范例：教你如何做工作分析与职务说明（附详细方法步骤）
工作分析与职务说明书之建立 ——以 w 公司为例 一、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作 为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐 成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有 办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十 七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得 面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势 及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S 公司积极投入各项改善方案之规划以因应 环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 二、研究动机及目的 1、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确 定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从 对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株 待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许 多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并 在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创 造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之 推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上 之问题： (1)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组 织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定 计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参 考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S 公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验 为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许 能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (2)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出 人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔 试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并 无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工 作无法完成而延误进度。 (3)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S 公司现行之薪 资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现， 虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距 却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的， 并不求在工作上有良好的表现。 S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却 只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产 力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再 多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时， 公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒 增公司负担。 一般来说，S 公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是 3-5 年后之薪资却低于市场 薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满， 导致更大的反感与抱怨。 (4)在绩效考核方面 绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出 员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办 出绩效好与绩效差的员工。 (5)在晋升与调任方面 晋升 一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动 率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以 S 公司现行制度来看，员工并不清楚本身 在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除 了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规 范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人 才。 在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中 间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的 人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也 造成了公司的绩效不佳。 在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后 发生了无法执行管理工作的问题。 调任 S 公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与 主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。 (6)在训练与发展方面 公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位 所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员 工的受训志愿与发展。 根据上述之问题，可以发现 S 公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观 的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对 职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进 行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说 明书，以作为公司后续改善之基础。 2、研究目的 本工作分析方案执行之目的如下所述： (1) 建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。 (2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调 整、充补。 (3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。 (4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发 展路径与条件。 (5) 藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标， 作为绩效考核依据之标准及修正之基础。 (6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺 畅。 三、文献探讨 1、工作分析的意义 Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。 黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与 员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分 析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员 工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法； how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理 及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。 2、工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之： (1) 工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互 关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资 料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 (2) 建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全 貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析 可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 (3) 员工选任 人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要 哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 (4) 训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有 效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资 料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 (5) 绩效评估： 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定 出绩效标准。 (6) 其它： 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改 善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工 作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都 有莫大的助益。 3、工作分析之程序 为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分 析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表一即是 各家学者所提之工作分析流程： 4、工作分析的方法 (1)方法 进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法 (combination method)等，说明如下表二： (2)方法之适用及优缺点分析 工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者 Casio(1992)之研 究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示： 另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作 分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。 5、工作分析的结果 透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件 等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之 技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。 四、本研究之计划与执行 1、工作分析计划拟定 为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析 之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示： 以下对计划中每一环结做一说明： (1) 确定责任归属 工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作 的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理 功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响， 而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在 直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析资料的广泛使用，应负其责任。 由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主 管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之 进行，并由笔者协助进行。 (2) 确定工作分析目的与背景资料收集 分析目的 为解决 S 公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分 析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公 司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程 中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任 职者与主管的沟通与合作。 在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析 的结果－工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。 分析前之资料收集 在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料 等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。 (3)确定工作分析样本与方法 工作分析样本选定 因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由 人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。 分析方法之选用 工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之 优点外，尚有以下之理由： 问卷法 a.Ｓ公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使资料收 集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。 b.Ｓ公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不 会有太大之问题。 c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。 d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保资料之正确性。 面谈法 a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。 b.针对各职位所需之 KSA 进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。 (4)工作分析问卷之设计 为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素： 撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工 之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。 配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目， 增加员工参与的意愿。 基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由 主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。 在填答上，另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范 例”(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。 (5)进行工作分析 在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与 配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及 协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。 在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多， 加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单 位为基准，采取渐进方式进行。 在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义 与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。 问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确 定无误后再统一收集交回人力资源部。 (6)资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理， 并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。 (7)撰写职务说明书 由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。 (8)检讨与修正 职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内 容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修 正。 2、工作分析之执行与成果 正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间 表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明， 说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进 行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工 作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多 问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲 突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主 管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加 上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修 改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无 误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果 依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对 公司改善方案之助益如下所述: 工作内容、职务上 在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有 无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配；在人员配置上， 亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划；在考绩上，由于职务说明书详细记载了 各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评 核项目及水准来；薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相 对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。 职位资格条件 各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程 之改善，找寻适合的人才；在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务 年资及笔试晋升方式的缺失；在训练与发－－展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计 划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激 励的效果。 五、执行过程之心得 工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以 分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公 司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺 利且圆满的完成此次的工作分析。 整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何？期望分析后可得 到什么样的结果？再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此， 做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地 完成工作分析方案。 由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因 此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程 中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明， 尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出 最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工；2.与面谈者建立起融洽的感情 3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写；4.如果对方的工作并非每天都一成 不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东 之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必 须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。 另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料，最佳的处理方法即是与主管 讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的。 总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有 专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有 完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。 六、结论与建议 工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之 目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发 现的问题与相关建议列举如下： (1) 在职务说明书上 职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境 改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则 只是一堆历史资料而已。 (2) 在相关改善方案上 职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进 行相关改善方案，方能达到最大效益。 (3) 在各单位运作上 各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立，确定单位内各项工作之流程与 员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与 工作都能顺利完成，达到预定目标。 参考文献 1、中文部份 李广州(民 76)，现代企业人事管理，台北：五南图书出版公司。 郭昆谟等(民 79)，人事管理，台北：国立空中大学。 陈海鸣、余朝权(民 77)，人事管理，台北：华泰图书文物公司。 傅肃良(民 81)，人事管理，台北：三民书局股份有限公司。 黄英忠(民 86)，人力资源管理，台北：三民书局股份有限公司。 蔡宪六(民 59)，企业薪资管理，台北：三民书局股份有限公司。 镇天锡(民 58)，现代企业人事管理(上)，台北：台湾中华书局。 蓝婉菁(民 84)，“F 建设公司工作分析个案研究”，企业人力资源规划与发展研讨会 报告集。 苏佳民(民 86)，强化人力资源管理 提升劳动力品质研讨会报告集。 2、英文部份 Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185. 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Human Resource Management, 6th ed., NJ: West. 附录一 S 公司工作分析说明 1、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工 作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利 于公司进行人力资源管理制度之修正。 2、重要性 (1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 (2)在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均， 重新进行工作的调整与分配。 (3)在招募遴选上： 可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 (4)在绩效考核上 工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何， 同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。 (5)在训练与晋升发展上 新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上 任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升 员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的 兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。 3、工作分析流程 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者，退回补填) 4、各单位主管配合事项 (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部份的 同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性选择 其中一人填写问卷即可。 (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担 任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的 工作内容或资格。重点是“工作本身”，而非“人”。 (3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填 答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审 核无误后，请发还同仁打字存盘。 (4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。 谢谢各位主管的协助！ 人力资源部 附录二【工作分析问卷填写说明】 各位同仁您好： 公司目前将进行各职位的工作分析，主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作 环境及担任该职位所需拥有之资格条件，进而建立一个完整的职务说明书，作为公司 规划人力资源相关制度的一项参考依据。 在您回答以下的问题时，请以“所担任的职位”为填答问卷的考量基准，做客观 的思考与回答，重点是“职位”，而非目前担任此职位的“人”。您所提供的信息愈充 份，对于制度规划的帮助就愈大，敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助！ 敬祝 工作愉快！ 发文者：人力资源部 联络分机： 一、部室代码：请参照公司部门代码再填写。 二、单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。 三、四职称级数、代主管：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代 科长，则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。 四、主要职掌：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源 部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督 导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”。 五、工作职掌 (1)“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于 部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它 同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写 “进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务 之处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。 (2)“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请 在“其它”处说明；可复选。 工作方式说明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。 规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。 管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。 维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。 评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。 协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。 八、职务代理人职称：若代理人为非主管，则其职称可填-如“人事科办事员”。若为 主管指派，请填“由主管指派”；若无特定之职务代理人则免填。 九、责任与职权 1、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册……。 2、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机……。 3、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如：编列部门预算、保管部门零用金。 4、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。 5、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次 …)。 6、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例 如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决 2000 元以下之出差费用。 十、担任此职务的资格条件 1、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、 “专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。 2、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。 3、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 4、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30 岁以下”、或“不拘”。 5、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 6、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5 年以上金融业主管经验” 或“不拘”。 7、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须 具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。 8、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具 备行销/销售之技巧。 9、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良 好的领导、协调、沟通能力。 10、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例： 担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。 11、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员 训科科长需拥有内部讲师证照。 12、招募文案：填表人不必填写。由人资部门填写。
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平安保险-组织与岗位设计方案（含实例）
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 机 密 组织与岗位设计 —优化石家庄分公司（寿险）人力资源管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-1 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 人力资源改革——组织与岗位设计 组织与岗位设计的高层原则 组织与岗位设计流程 纲 组织与岗位设计现状与目标 要 改革建议 组织与岗位设计分析 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-2 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。 组织与岗位设计高层原则 坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则 把工作分 配到最适 合的部门 去做 岗位设计 应保证工 作需要为 前提 优化人力 资源分配 之原则 清晰界 定各部 门职责 及权力 畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-3 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。 组织与岗位设计流程 提出需求 用人部门 根据工作 职责的变 动，提出 岗位设置 需求 编制工作 岗位说明书 用人部门 针对增加 的工作职 责编制工 作岗位说 明书，报 编制管理 部门审批 讨论分析 与用人 说明书 部门沟通 人事部门 分析工作 岗位说明 书，并提 出初步意 见 在讨论分 析的基础 上，人事 部门与用 人部门沟 通形成初 步方案并 上报总经 理室审批 审批 在总公司 编制政策 的指导下 总经理室 审批 编制方案 执行与跟 踪 召开年度 编制计划 工作会议 编制方案 送有关部 门并执行， 人事部门 对方案的 执行进行 跟踪以确 保方案适 合业务工 作需要 人力资源 委员会主 持召开编 制工作会 议，检讨 本年度编 制计划的 执行情况， 在总公司 编制政策 的指导进 行下一年 度编制计 划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-4 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。 组织与岗位设计现状和目标 现状 •机构略显臃肿，内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 改革目标 分不清晰，部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 以客服为导向，建立一支专业、高 效、具有团队精神的员工和管理队伍， 以适应公司业务发展、规范管理之需要。 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够，协作性 不强，存在本位主义、小团体 主义现象，缺乏统一的团队 精神 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-5 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 公司的组织架构设置应当使各部门高效地为前线服务，从而清晰地体现以客服为导向的服务宗旨。 石家庄分公司部门分布图 总 办公室 组织人事部 财务部 电脑部 企划部 监察审计部 郊县发展部 三线部门 经 理 室 营销培训部 客户服务部 契约部 团险后援部 二线部门 客户导向 团险营业部 营销部 保费部 一线部门 一线员工 客户 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-6 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司（寿险）组织架构 (1) 总 (1) 经 理 (1) 助总 24 10 客户 服务部 营销部 (1) (1) 助总 5 保费部 （1） 20 契约部 （2） 营 业 务 业 管 理 区 室 业 务 督 导 室 业 务 员 服 务 中 心 柜 保 面 服 全 务 中 室 心 综 合 服 务 室 电 话 咨 询 中 心 收 费 管 理 室 核 4 4 3 3 2 1 4 12 区 经 理 岗 区 经 理 助 理 岗 1×3 1×3 行 政 组 内 训 勤 岗 岗 1×3 1×3 3 6 10 4 3 5 5 7 营销 郊县 组织 监察 财务 企划 团险 办公室 电脑部 培训部 管理部 人事部 审计部 部 部 后援部 （ 1 ） （ 2 ） (1) (1) （ 1 ） （ 1 ） (1) （ 1 ） 承 室 综 理 合 管 赔 理 室 室 6 1兼 4 保 说明：括弧内的人数为 A 、 B 类干部 14 7 室 综 合 行 政 室 文 秘 宣 传 室 人 员 管 理 室 8 10 3 3 保 教 务 岗 教 导 室 1 4 会 计 核 计 算 室 室 财 务 管 理 室 软 硬 件 件 室 室 6 3 3 3 管理 信息 室 保 全 岗 3 审 3 人员 发展 岗 监 察 岗 研究 发展 岗 1 1 1 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 团 险 业 务 部 柜 职 核 台 培 团 保 代 训 开 岗 理 岗 拓 岗 岗 3 8-7 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计改革前后分析 •机构略显臃肿 •对分支机构缺乏 •工作负荷有不 鲜明的管控流 程 饱满现象 改 或 •存在管理漏洞 •不能进行有效指 导 革 •部门的职责和权 未作对应 “ 交换台”， 80 个室 ( 岗 ) ，控 制 解 内及时有效地 决问题 队伍精干高效 以客服为导向 改 革 后 对分支的管控 •精简工作负荷 •部门及岗位的设 •部门的职责和权 不 饱满的岗 位 计及职责的制 订 作 及人员 •力求建立高效 架 运作的组织 构 体现对分支机 构 鲜明的管控 控制幅度为 8.3 •17 个部门经理分管 不能在职责范 限同时订明并 合适对应 •体现集中管理和 适当授权 •部门能在职责范 决 围内有效地解 问题 •岗位的分工未 部和 8 个分支机构， •部门成为问题的 围 前 限未同时订明 •三位老总分管 17 个 幅度为 4.7 •总经理室控制幅度 体现组织的目 标 •存在以人定岗 现象 •缺乏部门间、 岗位间的沟通 渠道和流程 适中，部门经理控 •部门设置中前线、 晰 后线界定不清 •各部门以完成领 导交办的工作为 工作引导 •部门的职责制订 不能完全显示服 务一线和服务客 户的宗旨 制幅度偏低 权责一致 •三位老总分管 13 个 管理幅度 •岗位的分工围 分工协调 •部门设置中对前 线、 后线进行 绕组织的目标 部和 8 个分支机构， 清 •坚持以事定责， 控制幅度为 7 晰的界定 以岗定人 • 13 个部门经理分 •各部门以服务一 •建立部门间、 管 47 个室 ( 岗 ) ， 线和客户为工作 岗位间的沟通 控制幅度为 3.6 引导 渠道，并使之 •总经理室控制幅度 •部门的职责制订 流程化 适中，部门经理控 显示服 务一线 和 制幅度稍低 服务客 户的宗 旨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-8 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织架构与岗位设计建议方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-9 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 部门现状及改革建议 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 10 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 办 公 室 现 状 及 改 革 建 议 改 革 目 标: 定 编 ： 14 人 现 状： 现 下 综 文 单 有 设 合 秘 证 人 ： 行 宣 室 数 主 政 传 ： 19 人 任 助 理 室 室 1 人 13 人 2 人 2 人 下 设 ： 主 任 助 理 1 人 综 合 行 政 室 10 人 其中：综合管理岗 1 人 人 单证管理岗 1 人 库房管理岗 1 综合事务员 7 人 文 秘 宣 传 室 3 人 其中：总经理秘书岗 1 人 文印宣传岗 1 人 文书档案、文件管理岗 1 人 主要建议： •撤消单证室；其库房管理职能及非有价单证职能划归综合行政室；有价单证的 管理及发放、回销职能划归财务部财务管理室 •在文秘宣传室增设总经理秘书岗 •强化固定资产管理，尤其是电脑资产管理，要与电脑部经常沟通，保证公司资 产的安全 •党、团、工会、计划生育等工作职能暂归办公室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 11 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 办 公 室 组 织 架 构 及 主 要 职 责 办公室 综合行政室 职责： •固定资产、办公设备及低值易耗品的购置、保管与发放、维修 •安全保卫工作 •文 •文 •公 •固 •对 •单 •对 导 件 秘 后 定 外 证 各 与 、 、 勤 资 公 管 支 服 印 宣 服 产 关 理 公 务 章 传 务 登 与 、 文 印 管 理 保 障 记 、 保 管 会 务 安 排 司 行 政 管 理 工 作 的 指 文秘宣传室 职责： •各种会议纪要记录、整理、下发 •公司车辆、驾驶员管理及车辆费用控制 •公司印章、介绍信的保管、使用和登记 •分公司及支公司房屋租赁、装修 •各种通讯费用的交付与统计考核 •各种宣传报道。与新闻媒体的联系、沟通 •房改及其他后勤服务保障工作 •文件收发、传阅、存档保管工作 •各种会议的后勤组织工作 •作好各种非有价单证和材料的印刷工作 •非有价单证的保管、发放工作 •回销、催收非有价单证；并做好登记工作 •总经理室秘书工作 •编写《寿险内参》等内部资料；撰写宣传通稿 •指导支公司的非有价单证领用、保管、发放工作 •非有价单证的需求反馈工作 •各单位非有价单证使用情况汇总工作 •办公用品的保管、发放 •OA 系统的管理 •大型活动的组织与策划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 12 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 采购工作流程 驳回 小额 否 申购部 门填写 申购单 审计部抽 查 办公室 审批 否 财务部 审批 否 分管领导 审批 内部 调剂 大额 采购人员 寻价 审计部 审核 采购人 员采购 资产管 理员验 收入库 办公室 调配 说明： 1 、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字，并报办公室审查需求的合理性，提供库存情况 2 、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 计 3 、小额采购（一次性采购 1000 元以内）及小额零星采购集中结帐，由采购人员自行寻价 买，审 价，审计部审 消耗量较大的 部不定期抽查价格及质量；大额采购（一次性采购 1000 元 -20000 元）由采购员寻 核在报价单上签署意见后方可购买；超大额采购（一次性采购 20000 元以上）及年 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 13 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 招标流程 组织招 标班底 •由分管 领导组织 有相关工 作经验或 特长的人 员及稽核 部有关人 员成立招 标小组 编制招 标文件 •由招标 小组成员研 究编制招标 文件（招标 书、招标公 告或招标邀 请书、中标 通知书等） 发布招 标公告 •由招标 小组发布 招标公告 或招标邀 请书 •招标书的 内容（附 后） 投标单位 申请投标 •在规定的 时间投标 单位提出 书面申请 投标 资格 审查 •由招标小 组对投标单 位进行资质 审查，并将 审查结果通 知申请投标 者 分发招 标文件 澄清 决定中 标单位 •向合格的 投标单位分 发招标文件 及设计图纸 技术资料等 •组织投标 单位踏勘 现场，并 对招标文 件答疑 •在规定的 期限内，投 标单位将密 封的投标书 送达 通知中标单位 签定合同 •发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同 •组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书 •对投标书 组织审查、 评标，决定 中标单位 招标书的内容： 1 、投标须知 2 、项目说明书，包括对项目的具体要求 3 、合同的主要条件和要求 4 、对招标程序各步骤的时间规定 5 、招标起止日期 特别提示：虽然招标公告或邀请书在法律上仅视为要约邀请，但必须对招标书中明示的条件完全履行，在招标 书（或公告）送达至被邀请人之时起生效，故对招标书制作应严谨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 14 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 契约部现状及改革建议 现状： 契约部现有 23 人 副 经 理 综合统计室 制 单 室 核 保 室 调 查 室 体 检 室 理 赔 室 2 2 6 5 2 3 人 人 人 人 人 人 3人 改革目标： 定编 20 人 下设 : 副经理 2人 承保室 8人 核保室 6 人 理赔室 4人 其中 : 初审岗 2 人 其中 : 生调岗 2 人其中 : 报案接待岗 1 人 复核岗 1人 体检岗 2 人 案件受理岗 1 人 录入岗 2人 核保岗 2 人 理赔调查岗 1 人 收费岗 1人 问题件处理 责任认定岗 1 人 承保打印岗 1 人 岗 1 人( 兼) ( 副经理 兼) 档案整理岗 1 人 给付登记岗 1 人 综合管理室 0 人 其中 : 综合行政岗 1 人 ( 副经理兼 ) 主要建议 • 将目前的 6 个室撤并为承保室、核保室、理赔室及综合行政岗 • 将健保部有关健康险的风险控制职能划归核保室兼管 • 将原调查室分为生调岗和理赔调查岗，分别划入核保室及理赔室，并增加 1 名生调员 • 将原统计岗划入财务部企划室 • 暂设综合管理室（麦肯锡已核定） , 由副经理兼职 , 待条件成熟后正式成立综合管理室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 15 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 契约部组织架构及主要职责 契约部 承保室 职 责: • 对投保单等单证初审 • 预收件的电脑录入及修 改 • 复核电脑录入的预收件 资料 • 完成标准件的交单录入、 复核、核保清分、装 订发送 • 对预收问题件 , 复核录 入差错件及核保问题件 集中汇总并转交核保中 心 • 承保出单及保单整理 • 提供 KPI 基础数据 • 对分支机构的业务管理 指导及服务 核保室 • 投保单、暂收收据、授权书的审核 •标准件、 非标准件、退件的核保 •首期契约件的调查 •客户的体检 •业务员、客户的业务咨询、保单查询 •承保前撤件、犹豫期撤件、问题件处理 •完成保单（含团险代理）的录入、复核、核保工作 • 新契约作业状况统计分析，培训工作 •理赔件的受理、调查和赔付 理赔室 综合管理室 职 责: 职 责 ： 职 责 ： •问题件 , 核保问题等的咨 询 •理 赔 案 件 从 报 案 至 案 件 审 批 过 程 的 监 控 和 指 导 •部 门 行 政 事 务 •核保问题件 体检件 生调 件 高额件的处理 •审核投保单。区分预收问 题件、 核保问题件、高额 问题件及体检件 •投保体检 •办理犹豫期内的撤件 •制 定 理 赔 调 查 项 目 •根 据 理 赔 权 限 对 理 赔 案 件 的 审 批 上 报 •三 级 机 构 契 约 工 作 管 理 •人 员 管 理 •每 月 理 赔 报 表 的 统 计 、 上 报 、 保 管 •对错误保单进行修改并收 回错误保单 • 理 赔 案 卷 的 整 理 、归 档 •进行生调工作 •根 据 核 赔 人 员 要 求 进 行 案 件 调 查 •分公司内部医务工作 • KPI 指 标 的 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •健康险的风险控制 8 - 16 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有人数： 4人 下设： 经理 1人 干部管理室 1人 综合管理室 1人 工资管理室 1 人（兼） 培训室 1人 定编 5人 下设：经理 1人 人员管理室 3人 人员发展岗 1人 主要建议： •原综合管理室与工资管理室合并为人员管理室 , 原干部管理室与培训室合并为人员发展岗 •注重公司后备干部的培养，有计划组织管理干部、内勤员工各种专业知识技能的综合培训 •人事部与总经理室、总公司人事部及分公司各部门之间应有良好的沟通 •今后要切实落实员工的各项福利制度 •办保证人力资源改革的日常运作，增设人员发展岗 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 17 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 组织人事部 • 执行总公司人事政策，制定和执行分公司的 人事制度 • 统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划， 拟定年度招聘计划和招聘政策 • 员工和干部的发展、培训、考核、 奖惩、调 配工作，工资管理工作 • 对三级机构人事工作的监督管理 • 员工档案管理及对外人事协调 人员管理室 职 责： •执行总公司工资政策 ，制定并执行分公司工资 、 奖金制度及实施办法 •支公司组织架构及岗位职责的管理 •人事信息 、档案管理 •员工招聘、调配工作 •各项福利、保险的日常管理考勤、休假制度的制 定与执行； •人才库的建立与管理 •员工用工手续、劳动合同办理 •外事管理 •其它人事日常事务工作 人员发展岗 职 责： •分公司人力资源规划的研究、制定 •分公司干部，员工培训的组织与管 理 •干部员工考评奖惩的组织与管理 •员工发展及生涯规划工作 •后备干部的选拔与培养 •干部的任免考核与报批 •职称申报、评审组织管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 18 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 监 察 审 计 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有人数： 2人 下设： 经理助理 1人 兼） 监察室 1人 审计室 1 人（经理助理 定编 5人 下设：经理助理 1人 审计室 3人 监察岗 1人 主要建议： •强化风险控制，加大检查力度 •加强法律、法规宣传 •专注公司发展，真正体现稽核出效益，管理出效益 •为加强内控，加大三级机构的监管力度，增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 19 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 责 监 察 审 计 部 组 织 架 构 及 主 要 职 •分公司的常规审计、专项审计及离任审计工作 •对违规违纪行为的立案调查及处理 •公司有关法律事务工作及法制宣传 监察审计部 审计室 职 责： •检查和监督公司的各项内控制度 监察岗 监察审计室 职 责： •负责分公司的常规审计，专项审 •负责分公司的常规审计，专项审 计及离任审计 •群众来信来访受理 计及离任审计 •群众来信来访受理 •负责对违法违纪的立案调查及处 •负责对违法违纪的立案调查及处 理 •负责分公司有关法律事务工作 理 •负责分公司有关法律事务工作 •检查和监督公司的各项内控制度 •检查和监督公司的各项内控制度 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 20 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 财 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有 14 人 定编 10 人 下设： 副经理： 下设： 副经理 1人 管理室 2人 核算室 7人 综合室 3人 资金室 1人 财务管理室： 1人 4人 其中：资金资产管理岗 2 人，预算管理岗 1 人， 单证管理岗 1 人，汇总核算岗 1 人（兼）档案 管理岗 1 人（兼） 会计核算室： 5人 其中：团险核算岗 1 人，营销核算岗 1 人，出纳 1 人， 预收岗 1 人，续期收费 1 人 主要建议： •计财部更名为财务部 •根据寿险流程规定：客服部收费出纳、营销首期及续期收费划归财务部归口管理 •财务管理室主任由副经理兼，以加强财务管理室的工作 • 进一步提高财务人员的基本业务技能，使会计工作达标升级 • 加强部门内岗位轮换，提高员工综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 21 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 财 务 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 • 编制年度费用预算计划、资金计划、固定 资 产计划、利润计划，定期进行跟踪、考核 • 核定固定资产、低值易耗品、各种物料用 品的用量，定期进行财产的清理、盘点 • 债权、债务的结算和清理，会计档案管理 •资金使用与控制 财务部 • 财务状况及经营成果分析 • 对分支机构的资金管理及财务监督检查 会计核算室 职 责 ： • 个险、团险收入、支出原始单据及相关手 续的审核 • 个险、团险业务帐务核算处理 • 各营业区预收保费的收取、核对 • 各类款项收付 • 固定资产及低值易耗品核算管理 • 其它资产、负债、收支核算 • 费用报销、借款管理，工资、福利核算， 管理部门费用成本核算 • 公司税金的计算缴纳与员工税金的代扣代 缴，系统内部往来核算 • 下级非独立核算机构的会计核算 • 国家管理机关所需报表的报送 财务管理室 职 责 ： • 制定分公司财务收支计划（预算计划、资金 计划、固 定资产计划、利润计划） • 分公司财务报表的制定、汇总上报 • 定期检查、监督财务制度的执行情况，资产的帐务管 理及其统计分析 • 税务登记、申报年检 • 财务经营分析报告与财务档案的管理 • 费用预算以及费用统计、报销凭证复核、预算报表与 分析 • 单证计划、入库、存储、发放、回销等各项管理 • 房改、职工股的管理 • 银行帐户的管理 • 资金计划、调划、报表、计息、 核算、资金成本测算、 利差分析 • 下级机构财会人员培训 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 22 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 企 划 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有 3 人 定编 4人 下设： 下设： 经理助理 1人 兼） 经理 1 人（总经理 管理信息岗 1人 发展研究岗 1人 市场调研岗 1人 管理信息室 3人 其中：市场调研岗 1人 管理信息岗 2人 研究发展岗： 1人 主要建议： •加强对业务计划的跟踪和反馈，及时有效提供领导决策依据 •加强对市场的分析和总结，及时提供总经理室及各业务单位相关数据并提出相应策略 •加强与各部门沟通，强化企划部的全局工作 •加强 KPI 指标管理和政策研究预测，适当增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 23 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 企 划 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 企划部 研究发展岗 管理信息室 职责 • 全省季度月份计划 的审查汇总、计划 跟踪管理 • 拟定全省各业务 单位的年度计划 • 既有产品的分析研 究及市场调研 • 新险种的开发与报 批 • 其它事务 •国家金融政策的收集、调研及经营策略的制定 • 编制全省寿险计划，实施计划指标考核和计 划跟踪管理 • 全省业务统计及其分析管理工作 • 机构发展和改革的可行性调研及方案编制 • 寿险市场需求及其发展趋势的调研 •与政府相关部门、同业协会的联系和同业间的 信息交流 •同业险种的比较分析和新产品的开发与报批 •总经理室、分支机构及各部门经理关键业绩指 标制定 全省业务报表的审核汇 总和上报 •业务数据和财务数据 的差异分析 •业务统计人员的培训 管理和业务统计资料的 整理、完善和保存。 •全省业务统计工作的 管理监督及对下属机构 KPI 管理工作的指导。 •KPI 原始数据的收集 整理和计算。 • 运用 KPI 对公司经 营状况进行监控。 职责 • 深入各机构各营业单位了解情况。 • 与政府相关部门、同业协会及同业之 间的联系和信息交流 • 政策走向及其对寿险市场影响的研 究。 • 公司经营管理效益、市场份额、同业 经营管理情况、寿险市场需求及其发 展的调研。 • 配合公司经营管理改革进行调研，并 对改革措施及其效果进行跟踪调查。 • 机构的发展、职能建设和完善与改革 可行性的调研。 • 协助机构组织框架、业务流程的建设 与完善和业务发展计划的制定。 •国家金融保险政策 的收集与调研 •运用国家有关金融 政策对公司经营状 况进行监控 • 根据国家金融政 策及公司长远规划， 制定全省各业务单 位的经营策略 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 24 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 电脑部现状及改革建议 现状： 现有人数 :7 人 下设： 经理助理 1人 硬件室 1人 软件室 2人 运营维护室 3 人 改革目标： 定编 : 7人 下设： 人 经理助理 1人 硬件室 3人 软件室 3 其中：硬件网络管理岗 人 3人 其中：软件系统管理 1 硬件维护维修岗 0人 应用系统维护 3 人 主要建议 : （由部内全体员工兼任） （经理助理兼 1 人） • 将原先的 3 个室撤并为硬件室和软件室 •由于现阶段电脑软件维护任务较重 , 人员相对不足 , 建议在实际工作中打破 软 件室、硬件室界限 . 做到人员相互补充 • 加强对全省电脑人员的培训工作 •增加软件室人力，加大软件开发力度 • 在条件允许的清况下 , 加强部门内岗位轮换，提高员工的综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 25 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 电 •应用软件的推广、使用、维护 脑 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •根据各职能部门需求开发辅助应用软件 •网络系统建设与使用管理 •电脑管理规章制度的制订、宣导并监督实施 电脑部 •卫星电视系统安装、调试和维护 •公司硬件设备的申请、采购、安装、调试及维护 •三四级机构电脑工作及人员培训与技术指导 硬件室 软件室 •数据管理 •收集业务部门对应用系统的改进意见和新需求 职 责 ： 职 责 ： •硬 件 设 备 的 申 请、采 购、安 装、调 试 、维 护 及 管 理 •应 用 系 统 的 推 广、维 护； •计 算 机 网 络 的 建 设 和 维 护 •对 业 务 需 求 进 行 收 集 、 整 理 并 上 报 •数 据 传 输 •新 技 术 的 追 踪 •新 增 营 业 点 电 脑 系 统 的 配 备 及 网 络 建 设 •数 据 管 理 和 备 份 •对 下 设 机 构 电 脑 设 备 管 理 的 指 导 和 服 务 •公 司 电 脑 系 统 的 安 全 管 理 •辅 助 性 软 件 的 开 发 •对 业 务 人 员 进 行 电 脑 技 术 及 应 用 的 培 训 •辅 助 统 计 部 门 进 行 常 规 性 的 统 计 工 作 •对 下 属 机 构 软 件 应 用 的 指 导 和 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 26 团 险 后 援 部 状 及 改 革 建 现状： 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 议 改革目标： 现有人数 6人 定编 下设：经理助理 2人 下设 兼） 综合岗 1人 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 3人 经理 1 人（总经理助理 职团开拓岗 1 人（兼） 柜台业务岗 1 人（兼） 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 主要建议： •原柜台代理部撤并为柜台代理岗归并到团险后援部 •原职团开拓部撤并为职团开拓岗归并到团险后援部 •分清各岗位的职责，作好团险业务的后勤保障工作 •团险要根据需求完善团险新培训体系 •承担团体健康险风险控制 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 27 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 团 险 后 援 部 架 构 职 责 及 主 要 •对团险首期业务流程管理（包括核保、承保、制单等）及 团体健康险风险控制 •团险各类还本险的满期、中途变更事项的批改。 •团险 KPI 及业绩统计分析、考核 •保全作业 ( 包括续期缴费 ) •对团险有价单证的监管 , 文件的编登及费用预算的制作掌 控 团险后援部 •对业务员的岗前培训和岗后提高培训的指导和讲授 •协助团险业务的推展及宣传活动 •团险各种事务的后勤保障 •团险业务队伍的建设、管理 核保岗 职责： •核保作业 保全岗 职责： •保全复核 •保全作业（包括 柜台代理业务） •承保复核 •续期缴费 培训岗 职团开拓岗 柜台代理岗 职责： 职责： 职责： •制定培训计划 •职团开拓工作计 划的制定 •寻找、建立 以银行代理为 主的销售渠道 •团险业务员培 训 •业务指导，团体健 •承保出单 康险的风险控制 •业务档案管理 •团险教材、咨 询资料的编辑 •精算（责任准备金 •学生健康险统计 数据上报） （包括佣金计 •健康险风险控制 算） •团险兼职讲师 的选聘及培训 •团险业务策划 •职团开拓险种的 策划和包装 •职团开拓宣导、 险种培训、业务推 动 •分解及落实 各代理网点计 划指标，保证 计划按时完成 •准客户登记及管 理 •各类激励活动的 策划经验总结与推 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 28 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 : 现有人数： 42 人（含营业区 21 人） 下设： 经理（总助兼）： 经理助理： 2人 人员管理室： 3人 企划室： 2人 业管室： 3人 督导室： 5人 综合室： 3人 业务员服务中心： 3 人 营业区（三个）： 21 人 定编（含营业区）： 24 人 下设： 经理： 1 人（总助兼） 经理助理： 1人 业务管理室： 4 人 其中： 人员管理岗： 2 人 业务管理岗： 2 人 业务督导室： 4 人 其中： 业务督导岗： 2 人 企划岗： 2 人 业务员服务中心： 3 人 其中： 综合管理岗： 3 人 营业区（三个）： 12 人 其中每区：区经理岗： 主要建议： 1人 1 、原人员管理室和业务管理室合并为业务管理室，原督导室和企划室合并为督导室，原综合室和业 区经理助理岗： 1 务员服务中心合并为业务员服务中心 人 2 、营业区的原人管岗、业管岗由行政内勤岗承担，原企划岗、综合岗由区经理助理承担 组训岗： 1 人 3 、督导人员要抛开非本职工作，认真履行岗位职责，提高督导人员的素质，加强督导工作 行政内勤岗： 1 4 、初审、预收集中办公，各区不单设初审、预收 人 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 29 营 销 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营销部 经理助理 业务管理室 业务督导室 营业区 业务员服务中心 区经理岗 职责： • 落实 « 营销基本法 » • 个险业务员的人员管理 • 业务员二级档案的管理 • 业务员薪津的核算与管理 • 人员及薪津报表的统计与分 析 • 有关代理人考试的组织、发 证等工作 • 业务员押金的交退工作 • 对三级机构人员管理及佣金 核算工作的指导 • 业务报表的统计与分 析， KPI 指标分析及对策研 究 • 个人寿险市场的分析与调研 • 其他日常工作 职责： • 全省业务计划的制订与 推行 • 全省个险业务经营状况 分析 • 全省各分支机构、营业 区、部业务活动的督导、 推动与追踪 • 建立全省业务督导系统 • 定期召开督导业务相关 会议 • 《基本法》执行情况监 督 • 激励活动的策划、宣导 与组织实施 • 展业辅助工具的开发与 推广 • 营业职场设计与指导 • 对三级机构指导和管控 • 其他日常工作 组训岗 职责： •负责营销后勤的综合支援 •营销费用预算执行与控制 •行销辅助品的制作推广 •业务员福利保障制度的落实 •为业务员提供相关咨询 •为业务员提供物质、技术支援 和前瞻性装备 •固定资产、低值易耗品管理， 营销库管理 •业务员品质管理，业务投诉处 理 •各种有价、非有价单证的管理 •个险业务计划的制订、推进、检讨 •个险业务相关制度的制订及执行 •个险业务员管理及业绩指标管理 •个险业务激励活动的策划与组织实施 •个险销售策略的制定及实施 •对三级机构的支持与指导 •个险 KPI 指标分析及对策研究 •个险业务活动的督导教学设备、图书 及音像资料的管理 •其他日常管理工作 行政内勤岗 区经理助理岗 职责： • 营业区业务计划的制定及落实 • 营业区各项业务活动及激励方案的实 施 • 营业区业务员活动管理 • 营业区职场布置及氛围营造 • 业务员的上岗及离职手续的办理 • 营业区、部业务员培训的组织、授课 • 教学效果的跟踪与教学研讨、改进 • 新人培训 • 代理人资格考试的培训与辅导 • 各级培训教材的编写与开发 • 业务员的招聘、建档、上岗、离职手 续的办理 • 业绩经营指标的统计与分析，相关报 表的汇总与上报 • 综合内勤负责各种单证的管理 • 其他日常管理工作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 30 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 客 户 服 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状： 改 革 目 标： 现 有 人 数 ： 18 人 定 编 ： 10 人 下 设 ： 下 设 ： 副 经 理 岗 1人 综 合 室 1人 保 费 室 6人 保 全 室 4人 咨 询 申 诉 室 4人 档 案 室 2人 副 综 合 经 服 理 岗 1人 务 室 3 人 （电话咨询岗暂列编于综合服务室） 其中 : 综合岗 1 人 档案岗 1 人 电话咨询中心 1人 （暂挂靠综合服务室） 保 全 室 3人 其中：经办岗 2 人 复核岗 1 人 柜 面 服 务 中 心 3人 其中：咨询岗 2 人 申诉岗 1 人 主要建议： •成立柜面服务中心，下设中心柜面、区域柜面；内含保全、理赔、咨询、申诉、退保、给付、收费等职能 •成立综合服务室，加强附加价值服务；增加档案管理岗 •撤消咨询申诉室，将其职能分解到中心柜面、区域柜面中 •公司全年营销续期保费业务量超过营销首期业务量，单独成立保费部 •暂设电话咨询中心（麦肯锡核定），在现有情况下设电话咨询岗，待条件成熟时正式成立电话咨询中心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 31 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 •以客户为导向，贴近客户，作好契约保全， 咨询申诉等客户服务工作 •及时统计，分析客户，市场，同业信息， 制订相应策略，提供附加价值服务 •管理、协调下属各室，与其他部门沟通， 共享信息，相互支援 •市场培育、维护 客 户 服 务 部 组 织 架 构 及 岗 位 职 责 客户服务部 综合服务室 职责： •综合管理 •附加价值服务的执 行、操作 •服务活动的承办 •客户服务调研活动 的组织安排 •分公司业务档案管 理。 柜面服务中心 职责： •总 台 •抱 怨 理 •柜 面 •退 保 •柜 面 •柜 面 •柜 面 电话咨询中心 保 全 室 职责： 咨 询 投 诉 处 职责： •咨询电话接听 •区域柜台受理保全 件的处理 保 劝 理 收 出 •咨询问题反馈 全 阻 赔 费 纳 •咨询问题解答 •专业疑难问题 往 后线转接 •对区域柜面及中心 柜面的专业支援 •信函保全受理件的 处理 •生存给付的规划及 操作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 32 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 柜面保全作业目标流程 收 费 核 保 保全处理 复 客户提出 保全申请 服务人员受 理申请并进 行审核 核 客户签收 材料处理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 33 保 费 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 现有 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 改革目标： 5 人 下设： 室主任 定编： 5 人 2人 下设： 电脑内勤 1人 经理助理 1人 统计内勤 1人 收费管理室 4人 综合内勤 1人 其中：电脑内勤岗 1人 统计内勤岗 1人 综合内勤岗 2人 主要建议： •分公司的续期保费已超过首期，是分公司的重要利润中心，保费室由原客户服务部代管，现分出成立保 费部 •根据寿险流程规定 ：收费出纳、续期收费与契约首期收费同时划归计财部归口管理 ；收费内勤 4 人 （ 1 人 / 区）暂归收费部管理在区域柜面负责一般保全受理，待条件具备后再划归客户部管理 •收费员负责孤儿单续收服务，并展业提取佣金 •收费外勤主要由收费部经理负责管理 •对分支机构续期进行指导 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 34 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 保 费 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 保费部 收费管理室 职责： •收费服务区域的划分、调配及 件数的分配 •统计、报表分析 及信息传递 •全省续期收费年度计划的制订及实施 •收费区域的划分、设置、调配及收费动态控 制 •收费数据的统计及分析 •对三、四级机构个险续期收费业务的管控、 指 导工作 •全省收费体系人员的管理、培训及考核 •收费业务的管理、稽核、督导、检讨与改进 •保费市场的维护、培育及保户售后服务 •其他日常管理工作 •全年保费任务分解及服务单 位的设置、建立 •各项激励竞赛活动的策划、 组织与实施 •收费动态、效率的分析 •收费通知及退信的处理 •转帐件处理及电脑抽挡、回销 •保全外勤的管理、考核 •全省收费体系人员的培训、 指导及管控 • 收费信息传递、保全变通及业 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •其它日常事务 8 - 35 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 现有人数 : 16 人 定编 : 下设 : 藁城 : 7人 3人 辛集 : 2人 鹿泉 : 2人 注：原藁城、辛集、鹿泉为三级机构 主要建议 : 藁城、辛集、鹿泉三地的主要职责是做好续期收费工作，接受客户的报案，协助分 公司进行理赔。 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 36 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •藁城、辛集、鹿泉三地的续期收费工作 •接受客户报案，协助理赔 郊县发展部 藁 城 定编： 3 人 辛 集 定编： 2 人 •协助客户服务部做好客户服务工作 鹿 泉 定编： 2 人 经理岗： 1 人 经理岗： 1 人 经理岗： 1 人 会计岗： 1 人 会计岗： 1 人 会计岗： 1 人 综合岗： 1 人 职责： 职责： 职责： •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 37 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状： 改 革 目 标: 现 有 人 数 ：9 人 定 编 ： 6人 下 设 ： 经 理 助 理 1 人 下 设 ： 经 理 助 理 1 人 教 材 教 务 室 3人 教 务 岗 1人 教 5人 教 导 室 4人 导 室 其中：教导岗： 4 人 主要建议： •培训部更名为营销培训部，人员主要由组训担任 •强化对营销业务的支持，石家庄市区培训由区组训承担 •适当加大课程开发力度 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 38 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 营销培训部 •编制营销培训计划及管理制度 •营销队伍培训的组织实施 •组织教学、研讨、设计、开发新课程 •对分支机构的营销培训进行指导与支持 •专兼职讲师队伍的建设 、管理、评聘 •教学设备、图书及音像资料的管理 经理助理 教务岗 教导室 职责： 职责： •教学设备、资料的管理 •制定营销培训计划并组织实施 •培训费用预算与核销 •培训部所办培训班的后勤保障 •分支机构营销培训支援 •教学效果的跟踪与教学研究、改进 •分支机构培训教学后勤支援 •新人培训 •培训档案、证书管理 •代理人资格考试的培训与辅导 •兼职讲师考核、评定 •各级培训教材的编写与开发 •培训部其他日常事务 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 39 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 岗位聘任标准 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 40 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：契约部 岗位 生调 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 医学 初级以上 2535 本科以上 体检 2535 本科以上 医学 核保 2535 本科以上 医学 其它管理文员 2535 大专以上 录入员 30 岁以 下 中专 工作经历 从事保险工 作二年以上 能力 其他要求 责任心强，身 较强的语言表达 体素质能适应 外勤工作 能力 从事本岗位 医学知识较全面， 责任心强 工作三年以 具相关保险知识 初级以上 上 从事相关 能熟练操作电脑有 初级以上 工作三年 较强配合能力和综 责任心强 以上 合分析判断能力 初级以上 二年以上 一定的电脑操作能力 责任心强 及协调沟通配合能力 一年以上 打字速度 80 字 / 分以 责任心强 细心 上 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 41 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：培训部 岗位 讲师 行政管理 岗位在以下各方面的要求 专业 年龄 学历 25-35 岁 经济类、 本科 中文等相 中级 以上 关专业 以上 25-35 大专 以上 岁 职称 初级 管理类 以上 文科类 工作经历 能力 从事保险工作 有一定的文字表述能 （或相关工作） 力及口头表达能力 二年以上 性格 开朗 外向 熟练掌握 电脑操作 细心、条 二年以上管理 文字表述能力强、条理 性好、熟练使用电脑 理性好 工作经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 42 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：财务部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科以上 财务管理 会计师 以上 核算 25-35 岁 本科以上 财会 会计师 以上 出纳 25-35 岁 大专以上 财会 助理会计 师以上 主管会计 工作经历 能力 五年以上相 关工作经 较强的管理、分析 验 , 从事寿 及协调沟通能力 险工作二年 以上 三年以上财会 业务精通，动 工作经验从事 手能力强 寿险工作一年 以上 一年以上财 会工作经验 动手能力强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 其他要求 原则性强 清正廉洁 清正廉洁、 稳重、细心 清正廉洁、 稳重、细心、 勤快 8 - 43 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：人事部 岗位 岗位在以下各方面的要求 学历 专业 职称 本科 以上 管理 中级 以上 干部管理 25-35 本科 岁 以上 社会 学科 中级 以上 年龄 人事管理 30-35 岁 劳动工资 25-35 本科 劳动经 以上 济财会 岁 管理 培训 本科 25-35 以上 岁 审计 25-35 本科 岁 以上 监察 社会 学科 财会 中级 以上 中级 以上 中级 以上 法律或 会计师 25-35 本科 金融财 或具有 会 律师资 岁 以上 格证 工作经历 三年以上相关 工作经验 能力 电脑操作熟练了解 人力资源相关知识， 有组织协调能力 性格 其他要求 外向 工作认真、 沉稳 踏实、细致 了解公司发展情况及机 三年以上相关 原则性、 构变迁情况、较强的观 稳重 工作经验 保密性强 察力和洞察力 熟悉公文写作及电脑 原则性、责 三年以上相关 操作，英语程度达初 内向 任心、保密 工作经验 级以上 性强，女性 三年以上相关 了解公司发展 , 有较 外向 事业心强 强的文字组织和表达 工作经验 能力 金融工作三年 以上相关工作 经验 金融行业从事 相关工作三年 以上 熟悉财务和保险业务 知识 . 流程 稳重 熟悉财务和保险业务知 稳重 识 . 流程 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 细心 , 善 于思考 耐心实事 求是 8 - 44 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：客服部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 23-30 岁 中专 以上 保险 金融 中心柜面 23-35 大专 岁 以上 保险 金融 电话咨询 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 职称 工作经历 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识，熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度，掌握法 律基本知识 性格 稳重、 有耐心 女性、声 音柔美 态度温和 掌握保险的基础理论知 稳重、认 言谈举止 识，精通相关的法律法 真、细心 符合礼仪 规，语言表达能力强 有耐心 规范 认真、 一年以上寿险 掌握保险的基础理论知 识，较强的综合管理能 仔细、 责任心强 工作经验 有条理 力，熟练操作电脑 一年以上寿险 工作经验 中级 以上 文科类 中级 本科 25-35 综合管理 或经济 以上 以上 岁 管理类 一年以上寿险工 掌握保险的基础理论知 沉稳 作经验，有丰富 识，有一定的文字能力， 周到 熟练操作电脑 的工作经验 有条理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 45 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：团险后援部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 核保 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识，熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度，掌握法 律基本知识 大专 保险、 以上 金融、 经济类 25-30 岁 工作经历 中级 以上 性格 其他要求 稳重、 有耐心 女性、 有条理 认真、仔 二年以上寿险 掌握保险的基础理论知 性格温和 识，较强的综合管理能 细、有条 工作经验 有耐心 理 、责任 力，熟练操作电脑 心强 培训 文科类 或金融 中级 25-35 本科 以上 或经济 以上 岁 管理类 职团开 拓 有条理、 周到、原 则性强、 责任心强 有条理、 周到、责 任心强 保险 金融 中级 以上 从事寿险工作 二年以上，有 丰富的工作经 验 本科 保险 以上 金融 中级 以上 从事寿险工作二 年以上，有丰富 的工作经验 本科 柜台代理 25-35 以上 岁 25-35 岁 掌握保险的基础理论知 从事寿险工作二 识，较强的综合管理能 稳重、 年以上，有丰富 力和协调沟通能力一定 有耐心 的工作经验 的文字表达能力 掌握保险的基础理论 知识，较强协调沟通 能力和一定的文字组 织和表达能力 掌握保险的基础理论 知识，较强的管理能 力和协调沟通能力 稳重、 有耐心 有条理、 稳重、 周到、责 有耐心 任心强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 46 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：办公室 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-35 文秘宣传 岁 学历 专业 工作经历 能力 性格 其他要求 中文、新 大专 闻、工艺 中级 以上 以上 美术 从事相关工 作二年以上 细心、 具有较强的写作和动手 周到、 熟练掌握 能力及分析判断能力 有条理 电脑操作 管理类、 初级 财会专 以上 业 从事相关工 作二年以上 有一定的灵活性及条理 细心、原 性，办事效率高，协调 则性、责 清正廉洁 任心强 沟通能力强 25-35 大专 资产管理、 以上 岁 采购 其他 职称 25-35 大专 管理类 岁 以上 初级 以上 从事管理工作二 年以上，有丰富 的工作经验 办事效率高，有一定 的协调沟通能力 沉稳 细心 电脑操作 熟练，工 作效率高 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 47 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 单证管理岗 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 档案管理 25-35 岁 本科以上 区单证 管理员 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 单证管理 档案、图 书管理 职称 工作经历 能力 了解保险知识及 关工作经验 实务、具较强的 协调沟通能力 具档案管理知识 三年以上相 中级以上 和经验，善于思 关工作经验 考、肯专研，能 熟练操作电脑 熟练操作电脑 二年以上 初级以上 有一定的协调 工作经验 沟通能力 初级以上 二年以上相 其他要求 踏实、认 真、责任 心强 细心、认 真谨慎， 原则性强 细心、认真责 任心及原则性 强，有一定的 包容性 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 48 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：电脑部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 本科 软件维护 25-35 以上 岁 网络硬件 25-35 维护 岁 职称 工作经历 计算机 中级 以上 从事相关工 作二年以上 熟悉 Foxpro 、 Oracle 、稳重、 Delphi 或 powerbuild 踏实 从事相关工 作二年以上 熟悉网络系统、硬 件维护 学历 专业 本科 计算机 以上 中级 以上 能力 性格 其他要求 稳重、 踏实 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 49 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：营销部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-30 人员管理 岁 企划 23-35 岁 学历 专业 职称 本科 管理类 中级 以上 以上 中文、 本科 工艺美 中级 以上 以上 术 工作经历 二年以上寿险 工作经验 二年以上寿险 工作经验 能力 熟悉营销业务工作流 程及业务制度，掌握 电脑操作 性格 其他要求 稳重、 细心、 有耐心 原则性强 熟悉营销业务知识， 稳重、认 语言表达能力强， 真、细心 有耐心 动手能力强 25-35 本科 经济类 中级 业务管理 岁 以上 统计 以上 二年以上寿险 工作经验 掌握保险的基础理论知 认真、 识，较强的综合分析能 仔细、 责任心强 有条理 力，熟练操作电脑 金融保 险、经 中级 济管理 以上 类 二年以上寿险 工作经验，一 年以上寿险业 务工作经验 掌握保险的基础理论知 开朗、有 识，较强的辅导、追踪 毅力、有 能力，熟练操作电脑 号召力 督导 25-35 本科 以上 岁 其他 25-33 岁 大专 以上 管理类 初级 以上 二年以上工 作经验 稳重、 有一定的协调沟通 能力，动手能力强， 细心、 有耐心 能熟练操作电脑 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 有条理 原则性强 8 - 50 8 - 50 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 办公室 28-35 岁 本科 以上 人事部 28-35 岁 计财部 28-35 岁 本科 以上 28-35 岁 五年以上相关工作 本科 经济类、中级 经验 , 从事寿险工作 以上 文史哲 以上 三年以上 培训部 中文 管理 职称 工作经历 能力 性格 其他要求 五年以上相关工作 有极强的组织协调和公关 中级 经验 , 从事寿险工作 作风严谨， 交际能力，处事果断 , 良好 外向 以上 守职尽责 三年以上 的语言和文字表达能力 沉稳 有极强的组织 协调和综合 本科 管理或 中级 五年以上相关工作 分析能力，能灵活运用人 外向 原则性、 以上 社会学 以上 经验 , 从事寿险工作 力资源相关知识，有较强 沉稳 保密性 科 三年以上 固 的公文写 作能力 精通财务管理 , 原则性 , 灵 财会 中级 五年以上相关工作 活性兼备善于与人沟通 , 有细心 清政廉洁 以上 经验 , 从事寿险工作 较强的综合分析判断能力 稳重 三年以上 良好的组织协调能力 文字口头表达能力强， 外向 知识面广 思维敏捷，具有丰富 开朗 的教学经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 51 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 电脑 部 营销部 契约部 保费部 客服部 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科 计算机 以上 专业 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 金融保 28-35 本科 险、经 以上 岁 济类 28-35 本科 岁 以上 28-35 岁 中级 以上 金融、 经济、 中级 财务 以上 金融保 本科 险、经 以上 济类 工作经历 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 ， 知识面广 考虑问题细致周密，处 沉稳 善于思考 理问题能力强 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗 心 五年以上相关工作 有较强的组织 协调能力， 责任心、事 经验从事寿险工作 善于沟通，表达能力强 , 沉稳 业心、进取 具有较强辅导能力和判 三年以上 心 断分析能力 能熟练运用工作经验 , 五年以上相关工作 有极强的组织协调能力，外向 责任心、事 经验从事寿险工作 考虑问题周密 , 处事果 开朗 业心、进取 心 三年以上 断准确 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 熟练运用工作经验， 良好的组织协调能力 语言表达能力、分析 判断能力强 外向 责任心、事 开朗， 业心、进取 有耐 心 心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 52 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 监察审计 28-35 岁 部 学历 专业 职称 工作经历 五年以上相关工作 本科 法律、财 中级 经验从事寿险工作 务、管理 以上 以上 专业 三年以上 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 ， 正直、原 考虑问题细致周密，处 沉稳 则性强 理问题能力强 企划部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 郊县 管理部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 开拓能力强，社会经验 成熟 责任心、事 经验从事寿险工作 丰富肯吃苦耐劳，勇于 稳重 业心、进取 奉献 进取 心 三年以上 团险 后援部 28-45 岁 本科 以上 中级 五年以上相关工作 以上 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗
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人力资源岗位说明书的编写与应用（62页）
岗位说明书的编写与应用 目录 第 0 讲 课程简介.................................................................................................. 5 0.1 本课程讲些什么？............................................................................................. 5 0.1.1 为什么要学习本课程？.......................................................................... 5 0.1.2 谁需要学习本课程？.............................................................................. 5 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ .................................................................. 5 0.2 讲师简介.............................................................................................................. 5 0.3 课程提纲.............................................................................................................. 6 第 1 讲 岗位设置.................................................................................................. 8 1.1 岗位的分类......................................................................................................... 8 1.2 岗位的设置原则................................................................................................. 9 1.3 企业的定员定编............................................................................................... 11 1.4 岗位设置表的编制........................................................................................... 11 第 2 讲 工作分析与岗位研究............................................................................16 2.1 工作分析和岗位研究的基本概念 ................................................................... 16 2.1.1 岗位的概念与职位的区别.................................................................... 16 2.2 工作分析与岗位研究的概念 ........................................................................... 17 2.3 工作岗位研究的对象和内容 ........................................................................... 17 2.4 在人力资源管理中的作用 ............................................................................... 18 2.5 工作分析与岗位研究的原则与方法 .............................................................. 20 2.5.1 岗位研究的基本原则............................................................................ 20 2.5.2 岗位研究的方法.................................................................................... 21 2.6 关于工作岗位研究的几点认识 ....................................................................... 22 第 3 讲 工作岗位调查........................................................................................23 3.1 岗位调查的概念、意义、方式和内容 .......................................................... 23 3.1.1 岗位调查的概念及意义........................................................................ 23 3.1.2 岗位调查的方式.................................................................................... 23 3.1.3 岗位调查的内容.................................................................................... 25 3.2 岗位调查表的设计与填写 ............................................................................... 27 3.2.1 岗位调查方法........................................................................................ 27 第 4 讲 企业岗位分析........................................................................................29 4.1 岗位分析的概念与作用................................................................................... 29 4.2 岗位内涵分析................................................................................................... 31 4.3 员工规格分析................................................................................................... 34 4.4 岗位分析的程序............................................................................................... 36 第 5 讲 岗位说明书的编制................................................................................37 5.1 岗位说明书的基本概念和主要内容 .............................................................. 37 5.2 岗位说明书的编制过程................................................................................... 38 5.2.1 任职条件的确定.................................................................................... 38 5.2.2 岗位目的................................................................................................. 39 5.2.3 工作沟通关系........................................................................................ 39 5.3 岗位职责的确定............................................................................................... 40 5.3.1 职责范围................................................................................................. 40 5.3.2 职责负责程度的确定............................................................................ 40 5.3.3 考核评价................................................................................................. 41 第 6 讲 岗位说明书的应用................................................................................43 6.1 岗位说明书的六大作用................................................................................... 43 6.2 在应用中动态地改进岗位说明书的内容 ...................................................... 48 第 7 讲 岗位评估概述........................................................................................49 7.1 岗位评估的概念和特点................................................................................... 50 7.1.1 岗位评估的基本概念............................................................................ 50 7.1.2 岗位评估的特点.................................................................................... 50 7.2 岗位评估的功能和作用................................................................................... 51 7.3 岗位评估应掌握的信息................................................................................... 53 第 8 讲 岗位评估的指标和标准....................................................................... 55 8.1 岗位评估指标和标准....................................................................................... 56 8.1.1 岗位评估指标的概念和原则 ................................................................ 56 8.1.2 岗位评估标准的概念和原则 ................................................................ 56 8.2 岗位评估指标和标准的确定方法 ................................................................... 57 8.2.1 从西方引进的 CRG 方法...................................................................... 57 8.2.2 修正的 CRG 方法.................................................................................. 57 第 9 讲 岗位评估的操作方法............................................................................62 9.1 岗位评估的操作办法....................................................................................... 62 9.2 对于岗位评估工作的若干认识 ....................................................................... 66 第0讲 课程简介 0.1 本课程讲些什么？ 0.1.1 为什么要学习本课程？ 岗位是企业组织的基本元素，科学地设计岗位和明确岗位职能，能够确保将整 个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的 工作动力和责任约束。岗位设计存在一整套系统和思路和方法。科学的定岗定现，能 够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人 浮于呈、企业压力大而员工压力小等等不良现象，从而提高工作效率，进而提升企业 竞争力。 0.1.2 谁需要学习本课程？ ☆主管行政、人力资源的副总经理 ☆人力资源部经理、主管 ☆企业中层以上管理者 ☆政府机关、事业单位各级管理者 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ ☆了解岗位设计在高效管理中的重要意义 ☆掌握企业岗位设计工作的基本思路和设计原则 ☆掌握岗位设计的工作流程以及实践要点 ☆掌握定岗说明书的设计和制作要领 0.2 讲师简介 0.3 课程提纲 第一讲 岗位设置 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．企业的定员定编 3．如何编制企业的岗位设置表 第二讲 工作分析与岗位研究 1．工作分析与岗位研究的概念 2．工作分析与岗位研究的作用 3．工作分析与岗位研究的方法 第三讲 工作岗位调查 1．工作岗位调查概述 2．工作岗位调查表的设计与填写 3．工作岗位调查的方法 第四讲 企业岗位分析 1．岗位分析的内容与程序 2．岗位内涵分析 3．员工素质要求分析 第五讲 岗位说明书的编制 1．岗位说明书的定义与要求 2．岗位任职条件与沟通关系的确定 3．岗位职责的确定 第六讲 岗位说明书的应用 1．岗位说明书的作用 2．岗位说明书的应用（案例） 第七讲 岗位评估概述 1．岗位评估的概念 2．岗位评估的特点 3．岗位评估的功能和作用 4．岗位评估的程序 5．岗位评估的要求 第八讲 岗位评估的指标和标准 1．引言 2．岗位评估的指标 3．因素点值权数的设计 第九讲 岗位评估的操作方法 1．岗位评估的应用示例 2．岗位评估工作心得体会 3．岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第1讲 岗位设置 【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界 第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。 ——郭咸钢 1.1 岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位， 这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监 督岗位、管理岗位以及决策岗位等。 ◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生 产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导 的安排执行自己的任务。 ◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计 或者软件设计师等等。 ◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、 监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责 人。他们的职责是管理一家小的单位。 ◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或 分管各个业务的总监等。 【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗 位的特点。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 1.2 岗位的设置原则 1．岗位设置的数目应符合最低数量原则 ◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少 对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有 的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个 人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。 ◎如何才能符合最低数量原则 在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如 何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。 其过程如图 1－1。 图 1－1 岗位责任分工的确认过程 【事例】 例如人力资源部大概有这样 4 项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。 4 项工作就设置 4 个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一 般是 2 项到 5 项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人 员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是 5 至 10 项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是 8 项到 12 项。 这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了 8 项 或者 10 项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果 负责的工作超过了 15 项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。 按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而 且企业所付出的代价最低。 2．所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类， 这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任； 支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的 作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责， 然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分 工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都 没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主 责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作 中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的 同志，就表示岗位之间配合得很好。 5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的 经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企 业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业 支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人 管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现 经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设 置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位 描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。 【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明 而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 1.3 企业的定员定编 1．什么是企业的定员定编 对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的 发展战略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分 解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人 员，这一过程就叫做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位 不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。 图 1－2 企业定员定编的一般过程 2．岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如 财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量 不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是 一个人；如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成 本会计、总账会计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相 同的。 另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有 好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。 完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训 部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙 不过来，这时候就需要再添加两个人员。 1.4 岗位设置表的编制 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要 的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1．部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是 介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有 11 个部门， 那么就要有 12 张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工 也要有一张岗位设置表。 企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公 司，可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另 外分公司各个部门要有一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支 持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。 【案例】 某公司企业管理部岗位设置表。 表 1—1 管理部岗位设置表 2．公司岗位设置总表 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、 岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。 总表包括三个栏目： ◎岗位编号 规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字 表示一个部门，假如公司有 11 个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2 等表示，分别表示企管 部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫 1001，第二个是 1002 等。这样编 的好处是：实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。 ◎岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管 理员这个岗位就隶属于生产部。 ◎岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各 部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位 叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任 的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在 岗位设置表里。 【案例】 某科技集团有限公司岗位设置总表。 表 1－2 岗位设置总表 【本讲小结】 本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性 质和职责各不相同；其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最 少、岗位之间职责明确，实现有效配合、岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调 和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和目的；最后谈到了岗位 设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司岗 位设置总表的编制方法和步骤。 第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】 工作分析与岗位研究的基本概念 工作分析与岗位研究 在人力资源管理中的作用 工作分析与岗位研究的原则与方法 关于工作岗位研究的几点认识 2.1 工作分析和岗位研究的基本概念 2.1.1 岗位的概念与职位的区别 1．岗位的定义 在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具 有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权 限的统一。 ◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了， 或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之 内。 ◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一 定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的 任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外， 领导会赋予一定的权限，有责便有权。 2．岗位和职位的区别 人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太 大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知 识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动 密集型的岗位叫做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。 岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职 位就不太合适了。 2.2 工作分析与岗位研究的概念 1．工作分析和岗位研究的定义 工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。 它是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗 位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作 说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升 降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。 工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。 2．工作岗位研究的相关研究术语 ◎任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 ◎职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务 内容，而不是指任务的地点。 ◎责任指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完 成任务。 ◎职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。 2.3 工作岗位研究的对象和内容 1．研究对象 工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果 没有岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。岗位研究的中心 任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其 才”。 2．研究内容 ◎工作分析和研究 工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非 常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就 像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动 作可以去掉，怎么节约时间。都属于工作分析和研究。 ◎岗位调查 一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合 适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进 行调查研究，这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 ◎岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书， 即现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。 ◎岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上， 对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。 2.4 在人力资源管理中的作用 现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位 研究在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1．有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略 规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的 规划。例如 2003 年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪 酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资 料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。 2．有助于员工招聘、甄选和录用 企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担 哪些责任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料， 招聘录用工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3．有助于确定劳动定额和提高生产力 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产 品或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的 对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究 与劳动定额之间都存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水 平，以及标准工作日长度的重要依据之一。 4．有助于设计与管理薪酬 工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供 了可靠的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度， 劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因 素出发，建立了一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行 衡量之后完成岗位分级。这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的 协调和统一。 5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估 目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的 目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和 岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权 限，以及承担本岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗 位研究是人事考核的前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定， 提供详尽的数据和资料。 6．有助于开发人力资源和组织职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治 文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工 培训的重要组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。 岗位职务培训的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训 必不可少的客观依据。 7．更好地调动员工的工作积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职 责，以及今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取， 其最后结果将是更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。 2.5 工作分析与岗位研究的原则与方法 2.5.1 岗位研究的基本原则 1．系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、 并具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组 成部分（系统的特性见图 2－1）。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、 组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结 果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分 解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应 从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分 析研究。 2．能级原则 所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能 ， 也就是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所 发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就 不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企 业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能 量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。 3．标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门 经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不 是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。 4．最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业 所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。 通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四 个人最优。 2.5.2 岗位研究的方法 1．调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行 分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗 位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进 行调查、研究和分析。 2．数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判 定事物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。 通过对基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重 不重，就要通过动作计时来检查。 【举例】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人 平均一天的工作量为车 100 个零件，而车完 1 个零件大概需要 4 分钟，每个工人喝水、 上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负 荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作量进行调整。 3．心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员 工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可 以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个 技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。 4．其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌 现。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从 而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 【自检】 你在实际工作中，运用过哪些岗位研究的方法？如何具体操作的？除了上面提 到的方法外，你个人还有哪些有特色的方法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.6 关于工作岗位研究的几点认识 1．认真做好这项基础性工作 工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工 作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核 中出现失误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方 在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出 门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。 2．合国情，逐步吸收消化 工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特 别是国有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在 国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作 造成阻力，所以要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽 可能接近企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性， 只有这样才能够逐步推开。 3．意适用性原则与标准化原则 在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通 过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作 性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些 岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。 4．国外相比差距很大 与国外企业相比，我国无论研究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里， 工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都 很初级，差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。 主要原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里 存起来，起不了任何作用。 【本讲小结】 本讲主要介绍工作分析与岗位研究的基本概念、研究对象和研究内容；比较详细 地分析了工作分析与岗位研究在人力资源管理中的重大作用；叙述了岗位研究的若 干基本原则，即系统原则、能级原则、标准化原则和最优化原则；向大家介绍了调查 研究、数量分析、心理学方法等岗位研究的方法；最后，根据岗位研究的产生和发展， 对照国内外的研究现状，讲了几点对岗位研究工作的认识，并对我国企业的岗位研 究工作提出了一些建议。 第3讲 工作岗位调查 【本讲重点】 岗位调查的概念、意义、方式和内容 岗位调查表的设计与填写 3.1 岗位调查的概念、意义、方式和内容 3.1.1 岗位调查的概念及意义 1．岗位调查的概念 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的 信息和资料的过程。岗位调查不同于一般了解情况。它是要通过调查，取得说明工作 岗位的第一手材料。同时还必须注意采用科学的调查方法，认真搞好调查研究，以确 保材料的真实性、可靠性和完整性。 2．岗位调查的意义 岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有搞好岗位调查，才能准确、全面、 系统地占有丰富的原始资料，顺利地进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质 和特征，达到岗位研究的目的。总之，面向生产实践，深入进行岗位调查，是实现岗 位研究的各种任务，提高岗位分析、评价的首要环节和重要保证。 3.1.2 岗位调查的方式 1．面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接与从事岗位工作 的职工见面，调查了解其所在岗位的有关情况。 通过面谈不仅可以掌握现场观察或书面调查所不能获得的情报和资料，而且还 能进一步证明现有资料的真实性和可靠性。 2．现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，了解这个岗位的工作内容、工作时 间和工作负荷等问题。如测时、工作日写实、工作抽样等。 3．书面调查 利用调查表进行岗位调查。调查表由专业人员在调查之前设计编制。被调查人接 到调查表后，应按照调查项目逐一认真填写。一般来说，书面调查应与其他调查方式 结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 【自检】 面谈是岗位调查时常用的手段，那么，为了获得良好的调查结果，你认为在面 谈时应该注意哪些问题，并请根据你的面谈经历，填写下面的表格，同时根据填表 结果，思考是否有需改进之处。 3.1.3 岗位调查的内容 1．本岗位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间 例如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销 售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些次要；工作经过哪些程序，是怎么做的； 完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。 2．本岗位的责任 这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。 例如美国企业都有一个办公室，开会时办公室只负支持的责任，做布置会场、准备开 水、准备纸张等支持性的工作，不负责开会内容。 3．承担本岗位的资格、条件 岗位所要求什么样的任职条件，例如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。例如 某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历， 或者五年以上的工作经验等。 4．工作的应知应会的技能 在负责某项工作必须要懂相关方面的知识。例如化工企业的员工应该要懂得化工 方面的专业知识；机械厂冷加工车间的工人必须具备安全操作机床的能力，具备车、 铣、刨、磨等基本的专业技能；从事管理工作的人员应该具备管理学的知识等。 5．与公司内部和外部的关系 例如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作 的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，例如要和工商局、技术 监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要调查清楚。 6．工作条件和劳动环境 工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，例如建筑行业、化工 行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要 考虑这些因素，例如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给营 养补贴。 【自检】 你是否做过岗位调查工作？如果有，请回忆其中一次经历，并完成下表的填写。 在这次调查完成过后，你是否发现有某项调查内容在调查中被遗漏了？ 3.2 岗位调查表的设计与填写 1．岗位调查表的作用 ◎岗位调查表是和员工交谈时提问题的根据。 ◎书面调查时请员工来填写，不需要当面交流，通过这个表可以了解得很清楚。 2．岗位调查表设计方式 ◎选择式 例如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，划“”就行了，被调查者感觉很简洁方 便，不需要花费很多时间。 ◎开放式 开放式就是都留出空白，没有可供选择的答案，被调查者愿意怎么填就怎么填。 这样可能反映的情况更真实。 3.2.1 岗位调查方法 1．问答式 面对面调查的时候，调查者应该做好记录，详细地把被调查者的原话记下来， 回去以后进行分析。特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿 色信息”。面谈的方式是最常用的，被调查者时间很忙时才采取书面形式。书面形式的 效果远远不如当面调查，因为当面调查的时候被调查者可以提供很多信息，分析工 作能够更深入或者更能得出准确的结论。 【案例】 问：你能不能谈谈你的工作范围以及经常和哪些人接触？ 答：我是做市场销售的，主要和财务部还有储运部的人员接触。 问：有没有出现过差错，这种情况大概频率是多少？ 答：出现过，但是影响度很小。 问：你在什么情况下应该向本单位的领导或主管汇报工作呢？ 答：接到订单或签订合同的时候。 问：你自己决定事情的时候一般情况下影响不影响其他人？ 答：影响，但是这种影响很小。 问：你能不能举一个例子？ 答：比如说我们决定给一个客户发货，这样只影响储运部，其他部门影响不到。 问：就是发货的时候要跟储运部打招呼，如果你自己做决定可能会影响储运部 的计划。比方储运部原本没准备发货，这个时候就要进行沟通。 答：对。 2．工作日写实 工作日写实是对工作操作者整个工作日的工时利用情况，按照时间顺序进行现 场观察、记录和分析的一种方法。这种写实可以有两种方法： ◎本人记录 【案例】 某单位财务部有 5 个人：一个经理，两个会计，两个出纳。两个出纳中：一个是 银行出纳，一个是现金出纳，他们两个的工作有时交叉。60 多个人的公司有 5 个财务 人员，有点多。但是没有根据，不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法，进行 调查。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠等。财 务部的 5 个人每人拿一个本子，把他每一天的工作全都记下来。例如几点到几点做什 么，连续记两周。 通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银 行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定 一次提款现金量不能超过一万，另外公司需要的现金量大，经常是这样。因为公司工 作计划性差，造成出纳很忙。找出问题后，如果能够改进，出纳就可以从两个人减为 一个人。 ◎跟踪记录 北京的一家网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师或者叫技术支持工 程师一天的工作进行了跟踪记录调查。这家公司技术工程师每天就是用电话回答客户 提出的问题。调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了 70 个电话，其中最 长的电话 13 分钟，最短的电话两分钟。分析结果是八个小时中大概六个半小时都在 接电话，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。 3．测时 像上面所举的例子，拿着表记录第一个电话接几分钟，第二个电话接几分钟， 这样的调查就非常准确。这种调查方法事先要做一些准确，准备好记录纸和表格等。 4．工作抽样法 如果一家企业员工很多，就不可能使用工作日写实和测时的方法，逐人调查。只 能抽取一定的岗位来做，例如在 100 个岗位中做 10 个或者 20 个。 用“概率论”和数据统计原理进行随机抽样，然后推算，就得到整家公司岗位 调查的总体状况的结论。 【本讲小结】 本讲主要介绍了岗位调查的概念及其意义；比较详细的介绍了岗位调查的内容， 还有岗位调查的几种方式：面谈、现场观测、书面调查等，以及在具体的岗位调查中 所应注意的细节问题。 在本讲中还重点讲了岗位调查表的作用和设计方式，以及在设计岗位调查表过 程中应该注意避免的问题。最后，还介绍了几种具体的岗位调查方法，如：问答式、 工作日写实、测时、工作抽样法。 岗位调查为进一步的岗位分析提供基本的资料，为岗位评价与岗位分类提供了 必要的依据。因此，我们应该认真、细致的做好岗位调查工作。 第4讲 企业岗位分析 【本讲重点】 岗位分析的概念与作用 岗位内涵分析 员工规格分析 岗位分析的程序 4.1 岗位分析的概念与作用 1．岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担 本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作 说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范 化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象 和劳动资料。 岗位分析第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关 信息的基础上，对岗位名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的 描述，并加以规范化。 第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的职工所具备 的资格和条件。 岗位分析由于具有以上特点，也被称为岗位描述。岗位描述的各种资料与有关人 员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的任用标准， 为企业人力资源管理工作提供可靠的依据。 2．岗位分析的作用 岗位分析能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织 中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责地工 作。总之，岗位在节省人力，提高工作和生产效率，推动企业生产发展等方面具有不 容忽视的重要意义。 3．岗位分析的基本内容 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同的企业来说，各自的生 产特点不同，面临的问题以及亟待解决的问题也不同，其目的大致有以下几点： ◎是为了制订更能反映劳动特点和差别的薪酬、奖励制度，更为有效地调动员工 的工作积极性； ◎是为了解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人力资源管 理的科学化； 性； ◎是为了设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性和实用 ◎是为了改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、 舒适的工作条件。 从企业岗位研究的一般要求来看，岗位分析包括两个方面的主要内容：岗位内 涵分析和员工规格分析。 ◎岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。 ◎本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应 该具备什么样的条件。例如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有 什么要求，等等。 在这两大方面内容中，又包括了许多的具体内容，如图 4－1 所示： 图 4－1 岗位分析的内容 4.2 岗位内涵分析 岗位内涵分析的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、岗位说 明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招聘、选拔、任用、 考核、晋升、培训、奖罚、薪酬等人力资源管理职能。 1．岗位内涵分析的具体内容 ◎岗位名称的分析 规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门 ， 既不统一也不规范。用简洁准确的文字对本岗位工作任务做出概括，包括工种、职务、 职称、等级等项目，确定岗位的名称，就是岗位名称的分析。 ◎岗位任务的分析 任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个 岗位就产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。 ◎岗位职责的分析 职责是职务和责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析， 还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。在具体的分析中，既要有定性的分析，又 要有定量的说明。例如，某岗位配置的设备价值 10，000 元，那么该岗位对设备的责 任就是 10，000 元。 ◎沟通关系的分析 虽然企业中每个岗位都具有特殊的功能，但每个岗位之间又存在一定的不可分 割的联系。和其他部门、其他岗位的人有什么关系？相互之间怎样配合？是否需要交 流和沟通？以及与企业外部例如政府部门、客户或供应商是什么关系等？这些项目是 岗位之间沟通关系分析的主要内容。 ◎劳动强度分析 企业内每个岗位由于其岗位性质与特点的不同，对劳动强度的要求是不同的。劳 动强度有多高，具体有什么要求，这是劳动强度分析的主要内容。室内工作一般对体 力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。 ◎劳动条件与环境分析 研究员工实际是处于一个什么样的劳动环境下，例如在室外、野外或高空工作， 或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在具体做岗位内涵分析的时候，这些都是要 认真研究的内容。 ◎劳动资料与对象分析 例如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档 的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就 要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。 2．岗位内涵分析的分析方法 ◎查阅有关的标准、制度、流程 ◆研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我国对很多岗位都要 求持“证”上岗，上岗证就是标准。 ◆查阅相关的制度。例如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样 的要求。 ◆查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置， 负责哪些工作。 ◎面谈、调查问卷和工作日写实 可以直接采用面谈、填写调查问卷，或者工作日写实等方式，获得第一手的资料， 在这些资料的基础上做进一步的分析。 ◎直接观测、实地考察 在对待一些生产岗位时，例如一线生产岗位，可能要到现场去考察实际生产情 况，然后将考察情况做好记录，带回来进行深入分析。 ◎参与法和关键事件法 全过程参与是指在某一阶段，利用一天或者是一周时间，跟踪这个岗位的工作 的全部过程，掌握第一手资料。 关键事件法不是全过程跟踪，只看一些关键点。看关键点的工作内容，承担哪些 任务，负什么责任。如果关键事件掌握了，就可以推断整个工作状态。例如销售员工 作最重要的一个环节是跟客户谈判签单，那么就注意这一点，至于前期对客户进行 宣传，后期对客户进行跟踪等都是次要的事件。 ◎“五级法” 五级分析法，就是把任何事情都分成五个等级。例如第一级叫做很好，第二级叫 做较好，第三级叫做一般，第四级叫做不太好，第五级叫做很不好。 【案例】 对岗位名称、任务和职责应用“五级法” ◎名称：很适合、较适合、一般适合、不太适合、很不适合 觉得现在的岗位名称很合适、比较合适、一般适合、不太合适还是很不合适，记下 来进行分析。例如有一家企业只有企管部，企管部部长实际上主要在做生产调度。企 业管理的一些重要事项例如编制企业战略发展规划、制定企业的各项规章制度等基本 上不管。由此判定这个岗位的名称不太适合，因为他是管生产的，不如叫生产部部长。 ◎任务：很饱满、较饱满、一般饱满、不太饱满、很不饱满 关于任务，可以分成很饱满、比较饱满、一般饱满、不太饱满和很不饱满。例如有 的统计员，每个月只在月底做一次报表。而这个报表可能只用三四天时间或最多五天 时间就做完了，其他时间领导没有给他安排工作，那么他的工作属于很不饱满。 ◎职责：很重要、较重要、一般重要、不太重要、很不重要 对于职责，可以分成很重要、比较重要、一般重要、不太重要和很不重要五个等级。 如果企业里很不重要的岗位没有，一般就分为很重要的、比较重要的、一般的和次要 的四个等级。 4.3 员工规格分析 将员工素质分为 5 个层次，便于在分析和评价的时候作为标准。例如把必备知识 分成博士、硕士、本科、大专和中专五级。工作经历可以分成两年以下、两年、五年、十 年、十五年。必备能力、必备体格和必备特性也有必要制定一个具体的所谓“五级法”， 便于在分析的时候通过打分确定所处的等级。 1．必备知识分析 ◎学历 例如一些岗位一定要求本科或硕士以上，而一些岗位只要大专或中专以上，这 就是对学历的要求。 ◎专业知识 岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专 业可能就不行。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理也不行。 如果没有专业知识，即使他是硕士，也是不行的。 ◎法律法规政策 某些行业需要具备法律法规知识，例如做营销或做进出口贸易，就需要有法律 方面的知识或有进出口方面的知识。 2．必备经验分析 ◎工作经历。有的岗位规定需要本科以上、从事本专业五年以上工作经历的任职 条件。例如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。 ◎相关经验。在很多岗位的具体要求中，越来越多的要求具备有相关的工作经验。 ◎培训经历。就是要经过某种培训才能达到要求。例如公司要招一名进出口部经 理，那么就要求除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培 训。 3．必备能力分析 ◎创新能力。例如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品 的创新提出创意和见解。 ◎适应能力。员工需要有一定的适应能力，因为工作环境不可能是永久不变的。 ◎公关能力。对于普通员工，不一定有这种要求，但是作为一名部门经理尤其公 关部的经理，就需要有较强的公关能力和亲和力。 ◎决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地做出决定。 4．必备体格分析 ◎体力。很多工作有体格方面的要求。例如劳动密集型的工作，就要求身体健壮， 能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定 的体力。 ◎视力。有些工作要求有很好的视力，例如汽车司机等。 ◎其他。在特殊的岗位，还可能有一些特殊的身体要求。例如食品企业的员工不 能有传染性疾病等。 5．必备特性分析 ◎性别。有些工作对性别有一定的要求。 ◎年龄。很多工作对年龄有具体的要求。年龄太大，可能会有健康等方面的问题； 年龄太小，可能不符合法规，或者可能经验不足难以胜任工作。 ◎职业道德。如果职业道德不好就不能胜任某些工作。 【自检】 结合你所在企业的实际需要，制定员工素质岗位标准。 4.4 岗位分析的程序 图 4－2 岗位分析的一般工作程序图 岗位分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括 3 个阶段：准备阶段 调查阶段以及分析、总结阶段。 1．准备阶段 这一阶段的具体任务是：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的 范围对象和方法。 ◎首先应根据岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 ◎设计岗位调查方案。设计岗位调查的方案，主要包括以下几个内容：明确岗位 调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及 确定调查的时间、地点和方法。 ◎做好员工的动员工作，使员工对岗位分析有良好的心理准备，配合调查工作。 ◎根据岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ◎组织有关人员，先行一步，学习掌握岗位调查的内容，熟悉具体的实施步骤 和方法。 2．调查阶段 在这一阶段，主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调 查中，应灵活地运用面谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地收集有关岗 位工作的各种数据资料。例如，岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的 生理与心理要求、作业的环境和条件等。 3．分析、总结阶段 本阶段是岗位分析中最后的关键环节。它根据岗位调查的结果，进行深入的分析 和全面总结。岗位分析并不是简单机械地收集和积累信息，而是要对岗位的特征和要 求做出全面考察，创造性的揭示岗位的主要成分和关键因素，并在深入分析和认真 总结的基础上，提出岗位规范，岗位说明书等人力资源管理文件。 岗位分析后制定了岗位标准，就可以对原来的岗位进行调整。例如名称、范围、内 容是不是合适。工作负荷是不是饱满，假如不饱满就把两个岗位合成一个岗位；如果 很满，就把一个岗位分成两个岗位。看看现在的劳动环境和条件有没有可能得到改善 或者进一步优化。 【本讲小结】 本讲介绍了岗位分析的基本概念、岗位分析的重大作用以及岗位分析的基本内容 和岗位分析的工作程序。其中，着重讲述了岗位分析的基本内容，即岗位内涵分析 （或者叫岗位规格分析）和员工规格分析（或者叫员工素质要求分析）。在岗位内涵 分析中，主要讲了“七项基本内容”和“五种常用方法”；在员工规格分析中，简单 地讲了员工素质分析“五级法”以及员工素质分析的具体内容。 第5讲 岗位说明书的编制 【本讲重点】 岗位说明书的基本概念和主要内容 岗位说明书的编制过程 岗位职责的确定 5.1 岗位说明书的基本概念和主要内容 1．岗位说明书的基本概念 岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、 负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明。 编制岗位说明书是工作分析和岗位研究最重要的一项工作，岗位说明书是最终 得出一个关键性文件。把编制岗位说明书的这项工作又叫做岗位描述，也就是通过这 项工作把整个岗位进行一个整体全面的描述。只有做好了这项工作，才能够将后面的 岗位评价工作做好，所以编制岗位说明书是岗位评价的一个最基础性的工作。 岗位说明书应该成为劳动合同文本的附件，是劳动合同文本的一个重要组成部 分。 2．岗位说明书的主要内容 岗位说明书涉及的内容比较多，有任职条件，岗位的任务、责任、权限以及岗位 的考核方式和内容等。但在通常的岗位说明书中，最常见也是最主要的内容有六大项： 岗位任职条件的确定、岗位目的的明确、上下级关系的确定、工作沟通关系的确定和岗 位职责范围的确定以及岗位的考核评估。 ◎岗位任职条件的确定 就是什么样的人才能承担这个岗位的任务，那么它对学历，工作经历，所需要 的知识，包括体能有什么要求。 ◎岗位目的的明确 即企业为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。 ◎上、下级关系的确定 这个岗位的上级是哪个岗位，它的下级岗位又有哪些，这些岗位之间是什么关 系等。 ◎工作沟通关系的确定 在这个岗位上，需要和企业内的哪些部门，或者上级岗位打交道；在企业之外 ， 要和哪些政府部门，相关企业、客户、或者社会中介机构打交道。 ◎岗位职责范围的确定 在本岗位工作都需要承担什么样的责任。如果该岗位有八项职责，那么具体由谁 负责，负责到什么样的程度，谁负主要责任，谁负部分责任。 ◎考核评价 指明了考核的内容和方式，以及岗位工作的完成情况。 5.2 岗位说明书的编制过程 5.2.1 任职条件的确定 1．学历 ◎一般填某某学历以上。 ◎学位要求，例如要求硕士或博士学位。 ◎技术职称，要求有高级职称或者中级职称等的任职资格（或者不是要求有高 级职称）。 2．经验 ◎要求了解相关行业。 ◎要求在本行业工作过。 ◎要求在本岗位工作多少年以上。 3．专业知识 ◎要求具有哪些专业的知识。 ◎一般不必写得很详细，只要求哪一方面或哪个专业。 4．业务了解范围 ◎业务了解范围填起来比较困难一些，也就是除了本专业，还要了解哪些相关 知识。 ◎对这个岗位的业务是否熟悉，业务能力如何。 5.2.2 岗位目的 ◎岗位目的就是岗位的作用，这是岗位说明书最难写的一个部分。 ◎一般写这个岗位的必要性和所起的作用。 【案例】 人力资源部的人事培训专员的岗位目的是：根据公司的发展战略，组织协调公 司各个部门、子公司的员工培训工作，开发员工潜能，提高员工素质，为集团公司的 经营管理提供人力资源的保障和支持。 5.2.3 工作沟通关系 工作沟通关系具体分为两部分：企业内部沟通关
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工作岗位调查、研究与应用
工作岗位研究与应用 第一节 岗位调查概述 一、岗位调查的定义与目的 岗位调查是以工作岗位为调查对象， 采用科学的调查方法，收集各种与岗位 有关的信息的过程。 岗位调查的目的 （ 1 ）收集各种有关的数据、资料，以便系 统、全面、深入地对岗位进行描述； （ 2 ）为改进工作岗位的设计提供信息； （ 3 ）为制定各种人事文件（如岗位规范、 工作说明书等）、进行岗位分析提供资料； （ 4 ）为岗位评价与岗位分类提供必要的依 据。 岗位调查的原则 根据工作分析的目的 根据岗位的不同特点 考虑企业的实际情况 多种方法结合 二、岗位调查的内容 （一）岗位调查对象的确定 岗位 人员 （二）岗位调查内容的确定 1 、岗位工作内容 2 、岗位工作量 3 、岗位在本部门中的作用 4 、和其他岗位的联系 5 、岗位工作人员的任职资格 6 、岗位工作改进建议 三、岗位调查的步骤 拟定岗位 调查计划 组建岗位 调查小组 编制各种 调查问卷 调查资料的审核与整理 选择岗位 调查方法 （一）拟定岗位调查计划 岗位调查计划是指企业对岗位进行调查 研究对象、范围、程序、方法以及工作 过程的规划。 包括： 1 、列出所要进行调查的岗位范围； 2 、拟出岗位调查的程序和时间； 3 、拟定岗位调查的原则，准备所需 要的各种资料等。 （二）组建岗位调查工作 班子并加以适当的训练 （三）编制各种调查问卷 种类有很多，常用的有 两种： 一种是类似工作日记 的写实卷 一种是对话（问答） 式的选择填空卷 （四）岗位调查的方法 1 、面谈法（访谈法） 访谈法是与担任 有关工作职务的人 员一起讨论工作的 特点和要求，从而 取得有关信息的调 查研究方法。 访谈法的优点 可控性强，即工作分析人员按照访谈提纲进 行访谈，当对方回答不清楚时，可以继续提 问； 可以获得标准和非标准的资料，如工作经验、 任职资格、条件。同时适合对文字理解有困 难的人。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 由于工作者本身也是自己行为的观察者，因 此他可以提供常常不易观察到的情况。 访谈法的缺点 ① 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有 意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导 致工作信息失真。 ② 打断被访者的正常工作，有可能造成工作损失。 ③ 工作分析者的提问通常带有一定的主观倾向，这对 被访者的回答具有一定不良影响。 ④ 与问卷法比较 , 其结构不那么规范。 ⑤ 访谈工作费时费力，即调查工作所花时间较长，调 查工作所需人员也相对较多。 访谈法的典型问题（ 1 ） （ 1 ）执行的工作是什么？ （ 2 ）你的主要岗位职责是什么？确切地描 述你做什么？ （ 3 ）你的工作位置？ （ 4 ）你受教育的程度、经验、技能是什么？ 有什么证书或许可证？从哪获得的？ （ 5 ）你参与了什么活动？ （ 6 ）工作的责任和职责是什么？ 访谈法的典型问题（ 2 ） （ 7 ）你工作中的基本责任与绩效标准是什么？ （ 8 ）你工作的环境及工作条件是什么？ （ 9 ）你有什么物质需求与精神或情感需求？ （ 10 ）健康与安全条件是什么？ （ 11 ）你能说出任何工作中的危险情况或不正 常的工作条件吗？ 通过以上问题的交谈，帮助员工描述出他们 的职责，然后与管理者交流，以获得准确全 面的工作信息。 运用访谈法要注意的问题 ① 访谈法是否成功，关键在于谈话者之间的 坦诚与信任。所以，必须与主管领导密切配 合，找出最了解工作内容和最能客观描述自 己职责的员工。 ② 调查者应启发、引导，重大问题应尽量避 免发表个人观点与看法 ③ 运用访谈法收集信息需要提出的问题很多 , 为了避免问题的遗漏 , 保证面谈的质量 , 面 谈之前应拟定一份详细的问话提纲。便于随 问随记 , 做到重要的问题先问 , 次要的问题 后问。所提问题要尽量清楚明确 , 不涉及与 工作无关的隐私。 ④ 如果被访者的工作并非每天一成不变 , 则应 要求他将各种职责一一列出 , 并按重要程度 进行顺序排列。 面谈流程 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 结束面谈 5. 结果分析与处理 17 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 设计访谈提纲 注意： 内容应根据时间限定而具体设定，一般 访谈时间为 30-40 分钟 由于访谈对象的文化程度、知识背景不 同，对访谈问题的理解也不同，因而访 谈的结构、内容也应不同 18 选择访谈时间——最好在员工休息或工作间歇时间 访谈地点的选择 离访谈对象的工作地点要近 应比较安静，不要有闲杂人员和电话干扰，以免分散 注意力 照明设施要好 房间的选择不要过大或过小，以免空旷或拥挤。条件 允许的情况下进行单独访谈 位置安排合理，不要距离太大，有时会有审问的感觉 面谈开头 20 营建一个较为宽松的环境，快速建立与面谈者的 和善关系。通过了解姓名、讲易懂的语言、解释 面谈者是如何选择的、尝试发现面谈者喜好的话 题等，达到关系和善。 解释面谈目的，消除对方顾虑，不产生戒备心理 声明访谈原则，如真实原则、无对错评判原则等 向面谈者说明本次访谈已经经过上级同意，并保 证访谈内容除用于工作分析外，向任何人保密。 获得有用的信息 21 面谈是一个事实挖掘的过程。切记获得事实而非 观点或偏见 一般采用开口型提问方式，不仅仅简单回答是与 否，而要着重回答是什么，怎么样，这样可以启 发访谈对象的思路 收集简单信息可以采用引导式提问方式，如“你 这个职位需要什么学历、你现在的月薪是多少” 。收集具体信息则需要采用非引导式提问方式， 如“你认为从事你目前的职位应接受哪些培训” ，让访谈对象能够进行具体描述和发挥，但要注 意控制面谈过程，可以打断对方谈话，把对方带 回主题 让对方有时间思考 要由浅入深、由易到难、循序渐进地提问，如先 熟悉后生疏，现具体后抽象，先微观后宏观 采用追问的形式。若在访谈一个问题时又牵涉到 访谈提纲上的另一个问题，这时可以不必拘泥于 访谈提纲，可以将另一个问题提出，保证访谈对 象思维的连贯性。若没有阐述清楚，可以及时追 问 避免使用“为什么”这样的提问方式，这样会使 对方感到自己的表达缺乏可信度 不要对其陈述提出异议，或者试图提议在工作方 法上做任何改进。访谈的目的仅是收集信息。 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 23 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 24 注意——倾听的技巧 直视访谈对象，并适当的点头或微笑，使访谈对 象感觉到访谈者是在听他讲话 时而向访谈对象确定一下信息，如重复一下所说 的内容，并问他“是这样的吗”，这样一方面可 以确定一下信息，是否遗漏了重要信息，同时也 是对访谈对象的肯定 表现出对访谈对象的话感兴趣，使其感到受到尊 重和重视 注意非语言信息的交流，观察对方的行为、语气 、动作、表情，这有助于判断所获得信息的客观 性和真实性。 结束面谈 26 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 结果分析与处理 访谈记录的整理 重新整理一下访谈记录 与访谈对象的直接主管进行沟通，确定收集信 息的真实性和有效性 访谈资料归档 2 、现场观测 现场观测法是指有关人员亲临工作现场 , 运用感觉器官或其他工具 , 对工作者的工 作过程、行为、内容、特点、性质、设备、 环境等进行仔细观察 , 并用文字或图表形 式详细记录下来 , 而后再做系统分析与归 纳总结的方法。 现场观测法常与其他方法结合使用 现场观测法的优点 通过对工作的直接观察和工作者介绍能 使工作分析人员更多、更深刻的了解工作 要求，从而使所获得的信息比较客观和正 确。 可以发现隐含信息，如工作中的非正式行 为、工作人员的士气、价值观等等 现场观测法的缺点 ① 不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 例如，律师、设计工程师等工作活动。 ② 不易观察紧急而又偶然的工作。 ③ 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监 视或威胁，从而从心里对观察人员产生反感，同 时也可能造成动作变形。 ④ 有些员工会不自觉表现出比平时更努力的现象， 影响了真实性 ⑤ 要求观察者要有一定的实际操作经验。 运用现场观测法应当注意的问题 ① 确定观察内容。例如工作的主要内容：人 员的上级及同事、主要使用的设备、工作时 间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、 工作环境等 ② 确定观察的时刻。可选用瞬间观测法（不 定期、不定时）、定时观测法等技术。要进 行整个工作周期的观察。 ③ 确定观察的位置。选择的观察位置足以保证可以 观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人 员的正常工作为主。如左前方或右前方 3-5 米。 ④ 准备供观察使用的问题结构单，以便记录。因此， 事先对观察工作要有大量了解，以免记录因不能 正确归类造成混乱。观察前先进行访谈将有利于 观察工作的进行。 ⑤ 可以配备录像或录音，但注意要向观察对象解释 说明，同时不要侵犯观察对象的个人隐私 3 、书面调查（问卷法） 问卷法是让有关人员以书面形式回答 有关职务问题的调查方法。 问卷的内容是由工作分析人员编制的问题 或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和 心理素质，要求被调查者对这些行为和心理 素质在他们工作中的重要性和频次（经常 性）按给定的方法作答。 问卷法操作要点 1 、问卷设计 根据工作分析的目的用途，设计个性化的 调查问卷 考虑：问卷包含的项目、填写说明、填写 范例、阅读难度、填写难度、填写者文字 水平、问卷长度。 问卷组成：填写说明、问卷主体 2 、调查问题的设计 有些问卷调查法是高度结构化的问题清单，问题的 清单条目可能包含上百个具体的职责或任务，要求 回答“是”或“不是”。 还有一些问卷调查法采用了开放性问题，例如， “请陈述你的主要工作职责”。 在实际调查中，最好的问卷调查法应该既包含结构 化的问题，又包含开放性的问题。一般的调查表中， 开放性的问题较少，大多数是结构化的问题。 问卷测试：正式下发问卷前，选取局部岗位填写问 卷初稿以测试问卷，针对测试中的问题及时修订 和完善。 样本选择：针对某一职位进行分析时，若目标职位 任职者较少（ 3 人以下），则全体任职者均为调 查对象，若任职者较多，则选取 3~5 人为宜。 问卷发放与回收：对填写者进行工作分析辅导培训 ，通过公司内部通讯渠道发放工作分析调查问卷； 填写过程中，工作分析师及时跟踪填写状况，解答 疑难问题，组织填写者交流填写心得，统一填写规 范。回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上 级，请他们对问卷中的信息进行确认、修正、签字 ，确保信息真实性和准确性。 问卷处理与运用：剔除回收问卷中的不合格问卷或重 新进行调查，将相同职位的调查问卷进行比较分析 ，提炼正确信息，编制工作说明书。 书面调查法的优点 ① 可以在短时间内从众多任职者那里收集到所需的 信息资料 , 不像访谈法那么费时费力。 ② 可在生产和工作时间之外填写 , 不至于影响正常 工作。 ③ 调查范围广 , 可用于多种目的、多种用途的职务 分析。 ④ 可以进行结构量化，便于计算机数据处理 ⑤ 比较而言 , 它更适用于收集管理性工作的信息。 书面调查法的局限性 ① 问卷编制的技术要求较高 , 其设计难度较大 , 需 要进行反复测算 , 所花成本费用较高。 ② 不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异 , 会 产生信息资料的误差 , 进而偏离工作分析的目标。 ③ 问卷的回收率通常偏低。偏低的回收率 , 既与被 调查者的配合态度有关 , 也与问卷的编制有关。 ④ 它的具体形式限制了其使用范围 , 只适宜于对文 字有理解能力并有一定表达能力的人。 ⑤ 填写调查表由填写者单独进行，缺少与工作分析 人员的沟通交流，因此填写者可能不积极配合，填 写不认真 运用书面调查法要注意的问题 （ 1 ）确定调查问卷的形式 标准化问卷与非标准化问卷，封闭性问卷 与开放性问卷 （ 2 ）确定调查问卷所应包含的具体问题 （调查问卷内容） 包括：工作内容、职责、使用设备、工作 环境、任职资格等 （ 3 ）对调查表中的调查项目应进行必要的 说明解释 （ 4 ）应及时回收调查表，以免遗失 （ 5 ）对调查表提供的信息做认真的鉴定， 结合实际情况，做必要的调整 （五）调查资料的审核与整理 资料的审核的三项要求 1 、真实性 2 、准确性 3 、完整性 第二节 无论用任何调 查方式，均需 事先编制岗位 调查表 岗位调查表的设计与填写 岗位调查表 的作用 岗位调查表是和员工交谈 时提问题的根据 书面调查时请员工来填写， 不需要当面交流，通过这个 表可以了解得很清楚 一、设计调查表的一般要求 1 、调查表所编列的调查项目和提出 的问题，应当为调查研究的目标和任务 服务，并且与被调查者个人密切相关。 与被调查者相关 与被调查内容、问题相关 一个问题在列入调查表之前，应考虑的 问题 （ 1 ）是否与主题相关 （ 2 ）相关程度 （ 3 ）采用什么方法 针对被调查者设计调查表的方法 （ 1 ）对不同的对象采用不同的调查表； （ 2 ）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式； （ 3 ）采用跳答或相倚性问答方式。 2 、调查表中每个问题的其他注意事项 （ 1 ）在一个问题中不要包含两个或两个以 上的问题。 （ 2 ）提问的措辞要认真推敲。 （ 3 ）提问要简洁易懂。 （ 4 ）提问要防止诱导，以免造成被调查人 回答问题投其所好。 3 、调查表中问题设计的方式 （ 1 ）封闭式 例如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，请选择。 优点： ① 答案标准化，便于统计分析和比较研究； ② 使回答者较为准确地回答问题； ③ 便于计算机进行数据处理。 缺点： ① 盲目猜答； ② 回答者无法阐明观点； ③ 答案太多，提高了成本。 （ 2 ）开放式 优点： ① 可获得难以预料的某些信息； ② 被调查者可以畅所欲言； ③ 解决答案过多时的编排问题； ④ 更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问 题； ⑤ 给回答者以较多的创造性和自我表现的机会。 缺点： ① 可能搜集到一些无价值的信息； ② 难以进行对比或统计分析； ③ 对回答者要求较高。 4 、调查表中次序的安排 （ 1 ）先易后难，先封闭后开放； （ 2 ）按逻辑次序排列问题； （ 3 ）采用不同长度的形式提问； （ 4 ）针对具体调查对象和调查内容， 可考虑采用“漏斗性技术”提问。 二、填写调查表的一般要求 1 、按时间先后顺序，将本岗位的全部工作任务，均 应一一列出。 2 、在此基础上对每一事项详细加以说明。 3 、尽量避免使用含混不清的词句。 4 、指出完成各项工作责任的大小。 5 、指出完成各项工作事项所需要的时间，或完成各 事项占工作时间的百分比。 6 、指出最困难、最重要的工作，并说明原因。 7 、指出是否有监督、指挥、领导的责任。 8 、指出本岗位与其他岗位的关系。 三、岗位调查表的一般格式 （一）岗位调查表的框架 基本资料 包括 : 姓名、性别、年龄、职称、部门、 学历、职务、直属主管（直接上级 ) 、职等、 职级、入职日期 工作时间调查 包括：正常工作时间、休息时间、加班时 间、出差情况、工作均衡状况 工作内容调查 包括：工作目标、工作概要、工作程度、工 作事项，各事项占全部工作时间的百分比，工 作权限和结果 工作责任调查 包括：风险控制责任、成本控制责任、协调 责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结 果责任、决策范围调查 任职资格调查 包括：最低学历要求、知识多样性、熟练 期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学 知识、工作灵活性、综合能力 工作强度调查 包括：工作压力、精力集中程度、体力要 求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性 工作环境调查 工作环境舒适性、工作环境危险性等 （二）问卷设计程序 第一步 : 根据调查目的设计调查项目 不同的调查目的对问卷有着不同的调查 项目要求 , 因而有着不同的问卷设计要 求 第二步：根据问卷标准样本，设计出问 卷草案 第三步：问卷的试填和意见反馈 设计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写， 检查设计中的疏漏 选取若干职位，征求任职人员对问卷的意见 和建议，或由任职人员试填，检查问卷中的 问题 第四步：问卷定稿 根据反馈意见，对问卷草案进行修订、完善， 形成正式问卷 第三节 工作日写实 一、工作日写实的作用和种类 工作日写实 (detailed record of work days) 是指对操作者整个工作日的工时利用情况， 按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分 析的一种方法。 （一）工作日写实的作用 1 、可以全面分析、研究工时利用的情况，找 出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措 施； 2 、总结推广工时利用的先进经验，帮助广大 工人充分利用工时，提高劳动生产率； 3 、从工时利用情况中，可以发现生产、技术、 财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节； 4 、 为制定或修订定额中的作业宽放时 间、个人需要与休息宽放时间标准提供 资料； 5 、为最大限度增加产量、规定工人与设 备在工作日内合理的负荷量提供必要的 数据； 6 、为确定劳动者体力劳动强度的级别提 供依据。 （二）工作日写实的种类 根据观察 对象划分 个人工作日写实 工组工作日写实 种类 多机床看管工作日写实 特殊工作日写实 自我工作日写实 1 、个人工作日写实 以某一作业者为对象，由观察人员实施 的工作日写实。 2 、工组工作日写实 以工组为对象，由观察人员实施的工作 日写实。 可细分为两类： （ 1 ）同工种工组工作日写实 （ 2 ）异工种工组工作日写实 3 、多机床看管工作日写实 以多机床看管工人为对象，由观察人员实 施的工作日写实 4 、特殊工作日写实 以研究特定现象为目的，以个人或工组为 对象，由观察人员实施的工作日写实。 5 、自我工作日写实 以作业者本人为对象，由作业者自己实 施的工作日写实。 二、工作日写实的对象和范围 1 、 写实的对象可以是先进的、一般的 或后进的工人，也可以对设备的运转进 行写实。 2 、 写实的范围，可以是个人的，也可 以是集体的；写实的内容，可以是典型 的，也可以是全面的。 这些都要根据工作日写实的目的和要 求来决定。 三、工作日写实的步骤 分为三个阶段 写实前准备工作 实地观察记录 写实资料的整理汇总 （一）写实前的准备工作 1 、根据写实目的选择对象 分析和改进工时利用情况（先进、中间、后进） 总结经验（先进） 2 、事先调查写实对象和工作地情况 3 、写实人员要把写实的意图和目的，向写实 对象讲清楚，以便取得工人的积极配合 4 、明确划分写实事项，并规定各类工时的代 号，以便记录 （二）实地观察记录 上班开始 下班结束 序 号 个人工作日写实记录表 作业 项目 起止时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 Tz ：作业时间； Tzk ：作业宽放时间； Tgxk ：个人需要与休息宽放时间； Tzj ：准备与结束时间； Tfs ：非生产时间； Ttgf ：非工人造成停工时间； Ttgg ：工人造成的停工时间。 （三）写实资料的整理与分析 1 、计算各项活动事项消耗的时间； 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每 一类工时的合计数； 3 、编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工 时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重； 4 、拟定各项改进工时利用的技术组织措施，计算 通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产率 的程度； 5 、根据写实结果，写出分析报告。 个人工作 日写实调 查汇总表 四、工组工作日写实 1 2 3 4 具体写实时应注意以下几点： 、首先应根据被调查人员的数量确定写实记 录的时间间隔。 、按事先规定好的时间间隔，有次序地观察 每个操作者的工作情况，并将观察到的事项 用专门的代号记录下来。 、在观察中如发生设备停机、停电、作业中 断，应记录事项产生的原因。 、为了保证工组写实资料的准确性，写实的 对象不宜过多。 五、自我工作日写实 自我工作日写实是为了 了解员工实际工作的内容、 责任、权利、人际关系及 工作负荷，而要求员工坚 持记工作日记，然后经过 归纳提炼，取得所需工作 信息的一种职务信息获取 方法。 优点：所获得的信息的可靠性很高，适 用与获取有关工作职责、工作内容、工 作关系、劳动强度等方面的信息，所需 费用也较低。 缺点：使用范围较小，不适用于工作循 环周期较长、工作状态不稳定的职位， 且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于 工作执行者填写时的疏忽，在一定程度 上影响工作的正常进行。 工时消耗分类 工时消耗是指企业工人在各项生产作 业活动中的时间耗费。 工时消耗的分类是将工人整个工作班 内所耗费的劳动时间，按照它们的性 质和特点所做出的区分。 工人在生产中的工时消耗，按其性质 和特点，可以分为两大类 1 、定额时间 (Td) 定额时间是指工人在工作班内为完成生 产任务直接和间接的全部工时消耗。 其具体内容包括： （ 1 ）作业时间 ( Tz ) 。指直接用于完 成生产作业或零件加工所消耗的时间。 它是定额时间中最主要的组成部分。 （ 2 ）作业宽放时间 (Tzk) 指在完成生产作业和零件加工过程 中，由于工作现场组织管理和工艺 装备的技术需要所发生的间接工时 消耗。 （ 3 ）个人需要与休息宽放时间 ( Tgxk ) 指工人在工作班内，满足个人生理需要， 以及为消除过分紧张和劳累所必需的短 暂休息时间。 （ 4 ）准备与结束时间（ Tzj ）。 指工人为执行一项作业或加工一批产品 事前进行准备和事后结束工作所消耗的 时间。 2 、非定额时间 ( Tfd ) 非定额时间是指在工作时间内所发生 的无效劳动和损失的时间。 具体包括： （ 1 ）非生产工作时间 ( Tfs ) 指在工作时间内工人做了本职以外工作 或不必要的工作所损失的时间。 （ 2 ）非工人造成的停工时间（ Ttgf ） 指由于企业组织管理工作不善或生产技 术工作上的问题，以及企业外部条件的 影响，使生产活动发生了中断而损失的 时间。 （ 3 ）工人造成的停工时间（ Ttgg ） 指由于工人不遵守劳动纪律，违反操作 规程等原因，使生产发生中断而损失的 时间。 第四节 测时 一、测时的概念和功能 测时（ measuring time ）是指 以工序或某一作业为对象，按操作 顺序进行实地观察、记录、测量和 研究工时消耗的一种方法。 测时的基本功能 1 、以工序作业时间为消耗对象，进行深 入系统的分析研究，为制定工时定额 提供数据资料。 2 、通过测时，总结和推广先进工人的操 作方法和先进经验，帮助后进工人改 善操作方法，使操作方法合理化、科 学化，不断减轻工人的体力消耗和劳 动强度。 3 、用于分析和研究多机台看管和生产流 水线的节拍，合理确定各工作岗位的 劳动负荷量，以便改善劳动组织，提 高劳动生产率。 4 、为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳 动强度分级提供依据。 5 、弥补工作日写实无法获得的工时数据 资料。 二、写实测时比较 序 号 项目 共同性质 工作日写实 测时 1 基本用途 制定劳动定额 制定定额时间 制定作业时间 2 其他用途 都可用于查定 分析工时利用 改进操作方法 3 观察对象 生产过程 工作班 工序 4 特点 分三个阶段 观察时间较长 观察难度大、不易 准确 5 使用工具 计时工具 普通秒表 单针或双针秒表 6 改进措施 都要提出 着重管理组织工作 着重工艺技术方面 7 人员要求 既懂业务又有 业务知识、管理知 生产技术 识 业务知识、技术知 识 测时与工作日写实的区别 ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为 对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或 作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工 时消耗时，侧重在某一事项总的工时消费；而测时 仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者 “粗略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是 为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善 工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作 业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时 定额提供依据。 三、测时的步骤和方法 测时前准备 测时步骤 实地测时观察 测时资料的整理分析 （一）测时前的准备 1 、应根据测时的目的选择测时的对象。 2 、测时前要了解被测对象和加工作业 方面的情况，如工种、技术等级、工 龄、设备、工具、工作地布置、环境 条件等。 3 、根据实际情况，将工序划分为操 作或操作组。 基本时间和辅助时间要分开 机动时间、手动时间和手工操作时间要分开 确定定时点 4 、测时最好在上班 1 ～ 2 小时之后， 待生产稳定后进行。 观测次数的确定 5 、填写测时记录表 测时记录表 岗位编码： 车间： 工种： 岗位： 测定对象： 测定日期： 年 月 日 （二）实地测时观察 测时的类型： 1 、连续测时 由观察人员以秒表为工具，按工序操作单元顺序 逐一观察，记录当时时间和发生事实的测时。 主要特点：在整个工序作业的观察中，自始至终不让 秒表停止，仅按划分各操作单元界限的定时点记录 起止时间，待全部观察次数进行完毕后再计算各操 作单元、各次观察的延续时间。 连续测时主要用于研究完整工序的操作构成和时间消 耗。在制定技术定额时被广泛采用。 2 、反复测时 由观察人员用秒表对一个个操作单元独立进行观 测、直接记录操作延续时间和事实的测时。 主要特点：某一操作开始即启动秒表，操作结束即停 止秒表，记录下该操作绝对延续时间，使秒表复位 归零，再继续下一操作的测时。此法又称归零法。 在时间研究中，反复测时多数用于抽测一个工序中 的某些重点操作单元的延续时间，达到特定的目的， 故反复测时又称为抽测法。 3 、循环测时 将工序全部操作单元划分为依次减去一个单元的 多个操作组合，由观察人员用秒表循环观测记录各 组合的延续时间和事实的测时。 实施步骤： （ 1 ）划分并排列操作组合； （ 2 ）依次分别测定各操作组合的消耗时间； （ 3 ）计算工序平均作业时间； （ 4 ）计算各操作单元平均延续时间。 循环测时的主要特点是只测定操作组合的时间，由测 得的工序平均作业时间倒算各操作单元的平均延续 时间。此法仅用于作业时间特别短（操作延续时间 小于 0.06 分）的那些工序的时间测定和结构分析。 例如 , 一个周期系列的作业单元依次为 ABCDE 五个单元 , 于是在反复劳动中出现 ABCDEABCDE…… 。首先去掉 A, 测 BCDE 的时间 , 办法是从 B 作业单元开始时按动秒 表 , 而在 E 作业单元结束时按停秒表 , 记录 下 BCDE 的总时间 ; 然后再去掉 B, 测 CDEA 的总时间 ;…… 。 设依次测得 : B+C+D+E=7.3 (1) C+D+E+A=6.8 (2) D+E+A+B=6.0 (3) E+A+B+C=6.6 (4) A+B+C+D=5.7 (5) 然后用代数方法解此联立方程。把各式相加 , 得 4A+4B+4C+4D+4E=32.4 秒 A+B+C+D+E=32.4/4=8.1 秒 (6) 以 (6)-(1) A=8.1-7.3=0.8 秒 (6)-(2) B=1.3 秒 (6)-(3) C=2.1 秒 (6)-(4) D=1.5 秒 (6)-(5) E=2.4 秒 （三）测时资料的整理、分析 1 、根据测时记录计算出每一操作的延 续时间。 2 、检查核实全部测时记录，删去不正 常的数值，以便求出在正常条件下操 作的延续时间。 3 、计算有效的观察次数，求出每一操 作的平均延续时间。 4 、计算稳定系数，检验每一项操作平均延续时间 的准确和可靠程度。 稳定系数越接近 1 ，说明测时数列波动小，比 较可靠；反之，说明数列波动性大，可靠性小。 5 、由每个操作平均延续时间，计算出工序的作业 时间，再经过工时评定，得到符合定额水平的 时间值，并作为时间定额的依据。 第五节 工作抽样法 定义 工作抽样法（ work samplin g ）是统计抽样方法在岗位调查 中的应用，又称瞬间观察法。 它是根据概率论和数理统计学 的原理，对工作岗位随机进行抽 样调查，利用抽样调查得到的数 据资料对总体状况做出推断的一 种方法。 工作抽样法首创于１９３４年，创始人是英 国统计学家蒂皮特（ L.H.C.Tippett ），他运 用统计学与概率论的理论，在纺织厂采用抽 样技术调查织布机的开动率和工时利用率。 并将他的研究成果公开发表，命名为快读法 （ Snap-Reading Method ）。由于当时人 们对数理统计学知道得不多，因而未能引起 反响。１９４０年，美国动时研究专家莫罗 （ R.L.Morrow ）用此法代替传统的工作日 写实，测定正常时间应加上多大的宽放系数。 工作抽样法的用途： １） 设备及人员的工时利用率； ２）劳动定额中的宽放率； ３）人员及设备的安排是否得当； ４）人员、设备及材料的组织是否还可改进，以提 高效率。 工作抽样的原理： 从母体（总体） N 中随机取出子样 n 个，如子样 （ n ）的数量足够多，则可从子样的性质推断出母 体的状态或性质。工作抽样的对象主要是重复性低、 周期较长的随机性事项。 2005 年全国 1% 人口抽样 抽样调查特点 (1) 调查样本是按随机的原则抽取的，在总体中每一 个单位被抽取的机会是均等的，因此，能够保证被抽 中的单位在总体中的均匀分布，不致出现倾向性误差， 代表性强。 (2) 是以抽取的全部样本单位作为一个“代表团”， 用整个“代表团”来代表总体。而不是用随意挑选的 个别单位代表总体。 (3) 所抽选的调查样本数量，是根据调查误差的要求， 经过科学的计算确定的，在调查样本的数量上有可靠 的保证。 (4) 抽样调查的误差，是在调查前就可以根据调查样 本数量和总体中各单位之间的差异程度进行计算，并 控制在允许范围以内，调查结果的准确程度较高。 一、工作抽样法的作用和特点 （一）工作抽样法的作用 作用 调查职工的工作 时间利用情况 工时消耗比重 制订和修订 劳动定额 是否先进、合理 是否符合实际 研究机械设备 的运转情况 调查设备利用率 和故障率 改进工作程序 和操作方法 （二）工作抽样法的特点 1 、适用范围广，可用于工厂企业、医院、商 店、饭店旅馆、机关团体等各类单位的工作 研究。 2 、节省时间、节约费用。和测时、现场写实 比较，工作抽样法可以减少调查时间，节约 费用。 3 、取得的数据真实可靠，能消除被观测人 员在生理心理上的影响。进行工作抽查时， 只要遵守随机的原则，抽样观测的次数足 够，就能保证抽查的结果具有一定的可靠 性和精确度。 4 、测定人员不必整天整日连续在工作现场 进行观察，大大减少了工作量，避免了冗 长的观测所带来的疲劳和厌烦情绪。 工作抽样表 抽样项目分类表 工作抽样 记录表 二、相关指标 ( 一 ) 频率和概率 频率是个试验值，或使用时的统计值， 具有随机性，可能取多个数值。因此， 只能近似地反映事件出现可能性的大小。 概率是个理论值，是由事件的本质所 决定的，只能取唯一值，它能精确地反 映事件出现可能性的大小。 1 、频率 在相同条件下 , 进行了 n 次试验 , 在 这 n 次试验中 , 事件 A 发生的次数 nA 称为 事件 A 发生的频数。比值 nA/n 称为事件 A 发生的频率 , 并记成 fn(A) 。 0fn(A)1 历史上的掷硬币试验 试验者 抛掷次数 n 正面出现次 数m 正面出现频 率 m/n 德 . 摩尔根 2048 1061 0.518 蒲丰 4040 2048 0.5069 皮尔逊 12000 6019 0.5016 皮尔逊 24000 12012 0.5005 维尼 30000 14994 0.4998 2 、概率 大量实验证实 , 当重复试验的次数增 大时 , 频率 fn(A) 呈现出稳定性 , 逐渐稳定于某个常数 , 我们称之为事 件 A 的概率 , 这叫大数定律。但是从 纯数学的角度看 , 概率无非是赋予事 件 A 的一个实数。 （二）精确度与观测次数 根据概率定理，用工作抽样法处理的现象接近于正态 分布曲线，如下图所示： _ 以平均数 X 为中线两侧取标 准差 的 2 倍时，可有 95 ％ 的可靠度（ 95.45 ％） 68.72% -3 -2 -1 95.45% 99.73% 1 X 正态分布曲线 2 3 三、工作抽样法的步骤 明确调查目的 作业活动分类 工作抽样法 步骤 确定观测次数 决定观测时刻 现场观测 检验抽样数据 （一）明确调查目的 根据调查目的来确定工作抽样调查的 对象、范围，以及工作抽样所要达到 的可靠度和准确度。进行工时研究时， 可靠度取 95% 、精确度取 ±5 ～ ±10% ， 即可满足要求。 （二）作业活动分类 对调查对象的作业活动适当分类，以便 正确地观察、记录和事后分析。 调查操作者时，一般按工作消耗类别划 分；调查设备开动状况时，一般按造成 设备停台的原因分类。分类可粗可细， 主要根据调查的目的和要求确定。 （三）确定观测次数，即抽取的样本数 观测次数可根据统计学中二项式分布标准偏差的公式 计算，当可靠度取 95% 时，观测次数可按下式求出： 4(1 P ) N 2 S P 式中： N-- 观测次数； S-- 相对误差，即 准确度要求； P-- 调查事项发生率的估算 值。 例题 设某作业组，有 10 名工人，规定 可靠度为 95% ，相对精度定为 5% ， 根据原有资料，他们的工作比率为 70% ，准备每日观察 20 次。 计算应观察天数 某作业组，有 10 名工人，规定可靠度为 95% ， 相对精度定为 5% ，根据原有资料，他们的工 作比率为 70% ，准备每日观察 20 次。则观 测次数为 4(1 P) 4 (1 0.7) N 2 686 2 S P 0.05 0.7 实际观测次数 K=686/10=68.6=69 （次） 观测日数 =68.6/20=3.43=4 （日） （四）决定观测时刻 性。 观测时刻决定不当，会使观测失去代表 观测时刻一般可借助于随机数表、随机时刻 表、乱数骰子等方式确定。从组织抽查的方式 看，可采取纯随机时间间隔进行，也可是每天 的第一个观测时刻在开始工作后半小时内随机 确定，以后便按一定间隔确定其他观测时刻。 为了提高工作抽查的准确性和有效性，也可采 取分层抽查或区域抽查。根据调查对象作业活 动的特点确定采取的观测方式。 （五）现场观测 在每天事先确定的观测时刻里，按一 定的巡回路线进行现场观测。观测时不需使 用秒表或其他计时工具。当观测人员巡回至 固定的观测位置时，将此一瞬间见到的作业 活动，记录到事先设计好的表格中。 （六）检验抽样数据 一般采取作管理图的方式。根据抽样结果，计算观测 主要事项的发生率 P ，根据 P 计算出管理图的上下控 制界限。公式如下： _ _ _ _ _ _ P 3 P(1 P) / n P 3 P(1 P) / n 上控制界限 下控制界限 _ 式中： n — — 每日观测次数； P — — 总平均发生率。 将每天观测的结果，反映到管理图上，凡超出上下界 限的点，表明观测数据异常，应予以废弃。 设观测结果如下所示： 表 10 － 6 C 汽水生产线工作抽样结果 观测班次 每班观测次数 n 工作次数工作比率（ % ） 1 160 129 80.63 160 142 88.75 2 3 160 124 77.50 4 160 125 78.13 5 119 74.38 6 160 160 75.00 合计 960 120 759 79.06 现根据观测结果绘制管理界限图 _ _ P (1 P) 管理界限 P 3 N _ 0.7906 (1 0.7906) 0.7906 160 0.7906 0.0966 管理上限 =0.7906+0.0966=0.8872 管理下限 =0.7906-0.0966=0.6940 据此作出管理界限图如下： 工作比率 % 管理上限 88.72% 90 P=79.06% 80 70 0 管理下限 69.4% 1 2 3 4 5 6 工作班次 由图可以看出，第二班的工作比率为 88.76% ， 超出上管理界限 88.72 ，应作为异常值剔除。 另外，尚需计算工作抽样的相对误差 S ， 看其是否达到预定要求。公式如下： _ S 2 1 P _ NP 假若准确度 S 没有达到预先规定的要求， 需追加观测次数，直到满足准确度要求 为止。 （七）计算和评价观测结果 计算出所有分类事项的发生次数和发 生率，同时结合现场观察到的情况， 作必要的分析评价和说明，以备使用。 工作抽样法在家具企业管理中的应用
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超级实用的岗位评估与工作分析操作手册
工 作 分 析 －原理与操作 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job)…… 组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位 (Position)…… 是一个人完成的任务和职 责的集合。 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 ( 经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 步骤 1 ：明确目标 服务于人员选拔： ( 深度 ) 访谈，任职资 格 服务于薪酬设计： (PAQ) 问卷法，工作 的量化排序 步骤 2 ：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3 ：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4 ：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求 步骤 5 ：审查工作信息 审查者： HR 专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 ( 有时单独列出 ) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵 活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作说明书的常用缩略语 ( 一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) 工作说明书的常用缩略语 ( 二 ) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 / 日志法 访谈法的种类 个体访谈（ Individual Interview ）：结 构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访 谈 群体访谈（ Group Interview ）：一般座 谈、团体焦点访谈（ Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深 度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分 互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnair e） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire ） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信 息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法（ Participant Diary/log s） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景 小结 明确概念 理清思路 拥有工具： PAQ 、 CMQ 、 DOT 遵守原则： 3600 、胜任特征 参照范例 谢 谢！
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岗位分析、评估和工资架构
岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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实用岗位价值评估体系
岗位价值评估工具 1 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 为什么要进行职位评估 •确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-2 职位评估的定义 职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。 职位价值评估辨析 是 职位价值评估 不是 相对的 绝对的 定性判断 定量判断 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 使用统一的尺度 使用不同的尺度 岗位评估的原则 1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法 1 、直接排序 2 、交替排序法 岗位评价法之二：岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。 •岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1. 薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2. 由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 岗位排序法 否 对岗位整体进 行评价 是在岗位与岗位 之间进行比较 简单、操作容 易 主观性大、无法准 确确定相对价值 岗位分类法 否 对岗位整体进 行评估 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 灵活性高、可 以用于大型组 织 对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法 是 对岗位要素进 行评估 在岗位与岗位之 间进行比较 可以较准确确 定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化 要素计点法 是 对岗位要素进 行评估 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大、费时费 力 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 职位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估的因素构成 组织因素 部门因素 •影响级别 •职责范围 •监督管理 •沟通技巧 职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件 职位评估系统分数 468 190 总分 :1193 180 130 105 90 30 5 1 10 5 10 2 3 4 责任范围 监督管理 对企业的影响 人数 影响 规模 5 沟通技考 广度 学历 技考 内外用处 10 10 6 7 解决问题难度 任职资格 频率 独立性 类别 15 环境条 件 风险 创造性 经验 复杂性 知识面 职责规模 职责范围 工作复杂程度 环境 职位评估系统七个因素的比重 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 因素一：对企业的影响 • 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次 , 职位越多 , 职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估 企业规模表（中国） 单位：十万元人民币 机构规模的对照表 对企业的影响 因素 级别 1 2 3 4 5 对企业的影响 6 7 8 规模 级别 影响 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响 机构领导 (A 级职位 ) 功能组别 (B 级职位 ) 机构规模 功能组别 业务组别 (B 级职位 ) 工作范围 (C 级职位 ) (D 级或以下职位 ) 对企业的影响 程度 组织的首脑 （ A- 级职位） 对整个组织有影响 （ B- 级职位） 对职能部门 / 业务单 对工作领域有影响 位有影响 （ D- 级职位及以下） （ C- 级职位） 1 - - - 2 3 4 5 6 7 - - - 有限影响 - 一些影响 专家影响 - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘 / 边界）影响- 有限影响 - 一些影响 - 某一领域有一些影响 - 重要影响 - 某一领域有重要影响 - 主要影响 - 某一领域有主要影响 - 对某一职能部门 / 业务 程度 1 2 3 4 5 6 7 对企业的影响 有限 一些 重要 主要 影响力的定义 主要是协调性质 对组织的贡献 小于 10% 通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质 对完成主要业绩起到重 要 / 显著作用 大于 30% 因素二：管理 下属人数 ( 直接和间接的 ) • 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员 , 直接报告的和通过下属间接报告的人也计 算在内 下属类别 4 3 H S S 2 2 H S S H S H S: 下属担任专门的的活动 : 分析 , 技术 H: 下属担任相似的活动 : 现今的 , 基本的 H 1 S H H H H H 要素二：管理 程度 下属种类 程度 下属人数 （直接、 间接） 1 2 3 4 下属中既包括专业人员 下 属 为 担 任 同 类 或 重 下属中包括专业人员但 下属中既包括专业人员又 又包括高层管理人员（A 复性工作的员工 不包括管理人员 包括低层或中层管理人员 或 B 级职位） 1 0 0 0 0 0 2 1 – 10 20 25 30 35 3 11 – 30 30 35 40 45 4 31– 80 40 45 50 55 5 81 – 150 50 55 60 65 6 151 -500 60 65 70 75 7 501– 2000 70 75 80 85 8 2001—5000 80 85 90 95 9 5001 90 95 100 105 因素三：责任范围 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 多样性 级别 8 领导机构 机构 7 领导几个功能组别 功能组别 6 领导一个功能组别 在不同功能组别内 , 担任不同的工 5 作 责任范围 4 在同一功能组别内 , 担任不同的工作 3 在同一功能组别内 , 担任几个相似的工作 职位 职位 2 在同一功能组别内 , 担任相似的工作 职位 1 在同一功能组别内 , 担任重复性的工作 ! 接触 / 活动 / 职位 责任 Contact=Activity=Responsibility 功能组别 业务组别 独立性 级别 公司外 7 X 董事会控制 公司内 6 X 总经理控制 5 X 战略目标成就控制 4 X 以效果控制 X 检查控制 X 3 X 2 1 X X X X X X X X X X X 一步一步控制 X 时时刻刻受控制 责任范围评分标准 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 一个职 领导一 领导一个 组织首脑，领 组织首脑， 不同职 组织首脑，领 多数同 一些同 能领域 个职能 或多个职 导其中至少两 全面领导组 重复工 能的工 导其中一个部 类工作 类工作 内的不 部门 / 业 能部门 / 个部门的主要 织的主要工 作 作 门的主要工作 同工作 务单位 业务单位 工作 作 多样性 相同或 程 度 独立性 1 职责清晰明确 持久受控 2 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指 导完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标， 由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 责任范围评分标准 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 / 或具备 国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 / 或具备 国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的 充足知识 40 因素四：沟通技巧 技巧 每天 沟通 Daily 3 Frequent 2 Occasional 1 时常 1 沟通能力 偶尔 沟通频率 偶尔 一月几 次 沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈， 经常 销售和采购决定等。 有规律 但非每 天 沟通需要基本礼仪和交换信息 对整个组织极重要的谈判和决定 范围 频率 持续 每天 External Internal External Internal External Internal 2 1 2 内部 1 外部 2 内部 1 外部 内部 外部 组织框架 内部 沟通主要在组织 内进行 外部 客户、消费者、 当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通） 沟通技巧评分标准 1 程度 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 因素五：任职资格 •学历 – 机构要求的最低学历 – 接受最少九至十年的义务教育 •经验 – 相关的实际经验 – 不按工作年数评估 , 而依据按职位所需的知识 和技巧程度 ! 不应考虑任职者个人的学历和经验 , 因为这些通常不等于工作所需 任职资格评分标准 程度 工作经验 程 度 1 无需工 作经验 教育背景 2 3 4 5 6 熟悉标准 化工作流 程 7 8 需要经验 处理比较 专业的事 务和 / 或 工具。 从事该职 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和 / 或深 度上） 一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验 深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验 极深和 极广的 职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验 （至少 6个 月） 6 个月 到2年 （ 2—5 年） （ 5—8 年） （ 8— 12 年） （ 12 —16 年） 16 年 及以上 非常丰 富的跨 职能管 理经验 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 中等专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 大学专科 60 75 90 105 120 135 150 165 5 大学本科 75 90 105 120 135 150 165 180 90 105 120 135 150 165 180 195 105 120 135 150 165 180 195 210 3 6 7 硕士 博士 因素六： 解决问题 解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 处 理 问 题 的 复 杂 性 解决问题的创造性 级别 7 科学和技术上的新发明 6 市场上的新发明 5 源至外来的帮助 , 创造新的技巧和方法 4 源至内部的帮助 , 创造新的技巧和方法 3 在功能组别内 , 改良工具 , 技巧和方法 2 在工作范围内 , 更新工具 , 技巧和方法 1 不需要改良 解决问题的复杂性 7 横跨几个机构 6 横跨整个机构 5 预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响 , 例如 , 准确性 , 预测收 入 , 成本 , 职位及反馈 4 预测 - 研究对结果的影响 , 例如 , 收入 , 成本及反馈 3 2 1 ! 有选择的 - 需要分析 二选一 按常规工作 - 跟随指示 复杂性问题随著职位的范围和规模增加 , 但创造性问题却不一样 解决问题评分标准 程 度 1 2 问题界定清晰 界定问题 操作性/行政性 程度 创造性 1 2 3 4 5 6 7 不需要创造和发展 事事有规范 一般改进 基于现有方法 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 高度科学发展 3 4 通常需要界定 必须要界定问 问题 题 有些困难 难 日常性质 有限难度 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 5 必须要界定问题 必须要界定问题 复杂 大部分问题很复杂 需 要 分 析 和 调 需要复杂的大量的 查 6 分析和详细调查 跨组织的充分分析 7 必须要界定问题 大量时间花在非常复 杂的多方面的问题上 经常性跨组织的充分 分析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 因 素 七：环境条件 •环境 – 正常 - 不需 / 有限的适应 – 非正常 - 技术设备因素及 / 或精神程序及 / 或需要体力劳动 •风险 – 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运 作 – 非正常 - 经常面对政局不稳或工业风险 环境条件评分标准 环境 活动中有身体，精神 技术上压力 风险 组织上或工作上的伤害 程度 环境 程度 风险 1 2 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 分数转换表 举例 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 51－75 76－100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－225 226－250 251－275 276－300 301－325 326－350 351－375 376－400 401－425 426－450 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 451－475 476－500 501－525 526－550 551－575 576－600 601－625 626－650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825 826－850 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 851－875 876－900 901－925 926－950 951－975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1156－1175 1176－1200 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 职位评估后的职位情况 级别 销售部 营业稽核部 举例 部 人力源部 企业管理部 56 55 销售部部 部长 54 营业稽核部部 长 财务部部 长 平面主管 总账会计 稽核员 会计 人力资源部部 长 企业管理部 部长 53 52 区域理 51 50 49 48 业务代表 绩效薪酬专员 司机 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 两个易混淆的事例： 1 、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位 在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个 岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2 、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这 个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的 知识和技能水平来评估。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 岗位评估过程中可能存在的问题： 1 、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2 、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3 、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意 压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4 、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分 时段上的差异，导致前后的结果不一致。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 解决策略： 1 、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2 、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握 该方法。 3 、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益 冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的注意事项 • 认真的态度 • 对岗不对人 • 切忌互相商量
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人力资源系统岗位设计范本
名 称 人数 人力资源系统岗 位设计范本 1人 1人 编 码 页 次 视情况而定 版 本 1/1 修改状态 视情况而定 员工动态记录员 人力资源助理 招聘专员 金 字 塔 图 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 部 经 理 培训主管 培训专员 HRIS 主管 HRIS 分析师 绩效主管 员工关系主管 薪酬专员 薪酬主管 薪酬分析师 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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公司岗位设计：岗位定编和岗位描述
人力资源部岗位设计、岗位定编和岗位描述 一、 人力资源部岗位设计 人事部长 （人力资源规划） 人事经理 （绩效考核、劳动关系） 人事助理 （薪酬管理） 二、 人事助理 （档案管理） 人力资源部岗位定编 1、 人事部长 1 名 2、 人事经理 1 名 3、 人事助理 3 名 三、 人事助理 （招聘配置） 人力资源部岗位描述 1、 人事部长岗位描述 A、制定人力资源制度和规划： （1）根据公司业务需要，研究组织职责以及权责划分的改进方案； （2）制定公司人力资源管理的方针、政策和制度； （3）组织拟定公司结构人员编制计划，并监督实施； （4）组织制定本公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度 计划； B.监督人力资源管理的实施： （1）全面负责公司的人力资源管理和开发工作； （2）监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施； （3）组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技 术等级评定等人事管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行； （4）根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经 公司批准后执行奖惩决定； （5）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才； C.控制人力资源成本： （1）组织拟定公司年度人力资源管理预算大纲，并提交经理会审 批； （2）计划和审核人力资源管理成本； （3）控制人力资源预算经费； D.管理人力资源风险： （1）受理公司各项职能部门关于人力资源方面的投诉； （2）代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼； （3）监督推行劳动合同制，处理人才流失问题； （4）及时处理公司管理过程中的重大人事问题； E.引进具有竞争力、公平性的薪酬管理体系，组织制定公司的薪酬 政策； 2、 人事经理岗位描述 A. 人力资源体系： 依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章 制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源 管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标 的达成，提高公司人均效率； B. 考核： （1）根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实 考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好 考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退； （2）根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职 能部门的奖金或提成分配方案，以提高员工的绩效水平； C. 劳动关系： （1）依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管 理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司 重大人事任免事项提供参考意见； （2）受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行 劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主 形象； D. 部门管理： （1）负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员 工；负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计 划，并督促其执行； （2）负责控制部门预算，降低费用成本； （3）确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。 E. 员工福利管理： （1）协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； （2）负责员工福利物品、劳保防护用品的采购申请，发放 及登记，保证员工福利工作的顺利开展； （3）缴纳员工的各类社会保险并编制各类保险报表，确保 社会保险的及时缴纳及报表数据的准确性； 3、 人事助理岗位描述（薪酬管理） 薪酬福利： （1）跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的 薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社 会保障福利的发放； （2）组织提薪评审及晋升评审；确保稳定和激励员工队伍， 合理控制人工成本； 4、 人事助理岗位描述（招聘配置） 根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式 拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人 员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人 力资源存量满足业务发展需要； （1） 协助做好招聘和任用的具体事务性工作，包括发放招聘 启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试 人员的情况等； （2） 对应聘者进行背景调查，维护公司的人才简历库； （3） 协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障 工作，如，收集审核各类表格、表单； 5、 人事助理岗位描述（档案管理） （1） 根据公司档案管理的规定及规范，负责维护并适时更新 公司的人力资源档案（包括员工登记表、身分证、述职记 录、劳动合同、绩效考评记录、学历证书等），为有关方面 提供相关人事证明，进行人事信息的统计汇总，并做好 检查、封存工作； （2） 保证人力资源档案及信息的完整与及时更新。 （3） 依据国家和地方劳动法律、法规及公司的相关规定，办 理员工入职、试用、转正、升迁、解聘、退休、接纳和转移保 险、公积金缴纳的相关手续； （4） 根据公司出勤、休假等工作纪律规定，检查、记录员工的 考勤及各种休假信息，确保公司纪律规定的准确落实；
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岗位设计与工作分析
岗位设计与工作分析 1 本章主要内容 ※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用 2 本章主要内容 ※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用 3 回顾～ 为什么要学习人力资源管理？ 技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外 部竞争 人的非理性与资源的有限－自动的群 体高效率 …… 4 回顾～ 人力资源管理的目的： 个人绩效——组织绩效——企业发展 企业作为人员的社会 学校和生存场所－承担一定的社会责任 个人生命动力和创 造力的发挥——员工 / 企业 / 社会的共赢 …… 5 回顾～ 什么是人力资源管理？－西方思维与东方思维的差异 煎鱼： • 中国厨师：煎至金黄色 • 西方厨师：两面各煎两分 钟 两者有什么差别？您更倾向那 种烹饪教学方法？ 西方－分析性思维 东方－感觉性思维 局部的有效，构成整体的效 率；规范、细分的逻辑 整体的和谐，系统美感 工业革命的洗礼－员工职业化 局部入手－寻找 general 的 规律 －推广应用 度的把握与制衡－悟道与法无 定法 整体入手－方法、方式的无限 组合、强调差异 6 回顾～ 什么是人力资源管理？－系统思维（局部与整体的结合） 东方：用人之道－用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成 战略人力资源管理 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理 国际人力资源管理 7 回顾～ 战略人力资源管理的核心命题 人力资源管理 * 人力资源管理模 式 －理念与导向 * 人力资源管理政 策 * 人力资源管理工 具 企业战略 组 织结构 企业 发展阶段 企 业文化 技术 领导 …… Black box Mediating effect Moderating effect 组织绩效 * 财务绩效 * 企业竞争优 势 8 回顾～ “ 人力资源管理能力”的知识 构建 组织行为学：心理学 组织理论： 社会学；经济学 战略管理：产业； 经济学；社会学 企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政…… 产业研究：经济学；社会学 法律：劳动法；民商法 经济学 心理 学 社 会学 政治学 9 本章主要内容 ※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用 10 岗位设计的逻辑与思路－岗位设计的步骤 战略 组织结构 使命愿景 企 业发展历史 技术 政府法 律法规 …… 部门定位与职责 岗位结构 岗位职责 11 组织结构 营销副总 营销部 总经理 生产副总 采购部 生产部 生产厂 行政副总 仓储部 财务部 人力资 源部 行政部 12 组织结构设计的影响因素 发展目标 战略 业务重点 企业的定位 行业特征 外部环境 行业前景 竞争对手 组织结构设置 考虑因素 流程 效率 企业自身特点 业务流程 管理流程 职责划分 人员配比 企业性质 企业人员 13 组织结构与部门定位 14 部门定位、部门职责与岗位结构 定位：成为公司人力资源管理方面 的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理， 以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。 经理 副经理 薪酬绩效主管 薪酬绩效 专员 福利专员 招聘培训主管 招聘培训 专员 15 岗位结构设置的影响因素 ◆ 管理流程 ◆ 业务流程 ◆ 分工与效率 ◆ 控制幅度（管理跨度） ◆ 现有人员特点 ◆ 员工激励 工作丰富化 工作扩大化 工作轮调 缩 短工作周 弹 性工作时间 …… 16 本章主要内容 ※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用 17 工作分析的相关概念 • 工作分析（ Job analysis ）：收集数据进而对一项特定 的 工作的实质进行评价的系统化过程。 • 工作描述（ Job description ）：工作描述也被称为工作 说 明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的 活 动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 • 工作规范（ Job specification ）：说明对承担这项工作 的 员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其 他身 体和个人特征的最低要求。 18 工作分析与岗位说明书 工作分析 岗位说明书 职责描述 岗位说明书的内容： • 岗位名称 • 任职者姓 名 • 所在部门 • 岗位意义 • 岗位职责 • 汇报关系 • 工作流程 • 任职者要求：学历、经验、能力素质… … …… 19 工作分析与岗位说明书 部门 人员总编制 负责人 直接上级主管 职责描述时间： 包含岗位及编制 部门定位 部门岗 位结构图： 部 职责描述 门 职 一部门年度工作目标与计划的制定、分 责 解、执行 1 ．在公司经营总计划的指导 描 下，根据本 部门的年度工作计划目标要 述 求，制定部 门工作计划 2 ．根据本部 门负责的业务特点细分工作 计划，分解 各项指标，逐项落实到各个 岗位，监督 工作计划的执行 相关岗位 …… …… …… …… 20 工作分析与岗位设计 职责与结构 21 工作分析与岗位设计 职责与结构 ✓ 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的 ✓ 每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置 ✓ 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己 的 存在价值 ✓ 人应该和岗位相对应——合适的人放在合适的岗位上——企业与 员 工之间的双重责任——人员稳定的重要基础 22 工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础 工作分析的作用 招聘和选择员工 人力资源计划 发展和评价员工 薪酬政策 工作和组织设计 工作培训和技能发展 决定工作的报酬标准 工作设计 / 重新设计以 识别内部劳动力市场 角色定位 确保同工同酬 招聘 员工前程计划 确保工作报酬差距公 明确权责关系 选择 业绩考核 正合理 安置 提高效率和激励 明确工作群之间的内 在联系 公平就业机会 实际工作概览 资料来源： Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition) 第 136 页。 23 工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 ◆ 人力资源管理的系统特征 ◆ 模块之间的匹配与协同 招聘管理 培训管理 职业发展管理 24 工作分析的程序 阶 段 步骤 内 容 第一阶段 1 决定工作分析的目的 工作分析的范围 2 确定工作分析的目标工作 第二阶段 3 确定所需信息的类型 工作分析的方法 4 识别工作信息的来源 5 选择工作分析的具体程序 第三阶段 6 收集工作信息 信息的收集与分析 7 分析信息 8 向组织报告结果 9 定期检查工作分析信息 10 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果 第四阶段 工作分析方法的评价 资料来源： Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition) 第 135 页。 工作分析目的和内容——工作分析方法——工作分析过程——分析结 果评估与更新 25 工作分析的内容 一、工作活动 工作分析信息的类 型 1 、工作任务的描述 工作任务是如何完成 的？ 为什么要执行这项 任务？ 什么时候执行这 项任务？ 2 、与其它工作和设备的关系 3 、进行工作的程序 4 、承担这项工作所需要的行 为 二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 5 、动作与工作的要求 1 、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2 、应用上述各项加工处理的材料 3 、应用上述各项生产的产品 4 、应用上述各项完成的服务 26 工作分析的内容 工作分析信息的类型 （续） 三、工作条件 1 、人身工作环境 在高温、灰尘和有毒环境中 工作 工作是在室内还是在户外 2 、组织的各种有关情况 3 、社会背景 4 、工作进度安排 5 、激励（财务和非财务的） 四、对员工的要求 与工作有关的特征要求 特定的技能 特定的 教育和训练背景 与 工作相关的工作经 验 身体特征 态度 Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management, 资料来源： (Macmillan, 1989) 第 127 页。 27 工作分析的方法 定性的方法 定量的方法 ◆ 观察法 ◆ ◆ 面谈法 ◆ ◆ 工作实践法 ◆ 问卷法 ◆ 工作日志法 ◆ 关键事件法 职位分析问卷法（ PAQ ） 美国劳动部职位分析程序： DOL 方 法 ◆ 功能型工作分析方法： FJA 方法 PAQ ： the position analysis questionnaire DOL ： U.S. Department of Labor (DOL) job analysis procedure FJA ： functional job analysis 28 工作分析方法：职位分析问卷方法 • 1972 年由 E. J. McCormick 提出 • 包括 194 个的项目 – – 187 项分析完成工作过程中员工活动的特征 7 项涉及薪酬问题 • 所有项目被划分为 6 个部分 – – – – – 工作过程中使用的信息来源方面的项目 – 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活 动） 工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具 和设施） 工作与其他人的关系 完成工作的自然和社会环境 其它的工作特征 29 工作分析方法：职位分析问卷方法 6 分制的主观评 分 ◆ 使用程度 ◆ 时间长短 ◆ 重要性 ◆ 发生的可能性 对各个工作部 门以及部门内部 的各个单元的适 用性 ◆ 30 工作分析方法：职位分析问卷方法 职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分） 使用程度： NA ：不曾使用 1-- 极少 2-- 少 3-- 中等 4-- 重要 5-- 极重要 1 、资料投入 1.1 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料） 1.1.1 工作资料的可见来源 1 、 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 、 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 3 、 1 图画性资料（如图形、设计图、 X 光片、地图、描图等） 4 、 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 5 、 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 6 、 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 7 、 4 机械器具（工具、机械、设备等） 8 、 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 9 、 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等） 10 、 3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 11 、 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源 ） 资料来源： Gary Dessler, Human Resource Management, (Prentice-Hall International, Inc. 1997) 第 94 页。 31 工作分析方法：职位分析问卷方法 PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DESCRIPTION * * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * * ( ) New ( ) Revised SECTION 1. POSITION INFORMATION a. Class Title: b. Class No.: c. Effective Date: d. Position No.: e. Working Title: f. Work Unit: g. Agency No.: h. Employee Name: i. Work Location (City-County): j. Position: ( ) Permanent ( ) Full Time k. FLSA: ( ) Exempt ( ) Seasonal ( ) Part Time ( ) Non-Exempt ( ) Limited Duration ( ) Intermittent ( ) Academic Year ( ) Job Share l. Eligible for Overtime: ( ) Yes ( ) No SECTION 2. PROGRAM/POSITION INFORMATION a. Describe the program in which this job exists. relationship to agency mission. Include program purpose, who's affected, size, and scope. b. Describe the purpose of this position, and how it functions within this program, by completing this statement: The purpose of this job/position is to . . . Include 32 SECTION 3. DESCRIPTION OF DUTIES List major duties. Note percentage of time duties are performed. If this is an existing position, mark "N" for new duties or "R" for revised duties. % of Time N/R DUTIES SECTION 4. WORKING CONDITIONS Describe special working conditions, if any, that are a regular part of this job. Include frequency of exposure to these conditions. SECTION 5. GUIDELINES a.List any established guidelines used to do this job, such as state or federal laws or regulations, policies, manuals or desk procedures. b. How are these guidelines used to perform the job? SECTION 6. WORK CONTACTS With whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come in contact? Who Contacted How Purpose How Often? SECTION 7. JOB-RELATED DECISION MAKING Describe the kinds of decisions likely to be made by this position. Indicate affect of these decisions where possible. 33 SECTION 8. REVIEW OF WORK Who reviews the work of this position? (List classification title and position number.) How? How often? Purpose of the review? SECTION 9. SUPERVISORY DUTIES TO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICE a. How many employees are directly supervised by this position? Supervisors? Through Subordinate b. Which of the following supervisory/management activities does this job perform? ( ) Plans Work ( ) Responds to Grievances ( ) Hires/Fires (or Effectively Recommends) ( ) Assigns Work ( ) Approves Work ( ) Disciplines/Rewards ( ) Prepares and Signs Performance Appraisals SECTION 10. ADDITIONAL JOB-RELATED INFORMATION Any other comments that would add to an understanding of this position: SPECIAL REQUIREMENTS: List any special mandatory recruiting requirements for this position: BUDGET AUTHORITY: If this position has authority to commit agency operating money, indicate in what area, how much (biennially) and type of funds: SECTION 11. ORGANIZATIONAL CHART Attach a current organizational chart. See instructions for detail to be included on the chart. Employee Signature Appointing Authority Signature Date Supervisor Signature Date Date 34 工作分析方法：美国劳工部职位分析程序： DOL 方 法 员工的基本功能 数据 基 本 活 人 事情 0 综合 0 指导 0 筹建 1 协调 1 谈判 1 精密工作 2 分析 2 教育 2 运营与控制 3 编辑 3 监督 3 驾驶与运行 4 计算 4 安抚 4 操纵 5 复制 5 说服 5 看管 6 比较 6 表达信号 6 育饲 7 服务 7 操作 8 接受指令 动 资料来源： Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management, (Macmillan, 1989) 第 131 页。 注：其中，分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越大，工作的重要性就越小。 35 工作分析方法：功能型工作分析方法： FJA 方法 与 DOL 方法的相同之处：基于信息、人、事情进行工作分 析 与 DOL 方法的不同之处： ✓ 考虑四个方面： 执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行 工作任务时需求的口头表达及语言能力 ✓ 确定工作绩效标准和培训需求 36 岗位说明书编写 美国 M idw ay ） 医 院 护士 部 工 作 描 述 （ 部 分 工 作 职称 ： 注 册护 士 工作 概 述 ： 负 责 病 人 从 入 院 到 转 院或 出 院 的 全 部 护 理 。 护 理 包括 病 情 评 估 、 治 疗 计 划 和 实施 、 治 疗 效 果的 评 价 。每 个注 册 护 士对 值 班 期间 的护 理和 可 以 预 见 的患 者和 家庭 将来 的 需要 。 负 责 在 保 证专 业护 理标 准的 前 提下 指 导助 手 。 工作 关 系 ： 报告 给 ： 护 士 长 监督 下列 人员 的护 理 ： 注册 见习 护士 、助 理护 士 、 勤杂 工。 合作 者： 协助 护理 部。 外部 关系 ：医 生、 患 者和患 者家 属 。 资格 ： 教育 ：授 权护 士学 校 毕业生 。 工作 经历 ： 关 键护 理 要 求一 年 的 医疗 / 外科 护理 经 验 （ 有 特 殊 护 理 经 验 者 优 先 ）， 医疗 / 外 科 护理 经验 （应 届毕 业 生可以 考虑 非重 要职 位 ）。 证书 要求 ：持 有注 册 护士证 书或 被州 政府 许可。 37 岗位说明书编写 美国 Midway 医院护士部工作描述（部分）（续） 身体要求： 1 、 能 够 屈 体 、 运 达 或 帮 助 转 运 50 磅 以 上 的 重 量 。 2 、 能 够 在 8 小 时 值 班 中 站 立 或 行 走 80 % 以上 的 时间 。 3 、视力和听力敏锐。 责任： 1 、评估患者的体力、感情和心理与社会方面。 标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊 断交给该患者的其他医护人员。 2 、撰写患者从入院到出院的护理书面计划。 标 准 ： 在 患 者 入 院 24 小 时 之 内 设 计 短 期 和 长 期 的 目 标 ， 然 后 每 次 值 班 中 根 据 新 的 诊 断 检 查 和修改护理计划。 3 、实施护理计划。 标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些 技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。 资料来源： George T. Milkovich/John W. Boudreau, Human Resource Management, (Richard D. 38 Irwin 1994) 第 145 页 。 , 职责描述中注意的事项 组织结构 部门职责： ➢ 职责模块的完整 部门定位与职责 ➢ 体现定位的要求 ➢ 常规的职责而不是偶然性工 作 ➢ 注意部门之间职责的接口 部门岗位结构 岗位职责 岗位职责： ➢ 注意横向职能之间的分工和协作点 ➢ 注意纵向职能之间的责任分工：动词的运 用 ➢ 部门职责向岗位的分解：不能有漏项 39 职责描述中注意的事项 横向：职能模块的差异；相近却不同；分工与协作 纵向： 经理 管理层 级与 控 制； 统一职 能内 部 分 工； 责任大 小差 异 • 管理流程 • 分工与效率 • 控制幅度 副经理 • 现有人员特 点 • …… 薪酬绩效主管 薪酬绩效 专员 福利专员 招聘培训主管 招聘培训 专员 40 岗位人员编制 岗位级别 岗位名称 现有编制 总量 正式工 临时工 理想 过渡人员 编 制 经理级 市场营销部经理 市场营销部副经理 主管级 营销主管 票务主管 宣传主管 员工级 营销策划专员 销售管理员 宣传专员 城区票务组长 城区票务员 大索道票务组长 大索道票务员 牦牛坪票务组长 牦牛坪票务员 云杉坪票务组长 云杉坪票务员 41 讨论 员工与岗位的匹配？因人设岗？ 人力资源管什么？ 岗位职责 作业：岗位说明书编写 ◆ 岗位职责与操作规范 老师 ◆ 岗位职责与流程 教务 ◆ 岗位职责与质量认证体系 保 安 …… 42 本章主要内容 ※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用 43 定义：什么是资质与资质模型？ 资质（ competency ） 杰出岗位任职者普遍具备的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。 资质模型（ competency model ） 针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。 44 意义：为什么企业要建立资质模型？ 知识 技 能 态度 个 性 / 人格 内驱力 / 社会动 机 45 意义：为什么企业要建立资质模型？ 王五 赵六 • 科大电脑本科 • 科大电脑本科 • 5 年软件工程 师 • 助人为 乐 • 善于调动他人积极 性 • 理解 , 尊 重 • 被大家喜欢 , 对他人有影 响 知识 技 能 价值观 自我形象 个性 / 人 格 内驱力 / 社会动 机 • 5 年软件工程 师 • 靠真本事吃 饭 • 精明能干 , 勇挑重 担 • 自信，逞 能 • 不断创新 , 不断提 高 46 步骤：资质模型建立的步骤 确定 绩效标准 建立 收集 分析 建立 标准样 本数据信息 数据信息 资质模型 验证 资质模型 销售量、利 润 一般经 理 BEI 访谈结 确定资 BEI 果 编码 质 项目 问卷调查 管理风格 优秀经 理 问卷调查 评价中心 调查问 评价中心 专题评议 组 卷 分析 确定等 级 客户满意度 等 描述等 级 专题评议 组 47 方法：资质模型建立的方法 演绎法 信 归纳法 信 息收集：愿景 / 息收集： BEI 行 使命 / 价值观演 为事件访谈 绎 讨论；相 关行业 资质模 型参考 行为特征列表 筛选、编码、分级形成模型雏形 根据客户反馈做调整 资质模型 48 资质词典 来源：专业研究机构，如 Hay ， DDI ， PDI ， Assess…… 主动性 INT Initiative 主动性的重点在于采取行动即在没有人要 求的情况下 付出超出工作预期和原有层级需要的努 力通过这些付 出可以改善并增加效益避免问题的发 生或创造出一些 新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战 略导向 把握 机会 前瞻 49 主动性的级别定义 级别 行为描述 时间层 A 面 A. -1 只会回想过去错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 轻言放弃发现问题采取两个或更 多的步骤来克服障碍及 A. 2 只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 危机的决 困难虽然事情进展未必 A. 3 策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 提前 2 个月前采取行 顺利但也不 A. 4 动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前 312 个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并 造良机 创 A. 6 提前 12 年采取行动避免问题发生及创造良机 提前 25 A. 7 年采取行动避免问题发生及创造良机 提前 510 年采取 A. 8 行动避免问题发生及创造良机 提前 10 年以上的时间采 A.9 取行动避免问题发生及创造良机 自我激励自我努力的 B 成果 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 只做一 B. 般性必要的工作 1 完成工作 付出额外的心力去完成工作即使没 有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 B. 0 承担远超过要求的新项目的任务 B. 1 B. 2 表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作 50 B. 3 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作 B. 4 常见的资质模型 ★ 市场营销人员 的通用资质模型 来源：专业研究机构， 如 Hay ， DDI ， PDI ， Assess…… 51 资质模型建立的方法 BEI （ Behavioral-Event-Interview ，行为事件访谈法） BEI 早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题 如 " 您当时是怎么想的？ " 、 " 您是怎么对他说的？ " 、 " 您采取了什 么措施？ " 等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的 详细信息。 专家小组 (Expert-Panel) 这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们 对相关岗位核心资质的意见。 测评中心 (AssessmentCenter) 问卷调查 (Survey) 52 资质模型建立的方法 测评中心（ AssessmentCenter ） 明确的目的与原则 ■ 受过专业训练的评估者 ■ 一致的评估标准和评估方法 ■ 一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综 合运用 ■ – – 韦氏智力量表 16PF 人格量表 – – – – 角色扮演 无领导小组讨论 公文处理 特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演 讲） 53 资质模型建立的方法－ BEI BEI 基本假设： 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人 与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 ■ 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备 一般人所没有的某些特质 ■ 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质 ■ 54 资质模型建立的方法－ BEI BEI 的特点 关注过去的真实想法和行为 ■ 通过了解关键事件，找出导致成功的要素 ■ 既访谈高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者 差异的原因 ■ 关注动机、个性因素，也研究特定的知识、技能 ■ 55 资质模型建立的方法－ BEI BEI 的要求 目标明确，追求细节 ■ 访谈者经过严格的专业培训，一般不少于 10 个工作 日 ■ 掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深入 ■ 大约 3 个小时的时间收集 3 ～ 6 个行为时间的完整、 详 细信息 ■ 56 资质模型的应用 讨论：资质模型的用途？ 绩效管理 薪酬 / 福 利 招聘 / 选 拔 继任计划 资质 晋升 / 换 岗 培训 / 发 57 展 资质模型的应用 岗位与人员的匹配 岗位分析 资质评估 确定岗位对 资质的需 求 确定人员的 资质水平 岗位与人员 相匹配 58 资质模型的应用 张三的资质测评结果 59 举例：员工资质情况评估表 个人 信息 资 质 评 估 员工姓名： 职位： 评估内容说明 1 到此职位时间： 所属部门： 评估标准与打分（请在相应分数前打“√”） 权重 1. 无此项资质 企业归属感 2 部门协作 2. 熟悉公司的组织架构、规章制度、以及社会、经济、法律环境 ，认同企业愿景、使命、价值观 3. 在企业利益、名誉受到威胁时，自觉捍卫企业利益 4. 主动寻找机会提升企业的美誉度、增加企业利益 5. 在个体利益与企业利益发生冲突时，牺牲个人（部门）利益， 维护部门（企业）利益 1. 2. 3. 4. 4. 无此项资质 主动与部门以外的同级同事合作、态度友好、尊重对方利益 联合其他部门的力量，实现有利于双方和公司利益的目标 在部门之间利益冲突时，能够协商解决冲突，达成有成果的合作 建立长期的部门之间或与外部资源之间的战略伙伴关系 1. 无此项资质 2. 重视客户并对客户提出的要求做出快速反应 3 客户满意 注 1 ）： 0 分、 4 分必须说明 原因 3. 努力满足客户的需求、为客户提供有价值的产品或服务 4. 感知客户的潜在需求，让客户感到增值服务带来的惊喜 5. 维持与关键客户的长期的战略合作伙伴关系，在必要时调整组 织结构、工作流程，或牺牲短期利益以使客户满意 60 测评资质的方法－ FBEI BEI 与 FBEI FBEI （ Focus-Behavioral-Event-Interview ，定向行为事件访谈） FBEI 是 BEI 的一个分支，在操作上与 BEI 基本相同，区别在于二者 的目 的。 BEI 主要用于研究 -- 比较杰出者与胜任者的资质差异，建 立资质模 型。而 FBEI 是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目 标资质。 61 测评资质的方法－ FBEI FBEI 的特点 ■ ■ ■ ■ 前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最 佳预测 特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否 数目：核心目标资质一般为 46 个 备注：往往与其它评估手段配合使用 ✓ 验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、 所 说、所想、所感受的细节 ✓ 让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做 了 什么（ “告诉我你的强项”） 62 测评资质的方法－ FBEI FBEI 的要求 访谈目的 ■ 问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发 挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事” ■ ■ ■ ■ ■ 概览与结果 几个里程碑（关键点）与具体时限 标题 完整的故事叙述 – – – – 做了什么 说了什么 想了什么 如何感受 63 测评资质的方法－ FBEI FBEI 注意事项 : FACT F A 感觉 Feelings 行为 Actions C 背景 Content 想法 Thoughts 64 测评资质的方法－ FBEI FBEI ：潜入水下探究 行为 关键事件 行为 开始 行为 感受 背 景 想法 结尾 行为 感受 背 景 想法 感受 背景 想 法 感受 背 景 想法 65 测评资质的方法－ FBEI FBEI 访谈注意事 项 设立场景 ★ –该做的… – 少说…多听 ★ 不该做的… – – 引导被访者深入到他当时的、具 体的所做、所说和所想当中去 – 挖掘可编码的信息（资质证 据） – 问题尽量简单、明确，并用“过 去 时”的形式发问 – 和蔼、认真地指导被访者，以获 取尽可能多的可被编码的信息 （资质证据） 让被访者控制访谈过程 – 引导被访者探讨抽象的或带哲 学意义的问题 – 问诱导式的问题 – 让被访者谈论“高尚的” “我们” – 鼓励被访者讨论价值观念 – 允许被访者讨论假设情景中的 行为 66 测评资质的方法－ FBEI ■ ■ 你在日常工作中是如何分析、处理复杂问题的？请 举一例说明 请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情 的实例 评估者 被访者 观察员 67 “ 资质模型建设” 案例 68 案例－李宁公司资质模型建立 ★ 工作步 骤 1. 根据公司新制 定的核心价值观 和公司绩效管 理 体系 , 确 定“优 秀员 工”与“一 般 员工”的区分 标准及具体名单 2. 与人力资源部 拟定项目进展细 则 准备 1. 深度访谈（ BEI ） 2. 召开 2 个小型研 讨 会（”集体 BEI”) 3. 管理人员专题研 讨 , 用逻辑演绎的方 法，从李宁公司 使 命、愿景、战 略及核心价值观出 发，推测领导力 资 质模型 访谈 1. 分析访谈研讨信息 确定资质类型和等 级描述 1. 根据资质模型 对 公 司 *** 名 经 理 进 行 360 度问卷调查 2. 研究全球相关行 业 资质模型作为 2. 设计招聘选拔标 参考 准 中应用提出建议 3. 建立资质模型雏形 3. 对资质在业绩 4. 对现在资质差异 管理 4. 开 专 题 会 议 向 领 进 导 层、人力资源 行分析并提 部门 解释其意义、 出培 训改进建 用途 和使用 注意 议 事项 模型建立 应用推荐 69 案例－李宁公司资质模型建立 ★ 方法概 览 演绎法 信 息收集：愿景 / 使命 / 价值观演 绎 讨论；相 关行业 资质模 型参考 行为特征列表 归纳法 信 息收集： BEI 行 为事件访谈 筛选、编码、分级形成模型雏形 根据客户反馈做调整 战略 思 考 海纳 推动 核心 百 执 价 川 行 值 观 激扬 追求 文 卓 化 越 70 李宁公司资质模型 71 案例－李宁公司资质模型建立 - 资质解释举例 战略思考－战略导向 说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度 1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题 ■ ■ 不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的 考虑 经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响 2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况 ■ ■ 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观 的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下挑战原有的业务流程和管理 思路 3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作 ■ ■ ■ 分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司 战略、团队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评 价自己的工作和业绩情况 4. 提供战略反馈，以调整或发展公司战略 ■ ■ ■ 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况 提 出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探 讨并拟定战略调整或发展的方案 72 案例－李宁公司资质模型建立 - 资质解释举例 激扬文化－崇尚运动 说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度 1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平 • 队的公认 • 了解 在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的 2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研 • • 取得过某项运动业余比赛的较好成绩 对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握 3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入 生 活与工作 • • 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与 借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流 73 Q&A 作业： 1 、复习本章内容 写一份直接上级或下级的岗位说明书 阅读参考书上相应的章节 2 、预习薪酬管理的内容 阅读参考书中相应的章节 了解和收集各种报酬的形式 收集薪酬管理工作中的难题？ 74
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战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价 —————————————————————————————————————— 目 录 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系.......................................................................6 第一节 岗位设计概述.......................................................................................................6 一、岗位和岗位研究的概念.......................................................................................6 二、岗位研究的作用...................................................................................................6 三、岗位研究方法.......................................................................................................9 四、岗位研究相关概念.............................................................................................10 五、岗位研究的产生和发展.....................................................................................11 第二节 岗位设计与战略的关系.....................................................................................15 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..........................................................15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..........................................................16 第二十七章 岗位调查.............................................................................................................17 第一节 岗位调查的目的和内容.....................................................................................17 一、岗位调查的目的.................................................................................................17 二、岗位调查的内容.................................................................................................17 第二节 岗位调查的方式和方法.....................................................................................18 一、岗位调查的方式.................................................................................................18 二、岗位调查表设计.................................................................................................19 三、工作日写实.........................................................................................................20 四、测时.....................................................................................................................23 五、工作抽样法.........................................................................................................23 第二十八章 岗位分析.............................................................................................................25 第一节 岗位分析的概念和历史.....................................................................................25 一、岗位分析的概念.................................................................................................25 二、岗位分析的作用.................................................................................................26 三、岗位分析的历史.................................................................................................27 第二节 岗位内涵分析.....................................................................................................29 一、岗位名称分析.....................................................................................................29 二、岗位任务分析.....................................................................................................29 三、岗位职责分析.....................................................................................................30 四、岗位关系分析.....................................................................................................30 五、岗位劳动强度分析.............................................................................................31 六、岗位劳动条件和环境分析.................................................................................31 七、岗位劳动资料和劳动对象分析.........................................................................32 第三节 岗位人员素质要求分析.....................................................................................32 一、岗位要求知识水平分析.....................................................................................32 二、岗位工作经历要求分析.....................................................................................33 三、岗位要求职业道德分析.....................................................................................33 四、岗位要求能力要求分析.....................................................................................33 五、岗位身体素质要求分析.....................................................................................34 第二十九章 岗位设计.............................................................................................................35 第一节 岗位设计的要求和原则.....................................................................................35 一、岗位设计的概念.................................................................................................35 二、岗位设计的要求.................................................................................................35 三、岗位设计的原则.................................................................................................36 第二节 岗位规范.............................................................................................................37 一、岗位规范的内容.................................................................................................37 二、岗位规范范例.....................................................................................................38 第三节 工作说明书.........................................................................................................42 一、工作说明书的概念.............................................................................................42 二、工作说明书范例.................................................................................................44 第三十章 岗位评价.................................................................................................................50 第一节 岗位评价的概念和作用.....................................................................................50 一、岗位评价的概念.................................................................................................50 二、岗位评价的作用.................................................................................................50 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................................................................51 一、岗位评价指标.....................................................................................................51 二、岗位评价标准.....................................................................................................52 第三节 岗位评价方法.....................................................................................................56 一、序列法.................................................................................................................56 二、分类法.................................................................................................................56 三、评分法.................................................................................................................57 四、因素比较法.........................................................................................................58 第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系.....................................................................61 第一节 受托责任及其分析.............................................................................................61 一、会计学家对受托责任关系的分析.....................................................................61 二、经济学家对委托代理关系的分析.....................................................................64 三、本书的几点认识.................................................................................................69 第二节 关于业绩的各种观点及其评述........................................................................72 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..................................................72 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述..........................................75 第三节 业绩：管理目标及其实现过程....................................................................77 一、管理的本质.........................................................................................................77 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程..............................................................81 三、管理目标.............................................................................................................82 四、管理过程.............................................................................................................87 第四节 业绩评价与战略的关系.....................................................................................88 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................88 二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................89 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................90 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系..............................92 第三十二章 企业整体业绩评价.............................................................................................93 第一节 企业整体业绩评价概述.................................................................................93 一、企业整体业绩的概念.........................................................................................93 二、企业整体管理过程的内容.................................................................................95 三、企业整体业绩评价标准体系.............................................................................96 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................................99 一、企业战略管理评价标准的基本思路...............................................................100 二、战略管理概念结构...........................................................................................102 三、战略管理指南...................................................................................................105 第三十二章 企业整体业绩评价...........................................................................................108 第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准....................................108 一、企业治理概念结构...........................................................................................108 二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................................................113 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准....................................115 一、企业组织概念结构...........................................................................................115 二、组织管理指南中的组织管理要素....................................................................119 第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述........................................120 一、财务模式...........................................................................................................120 二、综合模式：平衡计分卡...................................................................................133 第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式........................................135 一、因果客观模式的基本思路...............................................................................136 二、财务业绩评价标准...........................................................................................137 三、原因业绩综合评价标准...................................................................................140 第三十三章 单位业绩评价...................................................................................................142 第二节 营销管理评价标准...........................................................................................142 一、营销管理过程评价标准...................................................................................142 二、营销管理结果评价标准...................................................................................152 第三节 生产管理评价标准...........................................................................................156 一、生产管理过程评价标准...................................................................................156 二、生产管理结果评价标准...................................................................................160 第四节 设备管理评价标准...........................................................................................161 一、设备管理过程评价标准...................................................................................161 二、设备管理结果评价标准...................................................................................164 第五节 质量管理评价标准...........................................................................................166 一、质量管理过程评价标准...................................................................................166 二、质量管理结果评价标准...................................................................................171 第六节 供应管理评价标准...........................................................................................174 一、供应管理过程评价标准...................................................................................174 二、供应管理结果评价标准...................................................................................178 第七节 人力资源管理评价标准...................................................................................179 一、人力资源管理过程评价标准...........................................................................180 二、人力资源管理结果评价标准...........................................................................184 第八节 财务管理评价标准...........................................................................................185 一、财务管理过程评价标准...................................................................................186 二、财务管理结果评价标准...................................................................................192 第九节 会计管理评价标准..............................................................................................193 一、会计管理过程评价标准...................................................................................193 二、会计管理结果评价标准...................................................................................202 第三十四章 岗位业绩评价...................................................................................................204 第一节 岗位业绩评价的一般方法...............................................................................204 一、岗位业绩评价的概念.......................................................................................204 二、岗位业绩评价的原则.......................................................................................205 三、岗位业绩评价要素...........................................................................................206 四、岗位业绩评价主体...........................................................................................208 五、岗位业绩评价的程序.......................................................................................210 六、岗位业绩评价的方法.......................................................................................212 七、业绩评价的准确性...........................................................................................216 第二节 岗位业绩数量化评价.......................................................................................218 一、岗位业绩评价标准概述...................................................................................218 二、岗位管理过程评价标准...................................................................................221 三、岗位管理结果评价标准...................................................................................232 战略导向岗位设计 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什 么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什 么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公 司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实 施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是 处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问 题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事 项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作 一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务 ， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务 的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点 （位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国 企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位 是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统 一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗 位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统 的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位 做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据 的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必 要性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努 力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提 高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十 分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究 所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任 此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人 员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够 准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、 专业对口、事得其人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。 所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条 件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所 谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每 个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这 项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实 现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资 料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀 效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起 岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和 使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和 方法已经开始受到企业的重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产 某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论 渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、 岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所 采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了 广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及 标准工作长度的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为 企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下 特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮 助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员 工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求 出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3） 岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规 范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文 件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、 职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审 查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该 岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工 为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职 并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人 事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理 “因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是 员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标 准的确定，提供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。 企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建 立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量 之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者 与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许 多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的， 正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提 岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任 务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的 准确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领 导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设 计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了 具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些 特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的 组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企 业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力 资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从 人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大 部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一 切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割 的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进 行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及 运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等 等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济 过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法， 对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对 事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现 象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析 方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以 运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特 征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考 察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有 正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量 表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中 按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的 记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的 绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正 在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是 电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据 能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收 和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可 靠性和可行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作 研究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作 研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象 从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤 是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总 体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物 力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序 和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实 地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工 作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间 研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究 的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者 相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降 低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等 项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、 条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记 录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与 工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与 管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把 科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段 进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举 世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研 究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、 《工厂管理》（1903）、 《科学管 理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论 和方法有许多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事 “动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了 许多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。 1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上 ， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生 产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了 探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职 能部门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过 分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期 企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业 管理工作带来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字 方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作 条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企 业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起 来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的 企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健 全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干 扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常 工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢 复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专 责，根除无人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的 不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出 一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系， 同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任 程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把 企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学 合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢 铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验 。 20 世纪 80 年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进 经验和方法的基础上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗 位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合 理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可 靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很 显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。 1951 年原纺 织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》 （草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责 任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一 个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种 岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位 工资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表 性工种四项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自 所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系 数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所 属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳 人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位 工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正 过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革 和完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、 岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管 理标准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技 术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面 发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写 生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工， “运” 是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业 的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相 衔接，具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗 位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项 规章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在 《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下， 《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从 事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队， 《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七 级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合 理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准， 又会造成人员浪费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测 定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一 在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主 要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以 及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额 劳动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、 技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工 序设备维修有技术标准考核 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种 平均技术等级、设备型 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与 岗位责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略 所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方 面来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度 来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财 务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系 是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构 建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以 人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机 制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建 企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个 岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类 事项进行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上， 将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点 解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立， 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的， 它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和 职能之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方 面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位 业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和 经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动 组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报 酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略 为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次， 这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略 目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础， 那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查， 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关 的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述； （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供 资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及 占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技 术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有 毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调 查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的 事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难 以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不 仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行 调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中 还应该注意以下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被 调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为 止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样 等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样 做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样 可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制 的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二 是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应 与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业 中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可 采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥 补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式， 加以复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何 种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服 务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不 该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查 的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问 题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度 如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果 该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一 问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究 和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表 的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的： （1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和 同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名 词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的 原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导 认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这 种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提 问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问 的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可选 择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息， 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语 言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈 式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下 级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范 围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进 行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的 措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生 产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱 环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资 料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要 的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消 耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工 作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组 工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组 工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实 的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人 也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实 为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出 工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、 工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需 要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无 遗漏地记录下
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岗位分析的4大步骤
岗位分析 序号 阶段 步骤 细节 时间节点 工具 1、员工实际在做什么 1 准备阶段 步骤：确定岗位分析的目的 2、管理者认为员工应该做什么 3、员工认为他应该做什么和计划做什么 调查表 4、管理者认为员工将做什么 1、浏览企业已有的管理制度文件，并和企业主要管理人员进行交谈，了解企业涉及到的职务的主要任务、职责及流程 步骤一：各类职务信息的初步调 2、准备提纲，确定几个关键岗位和时间，作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等 步骤二：工作现场的初步观察 2 调查阶段 1、对工作岗位、现场初步观察，了解工作人员的工作内容、工作条件，及对岗位对工作人员的要求和工作职责 由熟悉相关工作岗位的任职人员上级一同参加现场观察，便于了解，可得到及时有效的咨询回答 1、确定深入访谈对象 步骤三：深入访谈 2、根据初步的调查、了解和所收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲 注：第一次访谈对象做好未基层的管理者或具体工作人员，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析 访谈记录 表 3、针对某一关键时间，召集各部门关键人员进行座谈，深入了解公司各岗位的职责要求及存在的问题 步骤四：工作现场的深入观察 1、深入贯彻工作现场，进一步充实前提调查和访谈获得的信息 注：深入观察前，应拟订需明确的有关问题、信息，由最初一同观察人员及基层管理者一同观察 1、根据文件查阅、现场观察、访谈及关键时间分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需的信息 3 分析阶段 步骤：职务信息的综合处理 2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即初步的岗位说明书 初步岗位 说明书 注：在分析的过程中，还需随时与公司的管理人员及实际工作人员进行沟通 4 完成阶段 步骤：完成职务说明书的撰写 1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论该岗位说明书是否完整、准确 2、根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的岗位说明书 岗位说明 书 备注
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岗位描述书模板
说明 此描述书旨将您所在岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便员工及主管参照执行并配合 公司整体人力资源管理。 请注意，描述书收集的是岗位的情况，而非有关个人的资料。这不是对您工作表现的评估。 在您填写时，请写出您的岗位对您的要求，而非您个人的背景或工作表现。您可以把它当 作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。 填写需详细、准确，不要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般 性的情况，而不适用于短期活动或临时工作。 在您填写之后，请与您的直接上级主管进行讨论。描述书需要您与您的上级主管双方签字 ， 并递交人力资源部。 最后，请记住﹕ 描述您的岗位，而不是您自己 填写所有项目，不要有所保留或者夸大其辞 描述与您的岗位有关的典型情况，而不是临时性的情形 谢谢您的支持！ 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 % 1. % 2. % 3. % 4. % 5. 6. 7. 8. % % % 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批 准。 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本 岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： _______________ 本岗位 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 与本岗位向同一上级汇报 的 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、 工作性质及范围。 联系对象 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 1. 2. 3. 4. 5. 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困 难。可用实例解释。 1. 2. 3. 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历： 相关工作经验： 核电知识/行业资格： 其他技能： 填写人 (姓名及签字)： 审批人(姓名及签字)： 填写日期： 人力资源部备案： 审批日期：
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岗位描述书填写培训总结
岗位分析与评估 工作报告 密 级： 无密级 编 码： 正文页码：5 附 件 数：0 岗位描述书填写培训总结 摘 要： 本次培训的主题是： 1. 如何填写岗位描述书 2. 岗位描述书网上提交系统介绍 主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板 编写 校核 签字 日期 分发： 纸质分发： 岗位分析与评估领导小组成员： 岗位分析与评估小组成员： 岗位分析与评估工作小组成员： 电子分发：CIS 内 容 审查 批准 2 200*年 11 月 20 日至 11 月 21 日，华信惠悦顾问公司顾问就如何填写岗位描述书对一 二核的 108 个基准岗位任职代表及其相关领导、各部培训工程师进行培训。培训共分四 次，每次半天，内容相同。第一次培训在 LBA 楼 521 培训教室，其余三次在培训中心 206 教室。四次培训整体出勤情况良好，出勤人数共 186 人，基准岗位任职者代表缺席 15 人。 培训大体上分为五个内容： 1. 项目概述； 2. 岗位分析与评估基本理论知识介绍； 3. 岗位描述书模板及填写介绍和解释； 4. 现场练习并选出代表讲解，大家参与分析； 5. 电脑中心人员介绍岗位描述书网上提交系统。 通过培训，基准岗位任职代表及其相关领导对岗位分析与评估项目有了更好的了 解，并理解了如何填写岗位描述书，培训达到了预期效果。为了建立公司岗位信息数据 库，电脑中心根据岗位分析与评估工作小组的要求开发了岗位描述书网上提交系统，开 发负责人对参加培训的人员介绍了系统并作了操作培训。 岗位描述书网上提交系统通过公司内部网络收集各岗位描述书，并通过数据库分级 授权，确定各岗位编写人、审核人和批准人。此系统将于 200*年 11 月 25 日投入使用。 此次培训的相关资料可通过以下网络路径查阅：公司 CIS 主页——管理栏——岗位 评估——相关培训。 在整个培训过程中，顾问公司对代表们提出的问题作了解答，并提出了一些建议， 详细列举如下。 问题解答 1. 描述书是否专为岗位评估服务？ 不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们 在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基 础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立 完整岗位信息平台的开端。 2. 为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内 容真实？ 首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都 是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可 以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领 会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统 建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共 同负责。 其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常 好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企 业改革和进取的过程就越顺利。 关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流 程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核 实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进 行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检 3 查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一 起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联 系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公 司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。 3. 描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？ 描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任 职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过 程中，这一项都会得到进一步核实及修正。 4. 目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？ 在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集 体修正。 5. 如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况 如何填写上下级关系？ 只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的 此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体 现。 6. 如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下 级？ 不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况， 应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。 7. 督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？ 不会。 8. 我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？ 这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是 由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述 书的要求来填写。 9. 如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？ 原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容 中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。 10. 为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？ 岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的 每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另 外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目 的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有 效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总 后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。 11. 如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关 系？开会时间如何在“时间分配”中体现？ 首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理 电子邮件等是“工作方式”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重 要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用 100 个百分点按时间的花费给各 4 项职责分配一个比例。总数应该是 100%。 12. 填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过……以实现… …”的格式？ 不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的” 就可以了。 请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可 以明白的程度。 13. 如果 2 年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？ 岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。所 以描述书不是一成不变的。 14. 为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？ 主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不 变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标 的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。 15. 如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？ 如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的， 那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要负 责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系统” 16. 一些委员会的运作算不算“临时团队”？ 在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。 17. 为什么描述书中不包括“工作环境”？ 标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在 恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说 明。 在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方： 1. 在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。 2. 在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合 格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、 “实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质 的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是 “制定”还是“协助上级制定”等。 3. 在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有 5 个 处，负责生产的 5 个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这 5 个方面展开的。 4. “权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某 些程序或工作等。 5. “任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组 队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是 相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业 管理系统开发的岗位要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效 最优的管理系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处 处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗位一定对其他处 的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知 识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。 至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替 5 换。 岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点： 1. 检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整 2. 上下级关系是否按照组织关系填写的 3. “岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理 4. “主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述 5. “主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理 6. “内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次 7. “任职条件”是否是岗位的最低要求 顾问组对于 CIS 网上“岗位描述书提交系统”的一点建议： 1. 在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值。 2. 在使用时应注意： 1) 系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。 2) 系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。 3) 建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。 4) 保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严密 的保护措施。
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岗位描述书填写导则
A Rev First Issued DES Date Status Drafted By Reviewed By Approved By Modifications -Observation LING DONG NUCLEAR POWER COMPANY LTD. 岭东核电有限公司 LING DONG NUCLEAR POWER STATION UNITS 1 & 2 岭东核电站一,二号机组 DOC.NO P G N PROCEDURE 岗位描述书填写导则 Issued by Ling Dong Nuclear Power Company Ltd. 升版信息 版本 A 章节 页码 升版信息 第一次出版 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 目 录 一. 目的 二. 岗位描述书构成 三. 岗位描述书各要素描述要求 四. 岗位描述书更新 附件 A：岗位描述书常用动词 附件 B：岗位描述书更新通知单 附件 C：岗位描述书模版 1/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 一. 目的 本程序旨在指导如何对岗位描述书里各要素进行描述。 二. 岗位描述书的构成 岗位描述书由以下各个要素组成： 1. 岗位名称 2. 所在部门/科室/组别 3. 直属上级主管岗位名称 4. 直属下级岗位名称 5. 岗位设置目的 6. 主要岗位职责 7. 权限范围 8. 上下级关系 9. 联系对象 10. 任职条件 11. 签字栏 三. 岗位描述书各要素描述要求 岗位描述书收集的是岗位的资料，是岗位对任职者的最低要求 ， 而不是现在该岗位上的人员的个人背景资料或工作表现，即可以把 它当作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。此描述书旨在将该 岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便岗位任职者及岗位主管参 照执行并配合公司整体人力资源管理。填写需以言简意赅为原则，不 要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般性 的情况，而不适用于短期或者临时工作。 1. 岗位名称 详细地写出该岗位的全称，如综合管理处处长、核岛合同工 程师。 2. 所在部门/科室/组别 详细地写出该岗位所在部/处/科/组的全称。 3. 直属上级主管岗位名称 这里的上级指的是行政人事关系上的上级，如科长为科员的 上级，工程师相对于技术员只有技术指导的关系，一般情况下是 没有行政隶属关系的。而行政副职岗位为行政正职岗位的直属下 级岗位，此岗位如果没有明确的分管安排，是没有直属下级岗位 的，自然也不是任何岗位的直属上级岗位。 4. 直属下级岗位名称 这栏与上一栏存在对应关系。对于一些较大部门的领导，此 栏内容可能较多。 5. 岗位设置目的 简短而精确地说明此岗位为什么存在。一般始于动词，如 “通过……以（协助）实现……”，用词应该准确。此栏的陈述 只应包含手段和结果，而不包括完成结果的过程。本问题的目的 在于了解任职者对完成公司及任职部门工作目标的重要性。 6. 主要岗位职责 2/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 主要岗位职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工 作以及岗位在这项工作里所承担的角色或所负的责任。此栏内容 总的来说代表了岗位的主要产出。在描述时应注意以下几点： 只描述工作的手段和成果，不描述过程。 每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职 责。 每项职责都应该是明确的、窄义的；而不是广义的、模糊 的。如工程部所有员工在广义上都有实现工程三大控制目 标的责任，但重点应该描述岗位在此目标实现中的角色， 所从事的工作。 每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。 填写时以职责重要性为序，并尽量标明每项职责所占工作 时间比重。 整理岗位职责时建议跟随以下步骤： 1) 明确列举必须执行的工作任务。 2) 指出每项工作任务的目的或目标。 3) 分析工作任务并归类相关任务。 4) 简要描述各部分的主要责任，最好在两句话范围内。 5) 可能的情况下，说明时间的占用比率。 6) 合并相关行为的描述。 为规范描述书的用词，附件 A 里收集了一些在描述职责时经 常使用的主动词。 7. 权限范围 岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述： 人事方面的权力。 财务方面的权力。 技术方面的权力。 描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准权。 8. 上下级关系 本栏对岗位的上下级关系进行了较为详细的描述，分五个部 分进行。 本岗位的直属上级主管岗位名称： 本岗位的直属下级岗位名称及任职人数： 格式：岗位名称 x 任职人数 与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数： 格式同上，注意这栏里的岗位并不代表与该岗位同一级别 仅仅是因为直属上级相同，如该岗位直属上级的副手。 本岗位的间接下级岗位名称及任职人数： 格式同上，为本岗位的直属下级岗位的直属下级。 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该 岗位在团队中的角色、工作性质及范围： 注意这栏里所描述的应该是岗位的情况，即在一些没有行 政人事隶属关系的常设或临时团队中，该岗位一般情况下需要 在此团队里担当特定的角色，负责一定的工作。 3/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 如施工经理在以下临时团队中的角色： 现场安全委员会：现场安全委员会主任，负责整个现场的 安全管理和协调。 现场调试委员会：现场调试委员会委员，负责调试服务的现场 施工和设备安装相关工作的管理和协调。 9. 联系对象 本栏列出了该岗位需要经常性的内外部联系的对象及联系 的目的。对象的描述要具体到层面，并且应该是因工作关系需要 经常性联系的，不包括偶尔一次两次的情况，也不包括向直属 上级汇报工作和给直属下级安排工作的联系。请按照从内部到外 部，从高层面到底层面的顺序罗列。 10.此岗位的工作难点 本栏描述了在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题 的复杂、资源或信息的匮乏以及责任的重大所导致的困难。注意 不能滥用“责任重大”这个词，确实是该岗位的责任并且影响 非常深远才可考虑使用。此栏不包括由于个人能力没有达到岗位 要求所导致的困难，可综合考虑“任职条件”里对任职者的最 低要求填写本栏。 11.任职条件 本栏从五个方面进行阐述。 学历及专业： 该岗位所需的最低学历及专业，非目前在职人员的情况。也 就是说，低于此要求将无法胜任该岗位。 其他专业知识： 该岗位所需的有关跨班组、科、处、部门运作的知识，不包括 与所要求的专业相关或相近的专业知识，也不包括对该知识要 求非常低的情况，如只需粗略了解，可通过简单的言传身教， 无需通过系统的学习即可获得的知识，也不是目前在职人员的 情况。如技术部门的领导除了技术知识以外，一定的管理知识也 是必需的。 相关工作经验： 此工作经验应该是该岗位对应于上述最低学历和专业而要 求的工作经验。 核电知识/行业资格： 核电知识指该岗位要求任职者必须通过的具有具体课程 名称的各种核电授权培训或岗前培训，如 PWR307/320/353 课程等。 行业资格指该岗位要求任职者必须具备的各种国家或行业 颁发的资格证书，如监理工程师资格证、造价工程师资格证、会 计上岗证、会计师资格证，RO/SRO 执照等。 其他技能： 完成该岗位职责所需的一些非本专业又不可缺少的应用性 的技能，如该岗位如果需要经常性地与外方专家沟通，则良好 的英文听、说、读、写能力是必需的；如果仅仅是阅读或书写英 4/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 文资料文件，那么良好的英文读、写能力是必需的；如果该岗位 需要经常性地通过计算机来处理文件，那么熟练使用计算机办 公运用软件的能力是必需的；还有一些岗位需要较强的沟通、协 调能力等。 12.签字栏 该岗位填写人签字（一般为任职者代表填写）、该岗位直属 上级主管审核签字和更高一级的主管审批签字。最终人事部门签 字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职者、直属上级 主管各一份。 四. 岗位描述书更新 由于某种原因可能导致出现新岗位或原岗位描述书部分内容改 变，该岗位直属上级主管应在两周内完成填写或更新岗位描述书内 容，并填写岗位描述书更新通知单，一起提交更高一级主管审批签 字后送人事部门签字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职 者、直属上级主管各一份。 5/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 附件 A 岗位描述书常用动词 为尽量规范岗位描述书的用词，以下列出了在主要岗位职责中 可能要经常使用的主动词： 批准 指导 建立 制定 制订 规划 决定 准备 完成 确保 改善 维护 跟踪 执行 审查 审核 分析 建议 促使 预测 检查 提出 处理 收集 提供 获得 起草 管理 协助 监督 协调 联系 实现 6/14 附件 B 岗位描述书更新通知单 原岗位名称： 新岗位名称： 通道号： 更新原因： 日期： 所在部门： 更新内容： 直属上级主管签字： 更高一级主管签字： 日期： 日期： 综合管理处人事科备案： 日期： 附件：[更新后的岗位描述书]（共 页） 7/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 附件 C 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 8/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 9/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理 批准。 此栏目暂时不填 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导， 和 本岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 与本岗位向同一上级汇报的 岗位名称及任职人数： 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工 作性质及范围： 10/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 联系对象： 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。 可用实例解释。 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历及专业： 本科 理工、经济类-----------------------------例子 其他专业知识： 指岗位所必须具有的有关跨班组/科/处/部门运作的知识。 1. 项目管理知识 。---------------------------------------------例子 2. 法律法规知识。 相关工作经验： 8 年以上工程工作经验，其中至少 3 年合同管理工作经验。-----------------例子 核电知识/行业资格： 1. 通过相当于生产 320 课程的核电知识培训。-------------------------例子 2. 具有监理工程师、造价工程师资格。---------------------------------例子 其他技能： 11/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 1. 良好的英文听、说、读、写能力。-----------------------------------例子 2. 熟练使用计算机办公应用软件。-------------------------------------例子 3. 良好的组织、协调与沟通能力。-------------------------------------例子 填写人 (姓名及签字)： 审核人(姓名及签字)： 填写日期： 审核日期： 审批人(姓名及签字)： 审批日期： 人力资源部备案： 12/14
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工作分析信息的种类
工作分析信息的种类 A 工作分析中需要收集的资料类型如下表所示： 此主题相关图片如下： 为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显 示的其他类型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作 标准。 B 工作分析信息的种类 工作分析又称职务分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术，可以说是 整个人力资源管理工作的基础。 工作分析是将企业中各项工作之任务、职责和责任与承担这份职务所应具备的基 本条件等加以研究分析的过程。工作分析的结果通常形成一份综合性的文件材料 —工作说明书（职务说明书）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资 源管理及其它管理机能的基础。 工作分析的目的或作用： 。促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的 标准化。 。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 。确定员工录用与上岗的最低条件。 。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 。提供工作评价依据，为企业岗位归级列等奠定基础，为建立公平合理的工资和 奖励制度提供科学的依据。 。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自 我控制。 。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原 因。 。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 至最低。 。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 系统的的工作分析必须依从七个 W 展开，通常称为「工作分析公式(job analys is formula)」，即：员工要做什么？(内容；what); 员工为什么要做？(目的 why)；什么地方做？（工作岗位：where）：员工如何做？(方法；how)；用多 少时间做？（工作时间：when）；员工向谁负责？（为了谁：for whom）用什 么样的员工来做？（责任者所需知识、技能、能力程度：who）。一般说来，职务 分析所需获得的信息主要包括以下部分： • 工作事项和工作方式。 • 与他人的交往活动。 • 工作标准。 • 所使用的机器设备。 • 工作条件。 • 该职务对于他人所负责任与他人对该职务所负责任。 • 所需知识、技能和能力。如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力 和体质等
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所有行业职位列表（一目了然）
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岗位分析的全面培训教材（104页）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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成功操作岗位评价
成 功 操 作 岗 位 评 价 成功操作岗位评价：目标 ★ 了解岗位评价的概念与意义 ★ 掌握岗位评价的遵循原则 ★ 了解岗位评价的一些基本模式 ★ 熟悉岗位评价的操作程序与过程 ★ 掌握岗位评价的重点环节 ★ 正确对待岗位评价中的问题 ★ 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 ★ 帮助实现成功操作岗位评价 岗位内涵与管理特性 岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个 人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人 岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细， 应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上 下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力 岗位评价：基本认识 岗位评价就是用定量与定性相 结合的科学方法确定岗位能级 层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业 层次上，用以确定不同岗位之 间的关系，从而为这些岗位建 立一种系统化的工资水平结构 的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、 个人能级及工资等级的三者匹 配。 “ 内部相关性” – 即做同样工作的员工应领 取同样的工资。 – 岗位评价只与岗位有关， 与该岗位上的雇员的业绩 无关。 为发挥人才最佳效益提供了平 台。 为实现公平报酬、建立人才竞 争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作， 成功依赖于制订科学的评价系 统和严格的操作程序。 岗位评价的历经阶段 岗位 调查 •岗位工作 内容 •岗位工作 量 •岗位在本 部门中的作 用 •和其他岗 位的联系 •岗位工作 人员的任职 资格 岗位 分析 •岗位名称分 析 •岗位规范分 析（任务、 责任、工作 关系、工作 强度） •岗位环境分 析 •岗位工作所 需条件的分 析 岗位 分类 •岗位部类（如 专业、操作） →岗位序列 （专业可分技 术、管理等） →岗位族（技 术可分研发、 工程、工艺 等） →岗位 •体现工作性质 差异与工作系 统特点 •实现分类管理 效能 岗位 规范 •一般包括工 作内容、所需 学历、所需知 识、所需能力、 任职资格、任 务来源与实施 步骤、工作依 据、权限、责 任、所受领导 与指导、考核 方式与其他部 门的联系等 岗位 评价 •工作性质 / 难易 程度 / 责任轻重 / 所需资格四个要 素 •分解为 12 个因 素： •岗位知识 / 岗位 能力 / 复杂性 / 所循依据 / 创造 性 / 职权与影响 / 所受领导与指 导 / 所予指导 / 信息责任 / 负荷 强度 / 精神疲劳 / 工作环境 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和 工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪 点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： – 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻 重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； – 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同 要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定 的。 岗位技能工资制：优势与问题 优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位 的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系， 结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一 个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价 值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着 岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬 体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水 平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平） 岗位评价的原则 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页） 岗位评价的原则（续） （接上页） 对 以 及 表 为 设 高 由 及 ， 应 的 在 的 中 的 于 便 其 中 各 他 他 各 职 们 成 项 位 了 员 要 打 解 的 素 分 某 观 的 的 职 点 理 结 位 ， 解 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 。 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 效 率 。 于 评 在 该 位 薪 价 完 公 置 酬 结 成 开 。 设 果 整 ， 计 在 个 使 的 一 薪 全 敏 定 酬 体 感 的 制 员 性 时 度 工 强 间 的 都 ， 内 设 了 因 应 计 解 此 该 之 到 岗 处 后 自 位 于 ， 己 评 保 岗 的 价 密 位 岗 的 状 评 位 工 态 价 在 作 ， 的 公 程 当 结 司 序 然 果 中 进 工 精 效 行 作 力 果 岗 暂 搞 ， 位 时 好 又 评 隔 岗 可 价 离 位 以 时 ， 评 提 ， 使 价 高 专 他 。 评 家 们 这 价 组 不 样 工 和 用 做 作 操 受 ， 的 作 日 既 效 组 常 可 率 的 成 员 应 与 原 来 工 作 的 影 响 而 集 以 保 证 岗 位 评 价 。 岗位评价计划方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 要素比较 排序 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因素 等级→确定因素权重与等级 配分→岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按选 定因素确定标准岗位工资额 →排列其他岗位 非分析方法： 排列法 岗位分析→选择标准 岗位→工作岗位排列→岗位 定级 分类法 岗位分析→岗位分类 →建立等级结构和等级标准 →岗位测评和列等 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高 级职位相比，要素比较体系更 适用于职员或一般管理人员岗 位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分，及下列因素权数的分配结构： 因素 能 任 力 分数 技 责 努 250 100 75 75 百分比 50% 20% 15% 15% 工作 条件 现代社会生产自动化的迅速发展， 技能因素的权数有减少的趋势，责 任因素有增加的趋势。 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 表中 1 、 2 和 5 是高级岗位的关键要素， 3 、 4 和 5 是其他岗位的重 要因素。在岗位评价用到 Hay – MSL 体系时，要考虑 3 个特征，即 “专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进 行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位 越重要，所给分值越高。 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 业 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价 的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策， 提高人力资源管理的效率） 岗位评价：其他体系 单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： – 员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因 为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不 大。 – 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层 次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 总结阶段 在对每个岗位打分之前的 职位介绍 一些需要注意的细节 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 培训阶段 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 总结阶段 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 专家组的组建 专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工 作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果 更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽 然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和 职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。 同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基 层工作人员。 评价表因素的设计及对各项指标的理解 ， 家 的 质 由 组 差 量 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 。 结合企业的实际情况，运用国 际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充 分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求 得共识的过程中就算多花点时 间，也是绝对必要的。 筛选责任因素 循环比较 确定评分原则 专家组评定 影响因素排序 “ 游戏规则”的确定 个 定 必 确 岗 是 然 立 在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。 为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下 进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事 先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我们确定一个方差值作为标准 – 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以 讨论； – 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理， 如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。 标杆的选择 对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。 标杆的选择是做好岗位评价工 案例：某电气集团 作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共 工程设计岗位：最有代表性， 同讨论。 是公司岗位中的主体 选择标杆岗位一般是公司内的 作为标杠岗位达成共识。 以下岗位，以能快速达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行 – 最有典型性的岗位 比较，有说服力。 – 人员最多的岗位 – 比较容易界定的岗位 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在 对每个职位进行评价之前， 要求大家一起来阅读一下该 岗位的职位说明书，职位说 明书中有着对该岗位具体和 细节的描述，这样可以保证 大家都获得全面和公平的信 息。 实际中，往往没有科学系统 的该岗位的职位说明书，所 以可在打分之前要求各部门 的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责 人事先做好准备，在规定的时间 内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗 位介绍的内容局限在岗位责任、 要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组 长，要对岗位介绍的过程、内容、 时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及 时地对该部门内各个岗位进行排 序，让专家们对结果的合理性进 行评议。 一些需要注意的细节 在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保 密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤 保障是有必要的。 岗位评价中的常见问题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 – 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了 一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 – 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗 位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 – 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评 价标准和评价指标 – 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要 取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 – 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个 岗位上工作的人 – 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 岗位评价的利与弊 利： 能客观、公正地反映岗位价 值 逻辑性强：岗位评价具有严 密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理， 为招募选拔、薪资制度、考 核评价等人力资源决策提供 参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官 僚，而这与 HRM 思想中所提 倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点 就是结构简化，纵向层次减少， 员工随之需要在工作范围内更 具灵活性和多才多艺。导致岗 位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺 杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文 化”模式进行不同的评估方法。 – 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方 法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 – 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不 同。 有效的全面完整的评价指标体系。 岗位评价指标体系：专业技术岗位 岗位评价指标体系：管理岗位 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 50 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 35 50 60 80 20 35 50 企业管理工作岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 60 80 100 120 150 25 40 60 80 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 120 150 40 60 90 120 150 （续） 因素 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 水平层次 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创 新 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率 前提下日常确定性 工作和非确定性工 作时间与制度工作 时间的比率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 50% ~ 60% 61% ~ 70% 71% ~ 80% 81% ~ 90% 90% 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行 职权的大小及其工 作结果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起 到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务 起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指 导培养下级人员从 事专业工作与学习 的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员 进行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能 人员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员 进行考核 评分 10 20 40 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 一些通用性评价指标标准 质 量 责 任 评 级 标 准 等级 评 级 依 据 1 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 2 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大 的岗位 3 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责 任的岗位 4 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接 责任的岗位 5 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接 责任的岗位 6 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接 责任的岗位 7 对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的 岗位 8 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准 等级 评 级 依 据 1 产品品种规格达 10 种或以上，质量要求严格 2 产品品种规格达 10 种或以上，质量有一定要求 3 产品品种规格达 10 种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于 10 种但质量要求严格 4 产品品种规格少于 10 种，质量有一定要求 5 产品品种规格少于 10 种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 6 单一产品，质量有一定要求 7 单一产品，质量要求不严格 8 有产品，但无质量要求 9 无产品 岗位评价不是一劳永逸 岗 位 评 价 只 是 企 业 朝 向 规 范 化 人 力 资 源 管 理 的 第 一 步 ， 而 且 岗 位 评 价 本 身 也 应 随 着 商 业 环 境 、 技 术 发 展 、 工 作 要 求 、 人 员 状 况 而 动 态 调 整 … … 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评 价要素设定为： – （ 1 ）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； – （ 2 ）员工本人所具有的解决问题的能力； – （ 3 ）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。 THANKS ！
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工作分析和岗位说明书培训（精美模板，值得下载！）
工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 为什么培训？ 1 、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2 、工作分析对于在座的各位有什么用？ 培训目的？ 1 、使集团管理人员和 HRBP 理解工作分析的目的和意义； 2 、使集团管理人员和 HRBP 掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的 方法与技巧，并开展相关工作 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到 一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。 当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、 瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是 将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有 这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动 不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他 的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后， 他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天 的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设 置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代 发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关 部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。 工作中的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小… 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 “科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观 点 01 02 03 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究 . 必须为每项工作挑选“第一流的工 人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 . 什么是岗位 岗位 在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。 岗位是构成组织的基本 单元。 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 什么是工作分析 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进 行系统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等 基本因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是… 工作分析是… 关于人的 关于岗位的 事实罗列 系统整理 面面俱到 聚焦重点 主观臆断 客观分析 管理全部 精细化管理的开始 工作分析的基本内容 4 1 工作责任是什么 责任导向分析 2 工作结果是什么 目的导向分析 工作要做什么 任务导向分析 工作分 工作环境怎样 条件导向分析 5 析 3 工作要如何做 行为导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 6 工作分析的结果是形成岗位说明书 示例 岗位说明书的内容 岗 位 说 明 书 基本信息 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 工作联系 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 岗位设置目的 阐述岗位设置的目的和意义 工作职责 包括岗位各项职责概述及描述 任职资格 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 职业发展 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 工作条件 包括工作环境、工作地点、工作时间 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 实现战略传递 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。 明确岗位边界 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 提高流程效率 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 实现权责对等 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 强化规范化管理 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 工 作 分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 组织架构设计 预测人力资源 甄选录用标准 工作设计与提高 需求与供给 向就职者介绍 工作职责 人员异动标准 工作情况 任职资格 人岗匹配 标准化作业 绩效管理 薪酬管理 绩效考核指标 绩效考核主体 岗位价值评价 薪酬体系设计 内部公平性 培训发展 培训需求分析 职业发展通道设计 职业生涯咨询与指导 另一个角度看 HR 各模块之间的关系 战略 / 目标 任务 / 竞争环境 业务价值链 流程 组织 / 职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 15 绩效 薪酬 聘用 干部管理 培训 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工 作分析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者 和任职者对岗位的共同理解。 管理者的角度 二者一致的认可 任职者的角度 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作： 思考以下几个问题： 1 、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2 、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3 、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4 、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5 、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析的方法——观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行 实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 特点 优势： 劣势： 可以了解到广泛的信息 要求观察者有足够实际操作经验 取得的信息比较客观和正确 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 工作分析的方法——调查问卷法 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或 其他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。 优势： 特点 劣势： 信息收集比较完整和系统 有时很难全部收回 适用范围广泛 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 比较经济 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 可以个性化设计 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 信息收集速度快 适用范围 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 工作分析的方法——访谈法 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访 谈，来收集岗位信息的方法。 特点 优势： 劣势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 比较费时 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 适用范围 适用于各层级人员 对工作分析人员有较高的要求 工作分析的方法——工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作 活动的工作信息的收集方法。 特点 优势： 劣势： 原始工作信息的有效收集方法 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 为其他职位分析方法提供支持 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 适用范围 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 高管人员 人力资源中心 工作分析 岗位员工 员工直接主管 工作分析中应注意问题 工作分析中需要注意的问题： 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 问题与解答：案例的启发 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A 手指的灵活程度 B 大量单词的瞬间记忆能力 C 对录入文字的快速理解能力 D 其他…… ？？？？？？ 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行 了首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工 作效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理 人员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记 忆能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的 分析开始的。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写原则： 1 、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、 描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2 、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3 、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写要求——任职者基本信息 调查问卷的填写要求——管理关系图 调查问卷的填写要求——岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 岗位设置目的填写的句式结构为： 。 “ 工作依据”——“工作内容”——“工作目的” 举例：根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 工作依据是指本岗位工作的出发点； 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责 示例 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 1） 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10 项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； 工作职责应无重叠和遗漏； 临时性工作不列入工作职责； 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规 范的格式来填写工作职责。 岗位工作职责填写格式： 1 、工作职责的填写格式： 行为动词＋事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2 、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“处 理”、“管理”、“领导”等，以明确权责，避免歧义。 例如： 如果是从事具体工作的员工，应为“进行需求调查，拟定培训计划” “ 负责培训计划工作……”。 如果是人力资源部经理，应为“审核培训计划，并提出修改意见” 分类 如果是人力资源总监，应为“审批培训计划” 规范动词示例（包括但不限于） 针对制度、方案、 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 规 计划等文件 范 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通 化 针对信息、资料 知、发布、维护、管理 用 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 词 关于某项工作 参 （指挥的角度） 审定、签发、批准、评估 考 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 表 关于某项工作 （执行的角度） 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作 配合、磋商、协同、协商、交涉 （协调的角度） 关于某项工作 监督、督办、检查、监控、抽检、抽查、督促…… （监督的角度） 调查问卷的填写要求——工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级 的工作”、“拟订生产计划”、“监督公司财务制度的执行” 人事方面 工 作 职 权 财务方面 业务方面 其他方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权 举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 举例：对……（部门内提案）有审批权，并对其执行情况有监控权 主要的职权有以下几类 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 考核权 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 任免权 对公司内部人员去留问题的决定权 奖惩权 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 建议权 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 提案权 审核权 审批权 监控权 某企业员工的主要工作权限举例 举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对……（制度或者计划）有 建议权、提案权； 业务类： 对……（部门内提案）有 审核权 , 并对其执行情况有监控权； 其中，对于基层员工 对……（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权； 对……（工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 对……（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有建议权和提案权 注：对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 : 其人事类权限的对象是部门员工 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有审核权； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有监控权 编写岗位说明书的初心 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书： 岗位说明书不是 写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 岗位说明书不是 人事文档，而是管理工具。 岗位说明书不是为了 位任职者能力。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 岗位说明书的撰写要求 01 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责。 02 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 03 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 04 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 内部发展变化 趋势的影响 战略发展规划的要求 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 业务调整的要求 生产规模扩大的要求 精细化管理的要求 社会文化与新型生产技术的出现 行业发展 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 工作分析工作操作步骤 1 、填写调查问卷（ 处） Phase 1 首先，人力资源部发 放相关表格模板 及培训材料，对 于未参与培训的 人员自行学习培 训材料或向参与 培训的人员请教， 确保所有员工都 能掌握填写原则、 方法及工具，为 下一步调查问卷 填写奠定基础； 月 日开始填写， 月 Phase 2 其次，参与培训的相 关责任人负责填 写本岗位的调查 问卷，对于部门 新设置的岗位由 部门负责人指定 相关人员填写； 日 时前各部门汇总后提交至 Phase 3 再次，部门负责人审 核直接下属的调 查问卷； Phase 4 最后，部门负责人 对部门内的调查 问卷审核确认后， 统一汇总，并于 月 日 前 交至人力资源 处。 工作分析工作操作步骤 2 、填写工作日志（ 处） 月 日开始填写， 月 日下班前汇总后提交至 *** 首先，人力资源部发放相关表格模板及培训材料，对 于未参与培训的人员自行学习培训材料或向参与培训的人员请教， 确保所有员工都能掌握填写原则、方法及工具，为下一步填写工作 日志奠定基础； 提醒您注意！ 认真填写好自己的调查问卷 调查问卷、工作日志等相关材料，将作为编制其岗位说明书的重要素材以及定岗定编的依 据，请重视此项工作！ 调查问卷以电子版进行填写，文件的保存方式：要求各部门以部门名称设置一个文件夹，每一 个人员保存为一个文件，调查问卷的文件名为：“部门名称”＋“二级部门名称” +“ 岗位名 称” +“ 姓名” +“ 调查问卷”。例：“人事行政中心 人力资源部 **HRBP ** 调查问卷”。 在填写过程中，有什么问题可以咨询： Thank You! 23/3/3
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