出差旅费清单
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 出差旅费清单 年 姓 名 出差日期 年 月 日 起讫地点 合 交通工具 交通 费 计 金额（大写） 核准 日起至 年 月 日填 日 职 称 出差事由 年 月 月 审核 主管 出差人 宿 费 膳什 费 总 额
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互联网+《离职薪资明细表》
离职薪资明细表 姓名 XX 账户信息 满勤薪资 （税前） 月份 试用期薪资 (税前） 月 代扣个税 计薪天数 出勤天数 （实际） 21.75 总合计 开户行 元。 应发薪资 0 ￥0 户名 XX离职应发薪资总合计： 五险一金 卡号 入职日期 离职日期 备注
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北京凯诚信达物业管理公司员工绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 ——— 凯诚信达物业管理公司 2009.12 一、目的 大成集团执行统一的绩效管理办法 发挥薪酬对员工积极性的激励作用 保证公司整体目标的实现 提高企业核心竞争力 帮助员工提高工作能力 促进各级之间的沟通交流 增加企业凝聚力 分析显示员工的强项与弱项 建立过硬的职工队伍 促进员工个人发展 二、考核机构 公司绩效考核领导小级是领导 组长：陈旭 成员：魏东辉 李智全 张国兴 赵志强 伍莹 关秋和 公司行政人事部是操作层 负责：培训、指导、汇总、解释、答疑 各项目部是执行层 按标准和程序执行绩效考核 三、原则 业绩导向 公开性 客观性 开放性 差别性 四、个人绩效工资的决定性因素 职位越高 绩效工资所占比例越高 工作任务越重要 员工绩效工资系数由下列因素决定 所占权重越大 个人工作任务完成情况 所在部门工作任务完成情况 团结协作 相互配合情况 五、绩效工资占员工工资比例 总经理 50% 副总经理 40% 项目经理 35% 部门经理 30% 主管 25% 工人 20% 六、绩效工资计算方法 绩效工资按下列方法计算发放： 绩效工资 = 个人绩效应用系数 ×额定绩效工 资 额定绩效工资为考核期内月绩效工资的总和。 七、考核流程 考核流程分为 : 项目部绩效考核 部门绩效考核 个人绩效考核 从事管理工作的员工绩效评分与所领导的团队和所在团队 绩效档级挂钩 项目部绩效档级决定项目经理和分管副总经理的绩效评分 部门绩效档级决定部门经理的绩效评分 部门绩效档级决定在团队中管理工作的员工绩效档级的分配比例 七、考核流程 ---- 团队考核流程 七、考核流程 ---- 员工考核流程 八、考核的层级、考核期、兑现期 根据公司管理结构实行逐级考核 公司架构图 八、考核的层级、考核期、兑现期 项目部结构图 财 务 部 经理 行政人 事部 经理 人 事 主 管 劳 资 员 培 训 主 管 网 管 员 资 料 管 理 员 主 管 会 计 会 计 出 纳 库 房 领 班 库 房 管 理 员 客 服 主 管 客 服 接 待 员 销 售 主 管 前 台 接 待 员 工 程 部 经 理 保 洁 部 经 理 客 服 部 经 理 销 售 专 员 保 洁 主 管 保 洁 领 班 Z 行 政 主 管 项 目 经 理 资 料 员 工 服 管 理 员 保 安 部 经 理 强 电 主 管 弱 电 主 管 水 暖 主 管 综 合 维 修 主 管 强 电 技 工 弱 电 技 工 水 暖 技 工 综 合 维 修 技 工 文 员 质 检 部 经 理 值 班 主 管 内 保 监 控 员 质 检 主 管 质 检 员 八、考核的层级、考核期、兑现期 层级 考核方 考核期 兑现期 董事会 年度 年度 总经理 副总经理 总经理 季度 半年 项目经理 公司 季度 半年 部门经理 项目经理 季度 季度 主管 部门经理 季度 季度 工人 部门经理、主管 月 月 从 事 管 理 工 作 与 团 队 绩 效 相 关 九、标准档级 5 分 超过期望 4 分 满足期望 3 分 符合期望 2 分 只符合最低要求 1 分 低于标准 不能接受 十、评定档级的办法 事先约定法 提倡多用 定量分析考核 主观评定法 开始的时候多些 逐渐减少 十一、项目部的考核 考核流程 考核方 维度与权重 关键绩效指标及权重 考核结果的应用 十一、项目部的考核 ---- 考核流程 绩效考核小组与各项目部确定该部门的考核指标、权重、考核方法、 数据来源、考核标准等； 各项目部负责安排本项目部业务工作，并分解形成部门的目标等； 各项目部组织落实本项目部目标的实现； 考核期间由各项目部，对各项任务目标的完成进度、存在问题等进行 小结，并做出下阶段工作调整安排； 考核期末由公司行政人事部组织进行各项目部门绩效考核； 各考核方提供相关的考核数据并报公司行政人事部汇总； 公司行政人事部根据各项目部的工作目标完成情况计算考核结果并报 考核小组审核； 确定各部门当期绩效考核结果并公布 十一、项目部的考核 ---- 考核方及考核内容 考核方 考核内容 总经理 全面考核 主管副总经理 业务考核 其它副总经理 分管业务考核 公司行政人事部 按绩效指标考核 十一、项目部的考核 ---- 维度与权重 考评维度 权重 关键业绩指标 90% 综合评定 10% 十一、项目部的考核 ---- 关键绩效指标及权重 主营业务收入 利润 物业费收缴率 供暖、制冷费收缴率 办公费 经营指标 50% 服务指标 20% 安保 车辆管理 消防 事故 安全保卫 10% 设备运行 10% 管理与团队 10% 财务管理 档案管理 日常考核 持证上岗 法律纠纷 客户综合服务满意率 维修满意率 环境卫生 顾客投诉 装修管理 设备运行率 设备故障率 能耗 节水 十一、项目部的考核 ---- 考核结果的应用 决定项目经理的绩效评分 决定主管副总经理的绩效评分 总经理特别奖励的重要依据 十二、部门的考核 考核流程 考核方 维度与权重 关键绩效指标及权重 考核结果的应用 十二、部门的考核 ---- 考核流程 项目部与各部门确定该部门的考核指标、权重、考核方法、数据来源、 考核标准等； 各部门负责安排本部门各项业务工作，并形成员工的目标等； 各部门组织落实各项工作目标的实现； 考核期间由各部门自检，对各项任务目标的完成进度、存在问题等进 行小结，并做出下阶段工作调整安排； 考核期末由项目部组织进行各部门绩效考核； 各考核方提供相关的考核数据并报公司行政人事部汇总； 公司行政人事部根据各部门的工作目标完成情况计算考核结果并报考 核小组审核； 确定各部门当期绩效考核结果并公布。 十二、部门的考核 ---- 考核方 考核方 考核内容 项目部经理 全面考核 各部门 协作配合 行政人事部 按绩效指标考核 十二、部门的考核 ---- 维度与权重 考评维度 权重 关键业绩指标 85% 配合协调 10% 综合评定 5% 十二、部门的考核 ---- 关键绩效指标及权重 部门的绩效指标及权重由各项目部制定，报公司绩效考核小组。 部门的绩效指标根据部门职责制定。 部门的绩效指标全面覆盖部门考核期内的主要工作内容 制定指标应考虑下列因素 经济收益 节约成本 提高效率 节能降耗 客户满意 提高管理 社会效益 安全稳定 工作任务越重要所占权重比例越大 十二、部门的考核 ---- 考核结果的应用 决定部门经理的绩效评分 决定本部门不同绩效等级员工的比例 不同绩效等级员工比例及应用系数 部门绩效评定档级 优秀 1.2 良好 1.10 合格 1.0 尚需努力 0.9 差 0.5 90 分以上 A 25% 50% 25% 0% 0% 80—89 分 B 0% 25% 50% 25% 0% 70—79 分 C 0% 0% 50% 50% 0% 60—69 分 D 0% 0% 25% 50% 25% 59 分以下 E 0% 0% 0% 0% 100% 十二、部门的考核 部的考核 ---- 公司行政人事部、财务 公司行政人事部、财务部的考核除考核方为公司， 其它与部门考核程序相同。 十三、工人岗位的考核 工人岗位考核由各部门组织 可以采用通用考核办法 也可以根据部门情况拟定特殊的考核办法，批准后执行。 工人岗位通用考核办法 十三、工人岗位的考核 表 五 员工月工作计划表 员工姓名： 岗位： 序 号 员工签字： ---- 员工月工作计划表 年 月 工作项目名称 日期： 工作要求 主管签字： 日期： 十三、工人岗位的考核 况检查表 ---- 员工月工作计划完成情 表 六 员工月工作计划完成情况检查表 员工姓名： 序 号 岗位： 年 月 工作项目名称 员工签字： 日期： 完成情况 工作质量 合格 / 不合格 纠正要求 主管签字： 复验结果 日期： 复验人 十三、工人岗位的考核 ---- 工人岗位评分表 工人岗位评分表 年 月 岗位 员工姓名 序号 考核要素 说明 权重 得分 1 工作完成度 在工作时间要求内完成既定工作任务的比例 50% 2 工作质量 按照工作标准及要求准确有效地完成工作 25% 3 主动性 自觉完成工作任务 10% 4 团队合作 与人合作、平衡个人与集体目标的能力 5% 5 成本有效性 维护部门成本政策方面的能力；有效地使用、保存材 料与资源；保管爱护办公设备、工具。 10% 总分： 日期： 部门经理 认定分值： 主管签字： 理由（修改得分时） 十三、工人岗位的考核 ---- 工人岗位评分表 工人岗位绩效系数对照表 绩效得分 应用系数 90 以上 1.2 80-89 1.1 70-79 1 60-69 0.8 59 以下 0.5 十四、主管岗位的考核 与工人岗位基本相同 不同点 考核方为部门经理 考核期为季度 绩效工资与部门绩效得分挂钩 十四、主管岗位的考核 ---- 主管季度工作计划表 表 九 主管季度工作计划表 员工姓名： 岗位： 序 号 员工签字： 年 月 工作项目名称 日期： 工作要求 部门负责人签字： 日期： 十四、主管岗位的考核 ---- 主管季度工作计划完成情况 检查表 表 六 主管季度工作计划完成情况检查表 员工姓名： 序 号 岗位： 年 月 工作项目名称 员工签字： 日期： 完成情况 工作质量 合格 / 不合格 纠正要求 部门负责人签字： 复验结果 日期： 复验人 十四、主管岗位的考核 ---- 主管岗位评分表 年 月 岗位 员工姓名 序号 考核要素 说明 1 工作完成度 2 工作质量 3 主动性 4 团队合作 5 6 权重 在工作时间要求内完成既定工作任务的比例 35% 按照工作标准及要求准确有效地完成工作 25% 自觉完成工作任务 10% 与人合作、平衡个人与集体目标的能力 10% 成本有效性 维护部门成本政策方面的能力；有效地使用、保 存材料与资源；保管爱护办公设备、工具。 10% 解决问题能力 能够确认并分析问题，运用现有资源或创造性观 点提出解决方法并执行的能力 10% 总分： 部门经理 签字 : 日期 项目经理 认定分值 理由（修改得分时） 得分 十四、主管岗位的考核 ---- 部门绩效档级与系数分 配比例 不同绩效等级员工比例及应用系数 部门绩效评定档级 90 分以上 80—89 分 70—79 分 60—69 分 59 分以下 优秀 1.2 良好 1.10 合格 1.0 尚需努力 0.9 差 0.5 A 25% 50% 25% 0% 0% B 0% 25% 50% 25% 0% C 0% 0% 50% 50% 0% D 0% 0% 25% 50% 25% E 0% 0% 0% 0% 100% 十五、部门经理的考核 表 十三 部门经理的绩效评估表 要 项 权 重 部门关键绩效指 标评分 85% 工作态度 5% 综合管理 5% 团队建设 5% 考核办法 备 注 若该经理下辖多 依据部门考核结果 个部门，则取算 术平均值 由项目经理评估 依据标准考核档级 后，考核小组审 评定 定 十五、部门经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系 数 部门经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十六、项目经理的考核 项目经理的考核由公司负责，由总经理及及副 总经理打分。 表十五 项目经理评分权重表 总经理 权重 40% 分管副总经理 行政副总 安全副总 30% 10% 10% 财务总监 10% 十六、项目经理的考核 ---- 项目经理的绩效评估 表 十六 项目经理的绩效评估表 要 项 权 重 考核办法 备 注 项目关键绩 效指标评分 80% 依据项目考核结果 若该经理下辖多个项 目，则取算术平均值 工作态度 5% 管理创新 10% 团队建设 5% 由总经理及及副总经理 由上级领导评估后， 打分（表十五） 考核小组审定 十六、项目经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系数 项目经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十七、副总经理的考核 表十八 副总经理评分表 要项 权重 考核办法 备注 分管部门及项 目部考核成绩 50% 依据部门及项目部考核 结果 若下辖多个部门或项目 部，则取算术平均值 工作激情 10% 依据标准考核档级评定 总经理 指明方向 10% 依据标准考核档级评定 总经理 团队建设 10% 依据标准考核档级评定 总经理 塑造关系 10% 依据标准考核档级评定 总经理 管理变革 10% 依据标准考核档级评定 总经理 十七、副总经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系 数 副总经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十七、副总经理的考核 用系数 ---- 考核结果和绩效应 由下列公式确定计算副总的加权绩效考核系数： 某副总经理加权绩效考核系数 = 个人绩效考核系数 ×总 经理核定的副总绩效工资总额 /∑ （某副总个人绩效考 核系数 ×该副总的额定绩效工资） 副总的当期绩效工资按下式计算： 某副总的绩效工资 = 该副总的额定绩效工资 ×该副总 经理加权绩效考核系数
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中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案(ppt)
中远工业经营总部经营总部 薪酬及 KPI 考核方案 （建议版 ) 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设 5 个部门、 7 个销售大区，人员 35 人（不包括总监 2 人） 经营总部 管 理 部 市 场 部 销售支持 部 理门 管 应 用 部 技 术 中远朝晖加工厂 大 商 务 部 客 户 部 7 个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售业 部 务门 经营总部部门设置及人员结构 销售业 类 务人员 20 人，销售支持 人 理员 管 15 人 销售业 类 务 部 门 人员 理 部管 3 场 部市 4 部 术技用应 务 部商 中远朝晖 部 户客 大 大区 理 经 地区 理 经 地区 管 主 销售支持 部 理门 管 高级 业代 中级 业代 部门 理 经 产品 理 经 部门 管 主 1 高级 职员 2 1 2 1 4 2 3 通普 职员 2 3 1 1 1 2 3 北京销售区 5 1 1 3 天津销售区 6 1 2 3 华南销售区 1 1 山东销售区 1 1 江苏销售区 1 1 两湖销售区 1 1 山西销售区 2 1 1 35 7 4 合 计 初级 业代 3 6 5 3 2 3 2 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 经营总部 2002 年工资、奖金预算 经营总部 2002 年工资、奖金（提成及其他）预算为： 155.03 万元 •固定人员工资预算： 81.25 万元，占 52% •奖金及其他预算： 73.78 万元，占 48% 经营总部预算员工人数为 30 人 预算时间为 2002 年 5 月— 12 月 人员平均工资成本为 6460 元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 一、 对原有薪酬结构的进行调整 年 奖 与业 绩 联系 不紧密 季 度 奖 经营总部利润联系 年终奖没有与 奖 金 提 成 和业 绩 奖金两个 工 资 部分组成 + 业 绩 奖 金 • 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 • 拉开差距 • 奖金试行季度奖金 • 目前的业 绩 奖金和 位 工岗 资 合并为基本工资 •由 位 工 岗 资 岗 位 • 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 • 奖金密切与 绩 效考核结果联系 / 半 年 奖 年 奖 基 本 工 资 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与 绩 效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩 效考核联系在后 10% 内 新的薪酬构成 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 高级经 理 中级经 理 专家 高级 技 工 中级 工 技 初级 工 技 见习 工 技 技 工序列： 根据知识、 技 能 和操作熟练程度 资深销售 人员 资深专业 人员 中级销售 人员 中级专业 人员 初级销售 人员 初级专业 人员 见习销售 人员 经 理 人员序列： 根据 理 职 位管 高低分级 序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业 理 人管 员序列 根据 技 能及资历分级 初级经 理 ： 销售人员序列：根 据 技 能及资历分级 应 负责任 职 位 对经营 总部的贡献 知识、 技 能 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 部职员 技用应 位 与岗 职级序列进行对 位 。 •根据工作性质将 人 理 专业 员序列 管 工 技序列 高级 技 工 专家 资深专业 人员 中级 工 技 中级专业 人员 初级 工 技 初级专业 人员 见习 工 技 人 理 经员序列 高级经 理 销售人员序列 中级经 理 资深销售 人员 初级经 理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习人员 销售支持 部 理管 部 理 门（ 应 、 管 场 部 术市 、 技用 部 务 部、 ）职 商 员 各销售大区地区 、 理 经地区主 管 及销售代表 部 户部门主 客 大 、 管职员 销售支持 部 理管 门经 、 理管 主 各销售大区经 理 产品经 理 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职 与业 位 实现的相关度不同， 绩 不同浮动比例体现工作与 用 实现的挂钩程度（比值为基本工资 绩 业 / 奖金） 依据不同职 对经营总部业 位 的贡献及影响力 绩 决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职 ，其收入与经营总部业 位 关联性高，收 绩 同比上升。 益和风险 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 技 工序列 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 专业 理管 人员序列 经 理 人员序列 专家 高级经 理 资深专业 中级专业 初级专业 见习人员 中级经 理 销售序列 资深销售 中级销售 初级销售 初级经 理 见习销售 见习人员 基本工资 8 7 6 4 3 奖金 /提成 2 3 4 6 7 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单 ：元 位 职级序列 经 理 人员 高级经 理 中级经 理 薪酬序列 基本工资 M11 7000 M12 6500 M13 6000 M21 5500 M22 M23 M24 初级经 理 职级序列 薪酬序列 基本工资 5000 S11 3000 4500 S12 销售人员 资深销售人员 职级序列 薪酬序列 基本工资 2700 A11 5000 2400 A12 4500 4000 专业 理 人管 员 职级序列 技 工 人员 薪酬序列 基本工资 T 11 2600 T 12 2300 4000 S13 M25 3500 S21 2200 A13 M31 3000 S22 2000 A21 3600 M32 2500 S23 1800 A22 3300 2000 S31 1500 A23 3000 S32 1350 A31 2600 S33 1200 A32 2400 T 13 2000 1000 A33 2200 T 21 1700 S42 900 A34 2000 T 22 1600 S43 800 A41 1600 T 23 1500 A42 1400 T 31 1400 8 ：2 A43 1200 T 32 1200 7 ：3 A51 1000 T 33 1000 A52 900 T 41 800 A53 800 T 42 700 T 43 600 M33 中级销售人员 初级销售人员 S41 见习销售人员 专家 资深专业人员 中级专业人员 初级专业人员 6 ：4 4 ：6 3 ：7 见习专业人员 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 见习 技 工 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 位 职 大区经 理 销售类 地区经 理 地区主 管 高级业 代表 务 中级业 代表 务 初级业 代表 务 部门经 理 类 理管 产品经 理 部门主 管 高级职员 普通职员 合计 人数 工 应 对资序列 7 M24 4 S22 3 S23 6 S32 5 3 2 3 2 35 M25 M25 M33 A34 A41 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计 4000 6:4 80000 104000 728000 0 2000 3:7 80000 104000 416000 1800 3:7 72000 93600 280800 1350 4:6 40500 52650 315900 0 3500 6:4 70000 91000 455000 3500 6:4 70000 91000 273000 2000 7:3 34286 44572 89144 2000 7:3 34286 44572 133716 1600 7:3 27429 35658 71316 2762876 总结：该薪酬方案与 2002 年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1. 按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为 276 万元，平均人员工资成本为： 6500 元。 2. 销售业 类 务人员月平均工资成本： 9148 元，销售 类 理人员平均工资成本： 管 5678 元。 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 一、在经营总部建立 KPI 关键业 绩 指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业 绩 经营 总部 个人 指标考评体系在操作中分为两个层面 计划 指标 计算 制订经营总部 年度计划 部门计划 确定各岗位 关键业绩指 标 季度计算评 估 提出调整措 施 经营会议 KPI 小组 计划 辅导 制订季度 KPI 及需要达成的 目标 需要解决的 问题、支持 经营会议 奖惩 根据考核结果 计算奖金或提成 评价 核心领导小组 季度评估 改进 经营总部体 理 KPI 系以年度计划为开 管 始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部 KPI 计划表 以 理 个人 季度为周期， 管 效 绩 理 个人 管 效 绩 的 理方 管 效 绩 人 每个环节都需要主 与 管员工 是经营总部体 理 KPI 系实现的基 管 向 面对面沟通 础，经营总部理 KPI 管 是个 二、经营总部 KPI 关键业 绩 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标考评体系主要步骤 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 岗 每年初，工业经营总 根据预算明确各 工作目 标和重点 部下达下年度经营总 位 绩 指 部经营目标和预算编 ，确定关键业 制要求，相关部门制 标 定年度预算大纲并发 布 ，经营总部 理 部管 负责生成当期业 绩 考核报表 依据三个判断依据 将报表作为经营总 选择职 位 的关 各部门根据大纲编制 绩 指标： 键业 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 召开年度预算会议， –指标计算的可 操作程度 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 每个约定考核期末 – 位 对该 岗 指标 的可控程度 部上下级讨论业 绩 的依据 召开工作会议，针 对当期业 绩 和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 考核期末根据关键业 绩 指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根据不同的人员确定 不同的奖惩政策 经营总部 KPI 计划 经营总部计划年度制定 指标 建议半年度调整 权 重 * 目 标 计算 公式 资料来 源 考核 周期 责任部门 财 务 类 经营总部计划 应 该形成 理 类管 明确的 KPI 目标 短期 运营类 包含指标举列 财 务 类 利润、销售额、回款、毛利、投资回报率 运营类 产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率 财 务 类 指标类 别 运营类 类管 长期 理 理 类管 成本控制、流程效率、 理管 设 规范、人力资源建 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 理 部管 考核 指标 注由部门经 理 举列 承担，每个季度分解为部门经 理 季度考核 指标 权重 目标 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计划 指标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 销售队伍建 30 销售队伍建设目标 设 人均销售额 40 万 人均培训时数 30 小时 / 每人 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制度并执 行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意度 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 经营总部销售人员 KPI 指标：销售区及经 理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产品 重要的产品权重高 回款额 30 区域内销售毛利 区域内销售队伍建设 区域内 场 建设 市 户 关系、 （ 客 数 户客 量、品牌影响力 等） 资料来源 考核周期 部 务商 季度 数字 部 务商 季度 10 数字，根据经营总部要 求计算 部 务商 季度 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 部 理管 半年度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 部 理管 季度 部 理管 季度 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 都包含此指标 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 经营总部 KPI 考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 程 理 员工 序：计划、 管 效 绩 计划 辅导、评价、激励 制定季度考核指标、目标 由主 管 与员工 填写 季度 KPI 计划表 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 辅导 理管 效 绩 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 评价 程 理 员工 序操作 管 效 绩 要点 1. 季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前 10 日，完成 上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2. 二级考核，明确 理 层管 级， 避免多头考核 理 3.管 者与员工深度参与，倡导沟通 4. 评价结果可以 用 比例作为 控制参考，提倡有挑战性的目标，避免 考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 - 建议比例： 20 ： 40 ： 30 ： 10 5. 半年度进行 理管 者进行 360 度评估，有效的 理 和管 监 理督 管 者 的行为 - 评估要点：是否主动承担任 务 对待员工 理管 风格…… 员工 KPI 计划表 销售人员 KPI 计划表 举列 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 用 控制 费 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 沟通信息： 员工签字确认： 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 部 理管 签字 员工 KPI 评分表 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 用 控制 费 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工作 没有超 总结及时完成， 每月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 考核得分 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 5 5 15 举列 评分原因 肯定点及改进点 10 83 KPI 系数 0.83 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 收集 数据 绩 业 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经 人 理 员和部门年 度业 绩 考核 表相关部分 • 部门经 负 理 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经 、 理 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经 理 人员 编写经营总 奖 理 惩方案， 进行个别交 部总体奖惩 并进行必要 流 方案 的沟通 • 听取该被考 • 由总经 主 理 评经 理 人员 持召开高层 的意见和对 理营总 经 初步考核结 结会议，决 果的陈述 定经营总部 • 初步决定该 的奖惩方案 部门或个人 • 总经 理 将奖 的奖惩方案 惩方案向董 事会汇报、 批准 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经 理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价 应 该包括 2 个内容， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业 绩 指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作 效 绩 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的： 位岗 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 举例 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 总经 评 理 权重 40 价： 年终评价 KCI 的权重，职 位 越高越大，但还是 应 该以工作业 为 绩主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径， 应 该给予重视 年度评价结果的 用应 中坚力量 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 失败者 淘汰出局 - 调薪 - 奖金 表现尚可 考虑发展 超级明星 - 晋升 - 调薪 - 奖金 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 保留原位 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 KPI 理管 流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 KPI 管理及变更 •每个约定考核期末 每年初由年度计划会 ，经营总部人力资 工作目 标和重点 下年度经营总部经营 位 源部门负责生成经 绩 指 目标和预算编制要求 ，确定关键业 营总部当期业 绩 考 ，经营总部相关部门 标 核报表 制定经营总部年度预 •依据三个判断依据 算大纲并发布 选择职 位 的关 键业 •将报表作为经营总 部上下级讨论业 绩 •经营总部各部门根据 绩 指标： 的依据 大纲编制部门经营计 –对经营总部价 划和预算上报，由相 值 / 利润的影 •经营总部召开工作 关部门汇总上报经营 会议，针对当期业 响程度 总部高层 和预算数据进行 –指标计算的可 绩 上阶段工作总结及 •召开年度预算会议， 操作程度 下阶段计划 确定经营总部及各部 – 位 对该 岗 指标 门经营计划和预算 的可控程度 议下发经营总部、各 部门、各职 位 KPI 指标及考核目标 岗 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各 每季度生成经营总部 KPI 及部门 KPI 报 告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视 KPI 及 目标的合 理 性，进行 调整，需要变更的指 标进行审批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 理 部管 门 确定 KPI KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI 导向 业 绩 导向 责任导向 行为导向 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 用 控制 费 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经 理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内 场 建设 市 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 都包含此指标 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经 理 指标 权重 销售额 回款额 销售毛利 场市 拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 理 经 管 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计划 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 部 理管 在上报周期的 5 号前上报总结 分。 考核周期 季度 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 人均销售额 人均培训时数 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制 度并执行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意 度 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 不合 理 超支费 用 提 成 比 例 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 60 80 100 120 销售额 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、 部 场部 户 、大 市客 提成底线及基准提成点根据财 数 务据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 经营总部最低利润目标 目标利润额 变动成本 目标销售额对 应 的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 经营总部利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 目标销售额 行业惯例 基准提成点数 = 经营总部目标销售额提成点数 提成 应 该根据以下的因素不同而有不同 产品因素 与销售联系程度 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 经营总部利润 经营总部发展方向 有效牵引销售行为 需要付出的努力 承担的风险 部门 销售人员 场 部市 点数 3 ？ KPI 考核系数是目标完成率 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 用 控制 费 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工 作总结及时 完成，每月 不超过 1 次 没有超 10 建 户设 客 计划与汇报 考核得分 5 5 15 83 评分原因 KPI 系数 举列 肯定点及改进点 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 由于在业 务 刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合 理 论确定累进提成点数 超标费 用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 资 料 来 源 权 重 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 管 2 理 0 B产 品销 售额 8 0 - 管 2 理 5 回款 额 1 0 0 - 部 部 管 4 理 0 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费 用 标准及预算 费 用 超标费 用 25 20 5 扣除不合 理 部 提成 = 回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合 理 超标费 用 超支费 用 3万 销售经 在提成的计算方 理 面的考虑 操作建议 销售经 理 目 务 业 标 提成与销售人员一致 职 工资 位 区域内提成 理 管 在 责任 理 管 目 务 业 责任 理 管 标 职 工资 位 业 提成 务 区域内 理 管 在 销售经 提 理成 = 个人业 提 务成 综合提成点数经过核算确定 综合提成 + 综合提成 随着销售经 理 责任不 理 管 的 断加大，业 务 提成 应 该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 理 销售费 管用 不同销售 务 是销售 的 理管 重要方面， 根据不同的业 应 额制定不同的销售费 用 标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 理管用 费 流程： 每周两周申报，划拨款项 部 理管 每两周汇总费 用 销售费 实 用行 标准预算申报制 固定类费 用 严格按照标准 实际销售过程发生费 根 用据 标准 预算审批 初 务 业期 阶段，费 用 控制弹性 进一步 理理管 顺费 用 流程 不合 理 超支费 用 抵扣提成 节约费 用 按比例返回奖励 个人费 应用 该尽快明确，以有效激励 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： 奖金基数 = 实际回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由经营总部确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费 用 区间在 0.6-1.5 调整： x 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 x 个人 KPI 考核系数 个人 绩 效考核系数 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总部回报 ------ 经营总部提取 ------ 利润分享 员工分享经营总部 完成利润 与 KPI 考核挂钩 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： 奖金基数 = 经营总部可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由经营总部确定 奖金比例在年度经营 x 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 总结会上确定 经营总部与经营总部独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 x 个人年度 KPI 考核系数 年终评价 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理 念 经营总部使命不清晰，员工 存在不信任及怀疑态度 经营总部业 目 绩 点 经营总部 理管 规范、业 管绩 意识落后， 能 技比 理管 弱 经营总部 理管 理 理管 体系 措施 ACTION 标成为每个人的关注 规范、运作效率高 成 理 计划 为经营总部 管 组织职责不清晰， 职 位责 岗 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 制度 理管 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事 性 务工作，没有 明确工作目标 运作的“纲” 过程出效益 员工以 效 绩为目 工作量饱满 标，富有责任感 领导层反复沟通、宣讲， 10 理 次 提出规范 ， 理提高效 管 意识，竞争意识 较 经营总部计划 理 不管 位 到 ， 导致员工不知道要做什么， 以及做到什么程度 经营总部销售 理 各项 管 还需要补充、完善 员工 远景 TO-BE 论 率意识，危机 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 理管户 制定 客 制度 户客 满意度 理管 制度 销售人员激励措施 销售项目、费 用 等过程 理管 完善 坚持通过 KPI 效 绩考核体系， 牵引经 营总部各项工作不断的推进 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责经营总部 KPI 考评体系的实施推动 负责其他部门方案设计及实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 经营总部 理管 骨干担任主要工作任 务 保证充足工作时间 实施计划表建议 任 务 时间 组织责任人 经营总部方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月8日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 其他部门方案设计 8 月 15 日 KPI 小组 其他部门经 理 及员工 KPI 确认讨论 8 月 8-12 KPI 小组 部门经 理 及领 导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经 理 及领 导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩 效考核试 运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩 效考核试 运行总结报告 12 月 10 前 KPI 小组 部门经 理 及领 导
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2006年度年终绩效考核培训
中华商务联合印刷有限公司 持续推进 KPI 绩效管理实施 ------2006 年度绩效考核专题培训 2006 年 12 月 07 日 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 一、中华商务绩效管理体系 二、 2006 年度绩效考核方案说明 三、岗位考核指标的设置 四、如何进行有效绩效指导 * /80 华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制 2006 年的战略地图 利润增加 财务： 股东价值 投资回报 高 顾客： 减少低质量 成本损耗 提升执行 力 外发管理 技术领先 优化管理 完善运营质 量系统 员工： 激励成长 降低库存 提高销 售额 提升客户满 意度 顾客满意 内部： 资产利用效 率 推进标准化 系统 企业文化 建设 IT 平台建 设 吸引和保留 人才 市场拓展 组织结构 重组 扩张产能 流程优化 员工培训 * /80 项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对 绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题 各二级部门、三级部门、 小组负责人分别依据上级考 核指标来设计本业务单位所 应承担的指标并将指标向下 进行分解 HR 部门汇总并提交绩 效委员会审议通过 各一级部门、二级部门、 三级部门负责人分别审核直 属管辖部门和岗位的指标。 一级部门负责人最终对本 业务单位各级部门的考核指 标 指标分解示例 战略主题 减少低质量成本损 耗 承担部门 制作部 一级指标 二级指标 三级指标 质量改善活动举办次 数 质量改善活动举办次数 重复质量问题发生次数 质量事故发生率 质量事故发生率 重复质量问题发生次数 * /80 经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面 推进能力，目前一级部门、二级部门均可订立 KPI ，本次考核部门关键绩效指标的确 定思路如下 公司对各个部门 公司对各个部门 的未来战略目标 的未来战略目标 流程及改进指标 流程及改进指标 初步部门指标 初步部门指标 有效性测试 部门职责 部门职责 部门上级主管的 意见 确认后的 确认后的 部门指标 部门指标 * /80 通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营 – 公司层绩效指标 – 部门层绩效指标 – 二级部门 – 团队层绩效指标 – 个人层绩效指标 * /80 不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果 • 全方位绩效评估模式 上级 “360°” 确保公平 被考核者 同事 同事 公司 目标 下属 以目标管理 MBO 为导向绩效管理， 目 标 修 正 各部门目标 信 息 反 馈 经营运 经营运作单位目标 “ 目标”促进成长 （职能部门下各单位） 实施考核 • 个人目标 客户服务 外部顾客满意度 销售收入 响应及时性 以 KPI 为核心的绩效管理， “ 关键”指引成功 内部客户满意度 流程和IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 成长性 质量 质量 成本 交货 人力资源 长 专利数量 员 员工能力/素质 /素质 员工满意度 人才流动性 市场份额 公司战略目标 • 核心技术能力 利润与增 利润与增长 工能力 销售网络的有效性 公司品 公司品牌 牌 市场占有 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 • 以 BSC 为导向绩效管理 “ 平衡”保证发展 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品 品的认可。 内部运 内部运营策略目标 战 略 获取更多的发展 机会和人才 完善产品质量，促进产 完善产品 品 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 * /80 的认可 绩效管理系统推行与 KPI 指标体系的更新和管理 战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是 战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是KPI KPI指标体系，指标体系本身既是动态 指标体系，指标体系本身既是动态 变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公 变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公 司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期 司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期 考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会 考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会/ /人力资源管理部门 人力资源管理部门 确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变 确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变 化，需遵守相关的程序 化，需遵守相关的程序 * /80 目 录 一、中华商务绩效管理体系 二、 2006 年度绩效考核方案说明 三、岗位考核指标的设置 四、如何进行有效绩效指导 * /80 根据实际状况和推进难度，项目组对 2006 年度绩效考核方案进行了简 化操作，进行改进型绩效管理，注重强化绩效管理的基本功能，与以往 相比有一些特点 原则： 原则： 11、公平性：对各部门、全体员工之间的考评 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评 方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平 方法、考评流程是公平的，杜绝出现有失公平 的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的 的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的 行为； 行为； 22、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和 工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作 工作结果，能实事求是地反映部门、员工工作 的长处和不足之处； 的长处和不足之处； 33、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此 增加部门主管和各级员工的工作负担； 增加部门主管和各级员工的工作负担； 44、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本 身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供 身，而是将考核结果反馈给部门、员工，提供 绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目 绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目 的。 的。 特点： 特点： 11、纳入部门考核，各级部门均采用 、纳入部门考核，各级部门均采用KPI KPI考 考 核方法。 核方法。 22、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关 、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关 的概念。 的概念。 33、部门绩效分数作为个人年终考核维度之 、部门绩效分数作为个人年终考核维度之 一，并直接作为个人成绩的组成部分。 一，并直接作为个人成绩的组成部分。 44、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数 、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数 不得高于此部门的部门绩效分数。 不得高于此部门的部门绩效分数。 55、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋 、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋 升、年度调薪的重要参考依据。 升、年度调薪的重要参考依据。 * /80 年度考核方案简化指标量化、收集及结果，将考核的权力给到了各级管 理者，对管理者的提出自主管理和品质要求，考核执行是管理者的责任 部门 KPI 评分表 考评周期： 200 考评对象： 指标 编号 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标权 重 指标 分数 上年 基数 必须 达成值 期望 达成值 计分方式 实际完成 情况 自评计算 得分 上级复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： * /80 年度绩效考核构成 岗位序列 管理序列（部总级） 管理序列（经理级、主任级） 技术序列 专业序列 生产序列 业务序列 支持序列 考核主体 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 考核維度 权重 备注 部门绩效 80% 1 、一级部门 KPI 得分作为部总评价的参考依据； 能力素质 20% 2 、经理级部门绩效采用二级部门 KPI 得分； 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 复核主体 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 3 、主任级及以下员工部门绩效采用科室 KPI 得 分，如无科室的则采用二级部门 KPI 得分。 * /80 委员会和人力资源部门应用利用审核权力和正态分布法纠正各部门执行 存在的问题和不公平现象 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数（ M ） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 50% 卓越 考核等级 比例参考 优秀 （ S ） 5% 良好 （ A ） 20% （ B ） 50% 合格（ C ） 20% 需改进 （ D ） 20% 20% 5% 5% 卓越（S） 5% 良好（B） 需改进（D） * /80 员工年终考核方法 --- 考核流程 11、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实事求是地进行自我评价并 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实事求是地进行自我评价并 填写考核表。 填写考核表。 22、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员工工作业绩、能力素质 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员工工作业绩、能力素质 做出考评，得出绩效得分，并写出评语及绩效提升行动方案。 做出考评，得出绩效得分，并写出评语及绩效提升行动方案。 33、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想，统一看法，并对下属进 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想，统一看法，并对下属进 行针对性指导。面谈结束，由被考评员工签名确认。 行针对性指导。面谈结束，由被考评员工签名确认。 44、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级主管应了解情况，对其中 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级主管应了解情况，对其中 的不负责任，胡乱打分者给予教育及批评，情节严重者适当处罚。 的不负责任，胡乱打分者给予教育及批评，情节严重者适当处罚。 * /80 目 录 一、 2006 年终绩效考核方案介绍 二、 2006 年度绩效考核方案说明 三、岗位考核指标的设置 四、如何进行有效绩效指导 * /80 指标订立基本方法 – 销售部总经理的目标包括 : 目标利润达到 1000 万 – 销售部由销售经理 , 销售员 , 助理销售员构成 – 某销售经理承担的目标利润为 300 万 – 对销售经理的考核以是否实现 300 万的目标利润为一个重要指标 – 销售经理以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案 , 举例如下 – • 市场分析与预测 • 客户分析 • 销售活动 具体的员工工作表现体现在多个方面 : • 区域工作计划 • 项目进展报告 * /80 目标的制订 部门 : 销售部 岗位 : 销售经理 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 关键绩效指标 / 考核项目 序号 权重 目标值 / 评价 标准 实际完成值 / 完成情况 1 计算得分 例证 计算公式 实际达成 值 / 目标 值 *100% 2 销售目标达成率 3 市场分析报告 4 部门计划达成率 5 100 % 计分： 加扣 分情 况 项目 加分 扣分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90% 或低于 60% ，需例证说明。 列明加扣分原因 / 事件 备注 行政奖惩 质量奖惩 工伤事故 考勤加扣分 HK 员工适用 * /80 目标的制订 部门 : 销售一部 岗位 : 销售员 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 关键绩效指标 / 考核项目 序号 权重 目标值 / 评价 标准 实际完成值 / 完成情况 1 计算得分 例证 计算公式 实际达成 值 / 目标 值 *100% 2 销售目标达成率 3 客户拜访次数 4 5 100 % 计分： 加扣 分情 况 项目 加分 扣分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90% 或低于 60% ，需例证说明。 列明加扣分原因 / 事件 备注 行政奖惩 质量奖惩 工伤事故 考勤加扣分 HK 员工适用 * /80 如何为下属制定“聪明的”目标 – S ：具体的 – M ：可衡量的 – A ：可实现的 – R ：相关的 – T ：有时限的 * /80 练习：哪些是“聪明” 目标？ •与我们的原材料供应商协商一个行动计划 •在年底前将产量提高 10% •更好地进行客户管理 •装箱单 100% 与工厂原始数据相符 •在２００１年底前使用新的质量控制系统 •使客户满意度高出去年 •成为一个对员工更好的经理 •没有客户对质量的投诉 * /80 练习：绩效目标制定 •进行多样化的培训 --- •?????? •及时递交审计报告 --- •?????? * /80 练习 : 绩效目标制定 •进行多样化的培训 --- •2002 年进行至少 10 次不同内容的培 训并取得 90% 的满意度 •及时递交审计报告 --- •审计后 5 个工作日内递交审计报告 * /80 如何设定绩效目标（练习） • 明确自己绩效指标！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ …… * /80 目 录 一、 2006 年终绩效考核方案介绍 二、 2006 年度绩效考核方案说明 三、岗位考核指标的设置 四、如何进行有效绩效指导 * /80 对员工年度工作表现评价应注重日常的绩效纪录，避免下属不公平感， 影响团队合作 序号 项目 1 沟通能力 2 解决问题能力 3 主动性 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） * /80 不能将制订目标和绩效考核视为提高业绩的唯一方法，提升部门业绩关 键还在于绩效指导 • • 绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不 断进行的沟通 指导可以是正式的或非正式的 – 根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调 整目标。 – 根据素质发展计划跟踪素质发展状况。 – 指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期 望业绩的员工 – 指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。 * /80 指导为什么是重要的 ? • 影响员工的绩效 • 帮助指导未来的绩效 • 提供机会来表达 : – 需求 – 疑惑 – 期望 • 增强激励和认同 • 强调工作的努力方向 • 使员工 / 经理能够调整目标 * /80 指导应该是 … • • • • • • 全年持续不断的进行 . 明确并增强在整个考核期对 KPI 及行为的理解 . 激励员工取得更好的绩效 . 让员工感受到参与和承诺意识 . 处理关于绩效的什么和怎么的问题 . 及时且具体 . * /80 指导中的沟通技巧 开放式的问题 • 举例 : • 不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了 ?” ， • 因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。 • • 应该这样说： “ 告诉我，你的新项目进行的怎样了” * /80 指导中的沟通技巧 开始的措施 举例 : • “ 你认为什么措施会有效 ?” “ 你能否想一个解决问题的方法？” 提供观点但不强加于人 . • • • 举例 : “ 你可以这样 ...” “ 不知你有否想过这样 ...” “ 你可以选择 ...” * /80 对绩效的反馈 接受人 接受人 接受人必须能够理解 接受人必须能够理解 反馈必须是诚实的 反馈必须是诚实的 和有帮助的 和有帮助的 反馈 反馈 具体的 具体的 提供最近的范例 提供最近的范例 描述性的而非评估性的 描述性的而非评估性的 接受人必须能够接 接受人必须能够接 受 受 在成功与欠成功的行为之间取得平衡 在成功与欠成功的行为之间取得平衡 保证接受人没有成见 保证接受人没有成见 对反馈进行讨论 对反馈进行讨论 接受人必须要采 接受人必须要采 取某些行动 取某些行动 将反馈与行为比较并进行改进 将反馈与行为比较并进行改进 确认正面的行为 确认正面的行为 * /80 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 * /80 华盈恒信 因为专心和专注，所以专业 深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦 14 楼 网址： www.cbhandsun.com 冉斌： 13509606769 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd * /80
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徐州总经理岗位月度绩效考核表
徐州总经理岗位月度绩效考核表 姓名：潘有理 类型 结果 目标 目标/指标量化 直接主管：董事长 权重/ 完成实绩 配分 1、销售额目标：7638.16 万元 18% 2、毛利润目标：840.2 万元 4% 3、质量目标： 4% 3.1、产品质量合格率≥98% 4% 3.2、质量原因退货 0 吨 4% 3.3、市场质量信息反馈 3% 3.4、市场产品质量满意度≥85% 考核期：2008 年 4 月份 数据/信 个人自 息来源 评结果 SAP 系 统 数 据 实绩：5765.96 万元 (财务室) 完成率为：75.49% SAP 系 统 数 据 实际完成：579.54 万元 (财务室) 完成率：68.98% 3.84% 3.56% 3.1 、 产 品 质 量 合 格 率 96.93%，完成率 98.91%。 3.2、质量退货 0 吨，完成率 100% 。 3.3、市场质量信息反馈 2 次。 3.4 、 满 意 度 89.33% ， 完 成 率 105.09% 18.99% 质控室 物流室 市场质询会 4% 3.6% 3.15% 小计： 14.31% 4、成本下降目标： 4.1、原材料成本下降：0.25% 4、1 成本节约 139643.75 元, 4.2、吨肥制造费用：不超定额（含 修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人 工费用）目标 45.98 元。 4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额 （电：8 度/吨，煤：140 公斤/吨， 水+维修费用：2 元/吨），目标 3.48% 成本下降 0.29%，完成率 116%。 3% 4.2、吨肥费用实际 45.01 元，完成 3% 率 102.11%。 2% 2% 4.3 、 吨 蒸 汽 成 本 实 际 ： 122.57 元/吨 完成率 96.33%。 SAP 系统数据 (财务室) 质检报告 4.4 、目标 27370，实际 46302.55 113.2 元/吨 3.63% 1.63% 0% 小计： 8.74% 完成率 30.83%。 4.4、养分含量达成率：内控达标率 100% 5.1 实际生产量 15082.455 吨， 实 际销售量 12295.7 吨， 计划准确 5、销售计划准确率： 5.1、生产安排准确率 100% 5.2、运输量完成准确率≥95% 2% 3% 5% 5.3、车皮计划满足率≥95% 率 122.66% ，完成率 122.66%. 2.45% 5.2 实际销售量 12295.7 吨， 月销 0% 售 计 划 19060 吨 ， 达 标 率 物流部 5.69% 64.35%，完成率 67.74%。 小计： 5.3 批复车皮 37 个，实际发车 40 8.14% 个，车皮计划满足率为 108.11%， 完成率 113.8%。 6、劳动生产率： 4% 3% 3% 6.1 班产量达标率 2.63%，完成率 财务室 0% 3.29% 。 （ 共 76 个 班 次 ， 达 标 2 0% 量：高塔 450 吨,好阳光 110 吨， 个） 0% 蓝肥 135 吨，桉树肥 85 吨。 6.2 人均产量达标率 51%，完成率 6.2、人均产量达标率%≥90%目标； 56.67%。(人均班产量 3.79 吨) 人均班产量：高塔: 8 吨/班.人， 6.3 人均装卸车数量达标率 32%， 好阳光 4.5 吨/班.人，蓝肥 5.5 吨 完成率 37.65%。（人均装卸车 9.6 /班.人，桉树肥 3.5 吨/班.人 吨） 6.1、班产量达标率≥80% 目标班产 6.3、人均装卸车数量达标率≥85% （人均装卸车目标数量 30 吨） 领导考 核结果 7、对外关系协调 1、 二期工程供电设施安装外协。 3% 2、 周边村民关系协调处理 8 月度重点性工作完成率≥95%； 每月三项重点性工作目标完成 PK 15 分 竞赛。 9、对市场的响应速度：12 小时内 的快速处理和反馈（从接到信息开 15 分 始） 指标 10、制度/流程优化：1 个以上 11、培训管理： 总经理每月训练/辅导 2 小时以上 15 分 02% 月度重点工作完成率 95%，科室 月度重点性工作半月 PK 竞赛。 较规定时限提前时间并按要求处 理或反馈。 流程优化 1 个,公布实施 1 个,按要 求执行 人事行政办 16 物流室 15 人事行政办 15 人事行政办 16 公司层面：8 小时/月.人， 15 分 科室层面：11 小时/月.人， 工人层面：13 小时/月.人。 12、员工收入提升和标杆客户经营 15 分 工资普调 10% 13、保密管理 10 分 无泄密事件 财务室 人事行政办 人事行政办 85 分 小计 6% 60. 70% 小计 过程 人事行政办 15 10 87 直属领导沟通意见： 自评签名 考评签名 审核签名 潘有理 已审核，陈军红/吴永雄 2008/05/23 2008/05/23 核算签名
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预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是不可能 的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职及请长假率， 对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取恰当的防范与处理措 施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现人员离职及请长假的高峰期，一 般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量 和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预防工作”）上 ， 坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人 ， 不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部 门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的 好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制（特别是金工 车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离职及请长假控制率需 在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体指标详见下表： 可离职 可离职 离职及请长 离职及请 总人数 目前在岗 各部门人 及请长 及请长 部门/车间 假控制率(人 长假控制 (人) 情况 员需求量 假人数 假比例 数) 率(比例) 总经办 行政办 技术部 品质部 物料课 2 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 金工车间 合计 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作 状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政办根据实际 需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出离职申 请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素，第一时间了解 员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及请长假 的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既要给出 甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章制度，做到软 硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归，在给予员工利益上要 占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而向员工 支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍 计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的，公司 可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。请长假及 将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出的“贡 献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职的员工不享受 此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司法》规定 “为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生存和发展，企业 职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员工的离职及请长假作出 了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月底至放 春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或不给予结算工 资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上的，应 提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”，则按公司相 关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部门经理 主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被重视的感觉， 实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人群中扩 散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门，工作是比较 清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气，以、以免影响其 他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种活动来 消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面舆论。对此， 我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一部分员 工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起来，比如说弄 个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等等，让他们有着和在 家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开放。据 我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有部分员工经常 去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的厌烦，如果每晚放一 两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电脑、电 视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐室，充分利用 公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有底，并 做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分批”回家制，那 些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些生产经营工作忙的岗位 或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何理由避 之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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郑日昌《心理测量学》
郑日昌《心理测量学》 第一章 心理测量的历史 要了解当代心理学的各个领域不可不了解心理测验，因为测验是在当代心理学的各个领域 从事理论研究和实际应用的重要手段。要研究心理测验，不可不考察它的发生发展的历史。 第一节 心理测量在我国有着悠久的历史 测验的历史根源虽然无从考究，但中国人最早使用测验，也最重视测验，这一点是举世公 认的。 一、 我国古代的心理测验 早在 2500 多年前，我国古代教育家孔子就曾根据自己的观察评定学生的个别差异，把人分 为中人、中人以上和中人以下，这实际上相当于测量学中的命名量表和次序量表。所谓“中 人以上可以语上也，中人以下不可以语上也”，就是说智力比普通人高的可以给他高等教 育，智力比普遍人低的不能给他高等教育。比孔子稍晚的孟子也说过：“权，然后知轻重； 度，然后知短长。物皆然，心为甚”这就明确指出了心理现象进行测量的必要和可能。 三国时刘劭著的《人物志》一书，提出了心理观察的一条基本原理，即“观其感变，以审常 度。”意思是霉根据一个人的行为变化便可推测他的一般心理特点。并提出通过词，以回答 法(“应赞”)为手段来观察人的智力。这是一部论述能力问题的古代专著。1937 年美国人把 它译成英文，书名为《人类能力的研究》。 6 世纪初，南朝人刘勰在《新论•专学篇》甲提到，“使左手画方，右手画圆，无一时俱成”， “由心不两用则手不并运也”。这是世界上最早的心理测验，比西方分心测验的出现要早 1300 多年。 世界上最早的婴儿发展测验也出自中国民间，自 6 世纪中叶以来，“周岁试儿”在我国江 南就已经成为风俗。 《颜氏家训》作者颜之推在《风操篇》中对此做了详细记载：“江南风俗， 儿生一期(一周岁)，为制新衣，盥浴装饰。男则用弓矢纸笔，女则刀尺针缕，并加饮食之 物及珍宝服玩，置之儿前，观其发意所取以验贪廉、智愚，名之为试儿。”美国的盖塞尔 (A•Gese11)到本世纪 20 年代才用类似方法在实验室条件下记录幼儿的动作和顺应行为等方 面的发展。颜之推还根据心理与行为的密切关系强调客观了解心理的可能，在《名实篇》中 写道，“人之虚实真假在于心，无不见乎迹。” 自从隋炀帝创行开科取仕，科举制度在我国通行了 1300 多。年。目前西方言语测验中常见 的填字和类比，相当于我国科举考试中的贴经和对偶，早在 7 世纪的唐代就有了。欧美各国 通过考试选拔官吏的方法是 18 世纪末、19 世纪初从我国学去的。 清朝后期出现的益智图（通称七巧板），形状大小不同的七块小板能够组成近百种 的生物和实物图样，这可以看作是创造力测验的最早方案之一。七巧板的操作属于典型的 发散式思维活动，操作的成果是形象转化(见图 1—1)，值得高度重视。我国民间流行的九 连环，其设计之巧妙，也可以和现代的魔方、魔棍相媲美《见图 1—2》。西方直到 1914 年才 有五巧板。后来刘湛恩先生用英文写了《中国人用的非文字智力测验》一书，把七巧板、九连 环介绍到国外，武德沃斯(Woodworth)对九连环极为赞赏，把它称作“中阻式的述津”。最 近，五巧板、七巧板已经发展成为纸笔测验，可应用于团体，测试方便，计分准确，已达 到标准化程度。 二、民主革命时期测验运动的发展 清朝末年，心理学由西方传人我国。1914 年有人在广东测验了 500 名儿童的记忆和比喻理 解。1920 年，北京高等师范学校和南京高等师范学校建立了我国最早的两所心理实验室。廖 世承和陈鹤琴在南京高师开设测验课，并用心理测验试测投考该校的学生。这便是我国正 式开始的科学心理测验。1921 年他俩正式出版《智力测验法》一书。1922 年，比奈量表由费 培杰译成中文，并在江、浙二省的一些小学生中进行过测验。同年美国测验专家麦柯尔 (W•A•Mocall)博士应中华教育改进社聘请来华讲学，在他的指导下，北京师范大学、北京 大学、燕京大学、北京女子高等师范、东南大学等校的教授和学生开始编制测验。据麦氏说： 当时中国心理学家所编造的各种测验“至少都与美国的水平相等，有许多竟比美国的为 优。”1923 年，在教育改进社的主持下，进行了全国小学教育调查，调查地区包括 22 个城 市和 11 个乡镇，测验了 92000 个儿童。这个大规模的调查，引起了当时教育界对测验的注 意。1924 年，陆志韦先生发表了《订正比奈西蒙智力测验说明书》，30 年代又与吴天敏再次 做了修订；1931 年中国测验学会成立。1932 年《测验》杂志创刊。根据不完全的资料统计， 到抗日战争前夕，我国心理学工作者制订或改编出合乎标准的智力测验和人格测验约 20 种， 教育测验 50 多种。如廖世承团体智力测验，陈鹤琴图形智力测验，刘湛恩非文字智力测验， 以及肖孝嵘修订的墨跋量表和画人测验(原编制者美 F•L．Goode-•nongh)、艾伟修订的宾特 纳智慧测验等。在这一时期，测量工作者能比较正确地估计测验的效用和价值，并不满足 于已有的方法和技术，因而力图改进和提高。但是抗日战争爆发后，绝大多数人不得不中 断或推迟当时所进行的工作。解放前共出版心理的研究、王征葵的《态度溅量法》、沈有乾的 《心理与测验》、王书林的《心理与教育测量》、陈选善的《教育测验》、艾伟的《小学儿童能力 测验》、孙帮正的《心理与教育测验》等。 林传鼎先生指出：“民主革命时期我国心理学家在测验领域至少做了两方面有益的工作： 一是为当时的语文教学改革提供科学根据。二是为探索我国青少年儿童心理特点积累一些 客观材料。” 三、心理测验在科学的春天中复苏 解放后的近 30 年，由于多方面原因，心理测验一直成为禁区。粉碎“四人帮”后，心理测 验才在科学的春天中复苏。1979 年，林传鼎，张厚粲等参考国外材料编制了少年儿童学习 能力测验．同年，中国心理学会在天津开会时，医学心理专业委员会成立了心理测验协作 组，建议由湖南医学院龚耀先主持修订韦氏成人智力量表。1980 年初，北京师大心理学系 首次开设心理测量课。同年 5 月，中国心理学会实验心理学专业委员会在武汉召开了全国心 理测验研究协作会议，决定由林传鼎，张厚粲主持修订韦氏儿童智力量表，吴天敏主持修 订比奈量表。经过三年的努力，这些测验已基本修订完成。在这期间中国科学院心理研究所 和北。京安定医院等单位协作修订了明尼苏达多相个性调查表，北京大学心理系陈仲庚先 生等修订了艾森克人格问卷，北京师大心理系编制了镶嵌图形测验，还有其它许多单位也 编制或修订了一些心理测验，如注意测验、记忆测验、气质测验、婴幼儿发展测验等，并在 编制创造思维能力测验方面做了一些有益的尝试。随着心理测量教学和研究工作的开展， 心理测验开始在实际部门应用，如飞行员的选拔，运动员的选材、精神病的诊断、儿童多动 症以及超常与智力落后儿童的检查等都用到心理测验。1983 年初，在昆明召开的普通心理， 实验心理专业年会上，就测验问题进行了讨论。总结了近几年测验工作中的经验，找出了 问题，明确了方向。1984 年末，在北京召开的第五届全国心理学年会上，成立了—测验工 作委员会，加强了对测验工作的指导。 第二节 科学心理测验的产生与发展 一心理测验的产生是社会的需要 在西方一些国家，工业革命成功后，对劳动力的需要急剧增加，工厂大量采用童工，许多 地方官与工厂主订约，每雇 20 个童工，必需带一个低能者。第—个用科学方法研究低能者 的是法国医生意太(Itard)。他的学生沈干（Seguin）继承其师半途而废的事业，用生理训 练法进行了多年试验，并于 1837 年创办了第一所专门教育智力落后儿童的学校。后来，其 他一些欧美国家也陆续设立低能学校或在普通学校设特别班。在这种情况下，单靠长期观 察和社会公认来鉴别智力落后儿童就很不够了。1864 年，沈干出版了《白痴：用生理学方法 来诊断与治疗》一书，介绍了在感觉辨别力和运动控制力方面训练落后儿童的方法，其中 的一些方法如形式板被后来的非言语智力测验所采用。 19 世纪，由于社会上对智力落后和精神失常者实行人道主义在欧洲和美洲开设了一些护理 精神病人的特别医院，因而急需确定收护标准和客观化的分类方法，首先必须区分精神错 乱者与智力落后者。法国医生伊斯奎洛尔(Esquirol)经过种种尝试最后断定：一个人驾驶 语言的能力，是他智力水平的最可靠的标志。 另外，随着工业的发展，社会分工日益精细，因而有了专才训练与职业指导的需要，这也 是促使测验发展的重要因素。特别是后来各种特殊能力倾向测验更是直接应实践的需要而 产生的。 二、心理测验起源于个别差异的研究 世界上的事物千差万别，既是同一种事物，也有个别差异，没有任何两个物体是完全相同 的。身有胖瘦，面有俊丑，而人心之不同，更是胜过其面。有个别差异，才有测量的必要。 科学家最初发现人的心理的个体差异的重要性是起因于天文学上的一个事件。1796 年，英 国格林威治天文台的皇家天文学家 N•马斯基林因为助手金内布鲁克观察量体通过的晚间比 自己迟 0．2 秒，认为他“师心自用，不依法行事”而将他辞退。此事在 20 年后受到另一天 文学家贝塞尔的注意，他通过研究认为，这是一种不可避免的个人观察的误差。于是引起 了学者们对个别差异的研究。 但是，当时的心理学家们并不关心个别差异的测量。直到 19 世纪末时，心理物理学的发展 才促进了对心理现象的量的测定。 1879 年，冯特(W•Wundt）在莱比锡大学设立第一所心理实验室。这一时期的实验心理学家 长于生理学和物理学，主要目标是要发现人类行为的一般趋势，注意的焦点是行为的共同 性而不是它的差异性。但是在研究中发现，对于同一刺激；各人的反应常常不同。起初以为 这是由于实验手续上的错误。经过长时间的实验才认识到，此种差异并非由于偶然的错误， 而是由于个人间能力上的真正差别。于是，引起了个别差异的研究。要研究个别差异必须有 测量工具，由此便引起了测量运动。 另一方面，早期的心理实验提出了严格控制观察条件的要求。例如，在一个测量反应时的 实验中，给予被试者的指导语可能明显地提高或降低被试者的反应速度。再如，周围环境 的照度和色调可能明显地改变视觉刺激物的形象。这表明，只有在标准状况下被试者所作 的观察报告才是有价值的。这种程序的控制为测验的标准化打下了基础。 三、心理测验的早期尝试 首先倡导测验运动的是优生学创始人、英国生物学家和心理学家弗兰西斯，高尔顿爵士 (Francis Gdllon)。1869 年， 他出版了《遗传的天才》一书，提出人的能力是由遗传而来， 并设想人的能力的分布是常态的，其差异是可以测量的。他在调查遗传问题的过程中，认 识到有必要测量那些有亲缘关系和没有亲缘关系的人们的特性，以确定其相似程度。为此， 高尔顿促使一些学校保存了对学生所进行的系统测量记录。他还在 1884 年国际博览会上设 立了一个人类测量实验室，参观者付三个便士就可以测量到自己的某些身体素质和视听觉 的敏锐性：肌肉力量、反应时以及其他一些简单的感觉一运动功能，博览会闭幕后，这个 实验室迁到伦敦的南圣顿博物院，在这里继续开办了六年之久。用这种方法系统积累了关 于简单心理过程方面的个别差异的大量资料。高尔顿设计了许多简单的测验，如判断线条 长短与物体轻重。等。他受 17 世纪英国教育家洛克“一切知识来之感官”的观点的影响， 企图由各种感觉辨别力的测量结果以推估个人智力的高低。他在 1883 年出版的《人的能力 研究》一书中说：“外部世界”的信息是通过我们的感觉到达我们大脑的。我们的感觉越敏 锐，获得的信息便越多，获得的信息越多，我们的判断与思维便越有用武之地”。高尔顿 还注意到，白痴对于热、冷，痛鉴别能力较低。这一观察结果使他进一步确信，感觉辨别力 “基本上是心智能力中最高的能力”。高尔顿还是应用等级评定量表、问卷法以及自由联想 法的先驱。他的另一个很重要的贡献是把统计方法应用于对个别差异资料的分析。他将以前 数学家们所研究出来的统计技术改造为简单形式，使那些未经专门训练的调查者也能使用。 他不但扩充了古特莱特(Guetelet)的百分位法，还创造了一种粗浅的计算相关系数的方法。 他的学生卡尔•皮尔逊(Karl．Pearson)推进其事业，创立积差相关法，成为测验学者寸步 不能离的工具。 在心理测验的发展史上，美国心理学家 J•M•卡特尔(J•M•Cattell)占据了一个特别突出的 位置。卡特尔早年留学于德国，从师冯特。他将新兴的实验心理学与刚刚兴起的测验运动结 合起来，不顾先生的反对，完成了题为《反应时的个别差异》的博士论文。1888 年，在剑桥 大学任教期间，与高尔顿过从甚密，深受其影响，在差异测量方面的兴趣得到加强。回美 后，执宾夕法尼亚大学心理学之教鞭，合冯、高二氏之学，以各种心理测验来研究个别差 异。他在自己的实验室内编制测验五十个，包括测量肌肉力量、运动速度、痛感受性、视听敏 度，重量辨别力、反应时、记忆力以及类似的一些项目。他于 1890 年发表的《心理测验与测 量》一文，描述了这些测验。这篇论文首创了“心理测验”这个术语，还由高尔顿加上了一 篇附录表示支持。在此文中，卡特尔说：“心理学若不立足于实验与测量上，决不能够有 自然科学之准确。”又说：“心理测验若有一普遍的标准，则其科学的与实际的价值一定 可增加不少。”他当时就极力主张测验手续和考试方法应有统一规定，并要有常模以便比 较。所有这些都是测量学上的重要观念。但他的测验皆脱胎于冯特的实验室，测量的大多是 感知和运动过程。对同一个人来说；—几项测验的结果往往很不一致，而且测验得分与老 师评定的智力；等级或学习成绩相关极低。因此在教育上缺乏实用价值。这启发后来的研究 者探索其他途径来研究智力的差异。 早在 1889 年，厄恩(Oehro)曾编制十组测验，测量知觉、记忆、联想和运动机能。1892 年波 尔顿(Bolton)用数字：测量儿童的记忆力。1895 年包尔登(Bourdon)发明勾消测验，其结果 虽与智力关系不大，但此法现在依然通行。1897 年艾宾浩斯《Ebbinghaus)用算术运算，记 忆广度、句子填充测验施测于小学生，最复杂的要数句子填充，其结果与学业成绩十分相 符，这大有别于卡特尔的低级心理过程的测验。1903 年，克来(Kelly)已有以智龄为常模的 思想，可惜此后来深深加研究。列举这些人的贡献是为了说明，科学的心理测验不是哪一 个人独立造的，而是时代发展的必然产物。 四、比奈的贡献 著名美国学者波林(E•G•Boring)指出；在测验领域中．“19 世纪 80 年代是高尔顿的 10 年， 90 年代是卡特尔的 10 年，20 世纪头 10 年则是比奈的 10 年。 比奈(A•Binet)，1857 年生于法国尼斯市，其父为医生，其母为艺术家。比奈在青年时学习 医学，却对心理学更有兴趣，1886 年发表第一部著作《推理心理学》，1889 年同享利•博尼 (H．Beaunis)在索那建立第一所法国心理实验室，后任 实验室主任，1891 年发表《个性的变化》一书，后来他还对一些著名的计算家、棋手和盲棋 手的思维活动做了研究，1895 年他创办第一份法国心理学杂志《心理学年报》，同年他与享 利联名发表文章，批评当时流行的测验太偏重于感觉，过于集中在测量简单的、特定的能 力方面。他们认为，测量比较复杂的功能，不必苛求精确度，因为这些功能的个别差异是 较大的。1898 年比奈在哲学杂志上发表《个性心理学中的测量》一文，提到许多测验，如画 方形，比较线的长短，记忆数目，词句重组，回答含有道德判断的问题，了解抽象文章的 意义，折纸等等，后来有许多采用在他的量表中。在这篇文章中，他还提出心理测量的根 本原理在于将个人的行为与他人比较以归类，这是近代测验理论的基本思想。1903 年，他 的另一本著作《智办的实验研究》问世，在此书中他所讲的智力是广义的，包含一切高等心 理过程，并且表现在推理，判断以及运用旧经验解决新问题的行为上，他以自己的两个女 儿作为被试者，所用的测验有填字、图片解释等。有些后来亦用于他的量表中。1904 年法国 教育部委派许多医学家、教育家与科学家组织一个委员会，专门研究公立学校中低能班之 管理法。比奈亦是委员之一。他决心将测验的理论研究变为实际的应用，不顾众人的反对， 极力主张用测验法去辨别有心理缺陷的儿童。经过细心研究，次年与其助手西蒙 （T•Simon）在《心理学年报》上发表一篇论文，题为《诊断异常儿童智力的新方法》，在这 篇文章中介绍的就是第一个智力量表——比西量表。 1905 年的量表有 30 个由易到难排列的项目，可用来测量各种各样的能力，特别侧重于判 断，理解，推理，亦即比奈所谓智力的基本组成部分。虽然这些测验也包括了感、知觉的内 容，但其中言语部分所占的比例远较同时代的其他测验为大。不过该量表比较粗糙。1908 年 做了修订，采用智力年龄的方法计算成绩，并建立了常模，这是心理测验史上的一个创新。 1911 年做了第二次修订，就在这一年比奈不幸谢世，终年 54 岁。 比奈的成功不是偶然的，他曾经测量过人的头盖骨，研究过面相、手相和字相，他是费了 许多工夫，试了许多方法，走了许多歧路，才得到成功的。 目前世界上的智力测验为数众多，其基本原理和主要方法都是由比奈奠定的，在心理测量 的发展史上，比奈的贡献是不可磨灭的。因此，美国心理学家宾特纳(R．Pintner)说： “在心理学史上，假使我们称冯特为实验心理学的鼻祖，我们不得不称比奈为心理智力测 量的鼻祖。” 五、心理测验的发展 比西量表问世后，迅即传至世界各地。各种语言的版本纷纷出现，其中最著名的是美国斯 坦福大学推孟(L．M，Terman)教授 1916 修订的斯比量表，其最大的改变是采用了智商的观 念。早在 1911 年，德国汉堡大学心理学家斯腾(Stern)就曾提出用儿童的心理年龄除以实足 年龄所得的“心理商数”来表示聪明程度。推孟在修订比西量表时将其改称为“智商”， 从此智商一词便为全世界所熟悉。 心理测验运动自本世纪初兴起，20 年代进入狂热，40 年代达到顶峰，50 年低转向稳步发 展。在此期间测验主要有以下几方面的发展： (一)编制出一批操作测验，既可弥补语言文字量表在理论上的缺陷，又可以用于文盲和有 言语障碍的人，非文字量表以宾特纳所编的最好。 （二）编制出团体智力测验，扩大了测验的应用范围。促进团 体智力测验发展的原因， 是第一次世界大战时美国军队对官兵选拔和分派兵种的需要，在推孟的研究生奥蒂斯 (A•S•Otis)所编团体测验的基础上发展出军用甲，乙两种测验，对 200 多万官兵进行了智 力检查。战后此种测验经改造广泛用于民间，为教育与工商各界普遍采用。 (三)多重能力倾向测验逐渐受到重视。早在一次世界大战前，一些特殊能力(如音乐，美术、 机械等厂倾向测验已经在实际应用中得到发展。30 年代后，随着因素分析理论的发展，多 项能力倾向测验在二次大战后编制出来，这种成套测验为分析个人心理品质的内部结构提 供了适用的工具。普通能力倾向(智力)测验也向多元分析形式发展。主要代表是美国学者韦 科斯勒(D•Wechsler) 所编制的儿童智力量表(1949)，成人智力量表 (1955)和学前智力 量表(1967)。其特点一是用离差智商代替比率智商，二是由各个分测验结果可以得到言语， 操作和全量表三个分数，即可以区分个别间差异，也可以评定个别内差异。对人的智力的 描述，从笼统地谈聪明。不聪明，转向区分智力的不同侧面。说明人人皆有所长和所短。 (四)正当心理学家们忙于发展智力测验的时候，传统的学校考试也正在进行一场改革，卡 特尔的学生桑代克(E．LThorndike)等人，利用心理测验原理，编造了第一批标准化的教育 测验。因此后人尊称他为教育测验之鼻祖。一些专门的教育测验机构也在一些国家陆续成立 起来，美国教育测验中心成立于 1947 年，是目前世界上最大的测验编制和研究机构。它有 心理学家，教育学家和各方面的学科专家 2000 余人，并配有现代化的计算设备。 (五)心理测验的另一领域涉及情感适应、人际关系、动机、兴趣、态度、性格等人格特点。人格 测验的先驱是克瑞普林(E•Kraepelin)，他最早用自由联想测验来诊断精神病人。人格问卷 或自陈量表的原型是 1917 年武德沃斯设计用于士兵的个人资料调查表，以后一直被奉为情 绪适应调查表的范本。而 1921 年问世的罗夏克(RorschacA)墨迹测验则是投射测验的发端。 人格测验后来也发展到要求数量化，如明尼苏达多相个性调查表等。 (六)60 年代后，由于认知心理学的崛起，将实验法与测验法结合，产生了信息加工测验， 为了解心理能力提供了一些补充方法，使心理测验出现了新的发展趋势。 纵观心理测验的发展历史，可看出以下几点：（一）先是以解剖生理特征为根据，而后转 向对心智活动的测量。（二）由测量简单的感知能力，发展到测量复杂的认知能力。（三） 由笼统的单一量数以评定个别间差异的观念，转变为以多个量数兼顾个别差异与个别内差 异的观念。(四)心理测量学是随着实验心理学的发展而产生的，二者在发展过程中由合到 分，最后又走到一起来了。 目前的心理测验虽然看起来很简单，却是经过几代心理学家用了近一个世纪的时间反复探 索才找到的，其发展主要受了两方面因素的影响。一是心理学理论的发展。1904 年英国心理 学家斯皮尔曼(C．Spearman)提出智力的二因论，认为人类智力可分为普通因素和特殊因素 二部分，比奈测验所测得的只是普通因素。后来人们又对特殊因素发生兴趣，而编出各种 特殊能力测验。30 年代智力的多因论兴起，瑟斯顿(L•L•Thurstone)由因素分析求得七种基 本的心理能力，随之发展出一批多重能力侧向测验。60 年代美国南加州大学教授吉尔福特 (J•P•Guilord)的智力结构理论代之而起，提出发散思维为智力的因素之一，从而开拓测量 创造力的新领域。二是统计学方法的进步。早期的心理测验主要应用相关法进行研究。30 年 代后，因素分析法盛行，不但推进了能力测验的发展，还促进了人格理论与人格测验的发 展，卡特尔 16 种人格因素测验就是采用因素分析法编制的。当代信息加工测验的发展与一 系列新的数学模式的提出是同计算机的应用分不开的。 第二章 心理测量的性质与功能 第一节 心理测量的性质 美国心理学家桑代克和教育测量学家麦柯尔在几十年前曾先后提出“凡客观存在的事物都 有其数量”，“凡有数量的东西都可以测量”。对物理现象的测量由来已久，其可能性已 为世人所公认。对心理现象测量的可能性，直到现在尚受到一些人的怀疑。 随着科学的发展，技术的进步，人们不但对物体的长度，重量，温度以及时间，空间，运 动等物理特性做出了越来越精确的测量，而且不断地尝试着对人的感知，记忆，思维、想 象、注意、情绪以及能力，气质、性格等心理特性进行测量，并摸索出了一些方法，加深了 对人类心理现象的了解，促进了心理学理论的发展。 唯心主义者把人的心理归结为灵魂的活动。灵魂，自然是神秘不可测的。辩证唯物主义认为， 心理是脑的机能，是客观现实的反映。人的心里既是主观的，又是客观的。其客观性不但表 现在心理的产生具有客观的物质基础(外界刺激和脑的生理过程)，还表现在心理要通过各 种活动或行为表现出来。心理的客观性，存在性决定了心理的可知性、可测性。譬如我们平 时说的“怕” 这种心理现象，虽不是物质实体，但也是—种客观存在，伴随有一系列生理 变化，并能用仪器测量出来。从脉博，呼吸、心跳，血压，皮肤电及外显行为的改变，便可 以推测其“怕”的程度。当然，由于心理现象本身十分复杂，目前的测量方法尚未完善， 心理测量无论就其可靠性和准确性都远不如物理测量。但测得不—准不等于不能测，现在 不能测不等于将来不能测。不承认心理现象的可测性，是唯心主义的不可知论。 一、什么是测量 (一)测量的定义 简单地说，测量就是根据一定的法则用数字对事物加以确定。 所谓“一定的法则”，指的是在测量时所采用的规则或方法。例如，用秤测物体的重量， 依据的是杠杆原理，用温度计测物体的温度，依据的是热胀冷缩规律，用尺子测物体的长 度，是把尺子的零点对准物体的一端，看物体的另一端所对着的刻度，测量人的智力，是 根据智力理论编制测验，看被试者在测验上的得分，如此等等。使用好的法则，可以得到 准确的测量效果，使用坏的法则，则会得到不准确的测量效果。许多事物易于测量，因其 使用的法则易于确立和遵守，心理现象难以测量，是因为我们很难设计清晰而良好的法则。 随着人类认识的发展，测量法则不断完善，测量也就越来越真确。 所谓“事物”，指的是我们所感兴趣的东西，说得更明确些，是引起我们兴趣的事物的属 性或特征。测量就是确定这些属性或特征的差异。人与人的差别不只表现在有高有矮，有强 有弱，有人跑得快、有人跳得高等身体外貌和体力特点上，也表现在较为抽象的心理能力 和人格特点方面。例如有人活泼好动，有人沉静安详，有人勇敢豪放，有人谦逊细心，有 人过目不忘，有人思维敏捷，有人精于数理工程，有人擅长文学艺术等等。所有这些特性 都是心理测量的对象。 所谓“数字”，是个比数值意义更广泛的概念，可以表示数量，也可以不表示数量。一般 说来，用数字对事物加以确定，就是确定出一个事物或事物的某一属性的量。但有时也可 把数字当作一种事物的符号，而不反映事物的量，如“1 班、2 班、3 班……”等。通常人们 说的测量，指的是前一种情况， 即根据特定的法则，采用一定的操作程序，给事物确定 出一种数量化的价值。 （二）测量的要素 1．参照点 要确定事物的量，必须有一个计算的起点，这个起点叫参照点。参照点不同，测量的结果 便无法相互比较。参照点有两种：一种是绝对的零点，如测量轻重、长短，都以零点为参照 点，即以“恰恰没有一点重量”、“恰恰没有一点长度”为计算的起点。另一种人定的参照 点，如以海平面为测量陆地高度的起点，以冰点为测量温度的起点，这些都是人定的参照 点。 理想的参照点是绝对零点。心理测量中所用的参照点都是人定的，此种参照点有一个极大 的限制，就是从该点起计算的数值不能以“倍数”的方式解释。如甲的智商为 100，乙的智 商为 50，不能说甲的智力是乙的二倍，因为没有零智力。这个道理虽然简单，但往往为人 们所忽略，因而常常对测验分数做出不恰当的解释。 测量长度以米、厘米等为单位，测量重量以公斤、克等为单位，测量时间以分、秒等为单位。 没有单位，数量的多少、大小便无法表示。 好的单位须符合两个条件，一为有确定意义，即同一单位在大家看来意义相同，不允许有 不同的解释。二为有相等的价值，即第一单位与第二单位间的距离等于第二单位与第三单 位间的距离。上述测量长度、重量与时间所的单位符合这两个条件，而心理和教育测量所用 的单位则不等值。如智龄是年龄作为智力的单位，因为智力发展的速度先快后，4 岁与 5 岁 之间的差别，明显大于 14 岁与 15 岁之间的差别。 (三)测量的量表 要测量某个事物，必须先有一个定有单位和参照点的连续体，将要测的每个事物放在这个 连续体的适当位置上，看他们距参照点的远近，便会得到一个测量值．这种连续体就叫量 表。 由于制定量表的单位和参照点的种类不同，量表的种类也不同，根据测量的精确程度，其 蒂文斯(S。S．Sfepens)将测量从低级到高级有分成四种水平，高级量表除包括低级量表的 条件假设和功能外，还有本身的特点。 1．命名量表 这是测量水平最低的一种，只是用数字来代表事物或把事物归类。因为这里的数字没有数 量化的关系，所以也有人认为它不能算是测量。这种量表又可分为两种， (1)代号——用数字来代表个别事物，如学生和运动员的编号等。 (2)类别——用数字来代表具有某一属性的事物的全体，即把某些事物确定到不同性质的类 别里，如用 1 代表男，用 2 代表女，或用不同数字代表不同职业等。 在命名量表中，数字只用来作标记和分类，而不能作数量化分析，既不能说 ABC，也不 能做加，减，乘，除的运算。它所适用的统计有次数、众数、百分比、偶发事物相关(如四分 相关，相关)以及 x2 考验等。 2．二次序量表 它比命名量表水平高，不但指明类别的大小或含有某种属性的多少，如学生的考试名次、 工资级别、能力等级、对某事物时喜爱程度等等。这里的数字包含有数量关系，代表符号是 “”， 如 ABC 等，主要用于分等（当然也包含了分类）。 在次序量表中，既无相等单位，又无绝对零点，数字仅表示等级。并不表示某种属性的真 正量或绝对值。它所适用的统计有中位数，百分位数、斯皮尔蔓等级相关系数和肯德尔和谐 系数等，但不能做加、减、乘、除运算。 3．等距量表 它比次序量表又进一步，不但有大小关系，而且一定数量的差异在整个量表的所有部分都 是相等的，也就是具有相等的单位，其数值可相互做加、减运算，但没有绝对的零点，因 此不能做乘除运算。典型例子是温度计，10℃与 15℃的差别，同 15℃与 20℃的差别是一样 的，我们可以说某物温度比另一物高多少，但不能说某物温度是另一物的多少倍，因为它 的零点是人定的，0℃并不意味着没有温度。 等距量表的数值加或减一个常数或用一个常数乘或除，不会破坏原来数据之间的关系，因 此一个量表上的数值可以转换为另一个具有不同单位的量表上的数值，而且几个不同单位 的测值可以转换到一个通用量表上以便于比较。如摄氏 10 度可以转换华氏 50 度。用此种量 表获得的数值可计算平均数、标准差、积差相关、阶层相关，并作 T 和 F 检验。 4．比率量表 是最高水平的量表，既有相等单位又有绝对零点。此种量表在物理测量中容易见到，长度、 重量、时间等都是。所得的数值可做加，减，乘、除运算。如体重：甲 80 公斤，乙 40 公斤， 我们既可以说甲的体重比乙多 40 公斤，也可以说甲的体重是乙的 2 倍。 比率量表所适用的统计除上述几种外，还可以计算几何均数及变异系数等。 由于大多数心理特征难以找到有意义的零点，所以本书不讨论用比率量表进行的测量。 二、什么是心理测量 所谓心理测量，就是根据一定的法则用数字对人的行为加以确定。即依据一定的心理学理 论，使用一定的操作程序，给人的行为确定出一种数量化的价值。 本书中所讨论的心理数量，是以测验作为工具的测量，而不是用实验，观察等方法对心理 现象的测量。 (一) 测验的定义 “测验”一词虽为大家所熟悉，但要给测验下一个严格的定义却并不容易。目前，关于测 验有许多定义，笔者较为赞成美国心理与教育测量学家布朗(F•G•Brown)的说法：测验是 “测量一个行为样本的系统程序”。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性 的行为，对于贯穿在人的全部行为活动中的心理特点作出推论和数量化分析一种科学手段。 首先，测验测量的是人的行为，严格地讲，只是测量了做测验的行为，也就是一个人对测 验题目所进行的反应。在这个意义上可以说，测验即引起某种行为的工具。 其次，一个测验不可能包含所要测量的行为领域的所有可能的题目，它所包含的只是全部 可能题目的一个样本。当然，也有例外的情况；例如对幼儿施测一个 10 以内数字的加法测 验，就可以包括两个一位数字加法的全部各种组合。但这种情况是极少的，由于测验只是 测量一个行为样本，因此测验题目的取样必须有代表性，而且在用同一领域的另一个等值 的样本时，应该得到同样的分数。 第三，在编制、施测、评分和解释方面依据一套系统的程序。这种按照严格的科学程序去编 制和使用的测验称之为标准化测验。标准化有三点好处，一是可以减少无关因素测验目的 的影响，使测量准确、客观。二是有统一标准，便于对不同人的测验成绩进行比较和交流。 三是同一份测验可用于许多人并可反复使用，较为经济。 我们平时说的考试也是用来测量人的某种行为，藉以判定个别差异的工具，它们与测验的 主要差别在于没有标准化，或标准化程度较低。通常只凭教师各自经验出题施测和评分， 对分数的解释也带有主观随意性。而测验不但要通过统计分析等科学程序编制出符合测验 目的的题目，并有严格的实施程序与计分方法，而且要有关于测验的信度、效度以及如何 解释分数的说明。 (二)心理测量属于哪一种水平的测量 一个标准化测验除了有一系列测题外，还有一个或几个标定得很好的量表，每个量表是一 组符号或一组数量，用来描写所测量的特性的拥有程度。这些量表是属于哪一级水平呢？ 一般说来，心理测量是在次序量表上进行的。因为对于人的智力、性格、兴趣、态度等来说， 绝对零点是难以确定的。有人从智力发展曲线推定出智力的、绝对零点是在出生前三个月， 亦即受孕后六个月，这个时期恰恰相当于胎儿开始活动，中枢神经系统开始控制肌肉运动 这样一个成熟的时期。但此说尚未得到普遍承认。即便在某一学科的考试中得了零分，也不 能认为被试在此学科方面的知识和能力为零。而且，在心理测量中，相等单位是很难获得 的，例如，假定一个测验包含 50 个个难度不同的题目，每题 1 分，我们能否说 10 分和 15 分的差别与 45 分和 50 分的差别相等?表面看来，都是 5 分之差，似乎是相等的，但仔细考 虑一下就会发现，45—50 之差比 10—15 之差要大些，因为从 45 分提高到 50 分，要求再答 对 5 个较难的题目，而从 10 分提高到 1—5 分却只要求再做对 5 个相对容易的题目。所以此 量表实际上并没有相等间隔或单位。 虽然心理现象适合在次序量表上进行测量，但大多数心理学家喜欢把测验成绩表现在等距 量表上。尽管目前在心理测验中还无法直接制定出等距量表，但可以采用统计方法把测验 分数转换到一个有相等单位的量表上，最通常的转换方法是转换成标准分数。即把次序量 表转变成以标准差为单位的等距量表。 (三)心理测量的性质 把心理测量同物理测量等量齐观，是导致人们对心理测验产生种种误解的原因。心理测量 与物理测量有同也有异，总的看来，心理现象比物理现象更复杂，更难以测量。 1．心理测量的间接性 科学发展到今天，我们还无法直接测量人的心理，只能测量人的外显行为，也就是说，我 们只能通过一个人对测验题目的反应来推论出他的心理特质。 所谓特质是描述一组内部相关或内在联系的行为时所使用的术语，是在遗传与环境影响下， 个人对刺激作反应的一种内在倾向。例如，一个人喜欢阅读机械杂志，喜欢观看各种机器 运转，热心为别人修理钟表、自行车，由此我们便可推论此人具有机械兴趣的特质。可见， 特质乃是个体特有的(与他人不同)、稳定的(表现于多种情况)、可辨别的(可与其他特征分 开)特征。但它又是一个抽象的产物，一个构想，而不是一个被直接测量到的有实体的个人 特点。由于特质是从行为模式中推论出来的，所以心理测量永远是间接的。对这种间接测量 有人持怀疑态度，认为所测量的不是所要要测的东西。实际上，这种间接测量的方法不仅 在心理测量中采用，在生理学上，巴甫洛夫用狗的唾夜分泌推测大脑的高级神经活动，也 是一种间接的测量。人的心理活动与行为具有因果关系，由“果”推测“因”，这是科学 研究的基本方法之一。 2．心理测量的相对性 在对人的行为做比较时，没有绝对的标准，亦即没有绝对零点，我们有的只是一个连续的 行为序列；所谓测量就是看每个人处在这个序列的什么位置上，由此测得一个人智力的高 低兴趣的大小等，都是与所在团体的大多数人的行为或某种人为确定的标准相比较而言的。 3．心理测量的客观性 客观性是对一切测量的基本要求。在心理测量中要控制的变量比物理测量多得多，要做到 客观颇不容易。 测验的客观性实际上就是测验的标准化问题；量具必须标准化，这是对一切测量的共同要 求。经过长期的努力探索，测验的标准化即客观性已经有了很大改进。 首先，测验用的题目或作业、施测说明、施测者的言语态度及施测时的物理环境等，均经过 标准化，测验的刺激是客观的。特别是对测验项目的选择不是随意的，而是在预测基础上， 通过统计分析(难度、区分度等)确定的。 其次，评分计分的原则和手续经过了标准化，对反应的量化是客观的。评分方面的客观性 测验种类和题目类型而异。一般说来，投射测验的客观性差些，而选择题的客观性较好， 因此后者有时又叫客观测验。 最后，分数的转换和解释经过了标准化，对结果的推论是客观的。测验常模是通过对总体 的代表性样本的预测确定的，测验的信度和效度也在一定程度上经过实践的检验，依据这 些资料所做出的推论，自然较为可靠和客观。 心理测验的客观性虽然尚需进一步提高，但它毕竟是测量人的心理特性的较为客观、较为 科学的方法，目前，还没有更有效、更实用的方法能够取代它。 第二节 心理测验的种类及功能 心理测验是判定个别差异的工具，个别差异包括很多方面，并可在不同的目的与不同的 情境下去研究，这就使测验具有了不同的类别和功用。 一、心理测验的种类 心理测验的分类随采用的标准不同而有所不同。 (一)按测验的功能分类 1．能力测验 能力一词，其含义颇为笼统。从心理测验的观点看，可将其分为实际能力与潜在能力。实际 能力是指个人当前“所能为者”，即代表个人已有的知识、经验与技能，是正式与非正式 学习或训练的结果。潜在能力指个人将来，严可能为者”，是在给予一定的学习机会时， 某种行为可能达到的水平。有人只把测量实际能力的测验称作能力测验，而把测量潜在能 力的测验称作能力倾向测验。实际上二者很难分清。能力测验又可进一步分为普通能力测验 与特殊能力测验。前者即通常说的智力测验，后者多用于测量个人在音乐、美术、体育、机械、 飞行等方面的特殊才能。 2．学绩测验 主要用于测量个人（或团体）经过某种正式教育或训练之后对知识和技能掌握的程度。因 为所测得的主要是学习成绩，所以称作学绩测验。最常见的是学校中的学科测验。 无论学绩测验还是能力测验（包括能力倾向测验），所测得的都是个人在其先天条件下经 由后天学习的结果。不过学习成绩测验多是测量有计划的或比较确知的情境(如学校)下学 习的结果，而能力测验，特别是能力倾向测验则是测量较少控制的或不大确知的情境中学 得的结果，也就是在个人生活中经验累积的结果。 3．人格测验 人格测验主要用于测量性可知、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机、信念等方面的个性心理 特征，亦即个性中除能力以外的部分。 (二)按测验的对象分类 1．个别测验 个别测验每次仅以一位受测者为对象，通常是由一位主测者与一位受测者在面对面的情形 下举行。此类测验的优点在于主测者对受测者的行为反应有较多的观察与控制机会尤其对 某些人(如幼儿及文盲)不能使用文字而只能由主试者记录其反应时，就非采用面对面的个 别测验不可。个别测验的主要缺点是时间不经济，不能在短时间内经由测验收集到大量的 资料，而且个别测验手续复杂，主持者需要较高的训练与素养，一般人不易掌握。 2．团体测验 团体测验是在同一时间内由一位主测者（必要时可配几名助手）短时间内收集到大量资料， 因此在教育上被广泛采用。团体测验的缺点是是受测者的行为不易控制，容易产生测量误 差。 (三)按测验材料分类 1．文字测验 文字测验所用的是文字材料，受测者用文字作答，所以也称其缺点是容易受被测者文化的 影响，因而对不同教育背景下的人使用时，其有效性将降低，甚至无法使用。 2．非文字测验 非文字测验也称操作测验。测验题目属于对图形、实物、工具、摸型的辨认和操作，无需使用 文字作答，所以不受文化因素的限制，可用于学前儿童和不识字的成人。此种测验的缺点 是大多不宜团体实施，在时间上不经济。 (四)，按测验的目的分类 1．描述性测验 测验的目的在于对个人或团体的能力、性格、兴趣、知识水平等进行描述。 2．诊断性测验 目的在于对个人或团体的某种行为问题进行诊断。 3．预示性测验 目的在于从测验分数预示一个人将来的表现和所能达到的水平。 (五）按测验的难度和时限分类 1．速度测验 题目数量多，并严格限制时间，主要测量反应速度。此种测验题目较为容易，一般都没有 超出被试的能力水平，但因时限较短，几乎每个被试都不能做完所有题目。在纯粹的速度 测验中，分数完全依赖于工作的速度。 2．难度测验 包含各种不同难度的题目，由易到难排列，其中有一些极难的题目，几乎所有被试都解答 不了。但作答时间较为充裕，使每个受测者都有机会做所有的题目，并在规定时间内做完 会做的题目，因此测量的是解答难题的最高能力。 (六)按测验的要求分类 1．最高行为测验 此种测验要求受测者尽可能做出最好的回答，主要与认知过程有关，有正确答案。能力测 验、学绩测验均属最高行为测验。 2．典型行为测验 此种测验要求受测者按通常的习惯方式做出反应，没有正确答案。一般说来，人格测验测 量的均属典型行为。 (七)按测验的性质分类 1．构造性测 在此种测验中，所呈现的刺激和受测者的任务是明确的。 2．投射性测验 在此种测验中，刺激没有明确意义，问题模糊，对被试的反应也没有明确规定。 (八)按测验的应用分类 1．教育测验 教育部门是测验应用最广的领域，许多能力和人格测都可在学校中应用，但用得最多的的 是学绩测验，平时说的教育测验，主要指后者。 2．职业测验 主要用于人员选拔和安置，可以是能力和学绩测验，也可以用人格测验． 3．临床测验 主要用于医务部门。许多能力和人格测验可用来检查智力障碍或精神疾病，为临床诊断和 心理咨询工作服务。 以上几种分类都是相对的，同一个测验采用不同的标准，可能归为不同的类别。 二、心理测验的功能 心理测验的基本功能是测量个体差异或同一个体在不同场合下的反应。测验在实际工作和 理论研究中有着广泛的应用。 (一)测验在实际工作中的应用 1．选材 在教育、工业、军事、艺术、体育等部门，人们经常面临着选材问题，也就是要辨认那些具有 最大成功可能性的人。世人常常感叹伯乐之不常有，实际上仅仅依靠个人经验来识别人才， 是学生，也可用于评价教师和教学方法，既可用于评价个人，也可用于评价集体。测验还 有助于人们的自我了解和自我评价一种原始方式，不能满足当代社会对各种各样不同人才 的大量需要。根据对各种活动的分析，找出各种活动所要求的心理模式，然后根据这些特 征设计出各种能力、人格和学绩测验，预测人们从事各种活动的适宜性，可以提高人才选 拔和职业训练的效率。例如，美国 1942 年制定全套方案对飞行员进行选拔，结果淘汰率由 65％下降到 36％。我国近年来制定的《学习飞行能力预测方法》，从注意广度，视觉鉴别， 运算能力、地标识别，图形记忆等几方面进行测验，大大减少了人力，物力的浪费。 2．安置 在学校对学生如何按能力分班以做到因材施教、早出人才；在工厂和部队如何根据每个人 的特长分配工作和兵种，以做到人尽其才，提高劳动生产率和部队战斗力。借助于心理测 验，可以使我们在人和工作之间做出较好的匹配，避免乱点鸳鸯谱。 3．诊断 对于智力落后者的鉴别是促进心理测验发展的原动力之一，直到今天,在临床上对各种智能 缺陷、精神疾病和脑功能障碍的诊断仍是某些心理测验的主要用途。 测验的诊断功能不只限于临床，在教育工作中还可以用测验来发现学生适应不良的原因和 学习困难之所在，搞清是缺乏某种特殊能力，还是某方面的知识没有掌握，亦或是性格不 良，从而采取适当的帮助和补救措施。专门为某一学科编制的诊断测验还可以确定学生所 犯错误的类型，找出每个学生在学习中的弱点，以决定采用什么方法弥补。 4．评价 测验可以评价人们在学习和能力上的差异，人格的特点以及相对长处和弱点，评价儿童已 达到的发展阶段等。既可用于评价 5．咨询 各种学业，能力，兴趣、性格测验可以服务于升学，就业指导，还可探察人的情绪困扰和 人格障碍，为当事人的自我决策和行为矫正提供参考意见。 用测验来解决实际问题时，要注意测验资料只是作决定时要考虑的一个因素，而不是充分 的条件，要作出一个好的决策还必须考虑其它方面的信息。 (二)测验在理论研究中的应用 1．搜集资料 几乎所有的心理学领域都涉及到个别差异问题，而测验是用来搜集有关资料的一个简便易 行而又较为可靠的方法。譬如对智力的发展速率、智力的个别差异，团体差异以及影响智力 发展的环境和遗传因素等问题的研究，大量资料都是由测验得到的。 2．建立和检验假说 心理学中的许多理论是在测验资料的基础上提出来的，并且用测验来检验。心理测验在基 本理论的研究中所起的作用是不容忽视的。如智力结构理论的提出和发展，智力测验就起 了重要作用。在教育工作中，不同教育措施的效果也要靠测验来比较和检验。 3．实验分组 在心理学研究中，常用测验来对被试进行实验分组，以达到等组化的要求。 总之，心理测验充实了研究心理学的方法，不但推动了心理学理论的发展，面且使心理学 更好地为实际服务。 第三节 正确地对待和使用测验 —、对测验的错误看法 自测验问世以来，人们对其毁誉不一。对测验的效能存在两种极端看法： (一)测验完美无缺 有的人高估测验的效能，对测验奉若神明，单纯依靠测验做各种决定，而不考虑从其他方 面来的信息。他们迷信分数，把测验分数绝对化，甚至把测验分数的微小差异也看作具有 重大的实际意义。特别是在 20 年代，随着团体测验的兴起，测验在西方风靡一时、泛滥成 灾，忽略了测验还只是个粗糙的工具。当测验结果与那些毫无根据的期望大相径庭的时候， 对测验的失望、怀疑，乃致敌视情绪便油然而生。这一狂热运动实际上反而延宕了心理测验 的进一步发展。 (二)测验无用且有害 心理测验在其发展过程中不断受到人们的批评。测验的反对者认为测验是根本无用的，依 靠测验往往会做出许多错误的决定。 在西方对测验的另一种批评是，某些人格测验侵犯了个人秘密，违背民主原则。他们认为 人的个性和态度是自己的事，与学习或工作的成功无关，不应该在作实际决定时加以考虑。 美国加利福尼亚州的立法机关通过的一条法令规定：凡涉及学生“家长或监护人的个人信 仰、私生活、家庭生活、品格或宗教方面的问题，禁止施行任何测验，问卷，调查或检查… …除非书面通知学生的家长或保护人，说明需要施行这样的测验、问卷、调查或检查，并得 到他们以书面形式所表示的同意……” 人们对测验批评最强烈的问题是：测验为宿命论和种族歧视、阶级压迫提供心理学依据。近 年来对此问题国际上已取得渐趋一致的看法。人们普遍认为，这不是测验本身的过错，测 验是一个工具，测的是人的心理的差异，至于这个差异是先天的还是后天的，这要看使用 者持哪种心理学理论，而与测量工具无关。现在大多数人认为测验测量的是教育成就和现 有能力，是遗传与环境，成熟与学习相互作用的结果。至于测验为少数种族主义者和统治 者所利用，这种情况确实存在。早期的智力测验由于内容多是白人和城市中产阶级所熟悉 的材料，黑人和劳动人民在测验上得分较低。于是有人便得出了黑人和劳动人民天生愚笨 的结论。但此种观点很快就受到正直的心理学家的批判。譬如，美国明尼苏达大学心理学教 授欧文•戈茨曼（I•Gotte—Sman），就曾明确指出：“美洲黑人和其他美国人的平均智商 之间的差异，几乎完全可以用从胎儿起直至整个一生的处境不利来说明。” 对文化背影影响测验分数的问题已经研究了很多年，最初，有些研究者企图发展排除文化 影响的测验，可是人们很快就认识到这是行不通的，于是又转向编制所谓文化公平的测验。 还有人根据亚文化群的特点，为不同文化背景的团体编出不同的量表。 所有这些努力都取 得了一定的效果，我们认为所谓公平只是相对的，更重要的是找出造成各个团体文化差异 的因素，然后再去设法消除它。 过去，某些人脑子里有这样一个公式：心理测验=智力测验=智商=遗传决定论，这实在是对 测验的一种误解，正是这种误解，使心理测验蒙受了长期的不白之冤。 二、对测验的正确态度 （一)测验是研究心理学的一个重要方法和作决策的辅助工具。 俄国化学家门捷列夫说过：“从开始有测量的时候，才开始有科学。” 从心理学的发展史来看，心理测验是在心理学由思辩科学转向实验科学后产生的，对行为 的客观测量代替了内省法，这是—个进步，是继实验法之后，在心理学研究方法上的又一 次唯物主义尝试。测验法较之观察法和旧法考试更推确、更客观。同时由于测验对被试的取 样大，并能研究较为复杂和高级的心理现象。因而可弥补实验法的某些不足。有人承认通过 测验法所得到的心理学理论， 却反对测验法本身，实在是一件很 荒唐的事，但是，我们也应看到，测验不是鉴别个别差异的唯一方法，更不是万能方法。 任何一种方法都有自己的长处和短处，测验的作用是有限的，只有把各种方法结合起来， 才能对人的心理现象做出全面的考察。当现实需要我们做出决定时，我们应当采用最有效 的信息，如果它能从测验分数得到，那就使用测验，如果别的方法能提供更好的信息，那 就不用测验，重要的是对各种方法的功效做出评价，权衡利弊，尽可能公正地客观地采用 最理想的程序。 现在的问题是，我们一方面责难心理测验不准确、不可靠、不科学，另一方面却又大量使用 更不准确，更不可靠、科学性更差的旧法考试。在升学，就业、招工，晋级、长工资、授学位 时用一些未经标准化的测验来作筛选，甚至以一次考试定终身。自己的东西因为用起来顺 手，尽管有许多弊端，也舍不得丢掉，别人的东西，尽管有某些长处，因为自已不熟悉， 便拒之门外。崇洋媚外，月亮也是外国的圆，固然不对，但闭关自守，抱残守缺，也未必 好．正确的态度应该象鲁迅先生说的那样，对外国一切好的东西都采取拿来主义，为我所 用。 (二)测验作为一个研究手段和测量工具尚不完善 心理测验无论在理论上和方法上都存在不少问题，绝不能认为测验分数对于人们的能力和 人格提供了非常准确可靠的指标，在对测验分数作解释，尤其是对个别人做预测时必须十 分小心。 在某些情况下，测验使人做出了错误的决定，但在更多的情况下，测验能为我们提供用其 他方法得不到的有用信息。我们不应该重犯倒洗澡水把孩子也泼掉的错误。 心理测验的主要问题是缺乏坚实的理论基础，关于智力和人格目前还没有统一的定义和理 论。有人可能会质问心理学家，你们连什么是智力和人格都没搞清就想要测量它们，岂不 荒唐?我们说这种情况在科学史上是屡见不鲜的。譬如，在对万有引力定律、一无所知时， 人们仅根据简单的杠杆知识就能称物体的重量，在认识到物体受热分子运动加速以前，人 们仅根据热胀冷缩这一现象就可以测量物体的温度。正是由于秤和温度计等测量工具的发 明与使用，促进了对物理现象的研究，发展了物理学理论。 世界上第一把石斧绝不会削铁如泥，世界上第一杆秤也绝不会量出一克的千万分之一。任 何一个工具只有在使用中才能发现它的弊端，从而不断改进和完善。如果当初因为秤不够 准，刀不够快就禁止使用，那么今天的电子天平和金属切割机就绝不会产生。 (三)为了更好发挥测验的效能，必须防止测验的乱编滥用 测验是个有用的工具，但对测验的使用必须加以控制。测验之所以遭到一些人的反对，除 了测验本身的问题外，在很大程度上是由于测验的误用带来严重的社会后果，败坏了测验 的信誉。 为此，美国心理学会于 1954 年制订了《心理学家的道德准则》和《心理测验与诊断方法的技 术建议》两个文件，对测验的发行和实施原则做了明确规定，对使用者的资格也做了严格 的限制。 前车之覆，后车之鉴。目前，测验在我国刚刚兴起，我们应该一开始就强调它的科学性、严 肃性，使之沿着正确方向发展。为了防止测验的乱编滥用，要注意以下几个问题： 1．测验的编制和修订要注意科学性 编制和修订心理测验是一项十分复杂的工作，必须由有关领域的专家来主持。他们不但要 对该领域（如智力、人格等）的心理学理论有较深造诣，而且要通晓测验的基本原理和编 制技术。对心理学和测量学一窍不通或一知半解就来编制或修订测验是应该禁止的。 测验的首要条件是标准化。标准化测验在编制时要遵循特定的程序，不但要有统一的内容、 施测程序和评分方法，而且要有较高的效度和信度，还要有解释分数的常模资料或其他参 照标准。即使国外广为流行的测验，在引进时也必须根据试测结果修订常模和某些不合适 的题目，简单照搬或仅凭主观经验稍加更改就拿来应用，是很危险的。 2．测验的出版和发行要严加控制 对于大多数心理测验来说，泄露测验内容，可能会使测验失效。因此，对测验的出版发行 必须严加控制。不应在科普读物上发表测验题目，在一般公开发行的书籍上，（包括某些 教科书）介绍能力或教育测验需要举例时，最好用模拟题目。编制和修订一个测验需要很 长时间，有的测验经过几十年的使用和反复修订已渐趋完善，一旦公开发表，便整个报废。 某些人格测验对题目的保密要求虽然不象能力测验那样强，但广为散发也会增加误用的可 能性，造成不良的社会后果。为了保护测验，防止测验失密，不让一般人熟悉测验内容， 需要有相应的出版法来保证。 正式发行的测验，必须备有详细的测验手册或说明书，不仅要讲清施测和计分方法，而且 应提供足够的信息以使得人们能对测验本身做出评价，没有效度和信度资料的测验是不能 发行的。目前在一些科普刊物上登载的测验多半是游艺性的，不能正式拿来使用。在宣传和 介绍测验时要实事求是地讲清测验适用范围，指出其不足和局限，不要夸大测验的功能。 3．测验使用者要具备一定的资格 测验的选择、施测、计分和解释都必须由受过专门训练的心理学工作者，教育工作者或医生 来进行。一般说来，个别施测的智力测验和大部分人格测验对使用者的要求较高，而学绩 测验的使用者只要受过初步训练即可。 测验的使用者既要有能力，又要恪守一定的职业道德。在宣传和分析测验结果时要谨慎行 事，要考虑对当事人可能产生的影响，在一般情况下，告诉当事人的应是对结果的解释， 而不是简单宣布一个分数，要保护受测者的利益，如对测验结果保密等，如果发现受测者 在能力、人格或学习上存在某种问题，要给以辅导和帮助，并尽可能提供相应的教育和治 疗上的措施，把诊断与矫正结合起来。 我国著名心理学家陈立先生在一篇文章中谈了对测验的看法，他在充分肯定测验是一个有 用工具的前提下，特别表示了对目前社会上乱编、滥用测验的关切。每一个心理测量工作者 必须牢记陈老的告诫。 4．要学习和宣传测量理论 乱编滥用测验的根源在于不懂测量理论。为了解决这个问题，有必要提倡心理学和教育学 工作者学点测量学对广大教师宣传和普及测量理论，促进考试科学化，亦属当务之急。对 国外测量理论和测验一样，也要加以适当改造，使之适合我国国情。 第三章 心理测验的编制 工欲善其事，必先利其器。为了在研究工作和实践中更好地发挥测验的效能，首先要编制 出各种高质量的、合用的测验。 第一节 编制测验的一般程序 编造测验的方法，依测验的性质而异。不同类型，不同用途的测验，编制的具体过程是 不同的。但由于测验原理大体相同，因而可以概括出一套通用的编制程序。 总的说来，编制心理测验一般要经过以下几个步骤，确定测验的目的，制定编题计划，编 辑题目，题目的试测与分析，集合成测验，将测验标准化，对测验的鉴定，编写测验说明 书。 一、确定测验的目的 (一)测量对象 在编造测验前首先要明确测量对象，也就是该测验编成后要用于哪些团体。只有对受测者 的年龄、智力水平、社会经济和文化背景以及阅读水平等心中有数，编制测验时才能有的放 矢。 (二)测量目标 所编的测验用来测量什么，是测能力、人格， 还是学业成就，也是必须首先考虑的问题。 不但要明确测量的目标，还要对测量目标加以分析，将此目标转换成可操作的术语，即将 目标具体化。如美国著名测验学家瑟斯顿通过因素分析，将智力分解为七种基本心理能力：
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征文投稿：模切课员工绩效考核规范
征文投稿：模切课员工绩效考核规范 一、目的 为营造一个良好的工作环境，加强员工的自我管理，提高工作绩效 ， 创建一个优秀的团队，推动模切课总体战略目标的实现，特制定此 模切绩效考核规范。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体模切课员工进行的日常绩效考评，与工作津 贴直接挂钩。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：一为机器操作员工，二为打包装员工 ， 三为辅助工序员工。以上分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、机器操作包含分条机、单座模切机、套冲机、高速精冲机、单片 冲压机、贴合机。 ２、包装包括排废料、检查外观、手工贴合、点数、清洁、包装等 ３、辅助工序包括丝印车间撕保护膜、收放料，模切车间整理物料 、 发料等 考评标准：①产能效率（８ 0%）＋②品质状况（１０%）＋③工作 态度（５%）＋○4 其他（５%） ① 产能效率（占绩效考评总成绩的８ 0%）：达到标准产能，按相应 基数给分数。当天完成产能任务，则有绩效８０分；超额完成产能 ， 按每超过 10%加 2 分； ② 品质状况（１０%），无投诉加 5 分，客户投诉扣分５分，批量 退货扣１０分。制程中有模切不良在 5％以内，加５分；制程中有 模切不良超过 5％，扣５分，报废率超过 7％，扣１０分。 ③ 工作态度（５%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、 加班情况；每一次扣５分或每请事假一天扣５分，病假不扣分，为 更好地完成工作主动做事加５分，任劳任怨服从计划外工作安排加 ５分，无故推卸减５分。有合作精神，能主动积极承担工作事项加 ５分。 ④ 其他（５%）：老员工带新员工加 1-5 分，有工艺改善或其他建议 性的提案。 四、绩效考评具体执行步骤 1、日常工作中，员工如实填写工作日报表于下班前上交组长； ２、组长负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并 按规定进行加减分，由文员每日上班后收集交生管统计员进行统计 评定，员工可查看考评结果。 ３、每个月生管汇总员工考评情况，并交由制造进行确认后公布。 五、绩效考评结果 １、考核结果可作为奖惩、晋升、降级、岗位调动等依据，并根据 上级领导批示进行执行。 ２、考评成绩汇总后对员工进行分布：总分 90%优秀，８０%良好， ５ 0%尚可，最后 30%较差（有可能淘汰）。 ３、为更规范与公正考绩，其他规章和措施有待进一步补充和完善。
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员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主 动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。因 此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度， 但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这 时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及 企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟 和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形 式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力;另一方面， 对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制 在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对 员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌 握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人 员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能 多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是 指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务， 在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业 禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才 的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险 就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料， 与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会 带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的 品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已 经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还 没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转 ， 高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施 干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开 他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的， 这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加， 让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后 继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中 具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是， 某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值 观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的 员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的 向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作， 让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来 的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。
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徐州物流室主管绩效考核表
徐州物流室主管绩效考核表 姓名：何红珍 直接领导：总经理/物流部经理 考核期：2008 年 4 月 子公 类 目标/指标及量化 型 权重 数据 完成实绩 来源 自评 司考 核 (60%) 结 果 1、销售额目标： 7638.16 万元 10% 5765.96 万元，完成 率 75.49%。 目 实际销售量 12295.7 标 吨， 月销售计划 运输完成率≥95% 5% 19060 吨 ， 完成 财务室 10.55% 物流室 0% 物流室 5.69% 生产室 3% 生产室 1% 物流室 3% 市场部 6.43% 64.35% ， 完 成 率 2、销售计划 67.74% 。 准确率 现 批 复 车 37 个 , 实 际发车 40 个，车皮 车皮计划：满足率≥95% 5% 计 划 满 足 率 为 108.11% ， 完 成 率 113.8% 。 辅料满足率：100% 3% 辅料满足生产完成 率 100% 因包装袋未及时到 3、物控及物 流成本 影响生产 96 小时， 包装袋满足率：100% 3% 包装袋满足 86.67%，完成率 86.67% 因客户指定购买某一生产基 地产品而超过最优运转成本 产品成品从产地到经销商 交付时间(7 天) 3% 没有发生产超成本 运转,完成率 100% 。 按规定时限提前 2 5% 天时间完成,完成率 128.57% 厂区内卸货/提货速度：车 4、流转速度 辆每单进出厂累计平均时 3% 按规定时限完成 物流室 3% 2% 按规定时限完成 物流室 2% 财务室 3.14% 间≤4 小时。 车皮进出站时间按铁路规 定（重车一批卸货时间：3 小时。） 5、资金占用 6、零配件采 购成本目标 7、退货率 存 货 资 金 周 转 ： 23 天 /20 天（淡/旺季） 采购时限:单件误时累计 目 标 20 天 ， 实 际 3% 19.05 天 ， 完 成 率 104.75% 2% 小于 10 天/月 生产室 2% 零配件采购成本下降 3% 3% 按目标执行到位 财务室 3% ≤0.01%（运输挂破包装袋、 湿包） 5% 无 物流室 5% ≤10 天/月 母公司 人力 考核 综合 (40%) 核算 供不应求时产能最大化： 大于 95% 8、产能及销 3% 供大于求时销售需求最大 化：100% 大产量 物流部经理 3% 物流部经理 8．63% 此月 100% 满足发货 需求，实际生产量 售需求满足 率 按市场需求计划最 5% 15082.455 吨，实际 销 售 量 12295.7 吨，完成 率 122.66% 。 小 9、对市场的 响应速度 计 60% 市场 信息 的处 理或 反馈 1 天内；信息快速反应的整 59.44 市场信息的处理与 20 体处理速度、物流链提速。 反馈均按规定时限 完成。 ·训练计划达成率≥85% 10、学习创新 ·主管每月训练/辅导 4 小 10 按规定完成 过 和 培 训 管 时以上 程 理： 合理化建议：3 条/月· 10 按规定完成 11、流程优化：优化流程 1 个以上 15 按规定完成 12、月质询会确定 3 项重点性工作完成率≥95% 15 按规定完成 15 按规定完成 人，PK 目 标 13、顾客满意 度 信息快速 反应表 人事行政 办 人事行政 办 人事行政 办 人事行政 办 21 10 10 17 16 经销商/零售商/用户投诉 30 日内处理率 100%，客户 市场部 16 满意率 85% 小 计 85 分 90 直属领导沟通意见： 自评签名 何红珍 考核签名 子公司领导 审核签名 母公司领导 子公司 母公司 核算签名
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员工离职交接清单
员工离职交接清单 离职员工应在最后一个工作日完成所有工作及财物的移交 姓 名 员工编号 岗 位 部 门 入职日期 离职生效日 最后工作日 联系方式 所属部门 工作内容 完成情况 被移交人 1 工作交接 （可附清单） 2 3 □业务联系单位的联系人及联系方式（附清单）： 信 □ERP 系统权限删除：（附 ERP 权限审批单 ) 息 □邮箱： 部 □电脑、密码、安全措施： @chinaredstar.com □直接删除 □邮箱保留 月后删除 □其他： 部门执行人签字： 财 □工作相关未清财务事项： 务 □个人相关未清财务事项： 部 日期： 部门执行人签字： 日期： 部门执行人签字： 日期： □办公设备： 办 公 室 □通讯设备（公司电话卡、彩铃业务）： □办公室钥匙、门禁卡： □借阅的图书、资料： □宿舍退房及用品验收： □其他： 1、人事招聘部 □员工手册： 人 力 资 源 部 □服务协议和保密协议： □合同解除： □离职面谈： 部门执行人签字： 日期： 2、薪资福利部 □社保关系转移： □考勤： 部门执行人签字： 日期： 本人在此承诺，已经完成移交手续及归还了属公司所有的应归还财物，且已收到公司归还的以下资料： □劳动手册： □退工单或离职证明： □其他： 员工签字： 日期：
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职场压力心理测试
回答以下 30 个问题，根据自己的实际情况，选择“A”或者“B”。 测试题目- 1 应付日常的一些工作，会很容易感到疲劳吗？ A 是 B 否 2 你能合理安排你的工作和娱乐的时间吗？A 否 B 是 3 你经常会躺在床上很久都睡不着吗？A 是 B 否 4 你容易为小事而动怒吗？A 是 B 否 5 你认为你的家人对你够友善吗？ A 否 B 是 6 早上起床，你会感到很疲倦，不想起床上班吗？ A 是 B 否 7 面对自己一直喜欢吃的食物，你有提不起食欲的感觉吗？A 是 B 否 8 你有广泛的兴趣爱好吗？ A 否 B 是 9 最近几天有让你高兴的事情发生吗？A 否 B 是 10 你有使用药物或酒精等帮助你睡眠的习惯吗？A 是 B 否 11 如果今天单位的工作没有做完，你会把工作带回家继续做完吗？A 是 B 否 12 你会经常感冒或者头疼、发烧吗？A 是 B 否 13 你很难集中精力完成一件事情吗？A 是 B 否 14 当提前说好的事情遇到变故，你会容易感到沮丧吗？A 是 B 否 15 你常有消化不良或便秘的时候吗？A 是 B 否 16 你有在深夜突然醒过来，再也无法入睡的经历吗？A 是 B 否 17 最好的放松地点对你来说是自己的家吗？A 否 B 是 18 情绪不好的时候，你会找家人以外的朋友倾诉吗？ A 否 B 是 19 你是否喜欢埋头于工作而躲避处理复杂的人际关系？A 是 B 否 20 从事一项运动或游戏的时候，你会想办法取得胜利吗？A 否 B 是 21 你是否比同事花更多的时间在同一件工作上？A 是 B 否 22 你在休息日里会因为无所事事而感到懊恼吗？A 是 B 否 23 长时间的等待会让你容易生气吗？A 是 B 否 24 你认为你的体重正常吗？A 否 B 是 25 紧张的时候，你会浑身冒冷汗吗？A 是 B 否 26 工作日程过满的时候，你会有身体不适的反应，比如胃痛吗？A 是 B 否 27 你会觉得很多事情不是你能把握的，为此而感到懊恼吗？A 是 B 否 28 你感觉生活中自己积累的问题太多，把自己压得喘不过气来吗？A 是 B 否 29 你害怕遇到争吵，并且在争吵中总处于弱势吗？A 是 B 否 30 你觉得自己能不能控制生活中的烦恼？A 是 B 否 以上 30 题中选择 A 得 1 分，选择 B 不得分，把你的分数加起来，看看属于哪种情况。 答案测评- 以上 30 题中选择 A 得 1 分，选择 B 不得分，把你的分数加起来，看看属于以下哪种情况： 1～10 分： 你对压力有着非常良好的调节能力，你会选择理智的方式面对不同的压力，适当地转化压力为动力。 你的抗压能力很好，归功于你的心理调节能力。更多时候你在生活和工作中愿意接受压力的挑战。 11～20 分： 还好，你的生活中虽然有一些让你感到压力的事情，但是你还能调节心态，应对一些压力，有时候 你会觉得压力可能激发你的动力。但是你绝对不会主动选择巨大的压力，因为你的调节能力和适应能力有 限。 21～30 分： 你对生活中的压力非常敏感，你不喜欢生活在巨大的压力下，一旦压力超过你的承受范围，你会迅 速选择逃避，或者在压力下表现出失常的精神状态。
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12个月薪酬管理-工资表
1月薪酬管理-工资表 Jan.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 2月薪酬管理-工资表 Feb.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 2 6500 3500 10600 776 896 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9704 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 3月薪酬管理-工资表 Mar.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 4月薪酬管理-工资表 Apr.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 5月薪酬管理-工资表 May.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 6月薪酬管理-工资表 Jun.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 7月薪酬管理-工资表 Jul.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 6 大海 采购部 6,000.00 4,000.00 0.00 6 23500 14500 39500 2328 3249 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 10,000.00 1.00 388.00 100.00 489.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36251 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 9,511.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 8月薪酬管理-工资表 Aug.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 1 3000 2000 5300 388 508 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4792 实发工资 实发工资 4,792.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 9月薪酬管理-工资表 Sep.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 2 6500 3500 10600 776 896 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9704 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 10月薪酬管理-工资表 Oct.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 4 12500 7500 21200 1552 1872 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 19328 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 11月薪酬管理-工资表 Nov.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 3 8500 5000 14400 1164 1484 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12916 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 12月薪酬管理-工资表 Dec.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 1 3000 2000 5300 388 508 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4792 实发工资 实发工资 4,792.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 薪酬管理统计表 累计应发： 月份 统计人数 1月 5 2月 2 3月 5 4月 254,400.00 基本工资 23,213.00 应发工资 代扣社保 应扣工资 实发工资 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 776.00 896.00 9,704.00 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 5月 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 6月 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 7月 6 23,500.00 14,500.00 39,500.00 2,328.00 3,249.00 36,251.00 8月 1 3,000.00 2,000.00 5,300.00 388.00 508.00 4,792.00 9月 2 6,500.00 3,500.00 10,600.00 776.00 896.00 9,704.00 10月 4 12,500.00 7,500.00 21,200.00 1,552.00 1,872.00 19,328.00 11月 3 8,500.00 5,000.00 14,400.00 1,164.00 1,484.00 12,916.00 12月 1 3,000.00 2,000.00 5,300.00 388.00 508.00 4,792.00 6,500.00 绩效工资 累计应扣： 3,500.00 10,600.00 累计实发： 231,187.00 点击相应月份直接跳转 1月薪酬表 2月薪酬表 3月薪酬表 4月薪酬表 5月薪酬表 6月薪酬表 7月薪酬表 8月薪酬表 9月薪酬表 10月薪酬表 11月薪酬表 12月薪酬表
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徐州财务主管岗位绩效考核表
徐州财务主管岗位月度绩效考核表 姓 高文军 名： 直属领导： 分公司总经理 考核期： 权 类 目标/指标 重 型 （量化/细化） 配 完成实绩 数据来 源 自评 分 子公司 母公司 人力 考评 考评 资源 （60% （40% 部核 ） ） 算 目 标 7397.37 万 1、销售额目标 5% 元 , 实 际 4454.13 SAP 系 万元,完成率 统 3.04% 3.04% 3.28% 3.28% 5.95% 5.95% 7.32% 7.32% 9.90% 9.90% 0% 0% 10.38% 10.38% 12.30% 12.30% 60.21% 目 标 813.71 万 2、生产毛利目标 5% 元 , 实 际 499.61 SAP 系 万元,完成率 统 61.40% 3、维修费用控制 指标 结 4、项目费用控制 果 指标 目标 2 元 / 吨 , 实 5% 成率 119% 目标 38.54 万元, 5% 实际 20.67 万元, 完成率 146.37% 目 标 际 1.62 元/吨,完 目标 48.61 元/吨, 5、吨肥制造费用 10% 实际 48.71/吨,完 成率 99.79% 6、原材料成本下 降 7、存货资金周转 天数 目标 0.25 元/吨, 10% 实际-0.08 元/吨, 完成率-32% 目 标 20 天 , 实 10% 19.25 天 ,完成率 103.75% SAP 系 统 SAP 系 统 SAP 系 统 SAP 系 统 SAP 系 统 目 标 334.10 万 8、执行月资金计 划 10% 元 , 实 际 257.19 SAP 系 万 元 , 完 成 统 123.02 率% 小 60 52.17 计 % % 过 9、财务报告及财 程 务分析 指 10、财务数据准确 标 率 20 15 内部邮 件 直属领 导 2008 年 05 月 52.17% 22 22 15 15 11、月度定期盘点 工作 12、废旧材料监控 处理 13、财务保密性工 作 14、学习创新 PK 15.月度重点性工 作完成率 15 盘点表 物流/储 5 运室 各科室 5 等 10 人事办 人事办 15 小 85 计 分 等 17 15 5 5 5 5 10 10 16 16 90 分 88 分 直属领导沟通意见： 自评签名 考评签名 子公司 审核签名 母公司 子公司 高文军 2008- 潘有理 陈军宏 6-18 2008-6-21 08/06/18 母公司 核算签名
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)-
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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中大科技：薪酬考核及评价考核体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 上海共图企业管理咨询有限 公司 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 薪酬体系要点 薪酬模式 年终获的确定 岗位工资模式 技能工资模式 三、 岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制 中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的 薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真 正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作， 忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培 育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资 源上为中大科技公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1 、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能 自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结 构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建 立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2 、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模 式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3 、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价 体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4 、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质 评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间， 激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技 能 5 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 . 6 、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统， 通过级档系统确定岗位工资。 7 、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因 素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1 、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基 本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化 和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上 的激励机制。 2 、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普 通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工 作水平的目的。 3 、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提 高月工资在总收入中的比例。 4 、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和 素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过 岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一 步结合月度考核结果确定月工资。 5 、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作 能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的 工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是 该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = （岗位工资＋技能工资） × 月度考核系数 + 津贴 津贴 = 节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分 岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例 较大，原因在于有效激励当期工作行为。 技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异 的补充。 年终效益奖： 是对平时月收入的补充，占年收入的比 例要看当年的经营成果而定。 年终奖的确定机制如下： 设公司的年度工资总额为 A （工资 总额 另行确定），平时月度已发工资总和为 B ， 那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分 配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为： （ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S ，那么该员工年 终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 工资总额确定机制 员工平时发的岗位工资和技能工资是 一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入 还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需 与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终 体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的 人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工 资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎 不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。 其中的联系机制如下： 员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） × 考核系数 年收入＝ f （月收入，工资总额） 工资总额＝ f （经营成果） 具体的工资总额确定如下： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的 水 平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ， 那么，从 2003 年开始， 工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r × 50% ） 增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％ 该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入 的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速 度为公司综合效益增长速度的一半。 （三）岗位工资模式 根据中大科技实际情况，岗位工资模式可 设计为九级，每个等级中又可以细分为 3 档，即共 设为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职 级，一级一档为最低岗位工资起点。 级差的确定方法： 我们把各等级中档的级差设定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ， ……，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ， 则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３） ………………………………………［２］ 其中 dm 由公式［１］确定 那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档 级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。这 三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资 和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字 小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终 要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中 大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低 假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。 各级档岗位工资模式（表 1 ） 职级 档位 岗 位 工 资 (元)） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1.1 800 六 6.1 1800 1.2 820 6.2 1920 1.3 840 6.3 2040 2.1 880 7.1 2180 2.2 920 7.2 2320 2.3 960 7.3 2460 3.1 1020 8.1 2620 3.2 1080 8.2 2780 3.3 1140 8.3 2940 4.1 1220 9.1 3120 4.2 1300 9.2 3300 4.3 1380 9.3 3480 5.1 1480 5.2 1580 5.3 1680 二 三 四 五 七 八 九 【方案二】月岗位收入占年收入比例中等 假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所 示。 各级档岗位工资模式（表 2 ） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1 850 六 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3240 1 1180 1 3480 2 1270 2 3720 3 1360 3 3960 1 1480 1 4230 2 1600 2 4500 3 1720 3 4770 1 1870 2 2020 3 2170 二 三 四 五 七 八 九 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高 假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 40 元 第二级相邻二档级差为 80 元 第三级相邻二档级差为 120 元 第四级相邻二档级差为 160 元 第五级相邻二档级差为 200 元 第六级相邻二档级差为 240 元 第七级相邻二档级差为 280 元 第八级相邻二档级差为 320 元 第九级相邻二档级差为 360 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。 职级 一 二 三 四 五 各级档岗位工资模式（表 档位 3 ） 岗 位 工 资 职级 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 (900 元) 940 980 1060 1140 1220 1340 1460 1580 1740 1900 2160 2360 2560 2760 六 七 八 九 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 3000 3240 3480 3760 4040 4320 4640 4960 5280 5640 6000 6360 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合考察一个岗位 所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任 职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考 核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某 员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位 上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法”， 另一种是“评委评价法” （四）特殊情况的处理 1 、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老 板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采 取模糊方法。 2 、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可 按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部 分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟 其他人员的多多少少去比较。 【方法一】 评分法 （一） 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确 定考评因素及设计因素的权重。考评因素 的确定要体现中大科技的未来发展的需要 和公司日常经营的要求。对于中大科技未 来的发展来说，企业文化和员工的素质显 得及其重要，因此在岗位考评因素中得到 较多的体现。 确定因素： 以岗位工作职责和岗位工作强度作为 主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如 下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、 市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、 质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事 业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、 工作压力、工作量、工作环境等。 1 、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多， 增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每 个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、 明确、以便操作。 2 、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个因素上 3 、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在 评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然 后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度， 并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 （二） 评分法操作方案 根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分 值分布设计如表 4 所示。 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评 分方法见方案 1 。 【方案 1 】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4 中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣 除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案 2 】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准 对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2 评分标准 和释义见表 5 。 【方案 1 】 看似简单简略，但负责任的考 评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大， 经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。 【方案 2 】看似精细和精确，但其释义与标 准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又 不精确。 采用简便方案或精细方案看考评 人员的素质而定。 表 4 ：评分法因素和分值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 子因素 1 级 0 2 级 10 3 级 20 4 级 30 5 级 40 6 级 50 7 级 得 分 理念及企业文化塑造责任 占 分 60 员工素质提高责任 60 0 10 20 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 20 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 20 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 20 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 20 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 20 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 20 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 20 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 20 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 20 30 40 50 工作压力 60 0 10 20 30 40 50 工作量 60 0 10 20 30 40 50 工作环境 60 0 10 20 30 40 50 900 总 分 表 5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 理念及 企业文 化塑造 责任 指对公司理念的提 炼、升华、理念精 神在本部门的渗透， 在集团内形成共鸣 以及相关企业文化 建设等的责任和贡 献 总裁、副总裁 50 分， 总裁助理、行政人事 部经理 50 分，企业 文化主管 40 分，团 委书记、公司部门经 理、子公司和分公司 经理 40 分，首席秘 书 30 分。 员工素 质提高 职任 指通过外部招聘、 内部培养、培训、 指导等途径提高员 工素质的责任和贡 献 总裁 50 分，副总裁、 行政人事部经理 45 分，公司部门经理、 子公司经理 40 分， 培训主管 30 分 参照评分标准 典型岗位评分举例 市场开 拓责任 对市场开发、客户满意 率、新老客户的维护、 市场信息的收集和开发 利用等方面的责任。 总 裁 和 营 销 副 总 裁 50 分，市场部经理 50 分， 营 销 策 划 主 管 40 分 ， 高 级 企 划 员 35 分 ， 销 售代表 30 分， 子公司、 分公司经理 40 分。 成本控 制责任 对投资、财务收支、原 材料采购、资金占用、 原料动力消耗、日常开 支、人员控制、办事过 程的花费等方面的成本 控制及对公司的影响度， 尤应考虑其工作的投入 产出比。 其岗位对本身的开支有影响， 对公司影响不大 10 分： 其岗位对本身的开支有影响 ，且对公司影响较大 20 分 ；其岗位对本部门的各方面 开支有影响但对公司影响不 大或能以较低开支做较重要 工作 30 分；其岗位对本部 门的开支有影响而且对公司 的费用有较大影响或以较低 开支做很重要工作 40 分； 其岗位对公司的费用有很大 影响或能以很小投入完成极 重要的工作 50 分； 总 裁 和 副 总 裁 50 分 ， 审计部经理、财务部经 理、 子公司经理 50 分； 主办会计、成本会计 40 分 ， 其 他 部 门 经 理 30 分 指 导 监 督 责任 安 全 保 障 责任 主要指对下属的指 导、监督责任和指 导监督的难度。 其工作基本上独立完成， 基本上没有指导监督责 任 0 分；其工作基本上 独立完成，偶尔指导个 别本部门人员 10 分； 需指导本部门 3-5 简单 劳动员工 20 分；需指 导 本 部 门 6-10 个 简 单 劳动员工 30 分；需指 导 3 个以上本部门复杂 劳动员工 40 分；需跨 部门指导监督或指导监 督 10 个以上 复杂劳动 员工 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分 ， 部 门 经理、 子公司经理 40 分； 主管、科长、部门 副职 20 分 质量保障 责任 生产保障 责任 组织协调 责任 主要指公司内部横向及公 司外有关社会关系的组织 协调及对公司的影响。 总裁 50 分，副总裁 45 分、 部门经理、子公司经理 40 分；总裁助理，办公室主任 45 分 计划决策 责任 指对集团、子公司、部门 制订计划及决策的影响和 贡献以及与岗位相关的计 划和决策的重要程度。 工作不需计划，只需按指令 完成 0 分；其岗位只需制订 本人的计划，基本不影响他 人 10 分；其岗位只需制订 本人的计划，且对他人有一 定影响 20 分；其计划影响 一个小组或部门且偶需作一 些决策，但对公司影响较小 30 分；其计划影响一个子 公司或分公司，且对子公司 或分公司决策有较大影响 40 分；需制订整个集团的 规划、计划且对集团决策影 响较大 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分， 市场部经理、财务经理 40 分，计划预算员，高级企划 员 30 分。其他部门经理 30 分。 总裁、副总裁 50 分，市场 部经理 45 分，企划专员， 总 裁 助 理 、 子 公 司经 理、 融资主管 40 分，其他部门 经理、项目主管 30 分 事 业 开 拓责任 对集团总体长期发展、项 目开发、技术创新、市场 开拓、人力资源开发、捕 捉发展机遇、管理创新等 方面的责任和贡献度。 其 岗 位 对 事 业 开 拓基 本 无 影响 0 分；其岗位对事业 开拓常提供一些信息 10-20 分 ； 其 岗 位 对 事业开 拓常 提 供 一 些 重 要 信息 ， 且对 公司发展有较大影响 30 分； 工 作 上 常 需 要 创新 ， 直接 执 行 事 业 开 拓 职责， 并对 上 述 三 个 以 上 方 面负 重要 责任 40 分；事业发展开拓 的主要责任 50 分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大 10 分； 工作时需集中精力，但不是很紧张 20 分； 工作时需全神贯注，但工作弹性大 30 分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节 40-50 分。 工 作 压 力 指工作的复杂程度及其岗 位对他人和公司的影响而 造成的工作压力。 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作 0 分； 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错 20 分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作 30 分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作 40-50 分。 工作量小，工作时间内显得很空闲 0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松 10 分； 工作量适中，工作时间内较紧张 20 分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班 30 分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加 班 40 分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日 50 分。 主要指工作地点及 工作需要去的地点 的工作环境。 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方 0 分； 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方 10 分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方 20 分； 工作环境差，常需去环境差的地方 30 分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染 4050 分。 工 作 量 工 作 环 境 （三）等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表 6 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 100 分以下 六级 二级 101 分 201 分 301 分 401 分 分 － 200 七级 分 — 300 八级 分 — 400 九级 501 分 — 600 分 601 分 — 700 分 701 分 — 800 分 801 分 --900 分 分 — 500 三级 四级 五级 （四）档位评定及调整 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的 分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的 ３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比 如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定 分为６８０分，则该岗位为七级３档。 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考 核在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调 到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员 工必须满一年才有可能调到上一级的１档。 级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为 具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年， 才有可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如 因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。“升 级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强， 经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识 技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级 标准考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数 幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6 ）： 表 6 各岗位级档分数幅度参照表 职级 一 二 三 四 五 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0-30 31-60 61-100 101-130 131-160 161-200 201-230 231-260 261-300 301-330 331-360 361-400 401-430 431-460 461-500 职级 六 七 八 九 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 501-530 531-560 561-600 601-630 631-660 661-700 701-730 731-760 761-800 801-830 831-860 861-900 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、 岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一 岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、 总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以 7 － 9 人为宜，但应该是单数。 但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采 用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初 步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、 岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位 设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采 用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁： 九级 副总裁、总会计师、总工程师： 总裁助理： 七－八级 部门经理： 六－七级 部门副职： 五－六级 秘书、主管、科长： 五－六级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 八级 职级与岗位对应表 7 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、 总裁助理， 部门经理、 子、分公 司经理 首 席 秘 书主 管 、 科 长、 子 分 公 司中 秘 书 、 财 层 、 部 门副 会 人 员 、 职 事务性管 理人员、 技术人员 技 术 性 工人、 文员等 后 勤 服 务 员 、 普 通 工人 销售 人员 业务 员 岗位职级评价程序 完善公司组织 结构 培训并掌握 考评内容、 因素和方法 划分级档分 数区间 理顺各部门功 能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 确定各岗位 任职者的级 档 公司和各 部门定员 定岗 岗位描述确 定各岗位主 要工作职责、 任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者按 照其岗位职责，任职资 格，任职者学识、经验、 能力等因素参照评分标 准评分 成立考评小组 统计各岗位任职者的 得分 四、技能工资等级评定 1 、因素设定及评分标准 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者 的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资 历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公 司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来 调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每 个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7 所示。 表 7 ：技能工资等级评分标准 因 评 分 标 准 素 知 识 水 平 （主要指学历） 综合素质 高中和中专 10 分；大专 20 分；本科 30 分；硕士 50 分； 博士 80 分。（其中北大、清华、复旦 、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大 学等一流大学加 30 分，其他全国重点大学加 20 分，省级重点大学加 10 分；）（以上学历 五大生评分为相应全日制学历的 80 ％） 本科院校校级主要学生干部加 30 分， 系级主要学生干部加 20 分，班级主要学生干部 加 10 分；获得校级优秀学生干部和校级三好学 生，二等以上奖学金加 30 分，获得院、系级优 秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖 学金加 20 分。（以上加分标准专科院校在同样 的项目上降低 50 ％） 得分 与岗位技能相 关的专业技术 职称。 与岗位相关的 工作经验（包 括社会相关工 作经验），以 年数为标准， 与岗位无关的 工作经验 3 年 抵一年。 无任何职称 0 分； 员级职称或被评聘为相应职称 10 分 ； 初级职称或被评聘为相应职称 20 分 ； 中级职称或被评聘为相应职称 40 分 ； 副高级及以上职称或被评聘为相应 职称 60 分； 无任何经验（ 1 年以内） 0 分； 正高级职称或被评聘为相应职称 80 相关经验 1-2 年 10 分； 分 相关经验 2-4 年 20 分 相关经验 4-6 年 30 分； 相关经验 6-8 年 40 分 相关经验 8 年以上 50 分 2 、等级划分 以上技能分评定最高为 300 分，把以上技能分 划分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下： 技能等级 技能等级 分数范围 分数范围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3 、技能工资标准 等级 对应技能分 10 － 30 技能工资标准 （元） 50 － 150 每增加一分工 资含量（元） 5 一 二 31 － 60 186 － 360 6 三 61 － 90 427 － 630 7 四 91 － 120 728 － 960 8 五 121 － 150 1089 － 1350 9 六 151 － 180 1510 － 1800 10 七 181 － 210 1991 － 2310 11 八 211 － 240 2532 － 2840 12 九 241 － 270 3133 － 3510 13 十 271 － 300 3794 － 4200 14 模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级 职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一 直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100 分， 那么，他的技能工资为 800 元。而且按以上岗位工 资模式的【方案 3 】，其岗位级档评定为三级 2 档， 岗位工资为 1460 元，即其月工资大致为 2260 元。 当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴 和当月考核而定。 五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后， 并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗 位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收 入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日 常工作。 考核的时间跨度要根据考核的目的， 因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩， 故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、生产性 人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而 由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归 为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经 营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、 子（分）公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和 年终奖。 以下我们提供二种考核方案： 【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为体现中大科技未来远大目 标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深 层次的、软性的因素。该方案具体内容如下： １、考核因素及权重 在考核因素设计上要体现作为一个优秀公 司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核 因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素， 还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把 考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三 部分，都为 100 分考核制。这三部分的考核因素对于 管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理 类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主， 经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和 公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类 人员和经营人员的权重分布如下： 公共考核部分 岗位职责考核部分 效益考核部分 管理人员 30 ％ 70 ％ 0 营销人员 15% 15% 70% 经营人员 15% 25% 60% ２、公共考核部分因素设计和评分标准 公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取 向及对职业经理人的要求，选择的因素如表 8 所示： 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡 献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是 否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 是否不断更新观念，并推动观念更新 （ 2 ）观念更新 （ 3 ）市场意识 面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上 作好准备 （ 4 ）工作方法 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 5 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 6 ）学习能力和 进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力。 （ 7 ）系统思考能 力 是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环 节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置 （ 8 ）指导和培训 下属的态度和能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 9 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 10 ） 工 作 态 度 和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或 应付 （ 11 ） 遵 守 制 度 性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考 核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内 全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素 对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的 权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副 总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、 技工、工人和服务人员等八类。以１００分考 核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重 分布如下表（表 9 ）所示： 表 9 ：各级人员考核因素与权重 因素 权 重 部门 经理 15 主管 秘书 思想境界 总裁或副 总裁 20 职员 15 工程 师 15 10 技 工 10 工 人 10 15 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 团队合作精神 5 8 10 10 10 10 5 5 学习态度和进取心 5 8 10 10 10 15 15 15 系统思考能力 10 8 5 10 7 5 0 0 指导和培养下属的 态度和能力 言行举止 10 10 5 5 8 0 0 0 5 8 10 8 8 15 20 20 工作态度和表现 5 5 10 8 8 15 20 20 遵守制度性 5 5 10 8 8 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设 定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级， Ａ级得该项分的 100% ， Ｂ级得分 90% ， Ｃ级得分 80% ， Ｄ级得分 70% ， Ｅ级得分 60 ％。 ３、岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责 界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配 到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、 Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１ ００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得 7 ０％，Ｅ等得 6 ０％。 我们以产业发展科科长为例，岗位考核 分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）： 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：产业发展科科长 考核分权重分布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来 投资产业机会 为公司未来发展储备项目，建 立项目库 负责项目建议书的撰写和项目 可行性研究 负责公司投资项目的申报立项， 争取项目投资的优惠政策 10 B 9 15 B 13 ． 5 20 C 16 15 B 13 ． 5 包装项目，配合资本营运处开 展项目融资工作 负责对公司拟投资项目的审查 15 C 12 10 B 9 负责管理好本处的下属，培养 下属的工作能力 总 得 分 15 A 15 88 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于 现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。 A 、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计 如下： （ 1 ） 营业收入 （ 2 ） 利润完成额 （ 3 ） 净资产利润率 （ 4 ） 总资产报酬率 （ 5 ） 成本费用利润率 （ 6 ） 每元工资利润率 对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的 一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考 核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营 者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准 进行考核。 假若我们采用百分制考核： 设定的考核指标为 t1 、 t2 、…… tn ， 每个指标的考核基准为 T1 、 T2 、…… Tn 、。 每个指标的分值 r1 、 r2 、…… rn 、。 那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ， 则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。 该经营者的效益考核总得分为： Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考 核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅 对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门 （或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如表 11 考核指标 ti 考核基准 Ti 实绩 分值 ri 实得考核分 营业收入 2000 万 1800 万 30 27 利润 300 万 330 万 30 33 净资产利润率 20% 22% 10 11 总资产报酬率 12% 12% 10 10 成本费用利润率 40% 48% 10 12 每元工资创利润 3元 3.6 元 10 12 总得分 105 5 、（考核方案一）各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分 月度和年度二类，在岗位类别上分为管 理类（包括生产类、技术型和销售类） 和经营类二大类。而管理类人员按上所 述又分为总裁和副总裁、部门经理…… 等 8 类。各类人员考核模型举例见表 12 、 表 13 、表 14 、表 15 、表 16 、表 17 。 表 12 ：管理类人员考核模型 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 公共考核部分总得分 岗 位 职 责 考 核 （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） …… 岗位职责考核部分总得分 总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 13 ：部门经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 考核因素 公 共 考 核 分 值 岗位： 考核等级 得 分 A B C D E 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 15 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 表 14 ：经营部门考核模型（年度） 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得分 公共考 1 、思想境界 核部分 2 、观念更新 …… P 公共考核部分总得分 岗位职责 A 考核部分 B …… Q 岗位职责考核部分总得分 业绩 营业收入（营销额） 利润 净资产利润率 总资产报酬率 成本费用利润率 每元工资创利润 考核 部分 业绩考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表 15 ：市场部经理考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 思想境界 15 A B C D E 得 分 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 20 15 15 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形 象 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关 部门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平， 将将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 绩 考 核 P 考核指标 Q 实 绩 A 占分 考核得分 业务额 考 核 其准 A0 40 A/A0×40 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用 / 业务额） C0 C 20 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 15 D/D0×15 R 业绩考核总得分 总考核分 T=P×15% ＋ Q×25% ＋ R×60% 表 14 ：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得 分 思想境界 10 A B C D E 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 公共考核部分总得 P 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客 户工作 20 对内发扬团队精神，对外维护公 司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信 息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高 销售水平，将将自已的经验和诀 窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 15 岗 位 职 责 考 核 总考核分 T=P×15% ＋ Q×15% ＋ R×70% Q 月度和年度考核程序 完善公 司组织 结构 理 顺 各 部 门 功 能职责 培训并 掌握考 评内容、 因素和 方法 公 司 和 各 部 门 定 员 定 岗 熟 悉 被 考评 各岗位职责、 任 职 资 格和 任职要求 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位 描述确定 各岗 位主要工 作职 责、任职 资格 和任职要 求 成 立 考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应 的考核表，按照本方案 的考核办法和考核标准 考核各考核因素的得分， 然后汇总 【考核方案二】 简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计 划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核， 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内 容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完 成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和 岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的常规工作 进行考核，又要对创新性工作进行考核，还 要对临时性工作进行考核，并把 100 分的考 核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作 计划和临时性工作中去。我们对这三部分的 考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创 新性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再 把分数分配到各项工作中去。 这样，月度考核模式如表 17 所示： 表 16 ：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 位 职 责 本月职责履行 完 成 情 况 计划 1 岗位职责履行 2 3 计划 4 本 月 创 新 性 工 作 计 划 工 作 内 容 完 成 情 况 1、 2、 3、 4、 表 17 ：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 占 分 本月岗位职 责履行计划 完成情况（以 百分比表示） 考核得 分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗 位 职 责 岗位职责考核 总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 分 ︶ 工 作 计 划 完成情况（以 百分比表示） y1 考核得分 1、 占 分 b1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 b1×y1 创新性工作考核得分 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q 占 分 完成情况（以 百分比表示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临 时 性 工 作 临 时 性 工 作 考 核 ︵1 5 分 ︶ 临时性工作考核总得分 T=P+Q+R 总 得 分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 目标计划分解考核法考核程序： 完善公司组 织结构 理顺各部 门功能职 责 培训并掌握考 评内容、因素 和方法 公司和各部门 定员定岗 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 每月底检查个部门和 各岗位本月工作计划 完成情况，并提交下 月工作计划 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考评 小组 完善公司的计划体系，并把月度 各部门、各岗位工作计划标准化， 把工作计划分为岗位职责履行和 创新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考核表，按 照本方案的考核办法和考核标准考核 各考核因素的得分，然后汇总 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行 政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理 为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性 考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部 分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指 标为主的效益考核，由财务部单独组织考核， 并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组 统一评定，总裁审核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子 公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平 衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后， 再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董 事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合 考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3% 的连续 4 次考核 末位的员工自动下岗。
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离职面谈表
离职面谈表 员工离职前，请认真与员工进行面谈并填写此表，员工的宝贵意见将使我们了解公司 的人力资源使用情况，发现管理方便出现的主要问题。此份表格完成后，由人力资源部保 管并对其内容保密。 面谈内容 离职的主要原因？ 薪资待遇如何？ 工作时间，工作压力如何？ 与主管沟通如何？与同事关系如何？ 目前岗位是否适应，个人发展机会如 何？ 对人事工作是否满意？有何好的建议？ 对公司哪方面比较满意？ 公司急待改善的方面有哪些？ 面谈记录 离职员工签字： 面谈人签字：
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心理学分类教学大纲
目 录 发展心理学……………………………………………………………………1 管理心理学……………………………………………………………………5 健康心理学 …………………………………………………………………10 心理治疗学 …………………………………………………………………17 变态心理学 …………………………………………………………………22 教育心理学 …………………………………………………………………28 人力资源管理心理学 ………………………………………………………32 职业心理辅导 ………………………………………………………………38 心理诊断技能 ………………………………………………………………43 社会心理学 …………………………………………………………………48 心理教育与课程设计 ………………………………………………………56 心理咨询技能 ………………………………………………………………61 人格心理学 …………………………………………………………………66 生理心理学 …………………………………………………………………71 实验心理学 …………………………………………………………………77 学习心理辅导 ………………………………………………………………82 普通心理学 …………………………………………………………………85 心理测量学 …………………………………………………………………91 咨询心理学 …………………………………………………………………95 认知心理学 …………………………………………………………………99 心理统计与软件……………………………………………………………109 心理学研究方法……………………………………………………………115 临床心理学…………………………………………………………………126 大学心理学英语……………………………………………………………135 西方心理学史………………………………………………………………141 人体解剖生理学……………………………………………………………153 人际关系心理学……………………………………………………………167 《发展心理学》教学大纲 修订单位：教育系心理学教研室 执 笔 人：马林芳 一、课程基本信息 1．课程中文名称：发展心理学 2．课程英文名称：Development psychology 3．课程类别：必修 4．适用专业：应用心理学 5．总学时：72 学时 6．总学分：4 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 《发展心理学》是面向应用心理学专业本科生的专业必修课程。通过本课程的学习，使学 生对发展心理学基本理论有一个较为全面、系统地认识，并初步掌握个体毕生的心理发展 规律，并学习运用基本理论分析实际问题，为进一步学习后继课程打下良好基础。 三、理论教学内容与教学基本要求 1．第一章 发展心理学绪论（4 学时） 教学目标：掌握发展心理学的研究对象、了解发展心理学的发展过程 教学重点：有关发展的基本概念；遗传与环境在心理发展中的作用；发展心理学研究的主 题与研究现状 教学难点：有关发展的基本概念；遗传与环境在心理发展中的作用； 第一节 发展心理学的界说 第二节 发展心理学中的基本概念 第三节 发展心理学的历史与现状 2．第二章 发展心理学的基本理论（12 学时） 教学目标：理解和掌握精神分析、行为主义、维果斯基的关于心理发展的主要观点、理解 和掌握皮亚杰和朱智贤的发展心理学理论 教学重点：各个理论对于心理发展的描述与解释；遗传与环境两个维度来理解各个理论； 皮亚杰认知发展的基本观点 教学难点：皮亚杰认知发展的基本观点 第一节 精神分析的心理发展观 第二节 行为主义的心理发展观 第三节 维果斯基的心理发展观 第四节 皮亚杰的认知发展理论 3．第三章 发展心理学研究方法（4 学时） 教学目标：掌握发展心理学研究的基本原则、设计的基本内容、研究的基本方法、掌握发 展心理学研究方法的分析与呈现、了解发展心理学研究方法发展的新趋势 教学重点：横向研究与纵向研究在发展心理学研究中的重要性及其应用；观察法在儿童心 理发展研究中的作用及其实施要点；血缘关系研究的重点与意义； 教学难点：各种研究设计与方法在心理发展研究中的应用 第一节 发展心理学研究类型 第二节 发展心理学研究方法 4．第四章 胎儿的发展（4 学时） 教学目标：了解胎儿的发展过程、母亲的身体条件和疾病对胎儿的影响；药物及烟酒、母 亲情绪、母亲所处环境对胎儿的影响。 教学重点：胎儿生长发育过程中的关键期；对胎儿身体及心理发展有影响的可能因素。 教学难点：对胎儿生长发育有影响的可能因素。 第一节 胎儿的发展 第二节 影响胎儿发展的因素 5．第五章 婴儿心理的发展（8 学时） 教学目标：了解和掌握婴儿生理发展及其心理学意义以及婴儿认知和言语发展的规律；婴 儿气质、情绪、社会性发展的特点和规律 教学重点：婴儿大脑与神经系统的发育；感知觉与记忆的发生与发展；言语的产生与发展 过程；言语发展中可能的影响因素；婴儿的气质； 教学难点：皮亚杰有关感知运动阶段思维发展的观点；婴儿的依恋类型、形成过程及相关 影响因素 第一节 婴儿生理发展及其心理学意义 第二节 婴儿认知的发展 第三节 婴儿言语的发展 第四节 婴儿的气质 第五节 婴儿的情绪与社会性发展 6．第六章 幼儿心理的发展（10 学时） 教学目标：掌握幼儿神经系统的发展、幼儿的游戏、幼儿言语的发展特点和规律；幼儿认 知的发展；幼儿个性的初步形成和社会性的发展的特点和规律 教学重点：游戏对幼儿心理发展的重要意义；口头表达能力的发展；自我意识的发展；儿 童“心理理论”的概念、对儿童发展的重要性及研究现状 教学难点：皮亚杰有关前运算思维发展的观点； 第一节 幼儿神经系统的发展 第二节 幼儿的游戏 第三节 幼儿言语的发展 第四节 幼儿认知的发展 第五节 幼儿的个性与社会性发展 7．第七章 小学儿童的心理发展（10 学时） 教学目标：掌握小学儿童的学习以及思维发展的特点；个性与社会性发展以及小学生的品 德发展。 教学重点：小学儿童记忆发展的特点与记忆策略的形成；小学儿童社会交往的特点及其影 响因素；皮亚杰与柯尔伯格有关道德认识发展的理论；道德情感与行为的发展的观点与研 究。 教学难点：皮亚杰有关具体运算思维发展的观点；皮亚杰与柯尔伯格有关道德认识发展的 理论。 第一节 小学儿童的学习 第二节 小学儿童思维的发展 第三节 小学儿童个性与社会性发展 第四节 小学儿童道德的发展 8．第八章 青少年心理的发展（12 学时） 教学目标：掌握青少年思维,个性的发展特点，生理变化对其心理发展的意义 教学重点：青少年时期生长发育对心理发展的重要意义；青少年思维的发展特点；同一性 的发展及其类型；青少年的同伴关系与友谊 教学难点：同一性的发展及其类型； 第一节 青少年的界定 第二节 青少年生理变化及其心理学意义 第三节 青少年思维的发展 第四节 青少年个性与社会性发展 9．第九章 从成年到老年的心理发展（8 学时） 教学目标：掌握成年到老年期心理发展变化的过程 教学重点：老化与老年的概念；老化过程中大脑及神经系统的变化；成年后智力发展的横 向与纵向研究；老化过程中个性的稳定性与可变性；老化过程中记忆的改变；有关成年后 自我发展的理论 教学难点：有关成年后自我发展的理论 第一节 从成年到老年的生理变化 第二节 从成年到老年的认知变化 第三节 成年期与老年期的社会关系与个性心理特征 四、考核方式 平时考核、作业考核和理论考试相结合。其中理论考试以笔试形式在学期末进行。 五、成绩评定 总成绩为 100 分，其中平时考核 10 分，作业考核 20 分，理论考试 70 分 六、本课程对学生创新能力培养的措施 本课程力图在阐述理论的基础上，调动学生参与课堂教学的积极性，培养学生将理论与实 践相结合的良好品质，形成扎实的专业素养，逐步培养学生创新意识和创新能力。 七、教材与参考书 教材：书名《发展心理学》林崇德 出版社：人民教育出版社出版 1995 年 参考书：[1] 书名：《发展心理学与你》朱莉娅?贝里曼等著．陈萍,王茜译．发展心理学与 你．北京大学出版社，2000 年． 出版地：天津 出版社：南开大学出版社 出版年份：2002 年 8 月 《管理心理学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：陈 洵 一、课程基本信息 1．课程中文名称：管理心理学 2．课程英文名称：Psychology of Management 3．课程类型：专业基础课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：54 学时 6．总学分：3 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 管理心理学是心理学的一个重要分支，也是管理科学的重要组成部分。它是研究组织中人 的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，以调动人的积极性的一门科学。管理心理 学的教学，有助于提高现代化管理水平，有助于提高劳动生产率或工作效率，有助于加强 政治思想工作，促进社会主义精神文明的建设。通过本课程的教学，使学生系统地掌握管 理心理学的理论基础知识，能够运用所学理论分析管理中存在的各种人际关系及心理现象 从而提高管理效率。 三、理论教学内容与教学基本要求 第一篇 总论（共 10 学时） 第一章 绪论（3 学时） 教学目标：了解管理心理学的基本内容；熟悉管理心理学的研究对象；熟悉管理心理学在 现代管理中的作用 教学重点：管理心理学的研究对象 教学难点：管理心理学与行为科学、组织行为学之间的相互关系 一、管理心理学的研究对象 二、管理心理学的研究方法 三、管理心理学的任务和意义 第二章 管理心理学的产生和发展（3 学时） 教学目标：了解管理心理学的理论起源；掌握梅奥的“霍桑试验”及人群关系理论；掌握 勒温的群体动力理论；掌握马斯洛的需要层次理论；了解管理心理学的发展概况 教学重点、难点：人群关系理论；群体动力理论 一、管理心理学的萌芽 二、管理心理学的形成 三、管理心理学的发展及现状 第三章 管理心理学的基础理论（4 学时） 教学目标：熟悉管理学的基础理论；、了解人的行为基础；掌握影响人行为的因素；了解 关于人性的几种假说 教学重点、难点：人的行为基础、人性的几种假说 一、管理学基础理论 二、人为学理论 三、人性假设理论 四、心理学基础理论 第二篇 个性心理与行为（共 10 学时） 第四章 个性与管理（3 学时） 教学目标：了解个性的形成和影响个性的因素；掌握气质的特征、性格发展的特点、能力 的个体差异性及其在管理活动中的应用。 教学重点：气质、性格、能力与管理 一、个性概述 二、气质 三、性格 四、能力 五、性格与能力和气质的关系 第五章 人的期望（3 学时） 教学目标：理解期望、价值观、目标的内涵，掌握目标管理的特点；熟悉期望理论在管理 中的应用。 教学重点：期望理论的应用；目标管理法 教学难点：期望理论的模式 一、期望理论 二、价值观 三、目标管理 第六章 需要与动机（2 学时） 教学目标：熟悉人的需要和需要理论；熟悉人的动机、人的行为模式、以及行为动机的测 量方法 教学重点、难点：人的动机、人的行为模式 一、需要 二、动机 第七章 人的挫折（2 学时） 教学目标：了解挫折的基本含义；熟悉产生挫折的原因；熟悉挫折行为及其防卫方式；掌 握挫折的处理方法 教学重点、难点：挫折行为及其防卫方式 一、挫折概述 二、挫折行为 三、挫折与管理 第三篇 群体心理与行为（共 16 学时） 第八章 群体心理和行为的基本理论（3 学时） 教学目标：了解群体的含义与类型、功能；掌握非正式群体的特征与作用 教学重点、难点：非正式群体的特征与作用 一、群体及其种类 二、2 群体的结构与功能 三、非正式群体与管理 第九章 群体动力和群体意识（3 学时） 教学目标：了解群体动力的含义与作用机制；了解群体规范的功能；掌握解决群体冲突的 策略 教学重点、难点：群体压力；群体冲突的策略 一、群体规范与群体压力 二、群体凝聚力、士气与群体行为 三、群体心理与行为：冲突、竞争和合作 第十章 团队管理（6 学时） 教学目标：了解团队理论，掌握团队管理模式，熟悉团队建设的策略 教学重点：团队建设 一、团队理论 二、团队管理模式 三、团队建设 第十一章 人际关系（4 学时） 教学目标：了解人际交往的概念与类型，掌握影响人际交往的因素，明确人际交往的作用 掌握人际沟通的含义及其对管理的意义； 教学重点、难点：人际沟通 一、人际关系的一般问题 二、人际关系的确立和发展 三、人际沟通 第四篇 组织管理心理与行为（共 18 学时） 第十二章 决策心理与行为（3 学时） 教学目标：熟悉决策行为的过程；熟悉决策行为的心理特征；掌握决策的思维特征；掌握 决策行为的思想方法 教学重点、难点：决策行为的心理特征；决策行为的思想方法 一、决策行为的过程 二、决策行为的心理特征 三、决策行为的思想方法 第十三章 激励心理与行为（6 学时） 教学目标：了角激励的基本概念和激励在管理中的作用；掌握激励理论的基本内容；理解 激励的基本原则和激励过程；掌握个人行为激励的手段与方法；熟悉强化的基本概念和方 法及其在管理中的作用 教学重点、难点：个人行为激励的手段与方法 一、激励概述 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、强化的激励理论 五、归因理论和综合激励模式理论 第十五章 领导心理与行为（6 学时） 教学目标：了解领导的概念和领导行为要素；熟悉领导者的功能；掌握领导者应具备的基 本条件；熟悉各领导理论的主要观点；了解领导班子合理结构的基本内容 教学重点：领导艺术 教学难点：领导理论 一、领导概述 二、领导管理理论 三、领导心理与行为 四、领导艺术 第十六章 组织心理与行为（3 学时） 教学目标：组织的内容和构成要素；组织的作用和种类；熟悉组织的三大特征和三个基本 要素；、了解组织结构；熟悉组织行为的发展和应用 教学重点、难点：组织变革与开发 一、组织概述 二、组织结构 三、组织变革与开发 四、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷的形式 为主要形式。 五、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 六、教材及参考书 教材：《管理心理学》（第 4 版），苏东水，复旦大学出版社，2002. 4 参考书：1．《管理心理学》（第 1 版），朱永新，高等教育出版社， 2002.7 2．《现代管理心理学》（第 3 版），程正方，北京师范大学出版社，2003.3 3．《组织管理心理学》（第 1 版），方益寿，工商出版社，1995.9 《健康心理学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：陈 洵 一、课程基本信息 1．课程中文名称：健康心理学 2．课程英文名称：Health Psychology 3．课程类型：专业基础课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：54 学时 6．总学分：3 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 健康心理学是心理学的一个重要分支，也是近年新兴的一门学科。该学科主要探讨如何通 过帮助人们培养健康行为和良好的生活习惯以预防各种躯体疾病的发生。通过本课程的教 学，使学生了解健康心理学家最需要的研究背景和临床技巧，熟悉心理学是如何开始对健 康问题发生兴趣以及这个领域又是如何被定义的；让学生知道健康心理学家所从事的工作 内容、工作方式和未来可能做的事情。 三、理论教学内容与教学基本要求 第一章 健康心理学概论（6 学时） 教学目标：了解健康心理学的概念及心理健康的运动的兴起与发展趋势，理解健康心理学 的意义，掌握健康心理学的内容 教学重点、难点： 健康心理学的概念、心理健康的运动的兴起与发展趋势 第一节 健康心理学的概念 一、健康心理学的概念 二、健康心理学产生的历史背景 第二节 心理健康运动起源与发展 一、心理健康运动起源 二、现代心理健康运动的发展进程 三、我国古代心理健康思想 四、我国的心理健康运动 第三节 健康心理学的意义、任务、内容 一、健康心理学的意义 二、健康心理学的任务 三、健康心理学的内容 第二章 心理健康的标准（9 学时） 教学目标：掌握心理健康的标准、理解身心一体的含义，知道身心因素与心理健康的关系， 教学重点：亚健康、心理健康的标准 教学难点：心理健康标准与辨别 第一节 科学的健康观 一、健康观的演进 二、健康的概念 三、亚健康 四、身心一体 第二节 健康行为 一、 健康行为概述 二、健康行为的观点与结构 第三节 心理健康标准与辨别 一、心理健康的定义 二、心理健康标准的依据 三、心理健康的标准 四、怎样辨别正常与异常 第四节 心理异常 一、心理异常的概念 二、心理异常的主要类型 三、对心理异常的科学态度 第五节 影响心理健康的因素 一、生物因素 二、心理社会因素 第六节 健康之道 一、要对健康负责 二、要有健康的整体意识 三、要吃得明智 四、要保持生理适合度 五、要从事预防性的心理建设 第三章 适应与心理健康（6 学时） 教学目标：理解适应的概念及其过程，掌握人的基本适应方式，了解适应与人的成长的关 系。 教学重点、难点：适应过程与适应方式 第一节 适应与适应公式 一、适应 二、适应公式 第二节 适应过程 一、行为的动机与需求 二、阻碍与冲突 三、挫折情境 四、适应行为 第三节 适应方式 一、忘却现实 二、歪曲现实 三、补偿现实 四、从现实退却 五、攻击现实 第四章 应激与心理健康（6 学时） 教学目标：了解应激与紧张的概念、理解应激产生的原因及其影响因素，掌握应激调适方 法和紧张的自我调节技巧。 教学重点：应激管理 第一节 应激概述 一、应激与紧张的概念 二、产生应激的原因 三、应激的身心反应 四、影响应激体验的因素 第二节 应激管理 一、应激的调适 二、紧张的自我调节 第三节 心理危机干预 一、 心理危机干预概述 二、校园心理危机干预 第五章 家庭与心理健康（6 学时） 教学目标：认识家庭对心理健康的意义，掌握家庭生活和家庭问题的调适 教学重点：健康家庭与心理健康 教学难点：家庭的定义 第一节 家庭与心理健康 一、家庭的定义 二、健康家庭与个体的心理健康 三、家庭问题的调适 第六章 学校教育与心理健康（6 课时） 教学目标：了解学校的各种环境对心理健康的影响及其发生作用的途径，掌握校园常见的 心理健康问题及其应对措施。 教学重点、难点：校园常见的心理健康问题及其应对措施。 第一节 学校管理与心理健康 一、教务行政与心理健康 二、总务行政与心理健康 三、校园美化与心理健康 第二节 教师与心理健康 一、班级辅导 二、教师人格适应 第三节 学校人际关系与心理健康 一、师生关系 二、同学关系 第四节 校园心理健康问题 一、学生吸烟与辅导 二、校园暴力与辅导 第七章 环境与心理健康（3 课时） 教学目标：了解环境对心理健康影响的特点，掌握营造良好环境维护心理健康的方法和途 径。 教学重点、难点：社会环境对心理健康影响的特点 第一节 生活环境与心理健康 一、环境的私密性 二、拥挤 三、都市生活 第二节 社会环境与心理健康 一、社会环境的定义 二、社会变迁与个体心理健康 第八章 职业与心理健康（3 学时） 教学目标：掌握职业选择中的心理问题与调适，理解职业压力对心理健康的影响，掌握职 业自我效能感与职业选择的关系 教学重点：职业选择中的心理问题与调适 教学难点：职业效能感 第一节 职业与心理健康 一、职业选择 二、职业选择中的心理问题与调适 第二节 职业压力与心理健康 一、职业压力概述 二、职业压力源的构成 三、职业压力的症状 四、职业压力的应对与管理 第三节 职业自我效能感 一、职业自我效能感与心理健康 二、职业自我效能感与职业选择 第九章 休闲、运动与心理健康（3 学时） 教学目标：了解休闲的本质，掌握休闲、运动与心理健康的关系 教学重点：休闲方式、运动与心理健康 教学难点：运动与心理健康 第一节 休闲与心理健康 一、休闲的本质与意义 二、休闲方式 第二节 运动与心理健康 一、运动与身体健康 二、运动与心理健康 第十章 压力与心理健康（3 学时） 教学目标：了解压力的概念及其来源与评估、了解工作压力与职业怠倦及其产生的原因， 掌握预防和缓解压力的方法。 教学重点：压力评估及影响、职业倦怠应对策略 教学难点：压力评估及影响 第一节 压力及其来源 一、压力的意义 二、压力来源 第二节 压力评估及影响 一、认知评估 二、压力的生理反应 第三节 工作压力与职业倦怠 一、工作压力 二、职业倦怠 三、职业倦怠的原因，个人因素、组织因素 四、职业倦怠应对策略 第四节 压力与心理健康 一、压力的积极意义 二、压力预防与缓解 第十一章 心理健康的自我调节（3 学时） 教学目标：理解心理健康自我调节的概念，掌握心理健康自我调节的策略 教学重点：心理健康自我调节的策略 教学难点：应对的研究 第一节 心理健康自我调节的概念和种类 一、心理健康自我调节的概念 二、心理健康自我调节的领域 第二节 应对与心理健康自我调节 一、应对与心理健康自我调节 二、应对研究的状况 第三节 心理健康自我调节的策略与能力 一、心理健康自我调节的策略 二、心理健康自我调节的能力 四、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷的形 式为主要形式。 五、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 六、教材与参考书 教材：郑希付 健康心理学 上海 华东师范大学出版社 2003.5 参考书：朱敬先. 健康心理学 北京：教育科学科学出版社 2002．11 Phillip. L. Rice 健康心理学 北京：中国轻工出版社 2000．10 威廉??科克汉姆 医学社会学 北京：华夏出版社 2000．1 《心理治疗学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：康 茜 一、课程基本信息 1．课程中文名称：心理治疗学 2．课程英文名称：Psychotherapy 3．课程类型：专业必修课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：72 学时 6．总学分：4 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 心理治疗与心理咨询有着千丝万缕联系，但是其中又有着细微的区别：心理治疗更强调其 专业性与应用性。作为高校应用心理学专业的必修课程，心理治疗学的教学有着十分重要 的作用：与心理咨询的学习一脉相承，形成一个完整的心理干预方法体系。心理治疗学强 调应用性的学科性质，决定了通过本课程的教学，有望使学生在系统地掌握心理治疗学的 各流派理论的基础上，能够运用所学理论对实际案例进行分析，并选择适当的心理疗法进 行初步治疗。 三、内容与教学基本要求 第一章 概论（6 学时） 教学目标：了解心理治疗的含义及其与心理咨询的异同；掌握建立心理治疗关系的步骤及 应对治疗中的阻力的方法；熟悉心理治疗的影响因素并会对治疗效果进行判定；掌握心理 治疗的基本实施过程；明确心理治疗人员所必须具备的专业素养 教学重点：心理治疗关系的建立和治疗中的阻力、心理治疗的基本实施过程、心理治疗者 的训练督导 教学难点： 心理治疗者的训练督导 一、心理治疗的概念、分类及发展简史 二、心理治疗关系的建立和治疗中的阻力 三、心理治疗中的影响因素及治疗效果的判定 四、心理治疗的基本实施过程 五、心理治疗者的训练督导 第二章 支持性心理治疗与暗示催眠疗法（6 学时） 教学目标：掌握支持性心理治疗、暗示治疗的基本方法及在心理治疗过程中的应用；了解 催眠疗法的实施方法 教学重点：支持性心理治疗的适用范畴与实施；暗示疗法的应用 教学难点：受暗示性的测试；催眠技术 一、支持性心理治疗 二、暗示治疗与催眠疗法 三、暗示与催眠疗法的应用 第三章 分析性心理治疗（8 学时） 教学目标：掌握分析性心理治疗的相关理论；熟悉分析性心理治疗的应用方法；掌握中国 的认知领悟疗法的具体应用 教学重点：分析性心理治疗的技术要点、应用、认知领悟疗法 教学难点：分析性心理治疗的技术要点 一、分析性心理治疗的理论 二、分析性心理治疗的技术要点 三、分析性心理治疗的实施 四、中国的认知领悟疗法 第四章 行为治疗（12 学时） 教学目标：熟悉行为治疗的基本理论，掌握行为疗法的具体方法如系统脱敏法、冲击疗法 等的适用范围、技术要点、实施步骤等 教学重点、难点：系统脱敏疗法、厌恶疗法、自我管理技术等 一、行为治疗的基本理论 二、系统脱敏疗法 三、冲击疗法 四、厌恶疗法 五、操作学习疗法 六、模仿学习疗法 七、自我管理技术 第五章 人本存在疗法（6 学时） 教学目标：了解人本存在疗法的基本原理及技术要点；掌握以人为中心疗法的应用 教学重点、难点：以人为中心疗法 一、以人为中心疗法的基本理论 二、以人为中心疗法的实施 三、格式塔治疗 第六章 认知疗法（10 学时） 教学目标：熟悉认知疗法的基本理论，掌握认知疗法的几种具体方法并加以应用 教学重点：艾利斯合理情绪疗法、贝克认知疗法、认知行为矫正疗法 教学难点：认知疗法的基本理论 一、认知疗法的基本理论 二、艾利斯合理情绪疗法 三、贝克认知疗法 四、麦新懋的认知行为矫正疗法 五、认知疗法的应用 第七章 森田疗法（6 学时） 教学目标：掌握森田疗法的基本原理、实施步骤及在具体病例中进行应用 教学重点：森田疗法的基本理论、森田疗法的实施 教学难点：森田疗法关于神经质的基本理论及治疗原理 一、森田疗法关于神经质的基本理论 二、森田疗法治疗神经质的原理 三、森田疗法的实施过程（住院式、门诊） 四、森田疗法的应用 第八章 婚姻与家庭治疗（8 学时） 教学目标：熟悉婚姻与家庭治疗的理论基础，掌握婚姻与家庭治疗的技术要点并加以应用 教学重点、难点：婚姻与家庭治疗的技术要点与应用 一、婚姻与家庭治疗的理论基础 二、婚姻治疗的技术要点 三、家庭治疗的技术要点 四、婚姻与家庭治疗的应用 第九章 集体心理治疗（6 学时） 教学目标：了解集体心理治疗的理论基础；掌握集体心理治疗的技术要点并加以应用 教学重点、难点：集体心理治疗的应用 一、集体心理治疗的理论基础 二、集体心理治疗的技术要点 三、集体心理治疗的应用 第十章 心理治疗方法的选择和思考（4 学时） 教学目标：通过具体的典型案例的分析与讲解，使学生能对整个学期所学习的各个疗法有 一个整体的认识，并初步具有综合运用各种疗法的意识，为将来作为心理咨询与治疗从业 者打下基础 教学重点、难点：综合运用各类疗法 一、心理疗法的比较 二、案例分析 三、心理疗法的综合应用 四、案例分析 四、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷为主要 形式。 五、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 六、教材及参考书 1．教材 心理治疗学.崔光成，邱鸿钟主编，北京：北京科学技术出版社.2003 2．参考书 心理咨询与心理治疗.钱铭怡编著，北京：北京大学出版社.1994 心理咨询师的问诊策略（第五版）.Sherry Cormier,Paula S.Nurius 著、张建新等译，北京： 中国轻工业出版社.2004 心理治疗入门. (美)巴史克 Michael Basch 著、易之新译，成都：四川大学出版社．2005 心理咨询大百科全书．车文博编，杭州：浙江科学技术出版社．2001 七、其它 心理学相关网站 《变态心理学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：康 茜 一、课程基本信息 1．课程中文名称：变态心理学 2．课程英文名称：Abnormal Psychology 3．课程类型：专业必修课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：54 学时 6．总学分：3 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 变态心理学着重于研究异常心理现象，它是将心理学应用于对心理障碍，包括对其产生的 原因及如何治疗进行研究的一个心理学的分支学科。变态心理学的教学，有助于消除人们 对精神疾病的偏见，对精神病人提供理解与支持，营造宽松、宽容的社会环境；有助于普 及一般心理卫生知识，使人们学会以正确的方式自觉维护心理健康，从而提高社会整体的 心理健康水平。通过本课程的教学，使学生系统地掌握变态心理学的基础知识，能够运用 所学知识对各类异常行为及心理进行分析，发现其产生原因并选择行之有效的理论观点、 治疗方法等进行治疗干预。 三、内容与教学基本要求 第一章 概论（4 学时） 教学目标：了解变态心理学的有关概念；明白变态心理学的发展历史；掌握变态心理学的 研究方法；认识到学习变态心理学的重要作用 教学重点：变态心理学的研究内容及研究方法 教学难点：心理异常、心理障碍与神经病、精神病、精神障碍等相关概念的比较 一、变态心理学的有关概念 二、变态心理学的发展简史 三、变态心理学的研究方法 四、变态心理学的研究意义 第二章 异常行为的理论模型和治疗（4 学时） 教学目标：了解对异常行为从不同角度进行解释的几种理论模型,了解各个模型的产生、发 展及对各个理论模型的评价。掌握心理动力学模型理论；掌握认知行为模型理论；掌握人 本主义模型理论；掌握森田疗法及认知领悟疗法理论 教学重点、难点：心理动力学理论；认知行为理论 一、生物医学模型 二、心理动力学模型 三、认知行为模型 四、人本主义模型 五、来自亚洲的理论和观点（森田疗法、认知领悟疗法） 第三章 临床心里评估与分类诊断（4 学时） 教学目标：熟悉临床心理评估的方法；、熟悉各类心理测验并对常用的智力、人格测验加 以掌握；掌握心理障碍的分类与诊断标准 教学重点：常用的各类心理测验、心理障碍的分类与诊断标准 教学难点：明尼苏达多相人格调查表 一、临床心理评估 二、常用心理测验 三、心理障碍的分类与诊断 第四章 精神分裂症（4 学时） 教学目标：掌握精神分裂症的概念；明确精神分裂症的临床症状和诊断；掌握精神分裂症 的类型、病程和预后；熟悉精神分裂症的病因；掌握精神分裂症的治疗方法 教学重点：精神分裂症的临床症状、类型、治疗 一、概述 二、精神分裂症的临床症状和诊断 三、精神分裂症的类型、病程和预后 四、精神分裂症的病因 五、精神分裂症的治疗 第五章 心境障碍与自杀（6 学时） 教学目标：了解心境障碍相关概念；熟悉并掌握心境障碍的分类、临床表现及诊断；了解 心境障碍的病因 教学重点、难点：心境障碍的分类、临床表现及诊断 一、概述 二、心境障碍的分类、临床表现及诊断 三、心境障碍的病因 四、心境障碍的治疗 五、自杀及其干预 第六章 焦虑障碍（6 学时） 教学目标：了解焦虑的概念、分类及研究历史；掌握焦虑障碍的几种具体类型、临床表现 与诊断；探讨其起病原因并掌握治疗方法 教学重点、难点：焦虑障碍的具体类型的临床表现、诊断、治疗 一、概述 二、恐怖症 三、惊恐障碍 四、广泛性焦虑障碍 五、强迫症 六、创伤后应激障碍 第七章 躯体形式障碍与分离性障碍（4 学时） 教学目标：了解两类障碍的异同；熟悉两类障碍的具体表现形式（包括临床表现及诊断） 学会分析两类障碍的致病原因；掌握两类障碍的治疗方法 教学重点、难点：两类障碍的具体表现形式及治疗方法 一、概述（癔症的研究历史、两类障碍的比较） 二、躯体形式障碍 三、分离性障碍 第八章 进食障碍（4 学时） 教学目标：了解进食障碍的分类及诊断标准的演变；掌握两类进食障碍的临床表现与诊断 标准；了解进食障碍的病因，并掌握其治疗方法 教学重点、难点：进食障碍的临床表现与诊断标准 一、概述 二、进食障碍的临床表现 三、进食障碍的病因 四、进食障碍的治疗 第九章 物质滥用及依赖（2 学时） 教学目标：了解各类物质滥用及戒断的诊断标准；熟悉物质滥用和依赖的影响因素，掌握 酒精滥用和依赖的治疗方法 教学重点、难点：物质滥用和依赖的影响因素；酒精滥用和依赖的治疗 一、概述 二、酒精滥用与依赖 三、烟草滥用与尼古丁依赖 四、其它易成瘾药物 第十章 心身疾病（4 学时） 教学目标：了解心身疾病的概念及诊断；掌握应激的生理机制；掌握心身疾病的致病因素 熟悉几种常见的心身疾病 教学重点：应激的生理机制；心身疾病的致病因素 教学难点：应激的生理机制，与免疫系统的关系 一、概述 二、应激与应激的生理机制 三、影响心身疾病的因素 四、常见心身疾病 五、心身障碍的干预 第十一章 人格障碍（4 学时） 教学目标：了解人格障碍的概念演化过程、掌握人格障碍的诊断标准及评估方式；熟悉十 种类型的人格障碍，对其临床表现及治疗方法加以掌握 教学重点、难点：十种人格障碍的临床表现、形成原因及治疗 一、概述(概念演化、诊断标准及评估) 二、人格障碍的评估 三、人格障碍的分类（偏执、分裂样、分裂型、回避型、依赖型、强迫型、表演型、自恋 型、边缘型、反社会） 第十二章 性和性别认同障碍（2 学时） 教学目标：熟悉几种性和性别认同障碍的具体分类；掌握各类型障碍的临床表现及治疗方 法 教学重点、难点：性别认同障碍；同性恋 一、概述 二、性功能障碍 三、性偏好障碍 四、性别认同障碍 五、同性恋 第十三章 儿童心理障碍（6 学时） 教学目标：了解对儿童心理障碍进行诊断与治疗的特殊性；熟悉几种儿童和青春期常见的 心理障碍；掌握其临床表现与诊断及治疗和教育对策 教学重点、难点：几种常见的儿童心理障碍的诊断及治疗 一、概述 二、精神发育迟滞 三、学习障碍 四、儿童期焦虑障碍与抑郁 五、注意缺陷以及破坏性行为障碍 六、广泛性发育障碍 四、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷为主要 形式。 五、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 六、教材及参考书 1．教材 变态心理学.钱铭怡主编，北京：北京大学出版社.2006 2．参考书 变态心理学.陈仲庚主编，北京：人民卫生出版社.1985 变态心理学（第 9 版）．（美）劳伦?B.阿洛伊，（美）约翰?H.雷斯金德，（美）玛格丽特? J?玛诺斯 著，汤震宇，邱鹤飞，杨茜 译，上海：上海社会科学院出版社 ．2005 “他们在跟踪我”——变态心理学案例故事．（美）格兹费尔德（Getzfeld，A.R.）著，石林 等译，世界图书出版公司．2006 七、其它 心理学相关网站。 《教育心理学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：康 茜 一、课程基本信息 1．课程中文名称：教育心理学 2．课程英文名称：Educational Psychology 3．课程类型：专业基础课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：54 学时 6．总学分：3 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 教育心理学是心理学的一门重要分支学科，它以教育领域中的心理现象作为研究内容，着 重于研究教与学的基本心理规律，是心理学专业学生的基础课程之一。师范院校的学生学 习教育心理学，作用之一在于明了教育中的特殊心理现象，为在心理学与教育学领域的进 一步深造打下基础；作用之二在于在未来的教师生涯中，更好地把握教育的问题，更妥善 的处理教育问题，更积极的应对教育难题。通过本课程的教学，使学生掌握教育中的心理 规律、学习与教学的各流派理论，从而能以心理学的视角去看待教育中的现象。 三、内容与教学基本要求 第一章 绪论（4 学时） 教学目标：明了教育心理学的研究对象；了解教育心理学的发展历史；掌握教育心理学研 究的基本原则与研究方法 教学重点：教育心理学的研究方法 一、教育心理学的研究对象 二、教育心理学的发展概况 三、教育心理学研究的基本原则 四、教育心理学的研究方法 第二章 心理发展与个别差异（4 学时） 教学目标：了解学生心理发展的相关理论；熟悉学生的个别差异的具体表现；重点掌握能 倾与教学之间的交互作用 教学重点、难点：最近发展区理论、学生的能倾与教学之间的交互作用 一、学生的心理发展（概述、主要理论） 二、学生的个别差异（智力、认知、能倾与教学） 第三章 学习理论与教学（6 学时） 教学目标：熟悉各大学习理论流派,掌握重要的集中学习理论及相应的教学策略 教学重点、难点： 六种学习理论及相应的教学策略 一、学习与教学的概述 二、早期学习理论 三、斯金纳的学习理论与程序学习 四、布鲁纳的学习观与发现学习 五、奥苏伯尔的有意义学习理论与教学 六、罗杰斯的学习观与非指导性教学 第四章 学习的迁移（4 学时） 教学目标：掌握学习迁移的概念，掌握学习迁移的各个理论，熟悉学习迁移的影响因素及 相应的教学原则 教学重点：形式训练说、共同要素说、概括说、关系说、认知结构说、迁移的产生式理论 教学难点：共同要素说、认知结构说、迁移的产生式理论 一、学习迁移概述 二、学习迁移的理论（形式训练说、共同要素说、概括说、关系说、认知结构说、迁移的 产生式理论 等） 三、学习迁移的影响因素和教学原则 第五章 概念、原理学习与问题解决（４学时） 教学目标：了解概念、原理学习的过程及影响因素；掌握问题解决相关理论及影响因素， 进而熟悉培养创造力应注意的问题 教学重点、难点：问题解决 一、概念学习 二、原理学习 三、问题解决 四、创造力培养 第六章 技能的学习（3 学时） 教学目标：了解技能的相关概念,掌握动作技能及智力技能形成的途径及影响因素 教学重点、难点：智力技能的形成 一、技能的概述 二、动作技能的形成 三、智力技能的形成 第七章 现代认知心理学关于知识获得的新观点（6 学时） 教学目标：掌握认知心理学关于知识的分类及知识的表征的有关知识；熟悉陈述性知识和 程序性知识学习的过程 教学重点：知识的表征、陈述性知识的学习、程序性知识的学习 教学难点：知识的表征 一、认知心理学的知识分类观与知识的表征 二、陈述性知识的学习 三、程序性知识的学习 第八章 品德的形成（6 学时） 教学目标：了解品德的相关概念；掌握皮亚杰、柯尔伯格、班杜拉等人关于品德形成的理 论；熟悉道德动机、道德行为的培养与训练方法 教学重点、难点：皮亚杰、柯尔伯格、班杜拉的品德形成理论 一、品德概述 二、西方关于品德形成的理论（皮亚杰、柯尔伯格、班杜拉） 三、道德动机的培养 四、道德行为的训练 第九章 学习策略（4 学时） 教学目标：了解学习策略的概念；掌握学习中的认知策略与元认知策略 教学重点、难点：认知策略与元认知策略 一、学习策略概述 二、认知策略与元认知策略 三、学习策略的教学 第十章 学习动机（６学时） 教学目标：掌握学习动机的概念、分类；熟悉学习动机的各派理论；掌握激发与维持学习 动机的措施 教学重点、难点：成就动机理论与归因理论；习得性无力感理论与自我效能感理论 一、学习动机概述 二、学习动机的理论 三、学习动机的激发与维持 第十一章 教学心理（4 学时） 教学目标：了解教学设计的具体要求，掌握有效教学的教师特征及有效教学的方法 教学重点：有效教学的教师特征 一、教学设计 二、有效教学（教师的特征、方法） 第十二章 教学评价（３学时） 教学目标：熟悉教学评价的概念、作用及类型；掌握常用的教学评价方法 教学重点、难点：课堂测验的编制技术 一、教学评价概述 二、教学评价的方法与技术 四、考核方式： 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷为主要 形式。 五、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 六、教材及参考书 1．教材：陈琦，刘儒德.当代教育心理学.北京：北京师范大学出版社.1997 2．参考书：邵瑞珍.教育心理学.上海：上海教育出版社.1997 周国韬.教育心理学专论.北京：中国审计出版社.1997 潘菽.教育心理学.北京：人民教育出版社.1980 《人力资源管理心理学》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：舒晓丽 一、课程基本信息 1．课程中文名称：人力资源管理心理学 2．课程英文名称：Psychology of Human Resource Management 3．课程类型：专业选修课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：36 学时 6．总学分：2 学分 二、本课程在教学计划中的地位、作用和任务 人力资源管理心理学是人力资源管理与心理学有机融合而形成的一门新型学科，是心理学 许多分支中的一支，又是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用 性。人力资源管理心理学是一门研究资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律，并 致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。 通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源管理的基本知识、基本原理，以及在人力资 源管理活动中人的心理活动和行为规律，学会用这些理论去分析和解决企业中的实际问题 同时能够把一些心理学技术和辅导方法应用到人力资源管理活动中，为学生毕业后成功地 走上社会参加企业经营管理实践打下基础。 三、教学基本要求 要求学生了解课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源 管理心理学有一个总体的认识。 要求学生通过对本课程的学习，理解人力资源管理心理学的基本概念、基本原理、基本知 识，学会用人力资源管理心理学的理论分析和解决企业中的实际问题。 要求学生紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活 动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正掌握课程的核心内 容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善做出贡献。 四、理论教学内容 第一章 绪论 教学目标：明确人力资源管理心理学的学科性质、学科内容、学科目的、研究作用、研究 方法以及历史发展。 课时安排：3 课时 教学重点：1．人力资源管理心理学的学科内容 2．人力资源管理心理学的学科性质 教学难点：人力资源管理心理的学科性质 教学内容：1．人力资源管理心理学的学科性质 2．人力资源管理心理学的学科内容 3．人力资源管理心理学的研究作用及研究方法 4．人力资源管理心理学的历史与发展 第二章 人员激励心理 教学目标：掌握激励理论、常见的激励方法。 课时安排：4 课时 教学重点：1．内容型激励理论 2．过程型激励理论 3．激励的方法 教学难点：1．麦克利兰的“成就需要理论” 2．波特和劳勒的综合激励理论 教学内容：1．激励的概念与作用 2．内容型激励理论 3．过程型激励理论 4．激励的方法 第三章 人员招聘心理 教学目标：了解人员招聘心理学基础；掌握工作分析、人员招聘和人员甄选的流程。 课时安排：6 课时 教学重点：1．工作分析的步骤 2．人员招聘需求分析方法 3．人员招聘操作程序与方法 4．人员甄选方法 5．人员甄选差误心理 教学难点：1．人员招聘需求分析方法 2．人员甄选工具 教学内容：1．人员招聘心理学基础 2．工作分析的作用、原则、步骤 3．工作分析中的员工恐惧及应对策略 4．人员招聘需求分析 5．人员招聘的原则、程序、途径与方法 6．人员甄选方法与工具 7．人员甄选差误心理 第四章 人员培训心理 教学目标：了解培训的作用；理解培训的心理学理论；掌握培训的方法与实施。 课时安排：5 课时 教学重点：1．培训的心理学理论 2．培训的设计 3．培训的方法 教学难点：1．培训的设计与实施 2．培训的评估 教学内容：1．培训的意义与类型 2．培训的心理学理论 3．培训的设计与实施 4．培训的方法 5．培训评估 6．培训的发展趋势 第五章 绩效管理与考评心理 教学目标：理解绩效管理的内涵和系统的设计；掌握绩效考评的概念、方法、误差心理以 及绩效的诊断、反馈与应用等。 课时安排：5 课时 教学重点：1．绩效管理的内涵 2．绩效管理系统的设计 3．绩效考评的方法 4．绩效考评误差心理 5．绩效考评的应用 教学难点：1．绩效考评的方法—行为评定法、目标管理法、平衡记分法等。 2．绩效考评的诊断与应用 教学内容：1．绩效管理概述 2．绩效管理系统的设计 3．绩效考评概述 4．绩效考评的方法 5．绩效考评误差心理 6．绩效的诊断、反馈与应用 第六章 薪酬管理心理 教学目标：掌握薪酬的一些基本概念；理解薪酬管理过程中所涉及到的心理学原理。 课时安排：5 课时 教学重点：1．薪资设计心理 2．福利管理心理 教学难点：激励薪资的设计 教学内容：1．薪酬概述 2．薪资设计心理 3．薪资设计心理 4．福利管理心理 第七章 组织沟通与冲突管理 教学目标：了解沟通与沟通理论；掌握一些有效的沟通技术；探讨人力资源管理活动中的 冲突以及冲突的管理等问题。 课时安排：3 课时 教学重点：1．有效沟通的理论 2．冲突管理 教学难点：有效沟通的理论—约哈里窗口、人际沟通中的 PAC 分析 教学内容：1．沟通的作用与基本模式 2．有效沟通的理论 3．冲突管理 第八章 员工的心理保健 教学目标：理解心理健康、职业压力、挫折以及心理辅导等概念和理论；掌握职业压力、 挫折等的应对方法和心理辅导技术。 课时安排：3 课时 教学重点：1．心理健康的标准与鉴定 2．职业压力管理心理 3．员工心理辅导 教学难点：员工心理辅导的方法 教学内容：1．心理健康 2．职业压力管理心理 3．挫折管理心理 4．员工心理辅导 第九章 跨文化下的人力资源管理心理 教学目标：理解文化、文化差异、文化冲突等与文化相关的概念；掌握跨文化下人力资源 管理策略及其应对措施。 课时安排：2 课时 教学重点：跨文化下的人力资源管理措施 教学难点：文化差异的内容 教学内容：1．跨文化概述 2．跨文化下的人力资源管理心理 五、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷的形式 为主要形式。 六、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 七、教材及参考书 （一）教材 朱永新．人力资源管理心理学．华东师范大学出版社，2003 （二）参考书 1．俞文钊．人力资源管理心理学．上海教育出版社，2005 2．姚裕群．人力资源开发与管理概论．高等教育出版社，2003，8 3．苏永华，聂莎，彭平根．人事心理学．东北财经大学出版社，2000 4．陆沪根．现代人事心理学．华东师范大学出版社，1997，12 5．赵曙明．人力资源管理案例点评．浙江人民出版社，2003，11 6．劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁，李业昆等译．人力资源管理（第七版）．人民邮电出版社 ， 2004，1 7．加里.德斯勒(Gary.Dessler)，吴雯芳，刘昕译．人力资源管理（第九版）．中国人民大学 出版社，2005，1 八、其它 心理学与人力资源相关网站 《职业心理辅导》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：舒晓丽 一、课程基本信息 1．课程中文名称：职业心理辅导 2．课程英文名称：Vocational Psychology Counseling 3．课程类型：专业选修课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：36 学时 6．总学分：2 学分 二、课程的性质、作用和任务 职业心理辅导作为学校教育的一个有机组成部分，是一个全程、全体、全方位的教育过程 职业心理辅导是对传统就业指导思想的超越,它从个体和整体生活的高度来考察个人与职业、 个人与社会的关系，协助当事人解决其在职业生涯中所面临的职业选择或适应问题，帮助 当事人发展正确的职业自我观念，提高其自我决策的能力。并且为合理配置全社会劳动力 资源和人力智力资源提供全方位的心理辅导服务，实现劳动力和人才的合理流动。 通过本课程的教学，可以使学生掌握职业心理辅导的理论和发展；能够通过科学的、行之 有效的途径，形成合理的生涯规划；便于学生对自身的职业个性有相对清晰、比较全面的 把握，能够实现人和职业的最佳匹配，并为找到合适的职业做好心理准备；明确求职前的 材料准备、求职信息搜集与应用以及求职挫折的心理应对。 三、教学基本要求 要求学生了解课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对职业心理 辅导有一个总体的认识。 要求学生通过对本课程的学习，理解人职匹配理论、生涯规划理论，学会用所学理论解决 求职中的实际问题。 要求学生将书本知识与实践操作相结合，理论联系实际，学会分析求职案例，解决求职过 程中的实际问题，切实提高分析问题、解决问题的能力。 四、理论教学内容 第一章 职业心理辅导概述 教学目标：明确职业心理辅导的概念、历史、任务、内容、意义。 课时安排：2 课时 教学重点：职业心理辅导的任务和内容 教学难点：职业心理辅导的任务和内容 教学内容：1．职业心理辅导的概念和历史 2．职业心理辅导的任务和内容 3．职业心理辅导的意义 第二章 职业心理辅导理论 教学目标：掌握职业心理辅导的理论。 课时安排：2 课时 教学重点：1．职业生涯发展理论 2．职业选择匹配理论 教学难点：人格类型论 教学内容：1．职业选择匹配理论 2．职业生涯发展理论 3．职业决策理论 4．职业辅导理论的整合 第三章 兴趣与职业匹配 教学目标：了解国内外对职业兴趣的研究，掌握职业兴趣的自我测评。 课时安排：3 课时 教学重点：职业兴趣的自我测评 教学难点：职业兴趣的自我测评 教学内容：1．职业兴趣 2．职业兴趣的测量 3．兴趣与职业匹配的案例 第四章 气质与职业匹配 教学目标：了解国内外对职业气质的研究，掌握职业气质的自我测评。 课时安排：3 课时 教学重点：职业气质的自我测评 教学难点：职业气质的自我测评 教学内容：1．职业气质 2．职业气质的测量 3．气质与职业匹配的案例 第五章 性格与职业匹配 教学目标：了解国内外对职业性格的研究，掌握职业性格的自我测评。 课时安排：3 课时 教学重点：职业性格的自我测评 教学难点：职业性格的自我测评 教学内容：1．职业性格 2．职业性格的测量 3．性格与职业匹配的案例 第六章 能力与职业匹配 教学目标：了解国内外对职业能力的研究，掌握职业能力的自我测评。 课时安排：3 课时 教学重点：职业能力的自我测评 教学难点：职业能力的自我测评 教学内容：1．职业能力 2．职业能力的测量 3．能力与职业匹配的案例 第七章 职业生涯规划 教学目标：掌握个人职业生涯规划的方法和步骤，确定职业生涯目标。 课时安排：4 课时 教学重点：1．个人职业生涯规划的方法 2．职业生涯成功 教学难点：个人职业生涯规划的步骤 教学内容：1．职业生涯规划概述 2．个人职业生涯规划的方法 3．大学生个人职业生涯规划存在的问题 4．职业生涯成功 第八章 求职准备辅导 教学目标：掌握择业前应做的材料准备、心理准备、信息的搜集和应用。 课时安排：4 课时 教学重点：1．求职信息的搜集和应用 2．求职的心理准备 教学难点：求职的心理准备 教学内容：1．择业前的材料准备 2．自我形象的塑造 3．求职信息的搜集和应用 4．求职的心理准备 第九章 招聘考试应试技巧 教学目标：了解招聘考试的种类和特点，能够灵活运用笔试和面试中的应试技巧。 课时安排：4 课时 教学重点：1．笔试应试技巧 2．面试应试技巧 教学难点：1．笔试应试技巧 2．面试应试技巧 教学内容：1．招聘考试的种类和特点 2．笔试应试技巧 3．面试应试技巧 4．求职面试模拟训练 第十章 求职心理辅导 教学目标：掌握求职过程中的常见心理问题及调适方法。 课时安排：4 课时 教学重点：求职中常见心理问题及调适 教学难点：求职中的心理问题调适方法 教学内容：1．择业心理分析 2．求职中常见心理问题 3．择业心理调适方法 第十一章 求职挫折辅导 教学目标：理解求职挫折的成因和特点，掌握求职挫折的应对。 课时安排：4 课时 教学重点：1．求职挫折的成因 2．求职挫折的应对 教学难点：求职挫折的应对 教学内容：1．求职挫折概述 2．求职挫折的成因 3．求职挫折的表现及影响 4．求职挫折的应对 五、考核方式 平时考核、作业考核和理论考核相结合。其中理论考核在学期末进行，以笔试闭卷的形式 为主要形式。 六、成绩评定 课程总成绩=课堂出勤与发言（10%）+作业或实验报告（20%）+期末考试成绩（70%）。 七、参考教材 1．陈社育，邓旭阳等．大学生职业心理辅导．北京：北京出版社，2003 2．蒋建荣，詹启生．大学生生涯规划导论．天津：南开大学出版社，2005 3．卢荣远，李凌，唐宁玉．职业心理与职业指导．人民教育出版社，1998 4．王珍，张树桂等．职业指导．地质出版社，1995 5．沈之非．生涯心理辅导．上海：上海教育出版社，2000 八、其它 心理学与就业指导相关网站 《心理诊断技能》教学大纲 修订单位：韩山师范学院教育系 执 笔 人：舒晓丽 一、课程基本信息 1．课程中文名称：心理诊断技能 2．课程英文名称：the Skill of Psychology Diagnoses 3．课程类型：专业必修课程 4．使用专业：应用心理学 5．总学时：54 学时 6．总学分：3 学分 二、课程的性质、作用和任务 心理诊断是在变态心理学和心理测量学等心理学各分支学科的发展的影响下获得发展的， 是心理咨询与治疗的重要环节，也是心理咨询与治疗的首要环节。现代社会需要拥有熟练 诊断技能的心理咨询师。心理诊断技能在心理学的相关领域产生着越来越明显的影响。在 咨询过程中，需要对来访者进行有效地诊断；在职业选拔中，需要进行职业心理诊断；在 心理健康领域，需要对求诊者的心理问题进行诊断等。 通过本课程的教学，可以使学生掌握心理诊断的基本理论、基本方法、基本技能；学会按 心理咨询要求与求助者进行第一次接触；能够鉴别神经症与正常心理、器质性精神病、人 格障碍；了解常见的人格障碍的特点，识别人格障碍。 三、教学基本要求 要求学生了解课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对心理诊断 技能有一个总体的认识。 要求学生通过对本课程的学习，理解心理诊断的基本概念、基本理论、基本技能，为进一 步的心理咨询和治疗打好基础。 要求学生将书本知识与实践操作相结合，理论结合实际，学会分析案例，解决实际问题， 切实提高分析问题、解决问题的能力。 四、理论教学内容 第一章 心理诊断概述 教学目标：明确心理诊断的研究对象、实质、与其他学科的关系等。 课时安排：4 课时 教学重点：心理诊断的基本原则及方法学基础 教学难点：心理诊断与相关学科的关系 教学内容：1．心理诊断的研究对象 2．心理诊断的基本原则及方法学基础 3．心理诊断与相关学科的关系 4．学习心理诊断的意义 第二章 心理诊断的发展历史 教学目标：了解心理诊断的发展阶段和发展趋势。 课时安排：2 课时 教学重点：心理诊断的科学发展阶段 教学难点：心理诊断的发展趋势 教学内容：1．心理诊断的前科学发展阶段 2．心理诊断的科学发展阶段 3．心理诊断的发展趋势 第三章 心理诊断的基本理论 教学目标：理解心理诊断的基本理论。 课时安排：4 课时 教学重点：心理诊断的四成分和三水平理论 教学难点：1．多属性实用性模型 2．德．布里安的诊断周期理论 教学内容：1．心理诊断的四成分和三水平理论 2．实验周期理论和诊断周期理论 3．其他心理诊断理论 第四章 心理诊断过程 教学目标：明确初诊、复诊、会诊和转诊的四种诊断形式和心理诊断的过程。 课时安排：8 课时 教学重点：1．如何进行初诊接待 2．正确使用心理测验 教学难点：1．正确使用心理测验 2．诊断中的资料处理技巧 教学内容：1．心理诊断的形式 2．心理诊断的过程 （1）建立心理诊断的同盟关系 （2）摄入性会谈，确定诊断目的 （3）了解求助者的既往史，寻找有价值的资料 （4）一般临床资料的整理与评估 （5）定性和定量诊断，正确使用心理测验 （6）诊断病因 第五章 心理障碍的症状 教学目标：明确各种心理障碍的症状特点 课时安排：8 课时 教学重点：1．常见的心理障碍的症状 2．人格障碍 教学难点：1．心理问题、心理紊乱及边缘状态 2．神经症性障碍 教学内容：1．心理问题、心理紊乱及边缘状态 2．常见的心理障碍的症状 3．精神病性障碍及心境障碍的症状 4．神经症性障碍及反应性精神障碍和癔症 5．人格障碍 6．心理生理障碍 第六章 初步诊断 教学目标：掌握心理问题的诊断方法，对一般心理健康水平能够进行分析。 课时安排：8 课时 教学重点：1．确定求助者的问题是否属于心理咨询的工作范围 2．一般心理问题的诊断 3．严重心理问题的诊断 教学难点：1．一般心理问题的诊断 2．严重心理问题的诊断 教学内容：1．确定造成求助者心理与行为问题的关键点 2．确定求助者的问题是否属于心理咨询的工作范围 3．对求助者形成初步印象，对一般心理健康水平进行分析 4．一般心理问题的诊断 5．严重心理问题的诊断 6．提出心理评估报告 第七章 鉴别诊断 教学目标：掌握对神经症
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