采购部岗位KPI组成表
采购部岗位 KPI 组成表 采购部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 采购计划完成 半年 率 供货质量合格 半年 率 材料价格合理 半年 性 考核标准 KPI 说明 权重 95% 按时完成采 购 计 划 的 比 40% 例 计算方式 100 A=95% 80 90%=A95% 50 85%=A90% 0 A85% 信息来源 考核目的 生产部 《材料追踪 表》、 《计划调 确保生产计划按期完成 料单》 95% 未被退货量 占 总 供 货 量 30% 比例 100 70 0 生产部《材料 退货统计表》 加强产品质量控制 《计划调料 单》 100 分 在同等质量、 采购条件下 材 料 价 格 不 20% 高于市场平 均价格 A=95% 90%=A95% A90% 见软指标评分表 采购部《材料 价格表》总监 有效控制生产成本 调查记录 供应商管理指 半年 标 100 分 指的是供应 商更新率和 10% 评估报告质 量 见软指标评分表 采购部《供应 商名录统计 确保材料供应的稳定性和成长性 表》《供应商 评估报告》 表一：材料价格合理性评分表（财务总监填写） 采购部经理软指标评分表 请针对采购部经理材料采购价格的合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 材料价格表的全面性 权重 得分 加权得分 20% 材料价格与市场平均价格的比 80% 较 总计 100% 表二：供应商管理指标评分表（财务总监填写） 请针对采购部经理的供应商管理状况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 供应商的更新率 30% 供应商评估报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 采购部计划统计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 国 内 定 单 准确性 30% 完成情况 及时性 70% 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 (100-0.3W-1.4T)×40% 保证定单的按时准确完成 40% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证国外定单准确按时完成 2.5T）×40% 国外定单 完成情况 95% 准确性 50% 见附表 季 100% 及时性 50% 付款管理 情况 准确性 50% 见附表 季 100% 10% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证付款的及时准确 2.5T）×10% 见附表 季 100 分 10% 经理工作记录 经理根据驻厂员的 及时与驻厂员沟通解决相关的 反映情况做出评定 问题 及时性 50% 与驻厂员 软指标 协调情况 采购部计划统计 KPI 说明表 考核指标 具体内容 国内定单完成情况 及时性指按要求在每月 25-30 号之内完成，超过 1 天视为不及时 –2/次 国外定单完成情况 差错指因错误导致生产耽搁在 5 天内，超过 5 天为差错一次 -5/次 及时性指按规定在 2 天内完成，超出 2 天视为不及时 –5/次 付款管理情况 准确性、及时性指财务部门反馈到经理本岗位付款情况投诉 与驻厂员协调情况 驻厂员向部门经理的投诉
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tcl集团kpi指标
TCL 关键经营绩效考核指标（KPI）分值表 （以经营部单位为基准） 1、KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度， 简称速度。 2、KPI2：TV 回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即 累计回款任务完成率，简称业绩。 3、KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况， 简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值 100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV 回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、多元化经营 KPI 记分方法： 以上 KPI1、KPI3 的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算， KPI2 只代表 TV 任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多 元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值 6 分，最高可 加至 9 分，最低为 0 分。（具体方法略） 4、各经营部 KPI 得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得 分。 5、改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身 最终实际 KPI 得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、各分公司 KPI 得分同样按照上述方法计算。
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KPI指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时 他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业 行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员 工发展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现 对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考 核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理 体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下， KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析 法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很 多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指 标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之 间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下 属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为 直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松 散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的 时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发 现有些问题： （1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的， 应该如何确定； （2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时 间不超过 X 个小时。 （3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、 检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的指标的设置、执行、 评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形 式。
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KPI指标法
定义 企业关键业绩指标 KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解 为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 来源 KPI 指标与 CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF 是指组织内外部环境 因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI 是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到 CSF 标准。 每个 CSF 可以拥有多个 KPI。 演变 CSF 由 McKinsey 公司的 D·罗纳德·丹尼尔在 20 世纪 60 年代提出，80 年代，斯隆管理学院的 Jack F. Rockart 对这些概念进行提炼加工，实现了大众普及。 应用 首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重 点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、 组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门人员将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些 业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过 7 个。2.绩效指标分解，必须从从 公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而 有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而 有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。 案例 XGJ 是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，以往的管理模式与运营模式不能适应 公司快速扩张的需要。 顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现要在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个主要因素 PF—Prime Factor 分别是：1、公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，要 实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫。2、不断刷新的销售业绩。用销售额、利润与存货周转率三个 指标来衡量它。3、源源不断的人力资源供给。用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个 方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送。选择配 货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。5、连锁店复制。快速、高效、能够 盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非 常重要的指标。另外，营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。
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KPI指标的解释
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩 考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创 造过程中，存在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何 开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前 提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工 的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点 是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、 一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以 体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对 于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操 作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过 行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单 词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代 表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的 关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应 部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体 系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是 否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强 员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门 的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 绩效考核中什么是 KPI 和 KRA？ 在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、 组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr 工作者,基本清楚是怎么一 回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么 是 KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和 大家一起来彻底理解这些问题。 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工 作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不 清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟 弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自 己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这 场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路 清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的 保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可 或缺 的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的 聚集地 。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的 一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员 工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来， 各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的 工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一 步细化，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是 统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自 部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员 工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到 什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值 又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管 理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司 提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系 统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充 分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职 者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工 明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息 息相关。通过 KPI 体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的 关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程 度地参与到企业的发展中来。
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KPI指标背后的问题
KPI 指标背后的问题 由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标， 应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公 司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工发展等等……. 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡 量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核 人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位 都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设 置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、 KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST （流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很 高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率 KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2） 由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发 散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引 致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定 一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为 了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意 性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指 标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、 KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做 行政部门 KPI 指标的时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面 上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（ 1）“网络完好率” 到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如 何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计 算机网络中断或故障时间不超过 X 个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照 “完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有 某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的 指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此 除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对 于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式
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KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
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KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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KPI指标的确定
尊敬的客户服务部员工： 很高兴又能和你们再次进行交流！ 公司将秉持“以人为本，追求卓越”的企业宗旨，完成此次绩效管理，因此希望员工们也能主动的参与、 积极地发表个人观点。 首先绩效管理委员会结合大家意见现对 360 度考核管理体系项目的权重公布如下： 专业技能考核占 25%、客户满意度占 25%、主管领导评价占 20%、接口部门评价占 20%、员工互评占 5%、 考勤与其他项占 5%。自评作为对以上考评的参考项目。 公司现就各项目内的关键指标征询大家意见，您认为所列项目中的指标的分值为多少请在后面用斜体字 标示；如果您认为有不适合的考评指标请用红色字体标注；如果您认为还有更好却未列出的指标请在后面用 蓝色字体填写；如果您有其他想法请在文本框中填写。（以下各项目均采用此种方式） 一、 专业技能考核项目 I考试项目 1、 平时考试成绩 2、 评级用闭卷考试分数 II技能 1、 决问题能力 2、 完成任务的比例 3、 售前技术支持质量（中标率） 4、 售后现场操作能力 5、 突发事件的处理能力 6、 电话解决问题的能力 7、 一次性解决问题的能力 III培训 1、 指导他人完成工作的次数 2、 给他人讲解的能力 3、 传帮带的事范性 4、总结经验的能力 5、能否主动把经验与他人共享 二、 客户满意度调查 I服务质量 1、售前技术支持的质量 2、售中培训的耐心度 3、售中技术支持的质量 4、 售后处理问题的能力 5、 现场解决问题的能力 II服务态度 1、服务态度是否规范、用语是否文明 2、响应服务的速度 3、责任感（处理问题后还主动帮助客户查找是否存在其他隐患） 5、在处理问题时能否为客户着想 6、对公司的忠诚度 III服务技巧 1、解决问题的用时 2、能否独立处理好问题 3、处理的是产品问题还是其他问题 4、电话解决问题的能力 三、接口部门的评价 1、 市场部 1） 技术熟练、精通 2） 响应问题的态度 3） 响应问题的及时性 4） 协助解决问题能力 5） 能否将竞争对手信息及时反馈 6） 与业务人员的沟通能力 2、 研发部 1） 主动学习新技术的愿望 2） 积极反馈市场信息的次数 3） 提出合理化高质量建议的次数 3、 财务部 1） 报销的及时性 2） 票据的规范性 3） 费用的控制 4、 生产部 1） 学习期间的态度 2） 学习期间的遵章 3） 能否主动到车间学新知 4） 实习后的考核 四、 主管领导评价 I工作能力 1、 本岗胜任力 2、 主动解决问题的能力 3、 影响说服他人的能力 4、 适应能力 II、工作态度 1、工作积极性 5、 团队协作力 6、 遵章守纪性 7、 是否服从工作分配 III自我发展 1、 学习能力 2、 合理化建议的数量与质量 3、 协助领导解决突发事件能力 4、 忠诚度 IV文档管理 1、 是否记录工作日志 2、 是否善于总结业务技能并形成文字材料 3、 上交资料文件的完整与及时性 V团队建设 1、 员工间的协作 2、 与其他部门的协作 五、 员工间互评项目 I自我能力 1、 工作能力 2、 工作态度 3、 忠诚度 4、 再学习能力 II团队协作能力 3、 团结他人 2、指导他人工作 3、现场帮助他人处理问题 4、是否向他人传播成功经验 六、考勤及其他项目 1、 迟到早退的次数 2、 请假的次数 3、 部门规章制度的遵守 4、 公司规章制度的遵守 5、 各种手续办理的规范性 七、自评 1、 工作态度 2、 工作能力 3、 忠诚度 4、 知识宽度 5、 学习能力 6、 综合素质（身体+心理） 7、 个人工作总结的习惯 顺祝大家工作进步、生活愉快！ 上交时间为 2007 年 7 月 26 日之前 回复邮箱 lyhat77@163.com 2007 年 7 月 20 日
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KPI指标公式
1.RRC 连接建立成功率（话统） 小区基本测量中 2. 电路域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =电路域 RAB 建立成功次数/电路域 RAB 请求次数 3. 分组域 RAB 连接建立成功率 小区基本测量中 =分组域 RAB 建立成功次数/分组域 RAB 请求次数 4.RAB 建立成功率 小区基本测量中 =（电路域 RAB 建立成功次数+分组域 RAB 建立成功次数）/（电路域 RAB 请求次数+分组 域 RAB 请求次数） 5.无线接通率 小区基本测量中 =[(C360000005+C360000007)/(C360000006+C360000008)]*[(C360000002/C360000001)] RRC 连接请求次数（业务相关） C360000001 RRC 连接请求成功次数（业务相关） C360000002 电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000006 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次) C360000008 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 6.电路域掉话率 小区基本测量中 (C360000009-C360000108)/C360000005 电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000005 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000009 用户未激活导致的 RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) C360000108 7. 分组域掉线率 KPI 指标中（服务小区） (C360000010-C360000107)/C360000007 分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次) C360000007 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000010 用户未激活导致的 RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) C360000107 8.掉话率 KPI 指标中（服务小区） =(C360000009+C360000010-C360000107-C360000108)/(C360000005+C360000007) 9.切换成功率（RNC 内） =RNC 内切换成功次数/RNC 内切换请求次数 10.切换成功率（RNC 间） = RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 11.话务量（PS 域） 12.话务量（CS 域） 移动指标： 1.电路域话务量，AMR 12.2(erl) =电路域话务量，AMR 12.2(erl)的合计值 2. 电路域话务量，C 类 64/64(erl) =电路域话务量，C 类 64/64(erl)的合计值 3. 分组域上行流量(KBYTE) =分组域上行流量(KBYTE)的合计值 4.分组域下行流量(KBYTE) =分组域下行流量(KBYTE)的合计值 5. RRC 连接建立成功率（业务相关） = [RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)]/[RRC 连接建立成功次数（业务相关）(次)] 6. RAB 建立成功率 =[（电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目 (次)）]/[（电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目(次)）] 7. 无线接通率 = RRC 连接成功率（业务相关）*RAB 建立成功率 8. 电路域掉话率 =电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次) 9. 分组域掉线率 =分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)/RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次) 10. 掉话率 = (RNC 请求释放的电路域 RAB 数目(次)+RNC 请求释放的分组域 RAB 数目(次))/(电路域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)+分组域 RAB 指配建立成功的 RAB 数目(次)) 11. RNC 内硬切换成功率 = （RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次数(次)+ RNC 内异频硬 切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)- RNC 内同频硬切换出失败次数 (次)- RNC 内同频硬切换入失败次数(次)- RNC 内异频硬切换出失败次数(次)- RNC 内异频硬 切换入失败次数(次)）/（RNC 内同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内同频硬切换入请求次 数(次)+ RNC 内异频硬切换出请求次数(次)+ RNC 内异频硬切换入请求次数(次)） 12. RNC 间硬切换成功率 = （RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出请求次数(次)+RNC 间硬切换 入请求次数(次)- RNC 间同频硬切换出失败次数(次)- RNC 间异频硬切换出失败次数(次)RNC 间硬切换入失败次数(次)/（RNC 间同频硬切换出请求次数(次)+ RNC 间异频硬切换出 请求次数(次)+RNC 间硬切换入请求次数(次)） 13． 1）AMR 业务掉话率（暂不确定是否是这一项指标，请注意） =(C350130065+C350130066+C350130067+C350130068+C350130069+C350130070+C350130 071+C350130072+C350130240+C350130241+C350130242+C350130243+C350130244+C3501 30245+C350130246+C350130247)/ (C350100023+C350100024+C350100025+C350100026+C350100027+C350100028+C3501000 29+C350100030+C350100118+C350100119+C350100120+C350100121+C350100122+C35010 0123+C350100124+C350100125) =([RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目， NB-AMR5.15]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[RNC 请求释放 的电路域 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR10.2]+ [RNC 请求释放的电路域 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+ [RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连 接对应的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NBAMR7.4]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[RNC 请求释放电 路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[RNC 请求释放电路域 Iu 连接对应的 RAB 数目，NB-AMR12.2])/([电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+ [电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域无排队 RAB 指配建 立成功的 RAB 数目，NB-AMR5.9]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR6.7]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.95]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路域无排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]+[电 路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR4.75]+[电路域有排队 RAB 指配建立 成功的 RAB 数目，NB-AMR5.15]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NBAMR5.9]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR6.7]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR7.4]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数 目，NB-AMR7.95]+[电路域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR10.2]+[电路 域有排队 RAB 指配建立成功的 RAB 数目，NB-AMR12.2]) 2）分组域误块率 =(C350190001+C350190002+C350190003+C350190004+C350190005+C350190006+C350190 007+C350190008+C350190009+C350190010+C350190011+C350190012+C350190013+C3501 90014+C350190015+C350190016+C350190017+C350190018+C350190019+C350190020+C35 0190021)/ (C350190044+C350190045+C350190046+C350190047+C350190048+C350190049+C3501900 50+C350190051+C350190052+C350190053+C350190054+C350190055+C350190056+C35019 0057+C350190058+C350190059+C350190060+C350190061+C350190062+C350190063+C350 190064) =([分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， I 类 32]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 144]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 8]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 32]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， B 类 64]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 128]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 256]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类 16]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，I 类其它]+ [分组域收到的上行传输块中出现错块的个数，B 类其它]+[分组域收到的上行传输块中 出现错块的个数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类])/ ([分组域收到的上行传输块的总数，I 类 8]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 32]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 128]+[分组域收到的上行传输块的总数， I 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，I 类 256]+[分组域收到的上行传输块的 总数，I 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 8]+[分组域收到的上行传输 块的总数，B 类 16]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 32]+[分组域收到的上行 传输块的总数，B 类 64]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 128]+[分组域收到的 上行传输块的总数，B 类 144]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类 256]+[分组域 收到的上行传输块的总数，B 类 384]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类 16]+[分 组域收到的上行传输块的总数，I 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数，B 类其 它]+[分组域收到的上行传输块的总数，S 类其它]+[分组域收到的上行传输块的总数， C 类]) 3）电路域误块率 =(C350190022+C350190023+C350190024+C350190025+C350190026+C350190027+C350190 028+C350190029+C350190030+C350190031+C350190032+C350190033+C350190034+C3501 90035+C350190036+C350190037+C350190038+C350190039+C350190040+C350190041+C35 0190042+C350190043)/ (C350190065+C350190066+C350190067+C350190068+C350190069+C350190070+C3501900 71+C350190072+C350190073+C350190074+C350190075+C350190076+C350190077+C35019 0078+C350190079+C350190080+C350190081+C350190082+C350190083+C350190084+C350 190085+C350190086) =([电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传 输块中出现错块的个数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR6.7]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块中出现错块 的个数，NB-AMR7.95]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR10.2]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输 块中出现错块的个数， WB-AMR6.60]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数 ， WB-AMR8.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR12.65]+[电路域收 到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输块中出现 错 块 的 个 数 ， WB-AMR15.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 中 出 现 错 块 的 个 数 ， WBAMR18.25]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR19.25]+[电路域收到 的上行传输块中出现错块的个数，WB-AMR23.05]+[电路域收到的上行传输块中出现错 块的个数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数， C 类 28.8]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类 32]+[电路域收到的上行传输块中 出现错块的个数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，C 类其它]+ [电路域收到的上行传输块中出现错块的个数，S 类])/([电路域收到的上行传输块的总 数，NB-AMR4.75]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR5.15]+[电路域收到的上 行传输块的总数，NB-AMR5.9]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR6.7]+[电路 域收到的上行传输块的总数，NB-AMR7.4]+[电路域收到的上行传输块的总数，NBAMR7.95]+[电路域收到的上行传输块的总数，NB-AMR10.2]+[电路域收到的上行传输块 的总数，NB-AMR12.2]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR6.60]+[电路域收到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WB-AMR8.85]+[ 电 路 域 收 到 的 上 行 传 输 块 的 总 数 ， WBAMR12.65]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR14.25]+[电路域收到的上行传输 块的总数，WB-AMR15.85]+[电路域收到的上行传输块的总数， WB-AMR18.25]+[电路域 收到的上行传输块的总数， WB-AMR19.25]+[电路域收到的上行传输块的总数， WBAMR23.05]+[电路域收到的上行传输块的总数，WB-AMR23.85]+[电路域收到的上行传输 块的总数，C 类 28.8]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类 32]+[电路域收到的上 行传输块的总数，C 类 64]+[电路域收到的上行传输块的总数，C 类其它]+[电路域收到 的上行传输块的总数，S 类]) 4）寻呼拥塞率 =C360000066/C360000065 =[UTRAN 发起寻呼类型 1 失败次数]/[UTRAN 发起寻呼类型 1 次数] 5）Iu 口拥塞率 =C360000067/(C360000006+C360000008) =[Iu 口拥塞次数]/([电路域 RAB 指配请求建立的 RAB 数目]+[分组域 RAB 指配请求建立 的 RAB 数目]) 6）切换成功率 （1）.切换成功率（RNC 内） =[C360000019+C360000015+C360000011+C360000023C360000013+C360000017+C360000021+C360000025]/ [ C360000019+C360000015+C360000011+C360000023] ={[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力 切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]- [RNC 内同频接力切换出失败次数]+ [RNC 内异频接力切换出失败次数]+[RNC 内同频硬切换出失败次数]+[RNC 内异频硬切换 出失败次数]}/ {[RNC 内同频硬切换出请求次数]+[RNC 内异频接力切换出请求次数]+[RNC 内同频接力切换出请求次数]+[RNC 内异频硬切换出请求次数]} （2）.切换成功率（RNC 间）= RNC 间切换成功次数/RNC 间切换请求次数 =[C360000029+C360000027-C360000030+C360000028] ={[RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间同频硬切换出请求次数]- [RNC 间异频硬切换 出失败次数]+[RNC 间同频硬切换出失败次数]}/{ [RNC 间异频硬切换出请求次数]+[RNC 间 同频硬切换出请求次数]}
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KPI指标定义
1、开发计划完成率 【指标名称】开发计划完成率 【设置目的】 反映产品版本研发过程中的计划执行情况 【指标定义】从概念决策到量产决策之间，实际开发进度与计划进度的百分比 【测评频度】月 【统计部门】项目管理部 【相应规范】产品计划模板和相应的管理规定 【考评对象】团队：产品线、产品 角色：产品线总监、产品经理 【指标说明】 按产品开发过程定义ti、ti’的含义见下图： 某一阶段计划完成率Ri = ti ／ti’=本阶段计划时间 ／本阶段实际耗用时间(%) 计划完成率R= =(t1／t1’+t2／t2’...+ti／ti’)／i 当0ti ／ti’1，则取原值；当ti ／ti’=1，则取值为1，即当该阶段计划提前完成时，仍取 100%，希望开发进度均衡进行，每个阶段的开发工作都能合理安排，不希望出现前松后 紧的现象。如果合理地提前完成任务，产品计划处将给予表扬，并备档。 【计算基准】 原则上是每阶段结束后计算计划完成率；具体的每月取值为： 1）如果该月正好有某监控点完成，则按该点以前含该点的阶段计划完成率平均值 计 算，作为考评值； 2）如果该月无监控点完成，则取前阶段的点加上本月 详细计划的完成率计算，作为 估计值，不作考评用，仅为对本月计划完成的估计用。 在本规定中，计划的基准一律取计划决策评审通过时产品所签的研发合同为基准。不 论里程碑计划在以后如何进行滚动，此计算基准不变。 另，从概念决策评审通过到计划决策评审通过这一段的计划完成率以概念决策评审通 过时的计划为基准。 【目前统计办法】每月通过产品月报以及检查结果进行计算和统计； 2、产品预算执行偏差率 【指标名称】产品预算执行偏差率 【设置目的】一方面考核提交评审材料时所做产品研发预算的准确性，提高评审的有效性； 一方面监督产品开发进度 【指标定义】产品研发费用实际发生额与评审时提出的研发预算额的差异比较 【计算公式】产品预算执行偏差率 = 产品研发费用实际发生额-产品研发预算额 ——————————————————— *100% 产品研发预算额 【统计周期及时间】每季 1/4/7/10月 计量单位：% 【统计部门】财务部 【考评对象】团队：各产品 角色：各产品线总监、产品经理 分区说明：+-10%以下A良好；+-10%-20% B；+-20%-30% C；+-30%以下不合格 【目前统计办法】经过评审的产品都可按此方法统计； 3、平均单板硬件设计过程不规范点 指标名称：平均单板硬件设计过程不规范点 指标定义：指各部门硬件开发的各环节违反各规范的条目的数量，反映了各部门规范建设 的情况，具体是指单板按CHECKLIST评审时发现的不规范点占总条目的百分比； 设立目的：加强规范的推行，提高产品可靠性和稳定性； 计算公式： ∑（各单板不规范点/CHECKLIST条目数）/ 单板总数 计量单位： % 统计周期及时间：每月30日统计一次； 收集部门：各硬件质量总体组（HQA） 考核对象（团队及岗位、角色）：产品经理、研究部经理、开发人员 分区说明： A（良好） 0 B（较好） 0~ 5% 目前统计办法： C（一般） 5%~10% D（差） 10%
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关键绩效指标（KPI）设定过程研究
关键绩效指标（KPI）设定过程研究 1. KPI 的概念 KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标，是管理学理论中的关键结果领域理论和目标管理理论 相结合的产物，是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。关键绩效指标（KPI）是将企 业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、 关键的性能指标。通过 KPI 的牵引，使战略得以层层贯彻，结合公司整体目标确定个人努力方向，让员工个人工 作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公 平的、系统地、客观地评估员工的经营业绩。 2.KPI 的制定的一般过程 KPI 制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级 KPI、部门级 KPI、岗位级 KPI，如图 1。 2.1 分解战略目标 首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企业的战略目标。在公司战略的指导 下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持 性子目标。 KPI 是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与 非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行监控。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、 外部客户、学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够 对公司整体绩效进行综合反映的四维。而这四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务效益将更多来源于 客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习 与成长为基础。所以依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系，通过财务与非财务指标相结合，既考虑了短期效益， 又关注了长期发展的原则，同时兼顾了对结果和过程的关注。 在确认对各战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现公司战略目标相关的关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），即寻找一个企业成功的关键要点是什么。关键成功因素（CSF）是指企业获得良好 绩效，而必须给与特别且持续注意的一些事情，包括目前及未来影响企业营运活动的成功因素，其会深切的影 响到企业目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有的部门和员工的努力方向与企 业保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项要素细 分为各项指标。参考图 2、图 3。 2.2 确定企业级 KPI 按照以上的方法可以细分出很多绩效指标，根据 KPI 考核方法的要求，需要对众多的指标进行筛选，以最终确 定企业级 KPI。筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标准的指标即为关键 业绩指标。其中，重要性是指从公司角度看，该指标对于实现其对应的公司目标的重要程度，考虑的是该指标对 企业整体的影响，而不是对某个专业领域或者部门的影响；可衡量性是指从考核角度看，该指标对应的目标实 现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述；可控性是指从执行角度来讲，考核对象 对实现这个指标对应的目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 2.3 部门级 KPI 的确定 根据公司整体的战略目标和经营重点，确定部门的策略目标及工作重点，考虑各个部门应当如何支持和保证各 因素的实现。由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的 KPI 也就是部门经理的 KPI，所 以在考虑部门级 KPI 时，还需分析部门经理的重点工作职责。从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作 职责中找出部门的重点工作要项，再从重点工作要项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性和可控性的 原则提取部门级的 KPI。 2.4 岗位级 KPI 的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，然而越是基层的员工越难于企业或部门的目标建立直接的联系， 为了避免员工的工作努力与企业的整体的发展规划方向背道而驰，必须通过绩效目标的制定是企业的战略层层 传递和分解，使每一个职位都被赋于战略责任。岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目 标，通过企业和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位应负的职责，需对 职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。由此得到的 绩效指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPI 分解细化的指标、岗位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原 则还是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素和 依据，其实现了企业目标、流程、职位职能的统一。通常规定每个岗位的 KPI 总数应该控制在 5—10 个，指标太少 可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在权重分配的时候比较分散，体现 不出激励。 2.5 关键绩效指标（KPI）定义与描述 为了清晰的表明企业选取指标的目的和指向战略的程度，便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利，需 要对 KPI 指标进行统一的解释和说明。只有 KPI 本身非常的清晰、细致，才具有可操作性，才能达到最终的目的。 关键绩效指标定义与描述的内容包括指标名称、指标说明、设立目的、计算方式、数据来源、考核周期等，具体说 明见表 1。 表 1 指标的定义与描述格式表 指标名称 指标名 指标说明 在 KPI 名称的基础上,对 KPI 的内容进行详细描述 设立目的 考核该指标使公司或部门在哪方面获益 计算公式 计算该指标实际得分的方法 数据来源 打分所依据的信息是从哪里得到,信息的收集需要固守的渠道 和来源 考核周期 考核的频率,即多长时间考评一次 2.6 确定指标权重 确定权重是指界定业绩考核内容中各部分的相对重要性，由于各项考核指标的重要程度是不同的，在进行绩效 评价时，为了反映各项指标的主次关系，就要确定各项指标的权重系数。权重的大小需要依靠历史数据以及决策 者根据自己的经验和各项指标重要程度的认识来判断，这需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价。 由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值取
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kpi指标计算
KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操 作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字 提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总 体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程 后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总 目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内 容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流 程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间 的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流 程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定 的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人 （从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇 的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工 作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以 上学历的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位 的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化 提案，发动全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正 确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、 年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指 标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应 采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末 人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人 数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度， 在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖 析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计 算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活 动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日 （工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其 计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日 （工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数 ×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产 成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动 生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物 产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳 动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包 括学徒）平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职 工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业 全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额 和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工 的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计 件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳 动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收 入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员 营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间 范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要 求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------ KPI(Key Performance Indication,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indication)是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做 好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母 的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就 是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为 更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否 可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可 以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被 评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如 果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部 门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的 考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这 样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精 简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 [编辑本段] 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的 管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰 在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的 指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据 此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标 准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略 密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标 的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的 实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这 些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比 如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支 持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性 地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过 与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不 能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化” 则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更 像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化” 事件则扣分。 [编辑本段] KPI 的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效 行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略 目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为 导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现 个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司 与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业 绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核 上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 [编辑本段] KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般 有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独 立的 KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程， 而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工 序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 [编辑本段] KPI 指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售 指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3） 职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指 标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标； 3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标， 分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等 要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先 后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3） 职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。[1] [编辑本段] 建立 KPI 指标的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就 是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为 更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否 可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可 以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被 评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如 果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部 门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的 考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这 样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精 简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 [编辑本段] KPI 绩效考核的难点 战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众 多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上 怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论 而不实用的工具。 管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方 人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中 国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的 一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当 发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需 要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企 业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。 人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运 用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中 国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得 绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓 的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变， 把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做 法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理 者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度， 因此末位淘汰、强制分布、360 度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提 国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。 内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间 不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞 美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的 西方文化有很大不同。
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各部门KPI指标
各部门 KPI 指标内容样本 1， 2， 3， 4， 5， KPI 指标要根据公司年度及战略目标而变化 PKI 来源于部门/个人的关键业绩，故每个公司应有所不同 KPI 是定目标应小用标准 行动计划比 KPI 更重要 KPI 的制定要附合 SMARTA 原则 财务会计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 万 元 工 资 销 售 收 入 财政年度内的全部销售收入与当期全部 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 比例 工资成本的万元数的比值。 工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） /上 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 期利润总额 水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥 检测流动资金的使用和周转效率 补亏损的资金占用额占全部流动资金总 和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 考核依据 生产管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 用情况 考核依据 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 故 发 生 一定周期内发生的安全生产事故数 数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生 产 安 全 事 故 损 失 生产安全事故损失额/产值 率 检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生 产 安 全 事 故 处 理 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 的及时性 理 11 生 产 作 业 现 场 的 整 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩 检测生产作业车间的现场管理情况 洁、有序性 序 成本控制指标： 序号 指标 指标定义 产品生产成本 功能 1 主营业务成本总额 2 制 造 费 用 与 主 营 业 制造费用/主营业务成本 成本比率 检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制 造 成 本 与 主 营 业 制造成本/主营业务成本 务成本比率 检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 考核依据 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 市场营销指标： 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同总额 功能 检测一定周期内的营销效果 考核依据 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为 准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售 收入总额 部门提高效率 4 营销、销售计划完成 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情 情况 况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上 检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费 检测营销费用预算执行情况 用 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 算费用 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉数 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销 售 往 来 记 录 的 及 销售往来记录是否准确及时 时性和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 作 的 及 产品标识制作是否及时 时性 检测产品标识制作的及时性 16 客 户 信 息 管 理 的 完 客户信息是否完整并及时更新 成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时 将客户信息更新 17 销 售 结 算 工 作 进 行 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算 检测公司的客户满意度情况 的及时性准确性 工作 质量管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总 检测生产质量情况 数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 时性有效性 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 检测产品生产质量，由品质保障部组织 5 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 的及时性有效性 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的 及时性，准确性 6 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合项数 合项数 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 检测产品检验人员的检验准确性和水平 8 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 的保管情况 检测质量检验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 检测公司技改项目的完成情况 抽检合格产品总数/抽检产品总数 产品检验差错数/检验产品总数 技改项目完成数/技改项目计划数 考核依据 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划 及生产、品管改进参考 人力资源指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工 检测周期内员工增加比例 数 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 考核依据 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键 检测公司关键人才的流失情况 人才总数 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工 检测工资增加情况 资）/上期员工平均工资 5 人 力 资 源 培 训 完 成 周期内人力资源培训次数/计划总次数 率 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 检测部门员工的出勤情况 7 薪 酬 总 量 控 制 的 有 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效 效性 算总额 性 8 人才引进完成率 9 考 核 工 作 完 成 的 及 公司绩效考核完成的是否及时、准确 时性准确性 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期实际引进人才总数/计划引进人 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 才总数 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效 性 采购供应指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期 检测采购部门降低采购成本的效果 采购成本 3 供 应 商 一 次 交 检 合 供应商一次交货合格的次数/该月所有供 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 格率 应商交货次数 情况 4 供应商信息管理 5 采 购 积 压 物 资 处 理 是否及时有效地处理了仓库积压物资 的及时性 6 采购资金使用情况 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协 商信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时 性 一定周期内采购资金付款数/采购物资的 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 总额 产品技术设计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 2 技 术 图 档 更 改 的 及 是否及时将技术图档更改 时性 检测技术中心技术图档更改的效果 3 技 术 出 图 的 及 时 性 是否按照生产进度及时准确的出图 准确性 检测技术部门的工作效果 4 标 准 化 审 查 的 差 错 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人员的工作效果 率 考核依据
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kpi指标列表
分类 指标名称 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 1 管理类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满 腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工 作不满 2 管理类 协作性 3.大体上能与同事保持和睦相处、互 相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 5.能经常不计个人得失,为自己所在 部门进行协作 1.大方传播必要信息助于别人成长或 工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂， 3 管理类 团队精神 总能让每一位员工参与会议的讨论 （目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作氛围良好 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 4 管理类 指挥 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同 意见，合理和包容 2.直言，分享他们的观点和信息使团 队前进 5 管理类 团队合作 3.支持团队（领导者）的决定，即使 自己有不同意见 4.愿意提供即使是不属自己日常工作 职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正 式工作网络 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 6 管理类 结并提出新建议 成长认知 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.任命员工合理 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.对员工业绩与态度进行客观评价 7 管理类 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家 领导力 技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 8 管理类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 9 管理类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 1 分类 能力类 指标名称 成长认知 指标项 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 3.没有监督情况下主动节约并不占有 2 能力类 职业化 不属于自己的利益 4.本职工作获取享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1.对失误员工有条件谅解 2.知错不改员工进行合理处罚并进行 指导 3 能力类 宽容 3.具有消除误解的沟通案例 4.通过合进手法，改变或影响攻击他 们的员工价值观 5.通过员工激励，员工极少出错 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2.按制度与工作标准达成结果 4 能力类 慎独 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4.以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1.有学习意识但无行动 2.主动学习 5 能力类 学习力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延 长 2.能做本职及下级决策，出现时间延 6 能力类 决策 长 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员 决策依据 7 能力类 人际关系 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴 成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业 理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望 8 能力类 表达出来 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关 系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 3.创造力=综合能力+想象力 创新 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设 计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 3.服从工作，并能对上级不妥的命令 2 态度类 工作服从 提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结 果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 3 态度类 以客户为中心 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3.找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利 益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗 员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦 诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为 真实性产生重要人格魅力 1.不对别人指点，不对除下级以外人 进行品格指责 5 态度类 公平 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常 迟到、早退，无故缺勤，不按规定和 缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度 不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同 事、对上级热情有礼 8 态度类 自信心 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担 后果 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 10 态度类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力
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关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶 段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及 促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的 能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问 题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如 何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如 何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么 样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理 的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理 循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩 效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评 价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来 源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎 样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目 标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标， 共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟 通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在 管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持， 从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之 后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工 的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅 导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在 辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮 助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实 情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目 标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟 通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求 或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、 客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业 绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下 一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩 的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目 标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料 后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预 期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总 结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、 反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的 地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指 标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。 确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以 通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员 工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业 绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将 它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的 工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立 绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩 效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有 较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量 化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评 估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强， 工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这 样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营 间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动， 作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间 接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程 序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企 业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点 不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的 指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别， 根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的 特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是 指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面 进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同， 程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进 行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能； 而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以 应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内 容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的 考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、 次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定 性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、 较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客 户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总 体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩 效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并 采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但 因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向， 所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第 三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标 是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范 围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最 主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考 察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最 终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工 完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控 制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足， 以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包 括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别 的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚 各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各 级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等 等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的 前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节— 绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支 持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合 企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作 内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为 关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、 一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与 经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写， 是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分， 反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是 目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能 力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构 成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位 便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对 公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而 设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩 效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反 映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是 各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部 分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人 或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额 相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关 键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的 反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战 略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致 意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位 工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先， 作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单 位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩 效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处 理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数， 并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应 部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评 价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评 估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些 方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影 响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的 策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因 素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门 分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各 部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段 性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职 位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在 具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向 结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主 要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程 的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持 性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某 些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上 需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可 用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各 业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并 运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分 解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发 货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而 在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总 体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技 术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之 间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品 上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、 流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调 研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增 长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标 时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部， 更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标 通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确 各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个 人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性 的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无 效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建 立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业 绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随 之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩 指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到 的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关 键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的 阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关 键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人 的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做 的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达 成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个 目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是 问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将 如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他 所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员 工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的 一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员 工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本 身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果， KPI 是基础性依 据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对 事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作 目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现 的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来 进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任 人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程 中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚 员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩 贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管 副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡 量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩 衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据 过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标 及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下 一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业 绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是 否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提 高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不 断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门 的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但 却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就 在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量 化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作 表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键 驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程 的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值 在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组 织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的 差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够 通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关 的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目 的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这 种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包 括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标 职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期 望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各 项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描 述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩 效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量 的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的 工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据 现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上 级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的， 是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特 点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数 未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整 体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个 人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了 基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业 务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与 能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表 现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业 务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基 本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与 预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成 工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与 协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以 提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回 答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效 目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助 实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责， 确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定 每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的 目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的， 所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企 业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相 互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核 批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡 量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关 键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选 择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定 目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争 取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解 这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展 前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你 对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡 量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标， 这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对 目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑 战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法， 寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论 并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源 和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已 清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系 统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合 理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一 起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计 划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计 划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行 沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划 和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协 议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之 间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价 值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作 目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩 效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制 定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨 相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资 源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最 终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实 现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公 司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成 果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面 俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较 大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能 超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关 键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制 的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工 的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标 任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另 外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持 员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利 益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而 确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制 紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平 均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种 突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组 织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性 质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确 保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手 段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评 价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设 定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职 级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来 反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业 绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就 关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关 键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界 定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计 划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标 体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之 间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参 照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的 目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升 迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划， 以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评 估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职 级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通 常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正 职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、 调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评 价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计 划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类 型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界 定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标 设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及 时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对 某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的 工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相 应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式， 将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标 需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发 展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细 的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人 绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关 键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书 面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工 作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述， 为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指 标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门 （本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理， 以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职 位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工 作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级 经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程 性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的 一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由 于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对 绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先 考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标 完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目 标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性 质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类 及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重 要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具 体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完 成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资 源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果 评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如 “客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所 占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%， 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价 方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指 标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循 同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者 对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工 作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人 员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划 及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩 效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。 它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上 原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业 或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目 标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡 量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工 作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即 可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标 值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一 是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达 到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管 理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确 认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成 的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指 标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应 参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单 位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司 关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完 成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望 值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标 上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩 效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标， 应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销 售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目 标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再 好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提 升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二 者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果 造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评 估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管 理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出 书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型 的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有 高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经 营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就 给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效 分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检 查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关 键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一； 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各 上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能 否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的 能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发 展行动方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年 终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人 明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指 导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对 绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的 管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反 馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循 环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法， 进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门 予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何 改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标 或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照， 评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计 划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备 工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈： 即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一 下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清 晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排 好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重 视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周 前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的 资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常 采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分 值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工 作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人 没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可 通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如 何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。 在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目 标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。 分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显 的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来 给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉 得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人 员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰， 在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会 议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别 的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指 标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以 获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的 做法就可能达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效， 解决相关问题可以采取的行动方案。记
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KPI 绩效考核体系量化指标 表一：后勤管理类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 后勤主管 1、财产设施完好率 期内行政财产和生活设施完好数÷同期数×100% 2、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 3、公务用车保障率 期内实际出车次数÷同期应出车部次数×100% 4、环境卫生满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工进行测评；测评分为满 意、基本满意、不满意） 5、员工就餐满意率 驾驶员 保安员 仓管员 地磅员 安全员 原料主管 1、车况完好率 期内车况完好次数÷同期总出车次数×100% 2、出车及时率 期内出车次数÷同期总出车次数×100% 3、行车违章率 期内行车违章次数÷同期总出车次数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、进出盘查率 期内盘查人员车辆数÷同期人员车辆进出数 ×100% 3、保安服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工在文明礼貌、外在形象、 公众安全感等方面进行测评；测评分为满意、基本 满意、不满意） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、物资保障率 期内实际保障次数÷同期总保障次数×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、过磅及时率 期内过磅迟延总时长÷同期总当班时长×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、安全检查完成率 期内实际完成检查数÷同期应检查数×100% 2、安全隐患整改率 期内实际完成隐患整改数÷同期隐患数×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失额÷ 安全投入额×100%（安全投入按 50 万计） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、取样送检率 期内完成取样送检数÷同期应取样送检数×100% 表二：化验类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 化验室主任 1、化验完成率 期内∑实际完成化验数÷同期∑应化验数×100% 2、化验及时率 期内∑化验时长÷同期（∑化验时长＋∑化验延误 时长）×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、化验完成率 期内实际完成化验数÷同期应化验数×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 化验员 表三：人力资源类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 人力资源专员 1、招聘计划完成率 实际招聘到岗人数÷计划招聘人数×100% 2、招聘质量保证率 转正人数÷实际招聘到岗人数×100% 3、核心员工流失率 核心员工流失数÷核心员工数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 表四：办公文密类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 总经理助理 办公室主任 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 在规定的时间内已处理的文件数÷在规定的时 间内应处理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 在规定的时间内提交的文稿数÷在规定的时间 内应提交的文稿数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 2、文稿处理及时率 在规定的时间内处理的文稿数÷在规定的时间 内应处的文稿数×100% 3、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 办公室文员 表五：财务类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 会计 1、凭证账务处理完成率 期内已处理完的凭证账务数÷同期应处理的凭 证账务数×100% 2、会计核算准确率 期内会计核算准确数÷同期会计核算总数 ×100% 3、财务分析报告提交率 在规定时间内实际提交数÷期内应提交报告数 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、报销结算完成率 期内已完成的报销结算金额÷同期报销结算总 数×100% 2、应收账款回收率 期内已回收的应收账款金额÷同期应收账款回 收金额×100% 3、现金收付准确率 期内现金收付准确金额÷同期现金收付总金额 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 出纳 表六：销售类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 供销部经理 1、采购询价完成率 期内询价数÷应询价数×100% 2、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 3、销售计划完成率 期内实际完成销售数÷销售计划数×100% 4、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 5、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 2、计划销售完成率 期内实际完成销售量÷计划销售量×100% 3、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、销售台账建立率 期内已建台账数÷应建台账数×100% 2、客户信息收集率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 3、售后服务处理率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 营销员 销售内勤 长）×100% 表七：采购类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 采购员 1、采购计划完成率 期内实际完成采购数÷同期计划采购数 ×100% 2、采购响应率 实际采购时长÷采购响应时长×100% 3、采购差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 表八：厂长（副厂长）岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长 主持工作副厂长 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、产品合格率 期内产品合格数÷同期产出数×100% 5、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表九：厂长助理岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长助理 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 规定时间内已处理的文件数÷规定时间内应处 理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 规定时间内提交的文稿数÷在规定时间内应提 交的文稿数×100% 4、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 表十：车间主任、副主任岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 车间主任 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 副主任 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十一：机电类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 设备主任 机电班长 1、设备运行率 期内设备实际运行时长÷同期总时长×100% 2、设备维修及时率 期内∑修复时长÷同期（∑修复时长＋∑延误时 长）×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期设备故障台数 ×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、设备点检率 期内∑每班完成设备点检台数÷同期设备台数 ×100%÷∑同期当班天数×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期当班期间设备故障台 数×100% 机电工 表十二：生产班班长岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 生产班班长 余热发电负责人 1、产能完成率 期内本班产出数÷同期本班产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总运行时长×100% 3、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十三：生产一线操作类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 操作工 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 装卸工 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长时长×100% 3、误漏违操作控制率 期内误漏违操作起数÷同期总操作起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、装卸服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 3 名驾驶员进行测评；测评分为 满意、基本满意、不满意）
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部门经理关键业绩指标(KPI)集成表
部门经理关键业绩指标（KPI）集成表 北京销售部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 1 部门毛 利 一年 销售计 2 划预测 季度 反应公司总体经 营能力 3 质量 季度 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 反应对市场需求 预测能力 准确率 经销商 考核 指标诠释 反应公司品牌形 象质量 100 20% 100 10% 计算方法 信息 考核目的 来源 营业收入- 财务 设立此指标的目的强调公司 营业成本 部 实际销售 北京 量总量/计 销售 划销售量 部 A 类专卖店 北京 设立此指标的目的是为了提 数量/总专 销售 升经销商的质量，加强企业 卖店数量 部 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 化各级管理人员的计划性、 预测性，加强公司的目标管 理。 的前线作战能力。 品类商品 品类商 4 品销售 反应公司品牌力 季度 量以及市场占有 份额 5 销售费 用率 100 15% 的销售收 北京 牵引公司从市场源头开始优 入/总销售 销售 化商品结构，提升商品的获 收入 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 能力 公司在市场销售 季度 过程中投入和产 100 15% 出的效益关系。 利能力。 促进市场营销策略的有效性 北京销售部 KMO 组成表 序 号 指标名称 考核 周期 指标诠释 考核标 准 授权与指导、 1 团队建设 季度 人才培养、考 100 权重 10% 领导能力 季度 目标管理 100 20% 协作能力、服 3 合作满意度 季度 务质量、工作 态度 100 见软指标评 分表 核公正性 2 计算方法 10% 见软指标评 分表 见软指标评 分表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 信息 考核目的 来源 360 度 评价 结果 保证内部员工工作 效率 提升内部员工工作 技能 360 度 加强目标管理，保 评价 证部门目标与公司 结果 目标的统一性 360 度 评价 结果 加强部门间配合 渠道部 KPI 组成表 序 指标名称 号 1 部门毛利 考核 周期 一年 销售计划 2 预测准确 季度 率 经销商质 3 量 品类商品 4 销售份额 销售费用 5 率 季度 指标诠释 反应公司总体经 营能力 反应对市场需求 预测能力 反应公司品牌形 象质量 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 量以及市场占有 10% 营业成本 部 量总量/计 数量/总专 品类商品 100 15% 的销售收 入/总销售 收入 100 15% 出的效益关系。 设立此指标的目的强调公司 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 渠道 化各级管理人员的计划性、 部 预测性，加强公司的目标管 理。 卖店数量 公司在市场销售 过程中投入和产 财务 A 类专卖店 能力 季度 营业收入- 划销售量 100 考核目的 来源 实际销售 反应公司品牌力 季度 信息 计算方法 渠道 部 设立此指标的目的是为了提 升经销商的质量，加强企业 的前线作战能力。 北京 牵引公司从市场源头开始优 销售 化商品结构，提升商品的获 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 利能力。 促进市场营销策略的有效性 注：计算方法中有具体量化指标的以该职位量化指标测算。 渠道部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 满意 度 授权与指导、人才 培养、考核公正性 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 见软指 100 10% 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质 量、工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 企划部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 营销方案 通过率 媒体宣传 曝光率 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 指标诠释 一年 反应公司总体经营能力 100 入与产出效果 30% 财务 本费用 部 企划 通过次数/营 部 实际曝光数 季度 反应公司公共关系水平 100 5% 企划 量/计划曝光 部 数量 物料完善 完善终端形象 季度 100 25% 100 10% 度 把网 站作 为公 司的 一个 5 营业收入-成 销方案总数 终端形象 4 来源 营销方案总 衡量 公司 营销 策划 的投 季度 信息 计算方法 网站宣传 宣传 阵地 ，提 高网 站宣 季度 传的专业性和权威性。 主管副总经 企划 理直接打分 部 主管副总经 企划 理直接打分 部 考核目的 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 设立此目标是为 了提高组织成员 的企划能力 提高组织外部公 关能力 完善品牌形象 加强品牌宣传 企划部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 季度 度 指标诠释 考核 权 标准 重 100 10% 100 10% 100 10% 授权与指导、人才 培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标 369 度评 保证内部员工工作效率、提 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门目 标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 武汉办事处 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 体利润 一年 总额 2 销售计 考核 标准 权重 计算方法 信息来 源 考核目的 见年 公司总 1 指标诠释 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 硬指标 营业收入-成本费 用 财务部 设立此指标的目的强调 公司成员的创收能力。 法 季度 反应对市场需 100 20% 实际销售量/计划 财务部 设立此指标的目的是为 划预测 求预测能力 准确率 营销方 3 季度 率 策划的投入与 20% 反应公司品牌 品销售 季度 力量以及市场 份额 100 10% 季度 报告 竞争策略与市 场需求状况的 营销方案总通过次 武汉办 数/营销方案总数 事处 入/总销售收入 了强化各级管理人员的 计划性、预测性，加强 公司的目标管理。 设立此目标是为了提高 组织成员的企划能力 牵引公司从市场源头开 财务部 始优化商品结构，提升 商品的获利能力。 数据真实、信息完 对竞争对手的 研分析 总经理 品类商品的销售收 占有能力 市场调 5 100 产出效果 品类商 4 销售量 衡量公司营销 案通过 主管副 100 10% 整、有明确分析结 武汉办 论（主管副总经理 事处 准确把握市场信息、及 时快速提出反应措施 直接评分） 了解与判断 武汉办事处 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 团队 1 建设 领导 2 能力 季度 满意 授权与指导、人才 培养、考核公正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 度 考核 权 标准 重 100 10% 100 15% 100 15% 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标评 369 度评价 保证内部员工工作效率提 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门 目标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 采购物流部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 采购计划 完成率 进货质量 合格率 一年 季度 季度 产品质量 4 问题处理 能力 指标诠释 反应 公司 总体 经营能力 计划执行性 采购 质量 检验 与控制能力 考核标 权 准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 100 10% 此指 标用 来衡 半年 量质 量处 理能 力 100 10% 计算方法 信息来 源 考核目的 设立此指标的目 营业收入-成本费用 财务部 的强调公司成员 的创收能力。 实际采购量/计划采购 采购物 量 流部 质量问题投诉数量/采 购数量 客服部 保障产品的供应 保证产品品牌、 降低投诉成本 索赔值/损失值 客服部 设立此指标的目 （其中损失值以成本 采购物 的是加强索赔意 价计算） 流部 识减少公司损失 反映 了公 司物 5 运输成本 控制率 流运 作水 平， 季度 最终 体现 为公 设立此目标是为 (运输成本基准值-当 100 10% 期运输成本)/运输成 司对 成本 的控 财务部 本基准值 (采购成本基准值-当 反映 了公 司供 采购成本 降低率 期采购成本)/采购成 应商 管理 的水 季度 平， 最终 体现 的效率，物流方 式的科学性。 制能力。 6 了评估物流环节 100 设立此目标是为 本基准值 10% 财务部 （其中，各系列采购 为公 司对 成本 单价算术平均值做为 的控制能力。 了评估采购的效 率，采购方式的 科学性。 采购成本基准值） 采购物流部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 团队 建设 领导 能力 合作 满意度 指标诠释 考核 权 标准 重 授权 与指 导、 人才 规 季度 划、人才培养、考核公 100 10% 正性 季度 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% 计算方法 信息来源 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 考核目的 保证内部员工工作效 率、提升内部员工工作 技能 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 总经理办公室 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 指标诠释 公司总 1 体利润 一年 反应公司总体经营能力 总额 考核 权 标准 重 见年薪 硬 营业收 管理办 指 入-成本 法 标 费用 培训体 2 系健全 季度 建立健全培训体系 100 10% 性 组织员 3 工调配 及时性 4 行政事 实施的统筹性，提高岗位适 100 10% 配度。 季度 包括：活动执行、文件流转、 20% 考核目的 来源 财务 部 设立此指标的目的强 调公司成员的创收能 力。 总经 提高组织专业化程 理助理直 理办 度、使组织效率得以 接打分 公室 改善 总经 提高人员配置的速 理办 度，增强工作的计划 公室 性，降低人力成本。 总经 保证对公司整体运行 数量/人 员需求数 量 100 信息 主管总经 人员供给 反映了组织对人力资源战略 季度 计算方法 出现一次 设备管理、公司安全管理、网 务差错 络技术、信息统计、制度健全 率 5 法律风 险控制 用控制 理办 分 公室 等 季度 行政费 6 差错扣 5 规范公司法律操作程序，健 全正常经营法律体系。 100 10% 反映了公司行政管理的水 季度 率 平，最终体现为公司对成本 出现一次 扣 10 分 实际费用 100 10% /计划费 的控制能力。 总经 理办 公室 财务 用 部 方面的支持效果 降低由于法律失误造 成不必要的损失。 加强公司内部成本控 制 总经理办公室 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标评 369 度评 保证内部员工工作效率 分表 价结果 提升内部员工工作技能 见软指标评 369 度评 分表 价结果 见软指标评 369 度评 分表 价结果 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 财务部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 体利润 一年 总额 款回收 季度 率 3 4 结算及 时性 资金利 用率 权 标准 重 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 法 应收账 2 考核 见年 公司总 1 指标诠释 硬 指 标 财务 成本费用 部 净额/平均 财务 应收帐款 部 100 15% 余额 结算方面的能 财务 总监直接 10% 部 打分 力 反映公司资金 利用情况 100 20% 100 5% 的创收能力。 关注公司扩张成长的同时，要注 重公司成长的质量，关注价值真 正意义上的实现，关注资本周转 的意义。 主管财务 100 设立此指标的目的强调公司成员 设立此项指标是为了牵引公司在 正实现销售、 反映公司财务 季度 营业收入- 销售收入 实现价值的程 考核目的 来源 反映了公司真 度 季度 信息 计算方法 速动比、资 财务 产弹性 部 实际支出/ 财务 成本预算 部 设立此项指标是为了不断提高财 务部门结算工作效率 设立此项指标是为了不断提高资 金利用水平 反映公司财务 5 成本预 算 季度 规划、策略、 执行等方面的 促进公司整体成本意识，不断提 高公司资金利用率 能力 反映公司财务 6 税赋筹 划 季度 规划、策略、 执行等方面的 主管财务 100 10% 总监直接 财务 部 打分 能力 促进财务部门对法律法规的熟知 与运用程度，对策略和政策的执 行力 财务部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 见软指 100 10% 正性 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质量、 工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 客服中心 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 公司总 1 体利润 一年 总额 满意度 2 反应公司总体经营能 力 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 计算方法 调查报 反应公司对客户、经销 季度 告 商、供应商、各方关系 100 20% 诉处理 季度 能力 费用 部 （主管总经理助 100 的质量 20% 考核目的 来源 财务 理直接评分） 反应公司对客户服务 信息 营业收入-成本 及时、准确、完备 的满意度及改进措施 客户投 3 指标诠释 客服 部 达成满意数量/ 客服 投诉数量 部 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 了解客户对品牌 满意状况 提高客户服务能 力 A：计划培训数 量/实际完成数 培训计 4 划完成 季度 率 反应公司对经销商的 100 培训能力 20% 量（占 50%权 客服 重） 部 提高经销商人员 队伍素质 B：培训满意度 （占 50%权重） 客服部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 度 季度 指标诠释 授权与指导、人才规划、 人才培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质量、工 作态度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 100 20% 见软指标 369 度评 加强目标管理，保证部门 评分表 价结果 目标与公司目标的统一性 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 保证内部员工工作效率提 升内部员工工作技能 加强部门间配合
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KPI指标库2005
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数 的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额 检测分 （子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额 检测分（子） 公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情 况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定 设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安 全管理的效果 9 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生 产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测 生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测 生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主营业务成本总额 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业 务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营 业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用 比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入， 以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内 的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、 销售计划的编制准确性和计划完成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定 周期内的销售增加情况 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算 执行情况 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门 合理选择运输单位，控制运输成本 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客 户投诉的解决力度和效果 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销售往来记录的及时性和准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来 记录的及时性和准确性 15 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 16 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整 性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工作进行的及时性准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测 市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总数 检测生产质量情况 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及时性有效性 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门 在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品 质保障部组织 5 客户质量问题处理的及时性有效性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检 测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 6 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项数 检测公司质量 体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验 准确性和水平 8 供方质量检验资料的保管情况 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检 验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完 成情况 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 检测周期内员工增加 比例 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 检测公司 关键人才的流失情况 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工资） /上期员工平均工资 检测工资增加情况 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部 门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情 况 7 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 检测 人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 8 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 检测人力资 源部门的招聘计划完成情况 9 考核工作完成的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力 资源相关部门在绩效考核方面的有效性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购 计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 检测采购 部门降低采购成本的效果 3 供应商一次交检合格率 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 4 供应商信息管理 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是 否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采购积压物资处理的及时性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供 应部门对库存积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 检测采购供 应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比 例 检测技术部门的研发计划完成情况 2 技术图档更改的及时性 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改 的效果 3 技术出图的及时性准确性 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的 工作效果 4 标准化审查的差错率 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人 员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 检测分（子）公 司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售 部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 4 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 5 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实 际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究 开发费用实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产 品研究开发费用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统 计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风 险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会 批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资 产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投 资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择 的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权 的同期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资 计划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 包 市场销售月报，市场资 料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三 次 达 成 率 = 宽 限 期 未 实 收 三 次 保 费 / 考 核 期 间 应 收 的 三 次 保 费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面暴光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众 媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重 大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级 领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度 调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满 意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户 投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户 技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部 组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表 检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 均值 满意度调查 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部 客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数 记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文 件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满 意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 相关部门及上级评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文 件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握， 及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资 料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签订或 续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工 作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导 的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、 有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改 与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、 记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 处理记录 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数 /媒体危机情况案例总 数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际 业务 项目报告按时完成率 工作记录 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务 记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数) *100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇 研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 综合管理部组织 评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组 织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经 理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上 级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 表评分 中心综合管理部组织评估 创新建议采纳 下属员工用满意度调查 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记 录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 率）×4] = 30％ 财务费用控制（ 包括财务费用、管理费用 等） 权重 提取部门 5×[1－（10*%－实际供应 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 15% 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回 收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 实际满意率 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 0.75）×3/0.75]= 25% 控制在预算内 实际费用： 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 5×[1 － （ 90% － 实 实际发生在预算内为 5 实际满意率： 5×[1 5×[1－（实际费用－ 实际完成率： 5×[1 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 意率）×6〕= 5×〔1－（100%－实际满 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实 际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－ （∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生在预算 内为 5 分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算： 5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实际 完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/ 预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实际晚天数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实 际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度 回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5×实际利润/年度计 划利润= 60% 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬性指标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计 划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请 购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去 年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产 计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工 艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持不 到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生产 过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时 处理，配合协调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服 务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务 满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至 收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度 指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时 完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情 况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完 成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工序 在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的 详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定 于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内 部服务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的 员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的岗位需 求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日 完成绩效工资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了 计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项， 属于检验工作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品 质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有 关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１ －实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－ 预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１ （０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－ （5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量×2/采购总 量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实际完成 率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际晚 天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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分公司KPI
一、组织架构 二、薪酬标准 1、薪资=基本工资+提成+福利 2、职务基本工资阶梯图如下： 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 基 本 工资 600 800 1000 1200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 试用期业务员 普通业务员 业务精英 业务主管 业务经理 试用期收发员 收发员 库房主管 3、提成标准如下： 1）信息提成：项目总租金的 0.5%； 2）业务维护：项目总租金的 2%； 3）资源整合：项目总租金的 2%； 4）库房提成：项目总租金的 0.5% 4、福利如下： 1）工龄工资：每年递加 100 元/月（从 2010 年开始算一年） 2）津贴补贴： A、电话补贴 普通业务员：50 元/月 业务精英：100 元/月 业务主管：100 元/月 业务经理：200 元/月 B、业务补贴 普通业务员：100 元/月 业务精英：200 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：400 元/月 C、社保金 普通业务员：100 元/月 业务精英：150 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：300 元/月 D、职务津贴 业务主管：100 元/月 业务经理：300 元/月 E、普通业务员、业务精英、业务主管、业务经理年终奖金 三、绩效考核 1、实施步骤 1）考核范围：钢管部全体员工 2）考核目的：正确评价员工工作，为确定员工加薪、晋升、维持、淘汰提供客观依据 3）考评内容包括工作业绩、管理能力（定量指标），工作态度、工作能力（定性指标）两方面。 4）绩效考评流程： A.每月绩效考评的启动：每月 20 日 B.数据收集：每月 20 日到 23 日，行政部向财务部等部门收集定量指标考评所需数据，行政部负责组织 考评人员填写被考核人员的定性指标考评表格，并统计 C.KPI 考评：每月 23 日到 28 日，行政部在取得定量指标和定性指标数据后，负责根据硬定量指标和定 性指标评分表和绩效考核评分表确定各项 KPI 评分结果 D.情况沟通：每月 29 日到月末，行政部就当月绩效考核情况，依照加薪、晋升、维持、淘汰办法得出名单 与钢管部各部门经理汇报与沟通，公布考核结果，并接受申诉。名单确认后上交总经办，转交财务部 E.工作改进：第二个月 1 日到 7 日，行政部（在相关部门的配合下）采用单独面谈的方式，与涉及到 加 薪、晋升、维持、淘汰的员工和考核成绩靠后的员工作工作交流，并指导员工写出工作改进方案。 2、绩效考核评分 1）试用期业务员绩效考核分数=试用期业务人员定量考核表*0.6+业务人员定性考核表*0.4 2）普通业务员绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.20 3）业务精英绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.90+业务人员定性考核表*0.10 4）业务主管绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.10 5）业务经理绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.60+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.30 6）试用期收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 7）收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 8）库房主管=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 3、绩效评估奖惩规定 1）考核结果应用：试用期员工参见《试用期业务人员转正考核结果应用表》，业务人员（包括业务管理 人员）参见《业务人员考核结果应用表》 2）每月的绩效考核优秀的员工自动晋升薪等 1 级，直至岗位最高薪等 3）每月绩效考核不合格的员工自动降薪等 1 级，直至岗位最低薪等后职位自动降级；普通业务人员降至 岗位最低薪等后自动淘汰 4）每季度末行政部和相关负责人对优秀员工举行晋升考试，本季度绩效考核都是优秀的员工有资格参 加考试，考核通过则获得职位晋升。 5）普通业务员绩效考核连续 3 个月不合格即被自动淘汰。 四、附表 1、试用期业务人员定量考核表 考核指标 业务总额 工地、行业客户、旧货市场信息收集量 目标值 分值 万元 20 评分说明 得分=业务完成率×20 得分=信息收集完成率×40 工地 个 行业客户 个 旧货市场 个 40 工作日志、周计划、月计划准时上交并完成 100% 25 得分=上交并完成率×25 出勤率（包括会议、培训和活动） 100% 15 得分=出勤率×15 2、业务人员定量考核表 考核指标 目标值 分值 业务总额 万元 25 得分=目标完成率×25 新增资源整合 万元 25 得分=目标完成率×25 资源回收 万元 20 得分=目标完成率×20 回款数量 万元 25 得分=目标完成率×25 个 10 得分=目标完成率×10 100% 5 得分=目标完成率×5 新客户开发数 周计划、月计划准时上交并完成 评分标准 每提供 1 个合理化建议并 合理化建议提供次数 — 3、业务管理考核表 — 被公司采纳，考核结果增 加 分 考核指标 分值 评分标准 业务量完成率 25 分 得分=目标完成率×25 业务资金回款率 40 分 得分=目标完成率×40 出租率 10 分 得分=出租率×10 资源整合完成率 25 得分=目标完成率×25 管理的员工晋升 1 人次，考核结果增加 分 员工晋升 4、业务人员定性考核表 考核指标 评分标准 分值 很好 较好 得分 一般 较差 差 自评 他评 得分 沟通能力 20 分 8～10 6～8 4～6 2～4 0～2 协作能力 30 分 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 工作主动 性 30 分 16 ～ 20 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 所需知识 掌握度 20 分 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相关 题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.2 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+他凭 得分×0.8 注 5、库房人员定量考核表 考核指标 分值 评分标准 收发货物准确率 得分=目标完成率×25 生活安排满意率 得分=目标完成率×40 货物溢出率 得分=溢出率×10 合同货物安排率 得分=目标完成率×25 验收合格率 得分=目标完成率×40 6、库房人员定性考核表 考核指标 分值 评分标准 很好 较好 一般 得分 较差 差 工作态度 20 8 ～ 10 6～8 4～6 2～4 0～2 库房清洁卫生 30 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 劳务安排有效率 收发货物效率 沟通能力 协作能力 自评 他评 得分 30 16 ～ 20 所需知识掌握度 20 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相 关题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.5 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+ 他凭得分×0.8 工作主动性 注 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 7、试用期业务人员转正考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 90≤A≤100 优秀 固定底薪为 1000 元 80≤A≤89 良好 固定底薪为 900 元 70≤A≤79 合格 固定底薪为 800 元 A≤69 不合格 可申请延长试用期时间，若不能获得批准则辞退 8、业务人员考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 85≤A≤100 优秀 可以晋级考试 70≤A≤84 合格 维持 A≤69 不合格 降级
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