联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 * 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 * 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 * 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用**% 满意度指标 代理商满意度**% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度**% 满意度指标 客户满意度（包括内外部） **% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 * – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资 源部 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 – 确定下一季度的工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡 献或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目 标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所 超越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作 目标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成 工作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能， 需立即调岗或降级。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 A 原则：排序不定性，分组分层排序 B D C 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 10% * B- B+ A- 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.9 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
培训师的百宝箱（一） 课堂游戏实战精选 123 课程提纲 •破冰类游戏 (5 个 ) •暖场游戏 (5 个 ) •沟通游戏 (6 个 ) •团队游戏 (6 个 ) •户外游戏 (3 个 ) •领导力游戏 (4 个 ) 研讨安排 时间安排 •9:00-12:30 课程时间 •12:30-13:30 午餐 •13:30-17:30 课程时间 研讨方式 •强调实际操作 •稍作点评 •部分游戏不全部完成 自我介绍 •姓名 •公司 •介绍自己的三个特点 破冰游戏 •名字接龙 •扑克组合 •铁钉游戏 •雨点变奏曲 •猜猜我是谁 暖场游戏 •闻心而动 / 小蜜蜂 •大树与松鼠 •数字接龙 •找变化 •猜名人游戏 沟通游戏 •苹果与凤梨 •数字传递 •交通阻塞 •囊中失物 •取水游戏 •商店打烊时 “ 苹果与凤梨”游戏引导方 向 1 、这个游戏反应了我们沟通上存在哪些问题？ 2 、每一个人都清楚信息的传递位置了吗？ “ 数字传递”游戏引导方向 1 、沟通的障碍有哪些？ 2 、如何才能够保证正确传递？ “ 交通阻塞”游戏引导方 向 1 、教练是如何指导学员的？ 2 、游戏规则每个人都清楚了吗？ 3 、如何能够出色完成任务？ “ 囊中失物”游戏引导方 向 看似不可能完成的任务我们如何去完成 ? 沟通之前 , 首先告诉的是自己的信息 沟通中需要聆听 ? 如何避免沟通上的障碍 ? “ 取水游戏”游戏规则 队一与队二共同完成任务。 45 分钟内，要将路线图画出。 不得语言交谈。 只能由通讯员到中转站，送达与阅读信息。 信息只能在中转站阅读、仅限一次、限时 1 分钟。 每进行 15 分钟后，通讯员可申请 1 分钟的面谈。 “ 取水游戏”引导方向 •沟通是很难成功的，要付出巨大努力 •不要假设别人跟你想的一样 •要想获得全部信息，必先奉献信息 商店打烊 团队游戏 •丛林逃生 ( 沙漠逃 生) •平结绳圈 •赌球 •巧解绳结 •迷宫 •红与黑 “ 沙漠逃生”游戏引导方向 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 1 ）找出团队得分低于平均分的小组进行分析，说明团队 工作的效果（ 1+1 大于 2 ）； 2 ）找出个人得分最接近团队得分的小组及个人，说明该 个人的意见对小组的影响力。 有关讨论： 1 、你对团队工作方法是否有更进一步的认识？ 2 、你的小组是否有出现意见垄断的现象，为什么？ 3 、你所在的小组是以什么方法达成共识的？ “ 平结绳圈”游戏引导方 向 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 第一阶段可从团队的角度挖掘游戏的内涵； 第二阶段可以从创新的角度挖掘游戏的内涵。 有关讨论： 如果我们面对的是一个恶性竞争的市场，我们该怎么办？ 赌 球 游戏目的 : 理解双赢思维，讨论如何达成双赢局面 适用对象 : 所有人 适合人数 :24 人 预计时间 :30 分钟 道具：便笺纸 场地：室内 看 我 们 能 赢 多 少 就 赢 多 少 “ 赌球”游戏引导的讨论 方向 人际交往的六种思维模式 如何达成双赢 人际交往的六种思维模式 •赢 / 输（ Win-Lose ） •输 / 赢（ Lose-Win ） •输 / 输（ Lose-Lose ） •赢（ Win ） •双赢（ Win-Win ） •不成交（ No Deal ） “ 赌球”游戏注意事项 如果一直是双赢局面，如何处理 赔率应该根据课堂情况随时调整 “ 巧解绳结”游戏引导方 向 有关讨论： 1 、我们经历的是怎样的一个过程？（请学员来回 答） 2 、是否我们采取的方法一定是要统一的呢？ 3 、我们怎样看待同伴的失误？ 4 、我们是如何不断的改进我们的方法？ “ 迷宫”游戏引导方向 •如何看待团队中每一个人的作用？ •沟通过程中如何给出有效的反馈？ “ 红与黑”游戏规则 通过经纪人做 10 笔生意， 1 笔做完， 结帐， 再做下一笔生意。 红 1 红 1 黑 -1 -1 红 -3 黑 +3 第 5-8 笔生意得分要 ×2 第 9-10 笔生意得分要 ×4 黑 户外游戏 •报数 •抛球 •瞎子摸号 •运水关卡 报 数 游戏目的 : 挖掘团队潜能；领导的责任 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人以上 预计时间 :20 分钟 道具：秒表，口哨 场地：室内、室外都可 “ 报数”游戏之游戏规 则 •相等人数的两组，快速正确报数 •选出男女领队各一名 •比较 8 局，每局输者受罚 “ 报数”游戏引导方向 •团队的潜能跟哪些因素相关 •如何激发出团队的潜能 •如果队员出错，我们会有什么表现 •领队如何发挥领导才能带领队员获胜 领导力游戏 •教练技术 •管理角色 •空方阵 •杀人游戏 教练技术 游戏目的 : 让主管学会如何进行指导下属 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人 预计时间 :30 分钟 道具： 21 世纪灵感棒 场地：室内 “ 教练技术” 之游戏规 则 游戏规则： •导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义 目标，定义形状，定义多边形的每边。 然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决 定谁来代表小组进行比赛。 可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 “ 教练技术”游戏引导的讨论 方向 教练的四字口诀 •先说说看 •做给他看 •让他试试看 •旁边在指导看看 管理角色 游戏目的 : 模拟部属与领导之间的沟通能力 理解领导、经理和员工的角色与职责 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人 预计时间 :30 分钟 道具：任务单、便笺纸 场地：室内 “ 管理角色” 之游戏规 则 游戏规则： •5 人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接 主管的角色，三人扮演部属角色。 •任务分别写在以下的角色单中。 •上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。 •每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。 “ 管理角色”游戏引导的讨论 方向 •什么样的团队在游戏中能取得胜利？ •不同角色应该承担什么职责？ 空方阵 游戏目的 : 增强小组之间的沟通及配合 适用对象 : 参加团队建设，领导力及沟通课程的全 体学员 适合人数 : 5 人一组 预计时间 :30 分钟 道具： 4 套空方阵塑料板、 A4 纸若干 场地：室内 “ 空方阵”游戏之游戏 规则 操作程序 1 、一组命名为“计划团队”，另一组命名为“执 行团队”，还有 1 位组员为“观察团队”。 2 、培训师将不同的指令分别交给“计划团队”、 “执行团队”、“观察团队”。 3 、整个任务将在 30 分钟内完成。 4 、游戏中“计划团队”与“执行团队”不可以说 话 空方阵 有关讨论 对比 2 个大组，选出最先完成任务的大组，听他们分 享自己在工作过程中的感受，为什么能够完成得比另 外一组快 由观察员谈谈 2 个大组分别在排列任务过程的表现 总结在这个游戏中最大的启发是什么，领导力的讨论， 沟通方面的问题，合作及配合是否融洽，通过什么方 法来解决问题。 杀人游戏 游戏目的 : 理解失去信任以后团队队员的心理变化 训练和培养学员的观察力 如何正确认识公平与不公平 适用对象 : 所有人 适合人数 :10-24 人 预计时间 :40 分钟 道具：无 场地：室内、酒吧 杀人游戏之游戏规则 角色： 除法官之外所有人的角色都由抽签决定 •法官——由主持人担任 •警察——似人数而定，一般是 1-2 人 •杀人凶手——似人数而定，一般是 2-3 人 •平民——剩下的人全部扮演平民 杀人游戏之游戏规则 游戏规则： •设凶手（抽到 A ） 2 名、设警察（抽到 K ） 2 名 •每人都要注意保密自己的身份； •天黑时，所有人都不许说话； •抽到 A 的凶手，可在半夜杀人； •待凶手杀人后，只有警察可询问法官谁是否是凶手； •天亮后，村民和嫌疑犯进行辩护； •通过投票表决的方式，决定是否嫌疑犯是凶手； •被凶手杀了之后，将退出游戏； •凶手杀光所有的人后为获胜； “ 杀人”游戏引导的讨论 方向 游戏反应出的现象 1 、扮演坏人很过瘾，占尽了便宜；而好人则显得 愚昧，任人宰割，甚至都不知道是怎么死的。 2 、不分青红皂白的快感。你可以把一个你平时不 喜欢的人给“杀”了，哪怕是误“杀”。 3 、一个糊涂的“好人”有时比“坏人”还危险。 4 、死去的人什么都明白，但他已经失去了说话的 权利。就像我们常说的：天堂里都是明白人。 5 、有谁相信警察的话？ 青岛八九点管理咨询有限公司 谢谢大家 !
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职员考核表
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 自 评 总得分: 上级审核 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 备注： 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日 期 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自 评 考核日期： 上级审核 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 工作 道德 态度 5% 30% 信息 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 自 评 上级审核 管理 10% 合作 精神 15% 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 自 评 考核日期： 上级审核 工作协调 15% 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核项目 配分 得分 评 语 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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绩效衡量与绩效面谈
績效衡量與績效面談 • 協助學員了解績效管理的本質 (What ？ ) • 協助學員理解績效評量與績效面談 的重要性 (Why ？ ) • 提供學員學習績效考評方法與績效 面談實施 (How ？ ) • 提供貴公司績效管理辦法與實施現 況研討意見 2009/04/25 peter- 環球 * 實施績效管理的目的 • 評核工作績效表現 • 論功行賞、獎優汰劣 • 規劃員工發展 • 適才適所、職涯發展 • 累積人力資本、創造競爭優勢 2009/04/25 peter- 環球 * 為何員工工作績效不佳？ • • • • • • • 主管失諾以致員工不滿 角色模糊以致挫折不斷 私人問題以致影響付出 要求過嚴以致缺乏自主 無為放縱以致賞罰不明 獎賞不當以致動機降低 人際衝突以致缺乏合作 2009/04/25 peter- 環球 * 為何需要績效評核？ • • • • • • • 忙忙忙沒目標，忙忙忙沒績效 有苦勞沒功勞，勞心勞力沒功勞 有目標、有共識 有標準、 有優先順序 有投入、有產出 有落差、有改進 有績效、有成就 2009/04/25 peter- 環球 * 為何績效評核會失敗？ • • • • • • • • • • 缺乏高階主管支持 缺乏工作有關之績效標準 評核者偏見 制度表格太繁瑣 弊多於利 ( 管理報酬率太低 ) 逃避面對績效面談 績效面談準備或訓練不足 評核者角色錯誤 ( 協助員工發展而非判生死 ) 評核缺乏公正客觀 主管當濫好人評核寬鬆 2009/04/25 peter- 環球 * 目標管理與關鍵績效指標 (KPI) • • • • • • • 掌控目標達成之關鍵指標 是具體指標而不是標準 運用 80/20 法則 具可衡量性量化或質化 要內部員工可控制成果的項目 MBO 和 KPI 的緊密關聯和共識 KPI 和績效評核的連動性 2009/04/25 peter- 環球 * 關鍵績效指標 (KPI) 設計步驟 • 確定工作產出 • 組織目標、加值目的、資源配置 • 建立 KPI • KPI 的來源 ( 經營目標、職務分析、特殊任務 ) • 不同產出之指標類型 ( 業績指標與行為指標 ) • 設計績效評核標準 • 設計評核指標與具體衡量方法 • 實施 KPI 評核 2009/04/25 peter- 環球 * 目標管理與績效評核 • 目標定位 • 願景→策略 →目標→執行計畫→目標執行→績效評核 • 目標設定 • 組織經營目標、計畫、 KPI→ 部門目標、計畫、 KPI → 個人目標、計畫、 KPI → 目標執行→績效評核辦法 • 目標實施 • PDCA 循環管控手法、資訊系統工具、組織與人→績效 評核辦法 • 目標執行績效評核 • 績效評核辦法→評核小組→評核訓練→實施評核→績效 回饋與面談→員工訓練與發展 2009/04/25 peter- 環球 * 績效評核的方法 • • • • • • • • • 2009/04/25 • 交替排序法 行為定錨法 配對比較法 強迫分配法 強迫選擇法 排列評估法 評估尺度法 檢核表法 關鍵事件法 目標管理法 peter- 環球 * 績效評核常見偏誤 • • • • • • • • • 標準不明確 暈輪效應 寬鬆偏誤 嚴格偏誤 集中趨勢 邏輯偏誤 對比偏誤 近時偏誤 偏見 2009/04/25 peter- 環球 * 為何需要實施績效面談？ • 透過溝通協商，檢討過去、策勵未來 • • • • 主管告知員工評核結果→傾聽意見 探討績效表現問題、原因→制定改進計畫 共同訂定工作目標→達成一致標準 擬定員工發展計畫→傳遞期望、承諾履行 2009/04/25 peter- 環球 * 績效回饋與面談要掌握的原則 • • • • • • • 經常性的績效回饋 多讓員工談想法與自評 適度讚美與肯定績效貢獻 注意績效回饋技巧 鼓勵員工參與績效回饋過程 以『我們』而不以『你』為重心 重點放在解決問題上 2009/04/25 peter- 環球 * 績效面談的實施準備 • 管理者要準備 • 適合的時間、場所 • 準備詳細資料 • 規劃面談程序 • 員工要準備 • 自我績效評價 • 個人期望發展計畫 • 與管理者溝通建議問題 2009/04/25 peter- 環球 * 實務研討時間 • • • • • 從目標管理到 KPI 設定 從 KPI 到績效考核 從個人績效到組織績效 從績效考核到員工發展 從員工發展驗證組織績效 2009/04/25 peter- 環球 *
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医师定期考核表（一般程序）
医师定期考核表（一般程序） 考核年度： 姓名 性别 学历 毕业学校 出生年月 工作单位 参加工作 时间 医师资格 证书编码 取得时间 医师执业 证书编码 取得时间 执业情况 医 师 行 为 记 录 执业经历 良好 行为 记录 不良 行为 记录 年 相 片 执业范围 受到的表彰、奖励 完成的政府指令性任务 取得的科研技术成果 违反医疗卫生管理法规 和诊疗规范受到行政处 罚、处分情况 发生医疗事故情况 无 无 完成工作数量 合格□ 不合格□ 完成工作质量 工 作 考 核 意 见 成 合格□ 不合格□ 完成政府指令性工作情况 合格□ 不合格□ 执业机构评定意见： 绩 合格□ 不合格□ 评 执业机构盖章 定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ 职业 道德 执业机构评定意见： 合格□ 不合格□ 执业机构盖章 评定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ □有关法律、法规、专业知识以及专业技术操作的考核或考试 业 务 水 □对其本人书写的医学文书的检查 □患者评价和同行评议 □省级卫生行政部门规定的其他形式 平 测 结论 评 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 考核结论 考核结果 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 备注 注：1.在选定的□内打“∨”。 2.考核不合格原因、对考核结果提出复核申请的处理意见及其他需要说明的记入备注栏。
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绩效考核与薪酬结构
热烈欢迎南通企业家光临 蓝鲸管理论坛 绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 南通伊诺威经济咨询公司 南通市经济干部培训站 南京蓝鲸咨询有限公司 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 2003 年的 7 组关键词 1. 模式转型 / 流程再造 / 组织重组 2. 客户关系管理 / 营销信息管理 / 销售队伍建 设 3. 绩效考核 / 薪酬结构 / 岗位评价 4. 主作业计划 / ERP / 生产控制 5. 预算管理 / 成本管理 6. 管理工艺 / 管理工具 / 管理产品 7. 参与 / 沟通 / 理解 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 ——蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 崔卫东 总裁 南京蓝鲸咨询有限公司 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 * 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 * 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 1 、保障基础 1236 A B C D E A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • * 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • * 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对 公司发展起关键作用的 20% 的人才 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 * 2 3 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 * 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 * 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 * 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • * 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） ×提成率 （ * 毛利率） * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销售额 ÷全 体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销 售毛利完成额 ÷全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 ×瓜分的人数 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） ×提成率 ］ ×（当期销售额 ÷去年同期销售额的 N 次幂） * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 企业运用—— 薪酬激励 HR 制度 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 织 生涯设计 工效提升 HR 规划 * 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 为客户提供最具实效的管理咨询方案 做值得信赖的管理咨询公司 地址：南京市中山东路 147 号大行宫大厦 9 楼 电话： 025-4502468 、 4459269 、 4401723 E-mail ： nbc@elanjing.com * 邮编： 210002 网站： www.elanjing.com 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务
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医生考核表
航空工业中心医院医师定期考核表 姓名 性别 工作单位 年龄 专业 医 执业情况 师 现任技术职称 获得时间 年 月 最高学历 获得时间 年 月 信 医师资格证书号 获得时间 年 月 息 码 医师执业证书号 基 本 核 信 息 返聘 码 执业注册所在机 注册时间 构 执业类别 职业级别 考核周期 考 在职 年 月至 年 年 月 月 执行简易程序 □ 理由： □ 5 年以上执业经历，良好行为记录 □ 12 年以上执业经历，无不良行为记录 □ 医师离退休后由本单位返聘，在考核周期内无不良行为记录的； □ 采取一般程序考核，连续三次合格者 考核完成时间 年 月 日 考核结果 □合格 工作 □不合格 考核小组负责人（公章） 业绩 年 月 日 考核结果 □合格 □不合格 考 职业 核 道德 考核小组负责人（公章） 年 意 见 免试 月 日 □ 测试方式： 业务 水平 法律法规 □合格 □不合格 临床技能 □合格 □不合格 综合笔试 □合格 □不合格 测试结果： □合格 □不合格 年 月 日 考 核 结 果 备 考核委员会考核结论： □合格 □不合格 年 月 日 注 注：1、在选定的□内划√ 2、考核不合格原因填入备注栏。 3、对考核结果不服并提出复核申请的处理情况填入备注栏 4、其它需说明的问题记入备注栏。
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希尔福大酒店部门岗位职责
厦门希尔福大酒店部门岗位职责 Responsibility in the Xiamen Hilford Hotel 总经理办公室 第一节 部门概述 总经理办公室属于酒店的决策系统，是组织酒店所有部门贯彻落实酒店管理模式和管理 哲学思想的首脑机关。总经理办公室由总经理、总办主任、车队队长、司机和文员组成。其主要 任务是根据市场动向、特点及发展趋势，分析酒店经营管理状况，确定酒店的经营方针和经 营计划，拟定和审批各部门管理方案。负责中级以上管理人员的任免、考核和晋升。负责酒店 服务质量标准的制定和考核，分析和检查财务预算及其进展情况，针对存在的问题提出改 进措施，审批重要设备的改造以及新增服务项目的决策方案，大力开展增收节支活动，最 大限度地提高酒店的经济效益。此外，总经理办公室还要负责酒店的重大接待活动和促销活 动。 第二节 组织机构图 总经理 房务总监 客 房 经 理 前 厅 经 理 餐 饮 经 理 财 务 经 理 人 事 经 理 工 程 经 理 保 安 经 理 总 办 主 任 文 员 第三节 岗位职责及素质要求 总经理 直接上级：集团总裁 直接下级：财务经理、房务总监、销售经理、人力资源经理、餐饮经理、工程经理、保安经 理、总办主任。 职务说明：带领全体员工努力完成各项经营、管理指标。全面提高酒店的服务质量和 管理水平，不断提高酒店的经济效益和社会效益。 岗位职责 1、确立酒店的经营计划（月、季、年）、发展规划及经营方针。制定酒店的经营管理目 标，并指挥实施。 2、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建 立内部合理而有效的运行机制。 3、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展计划和价格体系，适时提出阶段 性工作重点，并指挥实施。 4、全面负责酒店的市场拓展，人力资源开发和计划财务工作。 5、负责重要客人的接待工作，保持与社会各界的广泛联系，塑造企业良好的内外部形 象。 6、负责中层以上管理人员的培训和使用，督导酒店的培训工作。 7、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作 条件。 8、主持召开每日晨会，每周一高中级管理人员工作例会或部门经理会议，主持每月一 次的员工对话会。 9、每月向集团以总经理报告形式汇报工作，完成集团交给的各项任务。 素质要求： 基本要求：具有良好的职业道德和敬业精神，对企业有强烈的责任感。精通酒店管理 业务，经验丰富。善于学习，思想敏锐、超 ，有开拓 前 创新意识；讲求效 率，处 事 果断，敢于竞争，勇于负责；作风正派，办 公 事 道，不徇私情。 自然条件：年龄 30 至 60 岁，身体健康，相貌端正。 文化程度：具有酒店管理专业或旅游大专以上文凭，有高级专业技术职称。全面掌握 酒店管理、服务方面的系统知识，对旅游行业及其相关知识有全面的了解， 并有自己的独特见解。熟悉中外合资企业经营管理、经济、财税、安全等 方面的法律法规及涉外法律知识。 外语水平：有熟练的英语听、说、读、写能力。 工作经验：具有五年以上酒店总经理或副总经理同等高级管理人员的管理经验。 特殊要求：决策能力强，具有艰苦奋斗的精神，无家庭负担，在实际经营管理中能够 团结带动大多数人，具有较强的组织、协调管理能力。在同业务单位、社 会各界进行沟通协调方面具有较强的公关能力，有 7 年以上的国际性酒店 管理经验者优先。 市场营销部（销售部） 第一节 部门概述 市场营销部是酒店的重要决策部门，是一个酒店在运营中的中枢部分。市场营销部根据酒 店的经营目标，确定市场营销战略，根据对客源市场的动态和需求的掌握和分析，制定并 实施行销策略。与潜在市场中一切可能的客户，包括政府部门、中外企业、旅行社、海外驻本 地机构等建立长期、广泛的合作关系，通过策划和进行公关活动，在公众中树立酒店的良好 形象。在各项活动和接待中，协调与酒店各部门的配合，以使酒店产品充分满足客人需求， 带动酒店各职能部门，在市场竞争中，获得更大的市场占有率，以实现酒店的总体经营目 标。 第二节 组织结构 销 售 部 经 理 理 销 售 拓 展 经 文 员 第三节 销 美 售 工 代 岗位职责及素质要求 表 市场销售经理 直接上级：总经理 直接下级：高级销售代表，销售协调员 职务说明：全面负责酒店的客源市场开发、宣传推广以及酒店客房、餐饮、娱乐等服 务设施的促销，以达到酒店的经营目标。 岗位职责 1、配合总经理，根据酒店的经营目标，参与制定酒店的市场营销计划。 2、掌握和研究客源市场动态和顾客的需求，根据变化推出相应的营销策略。 3、与当地各级政府、职能机关、旅游主管部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等建立良 好、长期的合作关系。 4、参与制定酒店的新产品开发、策划组织各种宣传推广活动，不断改进和提高酒店的知名 度和影响力。 5、与各部门保持良好的合作关系，配合总经理在重大活动策划和接待中做好协调工作。 6、督导高级销售按步骤推行销售策略，指导销售人员在促销活动中广泛深入地了解客源 市场，发现潜在需求，采取相应措施。 7、对销售部人员进行酒店专业知识、销售技巧的培训。 8、走访重要客户，包括当地政府部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等，征求他们对本 酒店的看法，配合总经理定期或不定期举办各种活动并邀请重要客户参加，以增进了解， 加深友谊。 9、审阅每日营业报告，了解经营动态，了解重要客人到访情况，协调相关部门做好接待 工作的准备。 素质要求： 基本素质：有较强的责任感和 事 业心， 勇于进取，敢于竞争，保持乐观和积极向上的 精 神，善于交际，不断开拓。 自然条件：年龄在 30 岁左右，身体健康，品貌端正，性格开朗，精力旺盛。 文化程度：大学专科以上学历。 外语水平：精通一门外语，并有第二外语基础。 工作经验：五年以上合资酒店工作经验及三年以上市场营销工作经验。 特殊要求：掌握市场营销学和酒店营销学的理论，熟练了解、掌握销售技巧，了解酒 店财务、客务、餐饮等内部工作流程。 人力资源部 第一节 部门概述 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时 间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源最为宝贵，任何其他资源均由人来开发利用， 而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应。根据实 现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出一整套包括选拔、 培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人 制度和分 事 配制度，科学地定岗定编，使人与 事 得以 最佳结合。 人力资源开发部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求，尽 可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理 论。 在机构设置上，人力资源部重点开发人力资源培训、劳资福利、员工关系，企业文化几 个大项工作，直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、 调配、质检、劳动关系协调等工作。 第二节 组织结构图 人力资源总监 人力资源总监助理 培训部经理 事 人 人 事 调 配 主 管 劳 动 工 资 主 管 培 训 主 管 总务部经理 医 疗 员 工 餐 室 医 师 厅 主 管 车管部经理 事 车 务 管 理 员 辆 调 度 文 员 护 兼 档 士 案 管 理 员 工 宿 舍 领 班 仓 安 全 员 管 员 统 计 员 兼 领 内 班 第三节 人力资源经理 服 厨 服 浴 室 务 务 岗位职责及素质要求 师 服 员 员 务 员 勤 杂 工 驾 驶 员 修 理 工 直接上级：总经理 直接下属：人力资源培训主管，人力资源人 主管 事 岗位职责 1、出席每日和每周的酒店工作例会，并确保上情下达，下情上呈。 2、协调人力资源开发部各分支的正常运作，确保资源共享、团结协作。 3、审核人力资源开发部各分支的年度和月度工作计划及其发文和报表。 4、审核人力资源开发部各分支的财政预算和支出，并控制各种成本消耗。 5、协助总经理制定并落实有关人 培训方面的方针 事 政策及规章制度。 6、负责审批《劳动合同》、《员工手册》及酒店的人 规章制度。 事 7、负责招聘、考核、调动、处罚、解聘高级管理人员和外籍员工。 8、负责计划、组织、落实、安排各种大型庆典活动和员工大会。 9、负责保护雇主和雇员的合法权益并协调两者之间的正常关系。 10、负责同其他部门经理、部门经理建立并保持良好的工作关系。 11、负责同其他酒店和人才交流中心建立并保持友好的工作关系。 12、负责同政府机关、社会团体及教育单位建立友好的工作关系。 13、审批修订有关人 培训的 事 表格及程序。 14、制定并执行主管以上人员的培训计划。 15、完成总经理临时委派的其他工作任务。 素质要求 基本素质：有感召力和凝聚力，成熟干练。有责任心、 业心和 事 自信心。勇于开拓， 敢于竞争。 自然条件：年龄在 30 岁以上，身体健康，精力旺盛，仪表端庄。气质高雅。身高，男 1.74～1.78 米；女，1.65～1.69 米。 文化程度：大学专科以上学历，有社会学、心理学和管理学或酒店专业管理课程的基础。 外语水平：高级英语水平，有第二外语基础。 特殊要求：系统的人力资源管理理论知识，深厚的管理理论文化，熟练使用电脑及其 他办公室自动化仪器；熟练掌握政府部门和总部的各项有关规章制度。有超 常的计划、组织、领导、协调、控制、督导能力和独立工作能力。有海外学习、5 年外资大型酒店管理集团及工作经验者优先。 财务部 第一节 部门概述 财务部属于酒店的决策系统，是酒店实行全面经营管理和经济核算的重要职能部门， 担负着酒店的经济效益核算、财产物资管理、财务预算管理和为总经理的管理决策提供科学 依据、充当参谋的重任。 财务部由财务、采购部和电脑部组成，在管理上实行财务经理负责制。其主要任务是： 协助总经理根据集团及酒店管理公司要求编制年、季、月经营财务计划和三年、五年规划；正 确、及时地核算和监管酒店的财务状况、经营活动和经营成果，为管理当局提供准确可靠的 财会信息；加强计划预算管理，认真编制财务预算；加强经济核算，做好各项控制工作， 节约费用，降低成本，多创利润；做好对采购工作的管理；加强财务分析，考核各项经济 指标的执行情况，反映经营管理状况，总结经验，发现问题，促进酒店改善经营管理；筹 集和积累资金；合理分配、运用资金，并争取较大的经济效益；坚持会计监督，贯彻财经制 度，维护财经纪律，保护酒店的财产和利益。配合人 部 事 做好员工绩效考核，实行工效挂钩 的经营责任制。 由于计财部的工作是酒店管理的经济命脉，要求计财部全体员工严格遵守财经纪律， 秉公守法，廉洁正直，同时，具有丰富扎实的专业知识、熟练的操作技能。 第二节 组织结构图 财务部经理 采购部 经理 会计 主管 成本 主管 日核 主管 收银 主管 储 仓 主管 电脑房 经理 会 计 前台 厅 餐 收银领 班 收银领 班 记 帐 资 出 产 员 管 兼 理纳 文 员 员 成食 本 品 核 酒 算 水 员类 成 物 本 品 核类 算 员 餐 夜 厅 收 银 员 商场 班 领 信 前 台 核贷 员 员 仓 收 银 员 验 库 保 货 管 员 员 采 购 员 电 脑 程 序 员 售 货 员 第三节 岗位职责及素质要求 财务经理 直接上级：总经理 直接下属：成本控制主管、采购部主管、电脑部主管，收银主管 岗位职责 1、在总经理领导下，认真贯彻执行《会计法》和有关的法律、法规、制度，监督考核酒店 有关部门的财务收支、资金使用和财产管理等计划的执行情况及其效果，保护酒店财产，维 护财经纪律，对本酒店的财务状况负责。 2、领导财务部的全体人员认真落实岗位责任制，健全和严格实施经济责任制，建立良好 的财务会计工作秩序，并对其工作负责。 3、通过财务分析，指导开源节流，精打细算，反对浪费，提出挖潜措施，积极开辟财源， 不断地提高经济效益，按有关规定处理好国家、酒店、职工三者的经济关系。 4、组织各部门编制财务收支、成本费用等计划和预算，审查核定计划外重大收支项目，并 负责各项经营计划的协调平衡，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进意见。 5、负责组织酒店的全面经济核算，对重要经济 事 项 做出效益评价，参与主要经济合同的 谈判、签署，并监督执行情况。 6、组织制定酒店财务管理制度和会计核算制度，严格会计监督，支持财会人员依法履行 职责，并组织贯彻执行。 7、控制酒店的采购、收货、库存、发放等工作，建立健全必要的规章制度，确保所有进货价 平物 美 ，库存适量和物尽其用。 8、严格执行国家的外汇管理制度，负责做好外汇管理工作。 9、督导酒店电脑系统的维修保养、更新和管理工作，确保电脑系统正常运行。 10、协调与酒店各部门的关系，并负责与财政、银行、税务、外汇和保险机构的联系。 11、定期向总经理如实反映酒店经济活动和财务收支情况，准确及时地提供管理信息，作 为改善酒店经营管理决策的依据。 12、负责财务部队伍的建设，制定各级人员培训计划，提高财务部全体员工的业务素质， 拟定财务部各部门机构设置和人员配置方案，并实施各级人员任免和奖惩方案。 13、检查员工纪律，关心员工的思想工作情况，完成上级分配的其他工作任务。 素质要求 基本素质：品德优秀，具备较强的管理能力、良好的沟通技巧和内部人际关系，熟知 财务程序。 自然条件：30 岁以上，男女不限，品貌端正。 文化程度：大学本科以上财会专业毕业，并具备高级会计 师 职称。 外语水平：应具备良好的沟通能力，高级英文水平，并能够运用英文起草文件。 工作经验：3 年以上国际酒店财务经理级工作经验，熟悉税务和财务业务。熟悉《中 华人民共和国会计法》和西方财务会计制度，熟悉国家的财政金融政策。 有国外学习、工作经验者优先。 房 务 部 第一节 部门概述 房务部由 部和客房部组成，属酒店管理系统，是酒店主要的 厅 前 创收部门之一。房务部 的主要任务是以热情的态度、饱满的精神接待 前 来酒店的每一位客人，并为住店客人提供典 雅、舒适、清洁、安全的房间，使客人得以充分休息。同时，房务部还要为客人提供各种综合 服务，使客人在酒店能够感到家庭式的温暖与便利。 房务工作在酒店的经营活动中，起着决定性作用，其工作质量的高低，直接体现酒店 管理的水平，影响宾客对酒店的整体印象，关系到酒店能否实现超额完成经济指标。因此， 房务部各级管理人员及各岗位服务人员必须树立“宾客至上、服务第一”的宗旨，忠于职守， 任劳任怨，团结协作，最大限度地使宾客满意，为客人提供热情周到的服务和完 美 的居住 环境。 第二节 组织结构图 房务总监 前 厅 客 房 部 经 理 部 经 理 大 堂 副 理 接 礼 待 宾 主 主 管 管 洗 衣 部 经 理 楼 公 层 主 管 卫 主 管 洗 衣 房 主 管 商 接 礼 总 务 待 宾 机 中 领 部 房 心 班 领 领 领 班 班 楼 层 领 班 班 文 员 兼 预 订 接 行 接 待 李 线 员 员 员 房 务 员 客 公 房 卫 服 领 务 班 中 心 服 务 员 干 洗 水 布 整 草 烫 制 领 服 班 领 洗 领 班 领 班 文 员 班 干 洗 水 洗 服 务 员 服 务 员 布 整 草 烫 交 服 收 务 员 员 第三节 岗位职责及素质要求 房务总监 直接上级：总经理 直接下属：客房经理， 经理， 厅 前 衣洗 房经理 职务说明：负责监督、指导、协调、组织、控制全部房务工作，确保 、客房服务工 厅 前 作的高效率和高水准。 岗位职责 1、制定部门规章制度并贯彻执行，直接指挥每日的房务工作 事 宜。 2、制定严格的控制制度，以此衡量员工的状况并确保酒店环境 卫 生及设备的保养。 3、负责主持房务部的所有会议，并参与其他有关会议。 4、严格执行房务部所规定的各种制度。 5、负责做好房务部年度预算。 6、负责培训及监督指导房务部的所有职员，面试客房员工申请人。 7、负责安排每月月底的部门盘点工作及检查。 8、处理顾客及本部门员工所发生的各种纠纷。 9、根据客房预订情况，制定房务部轮值排 班 表及安排特别工作 项。 事 10、促成 和客房的 厅 前 密切配合，在适当的时候安排对客房进行大清洁和维修操作。 11、视察每日预计到达的重要客人（VIP）房间及已经住店的重要客人房间，抽查其他 已出租房和空房的 卫 生与布置。 12、观察属下员工的工作行为及仪容仪表。 13、监察钥匙的交收及储存程序。 14、改进及提高房间的清洁标准。 15、监察房间用品及清洁物料的消耗量。 16、监察失物处理之工作程序。 17、监察虫、鼠杀灭服务的控制。 18、监察 美 化及保护园林之工作。 19、探访染病的住客及长住客。 20、完成总经理安排的其他工作。 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心、 事 认真积极的工作态度。能够妥善处理各种关系及矛盾。 自然条件：年龄在 27 岁以上，身体健康，五官端正，气质高雅。身高：男 1.74~1.79 米；女 1.60~1.69 米。 文化程度：大本以上学历。 英语水平：高级英语水平，能用英语处理日常公务。 工作经验：5 年以上 前台 管理和客房管理经验。 特殊要求：专业的沟通能力，系统丰富的管理理论，公正处理问题，精力充沛，具备 完成工作的组织能力、协调能力、应变能力和交际能力。有海外学历及海外酒店管理经验 为佳。 保 安 部 第一节 部门概述 保安部是负责酒店安全保 卫 工作的专业职能部门，是酒店安全委员会的日常办 事 机 构， 在驻店经理的直接领导下，按照国家安全部和上级主管部门的有关规定和要求，以“宾客 至上，服务第一”为宗旨，确定不同时期内酒店安全保 卫 工作的总目标和各岗位分目标， 制定并实施安全保 卫 目标的具体方案；制定并不断完善酒店总体安全制度和各岗位安全责 任制；制定监督检查措施，定期检查各种制度的落实情况；根据“预防为主”的安全保 卫 方针，以多种形式经常在酒店内开展以防盗、防火、防自然灾害及其他灾害等为中心的安全 教育和法制教育，保 卫 酒店和客人的生命、财产安全，维护酒店良好的经营秩序。 第二节 组织结构图 保安部经理 保安部副经理 安全委员会 义务 消防队 员工 治保小组 保 安 主 任 保 安 领班 消防中心 主管 消防中心 班 领 文 员 上级 消防机关 上级 公安机关 地区 消防队 地区 派出所 义务 消防队员 员工 治保组 保安员 车通 交 辆 管理员 所在地 联防队 消防员 监控室 班 员 值 第三节 岗位职责 保安部经理 直接上级：总经理 直接下属：文员、保安主管 职务说明：全面负责酒店安全保 卫 工作。 岗位职责 1、根据公安机关、上级安全部门和酒店总经理的要求，结合酒店实际情况，制定总体安 全管理方案和各种防范制度，审定各部门拟定的岗位安全制度、规定，报请总经理批准后督 导实施；制定保安部的工作计划，安排、督导各级工作。 2、主持保安部的日常工作，主持部门办公例会，按时参加酒店晨会，传达贯彻总经理指 令；沟通上级业务部门与保安部的联系，经常向总经理和上级业务部门汇报、请示工作；审 定酒店内重大外 事 活动的 警 卫 工作方案，并督促严格实施；做好本部人员的政治思想工作， 搞好团结协作。 3、协助酒店领导组织对员工的安全（防火、防盗、保密工作等）教育和遵纪守法教育。督促 内保、消防主管配合人力资源部对新入店职工进行岗 安全培训和岗位培训工作，培训 前 本部 门员工，督导检查员工的工作。 4、负责维护酒店的治安、营业秩序；对重大案件、 事 故组织调查处理，并协助公安机关进 行侦破。配合公安机关、国家安全机关以及其他执法机关对违法犯罪活动进行调查取证。对酒 店的要害部位加强检查并完善安全管理制度。 5、根据酒店特点，组建义务消防队，并搞好专业培训，建议酒店领导配备必要的防火器 材和侦破设备；组织本部成员经常检查火险隐患和其他不安全隐患，及时提出整改意见上 报总经理，并监督有关部门进行整改。 6、重视内 勤 工作，督促文秘做好保安部信息工作和 档 案材料的积累。 7、对保安部工作人员的招聘、录用、评估、奖惩负责。 8、完成酒店领导及上级业务部门交办的各种临时性保安工作。 9、督促并协助总经理组建本酒店安全委员会，并主持日常工作。 素质要求 基本素质：具有较强的 业心和高度的责任 事 感，具备一定的组织协调能力，有较高的 个人修养和良好的人际关系，为人正直，以身作则，具有牺牲精神，不畏 强暴，秉公办 ， 事 依法办 ，有理有节， 事 事 果断，思路敏捷，模范遵守 处 酒店的各项规章制度。 自然条件：男性，30 岁以上，身高 1.75 至 1.79 米，相貌端正，身体健康，精力充沛。 文化程度：高中以上学历。 外语水平：要求达到初级英语水平。 工作经验：具备 5 年以上酒店保安管理或公安工作经验。 特殊要求：1）在刑侦、消防方面接受过一定专业培训。 2）熟悉刑法、民法等专业法律知识。3）掌握公安消防、涉外人员管理、保密工作等方面的法律、法规，并掌握 中层管理基础知识。 4）与公安、消防机关以及各部门之间有很强的沟通和协调能力。 5）受过一定擒拿训练，对处理紧急突发 件有 事 快速反应能力。 餐 饮 部 第一节 部门概述 餐饮部门是现代旅游酒店的主要职能部门之一，它融“吃、喝、玩、乐”于一体，是酒店 中一个不可或缺的对客服务部门，也是酒店主要的创收部门之一。在酒店市场竞争日趋激烈 的今天，餐饮质量的好坏和康乐活动的多寡直接影响到酒店的声誉和生意，一个成功的酒 店经营者曾说过，如果没有本地最佳的餐 厅 ， 他的酒店很可能成为无人问津的“破落小客 栈”，一语道出了餐饮部门在酒店营销中的地位。因此，餐饮部及康乐部在店营销活动中常 常扮演排头兵的作用。 餐饮部包括中餐 、会 厅 、 厅 议 咖啡 、酒 厅 吧等，属于酒店管理系统，是酒店重要的创收部 门。 第二节 组织结构图（见附图） 第三节 岗位职责及素质要求 餐饮部经理 直接上级：总经理 直接下属：餐 主管、办公室 厅 秘书、酒水主管 职务说明：全面负责制定各餐 、酒水部工作计划和经营预算，并组织落实；督导各餐 厅 、酒水部及管 厅 部的日 事 常运作，确保为客人提供优质高效的餐饮服务，并 进行成本控制。 岗位职责 餐饮经理负责酒店的餐饮服务管理及 食 品供应的各项工作。 1、制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。分析和 报告年度、月度的经营情况。 2、推广饮 食 销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划，如有特色的 食 品节、 时令菜式及饮品等。 3、制订服务标准和操作规程。检查管理人员的工作和餐 的服务 厅 态度、服务规程、出品部门 食 的 品（饮品）质量及各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正和处理。 4、控制 食 品和饮品的标准和规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强 食 品原料及物品 的管理，降低费用，增加盈利。 5、制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度，定期与行政总 厨 研究新菜点，推出新 菜单，并有针对性地组织服务人员和 厨师 学习外单位的技术和经验。 6、抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和业务水平，开展经 常性的 礼 貌教育和职业道德教育，注意培训、考核和选拔人才，通过组织员工活动，激发员 工的积极性。 7、抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日 常管理，防止 事 故发生。 8、抓好 卫 生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的 卫 卫 品 生评比，贯彻执行 食 生制度。开展经常性的安全保 卫 、防火教育，确保餐 、 厨 房、库房的安全。 厅 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心和责任 事 感，高尚的职业道德。 自然条件：身体健康，仪表端庄大方，气质高雅，男，年龄 26 岁以上。 文化程度：具有大学以上学历或同等文化程度。 外语水平：具有国家四级以上英语水平，能与外宾用英语交谈。 工作经验：有 7 年以上合资酒店管理经验，掌握餐饮各部门的岗位职责和工作程序；能 够根据市场变化和客人的需求，及时调整餐饮经营策略，善于组织和开展各种 食 品展销活 动；并具有酒店预算管理知识，能编制餐饮部预算。 特殊要求：了解和执行政府有关饮 食 经营的法规制度。有牺牲精神，能够吃苦，能承受 工作压力。无家庭拖累。 附图：餐饮部组织结构图 餐饮总监 餐饮部经理 宴 会 厅 中 餐 厅 经 理 经 理 长 实 宫 经 理 行政总 厨 咖 啡 中 餐 厅 厨 师 经 理 酒 吧 主 管 管 事 厨 师 长 西 餐 经 理 西 餐 部 经 理 长 西 饼 厨 师 员 工 餐 厅 长 主 管 秘 书 宴 会 厅 中 餐 长 实 宫 领 厅 领 班 领 班 服 务 员 酒 吧 领 咖 啡 厅 调 酒 员 服 务 员 西 领 西 饼 领 厨 领 领 班 服 务 员 中 厨 厅 班 班 服 务 员 西 餐 班 领 班 部 领 班 班 服 务 员 管 事 班 服 务 员 饼 厨 服 务 员 厨 师 师 领 班 文 员 厨 师 师 工 程 部 第一节 概述及组织机构 现代化酒店都有大量先进、复 杂 的设施设备，这些设施设备不仅是酒店为客人提供服务 的基础，而且也是酒店服务质量的重要组成部分。设施设备是否完善，直接影响酒店的服务 质量，影响酒店的声誉和形象，进而影响酒店的经济效益。 工程部的职责就是通过日常保养和维修工作，确保酒店的设施设备时刻处于良好的运 行状态，保证酒店日常经营活动的正常进行。工程部虽然不直接创造收入，但工程部的工作 对提高酒店经济效益，增加酒店利润有极其重要的作用。因此必须加强对工程部的管理。 第二节 组织机构图 工程总监 工程部经理 班 值 秘 书 动 力 专 业 主 管 工程 师 强 电 专 业 主 管 弱 电 专 业 主 管 维 修 专 业 主 管 锅 炉 班 热 力 班 冷 冻 领 班 班 空 调 班 领 班 煤 气 站 领 领 班 领 班 班 配 电 班 照 明 班 电 梯 领 班 班 能 源 班 领 班 电 中 视 控 音 室 响 领 领班 班 领 班 电 话 领 班 领 班 煤 气 站 员 工 电 电 工 工 电 梯 工 员 工 修 理 工 机 修 装 修 班 材 料 员 领 班 班 领 领 班 领 班 班 万 能 工 领 班 班 班 热 冷 空 锅 力 调 冻 炉班 班 工 员班 员 工 员 工 给 排 水 员 员 员 钳 焊 木 工 工 工 工 工 工 油 漆 工 瓦 工 工 第三节 岗位职责 工程经理 直接上级：总经理 直接下属：工程部主管、工程部文员 职务说明：负责全酒店的设备、设施运行维护及管理，对总经理负责。 岗位职责 1、贯彻执行总经理的指令，负责工程部的日常管理，对上向总经理负责。 2、主持部门工作例会，检查值 班 工程 师 工作日志，确保工作正常运转，并尽力节约能源。 3、全权调配工程部的员工和设备，为酒店客人及各部门提供良好的服务场所和条件。 4、安排日常的维修和保养工作，并监督检查其实施结果。 5、制定本部门的年度工作计划及月度实施方案，报驻总经理审批后执行。 6、参加新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保质量达到预定的标准。 7、深入第一 线 了解情况并指导工作，及时解决各种问题。 8、负责制定部门制度、操作规程和要求，并督导员工执行。 9、培训下属员工，定期对下属员工进行绩效评估，并按规定进行奖惩。 素质要求 基本素质：具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各部 门的相互关系，具有相当的组织管理能力。 自然条件：30 岁以上，男性，身体健康。 文化程度：工程技术专业大专以上或同等学历，受过酒店工程技术管理的专业培训。具 有高级工程 技术 师 职称。 外语水平：初级以上英文水平，能阅读普通工程技术资料。 工作经验：在三星级以上酒店中担任过工程经理 2 年以上或副经理 3 年以上。具有 5 年 以上技术管理经验。 特殊要求：对现代化酒店的客房、餐饮、 厨 房以及机械、电力、锅炉、管道和弱电等方 面的专业知识有较全面的了解，有万能工的工作经验。
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华凌空调薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案
华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 广州华凌空调设备有限 公司 2003 年 4 月 薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 建议的薪酬结构 ---------- 公司高层 当公司业绩超出集 团设定目标时，根 据一定标准提取超 额奖金 超额奖励 年薪总额的 40% 作为 风险金，在年终考核 后一次性发放或扣除 绩效年薪 年 薪 总 额 年薪总额的 60% 每 月发放 基本年薪 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 公司高层的绩效年薪根据达成目标的情况决定具体发放 数额 2003 年 4 月 目标达成率 业绩工资发放率 小于 50% 0 51%---60% 30% 61%---70% 50% 71%---80% 70% 81%---90% 90% 90% 以上 100 ％ 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 薪酬结构 ---------- 部门经理及经理以下员工 其他福利 其他福利 效益工资 度业绩工资 年 季度业绩工资 基本 薪 年 经理层 2003 年 4 月 取消原年薪工资 ，经套改后划分 为几个部分， 充分和考核与 公司业绩挂钩 专项奖金 研发开发奖、出口业务 提成奖 管理创新奖 对公司降低成本、提 高效率的成果奖励 效益奖金 员工利益和公司 整体利益挂钩 月业绩工资 月固定工资 将原月薪工资 划分为几个部分 ，充分和考核挂 钩 经理以下 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬结构方案 月固定工资 约 50% 薪年 季度业绩工资 约 16% 薪年 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 薪年 同 年 度考核成绩挂钩 效益工资 约 20% 薪年 2003 年 4 月 固定发放，为中层管理人员生活提供基本保证 根据公司 总 体目标达成情况及 年 度考核成绩挂钩 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－季度业绩工资 季度业绩工 资发放额 部门经理季度考核分数 × ＝ 部门经理季度考核平均分数 季度业绩 工资基数 部门经理季度业绩工资和其季度考核成绩挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－年度业绩工资 年度考核等级 S A B C D 年度绩效系数 130% 115% 100% 50% 0 度业绩工 年 资发放额 ＝ 度绩 年 效系数 × 度业绩 年 工资基数 部门经理 度业绩工资和其 年 度考核等级挂钩 年 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－效益工资 目标达成率 小于 50% 效益工资发放率 0 30 ％ 效益工资 发放额 70 ％ 90 ％ 100 ％ A B C D 120% 110% 100 ％ 80 ％ 60 ％ 度绩 年 ＝ 50 ％ 90% 以上 S 年 度考核等级 个人效益考核系数 51%-60% 61%-70% 71%-80% 81%-90% 效系数 × 效益工资 发放率 × 效益工 资基数 部门经理 度业绩工资和其 年 度考核等级挂钩 年 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •年度绩效考核达到 S 级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一 个分等级； •续二年年度绩效考核达到 A 级的部门经理在本人所在所在工资等 级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的部门经理在本人所在工资等级 中晋升一分等级； •年度绩效考核等级为 C 的部门经理在本人所在工资等级中降低一 分等级； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的部 门降一级工资； •连续两年年度绩效考核等级为 D 级的部门经理自动降职。 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级，在 总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的部门经理工资调整的机 会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 经理以下员工薪酬结构方案 岗位工资 （约为原月薪 70%) 月度业绩工资 （约为原月薪 30% ） 固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证 和每月考核成绩挂钩 效益奖金 根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案 专项奖 研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金； 管理创新奖 研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩 参与分配给部门，部门内进行二次分配 资格职务津贴 2003 年 4 月 全部 员工 部分 员工 每 年 按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件 员工津贴 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－业绩工资 月度考核等级 S A B C D 月度绩效系数 130% 115% 100% 50% 30% 月度考核工 资发放额 ＝ 月度绩 效系数 × 月度业绩工 资基数 部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－效益奖金 部门分数 部门工资基数 部门分数 部门工资基数 公司年终奖金总额 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 部门工资基数 部门分数 部门工资基数 各部门 各部门 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与 薪 酬委员会决定 体效益奖金 总 额，由人力资源部根据员工 总 度考核成绩进 年 行二次分配 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •上年度绩效考核达到 S 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级； •连续二年年度绩效考核达到 A 级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级级； •年度绩效考核等级为 C 的员工建议培训和转岗； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的员工降低一分等级； 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级， 在总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的员工工资调整的机会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－奖金项目调整 资材部节约奖 •成本降低因素难以衡量； •目前缺乏对采购成本的及时监控； •过于强调采购成本可能会产生质量问题； •低价、高质、及时采购备件是采购部门分内职责，该单项 奖易造成部门间不平衡； 相关建议 研发部开发奖 建议取消质材部成本节约奖，质材部参与效益奖金与管 理创新奖的分配 •存在部门内部大锅饭现象 •奖励结果不明确 •奖金发放时间长，降低激励效果 •提成奖不和利润挂钩的方式不合理 相关建议 2003 年 4 月 建议改进项目奖金分配办法，实行项目组分配，项目奖 和产品销售利润挂钩，参与项目奖人员不享受效益奖金。 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 存在问题 改进建议 •提成奖缺乏激励性，部门内部大锅饭，不利 于调动业务人员积极性 •制定新的激励方案，实行阶梯累进提成制， 鼓励出口业务部提高出口业绩； •制定部门内部提成方案，使业务员薪酬和业 绩挂钩，业务提成按单结算、按季发放，不 享受年终效益奖金； •调整出口业务部经理薪酬结构，取消效益工 资，参与业务提成分配。 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 月固定工资 约 40% 薪年 季度业绩工资 约 16% 薪年 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 薪年 同 年 度考核成绩挂钩 业务提成 不定 按月固定发放 根据出口业务完成情况决定提成 总 额，从提成 总 额中 确定部门经理的提成比例 出口业务部经理 酬结构 薪 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 超额部分 实行阶梯 累进提成 提成率 基本任务 内无提成 基本任务 目标任务 内固定提 成比例 目标任务 超额业绩 销售量 出口业务部业务提成办法 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页
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绩效考核某公司2009年部门KPI方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 评 价 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 公司级目标（ A ） 部门级指标 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 成率、销售收入计划完成率、利 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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信息考核细则
市发改委信息调研工作考核办法 （送审稿） 为加强调查研究，及时总结提炼，始终围绕党委、政府 工作大局需要，更好地提供有价值、有针对性的决策参考信 息，特制定本考核办法。 一、考核对象 考核对象为委机关各科、室、办。 二、考核依据 1、信息、调研报送情况。 2、被各级主渠道（市级以上党委政府或其工作部门主 办的党报党刊、内部刊物，各级政府的官网，电视台、电台、 新闻网等主流媒体）采用情况。 三、考核标准 （一）省级以上主渠道采用。 1、信息每条计 10 分。 2、调研信息每篇计 20 分。 （二）省级采用 值班快报每条计 5 分，同一件事累计不超过 15 分。 （三）市级采用 单条信息每条计 15 分；调研信息每篇 30 分。 （四）委内采用 单条信息每条计 20 分；调研信息每篇 40 分。 （五）批示信息 1、市级以上领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 8 分。 2、市领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 5 分。 3、委领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 3 分。 四、信息报送及扣分要求 （一）列入考核的部门和乡镇每月报送信息不少于 4 条，少 1 条扣 4 分（按月统计）。 （二）重点考核部门和乡镇每半年报送调研信息不少 于 1 篇，未报送扣 10 分；全年不少于 2 篇，未报送扣 20 分（按季度统计）。 （三）迟报、漏报、瞒报紧急或重要信息每次扣 20 分， 按照有关要求追究相关人员的责任，并取消本年度信息工 作先进单位及个人的评选资格。 （四）报送紧急、重要信息失实且未加以说明原因每 次扣 20 分，取消本年度信息工作先进单位及个人的评选 资格。 （五）未按要求按时保质保量报送约稿信息每次扣减 10 分，并取消本年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （六）乡镇和重点考核部门每年要选派具体从事信息 工作的同志到县政府办进行顶岗培训，未开展培训的扣减 10 分，并取消当年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （七）信息采用和扣分情况每季度通报一次，扣分实 行季度累加，年终在信息采用总分中予以扣除，如全年信 息采用总分低于应扣分值时，信息得分按 0 分计算。政务 信息目标完成情况纳入当年年终综合目标考核。 五、评奖办法 （一）信息采用稿费奖。 县级用稿按每分 1 元计奖；市级用稿按照所发稿费同 等计奖；省级用稿按照所发稿费 2 倍计奖。 （二）政务信息工作先进单位奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的单位，分设一、二、三等奖，获奖名额若 干，按全年信息采用得分从高至低依次确定获奖名次。 （三）政务信息工作优秀领导奖。 从荣获当年政务信息工作先进单位奖的单位分管信息 工作副职或办公室主任中产生。 （四）政务信息工作先进个人奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的信息员，分设一、二、三等奖，获奖名额 若干，一般从荣获全年政务信息工作先进单位的信息员中 产生。 本细则自 2008 年 1 月 1 日起实施。[1]
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中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议
* 中石油物资装备集团总公司 绩效考核改革建议 • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨 询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您 本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便 您进行 资料品质的校验。 * * 说 • 明 本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础 上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。 • 本方案的目的在于：通过绩效考核和绩效管理，使流 程项目工作成果得以实施，另一方面衡量、认定各部 门及个人的贡献，从而使 CPMEC 齐心协力，共同完 成发展目标。 * 目 第一部分 录 考核体系的整体思路 一、考核的核心思想 二、考核的基本思路 三、考核的基本原则 第二部分 各部门的考核 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、考核的核心思想 1. 考核目的 考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是 指导、激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。 2. 考核内容 从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要 是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。 3. 考核定位 考核本身是一种手段，是各部门管理中的一个环节——要在 “绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促 进各部门发展目标的实现。 * 一、各部门考核的核心思想（续） 对各部门来说 1 静态 对员工来说 指导、激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和各部门绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 2 * 二、各部门考核的思路 公司 建立各部门内部的 “ 二级考核管理体系” 各板块 一级考核——部门考核 部门 二级考核——员工考核 员工 1. 在形成“各部门责任单位”的 基础上，建立各部门内部的二 级考核管理体系。 2. 一方面，部门对公司主管领导 负责，公司主管领导对部门进 行考核。 3. 另一方面，员工对部门负责， 部门负责人对员工进行考核。 * 二、各部门考核的思路（续） 为什么要建立“二级考核管理体系”？ • 有利于各部门整体目标的分解落实。 • 有利于加强部门内部的团结协作。 • 有利于调动部门负责人的积极性。 • 有利于全员参与考核，分散考核工作量。 二级考核 * 二、各部门考核的思路（续） 目标管理模式示意图 明确目标 给定资源 说明奖惩 目标 各部门“二级考核管理体系”需 要的前提条件： • 建立公司的“责任单位体系”， 进而形成“各部门责任单位”。 信息沟通 监控风险 提供帮助 过程 兑现奖惩 总结改进 结果 • 同时，公司对各部门实施“责权 利”对等条件下的“目标管理” 模式。 * 三、考核体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑各部门目标的实现 重要性原则 不求全面考核，要突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 低成本原则 尽可能降低考核成本 * 四、考核体系设计的内容 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 影响什么？ 考核结果的使用 谁来考核？ 考核主体 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 一、各部门责任单位的责权利情况 二、各部门的责任 三、各部门的权力 四、各部门的利益 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、各部门责任单位的责权利情况 • 各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。 • 各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。 各部门考核的考核关系示意图 考核主体 公司 • • • 提要求，定目标 过程监控，提供帮助 结果考核 • • • 接受目标任务 定期汇报，可寻求帮助 自主完成任务 考核 考核对象 各部门 * 一、各部门责任单位的责权利情况 各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关 系”。 各部门 责任 权力 / 资源 利益 按照公司的要求， 全面完成任务，主 要是《各部门的绩 效计划表》。 公司根据绩效计划 给予相应的资源， 主要包括财务资源 和人事、财务、业 务方面的权力 公司根据各部门绩 效计划完成情况给 予相应的奖惩，主 要包括各部门的奖 惩和主管领导的奖 惩 * 二、各部门责任单位的责任 • 各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门 的考核内容，具体的可以表现为公司下达的《各部门绩效计划表》。 • 各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功 能定位。 公司 发展目标 战 略 导 向 可 控 性 实现公司发展目标 需要各部门完成的任务 各部门 功能定位 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内 容。 绩效贡献 费用控制 业务规范 核心因素 —— 各部门应在公司发展目标实现的 过程中发挥应有的作用 必要因素 —— 各部门应在一定的费用条件下 实现对公司的贡献 基础因素 —— 各部门应在业务规范的基 础上实现对公司的贡献 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。 上级要求 • 违规情况 • 受表扬情况 上级单位 1 持续发展能力 场 市 表现 • 经营指标 • 市 场 占 • 管理水平 • 业务能力 • 特别事项 公 司 市 3 各部门 2场 有率 • 客户数量 • 客户满意度 * 四、各部门责任单位的利益——考核结果的使用 各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门 负责人的利益”。 各 部 分 门 考 核 得 各部门 整体 主管领 导 • 各部门绩效工资总额 • 各部门绩效改进计划 • 绩效工资 • 绩效改进计划 * 1. 各部门的绩效工资总额 公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的 绩效工资总额。 各部门实际 绩效工资总额 = 各部门正常 * 绩效工资总额 × 各部门本年度 考核得分 ÷ 100 注： • 正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑 年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。 • 集团公司虽然给下达工资总额要求，但 CPMEC 可依工资分配自主权进 行改革 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 第三部分 部门考核 一、部门考核的对象 二、部门考核的主体 三、部门考核的内容 四、部门考核的程序 五、部门考核结果的使用 第四部分 员工考核 * 一、部门考核的对象 各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。 各部门部门考核对象具体包括： • 本部各处室 / 部门 • 8 个直属企业 * 各部门部门考核的考核关系示意图 考 体 核 主 决策层或者薪酬（考核）委员会 绩效考核 各部门 考 象 核 对 管 理 处 室 各 业 务 各 板 块 * 三、部门考核的内容 1. 部门考核内容设计的基本原则 2. 部门考核指标设计的整体思路 3. 业务规范性情况考核 4. 费用控制情况考核 5. 绩效贡献情况考核 * 部门考核内容设计的基本原则 • 目标导向原则 —— 指标来源于各部门的整体需要 • 可控性原则 —— 部门对指标有较强的控制力 • 重要性原则 —— 指标设置应重点突出 • 风险控制原则 —— 风险较大指标应有否决区间 * 2. 部门考核内容设计的整体思路 根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。 公司的总要求 / 各部门的总目标 部门的功能定位 和工作内容 绩效指标 设置原则 部门的 考核内容 * 部门考核内容设计的整体思路 选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考 核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。 部门考核结果的形成过程示意图 指标得分 指标权重 —— —— 指标 （1） 指标 （2） 指标…… 总得分 加权得分 部 门 考 核 得 分 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和 绩效贡献三个维度考核其业绩。 核心因素 绩效贡献 —— 部门对各部门的业绩贡献 必要因素 费用控制 业务规范 —— 部门的费用控制情况 基础因素 —— 部门业务规范性 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各 部门的绩效贡献内容及其标准。 总目标 管理层 贸易板块 制造板块 * 部门考核内容设计的整体思路（续） • 将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。 • 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异 在于绩效贡献的考核。 部门考核指标设置思路框架表 业务部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 业务部门 管理处室 * 业务规范性情况考核 应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性， 以控制业务风险，提高工作效率。 含义 部门工作符合公司 / 各部门规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 实施基础 具备规章制度和制度执行情况检查人 * 业务规范性情况考核（续） B. 【考核程序】 相关部门 考核期内 制定制度 检查人 考核期末 进行检查 计算、上 报得分 公布 制度要求 相关单位 提出要求 记录结果 报监控室 注： • 检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。 • 检查人有检查权，也有检查的责任——可以考虑对检查部门的检查情况 进行考核，并对检查结果承担连带责任。 * 费用控制情况考核 应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控 制情况，提高各部门的经济效益。 含义 部门费用支出符合各部门要求的程度 目的 控制费用 适用范围 所有部门 内容 所有“可控支出”的控制情况 绩效指标设置 “ 部门费用控制率” 实施基础 部门费用支出标准 * 费用控制情况考核（续） B. 【考核程序】 考核期初 各部门拟定 本月支出计划 考核期内 财务部监督 考核期初 支出计划执行情况 与各部门沟通 确定其月度支出计划 考核期末提供部门月 度支出情况 考核期内 根据需要修订原定支 出计划 考核得分并上报 * 5. 绩效贡献情况考核 业务规范性 考核 部 门 考 核 成本控制 考核 绩效贡献 考核 5.1 5.2 5.3 直接业务部门的“绩效贡献”考 核 业务支持部门的“绩效贡献”考 核 职能管理部门的“绩效贡献”考 核 * 5.1 业务部门的“绩效贡献”考核 直接业务部门的绩效考核思路是： • 一方面，通过市 场 调 查获取对业务部门业绩的认可程度； • 另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进 绩效改进和长期稳定发展。 需要认可 各部门 反 场 市 映 需要认可 客 户 需要认可 业务部门 （1） 业务部门 （2） 内部客 户 需 要 认 可 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 部门责任单位 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 一、员工考核的对象和主体 二、员工考核的内容 三、部门考核的程序 四、部门考核结果的使用 * 一、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所 有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 二、员工考核的内容 根据员工的工作内容对其进行分类考核。 员工类别 部门负责人 考核内容 所负责部门的绩效 员 工 考 核 员工考核的内容 部门考核的程序 部门考核结果的使用 这些内容需在考核制度 中根据具体业务情况进 行设计 * 结 束 语 必要性 建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短， 改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理 者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋 升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平 可行性 项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革 意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度 风险 在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成 体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这 种情绪有进会影响考核效果
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修正后考核细则
鞍山小学奖励性绩效工资考核细则 为了适应目前义务教育新的经费动作机制需要，进一步推进学 校管理体制改革，逐步形成内部激励机制和约束机制，充分调动教 职工的工作积极性，增强办学活力，提高办学质量，经广泛征求教 师意见，并在全校教职工大会上讨论通过，制订如下奖励性纯净工 资考核实施方案。 一、考核对象： 全辖区在编在岗教职工。 二、考核领导小组： 校长任组长，成员由工会主席、教导主任、后勤主任、德育主任组成。 三、绩效工资分配考核项目及金额比例： 奖励性绩效工资占绩效工资总量的 30％，由学校在核定的总额 内根据规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法， 自主决定分配，合理拉开距离，依据市教育局的要求，结合学校实 际，在奖励性绩效工资中设立师德师风（15％）、出勤（15％）、工 作量（10％）、教育教学质量（40％）、班级管理及其他（20％）。 师德师风：（15 分） 1、拥护中国共产党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，积极 参加政治业务学习，并有记录，每学期撰写政治学习心得体会 5 篇， 平常写在记录上，开学政治学习心得必须是单行材料（每缺一次记 录扣量化 0.2 分，缺心得一次扣量化 1 分）。 2、如在上班时间上网聊天、玩游戏等每有一次扣量化 2 分。 3、经查实对学生体罚和变相体罚每次分别扣量化 1 分／人次和 0.5 分／人次，严重体罚扣 10 分／人次并自行承担因此造成的一切 不良后果。 4、搞有偿家教，造成不良社会影响，扣 2 分／人次；乱收费、乱 办班、乱订资料等“三乱”行为的扣 5 分／次。 5、在公开场合语言不文明，拨弄事非，语言有损学校或他人形 像，影响团结，查证属实的 2 分／次；有吵架、打架行为的分别扣当 事人 2 分／次、5 分／次；穿戴（不穿拖鞋，短裤上课）举止不端正、 乱吐乱扔等行为的扣 1 分／次。 6、不服从安排、工作推诿、敷衍塞责等扣 2 分／次。因非客观原 因推迟完成工作的扣 1 分／次（如课题研究、参加各级教研活动、论 文撰写、计划、总结、质量分析、辅导学生参赛等）。 7、凡学期内受到上级通报批评（乡级扣 2 分／次，市级及以上 扣 3 分／次），受到警告、记过、记大过、降级的，不予考核，另扣量 化 20 分。上级另有规定的，按上级规定执行。 8、不参与黄、赌、毒、封建迷信和邪教活动，不在工作日和上班 场所打麻将、玩扑克、下棋等，否则扣 5 分／次，被公安机关抓获的， 不予考核。 9、不收受家长礼物。 出勤：（15 分） 全体教师必须按规定的时间上下班，保证教学时间。 1、教师签到一日两签，教师必须按时签到，不得代签。缺签一 次扣 0.5 分，代签一次双方各扣 2 分。 2、实行书面请假制度。教职工有事有病需填写请假条，并委托 人员负责校务安全及教学工作，（委托人员必须在请假条上签字认 可）。若遇急事，可先口头或电话请假，同时说明委托人，但事后必 须及时补请假条，请假期间请假人委托的工作失误由委托人负责。无 请假手续作缺旷工处理。 3、病假不扣分，按教职工管理年度执行。事假每学期 3 天内不扣 分，超出 3 天每天扣 1 分。迟到、早退一次各扣 0.5 分，旷工一节扣 0.5 分，旷工一天扣 10 分，因此造成的不良后果全权负责，。父母及 其子女的婚嫁丧娶属特假，每人每学期不得超过 4 天，超过天数， 作事假处理，特假只记出勤，不扣分。因公出差由教导室调课，给顶 课者记公假顶课，每节课 3 元。婚假、产假以上级规定执行。 4、会议、集会、集中学习等每缺席一次扣 1 分，学校例会原则上 为每周五放学后开始。 5、课间操、眼保健操、集会，当班教师一次未到扣 0.3 分。特殊情 况两倍扣分：如突击性工作，中心学校组织的会议或考试等缺勤、迟 到早退造成工作失误，上班时间离岗，上级部门组织的学习培训等。 6、全学期累计事假 7 天以上者，病假 15 天以上者，本年度不参 与各级的评优表模。 7 教职工连续旷工 7 天以上或半年内累计旷工超过 15 天，学校 查明原因，勒令本人复岗，并写出检查，除批评教育外，视情节轻 重给警告和记过处分，记入本人档案，扣发旷工工资。旷工期间发生 责任事故的，根据事故情况处理，师德考核、专业技术考核、年度考 核直接记为不合格。 8、全勤。以学期为单位出满勤者奖 3 分，并奖 80 元。 工作量：（10 分） 1、任职工作量：校长 1/3，教导主任 1/2，后勤主任 1/2，德育组 长每周少 5 节，工会每周少 2 课时，少先队辅导员每周少 3 课时， 语数教研组长每周各少 3 课时，其他教研组长每周各少 2 课时，图 书室 3 课时，实验室 3 课时，电教室 5 课时，广播室 3 课时，水电管 理员各 3 课时，班主任 3 课时，缮写 2 课时。另给班主任津贴，标准 为：住读班按班主任每学年 500 元，副班主任 250 元核定，非住读 班按班主任每学年 400 元，副班主任 200 元核定。 2、专任教师工作量计算标准： 个人实际工作量＝A 学科周课时数×该学科系数＋B 学科周课时 数×该学科系数＋…… 学科系数设定为： 语文 1.2 数学 1.2 英语 1.1 品德与社会、科学 1.0 品德与 生活、音乐 体育、美术为 0.9 其他为 0.7。行政管理及其他非教学 人员系数为 1.0，特殊工作由学校绩效考核小组会议研究决定。 3、额外工作量： 在正常工作时间参加学校安排的额外工作（如部分教师整理档 案、额外劳动）每小时 0.5 课时；教师代表学校外出参加教学活动， 回校后一周内上交资料、承担汇报课的加 1 课时，不上汇报课，不予 报销差旅费，节假日额外工作半天 20 元。学校统一安排的临时性、应 急性等加时工作，老师全员参加的不计算加时工作量，但对完不成 任务或无故推辞者视情况可以从工作量工资中扣 5——20 元／次。 教育教学工作：（20 分） 1、备课写教案（5 分）： 按每学期学校检查结果评等级得分。教案应包括教学目的、要求、重 点、难点、讲授内容、教学过程与活动设计、课内外作业、板书及课后 反思等内容，根据以上内容评等级给分：一等 5 分，二等 4——4.9 分，三等 3——3.9 分，除公开课、优质课等，不允许打印教案，无 教案每课时扣扣 0.5 分，可以扣负分。 2、上课（5 分）： （１）按课表上课，擅自停课和私自调课，大扫除不到场组织 指挥，一经发现则扣量化分 0.5 分／次。 （2）教师要做好上课前的准备工作，教师中途出入教室，课中 令学生出堂为教师拿取教学用品者，扣量化分 0.1 分／次。 （3）要保证上课时间，不溜堂、不迟到、不早退、不拖堂、不得 接待客人，不接打电话，发现一次扣 0.3 分／次，并且因此造成的一 切不良后果由其承担全部责任。 （4）教学思想要端正，尊重学生的人格，严禁讽刺学生，严禁 体罚和变相体罚学生，发现一次扣量化分 1 分／次。 （5）遵守教师行为规范，衣着整洁、仪表端正、教态自然、举止 大方、态度和蔼、精神饱满，讲普通话，要站立讲课，紧扣内容。学 生自习或做作业时，老师要巡回指导，不做对教学无关的事，不说 与教学无关的话，否则扣量化 0.2 分／次。 3、作业布置与批改：（５分） 批改作业用红笔且要认真、及时，评价要恰当，提倡使用激励性、 启发性、指导性批语，关注学生良好习惯的培养。教师批改作业的语 言文字要规范、端正、清楚、正确，字体为楷书或行楷。作业批改要使 用分值和带有激励性语言进行评价。作业要全收全批，少批一次扣 0.5 分（作文扣 1 分），不及时批改扣 0.5 分，批错一次扣 1 分。可计 负分。 4、听评课：（3 分） （1） 凡课题组、教研组或教导处组织的听课评课活动，相应学 科的教师必须参加（如有冲堂现象可以调课），无故不参加者，扣 量化分扣 0.5 分／次。 （2） 听课教师必须认真填写好听课笔记和课堂评议卡，没有认 真填写者，扣量化分 0.3 分／次。 （3） 集体性的听课活动，按要求教师要写出书面的评课材料交 课题组、教研组，没有按要求写材料和上交者，扣量化分 0.2 分／次。 （4） 听课任务。提倡教师跨学科听课，全学期每位教师听课不 少于 10 节，校长不少于 15 次，教导主任不少于 20 次，没有完成任 务的扣量化分 0.2 分／次。 5、远程教育资源的运用：（2 分） （1） 信息资源的使用及基本任务：45 周岁以下教师全学期 完成 13 节为基本任务，45 周岁以上教师全学期完成 10 节为基本任 务；没有资源科目的任课教师不安排基本任务。没有完成基本任务， 扣量化分 0.3 分／次。 （2） 如能自制课件且被评学校为优秀课件者，按 0.5 分／件 加量化分。 教学业绩：（25 分） 教师任教学科在期末检测中的成绩为教学成绩。 （1） 在全乡学校组织的考试中，按全乡班级中间成绩给基 础分 15 分，每上升一名依次递增 0.5 分，每下降一名依次递减 0.2 分。若没有期末检测成绩的给 15 分基础分。统测的在上学期基础上上 升一个名次加 0.3 分，音体美专职教师给 16 分。行政领导由校长根据 工作完成效率、质量好坏和常规要求考评。（教学任务未完成的扣 3 分，临时分配的工作不按时完成或不按时上交扣 2 分。） 3、教学研究：（10 分） （2）语数外统测学科教师以学生参加期末考试成绩计算：按在 全乡排名计算，第一名 100 元，第二名 90 元，第三名 80 元，思科 第一名 80 元，第二名 70 元，第三名 60 元另给奖。 （3） 市抽考科目均分在全市学校第一名奖 1200 元，第 2 名 奖 1000 元，第 3——5 名奖 800 元，第 6——10 名奖 600 元，第 11 ——20 名奖 400 元（此项奖以上级下发的通报为准）。 （4） 接手班级在上学期的基础上均分每上升一个名次奖 20 元，每下降一个名次扣 10 元。 常规管理及其他：（20 分） 安全工作：（8 分） （1）教育学生遵守学校、班级制定的各项规章制度和纪律，如 有违纪违规现象扣量化分 0.2 分／次。 （2）制定安全计划，对学生进行安全教育，在校期间发生一次 事故扣 1 分／次，当事人承担其全部责任。 （3）路队护送，一次未到扣 0.5 分。 后勤工作：（8 分） （1）无违规借欠资金行为，违规一次扣责任人 2 分。 （2）教育学生爱护班级和学校所有的财产，如有损坏现象，班 主任照价赔尝。 （3）严禁食用“三无”食品和自带食品，发现一次扣责任人 0.1 分。加强食品安全知识宣传教育，每班每学期不得少于 2 次，并 要求有备课，少一次扣 0.5 分。 （4）热心服务于学生，保证学生定时定量就餐，如全学期就餐 率达 90%以上班主任奖 1 分，低于 85%以下每下降一个百分点扣 0.01 分。 （5）疾控任务完成 90%以上得 1 分，每下降一个百分点扣 0.01 分。 （6）按要求上交各类表册和资料，不上交者，按每缺一种扣 1 分计入考核。 以上条款可计负分。 班级卫生工作（2 分） 依照干净整洁、及时结束、维持良好三方面分成优、良、差三个层 次，每有一次良、差分别扣量化分 0.1、0.2 分。可计负分。 班级课间操：（2 分） 依照集合时快、静、齐，做操时动作整齐到位、无喧哗声，并结 合出操人数等情况，分别按照 3 分、2 分、1 分计入考核。特殊情况没 有出操的，需要说明情况。 奖惩部分：（最高不超过 8 分） 1、未休完法定假，提前上班的教师，每天奖励 40 元。（按工作 时间算）为学校教育教学作出突出的贡献，经校行政会议讨论，全 体教师表决，认同度达 85%以上的，获年度特别贡献奖，奖励 100 —300 元。 2、安全教育、无事故奖：本学期中无教育事故的发给奖励 50 元。 3、教研成果（5 分） （1） 教师参加教育部门组织的教研论文，自制教具、手工制 作、教学设计、案例、经验总结发表或获奖奖次国家、省、州、市 乡、 校级 一等奖 4.0 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 二等奖 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 三等奖 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6。（以上不重复计分，除 加外，另奖对等奖）。 （2）优质课竞赛计分：选拔参加省、州、市、乡优质课竞赛的， 取最高分，分别奖 5 分 4 分 3 分 2 分，另奖对等奖。 （3）辅导学生征文、小制作、绘画等，每有一名分别奖乡 10 元， 市级奖 15 元，州级奖 30 元，省级奖 50 元，国家级奖 80 元。 （4）通讯稿件计分：通讯稿件分别被国家、省、州、市、乡级媒 体或教育刊物选登的，取最高分，分别按 4 分 3 分 2 分 1 分 0.5 分每篇计入考核，另奖对等奖。 4、控辍保学是每个老师的义务，因教师个人原因导致学生流 失的，每学期流失一人扣教师 2 分。 说明：每年考核倒数 1、2 名，安排到回龙教学点，若在回龙教学点 教学成绩有明显上升者，可考虑调回。
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离职证明
解除（终止）劳动合同证明书 兹有本单位员工 月 日至 年 ，劳动合同期限为 月 年 日（或无固定期限、以完成一定工作 任务为期限的劳动合同），现因：（请勾选 1 项） （1）《劳动合同法》第 36 条： ○用人单位与劳动者协商一致，解除劳动合同。 （2）《劳动合同法》第 37 条： ○劳动者提前三十日内以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同；劳动者在试用期内提前三日 通知用人单位，可以解除劳动合同。 （3）《劳动合同法》第 39 条： ○第 1 项：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件； ○第 2 项：劳动者严重违反用人单位规章制度； ○第 3 项：劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损失； ○第 6 项：劳动者被依法追究刑事责任。 （4）根据《劳动合同法》第 40 条： ○第 1 项：劳动者患病或因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位 另行安排的工作； ○第 2 项：劳动者不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作； ○第 3 项：劳动合同订立所依据的客观情况发生变化，致使劳动合同无法履行。 （5）根据《劳动合同法》第 41 条： ○第 1 项：企业根据企业破产法规定进行重整，进行经济性裁员； ○第 2 项：企业生产经营发生严重困难，进行经济性裁员； ○第 3 项：企业转产、重大技术革新或经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁员； ○第 4 项：因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。 （6）根据《劳动合同法》第 44 条： ○第 1 项：劳动合同期满； ○第 4 项：用人单位依法宣告破产； ○第 5 项：用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或用人单位决定提前解散。 （7）其他（写明法律依据）： 本单位解除（终止）与该人员的劳动合同。 特此证明！ 用人单位经办人签字及盖章： 劳动者签收： 年 月 日 年 月 日 注：本证明一式两份，用人单位和劳动者各执一份。
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写字考核方案
六年级写字考核方案 吴 姬 汉字不仅仅是人们交流思想的工具，也不仅是沟通和传播信息的工具，而 且是中华民族文化的载体。写字是义务教育阶段语文教学中的一项重要的基本功 写字教学是语文教学的重要组成部分。认真抓好写字，不仅可以使学生在校期间 能更好地进行各种书面作业，而且可以为今后的学习和工作打下良好的基础。语 文教学大纲明确指出：要重视写字的教学，加强书写训练，使学生从描红，仿 影到临贴，逐步做到毛笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和 审美能力。要重视培养学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 写字教学的要求：使学生养成正确的写字姿势，掌握执笔、运笔方法，在识 字教学的基础上进一步了解汉字笔画、偏旁、结构的特点，初步掌握汉字的书写 方法，逐步做到铅笔字、钢笔字写得正确、端正、整洁、行款整齐，有一定的速度 要重视毛笔字的教学，加强书写训练，使学生从描红、仿影到临帖，逐步做到毛 笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和审美能力。要重视培养 学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 评 价 原 则 1、全面性原则 写字课题旨在面向全体，不是少数尖子学生的权利，我们将以全面提高学 生的写字习惯、写字能力和写字质量为终端目标，大规模提高学生的写字等级， 全面提高学生素质。 2、综合性原则 对学生的写字测评，不单纯是对写字知识和技能的考核，学生写字的坐姿 及握姿，写字的良好行为习惯及写字审美能力、情趣等，都能直接反映学生的写 字综合素质，所以，在我们所安排的达标和达级考核中，都融合了上述内容。 3、阶段性原则 学生的写字提高呈阶段性上升的趋势，这种趋势在低、中、高不同年段表 现得尤为明显，而我们对学生的达标测评就是以年段为单位的，而等级考核则 以学年为最小单位，重视学生年龄特点，突出个性差异。 4、定量与定性相结合原则 对学生的写字考核评价比较复杂，除了对学生的写字水平作等级量化考核 外，其余如握姿、坐姿，作业书写习惯、卫生习惯等，宜采用符号或简短的评语 形式进行评价。 5、突出重点原则 学生的写字等级既要从写字本身去评定，考虑从基本笔画、结构到整洁、行 款、速度等，但是在评定时，又不能过细过于刻板，否则就违背了写字的本身规 律，所以，我们在评定时，还是注重从字的整体效果出发，同时考虑不同等级 的重点要求。 评 价 方 法 Ａ·达级考核办法 １、等级考核日期： 每年上半年硬笔考核（下半年毛笔考核）。 ２、等级考核项目： 钢笔字的考核是以《写字》钢笔楷书中的一页为试卷，时间 40 分钟内完成。 评 价 标 准 Ａ·书写评价标准（占 50%） 说明：根据《写字》中评价范例来打等级，分三步： (1) 个人评定：采用自评的方法，个人对照达标标准的相关要求，自己评定 并打分，占总分的 10％。 (2) 家长评定：家长在反馈意见表上对照达标标准的相关要求打分评定，占 总分的 10％。 (3) 教师评定：由写字学科的老师对照标准打分，各占 30％，合计 50％。 Ｂ·习惯评价标准（50%） 年级 内容 六年级 坐姿 与 握姿 坐姿：头正、身直、 肩平、足安、 舒适 握姿：正确、规范 纸不脏、手不脏 卫生 习惯 桌不脏、地不脏 墙不脏、地不脏 作业 一丝不苟 习惯 字迹美观 有一定速度
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离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制定本管理制度。 1 第二条 适用范围 公司所有员工, 不论何种原因离职，均依照本制度执行。若有特例，须由总经理签字认可。 第三条 离职类别与定义 1、辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 2、辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，或因劳动合同无法继 续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符合下列情况之一者，公司可以辞退 员工： （1）试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者； （2）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职 工作的； （3）工作能力明显不适应本职工作要求，参加岗位适应性培训后考核仍不合格且无法转任其它岗位者； （4）试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者； （5）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达 成变更劳动合同协议的； （6）公司因经营状况确需裁减人员的； （7）公司规章制度或法律法规规定的其它情形。 3、开除：是指在任职期间内，员工严重违反公司规章制度或做出有损于公司利益的行为，公司根据有关规 定随时与其解除劳动合同的行为，予以开除且不支付任何赔偿金。有下列情况之一者，公司有权 开除员工： （1）严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （2）严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； （3）对公司有严重欺骗行为的； （4）因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的； （5）泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的； （6）年度内被处以大过处罚达3次的； （7）其它违反公司制度中有关开除类规定者； （8）.国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 4、自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一 者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： （1）当月连续旷工3个工作日，或月度累计旷工达到5个工作日，经劝戒无效者； （2）未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者； （3）辞职申请已经批准、被辞退或被开除的员工，在10个工作日内未办理离职交接手续而自行离开公司者； 2 5、合同期满（不再续签劳动合同） （1）公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天 通知员工的行为。 （2）员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司 的行为。 6、离职类别与要求 7、离职审批权限划分 离职类别 辞职 辞退 开除 自动离职 职位等级 部门负责人 行政人事部 总经理 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ √ △ 3 合同期满 不再续签 主管、经理及以上 ◎ √ △ 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 备注：△：代表“知情权”； ◎:代表“审核权”； √：代表“最终审批权”。 第二章 离职实施细则 第四条 离职办理程序 1、辞职程序 正式员工需提前三十天递交辞职申请（试用期员工提前三天），辞职申请走OA流程，逐级审批后。 （1）员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对绩效良好的 员工努力挽留，了解其辞职原因，并尽量努力帮助解决； （2）经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于行政人事部审核；行政人 事部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，根据离职审批权限逐级审批； （3）OA上的辞职申请经最终批准后，到OA公共文件柜行政人事部下载《员工辞职申请审批表》、 《员工离职 手续办理表》、 《员工离职工作交接清单》、 《工资领取委托书》和《奖金领取委托书》，根据表单要求走交接流 程。如遇特殊情况提前离职，需出示相关有效证据。 2、辞退程序 公司辞退员工，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工，但必要时，须协商解除劳动关系。 在辞退员工时，其直属上司及部门负责人须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解 答其与被辞退有关问题，人事行政部可陪同提供必要的支持。参照辞职申请走OA流程 3、开除程序 公司开除员工时，由其直属上司发起开除事项沟通，逐级审批后，书面通知被开除员工。在钉钉上发 布公告，走发布公告流程。 4、自动离职程序 对于未经预告而自动离职的员工，所属部门须于当天走钉钉流程，以“DING”或“钉邮”的方式报人 事行政部。属于员工主动提出自动离职者，由员工本人参照辞职程序办妥离职手续后方可离开。 5、合同期满办理程序 属于公司提出不再续签劳动合同的，人事行政部应在合同到期35天前将合同到期需续签合同人员名单 提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在5 天内反馈给人事行政部，由人事行政部安排合同续签事宜，或提前30天通知员工不再续签劳动合同。相关 离职手续按辞退程序办理。 属于员工提出不再续签劳动合同的，员工应在合同期满前30天，走OA辞职流程，通知公司不再续签劳 4 动合同。相关离职手续按辞职程序办理。 第五条 离职谈话 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人员进行谈话。如有必要，可请其他人员协助。谈话完 成下列内容： 1、审查文件、资料的所有权，及核实管控情形： （1）审查其了解公司秘密的程度； （2）审查其掌管工作、进度和角色； （3）阐明公司和员工的权利和义务； （4）有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 （5）记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于部门和人事部员工档案。 2、员工离职时，人事行政部应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： （1）了解员工入职以来的工作业绩； （2）解答员工可能有的问题； （3）征求对公司的评价及建议。 （4）工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。 第六条 离职移交 1、工作交接： 指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在 《员工离职工作交接清单》签字确认，《工作移交清单》一式两份，其中一份由所在部门保管，另一份存档于 人事行政部员工档案中。具体内容如下： （1）公司的各项内部文件； （2）经管工作详细说明、任职期间的工作记录资料； （3）培训资料原件； （4）公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）； （5）目前工作的进展程度。 2、事物移交： 员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认，具体内容如下： （1）所领用的固定资产及办公用品； （2）公司配置的通讯工具； （3）各类钥匙； （4）借阅的图书资料； （5）各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 5 3、款项移交 （1）将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 （2）经手办理的业务合同（协议）移交至该部门指定的接收人。 4、其他事项 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： （1）出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 （2）出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部门负责人审 核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人 承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。 （3）出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品 和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 5、相关部门签字 （1）相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 （2）办理交接手续时，如遇部门负责人不在岗，可由部门人员打电话通知部门负责人，获得批准后，方 可由部门负责人指定代理人代签。 （3）员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认 真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司 将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。 （4）离职人员原则上须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续；如离职人员指定 代理人代办离职手续，须离职人员出具代办委托书，在《员工离职申请表》和《员工离职工作交接清单》签有 指定代理人的姓名、职位，一并交至人事行政部，并在确定的离职日期办理完交接手续。 （6）离职员工若未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 第七条 离职结算 1、 结算条件： 当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、 结算部门： 离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和行政人事部共同进行。 3、 结算项目： 违约金、赔偿金、代通知金、工资、未清款项、其他扣款等。 4、 离职薪资发放： 根据公司正常发薪日发放至个人银行账户。 5、 薪资发放方式： 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手续为止。超过离职到期日三 十天不办理离职手续的人员，公司有权不发放其未结算的工资。如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用， 6 则应在收回全部费用后才给予办理相关手续。 6、赔偿金： 物品损失赔偿金：2000元以下按物品购入原价赔偿；2000元以上按物品使用年限折旧后的余额赔偿。 培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。 7、代通知金： 员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出勤工作日的基本工资作为代通知金，其计算公式 如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数-缺失的工作日数）×日工资 例：张三于2012年入职，2015年3月15日提出离职，4月10日离职，按规定离职日期为4月14日，则代通 知金计算为：4月份工资-日工资×4-其他代缴代扣=未发工资 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办理离职手续，报 行政人事部审核批准后，即可不扣代通知金。 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由行政人事部 在《员工离职手续办理表》相应栏位内明确标注，薪酬核算人员据此天数在结算时扣除相应工资。 8、其它事项： （1）实际离职日期以办妥手续时间为准。 （2）在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政人事部要全程监护办理。 （3）《离职证明》或《解除劳动合同协议书》由行政人事部负责开具。 第三章 离职流程图及附则 第八条 离职流程图 7 8 第九条 本管理制度解释权及修订权归人事行政部所有，凡与本制度抵触部分，以此为准； 在试运行半年后无问题则正式执行。 第十条 本制度附表 项次 名称 表单编号 版本 保存期限 附表一 《员工辞职申请审批表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表二 《员工离职手续办理表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表三 《员工离职工作交接清单》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表四 《工资领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表五 《奖金领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表六 《离职证明》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 9 附表一 员工辞职申请审批表 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 离职类别 离职原因 （可多选） □辞职 □辞退 □合同到期 □其它 □薪资偏低 □另有高就 □个人发展无望 □无归属感 □工作氛围较差 □文化理念不同 □领导风格不适 □组织目标不认同 □遭受不公平待遇 □求学深造 □身体不适 □家中急事 □工作无成就感和挑战性 □ 其它，请描述具体原因： □个人不能胜任本职工作 员工签字： 日期： 直属上级 意见 同意离职日期： 年 月 日 同意离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 部门负责人 意见 签字： 日期： 行政人事部 意见 核定离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 总经理 意见 同意离职日期： 备 注 年 月 日 签字： 日期： 本表根据员工管理审批权限逐级批准： 1、一般岗位员工：各部门经理或主管 → 行政人事部经理 ； 2、副主管及以上岗位的员工：各部门经理或主管 →行政人事部经理→总经理 。 附表二 员工离职手续办理表 10 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 经办部门 工作部门 财务部 信息管理部 各经办部门填写 相关手续办理 经办人签字 1、获准离职日期： 年 月 日 2、薪资截止日期： 年 月 日 办理人签字/日期： 3、OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期： 年 月 日 直属主管签字/日期： 4、 完成工作交接（附工作交接清单） 5、 归还所有的部门文件和资料（附单） 部门负责人签字/日期： 1、 2、 3、 无欠账，无财务未清事项 欠账元由代为冲账 完成所有费用报销 其他： 办理人签字/日期： 备注：请找财务部郑梅萍经办。 1、 确认 OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期为： 年 月 日 2、其他： 1、截止离职日已休年假 天，需扣薪 天 2、 完成电脑、U 盘等固定资产移交手续 3、 缴回个人领用的文具用品 4、 退回有关职工证件、门禁卡 5、 住宿人员退宿手续办理 6、 公司、宿舍钥匙归还 7、 办理公司交流群退群（微信等） 8、其他： 行政人事部 1、社保缴纳至 年 月 2、薪资结算至 年 月 日 3、薪资结算方式为： 划入银行卡 / 4、 办理商业险退保手续 5、开具离职证明 办理人签字/日期： 备注：请找信息管理部郑荣辉经办 办理入签字/日期： 备注：请找行政人事部黄志芬经办。 现金 办理人签字/日期： 备注：请找行政人事部温晓敏经办。 行政人事经理核准意见： 签字： 离职声明 日期： 1、 本人同意接受以上事项的所有内容，并严格按照公司流程办理离职手续； 2、 本人承诺，离职后仍负有保守公司商业秘密的义务，不外泄在职期间所了解的公司相关商 业、技术等秘密，如有违反，愿意承担由此产生的一切法律和经济责任； 3、 本人确认从离职即日起与公司终止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 离职员工签字： 11 日期： 附表三： 员工离职工作交接清单 文件及实物移交 序号 名称 数量（单位） 接替人 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 待办事项移交 序号 待办工作项目名称 已完成情况 待办事项重点 1 2 3 4 5 6 7 8 监交人： 接替人： 移交人： 12 附表四： 工资领取委托书 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 兹要求公司财务部把本人自 （事由）不能亲自前来公司领取工资， 年 月 日 至 年 月 日的工资汇入到本人的 银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 附表五 奖金领取委托书 13 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 （事由）不能亲自前来公司领取奖 金，兹要求公司财务部把本人自 年 月 日 至 年 月 日的奖金汇入 到本人的银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 附表六 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 离职证明 14 兹有 于 性别： 年 担任 月 （身份证号码： 日至 一职，并于 年 年 月 月 ）， 日在本公司 部 日与本公司解除劳动关 系,不存在任何劳动纠纷，此后该员在外一切事务与本司无关。 特此证明。 广州开丽科技有限公司（盖 章） 年 月 日 签收回执 已收到公司于 于 年 月 年 月 日发出的 的《离职证明》 ，该人员 日前已办妥有关工作、业务及其他需办结的交接手续。 签收人： 日期： 15
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人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全 目录 第一章 绩效管理............................................................................................................................2 一、目标管理法......................................................................................................................2 二、KPI 考核法.......................................................................................................................2 三、360 度考核法....................................................................................................................3 四、基于 BSC 的绩效考核.....................................................................................................4 五、管理人员考核表..............................................................................................................4 六、绩效考核申诉表..............................................................................................................6 七、绩效面谈记录表..............................................................................................................6 八、绩效反馈面谈表..............................................................................................................7 九、员工绩效改进计划表.......................................................................................................7 十、财务部 KPI 指标设计......................................................................................................8 十一、生产部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十二、物业部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十三、物流部 KPI 指标设计.................................................................................................10 十四、市场部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十五、客服部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十六、行政部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十七、后勤部 KPI 指标设计.................................................................................................12 十八、人力资源部 KPI 指标设计.........................................................................................13 十九、绩效管理制度............................................................................................................13 二十、采购部绩效考核制度.................................................................................................17 二十一、生产车间绩效考核制度.........................................................................................19 二十二、中高层人员绩效考核制度.....................................................................................26 第二章 薪酬福利设计..................................................................................................................29 一、企业薪酬调查表............................................................................................................29 二、员工岗位工资表............................................................................................................32 三、岗位薪点对照表............................................................................................................34 四、薪酬比例配置表............................................................................................................34 五、企业员工调薪表............................................................................................................35 六、员工加班申请表............................................................................................................36 七、员工工资核算表............................................................................................................36 八、员工奖金核定表............................................................................................................37 九、中夜班津贴申请............................................................................................................37 十、员工奖金管理制度.........................................................................................................38 十一、员工福利管理制度.....................................................................................................40 十二、公司津贴管理制度.....................................................................................................42 十三、公司薪酬管理制度.....................................................................................................44 第一章 绩效管理 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。 这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准 为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同 确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每 个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理 是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机 会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇 到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI 考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设 定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即 SMART 原则，其具体内容如下图所示。 Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细 化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩 效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设 立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设 的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标 的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360 度考核法 360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者 进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内 部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360 度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 其他 同事 被考核对象 下级员工 360 度考核法示意图 被服务对象 四、基于 BSC 的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称 BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学 习与发展 4 个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的 有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的 开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式 如下图所示。 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 客户类 客户怎样看待我们 内部运营类 我们必须擅长什么 远景与战略 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 目标 指标 指 标 值 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 平衡计分法的 4 个维度 五、管理人员考核表 姓名 部门 考核期间 岗位 考核时间 一、工作表现 评价项目 评价内容 权重 工作态度 工作认真负责 10 上级评分 核分 行 动 计划 遇到问题主动沟通 5 从公司整体利益出发处理与其他部门的关系 5 熟悉工作内容，具备工作能力 15 工作保质保量完成 15 掌握工作方法，控制时间、效率得当 10 具有创新精神，勇于开拓 10 放手让下属开展工作并给予鼓励 10 善于调动各种资源，明确下属工作职责 10 具有成本控制、经营意识 10 评价内容 权重 业务能力 管理能力 二、业绩表现评价 评价项目 上级评分 职责履行 目标完成 成本控制 三、考核结果 考核内容 得分 权重 工作表现 40 工作业绩 60 合计得分 四、结果确认 被考核人确认 考核人确认 复核人确认 六、绩效考核申诉表 申 诉 人 部门（公司） 职 位 考 核 者 复核 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 七、绩效面谈记录表 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 信息记录 1．上一阶段工作中取得的成功有哪 些 2．工作中需要改进的地方 3．对此次考核有什么意见 4．你认为本部门员工谁的工作表现 比较好 5．下一步的工作计划 …… 八、绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门（公司）： 考核者： 日 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者 改进目标 措施 被考核者 所需的支持 日期 九、员工绩效改进计划表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 承 关键考核指标 工作目标 完成情况 诺 栏 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进 行描述） 原因分析 绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日 月 日 改进措施记录 考核者： 被考核者： 年 期末评价 □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比尚有差 距 评价说明 考核者： 被考核者： 年 月 日 十、财务部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 账务处理及时率 账务及时处理次数 100% 账务处理总次数 绩效标准 达到____% 是公司一定时期主营业务利润同主营业务 达到____% 主营业务利润率 收入净额的比率 通过本指标来了解某一时期内公司净资产 达到____% 净资产收益率 的收益能力 财务报表差错率 反映财务报表的准确程度 控制在____%以内 公司一定时期内营业收入（销售收入）与 达到____ 应收账款周转率 平均应收账款余额的比率 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 达到____% …… 因资金供应不及时而影响公司经营活动顺 0次 资金供应的及时性 利进行的情况 坏账率 反映公司财务管理能力 不高于____% 十一、生产部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际生产量 ×100% 计划生产量 达到____% 交期达成率 交期达成批数 ×100% 交货总批数 达到____% 产品质量合格率 合格产品数量 ×100% 总产品数量 达到____% 设备利用率 全部设备实际工作时数 ×100% 设备工作总能力（时数） 达到____% 设备完好率 完好设备台数 ×100% 在用设备总台数 达到____% 生产计划完成率 生产成本 劳动生产率 …… 比上期降低____% 是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率 达到____ 不超过____起，重大安全生产事故 安全生产事故次数 …… 发生次数为 0 十二、物业部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 绿化完好率 基础设施故障率 维修及时率 业主有效投诉率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 完好绿地面积 ×100% 总绿化面积 达到____% 出故障设施 ×100% 设施总数 及时维修次数 ×100% 报修总次数 业主有效投诉的次数 100% 投诉的总次数 不高于____% 达到____% 不高于____% 有效投诉处理率 业主满意度 当期已处理总数 100% 应处理的次数 达到____% 业主对物业工作满意度评价状况 达到____% 十三、物流部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 送货准时率 准时送达订单数 ×100% （可统计）订单总单数 绩效标准 达到 100% 运输货损率 货损量 100% 货运总量 控制在____‰以内 货差率 货差量 100% 货运总量 控制在____‰以内 准时回单率 按时完整回单数占可统计订单总数的百分比 达到____% 及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数 查询响应率 达到____% 的百分比 送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应 完美订单率 率 4 个指标同时 100%达标的订单数占可统计订 达到____% 单总数的百分比 货运及时率 按规定时间实际完成的货运量吨数 ×100% 按规定时间应完成的货运量吨数 达到____% 库存完好率 某段时间内仓库货物保存完好的比率 达到____% 车辆满载率 表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度 达到____% 发货准确率 根据订单准确发货的百分数 达到____% 货运质量 指报告期内由于承运部门原因造成的货损、货差 事故次数 等货运质量事故的件数 不超过____件 客户投诉率 客户投诉的次数与总服务次数的比率 不高于____% 十四、市场部 KPI 指标设计 KPI名称 市场调研任务达成率 广告投放有效率 媒体正面曝光次数 品牌认知度 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际完成市场调研数量 ×100% 计划完成市场调研数量 达到 100% 广告费用增长率 ×100% 销售收入增长率 达到____% -----通过相关市场调查数据得出 达到____次 达到____% 是指一家企业的产品销量占该类产品整个 市场占有率 达到____% 市场销售总量的比例 市场推广费用控制率 实际推广费用 ×100% 计划推广费用 ____%～____%之间 十五、客服部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 服务响应时间 ------ ____分钟内 客户回访率 实际回访的客户数量 ×100% 客户总数量 达到____% 售后服务一次性成功 用于衡量售后服务的质量 达到____% 率 投诉处理及时率 在规定时限内处理并回复客户件数 ×100% 接受投诉总件数 达到 100% 投诉解决率 解决的投诉数 100% 投诉总次数 达到____% 客户满意度 客户对公司客户服务部门工作的满意度评价状况 达到____% 反映各营业区域对客情资料的管理状况 达到 100% 客户档案完整率 十六、行政部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 在规定时间内完成的文 件数 ×100% 在规定时间内应完成的 文件数 文件处理及时率 绩效标准 达到 100% 办公用品供应 所需办公用品未能及时供应的次数 不得超过____次 的及时性 行政办公设备完好率 完好设备台数 ×100% 设备总台数 会议纪要制作的 主要考核没有按时制作会议纪要的次数与 及时性与准确性 纪要出现错误的情况 达到____% 不得超过____次 文件资料归档 的完整率 人均办公费用节约率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 达到 100% 反映公司办公费用的控制情况 比上期降低____% 合理化建议 当期合理化建议被公司采纳的数量 不得少于____条 被采纳数量 行政服务满意度 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 达到____% 十七、后勤部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 出车及时率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 在规定时间内准确无误完成出车任务的次数 ×100% 完成出车任务的次数 达到 100% 因车辆调度不合理而 车辆调度合理性 相关部门因车辆调度不合理而引起的投诉情况 引起的投诉次数为 0 基础设施故障率 出故障设施 ×100% 设施总数 不高于____% 安全事故 考核期内企业辖区内安全事故发生次数 发生次数 为0次 后勤服务满意度 员工对后勤部服务工作满意度评价情况 达到____% 其他部门对后勤支持不力导致影响工作而引起的投诉 后勤支持投诉率 低于____% 情况 十八、人力资源部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人数 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） ×100% 计划培训的项目（次数） 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 不超过____次 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 不超过____% 实际人力成本 ×100% 计划人力成本 不超过____% 人力成本总额控制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 ×100% 同期企业人工成本总额 控制在____%以内 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合 员工满意度 达到____% 满意程度 考核公司其他职能部门对该部门所提供的 部门协作满意度 达到____% 支持和服务的满意程度 人事档案归档完整率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 十九、绩效管理制度 ××公司 达到 100% 版本 绩效管理制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 一、总则 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 4 项工作，它是一个循环的工 作流程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈 • 告知被考核者考核结果 • 对被考核者的优点与不足之处 进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 绩效实施与管理 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效考核 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效管理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工 作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给 予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 年度考核 1 月 10 日 1 月 25 日 所有人员 1 月 1 日～12 月 31 日 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 （四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不 同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要 考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工 作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 （五）年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若 被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内 容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。 五、绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》，交至人力资源部。 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上 级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对 其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 六、考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为 5 等，S-优秀，占 5%；A-良好，占 20%；B-好，占 55%；C-需提高，占 15%；D-不合格，占 5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容 见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。 七、附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资 源部所有。 修 订 记 录 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 二十、采购部绩效考核制度 ××公司 版本 20××年××月 采购部绩效考核制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证公司所需物资及时、保质保量得到供应,本公司特制定采购部绩考核制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于采购部门所有员工的绩效考核评估。 第 2 章 绩效考核实施 第 3 条 绩效考核指标设计 1．工作业绩指标 本部门绩效考核评估中使用的工作业绩指标如下。 （1）采购数量。主要包括：采购物资到货率、采购计划完成率、呆料物料金额等。 （2）采购质量。主要包括：采购物资检验合格率、物料使用不良率、物料退货率、采购出错次数等。 （3）采购效率。主要包括：采购计划编制及时率、采购工作及时性等。 （4）采购成本。主要包括：平均采购成本、平均采购费用控制、材料价格的合理性等。 2．工作能力指标 本部门员工工作能力主要从专业知识、专业技能方面进行考核。 3．综合表现指标 本部门员工综合表现主要从考勤、出勤率、责任心、诚信、部门协作满意度、供应商满意度等方面进行考 核。 第 4 条 绩效考核周期 本部门绩效考核周期分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1．月度考核：采购部门在职人员、试用期满一个月的新进人员、调动当月在职满 20 天的调动人员均应 参加月度考核。 2．季度考核：采购部门在职人员、转正后在职满两个月的新进人员、调动当季在职满 2 个月的调动人 员均应参加季度考核。 3．年度考核：采购部门在职人员、转正后在职满 3 个月的新进人员、调动当年在职满 3 个月的调动人 员均应参加年度考核。 第 5 条 绩效考核分数 本部门绩效考核将采取工作业绩、工作能力、综合表现相结合的方式。 1．工作业绩考核占采购人员总绩效评估的 60%。 2．工作能力考核占采购人员总绩效评估的 30%。 3．综合表现考核占采购人员总绩效评估的 10%。 绩效分数=工作业绩考核×60%+工作能力考核×30%+综合表现考核×10% 第 6 条 绩效考核申诉 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，如对绩效考核结果存有异议，则应首先与考核者进 行沟通，未获沟通结果的，被考核者可向人力资源部进行申诉，由人力资源部最终复议。 第 7 条 绩效评估奖惩规定 1．依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2．年度考核得分在 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。 3．拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于 85 分。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 4．年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位。 订 记 5．年度考核分数在 60～75 分者，应加强职位训练,以提升工作绩效。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二十一、生产车间绩效考核制度 ××公司 版本 生产车间绩效考核制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营计划积极努力开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的发 放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1．务实、适用原则。 2．效益导向与职责导向相结合原则。 3．科学合理原则。 4．多角考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 日开始、7 日结束。年度考核周期与会 计核算周期一致，考核时间为下一年度第一个月的前 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的 组织整理由公司人力资源部负责完成。审核后的考核资料交由人力资源部存档保存。 第 6 条 考核程序 1．考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2．各考核者于考核日对被考核者进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3．人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4．人力资源部将考核结果反馈给被考核者，被考核者如有异议，可向高层委员提出申诉。 5．人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由，由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工作日内作出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成情况、员工岗位职责。不同的职位对应不同的考核权重，员工具 体的权重分配参见《生产部员工月度考核要素权重表》。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成情况 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1．计划完成情况 （1）考核指标：每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核 指标应可量化，例如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，并由此组成生产部月度计划完成考核表。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 成本 W1 …… …… K1 W1×K1 费用 W2 …… …… K2 W2×K2 废品率 W3 …… …… K3 W3×K3 …… …… …… …… …… …… 合计 1.0 （2）指标权重：月度考核由各部门经理根据各项指标的重要程度和月度工作重点确定各项指标的权 重。 2．岗位职责 （1）考核指标：将每一岗位职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性 指标。 （2）指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度而定。 3 工作态度 （1）考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性 4 个方面组成。 （2）指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成情况以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见 附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 4 个级别，如下表所示。 定性指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101～120 81～100 51～80 0～50 第 12 条 考核主体和权重 岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，具体内容如下表所 示。 生产部员工月度考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 计划完成（ %） 定量指标（ %） 岗位职责（ %） 定性指标（ %） 工作态度（ %） 指标 权重 考核评分 考核分值 指标 1 W1 标准 K1 W1×K1 指标 2 W2 K2 W2×K2 指标 3 W3 K3 W3×K3 合计 1.0 指标 权重 D 考核分值 指标 1 W1 W1×K1 指标 2 W2 W2×K2 指标 3 W3 W3×K3 合计 1.0 A A 实际完成 B B C C D 考核指标 权重 考核分值 积极性 0.3 0.3×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.3 0.3×K3 纪律性 0.2 0.2×K4 合计 1.0 说明：生产部计划完成情况根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1．岗位职责、工作配合的计算。岗位职责考核由直接上级评分，工作态度考核为直接上级和同级评分 的加权平均值，直接上级的评分和同级评分各占 50%。 2．个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分为 3 个等级，前 10%为 优秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀：1.2，合格：1，不 合格：0.8。 第 14 条 考核结果的应用 1．考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系 数 2．作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，对连续两次被评为不合格的员工提出警告，连续 3 次不合格的员 工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素包括工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，具体可参见生产部员 工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1．工作能力 （1）考核指标：车间主任的工作能力指标包括人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和 专业技能。一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产 部经理可根据实际情况调整。 （2）指标权重：每年初可由经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2．工作态度 （1）考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重：由经理确定各岗位各项指标的权重。 第 17 条 考核标准 工作能力和工作态度的考核标准分别参照《工作能力考核标准表》和《工作态度考核标准表》，每项指 标标准分为 A、B、C、D4 个级别（参考前表《指标标准等级表》）。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 组织协 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 调能力 恰到好处，与其他部 紊地开展，与其他部 不紊地开展，能够配 利开展的状况，不能 门工作配合积极高效 门工作配合比较顺畅 合其他部门工作 调动其他部门配合工 作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通能 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方 对方 基本能理解对方 常不能理解对方 计划能 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，随 力 能够按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 意性较大 专业技 精通专业知识，解决 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 能 实际问题能力很强 决实际问题 大部分实际问题 能解决实际问题 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 习业务知识；很 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 少主动请求承担 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 额外任务；不能 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 提出新思路和建 和建议 建议 议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同 成工作 良好的合作关 供一般协助 事的请求或者协 协作性 系，协助其完成 作任务的完成质 工作 量较差 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 定和标准，经常 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 发生违规情况， 纪律性 要求不严的情况 自觉性和纪律性 差 第 18 条 考核主体、权重 不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核《车间 主任年终考核表》和《班组长和普通员工年终考核表》）进行考核，考核的权重也因关联度的大小而不同， 详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 考核分值 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 考核指标 权重 A B C D 考核分值 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1×K1 工作态度 协作性 0.2 0.2×K2 （20%） 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1．工作能力、工作态度的计算 考核得分=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2．年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的应用 1．年度工作情况的检查和总结可作为员工年度评奖、职位调整的依据。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 2．年度工作情况的检查和总结可作为年终奖金的发放依据。 记 录 年度实度实现 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数。 年度计度计划 基本奖金由高层委员会根据本年的效益 情况确定。 二十二、中高层人员绩效考核制度 ××公司 版本 中高层人员绩效考核制度 20××年××月 第1章 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 总则 第 1 条 目的 为全面客观考核评价企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及 经营目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由企业总经理负责统一领导，人力资源部负责具体实施工作，相关人员给予配合和 支持。在考核工作中各部门各自的职责如下。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法。 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核。 （3）审定企业各部门经理年度考核结果。 （4）对考核工作中的重大事项进行协调。 第4条 各部门经理 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部 （1）制定企业绩效考核实施制度。 （2）对相关人员的绩效考核工作进行指导、协调。 （3）汇总绩效考核结果。 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核。 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）部门经理：根据实际工作需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监：以半年度为考核期，即从 1 月～6 月，7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层领导人员的考核 ① 财务指标。财务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过各种改善活动而达到的各类量化的财 务指标，例如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标。客户满意度指标主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标。管理改进指标是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶 段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标。管理要项指标是反映企业内部管理状况的指标，管理要项主要由完成的时间进度及 是否达到预期效果来进行评价。 （2）对中层管理人员的考核 对中层管理人员的考核主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要对其管理方面做出评价，例如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 将员工的考核结果划分为如下表所示的 4 个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A—优 90~100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B—好 70~89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工整体较为团结、融洽，基本能完成企 业下达的工作任务和经营指标 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 C—一般 60~69 够，不能充分调动部门员工的积极性 D—不称 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业的发展目标和方针政策理解 60 分以下 职 第5章 贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果应用 修 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等。 录 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 第二章 薪酬福利设计 一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 研发部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门 财务部门 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 □一般 □满意 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 工资 工资 岗位 岗位 工资 工资 总 副总 部门 主管 助理 高级 普通 试用 经 级别 档次 系数 基数 额度 总监 经理 专员 员工 员工 理 20 8.0 5 19 7.0 18 6.0 17 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 ☆ 5.5 4 ☆ 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 4 1.3 ☆ ☆ ☆ 1 000～ 3 1 1.2 500 ☆ 1 500 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 岗位薪点数 1 1000 2 900 管理决策类 3 850 4 800 技术类 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后 六、员工加班申请表 姓名 加班时段 职位 □工作日加班 预定加班时间 所属部门 □周末假日加班 申请日期 □法定节日加班 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 加班事由 实际加班时间 □同意 直接主管审批 □不同意，予以说明 部门经理审批 签字： 日期： 人力资源部审批 1．请在加班前填写《加班表》,审批结束后交到人力资源部备案，实际加班时间以考勤 备注 记录时间为准 2．加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人力资源部留存 七、员工工资核算表 出勤 基本 加班 姓名 应发工 津贴 天数 工资 工资 奖金 代扣项目 实发 其他 资总额 个人所得税 社会保险 工资 八、员工奖金核定表 1．一般员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金总额 调整比例 应发奖金总额 部门 职位 姓名 奖金额度 备注 销售目标达成率 货款回收率 客户拓展率 奖金合计 生产效率 耗材率 良品率 奖金合计 奖金核定 2．销售人员奖金核定表 姓名 本月销售额 3．生产人员奖金核定表 姓名 生产产量 九、中夜班津贴申请 中班 夜班 车间 津贴总额 人数 一车间 班次 人数 班次 二车间 三车间 -----总计 十、员工奖金管理制度 ××公司 版本 员工奖金管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为更好地达成公司经营目标，提高员工工作积极性，依据相关政策，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司全体员工。 第 2 章 全勤奖 第 3 条 员工当月无缺勤（包含病假、事假等），当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司发放 全勤奖作为奖励。 第 4 条 全勤奖的奖励额度为 150 元/月，当月全勤者计发全额奖金。 第 5 条 员工全勤按公司标准上班时间为准，公司考勤作为核准依据。 第 6 条 销售部属于自行考勤，其所属人员不计发全勤奖。 第 3 章 绩效奖金 第 7 条 公司设立绩效奖金以鼓励员工提高工作效率，在工作中做出优异成绩。 第 8 条 试用期员工及考核期内给予记过处分的人员不享受绩效奖金。 第 9 条 绩效奖金每季度核定一次，并随下一季度第一个月工资一起发放。 第 10 条 公司根据每季度生产任务的完成情况对生产部门人员发放生产绩效奖金，具体核算标准见下 表。 生产绩效奖金核算标准 生产计划完成率 部门奖金总额 员工奖金 超额完成生产计划的 15%以上 本季度公司创造超额利润×8% 员工奖金提取 超额完成生产计划的 10%～15%（包含 15%） 本季度公司创造超额利润×6% 比例视个人考 超额完成生产计划的 5%～10%（包含 10%） 本季度公司创造超额利润×3% 超额完成生产计划的 5%（包含 5%） 本季度公司创造超额利润×2% 核得分而定 第 11 条 公司针对从事辅助性工作的办公人员发放工作绩效奖金。 第 12 条 工作绩效奖金由各部门经理每季度最后一个月考核员工的工作表现（包括工作成绩、工作效 率、工作态度、敬业精神等内容），并依据考核成绩核发。 第 13 条 工作绩效奖金的核定标准如下表所示。 工作绩效奖金的核定标准 60≤ 考 核 成 绩 考核成绩（单位： ≥90 80≤考核成≤89 70≤考核成绩≤79 ≤60 ≤69 分） 奖金系数 0.4 0.3 0.2 0.1 0 第 4 章 年终奖 第 14 条 公司根据年度经营状况及员工的实际表现于年底给员工发放年终奖，以感谢员工一年的辛勤 劳动。 第 15 条 有下列情形之一的，不享受公司年终奖。 1．在本公司工作未满一年的。 2．中途离职的。 3．停薪留职的。 4．当年工作中有重大过失的。 第 16 条 管理层人员视工作任务完成情况根据绩效考核实施办法计发年终奖。 第 17 条 一般工作人员，年终奖金额度为员工最后一个月的工资。 第 5 章 优秀员工奖 第 18 条 各部门每年选举 1～2 名工作表现优异的员工参加公司优秀员工评选活动。 第 19 条 被评为公司优秀员工的，将予以发放优秀员工奖。 第 20 条 优秀员工奖金额度为 1 000～2 000 元/年，视公司具体经营状况而定。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 第 21 条 公司优秀员工的评选详见相关人事规章制度。 订 记 第 6 章 附则 录 第 22 条 公司经营状况不佳或遇到不可抵抗的因素的，可根据实际情况酌情减少或停发奖金。 第 23 条 本制度经总经理核准后实施。 第 24 条 本制度的解释权归本公司人力资源部所有。 十一、员工福利管理制度 ××公司 版本 员工福利管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为了保障公司员工享受国家法定福利，激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的 节假日福利，特制定本制度。 第 2 条 本着公平、公开的原则，所有员工均可享受公司的各项福利。 第 3 条 为了体现福利的激励作用，各项福利视员工职务等级、工龄的不同而有适当差别。 第 2 章 法定节假日 第 4 条 公司按照国家相关法律规定为全体员工全年提供有薪假期 11 天，具体如下表所示。 ××公司员工法定休假规定 法定节假日 休假日期 休假天数 元旦 1月1日 1天 春节 农历除夕、正月初一、初二 3天 清明节 农历清明当日 1天 劳动节 5月1日 1天 端午节 农历端午当日 1天 中秋节 农历中秋当日 1天 国庆节 10 月 1 日、2 日、3 日 3天 第 5 条 公司所有女员工在妇女节（3 月 8 日）当天可休假半天。 第 6 条 公司所有 28 周岁及以下员工在青年节（5 月 4 日）当天可休假半天。 第 7 条 每逢“五一”、“十一”和春节，公司为员工发放过节费，具体标准视公司实际情况而定。 第 8 条 公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如元宵、粽子、月饼等，价值总额均在 100 元以上。 第 9 条 公司视员工实际需求的不同在各个节假日酌情发放超市购物卡、消费券、生活必需品等福利。 第 3 章 带薪年休假 第 10 条 员工连续工作满 12 个月以上的，可以享受带薪年休假福利。 第 11 条 员工可享受的具体年休假天数 1．员工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天。 2．员工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天。 3．员工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 第 12 条 员工在以前用人单位的工作期间计入累计工作时间。 第 13 条 员工具有下列情形之一的，不能享受当年年休假。 1．员工请事假累计 20 天以上且公司按照规定不扣工资的。 2．员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 3．员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 4．员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 第 14 条 公司根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假。 第 15 条 公司视经营需要不能安排员工休年休假的，将与员工本人协商一致，不安排员工休年休假， 并按照该元工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第 16 条 公司安排员工休年休假，但员工本人书面提出不休年假的，公司只支付其正常工作期间的工 资收入。 第 4 章 保险与健康福利 第 17 条 社会保险 公司根据国家规定为每位员工按时足额缴纳各项社会保险。 第 18 条 商业保险 1．为了预防疾病、伤残或死亡对员工造成巨大经济损失，公司为所有员工购买团体人身保险。 2．公司员工年龄在 16 周岁～60 周岁，身体健康，具有正常劳动能力的均可以作为被保险人参加团体 人身保险。 3．公司定于每年 1 月 15 日统一参保，当年入职日期晚于 1 月 15 日的员工可参加下年度的团体人身保 险。 第 19 条 健康体检 1．公司每年 1 月 15 日和 6 月 15 日为所有员工安排体检活动。 2．公司人力资源部于每年 1 月和 6 月初将公司实际体检人数和体检预算报总经理批复。 3．总经理批准后，由人力资源部负责联系专业体检中心，确定体检项目，并通知公司各部门人员按 时参加体检。 4．人力资源部每年年末对员工体检情况做出统计，并为每位员工制作电子健康档案，作为改善公司 健康保健福利的参考。 第 5 章 文体活动福利 第 20 条 为丰富员工的业余生活，增强员工的荣誉感和归属感，公司将举办各种类型活动，以满足员 工不同层次的需求。 第 21 条 公司每年集中举办两次大型晚会，分别在元旦、中秋节前夕举行。 第 22 条 公司每月月末组织一次羽毛球、乒乓球等文体比赛，具体比赛时间视公司实际情况而定。 第 23 条 公司每年集中举行四次员工生日联欢会，时间暂定为每季度末的最后一个星期五。 第 24 条 公司每年 3 月和 9 月的月末会组织全体员工及已婚员工家属到市郊旅游，时间约为 1 天。 第 25 条 为鼓励员工积极参加各类文体活动，公司承担所有文体活动经费，员工无须缴纳任何费用。 第 6 章 附则 第 26 条 公司人力资源部是员工福利的归口管理部门，并于每年年底将福利资金支出情况编成相关报 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 表，交由财务部审核。 订 记 第 27 条 福利资金的支出金额超过 3 万元以上者，需向总经理报批。 录 第 28 条 本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 29 条 本制度经总经理审核批准，自发布之日起实施。 第 30 条 本制度如有未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。 十二、公司津贴管
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乐美文具公司绩效考核实施方案
乐美集团 绩效考核实施方案 制作 : 刘 淼 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 + 存货周转率 + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 * 标为主 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 绩效考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业
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《员工心理咨询与压力缓解》-60页
心理咨询和压力缓解 心理咨询对企业的意义 从员工关系管理的角度提升公司的管理问题 从医生、咨询的视角分析员工的心态和现状 从中外成功企业的管理经验学习现代化管理 从 CEO 、 COO 角度来确保公司正常的运作 发展 2 闲言碎语 什么是你所了解的心理学？ 能不能猜出别人在想什么？ 心理障碍是精神病吗？ 心理咨询毕竟是虚的东西，它有用吗？ 3 一、企业心理健康教育的目标 1 促进 2 指导 创造适合员工心理健康发展的环境； 3 咨询 4 保健 对有心理或行为问题的员工提供帮助； 帮助员工养成健康的行为习惯，培养 良好的心理品质； 解决员工的心理障碍（而非疾病）。 4 心理状态的平衡与和谐 -1 内向 外向 善交际、有朋友 孤独 人物 懒惰 于勤奋 自卑 有张有弛 自信 明星 过 5 心理状态的平衡与和谐 -2 得过且过 美主义 过于依赖 独立 ( 儿童式自我 式自我 ) 悲观 盲目乐观 极端自私 宽容自纳 依存中的独立 成人式自我 完 过于 父母 乐观 公私兼顾 大6 心理状态的平衡与和谐 -3 宽容自纳 1 、了解你自己 （想了解自己吗？脾气秉性？压力耐受力？） 2 、接受你自己 （ 1 ）爱自己的身体。要劳逸结合，如紧张工作之余到户外去散步，享受自然风光 和清新的空气。多选择营养食物，不为了苗条而强行节食。 （ 2 ）别人对你表示友好和接纳，不要采取怀疑的态度，而以“谢谢”来表示接受。 （ 3 ）承认自己的缺点，但不要过于自责。 （ 4 ）明确自己的爱好，选择自己喜欢的事和行为方式。 （ 5 ）不要逃避失败，失败是成功之母，失败并不证明你没有价值。 7 人的内心冲突类型 当作用于一个人的数个力在方向上相反而在强度上相 等时该人就处于冲突情境中。 接近 - 接近型处于两个正效价的目标之间（鱼、熊掌） 回避 - 回避型处于两个负效价的目标之间（蜜糖、砒霜） 接近 - 回避型两个目标虽在一个人的同一方面，但一个目标 具有正效价，为一个目标具有负效价（马儿跑马儿吃草） 双重接近 - 回避型两种接近回避型冲突混合为一种模式。 这种双重接近—回避型只是接近—回避型的一种特例。 8 心理健康者的特征 1 一个有自知之明的人 自我意识 自我认同感 恰当的自我期望值 2 一个善于自控的人 意志 毅力 自律 9 心理健康者的特征 3 一个随和的人 人缘好，有朋友 心地善良，富于同情心 对人宽容 4 一个随遇而安的人 自我满足 接纳自己的缺点 经常把自己的现在和过去比 10 心理健康者的特征 5 一个做事有目标的人 对各种事物有广泛兴趣 有内在动机 有抱负 6 一个遇事看得开的人 灵活、变通 适应性强 失败和受挫时不泄气 11 心理健康者的特征 7 一个情绪平和的人 情绪稳定 不动怒，不大喜大悲 乐观，遇事往好处想 8 一个爱说爱笑的人 心境好 有幽默感 12 心理健康者的特征 9 一个互助合作的人 帮助别人 接受别人帮助 与同伴相互依存 10 一个懂得爱和被爱的人 与别人共情 知道怎样爱和被爱 13 拜托，别说术语行吗？ 一个转变 二个置换 三条定律 四种体验 14 一个转变？ 积极 从消极转变成 屡战屡败和屡败屡战； 暗夜无边和繁星满天； 答案和问题。 15 两种置换？ 母亲向父亲置换 司机向教练置换 16 三条定律？ 理想人际关系三定律 1 、每一个人都比你累 2 、每一个人都比你付出的多得到的少 3 、每一个人都没有义务帮助你 17 四种体验？ 辛东喜的故事 胡磊的故事 纳粹集中营的故事 18 三、心理咨询的目标 1 使人更好地认识自我，开发自我，激励 自我，比原来生活得更轻松、愉快、自 信； 2 不是忘记过去的挫折和痛苦，而是正确 地面对挫折和痛苦，从挫折和困难中总 结经验教训，增强生活智慧，以便更好 地应付以后生活中可能出现的新困难， 新挫折； 19 三、心理咨询的目标 3 助人自助，使人从依赖别人中 解脱出来，增强独立性和自主性； 4 使人从自卑、自我中心和不恰 当的自我防卫中走出来，自己为 自己寻找问题的答案和进一步的 行动方案。 20 四、心理咨询的原则 1 2 3 4 5 6 7 8 9 确信人人都能自我完善； 使人更相信自己而不是迷信别人； 双向交流沟通而非单向； 开导而非教训； 辅助而非代替对方决策 咨询者帮别人成长，也促自己成长； 增强自立，减弱依赖； 咨询者要多听少言，不要夸夸其谈； 心理咨询是人的精神享受，不是个人丑事。 21 企业管理与心理咨询的关系 从现实生活说起 空军司令员的烦恼 首都卫戍部队的烦恼 外资企业总裁的烦恼 国营企业党委书记的烦恼 国外名牌大学校长的烦恼 美国社会民众的烦恼 日本企业界的烦恼 作为企业管理者，你有类似的烦恼吗？ 22 人力管理的角色变迁 公司总裁首先是第一人力资源总监 每个部门经理首先是一个人事经理 人力资源部主要是协助部门经理工作 人力资源部的首要任务是什么？ - 招聘？ - 档案？ - 工资？ - 培训？ 考勤？ - 其他？ 23 HR 趋势之一 : 升格到竞争核心高度 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学 技术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。 科学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人 力资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了 好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没 有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会 离去。 7 、 HR 成为决定企业生死存亡的关键因素。 24 HR 发展趋势之二 :HR 经理角色的变化 在企业内部的十大工作关系 工作关系 角色认知 管理内容 应有姿态 1 上司 / 上级 助手 支持、建议 敢于任事 2 下级 / 下属 领导者 管理、辅导 教练 3 同事 / 伙伴 合作者 协助、支持 主动协调 4 局部 / 全局 双重身分 合理划分 服从 5 员工 / 企业 协调者 协商、稳定 尊重理解 6 内部 / 外部 公关者 寻求支持 主动拜访 7 决策 / 执行 执行者 推进改革、变革 不懈努力 8 管理 / 服务 支持者 控制、支持 互相提携 9 公平 / 竞争 平衡者 激励士气 制约 10 效果 / 效益 促进者 效益最大化 象总经理 那样思 考 25 HR 发展趋势之三 :HR 经理角色的变化 （ 1 ）一个精明的生意人； （ 2 ）一个战略计划设计者； （ 3 ）一个卓越的心理专家； （ 4 ）一个优秀的讲师、培训师； （ 5 ）一个识多见广的博学专家； （ 6 ）一个财务专家和一个法律专家； （ 7 ）一个善于沟通的人际关系专家； （ 8 ）一个明辨是非的企业诊断医生； （ 9 ）一个眼观六路、耳听八方的情报官； （ 10 ）一个企业管理高层的咨询顾问、智 囊 26 人力资源管理应学点心理学 懂些心理学的知识，有助于对人的内心世界的了解， 做工作就比较有针对性。 每个新员工所关心的问题，针对离职人员在离职时 的心理，与其沟通时听取对公司或一些员工的评价、 了解其离职的真正原因等也往往取得很好的效果。 了解不同性格、气质、职务的员工在不同阶段的心 理反应、思考问题及其愿意沟通的方式，并有的放 矢地进行工作，也能取到很好效果。 懂得心理学，在某种程度上说是拿到了打开心灵门 窗的钥匙。 27 心理问题等级划分：心理健康状态 1. 本人不觉得痛苦。即在一个时间段中（如一周、 一月、一季或一年），快乐的感觉大于痛苦的感 觉。 2. 他人不感觉到异常。即心理活动与周围环境相协 调，不出现与周围环境格格不久的现象。 3. 社会功能良好。即能胜任家庭和社会角色，能在 一般社会环境下充分发挥自身能力，利用现有条 件（或创造条件）实现自我价值。 28 不良状态 1. 时间短暂。此状态持续时间较短，一般在一周以内能 得到缓解。 2. 损害轻微。感觉到的愉快感少于痛苦感，“很累”、 “没劲”、“不高兴”、“应付”是他们常说的词汇。 3. 能自已调整。大部分通过自我调整（如休息、聊天、 运动、钓鱼、旅游、娱乐等放松方式）。小部分人若 长时间得不到缓解，可能形成一种相对固定的状态。 29 心理障碍 1. 不协调性。其心理活动的外在表现与其生理年龄不相称，或反应 方式与常人不同。 2. 针对性。对障碍对象（如敏感的事、物及环境等）有强烈的心理 反应（包括思维、信维及动作行为），而对非障碍对象可能表现 很正常。 3. 损害较大。此状态对其社会功能影响较大。它可能使当事人不能 按常人的标准完成其某项（或某几项）社会功能，如：社交焦虑 者（又名社交恐惧者）不能完成社交活动；锐器恐怖者不敢使用 刀、剪；性心理障碍者难以与异性正常交往。 4. 需求助于心理医生。 30 心理疾病 1. 强烈的心理反应。可出现思维判断上的失误，思维敏捷性的下降，记忆力 下降，头脑粘滞感、空白感，强烈自卑感及痛苦感，缺乏精力、情绪低落 成忧郁，紧张焦虑，行为失常，意志减退等等。 2. 明显的躯体不适感。由于中枢控制系统功能失调，可引起所控制人体各个 系统功能失调：如影响消化系统，则可出现食欲不振、腹部胀满、便秘或 腹泻（或便秘和腹泻交替）等症状；影响心血管系统则可出现心慌、胸闷、 头晕等症状；影响到内分泌系统可出现女性月经周期改变、男性性功能障 碍……等等。 3. 损害大。此状态之患者不能或勉强完成其社会功能，缺乏轻松、愉快的体 验，痛苦感极为强烈，“全身都不舒服”、“活着不如死了好”是他们真 实的内心体验。 4. 需心理医生的治疗。 31 工作压力与心理调适 职场压力可分为急性和慢性，前者指突发性的职场事件 或政策变化所造成个人工作经验的改变，后者则是长期 累积性职场人事物所导致的个人工作经历耗损有关，但 同样曾造成各种职业性精神疾病和职业压力症候群，因 个别工作人员的人格特质和因应方式不同而有各种症状 表现。 常见职业性精神疾病包括焦虑症 ( 如恐慌症、畏惧症、 强迫症等 ) 、忧郁症、适应障碍症、心身症、身体化疾 病、睡眠或饮食障碍及酒药瘾问题等。常见职业压力症 候群则有科技压力症侯群、燃烧症候群、妇女职业症候 群及人事异动症候群等困扰。 32 工作压力与心理调适 解决之道：新一代的抗焦虑及抗忧虑剂 的适当服用，全方位的生理及肌肉松弛 疗法，特殊性的团体和个别心理咨询和 治疗，以及多元化的压力管理及自我训 练课程，以协助职场工作人员做好自我 调适来应付和转化压力。 33 你有压力吗？ ▲ 生理指标 头痛的频率与强度增加，若非生理因素引起，则很可能是压力反应。 肌肉紧绷，通常发生在头部、颈部、肩膀与背部。皮肤显得太过 干燥、出现斑点或过敏反应。消化系统出问题，例如胃溃疡等。 心跳急促、胸痛等。 ▲ 情绪指标 容易生气、对小孩子没有耐心。觉得忧郁，觉得过节也没什么意思。 当外在要求超过自己的能力时，容易产生失控感，对自己失去信 心。有太多要求加诸于己，因而感到心力枯竭。有疏离感，在别 人欢声笑语的时候，觉得别人的热闹和自己没什么关系。 34 你有压力吗？ ▲ 心理指标 因为有太多事情萦绕心头而无法专注。即使是日常琐事，也会犹豫 不决。记忆力变差。常作出错误决定，顾头不顾尾。对自己与自 己的处境常负面思考。 ▲ 行为指标 睡不好，失眠或需要睡很久。为了舒解压力，而比平常喝更多的酒、 抽更多的烟。性需求下降，可能又因此变化而引发忧虑，影响亲 密关系。从人际关系中退缩。很难放松、坐不住。 35 压力可以致人于死地 紧张引起的失调长久以来已经替代了流行性传染性疾病，而成为后工业国 家的主要医疗问题。最近几年来，在美国、西欧和日本，有四种失调症已 经变得非常突然，被称为文明的苦恼，它们便是：心血管的失调、癌症、 关节炎和呼吸系统疾病（包括支气管炎和肺气肿）。一些与紧张有关的失 调症有：心脏的剧烈跳动，长期疲劳，溃疡，失眠或坏的睡眠习惯，心脏 病，胃口不好或胃口过大，中风，糖尿病，癌症，传染病，高血压，过敏 症，头疼，经常晕倒，消化系统失调（结肠炎、结肠头晕痉挛、胃炎、习 惯性腹泻或便秘，颤抖、神经性抽搐、尿频，经常想吐或经常呕吐），磨 牙，月经前紧张或月经失调，蛀牙，出汗，背痛，肌肉痛或紧张。 人们的衰老也是由于每天生活中的压力破坏人身体的原因。从生理上讲， 压力和紧张会影响人的感觉，会令人感到冷漠，恐惧感，退步，不满足， 倒退，易怒，健忘，注意力不集中，抑郁，易出事故，情绪紧张，警觉， 经常强烈地想要哭泣、跑掉或躲起来，做恶梦，容易被很小的声音所惊吓。 此外，压力和紧张也会影响到免疫系统。 36 压力处理原则 1 、情绪纾解 2 、认清并接受情绪经验的发生 3 、情绪调节 4 、正向乐观的态度 5 、生理反应的调和 6 、行为上的调适 37 压力缓解方法 1 、善于安排时间 2 、学会说“ NO” 3 、在生活中发现乐趣 4 、别睡懒觉 5 、同家人和同事共同分享工作的快乐 6 、多休息 7 、随时随地锻炼身体 8 、不要因为面子而过多地表现自己的能力 9 、清楚任何事不可能都是尽善尽美 10 、顾虑不要太多 11 、勤听音乐放松自己 12 、凡事不要斤斤计较 38 压力缓解方法 13 、控制心理“压力阀” 14 、情绪管理 15 、改变对问题的态度 16 、改变对自我的态度 17 、改变对他人的态度 18 、目标和时间管理 19 、改变思维方式 20 、改变生活方式 21 、减压请做心理操 22 、注重心理调节 ２ 3 ．提高管理效率 24 ．创造良好心理环境 25 、学会面对压力与挫折 39 克服压抑心理 １）行为规范的影响。 ２）工作学习与生活上的压力。 ３）紧张的人际关系。 4 ）个体的某些身心条件较差。 5 ）某些气质与性格更可能产生压抑感。 40 怎样克服压抑心理？ １）．要正确面对社会。 ２）．要正确看待自己。 ３）．多读些名言哲理。 ４）．列出生活日程表。 ５）．主动帮助别人。 ６）．参加社交活动。 ７）．坚持锻炼身体。 ８）．回归自然怀抱。 41 面对压力与挫折的七项基本原则 1. 愉快地生活。 2. 有意义的生活。 3. 自信与乐观。 4. 遇事莫慌，学会放松。 5. 改变认识，柳暗花明。 6. 寻求支持，分担痛苦。 7. 面对现实，改进应对策略。 42 有效预防和消除厌职心理现象 １．开展职业心理咨询。例如，一是在企业内部临时设置或常驻职业心 理卫生顾问或邀请相关的专家学者和医生定期门诊、会诊，对企业 进行诊断，提出可行的心理保健、预防厌职心理现象和应激因素致 病的建议；二是企业要定期组织相关的心理保健方面的座谈、讲座、 内训课程，以多种丰富多彩的形式对职工进行心理教育，帮助处于 应激中的员工度过危机期，特别是处于兼并、合并、裁员等阶段的 时候；三是适当招聘心理学专业毕业或有实际心理咨询工作实践经 验的人员进入公司，或在人力资源部担任培训讲师，或在综合办公 室负责企业文化、企业管理等职能，定期在内部网、公司内部刊物、 板报橱窗发表一些小巧玲珑的关于心理学方面的文章、短文、知识 介绍、热点问题问答、案例分析、其他企业、分公司的经验介绍等， 并在合适的时候组织专门的讨论会议、年会、学术讨论会等；四是 邀请专业的心理学领域见长的咨询公司、培训公司到企业进行测试、 诊断、组织员工满意度调查或专门的心理分析调查，或与专业的医 院、咨询服务机构签署为所有员工提供心理咨询的服务协议，等等。 43 有效预防和消除厌职心理现象 ２．提高企业人力资源的管理水平和技术。管理中应考虑员工的 性向、个性、情绪、社会价值等诸方面需要，创造有利于实现其 潜能的社会心理环境。对于员工反映出的问题或情况，一定要给 予及时的、中肯的、有建设性的反馈，强调服务效率和质量。通 过一系列的措施采取预防为主的方针，防患于未然，例如设置员 工意见箱、建议箱，或在企业内部网里设置特殊的电子邮件信箱 地址，专门听取员工的意见和心声；作为管理人员，要在企业内 部创造一种良好的民主的氛围，鼓励员工坦诚吐露，容忍分歧和 歧见，定期举办圆桌会、茶话会、沟通交流会等，形成一种优秀 的企业文化。表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，以各 种形式给予奖励。表彰的形式可以通过文字、图片、录像等途径， 在板报、内部网、内部新闻报道、文件、公开媒体发布消息等。 44 有效预防和消除厌职心理现象 ３．创造企业良好的心理环境和向心环境。 一是向心环境的建设。要在共同理想的目标原则下，根据本企业的 具体情况，提炼确定企业的精神目标，使员工产生认同感，唤起使 命感。同时，激励员工自觉地将自身利益、工作职责、个人理想同 企业的宗旨相互联系，并为之而奋斗，从而造就团结奋斗的向心环 境，使企业的特有价值观得到升华，产生巨大的“向心力”和“凝 聚力”。二是创造舒适顺心的内部环境，激发员工热情。企业应不 断地了解员工的需求，并不断地进行满足员工正当的需求，尤其是 占主导地位的需求。对不正当的需求给予耐心的说服教育，对不能 马上办到的需求给予解释，争取谅解。所以，企业文化的建设关键 就在于创造这种优化的顺心环境，使员工感到宽松、和谐、温暖、 舒畅，工作充满意义，生活充满乐趣，才能自觉地释放出内在的光 和热。三是创造荣誉感环境，激励奋发向上。企业领导应该意识到 每一个员工都有归属感、荣誉感和羞耻感，要运用全方位的激励方 法，引导员工树立起主人翁责任感。 45 有效预防和消除厌职心理现象 4 、加强企业内部的人际关系。企业的成败，固然有赖于管理水 平的高低，同时也有赖于“情感维系”作用的强弱。每个人不仅 希望自己的工作富有意义（属于员工的价值观问题）、自己在事 业上有前途和有奔头（属于公司的人文环境问题），而且希望工 作本身就是一种有人情味的生活，或至少是这种生活中大的重要 部分（属于“大家庭”情感问题）。在一种融洽的“家庭式”的 气氛中，员工在工作中碰到的焦虑、压力才能得以缓解和释放， 获得成功的喜悦也有人分享。这种情感需要的满足，必然形成强 大的工作动力和献身精神。在这方面，有相当多的公司存在严重 的不足。为此，建议各公司开展各种活动培养融洽的“大家庭气 氛”，促进员工和员工之间、员工和领导之间、管理人员和管理 人员之间的情感交流，使员工犹如置身于“家庭”的感觉中，从 而具有安全感、舒畅感、归属感。各公司的总经理们应努力学会 做员工的朋友而不仅仅是同事的关系、上下级的关系。 46 有效预防和消除厌职心理现象 5 、完善企业行为规范的制度。行为规范是调节、约束个体行为 的行为准则。但是如果行为规范太多或太过于严厉，或者规范与 个体的接受程度差距甚远，个体极易产生排斥感、叛逆感和压抑 感。有的企业没有根据自己实际的发展水平和具体情况，照抄照 搬其他国家或企业的规章制度，以要求军队士兵的办法要求自己 的员工和管理人员，或在制订年度计划时不恰当地给部门或个人 下达不可能实现的指标，或在人事问题的处理上不能做到公平、 合理和公正，却反过来要求下属无条件地执行，否则就会受到惩 罚、扣工资、处分甚至除名、裁员的后果。其实，真正在管理上 优秀的企业是没有规章制度的，因为你看不到“禁止吸烟、违者 罚款”的标语或警告处处出现在你的办公桌旁或厕所、楼道、电 梯里。真正管理优秀的企业会把所有的规章制度放在员工的脑海 里、融化在他们的血液中、落实在他们的行动上，会在处理各类 问题时，真正做到合情、合理和合法。 47 有效预防和消除厌职心理现象 6 、在企业里开展心理培训和咨询。企业应及早进行相关的培训， 特别是对部门经理一级公司中层管理干部的培训，培训的课程有 《企业员工关系管理》、《组织变动与压力舒缓》、《时间和压力 管理》、《团队管理和沟通技巧》、《冲突管理和矛盾调解》、 《企业的药品和毒品管理》、《企业文化建设》、《如何与有问题 的员工相处》、《如何让员工袒露心声》、《企业内常见精神疾病 的处理和管理》、《基础心理咨询技巧》、《一对一经理教练技 巧》、《 ISO 认证》、《危机处理》、《员工职业生涯发展》、 《职业病和职业压力诊断》等；必要时可以就以上几个方面进行专 业的咨询；对于在工作上、管理上暴露出来的厌职心理现象和其他 各类心理问题应给予足够的重视和迅速的解决，不拖延、不回避； 公司的高层管理人员要关心下属，关心部署培育，经常与员工沟通， 共同组织和参加员工的文娱体育活动，造成一种上下级、同事之间 相互理解、关心的融洽关系。这些无疑可降低职工的应激，有利于 职工身心健康，提高劳动生产率。 48 个人如何预防和消除厌职现象 １．正确面对多彩纷纭的社会。社会是一个由多元子 系统组成的大系统。社会有光明面，也有阴暗面；企 业有优秀的，也有差劲的；世上有好人，也有坏人。 看待社会和看待一个企业不能过于理想化，要看到社 会成员之间实际上存在不平等的地位、待遇上的差距。 人与人不能互相攀比，不能用自己的标准去衡量社会 的公平性，而应正视社会，承认差别，努力去缩小与 别人的差距。党风不正、有人贪污盗窃，是个社会现 象，自然有党章国法处置他们，我们不能因为天要下 雨就不种粮食、大海有浪就害怕出海。 49 个人如何预防和消除厌职现象 ２．正确分析和看待自己。生活是丰富多彩的，必然有阴晴风雨。 当我们遇到不痛快的事，或在事业上、爱情上、生活上遇到挫折 时，应先从自己的主观方面去寻找原因。求职上没有如意，进不 了世界 500 强，不必怨天尤人，而应努力完善自我，确信“天生 我材必有用”；工作上暂不如意，要用自己的勤奋和特长去弥补 已知的不足之处；受到领导的批评和责备，要坚信“人无完人”， “有则改之，无则加勉”，每个人都有自己的长处和短处，只要 积极向上，以勤补拙，笨鸟先飞，就可以实现“事在人为”的理 想；看到别人过得比自己好、升官比自己快，无须计较、嫉妒， 也不必今后担心不如别人，首先要自己接受自己，确立一种自强、 自信、自立的心态。要树立切合实际的职业目标，做自己力所能 及的工作。建立职业兴趣，强化职业情感。兴趣是成功的先导， 热爱自己的工作是取得成绩的保障。 50 个人如何预防和消除厌职现象 ３．善于调解工作学习与生活上的压力。人活于世必然要进行工作、学 习、生活。如果我们的生活能与我们每个人的能力相适应，我们就能取 得预想的成绩，就有成就感和自豪感；如果人的能力不能承担这些工作 任务，或者长期超负荷地工作、学习、生活，不堪重负，个体就可能感 到苦闷与压抑，就会产生厌职和心理障碍。因此，适当调节我们的生活 坐标，根据自己的实际能力和财力规划我们的生活，才能使我们过得快 乐和顺利。不要指望自己一天就成为科学界的名人，也不要追求那些虚 无缥缈的、不切合实际的梦想。活得太累的时候要进行调整，长期紧张 的状态要通过有张有弛的方法进行舒缓。厌职来源于厌倦、懒惰的行为， 越是懒于动手做事的人，越容易发生心理危机。要与懒惰作斗争，不能 得过且过。把工作、生活和学习合理安排好，首先要先完成那些你认为 是最重要的、最急迫的，再进行那些不太重要的事项。感到时间压力太 大时、或生活没有规律时，不妨试一试列一个生活日程表，包括每日的 晨练、读书、上班、工作、上街购物、娱乐休闲、交友谈心等，不论大 小事情都列入其中，并认真、专心地去做。 51 个人如何预防和消除厌职现象 ４．乐于助人。主动帮助别人能使人精神健康。 有厌职心理现象的人，或那些心理压抑者，可 以通过志愿性的工作，到社区参加服务或帮助 邻居行动不便的老人，事实证明，公益性的工 作可以使人心情变得开朗和愉快，厌职心理现 象就会好些。其实，你会发现，只要有同情心， 能够理解别人和帮助别人，对社会就是有价值 的，就会得到社会的认可和他人的赞美，你自 己也会从中得到无限的籍慰，就会感到由衷的 欣喜和自豪。 52 个人如何预防和消除厌职现象 ５．丰富自己的精神文化生活和文体娱乐生活。厌职 的人往往缺少了对工作、对企业、对人的热情和兴趣， 也失去了人生的目标和动力。为了改善你的生活，需 要广泛涉猎各种不同类型的知识、人群和兴趣爱好以 重新唤醒对人生的美好追求和生活的渴望。利用升华 技巧，把自己的原始需要、欲望投射到其它科学文化 领域之中，抛开杂念和烦恼，追求高尚的目标。你可 以做到的有很多，例如可以是多参加一些社交活动， 因为许多沮丧的人放弃了他们最喜爱的业余活动，这 只会让事情弄得更糟，所以，为了扭转你目前的心情 心态，不妨每天多参加些社交活动，如朋友联欢会、 聚餐或参加一个社团组织、一个沙龙等等； 53 个人如何预防和消除厌职现象 可以通过旅游、回归大自然的怀抱以调适自己的不适心态，因为 当你精神压抑时，漫步于田间地头，跋涉于山水之间，看春华秋 实，听蝉鸣鸟啼，置身于大自然的怀抱会让你产生许多联想与灵 感，悟出很多人生哲理；可以参加和坚持锻炼身体，因为“健康 的人格寓于健康的身体”（英国教育家斯宾语），事实上，有许 多厌职者和无数的精神压抑者都是通过激烈的活动（如卡丁车、 蹦极、攀岩、冒险竞赛）和体育锻炼（例如散步、慢跑、游泳、 瑜迦、拳击和骑车等），出一身汗，压力就烟飞云散了，精神就 轻松多了，这是因为科学家经过科学实践，证明呼吸性的锻炼， 可使人信心倍增，精力充沛，这些活动让人的肌体彻底放松，从 而消除了紧张和焦虑的心情； 54 个人如何预防和消除厌职现象 不妨试一试听听音乐、评书，看一点漫画笑话，尝试一下乐器、 棋牌、香茶、摄影，学习一门新的外语或气功、剑术，抱一抱一 个可爱的小宠物，从事一次集邮、集币、手工、编织、组装、粉 刷、修理某个电器或钟表，接触一下你周围天真活泼的儿童和与 他们动手一起玩一些儿童玩具，也可以试着写作、创作诗歌、记 日记、练练毛笔书法、绘画，或琢磨发明创造某种童年时就梦想 拥有的东西或专利，可以逛逛古玩店、书摊、农贸市场、小商品 批发集市、图书馆、电影院、购物超市饱饱眼福、享享口福；更 可以上网漫游、 QQ 交友，观看电视、足球、中外经典电影 VCD 、参加或讨论股市、赛马、 UFO 、种花养草养金鱼，听鸟 在笼子里日夜唱歌，研究棋谱、菜谱、花经、股经、 6 合彩，研 究一门宗教或你感兴趣的任何东西， 55 个人如何预防和消除厌职现象 最主要的是读书，不光读一些通俗读物、破案 推理、爱情小说，更要多读些名言哲理、多品 味思考那些你所敬佩和称赞的英雄、名人成功 的经验和许多启示，理解和体会他们是如何从 挫折中走出来的，你会感到人的一生会遇到许 多挫折，如何战胜挫折，到达成功的彼岸，我 们和那些英雄名人们其实并没有什么天壤之别， 他们能做到的，只要我们努力并坚持，我们也 一定能够做到。 56 个人如何预防和消除厌职现象 6 、做一个轻松快乐的现代人。当你感到有那么一点厌 职心理时，别忘了你可以通过每天锻炼身体半小时， 做做早操，散散步，做一下家务等，就会使你的身体 和情绪得到大大改善，烦躁不安的情绪也会得到稳定。 学会照顾自己，工作之余应充分休息和娱乐。合理地 安排你的工作和学习，有计划，有张有弛，使机体各 种内脏器官更加充沛并富有生机。保证睡眠时间，躯 体有慢性疾病者应抓紧治疗，争取做到康复。工作时， 尝试着“假装”对每一个工作细节有认真了解的兴趣、 对每一个员工都充满热情，微笑着去接每一个电话， 学着去忍让每一个足以使你发脾气的错误。如果你成 功地做到这些，你就会成为一个轻松快乐的现代人了。 57 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系管理的职能划分 ER 管理模式与架构 1 、劳动关系管理、员工辞职管理 ER 管理的职能分析 2 、工会组织、员工俱乐部的管理和活动协调 ER 管理的核心技能 3 、建立完善和推广企业文化 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 4 、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻 5 、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题 6 、为员工提供有关公司管理、法律和心理等方面的咨询服务 7 、企业危机管理和及时处理各种纠纷和意外事件 8 、员工激励和奖惩管理 9 、员工离职面谈及手续办理 10 、员工关系培训和热点问题调研 11 、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度测验的组织 12 、员工关系管理诊断、组织气候调查和全面评审 58 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系职能之六：心理咨询服务 ER 管理模式与架构 ER 管理的职能分析 ER 管理的核心技能 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 为员工提供心理咨询、精神压力咨询； 通过内部刊物、板报、电子邮件等方式对 员工热点问题进行及时答复； 定期发表相关的咨询小短文； 不定期开办咨询讲座； IPS 模式的广泛采用及效果。 59 感谢您的大力支持 60
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