离职管理制度
作品出自——HR 十万个为什么 离职管理制度 第一章 总 则 第一条：目的 为了规范员工离职管理，完善员工离职管理程序，保障公司和员工的合法权益，保证公司各项工作有序开展 ， 对外树立良好的形象，提高公司的美誉度及员工的工作效率，特制订本管理制度。 第二条：适用范围 本制度适用于集团全体员工。 第二章 职责与分工 第三条：部门（单位）及各级人力资源岗位职责： 3.1 集团人力资源部： （1）负责集团离职管理制度的建立、修订； （2）负责办理集团总部职能人员各项离职手续； 3.2 集团财务部：负责离职人员相关借款、欠款、账务审核等财务手续办理； 3.3 集团行政部：负责离职人员的考勤记录、财产交接手续清查； 3.4 集团审计部：负责核心岗位、经理级及以上岗位员工的离任审计工作； 3.5 部门（单位）：负责员工离职动态及时告知、离职前工作交接安排 (如离职期间的考勤、工作与资料物品交接 等)、离职手续办理、审核和离职面谈； 3.6 生产事业部：负责本事业部员工离职前工作交接安排 (如离职期间的考勤、工作与资料物品交接等)、离职手 续办理、审批和离职面谈； 3.7 销售大区：负责本销售大区员工离职前工作交接安排 (如考勤核算、工作与资料物品交接等)、离职手续办理、 审核和离职面谈； 第四条：离职类别 4.1 辞职：员工因个人原因提出离职； 4.2 辞退：员工在职期间严重违反公司规章制度或对公司利益造成重大损失，根据《劳动合同法》第三十九条（用 人单位单方面解除劳动合同过失性辞退）、第四十条（无过失性辞退）以及其他法律法规规定及公司相关制度与 其解除劳动关系； 4.3 协商解除劳动关系：公司在与员工签订正式劳动合同后，劳动合同到期、机构调整或员工个人原因，双方协商 一致解除劳动合同； 4.4 自动离职（旷工）：未履行离职相关手续或未经批准，员工连续离开工作岗位 3 个工作日，或逾期未办理离职 作品出自——HR 十万个为什么 手续者，均视为自动离职； 第五条：离职程序 5.1 辞职流程 （1）试用期内员工须提前 3 天将辞职报告以书面形式递交至部门负责人审批，审批通过后填写《员工离职申请 表》（附件 1），依程序办理相关审批手续； （2）在职正式员工须提前 30 天以书面形式将辞职报告递交至部门负责人审批，审批通过后填写《员工离职申 请表》，依程序办理相关审批手续； （3）各级人力资源主管人员在收到《员工离职申请表》后，应与离职人员进行面谈，详细填写《员工离职面谈 记录表》（附件 2）相关内容，记录离职原因； （4）辞职报告批准后，员工应填写《员工工作交接单》（附件 3），并按规定程序至相关部门办理工作（物 品）交接手续。拒绝交接或者交接不全者，相关部门可拒签《员工工作交接单》； （5）离职人员所有手续均需员工本人亲自办理。因特殊原因不能亲自办理者，填写《员工离职申请表》及授权 委托书并附上身份证复印件，可由他人代为办理。代办期间出现的问题，由员工本人承担相关责任。 5.2 辞退流程 （1）所属部门负责人对不符合公司岗位胜任要求予以辞退的员工，需以书面形式提交辞退申请至相关分管人力 资源主管，书面申请需有业绩数据或事实依据； （2）分管人力资源主管与离职员工进行面谈，填写《员工离职面谈记录表》； （3）离职员工填写《员工工作交接单》，依程序至相关部门办理工作（物品）移交手续； 5.3 协商解除劳动关系流程 （1）所属部门负责人与员工进行沟通，由员工本人填写《员工离职申请表》，依程序办理审批手续； （2）分管人力资源主管与被解除劳动合同员工进行面谈，填写《员工离职面谈记录表》并详细记录解除劳动合 同的原因； （3）离职员工填写《员工离职申请表》，并按规定程序至相关部门办理交接手续； 5.4 自动离职流程 （1）所属部门应在部门员工自动离职后立即提报员工自动离职情况说明，并至相关部门办理离职审批手续； （2）集团人力资源部进行相关薪资冻结程序； （3）员工因自动离职对公司造成的损失及产生的相关问题，由员工本人承担全部责任，公司保留追究其法律责 任的权利。 第六条：离职面谈与反馈 6.1 所属部门负责人与分管人事主管均需对离职员工进行离职面谈，并详细记录相关信息。 6.2 分管人事主管在离职面谈时发现用人部门存在管理不善等问题时，应在 2 个工作日内以书面形式反馈给相关 部门负责人，对问题严重者应报集团人力资源部，待获得明确处理意见后再行办理。 作品出自——HR 十万个为什么 第七条：离职物品的交接 7.1 员工离职时，需向所在部门交回以下物品： （1）各类办公用品； （2）各类工作文件（不限于岗位工作资料、客户资料、外部工作联系人及联系方式等）、资料（含电子档案及 文件密码）； （3））由当事人保管的部门其它物品。 （4）工作证交回； （5）其他相关部门配发与工作相关的物品等。 第八条：离职扣款 8.1 员工薪资计算截止日期为停工当日，离职员工各种移交手续及物品交接办理完毕才能领取企业应发而未发的 工资。工资领取按照国家相关法律规定及企业有关制度执行。 8.2 员工未按照公司规定日期提出离职的，按以下标准进行违约扣款： （1）试用期内未提前三天提出申请，扣发三天工资； （2）在职正式员工未提前三十天提出申请，扣发十天工资。 8.3 员工离职需提交由其在职期间保管的相关作业工具、办公文具等物品。未按规定提交或者丢失的，依据金额 大小从离职当月的薪资中扣除相关费用。 8.4 员工离职丢失物品价值或损害公司物品价值超出离职当月薪资的，所属部门须在员工离职赔偿完毕后方可办 理离职手续。 第九条：社保停缴或转移 9.1 各级人力资源管理岗位收到员工《离职申请表》，因工作疏忽未及时扣缴离职员工“五险一金”的情形，相 应款项将从相关责任人次月工资中扣缴。同时给予负激励 300 元—500 元并视情节严重程度追究相关岗位责任； 9.2 所属部门未能及时提报《员工离职申请表》，造成社保费用不能及时停缴，造成的费用损失从部门负责人次 月工资中代为扣除，同时给予负激励 300 元—500 元并视情节严重程度追究相关管理责任； 9.3 离职员工书面手续办理完毕后，各级人力资源管理岗位按照规定在十五日内为其办理社会保险关系转移。 第十条：离任审计 经理级及以上高级管理岗位人员、核心岗位人员（主管级及以上财务人员与销售人员、采购人员）离职时，依 据公司相关制度进行离任审计。 第十一条：保密义务和竞业限制 11.1 离职人员在职期间与公司签订《保密协议》与《竞业限制协议》与公司解除或者终止劳动合同后，公司在 竞业限制期限内按月给予离职人员经济补偿。离职人员违反竞业限制约定的，应当按照约定向公司支付违约金，其 行为对公司经营造成损失，公司保留追究其法律责任的权利。 11.2 公司的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的核心人员与公司签订竞业限制协议。在解除或 作品出自——HR 十万个为什么 者终止劳动合同后，签订竞业限制的离职人员自离职之日起二年内不能到与公司生产或者经营同类产品、从事同类 业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务。 第十二条：员工离职手续的审批流程 12.1 经理级及以上岗位： 员工申请→分管领导审核→集团人力资源&人力行政总监复核→总经理审批； 12.2 主管级及以下岗位： 员工申请→各级人力资源审核→部门/单位负责人复核→集团人力资源&人力行政总监审批→备案（主管级备案至总 经理） 第十三条：附则 本制度由集团人力资源部制定并负责解释，并于发布之日起试运行。 第十四条：附件 附录 1《员工离职申请表》 附件 2《员工离职面谈记录表》 附件 3《员工工作交接》 人力资源部 2020 年 8 月 20 日 附件 1： 《员工离职申请表》 姓 名 部 门 入职时间 离职申请（可另附纸页）： 性 别 岗 位 拟离职时间 填表日期： 年 月 日 作品出自——HR 十万个为什么 请您于 工。 年 月 申请人： 日前完成相关工作交接，不办理交接手续或办理不完整视同为旷 离职员工本人确认： 部门负责人： 系统总监： 人力资源部： 人力资源总监： 总经理： 附件 2： 《员工离职面谈记录表》 姓名 部门 岗位 学历 专业 职称 入职时间 申请离职时间 作品出自——HR 十万个为什么 离职原因： 1、内部原因： A、薪金低；B、福利不够； C、工作环境； D、不满意公司的政策和措施； E、没有职业发展机会； F、缺少培训和机会； G、工作量太少和太枯燥；H、工作量太大，压力不能承 受；I、同事关系不融洽 ；J、与上司关系不融洽；K、感到内部有太多的不公平。 2、外部原因：A、找到更好的工作 ；B、自己经营生意； D、继续深造； 3、非自愿离职原因： A、辞退 C、家庭原因； E、健康原因； B、解聘/开除 F、转换行业。 C、退休/退养 D、其他 面谈的主要内容 你对公司员工的职业/技能发展渠道如何评价？ 差 一般 好 很好 你对公司的薪酬/福利体系如何评价？ 差 一般 好 很好 你对公司培训工作的如何评价？ 差 一般 好 很好 你对公司内部员工之间的团队合作如何评价？ 差 一般 好 很好 你离开公司的主要原因是什么？ 你在公司期间，对公司最满意和最不满意的地方是什么？ 你所在的岗位面临的最大困难和挑战是什么？你对公司招聘该岗位的任职者有何建议？ 如果日后离职的原因得以消除，你是否愿意再回公司效力？是（ ）否（ ）为什么？ 您的联系方式： 通 迅 地 址： 辞职人签字： 日期： 面谈人签字： 日期： 人力资源部最终面谈结论： 面谈人签字： 附件 3： 《员工离职工作交接表》 日期： 作品出自——HR 十万个为什么 填表日期： 姓 名 岗 位 经审批同意该员工于 月 日 部门（单位） 年 月 日前离职，请相关部门按下列内容办理离职手续。 离职员工应办理事项 ①、岗位使用的各类密码。 ②、半途性工作和已积压工作的情况说明材料 （离职人员列单说明）。 ③、有无岗位性质决定应办理其他工作交接手续 （移交清单）。车辆有无违章、违纪罚款清理； ①、 ②、 年 经办部门 经办人 办理情况 员工所 在部门 住宿员工办理退舍手续。 清缴借阅文件资料、档案、书籍、图 纸。 ③、 ④、 解除公司给办理的各类经济担保手续。 缴回公司给配备的交通工具、通讯工具 （含附带工具、器材）。 ⑤、在岗期间对外借出公司所有物品归还手续。 ⑥、缴回个人领用办公文具用品，缴回办公室、 文件柜、办公桌、宿舍等配置的钥匙。 ⑦、有无岗位性质决定应办理其他工作交接手续 （离职人员列单说明）。车辆违章等； 离职人员有无财务借款，财务赔偿，经济罚 款，业务欠款、合同清欠等。 工作移交人 工作交 接情况 集 团 行政部 集 团 财务部 工作接交人 （签字） 年 月 日 离职员工 工资结算 情 况 工作监交人 （签字） 月 日 年 年 （签字） 月 日 财务部门 工资发放 情况 1、以上事项必须完全办理清楚，方可离职。 2、财务部门凭此表单及考勤表计发离职人员工资后，将此表单返回办公室存档。 3、本表单后附工作移交清单。 （签字） 年 月 日 （签字） 月 日 年
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2-员工手册应有的内容和应注意的非法规性问题
员工手册应有的内容和应注意的非法规性问题 初来窄到一家公司，自然希望了解公司大致情况，尽快搞清“公 司能为我提供怎样的工作环境”、“我应当遵守哪些规章制度”、“若 是努力工作，将会获得怎样的发展或者提升”等问题,员工手册是一个 很好的介绍形式。 一、员工手册应当包含的内容员工手册应该含有哪些内容，并无定规， 编排亦无固定模式。但一般可由以下几个部分组成 1．公司概况。概要介绍本公司历史。现状及隶属关系。让新员工大 体了解公司性质、经营范畴、主导产品（含劳务、服务）、市场分布、注 册资本、现有资本及实现利税等基本情况，以对公司实力和竞争能力充 满信心。简要回顾公司创业历史，对公司战略目标和发展规划略加阐述 亦将公司美好前景展示给员工，以激励斗志，为实施目标管理打好基 础。 2．公司文化。企业文化是企业具有自身特色的意识形态和行为规 范总和，大致包含企业哲学、企业规范、企业形象和企业精神。企业哲学 是企业一切活动的行为指南，其核心是价值观念。在员工手册中介绍企 业经营理念，即始终遵循的价值观念，以统一员工思想，为企业整体 目标共同奋斗。 企业精神是企业内部规范和外部形象的融合与升华，集中体现出 企业经营哲学和独特风格，是公司迎着市场风浪前进的旗帜和号角。企 业精神是一种无声无形的信念，但通常又可用简短、响亮的标语或口号 予以表述。可将凝炼出的企业精神，印到员工手册的扉页，，以求醒目 鼓舞斗志。 3．组织结构。员工来到公司，自然应对公司结构框架有个粗略的 了解。一般可绘制部门结构图。通过该图，员工不仅可一目了然地知晓 公司包括哪些部门，且对公司的产权构成，组织管理模式以及各个系 统（办公系统、生产系统、营销系统、财务系统等）形成印象。 4．部门职责。通过阅读各部门工作职责。员工自会明白某个部门负 责何种事务，协同哪些别的部门，参与哪些其他工作。部门自身职、责、 权分明，部门之间纵横关系清晰，有利于回答员工“有事找谁”和： “我所在的部门分管什么”两个基本问题，有助于员工搞准自身位置， 尽快进入角色。 5．政策规定。这部分内容较多，且涉及员工切身利益，可谓手册 的“重头戏”；首先是人事政策，即员工选聘依据，考核标准、晋升条 件。聘用（解聘）程序；其次是工资待遇，即工资结构及分级、工龄计 算。各种奖金和补贴发放办法：，试用期待遇等；还有劳动纪律，即劳 动合同的签订，到上下班时间，以及请假制度。其他各项制度，如报销 制度（指差旅费，医药费等）、车辆使用制度、安全制度、卫生制度、保 密制度等，可视必要作出详略不同的介绍。 现代公司为员工提供的 各种社会保险（如养老保险、医疗保险、人身保险），以及其他福利， 如提供工作服、免费午餐，提供可惜阅的图书，提供单身公寓或发放租 房补助金，提供年度休假等，亦应列入此部分，以体现公司的关怀， 展示公司为员工创造的良好工作，生活条件以及必要的保障。 6．行为规范。一个现代化的公司，其精神风貌必然体现于员工的 仪表风度（包括着装、发型，化妆等）。员工的一言一行、一举一动，均 代表着企业形象。公司在这些方面的要求，应明确且具体地写人员工手 册之中，以利员工经常对照，不断提高自身道德修养和文明素质。待人 接物的行为准则，虽为企业文化的有机组成部分，但单独列为一节， 以期引起员工特殊重视，自觉强化日常训练，以达“习惯成自然”。 在员工手册正文之前，可由董事长致辞，对新员工表示诚挚欢迎，预 祝事业成功，并书亲笔签名，让人倍感亲切。正文之后可增设附录，内 容包括厂标，厂徽释义，厂歌，驻外机构名称、地点、负责人、邮编、电 话、传真及网址等。封面可设计有寓意的图案，封里可刊登照片。如有必 要，可增添图片插页。 二、编印员工手册应当注意的问题 员工手册是新员工步入企业的向导，也是广大员工了解企业的窗 口。必须认真编写和印刷。在编印过程中，应当尽力避免出现下述问题， 不妨称之为七忌： 一忌贪多求全。员工手册不是“企业大全”，不可能也无必要包罗 万象，面面俱到。手册所含内容，应是员工最为关心的，与员工日常工 作和切身利益相关度最高的事项，通常亦是出现频率高，处理程序化 强的各种事宜。手册内容不能过多过细，以免造成杂乱无章，查阅不便 至于涉及某个方面具体细节，员工可查询有关文件，或者咨询相关职 能部门。 二忌陈旧过时，员工手册编写的依据只能是公司现有状况。 三忌称谓混乱。有的员工手册称谓不一，一会用“公司要求……”。 一会又用“我们认为……”。其实，这里的“我们”就代表着公司，不 如一律用“公司”。当某件事情要求员工与公司一起努力，协同一致去 完成时，再用“我们……”，岂不更好？也有的员工手册中“员工”、 “职工”，“职员”等主体词交替出现。容易引起不必要的疑虑，最好 一律称之为“员工”。 至于称呼员工为“你”还是“您”，虽无碍 大局，却亦有技巧。譬如可作如下处理：在董事长致辞中用“您”，以 示上级对部属的尊重和爱护，且渲染欢迎气氛；而在正文中，不妨就 用“你”，似更显直接、亲切。 四忌段句冗长。员工手册应尽量作到简洁流畅，易懂易记，以增强 实效。 五忌语法有误。手册从框架到段落，由语句至标点，都要反复琢磨， 不仅要简洁通顺，还要力求匀称优美，将精品奉献给员工。 六忌口气生硬。口气生硬、可谓某些公司“官方文件”之通病。员工 手册不是一般意义上的规章汇编，最好少用“不准”。“严禁”、“绝 对不许”等字样，更慎用“过时不候”，“后果自负”之类。将命令改 为沟通，对员工发出心灵的呼唤，无疑是现代公司的文明之举。 不 仅要求员工承担义务，遵守制度，亦讲明员工可享有的权利。公司旨在 营造文明宽松，安全温馨的工作环境，以最大限度发挥广大员工的聪 明才智，多用几个“请”，用协商口吻“让我们……”，拉近管理者 与部属的距离，将公司与员工融为一体，以发扬团队精神，正合乎建 立现代人本主义企业文化要领，何乐而不为？ 七忌印刷粗糙。员工手册是新员工拿到的早期书面资料，无疑凝聚 着公司精神，代表着公司形象。员工手册的质量不仅体现在科学取舍， 精心编写，还首先体现于装帧精美的印刷质量上。唯此，方能给员工留 下美好的第一印象。 经常翻阅员工手册，不仅可迅速查到相关资料，获取有用信息， 还将获得美学享受。让员工在手册引导下，满怀信心地迈入公司，正是 现代公司编印员工手册之初衷。
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ZZ公司考核指标
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员
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华立仪表集团绩效考核办法
华立仪表集团绩效考核办法 第一章 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使他们能为华立仪表集团的战略目标持续地努力 并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。 第二条 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操 作、可扩充。 第三条 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上 的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就 要离开岗位。 第四条 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整 体绩效负责 第五条 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 第六条 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 第二章 绩效考核指标体系 第七条 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 第八条 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩 效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 第九条 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出， 使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 第十条 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 第十一条 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包 括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完 成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各 自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度 指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部 门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括 服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的 权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为 ； 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业 文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重 要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟 通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益 的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 华立仪表集团指标体系 第十五条 华立仪表集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人 力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十六条 华立仪表集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十七条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描 述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一 定的考核分值。 第十八条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问 （10—15 分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第十九条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十条 中期述职格式 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的 团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 第四章 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的 指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要 经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考 核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员 会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供 3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考 核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要 对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工 ， 经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配 权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级 指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的 通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管 理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部 客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指 标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超 过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统 一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面 谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设 定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要 及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 第六章 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主 观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关 键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效 管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比 例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布， 确定出部门主管的相应等级。 等级 A B C D E 项目 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按 照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。 A B C D E 员工等级 主管等级 A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满 意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异 议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主 管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错 误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核 中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录， 并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处 分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以 慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档 存放，可以用作人力资源的研究与分析。
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9-中小企业员工手册编制“四步法”
中小企业员工手册编制“四步法” “员工手册”，简单地说就是能够让员工快速了解公司并能规范员工日常 行为的小册子，它有两项基本功能：一是使刚进入公司的“准员工”能够快速 了解公司的历史、文化、运作模式、员工管理政策、日常行为规范等，快速成长为 公司的“合格员工”；二是规范员工的日常行为，强化行业或公司的特殊要求， 提升公司整体的运作效率。 对于中小企业来说，如果能够有效地发挥“员工手册”的功效，一方面可 以缩减培训成本与员工管理成本，另一方面还可以促使员工降低工作失误率与 事故率，从而提高员工的工作效率与效果。“员工手册”的编制往往需要以明晰 的企业文化和规范的人力资源管理体系为基础，而目前我国大部分中小企业的 企业文化还处在混沌状态，人力资源管理体系也还不够规范，在这种状况下， 中小企业该如何编制既适合自身又不失操作性的“员工手册”呢？笔者根据多 年的咨询实践经验，针对性地提出了编制员工手册的“四步法”。 第一步：定框架 “定框架”，即确定“员工手册”内容的基本框架。一般来说，一套完整的 员工手册其基本框架应该包括五个部分：第一部分是“写在前面的话”，第二 部分是“公司概述”，第三部分是“行为规范”和“特殊的职业要求”，第四 部分是“员工管理制度”，第五部分是“附则”。对中小企业来说，同样可以直 接将这个基本架构作为员工手册的主要内容，然后，在这一主框架的基础上， 确定相应的次级框架。 用好“写在前面的话” 这部分的内容通常是以公司的最高行政长官名义签发，其主要目的是“欢 迎员工并激发员工学习手册的热情”，因而，其次级框架通常包括以下几个方 面：（1）欢迎词；（2）员工可通过员工手册获得什么；（3）祝语与希望； （4）签名。最近两年，中小企业在编制员工手册的时候，虽然在结构上都会包 含这一部分，但在次级框架确定时却经常出现偏差，往往把“总则”作为次级 框架的一个项目。例如，一家有员工 800 多人的不锈钢架制造企业，其“写在前 面的话”的次级框架的项目在包括“欢迎词”之外，还包含有“本手册的编写 目的，本手册的指导思想、适应范围以及希望员工遵守手册”等项目。以这样 “写在前面的话”开篇的员工手册从形式上说不伦不类，从效果上说会使员工 产生反感，影响其对员工手册的学习效果和进一步的内化、执行。因此，建议中 小企业在编写员工手册时，严格按照“欢迎词、学习员工手册的收获、祝语与希 望及签名”的次级框架进行编写。 灵活运用“公司概述” “公司概述”部分的目的就是让员工快速了解公司、快速融入公司。这部分 的次级框架通常包括以下几个方面：（1）公司的价值观；（2）公司的战略目 标；（3）公司业务概况介绍；（4）公司的组织架构；（5）公司的发展历史； （6）公司的企业文化等项目。 大型企业的员工手册都非常重视这部分的内容，然而，许多中小企业却往 往忽视这一部分。笔者诊断过的中小企业中有近 60%的员工手册没有这部分内容 导致这一现象出现的根本原因是许多中小企业根本就没有明确的价值观、发展目 标等，也没有意识到这部分内容对新进员工了解公司、融入公司所起的作用，以 及这部分内容对于树立公司形象的重要意义。因此，建议中小企业务必将“公司 概述”作为员工手册主框架的一项重要内容，但在确定这个主项目的次级框架 时，可以根据企业的实际情况灵活处理，如果公司目前尚没有明确的价值观或 发展战略目标，也没有提炼出明确的企业文化，那么暂时可以将“公司业务介 绍、发展历史及组织架构等”作为“公司概述”的次级框架，同时，要着手明确 公司的价值观、战略目标等，适时地提炼出自己的企业文化。 明确“行为规范”和“特殊的职业要求” 通过对行为规范或特殊的职业要求的学习和理解，可以提升公司员工整体 的职业素养，进而提升员工的工作效率与业绩。这部分的次级框架通常包括以下 内容： （1）公司日常行为规范； （2）公司日常工作中的行为规范； （3）对外业务交往中的行为规范； （4）行业特殊职业要求（例如食品行业对卫生行为的要求等）。 目前，部分行业的中小企业比较重视这部分内容，例如酒店行业、连锁专卖 行业、保险行业等，但许多制造企业对这部分却重视不足。因此，建议中小企业 在编制员工手册时，不要考虑自身属于什么样的行业、不管目前具备不具备相关 的制度，都要将这部分作为员工手册主框架的一项主要项目，目前没有相关制 度的公司务必马上组织相关人员进行编制，因为，缺少这部分的员工手册对员 工行为的引导作用将大大减弱。 重点制定“员工管理制度” 这部分是目前中小企业的员工手册中最重视的部分，通过这部分内容，企 业可以让员工充分了解相关制度与要求，进一步规范员工行为、降低员工管理成 本。因而，这部分内容应该涉及从员工聘用到离职的一系列员工管理制度，其次 级框架应该包括以下主要内容： （1）聘用与离职（入职培训、试用、人事关系、离职管理等）； （2）工作时间（正常上班时间、出勤、加班等）； （3）报酬与福利； （4）休假； （5）员工培训与发展； （6）奖惩制度及其它。 不过，实际情况中，许多中小企业员工手册这部分的次级框架，往往仅仅 包含强调对员工约束的部分，如考勤、加班、奖惩等，而忽略员工最关心的、与 员工发展和福利相关的内容。例如，一家办公家具制造企业员工手册的“员工管 理制度”部分，仅包括了劳动合同、考勤与加班、奖惩与报酬、调动（包括入职、 内部调度与离职）几个部分，忽略了休假、员工晋升与发展等员工非常关心的部 分。其实，员工只有在看到个人的发展与收获时，才有可能根据工作要求进行自 我约束，才有可能全身心地投入工作，完全依靠高压政策来控制员工行为的制 度是缺乏人文关怀的，注定要付出更高的管理成本。因此，建议中小企业在确定 这部分的次级框架时，一定要将员工的晋升与发展、员工福利等内容包含进去。 不容忽视的“附则” 这部分比较简单，主要是对一些未尽条款的补充说明，包括本手册的有效 性、本手册的解释权、本手册的修订、未尽事宜的参照办法、保密原则、员工签收 确认函等。中小企业在确定这部分内容时，经常忽视“员工签收确认表”这部分 然而，员工签收是保证员工手册合法及有效落实的一项重要措施，同时也是企 业已经将相关政策告知员工的一项书面证明，因此，建议中小企业在确定“附 则”的次级框架时务必将员工签收确认函作为一个子项目。 第二步：填内容 在确定了员工手册的基本框架及次级框架后，下一步就是对照具体的框架， 填写内容。完成这项工作时，企业人力资源部要通过与相关部门的充分沟通，来 调动和发挥相关部门的专业性，与其共同完成员工手册内容的草拟。其中，“写 在前面的话”的内容可以由人力资源部编写，然后交给总经理或董事长审批、签 字，也可以由总裁办编写，然后交给总经理或董事长审批、签字，具体由公司的 权限特征与董事长或总经理的管理风格确定；“公司概述”部分，通常交由负 责对外形象宣传的部门负责，一般由市场部、企管部或行政部草拟；“行为规 范”、“特殊职业要求”和“员工管理制度”及“附则”，一般由人力资源部草 拟，但人力资源部可以协调相关部门提供相应的制度文本与要求。填写完成整个 员工手册后，人力资源部对整个手册的内容进行认真审核，有疑问或错误的地 方，及时与相关部门或责任人沟通确认。 在这一环节中，中小企业最容易、也最常犯的错误就是“闭门造车”，人力 资源部独自完成员工手册所有内容的编写工作，并直接交总经理或董事长审批 后发行，结果往往出现相关部门拿着员工手册找总经理投诉的现象。因此，建议 中小企业在完成“填内容”这项工作时，切忌闭门造车，一个部门独自完成所 有工作，一定要与相关部门和人员进行充分的沟通，一方面是要发挥他们的积 极性与专业性，另一方面，也要让他们获得参与感与共同完成这项任务的成就 感。 第三步：审语言 企业在编写员工手册时，在语言方面通常会遇到以下问题： 语言风格过分苛刻 例如一家制衣企业员工手册的“写在前面的话”写道，“欢迎你加入成为 我们的一员”“员工手册就是一部法律手册，你必须严格遵守手册的每项条款， 否决将会收到对应的处罚，严重者直接辞退”。这样的言辞明显地暴露了对员工 的不尊重，必定招致员工的反感甚至敌对，又何谈心甘情愿地遵照执行呢。 表述拖沓，不易理解 例如一家不锈钢网架制造企业员工手册中这样写道，“上班前酗酒影响工 作、工作时间酗酒、妨碍公司正常工作秩序、妨碍公司正常生产秩序、妨碍正常生 活秩序及其他有碍于公司保安工作的员工，将被禁止上班”…… 项目之间缺乏条理性或逻辑性 例如一家酒店员工手册的“行为规范”部分这样写道，“3.1 员工必须恪 尽职守，令行禁止，不谋私利，努力工作，勤奋上进，培养廉洁自律、友爱团结 互谅互助的团队精神。3.2 员工应热爱公司，珍惜公司的形象和荣誉，不得…… 3.3 员工应严格遵守公司制定的各项规章制度，如有违反将……3.4 工作时间 不准擅离岗位、串岗闲谈、戏耍、做私活、办私事、会亲友、打私人电话…… 3.5 员工应该服从领导听指挥，不得……3.6 提倡精神文明，讲礼貌……3.7 员工 应保持工作区域，设备、仪器和工具箱柜的整洁完好……”这几条“行为规范” 之间看不出任何的逻辑线索，而且有些条款还存在一定的重复。 因此，建议中小企业在完成“填内容”部分时，一定要从以下几个方面对 员工手册进行语言的审核： （1）从语言风格上，审核员工手册是否与公司倡导的企业文化相吻合，通 常来说，“写在前面的话”的部分，应该保证语言风格的轻松并充满感情， “公司概述”部分，应保证语言风格的激昂与客观，对“行为规范”“特殊的 职业要求”和“员工管理制度” 及附则部分，应保证语言风格的客观、严谨； （2）从用词与表述的方式上，审核员工手册的表述是否简洁流畅，是否易 懂易记，去掉多余的表述，避免过多的长句； （3）从整体的逻辑性与条理性上，审核员工手册每项内容之间的条理性， 以及各项内容之间表述的逻辑性。 第四步：审合法 在完成语言审核后，下一步的重要工作就是审核员工手册内容的合法性。审 核员工手册的合法性通常从以下几个方面开展： 内容上是否与国家的相关法律相冲突 《劳动合同法》明确规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度， 保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。”然而，目前我国许多中小企业往往 忽视对相关法律的重视，而是强制推行公司的相关规定，这样做会存在较大的 法律风险。因此，中小企业在制定员工手册时，必须充分考虑相关法律条款，有 条件的企业最好将员工手册交公司内部负责法务的人员或外部法律顾问审核。 相关制度的制定程序是否合法 《劳动合同法》明确规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、 工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定 额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代 表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确 定。”此前，我国的中小企业出台相关制度的程序大部分都不符合相关法律的规 定，因此，建议中小企业以后在制定员工手册及相关制度时，必须按照相关程 序执行，并在每个阶段做好相关的文本记录并保存，做到有据可查，避免因为 程序的不合法而承担不必要的风险。
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【激活销售管理制度】新(经典)销售人员考核及激励方案
销 售 人 员 激 励 方案 一、目的 1、促进公司业务的发展，改变公司目前被动销售的局面，从而实现公司的销售目 标。 2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营 销 技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销 售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建 设打下良好的基础。 3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 二、原则 1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应 客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面 要尽量做到公平公正原则。 三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。 2、基本工资每月定额发放。 3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为 0-2），每月发放。 4、销售奖励薪资可分为： （1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维 护提成，销售提成=（新开发 客户当年营业额*新开发客户提成比例+现有客户营 业额*现有客户提成比例）*提成 系数（提成系数范围为 0.7-1.3），营业额以客 户已付款到公司帐号为准。 （2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成 考核。 （3）销售费用控制奖励：此项待定。 （4）奖励薪资在每年财政年度的结束（12 月份为当年财政年度最后一个月）之 后 一个月之内发放。 5、所有薪酬由公司统一支付，但绩效工资和奖励薪资部分由销售部承担。 四、销售费用定义（此项待定） 销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种 公关费用等（但市场推广、展会 费用及客户佣金除外）。 五、绩效工资计算方法 1、绩效工资基数为 800 元； 2、绩效系数达成如下： （1）如果当月新客户拜访数量达到 15 个或以上，则该 项系数最高可得 0.8 分，但 数量在 8 个以下，则系数得分将为 0。如有客户重复拜访，在计数时可以增加 0.5 个每次，但同一个客户增加部分最高不超过 1 个。 （2）如果签约新客户第一个 月订单达到 400 平方，则系数可得 0.5 分；如果订单 没达到 400 平方，则系 数只可得 0.25 分；另外，该项系数最高可得 1 分。 （3）如果当月缺勤天数不 大于 1 天的（调休除外），则该项系数可得 0.1 分，否 则为 0。 （4）如果当月销售工作报告上交及时，并且销售会议时较好地完成相应工作 的， 则该项系数可得 0.1 分，否则为 0。 （5）如果销售人员连续 3 个月某一项系数得分为 0 的，则公司取消该员工当年 的 绩效工资享受资格（第 2 项签约新客户系数除外）。 五、销售奖励薪资计算方法 1、销售提成奖励 （1）在新客户第一个订单的当月起开始算，连续 12 个月之内均为新客户，提成比 例为 1.5%。 （2）新客户从第 13 个月开始至第 36 个月止为现有客户，提成比例为 0.6%。 （3）每个销售人员的新签约客户营业额任务为 200 万元每 年。 （4）提成系数基数为 1。 （5）如果新签客户销售额任务完成率在 120-150%之间，则系数可增加 0.1； 如果 新签客户销售额任务完成率达到 150%或以上，则系数可增加 0.15；如果 新签客户 销售额任务完成率只达到 50%以下，则系数得减少 0.15。 （6）如果现有客户销售额达到去年的 120-150%之间，则系数可增加 0.1；如 果现 有客户销售额达到去年的 150%或以上，则系数可增加 0.15；如果现有客 户销售额 只达到去年的 80%以下或客户丢失率达到 20%或客户丢失数量达到 2 个的，则系数 得减少 0.15。 （7）如果所负责的新客户和现有客户货款回款率达到 90%或以上的，则系数可 增 加 0.1；如果其回款率未达到 70%，则系数得减少 0.1。 2、注意事项 （1）公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期 工作的主要客 户的订单，将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟 单时，销售人 员可以享有 0.2%的提成比例。 （2）公司会给销售人员提供每种产 品的销售价格区间，当一个客户能接受的价格 偏离公司的价格区间太大时，但销 售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响 力等原因同意接受时，则销售人员 应接受公司重新协商提成比例。 （3）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的 现有客户突然连续 6 个月或以上 不再订购公司的产品，但客户转业或倒闭的除 外。 （4）因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户，原则上该 新客 户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之 后， 所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
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015离职工作交接汇总表
离职工作交接汇总表 序号 交接内容 交接人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 备注 1、如有工作交接请将交接工作内容请填写清楚； 2、如无工作交接请直接写上无工作交接内容。 接收人签字： 部门负责人签字： 接收人
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8-员工手册制定及修改重点建议（含编写话术模板）
员工手册制定及修改重点建议 我们认为，员工手册不仅仅是规范员工行为的规章制度，而且对规范公司管理有良好 的指导作用，即员工手册中规范员工行为与引导管理人员的行为并重。即《员工手册》可以 引导人事专员在日常人事管理中如何取证，如何保存证据、如何具体操作等问题，因此， 大多数问题人事专员都可以完全按照《员工手册》的程序来处理员工问题。 一、 员工入职前风险规避制度 员工入职前，主要风险在于员工的身份真伪、学历真伪、身体健康情况、有无与原单位 解除劳动关系、是否存在竞业限制义务、是否存在保密义务等各种情况。 条款设定： 应聘人员申请入职，必须填写入职申请表，提供合法的入职证件，包括但不限于身份 证明、学历证明、资格证明、离职证明、健康证明等，应聘人员应保证或承诺其填写的个人情 况及提供资料的真实性、其受聘于公司不违反任何法定或约定的义务，如有违反上述保证 或承诺，视同应聘人员对公司采取欺诈手段，公司将有权依据《劳动合同法》的规定予以处 分或解雇，不作任何补偿，给公司造成损失的，公司有权向其追偿。 应聘人员须授权公司查询其个人资料及相关证件，并承诺不因公司以此方式获取应聘 人员个人信息资料而起诉，公司人力资源部将视情况需要核实应聘人员的个人资料。 二、 员工入职时劳动合同签订制度 《劳动合同法》虽然规定员工入职后一个月内签订劳动合同，但对于用人单位而言，最 妥善的方式是在入职前就签订合同，这样可以避免员工入职后故意拖延或对劳动合同条款 有异议，导致一个月内无法签订劳动合同，人事管理困扰或支付双倍工资的风险。 参考规定： 公司实行劳动合同管理制度，员工入职前必须与公司签订劳动合同。未能在入职前签 订劳动合同的员工，必须在入职后一个月内签订，员工拒绝签订的，公司可提前三日通知 员工终止劳动关系，发放应得工资，不作其他任何补偿。 三、 试用期制度 《劳动合同法》实施之前，在试用期，很多企业与员工签订试用期劳动合同或不签订劳 动合同，且试用期一律为三个月，等试用期满再签订正式的劳动合同。这一做法现在已经 面临很大风险，应予纠正，同时，企业录用员工时，应向其书面发出录用通知书，并在录 用通知书上载明录用条件及不符合录用条件的后果。 参考规定： 公司决定聘用应聘人员时，将向员工发出书面录用通知书。 新入职员工实行试用期制度，根据劳动合同期限的长短，试用期为一至六个月。 试用期内，公司根据员工表现，根据《录用通知书》及《公司绩效考核办法》考核是否符 合录用条件，经考核符合录用条件的，转为正式员工，如员工被证明不符合录用条件，公 司将即时解除劳动合同，不作任何补偿；试用期内，员工离职需提前三日书面通知公司。 四、 调整工作岗位制度 参考规定： 试用期满合同未到期员工，公司需调整员工工作岗位的，原则上需与员工协商一致， 但公司临时调整员工工作岗位（不超过三个月）、公司组织架构调整、产业、产品结构调整 及工艺规程、组织机构设置等情况发生变化以及员工不胜任工作岗位的情形除外。 / U; X/ ]+ [1 y* H# k1 P $ b* \; B6 C6 ]9 R a1 p( R/ y 2 N5 D% \% z7 X# e7 x 2 z% S9 I2 _+ p : n, S1 Y3 Y/ J r9 f : F' X! K 3 q7 H * G) e" L( a. f: Z" |" l+ A5 ^+ z' c 公司将根据以下原则之一确定员工是否胜任本岗位工作：（需根据公司实际需要确） 1.绩效考核不合格； 2.身体、知识、技术、职业资格及管理水平等无法达到岗位要求； 3.三个月内出现本岗位常规情况下不应出现之情形达三次或以上。 4.其他不符合岗位要求的情形。 员工经证实不胜任原工作岗位的，公司将根据公平、合理原则及员工实际，对员工进 行培训或调整员工工作岗位（包括降职、换岗等），员工调整工作岗位后，根据以岗定薪 的原则确定其薪资水平（包括提升或降低）。员工应按公司规定接受培训或到新岗位报到 上班，不同意接受培训或调整工作岗位的，公司将根据《劳动合同法》及公司规章制度进行 处分直至解除劳动合同。 五、 工资结构调整制度 很多企业在工资支付制度上存在不合理性，有些是给员工一个固定的工资，而并未有 具体的项目，有些虽然分解成几个项目，但这些项目都是固定的，无法变动，这样就使工 资支付僵化，无法灵活调整员工工资，导致只能调高而不能降低员工工资。我们认为应对 工资结构进行调整，引入绩效奖金一栏，对其工资根据员工绩效进行浮动，以贯彻多劳多 得的原则，提高员工的积极性，并将降低员工工资的主动权掌握在用人单位手中，同时， 企业可以根据自身实际，制定合法合理的并具操作性的绩效考核办法，定期对员工的工作 绩效进行考核，并据此调整员工工资、岗位，《绩效考核办法》可作为《员工手册》的附件发 给员工。 参考规定： 员工的工资结构由正常工作时间工资、加班工资、岗位工资（津贴）、（技术津贴）、 绩效奖金等构成，岗位工资根据工种及职级确定，绩效奖金将根据员工本人绩效、本部门 效益等予以浮动。 公司所称的正常工作时间工资，是为员工每月周一至周五每天八小时出勤的工资，该 工资不低于深圳市最低工资标准，计算加班工资以其为基数。 月薪制工资人员，其工资实行包干制，即加班工资实行预付制，月薪工资中津贴一项 包含约定的平时及双休例行加班时间的加班工资，超出约定的加班时间或者预付之加班工 资不足以及法定节假日加班的，另行以正常工作时间工资按《劳动法》规定计算加班工资， 具体见员工工资目录。 以上内容是我们从员工手册关于入职前风险规避制度、劳动合同签订制度、试用期制度、 调整工作岗位制度等六点提出了制定及修改的建议。 - E7 w( @9 J( m0 e; N2 y : @1 _0 @2 o9 H( @' x ) R. / i) ?0 g" u* F5 f! T( p6 ? % |% X: @" q1 [" X A& ] * ]7 K3 I- F/ ?3 h5 {8 V, f 下面接下来继续给大家提出关于离职的有关规定等六个问题进行详细的分析并提出建 议，以供大家参考： 一、加班、考勤记录及工资支付数额异议制度 根据广东省高院及省仲裁委发布的指导意见，电子考勤记录须员工本人签名才能作为 计算加班工资的依据。因此，员工手册可以在这方面予以规定。如果是纸质考勤卡，则每月 结束后应由员工在纸质卡上签名确认，如电子考勤，有条件的企业可以每月将电子考勤记 录打印出来，由员工确认签名，如认为这样成本过高，应在员工手册上作相应特殊规定， 以确定电子打卡记录的有效性。 5 m7 j; u! H) H& w7 [ 参考规定： 公司每月向员工发放工资时，将书面记录支付员工姓名、工资数额、工作时间（含加班 时数）、领取者的姓名以及签字、支付时间以及支付项目和金额、加班工资金额、应发金额、 扣除项目和金额、实发金额等事项。员工领取工资时对工资台帐记载的工作时间、工资数额 等确认无误后签名予以确认，如在签名后发现有误差，应在工资发放后七日内书面向公司 人力资源部（财务部）提出，逾期则视为没有异议，公司将不再受理。 二、离职的有关规定 参考规定： 试用期员工离职，须提前三日以《辞职申请书》书面形式向人力资源部提出；试用期满 后的正式员工离职，应提前三十日以《辞职申请书》书面形式向人力资源部提出。提前通知 期不足，造成公司经济损失的，应予赔偿。特殊情况下员工确需提前离职的，须人力资源 部经理批准。 员工未按照劳动合同及公司的规定履行工作交接义务的，公司有权暂时不予支付员工 经济补偿，超过三日仍拒不办理工作交接手续或不辞而别造成公司经济损失的，员工应当 承担赔偿责任，公司有权从员工工资、经济补偿中予以扣除，工资、经济补偿尚不足以弥补 损失的，员工仍需赔偿损失。 员工不辞而别导致公司无法为其办理离职手续的（包括但不限于退保、出具解除劳动 合同的书面证明等），由此产生的一切法律后果由员工自行承担。 3 z' z. R" v5 ~ Z 6 {+ d3 n" [# u: h " V$ d4 K* h7 y9 S/ f* t 三、公司书面文件送达制度 公司的有关书面文件（如处分通知、解雇通知书等），在无法直接送达给员工时（如 员工拒签、下落不明），公司应采取一定的措施，并在员工手册中予以规定。 参考规定： 公司发送给员工的书面文件（包括但不限于处分通知、解除劳动合同通知），员工应 配合签收，如书面文件无法直接送达至员工时（包括但不限于拒绝签收、下落不明），公 司可以通过以下任一方式送达： 1.留置送达。员工拒绝承认错误的，由员工同事及上级主管签名确认拒绝签收的情形， 或由工会予以确认备案，将书面文件留置于员工办公桌或其工作位置，该书面文件同时将 在公司公告栏予以公告，此方式视为送达。 2.邮寄送达。将有关书面文件邮寄至员工的户籍地址或通讯地址，该书面邮寄文件一 旦发出即视为送达。 3.公告送达。将在公司注册地地级市（含）以上报纸刊登书面公告或通知，刊登之日 即视为送达之日。 书面文件一经送达，即发生法律效力。 四、违纪处分证据搜集制度 对于员工违纪处分，应根据公司实际列明相关行为，从轻微违纪到中度违纪再到严重 违纪行为，一一列明相应的处罚措施，并制定屡次加重处罚行为或采取违纪累计记分制度。 如第二次警告为记过或第二次警告为严重警告，一年内记大过三次的予以解雇处分等等。 在对员工进行警告、记过、记大过处分时，可以同时予以罚款处分，如警告罚款 20 元、记过 罚款 50 元等，如果不罚款，则可以采取扣绩效奖金的方式，如规定员工有违纪行为，视为 绩效不良，所有处分行为作为绩效考核评估的依据。人事专员在处理员工违纪问题时，注 意证据的搜集工作，如员工违纪的，要其书写书面检讨，承认错误，并将处分通知送达给 4 D6 ~; ?" j+ ]3 r& [' A4 p4 Y( M - l+ I" H+ Z4 ?8 { 1 y# x5 l: K/ N/ }; b* U7 x# @ N y* Y / _& P+ B3 O9 ~7 Y7 F- L ' F0 J) C5 {6 d- t4 D' Q9 O 员工签名确认，记入人事档案，在员工拒绝书写检讨、或检讨不符合事实时、或拒绝签名确 认时，人事专员也可以采取邀请部门主管、组长、工会人员与员工谈话，并书面记录的方式 进行证据固定工作（即通称的谈话笔录），最后由全体参加此次会谈的人员签名确认谈话 内容，或者采用录音方式等。 五、民主程序问题 《劳动合同法》第四条规定，涉及员工切身利益的企业规章制度，需全体员工或职工代 表大会通过，才能有效作为企业管理行为的依据。对此，在《员工手册》的制定或修改过程 中，有条件的企业，可以采取由工会主持，每个部门选派一定代表，采取座谈方式，由专 门人员记录座谈代表对《员工手册》相应条款发表的意见或建议，然后由所有与会人员签名。 六、公示问题 《员工手册》作为企业管理的依据，必须符合三个条件，民主性、公示性、合法性。合法 性由律师审核，但民主性和公示性需要企业自行操作，律师仅提供具体操作建议。公示性， 即企业规章制度必须向员工公示，以让员工知晓其内容。很多企业采取在公告栏公告的方 式，单纯的此种方式不甚妥当，企业很难证明该规章制度是何时公示的。我们认为可以采 取以下几种方式对其进行补强证据： 1、采取培训的方式。对于新员工，可以采取入职培训，受训人员并在培训会议上签名， 签名簿上记载培训内容（如《员工手册》），这样就达到了公示效果；对于老员工，很多企 业担心新制定的规章制度不方便向老员工公示，我们认为，老员工亦可以采取培训的方式， 如在不加班的时候或生产比较闲的时候，要求员工培训，程序如前所述。 2、公告拍照。在张贴公告的当天，用数码相机将公告内容拍下，照片上记载拍照时间。 3、劳动局备案的方式。合法合理的规章制度，可以在劳动局备案，以证明规章制度的 民主性、合法性及公示性，劳动局会出具证明以证实公示的时间。 4、将印刷成册的《员工手册》发给每一位员工，并让员工签收，此种方式对于老员工可 能存在一定的操作障碍，如果有障碍可以对新员工采取此种方式。 1 `; q' |0 `$ D9 C * N/ X1 U1 \4 K* x 1 l- s% a2 t/ q4 J ) r: `: q) }+ @
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【流程】KPI绩效考核流程图
公司 KPI 绩效考核流程（拟） 每月 28 日公司领导下发部门下月工作指标 主管领导与部门经理沟通 部门经理与部门员工沟通分派工作任务 月 28-29 日被考核人制定月工作计划 月 30 日部门经理申请员工月工作计划并形成部 门工作计划 月 5 日行政人事部分解被考核人本月考核指标 与部门经理与个人交流 上报分管副总或总经理申批 上报分管副总或总经理 月 10 日形成被考核人本月绩效考核表 上报分管副总或总经理 指标达成情况 ---- 工作内容完成情况、技 能、行为（安装服务单为准） 月 分数汇总 28 实施评分 送报总经办 绩效面谈 确定本期面谈对象 KPI 实施细则 1、 考核目的 通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并结 合防错提醒 单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员 综合素质。 2、 考核范围：公司部门经理及各部门员工 3、 目标责任考核说明 （1）公司于每月 28 日下发部门次月工作任务，并由部门经理召 开部门会议，对本部门本月工作任务进行分解，指派至人。 （2）员工于每月 29 日根据部门任务派发情况结合自身工作制 定 本人下月工作计划，并于 30 日将计划提交部门经理 （3）部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计 划，此项将作为部门经理本月绩效考核标准 （4）总经办于每月 5 日前审核完毕，5 日当日下发至行政人事 部 （5）行政人事部将个人工作计划中的 KPI 指标进行设定，并按序 号排列优先等级，设定考核权重， 形成本月绩效考核表格， 与各部门经理商讨，定稿。 （6）总经理核发后，部门经理及行政人事部每月 26-28 日对该 部 门员工进行评分。 （7）各部门 KPI 表格于每月 28 日送达行政人事部。 （8）行政人事部将绩效结果总结，抄送公司各领导。 （9）确定本月绩效面谈人员名谈 （10） 绩效面谈 后 附技术部绩效考核表样表 月个人绩效考核得分表 岗位：技术工程技术员 考核项目 项次 1 2 部 门 考 部门业绩达成 核 3 4 岗 位 业 绩 5 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 被考核人： 岗 位 考 核 核 心 价 值 权重 50 评分标准 50 部门业绩得分*50% 能及时响应用户服务需求，服 务效率高 客户满意度 6 6 按个人每月完成的安装服务验收单为依据，低 于部门平均数据一份扣 2 分 安装服务单满意度低于 90%，每低一分扣 1 分 工作计划、周报、安装验收单 等的填写 主持网络产品的技术评测，方 案规划和搭建，提供相关技术 5 全部完成满分，一次未完成扣一分 6 完成时间和质量 提高效率（品质）改善提议 6 熟悉网络故障的分析，判断， 解决 6 能迅速判断问题所在，并及时解决问题 与公司其它部门，尤其是分管 销售的配合度 5 能正方向促进销售的客户满意度，有重大错误 影响公司形象的，此项为 0 当月行政奖惩记录 出勤状况 执行力 2 2 40 提供有效方案一个为一分，直至满分 以行政人事部公告为准 实际出勤时间/应出勤时间*分数 10 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 培养潜力 2 2 仪态情况 合计 2 100 审核核主管 日 期 得分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 0 评定主管 日 期 扣分记录 4、 绩效考核工资分配 绩效工资为个人基本工资的 30% 考绩分数 5、 考绩等级 绩效比例 91 分以上 A1 卓越 100%绩效 86-90 分 A2 优秀 100%绩效 81-85 分 A3 甲等 90%绩效 76-80 分 B1 乙等 80%绩效 71-75 分 B2 乙等 70%绩效 65-70 分 B3 乙等 60%绩效 60-64 分 C 丙等 50%绩效 59 分以下 D 丁等 10%绩效 打分说明 1）可以打以.5 结尾的分 2）打 5 分以上 2 分以下的，需在扣分记录中写明具体事例 6、 绩效面谈人员的确定 根据考核结果确立绩 效面谈人员，组织面谈 1、绩效分过低者 2、绩效考核与上月差距过大 3、连续三个月绩效考核优异者 4、连续三个月绩效考核居中者
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014办理离职手续通知单
办理离职手续通知单 单号： 员工： 公司经慎重考虑，已批准你于 年 月 年 月 日提出辞职申请，请在接到本通知后在 日前办理完成以下手续： 1、向原工作部门直属主管和交接人以 A4 纸书列明自己所负责的工作： （1）请以书面形式列明已完成、以及未完成的工作事项、进度情况； （2）请以书面形式+序列号+文件名形式列明所负责的各项文件； （3）请以书面形式+序列号+电子文档名称+存放盘位置； （4）请以书面形式列明各项工作的工作联络人、联系电话）； （5）书面交接明细中须有移交人（离职人员）、交接人、监交人（上级主管）签名，一式三 份：移交人、交接人、监交人（离职人员直属上级）各一份。 2、工作交接完成后，逐项填好《员工离职审批表》，向公司各相关部门归还公司财产（含一切 相关款项、票据）、证件和办公用品、经手各种文件、信息，并由相关部门经办人、经理在“离 职交接项目”栏签名证明； 3、离职人员在接到本通知后，未在规定时间内到公司办理相关手续的，产生的一切经济纠纷 由其本人负责。 离职人签字确认： 人力资源部 年 月 日 ················································································· 办理离职手续通知单（存根联） 离职人员： 月 ，于 年 日前办理完成离职交接手续。 月 单号： 日接到通知后，请在接到本通知后在 年 确认签名： 日期： 人力资源部 年 月 日
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3-企业修改员工手册的十大建议
修改员工手册的十大建议 一、需走过民主制订程序 什么是民主制订程序？原最高院关于劳动争议的第一个司法解释，提出了 这一概念，却没有明确相应的含义，导致这一概念没有起到实际的作用，此次 〈〈劳动合同法〉〉对这一概念进行了细化，即要求通过与职工代表大会或者全体 职工的对话，总结他们的意见之后，再通过与工会或者职工代表协商确定。 二、员工手册防范员工入职之前的风险 首先，需要了解员工入职之前的风险 员工入职前，主要风险在于员工的身份真伪、学历真伪、身体健康情况、有 无现原单位解除劳动关系、是否存在竞业禁止义务、是否存在保密义务等各种情 况。 其次，在员工手册中，规制防范方案。 对不同的风险，应当有不同的防范措施。查询员工身份证信息真伪、学历真 伪，可以通过网络直接查询；对健康状况，可以通过体检得知，对是否解除， 可以通过离职证明获知，对是否存在竞业禁止和保密，可以通过询问和背景调 查得知。而其中关于竞业禁止和保密这一块，目前企业认真去做的较少，主要原 因还是在于缺乏相应的意识。 除了实际的防范方案之外，员工手册能够做到的，主要还在于界定清楚员 工入职之前，HR 需要做的工作，以及这些工作需要完成的一个时间点，即以上 工作，必须在员工实际入职之前做完，而不能在员工入职之后的一定期限内完 成。否则，企业就存在风险。 三、员工手册防范劳动合同风险 员工入职具有特殊的意义，《劳动合同法》将入职的时间，作为了界定双方 正式建立劳动合同关系的起点。所以这一时间，从今后将具有特殊的意义，会成 为企业与员工劳动争议发生的一个起始点。 对于这一时间，企业必须在员工手册中，要求 HR 们，在一个员工入职之前， 就与员工签订好劳动合同。这是一种最妥当的方式。否则，如果不签劳动合同达 到了一个月的时间，就会发生《劳动合同法》所说的双倍向员工支付工资的风险 同时，员工先入职再签合同，也会产生员工入职之后，不再积极配合企业 签订劳动合同事宜，甚至会发生员工故意不与企业签订劳动合同的事项，或者 员工对劳动合同提出较多的修改意见，所有这些，都会给企业带来工作的不便。 因此企业在员工手册中，要考虑公司的实际情况，较好地规制 HR 们与员工签订 劳动合同的具体时间。 同时，对于签订劳动合同的时间，还要区分首签与续签的不同情况，作出 不同的规制。 四、员工手册对试用期员工进行更好地管理 试用期辞退员工，目前发生劳动争议的案件较少。但是《劳动合同法》实施 之后，违法辞退员工的经济补偿，就从目前的一倍变为了二倍甚至三倍，随着 经济补偿金的成倍上升，利益会驱动试用期遭辞的员工，积极维权，这一点对 企业试用期辞退员工的行为，增加了风险成为劳动争议案件的概率。而企业试用 期辞退员工，一直以来，都是存在较大风险的。 首先，多数企业认为，试用期可以随时辞退员工，这是一个十分错误的概 念。 一直以来，很多 HR 们认为，试用期作为员工，可以随时辞职，那么作为单 位，也是可以随时辞退员工的。这一认识，是对法律的误读。实际上无论是当初 的劳动法，还是目前的劳动合同法，对于试用期辞退员工，都是有一定条件限 制的，即只有在员工不符合录用条件时，才可以辞退员工。 其次，不符合录用条件这一法律概念与 HR 们的人力资源概念的脱节，导致 风险一直存在。 不符合录用条件是一个法律的概念，在实际的 HR 管理中，这一概念并不是 一个常用的概念。在实际的 HR 管理中，多数得到应用的是试用期对员工的考核 以及考核结论是否合格这一常用术语。两者之间是否等同，法律并没有明确规定 在这种情况之下，就需要企业运用员工手册对这些近似概念进行疏理，将两者 之间的关系界定清楚，才能避免类似风险。否则，一旦在概念模糊的情况下，仲 裁或者法院将不符合录用条件等同于当初的招聘条件，企业的试用期辞退权利 就等同虚设。 五、员工手册解决调整工作岗位问题 员工手册的作用，除了教育员工，使员工了解并认可公司的文化之外，还 有一个作用就是尽量避免僵化的劳动关系。而公司在合理合法的情况下，可以调 整员工的工作岗位，是避免僵化的一个表现。 所以，公司就很有必要在公司的劳动合同以及员工手册中，对于调整工作 岗位的情形作出约定。调整员工的工作岗位，是企业进行正常工作管理的一种权 力，同时，由于工作岗位涉及到员工的切身利益，一般情况下，员工的收入多 少和心理优越感跟工作岗位密切相关，所以一方面是企业的权力，另一方面是 员工的切身利益，如何在二者之间作一个平衡，对双方的利益进行兼顾和尊重， 是一个公司的员工手册需要解决的问题。 目前调整员工工作岗位的作法不外乎三种，一种为直接规定企业有单方变 更和调整权，员工必须服从，这一种做法，从根本上漠视了员工的权利，排除 了员工的主要权利，是一种违法和无效的约定；另一种为依据公司的经营状况、 员工的工作表现以及工作业绩等多方面原因调整员工的工作岗位，这一种约定 乍看比前一种要委婉、温和，貌似尊重了员工的权利，而实际上经营状况、工作 表现、工作业绩等概念也是一种模糊性的规定，经营状况到了什么程度可以调整 岗位，难以明确，从而使这种条款本身也成为了公司暗箱操作并侵犯员工利益 的一个根源，也成了一个员工在受到调岗时，不认同调岗理由，不接受调岗安 排的一个原因。貌似给了企业权利，实际上却成了劳动争议发生的一个祸首。 值得提倡的是第三种做法（目前也是本站原创提倡并努力推广的一种做 法），在员工手册中，明确约定调整员工工作岗位的具体条件，这些条件要明 确具体，具有可操作性，而且跟企业实际的管理水平管理风格切近，具有实用 价值。这些约定，一方面便于使员工知道在何种情况下，企业可以调岗，另一方 面，便于使企业在条件满足时，确实可以调整员工的工作岗位，以解决劳动关 系僵化问题。这种做法，是从根本上消除劳动争议的措施。 六、员工手册解决调整工资问题 调整员工的工资，也是人力资源管理中的一个难题。很多企业的薪酬，可升 难降。而一旦降薪，随之而来的一般都是劳动争议。所以，如何在员工手册中， 解决这一问题，是所有公司的 HR 们需要不断思索不断总结的问题。 我们的建议有二： 1、对工资进行合理的结构性划分 其中的岗位工资随工作岗位可作变动，绩效工资随公司的绩效考核而变动， 这样做便于使员工的工资收入与实际的工作付出相配套和吻合，提高员工的满 意度，消除不平衡心理出现的概率。 2、对调整条件作出具体约定 这一点同上述的工作岗位调整条件。 七、员工手册界定模糊概念 很多劳动法和劳动合同法的模糊概念，需要企业的员工手册进行界定和明 确，诸如前述的“不符合录用条件”，还有“不胜任工作”“客观情况发生变 化”“严重失职”“严重违纪”或者“严重违犯公司规章制度”等法律概念。这 些法律概念跟一个公司的人力资源管理概念，并不统一，所以公司需要将这些 概念跟人力资源管理概念进行统一。同时，这些概念皆是模糊性概念，本身不具 有操作性，所以公司需要考虑公司的管理经验和实际操作模式，吸纳别的公司 的管理经验，同时考虑合理化，对这些概念进行具体化。只有如此，才能使公司 的员工手册具有实用价值。 八、员工手册灌输取证意识 员工手册不但是管理企业员工的管理工具，同时也是企业 HR 的操作工具。 人力资源的风险，一向可以分为两种，一种为文本风险，另一种为执行风险。文 本风险需要企业在文本中尽量预见风险，在制度内容上尽可能地完善规定出各 种情形，并提供处理方案；执行风险一般存在于执行制度的过程中，处理问题 的过程中。一般人皆认为，执行风险产生的原因，在于具体执行者的执行能力， 但是实际上，通过完善的文本规范处理问题的流程和细节，可以大大减轻和降 低执行的风险。而企业的员工手册在内容上，对于细节上多做规定，注重取证， 是降低执行风险的一个有效方式。 比如企业在制订员工手册时，注重 HR 工作的具体流程规定，对于流程化的 工作程序，尽可能地细化，而且每个环节皆要求 HR 取到相应的书证，贯输书面 化的工作方式和习惯。通过这种方式，消化执行风险。 九、员工手册通过访谈方式解决辞退问题 员工手册的一个重大作用，就在于可以据此解除与员工之间的劳动合同， 所以，员工手册解决辞退问题，是公司员工手册负有的天生使命。《劳动合同 法》以严重违犯公司规章制度代替了严重违纪的概念，更使员工手册的这个使命 感愈加浓厚。 但是员工手册如何解决辞退问题，却并非一个容易和简单的事。笔者在为多 家公司修改员工手册时皆发现，很多公司都认识到了员工手册在这方面的重要 作用，而且都力图解决这个问题，但是事实上，多数公司做得并不理想。很多企 业在制订这一块时，也充满困惑。有的公司直接从网上下载，有的公司向朋友公 司求助，将别的公司的规定混合摘来自用，有的公司召开人力资源部会议，进 行公开讨论，有的公司进而委托律师介入修改过程，参加讨论来进行界定。我们 认为，这些做法都不足取。 对于公司的实际管理，每一家公司各不相同，每家公司的发展状况，目前 所面临并急需要解决的问题，更是大不相同，所以从网上下载来的或者从朋友 公司借过来的，肯定存在与本公司实际需要脱节的地方；人力资源部的人员， 多数只对公司历年来发生的争议类型有所了解，对于公司的整体状况以及整体 的问题，缺乏全面的认识；律师哪怕是专业律师，也只是基于经验，对于公司 的实际需要，并没有足够的了解。所以通过这些渠道所制订出来的员工手册，并 不能够适合于公司的实际需要。 制订员工手册的能力是一方面，同样重要的，是应该有一个良好的方法。我 们认为，了解公司实际需要，了解公司潜在的用工风险，全面规范公司的用工 制度，最好的一种方式就是在制订员工手册的过程中，建立一个访谈制度。 通过对在职员工的访谈，了解他们对公司的认识，对公司的发展前景是否有信 心，了解公司的用工流程，了解公司一般情况下，会在哪些用工的环节出现问 题，出现什么样的问题，问题的原因是什么，了解员工对同一个问题由于立场 不同所产生的不同的认识，什么样的行为才是真正损害公司利益的行为，什么 样的行为正在损害公司的利益，公司的日常性错误是什么，公司管理中潜在的 问题是什么，员工对公司有没有潜在的抱怨和相应的要求。所有这些，是公司内 部用工现状的第一手最直观的资料，是最有利于制订员工手册需要的。 建立访谈制度，是制订员工手册过程中必须要走的一个程序。同时，在具体 操作访谈时，又需要有所侧重，对于不同的访谈目的，设计不同的访谈提纲， 采取不同的访谈方法，界定合适的访谈范围。这是提高工作效率，同时也使访谈 工作更有效率的一个基本要求。 十、员工手册的公示问题 公司常见的公示做法有以下几种： 1、 将公司的规章制度，公布在公司的会议室内，没有特意去提醒员工注意 或者确实提醒了员工，但没有任何证据可以证明，甚至没有任何证据可以证明 是何时公布的；这一做法常见于一些老国企。 2、 将公司的员工手册，公布在公司的内部网站上，每个员工皆可以通过公 司系统进行查询查看。这一做法常见于新型的 IT 公司，甚至一些知名的国际化 的 IT 公司。 3、 将公司的员工手册，通过电子邮件系统，向公司的每一名员工送达。这 一做法常见于新兴的企业，虽然不是 IT 行业，但是工作习惯依赖于网络，习惯 于在工作过程中使用网络沟通方式。 上面的第一种做法，是一种比较传统的做法，也是一种风险最大的做法。因 为这种做法事实上没有任何证据可以证明将这些制度对员工进行过公示。那么在 这种情况下，只要员工一否认，基本上就是员工手册无效的结局。 上面的第二种做法以及第三种做法，有一定的相似之处。目前由于网络工具 的兴起，因为其使用确实具有极大的便利性，而且尤其便于异地员工的管理， 所以在实践中受到了广泛的应用。这些做法本身可以节省人力资源的很多琐碎性 的工作，可以节省人力，节省劳动量，减轻工作压力，提高工作效率。但是与之 相伴而生的就是法律上的风险。这些公示方式，由于皆是通过网络进行的，目前 司法实践考虑到网络本身的易于修改而且不留痕迹，一旦出现员工否认而公司 无法提供其他的可参考性证据时，一般情况下，也是认定为员工手册无效的。 法律本身并没有对公示作出任何解释。目前司法实践对公示的理解是公司要 将员工手册通知到员工本人，并不在意是否通知到了其他的员工。所以仲裁诉讼 中也曾经出现过被诉公司为了证明公示过员工手册，由所有在职的员工集体签 名证明这一点。但是由于在职的员工跟所在的公司之间具有隶属关系，也就具有 了一定的经济利害关系，因此这样的证据在实践中并不能得到仲裁员或者法官 的认可。从而也就引申出了结论，即企业如果要证明对员工手册进行了公示，就 必须要有证据证明对发生争议的员工进行过明确的告知。 在实践中我们也碰到过以下几类比较好的公示方式，为大家介绍一下，以 供借鉴： 1、 员工入职时，公司会为员工准备一些工作需要的资料或者劳动工具，与 这些资料和劳动工具同时交付给员工的，就有员工手册（需要单独列明），同 时，要求员工签字确认收到了。这一种做法，既有充分的证据向员工进行了公示 同时也便于员工在入职之时就了解企业的规章制度，便于迅速地了解企业的文 化以及工作流程。 2、 员工入职时，为员工进行适当培训时（时间也许只有二三天），其中就 有对员工手册的内容培训，对于这种培训，主题以及到场人员工皆有登记，并 要求每一名员工进行签到明示。这一种做法，比第一种做法更具有实际意义。 3、 在第二种做法的基础上，企业在培训结束时，会对员工进行关于员工手 册的开卷考试，每一名员工皆需要对员工手册进行手写式的答卷，并签上自己 的名字。这是目前我们所最为赞赏的方式。 针对以上三种方式，我们还需要考虑对异地员工的管理问题。对于异地员工 由于其一般情况下，与企业的人力资源部并不在一个地方，如果要求此员工来 公司总部签这么一个东西，或者要求一名企业的人力资源工作人员跑过去单签 这么一份东西，成本都是远远高于收益的。那么在这种情况下，我们认为，企业 应该在与该员工签订正式的劳动合同时，随合同附送给该员工一份员工手册， 并要求员工签收关于收到员工手册的收据，以证明这一点。 如果在实践中，企业对于员工手册的公示，能够考虑自己的实践，着力于 应用以上四种方式，相信公示的风险是可以避免的。
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工作中最常遇到的50个离职风险难题
【人力资源管理师跨级报考】，2 级/3 级/4 级 1.注意事项&报名政策： 1.1 一次通过，签协议，不过全额退款； 1.2 全国唯一一个地区网络考试； 1.3 人社监制，上国网，全国通用； 1.4 广东人社厅明确凡是上国网的企业人力资源管理师都可以领取补贴(3 级 1600 元)； 1.5 名额有限，请勿错失。 2.好处： 2.1 比无证获得更多机会，更大发展空间； 2.2 评职称，升职加薪； 2.3 抵扣专项税（3600 元）； 3.模式：线上授课+考证 3.1 报考条件：3 级：96 年或之前 2 级 89 或之前 陈老师 18680376464 微信同号 深圳卓邦教育科技有限公司坐落于美丽的滨海城市深圳，公司地址深圳南山区珠光创新科技园， 公司主营人力资源管理师跨级报考、企业培训师、薪税师、会计师、经济师、一建二建等职业资 格证，学历提升（高升专 专升本 研究生），职称评审及企业内训等业务。 1、公司规定员工离职必须提前一个月申请，怎么加强员工工作交接比较好呢? 支招：公司规定提前一个月申请，其实重在让员工有个离职要提前申请的意识，如果 真有员工离职了，建议首先和员工积极沟通，原则上只要完整得将工作交接完即可，将各项 工作明细列清楚，都有接交人。 2、电子行业在订单不稳定的情况下，怎么能留住人？ 支招：多搞些人文关怀，包括伙食，住宿以及基层主管对员工的关怀。公司建立之初， 薪资以固定工资占大部分，保证员工的安全感为佳；公司发展稳定后，浮动工资占大部分， 激励员工的积极性为佳。 3、离职的员工每月给公司代缴的保险金额。请问这对公司会有风险吗？ 支招：有的，员工若发生工伤，或者患病，需要享受保险待遇，则会出现一些问题。 另外，有劳动关系才有办法交社保，所以这个肯定是有风险的。 4、司强制性为员工缴纳社保，但是员工坚决不缴纳，公司只有和员工签订协议，协议 上备注如果出现意外由员工个人承担，并补给员工一部分钱，但是这个如果申请仲裁，企业 一定败诉，企业应该如何规避？ 支招：与员工充分沟通，让员工理解社保就像个税一样，是法定义务，且是对个人有 很多保障的。然后，依法缴纳社保，依法控制社保成本。 5、如何能够将财务经理解聘，又不会给公司带来麻烦？ 支招：只要公司财务没有违法的地方，他敢泄露，那就涉嫌泄露公司商业秘密了，严 重的可能触犯刑律的，这一点跟他讲清楚，相信他就不敢再纠缠了。但是，如果公司财务方 面本身有问题，那就有些麻烦了，得告诉他，如果他泄露，他自己也要承担一定责任的，如 此寻求一个平衡点，大家协商解除比较好。另外，退休的话，是法定终止情形，不是公司不 要他，是法律规定的要终止，这一点也可以跟他说清楚。 6、类保险办理中，要当月 5 日－－25 日办理下月生效，当员工出现在月初月底离职 的时候，公司需要多交纳一个月的保险。但劳动法规定不能压员工的钱。如果员工月初离职， 在岗时的工资不够扣，应该如何更好的避免这个风险呢？ 支招：只要是根据地方规定办理手续，如果出现多交，不会认为公司违法克扣员工工 资的。员工月初离职，工资不够扣的，这种情况，一般建议公司在与员工签订劳动合同时， 注意终止时间不要出现在月初，而尽量安排到月末。如果已经发生这种情况，则只能跟员工 沟通让员工自己再掏一部分钱，员工不愿意的，就只能公司承担了。 7、企业以“严重违反用人单位的规章制度”为由来解除与员工的劳动合同，如果事实符 合企业是不需要赔偿的，但实际上企业证据不足以证明员工违反而造成员工离职，应该怎么 依据《劳动合同法》来判赔呢？这种由于“严重违反规章制度”的离职情况怎么才能有效避 免？ 支招：公司想用好这条法律，首先必须制定一套完善系统化的有效规章制度，再者也需要注 意在处理时保留证据材料，事实情况确认清楚后再来处理。 8、司多年未改变福利制度，后来员工一致要求增加房屋公积金，请问该以什么样的方 法争取公积金比较合适呢？ 支招：如果当地政府要求强制缴存公积金，人资需要和老板去沟通，为了公司长远发 展，需要缴存公积金。 9、改善员工关系，有什么样的技巧，需注意什么？ 支招：与员工沟通，有很多种形式，员工座谈会只是其中的一种。要做好沟通工作， 关键还是在日常的时时沟通，并且结合其他日常管理的各个方面，给员工多方面的支持，在 企业合理范围内，切实解决他们的需求。 10、员工离职给了 2 份离职证明他，会产生什么法律风险？ 支招：公司要注意审核其提交的材料，核实真实性，否则可能会存在雇佣与其他用人 单位未解除劳动关系的人员的风险。 11、辞退员工有什么技巧？ 支招：制度合法、证据材料明确、处理程序正确，做好沟通工作 12、员工离职不按提前一个月申请办理，不辞而别，过一段到劳动仲裁部门，说公司 拖欠工资，如何办？ 支招：员工未按规定离职，公司也应当主动依法办理离职手续，完成工资结算、社保、 档案材料转移等手续的办理，而不是等着员工 13、做为公司人力管理，但是公司确系存在违反劳动法的地方，比如未给员工上保险， 部分员工不签订劳动合同，且屡次向高管层反映问题建议规范管理，未被采纳。如果人力管 理从这家公司辞职的话，去仲裁公司，其中利弊如何划分呢？ 支招：作为企业员工之一，有权利也应当向企业提出有效合理的建议，也有权利根据 自己来判定去留问题。是否需要仲裁，则要视自己本身权益受损的情况来定。 14、为了改善员工关系，企业实行新员工座谈会、老员工座谈会、离职面谈，可是很 多员工都很敷衍，还有提出的问题比较尖锐、敏感，一时解决不了，请问老师，开展这类面 谈，有什么样的技巧，需注意什么？ 支招：开会也不一定能解决问题，但是开会时，一定要有一个主会人，进行方向的引 导。出现敷衍情况，更重要的是把文化做好。员工的心态管理好。方向的引导在会上最为主 要 15、08 年后签订两期固定期劳动合同，第二期合同到期后，员工愿意续签，但企业想 终止劳动合同。请问企业能否与其终止劳动合同？赔偿的标准是在一年一个月，再多加一 个月？ 支招：关于这一点，目前存在一定争议，但上海比较明确，企业可以终止，依法支付 经济补偿金。如果在上海，可以终止；如果在外地，则暂无明文规定。合同终止的经济补偿 金也是一年工龄一个月工资。 16、招募未离职人员都有哪些风险? 支招： 员工给原用人单位造成损失的，企业承担连带赔偿责任。 17、如果十年前在单位工作了一年多，有签劳动合同，没交社医保，是否可以提起劳 动诉讼要求单位补缴社医保？ 支招：补缴不属于劳动争议，可以向劳动监察大队投诉，但已过时效 18、我们公司存在这样一种情况，比如：入职 8 人，离职 7 人，离职率偏高。原因各 种各样，但是公司的原因我们分析是：入职后部门的关心培训不到位，人事和领导和部门做 过沟通，但是部门领导坚决不承认，领导不相信离职员工的理由，我们该如何去做，才在领 导面前具有说服力？ 支招： 可以考虑与员工进行离职面谈，可能的话，让领导一起参加。20、员工风险金 是否合法收取，自动离职可否取回？ 支招：如果是入职押金性质的，则不合法，随时可以要回。 21、如果员工提出离职，公司又不批准，员工在一个月后强行离开公司，公司可以补 发工资吗？ 支招：辞职无需公司批准，通知公司后，满三十日，劳动关系解除，工资该正常发放 至最后一个工作日的。 22、员工自行缴纳社保，单位报销费用，员工离职应如何签订离职协议降低单位风险？ 支招：这种方式本身就违法，社保属于国家强制，涉及到国家利益。这种做法是违法 的，所以这个风险很难控制，基本就是看公司的运气了。如果员工确实自己去缴纳了保险， 那么公司被投诉的几率相对较小，风险相对小些；如果员工自己没交，那么公司就需要给员 工补交，并且承担滞纳金。 19、公司规定提前一个月打申请，但是员工离职提前几天说离职，公司就给办理离职 了，这样是否有风险？ 支招： 离职流程办理时注意，最好能和员工签订离职协议。 23、员工自行缴纳社保，单位报销费用，员工离职应如何签订离职协议降低单位风险？ 报销时要让其提供凭证并保留证据，离职时签订声明，没有这方面纠纷？ 支招：社会保险，是公司与员工共同向国家承担的一个缴纳义务。公司与员工签订协 议说无此纠纷，并不足以消除风险，因为国家并不认可公司与员工双方的协议。 24、有一在孕期的总经理助理，在公司服务三年多，老板非要炒她鱿鱼，还声称可以 赔偿，请问该怎么赔？ 支招：协商解除，可根据员工的工作年限支付经济补偿金 25、如果员工离职，没有和公司打招呼，直接走人了，这种情况工资怎么处理？ 支招： 发放至该员工的最后一个工作日。 26、如果员工离职，没有和公司打招呼，直接走人了，这种情况工资怎么处理？按照 自动离职处理？ 支招：目前的劳动合同法中，已无“自动离职”一说。 27、员工 5 月 15 日提出离职，领导谈话后，员工说考虑下，五天后 5 月 20 日和领导 确定离职，那么按 30 天内提出可以离职，开始日期是按照 5 月 15 日计算，还是 5 月 20 日计算？ 支招：根据员工书面提交的解除劳动合同通知的时间来确定。 28、网上如何办理企业员工辞职? 网上能办理吗？ 支招：网上办理比较难以保留证据，建议还是以纸质的文件形式进行。 29、员工未提前 30 日通知企业即自行离职,是否构成劳动者违法解除? 支招：对的，这就是员工违法解除劳动合同的常见情形。 30、请问如果企业与员工的劳动合同到期，企业与员工终止劳动合同关系，企业是否 应支付员工补偿金，如何支付？（未提前 1 个月与员工协商是否续签问题） 支招：需要支付，根据《劳动合同法》第四十七条的规定支付，一年工龄一个月工资。 除江苏、北京等少数地方外，合同期满无需提前一个月通知。 31、员工未按规定离职，未进行交接就走了，公司不给发当月工资是否合法？ 支招：不合法。员工不做工作交接，给公司造成损失的，可要求其赔偿。对该损失赔 偿，可从其工资中扣，但所扣数额不得超过当月工资的 20，扣完后工资不得低于最低工 资标准。 32、员工辞职书已经批了,结果还未办手续就出车祸了,现在要保险赔偿,单位出具工资 证明有风险吗? 支招： 虽辞职，但尚未到离职日，则依然是公司的员工，出具证明并无大的风险。 33、员工休完产假回司，公司以原岗位有人顶替为由与其签订了变更协议，请问该员 工如何维护其权益？ 支招： 跟公司多多沟通吧，你所在的岗位，公司也不可能空着三四个月的，这种情况 下，需要多多沟通的。 34、像我们公司有些人员是因为违反了公司的规定，需要辞退的。公司就直接给张离 职表格，让别人填写，按整理流程办理，这个有什么风险么？ 支招：需要通知到本人的。 35、员工只是口头通知要离职，然后消失不见，而且联系不到本人，这种情况下应该 如何操作？ 支招： 旷工，然后按照贵公司合法有效的规章制度处理。 36、员工给公司请丧假，但是部门领导没有批，员工就自己回家待了 3 天，公司按旷 工 3 天处理，辞退了员工，合理么？ 支招： 丧假是法定假，为何不批呢？该给部门领导培训培训了。 37、员工离职后，需要开具离职证明，这个证明是公司必须开具的么？ 支招：是的，劳动合同法第五十条，公司的法定义务。 38、不知道我今天的问题还能否得到您的解答，企业员工无故迟到、不辞而别，通知 本人到公司办理离职相应手续也不来，为了防患员工反咬一口比如“说自己是被企业口头解雇 的等情况”，企业该做怎样的防患工作呢，企业内部电子系统资料好似不能作为证据，初了将 公司的处理函邮寄到员工的通讯地址保留邮政回执单外，能否以电子邮件的形式发送给本人 呢？还有没有别的方法呢？ 支招：这种情况，可以考虑按照旷工处理的。然后按照旷工辞退的流程来进行相应的 手续办理。电子邮件发送相应函件，作为证据材料的话，证明力不是很高，建议还是以 EMS 快递的形式寄送。 39、提起法律诉讼的时效性是多久？ 支招：劳动争议案件的仲裁时效，原则上是自劳动争议发生之日起一年。 40、招聘员工时，公司要求员工出具与前单位的《离职证明》，员工无法提供，日后 会有法律风险吗？ 支招： 可以要求对方提供原单位人资电话进行查证。 41、目前部分企业会在试用期不给员工上保险，员工离职后，想要公司补交 3 个月试 用期的保险，应该准备哪些材料比较有说服力啊？（签订的合同、离职证明期限并不包括 3 个月的试用期） 支招：这个比较难，除非公司有办法证明员工那三个月与公司建立的不是劳动关系。 但是，员工手头一般都会有工资发放的银行流水单，所以公司在这一点上不太容易说服社保 机关。依法，社保自建立劳动关系时起，就应该依法缴纳的 42、如果是员工离职了，但他还想让公司给他缴纳社保（社保的钱，全由他自己出）， 这样公司会存在风险不？ 支招：建议不要同意。会给未来企业带来一定风险。容易引起不必要的劳动纠纷。 43、如果是在试用期内，赔偿应该是怎样的啊？ 支招：只要是违法解除，员工都可要求恢复关系；若不要求恢复，都是支付双倍补偿 金作为赔偿金。试用期内，一般也就一个月的工资作为赔偿金。但赔偿金的前提是员工不要 求恢复劳动关系或者客观上无法继续履行合同。 44、我们也遇到这样的问题，员工提前一个月交离职申请，但是在这一个月里面什么 事情都不做了，这很影响其他人的情绪，但是又不能让他立即办理离职手续，这个问题怎 么解决呢？ 支招：如果工作已经交接完毕，建议其请假回家。到正式离职日当天来走最后的流程 即可。 45、员工提出离职已经一个多月，一直不来上班也不配合任何交接，且把自己电脑给 格式化了，导致他的工作无法让其它人接替，请问公司该如何处理？ 支招：员工没有正常交接，且使公司利益受损的，可以按照公司相关规定，要求其进 行相应经济补偿，严重者，可以交由司法机关处置。 46、员工年前十多天的时候自动离职，也未办理离职手续，年后 3 月份自己又回公司 上班，因为是老员工，也就让她继续上班，但是工资却按照新进员工计算，员工心中很是不 满，工作积极性全无，请问这种情况要怎么处理比较好？、 支招：这个情况中，公司本身的操作是有问题的。因为未办理离职手续，实际上该员 工的劳动关系是连续的，按照新员工给付待遇，公司本身是有问题的，依法应该按原工资待 遇享受。 你们允许其继续回来上班，那么就有可能给其他员工带来示范效应，就是自动离职没 有任何问题，想来就来，想走就走，对于后续的人员管理将造成影响。而你们再次允许其入 职，是否有告知其待遇有变动，需要按照新员工的薪资标准给予发放？如果有，那么其当时 接受，现在不接受，说明其并非真正是公司需要的人才，这样的员工稳定性不强，建议对其 冷处理，最终让其自己提出离职，后续不要再允许其入职。 47、员工没有按离职程序擅自离职做什么处罚好呢? 支招：首先，电话通知当事人到公司办理离职手续；紧接着，快递书面离职材料给应 聘者，要求其在规定时间内来公司办理相关手续，并声明：在员工未办理完相关离职手续之 前，公司暂扣其剩余部分工资，直到办理完方才发放并开具离职证明。 48、她的月薪是 3500 元，工作三年半，请问该怎么计算赔偿金？ 支招：工作满一年补一个月，不满一年满半年按一年计算。协商解除的法定补偿是： 3500*4，但估计员工不会同意的，在这个基础上，公司要跟员工协商的。 49、我们公司根本没有离职手续这么一说，当天员工提出离职，直接领导批准了就填 一个表，手续就算是结束了。我想完善它，可是不知道该怎么做，刚做人资不久，希望能得 到帮助。 支招：建议制定离职管理制度或者人事管理制度，首先将制度规范化，然后在和各部 门领导和员工强调按照流程办理离职手续。 50、离职证明是一定要开具吗？如果开具了，但员工没有拿走，公司也要负责吗？ 支招：离职证明，建议在员工办理离职手续的时候给员工。如果员工不要，公司自己 留档即可。
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【表格】年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
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关键绩效考核指标
市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求分析及预 充分把握房地产市场的基本 测的科学性、准确性 趋势，提高项目开发水平 政策、市场等信息收集的全 准确了解各种信息，为项目 面性、时效性 科学决策奠定基础 项目初步甄选时所提建议的 为公司选择好的项目打下好 合理性 的基础 项目的机会研究的全面性、 确保机会研究的正确性 准确性 初步可行性分析的全面性、 为进一步的立项奠定基础 准确性 对项目详细可行性分析所提 详细可行性分析是项目立项 建议的可行性、合理性 的重要前提 项目规划建议书制定所提建 保证项目整体规划方案的制 议的科学性、准确性 定有一个好的指导依据 对项目总体策划书所提建议 项目总体策划书是详细指导 的可行性、合理性 规划设计的文件 对规划设计方案制定所提建 保证规划设计方案的高水平 议的科学性与实用性 高质量 配合销售部门进行销售工作 保证销售工作的顺利开展 的力度 办理项目销售许可证和项目 保证销售工作的顺利开展 产权的及时性 编写项目决策总结的科学性 保证能不断总结提高项目决 、前瞻性 策水平 场研究关键绩效考核指标 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ % 每月相关信息收集不少于[ 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ] ]条，信息收集的准确率不 ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% ]% 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 处 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 手续办理的一次通过率不低于[ ]天 ]条 ]处 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ] ]条 ]% ]%，手续办理不超过[ 项目决策总结报告的一次通过率达到[ 不低于[ ]分 ]%，报告的评分
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公司人员招聘表格、个人简历史上完整加版
食品公司应聘登记表 姓名 个 人 情 况 性别 出生年月 民族 政治面貌 毕业院校 学历 专业 学位 普通话 婚姻状况 籍贯 省 结婚时间 子女个数 市（县） 户籍地址 近一年是否有过住院史 健康状况（曾患何种疾病） 〇有（ 月/天)〇无 〇有（ )〇良 〇有（ 有无家族病史 现住址 （自购○借住○租用○） ○报纸○网络○推荐○校园招聘○其他○ 紧急联系人 阶段 病)〇无 身份证号码 家庭地址 招聘渠道 一寸 照片 邮编 电话 邮编 电话 E-MAIL 手机 关系 起止年月 毕业学校 电话 院系 专业 学位 全日制/在职 教 高中(中专) 育 情 况 起止年月 工作单位 所在部门及职务 人事部门电话 工 作 经 历 职称 技 能 及 培 训 关系 姓名 外语 民族 出生日期 工作单位及职务(退休需注明) 计算机 政治 情况 其他证书及特长 联系地址 电话 家 庭 情 况 我保证上述表格中所填内容完全真实，如有虚假愿承担一切责任。 签名： 人事部初步审核： 签字： 满意□ 不满意：□ 日期: 部门审核：满意□ 签字： 不满意：□
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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矿山企业技术、技能人员考核表2012
地质专业首席工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 8 未编制不得分，不及时扣 5 分 量 2、日常要点 月） 目标（标准） 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 年 实际完 成情况 得分 备注 按时编制公司总体地质规划，年度、 工作 地质规划、探 季度和月度地质探矿和生产探矿设计 （70%） 矿设计及计划 及计划，并负责组织实施技术指导和 监督，保持矿山三级矿量平衡。 收集资料 及时收集区域地质资料 4 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 5 技术工作 新技术、新方法的推广 4 矿权申请及年 检 各类矿权申请、延期、年检等工作 采掘等工程组 组织并监督采掘等工程的测量、设 织与日常监督 计、上图、工程测量、测量资料整理 深入基层 工作计划 与建议 绩效考核 现场管理 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按时验收一次扣 1 分 未进行扣 2 分，未提交报告扣 2 分 推广不到位不得分，失误一次 扣1分 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 5 误扣 2 分，不整理相关资料扣 1 分 4 2 于2条 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 5 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 分 组织不到位或监督不力出现失 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 10 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 5 3 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 部门台账登记不及时扣 1 分， 运行 账，并准时上报受控台账 受控台账不及时报送扣 2 分 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 安全副总工程师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 目标（标准） 年 权重 制订、修订本单位安全技术规程，编 安全措施计划 制安全技术措施计划，并监督检查执 5 月） 考核办法 未制订不得分，监督检查不得 实际完 成情况 得分 及时查处事故隐患，并监督指导隐患 出，每项次扣 2 分，隐患整改 整改，整改率达 100%，按规定准确 6 率低于 100%不得分。事故处理 处理安全事故，形成处理报告。 不准确不得分，未提交报告扣 3 行情况。 力每次扣 3 分。 对存在的安全隐患未及时查 安全隐患查处 及事故处理 分。 2、日常要点 工作 （80%） 每月至少对危险物品管理与使用监督 危险物品监管 和检查一次，杜绝危险物品流失（丢 5 4 违反安全督导制度每项扣 2 失）事件发生。 安全资质及证 件办理 及时申办各类安全证件。 8 安全生产检查 每月至少组织一次安全生产打检查 5 安全活动 4 每月至少开展一次安全活动 安全督导工作 严格执行安全督导制度，确保各单位 未检查不得分，发生危险物品 流失（丢失）不得分。 未及时办理不得分，少一类证 件不得分。 未检查不得分，检查未落实一 项扣 2 分 未开展不得分，活动内容未落 实一项扣 1 分 备注 分，由于督导不到位出现影响 安全管理落实到位。 深入基层 工作计划 与建议 安全审查和监 督 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 生产事件不得分。 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见（不少 2 于 3 条） 负责新建、改建、扩建工程的“三同 时”审查和监督，使其符合职业安全 5 卫生技术要求。 绩效考核 协调配合 现场管理 安全管理 未审查监督不得分，不及时扣 2 分 展考核不得分，考核不认真、出 织实施：每月 13 日前确定分管部 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 门、单位次月重点工作，并做好绩效 一天下达扣 1 分，未下达不得 和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 搞好协调配合，保证工作顺畅进行 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 杜绝各类安全及环保事故的发生 排进度按时完成 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 账，并准时上报受控台账 3 3 10 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 出现协调配合不好现象不得分 未检查考核不得分，为提交检 查情况通报扣 1 分 发生工亡 1 人或一次四级环保 事故（包括）以上不得分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 法制定分管部门实施办法，并认真组 系正常运行。 运行 每迟一天提交扣 1 分，未提交 未制定实施办法不得分，未开 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 井一次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 按照失误程度进行相应扣罚 公司领导： 绩效考核办公室（盖章）： 采矿副总工程师月绩效考核细则 （ 主管领导： 年 月） 考核内容 1、预算指标 （25%） 2、日常要点 工作 （55%） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 金属量 公斤 10 每提高或减少 1%奖或扣 1 分 采矿贫化率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿损失率 ％ 3 每降低或升高 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每节约或超支 5%奖或扣 1 分 采掘计划 编制采掘计划，准确率为 95%。 4 采掘总体规划 负责采掘计划的审批，检查、督促、 落实。 5 未按时编制扣 1 分，准确率每 低于 1%扣 0.1 分。 没有计划扣 1 分，未检查、督促 或无记录扣 1 分。 实际完 成情况 得分 备注 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 4 未按时验收一次扣 1 分 采矿质量 负责采矿质量的验收、检查 5 出现失误一次扣 1 分 技术工作 新工艺、新技术、新方法的推广 4 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 采掘工程监督 与资料收集 报表，分析影响因素，提出意见或建 4 议 深入基层 工作计划 与建议 每月深入基层不少于 10 次，其中深 入井下 6 次 日前提交一份工作建议和意见（不少 现场管理 基础管理 2 于 3 条） 督检查贯彻落实情况 严格执行各项规章制度 贯彻执行 绩效考核 3 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 规章制度 未监督出现失误不得分，未及 时收集资料扣 1 分 平衡报表不得分，不进行分析 扣 2 分，未提出意见或建议扣 2 分 文件阅处、 文件阅处及时、政策把握准确，并监 督办 次扣 1 分 每迟一天扣 0.5 分，未编制金属 每月 25 日前组织编制本月金属平衡 金属平衡 推广不到位，不得分，失误一 深入基层少一次扣 0.5 分，少下 井一次扣 1 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 每迟一天传递扣 0.5 分， 政策 2 把握错误扣 1 分，未按要求进 行贯彻落实不得分 2 未按规章制度执行每项次扣 1 分 按照公司目标管理和绩效考核实施办 未制定实施办法不得分，未开 法制定分管技术人员考核实施办法， 展考核不得分，考核不认真、出 并认真组织实施：每月 13 日前确定 3 现差错每项次扣 2 分；每迟到 分管技术人员次月重点工作，并做好 一天下达扣 1 分，未下达不得 绩效和考核结果的审核认定工作 分，未按规定进行审核不得分 每月按照现场管理规定进行检查和考 核 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 2 未检查考核不得分，未提交检 查情况通报扣 1 分 2 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 据对标创优指标组织实施本专业对标 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 采矿主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 年 月） 项目 目标（标准） 权重 考核办法 采矿量 吨 6 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 1、预算指标 金属量 公斤 5 每提高或减少 2%奖或扣 1 分 （20%） 采矿损失率 ％ 4 每提高或降低 0.5%奖或扣 1 分 采矿单位成本 元/吨 5 每降低或超支 5%奖或扣 1 分 2、日常要点 工作 协助副总工编制、审查公司月度计划 采掘技术计划 设计和全年采掘技术计划，按时提交 （60%） 5 合理的采掘技术计划 采掘总体规划 协助副总工编制采掘总体规划并负责 检查、督促、落实。 5 实际完 成情况 得分 备注 不积极协助扣 1 分，不按时提 交扣 1 分 不积极协助扣 1 分，无检查记 录扣 1 分。 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 项技术，负责本组职工的技术培训和 4 未按时进行培训一次扣 1 分 5 出现失误一次扣 1 分 安全教育工作。 采矿质量 技术指导 采掘工程监督 与资料收集 资料保密 负责采矿质量的验收、检查 做好井下采矿现场技术指导，解决施 工中存在的各种问题 5 未进行指导不得分，解决问题 不积极扣 1 分。 未监督出现失误不得分，未及 负责采掘工程指导监督与资料收集 3 严格执行资料保密制度，对设计资料 5 发生资料失不得分，对资料不 时收集资料扣 2 分 图纸按期归档 深入作业现场 每月深入作业现场不少于 8 次 工作计划 及时归档扣 2 分 3 少一次扣 1 分， 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 基础资料和综 合资料的收集 规章制度 贯彻执行 建立健全、检查、审核全公司有关开 采基础资料和综合资料及各种报表， 3 汇总上报并对其准确性负责。 贯彻执行采掘技术政策、各类规范、 条例和工作细则，监督指导、保护矿 2 产资源的合理开发与利用。 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未进行收集整理不得分，技术 资料报表报送写法及时扣 1 分 未按规章制度执行每项次扣 1 分 掌握全公司生产动态，对生产过程中 掌握采矿技术 的采掘比、采场安全、通风运输、三级 动态 矿量平衡等技术、经济指标情况及时 4 出现问题不上报不得分，处理 不及时扣 2 分 监控，出现问题及时处理或上报 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 据对标创优指标组织实施本专业对标 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定专业技术指标对标创优方案，根 对标创优 未按达标要求不得分，影响进 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 选矿副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 参 1、预算 与 指标 项 目 处理矿量 年月目标 见作业计划书 权重 10 年 月） 考核标准（办法） 完成指标得基本分，每提 高或下降 1%奖或扣 2 分 得分 备注 权 重 分 配 （35% 回收率 见作业计划书 10 精矿品位 见作业计划书 5 ） 选矿成本 协助编制选 矿作业计划 见定额 10 协助选矿厂领导编制选矿作业 计划，并组织实施，保证选矿 5 熟悉本专业的技术标准，正确 训和安全教 掌握各项技术，负责本组职工 育 的技术培训和安全教育工作。 5 降 5%，扣 1 分 提出技术措施方案，负责技术 5 积累选矿生产各种技术指标资 料，并进行分析整理，努力掌 每降低或超支 5%奖或扣 1分 不协助不得分，实施不力 扣4分 未培训不得分，未按时进 行培训一次扣 2 分 指导。 术信息 符合标准得基本分，每下 每月组织培训一次以上， 经常掌握选矿生产发展动向， 及时收集技 高或下降 1%奖或扣 2 分 工艺指标正常 专业技术培 技术指导 完成指标得基本分，每提 5 握先进生产技术知识，总结和 未指导不得分，指导效果 差扣 0.5-2 分 不收集整理不得分，整理 不及时扣 2 分 推广生产中的先进经验 工作计划与 2、日常 要点工 作 建议 深入一线 每月 20 日前提交一份工作建 每迟一天提交扣 1 分，未 5 议和意见，不少于 2 条 每月深入一线不少于 10 次 规章制度 贯彻执行 条扣 1 分 4 少一次扣 0.5 分 5 未监督检查每次扣 1 分 规范、条例和工作细则在选矿 厂的实施，监督指导，日常检 查 按八项达标要求执行，按达标 基础管理 工作安排进度按时完成 标准化体系 做好保持、改进工作，确保标 运行 准化体系正常运行。 企业管理台 账运行 对标创优 2 2 督促部门及时、准确登记企业 管理台账，并准时上报受控台 未按达标要求不得分，影 响进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1分 部门台账登记不及时扣 1 2 分，受控台账不及时报送 账 扣2分 制定专业技术指标对标创优方 未制定方案及对标创优指 案，根据对标创优指标组织实 5 施本专业对标创优活动 重点及 提交扣 2 分，建议每少一 贯彻执行选矿技术政策、各类 （45% ） 每月 10 日前提交工作计划； 标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 7 按未完成工作程度扣分 临时交 7 按未完成工作程度扣分 6 按未完成工作程度扣分 办工作 （%20 ） 否决指 不 参 与 权 重 分 配 标 安全 利润 是否发生安全、环保事故，及 级别 利润完成情况，指标： 完成： 定额成 本 见定额成本费用考核内容 费用 个人行 为 工作失 误 公司领导： 是否遵守公司各项规章制 度、操作规程、员工工作规范和 行为准则等规定 是否出现工作失误及失误程 度 绩效考核办公室（盖章）： 按照规章制度的有关规定 进行处罚 按照失误程度进行相应扣 罚 主管领导： 土建副主任工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 1、日常要点工 作（80%） 项目 工程预算 工程设计 目标（标准） 编制工程项目预算，工程造价合 理。 精心设计，科学优化设计和施工 方案。 权重 10 8 年 月） 考核办法 预算编制偏差较大，每项扣 实际 完成情况 得分 备注 出现施工质量问题不得分。 1 分。 设计不合理造成经济浪费 的，每项扣 2 分。 设计、预算、合同施工不齐不 工程施工 严格履行工程建设施工合同，精 心组织施工管理。 8 得分，未严格履行施工合 同，一次扣 1 分，出现施工 失误扣 1 分。 工程验收 组织基建工程验收。 5 工程结算 及时结算，结算依据充分、严格。 5 现场管理 深入现场督导施工，把好质量 关。 5 验收不及时扣 1 分。 不及时结算扣 1 分，依据不 充分扣 1 分。 出现工程施工人员重伤以上 安全管理 档案管理 严格工程施工安全操作规程。 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 5 4 事故，不得分。 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 无设计施工不得分，工程设 工程经济性控 严格审核工程设计，确保工程投 制 入的经济合理性 4 计不合理或控制不到位造成 经济损失或浪费的每次扣 2 分 规章制度 贯彻执行 严格执行各项规章制度 5 未按规章制度执行每项次扣 1分 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作， 保证工作顺畅进行 5 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 2 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 制定专业技术指标对标创优方 对标创优 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 意见，不少于 2 条 基础管理 出现协调配合不好现象不得 未制定方案及对标创优指标 5 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 3、否决指标 4、个人行为 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 按照规章制度的有关规定进 工作规范和行为准则等规定 行处罚 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 测量主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 目标（标准） 权重 年 月） 考核办法 实际 完成情况 得分 备注 1、日常要点工 因测量原因导致地质、采矿 熟练掌握专业知识，按照专业要 作（80%） 专业能力 求对公司管辖的工程进行测量工 作，保证地质、采矿工作正常开 工作不能正常进行，不得 10 山测量必备的图纸，为矿山提供 5 测量技术依据 织与日常监督 组织并监督采掘等工程的测量、 设计、上图、工程测量、测量资料 仪器保养 技术推广 5 整理 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 对测量仪器进行日常检查保养， 保证其处于正常工作状态。 负责测量工作的科研和新技术推 广 10 5 5 同监督作用，保证矿山车间安全 8 生产。 档案管理 深入井下 规章制度 贯彻执行 职工培训 工作计划 按要求及时归档，达到标准化、 规范化。 每月深入井下不少于 10 次 严格执行各项规章制度 组织制定公司测量人员的培训计 划，不断提高技术水平。 4 3 4 5 按八项达标要求执行，按达标工 作安排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管 运行 理台账，并准时上报受控台账 对标创优 制定专业技术指标对标创优方 监督不力出现失误扣 2 分， 不整理相关资料每次扣 1 分 未验收不得分，未按时验收 一次扣 1 分 无故丢失、损坏不得分，不 进行日常保养扣 2 分 不开展不得分，开展不及时 扣 1 分。 故，不得分，出现轻伤扣 5 分 未及时归档每次扣 1 分，档 案管理不符合规定不得分。 少下井一次扣 0.5 分 未按规章制度执行每项次扣 1分 工培训不得少于 1 次，否则 扣 4 分，不按时培训扣 2 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提 2 意见，不少于 2 条 基础管理 理不及时扣 2 分。 未制定不得分，每月组织职 每月 10 日前提交工作计划，每 月 20 日前提交一份工作建议和 未收集整理不得分，收集整 本组或当班人员重伤以上事 保证自身安全，并发挥地测采共 安全管理 4 分。 及时整理测量成果资料，完成矿 采掘等工程组 分，工作出现偏差，每次扣 展 资料整理 分，不按时测量每次扣 2 交扣 2 分，建议每少一条扣 1分 3 3 未按达标要求不得分，影响 进度视情节扣 0.5-2 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 3 分，受控台账不及时报送扣 2分 5 未制定方案及对标创优指标 案，根据对标创优指标组织实施 本专业对标创优活动 不得分；按计划时间指标未 达到，每项扣 2 分 2、重点及临时 交办工作 （20%） 不参 与权 3、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级 利润 利润完成情况，指标： 重分 4、个人行为 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工 配 5、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 机修钳工高级技师、机械设备主管月绩效考核细则 （ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 专业能力 年 月） 目标（标准） 权 考核办法 重 熟练掌握专业知识，能按照专业要求 现有设备故障不能处理，不得 对公司现有设备进行维修及新购进的 分，因个人安装失误导致无法 机械设备在技术人员的指导下进行安 5 装、调试和维护，保证机械设备的正常 制定大型设备 的使用和维检 方案 积极协作 技术推广 安全管理 得分 备注 合每次扣 2 分，工作出现偏 差，每次扣 4 分。 机械设备资料图纸及设备检修报告资 料的整理 负责制定公司大型设备使用及维检方 案、编制机械设备的操作规程； 积极解决公司日常生产中的设备技术 问题，并进行备案 指导生产部门设备技术操作,协助解决 生产过程中的机械设备技术问题 严格执行设备安全操作规程。 设备检查、评 负责公司所属设备的月、季、年大检查 比 成情况 进行调试，不得分，不按时配 运转 资料整理 实际完 及红旗设备的评比、授牌， 5 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 不及时制定不得分，制定不合 5 理造成不合理使用的，每项扣 2 分。 5 不能解决且无可行建议不得 分，工作不积极每次扣 2 分。 未指导不得分，指导不及时每 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分 出现设备操作重伤以上事故， 5 不得分。 5 未检查不得分，未评比每次扣 2 分，未授牌扣 1 分。 负责公司机械维修人员的技术培训， 员工培训 不断提高技术水平。每年组织机械维修 5 不培训不得分，少一次扣 3 分 培训不得少于 3 次 档案管理 深入一线 提报计划 按要求及时将设备资料归档，达到标 准化、规范化。 每月深入一线检查、指导设备维检不少 于 10 次 5 5 未及时归档每次扣 1 分，档案 管理不符合规定不得分。 少一次扣 1 分 制定机械设备、备品备件计划，并协助 5 计划不及时影响生产，不得 分，计划不合理扣 2 分，未参 采购，做好入库验收工作 加设备安装、维检验收一次扣 2 分 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 4 出现协调配合不好现象不得 分。 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体系 行 正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 3 根据对标创优指标组织实施本工种对 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 3 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 分 5 分，配合不主动每次扣 0.5—2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 与权 重分 5、个人行为 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 浮选技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定浮选技术标准并指导实 5 施 尾矿品位 回收率 见作业计划书 见作业计划书 5 月） 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 完成指标得基本分，每提高 0.1g/t 扣 1 分 10 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 实际完 成情况 得分 备注 精矿品位 见作业计划书 5 术不断得以提高 5%，扣 1 分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂浮选工艺操作，使选矿技 技术指导 符合标准得基本分，每下降 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层浮选工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月浮选技术指标全面完成，每 月浮选指标处于车间浮选工第一位 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 保证每月班组浮选技术指标全面完 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组浮选指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 工作计划 部分未完成每项扣 3 分 2 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 磨矿技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定磨矿技术标准并指导实 5 施 处理矿量 见作业计划书 10 磨矿细度 见作业计划书 5 术不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 完成指标得基本分，每提高或 下降 1%扣 2 分 完成指标得基本分，每下降 1% 扣1分 未指导不得分，指导不及时每 指导选矿厂磨矿工艺操作，使选矿技 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月选厂选矿技术指标未 完成每项扣 3 分 对生产中出现的工艺问题及时协助解 解决问题 决，并提出可行性解决方案，问题解 5 决后及时进行备案 新技术推广 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 5 不协助，不得分，无合理性建 议扣 2 分，不进行备案扣 1 分 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 不培训，不得分，不按时培训 职工培训 对基层磨矿工人进行业务知识培训。 5 扣 2 分。每月组织职工培训不得 少于 2 次，否则扣 4 分， 安全操作 个人 技术 指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月磨矿技术指标全面完成，每 月磨矿指标处于车间磨矿工第一位 保证每月班组磨矿技术指标全面完 出现操作失误发生安全事故， 5 不得分。 各项工艺指标全面未完成不得 5 分，指标每落后一位扣 5 分， 部分未完成每项扣 3 分 各项工艺指标全面未完成不得 班组 成，每月班组磨矿指标处于其他班组 10 分，指标每落后一位扣 5 分， 前列 规章制度 贯彻执行 部分未完成每项扣 3 分 严格执行各项规章制度 4 未按规章制度执行每项次扣 1 分 备注 工作计划 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 5 于2条 按八项达标要求执行，按达标工作安 基础管理 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 3 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 与权 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 重分 5、个人行为 规范和行为准则等规定 配 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 完成： 按照规章制度的有关规定进行 处罚 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 化学分析技师月绩效考核细则（ 考核内容 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 项目 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定取、制样及化学分析技 5 术标准并指导实施 不断得以提高 考核办法 不协助，不得分，出现失误每 次扣 2 分 实际完 成情况 得分 未指导不得分，指导不及时每 指导化验操作工艺，使化验分析技术 技术指导 月） 5 次扣 2 分，指导效果差扣 0.5-2 分，当月化验室技术指标未完 成每项扣 3 分 对化验中出现的异常样及时分析，查 解决问题 找原因并提出可行性解决方案，问题 不分析原因，不得分，无合理 5 性建议扣 2 分，不进行备案扣 1 解决后及时进行备案 新技术推广 职工培训 积极关注行业发展动态，进行新技术 推广 对基层取、制样工及化学分析工进行 业务知识培训。 分 5 不开展不得分，开展不及时扣 1 分。 5 不培训，不得分，不按时培训 扣 2 分。每月组织职工培训不得 备注 少于 2 次，否则扣 4 分， 出现操作失误发生安全事故， 安全操作 技术指标 严格执行安全操作规程，安全生产。 保证每月分析指标全面保质完成，每 月化验指标处于化验工第一位 规章制度 严格执行各项规章制度 贯彻执行 协调配合 工作计划 搞好与各单位的协调配合工作，保证 工作顺畅进行 5 不得分。 各项检测指标全面未完成不得 25 分，指标每落后一位扣 5 分， 4 按八项达标要求执行，按达标工作安 排进度按时完成 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 2 根据对标创优指标组织实施本工种对 分 每迟交一天扣 0.5 分，未提交扣 2 分，建议每少一条扣 1 分 未按达标要求不得分，影响进 度视情节扣 0.5-2 分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 2 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 未按规章制度执行每项次扣 1 5 出现协调配合不好现象不得分 于2条 基础管理 部分未完成每项扣 3 分 每月 10 日前提交工作计划，每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 标创优活动 到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 与权 重分 配 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 利润 利润完成情况，指标： 4、否决指标 5、个人行为 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 地质主管工程师月绩效考核细则 （ 考核内容 项目 1、预算指标 探矿增储金属 （10%） 量 2、日常要点 专业知识 工作（70%） 年 月） 目标（标准） 权重 考核办法 公斤 10 每提高或减少 5%奖或扣 3 分 熟练掌握专业知识，能够指导日常地 10 不指导不得分，指导失误扣 3 质探矿和生产探矿工作中的技术问 题，保证地质工作的正常开展。 分 实际完 成情况 得分 备注 收集资料 及时收集区域地质资料 5 采掘工程验收 负责采掘工程验收、检查。 5 资源踏勘 进行资源踏勘并提交报告 4 技术工作 新技术、新方法的推广 4 地质资料整理 采掘等工程组 织与日常监督 深入井下 工作计划 与建议 完成矿山必备地质资料收集和图纸绘 制，为矿山提供地质依据 组织并监督采掘等工程的测量、设 计、上图、从地质角度对工程进行合 5 理指导 每月深入井下不少于 10 次 5 每月 10 日前提交工作计划；每月 20 日前提交一份工作建议和意见，不少 2 于2条 掌握采场采矿 及时掌握采场采矿情况、必要时及时 情况 6 编制闭场报告的地质资料和报告 5 未收集扣 2 分，收集不及时扣 1 分 未按时验收一次扣 1 分 未进行不得分，未提交报告扣 3 分 推广不到位不得分，开展不及 时扣 2 分 未收集整理不得分，收集整理 不及时扣 2 分。 监督不力出现失误扣 2 分，发 现问题不进行指导扣 2 分 少下井一次扣 0.5 分 每迟一天提交扣 1 分，未提交 不得分，建议每少一条扣 1 分 未编制不得分，编制不及时扣 2 分 熟悉本专业的技术标准，正确掌握各 专业技术培训 基础管理 项技术，负责本组职工的技术培训和 安全教育工作。 按企业八项基础管理标准要求执行 标准化体系运 做好保持、改进工作，确保标准化体 行 系正常运行。 企业管理台账 督促部门及时、准确登记企业管理台 运行 账，并准时上报受控台账 5 3 3 3 制定本工种技术指标对标创优方案， 对标创优 根据对标创优指标组织实施本工种对 标创优活动 3、重点及临 时交办工作 （20%） 不参 4、否决指标 安全 是否发生安全、环保事故，及级别 未按时进行培训一次扣 1 分 发现未按标准执行，每项扣 1 分 发现违反规定要求每次扣 1 分 部门台账登记不及时扣 1 分， 受控台账不及时报送扣 2 分 未制定方案及对标创优指标不 5 得分；按计划时间指标未达 到，每项扣 2 分 利润 与权 重分 5、个人行为 配 利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导： 汽车驾驶技师月绩效考核细则（ 考核内容 项目 参与 2、日常要点 工作 权重 分配 （80%） 目标（标准） 年 权重 熟练掌握工艺知识，能按照专业要求 专业能力 协助公司制定汽车驾驶员工作标准并 5 指导实施 劳动纪律 领导交给的出车任务并办理各种行车 及时按照车辆维修制度进行报修，不 次扣 2 分 成情况 得分 10 安排每次扣 5 分；未按要求办 理相关出车手续每次扣 3 分； 不做行车记录每次扣 2 分 对车辆勤保养，多检查，消除事故隐 患，保持良好的运行状态，有故障时 不协助，不得分，出现失误每 实际完 纪律每次扣 5 分；不服从领导 手续，并按规定作好行车记录 维护保养 考核办法 违犯公司规章制度或部门劳动 严格遵守公司规章制度及部门劳动纪 律，服从领导，听从指挥，按时完成 月） 对车辆不保养，不检查，有故 10 障不及时报修，因车辆故障等 问题，影响用车，每次扣 5 分 因车辆故障等问题，影响用车 安全行车 不遵守交通规则，不服从交通 严格遵守国家相关交通法律法规，服 管理被交警部门处罚的，每次 从交通管理，严格遵守操作规程，安 15 扣 5 分；出现交通事故负主要 全行车，严防交通事故 责任的不得分，负次要责任的 扣 10 分 能按时保质完成临时出车任务；团结 不执行临时任务每次扣 5 分； 同事，不乱向他人发牢骚进行抱怨； 职业道德 按规定在指定区域停放车辆，保持车 10 辆内外清洁 耗油考核 按时上报耗油状况，接受考核，在保 证出车任务的前提下尽量节约燃油 乱发牢骚带情绪工作每次扣 5 次；乱停乱放每次扣 5 分；车 身脏车内有异味每次扣 5 分 10 超定额每月扣 5 分，并按定额 考核办法进行奖罚。 积极关注行业发展动态，进行新技术 新技术推广 推广，并及时对对初、中级汽车驾驶 人员进行业务知识培训，使驾驶员专 5 不开展不得分，开展不及时扣 2 分。 业技术不断得以提高。 内部学习 按时参加部门内部学习，并做好记录 标准化体系运 配合做好保持、改进工作，确保标准 行 化体系正常运行。 企业管理台账 按时准确上报相关数据配合部门及 运行 时、准确登记相关企业管理台账 5 不参加不得分，参加不做记录 扣2分 2 发现违反规定要求每次扣 1 分 3 不上报相关数据不得分，上报 数据不准确每次扣 1 分 备注 配合部门制定本工种技术指标对标创 对标创优 优方案，根据对标创优指标组织实施 本工种对标创优活动 未配合部门制定方案及对标创 5 优指标不得分；按计划时间指 标未达到，每项扣 2 分 3、重点及临 时交办工作 （20%） 安全 不参 4、否决指标 利润 与权 重分 配 5、个人行为 公司本月是否发生安全、环保事故， 及级别 公司利润完成情况，指标： 完成： 是否遵守公司各项规章制度、操作规程、员工工作 按照规章制度的有关规定进行 规范和行为准则等规定 处罚 6、工作失误 是否出现工作失误及失误程度 公司领导： 按照失误程度进行相应扣罚 绩效考核办公室（盖章）： 主管领导：
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管理心理学
《管理心理学》 义 中山大学岭南学院 王 第一章 管理心理学概述 • 第一节 管理心理学的概念、研究内容 与研究方法 一、什么是管理心理学 管理心理学是研究在组织系统内，个体、 群体及结构对组织内人的心理的影响，以提高组织 绩效为目的的一门科学。 管理心理学可以作以下表述： 管理心理学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。 管理心理学研究范围 定位于组织系统。 管理心理学研究的重点 组织中的心理特征及其规 律性。 管理心理学研究的目的 提高组织运行的有效性， 即管理心理学的自变量可以理解为个体心理，群体心理， 组织心理。 而管理心理学的因变量可以包括生产效率、工作的满意 度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。 二、管理心理学研究的主要内容 • 1 个体心理 • 个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整 体素质。 人的心理存在着共性与特殊性。 对“共性”的研究是组织决策重要的依据条件。 对“特殊性”的研究，如人的能力，气质，知觉与态度， 乃至价值观等差异的研究，有助于更好地运用激励机制， 合理运用人力资源和开发人的潜能，提高组织的效率。 美国学者霍夫斯德（ Greet Hotstede ）认为，人的个性受 到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为四个维度： • 个人主义 / 集体主义 前者强调以个人为核心，趋向建 立 松散的社会结构（如美、英、荷兰等）。 兰等）。 紧密型的 家）。 • 权力距离 • • • • 确定性规避 • • • 松散的社会结构（如美、英、荷 后者强调集体为核心，趋向建立 社会机构（如诸多亚洲国 表现为人们权力、权威、尊敬和崇拜的 程度。权力距离大的社会，人群表现为组 织内权力差异的认可以及对权威的尊重。 反之，则表 现为上下级之间更多的平等。 表现为社会人群对社会前景的估计以及 对待风险和安全感的态度。高不确定规 避的社会，其成员常表现为不安，并能 对风险泰然处之（如瑞士、北欧等国）。 生活数量与生活质量 间关系的 2 • • • • • 前者强调自信和物质主义（如日 本、美国），后者强调人与人之 和谐与相互关心（如北欧国家）。 群体心理 群体是指个人的集合。表现为三个特征： 群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 系。 对群体心理的研究是在个体心理研究的基础上发展 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 通冲突、群体的人际关系。群体心理的研究有助于工 作团队的建设，塑造高绩效的团队。 3 领导心理 领导者作为群体和组织中的领袖和首脑，在组织 • 建设和提高绩效方面，发挥着核心作用。 • 对领导心理的研究，侧重于介绍权力和政治的概念， • 关领导特质，心理和应变（权变）理论以及当代有关 • 领导研究的最新观点。 • • 4 组织心理 • • 观点。 组织在概念上是指群体的集合。 对组织心理的概念包括古典的、现代的的组织理论基本 组织设计对员工的影响。 组织的发展与变革。 组织文化建设等。 三、管理心理学的研究方法 对组织心理的研究通常是传统方法和现代方法的有机结合。 1 、观察法：运用感官器官对人的心理进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观。 缺点：往往缺乏深刻性和准确性。 2 、访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈， 调查会），传递与交流，分析人的心理与心理。 • 了解。 • 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成 的信息失真。 • 3 、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与心理进 • 行分析与调查。问卷的形式多种多样。例 如五等分法等，如图所示： • • +2 +1 0 -1 • 最支持 反对 支持 最反对 中立 -2 • 优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 心理、态度进行分析与调查，并 能运用数据 分析方法将定性问题定量化。 • • 缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查 者的积极配合，避免随意性。 •4 、试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必 • 要的试验设备，创造必要的条件，在实验室 • 现场对人的心理与心理进行测试与分析。 或 • • 优点：方法科学，严谨，有一定的准确性。 缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广。 5 、个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究 等手段，对人们 的心理与心理作出全面分析与评估。 • • 优点：对人的心理研究比较全面系统。 缺点：需要花费比较多的时间与精力。 • 6 、模型法：同其他学科的研究方法一样，管理心理学 • 也可以通过建立模型的方法来反映各要素 • 之间的关系。同物理模型不同，组织心理 学的模型往往是动态的，描述型和抽象性 的模型。 • 如 勒温所提出的一般心理模式： • • 场） 场） • B=f(P,E) B （心理） P （内部力 E （外部力 就是一个典型的组织心理动态模型。 第二节 管理心理学的发展过程 • • • • • • • 中国作为具有五千年光荣历史的文明古国，历来 重视对人的心理和心理的分析研究，以孔子为代表的 儒家思想以及孙子兵法，历代著名的政治家商鞅、诸 葛亮、唐太宗等，对人的心理的研究、治国安邦方面， 都有不朽的贡献。这些宝贵的历史遗产受到了世界各 国的重视。许多理论有待进一步整理、发掘与完善。 这对建立中国式的管理心理学颇有裨益。 • • 阶段： 在西方国家，管理心理学的发展大体上分为四个 一、２０世纪初期（二十年代之前）起步阶段 表现为 １ 心理技术学，劳动心理学与人机工程学 研究的兴起。 ２ 各种心理测试手段的运用。 ３ 研究内容属于个体取向，侧重于人与机 器关系与工作效率问题。 二、管理心理学的确立和形成阶段（２０世纪２０ ３０年代） 表现为 １ 霍桑试验（即１９２７ １９３２年 美国学者霍桑所进行的照明试验、福利 试验、群体试验、谈话试验）的成功进 展。 2 • • • • • • • • • 梅约（ E Mayo ）人际关系理论的发表，为 管理心理学的发展奠定了重要基础。 3 管理心理学研究由个体取向转向群体取向。 三、管理心理学的大发展阶段（２０世纪３０ ５０ 年代） 表现为 １、勒温（ K Lewin ）提出的群体动力理论。 ２、马斯洛（ Maslow ）提出的需要层次理论。 ３、莫雷诺（ Moreno ）提出的社会测量理论 等。 ４、管理心理学理论框架日趋完善，研究方 向转群体取向。 四、管理心理学成熟阶段（２０世纪５０年代之后） • 表现为 １、管理心理学研究更趋于综合性、全面性 和系统性。 • ２、发达国家和发展中国家普遍重视组织行 • 为学的应用，美、日、俄 等各具特色。 • ３、研究方向上更重视体制和战略取向。 • 第三节 管理心理学与相关学科的关 系 一、 管理心理学与心理学 • 心理学是管理心理学最重要的理论基础 之一， • 而管理心理学是心理学在组织系统运用的分支。 • • 二、 • • • • 管理心理学与社会学、社会心理学 社会学、社会心理学其研究领域定位于社会 系统。它为管理心理学研究群体心理和组织变革 提供了重要的理论基础。而管理心理学本身研究 领域侧重于组织系统。 三、管理心理学与人机工程学 • 二者均以心理学作为研究的重要理论基础。前者 • 倾向于组织中人与人关系的研究。后者倾向于组织中 • 人与机器关系的研究。 • 四、管理心理学与心理科学 • 管理心理学是心理科学的重要组成部分，通常被 • 认为是狭义的心理科学。 • 此外，管理心理学还与政治学（如权力与冲突的 • 研究）、人类学（如跨文化研究）之间，存在着十分 • 密切的关系。 第四节 21 世纪管理心理学面临的挑战 • 一、经济全球化对管理心理学研究的影响。 • 在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与 文化的交流更加频繁和广泛。要求管理心理学更加重视跨 文化研究，学会了解不同国家和民族的心理与心理特征， 道德规范，跨文化的道德心理问题，尊重不同的价值观。 目的：实现管理的国际化与本土化的有机结合。 • 二、高新科技，特别是信息技术的发展，对组织 • • • • • 心理学研究的影响。 1 信息技术的发展，使地球正在变小，组织结构 正在发生重大变化。 • • • 简单化，分力化组织结构 组织的管理层次减 少，更趋扁平化，横向、纵向分离及决策分散化。 弹性化组织结构 组织结构更富有弹性，临时 工增加，固定工减少，人员更加一专多能。 网络化，虚拟化组织结构 部门之间，通过协 作，共同经营，运用计算机信息手段进行有机的 控制。 • 2 更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。企 • 业文化，工作扩大化，丰富化的研究。 本章复习思考题 • 一、什么是管理心理学？ • 二、管理心理学的内容包括哪些方面？ • 三、管理心理学的研究方法有哪些？各 有什么特点？ • 四、管理心理学与相关学科的关系是什 • 么？ • 五、管理心理学面临的挑战是什么？ • 第二章 个体心理 • 第一节 个体心理基础分析 • 一、个体心理基础分析构成、传记特征 研究内容包括员工的年龄、性别、 婚姻状况、 抚养人数、任职时间等因素，这些因素直接和 间接地影响职工的工作效率，满意度，缺勤率 及流动性。 一般认为年龄与缺勤率的关系是：对于可避免 的缺勤，青年人高于中老年人。而不可避免的 缺勤（如生病），则中老年人高 于青年人。 就性别而言：在工作绩效方面， 男、女差别不大。女性更倾向与服从权威， 男性更倾向与进取心和对自己较高的期望值。 婚姻状况：已婚者和稳定的家庭关系有助于 增加职工的满意度，减少缺勤率。 任职时间因素：一般认为任职时间与缺勤率 成负关系，与此同时，它与职工的流动率也 成负相关关系。 在我国，对上述因素分析，调查统计数据 尚欠完整，结论有待进一步研究证实。 • 2 、员工个性、气质、能力、性格等心理因素（关于上 述因素与组织管理的关系，将另行列题分析。） • • 二、个性（人格）及其心理特征 个性是指一个人在先天素质的基础上，在一 定的 社会历史条件下，通过社会实践所形成和发 展的比 较稳定的心理特征的综合。 1 2 个性的形成与发展 遗传因素 如身材、相貌、性别、生物节律、气质等， 人的兴趣爱好 30% 也来自遗传。 后天因素 环境因素（如成长的文化背景、社会群体规 范、生活条件等。） 总和性 蕴涵了人的各种心理特征（如气 质性格、能力、态度、价值观等） 稳定性 人的个性形成有一个过程。一旦形成，就会 保持相对的稳定性。 差异性 人与人之间个性特征存在明显的差异。 人性（人格）的分类 有多种多样的分类方法。 （ 1 ）按人的工作特点与感情特征分： 可分为 A 型人格与 B 型人格。 其中 A 型人格表现为： 4 • (a) (b) [c] 节奏快 争强好胜 追求同时做好和处理多 件事物 (d) 无法处理休闲时光 (e) 着眼于数字与数量 • • • • • 反之则为 B 型人格。 （ 2 ） 按人的认知风格分： A 感觉 感情型 表现为凭感觉办事， 讲究实际，重视人与人之间感情因素。 B 直觉 感情型 思考问题更多地带 有理性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情因素。 C 感觉 思考型 讲究实际，重视 细节，习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。 D 直觉 思考型 重视抽象，习惯 于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系的 部门工作。 （ 3 ）按管理性人格分类： 工匠型 属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不 敏感。 丛林斗士型 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的 领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄 力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。 企业人型 忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈 矩，缺乏强烈的进取心和革新性。 赛车手型 渴望成为群体中的优胜者与明星人物， 有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。 • 三、气 • • • • • 1 质 什么是气质 指人的高级神经活动特征（速度、强度、指向性） 在个体感情与心理中的重要表现。它是人的一种独特 而典型稳定的心理特征。 根据希波克拉底的观点，气质可分为四种典型的类型。 胆汁质（急躁型） 表现为精力充沛，动作 迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心。 多血质（活泼型） 表现为机敏灵活，善于 交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏耐性。 • 3 粘液质（怡静型） 稳重细心，心理持久， 自制力 强，但思维反映慢，固执而拘谨。 抑郁型（神经质） 表现为内心感情体验 丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。 难以承受强烈刺激。 气质分类的理论依据 著名生理学家巴甫洛夫认为：人的高级神经活动 • 分为两个过程，即兴奋过程和抑制过程。 • 两种过程表现为三个特点，即强度、平衡 性和灵活性。 不平衡性 • 汁质 • 高级 高强度（弱型） 灵活性高 多血质 • 神经 • 活动 平衡性 • 类型 • • • 灵活性低 强度底（强型） 抑郁质 粘液质 胆 • 4 气质管理 合理地选择工作与职业（重视职业和气质的区）。 气质与教育训练（重视因人而异的教育方法和手 段）。 气质多样性和群体结构的合理性。 • 四、能 力 1 、 能力的概念 指人们能够顺利完成某种活动的 • 心理特征，是影响组织绩效的关键性因素。 • 2 、 能力的形成 • 天资 （遗传因素）包括智力天资和体力天资 智力天资 包括对数量（计算能力）、空间（图 形）的理解能力，记忆与协调以及控制精度的能力等。 体力天资 如反映速度，灵巧性（平衡性，协调 性）能力等。 学习（后天因素） 培训：各种技能，特别是专业技能获得的基本条件。 经验：社会实践的产物，能使人的能力得到全面发 展和完善。 3 、能力的特点 大量的研究表明，人的能力符合正态分布。如图 所示： 4 、能力与管理 （ 1 ）人员选聘与能力标准，要求二者相互匹配。 以管理人员为主，如图所示： 上 中 下 技 术 能 力 人际 关系 能力 管 理 能 力 其比例如下： 能力 技术能力 人际能力 管理能力 上层管理者 18% 35% 47% 中层管理者 27% 42% 31% 下层管理者 47% 35% 18% 层次 • （ 2 ）能力与培训 • 培训作为后天因素和非智力 因素，在开发人的能力过程中，有着不可忽 • 视的重要作用。 • （ 3 ）能力与组织环境 • • 组织环境是人才成长和 能力开发的土壤和基础条件，应当引起社会 和管理者的高度重视。 第二节 • 一、 知觉与管理 关于知觉的概念： 知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程 的一个重要阶段。 知觉是在感觉的基础上产生的，人们通过知觉，有 助于对事物整体与全面的认识，知觉和感觉的关系与区别是： 1 感觉 指人脑对客观事物个别属性的反映。 2 知觉 是人脑对客观事物整体的反映。即对客观 事物赋于意义并做出解释。总之，感觉是知觉的基础，是专一 器官分析的结果。 知觉是感觉的深化，是几种器官综合分析产生的结 果。 3 知觉影响人的心理，即人的心理是以知觉为基础。 由于人的大部分决策是直觉决策，所以知 觉直接影响决策的结果。 二、知觉的特点： 1 知觉的选择性： 即当人们感知外部事物时，能优先把知觉 对象从背景中清晰的分离出来。如图： （一）影响直接选择性的客观因素 知觉对象本身的特征：如鲜艳的颜色，醒目的标 记，响亮的声音，均容易被人清晰的知觉。 对象与背景的差别：二者反差越大，愈容易被识 别。 对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近， 更容易被人们视为一个整体被知觉。例如： （二）影响知觉选择性的主观因素 （ 1 ）兴趣 人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他 事物作为背景被排除在知觉之外。 （ 2 ）需要与动机 能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们 当作知觉对象。 （ 3 ）个性特征 人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生 影响，例如多血质的人群对事物感知速度快，而抑郁质的人群则 对事物感知细致入微。 （ 4 ）经验 内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。 （ 5 ）环境与文化 不同环境与文化背景，即使感知的同类事 物，也会有不同的评价。 2 知觉的理解性，整体性和恒常性。 知觉的理解性 是指当人们知觉 某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。 知觉的整体性 是指人们可以根 据经验，来 按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。 知觉的恒常性 是指当知觉的条 件在一定范围内，发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。 以上三种特征主要取决于人们的先行经验，知 识和经验越丰富，三种特性表现越明显。 • 三、 知觉错觉： • • • • 人们知觉并不一定都是完全正确的。知觉的经验 也会产生消极的影响，即产生错觉。其原因是： 1 、 人们知觉器官认识事物上的局限性。 表现为视觉、听觉、嗅觉等感知上的局限性。如图： • • • • • • 上述两条等长线段，经过加工，可以产 生认知错觉。 2 、 根据过去的经验，感知眼前变化了的事物。 由于感知器官不适应外部条件的变化，反映迟钝和 固守经验也能导致错觉。 知觉错觉是一种消极因素，但如果运用得当，也能 产生积极效果，可广泛运用于视觉艺术（如放映电影， 服装设计，甚至军事领域）。 • 四、社会知觉与归因： 1 、 社会知觉的含义 • • 指人对社会对象（包括个体、社会群体乃至大型社会组 织）的知觉。在管理心理学中，它是研究人际 • 关系的基础。 • 2 、 社会知觉与知觉的关系 • 知觉是社会知觉的基础，社会知觉是知觉的一部分。 社会知觉是对人的知觉，它不仅仅停留在知觉的表 面上，而会深化产生归因问题。 3 、 社会知觉中的归因问题 归因的概念： 指通过人的外部表现或心理来推测 人的内在动机，意图和属性。 • • • 正确的归因是了解人、分析人的心理的基础，是管理心理学 研究的重要内容之一。 凯利（ Kelly) 的归因理论： 心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和心理放在同一系 统中分析，归因结果比较客观全面。 其基本观点是 归因的三个基本要素 内因（知觉者本人的特点） 外因（知觉对象的特点） 情景因素（环境） 归因判断的三个标准：即一贯性、普遍性和差异性 并依照三个标准，对归因做出正确判断。 韦纳（ Weiner) 关于成功和失败的归因 • • • • • 韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即 能力 努力 （可控因素） 任务难度 机遇 （不可控因素） 一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当 在可控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素 上，多创造条件，为职工的成功提供良好的机会与外 部环境，并客观评价其成果。 • 五、 社会知觉中的各种偏见： • • 1、 第一印象作用（首因效应） 由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对 • • 待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产 生心理定式作用。 • 2、 • • • • • • • • 晕轮效应（以点盖面） 人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质 和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价， 产生偏见性。 例如，心理学家描述某人有如下品质： 聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实 若将热情改为冷酷，即： 聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。 • 3 、 近因效应 • • 近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最 后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。 4 、 定型作用（社会刻板印象）和投射作用 即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所 设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。 定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化， 妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。 • 5 、 对比效应 • • • • 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。 • 六、 知觉与管理： • • • • • 1 、 知觉对人员聘用的影响 人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被知觉者 应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。 2 、 知觉对决策的影响 由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型） 意见对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不 可能做到完全理性决策。而在直觉决策中，知觉往往成为决 定性因素。 • 3 、 知觉对人员绩效期望的影响 • • • 根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者对其 下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由于可 以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉 和期望值。 第三节 态度、价值观与管理 • 一、什么是态度 • • 态度是指个体对社会事物所特有的心理倾向。包 括 判断、评价和心理倾向。它是心理学中一个重要的概念。 • 二、态度的构成 • • 1、 • • • 2、 态度由三种成分构成，即： 认知成分 指对态度对象的认识和理解。它是态 度形成的基础。 情感成分 指对态度对象的情感体验。（如喜欢、 讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形 • • • 成的核心。 3 、 意向成分 指对态度对象的反映倾向。它是态度 的重要外部表现。 • 三、态度的功能 • 1 、 态度与社会判断 • • • 态度注入了人们强烈的感情因素，从而形成一种参 照框架，在某种程度上影响了判断的客观性和准确性。 如图： 态度 态度 事实 事实 两个相同的菱形，由于框架不同，事实分析就会受到影 响。 • 2 、 态度与学习 态度本身有一定的过滤作用，直接影响学习效果。 • 态度积极，能激发人的学习热情，学习效果则好，反之 • 亦然。 • 3、 • 态度与忍耐力 人的忍耐力的大小取决于多种条件。但美国学者兰 • 波特等人大量试验证明：态度的确是个体忍耐力的决定 • 性因素之一。坚定的态度，有助于忍耐力的提高。 • 4、 • 态度与生产效率 态度端正、积极，会导致较高的生产效率。但是态 • 度消极，则有可能产生两种后果。即高生产率或低生产 • • • 率。因为人的工作心理，常常受到多种因素的影响。 对 工作不满意，但考虑自身的生存和社会规范，群体 约束等因素，也可能会产生高生产率。 • 5 、态度与价值观 • （ 1 ）价值观是指个体在长期的社会环境中，所形成 • 的比较稳定的、持久的社会信念和价值系统。包括内容 • 和强度两个维度（如追求平等、自尊、刺激、享乐、舒 • 适、友谊等）。 （ 2 ）价值观强烈影响职工的态度与心理，它是了解 • 职工态度与动机的基础。 • 当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥 • 出更大的作用。 • • 6 、态度与职工的满意度 大量调查事实证明，态度影响职工的满意度，是强烈 • 的正相关关系。具体来说，职工满意度受下述因素的影 • 响： ※ 心理挑战性工作 即提供员工发挥能力与作用 ※ 的机会。特别是中等强度的挑战性工作，对人最 ※ 有利。 ※ 公平报酬 分配制度和晋升制度公正明确。不 ※ 仅仅是绝对所得，还包括职工公平的感觉。 • 支持性的工作环境 包括物理环境（如工作场 所的安全、舒适、较少的干扰等）和社会环境。 ※ ※ 融洽的同事关系 包括上下级之间关系的协调， 特别是友好与善解人意的主管。 ※ ※ 工作与人格性匹配 ※ 能使员工发挥自己的特 长，技能得到充分施展。 ※ • 四、态度改变与宣传 • • • • 1、 态度改变的意义： 个体态度的形成是后天因素。它直接影响员工的学 习和工作效率。管理者的责任之一就是要不断了解员工 作的态度，采取措施，强化人们积极的态度，改变人们 • 消极的态度。 • 2、 • • • • • • • • • 影响态度改变的因素 （ 1 ） 态度本身的特性，包括： A. 态度形成时间的长短，稳定性和持久性。 B. 态度的协调性 心理学家费斯廷格认为，人们总是寻求认知和感 情的一致性，从而保持态度与心理之间的协调。因此， 当个体认知因素和感情因素不一致时，就能提供一个 改变态度的良机。 C. 态度形成中感情因素及其极端程度 （ 2 ）个体的心理因素 如智力因素、气质因素、年龄与性别特点、自我防范 • 心理的强弱等。 • （ 3 ）与群体的关系 • 群体对人的心理有规范作用，既能起到维护和保护自 • 身利益的作用，又能为人的态度改变施加压力和影响。 • （ 4 ）切身利益的影响 • 物质和精神上的利益，能在一定程度上诱发人们态度 • 的改变。 • • 3、 态度改变的基本方法 • • （ 1 ）改变客观事实 事实是人们认知因素形成的基础，也是态度改变的基 • 础。 （ 2 ）参与和接触 • 参与能增加人们对工作的了解，消除偏见，促进人与 • 人之间感情交流。感 情的转变在人的态度改变过程中起到 • 关键作用。 • （ 3 ）运用群体的规范 • 规范、制度、规章与说服教育相结合的方法，是态度 • 改变的有效方法。 • • 4、 角色易位 • 运用替换法，正反两个方面考虑和分析问题，有助 • 于克服偏见和态度的极端性。 • 5、 • • • • 宣传手段的正确运用 宣传是一种信息传递过程，宣传效果的好坏在人们 态度改变过程中起着重要作用。整个宣传过程中，信息 发布者，传递过程，以及信息接收者需要有机配合。 （ 1 ） 宣传者（信息传递者） 个性特征（品格、能力、仪表、风度、形象等） 权威作用（是否是专家或名人） 组织与表达能力 与被宣传者之间的关系（心理距离大小） • • • • （ 2 ）宣传过程 A. 宣传方式 有效运用口头的、文字的、形象化宣传； 单面与双面、正面与反面的宣传； 交替运用宣传中情绪与理智因素 宣传的真实感和恐惧感 B. 运用“自己人”和名片效应 （ 3 ）接收者（被宣传者） 利益的相关性 人格特征和心理因素 所在群体所持的态度与强烈程度 第四节 激励与激励理论 一、激励的概念及其意义 1 什么是激励 管理心理学认为，极力是指对人的内在动力的激发、 导向、保持和延续作用。它包括三个因素： 某一刺激所引起的心理动力的激发； 心理导向某一目的物； 心理得以保持和延续。 2 激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心 的现代管理思想。 激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。 P （工作绩效） =f （ M x Ab ） M 激励水平 （直接因素） Ab 能力 （间接因素） 二、需要、动机与心理 1 需要的概念与作用 管理心理学认为，需要是人的心理动力的源泉，人没 有需要，就没有动力。 需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理 上的主观感受，有三个特点： 指向性 指需要有明确的目标与诱激物。 周期性 可以重复发生，但是一成不变的简单重复。 变化性 发生的强度不同，内容不同。 动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人 的心理内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机 2 是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目 标时，才能转化为动机。 3 心理 人们为实现某种目标所采取的直接行动。 心理可分为 目标心理 直接从事实现某种目标的 心理。 目标导向心理 为实现目 标，准备过 程中所采取的心理。 二者不可分割，目标导向心理是不可缺少的，但应尽 量缩短，以减少由于导向心理过长而引起积极性的挫伤。 4 需要的分类 按需要的对象分： 物质需要 对物质产品（包括生活用品与社会文化 产品）的需要 精神需要 对知识、道德、人际关系、荣誉等精神 领域的需要与追求。 按需要的起源分： 生理性需要（初生性需要） 它是天然的，生物性 的，原始性的需要，包括维持、发展和延续生命的需 要。 社会性需要（次生性需要） 主要来自后天的习得， 如成长、友谊和成就的需要等。 有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要（如 猎奇、好动、探险以及感情的需要等）。 按需要满足的来源分： 外在性需要 需要的目标（诱激物）由外部环境所 支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。 外在性需要包括 （ A ） 物质性 表 如工资、福利、住房等； （ B ） 社会感情性 如信任、支持、 扬、尊重等。 内在性需要 激励的源泉不是来自外部，而是来自人 们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。 其内容又包括 （ A ）工作活动本身的激励性（过程导向） 如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。 激励并不在于成果本身。 （ B ）工作任务完成的激励性（结果导向） 如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。 5. 需要、动机、心理三者关系 三者之间可以用以下模型来表述： 需要 心理 紧张 动机 心理 满足需要 紧张消除 新的需要 第五节 激励理论 • 一、内容型激励理论 该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事 自己的工作。其代表性理论包括： 1 需要层次理论 1943 年由美国学者马斯洛（ Maslow ） 提出 （ 1 ）基本要点 人有五种基本需要，如 下图所示： 自我实现需要 社交需要 尊重需要 安全需要 生理需要 其中 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环 境等方面的安全 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属 感 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感） 与社会尊重（能力、成就得到社会的认可） 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要 （ 2 ）关于需要层次理论的几点说明 A 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程 B 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主 导性 C 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的 特殊情况 （ 3 ）简评 马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于 利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客 观的，一 ２ 分为二的进行分析评价，为我所用。 ＥＲＧ理论 ＥＲＧ理论由阿尔德弗（ Alderfer ）１９６９年提出，该理论 是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。 （１）理论要点 阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即： 生理需要（ Existence ）—— 关系到有机体 生存的基本需求，如报酬、福利、安全条 件等 关系需要（ Relatedness ）—— 指人与人之 间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际 关系的需要 成长的需要（ Growth ）—— 指个人自我发展与自 我完善的需要 （２） ERG 理论与需要层次理论的关系与区别 A . ERG 理论不强调人的需要的严格顺序。即一种 需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势 B . ERG 理论提出，人的需求出现挫折，会导致需 求产生倒退的现象 C . ERG 理论认为，关系与成长需要的满足，其需 要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势 3 双因素理论 双因素理论由美国学者赫茨伯格（ Herzberg ）提出。 他运用问卷法调查了 1844 个案例，分析职工最满 意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。 （ 1 ）理论要点 影响人的心理的需要有两种因素，即 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全 保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。 即 不满意 没有不满意 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、 业务的发展和职务上的晋升等，这 些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意 （2） 双因素理论的主要作用 A . 运用双因素理论改进工作设计，实现工作 的扩大化 和丰富化以及弹性工时 B . 双因素理论进一步引发学者对内在激励问题 的重 视 4 、 成就需要理论 该理论由美国哈佛大学麦克利兰（ Mclelland ）教授提 出。 （ 1 ）理论要点 麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要 可分为三类： 权力的需要 表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政 治感兴趣，谋求获得领导地位 合群（友谊）的需要 表现为人与人间的友好情谊，希望与 别人保持一种良好的人际关系， 在社交中寻求满足。 成就的需要 发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克 利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： （A） 不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于 负责； （B） 通过自身不懈的努力，全神贯注地完成 工作； 足； （D） （ （C） 重视内在激励，在完成工作中获得满 重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 2 ）成就需要理论的现实意义 该理论指出，具有高成就需要的人，在 & 组织中起着导向作用，能导致高成就组织的 & 产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富 & 有创造精神和高成就需要的人。 & 高成就需要的人，不是与生俱来的。组 & 织应当为人才的成长创造良好的条件。 & • 二、 1 过程型激励理论 这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过 程。即激励发生的过程与人的心理之间的关系。 期望理论 1964 年由弗鲁姆（ Vroom ）在工作与激励一书中 提出。其理论的模型由三个因素组成，即： 效价—— 指个人对某种结果效用的价值 判断，其取值范围在 +1 ~ -1 之间，只有 正值对人才有意义。 工具性——个人对工作结果的预期回报。 括对工作结果的预期 （一阶结果）和对工作结果的预期回报 （二阶结果）。 期望—— 达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在 0~1 之 间。 依据上述三因素，可以得出： （1 ） 期望理论的基本公式 E （激发力量） = Σ 效价 X 期望值 （2） 期望理论个现实意义 该理论启发人们在管 理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望 概率，不宜过高或过低 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予 2 奖励，奖励的形式应当是多种多样的奖 励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异， 应采取自助餐式的奖励 强化理论 由美国心理学家斯金纳（ Skinne r ）提出，主要是研究心理结果对动机的反作用。 （ 1 ） 理论要点 斯金纳认为，对人的强化（心理改 造）有四 种不同的类型，即： 令人愉快的心理发生——表扬、奖励——行 为重复发生（正强化） 令人愉快的心理发生——轻视、不予理睬 —— 心理淡化（自然消退） 令人不快的心理发生——强制、威胁、惩 罚——心理消失（惩罚） 令人不快的心理发生——警告、否定——为 逃避惩罚而增强某种心理（负强化） （ 2 ） 强化理论的意义 A. B. C. 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为 依据） 交替运用各种强化程序，如： 固定时间间隔强化（计时工资） 可变时间间隔强化（奖金） 固定比率间隔强化（等额计件） 可变比率间隔强化（不等额计件） 3 公平理论 由美国学者亚当斯（ Adams ） 1967 年提出，理 论主要研究社会收入公平的合理性问题。 （1 ） 社会公正心理与公正分配的三个原则 公平分配——按劳分配，即根据投入量及 其效果进行分配，多用于经济活动，以提 高经济效益。 平等分配——无差别分配，简便易行，能使 群体获得和谐和安定，促进友好。 必要性分配——按需分配，有利于促进他人 的发展与幸福，符合人道主义原则。 （2） 亚当斯的公平理论 公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中， Ox Oy 若 Ix —— 自己所得报酬及投入量 Iy —— 比较对象所得报酬及投入量 前项 = 后项 前项 后项 前项 后项 公平感 负疚感 委屈感，产生不公平感的主要 根源 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不 良感应。 最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时 也采取发牢骚和自我心理调整的方法。 （ 3 ）管理工作中，如何克服职工的不公平感 完善工资与报酬制度及相关调控手段； 必要的思想教育与思想工作； 报酬的发放应寻求灵活和有效的方法 三、关于激励理论的综合模型 美国管理学家波特（ Porter ）和劳勒（ Loul er ） 在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出 了一个综合模式。如下图： 对报酬的 公平感 报酬对个 人的价值 内在报酬 能力与素 质 工作 成果 努力程度 个人对获 得报酬的 期望值 对角色 的感知 工作 条件 满 意 感 内在报 酬 该模式中，突出了四个变量，即努力程度、 工作 成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。 把整 个激励过程（特别是期望理论和公平理 论）联结 为一个有机的整体。 本章复习思考题 一、 什么是个性？按人的感情特征，管 理性人格，认知风格，个性如何分 类？ 二、 什么是气质？气质如何分类？气质 与管理有何关系？ 三、 什么是能力？能力形成的因素是什 么？管理者需要具备哪些基本技能？ 为什么？ 四、什么是知觉？有什么特点？知觉选 择性取决于哪些因素？ 五、什么是社会知觉？与知觉的关系和 区别是什么？ 六、什么是归因？简述凯利和韦纳成功 与失败归因理论的基本要点。 七、常见的社会知觉偏见有哪些？管理 者如何正确对待人的社会知觉的偏 见。 八、知觉与管理是什么关系？ 九、 什么是态度？构成态度的三种成 分是什么？ 十、 什么是价值观？哪些因素影响职 工的满意度？ 十一、影响态度改变的因素是什么？如 何正确运用宣传手段改变人的态 度？ 十二、什么是激励？激励对管理工作有 什么意义？ 十三、什么是需要、动机和心理？三者 有什么关系？ 十四、人的外在性、内在性需要有什么 区别？内在性需要包括哪些内容？ 满足内在性需要对管理工作有什 么价值？ 十五、简述需要层次理论， ERG 理论， 成就需要理论的基本理论要点。 后两种理论对需要层次理论有什 么补充与发展？ 十六、简述双因素理论的要点。双因素 理论对改进管理工作有什么价值？ 十七、期望理论中，人的激励取决于哪 些因素？如何处理努力与绩效， 绩效与奖励，奖励与满足个人需 要之间的关系？ 十八、简述公平理论的要点。管理者应 如何处理职工的不公平感的问题？ 十九、简述强化人的心理的四种基本类 型。如何正确运用各种强化手段？ 第三章 群体心 理 第一节 群体的概念与分类 一、什么是群体 指组织中的一群人，为了共同 的目标，彼此相互作用，相互影响和相 互依存的基础上所形成的整体。 二、群体的分类 1. 按规模大小分：大、中、小群体。 管理心理学研究侧重于小群体，一般认为 5—7 人的群体效率可能最高。 2 ．按发展水平分： (1) 松散群体──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和 时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。 (2) 联合群体──群体发展的中级阶段。群体成员有共同 的目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。 (3) 集体群体──群体法哈的高级阶段。成员之间表现出 很强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。 3. 按群体的社会性质分： 若将群体分类按三个维度划分，如下图 A 发 展 发促 展进 ② ① (2) 一般集体型 社 会 趋 向 (1) 先进集体型 ③ 发阻 展碍 社 会 B 群体与个人联系程度 ④ ⑤ (3) 中间型 (4) 一般反社会团伙型 (5) 黑社会团伙型 4 ．按群体的构成原则分： ⑴ 正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体 （命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保 护。 ⑵ 非正式群体。人们之间以利益和 感情为纽带自发形成的群体（利益 型、友谊型），这类群体属于自然 形成，一般不受法律与行政的保护 与干预 5. 按群体人员的构成分： （ 1 ）同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、 能力、专业与个性上的相同或接近。 （ 2 ）异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、 能力、专业与个性上存在着较大的差异。 前者适合复杂性、长期性、创造性的 群体； 后者适合简单性、相似性、临时性的 群体。 6. 按群体存在的客观性划分： (1) 假设群体。又称统计群体，指为研究和分析某一特 定人群的需要而人为划分的群体。 (2) 实际群体。现实中客观存在的各种群体。 7. 按群体存在的性质划分： (1) 参照群体。又称标准群体、榜样群体，它的存在对 人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实 生活中对精神文明的发展有一定的作用。 (2) 一般群体。 第二节 群体动力理论 一、群体动力的概念 群体动力是由德国心理学家勒温首先提 出的，他运用物理学中的“场”理论，分析 研究群体内部成员之间相互作用的影响（即 公式 B （群体心理） =f （ P 、 E ））群体动 力理论涉及到群体活动的基本规律，规范的 形式以及对群体成员心理的影响，是群体研 究的重要内容。 二、群体的规范作用 1. 什么是群体规范 指群体为达到共同的活动目的，所确立的心理标准。 它有以下特征： (1) 它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致 性，规范不同于规章，更强调自律与默契。 (2) 群体规范对群体有维护性功能 (3) 群体规范大致上可以分为四种类型 A. 绩效方面的规范 È ºÌ å¹ æ· ¶µ ÄÀ àÐ Í B. 形象方面的规范 C. 社会交往方面的规范 D. 资源分配方面的规 范 绩效方面 形象方面 社会交往方面 × ÊÔ ´· ÖÅ ä· ½Ã æ 2. 群体规范的积极与消极作用 ◆ 规范能约束人的心理，达到协调一致， 行动统一； ◆ 有利于矫正人的不良心理； ◆ 不利于个性的发展和成长。 三、群体的压力与从众 1. 从众的概念 由于群体规范的影响，当个体心 理与群体发生矛盾时，就会感受到来自群 体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的 心理。所谓压力，来自四个方面，即： 理智的压力 舆论的压力 感情的压力 暴力的压力 心理学家阿希（ S.ASCH ）对从众心理进行过长 时间的研究，如著名的卡片式实验，如图： x 压力竟然 A B C 对于 x=A 的错误判断（实际上 x=B ）由于群体 有 37% 的人产生了从重心理。 2. 从众行成的原因 (1) 压力下的屈从与顺从。前者口服心不服，有一 定消极作用，后者口服心服，在心理改造中有积 极作用。 (2) 集体主义的自觉。这是前苏联彼得洛夫斯基对 从众现象的另一种解释。 3. 影响从众的因素 (1) 地位与角色期待 (2) 群体的性质 紧密型、专制型群体从众心理尤为普遍 (3) 环境和传统的影响 四、群体的社会助长和社会抑制作用 1. 社会助长作用 对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从 事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即 体现在： ◆ 满足心理需要，增长勇气信心； ◆ 消除单调疲劳，强化个体心理。 2. 社会抑制作用 由于工作性质不同，个人的人格和情绪不同， 环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用 与影响，即表现为 : ◆ 增加紧张情绪，干扰正常思路； ◆ 引导失误发生，降低心理效率。 第三节 群体的内聚力 （凝聚力）和冲突 一、群体内聚力 1. 群体内聚力的概念 指群体对其成员的吸引力（或者说，群体 成员对其所在群体的向心力），它包括两个方面的 内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相 互吸引力。 2. 影响群体内聚力的因素 (1) 群体的领导方式 A. 自身的素质与影响力 B. 领导作风（民主式、专制式、放任式）与心理特征 (2) 成员的同质性 （即目标、价值、信仰、兴趣、爱好等方面的一致 性） (3) 信息的交流方式和渠道，奖励方式 (4) 外部的威胁程度 (5) 规模与地位，加入群体的难度 (6) 空间与时间上的接近程度 3. 内聚力与生产效率 心理学家沙赫特（ schachter ）研究证明，仅仅靠群 体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才 能有助于生产效率的提高。如下图： 生 产 率 高内聚力积极引导 低内聚力积极引导 对照组 低内聚力消极引导 高内聚力消极引导 时间 二、群体的冲突 1. 关于冲突的概念 指个人、群体、组织之间所发生的具有对 抗性质的互相交往的心理。 2. 冲突的分类 (1) 按冲突的形式分： A. 目标冲突——目标与方向上的不一致（一般由工作性质、 地位和利益不同而引发）。 B. 认知冲突——看法与观点上的不一致（一般有价值观不 同而引发）。 C. 感情冲突——各方面感情与态度的不一致。 D. 心理冲突——心理上的互不相容（一方的心理不为另一 方所接受） (2) 按冲突的层次与规模划分 A. 个人冲突——包括个人心里冲突与人际冲突 B. 群体冲突——包括群体内和群体之间的冲突 C. 组织冲突——也可分组织内（纵向、横向、直线与 联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至 国家间的冲突） (3) 按照群体的本质及产生的结果分： A. 建设性冲突——处理得当，可以明辨是非，促进组织的 改革与创新，带来积极的后果。 B. 破坏性冲突——矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造 成极大的破坏作用。如图所示： 绩 效 情景 1 （无冲突） 情景 1 （无冲突） 低 一团和气 思想活跃 推进改革 冲突水平 情景 1 （无冲突） 分崩离析与混乱 3. 冲突的后果 (1) 对群体内部的影响 内部凝聚力增强，分歧减少，两到方式逐渐由民 主式转向专制式。 (2) 对群体间的影响 ◆ 孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通 ◆ 对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用） 4. 冲突的解决方法 ◆ 竞争方式 坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般 认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时， 采用此种方式。 ◆ 回避型方式 淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满 足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题， 或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。 ◆ 体谅型方 式 忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益， 当自身确有不正确之处，和谐和稳定更有价值时，可 以采用这种解决方法。 ◆ 合作型方式 满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议， 强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工 作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问 题时，可采用此法。 ◆ 妥协型方式 采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当 双方势均力敌，忽悠过时的情况下采用。如图： 坚 持 型 竞争型 合作型 妥协型 非 坚 持 型 回避型 非合作型 体谅型 合作型 第四节 群体中的人际关 系 一、关于人际关系的概念 指社会人群在相互交往的过程中， 发生、发展和确立的人与人之间心里与心 理上的各种关系。 如亲属关系、同事关系、师生 关系、领导与被领导的关系等。 二、人际关系的意义 1. 良好的人际关系，有助于提高群体的士气和 生产效率 2. 良好的人际关系，有助于提高群体的内聚力 与职工的满意度。 3. 良好的人际关系，有助于提高人们的心理 健康。 ( 在人际关系中，控制、包容、感情的需要是人 的一种本能） 三、影响人际关系的因素 1. 相似性因素 指目标、个性、兴趣、爱好、信仰、价值观等 多方面的一致性。 2. 需要互补因素 人与人之间心理和利益上的相互满足。 3. 交往的频率因素 4. 空间因素（距离的远近） 以上二者是人际交往的客观条件。 5. 能力与特长因素 具有良好能力与特长，又能保持谦虚和求 实精神的人，常常受到人们称赞，在人际关系中起 到重要作用。 6. 仪表因素 仪表与风度是人际交往重要吸引力之一。 四、人际关系的社会测量理论 人际关系测量是由美国学者莫雷 诺 （ Moreno ） 提出的，这种方法将人际关系 这一定性问题运用社会测量的理论方法加以 图表化、定量化，在管理心理学的研究中， 也是一项有意义的创举。有关社会测量理论 的应用举例如下： 某群体中人际关系调查结果如下表： 选择谁 选择者 总计 1 1 2 3 4 + 2 + 3 + 4 + 5 + 总计 4 + 5 + 2 + 3 + 0 + + 2 2 3 2 3 5 即: 按上图可以做出人际关系社会测量图， 该图中可以明确显示，（ 1 ）在群体中人际 关系最好，其次是（ 5 ）他们可以作为群体的核心和 领导者，而（ 4 ）在群体中是受孤立者和被排斥者， 需要找出原因，改善人际关系。 第五节 群体与团队 一、工作群体和工作团队的区别： 1. 性质不同 群体 显示中性特征 团队 显示积极向上的协同效应 2. 目标与成果不同 群体 成员之间显信息共享的关系 群体绩效≤个人绩效之和 团队 突出成员共同努力的成果 团队绩效＞个人绩效之和 3. 责任不同 群体 突出个体化 团队 个体、团队共同承担责任 4. 技能不同 群体 突出个体技能与差异化 团队 相互补充，显示团体优势 二、团队的类型 1. 解决问题型——团队的初级形式 如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品 质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小 2. 自我管理型——团队的中级形式 一般 10—15 人组成，团队自行做出工作安排和 决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。 这种团队在美国约占 20% ，与几位来可达到 40—50% 。 3. 多功能型——团队的高级形式 一般指跨部门和工作领域的横向 团队，通过加强信息交换，激发所有成员 的新观点，新思维，解决新问题。 如日本丰田、本田，美国波音公 司均普遍存在这种团队 三、关于建立高绩效团队的探讨 1. 适当的规模 一般以 12 人为宜 2. 能力与角色设计 要突出多样性，能力角色互补 ◆ 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管 理型）与人际关系技能型（协调型） ◆ 角色 理想的团队包括九种角色。即创造者—革新者；探 索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制 者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。 3. 目标设计 (1) 目标要有挑战性和可接受性（各个层次的职工 均能胜任）。 (2) 目标的具体性，可行性与可衡性 4. 领导与结构 要有高素质的领导者和完善的结构系统 （分工和制度上的保证）。 5. 技校评估和奖励体系 建立以群体为基础的绩效评估体系，利润 分享，同时避免社会惰化。 6. 培养相互信任的精神 相互信任区分为 5 个维度，即正直（可信 赖），能力，一贯（可靠，心理可以预测），忠实， 开放（愿意同他人分享信息）。其中前两个维度在 培养信任精神方面尤其可靠。 本章复习思考题 一、什么是群体？按群体的发展水平、构成原则、人员构成 与存在价值，如何进行分类？ 二、什么是群体的规范作用与从众心理？以上两种作用对人 的心理可以产生什么样的影响？ 三、什么是群体的内聚力？影响内聚力的因素是什么？ 四、什么是群体的冲突？群体冲突和组织绩效是什么关系？ 解决冲突的办法是什么？ 五、什么是群体中的人际关系？影响群体中人际关系的因素 有哪些？ 六、团队与群体有什么不同？如何建立高绩效的团队？ 第四章 第一节 领导行动 管理心理学关于领导的概念 一、什么是领导 领导是指引和影响个人或组织，在一定的条 件下，实现某种目标的行动过程。 1. 领导是围绕组织目标的一种心理与行动过程。领导与领导 者概念上有所不同。 2. 领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政 治心理发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。 3. 领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能 量）。 二、领导者的权利 1 。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统 因素的影响。 2 。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 惧感。 3 。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种有成领导者的职位权力（或者成 全理性的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和 范围都有一定的局限性。 4 。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。 5 。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征 和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力 都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长 期与持久的因素，对领导心理效果能产生重大影响。 三、领导活动的三因素 领导 = f （领导者，被领导者，环境） 1 。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自 变量。 2 。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥 主导作用。 3 。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变 的模式。 第二节 关于领导心理研究中有代表性的重要理论 一、领导的特性和魅力理论 1 。早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究 个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。 例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起， 就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有 一定代表性。 2 。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。 例如心理学家吉普（ Gibb ）认为，领导者应具备七 种心理特征： （ 1 ）善言辞 （ 2 ）外表英俊潇洒（ 3 ）智力过人（ 4 ）自信心 （ 5 ）心理健康 （ 6 ）有支配他人的倾向 （ 7 ）外向而敏捷 心理学家吉赛利（ Ghiselli ）认为，领导者 应具八种个性特征和五种激励特征： 八种个性特征分别是： （ 1 ）天资 （ 2 ）主动性 （ 5 ）与下级的关系 （ 3 ）督察能力 （ 4 ）自信心 （ 6 ）决断能力 （ 7 ）成熟度 （ 8 ）性别 五种激励特征分别是： （ 9 ）对职业成就的需要 （ 11 ）指挥他人的需要 （ 10 ）自我实现的需要 （ 12 ）对金钱的需要 （ 13 ）对工作稳定性的需要 其中，（ 1 ）、（ 3 ）、（ 4 ）、（ 6 ）、 （ 9 ）、（ 10 ）是具有重要性的因素，而（ 8 ）是最不重 要性的因素。 总之，在早期和中期乃至近期的领导特 质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是： （ 1 ）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很 多特之并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的 培养而获得。 （ 2 ）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分 条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。 （ 3 ）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也 不同。 （ 4 ）缺乏有效的评价方法。 3 。现代领导特质理论研究 现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境， 用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特 质。 例如，在美国，学者提出领导工作的是大条件是： （ 1 ）合作精神 （ 2 ）决策才能 （ 3 ）组织能力 （ 4 ）精力与授权 （ 5 ）善于应变 （ 6 ）勇于负责 （ 7 ）敢于求教 （ 8 ）敢担风险 （ 9 ）尊重他人 （ 10 ）品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决 策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关 系。 此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一 定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著 名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、 曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于 有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性” 的领导者，他们共同的特点是： （ 1 ）自信（对于自身的能力充满信心） （ 2 ）远见卓识 （ 3 ）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神） （ 4 ）清楚的表述能力 （ 5 ）不循规蹈矩 （ 6 ）追求变革 （ 7 ）应变与求实 二、领导的作风理论 作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同 工作作风对职工的影响。典型的作风理论包括： 1 。勒温（ K·Lewin ）的作风理论 （ 1 ）专制作风——权力定位于领导者个人手中 （ 2 ）民主作风——权力定位于集体 （ 3 ）放任自流作风——权力定位于员工个人 事实证明，放任式的作风效率最低，民主作 风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情 绪大，士气较低。 2 。利克特（ R·Likert ）领导作风理论 （ 1 ）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚 为主，自下而上的沟通）。 （ 2 ）仁慈独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。 （ 3 ）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖 励为主，双向沟通。 （ 4 ）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级 平等，奖励与支持。 三、领导心理理论 对领导心理的研究，学者们普遍认为，应包括工 作心理（生产导向）和关系心理（员工导向）两个维度。 也有些学者认为，在变化的环境中，领导心理应加入发展 导向。 1 ．早期 密执安大学、俄亥俄大学领导心理的研究 该理论认为：对领导心理的评价，可以分为员 工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和生产导向 （抓生
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酒店竞聘考核主持词
酒店竞聘管理人员演讲答辩会主持词 尊敬的各位领导，亲爱的同事们，大家下午好： 感谢大家参加本次的竞聘演讲答辩会。 本次竞聘本着优化竞争机制，挖掘人力资源，精选优秀人才， 为全面检验见习期管理人员工作业绩和管理能力营建良好的用人机 制的用人原则举行，为我们的选手展现自己风采提供了机会和舞台。 下面介绍今天担任本次竞聘会的嘉宾评委分别为：人事行政部 经理，餐饮部经理，市场销售部总监，前厅部经理，前厅部副经理 ， 餐饮部副经理，以及在座的大众评委。 参加本次竞聘的分别是： 陈**竞聘人事行政部事务主管，为见习转正 谢**竞聘市场销售部见习销售经理，为晋升 刘**竞聘前厅部见习前台接待主管，为晋升 李**竞聘前厅部成队长，为见习转正 董**竞聘餐饮部西餐主管，为见习转正 施**竞聘餐饮部中餐领班，为见习转正 伍**竞聘餐饮部中餐领班，为见习转正 下面由我介绍本次竞聘的流程及评分规则： 本次竞聘为个人演讲答辩形式，每个人 5 分钟演讲，演讲完毕 后是评委提问答辩时间，每位选手演讲完毕后，由评委和大众提问。 回答完毕后回到选手区。 本次竞聘采取评分形式，每位评委一张评分票。所有选手演讲及 答问完毕后，各位评委在统一选票上填写给以选手的分数，最后由 计分员统一收取核算。演讲答辩占比 40%，其中笔试和民主测评均 占 30%。 看着各位选手信心满满，跃跃欲试。我们把讲台和掌声送给咱们 的七位选手，有请我们的第一位选手 陈**，她竞聘的岗位是人事行政事务主管 请下一个做好准备 下面是评委提问时间 有请我们的第二位选手 刘**，她竞聘的岗位是前厅部见习前台接待主管 请下一个做好准备 下面是评委提问时间 有请我们的第三位选手 李**，他竞聘的岗位是车队长 请下一个做好准备 七位选手的竞聘演讲及答辩全部完毕，请各位评委为各位选手 评分，最后请计分员统计后，将成绩汇总后报领导审查。 我们的竞聘演讲答辩会到此结束，谢谢大家的参与，相信每个 有理想的人，都有机会为自己的人生规划一个挑战的平台，希望下 期竞聘有你参与。最后请大家按次序退场。
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