XX人力资源部培训专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 人力资源部培训专责任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 培训计划完成率 保证培训工作 顺利开展 实际开展培训与计划开展培训的比 例培训的各项准备工作是否一一落 实；培训组织过程是否有序 培训组织过程的 规范度 提高培训实效 按照培训管理办法落实各项组织工 作出现失误的次数 按培训管理办法 应开展培训的落 实度 为员工提供充 分的培训机会 新入院员工未参加培训的人数；有 岗位调换的员工未参加培训的人数 等 培训的实效性 确保培训工作 落实到具体的 改进、提高 培训效果满意度调查；绩效考核分 数的提高程度 培训器材、设备 管理 确保培训器 材、设备正常 使用 培训器材、设备损坏、丢失的件数 培训评估工作的 落实度 提高培训管理 水平 是否在培训结束后组织培训的评估 调查并提交培训总结 培训档案的完整 性 促使培训工作 不断完善、提 高 是否建立培训人员的学习档案 重要任务完成情 况 航材院下达的 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 教育培 训副部 长
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差旅费报销细则150104
差旅费报销细则 一、目的：为了加强公司财务管理,规范公司报销制度,节约开支制定该细则。 二、涉及部门：财务部、设计部、生产部、销售部 三、报销具体要求 1、借款 因临时需要借款，应由借款人填写借款单办理，借款单上应写明借款事由、所需金额、 预计还款期、由公司领导批准后交财务审核办理付款。前一次借支预计还款期到未还款，不 得再借。 2、车费报销 公司因公外出人员，市内交通费凭经过批准的外出申请单和车票按实报销。 外出人员报销车费时，应按要求正确、详细填写《差旅费报销单》，报销单内容填写齐全 （如起始地站、附单据张数等），外出起始站至到站须分段注明车费金额，未注明分段金额 或明显超支的不予报销。 因特殊情况需报销出租车费的，应在外出单上注明，并经公司领导批示“同意报销”否 则不予报销。 3、住宿及餐费报销 3.1 住宿：外出人员住宿由公司指定人员统一安排； 3.2 餐费：一般人员补助 15 元/天，如上午公司上班，下午离开公司的，由于公司已经补 助中餐费，故只允许报晚餐标准，补助 5 元；特殊情况下，特别处理。 4、报销时限和流程 4.1 每天发生的费用必须当日填制报销凭证，要求在三日内交财务审核，财务设登记薄登 记，超过规定时的报销不予受理。出差人员应于回司当日起三日内将出差费用粘贴、填写完 整交财务审核，以便报销。 4.2 报销凭证必须粘贴整齐，不能用订书机订或重叠粘贴。所附单据较大时应以报销粘贴 单左上角平齐。车票、餐费发票等较小票据应按顺序平整粘贴于粘贴单上，粘贴票据时应注 意所粘贴的单据不能超过报销单大小。 5、特别注意： 5.1 外出人员外出期间，个人之间的相互借款应写借款单，报销时财务凭借款单冲销外出 员工个人借款。无借款单者财务不予受理。 5.2 报销凭款凭证应使用墨水笔填写，不行得使用圆珠笔等填写。 5.3 报销凭证必须由部门主管审核签字，部门主管报销由上级人员签字，再交财务审核。 5.4 凡不符合以上规定的报销付款凭证将退回重办，符合要求的报销付款凭证由财务人员 审核后交公司领导批准办理支付，报销付款时间暂定为每周六下午。 6、以上规定自批准之日起执行。 深圳市××××××有限公司 年 月 日
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XX党办党务干事任务绩效考核指标（KPI）
党办党务干事任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 文件起草及时性 及质量 及时有效地完 成党委文件起 草任务 是否及时完成文件起草工作，出现 文字错误的严重程度和比例 对协调工作的投 诉次数 保证具体协调 工作的效果 相关部门或人员对其协调工作抱怨 的次数 “双拥”共建效 果 促进“双拥” 共建工作 “双拥”共建组织领导部门对有关工 作的评价 来信来访落实率 促进信访工作 实际落实督办的数量占来信来访总 量的比例 日程安排有效性 提高为领导安 排日程的合理 性 在为领导安排日程中出错的次数， 根据出错的程度可规定不能超过多 少次 党委领导满意度 保证办公室日 常工作的合理 性有效性 党委领导对其具体工作批评次数[ ] 文件传递及时性 和正确性 保证及时准确 完成文件分发 任务 在各类文件分发过程中出现差错的 次数，规定不能出现多少次 印、信管理出错 数 保证按规定使 用印、信 印、信管理、使用出错的次数，可规 定不能出错 资料文件完整度 保证党委文件 资料齐全 归档文件资料出现缺失的次数及问 题的严重程度，可规定不能出错 其他任务完成率 保证重要任务 的完成 未完成上级交办其他任务的次数 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 党办主 任
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差旅费管理办法
金融投资有限公司差旅费管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范新疆金融投资有限公司（以下简称“公司”）差旅费用报销管 理,本着既保证出差人员工作与生活的基本需求,又合理控制费用支出的原则,结合公 司具体情况,制定本办法。 第二条 出差是指公司员工临时被派遣外出办理公事，到公司常驻工作地以外 的地区或城市工作或担任临时职务。 第三条 本办法适用于国内出差的公司所有员工。国外出差按照国家财政部《临 时出国人员费用开支标准和管理办法》执行。 第二章 出差审批程序 第四条 公司员工出差，应按公司《工作时间、考勤及假期管理办法》的规定填写 并报批《员工出差申请单》，需预支差旅费用的须填写《借（付）款凭据》，并根据 《资金使用计划管理办法》履行批准程序。 第五条 出差人员在返回公司后的当日到人力行政部核定返回日期。7 个工作日 内必须到财务审计部办理报销手续，对借支剩余资金及时退回核销；无特殊理由逾 期不核报的，将从出差返回之日起根据借款金额按照银行同期贷款利率的 4 倍收取 资金占用费。 第六条 出差人员有差旅费借款未按规定结清的，不得办理新的借款。 第七条 业务出差应列入工作计划，原则上应提前一周确定出差行程，由人力 行政部统一订票。 第三章 差旅费报销内容及标准 第八条 差旅费开支范围包括城市间交通费（火车票、汽车票、船舶票、飞机票等 并包括保险费、机场建设费等随交通费收取的事业性收费）、住宿费、伙食补助费和 公杂费等，各项费用分项计算。交通费按等级标准报销；住宿费限额控制、超支自负 伙食补助费和公杂费实行定额包干。 第九条 城市间交通费 （一） 乘坐车、船、飞机等交通工具的等级标准： 1 项 目 火车 飞机 轮船 软卧或硬卧 经济舱或以上舱位 二等舱 中层管理人员 硬卧 经济舱 三等舱 其他人员 硬卧 待批 三等舱 职务 等级标准 董事长、高层管理人员 （二） 城市间交通费开支办法 1、中层及以上管理人员出差可乘坐飞机，其他员工乘坐飞机要从严控制，出差 路途较远或出差任务紧急的，经所在部门负责人批准方可乘坐。 2、对乘坐飞机和火车者，其乘坐往返机场、车站的专线客车或出租车费用，可在 公杂费包干范围外凭票报销（公司派车接送或自带交通工具除外）。 3、出差人员趁出差之便就近回家探亲或途中经停的，需事先报所在部门分管领 导批准，高管人员报总经理批准，其绕道车、船费，扣除出差直线单程车船费，超支 部分由个人自理。绕道在家经停期间的各项费用不予报销。 第十条 住宿费 （一）出差人员住宿费实行限额凭票报销，超过限额部分由个人负担。住宿费天 数按出差自然天数减一天计算，返程时间在北京时间 19 点之后的可额外报销半天住 宿费，具体标准如下： 自治区境内 自治区境内 县以下地区 地级市、省 （含县） 外县级市 实报 实报 实报 实报 实报 中层管理人员 300 400 500 550 650 其他人员 200 300 400 450 500 地 区 职务 标准 （元/日） 董事长、高层管理 人员 自治区境 外地级市 直辖市、 省会城市 计划单列 市 备注：直辖市目前有：北京、上海、天津、重庆；5 个计划单列市大连、宁波、厦门、 青岛、深圳。 （二）开支办法： 1、出差人员同一次出差期间，可按平均每天的实际住宿费用来判定其住宿费用 是否超过标准。 2 2、其他人员随同高层管理人员出差，住宿费可在本人标准基础上上浮 20％。司 机随同出差，住宿费可按中层管理人员标准报销。 3、中层管理人员及以下职级同性别员工一同出差的，原则上要求每两人执行单 人的住宿标准，按两人中职级较高人员的标准核报。 4、经批准外出培训、学习、开会，由接待单位统一安排住宿的，凭参加培训、学 习会议的报告据实报销住宿费。 5、因协调相关部门具体业务，公司高层管理人员与业务部门人员出差，其差旅 费在业务部门列支。 第十一条 伙食补助费 1、公司高层管理人员出差期间发生的伙食费实报实销。 2、其他人员出差不分途中和驻勤，每人每天补助标准为疆内 50 元；疆外 80 元； 出差伙食补助费按出差的实际天数计算。 3、员工参加各种脱产学习及培训，按会议标准实报实销。若食宿费用由会议或培 训承办方承担，则公司不再计发伙食补助。 4、出差人员乘坐火车或长途班车，连续乘车超过 8 小时的按日加发 10 元伙食补 助。 5、 根据公司安排陪同客户外出考察的情况，不予发放伙食补助。 第十二条 公杂费 1、高层管理人员、司机不发放公杂费。 2、其他人员按到达目的地后的自然（日历）天数核发公杂费，疆内 15 元/人· 天，疆外 25 元/人·天。实行公杂费包干后，下列票据不予报销：公共交通、办公开 支费用等。 3、出差人员自带交通工具出差的，公杂费减半发放。 第十三条 其它费用开支 1、中层及以上职级人员因公出差发生的出租车费据实报销。其他人员确因出差工 作需要发生的出租车费，由部门负责人审核，单次出差超过 500 元（含）以上的报 分管领导签批。 2、印章和字迹不清、无日期的（除定额票）、与出差目的地不符的车船费票据及 住宿票不予报销。 第十四条 在特殊情况下出差，如陪同重要合作伙伴等，其差旅费履行特别程 序，报总经理特批。 第四章 附 则 3 第十五条 本办法由公司总办会审议通过。 第十六条 本办法自下发之日起执行。 第十七条 本办法由人力行政部负责解释。 4
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宜信农业集团员工离职管理规定
深圳宜信农业科技集团有限公司 员工离职管理规定 第一章 总则 一、目的 为加强公司离职管理，规范公司员工离职流程，确保日常工作的连续性 ， 确保公司和离职员工的合法权益，规避公司日常运营过程中的劳动风险，特 制定本规定。 二、适用范围 本规定适用深圳宜信农业科技集团有限公司全体员工，每位员工都必须 认真自觉遵守。 第二章 离职原因 一、员工辞职 辞职是指员工主动提出与公司解除劳动关系。 二、协商解除劳动关系 协商解除劳动关系是指公司和员工协商一致，解除劳动关系。 三、公司单方解除劳动关系 （一）员工存在下列情形之一的，公司可立即解除劳动关系并不支付经 济补偿金： 1 1、在试用期间被证明不符合录用条件的； 2、严重违反公司的规章制度的； 3、严重失职，营私舞弊，对公司造成重大损害的； 4、同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务造成严重 影响，或者经公司提出，拒不改正的； 5、因《劳动合同法》第 26 条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效 的； 6、被依法追究刑事责任的； 7、其他法律规定的情形。 （二）有下列情形之一的，公司可提前 30 天书面通知或额外支付一个 月工资，与员工解除劳动合同： 1、员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事 由公司另行安排的工作的； 2、员工不胜任工作，经过培训（任何一种公司规定的培训形式）或者调 整工作岗位后，仍不能胜任工作的； 3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法 履行，经公司与员工协商，不能就变更劳动合同达成协议的； 4、其他法律规定的情形。 （三）经济性裁员 出现下列情形之一的，公司可以依法裁减人员： 1、公司依照企业破产法规定进行重整的； 2、公司生产经营发生严重困难的； 3、公司转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍 2 需裁减人员的； 4、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。 四、劳动合同终止 公司与员工任何一方决定不再续签劳动合同或法定终止情形出现时，则 劳动合同终止。 五、擅自离职 未经申请或申请未获批准，月度连续旷工 3 天或月度累计旷工 7 天的， 公司有权解除劳动关系，并不支付补偿金。 第三章 离职程序 一、员工辞职 （一）员工辞职应提前 30 日（在试用期内辞职应提前 7 日）向公司递 交《辞职信》（附件 1）； （二）人力资源中心将和提出辞职的员工进行离职前谈话，完成《离职面 谈表》（附件 2）； （三）员工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》（附 件 3），将原件交人力资源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员 工的相关系统权限后再进行签批； （五）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》（附件 4），将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为 工作交接的监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因 3 交接不清，导致不良后果，将同时追究监交人的责任； （六）人力资源中心应确保员工最后的薪资结算在其离职申请得到批准 并办理完移交物品手续后才能进行。 二、协商解除劳动合同 （一）公司与员工协商一致解除劳动合同的，双方应签定《协商解除劳动 合同协议书》（附件 5）； （二）协议签订后，人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的 签批流转，员工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将 原件交人力资源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系 统权限后再进行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 三、公司单方解除劳动合同 （一）公司单方与员工解除劳动合同的，应由用人部门出具单方解除劳 动合同的书面意见，经领导审核批准后，报至人力资源中心； （二）人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的签批流转，员 工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将原件交人力资 源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后再进 行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 4 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 四、劳动合同终止 （一）员工劳动合同到期，如部门不同意与员工续签劳动合同，详见《劳 动合同管理规定》中关于不续签劳动合同的相关规定； （二）人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的签批流转，员 工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将原件交人力资 源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后再进 行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 五、擅自离职 （一）若员工月连续旷工 3 天或累计旷工 7 天及以上，由人力资源中心 通过 EMS 邮寄《旷工通知书》（附件 6），通知员工返岗日期，并且登报公示。 （二）若员工接到《旷工通知书》后仍未返岗，由人力资源中心通过 EMS 邮寄《解除劳动合同通知书》（附件 7）。 解除劳动关系自送达之日正式生效。 六、审批权限 面试权限 职位/职级(集团/子公司) 子公司 部门负责人 人资中心 总经理 5 集团 部门负责人 人资中心 董事长 总经理 ⁄ √ √ 副总经理 ⁄ √ √ 总监 子公司副总经理 √ √ √ √ 经理 子公司总监 √ √ √ √ √ 主管 子公司经理 √ √ √ √ √ 专员 子公司主管 √ √ √ √ √ 助理 子公司助理 √ √ √ √ √ 第四章 附则 一、本规定由人力资源中心负责解释和修订。 二、本规定自签发之日起开始实行。 深圳宜信农业科技集团有限公司 二○一八年十 一月一日 6 附件1： 辞职信 员工姓名 部门/职位 入职日 致：人力资源中心 日期 员工自愿离职 (此部分由员工本人完成) 离职原因 联系地址： 联系电话： 员工签字 日期 最后工作日期 年 月 日 批准 部门负责人签字 集团人力资源总监签字 员工号 日期 日期 集团总经理签字(如有需要) 日期 集团董事长签字(如有需要) 日期 7 附件2： 离职面谈表 员工姓名 上级 职位 入职日 员工号 部 门 离职日 个人发展 你如何评价公司为员工提供的个人发展机会？ 优秀 好 一般 差 无意见 提升/职业发展 培训 绩效管理 其它 请解释原因 工作环境 你对公司的工作环境有何意见？ 好 差 在你工作期间公司工作环境是否有所改善？ 有 没有 改善很小 以什么样的方式改善 8 工作压力 你最喜欢工作的哪一部分？ 你最不喜欢工作的哪一部分？ 你的工作量通常是 很大 正合适 太少 对主管的评价 在以下方面你如何评价你的主管？ 出色 优秀 好 一般 差 公正公平 充分发掘员工的潜能 促进团队合作 解决问题及处理抱怨 鼓励员工提出建议 员工个人发展 信息及时沟通 其它 对公司你有何建议? 人力资源中心代表签名 日 期 员工签名 日 期 附件3： 公司离职人员移交物品清单 姓名 部门 职位 员工号 最后工作日 1. 部门负责人要确保员工在离职前将公司的财物交回 2. 请逐项核对以下项目，已交接的请划√，不须交接的请划以便确认 3. 自愿离职的员工，此表单由员工本人发起；非自愿离职的员工，此表单由人力资源中心负责发起及追踪， 清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后进行签批。 4. 所有相关部门必须由部门经理最终签字 5. 此检查单完成后将保存在员工个人档案内 9 本部门 行政中心 钥匙(公司/文件柜/车辆等) 门禁卡 文件 电脑(公司重要内容的磁盘、密码等) 办公用品 停止电子邮件及公司内部网络、公共盘的登录权限 名片 资产交接 其它[部门需要取消的权限(如系统等)或其它需求， 请注明] 主管人签字 主管人签字 部门经理签字 部门经理签字 人力资源中心 财务中心 文件资料 未了帐务 培训协议 主要外部合同 OA 离职处理 支票签字-银行预留印鉴 主管人签字 主管人签字 部门经理签字 部门经理签字 附件4： 工作交接清单 序 号 交接事项 交接主要内容 交接文件名称 10 交接情况 接交人签字 注：以上工作交接清单包括但不限于： 1、 所有工作相关的电子邮件； 2、 所有工作相关的外部联系人及联系方式； 3、 合同、协议等重要文件； 4、 未结工作事项； 5、 上级领导认为有必要交接的其他工作。 签字 移交人： 日 期： 接交人： 日 期： 监交人： 日 期： 监交人：相关部门负责人、分公司总经理、特殊情况为 HR 负责人 附件5： 解除劳动合同及劳动关系协议 甲方：深圳宜信农业科技集团有限公司 乙方： （身份证号：________________________ ） 11 鉴于： 1）甲方与乙方依法建立劳动关系并签订了书面劳动合同，劳动合同起始日为 年_ ____月_____日； 2）乙方同意与甲方协商解除劳动合同及劳动关系。 甲方和乙方在确认上述事实及陈述的前提下，经自愿平等协商，就以下事宜达成如下协议： 一、甲乙双方劳动合同及劳动关系于 年 月 日解除(最后工作日为 年 月 日)。 二、乙方应于本协议签订之日起 日内到甲方办理工作交接。在办理工作交接时，乙方 应当按照甲方的要求完成工作交接。工作交接包括但不限于岗位工作交接、归还甲方 财物、完成甲方规定的离职流程等。乙方承诺并保证，离职后严格保守甲方的商业秘 密和保密信息，且不得损害甲方的利益和名誉。 三、甲方的商业秘密和保密信息包括但不限于：甲方与合作机构（包括但不限于银行、保 险代理机构）的合同信息及其他信息；甲方的经营信息、经营方针、方案；甲方的营 销方案；甲方的保险条款。 四、乙方应于本协议签订之日起 日内到甲方办理档案、社会保险转出、领取离职证明 等手续。 五、甲方确认乙方完成工作交接，并办理完档案、社会保险转出、领取离职证明等手续后 甲方向乙方支付人民币 元。 上述金额为双方达成的最终、全面的补偿。支付方式为：（√）银行卡转账,账号：_____ ________________________________。 12 六、劳动合同解除后，甲乙双方不存在任何劳动关系。 七、乙方在此确认：甲方在劳动合同履行期间及解除时已经完全履行了法律法规规定的 用人单位义务，包括但不限于足额及时支付劳动报酬、奖金、依法缴纳社会保险费、依 法支付经济补偿以及甲方依法应向乙方支付的其他所有费用；甲乙双方不存在任何 劳动争议及或任何其他权利义务争议。 八、如乙方未按时办结工作交接，或未按时办理档案、社会保险关系转移、领取离职证明 等其他离职有关的手续，由此导致的不利后果及法律责任均由乙方承担。 九、甲乙双方确认：双方完全知悉并了解中国相关法律法规的规定，本协议系双方自愿 做出的真实意思表示，协议的订立不存在欺诈、胁迫或者重大误解等影响本协议效力 的情形。 十、本协议自甲乙双方盖章或签字之日起生效。 十一、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方： 乙方： 日期： 日期： 13 附件6： 旷工通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 天。限你于 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 年 月 日回公司上班。否则，视为自动离职。 旷工期间出现的一切法律责任由你自己承担。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 旷工通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 天。限你于 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 年 月 日回公司上班。否则，视为自动离职。 旷工期间出现的一切法律责任由你自己承担。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 附件7： 解除劳动合同通知书 14 同志： 你于 旷工 年 月 日至 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 天。根据公司考勤管理规定：员工连续旷工 3 天或累计旷工 7 天以上，视为严重违 反公司规章制度，公司将与其解除劳动关系，且无须支付经济补偿金。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 解除劳动合同通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 天。根据公司考勤管理规定：员工连续旷工 3 天或累计旷工 7 天以上，视为严重违 反公司规章制度，公司将与其解除劳动关系，且无须支付经济补偿金。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 附件8： 个人声明 本人 郑重声明: 15 本人于 年 月 日与深圳宜信农业科技集团有限公司签订劳动合同之前，已经与 任何其他公司或单位解除了一切形式的劳动雇佣关系，如果由于上述声明不实，导致的一 切经济或法律后果，均由我本人承担，与深圳宜信农业科技集团有限公司无关。 特此声明。 声明人 ： 身份证号： 日期 ： 年 月 日 16
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7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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员工离职工作交接单
XX（上海）有限公司 先生／小姐将于 员工离职工作交接单 年 月 日离开公司，请有关部门按下表办理有关离职手续。 人事行政部 2006 年 月 日 姓 名 部 门 职 位 到职日 离职日 电 话 住 址 邮 编 部 门 应移交项目 a.顾客资料 b.销售资料 c.经手文件 d.借用书籍 e.印章 f.重要档案. g.现经办事项 现 任 职 部 门 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 情 况 说 明 交接人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 h.未办事项 〇无 〇有 （可以另附列表） 财务部 a.借支款项 b.其它赔偿 〇无 〇有 〇无 〇有 人事部 a.门禁卡 b.就餐卡 c.赔偿金 d.其他 〇无 〇有 〇无 〇有 〇无 〇有 行政部 b.领用文具物品〇无 b.借用书籍 〇无 c.公司钥匙 〇无 d.制服 〇无 直属主管初核 承办人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 行政人事部复核 公司领导核准
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2023年中级经济师-人力资源-思维导图.
需要 需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理 状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对 归属、爱等的社会需要。 动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出 努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多 大程度上能够满足人的需要。 动机 需要、动机与激励 内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又 称外在动机）。 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从 而实现组织目标的过程。 物质激励 从激励内容的角度 精神激励 激励 正向激励 从激励作用的角度 负向激励 他人激励 从激励对象的角度 自我激励 生理需要 安全需要 需要层次 归属和爱的需要 尊重的需要 需要层次理论 自我实现的需要 主要观点 在管理上的应用 评价 双因素理论 第一章 组织激励 主要内容 在管理上的应用 生存需要 ERG理论 关系需要 成长需要 成就需要 激励理论 主要内容 三重需要理论 权力需要 亲和需要 在管理上的应用 主要内容 公平理论 恢复公平的方法 在管理上的应用 期望理论 主要内容 在管理上的应用 强化理论 目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理 目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期 完成和绩效反馈 效果评价 参与管理的概念 激励理论在实践中的应用 参与管理 质量监督小组 参与管理的具体应用 绩效薪金制的概念 绩效薪金制 绩效薪金制的应用 斯坎伦计划 特质理论：托马斯•卡约尔 交易型和变革型领导理论：伯恩斯 魅力型领导理论：罗伯特•豪斯 领导理论 路径目标理论：罗伯特•豪斯 权变理论：费德勒 领导成员交换理论：乔治•格雷恩 早期关于领导的研究 勒温的民主与专制模式 斯道格迪尔的研究 俄亥俄与密歇根模式 领导风格与技能 第二章 领导行为 管理方格图及生命周期理论 俄亥俄模式 密歇根模式 管理方格图 生命周期理论 技术技能 领导技能 人际技能 概念技能 智力活动阶段 西蒙的决策过程 设计活动阶段 选择活动阶段 决策过程 确认阶段 明茨伯格的决策过程 发展阶段 选择阶段 理性模型 领导决策 决策模型 有限理性模型 社会模型 指导型决策者 决策风格 分析型决策者 概念型决策者 行为型决策者 组织结构设计 组织设计的基本内容 组织设计概述 保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计 组织结构设计的定义及参数 组织结构的定义 组织结构设计的主要参数 组织设计的程序 行政层级式的决定因素 行政层级式组织形式 行政层级式的适用范围 组织设计 职能制的主要特点 职能制的优点 按职能划分的组织形式 职能制的缺点 职能制的适用范围 组织设计的类型 矩阵组织形式的主要特点 矩阵组织形式的优点 矩阵组织形式 矩阵组织形式的缺点 矩阵组织形式的适用范围 事业部制组织形式 其他组织形式 团队结构形式 虚拟组织形式 无边界组织形式 组织文化的概念：是指控制组织内行为、工作态 度、价值观以及关系设定的规范。 组织文化的影响因素 导向作用 规范作用 组织文化的作用 第三章 组织设计与组织文化 凝聚作用 激励作用 创新作用 辐射作用 组织文化 组织文化的内容和结构 组织文化的具体内容（7个方面） 组织文化的结构（3个层次） 学院型组织 组织文化的类型 俱乐部型组织 棒球队型组织 堡垒型组织 组织的制度化 组织的规范化 组织的管理层次 组织文化与组织设计 集权程度 招聘制度 绩效评估体系 薪酬制度 组织变革概念 组织变革概述 组织变革的方法 组织变革的程序 组织发展的含义 组织变革与发展 组织发展概述 传统的组织发展方法 现代组织发展方法 结构技术 人文技术 全面质量管理 团队建设 战略性人力资源管理的概念及其内涵 战略性人力资源管理与战略管理 战略的三个层次及其相互关系 战略的三个层次及战略管理的基本模型 战略管理的基本模型 战略规划的主要任务 人力资源管理与战略规划 战略性人力资源管理及其实施过程 人力资源管理与战略规划和战略执行 人力资源管理在战略规划过程中的作用 人力资源管理与战略规划之间的联系 人力资源管理与战略执行 战略地图 战略性人力资源管理的三大工具 战略性人力资源管理的工具与步骤 人力资源计分卡 数字仪表盘 战略性人力资源管理的主要流程与步骤 人力资源战略的内涵 第四章 战略性人力资源管理 成长战略及相应的人力资源战略 人力资源战略与不同组织战略的匹配 稳定战略及相应的人力资源战略 收缩战略及相应的人力资源战略 差异化战略及相应的人力资源战略 人力资源战略及其与组织发展战略的匹配 人力资源战略与不同竞争战略的匹配 成本领先战略及相应的人力资源战略 市场集中战略及相应的人力资源战略 职位分析与职位设计 招募与甄选 人力资源战略与人力资源管理实践选择 战略性人力资源管理的具体内容 培训与开发 绩效管理 薪资结构、奖金与福利 劳动关系与员工关系 高绩效工作系统 高绩效工作系统与人才管理 人才管理 高绩效工作系统的定义 知识型员工与高绩效工作系统 人才管理的内涵 人才管理的主要内容 人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程 有利于组织战略目标的实现 人力资源规划概述 有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一 致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展 人力资源规划的意义和作用 有助于组织对人工成本的合理控制 组织的战略定位和战略调整 人力资源规划及其供求预测 组织提供的产品和服务的变化情况 人力资源需求预测的内容及其影响因素 组织的技术变革 组织结构调整及流程再造 经验判断法 德尔菲法 人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要方法 比率分析法 趋势预测法 回归分析法 第五章 人力资源规划 人力资源供给预测的内容及其影响因素 人力资源供给预测 人力资源供给预测的主要方法 人员替换分析法 马尔科夫分析法 人力资源需求大于供给时的组织对策 人力资源供求平衡的基本对策 人力资源需求小于供给时的组织对策 人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 裁员 人力资源供求平衡的基本对策与方法 提前退休计划 人力资源供求平衡的方法分析 雇用临时员工或劳务派遣人员 业务外包及离岸经营 调整薪酬和工作时数 甄选的基本概念及其内涵 符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标实 现的最根本保障 甄选的概念及其意义 甄选对组织的价值与意义 弥补甄选决策失误的代价可能极高 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 重测信度 甄选及其有效性 复本信度 信度 内部一致性信度 评价者信度 甄选的可靠性与有效性 内容效度 效度 效标效度 构想效度 能力测试 认知能力测试 运动和身体能力测试 人格测试 第六章 人员甄选 心理测试 现实型 研究型 职业兴趣测试 艺术型 社会型 企业型 常规型 成就测试 知识测试 工作样本测试 公文筐测试 开放式问题 两难性问题 评价中心技术 无领导小组讨论 甄选的主要方法 多项选择问题 操作性问题 资源争夺性问题 角色扮演 面试的基本含义 面试的概念及类型 根据面试结构划分的面试类型 根据面试组织形式划分的面试类型 一些特殊的面试形式 面试 采用情境化结构面试 改善面试效果的主要方法 面试前做好充分准备 系统培训面试考官 履历信息必须真实 履历分析 履历信息必须全面 履历信息必须相关 绩效管理与绩效考核的概念及关系 绩效管理在组织管理中的作用 绩效管理的作用 绩效管理在人力资源管理中的作用 敏感性 可靠性 有效的绩效管理的特征 绩效管理的概念 、作用 、特征 及影响因素 准确性 可接受性 实用性 对绩效管理的认识程度 高层领导支持 人力资源管理部门的尽职程度 各层员工对绩效管理的态度 绩效管理有效实施的影响因素 绩效管理概述 绩效管理与组织战略的相关性 绩效目标的设定 绩效指标的设置 绩效系统的时效性 成本领先战略 适用于取得竞争优势战略的绩效管理 差异化战略 战略性绩效管理 防御者战略 适用于不同竞争态势战略的绩效管理 探索者战略 跟随者战略 绩效计划的概念 绩效计划目标的种类 绩效计划的内容 价值驱动原则 战略相关性原则 系统化原则 绩效计划 绩效计划的制订原则 职位特色原则 突出重点原则 可测量性原则 全员参与原则 绩效计划与绩效监控 准备阶段 绩效计划的制订步骤 沟通阶段 绩效监控 绩效监控及辅导 绩效辅导的内容 绩效辅导 绩效辅导的步骤 绩效计划的调整 图尺度评价法 量表法 行为锚定法 行为观察量表法 排序法 绩效评价技术 比较法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 描述法 不良事故评估法 晕轮效应 趋中倾向 过宽或过严倾向 绩效评价 年资或职位倾向 绩效评价常见误区及应对方法 盲点效应 刻板印象 首因效应 近因效应 培训内容 绩效评价主体的培训 第七章 绩效管理 培训方式 培训反馈 绩效评价与绩效管理工具 概念 目标管理法 设计流程 优势、劣势分析 概念 标杆超越法 设计流程 优势、劣势分析 概念 绩效管理工具 设计流程 关键绩效指标法 注意事项 优势、劣势分析 概念及内涵 设计流程 平衡计分卡法 注意事项 优势、劣势分析 绩效反馈面谈的目的及作用 面谈准备阶段 绩效反馈面谈的操作流程 面谈实施阶段 面谈评价阶段 绩效反馈面谈的内容及注意事项 不适当发问 绩效反馈面谈 理解不足 面谈中主管人员的误区 期待预期结果 自我中心和感情化的态度 以对方为中心及同情的态度 时间场所的选择 绩效面谈的技巧 认真倾听 鼓励员工多说话 以积极的方式结束对话 绩效反馈与结果应用 绩效改进的概念 绩效诊断与分析 绩效改进 组建绩效改进部门 绩效改进的程序 选择绩效改进方法 绩效改进实施管理 绩效改进效果评价 绩效考核结果的分析 绩效考核应用于衡量招聘结果 绩效考核结果的分析与应用 绩效考核为人员调配提供依据 绩效考核结果的应用 绩效考核为奖金分配提供依据 绩效考核应用于员工的培训与开发 绩效考核应用于员工职业生涯规划 团队绩效考核的流程 团队绩效考核 特殊群体的绩效考核 团队绩效考核指标确定的方法 知识型团队的绩效考核方法 跨部门团队的绩效考核方法 国际人力资源的绩效考核 适用于不同发展战略下的薪酬管理 战略性薪酬管理 适用于不同竞争战略下的薪酬管理 全面薪酬战略 明确企业基本现状及战略目标 工作分析及职位评价 薪酬调查 薪酬体系设计的基本步骤 确定薪酬水平 薪酬结构设计 薪酬预算与控制 薪酬管理概述 系统性原则 战略性原则 标准化原则 职位评价的原则 员工参与原则 结果公开原则 实用性原则 准备阶段 职位评价流程及方法 职位评价流程 实施阶段 完善与维护阶段 排序法 分类法 职位评价方法 要素计点法 因素比较法 激励范围和对象 激励额度 股票来源 股票期权 资金来源 股票期权时间规定 行权价格 上市公司股权激励 执行方式 限制性股票时间规定 限制性股票 限制性股票授予价格 股票增值权 第八章 薪酬管理 股份期权 股权激励 非上市公司股权激励 业绩股份 虚拟股票期权 员工持股计划的特点及原则 员工持股计划概述 员工持股计划的种类 员工持股计划 员工持股计划的激励对象 员工持股计划的主要内容 员工持股计划的持股期限和持股规模 员工持股计划的资金、股票来源 股份的设置和持股比例 经营者薪酬 年薪制 股票期权 单纯佣金制 销售人员薪酬 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖金制 特殊群体的薪酬管理 基本薪酬 驻外人员薪酬 激励薪酬 福利 基本薪酬与加薪 专业技术人员薪酬 奖金 福利与服务 薪酬成本预算的方法 自上而下的薪酬成本预算方法 自下而上的薪酬成本预算方法 控制雇佣量 控制基本薪酬 薪酬成本预算与控制 薪酬成本的控制 控制奖金 控制福利支出 利用适当的薪酬技术手段 企业人工成本 培训与开发决策分析的概念 培训与开发决策分析 培训与开发决策的制定 培训与开发的组织体系 培训与开发部门的主要职能 培训与开发工作的组织管理 管理层的培训与开发责任 反应评估 学习评估 培训与开发的组织管理 评估的内容 工作行为评估 结果评估 投资收益评估 第九章 培训与开发 培训与开发效果评估 评估的时机 评估的方法 培训与开发结束时的评估 培训与开发后的回任工作评估 评估方法的分类 具体的评估方法 培训与开发的评估报告 职业生涯管理概述 职业生涯管理的方法 职业生涯管理的内涵 职业生涯管理的目的 组织层次的职业生涯管理方法 个人层次的职业生涯管理方法 是否达到个人或组织目标及其程度 职业生涯管理 职业生涯管理效果的评估 具体活动的完成情况 绩效指数变化 态度或心理变化 职业兴趣 职业生涯管理的注意事项 职业生涯发展阶段及主要任务 职业生涯锚 劳动关系的含义 劳动关系的特征 劳动关系的概念 劳动者 工会 劳动关系的主体 用人单位 雇主组织 劳动关系概述 政府 劳动关系系统的概念和特点 劳动关系系统及其运行 劳动关系系统的运行 劳动关系运行的程序规则和实体规则 劳动关系运行的程序规则 劳动关系运行的实体规则 劳动关系主体权利义务统一的原则 全面保护 劳动关系调整的原则 保护劳动关系主体权益的原则 平等保护 优先保护和特殊保护 以劳动关系双方自主协调为基础的原则 促进经济发展和社会进步的原则 劳动合同制度 我国劳动关系调整机制 集体合同制度 劳动规章制度 我国调整劳动关系的制度和机制 职工民主管理制度 劳动争议处理制度 协调劳动关系三方机制 第十章 劳动关系 劳动保障监察制度 劳动关系是最基本和最重要的社会关系 构建和谐劳动关系的重要意义 构建和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容 构建和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提 构建和谐劳动关系 基本思路 当前构建和谐劳动关系的基本思路和主要任务 完善劳动关系协商协调机制 主要任务 健全劳动法律法规，保障新就业形态劳动者权益 多方施策 员工申诉的定义 员工申诉的范围 合法原则 公平原则 员工申诉管理 员工申诉管理的原则 明晰原则 及时原则 反馈原则 保密原则 企业解决劳动争议的制度和方法 员工申诉的处理程序 非正式的申诉处理程序 正式的申诉处理程序 劳动争议调解的概念 企业劳动争议调解委员会的设立 劳动争议调解管理 企业劳动争议调解委员会及调解员的职责 企业劳动争议调解委员会的工作制度 企业劳动争议调解委员会调解劳动争议前应做的准备工作 劳动力市场的概念 特殊性 劳动力市场的概念与特征 多样性 不确定性 劳动力市场的特征 交易对象的难以衡量性 交易的延续性 交易条件的复杂性 劳动力出售者地位的不利性 劳动力市场概论 全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 劳动力市场的结构 外部劳动力市场和内部劳动力市场 优等劳动力市场和次等劳动力市场 效率工资 效率工资和晋升竞赛 晋升竞赛的基本特点 晋升竞赛 晋升竞赛的设计要点 人口总量 劳动力供给总量 劳动力参与率 劳动者的周平均工作时间 个人劳动力供给决定的基本原理 收入效应与替代效应 非劳动收入与个人偏好 个人及市场劳动力供给 劳动力供给 个人劳动力供给曲线 个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 市场劳动力供给曲线 劳动力供给弹性 家庭生产理论 附加的劳动者效应 第十一章 劳动力市场理论 经济周期中的劳动力供给 家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 灰心丧气的劳动者效应 两种不同劳动力供给效应的共同作用结果 生命周期中的劳动力供给规律 生命周期中的劳动力供给 女性的劳动力参与率变化 老年人的劳动力参与率变化 劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 劳动力需求及其影响因素 工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 规模效应 替代效应 产品需求与资本价格对劳动力需求数量的影响 劳动力需求 劳动力需求的自身工资弹性 劳动力需求弹性与派生需求定理 派生需求定理 劳动力需求的交叉工资弹性 劳动力市场均衡 劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响 劳动力市场均衡及其变动 劳动力市场均衡的破坏与重建 劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响 劳动力供求曲线同时移动对劳动力市场均衡的影 响 劳动力市场均衡与非均衡 劳动力需求方遇到的摩擦力 劳动力市场非均衡及其影响因素 劳动力供给方遇到的摩擦力 劳动力市场政策 政府促进就业的宏观经济政策 最低工资立法及其影响 企业并非必须支付市场通行的工资率 企业并非可以自由调整雇用量 劳动者并非可以零成本自由流动 劳动者对工资率的反应并非极其敏感 货币工资与实际工资 劳动者个人及其家庭对生活工资的需求 确定工资水平的实际因素 工资水平 同工同酬的原则 部门或企业的工资支付能力 工资水平与生产率的关系 工资水平与生产率和企业规模的关系 工资水平与企业规模的关系 工资差别概念的界定 熟练劳动力所占比重 技术经济特点 不同产业部门间工资差别形成的原因 工资差别 发展阶段 工会化程度 工资水平与工资差别 地理位置 古典经济学家的观点 不同职业间工资差别形成的原因 补偿性工资差别 现代经济学家的观点 竞争性工资差别 垄断性工资差别 不同群体间的工资性报酬差别与劳动市场歧视 第十二章 工资与就业理论 工资性报酬差别与劳动力市场歧视 劳动力市场歧视的界定及其分类 工资歧视 职业歧视 个人歧视 关于劳动力市场歧视来源的市场歧视理论 统计性歧视 非竞争性歧视 就业与就业统计 就业与就业统计的国际标准 我国的就业统计 失业与失业统计 就业与失业 失业率统计与劳动力市场的存量一流量模型 摩擦性失业 失业的类型及其成因与对策 结构性失业 季节性失业 周期性失业 失业率与劳动力市场存量一流量模型 我国的失业率统计问题 人力资本投资理论的发展及其意义 人力资本投资理论的产生及其发展 人力资本投资的一般原理 人力资本投资的概念及其含义 人力资本投资的基本模型 高等教育投资的成本收益分析框架 高等教育投资决策的基本模型 高等教育投资决策的几个基本推论 关于上大学的合理年限决策 教育投资的社会收益 人力资本投资与高等教育 高估偏差 教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 教育投资的私人收益估计偏差 低估偏差 选择性偏差 高等教育的信号模型 作为一种人力资本投资方式的在职培训 在职培训及其基本类型 在职培训的类型 在职培训所需要的一些直接成本 第十三章 人力资本投资理论 在职培训的成本与收益 人力资本投资与在职培训 受训者参加培训的机会成本 利用机器或有经验的职工 从事培训活动的机会成本 在职培训的成本与收益及其安排 在职培训成本及收益安排 一般培训的成本与收益安排 特殊培训的成本和收益安排 在职培训对企业及员工行为的影响 劳动力流动及其利弊 劳动力流动及其意义 劳动力流动对企业和员工的影响 企业规模 影响劳动力流动的企业因素 企业所处的地理位置 企业的组织文化以及领导风格 劳动者的年龄 劳动力流动的主要影响因素 影响劳动力流动的劳动者因素 劳动者的任职年限 劳动者的性别 劳动力流动 影响劳动力流动的市场周期因素 影响劳动力流动的社会环境因素 劳动力的跨地区流动 劳动力跨地区流动的主要原因 劳动力跨地区流动的主要考虑因素 劳动力的跨职业流动 劳动力的跨产业流动及产业内流动 农业劳动力向工业部门的流动 非农产业部门内部的劳动力流动 全面履行 劳动合同履行的原则 劳动合同履行与变更 合法履行 用人单位的义务 用人单位与劳动者履行劳动合同的义务 劳动者的义务 特殊情形下的劳动合同履行 劳动合同变更 协商一致解除劳动合同 劳动合同解除 用人单位解除劳动合同 劳动者解除劳动合同 对用人单位解除劳动合同的限制 对用人单位解除劳动合同的要求 劳动合同终止 劳动合同解除与终止 用人单位解除、终止劳动合同的附随义务 培训服务期 竞业限制 经济补偿的范围 经济补偿的特殊情形 第十四章 劳动合同管理与特殊 用工 解除与终止劳动合同的经济补偿 经济补偿的计算标准 经济补偿的支付时间 经济补偿的纳税 劳动规章制度制定的程序 劳动规章制度的公示 用人单位劳动规章制度 劳动规章制度的效力 违法劳动规章制度的处理 经营劳务派遣业务的条件 劳务派遣的劳动合同 劳务派遣协议 劳务派遣单位的义务 劳务派遣 被派遣劳动者的权利 用工单位的义务 用工单位退回被派遣劳动者与劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣岗位的范围和比例 特殊用工 《决定》的过渡事项规定 违反劳务派遣规定的法律责任 非全日制用工 社会保险法律关系的概念 从社会保险责任划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系的主体和客体 从保险业务划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系 社会保险法律关系的客体 社会保险法律关系的产生、变更和消灭 社会保险法律事实 第十五章 社会保险法律 社会保险法律适用的概念及特征 社会保险法律适用的基本原则 社会保险法律适用 社会保险法律适用的基本要求 社会保险法律适用的基本规则 《中华人民共和国社会保险法》颁布的意义 《中华人民共和国社会保险法》的基本 内容 《社会保险法》的立法依据 《社会保险法》确立了我国社会保险体系的基本框架 《社会保险法》明确了各项社会保险制度的覆盖范围 基本养老保险制度 基本养老保险费的缴纳 基本养老保险待遇 劳动者退休条件及基本养老保险待遇 享受基本养老保险待遇的条件 对于缴费不足15年的处理 基本养老金的发放 基本养老保险的发放和调整机制 基本养老金的调整机制 基本养老保险 基本养老保险关系转移接续 覆盖范围 城乡居民养老保险制度 基金筹集 待遇及领取条件 覆盖范围 近年来养老保险制度改革 机关事业单位工作人员养老保险制度 基金筹资模式 养老金计发办法 降低社会保险费率 降低养老保险单位缴费比例 调整社会保险缴费基数政策 基本医疗保险制度 基本医疗保险覆盖范围 基本医疗保险 基本医疗保险费的缴纳 基本医疗保险基金的支付 基本医疗保险关系的转移 工伤保险制度 工伤保险的原则 工伤保险的原则和覆盖范围 工伤保险的覆盖范围 用人单位的责任 工伤保险费的缴纳 工伤认定范围 工伤认定 不得认定为工伤或视同工伤的范围 工伤认定申请 劳动能力鉴定 工伤保险基金支付范围 停工留薪期 工伤保险 生活护理费 伤残待遇 第十六章 社会保险体系 遗属待遇 工伤保险待遇 因工外出发生事故或在抢险救灾中下落不明的处 理 被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 停止享受工伤保险待遇情形 与基本养老保险的衔接 先行支付 特殊情况 不合法单位职工工伤保险待遇 用人单位未参加工伤保险承担的责任 多次发生工伤的待遇领取 失业保险制度 失业保险的覆盖范围 失业保险费的缴纳 领取失业保险金的条件 失业保险 失业保险待遇 停止领取失业保险金的情况 失业保险待遇的相关规定 遗属待遇 失业登记 失业保险关系转移 生育保险制度 生育保险 生育保险待遇 生育医疗费用 生育津贴 建立企业年金的原则 企业年金 企业年金的缴费 现行企业年金的主要政策 企业年金合同争议的处理 补充保险 职业年金 职业年金的缴费 职业年金的领取 企业年金和职业年金相关个人所得税处理 职工大额医疗费用补助 补充医疗保险 企业补充医疗保险 商业医疗保险 劳动争议及其处理制度 劳动争议 劳动争议的基本特征 劳动争议处理机制 合法的原则 劳动争议处理的基本原则 公正的原则 及时的原则 着重调解的原则 劳动争议处理的原则和范围 《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 不属于劳动争议的情形 调解组织 劳动争议处理机构 劳动人事争议仲裁委员会 人民法院 劳动争议调解的概念和原则 调解员 劳动争议调解 劳动争议的协商 劳动争议的调解 劳动争议处理的基本程序 调解协议的法律效力 劳动争议仲裁的概念 劳动人事争议仲裁委员会 第十七章 劳动争议调解仲裁 仲裁员 劳动争议仲裁程序 劳动争议仲裁 仲裁公开 仲裁费用 仲裁管辖 鉴定 仲裁文书送达 仲裁案卷 劳动争议当事人 劳动争议当事人的概念、权利和义务 劳动争议当事人的权利 劳动争议当事人的义务 劳动争议当事人和举证责任 用人单位举证责任 劳动争议当事人的举证责任 仲裁庭确定举证责任 诉讼中的用人单位举证责任 劳动争议诉讼的概念 劳动争议诉讼的程序 强制执行 诉讼费用 直接起诉的事项 劳动争议诉讼 劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 特殊情形下的诉讼当事人 劳动争议诉讼的司法解释规定 应予受理的情形 审理依据 不执行仲裁裁决书、调解书的特殊情形 财产保全申请的处理 调解协议的司法确认 行政责任 劳动法律责任形式 民事责任 刑事责任 劳动法律责任 用人单位违反劳动法律的责任 劳动者违反劳动法律的责任 集体合同的法律效力 集体合同的法律效力及违反集体合同的责任 违反集体合同的责任 用人单位违反《社会保险法》的法律责任 骗取社会保险基金支出或骗取社会保险待遇的法 律责任 社会保险法律责任 违反社会保险基金管理的法律责任 有关行政部门和单位及其工作人员违反《社会保 险法》的法律责任 第十八章 法律责任与行政 执法 劳动保障监察的含义和属性 劳动保障监察的形式和处罚方式 劳动保障监察 劳动保障监察机构的设置及职责 劳动保障监察的实施 劳动保障监察程序 人力资源和社会保险行政争议特点 人力资源行政争议范围 人力资源和社会保险行政争议范围 社会保险行政争议范围 不能申请行政复议的范围 决定维持具体行政行为 决定被申请人履行法定职责 行政争议处理 行政复议的基本法律规定 决定撤销具体行政行为 决定变更具体行政行为 确认具体行政行为违法 人力资源社会保障行政诉讼的概念 人力资源社会保障行政诉讼的条件和期限 行政判决的法律效力 健全人才评价标准 改进和创新人才评价方式 人才评价机制改革 加快推进重点领域人才评价改革 健全完善人才评价管理服务制度 职业分类的意义 职业分类 职业的分类结构 新职业的发布 职业资格 职业资格制度 国家职业资格证书 国家职业资格目录 评价发现 职称和职称制度 职称评审标准 职称制度 职称评审委员会 职称申报审核 组织职称评审 职称制度改革 职业技能等级 职业技能标准 职业技能等级制度 职业技能等级认定 职业技能等级与职称的贯通 概述 科技成果转化激励 创新创业激励 科技项目资金管理 科技管理权限下放 国家科学技术奖 激励保障 技能人才奖励 突出业绩奖励 公务员奖励 事业单位工作人员奖励 公务员工资制度 收入分配制度 事业单位收入分配制度 国有企业工资决定机制 概述 录用 考核 公务员管理 职务与职级的任免和升降 处分 岗位设置 管理使用 公开招聘 事业单位聘用管理 第十九章 人力资源开发政 策 聘用合同管理 工作人员处分 党政领导干部选拔任用 干部管理 党政领导干部在企业兼职（任职） 退（离）休领导干部在社会团体兼职 领导干部出国（境） 概述 就业技能培训 岗位技能提升培训 职业技能培训 高技能人才培训 创业创新培训 总体要求 继续教育内容 专业技术人员继续教育 继续教育方式 权利和义务 教育培训 法律责任 总体要求 培训对象 公务员培训 培训内容 培训类型 培训方式与方法 岗前培训 事业单位工作人员培训 在岗培训 转岗培训 专项培训 概述 人力资源服务机构 人力资源市场建设 人力资源市场活动规范 监督管理 法律责任 引导人才向艰苦边远地区和基层一线流动 流动配置 人才流动管理 深化区域人才交流开发合作 维护国家重点领域人才流动秩序 完善政府人才流动宏观调控机制 外国人来华工作许可 人力资源的国际流动 外国人永久居留服务管理 移民与出入境便利化
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如何科学应用数据进行薪酬体系设计（调薪）
如何科学应用数据进行薪酬体系设计 Salon 易睿企业管理咨询（上海）有限公司 Salon 综述 如果不会正确分析和应用数据， hr 能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗 ？ 薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？ 薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？ 讨论 hr 在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享 hr 在成为企业 内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬 体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现 hr 内部顾问的价值。 讨论几个小问题 薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大 多数员工满意，哪个更重要 ? 你从哪里可以获得薪酬的市场信息 ? 什么是有效的薪酬信息 ? 在薪酬体系设计中碰到的主要困难 ? 薪酬体系设计原则 • • 公平原则 – 内部公平性：企业内员工之间的薪酬公平； – 外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才； – 内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭” – 过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平； – 团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬 经济原则 – 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 – 员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度 4 薪酬预算控制指标 • 人均薪酬成本：年度薪酬总额 / 年度平均人数 • 人工费用比率：年度薪酬总额 / 年度税前收入 • 人工成本比率：年度薪酬总额 / 年度营运成本 – 目标用人费 = 本年计划平均人数 × 上年平均薪资 ×(1+ 计划平均薪资增长率 ) – 目标销售额 = 目标用人费 ÷ 人工费比率 5 Case • 某公司用人费比率为 18% ，上年平均薪资为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪资增长 25% ，本年销售额应为多少 ? – 目标用人费 =108×6600×(1+25%)=891000( 元 ) – 目标销售额 =891000÷18%=495( 万元 ) 6 薪酬体系设计的一般流程 • 薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和 原则，这是薪酬方案的灵魂 • 工作分析：明确每个职位的工作性质和要求 • 职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础） • 薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼” • 薪酬定位：通常可在 25P 、 50P 和 75P 中选择定位策略 • 薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比重、等级和薪酬标准，及薪酬调整方案 • 形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程 • 体系维护：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外 部的“和谐” 7 职位评估是否科学？ • 量化验证方法？ 8 示例 _ 回归曲线 现金收入 1,200,000 •RSQ=82.64% 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职位级别 公司薪资结构 示例 Case1 —— 薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际 可操作的计算方案？ 情景展示… .. 快到年底了， A 公司 CEO 将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全 球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加 困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为 6% ，调薪过程要更加科学合 理， CEO 提出了以下几点要求： 要突出对销售人才的激励，销售经理 a 、 b 、 c 薪酬定位要到市场的 85% 分位；同时 要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的 85% 分位 其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不 调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的 要多调一些 讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大 幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励 12 CASE 与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较 • CASE 公司在公司 3 级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上 • CASE 公司在公司 9 级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平 800000 700000 CASE 欧美企业 600000 日资企业 500000 本土企业 400000 公司 9 级 别 300000 200000 公司 3 级 别 100000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 说明： CASE 数据为 2007 年的数据，市场数据为 2007 年 4 月份 13 定位分析 _ 分位数（ Percentile ） 将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置 常见 P10 ， P25 ， P50 ， P75 ， P90 P （ Y=P （ a ）） =a ， 0a=1 ，表示概率 中位数表示处于中间水平的数值 分位数在设计公司的付薪理念时比较常用（薪酬定位） 常用分位数 •Max •P90 •P75 •P50 •P25 •P10 •Min P50 位数 表示有 50% 的数据低于这个数，也称中 P25 表示市场工资水平只有 25% 比这个数低， 称为 25% 低位 P90 表示市场工资水平有 90% 低于这个数， 称为 90% 高位 P25 也称为低四分位数 P75 也称为高四分位数 Max-Min 称为极差，薪资结构中的幅宽 极差反映了数据数据变动的信息 示例 •计算下面一组数据 90% 分位数 ? Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 示例（ Cont‘d ） •太 小 •太 大 Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 Order Data 10 10 20 30 40 40 50 50 70 80 110 120 130 130 150 160 180 190 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 •1. 将数据按从低到高排序 •2. 确定 n=18, p=0.9 •3. 计算 r • r =1+px(n-1) • =1+0.9x(181)=16.3 •从小到大找到第 16.3 个数 据 插值法计算 按从小到大第 16.3 个数据，比第 16 个数据 160 大，比第 17 个数 据 180 小 分位数经常落在两个数之间，这时用插值法计算 R 值为 16.3 ，其整数部分为 16 ，小数部分为 0.3 •90% 分位数 = 第 16 个数据 160+0.3X 第 17 个数据与 16 个数据的差 • =160+0.3X （ 180-160 ） • =160+0.3X20 • =166 •所以，在该例中，所计算的 P90 为 166 。 职位市场水平比较 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 t1 ny1 et2 ny2 et3 ny3 et4 ny4 et5 ny5 et6 ny6 et7 ny7 e rk mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa a M M M M M M M Co Co Co Co Co Co Co 19 职位市场水平比较 市场薪资 180000 160000 140000 公司职 位薪资 120000 100000 80000 Max Mean Min 60000 40000 20000 0 h 1 员 h2 员 h 3 员 h4 长 h5 员 h 6 员 h 7 员 h 8 理 h 9 长 10 理 11 员 12 计 nc 职 en c 职 en c 检 en c 组 en c 职 en c 职 en c 职 enc 管 en c 组 n ch 助 n ch 售 n ch 会 e 场 b 场 e 商 b 服 b 服 b 流 b 场 e 理 质 b 销 e 票 b 账 b b b 管 现 现 b 市 b 应 客 客 物 开 销 R R 储 供 储 A A 仓 仓 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调 整为 2008 年 10 月； BENCH 代表对应的市场水平 20 个人薪酬市场水平比较 • 个人薪酬水平市场比较，显示个人目前的薪酬水平与对应的市场薪酬范围的直 观比较 • 市场薪酬范围的标准按照对应的级别和绩效水平而定，绩效与对应薪酬范围的 关系如下图： 薪酬范围 绩效水平 20% 5 20% 4 20% 3 20% 2 20% 1 21 个人薪酬市场水平比较（ Cont’d ） 60000 市场薪资 50000 40000 30000 20000 公司个 人薪资 10000 0 17 963 023 119 965 116 428 424 423 359 162 427 405 105 379 371 346 093 019 336 1 m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m ms ms ms ms ms m s ms m s m s m s m s ms ms m s ms ms ms ms m s ms 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调 整为 2008 年 10 月；前面的点代表个人的薪酬水平，后面的柱子代表对应市场薪酬范围 22 示例 Case2 —— 薪酬报告数据应用示例？ 薪酬报告的应用 • 分析和调整企业内部的薪酬制度 • 特殊调薪 • 年度调薪 • 制定招聘定薪策略 于 50 分位、 75 分位同时比较 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分析企业的薪酬状态和潜在危机 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1. 企业的外部竞争力尽收眼底， 大部分职位明显低于市场 75 分位水平， 但高于 50 分位， 2. 高层的薪酬高于 75 分位， 处于稳定的状态； 3. 中层的薪酬低于 75 分位， 高于 50 分位，处于不稳定 的状态； 4. 普通员工的薪酬处在 7550 分位之间，处在稳定状 态。 分析和行动（ 1 ） • 回顾公司的薪酬策略，并做及时调整 – 公司在市场定位； – 公司运营的状态：成长期？成熟期？。。。 – 公司盈利状况； – 公司的招聘计划； 分析和行动（ 2 ） • 对于不平滑的区域作进一步分析 – 参考报告中的市场离职情况； – 对于低于 25-30% 的个人情况列表； – 向管理层提出公司中层潜在的离职危机； – 与相关部门对列表中的员工作业绩回顾 – 对有可能流失的关键员工作特殊调薪； 分析和行动（ 3 ） • 制定年度调薪幅度 – 参考报告中的历年市场调薪状况； – 根据公司的盈利状况； – 根据公司的运营状况； – 结合员工个人业绩； 分析和行动（ 4 ） • 制定招聘定薪策略 – 参考报告的数据 – 公司内部的薪酬制度 – 空缺职位的定位 示例 Case3 —— 科学薪酬调整解决方案示例？ 薪酬调整解决方案 表一： 已经完成B公司的薪资结构表（表一） B公司制定的薪资调整指导表（表二） B公司所有员工的薪资，以及完成的绩效评估结果如下表（表三） 公司计划基本薪资调薪预算15%，请计算员工个人的调薪比例？ Minimum Midpoint Maximum 1 2 3 4 5 6 7 25000 25700 26700 27800 29200 31400 33700 27500 28900 30700 32700 35000 38400 42200 30000 32100 34700 37500 40900 45500 50600 表三： 表二： 增长系数 绩效等级 优秀A 较好B 普通C 较差D Grade 25%以内 12 8 5 0 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 9 6 5 3 3 0 0 0 •三者之间的关系？ 75%-100% 3 0 0 0 员工 S001 S002 S003 S004 S005 S006 S007 S008 S009 S010 S011 S012 S013 S014 基本薪资 26500 28500 26000 29000 30000 28000 30000 32000 34000 29000 31000 33000 35000 30000 职位级别 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 绩效 C B C B A B C B B B B C A C 32 标准的自动化 EXCEL 解决方案 6)员工调薪表 • 整个调薪过程不需要手 工操作，我们设计好一 套完整的 EXCEL 解决 方案，以前上千名员工 的调薪可能需要半个月 时间。应用我们的方法 一天可以将方案做好， 而且保证结果的准确性！ S005 S013 S017 S024 S028 S002 S004 S006 S008 S009 S010 S011 S015 S016 员工 调整幅度 17.8% 17.8% 17.8% 26.6% 26.6% 8.9% 8.9% 23.7% 8.9% 0.0% 23.7% 14.8% 23.7% 14.8% 薪资总额 调整幅度 目前薪资 30000 35000 36000 41000 50000 28500 29000 28000 32000 34000 29000 31000 32000 34000 1081000 调整后薪资 35326 41214 42391 51918 63315 31030 31574 34628 34841 34000 35865 35586 39575 39030 1243150 15% 33 加薪预算分配 调薪方式 仅基于绩效的调薪 绩效与人员在薪资结构中的位置相结 合的调薪方法 预算分配 示例 _ 仅基于绩效 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 固定百分比增长 6% 4% 2% 0% 控制增长范围 5%-7% 3%-5% 1%-3% 0% 优点 简单易于理解 相同绩效的雇员获得相同的增长百分比 缺点 相同绩效高工资的雇员获得更多的增长金额 同绩效的雇员获得不同的增长金额 示例 _ 基于绩效和薪资范围 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 25%以内 12% 8% 5% 0-3% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 9% 6% 5% 3% 3% 0-2% 0% 0% 75%-100% 3% 0-2% 0% 0% 可以使相同绩效的雇员薪资向同一个目标薪资靠近，该 目标薪资由薪资结构范围所定 离目标点远的雇员薪资增长速度快于离目标点近的雇员 薪资增长速度，薪资在目标点位以上的雇员不进行薪资增 长 预算分配 _ 仅基于绩效 假设 15% 的预算分配，根据绩效调薪？ 绩效等级 人数 薪资总额 优秀 较好 普通 较差 总和 12 30 25 3 1000000 1500000 450000 50000 3000000 所占总额百 分比 增长系数 加权增长 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 50.0 50.0 7.5 0.0 107.5 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •107.5 * X=15 = X=15/107.5=13.95% 绩效等级 人数 所占总额百 分比 增长系数 调整系数 实际增长 优秀 较好 普通 较差 12 30 25 3 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 13.95% 13.95% 13.95% 13.95% 20.9% 14.0% 7.0% 0.0% •实际增长 = 增长系数 × 13.95% 算分配（ Cont‘d ） •每个单 元格薪资 比例 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 总和 25%以内 6.0% 17.5% 6.8% 2.4% 增长系数 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 总和 25%以内 0.72 1.4 0.34 0 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 10.5% 10.5% 17.5% 10.0% 5.1% 3.4% 0.6% 0.0% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 0.945 0.63 0.875 0.3 0.153 0 0 0 75%-100% 3.0% 5.0% 1.7% 0.0% 1.000 75%-100% 0.09 0 0 0 5.453 •增长系数 X 对应权重 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •5.453 * X=10 = X=10/5.453=1.834 实际增长 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 25%以内 22% 15% 9% 0% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 17% 11% 9% 6% 6% 0% 0% 0% •实际增长 = 增长系数 × 1.834 75%-100% 6% 0% 0% 0% 特例 _ 个点在薪资等级范围之外 红点 个点在薪资等级范围之外 X 最高值 认为是正常情况，但要运用各种 方法逐渐减少该类点数量直至最 终达到全部点都落在等级矩阵内 中位值 一般分为两类点： 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 最低值 Y 绿点 个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ） 红点 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 谈判提高薪资 上佳的业绩 建议 不包括在基本薪资内的一次性 补贴 津贴 奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ） 绿点 典型的原因 建议 新雇佣 提供雇佣 / 试用期 新的 / 迅速的晋升 提高至最低薪资点 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 参考 _ 岗位或等级变动调薪方法 岗位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 调整方法 至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至 薪等较低的职位，该员工将保持原薪等， 视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪 资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪 资。一旦该员工离开本职位，新上任的 人员薪资依该薪资等级正常对应数值 示例 等级 目前的薪资 最小值 会计 5 18600 15000 中位值 18750 财务经理 6 ? 18000 22500 最大值 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如 何处理？ 方法 1 以中位值差异率增长 – 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 – 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法 2 以最低值差异额增长 – 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 – 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 2160 0 – 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 专题讨论 根据本课程的知识点和经验，讨论： 在企业收购兼并中的薪酬整合方法？（ 10 分钟） 47
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出差旅费报销单
表格 1 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差 日 期 月 日 地 点 起 交通费 膳杂费 迄 费用总计 旅费总 额 人民币 美元 （大 万 千 佰 拾 元 角 分 整 写） 会计 出差人： 月 日 核准 住宿 费 预支 旅费 审核 部门： 杂 费 其他 费用 合 计 说 明 应付 （支） 金额 收款签 字 年
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如何防范员工离职风险
如何防范员工离职风险 员工离职时期是劳资关系最敏感的时期，不管是员工自动提出离职，还是员工被企业辞退， 防范员工离职 风险都是企业不可不做的一门功课。员工离职会给企业带来哪些风险？如何防范员工离职风 险，为企业节约人 力成本？ 虽然各行各业防范员工离职风险的做法有所不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中 给大家总结一 些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 防范员工离职风险，一般要做好五个部分的工作。 1.防范泄密风险。 2.防范集体跳槽风险。 3.防范法律风险。 4.防范客户流失风险。 5.防范岗位空缺风险。 • 防范泄密风险应做好整体风险的把控，并在离职前做好风险预防措施。
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2023年中级经济师-经济基础-考点汇编(3)
2023年中级经济师《经济基础知识》 --考点汇编 红色字体加粗 -词眼 ．．．．．．、着重号 ．．．．（历年出题 ．．．．．考 ．点 ．． ．．） ． 蓝色字体加粗（一般考点、口诀、拓展内容等） 紫色字体加粗、单下划线（高频考点） 绿色字体加粗（历年真题年份、题型） 第一部分 经济学基础 第 1 章 社会主义基本经济制度 考点一：社会主义基本经济制度的内涵★★★ 【2022.11.12 上 单 24】【2022.11.12 下 单 22】 （1）公有制为主体、多种所有制 ．．．．．．．．．．．．经济共同发展； （2）按劳分配为主体、多种分配方式 ．．．．．．．．．．．．．．并存； （3）社会主义市场经济 ．．．．．．．．体制。 考点二：社会主义基本经济制度三个方面之间的关系★★ 1.经济制度都主要体现在三个方面： 一是所有制或产权制度（这一制度既决定经济决策的主体，也决定了收入分配的方式） 二是收入分配制度（这一制度决定了社会生产成果归谁占有和支配） 三是资源配置的方式（就是通过什么机制来分配资源或生产要素） 2.在生产、流通、分配和消费等社会生产各个环节中，生产环节发挥着决定性作用。在社会生产关系中， 生产资料所有制居于核心地位 ．．．．。【2022.11.12 上 单 8】【2023.4.8 上 单 27】 3.在社会主义基本经济制度中，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的所有制结构处于核心地位 ．．．．； 【2022.11.12 下 单 55】【2023.4.8 下 单 14】 ①决定了我国必须实行以按劳分配为主体、多种分配方式并存的收入分配制度； ②决定了资源配置方式必须实行社会主义市场经济体制，既要使市场对资源配置起决定性作用 ．．．．．．．．．．．．．，又要 加强和改善国家对经济的宏观调控，更好地发挥政府的作用。 【2023.4.8 上 单 50】 考点三：社会主义公有制的内涵、基本形式及重要作用★★★ 《中华人民共和国宪法》明确指出：“中华人民共和国的社会主义经济制度的基础 ．．是生产资料的社会 主义公有制。 全体社会成员或部分社会成员共同占有生产资料的一种所有制形式 类别 形式 国有经济 ．．．．【2022.11.12 下 单 9】 全民所有制 生产资料公有制 农村集体经济组织 城镇集体所有制 股 ．份 ．合 ．作 ．制 ．企 ．业 ．【 2022.11.12 上 单 32 】 集体所有制 【2023.4.8 上 单 56】 内容 公有制经济 主体地位 ．．．．主要体现 国有经济 ．．．．和集体所有制经济 ．．．．．．．以及混 ． 一是公有资产在社会总资产中占优势； 合所有制经济中 二是国有经济控制国民经济命脉，对经济发展 ．．．．．．．的国有和集体成 ．．．．．． 分。 ．．【2023.4.8 下 多 84】 起主导作用； 三是满足全体人民的共同需要，保障全体人民 的共同利益，实现共同富裕。 坚持和完善公有制经济的主体地位，发挥国有经济的主导作用 ．．．．．．．．．．．： 一是经济布局优化和结构调整，把国有资本更多地投向关系国家安全、国民经济命脉 的重要行业和关键领域； 二是要深化国有企业改革，加快完善国有企业法人治理结构和市场化经营机制； 三是要形成以 “管资本” 为主的国有资产监管体制，加大对企业授权放权力度，赋 予企业更多自主权，进一步强化国有企业市场主体地位。 要坚持党对国有企业的领导不动摇，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建设 中国特色现代国有企业制度。 考点四：非公有制经济的内涵、形式及作用★★★ 1.非公有制经济分类【2022.11.13 上 多 2】 类别 内容 个体经济 ．．．． 是否存在雇佣劳动关系 ．．．．．．．．．．是区分个体经济和私营经济 的一个关键【2022.11.12 下 单 26】 私营经济 ．．．． 外资经济 ．．．． 外商独资企业、中外合资企业和中外合作经营企业 ，以中外合资合作方式形成的 外资经济属于混合所有制经济形式，其中所包含的国有经济或集体经济部分属于公 有制经济的范畴。所以不能简单地认为外资经济就完全是非公有制经济 混合所有制经济中非公有成分 2.两个毫不动摇： 毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。 一是要深化国资国企改革，提高国企核心竞争力；二是优化民营企业发展环境，促进民营企业发展壮 大。 3.农村基本经营制度 坚持农村土地农民集体所有，这是坚持农村基本经营制度的基础 核 ．心 ．内 ．容 ． 坚持家庭联产承包经营基础性地位，农民家庭是集体土地承包经营的法定主体，这是农民土 【2023.4.8 地承包经营权的根本，也是农村基本经营制度的基础 上 多 84】 坚持稳定土地承包关系，这是维护农民土地承包经营权的关键 主要任务 深化农村集体产权制度改革 发展农村集体经济 考点五：社会主义收入分配制度的内涵★★★ 1.收入分配制度：实行按劳分配为主体、多种分配方式 ．．．．．．．．．．．．．．并存；【2022.11.12 上 单 9】 按劳分配为主体就是公有制为主体在分配方式上的体现，多种分配方式并存则体现了多种所有制经济 的共同发展。 （1）按劳分配内涵： 一是各尽所能，有劳动能力的社会成员都必须参加社会劳动； 二是等量劳动领取等量报酬。 注意：实行按劳分配，就意味着承认物质利益原则和合理的收入分配差距 ．．．．．．．．．。【2023.4.8 上 单 57】 （2）在私营经济和外资经济中，劳动者获得的报酬并不是按照按劳分配的原则进行的，同时，财产性 ．．． 收入（如 ．．．．持有股票获得的） ．．．．．．．．、福利性收入（属于再分配收入）都不属于 ．．．按劳分配。【2022.11.13 上 单 6】 考点六：如何坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度★★★ 【2022.11.12 下 多 24】 1.巩固公有制经济的主体地位，深化国有企业分配制度改革； 2.增加劳动者，特别是生产一线劳动者的劳动报酬，提高劳动报酬在国民收入初次分配中的比重，努力 推动居民收入增长和经济增长同步。 3.要完善按要素分配制度，即完善技术、知识、数据、资本、土地等要素参与国民收入初次分配的保障 及监管制度。探索多种渠道增加中低收入群众要素收入，多渠道增加城乡居民的财产性收入。 4.． 四是要加大税收、社会保障、转移支付等手段的再分配调节力度。 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．； 要重视发挥第三次分配的作用，发展慈善等社会公益事业。 考点七：资源配置的含义及方式★★★ 资源含义 资源配置 狭义 广义 就只是自然资源 ．．．．【2023.4.8 下 单 16】 也叫经济资源或生产要素，包括自然资源、劳动 力、资本、企业家才能、知识、数据等 指一个地区、一个国家，甚至全球范围内，社会对其所拥有的各种资源在其不同用途之间 的分配 实质： ．．．马克思所提出的社会总劳动时间在各种产品生产上如何分配的问题，或按一定比例 分配社会劳动的问题【2022.11.12 上 单 29】 市场调节方式 配置方式 政府调节方式 （1）在现实的经济生活中，既没有纯粹的市场调节，又没有纯粹的政府调节，总是不同程 度的或者不同方式的市场调节和政府调节相结合进行资源配置。 （2）社会主义市场经济：是以市场 ．．在资源配置中起决定性作用 ．．．．．．和更好发挥政府作用的一种 市场经济体制。【2023.4.8 下 单 10】 市场在资 源配置中 起决定性 作用 （1）一是社会经济资源配置是由市场起决定性作用，而不是政府起决定性作用。但是，市 场在资源配置中起决定性作用，并不是要起全部作用。 （2）二是产品和要素的价格主要由市场决定，而不是由政府制定。 考点八：社会主义市场经济体制的内涵和特征★★ 1.市场经济与社会主义制度的结合，是社会主义市场经济体制产生和存在的基础。 2.社会主义市场经济体制是社会主义基本经济制度的重要组成部分，既要遵循市场经济体制的一般规 律，还要体现社会主义基本制度的要求，这就是既要使市场在资源配置中起决定性作用，还要更好地发挥 政府的作用，处理好市场与政府的关系，推动有效市场与有为政府的更好结合。 （1）有效市场，就是要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。 （2）有为政府，就是要更好发挥政府作用，发挥好政府在弥补和解决市场失灵方面的重要作用。 第 2 章 市场需求、供给与均衡价格 考点一：市场需求★★ 【2017 多 91】【2019.11.2 上多 92】 含义 指在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意 ．．而且能够 ．．购买的数量（消 ．． 费者需求总和） ．．．．．．．【2020.11.21 下 多 100】【2021.10.31 上 单 48】 构成要素 ① ．购买欲望 ．．．．② ．支付能力 ．．．．【2021.10.30 上 多 74】 ① （影响需求的最重要 反向变化） 【2015 单 52】 【2019.11.3 单 63】 【2021.10.30 ．产品价格 ．．．． ．．．的因素， 上 单 32】【2023.4.8 上 单 2】 ② ．消费者偏好 ．．．．．（支配着他在使用价值相同或接近的替代品之间的消费选择） 决定因素 ③ ．消费者的个人收入 ．．．．．．．．（同向变化） ④ ．替代品的价格 ．．．．．．（一般，同向 ．．变化） ⑤ ．互补品的价格 ．．．．．．（一般，反向 ．．变化）【2022.11.13 上 单 275】 ⑥ ．预期 ．．（预期价格上涨，刺激提前购买；预期价格下跌，推迟购买） ⑦ ．其他 ．．因素（商品的品种、质量、广告宣传、地理位置、季节、国家政策） 【2020.11.21 上 多 85】【2020.11.22 上 多 73】 需求函数 在假定价格之外的其他各种因素不变的情况下，需求函数表示某商品的消费者随价格变化愿 意购买的数量。Qd=Qd(P） 需求规律 需求与价格的变动成反方向变化的关系 需求和价格的关系的曲线 ①需求量变动：其他因素不变，只考虑需求和价格的关系，则只有一条需求曲线（需求量的 ．．．．． 需求曲线 变化是沿着此既定的需求曲线进行的）； ．．．．．．．．．．．．．．．．．．（总结：线不动，点动） ②需求变动：由于消费者收入和消费者偏好等因素的变化引起需求的相应变化，表现为需求 ．． 曲线的位移 ．．．．．。（总结：线动） 【2020.11.21 下 单 4】 【2015 多 98】 【2018 年 11.4 单 2】 【2019.11.3 单 13】 市场需求曲线也就是所有个别消费者需求曲线的水平加总 ．．．． 【2020.11.22 下 单 15】 考点二：市场供给★ 含义 指某一时间内和一定的价格水平下，生产者愿意并可能为市场提供某种商品或服务的数量（所 有生产者供给的总和） ① ．产品价格 ．．．．（其他条件不变，产品自身价格和其供给的变动成正向变化） ② ．生产成本 ．．．．（其他条件不变，产品自身成本和其供给的变动成反向变化） 影响因素 ③ ．生产技术 ．．．．（技术水平在一定程度上决定着生产成本并进而影响供给） ④ ．预期 ．．（生产者或销售者的预期会影响供给）【2023.4.8 上 单 78】 ⑤ ．相关产品的价格 ．．．．．．．（——） ⑥ ．其他因素 ．．．．（生产要素的价格以及国家政策等） 【2017 单 1】【2020.11.21 上 单 38】【2021.10.30 下 多 87】 供给函数 假定其他因素不变，只考虑某种商品的供给量和该商品价格之间的关系 Qs=Qs(P) 供给规律 价格与供给之间呈同方向变化的关系（一般来说，市场价格越高，供给量越大；反之亦然） 供给和价格关系的曲线 ①供给数量变动：假定其他因素不变，只考虑供给和价格的关系，供给量的变化 ．．．．．．是沿着 ．．既定 供给曲线 的供给曲线进行 ．．．．．．的（总结：线不动，点动） ②供给变动：由于价格以外的其他因素 ．．．．．．．．．如成本变动引起供给的相应变动（表现为供给曲线的 ．．．．．．．．． 位移） ．．．（总结：线动）【2014 单 48】【2020.11.22 上 单 60】 考点三：均衡价格★★ 市场价格是在需求和供给相互影响、共同作用下形成的（供求活跃） 均衡价格就是市场供给力量和需求力量相互抵消 ．．．．．．．．．．．．．时所达到的价格水平（此时的供求数量为 形成 最高限价分析 【2020.11.21 上 多 84】 【2021.10.30 上 单 33】 【2021.10.30 上 单 55】 【2021.10.30 下 单 48】 【2021.10.31 上 单 32】 均衡数量）【2021.10.31 下 单 28】 任何市场上供求平衡都是偶然的、暂时的、相对的（均衡价格多变） 【注】均衡价格虽然能够说明市场价格与市场供给、市场需求之间的关系，但是并不能说 明价格的决定。商品价格的高低首先取决于其价值量的大小。 含义 是由政府为某种产品规定一个具体的价格，市场交易只能在这一价格之下进行（ ．属 ． 于政府对市场的干预措施） ．．．．．．．．．．．． 目标 保护消费者利益或降低某些生产者的生产成本 【2019 年 11.3 上单 43】 【2022.11.12 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 上 单 28】【2023.4.8 下 单 25】 影响 最高限价低于均衡价格，因此会刺激消费、限制生产 ．．．．．．．．．，导致供给减少 ．．．．．．、需求增加， 结果是市场短缺 ．．．．【2018 年 11.4 多 81】 后果 严重排队现象 ．．．．．．， ．黑市交易和黑市高价 ．．．．．．．．．， ．走后门 ．．．， ．生产者变相涨价 ．．．．．．．（以次充好、缺斤 短两等）【2016 多 80】 措施 行政措施和分配措施（如配给制） 保护价格分析 含义 （最低限价、 ．．．．．． 由政府为某种产品规定一个具体的价格，市场交易只能在这一价格之上进行（ ．属于 ．． 政府对市场的干预措施） 【2016 单 60】 ．．．．．．．．．．． 支持价格） ．．．．． 【2014 多 37】 【2020.11.21 下 多 85】 【2021.10.31 上 多 99】 【2021.10.31 下 单 35】 【2022.11.13 上 多 17】 保护生产者利益或支持某一产业的发展 如 ．： ．我国和世界上一些国家或地区采用保护价格政策支持农业生产和稳定农民收入 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 目的 水平 ．．【2020.11.21 上 单 9】 影响 ．． 保护价格高于均衡价格，会刺激生产、限制消费，导致市场过剩。【2022.11.12 下 多 16】 后果 如果没有政府收购，就会出现变相降价或黑市交易。 措施 建立政府的收购 ．．和储备系统（保护价格只宜在粮食等少数农产品上实行） 【2022.11.13 上 单 12】 考点四：弹性★★★ 需求量对价格变动的反应程度，是需求量变动百分比与价格变动百分比的比 率，即：需求价格弹性系数 需求量的相对变动／价格的相对变动 ．．．．．．．．=． ．．．．．．．．．．．．．．．． 定义 Ed = Q / Q Q P P / P P Q 需求的变动与价格的变动符号相反，所以，Ed 为负数，通常把负号略去，取 其绝对值 点弹性公式 计算公式 弧弹性=需求量的相对变动量／价格的相对变动量 Q Ed = （ Q 0 +Q 1） /2 P / （ P0 +P1） /2 适用于价格和需求量变动较大的场合【2022.11.13 上 单 26】 应用：与总销 ．．．．．． 售收入的关系 ．．．．．． (． 是否涨价 ．．．．)． 【2020.11.22 下 单 66】 【2018 年 Q / Q Q P Ed = 11.3 单 9】 P / P P Q 【2021.10.30 上 单 1】 【2020.11.22 适用于价格和需求量变动较小 上 多 99】 ．．的场合【2021.10.31 下 单 44】 弧弹性 ．．．公式 【2022.11.13 上 单 19】 需求价格弹性 （需求弹性） ．．．．．． 点弹性系数=需求量的相对变化／价格的相对变化 基本类型 需求富有弹性 ．．．． （高弹性） Ed1，需求量的变动率＞价格的变动率 ．．．．．．．．．．．．．．【2022.11.12 下 单 51】【2023.4.8 下 单 28】 需求缺乏弹性 （低弹性） Ed1，需求量的变动率＜价格的变动率 需求单一弹性 Ed＝1，需求量的变动率=价格变动率 替代品的数量和相近程度（相近的替代品越多，则需求价格弹性大；商品限 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 制越狭窄，则越有弹性） ．．．．．．．．．．． 影响因素 商品的重要性（生活基本必需品，需求弹性小；非必需的高档商品，需求弹 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 性大） ．．． 商品用途的多少（用途越多，它的需求弹性就越大） ．．．．．．．．．．．．．．．． 时间的长短（时间越短，商品的需求弹性越缺乏，反之亦然） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2019.11.3 多 99】【2019.11.3 上 多 102】【2023.4.8 上 单 66】 与总销售 收入的关 系 需求交叉弹性 （ ．需 ．求 ．交 ．叉 ．价 ． 格弹性） ．．．． Ed＜1，需求缺乏弹性（同方向）降价→收入减少 Ed＞1，需求富有弹性（反方向）降价→收入增加【2023.4.8 下 单 42】 Ed=1，需求单一弹性（无关）降价（涨价）→收入不变 综上，企业对于需求富有弹性的商品适用实行薄利多销的方法。 指一种商品价格的相对变化与由此引起的另一种商品需求量相对变动之间 的比率 定义 需求交叉弹性系数E i j 商品i需求量的相对变化 商品j价格的相对变化 Qi 为商品 i 的需求量，△Qi 为商品 i 的需求变动量，Pj 为商品 j 的价格， △Pj 为商品 j 的价格变动量 Eij0 ，互为替代品 ．．．．． ．．．：一种商品的需求量会随着它的替代品的价格的变动呈 同方向 ．．．的变动【2022.11.12 上 单 18】【2022.11.12 下 单 58】【2023.4.8 下 单 30】 Eij0，互为互补品：一种商品的需求量会随着它的互补品价格的变动呈反 ． 类型 方向 ．．的变动【2022.11.12 上 单 27】 Eij=0，两种商品无关：任何商品的需求量都不会对另一种商品的价格变动 做出反应 【2015 单 65】【2016 单 49】【2021.10.30 上 多 99】【2021.10.30 下 单 49】【2021.10.31 上 单 51】 指需求量的变动和引起这一变动的消费者收入变动之比（衡量需求变动对 ．．．．．．．． 消费者收入变动的反应程度） ．．．．．．．．．．．．． 定义 E y = Q / Q Y / Y 高档品 ．．． Y Q Q Y 【2020.11.21 上 单 28】 Ey1 ，收入弹性高：需求数量的相应增加大于收入的增加 ．．．． Ey=1，收入变动和需求数量变动是成相同比例的 需求收入弹性 类型 【2020.11.2 2 上 单 4】 【2022.11.1 2 下 多 6】 必需品 ．．． 0Ey1 ，收入弹性低：需求数量的相应增加小于收入的增加 ．．．．．． Ey=0，不管收入如何变动，需求数量不变 低档品 ．．． Ey0 ，收入增加时买得少，收入降低时买得多 ．．．． “ ．高档品 ．．．” ．和 ．“ ．必需品 ．．．” ．统称为 ．．．“ ．正常品 ．．．” ．。 恩格尔定律：对于一个家庭或一个经济体来说，富裕程度越高，则食物支 ．．．．．．．．．．． 出的需求收入弹性越小 ．．．．．．．．．．；反之，则食物支出的需求收入弹性就越大。 【2022.11.13 上 单 27】 是价格的相对变化与所引起的供给量的相对变化之间的比率供给价格弹性系 数=供给量的相对变动／价格的相对变动 定义 供给价格弹 性 【2018 年 11.3 多 92】 Es QS / QS QS P QS P / P P Es 代表供给价格弹性系数，P 和△P 分别表示价格和价格的变动量，Q 和△Q 分别表示供给量和供给量的变动量。由于供给规律的作用，价格的变化和供 给的变化总是同方向的，Es 的符号始终为正值 Es=∞，供给完全有弹性，现实的市场很少见到 类型 Es1，供给富有弹性 Es=1，供给单位弹性 0Es1，供给缺乏弹性 Es=0，供给完全无弹性，现实的市场很少见到 时间（决定供给弹性的首要因素）：正相关 影响因素 ．．．． 【2021.10.31 下 多 103】 【2023.4.8 下 多 73】 生产周期和自然条件 对于农产品来说，短期内供给弹性几乎为 0，价格对供给的影响往往需经过 一年左右的时间才能表现出来 投入品替代性大小和相似程度：投入品替代性大 ．．．．．．．， ．相似程度高 ．．．．．， ．则供给弹性 ．．．．． 大 ．【2023.4.8 上 多 83】 第3章 生产和成本理论 考点一：生产者的组织形式和企业理论★★★ 生产者 能够做出统一的生产决策的单个经济单位，即企业或厂商 企业 产品生产过程中的主要组织形式(主要包括个人企业、合伙制企业和公司制企业) 企业经营目标 在生产者行为的分析中，一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化 ．．．．．．．。【2018 年 11.3 单 30】【2021.10.30 上 单 17】 企业存在 企业形成的理论 【2014 单 1】 【2015 单 10】 【2016 多 99】 交易费用 【2017 单 4】 【2018.11.3 多 90】 【2019.11.3 上多 80】 交易种类 【2021.10.30 上 多 98】 企业本质 根本原因：节约市场交易费用或交易成本（科斯） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．【2021.10.31 上 单 55】【2022.11.13 下 单 16】 企业的本质 ．．或者显著特征：作为市场机制或价格机制的替代物 ．．．．．．．．．．．．．．． 【2020.11.21 下 单 8】【2021.10.30 下 单 26】 指围绕交易契约 ．．所产生的成本或费用。当企业交易方式的交易费用小于 ．． 市场交易方式的交易费用时，企业就应运而生了。 导致市场机制和企业的交易费用不同主要因素：信息的不完全性 ．．．．．．． 【2020.11.22 下 单 8】【2023.4.8 上 单 39】【2023.4.8 下 单 43】 从企业产生以后，企业与市场机制是两种不同的协调生产和配置资源的 ．．．．．．．．．．．．．．． 方式 ．．。市场交易分为企业外部的市场交易和企业内部的交易 【提示】企业可以在内部生产一部分中间产品，降低一部分交易费用 市场机制或价格机制的替代物（企业作为一种组织形式，减少了需要签 订的契约数量，可以大量节约交易费用） 考点二：生产函数和生产曲线★★ 生产 将投入转变成产出的过程 产出 生产者向社会提供有形的物质产出和无形的服务产出 投入 企业生产过程中所使用的各种生产要素（劳动、资本、土地、企业家才能） ．．．．．．．．．．．．．．．． 从较长期来看，企业的各项投入都是可以改变的（当各种投入要素可变时，研究企业的长 期行为） 从短期看，部分生产要素是不可改变的（当某种或几种要素不可变时，研究企业的短期行 为） 表示在一定时期内，在技术不变的情况下，生产中所使用的各种生产要素的数量与所能生 产的最大产量 ．．．．之间的函数关系 Q=f（X1，X2……Xn） 生产函数 生产要素投入量和产品产出量之间的关系 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．【2021.10.31 下 单 7】 【注】一般假设只有一种要素可变，或者两种生产要素可变。 【2019.11.3 单 42】【2020.11.22 下 单 40】【2021.10.30 下 多 93】 Q=f（L， 一种可变要素的 生产函数 ）， ：资本量固定不变，L：劳动量随着劳动量的连续变化，会引起总产量、平均产量和边 际产量的变动 总产量（TP） 生产出来的用实物单位衡量的产出总量 平均产量（AP） 指总产量除以总投入的单位数 边际产量（MP） 在其他投入保持不变的条件下，由于新增一单位的投入 ．．．．．．．．而多生产出来的产量或产出 ．．．．． 【2018 年 11.4 单 3】 TP Q 总产量 AP 图形 O 平均产量 L MP 边际产量 【2020.11.22 上 单 28】【2021.10.30 上 单 46】【2021.10.31 上 单 15】【2022.11.12 上 单 10】【2022.11.12 下 单 61】 在技术水平和其他投入保持不变 ．．．．．．．．．．．．．的条件下，连续追加一种生产要素的投入量，总是存在着 边际产量递减规 一个临界点，在这一点之前，边际产量递增，超过这一点之后，边际产量将出现递减的趋 律 势，直到出现负值。当边际产量等于 0 时，总产量达到最大值【2021.10.30 下 单 42】 规模报酬 (规模收益) 在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要素按照相同比例变化时所带来的产量的变 化。也就是企业的生产规模变化与所引起的产量变化之间的关系 ※企业在长期 ．．中才能改变全部生产要素的投入 【2021.10.31 上 多 94】 ①规模报酬不变：产量增加的比例等于各种生产要素增加的比例 规模报酬分类 ②规模报酬递增：产量增加的比例大于各种生产要素增加的比例 ③规模报酬递减：产量增加的比例小于各种生产要素增加的比例 当企业规模较小时扩大生产规模报酬递增，此时企业会扩大规模以得到产量递增所能带来 的好处，将生产保持在规模报酬不变的阶段。此后如果企业继续扩大生产规模，就会出现 规模报酬递减（长期生产过程中） ∴多数行业会有一个适度最佳规模或适度规模→企业单位生产成本最小 考点三：成本函数和成本曲线★★★ （一）成本含义及成本函数 生产过程中企业对所购买的各种生产要素的货币支出(物质费用和人工费用) 【2018 年 11.3 单 54】 机会成本 ．．．． 当一种生产要素被用于生产单位某产品时所放弃的 ．．．使用相同要素在其 他生产用途中所得到的最高收入 ．．．．【2018 年 11.3 单 54】 显成本 ．．．【2016 多 89】企业购买或租用的生产要素所实际支付 ．．．．的货币支出 成本 ．． 企业本身所拥有的并且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价 （生产费用） 隐成本（机会成本） ．．．．．．．．． 格。 【2020.11.21 经济利润=总收益 总成本 ．．．-． ．．．=总收益-（显成本+隐成本 ．．．）【2022.11.12 上 下 多 104】 单 16】【2022.11.13 上 多】 经济利润 超额利润 ．．．．(． ．．．．)．企业追求的是最大的经济利润 ．．．．．．．．．．．．． 正常利润是计入成本的，经济利润中不包括正常利润 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 正常利润 ．．．． 是指企业对自己所提供的企业家才能的报酬支付，它是生产成本的一部 分，是作为隐成本的一部分计入成本 ．．的，经济利润中不包括正常利润 ．．．．．．． 成本函数是表示企业总成本与产量之间关系的公式。分为短期成本函数和长期成本函数（二 ．． 者的区别在于是否有固定成本和可变成本之分） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 所谓长期，是指这样一个时期，企业在这段时间内可以调整生产要素，从而一切生产要素都 是可变的，这样，长期成本中就没有什么固定成本，一切成本都是可变的 ．．．．．．．．．。【2020.11.22 上 单 34】 短期总成本 TC=总固定成本 TFC+总可变成本 TVC 成本函数 总成本 【2019.11.3 上单 52】 固定成本 ．．．．指在短期内不随产量增减而变动的那部分成本 如：厂房和设备的折旧，以及管理人员的工资费用等【2023.4.8 下 多 71】 可变成本指随着产量变动而变动的那部分成本 如：原材料、燃料和动力以及生产工人的工资费用等 生产每一单位产品的成本 ATC=TC/Q 平均成本 （平均总成本） 平均每一单位产品所消耗的固定成本 AFC=TFC/Q 平均每一单位产品所消耗的可变成本 AVC=TVC/Q 边际成本 ．．．． 增加一个单位产量时总成本的增加额 MC=△TC/△Q【2017 单 5】 【2022.11.13 下 单 9】 （二）短期成本曲线 总成本曲线 短期成本 ．．．．曲线 ．． 【2014 单 66】 【2018 年 11.4 单 总可变成本曲线 15】 【2020.11.21 上 总固定成本曲线 多 89】 【2020.11.22 上 平均总成本曲线 多 88】 从纵轴一个截点即产量为零时总成本等于固定成本的那个点开始，随 ． 产量的增加 ．．．．．而逐步上升 ．．．．。先以递减的增长率上升，当产量达到一定水 平后，便以递增的增长率上升【2022.11.13 上 单 68】 产量为零时，总可变成本为零，随着产量的增加 ．．．．．，总可变成本逐步上 ．．． 升 ．，先以递减的增长率上升，产量达到一定水平后，便以递增的增长 率上升（变动规律与总成本曲线相同） 平行于横轴 ．．．．．的一条直线 随产量增加先下降 ．．后上升 ．． 平均固定成本曲线 随产量增加而逐渐减少 ．． 平均可变成本曲线 开始时随产量增加而逐步下降 ．．，当产量达到一定水平后，又随产量增 加而上升 ．． 边际成本曲线 开始时随产量增加迅速下降 ．．，过最低点后 ．．．．，随产量增加迅速上升 ．． 关系归纳： C TC MC C ATC TVC AVC TFC O AFC Q 固定成本、可变成本与总成本曲线 【2021.10.31 下 单 55】 O 平均成本 边际成本 ．．．．&． ．．．． Q 【2021.10.31 下 单 67】【2023.4.8 上 多 101】 （1）边际成本与平均总成本的关系 项目 关系 平均总成本随产量增加而下降 ．．时 边际成本小于 ．．平均总成本 平均总成本随产量增加而上升 ．．时 边际成本大于 ．．平均总成本 边际总成本等于平均总成本相等 ．．时 平均总成本处于最低点 ．．．．． 【2015 单 23】【2020.11.21 上 单 42】 （2）边际成本与平均可变成本的关系：类似于边际成本与平均总成本的关系。边际成本曲线最早到达最低 ．．．．．．．．．．．． 点 ．。【2023.4.8 上 单 67】 第4章 市场结构理论 考点一：市场结构的类型★★★ 【2018 年 11.4 单 9】 特征（划分标准） 市场结构 含义 行业内买卖双方 产品差别程度 数量与规模分布 完全竞争市场 （很多 同质 ．．．、 ． ．．、 ． 举例 进入难易程度 很多 ．．生产者和消 费者，生产者规模 了解、自由） 都很小，每个生产 ．．．．．． 资源可以自由流 企业生产的产品 者或消费者都只 【2014 多 91】 动、企业可以自 是同质 的，即不 竞争不受任何阻 ．． 能是市场价格的 由进入或退出市 ．．．．． 【2017 多 89】 碍和干扰的市场 存在产品差别 场。买卖双方对 接受者 ．．． 结构 【2020.11.22 下 市场信息都有充 【2020.11.22 下 单 1】 分的了解 单 2】 【 2021.10.30 上 多 104】 一种既有垄断又 有竞争，既不是 完全竞争又不是 垄断竞争市场 完全垄断而接近 于完全竞争的市 场结构 很难找到完全符合这些 特征的市场，某些农产 品如小麦、玉米等的市 场近似 【2019.11.3 上单 57】 【2020.11.21 上 单 58】 【2020.11.21 上 多 102】 【2021.10.30 下 单 5】 【2023.4.8 上 单 28】 产品具有差别性 ．．． 进入或退出市场 比较符合现实生活的市 很多的生产者和 ．．．．．．． 【2022.11.12 下 比较容易，不存 场结构，如啤酒、糖果 消费者 多 18】 【2023.4.8 ．．． 在什么进入障碍 等 下 单 31】 少数几个企业控 ．．．．．．． 在一个行业中，只 制一个行业 ．．．．．的供 有很少几个企业 产品有一定的差 如：美国汽车工业，其 其他企业进入这 给 的 市 场 结 构 寡头垄断市场 进行生产，对价格 别或者完全无差 他国家汽车、钢铁等工 一行业比较困难 ．． 【2021.10.30 上 有较大程度的控 别 业部门 单 69】 制 如：公用事业如电力、 固定电话近似 【2019.11.2 下 单 6】 整个行业只有唯 只有一个生产者，没有合适替代品 其他企业进入这 完全垄断市场 一供给者的市场 【2020.11.21 上 多 是价格的决定者 的独特性产品 一市场非常困难 71】 结构 【2021.10.31 下 多 76】 小结： 2 个竞争：同质/差异 ；数量多 ； 障碍小 2 个垄断：可有可无 / 无替代 ； 数量少 ；障碍大 价格-- 接受、控制（小/ 大） 、制定 考点二：完全竞争市场上生产者的行为★ 【2019.11.2 下 多 87】【2018 年 11.3 单 40】【2019.11.2 上 多 91】 行业需求 ．．．．曲线 是一条向右下 ．．方倾斜的曲线 行业供给 ．．曲线 是一条向右上 ．．方倾斜的曲线 企业需求 ．．．．曲线 是一条平行于横轴的水平线 ．．．．．．．．．（企业只能是价格的接受者） ．．．．．．．．．．．．．【2022.11.12 下 单 30】 企业收益曲线 【2017 单 6】 收益：企业出售产品的收入； 总收益：企业出售一定数量的产品获得的全部收入（R=P·Q） 平均收益：按销售量平均计算的收益，即总收益除以销售量的商（R/Q） 边际收益：增加一个单位产品的销售时总收益的增加量(△R/△Q=△(P·Q)/△Q=P) 在完全竞争市场上，边际收益 ．．．．MR= ．．．平均收益 ．．．．AR= ．．．单位产品价格 ．．．．．．P ． ∴ ．企业的平均收益、边际收益和需求曲线都是同一条线（平行于横轴） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．—— ．．三线合一 ．．．． 【2020.11.21 下 单 44】【2021.10.30 上 单 63】 产量决策的原则 短期 ．．产量决策原则：边际成本=边际收益（利润最大或亏损最小的均衡条件）； 【2022.11.13 上 单 41】 停止生产的临界点或停止营业的临界点：市场价格等于平均可变成本 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．AVC ．．．之处 ．． ，当 ．． 市场价格或平均收益、边际收益小于平均 可变 成本时，应停止生产，以避免产生更大 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 的亏损。 ．．．． 【2020.11.21 下 单 49】 长期 ．．产量决策原则：边际收益=长期边际成本 企业供给曲线 （短期） 当边际成本小于边际收益时，扩大产量是可以增加利润的；当边际成本大于边际收益时， 企业就应减少产量。当市场价格小于平均可变成本时，企业应当停止生产。 企业的短期供给曲线就是处于平均可变成本之上的边 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．际成本曲线 ．．．．．。【2021.10.31 上 单 27】【2022.11.12 上 单 17】 考点三：完全垄断市场中生产者的行为与形成条件★★★ 【2019.11.3 多 94】【2021.10.30 下 多 94】【2021.10.31 上 单 70】 （一）完全垄断市场的需求曲线 ※在完全垄断市场上，企业的需求曲线就是市场需求曲线； ※完全垄断企业的需求曲线向右下方倾斜，斜率为负。 （二）完全垄断市场的平均收益与边际收益 ※在完全垄断市场上，企业的平均收益仍然等于单位产品的价格（ ．平均 ．． 收益 单位产品价格 企业需求曲线） ．．AR= ．．．．．．P= ．．．．．．．【2022.11.13 下 单 19】 ．．． ．． ※完全垄断企业的边际收益不等于其平均收益或价格，而是小于其平均收益。边际收益 MRAR（P） 【提示】边际收益曲线位于平均收益曲线的下方 ．．．．．．．．．．．．．．．．．，且曲线陡峭（说明随着销售量的增加，边际收益下降得 比平均收益更快）【2018 年 11.4 单 66】 口诀：两线合一掉边际 （三）完全垄断企业进行产量和价格决策的基本原则 1.基本原则：边际成本 边际收益 ．．．．．．．．．=． ．．．．。【2023.4.8 下 单 29】 2.完全垄断企业和完全竞争企业的成本曲线是相同的。 2.在完全垄断市场上，不存在供给曲线 ．．．．．．．．．．．．．．．（原因：价格与产量可能无一一对应关系）【2022.11.12 下 单 10】 （四）价格歧视 ．．．．【2020.11.22 上 多 94】【2022.11.13 上 多 13】 定义 也叫差别定价，是指企业为了获取更大的利润，对同一产品规定的不同价格 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 指企业对每一单位产品 ．．．．．．都按照消费者所愿意支付的最高价格 ．．．．出售 一级价格歧视完全 ※对不同购买者所购买的每一个批量单位的产品收取不同的价格 价格歧视 ※所有的消费者剩余都被垄断者占有 分类 二级价格歧视 指按不同价格出售不同批量 ．．．．的产品，但每个购买相同批量的购买者支付的价格 相同。这就是常说的批量作价。 ※垄断者侵蚀了一部分消费者剩余 三级价格歧视 建立在不同的需求价格弹性的基础上，将消费者分为具有不同需求价格弹性的 两组或更多组，分别对各组消费者收取不同的价格 ．．．．．．．．．．．． 基本条件 ①必须有可能根据不同的需求价格弹性划分出两组或两组以上 ．．．．．．．的不同购买者 【2018 年 11.3 多 ②市场必须是能够有效地隔离开 ．．．．．．，同一产品不能在不同市场之间流动 ．．．．．．．．．．．，就是不 103】 能使购买者在低价市场上买到产品再卖到高价市场上去。 不同市场上的边际收益相等并且等于边际成本 不同市场上的边际收益相等并且等于边际成本。垄断企业可以对需求价格弹性 ．．．．．．．．．．．．． 实施 较小的市场规定较高的价格 ．．．．．．．．．．．．， ．实行 ．．“ ．少销厚利 ．．．．” ．； ．而对需求价格弹性较大的市 ．．．．．．．．．．．． 场规定较低的价格，实行 ．．．．．．．．．．．“ ．薄利多销 ．．．．” ．。 ． 基本原则 【2014 多 101】【2015 单 15】【2016 单 39】【2020.11.21 下 单 56】 （五）完全垄断市场的形成条件 分类 定义 举例 政府垄断 政府凭借其特殊地位，为了实现特定的社会经济目 中国邮政 的，而对某一行业实行完全垄断 原料垄断 戴比尔斯一度曾控制了世界钻石 对某些特殊的原材料的单独控制而形成的对这些 生产的 80%左右，足以对世界钻石 资源和产品的完全垄断 价格产生重大影响 专利垄断 如果一个企业拥有生产某种产品的技术专利权，那 么，它就可以在一定时期内对这一产品进行完全垄 各类拥有专利产品的企业 断 自然垄断和规模经济有着密切的 自然垄断 当行业中只有一家 ．．．． ．．．．企业能够有效率地进行生产，或 关系。所谓规模经济，就是企业或 【2015 多 79】 者当一个企业能以低于两个或更多企业的成本为 厂商的平均总成本会随着产量扩 【2019.11.3 上多 88】整个市场供给一种产品时，这个行业就是自然垄断 大而不断下降 考点四：垄断竞争市场和寡头垄断市场中生产者的行为★★ （一）垄断竞争市场上生产者的行为【2021.10.31 上 多 78】 1.垄断竞争市场上个别企业的需求曲线 和完全垄断市场上的企业相同，垄断竞争市场上企业的需求曲线是向右下方倾斜 ．．．．．．的，而不是一条水平线。 【2018 年 11.4 多 72】 垄断竞争企业和完全垄断企业面临的需求曲线的区别： （1）由于存在竞争，垄断竞争企业的需求曲线和完全垄断企业的需求曲线相比比较平坦，或者说和完全竞 争市场上企业的水平形状的需求曲线比较接近。 （2）垄断竞争企业面临的需求曲线有两种：主观需求曲线、市场份额需求曲线。 ①主观需求曲线也叫预期的需求曲线，表示在垄断竞争市场上，当某一个企业改变其产品价格，而其他企 业并不改变各自的产品价格时，该企业的产品价格和销售量之间的关系。 ②实际需求曲线也叫市场份额需求曲线，表示在垄断竞争市场上，当某一个企业改变其产品价格，而其他 企业也同时使自己的产品价格发生相同的变化时，该企业的产品价格和销售量之间的关系。 ③一般来说，主观需求曲线和市场份额需求曲线相比，需求弹性更大一些，或者说更为平坦一些。 2.短期均衡分析【2016 单 26】【2018 年 11.4 多 72】 利润最大化原则：边际收益 边际成本 ．．．．=． ．．．．的产量为均衡产量，此时的价格为均衡价格。【2021.10.30 上 单 8】 在短期 ．．内，垄断竞争厂商的行为与完全垄断企业的行为相似 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，即短期均衡也包括盈利、利润为零、亏损三 种情形。 和完全垄断市场相同的是，垄断竞争市场上不存在供给曲线 ．．．．．．．．．．．．．．。 （二）寡头垄断市场上生产者的行为 寡头垄断中只有少数几个 ．．．．．．企业，各个企业的产量都在本行业总产量中占有一个较大的份额， 每个企业的产量和价格变动都会对其他竞争对手以至于整个行业的产量和价格变动产生重 要影响（每个生产者都拥有市场势力，整个市场的均衡结果是它们间互动行为而产生的） 【2019.11.3 上 单 5】 在生产者与销售者之间存在着某种市场份额划分协议的条件下，生产者或销售 者之间共同维持一个协议价格，使得行业净收益最大。其方式是限制各个生产 协议价格制 者的产量，使行业边际收益等于边际成本。(寡头企业之间可能勾结起来，对 寡头垄断市场 生产的产量或收取的价格达成协议，形成某种共谋——卡特尔) 价格形成模型 价格领袖制 行业中某一个 ．．．占支配地位的企业率先确定价格 ．．．．．．，其他企业则参照这个价格来制 定或调整本企业产品的价格，与其保持一致。领袖企业在确定产品价格时，不 能只考虑本企业利益， 还必须考虑到整个行业的供求状况 ．．．．．．．．．．．．。【2017 单 7】 与完全垄断市场、垄断竞争市场的企业一样，寡头垄断企业的需求曲线也是向 右下方倾斜的，寡头垄断企业的均衡产量和均衡价格之间没有一一对应的关 系，所以也不存在有规律的供给曲线。 总结：不同市场类型的需求曲线与供给曲线 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 需求曲线 ．．．．【2020.11.22 上 单 11】 市场类型 企业 ．． 市场（行业） ．．．．．． 比较 供给曲线 比较 完全竞争 ．．．． 【2020.11.2 下多 91】 平行 ．． 三线合一 ．．．． 右下方 ．．． 垄断竞争 ．．．． 右下方 ．．． 右下方 ．．． 寡头垄断 ．．．． 右下方 ．．． 右下方 ．．． 完全垄断 ．．．． 右下方 ．．． 右下方 ．．． 第5章 大于 AVC 以上的 MC 部分 接近完全竞争市 场 无 ．【2021.10.31 下 单 47】 无 ．【2022.11.12 上 单 34】 企业与市场重合 无 生产要素市场理论 考点一：生产者使用生产要素的原则★★★ 称为“引致需求 ．．．．”或者“派生需求”，当追求利润最大化的生产者需要一种生产要素时， 其原因在于生产要素可以使他们生产出消费者现在或将来愿意购买的商品生产者对投入 ．．． 生产者对生产要 要素 ．．的需求是联合需求 ．．．．，或称为复合需求，即对生产要素的需求具有相互依赖性，各种生 素的需求 产要素要共同发挥作用才能生产最终产品【2015 多 95】 【2022.11.13 上 多 11】 【2023.4.8 下 多 94】 影响生产要素的 ．．．．．．．①生产要素的价格 需 ．求 ．量 ．的 ．因 ．素 ．②消费者对使用该要素生产产品的需求量。 【 2023.4.8 上 ③互补性生产要素的价格 ④替代性生产要素的价格 多 102】 边际物质产品（MPP） 也称为边际产量，表示增加单位要素投入所带来的产量增量计算 公式：MPP=总产量的增加量/要素投入的增加量 边际收益产品（MRP） 表示增加单位生产要素使用所带来的收益的增量计算公式：MRP= 总收益的增加量/要素投入的增加量=边际物质产品乘以边际收 益=MPP*MR 生产者使用生产 ．．．．．．． 边际产品价值（VMP） 要素的原则 ．．．．． 表示每增加一单位的要素投入所增加的价值，即边际物质产品乘 以产品价格计算公式：VMP=边际物质产品*产品价格=MPP*P 【2018 年 11.3 多 边际要素成本（MFC） 95】 平均要素成本（AFC） 表示增加单位要素投入所带来的成本增量，等于边际物质产品乘 以边际成本计算公式：MFC=边际物质产品*边际成本=MPP*MC 表示平均每单位要素投入的成本计算公式：AFC=C/L 实现利润最大化：边际要素成本等于边际收益产品 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．MRP=MFC ．．．．．．． 【2014 单 30】【2015 单 18】【2016 单 19】【2019.11.3 单 53】 生产者使用要素的原则 【2019.11.3 上单 54】【2020.11.21 上 单 10】【2021.10.31 下 单 8】【2022.11.13 上 单 33】 考点二：完全竞争生产者对生产要素的需求★ 完全竞争要素市 指要素市场上的参与者都是完全竞争的，要素的供求行为都是完全竞争的，要素的需求者， 场 即生产者在产品市场上也是完全竞争者，不存在垄断行为 完全竞争生产者 （1）完全竞争生产者在购买要素时是完全竞争的，即生产者完全是要素市场价格的接受 的要素需求曲线 者。所以，生产者面临的要素供给曲线是一条水平线 ．．．．．【2014 单 30】【2015 单 18】 【2016 单 19】 （2）由于完全竞争生产者在销售产品时是完全竞争的，生产者是产品价格的接受者，所 以产品价格为常数 P，即生产者的边际收益和平均收益都等于产品的价格 P，即生产者的 边际产品价值等于边际收益产品。由于 MP 曲线向下倾斜，而 P 为常数，所以 MRP=VMP 曲 线也向右下倾斜 （3）由于生产者使用要素的原则是 MRP=MFC，所以对于完全竞争生产者而言，在每一给 定的市场要素价格下，为了实现利润最大化的要素使用量必须满足 MRP=MFC，即生产者是 沿着 MRP 曲线确定要素使用量的，所以 MRP=VMP 曲线也是完全竞争厂商的要素需求曲线 完全竞争生产者的边 ．际 ．要 ．素 ．成 ．本 ．曲 ．线 ．及 平 ．均 ．要 ．素 ．成 ．本 ．曲 ．线 ．与 要 ．素 ．供 ．给 ．曲 ．线 ．重 ．合 ． （MFC=AFC=W1）【2018 年 11.4 单 26】 完全竞争市场的 当整个市场上的所有生产者都根据要素价格的变化调整产量时，产品价格就会发生变化， 要素需求曲线 所以生产者的要素需求曲线会变得更陡峭 完全竞争生产者要素供 完全竞争生产者要素需 ．．．．．． 给曲线、边际要素成本曲 求曲线 ．．．、边际收益产品 线、平均要素成本曲线 线、边际产品价值线（三 （三线重合） 线重合） W W W1 O L L O 口诀：要供水 口诀：供给--成本 需求--益价 【2021.10.31 上 单 60】【2022.11.13 上 单 8】 考点三：劳动供给曲线和均衡工资的决定★★★ 要素供给问题 消费者在一定要素价格下，将其全部资源在要素供给和保留自用两种用途上进行分配 以实现效用最大化 劳动和闲暇 劳动的边际效用等于劳动的边际收入与收入的边际效用的乘积若用 l 表示闲暇的时 间，则闲暇的边际效用就是△U/△l 劳动的供给原则 效用最大：劳动的边际效用等于闲暇的边际效用。△U/△L=△U/△l【2022.11.12 上 多 23】 替代效应：由于工资上升，收入增加，消费者用劳动替代闲暇 ．．．．．．，劳动供给增加 ．．．．。 工资增加的收入效应 【2022.11.12 下 单 67】 收入效应：由于工资上升，收入增加，消费者相对更加富有而追求闲暇 与替代效应 ．．．．，从而会减少 ．． 劳动的供给 ．．．．．【2021.10.30 下 单 39】 一般地，当工资低而收入少 ．．．．．．．时，工资上升，其替代效应大于收入效应 ．．．．．．．．．．，消费者的劳动 供给会增加 ．．。劳动的供给曲线向上倾斜 ．．．．。而当工资提高到一定程度时，消费者相对比 ．．．．．． 劳动的供给曲线 （后弯曲线） ．．．．．． 较富有 ．．．，工资增加的替代效应小于收入效应 ．．．．．．．．．．， ．劳动供给减少 ．．，劳动供给曲线向后弯曲 ．．．． （可以用收入效应和替代效应来解释劳动供给曲线为何后弯） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2015 多 77】【2015 多 95】【2016 单 17】【2017 多 75】【2018 年 11.3 多 89】 【2019.11.3 单 59】【2019.11.3 上 多 77】【2020.11.22 上 单 13】【2021.10.31 下 单 43】【2023.4.8 上 单 51】 口诀：劳动使人累弯了腰 其他供给曲线 由于土地的数量一般不会变化，所以土地的供给曲线是一条垂直线 ．．．．．．．．．．．．．。 而资本 ．．的供给在短期 ．．内也是一条垂直线 ．．．．．，从长期 ．．来看也是一条后弯曲线 ．．．． 口诀：肠子弯（长资-弯）【2021.10.31 下 多 90】 第6章 市场失灵和政府的干预 考点一：资源最优配置的含义和标准★★ 1.一般均衡状态（瓦尔拉斯均衡状态） 当居民和企业分别实现了效用最大化和利润最大化，且整个经济的价格体系恰好使所有的商品供求都 相等时，经济就处于一般均衡状态或瓦尔拉斯均衡状态。 2.资源实现最优配置的标准 当一种资源的任何重新分配，已经不可能使任何一个人的境况变好，而不使一个人的境况变坏。换言 之，社会已经达到这样一种状态，如果资源在某种配置下，不可能由重新组合生产和分配来使一个人或多 个人的福利增加，而不使其他任何人福利减少，那么社会就实现了资源的最优配置。 3.帕累托改进 既定的资源配置状态能够在其他人福利水平不下降的情况下，通过重新配置资使得至少有一个人的福 利水平有所提高，则称这种资源重新配置为“帕累托改进”。 4.帕累托最优状态 ．．．．．．．【2014 单 4】【2016 单 69】【2019.11.2 上 多 71】【2021.10.30 上 单 5】 ·当经济处于一般均衡状态时，资源便实现了最优配置； ·不存在帕累托改进的资源配置状态 ．．．．．．．．．．．．．．．； ·帕累托最优状态又被称作经济效率 ．．．．，满足帕累托最优状态就是具有经济效率 ．．．．．．的，不满足帕累托状态就是 缺乏经济效率的。【2021.10.30 上 单 36】 5.帕累托最优状态的条件（三完全一不存在） ·经济主体是完全理性的 ·信息是完全的 ·市场是完全竞争的 ．．．．．．．．【2020.11.21 上 单 35】 ·经济主体的行为不存在外部影响 考点二：市场失灵★★★ 含义 由于市场机制不能充分地发挥作用而导致的资源配置缺乏效率或资源配置失当的情况 【2022.11.13 上 单 47】 垄断 只有完全竞争市场上，企业的生产成本从长期看才是最低的，市场机制才能实现资源的 有效配置，资源得到充分利用，产量最大，价格最低，消费者获得最大满足。 由于不完全竞争市场的广泛存在，市场机制就很难充分有效地发挥作用，资源就不可能 实现最优配置。 定义 外部性 ．．． 【2020.1 原因 ．． 1.22 下 种类 【2019. 单 12】 11.2 上 多 76】 【2023. 4.8 下 多 95】 公共物品 含义 【2015 单 21】 【2015 特点 多 78】 【2021.1 【2016 0.30 下 多 76】 多 102】 【2019.1 1.3 单 6】 【2022.1 指某个人或某个企业的经济活动对其他人或其他企业造成了影响，但却没有 为此付出代价或得到收益 是某人或某企业的经济活动会给社会上其他成员带来好处，但该 人或该企业却不能由此得到补偿（生产的外部经济、消费的外部 经济） 对于产生外部经济的生产者来说，产生出水平 ．．．．．就会低于 ．．社会最优 ．． 外部经济 产出水平 ．．．．（私人收益小于社会收益） ．．．．．．．．．．．．【2020.11.21 下 单 3】 外部性可能导致资源配置失当 ．．．．．．，整个经济的资源配置也不可能达 到帕累托最优状态。【2015 单 37】【2017 单 9】 政府 ．．干预 ．．： ．财政补贴 ．．．．【2023.4.8 下 单 46】 是某人或某企业的经济活动会给社会上其他人带来损害，但该人 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 或该企业却不必为这种损害进行补偿 ．．．．．．．．．．．．．．．．【2021.10.31 上 单 65】 外部不经济 ．．．．． （生产的外部不经济、消费的外部不经济） 政府 ．．干预 ．．：税收、将企业合并、明确和界定产权等 ．．．．．．．．．．．．．．．．．． 是满足社会公共需要的物品 非竞争性 指消费者对某一种公共物品的消费并不影响其他人对该公共物品 的消费。（政府提供） ．．．．．．【2021.10.31 下 单 69】 例如国防、道路、环境治理、电视广播等。 指公共物品可以由任何消费者进行消费，其中任何一个消费者都 非排他性 ．．．． 不会被排除在外【2023.4.8 上 单 35】 例如：灯塔；消除空气污染等 由于公共物品存在非竞争性和非排他性，消费者更愿意搭便车 ．．．，低报 ．．或者隐 ． 瞒 自己对公共物品的偏好 ． ．． 1.13 上 多 16】 纯公共物品 分类 具有完全 ．．的非竞争性和完全的非排他性的物品（政府提供 ．．．．） 如：国防、治安等都是最典型的纯粹公共物品 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2018 年 11.3 单 13】【2020.11.22 上 单 31】【2022.11.12 上 单 36】【2022.11.12 上 多 2】 准公共物品 ．．．．．具有有限的非竞争性和非排他性的物品 ．．．．．．．．．．．．．．．．． （收取一定 ．．．．．如：教育、医疗卫生、收费公路等 【2019.11.3 上 多 78】 费用） ．．． 需求曲线 ．．．． 公共物品的市场需求曲线是所有消费者需求曲线沿纵向相加得到的 公共物品的最优 【2020.11.21 上 43】 【2023.4.8 ．．供给 ．．数量并没有什么实际意义 ．．．．．．．．．．． 下 单 45】 私人物品的市场需求曲线是个人需求曲线在水平方向，即数量上的求和 市场作用 对于那些准公共物品来说，如教育、医疗服务等，市场机制可以发挥一定作 用 定义 市场上买卖双方掌握的信息量不同 对资源配 当现实经济中出现信息不对称时，市场机制实现资源帕累托最优配置的功能 置效率的 必然受到影响，进而导致市场失灵 影响 信息不对 逆向选择 称 道德风险 由于卖方和买方之间信息不对称，市场机制会导致某些商品或服务的需求曲 线向左下方弯曲，最终结果是劣质商品或服务驱逐优质商品或服务，以致市 场萎缩甚至消失【2018 年 11.4 单 45】 如：健康保险市场、劳动力市场等都有可能出现逆向选择 由于信息不对称，市场的一方不能观察到另一方的行动，则另一方就可能采 取不利于对方的行动，这就是道德风险 ．．．．问题【2018 年 11.4 单 45】 政府措施 对许多商品的说明、质量标准和广告都作出了具体的法律规定 考点三：政府对市场的干预★★ 【2014 单 63】【2014 多 71】【2017 单 10】 政府应对某些微观经济活动进行干预，主要有以下几个方面： 1.通过法律手段限制垄断和反对不正当竞争，如＜反不正当竞争法＞、＜反垄断法＞等。 2. 消除外部性 ．． ．．．．．： ．税收 ．．、 ．补贴 ．．、 ．将企业合并 ．．．．．、 ．明确和界定产权等 ．．．．．．．．。 ．【2018 年 11.4 单 59】【2023.4.8 上 单 75】 首先，政府可以使用税收的手段对那些产生外部不经济的企业 例如：对负外部性的企业征收适当的税收，对于正外部性的企业给予一定补贴。 其次，政府也可以通过合并相关企业的方法使外部性得以“内部化”。 明确和界定产权已经成为消除外部性的重要途径。按照美国经济学家科斯的产权理论，很多外部性的 ．．．．．． 产生都是由于产权不清晰导致的 ．．．．．．．．．．．．．．。 ．【2022.11.12 下 单 53】 科斯定理：只要财产权是明确的，交易成本为零或很小，那么无论在开始将财产权赋予谁市场均衡的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 最终结果都是有效率的，可以实现资源配置的帕累托最优。不同的产权制度，会致不同的资源配置效率。 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2018 年 11.4 多 102】 【2020.11.21 上 多 88】 【2020.11.22 上 单 21】 【2021.10.31 上 多 105】 【2021.10.31 下 单 18】 3.政府承担 ．．．．了主要提供者的职责，如国防、治安、消防和共卫生。 4.为了解决因信息不对称所造成的市场失灵，政府对许多商品的说明、质量标准和广告都做出了具体 的法律规定 ．．．．。 第7章 国民收入核算和简单的宏观经济模型 考点一：国内生产总值★★ 【2020.11.22 下 单 49】 含义 简称 GDP，是按市场价格计算的一个国家（或地区）在一定时期内生产活动的最终成果。 国民总收入与国内生产总值的另一个不同点是，国民总收入是一个收入概念，而国内 ．． 生产总值 ．．．．是一个生产概念 ．．．．。【2020.11.21 上 单 36】 形态 价值形态 所有常住单位的增加值之和 ．．．．． 收入形态 分配的初次收入之和 ．．．．．． 产品形态 最终 ．．使用的货物和服务价值减去货物和服务进口价值 上 单 45】 生产法 ．．． 通过核算各个产业在一定时期内生产的最终产品的市场价值来核 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．算 ． GDP ．．． 收入法 ．．． 【2019.11.3 从收入的角度 ．．．．．．核算整个社会在一定时期内获得的收入来求得 GDP。 【2020.11.22 下 单 4】 GDP= 劳动者报酬 固定资产折旧 生产税净额 营业盈余 ．．．． ．．．．．+． ．．．．．．+． ．．．．．+． ．．．．【2019.11.3 多 84】【2021.10.31 上 单 36】 计算方法 ．．．． 【2019.11.2 上 多 72】 GDP=最终消费+资本形成总额+净出口 ①最终消费。最终消费包括居民消费和政府消费。 ②资本形成总额。资本形成总额包括固定资本形成和存货增加。 ③净出口。是一定时期货物和服务出口总值减进口总值后的差额。 GDP=C+I+G+ （ ） ．．．．．．．．．． ．X-M ．．． ． 支出法 ．．． 【2015 单 49】 【2018 年 11.4 单 25】、【2019.11.2 下多 82】【2021.10.30 上 单 【2022.11.13 上 35】【2021.10.30 下 单 44】 多 29】 ·运用支出法核算国内生产总值，可以计算资本形成率 ．．．．．和最终消费率 ．．．．． 【2018 年 11.4 单 25】【2020.11.22 下 多 84】 ·资本形成率和最终消费率分别指资本形成总额和最终消费支出占 GDP 的比重【2018 年 11.3 单 39】 考点二：储蓄一投资恒等式★ 分类 包含部门 从支出角度 两部门经济中的储蓄 一投资恒等式 消费者、企业 ．．．．．． CDP=C+I ．．．．．．． 【2019.11.2 上 单 18】 从收入角度 公式与含义 I=S ．．． I． 表示投资 ．．．． GDP=C+S ．．．．．．． S． 表示储蓄 ．．．． 基础性作用 ．．．．． 【2020.11.22 上 单 25】 三部门经济中的储蓄 消费者、企业、 GDP=C+I+G 一投资恒等式 政府部门 GDP=C+S+T I=S+（T-G） （T-G）表示政府部门的储蓄 S 表示家庭储蓄和企业储蓄和 S+（T-G）表示整个社会的总储蓄 消费者、企业、 GDP=C+I+G+ 四部门经济中的储蓄 ．．．．．．．．．． 政府部门、国外 一投资恒等式 （ ） ．X-M ．．． ． 部门 GDP=C+S+T ．．．．．．．．． I=S+ （ ） （ ） ．．．． ．T-G ．．． ．+． ．M-X ．．． ． （ ）表示外国在本国的储蓄 ．M-X ．．． ．．．．．．．．．．． 考点三：消费、储蓄和投资★★★ 三个假设： ．．．．． ①边际消费倾向递减 ） ．．规律（0MPC1 ．．．．．．． ②收入 ．．是决定消费最重要 ．．．的因素 ③平均消费倾向会随收入增加而减少（APC ．．．可能大于 ．．．．、 ．等于或小 ．．．．于 ． 凯恩斯的消费理论 消费理论 ．．．．．．．． ，因为消费可能大于、等于或小于收入 【2014 单 23】 【2019.11.3 上 多 1． ．．．．．．．．．．．．．．．．．） 【2017 单 11】 99】 【2023.4.8 上 多 【提示】边际消费倾向总是小于 ．．．．平均消费倾向（MPCAPC） 【2019.11.3 单 30】87】 【2022.11.12 下 单 62】 消费函数：C=α+βY（消费等于自发消费和引致消费之和） 边际
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出差旅费清单2
出差旅费清单 姓 名 所属部门 职位 交通工具 交通费用 出差日期 出差事由 年月日 起始地点 合 计 经记人民币（大写）： 核准： 复核：主管：出差人： 住宿费 膳食费用 总额
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返聘主动离职员工的七大理由
离职员工返聘 返聘主动离职员工的七大理由 职场上经常出现“回头马”的现象。“回头马”即是职场上主动离职的员工重新申请回 1、使用 返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试以及评价中心的考评，为企业节约成本。 2、返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，可以省 去培训费用，减少新员工培训后不适合公司的风险。 3、返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职。另一方面，其他在职员工能通过返聘人员认 识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。 4、返聘人员如果在其他企业工作过，或在学业上有所提升，这些经验和知识都是企业的财富，可以为企 业带来新鲜血液。 5、在人才难招与工作难找的不对称的今天，企业能够返聘以前员工重回公司，会解决人力资源招聘难的 问题，在一定程度上降低了人才成本。 6、返聘人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进企业的稳 定性，也有利于建立人性化的文化氛围。 7、员工再次入职说明其认为企业有归属感，认可企业，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工 关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作；使内部人员认为企业能吸引离职人 员再次入职一定有其优势，减少人员流失，增强企业内部凝聚力。 HR 返聘主动离职员工时，要注意以下要点： 1、该员工离职初衷 。如果不是因为个人与公司发展发生冲突或是价值观被离、职业道德有缺陷等，因家 庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。 2、该员工以往工作表现 。通过了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话，均可 以考虑返聘。 1 3、该员工重返公司的个人动机 。 在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防 止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。 4、现有工作岗位有无空缺 。这就要看公司的人才计划，如果公司的人才计划中有空缺岗位的，那么返聘 回来的员工可以帮助公司减少招聘成本。 公司对离职员工持何态度，应区别对待 离职后的老员工重新返岗，有以下好处： 1、熟悉公司情况，工作上手更快 2、能带来外面获得的经验，对公司来说是一笔财富 3、稳定性比新员工高很多 但是，凡事有 利也有弊，坏处主要如下： 1、有可能给在职员工造成不好的影响，让员工觉得公司可以想走就走 2、带来外面不好的经验，给在职员工传递负面信息 公司应该根据每个员工的离职原因和情形分析，员工回来以后，给公司的利大还是弊大，综合分析，如果 是利大于弊，那么可以录用老员工，并且在老员工回来公司以后，做好一系列的工作，让在职员工感受到积极 的方面，尽量降低负面影响。如果是弊大于利，那么建议还是不要录用，当然也不排除这些不考虑录用的老员 工会和在职员工通过其他渠道传递负面消息，动摇人心，公司一定要及时和在职员工澄清信息，把负面影响扼 杀掉。 例如，如果该岗位员工是外面极难招聘的核心骨干员工，之前老员工离职时并没有和公司闹不愉快，回来 后给公司带来的好处也能看得到，那么公司可以考虑重新录用，可以为公司节省很多培养成本。 例如，如果该员工之前离职是因为要照顾家里老人和孩子，现在已经把家里事情安排好，希望能重新回来 工作，公司刚好也有岗位空缺，那么这样的人当然可以回来，不仅回来工作的老员工会对公司心存感激，还会 给在职员工感受到公司的诚意，觉得公司是一个温暖的家庭，能为员工着想。 …… 不管是主动离职还是被动离职的员工，公司都应该做好后续善待工作。 1、离职员工带着怎样的情绪离开 公司，直接影响着他们在外面对公司的评价，也影响着公司在外面的名 声和形象。离职员工虽然人不在公司，但是很有可能还在一个行业，或者成为合作伙伴、客户等，如果离职员 工对公司有积极的态度，那么给公司带来的无形和有形的好处会多很多，例如给公司推荐人、推荐业务等。 2、对于无法挽留的优秀员工，在员工离职时安排部门聚餐或者其他小型欢送会，既能让在职和离职的员 2 工感受到公司的诚意，也能听到员工真实的离职心声。在职员工感受到了公司对离职员工的诚意，也会在有新 的工作机会摆在面前时首先征求上司的意见（因为他们会觉得公司是真心实意为他们的前途和发展着想）。 3、部门主管时不时和离职优秀员工保持联系，例如约他们出来吃饭聚会等，了解他们现在的情况，让他 们感受到公司是时刻欢迎他们回来的。 4、除了员工主动离职可以根据实际情况考虑重新录用以外，还有一些员工是被动离职的，例如公司业务 或者结构调整不得已裁员，等公司业务重新拓展以后，这些优质老员工都是公司首先要考虑重新聘用的。 3
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出差旅费报销清单
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 出差日期 月 日 出差地点 起 年 交通费 月 日 膳食费 住宿费 杂费 合计 迄 费用总计 旅费总额 （大写） 会 计 □人民币 □美元 预支 旅费 万 仟 佰 拾 元 角 分 整 核 准 审 核 应付 金额 收款签字 说明
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XX发行室财务主管任务绩效考核指标
发行室财务主管任务绩效考核指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 销售码洋 1 说 数据来源 明 销售码洋直接反映发行 某一阶段发行室按图集定 室的业绩，标准所提倡 价计算标准图集发行量 财务主管 扩大销售码洋，提高市 场份额 2 销售回款 销售回款反映发行室对 实际回款/应收帐款 财务主管 应收帐款逾期间接降低 逾期应收帐款/实际应收帐 财务主管 了发行利润率 款 印刷成本反映对印刷环 单册印刷成本、印刷成本 节的管理效率 占销售码洋比例 运输成本反映发送安排 运输成本/销售码洋 财务主管 应收帐款的管理效率 3 4 5 应收帐款逾期率 印刷成本 运输成本 财务主管 的合理性 6 其他成本费用 包括日常支出费用 费用/销售码洋 财务主管 7 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 帐务处理的及时 提高财务的服务功能 及时处理各项帐务，拖延 主任 8 9 次数 帐务处理准确 增加财务的准确性 出现的错误次数 主任
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离职访谈表
离职访谈表 离职人姓名 工号 所在部门 职务 入职日期 离职日期 工作年限 职位 面谈者 面谈地点 面谈时间 离职类别 1．请指出你离 职最主要的原因 （请在恰当处画 “√”， ） 并 加以说明 内 部 原 因 外部原因 □工资低 □工作环境 □工作时间 □加班 □没有事业发展机会 □无晋升机会 □工作量太大，压力大 □同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措施 □其他，请说明 □找到更好的企业工作 □自己经营生意 □转换行业 □个人身体健康因素 □其他，请说明 □福利 □领导分工不公正 □与领导关系不和谐 □产品质量太严格 □家庭原因 □回校深造 □交通不便，离住处远 2．你认为公司 在以下哪些方面 □公司政策及工作程序 □部门之间的沟通 □上层管理能力 □工资与福利 □教育培训与发展机会 需要加以改善（ □工作环境及设施 可选择多项） □其他，请说明 □员工发展机会 □团队合作精神 3．是什么促使你当初选择加入本公司？ 4．在你做出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你的想像和期望差距较大？ 5、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？你最后想对你直接上级说些什么？你对你的主管有何评价？ 6、你比较喜欢和不太喜欢本公司的哪些方面？ 7、你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体描述一下吗？ 8、你认为公司应该采取哪些措施来更有效地吸引和留住人才？ 9、公司本来可以采取什么措施，可以让你打消离职的念头？ 酬 □调整工作部门 □调整工作岗位 □增加薪 □其他: 10、你对公司福利满意吗？你对公司的住宿条件和食堂伙食满意吗？请谈谈你的看法？ 11、如果有机会，你是否愿意重新加入公司？请简单陈述理由？ 12、你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚的希望你能给公司些个人的意见？ 备注承诺 离职员工签名 离职分析 采取措施 以上调查内容属保密资料，一律不允许对外公开，公司特此申明，并在此承诺！谢谢！ 离职面谈人签名 □辞职 □辞退 正 和谐 造 何评价？ 承诺！谢谢！ □增加薪 □其他:
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出差旅费报销清单(1)
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日 出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字
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6、战略性人力资源管理-付亚和
战略性人力资源管理 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 战略思考一：观念 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的三个层面 道——思想、观念、意识 谋——战略、策略、政策、原则、制度 术——技术、方法、手段 案例：新教伦理与资本主义精神 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★“ 官”本位还是“人”本位： *“ 官”和“管”； *“ 择业权”和“用人权”的关系； * 究竟是谁给了谁机会？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 按劳分配是经济原则还是管理手段？ * 按劳分配不能解决所有管理问题； * 我们要的是能够完成任务的员工，而不是 完不成工作少给点钱也行； * 分配和考核都不能替代管理！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们如何思考激励的问题？ * 管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； * 激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； * 只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有 价值！ * 激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。 * 激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 勤劳是 今天企业的核心竞争力吗？ * 不同经济形态下的管理特征： 经济形态 核心资源 人的行为 核心能力 管理特征 农种经济 土地 被动 勤劳 家长 工业经济 时间 主动 效率 标准化 知识经济 智慧 主动 创造 激励 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 忠诚还重要吗？ * 忠诚是农种经济时代的 产物； * 忠于“企业”还是忠于“职业”； * 职业经理人的价值； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ： * 人对压力和恐惧的承受能力是有限的； * 人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非 环境不可改变； * 对环境的体验是员工利益组合的重要织成 部分； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 对农种家族式经济的人才观的反思 ： * 国际化分工的大生产时代的到来：大规模 产业的人才观念； * 信任的风险：降低用人风险的出路是降低 对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ； * 企业的发展和成长并不一定完全要依赖人 的素质提升； —— 追求创造的组织：提升人的素质的需求 —— 追求效率的组织：降低对人素质的需求 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们不能把留人当作管理的出发点： * 留人的管理思维方式永远是被动的； * 人留不住怎么办？ * 不断降低组织对人的依赖性，是主动的管 理思考； * 我们未必能够留下每一个人，但是我们要 至少留下他的能力！ * 不断把人的能力转化为组织能力，是人力 资源管理的核心竞争力！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的基础究竟是什么？ * 是基于“人”的管理，还是基于“能力” 的管理？ * 是基于“行为”的管理，还是基于“绩效 ”的管理？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 基于能力的管理： * 企业能力管理四要素 —— 能力的获取：外部招聘与内部创造 —— 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 —— 能力的 转化：把少数人的能力转化为所 有员工的能力，让能力大规模创造价值 —— 能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ 我们究竟要改变什么？ * 行为改变 * 动机改变 * 本质改变 行为改变！ 改变行 为 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 直接改变：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。 * 间接改变：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 * 本质改变：通过改变人的价值观来改变人 的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好 时间。 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 与其通过改变人的“本性”来改变行为， 不如“直接”改变行为。 * 解决问题最有效的手段，是根本不要让这 个问题 产生！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的实践 * 管理是一种实践，其本质不在于“知”而 在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在 于“结果”，而唯一的结果就是成就！ * 我们所追求的是管理的“有效性”，而不 是“科学性”。 * 企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话 题，任何解决方案都是过渡性的！ 战略思考二：人力资源管理的 组织目标 一、人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 ( 管理绩效而不是管理人 ) 实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值 ( 顾客要什么 ? 希望怎么交换 ) 通过与员工的交换来创造价值 ( 员工要什么 ? 希望怎么交换 ) 二、企业竞争模式选择与 人力资源政策 企业如何竞争 : 把成本最大限度地转化成为资本 ( 通过提高交换效率竞争增值性 ) 让平凡的员工做出不平凡的业绩 ( 通过竞争成本效率来提高交换效率 ) 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 忠诚：持续创造价值 持续的努力 忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费 维持员工的成本 维持顾客的成本 关注核心员工（ 20 ： 80 ） 关注目标客户（ 20 ： 80 ） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率 每位顾客的收益率 不断培育和发掘员工的潜力 不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 ？！ 顾客是上帝 ？！ 顾客是我们存在的唯一理由 ？！ 顾客的开发成本是挽留成本的 3 -5 倍 ？！ 快速的补救会留下 95% 不满的顾客 ？！ 购买越多，优惠越多，培育忠诚 ？！ 通过常客计划使顾客对偶然失败谅解 ？！ 在客户流失前积极挽留客户 ？！ 跟进顾客流失以改善系统 ？！ 给顾客以超值的感受 ？！ 打造优秀的质量文化 战略思考三：企业战略与 人力资源策略 一、产业特征比较 基本原则 产业 生产和物流 知识和服务 职能 生产和运输产品 解释和提供经验 价值 通过提高效率使财务价值最 通过为客户创造更多的价值 大化 促使财务价值最大化 价值创造 消费前已创造（可储存） 消费时正在创造（不可储存） 生产方式 机器 人 产出 有形的 无形的 绩效标准 更客观 更主观 战略 操作战略 市场战略 通过标准化，规模和自动化 通过差异化、弹性实现定制 实现的大规模生产 生产 满足普遍需求的群体消费 区分消费者以满足个体需要 组织 组织设计 稳定、高度结构化的机器官 动态的、绩效为中心的工作 僚结构 系统 工作设计 低自由度的工作 高自由度的工作 员工 更有依赖性 更独立 一、产业特征比较（续） 绩效改进 产业 改进策略 生产和物流 知识和服务 机械设计——通过协调人在 人性化设计——通过协调系 机械工作中的关系来实现机 统中人的工作关系来实现人 械绩效最大化 员绩效最大化 改进重点 系统 人 推动力 命令 提高期望 评估者 督导者 自我评估 流程 导向、标准化和控制 推动、支持和发展 技能 流程再设计 挑战新的信息 政策改革 解释 培训 系统再协调 控制和激励 适应和融合 二、人力资源的两个关键战略 1 、增长型—投机型—高技术型战略 2 、稳重型—防守型—成本效率型战略 * 着眼长期来寻找成功机会、高附加值 * 着重规模化、标准化、低成本 * 具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 * 外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 * 行为模式 - 重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 * 外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升 * 绩效评估方面 : 根据工作结果而不是 根据过程和行为特征 * 绩效评估方面 : 强调正确地做事并关 注可量化的短期结果 * 绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权 * 薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励 三、不同人力资源战略下 的管理策略 市场需求 规模化需求 追求降低价格拓展市场空间 个性化需求 大量一致低成本 高利润带来更多同样设计的企业 高附加值 高效率组织 经济性为主导 增值性为主导 高承诺组织 标准化、程序化 内部高效率 外部高适应 学习型、非程序 可控性 尽量排除人 尽量发挥人 主动性、创造性 服从与规范 控制重于激励 激励重于控制 能力与努力 操作型员工 知识型员工 战略思考四：以绩效为中心的 人力资源管理系统 一、基于绩效的假设 基础假设：每个员工都有做好工作的意愿： * 你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！ * 你是否给了他努力工作的动机（人）！ * 你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资 源）！ 过程控制模型（非知识型） 三个假设 1 、假设组织的分工是合理的 2 、假设流程与作业方法是有效的 3 、假设我们的员工能够按要求保 证工作过程的正确性 结果导向模型（知识型） 三个假设 1 、假设员工是有能力的 2 、假设员工是努力的 3 、假设员工的努力方向是与组织 所要求的结果一致的 二、影响组织绩效的结构变量 1 、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？） ★ 分工的效率 ★ 作业的效率 ★ 标准化的效率 2 、政策制度系统（如何使人努力做事？） ★ 制度的效率 3 、资源分配系统（如何提高资源使用效率？） ★ 资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方 向决定着资源的投入效率 （一）组织与工作管理系统 ★ 企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源 ”问题，都是 90% 的人力资源问题都可以通 过组织与工作系统的优化来解决！ ★“ 有效”工作比“努力”工作更重要，是我们 的第一思考！ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分： * 分工的社会效率与效益： —— 社会职业标准化的价值 —— 职业资格认证体系 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理的首选 方案 * 不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力 结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效 率不同、风险不同、机会成本不同！ 案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位 设计） 案例二：人员与能力结构问题（沐足和设计院） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理问题的 首选方案 案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司） 案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳） 案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业 杀手） 案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的 权利） 案例七：降低组织风险问题（采购人员控制） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分 * 分工的组织效率与效益：分工的结构研究 — 目标决定了组织的结构 （小型工程公司的案例） — 部门职责与岗位职责的确认 （五金公司品质部案例） — 组织权限的划分与确认 （五金公司品质部案例） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究 工效研究的目的在于： * 寻找有效的作业方法 * 降低工作的复杂性，用简单创造效率 * 降低对人素质的要求 * 降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶 奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究的内容： — 作业研究 * 流程研究 * 方法研究 — 时间衡量（劳动定额） * 在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定 额或绩效，就是要逼死人！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 流程研究：流程绩效问题 * 任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清 楚的目标（你的流程目标是什么？）。 * 流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计 确保结果，正向检验确保逻辑）。 * 集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的 问题）。 * 通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务 案例）。 ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学管理”：科学管理是一场深刻的 精神革命，这场革命的本质，就是用“科学” 的方法取代“经验”的方法； —— 经验的方法是需要大量的时间、需要不断支 付试错的成本！ —— 如果不把经验的方法上升为科学的方法，知 识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生 大规模的经济效益！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学的方法”：完成一项工作的方式 方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率 更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并 用这种方法培训所有的员工； —— 不断提高绩效的责任更多的是组织的责任； —— 不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效 ，就只能靠逼死员工！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成 工作，是因为他不知道任何才能做好。 —— 不能只管“教”而不管“会”！ ——“ 会”的标准是什么？ —— 我们应该如何改造企业的培训体系？ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 讨论：组织绩效的责任 * 我们已经不是“冷兵器”时代了，仅靠努力和 “一不怕苦，二不怕死”的精神，已经不能赢 得战争的胜利了！ * 没有一个强大的“管理后台”，就不可能有一 个有效的“前台”。 案例一：零售企业 案例二：服务企业 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 标准化研究：管理的标准化 由于可以互换，因此提高效率 案例一：美国陆军兵工厂 案例二：麦当劳的标准化 麦当劳的店铺检查表 A 、行政事务： B 、店面外貌 （ 1 ）阅读经理留言本 （ 1 ）检查店面四周的清洁状况。 （查看店面附近建筑物外围的清洁情况） （ 2 ）阅读营运报告。 （特别留意营业额趋势，推广活动等） （ 3 ）浏览当日的经理及员工岗位班表。 （注意人员数量是否与营业额相符） （ 4 ）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。 （ 5 ）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。 （ 6 ）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。 意见及行动： ____________________________ _______________________________________ （ 2 ）查看招牌、指示牌等。 （是否有定期维护保养？ 是否所有照明的灯箱，射灯都正常？ 是否清洁？） （ 3 ）检查街外垃圾桶。 （是否有定期维修保养？是否需要维修？ 是否满溢？ 是否内外清洁？有否异味？ 是否每星期清洁消毒一次？） （ 4 ）检查门窗、玻璃。 （是否操作正常？是否需要维修？ 是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？） （ 5 ）巡视儿童游乐场。 （游乐设备是否运作正常？是否安全？ 是否清洁？） 意见及行动： _________________________ 麦当劳的店铺检查表 C 、大堂 （ 5 ）检查桌椅，包括儿童椅。 （ l ）检查餐牌及食品灯箱。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （ 2 ）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （ 3 ）检查纸巾及吸管箱。 （ 6 ）查看客人的食物盘。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ （是否清洁？有无损坏？ 是否有足够供应？） （ 4 ）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 客人的食物品质是否合乎标准， 有无剩余弃置的食物和饮料？） （ 7 ）检查垃圾桶。 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） 及热水拖地？ （ 8 ）留意盆栽。 是否每星期最少刷地一次？ （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） 花盆是否清洁？有否损坏？） （ 9 ）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （ 10 ）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） 麦当劳的店铺检查表 （ 11 ）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？） （ l2 ）检查灯格、灯片。 （是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （ 13 ）检查风口。 （是否清洁？） （ 14 ）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？ 冬天： 68 华氏度 夏天： 78 华氏度 是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （ 15 ）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？） 意见及行动： ______________________________ __________________________________________ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 管理标准化： * 管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的 活动，都应该是标准化的活动； —— 通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让 间的创造效率； —— 通过标准化，我们可以降低对人素质的需求 ，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖 性； —— 通过标准化，确保结果的一致性。 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 现代企业标准化：知识经验的标准化研究 * 知识的共享和传播 * 知识向生产力的快速转化 * 把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力 * 由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的 影响 * 需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转 化的效率 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。 —制度的效率：有什么样的制度，就有什么样 的动机。 —制度设计的思维方式：符合人类的行为规则， 按人的行为模式设计。 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 人的行为模式：任何行为都是基于需求产 生的 ！ 需求 动机 行为 结果 ★ 制度设计模式：任何制度都是基于利益设 计的！ 制度 动机 行为 结果 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —飞行员的案例 —制度经济学案例 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 在动机上解决问题：给他动机！！！ * 我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干 要学的动机！ —员工技能体系 * 突破“玻璃天花板”的职业成长体系（案例） * 三句真言： —企业不可能为员工提供足够的职业成长空间； —我们能承诺的是给员工公平的机会； —我们只把有限的机会给那些最优秀的人！ 以技能为基础的工资结构举例 基础技能 质量课程 、商店地板管理 材料处理、危险性材料录像 安全研习班、上岗培训研习班 RMB 核心技能 5 选择性 技能 14.50 3 选择性 技能 13.00 选择性 技能 12.00 40 核心技能 11.00 10.50 入门 140 核心技能 必备的 基础技能 必备的 基础技能 技术员 工程师 365 核心技能 240 核心技能 技能 技能 点数 点数 Longern 捏造 10 漏洞检查 10 控制板捏造 15 最终认可检验 15 甲壳捏造 15 焊接检查 15 终端铸造焊接 20 火焰喷射 20 润饰油漆 20 组装检查 20 润饰 Ablative 20 手工组装安全度 20 润饰表面准备 10 必备的 基础技能 高级工程师 必备的 基础技能 首席工程师 MK13 组装 15 使用机器 MK13 10 选择性技能 使用机器 MK14 15dBASE 维护、后勤、公司安全、计算机－ Lotus 、计算机－ MK14 组装 工具安装 15 计算机－文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策 15 完工检查 公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理 零件去油污 5 5 机器检查 组装 20 制度审核与审计 * 利益审计 — 制度当事人？ — 利益方向一致性？ — 利益最大化？ * 动机审计 — 高尚动机引导 — 卑劣动机约束 * 成本审计 — 公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。 — 执行成本 * 风险审计：降低企业的政策风险 制度设计 “ 不管什么人，只要他渴望创 造国家并为他制定法律，他必须设想所 有的人都是坏人，而且一有机会，他们 就要表现出罪恶的本性。”因此，“统 治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同 时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。 ” 马基雅维利《君主论》 P97 制度与系统 * 制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度 * 制度：解决动机问题： 制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上 — 激励 — 约束 * 系统：解决问题本身 解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生 （三）资源分配系统： 如何提高资源使用效率 ★ 资源使用效率 —资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需 要把有限的资源集中到最终成果上。 —人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目 标管理可以通过引导人们的努力方向 , 把有限 的资源集中到组织的最终结果上。 —目标的一致性就是利益的一致性 目标一致性 目标一致性：在一个过程中使人们做出的 行动符合组织的利益，即：控制个人机会 主义行为违背组织的最高利益。 * 是什么动机引发人们为自己利益为行事 ？ * 这些行为是否符合组织的最大利益？ 目标冲突 经营目标 1 、产品线的进退 2 、新产品引进 3 、生产日程安排 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾客多样化需要 新产品是我们的生命 我们需要更快的反映 生产效率 产品线过宽，不经济的操作 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 异思 迁 4 、物资分配 5 、质量 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而又不能 为顾客提供什 么效 用的东西 考核指标（目标）一致性分解 （5） （4） （3） （2） （1） (5 ) (4 ) (3 ) (2 ) (1 ) (1 ) 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 个人 业绩 目标 公司三年 经营目标 （1） （2） （3） （4） （5） 完成者： _____ 批准者： _____ 日期： _______ 组织绩效研究 ★ 组织绩效的结构研究 —纵向的绩效结构研究 * 因果分析法（零售连锁企业案例） —横向的绩效结构研究 * 部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头 案例） 基于因果关系的零售商店伸张指标 投资报酬率（ ROI ） 资产利用 成本降低 营收成长 商店平均销售额 营收落差 10 亿元 坪效 商店平均面积 顾客平均消费额 衣柜占有率（组收组合） •衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件 商店数目 非购物中心 顾客人数 旧雨 新店 新知 促销 领导时尚 优质产品 销价技术 财物中心 老店 组织绩效研究 ★ 绩效指标的研究 * 指标必须选自组织的关键绩效领域，并 代表岗位的关键职责 * 指标背后的机会主义（伊利的案例） 在利益问题上，员工永远比你专 业。 参考资料：人力资源管理的 热点问题讨论 以下内容并非必讲课程 一、人力资源管理的四个关键 ★始终强调要在动机上解决问题 ★ 始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★ 始终强调对增值过程的管理 ★ 始终强调围绕组织战略实施来进行管理 二、人力资源的资产价值 公司 市场价值 净资产 净资产重置 价值升值 价值增值率 成本 （亿美圆） （ 1996 ） （亿美圆） （亿美圆） （%） （亿美圆） 挨克森 1250 430 1070 180 14 通用 1690 310 770 920 54 英特尔 1130 170 430 700 62 微软 1190 70 180 1010 85 可口可乐 1480 60 150 1330 90 1989 年对 2000 年后的管理预 测 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 1. 制定经营管理战略 2. 薪酬与绩效挂钩 2. 人力资源管理 3. 经常与员工沟通 3. 市场营销与销售 4. 管理人员的规划 4. 财务管理 5. 重视道德 5. 谈判技巧 6. 经常与客户沟通 6. 国际经济与政治 7. 辞退不称职员工 7. 科学与技术 8. 奖励忠诚的员工 8. 利用传播媒介 9. 保持重要的决策 9. 生产管理 10. 重视传统 10. 计算机技术 1989 年的调查结果 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 98% 1. 制定经营管理战略 78% 2. 薪酬与绩效挂钩 91% 2. 人力资源管理 53% 3. 经常与员工沟通 89% 3. 市场营销与销售 48% 4. 管理人员的规划 85% 4. 财务管理 24% 5. 重视道德 85% 5. 谈判技巧 24% 6. 经常与客户沟通 78% 6. 国际经济与政治 19% 7. 辞退不称职员工 71% 7. 科学与技术 15% 8. 奖励忠诚的员工 44% 8. 利用传播媒介 13% 9. 保持重要的决策 21% 9. 生产管理 9% 10. 重视传统 13% 10. 计算机技术 7% 2010 年后推动竞争优势的主要因素 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 3 、核心竞争力 4 、有弹性的组织结构 5 、高生产率 6 、技术 7 、新产品 / 服务 8 、低生产成本 9 、开放的新市场 10 、采办与供应链管理 11 、财务工程 参考资料一： 薪酬与激励方案设计 第一部分：影响薪酬的关键变量 人的价值是不相同的 人的社会价格： Benefits 收益 VALUE 价值 = --------Costs 成本 劳动力市场决定 人对组织的价值： 取决于他所从事工作 对组织核心能力的贡献！ high high 高 Idiosyncratic Knowledge Core Knowledge 特殊知识 核心知识 研发 TMT Rapids R&D Partners 操作人员 市场 / 销售 研发 唯 一 性 UNIQUE UNIQUE 法律 MIS Rapids HR 财务 市场 / 销售 Biologicals Distribution Low Low 辅助知识 低 Scott A. Snell, Cornell University HR TMT 操作人员 财务 客户 服务 Ancillary Knowledge Low Low 低 VALUE VALUE 价值 研发 质量 客户 服务 事务知识 Compulsory Knowledge high high 高 五个关键变量对薪酬结构的影响 1 、劳动力市场的稀缺性 2 、工作本身对组织核心能力的贡献 3 、个人能力差异对组织最终绩效的影响 4 、业绩形成周期的长短 5 、对结果的客观衡量 * 集体协议工资制度（无职务深度）： 不稀缺 + 贡献小 + 能力差异对组织绩效影响小 + 短周期 + 客观 * 集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）： 不稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效有影响 + 无明显周期 + 主观 * 个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权） 稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效影响大 + 长周期 + 基本客观 第二部分：薪酬设计 薪酬战略与模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 内部一致性 工作 分析 工作 说明书 工作 评价 内部薪 酬结构 外部竞争力 市场 界定 市场 调查 政策 线 薪酬 结构 员工的贡献 年功 定酬 绩效 定酬 激励 指导 激励 方案 薪酬管理体系 规划 预算 沟通 评价 薪酬设计原则 1 、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 * 内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 * 外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资 薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 政 32100 50 p 中 1/3 19697 25 p 助 理 2003 16585 10 p 机 业 企 义 主 会 劳动力市场薪酬水平 个 人 机 会 主 义 下 1/3 最差 10% 劳动力市场资格水平 技术维修工 行政助理 出纳 财务会计 初级网络 助理软件工程师 PMC主管 仓管主任 首席结构设计师 低频工程师 首席高频工程师 财务部部长 电脑部主管 分公司财务主管 销售会计主管 销售副总经理 10分位 10610 16585 12840 29365 11641 52908 54084 54084 29300 52489 23472 98400 35169 88560 48060 174948 25分位 19200 19697 17476 34559 13906 53070 55740 55740 37927 55622 33135 102000 59760 100800 70108 185370 中位值 27120 32100 25800 40584 40800 53580 58500 58500 49620 60843 56520 108000 95526 121200 115872 225580 75分位 29460 36000 35220 44061 52890 54630 61260 61260 64890 75422 88440 114000 121710 141600 182460 260000 90分位 34800 38520 40531 47040 55464 55764 62916 62916 79956 84169 90000 117600 141168 153840 207600 260000 企业薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 75 p 政 32100 50 p 中 1/3 50 p 助 理 2003 业绩工资 19697 25 p 下 1/3 25 p 16585 10 p 最差 10% 10 p 基本工资 劳动力市场薪酬水平 企业薪酬水平定位 薪酬设计原则（续） 2 、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 * 与业绩相关 * 与个人努力相关 业绩工资 薪酬设计原则（续） 3 、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 * 单车人工成本或人均产量的行业水平 4 、企业的支付能力 * 在行业平均利润空间下的价格竞争力 薪酬设计原则（续） 5 、符合劳动特征 职 位 的 工 资 水 平 知识与技术的 工 资 水 平 操作与熟练的 纵 向 深 度 工作时间（经 验） 6 、文化价值倾向对薪酬政策的影响 高 个 人 主导价值 典型国家 * 个人成就 * 自私 公司特征 * 公司无需对员工的所有 福利负责 * 独立 * 个人贡献 * 员工追求个人利益 * 自我控制 * 相信自我掌握命运 * 与员工的功利主义关系 * 必需有明确的控制体制 来保证员工的服从，并避 免对公的准则严重背离 * 业绩导向 * 回报个人成就 * 强调外在公平 薪酬策略 * 美国 * 英国 * 外在的回报是个人 * 加拿大 * 成就的重要标志 * 新西兰 * 尽量区分个人贡献 * 重视短期目标 主 义 程 度 低 * 集体成就 * 为他人牺牲 * 公司承诺对员工的个人 生活高度关心 * 依靠社会 * 集体贡献 * 非常强调对公司的忠诚 * 外在控制 * 相信命运天定 * 以道德指导人际关系 * 标准化的而不仅仅是正 规的控制体制，以保证对 公司的服从 * 集体业绩是重要的 准绳 * 新加坡 * 资历导向 * 韩国 * 强调内在回报 * 印尼 * 指导薪酬政策的关 键在于内部平等 * 个人需要影响所得 （如子女数量） * 日本 竞争优势国际比较 美国（ 4 项与薪酬相关） 奖励有为顾客服务意识的员工 87% 工 93% 划 交流经营方向、问题和计划 85% 员工的灵活性 82% 训 早日发现具有潜力的员工 76% 75% 经理达成一致 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员 84% 完善薪酬制度，鼓励利润分享 79% 对所列各项没有 奖励有创新性和发明的员工 89% 工 奖励有创新和发明的员工 83% X 交流经营方向、问题和计 90% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84% 意大利 德国（所有项目都很重 要） 早日发现有潜力的员 96% 日本 交流经营方向、问题和计划 83% 早日发现具有潜力的员工 78% 强调激励和个人绩效观念 75% 重视管理技能开发和技术培 82% % 重视名校招聘 81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员 工 81% 理 灵活的矩阵式管 78% 念 百分比重要程度， 75% 以上被调查经理确认 77% 强调激励和个人绩效观 全员参与 薪酬结构 招聘费用 业绩工资 福利保险 培训费用 工资、奖 金、福利、 保险 基本工资 薪酬矩阵 不同成长阶段公司的薪酬体系 发展 阶 段 初创期 高速发展期 基本工资 低 有竞争力的 奖金 高 福利 低 成熟期 稳定期 衰退期 复兴期 有竞争力的 高 高 有竞争力的 高 有竞争力的 低 无 高 低 有竞争力的 高 高 低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 高速成长期 公司范例 成熟期 公司范例 ＠ Home 微软 / 康柏 / 英特尔 Yahoo 3COM Excite Cisco 系统 现金薪酬 现金薪酬 给副总裁及经理级人员 发最低基本工资 高于平均水平工资 朗讯 现金薪酬 平均水平的基本工资 给副总裁及经理级人员发 竞争性的奖金 副总裁及关键技术人员享 受较高的基本工资 大范围的奖金 发放较高的具有竞争力的 奖金 竞争性质的奖金 长期激励计划 长期激励计划 所有员工享有持股特权 大多数员工享有持股特权 股票数量根据总股数的 百分比来定 雇员级别不同实际授予额 度也不同 解决增长减缓问题 福利 有限度地提供福利待遇 有限度的退休福利 AT ＆ T SBC 通讯公司 长期激励计划 有竞争力的长期激励方式 仅限于副总裁和一些关键员工 长期激励方式包括持股持 权计划及股票 福利 福利 提供福利的目的是为满足 日前的需要 更有价值、范围更广的福 利待遇 提高了的退休福利以及增 加节假日 考虑应用所有雇佣计划 提供福利的目的是为了满 足目前及将来的需要 退休福利非常丰厚 多种福利计划 薪酬管理指导方针 1 、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具 有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾 短期目标和长期目标 2 、薪酬体系的目标可能包括： * 吸引和留住员工 * 节约成本 * 遵守法律 * 所有员工的薪酬是公平的 * 激励员工产生更好的绩效 3 、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织 对绩效体系的选择 薪酬管理指导方针（续） 4 、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回 报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的 报酬），都可以提高对员工的激励 5 、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效 联系起来 6 、绩效工资体系的三个关键因素是： * 将报酬与绩效联系起来 * 正确衡量绩效 * 提供恰当的奖励 薪酬管理指导方针（续） 7 、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对 集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队 精神 8 、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对 薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析 9 、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和 外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度 和降低对薪酬的不满意度 10 、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工 所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的 员工 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自 1994 年 2 月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变 化，这项政策也可能发生变化。 股票期权： 管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在 4 年 9 个 月之内应该得到行使。期权一般在每年的 11 月份以当时的流通价格发行。 所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。 奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的 0% ~ 15% 助理经理 基本工资的 0% ~ 22 。 5% 仓库主管 基本工资的 0% ~ 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续） 利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润 分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。 这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的 8% 。连续工作 5 年或 者以上，你可以获得 100% 。 你可以将税前收入的 1% ~ 10% 之间的任意数额存入这个计划。公 司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个 6% 的一半。 股票认购计划： 资格：年满 18 岁，并且至少为公司连续工作 90 天以上。员工股票 认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你 购买股票的资金中增加 10% ，并为你支付购买过程中的手续费。 对绩效工资体系的讨论 1 、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工 资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常 受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大 代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他 们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且 他们会很快找到工作。 2 、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且 从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不 喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在 这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己 的工作，是一个更明智的选择。 对绩效工资体系的讨论 3 、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、 个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工 资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工 作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其 他人为代价有在所不惜。 4 、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层 必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩 效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩 效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。 第三部分：激励方案设计 现场生产员工的激励 1 、差额计件工资制：给那些超过标准的 员工更高的工资率（在质量比数量更重 要、技术变化频繁和培养多面手员工的 情况下不适用） 2 、集体差额计件制： 1 ）具有差额计件制同样的优点 2 ）有自主压缩定员的倾向 3 、其他单项奖励制度 销售人员激励性报酬计划 1 、直接佣金计划：如 总额 =2%* 参照销售额 +4%* 超过参照标准的销售额 问题： 1 ）强调销售额而非利润额 2 ）顾客服务可能被忽视 3 ）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4 ）销售人员极力想获得让价授权 销售人员激励性报酬计划（续） 2 、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣 金之间的比率（比率杠杆） 1 ）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2 ）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现 利润最大化 3 ）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4 ）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现 公司特定的市场营销目标（其他约束指标） 产品开发人员的激励性报酬计划 1 、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2 、与项目开发相关的奖励制度； 3 、专利转让制度（一次性提取、与销售 挂钩按一定年度提取、或采取企业股权 置换方式）等。 中高层管理人员激励计划 1 、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）； 2 、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（业绩年薪）； 3 、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4 、设立特别福利计划等。 参考资料二： 绩效管理 是什么在困扰我们 * 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ * 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ * 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ * 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ * 为什么他们总是犯同样的错误？ * 为什么他们不去思考如何把工作做好？ * 为什么我们不能完成更多的工作结果？ * 为什么没有人为解决问题出主意？ * 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ * 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 对传统考核的批判 1 、缺乏目标的导引（心理导向） 2 、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3 、警察与教练 4 、对责任的逃避 5 、缺乏改善提升的组织保证 6 、对员工职业发展的不负责任 7 、心理的负面效应而产生对考核的抵制 绩效管理 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果 提升 双赢 管理控制系统 1 、预先（前馈）控制 * 预测、可行性分析、目标、预算 * 程序、规则、制度 2 、指导（过程）控制 * 同步控制，及时纠正偏差 3 、是否控制 * 对关键点的控制，决定是否继续运行 4 、事后（反馈）控制 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订 目标执行 绩效考核 期望建立 行为过程引导 绩效改进 过程控制 前馈控制 反馈控制 同步控制 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 绩效变量结构 目标 设计 管理 组织层面 组织目标 组织设计 组织管理 流程层面 流程目标 流程设计 流程管理 执行者层面 工作目标 工作设计 工作管理 目标 设计 管理 组 织 层 面 组织目标： * 组织战略 / 方向是否得 到了明确的说明和有效的 沟通？ * 战略是否反映了组织外 部 的威胁和机遇与内部 的优势和劣势？ * 对于该项战略，是否对 需要的组织产出及其绩效 水平进行了明确和沟通？ 组织设计： * 是否所有的相关职能都已 经到位？ * 是否所有的职能都是必要 的？ * 当前职能部门间的投入产 出流是否合适？ * 正式的组织结构是否能够 支持战略？ * 是否能够提高系统的效率 组织管理： * 是否设定了适当的职能目标？ * 相关的绩效是否得到了衡量？ * 资源是否得到适当的分配？ * 职能部门之间的界面是否得到了管理？ 流 程 层 面 流程目标： 流程设计： * 关键流程的目标是否与 * 组织是否设计了最有效率 客户和组织的需求相联系？ 和效果的流程，以实现各项 流程目标？ 流程管理： * 是否设定了适当的流程子目标？ * 是否对流程的绩效进行了管理？ * 是否有足够的资源分配到各个流程中？ * 流程步骤之间的界面是否得到了管理？ 工作目标： * 工作产出和标准是否与 流程的需求相联系（流程 需求又与客户和组织需求 相联系）？ 工作管理： * 执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和 工作所要达到的标准）？ * 执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先 次序以及逻辑合理的工作设计？ * 执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ * 执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ * 执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作 目标？ * 如果执行人员对上述 5 个问题回答是肯定的，呢 们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的 能力？ 执 行 者 层 面 工作设计： * 流程的需求是否反映在适 当的工作中？ * 工作的步骤是否按一定的 逻辑进行了有序的排列？ * 是否建立了支持性的政策 和规程？ * 工作环境是否符合人体工 程学的合理性？ 3 、制定战略的 外部环境（法律、 经济、资源的可 获取性、技术、 竞争和市场）有 那些假设？ 资本 资 源 原料 技术 人力 一般经济环境 * 政府 组织绩效 * 经济 * 文化 1 、指导组织各 项业务的价值观 是什么？ 2 、我们要关注 未来多长时间的 计划？ 12 、应当使用什么财务和非财务措施来 实现战略的可能性？ 4 、我们要提供 （或不提供）哪 些现有的或新的 产品和服务？ 5 、我们评估新 产品和服务的机 遇所遵循的准则 是什么？ 13 、战略实施如何确定以下问题？ 10 、哪些产品或 市场领域有哪些 是我们当前的侧 重点（资源和注 意力）？ 11 、哪些产品或 市场领域将是我 们未来的侧重点 （资源和注意 力）？ —— 职能部门的目标、设计和管理是否 支持战略？ 股东 —— 流程的目标、设计和管理是否支持 战略？ 6 、我们将服务 于（或不服务 于）哪些鲜艳的 核心客户群？ —— 定位 / 工作人员的目标、设计和管 理是否支持战略？ 产品 / 服务 市场 8 、哪些因素（价格 / 或不同的 质量水平）对客户是有意义的？ 9 、这些因素中有哪些 代表着组织的竞争优势？ 竞争 产品 / 服务 7| 、我们用于评 估新市场机遇的 准则是什么？ 组织绩效目标（基于战略） 组织目标： * 产品和市场 * 客户群（市场） * 竞争优势 * 产品和市场的优先次序（）重点区域 有效的组织目标包括： * 组织价值 * 客户需求 * 财务预期和非财务预期 * 每一产品族和产品市场的目标 * 建立和提高竞争优势的期望 组织目标的评价： * 建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上 * 来自于竞争和环境监测的信息 * 来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息） * 任何情况下都是可以计量的 * 对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。 组织设计（基于流程结构） 劳 动 市 场 研 究 实 体 新产品说明 人力资源 产品 / 服务促销 营销 运营 客户软件和支持 技术 资本 产品开发 通 用 订 单 需求和应用 咨询 / 系统设计 预测和销售 销售 咨询和客户开发 销售工作 客制订单 发票 订 单 财务 / 资 本 市 场 人 采 购 订 单 物 料 需 求 客 户 订 单 合 同 生 产 计 划 现 金 生产 领 导 市场 零售分 销商 个体消 费者 订单 生产控 零售分 销商 制 生产车 间 装配运 输 合同 发票 现金 供应商 原材料和包材 专业大 客户 产品 人员绩效（基于人员） 2 、任务支持 * 工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？ 1 、绩效说明 * 工作是否在没有其他工作的介入下开展？ * 是否存在绩效标准？ * 工作的持续和工作流程是否合理？ * 工作人员是否知道期望的产出和绩效标 准有哪些？ * 工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是 否充足？是否可以保证到位？ * 工作人员是否认为标准是可以达到的？ 输入（投入） 输出（产出） 工作 / 执行人员 反馈 反馈 5 、技能和知识 3 、激励 * 工作人员是否具备工作所需要的必 要知识和技能？ * 是否安排了相应激励措施支持 期望绩效的实现？ * 工作人员是否知道期望的绩效之所 以重要的原因所在吗？ 6 、个人能力 * 工作人员在体力、智力和情绪上是 否有从事相应工作的能力？ 4 、反馈 * 工作人员是否能够得到关于他绩 效状态的信息？ * 他们所取得的信息是否是： — 相关的？ — 准确的？ — 即使的？ — 具体的？ — 易于理解的？ * 从工作人员的观点来看，激励 措施是否是有意义的？ * 激励是否及时？ 绩效管理的关键环节 1 、考核要素必须选自关键职责领域 2 、必须要有清楚的标准 3 、必须具有可靠的衡量手段 4 、必须具有可靠的信息来源 5 、必须具有调整偏差的手段 6 、必须公正地使用考核结果 绩效管理系统的建设 1 ）与职务职责为核心的静态考核模块； 2 ）以企业经营相联系的动态考核模块； 3 ）以绩效和约为特征的绩效改进模块； 4 ）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块； 5 ）以行为和态度为核心的行为态度考核模块； 6 ）以素质模型为基础的考核模块。 静态职责考核 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。 责 任 测评： 完成接受病人的程序， 包括： 1 、明确情况 2 、测评病人需求 3 、填写护理病理 规划： 1 、 创建病人护理指 南 2 、将病人及其家属纳 入病人护理规划中 3 、 创建规划，履行 职责 绩 效 标 在病人进入护理部 1 小时之内，向病人或家属介 绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环 境。 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。 在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以记录 、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础 的身体检查。 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，作 出病人护理指南。 确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24 内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系 统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。 若没有达到 标准，如何 才能达标准 是否达到 标准 准 不良事故清单 1 、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A 级。 2 、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A 级。 3 、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的 , 由于个人原因造成的不良事故级 别为 A 级。 4 、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为 B 级；造成经济损失 的为 A 级； 5 、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A 级； 6 、 预算不准确 : 预算额与实际差异在 30% 以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7 、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级，造成经济损失的不良事故级 别为 A 级； 动态考核系统返回 姓 名 职 务 评价 人 第一部分：指标性目标（权重 目标名称 目标标准 分数 评价日期 % ，共 年 月 日 分） 评 估 分 数 完成情况 A B C ） E 第一部分分数合计 第二部分：重点工作目标（权重 本季度重点工作名称 （ % ，共 评 分数 ）分 分） 估 分 数 A B C D E 第二部分分数合计 （ ）分 年度战略发展目标部门相关性分析表 ··· 部门 ··· ·· 部门 ··· √ √ √ 3.2 ··· ··· 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 √ √ 2.1 √ 2.2 √ 3.1 年度战略发展目标 1. 2. 3. ··· ··· _________ 部门（处）部门级 KPI 指标分析表 与本部门具有战略相关性 的年度战略发展目标 部门级 KPI 1. 2.1 2. 2.2 3.1 3. 3.2 ··· ··· ··· ··· 对绩效改善目标的控制 主要绩效 范 围 需求 重要性 潜在障碍 绩效目标 / 行动计划（人员、任务、时间） 预期结果 成本控制 在第二季 度期间减 少 15% 的部门开 支 储备断供 供应 船运延期 必须提高利润 上月流失了 4 个客户，损失 总数为 18.5 万 元的订单 卖方价格过高 以及竞争的限 制 对所有零件招 标竞价 找到至少 3 家 新供应商 王—在 4 月 10 日前做好招标计划 李—在 4 月 15 日前核准招标计划 周—在 5 月 10 日前实施招标计划 寻找新卖主 陈—在 4 月 20 日前找到新卖主 采购部未验收 指派检验员到 采购部 赵—在 4 月 30 日前挑选、培训新的 检验员 卖主不可靠 保安 消除雇员 偷窃行为 上季度库存货 物 损 失 达 5.5 万元 绝大多数材料 存放在无人看 管的地方 在 3 个月内将库 康—在 4 月 1 日前提出行动计划 存货物损失减少 常—在 4 月 15 日前为重要材料提供 50% 安全的储存地 过去的两年里 的保险费用上 升 了 60% ， 带薪休养日增 加 发现了新的保 险承保单位 生产安全 第一季度 因事故造 成的时间 损失上升 30% 能在事故第二 天写出报告的 次数和百分比 主管不重视 损失的人工作 时 改善不安全工 作条件的开支 钱—从 4 月 1 日起每周作一次报告 孙—在 5 月 1 日前提出修改行动方案 吴—在 6 月 30 日前实施计划 管理绩效与行为考核 1 显著 1 2 3 4 5 6 7 8 2 有倾向 只是在表面上处理工作 头脑灵活 不得要领 工作麻俐 考虑问题仔细 构思力出色 交货期和时间观念强 交货期和时间观念差 1 显著 9 10 11 12 13 14 15 16 2 有倾向 善于进行实际判断 善于从理论上判断 擅长于分析批评 善于归纳整理 成本意识强 工作快 工作慢 工作细致认真 行为与态度考核 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心 没精打采 饶舌 不和气 言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗 非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 再三说牢骚话 判断力差 判断力稍好 判断大体上正确 判断总是正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作大体上都需要指示 工作有点迟缓 经常需要加以督促 工作很能掌握要领 做的工作量非常庞大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 素质词典 1 、成就导向（ ACH ） 2 、演绎思维（ AT ） 3 、归纳思维（ CT ） 4 、服务精神（ CSO ） 5 、培养人才（ DEV ） 6 、监控能力（ DIR ） 7 、影响能力（ IMP ） 8 、收集信息（ INF ） 9 、主动性：（ INT ） 10 、灵活性（ FLX ） 11 、诚实正直（ ING ） 12 、人际理解能力（ IU ） 13 、组织意识（ OA ） 14 、献身组织精神（ OC ） 15 、关系建立（ RB ） 17 、领导能力（ TL ） 18 、合作精神（ TW ） 对绩效形成过程的控制 职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 行动 您所采取的 管理行为 年·月 ·日 （措施） 管理行动 措施的效果 和 部下的现状 现状检查 年·月 ·日 年·月· 日
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4、高效会议管理技巧(讲师版)
高效会议管理技巧 融道讲堂 课程纲要 会议概述 一个中心两个基本点 主持会议技巧 会议致命伤 会议的类型和目的 解决问题 制定决策 交流汇报 会议是有必要的吗？ 会议成本 • • • 时间成本 会议直接成本 机会成本 会议的成本计算 • 时间成本 ＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会者的旅行时间＋ 会议秘书工作＋会议服务人员工作时间） × 与会人员平均每小时 的工资 • • 会议必须 会议直接成本 ＝会议设施租用费＋会议场地费＋旅费、食宿费＋文件准备费 成功以回 机会成本 收成本 会议是有必要的吗？ “ 必要”的会议 • 会议目的单纯化 • 会议资料有准备 • 会前先行沟通 案例讨论：最失败的一次会议，会议成功的关键 • 书面解决无法当场决定的事 项 • 报告内容有摘要 • 有负责会后考核工作的部门 一个中心、两个基本点 一个中心 会议议程 会议议程 会议 的准 备 会后 的跟 踪 两个基本点 会议规范流程 议程三 议程二 开始 • • • • • 欢迎 会议目的 议程 时间安排 规章制度 议程一： • 分享话题和目 标 • 交换信息 • 产生主意 / 做 决定 / 确认行动 • 小结 结束会议 • • 总结 安排下 次会议 • • 跟进 会议纪要 跟进计划 准备会议 哪些人参加？ 哪些人参加？ 相关问题的 主要决策人 能够提供相关 意见的人员 为完成工作需 要了解相关信 息的人员 对问题负有义务，或存在利 害关系，或起作用的人员 将要负责执行 会议做出的决 定的人员 会议议程 • 由重要到不重要 – 会议开始时即讨论重要议题 , 以免延误时影响到后面重要议题。 • 由不尖锐到尖锐 – 将尖锐议题挪后 , 让与会人员建立默契和信任感 , 再接触尖锐议 题 , 使气氛不尴尬。 • 由容易到困难 – 让大家渐渐融入会议进行的节奏 , 不要开始就接触未熟悉的会议 造成挫折感。 之 高 效 会 议 在 开 始 前 就 开 始 了 会议准备工作核对清单 1. 了解会议的目的 11. 是否准备会议名签 2. 是否一定要开会 12. 是否安排交通工具 3. 确定会议的形式 13. 是否安排与会者住宿 4. 安排会议的议程 14. 是否发出了会议通知 5. 决定会议的时间 15. 确定视听材料 6. 确定会议的主持人 16. 确定辅助教材 7. 决定会议的地点 17. 准备会场周边位置图 8. 研究会场如何布置 18. 是否要求与会者准备资料 9. 确定出席人数 19. 确定相关资料 10. 安排出席者座位 20. 是否安排会后活动并做好通知 会议的四个阶段 形成： 安抚阶 段 争论： 摸底阶 段 正常 化：积 极工作 阶段 执行： 产生结 果阶段 会议结束 总结会议讨论结果 总结会议讨论结果 落实行动责任人 落实行动责任人 感谢与会者 感谢与会者 会议评估 会议评估 会议评估 这次会议对你有用吗？ 是或否 你畅所欲言了吗？ 是或否 你对会议的主持方式满意吗？ 是或否 作为这次会议的结果，你知道自己将做什么吗？ 是或否 你有何其他意见吗？ 是或否 会议记录与会后跟进技巧 • 会议记录者应具有的技能 • 与会者会后跟进 • 主持人的会后跟进 跟 跟 跟 主持会议与参与会议 主持人的守则与责任 • • • • • • • • 营造和谐气氛 按照议程进行 正确总结讨论的内容 引导发言者解释令人困惑的发言 帮助与会者理清不假思索的想法 尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 减少与议题无关的争辩和讨论 保持中立态度 如何开场 • 背景： – 除了会议召开的背景，也可让与会人员自我介 绍，并说明对会议的期待，以促进与会人员及会 议气氛的融洽 • 会议目的 • 议程 • 会议期待 与会者的守则与责任 • • • • • • • • • • 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 保持开放的心态，摒除部门之见 尽可能多地获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言之有物 不进行人身攻击 避免出现不当的肢体语言 会后总结 积极倾听的技巧 • 什么是倾听？ – 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。 – 倾听就是接收到其他人所讲的一切。 – 倾听就是理解其他人的想法。 – 理解并不意味着接受。 • 倾听中的障碍 听力测试 1 ：商店打烊时 听的速度 说的速度 学会听 • 要学会听，首先要学会沉默 – 把所有个人见解放在一边 – 聚精会神，不要走神 – 注意一些非言语的示意动作 ( 沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。 ) – 不加筛选地收集所有的观点。 采用合适的态度 • 倾听能力测试 2 你是哪种态度？ 积极倾听 • 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚 说的话 – 或者直接引用他的话 – 或者用自己的语言重组对方的话 积极倾听 • 重新组合是有利于沟通的重要技巧 – 它可以检验本人是否听懂了对方的意思 – 可以证实本人听懂了对方的意思… ( 检验服从个人动机。证实则 是关系到刚刚说话的人，这样他便确信自己的话对方已经明白 ) – 可以使讨论继续下去：当信息已经被正确接受，我们可使对方继 续说下去、进一步表达。 – 在曲解了本意的情况下，或是解释得过了分，对方会立刻纠正， 详细解释，改正错处。 重新组合 – 重新组合可以在会面中制造一种气氛； – 某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交 谈者在公众场合下发言，使他们的话更好被 人们听进去； – 使那些原本没有理解的或是没有听见的人重 新跟上发言者的话。 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解！ 积极倾听在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的，或感情上 的信息时 听 用口去听 聽 用耳朵听；用眼睛看 用心聆听 提问题的技巧 封闭式问题 • 你是哪里人？ • 你多大啦？ • 结婚了吗？ • …… 开放式问题 • 这种问题需要 解释和说明，同 时向对方表示你 对他们说的话很 感兴趣，还想了 解更多的内容 提问题 • 提问题增强你的控制能力，牢记： 空投 指定 站在对方 的角度思 考问题 提问题时常见的问题 • 问题过于宽泛 • 开始的问题太难 • 问引导性问题 – 可能是最封闭的问题 • 提问之前已经表示不赞同 • 找不到提问的内容 高效会议的八大特征 1. 只有在必要时才召集 2. 仔细筹划过 3. 拟定和分发了议程表 4. 遵守时间 5. 一切按计划进行 6. 邀请了有经验的人士和决策人 7. 作出了结论和归纳 8. 记录了所有决定、建议和负责人 决策方式 • 一致通过法 • 多数票通过法 • 领导决定法 阿罗悖论 影响群体决策的因素 1. 心理定势 4. 合理化动机 2. 自尊、自信 5. 权威效应 3. 从众行为 6. 责任扩散、 风险转移 会议成功的小窍门 窍门一 在头脑风暴会议上，绝不允许对别 人的建议进行评判 视频案例：头脑风暴 学员演练 窍门二 决策制定会议，一定要把方案的提 出与方案的评价分开 奥美广告─大人闭嘴 请吃棒棒糖 窍门三 让每个人都有发言的机会 窍门四 会议室放置一个活页板 / 白报纸 架 / 白板 郭三条 麦肯锡思维导图 窍门五 制造幽默的会议氛围 奥美广告的文字接龙游戏 窍门六 适时应用切腊肠策略：对取得的成 果进行归纳总结 会议达成目的的七大技巧 假想对方的反对意见 • 选择最佳时机 • 克服脾气 • 鼓励积极的发言 • 提出并强调问题 目的 • 注意人际关系 • 正面发言 说服方式 说服型 Persuasive 切身 利诱 煽情 说服方式 Facts 无可争辩 的事实 Implication Resulting from Facts 事实导 出的影响、 结果 Counter Position/Your Position 对方位 置 / 我方位 置 说服方式 1 Feature 特点 2 Advantage 优势 3 Benefit 好处 四种说服型方式 • 1) Analytical Approach: Present facts, Logic & Sound Reasoning 晓之以理 • 2) Consequence Approach: Present Reward/Punishments 诱之以利 唬之以害 四种说服型方式 • 3) Management-By-Objective Approach: Present Your Position in Enthusiastic, Goal-Oriented Terms 目标管理 • 4) Emotional Approach: Present Your Position in Dramatic Terms That will Appeal to Listener’s Hearts & Minds 动之以情 会议的四大恶习 • • • • 会而不议 议而不决 决而不行 行而不实 七种会议陷阱 • • • • • • • 员工会议太频繁 会议时间太长 会前缺乏准备 主持人话说得太多 讨论结构松散 发言内容重复 会议常流于形式 会议的十大致命伤 1. 没有议程 4. 少数人垄断发 言，意见无法流 畅地沟通 2. 跑题，偏离 讨论主题 3. 主持人不能 拍板决定 5. 一言堂，与 者迎合附会领 导的想法 会议的十大致命伤 6. 没有设法先了解别人的观点而经常打断别人的谈 话，强行、迫切表达自己的观点，造成争辩，或彼 此争夺资源，或邀功讨好，将会议作为明争暗斗或 刻意展示才华的场合 7. 在会议中，有结论但没有做出决议，或决议中无行 动计划及明白责任归属 会议的十大致命伤 8. 与会人员不对，即参与会议的人 员与会议主题相关性不大 9. 会议场所不佳，易于分心，会议 人员频频进出，办理与会议无关 的事情，破坏会议的气氛 10. 与会者没有充分准备 参会者的守则和责任 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 开放的心态，摒除部门 之 见 尽可能多的获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言 之 有 物 不隐善扬恶，不人身攻击 避免不当的肢体语言 会后总结 如何处理会议中的冲突 求决 断断 决 ： 满 足 自 不 己 决 的 断 要 竞争（暴 力） 协作 妥协 回避 不合作 迁就（适 应） 合作 会议记录 会议记录者的功能 谁能胜任会议记录者 对会议记录的 10 大建议 会议记录者的功能 仅次于主持人 记录及维持议程所设计的 协助主持人总结与归纳 顺序 会议记录者的才能 反应快 打 / 写字快 知识面广 记忆力特别强 组织能力强 倾听能力强 总结能力强 会议记录的 10 大建议 对重要的会议可进行录音 会议记录内容全面而准确 定期召开的会议不用录音 会议结束后整理会议内容 大多数会议应指定记录者 会议记录应有组织的整理 记录者的笔记流畅不失真 会议记录者的责任更全面 与主席共同修正错误部分 纪要签批后发送给与会者 团队会议的误区 社会性懈怠 团体思维 团体极化 会后跟进 作为参与者的会后跟进 作为主持人的会后跟进 自我评定 怎样提高下次会议的质量 关于习惯 参会者会后跟进的内容 拿到会议记录以后要细读 分析不同参会者的众生相 考虑自己任务的完成方法 会议是一项新任务的开始 主持人的会后跟进 1. 请大家填写会议评估表 2. 针对意见做出改进措施 3. 询问和联络缺席的同事 4. 制定跟进计划，负责跟进 5. 如有需要找高层协助 6. 如计划进行顺利，取消下次会议 7. 会议 后 之 检讨得失 主持人会后自我评定问卷（一） 1. 在开会中有没有人误解过我的意思？ 2. 我有没有在别人谈话时跳到其他话题？ 3. 有没有在会前让员工了解会议的内容？ 4. 面对别人说话的时候是不是很紧张？ 处理说话紧张最好的方式是排练 主持人会后自我评定问卷（二） 5. 是否遇到只有主持人说话而没人参与？ 6. 谈话结束后是否确认别人明白了你的意思？ 7. 在分派工作时大家是否都看着我而不提问 ? 8. 总会把事情的前因后果呈现给别人吗？ 9. 是否提前考虑把复杂的问题用平易近人的方法表达出来？ 10. 是否会在会议结束时问大家还有什么问题吗 ? 提高下次会议质量 只有必要时才开会 会前要做准备 事先颁发议程 准时开会准时结束 有意识把握会议的方向 注意力集中在政策和行动上 会议记录应阐明最后的结论 会议成功只有用结果衡量 强调实施所有的决定 鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的话题 改变旧时的习惯 写下想改变的习惯 写下你的目标 列出习惯带来的问题 列出改变习惯的好处 奖励自己 坚持 21 天 回顾新的习惯行为 把习惯变成技巧及行为 任何技巧只有不断实 践，反复练习，成为 习惯性行为后才能产 生应有的效果。 课程总结 • 什么是“必要”的会议 • 会议的一个中心两个基本点 • 会议主持技巧 • 开会经常出现的问题
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