员工招募调配与考核（DOC 6页）
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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离职面谈怎么谈最有效？
离职面谈怎么谈最有效？ 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离 职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公 司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费 不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职 人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对 一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企 业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时 执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业 从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时， 例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。 离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的 纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花 些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知 识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人 头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在 信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和 经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并 善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助， 或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职 面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人 员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没 有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加 简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他 们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好 地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也 可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职 人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑 虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的 话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教 或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是” 或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何 时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时， 它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴 责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫 无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力 和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公 司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的 机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然 这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的 检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想 继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝 参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己 掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果 的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络 名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人 员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因 此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企 业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离 职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具 有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当 被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈 结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到 与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问 题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对 面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些 问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改 善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进 行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已 获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对 方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈， 但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你 将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行 删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你 进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应 如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公 司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能 具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你 的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考 虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以 从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手 上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感 激，你愿意帮助我们吗？
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员工聘用、调动与离职管理规定
员工聘用、调动与离职管理规定 1、目的： 为了规范公司员工的聘用管理和公司内部人事调动、晋升管理以及员工离职管理， 特制定本管理规定。 2、管理规定适用范围： 适用于公司员工聘用、调动以及离职事项及人员。 3、管理规定归口： 本管理规定归口公司行政部，由行政部统一管理，各部门配合执行实施。 4、管理规定内容： 4.1 员工的聘用： 4.1.1 聘用原则:可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚 决不聘，真正做到择才适用，任人唯贤。 4.1.2 除总经理特准聘用外，各部门行政技术管理人员、计时人员增加编制的， 一律填写《人员增补申请单》，由行政经理调查必要性和可行性，提出拟办建议，报 分管副总经理或总经理批准后，方可办理招聘手续，否则招聘无效。编制内的员工离 职申请时，行政部凭借离职申请单实行招聘。生产一线员工由车间主任申请，报生产 部批准经生产副总经理审核后，交行政部办理。 4.1.3 招聘程序： 4.1.3.1 招聘方式：内聘与外招。依据具体岗位及聘用条件，人事行政部提出招 聘方式，报分管领导审核确定后实施。 4.1.3.2 招聘渠道：人才交流会、中介机构、公司贴招聘启事、猎头公司、公司员 工介绍、网络平台招聘等。 4.1.3.3 行政管理人员：发布招聘信息→甄别应聘者信息资料→发出“面试邀 请函”→组织面试、复试、面谈→背景调查→结果评定。合格者：人事行政部经理与 用人部门主管会商确定，报分管领导审核，经总经理批准后发出“报到通知单”， 筹备岗前入职培训、签订劳动合同和后勤事宜；未录用者：应征资料归入储备人才档 案。 生产一线员工：应聘人至行政部办公室报名，由行政部签《应聘登记表》并带到 生产部车间参观并参加综合考评（以操作技能为主），由车间主任签字并注明是否 合格。合格者经生产部经理批准后到行政部助理办理登记手续（入职填表手续）。 4.1.4 试用： 4.1.4.1 新招人员审查合格后，由行政部办理试用手续，发放“员工入职须 知”，原则上试用期为 1-3 个月，其中经理级为 3 个月, 车间主任级 2 个月，普通 行政职员 1 个月；生产一线工人试用期为 7-30 天；（其中 3 天为试岗期，若 7 天内 旷工或自离者，将不予结算工资，入职工作不满 30 天不结算工资）试用成绩评估优 良者，可缩短试用期。新员工入职前须签订劳动合同；特殊岗位按照合同约定执行。 4.1.4.2 试用人员报到时需提交如下证件： （1）本人二代身份证原件（2）学历证（3）从业资格证（如会计证、电工证 等） 4.1.4.3 新员工试用期满提前 3-7 天，由本人向部门主管交一份“试用期工作总 结”（生产一线员工除外）和“转正申请表”，部门主管依据试用期工作业绩进行 考核，确定是否录用，并提出终止录用或同意录用的建议交人事行政部，行政部经 理携用人部门主管进行最终测评和转正面谈： A、试用不合格者，即时辞退； B、试用合格者办理正式录用手续。生产一线试用员工由车间主任和班组长进行 考核，试用期满提出建议，书面报生产部经理批示后交管理部，办理相关转正或辞 退手续。 4.1.4.4 试用人员严重违反劳动纪律或公司规章制度、严重失职、对公司利益造 成重大损害的、触犯法律的，公司可随时予以辞退并追究其相关责任。 4.1.4.5 对公司已正式录用的职员，公司将与之签定劳动合同，合同期间不得 无故提出离职要求。自动离职或强行离职的，公司将扣罚所有工资作为岗位损失赔偿 并保留追究相关责任的权利。 4.1.4.6 批准正式录用的员工，限期向行政部办理到职手续，分派其正式工作 后立即向用人部门报到，不得借故拖延或要求变更工作，如无故拖延 3 日者，将视 同放弃转正或按自动离职处理。 4.2 调动： 4.2.1 公司基于业务上的需要，可协商调动员工任某一职务或从事某一工作， 被调员工应积极配合。员工调动需经本人同意与被调动部门主管双方签字，由行政部 办理调动手续，并书面通知。 4.2.2 各部门主管就所属人员应依个性、学识、能力等调配适当工作，做到人尽 其才，充分调动员工积极性。 4.2.3 员工接到《员工调动审批表》后，部门主管应于 5 日内、一般员工应于 2-3 日内办妥移交手续，并填写移交表格，到部门或新岗位报到。 4.3 离职（解聘、辞职、开除）： 4.3.1 解聘： 4.3.1.1 员工解聘（生产一线员工除外）由所在部门主管填报解聘意见书交管 理部，由管理部核实后报分管领导或总经理批准，副总级人员解聘需提交总经理通 过后，办理解聘手续。生产一线员工解聘由所在车间主任填报解聘意见书交生产部经 理批准后，交人事行政部审定后办理解聘手续。 4.3.1.2 公司对下列情况之一可解聘员工： 企业因生产、经营发生严重困难或者客观情况发生重大变化确需裁减人员（提前 30 日通知）； 员工经过试用或培训不合格； 员工严重违反公司规章制度； 员工受到法律制裁且处服役期间； 劳动合同期满不再续约的； 可解聘的其它规定情况。 4.3.2 辞职： 4.3.2.1 正式录用的员工在合同期内，有正当理由辞职的，应于 30 日前提出辞 职申请，由部门主管及管理部签署意见后，呈分管领导或总经理审批，再转回申请 人。副总级人员辞职需经总经理审批。 4.3.2.2 在接任人员未到位前，申请人要继续履行本职工作。 4.3.3 开除 ： 员工因触犯国家法律、法规，严重违反公司规章制度规定或在其它公司兼职或私 自从事与公司同行业的工 作而被公司解除劳动关系。 4.4 离职者在规定离职日办理完离职交接手续，由行政部开具《解除劳动合同证 明》一式两份，一份要求其本人 签收，另一份留存备查。 4.5 离职员工只有在办理完物品和工作移交手续后，方可离职，否则造成公司 损失要承担一切责任。离职移交手续包括：（1）向办公室交还在公司领取的一切公 物；（2）将以往经办事务、文件登记成册；（3）交代未办或未了的重要事宜； （4）所有移交事务要在监交人的监督下移交给接任人员，并双方签字确认。离职手 续办理完毕交人事行政部备案存档。 4.6 员工离职后，未经公司允许，不得进入公司有关地方。 5、本管理规定解释权归行政部，管理规定在实施过程中有不妥或需增改之处另 行书面通知，本规定自总经理审核签发后立即生效执行。 附：一、程序图 二、相关表单： 1、《人员增补申请单》 2、《应聘登记表》 3、《员工试用须知》 4、《转正申请表》 5、《员工调动审批表》 6、《劳动合同书》 7、《辞职申请单》 8、《离职交接清单》 9、《解除劳动合同通知书》 日 人员增补申请单 申请部门： 申请日期： 年 月 申请原 补 希 工 作 岗位要求（性别、年龄、学历、工作 因 （补 充 人 望到岗 岗位 经验、专业要求、特殊技能等） 员/增加编 数 日期 制） 部 门 主管意见 办 总 经 审批 部 行 政 意见 分 管 副总审核 理 总 经 审批 应聘登记表 姓 年 名 别 性 龄 贯 籍 学历 姻 婚 口 女 口男 婚 口已 族 口未 机 婚 家庭地址 应 聘岗位 民 片） （照 手 紧急联系 人和 电话 身份证号码 教育或培训经历 教育或培训 起讫时间 机构 年 月 至 年 月 年 月 至 年 月 年 月 至 年 月 教育 或培 学历或结业 训专业 证书 工作经历 任职 任职时间 单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 职务 主要工作描述 年 月至 年 月 本人声明：对以上所填的各项内容真实有效，若有虚假或隐瞒，我自愿接受公司辞 退处理，并由我本人承担一切经济和法律责任。 声明人签字： 日期： 管理部 面试 备 知 容 正 核 准 注 整 口身份证件有效 口登记表格已填写完 口年龄、文化程度等 基本条件符合 口综合素质达标 口具备同行业工作经 验 用人部门 口基本符合岗位技能 要求 口可以试用观察 总经理/ 口试用 副总 口不予录用 口未录用 口做储备人才 口先试用 理手续） 面试人： 面试人： 面试人： 天 口正式录用（办 员工试用须知 公司新员工 ： 非常欢迎您加入到亚达工作团队，现在您将进入新员工试用考察阶段。 这个阶段是您容入利成大家庭的第一步，根据岗位特性，您的试用期为 告 天（从 月 日起至 月 日止）。在试用期结束后，公司相关部 内 门会对你在试用期间的整体表现做一个综合评价，然后再决定您是否能按期 转 正 ？ （ 具 体 《 转 正 考 核 标 准 》 见 下 面 内 容 ） ， 在 月 日，您可以向你的直接上级______________提出转正申请，领取并填写 相关表格办理转正手续。 转 序 转正考核内 考核方 考 考核标准 考 号 容 式 核人 标 车 《作业指导书》 《岗位职责说 岗位技能评 现场考 间 组 1 明书》 价 核 长 主 《岗位绩效考核标准》 任 1、是否能愉快的接受直接 上 服从意识评 上级安排的事情？ 直接上 2 级 主 价 2、是否能全力支持配合上 级评价 管 级做好工作？ 3 团队协作意 1、是否能虚心的向老员工/ ① 走访 部 识评价 主管请教？ 部门成员； 门 主 2、是否能做到不懂就问？ ② 直接 管 3、是否能做到一起尽力完 上 级 或 部 门 成各项任务？ 主管评价； 4、是否能做到在同事间不 散布影响团结的言论？ 1、是否能熟练的回答公司 行政部对管理制度的提问？ （必须应知应会的内容） ① 现 遵守公司制 2、是否能遵守公司考勤、请 场提问； 行 4 度情况 假等管理规定？ ② 违 规 政部 3、是否能遵守公司吸烟管 记录 理规定？（针对有吸烟习惯的 职工） 1、你需要交 1 寸照片（黑白、彩色均可）4 张，其中 2 张用于办暂住证， 提 另外 2 张用于办上班卡和登记表； 醒 事 2、你需要提供身份证，公司为你复印办理工资卡； 项 3、你在 月 日可以向公司管理部申请领取工作服； ★★★对于转正考核的内容，你要认真的领会，有不懂之处，请你及时 的与考核人联系。你暂时不懂没有关系，公司可以为你提供培训，但你千万 不能不懂装懂，否则，你就有可能延期转正。 以上内容（口我已经看过；口已经读给我听过），我已经完全明白 确 了转正的考核标准。 认 手 续 签名： 名 员工调动审批表 年 月 日 姓 历 学 员 工编号 称 性 别 职 原部门 调动 现部门 日期 调动 理由 调出 部门 直接 领导意见 见 门 本人意 调入部 直接领 导意见 出 生年月 位 位 岗 岗 调出 部门 门 意见 见 部门 门 意见 见 经理 调出 副总 行政 部意见 调入部 经理意 调入部 副总意 总经理 审批 项 目 行 原工作移 政 交情况 手 电脑等信 续 息设备 办 理 物业事项 情 况 其他事项 经办人 资料接收情况： 经办人： 日期： （行政部负责签收） 注：本表在手续办理完后交由行政部存档。 员工辞职申请表 姓 名 /工号 进 厂 时间 别 性 岗 位职务 约定辞职 所在部门 申请日期 日期 辞 职 理由 （ 副 ）总经理 意见 备注 部 门 经 理 意见 部 门 主 管 意见 管 理部意 见 员工离职需提前 30 日（生产一线员工为 15-30 日）填写辞职申请 表，申请批准后，交行政部备案。
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业绩考核
Performance Appraisal 概念 业绩考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 概念 考核与测评 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立 ”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 重要性 人员 人员 任用 培训 考核 薪酬 人员 确定 激励 考核的真正目的 保证组织目标的实现 激励员工进取 促进人力资源开发 考核体系 考核内容与标准 考核方法 考核工具 考核周期 考核程序 有效的考核体系的标志 中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 考核内容与考核标准 考核内容 工作态度（德，勤） 工作能力（能） 工作绩效（绩） 考核内容与考核标准 特 征 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 行 为 结 果 完成任务 销售额 服从指令 生产水平 报告难题 生产质量 维护设备 浪费 维护记录 事故 遵守规则 设备修理 按时出勤 服务的客户数量 提交建议 客户的满意程度 不吸烟 不吸毒 考核内容与考核标准 绝对标准与相对标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人” 变成“抽象人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 考核内容与考核标准 滞后指标与超前指标 滞后——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？ 超前——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？ 滞后指标 利润 / 损失或营运资本 投资回报率，占用资本回报率 雇员人均创造收入 顾客投诉数目 超前指标 新产品开发周期 用于关键客户的时间 按时送货率 考核内容与考核标准 从单个利益相关者到多个利益相关者 股票市场 每股收益 盈利能力 每股价格 顾 客 财务状况稳定性 创新能力 服务水平 员 工 就业稳定性 满意的工作 合理的薪酬 组织 当地社区 财务状况稳定性 环境意识 提供增长 / 就业 管 理 层 回报水平 挑战 盈利能力 考核内容与考核标准 测评整体，而不是部分 采购 生产 后勤 营销 销售 质量 质量 存货周转率 市场份额 边际利润 价格变化 设备利用率 运输成本 回忆率 销量 送货准确性 生产效率 车辆利用率 店堂测试 促销费用 服务水平 停机时间 交接成本 焦点小组 占销售额比例 发票出错率 维护 服务水平 拜访顾客次数 供应商群体 单位员工平 提前时间 转换率 的规模 均产量 考核的方法 评级量表法 采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的 表现作出评价和记分，常用 5 点量表。 等级择一法 首先应该给评价档次 ABCDE 赋予相应的等级内涵。之后，就可以根 据这些内涵，对考核项目作出单项选择。 考核的方法 普洛夫斯特法 考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤： 制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定； 在相应的空格中打“”； 对照记分表计算分值； 根据换算表换算评价等级。 混合标准测评法 包含许多组概念上相容的描述句（通常是 3 个一组），用来描述同 一考核项目的高、中、低三个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表 现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为 即可。 能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。 考核的方法 个体排序法 也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列 配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。 每一次比较时，给表现好的员工记“ +” ，另一个员工就记“ -” 。 所有员工都比较完后，计算每个人“ +” 的个数，“ +” 个数多者名次 在前。 考核的方法 人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员 工进行考核。 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核 评价。 考核工具——考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 工作完成情况 职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价 指导与改进 需要改进的方面 如何改进 考核评价 考核内容 考核要求 工作数量 工作成绩 工作质量 纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心 考核要点 一次 二次 三次 综合 考核工具——考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 综合考核 一次 二次 三次 综合 具体事实 分析考核 考核内容 考核要素 知识性 知识 能力 技能 考核要点 一次 二次 判断力 经验性 计划力 能力 指导力 能力开发 脱产培训 综合意见 岗位培训 自我开发 三次 考核工具——考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 ________ 年 _____ 月 _____ 日 填写者 ___________ 部门 职务 等级 难易度 所承担的工作 等级 工龄 自我评价 完全 胜任 胜任 上司评价 不能 胜任 完全 胜任 我的目标与想法 教育培训计划 1. 脱产培训 上司意见 知识 判断力 计划力 3. 自我开发 胜任 上司评价的 不能 胜任 事实依据 结 果 如 何 技能 2. 在职培训 姓名 协调力 指导力 好的方面 应改进的方面 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 面向未来 考核的周期 周 / 月 / 季 / 半年 / 年 决定因素 工作性质（管理 / 技术 / 生产……） 管理层次（高 / 中 / 低） 考核目的（业绩 / 发展） …… 考核程序 准 备 1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 实 施 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 使 用 HRP 、培训、激励、工资奖励等 A 360-Degree Appraisal Process INPUT INPUT PROCESS PROCESS 1.1.Purpose Purposeofofappraisal: appraisal: development developmentvs. vs. evaluating evaluating 2.2.The Theappraisal appraisalform form 1.1.Self-appraisal Self-appraisal 2.2.Reactions Reactionstotofeedback feedback 3.3.Written Writtenfeedback feedback 4.4.Appraiser Appraiseranonymity anonymity 5.5.Action Actionplans plans 6.6.Reporting Reportingresults resultsback backtoto appraisers appraisers 5.5.Selecting Selectingpeer peerappraisers appraisers 6.6.Appraiser Appraisertraining training 7.7.Training Trainingfor forappraisees appraisees 8.8.Training Trainingfor forcoaches coaches 9.9.Feedback Feedbackreport report 3.3.Coaching Coachingsteps steps 4.4.Targeting Targetingimprovement improvement 7.7.Specific Specificgoals/action goals/action 8.8.Just-in-time Just-in-timetraining training 9.9.Mini Miniassessments/follow-up assessments/follow-up 10. Recognition 10. Recognitionfor for improvements improvements 11. 11.Accountability Accountability OUTPUT OUTPUT 1.1.Increase Increaseawareness awarenessofof others othersexpectations expectations 2.2.Improvements Improvementsinin appraisee appraiseework work behavior/performance behavior/performance 3.3.Reduction Reductionofof undiscussables undiscussables 4.4.Increase Increaseininperiodic periodic informal 360-degree informal 360-degree performance performancereviews reviews 5.5.Management Managementlearning learning 主管人员的活动 考核前 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题 - 处理的方式去行事，而不要打算使用“我 说 - 你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 考核中 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 考核后 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 考核结果的运用 40 60 工作成绩 工作态度 工作能力 奖 金 30 30 40 提 薪 30 20 50 晋 升 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 实例——目标管理 考核目标与标准体系 员工目标及考核标准 销售人员 技术人员 后勤 / 行政人员 员工承诺 员工承诺 员工承诺 销售定额 工时定额 个人技能成长计划 个人技能成长计划 个人技能成长计划 服务考核指标 实例——目标管理 员工承诺 / 个人业绩承诺 Personal Business Commitment （ PBC ） 为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描 述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充 说明。 实例——目标管理 销售定额（ Sales Plan ） 销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次， 每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行 合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。 实例——目标管理 工时定额（ Time Record Syste m） 技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他 部门借用的为 Billable ，其他属于 Unbillable 。技 术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable 多少 小时， unbillable 多少小时，年终汇总，加以考核。 实例——目标管理 个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan 为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。 实例——目标管理 月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行 调整。 实例——目标管理 年终考核 主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理 部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 实例——微软员工业绩考核简表 姓 名： 姓 名：___________________ ___________________ 部门名称： 部门名称：___________________ ___________________ 部门编号： ___________________ 部门编号： ___________________ 职 职 务： 务：______________________ ______________________ 考核期： 考核期：______________________ ______________________ 考核者： ______________________ 考核者： ______________________ 1. 1. 对上一考核期目标的评价 对上一考核期目标的评价 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 前期目标： 前期目标： 员工评价： 员工评价： 考核者评价： 考核者评价： 实例——微软员工业绩考核简表 2. 2. 业绩计划 业绩计划 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合 SMART SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个 标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个 目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。 目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。 增加的或修改的目标： 增加的或修改的目标： 3. 3. 总体评价 总体评价 员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。 员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。 考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出 考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出 说明。 说明。 员 时间： 员 工： 工：_________________________________ _________________________________ 时间：____________________________ ____________________________ （你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了） （你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了） 考 考 核 核 者： 者：_______________________________ _______________________________ 时间： 时间：____________________________ ____________________________ 复审经理： _______________________________ 时间： ____________________________ 复审经理： _______________________________ 时间： ____________________________ 实例——微软管理人员反馈表 经理姓名 经理姓名_______________________________ _______________________________ 组别 组别______________________________ ______________________________ 你的姓名（可不写） 你的姓名（可不写）_______________________ _______________________ 日期 日期______________________________ ______________________________ 评价等级： 评价等级：CC，总是； ，总是；GG，一般； ，一般；NN，需要注意； ，需要注意；RR，很少； ，很少；II，我不知道 ，我不知道 沟通 选择一项 沟通 选择一项 我的主管…… C 我的主管…… C GG NN RR I I 1.1. 实践门户开放政策，平易近人 __ 实践门户开放政策，平易近人 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 2.2. 经常和我进行有效的沟通 __ __ __ __ __ 经常和我进行有效的沟通 __ __ __ __ __ 3.3. 是一个敏感的倾听者 __ 是一个敏感的倾听者 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 4.4. 能及时为我和小组其他成员提供信息 __ __ __ __ __ 能及时为我和小组其他成员提供信息 __ __ __ __ __ 5.5. 能帮助我获取指导、建议和信息 __ 能帮助我获取指导、建议和信息 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 6.6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 __ __ __ __ __ 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 __ __ __ __ __ 7.7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 __ 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 8.8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 __ __ __ __ __ 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 __ __ __ __ __ 9.9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈 __ 能给予明确的、建设性的、持续的反馈 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 评论及特别建议： 评论及特别建议： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 实例——微软管理人员反馈表 领导 领导 我的主管…… CC GG NN RR I I 我的主管…… 1.1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 __ 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 2.2. 鼓励部门内沟通 __ __ __ __ __ 鼓励部门内沟通 __ __ __ __ __ 3.3. 在我的工作上给予我充分的独立性 __ 在我的工作上给予我充分的独立性 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 4.4. 在决策上能给予我支持 __ __ __ __ __ 在决策上能给予我支持 __ __ __ __ __ 5.5. 是一个很好的谈判者 __ 是一个很好的谈判者 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 6.6. 能公正地对待部门所有成员 __ __ __ __ __ 能公正地对待部门所有成员 __ __ __ __ __ 7.7. 能解决困难问题 __ 能解决困难问题 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 8.8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 __ __ __ __ __ 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 __ __ __ __ __ 9.9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 __ 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 10. 能有效地分派任务和责任给小组成员 __ __ __ __ __ 10. 能有效地分派任务和责任给小组成员 __ __ __ __ __ 评论及特别建议： 评论及特别建议： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 专业评价 专业评价 我的主管…… CC GG NN RR I I 我的主管…… 1.1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色 __ 了解我的工作和每个成员在小组中的角色 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 2.2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识 __ __ __ __ __ 对我们小组内的项目和资源有很好的认识 __ __ __ __ __ 3.3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 __ 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 4.4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 __ 发展方向）有很好的认识 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 5.5. 了解行业标准及当前市场动态 __ __ __ __ __ 了解行业标准及当前市场动态 __ __ __ __ __ 评论及特别建议： 评论及特别建议： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 实例——微软管理人员反馈表 员工发展 员工发展 我的主管…… CC GG NN RR I I 我的主管…… 1.1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划 __ 帮助我设计并实现个人培训与发展计划 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 2.2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源 __ __ __ __ __ 指导我找到完成项目及培训所需的资源 __ __ __ __ __ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等） （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等） 评论及特别建议 评论及特别建议 _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 考核过程 考核过程 我的主管…… CC GG NN RR I I 我的主管…… 1.1. 确立了清晰的考核标准 __ 确立了清晰的考核标准 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 2.2. 就考核标准与我进行沟通 __ __ __ __ __ 就考核标准与我进行沟通 __ __ __ __ __ 3.3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 __ 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 4.4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 __ __ __ __ __ 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 __ __ __ __ __ 5.5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标 __ 跟我一起确定我在下一考核期的目标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 6.6. 在考核过程中肯就他 / 她的表现听取员工的反馈 __ __ __ __ __ 在考核过程中肯就他 / 她的表现听取员工的反馈 __ __ __ __ __ 评论及特别建议： 评论及特别建议： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 其他评论： 其他评论： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
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离职证明（空白）
离职证明 兹证明 同志（身份证： ）自 2017 年 1 月 9 日入职我司综合 部担任 招聘主管 职务，至 2018 年 6 月 29 日因个人原因申请离职， 在此期间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，现已办结离 职手续。 特此证明！ 厦门****科技股份有限公司 2018 年 6 月 29 日
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人力资源管理考核与激励
人力资源管理 考核与激励 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 项 目 传统人事管理 时间与计划观点 短期 项目 被动 管理导向 低成本 人力资源管理 高绩效 长期 持续 预先 心理契约 遵守规则 承诺 参与 控制制度 外部控制 自我管理 管理视角 狭隘 本部门 宽广 全公司 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 传统人事管理 项 目 招聘 任用 活动性质 薪资福利 部门性质 管理层次 人力资源管理 战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问 * 被动的 * 保守的 •主动的 * 战略顾问 * 功能的 * 幕僚的 • * 开放的 * 整合 * 高 * * 中 * 低 * 考勤 *中内外部市场 * 战略 管理焦点 * 内部员工 * 制度 * 业绩 * 竞争力 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 项目 传统人事管理 人力资源管理 * 考勤 * 生涯发展 * 企业大学 * 业绩* 评鉴中心 管理对象 * 内部员工 * 制度 管理深度 较浅 管理方案 * 招聘 * 任用 * 薪资福利 * 内外部市场 * 战略 * 竞争力 劳资关系 * 不一致 * 低信 任 * 集体 * 一致 * 个别 * 高信任 较深 人力资源管理的层次 层 次 工作内容 人力资源战略 * 参与战略规划 * 制定人力资源 人力资源管理 人力资源作业 * 积累人力核心资源 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策 * 建立各项作业流程 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调 人力资源管理功能 功能 选 训 考 工作内容 * 人力资源盘点 * 建立有效招聘 管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与 * 制定培训计划 * 培训成果评 * 依据战略制定 KPI * 建立考核体系 * 实施考核作业 * 依据结果做建议 * 提高经营绩 人力资源管理功能 功能 工作内容 * 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 用 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系 * 建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 留 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法 * 制定培训计划 * 实施、检讨、改善 人力资源规划流程 外部分析 内部分析 外部分析 人资战略 人资方针 选 训 考 用 留 为何需要绩效考核？ * 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素 实施绩效考核的好处 针对被评估者 * 了解组织要求 * 建设性的回馈 * 认知自己优缺点 * 建设强化优势的 发 展计划 * 表达感受与观点 * 更清楚认识本身 职 务的网络关系 针对组织 1. 改善组织内部沟通的方式 2. 普遍地加强员工的动机 3. 增进组织目标的一致性 4. 最主要的，是改善组织的整体绩效 认识绩效管理 名词 意义 人力资源考核 人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体 制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标 以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度 制定制度 考核制度 （办法） 任务 绩效评估的演进 1. 工业上使用绩效评估可能始于 19 世纪 初期 , 由欧文用于苏格兰的棉花厂 2. 正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八 一三年用于陆军 绩效评估的演进 3. 二十世纪初时绩效评估系统主要用在军 中和政府机构 4. 第一次世界大战后，工业界才普遍的用 来评估员工 5. 第二次世界大战后，才广泛的应用于管 理人员评估 绩效评估的层次性 1. 战略层次 2. 管理层次 3. 作业层次 绩效评估的时间性 1. 过去 2. 现在 3. 未来 绩效管理与战略的关系 经营战略 实施达成 KPI 个人指标 绩效管理与人力资源关系 绩 招聘 决定标准 提高效果 效 甄选 确认绩效 提高效果 管 培训 培训需求 提高绩效 理 薪酬 薪酬因素 绩效考核 劳资 保障利益 协商依据 绩效管理的第一步 建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向 1. 2. 3. 4. 短期或长期 效果与效率 个人或团体 内部或外部 平衡考绩法 短期 长期 效 果 目标达成率 行动 创新学习 效 率 规范 人际 团队合作 常用绩效评估方式—典范参考法 * 直接评比法 * 排列法 * 配对比较法 * 强制分配法 常用绩效评估方式—结果评估法 * 目标管理法 * 成就表现记录 常用绩效评估方式比较 功能 范围划分 所需时间 发展所需 费用 错误的 可能性 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 常用绩效评估方式比较 功能 部署接受 程度 主管接受 程度 分配报酬 用途 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 常用绩效评估方式比较 功 能 员工咨商 用途 发觉晋升 潜力 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 绩效评估时机 * 过程（当中） * 结束（时候、以后） 绩效评估资料来源： (360 度法 ) 1. 上司 2. 部署 3. 同事 4. 客户 绩效评估面谈前的准备 1. 主管方面： 1 ）安排适当的时间与地点 2 ）收集并填好部署的绩效表格 3 ）规划面谈进行方式 2. 部署方面： 1 ）收集与绩效有关的资料； 2 ）填好自我评估表 绩效面谈的类型 1. 告诉及销售法 2. 告诉及聆听法 3. 问题解决法 4. 混合面谈法 影响选择面谈方式因素 1. 部署的特性 2. 主管的特性 3. 主管与部署的关系 4. 组织的特性 有效绩效面谈的特征 1. 2. 3. 4. 具体的而非原则性的 注重员工所表现的行为，而非其人格特质 替被评估者考虑与设想 强调被评估者可以经由努力而改善的事项 有效绩效面谈的特征 5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指 责被评估者行为背后的动机 绩效评估认知过程 1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴 个人对面谈的知觉因素 1. 传送者的特性 2. 接受者的特性 3. 讯息的正确性 评估者的认知过程 1. 认知和注意相关的资讯 2. 组织并储存信息，以利日后取出 3. 评估时有系统地回忆讯息 4. 统整信息并综合判断 被评者对绩效面谈的认知过程 1. 知觉阶段 2. 接受阶段 3. 想要反应 4. 作出反应 绩效评估的困难与问题 1. 缺乏最高主管支持 2. 评鉴重于发展 3. 评估的效标不明确 4. 事前沟通不足 5. 部署不知评估的内容 绩效评估的困难与问题 6. 主管心理障碍 7. 主管缺乏评估技巧 8. 评估结果未能有效的运用 9. “ 价值中立不易” 10. 好人与坏人角色冲突
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员工绩效考核
员工绩效考核表 姓名： 填表说明： 1、本表第一部分由员工填写，其余部 部门： 职位： 分由该员工主管填报 本次考核性质（请在适当空格处划“ 2、请填报人用钢笔或炭素笔清楚填报 ”号） ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ 试用期满 晋升 续订聘用合同 奖励 临时/定期提薪 公司内部调动 其他（请简要说 明） 本次考核日期： 上次考核日期： 表中各项内容 3、填报人应客观、公正评价员工工作表 现 4、本表将作为员工转正、聘用合同续 订、职位变更、提薪及其他人事变动 的主要参考资料。本表完成后由行 政部统一归档 5、填表人对表中项目如有疑问，请向 行政部咨询 员工自我评价表 职位 企业日期： 年 月 日 姓名 填表日期 1、你对过去半年在公司的表现感到： □很满意 □还可以 □不满意 2、你对与同事及上司间关系感到： □很满意 □满意 □还可以 □不满意 3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作 □正适合本身能力 □能力稍感不足 □能力明显不足 4、你对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 5、你对目前工作环境感到： □很好 □好 □尚好 □差 6、你对目前工作时间感到： □太长 □稍长 □刚好 7、你认为你的部门当中工作分配是否合理 □合理 □不合理 8、在工作分配方面有什么地方亟待改进 9、你对目前的待遇感到： □很好 □稍好 □合适 □太少 10、你对所担任职务希望：□继续担任现职 □如可能变更至 部门 □如可能望能调动至同部门 职务 □对本公司工作职务不适合 11、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训 □曾参加 □未曾参加 12、你曾参加什么培训 13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助 14、有机会希望从事何种工作 15、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好 16、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明： 17、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议： 18、你今年的工作目标是什么 19、这个目标你做到什么程度 20、请代为安排和 面谈 21、本人的希望或建议： 员工每月工作状况考核表 姓名 考勤状况 部门 职务 迟到 次 早退 次 旷 工 次 病假 次 事假 次 其 他 次 嘉奖 次 记功 次 奖惩状况 警告 次 记过 次 其 他 次 考核内容 工作成效 工作态度 部门经理 签 字 备注： 等级 工作质量 工作效率 工作分量 尊重领导，服从工作安排 团结同事，横向协作精神 遵守制度，个人品行涵养 人事部 签 字 总评 总经理 签 字 员工考核表 ‥ 临时考核 ‥ 年度考核 ‥ 试用考核 考核时间：自 年 月 日至 年 月 日 部门 职务 项目 评分 成 工作效率 效 工作质量 考 工作分量 核 姓名 5分 4分 3分 2分 1分 初 评 人 服从性 协作性 态度 纪律性 考核 积极性 责任性 热情性 基本 专业知识 能力 专业技能 理解 复 评 人 工作 交际协调力 能力 开发创造力 计划力 能力 考核 以上考核由人事单位换算成 分 加 扣 分 全勤 月 分 嘉奖 次 分 事假 日 分 病假 日 分 迟到 次 分 旷职 次 分 记过 次 分 说 明 事 项 建 人 单 议 事 位 主 主 事 管 管 会商建议 项 一、调整薪资 ‥ 晋 （ ）级 ‥ 降 （ ）级 二、晋升 ‥ 另附 人事异动申请 单 三、调职 ‥ 另附 累计加 累计扣 分 分 人事异动申请 单 ‥ 调用 考核结果： 分 等 不适合或辞退 总经理： 经理、副经理： 部门经理： 人事主管： 填表说明： 1、初评人在考核每一项目后，只须在适当栏内加一勾。 2、复评人对初评人员之评分如认为必要更改，应以红字在旁加 注，以资识别。 3、凡列优或劣者应于“说明事项”栏内补充说明原因。 4、考核时应以员工在全部考核期限内之平均表现为依据。 员工能力考核表（一） 领导人员综合素质考核表 姓名 职务 考核时间：自 年 月 日 至 年 月 日 考核项目 内 容 评 分 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟订计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟订对策 5 4 3 2 1 果断性 能当机立断 5 4 3 2 1 执行力 朝着目标断然地执行 5 4 3 2 1 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对相关情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 考评人： 得分： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后，只须在适当栏内加一勾。 2、评分标准：65 分以上为能力超强 60—65 为能力极强 55—60 为能力较强 50—55 为能力一般 50 以下为能力差 员工能力考核表（二） 一般管理人员能力考核表 部门 职位 评 价 内 容 姓名 满分 初评 复评 调整 决定 1 领 2 导 3 能 4 力 5 领导部属时，是否自己率先示范 10 遭遇困难时，是否能否沉着果断地指导部属 5 是否公平且冷静地对待部属 5 小组是否充满活泼、朝气 5 是否得到部属坚定的信赖 5 6 部 7 属 8 培 9 养 10 是否确实把握部属的优、缺点 5 是否确实给予了帮助、建议，以发挥部属的优点 5 是否适才适所 10 是否能引发部属自我的启发 5 是否仔细聆听部属的意见 5 5 10 5 5 10 5 11 是否注意身体的健康 12 是否谨慎地使用金钱 士 13 是否热心于小组内部意见的沟通 气 14 绝少引起异性问题 15 不与顾客勾结 目 16 是否能以公司的方针拟订目标 17 是否尽最大的努力达成目标 标 18 是否能以最小的成本、早日、确定地达成目标 达 19 是否能严守权限、达成目标 成 20 能随机应变，达成目标 21 只否能以全公司的立场发言、提议 责 22 是否能以长期的观点制定企划 任 23 是否能以公司的观点制定企划 感 24 是否能与其他部门交流情报 25 是否能积极地与其他部门交流情报 26 是否热衷于小团体派别的扩展 自 27 是否虚心听取部属的建议、意见 我 28 是否经常吸取新的潮流、技术 启 29 是否不怠于未来的预测 发 30 是否可以改正自己的缺点 评 价 分 数 合 计 初评人： 复评人： 15 15 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 10 5 200 调整人： 决定人： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后填写适当的分数。 2、评分标准：180 分以上为“优秀” 150—180 分以上为“良好” 120—150 分为“中等” 100—120 分为“及格” 100 分以下为“不及格” 员工能力考核表（三） 一般职员能力考核表 部门 职位 评 价 内 容 姓名 满分 初评 复评 调整 决定 1 工 2 作 3 态 4 度 5 很少迟到、早退、缺席、工作态度认真 5 工作不偷懒、不倦怠 5 做事敏捷、效率高 10 遵守上司报告 5 虚心向上司同事请教，沟通 5 6 基 7 础 8 能 9 力 10 精通职务内容，具备独立处理事务的能力 5 掌握职务上的要点 5 熟悉工作的每个步骤 5 严守报告、联络、协商的规则 10 在既定的时间内完成工作 5 10 10 5 5 5 11 工作完成的及时、准确 业务 12 对自己负责的工作流程熟悉 熟练 13 善于整理、总结自己的日常工作 程度 14 多了解与工作相关的情报 15 有能力可以接受新的、有挑战的工作 16 能确实完成交付的工作 5 10 5 10 5 协 21 做事冷静，不感情用事 调 22 与别人配合，和睦地工作 性 23 在工作上乐于帮助同事 5 5 10 24 积极参加公司举办的活动 5 25 审查自己的能力，并学习新知识、技术 5 26 以广阔的眼光来看自己与公司的未来 10 27 丰富自己的情绪 5 28 不以非正常途径发泄自己工作上的不满 5 29 即使是自己份外的事，也能积极的出谋划策 10 30 以远期的展望制定目标或计划，并付诸实施 10 200 责 17 是否勇于面对困难 任 18 努力用心的处理事情，避免过错的发生 感 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 20 能随机应变，达成目标 自 我 启 发 评 价 分 数 合 计 初评人： 复评人： 调整人： 决定人： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后填写适当的分数。 2、评分标准： 180 分以上为“优秀” 150—180 分以上为“良好” 120—150 分为“中等” 100—120 分为“及格” 100 分以下为“不及格” 人事考评表 姓名 性别 职别 部门 评定 因素 评定项目 年龄 考评者 初评 奖金考评 初评 调整 审批者 提薪考评 调整 初评 成 绩 评 价 质量 数量 教育指导 创新改进 工 作 态 度 评 价 纪律性 协调性 积极性 责任性 自我开发 热情 能 力 知识技能 判断决断 交涉协调 特记事项 调整 评 价 应用开发 指导监督 评语 S……90 分以上 A……75—89 分 B……60—74 分 C……45—59 分 D……不满 45 分 考评 合计 评语 申请 评语 分 分 考评 合计 分 申请 评语 分 人事部记入栏 最 终 评 语 奖金 提薪 填写注意点： 1． 评定时，请将应得分数代码填入相应栏内 2． 根据合计分数确定评语 3． 当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填 入 “申请评语“栏 4． 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内 评语的含义 秀—非常优秀 毫无过失 优—毫无过失 良—符合要求 基本满意 可—最好再努把 力 劣—尚需非常努 力才行 员工自我评价表 部门 职位 填表 日期 姓名 进入本企业日期： 年 月 日 1、 对过去半年在公司的表现感到： 目 □很满意 □还可以 □不满意 前 2、你对与同事及上司间关系感到： □很满意 工 □满意 □还可以 □不满意 作 3、于目前工作感到：□还能担当更困难的工作 □正适合本身能力 □能力稍感不足 □能力明显不足 4、你对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 5、你对目前工作环境感到： □很好 □好 □尚好 □差 6、你对目前工作时间感到： □太长 □稍长 □刚好 7、你认为你的部门当中工作分配是否合理 □合理 □不合理 8、在工作分配方面有什么地方亟待改进 10、 你对目前的待遇感到： 薪 □很好 □稍好 □合适 □太少 资 10、你对所担任职务希望：□继续担任现职 职 □如可能变更至 部门 位 □如可能望能调动至同部门 职务 □对本公司工作职务不适合 12、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训 教 □曾参加 □未曾参加 育 12、你曾参加什么培训 培 13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助 训 工 14、有机会希望从事何种工作 作 希 16、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好 望 工 17、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 作 请具体说明： 构 18、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议： 想 工 18、你今年的工作目标是什么 作 目 19、这个目标你做到什么程度 标 其 20、请代为安排和 面谈 他 21、本人的希望或建议：
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《员工心理咨询与压力缓解》-60页
心理咨询和压力缓解 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 心理咨询对企业的意义 从员工关系管理的角度提升公司的管理问题 从医生、咨询的视角分析员工的心态和现状 从中外成功企业的管理经验学习现代化管理 从 CEO 、 COO 角度来确保公司正常的运作发展 2 闲言碎语 什么是你所了解的心理学？ 能不能猜出别人在想什么？ 心理障碍是精神病吗？ 心理咨询毕竟是虚的东西，它有用吗？ 3 一、企业心理健康教育的目标 1 促进 2 指导 创造适合员工心理健康发展的环境； 3 咨询 4 保健 对有心理或行为问题的员工提供帮助； 帮助员工养成健康的行为习惯，培养 良好的心理品质； 解决员工的心理障碍（而非疾病）。 4 心理状态的平衡与和谐 -1 内向 外向 善交际、有朋友 孤独 人物 懒惰 于勤奋 自卑 有张有弛 自信 明星 过 5 心理状态的平衡与和谐 -2 得过且过 美主义 过于依赖 独立 ( 儿童式自我 式自我 ) 悲观 盲目乐观 极端自私 宽容自纳 依存中的独立 成人式自我 完 过于 父母 乐观 公私兼顾 大6 心理状态的平衡与和谐 -3 宽容自纳 1 、了解你自己 （想了解自己吗？脾气秉性？压力耐受力？） 2 、接受你自己 （ 1 ）爱自己的身体。要劳逸结合，如紧张工作之余到户外去散步，享受自然风光 和清新的空气。多选择营养食物，不为了苗条而强行节食。 （ 2 ）别人对你表示友好和接纳，不要采取怀疑的态度，而以“谢谢”来表示接受。 （ 3 ）承认自己的缺点，但不要过于自责。 （ 4 ）明确自己的爱好，选择自己喜欢的事和行为方式。 （ 5 ）不要逃避失败，失败是成功之母，失败并不证明你没有价值。 7 人的内心冲突类型 当作用于一个人的数个力在方向上相反而在强度上相 等时该人就处于冲突情境中。 接近 - 接近型处于两个正效价的目标之间（鱼、熊掌） 回避 - 回避型处于两个负效价的目标之间（蜜糖、砒霜） 接近 - 回避型两个目标虽在一个人的同一方面，但一个目标 具有正效价，为一个目标具有负效价（马儿跑马儿吃草） 双重接近 - 回避型两种接近回避型冲突混合为一种模式。 这种双重接近—回避型只是接近—回避型的一种特例。 8 心理健康者的特征 1 一个有自知之明的人 自我意识 自我认同感 恰当的自我期望值 2 一个善于自控的人 意志 毅力 自律 9 心理健康者的特征 3 一个随和的人 人缘好，有朋友 心地善良，富于同情心 对人宽容 4 一个随遇而安的人 自我满足 接纳自己的缺点 经常把自己的现在和过去比 10 心理健康者的特征 5 一个做事有目标的人 对各种事物有广泛兴趣 有内在动机 有抱负 6 一个遇事看得开的人 灵活、变通 适应性强 失败和受挫时不泄气 11 心理健康者的特征 7 一个情绪平和的人 情绪稳定 不动怒，不大喜大悲 乐观，遇事往好处想 8 一个爱说爱笑的人 心境好 有幽默感 12 心理健康者的特征 9 一个互助合作的人 帮助别人 接受别人帮助 与同伴相互依存 10 一个懂得爱和被爱的人 与别人共情 知道怎样爱和被爱 13 拜托，别说术语行吗？ 一个转变 二个置换 三条定律 四种体验 14 一个转变？ 积极 从消极转变成 屡战屡败和屡败屡战； 暗夜无边和繁星满天； 答案和问题。 15 两种置换？ 母亲向父亲置换 司机向教练置换 16 三条定律？ 理想人际关系三定律 1 、每一个人都比你累 2 、每一个人都比你付出的多得到的少 3 、每一个人都没有义务帮助你 17 四种体验？ 辛东喜的故事 胡磊的故事 纳粹集中营的故事 18 三、心理咨询的目标 1 使人更好地认识自我，开发自我，激励 自我，比原来生活得更轻松、愉快、自 信； 2 不是忘记过去的挫折和痛苦，而是正确 地面对挫折和痛苦，从挫折和困难中总 结经验教训，增强生活智慧，以便更好 地应付以后生活中可能出现的新困难， 新挫折； 19 三、心理咨询的目标 3 助人自助，使人从依赖别人中 解脱出来，增强独立性和自主性； 4 使人从自卑、自我中心和不恰 当的自我防卫中走出来，自己为 自己寻找问题的答案和进一步的 行动方案。 20 四、心理咨询的原则 1 2 3 4 5 6 7 8 9 确信人人都能自我完善； 使人更相信自己而不是迷信别人； 双向交流沟通而非单向； 开导而非教训； 辅助而非代替对方决策 咨询者帮别人成长，也促自己成长； 增强自立，减弱依赖； 咨询者要多听少言，不要夸夸其谈； 心理咨询是人的精神享受，不是个人丑事。 21 企业管理与心理咨询的关系 从现实生活说起 空军司令员的烦恼 首都卫戍部队的烦恼 外资企业总裁的烦恼 国营企业党委书记的烦恼 国外名牌大学校长的烦恼 美国社会民众的烦恼 日本企业界的烦恼 作为企业管理者，你有类似的烦恼吗？ 22 人力管理的角色变迁 公司总裁首先是第一人力资源总监 每个部门经理首先是一个人事经理 人力资源部主要是协助部门经理工作 人力资源部的首要任务是什么？ - 招聘？ - 档案？ - 工资？ - 培训？ 考勤？ - 其他？ 23 HR 趋势之一 : 升格到竞争核心高度 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学 技术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。 科学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人 力资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了 好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没 有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会 离去。 7 、 HR 成为决定企业生死存亡的关键因素。 24 HR 发展趋势之二 :HR 经理角色的变化 在企业内部的十大工作关系 工作关系 角色认知 管理内容 应有姿态 1 上司 / 上级 助手 支持、建议 敢于任事 2 下级 / 下属 领导者 管理、辅导 教练 3 同事 / 伙伴 合作者 协助、支持 主动协调 4 局部 / 全局 双重身分 合理划分 服从 5 员工 / 企业 协调者 协商、稳定 尊重理解 6 内部 / 外部 公关者 寻求支持 主动拜访 7 决策 / 执行 执行者 推进改革、变革 不懈努力 8 管理 / 服务 支持者 控制、支持 互相提携 9 公平 / 竞争 平衡者 激励士气 制约 10 效果 / 效益 促进者 效益最大化 象总经理 那样思 考 25 HR 发展趋势之三 :HR 经理角色的变化 （ 1 ）一个精明的生意人； （ 2 ）一个战略计划设计者； （ 3 ）一个卓越的心理专家； （ 4 ）一个优秀的讲师、培训师； （ 5 ）一个识多见广的博学专家； （ 6 ）一个财务专家和一个法律专家； （ 7 ）一个善于沟通的人际关系专家； （ 8 ）一个明辨是非的企业诊断医生； （ 9 ）一个眼观六路、耳听八方的情报官； （ 10 ）一个企业管理高层的咨询顾问、智 囊 26 人力资源管理应学点心理学 懂些心理学的知识，有助于对人的内心世界的了解， 做工作就比较有针对性。 每个新员工所关心的问题，针对离职人员在离职时 的心理，与其沟通时听取对公司或一些员工的评价、 了解其离职的真正原因等也往往取得很好的效果。 了解不同性格、气质、职务的员工在不同阶段的心 理反应、思考问题及其愿意沟通的方式，并有的放 矢地进行工作，也能取到很好效果。 懂得心理学，在某种程度上说是拿到了打开心灵门 窗的钥匙。 27 心理问题等级划分：心理健康状态 1. 本人不觉得痛苦。即在一个时间段中（如一周、 一月、一季或一年），快乐的感觉大于痛苦的感 觉。 2. 他人不感觉到异常。即心理活动与周围环境相协 调，不出现与周围环境格格不久的现象。 3. 社会功能良好。即能胜任家庭和社会角色，能在 一般社会环境下充分发挥自身能力，利用现有条 件（或创造条件）实现自我价值。 28 不良状态 1. 时间短暂。此状态持续时间较短，一般在一周以内能 得到缓解。 2. 损害轻微。感觉到的愉快感少于痛苦感，“很累”、 “没劲”、“不高兴”、“应付”是他们常说的词汇。 3. 能自已调整。大部分通过自我调整（如休息、聊天、 运动、钓鱼、旅游、娱乐等放松方式）。小部分人若 长时间得不到缓解，可能形成一种相对固定的状态。 29 心理障碍 1. 不协调性。其心理活动的外在表现与其生理年龄不相称，或反应 方式与常人不同。 2. 针对性。对障碍对象（如敏感的事、物及环境等）有强烈的心理 反应（包括思维、信维及动作行为），而对非障碍对象可能表现 很正常。 3. 损害较大。此状态对其社会功能影响较大。它可能使当事人不能 按常人的标准完成其某项（或某几项）社会功能，如：社交焦虑 者（又名社交恐惧者）不能完成社交活动；锐器恐怖者不敢使用 刀、剪；性心理障碍者难以与异性正常交往。 4. 需求助于心理医生。 30 心理疾病 1. 强烈的心理反应。可出现思维判断上的失误，思维敏捷性的下降，记忆力 下降，头脑粘滞感、空白感，强烈自卑感及痛苦感，缺乏精力、情绪低落 成忧郁，紧张焦虑，行为失常，意志减退等等。 2. 明显的躯体不适感。由于中枢控制系统功能失调，可引起所控制人体各个 系统功能失调：如影响消化系统，则可出现食欲不振、腹部胀满、便秘或 腹泻（或便秘和腹泻交替）等症状；影响心血管系统则可出现心慌、胸闷、 头晕等症状；影响到内分泌系统可出现女性月经周期改变、男性性功能障 碍……等等。 3. 损害大。此状态之患者不能或勉强完成其社会功能，缺乏轻松、愉快的体 验，痛苦感极为强烈，“全身都不舒服”、“活着不如死了好”是他们真 实的内心体验。 4. 需心理医生的治疗。 31 工作压力与心理调适 职场压力可分为急性和慢性，前者指突发性的职场事件 或政策变化所造成个人工作经验的改变，后者则是长期 累积性职场人事物所导致的个人工作经历耗损有关，但 同样曾造成各种职业性精神疾病和职业压力症候群，因 个别工作人员的人格特质和因应方式不同而有各种症状 表现。 常见职业性精神疾病包括焦虑症 ( 如恐慌症、畏惧症、 强迫症等 ) 、忧郁症、适应障碍症、心身症、身体化疾 病、睡眠或饮食障碍及酒药瘾问题等。常见职业压力症 候群则有科技压力症侯群、燃烧症候群、妇女职业症候 群及人事异动症候群等困扰。 32 工作压力与心理调适 解决之道：新一代的抗焦虑及抗忧虑剂 的适当服用，全方位的生理及肌肉松弛 疗法，特殊性的团体和个别心理咨询和 治疗，以及多元化的压力管理及自我训 练课程，以协助职场工作人员做好自我 调适来应付和转化压力。 33 你有压力吗？ ▲ 生理指标 头痛的频率与强度增加，若非生理因素引起，则很可能是压力反应。 肌肉紧绷，通常发生在头部、颈部、肩膀与背部。皮肤显得太过 干燥、出现斑点或过敏反应。消化系统出问题，例如胃溃疡等。 心跳急促、胸痛等。 ▲ 情绪指标 容易生气、对小孩子没有耐心。觉得忧郁，觉得过节也没什么意思。 当外在要求超过自己的能力时，容易产生失控感，对自己失去信 心。有太多要求加诸于己，因而感到心力枯竭。有疏离感，在别 人欢声笑语的时候，觉得别人的热闹和自己没什么关系。 34 你有压力吗？ ▲ 心理指标 因为有太多事情萦绕心头而无法专注。即使是日常琐事，也会犹豫 不决。记忆力变差。常作出错误决定，顾头不顾尾。对自己与自 己的处境常负面思考。 ▲ 行为指标 睡不好，失眠或需要睡很久。为了舒解压力，而比平常喝更多的酒、 抽更多的烟。性需求下降，可能又因此变化而引发忧虑，影响亲 密关系。从人际关系中退缩。很难放松、坐不住。 35 压力可以致人于死地 紧张引起的失调长久以来已经替代了流行性传染性疾病，而成为后工业国 家的主要医疗问题。最近几年来，在美国、西欧和日本，有四种失调症已 经变得非常突然，被称为文明的苦恼，它们便是：心血管的失调、癌症、 关节炎和呼吸系统疾病（包括支气管炎和肺气肿）。一些与紧张有关的失 调症有：心脏的剧烈跳动，长期疲劳，溃疡，失眠或坏的睡眠习惯，心脏 病，胃口不好或胃口过大，中风，糖尿病，癌症，传染病，高血压，过敏 症，头疼，经常晕倒，消化系统失调（结肠炎、结肠头晕痉挛、胃炎、习 惯性腹泻或便秘，颤抖、神经性抽搐、尿频，经常想吐或经常呕吐），磨 牙，月经前紧张或月经失调，蛀牙，出汗，背痛，肌肉痛或紧张。 人们的衰老也是由于每天生活中的压力破坏人身体的原因。从生理上讲， 压力和紧张会影响人的感觉，会令人感到冷漠，恐惧感，退步，不满足， 倒退，易怒，健忘，注意力不集中，抑郁，易出事故，情绪紧张，警觉， 经常强烈地想要哭泣、跑掉或躲起来，做恶梦，容易被很小的声音所惊吓。 此外，压力和紧张也会影响到免疫系统。 36 压力处理原则 1 、情绪纾解 2 、认清并接受情绪经验的发生 3 、情绪调节 4 、正向乐观的态度 5 、生理反应的调和 6 、行为上的调适 37 压力缓解方法 1 、善于安排时间 2 、学会说“ NO” 3 、在生活中发现乐趣 4 、别睡懒觉 5 、同家人和同事共同分享工作的快乐 6 、多休息 7 、随时随地锻炼身体 8 、不要因为面子而过多地表现自己的能力 9 、清楚任何事不可能都是尽善尽美 10 、顾虑不要太多 11 、勤听音乐放松自己 12 、凡事不要斤斤计较 38 压力缓解方法 13 、控制心理“压力阀” 14 、情绪管理 15 、改变对问题的态度 16 、改变对自我的态度 17 、改变对他人的态度 18 、目标和时间管理 19 、改变思维方式 20 、改变生活方式 21 、减压请做心理操 22 、注重心理调节 ２ 3 ．提高管理效率 24 ．创造良好心理环境 25 、学会面对压力与挫折 39 克服压抑心理 １）行为规范的影响。 ２）工作学习与生活上的压力。 ３）紧张的人际关系。 4 ）个体的某些身心条件较差。 5 ）某些气质与性格更可能产生压抑感。 40 怎样克服压抑心理？ １）．要正确面对社会。 ２）．要正确看待自己。 ３）．多读些名言哲理。 ４）．列出生活日程表。 ５）．主动帮助别人。 ６）．参加社交活动。 ７）．坚持锻炼身体。 ８）．回归自然怀抱。 41 面对压力与挫折的七项基本原则 1. 愉快地生活。 2. 有意义的生活。 3. 自信与乐观。 4. 遇事莫慌，学会放松。 5. 改变认识，柳暗花明。 6. 寻求支持，分担痛苦。 7. 面对现实，改进应对策略。 42 有效预防和消除厌职心理现象 １．开展职业心理咨询。例如，一是在企业内部临时设置或常驻职业心 理卫生顾问或邀请相关的专家学者和医生定期门诊、会诊，对企业 进行诊断，提出可行的心理保健、预防厌职心理现象和应激因素致 病的建议；二是企业要定期组织相关的心理保健方面的座谈、讲座、 内训课程，以多种丰富多彩的形式对职工进行心理教育，帮助处于 应激中的员工度过危机期，特别是处于兼并、合并、裁员等阶段的 时候；三是适当招聘心理学专业毕业或有实际心理咨询工作实践经 验的人员进入公司，或在人力资源部担任培训讲师，或在综合办公 室负责企业文化、企业管理等职能，定期在内部网、公司内部刊物、 板报橱窗发表一些小巧玲珑的关于心理学方面的文章、短文、知识 介绍、热点问题问答、案例分析、其他企业、分公司的经验介绍等， 并在合适的时候组织专门的讨论会议、年会、学术讨论会等；四是 邀请专业的心理学领域见长的咨询公司、培训公司到企业进行测试、 诊断、组织员工满意度调查或专门的心理分析调查，或与专业的医 院、咨询服务机构签署为所有员工提供心理咨询的服务协议，等等。 43 有效预防和消除厌职心理现象 ２．提高企业人力资源的管理水平和技术。管理中应考虑员工的 性向、个性、情绪、社会价值等诸方面需要，创造有利于实现其 潜能的社会心理环境。对于员工反映出的问题或情况，一定要给 予及时的、中肯的、有建设性的反馈，强调服务效率和质量。通 过一系列的措施采取预防为主的方针，防患于未然，例如设置员 工意见箱、建议箱，或在企业内部网里设置特殊的电子邮件信箱 地址，专门听取员工的意见和心声；作为管理人员，要在企业内 部创造一种良好的民主的氛围，鼓励员工坦诚吐露，容忍分歧和 歧见，定期举办圆桌会、茶话会、沟通交流会等，形成一种优秀 的企业文化。表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，以各 种形式给予奖励。表彰的形式可以通过文字、图片、录像等途径， 在板报、内部网、内部新闻报道、文件、公开媒体发布消息等。 44 有效预防和消除厌职心理现象 ３．创造企业良好的心理环境和向心环境。 一是向心环境的建设。要在共同理想的目标原则下，根据本企业的 具体情况，提炼确定企业的精神目标，使员工产生认同感，唤起使 命感。同时，激励员工自觉地将自身利益、工作职责、个人理想同 企业的宗旨相互联系，并为之而奋斗，从而造就团结奋斗的向心环 境，使企业的特有价值观得到升华，产生巨大的“向心力”和“凝 聚力”。二是创造舒适顺心的内部环境，激发员工热情。企业应不 断地了解员工的需求，并不断地进行满足员工正当的需求，尤其是 占主导地位的需求。对不正当的需求给予耐心的说服教育，对不能 马上办到的需求给予解释，争取谅解。所以，企业文化的建设关键 就在于创造这种优化的顺心环境，使员工感到宽松、和谐、温暖、 舒畅，工作充满意义，生活充满乐趣，才能自觉地释放出内在的光 和热。三是创造荣誉感环境，激励奋发向上。企业领导应该意识到 每一个员工都有归属感、荣誉感和羞耻感，要运用全方位的激励方 法，引导员工树立起主人翁责任感。 45 有效预防和消除厌职心理现象 4 、加强企业内部的人际关系。企业的成败，固然有赖于管理水 平的高低，同时也有赖于“情感维系”作用的强弱。每个人不仅 希望自己的工作富有意义（属于员工的价值观问题）、自己在事 业上有前途和有奔头（属于公司的人文环境问题），而且希望工 作本身就是一种有人情味的生活，或至少是这种生活中大的重要 部分（属于“大家庭”情感问题）。在一种融洽的“家庭式”的 气氛中，员工在工作中碰到的焦虑、压力才能得以缓解和释放， 获得成功的喜悦也有人分享。这种情感需要的满足，必然形成强 大的工作动力和献身精神。在这方面，有相当多的公司存在严重 的不足。为此，建议各公司开展各种活动培养融洽的“大家庭气 氛”，促进员工和员工之间、员工和领导之间、管理人员和管理 人员之间的情感交流，使员工犹如置身于“家庭”的感觉中，从 而具有安全感、舒畅感、归属感。各公司的总经理们应努力学会 做员工的朋友而不仅仅是同事的关系、上下级的关系。 46 有效预防和消除厌职心理现象 5 、完善企业行为规范的制度。行为规范是调节、约束个体行为 的行为准则。但是如果行为规范太多或太过于严厉，或者规范与 个体的接受程度差距甚远，个体极易产生排斥感、叛逆感和压抑 感。有的企业没有根据自己实际的发展水平和具体情况，照抄照 搬其他国家或企业的规章制度，以要求军队士兵的办法要求自己 的员工和管理人员，或在制订年度计划时不恰当地给部门或个人 下达不可能实现的指标，或在人事问题的处理上不能做到公平、 合理和公正，却反过来要求下属无条件地执行，否则就会受到惩 罚、扣工资、处分甚至除名、裁员的后果。其实，真正在管理上 优秀的企业是没有规章制度的，因为你看不到“禁止吸烟、违者 罚款”的标语或警告处处出现在你的办公桌旁或厕所、楼道、电 梯里。真正管理优秀的企业会把所有的规章制度放在员工的脑海 里、融化在他们的血液中、落实在他们的行动上，会在处理各类 问题时，真正做到合情、合理和合法。 47 有效预防和消除厌职心理现象 6 、在企业里开展心理培训和咨询。企业应及早进行相关的培训， 特别是对部门经理一级公司中层管理干部的培训，培训的课程有 《企业员工关系管理》、《组织变动与压力舒缓》、《时间和压力 管理》、《团队管理和沟通技巧》、《冲突管理和矛盾调解》、 《企业的药品和毒品管理》、《企业文化建设》、《如何与有问题 的员工相处》、《如何让员工袒露心声》、《企业内常见精神疾病 的处理和管理》、《基础心理咨询技巧》、《一对一经理教练技 巧》、《 ISO 认证》、《危机处理》、《员工职业生涯发展》、 《职业病和职业压力诊断》等；必要时可以就以上几个方面进行专 业的咨询；对于在工作上、管理上暴露出来的厌职心理现象和其他 各类心理问题应给予足够的重视和迅速的解决，不拖延、不回避； 公司的高层管理人员要关心下属，关心部署培育，经常与员工沟通， 共同组织和参加员工的文娱体育活动，造成一种上下级、同事之间 相互理解、关心的融洽关系。这些无疑可降低职工的应激，有利于 职工身心健康，提高劳动生产率。 48 个人如何预防和消除厌职现象 １．正确面对多彩纷纭的社会。社会是一个由多元子 系统组成的大系统。社会有光明面，也有阴暗面；企 业有优秀的，也有差劲的；世上有好人，也有坏人。 看待社会和看待一个企业不能过于理想化，要看到社 会成员之间实际上存在不平等的地位、待遇上的差距。 人与人不能互相攀比，不能用自己的标准去衡量社会 的公平性，而应正视社会，承认差别，努力去缩小与 别人的差距。党风不正、有人贪污盗窃，是个社会现 象，自然有党章国法处置他们，我们不能因为天要下 雨就不种粮食、大海有浪就害怕出海。 49 个人如何预防和消除厌职现象 ２．正确分析和看待自己。生活是丰富多彩的，必然有阴晴风雨。 当我们遇到不痛快的事，或在事业上、爱情上、生活上遇到挫折 时，应先从自己的主观方面去寻找原因。求职上没有如意，进不 了世界 500 强，不必怨天尤人，而应努力完善自我，确信“天生 我材必有用”；工作上暂不如意，要用自己的勤奋和特长去弥补 已知的不足之处；受到领导的批评和责备，要坚信“人无完人”， “有则改之，无则加勉”，每个人都有自己的长处和短处，只要 积极向上，以勤补拙，笨鸟先飞，就可以实现“事在人为”的理 想；看到别人过得比自己好、升官比自己快，无须计较、嫉妒， 也不必今后担心不如别人，首先要自己接受自己，确立一种自强、 自信、自立的心态。要树立切合实际的职业目标，做自己力所能 及的工作。建立职业兴趣，强化职业情感。兴趣是成功的先导， 热爱自己的工作是取得成绩的保障。 50 个人如何预防和消除厌职现象 ３．善于调解工作学习与生活上的压力。人活于世必然要进行工作、学 习、生活。如果我们的生活能与我们每个人的能力相适应，我们就能取 得预想的成绩，就有成就感和自豪感；如果人的能力不能承担这些工作 任务，或者长期超负荷地工作、学习、生活，不堪重负，个体就可能感 到苦闷与压抑，就会产生厌职和心理障碍。因此，适当调节我们的生活 坐标，根据自己的实际能力和财力规划我们的生活，才能使我们过得快 乐和顺利。不要指望自己一天就成为科学界的名人，也不要追求那些虚 无缥缈的、不切合实际的梦想。活得太累的时候要进行调整，长期紧张 的状态要通过有张有弛的方法进行舒缓。厌职来源于厌倦、懒惰的行为， 越是懒于动手做事的人，越容易发生心理危机。要与懒惰作斗争，不能 得过且过。把工作、生活和学习合理安排好，首先要先完成那些你认为 是最重要的、最急迫的，再进行那些不太重要的事项。感到时间压力太 大时、或生活没有规律时，不妨试一试列一个生活日程表，包括每日的 晨练、读书、上班、工作、上街购物、娱乐休闲、交友谈心等，不论大 小事情都列入其中，并认真、专心地去做。 51 个人如何预防和消除厌职现象 ４．乐于助人。主动帮助别人能使人精神健康。 有厌职心理现象的人，或那些心理压抑者，可 以通过志愿性的工作，到社区参加服务或帮助 邻居行动不便的老人，事实证明，公益性的工 作可以使人心情变得开朗和愉快，厌职心理现 象就会好些。其实，你会发现，只要有同情心， 能够理解别人和帮助别人，对社会就是有价值 的，就会得到社会的认可和他人的赞美，你自 己也会从中得到无限的籍慰，就会感到由衷的 欣喜和自豪。 52 个人如何预防和消除厌职现象 ５．丰富自己的精神文化生活和文体娱乐生活。厌职 的人往往缺少了对工作、对企业、对人的热情和兴趣， 也失去了人生的目标和动力。为了改善你的生活，需 要广泛涉猎各种不同类型的知识、人群和兴趣爱好以 重新唤醒对人生的美好追求和生活的渴望。利用升华 技巧，把自己的原始需要、欲望投射到其它科学文化 领域之中，抛开杂念和烦恼，追求高尚的目标。你可 以做到的有很多，例如可以是多参加一些社交活动， 因为许多沮丧的人放弃了他们最喜爱的业余活动，这 只会让事情弄得更糟，所以，为了扭转你目前的心情 心态，不妨每天多参加些社交活动，如朋友联欢会、 聚餐或参加一个社团组织、一个沙龙等等； 53 个人如何预防和消除厌职现象 可以通过旅游、回归大自然的怀抱以调适自己的不适心态，因为 当你精神压抑时，漫步于田间地头，跋涉于山水之间，看春华秋 实，听蝉鸣鸟啼，置身于大自然的怀抱会让你产生许多联想与灵 感，悟出很多人生哲理；可以参加和坚持锻炼身体，因为“健康 的人格寓于健康的身体”（英国教育家斯宾语），事实上，有许 多厌职者和无数的精神压抑者都是通过激烈的活动（如卡丁车、 蹦极、攀岩、冒险竞赛）和体育锻炼（例如散步、慢跑、游泳、 瑜迦、拳击和骑车等），出一身汗，压力就烟飞云散了，精神就 轻松多了，这是因为科学家经过科学实践，证明呼吸性的锻炼， 可使人信心倍增，精力充沛，这些活动让人的肌体彻底放松，从 而消除了紧张和焦虑的心情； 54 个人如何预防和消除厌职现象 不妨试一试听听音乐、评书，看一点漫画笑话，尝试一下乐器、 棋牌、香茶、摄影，学习一门新的外语或气功、剑术，抱一抱一 个可爱的小宠物，从事一次集邮、集币、手工、编织、组装、粉 刷、修理某个电器或钟表，接触一下你周围天真活泼的儿童和与 他们动手一起玩一些儿童玩具，也可以试着写作、创作诗歌、记 日记、练练毛笔书法、绘画，或琢磨发明创造某种童年时就梦想 拥有的东西或专利，可以逛逛古玩店、书摊、农贸市场、小商品 批发集市、图书馆、电影院、购物超市饱饱眼福、享享口福；更 可以上网漫游、 QQ 交友，观看电视、足球、中外经典电影 VCD 、参加或讨论股市、赛马、 UFO 、种花养草养金鱼，听鸟 在笼子里日夜唱歌，研究棋谱、菜谱、花经、股经、 6 合彩，研 究一门宗教或你感兴趣的任何东西， 55 个人如何预防和消除厌职现象 最主要的是读书，不光读一些通俗读物、破案 推理、爱情小说，更要多读些名言哲理、多品 味思考那些你所敬佩和称赞的英雄、名人成功 的经验和许多启示，理解和体会他们是如何从 挫折中走出来的，你会感到人的一生会遇到许 多挫折，如何战胜挫折，到达成功的彼岸，我 们和那些英雄名人们其实并没有什么天壤之别， 他们能做到的，只要我们努力并坚持，我们也 一定能够做到。 56 个人如何预防和消除厌职现象 6 、做一个轻松快乐的现代人。当你感到有那么一点厌 职心理时，别忘了你可以通过每天锻炼身体半小时， 做做早操，散散步，做一下家务等，就会使你的身体 和情绪得到大大改善，烦躁不安的情绪也会得到稳定。 学会照顾自己，工作之余应充分休息和娱乐。合理地 安排你的工作和学习，有计划，有张有弛，使机体各 种内脏器官更加充沛并富有生机。保证睡眠时间，躯 体有慢性疾病者应抓紧治疗，争取做到康复。工作时， 尝试着“假装”对每一个工作细节有认真了解的兴趣、 对每一个员工都充满热情，微笑着去接每一个电话， 学着去忍让每一个足以使你发脾气的错误。如果你成 功地做到这些，你就会成为一个轻松快乐的现代人了。 57 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系管理的职能划分 ER 管理模式与架构 1 、劳动关系管理、员工辞职管理 ER 管理的职能分析 2 、工会组织、员工俱乐部的管理和活动协调 ER 管理的核心技能 3 、建立完善和推广企业文化 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 4 、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻 5 、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题 6 、为员工提供有关公司管理、法律和心理等方面的咨询服务 7 、企业危机管理和及时处理各种纠纷和意外事件 8 、员工激励和奖惩管理 9 、员工离职面谈及手续办理 10 、员工关系培训和热点问题调研 11 、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度测验的组织 12 、员工关系管理诊断、组织气候调查和全面评审 58 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系职能之六：心理咨询服务 ER 管理模式与架构 ER 管理的职能分析 ER 管理的核心技能 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 为员工提供心理咨询、精神压力咨询； 通过内部刊物、板报、电子邮件等方式对 员工热点问题进行及时答复； 定期发表相关的咨询小短文； 不定期开办咨询讲座； IPS 模式的广泛采用及效果。 59 感谢您的大力支持 60
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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离职交接表
离职交接表 各相关部门： 请按以下顺序依次为 名确认交接完毕。 部门 办理离职交接，并在相应的位置签 人力资源部: 年 月 日 以下填写工作交接手续 现指定 接交 的工作（包括工作工具、工作文 档、工作进度情况等），请立即进行交接。 所属部门： 年 □附交接清单 页 月 日 □不附交接清单 工作交接 移交人： 年 接交人： 月 日 年 监督人： 月 日 年 月 日 文件、物品管理中心 领 借 资 料、物品 □ 已归还 □ 无领借 □ 应赔偿 □未归还 □损坏 □遗失 元人民币 资料柜、 办公桌 钥匙 □已归还 应扣款 □未归还 元人民币 办公文具 文具清单： □已归还 应扣款 □未归还 元人民币 工作证 签名 年 年 日 天，旷工 备注： 其他 签名 年 月 借款情况 □已归还 □未归还 □无借款 报帐情况 □已报帐 □未报帐 □无报帐 工资发放 日 人力资源部 个税 实发工资 财务部 款项结算 月 元） 元） 本月应发工资 应扣款项 日 签名 □ 已交（退款 □ 未交（扣款 保险 月 行政管理部 截止日期从 月 日至 月 迟到 次，早退 次，请假 天 出勤 天 考勤扣款 元 最后月份 考勤工资 核算情况 □无损坏 □银行发放 □现金发放 日 发放金额： 元 财务部签名： 年 月 日 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥。已将公司 重要资料交还，并确保不外泄在职期间所了解的公司相关机密。确认从即日起与 当事人 确认 公司结束劳动关系，今后所从事的一切活动与公司无关。 离职人员签字： 年 月 月 日 日 总经理审核签字： 年 注：此表为员工办理离职用，一式一份，办理完毕后财务部转交人力资源部存入个人档案。
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![员工绩效考核制度[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0606/0781e8b9cd7e31ad09f577b666d61d49.jpg?auth_key=1755355590-0-0-a51cacf29e00355f57d927c03116f2d3&r120x170)
员工绩效考核制度[1]
员工绩效考核制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高 员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的 良好氛围。 二、绩效考核的实施 （一）、考核对象 本制度的考核对象为公司副总以下（含副总）全体员工。 （二）、考核项目 对员工的绩效考核主要是行为考核，行为考核是对员工的工作过程进行评 估，是公司/部门对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系 等，具体内容见附件。 （三）、考核频率 各级员工绩效考核每季度进行一次(按自然季度进行考核，若已进入考核期， 但又未达到自然季度起始日，则等到自然季度起始日进行考核)，各部门将本部 门员工(不含部门负责人)本季度的季度绩效考核结果于次季度的月初 10 号前报 办公室，各部门负责人的绩效考核由办公室会同各分管副总及总经理进行考核， 于次季度的月初 10 号前出考核结果，副总的考核由办公室负责组织，采用中层 干部测评和董事会考评相结合的方式进行。 三、绩效沟通 业绩辅导（面谈） 员工的直线主管（一般员工为部门负责人，各部门负责人为分管副总）的 主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保 一月一次。内容具体如下： ① 了解员工的工作进展情况； ② 了解员工所遇到的困难； ③ 帮助员工清除工作的困难； ④ 提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 （一）、做好绩效记录 员工的直线主管在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈 提供依据。 （二）、各级员工的考核 考核方式及考核的分配权重 考核分业绩考核和行为考核，采用双项考核的方式，具体如下： 业绩考核由员工的直线主管进行，具体的考核指标为员工的岗位职责和直 线主管平时所安排和布置的工作，根据工作的完成情况所进行的打分，采用百 分制，占考核权重的 60%； 行为考核以自我评、上级评相结合的方式，采用百分制，占考核权重的 40%，各部门一般员工的考核分值（百分制），个人评分占 10%，部门评分占 60 %，分管副总占 30 %；各部门负责人的考核分值（百分制），个人评分占 10%，分管副总评分占 50 %，总经理评分占 40%。 副总的考核，中层干部测评占 50%，取中层干部测评的平均分，董事会的 业绩考评占 50%。 五、绩效考核结果管理 （一）、考核资料的保管： 1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。 2、各部门员工季度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式 由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到办公室，由 办公室统一保管。各部门负责人季度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸 质文档形式由分管副总保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由由办公室 统一保管。 3、办公室有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合， 向办公室开放本部门的考核资料，其他任何人员不得查看。 4、 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 （二）、考核结果应用： 1、员工的考核结果与收入直接挂钩，每月计提被考核员工月薪的百分之十 纳入考核，考核金额采用季度考核、季度发放的原则。 2、公司本着考核金额不结余、可补贴的原则，考核分值在 80—90 之间的， 考核金额全部发放；考核分值在 80 分以下的，发考核金额的 80﹪；考核分值在 90 分以上的，发考核金额的 120﹪，如还有结余，由考核分值在九十分以上的 员工分摊，但一般员工和部门负责人的考核金额需分开计发。 3、为奖金发放、培训与发展、人才的培养与储备、人员的晋升及调配、员工的 辞退（员工如果连续三次考核低于 80 分的，予以辞退）等工作提供依据。 4、作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 5、试用期、实习期的员工不计提考核薪酬；公司中途辞退的员工，其考核 薪酬全额发放；员工合同到期，没有续签的，其考核薪酬按考核结果发放；员 工中途辞职的，其考核薪酬按考核结果发放，但须提前 30 天向公司交书面辞职 报告，并要做到移交清楚。 六、绩效管理责权分工 （一）、办公室职责： 办公室负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的 进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效 改善和绩效考核结果应用提出建议， （二）、各部门负责人职责： 部门负责人负责本部门内绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工， 提高工作绩效，运用考核结果进行一定范围内的人事建议和决策。 （三）、高级经理职责： 高级经理基于客观事实对下属员工的绩效进行考核，考核结束后应及时将 结果反馈给员工，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的 解释。应用考核结果进行有关的人事决策。 （四）、绩效考核领导小组职责： 公司成立绩效考核领导小组，组长：徐燕子，副组长：吴根水，成员：邓 小华、何春华、李文旭，领导小组的整个工作由办公室负责落实到位，绩效考核 领导小组负责整个考核结果的审批，受理员工的有关绩效考核的申诉。 七、解释与生效 （一）、本制度的解释、修订、废止权归属公司办公室。 （二）、本制度自二〇〇九年十月一日起生效。 ______部门员工绩效考核汇总表 考核季度： 考核时间段： 行为考核（权重 40%） 姓名 业绩考核 （权重 60%） 个人自评 权重（10%） 部门负责人考 评 权重（60%） 分管副总考评 权重（30%） 汇总 （权重 40%） 汇总评分 各部门负责人绩效考核汇总表 考核年度： 考核时间： 行为考核（权重 40%） 姓名 业绩考核 （权重 60%） 个人自评 分管副总考评 总经理考评 权重（10%） 权重（50%） 权重（40%） 汇总 （权重 40%） 汇总评分 副总经理绩效考核汇总表 考核年度： 姓名 考核时间： 董事会考评 中层干部测评 （权重 50%） （权重 50%） 汇总评分 一般员工行为考核评估表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 合作精神（15 团队合作 （20 分） 分） 关心他人（5 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 主管意见和期望 沟通态度（5 分） 协作、沟通 （20 分） 沟通效果（10 分） 联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ）4（ ）2（ ） 学习与创新（20 分） 20（ ）16（ ）12 （ ）8（ ）4（ ） 积极性（10 分） 工作态度 （30 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 责任心（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 纪律性（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 行为评估总得分： 一般员工行为考核评估标准 团队合作 （20 分） 3 6 9 12 15 与他人的合作较 合作 不能与他人很好合 精神： 作，缺乏团队精神， 独断专行 团队合作精神不 佳，对团队任务 的完成造成一定 的影响 难开展，协作支 持的过程中常有 不愉快的事情发 生，但基本上能 保证团队任务的 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 完成。 关心 1 2 3 4 5 对他人较关心，容 他人： 不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉 有时能关心他 人，体会人的苦 衷 能关心他人，体 能关心他人，体谅 易感知别人的想 谅他人，领会他 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 人的请求，有时 请求， 大多数情 于领会他人的请 帮助想办法解决 况下能帮助解决 求，基本都能帮助 解决 协作沟通(20 分) 1 2 3 4 5 无论是面对何人何 沟通 态度： 态度生硬，口气高 较为自我，不太 能主动与他人进 能利用多种机会 事，都能本着解决 傲，自以为是，不愿 愿意与人主动沟 行沟通，有时表 与他人进行坦诚 问题和对事不对人 意与人进行沟通和交 通，自我封闭的 现出不耐烦的情 的沟通，建立较 的原则，坦诚相待、 流 情况较多。 绪 好的工作关系 开诚布公、友好相 处。 沟通 效果： 联系 方便： 2 4 6 含糊其词，意图不 不能抓住要点， 基本上能抓住要 明，不易明白和理 语言欠清晰，但 点，表达尚清 解，反复效果后仍无 尚能表达意图， 晰，偶尔需要多 见效 有时需反复沟通 次沟通 1 2 3 4 基本上通过能与 多数情况下能通 他人保持联系， 过 E-mail、电话等 有时需要经过几 方式与他人保持 种途径方能联系 联系，能比较方 到本人 便地联系到本人 3 4 多数情况下不能通过 基本上能通过各 各种通讯工具与他人 种通讯工具与他 保持联系，经常联系 人保持联系，有 不到本人 时联系不到本人 8 10 抓住要点表达意 图，陈述意见， 不需要多次沟通 简明扼要，具有出 色的语言技巧，易 于理解，不需要再 次沟通 5 能通过公司 E-mail、 电话等各种通讯工 具，与他人保持顺 畅的联系，随时都 能方便地联系到本 人 分析、回顾与总结（10 分） 1 分析、回 顾 与 总 结： 2 经提醒和指导后，仍 不对所做的工作进行 回顾，只罗列具体工 作任务，没有进行任 何的总结和分析。 很少回顾过去的 多数情况下能按 5 无论何时都能对 要求对过去一段 经常 能对做过的事 所做的工作进行 工作，对所做的 时间的工作进行 情进行回顾和分 回顾，分析和总 事情不能较好地 回顾和分析，但 析 ，能对具体工作 结，善于对所做 进行总结和分析。 总结和概括的能 内容进行总结。 的工作进行概括 性的描述。 力还需提高。 学习与创新（20 分） 学习、创新 4 8 12 16 20 不思进取、因循守旧、 业务学习存在应 能学习新业务， 工作中 能够 努力学 工作中能不断提 墨守成规，不愿投入 付现象，按步就 但思想不够开 习，提出新想法、新 出新想法、新措 精力学习新的业务和 班，循规蹈矩， 阔，较少提出新 措施与 新的工作方 施，善于学习， 知识，缺乏创新精神 很少提出新想法、 想法、新措施与新 法并有创新意识 注意规避风险， 新措施与新的工 作方法 的工作方法 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度（30 分） 积极性： 2 4 6 8 10 工作不主动，缺乏热 有一定的工作主 主动性和热情较 工作热情，能主动 对任何工作都有 情，需要上级不断督 动性和热情，偶 高，不需要督 考虑问题，并主动 积极持久的工作 促 尔需要督促，很 促，对临时交办 提出解决办法和改 热情，能主动地 少提出工作改进 的工作基本上能 进措施，积极承担 以主人翁的态度 想法/措施，对交 够承担并完成。 力所能及的临时工 去完成工作，对 作。 份内份外之事都 办的临时工作有 推脱的现象。 责任感： 能积极主动去做 2 4 6 8 10 责任心欠缺，交互工 责任心不强，对 责任心尚可，能 具责任心，能顺利 责任心强，能彻 作时让人不大放心， 自己的工作责任 如期完成任务， 完成任务，可以交 底完成任务，可 不愿意承担责任，为 有推诿的现象， 交互工作时偶尔 互工作，乐意承担 以放心交互工 完成自己的工作不顾 偶尔因自己的工 需要一点提醒， 工作失误责任，不 作，勇于承担自 团队的整体利益。 作给团队的利益 不推诿责任和损 损害团队利益。 己的工作失误责 造成损失。 害团队利益。 任，维护团队利 益。 纪律性 2 4 6 经常违反公司的各项 违反公司制度和 多数情况下能遵 能遵守公司的人事、 能 严 格 遵 守 公 司 管理制度，目中无 规定的情况较 守各项制度和规 财务、行政等各项制 的人事、财务、行 “法”。 多，至少有 5 次 定，有 3 次以上 度和规定，有一、两 政等各项制度和 以上的违纪行 的违纪行为，经 次的违纪记录，经 规定，从不违反 为，对他人的提 提醒后仍有发生 提醒后不再重复发 纪律 醒不太在乎 10 生 部门负责人行为考核评估标准 团队合作 （25 分） 合作精神 8 2 4 6 8 10 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较难 能够与他人较 善于与他人合作共 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 开展，协作支持的 顺畅地合作共 事，相互支持，充 精神，独断专行。 的 完 成 造 成 一 定 过程中常有不愉快 事 和 相 互 支 分发挥各自的优 的事情发生，但基 持，能保证团 势，保持良好的团 本上能保证团队任 队任务的完成。 队工作氛围。 的影响。 务的完成。 关心他人： 2 4 6 8 10 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体谅 能关心他人， 对他人较关心，容 对他人的需求毫 人，体会人的苦 他人，领会他人的 体谅他人，领 易感知别人的想 无感觉。 衷。 请求，有时帮助想 会 他 人 的 请 法，体谅他人，善 办法解决。 求， 大多数情 于领会他人的请 况下能帮助解 求，基本都能帮助 决。 解决。 激励他人： 1 2 3 4 5 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服困 能针对不同事 不管是对是错，总 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 难，并给予必要的 件不同人物， 是能从帮助他人成 难一屑不顾，以 本上能做到有激 帮助。 采取较为有效 长的角度出发，鼓 消极的做法影响 励有表扬，但效 的激励办法， 励他人积极上进， 士气和干劲。 果不大明显。 鼓舞他人。 努力工作。 协作沟通（15 分） 沟通态度： 1 2 3 4 5 态度生硬，口气 较为自我，不太 能 主动与 他人进行 能利用多种机 无论是面对何人何 高傲，自以为 愿意与人主动沟 沟通，有时表现出 会与他人进行 事，都能本着解决 是，不愿意与人 通，自我封闭的 不耐烦的情绪 坦诚的沟通， 问题和对事不对人 进行沟通和交流 情况较多。 建立较好的工 的原则，坦诚相待、 作关系 开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要 抓住要点表达 简明扼要，具有出 不明，不易明白 语言欠清晰，但 点 ，表达 尚清 晰， 意图，陈述意 色的语言技巧，易 和理解，反复效 尚能表达意图， 偶尔需要多次沟通 见，不需要多 于理解，不需要再 果后仍无见效 有时需反复沟通 次沟通 次沟通 联系方便： 1 2 3 4 5 多数情况下不能 基本上能通过各 基 本上通过 能 与他 多数情况下能 能通过公司 E-mail、 通过各种通讯工 种通讯工具与他 人保持联系，有时 通过 E-mail、电 电话等各种通讯工 具与他人保持联 人保持联系，有 需 要经过 几种途径 话等方式与他 具，与他人保持顺 系，经常联系不 时联系不到本人 方能联系到本人 人保持联系， 畅的联系，随时都 能比较方便地 能方便地联系到本 联系到本人 人 到本人 系统思考（20 分） 系统思考 4 8 12 16 20 常常片面地考虑 在某些问题上，不 对工 作中 的 问 题基 多数情况下能系 做任何 事情 都能 系统 问题，一意孤行 能较好地进行系统 本上能系统地思 统地思考所遇到 思考各方面的 因素， 性地思考，但能听 考， 但 没 有 较 好的 的问题，并在一 并积极 寻求系统 性的 取和采纳别人的意 解决办法 定程度上执行和 解决办法 见 解决 分析、回顾与总结（10 分） 分析、回顾 与总结： 2 4 6 8 10 经提醒和指导 很少回顾过去的工 多数情况下能按 经常能对做过的 无论何 时都能 对所做 后，仍不对所做 作，对所做的事情不 要求对过去一段 事情进行回顾和 的工作进行 回顾 ，分 的工作进行回 能较好地进行总结和 时间的工作进行 分析，能对具体 析和总结， 善于对所 顾，只罗列具体 分析。 回顾和分析，但 工作内容进行总 做的工作进行 概括 性 工作任务，没有 总结和概括的能 结。 的描述。 进行任何的总结 力还需提高。 和分析。 学习与创新（10 分） 学习、创新： 2 4 6 8 10 不思进取、因循守 业 务学习 存在应 付 能学习新业务， 工作中能够努力 工作中 能不 断提出 新 旧、墨守成规，不愿 现象，按 步就 班， 但思想不够开 学习，提出新想 想法、新措施，善于学 投入精力学习新的 循 规 蹈矩 ，很 少提 阔，较少提出新 法、新措施与新的 习，注 意规 避风险 ， 业务和知识，缺乏 出新想法、新措施与 想法、新措施与新 工作方法并有创 锐意求 新，有良好的 创新精神 新的工作方法 的工作方法 新意识 创新精神 工作态度（20 分） 积极性： 1 2 3 4 5 工作不主动，缺乏 有一定的工作主 动 主动性和热情较 工作热情，能主 对任何 工作 都有积极 热情，需要上级不 性 和 热 情， 偶尔需 高，不需要督 动考虑问题，并 持久的工作 热情， 能 断督促 要 督 促 ， 很少 提出 促，对临时交办 主动提出解决办 主动地以主人 翁的态 工作改进想法/措 的工作基本上能 法和改进措施， 度去完成工作，对份 施，对 交 办的 临时 够承担并完成。 积极承担力所能 内份 外 之事 都能积极 及的临时工作。 主动去做 工作有推脱的现象。 责任感： 2 4 6 责任心欠缺，交互 责 任心 不 强，对自 责任心尚可，能 具责任心，能顺 责任心 强， 能彻底 完 工作时让人不大放 己 的工作责 任 有推 如期完成任务， 利完成任务，可 成任务 ，可 以放心交 心，不愿意承担责 诿的现象， 偶尔因 交互工作时偶尔 以交互工作，乐 互工作， 勇 于承担 自 任，为完成自己的 自 己 的工作 给 团队 需要一点提醒， 意承担工作失误 己的工作 失误 责任， 工作不顾团队的整 的利益造成损失。 不推诿责任和损 责任，不损害团 维护团队利益。 害团队利益。 队利益。 体利益。 纪律性 8 10 1 2 3 4 5 经常违反公司的各 违 反公司制度和规 多数情况下能遵 能遵守公司的人 能严格遵守 公司的人 项管理制度，目中 定的情况 较多 ，至 守各项制度和规 事、财务、行政等 事、财务、行政等各项 无“法”。 少有 5 次以上的违 定，有 3 次以上 各项制度和规 制度和规定， 从不违 纪 行为，对 他 人的 的违纪行为，经 定，有一、两次的 反纪律 提醒不太在乎 提醒后仍有发生 违纪记录，经提 醒后不再重复发 生 部门负责人行为考核评估表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 团队合作 （25 分） 协作、沟通 （15 分） 评估等级（请依据行为评估标准！） 合作精神（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 关心他人（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 激励他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 学习与创新（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 积极性（5 分） 工作态度 （20 分） 责任心（10 分） 纪律性（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 团队合作 （40 分） 副总经理行为测评标准 主管意见和期望 合作精神 3 6 9 12 15 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较难开 能够与他人较顺畅 善于与他人合作共事， 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 展，协作支持的过程中 地合作共事和相互 相互支持，充分发挥各 精神，独断专行。 的 完 成 造 成 一 定 常有不愉快的事情发 支持，能保证团队 自的优势，保持良好的 生，但基本上能保证团 任务的完成。 团队工作氛围。 的影响。 队任务的完成。 关心他人： 激励他人： 2 4 6 8 10 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体谅他 能关心他人，体谅 对他人较关心，容易感 对他人的需求毫 人，体会人的苦 人，领会他人的请求， 他人，领会他人的 知别人的想法，体谅他 无感觉。 衷。 有时帮助想办法解决。 请求， 大多数情 人，善于领会他人的请 况下能帮助解决。 求，基本都能帮助解决。 3 6 9 12 15 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服困难， 能针对不同事件不 不管是对是错，总是能 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 并给予必要的帮助。 同人物，采取较为 从帮助他人成长的角度 难一屑不顾，以 本上能做到有激 有效的激励办法， 出发，鼓励他人积极上 消极的做法影响 励有表扬，但效 鼓舞他人。 进，努力工作。 士气和干劲。 果不大明显。 协作沟通（40 分） 沟通态度： 3 6 9 12 15 态度生硬，口气 较为自我，不太 能主动与他人进行沟 能利用多种机会与 无论是面对何人何事， 高傲，自以为 愿意与人主动沟 通，有时表现出不耐烦 他人进行坦诚的沟 都能本着解决问题和对 是，不愿意与人 通，自我封闭的 的情绪 通，建立较好的工 事不对人的原则，坦诚 进行沟通和交流 情况较多。 作关系 相待、开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 联系方便： 3 6 9 12 15 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要点，表 抓住要点表达意 简明扼要，具有出色的 不明，不易明白 语言欠清晰，但 达尚清晰，偶尔需要多 图，陈述意见，不 语言技巧，易于理解， 和理解，反复效 尚能表达意图， 次沟通 需要多次沟通 不需要再次沟通 果后仍无见效 有时需反复沟通 2 4 6 8 10 多数情况下不能 基本上能通过各 基本上通过能与他人保 多数情况下能通过 能通过公司 E-mail、电 通过各种通讯工 种通讯工具与他 持联系，有时需要经过 E-mail、电话等方 话等各种通讯工具，与 具与他人保持联 人保持联系，有 几种途径方能联系到本 式与他人保持联 他人保持顺畅的联系， 系，经常联系不 时联系不到本人 人 系，能比较方便地 随时都能方便地联系到 联系到本人 本人 到本人 系统思考（20 分） 系统思考 4 8 12 16 20 常常片面地考虑 在某些问题上，不 对工作中的问题基本上 多数情况下能系统地 做任何事情都能系统 问题，一意孤行 能较好地进行系统 能系统地思考，但没有 思考所遇到的问题， 思考各方面的因素， 性地思考，但能听 较好的解决办法 并在一定程度上执行 并积极寻求系统性的 和解决 解决办法 取和采纳别人的意 见 副总经理行为测评表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 团队合作 （40 分） 协作、沟通 （40 分） 评估等级（请依据行为测评标准！） 合作精神（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 关心他人（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 激励他人（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 沟通态度（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 沟通效果（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 联系方便（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 系统思考（20 分） 20（ ）16（ ）12（ ）8（ ）4（ ） 行为测评得分：
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员工绩效考核(范文)
公司绩效考核管理规定 （公司员工月考核办法） 第一章 总则 第一条 为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核 体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。 第二条 对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬 业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、 晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情， 创造性的开展工作。 第三条 公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不 断优化。 第二章 月考核方针 第四条 员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方 针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。 第三章 月考核部门及对象 第五条 月考核部门包括数据中心（网络制作事业部、技术支持事业部、网络 安全事业部、信息采编事业部）、研发中心（软件开发事业部）和规划中心，财 务中心和营销中心考核方法另行规定。 第六条 月考核对象包括以上考核部门内全体员工。 第四章 月考核主要内容 第七条 员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。 每个方面均分为三个不同的考核点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。 第五章 月考核程序 第八条 员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写 《周工作计划单》（见附件一），上报直接主管认可。本周结束时，员工依据实 际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》（见附件二）。在月考核过 程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现 临时变化，须填写《计划调整单》（见附件三），并由直接上级认可。如果是由 于部门间工作协调造成工作计划调整，部门间还需要填写《部门协调工作单》 （见附件四）。 第九条 直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。 考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。 第十条 直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。 第十一条 将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。 第六章 考核具体方法 第十二条 员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对 员工进行考核。 第七章 考核结果与工资的挂钩 第十三条 员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直 接与员工月奖金挂钩。 第十四条 具体计算方法：奖金＝职称工资×月考核得分% 第八章 考核结果具有的效力 第十五条 考核结果具有的效力： 1、 决定员工奖金发放的依据； 2、 决定员工职位升降的主要依据； 3、 决定对员工的奖励与惩罚； 4、 决定对员工的解聘。 第九章 附 则 第十六条 本办法由办公室负责解释。 附件： 附件一：《周工作计划单》 附件二：《周工作总结单》 附件三：《部门协调工作单》 附件四：《计划调整单》 附件一： 姓名 周工作计划单 日期： 部门 年 月 日—— 月 日 所属项目 工作计划安排 序号 本周计划工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：此表一式两份，员工和直接上级各执一份，作为月考核依据。 附件二： 姓名 周工作总结单 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 计划工作完成情况 序号 实际工作情况 异常说明 下步计划完 成时间 直接上级意见： 主管签字： 年 月 日 说明：直接上级填写意见后返回员工一份，直接上级留存一份。 附件三： 部门协调工作单 申请部门 协助部 门 填表日期： 涉及项 目 年 月 日 协调事项： 本次工作负责人 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 协助部门上级领导意见： 年 月 日 承担任务主要人员名单 姓名 协助工作内容 本人签字 以下由申请部门在本次协调工作完成后填写 说明：本工作单全部填写完毕后，申请部门与协助部门各留存一份。 附件四： 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 本人签字： 年 月 日 时间安排 工作起止期 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 附件五： 部 门 员 工 部 门 主 管 月考核工作流程图 计划执行中 员 工 填 写 《周工 作 计 划单》 提 向 工 达 前 员 下 工 流程开始 确 认 留 存 确 认 留 存 确认留存 根据工作 需要调整 员工计划 填写《计划 调整单》 无法协调时，报协助 部门上级同意后，送 协助部门主管。 申 请 协 助 部 门 周 末 填 写 《周工 作 总 提出协 调工作 申请， 填写《部 门协调 工作单》 由部门 上级填 写意见。 确 认 留 存 填 意 并 存 写 见 留 一 确 认 留 存 根据员工的 《周工作计 划单》和《周 工 作 总 结 单》对员工 进行周考核 填写《部门协 调工作单》 与协助 部门共 同完成 工作 填写《部门 协 调 工 作 单》中完成 情况反馈内 容，为协助 部门员工考 核提供参考。 留 存 一 份 说明：本流程图所涉及表格：《周工作计划单》、《周工作总结单》、《部门协调工作单》、《计划调整单》。 员工月考核参照表 根 周 核 员 进 月 核 并 据 考 对 工 行 考 ， 逐 公 司 协 助 部 门 对 考 核 结 果 进 结束 一、 工作完成情况（50 分） 工作数量（20 分） 工作计划远大于岗位工作量，需要经常加班 加点才可完成，已超负荷工作。 工作时效（15 分） 20 工作计划略大于岗位工作量， 正常工作时间 内紧张工作，偶尔加班就可以完成。 16 工作计划等同于岗位工作量，只要紧张工作 就可以在正常工作时间内完成。 12 工作计划接近于岗位工作量，时间安排合 理。 工作计划略低于岗位工作量，工作时间松 散。 -6 -12 工作计划低于岗位工作量，空闲时间较多。 二、 工作态度（25 分） 按计划完成全部工作， 及时提交。 15 12 9 5 -16 -20 按计划完成主要工作，工作提交略 缓。 计划内主要工作部分没有完成。 计划内大部分工作没有完成，迟于 计划时间较多。 大部分计划工作没有完成，影响相 关工作进度。 计划时间内全部工作几乎没有开 展，影响整体工作进度。 15 超出公司要求，提高公司工作全面质量，受到好评。 按计划完成主要工作，及时提交。 0 由于某种原因，致使无法安排工作，工作计 划内容极少。 按计划完成全部工作，略有提前。 6 工作计划略低于岗位工作量，空闲时间较 少。 由于某种原因，工作计划大幅度低于岗位工 作量，大部分为空闲时间。 计划工作超前完成，大大提前整体 工作进度。 工作质量（15 分） 符合公司要求，没有错误，但需要细微调整。 符合公司要求，有极少处错误，占用极少工作时间 修改。 基本符合公司要求，有极少处错误，占用较多工作 时间修改。 12 9 5 0 大部分符合公司要求，有较多处错误，但没有出现 关键性错误。 0 -5 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中没 有关键性错误。 -5 -9 -12 -15 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中有 较少处关键性错误。 主要部分不符合公司要求，有多处关键性错误，影 响公司工作进度。 绝大部分不符合公司要求，需要重新返工，严重影 响整体工作质量。 -9 -12 -15 工作积极性（9 分） 问题解决态度（9 分） 9 在积极完成本职工作的前提下，主动向上级申 请新任务。 接受合理任务时表现积极，主动推动工作发 展，定期汇报工作，任务结束按时总结，内容 全面。 6 积极上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 3 接受合理任务时有不满情绪，被动执行，工作 汇报有时不及时，任务基本完成，任务总结内 容泛泛。 0 -3 消极接受合理任务，被动执行，工作汇报不详 细，任务主要部分完成，任务总结敷衍。 -6 消极接受合理任务，工作过程中情绪依然消 极，任务大部分没有完成。 -9 拒不接受任何任务，抵制情绪严重。 综合能力（25 分） 理解能力（8 分） 对任何任务都能够正确且迅速地理解，并正 9 及时上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 帮助经验推广。 6 接受合理任务时较积极，汇报工作有时不及 时，任务结束按时总结，内容较详细。 三、 协调意识（7 分） 3 及时上报问题，提出解决方案，解决后在上级的督 促下进行总结。 0 及时上报问题，没有提出解决方案，解决后在上级 的督促下进行总结。 -3 问题已出现，本人不及时上报，但没有造成进度拖 延。 -6 问题已明显出现，本人延误上报，造成进度拖延。 -9 问题已明显出现，本人发现不报，造成公司严重损 失。 解决问题的能力（8 分） 9 遇到任何问题都可以通过提出主管认同的合理解决 7 主动协调各方人员的关系，为工作的提 前完成做出贡献，与同事积极相处。 主动协调相关人员的关系，与上下级积 极相处，与员工关系较好，主动帮助同 事。 5 2 在领导的督促下与上下级协调工作，与 员工关系平平。 0 在领导的帮助下与上下级基本可以协调 工作，与员工关系略远。 -2 协作意识欠缺，与上下级关系平淡，但 还可以与之沟通。 -5 缺乏有效协作意识，与上下级关系疏 远，较难沟通，很少帮助同事。 没有协作意识，与同事关系恶劣，拒不 接受意见，延误工作进度，公司造成严 重损失。 -7 工作革新能力（9 分） 9 积极学习，利用新技术，新思路向公司 9 确执行， 提交多条建议，采纳后全面提高工作进 度， 方案，不用上级提供过多帮助。 对普通任务可以正确且迅速地理解，对于较 繁杂的任务需要短时间就可以理解，发生错 误较少，并可迅速反应自觉改正， 6 常见问题可以完全解决，不占用计划外时间，突发 问题自己可以临时应对，可以提出较完整的解决方 案。 6 对普通任务需要努力就可以理解，发生错误 较少，并及时改正， 3 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，突 发问题自己可以临时应对，可提出初步解决方案。 3 主动学习，按计划完成工作，提出多条 建议。 3 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较少，但需要主管指出，才可及时改 正， 0 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，但 突发问题自己无法及时应对，无法提出解决方案。 0 采用传统工作方法，按计划完成主要工 作，对工作墨守成规，没有提出合理建 议。 0 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较多， -3 常见问题较难部分无法解决，占用计划外时间较 多，本人情绪波动大。 -3 个人技术水平稍有落后，长时间没有提 高，个人技能单一， -3 -6 个人技术水平已经大大落后，仍不积极 学习，长期没有改善。 -6 -9 个人工作技能已经严重影响工作，但仍 没有学习意识，致使影响到整个公司任 务进程。 -9 对任何任务理解相当迟钝，且经常犯错。 对简单的任务也需要相当长的时间才可以理 解，上级下达任务有困难， 四、 -5 -8 常见问题大部分无法解决，本人情绪消沉。 只要工作中发生问题就会束手无策，消极应对，无 力思考， 积极学习，有效提高个人技能，提出多 条建议，公司采纳一条以上。 违纪扣分办法（从当月员工所得分数中扣除） 违纪情况 扣除分数 发生一次不提交日清日毕 3分 情况说明 6 不提交周计划 5－10 分 不提交周总结 5－10 分 上网聊天 5分 其它 ＊ 考核表说明： ＊ 1. 在《员工月考核参照表说明》中找到相应名词解释。 2. 每一细项中的考核点在《员工月考核参照表说明》中有相应说明。 北京××××××发展有限公司 员工月考核参照表说明 一、基本说明 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 此表为各部门制定员工月考核表提供参照，目的是保证公司整体考核标准的一致性。 此表只作为各部门员工月考核表的蓝本。 本考核表分三部分对员工进行打分，每部分三个考核点，每个考核点又分为 7－9 个 细项，细项中均标注明确分值，该分值在正分区内对应的是本项最高分，在负分区 对应的是本项最低分。在打分时，对应员工当月具体表现，在各大项的细项中打出 相应分数，但不得超过各细项中的封顶分值。不同细项之间可以加入不同分值的说 明，由各部门根据不同岗位性质制定。 本考核表正分区总分 100 分，负分区总分 100 分，打分基线为 0 分。 在选择每一项得分时，不要考虑其它因素，只单纯考虑员工对应本项的实际表现， 以免考核重复。 本参照表中关于扣分的具体办法，请各部门严格参照执行。 办公室负责对此表进行解释。 二、名词解释 1. 2. 3. 工作计划：员工以每周一个单元，根据主管指派任务制定工作计划，并上报主管认 可。主管在安排任务时应依据岗位工作量为标准，因员工能力略有偏差，但不应偏 差太大，否则会造成工作计划难以完成、消极怠工或负担过重。 岗位工作量：在国家劳动政策规定工作小时内，考核员工正常工作情况下所完成的 标准工作数量，简称岗位工作量。由于公司内某些岗位工作无法量化，岗位工作量 可依照考核员工本人在一般情况下完成同等任务耗用的平均时间进行衡量。 正常工作时间：国家劳动政策规定工作小时以内的部分。 三、考核要点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作数量：主要比较员工接受任务并制定计划的工作量与岗位工作量的差额。工作 计划超出岗位工作量，说明此员工已接受大于本人工作数量，工作时间必然要紧张 完成任务难度相对加大，因此分值就会提高；相反就会降低。如果出现工作计划大 幅度低于岗位工作量时，有多种情况可能发生，如员工个人能力不胜任工作要求， 无法过多的安排工作；部门工作任务少或岗位设立不合适，在此情况下此项得分为 零分。 工作时效：主要比较工作计划与实际工作的情况。 工作质量：主要是比较员工工作的质量与公司实际的要求，主要依据发生的错误数 量、性质及修改所用时间。此项可依不同部门和岗位进行细项调整。 工作积极性：主要考核员工在接受任务、工作过程中及任务总结时所表现出的态度。 问题解决态度：主要考核员工在遇到问题时的上报情况，是否积极提出解决方案， 问题解决后的总结情况。此点在考虑员工是否积极提出解决方案时，不要考虑提出 方案的可行性，此方面在第三部分“解决问题的能力”中进行考核。 协调意识：主要考核员工与上下级接触的主动性和与同事之间的关系。 理解能力：主要考核在接受任务时员工的理解程度和工作中发生的错误。 8. 9. 解决问题的能力：主要考核员工遇到问题时有无能力独自解决，此处的问题划分为 常见问题和突发问题，对于处理不同类型的问题衡量标准不同。 工作革新能力：主要考核员工是否具有学习能力，员工在不断完善自己的同时可否 向公司提出合理化建议并被公司采纳。此点也是考核员工作为人力资源可否具有增 值的潜力。 北京××××××发展有限公司
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高段位HR留人留心的有效离职面谈技巧
高段位 HR 留人留心的有效离职面谈技巧！ “重视人才”是任何一个管理者的必修，但重视人才应该是全 方位、全过程的，不应只体现于入职和在职过程中，也应该体现在 离职程序中。 从组织成本考虑，一名成熟员工离职，企业从新员工招聘到培 养成熟所需付出的成本是该岗位薪酬的 4——8 倍。 因此，充分的离职沟通、及时挽回优秀员工，或者通过沟通了 解企业管理存在的问题和弊端，是对企业的基本负责，HR 应该充分 重视并学习离职面谈的技巧和方法。 什么是离职面谈 我们将离职面谈定义为“企业为了解进入离职程序或已离职的 员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈 话”。 （1）离职面谈的主体 主要针对自愿放弃现有工作，进入离职办理程序或已离职的员 工（而并非有意向离职的员工）。 （2）离职面谈的目的 通过面谈发现企业、工作开展时的漏洞与不完善之处，从中发 现与企业工作有关的信息，帮助企业管理者认清事实，解决管理过 程中存在的各种问题，以便于企业日后更好地改进与提升（而并非 以留住离职员工为主要目的）。 （3）有效区分离职的种类 主要分为失能性离职和功能性离职。失能性离职是指员工想要 离开，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这 种员工将使组织效益遭受损失；功能性离职是指员工想要离职，而 组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工 留下来反而会损害组织效益。 （4）及早发现员工离职前的征兆 主要表现为对工作的积极性和主动性突然下降；对公司的态度 骤然变化；表现低调、工作纪律散漫、请长假；经常离开办公室接 听电话；向 HR 询问相关年终奖金与休假政策等。 （5）了解员工离职的一般原因 晋升机会有限、自己的业绩不被赏识、薪酬不合理是主要原因。 此外，还有对自己的上司不满意、对工作氛围不满意、对人际关系 不满意、认为工作强度太大等因素。 离职面谈的重要性 典故“徐庶走马荐诸葛”就是一个非常典型的离职面谈案例， 刘备送走了一个员工徐庶，但徐庶却为他推荐了一个更为优秀的继 任者——诸葛亮。可见，即使是已经离开公司的员工，在某种意义 上仍然可以是“潜在”的人力资源，离职面谈益处较多。 （1）挽留核心员工 离职面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留 核心员工的作用——避免留在企业的其他优秀的在职员工“人在曹 营心在汉”。 （2）关怀离职员工 对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌 对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀。在职员工是企业的宝贵 资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难， 我们要第一时间给予帮助。换而言之，这是内部矛盾，只要关起门 来、静下心来，就都有机会解决。对于即将或已经离职的员工，我 们应加大重视，给予更多的关心。也许人离开了，希望他们的心还 是留在公司、向着公司。 （3）预防不利行为 由于离职者的心态多半对公司不满，离开后可能会有诋毁公司 形象的可能，对企业形象会有很大的影响。因此，做好离职面谈还 可以预防很多不利于公司发展的行为发生，至少可以舒缓员工对公 司的抱怨或敌对心态。 （4）获得真实心声 一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不 敢讲的负面看法讲出来。人之将走，其言也真，这些临别之际的心 声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不 足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 （5）提升公司形象 通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部 还是对外部而言，都是公司的加分项。而且还能将企业重视人才、 尊重人才的理念通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的 形象，对于增强企业的人才吸引力大有益处。 （6）放眼未来合作 通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然 是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能 为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐 机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等。 要有效地进行离职面谈 第一种情形是员工并不是真正想走，仅仅因为内部矛盾，一时 冲动而产生了离职想法，但是意愿并不是非常明确、坚定，只因某 件事情的刺激而萌生去意。此时 HR 部门如能及时出面沟通，晓之以 理，动之以情，化解其冲动，往往能使优秀员工回心转意，不至于 事情闹大了再无回旋的余地。 第二种情形是针对员工已经办理完离职手续，这时期的面谈才 称为真正意义上的离职面谈。要做好这项工作并非易事，在实施过 程中会遇到一些问题和障碍。 主要表现为： 离职员工有所顾虑，不愿多谈，有的企业会预留奖金，员工离 职时，顾虑自己的谈话或许会影响余下奖金的发放，于是闪烁其词， 不愿多说。 有的人觉得事不关己，高高挂起，人都要走了，言多必失，中 国人典型的“多一事不如少一事”，影响着员工离职面谈的深度交 流。 还有一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找 借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 还有些员工因对主管或同事存在偏见，想要破罐破摔，在离职 面谈时，添油加醋编故事，让企业花费很多功夫，才能弄清是非曲 直。 所以，在选定交流时间之前，HR 部门应在离职面谈前做好充足 的准备，先了解离职者的基本资料，根据离职者的情况，准备好面 谈的话题，再安排面谈的时间和地点。 第一步，离职面谈的准备阶段 应根据离职者的基本资料分析员工的性格特点，预测和把握其 可能的态度，了解员工近来的表现及变化，了解直接上级、同事对 其的评价。 梳理可（将）给予员工提供的机会与福利，了解员工享有的权 利及应承担的责任等，并针对离职者提出的问题分别展开询问，时 间应控制在 20 ——35 分钟为宜，地点应选择轻松、明亮的空间。 第二步，离职面谈的实施阶段 第一次离职面谈 对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应 立即向其部门负责人和人力资源部反应，拟辞职员工部门负责人应 立即进行离职面谈，了解离职原因。 对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留 的，应先反馈到人力资源部，以便共同研究或汇报，再采取相应措 施。 第二次离职面谈 应由人力资源部主导，主管级以下员工可由员工关系主管或人 力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源 部经理或以上级别的负责人进行面谈。 原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二 次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理， 创造合作机会。 离职面谈注重“实效性原则” 应重点考虑面谈的实效性，若 HR 部门在此过程中，花去二三十 分钟时间，仅仅只是与离职员工寒暄客套，做表面文章，那将有可 能得不到任何具有参考价值的信息，甚至只是浪费时间，没有进行 深度交流，也很难获取对方的信任。离职面谈是一件需要花费心思 去做的事情。 离职面谈注重“真诚性原则” 面谈组织者应将此工作视为管理工作的其中一部分，坚持公正、 公平、和平的原则，尊重客观事实，尊重员工的心理感受，了解员 工的心理，消除员工的对抗情绪，采用正当且恰当的手段来处理突 发状况。 同时，又不能完全顺应离职员工对企业的不满情绪，和离职员 工达成共“愤”，应以树立良好的企业文化形象为基准。 离职面谈注重“开放性原则”： 多问一些类似“什么” “如何”和“为什么”等开放式的问题， 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要 对某个观点加以确认。 面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接 相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想 法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业管理模式、 管理层工作风格、团队氛围、绩效评价状况、当前职位工作内容等 不满。 离职面谈注重“畅所欲言原则”： 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多 听少说，给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应 对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。 要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问 题的答案，而不是进行说教或训诫。 第三步，离职面谈的统计阶段 记录好谈话的所有信息，并且检验离职面谈信息真伪，提炼信 息输出报表，采取相应改进措施，及时存档。 遇到敏感问题最好记在心里而不要当面记录，等面谈结束后再 用书面形式记录下来。通过与助理和在职员工的面谈，验证离职员 工信息的真伪，最后对面谈信息进行客观的分析，得出真实的离职 动机。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工 作。 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面 谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要 素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表。 通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动 情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管 领导参考决策。 作者：易娟
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行为招聘法---面试心理分析
行为招聘法---面试心理分析 不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的员工。其 中的秘诀就是 Psytopic 即将介绍的行为招聘法。行为招聘法，也叫行为面试法，这种方法的 理论假设是，一个人过去或现在的行为可以预测这个人将来的行为。它比传统的面试方法 如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，准确率可高达 80%。试试看，您 会被谷歌录取吗-psytopic.com 让我们先从一篇文章开始吧： 跟儿子聊天时，儿子说他的一个朋友在谷歌得到了一份工作。说这话的时候他一脸的 崇拜，我这个听的人也一脸的崇拜。我们一致认为，如果说微软改变了我们思维的话，谷 歌其实正在不知不觉中改变我们周围的世界。所以我们两个都比较崇拜谷歌。 他的同学是这样得到谷歌工作的。 偶然有一天，他在大学校园的广告栏里看到一张小小的广告。上面什么也没写，只写 着 www.然后是个很怪的数学符号。他觉得很有意思，就把这个网址记在了脑子里。回家上 网的时候，他顺便点进去看一看。还是没有什么内容，就是一道未解的数学题。他觉得很有 意思，决定把这道题解出来。这题并不容易，花了他半小时。等他解出题目以后，突然弹出 了一个表格，请他填写。 谷歌的门就这样向他打开了。 听完这个故事，我心里除了崇拜还是崇拜。想出这一招的人实在是太狡猾了！ 在花花绿绿的广告栏里注意到一张不起眼的广告——说明这个人对他周围世界的新鲜 事物很留意。 把这个网址记在脑子里——说明这个人过目不忘。 回到家上网时还记得点进去看一看——说明这个人很有好奇心。 看到一道没头没脑的数学题，决定要解答——说明他喜欢动脑筋。 最后把题解答出来了——说明他智商也不低。 不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的员工 这就是谷歌。 于是我分析自己有没有成为谷歌员工的可能。 第一点，我有希望。我这个人对广告比较留意，特别是这种与众不同的东西。 第二点，我可以蒙混过关。在我觉得很难记住，手头又不带纸笔的时候，我会把重要 的东西记在手机里。谷歌的人当然不会知道，暂且把我归入过目不忘的那类人里面。 第三点，我还能侥幸做到。收完邮件，看完博客以后，我会顺便点进去看一眼。 第四点，我大眼瞪小眼。估计这种题目我这样一个学文科的人连看也看不懂。谷歌的大 门就这样砰地一声把我关在外面了。而我一无所知。 然后我下网，临睡以前告诫自己，以后看见这样的东西再不上当了。 于是，我继续是芸芸众生里的一个。被微软，被谷歌的小东西们牵着鼻子满地走。 结论：生活中很多和我们擦肩而过的机会注定就不属于我。 上面这篇文章由 Psytopic 推荐自《新华日报》，作者：[德]程玮 接着来看看行为招聘法的实际应用吧： 1、说话声音面试 说话声音面试就是让前来应聘的人朗读、演讲、打电话，根据他们声音的大小、谈话时 有风度气质、语言运用能力等来录取。日本电产公司总经理永守重信认为，说话声音洪亮的 人、自如表达自己思想的人、充满自信心的人，一定具有较强的工作能力。 2、用餐速度面试 日本电产公司在招聘员工时，要进行用餐速度考试。其时，考官们通知已通过面试的 应试者参加下一轮考试，应试前不要吃午餐，公司将请各位吃午饭。考试时，公司摆出了 几十份从饭店特意订做的夹生米饭，饭上面是一些一看就没有食欲的菜，几位主考官自己 试吃一下，最快的 5 分钟就吃完。然后主考官宣布：“今天的考试是吃饭，10 分钟内吃完 为及格。”考试结果，有的及格，有的不及格，最快的只用了 3 分钟，凡及格的，公司予以 录用。永守重信认为：吃饭快的人，说明身体健康，精力充沛，办事效率高。 3、打扫厕所面试 日本电产公司规定，新职工必须先扫一年厕所，而且打扫时不得用抹布或刷子，全部 用双手。那些不愿干或随便应付的人将淘汰。永守重信认为：打扫厕所可以看出一个是不是 表里如一、踏踏实实的，认真打扫厕所的人，往往工作细致，注意商品的内在质量。 4、守时面试 有的用人单位特别留意应聘者参加应聘活动的守时情况。因为在“守时”这一说小不 说、说大不大的行为上，可以反映出一个人各方面的品质，如守时的人比较讲信用，工作 有条理，能遵章守纪，对工作严肃认真，珍惜时间这一不可再生的财富，讲究工作效率等 等。而一个不守时的人，就可能是一个对什么事都不认真、马虎了事的人。因此，守时引起 用人单位的重视，就不足为奇了。在守时面试上，外企比我国企业更加重视。例如，你去外 企参加面试时，要求 9：00 开始，你绝对不能 9：05 到，否则，你就失去了这次机会，即 使你的其他素质再好也白搭。 5、虚设假象面试 小王高中毕业后到一家外资企业竞争职位，主持面试的是该企业的总经理克利逊先生 走进面试室时，克利逊经理站了起来，他一脸惊喜的小王的手，向在座的其他几位老外嚷 道：“先生们，我向你们介绍一下，这就是救我女儿的那个年轻人。”小王的心狂跳起来 还未容他说话，克利逊经理一把将他拉到身边的沙发上坐下，说道：“那次车祸，要不是 你及时采取措施救我女儿，我女儿也许早已命归黄泉了。”小王听了莫名其妙，便老老实 实地答道：“克利逊先生，我以前从未见过您，更没能救过您的女儿。”克利逊经理又一 把位住小王说：“你不要不好意思嘛，我记得你脸上的这颗痣，只不过当时只顾女儿没来 得及请你留下姓名和地址。”小王站起来说道：“克利逊经理，我想您肯定搞错了，我真 的没有救过您的女儿。”克利逊经理突然站起来，笑着对小王说：“年轻人，我很欣赏你 的诚实，我决定破例录用你！”诚实，帮助小王找到了一份理想的工作。 6、怪题面试 朱阳林原是武警洛阳支队洛宁县中队的文书，退伍回乡后得知山东淄埔市金鹏铝业有 限公司招聘一名文秘职员的信息后，他报名应试，初试各列榜首。决定命运的最后一份考 卷发下来了，“请你写出原单位最秘密的东西和对本公司最有价值的材料。“短短一行怪 题，却将信心十足的朱阳林难出了一身冷汗。身为退伍战士，他深知保守军事秘密的重大 意义，眼看规定时间即到，朱阳林牙关一咬，在附页纸上写道：“我非常愿意为贵公司效 劳，可我是一名退伍战士，保守军事秘密是我义不容辞的责任。这份工作尽管对我非常重 要，但为了国家利益，我只有交上一份白卷，请谅解。”公司总经理于海滨对着这唯一的 一张“白卷”，露出了喜悦的笑容。他对工作人员说：“保守军事秘密与保守商业秘密同 等重要，对原单位不忠诚，也将意味着对本公司的不忠诚。朱阳林政治素质好，忠诚又可 靠，公司就要他！” 上面这个故事主要是通过怪题的面试来反映应聘者的思想品德的。怪题面试还经常用 于测试应聘者的业务创造能力。例如美国的微软公司在招聘贤才时，常常对应聘者提出一 些希奇古怪的问题，诸如：“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”“为 什么下水道井盖是圆的？”“如何算出每天有多少水流过密西西比河？”考官提出这样的 怪题，其实并不想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者是否找到最好的解题方案，看 看应聘者是否能创造性地思考问题。如果有人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”并说 出理由来，也是受欢迎的答案。如果有人回答：“这样的怪题我从未思考过，一时无法解 答，但我坚信，只要肯学习，肯钻研，肯向别人请教，我一定会解决好这样的难题。”这 样的回答也算是比较好的。而最糟糕的回答是：“我不知道，我也不知道如何计算。” 7、笔迹面试 笔迹面试，就是看应聘人的笔迹情况，决定是否录用。一般的企业招聘人员总是欢迎 笔迹端正工整的人，而日本的一些中小企业，都喜欢聘用字迹脏乱的学生。关西机械会社 的野田社长说：“如今技术革新越来越迅速，如果考虑好了再干就晚了。然而边想边干的 人其字迹必然脏乱。人社考试的答卷让人一点也看不懂的是不行的。但稍微有些脏乱没有关 系。 8、眼神面试 日本中小企业的一些社长在招聘员工时，善于从应聘者的眼神中看出应聘者是否具有 很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的能力。他们认为：眼睛平视、充满自信、闪 闪发光的人，能力较强；而眼睛向下看，或者东张西望，暗淡无光的人，必然缺乏自信， 能力较差。 9、扶扫把面试 香港“领带大王”曾宪梓在一次面试应聘员工时，有意将一把用于打扫房间的扫把斜 斜地倒在办公室门口，在面试过程中，这把扫把时而被进进出出的人跨过，时而被进进出 出的人扶起。结果是那些各方面条件适合并且主动将倒在地上的扫把扶起来的人被录用了 而条件再好、却不扶扫把的人未被录用。曾宪梓认为不扶扫把起来的人有两种情况：一是他 不灵敏，对倒在地上的扫把，自己虽然看到了，不会跌倒，但是可能会碰倒其他人，说明 这个人在为自己考虑的时候并不习惯为他人着想。二是他可能进来出去的时候都留意到了 也想到了会绊倒其他人的各种可能的后果，但他却没有去做，他不愿弯一弯腰将倒在地上 的扫把扶起来，说明这个人很懒。事情虽然小，但揭示了一个人的内心本质。 10、爬楼梯面试 一家外资企业招聘推销员时，外方代表只粗略地看了一下自荐材料，便推说“电梯坏 了”，带着十几个应聘者从 1 楼走上 22 楼的办公室。结果大多数人不是仍呆在一楼等“电 梯修好”，就是走了一半又折回身去。望着气喘吁吁坚持走上来的几位年轻人，外方代表 宣布：你们被聘用了——其他人则被淘汰。原因很简单，年纪轻轻，却连几层楼梯爬都不 愿爬或是爬不上来，怎么能成为称职的推销员呢？ 11、薪资面试 陈同学经过笔试以后，顺利进入面试环节。在泉州经济开发区一家鞋服有限公司人事 部，谈到录取后的待遇问题时，该公司的人事部经理叫来一位老员工。 “她已经来我们公司 3 年了，你告诉她工资多少？”人事部经理对那位老员工说。“九 百块。”老员工淡淡地说。听到如此低的工资待遇后，陈同学表示不能接受，头也不回就走 出了公司大门。事隔数日，一起到该公司面试同一岗位的同学告诉陈同学，她已经被录取 了，工资实际上有两千多元！ “‘低薪’只是为了考验大学生的工资期望值。”这家鞋服公司人事部有关人士告诉 记者，“现在的大学生没有任何工作经验，对工资却抱着较高期望。这是十分不切合实际 的，因此需要进行考验和筛选。” 12、考卷面试 一次，某大公司招聘储备干部，华侨大学一名毕业生前往应聘。考试时，这位赶速度 的考生面对 100 道题目的考卷不假思索就开始做题。“可是，当他好不容易做到第 98 题时， 整个人都蒙了———只见显目的字体写道‘前面 97 题都不要做’。” 张向前说，该公司要招聘的职位是储备干部，要求应聘者具备长远眼光和大局观念， 没有通读考卷就急于求成，显然是不符合招聘单位要求的。 13、填表面试 一名大学毕业生到某银行应聘，面试者要求其填写求职表格。该学生填完后提交，却 被告之要用黑色水笔重新填写。该学生重填后提交，又被告之所有空白处均要填“无”。该 生再次重填提交，面试人员又递给他空白表格一张，要求一式两份。这样被来回“折腾” 了三次，耐心已被消耗殆尽的该学生强忍怨气按要求完成了求职表的填写，面试人员才露 出满意的笑容收下了表格。 事后这位毕业生才明白，诸如银行、餐饮等服务性较强的行业，要求从业人员具有极 大的耐心和敬业精神，对待顾客不怨其烦，保持平和的心态，直至顾客满意为止。企业在 招聘时，往往根据行业特性将这些因素纳入考察范围。 典型行为面试问题： 事实上，能把行为招聘法用得像谷歌这样程度的公司不多，很多时候是条件不允许，于是 “实际行为”往往会变成了“行为描述”，面试者通过“刁钻”的问题来判断应聘者的能 力，下面是几个典型的行为面试问题：（为什么要用英文？Think Again） Q1. What are your strengths and weaknesses? Q2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years? Q3. Tell me about a situation that irritated you. Q4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position. Q5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation? Q6. What are the major personality differences between you and your last boss? 一些俄罗斯公司为了雇得好职员，最近流行起了一种“压力面试”，通过向应聘者的脸上 泼一杯水，就可以从应聘者的反应获得如下结论：如果应聘者脸上被泼水后反应激烈，那 么他将具有性格魅力和领导素质；如果应聘者面对这一羞辱性行为没有任何强烈反应，那 么对于一个寻求听话副手的老板来说将是一个理想人选。一些俄罗斯公司还对新雇员进行 所谓的“忠诚度”测试，它们会假冒其他公司向这些新雇员打电话“挖墙角”，表示愿向 他们提供一份报酬更加优厚的工作。如果有新雇员对此表示出浓厚兴趣，就显示他们对原 公司“忠诚度”不高，会立即遭到解雇。这种带有侮辱性质的面试手段是否值得提倡？ psytopic.com 泼茶水 站马路 吓唬人 怪招迭出——— 专家把脉 制造突发事件让求职者显出真本事 俄罗斯最近流行一种“魔鬼面试”，企业老板在面试时，突然向应聘者破口大骂甚至 泼茶水，然后根据应聘者的反应来决定是否雇用他们。招聘人员称，这种面试方法能够更 好地帮助他们评估雇员的心理素质。 在国内是否也存在这样的“魔鬼面试”呢？这种所谓的“压力测试”是否科学？ “情景测试中的心理压力测试又分为两种，第一种叫突发刺激性测试，第二种叫惯性 心理测试。”张堰植告诉记者，“泼水的方式和问好的方式都属于突发刺激性测试，而更 具意义的是惯性心理测试。” 突然吓一跳———看应聘者遇到突发事件时的反应 突发刺激性测试很有意思。 有些考官会故意夸应聘者，说他是此次面试中最优秀的，以观察他对突如其来的表扬 的态度。或者反过来说他是最差的应聘者，以刺激他，看他是否能够冷静地处理这个突发 信息。 对于应聘者来说，考官突如其来的批评无异于说自己已经没有了希望，这对应聘者的 打击非常大。这个时候往往能够观察到应聘者的反应。例如有的会马上出汗，有的会垂头丧 气，有点会突然攥紧了拳头。 “在突发刺激性测试中，某些行业有特殊的要求”，张堰植向记者介绍，例如作为一 名外科手术医生，在有事件突发时，比如在手术过程中，装器械的架子突然塌了，这时候 如果医生无法集中精力，那么对病人来说就是致命的后果。在测试时，考官故意将铅笔盒 打翻在地，大多数的应聘者觉得好奇都会回头看，但那些少数的不为所动的人至少能说明 他们比其他人更能专注在手术上。 在面试准警察时，考官往往也会设计一些突发刺激性测试，比如会让这些准警察们在 两三分钟内拼好一个七巧板，或者走好一个华容道，但实际上要完成这个任务至少需要十 分钟左右。让他们在不可能完成的时间内完成一件事情，以考验其心理承受能力。这时，有 的人会手忙脚乱，有的会很急躁，但是同样有的却又快又镇定，而这种心理素质，正是作 为一个常常面对突发状况的警察最需要的。 习惯成自然———惯性心理压力测试更为重要 另一种是惯性心理压力测试。 考官在考生进入考场到入座的必经之路上摆了一把扫帚，有的考生迈过去，有的考生 绕过去，有的考生把扫帚拾起来靠在墙边，这几种不同反应体现出考生平时的生活习惯。 心理压力测试的题目可以模拟场景很有针对性地进行，比如一家单位要招聘一个娴熟 的翻译，人力资源部负责人对应聘者说老总 15 分钟后就要出国，并且在国外停留三个月才 会回国，请你在 15 分钟内翻译好这份文件。同时可能还会制造出嘈杂的环境来考验这个应 聘者。虽然这种环境很不利于应聘者能力的发挥，但是在日常的翻译工作中，常常会遇到 在不特定的地方做不特定的翻译，可能周围环境也非常嘈杂，可能时间同样紧张，所以这 样一种模拟就会非常有效，立即反映出应聘者的业务能力。 它测试应聘者对某些事件的习惯性看法。这是应聘者从他的工作经历、家庭经历、生活 经历和综合素质对周围固有的或经常发生的事情的一种反应。张堰植介绍说：“人面对突 发性刺激的反应可以通过日后的培训慢慢完善，但人的惯性心理却需要长时间的积累。所 以在心理压力测试中，惯性心理压力测试显得更有积极意义。” 经典个案 在马路上鞠躬也算面试？ 大专毕业生杨光曾经遭遇过一次国内的“魔鬼面试”。 最近一家全国连锁的电器大卖场通知他去参加面试，他到了现场却不见通常的场景， 人力资源部经理将十来个应聘者一起领到卖场大门口的马路上，竟然让他们站在街上对来 往行人说“您好”并鞠躬。大家面面相觑，不知道是怎么回事。 杨光有些纳闷，惴惴不安地开始了问好。当他拦截着过往的行人，对他们面带微笑地 说“您好”时，觉得十分难为情，当他鞠躬时，甚至有种被羞辱的感觉，只是强忍住了动 怒的冲动。 几天过后，当他打电话去询问时，用人单位告诉他，他对人不够热情，不适合做这份 工作。杨光憋了一肚子气，觉得自己彻底被“涮了”。 无论是俄罗斯的“泼茶水面试法”还是杨光遭遇的“大街问好面试法”，是否有些 “不靠谱”？ “以上这两种情景面试都称作‘心理压力测试’，它通过一种场景的模拟来测试应聘 者的心理状况。这类压力测试的针对性一般都非常强。拿以上杨光遭遇的这个面试来说，其 实是企业灌输给员工的一种心理暗示。”张堰植告诉记者，这类大卖场需要员工知道客户 就是上帝，而每一个从你身边经过的人都是你的潜在客户。 这种大街上问好的方式，实际上是从被动挤压应聘者的心理承受能力，到让应聘者主 动承认顾客就是上帝。应聘者一开始会觉得难受但只能忍着，但长时间不停地说“您好”， 习惯成自然，慢慢就会让员工从心里自然而然地注重每一个身边擦身而过的人。 当问好开始变得自然和频繁时，那些原本只是路过没准备买东西的人，也会因为这个 公司员工的好态度而光顾这家公司。 拆招须知 求职者当心聪明反被聪明误 心理压力测试让求职者觉得“防不胜防”，对于可能遭遇魔鬼面试的人，张堰植给出 了四点建议： 第一，切忌太过揣摩考官心理。用人单位设置心理压力测试就是想看到求职者最真实 的反应。切忌在考官面前耍花样，以免留下不良印象。凡事做到实事求是。 第二，积极主动承认自己的不足。当一个人主动承认自己的不足时，这个缺点就会变 小。用人单位常常让应聘者说出自己的缺点。但有的应聘者说“我的缺点就是不喜欢抽烟” “我的缺点就是不喜欢逛街，只喜欢看书”，这种“欲扬先抑”的回答常常会招致反感， 这时候用人单位只想听实话。 第三，切忌主次不分。有的应聘者将自己的简历做得像一份“礼”，其实用人单位只 需要了解应聘者的真实经历和能力。单位里马上就有外宾来参观，领导让你把会议室打扫 干净，如果专注于角落的一小块黏在地上的口香糖，而没时间打扫整个会议室，这就是典 型的主次不分。 第四，要通过惯性心理压力测试，最好做到从点滴做起，提高自己各方面的素质，而 不是临时抱佛脚。面试是平日里自然状态的流露，没有捷径可走。 无论你是即将踏入社会的毕业生，还是跳槽的上班族，都无可避免要参加大大 小小的面试。临近招聘的季节，Psychology Express 将陆续推荐若干求职的 实用文章，给辗转招聘会的朋友带去一些启发和帮助。今天推荐的是面试题目背 后的心理分析，我们不推荐完全按照“标准答 案”来应对面试官，更多是希望 读者能吸取“错误回答”的不足，以及题目背后的隐藏问题，借此增强自己的 面试能力。 问题 1 你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？ 分析 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供了一个机会，可以让求职 者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将为面试人在判断求职者是否对 这个职位有足够的动力和自信心方面提供关键信息。 错误回答 我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这份 工作，我确信自己可以把它做得相当好，因为我过去一直都很成功。 评论 尽管表面上听起来这种回答可以接受，但是它在几个方面都有欠缺。 首先，这种语言很无力。像“擅长做很多事情”以及“相当好”之类的话，都无 法反映你的进取心，而如果不能表现出足够的进取心，你就很难进入最好的企 业。另外，将过去做过的所有事情同这个职位联系起来，这意味着求职者对这一 特定职位没有足够的成就欲望和真正的热情。 正确回答 从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。几 年来，我一直在研究这个领域并且关注贵公司，一直希望能有这样的面试机会。 我拥有必备的技能（简单讲述一个故事来加以说明），我非常适合这一职位， 也确实能做好这份工作。 评论 这是一个很有说服力的回答，因为它可以告诉面试人，这个求职者拥 有足够的技能和知识来完成这项工作。他所讲的故事表明了求职者的技能，也验 证了他最初的陈述。最后，求职者表示了“做好这份工作”的愿望，这证明了他 具备对这份工作的热情和进取心。 问题 2 你最大的长处和弱点分别是什么？这些长处和弱点对你在企业的业绩会有 什么样的影响？ 分析这个问题的最大陷阱在于，第一个问题实际上是两个问题，而且还要 加上一个后续问题。这两个问题的陷阱并不在于你是否能认真地看待自己的长处 也不在于你是否能正确认识自己的弱点。记住，你的回答不仅是向面试人说明你 的优势和劣势，也能在总体上表现你的价值观和对自身价值的看法。 错误回答 从长处来说，我实在找不出什么突出的方面，我认为我的技能是 非常广泛的。至于弱点，我想，如果某个项目时间拖得太久，我可能会感到厌倦 评论 这种回答的最大问题在于，求职者实际上是拒绝回答问题的第一部分。 对第二部分的回答暗示了求职者可能缺乏热情。另外，基于对这一问题前两个部 分的回答，求职者对后面的问题很难再做出令人满意的回答。 正确回答 从长处来说，我相信我最大的优点是我有一个高度理性的头脑， 能够从混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是，对那些没有秩序感的人，可能缺 乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标，而且有时候 我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。 评论 这个回答做到了“一箭三雕”。首先，它确实表明了求职者的最大长 处。其次，它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后，它指出了这个求 职者的长处和弱点对企业和其他员工的好处。 问题 3 是否有教授或者咨询师曾经让你处于尴尬境地，还让你感到不自信？在这 种情况下，你是怎样回应的？ 分析 这个问题考查的是求职者在陌生领域工作的能力。通过这个问题，面 试人可以了解到，当所给的任务超过自己目前的能力水平时，求职者解决问题 的意愿和能力。 错误回答 我相信质疑权威是很重要的，但我不可能在学校里学到一切知识。 很多人以为自己知道所有问题的答案，可实际上他们并不了解真实世界里发生 的一切。你知道，那些都是象牙塔里的东西。 评论 这种回答的最大问题在于，求职者把问题的焦点从自己身上转移了。 严肃的面试人并不关心你对高等教育的观点。他们想知道的是，当出现问题中给 出的情况时，你将怎样处理。这种回答的另一个弊端是，它会使面试人对你是否 愿意服从领导产生怀疑。 正确回答 在我当学生的这几年中，我尽自己所能多学习知识，经常选择一 些不熟悉的课程，因此往往会受到教授的质疑。不管什么时候，当我觉得自己对 这个科目知之甚少时，我就尝试预见一些问题，为回答问题做些准备。当我被难 住时，我尽可能做出科学合理的猜测，承认我不知道的东西，并且从不懂的地 方开始学习。（如果可能，你可以举出一个例子……） 评论 这种回答的最大好处在于，它清楚地表明了求职者会积极面对艰难处 境。它也显示了求职者有雄心和明确的态度，知道怎样处理离奇和模糊的问题。 问题 4 你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎样处理这件 事情的？ 分析 通过对这个问题的回答除了可以揭示求职者的热情和进取心外，还可 以揭示求职者是否愿意为某一事业奋斗，是否愿意为追求公平而奋斗。 错误回答 记得有一次，我觉得应该得 B 但却得了 C，我去找辅导员，他给 我看了我在每个项目上的得分情况——我处在 C 级的边缘但很明显是 C.我很高 兴能核实一下而不是接受既定的分数值。 评论 这个问题开始时回答得很好，但最后却不尽如人意。从最初的情况看， 求职者似乎愿意追查到底。但是后来很显然，他（她）没有试图做出改变。 正确回答我曾经和一个研究地球科学的教授有过一段令人记忆犹新的经历。 这个人一向以偏袒理科生而出名，而我偏偏又不是理科生。在我们班上，所有的 非理科生都感到，他对我们的知识基础有着非常不切实际的期望。由于他的偏见 这些非理科生大多都表现不好。尽管我表现还算不错，但我还是和其他学生一道 向系领导发出了一份声明，建议校方审查一下他的教学方式。 评论 这种回答能够表明，这名求职者有能力克服困难处境，而且能够脱颖 而出并居于领先地位。这样的回答还可以表明，这名求职者高度重视公平感。同 时也表明了求职者十分关心集体利益。 问题 5 出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？ 分析 这是一个简单的问题，它可以用来衡量你的雄心，也可以判断企业对 你的重视程度是否会影响你对自己未来的重视程度。 错误回答 我不知道。我已获得了管理学学士学位，我认为自己已经受到了 很好的教育。我觉得实际工作经验比在学校里学到的东西更有价值。 评论 尽管求职者试图通过这种回答反映其积极的一面，而且这样回答从某 种程度上也可以间接地讨好面试人（面试人就是“实际工作”的一部分），但 是，它根本没有反映出求职者追求上进的意愿。因此，根据求职者所表达的信息 如果碰上一个乐观的面试者，他（她）会认为你缺乏雄心，如果碰上一个悲观 的面试者，他（她）可能会认为你很自负。 正确回答 作为一名大学生，我学到了很多知识。如果有合适的机会，我当 然会考虑继续深造。但是，我会认真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是 很盲目的。如果我发现自己所做的工作确实有价值，而且也需要获得更多的教育 才能在这一领域做得出色，我当然会毫不犹豫地去学习。 评论 这种回答显示了求职者的雄心、热情以及动力。同时也表明，求职者 具有与众不同的头脑，而且对重大职业决策非常认真。 问题 6 你曾经参加过哪些竞争活动？这些活动值得吗？ 分析 通过调查你经历过的实际竞争场景，可以反映你对竞争环境的适应程 度，也可以反映你的自信心。当竞争成为关键因素时，正是讨论小组活动或企业 业务的一个绝好机会。 错误回答 从本质上说，我是一个竞争性很强的人。我认为，在所有我做过 的事情中，我实际上都采取了一种竞争性的态度。毕竟，只有这样你才能在竞争 激烈的企业界生存，对吧？ 评论 这样的求职者阅读了太多关于鲨鱼和汉斯之类的故事，他这样回答让 人感觉在企业界不是你死就是我活。尽管企业界是高度竞争的，但是企业中的人 憎恨别人把自己看成是凶猛的梭子鱼。 正确回答 我喜欢小组运动，我一直都尽我所能参加这些活动。我过去经常 打篮球，现在有时候也打。同小组一起工作、为实现共同目标而努力、在竞争中 争取胜利……这些事情确实非常令人兴奋。 评论 这种回答表明，求职者能够正确看待竞争。这意味着他（她）能够利 用竞争力量在竞争中取胜，而不会毁掉同事的工作成果。 问题 7 你怎样影响其他人接受你的看法？ 分析 你的回答将告诉面试人，首先，你对影响别人有什么看法。其次，你 影响别人的能力究竟有多大。 错误回答 一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法而 且我所交往的人是通情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会 太难。 评论 这种回答的问题在于，它并没有解决实际问题。这个问题实质上问的 是你怎样对待那些不赞同你的看法的人。这个回答表明，你愿意在一种和谐的工 作环境中工作，不喜欢不和谐的工作氛围。 正确回答 这是多年来我一直非常努力探索的一个领域。对于好的想法，甚 至是伟大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是你表 达想法的方式同想法本身一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处 在他们的位置上，让自己从他们的角度来看待问题。然后我就能够以一种更可能 成功的方式向他们陈述我的想法。 评论 首先，这个回答表明，你理解人际沟通的复杂性，知道使别人改变看 法具有一定的难度。其次，这个回答还表明，你知道影响别人时运用策略很重要 而且也能够采用合理的方式说服别人。最后，这个回答还表明，你知道在沟通困 难的情况下，沟通方式和沟通内容一样重要。 问题 8 在做口头表达方面你有哪些经验？你怎样评价自己的口头表达能力？ 分析 这个问题旨在测评你的公共演讲能力，同时也可以了解你对演讲能力 的自我评价。 错误回答 我认为每个人都会在做演讲时感到紧张，我可以做口头表达，但 是说实话，人们并不总是愿意倾听。我认为，有时候，给人们发放纸面信息再回 答他们的问题，这样做会更好一些。 评论 这种回答清楚地表明，你这方面的能力很欠缺，它不仅说明你不喜欢 口头表达，同时也意味着你不愿提高自己的口头表达技能。 正确回答 我曾经看到一篇文章，说公共演讲是美国人最害怕的事情。我认 识到，如果大多数人都害怕做公共演讲，那么在克服自己的恐惧并掌握口头陈 述技能之后，我就能够在竞争中更胜一筹。因此我抓住所有的机会做演讲，而且 我发现，做的演讲越多，就越对演讲感到轻松自如——当然也做得更好。 评论 这是一个很好的回答。因为它具体说明了你在这方面的能力，而且它 也表明你正在继续努力提高自己的演讲技能。通过承认口头陈述是很复杂的，求 职者同时表明了自己的诚实和正直。 问题 9 你怎样比较自己的口头技能和写作技能？ 分析 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只要被问及对两种事情做 比较的问题，你就一定要小心。这样的问题通常是想让你说出自己的弱点。 错误回答 （任何表明自己的某一技能比另一技能好的回答） 评论 你中圈套了。 正确回答 从现在的情形看，企业越来越重视职员的能力，希望他们在口头 表达和书面表达方面都能够做到清晰、明确。我总是利用机会提高自己的口头沟 通和书面表达技能。我认为，这两种技能都是极为重要的，任何想要在企业界取 得成功的人，这两种技能都应该具备。 评论 这种回答避开了陷阱，避免被别人认为自己在某一方面薄弱。同时， 也可以表明，你理解高效沟通技能的重要性。更重要的是，它可以使面试人确信 在一般技能方面你拥有坚实的基础，而这些技能是无论什么企业都需要的。 问题 10 在写专业论文时你最不喜欢哪些方面？ 分析 这个问题可以判断你是否愿意开展研究工作，是否愿意发现信息并找 到困难问题的解决办法。 错误回答 我最担心的就是进行一个自己不感兴趣的研究课题。如果我对研 究课题感兴趣，我不介意开展研究工作。但很多时候，研究所得的成果并不能在 实际中得到应用。 评论 尽管很多读者可能会同意这种回答，但它却不能让面试人感到满意。 很多工作任务都是单调和繁琐的，听到求职者表示不喜欢枯燥的事情，这会让 人感到很不舒服。 正确回答 如果我认真工作的话，我会发现某一题目有无穷多的信息。我认 为最难的工作就是判定什么时候才能获得足够的信息可以开始动笔写论文。 评论 这种回答表明，求职者理解研究的意义并愿意从事研究工作。它还表 明求职者能够深入调查，也表明求职者能够胜任书面论文的写作。
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员工异动、借调和离职管理制度及相关表格
员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工 异动、离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工 作热情，优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和 离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 1 / 27 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动 关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司 ， 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相 关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2 / 27 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动 员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力 资源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公 司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到 3 / 27 并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日 内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日 起由调入单位人力资源部门负责管理。 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 4 / 27 第三章 员工借调管理 第十三条 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申 报员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可 办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系 保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 企业福利； 5 / 27 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 6 / 27 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 备注 下级别员工 补助项目 住宿 按借调单位标准执行 餐饮 按借调单位标准执行 借调补助标准 500 元/月 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等），综合部向被借调员工开具《员 工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调 7 / 27 单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见 附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期 员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并 做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综 合部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程 办理员工离职手续。 8 / 27 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制 度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事 宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被辞退 员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及 相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。 综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工本人 发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理员工离 职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 入该员工的人事副档。 9 / 27 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部 通知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 10 / 27 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离 职工资。 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度 同时废止。 11 / 27 附表 1 员工异动审批单 姓名 异 动 单位 部门 前 入职时间 异 动 单位 部门 后 职务 职务 12 / 27 工资 工资 异 动 原 因 异动生效日期： 年 月 日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准， 您的工作由 司）的 在 于 岗位，异动到 年 年 月 月 部门（公司）的 部门（公 岗位。请您 日前将工作同原部门（公司）指定人员进行交接，并 日前至 部门（公司）报到。希望您能继续努力 13 / 27 工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 3 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 批准异动日期 14 / 27 备 注 备 注 部 门 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 15 / 27 接收人 部门经理 附表 4 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 批准异动日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 16 / 27 备 注 接收人 备 注 部门经理 宿舍： 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 6 员工借调审批表 申请公司/部门 申报日期 借调员工姓名 所属公司/部门 □ 借调（期望到岗日期： 年 月 日） 借调类别 □ 借调（借调期限：从 年 月 日起至 原工作岗位 年 月 日止） 新工作岗位 借调原因： 17 / 27 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 附表 7 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 关于 月 （借调人）： 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， 年 （调入人员部门/单位） 日（前）到 先生/女士从 报到，担任 借调至 ，并于 岗位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内蒙 18 / 27 古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 月 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 19 / 27 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： × ××公司综合部 年 月 日 附表 9 借调协议 甲方：（调入人员单位） 20 / 27 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 21 / 27 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。 甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 丙方（或盖章） 日期： 日期： 日期： 附表 10 员工离职面谈表 姓名： 级别： 部门： 职位： 入职日期： 地址： 。 最后工作日： 联 系 电 话： 。 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 所在部门经理签字： 综合部面谈 22 / 27 。 面谈日期： 面谈人： 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措 施 □福利不够 □工作量太大 □与领导关系不融洽 □没有事业发展机会 □工作环境 □加班太多 □不认同企业文化 □缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 职位： 薪资： 。 □自己经营生意 □家庭原因 □回校深造 □转换行业 其他原因： □回家乡 □健康原因 □其他 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 综合部签字： 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 23 / 27 。 姓名 部门 入职 职务 日期 性质 □终止试用 □辞职 □辞退 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 综合部 意见 分公司 领导 意见 附表 12 24 / 27 日期： 年 月 日 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 条第 （解除）您与公司的聘用合同，请您于 手续，并于 年 月 年 款的规定，决定终止 月 日开始办理离职 日前与部门指定的人员完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 13 员工离职交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 25 / 27 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 批准离职日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 26 / 27 备 注 接收人 备 注 部门经理 工资核算： 其 它： 27 / 27
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员工绩效考核制度_1_2
员工绩效考核制度 员工工作绩效考核（以下简称“考绩”），目的在于通过对员 工在一定时期内的工作成绩，工作能力的考核，使公司把握每位员 工的实际工作状况，为教育培训、提薪、晋升、表彰等提供依据。通过 考绩促进员工有计划地改进工作，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和成就感。 第一条 绩效考核的基本内容 公司主要对每位员工在一定期间内的履行本职情况进行工作能 力、协调能力、工作效率、请示复命、遵守规章、思想品德、团队精神、 出勤情况等考评。 第二条 绩效考核原则 1、考绩不是为了制造员工的差距，而是实事求是地了解员工工 作的长处、短处，以扬长避短，不断改进提高。 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据。 3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。 4、考绩自始至终应以公平、公正、公开为原则，绝不允许徇私舞 弊，打击报复，搞小圈子。 5、考核结果与员工本人见面，不准将考核结果泄露他人。 6、考核结果员工应签名，有意见可申诉，无签名考核结果同样 有效。 第三条 适用范围 本制度除下列人员外，适用于公司全体员工。 1、新员工进入公司处在试用期者； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者； 3、因公伤而连续缺勤三十天以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施内已经辞职者； 5、女员工产假连续三个月以上者。 第四条 考核程序依下列方法进行 1、员工以本人的工作实绩和行为事实为依据，按考绩表逐项评 分,并写出个人总结，自评不计入总分。 2、部门负责人（直接主管）以下属的工作实绩和行为事实为依 据，对员工逐项评分，并写评语。 3、各部门负责人和行政部进行综合评审，总评审核后由部门负 责人将考核结果告知员工本人。 4、由部门负责人与员工面谈，并指出优缺点或提出建议和改进 意见，如员工本人不同意考核意见，可向上级提出申诉，并由上级 做出最终考核，职工应理解和服从考核结果。 5、考绩表应由执行总裁（总经理）签署意见后方为正式考核结论。 6、考绩表及考评相关文件交综合行政部存入个人档案，为提薪、 晋升、奖励、表彰提供依据。 7、各部门负责人为本部门绩效考核负责人。 第五条 考核标准 1、制定考核标准时，一般采用分值计算，按照百分比（%）。相应 以“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。 2、原则上设计总分满分 150 分，即：工作能力满分 30 分，工作效 率满分 30 分，协调能力满分 20 分，遵守规章满分 20 分，出勤情况 满分 20 分，请示复命满分 10 分，思想品德满分 10 分，团队精神满 分 10 分。 3、考核总评为：95%以上者为优，94%—85%为良，84%—70%为中， 69%—60%为差，60%以下为劣。 第六条 其他事项 1、公司的绩效考评工作由综合行政部统一负责。 2、绩考每半年进行一次，时间为 6 月份、12 月份，如有特殊情 况可顺延。 3、绩效考评实施细则在本制度基础上由综合行政部和部门负责 人共同制定。 二〇〇八年五月
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警惕！员工离职的“232”现象和“136”现象
警惕！员工离职的“232”现象和“136”现象 多数企业每年都会做人才盘点，8%-18%的人才流失率是业内公 认的合理区间。 然而，在最近几年，有调查显示，企业员工每年的平均离职率 已上升至 20%以上，人才流失率有了明显提高。 这不禁让 HR 们心慌，为什么越来越留不住人了？ 马云曾经说过—— 员工离职的原因有很多，只有两点最真实， 第一，钱，没给到位； 第二，心，委屈了。 本期小编整理了一些有关员工离职的“232” 现象和“136”现 象的资料，希望对各位 HR 小伙伴有帮助。 如果你们公司的员工有以下情况，要小心他们是否具有了离职倾向： 1、无故请假，都是半天（估计去面试去了，请一天假要扣全天 工资的）； 2、出去接电话（特别是小声和对方说：你等一下，然后出去接， 一般还带着一根笔）； 3、表现反常，对公司什么事都说行（过去反对这个，反对那个， 现在说什么都行；过去爱发言，现在保持沉默）； 4、桌子收拾很干净（私人物品都拿家里去了，文件资料整理的 很干净）； 5、私下和其他同事吃饭，聊公司这个那个（最后的晚餐，征求 别人的意见，或者是和别人说一说，一般要离开的人会觉得孤单）； 6、不敢直视你的眼睛（眼睛一看他，就闪了，或者干脆不看 你）； 7、催促报销（做最后的财务清理）； 8、感觉要和你主动说话，但欲言又止（想告诉你，但找不准时 间）。
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关于无固定期限劳动合同离职补偿问题的答复
关于无固定期限劳动合同离职补偿问题的答复 经济补偿是国家要求用人单位承担的一种社会责任，即用人单位解除或者终止劳动合 同时，应当支付给劳动者一定的经济补助，以帮助劳动者在失业阶段维持基本生活，不至 于生活水平急剧下降。正是由于这种社会责任是国家强加给用人单位的义务，因而，何种 情况下用人单位应当担责，需要由法律的明确规定。我国《劳动合同法》第 46 条规定了用 人单位支付经济补偿的七种情形，这七种情形只要满足其中之一，用人单位就得无条件向 劳动者支付相应的经济补偿金。 您在信中提到，在不知情的情况下签订无固定期限劳动合同的劳动者，劳动合同履行 过程中劳动者提出解除劳动合同的，用人单位应当视同固定期限劳动合同到期给予劳动者 经济补偿。我们认为，您的这一观点值得商榷。 首先，用人单位与劳动者签订任何类型的劳动合同，完全基于劳动者自愿，这也是劳 动合同签订时所必须遵循的自愿原则。尤其是在绝大多数用人单位并不愿意与劳动者签订 无固定期限劳动合同类型的当下，双方既然签订了无固定期限劳动合同，就很难说是发生 在劳动者并不知情的情况下。 其次，无固定期限劳动合同是指没有终止时间的劳动合同。只要劳动者没有达到法定 退休年龄，双方也没有出现《劳动合同法》中规定的解除或者终止劳动合同的法定情形， 劳动者就有权在用人单位一直工作下去，这是劳动者获得的职业稳定与保障的权利。在这 种情形下，如果劳动者任意提出解除劳动合同并要求用人单位支付经济补偿，则与经济补 偿的性质相悖。 再次，用人单位与劳动者可以协商一致解除劳动合同，但由用人单位首先提出解除动 议的，应当支付经济补偿，这也是《劳动合同法》第 46 条的明确规定。考虑到有时是劳动 者主动跳槽，与用人单位协商解除劳动合同，此时劳动者一般不会失业，或者对失业早有 资金积累，如果要求用人单位支付经济补偿不太合理，因此，对协商解除的情形下， 应当 对给予经济补偿的条件作出一定的限制。 最后，经济补偿的法定性决定了法律没有明确规定用人单位应当支付的情形下，用人 单位有权拒绝支付经济补偿。因此，对于签订无固定期限的劳动合同，只要劳动者自愿提 出解除劳动合同的，用人单位不负有支付经济补偿的义务。 最高法院以院长信箱方式公开做出的答复，供实务中参考。
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员工离职面谈表
员工离职面谈表 员工信息 姓 名 部 门 职 位 入职日期 学 历 专 业 面谈日期 离职日期 离职原因 请在相应的选项中打“√”。 1、公司地理位置较偏，信息封闭，不利于自己长期发展； 2、目前在公司的发展空间太小，自己的能力得不到发挥，看不到前景； 3、工资太低，觉得自己的工作投入与回报不成正比； 4、部门内部分工不公平，工资分配不合理，觉得自己没有受到公平对待； 5、公司缺乏竞争激励机制，对公司将来的发展没信心； 6、工作压力太大，想转换新的工作环境； 7、目前的职位与自己的职业生涯规划不符，想换行业； 8、目前已找到新的雇主，新工资是 9、与直接上司相处不融洽，难以适应上司的管理方式； 10、在部门内关系紧张，难以与同事很好相处； 11、回家结婚； 12、目前因工作原因而无法照顾家人； 13、亲人病重须回家； 14、继续学习深造； 15、自己办公司当老板，主要从事 16、其它离职原因 综合记录 面 谈 人 日 期
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员工定期考核办法-章程
一、考核目的：正确评价本公司各级工作人员其才德表现与工作实绩，并对其进行奖惩、 任用、 晋升、工资调整、培训提供依据。 1、 通过考核对职工在一定时间内其思想、业务情况作出全面检查和总结，为其人 事管理工作提供依据。 2、 通过考核激发职员工的工作积极性、创造性，以提高工作效率。 3、 通过考核对职员工实施培训以提高素质，优化员工队伍。 二、考核原则： 员工定期考核工作应坚持考核内容、考核标准、程序、事先公开。考核作业由 直属主管开始依三级考核方式，并以员工行为事实与实绩为依据，依以下 原则进行： 1、 客观公正原则。 2、 公开性原则。 3、 及时反馈原则。 4、 可靠性与正确性原则。 5、 可行性原则。 6、 职务要求标准差别性原则。 三、 考核内容： 1、正项考核： （1） 品德：指员工的素养、思想和道德品质、价值观。 （2） 态度：指工作态度、敬业表现及配合学习与自我改善的精神。 （3） 能力：指业务知识、工作技能与工作品质；主管职务者的领导统御、组织与 应变能力。 （4） 绩效：完成任务的数量、质量、效益与贡献。 2、附项考核：出勤与奖惩记录。 3、特殊贡献：指对公司的经营管理、盈利、防弊，做出显著贡献者。 四、 考核方法： 本公司采量表考核法进行考核作业。 1、依职务别用一系列标准量表进行考核评价（计分）。 2、依三级考核评价（计分）。 其各级评价占总考核分数的比例为： 一级考核给分占总分 40%。 二级考核给分占总分 35%。 三级考核给分占总分 25%。 3、按统计分析规律进行综合分析得出考核结果。 五、 考核类别与作业时间： 1、月定期考核：每月 1-7 日作业。 2、年度综合考核：每年 1 月 8-20 日作业。 六、 考核作业程序与实施规定： 1、 表单提供： 人力资源部 完成时间：每月 1 日前交一级考核者 一级考核者： 部门主管 完成时间：每月 3 日前交二级考核者 二级考核者： 本部经理 完成时间：每月 5 日前交三级考核者 三级考核者： 副总/总经理 完成时间：每月 8 日前交人力资源部 人力资源部（1）进行附项考核 完成时间：每月 12 日前 （2）综合评分统计 （3）奖惩建议呈文 副总/总经理 核定 完成时间：每月 14 日前 七、 考核后结果：依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准实施。 1、人力资源部依各项评价（计分）予以综合统计，加附项计分、特殊贡献计分，得 出本期员工考核后应办理以下事项： （1） 依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准检核得出考核得分 81 分（含）以 上者。考核得分 65 分（含）以下者。 （2） 将上项得出者，通知其直接主管（三级考核者）。 （3） 直接主管对考核得分 65 分（含）以下者应立即进行面谈，并提出改进意 见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管作出最终考核后， 员工应理解并服从考核结果。 2、月定期考核交人力资源部建档保存，并做为各级主管年终考核的依据。 3、年终考核完成后，应将考核相关资料交部门本部经理，由部门主管进行综合平衡 并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表扬等意见，部门所提出意见要保证建议结果 呈正常态势分析，以符合人力资源部有关调薪、晋升、奖金或调降、辞退等作业的 总体要求。 八、 以上办法经核准并公布自 2003 年 4 月 1 日起施行，若有修正需经总经理核准并 公告之。 九、 作业附件： 1、部门主管定期考核表。 2、职员工定期考核表。 3、配送中心干部定期考核表。 4、配送中心员工考核表。 5、职员工定期考核评价坐标与奖惩标准。 6、职员工定期考核三级考核权责划分表。 制度核准：
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