员工考核管理办法格式范例
（一）格式范例 员工考核管理办法 第一条 为不断加强公司人力资源的开发和管理，提高工作效率，特制定本规 定。 第二条 本公司人员的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励等都按照本办法执 行。 第三条 员工考核 员工考核主要包括以下几个方面： 1.考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度作出评定； 2.考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适 应性进行测评。 第四条 考核者的职责 对员工进行业绩和能力考核，考核者应把考核当作自己的重要职责，不断提高工 作效率。 第五条 考核原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1.在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进行考 核； 2.不被个人情感所左右，同时须排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司规定 进行考评； 3.考核期以外的事实和业绩不予考虑。 第六条 考核结果的查阅 被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。 第七条 中途转职情况下的考核 1.考核者因考核期间中途转职而造成变更时，须根据协议作出决定，准予调离， 并把协议决定内容记入考核表中； 2.被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，1 年内不予考核评价。 第八条 考核表的保管 考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人力资源部门负责保管： 1.员工考核表（原本）的保管期，从制表之日起，保存 2 年； 2.员工考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。 第九条 考核方式 业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定，评定 分五个等级（如下表）。 业绩考核等级表 考 核 者 被考核者 考核时间 评定等级 五 四 三 二 一 无可挑剔 好 一般 不太好 不好 第十条 考核对象 业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其他 特殊情况，以及没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工， 都是考核对象。 第十一条 评价要素 业绩考核的评价要素如下表： 业绩考核评价表 职务级别 评价要素 工作成绩评定 工作能力评定 工作态度评定 五·六级 工作量·工作质 成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·管理统率力 协作性·积极性·责任性 三·四级 工作量·工作质 成果 职务知识·计划力·判断力·协调力·指导力·本领 服从性·协作性·积极性·责任 一·二级 工作量·工作质 职务知识·理解力·表达力·本领 服从性·协作性·积极性·责任性·勤奋 性 第十二条 业绩考核的目的及其分值分配 把业绩考核的评价要素与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的及要求 划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配如下表： 业绩考核分值分配表 职务级别 核定提薪资格 核定奖励资格 计（%） 成绩 能力 态度 成绩 能力 态度 六级 60 10 30 80 10 10 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 一级 10 10 80 30 10 60 100 第十三条 实施期与考核观察期 业绩考核的实施期与观察期如下表。 业绩考核实施期与观察期表 分类观察期实施期 一期 月 日 - 月 日 3 个月 月 二期 月 日 - 月 日 3 个月 月 三期 月 日 - 月 日 3 个月 月 四期 月 日 - 月 日 3 个月 月 全期 月 日 - 月 日 12 个月 月 1 一期、二期的业绩考核是对各观察期成绩、能力和态度作出评定； 2 全期的业绩考核，是在综合一期、二期、三期、四期评定结果的基础上，对一年 中的成绩、能力和态度进行评定。 第十四条 考核者与调整者考核者与调整者，原则上按下表执行。 考核者与调整者 被考核者 考 核 者 调 整 者 级别 一次 二次 三次（部门内） 三次（部门间） 五·六 部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 三·四 主任 部门主管 经理 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 一·二 班长 主任 事业所长·部长 总务 部 长（人 事 考 核 会议） 第十五条 考核者之间的调整 第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考 评，其考核结果如果与第一次考核出入很大，两者需要通过协商予以调整。 第十六条 调整 第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四次调整，是 为了修正部门间的考评偏差。 第十七条 提薪等级的决定 人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记 录，决定员工的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如下表，不同职务和级别可参 照执行。 提薪等级表 等级 ABC 比例 25% 50% 25% 注：在被评为 C 级者中，如果有业绩特别差者可定为 D 级或 E 级；在被评为 A 级 者中，如果有特别优秀者，可定为 S 级。 第十八条 奖金等级的决定 人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事劳动 方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照 执行。 奖金等级与比例表 等级 SABCD 比例 5% 20% 50% 20% 5% 注：在 D 级中，有如业绩特差者，可降为 E 级。 能力评价 第十九条 考核对象 能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定： 1.取得现任职务、级别所规定的研修学分者； 2.具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者； 3.现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者； 4.部门主管或经理推荐者。 第二十条 考核方式 能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程度，进行综合分 析，作出评定。评价考核分为五等，具体如下表。 考评等级表 按职 能 标 准进行判断 等级 五 四 三 二 一 评语 极优秀 优秀 合格 差 极差 等级 五 四 三 二 一 评语 极好 好 中 差 极差 第二十一条 评价要素能力考核的评价要素如下表。 能力考核评价表 A．事务·技术 B.技能·特殊职务 C.生产与技师管理 六·五 四·三·二 六·五 四·三 二 六·五 四·三·二 职能标准 知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识 技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能 掌握的能力极其能力的大小 计划力 开发力 创造力 计划力 计划力 创造力 计划力 计划力 开发力 计划力 判断力 决断力 理解力 判断力 判断力 决断力 理解力 判断力 理解力 判断力 决断力 理解力 协调力 交际力 表达力 协调力 协调力 表达力 协调力 表达力 交际力 协调力 协调力 掌握的能力极其能力的大小 管理力 统率力 指导力 管理力 统率力 指导力 管理力 管理力 统率力 指导力 本领本领本领本领本领 注：按提升候选的职务级别评价。 第二十二条 考核者 能力考核的考核者如下表所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由直接 上司担任。 能力考核人员表 被 考 核 者 考 核 者 预提职务级别 晋升决定者 一次 二次 三次 五·六 部门主管 主任 人事经理（人事考核会议） 三·四 部门主管 经理 二 班长·组长 主任 部门主管 第二十二条 晋升决定者 人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力考核、 业务考核的评价以及研修成绩、其他人力资源工作方面的记录进行综合分析、判断， 做出晋升决定。 第二十三条 实施期限能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊 情况下，可以错开进行。
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员工离职调查及面谈记录表
离职调查记录 首先感谢您参加本次问卷调查！本问卷调查旨在了解您离开公司的真实情况，从而改进和提 高我们的管理及运营水平，一切有关您所反馈的信息，人事行政部将做好保密工作。感谢您的合作 ！ 姓名：__________， 部门：___________，职位：___________，入职日期：20___年___月___日， 籍贯：________________，学历：________，婚姻：________， 调查问卷，请打 “√”（可以多选）。 1、主要是什么因素促使您申请离职？□加班时间少导致工资较低 □住宿条件不好 □车间通风 较差 □绩效考核不公平 □公司娱乐生活不多 □不适应上夜班 □没有上升机会 □缺少培训 □工作太枯燥 □工作量太大 □同事关系不融洽 □与上司关系不融洽 □自己经营生意 □结婚 □回校深造 □身体不好 □自我能力不能胜任岗位工作 □家庭原因 □其他________________ 2、您需不需要负担家庭经济：□不需要 □需要 3、家里有____个兄弟姐妹，你排行第______ 4、您觉得您上司和您在工作方面的沟通是否顺利？□非常顺利 □比较顺利 □一般 □沟通困难 5、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？ □有，很大 □有，一般 □几乎没有 6、您在工作中是否开心？ □开心 □不开心 7、目前的工作环境是否是您所期望的？ □是 □不是 8、您认为自己是否在部门中发挥了自己的作用和才能？ □是，完全能 □是，一般 □不能 9、您认为应该被给予更多的培训吗？ 术方面的 □管理和技术方面的 10、您感觉部门工作气氛是否很压抑？ □需要 □不需要 ，应该提供：□管理方面的 □技 □是 □有一点 □没有 11、在工作中，您是否经常得到主管的激励？ □经常 □偶尔 □没有 12、在工作中您与同事合作得怎么样？ □非常愉快 □比较愉快 □一般 □比较差 13、您的上司是否令您满意地解决了您的问题和不满？ 14、您评价现上司是什么样的？ □经常 □偶尔 □没有 □权威型的 □真实型的 □偶像型的 □圆滑型的 □其他型的 15、您对公司的薪资福利满意吗？ □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 16、您认为公司的薪酬福利体系制度是否合理？ □合理 □一般 □不合理 17、您认为公司的绩效考核是否公平和公正？ □很好 □一般 □差 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？ 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以马上改进的？ □培训机制 □工作强度 □能 □一般 □不能 □薪资福利 □晋升 □工作环境 20、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？ □愿意 □不愿意 21、您愿意和我们保持联系吗？ □愿意 □不愿意 联系电话_______________ QQ___________ 22. 对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么? 23.您在工作期间, 最满意的是什么? 24.您在工作期间, 最不满意的是什么? 签字： 日期： 1
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制造业各部门的KPI考核指标
2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 测评工具 数据来源 数据监督或提供部门 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 权重 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 财务部 人员招聘及时率 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 员工流失率控制10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 流动率=离职数÷总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 财务部 安全（治安、消防、盗窃检查） 每月2次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 人力资源部 财务部 生产部、财务部 主要原材料一次验收的合格比率 25 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检查通报 月产值报表 采购汇总表 来料一次合格率 ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 仓库统计报表 财务部 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 10 不超过计划内采购费用总额的5% ≤5％ 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 财务部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 ≤1% ≥100% ≥90% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 财务部 出口部 质量 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3％ 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 品保部 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 安全 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 10 技术部确认后3天内完成 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 ≥98% ≥98% 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 检查通报 月产值报表 新品评审记录表 新品寄样记录 寄样记录表 发放记录表 生产技术故障记录表 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 现场管理 产能 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷需要的总数 技术资料（包图纸、BOM）制作准 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 确率 5 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 生产部 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 10 ≥100% 总经办 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 ≥98％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 550万/月（1650万/季度） 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 报表的及时率 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 ≤1% ≥100% 达标 报表汇总 报表汇总 总经办 月成本统计准确率 统计制造成本、采购成本 50 ≥95％ 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 仓库 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 30 ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 检查通报 接单达成率 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 顾客投诉处理及时率 两天内回复客户的投诉 10 ≥100% 及时率=答复时间 客诉记录表 总经理、财务总监 货款回收及时率 按照该月交付订单完成98% 5 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 每月应收款报表 财务部 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 550万/月（1650万/季度） 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 人力资源部 财务部 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 30 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 检查通报 月产值报表 产能 ≤1% ≥100% ≥98% 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 依据程序规定时间完成 20 ≥98% 及时率=及时完成批数÷送检总批数 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 研发工程部 质量 产能 质量 产能 质量 成本 品保部 指标值 550万/月（1650万/季度） 采购成本 成本 出口部 指标定义 现场管理 产量 生产部 财务部 考核指标 设备使用记录 各车间 品保部 顾客投诉次数 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 现场管理 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 15 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 5 ≥98％ ≤3％ ≤2％ 合格率=合格数÷送检数 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 5S管理 每月检查曝光次数 ≤2% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 财务抽查的记录 35 ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 人力资源部 财务部 各车间、生产部 抽检记录 财务部 库存下降率 每季度降低采购需求总额 10 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 财务部 机修班、各车间 机修班、各车间 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 来料检验准确率 质量 产能 质量 各车间 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 质量 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 5 5 ≥95% ≤2次 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部
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离职管理制度：公司职员离职审计管理办法
公司职员离职审计管理办法 一、目的 防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事相同或类似业务，或转移 公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。 二、适用范围 适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续的业务员。 三、离职审计主要事项 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图； 2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来； 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）； 5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为； 6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为； 7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为； 8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或类似业务的行为。 四、侵权行为及其处理 1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司保留其追究离职人员经 济与法律责任的权利。 2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务性质，一律将三个月的 离职审计期顺延一个周期。 3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不与离职者办理离职审计 手续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和保护自己的合法权益，除离职者的暂押工资等不予 支付外，公司保留追究其经济与法律责任的权利。 4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审计结束时扣除其在公司 暂押工资 500 元以上；离职前后实施转移公司客户的预备行为或实质行为的，扣除其在公司暂押工资的 1000 元以上；如果转移公司客户成功的，除不予支付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责 任的权利。 5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。 6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并依法提交公安、司法部门 处理。 五、离职审计的执行 1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职者原所在部门、公司财 务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成 立，开始相关审计事务。 2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者原所在部门负责本办法 第三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往来关系上进行审计。 3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行政部配合，并寻求公安、 司法部门的支持。 5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 六、审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下：①离职人员向人事行政部递交离职申请；②人事行政部通知业务员原所在部 门和财务部开始审计；③业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责；④业务员原在部门、 财务部向人事行政部递交审计报告；⑤人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议；⑥召开审计会 议并做出审计结论；⑦通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清结手续并提交相关资料至人 事行政部备案。新晨范文网 七、注意事项 1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成审计工作并做出结论。 2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。 3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函件或通知的形式对客户单 位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章 （名）或复函。 八、附则 1、本办法未尽事宜，适时修订。 2、本办法解释权在人事行政部。
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河南工程学院教职工考核办法
河南工程学院教职工考核办法 豫工院人〔2007〕104 号 第一章 总 则 第一条 为正确评价教职工的德才表现和工作实绩,建立科学、 规范、合理、有效的考核体系，强化竞争、约束机制，激励督促教职 工提高政治业务素质，认真履行职责，并为其晋升、聘任、奖惩、培 训、辞退以及工资的核算与调整提供依据，根据人事部和河南省人 事厅关于事业单位工作人员考核的有关规定，结合学院实际情况， 特制定本办法。 第二条 教职工考核应遵循客观公正、民主公开、注重实绩、全 面考查的原则，以岗位职责和目标任务为依据，根据工作的性质、 特点和不同要求，对各类人员实行分类考核。 第三条 实行领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考 核相结合、定性考核与定量考核相结合的立体综合评价办法，以全 面、客观地反映教职工的真实表现。 第四条 考核工作按照聘任和管理的权限组织实施。其中,中层 （处级）领导干部的考核与部门工作目标考核相结合，由党委统一 安排和组织（具体办法另定）；其余人员的考核由基层单位分头组 织，考核结果报学院审定。 第五条 基层考核组织可根据本办法有关规定，结合本单位实 际情况制定相应的实施细则。 第二章 考核的范围与对象 第六条 学院聘任在岗的各类正式工作人员（含下半年退休或 调出的人员）均应参加所在部门年度考核，不按规定参加考核者， 除符合本办法第七条规定由学院直接认定考核结果的人员外，其年 度考核结果视为不合格。 第七条 下列人员不参加所在（或原所在）部门考核，其考核 结果由所在部门或人事处根据考察情况和有关规定直接提出意见， 报院考核工作委员会研究认定： 1、经学院批准长期借调（六个月以上）在校外有关部门工作、 人事关系及工资关系留在我院的人员（凭借调单位考核鉴定意见认 定考核结果）； 2、经学院批准脱产参加研究生或出国学习六个月以上、由学院 保留人事关系且期限未满的人员； 3、长期病休或院内退休的人员； 4、其他经学院批准同意直接认定考核等次的人员。 第八条 下列人员不参加年度考核,且当年不确定考核等次： 1、新参加工作、见习期或试用期未满的人员； 2、新调入我院、当年在院工作时间不足六个月的人员； 3、当年上半年办理退休手续或 9 月 30 日前调出的人员； 4、当年病假（公伤除外）累计超过六个月、但尚未批准转为院 内退休或退养的人员； 5、因私出国（境），当年在国（境）外停留时间超过半年的 人员； 6、在岗位聘任中落聘、解聘或辞聘后未明确安置去向，在院内 待聘时间超过半年以上的人员； 7、上级有关文件规定不允许或学院明确不适宜参加当年年度 考核的其他人员。 第三章 考核的内容与标准 第九条 教职工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点 考核工作业绩。 1、德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现。包括学习贯 彻党的基本路线和方针政策，坚持四项基本原则，恪守职业道德， 遵纪守法和执行有关规章制度，服从大局，团结协作，教书（或管 理、服务）育人，为人师表以及组织纪律性、安全意识等情况。 2、能：主要考核履行受聘岗位工作职责的水平和能力，其中： （1）管理人员主要考核管理能力运用发挥与提高情况，包括 独立开展与适应工作的能力、组织协调能力、语言文字能力、决策创 新能力和调查研究能力等； （2）教学人员主要考核承担教师工作应有的学识水平与知识 更新情况、教学组织能力、学术研究能力、语言文字能力和管理学生 的能力等； （3）教辅和其他专业技术职务人员主要考核从事本岗位应具 备的专业理论水平和业务技术能力、科研创新能力、理论联系实际 能力、协作能力和语言文字能力等； （4）工勤人员主要考核履行岗位职责应知应会的专业知识和 操作技能，学习并提高业务技术的能力，工作经验的总结运用能力 等。 3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律等情 况。 4、绩：主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效 率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。其中： （1）管理人员主要考核全年工作的饱满程度和难度、承担的 责任大小、完成任务的质量、效率及对学院整体工作的影响，工作 中是否有所创新、突破或取得显著成绩，是否出现失误或差错等； （2）教学人员主要考核全年完成的教学工作量及教学效果， 取得的教改及科研成果（包括发表论文、出版教材和著作、完成课 题及获奖等），承担教学管理、学生管理和学生思想政治工作的情 况，是否出现教学事故等。 （3）教辅和其他专业技术人员主要考核全年完成所聘岗位的 技术、业务工作量的大小，工作的技术复杂程度，完成任务的质量 和效率，学术技术成果及其创造的效益，在其他业务技术方面取得 的成绩与出现的问题等。 （4）工勤人员主要考核全年履行岗位工作职责或完成工作定 额的情况、工作的强度与难度，服务质量好坏，劳动安全状况，是 否出现失误或差错等。 第十条 兼任党政管理和专业技术双重职务的人员，按管理人 员进行考核，同时考核其专业技术工作的业绩。 第十一条 考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等 次。 第十二条 管理人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵 守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁奉公，精通业务，勤奋 敬业，有改革创新精神，德、能、勤、绩各方面表现优秀，工作成绩 突出。 2、合格：能够正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自 觉遵守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，熟悉业务， 工作积极，能够完成工作任务，德、能、勤、绩各方面达到受聘岗位 要求。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的 法律、法规和各项规章制度，业务欠熟练，工作态度一般，能基本 完成本岗位工作任务，德、能、勤、绩不完全达到受聘岗位的要求。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律较差，难以胜任工作要求；工作责任心不 强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。 第十三条 教学人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，有较强的事业心、责任感和创新意识， 热爱教师职业，学术水平高或有较大的发展潜力，教学工作量饱满， 教学效果优秀，积极参与科研和教育教学研究工作，完成本岗位规 定的学术科研任务，全年无教学或其他责任事故，工作成绩突出。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，热爱教师职业，熟悉和胜任 教学工作，有一定发展潜力，能认真履行教师职责，积极承担院、 系安排的教学和各项工作任务，参与科研和教育教学研究工作，工 作量达到学院要求，教学评价良好，全年无教学或其他责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，有一定工作责任心，能 够基本胜任本专业教学工作，但教学评价一般，教学及科研工作量 没有达到学院要求，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应教学工作要求；或工作责任 心不强，不能完成学院安排的教学工作任务，或在工作中出现严重 失误或责任事故。 第十四条 教辅及其他专业技术人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，恪守职业道德，工作责任心强、勤奋 敬业，专业理论素质高、技术能力强或业务提高快，工作有创新， 在教学、科研或相关专业技术工作中成绩突出，德、能、勤、绩各方 面表现优秀。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，工作负责，业务熟练，专业 技术能力较强或提高较快，能够履行岗位职责、完成工作任务，无 责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，能够基本胜任本岗位工 作、基本完成工作任务，但工作不够负责，业务不够熟练，专业技 术能力较差或提高较慢，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应工作要求；工作责任心不强， 不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误或责任事故。 第十五条 工勤人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：政治思想表现好，模范遵守法律、纪律和各项规章制 度，恪守职业道德，精通业务，工作勤奋，责任心强，确保劳动安 全，服务态度好，工作成绩突出。 2、合格：政治思想表现好，自觉遵守法律、纪律和各项规章制 度，熟悉业务，工作积极，服务态度较好，注重劳动安全，无责任 事故，能够履行岗位职责、完成工作任务。 3、基本合格：政治思想表现好，能够遵守法律、纪律和各项规 章制度，业务不够熟悉，工作欠积极，服务态度一般，比较注意劳 动安全，无重大责任事故，能基本完成工作任务。 4、不合格：组织纪律较差，难以适应工作要求，履行岗位职 责差，不能完成工作任务；或工作责任心不强，服务态度不好，在 工作中造成严重失误；或忽视劳动安全、违反操作规程，发生严重 事故。 第四章 考核的组织、方法与程序 第十六条 成立由院领导和有关业务职能部门负责人组成的考 核工作委员会，负责考核办法的制定、修改和考核工作的协调、组 织以及考核结果的审定、复核等工作。 第十七条 教学单位和后勤产业发展总公司分别成立由党、政、 工会负责人和有关人员组成的考核小组，负责本单位教职工的考核 工作；院机关一般按支部对应范围分别成立由相关职能处（室）负 责人和有关人员组成的考核小组，负责所辖范围内各类人员的考核 工作。 第十八条 考核分为平时考核和年度考核。平时考核随时进行， 由被考核人根据工作任务定期记实，主管领导负责检查。年度考核 以平时考核为基础，一般每年年末或翌年年初进行，采取定性考核 与量化考核相结合的办法。 第十九条 定性考核按聘任管理权限自下而上逐级进行。采取个 人总结、群众评议、主管领导评价鉴定、考核小组研究审定的方式。 鉴定意见应对照考核内容和标准的要求，区分出优秀、合格、基本 合格和不合格。定性评价鉴定意见为不合格的人员，原则上不再进 行量化考核，其年度考核结果直接按不合格确定。 第二十条 量化考核采取评分排序的办法。评分内容分德、能、 勤、绩四个方面，每个方面根据考核的具体要求分解为若干考核要 素。评分采取直接计分和测评计分两种方式，其中：能够根据完成 的数量指标直接计分的考核要素，可依据相关材料，经考核小组审 核同意后，按评分标准直接计分；无法按数量指标直接计分的考核 要素，通过部门职工、主管领导和考核小组成员测评（权重分别按 20%、30%和 50%）计算得分。 第二十一条 管理人员、教学人员、教辅及其他专业技术人员、 工勤人员量化考核要素的分解及评分标准，由基层考核小组根据考 核内容和岗位职责的要求，结合本单位具体情况制定办法，经院考 核工作委员会审核同意后执行。在考核要素和评分标准中，德、能、 勤、绩四个方面的内容分别按 15%、20%、25%和 40%掌握。 第二十二条 年度考核的程序是： 1、填写考核登记表，个人对履行岗位职责的情况进行总结； 2、教职工在本单位述职，并进行民主评议。 3、按照聘任与管理权限，对教职工逐级提出定性评价鉴定的 意见； 4、考核小组按本办法规定组织测评和对量化考核积分情况进 行审核，研究确定考核的初步结果； 5、人事处对各部门考核初步结果进行审核和汇总； 6、院考核工作委员会审定考核结果； 7、通报考核结果，并由被考核人员填写反馈意见； 8、学院向上级主管部门报送考核结果。 第五章 考核结果的确定 第二十三条 教职工考核的结果以部门定性考核为基础，由基 层考核小组根据量化考核积分排序情况研究确定，报院考核工作委 员会审定。 第二十四条 考核要严格坚持标准、符合实际，被确定为优秀等 次的人数一般掌握在本单位工作人员总数的百分之十五左右，最多 不超过百分之二十。具体指标由学院根据上级人事部门核定的比例 统一下达。 第二十五条 具有下列情况之一者，年度考核的结果应按不合 格处理： 1、出现严重政治问题，如违反四项基本原则、参加非法组织或 封建迷信组织等，造成不良影响者； 2、出现严重教学事故或安全、责任事故、影响学院声誉或造成 学院经济损失者； 3、不服从工作安排、不认真履行岗位职责或消极怠工，给学院 或部门工作带来严重影响者； 4、在学院教学质量评估或综合评价中被教学管理部门认定为 不合格者； 5、侵犯学院知识产权或有学术欺诈行为，损害学院声誉或给 学院造成经济损失者； 6、违法违纪或不遵守有关规章制度，受到党内警告或行政记 过及以上处分者； 7、受到公安行政拘留、司法机关刑事处罚者； 8、连续旷工超过十天或全年累计旷工超过二十天者、无故不参 加政治业务学习及学院其他重要活动 5 次以上者； 9、在聘人员（批准外出学习除外）全年实际工作时间不足应 出勤天数的 1/2 者； 10、在校外从事第二职业，拒不接受额定标准之内工作任务或 私自转包个人承担的教学或其他工作任务、在师生中造成不良影响 者； 11、产业人员全年完成上缴学院经济指标不足 70%者。 第二十六条 出现下列情况之一者，年度考核的结果应按基本 合格及以下等次处理： 1、经常迟到、早退或无故缺勤，劳动纪律较差者； 2、服务态度较差，工作责任心不强，屡教不改者； 3、受到全院通报批评或行政警告处分者； 4、不服务工作安排或不按要求全面履行岗位职责者； 第二十七条 在年度考核中连续二年考核结果为基本合格等次 的，按不合格处理。 第二十八条 被考核人员如对考核结果有异议，可以在接到考 核结果通知之日起十日内向本单位考核小组申请复核，考核小组在 十日内提出复核意见，经学院同意后以书面形式通知本人。 第二十九条 年度考核工作结束后，考核结果存入本人档案， 并作为评先、调资、评聘职务、计发津贴和奖励的重要依据。 第三十条 年度考核结果为基本合格者，不计发年终一次性奖 励，一年内不得晋升高一级职务，并按学院规定减发校内津贴；不 合格者，视情况做出降职、调整工作、低聘、缓聘和解聘的处理，在 调整工资时按国家现行工资政策不晋升工资档次，一年内不享受校 内津贴；连续两年被确定为不合格等次的，予以辞退。 第六章 附则 第三十一条 单位负责人和各级考核组织成员，应认真履行考 核职责，按规定要求，客观、公正地对待每一个考核对象，被考核 人填写考核登记表和总结工作应当实事求是。对考核过程中有徇私 舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，学院将根据情况严肃处理。 第三十二条 本办法由人事处负责解释。 第三十三条 本办法自下发之日起实行。
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经营管理本部考核指标
经营管理本部本部长 得分 考核指标 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! #VALUE! 经营管理本部的战略规划 有无战略规划、工作计划，上级审核发现的经营管理本部的战略规划、工作 、工作计划的制定情况 计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 经营管理本部管理制度的 经营管理本部各项管理制度的制定是否合理、可行 合理性 ％ #VALUE! 人力资源规划效果 ％ #VALUE! 人力资源管理体系的系统 人力资源体系标准化、规范化程度；人力资源管理的实施效果情况 化水平 ％ #VALUE! 财务管理效果 财务管理是否科学、有效；财务审计制度是否健全 ％ #VALUE! 税务筹划的成效 是否因组织税务筹划不合理给公司造成损失；是否因组织筹划合理为公司节 省相当数量的资金 ％ #VALUE! 公司资产管理情况 组织公司资产管理，是否没有资产账实不符情况 ％ 员工对总务服务满意度 员工对办公用品、车辆、仓库管理等总务服务是否有较高的满意度 ％ #VALUE! #VALUE! 员工对公司信息系统满意 员工电脑和相关硬件、内部局域网和外部专线等公司信息系统管理是否有较 度 高的满意度 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 评价内容 公司的人力资源能否满足公司的发展要求 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 20% 人事部部长 得分 考核指标 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ 人事规划工作质量 员工招聘的及时性 培训工作质量 薪酬统计准确性 薪酬提交及时性 住房资助金发放质量 员工福利保险工作质量 内部管理工作情况 领导交办的其他工作 工作态度 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 评价内容 人事规划是否具有很高的合理性、前瞻性，规划效果评价是否及时准确 是否及时按照其他部门用人需求开展招聘工作 是否按计划组织培训，员工满意率是否达到预期目标 是否准确计算公司员工当期薪酬相关数据 是否按时提交公司员工当期薪酬相关数据 是否能够按时准确发放住房资助金 是否及时准确办理保险、发放福利 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% 人事科主管 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ 人事管理基础建设质量 薪酬统计准确性 薪酬提交及时性 工资年审通过情况 人事系统维护质量 住房资助金发放质量 解答员工人事方面的疑问 内部管理工作情况 领导交办的其他工作质量 工作态度 本部门制度是否完备、规范、系统、切实可行，制度有无遗漏，执行是否严格 是否准确计算公司员工当期薪酬相关数据 是否按时提交公司员工当期薪酬相关数据 工资年审是否按计划及时通过 人事系统是否正常工作 是否能够按时准确发放住房资助金 是否能够准确解答公司员工关于人事方面的疑问，并无投诉现象发生 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ 总分 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 薪酬管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 薪酬统计准确性 薪酬提交及时性 统计工作的及时性 统计工作准确性 工资年审通过率 人事系统维护质量 领导交办的其他工作质量 工作态度 总分 是否准确计算公司员工当期薪酬相关数据 是否按时提交公司员工当期薪酬相关数据 是否按时完成公司人事劳动报表 是否能够准确完成公司劳动人事报表 工资年审是否按计划及时通过 人事系统是否正常工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 招聘培训岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 员工招聘的及时性 培训工作质量 是否及时按照其他部门用人需求开展招聘工作 是否按计划组织培训，员工满意度是否达到预期目标 员工档案的管理 是否及时委托管委会相关机构对档案进行管理，是否严格执行使用手续并确保档 案完全、保密 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 ％ ### ### ％ ### ％ ### 0 ### ％ 20% 法务管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 部内法务咨询 是否能够非常有效地保证部内经济与人事合同的合法性 ％ 法律诉讼事务处理效果 是否积极配合外协事务所工作，保证法律诉讼事务胜诉有较高的胜诉率 ％ #VALUE! #VALUE! 员工的劳动合同和内部档 案的管理质量 是否及时与员工签订劳动合同，在规定时间内进行内部档案归档并没有泄 密情况出现 ％ #VALUE! 解答员工法律方面的疑问 领导交办的其他工作质量 是否准确解答员工关于法律方面的疑问，并无投诉情况发生 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ 20% 本地保险岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 本地保险的规划和计划工作 是否及时、准确地搜集整理社会保险及住房公积金有关政策、规定，在 参与制订公司保险相关政策及规定过程中是否有效地发挥作用 ％ #VALUE! 本地保险的具体执行工作质量 是否及时准确办理各项保险业务 ％ 保险工作人员专业培训的满意率 是否及时提供保险专业培训培训，员工满意度是否达到预期目标 ％ 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 外地保险岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 外埠社会保险及公积金缴费的管 是否及时督察、审核外埠社会保险及公积金缴费情况，保证无出错发 理质量 生 ％ #VALUE! 无办事处地区的社会保险及公积 无办事处地区的社会保险及公积金的开户、登记归档是否及时，计算 金的办理及时性 准确 ％ #VALUE! 无办事处地区的社会保险及公积 是否能够保证社会保险及公积金的办理无差错发生 金的办理质量 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 医疗管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 员工日常疾病诊治 是否准确、及时诊治员工疾病、发放治疗药品，并没有误诊、误发 ％ 员工体检工作质量 是否按计划组织员工三项体检工作，并无投诉情况发生 ％ 员工健康档案管理 是否建立了完备完整的员工健康档案 ％ 员工职业病防治 员工职业病发病率是否低于标准情况 ％ 医疗服务满意度 接待、服务是否热情、规范，无员工投诉 ％ 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ 总分 20% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 前台接待岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 来访人员登记、接待 是否主动起立、接待热情，登记是否及时、认真详细；检查无差错 ％ #VALUE! 来电接听登记 是否在规定时间内接听电话，主动问候，用语标准；登记是否认真详细 ；检查无差错 ％ #VALUE! 报刊、邮件收发 是否准确、及时接收、发送；登记是否及时、详细、规范 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 四类物品的领取、部门化妆品 物品、化妆品的领取和购买是否无差错 的购买质量 领导交办的其他工作质量 工作态度 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 中方副总经理秘书岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 协助中方副总与其他员工的沟通 是否及时、准确的传递双方信息，是否能够提出合理化建议 ％ 日常翻译工作质量 翻译是否准确达意，是否能够保证较高的领导满意度 ％ 文秘工作质量 是否及时完成领导所需文件材料的撰写，并保持较少的差错次数 ％ 文书工作质量 公文、文件处理是否能保持较少的差错次数 ％ 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 本部长翻译岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 协助本部长与其他员工的沟通 是否及时、准确的传递双方信息，是否能够提出合理化建议 ％ 会议翻译质量 会议翻译是否准确达意，所有与会人员理解没有偏差 ％ 资料收集质量 资料收集是否完整，是否能够高质量满足领导要求 ％ 资料翻译质量 资料翻译是否准确达意，是否能够保证阅读者较高的满意度 ％ 文秘工作质量 是否及时完成领导所需文件材料的撰写，并保持较少的差错次数 ％ 文书工作质量 公文、文件处理是否能保持较少的差错次数 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 财务部部长 得分 考核指标 评价内容 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! #VALUE! 财务管理体系、工作规划 制定财务管理体系、工作规划是否及时，是否具有合理性和可操作性 完成的及时性、有效性 ％ #VALUE! 财务预算、决算编制的正 财务预算是否按照规定和公司的实际编制，财务预算与实际情况相比无重大 规性、有效性、及时性 偏差 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 公司财务状况分析的完整 财务状况分析对决策的辅助有效性；财务分析报告内容不存在明显遗漏 性和准确度 公司成本控制情况 是否有效地从财务角度对公司进行成本控制 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 税务筹划的成效 是否因税务筹划不合理给公司造成损失；是否因筹划合理为公司节省相当数 量的资金 公司资产管理 内部管理工作情况 是否有资产账实不符情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% 财务科主管 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! #VALUE! 协助进行税务筹划的成效 协助税务筹划的工作成效，是否因税务筹划不合理给公司造成损失；是否因筹划 合理为公司节省相当数量的资金 ％ #VALUE! 销售收入、税金的帐务处 理的及时性、准确性 销售收入、税金的帐务处理是否及时、准确 ％ #VALUE! 销售发票购进、开具和保 管的及时性、准确性 销售发票购进、开具和保管是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 应收帐款、工资、固定资产核算岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 应收帐款管理的及时性、 准确性 应收帐款管理是否按照公司的相关规定，及时与各销售商店核对往来帐目 ，发送核对函，对超出账龄的帐款进行催收，并且无差错发生 ％ #VALUE! 银行对帐的及时性、准确 性 银行对帐是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 固定资产管理的及时性、 有效性 固定资产管理是否有效可控，并且财务处理上具有合理性和良好的规划效 果 ％ #VALUE! 工资转帐的及时性、准确 性 工资转帐是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 银行出纳岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 现金管理的规范、安全 是否出现现金账实不符；审核发现无违规现金支付行为 ％ ### 银行结算行为规范性 是否出现未经授权的银行结算行为，银行结算与凭证及所附原始票据是否一致 ％ ### 现金、公司财务专用章和 现金是否及时送存银行，是否按规定办理支票手续，是否妥善保管公司财务专用 支票等的保管安全性 章，不得有丢失 ％ ### 日记帐登记及与银行对帐 日记帐登记的及时性、准确性，是否按财务规定与与银行对帐单核对 单的核对工作 ％ ### 办理工资、报销金发放 ％ ### ％ ### 0 ### 工资和报销金发放是否无错漏 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 现金出纳岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 现金管理的规范、安全 是否出现现金账实不符；审核发现无违规现金支付行为 ％ #VALUE! 现金、公司各种证照等的 保管安全性 现金是否及时送存银行，是否妥善保管公司各种证照，不得有丢失 ％ #VALUE! 审核原始凭证，登记备查 簿的及时性、准确性 审核原始凭证，登记备查簿是否及时、准确 ％ #VALUE! 报销金系统的录入、报盘 的及时性、准确性 公司代发报销金系统的录入、报盘是否及时、准确 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 资金、外汇核算岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 境外采购及境外发生的非贸易款 项处理的及时性、准确性 境外采购及境外发生的非贸易款项处理是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 支付货款，办理电汇和开具信用 证手续的及时性、准确性 支付货款，办理电汇和开具信用证手续是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 编制现金收付款业务及银行付款 业务凭证的质量 编制现金收付款业务及银行付款业务凭证是否按时完成，并且严格遵循 相关的财务规定 ％ #VALUE! 编制代发报销金业务凭证及明细 的质量 编制代发报销金业务凭证及明细是否按时完成，并且严格遵循相关的财 务规定 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% “花之友”财务管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 销售财务工作是否有效可控，并且财务处理上具有合理性和良好的规 销售财务工作的及时性、准确性 划效果 ％ #VALUE! 是否因税务筹划不合理给公司造成损失；是否因筹划合理为公司节省 相当数量的资金 ％ #VALUE! 编制现金收付款业务及银行付款 编制现金收付款业务及银行付款业务凭证是否按时完成，并且严格遵 业务凭证的及时性、准确性 循相关的财务规定 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 相关税务工作的质量 总分 20% 会计科主管 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! #VALUE! 协助部长制定财务工作规 划、管理制度的质量 协助部长制定财务工作规划、管理制度的质量，制定财务管理体系、 工作规划是否及时，是否具有合理性和可操作性 ％ #VALUE! 财务凭证管理工作的及时 性、准确性 财务凭证管理工作是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 制定标准成本和存货盘点 工作的及时性、准确性 制定标准成本和存货盘点工作是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 公积金管理工作的质量 公积金管理工作是否按时完成，并且严格遵循相关的财务规定 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现 象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 原材料核算、稽核岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 原材料成本核算、控制工作的 原材料成本核算、控制工作是否及时，是否具有合理性和可操作性 质量 ％ #VALUE! 审核报销金、现金凭证、银行 审核报销金、现金凭证、银行凭证是否按时完成，并且严格遵循相关的 凭证的及时性、准确性 财务规定 ％ #VALUE! 编制工场损益表及预算的质量 编制工场损益表及预算是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 办事处财务管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 审查办事处经济业务的及时性、 准确性 审查办事处经济业务是否及时、有效 ％ #VALUE! 核对办事处账目，编制帐面及银 行余额调节表的质量 核对办事处账目，编制帐面及银行余额调节表是否按时完成，并且 严格遵循相关的财务规定 ％ #VALUE! 审查各地区保险、公积金、健身 费、工会活动费发票合法性的及 时性、准确性 审查各地区保险、公积金、健身费、工会活动费发票合法性是否按 时完成，并且严格遵循相关的财务规定 ％ #VALUE! 电汇办事处费用、编制相关凭证 的及时性、准确性 电汇办事处费用、编制相关凭证是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 应付帐款、办事处费用核算岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 签收核对原材料进货单的及时 性、准确性 签收核对原材料进货单是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 核算原材料采购成本，编制、 冲销原材料凭证的及时性、准 确性 核算原材料采购成本，编制、冲销原材料凭证是否按时完成，并且严 格遵循相关的财务规定 ％ #VALUE! 进货台账列示，采购资料复印 存档的及时性、准确性 进货台账列示，采购资料复印存档是否及时、准确 ％ #VALUE! 销售费用、社会保险、公积金 、工会支出、中方账户等支出 的帐务处理的质量 销售费用、社会保险、公积金、工会支出、中方账户等支出的帐务处 理是否及时，是否具有合理性和可操作性 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 财务分析岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 参与制定销售计划，成本、费 用支出计划的质量 参与制定销售计划，成本、费用支出计划的质量，是否具有合理性和 可操作性 ％ #VALUE! 办事处经济效益分析报告的质 量 办事处经济效益分析报告是否准确、全面 ％ #VALUE! 资产管理能力分析的及时性、 准确性 资产管理能力分析是否及时，并且准确、全面 ％ #VALUE! 销售收入、成本、费用、利润 计划完成情况分析的及时性、 准确性 销售收入、成本、费用、利润计划完成情况分析是否及时，是否准确 、全面 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 审计岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 检查办事处财务工作情况的及 时性、准确性 检查办事处财务工作情况是否及时、有效 ％ #VALUE! 配合外部审计及检查工作的质 量 配合外部审计及检查工作是否尽职、合格 ％ #VALUE! 编制管理提案、专项财务分析 的质量 编制管理提案、专项财务分析是否及时，并且准确、全面 ％ #VALUE! 实施帐务测试、办事处财务票 据测试的及时性、准确性 实施帐务测试、办事处财务票据测试是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 总务部部长 得分 考核指标 评价内容 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! #VALUE! 总务管理制度的有效性、 所制定的总务管理制度的质量，是否具有合理性和可操作性 严谨性 ％ #VALUE! 组织消防和安全管理工作 组织消防和安全管理工作是否有序，无重大事故发生 的质量 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 组织公司车辆管理工作的 组织公司车辆管理工作是否有序，无重大事故发生 质量 ％ #VALUE! 组织评审外协服务公司合 组织评审外协服务公司合同是否准确，并且很好地维护公司的利益 同的有效性 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 组织办公用品及电讯管理 组织办公用品及电讯管理工作是否有序，无差错发生 工作的质量 组织库房管理工作的质量 组织库房管理工作是否有序，无差错发生 总分 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 20% 总务科主管 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 搜集、整理行政后勤管理 相关信息的及时性 搜集、整理行政后勤管理相关信息及时、全面 ％ #VALUE! 食堂饭菜、服务的质量， 卫生状况 食堂饭菜、服务的质量，卫生状况是否让公司员工有很高的满意度 ％ #VALUE! 日常保洁、临时保洁项目 的组织情况 日常保洁、临时保洁项目的组织情况是否良好、有序 ％ #VALUE! 办公设备管理工作的质量 办公设备管理工作是否有序，让公司员工有很高的满意度 ％ #VALUE! 公司绿化工作的组织情况 公司绿化工作的组织情况是否良好、有序 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 办公用品及电讯管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 办公用品采购、统计、发 放的及时性和准确性 办公用品采购、统计、发放是否有序，无差错发生 ％ #VALUE! 办公家具、办公设备检查 及维修的及时性和质量 办公家具、办公设备检查及维修是否及时、并且让公司员工有很高的满意 度 ％ #VALUE! 电话系统的维护、升级的 及时性和准确性 电话系统的维护、升级是否有序，无重大事故发生 ％ #VALUE! 各类通话付费管理、监控 的质量 各类通话付费管理、监控是否有序，无差错发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 消防、安全岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 防火检查和火灾隐患整改 防火检查和火灾隐患整改工作是否及时，并且准确、全面 工作的质量 ％ ### 消防知识、技能培训，灭 火和应急疏散演练的质量 消防知识、技能培训，灭火和应急疏散演练的质量，是否达到计划预期的效果 ％ ### 解决各类安全突发事件的 解决各类安全突发事件是否无延误，并且未造成重大的人员伤亡和财产损失 有效性 ％ ### 安全值班员的日常管理的 安全值班员的日常管理是否有序，无重大安全事故发生 有效性 ％ ### 职工安全教育的质量 ％ ### ％ ### 0 ### 职工安全教育的质量，教育内容是否全面、规范 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 总分 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 仓库管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 入库物品帐目登记、清点 核实的及时性和准确性 入库物品帐目登记、清点核实是否无延误，并且无差错发生 ％ #VALUE! 编制各类物品盘点表和在 库状况表的及时性和准确 性 编制各类物品盘点表和在库状况表是否及时，并且准确、全面 ％ #VALUE! 向各部门发放所需物品的 的及时性和准确性 向各部门发放所需物品的是否有序，无差错发生 ％ #VALUE! 核对绿化用水和复印纸用 量、废纸回收费用等的及 时性和准确性 核对绿化用水和复印纸用量、废纸回收费用等是否无延误，并且无差错发 生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 车辆科主管 得分 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 部门工作计划的制定情况 上级审核发现的计划无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ 车辆安全行驶情况 公司总体的车辆安全行驶情况是否良好，无重大的交通事故发生 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 生产及生活用车调度的合理性、 满意度 生产及生活用车调度是否合理，未造成延误，并且让用车单位、个人有 较高的满意度 ％ #VALUE! 检查发现车辆隐患、进行车辆维 修的及时性 是否及时组织检查发现车辆隐患、进行车辆维修，无因此而发生的重大 事故 ％ #VALUE! 修理费用在控制范围内 公司总体的车辆修理费用是否在预算控制范围内 ％ #VALUE! 保险、税收、车检等工作的质量 组织车辆的保险、税收、车检等工作是否有序，无差错发生 ％ #VALUE! 事故处理的及时 性、有效性 进行事故处理是否无延误，并且符合相关规定 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 司机岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 出车任务执行情况 得到出车指令后是否立即出车，行车是否准点 ％ #VALUE! 车辆保养情况 车辆保养状况是否良好，没有因非行车事故使车辆受损 ％ #VALUE! 交通违章发生次数，重大交通事 发生交通违章是否在规定的次数内，并且无重大交通事故发生 故发生情况 ％ #VALUE! 车辆耗油情况 每百公里耗油量是否在规定的范围内 ％ #VALUE! 行驶证照的年检情况 行驶证照是否完全满足要求，车辆年审是否一次合格 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 总分 #VALUE! 硬软件、网管岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 电脑和相关硬件、办公软 电脑和相关硬件、办公软件采购是否及时，是否有效地满足办公需求 件采购的及时性、质量 ％ #VALUE! 电脑和相关硬件的日常维 电脑和相关硬件的日常维护、联系维修是否及时，未影响正常工作秩序 护、联系维修的及时性 ％ #VALUE! 内部局域网和外部专线管 内部局域网和外部专线管理是否有序，无重大事故发生 理的有效性 ％ #VALUE! 电脑病毒监测、处理的及 电脑病毒监测、处理是否有序，无重大事故发生 时性和有效性 ％ #VALUE! 销售、财务管理系统使用 支持、日常维护的及时性 销售、财务管理系统使用支持、日常维护是否及时，未影响正常工作秩序 ％ #VALUE! 月末结算相关工作的及时 月末结算相关工作是否及时，并且准确、全面 性和准确性 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 系统开发岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 监督软件公司的系统作成 工作的有效性 监督软件公司的系统作成工作是否控制有效、准确全面 ％ #VALUE! 新系统操作培训和改善方 案建议的质量 新系统操作培训是否让使用者满意，改善方案建议是否有合理性、建设性 ％ #VALUE! 相关联系统间的销售、生 产数据传输的及时性和准 确性 相关联系统间的销售、生产数据传输是否及时、准确 ％ #VALUE! 系统日常维护的质量 系统日常维护是否及时，未影响正常工作秩序 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 系统开发、网管岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 监督软件公司的系统作成 工作的有效性 监督软件公司的系统作成工作是否控制有效、准确全面 ％ #VALUE! 新系统操作培训和改善方 案建议的质量 新系统操作培训是否让使用者满意，改善方案建议是否有合理性、建设性 ％ #VALUE! 内部局域网和外部专线管 理的有效性 内部局域网和外部专线管理是否有序，无重大事故发生 ％ #VALUE! 电脑病毒监测、处理的及 时性和有效性 电脑病毒监测、处理是否有序，无重大事故发生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作质量 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 数据管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 提供生产月报、销售日报 等数据的及时性和准确性 提供生产月报、销售日报等数据是否及时、准确 ％ ### 销售、宣传品系统基础资 料登录工作的及时性和准 销售、宣传品系统基础资料登录工作是否及时、准确 确性 ％ ### AP、GL、小样品、宣传品 的在库情况整理、统计、 AP、GL、小样品、宣传品的在库情况整理、统计、编制工作是否及时、准确，符 编制工作的及时性和准确 合相关要求 性 ％ ### ％ ### 0 ### 领导交办的其他工作质量 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 评分等级定义表 等级 优秀 好 工作业绩定义 实际表现显著超出预期 计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特 别出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责/分工 要求，取得比较出色的 成绩 等级 优秀 好 工作态度定义 工作态度端正，勤奋努 力，责任心、主动性、 纪律性强，具有团队协 作意识 工作态度比较端正，勤 奋努力，责任心、主动 性、纪律性较强，具有 一定的团队协作意识 一般 差 实际表现基本达到预期 实际表现未达到预期计 计划/目标或岗位职 划/目标或岗位职责/分 责/分工要求，有明显 工要求，有重大失误 不足或失误 一般 差 工作态度一般，责任心 工作态度不端正，责任 、主动性、纪律性尚可 心、主动性、纪律性不 ，具有一定团队协作意 强，欠缺团队协作意识 识 人事部排序结果 岗位名称 薪酬管理岗 招聘培训岗 法务管理岗 本地保险岗 外地保险岗 医疗管理岗 前台接待岗 中方副总秘书岗 本部长翻译岗 考核结果 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 财务部排序结果 岗位名称 应收帐款、工资、固定资产核算岗 银行出纳岗 现金出纳岗 资金、外汇核算岗 “花之友”财务管理岗 原材料核算、稽核岗 办事处财务管理岗 应付帐款、办事处费用核算岗 财务分析岗 审计岗 考核结果 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 总务部排序结果 岗位名称 办公用品及电讯管理岗 消防、安全岗 仓库管理岗 司机岗 考核结果 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 电脑室排序结果 岗位名称 硬软件、网管岗 系统开发岗 系统开发、网管岗 数据管理岗 考核结果 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!
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人力资源东莞大岭山精华皮具厂各岗位KPI绩效考核表
东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 生产部 （B）职（称）位： PB车间组长 （C）姓名： 周晓华 （D）生效日期：2011 年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 计算公式或要求 数据采集处 自订 完成产量达成率控制作业 1 2 (按总经办与开发部编制的产量为准) 批量返工次数(本组异常项目：①物料异常金额≥500以上；②异常 工时≥50H;③假皮数量≥300PCS，真皮数量≥150PCS。三者符合一项者) 3 6 7 完成补料金额管控作业 （以财务部门统计当月金额汇总及行政部提供月末生产部人数的比值） 10 核评 6/76 品质部统计的 批量返工次数 7/76 人事行政部 统计报表 3%以下 7/76 人事行政部 统计报表 4%以下 10/76 人均金额≤15元/月 8/76 财务部补料 金额月报 6/76 部门主管签字 环境卫生的控制作业（每月召集本组在非上班时间进行2次卫生大扫除 失误次数≤0次 由主管评定满意度） 满意度≥80分 8 9 自评 0次 轻微次数目≤1次 （入库良品率达96%以上） 比重 生管产量月报表 工伤事故当月未结案的以预计金额为准) 成品品质不良率管控 5 核定 18/76 重大次数目≤0次 （不包括被开除的人员和进厂未满5天人员） 审订 产量达成率≥95% 工伤事故管控作业(工安事故单次发生金额≥200元的为重大 员工流失控制作业 4 呈 品保部统计报表 /76 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 生产部 （B）职（称）位： 车间副组长 （C）姓名： （D）生效日期：2011 年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 完成产量达成率控制作业 1 2 (按总经办与开发部编制的产量为准) 批量返工次数(本组异常项目：①物料异常金额≥500以上；②异常 工时≥50H;③假皮数量≥300PCS，真皮数量≥150PCS。三者符合一项者) 完成上料数据准确管控作业 3 （依生产订单需求量为准） 返工质量概念管控 4 （依返工产品的比率百分比为准） 成品品质不良率管控 5 6 7 （入库良品率达96%以上） 完成补料金额管控作业 （以财务部门统计当月金额汇总及行政部提供月末生产部人数的比值） 审订 10 核定 比重 自评 核评 产量达成率≥95% 18/76 生管产量月报表 0次 6/76 品质部统计的 批量返工次数 数据准确率≥95% 7/76 生产部 3%以下 7/76 品保部统计报 表 4%以下 10/76 品保部统计报表 人均金额≤15元/月 8/76 财务部补料 金额月报 6/76 部门主管签字 环境卫生的控制作业（每月召集本组在非上班时间进行2次卫生大扫除 失误次数≤0次 由主管评定满意度） 满意度≥80分 8 9 呈 计算公式或要求 /76 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 生产部 （B）职（称）位： 开料车间组长 （C）姓名： 钟冠华 （D）生效日期：2011 年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 完成产量达成率控制作业 1 2 (按总经办与开发部编制的产量为准) 批量返工次数(本组异常项目：①物料异常金额≥500以上；②异常 工时≥50H;③假皮数量≥300PCS，真皮数量≥150PCS。三者符合一项者) 3 6 7 完成补料金额管控作业 （以财务部门统计当月金额汇总及行政部提供月末生产部人数的比值） 10 核评 6/76 品质部统计的 批量返工次数 7/76 人事行政部 统计报表 3%以下 7/76 人事行政部 统计报表 4%以下 10/76 人均金额≤15元/月 8/76 财务部补料 金额月报 6/76 部门主管签字 环境卫生的控制作业（每月召集本组在非上班时间进行2次卫生大扫除 失误次数≤0次 由主管评定满意度） 满意度≥80分 8 9 自评 0次 轻微次数目≤2次 （入库良品率达96%以上） 比重 生管产量月报表 工伤事故当月未结案的以预计金额为准) 半成品品质不良率管控 5 核定 18/76 重大次数目≤0次 （不包括被开除的人员和进厂未满5天人员） 审订 产量达成率≥95% 工伤事故管控作业(工安事故单次发生金额≥200元的为重大 员工流失控制作业 4 呈 计算公式或要求 品保部统计报表 /76 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( （A）责任部门： 生产部 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （B）职（称）位： PB车间主管 （C）姓名： 周晓华 （D）生效日期：2011 年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 完成产量达成率控制作业 1 2 (按总经办与开发部编制的产量为准) 批量返工次数(异常项目：①物料异常金额≥500以上；②异常 工时≥50H;③假皮数量≥300PCS，真皮数量≥150PCS。三者符合一项者) 3 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 6 7 品质部统计的 批量返工次数 6/76 人事行政部 统计报表 3%以下 6/76 人事行政部 统计报表 4%以下 8/76 品保部统计报表 8/76 总经办 10/76 总经办 /76 总经办 未完成1件数=0 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 失误次数≤2次 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 10 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 核评 6/76 8 9 自评 0次 轻微次数目≤2次 （入库良品率达96%以上按入库明细表） 比重 生管产量月报表 工伤事故当月未结案的以预计金额为准) 成品品质不良率管控作业 5 核定 18/76 重大次数目≤0次 （不包括被开除的人员和进厂未满5天人员） 审订 产量达成率≥95% 工伤事故管控作业(工安事故单次发生金额≥300元的为重大 员工流失率 4 呈 计算公式或要求 核 总经办 （二级）核定 设定 评定 主管审订 设定 自 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 （A）责任部门：人事行政部 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （B）职（称）位： 主管 （C）姓名： 邓忠仕 （D）生效日期： 2011年 4 月 1 日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 人员流失率 1 2 （不包括被开除的人员和进厂未满5天人员） 新入职人员教育训练培训（依培训签到表为准，培训时数不计工资） 4 5 大工伤事故；当月未结案的以预计金额为准） 轻微次数≤3次 完成菜谱制定作业（每周六上午交下周菜谱到总经办签收为准） 失误次数≤1次 延期天数≤1天 完成伙食满意度管控作业（每月5日前完成上月伙食满意度调整工作） 10 员工满意度≥65分 管理满意度≥70分 门禁管理的控制作业（依物料（车辆)放行规定为准） 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 失误次数≤2次 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 核定 比重 8/76 培训时数≥2H 重大次数≤0次 7 9 3%以下 安全事故次数的管控（工伤事故单次发生金额≥300元的为重 6 8 审订 培训达成率≥99% 3 呈 计算公式或要求 自评 核评 人事行政部 统计报表 8/76 人事行政部 7/76 人事行政部 8/76 人事行政部 6/76 各部门主管 7/76 总经办 8/76 总经办 10/76 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( （A）责任部门： 品质部 （B）职（称）位： 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 主管 （C）姓名： 龙梅妍 （D）生效日期： 2011 年 4 月 1 日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 计算公式或要求 自订 1 2 达成率100% （依入库数量品质检验记录为准） 准确率99% 客户投诉管控作业 客诉次数≤１次 生产用料入库检验控制作业 达成率100% （非生产用料入库单与品质入库检验报告为准） 准确率99% 完成产品首件确认的督导检查核对作业 月失误≤0次 （每次订单生产前的首件确认） 延误时数≤4H 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 4 5 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期天数≤1天 比重 自评 核评 呈 总经办 （二级）核定 设定 12/76 8/76 主管审订 设定 8 /76 自 未完成1件数=0 8/76 设定 日常违规记录表 6/76 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 10 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 评定 10/76 /76 完成当月上级交办事项（共 评定 10/76 7 9 核 11/76 延期时数≤2H 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 核定 11/76 （依营业中心及董事长接到客户投诉为准） 3 6 完成包装成品检验品质管控作业 审订 设定值调整 要点说明 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管订定，再由总经办 或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实得”分数为0分，依此计算。④“实得 分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 生产部 （B）职（称）位： 生管主管 （C）姓名： 李正平 （D）生效日期： 2011年 4 月 1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 计算公式或要求 呈 数据采集处 自订 审订 核定 比重 自评 核评 完成产量达成管控作业 1 （按董事长总经办及开发部编制的产量为准） 交期延误次数（依客户订单交货日期及生管制定的 失误次数≤1次 《生产计划表》为准） 延期天数≤1天 每月生产计划表的控制作业（每月30号前完成下月的生产计划表， 失误次数≤2次 如订单变更将在当天更新《生产计划表》，以董事长及总经办签收为准） 延期天数≤1天 原材料核算的准确率 数据准确率≥95% （每单原材料理论数据与实际用料数据的结合） 失误次数≤1次 出货月报表（每月5日前完成上月出货报表，并附上全部出货数据，以总 失误次数≤0次 经办或者董事长签批日期为准） 延期天数≤1天 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 2 3 4 5 6 7 产量达成率≥95% 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 8 生管产量月报表 7/76 生产部统计的生产交 期达成状况表 8/76 生产部 8/76 生产部 10/76 生产部 8/76 总经办 10/76 总经办 /76 9 完成当月上级交办事项（共 10 11/76 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 采购部 （B）职（称）位： 采购员 （C）姓名： 康莉 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 1 采购询价比价作业（按采购单上两家以上的供应商报价为准， 须填写完整的供应商名称、联系方式） 采购物料交期达成比例（依各部门采购申请单与入库单为准；取消或者变更 2 需由申请部门主管统一签字为准） 采购来料不良率（依品质部入库统计为准） 3 4 生产用料新供应商成交作业（依合理价格及优质的产品入库单为准） 5 6 7 审订 达成率≥95% 10 核定 比重 自评 核评 11/76 采购部 9/76 各部门 不良率≤5.0% 8/76 品质部 2家以上 8/76 采购部 8/76 采购部 8/76 总经办 10/76 总经办 达成率≥70% 延期天数≥3天 开发新供应商管控作业（依查采购部新供应商明细表， 30家以上 每月15日前交总经办为准） 延期天数≤2天 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 8 9 呈 计算公式或要求 /76 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 仓储部 （B）职（称）位： 主管 （C）姓名： 杨志国 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 仓库请购失误次数控制作业（多购或少购达200元以下) 1 2 3 4 生产用料数据准确控制作业 （依入库单、出库单、库存及财务定期稽查及月底盘点资料为准） 非生产用料数据准确控制作业 （依入库单、出库单、库存及财务定期稽查及月底盘点资料为准） 物料入库凭采购申请单收货控制作业（依审批后的采购申请单收货为准） 5 8 9 10 财务部 数据准确率≥90% 8/76 财务部 失误次数≤2次 7/76 仓储部 6/76 采购部 8/76 总经办 8/76 总经办 物卡相符≥90% 失误次数≤2次 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 核评 7/76 延期天数≤1天 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 自评 数据准确率≥95% 延期天数≤1天 完成当月上级交办事项（共 比重 仓储部 （每月30日前完成下月的常用物料采购计划） 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 7 核定 8/76 失误次数≤0次 （要求仓库对常用及贵重物料建立物料卡） 审订 失误次数≤2次 仓库的采购计划控制作业 常用材料的物卡相符控制作业 6 呈 计算公式或要求 10/76 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 财务部 （B）职（称）位： 会计 （C）姓名： 熊德宝 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 财务月报表（每月10号前完成，上月报表按总经办签收为准） 1 仓库料账相符的稽查作业（按财务出具稽查报告，经仓储部与 财务部签名确认为准） 应收应付账目报表，每月15日前完成 3 生产单成本分析，异常分析（材料费、人工费） 税务报表作业（按当地规定缴纳） 6 7 10 8/76 财务部 6/76 生产部、财务部 6/76 财务部 8/76 总经办 8/76 总经办 10/76 总经办 未完成1件数=0 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 数据准确率为100% 数据准确率≥95% 失误次数≤1次 延期天数≤2天 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 评定说明： 核评 财务部、仓储部 总经办、董事长签核为准） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 自评 8/76 月稽查次数≥4次 数据准确率=100% 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 比重 财务部 本月工资的核算（每月25日前完成，经财务总监、 完成当月上级交办事项（共 核定 8/76 失误次数≤1单 5 9 数据准确率≥95% 延误天数≤2天 4 8 审订 延误天数≤2天 2 呈 计算公式或要求 核 总经办 （二级）核定 设定 评定 主管审订 设定 自 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 财务部 （B）职（称）位： 出 纳 （C）姓名： 历小兰 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 1 付款前相关依据的完整性控制作业（费用的申请、采购的报价、 供应商收据、仓库的入库、品管及相关人员的确认） 月结付款的完整性控制作业 2 供应商持有对账单经采购、会计签字后付款 应收款明细表控制作业 3 4 （应收款项目相关人员填写现金收入单） 10/76 财务部 10/76 财务部 10/76 财务部 10/76 财务部 每月现金流的月报表，每月5号前完成 准确率≥95% （与会计实际账目相符，以双方确认为准） 延迟天数≤2天 失误次数≤1次 /76 8 /76 10 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 核评 完整率≥90% 7 9 自评 12/76 延迟天数≤1天 （依相关手续费单据为准） 比重 完整率≥100% （每周三前与会计核对现金流准确情况，依明细表以会计签字为准） 财务相关手续费的申报 核定 10/76 准确率≥99% 6 审订 完整率≥95% 每周核对现金支付控制作业 5 呈 计算公式或要求 财务部 核 总经办 （二级）核定 设定 评定 财务部 采购部 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 工程部 （B）职（称）位： 主 管 （C）姓名： 李梅村 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 1 完成工程改善与维修项目管控作业（依交办单位满意度为准，90分以上得 满分，85分扣2分，80分扣4分，75分扣6分，70分扣8分，70分以下扣完） 机器保养维修工作管控作业 2 （依各部门机器实际情况为准） 呈 计算公式或要求 审订 核定 比重 按电工维修记录表 30/76 按机修维修记录表 与设备记录表 32/76 3 /76 4 /76 5 /76 6 /76 7 /76 8 /76 9 10 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 自评 核评 核 总经办 （二级）核定 设定 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职（称）位 ‘姓名 工号 ' 考核年度 评分标准 项目 考 核 要 项 评分 优 5 甲 4 乙 3 丙 2 丁 1 1、领导能力 5 4 3 2 1 2、工作计划及总结能力 5 4 3 2 1 3、判断与分析能力 5 4 3 2 1 4、对部属教育、监督能力 5 4 3 2 1 5、成本管理能力 5 4 3 2 1 1、刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 2、工作责任心 5 4 3 2 1 3、主动积极上进心 5 4 3 2 1 4、追根究底企图心 5 4 3 2 1 知 能 10 1、专业能力及工作表现 5 4 3 2 1 2、吸收新知识速度 5 4 3 2 1 沟 通 协 调 15 1、沟通协调力 5 4 3 2 1 2、谈判说服力 5 4 3 2 1 3、主动协调配合他人 工作意愿能力 5 4 3 2 1 操 守 10 1、仪容态度表情 5 4 3 2 1 2、品德言行表现 5 4 3 2 1 管 理 能 力 25 企 业 文 化 20 年 自 评 主 管 合 评 评 定 月份 最后 得分 *0.3 合计 综 合评 考 语 核 员评 工 自 我 价 （由直接主管针对上述考核项目中之特优（5分或1分）部分或异常状况进行综合评价 ,副总经理作出最终"评定"） 评定人签名： 上二级 主 管 最 终 ' 评 定 主管签名： 针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对企业较有 贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司（可以背面增列说明文 得 字）。 分 表单编号:KPI-003-1 自评签名： ' 签 名 东莞大岭山精华皮具厂 目标责任中心非主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职（称）位 ‘姓名 工号 ' 考核年度 评分标准 项目 考 核 要 项 评分 优 5 甲 4 乙 3 丙 2 丁 1 1、工作能力/质量 5 4 3 2 1 2、工作量饱和度 5 4 3 2 1 3、工作效率 5 4 3 2 1 4、创造与进取表现 5 4 3 2 1 5、分析判断准确度 5 4 3 2 1 1、刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 2、工作责任心 5 4 3 2 1 3、主动积极上进心 5 4 3 2 1 4、追根究底企图心 5 4 3 2 1 知 能 10 1、专业知识/技能 5 4 3 2 1 2、吸收新知识精神 5 4 3 2 1 沟 通 协 调 15 1、沟通协调能力 5 4 3 2 1 2、谈判说明能力 5 4 3 2 1 3、配合或协助他人意愿 5 4 3 2 1 操 守 10 1、仪容态度表情 5 4 3 2 1 2、品德言行表现 5 4 3 2 1 工 作 效 率 25 企 业 文 化 20 年 自 评 主 管 合 评 评 定 月份 最后 得分 *0.3 合计 综 合评 考 语 核 员评 工 自 我 价 （由直接主管针对上述考核项目中之特优（5分或1分）部分或异常状况进行综合评价 ,副总经理作出最终"评定"） 评定人签名： 上二级 主 管 最 终 ' 评 定 主管签名： 针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对企业较有 贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司（可以背面增列说明文 得 字）。 分 表单编号:KPI-003-2 自评签名： ' 签 名 东莞大岭山精华皮具厂 ( （A）责任部门： （B）职（称）位： 厨师长 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （C）姓名： （D）生效日期： 2011年 月 日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 计算公式或要求 自订 完成菜谱制定作业（每周六交下周菜谱到总经办签收为准） 1 2 审订 失误次数≤2次 员工满意度≥65分 每星期六完成食堂采购计划表 自评 核评 呈 总经办 （二级）核定 设定 失误次数≤2次 /76 5 /76 6 /76 7 /76 8 /76 自 未完成1件数=0 8/76 设定 日常违规记录表 6/76 10 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 评定 /76 延期天数≤1天 4 9 核 /76 管理满意度≥70分 3 比重 /76 延期天数≤1天 完成伙食满意度管控作业（每月5日前完成上月伙食满意度调整工作） 核定 设定值调整 要点说明 主管审订 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 开发部 （B）职（称）位： 版房师傅 （C）姓名： 易钟阳 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 1 2 完成本月自主开发之新款作业 （依据本月自主开发计划） 完成营业中心或客户交办的 样板设计作业（依董事长及营业中 心的要求；由开发部制作样板确认单，董事长及营业中心签字为准） 完成样板合格控制作业 3 4 样板合格率=合格数量/当月样板数量*100% 完成当月样板纸样制作效果管控作业(因出格异常引起的板房返工， 整个成品需返工的次数/生产线上发现的) 5 6 7 审订 10 核定 比重 自评 核评 董事长及营 业中心 达成率≥95% 10/76 达成率≥95% 9/76 开发部 合格率≥95% 9/76 开发部 失误次数≤0次 8/76 品质部 8/76 财务部、品质部 8/76 总经办 10/76 总经办 完成当月板包产量控制作业 产量达成≥90% （依董事长下达的目标为准） 合格率≥95% 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 失误次数≤2次 延期天数≤1天 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 失误次数≤3次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 8 9 呈 计算公式或要求 /76 完成当月上级交办事项（共 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 评定说明： 总经办 （二级）核定 设定 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 评定 主管审订 设定 自 未完成1件数=0 核 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主管 订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐“实 得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002 东莞大岭山精华皮具厂 ( 4 月份)目标责任中心个人KPI责任考核表 （A）责任部门： 外力部 （B）职（称）位： 主管 （C）姓名： 祝习光 （D）生效日期2011年4月1日起一个月 目标值 KPI指标项目 NO 数据采集处 自订 外发生产计划表的控制作业 失误次数≤0次 （每月30号前完成下月的外发加工计划表） 延期天数≤1天 外发计划表变更管控作业（如有变更，依生产订单，当天更新 失误次数≤2次 《外发加工计划表》，以生管、总经办签收为准） 延期天数≤1天 交期延误次数（依客户订单交货日期及生管制定的生产订单及 失误次数≤2次 外发加工计划表为准） 延期天数≤1天 1 2 3 完成成品品质管控作业 4 （依客户退货单为准） 外发加工补料的管控作业 5 （按单规定补料不得超过3%） 每周周报表（本周周报每周一11:30前交总经办为准） 6 7 审订 9/76 生产生管 客户退货≤1次 8/76 品质部 补料6%以下 8/76 财务部、仓储部 8/76 总经办 10/76 总经办 /76 总经办 未完成1件数=0 8/76 直属上司 日常违规记录表 6/76 人事行政部 失误次数≤2次 以总经办签收时间为准） 延期时数≤2H 评定说明： 核评 生产生管 失误次数≤3次 违反管理制度相关规定(轻微扣1分,一般扣2分,严重扣3分或者扣完） 自评 9/76 8 10 比重 生产生管 每天工作总结与计划（每天10:00前交昨天的工作总结及当天的工作计划 件）作业（依总经办交办单和上级交办单） 核定 10/76 延期天数≤1天 9 完成当月上级交办事项（共 呈 计算公式或要求 核 总经办 （二级）核定 设定 评定 主管审订 设定 自 设定 评定 订 评定 实得合计 注：①本目标值达标率与所领薪资完全挂钩；②目标依规定期限填报，由担该项职务者自行评估自订后交上级主管审订，再交由上二级主管或权责单位核定。③各项目[比重]由主 管订定，再由总经办或公司指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目比重满分为76分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此荐 “实得”分数为0分，依此计算。④“实得分”为“比重”实得，由权责人员依实绩核给之，若有必要附相关资料者得随表附上之。 表单编号：KPI-002
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浙江宝亿投资集团有限公司部门满意度考评表（考核部门用表） 考核部门： 考评项目 考评日期： 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 各项指标评分均值 相关部门满意度统计表 被考核部门： 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注
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物业管理公司总经理关键绩效考核指标（KPI）
物业管理公司总经理 KPI 框架 XX 决议的执行情 况 年度营业额完成 情况 年度利润完成情 况 利润率 物业公司内部管 理状况 考核周 期 考核标准 KPI 说明 对 XX 决议的执行力度 及执行结果 物业公司实际年度营业 额与计划年度营业额的 对比 物业公司实际年度利润 额与计划年度利润额的 对比 利润额与营业额的比值 物业公司管理制度的健 全程度，工作计划的合 理性 权重 计算方式
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宁波贝发部门满意度考核表
宁波贝发集团有限公司部门满意度考评表（考核部门用表） 考评日期： 考核部门： 考评项目 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 各项指标评分均值 相关部门满意度统计表 被考核部门： 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注 宁波贝发集团有限公司部门 被考核部门 考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 总裁 办 投资 发展 部 企业 管理 部 信息 中心 人力 资源 部 财务 部 稽核 部 行政 事务 部 市场 拓展 部 市场 研究 部 国际 业务 一部 国际 业务 二部 国际 业务 三部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 10% 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 进出 口公 司 产品 研发 中心 有限公司部门满意度调查对应表 产品 发展 一部 产品 发展 二部 产品 发展 三部 产品 发展 四部 模具 厂 科技 试验 厂 品管 部 采购 部 物流 部 生产 部 设备 部 揿动 笔厂 中性 笔厂 特种 笔厂 精品 笔厂 特种 工艺 厂 模塑 厂 礼品 笔厂 包装 厂 内贸 工厂 被考核部门 总裁办 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 产品发展一部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展二部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展三部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展四部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 模具厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 品管部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品发展一部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 中性笔厂 产品发展二部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 特种笔厂 产品发展三部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 品管部 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 礼品笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 包装厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 内贸工厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 宁波贝发集团有限公司各责任中心的考 考 核 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二 产品发展三 产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 财务部 行政事务部 财务部 稽核部 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 未定 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 特种工艺厂 模塑厂 设备部 揿动笔厂 采购部 物流部 生产部 中性笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 特种笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 模具厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 物流部 设备部 揿动笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 生产部 揿动笔厂 责任中心的考核部门统计表 部 采购部 门 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 采购部 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 宁波贝发集团有限公司各责任 考核部门 总裁办 被 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 稽核部 行政事务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 行政事务部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 核 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 市场拓展部 市场研究部 未 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 产品发展一部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展二部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展三部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展四部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 模具厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 科技试验厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 品管部 采购部 品管部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 产品发展三部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 人力资源部 揿动笔厂 信息中心 人力资源部 中性笔厂 信息中心 特种笔厂 精品笔厂 财务部 稽核部 行政事务部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品研发中心 产品发展一部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 人力资源部 产品研发中心 产品发展二部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展三部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 特种工艺厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 模塑厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 礼品笔厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 包装厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 内贸工厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 公司各责任中心的被考核对象统计表 核 部 产品发展三部产品发展四 品管部 门 采购部 物流部 生产部 设备部 生产部 模塑厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 未定 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 物流部 生产部 模塑厂 揿动笔厂 物流部 生产部 模塑厂 中性笔厂 物流部 生产部 模塑厂 特种笔厂 物流部 生产部 模塑厂 精品笔厂 生产部 设备部 模塑厂 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 内贸工厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 礼品笔厂 包装厂 礼品笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂
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战略发展中心总监关键业绩考核指标（KPI）
战略发展中心总监考核指标 指标类别 任务绩效 80% 管理绩效 20% 指标项 权重 考评主体 各种相关报告的数量及质量 15％ 董事长、执行总裁 投资项目计划完成程度 15％ 董事长、执行总裁 投资项目按计划进度完成 程度 重大项目的投资回报率 20％ 董事长、执行总裁 预期投资汇报率 战略规划的科学性、可行性 15％ 董事长、执行总裁 经营计划的执行效果 10％ 董事长、执行总裁 重要任务完成率 10％ 董事长、执行总裁 预算控制 5％ 董事长、执行总裁 下属员工管理 10％ 执行总裁、直接下 属 本部门员工流失率 5％ 执行总裁、直接下 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 属 人员流失率低于【 】% 备注：直接下属考核包括本岗位所有直接下属 考核方法 经营目标达成率 预算超出额度
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绩效考核制度
《绩效考核制度》 第一章 第一条 总 则 概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合 理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价， 来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩 效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条 考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调 配等人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条 适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章 职 责 第一条 决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条 总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考 核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及 其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条 部门负责人职责 一、负责协助制订本部门 KPI 指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员 进行考核；负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条 人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资； 六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查 绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况 第三章 考核的原则 第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是 全体员工及各部门本职工作的一部分； 第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进 行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断； 第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负 责的工作有关； 第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正 地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素 的干扰，减少人为的考核偏差； 第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过 考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。 第四章 考核的分类 根据考核主体，分为个人考核及部门考核 根据考核时段，分为年度考核和季度考核 第五章 考核的程序和方法 第一条：个人年度考核 一、考核的时间： 考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成， 具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。 二、考核的形式 1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级 以下人员， 采用不同的考核方式； 2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行； 3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突 出个人发展指导。 三、考核的流程及操作方法 1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法 1．1 流程图： 年 终 总 结 和 计 划 述 职 陈 述 上级/下 级/各部 门负责 人考核 打分 综 合 评 价 和 反 馈意见 发展/ 培 训 目 标 建议 挂 靠 部 门 考 核 结果 结 果 审 批 和 调 整 绩 效 面 谈 结 果 运 用 1．2 年终述职制 1.2.1 述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作 总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职 应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表 明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和 重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质 疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于 30 分钟，不长于 60 分钟； 1.2.2 述职对象： 由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上 人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工 多于 3 人时由人力资源部抽调 3 名做代表）参加。（如需 要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）； 1.2.3 述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、 下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理 岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量 化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。 如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他 考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要 求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值 为个人述职考核得分； 1．3 年度考核成绩: 个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述 职考核*30%; 1．4 直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈 意见； 1．5 结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员 者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核 1．6 绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直 接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于 90 分或 低于 70 分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于 90 分者， 面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；（附表 三） 1．7 人力资源部门归档管理和结果运用。 2．五级以下员工年度考核流程及操作方法 2．1．年度考核流程图： 业 绩 总 结 个 人 自 评 上 级 初 评 复 核 终 评 2．2 操作说明： 结 果 审 批 绩 效 面 谈 核 算 奖 金 系 数 资 料 归 档 绩 效 改 进 部门年度考核 2.2.1 业绩总结：填写《个人年度考核表》（附表二）业绩评 估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目 标的完成情况 2.2.2 自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自 评 2.2.3 初评：由上级负责人评分，单项评分超过 90 分和低 于 70 分的，需在评价说明栏说明原因 2.2.4 终评：由隔级上级评分，单项评分超过 90 分和低于 70 分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得 分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于 90 分或低 于 70 分的，必须由终评人加注综评意见 2.2.5 结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程 操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总 表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会 （终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总 裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分 数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整 后与原考核分数相差 10 分以上者，需附书面说明； 2.2.6 绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级 / 隔级上级（考核分数低于 70 分或高于 90 分者）负责 开展绩效面谈，低于 90 分者，面谈双方需共同填写 《绩效改进/能力发展计划表》； 2.2.7 资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后 的考核表原件及双方共同填写的《绩效改进 /能力发 展计划表》交由人力资源部（人事行政部）统一归档, 人力资源部（人事行政部）评估考核效果 ,跟进绩效 改进. 3．考核成绩： 个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准； 考核成绩与部门成绩挂钩： 个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得 分*20% 第二条：部门年度考核 一、 考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独 立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位 二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一 部署实施 三、考核形式:考核以年初制定的 KPI 考核指标进行量化考核。 四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据 KPI 指 标打分 五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核 六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。 第三条：个人季度考核 一、季度考核时间： 季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一 周内完成； 二、季度考核的方式： 个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标， 进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操 作及工作态度、纪律几个方面。 三、考核流程及操作方法： 1．季度考核流程图： 个 人 填 写 述 职 报 个 人 自 评 上 级 初 评 复 核 终 评 综 合 评 价 结 果 审 批 绩 效 面 谈 结 果 反 馈 及 确 核 算 薪 资 2．操作说明：（附表四：个人季度考核表） 部门绩效考核互评 2．1 个人填写《述职报告》（附表五），季度结束 10 天前完成， 作为本季度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评 分； 2．2 自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结 束 10 天前完成 2．3 初评：直接上级根据员工的《述职报告》、 《岗位说明书》、工 作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上 进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项 资 料 归 档 绩 效 改 进 评分在 90%以上或 70%以下，必须加注评价说明；初评应在 季度结束 8 天前完成， 2．4 终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分 数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在 90%以上或 70%以下，必须加注评价说明；终评应在季度结 束前 7 天完成 2．5 结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的 公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如 对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对 员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。 调整后与原考核分数相差 10 分以上者，需附书面说明；结 果审核需在季度结束前一周内完成 2．6 考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在 70 分以下或 95 分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而 无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直 接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考 核反馈需在季度结束后一周内完成 2．7 考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员 工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政 部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情 况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并 将考核表纳入员工档案； 四、考核成绩： 1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准 2．个人最终成绩与部门成绩挂钩： 5 级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分*50%+ 个人得 分*50% 5 级以下： 个人季度考核总成绩=部门得分*20% + 个人得分 *80% 第四条：部门季度考核 一、 考核时间：同个人季度考核； 二、考核方式及具体操作： 1．集团/大区各职能部门、行业管理部门 1．1 考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大 区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区 相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/ 大区相关职能部门的评价； 1．2 具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分， 填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考 核中有重点特殊事项或该项评分在 90%以上或 70%以下， 必须加注评价说明； 1.3 成绩核算：该项得分同一层面部门评分占 70%，上下层面 职能/行业部门、经营、项目公司成绩占 30%，均依平均分 计算。 2．经营/项目公司： 由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁 终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/ 项目公司季度考核表》（附表七）。考核中有重点特殊事项或该 项评分在 90%以上或 70%以下，必须加注评价说明； 第六章 特别规定 第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流 程。 条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求 时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源 部备案及纳入统一绩效管理。 第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性 化的考核方案，经审批后执行。 第四条：员工在考核期中段（20 天以内及 70 天以上不计）调至不 同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门 上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部 门负责人负责； 第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩 为准 第七章 考核授权 第一条：管理集团、大区 一、总监（2-3 级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决 策委员会执行委员进行最终评核； 二、经理级人员（4 级和 5 级）：由总监进行初步评核，行政总 裁或执行总裁进行最终评核； 三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理 进行初步评核，总监进行最终评核； 四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上 级主管进行初步评核，经理进行最终评核。 第二条：项目公司/经营公司 一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评 核； 二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/ 经营公司经理进行初步评核，总监进行最终评核。 三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级 主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。 第八章 绩效沟通 第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工 作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工 作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的 实现； 第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈 的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结 果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过 面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定 绩效改进计划；年度考核，考核成绩在 90 分以下者，面谈 双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度 考核可与年度绩效面谈合并。 第九章 考核申诉 第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核 人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面 谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策 委员会秘书处综合秘书）提出申诉； 第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见， 在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定； 第十章 结果管理 第一条：归档 绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力 资源部（人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案 考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门 直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将 考评结果告诉无关人员； 第二条：季度考核结果运用 一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月 工资中一并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职 者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额； 二、员工考核总成绩达到 90 分即可以得到全额绩效工资，不足部 分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和 各个大区每季度从评核总分超过 90 分人员中选出一名工作 表现最优秀的员工，当季度给予 100 元奖励； 三、核算公式： 该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数－[（绩效工资基数 －员工月实得绩效工资）×3] 绩效工资基数： 5 级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40% 其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%； 季度考核系数： 5 级及以上：考核系数=（部门得分*50%+ 个人得分*50%）/0。9 5 级以下：考核系数=（部门得分*20% + 个人得分*80%）/0。9 员工月实得绩效工资＝绩效工资基数×当季考核系数 第三条：年终考核结果运用： 一、 年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位 调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。 二、 年度绩效系数（I）的核算： 1． 由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最 终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综 合产生； 2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数 3．员工年度绩效系数计算公式： I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩 （与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）}÷100 第十一章 处罚 第一条：部门内部检讨 考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检 查，在部门内部作检讨： 在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结 束前补做了面谈的。 第二条：公司通报批评 考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批 评： 1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考 核的； 2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结 束前也未补做面谈； 第三条：个人考核成绩扣减或降级 绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有 以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣 20 分或做降级处 分。 1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等）， 导致下属绩效评价发生重大偏差； 2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达 3 人次的。 第四条：降职、免职 各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报 复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处 分。 第五条：迟发绩效工资 因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发 下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管 理者本人当季度绩效工资延迟发放。 第六条：处罚实施 以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会 审批执行； 或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。 第十二章 附 则 1、本规定解释权归决策委员会； 2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。
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2001年海信集团月度考核办法
海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 海信集团有限公司发布 海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 1 主题内容与适用范围 本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分 工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。 本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。 2 月度考核体系的结构和形式 2.1 考核体系的结构 海信集团的考核体系由四部分组成： 2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。 2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。 2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。 2.2 考核体系的形式 2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁 的月度预支的年薪或月薪。 2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核 2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月 度预支的年薪或月薪。 2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核 2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值 考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月 度评议倒扣分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理 标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。 根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定 相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下： 财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05； 总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系 数1.03。 海信集团有限公司2001-03-01批准 1 QG/H 19.04-2001 人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。 (具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办 法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》) 2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值 考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、 新品开发考核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营 指标考核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占 10%。对非直接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所 占分值比例加入经营指标考核。 纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。 纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光 学、模具、数码科技、包装公司。 纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、 数码科技、技术中心、先进制造。 未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。 （各子公司具体分值结构参见附件一） 各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业 绩工资部分挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收 入，并报集团人力资源部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。 各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不 同设置经营难度系数，此处不再重复设置。 （具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、《经营 计划考核办法（试行）》、《质量管理考核办法（试行）》、《新品开发 考核办法（试行）》、《市场考核办法（试行）》） 3 考核的组织、分工与时间安排 3.1 考核的组织 3.1.1 董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁 的考核。 3.1.2 总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。 3.1.3 成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司 月度工作执行情况的考核。 集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务 中心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委 2 QG/H 19.04-2001 工作部等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中 心。 3.2 考核工作的分工 3.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 3.2.1.1 董事会战略发展部负责以下工作 a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送； c. 工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。 3.2.1.2 人力资源部负责以下工作 根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预 支的年薪或月薪，并报送财务中心。 3.2.1.3 财务中心负责以下工作 根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪 统计数据进行兑现。 3.2.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核 3.2.2.1 总裁办公室负责工作参见3.2.1.1. 3.2.2.2 人力资源部负责工作参见3.2.1.2. 3.2.2.3 财务中心负责工作参见3.2.1.3. 3.2.3 集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核 3.2.3.1 集团考核小组负责以下工作： a. 负责考核办法调整； b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成； c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料， 每月6日前完成； d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料； e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一 个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。 3.2.3.2 经济管理研究中心负责以下工作： a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 月度工作任务书填制的监督指导工作； c. 月度工作任务书的传递工作； d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成； e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成； 3 QG/H 19.04-2001 f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成； g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总； h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。 3.2.3.3 财务中心负责以下工作： a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前 完成； b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成； c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。 3.2.3.4 营销中心负责以下工作： a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送 集团考核小组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。 3.2.3.5 技术质量推进部负责以下工作： a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小 组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11 日前完成。 4 子公司评议考核程序 4.1 由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务 水平进行评议。子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。 4.2 评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒 扣5分。 4.3 考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。 4.4 各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见 附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考 核分数纳入集团部门月度考核得分。 4.5 集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司 进行沟通、反馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进 行评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质 量考核办法》对相关部门进行处罚。 4.6 集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提 出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改 倒扣分。 4 QG/H 19.04-2001 附件一：子公司分值结构表 附件二：集团公司各部门评价表格式 附件三：子公司对口部门对应表 附件四：海信集团考核体系流程图 附加说明： 本标准由经济管理研究中心提出。 本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。 本标准首次发布2001-03-01。 附件一：子公司分值结构表 子公司分值结构表 公司 工作 经营 质量 新品 市场 序号 合计 名称 任务书 指标 考核 开发 考核 1 股份公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 2 空调公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 3 计算机公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 4 移动通信公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 5 光学公司 20% 75% 5% 6 数码科技公司 20% 65% 5% 10% 100% 7 网络科技公司 20% 60% 10% 10% 100% 100% 5 QG/H 19.04-2001 8 实业公司 20% 80% 100% 9 房地产公司 20% 80% 100% 10 家电营销公司 20% 70% 11 模具公司 20% 75% 5% 100% 12 包装公司 20% 75% 5% 100% 13 广告公司 20% 80% 100% 14 进出口公司 20% 80% 100% 15 技术中心 20% 16 先进制造 20% 10% 70% 100% 80% 100% 10% 100% 附件二：集团公司各部门评价表格式 集团公司各部门评价表 公司名称： 部门名称 评价分 评分部门 建议与要求 总裁办公室 财务中心 营销中心 人力资源部 海外发展部 经济管理研究中心 技术质量推进部 电子商务中心 6 QG/H 19.04-2001 法律事务室 托管企业办公室 党委工作部 工会 纪委 团委 制表人： 注 1.评价分为 0，1，2，3，4，5 分。 制表日期： 7 QG/H 19.04-2001 附件三： 子公司对口部门对应表 股份 公司 空调 公司 计算 机司 实业 公司 进出口 房地产 网络 科技 光学 公司 通信 公司 数码 科技 广告 公司 包装 公司 模具 公司 家电 营销 先进 制造 总裁办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 筹备组 财务 中心 计财处 财务部 财务部 计财部 财务部 计财部 计财部 计财部 计财部 综管部 财务部 计财处 计财部 综管部 筹备组 营销 中心 销售 公司 市场 策划部 市场部 营销部 总经办 市场部 业务部 销售公 司 综管部 办公室 人力 资源部 劳人处 人力 资源部 人力 资源部 人力 资源部 总经办 人力 资源部 综合办 人力资 源部 综管部 办公室 海外 发展部 总经办 业务 二部 总经办 总经办 出口部 市场部 综合办 销售公 司 经管 中心 技管处 企划部 质推部 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 技质部 技管处 技术 质量部 质推部 总经办 产品部 总经办 技术 质量部 业务部 技管部 质检部 综管部 技管处 企划部 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 托管办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 综管部 办公室 综合办 工会 综管部 法律 事务室 托管办 党委 总经办 安全 保卫部 总经办 人力 资源部 综管部 综合办 总经办 综管部 总经办 办公室 综合办 总经办 技术处 质量部 综管部 筹备组 总经办 政工办 党委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 工会 工会 工会 总经办 政工部 总经办 总经办 工会 综合办 纪委 政工办 纪委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 团委 政工办 团委 团委 政工部 总经办 办公室 团委 综合办 团委 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 电子 商务 技管处 总经办 总经办 工作部 总经办 筹备组 综管部 综管部 1 QG/H 19.04-2001 附件四：海信集团考核体系流程图 集团公司董事 长/董事会对副 董事长和执行 总裁的考核 海信 集团 考核 体系 集团公司执行 总裁对副总裁 和总裁助理的 考核 采用月度工作 任务书的形式 采用月度工作任 务书的形式 董事会战略发 展部为考核的 主管部门 总裁办公室为考 核的主管部门 考核结果用以兑现 副董事长和执行总 裁的月度预支的年 薪或月薪 考核结果用以兑现 副总裁和总裁助理 的月度预支的年薪 或月薪 集团考核小组负责月度工作任务书、 管理标准考核 集团公司对集 团公司各部门 和子公司的考 核 子公司提报集团部门评价表 财务中心负责子公司经营指标考核 营销中心负责子公司市场指标考核 技术质量推进部负责子公司质量指标、 新品开发考核 集团考核小 组为考核的 主管部门， 汇总各部门 考核结果， 编发《考核 简报》 考核结果用 以兑现各部 门领导业绩 工资 考核结果用 以兑现各子 公司总经理 月度预支的 年薪或月薪
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员工绩效考核申诉表
员工绩效考核申诉表 申诉人 岗位 部门 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 一次申诉处理意见 考核者上级签名： 企管办主任签名： 日期： 二次申诉处理意见 董事长或总经理签名： 企管办主任签名： 日期： 直接上级 注： 1、申诉人必须在知道考核结果后 3 日内提出申诉，否则无效； 2、申诉人直接将该表交企业管理办公室； 3、企业管理办公室须在接到申诉的 5 个工作日内对申诉进行处理； 4、本表一式三份，一份企业管理办公室存档，一份交申诉人直接上级，一份交申诉人。
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人力资源部绩效考核管理流程
人力资源管理流程 绩效考核管理流程 考核计划制定 主要活动： •考核计划的制定 主要产出： •考核计划书 •考核管理制度 •人员薪酬表 考核计划审核 主要活动： •考核计划的审核 主要产出： •考核计划书的批复件 考核计划执行 考核结果的调整 主要活动： 主要活动： •按审核后的考核计划 实施 •对实施后的考核中不 合理状况进行局部调 整 主要产出： •各部门奖金发放单 主要产出： •考核结果调整通知书 •变更后的考核管理制 度 •变更后的人员薪酬表 人力资源管理流程 绩效考核管理流程 考核计划制定 人力资源部 •组织实施 组织实施 考核计划执行 参与实施 参与实施 参与实施 考核结果的调整 制定调整计划 审核 审核 总经理办公会 部门领导 考核计划审核 组织实施 组织实施
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员工绩效考核综合素质评定表
类别 考核项 选 择 项 A．顾全大局，处处以企业利益为重 品德思想 B．顾全大局，通常情况下以企业利益为重 C．个别情况下以企业利益为重 D．通常以自我私利为中心 A．勇于接受艰巨任务、承担责任，从不逃避 责任心 品德 态度 B．对工作负责，通常主动承担责任 C．对工作较负责，少数工作（任务）能承担责任 D．不敢承担责任，经常推脱 A．工作情绪饱满，积极、主动寻求解决方法 主动性 B．工作情绪稳定，经常积极、主动寻求解决方法 C．工作情绪较稳定，偶尔逃避遇到的问题 D．工作情绪低落，经常散播消极言论 A．按时上下班，严格遵守公司各项规章制度 工作纪律 B．偶尔迟到，比较遵守公司各项规章制度 C．经常迟到，工作纪律松散 D．经常故意与公司制度作对 A．遇事善于分析，经常提出有价值的分析意见和建议 分析能力 B．有交办任务时积极分析，多数能得出较好的处理方法 C．有交办任务时积极分析，一般得不出较好的处理方法 D．不善于分析或被动分析，喜欢听领导的意见或安排 A．对上级交办的任务执行力度大、效率很高 执行能力 B．对上级交办的任务通常能按时、按质完成 C．对上级交办的任务，执行力度、效率往往达不到预期效果 D．对上级交办的任务常常找各种借口，拖拉推行 A．经常尝试新方法完成工作，多数能取得较好效果 工作 潜能 创新能力 B．偶尔采用新方法、新工具，有时能取得效果 C．一贯使用常规方法完成工作 D．经常反对使用新方法、新工具 A．工作中喜欢与其合作，能更好更顺利地完成任务 合作能力 B．工作中与之合作感觉较好 C．与之合作感觉一般，谈不上喜欢与否 D．如果有与之合作的任务下来，就感到头痛 A．经常虚心向人请教各种知识或方法，能迅速适应新岗位、任务 B．遇到困难时，喜欢向上级请教相关知识、方法，适应新岗位、任 学习能力 务的速度较快 C．遇到困难时，喜欢向上级请教解决的方法 D．遇到困难时，通常等待领导的指示 知识 能力 专业知识 A．有足够的胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 B．专业知识比较丰富，运用知识的能力强 C．专业知识水平一般，还有待加强 D．基本上不具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识 结果 A．完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度很高 相关技能 B．完成本职工作所需的技术、技巧比较熟练 C．所需的技术、技巧熟练程度一般，须进一步加强 D．对完成本职工作缺乏必要的技术和技巧 A．知识广泛，思维开阔并能自由运用到工作中 其他知识 B．相关知识丰富，并能运用到工作中 C．知识面比较狭窄，工作中难以运用与专业无必要联系的知识 D．学识浅薄，自以为是 如果上述指标尚不能对您进行有效评价（如获奖等），请列明： 备注
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绩效考核与经营策略的关系
绩效考核与经营策略的关系 经 竞 营 争 策 优 略 势 重 绩 绩 要 效 效 成 考 责 功 核 任 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 适度计划 • 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目 标体系”，明确给全体员工指出一个努 力贡献智慧和创造力的准确方向。 高度授权 • 是指各层次的主管籍管理组织、督导功 能，将策略化目标体系所涉及的工作分 配给下属时，也将相关执行活动所需各 种决策、协调、资源运用等职权充分授 予下属，以协助他们发挥主动精神，顺 利达成整体目标。 严密控制 • 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟 踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达 成分配目标，而且在得到合理奖酬后， 更能受到高度激励，继续以积极的态度、 高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 为什么组织需要合理化的目标体系 • 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。 • 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… 人事部门一般的行动方案内容 • • • • • • • 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 财务部门一般的行动方案内容 • • • • • • • • • • 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之 处理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 目标体系之运作 • 公司的“ 策略性目标体系”就是公司 的“ 考核控制体系”； • 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导； • 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责 任周报表”检讨工作进展情况。 目标体系的管理效益 • 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效； • 若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。 • 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 目标体系与绩效考核 • 有下属的主管：继续分解“ 目标”，作为下属的“ 手段性 原始性目 标”。 • 无下属的主管：无需再分解。 德鲁克认为： • 任何企业都必须建立成为一个真正的团队， ……企业中每一位成员的努力都必须集中 焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的 经营绩效，必须使各成员间没有差距，没 有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每 一项工作都必须朝向公司的共同目标。 • 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。 • 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。 MBO―― 目标管理 MBO 将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了 MBO 的激励作用。 举例 1 ：质量管理部经理工作业 绩考核指标 1 ．实现集团年度质量目标 30% 2 ．指导二级单位实施 ISO 建设，并通过认证 30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效 20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高 5. 完成年度其他工作目标 10% 10% 质量管理部经理工作态度考核指标 1 ． 接受上级领导 20% 2 ． 敢管敢说 30% 3 ． 敢于承担责任 10% 4 ． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10% 质量管理部经理能力考核指标 1 ．制定集团年度质量目标和部门工作计划的 能力 10% ； 2 ．指导二级企业质量管理工作的能力 20% ； 3 ．组织 ISO 认证实施的能力 20% ； 4 ．指导集团 QC 活动开展、 TQM 知识（包括 QC 知识）培训的能力 20% ； 5 ．处理质量投诉和争议的能力 20% ； 6. 激励、指导、培养下属工作的能力 20% 。 举例 2 ：某珠宝加工企业的业绩 绩效指标 产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部： QC 标准的建立，耳环脱胶率，分 部要货可配物 2 天出齐率； 展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率； 市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平； 物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率； 财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。 设计部目标测算： 测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。 量表 目标 权数 • 设计量 150 －－ 400 ， 400 30 • 选用率 20 ％－－ 60 ％， 60% 45 • 失败率 35 ％－－ 15 ％， 15% 25 案例解析及练习 • 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例 考核流程 • 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细 主管手册 • 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工 作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划 主管指引 • 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工 作研究、员工最近的工作表现）； • 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）； • 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划……… 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 引言：本指南的目的，是期望 评估时指导 • 目的：一方面确保评估制度是公开、公 平和客观，另一方面为表扬成就，探讨 发展需要和为日后的继任计划提供资料。 • 评估制度可以达到上述目标是由于： 1 、评估开始时，评估人和被评估员工已 经共同制订工作责任和目标； 2 、评估期间评估人员会不时给予意见和 提供指导，并在结束时，勾划出他的发 展需要； 3 、评估人之上司有责任确保评估标准前 后一致，整个评估期由一月起，至十二 月止，为期十二个月。 角色：评估人在评估制度中担 当什么角色？ • • • • • • 协定主要工作 协定所需的专门技能 协定非专门技能的重要性 监察、检讨及加强工作表现及发展 提供指导和给予支持 检讨被评估员工的士气表现，找出需改 善的地方 被评估员工担当的角色？ • 草拟及协定下一个评估期内工作（只适 合高级管理人员及专业员工） • 与评估人协定如何完成主要工作 • 与评估人讨论其职业兴趣和技能发展 评估人上司担当什么角色？ • 公平、客观 • 一视同仁 • 调停 第一步：制订工作目标 • 十月至十一月底：未来主要工作、技能 • 给出： 1 、主要工作内容（只适合高级 管理人员和专业人员），日常例行工作 也包括在内； 2 、专门技能； 3 、非专门技能对工作的重要性； 4 、经评估人和被评估人双方同意。 第二步：指导（核心部分） • 任何意见都应于整个工作表现检讨期不 断提出。如需提供指导，切记找出被评 估员工做得正确之处和需改善之处。 • 包括：日常观察工作表现；给予意见； 给予支持；记录有关工作表现的资料 第三步：检讨工作表现 • 有关的工作表现检讨评估期终，即十月 中至十一月底进行； • 面谈、填写考核量表、评语、同意签署 第四步： • 有关训练及发展的跟进，并报名参加。
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康大食品肉兔产业公司员工月度KPI绩效考核表
康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 种兔死淘率% 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 断奶成活率% 10% 88% 本月断奶兔子数量/对应批次选留 实际得分=月度实际完 成/月度目标计划*权 数 重*100% 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 10.57 批真菌发病率 5% 5% 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 5 100% 5 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 5 100% 5 5 100% 5 10 100% 10 15 100% 15 10% 兔舍现场 15% 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 3 实际得分测算 发病只数/选留仔兔数 根据现场管理标准 5% 兔舍工作区 执行力考 临时性工作完成效 核 率 2 审校： 月度考核标准 宿舍卫生 现场管理 报表时间：10-2-9 立项 标准 成本控制 1.KPI 姓名： 张立平 权重 项目 技术指标 岗位： 舍长 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 月度考核标准 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 15 100% 15 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 3.72 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 100 薪酬兑现 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 场长； 项目负 责人 94.29 总计 被评人意见; 3 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 10% 兔舍现场 15% 执行力考 临时性工作完成效 核 率 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 2 3 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 发病只数/选留仔兔数 5% 兔舍工作区 姓名：金彪 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 断奶成活率% 宿舍卫生 1.KPI 岗位：饲养员 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 10 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 14 93% 14 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 被评人意见; 3 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年21月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 权重 立项 标准 种兔死淘率% 10% 8% 断奶成活率% 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 水电利用率 5% 宿舍卫生 5% 兔舍工作区 10% 兔舍现场 15% 项目 技术指标 成本控制 1.KPI 现场管理 执行力考 临时性工作完成效 核 率 数据真实准确性 15% 合计得分 2 3 月度考核标准 10% 姓名：杨明友 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 21.5% 37% 11 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 4 80% 4 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 13 87% 13 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 每升降1％，奖罚1分 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 数 重*100% 发病只数/选留仔兔数 10% 实验考核 实验记录完整性 岗位：饲养员 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 被评人意见; 3 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 1.KPI 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 宿舍卫生 5% 兔舍工作区 执行力考 临时性工作完成效 核 率 10% 15% 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 3 姓名：刘利敏 发病只数/选留仔兔数 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 断奶成活率% 兔舍现场 2 岗位：饲养员 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 仔兔护理质量有所提高 绩 存在饲料浪费现象 效 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 11 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 13 87% 13 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 被评人意见; 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 1.KPI 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 宿舍卫生 5% 兔舍工作区 10% 兔舍现场 15% 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 3 姓名：王涛 发病只数/选留仔兔数 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 断奶成活率% 执行力考 临时性工作完成效 核 率 2 岗位：饲养员 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 仔兔护理质量有所提高 绩 存在饲料浪费现象 效 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 11 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 13 87% 13 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 被评人意见; 3 仔兔护理质量有所提高 绩 存在饲料浪费现象 效 沟 通 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 1.KPI 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 宿舍卫生 5% 兔舍工作区 执行力考 临时性工作完成效 核 率 10% 15% 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 3 姓名：刘利利 发病只数/选留仔兔数 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 断奶成活率% 兔舍现场 2 岗位：饲养员 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 仔兔护理质量有所提高 绩 存在饲料浪费现象 效 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 11 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 13 87% 13 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 被评人意见; 3 仔兔护理质量有所提高 绩 存在饲料浪费现象 效 沟 通 自评人： 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 10% 兔舍现场 15% 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 3 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 签名： 报表时间：10-2-9 实际得分测算 发病只数/选留仔兔数 5% 兔舍工作区 姓名：刘利敏 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 10% 执行力考 临时性工作完成效 核 率 2 岗位：饲养员 断奶成活率% 宿舍卫生 1.KPI 签名： 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 10 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 14 93% 14 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 被评人意见; 3 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 自评人： 签名： 签名： 康大肉兔产业公司繁育中心10年2月份KPI计酬表 部门：繁殖控制项目组 序号 项目 种兔死淘率% 技术指标 成本控制 现场管理 权重 立项 标准 月度考核标准 10% 8% 本月死亡种兔数量/月初种兔存栏 +本月转入 10% 88% 批真菌发病率 5% 5% 饲料利用率 5% 管理人员根据兔舍饲料浪费情况 水电利用率 5% 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 10% 兔舍现场 15% 执行力考 临时性工作完成效 核 率 15% 数据真实准确性 10% 实验记录完整性 10% 实验考核 合计得分 2 3 根据现场管理标准 管理 人员 根据 实际 考核 情况 奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 管理人员根据实际考核情况奖罚 分值 报表时间：10-2-9 实际得分测算 发病只数/选留仔兔数 5% 兔舍工作区 姓名：金彪 实际得分=月度实际完 本月断奶兔子数量/对应批次选留 成/月度目标计划*权 重*100% 数 断奶成活率% 宿舍卫生 1.KPI 岗位：饲养员 月度考核标准 存在亮点与不足及其原因： 绩 仔兔护理质量有所提高 效 存在饲料浪费现象 沟 通 实际完 自评 完成率 得分 闸口位 成 每升降1％，奖罚1分 21.5% 37% 10 每升降1％，奖罚1分 93.0% 106% 13 每升降1％，奖罚1分 5% 5% 5 4 80% 4 5 100% 5 5 100% 5 9 90% 9 14 93% 14 每周检查一次，根据实际情 况评分。合格不扣分，不合 格每次相应扣1-2分 根据进行工作是否配 合的态度，完成工作 的效率和质量评分 临时工作按时完成，效率高 ，质量好为合格，不扣分。 不合格每次相应扣1-2分。 14 93% 14 根据实际 发现实验数据不真实情况， 发现一次全扣 10 100% 10 根据实际 实验日志及记录完整性，不 完整每次扣1-2分。 10 100% 10 100 薪酬兑现 审校： 合计得分 月收入（元）=岗位工资+绩效工资*KPI得分/100+执行力考核（得分+金额） 闸口位 签字 场长； 项目负 责人 99 总计 改进措施：按规定标准实行整改，强化舍内工作分工流 程，团队合作；建立繁殖母兔和后备母兔治疗程序，强 化母兔治疗力度 项目负责人评议： 被评人意见; 自评人： 签名： 签名：
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2010年KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2010年KPI及日常管理指標 標准 TA=^公司 理指標 標准 考核 核准 審查 制表 ^=ATA=^ 核准 生管部2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 15分 1 管理費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 20分 2 出貨達成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月按期實出貨批數 當月 按客戶交期應出貨批數 15分 3 調柜計划變更次數 4 生產計划平均達成 率 5 原物料庫存平均周 轉天數 6 成品庫存平均周轉 天數 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 依每日調柜計划及實際未依期完 成裝柜次數統計 各生產線之生產計划達成率平均 值： 依排 程交期完成批數 當月線別總 訂單批數 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 核准 生管部日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 生管資料移轉異常 次數 1筆異常-0.5分 統計當月生管資料未及時提供份 數 2 在制品消化庫存及 時率 低於目標-1分 依[消庫存通知單]統計當月實際 消庫存筆數 當月應消庫存筆數 3 貨柜延時次數 延時一次-0.5分 統計每次貨柜異常延時情況 4 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 5 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依生管課之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 6 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 7 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月降低5%） 貿易部 1) 月生產排程以滿足客戶交期、出貨第 一為原則，排程合理，除客戶因素，不得 [-月出貨達成率統計表] 隨意調整。 2) 各 生產線須落實依周排程安排生產，異常及 時反饋解決 貿易部 1) 調柜計划制訂結合客戶交期及實際生產 進度合理制訂; 2) 生 ﹝-月調柜計划變更狀況 管須依﹝調柜計划﹞追蹤生產線按期如數 統計表﹞ 完成入庫； 3) .調 柜計划有異常變更時，生管須以書面之變 更通知單會知各相關部門. 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不 得調整；2)各生產線須落實依周排程安排 [-月各線生產計劃達成分 生管課 生產；3)新工令產品之數量、交期分布須 析報告] 合理；4)新工令交期達成依﹝新工令生產 周期表﹞統計 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 審查 統計單 位 品保部 來源表單 制表 說明 1）統計調柜計划、裝柜報告、在制品消 [-月生管資料提供及時狀 庫存通知、驗貨通知、生產排程等資訊之 況匯總表] 異常篳數 1).生管部接獲訂單計划后，立即查詢[呆 滯在制品庫存狀況統計表]，并確實查証 [-月在制品消庫存狀況統 生管課 庫實物須與賬面相符﹔ 2)生管須落 計表] 實追蹤在制品庫存消化情況。 3)副董室 查核。 貿易部 [-月貨柜延時統計表] 1)調柜前，須確認產品已全部入庫，并檢 驗合格. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 1).每月須制定﹝生管課教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 時完成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須生管部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，生管部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 技研部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 原樣依期完成合格件數 當月樣品需求完成件數 貿易部 量產適用種類 當月量產之生產樣種類 生管課 依期完成合格件數 當月生產樣制作件數 生管課 實際依期達成次數 當 月需求技術資料移轉次數 生管課 依﹝設計變更通知單﹞加以統 計.。 生管課 依期制作合格模具套數 當月 共申請模具制作套數 生管課 10月 11月 12月 15分 1 費用控制比率 2 原樣(套樣)制作及 時合格率 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 生產樣量產適用率 4 生產樣制作及時合 格率 5 技術資料移轉及時 率 6 技術資料變更次數 7 模具制作及時合格 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得16分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%99.9%得8分；100%得10分) 核准 技研部日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 新材料測試上線異 常篳數 1次異常-5分 匯總新材料測試上線后之量產異 常變更篳數，依[設計變更通知單] 予以統計。 生管課 2 創意樣品資料提供 異常次數 1次異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 3 樣品報價資料提供 異常次數 1筆異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 4 客戶驗貨異常及抱 怨次數 每次異常-1分 依客戶抱怨及驗貨異常反饋(技研 部原因)之書面資料統計 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 ﹞ 控制措施並實施（力求逐月有所降低） [-月原樣(套樣)制作及 1）貿易部發出＜樣品需求通知單＞給技研部 時合格狀況匯總表] ，並依各樣品要求完成時限予以追蹤統計 1）技研部打制之生產樣量產前，須會同生產 [-月生產樣量產適用狀 部門、品保部、貿易部審查、驗証、確認可 況統計表] 行，方可導入現場量產. 1）新產品生產樣須於[新工令周期表]中要求 [-月生產樣制作及時合 完成時間，制作完成后，并召集相關部門人 格狀況統計表] 員鑒定、確認，產出[生產樣鑒定報告]。 1）新產品所有技術資訊須於[新工令周期表] [-月技術資料移轉及時 中要求正式量產上線時間前，確認成熟，並 狀況統計表] 依各段時限及時移轉、簽收完畢 ﹝-月設計變更匯總表 1)客戶要求、公司其他原因引起之變更、工 ﹞ 作失誤引發之變更均納入統計 1）新產品模具制作須依新產品生產周期表中 要求正式量產時間前，試作、驗收確認完畢. [-月模具制作完成狀況 2)舊產品 統計表] 模具申請單位須于模具制作申請單中寫清需 求完成日期及驗收確認日期. 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月設計變更匯總表 1)新材料開發、測試須會同品保部、生產線 ﹞ 共同鑒定、確認。 [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] ﹝-月客戶抱怨統計表 1）巖格依客戶最新簽認之樣品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、繪制技術文件 戶驗貨合格率統計表﹞ ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 1).每月須制定﹝技研部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 課時完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 1)涉及須研發部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 總表] 故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃 研發部須依時限、進度日程完成，且完成之 達成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 貿易部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月業務費用 當月 銷貨收入 財務部 12月 15分 1 費用控制比率 2 當月接單量達成 率 3 訂單變更次數（ 客戶因素） 4 訂單計劃變更次 數(作業異常) 5 客戶出貨達成率 6 應收帳款准確及 時率 審 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 當月實際接單量(櫃數) 當 月目標接單量(櫃數) ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 貿易部 統計客戶要求及公司要求訂單變更 次數 生管部 統計業務作業失誤導致之訂單變更 次數 生管部 依期完成批數 當月客 戶應出貨批數 貿易部 當月實收帳款金額 帳款金額 當月應收 財務部 核准 貿易部日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項 2010年 號 目 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 業務資料移轉異 常次數 低於目標-1分 統計業務訂單下發、客戶資料提供 、業務變更、客戶投訴資料等之提 供及時性 生管課 2 消化成品庫存比 率 低於目標-1分 1-月初、月底呆滯成品庫存平均金額 / 月初、月底成品庫存平均金額 財務部 3 新客戶增長數 每超出/低于目標1件＋1分 統計當月下單之新客戶。交由副董 事長審核 貿易部 4 船務操作異常次 數 每件異常-1分 匯總記錄每次船務作業失誤 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依貿易部之﹝-月教育培訓日程安排 表﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞ 予以統計 人資課 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月 應出勤人次 人資課 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主 要工作計劃完成狀況 副董室 7 教育培訓出勤率 8 專案配合及月計 劃未達成件數 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施 並實施（力求逐月有所降低） ﹝-月客戶業務狀況統計 1)綜合銷售預測、公司最大產能及預測開發之新產品 表﹞ 市場占有率，制定具有挑戰性之接單目標量 1).業務部應訂單審查仔細認真，對客戶之變更要求， 結合訂單生產狀況,盡量協調客戶或以合同明定變更賠 [-月業務訂單更改統計 償之方式盡力減少客戶變更. 一覽表] 2).因公司內其他部門原因導致訂單變更，則追究該部 門責任. [-月業務訂單更改統計 1).業務員須訂單審查仔細,分發訂單計劃須校對准確 一覽表] 1)業務員須依交期提前一周加緊跟催生產線，異常部 [-月客戶出貨達成率統 分及時會同相關部門協調解決. 計表] 2).雖然出貨，但未依交期出貨，亦不屬達 成. 1)業務員須依應收帳款到期日前一周跟催客戶按時付 [-月應收帳款回收狀況 款。異常部分，及時會知經理、主管協商解決.(特殊 統計表] 情況會知副董事長解決) 審查 來源表單 制表 說明 1)業務訂單計划須于客戶確認后8小時內分發相關部門 [-月業務資料移轉及時 ﹔業務訂單變更、客戶投訴資訊須于當天內提供相關 狀況統計表] 部門. 1)采取多種措施（轉用、代用、賤賣、推銷等方式） [-月庫存周轉狀況及呆 ，落實消化呆滯庫存，並努力通過訂單審查准確,材積 滯庫存比率統計表] 核算准確等,減少庫存之產生 ﹝-月新開發客戶報告表 1)業務部須多方位多渠道多地區收集資訊,開發新客戶, ﹞ 不斷開拓國外市場。 1)艙位配載完全，無遺漏。2)及時聯絡貨柜到廠，無 [-月船務操作異常狀況 延誤。3)報關資料准確無誤，不做更改。4)每月與財 統計表] 務對帳無誤。5)副董室查核。 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝貿易部教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 時完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯 1)涉及須貿易部相關人員參加培訓之課程，經理、主 總表] 管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，貿易部須 [-月各部專案及月計劃 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 達成率統計表] 核確認. 核准 生產線2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計 單位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 依財務部提供之生產線損 益表統計 財務部 產出工時 投 入工時 生管課 依期完成批數 當 月生產排程批數 生管課 不良數量 當 月成品抽檢數量 品保部 不良數量 當 月制程抽檢數量 品保部 12月 15分 1 月損益 20分 2 生產效率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 30分 3 生產計劃達成率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得6分；93%-95%得12分 ；95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 20分 4 成品不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 15分 5 制程不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 核准 生產線日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項 2010年目 目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計 單位 1 客戶抱怨件數 每件-1分 依﹝客戶投訴處理單﹞進 行統計 貿易部 2 客戶索賠金額 每件-2分 依客人反饋索賠金額，由 責任單位承擔 貿易部 3 異常領料金額 有異常領料-0.5分，每超過100元0.5分 4 設備維修保養達 成率 低于目標值-1分 實際保養設備次數 當月應保養設備次數 工務課 5 工傷件數 每件-2分 統計工傷件數 人資課 6 6S分值 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核4次 ，予以評分 人資課 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 人資課 人資課 匯總各生產線之[補料單]（ 生管課 異常補料） 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依各生產線之﹝-月教育培 訓日程安排表﹞及對應之 ﹝教育訓練簽到表﹞予以 統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀 況及月主要工作計劃完成 狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 1）各生產線須透過各會計科目之成本預算及實際 ﹝-月生產線損益對比表 達成之差異分析，找出各成本控制異常點，並制訂 ﹞ 可行且有效之改善措施，落實執行，降低成本 1）透過現場動作研究、時間分析、工藝改善、設 [-月各生產線生產效率統 備合理布線、標准化及合理人員配置，並持續進行 計表] 在職培訓，提高生產率 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不得調整； [-月各線生產計划達成分 2)各生產線須落實依周排程安排生產；3)新工令產 析報告] 品之數量、交期分布須合理；4)新工令交期達成依 ﹝新產品生產排程表﹞統計 1）每工序移轉及成品入庫前，上下工程須把好品 ﹝-月-公司品質狀況統計 質關，不良不收；2)當日成品不良，品保須及時會 表﹞ 簽該生產線廠長確認，及時討論對策，返修處理 1）巖格要求各工序作業員依生產樣、圖紙、作業 ﹝-月-公司品質狀況統計 指導書操作，並落實執行首檢、自檢；2). 當日制 表﹞ 程不良之統計，品保須及時會簽該生產線確認，及 時處理 審查 來源表單 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 制表 說明 1）要求員工做好首檢、自檢； 2)品保嚴把 品質關。 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 1)責任單位須明定清楚，并會簽改善 1）因品質異常、用量異常等補料部分須有對應之 [-月異常領料金額統計表 ﹝報廢單﹞及﹝品質異常處理單]，並須制訂相應 ] 之改善措施，落實執行 [-月設備保養執行完成狀 況統計表] 1) 工務課依設備管理規定中日常保養之要求， 進行查核各生產線執行情況 [-月各部門工傷報表] 1)產生工傷，須及時上報，并及時制定安全預防措 施，落實執行，防止再發。 [-月各部門6S查核評分匯 1）巖格要求現場作業員做好整理、整頓、清潔、 總表] 清掃、素養，並每日隨時保持 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝生產部門教育訓練日程安排表﹞ ﹝-月各部門教育培訓課 送呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 時完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須生產線相關人員參加培訓之課程，經理、 [-月教育培訓出勤率匯總 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，生產線 [-月各部專案及月計劃達 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 成率統計表] 室審核確認. 核准 采購部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 15分 1 費用控制比率 2 物料良品率（含 現場退回） 3 停工待料損失金 額 4 原材料消化庫存 比率 5 呆滯物料處理及 時准確率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (進料抽驗合格批數-現場退回 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 不良批數) / 當月進料抽驗批數 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到貨及時率 統計當月停工待料工時*每小 時工資額 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6分； 97%-99.9%得8分；100%得10分) 1-(平均呆滯物料庫存金額 / 平 均原物料庫存金額) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 30分 6 當月管理費用 當月銷貨收入 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得18分； 97%-99.9%得24分；100%得30分) 消化轉用金額 當月 總計呆滯物料金額 按期交貨的訂單批數 總采 購訂單批數 核准 采購部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項 2010年目 1月 目 標 1 目標分解 6月 7月 扣分方式 統計方式 新供應商開發家 數 超出/低於目標1件,+1分 以新供應商之采購合同來統計 2 采購金額降低成 效 超出/低於目標20%,+2分 統計各種物料本月之單價降低 幅度及合計金額降低總額 3 采購錯誤筆數 每筆錯誤-1分 統計廠商送貨之錯誤篳數 4 應付帳款准確率 低于目標值-1分 5 扣款異常、延誤 篳數 有1篳未及時扣款或扣款金額錯誤-1分 統計廠商扣款之錯誤、延誤篳 數 6 物料退貨率 超出目標-1分 退貨批次 當月到 貨入庫批次 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依采購部之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 當月實付帳款異常篳數 當月應付帳款篳數 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 生管課 財務部 ﹝-月-公司品質狀況統計 1） 采購須開發品質良好、價格適宜之供 表﹞ 應商。 2） 針對品質異常嚴重且 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購部評估,考慮更換。 [-月停工待料損失金額統 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表 計表] ＞中注明與簽認之停工待料工時。 2）人工費用/小時 可通過討論,預定為30元。 1)采取多種措施（轉交研發部開發新產品 [-月庫存周轉狀況及呆滯 轉用、代用或退回廠商、賤賣等方式）， 庫存比率統計表 落實消化呆滯庫存，並努力通過采購單審 查准確,等,減少庫存之產生 采購部財 務部 [-月呆滯物料處理報告] 1).采購部須及時查核物管課提供之呆滯物 料庫存，及時調撥轉用. 2)呆滯物料不能轉用的，可提供 給技研部開發轉用或退回廠商。. 生管課 ﹝-月物料到貨及時狀況 統計表﹞ 1).依訂單批數統計，因某筆物料延遲，致 使該批訂單生產延誤，則該批未及時達成 。 審查 統計單 位 來源表單 制表 說明 采購部 1） 采購須多開發品質良好、價格適宜之 供應商. 2） 針對品質異常嚴重且 [-月新開發供應商一覽表] 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購評估,考慮予以更換。 3) 財務部審查。 采購部 1).分列統計原材料、包裝物、易耗品之單 ﹝-月采購金額降低成效 價降低幅度及對應物料當月合計降低金額 統計表﹞ ﹔2)財務部審查。 物管課 1）采購員須仔細核對物品之品名規格（ [-月采購錯誤狀況統計表] 同一種物品之稱謂、單位須規范統一）,＜ 采購單＞送給廠商前須核對確認清楚 財務部 1)采購員須依應付帳款到期日前一月輿廠 [-月應付帳款狀況統計表] 商對帳。異常部分，及時會知經理、主管 協商解決.(特殊情況會知副董事長解決) 財務部 [-月扣款及時狀況統計表] 物管課 1） 采購須限期要求供應商改善，及時補 料，并確認整改結果. [-月物料退貨狀況統計表] 2） 針對退貨 超過三次之供應商，如無較好改善結果， 采購部應酌情評估予以汰換 1）財務與采購對帳時,查閱是否依相關扣 款之申請單要求時間、金額扣款 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門教育培訓課 時完成狀況統計表﹞ 1).每月須制定﹝采購部教育訓練日程安排 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須采購部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，采購部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 品保部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當月銷貨收入 15分 2 進料品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 進料抽驗不良批數 當月進料抽驗批數 15分 3 制程品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 制程抽驗不良數 當月制程抽驗數 15分 4 成品品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 成品入庫不良數 當 月入庫成品抽驗數 20分 5 客戶抱怨件數 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 6 品質成本率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總﹝客戶投訴處理單] 品質成本 銷貨收入 核准 品保部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 客戶索賠金額 有1次索賠-1分 匯總客戶索賠金額（品質因 素引起） 2 品保驗貨延誤次數 1份不及時-0.5分 依調柜計划之時間點前4小 時是否驗貨完畢來統計 3 首檢檢查異常次數 1次異常-1分 每日稽核首件檢查之准確性 、及時性，首件檢查報表填 寫之落實性，異常予以統計 4 限度樣本(封樣、色管、布 樣)保存異常篳數 1份不完整-1分 統計限度樣本留存異常狀況 5 資料保存異常件數 1份不完整-0.5分 統計品保資料留存異常狀況 6 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 7 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依品保部之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育 訓練簽到表﹞予以統計 8 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 9 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況 及月主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 1) 進料品保須落實每批進料之抽驗，并詳細 ﹝-月-公司品質狀況統計 紀錄于﹝-月-日進料抽驗報告表﹞中；2) 進 表 料品保須嚴格把關，運用統計手法，,控制不 良流入現場 品保部 1) 制程品保須落實各工序制程檢驗并紀錄、 ﹝-月-公司品質狀況統計 追蹤改善，控制不良品流入下工序；2) 運用 表 品管手法進行制程解析，預防制程不良發生. 品保部 1) 成品品保嚴格依抽樣計划執行抽驗；2) 透 ﹝-月-公司品質狀況統計 過品管分析，找出品質異常重點，協助現場 表 改善. 貿易部 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 1) 針對客戶抱怨，品保部須及時制定改善及 預防措施，透過業務反饋客戶并落實實施， 杜絕再發. [-月品質成本表] 1）品質成本包括預防成本（管制工程、會 議、活動、訓練、廠商評估輔導等）；鑒定 成本（進料、制程、成品檢驗、稽核、量測 儀器折舊、校正、可靠性 、委托實驗等）； 內部失敗成本（不良損耗、重工、重檢、閒 置時間損失等）；外部失敗成本（抱怨、折 讓、索賠、服務費用等） 2).品保部 當月薪資及公司銷貨收入由財務部提供 品保部 審查 統計單 位 來源表單 貿易部 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 制表 說明 1) 責任單位明確清楚、無抱怨產生 生管課 ﹝-月品保部驗貨及時狀況 1)出貨前4小時，出貨品保須檢驗完畢。 統計表﹞ 副董室 1)生產線各工序首件檢查記錄表，制程品保 須依樣品、圖紙檢驗首件實物無誤后落實簽 ﹝-月首件檢查異常狀況統 名確認，生產線方可量產。 計表﹞ 2).每批批量不良，制程品保難逃其 咎。 副董室 [-月限度樣本留存異常狀 1）稽核品保部限度樣本之保管是否齊全、 況匯總表] 合格、無遺漏 副董室 1）稽核產品技朮資料、產前樣鑒定報告、 [-月各部門資料留存異常 品質異常處理單、客戶質量反饋單、分發之 狀況匯總表] 管制文件等資料保管是否齊全、無遺漏 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝品保部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓課時 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須品保部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯總 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 表] 故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃達 品保部須依時限、進度日程完成，且完成之 成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 物管課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 統計單 位 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月管理費用 當月銷 93%得3分；93%-95%得6分；95%貨收入 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 20分 2 料帳准確率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月正確筆數 當月抽 93%得4分；93%-95%得8分；95%查筆數 97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 財務部 15分 3 原物料庫存周轉天 數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底原物料庫存金額+月初原物料庫 93%得3分；93%-95%得6分；95%- 存金額)/ 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 4 成品庫存周轉天數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底成品庫存金額+月初成品庫存金 93%得3分；93%-95%得6分；95%額) / 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 5 裝櫃效能 (低於目標90%以下得0分；90%- 匯總平均每日之裝柜效能。每柜效能 93%得3分；93%-95%得6分；95%=裝櫃准確率*50%＋裝櫃效率*50% 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 生管課 20分 6 備料及時率 (低於目標90%以下得0分；90%93%得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 按期備料及時訂單批數 依生產排程訂單 應備批數 生管課 核准 物管課日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項目 2010年目標 號 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 物料保管異常筆數 1筆異常-0.5分 每日不定期及月底盤點時查核物管部 物料儲存異常狀況，予以統計 財務部 2 帳務資料保管異常 件數 1份不完整-0.5分 統計物管帳務資料留存異常狀況 財務部 3 倉庫6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 儲位管理准確率 未達標-1分 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應 出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主要 工作計劃完成狀況 副董室 儲位准確篳數 儲位抽 查篳數 當月離職人數 數+月末人數)/2 (月初人 副董室 人資課 依物管課之﹝-月教育培訓日程安排表 ﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞予以 人資課 統計 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 ﹞ 措施並實施（力求逐月有所降低） 1) 財務部須每日派人至物管課物料、成品庫隨機 ﹝-月物管帳務抽查准 抽查10~20筆，并紀錄匯總. 2）月 確率統計表﹞ 底存貨盤點之帳務准確率亦須匯總其中 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前交貨（原則上毛坯物料15天；塗裝物料3 呆滯庫存比率統計表 天）須拒收；2）呆滯料須及時提供相關部門轉 ﹞ 用 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前入成品庫（原則上出貨5天前）須拒收； 呆滯庫存比率統計表 2）呆滯成品須及時提供相關部門轉用 ﹞ 1）每日裝櫃准確率=裝櫃准確櫃數/當日裝櫃櫃數 ； 裝柜人員須依[產品排柜表]落實裝柜﹔ 2)每日裝櫃 效率=裝櫃標准時間/當日實際裝櫃所用時間； [-月裝櫃效能統計表] 3)裝櫃標准時間初定為3小時； 4)實際裝柜時間從貨柜到廠時間到 籬廠時間計算。 5)裝櫃效能=裝櫃准 確率*50%+裝櫃效率*50% 1).依訂單批數統計，因某筆物料備料不及，致使 ﹝-月物管備料及時狀 該批訂單生產延誤，則該批未及時達成。 況統計表﹞ 審查 來源表單 制表 說明 1) 財務部每日不定時至物管部例行抽查物料儲存 ﹝物料/資料保管異常 狀況；2) 倉管人員須依先進先出、上輕下重等倉 統計表﹞ 儲管理規定做好物料管理﹔3)物料保管不當損壞 、受潮、腐蝕、生鏽、遺失等均列為異常。 ﹝物料/資料保管異常 1）稽核驗收單、發料單、送貨單、退貨單、退 統計表﹞ 料單等原始單據保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評 1） 倉儲管理須落實做好顏色管理；2） 整理、 分匯總表] 整頓、標識清楚，同時做好安全防患 [-月物管儲位管理准 1)倉管員嚴格依規划之儲位存放物品，看板、帳 確狀況統計表] 務輿實物須一致. ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理 ，激發員工能動性. ﹝-月各部門教育培訓 1).每月須制定﹝物管課教育訓練日程安排表﹞送 課時完成狀況統計表 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 ﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須物管課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 匯總表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，物管 [-月各部專案及月計 課須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 劃達成率統計表] 副董室審核確認. 核准 工務課2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 審 統計方式 統計 單位 當月管理費用 當月銷貨收入 財務部 當月故障台數 生產設 備台數 工務課 依期修復完好台數 當月 設備維修申請台數 工務課 (當月維修保養配件合計費用 +工務課人員薪資) / 當月銷貨 收入 財務部 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 設備故障率 3 設備維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 4 維修費用率 5 停工待修損失 金額 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 統計當月停工待修工時*每小時 生管課 工資額 核准 審 工務課日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標 項目 1 目標分解 扣分 方式 統計方式 統計 單位 水電氣、設施 維修完好及時 率 未達標-1分 按期修復件數 維修申 請件數 *100%，平均統 計 工務課 2 設備保養完成 率 未達標-1分 依期保養設備台數 當月 計劃保養台數 副董室 3 設備檔案管理 完好率 1份不完整-0.5分 統計工務課設備資料留存異常 狀況 副董室 4 6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依工務課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 人資課 簽到表﹞予以統計 7 教育培訓出勤 率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月 計劃未達成件 數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2010年目 標 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施並 實施（力求逐月有所降低） [-月設備管理分析表] 1）僅包括裁管機、沖床、彎管機、焊機等大型生產設 備； 2)副董室稽核 [-月設備管理分析表] 1)依各部門﹝設備維修申請單﹞統計，副董室稽核；2) 工務課須培訓熟練之維修技工，提高維修品質及效率 ；3)會同采購多開發几家委外維修廠，以備廠內無法修 復時能及時托外修復﹔4)設備之易損件須備好安全庫存 。 [-月維修保養費用統計表] 1）統計經常維修部位及易損部件，成立專案改善，防 止再發； 2）預防保養費用可酌情提高 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表＞中注明與 [-月停工待修損失金額統 簽認之停工待修工時。 計表] 2）人工費用/小時可通過討論,預定為30元。 審查 制表 來源表單 說明 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董室稽核； [-月設施、水電氣維修完 2)工務課須培訓 成狀況統計表] 熟練之維修技工，提高維修品質及效率 [-月設備保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月設備保養計划表]進行查核工務課執行 情況 [-月各部門資料留存異常 1）稽核設備相關資料、表單、分發之管制文件等資料 狀況匯總表] 保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評分匯 1） 整理、整頓、標識清楚，同時做好安全防患 總表] ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝工務課教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課時 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總 1)涉及須工務課相關人員參加培訓之課程，經理、主管 表] 須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，工務課須 [-月各部專案及月計劃達 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 成率統計表] 核確認. 核准 資訊中心2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 目標分解 2010年目 標 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 按時修復完好件數 當月 ERP程式維修件數 資訊 中 心 按時修復完好件數 當月 電腦硬件維修件數 資訊 中 心 當月硬體故障台數 電腦硬體總台數 資訊 中 心 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 40分 2 程式新增/修改完好 及時率 (低於目標90%以下得0分 ；90%-93%得8分；93%-95% 得16分；95%-97%得24分； 97%-99.9%得32分；100%得 40分) 20分 3 硬體故障維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 20分 4 硬體故障率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 核准 資訊中心日常管理指標考核標准 目標分解 序 號 日常管理指標項目 1 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 2 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依資訊中心之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練簽 到表﹞予以統計 人資課 3 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 4 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 2010年目 標 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1） 各部門ERP程式疑難問題之解決；2） 維修申請 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 聯絡單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實 況匯總表] 際維修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部門電腦硬體故障及疑難問題之解決； 2） 維修申請聯絡 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實際維 況匯總表] 修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董事長室 稽核； 2)電腦部須定期督 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 促做好硬體保養,並加強內部培訓,提升維修技能，提 況匯總表] 高維修品質及效率﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 制表 說明 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝資訊中心教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 成狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須資訊中心相關人員參加培訓之課程，經理 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，資訊中 [-月各部專案及月計劃達成率 心須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副 統計表] 董室審核確認. 核准 副董室2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 10月 11月 統計方式 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月管理費用 當月銷貨收入 20分 2 企劃案件完成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 企劃案件完成數 月計划 案件數 30分 3 稽核計劃完成率 經營分析計劃完成 4 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得6分；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30分) 匯總結案之稽核紀錄表 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 經營分析完成數 月經 營分析計划件數 核准 副董室日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 扣分 方式 統計方式 12月 1 專案追蹤完成率 未達標-1分 專案依期完成件數 當月專案追蹤件數 2 文宣計劃達成率 1件未完成-1 文宣完成件數 月計划 完成件數 3 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 4 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育訓 練簽到表﹞予以統計 5 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 6 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計 單位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作計划完成進度 1）副董事長室須依公司實際運作需要及 表﹞ 管理瓶頸，及時制定文件予以規范 1） 稽核員須對所負責稽核之部門予以查 ﹝-月主要工作計划完成進度 核，每發現一項異常，開單追蹤，并確認 副董室 表﹞ 改善結果(確實改善完成無再發)；2） 每 月匯總公司經營運作情報上呈。 副董室 1）通過經營數據分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作計划完成進度 頸點，提出改善方案，會簽確認後，追蹤 表﹞ 實施 審查 統計 單位 來源表單 制表 說明 1） 依各部門之月工作計划事項及月會決 議事項，依時限落實追蹤，并親身求証結 ﹝-月主要工作計划完成進度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依時限追 表﹞ 蹤、確認完成狀況，且完成質量須經副董 事長審核 副董室 1） 每月1日廠報及時完成分發；2） 每月 ﹝-月主要工作計划完成進度 月底圖書盤點無遺失、損毀3） 依各部需 表﹞ 求及時制作標牌、看報 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝副董室教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課時完 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須副董室相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總表] ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達成 ，副董室須依時限、進度日程完成，且完 率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 核准 人資課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 審 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分； 當月管理費用 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 當月銷貨收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 財務部 30分 2 求才及時率 (低於目標90%以下得0分； 人員按期到位人數 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 各部門人員需求數 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 30分 3 教育培訓達成率 (低於目標90%以下得0分； 當月實際培訓課時 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 計划培訓課時 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 20分 4 工傷件數 (低於目標90%以下得0分； 依各部門之﹝工傷事故報告單 90%-93%得4分；93%-95%得8分； ﹞予以統計 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 人資課 核准 人資課日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 目標分解 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 薪資核算異常篳數 1筆錯誤-0.5分 統計薪資核算異常篳數 財務部 2 車輛保養完成率 低于目標值-1分 依期保養車輛次/台數 當 月計劃保養車輛次/台數 人資課 3 宿舍6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 守衛安全保証 查核一次門禁管理異常-1分 不定時查核門衛是否落實依門 禁管理規定執行，異常情況予 以統計 副董室 5 組級以上人員交接 正常無誤 查核一次組級以上人員工作交接異 常-1分 不定時查核干部是否落實依員 工離職規定執行，異常情況予 以統計 副董室 6 人力編制達成率 查核一次人力編制異常-1分 不定時查核人力編制之准確度 ，異常情況予以統計 副董室 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依人資課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 人資課 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資部 10 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2010年目 標 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 措施並實施（力求逐月有所降低） 1)稽核員依各部門之﹝人員需求申請單﹞按期稽 ﹝-月人員到位情況統計表 核﹔ 2)人資部須多方 ﹞ 位開拓人員招聘渠道，做好人員儲備計划，以備 急需. 1)人資部須制定每年培訓計划及每月培訓細部計 ﹝-月教育培訓計划實施情 划，并依計划籌划安排教育培訓(培訓細部計划包 況匯總表 括新工培訓及在職培訓)。 2)稽核員依計划稽核實際培訓情況 ﹝-月各部門工傷報表﹞ 1) 人資部每月須做好工傷隱患之整改計划； 2) 針對易發生工傷之設備 轉動部位，及時跟催整改﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 制表 說明 1)財務部每月20日前查核人資課上月薪資核算准 ﹝-月薪資查核異常狀況統 確性；2)核算錯誤之薪資筆數須于月底前改正確 計表﹞ 認. [-月車輛保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月車輛保養計划表]進行查核人資課 執行情況 [-月各部門6S查核評分匯 1）宿舍管理須做好 整理、整頓、清潔、清掃、 總表] 督導員工素養、紀律，同時做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、車進出廠門須落實依相關單據憑証查 核其相符性，保証公司財物安全，并保存相關單 據憑証。 [稽核缺失表] 1)組級以上人員及相關重要崗位(如業務員、采購 員、技朮員)離職時，須落實依相關工作交接表單 交接清楚，并經部主管確認簽字。 [稽核缺失表] 1)隨著部門組織架構變動、崗位變動、人員變遷 ，人力編制表應對應于2天內修訂變更完畢。 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理， 激發員工能動性. 1).每月須制定﹝人資課教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須人資課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率匯總 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，人資 [-月各部專案及月計劃達 部須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 成率統計表] 副董室審核確認. 核准 財務部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0 當月管理費用 當 分；90%-93%得4分；93%-95% 月銷貨收入 得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 財務部 30分 2 財務報表產出及時率 (低於目標90%以下得0 分；90%-93%得6分；93%-95% 得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 每月月會前查核完成時效 副董室 50分 3 財務報表數據准確率 (低於目標90%以下得0 准確篳數 分；90%-93%得10分；93%-95% 當月查核總篳數 得20分；95%-97%得30分；97%99.9%得40分；100%得50分) 副董室 核准 財務部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計單 位 統計方式 1 報價完成准確及時率 1項不准確、不及時-1分 依期完成件數 報價件數 當月應 2 應付帳款准確及時率 低于目標值-2分 應付帳款異常篳數 付帳款篳數 當月應 銀行余款對帳准確及 時率 低于目標值-2分 銀行余款對帳異常篳數 月銀行余款對帳篳數 4 應收帳款准確及時率 低于目標值-2分 應收帳款異常篳數 收帳款篳數 5 單價核准錄入時間延 誤次數 1項不及時-1分 6 盤點准確率 低于目標值-2分 7 財務提供數據異常篳 數 1次數據提供異常-0.5分 8 人員流動率 9 10 3 當 當月應 查核單價核准后之錄入時間延誤 異常次數 料帳不符異常篳數 盤點抽盤篳數 貿易部 財務部 財務部 財務部 采購部 財務部 統計副董及各部反饋之財務數據 異常篳數 副董室 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依財務部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 11 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1)財務須跟催各數據提供部門于每月2日前將相關 ﹝-月生產線損益對比表﹞﹝會計科目資料匯總提供； 月管理費明細表﹞ 2)稽核員于每月5日前跟催財務及時產出報表 1）主要統計損益表及費用表中各會計科目之費用 核算准確性﹔ 2).匯總各部門反饋之財務異 常數據； [-月財務報表數據准確狀況統 3)匯總副董月會前反饋之財務數據異常篳數﹔ 計表] 4)副董室稽核員 每日查核10~20篳財務會計科目中之統計數據(依原 始憑証查核)。 審查 制表 來源表單 說明 [-月貿易部實際成本報價及時 1）貿易部須開立書面聯絡單，提出需求時間，並 狀況統計表] 會財務部確認，追蹤 [-月應付帳款狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月銀行余款對帳狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月應收帳款回收狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月單價核准后錄入及時狀況 1)單價核准后4小時內，須錄入系統完畢 統計表] [-月盤點差異分析處理表] 1)副董室查核 1)副董或各相關部門出于工作原因須財務提供相關 [-月財務數據提供異常狀況統 數據，如提供之數據經查核輿憑証不符，造成工作 計表] 困擾，可及時會知副董室相關稽核人員予以查核、 求証輿協調. ﹝-月各部門人員流動狀況統計 表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝財務部教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完成 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須財務部相關人員參加培訓之課程，經理、 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，財務部 [-月各部專案及月計劃達成率 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 統計表] 室審核確認.
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员工绩效考核方法设计
9 员工绩效考核方法设计 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和 人力资源。人力资源管理能够提升企业价值，但人力资源对生产率以及利润实现的贡献也 最难衡量，同时也最为重要。作为人力资源管理核心职能之一的绩效考核承担着将企业战 略目标与整体绩效期望落实到员工个人的任务，并且对每个员工和部门的绩效进行管理、 改进和提高从而实现和提升企业整体绩效，进而推动企业的整体实力和竞争优势的增长。 本章围绕员工绩效考核的基本概念、理论及实务技巧，主要阐述了以下内容：绩效及 绩效考核、绩效管理的含义与相互关系；绩效考核的内容、类型与实施流程；绩效指标设计 的要求与方法；绩效考核方法的含义、优缺点及适用条件；绩效考核设计与实施过程中应 注意的问题及方法；考核面谈重要作用、实施步骤及技巧；考核结果应用的意义及领域； 绩效改进的流程及注意事项。 本章内容的展开顺序： 绩效与绩效考核 9·1 绩效与绩效考核 绩效管理与考核流程 一、绩效的含义 绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或 绩效考核指标体系 履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。 从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 绩效考核的方法 面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现 的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻 辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的 考核制度的设计与实施 要求，组织的绩效就实现了。 从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求 考核结果的反馈与改进 的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。当员工完成了他对组 织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交 绩效考核常用表格示例 换的原则。 二、绩效考核与绩效管理 ㈠绩效考核的含义 绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果 全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组 织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员 工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的 需要而变化。从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态 进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上 看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括 以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理 资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中 所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。 ㈡绩效考核与绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织 员工绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整 合的管理方法。绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效 管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。两者的区别如表 9-1 所示。 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理 过程的完整性 侧重点 出现的阶段 表 9-1 绩效考核 完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提 高，强调事先沟通与承诺 侧重于判断和评估， 强调事后的评价 伴随着管理活动的全过程 只出现在特定的时期 三、绩效考核的内容 工作成绩 图 9-1 绩效考核的内容 ㈠工作考核内容 工作考核 工作能力 1.工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行 职务的工作结果的评价。而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作工作态度 绩效考核 潜力开发 的速度、工作准确性等方面衡量。业绩考核针对的是工作的完成状态。 2.工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效 率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。 能力考评，是指对员 适应性评价 工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所作出的考评，包括员工的经验阅历、职务 知识、职务技能等等。具体包括三个方面：基础能力、业务能力和素质能力（如表 9-2 所 示）。 员工能力的构成 表 9-2 员工 能力 基础能力 知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧 业务能力 理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力 素质能力 智力素质、体力素质、性格特征 3.工作态度。工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的 认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考 评。 ㈡潜能开发内容 潜力相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。在企 业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的 发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。 ㈢适应性评价内容 适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。 对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：一是人与工作之间，即员工的能力、性格与 其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与合作共事者之间在个性特征方面的差异 是否会影响其工作能力的发挥。 四、绩效考核的目的与作用 绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行 为和绩效，以便适时给予奖励和惩罚。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识 结构与技能、激发创造力等，最终提高员工以及组织的绩效。具体来说，绩效考核的作用主 要表现在以下 10 个方面： ★促进职业发展 ★改善人际沟通 ★做好用人决策 ★完善激励机制 ★体现组织政策 ★形成人力体系 ★增进员工满意 ★引导员工行为 ★保证依法行事 ★实现组织战略 五、绩效考核的类型 绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一 般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评 定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。而依据绩 效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。 ㈠品质主导型。以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这 个人怎么样？”。由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等 定性指标，所以很难掌握，操作性较差。 ㈡行为主导型。以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在 工作过程而非工作结果。考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或 需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。其难点在 于开发出于工作相关的行为化衡量标准。 ㈢效果主导型。以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和 贡献，而不是行为。考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性 人员的考核。 9·2 绩效管理与绩效考核流程 一、绩效管理系统的含义 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某 种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对 企业文化 企业战略 绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人 力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型如图 9-2 所示。 绩效计划 绩效改进 图组 9-2 绩效管理系统模型 职 织 务 二、绩效考核的一般过程 绩效实施 绩效反馈与面谈 目 说 ㈠绩效计划 标 明 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施 ， 绩效考核 企业人力资源政策 绩 效 结 果 应 用 必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应 的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起 根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、 做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工 的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求， 就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计 划都是一年一做，在年中可以修订。 ㈡绩效实施 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对 员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计 划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个 绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种 沟通是一个双方追进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持 续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。 ㈢绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩 效考核是一个按事先确定的工作目标极其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考 核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进 行考核的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效 实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩 效指标要求的证据。 ㈣绩效反馈与面谈 绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工 进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员 工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工 也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。 ㈤绩效改进 绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作 业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理 的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以， 绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。 三、绩效考核系统的要求 从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运 作中还要求包括可接受性和实用性。 ㈠关联性（Relevance） 关联性是指绩效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工 作分析识别出的关键工作成分与绩效评价维度之间有明确联系。比如，如果全面质量管理 计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么企业的客户 服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。 ㈡敏感性（Sensitivity） 敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的能力。假如绩效考核系统不能区 别低绩效员工、高绩效员工与最差的员工，那么绩效考核就不能用于任何管理目的，包括 员工个人发展和组织目标。 ㈢信度（Reliability） 合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。在绩效考核中，信度指判断的一致性，即 对任何一个员工，不同评价者间的评价结果应相互一致。为保证评价的可靠性，以满足科 学性和合法性的要求。 ㈣可接受性（Acceptability） 实际上，可接受性是所有要求中最为重要的要求，人力资源计划必须要得到所有执行 人力资源计划人员的支持，否则计划必遭挫折。很多人认为绩效考核系统不能发挥作用主 要是因为考核系统主要是由人力资源专家设计的，很少征询管理者以及员工的意见，结果 是好心办坏事。 ㈤实用性（Practicality） 实用性是指评价工具应容易为管理人员和员工所理解和应用。如果考核系统设计得过 于复杂，会给执行者和员工带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。 9·3 绩效考核指标体系 一、有效的考核指标体系的特征 考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使 复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目 性。在确定考核指标时应遵循 SMART 法则。 ㈠ S 代表 Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可以清楚地告诉员工 要做什么或要完成什么。 ㈡ M 代表 Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果。 ㈢ A 代表 Attainable，意思是指标是“可达到的”，可实现的。 ㈣ R 代表 Realistic，意思是“现实的”，员工知道绩效可以进行证明与观察。 ㈤ T 代表 Time-bound，意思是“有时限的”，即员工应该在什么时间完成。 二、考核指标的确定 考 核 指 标 的 确 定 方 法 中 ， 最 常 用 的 是 关 键 绩 效 指 标 法 （ Key performance index，KPI）。关键绩效指标法是指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为作为考 核指标的方法。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为 考核指标的方法。根据“二八原理”，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此， 抓住了这 20%的关键行为，就抓住了绩效考核的核心。 常用的关键指标有： ㈠数量。产品的数量、销售量等，它可来自业绩记录与财务数据。 ㈡质量。合格产品的数量、错误的百分比、准确性等，可来自生产记录、上级评级等。 ㈢成本。单位产品的成本、投资回报率等。 ㈣时限。及时性、供货周期等。 ㈤行为。胜任特征、关键行为事件等。 关键绩效指标实例 表 9-3 工作产出 指标类型 销售利润 数量 具体指标 ★年销售额 ★税前利润率 绩效标准 ★年销售额在 20 万到 25 万 ★税前利润率 18%-22% 质量 新产品设计 上级评价： ★创新性 ★体现公司形象 客户的评价： ★性价比 ★产品偏好程度 ★独特性 ★耐用性 销售费用 上级评价： ★至少有 3 种产品与竞争对手不同 ★使用高质量的材料、恰当的颜色和样式以 代表和提升公司的形象 客户的评价： ★产品的价值超过了它的价格 ★在不告知品牌的情况下对顾客进行测 试，发现选择本公司产品的概率超过竞争 产品 ★客户反映与他们见到过的同类产品不同 ★产品使用的时间足够长 时限 ★预定的时间表 ★能在指定的期限内提供新产品样品 成本 ★实际费用与预算 ★实际费用与预算相差 5%以内 三、考核标准的衡量 考核标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。 一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出 关键特征行为予及等级评定以实现量化处理。 ㈠描述性指标标准 描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。一般采用五 级程度划分：优秀、良好、中等、合格、不合格。之后对每个等级赋予分值，分值之间可以是 等距的也可以是不等距的。相对来说，等距划分比较容易操作和理解。 表 9-4 描述性指标标准示例 考核指标 沟通合作 评价等级 等级描述 分值 优秀 很强的沟通愿望和良好的沟通方式， 使合作成为主要的工作方式 10 良好 善于沟通，力求合作，引人注意 8 中等 沟通清楚、易于接受， 表现出互相接受的合作倾向 6 合格 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作 4 缺乏沟通方式，不善交流， 难于表达自己的思想、方法 2 不合格 ㈡量化标准指标 量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质 量等管理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点， 二是等级间的差距。 1.基准点的位置。基准点的位置实际就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度 的中间（部分特殊指标除外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的 基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。基准 点不等同于中点，一般在中点偏高的水平。 2.指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面存在两种差距，一是尺度本身的差距 ， 一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起描述绩效状态水平的。 尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的（如图 9-3）。在常规 上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的。一般来说，指标标准的 上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效 的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。 等距等差 5 4 3 2 1 图 9-3 指标标准等级差距 在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按 100：130 或 100：140 原则来划分。也就 不等距等差 是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的 130%或 140%。例如，若五级划分法的“合 5 4 3 2 格”等级的分值为 50 分，则使用 100：140 原则计算出的“中等”等级分值为 50×140%＝ 70 分。以此类推。 等距不等差 100：140 原则是一个相对高的标准，一般为高绩效组织选用，大多数企业使用 10 7 4100： 0 130 原则就可以了。采用这样的差距设定原则能够较好的解决考核结果分布趋中的情况，同 时也可以有效的控制考核结果之间的差距。 9·4 绩效考核方法 一、业绩报告法 业绩报告法是考核者利用书面形式对被考核者的工作进行评估的一种方法。这种方法 多适用于管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。业绩报告通常谈及被考核者的 成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法操作起来灵活简 便，考核者可以针对被考核者的特点进行评价，具有较强的针对性。但是它只是从总体上 进行考核，不考虑考评维度，也不设计具体的考核标准和量化指标，因此，难以进行相互 对比并且考核人员的主观性所带来的偏差也比较大。 业绩考评表示例 表 9-5 姓名 学历 专业 部门 入职时间 现任岗位 项 目前工作 目 1.本月（年）你所实际担任的工作是什么？ 2.在执行工作时，你曾感到有什么困难？ 工作目标 本月（年）你的工作目标是什么？ 目标实现 本月（年）你的目标实现程度如何？ 原因分析 你的目标实现（或不能实现）的原因是什么？ 贡献 你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更高的构想？请具体说明。 1 2 1 二、比较法 ㈠简单排序法 简单排序法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度或者依据员工的总体绩效， 将被考核者从最好到最差依次进行排序。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近 时就难以进行准确的排序。 通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人依次 交替进行排序，会比逐一进行排序容易得多。这种方法就是交替排序法（如表 9-5）。 交替排序法示例 表 9-5 交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素： 说明： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工 的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第 10 格中。然后将次最好 的员工姓名排列在第 2 格中，将次最差的员工姓名排列在第 9 格中。依次交替进行， 直到所有的员工都被列出。 评价等级最高的员工 1、 6、 2、 7、 3、 8、 4、 9、 5、 10、 评价等级最低的员工 ㈡配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。其 具体做法是：将每位被考核者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与 所有其他员工一一比较，优者记为“﹢”或“1”，劣者记为“﹣”或“0”，然后计算每 一个被考核者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。例如，在表 9-6 所示的比较中，员 工乙的工作态度是最好的，而员工甲的创造性是最好的。 配对比较法示例 表 9-6 就“工作态度”这一评价要素所做的比 较 被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 比较对象 甲 就“创造性”这一评价要素所做的比较 被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 － － － － 比较对象 ＋ ＋ － － 甲 乙 － － 丙 － ＋ 丁 ＋ ＋ － 戊 ＋ ＋ ＋ － － 乙 ＋ ＋ － 丙 ＋ ＋ ＋ 丁 ＋ － ＋ 戊 ＋ － － － － ＋ ＋ － ＋ － ＋ ㈢强制分布法 强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被 考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如图 9-4 所示。 优秀 良好 中等 较差 最差 10% 20% 40% 20% 10% 图 9-4 强制分布法示例 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规 律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管 理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 三、评级量表法 评级量表法是被采用的最普遍的一种考核方法。这种方法主要是借助事先设计的等级 量表来对员工进行考核。使用评级量表法进行考核的具体做法是：根据考核的目的和需要 设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，由考核者对 被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。如表 9-7 所示。 评级量表法示例 图 9-7 考核项目 基本能力 考核要素 说 明 评定 知识 是否充分具备现任职务所要求的基础理 论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 理解力 是否能充分理解上级指示，干脆利落地 完成本职工作任务不需上级反复指示和 指导 A B C D E 10 8 6 4 2 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把握现 状，随机应变，恰当处理 A B C D E 10 8 6 4 2 表达力 是否具有现任职务所要求的表达力(口头 文字)能否进行一般的联络说明工作 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在与企业内外的对手交涉时，是否具有 使双方诚服、接受、同意或达成协商的表 达交涉力 A B C D E 10 8 6 4 2 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早 退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部 人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按 时提出工作报告 A B C D E 10 8 6 4 2 在工作中，是否充分考虑到别人的处 境，是否主动协助上级、同级和企业外人 员 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 工作态度 协调性 积极性 责任感 对分配的任务是否不讲条件，主动积 极，尽量多做工作，主动进行改良、改 进，向困难挑战 评定标准： A—非常优秀，理想状态 B—优秀，满足要求 C—略有不足 D—不满足要求 分数换算 A——48 分以上 B——24—47 分 C——23 分以下 A B C D E 10 8 6 4 2 合计分 评语 评定人 签字 四、行为观察量表法 行为观察量表法，是指由考核者根据员工的具体行为为特征的描述来确定绩效水平的 考核方式。在应用这种考核方法时，首先要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为的 表格，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，得出考核的结论。 行为观察量表法示例（表格局部） 表 9-8 岗位名称：机关中层管理人员 说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间打分。 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=从不 1.克服改革中阻力的能力 ⑴ 向下属说明改革的细节 5 4 3 2 1 ⑵ 解释改革的必要性 5 4 3 2 1 ⑶ 与员工讨论改革会给他们产生什么影响 5 4 3 2 1 ⑷ 倾听员工所关心的问题 5 4 3 2 1 ⑸ 在推进改革的过程中寻求下属的帮助 5 4 3 2 1 ⑹ 如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复 5 4 3 2 1 总分= 不合格 6—10 合格 11—15 中等 16—20 良好 21—25 优秀 26—30 五、关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考核方法。所谓关 键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响 包括积极影响和消极影响。使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日常工作 中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，管理人员与 员工根据所做记录来讨论员工的工作绩效。 关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好补充，其优点在于：首先，对关键事件 的记录为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确实的实施依据。其次，它可以 确保在对员工进行考核时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在 近期内的表现，也就是说可以减少近因效应所带来的考核偏差。最后，通过对关键事件的 记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。 六、行为锚定评价法 行为锚定评价法最大的特点就是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同 的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为考核评价者提供了明确而客观的评价标准。 其主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在 实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，管理者确定工作所包含的活动类别或者绩效标 准；第二，管理者为各种绩效标准撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理 者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四， 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价等级体系。 行为锚定评价法示例 表 9-9 考核指标：客户服务行为 评价等级 关键行为特征 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户的回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊的回答 七、360 度考核反馈 360 度绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要 是管理人员）从自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些 信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈； 被考核者本人的自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。 图 9-5 360 度考核反馈 上 级 八、目标管理法 目标管理的概念是管理学家彼得·德鲁克 1954 年在其名著《管理实践》中最先提出的， 被考 1. 企业共同目标 客 同 核者 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 企业绩效的衡量标准 户 事 自评 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。 7. 回 顾 企 业 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命 的绩效情况 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 2. 部门特定目标 下 织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 部门绩效的衡量标准 级 其基本程序为：首先，管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现 特定的目标制定员工所需要达到的绩效水平；其次，在考核期间，管理者和员工根据业务 或环境的变化修改或调整目标；再次，管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败 3. 上司为下属列示 4. 员工为自己计划 的原因；最后，管理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。 目标和衡量标准 目标和衡量标准 图 9-6 目标管理实施程序 5. 中期考核提 供 了有 5a. 新增加部分加入 九、平衡记分卡 关 已 建立目标完成程 度的反馈信息 罗伯特·S·卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿博士， 5b. 不恰当部分删除 6. 按 照 已建立或 修正 的目标对员工进行期 末考核 在总结了 12 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在 1992 年提出了平衡记分卡这一战略管理和业绩评估工具。平衡记分卡提供了一种全面的评 价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员(从 高级管理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达 成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。 ㈠客户视角（客户如何看待我们） 客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥 作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。 ㈡内部视角（我们必须在何处追求卓越） 管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平 衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。 ㈢学习/成长视角（我们能否提升并创造价值） 公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、 为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才 能发展壮大，从而增加股东价值。 ㈣财务视角（我们如何满足股东） 财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统 能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长 率和股东价值。 图 9-7 平衡计分卡的基本框架 9·5 绩效考核制度的设计与实施 绩效考核的实施流程包含考核者的选择与培训、考核资料与情报收集、绩效考核实施、 绩效面谈以及考核结果应用五个阶段（如图 9-8 所示）。本节先对前三个步骤进行介绍，后 两个步骤将在第 6 节中继续阐述。 考核者的选择与培训 图 9-8 绩效考核的实施流程 一、考核者的选择与培训 考核资料与情报收集 ㈠考核者的选择 考核者的选择应该遵循一些原则，比如考核者应了解被考核岗位的工作性质、工作内 容、要求及考核标准与公司政策；熟悉被考核者本人的工作表现，尤其是本考核周期内， 绩效考核实施 有直接近距离观察其工作的机会。 1.直接上级。由直接上级对员工的工作绩效进行评价是大多数考核制度的核心所在。这 绩效面谈 是因为从直接上级那里获得对其下属的工作绩效的评价相对来说较为容易，并且主管上级 对评价的内容通常也较为熟悉。但由于容易掺入个人的感情色彩和工作权威，所以偶尔可 能有失公正。 考核结果应用 2.同级同事。他们对被考核的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况往往也很了解， 但同事之间必须关系融洽，相互信任；相互间有一定的交往与协作，而不是各自为战的独 立作业。这种办法多用于专业性组织。 3.员工自评。通常，员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾 ， 对自己的业绩、能力等方面做出初步的评价。员工直接参加考核，加深了员工对考核的投入 程度，可以降低其对考核的抗拒心理。但是，员工对自己的工作绩效做出的评价一般要比 主管上级和同事所做出的评价高，因此这种方法要慎用。 4.下级评价。在对管理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往可以使企业的高 层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识企业中潜在的问题。如果这种由下属做出的评 价目的是为了管理人员进行技能开发而不仅是其实际的工作绩效考核，这种做法将更有效。 5.客户或供应商的评价。客户的评价通常用来收集客户的抱怨和意见。尤其对于服务行 业，客户的意见对于员工绩效的改进和企业信誉的保持具有重要意义。很多企业通过专业 的调查公司收集客户意见，从而为自身的管理问题提供参考。 ㈡考核者的培训 即使有完备的考核制度，没有有能力的考核者，考核只能流于形式。所以，对考核者 实施培训，提高他们的素质以保持考核的客观性和正确性。对考核者的培训内容和目的， 大致包括以下几个方面： 1.理解考核在人力资源管理中的地位和作用；理解人力资源管理体系的内容与结构； 2.把握人事考核的实施方式与规则； 3.统一考核者相互间的考核评价标准与水平； 4.理解考核内容与考核要素； 5.懂得如何消除考核的失误和偏见。 二、考核资料与情报收集 ㈠确定考核时间 考核周期的考核，一般要注意几点： 1．在考核期限内，员工应该较彻底地完成他们的工作。 2．考核时间的选择一般应注意避开员工的工作高峰，在月末、季度末、年末考核较好。 3．不同层次的人员，考核周期不一。不同考核时段的考核目的也应各有侧重。 4．考核者在选择考核时间时，要避开自己的不良情绪周期的影响。 ㈡考核表格设计 绩效考核用表的设计也是一项技术性很强的工作，它涉及到考核项目的权重分配、赋 分、考核标准的细则说明等。 1．考核层次与类别划分 考核用表的设计必须考虑到企业需要与实际状况，考核指标要完整、周全，同时也要 通俗易懂，不能过于繁琐，要易于操作。在设计考核用表时，首先必须对员工进行层次和 类别的划分。一般认为，考核应分为三个层次，即高层管理、中层监督指导、基层操作。而类 别的划分，按工作的性质至少可以分为以下几类：管理职务、专业职务、实务职务、现场管 理职务、现场专业职务、技术职务、现场技术职务、操作职务、辅助职务等等。 企业中岗位的层次和类别不同，考核的内容及其要求的侧重点也不同。譬如，判断能 力对于低层管理者来说，就不是十分重要；而对中高层管理者就比较重要。 考核层次和类别划分示例 表 9-10 考核层次 考核层级 岗位类别 高层管理 9 8 7 管理、专业、技术 中层指导监督 6 5 4 现场管理、现场专业、现场技术、事务 基层操作 3 2 1 操作、辅助、事务 2．考核项目的权重分配 考核指标体系的量化，包括加权、赋分与计分几项工作，它是在考核指标与考核标准 确定后必须要进一步量化的工作。加权是对所有考核指标进行纵向比较，然后根据每个指 标在考核体系中的重要性，把总体“1”逐一地分赋到每个指标，使其分赋到的数字能够恰 当的表示该指标在“总体”中的重要性。同时，考核项目的权重分配要依据考核的目的而 定。 考核目的与权重分配示例 表 9-11 目的 晋升 加薪 奖金 30% 20% 50% 30% 40% 30% 60% 40% 考核项目 工作业绩 工作态度 工作能力 ㈢表格内容设计 考核表格设计一般包括三部分内容，一是所承担的职务工作完成情况；二是上级的指 导意见及改进方向；三是考核评价。具体示例请参照本章第 7 节的范例。 三、绩效考核实施与 绩效考核实施环节中主要包括两方面的内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资 料、信息的收集与分析。 绩效考核过程中应保持持续的绩效沟通，即管理者与员工应共同分享有关工作及其结 果的有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以 及管理者如何才能帮助员工实现绩效目标等等。这种沟通的实现可以借助书面报告、定期面 谈、小组会议等正式沟通渠道及其他非正式沟通渠道。 信息收集则是要有组织的、系统的收集有关员工行为、工作活动、工作结果和组织绩效 的相关资料。信息收集的渠道可以是企业中的所有员工：由员工自身的汇报和总结、有同事 的观察与了解、有上级的检查与记录，也包括下级的反馈与评价。各种渠道畅通，信息来源 全面，就可以做出更真实客观的绩效考核评价。 9·6 绩效面谈与结果应用 一、绩效面谈 绩效面谈既是考核过程中的重要环节，又是考核结果反馈的重要形式。考核面谈的主 要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识、减少误解 和猜疑；更重要的是，要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。 ㈠绩效面谈的类型 1.令人满意：可以提升 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。这是三种绩效 面谈中最容易的一种。面谈者的主要目标是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为此人 进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的安排。 2.令人满意：不能提升 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。其 暂时不能得到提升的原因可能是他已经达到了自己的能力限度，或者是因为企业中目前暂 时没有较高一级的职位空缺。还有可能是员工已经对目前的职位比较满意，因而不希望得 到提升。在这种情况下，面谈者所要做的就不是对此类人员的工作绩效加以改进或进行下 一步的开发，而是设法使其维持现有的工作绩效水平。 3.不令人满意：可以改善 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，工作绩效评价面谈的目的就是制 定一个行动计划来改善当前的工作绩效。 绩效面谈类型与目标 表 9-12 绩效面谈的类型 绩效面谈的目标 令人满意：可以提升 制定开发计划 令人满意：不能提升 维持现有绩效 不令人满意：可以改善 （不令人满意：无法改善） 制定绩效改善计划 （解雇或放任自流，无需进行面谈） ㈡绩效面谈的准备 在准备绩效面谈时，需要做三件事： 1.要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的员工所从事工作的描 述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比，并对员工原来的工作绩效评价 档案进行审查。 2.给员工以较充分的准备时间。至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进 行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题 和意见。 3.选择面谈的时间和地点。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，一 般为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，与基层员工的面谈应控制在 1 小 时之内，而对管理人员的面谈则常常要花费 2-3 小时。不仅如此，面谈的地点应当具有相对 的安静性，以免被电话或来访者所打扰。心理学家泰勒尔及其助手兰尼的研究结果应当对 面谈地点的选择有一定的借鉴意义（表 9-12）。 谈话地点的选择 表 9-12 地点 特点 适用范围 办公室 严肃、正式 犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人 家中 亲切、平等 目的是沟通思想、增进双方了解，密切双方关系； 或者劝导难度大时 路上、室外 随意 公园、林阴路 平等、非正式 性格内向、胆小敏感的人；屡教不改的人 情绪低落、消沉的人 ㈢进行绩效考核面谈 作为考核者，应时刻谨记考核面谈的目的是为了讨论工作绩效，而不是针对某个人； 是注重未来的改进，而不是已成事实的业绩。在考核面谈时，必须注意以下几项原则： ★建立并维护彼此的信赖，营造适合面谈的气氛 ★清楚地说明面谈的目的，直接而具体 ★鼓励员工说话 ★注意倾听，不要打岔 ★避免对立与冲突 ★集中在绩效，而不是个人性格 ★聚焦于未来，而不是以往 ★优点与缺点并重 ★该结束时立刻停止，以积极方式结束面谈 二、考核结果应用 绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。绩效结果的应用主 要包括沟通改进工作、薪酬奖金发放、职务调整、培训与开发等等。 改进工作绩效：对于值得肯定的绩效或行为应给予正面的 强化，对必须纠正的行为则实施惩罚以纠正和去除。 图 9-9 考核结果的应用 其中，绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是同对员工 业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理 薪酬奖金的发放：考核结果应与薪酬直接挂钩，但其所占 考 比例应与具体岗位的特点而有所区别。 的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才使其根本目的。绩效改进的 核 过程为：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对 结 存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。 职务调整：绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定 果 的信息，作为晋升、调动以及解聘的参考依据。 绩效诊断与分析 图 9-10 绩效改进流程 所制定的绩效改进计划应符合以下要求：其一，实际性，即计划内容应与有待改进的绩 培训与开发：根据员工目前的绩效水平，为其长远发展制 组建绩效改进部门 定能力与态度提升进而绩效提升的培训发展计划。 效问题紧密相关；其二，时间性，即计划应有明确的截止日期；其三，具体性，即所采用 的改进方法和措施应清楚、可操作；其四，可接受性，即计划要获得主管人员与员工的一 致认同并努力实行。 选择绩效改进工具 选择和实施绩效改进方案 变革管理 绩效改进结果评估 9·7 绩效考核常用表格范例 员工考核评分表 考核日期： 姓 名 性 别 部 门 职 位 考核指标 及权重 职业道德 20% 工作态度 35% 工作能力 45% 表 9-13 年 月 日 学 历 到职日期 分项指标 及分值 评价等级及评分标准 很好 好 一般 差 很差 人际关系 5 4 3 2 1 协作性 5 4 3 2 1 个人修养 5 4 3 2 1 遵守公司制度 5 4 3 2 1 工作积极性 10 8 6 4 2 工作责任心 10 8 6 4 2 服从指挥 5 4 3 2 1 工作严谨认真 5 4 3 2 1 对公司态度 5 4 3 2 1 一般知识 5 4 3 2 1 专业知识 10 8 6 4 2 操作水平 10 8 6 4 2 工作适应性 5 4 3 2 1 创新能力 5 4 3 2 1 发展潜力 5 4 3 2 1 进取心 5 4 3 2 1 得 分 复 核 合 计 得 分 合 计 其他加扣分 考勤情况 项目及分值 （单位：/次） 奖惩情况 （单位：/次） 考 各 级 主 管 评 语 迟到 旷工 事假 病假 -0.5 -1 -0.5 -0.2 大功 小功 警告 小过 大过 20 10 -5 -10 -20 核 总 分 合 计 填表人： 考核负责人： 管理岗位专项考核表 考核日期： 姓 名 性 别 部 门 职 位 考核指标 及权重 岗位素质 35% 工作业绩 55% 年 月 日 学 到职日期 评价等级及评分标准 很好 好 一般 差 很差 敬业精神 5 4 3 2 1 团队精神 5 4 3 2 1 协调能力 5 4 3 2 1 沟通能力 5 4 3 2 1 判断能力 5 4 3 2 1 应变能力 5 4 3 2 1 学习能力 5 4 3 2 1 完成任务 10 8 6 4 2 任务量 5 4 3 2 1 工作质量 10 8 6 4 2 工作方法 5 4 3 2 1 执行任务 5 4 3 2 1 工作效率 5 4 3 2 1 处理问题 5 4 3 2 1 成本意识 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 得 分 合 计 各 主 评 历 分项指标 及分值 客户满意 与其他部门配合 10% 维护公司形象 级 管 语 填表人： 表 9-14 考核负责人： 得 分 复 核 年度岗位自评表 填写时间： 部门： 姓名： 表 9-15 年 月 日 职务： 工作总结： 工作自我评价： 以下由直接上级填写： 1、工作成果 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 2、工作能力 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 3、工作态度 优秀（ ） 良好（ ） 一般（ ） 较差（ ） 工作评语： 直接上级签字： 备注： 绩效改进/个人能力开发计划表 部门 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 表 9-16 年 月 日 绩效改进计划 1．绩效问题描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意 度等标准进行描述） 1） 2） 3） 2．原因分析： 3．绩效改进措施/计划： 个人能力发展计划 1．需发展技能（计划提高何种行为能力或技术能力） 1） 2） 3） 2．技能发展活动描述（你将怎样提高，请列出达到每项目所需采取的行动） 3．衡量标准（你如何知道该技能是否已经得到提高）计划完成时间 4．计划完成时间 讨论时间： 考核人： 被考核人： 期末签字：被考核人： 考核人： HR 专员： 备注：此表提供给考核人选用，帮助被考核人切实改进、提升工作绩效（绩效考核成绩 90 分以下的，必须填写此表
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