临时工聘用协议
临时工聘用协议 甲方： 乙方： （姓名） 身份证号码： 根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同， 共同遵守本合同所列条款。 1.合同期限 甲方聘用乙方在甲方 （部门）担任临时岗位工作。合同期限完成阶段 性生产任务。 2.乙方工作内容 组装厂（ ）钣金厂（ ）辅助性工作。 3.甲方的权利与义务 3.1 负责乙方的日常人事管理； 3.2 负责支付乙方工资，乙方的工资由其推荐的劳务所发放。 3.3 其它； 4.乙方的权利与义务 4.1 接受甲方的管理，并按合同要求认真履行岗位职责，服从工 作岗位安排或调整，遵守规章制度，圆满完成工作任务； 4.2 享受约定的工资待遇及其他甲方的福利福利待遇； 4.3 在签订本合同时自愿遵守甲方的有关规定； 4.4 必须遵守法律规定的其他事项。 5.聘用合同的变更、解除、终止 5.1 乙方有下列情况之一，甲方可以解除合同，须提前 3 天以书 面形式通知： 5.1.1．完不成工作任务、考核不合格； 5.1.2．甲方撤并或减缩编制需要减员或调整岗位达不成协议的； 5.1.3．患病或非因工负伤医疗期； 5.1.4．订立合同的客观情况发生重大变化，经协商达不成协议的。 5.2 乙方有下列情况之一，甲方可以随时解除合同： 5.2.1．严重违反劳动纪律、规章制度，损害甲方经济权益及声誉，造成后 果以及违背职业道德，给甲方造成极坏影响的； 5.2.2．无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁领导同事、消极怠工等影响工作秩序 和社会秩序的； 5.2.3．盗窃、赌博、营私舞弊情节严重的； 5.2.4．违反工作规定或操作规程，发生事故，并造成经济损失的； 5.2.5．伪造成身份证等有效证件及用其他不正当手段欺骗甲方的； 5.2.6．被依法追究刑事责任的； 5.2.7．其它违反国家法律法规和甲方的其他规章制度的。 5.3 乙方有下列情况之一，甲方不得与乙方解除合同： 5.3.1．因工负伤，并经劳动鉴定部门鉴定完全或大部分丧失工作能力的； 5.3.2．实行计划生育女职工在孕期、产期及规定哺乳期内的； 5.3.3．符合国家规定其它条件的。 对上述人员，可根据生产任务需要调整适当的岗位，待遇随岗而定。 5.4.合同期内，乙方要求违约解除合同的，应提前 3 天以书面形式向甲方 提 出申请。解除合同时间从甲方同意之日计算。 5.5. 有下列情况之一的，乙方可以随时通知甲方解除合同： 5.5.1．甲方未按规定支付劳动报酬的； 5.5.2．甲方以暴力、监禁等非法手段强迫乙方工作的。 6.违反合同的责任和争议解决 合同一经签订具有法律效力。合同期未满，又不符合解除合同条件单方解除 合同的，要承担违约责任。因解除合同甲、乙双方发生争议，应先由双方协商解 决。协商无效的，双方均有权向劳动行政管理部门或人民法院申诉。 7.其 他 本合同经双方签字后生效，本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。 下无正文。 甲 方（盖章） 年 月 日 乙 方（签名） 年 月 日
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青蛙换位运动游戏-通常年薪50万水準的人可解
讓左右兩邊青蛙交換位置,通常年薪50万水準的人， 三分鐘內可以完成 ^_^ 游戏说明 1：用鼠标点青蛙头部，它会向前跳； 2：它最多只能跳过一个青蛙； 3：按红色箭头，游戏复原。 4：此题肯定有解，不要怀疑。 1 2 3 9 3X 4 1 2 4 11 14 5 7 8 10 5 15 13 12 6 6
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绩效管理的轨道——PDCA 循环
绩效管理的轨道——PDCA 循环 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用 来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是 巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带 领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我 们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还 应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足 够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火 车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵 使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。 由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的 “带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可 以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩 效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于 本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头 来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA 的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施， C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次 就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未 解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA 循环实际 上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤 其适用。 绩效管理的“轨道”--PDCA 循环 在绩效管理上，PDCA 循环的应用如图 1 所示： 图 1 绩效管理 PDCA 循环图 下面就来具体地阐述一下 PDCA 循环如何与绩效管理更好地结合， 成为绩效管理的“轨道”。 （一）绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同 承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两 次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节， 发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明 书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的 基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共 同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由 员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此， 管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有 效的实施。 在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此 ， 管理者要重点做好以下几项工作： 1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门 和相关员工； 2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位 说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART” 原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的 （M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的 （T）”。 绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理 比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一 次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周 期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。 在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色 ， 即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致， 而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是 一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。 这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职 位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要 有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡 而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了 绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它 是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以， 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管 理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅， 真正发挥它的作用。 （二）绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色 ， 以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理 清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持， 提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技 能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效 计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工 保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证 员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程 中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被 忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为 什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历， 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低 的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书 面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而 散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自 然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易 市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有 意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理 者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所 有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做 了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的 结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力， 记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录 员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生 重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件 （如节约成本 100 万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重 大损失的严重设计失误）。 所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色 ， 更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩 效档案管理卡》，主要记录关键事件。 绩效考核与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管 理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩 效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业 绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了， 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自 己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在 哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩 效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。 在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所 谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者 的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、 公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管 理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。 绩效诊断与提高（A） 绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效 管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期 内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放 到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管 理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体 系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业 的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据 绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改 进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计 划，放入下一 PDCA 循环加以改进。 满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划 等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，我能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持； 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。 在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家 ， 对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不 足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理 满意度调查》和《员工个人发展计划》。 以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管 理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么 目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你 的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨 道”，你就无法保证它的运行状态！ 所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程 研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
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绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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考勤管理制度
考 勤 管 理 制 度 公司各部门： 为进一步规范考勤管理工作，强化劳动纪律，提高工作效 率，增强团队意识，树立良好的社会形象，结合公司实际，修订 完善了《考勤管理制度》，经总经理办公会议研究审核后，现印 发给你们，望遵照执行。 1 目的 为规范考勤工作，强化劳动纪律，提高工作效率，结合公 司实际，特制定本制度。 2 范围 本制度规定了公司员工的工作时间、考勤办法、请假程序 监督检查及违反本制度的处罚办法。 本制度适用于公司的相关人员。 3 职责 办公室为公司考勤工作的管理部门，负责组织本制度的实 施及考勤的统计、汇总、报批、传递等日常工作。 4 工作时间 4.1 办 公 室 确 定 公 司 作 息 时 间 。 作 息 时 间 变 更 由 办 公 室 按 季节变化及本地区工作习惯书面通知。 4.2 一 线 职 工 工 作 时 间 根 据 生 产 需 要 由 生 产 部 统 一 安 排 。 5 考勤办法 —1— 5.1 考 勤 实 行 指 纹 考 勤 与 记 录 考 勤 相 结 合 的 方 式 。 每 日 上 班 前 30 分 钟 、 下 班 后 30 分 钟 为 打 卡 时 间 。 每 月 1—2 日由考 勤管理部门汇总上月考勤结果，作为计发工资的依据。 5.2 员 工 须 按 规 定 按 时 打 卡 ， 员 工 相 互 之 间 不 得 代 替 打 卡 和 违 章 打 卡 ， 违 者 将 根 据 情 况 给 予 每 次 1—3 分的惩罚，并取消 年终评优资格。 5.3 公 司 管 理 人 员 必 须 按 规 定 进 行 打 卡 。 5.4 因 公 外 出 人 员 不 能 按 时 返 回 公 司 打 卡 的 ， 或 因 工 作 关 系不能在规定时间打卡的 ， 应 于 到 岗 一 天 内 或 次 日 12 点 前 填 写《考勤通知单》，经直接上级批准后交考勤管理部门作为考勤 依据，否则考勤管理部门不予受理。属出差的附证明，各类休假 须在休假前填写《请假条》。 5.5 如 由 于 特 殊 情 况 ， 各 类 有 关 请 假 或 出 差 的 证 明 没 有 及 时填写，则需于到岗一天内补填，否则考勤管理部门不予受理。 6 请假程序 6.1 管 理 人 员 请 假 2 天 以 内 由 员 工 直 接 上 级 批 准 ， 2 天 以 上 由 总 经 理 批 准 。 15 天 以 上 无 特 殊 情 况 原 则 上 不 予 批 准 。 6.2 如 无 特 殊 情 况 ， 每 月 请 假 不 得 超 过 3 天 。 6.3 由 总 经 理 批 准 的 请 假 事 宜 ， 按 程 序 履 行 ， 如 遇 总 经 理 在外出差，可向总经理电话请示，总经理批准后，可执行请假， 同时应将请假条交办公室，待总经理返回后一个工作日内补签。 其他类似的情况，参照此规定执行。 —2— 7 考勤统计、确认、传递 7.1 办 公 室 负 责 考 勤 统 计 汇 总 工 作 ， 应 于 每 月 2 日 前 完 成 上月考勤统计汇总工作。并报财务部审核后公布。考勤统计工作 应做到认真细致，保证客观真实，避免不应有的差错。 7.2 考 勤 结 果 应 予 以 公 布 并 由 各 部 门 负 责 人 确 认 是 否 符 合 实际出勤情况。 7.3 考 勤 结 果 公 布 三 日 内 办 公 室 对 相 关 人 员 提 出 的 异 议 进 行落实、审核。 7.4 考 勤 结 果 经 审 核 、 考 勤 管 理 部 门 负 责 人 批 准 后 作 为 计 算薪酬的依据。 8 迟到、早退、旷工的界定及处罚 8.1 上 班 时 间 结 束 后 1 至 10 分 钟 内 到 岗 者 ， 按 迟 到 论 处 ， 超 过 10 分 钟 以 上 者 ， 按 旷 工 半 天 论 处 ； 提 前 10 分 钟 以 内 下 班 者 按 早 退 论 处 ， 超 过 10 分 钟 按 旷 工 半 天 论 处 。 8.2 半 个 工 作 日 内 一 次 不 打 卡 按 迟 到 或 早 退 论 处 ； 半 个 工 作日内两次不打卡按旷工论处。 8.3 每 迟 到 或 早 退 一 次 扣 罚 0.5 分 ， 每 旷 工 一 天 扣 罚 5 分 ， 每旷工半天扣罚3 分。 8.4 年 累 计 迟 到 、 早 退 在 6 次 以 上 ， 除 给 予 扣 分 处 罚 外 ， 取 消 年 终 评 模 评 先 资 格 ； 年 早 退 、 迟 到 12 次 ， 除 给 予 扣 分 处 罚 外，同时给予通报批评，并取消年终评模评先资格。特别严重的， 给予开除处理。 —3— 8.5 月 累 计 旷 工 4 天 或 连 续 旷 工 3 天 ， 给 予 开 除 处 理 。 8.6 一 般 管 理 人 员 1 分 为 10 元 ， 副 部 级 以 上 人 员 1 分 为 30 元 。 9 监督检查 9.1 考 勤 纪 律 检 查 由 办 公 室 负 责 执 行 ， 对 各 部 门 人 员 考 勤 情况进行监督和不定期抽查，对在考勤工作中发现的违反本制度 的情况进行调查处理。 9.2 员 工 可 对 违 反 考 勤 制 度 的 行 为 进 行 举 报 ， 举 报 受 理 部 门为办公室，对考勤管理部门员工有违反考勤制度的行为可向公 司领导直接举报。 9.3 对 违 反 考 勤 制 度 的 处 罚 办 法 在 本 制 度 中 有 明 确 规 定 的 按本制度执行，本制度未明确规定的根据其性质和程度参考《奖 惩制度》进行处罚。 10 附则 10.1 本制度由办公室起草、修订。 10.2 本制度经公司总经理批准发布。 10.3 本 制 度 自 2013 年 7 月 31 日 起 实 施 。 二○ 一三年七月三十一日 —4—
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关于实施每周例会的通知
关于实施每周例会的通知 各部门： 为了进一步提高各部门的工作效率，充分调动全体员工的工作 积极性和主动性，打造一支具有高度凝聚力和执行力的管理团队， 便于及时发现及时解决工作中存在的问题，既从本月起实施每周例 会。 一、例会时间 每周召开一次，每周一上午九点举行，特殊原因需更改会议时 间的，另行通知。 二、会议地点 办公楼三楼会议室。 三、参加人员 部门主管级以上人员。 四、例会内容 1、会议主持人对人员到会情况进行通报，讲明会议议程，并按 会议流程组织会议； 2、各部门概述本周部门工作完成情况，着重介绍工作执行过程 中存在的问题及解决办法；同时通报下周工作计划，具体实施步骤 及完成时间，对需其他部门配合完成的，做出具体说明； 3、经理对本周工作的整体完成情况进行讲评，并提出改进措施， 同时对下周工作要点进行布置和安排； 五、例会要求 1、参加人员自觉遵守例会制度，确保每周例会的正常进行。准时 到会，并在会议签到表上签到。因个别原因不能参加的需告知办公室 并安排本部门其他员工参加会议。 2、会议发言简明扼要。无特殊情况下会议时间保持在 40 分钟内。 六、会议记录 办公室做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会 议纪要，并统一存档、备查。 二〇一三年八月三日
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广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册
广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 企业文化.................................................................................................................2 I. 销售技巧.............................................................................................................3 II. A. 做好顾客服务的意义：.............................................................................................4 1. 顾客的类型：...........................................................................................................................4 2. 客人购买货品的心理八个阶段...............................................................................................5 B. 服务七步曲。.............................................................................................................7 C. 销售的三大工作.......................................................................................................10 1. 一．售前准备.........................................................................................................................10 a) 1．过硬的产品知识..........................................................................................................10 b) 2．仪容仪表......................................................................................................................10 c) 3．清洁整齐的卖场...........................................................................................................11 d) 4．卖场气氛的提升...........................................................................................................11 2. 3. D. III. A. 二．销售时技巧把握.............................................................................................................12 a) １．目测能力....................................................................................................................12 b) ２．把握时机....................................................................................................................12 c) ３.语言沟通能力...............................................................................................................14 (1) １．沟通技巧七个原则：........................................................................................14 (2) ２．重点要简短........................................................................................................15 (3) ３． 把话题集中在商品上。................................................................................15 (4) ４.四 W 原则..............................................................................................................15 (5) 5．聆听别人..............................................................................................................16 三．附加销售.........................................................................................................................16 售后服务...................................................................................................................17 陈列技巧...........................................................................................................19 1.作用：....................................................................................................................19 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法...................................................................19 C. IV. A. 3．货品陈列规范.....................................................................................................20 店长工作...........................................................................................................23 1. 店长的工作职责:...............................................................................................23 B. 2.店长的工作重点:.......................................................................................................24 C. V. A. 3.店长的角色定位：................................................................................................25 产品知识...........................................................................................................26 1. 面料知识...........................................................................................................26 B. 2.面料介绍——牛仔布................................................................................................27 C. 3.裤形介绍................................................................................................................28 D. 3.洗水分类................................................................................................................29 1/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 E. 4.洗涤标志....................................................................................................................32 VI. A. 专卖店员工的行为准则...................................................................................33 [工作意识]................................................................................................................33 B. [工作纪律]....................................................................................................................34 C. [环境卫生]................................................................................................................34 D. [交接班制度]............................................................................................................35 E. [形象规范]....................................................................................................................35 F. 考勤管理制度...............................................................................................................36 VII. 尺码对照表尺码换算....................................................................................38 VIII. 袋鼠产品条形码............................................................................................39 I. 企业文化 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标—— 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强一个意大利人引以为豪的 世界著名品牌，二十世纪四十年代（1945）诞生于举世闻名的意大利米兰。它 起源于独特的运动与休 闲风格，二十世纪中期以来它伴随世界体坛健将超群的 技艺与优雅的风度，更 以其精湛的工艺和超卓非凡的品质，倾情演绎欧洲的传 统文化和现代文明，见证了欧洲的辉煌历程。 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强健的体魄、坚韧不拨 的意志， 所有服饰均 体现潇洒、豪迈之气质，柔和、浪漫、自然之特色。俄罗斯 C alina Fokina 、意大利 Giorgin Mordello 、捷克 Tomas Beudych 及香港 国际巨星周润发、黄日华等 众多世界顶级体育影视明星都曾作为其形象代言人。 它 用细节铸就经典，尽显成功人士的华贵与尊严， 已经成为世界成功人士所追 求的时尚品牌，堪称世界品牌之精品。 2/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 结合意大利人的豪情与浪漫，针对东方人的体形特点，意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标将其品牌及其文化经马德里国际商标 延伸注册。于八十年代末进入中国大陆（1993 年，意大利阿尔皮纳 L’ALPINA 〈袋鼠〉品牌在中国注册了商标使用权），港澳市场。至今它已在全球拥有几千 家专卖店及专厅。 公司企业宗旨： “产品质量求生存，设计创新求发展，优质服务求效益” 企业简介 积家公司成立于 1999 年，经几年时间的运作，公司一步一步发展壮大并于 2003 年注册了广州积家服装有限公司。2003 年代理了 PIERRE CARDIN（皮 尔。卡丹）牛仔系列中国营销中心；2006 年成立了 L’ALpina（阿尔皮纳）羽 绒。牛仔系列总经销。由广州市积家服装有限公司在中国大陆进行生产经销。 3/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 II. 销售技巧 导购 收银员 仓管员 营销总监 区域经理 店 长 资深导购 培训之前提出疑问：培训的目的是什么？培训能给我们带来什么？培训会 给工作带来什么样的影响？ 培训的目的：胸有成竹、知已知彼、百战百胜、自我增值。 4/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 [服务技巧] 1．接待技巧 接待新顾客——注重礼貌 接待老顾客——注重热情 接待急顾客——注重快捷 接待精顾客——注重耐心 接待年轻顾客——注重新颖漂亮 接待老年顾客——注重方便实用 接待需参谋的顾客——营业员应大胆热情的说出自己的看法 接待有主见的顾客——营业员不必在旁边做过多的推荐和讲解 2．非语言沟通技巧 面部表情——亲切、友善的微笑 目 光——和蔼、一致接触 语 调——热情、温和 姿 势——自然、大方 手 势——自然摆放 动 作——积极回应 A. 做好顾客服务的意义： 1．做好顾客服务对公司，品牌，个人的好处。 1）对于公司：有利于提升销售的业绩，获得更大的利润，增加公司对品牌的 扩张信心。更好的积累人才。 5/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2）对于品牌：使目标消费群体有更加深入的了解。知名度和美誉度得到提升。 不断巩固和增加忠实顾客和良好口碑，更有利于提高品牌的市场份额及市场 占有率。 3）对于个人：公司的各方面专业的培训与各个岗位的锻炼以及通过个人的努 力创造出的良好的销售业绩，从面增加个人的自信心，成就感、提升个人的审 美能力，获得更多的潮流信息，合理的待遇，有证明和晋升的机会。 在营业员的心目中，我们的出发点与宗旨是：为老板追求利润最大化的 同时，以满足顾客的需要和赢得顾客的重复购买为宗旨，顾客就是我们 的衣食父母，我们要将自已最优秀、最真诚的一面展现在顾客面前，做 足基本功（后面有详细论述），了解顾客的类型，购买心理的变化及如 何更好提高成交率。 1. 顾客的类型： （以下是根据我们长期观察总结出来的几种典型代表，具体情况应具体对待） 1．冲动型： 特点： 1）性子急，易暴躁。2）盲目选购。3）注重商品的外观和颜色，式样和价格。 应对方法： 1）行动敏捷。2）不要让顾客久等。3）语言和态度诚恳。 2．沉默寡言型： 特点： 1）不愿透露自己的爱好或疑问。2）喜欢自己看衣服。3）犹豫不决。下不 了决心。 6/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 应对方法： 1）从对方少量的表情，动作或少量的语言中捕捉对方的心理和兴趣。2） 提出具体问题进行引导。3）抓住产品的优点不放，进行简单比较。 3．博学型： 特点： 1）显示丰富的产品知识 喜欢以老师自居进行评估和解说。2）有自己的意 见和观点。3 ）不容易受人左右。自尊心极强。 应对方法： 1）耐心倾听，及时赞美。2）从顾客言行中决定客人的爱好。3）想办法赞美 客人，不产生反感心理。 4．理智型： 特点： 1）注重更理性的思考问题，慎重选择。2）通常会花大量的时间进行货品比 较。 应对方法： 1）应自信地面对客人，简洁明了的介绍产品。2）对产品的介绍有充分的依 据。 5．随和型：， 特点： 1）无明确的购买目的。经常结伴而来。2）看货品目光不集中，对货品评头 论足。3）爱说话。老爱离题。 应对方法： 1）对顾客的问题给予热情，耐心的回答。 2）推广品牌。树立企业形象。3）耐心聆听其说话，有技巧的引导话题。 7/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2. 客人购买货品的心理八个阶段 注意，兴趣，联想，欲望，比较检验，信念，行动，满足。 1)注意商品阶段。 顾客进店后会环顾四周，注意货架上的陈列的产品，或把注意力集中在自 己喜欢的装上反复观看。 我们应向顾客简单介绍种类服饰，观察判断顾客的购买意图 语言表达：这款服饰挺不错的， 小姐您好，有什么可以帮到你的呢？ 2)产生兴趣阶段 顾客会主动询问营业员或触摸服饰。 我们要用最快的速度走到顾客面前向其介绍并展示衣服，诱发顾客产生更 大的兴趣时，以自己的主观感知，对服装作出专业的评价（如款式 /色泽/价 格/质量等） 语言表达：这件衣服是什么面料的。 小姐，这款服装是纯绵质的，有三种颜色。 3)功能联想阶段 顾客一般是在镜子前将自己喜欢的服饰放在身上比划，从而产生联想。 我们应善于察言观色，主动介绍或推荐各种搭配穿法。 语言表达：这衣服不错，出外旅游时穿挺适合的。 小姐，这款颜色的服饰都能搭配你的这条裤子。 8/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4)产生试衣欲望 顾客想象衣服穿在身上的效果。有要亲身体会的欲望。 我们一定要面带微笑，态度真诚的引导顾客试衣。按你经过目测想好的方案 向顾客有目的的进行推荐相关产品。尽量让服饰衬托顾客的独特气质，我们 在旁适当地给予中肯的赞美。 语言表达：可以试一下吗？ 可以，小姐 。试衣间这边请。 5)比较评价阶段 顾客会对推选的服装进行比较，大多是质量，花色，款式、价格等方面。 我们利用服务技巧因势利导的帮顾客作比较，并详细讲解顾客选中衣服的 优点。赢得顾客的信任。 语言表达：这个颜色好像太暗了，还有没有其它的颜色？ 小姐，这款服饰还有白色的，我看白色最衬你的肤色了。 6)确立信心阶段 顾客认同营业员的评价或推荐。 我们掌握顾客的心理，根据其需求，以自己经营服装的各种知识恰到好处 的推荐服装。 语言表达：白色也挺不错的穿起来人也显得精神了。 小姐，这款服饰不但颜色适合你，连款式设计都像是为你量身定 做的。 7)采取行动阶段 顾客作出购物或放弃购物的决定。 我们应注意顾客作出的决定，消除顾客购物后的疑虑，推荐相应的商品。 9/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 语言表达：就这件好了，那儿付款？ 小姐，这边请。 态度真诚的迎送顾客，增加顾客对该品牌的忠诚度与回头率。 8)满足感：其一是买到合适产品时的满足。 其二是来自营业员令人感到愉快的应对，服务和建议的满足 在销售过程中，营业员除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还 要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。销售就是要有针对性。 对于服装的设计、功能、质量、价格等因素，要因人而宜，真正使顾客 的心理由“比较”过渡到“信念”，最终销售成功。在极短的时间内 能让顾客具有购买的信念，是销售中非常重要的一个环节 B. 服务七步曲。 1）打招呼。迎宾。 2）主动推荐 3）积极展示 4）鼓励试穿 5）积极推销 6）收银程序 7）美程服务 总结[服务规范] 准备阶段 步骤 1.当顾客踏进店门时 语言 您好，请随便看看 非语言 站在易接近顾客的位置 10/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 并告之当前的优惠活动内容 上，面带微笑地与顾客目 光接触，语气温和，并保 持良好的站姿。 2.当顾客走进卖场内 您好，请慢慢看， 温和的语气，自然、明朗的 您好，这是刚到的新货，请慢 表情，点头微笑，目光注 慢看 视顾客，做邀请的手势。 3.顾客观看服装时 目光跟踪顾客，随时注意 顾客的反应，但和顾客保 持一定的社交空间，不要 贴身跟踪。 4.当店内业务较忙时， 对不起，请您稍等， 将视线转向顾客，并面带 如有顾客招呼 对不起，马上过来 微笑地点头致意 5.当有顾客询问时 做详细介绍 应快步走到顾客面前，面 带微笑，语气温和地回答。 展示、介绍服装 步骤 语言 非语言 1.当顾客毫无目标随意 可以帮到您吗 面带微笑地目光注视着顾 观看时 客。 2.当顾客认真地观看某 喜欢，就试试，这款是新到的 温和语气，面带微笑，并 件服装时 (或是最畅销)。 帮顾客拿出这款服装。 3. 当 顾 客 拿 出 某 款 服 请您到试衣间试试，这个系列 语气温和，面带微笑，并 装，对照镜子观看时 的服装有 XX 款 XX 颜色。 示意试衣间的位置或做一 个礼貌的邀请动作。 4.当顾客指名要某件服 您真有眼光，这款服装是最畅 和蔼亲切的笑容和语气， 装时 销的货品，请您到试衣间试 双 手 把 服 装 呈 到 顾 客 面 试。 前，并帮顾客打开试衣间 的门。 5.当顾客需要营销小姐 您 请 稍 等 ， 您 看 看 这 款 合 适 语气温和，面带微笑地帮 给她 推荐服装时 吗？这几款服装都很适合您， 顾客挑选服装，并双手把 这款服装是最新款式，请您试 服装送到顾客面前，然后 试。 帮顾客打开试衣间的门。 试穿 步骤 语言 非语言 1.当顾客同时挑选几个 您可以穿上身试试，看看哪款 语气温和，面带微笑，双 款犹豫不决时，须鼓励 最适合您？ 手把其中的一款服装送到 她试穿。 请到试衣间试试。 顾客手上，并帮其打开试 衣间的门，然后把其余几 款拿在手上等候在试衣间 门口。 2. 复 述 顾 客 所 需 的 款 您要 XX 款的 XX 码，请您稍 语气温和、面带微笑地和顾 式、尺码、请客人稍等。 等。 客目光接触。 11/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3.帮顾客将试穿的服装 解钮扣，拉拉链，除掉 衣架。 4.将试穿的衣服递给顾 客。 5.邀请顾客到试衣间。 您 试 穿 的 这 款 服 装 是 XX 系 列，这个系列一共有 XX 款， 这款服装的特点是 XX。 请您试穿在身上看效果。 面带微笑地和顾客目光接 触 语气温和 语气温和，面带微笑地双 手把服装送到顾客面前。 请您跟我来，试衣间在这边。 语气温和，面带微笑地伸 出右手做礼貌邀请的手 势， 把试衣间的门打开，在试 衣间门口等候 6.留意从试衣间出来的 这款服装非常适合您，您穿上 面带微笑和顾客保持较近 顾客，并主动询间是否 很漂亮。 的距离，语气温和，态度 合适。 诚恳，随时注意顾客的反 应。 附加推销 步骤 语言 非语言 1.尝试销售其它货品。 这 里 有 XX 款 是 最 新 的 款 面带微笑，语气温和，礼 式，XX 也很漂亮。 貌邀请的手势，把服装从 货架上取出在顾客面前展 示并介绍货品。 2.通过搭配推销 您刚刚买了 XX 款，我们这里 同上 还有 XX，配搭很合适，您可 以配上试试，这里还有新的 XX ， 也 能 配 XX ， 您 可 以 看 看。 3.如不购买 没 关 系 ， 欢 迎 您 下 次 再 来 看 面带微笑，语气温和，态 看，XX 有新货到，到时再来 度诚恳。 看看。 商场收银 步骤 语言 非语言 1.邀请顾客到工作台，并 请您到这边来，我帮您算算。 面带微笑，语气温和，礼 伴同顾客前往 貌地做邀请手势，和顾客 目光接触 2. 核 对 货 品 ， 让 顾 客 检 先生/小姐，您的衣服全在这 面带微笑，语气温和，目 查，并告之总的金额。 里，一共是 XX 元。 光接触 3.认真仔细开好单据，并 先生/小姐，您拿好单据到收 面带微笑，语气温和，态 告知顾客收银处的位置， 银台交钱， 度诚恳地礼貌邀请顾客到 如果店内其它顾客不多， 收银 处在那边请您跟我一起 收银处。 可以带领顾客到收银处。 去。 .包装（完成售货过程） 步骤 语言 非语言 12/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 将服装折叠整齐，先用玻 璃纸把服装包好，再轻放 入袋中，用封口胶封好， 并告知顾客单据已放入袋 中，复述件数。 送客 步骤 1．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较少时， 应将顾客送至店门口。 2．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较多时， 应给顾客点头致意，以表 谢意。 3．将顾客挑剩的衣服还 原。 先生/小姐，一共是 XX 件和 面带微笑，态度和蔼，感 单据一同放入袋中，谢谢您。 谢的语气，双手把包装袋 递给顾客。 语言 非语言 谢谢您的光临，欢迎您下次 面带微笑，语气诚恳、亲 惠顾，您慢走。 切，并帮顾客把店门推开。 同上 面带微笑，语气诚恳，目 送顾客离去。 动作利落，规范。 C. 销售的三大工作 1. 一．售前准备 a) 1．过硬的产品知识 在前我们一定要熟悉产品的相关知识（本季的设计理念，每个款式的卖点， 主推产品，滞销和畅销的货品）。各个产品的库存量，要保证畅销品的有足 够的存贷。要找出滞销品的滞销原因， 1)陈列不当。是不是摆放的位置不抢眼，是个死角， 2）产品本身：品质不好、价格过高、过时、款式设计 3)营业员对产品认识不够深入，向顾客推销的不够。应找出其卖点，可从设 计理念入手。 13/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 记得专卖场产品的价格，编号。保证高效有质量的服务。不要等到顾客问到 才去翻看价目。 处理方法： 1）商品有问题时：及早决断，迅速处理、折价、买一赠一 2）销售有问题时：及时研究迅速调整变更陈列场所改变 pop 广告内容、 研究商品销售突破口。 b) 2．仪容仪表 注意自已的仪容仪表，女孩子就要化淡妆上班。头发不宜过肩，过肩就要扎 起来。男孩子不可以留长头发。整理好自己的工衣，要统一，毕竟我们是一 个团体，要有团体的精神面貌。以自认为最好的精神面貌去开始一天的工作 有这样一句话：你永远没有第二次机会去创造给顾客的第一印象。给顾客良 好的第一印象第一次接触你的销售就成功了一半，销售不单止是销售商品， 你同时也在销售着自己。 c) 3．清洁整齐的卖场 1）卖场的卫生。 不可以摆放与销售无关的一切物件。保持卖场的干净。要定期清洁打扫。 2）卖场的陈列。 陈列：将产品的亮点和卖点展示在公众面前。是一种眼球销售。是为门店能 够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同 时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。 14/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 由此也可以看出商品陈列的重要性。 d) 4．卖场气氛的提升 1、卖场的活性化： 1）通过报销售，使同事了解到现在的销售情况。增加同事的正确的工作压力。 2）通过一些小的同事之间的游戏，调节同事的心情，使工作更愉快。 3）店员须跟店内每位顾客讲诉店铺现正在做的促销活动，让顾客更亲切的感 受到店铺的购物气氛。 4）店长通过沟通，调节员工的个人情绪。 2、卖场的布置 1）依公司要求，由公司统一进行布置，样品架、海报、POP、标价签等。 2）在营业过程中保持店铺内有一个洁净的购物环境。 3、道具的运用 1）样品架的摆放，高度等必须依公司规定调整。 2）依陈列的需求，须准备必要的道具。 4、音乐的播放 1）由公司选定音乐曲目。 2）根据顾客的多少，播放不同节奏的音乐。 3）根据不同的节日，播放相适应的音乐。 5、卖场灯光的控制。 1）不同的时间段，调节店铺灯光的光亮度。 2）根据不同的推广活动，把灯光直接照射的推广产品上，把走边的光线调暗， 15/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 使促销产品跟为突出。 2. 二．销售时技巧把握 a) １．目测能力 在迎接顾客时要有一定的目测能力，顾客一般为三种类型：1、闲逛、2、无 明确购买目标，其行为可受营业员的影响从面激发购买欲望的。3、有明确 购买目标。 当顾客第一只脚踏入店铺时就必须知道他(她)所穿着衣服的颜色,品牌，布 料，大概购买能力等。从顾客的行为谈吐悟出其的性格，触摸其购买心理。 以便我们有目的地进行下一步的销售， 颜色。。。体现人的性格， 1）颜色浅的代表人较为文雅闲静。 2）中性颜色的代表人较为随和，大方。 3）深颜色代表张扬的个性。比较有个人主见。 品牌。。。体现购买力，品位。 相对来说我们可以根据其购买力，品位，进行服装档次选择推销。 例如：一顾客进门，是穿黑色耐克风衣。涤沦面料。大概知道他（她）穿 L 码，那我们就要推测一下。购买力强，有活力，我们可以介绍一些档次较高 的商品给他（她）。还要注意不要盲目推销，避免拿那断 L 码的服装介绍。 避免碰到顾客要的商品我们却拿不到适合的码数给他（她）。所以之前我们 要记住库存量，了解服装的销售情况，清楚畅销滞销产品。 16/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 如真出现了顾客要的货品我们缺码这样的情况。三种处理办法。 1）可以让他试一下其它码数。 2）找同款式的其它颜色或同颜色的其它类似款式。 以上两种方法都要放弃的时候 3）我们可以邀请他让记下电话号码，姓名地址等一些顾客资料，方便以 后电话销售。最主要是留下了顾客的心。 b) ２．把握时机 接近顾客是店铺销售的一个重要步骤，也是一个很有技巧的工作。这方面做的好 不但拉近了与顾客的心理距离而且还可以尽快地促成交易。 作为顾客来说喜欢有一种宽松的自由的购物环境供他们观赏和挑选，不分 青红皂白的介绍反而会让他们感到一种无形的压力而趁早“逃之夭夭”。所 以我们切忌“过分热情”。 接近顾客最佳时机： 1.。当顾客看着某件商品（表示有兴趣） 2.。当顾客突然停下脚步（表示看到了喜欢的商品） 3.。当顾客仔细地打量某件商品（表示有需求，欲购买） 4.。当顾客找洗水唛、标签和价格（表示已产生兴趣，想知道品牌、价格、产 品成分） 5.。当顾客看着产品又四处张望（表示欲寻求导购的帮助） 6.。当顾客主动提问（表示顾客需要帮助或介绍） 我们应该把握机会 17/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1。提问接近法 您好，有什么可以帮您的吗？ 这件衣服很适合您！ 请问您穿多大号的？ 您的眼光真好，这是我公司最新上市的产品。 2。介绍接近法 看到顾客对某件商品有兴趣时上前介绍产品。 产品介绍：FAB 法则 1.F。。。Featur 产品的特性。（品牌、款式、面料、颜色） 2.A。。。。Advantange 产品的优点（大方、庄重、时尚） 3.B。。。。Benefit 产品给顾客好处（舒适、吸汗、凉爽） 3。赞美接近法 即以“赞美”的方式对顾客的外表、气质等进行赞美，接近顾客。 您的包很特别，在那里买的？ 您今天真精神。 小朋友，长的好可爱！（带小孩的顾客） 通常来说赞美得当，顾客一般都会表示友好，并乐意与你交流 4。示范接近法 利用产品示范展示展示产品的功效，并结合一定的语言介绍，来帮助顾客了 解产品，认识产品。最好的示范就是让顾客来试穿。有数据表明，68%的顾 客试穿后会成交。 18/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 试穿的注意事项： 1.主动为顾客解开试穿服饰的扣子、拉链等。 2.引导顾客到试衣间外静候。 3.顾客走出试衣间时，为其整理。 4.评价试穿效果要诚恳，可略带夸张之辞，赞美之辞。 我们无论采取何种方式接近顾客和介绍产品，导购员必须注意以下几点： 一.顾客的表情和反应，察言观色。 二.提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。 三.与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右，也 是我们平常所说的社交距离。 接近顾客的一些基本技巧： “三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼， 微笑，目光接触。 不能用“请随便看看”来代替“欢迎光临”。殊不知这句“请随便看看”的 欢迎语正好给顾客灌输了一种“看看就走”潜意识 c) ３.语言沟通能力 卖场导购员的语言在她的导购过程中是至关重要的一个环节。导购员在熟知 产品性能特点的同时，更要提升我们的服务质量。我们在与顾客要把话说得 恰到好处。 19/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 (1) １．沟通技巧七个原则： 1）不用否定型语气用肯定型语气。 2）不用命令型而用请求型。 例：请让我整理一下衣服。VS 能不能让我整理一下衣服？ 3）以语尾表示尊重。 例：你很适合。VS 很适合你。 4）不断言，让顾客自己决定。 当顾客试了几件衣服，然后问你该如何选择时，你可以说：我想这个比较 好。 5）拒绝的场合，要以对不起+请求型语气 假如顾客想购买的商品缺货了。可以说：对不起能否请你再尝试一下。。。。。 。 6）在自己的责任范围内说话。 要对自己所做的事所说的话负责，不要说自己不确定的而又不敢肯定的说 话 。免得引来顾客的投诉。 7）多说赞美，感谢的话。 在商谈的过程中尽可能多的使用：你的审美眼光很高，真合适等赞美语。 (2) ２．重点要简短 说话要简明扼要,用肯定的语气。此前提是有相当的服务和过硬的产品知识。 推荐时要有信心，向顾客推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让顾客 对服装有信任感。同时会信任营业员。 重点要简短。对顾客说明服装特性时，要做到语言简练清楚，内容易懂。服 20/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 装商品最重要的特点要首先说出，如有时间再逐层展开。 适合于顾客的推荐。对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观 条件，推荐适合的服装。 (3) ３． 把话题集中在商品上。 向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服 装的反映，以便适时地促成销售。 准确地说出各类服装的优点。对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各 类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。配合商品的特征。每类服装有 不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着 重强调服装的不同特征。 配合手势向顾客推荐。 (4) ４.四 W 原则 从 4W 上着手。从穿着时间 When、穿着场合 Where、穿着对象 Who、穿着目 的 Why 这 4 个方面做好购买参谋，有利于销售成功。 要根据顾客的情况，随机应变，不可千篇一律，只说：“这件衣服好”， “这件衣服你最适合”等过于简单和笼统的推销语言。依销售对象不同而改 变说话方式。对不同的顾客要介绍不同的内容，做到因人而宜。 (5) 5．聆听别人 运用聆听的技巧的重要性 21/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 光会自己说而不会听懂顾客所说的话，对于营业员来说，其实是等于一个 聋子。聆听的重要性在于：了解顾客的需求，而作出适当的推介。 为什么要聆听顾客的讲话 能知道顾客对公司品牌的满意程度。 能了解到顾客的购物目标。 能及时的了解顾客对是否购物该件产品存在的疑惑。 能了解顾客身边的朋友对起穿着该货品的效果是否满意。 5）能了解到顾客对我司新推出的产品和技术是否接受。 如何使用有效的聆听方法 以非语言表达技巧，表示专心聆听 找出说话的中心，例如顾客的要求，需要或疑惑 作出回应，可发问或复述 3. 三．附加销售 当顾客已购买商品，邀请其再看下其它商品，进行搭配销售。 当顾客带着其它朋友进场时，我们不要忽略这些人，要对他们进行销售。 当顾客付款购物时，出现零散钱时，收银员可以邀请其购买价格差不多的商 品配件。 D. 售后服务 PCA 原则 22/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 Please Come Again,欢迎再次光临．在销售中有数据显示，店铺的 80% 营业额其实都是由 20%的老顾客直接或间接的创造的，所以我们要做的工 作就是要以优质的服务用心服务这现有的老顾客，吸引新顾客并希望不断 扩大这 20%的老顾客的数量．让更多的顾客再次光临． 我们每个店员要尽可能的记住顾客的名字。因为这都是对顾客的一种尊重， 当别人提起自己的名字时都希望得到别人的重视和尊重的。 当顾客进店时我们说：##小姐/先生。你好，欢迎再次光临###。 这时顾客的购物心情会是一个 180%的开朗和惊讶。同时也满足了其虚荣心 我们在顾客购买了货品之后要拿到顾客的一些资料。姓名，积分，生日，现 住地址，电话号码等，这个服务区大多要由收银员来做。 １．收银台服务 1）商品单价的确认 2）商品折扣数确认 3）商品数量和总价确认 4）应收顾客现金，信用卡付款数额确认。 5）顾客付款金额确认，收银要唱收唱付。 6）应找回顾客金额，信用卡，票据确认。 7）邀请顾客填写积分表格。方便以后跟进服务。 日期 姓名 性别 积分 生日日期 现住地址 联系电话 10．1 王飞 男 688 11．12 广州洛溪 33613675 ２．收银时应注意的事项 23/56 备注 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1）服务热情，亲切。在顾客来到收银台前向顾客问好，致谢。 你好，谢谢光临。 2）收款时唱收、唱付。 谢谢，两件衣服共１９８元，收你 200 元，找你 2 元。目的是让顾客心里 有数。 3）当交款较多时。对等待的顾客表示抱歉：对不起，让你久等了。 4）收银员要操作准确，迅速。并用双手接受，递交票款。 5）遇到有特殊洗涤方法的衣服要主动的告诉顾客。如何洗涤，如何保养等 我们要站在顾客的角度去看去想。 6）在顾客交款前，应不要放过任何一次推销的机会，作附加销售。 你买的裤子很漂亮，我们还有配这裤子的的腰带，你是否试一下，看看效 果。 24/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 III. 陈列技巧 A. 1.作用： 1。是排列商品或是装饰卖场。 2。促使商品大量销售的贩卖方法和提高店铺形象。 １．陈列大体有三种 1）．量感陈列。。。主要以开放式仓库一样的陈列形式，一般会令店内体现出一 种样式多，品种齐的模式。 2）．质感陈列。。。是要突出店铺的主题，是一种合理的货品区域划分，品种分 布的陈列形式。 3）．补充陈列。。。它区别于货物。主题是一些配件或一些商品以外的装饰，还 可以是有效显示商品的价格，如一些特价商品的价钱或某些商品能体现价值的 价格显示。 有一点要注意陈列的不单止是商品还有店员。 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法 1）科学分类法 大多服装店经营的种类都比较多，从几十种到几百种不等， 以扩大服务面和提高成交率。所谓科学分类就是按照某种理性逻辑来分类的方 法，如按年龄顺序排放，进门是少年装，中间是青年装，最里是老年装或童装， 25/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 或左边是中档价位的服装，右边是高档价位的服装，最里边是提供售后服务的 场所。科学的分类给顾客选购和店铺管理都带来了方便。 2）经常变换法 服装店经营的是时尚商品，每刮过一阵流行风，时装店的 面貌就应焕然一新。如果商品没有太大的变化，则可以在陈列、摆设、装潢上 做一些改变，同样可以使店铺换一副新面孔，从而吸引顾客前往。 3）连带方便法 将同一类消费对象所需要的系列用品摆放在一起，或将 经常搭配的款式放在一起，可以方便顾客的配套购买，这种组合商品销售的 方法称为连带方便法。如将男衬衣、西装和领带、领带夹等摆放在一起，将秋 冬外衣与帽子、围巾等摆放在一起。 4）循环重复法 有些服装样式放在某一位置时间太长，由于光线和周围 款式的影响等原因而无人问津，这时可以将它们调换位置，与其他款式的服 装重新组合，这样会产生一种新的艺术主题，增加了售出的机会。将里边货架 上的衣服移到外面的货架上，则会更加令人注目。通过循环重复，再配以新款 式上架，整个服装店就会给人以常变常新的感觉。 5）模特展示法大多数时装都采用直接向消费者展示效果的方法销售。人 们看到漂亮的展示，就会误认为自己穿上也是如此这般地漂亮，这是一种无 法抗拒的心理。商店除了吊挂展示和货架摆放展示，还可采用模特展示。一般 有人台、假人模特展示，漂亮的营业员也可以充当模特。 6）效果应用法 人们进店看到的首先是一种效果，这种效果并非仅仅靠 服装款式本身能够形成，其他的很多相关因素都会影响到整体效果。如播放音 乐，照射灯光，放映录相等，都与服装购买者的心情有关，也与商店的品味、 可信度有关。 26/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3．货品陈列规范 1）陈列的目的： 好的陈列是推动商品销售的第一途径，也是公司留给顾客的第一印象。 2）陈列的要点： 突出重点商品，诉求商品的魅力，唤起顾客购买的欲望。 3）陈列的原则： 1 引起注意 2 产生兴趣 3 使顾客有购买的欲望 4 使顾客确信是自己所需商品 5 使顾客下决心购买 ３．陈列的基本方法： 1）选择有效的陈列工具 2）进行合理的产品分类 3）有效展示商品的价值 ４、陈列应把握的要件： 1）引人注目的陈列 2）提高商品价值的陈列 ５、陈列的重点： 易了解，易选择为重点。易懂，主要以标题的形式。标题分为：大、中、小标题。 1）标题的陈列： 1 标题的陈列：店面的橱窗、店内架台、柱子周围 特点：突出代表性商品 2 中标题：陈列柜、壁面、推车上 特点：商品的具体的位置 27/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3 小标题：各类商品品目 特点：是大标题和中标题的目的 2）易选购：按色系、款式、功能、挂装、盒装、叠装 1 色系：a. 同一色系不同款式放在一起 b. 同一款式不同色系放在一起 c. 颜色可以由浅到深,由门口向场内伸,同一条杆可以挂 2-3 个 颜色可能挂 1-2 件,这样颜色的层次感比较明显 2 款式：A、简单→复杂 B、上身→下身 C、挂装： a、按色系 b、款式 c、功能 D、盒装： a、按色系 b、款式 c、功能 E、叠装： a、按色系、款式、功能 b、尺码：由小到大 c、避免 65cm 下展示或光线较暗的角落 3）叠装展示标准： 1 季、同类、同系列产品陈列在同一区域内。 2 叠装货品要拆除包装，夏季薄面料产品每摞 4-6 件；冬季厚面料产品每摞 3-4 件。 3 叠装每摞原则上所占位置不超过 32cm-36cm。 4 每摞叠装的间距应保持在 10cm-15cm 左右。 5 每摞叠装的货品尺码序列应从上到下，由小到大。 6 每摞叠装应保持肩位、襟位、褶位整齐、平直。 7 叠装陈列应避免 65cm 以下展示或光线较暗的角落展示。经常调换陈列产 品的位置，以免造成滞销。 28/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 8 如果产品缺货，可以用不同款式但同一系列颜色相同的货品垫此摞货品的 下面。 9 叠装服装的相关配饰应就近挂放在叠装周围，便于附加推销。 4）挂装展示标准： 1 同款服装应同时连续相邻挂列 3-5 件，尺码较多服装应挂列常销的大众适 用尺码：小、中、大码。 2 挂装产品须保持整洁，有折痕的货品应先慰烫平整后再挂列。 3 清除别针、夹子和线头，纽扣、拉链或腰带应全部就位。 4 非开襟或针织类货品，挂装时衣架须从衣服的下摆放入。 a. 同一系列款式的货品使用同一种衣架。 b. 侧列挂装货品的间距应在 6cm ——8cm 之间。 c. 挂装尺码序列应从前往后、尺码由小到大；从外到内，尺码由小到大。 d. 正列挂装颜色渐变从外到内，从前到后，由浅至深，由明到暗。侧列 挂装色彩渐变，从前到后，从外到内，由浅到深，由明至暗。 e. 同类、同系列货品挂列在同一展示区域内，男、女装服饰应明确界这 定，分列展示。服饰挂装与地面距离不应超过 15cm。 挂装区域的就近位置，应摆放模特展示该区域挂装的服装，同时配置 POP。 29/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 IV. 店长工作 专卖店的管理要出效益,才能体现整体的管理水平. 如何提高专卖店的单店销售,是整个服装行业的焦点话题:必需从店长抓起,店长 是一个专卖店的灵魂,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖 店的业绩。 店长，就是一个店的管理者，领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公 司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。 因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情 况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的 职能。 A. 1. 店长的工作职责: 1． 了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。 2． 遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。 3． 负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映 30/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 员工动态， 并对导购进行培训。 4． 负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。 5． 负责店铺内货品补齐，商品陈列。 6． 协助主管处理与改善专柜运作的问题。 7． 协助主管与所在商场的沟通与协调。 8． 定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。 9． 了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。 10． 激发导购工作热情，调节货场购物气氛。 B. 2.店长的工作重点: 作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态就是老板,如何培养这 种心态,这跟公司的文化\体制有很大关系,这是管理艺术, 士为知己者死; 作 为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分 为三个时段。 营业前： 1． 开启电器及照明设备。 2． 带领店员打扫店面卫生。 3． 召开晨会： ① 公司政策及当天营业活动的公布与传达。 31/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 ② 前日营业情况的分析，工作表现的检讨，表扬销售做得好的同事。 ③ 培训新员工，交流成功售卖技巧, ④ 激发工作热情，鼓舞员工士气。 4． 点货品，专卖店要清点备用金。 5． 核对前日营业报表，传送公司。 营业中 1． 检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。 2． 专卖店的店长需督导收银作业，掌握销售情况。 3． 控制卖场的电器及音箱设备（专卖店） 4． 备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。 5． 维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。 6． 更换橱窗、模特展示，商品陈列。 7． 注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。 8． 及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。 9． 收集市场信息，做好销售分析。 10． 整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收 尾工作。 营业后 1． 核对帐物，填写好当日营业报表。 2． 营业款核对并妥善保存。留好备用金。 3． 检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。 4． 专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。 人事方面 32/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1． 有权利参与营业人员的招聘、录用的初选 2． 有对员工给予奖励和处罚的权利。 3． 有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。 4． 有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。 5． 有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定。 6． 有权利对店内的突发事件进行裁决。 货品方面 1． 有权利对公司的配货提出意见和建议。 2． 有权利拒收有质量问题的货品。 3． 对店内的货品调配有决定权。 店长要明白自己所任职责的重要性，店长是店铺的灵魂，是店铺的经营者 和操控者，则如何经营如何管理就成为店铺成败的关键。 C. 3.店长的角色定位： 代理人。。。。。。代表着店铺，公司的形象。 情报收集。。。。主要是地域,顾客等店的营业活动情报。 调整者。。。。。。在问题发生时能合理解决。 传达者。。。。。。将公司的方针政策，计划目标传达到店内部下。 指导者。。。。。。教育和指导。 管理者。。。。。。有序地，合理完成目标。 保全者。。。。。。保全店铺设备，商品等资产。 33/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 活动者。。。。。。自己也是一名导购员。 2．必须的三个条件： 1）能否带给部属信赖感。信赖来自部属对领导对主管能力的肯定，对工作的热 诚。 2）能否激发部属的工作欲望。命令传达得当与否直接影响员工的工作欲望， 3）是否有领导能力。说服力就是领导统辖的原动力。建立部属对工作主管能力 的肯定就是一种最好的说服力量。 34/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 V. 产品知识 纤维是肉眼可见的毛状物体。一般用来纺纱的纤维，其长度由半寸到数寸不 等。纤维纺成纱线后，便可用作织成各类布料制衣或其它用途如窗帘、床单 等。 纤维 纱 坯布 整染 成衣制造 零售店 为增加对纤维的认识和了解，我们可根据纤维的来源，简单将其归 纳为两类，即天然纤维 （ NATURAL FIBRES ） 和人造纤维 （ MAN-MADE FIBRES）。 A. 1. 面料知识 分类 天 然 纤 维 学 化 优越性能 缺点 棉 吸湿性好、保暖性好、穿着舒 适，坚实耐用不起静电，易 洗涤、手感柔软 缩水率大、易皱、光泽度 低，易虫蛀、耐碱不耐 酸，色牢度低 麻 吸湿性好、易洗涤，天然纤维 中强度最大，通气性能好、穿 着凉爽，不易霉变，不起静 电 穿着没有垂感，不耐磨， 弹性差 丝 吸湿性，易干、光滑、细腻、 耐酸不耐碱，不耐磨，弹 光泽度好、凉爽，耐干热、穿 性差 着华丽、舒适悬垂 毛 保暖性好，有弹性，吸湿性 佳，光洁、柔软、有光泽，穿 着挺括，舒适、质感好 耐酸不耐碱，遇水强度降 低，易虫蛀、易起静电， 不宜水洗 粘胶纤维 （人 造棉、人造丝） 耐磨性，耐热性优良，易洗 涤 耐磨性差，易皱，缩水率 大，不可长时间浸泡 35/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 纤 维 醋酸纤维 不易受水浸湿，洗涤容易、手 感柔软，弹性好，不易起皱 染色性差，耐磨性差 聚脂纤维 （涤沦） 手感柔软，染色性能佳，悬 垂感好，吸湿性好，价格低 廉 透气性差，染色性差 B. 2.面料介绍——牛仔布 目前国内外较流行的牛仔布品种主要是环锭纱牛仔布、经纬向竹节牛仔布、超靛 蓝染色牛仔布、套色、什色牛仔布以及纬向弹力牛仔布等等。 1）环锭纱牛仔布 环锭纱牛仔布优于气流纱的一些性能，例如手感、悬垂性、撕裂强度等， 环锭纱牛仔服装经过磨洗加工后，表面会呈现出朦胧的竹节状风格。 我公司现用牛仔布80%均为此类布种 2）竹节牛仔布 经服装水洗加工后可形成各种不同的朦胧或较清晰的条格状风格牛仔装。 早期的竹节牛仔布几乎都是用环锭竹节纱，因其可纺制长度较短、节距较小 密度相对较大的竹节纱，易于形成布面较密集的点缀效果，并以经向竹节 为主。 3）纬向弹力牛仔布 36/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 氨纶弹力丝的采用， 目前弹力牛仔布大多为纬向弹力，弹性伸度一般在20％～40％，弹性伸度 的大小取决于织物的组织设计，在布机上的经纬向组织紧度愈小，则弹性 愈大，反之，在经纱组织紧度固定的条件下，纬向弹力纱的紧度愈大，则 弹性愈小，纬向紧度达到一定程度，甚至会出现丧失弹性的情况。 目前弹力牛仔成品布的突出问题是纬向缩水率过大，一般为10％以上，个 别甚至高达20％以上。 4）特种色牛仔布 正宗牛仔裤采用靛蓝染料，面料无色化或条化。石磨后有鲜艳明亮感，略 有红光，袋布无显著沾色。 由于超级靛蓝染色或特深靛蓝染色牛仔布制成的服装经磨洗加工后， 能获得色泽浓艳明亮的特殊效果。 “超靛蓝”染色牛仔布有两大特征： 即染色深度特别深和磨洗色牢度特别好。常规牛仔布经纱靛蓝染色深度都在 1％～3％，而“超靛蓝”染色深度则需要达到4％以上，才可以称为超级 靛蓝色或特深靛蓝色。 后者则是指“超靛蓝”染色牛仔服需要经受重复磨洗3小时以上，其色泽 仍能达到或超过常规染色牛仔布未经磨洗时的色泽深度，而其色光要比常 规染色牛仔布浓艳明亮得多。 对于靛蓝染色牛仔布的磨洗色牢度，其实质是取决于染料对纱线的透芯程 度，而非染料本身的磨洗牢度（靛蓝湿磨牢度仅为1级），即透芯程度愈 37/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 好，磨洗色牢度愈好。 过去所谓的“靛蓝染色快速水洗工艺”，实际上是在纱线染色过程中， 故意使靛蓝染料对纤维的透芯程度很浅，这样当牛仔服装磨洗加工时，纱 线表面极薄的一层染料被磨去后，露出较多的白色纱芯，使色泽很快变淡， 从而达到短时间磨洗后，立即褪色的效果。而“超靛蓝”染色工艺却与此相 反，要求染料透芯程度特别好，才能使牛仔服装经磨洗加工后，获得既深 浓又艳亮的色泽。 5）套色牛仔布 为增加靛蓝牛仔品种的色泽、色光变化，各种套色牛仔品种目前极为流 行。例如靛蓝套染硫化黑、靛蓝套染硫化草绿、硫化黑绿、硫化蓝等等，适应 市场个性化的需求。同时也使牛仔布生产厂各自有了专利特色的牛仔新品种 来提高市场的竞争力。 6）彩色（什色）牛仔布 主要有溴靛蓝（市场俗称翠蓝）牛仔布和硫化黑牛仔布，以及采用硫化染 料拼色的咖啡、翠绿、灰色、卡其、硫化蓝牛仔布，还有少量的以纳夫妥染 料或活性染料染色的大红、桃红、妃色牛仔布等等。 主要问题是色泽色光不够稳定，染色重视性也较差。 38/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3.裤形介绍 男士裤形 裤型 特点 直脚型 显得高，腿长，适合身材适中，不肥胖人士 宽松型 显得高，腿长且穿著舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较 常见款式 阔人士 水桶型 潇洒，时尚，适合高大，较丰满或喜欢松身的人士 西型 斯文而不失活力，适合身型衣着较斯文的人士 小喇叭 显得有型，高挑，适合衣着新潮的年轻人士 弹力直角型 穿著舒适，自然，贴身，适合身材适中的新潮人士！ 女士裤型 裤型 特点 弹力裤 贴身，舒适，显得双腿修长，也适合较为丰满的女士穿 常见款式 著 直脚 显得高，修长，适合身材适中，不肥胖人士穿著 小喇叭 显得有线条，高挑，适合打扮前卫的年轻女子 弹力小喇叭 比小喇叭更贴身，修长，尽显女性线条美 直宽型 显得高挑，腿长且舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较丰 满的客人！ 舒适型 只是脾围较宽松的裤型，适合脾围较大女士 39/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 D. 3.洗水分类 1.普洗 普洗即普通洗涤，只不过将我们平日所熟悉的洗涤改 为机械化而已，普通洗 涤 后,过清水加柔软剂即可,使织物更柔软、舒适,在视觉上更自然更干净。 通常根据洗涤时间的长短和化学药品的用量多少，普洗又可以分为轻普洗、普 洗、重普洗。这三种洗法没有明显的界限。 2．酵素洗 酵素是一种纤维素酶，它可以在一定 PH 值和温度下，对纤维结构产生降解作 用，使纤维表面损失，从而改善织物表面光滑度和柔软性，使布面可以较温和 地褪色，褪毛（产生“桃皮”效果），并得到持久的柔软效果。可以石头并用或 代替石头，若与石头并用，通常称为酵素石洗 3. 石洗 石洗即在洗水中加入一定大小的浮石，使浮石与衣服打磨。在石磨前可进行普洗 或漂洗,也可在石磨后进行漂洗。可以采用黄石、白石、AAA 石、人造石、胶球等进 行洗涤，以达到不同的洗水效果，洗后布面呈现灰蒙、陈旧的感觉，衣物有轻微 至重度破损。 4． 漂洗 为使衣物有洁白或鲜艳的外观和柔软的手感,需对衣物进行漂洗,即在普通洗 涤过清水后,加温,根据漂白颜色的深浅,加适量的漂白剂 7-10 分钟时间内使颜 色对板一致。衣物漂白对板后,即以大(小)苏打( Na2CO3, NaHCO3)对水中的 残余漂白水进行中和,使漂白完全停止。待过清水后,在 50°C 水温中加洗涤剂,荧 光增白剂,双氧水等作最后的洗涤,中和 PH 值,荧光增白等,最后进行柔软处理即 漂洗可分为氧漂和氯漂。 1）氧漂是利用双氧水在一定 PH 值及温度下的氧化作用来破坏染料结构， 从而达到褪色，增白的目的，一般漂布面会略微泛红。 2）氯漂是利用次氯酸钠的氧化作用来破坏染料结构，从而达到褪色的目 的。氯漂的褪色效果粗犷，多用于靛兰牛仔布的漂洗。漂白对板后，应以海波对 水中及衣物残余氯进行中和，使漂白停止，漂白后再进行石磨，则称为石漂洗。 5. 炒雪花（酸洗） 炒雪花是干炒不加水的，把干燥的浮石用高 锰酸 钾溶液浸透 ,然后在专用转缸内 直接与衣物打磨,通过浮石打磨在衣物上,使高锰酸钾把摩擦点氧化掉, 使布面呈 40/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 不规则褪色，形成类似雪花的白点。 6. 砂洗 砂洗多用一些碱性，氧化性助剂，使衣物洗后有一定褪色效果及 陈旧感，若配 以石磨，洗后布料表面会产生一层柔和霜白的绒毛，再加入一些柔软剂，可使 洗后织物松软、柔和，从而提高穿着的舒适性。 7. 化学洗 化学洗主要是通过使用强碱助剂（NaOH,NaSiO3 等）来达到褪色的目的，洗 后衣物有较为明显的陈旧感，再加入柔软剂，衣物会有柔软、丰满的效果。 如果在化学洗中加入石头，则称为化石洗，可以增强褪色及磨损效果，从而 使衣物有较强的残旧感，化石洗集化学洗及石洗效果集于一身，洗后可以达到 一种仿旧和起毛的效果。 8. 碧纹洗 目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方法。碧纹洗，也叫“单面涂层 / 涂料染 色”，意思是说这种洗水方法是专为经过涂料染色的服装而设的，其作用是巩固 原来的艳丽色泽及增加手感的软度。目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方 法。 9. 破坏洗 成衣经过浮石打磨及助剂处理后，在某些部位（骨位、领角等）产生一定程度的 破损，洗后衣物会有较为明显的残旧效果。也可现在指定位置划开布面，再经洗 水后达到磨烂的效果。 我公司现在 90%的牛仔都是使用酵漂洗加树脂洗水法， 其效果为： 颜色较深，较鲜，光泽度好，不容易褪色。 手工艺. 1.手擦 按效果弱到强排列：手擦〈 打砂〈 喷马骝。有时也可手擦+喷马骝，打砂+喷马 骝结合，但要注意手擦与打砂是不会一起用的，因为打砂会完全覆盖手擦的效 果。喷马骝则比较僵硬，往往与手擦结合，以达到自然过度的效果。 2. 马骝（monkey） 通常在牛仔服装正常洗涤之后，用喷枪把高锰酸钾溶液按设计要求喷到衣服 上，发生化学反应使布料退色，用浓度和喷射量来控制褪色的程度。喷完马骝水 后再过水洗净。喷马骝可以形成多种形状，如猫须，白条等。（猫须也可以用手 擦达到）。 41/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3. 喷砂 喷沙又叫打沙。是用专用设备（形象点讲就是一种电动的大型牙刷，只不过 是滚筒型的）在布料上打磨，通常有一个充气模型配合。（服装面料牛仔喷砂 机,是通过强力的压缩空气,将棕刚玉砂从储砂罐进入喷砂嘴,在各种牛仔服装表 面进行喷砂.可喷射出多种多样的发白效果的图案.） 目的是获得一种局部的磨损效果。通常在牛仔服装正常洗涤之前，由空气压 缩机和喷砂装置产生的强气压喷射出氧化铝微粒完成喷砂工序。在强气流作用 下，氧化铝微粒以很快的速度喷在服装的表面。磨损仅限于局部，靛蓝染料的纤 维在摩擦力作用下剥离织物表面。 喷马骝和喷沙本质的区别就是前者为化学作用，后者则为物理作用。从效果上 看，前者褪色均匀，表层里层都有褪色，而且可以达到很强的褪色效果。 后者 只有在表层有褪色，可以看到纤维的物理损伤。 4. 猫须 猫须就是手砂（手擦）的一种，它只不过磨成猫须的形状而已。也可以通过 喷马骝，用猫须模具达到。目前比较流行的是有这么三种猫须： 1 是普通猫须，即为上面说的； 2 是立体猫须（成本较贵），它与普通猫须的区别在于它有层次，一般是明暗 两层，一明一暗就使之立体了。 3 手折猫须：这里的手折可以是热压，也可以线缝。热压形成的是在热压之后涂 上药水，洗水后即形成，特点是有折痕，如再经过高温定型，则长时间保持立 体效果；线缝却是不用涂药水，在线缝之后经过洗水就能出效果，线缝高点是 洗白，线缝低点是牛仔布原色，而且形状不规则，特殊，强烈。 4.手针:是先把年布抓起再用针起来.然后再进行手磨. E. 4.洗涤标志 最高30 c常规洗涤 冷水手洗 14 不可氯漂 不可干洗 稳定衫形平摊干燥 不可转笼翻转干燥 42/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 滴干 低熨烫 高温烫 悬挂晾干 中温烫 不可熨烫 43/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 VI. 专卖店员工的行为准则 热爱公司, 热爱社会 尊重顾客，服务热情 尊重上司，服从管理 团结友爱，乐于助人 营业前： 1．打扫店面卫生 2．清点货品（专卖店要清点备用金） 3．核对前日营业报表，传送公司 4．检查仪容仪表，整理工服，佩带工牌 营业中： 1．备齐包装袋 2．维护卖场、库房、试衣间的环境整洁 3．及时更新橱窗、模特展示、商品陈列 4．满腔热情向顾客推荐商品，做好日常销售服务工作及记录 5．及时主动协助顾客解决消费过程中的问题 6．新货上柜或促销活动前给持 VIP 顾客和留档顾客打电话通知 7．熟知货品款号、价格、面料、保养等专业知识 8．注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故发生 营业后： 44/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1．核对财物，填写好当日营业报表 2．营业款核对并留好备用金（自收银店） 3．检查电器设备是否关闭，杜绝火灾隐患 4．专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员 5．收集市场信息，做好销售分析 收银员工作内容 1．及时准确向客户收取现金 2．及时登记收银金额 3．每天盘点收款，做到日清日结 4．备用金的领取及确认 5．了解商品的分类编码及价格情况 6．收银及找零时要唱票 7．热情、耐心的解答顾客的问题 8．结清帐款、填制清单 A. 工作意识 1．成本意识：珍惜各种无形资产；杜绝消耗品的浪费，爱护财物，谨防丢失 ； 工作讲求效率，珍惜时间 2．顾客意识：准确介绍商品，赢得顾客的信任 3．纪律意识：自觉养成组织观念，与同事相互协作；遵守规章制度、行为准则 做到纪律严明 45/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4．安全意识：担负起自我健康的责任；保守企业机密；注意卖场可能出现的 事故隐患，诸如地板光滑谨防跌倒，注意火灾隐患等 5．革新意识：积极改革创新，在工作上讲究合理、规范、快捷、低耗和安全 B. 工作纪律 1．必须遵守公司规定，做到不迟到、不早退，做好班前准备、班后交接工作 2．上班时间不准会客、吃东西、不得闲聊、高声谈话
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人事行政专员职位说明书、绩效考核表
人力行政部人事行政专员职位说明书 职责概述 负责公司所有部门绩效考核的执行、行政办公事物的管理、协助经理完成工作任务 主要工作 1、针对公司各部门的业绩进行评定，制定、执行可以 落实的绩效考核方案，并按方案组织跟进、检查落 实、评估效果。 2、根据公司年度战略任务对绩效考核方案进行调整。 3、负责公司办公用品的发放、登记和保管工作，定期 向采购部门下达办公用品的采购通知。 4、对公司制度的执行、落实情况进行检查。 5、对公司管理中存在的问题组织调研、制定流程制 度、审批、执行。 6、负责后勤管理工作。 7、每月定期将人员的考勤、人员变动及调整、奖励汇 总上报，审批后交由主管部门核发薪酬。 8、负责公司各种会议的安排、统筹、场地的选择。 9、在招聘、培训专员不在的情况下，适当的履行二者 的岗位职责。 10、对各门人员的请、销假具有审批权限并存档。 10、完成部门经理交待的其他工作。 关键业绩指标 1、可执行的绩效考核方案 2、考核方案落实 3、办公用品发放及时 4、制度执行情况 任职资格要求 1、人力资源专业专科以上学历或者从事人事 行政管理 1 年以上、绩效管理管理半年以上。 2、具有很强的执行能力和原则能力。 4、认同公司的企业文化。 5、具备熟练的办公软件技能 6、高度的工作热情，良好的团队合作精神 人事行政专员绩效方案 考核项目 考核周期 第一周 第二周 第三周 扣分标准 第四周 公司各部门绩效考核方案的制定、落实情况 未制定－1，未检查、汇总－1 办公用品的发放 未及时发放－1 制度监督、考核 对违纪人员未处理每人次－1 对业务员每天 2 次不定期查岗位 未完成每次－1 每月将业务员、及其他部门在岗情况汇总 未完成－2 分 每月最后 1 天 17：00 前将各部门人员的绩效 未完成－2 分 考核情况汇总上报至经理处 每周日 17： 00 前将个人总结计划上报经理 每项未完成－1 分 处，并对各部门上报的周总结计划进行汇总 每周至少巡店 3 家以上，并将情况汇总上报经 未完成－2 分 理（每周巡店不允许重复，否则视为未完成） 每月 2 号汇总考勤、人员调动、工资变动及奖 未完成－2 分 励情况，审批后交由主管部门 每周不少于 2 次对各部门、公共区、食堂、寝 未完成－2 分 室卫生进行检查 每 2 周组织 1 次公共区卫生大扫除 未完成－1 分 个人违反制度 每次－1 分 经理交待的其他工作未完成或延迟完成（因部 每次－1 分 门工作安排冲突的除外） 公司的各类会议安排未及时，导致会议时间推 每次－1 分 迟 小计得分 综合得分 被考评人员签确认签字 1、90 分以上为合格，绩效奖金全额发放，低于 90 分按岗位工资+绩效工资×考核得分 % 考核说明： 2、连续 2 个月绩效分数低于 50%，只发放岗位工资并进行学习培训，合格后重新上 岗，不合格给予淘汰处理。
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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金管家员工手册
金管家员工手册 员 工 入 职 流 程 工 入 职 第 一 天 需 填 写 入 职 登 记 表 结 束 人 事 部 建 立 员 工 档 案 ， 新 员 工 需 上 印 件 一 张 、 一 寸 照 片 一 张 、 毕 业 证 复 印 专 或 高 中 以 上 学 历 者 ） 、 中 信 银 行 卡 本 人 誊 写 一 遍 银 行 卡 号 ， 并 本 人 签 字 ） 供 复 印 服 务 员 工 请 假 制 度 离 职 工 资 不 予 结 算 ， 以 下 为 自 动 离 职 的 交 件 复 公 身 一 印 司 份 份 件 不 几 种 情 1 、 一 个 月 请 假 ( 含 正 常 公 休 ） 大 于 等 于 10 天 ， 半 月 请 假 （ 含 正 常 公 休 ） 大 于 等 于 5天 2、 一 个 月 旷 工 三 天 及 以 上 者 3 、 新 人 上 岗 后 （ 不 包 含 培 训 期 间 ） 15 内 无 上 访 ， 上 访 标 准 ： 25——55 岁 4 、 新 人 入 职 15 天 内 没 有 假 期 ， 不 允 许 请 假 员 工 请 假 1、 请 假 需 提 前 一 天 申 请 ， 6点 之 前 报 到 行 政 部 备 案 ， 无 假 条 者 按 旷 工 处 理 ， 后 补 假 条 需 总 经 理 签 字 方 可 生 效 2、 特 殊 情 况 如 生 病 不 能 提 前 请 假 的 ， 需 上 班 之 日 持 区 级 以 上 医 院 开 具 的 病 历 证 明 到 行 政 部 补 假 条 ， 否 则 视 为 旷 工 3、 请 假 一 天 需 上 级 主 管 签 字 ， 两 天 需 张 杰 经 理 和 人 事 经 理 共 同 签 字 ， 请 假 超 过 两 天 者 需 总 经 理 签 字 后 方 可 准 假 4、 销 售 及 行 政 为 统 一 休 息 ， 人 事 安 排 调 休 ， 人 事 调 休 需 提 前 一 天 向 上 级 主 管 申 请 ， 否 则 视 为 旷 工 5、 迟 到 早 退 ： 正 退 元 上 特 常 ， ， 者 殊 情 迟 四 算 情 况 下 ： 早 上 8:30-8:50 算 迟 到 ， 6:30 之 前 走 的 算 早 到 、 早 退 一 次 罚 款 10 元 ， 二 次 20 元 ， 三 次 30 次 40 元 以 此 类 推 ； 迟 到 、 早 退 二 十 分 钟 及 以 作 半 天 事 假 ， 超 过 一 个 小 时 视 为 一 天 事 假 况 如 遇 雨 雪 天 气 或 者 交 通 事 故 可 酌 情 延 迟 5 1 ——10分 钟 所 有 人 员 一 天 打 卡 四 次 ， 早 、 晚 各 一 次 ， 中 午 两 次 ， 不 打 卡 者 按 迟 到 、 早 退 计 ， 超 过 三 次 （ 包 含 三 次 ） 者 计 一 天 事 假 注 ： 公 司 原 则 上 没 有 半 天 假 各 组 组 长 需 知 ： 1.员 工 请 假 ， 组 长 批 准 后 ， 组 长 未 报 考 勤 人 员 的 ， 1 人 / 次 罚 款 20 元 2.小 组 成 员 离 职 之 后 未 上 交 电 话 卡 者 ， 组 长 因 监 督 执 行 不 力 ， 未 管 理 好 本 组 成 员 ， 补 卡 费 用 由 组 长 承 担 3.组 长 不 按 时 开 晨 会 8:30 、 午 会 14:00, 组 长 一 次 性 罚 款 100元 4.组 员 游 戏 结 束 到 点 不 打 电 话 ， 组 长 一 次 性 罚 款 20 元 5.上 班 时 间 ， 销 售 员 工 没 有 打 电 话 ， 在 干 其 他 事 情 ， 例 如 在 办 公 室 随 便 走 动 、 聊 天 、 吃 东 西 、 打 私 人 电 话 、 玩 手 机 等 一 切 与 工 作 无 关 的 行 为 ， 发 现 一 次 罚 款 10 元 ； 举 报 有 奖 ， 当 场 奖 励 罚 款 的 80% ； 组 长 知 情 不 报 ， 组 长 一 次 罚 款 20 元 三 、 转 正 制 度 1、 新 员 工 试 用 期 为 两 个 月 ， 两 个 月 之 后 根 据 个 人 表 现 转 正 2、 员 工 转 正 需 提 前 申 请 ， 个 人 交 转 正 申 请 书 到 人 事 部 并 领 取 转 正 申 请 表 ， 转 正 申 请 表 经 过 审 核 之 上 级 主 管 、 人 事 经 理 、 以 及 总 经 理 签 字 之 后 方 效 ， 转 正 日 期 以 总 经 理 签 字 时 间 为 准 四 、 薪 酬 福 利 1、 销 售 员 工 转 正 之 后 缴 纳 五 险 自 8月 一 号 起 执 可 折 算 钱 （ 需 填 写 自 愿 放 弃 保 险 书 ） ， 之 前 入 销 售 类 员 工 按 照 转 正 底 薪 2500 ， 半 年 之 后 一 年 之 缴 纳 五 险 ， 可 折 算 钱 （ 需 填 写 自 愿 放 弃 保 险 书 非 销 售 员 工 转 正 半 年 之 后 一 年 之 内 ， 缴 纳 五 险 2 、 转 正 一 年 以 上 员 工 享 有 不 少 于 15 天 的 带 薪 年 工 作 不 满 1年 者 的 转 正 员 工 根 据 入 司 时 间 折 算 带 假 天 数 ， 试 用 期 员 工 不 享 有 带 薪 年 假 3、 转 正 一 年 以 上 员 工 才 享 有 婚 假 、 丧 假 、 产 假 4 、 工 资 每 月 15 号 打 到 工 资 卡 — — 中 信 银 行 卡 内 节 假 日 顺 延 5、 电 销 员 工 薪 酬 考 核 标 准 ： 考 核 期 限 ： 半 月 ； 个 半 月 无 上 访 者 半 薪 ， 第 二 个 半 月 再 无 上 访 零 且 被 公 司 辞 退 五 、 奖 惩 制 度 1、 涉 及 到 个 人 或 小 组 的 奖 金 ， 公 司 当 场 兑 现 2、 涉 及 到 个 人 或 小 组 的 惩 罚 也 需 当 场 兑 现 ， 不 故 拖 延 ， 也 不 允 许 从 工 资 里 扣 ， 无 故 不 交 罚 金 2 后 由 可 生 行 职 内 ） ， 的 ， ， 假 ， 薪 年 ， 遇 第 一 底 薪 得 无 者 公 司 将 采 取 强 硬 措 施 从 工 资 里 双 倍 扣 除 3、 个 人 手 机 费 公 司 报 销 部 分 直 接 打 到 工 部 分 需 个 人 缴 费 ， 公 司 不 再 代 缴 ， 代 扣 4、 由 于 个 人 原 因 造 成 公 司 财 物 损 失 者 需 5 、 大 润 发 检 查 不 合 格 者 当 场 交 纳 罚 金 50 故 推 脱 ， 更 不 得 从 工 资 里 扣 ， 无 故 不 交 将 采 取 强 硬 措 施 从 工 资 里 双 倍 扣 除 六 、 办 公 室 卫 生 、 纪 律 1、 工 作 期 间 个 人 用 品 （ 如 水 杯 、 背 包 等 乱 放 2、 不 得 摆 放 与 办 公 无 关 的 其 它 杂 物 ， 办 资 卡 ， 超 出 照 价 赔 偿 元 ， 不 得 无 罚 金 者 公 司 ） 不 得 随 处 公 用 品 要 摆 放 整 齐 3、 养 成 爱 清 洁 、 讲 卫 生 的 良 好 习 惯 。 不 乱 丢 垃 圾 、 不 随 地 吐 痰 ， 主 动 维 护 公 共 场 所 卫 生 。 每 天 至 少 清 理 一 次 弃 物 和 垃 圾 ， 不 得 将 餐 盒 或 食 物 倒 到 办 公 室 垃 圾 桶 内 ， 清 洁 用 的 抹 布 不 能 乱 挂 ， 扫 把 要 集 中 摆 放 。 不 得 在 办 公 场 所 内 吸 烟 、 打 闹 、 穿 拖 鞋 4、 爱 护 公 物 ， 养 成 勤 俭 节 约 、 艰 苦 奋 斗 的 良 好 习 惯 。 对 办 公 物 品 要 注 意 爱 护 ， 要 按 实 际 需 要 领 用 办 公 用 品 ， 尽 量 节 约 使 用 。 注 意 节 约 用 水 用 电 ， 下 班 或 外 出 要 检 查 是 否 关 好 窗 门 、 熄 灯 和 关 闭 电 脑 、 、 饮 水 机 等 5、 注 重 衣 着 整 齐 美 观 ， 谈 吐 文 雅 ， 举 止 饱 满 ， 保 持 良 好 的 仪 表 和 精 神 状 态 6、 工 作 期 间 不 允 许 长 时 间 接 打 私 人 电 话 不 允 许 长 时 间 外 出 7、 下 班 之 后 整 理 好 个 人 物 资 ， 办 公 用 品 走 七 、 宿 舍 卫 生 管 理 制 度 1、 目 的 ： 为 保 证 本 公 司 员 工 宿 舍 的 安 得 体 ， 精 神 、 非 公 原 因 摆 放 整 齐 再 全 、 整 洁 、 卫 生 ， 为 员 工 创 造 一 个 良 好 的 生 活 、 休 息 场 所 ， 特 制 定 本 制 度 。 2、 范 围 ： 宿 舍 区 ： 人 员 ： 3、 具 体 内 容 ： 1 ） . 各 宿 舍 选 室 长 一 名 ，（ 室 长 需 到 行 政 部 备 案 ， 无 3 备 案 宿 舍 按 照 无 室 长 处 理 ） 负 责 本 室 相 关 事 务 并 安 排 宿 舍 人 员 轮 流 值 日 卫 生 。 除 特 殊 情 况 外 ， 员 工 的 生 活 、 住 宿 方 面 的 事 情 一 律 向 室 长 汇 报 2） .室 长 每 天 自 查 宿 舍 、 客 厅 、 厨 房 及 盥 洗 间 等 卫 生 状 况 ,不 符 合 标 准 的 令 当 事 人 修 改 ， 公 司 相 关 部 门 每 月 不 定 期 进 行 宿 舍 大 检 查 ， 检 查 结 果 按 实 际 情 况 予 以 公 布 并 实 施 奖 惩 制 度 。 3） .公 司 宿 舍 仅 限 本 公 司 员 工 住 宿 ， 未 经 许 可 一 律 不 得 留 （ 寄 ） 宿 外 来 人 员 ， 对 来 司 探 亲 或 介 绍 应 聘 人 员 必 须 向 宿 舍 负 责 人 申 请 经 批 准 后 方 可 住 宿 。 4） .自 觉 爱 护 公 物 ， 损 坏 公 物 照 价 赔 偿 ； 不 得 在 地 面 、 墙 壁 、 阳 台 上 乱 写 乱 涂 ， 未 经 允 许 不 得 在 墙 壁 上 打 铁 钉 、 拉 绳 子 等 ， 违 反 者 按 情 节 轻 重 予 以 5 元 -50 元 的 处 罚 。 5） .严 禁 在 宿 舍 内 赌 博 、 盗 窃 及 有 伤 风 化 的 行 为 ， 不 得 将 危 险 物 品 （ 管 制 刀 具 、 枪 、 毒 品 、 酸 碱 物 等 ） 带 入 宿 舍 ， 违 反 者 一 经 发 现 一 律 开 除 ， 并 处 罚 200元 。 6） .宿 舍 在 检 查 评 比 中 公 开 打 分 ， 分 数 最 高 的 予 以 公 开 表 扬 、 奖 励 ； 分 数 低 于 65 分 的 ， 下 发 《 整 改 通 知 单 》 ； 分 数 最 低 的 ， 予 以 通 报 批 评 并 每 人 处 罚 5元 ， 室 长 处 罚 10 元 ， 情 节 严 重 的 取 消 住 宿 资 格 宿 舍 “ 6S” 揭 示 表 房号： 姓名 检查 项目 日期 分数 1 、床铺平整，棉被、枕头摆 10 放正确、整齐 分 2 、脸盆、鞋子、热水瓶放规 10 定摆放 分 3 、私人物品除按规定放置 10 外，其余均放置于衣柜内 分 4 、凳子用后归位，窗帘按规 定挂, 宿舍设备保养良好 10 5 、洗衣粉、肥皂、毛巾按规 10 定放 分 6 、地面、卫生间保持清洁、 20 干净 分 7 、垃圾在第二天上午8 ：30 10 前放置规定区域 分 分 4 8 、柜子、桌子无灰尘（有电 10 视机则电视机上无灰尘） 分 9 、墙面、床底无灰尘、蛛网 10 （带厨房，则厨房无油渍） 分 合计 10 0 分 注：此检查制度实行不定时检查，每次检查进行登记、汇总，检查分数低于 65分，下发《整改通知 单》， 并室长每次罚款10元、其他人员每次罚款5 元。 5 整改通知单 宿舍： 你宿舍存在以下问题： 1、 2、 3、 4、 5、 请于 月 日之前将上述问题整改，并给予室长（到行政部备案者）10 元/ 次罚款、其他人员 5 元/次罚款，无室长者所有人员 10 元/次罚款，行政将不定 期进行回访抽查，望引起大家重视，共同做好宿舍卫生工作。 金管家行政部 八、离职制度 1、新员工入职不满 15 天（除培训期）离职，工资不予结算 2、新员工工作（除培训期）满 15 天不满一个月离职，无带薪培训 3、转正员工离职需提前一个月申请，试用期员工需提前 15 天申请，提前申请 离职者，自离职申请被批准之日起一个月或 15 天需正常工作，并保证工作结果， 到期办理离职手续；不能保证工作结果者，工资酌情发放；未办理正常离职手 续者，剩余工资奖金不予结算 4、离职员工工资发放：15 号之前离职的，工资次月 15 号发放全部工资；15 之 后离职的工资，第三个月发放全部工资 5、离职员工办理离职手续时需上交在公司领取的物资，包括电话卡、电话单、 笔、本等 7、离职员工在公司宿舍住宿者，离职第二天需搬离宿舍 8、对于员工窃取公司机密（客户资料，项目信息等)，散播不良信息造成恶劣 影响的予以开除，工资不予结算，并追究法律责任 备注：此制度适用于公司所有员工，任何人没有例外 此制度最终解释权归金管家行政部，各部门监督执行 金管家行政部 2013-8-8 6
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绩效管理的关键因素
绩效管理的关键因素 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性， 而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的 问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来 自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一 方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励 等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理 负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣， 绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩 效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟 通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游 戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效 管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离 直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么 考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位 进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各 方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定 性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用 360 度的各个方面维度；绩效目标值的确 定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用 要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖 金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且 深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以 更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的 是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻 落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方 式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。 然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在 计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基 础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样 能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通， 有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很 好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。 作为 IT 界的一份子我们一直也在想通过什么工具来帮助企业的管理者提高对销售的管 理能力，解决企业执行力低的问题，来帮助企业打造一个强大的团队。值得高兴的是我们 刚刚研发出来一套名字叫“指掌销售”的软件，它是在移动互联的技术基础上开发出来的， 当然通过手机和互联网为工具来达到管理员工的目的，并不是我们管理者对员工不信任， 而是用便捷的工具来达到对企业各级人员之间最直接的沟通和管理。这样才能在要求效率 和速度的信息化的今天，更好的掌握瞬息万变市场动态，才会更有利于决策者把握好方向， 保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然我们的软件并不是尽善尽美的，我们也在吸 引更多的企业来免费试用“指掌销售”，通过用户的体会我们也在不断完善我们的软件功 能，以达到更加适合企业管理和发展的要求。
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上海 ABC 科技有限公司绩效考评手册
上海 ABC 科技有限公司绩效考评手册 目录 第一章 总则...............................................................................................1 1．1 绩效考评意义......................................................................................1 1．2 绩效考评原则......................................................................................1 1．3 绩效考评周期......................................................................................2 1．4 绩效考评者........................................................................................2 1．5 被考评者..........................................................................................3 第二章 绩效考评内容.......................................................................................4 2．1 绩效考评体系......................................................................................4 2．2 绩效考评标准......................................................................................4 2．3 业绩考评..........................................................................................5 2．3．1 总述......................................................................................5 2．3．3 工作计划完成情况考评......................................................................5 2．4 能力考评..........................................................................................6 2．4．1 总述......................................................................................6 2．4．2 能力考评方式..............................................................................6 2．5 态度考评..........................................................................................6 2．5．1 总述......................................................................................6 2．5．2 员工岗位工作态度考评......................................................................7 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评..............................................................7 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配..............................................................8 第三章 绩效考评实施.......................................................................................9 3．1 绩效考评领导小组..................................................................................9 3．2 绩效考评者训练....................................................................................9 3．4 绩效考评实施过程.................................................................................10 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整.............................................................10 3．4．2 季度绩效考评工作实施.....................................................................10 3．4．3 年度绩效考评工作实施.....................................................................12 3．5 绩效考评偏差的避免...............................................................................14 第四章 绩效考评结果运用..................................................................................15 4．1 员工薪酬调整.....................................................................................15 4．2 员工晋升.........................................................................................15 4．3 员工培训.........................................................................................15 4．4 特殊情况处理.....................................................................................16 第五章 绩效考评制度修订..................................................................................17 5．1 绩效考评制度修订委员会...........................................................................17 5．2 绩效考评内容修订.................................................................................17 第六章 绩效考评文件使用与保存............................................................................19 6．1 绩效考评文件保存格式.............................................................................19 6．2 绩效考评文件分类编号.............................................................................19 6．3 绩效考评文件保存方法.............................................................................19 6．4 绩效考评文件查阅权限.............................................................................20 第七章 绩效考评申诉......................................................................................21 7．1 申诉条件.........................................................................................21 1 7．2 申诉形式.........................................................................................21 7．3 申诉处理.........................................................................................21 7．4 申诉反馈.........................................................................................22 2 第一章 总则 1．1 绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准， 对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的 人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息 1．2 绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考 评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入 考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评 结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 1．3 绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 1 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．4 绩效考评者 第五条 绩效考评者 基层岗位员工的绩效考评者是部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总裁 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关 培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与 反馈，公正地完成考评工作。 1．5 被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于家辉公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 2 第二章 绩效考评内容 2．1 绩效考评体系 第七条 绩效考评体系定义 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评 体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因 素 第八条 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位 绩效考评体系的结构 家辉公司绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 绩效考评标准 第九条 绩效考评标准定义 第十条 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小 组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第十一条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明 确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 3 2．3 业绩考评 2．3．1 总述 第十二条 业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直 接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划完成情况为主要内容 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资 源部门对考评结果给予审核 2．4 能力考评 2．4．1 总述 第十三条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 3 项核心能力考评，每个 核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准， 对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 2．4．2 能力考评方式 第十四条 能力考评方式 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同 时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 3 项核心能力权重分配最终确定该员工本年度 能力考评结果 2．5 态度考评 2．5．1 总述 第十五条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在 很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意 一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 4 2．5．2 员工岗位工作态度考评 第十六条 一般员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 第十七条 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第十八条 绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重 也不同 创业期：工作业绩权重 58%，工作能力权重 22%，工作态度权重 20% 成长期：工作业绩权重 49%，工作能力权重 30.5%，工作态度权重 20.5% 成熟期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 衰退期：工作业绩权重 68%，工作能力权重 16%，工作态度权重 16% 更生期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 2002 年家辉公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占 60%，工作能力占 20%，工作态度 5 占 20% 6 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评领导小组 第十九条 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：行政总监 执行副组长：人力资源部经理 其它小组成员：财务总监、技术总监、经营总监与各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统 一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 3．2 绩效考评者训练 第二十条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考 评过程中常见的问题 第二十一条 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十二条 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培 训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 7 3．4 绩效考评实施过程 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 第二十三条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调 整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 3．4．2 季度绩效考评工作实施 第二十四条 第二十五条 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，即季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成 员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，被考评人在 3 个工作日内提供季度工作报告，考评人收集相应评价数据 考评业绩：下季度首月 4 日到 8 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑 对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意 见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将业绩评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第首月 10 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考评结果 核算薪酬：下季度首月 13 日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方 案统一交付财务部，财务部于本月 15 日统一发放 第二十六条 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 季度考评注意事项 公司所有员工岗位业绩考评周期为季度 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出 或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未 能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 8 3．4．3 年度绩效考评工作实施 第二十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工 作态度、工作能力三方面。 第二十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 5 日，被考评人向考评人提供第四季度工作报告 计划完成情况沟通：1 月 5 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度工作报告与被考评人沟通， 绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 绩效综合考评：1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作 态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效 考评得分 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评 成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评 者进行充分沟通 考评表格提交：1 月 18 日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本 部门员工绩效考评结果并提交人力资源部 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评 结果统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部通过计算本年度四个季度业绩考评成绩平均 值得到该员工年度工作业绩考评成绩 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资源部根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评 定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升 与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交 流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于 未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 第二十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培 9 训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成绩的平均值 3．5 绩效考评偏差的避免 第三十条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观 因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧 10 第四章 绩效考评结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十一条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评 优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案 公司总裁办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》 4．2 员工晋升 第三十二条 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 人力资源部通过与 该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报行政总监 公司总裁办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 4．3 员工培训 第三十三条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员 工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政总监审批 行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力 的目的 4．4 特殊情况处理 第三十四条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的 成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 第三十五条 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司人力资源管理制度》 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位 更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经 11 理同意并获得行政总监批准后予以实施 第三十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评制度修订委员会 第三十七条 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使 绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力 委员会由行政总监、经营总监、财务总监、技术总监、人力资源部经理组成 行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 5．2 绩效考评内容修订 第三十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建 议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第三十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对 提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结 果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效 考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收 集基础资料；行政总监将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修 订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 第四十条 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞 成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总 监签发后生效 12 13 第六章 绩效考评文件使用与保存 6．1 绩效考评文件保存格式 第四十一条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排 列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 6．2 绩效考评文件分类编号 第四十二条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号， 公司各员工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数 字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评，英文 B 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序， 例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一季度考评资料编号为 A001/01A1，同年第二季度考评资料编号为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编号为 A001/01B1，依此类推。 6．3 绩效考评文件保存方法 第四十三条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离 开公司 1 年后销毁 在月度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工 作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工 作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考评文件查阅权限 第四十四条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限 分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总监有权查阅本系统员工绩效考评文件 14 总裁有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总裁有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考评 文件 15 第七章 绩效考评申诉 7．1 申诉条件 第四十五条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第四十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员 工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 7．3 申诉处理 第四十七条 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理 组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即 该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过 程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总裁作为绩效考评 小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总裁、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。 对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总裁保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总裁决定 对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第四十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内没有向人力资源 部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果 16 附图 1：年度绩效考评内容结构图 考评总分 态度考评 业绩考评 能力考评 计划完成考评 直接领导打分 隔级领导打分 直接领导打分 直接领导打分 隔级领导打分 下级员工打分 1
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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成熟企业如何实施绩效管理-吴向京
成熟企业如何实施绩效管理 吴向京 目录 一、绩效管理的思想与理论 二、管理与考核并用的时代 三、当前成熟企业的选择 四、一种可行的管理体系 五、绩效改进与提升的方法 六、对实施环境的几点思考 2 一、绩效管理的思想与理论 虽然受到质疑 , 但考评仍然至关重要： 亚瑟 . 克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时 间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、 政治…… “ 尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些 人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。 事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科 学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子 钟。路易 . 斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。 “ 不可考评就无法管理” 3 一、绩效管理的思想与理论 常见的考评思想： 布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励， 或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织） ； 层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激 励（复杂工作和大组织） ； 对纪律和行为规范：设置高压线 在激励方面：按劳分配 基于以上思想所发展从来的考评方法和理论， 我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核” 4 5 直接考评的通病 ※ 索尼公司的教 训 “激情集团”消失 “挑战精神”消失 “ 团队精神”消失 1 、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力 干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。 2 、 " 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核 心 ' 挑战精神 ' 消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。 " 3 、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部 门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。 6 ◇ 直接考评问题的根源： 用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。 7 一、绩效管理的思想与理论 绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理 绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行 绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法 8 1 、目标管理常被用作方法之一 公司目标 制 机 通 沟 绩效实施 部门指标 绩效计划 部门指标 绩效评估 通 沟 制 机 绩效改进 岗位指标 9 2 、 BSC 是最时髦的工具体系 10 其他常用的方法： 六西格玛和全面质量管理也被用作工具 基于胜任素质模型是最典型的方法 对标、最佳实践法 精益生产和精细化管理 一些考评专用方法被误判为绩效管理理论： 360 度考评、 KPI 、 KRA 、等级锚定 11 绩效管理的目的 序号 实施绩效管理的目的 性质 1 与薪酬结合，作为发薪依据 从属 2 强化战略执行，分解落实公司目标 本源 3 检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况 本源 4 评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据 5 帮助员工更好地开展工作 本源 6 淘汰不合格员工 从属 7 确定员工绩效目标 本源 8 评价员工行为，禁止错误行为 本源 9 留住优秀的人才 从属 10 塑造优秀组织文化 从属 11 辅助员工制定职业生涯规划 从属 从属或本源 12 二、管理与考核并用的时代 加拿大企业的启示：并用 13 三、当前成熟企业的选择 1 、为什么专门研究成熟企业 2 、成熟企业的问题与特点 3 、成熟企业实施绩效管理的目的 4 、建立契合实际的指导理论 14 1 、为什么专门研究成熟企业 问题和归因 民营企业的启示 CEO 薪酬的启示 15 2 、成熟企业的问题与特点 有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。 问题在于执行是否得力； 职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺 少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层 没有参与考核； 一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管 理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是 企业绩效提升的关键； 16 2 、成熟企业的问题与特点 组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局 已经形成，很难破立； 现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其 结果只是一场政治较量； 现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙， 难以承担更多其他工作。 17 3 、成熟企业实施绩效管理的目的和原则 针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺 什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激 励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。 系统与无形。 “成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩 效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管 理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、 激励等的整合，严格控制工作量。 尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进” 保护强者也要帮助弱者。 教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的 , 绩效管理应该成 为各级主管的系统管理手段 , 所以各级教给主管科学的方法 是推进绩效管理的重要组成部分。 18 4 、建立契合实际的指导理论 “ 基于战略以改进为主线”的绩效管理 : “ 两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程” ◇( 目的 ): 激励改进与战略执行并重； ◇( 手段 ): 过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值； ◇( 层次 ): 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做， 将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 ◇( 构成 ) ：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图 要保持一致。整个管理过程可分为六步。 19 ◇ 目的 : 激励改进与战略执行并重 原则 : 盯住能贯彻战略意图的改进点 ——“ 售电量” OR“ 平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？ 是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有 积极的价值”是衡量 KPI 的标准，而不是传统意义上的 以“是否重要”作为确定 KPI 的标准。 20 ◇ 两种手段 : 过程控制与目标控制 过程控制与目标控制并重 过程控制主要针对具体事项性指标，以绩 效卡为工具； 结果控制主要针对典型指标，以业绩合同 为主要工具。 21 ◇ 三个层次 : 执规、履职、超越 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、 必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、 履职、超越。 22 四、一种可行的管理体系 1 、外部对公司的绩效评价 2 、对公司经营层的绩效管理 3 、公司对部门年度绩效管理 4 、公司对部门月度绩效管理 5 、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6 、班组内部对岗位绩效管理 23 外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、 履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标的评价。 通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范； 基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对 职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划； KPI 指标需要特定的程序确定。 24 对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领 导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价， 执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团 队与个人基础指标、个人 KPI 指标的评价，并 应用业绩合同的形式予以固化。 25 ※※ 供电公司经营副总经理业绩合同 KPI 考评 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 1 、被检出问题突出，审计工作组驻公司时 间超过上年，扣 10 分； 2 、被检出问题较少，党委会基本满意，不 获得有利审 扣分； 计结论，解 决遗留问题， 3 、解决年初专门会议列出的遗留问题，每 项加 2 分，上限 10 分； 并取得新的 4 、获得有利审计结论，解决遗留问题，并 有利效果 取得新的有利效果，超出党委会预想，加 20 分。 执考部门 1 配合审计 检查 业绩考核 委员会 2 电费回收 率 100% 内部标准，电费回收未结零，每 0.5% 减 1 分；业绩考核 结零加 5 分。 委员会 3 低压业扩 时限 6天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 4 高压业扩 时限 14 天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 26 备注 基础考评（标准依据既有办法） 序 号 指标名称 目标 1 售电量 50.61 亿 kWh 每降低（增加） 1% 减 （加） 0.3 分 业绩考核委员 会 2 线损率 2.84% 低于目标值减 0.5 分 业绩考核委员 会 3 市场占有 率 88.30% 低于目标值减 0.5 分，每增加 0.5% 加 0.5 分 业绩考核委员 会 4 平均电价 381.32 元／ kkwh 低于目标值减 1 分 业绩考核委员 会 5 营业差错 ≤1000 万 kWh 未完成目标减 1 分 业绩考核委员 会 6 可控成本 ≤2044 万元 每超 5% 减 0.5 分 业绩考核委员 会 评价标准或依据 执考部门 备注 通用考评（略，标准依据既有办法） 序 号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 备注 27 公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越 分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标 的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。 28 ※※ 供电公司线路队业绩合同 KPI 考评 序 号 指标 名称 1 35kV 及以上线 路故障跳闸条 次 2 35kV 及以上线 ≤90 分 路平均故障停 钟 电检修时间 ≤70 分钟，加 10 分；≤ 90 分钟，加 5 分；≤ 100 分钟， 业绩考核委 加 2 分；≤ 110 分钟，不加分；员会 超过 110 分钟，扣 3 分。 3 35kV 及以上线 路外力破坏障 碍次数 ≤3 ≤3 次，加 5 分， 3 至 5 次加 业绩考核委 1 分， 6 次不加分，超过 6 次 员会 扣3分 4 35kV 及以上线 路重复停电次 数 ≤2 ≤1 次，加 5 分；≤ 2 次，加 3 分；≤ 3 次，加 1 分；≤ 4 次，不加分；超过 4 次扣 3 分。 目标 ≤15 评价标准或依据 执考部门 ≤10 次，加 10 分；≤ 15 次， 加 5 分； 16 至 18 次加 1 分； 业绩考核委 19-20 次不加分；超过 20 次 员会 扣 3 分。 业绩考核委 员会 29 备注 基础考评（ 100 分 , 节选） 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 执考部门 1 110kV 及以上线路事故次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 2 110kV 及以上线路重复停电消缺次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 3 110kV 及以上线路缺陷消缺率 100% 每降低 1 个点扣 2 分 业绩考核 委员会 4 110kV 及以上线路计划检修延期次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 5 110kV 及以上线路临时停电次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 备注 通用考评（略） 序号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 30 备注 公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履 职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度 计划管理一体实施考评。 31 部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理： “执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩 效卡上，与月度计划管理一体实施考评。 32 班组内部对岗位绩效管理：“执规”、 “履职”、“超越”按照“工时 \ 定额” 小立法，通过简单的数字累积实施考评。 33 如何描述 KPI 典型指标： QQTC （细节三段式） GS 类指标：描述目标至可衡量 注意：破除“率”和“权重”的迷信 Q -2 -1 0 1 2 3 4 5 Q T C 34 四、一种可行的管理体系 管理流程： 1 、确定公司层 KPI 2 、确定部门层 KPI 3 、签署两级业绩合同 4 、过程控制 5 、专业监督 6 、年度考评改进与激励 35 1 、确定公司层 KPI 从“想什么、要什么”的角度去定 KPI 。 既要有上级目标，也有单位子战略。 是年度工作会议的组成部分。 确定 KPI 年度计划。 36 2 、确定部门层 KPI 自上而下的分解与职责流程提炼 是年度工作会议的组成部分 确定 KPI 年度计划 37 3 、签署两级业绩合同 是目标与激励挂钩，创建动力系统 合同包括 KPI 及其行动计划，直接来源于指 标库，是前面两步的继续和结果 是年度工作会议的重要组成部分 38 4 、过程控制 应用月度绩效卡实施过程控制 绩效卡的组成 各模块贯彻的意图 各模块的产生方式 与传统考核的联系与区别 39 5 、专业监督 通过 KPI 指标评价实施专业监督 40 6 、年度考评改进与激励 着重于对年度计划的反思与改进 业绩合同考核重在兑现 中期激励体系“绩效工资制度” 长期激励体系“职业通道晋升” 41 五、绩效改进与提升的方法 没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所 以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法 教练并重。 ★ 考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到 改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任 和主要能力的体现。 ★ 绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但 现实要求我们反过来。 42 两种改进和提升的思路，七条衡量的原则： 1 、具体问题的改进 2 、持续系统的改进 43 1 、具体问题的改进 从具体问题中找改进，将改进量化为 KPI 指标。 只要主管有要求，员工个个是精英； 只要方法对路，任何岗位和部门都有 KPI 。 例 1 ：办公室的 KPI 。 例 2 ：人事部的 KPI 。 例 3 ：工会的 KPI 。 例 4 ：行政秘书的 KPI 。 例 5 ：离退办的 KPI 。 例 6 ：“闲人”的 KPI 。 讨论 : 能当场举个案例吗 ? 44 五、绩效改进与提升的方法 2 、持续系统的改进 随着推进的深入，与日常工作的结合日 益紧密，专用工具的完善，可以：运用 服务质量模型、项目管理法、精益生产 ( 精细管理 ) 、对标、头脑风暴、鱼刺图 等理论和手段，建立持续改进的 KPI 体 系 45 2 、持续系统的改进 指标：业扩时间，指标目标：缩短 XX 指标：平均停电时间，指标目标：缩短 XX 23 个部门的实际案例 46 例：应用服务质量 (servqual) 模型找 KPI ★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔 奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。” ★ 从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对 外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团 队找 KPI 的需要。 履行服务承诺 可靠性 服务速度 反应 专业技能、礼貌、可信、安全感 保证 沟通、理解客户 感情 设备 有形资产 服务质量 47 例 1 ：综合评估，相对改进 服务质量评价表（样表） 被评价部门：人事部 评分标准 评价标准 很差 ------- 很好 标准 1 ：态度友 好 1 2 3 4 5 6 7 标准 2 ：回答详 尽 1 2 3 4 5 6 7 标准 3 ：回馈及 时 1 2 3 4 5 6 7 标准 4 ：处理有 效 1 2 3 4 5 6 7 ……. 1 2 3 4 5 6 7 评价得分合计 姓名 1 姓名 2 姓名 3 姓名 4 姓名 5 姓名 6 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 48 例1： 相对评价法主管帮助找改进点 要素得分 最高 平均值 最低 岗位 49 例 2 ：速度评估，单项改进 相比和您约定的时间，检修人员何时到达（ ）。 A 、提前 5 分钟多 B 、提前 5 分钟以内 C、 准时到达 D 、迟了 5 分钟 E 、迟了 10 分钟 50 例 2 续：服务速度 您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长 时间。 A 、 15 分钟以内 B 、 30 分钟 C 、 1 小时以 内 D 、 1 小时以上 讨论：对档案室或其管理员如何找 KPI ？ 室外与室内的结合 51 例 3: 专业技能 对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次 A 、0 次 次以上 B 、1 次 C 、2 次 D 、3 52 例 4: 服务人性化 有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无 法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对 现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描 述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客 户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。 我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场 ? A 、基本没有清理 B 、 15 分钟左右 C 、 30 分钟左右 D 、 60 分钟以内 E 、 60 分钟以 上 53 例 5 ：有形产品令人放心 除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程 度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的 关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信 度。 从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修 的小故障），大约多长时间 ? A 、 3 个月内 B 、半年内 C 、 1 年内 D 、1 ～3 年 E 、 3 ～ 5 年 F 、 5 年以上 54 回顾： 1 、与习惯看法的异同 2 、与常见理论的异同 3 、是否可以避免索尼的问题呢？ 55 六、对前提、环境、哲学的思考 1 、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动 2 、需要企业步入成熟期员工更新率比较低 3 、需要企业主要领导从企业家向经理人转变 4 、管理基础和激励体系开始步入正轨 5 、需要一定的组织氛围和组织环境 6 、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。 56 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标： 明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。 任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。 组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩 效的方式的领悟程度。 绩效改进：鼓励员工改进绩效。 追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。 责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作 的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。 独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 57 奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以 及认同与表扬多于威胁和批评的程度。 业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度 凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出 额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相 帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度， 以及被鼓励发展新思想和方法的程度。 官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 58 必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷 吉化爆炸案的反思 吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉 化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、 《逐级 确认制度》、 《员工行为准则》、 《安全生产责任制》…… 吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏 油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以 不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。 精细化 \ 标准化 \ 三标一体 \ 战略管理 \ 项目管理 \ 对标 \ 绩效管理 …… 方法是可以共通的 , 可以盯住一样系统解决。 例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理： 59 谢 谢！ 吴向京 60
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键
我们向优秀企业学什么？ 2 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者 事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座 听完，听的时候还要认真，手机关掉。 《华为基本法》历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读 懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华 为开会的一条至高规矩。 1998 年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一 丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程 中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极 少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟 到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了 12 年。 一 绩效管理体系 系统思考 绩效评估与管理成功的关键 – – – – – – – 4 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分 理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业 务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分 解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工 ，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合 SMART 原则，同时在设定目标时 ，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 企业文化 共同的价值 观及行为模式 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 5 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 内容 6 步骤 1 高层明确来年的目标和衡量标准 步骤 2 高层向中层沟通公司目标及指标 步骤 3 制定部门目标并审核 跨部门的影响 步骤 4 个人目标设定流程开始 成果 •审核中长期战略目标 的可行性 •审核年度目标的实现 情况 •高层对新一年度的目 标达成共识 •高层与中层管理人员 的沟通与共识 •高层协助中层分解目 标 •协助分析资源配置及 实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 内容 7 步骤 1 部门经理向下属沟通部门目标 步骤 2 经理与员工共同制定年度目标 步骤 3 个人目标的确定和归档 成果 •员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 •员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任 绩效管理流程三：反馈与指导 内容 8 步骤 1 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 步骤 2 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 成果 •及时发现员工绩效问 题，为员工的提高和 发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认 可 •防止年底评估时出现 惊讶的感觉 •增强员工与主管之间 的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中 / 年末评估 内容 9 步骤 1 人力资源部通知评估业绩 步骤 2 员工自评年度业绩 步骤 3 主管与下属的一对一的面谈 步骤 4 个人业绩评估确定和归档 成果 •年中进度评审 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考 确定是否调整年终目标 •年终业绩评估 员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 考核 高绩效 文化 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 10 二 绩效计划 责任到人 什么是绩效计划 关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“ 计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一 个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计 划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理 人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 12 绩效合约的目的 签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和 企业的目标一致。 高 员工努 力方向 与企业 目标的 一致性 低 13 员工工作努力程度 企业绩效 大幅度提高 企业绩效 有所提高 企业绩效 降低 企业绩效 无明显变化 低 如何设定绩效目标 明确自己绩效的关键区域！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ 14 …… 制定“聪明的”目标 –S ：具体的 –M ：可衡量的 –A ：可实现的 –R ：相关的 –T ：有时限的 （ SMART ） 15 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 16 练习：绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ?????? 及时递交审计报告 --- ?????? 目标不同？ 17 练习 : 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 18 --- 2002 年进行至少 10 次不同内容的培训并取 得 90% 的满意度 --- 审计后 5 个工作日内递 交审计报告 注意：结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组 织 18 次产 品推广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 结果 100 家客 户有初步 意向 20 家客 户有最终 意向 销售额 9000 万 个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数 访谈报告 19 “ 理想的结果” 销售计划 月销售报告 绩效目标与发展目标 20 绩效目标（什么） – 例：到 2001 年 10 月 1 日， 编写一本运作程序，详细说 明处理客户投诉问题的步骤 。 – 到 2001 年底前在公司内部 广泛实施此运作程序，并通 过跟踪客户反馈确保运作程 序的有效性。 发展目标（如何） – 例：提高客户意识，学会积极地 收取客户的反馈，根据客户需求 制定有效的管理制度。到 2001 年 5 月前，受客户有关投诉问题 的意见，并向管理层提交有关报 告。 – 提高沟通能力，在内部积极宣传 客户投诉运作程序，确保程序招 待的有效性。完成相关的培训和 沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 关键：日常的反馈与指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 提 高 绩 效 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使 其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 指导 解释 / 评估 信息 22 关于行为 的事实 解释或评估该 行为所造成的 影响 探索新的行为 以提高绩效 反馈的类型 正面的（积极的） – – 负面的（消极的） – – 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） – 23 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法 行为表现 结果 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例 24 具体事例 结果：描述行为的结果 指导程序的五个步骤 1 定好基调 25 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个 行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个 人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、 气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起， 就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 27 考核客观性：定性与定量评估 28 原则 – 不可能所有的指标都量化 – 不是能量化的指标就是好目标 – 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 – 有些目标以定性的指标更为合适 – 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 – 根据目标类型决定 – 根据工作性质决定 – 根据职位决定 公平性：业绩评估结果分布 70% 10% 10% 5% 5% 29 积极影响 负面影响 – 督促经理合理考评所有人 员 – 有些部门低分员工的比其它部 门高分员工业绩好 – 促使跨部门的公平性 – – 为基本工资调薪决定奠定 基础 业绩不错的人在下态分布下分 数很低从而导致人员对评估结 果不接受 – 为末位淘汰提供依据 对绩效表现进行跟踪 提醒自己——在日历上 每隔两日或三日作一个 记号，向每个员工都提 供反馈 记录关键事件——把观 察到的行为进行简短记 录并存档 记录绩效——每当绩效 超出或未达到期望时， 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提出反馈意见并记录你 观察到的具体行为 30 绩效打分 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出 公司对员工 的要求？ 31 绩效 1. 2. 3. 4. 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 1. 处于学习阶段 2. 一般情况下能够表现 3. 大部分情况下能够表 现 4. 能够始终如一地表现 打分注意事项 32 在打分时，主管 / 经理应问自己： – 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否 考虑到了所有目标？ – 打分是否针对该目标（或所有目标），而非 某些具体的优点或缺点？ – 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全 年的状况，而非最后一个季度的状况？ – 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ – 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 为什么打分不一致？ 33 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 – 注意数据的客观性 误差 34 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节， 也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改 进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接 影响到考核工作的成效 —— 迪安 . 罗森伯格 35 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番 自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能 产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 —— 马克 . 麦考马克 与员工讨论反馈 主要步骤 – 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 – 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过 3 个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 – 对反馈进行记录 36 与不同种类员工沟通的要点 1. 优秀的员工 – 2. 一直无明显进步的员工 – 3. 分析没有进步的原因，对症 下药，一起分析在哪些方面 可以改进。帮助他们找到有 效的改进方法。 绩效差的员工 – 37 以鼓励为主，认可做得好的 典型行为，花时间了解其未 来发展设想，不要轻易做出 加薪或晋升的承诺。 具体分析其绩效差的原因， 不要一概认为是个人原因。 4.年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀， 但一定要让他们知道，过去的成绩不 能代表现在或将来的成绩。 5.过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距， 与他们讨论未来发展计划的可能性， 帮助他们制定现实的计划。 6.沉默内向的员工 善于提问开放性的总是使他们多表达， 同时多征询他们对事情的意见。 7.发火的员工 耐心地听员工把话讲完，待其把话讲 完，冷静下来后再同员工一起找原因， 分析问题。 五 绩效结果的应用与改进 术之为御器之为用 绩效结果的比较分析 考核结果的横向比较分析 – 同类人员部门之间的综合比较分析 – 同类人员由于工作性质或工作要求相类似， 具有更大的可比性。比较的内容包括：单项 评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 – 39 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分 析。对同一人员的各指标进行比较，可以分 析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进 一步的指导和发展。 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各 组评价指标自身比较分析。 绩效结果应用的三种模式 四项模式 八项模式 27 项模 式 40 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义 工作业绩 报酬 工作态度 去留 工作能力 晋升 主要决定 41 次要决定 工作业绩直接与 奖励挂钩； 工作态度决定去 留。在价值分配 中，表现为安全 退休金、职务调 动等的依据。 工作能力主要决 定晋升，即使目 前业绩再好，也 无法提升。 制定绩效改进计划的程序 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因，三个方面（主管、员 工自身、环境条件） 42 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（ 员工能做的、主管能做的、应改善的环境） 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如 何做、什么时间、怎样做、需要多少费用） 计划要双方认同 目标偏差分析——鱼骨刺法 鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素 人员 设备 缺乏技能 缺乏保养 缺乏动力 法律规范的变化 没有保养 经常旷工 安装有误 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册 环境 43 方法 供应商过多 质量不稳定 分散采购成本高 原料 为什么？ 绩效改进 44 改 进 是， 企改 业进 发， 展再 之改 道进 ！ —— 绩效改进是又一轮腾飞的开始 谢 谢！ 君合智联战略人力资源咨询 地址 : 深圳市深南大道岗厦西家麟豪庭 C 座 2703 电话 : (0755) 33365125 33365126 33365127 传真 : (0755) 33365151 指导程序的五个步骤 1 、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 – 向对方了解讨论的时间 / 地点是否适宜 – 让对方大致了解我想讨论什么 – 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提 供帮助的机会 定好基调 46 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 2 、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 – 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不 同看法的机会 – 保证拥有相同的信息 / 步调一致 – 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调 47 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 3 、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： – 提出开放式问题，以鼓励交换看法 – 注意倾听，然后表达你的看法 – 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调 48 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 4 、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。 明确： – 行动步骤 – 衡量结果的方式 – 需要何种支持 – 安排跟踪的时间 定好基调 49 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 5 、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年 度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调 50 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 根据职位职责设定目标（例） 确定衡量标准 • 衡量标准？ • 关键区域 • 预算谈判顺利进行，落 实预算计划 • 提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 • 提出具有较高的参考价 值的建议 • 提高员工能力 51 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X% 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落 实预算计划 •提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 •提出具有较高的参考价 值的建议 •提高员工能力 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 怎么知道做得 好与不好呢？ •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 52 绩效实施中反馈的例子 正面反馈 行为 表现 具体 事例 结果 53 建设性反馈 我注意到你已经重新整理了 存档系统。 最近你的报告中有些错误 昨天我给一位客户打电话时 ，需要马上找到他们的文件 。由于你们的新存档系统， 我很容易地就找到了。 在你上一次的报告中，人员 构成数据有错误，小耿不得 不停下自己的工作来改正那 些错误。 找文件容易多了 这些错误影响了小组的工作 进展 绩效结果八项模式 54 态度 能力 业绩 结果 好 好 好 奖励 / 晋升 好 差 好 在职培训 差 差 好 沟通 / 培训 差 好 好 奖励 / 考查上司 好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动 职位职责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 进行可行性分析准确把握 可行性 进行系统设计模块功能简 明准确，模块划分合理 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户 需求 模块功能简明准确，模 块划分合理 55 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 56 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 57 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 例：王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以 扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能， 质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步 意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设 计方案建议书。 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额。 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存 在的问题。 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系。 58 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 59 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 问与答 60
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企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容 企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领 企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来 绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息 我们该怎么做？ 工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划 绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森 “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍 员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联 业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。 问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？
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企业如何推行绩效管理
第一部分 绩效管理概念 一、绩效是什么？ 绩效就是企业的利润 二、绩效管理是什么？ 绩效管理就是企业利润的管理 一、对绩效管理的认识误区 观念误区的突破 绩效管理上较为普遍的错误认识 1 、简单的任务管理 案例：某服装企业老板 2 、绩效考核 要结果，同时要注重过程的控制与结果 的分析与改进，以及系统的支持 。 3 、重控制 轻管理 专为寻找员工的错处，对员工严加 控制，重控制，轻管理 管理不是控制，而是教导、激励、 启发，最后激发员工的创造性和积极性。 4 、只是人力资源部的工作 5 、一年只需一次或几次的填表工作 问：你的企业允许你这样做吗？ 7 、加薪、晋级时使用，重短期、轻长期 8 、对事不对人 毛泽东有一句话： “ 搞定人就可以搞定天下”。 五、绩效管理的五大环节 1 、绩效计划 绩效改进 绩效反馈与面谈 绩效实施 绩效考核 绩效管理在企业当中起到什么作用 1 ）清晰企业想要的结果 2 ）凝聚员工的目标和公司的目标 3 ）在过程中学习成长修正进步 4 ）创造一个共同的价值 小 结 有的中小企业只是没有用工具、方法、知 识来管理，但还是有做绩效管理，只是不够明显， 利润不够最大化。 反过来说，企业若有用绩效管理的工具，利 润就会最大化。 第二部分 民企老板推行 绩效管理的目的是什么 一、追求利润最大化 二、激励尽可能多的员工积极性 第三部分 为什么企业老板发了钱，最后绩效管 理无效益，人力经理“申冤无果” 小 结 1 、概念混淆 2 、绩效管理的方法不清晰 3 、绩效管理工具的应用不熟悉 4 、绩效制度不完善，执行力度欠缺 5 、绩效管理漏洞太多， “偷工减料”严重 6 、绩效管理沟通严重阻塞 7 、绩效管理没有持之以恒 第四部分 目前民营企业推行绩效管理 失败的原因剖析 通过现象看本质： 1 、绩效考核会导致客户流失。 体现在上有政策，下有对策 2 、绩效考核引发公司内部矛盾 3 、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差 4 、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气 5 、把绩效考核当作绩效管理 第五部分 绩效管理与企业各部门负责人 之间的关系 1 、概念 1 2 3 4 5 、业绩管理 、目标管理 、员工指导 、绩效考核 、岗位责任制 业绩管理是部门经理必备之工作 1 、什么叫业绩管理？ 2 、什么叫岗位责任制 ？ 第六部分 绩效管理与绩效考核的区分 第七部分 • 常见的几种考核模式的利与弊剖析 1 、 360 度综合考核 360 度考核的优点主要有 1 ．减少考核误差，考核结果相对有效 2 、可以让员工感觉企业很重视绩效管理 3 、可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 2 、 KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标 举例： KPI 绩效考核的不足点 1 、 KPI 指标比较难界定 2 、 KPI 会使考核者误入机械的考核方式 3 、 KPI 并不是针对所有岗位都适用 例如：清洁工、保安 （每天重复简单） 科技研发部门 ( 周期较长） 3 、 BSC 的绩效考核（平衡计分 卡） • BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的 , 据调查 , 在目 前全世界的前 500 强的企业中有 70% 企业已运用 了 BSC, 可见其确实对企业绩效管理和运营有一 定的作用 . 它主要包括 4 个考核维度，内部运营， 客户，学习和成长和财务。但我们反思 , 在我们 国家 , 运用 BSC 是否行得通 , 如何把它消化成本 地化的考核手段和工具 , 是值得我们思考的问 题. 4 、 MBO 目标管理 • 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以 量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部 门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个 部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就 成了决定管理活动有效性的关键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是 一种常见的绩效考核方法。 MBO 目标管理的优点 1 、标管理中的绩效目标易于度量和分解 2 、考核的公开性比较好 3 、促进了公司内的人际交往 第八部分 目标与职责概念的区分， 清晰两者之间的关系 一、概念区分 • • 目标与绩效考核哪个重要 ? 两者有什么联系？ 又有什么区分 目标 绩效 考核 二、职责、目标、计划的含义？ 职责是 做什么 目标是 做到什么程度 计划是 怎么做 三、定性和定量的区分 职责是 定性的 目标是 定量的 第九部分 民营企业推行绩效管理 （重点：如何推行绩效考核） 绩效考核的三个阶段 一、以结果为导向的绩效管理 先看考核分数，引导考核氛围，不注 重预防和过程的控制，这样容易导致考核 后大家对结果进行争议，对考核分数进行 争议，加大人员来评价哪些该扣，哪些不 该扣，最后导致考核失去意义 。 二、以过程为导向的绩效管理 • 注重计划、预防，在大家认可的绩效管理 的情况下，更多的是引导管理者如何做计 划，控制、提前预防问题的发生，从而达 到预期的计划，这样把过程控制好了，自 然结果就好 第十部分 •民营企业考核目标如何设定 1 、到底什么是目标？ 2 、目标的定义 目 眼睛 标 标杆 对于企业而言： 目标就是今年的工作，今 年想做的，能做的、该做的工作。 第十一部分 • 考核表的设计与原则 见模板表分析（重 点） 模拟演练 老师现场实战讲解 第十三部分 • 考核分数如何计算
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企业如何有效推行绩效管理-企业推行绩效管理培训教材
企业推行绩效管理培训教材 第一讲 绩 效 管 理 想 说 爱 你 不 容 易 都是绩效管理惹的祸？ 每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌 烟瘴气，说什么的都有。 评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦 工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某， 他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优 秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝 ------ 员工为什么会流失？ 绩效管理常见问题分析 公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题 为什么企业导入绩效管理像 捅了马蜂窝？ 一个重要的原因是企业没有认清绩效评 估和绩效管理的区别，误把绩效评估当 成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理， 要想真正起到绩效评估的作用，就必须 在企业内建立起一个绩效管理的系统。 员工的表现为什么不尽人意？ 预防性管理 如何设计一个好的绩效管理系统，把这些 隐患扼杀在摇篮里？ 这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训， 防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防 性管理。 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 做 好 人 力 资 源 规 划 作 出 正 确 的 雇 佣 决 策 提 高 工 作 绩 效 改 善 上 级 与 员 工 沟 通 降 低 员 工 流 失 率 促 进 员 工 成 长 与 发 展 一个标准的绩效管理流程图 岗位设计 绩效目标 行动发展 管理绩效 绩效评估 第二讲 雾里看花 人们对绩效的认识 通常情况下人们对绩效的理解 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作 态度、协作意识等。 绩 效 的 定 义 绩效，首先是结果 的好坏，但常常向产生结果的 原因方向延伸，逆向追踪因素。 常见绩效表示法 绩效派生 的含义 帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素 绩效因素 具体表现 个人品性 积极性、价值观、主动性 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S 应用环境 促进达成 同样结果的变 化因素中，本 因素的变化所 投入的成本小 于其他因素变 化所投入的成 本时，本因素 即首先代表绩 效 部 门 绩 效 个 人 绩 效 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 绩效管理 （ 1 ）是将组织的和个人的目标联系或整合，以 获得组织效率的一种过程； （ 2 ）是对所要达到的目标建立共同理解的过程， 也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和 长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断 的进步。 （ 3 ）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； 绩效考核 （ 1 ）绩效考核出现于 20 世纪７ 0 年代，它被称为结 果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司 做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对 目标结果的评估。 （ 2 ）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体 的目标结合起来。 （ 3 ）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不 足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其 如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员 工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 · 一个完整的管理过程 绩效考评 · 管理过程中的局部环节 和手段 · 侧重于信息沟通与绩效提高 · 侧重于判断和评估 · 伴随管理活动的全过程 · 只出现在特定的时期 · 事先的沟通与承诺 · 事后的评估 第三讲 十八般武艺 选择绩效管理工具（一） 常用的绩效考评方法 1 、排序法 2 、平行比较法 3 、硬性分布法 4 、尺度评价法 5 、行为观察量表法 6 、关键事件法 7 、 360 度考核法 8 、目标管理法（ MBO ） 9 、关键业绩指标法（ KPI ） 10 、平衡计分卡（ BSC ） 绩效目标管理 定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954 年 比德 · 得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960 年 道格拉斯 · 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961 年 乔治 · 奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根 据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围， 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一 个成员的贡献。” 目标管理的五个步骤 （ 1 ）设定目标 （ 2 ）执行计划 （ 3 ）检查 （ 4 ）自我调节 （ 5 ）评价(考核） 结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺 少哪些步骤？将导致什么后果？ 目标管理中的目标有独特意义 1 、这个目标必须是上下级员工一致 认同的 2 、这个目标必须符合 SMART 原则 3 、目标最好有个人努力的成分 4 、目标最好存在于一项完整的工作 中 5 、目标越少越好 目标管理的实质 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 绩效短板管理 1 、整体绩效取决于系统最短的那块板 2 、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3 、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4 、注意别让新的短板无法解决 解决“短板”的八个步骤 1 、分析现状 2 、确定目标 3 、找出制约因素 4 、寻求解决办法 5 、预测办法实施后的变化 6 、对变化进行分析 7 、选择合适的方案 8 、实施方案 第四讲 十八般武艺 选择绩效管理工具（二） 基于 KPI 指标的绩效管理系统 企业建立分层分类的关键绩效评价 体系，高层领导采用述职报告制度，中 基层员工采用季度绩效考评制度，操作 层员工采用月度测评制度。绩效目标的 设立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标， 对中基层管理者的考核更强调行为过程， 考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 （1） 设定 KPI 指标的原则 SMART 原则 S——Specific （明确、具体） M——Measurable （可量化） A——Attainable （现实的） R——Realistic （可达成的） T——Time—bound( 有时间限制） 设定 KPI 指标的原则（ 2 ） FEW 原则 F——Focus on Main Area( 指标集中在主要 方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除 之外。一般不要超 6 条） E——Employee Join In( 必须有员工参与，双 向的） W——Weight Trade( 不同指标之间，应该有 不同权重） 员工的工作可以分成两部分 1 、显性业绩部分，能够让人们觉 得非常出色 2 、基础工作，是支撑显性业绩产 生的基础 主基二元法考核模型 奖 赏 不奖 不罚 区域 惩 罚 主 要 业 绩 指 标 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 基础指标处罚区 优秀线 基本要求线 平衡计分卡式绩效管理 组织绩效的新渠道 战略 BSC 差距分析 业务计划 反馈 程序活动评量 个人计划 报酬 战略性的平衡记分卡 财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 划 评估 指标 指标 计 战略与设想 计 学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 划 指标 计 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 划 评估 指标 计 财务 指标 为了使财务 酬率 活动成功， 加率 我们应该如 何向股东展 示 客户 指标 为了实现我 额 们的远景， 意度 我们应该如 维持 何展示给顾 开发 客 客排序 目标 目标 评价 资本报 收入增 现金流 内部经营过程 目标 为了我们的股 开发 东和客户满意， 我们应该怎样 功 内部经营 率 评价 远景和策略 市场份 客户满 老客户 新客户 顾 评价指标 新产品 时间 学习和成长 指标 我们将如何保 意度 持我们的改革 定性 和成长的能力 勤率 员工盈利性 目标 评价 员工满 员工稳 员工缺 交货期 投标成 次品 第五讲 绩效突围 员工绩效辅导与反馈 考核结果不应停留在纸面上 合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 绩效辅导的 4 个步骤 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 如何进行绩效反馈 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现， 不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意 的，也是很难做的。 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 “ 批评”的第一个金点子：汉堡原理 图 13－1 汉堡原理示意图 汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 BEST 反馈 Behavior description （描述行 为） Express consequence （表达后 果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着 眼未来） 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 第六讲 共同进步 绩效结果运用与案例研讨 绩效与薪资的关连周期 周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！ 我 们 的 建 议 根据季度的考核成绩，评 价每个人的下个季度的绩效工资 的等级，在评定等级的时候，可 以弱化员工对考核分数的关注， 将注意力集中在对绩效本身的关 注上！ 如何评价等级 在组织层级内综合所 有员工排序，员工虽然知道每 个月的考核成绩，但不会知道 这样的成绩能够排到什么样的 位置上！就可以将重点从关注 考核分数转移到关注绩效本身 绩效考核的结果说明两个问题 一个是说明被考核者的成绩， 一个说明管理者的成绩。被考核者 的成绩好坏，与管理者是有直接关 系的 在华为公司，考评体系的建立 依据以下假设 1 、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意 合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2 、 金无足赤，人无完人；优点突出的 人往往缺点也很明显。 3 、 工作态度和工作能力应该体现在工 作绩效的改进上。 4 、 失败铺就成功，但重犯同样的错误 是不应该的。 5 、 员工未能达到考评标准要求，也有 管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
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月度绩效计划/考评表（非管理类员工）
月度绩效计划/考评表（非管理类员工） 部 门 绩效计划阶段 考评周期 绩效考评阶段 岗位 姓 本人确认 本月考评成绩 考评人确认 工作业绩分数×70% + 综合评议×20% + 满意度×10% =78.8 本人签名 任职人说明：（任职人对自己工作的满意程度和对考评人评定结果的看法） 考评人说明：（下属在本考评周期的绩效、相关行为表现、主要问题、提升计划等） 人事部审核意见： 名 考评人签名 签名： 签名： 日期： 日期： 绩效计划（本人提出草案、上级审定） 任务要项 业 务 工 作 财 务 20 100 分 或 30 分 分 客 户 1 2 3 4 成果物 自评 自评 分 考评执 行人评 分 5 5 时间 5 5 数量 5 5 质量 10 10 时间 5 5 数量 5 5 质量 5 5 时间 5 5 10 10 衡量维度 目标 标准分 完成情况 J 数量 5 质量 时间 完成 数量 6 质量 10 时间 10 20 完成 20 20 3 3 1 1 1 1 100 97 数量 质量 时间 7 5 数量 内 部 流 程 学 习 与 成 长 完成 8 9 10 分 数 合 计 100 备注：1、企业和高校服务部的员工“财务指标”占 30 分，项目部和人事部的员工“财务指标”占 20 分，总经办无财务指标。 2、“财务指标”按当月目标完成率计算，“衡量纬度”和“目标“栏不需要填写，且不按“非一即零”的原则考核。 3、经主管领导同意，若确实没有“财务指标”，可不填，财务指标分值归入到其他项分值。 4、若当月未该岗位未涉及满意度，则满意度占比归入工作业绩占比。 工 作 行 为 综 合 评 议 评 分 说 说 明 明 ： 1： 分，表现低于目标，令人失望；2 分，表现大多不符合预期目标，需投入更多 心血；3 分，表现大多符合预期目标，仍有部分需要努力；4 分，表现全部达到预期目标，甚至有部 分超过预期；5 分，超出目标，令人激动。 评估 要素 工作 态度 评估内容 自我评价 上级评价 理解和遵守公司、部门规章制度，在遵守执行的前提下，提出有效的 制度改进建议 5 5 具有工作热情，树立克服困难的信念，积极努力工作，对负责工作能 够全身心投入 5 5 注重工作方法，尊重他人，追求工作效率，行事规范 5 5 能以主人公身份融入团队，积极参与各项活动，积极推行公司管理模 式，寻求较高层次的现代管理理念和方法 4 4 19 19 能够主动与他人、不同部门进行沟通、合作，创造和谐工作氛围 5 5 个人利益服从团队利益，具有全局意识 4 4 不回避矛盾，大胆开展工作，敢于承担工作责任，不推诿、逃避，积 极寻找更有效的解决方案 4 4 工作执行力强、坚持结果导向，保证工作目标的实现 4 4 17 17 具有强烈的学习与创新意识，通过不断的工作改进，追求精细化与工 作品质的卓越 4 4 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，为保证任务的完 成，愿意付出额外的时间和努力 4 4 事前预想可能的问题和困难，积极寻求新的解决方法，主动整合内外 部资源，不受工作范围限制，时刻保持积极主动的工作态度 4 4 勇于承担工作责任，不推诿、逃避 4 4 小计 16 16 合计(X) 52 52 小计 整体 意识 小计 敬业 与 创新 标准分合计 60 分，换算后得分=X/3=17.3
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