生产跟单员 IPQC IQC FQC 品控专员 初级维修技 师 初级电工 初级焊工 绿化工/磨刀工 监控员 舍管员/厨师 品质跟踪员 保安员 H1 初级技师 物料核算员 工资核算员 交接管理员 统计员 文员 I1 AAA级岗位 工装模具制作员 技术文件员 图册管理员 材料跟单员 AAA级岗位作业员 调油员 五金校检员/领料员 I2 普通工种类 员工级 （I） ERP工程 师 管理师 体系工程师 高级安全主任 绩效管理师 中级策划师 中级规划师 主办会计 总经理秘书 董事长秘书 助理管理师 网管员 保安队长 中级安全主任 高级电工 文控专员 人资专员 员工关系专员 招聘文员 中级电工 中级焊工 维修技工 初级专员 初级安全主任 宿舍管理员 非AAA级岗位作业员 搬运作业员 普工/学徒 清洁工 厨工 F-0601#-005A 高级培训师 区域经理 高级海外业务员 海外业务员 业务主任 培训师 外贸业务 高级外派店长 美工编辑 外派店长 会计 物控员 出纳 会计员 采购员 跟单员 会计文员 仓管员 司机 统计分析员 记账员 出货管理 员 操作员 配送员 物料员 理货员 搬运作业 员 平面设计员 媒体宣传员 助理策划师 助理规划师 海外单证员 助理培训师 文案专员（电商） 产品专员（电商） 高级文员 中级文员 初级文员 客服专员 订单评审员 产品专员（电商）
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 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高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2021年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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【工具】市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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职群、职级设计规划
简述 职群 人员 学历分布 共通职群 管理、支援 专科以上 生产职群 一线操作人员 所有 技术职群 技术工程师、研发工程师 本科以上 营销职群 营销人员 专科以上 工程职群 工程招投标相关 专科以上 特殊职群 保安、卫生、宿舍、食堂、司机 所有 特点简述 普遍，注重与社会平均水平接轨，晋升 一线人员，倒班加班多，时薪，注意与最低工资关系 学历高，专业性强 以营销业绩为导向，提成，各类津贴 以工程情况为导向，与营销类似 职能差异大、灵活性大 制定策略 基准化、正常化，扁平分级 分级多，级差少，晋升多，津贴零化 起薪高，封顶低，晋升时段长 基本工资低，提成高 基本工资低，提成高 灵活制定，以津贴区分为主 职群 共通职群 生产职群 技术职群 营销职群 特殊职群 职级 M7-II M7-I M6-II M6-I M5-II M5-I M4-II M4-I M3 M2 M1 S-20 S-19 S-18 S-17 S-16 S-15 S-14 S-13 S-12 S-11 S-10 S-09 S-08 S-07 S-06 S-05 S-04 S-03 S-02 S-01 E5-II E5-I E4-II E4-I E3 E2 E1 Y3 Y2 Y1 TB3 TB2 TB1 称呼 高级经理 经理 高级主管 主管 职员 主任工程师 工程师 助理工程师 技师 技师补 营业组长 资深营业员 营业员 保安、卫生 、宿舍、食 堂、司机 时薪 39.66 37.93 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.93 10.34 7.82 8.85 8.74 8.62 8.51 8.39 8.28 8.16 8.05 7.93 7.82 7.70 7.59 7.47 7.36 7.24 7.13 7.01 6.90 6.78 6.67 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.64 16.09 11.49 9.20 7.82 7.24 6.67 基本工资 4,600 4,400 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,500 1,200 1,160 1,540 1,520 1,500 1,480 1,460 1,440 1,420 1,400 1,380 1,360 1,340 1,320 1,300 1,280 1,260 1,240 1,220 1,200 1,180 1,160 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,600 2,800 2,000 1,600 1,360 1,260 1,160 绩效工资 2,300 2,200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 750 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 600 岗位津贴 职责津贴 不固定， 岗位性质 导向 无 不固定， 技术能力 导向 研发项目 负责人津贴 无 无 项目组长 津贴 固定， 职位导向 保安队长、卫生 组长、厨师资质 、驾龄津贴 400 300 200 无 年限津贴 项目提成 组长 200 班长 400 销售额的 百分比 公司支出 9,198 8,798 7,198 6,798 5,599 5,199 4,399 3,999 2,999 2,399 1,933 2,313 2,293 2,273 2,253 2,233 2,213 2,193 2,173 2,153 2,133 2,113 2,093 2,073 2,053 2,033 2,013 1,993 1,973 1,953 1,933 5,973 5,673 4,773 4,473 3,873 3,573 2,773 个人实得 6,141 5,874 4,806 4,539 3,738 3,471 2,937 2,670 2,003 1,602 1,171 1,551 1,531 1,511 1,491 1,471 1,451 1,431 1,411 1,391 1,371 1,351 1,331 1,311 1,291 1,271 1,251 1,231 1,211 1,191 1,171 5,211 4,911 4,011 3,711 3,111 2,811 2,011 博士 硕士 本科 专科 专科以下、实习生 专科入职基准 硕士 本科入职基准
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附件18：员工职级升降申请--实战落地型管理办法、下载即可使用
员工职级升降申请流程图 流程描述:员工职级升降申请流程路线 内容：作业流 使用范围：员工职级升降申请 责任单位 单位负责人 二级单位负责人 作 业 总监办专员 一级单位负责人 流 程 人资主管 总监办主管 人力资源总监 副总裁 总裁 发起单位为二级单位及以上 职级调整申请 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 工作 薪酬专员/绩效 专员 1 审核 2 是 否 审核 3 是 否 审核 4 是 是 审核 5 否 否 流程 路线 审核 是 C 类及以下岗位 6 B 类及以上岗位 否 审核 是 否 7 流程 路线 审核 8 是 否 审批 9 是 否 流程结束 一、流程逐级审批，如无相应审批节点，跳至下一审批执行节点； 二、审批负责人需依据相应标准进行审批，如审批内容与标准冲突，执行单位需与审批人确认后执行；特别审批内容，需在流程上明确说明，否则默认按标准执行。 三、流程结束是指流程内容不符合要求，并不代表事情结束，针对事情未完成情况，一般采用流程回退操作（逐级向后回退），亦可要求重新启动流程操作。 职级调整执 行 10 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 版本：A2 日期： 日期： 日期： 工作描述 工作要求 启动权限：主管类岗 位以上 上传文件 节点效率 要求 依据所辖单位需 《职员符合度等 求及员工表现， 必要条件：人员基本信息 级评价表》或《 根据需要 提出职级调整申 、原因说明；加签至单位 作业员工岗位等 启动 经理审核。 请。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 专员审核；审核未通过， 现，审核职级调 流程结束。 整申请。 / 2个工作日 依据所辖二级单 审核通过，加签至所属一 《职员符合度等 位业务需求审核 级单位负责人审核；审核 级评价表》或《 作业员工岗位等 2个工作日 申请内容 未通过，流程结束。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 主管审核或批准；审核未 现，审核职级调 通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至人力资 源主管审核或批准；审核 现，审核职级调 未通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 审批通过，C类及以下岗 位人员职级升降加签给薪 酬专员执行，B类及以上 岗位人员职级调整加签至 人力资源总监审核；审批 未通过，流程结束。 / 1个工作日 依据公司业务需 审核通过，加签至副总裁 求及员工表现， 审批；审核未通过，流程 审核或批准职级 结束。 调整申请。 / 1个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审核或批准职级 调整申请。 ，否则默认按标准执行。 新启动流程操作。 依据公司业务需 审核通过，加签至总裁审 求及员工表现， 批；审核未通过，流程结 审核职级调整申 束。 请。 / 2个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审批职级调整申 请。 审批通过，加签至薪酬绩 效组长/行政部主管执行 ；审批未通过，流程结束 。 / 2个工作日 依据公司要求和 批示要求，职级 升降执行。 薪酬绩效组长/行政部主 管落实职级升降相关业务 执行工作，如工资核算、 绩效奖金核算等。 / 知会节点 员工职级升降申请表 姓名 部门 部门岗位 原职级 任职时间 职级升降说明： 符合度等级评价表：“必填项” 故申请职级升降调整，调整后职级： 级 升职日期： 年 月 日 审批程序 发起者上级单位负责人审核：（发起部门为二级单位以上时，直接跳过此节点，到一级单位负责人审核） 总监办专员审核：（符合度等级评价表： “必填项” 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： ） 所属一级单位负责人审核： 总监办负责人审核： 人力资源部主管审核：（□C类及以下岗位人员 □B级及以上岗位人员） 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源总监审批： 副总裁审核： 总裁审批： 一、流程概述：主管发起→所属单位经理审核→总监办专员→所属单位总监审核→总监办负责人→人力资源部 主管→人力资源总监审批（主管、经理、总监）→总裁审批（主管、经理、总监）； 二、职员：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 三、主管、经理、总监：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 四、职级调整生效日期没有明确批示的默认为按《薪酬管理办法》标准执行。 此处为识别发起者的部门，决定走向陈总/张总/其他总 此节点B以上才需要到人资总监审批，建议更换成M3/P4以下，M4/P5以上
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职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 阶段 1 ：确立市场地位 管 理 挑 战 阶段 2 ：扩大市场领先地位 阶段 3 ：蜕变商业模式 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 合理的物质和精神激励， 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 3. 人员数量增多，人员定薪 已打破原有薪酬体系，薪 酬管理规范性亟待加强 目前薪酬体系没有与市场的企业进 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 如何设计兼顾 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 内部公平性和 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 文化，明确付薪理念和薪酬策 系？如何设计 略；设计薪酬架构，并进行薪 易造成人员内部公平性感相对较差， 造成流失 力 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 可能的改进措施 员工的职业发 体系（职级体系） 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 人员能力 职位责任 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构）， 对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 结果 核心能力 企业竞争力 满意的客户 任职要求 员工发展 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 17 级 关键贡献者 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 评估权 决策权 专家团现场评估 业务部门与员工提 出申请 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.0 项目成果应用 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——薪资 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 工依据自 身素质结 构及爱好， 可转入管 理通道， 同时亦可 以转回专 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 专业类员 工依据个 人素质结 构及爱好， 可选择在 专业类通 道中发展 首先进入专业 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——培训发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 行为 / 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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113职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行) 年 月 日 第一章 总则 第一条 为规范公司的薪酬管理，制定科学合理的薪酬制度，建立 有竞争力，有吸引力的薪酬体系，鼓励员工用劳动创造价值，经董事 会研究决定，制定本办法。 第二条 本办法适用于下辖各公司。 第三条 本办法适用于无量化绩效考核员工，销售、机修等业绩挂 钩的量化考核员工另行制定。 第二章 职等职级的设定 第四条 具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、 《职等职级薪酬 表》。 第三章 评定原则与标准 第五条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下 几点原则： （一）分类原则：根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水 平，鼓励职业发展。 （二）公平原则：根据岗位价值和人岗匹配度确定，体现以岗定薪、 鼓励能力提升。 （三）市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为 导向，确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。 第六条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗， 和职等职级调整分为以下标准： （一）新员工评定标准： 综合岗位评估表；员工学历（ 10%）、职称（30%）、工作经历 （30%）、考试成绩（20%）等情况填写《入职评估表》和《新员工职等 职级评定表》。 学历（10 分）：硕士 10 分，大学（二本以上）8 分，大学（二本 以下）、大专 6 分，中专、高职 5 分。 职称（30 分）：高级职称 30 分，中级职称 20 分，初级职称 15 分， 无职称 10 分。 工作经历（30 分）：10 年以上 30 分，5 年以上 25 分，1-5 年 20 分，应届毕业生 15 分。 考试成绩（20 分）：考试成绩×0.2 评定者加扣分（10 分） 以上各项分数相加所得进行评级，分别为差（ 50 分以下）、一般 （60-70 分）、良好（70-80 分）、优秀（80 分以上）。 差：直接淘汰 一般：留用，任职岗位所在职等未级 良好：留用，升一级 优秀：留用，升二级 （二）薪酬调整评定标准 1、依据：根据岗位评估表；员工年资、胜任能力（绩效考核、升级考 试）等情况，给予评定。 2、定期调整：初定每年 3 月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核 85 分以上者，通过升级考试，职级升 1 级。年度考核为一般且每月绩效 考核 80 分以下者，职级降一级。 3、不定期评定 ：对公司作出特殊贡献者视情况予以升级；违反公 司规章制度，情节较为严重的予以降级。 不定期评定根据员工年资（在本公司工作年限），上一年年度绩 效考核成绩，与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。 第四章 评定组织与评定流程 第七条 管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源 部负责；下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集 团人力资源部负责。 第八条 各等级人员职等职级评定具体流程如下： （一）高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组 织，由董事会成员参与评定，人力资源部报董事长审批。 （二）管理公司中层管理人员，由管理公司职能部门总监负责评 定，报管理公司人力资源部审批；各下辖公司中层管理人员须由管理 公司人力资源部组织，由公司总经理与中层管理人员共同负责评定， 行政部报管理公司人力资源部审批并备案。 （三）管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总 监签批，报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公 司部门总监、总经理共同评定，由行政部报管理公司人力资源部备案。 ◆职员：由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。 ◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。 第五章 评定时间 一、调整时间： 1、试用期评定 2、定期调整： 年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定，各下辖公司行政 部具体执行。 3、不定期调整。 4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后， 则不再调整。 5、调整后薪酬福利，以调整生效日所在月的月初计算。 二、调整方式： 1、 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2、 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业 及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3、个别调整一般为职级调整。
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【职等职级模板】中国移动某公司职位职等管理办法
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
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【人力资源规划最新最实用表格】岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工 成本；规范公司的职系职级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的 晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有效的内控机制，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助 理、文员；职级划分为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助 理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、三档、四档、五档五个档 次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认 同公司文化，严格遵守公司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到 领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级别的岗位者。降级调整标准 包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 申请 审批权限 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员 工的直接领导提出，然后交由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以 上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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