强化KPI，提升企业竞争优势
强化 KPI ，提升企业竞争优 势 主讲人：王遐昌 2002 年 6 月 21 日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨 会》 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 九、 KRA & KPI 十、 KRA 与 KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能 开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容 ( 以 A 客户 为例 ) 十四、部门绩效指标样本内容 ( 以 B 客户 为例 ) 十五、问题与讨论 一、名词释义 • 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动 的理由 • 目标：在一定时间内必须完成的结果 • 标准：一件工作上可接受的最低表现 • 配额：由上而下逐层分配的要求 二、目的 (Objectives) • 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 – 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服 务』 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57 天减至 50 天。 四、管理层次划分与各目标间的关系 董事会 组织大目标 最高 主持人 事业部及 部门领导 策略规划 各事业部及 各部门目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 五、目标设定依据 1. 组织 / 部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以 内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 七、岗位说明书要件 1. 本职位原设立的工作目标 2. 该职位在组织图的位置 3. 主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4. 主要职掌工作目标及绩效指标 5. 内、外部业务接触范围 6. 责任范围 7. 工作自主程度 8. 对成果的影响 9. 职位资格 ( 最低工作条件 ) 10. 专业知识、技术与证照 11. 其它相关条件 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 九、 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 – 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， – 也是对公司经营最有价值的部分。 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 – 是从 KRA 中提取出来的主要工作目标。 – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 十、 KRA 与 KPI 总目标 总目标 KPI KPI 部门目标 部门目标 KPI KPI 个人目标 个人目标 KPI KPI 工作职掌 关键成果领域 KRA 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目 标 管理关联图 公司使命 愿景 目标策略 组织 工作岗位 分析 职能开发 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 企业别 核心职能 部门别 核心职能 岗位别 核心职能 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 目标管理 职能调查 职掌调查 绩效调查 岗位目的 部门 绩效指标 依部门别 开发核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位内容 岗位规范 岗位环境 岗位说明 员工 绩效指标 专案 管控因素 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT 分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 各部门年度目标绩效指标之订定 行动方案之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 各个员工年度目标与绩效指标之设定 工作项目之 规划 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 年度检讨与重新拟定下年度目标 员工训练与培训 十三、部门绩效指标样本内容 （以 A 客户为例） 十四、部门绩效指标样本内容 （以 B 客户为例） 演示完毕 问题讨论 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟 在 WTO 规则的新环境下企业要保持竞争力， 必 须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会， 将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。 培训作为一种新兴的行业，种 种的不正规给企业的培训管理者或培 训从业人员带来了各种各样的困难的 挑战。 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法 规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学 ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理 习” 从领导开始培训 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病” 将静态培训 转为 “ 行 为 学 习” — 培训不是“娱乐”或“休息” — 培训内容应该与实际工作结合 — 没有实践的培训不会成为有效培训 — 正式培训与非正式培训的学习组织结合 — 自我培训 — 培训是：传授 - 实践 - 反馈 - 再传授 - 再 实践 让员工在培训中增 值 — 加强员工的个人培训管理 员工资料库 / 员工培训记录卡 — 真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 — 让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 — 培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型 知识经济时代公司立身之本 同成长 — 员工与企业共 培训效果来自系统管理 — 培训是一项系统工程 — 影响培训效果的因素 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化 有效合理的培训体系能保证培 训管理者和机构可以更容易去支持、 巩固和衡量员工的培训效果。 ※ 案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东 西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之 后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中， 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩 回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一 定比我自己拿的多很多！” ※ 启示※ —— 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 —— 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 谢 谢！
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武汉xx重工科技有限公司岗位职责说明书41页
1、总经理办公室岗位任职规定...............................................1 2、固定资产管理部岗位任职规定.............................................5 3、生产计划部岗位任职规定.................................................7 4、质检部岗位任职规定.....................................................10 5、技术工艺部岗位任职规定.................................................12 6、安全环保部岗位任职规定.................................................15 7、人力资源部岗位任职规定.................................................17 8、采购部岗位任职规定.....................................................21 9、销售部岗位任职规定.....................................................23 10、财务部岗位任职规定....................................................25 11、各分厂岗位任职规定....................................................35 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 常 务 副 总 经 理 总 经 理 办 公 室 总经理办公室岗位任职规定 岗位职责 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 1 页共 40 页 目标 考核细则 1.上传下达正确，协助 工作到位，督办检查落 实； 2.文字准确率达 90%，件 件有落实回复； 3.所分管的专业制度落 实率 100%； 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 1、负责根据董事会和公司提出的战略目标，协助总 经理制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方 针和经营形式，经董事会确定后组织实施； 2、主持公司的基本团队建设、规范内部管理, 推进 公司企业文化的建设工作； 3、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制 度； 4、经总经理授权，审定公司具体规章、奖罚条例， 审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办 法并组织实施； 5、经总经理授权，审核签发以公司名义发出的文 件； 6、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调 各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等 会议，总结工作、听取汇报； 7、协助总经理主持公司的全面经营管理工作，组织 实施董事会决议； 8、协助总经理制定公司发展战略规则、经营计划、 产品开发计划； 9、向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预 算外开支计划； 10、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤， 妥善处理各种突发性事件； 11、负责公司基本建设、基建维修、后勤、保卫、绿化 等事务性管理工作； 12、参加公司总经理办公会，发表工作意见和行使 表决权； 13、当总经理外出时，受总经理委托，代理行使总 经理行使职权。 1、负责彻落实公司领导指示，做好上下联络沟通工 作，做好部门之间、单位之间的配合协调工作，加 强调查研究，及时反映情况，反馈信息，对公司领 导布置的各项工作落实情况检查督办； 2、围绕公司生产经营和工作重点，做好各类报告、 请示的反馈、做好各类公文的处理； 3、公司对外公共关系的协调，重大会议、活动的组 主 织，协助接待重要客户； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 任 总 经 理 办 公 室 副 主 任 总 经 理 办 公 室 主 任 总经理办公室岗位任职规定 4.文件起草达到领导意 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 2 页共 40 页 岗位职责 目标 考核细则 4、负责公司行政后勤、治安保卫、企业管理、现场 环境，厂容厂貌的管理，建立相关的专项管理制 度，并督促检查控制执行； 5、负责公司重要文件的起草，负责参与和协助企业 风险管理，应发突急事件的处理及其它纠纷处理， 依法维护企业合法权益； 6、负责公司办公场所的管理； 7、负责企业法律事务方面的工作； 8、负责强化对各类行政后勤及办公设施的管理，控 制非生产性开支，降低各类行政后勤办公开支费 用； 9、参与公司生产经营，改革发展及其它专项管理工 作； 10、负责阳逻地区政府对企业事务的办理； 负责公司办公场所通讯、网络的管理。 图，应急处理及时； 5.文化建设措施得力有 效果，处理法律事务得 当，避免了损失； 6.工作落实率 100%； 7．管理规范，无丢失； 8. 物 帐 相 符 ， 手 续 齐 全； 9.不影响工作； 10.安全无事故； 11.做到及时、主动、高 效； 12.领导交代的任务 100% 按质按量完成。 1、负责公司固定资产管理的工作； 2、负责党委办公室的相关工作； 3、负责政府机关涉及公司各项目的申报等工作； 4、负责办公室的日常行政管理工作； 5、负责政府类的相关接待、联络、沟通工作； 6、负责完成领导交办的临时性工作。 1、办公室日常管理工作 达到领导要求。 2、安全设备管理工作 达到领导要求。 3、后勤管理工作达到领 导要求。 4、治安保卫管理工作达 到领导要求。 5、经营创收管理工作达 到领导要求。 1、负责协助办公室主任完成公司行政事务性工作及 部门内部日常事务工作； 2、负责协助审核、修订公司各种文件、报告、请示 等，进行日常行政工作的管理； 3、负责协助办公室主任对公司各项规章制度的监督 与执行，参与公司绩效管理（经济责任制考核）； 4、负责会务安排：做好办公会务的安排、准备、会 议记录和会议内容的整理； 5、负责办公室日常事务：快件、传真的收发及传 递； 1、100％完成领导交办的 完 成 值 每 低 2 个 百 分 任务。 点， 2、认真完成党委办公室 扣 1 分；每超过 2 个百分 的工作。 点，加 1 分 3、固定资产管理工作达 到领导要求。 4、项目申报工作无失误。 5、接待、联络、沟通工 1、一项工作未做好扣 1－ 3 分，类推。 2．严重失误加倍考核。 6、负责做好内部材料收集、档案管理、文书起草、 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 总经理办公室岗位任职规定 岗位职责 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 3 页共 40 页 目标 考核细则 公文制作、文件收发等工作； 7、负责对外相关部门的联络接待、对内接待来访、 接听来电、及时传递信息； 8、负责完成公司领导及主任交办的其他任务。 作无失误。 1、负责公司常见法律问题的咨询和建议； 2、负责参与合同谈判,制定谈判策略与方案起草和 审定商务合同； 3、负责参与起草,修订公司人事管理,财务管理,劳 动用工,合同管理等规章制度,条例或法律性文书； 4、负责对应收账款（除正常往来款），应随时跟踪 款项的最新情况，掌握相关信息，对应采取法律手 段； 5、负责参与公司相关的法律活动，对相关事项出具 切实可用的法律意见书； 6、负责参与公司合并与分立的相关法律活动，对其 法律可行性和操作性进行论证，具体的法律文书的 起草、审订、参与活动的谈判监督执行； 7、负责参与融资租赁，资产转让等其他重要经济活 动，处理相关法律事务； 8、负责业务公司的资信调查； 9、负责对公司异常的债权债务的处理； 负责其他代理法律事务。 1、在处理公常常见法律 问题时做到严谨、仔细的 分析，所提出的相关法 律建议切实可行。 2、参与起草、修订的公司 相关条例或法律文书意 思表达准确，文字描述 精简明了。 1、项工作未做好扣 1－3 3、合同管理做到规范， 分，类推。 对合同进行有序审核、落 2．严重失误加倍考核。 实合同内容的准确性。 4、在处理公司相关的法 律问题时做到条理清楚 且实际处理方式妥当。 5、对于领导交办的工作 做到及时、及时、高效。 总 经 理 办 公 室 行 政 秘 书 1、负责办公室办公物品的采购及发放工作； 2、负责公司外部文件、资料、报刊等收发及管理工 作； 3、负责做好集团公司领导办公室、会议室、休息室 等卫生工作； 4、负责集团公司会议室视频电话设备的管理工作； 5、负责做好非生产类的接待等工作； 6、负责落实阳逻基地及上级公司会议通知、电话、 传真、快递等工作； 7、负责完成领导交办的临时性工作； 8、负责整理上交至财务各部门报销的工作。 1.工作热情认真、文明礼 貌。 2.各项工作达到领导要 求标准。 3.报销工作做到仔细、认 真、数目清晰明了 总 1、负责严格按照固定资产管理程序执行，做好固定 1.对公司固定资产进行 总 经 理 办 公 室 法 务 主 管 1.一项工作未做好扣 1－ 3 分，类推。 2．严重失误加倍考核。 1.一项工作未做好扣 1－ 经 理 办 资产数量和质量验收，对固定资产入库前编号，建 立固定资产管理卡片，定期与资产帐目核对，做到 帐、卡、物相符； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 总经理办公室岗位任职规定 统一的登记、管理。 2. 按时完成领导交办的 各项任务。 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 4 页共 40 页 职 务 岗位职责 公 室 固 定 资 产 管 理 员 2、负责编报有关固定资产报表和各项统计资料，负 责固定资产变更工作，掌握各部门固定资产变更情 况 ，及时完成各部门资产的变更工作； 2、负责资产定期清查，协助相关部门对资产的评估 及报废工作，定期清查报废资产出入库或异动应有 记录； 3、指导和检查各单位资产管理员工作，帮助和督促 建立和健全固定资产分帐（托管帐）； 完成领导交办的各项任务。 总 经 理 办 公 室 办 事 员 1、负责协助办公室主任做好非生产类的接待等工 作； 2、负责落实董事长临时会议通知、电话、传真等工 作； 3、负责完成领导交办的临时性工作； 4、负责董事办的办公设备维修、办理申购、报销等 工作； 5、负责董事长日常杂事； 6、负责董事长的个人信件、联系方式、内部文件的 保密工作； 7、安排来访客人临时中餐、住宿、订火车（机） 票； 8、做好董事长办公室的卫生工作。 1.工作热情认真、文明礼 貌。 2.各项工作达到领导要 求标准 1、负责各部门的消防管理工作，建立消防设施台 帐，制定消防器材增减计划和及时更换消防器材及 与消防部门、消防器材单位接洽； 2、负责重工科技出门证的开具及管理工作； 3、负责各分厂、各部门的宣传管理工作，对橱窗、 报刊、黑板及时更换，满足生产和管理方面宣传工作 的需要； 4、负责协助本部门的内务管理等工作； 负责完成领导交办的临时性工作。 1、宣传工作达标率 100％。 2、消防管理达标率 100％。 3、出门证管理无失误 总 经 理 办 公 室 消 防 干 事 3 分，类推。 2．严重失误加倍考核。 目标 考核细则 1.一项工作未做好扣 1－ 3 分，类推。 2．严重失误加倍考核。 1.一项工作未做好扣 1－ 3 分，类推。 2．严重失误加倍考核。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 固定资产管理部岗位任职规定 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 5 页共 40 页 职 务 岗位职责 目标 固 定 资 产 管 理 部 部 长 1、负责新增设备安装调试及设备管理工作； 2、负责组织设备的维护、保养、检修及设备备件的 申购计划； 3、负责组织设备管理制度的制定并组织实施； 4、负责设备事故的预防，控制及设备故障的处理工 作； 5、负责组织制定设备维护、保养计划，并组织落 实； 6、负责组织建立设备台账； 7、负责企业固定资产的管理，并建立固定资产台 账； 8、负责设备管理人员及设备检修人员的培训考核及 管理； 9 完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内新增设备的 安装调试合格率 100%； 2、考核期内设备的利用 率达 98%以上； 3、考核期内设备管理制 度执行率达 95%以上； 4、考核期内设备管理台 账准确率达 95%以上； 5、考核期内固定资产管 理准确率达 95%以上； 6、考核期内设备管理人 员及检修人员的培训率 达 90%以上。 1、负责新增设备的安装、调试及资料归档工作，并 负责建立固定资产台账； 2、负责设备的维修、保养及检修计划的落实； 3、负责制定设备管理制度并组织实施； 4、负责制定设备管理制度并组织实施； 5、负责制定设备备品备件计划，并向物采部门提出 申购计划； 6、负责根据集团公司的规定和要求完成工作。 7、完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内新增设备的 安装调试合格率 100%； 2、考核期内设备的利用 率达 98%以上； 3、考核期内设备管理制 度执行率达 95%以上； 4、考核期内设备管理台 账准确率达 95%以上； 5、考核期内固定资产管 理准确率达 95%以上； 6、考核期内设备机械备 件 计 划 准 确 率 达 90% 以 上。 1、负责新增设备的安装、调试工作； 2、负责设备的维护、保养及检修计划的落实； 3、负责设备电气备件申购计划的审核，并报物采 部； 1、考核期内新增设备的 安装调试合格率 100%； 2、考核期内设备的利用 率达 98%以上； 机 械 设 备 管 理 员 电 气 设 备 考核细则 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分点，加 1 分 管 理 员 4、负责设备操作规程的落实，并督促检查； 5、负责各分厂设备、动力管网布局，合理安排检修 计划； 6、负责各分厂供电系统、线路、设备的维护、检修； 完成上级领导交办的其它工作。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 数 控 设 备 管 理 员 固定资产管理部岗位任职规定 3、考核期内设备管理制 度执行率达 95%以上； 4、考核期内供电系统及 动力管网正常运行达 98% 以上； 5、考核期内固定资产管 理准确率达 95%以上； 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 6 页共 40 页 岗位职责 目标 1、负责新增设备的安装、调试工作； 2、负责建立、完善数控设备管理制度； 3、负责数控设备的维修、改造工作； 4、负责建立和完善数控设备的维护、检修制度； 5、负责对数控设备操作人员进行培训、指导； 6、负责设备数控备件申购计划的审核并报物采部； 完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内新增设备的 安装调试合格率 100%； 2、考核期内设备的利用 率达 98%以上； 3、考核期内设备管理制 度执行率达 95%以上； 4、考核期内数控设备正 常运行达 98%以上； 5、考核期内固定资产管 理准确率达 95%以上； 6、考核期内数控设备备 件 计 划 准 确 率 达 90% 以 上。 考核细则 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 生 产 经 理 生 产 计 划 部 部 生产计划部岗位任职规定 岗位职责 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 7 页共 40 页 目标 考核细则 1、考核期内生产计划执 行率 95%以上； 2、考核期内项目进度计 划完成率 95%以上； 3、考核期内协调及时率 95%以上； 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 1、负责在集团公司副总的领导下，做好各项工作； 2、负责市场开发、招投标、合同签订及资金回笼工 作； 3、负责组织生产准备、资金物资准备、工艺技术准 备、设备及人员准备和生产组织工作； 4、负责组织内部成本控制及财务核算工作，组织制 定生产成本管理办法，不断提高企业经济效益； 5、负责组织中长期发展规划的制定工作，并组织落 实、实施； 6、负责组织员工绩效考核及员工管理和工资分配， 进一步调动全体员工的积极性； 7、负责组织内部规章制度的制定、检查与落实，进 一步加强企业内部管理； 8、负责组织专业技术人才的引进、管理、使用，并负 责组织建立装备事业部人才库，充分调动和发挥专 业技术人员的积极性； 9、负责组织管理人员的选拔、培养、使用、考核、奖罚 等工作； 10、负责组织全体员工的培训和教育，提高员工的专 业技术素质和技能水平； 11、完成上级领导安排的其它工作。 1、负责在装备事业部部长助理的领导下，负责生产 计划部的全面工作； 2、负责组织编制生产计划大纲及月生产计划、旬生 产计划、周生产计划，并组织实施； 3、负责组织编制项目生产进度计划，并组织实施； 4、负责各分厂生产进度及工序衔接的安排和协调； 长 5、负责临时新增生产计划的协调和安排； 6、负责协调、处理生产过程所发生的各类问题； 7、负责外协生产厂家生产能力、市场信誉的考评及 产品外协工作； 8、负责与集团公司内部工序协作的沟通与协调； 9、负责与质检部门、工艺技术部门以及设备部门的 沟通与协调； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 生产计划部岗位任职规定 岗位职责 4、考核期内外协厂家选 择合格率 100%； 5、考核期内生产产品质 量合格率 99%； 6、考核期内检查合格率 90%以上。 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 8 页共 40 页 目标 考核细则 10、负责现场安全文明生产，并经常督促检查； 11、完成上级领导交给的其它工作。 生 产 计 划 部 副 部 长 生 产 调 度 员 1、负责在生产计划部部长的领导下，协助生产计划 部部长，做好生产计划部的各项工作； 2、负责在生产计划部部长的领导下，协助生产计划 部部长，做好生产计划部的各项工作； 3、负责生产前的准备工作，并组织落实； 4、负责各分厂生产进度及工序衔接的安排和协调； 5、负责协助生产计划部部长对生产计划部生产调度 员、生产计划员、统计员、产品外协员及分厂生产统 计人员的管理与考核； 6、负责协助生产计划部部长搞好现场文明生产的管 理； 7、负责协助生产计划部部长，做好与质检部门、工 艺技术部门以及设备部门的沟通与协调； 8、负责重点项目的进度安排，跟踪及工序协调； 9、完成上级领导交给的其它工作。 1、考核期内生产计划执 行率 95%以上； 2、考核期内项目进度计 划完成率 95%以上 3、考核期内协调及时率 95%以上； 4、考核期内生产产品质 量合格率 99%以上； 5、考核期内绩效考核体 系的有效性 90%以上； 6、考核期内检查合格率 90%以上。 1、负责在生产计划部部长的领导下，做好主管分厂 生产的各项工作； 2、负责生产前的准备工作，并组织落实； 3、负责各分厂生产的协调及工序之间的衔接和协 调； 4、负责协调、处理生产过程的各种问题； 5、负责主管分厂生产计划的落实； 6、负责主管分厂的现场安全文明生产，并经常督促 检查； 7、完成上级领导交给的其它工作。 1、考核期内生产准备合 格率 90%以上； 2、考核期内生产计划执 行率 95%以上； 3、考核期内项目计划完 成率 95%以上； 4、4、考核期内协调及时 率 90%以上； 5、考核期内生产产品质 量合格率 99%； 6、考核期内检查合格率 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百 分点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百 分点，加 1 分 90%以上。 统 计 员 1、在生产计划部部长的领导下，负责装备事业部生 产统计、报表及生产计划部图纸资料管理； 2、负责收集和整理各分厂月度物资申购计划，并报 物资采购部； 3、负责各分厂的生产日报、周报、及月报的统计工 作； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 生 产 计 划 员 产 品 外 协 员 生产计划部岗位任职规定 1、考核期内生产统计报 表准确率 100%； 2、考核期内图纸、资料 管理合格率 95%以上； 3、考核期内各项报表及 时率 95%以上； 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个百 分点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 9 页共 40 页 岗位职责 目标 4、根据各分厂的生产报表，做好产品台账工作； 5、完成装备事业部月度、年度生产统计报表，并报 送相关部门和主管领； 6、负责对各分厂统计人员的业务指导工作，不断提 高统计人员业务水； 7、完成上级领导交办的其它工作。 4、考核期内汇总分厂材 料申购计划及时率 95%； 5、考核期内基层统计人 员业务指导达 100%； 1、在生产计划部部长的领导下，做好生产计划工 作； 2、根据市场部的要求，做好项目计划大纲； 3、将项目进度计划分送工艺技术部、物采部； 4、平衡设备能力，分解计划大纲，制定分厂月、 旬、周生产计划； 5、经常检查落实生产计划执行情况，发现问题及时 解决； 6、根据项目进度要求和平衡各分厂生产能力，及时 调整生产计划，并负责落实； 7、及时做好追加计划的各项工作； 8、完成上级领导交办的其它工作 1、考核期内生产计划大 纲准确率 95%以上； 2、考核期内项目生产计 划准确率 95%以上； 3、考核期内外协加工产 品计划准确率 95%以上； 4、考核期内分厂月度生 产计划准确率 95%以上； 5、考核期内生产计划执 行率 95%以上 1、负责在生产计划部部长的领导下，做好产品及工 序外协工作； 2、外协生产厂家的筛选工作，考核了解分析外协厂 家设备状况、人员状况及生产能力状况； 3、负责根据产品工序外协计划，确定外协厂家，并 报主管领导审批； 4、负责根据外协产品计划进行备料，并办理出门手 续； 5、负责根据生产计划对外协产品进度、质量等进行 跟踪； 1、考核期内外协厂家选 择合格率 95%以上； 2、考核期内外协产品计 划执行率 95%以上； 3、考核期内外协产品备 料及时率 90%以上； 4、考核期内外协产品质 量合格率 99%以上； 5、考核期内外协产品工 期执行率 95%以上； 考核细则 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 6、负责根据生产计划要求外协厂在规定的时间、地 点交货，并填写报价单； 7、负责对外协合格品办理签收手续，并负责登记台 账； 8、负责对外协不合格品进行跟踪处理，并及时提出 处理意见，并负责落实； 9、负责及时处理外协厂家合同； 10、完成上级领导交办的其它工作。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 质检部岗位任职规定 6、考核期内外协厂家合 同合格率 100%。 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 10 页共 40 页 职 务 岗位职责 目标 质 检 部 部 长 1、负责主持质检部全面工作，负责产品质量监视和 测量的策划和管理； 2、负责组织本公司 ISO9000 质量体系管理评审和内 审工作； 3、负责公司产品质量的分析和改进措施的实施工 作； 4、负责按经济责任制规定，负责对产品质量进行考 核； 5、负责组织和审核产品的出厂检验报告，核发产品 合格证； 6、负责组织生产所需钢材、铸锻件的质量检查工 作； 7、负责组织生产所需的计量器具计划、审批、鉴定、 修理及台账管理和同期检查工作； 8、负责组织外协加工产品的质量检查工作； 9、负责不合格产品的处理工作； 10、负责组织制定年度质量工作方针，并组织实 施； 11、完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内产品质量检 查漏检率小于 1%； 2、考核期内产品质量检 查 判 定 准 确 率 达 99% 以 上； 3、考核期内外协件、外 购件产品质 量检查率达 98%以上； 4、考核期内不合格产品 处理及时率达 100%； 5、考核期内产品质量合 格率 99%； 6、考核期内出厂产品质 量合格率达 100% 考核细则 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分点，加 1 分 计 量 检 定 1、负责贯彻执行国家计量法规，负责编制计量器具 的年度周检计划； 2、负责组织实施计量器具周检计划，满足生产工艺 要求； 3、负责计量器具入库检定、编号、登记、台帐的建 立，以及计量器具的报废鉴定工作； 4、负责计量器具的定期送检以及日常维修工作； 负责按时完成领导交办的临时性工作。 1、考核期内计量器具周 检 计 划 兑 现 率 达 95% 以 上； 2、考核期内计量器具周 检质量合格率达 100%； 3、考核期内计量器具入 库台账建立达 95%以上； 4、考核期内新增计量器 具 计 划 准 确 率 达 90% 以 上； 5、考核期内产品质量合 格率 99% 1、负责严格按图纸或检验规程进行检验，做出合格 与否的判定，对合格的零部件及时签字入库，对不 合格的产品及时开出不合格处理单，交责任单位处 理后复检合格方可签字入库； 2、负责对检验中发现的重大质量问题，及时向有关 1、考核期内产品质量检 查漏检率小于 1%； 2、考核期内产品质量检 查 判 定 准 确 率 达 99% 以 上； 员 质 量 检 查 员 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 质检部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 11 页共 40 页 岗位职责 目标 3、部门和主管领导汇报； 4、负责对关键重要的零部件作好检验记录，以便备 查； 5、负责对重大质量问题参与分析，并监督整改措施 的落实； 6、负责维护、保养计量和检测设备； 7、完成领导交办的临时性工作。 3、考核期内外协件、外购 件产品质量检查率达 98% 以上； 4、考核期内产品零部件 检查记录准确率达 98%以 上； 5、考核期内不合格产品 处理及时率达 100%； 6、考核期内出厂产品质 量合格率达 100% 考核细则 质 量 管 理 1、负责按产品检验大纲编制检验记录表，并组织填 写装订成册； 2、负责外购配套件的入库检验工作，以及液压油管 清洁度送检工作； 3、负责零部件调质及热处理后的硬度抽检工作； 4、负责收集外购原材料、配套件的材质证明和产品 合格证； 5、负责整理工艺变更通知、产品图纸更改，不合格 处理单汇总工作； 6、完成领导交办的临时性工作 员 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 技 术 工 艺 部 部 长 技术工艺部岗位任职规定 1、考核期内编制产品检 验 记 录 准 确 率 达 95% 以 上； 2、考核期内外购件质量 检验入库产品合格率达 99%以上； 3、考核期内产品零部件 调质及热处理合格率达 99%以上； 4、考核期内原材料材质 证明准确率达 99%以上； 5、考核期内工艺变更及 产品图纸更改资料准确 率达 98%以上； 6、考核期内产品质量合 格率达 99%。 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 12 页共 40 页 岗位职责 目标 考核细则 1、负责根据生产计划部编制的项目进度计划，及时 编制工艺技术文件，并组织实施； 2、负责组织编制项目材料计划，并报物采部； 3、负责组织编制产品检验大纲，并报质检部； 4、负责组织制定和修改机加工工艺技术管理办法， 并督促、检查； 5、负责解决和处理生产过程中所发生的工艺技术问 题； 6、负责重大项目可行性论证工作，并组织实施； 7、负责新工艺、新技术的推广应用工作； 1、考核期内编制工艺技 术文件准确率达 90%以 上； 2、考核期内项目材料计 划准确率达 90%以上； 3、考核期内产品质量合 格率 99%以上； 4、考核期内工艺技术问 题的处理及时率达 100%； 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 技 术 工 艺 部 副 部 长 总 工 程 师 8、负责组织处理制造产品在安装调试中出现的质量 问题； 9、负责指导、培训基层工艺技术人员； 10、完成上级领导交办的其它工作。 5、考核期内新工艺、新技 术的推广应用率 80%以 上； 6、考核期内产品售后服 务达 100%。 1、负责根据项目进度要求，组织编制工艺技术文 件，并组织实施； 2、负责组织编制项目材料计划，并及时报物采部； 3、负责组织编制产品检验大纲，并及时报质检部； 4、负责组织制定和修改机加工工艺技术管理办法， 并督促、检查执行情况； 5、负责解决和处理生产过程中所发生的工艺技术问 题。 1、考核期内编制工艺技 术 文 件 准 确 率 达 90% 以 上； 2、考核期内项目材料计 划准确率达 90%以上； 3、考核期内产品质量合 格率 99%以上； 4、考核期内工艺技术问 题 的 处 理 及 时 率 达 100%； 5、考核期内新工艺、新 技术的推广应用率达 80% 以上； 6、考核期内产品售后服 务达 100% 1、负责根据项目进度计划，及时组织编制工艺技术 文件，并组织实施； 2、负责编制项目材料计划； 3、负责组织编制产品质量检验大纲； 4、负责组织制定机加工工艺技术管理办法； 5、负责解决生产过程中所发生的工艺技术问题； 6、负责重大项目可行性论证工作； 1、考核期内工艺技术文 件准确率 90%以上； 2、考核期内项目材料计 划准确率 90%以上； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 技术工艺部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 13 页共 40 页 岗位职责 目标 7、负责新工艺、新技术的推广应用工作； 8、负责加工产品质量； 9、负责不合格产品的处理工作； 10、负责组织处理制造产品在安装调试中出现的质 量问题； 11、负责重大项目可行性论证工作，并组织实施； 12、负责新工艺、新技术的推广应用工作； 13、负责组织处理制造产品在安装调试中出现的质 3、考核期内产品质量检 验大纲准确率 100%； 4、考核期内加工产品质 量达 99%以上； 5、考核期内生产现场工 艺技术问题解决及时率 95%以上； 6、考核期内新工艺、新技 考核细则 总 工 艺 师 项 目 经 理 量问题； 14、负责指导、培训基层工艺技术人员； 15、完成上级领导交办的其它工作。 术 的 推 广 应 用 率 80% 以 上。 1、负责指导编制项目工艺文件，确保工艺文件的准 确性和及时性； 2、负责指导检查工艺文件、图样标准化审查工作； 3、负责组织工艺装备的管理工作； 4、负责新工艺、新技术的推广及应用工作； 5、负责组织解决生产现场出现的工艺技术问题； 6、负责组织处理制造产品在安装调试过程中出现的 质量问题； 7、负责组织对工艺技术人员的指导、培训、使用等 工作； 8、完成上级领导交办的其它工作 1、考核期内编制工艺技 术 文 件 准 确 率 达 90% 以 上； 2、考核期内产品质量合 格率 99%以上 3、考核期内工艺技术问 题 的 处 理 及 时 率 达 100%； 4、考核期内新工艺、新技 术的推广应用率达 80%以 上； 5、考核期内产品售后服 务达 100%； 6、考核期内指导培训工 1、负责编制项目工艺文件，确保工艺文件的准确性 和及时性； 2、负责项目图纸转化工作； 3、负责项目材料计划编制工作； 4、负责新工艺、新技术的推广及应用工作； 5、负责及时处理生产现场工艺技术问题； 6、负责配合质检部门处理产品质量问题； 7、负责项目发货资料的准备工作； 8、完成上级领导交办的其它工作 1、考核期内项目图纸转 化准确率达 95%以上； 2、考核期内项目工艺技 术文件准确率 95%以上； 3、考核期内项目材料计 划准确率达 95%以上； 4、考核期内现场工艺技 术问题处理及时率达 100%； 5、考核期内产品质量合 格率达 99%以上； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 资 料 管 理 员 技术工艺部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 14 页共 40 页 岗位职责 目标 考核细则 1、负责项目图纸的接收、登记、发放、归档及管理工 作； 2、负责收集整理项目技术变更，会议纪要等资料并 负责归档； 3、负责生产用图的发放、借阅及管理工作； 4、负责经常保持图纸资料室的整洁和规范； 5、负责工艺技术部的计划、统计工作； 1、考核期内项目图纸管 理合格率达 90%以上； 2、考核期内项目技术变 更资料合格率 95%以上； 3、考核期内生产用图的 借阅及管理及时率达 95% 以上； 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 专 项 经 理 6、完 成 上 级 领 导 交 办 的 其 它 工 作 。 4、考核期内工艺技术部 计划统计准确率达 95%以 上； 5、考核期内现场工艺技 术问题处理及时率达 100% 1、负责项目生产前的技术交底工作； 2、负责完成图纸转化及工艺设计工作； 3、负责编制项目外购件、标准件、自制件及材料计 划的编制工作； 4、负责处理项目工艺技术质量问题； 5、负责监控项目进度情况，并及时反馈上级主管领 导； 6、负责项目竣工后图纸的归档工作； 7、负责对基层工艺技术人员的培训、指导工作； 8、完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内项目图纸转 化准确率达 95%以上； 2、考核期内项目工艺技 术文件准确率 95%以上； 3、考核期内项目材料计 划准确率达 95%以上； 4、考核期内现场工艺技 术问题处理及时率达 100%； 5、考核期内产品质量合 格率达 99%以上； 6、考核期内项目进度计 划达 95%以上 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 安 全 环 保 部 部 长 安全环保部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 15 页共 40 页 岗位职责 目标 考核细则 1、负责主持公司的安全生产消防管理工作，负责公 司安全生产管理相关规章制度的拟定，修改、补充和 实施； 2、负责公司安全生产工作的组织、协调、监督和检 查； 3、指导、督促公司其他部门和分厂的主要领导履行 其安全生产职责； 4、编制公司年度安全、环保措施消防安全计划，并 1、年轻伤事故率 6‰以 下，年重伤事故为零， 工亡事故为零； 2、建立健全。根据企业 实际情况； 3、按岗位编制安全技术 操作规程； 4、特殊工种持证上岗率 安全管理制度 每缺少 一 种扣 1 分。 安全 操 作规 程每 缺少 一 种扣 2 分。 特殊 工种管理 一人次 不 合格扣 0.2 分。 安 全 教 育 少 一 人 扣 0.2 分。 督促实施； 5、参加审查公司新、改、扩建，大修工程项目和重 大非标设备、工装、吊夹具的设计和施工验收工作。 根据“三同时”的原则，对不符合《国家劳动安全卫 生技术标准》的项目提出修正意见或制止其施工及投 产使用； 6、组织公司安全大检查，参加、指导公司其他专业 系统的专业安全检查，协助和督促有关部门对查出 的隐患制订整改计划，并负责检查督促实施； 7、组织对重伤、死亡事故和重大未遂事故的调查、 分析、坚持“四不放过”原则，提出处理意见并按规 定完成事故报告和结案工作； 8、做好事故统计上报和资料建档工作，做好事故统 计上报和资料建档工作； 9、组织有关部门制订防止伤亡事故措施，不断推 广、应用劳动安全技术的新成果； 10、完成上级领导安排的其他工作任务。 安 全 环 保 部 主 管 每天有日巡视检查记 录，缺一天扣 2 分。 未 完 成 工 作 计 划 扣 0.5 分 1、负责公司安全生产工作的组织、协调、监督和检 查； 2、负责公司安全生产管理相关规章制度的拟定、修 改、补充和实施； 3、指导、督促公司各部门和分厂的主要领导履行其 安全生产环境保护的职责； 4、参加对重伤、死亡事故和重大未遂事故的调查、 分析、坚持“四不放过”原则，提出处理意见并按规 定完成事故报告和结案工作，做好事故统计上报和 资料建档工作； 5、参加审查公司新、改、扩建，大修工程项目和重 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 达 100%； 5、公司员工三级安全教 育目标值 100%； 6、工伤事故应按“四不 放过”的原则进行处 理； 7、对公司新建、改建、扩 建工程项目及新设备、新 工艺的“三同时”验 收； 8、每 天 到 生 产 现 场 检 查、督促， 纠正违章作 业，事故隐患整改落实 情况； 9、有工作计划，实施方 案进度，并 能按计划完 成。 安全环保部岗位任职规定 岗位职责 大非标设备、工装、吊夹具的设计和施工验收工 作。6、根据“三同时”的原则，对不符合《国家劳动 安全卫生技术标准》的项目，提出修正意见或制止其 施工及投产使用； 7、参加公司安全大检查，参加、指导公司其他专业 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 16 页共 40 页 目标 考核细则 系统的专业安全检查，协助和督促有关部门对查出 的隐患制订整改计划，并负责检查督促实施； 8、完成领导交办的临时性工作； 9、负责新员工进厂三级安全教育及变换工种、复训、 班组长、中层以上干部的安全知识培训教育； 10、深入生产现场监督、检查、协助解决有关安全问 题，纠正违章作业，确保安全生产； 11、负责生产现场安全文明生产质量标准化管理工 作。 安 全 环 保 劳 动 防 护 用 品 及 档 案 资 料 管 理 员 1、负责公司劳动防护用品的计划、验收、档案管理 及发放开票工作； 2、负责检查督促职工正确使用劳动防护用品； 3、负责本部门档案资料的收发、登记、整理归档及 文字打印工作； 4、负责对公司特种作业人员的年审、换证的管理工 作； 5、负责特种作业及危险作业人员健康档案； 6、负责特种设备及危险设备档案； 7、负责员工安全培训及三级安全教育、工伤档案； 8、负责负责安全环保资料的管理和能源介质的交费 管理； 9、负责完成领导交办的临时性工作。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 人力资源部岗位任职规定 1、劳动防护用品的发放 及时准确。 2、对特种作业人员的相 关管理严格、规范。 3、对领导交办的工作处 理正确无失误 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 17 页共 40 页 职 务 岗位职责 目标 人 力 资 源 部 1、协助公司常务副总进行人力资源宏观工作； 2、负责主持公司的人力资源管理工作，故障公司人 力资源管理相关规章制度的拟定、修改、补充和实 施； 3、负责公司企业文化的建设 1、考核期内人力资源规 划 方 案 的 有 效 性 80% 以 上； 2、考核期内招聘与配置 的合理性 90%以上； 考核细则 部 长 招 聘 主 管 4、负责根据公司战略目标，制定相应的人力资源规 划，建立公司人才素质模型； 5、负责组织制定人力资源工作目标、任务和计划， 对计划的实施进行检查和监督，对目标的实现进行 考核； 6、负责编制部门年度工作计划，报领导审核批准 后，执行工作计划的实施； 7、负责起草部门年度资金预算计划，报领导审批； 8、负责公司各项人资费用的审核，严格控制人资费 用的开支； 9、负责规范公司人力资源管理流程，提高管理实 效，制定行之有效的管理规程； 10、负责协调人力资源部与其他各部门间的工作关系 和冲突； 11、负责部门员工的绩效考评工作； 12、负责人力资源管理与外部单位、政府有关单位的 工作联络； 13、负责对外行政事务的处理，负责组织重要来宾的 接待工作； 14、负责上级委派的其他工作任务。 3、考核期内培训计划的 编制与完成率 90%以上； 4、考核期内薪酬体系设 计的合理性 80%以上； 5、考核期内绩效考核体 系的有效性 80%以上； 6、考核期内劳动关系及 劳动纠纷处理的及时 率 90%以上。 1、负责制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目 标； 2、负责根据现有编制及公司发展要求、协调、统计 各部门的招聘要求，汇编年度、月度人员招聘计划； 3、负责建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 4、负责利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘 机构； 5、负责执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； 6、负责进行聘前测试和建立甄别工作； 7、负责规范公司人力资源管理流程，提高管理实 效，制定行之有效的管理规程； 1、考核期内人员需求计 划编制及时率达 100%； 2、考核期内招聘计划的 完成率 95%以上； 3、考核期内招聘人员适 岗率 90%以 上； 4、考核期内招聘渠道拓 展计划完成率 100 %； 5、考核期内招聘效果评 估报告提交及时率达 100 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 人力资源部岗位任职规定 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 18 页共 40 页 岗位职责 目标 8、负责建立后备人才选拔方案和人才储备机制； 9、帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的 关系，组织策划员工的各类活动； 10、负责由上级委派的其它工作 以上； 6、考核期内部门满意度 95%以上 考核细则 培 训 主 管 1、根据公司人力资源战略，汇总公司各部门培训需 求，按照培训目标拟定年度、月度员工培训与发展计 划，并实施实现； 2、按照公司员工培训计划分解到各个部门，制定培 训大纲，经批准后实施； 3、负责编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位 职业发展方向，完善培训体系； 4、负责建立和实施员工培训体系，并指导各部门的 落实； 5、按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、 培训考核的管理工作； 6、负责拓展培训渠道和培训资料，积累培训经验和 资料，并指导在各部门的落实； 7、掌握需接受培训的人数和培训种类，开发培训课 题，编制培训教材，编写培训教案； 8、负责与外部培训机构保持良好关系，并从中选择 高质量的培训机构为公司提供培训； 9、负责为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质 量及效果，设计培训评估体系； 10、负责由上级委派的其它工作 1、考核期内培训计划编 制及时率达 100%； 2、考核期内培训计划的 完成率 90%以上； 3、考核期内培训内容的 针对性和实用性达 95%以 上； 4、考核期内培训费用预 算控制率 90%以上； 5、考核期内培训目标达 标率在 90%以上； 6、考核期内培训效果评 估报告提交及时率在 100%； 7、考核期内培训资料归 档率达到 100%； 8、考核期内培训效果评 估报告提交及时率在 100%； 9、考核期内培训资料归 档率达到 100% 人 事 事 务 主 管 1、负责人力资源部各项基础事务性工作，进行日常 人事行政工作的组织与管理； 2、负责协助监督各部门执行人力资源各项管理制 度，并给予解释及指导； 3、负责公司全体员工考勤，处理各项假期，办理各 项人事异动手续及流程； 4、负责负责公司员工人事档案的分类、登记、查找、 保管、管理或销毁； 5、负责及时更新和管理员工花名册及各项人事相关 资料、数据； 1、考核期内人事统计报 表编制及时率 95%以上； 2、考核期内人事异动手 续办理及时率 98%以上； 3、考核期内员工花名册 和人力资源信息 系统更 新及时 95%以上； 4、考核期内劳动合同和 劳动协议签定及时 率在 100%； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 人力资源部岗位任职规定 岗位职责 6、负责协助上级进行人力资源管理信息库的更新与 建立； 7、负责随时协助上级完成临时性人事相关数据报 表，以备相关部门或其他行政机构审阅； 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 19 页共 40 页 目标 考核细则 8、负责管理劳动合同，办理员工入职、离职手续以 及员工工作和考勤结算； 9、负责填制和分析各类人事系统统计报表，负责处 理人事各项文件及会议记录、纪要的整理、保管、归 档； 薪 酬 福 利 主 管 绩 效 考 核 主 管 1、负责协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作； 2、负责起草公司年度薪酬规划及福利计划； 3、负责参与制定、调整薪酬福利政策； 4、负责定期收集市场薪酬和同行业薪酬的数据 5、负责根据公司业务发展情况和市场水平，制定合 理薪酬调整实施办法； 6、负责按时完成人工成本、人工费用的分析报告并 及时更新维护员工资料库； 7、负责制作公司每月的工资报表，按时发放工资； 8、负责办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险、生育保险等社会保险和基金； 1、考核期内薪酬政策和 福利政策执行准确率达 100%； 2、考核期内考勤审核准 确率达 100%； 3、考核期内工资、奖金 核算与报表编制准确及 时率达 100%； 4、考核期内员工保险办 理、福利核算准确率达 100%； 5、考核期内薪酬异议处 理及时率达 100%； 6、考核期内人力成本核 算与预测报告提交及时 率 95%以上 1、负责组织实施公司全员绩效评价制定及年度评价 工作，保证评价工作的及时性和质量； 2、负责协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使 其更符合不同阶段的要求； 3、负责调查评价制度实施问题和效果，提供建议解 决方案； 4、负责建立公司职位流动和晋升体系； 5、负责协助修改政策指南和员工手册，提供政策支 持； 6、负责改进、完善并监督执行公司考核体系和规 范； 负责指导各部门主管开展评价工作，向员工解释 1、考核期内员工绩效考 核计划编制 与执行完成 率 95%； 2、考核期内考核数据统 计准确性达 100%； 3、考核期内绩效考核结 果反馈的及时率达 95%以 上； 4、考核期内绩效考核申 诉处理及时率 100%； 5、考核期内绩效评估报 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 人力资源部岗位任职规定 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 20 页共 40 页 岗位职责 目标 7、各种相关制度性问题； 8、负责根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 9、负责组织实施绩效评价面谈、进行绩效反馈收 告提交及时率 95%以上； 6、考核期内部门协作满 意度 95%以上；； 考核细则 集、完成绩效总结、完善绩效程序； 10、负责协助上级完成其他相关绩效管理工作。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 采购供应部岗位任职规定 7、考核期内考核资料归 档率达 100%。 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 21 页共 40 页 职 务 岗位职责 目标 考核细则 采 购 供 1、负责物采部的全面工作； 2、组织物资市场信息的收集工作，为公司的物资采 购报价和产品价格预算提供依据； 1、考核期内物资市场信 息准确率达 90%以上； 2、考核期内供应商合格 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 应 部 部 长 计 划 员 合 同 管 3、根据选择供应商的标准和要求，建立供应商档 案，并负责每年组织评审； 4、负责指导、审核采购员所拟定的采购合同，发现 问题，及时纠正； 5、负责核查库存物资储备情况，对超储和积压物资 提出处理意见； 6、质量负责经常与生产、工艺技术、等部门协商和 沟通材料代用问题； 7、负责组织制定物资采购月、旬计划，并组织落 实； 8、负责物资采购所需资金的请款工作及外协产品合 同签订及请款工作； 9、负责物资保管仓库的管理工作； 10、负责物资采购的成本工作，确保采购物资物美 价廉； 11、负责完成上级领导交办的其它工作。 率 95%以上； 3、考核期内物资采购计 划执行率 90%以上； 4、考核期内物资采购资 金请款符合程序要求准 确率 100%； 5、考核期内物资采购合 同规范管理率 95%以上； 6、考核期内物资采购成 本比上年平均降低 5% 1、负责根据生产计划部编制的生产计划大纲和工艺 技术部编制的材料计划，编制项目物资采购计划； 2、负责根据项目进度安排，平衡物资采购计划，合 理使用物资采购资金； 3、根据采购员通过寻价、比价及厂家的选择，督促 合同管理员拟定采购合同； 4、物资采购计划经部长审核后，分送物资采购员， 并检查、落实、平衡计划的实施情况。 1、考核期内项目物资采 购计划执行率 95%以上； 2、考核期内采购员采购 计划执行率 95%以上； 3、考核期内及时调整和 处理库存物资、减少积压 准确率 95%以上； 4、考 核 期 内 督 促 采 购 员、合同管理员拟定采购 合同准确率 95%以上； 5、考核期内采购物资质 量符合质量要求合格率 95%； 6、考核期内物资采购成 本比上年平均降低 5% 1、认真贯彻执行国家制定的合同法及公司制定的物 资采购管理规定和实施细则； 2、管理采购合同，提交采购资金计划以及采购分析 1、考核期内物资采购合 同合格率 95%以上； 2、考核期内物资采购资 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 务 理 采购供应部岗位任职规定 岗位职责 和总结报告； 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 22 页共 40 页 目标 金请款手续准确 考核细则 采 购 员 核 料 员 3、负责做好物资采购项目的资金、税票运行状况的 台账，并确保各项数据准确、真实； 4、负责根据部长的安排和要求，及时办理物资采购 资金的请款工作，并做好台账； 5、协助采购员清理采购项目合同； 6、根据物资采购计划，及时做好与财务部的沟通与 协调； 7、负责完成上级领导交办的其它任务。 3、考核期内税票、台账 各项数据准确率 100%； 4、考核期内采购物资质 量合格率 95%以上； 5、考核期内物资采购成 本比上年平均降低 5%。 1、认真贯彻执行公司物资采购管理规定和实施细 则； 2、根据物资采购计划，按时、按量完成采购计划任 务； 3、积极开拓市场，真正做到货比三家，质优价廉； 4、负责与供应商签订采购合同，确保合同规范，并 督促双方履行合同条款； 5、严把物资采购质量关，协助质检人员验收所采购 的物资，并及时处理使用过程中出现； 6、及时做好物资采购台账登记工作； 7、及时办理验收入库及交接手续； 8、负责完成上级领导交办的其它任务。 1、考核期内物资市场信 息准确率 90%以上； 2、考核期内供应商合格 率 95%以上； 3、考核期内完成物资采 购计划 95%以上； 4、考核期内采购物资质 量合格率 95%以上； 5、考核期内物资采购成 本比上年平均降低 5%； 6、考核期内物资采购台 账准确率 95%以上 1、认真贯彻执行公司物资采购管理规定和实施细 则； 2、根据生产进度和物资采购计划，分项目对各分厂 进行核料； 3、经常到生产现场了解材料的使用情况，并报告主 管领导； 4、经常到仓库了解材料、标准件、配套件及外购件 的库存情况； 5、协调处理采购物资在使用过程中出现的质量问 题； 6、根据生产现场的需要，及时提出材料补充计划； 7、负责完成上级领导交办的其它任务。 1、考核期内项目采购物 资资料准确率 95%以上； 2、考核期内新增物资采 购计划执行率 90%以上； 3、考核期内采购物资质 量合格率 95%以上； 4、考核期内及时调整和 处理库存物资减少积压 准确率 95%以 上； 5、考核期内物资采购成 本比上年平均降低 武汉重冶重工科技有限公司 主题 销售部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 23 页共 40 页 职 务 岗位职责 目标 考核细则 销 1、负责组织收集市场信息，对市场信息进行整理， 1、考核期内市场信息准 完成值每低 2 个百分 售 部 部 长 销 售 部 副 部 长 销 售 部 部 长 助 理 并提出分析意见； 2、负责组织招、投标工作，并负责合同签订工作； 3、负责下达项目生产任务书，并及时交付技术文 件； 4、负责及时了解、掌握项目进度 ，并及时反馈业主 的需求； 5、负责监督公司内、外的合同兑现情况，并及时反 馈上级领导； 6、负责组织产品发货，并按发货程序办理； 7、负责产品售后服务的处理及协调； 8、负责合同的财务管理及资金回笼工作； 9、负责建立用户档案，并规范管理 ； 10、完成上级领导交办的其它工作。 确率达 90%以上； 2、考核期内完成年度承 揽合同目标值 90%以上； 3、考核期内执行率达 95%以上； 4、考核期内完成率达 80%以上； 5、考核期内产品售后服 务率 100%； 6、考核期内用户档案建 立率 100%。 1、负责组织收集市场信息，对市场信息进行管理， 并提出分析意见； 2、负责组织招、投标工作，并负责合同签订工作； 3、负责下达项目生产任务书，并及时交付技术文 件； 4、负责及时了解、掌握项目进度动态 ，并及时反馈 业主的需求； 5、负责监督公司内、外的合同兑现情况，并及时反 馈上级领导； 6、负责组织产品发货，并按发货程序办理； 7、负责产品售后服务的处理及协调； 8、负责业主的来访接待及安排； 9、负责合同的财务管理及资金回笼工作； 10、负责建立用户档案，并规范管理； 11、完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内市场信息准 确率达 90%以上； 2、考核期内完成年度承 揽合同目标值 90%以上； 3、考 核 期 内 执 行 率 达 95%以上； 4、考 核 期 内 完 成 率 达 80%以上； 5、考核期内产品售后服 务率 100%; 6、考核期内用户档案建 立率 100% 1、认真贯彻执行合同法，并熟知合同法的法律责任 和义务； 2、负责协助部长组织收集市场信息，对市场信息进 行整理，并提出分析意见； 3、负责协助部长组织招、投标工作，并负责合同签 订工作； 4、负责及时了解、掌握项目进度动态 ，并及时交付 技术文件； 1、考核期内市场信息准 确率达 90%以上； 2、考核期内完成年度承 揽合同目标值 90%以上； 3、考 核 期 内 执 行 率 达 95%以上； 4、考 核 期 内 完 成 率 达 80%以上； 武汉重冶重工科技有限公司 主题 职 销售部岗位任职规定 岗位职责 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分； 每超过 2 个百分点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 24 页共 40 页 目标 考核细则 务 业 务 员 5、负责监督公司内、外的合同兑现情况，并及时反 馈上级领导； 6、负责组织产品发货，并按发货程序办理； 7、负责产品售后服务的处理及协调； 8、负责业主的来访接待及安排； 9、负责合同的财务管理及资金回笼工作； 10、负责建立用户档案，并规范管理； 11、完成上级领导交办的其它工作。 5、考核期内产品售后服 务率 100%； 6、考核期内用户档案建 立率 100% 1、负责认真贯彻执行合同法，并熟知合同法的法律 责任和义务； 2、负责经常收集市场信息，对市场信息进行整理， 并提出分析意见； 3、负责认真做好招、投标工作； 4、负责及时了解、掌握项目进度，监督公司内、外 的合同兑现情况，及时反馈上级领导； 5、负责做好产品发货前的各项准备工作，并组织产 品按客户要求准时发货； 6、负责客户的接待工作； 7、负责做好项目完成情况的总结、评估； 8、负责做好售后服务的处理及协调； 9、完成上级领导交办的其它工作。 1、考核期内市场信息准 确率达 90%以上； 2、考核期内完成年度承 揽合同目标值 90%以上； 3、考核期内执行率达 95% 以上； 4、考核期内产品合同兑 现率 100%； 5、考核期内产品售后服 务率 100%； 6、考核期内产品发货及 时立率 95%以上。 武汉重冶重工科技有限公司 主题 财务部岗位任职规定 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 版本号：A 文件编号： 页改次：0 第 25 页共 40 页 职 务 岗位职责 财 务 总 监 兼 财 务 部 长 1、在董事长的领导下，管理公司财务部的日常工 作； 2、负责组织编制公司财务计划、成本计划、努力降 低成本、增收节支、提高效益； 3、负责组织公司年度预算的编制工作、跟踪预算执 行情况及日常预算管理工作； 4、负责建立健全公司内部核算和财务管理的规章制 度； 5、负责为公司重大决策提供财务分析与决策支持； 6、负责合理有效地筹措、运用、调度及管理资金； 7、负责制定和管理税收政策方案及税收筹划工作； 8、负责参与公司内控管理,完善企业内控机制； 9、负责财务部的绩效考核工作； 10、负责组织安排财务人员的培训和再教育工作； 11、负责建立并保持与银行、税务、财政、海关、外管 以及会计、税务、评估等机构的良好关系； 12、负责上级委派的其他工作任务。 会 计 核 算 副 部 长 1、协助财务部长及财务总监编制和修订公司的各类 财务管理和会计核算制度； 2、负责组织财务部各岗位人员合理分工协作，确保 核算成本的及时、正确； 3、负责审核会计凭证,审核财务报表,审核纳税申报 表； 4、负责指导会计核算组员工的工作完成； 5、负责组织安排年度会计师审计工作； 6、负责审核各家公司的增值税发票开具工作； 7、负责审核核算组员的工作周报，并汇总核算组每 周工作情况并上报财务总监； 8、负责组织安排往来帐的对帐工作，定期跟催清理 部门借支款的冲账和还款手续办理； 9、负责协调与会计结账相关的各部门人员按时提供 结账所需资料； 10、负责安排各家公司年检所需报表的填报工作； 11、负责组织好会计核算组的绩效考核工作； 12、负责组织关联公司的账务及对帐工作； 13、负责安排月度、季度及年度的税务申报工作； 14、负责安排上市筹备期间的资料搜集、整理及报表 武汉重冶重工科技有限公司 目标 考核细则 完成值每低 2 个百分 点，扣 1 分；每超过 2 个 百分点，加 1 分 1、完善各项制度； 2、及时、准确、完 整； 3、及时、准确、符合制 度； 4、及时、准确 沟通、协调及时； 5、及时、准确、完整 版本号：A 完成值每低 2 个百分 点， 扣 1 分；每超过 2 个百分 点，加 1 分 文件编号： 主题 职 务 财务部岗位任职规定 岗位职责 页改次：0 目标 第 26 页共 40 页 考核细则 提供等工作； 15、负责管理会计凭证的装订和会计档案的保管工 作； 16、负责财务部会计电算化的管理工作； 17、负责安排协助融资组所需资料的提供； 18、负责及时准确地记录、监督、分析、报告公司之 经营业绩，向上级主管汇报公司经营状况、经营成 果，为公司领导提供财务分析，提出有益的建议； 19、负责安排配合税务稽查、外管核查工作； 20、负责上级委派的其他工作任务 资 金 管 理 主 管 1、在董事长的领导下，管理公司财务部的日常工 作； 2、负责组织编制公司财务计划、成本计划、努力降 低成本、增收节支、提高效益； 3、负责组织公司年度预算的编制工作、跟踪预算执 行情况及日常预算管理工作； 4、负责建立健全公司内部核算和财务管理的规章制 度； 5、负责为公司重大决策提供财务分析与决策支持； 6、负责合理有效地筹措、运用、调度及管理资金； 7、负责制定和管理税收政策方案及税收筹划工作； 8、负责参与公司内控管理,完善企业内控机制； 9、负责财务部的绩效考核工作； 10、负责组织安排财务人员的培训和再教育工作； 11、负责建立并保持与银行、税务、财政、海关、外管 以及会计、税务、评估等机构的良好关系； 12、负责上级委派的其他工作任务。 出 纳 主 管 1、负责按照银行制度规定，办理银行结算，规范使 用支票等； 2、按财务制度办理收、付手续，做到手续完备，内 容真实，凭证合法，杜绝差错事故； 3、每月末与会计对帐，做到内容真实、数字准确、 结交及时，编制存款余额调节表； 4、负责审核每周备用金及零星报销支出计划； 5、负责各账户之间的安全调度，并报送资金周报 表； 6、负责办理支票及承兑汇票的收取登记工作； 7、负责兼管大冶公司的账目及其他日常工
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【激活销售员工——技巧篇】如何打造激发型销售领导力
如何打造激发型销售领导力？ 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价 值的可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的 目标、对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度 关注，强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体 交易规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重 要。因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户 的运作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又 具有较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员 将许多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测， 却对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信 号，需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却 很难在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助 他们识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动 整个进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员 有效集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不 牺牲预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的 收入流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣 金来进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在 这种情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续 保持兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的” 销售领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产 生的领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他 们的团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售 团队的每个部门都有更好的表现。 一、推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的 力量可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳 的变革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真 正推动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领 导力的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则 和行为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的 行为做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简 单;但对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的 销售行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种 做法毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的) 行为有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为 销售人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。 不同公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。 然而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如 : 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目 标转化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地 过滤和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业 绩的因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系 对着干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们 的销售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言 之，他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此 相应改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评 估每个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力， 为每个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”— —而另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况 和偏好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期 影响的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期 成就认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙 伴，才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行 为才能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个 人的重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中 成长，但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感， 能达到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来 源，并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总 能获得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的 销售领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协 作奖和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠 预测上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真 正的影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮 演“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的 需求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立 这样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越 既定的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而 不是停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可 以在组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品 融合的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过 价值到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进 并奖励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自 己的社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导 者会设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他 们公正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永 远不想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开 始在销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表 现之后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们 的目标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效 员工做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创 造合适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性 的客户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最 佳回报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入 过多的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅 仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统 保持一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况 下，为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更 糟糕的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不 错但事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表 们做“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公 司业绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售 组织来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面 包和黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合 的选择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一 天”。可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳 表现的做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们 在中型软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了 更大的、更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与 技术团队的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事， 而这将会使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结 构，以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷 阱和问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析 显示，三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献) 并没有在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措 施，并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破 了影响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系， 从而重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售 团队的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公 司原本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记 分卡的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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北京贝尔绩效考核咨询项目
绩效考核管理咨询 项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 提交成果 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 权限与责任： ．权限： 出相应改变的 ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 提交成果 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 技术 责任 责任 努力程度 努力程度 工作条件 工作条件 2002-04-05 晋升 晋升 加薪 加薪 员工没 员工没 有明确 有明确 的努力 的努力 目标 目标 奖励 奖励 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门一 部门二 部门三 部门绩效评估 市场 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标 每 个 关 键 点 的 内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容 进 行 细 化 ，最 终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项指标的明确解 该职务工作的关键 释 ， 以 便 于打 分 人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 考核人： 低于目标要求 40 50 符合目标要求 60 70 推迟20－30 推迟11－20 天 天 推迟5－10天 推迟4－5天 65% 75% 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟1天 90% 推迟2 推迟3 天 90 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平, 存在提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚 ,始终的达 到此绩效水平 , 并努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 *页 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 *页 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 对外经贸大 学 7% 其他 15% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 复旦大学 4% 海外商学院 34% 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 *页 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 *页 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景 工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验 2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人张江燕简历 教育背景 工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理 2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页
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某铁路发展公司绩效考核咨询策划方案
朔黄铁路发展有限责任公司 绩效考核方案 * 在 Intel 公司，我们估计一位主管可能将 8 小时中 的 5 小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作 能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间 的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel 前总裁 安迪 · 格罗 夫 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核目的 从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进 组织目标的实现是最重要的目的。 对企业来说 对员工来说 1 静态 2 激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和企业绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 * 2. 绩效考核的作用 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高公司整体运作能力。 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每 个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍 。 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 * 3. 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩 罚。 * 4. 绩效考核设计思想 • 简单易行 –太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 –绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 • 重点突出 –对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确， 以保证公司战略目标实现 –对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考 核成本 * 5. 绩效考核体系 谁？ 绩效考核 主体 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 * 6. 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 行的综合评价。 行的综合评价。 公司 目标 分解 绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理 业绩 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 达成 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 理和综合评价。 理和综合评价。 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 个人的绩效改进。 个人的绩效改进。 * 7. 绩效考核的覆盖范围 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 / 组 绩效考核应当覆盖公 司所有下属组织和个人，并根据 层级管理的原则由上级组织考核 下级组织，直接上级考核下属员 工，形成全员性绩效管理网络。 班 / 组对个人 考核层次 层级式 绩效考核 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核委员会 / 小组是绩效考核工作的领导机构。 使命 绩 绩 效 效 考 考 核 核 委 委 员 员 会 会 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 • 公司绩效考核委员会由总经理、书记、副总经理、总经理 组成 职责 助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等 各职能部门负责人组成； • 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组 成； • 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 • 负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 • 负责组织考核目标调整的仲裁 • 评价、确认本级组织考核结果 * 2. 人力资源分管领导是绩效考核委员会 / 小组的日常工作负责人。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 分 分 管 管 领 领 导 导 受绩效考核委员会 / 小组委托负责本级及下级单位 绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 职责 组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 负责绩效考核日常工作的决策 审核本级组织考核结果 * 3. 人力资源部 / 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 * 4. 企业管理部 / 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 企 企 业 业 管 管 理 理 部 部 职责 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果 * 5. 直接上级负责分管组织 / 个人绩效考核的实施监督。 使命 直 直 接 接 上 上 级 级 职责 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 / 个人共同拟订绩效计划 辅导分管组织 / 个人的绩效实施 全面监督分管组织 / 个人的绩效实施 提供分管组织 / 个人绩效评估建议 代表公司对分管组织 / 个人进行绩效反馈 * 6. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。 职能处室包括： 公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输 部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、 党群工作部等 分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科 室 职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核 的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内 容由上一级组织或直接上级确定。 为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将 设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见《绩效 考核指标体系设计指导》。 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定季度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根 本原则和方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式 承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一 起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核 才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 季度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标 准（年度 / 季度） 企业管理部处 / 劳人核算室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇 总 绩效考核委员会 / 小组 审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核 机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整 个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 企业管理部初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达 年度绩效计划 （企业管理部、被考核部门各存一份） 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况， 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员 会 / 小组讨论。 绩效考核委员会 / 小组经讨论确认各部门年度绩效 目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效 计划。 * 4. 制定季度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日 前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每季某日前，报企业管理部 。 企划处初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达考核标准 季度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报绩效考核委员会 / 小组。 下季度某日前，绩效考核委员会 / 小组审核、下达 由总经理签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是 否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负 责人需要进行持续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门 的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 方法： 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发 现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门 的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职 能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理 责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效 计划调整 ② 各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查 企业管理部 / 劳人核 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 算室 绩效考核 委员会 / 小组 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整 的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 季度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能处室进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给企业管理 部 / 劳人核算室审核，最终由绩效 考核委员会 / 小组核准。如最终未 被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记 录汇总，报企业管理部 / 劳人核算 室，作为被考核部门的评分依据之 一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所 做业绩的评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 季度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 企业管理部 / 劳 人核算室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及 绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 / 劳 人核算室 部门绩效考核结果的使用 绩效考核委员 会 / 小组 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 各职能处室填写《工作检查记录单》，每季度末 送企业管理部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《考核结果汇总表》 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完 成情况进行评估，每季度末送企业管理部 / 劳人 核算室 。 被考核部门负责人工作汇报 按照业务协作关系，由企业管理部 / 劳人核算室 每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部 / 劳人核算室下季度开始某日内汇总 各部门考核结果 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考 核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 每季度某日前统一签发考核结果。 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以 期达到绩效改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 企业管理部 / 劳人核算室 考核结果确认稿的留存 绩效考核委员会 / 小组 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 / 小组统一签发 的考核结果是分管领导与被考核部 门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划， 报分管领导审批，并作为制定下季 度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，企业管理部 / 劳人核算室组织 进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免季度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的季度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见《考核指标体系设计》 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理 部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 企业管理部 / 劳人核算室汇总计算年度考核结果， 填写《年度考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 汇总评价工作流程 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 某日前统一签发考核结果。 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 组织绩效考核流程 第五部分 个人绩效考核流程 一、个人绩效考核内容和频次 二、个人绩效考核流程 三、个人绩效的汇总评价 五、小结 第六部分 考核结果的使用 * 一、个人绩效考核内容 个人绩效考核 考虑因素 衡量工作业绩 衡量个人表现 考核指标 任务绩效 周边绩效 指标权重 80% 20% * 1. 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效 •• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。 达成水平。 -- 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 键绩效指标的完成情况 键绩效指标的完成情况 --个人任务绩效考核的是个人工作计划的 个人任务绩效考核的是个人工作计划的 完成情况 完成情况 •• 详细见绩效计划部分 详细见绩效计划部分 * 2. 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效 •• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 •• 考核内容根据人员类别分为： 考核内容根据人员类别分为： -- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 识、纪律性等表现的员工周边绩效 识、纪律性等表现的员工周边绩效 --针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 等表现的管理人员周边绩效 等表现的管理人员周边绩效 •• 周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效由员工的直接上级进行评价 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 责任心 员 工 周 边 绩 效 考 核 表 客户服务 （含内部客 户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 典型工作行为描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 管 理 人 员 周 边 绩 效 考 核 表 典型工作行为描述 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 权 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 计划与组 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与监 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈 团队建设 4．接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 * 二、个人绩效考核的频次 被考核者 组织正职 组织副职 考核内容 权重 考核频次 个人任务绩效—本部门绩效 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 本部门绩效 40% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 40% — 个人工作任务完成情况 一般员工 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 80% 季度考核、年度汇总 20% 季度考核、年度汇总 — 个人工作任务完成情况 个人周边绩效 * 三、一般员工的绩效考核流程 绩效计划 绩效计划 绩效实施 绩效实施 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 绩效反馈 * 绩效计划 绩效实施 1. 绩效计划阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务 及评价标准。 重点工作： 确定个人工作任务 确定个人绩效目标 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 1.1 确定工作任务： 周边绩效评估 绩效反馈 根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务 计划。 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。 “ 常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周期性的、 基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容， 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定， 每个计划期初只需做简单调整。 季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、 需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任 务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作 量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的 “季度计划工作任务” 。 季度计划任务会根据考核期不同有所区别。 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 绩效反馈 1.2 确定绩效目标： 周边绩效评估 绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它 不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要 直接上级与被考核者在填写《员工任务沟通与绩效评价表》时共同确 定。 确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置） 单位绩效目标 单位绩效目标 部门绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 个人绩效目标 • • 工作任务 工作任务 • • 目标描述 目标描述 • • 衡量标准 衡量标准 • • …… …… 岗 位 职 责 * 1. 绩效计划阶段： 1.3 确定绩效目标的原则： S S M M A A Attainable Measurable R R Realistic TT Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1.4 绩效计划流程： 部门绩效计划 任务沟通 填写表单 任务确认 表单留存 本部门本考核期绩效计划是制定个人工 作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就 本考核期内的工作任务进行沟通，包括 对任务完成数量、质量的衡量标准进行 沟通。 直接上级填写《员工任务沟通与绩效评 价表》中的“常规性工作任务”和“季 度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确 认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的《员工任务沟 通与绩效评价表》 。 * 绩效计划 2. 绩效实施阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级 进行监督、指导。 重点工作： 被考核者进行周工作总结，送直接上级备案； 直接上级进行工作监督和检查； 每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认 后填写《员工任务沟通与绩效评价表》 “季度实际 工作任务”栏。 * 绩效计划 绩效实施 2. 绩效实施阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 季度任务计划 “常规性工作任务” 、“季度计 划工作任务”指导被考核者当月工 作。 被考核者执行任务 直接上级监督、指导 考核期末，直接 上级和被考核者 填写表单 在共同沟通确认 后，直接上级填 • 被考核者依据计划开展工作， 定期总结，与直接上级定期 沟通； • 直接上级对被考核者在考核 期间的重要工作表现进行记 录，作为考核评价的客观依 据 。 任务绩效考核内容 写《员工任务沟 《员工任务沟通与绩效评价表》中 通与绩效评价 “季度实际工作任务” 和“常规 表》 “月度实际 工作任务”栏。 绩效实施流程 性工作任务”中的记录将作为最终 的考核内容 。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人 工作表现进行综合评价。 重点工作： 每季度，直接上级通过《员工任务沟通与绩效评价 表》进行任务绩效评价。 每季度，直接上级在《员工周边绩效考核表》中 为被考核者打分。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 “季度实际工作 任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的 任务绩效考核依据 。 任务绩效考核内容 任务绩效评估 周边绩效评估 提交表单 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照《员工 任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务 及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现，针对《员工周边绩 效考核表》中所列内容进行打分。 审核、统计 直接上级将填好《员工任务沟通与绩效评价表》 和 《员工周边绩效考核表》送交本部门正职。 结果下发 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定 考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。 绩效评估流程 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到 绩效改进的目的。 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行 面谈沟通，填写《绩效反馈表》，制订绩效改进 计划。 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的 依据。 考核结果 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核 结果进行绩效反馈面谈，填写《绩效反馈表》， 制订绩效改进计划。 直接上级安排反馈面谈 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共 同在《员工任务沟通与绩效评价表》和《员工周 边绩效考核表》中的考核结果确认栏中签字。 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 考核结果归档 （行政管理部门、被考核部门各存一份） 绩效反馈流程 如被考核者对考核结果存在异议，填写《考核申 诉表》提交人力资源部门，向绩效考核委员会 / 小 组提出申诉，由绩效考核委员会 / 小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司 人力资源部进行申诉。 经签字确认的《员工任务沟通与绩效评价表》和 《员工周边绩效考核表》，人力资源部门与被考 核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。* 三、部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 任务绩效： 绩效实施 绩效实施 • 部门绩效：部门考核结果 ； • 个人任务绩效 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 绩效实施 绩效实施 绩效计划：同部门绩效计划。 任务绩效：部门考核结果 。 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 = 该部门年终评价得分╳ 80% +∑ 员 工 季 度 周 边 绩 效 考 核 得 分 /4 ╳20% 一般员工绩效年终评价考核得分 =∑ 员工季度绩效考核得分 /4 * 五、小结 一般员工 个人任务绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 周总结、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 、《员工周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门副职 考核内容及权重 部门绩效 40% 个人任务绩效 40% 个人周边绩效 20% 过程控制 周计划、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、 《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员 周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门正职 个人任务绩效—即部门绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 月计划、月总结 考核过程所用表单 《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、 《部门工作总结表》、《工 作规范性检查记录单》 《部门绩效改进计划表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 部门绩效考核 第五部分 个人绩效考核 第六部分 考核结果的使用 * 考核结果呈现 等级 绩效得分 行为特征 A 110—125 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 （出色） 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的 高度评价。 B 100—110 （优良） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。 C 85—100 （常态） D 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 60—80 （需改进） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 E （不良） 60 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击 完成任务，经常有投诉发生。 * 对个人考核结果的原则性要求 1 、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强 制性正态分布 考核结果 为 E 的员工 考核结果 为 C 的员工 考核结果 为 A 的员工 • 具体实施正态分布的方式： – 正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布 – 原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结 果不能为优秀 * 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制 , 同时 部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表（示意） 员工考核结果 部门考核结果 A B C D E A 15% 35% 50% 5% 0% B 15% 25% 45% 10% 5% C 10% 15% 45% 25% 5% D 5% 5% 30% 50% 10% E 0% 5% 15% 65% 15% 注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设 计根据部门内部名次实行强制性控制 * 一、对薪酬的影响 季度考核结果 季度考核结果直接影响员工的当期收入 年度汇总考核结果 年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖 年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬 * 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 职能部门正经理季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳绩效调整系数 - 季度奖金预提） ╳3 职能部门其他人员季度奖金数值 =[ 基准绩效奖金 ╳（绩效调整系数╳ 80%+ 季度部 门绩效调整系数╳ 20% ） - 季度奖金预提 ]╳3 职能部门所有人员的年度奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核绩效调整系数 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及 周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况 ； 3 、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。 * 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 直属单位所有人员季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳ 季度考核得分 - 季度奖 金预提）╳ 3 职能部门所有人员的年终奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核汇总得分 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩 效的情况； 3 、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管 领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行 考核 4 、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。 * 分公司的奖金考核发放核算 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行 分公司基层人员的奖金发放比照公司直属单位一般人员进行 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时 还考核其周边绩效的情况； 3 、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行 考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主 管对下属员工考核 * 对薪酬调整的影响 年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据 : 员工类型 年度考核结果 110 分或以上 年度考核结果 100 分到 110 分 年度考核结果 85 分到 100 分 工资上浮一级 不变 不变 长期合同工 和人事代理 制 公司及分公 司机关管理 类其他用工 形式人员 短期合同、 返聘类生产 操作人员 服务类合同 年度考核结果 60 分－ 85 分 60 分或以下 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 考虑岗位异动 工资上浮两级 工资上浮一级 不变 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 辞退 工资上浮一级， 同时参加升两级 考试 可以参加操作技 能升级考试 不变 不变 基本工资下浮一 级； 辞退 辞退 * 二、对员工职业发展的影响 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 (A 等、 B 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为 A 等）考 虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 E 等的人员，重点关注， 给予调岗、培训或者开除的处理 岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年 考核成绩必须在 B 以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必 须在 C 以上。 上一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘 的重要评价因素 * 三、对员工培训的影响 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 * 需要注意的问题—— 本绩效体系可以解决 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高 管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 最终文件目录 绩效考核方案 绩效考核指标设计方法介绍 绩效考核管理办法 公司对各部门、分公司考核指标示例 员工考核示例 考核用表格建议 * 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 *
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联想岗位责任考核体系
联想公司岗位责任体系 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位职责描述 岗位绩效考核 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务//工作流 工作流 理顺业务 程 程 明确工作内容 明确工作内容 平衡岗位间业务量 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质 位 潜 量 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户 供 提什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 （基本条件、知识技能、所 需能力） 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要 ？ 可有可无 根本不需 要 岗位工作关系举例： QDI 部 发设计处经理 研 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出 点 发： 推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果 量 质 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作 量与效 质 果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人 出的工作目标，对一定 提 时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 公司整体绩效的提升 提升员工 提升员工 工作水平 工作水平 明确部门 明确部门 与员工的 与员工的 工作导向 工作导向 保障组织 保障组织 有效运行 有效运行 给与员工 给与员工 与其贡献 与其贡献 相应的激 相应的激 励 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出 点 发， 激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与 。是 高 提 全面的考 核，是季度考核的补充与 提 炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资源部 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题， 出 提 改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了 工作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标， 并有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基 本达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 BD C/C30% B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有 潜 力 ，可在原岗位上 继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.9 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部 出 提 申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人 发 展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进 量 质。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰 ） 高 发 司 岗位责任体系是实现部门目标及公 展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的 高 。提 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 岗位目的 季度计划 季度计划 岗位职责 岗位职责 资源支持 资源支持 工作关系 工作关系 适时调整 适时调整 任职要求 任职要求 绩效面谈 绩效面谈 现 在 开 始 行 动 岗位目标 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 挥发 员工主动性 管理者指导 共同 发 展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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重庆协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strate 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strate 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 评注 1 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3 个 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * Roland Berger 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger
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广东移动客服中心员工职业生涯发展和绩效考核
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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绩效考核指标,仅参考
六君桥 X 集团公司考核指标体 系 仅供参考 , 不要传播 , 谢 谢 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 一、 X 集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2 、极地公司指标 • • • • 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页
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人力资源部述职报告 2013, 我们可以做的更好 ! 提 要 2012 年工作总结 2013 年工作计划 工作总结 招聘与人才引进 培训与拓展训练 薪酬与绩效考核 员工关系 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 开辟多种招聘渠道 招聘工作是 2012 年公司人力资源 工作的重点。在这一年的时间内，公司共计 发布 5 次报纸招聘广告，开通前程无忧网络 招聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急 招聘岗位，并使用《 MAST 行为风格测评》 对招聘人才进行性格测试。截止 2012 年 12 月 18 日，共计通知面试 750 人，面试 544 人，录用 105 人，共计费用 75200 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 览 招 聘 岗 位 分 配 情 况 一 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 招聘工作需要规范和强化 ■ 需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善； 2 、招聘的基础管理有待加强； 3 、效果的评估有待进一步提高。 ■ 有待强化： 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划； 2 、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作； 3 、善用人才识别体系。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训组织安排 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略， 分 别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求 展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行 了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的 培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月组织了 为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的 效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力 得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人 员参加了今年 9 月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地 产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共 计费用 89466 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训工作问题分析 ■ 培训教材缺乏标准化； ■ 内训讲师队伍的建设及综合素质的提高； ■ 培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾 . 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 薪酬绩效 薪酬绩效 10 年 11 月开始实行绩 效考核制度，采用平衡 法 分，针对销售中心 计 开始试点。 单击添加内容文字 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳 况 统计如下： 情 员工关系 工作计划 完善组织结构 绩效评价体系的完善与运行 岗位 析 分 培训与开发＼职业规划 招聘与 置 配 制度建设 薪酬福利 人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区 每 分个职能部门的权责，争取做 到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中 运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设 决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在 2013 年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳 定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和 析 分，制定 出一个科 学的公司组织架构，确定和区 每 分个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的 职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证 公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 公司各岗位工作 析 分 职位 析 分是公司定岗、定 编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据 之一，通过职位 析 分既可以了 解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作 、 配工作 分 衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了 解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩 编制。也可以通过职位 析 分对每个岗位的工作 量、贡献值、责任程度等方面进行 综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位 析 分还 给人力资源 置 配、招聘和为 各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在 2013 年 6 月前完成公司各部门各职位的工作 析 分，为人才 招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 招 聘 与 配 置 思路分析： 1 、 2013 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。 2 、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自 行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。 3 、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 2013 年人才猛增需求。 4 、在 2013 年绩效考核的基础上实现 2013 年的内部培养与晋升，提拔和任 用有上进心、不断学习提升的内部员工。 目标概述： 公司目前正处在变革时期， 2013 年总体目标做到三点 满足岗位需求 保证人才储备 实现梯队建设 人力资源目标 薪 酬 管 理 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2013 年度的工作目标之 一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则 . 人力资源部将在 2013 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 员工福利与激励 员工福利和激励是相辅相承的关 系，工作的认真与否直接影响到员工士气、 人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的长 期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益 的立场上，做好员工福利与激励工作。 考 分 充 虑员工福利，做好员工激 励工作，建立内部升迁制度，做好员工职 业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身 精神，增强企业凝聚力。 绩 效 考 核 目标概述： 目标概述： 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责 的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞 争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心， 及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 绩效考核 思路分析 2012 年 10 月公司试行平衡积 分 卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得 到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。 2013 年，人力资源部将此目标 列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务： 一是健全绩效指标； 二是抓好绩效过程监控； 三是严格施行考核结果反馈和应用； 四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。 员工培训 思路分析： 思路分析： A 、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强， 因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培 训计划严格执行的 ；情 况 B 、未能系统化和规范化实施，培训课程存在盲目性，多为应急式的培训； C 、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显； D 、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成； E 、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。 员工培训 目标概述： 目标概述： 1 、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是 培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 2 、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工 作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。 3 、人力资源部 2013 年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公 司在人才培养方面产生明显效益 , 并在内部进行人才梯队的培训 , 将优秀 人才输送到 EMT 经营管理团队。 员工培训 具体实施方案： A 、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和 “动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。 B 、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开 发培训课程的课件。 C 、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规 划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。 D 、培训制度修订： 3 月份完成《培训管理制度》修订。 E 、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。 F 、实施“鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。 G 、“ＥＭＴ团队”人才输送． 员工培训－ 2013 培训设置 课程 分 类 人力资源类 课程名称 问题员工管 理 人力资源类 跨国公司员 工的八个行 为习惯 人力资源类 新员工入职 训练的课程 设计及 TTT 训练 课程目标 培训对象 备注 1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划 分 标准，合理区 分 问题员工与 低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及 辅导等技能 人力资源部经理、 主管及相关工作人 员；中、基层管理 者 1 洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 全体员工 需要培训企业新员 工的培训专员或直 接经理 2 了解跨国公司员工的工作习惯，调整和优化组织成员的行 为 3 明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基 础 4 辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯 掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培 训技巧训练 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源 类 人力资源 类 人力资源 类 招聘与面试 技巧 业绩与激励 导向的 HR 管理 员工消极行 为的管理与 改善 1 掌握职位 分 析的内容与方法； 2 有效运用职位评估； 3 编制完备的职位说明书； 4 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 5 辨识面试中的 ' 事实 ' 与 ' 谎言 ' ； 6 根据目标和围度设定面试计划； 7 掌握结构化面试的方法与技巧； 8 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业高层经理、人 事经理、培训经理 、企业中层管理者 1 透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的 HR 管理的区别； 2 精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、 工具； 3 透视目前全球先进的 HR 管理思想； 分 4 享中国本土知名企业 HR 管理咨询案例； 5 传授建立业绩与激励导向的 HR 管理体系的实操技能； 企业中高层、人力 资源管理人士、财 务经理 作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时 间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面 对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以 不同的方式表达他们对工作、团队、管理者的态度：“ 迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传播 消极消息…… .” 尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、 面对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的 方法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般主管人员 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源类 培训需求 分 析与规划 人力资源类 非人力资源 经理的人力 资源管理 人力资源类 个人绩效合 约——如何 制订切实可 行的绩效目 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求 析 分的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术 人力资源部、培训 部、各部门经理、 各阶层主管 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理 技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而 优化企业或部门内的人员 置 配， 达到人力资本的最大化 ，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般工作人员 1. 了解个人绩效合约的应用 2 ．掌握目标与标准的制定 3 ．现场演练如何制定绩效合约 人力资源经理、人 力资源主管、直线 经理 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源类 人力资源类 绩效管理与 绩效目标 分 解 1 正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2 全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3 掌握必要的绩效管理与绩效目标 分 解的工具和方法 4 现场实践绩效制度设计与基本操作 / 绩效目标设定与 分 解 人力资源经理、人 力资源总监、中高 层管理者 职位 析 分、 职位评估及 职业生涯规 划 1 学习战略性的人力资源管理理念 2 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3 学习如何进行职位 析 分 4 掌握如何描写岗位说明书 5 基本掌握职位说明体系 企业管理层、人力 资源管理人员 1. 了解作为部门经理应具备的品质 2. 掌握评价自身长处和不足的要领 3. 明晰与上司和下属共事的方法和技巧 4. 学会树立威信以及有效授权的方法 部门经理、主管及 即将成为部门经理 的人员 熟悉商务礼仪的要点 全体人员 个人发展类 如何做一名 优秀的部门 经理 个人发展类 商务礼仪 员工培训－ 2013 培训设置 个人发展类 职业经理人 高效时间管 理技能 个人发展类 沟通技巧 个人发展类 高效的会议 管理技巧 个人发展类 商务写作 个人发展类 压力管理 个人发展类 员工的执行 力塑造 个人发展类 成为职业人 让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充 分 了 解时间 管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作 效率。 各部门经理、主管 ，需要在时间管理 上有突破的员工 掌握有效沟通的方法与技巧 全体人员 掌握高效会议管理的技巧 全体人员 掌握商务写作的要点 全体人员 了解压力管理的基本方法 全体人员 提升员工的执行力以及执行意识 企业各层级员工 帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业 心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员 工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。 全体员工、尤其是 新员工 员工培训－ 2013 培训设置 1 、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。 2 、培养员工积极的思考方式和信念。 3 、训练调整心 态的技巧和方法。 全体员工 1 、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。 2 、学会创新的思路和方法。 3 、训练、掌握创新的技 巧，并学会应用。 全体员工、中层主 管、经理 1 、快速见成效，以最快的速度和时间掌握成本核算管理 的核心原理，自己也懂成本； 2 、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代 成本 析 分方法； 3 、最大收获：学会财务 分 析的基 本方法——以后可自己 析 分， 随意 析 分 任意对象； 4 、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断——洞察 总经理的成 财务成本； 分 本 析 5 、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力 ； 6 、学会书写制作成本报表、报告，成本 析 分报告的能力 总经理，副总经理 ，非财务总监 个人发展类 突破自我 ——培养积 极的心态 个人发展类 创新性思维 训练 财务管理类 员工培训－ 2013 培训设置 财务管理类 财务管理类 财务管理类 非财务人员 的财务管理 如何合理避 税 成本管理与 控制 1． 2． 3． 4． 学会阅读企业财务报告 掌握评价企业财务状 的 况基 本方法 学会阅读审计报告 了解要承担的会计法律责任 1 、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入 利润、现金流量。 2 、学会在财务软件、 ERP 中的合理避税方法，合理避税 更加有效成功、完美。 3 、学会 2 套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人 所得税、企业所得税。 现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本 原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核 算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效 益 2 大效益。 企业财务人员、企 业非财务人员、企 业高中基层管理者 总经理、中高层管 理者、全体财务人 员 总经理、中高层管 理者、人力资源工 作者 员工培训－ 2013 培训设置 财务管理类 客户管理类 客户管理类 如何阅读 分 析财务报表 客户满意与 客户意识 如何建立客 户调查和反 馈系统 掌握基本的会计知识，优化部门、企业的财务管理，通 分 过 析 财务报表了解经营 ， 况使之更能 情 配 合自己的本 职工作。 1 阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性 2 通过 析 分 沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的 障碍 3 通过 析 分测试，使学员了 解自己的倾听和沟通风格并掌 握改善的方法 4 通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧 . 1 了解客户调查和反馈系统的构成 2 提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3 提供成功应用客户调查和反馈系统的案例 析 分 4 现场练习如何制订定期评估 / 审核 / 反馈系统 专业财务管理人员 以及在工作中需要 了解财务报表的管 理者 所有在工作中需要 与内部客户打交道 的人员，包括行政 ，后勤，办公室等 部门的雇员，主管 和经理。 所有在工作中需要 与客户打交道的人 员，包括销售，客 户服务，送货，接 待等部门的雇员， 主管和经理。以及 企业内部统计部门 管理人员及专业人 士 员工培训－ 2013 培训设置 客户管理类 客户管理类 客户管理类 客户满意与 客户服务技 巧 客户关系管 理 如何平息客 户的不满 帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户 打交道的技巧和诀窍；树立 ' 内部客户 ' 的概念 1 了解客户关系管理（简称 CRM ）的概念和起源 析 分 2 在企业实 施客户关系管理的价值 3 阐述如何建立客户关系管理系统 4 了解成功企业实施客户关系管理的经验 可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离 开之后的应做的事 ， 情并展 示成功地应付客户的策略和 步骤 企业全体人员 企业高层管理人员 、服务部门管理人 员、信息部门管理 人员及专业人士 一线销售人员以及 客户部门的管理人 员 企业中高层管理者 综合管理类 管理者如何 做好角色定 位 1. 学会自我 分 析与 角色定位 2. 掌握管理者的基本职责与提升能力的方法 3. 掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路 4. 学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新 5. 掌握管理者提升自我修养的要点 员工培训－ 2013 培训设置 综合管理类 如何打造高 绩效团队 1 了解团队的基本概念； 2 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法； 3 掌握挑选团队成员的方法； 4 学会制定有效的团队目标； 5 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。 企业中高层管理者 、人力资源部工作 人员、培训部工作 人员 企业中高层管理者 综合管理类 高效会议管 理技巧 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解会议的目的、种类和体系 了解会议效率不高的原因及对策 掌握有效为会议做准备的要领 掌握会议中的沟通和反馈技巧 掌握会议主持人的会议管理技巧 学会提高会议效率和质量的技巧 1 、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。 综合管理类 主管的角色 认知 2 、掌握主管的基本职责。 3 、了解上级与员工对中层主管的期望。 4 、理解主管的角色定位及常见的角色错位。 各级主管、经理及 中高层管理者 员工培训－ 2013 培训设置 综合管理类 市场营销类 市场营销类 企业执行力 与领导力课 程 策略性商务 谈判技术 如何做好产 品解说 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态 ； 科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 构造有效 的执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行 下去； 使企业产生经济效益； 增进员工、团队间的合 作和 情 感。 为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力 。 1. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 2. 知道成为谈判高手必备的 12 项条件 3. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 4. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 5. 掌握谈判中的说服技巧 6. 掌握结束谈判的技巧 1. 2. 3. 4. 5. 提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 掌握产品解说精彩的开场技巧 学会如何在客户头脑中构建美好图画 掌握提升客户购买欲望的方法 把握完美结束销售的契机 总经理、副总经理 、人力资源总 监、 HR 经理、培训 经理、高级经理 全体销售人员 销售主管及销售人 员 、门市店长 员工培训－ 2013 培训设置 销售管理人员、 销售主任、销售 经理、营销人员 市场营销 类 大客户管 理与销售 了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售 过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。 职业规划 思路分析： 思路分析： 1 、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计； 2 、明确各岗位的发展通道的能力素质标准； 3 、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一； 职业规划 目标概述： 目标概述： 1 、编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导； 3 、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合； 职业规划 具体实施方案： 1 、上半年完成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、内部发展渠道描述： A 、内部职称发展途径； B 、行政级别发展途径； C 、个人薪酬发展途径； D 、内部横向发展途径； 3 、外部发展渠道描述：外部创业项目 制度建设 制度建设思路： 1 、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证； 2 、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性； 3 、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程； 序号 制度名称 完成时间 1 《员工职业规划管理办法》编制 2013 年 4 月 1 日前 2 《人力资源手册》编制 2013 年６月 30 日前 3 《培训管理办法》修订 2013 年３月 30 日前 4 《招聘管理办法》修订 2013 年 4 月 1 日前 5 《薪酬福利管理办法》修订 2013 年 4 月 1 日前 6 《员工手册》修订 2013 年 5 月 1 日前 7 其他制度的修改和完善 全年进行中 人员流动与劳资关系 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部 门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、 纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 结 束 ■感谢各级领导及同事的协助与支持！ ■请各位同仁批评指正！
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绩效管理与绩效考核 讲义
绩效考核 从传统的人事管理 到 现代人力资源管理 传统经济 --- 人是成本 --- 人事管理 --- 人事考核 --- 关注生产关系 --- 对人事后的评价 --- 要素与标准 --- 不会做事的好人 --现代经济 --- 人是资源 --- 人力资源管理 --- 绩效管理 --- 关注生产力 --- 对事事前的牵引 ---KPI --- 持续改进的职业化能力 --- 传统人事考核的误区 关注于对人的评价与考核 没有形成绩效考核与评价的责任主体 人力资源部不能承受考核之重（ MI ） 各级管理者游离于绩效管理之外 过分强调量化指标考核 -- 减分方式 为考核而考核，不重视绩效改进 对考核中的腐败没有制约机制 来自企业和企业领导的困惑 : 没有绩效指标没法考 ? 到哪里找绩效指标 ? 绩效指标不好量化 ? 由谁或哪个部门设计绩效考核指标 ? 有些部门好考 , 有些部门不好考 考了和没考没有多大的差别 如何消除管理者和员工对考核的抵触 ? 告别传统的人事管理 传统经济 -- 人事管理 --- 人事考核 --- 人是成本 现代经济 -- 人力资源管理 --- 绩效管理 --- 人是资源 人事考核： 关注于过去， 管理手段 着眼于事后评价 绩效管理 着眼未来 管理过程 着眼于绩效改进 何谓绩效 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) 3. 绩效 = 主要绩效 ( 显性 ) + 基础绩效（隐性） 一、为什么要进行绩效考核 1 、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖 惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决 策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在： 制度，因此带来的消极影响表现在 1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2 ）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。 3 ）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4 ）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。 5 ）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。 6 ）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。 7 ）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 2 、现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功 能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有性。 因此，考核要： 1 ）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的； 2 ）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效； 3 ）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足； 4 ）确认如何改善员工的能力和行为； 5 ）确认管理者和管理方法的有效性； 6 ）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为： 1 ）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2 ）认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。 3 、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在 考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行 能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理 活动提供可靠的决策依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和 管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终 保持不断发展的能力。 绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者 二、绩效考核的应用 1 、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划； 2 、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何 种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提 高招聘的质量并降低招聘成本。 如： 1 ）知识 2 ）经验和技能 3 ）性格及其他心理品质 3 、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现： 1 ）提高培训效果，降低培训成本； 2 ）实现适才适所； 3 ）在实现组织目标的同时，帮助员工 4 ）发展和执行他们的职业生涯规划。 4 、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如： 1 ）提薪的标准和提薪的方式； 2 ）奖金的标准和分配方式； 3 ）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。 5 、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。 6 、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1 ）现实绩效与员工现实能力相关； 2 ）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。 绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础 三、绩效评价程序 确定绩效 评价的目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价面谈 工作绩效 评价实施 1 、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力 绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则 2 、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1 ）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2 ）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程； 3 ）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量 4 ）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： * 组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； * 计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等； * 执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； * 人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等； * 问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等； * 培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等； * 下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。 5 ）工作执行中的行为和态度。 包括： 敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。 绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核 3 、设计评价体系 1 ）确定评价责任体系： 自我评价 上级评价 同事评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人 2 ）评价方法选择 相对评价法，包括： A 、交替排列法 B 、因素排序法 C 、配对比较法 D 、强制分布法 A 、交替排序法（比较） 1、评价等级最高的员工 8、 2、仅次于最高的员工 9、 3、 10、 4、 11、 5、 12、 6、 13、略高于最低的员工 7、 14、评价等级最低的员工 B 、因素排序法（分因素比较） 姓名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计 A 1 1 2 3 7 B 2 3 1 2 8 C 3 4 3 1 11 D 4 2 5 6 17 E 5 6 6 4 21 F 6 5 4 5 20 C 、配对比较法 姓名 A A B C D 合计 1 0 1 2 0 1 1 1 3 B 0 C 1 1 D 0 0 0 0 D 、强制分布法 10% 20% 40% 20% 10% 绝对评价法，包括： A 、关键事件法 B 、叙述法 C 、作业标准法 D 、图表尺度法 E 、目标管理法 F 、强制选择法 A 、关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为 考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作 类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 B 、叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。 C 、作业标准法 预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与 衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。 D 、图表尺度法 选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。 E 、目标考核法 根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完 成程度。 F 、强制选择法 选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程 度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符 合的描述； 绩效考核策略之五： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。 4 、工作绩效评价实施 1 ）如何进行正确评价 A 、强化原始记录，提高评价质量 B 、对评价标准形成一致的理解 C 、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。 2 ）常见评价因素的判断基准 A 、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序和方法。 注意以下情况发生： * 未经批准擅自违反既定的方针政策； * 破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； * 擅自改变规定的程序和方法等。 B 、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的 要求。 注意以下情况发生： * 以某种借口为由，达不到预期的要求； * 存在返工、投诉和有关部门抱怨； * 需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。 C 、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。 注意以下情况发生： * 在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心； * 因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。 D 、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的 时限内完 成工作。 注意 以下情况发生： * 拖延工作具有一贯性； * 完成工作需要上级或相关人员的不断催促； * 工作缺乏逻辑性，没有条理性等。 E 、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均 水平以上的工作量，并能同时 推行多项工作。 注意以下情况发生： * 承担的工作任务与大多数人相仿； * 不能同时推行多项工作任务； * 一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。 F 、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法， 不断提高绩 效水平。 注意以下情况产生： * 墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； * 缺乏改善工作的热情和有价值的建议； * 固执己见，反对改革等。 G 、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有 效利用资 源。 注意以下情况发生： * 在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； * 员工各种任务与责任明显不均衡； * 存在人浮于事现象等。 H 、知识 优秀标准：拥有足以履行各种 职责的专 业知识和 管理知识。 注意以下情况发生： * 因相关知识欠缺而需要频繁指导； * 难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执 行不利等。 I 、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作 时总是得心应手， 无 须指导和帮助。 注意以下情况产生： * 在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； * 对处理常见问题时经常显得没有把握； * 在事务处理过程中一贯缺乏主见； * 难以独立承担一项完整的工作等。 J 、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流， 对他 人的意图理解 准确， 表达流畅。 注意以下情况发生： * 不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； * 文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； * 无法准确理解他人意图等。 K 、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题， 并正确解决 问题。 注意以下情况发生： * 不能把问题解决在萌芽状态； * 不能正确把握问题的本质和产生的原因； * 不能选择正确处理问题的方法； * 经常因问题处理不当产生抱怨等。 L 、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作 进度，指导和协助下属解决工作中 的问题，有效协调下属的工作关系， 注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： * 经常抱怨下属工作开展不利； * 经常抱怨下属工作能力不足； * 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。 M 、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽 责，积极主动，实 事求是，工作扎实。 注意以下情况发生： * 强调客观理由，推脱应负的责任； * 好大喜功，言过于实； * 畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； * 牢骚满腹，抱怨重重； * 把问题上缴，提不出有价值的建议。 N 、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐 于助人。 注意以下情况发生： * 没有主见，人云亦云； * 语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； * 缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。 3 ）评价过程中常见的问题 A 、要面向未来，而不是追究既往； B 、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉； C 、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导； D 、避免评价的主观效应，如： * 过去记录的影响（有利和不利的方面）； * 宽容与自己见解、性格相同的人； * 近期效应的影响； * 盲点效应； * 无怨言偏差； * 完美主义； * 友朋效应； * 自我比较效应等。 4 ）考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B 、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。 绩效考核策略之六： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。 5 、绩效评价面谈 1 ）绩效面谈的目的 A 、对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存 在的 不足； B 、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议； C 、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。 2 ）面谈 中应注意的问题 A 、建立彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛； B 、清楚说明考核和面谈的目的是培养 和发展员工自己； C 、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看法； D 、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突； E 、集中绩效本身而回避性格问题； F 、集中未来而不是追究既往； G 、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望； H 、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。 绩效考核策略之七： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通 6 、制定绩效改进计划 1 ）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 2 ）拟订具体的行动方案，包括： A 、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B 、参加脱产的培训和经验交流活动； C 、在职培训活动； D 、实际观摩与指导活动等。 3 ）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括： A 、组织与上级 B 、员工的客户 C 、培训教师 D 、企业培训制度等 4 ）明确评估改进计划完成的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（ 1 ）：在未来 6 个月中，与职责 范围 内的每位客 户通电 话，并对客户反 映的情 况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意 见。 具体行动措施（ 2 ）：通过参加培训和在工 作中向“客户 导向” 意识强的同事 学习， 提高年度考核 中“客 户意识”一项 的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得 分是否有所提高。 绩效考核策略之八： 绩效改进计划是 绩效考核的 重要组成部分 7 、绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 * 明确绩效改进项目的先后次序 * 各绩效改进项目的关键点 * 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 * 评估下属的学习风格 * 选择学习活动 * 准备指导计划 3 ）执行指导计划 * 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性 * 营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。 4 ）评估绩效指导成效 * 指导目标是否达成 * 是否需要进一步的指导 * 对下属的辅导是否有效 * 下属在指导过程中有什么反映 * 下属下一阶段的发展需求是什么 * 有哪些需要改进的地方 * 还需要进行哪些指导等 绩效考核策略之九： 绩效考核的 目的是 为了改善工作
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某钢铁实业有限公司轧钢厂绩效考核和薪酬方案
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 6 月 11 日 8 月 11 日 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 释义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 员 工 考 核 个人努力程度 个人工作成果 考核结果 薪酬晋升决策 体 系 实现组织目标 实现组织目标 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 员 工 考 核 个人素质潜能 个人工作能力 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 组 织 织 人 人 力 力 资 资 源 源 优 优 化 化 员工职业发展 员工职业发展 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 未通过 未通过 考核结果 审批 通过 审核 绩效考核结 果存档 通过 审核 组织考核 后沟通 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 未通过 通过 审批 未通过 通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 工作业绩 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 公式 绩效考核得分 ＝ Σ（绩效考核指标得分 ×绩效考核指标权重） 年度绩效考核得分 ＝ Σ（月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 ×绩效权重 + 职业素质 考核得分 ×潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+15+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 依据 姓名 考核成绩 依据 A 74 2.2 3.3 B 83 4.5 3.5 …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 员工 考核 考核 结果 结果 是人 是人 力资 力资 源管 源管 理决 理决 策的 策的 重要 重要 依据 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 3500 ） 某部门内部员工绩效工 表（绩效工 资 总额： 资 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 ＝ 0.23 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 注 实行“分部门分层级归属” 实行“分部门分层级归属”注的原则， 的原则， 根据综合考核结果，排名前 根据综合考核结果，排名前30% 30%的员 的员 工可进入到上升 工可进入到上升11 个工资等级的候选 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 实行“分部门分层级归属”的原 的原 则，根据综合考核结果，排名后 则，根据综合考核结果，排名后 进行综合评议后，做出工资调整的决 进行综合评议后，做出工资调整的决 策 策 10% 10%的员工进入降低 的员工进入降低11 个工资等级 个工资等级 的人员名单，经厂长、副厂长和直 的人员名单，经厂长、副厂长和直 接上级进行综合评议后，做出工资 接上级进行综合评议后，做出工资 等级降低决策 等级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 同级员工中前55 ％，和星级评定在四 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在后 当年绩效考核累计结果排名在后 10 10％，且年内没有被评为过星级员 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 名单 同级前 同级前20 20％，和星级评定在三星级以 ％，和星级评定在三星级以 上（含）的工人，进入工资调级名单； 上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进 入职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相 匹 配项 ◇ 个人薪酬与绩效相 匹 配 匹 ◇ 薪酬总额与公司效益相 匹 配 配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外聘的技术人才、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相 匹 配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 ③ …… …… F 甲 班 调 度 长 绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 D = B 调度长级员工绩效薪点总和 ； E= B- D 三班所有员工绩效薪点总和 ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 个人考核得分×个人绩效薪点 个人绩效分配系数= 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 3500 ） 某部门内部员工绩效工 表（绩效工 资 总额： 资 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 ＝ 0.23 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 在甲乙丙三班间奖优罚劣 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲班绩效分配系数= 甲乙丙三班 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ J ） 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… （ 加 热 班 长 绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长考核得分×个人绩效薪点 加热班长绩效分配系数= 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ ⑧ 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 人 绩 效 工 资 B L ） A （ 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 加热班绩效分配系数= 甲班各班 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ 轧 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 辊 产 车 科 间 长 主 绩 任 效 绩 工 效 资 工 资 ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工 绩效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比 例分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主 任级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== *
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绩效考核绩效衡量和策略方面的资讯管理
第 8 章 績效衡量和策略方面的資訊管 理 品質管理與管制 * Example: Federal Express “我們衡量每一件事 . 然 後… 我們訂出程序之優先 順序，以及何者是我們公 司的關鍵 .” 大部分的數據收集系統都 是自動地 , 使數據收集快 而易 . 尋找可作為外不良度之指 標的內部量度。 品質管理與管制 * Example: Ritz-Carlton “我們僅衡量我們所必須的 . 但 是 , 我們確認那些量度對我們顧 客式重要的。” 50% 行銷與財務數據 ; 50% 與 品質相關的生產力數據 . 品質成本是最優先的。 改善是 否對顧客重要 , 是否提供好的回 饋 , 以及是否很快執行 ? 品質管理與管制 * Example: Wainwright Industries 安全 內部 顧客滿意 外部顧客滿意 六標準差 品質 ( 製造 缺點 ) 企業績效 品質管理與管制 * 數據（數據）和資訊（資訊） 數據（數據），是衡量流程所得事實的 某種扼要表達方式。 資訊（資訊）是企業或組織範圍內的資 料，從分析數據衍生而來。 品質管理與管制 * Osbrone & Gaebler 資訊管理 若不衡量結果，就看不出成敗 若看不到成功，就無法正面強化它－若 無法正面強化成功，可能舊是強化失敗 若無法分辨失敗，就無法矯正 品質管理與管制 * * Process Flow 量度和指標 數據 分析 資訊 品質管理與管制 * * 資訊和分析的使用 確認 顧客 需求 衡量 預測 控制 設計 程序 結果 衡量支持執行績效的審查和日常作業和決策。 品質管理與管制 * * Key Idea 所有跨越企業功能領域提供一致、準確、和 即時的數據，可讓流程、產品、和服務的評 估、管制和改善有即時的資訊，既可達成企 業的目標，同時又能儈傃地回應變動的顧客 需求。 品質管理與管制 * * 資訊的策略性價值 組織基於三個理由需要資訊和績效量度： 1. 為了在特定方向領導全組織；也就 是要推動策略和改革組織。 2. 為了藉由評估行動計畫成效，而管 理領導過程中所需的資源。 3. 為了使流程的運轉能讓組織運作和 持續改善。 品質管理與管制 * Key Idea 測量管理的公司，財務似乎都在同業位居全三 名， 完成組織變革更成功， 高階主管間對達成策略的共識更明確， 管理階層間享受道團隊合作的好處， 員工績效自我控制的部份更多， 且員工有有更大的承擔風險意願。 品質管理與管制 * * 資訊管理的效益 因為用指標來衡量服務屬性，有助於公司 知道顧客正在接收的服務水準 提供員工紮實的進度驗證回報 提供評鑑進度的管道，並發出需要矯正行 動的訊號。 建立個獎勵 / 表彰的基礎 透過更好的規劃予改善措施來降低作業成 本 品質管理與管制 * * Key Idea 若要所做的決定，能使整個組織目標更符合或超越 顧客期望，以及把有限資源坐生產性運用，則公司 需要有顧客和市場、人力資源成效、供應商績效、產 品與服務品質等關鍵因素的優異數據和資訊；此外 還要有傳統的財務績效和會計量度。 品質管理與管制 * * 平衡計分卡 亞德諾公司（ Analog Devices ）的 Art Schneiderman 在 1987 年首先發展出 平衡計分卡概念。 他們的平衡計分卡版本包含四個觀點： 財務觀點 內部觀點 顧客觀點 創新與學習觀點 品質管理與管制 * 平衡計分卡 1. 2. 3. 4. 財務觀點 內部觀點 顧客觀點 創新與學習觀點 領先量度 品質管理與管制 落後量度 * Key Idea 好的平衡計分卡應同時包含領先和落後量度與指標 。落後量度 ( 結果 ) 告訴我們發生什麼 ; 領先量 度 ( 主導績效者 ) 推測將發生什麼 . 品質管理與管制 * * Malcolm Baldrige 標準的績效 卓越成果類 它把績效量度分成六組： 顧客。 產品與服務。 財務與市場。 人力資源。 組織成效。 管理與社會責任。 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 顧客量度 顧客滿意度 和 不滿意度 留住顧客比率 顧客與其帳戶的盈虧 客訴 與 保固訴訟 . 認知價值 , 忠誠度 , 正面的推薦 , 以及 顧客 關係的建立 品質管理與管制 * * 產品與服務績效量度 衡量內部品質 現場的產品性能 缺點水準 回應時間 從顧客 或 第三方收集屬性的數據 對產品 與 服務 績效的顧客調查 品質管理與管制 * * 財務 量度 收入 抵押資產報酬率 投資報酬率 經營利潤 稅前邊際利潤 資產利用率 每股盈餘 品質管理與管制 * * 市場 量度 市場佔有率 業務成長量度 上市的新產品與市場地理位置 新產品銷售的適當百分比 品質管理與管制 * 人力資源 量度 員工福利、滿意度 訓練與發展 工作系統績效和成效 安全 缺席率 離職率 品質管理與管制 * * 組織成效 量度 週期時間 生產彈性 前置時間 與 設定時間 進入市場時間 產品 / 流程的合格率 輸送績效 成本效益 生產力 品質管理與管制 * * 管理與社會責任 量度 組織 責任 利益關係者之信賴 道德行為 遵守 法規 / 法律 財務 與 道德評鑑結果 社區服務 管理庫存與採購活動 品質管理與管制 * * Key Idea 組織需要比較性數據，來獲得準確的績效評估。如 產業平均值、最佳競爭者績效，和世界級標竿，並 知道自己相對於競爭者和最佳作法的地位。 品質管理與管制 * * 比較性數據之重要性 比較性數據 : 產業平均值、最佳競 爭者績效，和世界級標竿 幫助確認改善需求 提供設法突破性改善的鼓舞力量 品質管理與管制 * 設計有效的績效衡量系統 設計有效的績效衡量系統 績效衡量系統的用途如下： 提供持續改善的方向與支援。 確認趨勢和進度。 有助於瞭解因果關係。 得以和標竿比較績效。 提供過去、現在，和未來的觀點。 品質管理與管制 * 務實的指導原則 越少越好 . 與關鍵主導企業者相關聯 . 包含過去、現在和未來的組合 能陳述所有利害關係者之需求 由上而下到所有階層的員工 合併多個指標成為單一 可依環境和策略改變 有研究根據之標的 或 目標 品質管理與管制 * * 與策略聯結 關鍵主導企業者 ( 關鍵成功因素 ) 策略 和 行動規劃 量度和指標 品質管理與管制 * * Key Idea 在設計績效衡量系統，組織必須考慮量度對高階主 管審查績效和表達整個組織健全性的規劃有何幫助 ，以及量度如何支援日常作業與決策。 品質管理與管制 * * 有效的績效量度與企業策略一 致 它受到企業成功重要因素的主導，包含： 公司產品與服務的性質。 主要顧客與其關鍵績效要求與期望。 組織文化與其目的、使命和願景。 產能與核心能力，如人力資源、設施和技術。 供應商、供應鏈要求和夥伴關係。 法規環境。 在市場和競爭環境中的地位。 決定競爭致勝的主要因素，如產品創新、領導價 格，或電子化服務。 組織面臨的策略性挑戰。 品質管理與管制 * Key Idea 組織為完成願景而需要好好做的事，通常稱為關鍵 主導企業者 ( key business drivers) 或 關鍵成 功因素 (key success factors). 這些讓組織與競 爭者不同，併點出要利用的優勢或要矯正的弱勢。 品質管理與管制 * * 挑選量度與指標的標準 衡量方式支援使命嗎 ? 可用衡量方式來管理變動嗎 ? 他對我們的顧客重要嗎 ? 它在衡量績效方面有效嗎 ? 它在預測結果方面有效嗎 ? 它容易瞭解 和 簡單嗎 ? 數據容易收集 / 具成本效率嗎？ 衡量方式有效、完整、和具有時效性嗎？ 有人掌管量度嗎？ 品質管理與管制 * * SMART SMART 詮釋好的量度與指標： 簡單（ simple ） 可衡量（ measurable ） 可化為行動（ actionable ） 顧客需求和彼此相關聯（ related ），和 適時（ timely ） 品質管理與管制 * Key Idea 好的量度和指標式可化為行動的 ; 也就是 能在應用層次提供作決定的依據。 品質管理與管制 * * 製造品質常用的指標 單位不一致（ nonconformities per uni t ）數， 單位缺點（ defects per unit ）數 dpmo— 每百萬次機會中的缺點 （ defects per million opportunities ） 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 有用的流程績效量度 1. 確認系統的所有顧客，並得知其需 求與期望。 2. 定義提供產品或服務的工作流程。 3. 定義流程中有附加價值的活動和產 出。 4. 訂出專用的績效量度或指標。 5. 評量績效量度，以確保其可用。 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 分析和運用績效資料 分析 – 仔細檢查事實和數據，以作為有效決 策的依據 . 例如 統計數字報告 和 圖表 檢查關鍵績效指標中的趨勢與變動 與其他業務單位、對手績效，或最佳等級標竿做比較 計算平均值，標準差 , 或其他統計量度 設法利用相關分析與廻歸分析等精確統計工具來暸解各種績 效指標間的關係 資料採礦 品質管理與管制 * * Key Idea 組織需要有把數據轉換成資訊的流程， 經常是以某種讓高層管理者能瞭解並餐 與運作的整合模式。 品質管理與管制 * * 內部連結 外部與內部績效量度間因果關係的計量模型 顧客 滿意度等級 * * * ** 電話等待時間 ( 電話 ) * 品質管理與管制 * 內部連結的目標和效益 篩選出不良或誤導的績效量度。 把管理階層的注意力集中在關鍵績效量度上， 以有所區隔。 推測如顧客滿意程度之類的績效。 設定績效標準目標值。 要求行銷與作業領域協調數據分析方面的工 作。 比對手更快做出明智的決定。 看出對手所忽略績效變數間的關係。 品質管理與管制 * 資料採礦的支援 資料採礦的支援– 搜尋大型資料庫以找出隱藏 數據模式的流程，用的是解析性的方法與技術， 如群集分析 , 類神經網路，以及模糊理論。 品質管理與管制 * * 品質成本 (COQ) COQ – 不良品質的成本，避免不良品質 或不良品質衍生的成本。 轉換缺點數 , 錯誤數 , 等事情語言為 “ 管理語言” – $$$ 提供用以確定改善和改善計劃成功的 機會之基礎 品質管理與管制 * * 品質的成本 品質成本可分成四大類： 預防成本 鑑定成本 內部失敗成本 外部失敗成本。 品質管理與管制 * 品質成本 : 預防 1.1. 行銷 / 顧客 / 使用者 1.1.1 行銷研究 1.1.2 顧客 / 使用者知覺調查 / 現場調查 1.1.3 合約 / 文件審查 * 品質成本 : 預防 1.2 產品 / 服務 / 設計發展 1.2.1 設計品質進展審查 1.2.2 設計支援活動 1.2.3 產品設計 認證測試 1.2.4 服務設計 - 認證 1.2.5 現場測試 * 品質成本 : 預防 1.3 採購預防成本 1.3.1 供應商審查 1.3.2 供應商分等級 1.3.3 採購合約 技術資料審查 1.3.4 供應商品質規劃 * 品質成本 : 預防 1.4 作業 ( 製造 或 服務 ) 預防成本 1.4.1 1.4.2 作業程序確認 作業品質規劃 1.4.2.1 品質之設計與發展，測量與控制設備 1.4.3 1.4.4 1.4.5 作業支援品質規劃 作業員品質教育 作業員 SPC/ 程序控制 * 品質成本 : 預防 1.5 品質行政 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 行政薪資 行政費用 品質方案規劃 品質績效報告 品質教育 品質改善 品質系統稽核 * 品質成本 : 預防 1.6 其他預防成本 * 品質成本 : 鑑定 2.1 採購鑑定成本 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 接收 或 進料 檢驗與測試 量測設備 供應產品認證 源頭檢驗 與 控制程序 * 品質成本 : 鑑定 2.2 作業 ( 製造 或 服務 ) 鑑定成本 2.2.1 稽核 規劃的作業部門 , 測試 , 2.2.1.1 檢驗勞力 2.2.1.2 產品 或 服務品質稽核 2.2.1.3 檢驗與測試材料 2.2.2 2.2.3 設定檢驗 與 測試 特殊試驗 ( 製造 ) * 品質成本 : 鑑定 2.2 作業 ( 製造 或 服務 ) 鑑定成本 2.2.4 2.2.5 2.2.6 程序控制 衡量 實驗室支援 量測 ( 檢驗與測試 ) 設備 2.2.6.1 折舊費用 2.2.6.2 量測設備費用 2.2.6.3 維護與校正人力 2.2.7 送外檢定 * 品質成本 : 鑑定 2.3 外部 鑑定成本 2.3.1 現場性能評價 2.3.2 特殊產品評價 2.3.3 現場庫存與備品 2.4 測試與檢驗數據審查 2.5 雜項的品質評價 * 品質成本 : 內部失敗 3.1 產品 / 服務設計 失敗成本 (Internal) 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 設計修正行動 因設計變更造成的重工 因設計變更造成的廢料 生產連絡成本 * 品質成本 : 內部失敗 3.2 採購失敗成本 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 採購的原料之退或處置成本 採購的原料更換成本 供應商修正行動 供應品退貨的重工 未控制的材料損失 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.1 材料審查與修正活動成本 3.3.1.1 處置成本 3.3.1.2 問題 或 失敗分析成本 ( 作業 ) 3.3.1.3 研究支援成本 3.3.1.4 作業修正活動 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.2 作業重工 和 修理成本 3.3.2.1 重工 3.3.2.2 修理 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 重驗 & 重測試 成本 額外作業 廢料成本 ( 作業 ) 降級的最終產品 或 服務 內部失敗勞力損失 * 品質成本 : 內部失敗 3.4 其他 內部失敗成本 * 品質成本 : 外部失敗 4.1 客訴調查 / 顧客 或 使用者服務 4.2 回收物品 4.3 撤回成本 4.3.1 召回成本 4.4 保固索賠 4.5 責任成本 * 品質成本 : 外不失敗 4.6 4.7 4.8 4.9 懲罰 顧客 / 使用者 商譽的損失 銷售損失 其他外部失敗成本 * 品質管理與管制 * Key Idea 製造業的品質成本以產品為導向 ; 但服 務業則一般與工人息息相關 , 因為人工 通常占總成本 75 % 以上。 品質管理與管制 * * 品質成本管理工具 成本指標 柏拉圖分析 抽樣與工作量測 活動基準成本制 品質管理與管制 * * 品質報酬率 (ROQ) ROQ – 衡量品質成本和期望盈餘收入 原理 品質是一種投資。 品質方面的努力必須考量財務。 在品質上可能花太多錢。 並非所有品質支出都同樣有效。 品質管理與管制 * * 管理 數據 與 資訊 有效的 ( 效度 ) – 指標量度是否能 真的量測出結果 ? 可靠的 ( 信度 ) – 指標是否能一致 地量測出 “真值” ? 可取得的 – 可由正確的人取得數 據? 品質管理與管制 * * Key Idea 很多公司的資訊，只開放給高階主管和其 他有必要知道的人 ; 而重視 TQ 公司的業務 資訊，則開放給每個人。 品質管理與管制 * * 知識管理 辨識 , 取得 , 組織 , 和運用智慧財產， 以創造和維持競爭優勢的程序。 外顯知識 把知識儲存成文件或其他媒體形式。 隱含知識 以來自個人經驗之無形因素為主的 資訊形式， 因人而異和具有特定背景。 品質管理與管制 * * Key Idea 智慧財產 (Knowledge assets) 是累積擁有的 智慧資源，包括資訊 , 構想 , 學習 , 理解 , 記憶 , 觀點 , 認知 與 技術技能 , 以及能力 。 品質管理與管制 * * 內部標竿 確認和轉換組織內最佳作法的能力。 程序 : 確認與收集內部知識和最佳作法 分享與瞭解那些做法 調並把它們應用於新情況，並提升它們至最 佳作法的績效水準。 品質管理與管制 * * 組織仍要克服的障礙 包括邏輯上、結構上，和文化上的障礙： 組織結構會助長本位觀念，也就是地點、部門， 和功能都一心想使自己的成就和報酬最高，如戴 明說的「次最佳化」。 重視個人技術專才與知識創造勝過知識分享的文 化。 人員之間欠缺接觸、關係和共同的立場，也就是 不並肩作戰。 過度依賴傳遞「外顯」而非「隱含」的資訊—即人 們實行作法需要卻無法寫下來的資訊。 不允許或未獎勵人員花時間學習與分享，並在自 己的小圈圈外互相幫忙。 品質管理與管制 * Baldrige Award ，績效衡量與資訊管理 「衡量 , 分析 , 與知識管理」類別，審查組織之資訊管 理與績效衡量系統，以及組織如何分析績效數據與資訊 . 4.1 組織績效衡量與分析 a. 績效衡量 b. 績效分析 4.2 資訊與知識管理 a. 數據與資訊的可取得性 b. 組織的知識 品質管理與管制 * * 鑑定六標準差成功與否的量度 前三名量度，分別為： 成本監控 生產力 產生的收益 品質管理與管制 * 本章結束 THANKS! 品質管理與管制 * 品質管理與管制 *
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某年拓步实业有限公司营销组织的绩效考核市场规划
营销组织的 绩效考核 拓步实业 营 营：战略 营造感觉 一个故事 一种文 化 承诺 一种模式 一种信任 一场依托 销 销：技能 一种技术 一种技巧 一种流 程一种制度 一种服务 一种过程 拓步实业 上帝是不公平的， 上帝是不公平的， 但上帝最终是公平的。 但上帝最终是公平的。 学习是改变穷人命运的唯一途径。 学习是改变穷人命运的唯一途径。 拓步实业 绩效考核的十个基础 1 、铁的纪律 2 、自上而下的成长，而实践是最大的培训 3 、小用看业绩，大用看品行 4 、人性化，而不是人情化 5 、集权，散财者聚人 6 、习惯是强迫而来 7 、解决当时问题的技能叫长处 8 、没有能力是最大的不忠 9 、有限合作，无限信任 10 、公平、公正、透明的机制 拓步实业 薪 金 薪 ： 工资 货币与物质的回报、劳 动所得 酬 ：尊敬 敬重与报答精神上的回报 酬 如信任 激励 机会权力尊重 情感 创新 拓步实业 绩 绩：业绩 一件事情的结果 效 效：一件事情的程度 拓步实业 营销组织绩效考核现象 1 、考核错位 2 、功高震主 3 、员工匹配 4 、不求上进 5 、文化虚假 6 、方法不当 7 、动机本质 8 、绩效目的 应直接上级考核下级 业务能力高，情商却变低 员工匹配过高或过低 学习力下降，公司受影响 企业文化与高层表率有问题 方法分析与操作有问题 没有全度的信任机制 员工价值最大化，发现优势 拓步实业 绩 效 管 理 绩效提升 KPI 目标 业绩 绩效考核 行为 KPI ：关键指标考核 职能 纪律 品行 拓步实业 营销组织需要的四个条件 1 、品格素质 : 职业品行 社会责任 工作素养 行为准则 2 、营销文化：企业宗旨 产品 念 员工氛围 顾客导向 理 3 、职业生涯：培训学习 激励通道 选拔晋升 成长机会 4 、创造模式：产品营销 制度流程 绩效 金 招聘录用 薪 拓步实业 绩效与提升的四个条件效考核 1 、模式建立 2 、队伍成长 3 、氛围很好 4 、道德素质 拓步实业 拓步的宣传推广 李湘定位二三级市场 代 《老鼠爱大米》演 唱者杨臣刚，定位 三、四级市场 言 人 推 广 媒 体 推 广 已经 投放 主要针对移动 DVD 和高清 DVD 等新产品 拓步的团队 拓步与行业内其它企业最大的区别在于，不仅关注生产、销售各个环节的提升，更加注重 对企业内部团队以及经销商团队能力的提升，正因为如此拓步能够在短短几年时间内取得 行业内其他企业数十年的成绩 2008 年针对经销商及营销团队进行的 2006 年，拓步举办了针对营销团队和经 《渠道竞争力训练营》培训现场 销商的第一届培训大会 拓步的公益活动 一个优秀的企业要懂得感恩，懂得“回报社会”，这也是拓步使命中的一个核心，近年拓 步已为西南贫困地区多家小学捐赠物资 为贵州兴义地区学校捐款 为云南蒙白县小学捐赠 200 台复读机 拓步的售后服务 拓步实业已经在全国范围内建立其完备的售后服务网点，达到只要有销售拓步实业产品的 县级及以上地区均有特约维修商，并对消费者承诺， 30 天内有任何质量问题负责包换， 并督促各级客户严格执行 拓步综述 通过以上描述，我们已经对拓步实业产生了初步的了解，但总结拓步实业能够在一个夕阳 产业里面发展成为一个朝阳企业，可以归结为以下四点 1 、思路决定出路： 2 、品质决定市场 拓步在影碟机行业内的成功不是偶然 的，而是在既定目标的引导下，通过 详细的规划获取的。在别人偷工减料 打价格战时，拓步坚守品质阵地，当 别人关注品质时，拓步开始提升自己 品牌，诸如此类的例子有很的多，所 以在惨烈的竞争中保持清晰的思路是 企业的出路所在 在拓步品质包含两层含义， 企业品质和产品品质，企业品质好了 客户才会跟你合作，产品品质好了， 与你合作的企业才会主推你的产品， 拓步一直坚守这两点，并在行业赢得 了口碑； 3 、服务决定忠诚 4 、责任决定力量 踏实做好售后服务是基础， 尽力做好代 商 理服务是提升。拓步一 直视代 商 理为企业的一 份子，并通过 各种方法帮助经销商提升经营和 理管 水平，为经销商解决经营困难，在渠 道中形成了极高的忠诚度； 拓步企业不大，但她知道要 为股东，为员工，为社会承担一份责 任，并为之而付出； 拓步员工不多，但在拓步独 特的企业文化影响下，每个人都愿意 为企业承担更多的责任，并为之而努 力； 目录 一、拓步实业简介 一、拓步实业简介 二、行业特性分析 二、行业特性分析 三、市场运作简述 三、市场运作简述 生命周期分析 影碟机、音响发展至今，已从行业的成熟期向衰退期转变，竞争近乎惨烈，近年在深圳和 广州，不断有一些实力不强的小厂不能承受竞争压力推出行业甚至“跑路” 上世纪 90 年代末 导入期 01-03 年 04-06 年 07 年以后 成长期 成熟期 衰退期 销 售 额 处于引导消费阶段， 行业进入上升 行业内厂家较少， 阶段，不断有新企 产品价格高，利润 业进入 空间大，以步步高、 夏新、爱多、万利 达等企业为代表 竞争压力 加大，不同厂家在 一二级市场抢夺市 场份额 KA 卖场成为行 业竞争的主战场， 广告战，促销战 成为有利武器， 从 04 年开始，有 些厂家出现亏损 AV 行业生命周期 一二级市场销 量急剧下降， 各厂家转战三 四级市场，随 着竞争加剧大 量厂家推出市 场 时间 新科退出 普通 DVD 市场 竞争格局分析 今天，行业竞争格局发生很大变化，受一二级市场消费的下降的影响，前三名的步步高、 万利达、奇声等品牌的市场份额快速下降，有实力的二线厂家依靠其产品竞争力逐步缩小 与其之间的差距 散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场 现状 描 述 较低的市场集中度 前三名和前十名的市场集中度 迅速上升，例如步步高、新科 、万利达、奇声、夏新、上广 电等 前三名市场份额有所下降，但 前十名的市场集中度继续上升 。上升的厂家有拓步等 局部市场品牌林立，行业缺乏绝 对的领导品牌 部分厂家加大市场投入力度， 挤占小品牌的市场份额，并形 成一定的品牌优势 部分行业“黑马”通过市场细 分，用其特色的产品和有针对 性的市场运作方式取得突围， 成为行业的中坚力量 区域市场扩张，渠道扩张 较强的市场投入，迅速的销售 扩张 集中度 现象 战略 市场细分、针对特点消费群体 ，提供具有特色的、性价比高 的产品 * 市场规模分析 从数据得出，国内 DVD 市场销售虽然呈下滑趋势，但市场仍有很大的保有量， 2008 年 内销达 1519.5 万台（保守统计）， 08 年的消费急剧与当前经济形式，以及使消费者消费 更加谨慎也有较大关系 根据调研数据显示，我国省会城市影碟机家庭保有量在 75-65% 之间，那么三四级市场的 销售空间应该更大 城市总体 北京 天津 太原 哈市 长春 沈阳 大连 济南 青岛 南京 73,352 5,188 2,091 2,069 2,080 2,121 2,113 2,097 2,086 2,107 2,073 产品保有率 ( ％ ) 71.3 77.5 74.6 64.5 78.8 68.8 51.0 59.3 71.7 57.3 66.4 产品购买率 ( ％ ) 2.0 1.0 0.5 2.4 0.4 3.6 0.8 1.4 1.5 2.8 2.7 产品预购率 ( ％ ) 1.2 1.6 0.6 0.7 1.2 1.6 0.7 0.4 1.0 1.8 1.3 100.0 134.8 50.5 62.3 100.3 136.7 62.4 37.4 84.5 153.9 109.6 城市总体 厦门 合肥 南昌 郑州 长沙 武汉 广州 深圳 佛山 南宁 73,352 2,033 2,148 2,091 2,087 2,074 2,102 4,236 2,093 2,074 2,102 产品保有率 ( ％ ) 71.3 70.3 63.7 76.0 67.8 75.6 83.7 68.6 55.1 70.7 85.2 产品购买率 ( ％ ) 2.0 5.7 2.8 5.2 0.7 1.2 2.0 3.6 3.4 4.0 0.8 产品预购率 ( ％ ) 1.2 5.8 1.8 2.3 0.6 1.4 0.6 0.7 2.0 1.3 2.5 100.0 497.4 156.8 200.7 55.1 119.4 50.6 58.1 174.1 111.3 216.4 样本量 产品城市发展指数 样本量 产品城市发展指数 数据来源：赛迪统计，拓步市场部整 理 盈利能力分析 影碟机和行业的盈利能力从 03 年的 16 个点，下降到 07 、 08 年的 4 个点，一些规模较 小， 理管 水平较弱的厂家将面临很大的经营压力，这将迫使更多厂家退出影碟机行业 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2003 年 数据来源：赛迪统计，拓步市场部整 理 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 行业成功要素 通过对行业内专家、客户以及销售人员的调查，结合目前的竞争环境来看，如果要取得竞 争优势，必须在成本控制和成本领先上下功夫，同时也要强化品牌建设和宣传推广工作 拓步需要提升 影碟机行业成功的关键因素 55.2% 46.1% 30.6% 拓步具备 数据来源：拓步市场部访谈，整 ， 理 拓步具备 26.7% 26.3% 21.6% 21.1% 18.5% 17.7% 14.7% 规模生产，成本领先 产品质量 品 牌 宣传推广 渠道网络 人才队伍 市场响应速度 优质服务 创新能力 技术研发 资金实力 产品线广 样本 100 个，行业专家、销售人员各 20 位、客户 60 位； 8.6% 1.3% 行业走势 重新洗牌 重视品牌 没有价格优势是不行的，但只 重视价格是万万不行的，价格 战后，所有的商家都明白，只 有品牌才是最终竞争力 强调推广 雄霸市场、推广为王，有品牌观念 的厂家从单单重视渠道，转变为既 重视渠道的 管 控，又强调对消费者 的推广，以提升企业的影响力 随着竞争加剧，新一轮洗牌已 经展开，一些缺乏竞争力的小 企业逐渐被淘汰出局 利润走低 在条件允许的情况下，一些缺乏竞 争力的厂家会不惜代价操起价格屠 刀，势必影响行业的价格走势 强化管理 各厂家不仅对生产制造环节进行严 理格 管 以降低成本，同时也强化了 对客户的分类 理 ，管 将有限的资源 投入到真正能将资源发挥最大功效 的客户手中 目录 一、拓步实业简介 一、拓步实业简介 二、行业特性分析 二、行业特性分析 三、市场运作简述 三、市场运作简述 项目合作范围、时限及方式 合作范围 激光视盘机（包括移动 DVD ），音箱 合作年限 五年 合作方式 品牌独家授权 运营团队组织结构 由于康佳与拓步的定位不同，在实际运作中，将成立专门的研发和营销团队负责康佳品牌 的市场运作 总经理 财务部 康佳研发部 影碟机研发组 生产部 康佳售后部 音箱研发组 康佳营销中心 市场部 推广组 广告策划组 省级、重点地 区级办事处 渠道拓展部 KA 部 关于定位 1 2 3 传承康佳“精致产品 美妙生活”的品牌 念 理 品牌定位 发扬康佳“魅力、高贵、博爱”的品牌内涵 选择的渠道客户必须具有品牌运作 念 理 渠道定位 产品定位 和经验 选择的零售终端必须是当地前三名的终端卖场 延续康佳“精美、精细、精致”的产品 念 理 产品的价格介于一线品牌与二线品牌之间，突出性价比 运作团队 针对康佳 AV 项目，拓步实业整合了一支年轻的，有经验，有激情，有活力，会培训、会 推广、会策划的优秀队伍，势必成为 AV 行业一支不可忽视的力量 市场推广 公司规划将销售额的 4% 用来进行品牌建设及市场投入，目前行业平均投入不到 1% ，二 线品牌投入不到 0.5% 杂志推广 展会推广 15% 终端形象投入 形象展台（大、小两 种） 15% 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 20% 50% 网络推广 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 形象背景（组装式） 形象物料（形象海 报、 POP 、台牌、压牌、 跳跳卡等） 4% 的品牌建设和市场投入 网络开发阶段的市场投入配比（ 09—10 年），此阶 段的推广主要为渠道的开发和终端建设为主，所以侧重终端形 象建设投入。 市场推广 杂志推广 网络推广 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 10% 终端形象投入 形象展台（大、小两 种） 20% 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 40% 电视广告推广 30% 形象背景（组装式） 形象物料（形象海 报、 POP 、台牌、压牌、 跳跳卡等） 4% 的品牌建设和市场投入 网点提升阶段的投入（ 2011 年），此阶段网络开发基本完 成，主要是进行精细化建设，更重要的是在现有网络如何进行销量提 升上做文章，所以取消了展会推广，增加了电视广告方面的投入。 市场推广 杂志推广 网络推广 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 5% 25% 20% 电视广告推广 终端形象投入 60% 4% 的品牌建设和市场投入 全面提升阶段（ 2011 年后），此阶段主要针对消费者进行 投入，此时加大电视广告的推广力度，以提升品牌的知名度和影响力， 鉴于互联网的影响力，同时加大了在各门户网站相关家电频道的投放 力度。 市场规划 针对康佳项目，拓步制定了四位一体的渠道开发策略 多元渠道 梯度开发 精耕细作 聚焦领先 市场规划 国内销售渠道的开发及建设方面 , 顺应渠道扁平化趋势，公司拟采用地区级独家代 制， 理 在保障代 商 理 利益的前提下，借助康佳的品牌优势以及拓步实业在碟机行业的影响力，结 合代 商的 理 渠道和团队迅速开拓网点，并在营销中心的规范下，形成统一的形象标准，同 时开辟一些适合产品销售的第三渠道 邮购渠道 数码、 IT 渠道 传统渠道 团购礼品 第三渠道 汽车用品 专卖店 电视购物 B TO C 以上渠道针对移动 DVD 市场规划 以区域市场的梯度开发、聚焦领先、精耕细作为原则，选择重点市场为全国拓展的市场基 础和业务模式的复制样板，重点开拓中部重点市场，大力渗透西部和东北市场，积极关注 烟还市场，力争用 3 年时间将网络开发完毕 1 原则：区域市场梯度开发、聚焦区域领先、精耕细作 时间：力争 3 年时间 2 完成全国市场布局 渠道开拓的要点 基础：选择拓步影 4 响力比较强的湖南 河南等市场作为样 板进行打造 方法：重点开拓中部重点市场、大力渗透 西部和东北市场，积极关注沿海市场 3 市场规划 梯度开发，聚焦领先是指，在项目启动时，不可能将有限资源向全国铺开，选择分层次， 抓重点的策略，集中资源形成优势，完成对市场的占领 选择 核心 市场 明确 市场 策略 资源 优先 配置 实现 重点 区域 突破 大力渗透区域 积极关注区域 重点开拓区域 1 、目前影碟机及音响行业的重点市场在中部、西部和东北等地，沿海发达地区受消费潜力和消 费习惯的影响消费量较小，而今进入壁垒较高； 2 、根据渠道开发进度，每年的开拓重点会有所调整； 市场规划 拓步实业针对康佳项目，制订了为期三年的开拓计划，目标在 2012 年达到 XXXX 个有效 终端网点，基本完成市场布局 KA 卖场 县区终端 乡镇终端 售后服务网点 2009-2010 200 400 1000 500 2010-2011 300 600 2000 750 2011-2012 400 800 3000 1000 2012-2013 500 1000 5000 1200 2013-2014 600 1200 6000 1500 年度 全力确保在 2011 年内，完成对全国渠道和终端网点的建设工作， 后续网点增加数量为网点自然增长阶段。 市场规划 精耕细作是指在区域市场通过整合营销充分挖掘市场潜力，对代 商 理 市场进行培育和支持， 提高网点覆盖率和渗透率，加强网点的形象建设和生动化 ，管 理 并利用广告宣传及促销活动 等手段来拉动市场，最终达到零售商主推和终端主推的目的，从而提高市占率和品牌影响力 提高整体认识，制定详细策略 正确而高效运作市场 积极推出新产品，针对 消费者策划有效的推广 促销方案，并严格执行 精耕细作 四大关键 开拓新销售渠道，实现网络渠道多层次化 加强渠道 理 ，管 完善市场空 白点，提高网络覆盖率 售后服务 公司将严格按照国家的三包规定，执行康佳 AV 产品（影碟机、音箱）的售后服务工作， 以保证康佳品牌在消费者中的声誉，具体按照以下措施执行 措施一： 支持授权代 商建立 理 覆盖全国的售后服务网点 ，做到凡是有康佳 AV 产品 （影碟机、音箱）销售的 省、区、县就有售后服务 网点，并在全国范围内实 行联保。 措施二： 公司提供售后周转 机给各地区代 商， 理 零售终 端在解决消费者售后机时， 除了采用正常保修服务流程 外，也可以采用换机处 的 理 方式，从根本上解决了 AV 产品售后服务时效性和滞后 的问题。 规划投入销售额的 2% 作为售后服务费用 五年规划 ( e-Business 혁신 단계 ) 拓步实业规划在 2 年内使康佳 AV 产品（影碟机、音箱）的销量进入行业前五名， 5 年后 康佳 AV 产品（影碟机、音箱）进入行业一线品牌，奠定康佳 AV 产品（影碟机、音箱） 在行业中的地位，拓步将尽全力达成此目标！ 使康佳 AV 成为行业内一线品牌 升华 品 牌 建 设 与 终 端 提 升 同 步 全面提升年 借助地面 + 高空结合的推广手段，强化 康佳 AV 在消费者中的影响力； 全面开拓年 扫除市场盲点，实现全面覆盖，使康佳 AV 真正成为全国性强势品牌； 非重点市场开拓年 扩大市场覆盖区域，将重点市场成功经 验在非重点市场复制； 重点市场开拓年 选择重点区域，集中优势资源进行突破， 让康佳 AV 在行业内奠定基础； 谢 谢 !
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正略钧策东汽某光伏项目运作管理体系建设绩效考核方案
峨半光伏项目运作管理体系建设 绩效考核方案 2009 年 2 月 9 日 www.adfaith.com “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 目前峨半厂、所各单位考核的重点在于奖金的分配，正略钧 策建议推行“逐级考核”，并增加对部门关键绩效指标的考 核 所 对 光 伏 合理设计绩效奖金的构成，体 、 厂 1 、 绩效奖金的分配 总厂对光伏：企管办组织实施；这是光 伏事业部奖金分配的总额，也是光伏事 业部工作的目标； 现对业务的导向作用； 合理设计绩效奖金的系数，体 现薪酬向关键岗位的倾斜； 光 伏 对 部 门 合理确定部门的 KPI 指标，体 部 门 对 班 组 2 、月度绩效指标的考核 光伏对部门：综合管理部组织实施；为 突出关键岗位，建议事业部对制造车间 和职能部门采取不同的考核方式； 部门对班组：部门拥有分配权，针对下 属班组制定考核方案并报综合管理部备 案，发挥部门的积极性； 现部门工作的重点； 增加对工作过程的绩效管理， 促使各部门提高工作水平。 2009 年 1 月 9 日 班 组 对 个 人 版权所有 , 不得翻印 班组对个人：班组长对员工真实的工作 状况最有发言权，要赋予班组长考核分 配权，有利于提高班组凝聚力。 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 目录 一． 光伏对部门考核方案 二． 部门对班组考核方案 三． 奖金测算 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 对于部门的考核，由综合管理部负责组织实施，总经理 作为考核总负责人，对考核成绩有监督和最终决定权， 并负责对综合管理部的考核 部门的考核关系： 综合管理部 综合管理部 （组织实施） （组织实施） 总经理 总经理 （监督审核） （监督审核） 各部门 综合管理部负责制订并完善部门绩效管理办法，制定部门考核方案，提取部门绩效 考核指标；督促各部门提交考核数据，并组织实施考核，对于部门整体绩效成绩出现的 问题，进行调查、分析，将考核与分析结果报总经理核定。 考核周期：月度 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 为了明确考核目标，减少考核环节，建议光伏事业部对 部门的考核主体分为制造车间与职能部门，对于两种主 体实施不同的考核方式 • 单晶制造车间 • 生产管理组 • 设备维修车间 • 硅片制造车间 • 技术质量部 • 综合管理部 制造车间 2009 年 1 月 9 日 职能部门 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 光伏事业部对于两种主体的考核分配 制造车间考核分配 光伏事业部划定 5% 奖金总额作为事业部单项奖，由总经理决定实施； 单晶制造车间与硅片制造车间： 奖金 = 产量奖 + 质量奖 + 消耗奖 + 安全奖 注： 1 、建议产量奖：质量奖：消耗奖 =60% ： 15% ： 25% ； 2 、安全奖维持厂、所现行办法不变； 职能部门考核分配 职能部门： 本部门系数 奖金 = （ 95% 奖金总额 - 制造车间奖金） 其它各部门系数 × ×k 注： 1 、 k 为考核调整系数； 2 、每月根据月度考核指标完成情况，确定各职能部门考核调整系数 k 。 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门系数设定方法：以单晶直拉与切片的岗位系数为基 准，参考岗位职责、劳动强度、技能要求，用比较法设 定部门各个岗位的岗位系数，并结合编制得出部门系数 岗位系数设定的规则 部门系数比例 1 、以单晶、硅片班组系数为 1 ； 2 、组长比该组最高系数班长多 0.1 ，班 长比该班最高系数人员多 0.1; 部门别 部门系数 所占比例 单晶制造车间 104.4 30.04% 硅片制造车间 133.45 38.40% 40.55 11.67% 3 、质量管理组组长为部门级组长，在 生产管理组 本组组长系数基础上再多 0.1 ； 设备维修车间 30.6 8.81% 技术质量部 33.4 9.61% 综合管理部 5.1 1.47% 347.5 100.00% 设定结果 ϵÊýÉ趨±í 合计 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门月度考核指标设定 部门月度指标包括 KPI 关键业绩指标与月度工作计划完成情况。设定步骤如下： （ 1 ）根据事业部规划与部门职能，找出部门目标实现的关键驱动因素（ KP I ），设定各因素所占比重。 示意 设备维修车间绩效考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 所占 比重 1 设备运转率 月度 设备保养完好，实际设备运转 率要高于设备运转率考核基准 （考核基准根据不同设备测 算） 2 设备故障维修 及时率 月度 保证设备故障及时排除，保障 正常生产，以影响生产不超过 4 小时为基数 20% 3 设备维修、改 造计划完成情 况 月度 根据设备维修改造计划，按计 划完成设备的维修、改造 20% 4 部门工作计划 完成情况 2009 年 1 月 9 日 50% 版权所有 , 不得翻印 计算公式 得分 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门月度考核指标设定（续） （ 2 ）找到部门 KPI 指标完成情况的信息来源，根据指标的特性，给出各指 标的得分计算公式。 （ 3 ）根据月度工作重点，于上月月底制定工作计划目标及权重，本月底根 据完成情况得分。 示意 设备维修车间绩效考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 所占 比重 计算公式 月度 设备保养完好，实际设备运转 率要高于设备运转率考核基准 （考核基准根据不同设备测 算） 40% 每低于 1% ，扣 2 分， 扣完为止 制造车间 20% 每延迟 4 小时扣 2 分 生产管理组 比计划延期 1 天，扣 1 分，扣完为止 设备维修车间 指标描述 1 设备运转率 2 设备故障维修 及时率 月度 保证设备故障及时排除，保障 正常生产，以影响生产不超过 4 小时为基数 3 设备维修、改 造计划完成情 况 月度 根据设备维修改造计划，按计 划完成设备的维修、改造 20% 根据月度工作重点，在上月月 底制定工作计划目标及权重 根据进度、完成质量 是否达到要求，判定 20% 为优秀， 21-30 分；合 格， 16-20 分；需改进， 0-15 分； 4 部门 工作 计划 完成 情况 2009 年 1 月 9 日 工作 1 工作 2 工作 3 月度 版权所有 , 不得翻印 得分 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 奖金发放时，填写《部门绩效考核表》确定部门绩效考 核分数，再根据考核分数对照得出考核调整系数 k 示意 K 值对照表 部门绩效考核表 序 号 权 重 得 分 考核分数 K值 105 （含） -110 分 1.2 100 （含） -105 分 1.1 4 95 （含） -100 分 1.0 5 85 （含） -95 分 0.9 75 （含） -85 分 0.8 75 分以下 0.7 考核指标名称 指标描述 考核办法 实际完成情况 1 2 3 综合管理部签名： 总经理审核： 分数合计 日期： 日期： 对应k值 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 各部门考核实施步骤： 每月综合管理部根据企管部下达的事业部奖金总额，实 施对部门的绩效考核 对制造车间 对职能部门 2009 年 1 月 9 日 1 、汇总当月产量、质量、消耗及其它相关数据； 2 、综合管理部根据考核方案，结算奖金总额； 1 、确定制造车间奖金后，剩余奖金按部门系数占比核算职能 部门奖金总额基数； 2 、搜集月度考核指标完成情况的相关数据； 3 、综合管理部部长对部门绩效完成情况打分； 4 、得出考核调整系数 k ，根据考核方案，结算奖金总额。 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门月度考核分配流程 光伏事业部 下属各部门 综合管理部 峨半厂、所 总经理 人力资源处 核算固定部分 工资总额 计算单晶、硅片 制造车间奖金数额 计算各职能 部门奖金分配基数 提供绩效考核 数据信息 实施各部门 月度绩效考核 员工月度 考核分配 测算部门月度 奖金总额 绩效改进意见 月度绩效奖金 发放方案 否 部门领导 审核 核算奖 金总额 开始 制定本部门 工资发放方案 否 企管办 是 审核 是 审批 是 结束 否 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 单晶制造车间考核方案 序 号 考核 周期 指标描述 1 产量奖：单晶 硅产量 月度 按合同要求的型号、数量完成 生产计划规定的产量，并入库 计奖产量≤基本任务时：计奖产量 × 基本价格 计奖产量 基本任务时：基本任务 × 基本价格 + 单晶制造车间 （计奖产量 - 基本任务） × 超产价格 2 质量奖：单晶 硅成品率 月度 根据投入多晶数量，考核当月 的单晶硅产出成品率 成品率≥ ( ) % （基数） ，奖励 ( ) 元 / 吨 成品率≥ ( ) % （较高数），奖励 ( ) 元 / 吨 考核当月多晶消耗情况 设定消耗值标，≤ ( ) 吨 / 吨，奖励 ( ) 元 / 吨 3 考核指标名称 消耗奖： 成本费用控制 考核当月氩气消耗情况 月度 考核当月用电消耗情况 考核当月坩埚消耗情况 4 5 安全奖： 安全管理情况 现场管理情况 2009 年 1 月 9 日 考核办法 信息来源 设定消耗值标，≤ ( ) 立方米 / 吨，奖励 ( ) 元/吨 设定消耗值标，≤ ( ) 万度 / 吨，奖励 ( ) 元 / 吨 质量管理组 成品库房 生产管理组 设备能源处 设定消耗值标，≤ ( ) 个 / 吨，奖励 ( ) 元 / 吨 月度 检查各项安全制度的落实情况， 督促安全网络的有效运行，落 无安全责任事故，安全奖 ( ) 元 / 人；出现一次 实安全生产责任制，防止安全 安全责任事故以上，扣发安全奖； 事故发生 月度 以 5S 管理为目标，营造良好 工作环境，提高工作效率，生 产线员工熟悉生产现场相关管 理规定并自觉执行 辅料库房 单晶制造车间 每月组织５Ｓ管理检查，根据检查结果决定奖惩 额度 版权所有 , 不得翻印 第*页 检查结果 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 硅片制造车间考核方案 序 号 1 2 3 4 5 考核指标名称 产量奖：硅片 产量 质量奖：硅片 成品率 消耗奖： 成本费用控制 安全奖： 安全管理情况 现场管理情况 2009 年 1 月 9 日 考核 周期 考核办法 信息来源 按合同要求的型号、数量完 成生产计划规定的产量，并 入库 计奖产量≤基本任务时：计奖产量 × 基 本价格 计奖产量 基本任务时：基本任务 × 基 本价格 + （计奖产量 - 基本任务） × 超 产价格 硅片制造车间 根据投入多晶数量，考核当 月的硅片产出成品率 成品率≥ ( ) % （基数） ，奖励 ( ) 元 / 平方米 成品率≥ ( ) % （较高数） ，奖励 ( ) 元 / 平方米 质量管理组 考核当月钢线消耗情况 设定消耗值标，≤ ( ) km/ 平方米，奖 励 ( ) 元 / 平方米 辅料库房 考核当月砂浆消耗情况 设定消耗值标，≤ ( ) kg/ 平方米， 奖 励 ( ) 元 / 平方米 辅料库房 月度 检查各项安全制度的落实情 况，督促安全网络的有效运 行，落实安全生产责任制， 防止安全事故发生 无安全责任事故，安全奖 ( ) 元／人； 出现一次安全责任事故以上，扣发安全 奖； 安全环保处 月度 以 5S 管理为目标，营造良好 工作环境，提高工作效率， 生产线员工熟悉生产现场相 关管理规定并自觉执行 月度 月度 指标描述 月度 每月组织５Ｓ管理检查，根据检查结果 决定奖惩额度 版权所有 , 不得翻印 检查结果 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 生产管理组月度考核指标 序 号 考核指标名称 1 生产计划下达 准确性 2 生产计划完成 率 3 库存数据准确 4 物料库存周转 率 5 4 安全管理情况 部门 工作 计划 完成 情况 2009 年 1 月 9 日 考核 周期 指标描述 工作 3 计算公式 得分 信息来源 月度 生产计划每天八点之前必须下 每延迟一次扣 1 分、每出 发各车间，确保计划的准确性， 10% 错一次扣 2 分 及时满足合同要求 各制造车间 月度 跟踪生产计划的完成情况，当 天实际入库量 ÷ 当天计划产 量 ×100% 30% 质量管理组 月度 帐帐相符、帐实相符；指导和 监督下属员工做好统计工作， 保证统计的报表、数据准确 报表、数据出现一次错误 扣 1 分，相关需要提交的 15% 报表迟交一天扣 1 分，扣 完为止 月度 物料库存周转率 = 月使用的物 料总成本 / 月物料平均库存 ×100 ％ 15% 月度 检查各项安全制度的落实情况， 督促安全网络的有效运行，落 10% 实安全生产责任制，防止安全 事故发生 工作 1 工作 2 所 占 比 重 月度 根据月度工作重点，在上月月 底制定工作计划目标及权重 每低于 1% ，扣 1 分 每小于经验值 1% ，扣 1 分，扣完为止 分为优秀、良好、一般、 不及格四档，对应 10 、 8 、 6、4分 根据进度、完成质量是否 达到要求，判定为优 20% 秀， 21-30 分；合 格， 16-20 分；需改 进， 0-15 分； 版权所有 , 不得翻印 盘点结果 生产管理组 检查结果 主管领导评价 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 设备维修车间月度考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 所占 比重 计算公式 40% 每低于 1% ，扣 2 分， 扣完为止 1 设备运转率 月度 设备保养完好，实际设备运转 率要高于设备运转率考核基准 （考核基准根据不同设备测 算） 2 设备故障维修 及时率 月度 设备故障发生后及时处理，保 障正常生产 设备故障发生超过半 15% 小时无人到场，每次 扣2分 3 设备维修、改 造计划完成情 况 月度 根据设备维修改造计划，按计 划完成设备的维修、改造 15% 比计划延期 1 天，扣 1 分，扣完为止 月度 帐帐相符、帐实相符；指导和 监督下属员工做好统计工作， 保证统计的报表、数据准确 10% 报表、数据出现一次 错误扣 1 分，相关需 要提交的报表迟交一 天扣 1 分，扣完为止 根据月度工作重点，在上月月 底制定工作计划目标及权重 根据进度、完成质量 是否达到要求，判定 20% 为优秀， 21-30 分；合 格， 16-20 分；需改进， 0-15 分； 4 5 备件库存数据 准确 部门 工作 计划 完成 情况 2009 年 1 月 9 日 工作 1 工作 2 工作 3 月度 版权所有 , 不得翻印 得分 信息来源 制造车间 生产管理组 设备维修车间 设备维修车间 主管领导评价 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 技术质量部月度考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 工装、工位器 具的设计完成 情况 月度 根据生产要求进行工装、工位 器具的设计，并按计划完成 设计延期，影响生产扣 2 15% 分 / 次；设计文件错误， 扣1分/次 2 工艺文件制定 情况 月度 制定、修改产品加工工艺，并 设计制定工艺文件，保证工艺 文件准确性 15% 工艺文件出现缺失、错 误，扣 1 分 / 次 3 现场技术问题 解决情况 月度 及时解决现场出现的产品技术 问题，以影响生产不超过 0.5 小 时为基数 15% 每延迟 0.5 小时扣 1 分 4 技术改造完成 情况 月度 按计划完成技术改造，达到预 期改造效果 5 月度质量问题 分析及解决 月度 每月按时提交质量分析报告及 解决方案，并跟踪落实 6 成品合格率 月度 通过品质保证，使产品达到目 标成品合格率 7 顾客产品退货 率 月度 退货率 = 月初至月末累计退货 数量 / 月初至月末累计发货数 量 ×100% 5% 根据月度工作重点，在上月月 底制定工作计划目标及权重 根据进度、完成质量是 否达到要求，判定为优 20% 秀， 21-30 分；合 格， 16-20 分；需改 进， 0-15 分； 8 部门 工作 计划 完成 情况 2009 年 1 月 9 日 指标描述 工作 1 工作 2 工作 3 月度 所占 比重 计算公式 得分 分为优秀、良好、一般、 5% 不及格四档，对应 5 、 4 、 3、2分 提交不及时，扣 1 分 / 20% 次 , 跟踪无反馈扣 1-2 分/次 每低于目标值 1% ，扣 3 15% 分，扣完为止；超过后 事业部另奖 版权所有 , 不得翻印 每高于目标值 1% ，扣 1 分，扣完为止 信息来源 生产管理组 生产管理组 制造车间 生产管理组 各制造车间 质量管理组 市场营销处 主管领导评价 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 综合管理部月度考核指标 序 号 考核指标名称 1 工资总额控制 率 考核 周期 指标描述 所占 比重 计算公式 10% 每超出 1% ，扣 3 分， 扣完为止 得分 信息来源 月度 工资总额控制率 = 年初至月末 累计工资总额 / 年初至月末累 计工资总额预算 ×100%-1 月度 每月按时组织绩效考核，绩效 考核指标提取合理、有效，能 够督促相关部门按时提交考核 指标数据，考核结果公正、合 理 3 关键岗位人才 在岗率 月度 关键人才在岗率 = 关键人才实 际在岗数量 / 关键人才编制数 量 ×100% 。关键人才指 9 岗以 上岗位及组长以上管理岗位人 员 目标值 100% ，每低于 10% 目标值 1% ，扣 3 分， 扣完为止 4 培训计划完成 率 月度 培训计划完成率 = 培训实际完 成情况 / 培训计划数量 ×100% 10% 得分＝培训计划完成 率 × 比重 ×100 各部门 5 办公费用控制 率 月度 办公费用控制率 = 年初至月末 累计发生费用 / 年初至月末累 计费用预算 ×100%-1 15% 每超出 1% ，扣 1 分， 扣完为止 财务处 7 保安保卫情况 月度 保安保卫情况良好 5% 出现财物丢失或安全 事故，扣除 10 分 安全保卫处 根据月度工作重点，在上月月 底制定工作计划目标及权重 根据进度、完成质量 是否达到要求，判定 30% 为优秀， 31-40 分；合 格， 23-30 分；需改进， 0-22 分； 2 8 绩效考核体系 维护与执行 部门 工作 计划 完成 情况 2009 年 1 月 9 日 工作 1 工作 2 工作 3 月度 分为优秀、良好、一 般、不及格四档，对 20% 应 20 、 15 、 10 、 5 分 版权所有 , 不得翻印 综合管理部 总经理评价 综合管理部 主管领导评价 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 目录 一． 光伏对部门考核方案 二． 部门对班组考核方案 三． 奖金测算 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门对班组的考核：由部门领导组织对下属班组实施绩 效考核，由综合管理部总体指导，以利于发挥管理者的 主动性，提高下属的执行力 部门对班组的考核关系： 部门领导负责制订下属班组 考核方案并报综合管理部备案； 部门领导 部门领导 （组织实施） （组织实施） 部门负责汇总绩效考核数据， 对下属班组织实施考核，将考核 综合管理部 综合管理部 （总体指导） （总体指导） 结果报综合管理部； 部门领导负责对绩效考核结 果分析，给出绩效提高建议，与 下属班组 下属班组沟通。 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门对班组考核 班组奖金分配办法 部门对班组考核分配原则 1 、部门拥有对下属班组的二次分配权 1 、单晶直拉班、硅片班考核到各炉台具 体生产班组成员，按考核方案实行计件； ； 2 、参照岗位系数和部门绩效考核指标 2 、根据部门考核细则，确定其他班组奖 金。 ，部门每年度组织制定下属班组的考核 分配方案； 3 、各组长、班长在本班、组人均奖的基 数上乘系数 k ，即：奖金 = 本组人均奖 3 、班组的考核分配方案须参照产量、 ×k （ k 为 0.9 ～ 1.5 ，由其直接领导确 质量、消耗、安全等因素及班组工作重 定） 点制定，并在综合管理部备案； 4 、按照月度考核分配方案，部门领导 根据班组工作表现可作适当微调； 2009 年 1 月 9 日 4 、市场条件、生产工艺发生较大变化导 致奖金额度有重大调整时，部门对分配办 法可做相应修正。 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 部门对班组的考核方案 由于部门对班组的考核涉及到班组具体工作特性及产品特性， 因此正略钧策提供班组考核指标模板及考核指标参考，由光伏 事业部部门领导完善班组考核方案 示意 XX 部门 XX 班组考核指标 序 号 考核指标名称 1 产量方面： 2 质量方面： 3 消耗方面： 4 单项考核方面： 5 安全方面： 6 现场管理方面： 2009 年 1 月 9 日 考核周期 指标描述 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 班组考核可参考如下指标： （一）单晶制造车间 1- 破碎清洗班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 破碎满足量 月度 按生产计划要求的型号、重量 完成破碎任务，满足单晶直拉 需要 单晶直拉班 2 破碎损耗率 月度 逐步降低破碎损耗，破碎损耗 不得高于正常损耗率 生产管理组 3 酸溶液使用量 月度 每千克单晶产出的的酸溶液的 使用量（ ml/kg) 不得高于正常 值 生产管理组 4 浸泡埚底料重 量 月度 在严格执行工艺规范流程情况 下，保证浸泡埚底料的重量 生产管理组 5 检测埚底料重 量 月度 检测回收的埚底料的重量 生产管理组 6 埚底成晶重量 月度 计算埚底料成晶的重量 生产管理组 7 硅渣料收集分 类重量 月度 计算将硅渣等收集、分类并回 收利用的重量 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 指标描述 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 2- 配料班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 考核办法 信息来源 月度 按生产计划要求的型号、数量 完成配料任务，避免出现配料 错误、单号混淆等错误 生产管理组 质量管理组 生产管理组 1 配料准确 2 配料中硅料损 失情况 月度 配料前后，硅料损失在正常损 耗范围，不出现硅料丢失等情 况 3 配料中回收料 使用情况 月度 配料时，注意领用多晶与回收 料的比例，减少回收料的积压 3- 单晶制取辅助班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 1 装炉、拆炉完 成情况 月度 根据单晶生产情况，完成装炉、 拆炉，及时满足生产要求，并 保证质量 单晶直拉班 2 泵房清洁完成 情况 月度 根据单晶生产情况，完成泵房 清洁，及时满足生产要求，并 保证质量 单晶直拉班 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 4- 单晶直拉班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 产量奖：单晶 硅产量 月度 按合同要求的型号、数量完成 生产计划规定的产量，并入库 单晶制造车间 2 质量奖：单晶 硅成品率 月度 根据投入多晶数量，考核当月 的单晶硅产出成品率 质量管理组 3 消耗奖： 成本费用控制 月度 指标描述 考核办法 信息来源 考核当月多晶消耗情况 成品库房 考核当月氩气消耗情况 生产管理组 考核当月用电消耗情况 设备能源处 考核当月坩埚消耗情况 采购部 4 原料回收 每炉 原料回收的重量应大于原料回 收基本任务，但因剔除设备故 障、托碗断裂等原因 生产管理组 5 等径控制 每炉 注意等径长度的控制，实际等 径长度应大于考核等径长度 生产管理组 6 安全奖： 安全管理情况 月度 检查各项安全制度的落实情况， 督促安全网络的有效运行，落 实安全生产责任制，防止安全 事故发生 安全环保处 月度 以 5S 管理为目标，营造良好工 作环境，提高工作效率，生产 线员工熟悉生产现场相关管理 规定并自觉执行 检查结果 7 现场管理情况 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 5- 切断班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 切断晶棒入库 量 月度 按生产计划完成切断任务并入 库 生产管理组 2 硅棒平整度、 光滑度 月度 切割时避免锛边、裂口，保证 切割面垂直中轴线。 生产管理组 指标描述 考核办法 信息来源 6- 搬运班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 搬运任务完成 率 月度 根据生产进度要求，完成物料 搬运工作 生产管理组 2 搬运物料完好 率 月度 保证搬运过程物料完好，无破 损、丢失等意外发生 生产管理组 3 搬运工具完好 率 月度 搬运过程中，注意维护搬运工 具完好 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 指标描述 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 （二）硅片制造车间 1- 切方滚磨班考核指标 序 号 考核指标名称 1 生产计划完成 情况 考核 周期 指标描述 考核办法 信息来源 月度 按合同要求的型号、数量制定 生产计划，并严格按计划生产 完成入库 生产管理组 2 单晶棒利用情 况 月度 对于直径不能完全满足要求的 单晶棒，能适当划线，提高单 晶棒的利用效率 质量管理组 3 边角料回收情 况 月度 硅料边角料完全回收，损耗在 正常范围内，无硅料丢失等情 况 生产管理组 4 砂浆消耗 月度 当月砂浆消耗不高于正常砂浆 消耗量 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 2- 腐蚀班考核指标 序 号 考核指标名称 1 硅棒腐蚀完成 率 2 酸溶液使用量 考核 周期 指标描述 考核办法 信息来源 月度 按生产计划要求的型号、重量 完成腐蚀工作，满足硅片切片 需要 硅片切片班 月度 清洗过程中，每千克单晶棒产 出的酸溶液的使用量（ ml/kg) 不得高于正常值 生产管理组 3- 硅片辅助班考核指标 序 号 考核指标名称 1 喷砂及粘接准 时完成情况 2 3 考核 周期 指标描述 考核办法 信息来源 月度 根据硅片切割生产进度，完成 贵棒的喷砂、粘接，及时满足 生产要求，并保证质量 生产管理组 配砂完成情况 月度 根据硅片切割生产情况，完成 配砂，不出现砂浆质量问题， 能及时满足生产要求 生产管理组 钢线切割完成 情况 月度 根据硅片切割生产情况，完成 钢线切割，能及时满足生产要 求，并保证质量 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 4- 硅片切片班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 产量奖：当月 硅片产量 月度 按合同要求的型号、数量完成 生产计划规定的产量，并入库 硅片制造车间 2 质量奖：硅片 成品率 月度 根据投入多晶数量，考核当月 的硅片产出成品率 质量管理组 3 4 5 消耗奖： 成本费用控制 安全奖： 安全管理情况 现场管理情况 2009 年 1 月 9 日 指标描述 考核办法 信息来源 考核当月钢线消耗情况 辅料库房 考核当月砂浆消耗情况 辅料库房 月度 月度 检查各项安全制度的落实情况， 督促安全网络的有效运行，落 实安全生产责任制，防止安全 事故发生 硅片制造车间 月度 以 5S 管理为目标，营造良好工 作环境，提高工作效率，生产 线员工熟悉生产现场相关管理 规定并自觉执行 检查结果 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 5- 硅片清洗班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 清洗满足量 月度 根据硅片生产进度，完成硅片 清洗工作 生产管理组 2 酸溶液使用量 月度 清洗过程中，每千克单晶棒产 出的酸溶液的使用量（ ml/kg) 不得高于正常值 生产管理组 3 硅片人为破损 率 月度 硅片搬运过程中，避免造成人 为破损 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 指标描述 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 三、生产管理组 1- 库房班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 物资出入库准 确率 月度 物资出入库品种数量准确、无 差错 库房班 库房班 生产管理组 指标描述 2 库存数据准确 月度 帐帐相符、帐实相符；指导和 监督下属员工做好统计工作， 保证统计的报表、数据准确 3 物料库存周转 率 月度 达到库存周转率预定指标；未 出现库存重大异常 考核办法 信息来源 2- 搬运班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 1 搬运任务完成率 月度 根据生产进度要求，完成物 料搬运工作 生产管理组 2 搬运物料完好率 月度 保证搬运过程物料完好，无 破损、丢失等意外发生 生产管理组 3 搬运工具完好率 月度 搬运过程中，注意维护搬运 工具完好 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 3- 变电站班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 指标描述 生产管理组 考核办法 信息来源 1 电力供给情况 月度 电力供给能满足生产单位需求， 外部电力系统故障产生的延误 除外 2 变电站故障维 修及时率 月度 保证变电站故障及时排除，保 障正常生产 生产管理组 3 变电站维修、 改造计划完成 情况 月度 根据变电站维修改造计划，按 计划完成变电站的维修、改造 生产管理组 4- 动力班考核指标 序 号 考核指标名称 考核 周期 1 动力、纯水、 氩气供给情况 月度 动力、纯水供给能满足生产单 位需求 生产管理组 2 动力、纯水、 氩气等生产故 障维修及时率 月度 保证动力、纯水生产故障及时 排除，保障正常生产 生产管理组 3 动力、纯水设 备维修、改造 计划完成情况 月度 根据动力、纯水设备维修改造 计划，按计划完成动力、纯水 设备的维修、改造 生产管理组 2009 年 1 月 9 日 指标描述 版权所有 , 不得翻印 考核办法 信息来源 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 目录 一． 光伏对部门考核方案 二． 部门对班组考核方案 三． 奖金测算 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 奖金方案测算步骤 1 2 计算制造车间奖金基数 设定岗位系数与部门系数 设置单晶直拉与切片的岗位系数 设定单晶直拉与切片岗位的人 制造车间各奖金分配 均奖金额 ； 为 1 ，用比较法设定部门各个岗 位的岗位系数； 3 分别乘以单晶制造车间与硅片 根据岗位系数与岗位编制得到各 制造车间的部门系数，得出两 个部门的部门系数： 部门的奖金总额基数； 奖 =60% ： 15% ： 25% ； 根据比例，得出两部门产量 奖总额； 部门系数 =∑ （岗位系数 × 岗 设定产量奖：质量奖：消耗 根据比例，得出两部门质量 奖、消耗奖总额； 位编制人数） 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 奖金测算：将设计产能划分为定额产量与超产产量，设 定额定产量，测算关键岗位奖金水平与考核单价 第一阶段 单晶直拉定额产量 月开炉 数 11 每炉产 量： kg 示意 合格率 月单炉 产量： kg 70% 80 每月天 数 30 616 每月法 定工作 天数 每月定额 产量： kg 21.75 446 月数 / 年 炉数 72 11 年设计产 量：吨 487.9 第一阶段 单晶直拉月奖金额 月单炉 产量 :kg 单价 : 元 /kg 总炉数 直拉班人数 月奖金 对应年产量：吨 定额产量 446 2.5 72 62 1295 353.7 超产产量 170 8 72 62 1580 134.2 合计 616 2875 487.9 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 奖金测算（续） 第一阶段 硅片加工定额产量 日切 次数 3 每次硅 标长 棒长度： 硅棒 mm 比例 400×2 80% 示意 硅片厚 度： mm 0.365 硅片合 格率 月单台 产量： 万片 每月 天数 95% 15 30 每月法 定工作 天数 每月定额 产量 : 万 片 10.9 21.75 台 数 15 月 数/ 年 11 年设计产 量：万片 2473.6 第一阶段 硅片加工月奖金额 切片工 月单台出片数： 万片 单价 : 元 / 片 总台数 切片班人数 月奖金 对应产量：万片 定额产量 10.9 0.024 15 30 1308 1800 超产产量 4.1 0.057 15 30 1537 673.6 合计 15 2845 2473.6 2009 年 1 月 9 日 版权所有 , 不得翻印 第*页 “ 东汽峨半光伏项目”运作管理体系建设咨询项目 完，谢谢！
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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部门绩效考核表（基于KPI以月度为例）
部门绩效考核表（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 管理要项（ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 %） 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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电商公司整体薪酬设计(早期)
电商公司薪酬设计 （前期） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第一条 适用范围....................................................................................................................1 第二条 目的............................................................................................................................1 第三条 原则............................................................................................................................1 第四条 依据............................................................................................................................1 第五条 总体水平....................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................................1 第一条 职系............................................................................................................................1 第二条 特聘............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构..........................................................................................................................1 第四章 岗级工资..........................................................................................................................2 第五章 工资调整..........................................................................................................................3 第一条 原则............................................................................................................................3 第二条 周期和幅度................................................................................................................3 第三条 调整方法....................................................................................................................3 第四条 调整注意事项............................................................................................................3 第六章 工资特区..........................................................................................................................3 第一条 目的............................................................................................................................3 第二条 原则............................................................................................................................3 第三条 选拔要求....................................................................................................................4 第四条 淘汰制度....................................................................................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销.......................................................................................................4 第一条 扣款项目....................................................................................................................4 第二条 奖励提成....................................................................................................................4 第三条 奖励基金....................................................................................................................4 第四条 工龄补贴....................................................................................................................5 第五条 学历补贴....................................................................................................................5 第六条 常规补贴....................................................................................................................5 第七条 特别津贴....................................................................................................................5 第八条 全勤奖........................................................................................................................5 第九条 报销............................................................................................................................5 第八章 附则..................................................................................................................................5 附表一：考核基本流程图..............................................................................................................6 附表二：绩效考核申诉表..............................................................................................................7 附表三：高级职员考核表..............................................................................................................7 附表四：技术人员考核表..............................................................................................................9 附表五：业务人员考核表............................................................................................................10 附表六：普通职员考核表.............................................................................................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表.....................................................................................................13 附件八：工资结构表....................................................................................................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于**网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩， 使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工 等）、营销职系（市场、策划、客服等）。针对这 4 职系，薪酬体系采用与月 度绩效相关的岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360 绩效工资+年终双薪 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、学历 和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 按照加班工作时长来发加班工资。加班费 =加班小时数×基本工资× （1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍基本工资； 国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作努力程 度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效 工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 年终双薪 年终双薪即为第 13 个月工资。由基本工资和津贴组成，即固定工资部分。 随十二月份工资一起发放。 本年度在 9 月前入职的可计发第 13 个月工资的 50%。 本年度在 5 月前入职的可计发第 13 个月工资的 100%。 若发薪前离职或者提出辞职，则不计发第 13 个月工资。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表七和附表八。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考 核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当 年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格” 的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当 前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对 应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资 岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力 资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高 企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者 必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分 钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 事会确定。 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报销。需填 写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 总得分: 配 分 第7页 同事评价 自 评 上级评定 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7 以下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 工作任务 能胜任工作，效率较高 13-14 及效率 工作不误期，表现符合标准 11-12 15% 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 领导能力 15% 策划能力 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 工作任务 能跟踪，按期完成任务 25-29 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 工作技能 10% 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 自评 同事评价 上级评定 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工 作任务 第9页 30 自 评 同事评价 上级审核 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪 费 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业道德 职业行为规范执行基本不出错 4 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 成本意识 10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息 很出色 收集，整理客户/供方资源及市场信息 工作态度 信息管理 30% 10 10% 积极主动 收集，整理客户/供方资源及市场信息 基本完成 收集，整理客户/供方资源及市场信息 做得较少 10 8-9 5-7 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 合作精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机 会与开拓市场非常出色 市场了解 与开发 10% 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机 会与开拓市场较有成效 对市场与竞争格局大致了解,把握机会 与开拓市场略有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具 工作能力 有开拓市场的能力 20% 对产品，材料及相关技术的掌握全面 而深刻 产品认识 10% 对产品，材料及相关技术的掌握很面 对产品，材料及相关技术的掌握比较 全面 对产品，材料及相关技术的掌握能应 付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事 10 能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力 8 月 9 日 强 处理能力 10% 理解判断力一般，处理事务不常有错 7 误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5 月 6 日 工作能力 20% 迟钝，理解判断力不良，经常无法处 5 以下 理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性 10 报告并采纳 工作技能 10% 有时在作业方法上有改进， 8月9日 偶尔有改进建议，能完成任务 5月7日 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最 工作协调 15% 15 大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 13-14 10 月 12 日 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7 月 9 日 责任感 15% 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事 10 月 12 日 7月9日 7 以下 粗心大意 工作勤惰 10% 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先 第 11 页 10 自 评 同事评价 上级审核 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 8月9日 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开 7 5月6日 5 以下 工作岗位 无工作错误，并经常改善 工作质量 15% 15 无工作错误亦无改善建议 12 月 14 日 需在指导下才能做好工作质量 7 月 11 日 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8 月 9 日 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5 月 6 日 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 12 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 决策管理 职位等级 职位级别 人力资源管 类 行政管理 财务管理 理 A B C D 22 21 20 总经理 副总经理 19 18 总监 17 14 部门经理 13 营销类 技术管理 特岗 网编美工 营销管理 策划 客服 / / / / / / / / / / / / / / / / / / 人力资源总 行政总监 监 财务总监 技术总监/研 发总监 项目总监/产 品经理 / 市场总监 特聘程序员 / 行政经理/ 人力资源经 财务经理/副 项目经理/副 技术经理/程 副经理 理/副经理 经理 经理 序员 / 16 15 E 技术类 市场经理/副经理 12 F 11 10 主管/总经 人力资源主 行政主管 理助理 管 9 7 6 / 后台维护专员 / / / 美工主管 市场主管 策划主管 客服主管 主办会计 8 G 项目管理主管 / 人力资源专 行政专员 员 网编美工 策划专员 市场专员 客服专员 5 4 H 3 2 1 文员 / / 前台 实习/初入职 财务会计/财 务出纳 文案 实习/初入职 附件八：工资结构表 第 13 页 网编美工 / / 实习/初入职 对应薪等/ 月薪 （RMB） 8000 6000 5000 4750 4500 4250 4000 4000 3750 3500 3000 2850 2670 2500 2000 1850 1725 1600 1800 1700 1600 1300 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 20 5000 19 4750 18 4500 17 4250 16 4000 15 4000 14 3750 13 3500 12 3000 11 B C D E F G 津贴 交通 餐补 通讯 工龄 奖金 学历 600 700 500 200 500 650 500 100 400 500 500 100 400 450 300 100 400 500 500 100 600 700 600 100 500 650 500 100 400 500 500 100 2000 300 400 200 100 2850 1900 300 300 250 100 10 2670 1800 200 370 200 100 9 2500 1500 300 400 200 100 8 2000 200 300 100 7 1850 100 225 100 6 1725 100 125 100 5 1600 100 200 100 4 1800 200 300 100 3 1700 200 200 100 100 200 100 H 3000 2500 2000 1400 1200 1200 2 1600 1 1300 100 第 14 页 生活 全勤 年终奖 福利 保险 加班
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量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
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