现代管理专题讲座-绩效管理与绩效考核
* * 现代管理专题讲座之 027 —— 绩效管理与绩效考核 引 言：问题的提出—— 专题之一：人力资源管理与绩效管理 专题之二：绩效考核的基本问题 专题之三：绩效考核的标准与方法 专题之四：非系统的绩效考核 专题之五：相关报酬与激励问题简述 * * 引言：问题的提出—— 一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。 实现组织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动 的资源是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要 靠人去完成。所以，当今组织管理中的核心问题是对人的 管理。 对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、 留住人等内容展开，其中心环节是用人，用人就有绩效问 题。因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩 效的考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉 及一个组织对职工的激励问题。 有人说： 企业管理 = 战略管理 = 人力资源管理 = 绩效 管理 * * 虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的 专题之一：人力资源管理与绩效管理 * 人力资源是组织的核心 人力资源管理是获取竞争优势的工具 绩效管理是人力资源管理的核心之一 绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效管理的基本流程 * 一、人力资源是组织的核心 在今天，处于现实中运作与发展的组 织，必须应对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、 新技术、管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击， 组织从何入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。 人力资源永远是组织的核心，而对人力资 源的管理自然也成为组织管理的重中之重。 下图：影响企业核心竞争力的因素 全球化 迎接 新技术 管理 变化 开发人 力资源 对市场 作出反应 成本 抑制 21世纪企业核心竞争力 世纪企业核心竞争力 21 * * 二、人力资源管理是获取竞争优势的工具 一个企业要获得竞争优势，就必须创造出比其对 手更好的产品或提供更加优质的服务，或者这些产品或服务能以 更低的成本被提供。 研究与实际都不断表明，人力资源管理水平对竞争优 势的获得有强烈的影响。其关系如下图所示： 竞争 竞争 优势 优势 差异化 差异化 产品或服务 产品或服务 成本领先 成本领先 公司层面 公司层面 生产力 生产力 产品或 产品或 服务价值 服务价值 公司形象 公司形象 员工层面 员工层面 胜任能力 胜任能力 工作动机 工作动机 工作态度 工作态度 人力资源 人力资源 管理 管理 * 人力资 人力资 源规划 源规划 工作 工作 分析 分析 人员 人员 甄选 甄选 绩效 绩效 管理 管理 薪酬 薪酬 管理 管理 培训 培训 与开发 与开发 安全 安全 与健康 与健康 * 三、绩效管理是人力资源管理的核心之一 组织的健康发展依靠正确的战略，而战略的 是依赖人力资源管理来实施的。 战略的落地，组织需要招聘到合适的人，把他们 安排到合适的岗位上去，并按照他们的工作表现来分配报酬 而激励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程 中，绩效管理就承担着具体的落地任务。 绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单 元，并分解到每个岗位，而岗位 职责最终是由员工来实现 的。 因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提 高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随 之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见： 绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。 * * 企业战略目标 企业战略目标 人力资源 人力资源 规划 规划 分解形成 分解形成 绩效指标 绩效指标 职位轮廓 职位轮廓 人员甄选 人员甄选 绩效管理 绩效管理 工作分析 工作分析 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 绩 效 管 理 位 置 图 绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系： 1 、与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的依据。 2 、与薪酬体系的关系：绩效是决定薪酬的重要因素。 3 、与人员甄选的关系：考评资料可形成甄选的标准。 4 、与培训开发和人力资源规划的关系： 根据考评发现的不足，规划和设计整体的人力资源培训开发计 划。 * * 四、绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有 赖于整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的 绩效考核来支撑。 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核 又是绩效管理中的关键环节。 绩效管理与绩效考核的比 较 区别点 过程的完整性 侧重于信息沟通与绩效提 出现的阶段 高，强调事先沟通与承诺 绩效管理 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环 侧重于判断和评估，强调 节和手段 事后的评价 绩效考核 侧重点 伴随着管理活动的全 过程 只出现在特定的时期 绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与 员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展 的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 * * 五、绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分 为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。 计划 责岗 组 织 目 标 绩效 改进 任务确认 权重确认 位 职 实施 反馈面谈 任务执行 任务指标 反馈评价 达成共识 考评 绩效考核 绩效审定 绩效管理流程图 * 结果应用：通过沟通改进、薪酬与奖金、职务 调整、是否继续聘用、培训与再教育等 * 1 、绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点。一般以 一年为期，在年中可以修订。程序一般是： 1 、根据组织的战略内容，先将其分解为具体的任 务或目标，落实到各个岗位上。 2 、对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、 人员资格分析。 3 、管理人员与员工根据本岗位的工作目标和工作 职责一起讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什 么工作、做到什么地步、为什么要做这项工作、何时 应做完，以及员工权力的大小和决策权限等。 绩效管理不同于传统的布置任务，管理人 员与员工的共同投入与参与是绩效管理的基础。 * * 2 、绩效实施 * 绩效计划制定之后，员工开始按照计划开展工作。 管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决。 绩效计划可以随着工作的开展不断调整。 在绩效计划周期，管理者和员工持续进行绩效沟通。 这是一个双方追踪工作进展、寻找影响障碍、提供所 需信息的过程。 持续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等 的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而 保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利进 行。 * 3 、绩效考核 * 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、 季考核、半年考核和年度考核。 绩效考核是一个按照（绩效合同）事先确定的工作目 标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。 绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的工作目 标及其衡量标准等。 绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的 测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效合同中 的标准，对员工的工作目标完成情况进行等级评定。 工作行为考核是针对员工在考核期内表现出来的具体 行为态度来进行评估。 * 4 、绩效反馈 与面谈 * 绩效考核 完成之后，管理人员 还需要与员工进行一 次或多次交谈。 通过交谈， 使员工了解主管对自 己的期望，了解自己 的绩效，认识自己有 待改进的方面；使主 管清楚员工在完成绩 效目标中遇到的困难 以及如何指导。 5 、绩效改进 和导入 随着员工 能力的不断提高，绩 效也需不断改进和发 展。 绩效导入 就是根据绩效考核的 结果分析来对员工进 行量身定制的培训。 培训可以 及时弥补员工能力的 短处，对组织、对员 工都是有利的。 * 六、绩效考核结果的用途 * 用于招聘和选拔员工 用于职位的调整 作为员工选拔与培训的 标准 用于薪酬的分配和调整 用于制定绩效改进计划 用于正确处理员工内部 关系 用于人力资源战略规划 * 专题之二：绩效考核的基本问题 * 绩效与绩效考核 绩效考核的内容 各级经理与人力资源管理部门的作用 绩效考核的重要性 绩效考核的障碍与对策 组织文化对考核的影响 * 一、绩效与绩效考核 1 、绩效 从管理学角度看：绩效是组织期望的结果。 从经济学角度看：绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社 份职责。 2 、绩效考核 社会分工所确定的角色承担他的那一 绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等， 是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。 这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、 经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献等。 * * 二、绩效考核的内容 绩效考核的内容有以下四个方面： 1 、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体 能、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩 几乎就不可能。 2 、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、 质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果 或履行职务的结果进行考核。 3 、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从 性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方 面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生 高的绩效。 4 、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了 解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的 原因，激发员工将潜力转化为工作能力。 * * 三、各级经理与人力资源管理部门的作用 在绩效考核过程中，各级经理负有的主要 任 责是： 填写评分 / 提供绩效反馈 / 设定绩效目标 在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是： 1 、设计绩效考核体系 2 、为参与绩效考核者提供培训 如何进行考核面谈； 如何提供绩效反馈； 如何设定绩效标准； 如何运用绩效考核工具； 如何选择适当的绩效考核的方法； 如何确认良好的绩效； 避免考核中的各项失误。 3 、监督和评价绩效考核体系的实施 * * 四、绩效考核的重要性 许多组织都有效益的追求，除了技术与资 金，人力是更重要的资源。作为人力资源管理的工具， 因之，绩效考核的重要性体现在三个方面： 1 、影响 的 织生产率和竞争力 组 员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来 衡量。出勤率只能说明员工是否在工作 位上从事工作， 岗 工作绩效才能说明员工的工作表现和成果。 工作表现可以从三个方面衡量。 工作成果 / 工作中的行为 / 工 作态度 2 、作为人事决策的指标 绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大 决策提供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的 标准公正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工 * * 明确自己能力的方向。 3 、有助于更好地进行员工管理 绩效考核用于两个主要目标：评价和帮助员工发展 （ 1 ）评价方面包括： 绩效衡量。 补偿。 激励。 （ 2 ）帮助员工发展的方面包括： 加强员工的自我管理。 发掘员工的潜能。 实现员工与上级更好的沟通。 提高员工的工作绩效。 * 自我 管理 * 五、绩效考核的障碍与对策 1 、绩效考核的障碍 主管方面：主观上的判断失误和偏见 / 考核结 果多用途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核 员工方面：主管的判断失误和偏见，可能影响 员工的利益 / 员工认为绩效考核缺乏公正与周密 / “ 合乎要求” 、“尚可”、“普通”等评语是应付了 事、令人泄气 的中等评价 绩效考核标准本身的问题： 绩效考核很难评估创意的价值。 绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。 绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。 * * 2 、克服障碍的对策 * 克服对绩效考核的“先天性心理障碍”。 通过评估面谈，加强对评估的管理。 提高评估者的评估技能。 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。 提高评估的刚度或硬度。 用“潜在合同”补充评估 中某些不确定的因素。 * 六、组织文化对考核的影响 组织文化是组织 的核心价值观，必然会对 其的人力资源管理产生关 键的影响，也会对考核方 法的引入和实施产生重大 的影响。由此形成组织的 考核导向。 人力资源文化的分类 高 低 富有爱心的 一体化 的 对 人 的 关 漠不关心的 严 厉的 怀 低 对绩效的关心 高 区分点 导向 关注核心 主要目的 沟通信息 实施者 组织影响程度 控制导向 经营导向 员工 新酬晋升 少 人力资源部经理 中 员工 绩效改进 多 人力资源部经理 高 发展 组织 战略沟通 多 中高层共同参与 极高 三种导向的绩效管理比较 * * 专题之三：绩效考核的标准与方法 * 建立绩效考核体系 绩效考核的标准 绩效考核方法的分类 绩效考核方法的选择 绩效考核的主要方法 * 一、建立绩效考核系统 绩效考核的关键，在于有一种好的 “绩效 考核系统（ PAS ）”。绩效考核系统是受多种因素影响、 与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须 做到： 1 、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 2 、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应 的绩效考核标准。 3 、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。 4 、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 5 、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6 、评价 PAS 对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。 * * 二、绩效考核的标准 1 、绩效考核标准的种类 绝对标准：衡量员工工作表现与成果的标准。 相对标准：对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。 客观标准：对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。 2 、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者。 标准是可以达到的。 标准是经过协商而制订的。 标准要尽可能具体而且可以衡量。 标准有时间限制。 标准是可以改变的。 * * 三、绩效考核方法的分类 绩效考核的方法计有百种之多，从实用角度出发，我们可以分其 为以下几类： 系统的考核方法。多与组织的战略、文化、目标、核心能力等目的相 关，强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机 细胞而存在。如目标管理法、平衡记分卡法等。 衡量关键职务职 责 履行状态的考核方法。与每一个工作或职务的关 键工作要项和关键职责领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量 的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、指标法等。 对绩效形成过程控制的考核方法。一般对常规性工作任务进行控制 为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。 如行为特征控制法等。 对人员能力与素质状态的考核方法。用于考察人员任职资格和职业 能力的，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序 化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法等。 * * 四、绩效考核方法的选择 首先取决于组织的考核文化和管理特征，然 后取决于考核的目的与对象、考核的成本与前提条件和管理 者的能力和态度。理想的方法应便于操作、结果客观准确。 具体选择应考虑因素： 1 、考核目的和对象对考核方法选择的影响 2 、考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响 （ 1 ）考核要素必须选自关键职责领域和目标 领域 （ 2 ）考核要素必须具有明确的标准 （ 3 ）考核必须具有有效的衡量手段 （ 4 ）考核必须具有可靠的信息来源 （ 5 ）考核必须具有随时纠偏的手段 （ 6 ）必须能够公正地使用考核结果 3 、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响 * * 五、绩效考核的主要方法 绩效考核的方法直接影响评估计划的成效 和评估结果。选用评估方法应有代表性，具备信度与 效度，并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大 致有以下几类： （一）常规方法 许多人力资源决策的基础是在员工中找出 最好与最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。 1 、排序法：即按某种向度对员工的绩效进行排序。 2 、两两比较法：在某一绩效标准基础上将每个员 工与其他员工相比较，判断出谁“更好”。 3 、等级分配法：设立绩效等级并对每个等级给出 固定的比例分配。 * * （二）行为评价法 1 、强迫选择量表（ FCS ） 要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中 分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。 而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部 清楚。 例： A 公司强迫选择量表一 组 选 项（总经理） A 、当年完成年初制定的各项经营指标 B 、受到绝大多数员工的好评 C 、逃避监事会的监督 D 、拒绝向董事会报告感受重大决策 强迫选择量表法的优点： 个人偏好受到控制 操作简单 * 强迫选择量表法的缺点： 评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励 * 2 、行为尺度评定量表（ BARS ） 是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描 述表示每种行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为 评估结果不准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。 例： A 公司行为尺度评定量表（工人—工作时间维度） 7 6 5 4 3 2 1 备注 每周至少工作五整天，并按时上班 每周至少工作五整天，基本按时上班 每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假 偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假 每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假 每月缺勤超过三天 工作时间根本无法保证 评估者须先分析“观察笔记”或“工作日志” 优点： 提高了绩效考核效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据 * 缺点： 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 被评估者的行为归属和相应的分 组 很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异 * 3 、行为观察量表 (BOS) A 公司行为观察量表（人力资源部经理—克服改革阻力的能力） 克服改革阻力的能力 （A） a. 向下属说明改革的细节 从 不 1 2 3 4 5 总 是 2 3 4 5 总 是 3 4 5 总 是 3 4 5 总 是 4 5 总 是 b. 解释改革的必要性 从 不 1 c. 与员工讨论改革对他们产生的影响 从 不 1 2 d. 倾听员工所关心的问题 从 不 1 2 e. 在推进改革的过程中寻求下属的帮助 从 不 * 1 2 3 f. 如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复 从 1 2 3 4 5 总 行 为观察量表使 用统计分析选 出评估指标， 再据此将行为 清单进行汇总 ，以评估员工 的行为特点。 优点： 使用方便 评估全面 反馈明晰 准确性高 缺点： 指标可能不全 较难包括反面 指标 * 维 锚 ) 本（ 三 ） 行 为 锚 定 法 工作量： 员工每个工作日的工作量 ( 工作知识： 员工为取得满意的工作绩效应该具备的 有关工作任务的信息 出勤率： 每天上班且遵守工作时间的守信性 准确性： 履行工作 责 任的 正确度 值 ] 很勤奋超额完成 4 良好 [ ] 工作量令人满意 3 一般 [ ] 刚好达到要求 2 较差 [ ] 1 极差 [ ] 5 优秀 [ ] 需要很少的监督，是可以信赖的 4 良好 [ ] 通常在适当的督促下能完成规定的工作 3 一般 [ ] 有时需要督促 2 较差 [ ] 需要密切监督，不可信赖 1 极差 [ ] 已经完全掌握所有的工作阶段 5 优秀 [ ] 理解工作的所有的阶段 4 良好 [ ] 对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题 3 一般 [ ] 缺乏对工作某些阶段的认识 2 较差 [ ] 对工作任务认识不足 1 极差 [ ] 总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班 5 优秀 [ ] 非常及时地出勤，且很正常 4 良好 [ ] 基本正常出勤且准时 3 一般 [ 出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之 2 较差 [ ] 经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之 1 极差 [ ] 所需监督是最 低 限 5 优秀 [ ] 很少需要监督，多数时候是正确的、准确的 4 良好 [ ] 通常准确，只犯平均数量的错误 3 一般 [ ] 粗心，经常犯错误 2 较差 [ ] 屡屡犯错误 1 极差 [ ] 的要求 所需的监督是最 低 限 可信赖程度： 只需最少监督就能令人满意地完成指定 工作 分 5 优秀 [ 有非常优异的生产记录 没有达到最 低 样 * 度 度的 度的，几乎总是准确的 ] * 行为锚定法（ 2 ） 行为 锚 定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功 地完成来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职 能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。 行为锚定法的步骤： 确定工作的相关维度 对每个维度编写行为 锚 定 确定每一 锚 定行为分值 A 公司 XX 部门某员工行为绩效考核结果 维 度 值 工作量 可信赖 程度 工作知 识 * 分 出勤率 准确性 等 级 4 4 3 5 4 良 好 良 好 一 般 优 * （四）关键事件法 人们在工作中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对 这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依 据。 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的 观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键 事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩 效高度和可能获取的晋升机会。 关键事件法是以书面记录作为评估基础的。 实例： 事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题， 大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午 6 时—员工下班的时间。 负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱 眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的 总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作 到晚上 10 时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导 工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼 里，做了以下两张关键事件记录。 * * 行为者：黄华 行为发生时间： 2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 货的负 人 责 事件发生过程及现象： 5 月 15 日发送给 A 公司的胶带被退回来了， A 公司称胶带不合格， A 公司退 愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。 行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。 分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、 信用的损失。张东 任 责心 不够强。 记录者： 行为者： 黄华 柯永波 记录时间： 2005/5/20 行为发生时间： 2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 退货的负 责 人 原因。 事件发生过程及现象： 5 月 15 日发送给 A 公司的胶带被退回来了， A 公司称胶带不合格， A 公司 愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的 行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到 最小。 分析与解释：黄华考虑到自己的 任 责， 任 责心和工作计划 性强。 * 同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的 * 专题之四：非系统的绩效考核 * 员工个体绩效考核系统的设计 360° 绩效考核方法简介 评估中偏见的克服 制定改进绩效改进计划 * 一个优秀的员工，总希望他的努力及其努 力的成果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工则希 望能够滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘汰 差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的办法。 对组织进行系统的绩效考核固然必要，但更 多的是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计考 核工具并绩效绩效考核。 针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效 考核。 * * 一、员工个体绩效考核系统的设计 打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤： 1 、获取对该系统的支持 赢得高层经理的支持； 寻求各个直线管理者的协助； 获得员工的充分信任。 2 、选择恰当的评估工具 三个最重要的考虑因素： 实用性 / 成本 / 工作性质 3 、选择评估者 直接上级评估 / 自我评估 / 同事评估 / 小组评估 / 下属评估 / 顾客评估 / 全方位评估（ 360° 评估） 在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者， 但可以都是被评估者。 必须对评估者进行培训。 * * 不同评估者 /360° 评估方法的特点 评估类型 上司评 同事评 下属评 自我评 客户评 估 估 估 估 特 征 是最主要的评 估者，由其评 估，最有发言 权 朝夕相处，观 察深入，最为 了解员工的情 况 较少运用，有 利培养民主作 风与提高凝聚 力 目标管理的重 是另一信息来 要 组 成部分， 源，客户不受 使员工增加主织 的组 影响 人意识 优 点 可与加薪、奖 惩结合 / 可更 好地沟通了解 下属 了解全面、真 实 / 反映情况 最为真实可信 帮助上司发展 领导管理的才 能 / 能够达到 权力制衡 最轻松的方式 / 织 重使 组 视在 增强参与意识 / 公众中的形象 / 评估结果较具 评估较客观公 建设性 正 / 强化使顾 客满意的观念 缺 点 下属心理负担 重 / 评估易成 为说教 / 缺乏 评估技能 / 可 能有偏见 易受个人交情 的影响 / 竞争 性指标的考评 可能脱离实际 不敢实事求是 / 不全面了解上 司 / 上司并不 重视下属的意 见 高估绩效 / 有 系统化的误差 / 不宜作加薪、 晋升等的依据 方法简单，操作性强 优优 点 多方参与，更具民主性 缺 信息量大，可获第一手资料 * 估 较难操作 / 比 较费时费力 参与面大，个体均带有主观性 评估偏差有时源于个人的不合群 有小团体倾向，评估会失去公允 * 4 、确定评估的恰当时间安排 设定评估的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短， 则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作 反馈，评估将失去对员工的监督、威慑和激励。 一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年；对 于项目制工作，可在项目结束后评估或在期中、期末进行两次评估。 若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一 些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。 员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪 或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。 5 、保证绩效考核的公平性 高层管理机构评审 建立上诉系统 * * 二、 360° 绩效考核方法简介 价 评 评 价 360° 绩效考核又称为全方位绩效考核，即评估人请被评估人 的上司、同事、下属、顾客和自己进行多方位评估。以避免一方评 估的主观武断，可增加绩效考核的信度和效度。 在 360° 评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评 估者 ，其结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业 绩，综合这些结果，能对员工有较为全面 客观的评价，也能反映评估者的 上级 顾客 评 价 利益取向与性格特征。 360° 评估中，自我评估的结 评 价 同事 员工 果对领导有重要参考价值。如果 评 其结果高于总评估结果，说明该 价 员工属自信心强或自我评价较高 下属 自己 的人；如果其结果低于领导的评 估，说明属于自信心较弱或比较 360° 绩效考核示意 谦虚的人。 * * 三、评估中偏见的克服 绩效考核尽管被广泛运用，但评估中总是不可避 免的存在各种偏见，影响评估结果的公正与客观。 1 、评估过程的先天不足——工作量较大引起 必须仔细观察员工的工作行为与成果，需在记忆中一次次存入相 关信息。 绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，可能有 意无意附加了其他信息。 2 、评估中的失误——人际知觉中的偏见引起 * 晕轮效应误差 近期效应误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差 对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知 的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值 观和过去的经验。人际知觉有个一致性规律， 即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对 他的大量特征性作出判断，形成一个统一、一 致的印象。 * 3 、减少误差的措施 * 评估中各种因素的影响，信度和效度再高 的评估体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施， 减少误差，使评估有效性最大化。 对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不是 太过注意其他方面。 不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。 一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后 紧，有失公允。 对评估人和被评估人进行培训。 * 四、制定改进绩效改进计划 进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效。所以， 制定绩效改进计划，可注意以下内容： 1 、选取待改进方面的原则 重审绩效不足的方面。 从员工愿意改进之处着手改进。 从易出成效的方面开始改进。 选择最合适的方面进行改进。 2 、绩效改进的实现 计划内容要实际。 计划要有时间性。 计划要获得认同。 3 、绩效改进的的四个要点 意愿 / 知识和技术 / 气氛 / 奖励 * * 专题之五：相关报酬与激励问题简述 * 报酬系统与薪酬体系 激励之公平理论 * 一、报酬系统与薪酬体系 1 、报酬系统与薪酬体系的构成 报酬系统 硬报酬（薪酬）系统 薪酬主系统 （直接货币收入） 工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票期权 职位消费货币化 * 薪酬辅系统 （间接货币收入） 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导 软报酬系统 工作本身 工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和 空间 有晋升和奖励的 机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔 工作环境 能力强且公正的 领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯 企业形象 社会效益好 企业有品牌 企业文化与价值 观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品受到 社会公认 企业的产品和服 务属于前沿 * 2 、典型工资类型及特征 工资类型 分配原则 特 点 优 点 缺 点 工资与绩效直接挂 钩，随绩效浮动 激励效果明显 绩效工资 根据员工近期 绩效确定 易助长员工短期行为，不 利提高员工技能和素质， 不适合合作性强的复杂性 工作 技能工资 根据工作能力 确定 因人而异，技高薪 提 鼓励员工学习技 术，有利于人才 队伍建设 工资、绩效和 责 任 没有关 系，导致员工对工作的挑 拣 根据年龄、工 龄、学历和经 历确定 工资与工龄同步增 长 稳定员工队伍， 增强员工安全感 和忠诚度 论资排辈，不利于调动员 工积极性 根据与职务相 关的因素确定 一 岗薪，薪随职 变 鼓励员工争挑重 担，承担 责 任 激励涉及面受职务高 低 限 制 综合考虑员工 年功、能力、 职务及绩效确 定 由基本工资、年功 工资、职务工资、 绩效工资及各种补 贴、津贴构成 综合考虑员工对 企业的贡献，易 产生公平感，有 较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 年功工资 职务工资 结构工资 * * 二、激励之公平理论 激励就是调动人的积极性。 中 织的 组 激励必须公 平。 公平理论是由美国心理学家亚当斯于 1960 年代 提出的。理论的基本观点是：人们是通过寻求人与人之间的 社会公平而被激励的。一个人不仅关心报酬的绝对量，而且 还关心报酬的相对量。不仅会把自己的努力与所得报酬作比 较，还会把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己的 努力或投入的代价，来取得自己所认为的公平与平衡。 工作中得到的结果包括：薪酬、领导的赏识、晋升、 人际关系的变化，以及内在心理上的报酬。 得到报酬的代价是对工作的各种投入，诸如投入自 己的时间、经验、努力、知识和负责精神等。 * * 比较过程与结果 ？ 结果 结果 —— （自己） = —— （他人） 投入 投入 = 1 、感到报酬公平 2 、感到报酬不足 3 、感到报酬多了 可能的心理感受及采取的平衡措施 1 、报酬公平 心态平衡，有时尽管他人的结果超过了自己的结果， 但只要对方的投入相应大，就不会有太大的不满。 2 、报酬不足 （ 1 ）通过减少努力来降 低 投入；（ 2 ）要求加薪 来增 加报酬；（ 3 ）理性地曲解原先的比率；（ 4 ）使他人改变产出 的结果或投入；（ 5 ）离开或调走；（ 6 ）变换比较目标。 3 、报酬多了 对大多数人不会构成问题；部分人可能会继续投机； 有些人可能会通过努力减少这种不公：（ 1 ）付出更多努力增加投入； （ 2 ）有意无意的曲解原先的比率；（ 3 ）设法使他人减少投入或增 加产出。 * * *
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企业绩效考核整套思路（PPT版）
企业绩效考核工具 如何建立企业绩效考核 20 22 目录 01 绩效管理体系 02 绩效管理流程组织 03 绩效管理指标库 04 业绩合同与 PBC 05 绩效改进计划书 06 01 绩效管理体系 学习绩效管理体系都包括哪些内容，我们又该怎么去设计与搭建绩效管理体系。 体系目标 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的目标 绩效管理体系的目标绩效管理体系围绕企业战略定位和战略目标构建，将经营压力自上而下传递，能使各个层级的员工都积极行 动起来，不断改善绩效，推进企业战略目标的实现。具体可分为以下四部分。 明确、强化各级组织、岗位绩效管理职 责、流程和责任。 01 02 保证各级组织、岗位战略目标与年度经营 目标的完成。 03 04 明确各级绩效目标，保证内部组织、岗 位员工价值取向、行动与企业战略目标 相一致，提高企业系统、整体的运作能 力。 为人力资源管理与开发等提供依据。 八个部分 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的八个部分 01 企业使命、愿景、核心价值观和战略总目标 05 绩效辅导与绩效改进 02 企业目标 06 绩效考核结果的应用 03 绩效计划 07 绩效优化机制 04 绩效考核流程与考核机制 08 绩效文化 第一章：绩效管理体系 设计思路 以战略为导向的管理体系的设计思路 以战略为导向，通过 KPI 将公司战略目 标落实到各层级、各人身上。 管理系统化，以系统的绩效管理代替随 机的“人管人”，上层对下层的管理以 绩效管理为主，而非对经营的日常干预， 保证权、责、利的划分。 01 03 02 04 绩效透明化，为高层管理者提供了解下 属业务表现的工具，建立公平坦诚、全 方位的绩效审核与沟通平台，并系统、 客观地评估经营绩效。 绩效与激励机制薪酬结合，清晰地将绩 效表现与激励机制结合起来，保证个人 绩效表现对个人有明确的后果，为稀缺 的关键人才，突出贡献者提供高于市场 的薪酬水平及培训机会和平台。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 05 寻找因果关系 02 绘制战略地图 06 建立因果关系分析表 03 识别战略主题 07 落实企业及各部门指标 04 明确部门使命 08 指标要素设计 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 在这个环节，我们需要明晰企业愿景与战略目标体系，对外部环境 与行业，内部资源能力进行分析，确立总体战略及业务战略、分析核心竞 争力或关键成功因素、设计职能战略及战略实施计划。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 02 绘制战略地图 我们可以运用价值树模型，采用层 层剖析的方法，将企业的战略目标按照从 上到下的逻辑关系进行层层分解，依次分 为财务、客户、内部运营、学习成长四个 维度。战略地图是对企业战略目标之间因 果关系的可视化表示方法，它将平衡计分 卡四个层面的目标集成在一起描述公司战 略及达成战略目标的路径上。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 03 识别战略主题 一、企业战略，主要描述企业的业务范围 是什么，现有业务及拟进入哪个领域，采取增 长、维持还是收缩的发展战略？产品、地域及 客户如何选择？等等。 二、业务单元战略，主要描述各业务单元 开展竞争的方法，采取差异化还是集中化的竞 争手段。 三、职能战略，会通过财务、营销、人力资源、研发、生产哪方面来增强竞 争力。我们可以运用职责分析法识别战略主题，并将其分解到各部门，从各部门中 寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 04 明确部门使命 重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。 明确部门使命的同时，企业管理者还需要对企业的价 值链流程进行优化与组织架构梳理。 八大步骤 价值树模型图—财务类示例 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 05 寻找因果关系 这里也会用到价值树模型，我们需要列出企业战 略地图中的衡量性目标、对应的关键绩效指标及驱动 这些指标的关键驱动流程，对应的关键流程绩效指标。 价值树模型图—客户类示例 价值树模型图—内部运营类示例 价值树模型图—学习发展类示例 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 06 建立因果关系分析表 通过价值树模型分析后，那些杂 乱无章的指标之间就建立起了因果逻辑 关系。这时我们就可以将指标放入平衡 计分卡中，填写对应的指标。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 07 落实企业及各部门指标 部门指标具体可分为年度指标与月度指标等，要明确哪些 指标需放到公司层面考核，哪些指标需放到部门层面考核。通 常情况下，结果性指标需放到公司层面考核，以年度考核为主； 而过程性指标需放到部门层面考核，以月度考核为主。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 08 指标要素设计 一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的 设计与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表 的设计主要是将定量指标 KPI 、定性指标 GS 、素质指标 CPI 相 结合。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、 计算公式、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、 考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。 02 建立绩效管理流程 五个环节 第二章：建立绩效管理流程 01 绩效计划 02 绩效实施与管理 03 绩效评估 04 绩效面谈 05 评估结果应用 五个环节 01 第二章：建立绩效管理流程 绩效计划 1 什么是绩效计划 2 绩效计划都包含哪些内容 3 谁来制定这个计划 4 怎么制定绩效计划 前三个问题都比较基础，相 信大家早就心中有数，所以 今天我们重点来讲一讲第四 个问题：如何制定绩效计划。 准备阶段： 一是准备信息，管理者和员工需要回顾企业的整体目标，来 进一步确认部门和团队的业绩目标，从而更好地分解为员工所处 岗位的个人目标。 二是准备沟通方式和环境，管理者要选择一个氛围比较宽松 的环境，根据目的去选择合适的沟通方式，比如开会、单独沟通 等。 沟通阶段： 在沟通的过程中，我们要明确该员工在这次考核期间的工作 目标是什么，并为他建立关键绩效指标，确立考核标准以及各指 标的权重。然后决定绩效跟踪方式。 确认绩效计划： 在这一环节，主要是让管理者和员工通过填写绩效计划书的 方式，来确定员工工作安排的要点。这个绩效计划书不但是员工 在绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、 检查与评定的重要依据。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 02 绩效实施与管理 一是开展绩效培训，通过给学员发放绩效管理手册，和实 际操作性的活动，来教会员工如何做好工作描述、定义工作产出 和关键绩效指标。此外，还要通过讲解和练习等方法，教会管理 者正确掌握评估工具的使用方法，以及如何准备绩效反馈面谈， 掌握面谈中的技巧。 二是开展绩效辅导。管理者与员工讨论目前的工作进展情 况，了解员工潜在的障碍和问题后，帮助员工协调工作，并提供 技能和财力等方面的资源支持，协助他完成工作任务。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 03 绩效评估 一是汇总、检查员工的相关绩效数据。 二是在确认数据充分且没有错误后，根据员工不同的工作特点和 情况采取不同的评估方式。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 04 绩效面谈 一是面谈准备，管理者要提前分析相关数据，做好绩效诊 断工作，准备好面谈的资料；同时员工也要回顾分析一下自己上 次的考核表现，总结这次考核的疑难点，准备好向管理者提问的 问题。 二是面谈过程的控制。管理者要清楚地说明面谈的目的和 作用，在面谈时少说多听，努力调动员工参与讨论的积极性。 三是确定绩效改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识 的结论性意见记录下来，填写在员工考核表中。对于达成共识的 下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 05 评估结果应用 一是可以为管理人员进行人力资源管理决策提供信息：管理应用指的 是将绩效评估的结果应用于人力资源管理的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、 调配、辞退等各项具体工作的决策中。比如通过分析绩效评估结果，发现员 工的工作能力不行或者态度不好，要么就拟订一份针对性的培训方案，如果 不能通过培训来解决的话， HR 就要考虑招聘新人了。又或者是根据这个评 估结果来调整员工的固定薪酬，来确定奖金分配方案等。 二是可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴：另一 种应用是制订员工的个人发展计划 IDP 。管理者与员工进行绩效评估沟通的 时候，员工会认识到自己在工作当中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好， 认识到目前存在的绩效差距。然后双方就这种差距进行分析，找出员工有待 提升的方面。再针对性地制定改进这些工作能力、方法、习惯的具体行动方 案，制定个人发展计划，列出提升个人发展项目所需的资源与帮助。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 在壳牌的人力资源运作中，绩效评估占据着非常重要的位置。它的绩 效评估主要包括工作表现和个人能力增长两个部分。在绩效评估过程中，经 理会认真听取员工个人的愿望、对未来发展的要求，然后与其共同协商他在 下一年应该怎样努力，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人 绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。 壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献 ——独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确 定。个人计划包括三点，一是员工根据自身的职位确定“自己要做出什么样 的贡献才能达到团队目标”；二是让员工列出“个人希望获得哪方面的进 步”；三是标明行动要点，列出实现个人发展的具体步骤。 不仅如此，每一个员工还有一个绩效卡，卡上写着很多项目。员工本 人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分，频率是每年两次。而在主管 和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。 下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，如果下 属员工得不到应有的发展，就是主管和经理的过错。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 除此之外，壳牌的定期绩效评估工作也做得很好。公司的 HR 部门会进 行定期的绩效评估，包括对员工和对导师的评估。比如公司会指定员工的部 门领导、导师以及其他直接领导和人力资源部一起组成评估小组，对员工进 行绩效评估，找出其问题的症结所在，指导员工进行改进。对导师的评估主 要包括员工的意见、部门的意见、人力资源部的意见，以及员工的进步程度 等。在进行年度绩效考评后，公司还会组织员工的导师、部门领导或项目负 责人、人力资源部等对员工进行分析评价。如果某员工确实不能满足 IDP 的 基本目标，公司应考虑不再将他作为 IDP 培养对象，并与他本人商量，达成 一致意见。对于存在部分问题的员工，公司将帮助他改正上年度的缺陷，修 改完善他的个人发展计划的实施策略，在下一年度的培训上重点攻克这些问 题。公司还可以根据对他更深入的了解，修改他的个人发展目标，帮助他更 好地成长。针对修改后的个人发展目标，公司再重新制定实施策略、监督检 查机制等等，这样一来，就形成了良好的 PDCA 循环。 03 绩效管理指标库 建立绩效管理指标库，对指标进行持续管理。在实际工作中，考核指标会随着工 作重点的变化而不断变化，这时我们需要通过绩效指标库对这些信息进行管理。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 01 确定关键成功因素 02 确定指标名称 03 定义考核指标 04 确定考核周期 05 分级确定考核目标 06 确定绩效考核的计算方法 07 表明考核数据来源 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 01 确定关键成功因素 在制定绩效指标前，企业要先通过平衡计分卡或岗位职责来 分解战略，找到关键业绩领域或关键成功因素。选择关键业绩领 域和关键成功因素的标准通常是对企业利润影响较大的、该领域 工作业绩波动较大的，该业绩领域改善潜力较大的，与同行业或 同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的 主要来源，因此，企业在确定关键成功因素时，应从该岗位的主 要职责出发。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 02 确定指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，企业就可以使用格 利 · 波特四分法来编写指标名称了，即从“时间、数量、质 量、成本”四个角度编写绩效指标名称。对于这四个角度分 别可以列出很多的指标，例如，对于培训效果进行考核，在 质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试 不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考 试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。 当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考 核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而 达到提升培训绩效的目的。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 03 定义考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。如某一指标的名 称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日日 期减去计划日期”。定量的指标要描述计算公式；而定性指标， 则要描述具体考核的行为标准。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 04 确定考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。有些工作既可 以按月度考核又可以按季度考核，需把握最有利于被考核者的原 则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核 者的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作 成果需要较长的周期，那考核周期就要长一点。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 05 分级设定考核目标 我们可以通过内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法等 确定目标方法，来把目标分级，设定最低目标、最高目标和考核 指标。当绩效结果低于最低目标时，那这项考核得分为 0 。绩效 结果高于最高目标时，就可以得到该项得分的 1.2 倍或 1.5 倍。 考核指标是组织的正常期望，并且 70% 的人通过正常努力可以 达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项配分的 100% ； 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 06 确定绩效考核的计算方法 常见的计算方法有倒扣型、统计型、比例型。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 07 表明考核数据来源 需要将每个指标的数据来源部门和文件标注清楚，以便于考核时 向对口部门索取数据。 三个作用 第三章：绩效管理指标库 好的绩效指标库的三个作用 一 避免指标歧义和导向不一致 可以解决在不同的部门甚至同一部门不同岗位之间所采用的 同一指标所包含的意义、考核内容和重点不一致现象；由于绩效 指标本质上应恰当地反映并传递公司的战略和价值导向，因此， 指标本身的歧义必然导致公司战略目标传递及价值观、文化传播 的不一致。 对不同部门或不同岗位某一业务、目标因素的考核应该具有 统一的标准，应有一定的可比性。但如果没有系统的绩效指标库， 由于指标反映的内容有差异，将不可避免地导致考核标准和目标 二 避免考核标准和目标不一致 设定的不一致。 不同部门或同一部门内许多岗位的绩效指标是完全相同的， 如人均培训时间等。然而，绩效指标的制定并非一次就能完全确 便于指标修改和更新 三 定，往往在制定的过程中及结束后，要对绩效指标的定义作反复 修改。在这种情况下，每做一次修改就需要对不同部门或不同岗 位的同一绩效指标同步做出修改，且不论修改的工作量和操作性， 只要稍有不慎就会出现遗漏或修改错误。同时，随着公司战略目 标及业务重点的改变，各部门及岗位的绩效指标也应随之作相应 修改，这时也会遇到刚刚那个问题。如果建立了系统的绩效指标 库，问题一下子就简单了，只需对绩效指标库的指标定义作一次 修改即可，既不会出现遗漏，也不会出现定义偏差。 04 业绩合同与 PBC 绩效合同签订的范围是中层管理人员。 个人绩效承诺 PBC 计划来激励全体员工。 四大原则 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同设计的四大原则 以价值为驱动 以岗位职责为基础 公平一致性 可行性高 业绩合同的内容 内容一定要明确且结构 完善。不同企业所使用的业 绩合同的格式不一样，但内 容一般都包括基本信息、指 标分类、指标名称、指标定 义和公式、单位、评分标准、 第四章：业绩合同与 PBC 1 2 3 目标值、权重、实际完成、 数据来源部门、定性指标衡 量标准等。 4 这个业绩合同的有效 期一般为一年，业绩合同 一旦被签署就具有约束效 力，在有效期内不得擅自 更改。 规范化管理 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同的规范化管理 制定业绩合同 建立与业绩挂钩的激励体质 监督业绩合同的完成情况 年终业绩考核及奖惩 实操案例 （某地产公司）的销售部经理的业绩合同 第四章：业绩合同与 PBC 首先是业绩目标分配、确认表。这个表格的最上端写的是受约人的姓名和职位、发约人的职位和姓名，以及合同期限， 年薪、主要岗位职责等基本信息。再往下看，则是该销售经理的 KPI ，包括销售收入总额、人均销售收入、销售费用预算控 制率、部分费用预算控制率、客户满意度、有效客户信息收集数量、部门协作满意度、员工流失率等八个项目，每个项目后 面都附有权重、目标值、评分规则及标准、数据来源等信息。最下面则是分数合计栏，指标分配签字确认和结果沟通签字确 认栏。 在这份业绩合同里，该地产公司还标明了九条奖惩条款： 一是以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。 个人考核系数定义如下：得分 91-120 分的评为优等级，个人考核系数为 1.2 ；而 81-90 分评为良， 系数为 1 ， 71-80 分的评为中等级，系数为 0.8 ；得分 61-70 分的评为一般，系数为 0.6 ； 60 分以 下的直接归为差等级，系数为 0.4 。计算公式为：年度浮动 = 岗位工资 × 年度浮动比例 × 个人年度 考核系数 ×12 ，岗位绩效工资制年收入 = 月固定收入 + 月度浮动 + 年度浮动。 二是总分在 90 分以上的，才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。 三是总分大于等于 90 分，第二年工资上调一级。总分未达到 90 分，但连续三年在 80 分以上， 工资上调一级。工资上调后重新开始计算连续时间。 四是分数合计大于等于 100 分计两点，分数合计大于等于 80 分，但小于 100 分计一点。累计 点数满 10 点，可以选择价值 1 万元的出境旅游一次，满 6 点，可以选择价值五千元的境内旅游一次。 不想出去旅游的，也可以分期报销同等价值的合法发票。享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。 五是总分低于 70 分的，工资下调一级。 六是总分低于 60 分，经董事会决议解聘。 七是受约人出现重大失误，经董事会决议降级使用或解聘，给公司造成损失的公司依法追究其 经济责任。 八是受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 九是受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC PBC 的全称是 Personal Business Commitments ，它是保障企业战略逐级分解，最 终达成目标的过程管理系统。它的运作规则是，每个员工都要在年初制定自己的 PBC ，并 列举出在来年中为了实现这方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军 令状”。 制作 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC 制订 PBC 时，需要员工与其直属主管共同进行商讨，这样可以使员工的个人计划与整 个部门计划相融合，以保证其切实可行。 PBC 的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团 队精神这三个方面进行，每个季度主管会协助员工对 PBC 的完成情况进行考察，到了年末 直属主管会给下属的 PBC 打分，下属也会对直属主管的 PBC 打分。员工要想在 PBC 上取得 高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执 行。每一名员工工资的涨幅，都以 PBC 的实现情况为关键的参考指标。 实操案例 第四章：业绩合同与 PBC IBM 公司通过 PBC 来搭建以结果为导向的薪酬体系 在 IBM ， PBC 的评估标准分为 ABCD 四个等级： A 级指的是出色完成任务，并对公司目标的达成作出重大 贡献， A 级员工会拿到最多的奖金和下一年度大幅度的工资调 整； B 级的划分标准是员工顺利完成任务，按正常标准获得奖 金和调整工资； C 级是员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的 经验并改善其原有的结果。 D 级是对结果不满意，员工离既定目标相去甚远，须通过 相应的努力来提高，如果在期限内没有改善将导致离职。 从实施情况看， 70% 左右员工每年都能完成任务，只有 15% 的人超额完成任务或不能完成定额。 02 规范的绩效改进书 员工的绩效评级为 C ，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。 六个步骤 第五章：规范的绩效改进书 绩效改进书的六步骤 1 通过改进项目 3 5 2 4 奖惩激励 支持保障 期望目标 6 行动方案 签名同意 表现情况 第五章：规范的绩效改进书 员工表现令人不满的情况 注：如果员工的绩效表现不能提高 到令人满意的水平，绩效改进计划 的结果将直接导致员工与公司合同 关系的终止。 1 、不能达到公司及该岗位所需 知识和技能要求； 2 、不能履行岗位职责 3 、提醒没有显着改善，连续表 现出令人不满意的绩效水平。 五个操作 第五章：规范的绩效改进书 获取员工情况，主管需要进行的五个操作 01 03 05 同上层经理及其单位 HR 合作伙伴 进行评审。 02 与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指 出不满意领域并表明希望看到的预期成 果。其中，技能提升计划要根据不满意点 描述中所体现的技能弱点来制定。相关培 训计划需要在评估间期以内。 04 与上层经理和员工评审绩效改进计划最终 的评估结果。 制订绩效改进计划期间的定期审查 时间表。 填写表格，以文档形式记录下阶段 性结果与最终评定，这个表格需要 员工、直线主管以及上层经理的签 字确认。 六个组成部分 第五章：规范的绩效改进书 三、绩效改进执行计划 在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进 计划时间间期最少为 30 天，最长为 90 天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具 体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计 划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位 四、阶段性审查 知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培 与员工制定定期审查的时间，以检测 训计划、时限这些内容。 记录既定目标的实现状况。这部分需要填 写的内容有：预期改善的目标，取得的改 善结果，审查时间、直线主管签字、员工 二、当前阶段绩效评估 签字。 这里需要填写评估间期、业绩不 五、最终结果 佳的具体说明。 主要由直线主管来填写对本次绩效改进 计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式， 比如离职、降级、调岗等。 一、基础信息 主要包括员工的个人信息，岗 位信息，以及上一季度的 PBC 等级 等。 六、签字 需要签字的有员工本人、直线 主管、上层经理、单位负责人等。 员工事情 第五章：规范的绩效改进书 审查绩效改进执行计划表中的内容，看是 否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的 目标。 定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描 述记录。 一 二 汇报：张三 在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果， 表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。 三 20 XX YOUR LOGO Your Company Name 感谢聆听 演讲人： Gasoline
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离 职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工 离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对 比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离 职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符 合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素 外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新 员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得 不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增 长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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立体式人才画像与精准面试
立体式人才画像与精准面试 HR 最难操作的是什 么 绩效？薪酬？培训？ 招聘最难 我们⾯对公司多个岗位 我 们⾯对精⼼准备的候选⼈ 这些你中了⼏条 面试 1 讲的头头是道，或者出身名门，到了公司一筹莫展 2 就会三板斧，抡完了就没招了 3 面试比我经验还丰富的高手，总是感觉不给力 4 要价很高，实际上能力与价格不匹配 5 性格缺陷，上班后发现是害群之马 6 面试后没感觉，不知道合适还是不合适 7 HR 面试的结果与业务经理的结果相 左 4 好的⾯试要做好的四个要点 • 精准画像 - 越清晰后面越简单 • 深度面试 - 通过表现洞察本身素质 • 解决方案 - 真正高手必须有招数 • 立体识人 - 多个维度立体评价 5 核⼼岗位必须画像精准 越精准越简单 6 越精准人越少 越精准越好找 ⼈才画像四要素 03 01 确定级别及职位 02 确定目标 确定待遇 04 编写任职要求 设计指数级突破⽬标 组织 现在业绩 未来两年目标 订立依据 A 公司电商团队 1200 万 6000 万 /1.2 亿 标杆通用比例 B 公司重庆分公司 2000 万 8000 万 /2 亿 行业进到前三 500 万 3000 万 /1 亿 投资方要求 C 公司创业团队 8 ⾼⽬标必须匹配⾼激励 职位 未来两年目标 预计年薪 6000 万 /1.2 亿 40-60 万 B 公司重庆分公司 GM 8000 万 /2 亿 80-150 万 C 公司创业团队 GM 3000 万 /1 亿 50-100 万 + 股份 A 公司电商总监 9 精准画像 专业水平 专业悟性 业绩要求 行业及岗位 背景要求 10 项目 / 管 理 经验 要求 职业梦想 价值观 人格匹配 资源要求 ⾏业 / 岗位背景必须匹配 11 行业匹配 公司规模匹配 岗位背景匹配 理想目标公司 业绩要求必须匹配 “ 曾经是牛人！ 辉煌战绩 匹配公司未来目标要求 12 ” ⼤家都在咋做⾯试的？ • 开局：请做⼀个⾃我介绍吧 • 结构化⾯试 / 半结构化⾯试 • 我问⼀个问题 • 我再问你⼀个问题 13 ⾯试最⼤的难点 ⼏⼗分钟准确评价⼀个⼈ 评价⼀个拥有多年⼯作经验的⾼⼿ 想⼀想那些经典的电影 • • • • 15 ⼀部电影： 90 分钟，主⼈公特质完美演绎 2-3 个核⼼故事，⼀个最关键事件的全景展示 打动你的是绝境反击 / 创造奇迹 我们需要的是⽜⼈！ ⾯试的本质 评估过去 16 判断现在 用在未来 ⼀个好⽅法 - 绘 制 ⼈ ⽣ 曲线 17 以时间为轴 01 籍贯 / 家 庭 04 家庭背景 籍贯 / 出生地 起止时间 / 职位变 化 05 03 02 第二份工作 学习经历 第三份工作 起止时间 / 职位变 化 第一份工作 起止时间 / 职位变 化 第一学历 / 学校 / 专 业 进修经历 18 梳理经历 / 找到关键点 / 建⽴每个⼈的 06 我司经历 职位转换 工作业绩评价 找到关键事件 • 请讲一下影响今天的最关键三件事 • 逐一经历探究，找到最核心（与未来从业职业 类似经历） • Star 方法深挖 19 STAR 落地实战技 巧 什么时间 开始结束 20 遇到了什么问题 背景是什么 结果是什么 数字对比 怎么做的 哪些关键动作 通过事件评估候选⼈的综合素质能⼒ 结果 / 业 绩 21 行为 背后因素 单纯的经历与关键事件⼀定能准确判断吗 • 可能是别人的故事 • 很难证明讲的是否真实 • 来到本公司能否搞得定 情景微任务识别更有效 01 现场绘制 23 02 解决方案 03 编写文稿 04 现场实操 明确输出结果期待及基本评价要点 现场绘制 解决方案 手法 / 段 位 工具掌 握 问题剖析 创意打法 / 落地计划 编写文稿 现场实操 文笔流畅 / 标题 编写速度 / 可读 性 操作速度 / 工作质 量 手法 不要留作业 可能抄袭 25 找其他人做 一去不归 专业悟性特别关键 01 配 喜欢 / 兴趣匹 02 倍 擅长 / 事半功 03 懂 一眼看 还需要做⼈格匹配测评 销售 研发 成就型 理智型 财务 / 审 计 市场 / 编 辑 完美型 创新型 客服 助人型 管理 成就 / 领袖 型 还有⼀种⽅式叫 - 背 景 调 查 单位和职位是否符合 ⼯作经历是否属实 业绩表现到底咋样 个⼈品质 / 同事关 系 仲裁 / 不良记 录 核⼼⾼管必须要认同组织 29 认同 MTP 认同价值观 认同创始人 具有同样的事业追 求 必须认可组织的 核心主张和价值观 认同才能追随 画像 / 识别，再到⽴体评价 画像 识别 评价 定义需要什么条件 利用工具进行评价 评价是否胜任 多个维度 深度面试与交流 准确 / 系统评 估 30 评估未来能否胜任 搞定未来业绩 31 535 发展潜质好 535 2024 即将开 始 我们必须搞定绩效设计 我们必须搞定⼈才盘点 我们更要搞定⽜⼈猎聘 谢 谢
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共好内训教材《结果导向的工作考核技巧》
结果导向的工作考核技巧 —— 有效的绩效考评 第一单元 绩效考评概述 一、绩效考评的定义； 二、人们为什么不喜欢绩效考评； 三、绩效考评的目标； 四、绩效考评的原则。 一、绩效考评的定义 针对企业中每个职 工所承担的工作，应用 各种科学的定性和定量 的方法，对职工行为的 实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和 评价。 二、人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑； 主管人员的焦虑与回避。 被评估者的焦虑 由于被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。 主管人员的焦虑与回避 认为这件事没 有意义。 担心由于这件 事情会与 员工发生冲突。 三、绩效考评的目标 从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。 从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。 四、绩效考评的原则 1 、公开的原则； 2 、客观性原则； 3 、重视反馈的原则； 4 、可行性和实用性原则； 5 、避免“鞭打快牛”的原则； 6 、以工作为重点的考评原则； 7 、重视时效性原则。 第二单元 公司规模与绩效考评程度 一、 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 二、 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 三、 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 一、 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解； 2 、员工的工作职责和任务经常变化； 3 、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价； 4 、没有专门的人员负责人事工作。 二、 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 原 因 ： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员” 3 、形成了组织结构，但变动频繁。 4 、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。 三、 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 3 、形成了较稳定的组织结构； 4 、员工之间有些根本不认识； 5 、人事部独立。 第三单元 绩效考评的一般程序 1 、制定绩效评估计划； 2 、 确定评估的标准和方法； 3 、收集数据； 4 、分析评估； 5 、结果运用 收集数据的方法 生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 项目记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。 分析评估的过程 划分等级； 对单一评估项目的量化； 对同一项目不同评估结果的综合； 对不同项目的评估结果的综合； 结果运用 第四单元 绩效考评的技巧 一、考评的方法 1 、业绩评定法； 2 、工作标准法； 3 、强迫选择法； 4 、排序法； 5 、硬性分布； 6 、关键事件法； 7 、叙述法； 8 、目标管理法； 9 、全视角绩效考评法。 全视角绩效考核法 据最新调查，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，超过 90% 的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。 全视角绩效考核法的优点 1． 2． 3． 4． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 信息质量可靠； 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理； 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5 ． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自 我发展意识。 采用全视角绩效考核法 应采取的措施 1 、匿名考核； 2 、加强考核者的责任意 识 ； 3 、采用统计程序； 4 、识别和量化偏见。 二、绩效考评的操作过程 制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准； 考评者训练； 员工自我评价； 直接主管考评； 综合考评； 考评面谈； 考评结果的归档。 三、绩效评估的要点 四、如何对评估者进行评估 通常的情况是，上级对其 下属的表现给予虚夸不实的评 价。 把表现不佳的雇员说成表 现尚可，把表现尚可的说成表 现令人满意，把表现令人满意 的说成高于标准，把表现高于 标准的说成数一数二的┅┅ 绩效评估的常见缺陷 没有评语； 评语和评分不一致； 间接批评的评语； 为对方提供借口的评语。 五、如何确定绩效考评的内容 绩效考评的内容一般分三种类型： 1 、 品质基础型； 2 、 行为基础型； 3 、 效果基础型。 六、 利用绩效考核实现“双 赢” 实现“双赢”，使用好绩效考核这 把“钥匙”，需要校正下列误差： 考核标准理解的误差； 考核光环效应误差； 考核趋中误差； 考核近期误差； 考核个人偏见误差； 考核自我比较误差。 七、绩效评估应注意哪些事项 应该做的： * * * * * * * 事先做好准备； 聚焦于工作表现和今后发展； 对评定结果给予具体的解释； 确定今后发展所需采取的具体措施； 思考负责人在下属今后发展方面的角色； 对理想的表现予以强化； 重点强调未来的工作表现。 绩效评估应注意哪些事项 不应做什么： * 教训员工； * 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； * 只强调表现不好的一面； * 只讲不听； * 过分严肃或对某些失误喋喋不休； * 认为双方有必要在所有方面达成一致； * 将该员工与其他员工进行比较。 八、做好鉴定工作的三个要点 1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而 不应按照职工就业周年来进行； 2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料； 3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。 九、绩效考评之误区 误区之一：对考核定位的模糊与偏差； 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性； 误区之三：考核周期的设置不尽合理； 误区之四：考核关系不够合理； 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。 误区之一： 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核 的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什 么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。 误区之二： 绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩 效指标是考核中一个重 要的、同时也是比较难 于解决的问题。 误区之三： 考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多 数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。 误区之四： 考核关系不够合理 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考 核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。 误区之五： 绩效考核与其前后 的其它工作环节衔接不好。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开 始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以 及考核期后的结果反馈工作。 案例分析 摩托罗拉的绩效考评 多谢各位 积极参与 !
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心理咨询师三级历年重要考点集锦
案例问答题知识要点 1、如何确定谈话的内容和范围？（你在与该求助者进行摄入性谈话 活动是否在正常范围内（统一性、一致性、稳定性） 2、根据求助者是 时，怎样选择切入点.）应依据以下参照点：（1）求助者主动提出的 否具有典型意义的某些特异性为表现进行定性 3、从求助者的“求医 求助内容。 （2）心理咨询师在初诊接待中观察到的疑点。（3）心理 行为”判断 4、从求助者对“症状”的“自知”程度来分析。 咨询师可以依据心理测评结果的初步分析发现问题。（4）上级心理 11、验证资料可靠性的方法有哪些？（1）可以使用补充提问。（2） 咨询师为进一步诊断而下达的会谈目标。（5）会谈目标中若有一个 可以使用问卷和心理测验的办法来验证。（3）可以比较同一资料的 以上的内容，应分别处理。 不同来源。 2、不恰当提问的消极作用。（1）造成依赖。（2）责任转移。（3）减 12、确定求助者心理与行为问题关键点的原则。答：（1）该因素是多 少求助者的自我探索。（4）产生不准确的信息。（5）产生防卫心理 数临床表现的原因或者与多数临床表现有内在联系。 和行为。（6）提问过多可影响交谈中必要的概括与说明。 在个体发展中持久地存在并随着生活环境的变化改变自身的形式，但 3、错误提问的性质种类。1“为什么……”的问题。2 多重选择性问题。 无论形式如何改变其本身性质不变。 3 多重问题。4 修饰性反问。5 责备性问题。6 解释性问题。 13、一般、严重、心理问题诊断的步骤：（1）分析求助者是否有器质性 4、选择会谈内容的原则。（1）可接受。适合求助者的接受能力，符合 病变（2）根据区分正常与异常的心理学原则和精神病性症状，与精 求助者的兴趣。（2）有效：对求助者的病因有直接或间接的针对性； 神病性问题相鉴别。（三原则、主动求医、自知力等）（3）分析求助 对求助者的个性发展或矫正起关键作用；对深入探索求助者的深层病 者内心冲突的类型，与神经症性问题相鉴别；（4）分析求助者情绪 因有意义；对求助者症状的鉴别诊断有意义；对改变求助者的态度有 是否泛化（与严重心理问题相鉴别）。（5）确定求助者心理问题持 积极作用，对帮助求助者改善认知和正确理解问题有帮助。（3）积 续时间、心理、生理及社会功能影响程度。（6）形成初步诊断。一般心 极：对改变求助者的态度有积极作用。 理问题的诊断：1.由于现实生活、工作压力、处事失误等因素而产生 5、摄入性谈话的注意事项。1、态度必须保持中立；2、提问中避免失误； 内心冲突，冲突是常形的，并因此而体验到不良情绪；2.不良情绪不 3、不能讲任何题外话；4、不能用指责、批判性语言阻止或扭转求助者 间断地持续满一个月，或间断地持续两个月仍不能自行化解；3.不良 的会谈内容；5、在会谈后不应给出绝对性的结论；6、结束语要诚恳、 情绪反应仍在相当程度的理智控制下，始终能保持行为不失常态，基 客气，不能用生硬的话做结束语，以免引起求助者的误解。 本维持正常生活、学习、社会交往，但效率有所下降；4.自始至终， 6、使用心理测验的程序及注意事项。（1）向求助者说明选用量表对 不良情绪的激发因素仅仅局限于最初事件，即便是与最初事件有联系 确诊的意义并征得求助者同意。（2）依据求助者心理问题的性质， 的其他事件，也不引起此类不良情绪（情绪尚未泛化）。 选择恰当的心理测验项目。（3）测量结果如果与临床观察、会谈法的 一般心理问题是由现实因素激发，持续时间较短，情绪反应能在理智 结论相左，不可轻信任何一方。必须重新进行会谈，而后再进行测评。 控制之下、不严重破坏社会功能，情绪反应尚未泛化的心理不健康状 注意事项：（1）不得乱用心理测验。（2）不得使用“地毯式轰炸” 态。 方式实施心理测验。 严重心理问题：1.引起严重心理问题的原因，是较为强烈的、对个体 7、乱用心理测验的形式有几种？（1）目的不明确、依据不充分地随 威胁较大的现实刺激；2.从产生痛苦情绪开始，痛苦情绪间断或不间 意使用。（2）单纯依赖心理测验结果，不与临床表现相对照，片面 断地持续时间在 2 个月以上，半年以下；3.多数情况下，会短暂地失 给出诊断和制定矫治措施。（ 3）未查明某种心理测验自身可靠性 去理性控制；4.痛苦情绪不但能被最初的刺激引起，而且与最初刺激 （信度、效度）以及常模的时限便使用。（4）在诊断目的以外使用心 相类似、相关联的刺激，也可以引起此类痛苦，即反应对象被泛化。 理测验。（5）不按心理测验的程序要求和操作规定实施心理测验。 严重心理问题是由相对强烈的现实因素激发、初始情绪反应强烈、持 （6）超出某种心理测验自身功能，主观地对数据和结果进行解释。 续时间较长、内容充分泛化的心理不健康状态。 （7）使用盗版软件实施心理测验。（8）将直接翻译而未经修订的测 神经症性心理问题（可疑神经症）：内心冲突是变形的，但又不能确 验工具用于临床。 诊为神经症。可以根据许又新教授神经症的简单评定法。（大于三个 8、如果选择恰当的心理测验量表？（1）选择测评量表，应有针对性。 月） （2）为寻找心理问题的原因而使用量表，如社会再适应量表 心理冲突的常形：1.心理冲突与现实处境直接相联系，涉及大家公认 （SRRS）以便查找两年来是否有重大生活事件发生或是否有应激的叠 的重要生活事件。2． 2.心理冲突带有明显的道德性质，无论持什么 加效应发生；为了探索求助者行为的倾向性，如 16pf。（3）为评估 道德观点，总可将冲突的一方视为道德的，而另一方视为不道德的。 临床症状严重程度而使用量表，比如 scl-90，SAS,SDS,MMPI。 心理冲突的变形：1.心理冲突与现实处境没有什么关系，或者它涉及 9、临床资料整理归纳包括哪些方面。（一）一般资料：（1）求助者 的是生活中的鸡毛蒜皮，一般人认为简直不值得为它操心，让人难以 的人口学资料。（2）求助者生活状况。（3）婚姻家庭。（4）工作记 理解，很容易解决的问题为什么解决不了。2.心理冲突不带明显的道 录。（5）社会交往。（6）娱乐活动。（7）自我描述。（8）求助者个 德色彩。3.心理冲突的变形是神经症性的。要注意的是，一旦出现头 人内在世界的重要特点。（二）个人成长史资料：（ 1）婴幼儿期。 痛、失眠、记忆差或内脏功能障碍，原来不明显的心理冲突便会尖锐 （2）童年生活。（3）少年期生活。（4）青年期。（5）个人成长中的 化，也很容易出现变形，如明显的疑病症状。 重大转化以及现在对它的评价。（三）求助者目前精神、身体和社会 神经症的简单评定法：(1)病程：不到 3 个月为短程，评分 1；3 个月 工作与社会交往状态：（1）精神状态。（2）身体状态。（3）社会工 到 1 年为中程，评分 2；1 年以上为长程，评分 3。 作与社会交往。 (2)精神痛苦的程度：轻度者病人自己可以主动设法摆脱，评分 10、如何对求助者的心理活动进行定性分析？（判断是否属于咨询范 1；中度者病人自己摆脱不了，需借别人的帮助或处境的改变才能摆 围）1、根据判断正常与异常的心理活动的三原则来判断求助者心理 脱，评分 2；重度者病人几乎完全无法摆脱，即使别人安慰开导他或 （2）该因素 陪他娱乐或易地休养也无济于事，评分 3。 咨询方案是双方商定的，不能由咨询师或求助者单方制定 4、最终制 (3)社会功能：能照常工作学习以及人际交往只有轻微妨碍者， 定的咨询方案以文字或口头形式固定下来 5、咨询方案制定后，经双 评分 1；中度社会功能受损害者工作学习或人际交往效率显著下降， 方认可，可以进行修改 不得不减轻工作或改变工作，或只能部分工作，或某些社交场合不得 25、咨询方案的内容。（1）咨询目标。（2）咨询的具体心理学方法 不尽量避免，评分 2；重度社会功能受损害者完全不能工作学习，不 或技术的原理和过程。（3）咨询的效果及评价手段（4）双方各自的 得不休病假或退学，或某些必要的社会交往完全回避，评分 3。 特定责任、权利与义务。（5）咨询的次数与时间安排。（6）咨询的费 如果总分为 3，可以认为还不够诊断为神经症。如果总分不小于 用。（7）其他问题及有关说明 6，神经症的诊断是可以成立的。4～5 分为可疑病例，需进一步观察 26、怎样和求助者商定咨询目标？1、首先向求助者介绍咨询目标的内 确诊。要补充说明的是，对精神痛苦和社会功能的评定，至少要考虑 容及制定的原则；2、根据咨询目标的有效特征，按照属于心理学范 近三个月的情况才行，评定涉及的时间太短是不可靠的。 畴的、积极的、具体的、可行、可评估的、双方都接受的及多层次统一的 14、正确的五种咨询态度是什么？尊重、热情、真诚、共情、积极关注。 等项内逐一商定；3、咨询目标是双方商定的，不能由咨询师或求助 15、与求助者建立良好的咨询关系过程中应注意的问题？1、咨询前的 者单方制定；4、当求助者与咨询师的意见不一致时，以求助者的意 准备工作：如服装、表情；2、礼貌接待、礼貌用语：3、间接询问求助 见为主；5、咨询师应对咨询目标进行整合；6、最终制定的咨询目标 者需要那些方面的帮助，不可直接逼问；4、结束后表明态度能否提 以文字或口头形式固定下来； 供帮助；5、避免紧张情绪 6、语速适中吐字清晰、避免使用方言；7、 7、咨询目标制定后，经双方认可，可以进行修改。 反复说明保密制度；8、不吸烟、不做多余、下意识动作。 27、倾听时容易出现的错误。（1）打断求助者，作道德或正确性判断 16、如何做到恰当地表达尊重？（1）尊重意味着无条件接纳。（2） （2）急于下结论。（3）轻视求助者的问题。（4）干扰、转移求助者 尊重意味着平等。（3）尊重意味着礼貌。（4）尊重意味着信任。 的话题。（5）不适当地运用咨询技巧。 （5）尊重意味着保护隐私。（6）尊重意味着真诚。 28、内容表达与内容反应的区别。内容表达是咨询师表达自己的意思， 17、热情体现在哪几个方面？（1）在初诊阶段打好热情的基础。 而内容反应是咨询师反映求助者的叙述。虽然内容反应中也含有咨询 （2）通过倾听和非言语行为，表达热情。（3）咨询中耐心，认真， 师所施加的影响，但比起内容表达来，则要显得隐蔽、间接、薄弱得 不厌其烦。（4）咨询结束时，使求助者感受到温暖。 多。 18、表达真诚时需注意什么？（1）真诚不等于说实话。（2）真诚不 29、心理咨询师应用面质技术的目的是什么？1、在于协助求助者促进 是自我发泄。（3）真诚应实事求是。（4）真诚应适度。（5）真诚还 对自己的感受、信念、行为及所处境况的深入了解； 2、在于激励求 应体现在非言语行为上。（6）表达真诚应考虑时间因素（7）真诚体 助者放下自己有意无意的防卫心理、掩饰心理来面对自己，面对现实 现在咨询师的坦诚上。 应由此产生的富有建设性的活动；3、在于促进求助者实现言语和行 19、使用共情时应注意什么？（1）咨询师应从求助者而不是自己的 动的统一，理想自我和现实自我的一致；4、在于使求助者明了自己 角度来看待求助者及其存在的问题。（2）咨询师的共情不是要求必 所具有而又被自己掩盖的能力、优势，即自己的资源，并加以利用； 须有与求助者相似的经历感受，而是能设身处地的理解（3）表达共 5、在于通过咨询师的面质给求助者树立学习、模仿面质的榜样，以便 情要因人而异。（4）表达共情应把握时机，共情应适度；（5）表达 将来自己有能力对他人或者自己做面质，而这一点是健康人生所需学 共情应善于把握角色。（6）表达共情要善于使用躯体语言。（7）表 习的课题。 达共情应考虑到求助者的特点和文化特征。（8）咨询师应要验证自 30、使用面质技术的注意事项。（1）以事实根据为前提。（2）避免个 己是否与求助者产生共情。 人发泄。（3）避免无情攻击。（4）要以良好咨询关系为基础。（5） 20、使用积极关注时应注意什么？(1)积极关注就是辩证客观的看待 可用尝试性面质。 求助者（2）积极关注就是帮助求助者辩证、客观的看待自己；（3） 31、阻抗的表现形式。（1）讲话程度上的阻抗。（2）讲话内容上的阻 避免盲目乐观。（4）反对过分消极。（5）立足实事求是。 抗。（3）讲话方式上的阻抗。（4）咨询关系上的阻抗。 21、在深入了解求助者时使用的思路是什么？（1）明确求助者想要 32、、产生阻抗的原因。（1）阻抗来自成长中的痛苦。（2）阻抗来自 解决的问题。（2）进一步了解问题的来龙去脉。（3）通过对求助者 功能性的行为失调。（3）阻抗来自对抗咨询或咨询师的心理动机。 言行的反应，澄清求助者的真实想法。（4）深入探讨求助者的深层 33、如何应对阻抗？（1）建立良好的咨询关系解除戒备心理。（2） 原因。 正确地进行诊断和分析。（3）以诚恳的态度帮助对方的态度对待阻 22、有效咨询目标的几个要素。（1）属于心理学范畴。（2）积极的。 力。 （3）具体或量化的。（4）可行的（5）可以评估的。（6）双方接受 34、求助者沉默的类型有哪些？怀疑型、茫然型、情绪型、思考型、内向 的。（7）多层次统一。 型、反抗型。 23、咨询师对咨询目标的错误观念有哪些？（1）持完全中立的态度， 35、多话时有关求助者的几种原因。宣泄型、倾吐型、癔症型、表现型、 不带有任何自己的价值观。（2）给求助者灌输、传授一些正确的、健 表白型、掩饰型、外向型。 康的价值观。（3）把求助者的快乐、满足作为咨询目标。（4）把求助 36、依赖现象的处理：(1)咨询师务必向求助者讲清心理咨询的性质、 者能否适应环境作为咨询目标。 发生效果的机制，使求助者对心理咨询有正确的认识，对咨询效果有 24、心理咨询师应怎样和求助者商定咨询方案？1、咨询方案应由双方 理性的期待。（2）咨询师对求助者的依赖要及时发现、及时处理，一 在相互尊重、平等的气氛中共同商定。2、首先向该求助者介绍咨询方 旦出现依赖，咨询师应鼓励求助者自己进行探索，自己努力来解决自 案的内容及制定的原则、按照咨询目标、原理与方法、评估、双方的责 己的问题。（3）咨询师必须坚持正确的咨询理念，以促进求助者的 权义、时间与次数的安排、费用的估计及其他等项目内容逐一商定 3、 心理成长为咨询的总目标，以促进求助者心理能力提高，视自己探索、 术，使求助者修正或放弃原有的非理性观念，并代之以合理信念，从 解决问题为己任。 而使情绪症状减轻或消除。4.再教育阶段：巩固效果，强化新观念。 37 移情的类别、如何处理移情。1、类别：（1）正移情：将咨询师当成 45、修通常用的方法：1、与不合理信念辩论：（1）、“产婆术式”的 以往生活中的某个重要人物，产生浓厚的兴趣和强烈的感情，表现出 辩论技术：基本思路是从求助者的信念出发进行推论，在推论过程中 友好、敬仰、爱慕情绪（2）负移情：把咨询师视为过去经历中某个给 会引不合理信念而出现谬论，求助者必然要进行修正，经过多次修改 他带来挫折、不快、痛苦或压抑情绪的对象 2、应对：出现移情是心理 求助者持有的将是合理的信念，求助者将摆脱情绪困扰。基本形式： 咨询中的正常现象。我们可以更好的认识对方，并运用移情来宣泄对 一般从“按你所说……”推论“因此……”，再推论到“因此……”， 方的情绪、引导对方领悟（1）分析求助者移情的原因（2）婉转地向 所谓“三段式”推论，指导产生谬误，形成矛盾。咨询师利用矛盾进 对方说明出现了移情，有策略地、果断地、及早地进行处理（3）实在 行面质，使求助者不得不承认其中的矛盾，迫使改变不合理信念，最 难以处理，可以转介 终建立合理信念。（2）黄金原则 38、如何选择适合求助者的咨询方法？（1）不同的问题应选择不同 RET 自助表和合理自我分析报告 RSA 4、其他方法 的方法；（2）不同的阶段可选择不同的方法；（3）根据不同对象选 46、不合理信念的特征：1、绝对化的要求 2、过分概括化 3、糟糕至极 择不同的方法；（4）咨询师的专长和经验会影响方法的选择。 47、咨询效果评估的时间和方法。咨询效果评估的时间：（1）在开始 39、放松训练的原理、步骤：基本原理：是行为疗法中使用最广的技 1 次或几次咨询后进行评估。（2）在咨询结束前评估。（3）在咨询后 术之一，放松训练的基本假设是改变生理反应，主观体验也会随着改 追踪复查时的评估。咨询效果评估的方法：（1）求助者对咨询效果的 变。放松训练就是训练求助者，使其能随意地把自己的全身肌肉放松， 自我评估。（自评）（2）求助者社会功能恢复的情况。（3）求助者 以便随时保持心情的轻松状态，从而缓解紧张、焦虑情绪等。步骤： 周围人士特别是家人、朋友和同事对求助者的评定。（他评）（4）求 1、咨询师介绍原理 2、咨询师进行示范、指导 3、强化求助者的练习。放 助者咨询前后心理测量结果的比较。（ 5）咨询师的观察与评定。 松训练的种类：1、呼吸放松法：鼻腔呼吸、腹式呼吸和控制呼吸放松 （6）求助者某些症状的改善程度。 法。2、肌肉放松法 3、想象放松法。 48、心理咨询师使用多种方法，其有效性的共同因素是什么？1.咨询 40、阳性强化法的基本原理和操作步骤。基本原理：行为主义理论认 师和求助者之间建立和谐、信任的关系。这是最基本的共同点；2.求 定行为是后天习得，是行为结果被强化的结果。如果想建立或保持某 助者强烈的求助动机，积极态度；3.有一套双方都相信的理论和方法； 种行为，可以对其行为进行阳性刺激，即奖励，通过奖励强化该行为， 4.咨询师本身的特征 5.促进求助者认知改变、情绪调节，行为改善。 从而促进改行为的产生和出现的频率，行为得以产生或改变。阳性强 49、心理咨询的效果通过何种机制起作用？1、宣泄疏导感情缓解情绪 化法也是建立、训练某种良好行为的治疗技术或矫正方法，也称正强 压力（生理心理机制）2、鼓励倾诉内心痛苦并针对性指导（生理心 化法或积极强化法。通过及时奖励目标行为，漠视或淡化异常行为， 理机制）3、探索潜意识并协助领悟（精神分析机制）4、协助求助者 促进目标行为的产生。操作步骤：（1）明确目标行为。（2）监控目 改变认知结构，学会合理思维。（认知主义机制）5、通过学习和训练， 标行为。（3）设计干预方案，明确阳性强化物；（ 4）实施强化。 建立积极有效的行为模式。（行为主义机制）6、帮助求助者排除心理 （5）追踪评估。 行为障碍，促进自然复愈与成长.(人本主义机制） 注意事项：1、目标行为单一具体 2、阳性强化物应该适时、适当 3、随 50、心理咨询师应如何进行转介？咨询师如果发现自己与该求助者不 时间进程，强化物可由物质刺激变为精神奖励，最终可以撤销强化物。 匹配时，应以高度的责任感和良好的职业道德，明智地转介：1、应 41、行为矫正的常用方法：增强法（正强化、负强化）、惩罚法（一般 当事先征求求助者的意见并说明理由，2、向该求助者介绍新咨询师 性惩罚法、特殊性惩罚法）、消退法、代币管制法。 的基本情况，尤其是其专业特长 3、向新咨询师详细介绍该求助者的 42、建立新行为的常用技术：1、行为塑造技术：通过强化手段，矫正 情况，提供自己的分析和看法，不宜泄露求助者因信任而提供的隐秘 人的行为，使之逐步接近某种适应性行为模式的强化治疗技术 2、行 4、如有必要，可于新咨询师交流，但一般不干预新咨询师的活动 ， 为渐隐技术：通过利用明显刺激（线索）改变非适应性行为，建立新 5、转介后一般不予求助者再进行交流，不能在该求助者面前对新咨 的适应性行为的方法。 询师的方法，为人等进行评论，更不能指责。 43、阳性强化法的应用范围：使用阳性强化来调节或塑造求助者的新 51、心理咨询对象一般应具备的特征有哪些？智力正常、人格正常、动 行为，可用于矫正神经性厌食、偏食，减低焦虑，治疗性变态，矫正 机正确、年龄适宜、内容合适、信任度高、行动自觉、匹配性好。 儿童多动、遗尿、孤独和学习困难等以及成年人的不良行为等。 不适宜咨询的三种类型：欠缺型、忌讳型、冲突型。 44、合理情绪疗法（RET）：也称理性情绪疗法，由美国心理学家埃利 52、一个完整的咨询过程分为哪几个阶段?各阶段的主要任务是什么? 斯创立，是帮助求助者解决因不合理信念产生的情绪困扰的一种心理 1、诊断阶段。本阶段的内容包括建立咨询关系，收集相关信息，进行 治疗方法，属于认知行为疗法。基本原理：其理论认为，引起人们情 心理诊断，明确求助者的问题、原因及严重程度，最终作出明确的心 绪困扰的不是外界发生的事件，而是人们对事件的态度、看法、评价 理诊断、2 咨询阶段。这是心理咨询最核心、最重要的实质性阶段，包 等认知内容，因此要改变情绪困扰不是致力于改变外界时间，而是应 括调整求助动机，商定咨询目标，制定咨询方案、实施方案等一系列 该改变认知，通过改变认知，进而改变情绪。他认为外界事件为 A,人 步骤。咨询师的主要任务是帮助求助者分析和解决问题，改变其不适 们的认知为 B，情绪和行为的反映为 C,因此其核心理论又称 ABC 理论。 应的认知、情绪或行为，促进求助者的发展与成长。3．巩固阶段。这 合理情绪疗法的过程：1.心理诊断阶段，明确求助者的 ABC，解说原 一阶段咨询师的任务是咨询的总结、提高阶段。 理，让求助者接受。2.领悟阶段：三种领悟 信念引起情绪和行为后 46、如何提出心理评估报告。1、临床资料的核实 2、评估求助者的心理、 果；对自己的情绪和行为反应负责；只有改变不合理信念，才能减轻 生理及社会功能状态 3、导致心理问题的原因分析 4、综合确定求助者 和消除目前存在的各种症状。3.修通阶段：最主要部分，运用多种技 心理问题的性质及产生原因分析 2、合理情绪想象技术 3、家庭作业： 47、咨询双方的责任、权利和义务（P82） 咨询师的责任：(1)遵守职业道德，遵守国家有关的法律法规；(2)帮 求助者的责任：(1)向咨询师提供与心理问题有关的真实资料；(2)积 助求助者解决心理问题；(3)严格遵守保密原则，并说明保密例外。 极主动与咨询师一起探索解决问题的方法；(3)完成双方商定的作业。 咨询师的权利：(1)有权利了解与求助者心理问题有关的个人资料； 求助者的权利：(1)有权利了解咨询师的受训背景和执业资格(2)有权 (2)有权利了解合适的求助者；（3）本着对求助者负责的态度，有权 利了解咨询的具体方法、过者和原理；(3)有权利选择或更换合适的 利提出转界或中止咨询。 咨询师；(4)有权利提出转介或中止咨询；(5)对咨询方案的内容有知 情权、协商权和选择权 求助者的义务：(1)遵守咨询机构的相关规定；(2)遵守和执行商定好 的咨询方案各方面的内容；(3)尊重咨询师，遵守预约时间，如有特 殊情况提前告知咨询师。 量表的选择： 了解是否存在某种症 状，或评定症状的严 SCL-90；SAS；SDS； 重程度 心理 探索人格因素：EPQ；MMPI 因素 探索应对方式类型（自我防御 方式）：应对方式问卷 帮助探索病因 社会 因素 了解生活事件：LES 了解社会支持情况：社会支持 量表 帮 助 排 除 其 它 疾排除精神病：MMPI；SCL-90 病 排除智能障碍：智力测验 了解一般人格特 １６ PF 征 咨询师的义务：（1）向求助者介绍自己的受训背景，出示营业执照 和执业资格等相关证件；（2）遵守咨询机构的有关规定；（3）遵守 和执行商定好的咨询方案等各方面的内容；（4）尊重求助者，遵守 预约时间，如有特殊情况提前告知求助者 效度量表： Q(疑问)： 30(566 题）或22(399 题)，本测验无效 L(测谎)：高于 10 分，不可信 F(诈病)① 分数高表示被试者不认真、理解错误，或者 伪装疾病。②如果测验有效，F 分是精神病程度的良好指标， 其得分越高暗示着精神病程度越重 K(校正)① 一是判别被试接受测验时态度是不是隐瞒、 或是防卫的；二是根据这个量表修正临床量表的得分。②高 K 分可能表示装好的企图，低 K 分可表示过分坦率、自我批 评或装坏的企图，K 分数用于校正某些临床量表似可增加其 效度。 Hs+0.5K；Pd+0.4K；Pt+1K；Sc+1K；Ma+0.2K(14789 要死吃 白酒)（半死一一二） 分量表的 T 分在 70 以上（按美国常模）或者 60 以上（按 中国常模），便可视为阳性 （2）韦氏成人智力测验（WAIS-RC） 标准分 平均分 标准差 应用 T 分数 50 10 MMPI\EPQ 标准九分 5 2 标准十分 5.5 1.5 16PF 标准二十分 10 3 WAIS-RC 分测验 离差智商 100 15、16 WAIS-RC\CRT\比内 （1）MMPI： 量表：（1）Hs 疑病（2）D 抑郁(3)Hy 癔症(4)Pd 精神病态 (5)Mf 男子气-女子气(6) Pa 偏执(7) Pt 精神衰弱(8)Sc 精 神分裂症(9)Ma 轻躁狂 (10)Si 社会内向 言语测验 知 识 领 悟 算 术 相 似 操作测验 数 广 词 汇 数 符 填 图 积 木 图 排 拼 图 11 个分测验，其中言语部分 6 个，操作部分 5 个。 有时间限制的测验：有 6 个，即言语测验里的算数测验和 全部 5 个操作测验，记住“1+5” 分测验量表分是平均数为 10，标准差为 3。（一般考察超过 13 分） VIQ:言语智商;PIQ：操作智商；FIQ：总智商，平均数为 100，标准差为 15（60 年修订的比内量表为 16） 分数解释：智力等级：正常 90～109、均分 100，上下±10 分为一级。（超常：120-129；高于平常：110-119 平常： 90-109；低于平常：80-89） 高出一个标准差，百分等级为 84%，高出两个标准差，百分 等级为 98% 低于一个标准差，百分等级为 16，低于两个标准差，百分 等级为 2 （3）艾森克人格问卷（EPQ） E(内向--外向):分数高表示人格外向,低内向; N(神经质):并非指神经症。分数高者常焦虑、担忧，低的情 绪反应缓慢且轻微。 P（精神质）：并非暗指精神病。分高者可能是孤独、不近人 情寻衅，低分者温和，善从人意。 L 测验被试的“掩饰”倾向，一般来说成人的得分一般随年 龄而升高，儿童的得分一般随年龄而降低。 .总粗分按年龄和性别常模换算成以 50 为平均数、10 为标准 差的标准 T 分。 T 分在:43.3-56.7 为中间型； 38.5-43.3 或 56.7-61.5 为倾向型； 38.5 以下或61.5 以上为典型型 （4）90 项症状清单（SCL-90） 总分：90 个项目单项相加之和。能反映受测者的病情严重程度 阳性项目数：单项分≥2 的项目数； 阴性项目数：单项分的项目数。 阳性症状均分：（总分-阴性项目数）/阳性项目数。 结果的解释：总分超过 160 分，或阳性项目数超过 43 项，或任一因 子分超过 2 分， 5）抑郁自评量表（SDS） 1.各项分数相加，即得到总粗分，*1.25 得到标准分。 3.结果解释：分界值 53 分，53-62 为轻度抑郁，63-72 为中度抑郁， 72 分以上为重度 三、焦虑自评量表（SAS） 1.与 SDS 一样，粗分(X)乘以 1.25 以后到整数部分,就得标准分(Y)。 2.结果的解释：分界值为 50 分，50-59 为轻度焦虑，60-69 为中度焦 虑，69 以上为重度焦虑。
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离职手续单
员工离职手续单 致相关部门： 续。 员工 经报批于 年 月 物业服务中心/处室 移交部门 移交内容 日离职，请办理相关移交手 日期： 移交情况 ， 经办人签名 1、工作、物品交接 2、部门发出证件 部门 3、工衣柜 4、房租等费用 5、宿舍是否已经搬出 6、其他 1、核对品种、数量 制服仓 2、有否损坏 3、是否洗净 4、是否需要折算费用 1、借款 财务处 2、票据、凭证等 3、其他 1、工作、物品交接 2、员工卡归还 3、员工手册归还 服务中心/人力 4、培训合同服务期结算 资源部 5、出勤、休假记录是否正确 6、社保是否申报减员 7、其他 请离职员工携此单到有关部门办理移交手续后交服务中心/人力资源部。 QR/GR-066
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基于平衡计分卡绩效考核表（管理高层）模板
基于平衡计分卡的绩效考核表（适合管理高层） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理高层进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营 运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核 工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企 业战略得到有效的执行。表格中所列指标适合管理高层，仅为示例，尚需根据实际需求进行增减。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 总资产周转率 5 现金流量 5 客户满意度 5 品牌忠诚度 5 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 总资产周转率达到____%以上 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销部 营销部 备注 客户类 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 营销部 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 营销部 制度与流程改善 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 质量部 资料与信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 企业文化与品牌形 内部营运类 象 关系维护 3 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 综合管理部 人力资源部 综合管理部 风险管理 3 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 员工流失率 5 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 学习与成长类 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 人力资源部 5 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工能力得到提升。 人力资源部 员工职业生涯发展 以及团队管理/员工 满意度 综合管理部 综合管理部 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 综合得分 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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协鑫集团控股有限公司集团关键岗位绩效考核管理标准
协鑫（集团）控股有限公司 集团关键岗位绩效考核管理标准 二 零 零 五 年 十 一 月 目 录 1 范 围 ................................................................................................................. 1 2 定 义 ................................................................................................................. 1 3 绩 效 考 核 目 的 .................................................................................. 1 4 管 理 职 责 ................................................................................................. 1 5 考 核 方 法 ................................................................................................. 2 6 对 集 团 总 裁 的 考 核 ................................................................... 5 7 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 ............................................................ 7 8 对 集 团 部 门 总 经 理 的 考 核 ......................................... 12 9 考 核 结 果 的 使 用 ....................................................................... 12 10 报 告 和 记 录 ...................................................................................... 13 附 加 说 明 ..................................................................................................... 13 附 录 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 ... 14 1 集 团 工 作 部 总 经 理 ................................................................ 14 2 监 察 审 计 部 总 经 理 ................................................................ 17 3 战 略 投 资 拓 展 部 总 经 理 ................................................ 17 4 计 划 财 务 部 总 经 理 ................................................................ 17 5 招 投 标 办 公 室 总 经 理 ........................................................ 17 附 表 1 业 绩 合 同 ........................................................................... 17 附 表 2 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 月 份 部 门 领 导 工 作 考 核 表 ....................................................................... 17 附 表 3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 ..................................... 17 附 表 4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 ..................................... 17 1 范 围 本 标 准 规 定 了 协 鑫 （ 集 团 ） 控 股 有 限 公 司 本 部 关 键 岗 位 绩 效 考 核 的 职 责 、 管 理 内 容 与 方 法 、 报 告 和 记 录 。 本 标 准 适 用 于 协 鑫 （ 集 团 ） 控 股 有 限 公 司 部 门 总 经 理 以 上 管 理 岗 位 。 2 定 义 本 标 准 中 5.3 中 的 “ KPI” 含 义 为 “ 关 键 业 绩 指 标 （ Key performance indicator ） ” ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 关 键 领 域 的 指 标 。 3 绩 效 考 核 目 的 1) 客 观 评 价 管 理 人 员 的 工 作 业 绩 ， 促 进 建 立 科 学 的 价 值 评 价 体 系 。 2) 指 引 管 理 人 员 持 续 改 进 工 作 ， 从 而 提 升 公 司 整 体 绩 效 ， 实 现 公 司 发 展 目 标 3) 4 4.1 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 相 互 协 作 。 管 理 职 责 董 事 会 1) 制 定 集 团 绩 效 考 核 管 理 的 基 本 政 策 ； 2) 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 ， 确 定 集 团 总 裁 的 工 作 目 标 和 关 键 绩 效 指 标 ； 3) 4.2 考 评 集 团 总 裁 的 工 作 。 总 裁 1) 审 定 集 团 考 核 管 理 制 度 ； 2) 审 批 下 属 （ 直 属 ） 公 司 考 核 管 理 制 度 ； 3) 推 动 绩 效 管 理 体 系 在 集 团 本 部 和 下 属 公 司 推 广 ； 4) 批 准 集 团 部 门 总 经 理 以 上 考 核 指 标 ； 5) 对 集 团 副 总 裁 、 直 接 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 6) 审 批 非 直 接 分 管 的 部 门 总 经 理 考 核 结 果 ； 7) 检 查 下 属 公 司 工 作 目 标 的 完 成 情 况 ， 向 集 团 董 事 会 等 相 关 方 面 提 出 对 下 属 公 司 包 括 下 属 公 司 总 裁 的 考 核 意 见 ； 8) 对 绩 效 考 核 中 出 现 的 争 议 问 题 作 最 后 裁 决 。 9) 4.3 4.4 组 织 对 绩 效 考 核 工 作 效 果 进 行 评 估 ； 副 总 裁 1) 参 与 制 定 集 团 考 核 管 理 制 度 ； 2) 拟 定 对 分 管 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 ； 3) 对 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 4) 参 与 对 下 属 公 司 的 绩 效 考 核 工 作 。 集 团 工 作 部 1) 起 草 集 团 考 核 管 理 标 准 ， 组 织 建 立 和 调 整 集 团 各 部 门 、 各 下 属 公 司 1 的 考 核 指 标 ； 2) 组 织 协 调 各 部 门 绩 效 考 评 工 作 ； 3) 组 织 对 下 属 公 司 完 成 的 工 作 目 标 进 行 评 议 ， 将 评 议 结 果 上 报 分 管 副 总 裁 ； 4) 对 绩 效 考 核 结 果 进 行 记 录 和 归 档 管 理 ； 5) 计 算 被 考 核 人 员 的 绩 效 工 资 和 奖 金 ； 6) 对 绩 效 考 核 工 作 效 果 进 行 评 估 。 7) 收 集 和 整 理 员 工 对 绩 效 考 核 的 意 见 和 建 议 。 5 5.1 考 核 方 法 考 核 周 期 对 集 团 总 裁 和 副 总 裁 采 取 年 度 考 核 。 对 集 团 各 部 门 经 理 采 取 季 度 考 核 ， 全 年 1 为集团直接管理控制的下属公司。 季 度 考 核 的 平 均 值 作 为 年 度 考 核 成 绩 。 5.2 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 上 级 对 直 接 下 级 考 核 、 同 级 人 员 考 核 两 种 ， 它 们 对 应 相 应 的 考 核 维 度 。 5.3 考 核 维 度 考 核 维 度 指 对 考 核 对 象 考 核 的 各 方 面 内 容 ， 它 形 成 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 。 本 标 准 相 关 以 下 考 核 维 度 ： 1 ） 任 务 绩 效 ： 在 完 成 工 作 目 标 与 任 务 的 过 程 中 所 体 现 出 的 工 作 业 绩 。 2 ） 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ： 考 核 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 率 及 工 作 协 作 情 况 ， 以 促 进 工 作 流 程 在 部 门 间 的 顺 利 推 进 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 的 对 象 是 部 门 总 经 理 。 5.4 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 5.4.1 KPI 制 定 的 要 求 a ） 选 择 KPI 时 ， 要 考 虑 其 是 否 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 ， 还 要 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 。 KPI 一 般 不 超 过 六 个 。 b） KPI 制 订 是 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 KPI 要 体 现 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 其 中 ： 公 司 级 KPI 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 部 门 级 KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 c ） KPI 的 制 订 和 调 整 需 按 规 定 进 行 审 批 。 5.4.2 KPI 评 价 标 准 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 5.5 考 核 指 标 的 权 重 根 据 单 个 考 核 指 标 在 全 部 指 标 中 的 重 要 程 度 设 置 各 项 指 标 的 权 重 。 任 务 绩 效 KPI 占 考 核 指 标 总 权 重 的 60% ， “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 和 部 门 协 作 满 意 度 ” 占 考 核 指 标 总 权 重 的 40%。 对 考 核 周 期 内 特 别 重 要 的 指 标 可 以 设 置 为 “ 单 项 否 决 ” 指 标 。 5.6 考 核 分 数 计 算 KPI 的 基 数 均 是 100 分 。 考 核 人 针 对 被 考 核 人 完 成 的 业 绩 数 据 ， 按 照 指 标 计 算 公 式 和 考 核 标 准 计 算 出 每 个 指 标 的 考 核 分 值 ， 再 根 据 各 指 标 权 重 通 过 加 权 计 算 得 到 考 核 总 体 得 分 。 定 量 指 标 按 照 指 标 的 计 分 规 则 直 接 算 出 得 分 。 定 性 指 标 均 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 评 分 ， 其 定 义 和 对 应 关 系 见 表 5-1 。 表5-1 评分等级定义表 5.7 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 110 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 考 核 系 数 计 算 考 核 系 数 ＝ 考 核 得 分 /100 。 5.8 绩 效 记 录 各 级 考 核 人 员 应 保 留 绩 效 记 录 （ 书 面 文 档 和 电 子 版 材 料 ） ， 包 括 各 类 考 核 评 分 表 、 绩 效 面 谈 记 录 、 绩 效 改 进 计 划 等 。 为 保 证 绩 效 记 录 的 有 效 性 ， 绩 效 记 录 原 则 上 不 允 许 涂 改 ； 若 需 要 修 改 或 重 新 记 录 ， 需 由 当 事 人 签 字 确 认 。 绩 效 记 录 的 保 存 期 限 为 五 年 。 对 于 超 过 保 存 时 限 的 文 件 和 记 录 文 档 ， 由 公 司 组 织 销 毁 。 电 子 版 绩 效 记 录 材 料 应 定 期 （ 每 年 至 少 一 次 ） 在 公 司 备 份 。 5.9 考 核 流 程 5.10.1 确 定 绩 效 目 标 考 核 期 初 7 日 内 2 ， 按 照 公 司 经 营 计 划 ， 公 司 对 各 级 人 员 进 行 目 标 分 解 ， 确 定 各 级 人 员 工 作 任 务 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 之 间 根 据 工 作 任 务 讨 论 和 确 定 KPI （ 包 括 目 标 值 、 考 核 标 准 和 指 标 权 重 ） ， 签 订 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 （ 附 表 3 ） ， 报 集 团 总 裁 批 准 。 集 团 总 裁 KPI 需 经 董 事 会 批 准 。 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 集 团 工 作 部 牵 头 组 织 集 团 部 门 总 经 理 和 下 属 公 司 KPI 的 建 立 。 在 工 作 过 程 中 ， 若 出 现 重 大 计 划 调 整 ， 上 下 级 应 及 时 确 认 计 划 的 更 改 ， 重 新 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 重 大 调 整 是 指 以 下 情 况 ： a ） 权 重 大 于 20%的 工 作 任 务 取 消 或 新 增 ； b ） 现 有 任 务 权 重 变 化 （ 增 减 ） 超 过 20%。 5.10.2 部 门 月 度 工 作 计 划 制 定 和 考 核 每 月 初 ， 部 门 总 经 理 拟 定 部 门 月 度 计 划 工 作 及 目 标 ， 报 分 管 领 导 审 批 。 下 月 初 ， 集 团 召 开 部 门 月 度 工 作 计 划 考 评 会 ， 对 月 度 工 作 计 划 和 部 门 协 作 情 况 形 成 考 核 意 见 ， 部 门 总 经 理 依 据 会 议 意 见 对 本 部 门 工 作 计 划 完 成 和 协 作 情 况 进 行 自 评 ， 填 写 《 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 月 度 部 门 领 导 工 作 考 核 表 》 （ 附 表 2 ） 。 5.10.3 2 收 集 资 料 ， 考 核 绩 效 年度考核所限定的时间可以适当延长。下同。 下 一 考 核 期 初 5 个 工 作 日 内 ， 考 核 数 据 提 供 部 门 负 责 向 考 核 人 和 被 考 核 人 提 供 考 核 所 需 数 据 。 期 初 7 个 工 作 日 内 ， 被 考 核 人 首 先 进 行 自 评 ， 同 时 考 核 人 根 据 相 关 数 据 ， 按 照 考 核 指 标 计 分 方 法 计 算 各 项 指 标 考 评 得 分 ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 中 评 分 部 分 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 结 果 是 一 个 季 度 三 个 月 的 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 及 协 作 满 意 度 情 况 考 评 分 数 的 平 均 值 。 5.10.4 审 批 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 8 个 工 作 日 内 ， 考 核 人 将 考 核 结 果 需 报 集 团 总 裁 审 批 ， 确 定 最 终 考 核 结 果 。 集 团 工 作 部 将 部 门 总 经 理 考 核 结 果 汇 总 ， 填 写 《 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 》 （ 附 表 4 ） ， 交 业 绩 合 同 发 约 人 和 受 约 人 签 字 确 认 。 5.10.5 统 计 汇 总 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 10 个 工 作 日 内 ， 集 团 工 作 部 汇 总 统 计 考 评 结 果 ， 并 将 考 核 资 料 整 理 归 档 。 6 6.1 对 集 团 总 裁 的 考 核 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 6.2 考 核 人 对 集 团 总 裁 的 考 核 人 为 集 团 董 事 会 。 6.3 考 核 指 标 对 集 团 总 裁 的 考 核 指 标 （ 表 6-1 ） 是 反 应 公 司 的 经 济 效 益 、 资 产 营 运 、 发 展 能 力 和 偿 债 能 力 情 况 的 关 键 绩 效 指 标 。 表 中 所 列 指 标 作 为 对 总 裁 的 考 核 指 标 库 ， 集 团 根 据 当 期 经 营 方 向 和 重 点 从 中 选 取 适 当 的 考 核 指 标 （ 下 述 集 团 副 总 裁 、 部 门 总 经 理 的 指 标 均 为 指 标 库 ） 。 表6–1 对集团总裁的关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 净资产收益率 1 2 净利润/ 平均所有者权益×100% 集团董事会 主营业务收入 集团董事会 3 净利润 集团董事会 4 总资产报酬率 5 总资产周转率 6 资产负债率 7 安全指标 8 投资收益 主 9 10 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 集团董事会 集团董事会 集团董事会 集团董事会 集团董事会 电力生产指标（发电 集团董事会 量、供汽量、热容比） 基建指标（建设项目进 集团董事会 度、质量） 辅助指标 11 经营性现金净流量 12 资本保值增值率 集团董事会 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 集团董事会 13 三年利润平均增长率 14 流动比率 15 关键 3 人才保有率 16 关键人才流失率 4 集团董事会 流动资产／流动负债：达到预定 范围 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团及下属公司关键人才当期流 失率 集团董事会 集团董事会 集团董事会 （年末技能评估得分－年初技能 17 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 集团董事会 ×100% 每 年 一 月 ， 董 事 会 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 董 事 会 可 于 下 半 年 度 调 整 对 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 7 7.1 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 7.2 考 核 人 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 人 为 集 团 总 裁 。 7.3 考 核 指 标 7.3.1 执 行 副 总 裁 对 执 行 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–1 执行副总裁关键绩效指标 编号 3 4 KPI KPI 定义/ 公式 关键人才是指在业务工作中发挥重要作用，工作作风好，能力和业绩突出的员工。 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 考核人 1 、 1 已发布的制度（流程） 管理制度（流程）制定 数/ 计划发布制度总数×100% 和推行 2 、 有效执行制度数/ 已发 总裁 布的制度（流程）总数×100% 1 、 组织集团战略研讨和论 证的及时性和效果 2 集团战略拟定 2 、 提出的集团战略方案的 总裁 可行性，集团战略拟定的质量 3 、 集团战略拟定的及时性 1 、 集团经营计划拟定的及 时性 3 集团经营计划的拟定和 2 、 跟踪 理性、准确性 3 、 集团经营计划拟定的合 总裁 集团经营活动分析的质 量和及时性 1 、 4 绩效考核管理 集团绩效考核管理体系 的有效性、合理性 2 、 集团绩效考核工作推进 总裁 的及时性和有序性 1 、 集团决议、决定贯彻执 行的效果 5 行政管理体系运行的有 2 、 效性 的有序性 3 、 集团日常行政事务运转 集团文件报告起草的质 量和及时性 总裁 1 、 信息系统规划的质量和 及时性 2 、 信息系统标准规范的质 量 6 信息系统建设和运行 3 、 ERP 等 网 络 信 息 系 统 建 设实际进度/ 计划进度×100% 4 、 总裁 ERP 等 网 络 信 息 系 统 运 行正常率 5 、 公司网站建设的质量和 运行正常率 7 8 宣传和公共关系效果 总裁 行政费用与预算的差异 1 －（实际发生的行政费用／预 率 算费用）×100% 1 、 总裁 现有人员（包括集团本 部和下属公司高管人员）与需求 9 人员需求满足率 人员数量的差距 2 、 现有人员（包括集团本 总裁 部和下属公司高管人员）与需求 人员要求的能力的差距 10 关键人才保有率 11 关键人才流失率 5 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团及下属公司关键人才当期流 失率 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 12 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 1 、 13 薪酬福利管理 集团薪酬和福利制度的 科学性、合理性 2 、 集团和下属公司薪酬发 放总额超过薪酬预算的比率 5 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 总裁 1 、 对公司价值观、经营理 念、行为准则提炼的质量和及时 14 企业文化的宣传和推动 性 总裁 2 、 企业文化宣传推广的有 效性 7.3.2 财 务 副 总 裁 对 财 务 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–2 财务副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 外部审计所发现以下情况： 1 、 1 2 财务内部控制效果 实际费用与计划预算计 列的准确性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 4 、 其他结论 年度实际支出与预算的差异程度 总裁 总裁 公司的资金来源与资金运用相平 3 财务能力平衡的准确度 衡，财务收入与财务支出相平衡 总裁 的准确度 1 、 融资策略的有效性、合 理性 4 融资进度 2 、 融资计划制定的合理性 3 、 融资进度满足业务的需 总裁 要 1 、 5 财务风险管理 财务风险管理体系的有 效性 2 、 财务风险体系管理建立 总裁 的及时性 6 流动比率 流动资产／流动负债：达到预定 范围 总裁 7 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 资产负债率 到预定范围 1 、 8 财务分析的质量和及时 性 财务分析和决策 2 、 总裁 提出有价值的、建设性 总裁 的决策 9 税收筹划的有效性 纳税策略选用不当所损失的金额 总裁 7.3.3 营 建 副 总 裁 对 营 建 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–3 营建副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 净利润/ 平均所有者权益×100% 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 总资产周转率 4 流动资产周转率 6 5 资产负债率 6 安全指标 7 建设项目进度 总裁 8 建设项目质量 总裁 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 辅助指标 6 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 未计算利息、税项、折旧、摊销 9 EBITDA 10 净利润 7 总裁 11 经营性现金净流量 总裁 12 三年利润平均增长率 总裁 13 资本保值增值率 14 流动比率 15 关键人才保有率 16 关键人才流失率 8 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 电建板块关键人才期末数量 / 关 键人才期初数量×100% 电建板块关键人才当期流失率 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 17 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 7.3.4 电 力 运 营 副 总 裁 对 电 力 运 营 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–4 电力运营副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 7 8 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 总资产周转率 净利润/ 平均所有者权益×100% （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 总裁 总裁 总裁 4 流动资产周转率 9 5 资产负债率 6 安全指标 7 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 生产指标（发电量、供 总裁 总裁 总裁 总裁 汽量、热容比） 成本指标（供电煤耗、 8 综合厂用电率、热网管 总裁 损、单位综合售电成 本） 9 设备完好率 完好的设备数/ 设备总数×100% 总裁 辅助指标 未计算利息、税项、折旧、摊销 10 EBITDA 11 净利润 10 总裁 12 经营性现金净流量 总裁 13 三年利润平均增长率 总裁 14 资本保值增值率 15 流动比率 18 关键人才保有率 19 关键人才流失率 11 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 电力运营板块关键人才期末数量/ 关键人才期初数量×100% 电力运营板块关键人才当期流失 率 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 11 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 9 10 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 16 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 每 年 一 月 ， 集 团 总 裁 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 副 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 副 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 总 裁 可 于 下 半 年 度 调 整 对 副 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 8 8.1 对 集 团 部 门 总 经 理 的 考 核 考 核 周 期 对 集 团 部 门 总 经 理 实 行 季 度 考 核 ， 考 核 时 间 为 下 一 季 度 第 一 个 月 1-10日 。 部 门 总 经 理 季 度 考 核 结 果 的 平 均 值 作 为 其 年 度 考 核 成 绩 。 8.2 考 核 人 对 部 门 总 经 理 的 考 核 人 包 括 部 门 分 管 总 裁 或 副 总 裁 、 考 核 数 据 来 源 部 门 总 经 理 ， 他 们 分 别 针 对 不 同 的 考 核 指 标 进 行 考 核 。 8.3 考 核 指 标 制 定 对 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 见 附 录 。 每 年 一 月 ， 部 门 分 管 总 裁 、 副 总 裁 将 公 司 年 度 经 营 目 标 和 部 门 工 作 计 划 分 解 为 部 门 总 经 理 季 度 工 作 目 标 ， 确 定 部 门 总 经 理 季 度 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 ， 签 订 业 绩 合 同 。 在 制 定 指 标 的 过 程 中 ， 部 门 分 管 领 导 应 和 部 门 总 经 理 沟 通 ， 充 分 听 取 和 考 虑 部 门 总 经 理 的 意 见 。 公 司 调 整 经 营 目 标 时 ， 部 门 分 管 领 导 可 于 下 半 年 度 调 整 对 部 门 总 经 理 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 9 考 核 结 果 的 使 用 9.1 与 绩 效 工 资 挂 钩 ； 9.2 与 奖 金 挂 钩 ； 9.3 与 职 级 等 级 升 降 挂 钩 ； 9.4 与 聘 用 挂 钩 ； 9.5 为 培 训 提 供 支 持 。 10 报 告 和 记 录 10.1 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） 10.2 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 部 门 领 导 工 作 考 核 表 （ 附 表 2 ） 10.3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 （ 附 表 3 ） 10.4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 （ 附 表 4 ） 附 加 说 明 本 标 准 由 集 团 管 理 制 度 建 设 小 组 负 责 提 出 。 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 起 草 或 修 改 。 本 标 准 主 要 起 草 人 ： □ □ □ 、 □ □ □ 审 核 ： □ □ □ 审 定 ： □ □ □ 批 准 ： □ □ □ 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 解 释 。 本 标 准 于 二 ○ ○ 五 年 □ 月 □ 日 第 一 次 发 布 。 附 录 1 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 集 团 工 作 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 1 考核人 已发布的制度（流程） 管理制度（流程）制定 数/ 计划发布制度总数×100% 和推行 2 、 有效执行制度数/ 已发 分管副总裁 布的制度（流程）总数×100% 1 、 对集团决议、决定督办 和催办的及时性 2 、 2 集团文件报告起草的质 对行政文秘工作的满意 量和及时性 度 3 、 对集团领导日常事务管 各集团领导 理的满意度 4 、 其他行政事务处理的及 时性和正确性 3 宣传和公共关系效果 1 、 宣传计划完成率 2 、 公共关系计划完成率 3 、 宣传和公共关系效果评 分管副总裁 估 4 5 6 固定资产和低值易耗品 管理 办公环境维护 1 、 固定资产帐物相符的金 额／固定资产总额×100% 2 、 固定资产完好率 1 、 办公环境清洁卫生状况 2 、 办公环境有序状况 3 、 办公环境美化状况 行政费用与预算的差异 1 －（实际发生的行政费用／预 率 算费用）×100% 分管副总裁 分管副总裁 分管副总裁 1 、 对集团本部部门和下属 公司绩效考核方法和考核指标设 立的合理性 7 绩效考核管理 2 、 组织对集团本部部门和 分管副总裁 下属公司绩效考核的及时性 3 、 对公司集团本部部门和 下属公司绩效考核效果的评价 1 、 人力资源规划编制的质 量 8 人力资源规划编制 2 、 人力资源规划编制的及 时性 3 、 分管副总裁 对下属公司制定人力资 源规划的指导 1 、 9 岗位说明书编制 集团岗位说明书编制和 更新的及时性 2 、 下属公司岗位说明书编 分管副总裁 制的完备程度 1 、 10 人员编制管理 集团和下属公司人员编 制方案制定的及时性 2 、 集团和下属公司超出编 分管副总裁 制的人数 1 、 11 招聘需求满足率 成 功 招 聘 人 员 12 与 需 求 人员数量的差距 2 、 成功招聘人员与需求人 员要求的能力的差距 12 指三个月内未主动离职的新招聘人员。 分管副总裁 1 、 集团员工职业发展和人 才梯队计划制定的质量（可行 性、适用性、支持公司发展和员 12 员工职业发展和人才梯 工发展） 队计划 2 、 集团员工职业发展和人 分管副总裁 才梯队计划制定的及时性 3 、 对下属公司员工职业发 展和人才梯队管理的检查和指导 1 、 13 对下属公司高管人员的 对下属公司高管人员任 考核和评价的准确程度 免推荐提议 2 、 适时、有效提出对下属 分管副总裁 公司高管人员任免推荐提议 14 员工的适岗率 集团员工能力与岗位匹配程度评 估 1 、 分管副总裁 集团员工绩效考核按计 划推进 2 、 15 绩效考核组织和参与 对员工绩效考核体系有 效性的评估 3 、 员工绩效考核结果得到 分管副总裁 合理运用 4 、 对下属公司相关指标评 价的准确性、合理性 1 、 集团薪酬和福利管理方 案的科学性、合理性 2、 集团和下属公司薪酬发放总额超 16 薪酬福利管理 过薪酬预算的比率 3 、 员工工资等级调整的合 理性和及时性 4 、 工资计算与发放的及时 性与准确性 分管副总裁 1 、 培训计划制订的及时性 和质量 17 培训管理 2 、 培训计划的完成率 3 、 员工对于培训的满意度 分管副总裁 汇总 4 、 预算范围培训费用的控 制 （年末技能评估得分－年初技能 18 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 分管副总裁 ×100% 19 关键人才保有率 20 关键人才流失率 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团核心/ 重要人才当期流失率 1 、 分管总裁 分管副总裁 集团劳动合同管理的规 范性 21 员工劳动合同和档案管 2 、 理 时性与准确性 3 、 集团员工档案管理的及 分管副总裁 因未规范管理造成错 误、员工投诉和诉讼 1 、 对公司价值观、经营理 念、行为准则提炼形成的质量和 22 企业文化的宣传和推广 及时性 2 、 分管副总裁 企业文化宣传推广的有 效性 1 、 对集团经营活动涉及有 关法律文件进行审核的遗漏、差 23 法律文件审核的完备性 错率 2 、 失 分管副总裁 由于审核不当造成的损 1 、 已完成的达到预定目标 的诉讼和非诉讼法律事务的量 / 24 25 诉讼和非诉讼法律事务办理 的效果 外聘律师机构和律师选择 法律事务预定目标总量×100% 2 、 得到超出预计的利益 3 、 超出预计的损失 外聘律师工作成效评价 1 、 26 法律知识培训 分管副总裁 分管副总裁 法律知识培训的次数/ 计划次数×100% 2 、 法律知识培训满意度评 分管副总裁 价 1 、 27 对下属公司法律工作督导 下属公司法律工作体系 的规范性 2 、 下属公司法律工作失误 分管副总裁 造成的损失 28 2 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 监 察 审 计 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 外部审计所发现的以下情况： 1 、 1 2 内部控制体系的有效性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 总裁 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 1 、 实际开展的内部审计次 数／计划执行的内部审计次数 内部审计 2、 按时提交的内部审计报告／应提 交的内部审计报告总数×100% 3、 内部审计报告的质量 总裁 1 、 3 实际开展的专项审计次 数／计划执行的内部审计次数 专项审计 2、 按时提交的专项审计报告／应提 总裁 交的内审报告总数×100% 3、 专项审计报告的质量 4 5 6 7 3 违规、违纪案件查处的 已查处的违规、违纪案件数／发 完成率 生的违规、违纪案件数×100% 公司管理体系有效性评 1、 管理体系评估报告的质量 估 2、 管理体系评估报告编写的及时性 外部审计配合 部门工作计划完成率及 协作满意度 外部审计工作按计划开展的比率 总裁 总裁 总裁 一个季度三个月的部门月度工作 总裁、有协作 计划完成及协作满意度情况考评 关系的部门总 分数的平均值 经理 战 略 投 资 拓 展 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 考核人 行业信息、政策信息等 外部信息收集和分析的及时性 2 、 1 信息研究 行业信息、政策信息等 外部信息收集的丰富程度 3 、 分管副总裁 完成的信息汇编数量/ 计划数量 4 、 信息汇编的质量 1 、 组织集团战略研讨和论 证的及时性和效果 2 、 2 集团战略起草 对集团战略选择提出建 议的可行性 3 、 集团战略报告起草的质 量 4 、 时性 集团战略报告起草的及 分管副总裁 1 、 3 战略实施评估 集团战略实施评估报告 的质量 2 、 集团战略实施评估报告 分管副总裁 的编写的及时性 4 投资规划编制 1 、 投资规划编制的质量 2 、 投资规划编制的及时性 1 、 行业和投资信息收集、 分管副总裁 分析的及时性和丰富程度 5 投资信息收集和筛选 2 、 投资项目筛选的质量和 及时性 3 、 分管副总裁 投资信息汇编和项目选 择报告的质量和及时性 6 投资项目可行性论证 1 、 项目可行性论证的质量 2 、 项目可行性论证的及时 分管副总裁 性 1 、 7 投资项目资金计划编制 投资项目资金计划编制 的可行性 2 、 投资项目资金计划编制 分管副总裁 的及时性 1 、 8 股权融资进度 股权融资计划编制的合 理性 2 、 股权融资进度满足业务 分管副总裁 需要 1 、 9 资本运作项目可行性论 证的质量 证 2 、 资本运作项目可行性论 资本运作项目可行性论 分管副总裁 证的及时性 10 11 资本运作项目实施 部门工作计划完成率及 协作满意度 1 、 资本运作项目实施进度 2 、 资本运作项目实施成效 分管副总裁 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 4 计 划 财 务 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 1 考核人 已发布的制度数量/ 计 计划管理、财务制度拟 划发布制度总数×100% 定和推行 2 、 有效执行制度数量/ 已 财务副总裁 发布的制度总数×100% 2 3 组织编制和调整集团经 组织编制和调整集团经营计划延 营计划的及时性 迟的天数 经营信息统计的及时性 经营信息统计延迟的天数 1 、 4 经营活动分析 分管副总裁 集团经营活动分析的质 量 2 、 分管副总裁 组织集团经营活动分析 分管副总裁 的及时性 外部和内部审计所发现以下情 况： 1 、 5 6 7 8 财务内部控制效果 财务报告编制的及时性 财务预算编制和调整的 及时性 实际费用与计划预算计 列的准确性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 监查审计部 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 4 、 其他结论 财务报告编制延迟的天数 财务副总裁 财务预算编制和调整延迟的天数 财务副总裁 年度实际支出与预算的差异程度 财务副总裁 公司的资金来源与资金运用相平 9 财务能力平衡的准确度 衡，财务收入与财务支出相平衡 的准确度 财务副总裁 1 、 10 债权融资进度 债权融资计划编制的合 理性 2 、 债权融资进度满足业务 财务副总裁 需要 流动资产／流动负债：达到预定 11 流动比率 12 资产负债率 范围 负 债 总 额 ／ 总 资 产 ×100% ： 达 到 预定范围 1 、 财务副总裁 财务副总裁 资产处置方案编制的可 行性和及时性 13 资产处置实施 2 、 资产处置按计划实施的 财务副总裁 比率 3 、 14 税收筹划的有效性 15 税收处罚情况 16 财务风险管理 资产处置实施效果 纳税策略选用不当所损失的金额 1 、 税收处罚金额 2 、 税收处罚次数 1 、 财务风险管理体系的有 效性 2 、 财务风险管理体系建立 财务副总裁 财务副总裁 财务副总裁 的及时性 17 财务分析和决策参与 1 、 财务分析的质量 2 、 财务分析的及时性 3 、 对公司决策提出有价值 财务副总裁 的、建设性的意见 18 5 编号 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 招 投 标 办 公 室 总 经 理 KPI KPI 定义/ 公式 考核人 1 、 招投标工作按计划进度 进行 2 、 1 组织招投标工作 招投标活动中不符合程 序的环节数量 3 、 招投标活动程序出现遗 分管副总裁 漏的程度 4 、 评标结果汇总和上报的 及时性 2 招标文件编制质量 分管副总裁 1 、 评标专家库建立的及时 性 3 评标专家库建立 2 、 实际达到专业能力要求 分管副总裁 的评标专家人数/ 达到要求计划 人数×100% 4 供应商认证 1 、 供应商认证的及时性 2 、 通过认证的供应商的合 分管副总裁 格达标比率 1 、 5 电子招标采购系统管理 集团电子招标采购系统 运行的正常率 2 、 集团电子招标采购系统 分管副总裁 维护的及时性 6 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 附 表 1 业 绩 合 同 合 同 编 号 : 受 约 人 姓 名 ： 人 职 位 ： 发 约 人 姓 名 ： 受 约 发 约 人 职 位 ： 合 同 有 效 期 ： 至 年 年 月 为 使 公 司 月 日 日 年 经 营 计 划 落 到 实 处 ， 经 双 方 商 定 ， 同 意 签 订 年 业 绩 合 同 。 业 绩 指 标 如 下 ： 关键绩效指标 目标值 举例： 100% 费用控制率 以内 发 约 人 将 考核信息 考核标准 12 分 80% 以 内 依 据 10 分 8 分 80-100% 100-110% 本 业 绩 来源 合 4 分 0 分 110- 120% 120% 以上 同 对 受 财务报表 约 人 年 度 经 营 业 绩 进 行 考 核 。 发 约 人 根 据 合 同 完 成 情 况 ， 按 公 司 的 薪 酬 管 理 办 法 给 予 奖 罚 。 如 果 销 售 回 款 或 利 润 实 现 低 于 目 标 值 的 80%， 则 取 消 受 约 人 绩 效 年 薪 的 发 放 。 受 约 人 签 名 ： __________ 发 约 人 签 名 ： _________ 签 署 时 间 ： ______ 年 ____ 月 ____ 日 附表 2 协鑫（集团）公司本部 部门 月份部门领导工作考核表 部门总经理： 序号 月度计划工作及目标 一 计划内工作 二 重点交办的工作 计划完 实际完 考核 成日期 成日期 权重 评价安排 自评分 办理 时间 计划确认——核准： 审核： 制表： 考核结果——核准： 审核： 制表： 上一级 最终 评分 评分 附表 3 绩效考核指标评价表 被考核人姓名 所在部门 考核人姓名 被考核人岗位 考核期间 考核人岗位 关键绩效指标 举例： 费用控制率 考核评分标准 A B C D E 12 分 10 分 8分 4分 0分 80%以内 80-100% 100-110% 110-120% 120%以上 考核信息来源 实际完成 财务报表 关键绩效考核得分合计 一票否决指标： 考核人评语： 考核指标签字确认 考核结果签字确认 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 签字日期 签字日期 签字日期 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 考核得分 自评得分 考核人评分 签字日期 签字日期 签字日期 附表 4 业绩合同执行跟踪表 第一季度 关键绩效指标 得分 权重 任务绩效 KPI 60% 部门工作计划完成率 40% 第二季度 加权 得分 得分 权重 第三季度 加权 得分 得分 权重 第四季度 加权 得分 得分 权重 全年平均 加权 得分 得分 合计 考核结果确认签字 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 说明： 1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制； 2．本附件与业绩合同具有同等效力； 3．经业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。 权重 加权 得分
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重庆协信控股(集团)有限公司员工业绩考核体系评分卡系统
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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保安月度绩效考核
万达（泰州）制衣有限公司 门卫保安月度绩效考核 姓名： 类别 工 作 质 量 与 效 率 考 核 考核项目 年度： 满分 1. 员工进出厂门 严格检查厂牌 5 2. 员工出厂检查 车箱及所带物品 5 3. 进出车辆检查 并做好登记 8 4. 来客来访登记, 如有来访公司主 要领导, 及时取得 联系, 同意后方可 放行 10 5. 新进员工进厂 详细登记并报人 事部 4 6.队建设做好辞退 员工放行条回收 工作, 所带物品须 检查是否与放行 相符 6 7. 上班期间, 员工 外出需凭主管部 门的放行条放行 6 8. 做好员工信件 登记发送工作 5 9. 公司快件、包 裹认真记载, 及时 送交收件人 7 10. 做好公司件转 发工作 6 2007 工作完成 情况 月份： 分数 备注 11. 厂区路灯及时 开关 5 12. 每天填好上报 表格送交办公室 5 13. 每月做好厂区 内消防器材的检 查及登记工作 10 14. 夜间零时督促 员工回宿舍休息 8 15. 零时后, 厂区 内认真巡查3~4次, 并按时打好巡查 卡 10 0 0 本月绩效分数 本月纪律分数 0 合计 自我评价： 签字： 部门负责人评价： 签字： 万达（泰州）制衣有限公司 车间保安月度绩效考核 姓名： 类别 考核项目 年度： 满分 1. 监督员工上下 班打卡, 杜绝代打 卡现象 12 2. 供应员工上班 期间的茶水 5 2007 工作完成 情况 月份： 分数 备注 工 作 质 量 与 效 率 考 核 3. 检查及督促清 洁工认真打扫, 保 持处处整洁卫生 6 4. 做好员工上班 期门离岗记载工 作 7 5. 做好车间内违 纪违规人员记载, 上报人事部门 5 6.及时做好员工 补卡工作 5 7. 上班期间员工 需外出, 一律凭请 假条及放行条放 行 8 8. 员工下班后, 关 锁后车间内所有 门窗, 以防意外事 故发生 10 9. 工人下班后, 认 真检查未关的灯, 未停的机, 做好记 载上报行政部 10 10. 督促员工按时 下班吃饭休息 7 11. 检查车间门 窗/机具, 如有损坏 及时上报维修 8 12. 每天填报各种 表格 7 13. 每天零时后, 车间内, 厂区内巡 查3次, 按时打好 巡查卡 10 0 0 本月绩效分数 本月纪律分数 0 合计 自我评价： 签字： 部门负责人评价： 签字： 万达（泰州）制衣有限公司 宿舍保安月度绩效考核 姓名： 类别 考核项目 1. 早6时至晚12时 打水, 确保公司生 产与生活用水 2. 做好打水机械 的正反冲洗工作 3. 早中晚员工上 班后认真查房, 做 好记载 工 作 质 量 与 效 率 考 核 4. 整个宿舍的卫 生检查, 包括员工 洗碗池及女浴 室/厕所 5. 每天烧好开水, 满足供应员工饮 水 6. 每天三餐督促 员工就餐, 不允 许将饭菜带入宿 舍 7. 对整个宿舍区 的灯具/水电设 备/门窗/铺盖检查 登记, 发现损坏, 立即上报维修 8. 每天做好员工 借书还书记载工 作 年度： 满分 12 10 5 4 5 5 6 4 2007 工作完成 情况 月份： 分数 备注 量 与 效 率 考 核 9.做好新来员工住 宿安排, 辞退员工 物品检查, 并做好 记录 10. 每周一次供水 机械的维护和保 养 11. 每天上报宿舍 员工违纪违规人 次 12. 按时打铃, 督 促员工起床/就 餐/上班 13. 注意员工思想 动态, 杜绝一切不 应发生的事故 14. 每天夜间巡查 3次, 打卡 5 10 6 8 10 10 0 0 本月绩效分数 本月纪律分数 0 合计 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字：
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建立成功心理素质的六种能力
建立成功心理素质的六种能力 虽然很多人说成事在人，谋事在天，但是三分天注定，七分靠我们自 己打拼，拼搏的精神来自我们对做人做事的态度；良好的心理素质， 才能建立我们实现成功的态度。想要成功，首先我们内心的‘敌人’， 透过六种自我观照的能力，强化我们的心理素质，唤醒内心的巨人， 建立成功的正确态度，才有可能达至成功的态度。 心理素质可以影响一个人的行为，拥有良好的心理素质将是迈向成功 的第一步。心理素质可在先天素质的基础上，经过后天的环境与教育 的影响或改变而逐步形成，包含人的认知能力、情绪和情感质量、意志 质量、气质和性格、个性质量等方面。 想要透过后天的学习，锻炼我们的认知能力，首先我们从以下六个方 面着手： 一、 压力—自我调节心理与情绪 在我们身边总有很多不如意的事情，或无聊的人，难免会激发我们的 不满，甚至火力爆发。其实，这个时候，我们需要的是冷静的思考与 处理。当负面情绪来临时，赶快转移注意力，调节心理和情绪，让自 己正面思考，快乐起来。 二、自省能力—自我觉察，自我精进 自我觉察是对自我认识的敏锐直觉。时刻觉察自己的需要、动机、态度、 情感等心理状态及人格特点，包括言谈举止、表情语调等行为态度。觉 察时，不断的自我反省，透过持续的检讨与改进，才能成为更好的自 己。 三、行动力—克服惰性思想、自我激励 每个人都有惰性，不要光想不做，一个人的惰性往往像“千里之堤毁 于蚁穴”那样可怕。让自己每天进步一点点，不是与别人比，而是与 自己比。今天比昨天棒，明天比今天好，就是自我超越了！同时不妨 自我激励一番，让自己常处于兴奋和正能量的状态，这种状态让你充 满激情地工作、迎接挑战，还可创造不平凡的业绩来，因为成功总是 属于努力不懈和懂得自我激励的人。 四、潜力—肯定自我，自我实现 透过不断自我探寻，发掘自己的优势，想尽办法提升优点，发挥自己 的潜能，并且有所表现。当人能不断自我表现，自我肯定，就会逐步 建立自信心，变得更积极，更有行动力，最终找到自己内心最想完成 的目标，透过自我实现，取得最达的满足感。 五、学习力－自我磨练 所谓“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数”，只有我们 真正去实践了，才能取得实质有效的成果。很多人害怕和陌生人接触、 交往，我们应该打开心扉去接受这个世界的美好与不美好，只有这样 才能够取其精华，去其糟粕，知道哪些人值得深交，哪些人不值得交 往，无形当中也会锻炼出良好的交际沟通能力，以及面对陌生环境的 良好适应的心理素质，更是一种自我磨练。 六、价值－自我尊重 自我尊重是指人对自我行为的价值和能力，被他人及社会认可的一种 主观需要，是人对自己的尊严和价值的追求。这种需要与追求如果能 得以满足，内心就会产生自信，从而觉得自己有价值。 当你能够建立良好的心理素质，将产生如心理学家马斯洛所提出以下 十方面的表现： 1、具有充分的适应力； 2、能充分地了解自己，并对自己的能力做出适度的评价； 3、生活的目标切合实际； 4、不脱离现实环境； 5、能保持人格的完整与和谐； 6、善于从经验中学习； 7、能保持良好的人际关系； 8、能适度地发泄情绪和控制情绪； 9、在不违背集体利益的前提下，能有限度地发挥个性； 10、在不违背社会规范的前提下，能恰当地满足个人的基本需求。
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大连金牛股份有限公司考核指标库
大连金牛股份有限公司考核指标库 （机关部室） 目 录 一、制造部..............................................................2 二、财务部..............................................................3 三、技术部..............................................................4 四、营销部..............................................................5 五、物资供应部..........................................................6 六、质量监督部..........................................................7 七、办公室..............................................................8 八、人力资源部..........................................................9 九、安全环保部.........................................................10 十、技术改造部.........................................................12 十一、证券部...........................................................13 十二、综合计划部.......................................................14 一、制造部 序号 分类 指标 合同交货率－项数 合同交货率－排产量 1 生产管理 重点品种产量完成率 2 3 4 设备指标 在产品控制 检修管理 5 能源管理 6 部门费用控 制 指标解释 当月排产合同的项数实际 完成数/当月排产合同的 总项数 当月实际交货合同总产量 /计划交货合同总产量 按最低值考核 当月实际产量/当月计划 产量 数据来源 销售管理处 销售管理处 意外处理及时性评价 及时处理 主管副总 意外处理结果综合评价 处理有效得当，降低公司 损失 主管副总 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 设备科 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 设备科 一般设备事故次数 发生次数 设备科 在产品压缩率 目标值为 15％每年 财务部 检修计划执行率 实际检修项数/计划检修 项数 生产厂 检修费用控制 超支幅度/预算总额 财务部 能源指标统计分析评价 统计完整，分析准确 主管副总 能源指标达标率 部门费用控制效果 各生产厂能源指标达标数 /能源指标总数 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 生产厂 财务部 二、财务部 序号 分类 1 财务费用率 财务费用率 期间财务费用/收入净额 财务部报表 2 公司整体费 用率 公司整体费用率 期间费用总额/收入净额 财务部报表 3 可控费用 可控费用降低指标额 可控费用实际发生额—可 控费用计划指标额 及时率 延迟次数 准确率 出现差错次数 完整性 遗漏次数 4 财务报表 5 财务信息披露 6 核算质量 7 税务处理 8 预算组织管 理 9 财务指导支 持作用 10 帐务差错率 11 费用管理 指标 指标解释 财务信息披露的及时、 准确、完整性 核算内容的及时、准确、 完整性 提供给证券部的财务报表 时间和质量是否符合要求 各项成本费用分配合理 性，产品成本核算准确性 税务处罚次数（主观原 日常税务计算、申报的 因） 及时性与准确性 税务处理差错率（主观原 因） 预算编制及时性、适用 延迟时间、出现差错次 性、完整性、预算执行情 数、出现遗漏地方 况的及时反馈 公司财务状况分析、成 分析是否符合要求，是否 本分析、预算执行分析 能提供指导作用，信息是 等各项财务分析的适用 否充足 性、指导性 会计政策运用正确否、会 计帐务处理、凭证管理是 帐务差错率 否符合规定。考核上述报 表外帐务出现错误的次数 部门费用管理效率 超标部门数/部门总数 数据来源 财务部 财务部报表 内审结果 财务部报表 内审结果 财务部报表 内审结果 证券部 财务部 财务部报表 财务部预算报 表 财务分析报告 使用人 内审结果 财务报表 三、技术部 序号 分类 指标 综合成材率 1 技术指标管 理 钢锭合格率 2 合同计划完 成情况 工艺改进 3 合同交货率－项数 合同交货率－排产量 技术整改评价 指标解释 ∑单一钢号产品实际成材 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标成材率×该产 品产量 ∑单一品种产品实际合格 率×该产品产量/∑单一品 种产品目标合格率×该产 品产量 当月实际交货合同项数 / 计划交货合同项数 当月实际交货合同总产量 /计划交货合同总产量 有效降低技术问题，提高 生产效率和效益 新产品新工 增效评价 艺增效 日常技术问 问题消除率 题处理 标准、协定的 标准、协议评价 制（修）订 消除问题数/出现问题总 数 及时调整，符合生产实际 需要 6 服务质量 周边绩效评分 7 部门费用控制 部门费用控制效率 4 5 服务质量综合评价 提高生产效率或效益 当月实际费用支出/当月预 算费用总额 数据来源 制造部 制造部 制造部 制造部 主管副总 主管副总 制造部 制造部 周边部门 财务部 四、营销部 序号 分类 1 入库 2 3 4 库存管理 运输 指标 交付管理 6 服务质量 7 部门费用控 制 数据来源 成品未及时入库次数 本月内未及时入库次数 帐实不符数 出现差异次数 设备完好率 完好设备项数/全部设备 项数 制造部 重大设备事故发生数 发生次数，目标值为零 制造部 一般设备事故发生数 发生次数，目标值为零 制造部 库存分析报告评价 在产品库存数据准确及 时，分析建议合理有效 成品发运不及时次数 发运不及时的次数 票据日常记录错误率 记错、漏记等失误次数 财务部 合同、票据缺失、毁损份 数 财务部 数据统计出错率 发运数据统计出错次数 财务部 不及时次数 没有及时交付次数 不合格产品数 不合格产品件数/总交付产 品数 客户满意度 投诉次数统计 部门费用控制效果 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 合同、票据管 合同、票据保管出错率 理 5 指标解释 制造部 盘点数据 主管副总 营销管理处 周边部门 财务部 五、物资供应部 序号 分类 指标 指标解释 废钢铁、返回钢加工质 达 到 三 分 一 清 ， 消 除 五 量 害，确保四度 1 2 物资分选、切 割加工、配料 配料质量 物资配送 客户满意度 投诉次数 及时率 不及时次数/配送总次数 帐实不符率 帐实不符比数 帐册保管评价 设备、物资毁损数 3 物资保管 部门费用控 制 帐册清洁、完整、无毁损缺 失情况 保管的设备、物资出现损 坏件数 制造部 制造部 各生产厂 制造部 盘点数据 主管副总 制造部 盘亏额 目标值为零 盘点数据 高工钢返回比 目标值 55％ 制造部 镍不锈钢返回比 目标值 55％ 制造部 铬不锈钢返回比 目标值 55％ 制造部 设备完好率 完好设备项数/全部设备项 数 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 重大设备事故发生数 发生次数 制造部 一般设备事故发生数 发生次数 制造部 千人负伤率 负伤人数×1000/物资供应 部总人数 安环部 成本核算评价 核算细致准确 库存分析建议评价 4 配料不合格次数 数据来源 部门费用控制效果 库存动态分析合理，建议 合理有效 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 主管副总 主管副总 财务部 六、质量监督部 序号 1 分类 指标 重要原料、备品备件验 验收合格后产品出现问题 收合格率 次数 重点生产工艺执行情况 检测量/总量 监督率 钢材生产合格量/钢材生 钢材合格率 产总量 质量监督管 钢材合格量 /使用钢锭总 钢锭成材率 理 量 钢锭生产合格量 /钢锭生 钢锭合格率 产总量 实际入库合同数 /计划入 合同交货率 库合同数 钢锭质量判定 处理及时性 2 质 量 异 议 处 差额 理 损失差额 仲裁评价 3 4 指标解释 质量投诉及 异 议 情 况 报 信息管理评价 表 质量管理制 度 、 指 标 制 制（修）订评价 （修）订 判定失误次数 处理不及时遭客户反映次 数 当月实际异议额－当月异 议额基数 实际损失额－损失标准限 额 公正、合理 数据来源 制造部 生产厂 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部 销售管理处 销售管理处 财务部 相关方 报表提交及时，内容准确 翔实 主管副总 切实可行 主管副总 生产厂 5 质量指标考核 考核工作评价 考核全面具体，公正严格 生产厂 6 部门费用控 部门费用控制效果 制 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 财务部 七、办公室 序号 分类 指标 计划周密性评价 1 大型会议、活 组织有序性评价 动等的组织 服务周到性评价 服务热情周到 员工满意度 服务评价 服务热情，得体 主管副总 知名度、美誉度 调查问卷 协调与母公司、政府部门 及供应商等的利益关系 主管副总 及时性评价 处理及时 主管副总 处理质量评价 方式得当，有效降低公司 损失 主管副总 3 公司形象建设评价 宣传、公关工 作 公关工作评价 4 危机处理 5 行政后勤服务 服务质量评价 档案遗失次数 8 9 主管副总 主管副总 员工满意度 外事接待 7 无重要事项遗漏 数据来源 无突发事件发生，组织衔 接流畅 2 6 指标解释 档案、印章管 泄密次数 理 印章违规使用次数 快速响应，服务周到 公司员工满意 度；主管副总 档案缺失、损毁数 综合计划部 档案、机密泄密次数 综合计划部 违反印章管理规定使用次 数 部门协调、监 部门协调、监督、工作落 是否有效的调解部门间矛 督 实评价 盾，落实高层的各项决策 及时有效的提交各项总 结、报告、汇报材料；进行 文秘 各项文秘工作评价 信息收集，为高层决策提 供支持 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 综合计划部 总经理 总经理 财务部 八、人力资源部 序号 分类 1 人力资源规 划 2 招聘 指标 指标解释 数据来源 分析建议报告评价 人员需求分析到位、解决 措施具有可用性 主管副总 目标完成率 录用人数/预招人数 招聘数据 人员合格率 新员工试用合格人数 /新 招人数 流失的新员工数 /新招人 新员工流失率 3 培训 员工培训率 数 当年参加培训员工数 /员 工总数 培训效果评价 4 考核 5 薪酬 6 定员管理 7 8 9 组织结构调 整 人员流动管 理 劳动合同管 理 考核结果 员工档案 培训记录 培训结果评价 考核体系评价 科学、系统、可操作性强 考核实施评价 公平、公正、公开 工资核发准确性评价 出现差错次数 投诉处理评价 及时 劳动定员编制覆盖率 现有生产工序编制个数/现 有生产工序数 调整建议评价 前瞻性、可操作 主管副总 员工辞职率 辞职人数/总人数 员工档案 合同管理评价 各项手续、合同齐全，调 转及时 主管副总 10 劳资纠纷处 理 纠纷处理评价 11 员工满意度 员工满意度评价 12 部门费用控 制 部门费用控制效果 劳资纠纷发生次数及严重 程度；纠纷处理是否及时 有效，双方协调基本满意 人力资源各项工作是否有 效开展，与其他部门的协 调情况 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 主管副总 员工满意度 员工反映 员工满意度 制造部 主管副总 满意度问卷 主管副总 财务部 九、安全环保部 序号 1 分类 安全监督 指标 指标解释 数据来源 千人负伤率 当月负伤人数×1000/公司 总人数 生产厂 重伤率 目标值为零 生产厂 死亡率 目标值为零 生产厂 安全隐患消除数/安全隐 患发现数 特种作业人员安全培训 参加培训的特种作业人员 率 数/特种作业人员总数 参加培训的般作业人员数 作业人员安全培训率 /作业人员总数 已达到绿化面积 /计划绿 厂容绿化率 化面积 检测数据完整，年报分析 污染检测处理评价 得当，治理方案科学，组 织实施有效 主干道清洁，各项公共卫 厂区清扫维护评价 生设施齐全 参加培训的消防员人数 / 消防员培训率 消防员总数 参加培训的部门数 /部门 员工消防培训率 总数 有效的消防器材数 /器材 消防器材完备率 总数 安全隐患消除比率 2 3 4 安全培训 环保管理 消防管理 火灾发生数 火灾处理评价 交通事故数 5 交通管理 交通事故处理评价 驾驶员培训率 其他工作评价 6 部门费用控 部门费用控制效果 发生次数 是否迅速、有效，将公司 损失降到最低 当月厂区内发生的交通事 故次数＋当月厂区外公司 车辆肇事事故次数 是否迅速、有效，妥协处 理纠纷 参加培训的驾驶员人数/驾 驶员总数 各项费用、保险及时办 理，车检及时 当月实际费用支出 /当月 生产厂 培训记录 培训记录 制造部 总经理 总经理 培训记录 培训记录 制造部 制造部 总经理 交通安全记录 总经理 培训记录 总经理 财务部 制 预算费用总额 十、技术改造部 序号 分类 指标 工程项目招标率 指标解释 数据来源 项目实际招标项数 /项目 计划招标项数 主管副总 1 招标组织 2 统计报表、资 报送及时性 料管理 工程统计报表差错次数 3 项目进度控制 进度完成率 4 投资控制 预算资金的控制效率 实际投资额/预算投资额 5 项目验收 工序不合格次数 目标值为零 出现不及时次数 统计局反馈 出现差错次数 统计局反馈 当期完成进度项数/当期计 划完成项数 项目计划 财务部 监理认证 十一、证券部 序号 1 2 分类 报告的编制 指标 4 准确、及时无任何差错 主管副总 中期报告编制评价 准确、及时无任何差错 主管副总 季度报告编制评价 准确、及时无任何差错 主管副总 配股、可转换 工作失误评价 债券工作 5 6 董事会相关工 董事会授权其他事宜 作 信息披露 失误次数 综合计划部 满足董事会要求 综合计划部 符合董事会要求 综合计划部 满足董事会要求 综合计划部 股东大会的准备工作评 满足董事会要求 价 解答问题要准确、服务态 股东接待工作 股东咨询接待 度要好、认真 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 股东大会工作 数据来源 年度报告编制评价 董事会的召集 3 指标解释 主管副总 综合计划部 财务部 十二、综合计划部 序号 分类 指标 1 计划编制 及时性 2 计 划 执 行 监 计划落实评价 督 客观公正性 3 计 划 执 行 分 及时性 析报告 质量 4 计划协调 工作安排协调性评价 及时性 5 统计 审核 6 7 8 指标解释 及时进行计划的汇总，考 核不及时次数 监督不力导致计划未落实 次数 数据来源 主管副总 主管副总 部门反馈次数 部门反馈 迟延次数 主管副总 执行偏差的分析 主管副总 各项工作衔接有序，基本 满足生产经营需要 月度未及时统计次数/月度 统计总次数 准确性 出现差异次数 报表、数据审核 审核后出错次数 钢锭标定工 标定基本合理，工作按时 工作组织评价 作 完成 制度、流程的 制度、流程的制（修） 前瞻性、可操作性 制（修）定 定 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 主管副总 主管副总 各计划执行部 门 主管副总 主管副总 各部门、生产 厂、主管副总 财务部
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印刷主管绩效考核指标表-范本
印刷主管绩效考核指标表 姓名 职位 印刷主管 考核项目 所在部门 生产部 入职时间 ××××年××月 考核指标 准时交货 率 权重 15% 提高准时 客户有效 交货率 投诉 审核时 间 绩效目 98%以 上 ××××年××月 相关说明 标值 1.交货周期为下单开始至第一批交货为止 的时间 2.准时交货率= 因交货时 间引起的 审核人 10% 不超过 8次 AA 级 （含）客 户有效投 5% 0次 有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉 诉次数 提高生产 人均加工 效率 产值 10% 不低于 1.做好车间现场管理 上一考 2.加强人员技能培训 核期 不超过 3.制定相应制度，完善作业指导 4.做好统计工作 降低生产 单位产品 成本 生产成本 提高工序 由生产原 产品质量 因造成的 2.技术水平的培训 重大质量 3.做好印刷三级签样的工作 事故 5% 上一月 度 15% 0次 1.加强人员质量意识的培训 4.加强生产单的再次审核和巡检工作 5.重大质量事故指一次报废超过 10 万元的 事故 产品报废 率 20% 0.1%以 内 1.加强设备规范操作规程的培训 杜绝重、 特大设备 事故 重、特大事 故发生率 2.重大设备事故指单次设备事故造成损失 10% 0 5 千元以上、2 万元以下 3.特大设备事故指单次设备事故造成损失 超过 2 万元的事故 七级以下 降低安全 工伤事故 事故发生 发生次数 率 消防安全 事故 5% 1次 加强安全生产及操作培训 5% 0次
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SQE工程师任职资格说明书
任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用点 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 适用点 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识 90 和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 5 40 ﹡ 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 适用点 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行 60 解决； * 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上 120 级主管 * 6 基本上是自主决策的 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 适用点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 1 页，共 8 页 ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 6 240 8年以上 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 适用点 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 ﹡ 2 初级资格或者相当于初级资格 30 ﹡ 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用点 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 ﹡ 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 10 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 ﹡ 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用点 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 第 2 页，共 8 页 5 ﹡ ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 适用点 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名 200 誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 * 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 适用点 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 ﹡ 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 适用点 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 适用点 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 ﹡ 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任职资格说明书 岗位;SQE工程师 职等:五等 说明 宽放条件 如果在供货商质量管理任 职4年以上，且工作能力 强，标准可放宽在第一项 1.要求适用第二项 说明 宽放条件 1. 要有一定的质量管理专业知识； 2. 了解供应链管理. 3. 熟悉ISO标准. 4. 了解相关ROHS等环保要 求. 5.了解相关安全及法规要求 无 说明 宽放条件 1.了解电子业的相关标准,可以解决供货商的质 量问题。 如果精于机构,电子,音响 某一方面可以放宽至第3 2.具备问题的分析并解决处 项. 理的能力。 说明 宽放条件 1. 有质量技术操作与管理经验。 2. 电子业工作经验2年以 上。 3. 具备现埸的工作经验。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司供应链 管理可适当放宽 1. 有质量技术操作与管理经验。 任职资格说明书 2. 电子业工作经验2年以 岗位;SQE工程师 上。 3. 具备现埸的工作经验。 英文佳,有大公司供应链 管理可适当放宽 职等:五等 说明 宽放条件 1.具备内审员或注册审核员为佳. 2.取得质量 管师资格佳 无 说明 宽放条件 1. 沟通能力强； 2.对产品质量风险具备较强的判断能。 3.有创新及优化成本的能力. 4.能承受较大的心理压力. 说明 如果有某方面能力特别强 ，如对电子电路，可以放 宽其它条件在工作中培养 。 宽放条件 1具备相当的表达能力，能清楚向相关者说明问 题； 如果具较好的产品或供应 2.有一定的辩解能力； 链管理经验可放宽至1项. 3. 能进行普通话沟通，但也同时用英语能进行 简单口头及书面沟通 说明 宽放条件 1.具备质量统计方面技能. 2.了解五大册意义. 3. 熟练应用计算机. 第 6 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位;SQE工程师 职等:五等 说明 宽放条件 1.在较强的责任心，有耐心，有坚持不懈的精神 。 责。 2.原则心强，为质量负 说明 无 宽放条件 略 无 说明 宽放条件 1.不因外界压力及个人情绪而影响工作； 2.工作上能吃苦耐劳.对工作的挑 战有一定的自信； 3.有比较强的进取心； 无 说明 宽放条件 1.与供货商沟通，注意自身形象； 2.能清楚辨识事态正确性； 第 7 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位;SQE工程师 职等:五等 说明 宽放条件 1.年龄限制在27~38之间； 2.从事3年或以上工作经验； 无 说明 宽放条件 无 无 第 8 页，共 8 页
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绩效考核表（营销）
营销考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 1 任 务 绩 效 考核项目 销售额 权 重 得分 指标要求 30% 指到达公司账号 上的现金总额 2 销售成本 10% 3 新客户开发量 10% 指每月必须增加 新客户 10 家 5 6 7 月 营销总监 指销售的开支与 总销售额的百分 比 4 年 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 月销售额 50 万以上 30 分 45 万以上 20 分； 40 万以上 15 分； 35 万以上 10 分； 35 万以下 0 分 22%以下 10 分 25%以下 5 分 25%以上 0 分 10 家以上 10 分 5-10 家 5 分 5 家以下 0 分 指按照公司进度 建设并导入 5 分 营销系统建设 5% 建设营销系统并 未按照 0 分 执行 40 名员工，8 名 三项指标均符合 15 销售团队建设 15% 以上干部，人才 分 到岗率在 90%以上 少一项扣 5 分 30%以上 20 分 客户重复消费 20% 30%以上 20%-30%为 10 分 率 20%以下 0 分 每月 5 号前上交 上交 10 分 信息管理 10% 上个月竞争对手 上交或完善 5 分 分析报告 未达成 0 分 8 加权合计 序 行为指 号 标 行 为 考 核 1 2 3 4 权 重 指标说明 考核评 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
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常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼-工具
常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼 1、自动离职的事实根据； 2、自动离职审批手续及处理决定书； 3、用人单位提交其法人资格证明：法定代表人身份证明； 4、需委托他人代理诉讼的，提交授权委托书； 5、合同工，提供劳动者与用人单位之间的劳动合同；固定工、临时工、季节工、农民轮换工 应提供劳动者与用人单位关系的证明。 6、劳动争议仲裁委员会的裁决书，或超过劳动争议仲裁时效的不予受理案件通知书。 7、劳动争议发生的事实根据（包括劳动争议如何发生的、争议的内容、能证明劳动争议案件 情况的一切证据材料）。 8、用人单位提供解决争议的法律依据。依照的法律、行政法地方性法规、参照的规章的名称 及适用的条、款、项、目等。若依据是本单位的内部规定，则提供该规定的正本及复印件。
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印刷企业绩效考核管理制度-范本
印刷企业绩效考核管理制度 制度名称 印刷企业绩效考核管理制度 受控状态 编 号 一、总则 （一）实施绩效考核的目的 公司为进一步加强管理，提高效益，激励员工士气，树立绩效观念，根据本公司的实际情况，按公平、公正、公开的原则， 制定本管理办法。 （二）绩效考核的主要原则 1.公平、公开、公正的原则 绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估评议客观，在评估标准面前人人平 等。 2.注重实绩的原则 员工绩效管理重点评估其安全、经济小指标及其他非常规性工作，时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3.循序渐进的原则 绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善，步加大绩效工资的评估比例。 （三）绩效考核结果应用 本公司通过设立各岗位的绩效目标，每月考核各岗位任职人员的完成情况，结合公司的经营状况，以发放奖金和精神鼓励 等形式对员工进行奖励。 二、绩效管理的总体思路 绩效管理分为二级管理，即印刷公司（一级）及员工（二级）绩效管理。 （一）建立绩效管理组织体系 成立印刷公司绩效目标管理领导小组，管理领导小组负责关键绩效和非关键绩效的评估。 （二）建立绩效考核标准体系 根据本公司绩效目标确定员工个人绩效目标。 （三）建立绩效评估体系 明确印刷公司和员工个人绩效目标的评估者。 （四）建立绩效应用体系 ① 根据绩效进行薪酬分配。 ② 根据绩效进行职务升降、人事调配。 ③ 根据绩效确定学习培训和职业发展方向。 三、绩效管理组织体系 ① 成立印刷公司绩效管理领导小组。其中，组长 1 人，成员 3 人。 ② 绩效管理领导小组的主要职责：负责本公司绩效管理有关制度的制定；研究与绩效管理有关的重大事务；决定本公司绩 效管理方法的改进；决定绩效考核结果的重要奖惩；对公司级绩效评估情况（一级评估）进行审查；对绩效争议进行仲裁以及 负责员工个人关键绩效目标和非关键目标的评估和协调。 四、绩效评估体系 （一）管理人员绩效目标的评估 ① 公司总经理绩效由集团公司分管领导和党委书记进行评估。 ② 公司员工绩效由其分管领导进行评估。 ③ 各岗位的绩效目标详见公司的岗位标准，各岗位的绩效奖金分配系数如下表所示。 印刷企业各岗位绩效奖金分配系数表 生产部门 等级 比例 （副）组长 一 其他部门 系数 职等 系数 1.2 二职等 0.7 平均奖的 1.2 再乘以考核得分（即考核系数）。 ① 生产部门考核以组为单位，班组长绩效为本组 优 20% 1.2 三职等 0.8 ② 一职等员工按每月考核得分排序，按比例从高 良 30% 1.1 四职等 0.9 到低评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等 中 30% 0.9 职 等 说明 差 20% 0.8 级。 五职等以上员工 ③ 其他部门人员以生产部门的绩效为基数，以全 绩效考核另有规 公司平均奖的 0.7、0.8、0.9 乘以考核得分（即考核 定，从其规定 系数）。 ④ 业务开拓人员绩效计算另有规定，从其规定。 ④ 全公司生产绩效奖金总额一般按工资总额的 27%核算，其具体考核办法如下表所示。 印刷企业生产绩效奖金考核办法 考核项目 计算方法 核算单位 生产效率 生产管理部 印刷质量 质检部 业务部 产品退货率 质检部 纸张消耗率 仓储部 安全事故 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合的金额 行政部 生产环境 5S 检查不合格的项数 行政部 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 人力资源部 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标 完成情况 准），期末检查是否按期完成 总经理 （二）生产部员工绩效考核规定 ① 各组班组长按下属员工的工作表现，从“产量、品质、配合”三个方面，每天给予评比公布。 ② “产量”是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以实际产量（按系数折合）达成情况表示。 ③ “品质”是指员工生产产品的质量情况，以每天成品质检统计的不合格数量（按系数折合）表示。 ④ “配合”是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分为 10 进行评比。例如，员工上班迟到、早退、不服从生产调 度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度，主动配合加班，赶超产量，积极处理生产问题，做好作业环境整 理、整顿工作，则不扣分。 ⑤ 每月 5 日前，各组按“岗位标准”的指标考核上月每位员工的绩效得分，把绩效得分 以从高到低的顺序进行排序，并按 规定的比例评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等级，送印刷主管审核。 ⑥ 印刷主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗位标准考核当月各班组长的绩效得分（即考核系数）。 ⑦ 印刷主管审核无误之后，知会每位当事人考核结果，让其签字确认，再由印刷主管送交人力资源部核算工资。 ⑧ 绩效考核连续三次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。 （三）其他部门员工绩效考核规定 ① 各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“岗位标准”对本部门人员进行绩效考核。 ② 考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。 五、员工年度绩效考核 本公司年终奖金实行年底双薪制，员工年度绩效考核是员工年终奖金和年度调薪的依据。 ① 年终奖金计算=（员工基本薪酬+岗位津贴）×奖金系数×月份比例。 ② “奖金系数”按考核评定的等级确定。 ③ “月份比例”是指本年度不满 1 年的员工按实际工作月份的比例发给。例如，到公司 5 个月的员工按 发给。 （一）员工年度绩效考核指标体系 ① 员工的年度绩效考核分为本部门工作考核、人力资源部出勤考核、奖惩考核三部分。 ② 员工本部门工作考核由各部门主管按“工作绩效”、“技能知识”和“工作态度”三个方面进行考核。其中“工作绩 效”占 55%，“技能知识”占 25%，“工作态度”占 20%。具体如下表所示。 员工本部门工作考核 被考核者姓名 所属部门 考核内容 考核 考核 项目 指标 考核时间 评分标准 差0分 需改进 1 分 合格 2 分 产品 经常出错， 偶尔出错， 达到公司 质量 质量低下 质量一般 规定的标准 不能在规定的 在别人的指导 任务 工作 绩效 任务 时间内完成工 下才能完成规 完成 情况 作任务 专业 对专业知识了 知识 解甚少 得 好3分 质量较高 完成的工作超 完成工作任务 出一般的标准 有较深的了解 职位所要求的 专业知识 专业 工作 技术 不能解决工作 中出现的技术 问题 能力 题能独立解 决，但少部分 问题需要得到 别人的帮助和 一般的标准 内以优异成绩 完成工作任务 熟练的掌握本 大部分技术问 质量超出 在规定的时间 在规定时间内 定的工作 一般性地掌握 优秀 4 分 符合岗位任职 资格要求，能 有效地解决生 产过程中的一 般性问题 除掌握本专业 知识外，还了 解其他相关的 知识 工作中出现的 专业技术能力 有一定难度的 强，能独立解 问题，都能较 决一些疑难问 好地处理 题 指导才能解决 学习能力强， 工作因循守 创新 旧，很少有比 能力 较新颖的想法 工作比较保 有一定的创新 经常将新知识 意识，在小范 或新技术运用 围的工作内进 到实际工作中 行改进 并取得一定的 守，偶尔会有 新的创意 或创意 工作锐意进 取，有较大的 突破 成果 工作 纪 律 经常迟到早退 较少迟到早退 自觉遵守公司 因特殊原因极 从不迟到早 的各项规章制 少数情况下迟 退，经常加班 分 性 主 动 性 度 到早退 努力做好本职 工作懈怠，经 工作中偶尔需 自觉主动地做 对本职工作尽 常偷工减料 要别人的监督 好本职工作 可能做得更好 态度 责 任 心 加点 工作认真，有 工作敷衍、不 工作中不愿意 认真 承担责任 奖惩 奖励事项加分 状况 惩处事项加分 一定的责任意 工作兢兢业 业，不容丝毫 的马虎，主动 识 工作，主动承 担分外工作 工作踏实、敬 业，能放心地 交付工作 承担过失 综合得分 综合 考核者签字： 评语 日期： 年 月 日 （二）人力资源部出勤考核（占 10%） 人力资源部根据全年员工的出勤状况进行统计，并按下列标准进行考核（总分 100 分，按扣分制）。 ① 事假 1 天扣 5 分，超过 10 天部分每天扣 10 分，扣完为止。 ② 病假 2 天扣 5 分，不足 2 天按 2 天计，超过 15 天部分每天扣 10 分，扣完为止。 ③ 工伤休假按规定办理，不扣分。 ④ 婚丧假按规定办理，不扣分。 ⑤ 公假、调休按规定办理，不扣分。 ⑥ 有旷工记录，该项考核为 0 分。 （三）奖惩考核（占 10%） 人力资源部根据全年员工的奖惩情况进行统计，功过相抵后按下列标准进行考核（总分 100 分，按扣分制）。 ① 批评 1 次扣 10 分，表扬 1 次加 10 分。 ② 警告 1 次扣 20 分，嘉奖 1 次加 20 分。 ③ 小过 1 次扣 50 分，小功 1 次加 50 分。 ④ 有大过记录该项考核得 0 分，大功 1 次加 80 分。 （四）年度考核结果等级 年度考核按下列标准评定等级，作为年终奖金以及年度调薪的依据。 年度考核结果等级表 等级 得分 所占比例 奖金系数 晋级 优秀 90 分以上 10% 1.2 升2级 良好 76 分~89 分 30% 1.1 升1级 中等 60 分~75 分 50% 1.0 保留原级别 差 59 分以下 10% 0.5 降1级 六、 附则 ① 本管理办法由人力资源部负责制定、解释和修订。 ② 本管理办法自××××年××月××日起实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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宝亿集团绩效考核指标库
2006年宝亿集团绩效考核工作业绩指标库 指标维度 指标名称 1 2 财务类 指标性质 指标定义 计算公式 计量单位 极性 数据来源 集团销售收入 考核指标 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 财务部 集团利润总额 考核指标 衡量集团的利润实现情 况 —— 万元 正 财务部 % 正 财务部 % 负 财务部 % 正 财务部 3 集团净资产收 益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产=（期 衡量集团资产获利情况 初净资产+期末净资产）/2，期 初、期末净资产计算口径一致， 并调整客观因素 4 呆坏账比率 考核指标 衡量集团呆坏账控制情 呆坏账比率=呆坏账金额/销售 况 合同总额 5 总资产增长率 考核指标 衡量集团资产增值情况 6 XX公司销售收 入 考核指标 衡量XX公司销售收入 实现情况 —— 万元 正 财务部 7 XX公司利润总 额 考核指标 衡量XX公司利润实现 情况 —— 万元 正 财务部 8 XX销售利润率 考核指标 衡量XX公司销售获利 情况 % 正 财务部 9 平均项目投资 回报率 考核指标 衡量公司项目投资回报 平均项目投资回报率=项目投资 情况 获利总额/项目投资总金额 % 正 财务部 10 项目投资利润 考核指标 衡量公司项目投资获利 情况 万元 正 财务部 总资产增长率=期末资产总 额/期初资产总额 销售利润率=房地产销售毛 利/房地产销售总收入 —— 财务类 11 集团期间费用 利用率 考核指标 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团的费用控制情 项期间费用总额*100%（管理费 况 用、财务费用、经营费用） 12 季度应收帐款 回收率 考核指标 衡量XX公司应收帐款 回收情况 13 应收帐款周转 次数 14 % 正 财务部 季度应收帐款回收率=实际回收 帐款/销售总金额 % 正 财务部 考核指标 衡量集团的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收 转情况 入/平均应收帐款余额； 次 正 财务部 管理费用 考核指标 衡量集团管理费用控制 情况 —— 万元 负 财务部 15 招聘培训费用 考核指标 衡量公司的招聘培训费 用控制情况 —— 万元 负 财务部 16 融资计划达成 率 考核指标 衡量公司的融资计划完 融资计划达成率=实际融资金额 成情况 /计划融资金额 % 正 财务部 17 客户投诉率 考核指标 衡量公司客户服务情况 客户投诉率=客户投诉数量/总 客户数量 % 负 人力行政部 18 XX产品销售增 长率 考核指标 衡量XX产品销售增长 实现情况 XX产品销售增长率=当年XX产品 销售额/上年XX产品销售额 % 正 财务部 % 正 财务部 19 老客户保持率 考核指标 公司老客户保持率=当年老客户 衡量公司老客户服务情 数量/上年老客户数量（老客户 况 是指考核期初在客户名录的客户 ） 20 新客户增长率 考核指标 新客户增长率=新增客户数 衡量公司新客户增长情 量/总客户数量（新增客户指考 况 核期初不在客户名录的客户） 21 金融授信等级 维护工作评价 考核指标 衡量公司金融机构授信 重要融资渠道机构至少提升一个 维护情况 等级 客户类 财务部 —— —— 金融机构 客户类 22 员工投诉处理 满意率 考核指标 衡量公司员工投诉处理 员工投诉处理满意率=员工投诉 情况 处理满意次数/总员工投诉次数 % 正 人力行政部 23 员工满意度 考核指标 衡量集团员工的满意度 由公司统一组织专项调查员工满 情况 意度 分数 正 人力行政部 24 重要客户满意 度 考核指标 衡量工资重要客户满意 由公司专门部门对重要客户从质 度情况 量、价格、服务等做综合调查 分数 正 人力行政部 25 项目投资立项 个数 考核指标 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 财务部 26 人均劳动生产 率 考核指标 衡量集团公司的员工工 人均劳动生产率=销售总收 作效率情况 入/平均在岗人数 元/人 正 财务部 27 公司规章制度 建设及执行评 价 考核指标 由总经理办公会会对公司的制度 衡量物资公司制度、流 流程优化从规范性、及时性、有 程优化及执行情况 效性、可行性及执行效果综合评 价 分数 正 总经理办公会 28 书面的流程和 制度所占的百 分率 考核指标 书面的流程和制度所占的百分率 衡量公司流程、制度优 =(书面化的流程和制度数目/所 化执行情况 有需要制订的流程和制度总 数)*100% % 正 人力行政部 29 平均融资成本 考核指标 衡量公司融资成本控制 平均融资成本=融资总成本/融 情况 资总金额 负 财务部 30 采购滞销率 考核指标 月度采购滞销率=（月末库存吨 衡量采购部采购物资的 数-上月库存吨数）/采购物资 滞销情况 总吨数 % 负 财务部 31 采购质量问题 异议未及时处 理次数 考核指标 在6个工作日内组织质量问题异 衡量采购部采购物资质 议处理为及时，质量异议是指因 量异议处理及时情况 质量原因造成的客户书面投诉， 本指标同时结合质量异议次数考 核 次 负 销售部 内部运 营类 32 重要客户流失 个数 考核指标 重要客户指占销售部销售额？% 衡量销售部重要客户维 的客户，一个季度没有销售额为 护情况 客户流失 个 负 销售部 33 项目跟踪流失 个数 考核指标 衡量项目配送部项目跟 项目跟踪流失指在服务工程项目 中由于跟踪服务不到位造成的项 踪服务情况 目流失 个 负 销售部 34 财务预算准确 率 考核指标 衡量公司财务预算工作 预算准确率=1-（超出或未达成 执行情况 预算/总预算） % 正 审计部 35 审计计划完成 率 考核指标 衡量公司审计工作完成 审计计划完成率=实际按时完成 情况 审计计划次数/计划审计总次数 % 正 审计部 36 财务核算审计 抽检符合率 考核指标 财务核算审计抽检符合率=抽检 衡量财务与资金核算工 符合笔数/总抽检笔数，抽检指 作情况 审计部对财务部与资金不的不定 期审计 % 正 审计部 37 项目投资预算 准确率 考核指标 衡量项目投资预算执行 项目投资预算准确率=1-（超出 情况 或未达成预算/总预算） % 正 财务部 38 项目投资立项 个数 考核指标 衡量公司项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 董事会 39 内部客户满意 度 考核指标 衡量集团部门内部客户 由人力资行政部做专项调查 满意度情况 分数 正 人力行政部 考核指标 时间：在2006年X月之前推动完 成年度的人力资源规划工作，质 衡量公司的人力资源规 量：公司人力资源编制、招聘与 划工作完成情况 培训计划具有可操作性与战略前 瞻性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 总经理办公会 40 年度人力资源 规划编制达成 评价 学习类 41 关键空缺职位 人员及时到岗 率 42 行业分析调研 工作达成评价 考核指标 关键空缺职位人员及时到岗率= 衡量公司的招聘工作完 关键岗位及时到岗人数/总关键 成情况 岗位招聘人数；关键岗位及招聘 周期由董事会考核期初制定 % 正 人力行政部 考核指标 要求按时间节点完成行业分析报 衡量公司行业研究分析 告，要有详细准确的数据及数据 分析，对行业的发展做出预测， 情况 能对高层的决策做出有价值的建 议，由总经理办公会综合评价 分数 正 总经理办公会 分数 正 董事会 43 战略规划制定 与经营计划控 制评价 考核指标 要求按时间节点完成战略规划报 告，要求无重大错漏项，对公司 衡量公司战略规划制定 的战略发展能做出有价值的建议 及经营计划控制情况 ，同时负责组织经营计划的编制 和执行控制，定期对经营计划进 行总结分析，由董事会综合评价 44 存货周转次数 考核指标 衡量集团的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 财务部 45 投资严重违规 违纪发生次数 否定指标 衡量公司项目投资过程 中风险规避、法规遵守 指给公司带来重大经济损失和恶 劣影响的事件，由董事会认定 执行情况 次 负 董事会 46 重大财务违规 发生次数 否定指标 衡量公司财务制度、法 重大财经纪律违规由董事会认定 规遵守情况 次 负 董事会 47 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 负 董事会 48 培训计划达成 率 考核指标 培训计划达成率=培训实际完成 衡量集团培训工作执行 量/计划完成) 情况 *100% % 正 人力行政部 49 获得专业资格 的财务人员比 率 考核指标 衡量公司的人才培养情 获得专业资格的财务人员比率= 况 获得专业资格员工数/总员工数 % 正 人力行政部 学习类 专项工 作 50 员工平均培训 时间 考核指标 衡量公司培训工作的执 员工平均培训时间=公司总培训 行情况 时间/总人数 小时/人 正 人力行政部 51 员工自然流动 率 考核指标 衡量集团员工自然流失 员工自然流动率=离职人数/现 情况 有人数*100% % 负 人力行政部 52 内部员工满意 度 考核指标 衡量集团员工内部满意 由人力资行政部做专项调查 度 分数 正 人力行政部 53 高级人才储备 计划达成评价 考核指标 衡量公司高级人才储备 按照投资项目的要求，组织高级 计划完成情况 人才储备，由董事会综合评价 分数 正 董事会 54 关键人才流失 率 考核指标 关键人才流失率=流失的关键人 衡量集团的人才培养与 才数量/关键人才总数量（关键 保留情况 人才在考核期初由董事会认定） % 负 人力行政部 55 外地销售公司 建设计划达成 评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 56 并购项目的财 务分析评价 考核指标 由董事会对专项项目的财务支持 衡量财务工作对专项工 从及时性、准确性和服务质量进 作的支持情况 行综合评价 分数 正 董事会 57 绩效考核计划 达成评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 58 参股公司管理 工作评价 考核指标 按照相关制度的要求，完成参股 衡量公司对参股公司管 公司的管理和监控，由董事会综 理执行情况 合评价 分数 正 董事会 59 项目计划达成 评价 考核指标 衡量集团项目计划执行 由董事会根据项目执行的进度、 情况 质量、成本进行综合评价 分数 正 董事会 2006年宝亿集团物资公司绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A 评价标准描述 B C 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 在工作中以客户的要求和需要为中心， 不能做到以为客户为服务中心， 主动提供服务和帮助 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 1 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位
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